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5 Ingeniero Naval o
Y Ocenico.
por
Manuel Estrems
Universidad Politcnica de Cartagena
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Cartagena, 2005
Tema 1
ndice general
1. ndice general 1
3. Sistemas de Calidad 8
3.1. Normalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.2. Conceptos y definiciones en la gestin de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.3. Normativa de la ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.4. Elementos de los sistemas de gestin de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.5. Manual de Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3.6. Normativa ISO 14000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
5. Crculos de Calidad 13
5.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
5.1.1. Objetivos de los Crculos de Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
5.1.2. Implantacin de un programa de Crculos de Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5.1.3. Riesgos de fracaso del crculo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
6. Las 5S 15
6.1. Organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
6.2. Orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
6.3. Limpieza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
6.4. Control visual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
6.5. Disciplina y hbito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
6.6. Plantillas para los paseos en las distintas fases de programa 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
7. Mtodo SMED 20
7.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
7.2. Componentes del SMED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
7.3. Matriz de conversin de amarre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
9. Seis Sigma 24
9.1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
9.2. Pasos para la mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
9.3. Entrenamiento y certificacin de operarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
9.4. Proyectos de fabricacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
9.5. Herramientas del Seis Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
13.Mtodos de Taguchi 34
13.0.3. Robustez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
13.0.4. Funcin de Prdida de Taguchi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Antes de entrar un producto en el mercado en el mer- Aumenta las dificultades en el montaje y en el man-
cado, o transferir los componentes para su montaje, los tenimiento de los componentes
productos son inspeccionados en algunas de sus caracte-
rsticas. Esta inspeccin tiene especial importancia para Aumenta el nmero de reparaciones en campo.
asegurar que las partes van a ajustar adecuadamente du-
Disminuye la motivacin en el trabajo y por lo tan-
rante el montaje, y para identificar productos cuya mala
to las ganas de hacer las cosas bien y de dedicar
calidad puede acarrear serios daos en la seguridad del
mayores energas para aumentar la productividad.
trabajador, en la economa de la empresa u otra fatalidad
cualquiera. Ejemplos tpicos son la fractura de cables, de
frenos, de labes de turbinas, etc. 2.2. Despliegue Funcional de la
En este captulo se describen algunos mtodos sencillos
muy usados para inspeccionar los productos fabricados. Calidad
Actualmente se considera que ha una conexin entre
el cumplimiento de los requisitos de uso, o satisfaccin
2.1. Calidad del producto del cliente y los parmetros de produccin, y todo ello
a travs de los requisitos tcnicos, las especificaciones de
Usamos trminos como calidad pobre o alta cali-
productos y los elementos del proceso. Para establecer
dad para describir in producto particular, cierto alma-
estas relaciones se puede usar el Despliegue Funcional
cn, . . . . Qu es la calidad? Aunque la podemos reco-
de la Calidad, ms conocido como casa de la calidad de-
nocer en algunos productos, tcnicamente es muy difcil
bido a la forma que tienen sus diagramas. En el ejemplo
de establecer con precisin.
de las figuras 2.1 y 2.2 se representa cmo afecta el va-
Calidad se puede definir por:
lor del apriete en la sujecin de una biela en el ruido o
durabilidad del motor, a travs de su influencia en el sis-
La adecuacin de un producto para su uso
tema de produccin, en las especificaciones tcnicas de
La totalidad de caractersticas que determinan sobre la biela y stas en los requisitos tcnicos del mecanismo,
la capacidad de un producto para satisfacer una ne- y finalmente stos en los requisitos de uso.
cesidad determinada. Ms recientemente , algunas
dimensiones de la calidad han sido identificadas, in-
cluidas las prestaciones del producto, dimensiones,
2.3. La Calidad en la gestin em-
durabilidad, fiabilidad, esttica, y calidad percibida. presarial
La calidad tiene factores que se pueden definir tcni- La supervivencia de una empresa depende de que los
camente, pero tambin depende de opiniones subjetivas. productos que fabrica satisfaga al cliente en tres aspectos
Normalmente, todas las mejoras en la planificacin de que deben regir la poltica empresarial: Plazo, calidad y
la fabricacin as como en su automatizacin se deben precio. stos servicios se asemejan a las tres patas de
llevar a cabo sin una perdida de la calidad del producto. una mesa (ver Figura 2.3), si faltara una, la mesa no
Al contrario de lo que la gente suele creer, un aumento cumplira su funcin, del mismo modo que la empresa
de calidad puede resultar actualmente en una reduccin no realizara el servicio que se requiere de ella si fallara
de coste del producto considerando que la calidad pobre en uno de estos tres aspectos. Segn la poca y las cir-
trae consigo: cunstancias se suele poner el nfasis en una u otra pata,
pero en cualquier caso, stas deben estar equilibradas.
