Il CLUB INFORMATIQUE DES GRANDES ENTREPRISES FRANAISES

21, avenue de Messine. 75008 Paris, tl. 764.24.94

Il

Rf. 80 028

cigref
RAPPORT DE SYNTHtSE
DU GROUPE "ORGANISATION"
Il

Janvier 1980
Le prsent rapport a t rdig par
Messieurs GEDIN (RATP)~ Prsident du groupe
BAUDURET ) Caisse des Dpts
METZGER )
GRAS (EDF /GDF)
des ROCHETTES (RATP)
d'ERCEVILLE (P.U.K.)
POUJOlS (Rhne-Poulenc)

Le groupe ta H compos de
Messieurs POIROT - Banque de France
TEKA ~ BSN Gervais-Danone
BAU DU RET ~ Caisse des Dpts
METZ GER --Caisse des Dp5ts
GRAS - E.D.F./G.O.F.
BENABES - Esso
ROZIER - Esso
THOMAS ... Esso
BENASSOULI .,. Groupe Drouot
GODIN .,., Groupe Drouot
d'ERCEVILLE .,.. P.U. K.
GEDIN - R.A.T.P.
des ROCHETTES -R.A.T.P.
DUCOULOMBIER - La Redoute
RM1EIL - Rgie Renault
POUJOlS . . Rhne..,.Poulenc
PETITZON ~ Shell Franaise
MOULY .... S.G.PJ-1.
TREGOURES S.N.C.F.
LINARD de ~UERTECHI'N ... R.I.G,
Il

S0 MM A 1 R E
Il

Page
pRAMBULE . . . . . . . " o o o ~ o o " o o " o -" o ~~ 1

- DEMARCHE oeeaoeoeoQooOooo~>Oeooeeee

tl
2 - OBJET DU RAPPORT . 2

3 - TERMINOLOGIE .................... ,, ............ . 2

JI

PoURQUOI CENTRALISER OU DCENTRALISER ? 3

1 - CRITERES DE DECISION .. .. .. .. .. .. 3

2 - CAS GENERAUX 4

Quoi CENTRALISER OU DCENTRALISER ? 8

1 - PRODUCTION 8

2 - ETUDES ................... " ... (0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3 - CAS GENERAUX . 13

CoMMENT DCENTRALISER ? ........ .,." .................... . 18

CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Il

PRAMBULE
Il

Ce rapport est le fruit des changes d'expriences, d'information, associs

aux rsultats des rflexions des membres du groupe ayant particip sa r-
daction. Il reflte l'tat actuel des ides, des ralisations et des techni-
ques relatives aux problmes de centralisation et dcentralisation de l'in-
formatique dans l'entreprise. Il va sans dire qu'il ne fait que marquer un
jalon dans l'volution de ces problmes et dans la faon dont on peut les
traiter ou les rsoudre.

1. Dmarche
,,
Le groupe a t convoqu pour examiner 1 'volution actuelle de 1 'organi-
sation de l'informatique partir du schma propos par le rapport de
juin 1973 et en fonction
" - des nouveaux moyens disponibles et de leur rpartition,
des nouvelles rpartitions des tches et des responsabilits
chez les utilisateurs.

Il lui tait demand de distinguer les problmes d'volution des structures

et des fonctions, et les problmes d'volution des mthodes.

Il lui tait suggr de prendre en compte 1 1 tude faite par. le groupe

"Personnel" pour les problmes de formation, d'adaptation la fonction,
d'volution du personnel.

Au cours de sa runion inaugurale, le groupe a dcid d'axer sa rflexion

sur les problmes suivants :
- conflit centralisation-dcentralisation,
-rpartition de l'information dans l'entreprise- bases de donnes,
- partage des responsabilits entre utilisateurs et informaticiens,
problme du personnel informaticien.

L groupe a ensuite recens les proccupations de ses membres concernant

l'volution de l'organisation et des structures de la fonction informati-
que dans leur entreprise. Il s'est alors dgag une proccupation princi-
pale rsume dans la question suivante :

PoWtquoi e;t c.omme.nt pa!.>-6 eJL d 1 un -6 y.o.tme. c.e.yz;{:)tai.M .

un .o y.o.t.me. dc.e.n:ttr_ai.M , ou .t 1 inve/L-6 e. ?

Les runions suivantes furent consacres couter un certain nombre de

prsentations de cas pour essayer de rpondre cette double question.
2

2. Objet du rapport
Ce rapport propose :
-une nomenclature des types d'organisation dnombrs, avec leurs
avantages ou leurs inconvnients apparents ou rels ainsi que leurs
limites,
- une tentative de clarification de la terminologie,
quelques ides gnrales en guise de conclusion.

3. Terminologie
Les dfinitions qui suivent ont t adoptes

______ _____ _
- Covtc.e.n:t!La-ovt
.._

Runion de tous les moyens d'action et de contrle en un centre unique

sous une direction unique.

Runion de tous les moyens d'action et de contrle en un ou plusieurs

centres mais sous une direction unique.

Dispersion des moyens d'action et de contrle entre un ou plusieurs

centres dans lesquels le pouvoir de dcision est exerc par des agents
et organismes locaux rsidant sur place mais soumis l'autorit cen-
trale.

Comparable la dconcentration. mais le pouvoir de dcision n'est pas

soumis l'autorit centrale.
 3

PoURQUOI CENTRALISER OU DCENTRALISER ?

Les progrs de la technologie des ordinateurs et de leurs logiciels ont dplac

la plupart des contraintes conomiques et techniques de mise en place des sys-
tmes informatiques. Un obstacle majeur reste cependant et c'est le systme de
gestion. Plus spcifiquement, c'est le manque d lignes directrices reconnues
et acceptes pour dcider quelle forme d'organisation informatique reprsente
la meilleure approche organisationnelle pour une entreprise, en termes d'at-
teinte des objectifs et d'utilisation optimale des ressources du matriel, du
logiciel et du personnel.

1. Critres de dcision
Le premier examen doit porter sur les lments de base, savoir les infor-
mations. Sont-elles indpendantes ou lies ? Ont-elles une origine ou une
destination spcifique ? Quelle est leur nature ?

1 1 - 1n.d.pen.da.nc.e dv., in.oJLma.tm})

Il y a dans l'entreprise des ensembles distincts d'information. Par exem-
ple, celles qui concernent la gestion du personnel et celles qui concer-
nent la fiabilit des matriels. Les systmes d'information correspon-
dants pourront tre indpendants, tudis par des quipes diffrentes et
traits sur des matriels distincts. On peut 'aussi videmment les traiter
sur le mme matriel. Dans ce cas donc, le choix existe entre centrali-
sation et dcentralisation.

1. 2 - O.~Ligin.e. e;t dv.,:Un.a:Uon. dv., in.oJLmailon6

Il est intressant de contrler et si possible de traiter les informa-
tions proximit de leur origine. Si des informations de mme nature et
ncessitant un mme type de traitement naissent au mme endroit, il peut
tre souhaitable d'effectuer les traitements cet endroit et d'aboutir
ainsi une dcentralisation des traitements. Si les informations de m-
me nature naissent des endroits disperss, il faut les centraliser.
Le cas peut se prsenter d'une information riche qui fait l'objet de
plusieurs traitements dans plusieurs systmes d'information diffrents.
En dehors de la centralisation, la structure la mieux adapte est la
structure de rseau o cette information va circuler d'un centre de trai-
tement l'autre.
En ce qui concerne la destination des rsultats, il peut tre conomique
et plus rapide de centraliser les traitements ct de la destination(
.des rsultats quand ceux-ci sont importants ou lourds (listings).
4

1. 3 - NaX.Wte. du A..n6o.ttmati..oVL6
Le traitement centralis des informations est bien adapt aux tches de
consolidation et de synthse dans le domaine administratif et financier
faisant appel des informations qui ont pu dj subir au niveau op.ra-
tionnel un certain filtrage.
Par contre, quand des informations servent des besoins locaux opra-
tionnels, la dcentralisation des traitements sur des matriels ddis
est recommande pour rendre la disponibilit du systme local indpen-
dante des vicissitudes du systme central.

2. Cas gnraux
On distinguera le cas o l'informatique est pour l'entreprise un outil
d'organisation administrative et le cas o elle est l'outil technique ma-
Jeur lui permettant d'atteindre ses objectifs fondamentaux.

2. 1 - Or.d:U.-6 d' o.ttgaY!Mati..on admYIM:tJLave.

Deux options se prsentent selon que l'organisation de l'Entreprise est
oriente vers un systme logique d'information de nature centralise ou
structure de rseau.
a) ~Y:.!:~~~-!~~~g~~-~~~g~E!!!!!:~~g-~~-E!!!:~E~-~~!::1;!:!:!!~.~ :
Dans ce cas, l'entreprise a une politique unique en matire de ges-
tion de personnel, de gestion financire, de gestion commerciale
qu'elle fait dfinir et appliquer par des services fonctionnels d-
pendant directement du sige.
Le systme informatique le mieux adapt est le systme centralis,
avec convergence des informations brutes vers le centre de traitement.
La gnralisation abusive de ce systme a donn naissance aux "Mana-
gement Information System" ou Systmes de Gestion Intgre dont cer-
tains avatars sont encore prsents l'esprit.

b) ~Y:.!:~~~-!~~9.~~-~~~g~~!!:i:~g-~_.!:!:~~!:~E~-~~-!:.~~~
L'entreprise dlgue ses nombreux tablissements ou usines, une
certaine responsabilit en matire de politique administrative, com-
merciale, industrielle. Les informations sont alors traites locale-
ment sur des matriels dcentraliss relis entre eux. Ainsi, dans le
cas par exemple de produits communs deux tablissements, des trans-
missions de donnes peuvent s'effectuer.
Dans cette structure, la synthse des informations et des rsultats
locaux remonte au sige en vue de consolidation.

2.2 - Outil te.Qhnique. fiondame.ntal

L'entreprise vit alors de la gestion d'une importante banque de donnes.
Il peut s'agir de rservation de places, de vente par correspondance,
d'tablissement bancaire, etc ..
Dans ce cas, centralisation ou dcentralisation vont dpendre d'une ana-
lyse trs fine du champ d'application de la transaction de base. Si celle-
ci peut concerner alatoirement toute la banque de donnes, celle-ci de~
vratre a priori centralise. Par contre, si une certaine classe de tran-
saction, d'origine gographique identique par exemple, ne concerne qu'une
 5

Il

partie spcifique de la banque de donnes, il peut tre intressant

Il
d'adopter une dcentralisation des moyens de traitement avec structure
de rseau pour permettre de traiter les transactions exceptionnelles.

D'autres considrations d'ordre organisationnel, politique, technique,

humain ou conomique peuvent ~re prises en compte en faveur d'une
centralisation ou d'une dcentralisation. Elles ont t regroupes sur
le tableau suivant pour bien montrer l'extrme varit des motivations
qui peuvent faire pencher les dcideurs d'un ct ou de l'autre.