Coste por insatisfaccin del cliente, que puede hacer Cada uno de estos aspectos dependen de factores co-
que se pierda mo la productividad, versatilidad, capacidad de gestin,
4
Tema 2. Introduccin a la Ingeniera de Calidad 5
Parmetr.
Sistema de
Velocidad
mq herr.
Precisin
Proceso
sujecin
Especif.
Producto
Redondez
refrigeracin
mecanismos
Emisin de
Requisitos Sistema de
Ajuste en
tcnicos
gases
Requisitos
cliente
localizadores
No ruido Especif.
Fuerza de
Posicin
Tcnica
Durabilidad
apriete
Parmetr.
Bajo coste proceso
Poltica
Perpendicul.
Especificaciones
Tolerancia
Redondez
producto empresarial
agujero
Requisitos
tcnicos
Ajuste
Plazo Precio
Figura 2.1: Diagramas funcionales de la calidad del pro-
ducto (motor de coche) y de la pieza (biela). Calidad
Productividad Costes de
Valor aadido
fabricacin
2.4. Normalizacin
Las caractersticas del mercado global han creado la
necesidad de establecer una homogeneidad internacional
mediante consenso de unos mtodos para el estableci-
miento de la calidad, fiabilidad y seguridad de los pro-
ductos.
Tema 3
Sistemas de Calidad
ISO 9003: Modelo para el aseguramiento de la cali- tiene forma de carpeta de anillas cuyas hojas son inter-
dad en la inspeccin final y en los ensayos. Se aplica cambiables, y cada captulo o seccin contiene en su pri-
cuando el cliente simplemente requiere la jstificacin mera pgina adems del ttulo y la fecha de emisin, la
de que los productos cumplen las especificaciones firma de la autorizacin, de difusin, y de confirmacin
exigidas. de lectura por parte de las personas involucradas.
Los prrafos de las distintas secciones conviene que es-
ISO 9004: Gestin de la Calidad y elementos de un tn enumeradas, y esa enumeracin reflejarse en la tabla
sistema de calidad: Lneas de actuacin de correspondencias con los prrafos de la norma ISO
9001.
Adems de las normas ISO 9000 hay otras dos normas
Habitualmente tiene tres partes:
que complementan las de esta serie:
1. Captulos de introduccin
ISO 10011: Reglas generales para las auditoras de
los sistemas de calidad. 2. Disposiciones para conseguir la calidad, entre los
cuales se encuentran los procedimientos generales
ISO 10013: Gua para el establecimiento de un ma-
y los procedimientos especficos.
nual de calidad.
3. Anexos entre los que se encuentra el vocabulario, las
tablas de correspondencia, etc.
3.4. Elementos de los sistemas de
gestin de la calidad 3.6. Normativa ISO 14000
Las estructura de la ISO 9000 sigue al ciclo del pro-
Al igual que se ha realizado con la calidad, el impacto
ducto. Primero se evalan las responsabilidades de la
ambiental de los productos, tambin pueden estar sujetos
direccin de la empresa y de los empleados (1) que se
a normativa, en concreto a la norma ISO 14000. Las
plasman en documentos (2), se establecen requisitos de
actividades que regula pueden ser internas o externas a
contrato (3), se controla el diseo con sus documentos y
la compaa.
datos (4, 5), se realizan las compras a los proveedores (6,
Las actividades que regula esta norma abarcan desde
7), Se fabrican los productos (8, 9), se inspeccionan con
la produccin hasta la retirada de servicio del produc-
equipos aptos(10, 11, 12), se da salida a los productos
to, e incluye los efectos sobre el entorno que producen
no conformes (13), se establecen acciones de mejora en
estas actividades como son la polucin, la generacin de
vista de los resultados obtenidos (14), los productos se
desechos y su disposicin, ruido, impacto sobre los eco-
manipulan, embalan y envan (15) registrando sus datos
sistemas y los recursos naturales, y el uso de la energa.