"

Il

"
 Q'\

-----------------~---------------------------------------------------------1-------------------------------------------------------
Pourquoi Dcentraliser ? j Pourquoi Centraliser ?
---------------------------------------------------------,-------------------------------------------------------~

Critres Informations indpendantes - Informations lies

de dcision " gographiquement indpendantes Il
d'origine ou de destination centralises
" oprationnelles usage local Il
de consolidation ou de synthse

Cas gnraux Systme logique d'information structure de rseau - Systme logique d'information de nature centralise

Considrations ~- Rendre les utilisateurs responsables de leur organisation - Rechercher la cohrence des systmes d'information
d'organisation - Encourager la dlgation - Reprendre en main aprs dveloppements anarchiques
- L.imiter la complexit du management

Considrations Limiter les risques sociaux (grves) ou physiques Il Se prparer un changement de structures juridiques
-

politiques (scurit) lis une trop grande centralisation de la socit

Rduire la puissance du Service informatique 1 Souhaiter un fournisseur srieux avec des solutions
-

Ne plus dpendre d'un grand constructeur 1 prouves et une continuit long terme
Amliorer l'image de marque de l'informatique - Augmenter la productivit globale de l'informatique
- Crer l'mulation entre plusieurs quipes informatiques ~ en diminuant le nombre d'informaticiens d'tude

Considrations =--A~i~;~;-1-a-d~;~~~ib~i~-d~;-;r~~~~~~~~~-~~;~tl~~~~s____ -=-Off;i~-~~~-~~i;s~~~~-d~~~~~ib~-~-~~;-~~;t~~~~-t-y_p_e_s~------

techniques - Rpondre rapidement aux demandes ponctuelles 1 d'application (scientifiques, bases de donnes, temps
- Ne pas se proccuper des contraintes d'environnement partag)
pour les matriels 1 Garder un niveau technique lev au sein des quipes
-

1
d'tudes
l - Etablir un nud de communication entre utilisateurs
- Eviter les bases de donnes rparties
- Faciliter les extensions d'applications

Considrations -
---------------------------------------------------------l--------------------------------------------------------
Eviter la taille critique du Service informatique Se donner les moyens de traiter des problmes
_

humaines Rapprocher les informaticiens des utilisateurs importants

Rendre l'informatique "conviviale" 1 - Dgager les utilisateurs des servitudes informatiques
Limiter les tches parcellaires
Donner une plus grande satisfaction psychologique
aux utilisateurs
---------------------------------------------------------~---------------------------~----------------------------
Considrations Bnficier du faible cot des mini-ordinateurs - Bnficier de la chute des cots des gros ordinateurs
conomiques Limiter le cot des tlcommunications , Profiter de l'conomie d'chelle en particulier au niveau
Rendre les utilisateurs sensibles aux problmes des cots du personnel d'exploitation et de maintenance des tudes
- Matriser les cots informatiques
- Prserver les investissements logiciel, matriel et
1 d'application
l - Assurer la continuit du service long terme
---------------------------------------------------------------------------------------------~--------------------
' ,, 1 1 J
 7

Il

Il

2. 4 - Fac.:te.WL6 CJU;Uque).)
Le problme gnral classique de la gestion est l'allocation des res-
sources. L'arrive de l'ordinateur a conduit l'identification d'une
nouvelle ressource significative, l'information. Mais, en raison de la
nature et du cot des premiers ordinateurs, le traitement de l'infor-
mation a t ajout comme une nouvelle fonction ct de la gestion.
Dans la plupart des cas, c'est une seule fonction centralise. Quelques
trs grandes entreprises ont mis en place un certain degr de dcentra-
lisation, soit gographique, soit oprationnelle ou fonctionnelle.
Le conflit centralisation-dcentralisation existait avant l'invention
,, de l'ordinateur. Au dpart, c'est un problme d'organisation et les
premiers ordinateurs n'ont pas apport de solution satisfaisante.
La technologie des bases de donnes, les petits ordinateurs et l'am-
lioration de la technologie de transmission de donnes offrent des solu-
" tions au problme de la rpartition gographique et fonctionnelle du
traitement de l'information dns une organisation, contribuant ainsi
la solution du vieux et trs apparent problme d'organisation.
L'objectif doit tre le meilleur rapport total cot/efficacit de la
gestion et non plus simplement le rapport cot/efficacit de la fonction
informatique seule.

La dcentralisation veut dplacer le traitement de l'information'vers

l'utilisateur final qui l'on crot qu'il appartient en droit.
- Est-ce une autre illusion telle que l'intgration ?
- Est-ce que la discussion ce sujet va durer aussi longtemps
que celle propos de la centralisation-dcentralisation de
l'organisation?
- Est-ce que tous les problmes du traitement centralis vont
disparatre avec le traitement dcentralis ou rapparatront-
ils sous une autre apparence ?
Est-ce qu'il n'apparatra pas un nouvel ensemble de problmes ?

Pour essayer de rpondre toutes ces questions, il est bon d'examiner

les limitations du traitement centralis et d'valuer les prtentions
du traitement dcentralis.
8

Quoi CENTRALISER OU DCENTRALISER ?

1. Production

- Intrt
Ce schma est gnralement bien adapt aux grandes applications
centrales de l'entreprise
L'utilisation de terminaux lourds permet une dcentralisation de
tout ou partie des quipes de ralisation et de maintenance. Le
lancement des travaux peut tre centralis ou dcentralis (distri-
bution d'nergie informatique).
t'ordinateur central assure la fonction de noeud de communications
entre sites et fonctions disperss.
Il constitue la garantie de la cohrence technique long terme et
permet des volutions progressives de l'ensemble du systme de trai-
tement de l'informatique .
La mise disposition de ressources importantes peut tre indispen-
sable pour des applications de masse quotidiennes ou mensuelles,
pour des applications de calcul scientifique, pour des services du
type temps partag ou APL
Des conomies d'chelle importantes peuvent tre ralises sur le
personnel d'exploitation, les liaisons spcialises (optimisation
des rseaux), le cot des mmoires de masse.