(16), todo el sistema descrito en los puntos anteriores
se auditan frecuentemente (17), se forma al personal in-
volucrado en la calidad del producto (18), y al final se
establecen los requisitos de calidad en el servicio post-
venta (y 19).
Estos puntos en los que est estructurado la norma
se pueden organizar dentro del manual de calidad en los
siguientes captulos:
W.E.Deming (1900-1993) es famoso por las conferen- 4.1.3. Dejar de depender de la inspec-
cias que imparti a empresarios japoneses despus de la cin en masa para conseguir la ca-
2da guerra mundial, y a l se atribuye el despegue indus- lidad.
trial de Japn. Posteriormente es recordado por sus 14
puntos por los cuales identifica a la fbrica que produce
productos de alta cualidad. Para dejar de dependes de la inspeccin en mase es
necesario construir la calidad, en primer lugar, en el pro-
ducto.
4.1.5. Mejorar constantemente y siem- sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus
pre el sistema de produccin y ser- metas se desvan hacia conflictos internos, pueden arrui-
vicio. nar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar
para el bien comn de todos que es el bien de la compa-
De este modo, mejora la calidad y la productividad, y a.
as disminuir constantemente el coste.
Cuando se mejora un proceso, se mejora su conoci-
miento del proceso al mismo tiempo. La mejora del pro- 4.1.10. Eliminar los slogans, las exhorta-
ducto y del proceso van unidos con una mayor compren- ciones y los objetivos numricos.
sin y una mejor toma de decisiones.
Las exhortaciones a los empleados exigindoles cero
defectos y nuevos niveles de productividad, slo crean
4.1.6. Instituir el entrenamiento en el enfrentamientos entre s en el afn de echar la culpa a
trabajo. otro. Estas relaciones adversas son la principal causa de
la baja calidad y baja productividad. sta causa provie-
Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice ne del sistema y, por lo tanto, est ms all del alcance
el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el mtodo del trabajador.
nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones
capacitando en una clase distinta de habilidades para un y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcan-
trabajo diferente. zarla es intil. Fijar metas sin describir cmo han de
lograrse es una prctica comn entre los gerentes occi-
4.1.7. Instituir el liderazgo. dentales. Un trabajador no puede lograr mejor calidad de
lo que el sistema le permite. Las exhortaciones crean una
El fin que persigue el lder debe ser ayudar a sus su- reaccin adversa por cuanto el 94 % de los problemas de
bordinados a realizar un trabajo mejor. Las tareas de su- calidad son causados por el sistema (causas comunes), y
pervisin son en realidad un incmodo sobretodo cuando slo 6 % por causas especiales. El papel de la direccin es
se supervisa a los subordinados. trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente,
Un lder reconoce las destrezas, los talentos y las habi- con la ayuda de todos.
lidades de los que trabajan con l. No es un juez. Ese co-
nocimiento le permite detectar cundo alguien est fuera
de control (por alguna causa accidental, su trabajo pro- 4.1.11. Eliminar las cuotas numricas y
duce productos que en el grfico de control estara fuera la direccin por objetivos.
de los lmites) y tomar la accin adecuada.
Este punto tiene dos partes diferenciadas. Por una
parte, la eliminacin de quitas de produccin en plan-
4.1.8. Desterrar el miedo. ta de fabricacin, debindola sustituir por el liderazgo.
Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el mie- Por otra parte, se pretende eliminar los objetivos num-
do. Slo eliminndolo puede la gente trabajar con eficacia ricos tambin a nivel ms general, lgicamente mediante
a favor de la Empresa. El miedo viene de una fuente cono- el empuje de un liderazgo bien llevado.