- Limites
Par contre, le cot des grosses machines baisse actuellement moins
vite que le coat des petites et moyennes, car les constructeurs
rperctent plus lentement les conomies permises par l'volution
de la t~chnologie des composants .
Ces machines ncessitent un environnement spcialis (climatisation,
alimentation lectrique, services annexes) dont les petits ordina-
teurs ont pu s'affranchir.
La productivit de techniciens trs spcialiss est parfois diffi-
cile valuer.
La baisse relativement faible des cots de transmission par rapport
aux cots du stockage et du calcul justifiera de moins en moins le.
transport d'informations non indispensables la gestion de l'entre-
prise, uniquement pour des raisons techniques .
. La disponibilit globale pour l'utilisateur de l'ordre de 90% et
les temps de rponse de l'ordre de quelques secondes sont acceptables
pour une centralisation d'informations, mais pnalisants pour des
applications inter-actives exclusivement locales.
 9

Il

Dans ce dernier cas, la qualit~ de service est le plus souvent

perue comme insuffisante.
Il
Il s'ensuit des tensions entre les utilisateurs et le centre infor-
matique .
La centralisation des fichiers et des traitements sur un centre
unique est ressentie souvent comme un risque important.
Les traitements f-rquents de faible volume ont des cots levs et
sont soumis des contraintes et des normes d'exploitation mal
adaptes.

J 2 - AkvU.-oJtcUna.te.wv.s au;tonomeo
- Intrt
La mise en place de mini-ordinateurs autonomes peut tre effectue
" trs rapidement, frquemment en moins d'un an. L'implantation phy-
sique dans les locaux des utilisateurs facilite la solution des
problmes d'exploitation. Les maintenances peuvent tre faites ra-
pidement.
Il

. Ces matriels sont bien adapts des travaux inter--actifs diversi-

fis avec de bons temps de rponse.

Limites
Les applications peuvent rencontrer des difficults d'extension.
"
Les possibilits cl' association du batch et du temps rel, cl;' utili-
sation du tltraitement (crans dports) sont trs ingale~ sui-
vant les matriels et frquemment mal assures, du moins actuelle-
ment .
. Le dveloppement d'quipes informatiques d'exploitation et de ra-
lisation autour de mini-ordinateurs risque de reconstituer une
mentalit de "citadelle informatique" vis--vis des utilisateurs
locaux ; les problmes de comptence technique et d'volution de
carrire sont souvent mal rsolus
La diversit des matriels et des constructeurs rend difficile les
interventions en cas de problmes ; la continuit long terme des
solutions techniques reste prcaire .
. La pression commerciale des nombreux constructeurs, la tendance aux
particularismes locaux peuvent entraner une htrognit des solu-
tions techniques adoptes pour remplir des fonctions de mme nature
dans diffrentes units de la mme entreprise.

- Premier stade
Saisie-validation et dition des travaux sont effectues sur des ter-
minaux intelligents dcentraliss, puis soumis au site central en
traitement par lots distance.
Ce stade est bien connu et se traduit par une amlioration des dlais
et de la responsabilisation des utilisateurs.
Ses limites tiennent aux possibilits de contrle limites des donnes
en entre et aux contraintes de centralisation.
10

Deuxime stade
---------------
Systmes multi-fonctions avec possibilit de traitement local (batch
et interactif), de soumission de travaux distance~ de connexion aux
systmes conversationnels centraux.

Intrt
--------
En plus des possibilits des mini-ordinateurs autonomes, les crans
connects ces systmes peuvent avoir accs au:x informations et aux
ressources d'un ou plusieurs ordinateurs centraux (rseau hirarchis)
ou mme d'autres systmes locaux (r~eau maill).
Les traitements et les fichiers peuvent tre rpartis harmonieusement
et la transmission des donnes limite aux besoins fonctionnels.
Une telle architecture de rseau prpare la mise en place de systmes
de courrier lectronique.

- Limites
Les problmes techniques lis au partage des fichiers et la commu-
nication entre machines ne sont pas toujours encore bien rsolus.
La gestion de rseaux importants reliant plusieurs ordinateurs est
une opration complexe, qui implique une consommation de ressources
au niveau local et surtout au niveau central (mini-ordinateur en
processeurs frontaux) .
La cohrence technique de l'ensemble au niveau matriel et logiciel
doit tre maintenue de manire trs prcise, ce qui implique ds sp-
cialistes, une normalisation rigoureuse, un contrle central des
choix techniques.

2. Etudes

- Intrt
La centralisation des tudes permet une productivit leve (phnomne
du pool, lissage des charges). La mise en place de mthodologies d'ana-
lyse, de programmation, de suivi de projets, de documentation est un
facteur de qualit des ralisations.
La disponibilit de spcialistes pour tudier des problmes techniques
prcis permet la recherche de solutions performantes.
La cohrence des solutions techniques est une garantie pour l'volution
de l'ensemble des applications et des structures.
L'absence de redondance dans les dveloppements et la capacit de mo-
bilisation d'effectifs importants sur des projets nouveaux reprsentent
un attrait pour les responsables du dveloppement des systmes d'in-
formation.
 11

Il

- ~!~!!!:~
Il Une centralisation trop pousse conduit une taille critique aux ni-
veaux humain, social, organisationnel. Les difficults de coordination
transversale entre les besoins divergents des projets en cours de d-
veloppement, la ncessit d'imposer des normes contraignantes peuvent
crer des insatisfactions et des pertes d'nergie.
L'loignement. des utilisateurs, la trop grande spcialisation peuvent
entraner des dviations, un manque de flexibilit, une lenteur de
raction pour les travaux non planifis, prjudiciables l'image de
marque de l'informatique.