cida. La ansiedad viene de una fuente desconocida. Entre Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como
los dos, el miedo es preferible. Cuando el miedo es uti- el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obs-
lizado para mejorar el desempeo individual, esta meta truyen la calidad ms que cualquier otra condicin de
no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la inefi-
en la organizacin occidental se destina a utilizar el mie- ciencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia
do para conseguir objetivos, a expensas del desempeo para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es no
ms propio de la Empresa. El miedo es lo que favorece deja de ser un autoengao de la direccin, ya que por
que los nmeros se amaen y los operarios tomen otras cumplir con unos nmeros ha permitido rebajar el nivel
acciones en detrimento de la Compaa. Tambin puede de calidad necesario para permanecer en el mercado.
ocurrir que los operarios traten de desplazar el problema
a otra rea de la Compaa. 4.1.12. Derribar las barreras que impi-
den el orgullo de hacer bien un
4.1.9. Derribar las barreras que hay en- trabajo.
tre departamentos.
Al igual que en el anterior punto, ste se presenta a
Los empleados que se dedican a la investigacin, dise- dos niveles, tanto en el empleado de fbrica como en la
o, ventas, y produccin deben trabajar en equipo para direccin e ingeniera. Esto significa que los supervisores
preveer problemas en la produccin y en el uso de los deben fijarse ms en la calidad que en los nmeros boni-
productos o servicios. tos, y que la direccin deje de trabajar con la obsesin
Cuando los departamentos persiguen objetivos dife- de cumplir unos nmeros a final de ao (direccin por
rentes y no trabajan en equipo para solucionar los pro- objetivos).
blemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rum- Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin
bos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca
Tema 4. Los 14 puntos de Deming 12
de la gente; es una forma fcil de la Gerencia para eludir 1. Carencia de constancia en el propsito de planificar
su responsabilidad. el producto y servicio que crea el mercado y mantie-
ne a la compaa en el negocio, y provee de trabajos.
4.1.13. Instituir un programa vigo- 2. Buscar excesivamente los beneficios a corto plazo: el
roso de educacin y auto- pensar a corto plazo est alimentado por el miedo a
entrenamiento. fusiones inamistosas, y por proporcionar dividendos
a banqueros y accionistas.
Se puede lograr productividad en varias formas: Mejo-
rando la maquinaria existente, rediseando los productos 3. Evaluacin del trabajo mediante rankings de mri-
y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las par- tos, o de resmenes anuales.
tes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de 4. Movilidad de la gestin y la esperanza de trabajo.
los individuos son la verdadera fuente de mejora.
5. Trabajo por slo cifras numricas visibles, con poca
o nula consideracin de las cifras que son descono-
4.1.14. Involucrar a todos los miembros cidas y los valores que no tienen cuantificacin.
de la compaa en la transforma-
cin. 6. Costes mdicos excesivos.
Crculos de Calidad
5.1.2. Implantacin de un programa de pues son los que mejor pueden plantear los proble-
Crculos de Calidad mas que tienen, no deben sentirse cohibidos para
sincerarse, y decir los problemas reales en el puesto
Para que el crculo de calidad cumpla los objetivos, su de trabajo.
organizacin debe ser lo bastante slida como para que
se tenga la sensacin de aprovechar el tiempo en el trans- Proceso del crculo
curso de la reunin. El esquema diseado por el profesor
Ishikawa es el ms extendido y es el que mostramos a El proceso del crculo de calidad tiene los siguientes
continuacin. subprocesos:
1. Identificacin de problemas. El facilitador procurar
Componentes del crculo de calidad ir a la reunin con el listado y observaciones que
habr recogido de los empleados.
Los componentes del crculo de calidad son personas
que tienen en comn alguna rea de la empresa y de la 2. Estudio a fondo de las tcnicas para mejorar la ac-
que deben responder ante la direccin. La coordinacin, tividad y diseo de soluciones. Durante la reunin
las posibles suplencias en tareas encomendadas, la com- se realizan diagramas causa-efecto, se recopilan es-
prensin y apoyo mutuo son esenciales en el buen am- tudios anteriores relacionados, etc. Entre todos se
biente creado entre las personas, y es bueno que todos plantea la solucin ms idnea. Muchas veces se re-
sientan la responsabilidad de solucionar hasta los ms querir la intervencin de otro departamento, o de
pequeos problems aunque a alguno no le toque direc- investigadores ms especializados. La presencia de
tamente. Adems deben sentirse plenamente apoyados un miembro de la gerencia facilita la intercomunica-
desde la direccin de la empresa. cin entre departamentos y afrontar el posible gasto
Los componentes esenciales del crculo son pues: que la mejora lleve consigo.
3. Explicar a la mxima direccin las conclusiones del
Representante de la gerencia. Debe tener el su- crculo, valorando sta la conveniencia o pidiendo
ficiente poder para obtener los fondos para que las informes tcnicos para la toma de decisiones.
mejoras que se propongan lleguen a buen trmino.
Su actitud es fundamental para que sin perder la 4. Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin
autoridad, los miembros del crculo sientan la em- general.
presa como cosa propia.
5. Evaluacin del xito de la propuesta por parte del
Lder del grupo. El encargado o supervisor, de- crculo y de la organizacin.
be tratar de ser el lder natural dentro del grupo
que tiene encomendado una tarea de la direccin. 5.1.3. Riesgos de fracaso del crculo
Es la persona investida con la mayor autoridad, y
Cuando algunas empresas occidentales intentaron im-
conviene que esa autoridad tambin sea moral. Ha
plantar los programas de crculos de calidad, las primeras
de ir siempre por delante y predicar con el ejemplo.
de ellas fracasaron,teniendo que pasar varios aos hasta
Conocer a la perfeccin las tareas que realizan los
que el modelo japons fuese realmente exportable. Las
subordinados, y con capacidad para sugerir mejoras
causas principales del fracaso fueron:
en los procesos. En la reunin del crculo su autori-
dad formal debe cesar siendo necesario que logre sus Falta de comprensin y respaldo por la direccin de
objetivos mediante la persuasin y con argumentos la empresa.
lgicos. Adems, debe estar preparado para recibir
Los temas de estudi o los puntos elegidos para
crticas y valorar en mucho las opiniones del resto
abarcar en la reunin son inapropiados.
del crculo. Tendr capacidad para dar soluciones y
demostrando al resto de crculo la validez de esas Los crculos se alejan de los problemas reales.
soluciones.
Se presentan datos truncados.
Coordinador o facilitador. Es un miembro im- Reuniones largas sin tratar bien los temas. Las con-
parcial del crculo (su misin no es dar opiniones), versaciones se desvan hacia temas ajenos a los ob-
centrando su misin en reclutar voluntarios, proveer jetivos propios del crculo.
de entrenamiento a los lderes de grupo, explicar la
importancia del crculo a los gerentes, recoger infor- Faltan nuevas ideas. Un sentido crtico excesivo pue-
macin de los miembros del grupo para preparar el de matar muchas posibles soluciones.
guin de la reunin, de modo que se realice con la El facilitador o la gerencia no es imparcial en el tra-
mayor agilidad posible. Recoge las conclusiones de to de los asuntos. Perdiendo la gente la motivacin
cada crculo y las da a conocer al resto. Deber es- necesaria para exponer los problemas.
tar familiarizado con los procesos productivos, con
la situacin laboral de cada miembro del crculo, etc. El supervisor no es persona apropiada para el pues-
to, o no tiene la actitud necesaria en las reuniones.
Obreros o subordinados. Son la parte ms impor-
...
tante del programa, y requieren atencin especial,
Tema 6
Las 5 S
Hay una verdad evidente muchas veces no percibida: 5. Ejecucin de acciones de mejora
No puede hacerse calidad en una oficina desordenada o
en una fbrica sucia, de aqu que mejorar la organiza- 6. Acciones de consolidacin
cin, el orden y la limpieza es el primer paso para hacer
calidad y para aumentar la productividad y la seguridad. 7. Indicadores
Otras ventajas que se consiguen son las siguientes: Menos
productos defectuosos, menos averas, rpidas reparacio- Como resultado de cada una de las fases conviene ser-
nes, menos accidentes, menos movimientos y traslados virse de planos del rea a cubrir, plantillas para listar,
intiles, ms espacio, mejor imagen ante clientes, mejor cmaras de fotos para analizar y etiquetas para marcar.
conocimiento del puesto, etc.