La centralisation des quipes d'tudes est un facteur de productivit

et de cohrence, mais trouve ses limites dans une taille critique o le
service aux utilisateurs se dgrade,
Il

- Intrt
Il
-------
L'clatement des quipes d'tudes chez les utilisateurs dans les sites
dcentraliss permet de rpondre rapidement, et avec prcision aux
besoins, et de favoriser leur expression.
La dcentralisation permet de rsoudre les dlicats problmes de dve-
loppement de carrire en mnageant des transitions.
"

Limites
-------
L'informaticien d'tudes risque de se disperser faute d'un recul suf-
fisant pour juger de l'impact des modifications et des extensions.
L'isolement peut entraner une baisse de comptence technique et la
routine.
La ralisation d'optimums locaux peut empcher l'volution long
terme des applications et les rorganisations des structures ; c'est
le risque de dispersion technique, de doubles emplois, d'incohrence.
L'entreprise limite sa capacit globale . tudier et dveloppe des
applications nouvelles; la productivit globale de l'informatique
diminue alors que le nombre d'informaticiens augmente.

La dcentralisation des quipes d'tudes est une opration gnralement

bnfique court terme, et permet d'amliorer l'image de marque de
l'informatique auprs des utilisateurs.
Elle risque d'tre coteuse long terme cause de l'accroissement du
budget personnel et du manque de cohrence technique des systmes.

- Intrt
Les quipes centrales de ralisation ont une position de sous-traitants
vis--vis des services utilisateurs qui restent matres d'oeuvre.
L'exploitation peut tre centralise (accs RjE ou par terminaux con-
versationnels) ou dcentralise (ordinateurs batch locaux ou mini-
ordinateurs temps re.l).
12

Cette formule laisse l'initiative aux utilisateurs et les dcharge des

aspects trop techniques de la ralisation. Elle permet la constitution
d'quipes de ralisation dont la comptence et la productivit augmen-
tent avec l'exprience. Le transfert de savoir-faire entre utilisateurs
est facilit.
La cohrence technique d'ensemble peut tre conserve dans la mesure
o le cahier des charges donne lieu une discussion dbouchant sur
un contrat de prestations de services.

- 1!I.!!i!~..
Dans un contexte de ressources limites en personnel, la Direction
n'est pas toujours en mesure de juger de la bonne affectation de son
personnel de ralisation. Dans le cas de dsquilibre entre l'offre
et la demande, les utilisateurs ont tendance s'adresser des soci-
ts de services extrieures et on perd les avantages lis l'acquisi-
tion de comptences et la cohrence technique d'ensemble.

Cette structure d'organisation, moins rpandue que les prcdentes, est

bien adapte plusieurs types de ralisation :
Technique du 11 package". La conception dfinit un produit gnral.
La ralisation correspond l'adaptation du produit des environ-
nements spcifiques fonctionnels (organisations diffrentes) ou
techniques (matriels divers)
Technique du "tronc commun". Un traitement commun central ou d-
centralis est complt par des applications spcifiques aval ou
amont.

- Intrt
La cohrence d'ensemble est conserve, le risque de dispersion techni-
que limit, le cot moindre.
L'application d'une rglementation gnrale, interne ou externe
l'entreprise, impose parfois cette approche.

- !:!ii.!!i!;~~
Le dlai de mise en place est long~

A la limite, les utilisateurs d'une mme application doivent tre

regroups pour mener l'tude conjointement.
Les modifications sont plus dlicates.

Conception centralise et raJ,.isation dcentralise est une structure :

d'organisation particulire, adapte des situations o les exigences
de cohrence fonctionnelle ou de spcificit des techniques sont asso-
cies une mise en place dans des environnements diversifis.
 13

Il

3. Cas gnraux
Il

- ~~~~~-~~-!~igf~~~~fg~~
Il s'agit l du cas classique rencontr dans les entreprises informa-
tises et mis en place ds l'arrive des ordinateurs vers les annes
60. Une tude du CIGREF de 1973 sur l' 11 0rganisation interne de l'in-
formatique dcrit fort bien ce type d'organisation centralise, sans
imaginer d'ailleurs qu'il puisse y en avoir d'autre. L'tude a recens
les prestations fournies par l'informatique et un organigramme type
indiquait les fonctions mettre en place pour fournir ces prestations.
Dans ces conditions, le service informatique se trouve responsable de-
vant la Direction de l'Entreprise et devant les utilisateurs, les be-
Il
soins de ceux-ci ne correspondant pas toujours aux dsirs de celle-l.

- ~EE!i~~~f~g~-~~-~~g~~~~-~~-~~!~~!
Il
Dans le cas de cette totale centralisation, le service informatique
traitera essentiellement des applications touchant l'ensemble des
produits bu des services de l'entreprise, surtout si ces applications
ou leurs rsultats sont rgis par la lgalit ; il ne
pratiquement pas d'applications locales rpondant des besoins tem-
poraires ou ponctuels des utilisateurs. Les centres de calcul pour
traiter et diter la masse de documents fournir deviennent trs im-
" portants, ce qui ne va pas sans poser des problmes de personnel,
de stockage et d'expdition des documents rsultants. Suivant l'im-
portance de l'entreprise, on se trouve devant de gigantesques centres
informatiques dont la matrise est difficile.

~~fg~~~~g~~-~~~-~EE!i~~~i~~~L-~~~!~EE~~~~~
Les applications de gestion sont essentiellement mouvantes, et pour
rpondre aux besoins croissants, on assiste un dveloppement qui
engorge les centres de calcul. Pour freiner cet engorgement, un seul
remde : dvelopper, augmenter le matriel, et l'on ne fait qu'agera-
ver le mal du gigantisme, sans liminer l'insatisfaction des utilisa-
teurs de qui l'informatique s'loigne de plus en plus.

- ~~~~i~2-~~!~~~~i!i~
Par ailleurs, des problmes vidents de scurit viennent s'ajouter
quelle que soit la raison, si le (ou les) ordinateur(s) de l'entre-
prise est (sont) indisponible(s), il n'est pas possible d'utiliser
le back-up -la taille de l'ordinateur et des fichiers ne s'y prte
pas- et le retard accumul risque de devenir rapidement trs pnalisant.
Enfin, devant cette centralisation des tudes et de la production, r
aucune mulation n'existe puisqu'il n'y a qu'une quipe et c'est bien
dommage qu'ainsi l'outil informatique ne rponde plus tout fait aux
besoins des utilisateurs.
14

Dans l'exemple envisag, le centre de traitement a pris la forme d'une

socit de service indpendante, ayant avec ses utilisateurs des rela-
tions commerciales, peine tempres par des considrations d'intrt
gnral Groupe.

Le centre comporte :
-Un service de traitement, obligatoirement socit.
Un service prparation, mais chaque client peut faire sa pr-
paration pour n'utiliser que le traitement pur, qui est ainsi
vraiment sien.
Un service technique informatique qui prside la conception
du systme et l'volution technique des moyens de traitement
(matriel, logiciel, tltransmission).
A ce titre, il dfinit, maintient et diffuse la bible mthodo-
logique dont le respect conditionne la possibilit d'excution.
Il entretient donc la comptence des moyens techniques d'tude
des clients.

Les prestations concernent

- Le traitement par lots (local ou distance).
-Le conversationnel (local ou distance).
- Le support d'informatique distribue.

- Q~~~~~~-~~-E~E!~g~-~~~-~~~~~~~~
Notions de priorit (tarifes) pour les files d'attente travaux par
lots - et pour le travail de jour ou de nuit.
Temps de rponse : qualit du service maintenue pour le temps rel.
Les volutions de capacit doivent prvenir les dtriorations par
surcharge (problme de prvisions marketing).
Le choix entre des applications par lots ou en temps rel peut tre
guid par le tarif, qui se doit d'tre objectif.

- Facturation
En l'absence de l'option dlibrment commerciale qui a t choisie
et laisse chacun ses responsabilits, il est concevable de ne rien
facturer, le centre ayant un budget aliment par les frais fixes des
usagers ; encore peut-on orienter les usagers en leur indiquant leur
consommation.
Dans ce cas, une instance de concertation a faire face des arbi-
trages difficiles autrement que par voie autoritaire.

- ~Y~!~!~~g-~~~-~~r~g~-=-~~~~~-~~~-!~g~~!~!~
Un comit technique, agissant par concertation pour aboutir un
consensus, est ncessaire. Ses dcisions peuvent entraner le dpart
des insatisfaits. Ce dpart peut tre prjudiciable l'usager comme
au prestataire. Il est souhaitable que les relations commerciales com-
portent des engagements de dure et des pravis de rupture.
 15

Il peut tre souhaitable quand mme qu'une coordination au niveau

suprieur vite l'utilisation des ressources dgages par l'exploi-
tation vers une diversification qui pourrait tre contraire l'in-
trt gnral, mais est thoriquement possible dans le cadre de
l'autonomie de gestion de la socit de service.

- ~EE!i~~!.i~!!~
Les tudes centralises rpondent aux applications dont les rsultats
se rfrent un statut, un rglement, une loi, applicables un
ensemble. On se trouve devant une obligation d'homognit, de norma-
lisation qui ncessite des systmes identiques et une portabilit des
applications. Devant cette obligation, les quipes d'application et
les hommes-systme devront dpendre d'une organisation centralise
dtenant la bible des applications.

- !!!~~E!!!~!.ist~~-~Ei~!!:!.~-~~E._!~~!:i!i.~!:~~E
JI
Les applications traites en diffrents points de production sont
identiques en chacun de ces points. Ceci implique une rpartition des
moyens informatiques et les sorties se font au point d'utilisation,
d'o gain de temps, et s'il s'agit de facturation, gain de trsorerie.
Les entres peuvent galement tre rparties et cette dcentralisation
peut permettre une meilleure saisie des donnes, la source. Pour
dcentraliser la production, il faut rpartir les fichiers, et de l,
possibilit d'interrogation de ces fichiers. On peut installer,des
rseaux de tltraitement, et ainsi mieux satisfaire les utilisateurs
finals qui voient l'outil informatique leur porte. La saisie des
informations par crans-claviers peut tre assiste par des contrles
permanents de l'ordinateur et, pour rpondre aux besoins des utilisa-
teurs, les fichiers peuvent tre interrogs, consults, et des trai-
tements locaux deviennent alors possibles.

- Scurit
Etant donn la centralisation des tudes obligeant des systmes
identiques, le dpannage d'un centre pourra se faire par simple
transfert des informations sur un autre centre ; ceci rsou,t en par-
tie les problmes de scurit.
Cependant, une organisation du type tude centralise, production
dcentralise, ncessite une direction informatique centralise pour
rpondre une normalisation et un contrle des applications et des
moyens mettre en oeuvre.

- g~!!!~ESl~~-EE!i!!!i!!:~iE~
Le choix des matriels est suppos restreint par des contraintes de
compatibilit et de portabilit des applications communes, dans le
cas o la diffrence de taille des sites n'exige pas l'uniformit
du matriel. Un laxisme total sur le matriel est videmment facteur
d'accroissement de confusion.
16

- QE&~~i~~!i~~-~~~-~~~~~i~g~
A~ niveau socit : i l est ncessaire de prvoir une fonction de
coordination forte, charge principalement :
de la dfinition des systmes d'information, de l'labo-
ration des cahiers des charges etde leur adaptation
l'ensemble des sites ;
de l'laboration d'une mthodologie de ralisation d'ap-
plications, de maintenance et d'exploitation, respecte
sur tous les sites ;
du suivi de la ralisation des systmes dfinis (audit
informatique?)

. Au niveau tablissement : i l est ncessaire de prvoir une quipe

informatique comptente, charge
de l'installation et de la maintenance du systme d'exploi-
tation ;
des travaux de mise en p:tace des systmes connnuns et de la
ralisation des applications locales
de la surveillance d'exploitation et de l'intervention sur
incidents ;
de la maintenance des systmes in:3talls.

g~~~~g~~~~~-~~E_!~_E!~~-~~-E~E~~~~~1
Outre le personnel d'exploitation des machines, qui devra travailler
en horaire dcal, pour assurer pendant la fermeture du rseau temps
rel les trav.:mx quotidiens par lots (ditions, mises jour), il
faudra disposer d'une quipe de maintien et de dveloppement de sys-
tmes transactionnels, de qualit, et maintenir le niveau technique
de cette .quipe, alors qu'il s'agit d'un personnel rare en gnral,
et plus particulirement dans les sites industriels de province.

f-~~~~9.~~~~~-~~E_!~-~~~E~~~~-?.~~-~~~!~!!!~~-~~i~~~~~!i~g
Une cohrence initiale approximative eBt: possible. Eneore faudra-t-il
arbitrer les priorits de ralisation entre applications spcifiques
et connnunes si on veut que ces dernires satisfassent les exigences
"socit" temps.
La cohrence terme sera entame du fait de la maintenance locale
par suite de divergences :
au niveau des prograwues de traitement,
au niveau des structures de fichiers,
. au niveau du contenu des fichiers.

- ~~!i~~!i~~-~!-~~~1~!i~g
L'quipe informatique en symbiose avec le milieu utilisateur est un
facteur de souplesse et de dynamisme. Leur confrontation aux autres
sites dans un cadre "Club" est un facteur d'mulation.
 17

Il

~~~S!:!..!~~
Les avantages de souplesse et de dynamisme compensent-ils
la duplication de la maintenance,
la difficult de maintenir l'homognit et le niveau
technique ?
C'est une question de maturit dans le bon usage de la libert indi-
viduelle en face du devoir collectif qu'il importe de peser dans cha-
que cas pratique et de faire voluer par une formation adquate. .
Chaque fois qu'un tel schma sera envisag, il sera fructueux de le
comparer au schma ~'informatique distribue", lequel :
laisse des liberts locales dont les limites sont physiques
et donc infranchissables ;
laisse une comptence centrale les problmes de systmes
" et de mthodologie ;
dbarrasse les sites des travaux hors heures normalement ou-
vrables ;
tl

. permet de suppler, par pilotage partir d'un autre site les

dfaillances locales, mais :
suppose un "support" structurel qui n'est conomiquement
supportable qu' partir d'une certaine taille.
18

CoMMENT DCENTRALISER ?

L'ampleur et la profondeur des changements introduits par une dcentralisation,

et la gravit des consquences qui peuvent rsulter d'une erreur dans la con-
duite de cette dernire sur les investissements et sur le fonctionnement de
l'entreprise, sont telles qu'il a paru intressant de situer les cueils ~es
plus redoutables et de rappeler toutes fins utiles quelques dispositions
gnrales permettant de les viter.

La dcentralisation, qui consis.te en une dlgation du pouvoir de dcision

l'chelon le plus proche possible de l'action, conduit la cration d'enti-
ts plus petites dotes chacune d'une plus grande autonomie.

Plus que tout autre changement d'organisation, elle agit sur l'lment dci-
sif du comportement de l'individu: "le cadre du pouvoir et de l'influence
par lesquels chaque membre de l'entreprise s'affirme socialement".

De plus, en multipliant les ilots de dcision, elle accrot les risques de

divergences entre les intrts locaux et l'intrt gnral.

Enfin, portant sur l'organisation de l'informatique, la dcentralisation peut

entraner, si elle est accompagne d'une dconcentration des moyens (exploi-
tation et/ou tudes), une remise en cause profonde de l'ensemble du dispositif
informatique.

Finalement, les risques essentiels retenus par le groupe de travail ont t

les suivants :
Insatisfaction, crainte, incomprhension du personnel, ,qui peuvent
conduire un blocage du changement ou une distorsion profonde
des directives ;
-Emiettement de l'entreprise (balkanisation), manque de coordination,
trop grande indpendance des cadres, qui peuvent conduire au dsordre
et au gaspillage ;
-Multiplication des matriels, logiciels et mthodes qui peuvent con-
duire l'incohrence fonctionnelle et technique des systmes informa-
tiques, l'inscurit et au gaspillage.

..
A la premire classe de risques correspondent des dispositions centres sur
les relations sociales et la participation effective de l'ensemble du person-
nel (formation, information, concertation, motivation, mulation) dans le
cadre de directives gnrales prcisant les grandes orientations du change-
ment entrepris et exprimant clairement l'engagement de la direction gnrale.
 19

Il

Les risques de la seconde classe peuvent tre prvenus par une approche glo-
bale., couvrant la totalit de l'organisation et de son systme d'information,
Il se traduisant notamment par :
- Une dfinition non arribigue des attributions de chacun et des dlgations
consenties, mais aussi des domaines rservs la Direction (objectifs
globaux et politiques, approbation des plans et budgets, pilotage finan-
cier, etc ... ) ;
- L'tablissement de procdures administratives prcisant le fonctionne-
ment de l'entreprise dans tous les domaines ;
- Une planification des objectifs et son contrle de ralisation ;
-La mise en place d'un dispositif permanent de contrle et de coordina-
tion directement rattach la Direction Gnrale ;
- Une dfinition alaire et complte des interfaces inter-applications du
sys.tme d'information et des informations et traitements dont la gestion
" doit rester centralise.

Enfin, les risques de la troisime classe, proches des prcdents, peuvent tre
" limits par :
- Une mthodologie systmatique et rigoureuse dans la conduite des projets
associs la dcentralisation, avec un soin particulier apport dans
les tudes d'opportunit et l'valuation des consquences des changements
envisags, la planification des oprations et le contrle de leur rali-
"
sation ;
-L'tablissement de normes techniques des matriels et logiciels,-d'ex-
ploitation et d'tude ;
- La mise en place de garde-fous destins limiter la dispersion des
quipements matriels et logiciels (nombre de fournisseurs et de modles)
-Une coordination troite de l'ensemble des oprations engages .

.En rsum, s'il est encore possible de rsumer un survol aussi rapide d'un
sujet aussi vaste, on petit retenir que la dcentralisation pose des problmes
ardus d'organisatiort technique et administrative dont les solutions requirent
clart et prcision, mthode et rigueur, coordination et contrle, mais que
sa russite est aussi trs largement tributaire du climat de confiance et
d'adhsion dans lequel elle se dveloppe.
20

CONCLUSION

La pression principale vient habituellement de l'insatisfaction de l'utilisa-

teur final qui cherche gnralement son autonomie par rapport tout service
central. Le plus souvent, cela se rduit une question de priorit d'obten-
tion de services, mais quelquefois cela provient de la mauvaise qualit res-
sentie du service rendu.

Une organisation ne devrait pas dcider un moment donn sous la pression des
utilisateurs, des constructeurs ou de la mode de centraliser ou dcentraliser
son systme d'information complet. Une meilleure approche pourrait consister
pratiquer une srie de dcisions sur des parties du systmes relativement in-
dpendantes. Ainsi chaque dcision peut tre pleinement mrie et la logique
de la dcision clairement comprise.

On pourrait par exemple diviser la fonction informatique en trois processus

- Le dveloppement des systmes ou processus de conception et de mise en
oeuvre de nouveaux systmes informatiques ;
-L'exploitation des systmes ou processus d'exploitation des systmes, y
compris la saisie des informations, la mise jour des fichiers ou bases
de donnes et la production des rsultats ;
- La gestion des systmes ou le processus de dfinition des stratgies, du
planning, des standards et activits similaires.

L'approche pas pas s'applique aisment aux deux premiers processus. Le troi-
sime se prsente comme un tout de sorte que la dcision serait globale.

Le dveloppement des systmes et leur exploitation permettent le groupement

des applications ayant des caractristiques et des besoins logiques semblables,
relativement indpendants pour les donnes et les domaines. La dcision serait
prise pour chaque groupe pris isolment, la rpartition finale tant fonction
de la structure de l'oreanisation.

Ayant ainsi progress pas pas, on peut essayer de dterminer corinnent la

centralisation ou la dcentralisation est approprie un processus de gestion
de systmes spcifiques pour un groupe dfini d'applications dans une sous-
unit choisie.
..
On tudierait ensuite des configurations matriel et logiciel diffrentes en
les valuant en termes de cot, de temps et de productivit. Pour limiter le. ;_
nombre de configurations, on utilise une mthodologie de conduite de projets.
Finalement, les diffrentes solutions sont values en utilisant trois mesures
de performances principales :
Le cot de fonctionnement du processus,
le temps de dveloppement et de mise en place,
la productivit.
 21

Il

Plus la dcentralisation est importante, plus grand est le besoin pour un

plan long terme de traitement de donnes d'exister et d'tre suivi. Autre-
Il
ment, les solutions adoptes seront probablement de court terme et le remde
plus apparnt que rel aux problmes quels qu'ils soient, qui existent dans
la fonction centralise de traitement.

Le traitement distribu peut reprsenter un .compromis entre le traitement

centralis et d~centralis. Il se concentre sur un domaine jusqu'ici nglig,
ce qu'on pourrait appeler l'ergonomie du traitement de l'information ou com-
ment intgrer l'utilisateur final avec la nouvelle fonction de traitement des
donnes plutt que d'avoir l 1 informatique comme une fonction ajoute, blmer
quand les choses vont mal.

La plus russie des exploitations de traitement est celle qui satisfait l'uti-
lisateur final. Cependant, les trois questions fondamentales que l'analyse des
Il
systmes devrait toujours poser sont
- Pourquoi dcentraliser au fait ?
- Pourquoi dcentraliser maintenant ?
Il

- Pourquoi dcentraliser de cette faon particulire ?

Les rponses ces questions seraient en termes de service, efficacit et

cot.