En Toyota se desarroll un programa conocido inter-
nacionalmente como las 5S, que son las iniciales de cinco
vocablos japoneses que se corresponden con las cinco fa- 6.1. Organizacin
ses de dicho programa.
Organizacin es identificar, clasificar, separar y elimi-
1. Organizacin (seiri): Consiste en identificar y se- nar del puesto de trabajo todos los materiales innecesa-
parar los materiales necesarios de los innecesarios y rios, conservando todos los materiales necesarios que se
en desprenderse de estos ltimos. utilizan.
2. Orden (seiton): Se establece el modo en que deben Material innecesario es el que no se prev utilizar en el
ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de futuro, y el necesario es aquel que no existe duda sobre
manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizar- su prxima utilizacin.
los y reponerlos. En esta fase se prctica los valores de desprendimien-
to, veracidad y sinceridad, pues cuesta desprenderse de
3. Limpieza (seiso): Se identifican y se eliminan las cosas y la imaginacin tiende a encontrar utilidad a todo.
fuentes de suciedad, asegurando que todos los me- Un indicador sobre la necesidad de un artculo es apuntar
dios estn en perfecto estado de uso. cuntas veces se ha usado el ltimo mes. La descripcin
de los materiales ha de seguir las 3C (clara, concisa, com-
4. Control visual (seiketsu): Se establecen normas vi-
pleta), y debe estar jerarquizada segn la frecuencia de
suales para distinguir fcilmente una situacin nor-
uso, tanto si son necesarios como si son dudosos. stos
mal de otra anormal.
ltimos artculos se incorporan a un almacn o a un lugar
5. Disciplina y hbito (shiksuke): Consiste en tra- donde se puede permitir cierto tiempo para su hallazgo,
bajar permanentemente de acuerdo con las normas dada la poca o nula frecuencia de uso.
establecidas. La preparacin del paseo consistir en elaborar una
hoja de clculo con lista de materiales necesarios con los
Bakaert Consulting S.L. ha desarrollado la metodolo- siguientes campos: nmero de etiqueta, descripcin, tipo
c
ga OOL(Organizacin, orden, limpieza) como gua en (segn una clasificacin establecida previamente), canti-
la implantacin de los contenidos de las 5S. Para cada dad disponible, la deseada, el tipo de uso, la frecuencia
fase se siguen los pasos enumerados a continuacin: de uso, el usuario, ubicacin, y observaciones.
1. Formacin Tambin se hacen listados de materiales innecesarios
con posibles salidas o reutilizaciones.
2. Preparacin del paseo Se analizan las causas de aparicin de materiales in-
3. Paseo necesarios y se proponen soluciones, y se adecan la dis-
ponibilidad de los materiales necesarios, estableciendo
4. Anlisis de mejoras acciones de consolidacin para que nunca falten.
15
Tema 6. Las 5 S 16
Cantidad
n Descripcin Tipo actual necesaria Usuario Frec, uso ubicacin Observaciones
Identificacin MACRO
Participantes rea de inspeccin
Identificacin MICRO
Participantes rea de inspeccin
Lista de controles
Participantes rea de inspeccin
Paseo de evaluacin 5S
Participantes rea de inspeccin
Accin correctora
n Fase Accin Indicador Qu? Quin? Cuando?
Mtodo SMED
Fecha: Pgina de
rea/Departamento Mquina/ Nombre de equipo Herramientas requeridas para Nmero de Tiempo de p a punto
operario
la puesta a punto Fecha de prep Minutos
Los objetivos del mantenimiento autnomo son los si- 8.6. TPM en el diseo inicial
guientes:
Se disean actividades orientadas a concebir y dise-
1. Que los equipos operen ininterrumpidamente. ar las mquinas e instalaciones segn las prcticas de
Mantenimiento autnomo, Planificado, etc. Se preten-
2. Que los operarios sean flexibles para operar y man- den tener instalaciones que desde su concepcin estn
tener otros equipos. preparadas para realizar TPM.
En las especificaciones se hace participar a operarios y
3. Eliminar las causas de los defectos o paradas me- mandos que aportan su visin del diseo como usuarios
diante la participacin activa del operario. y mantenedores de las mquinas, buscando abaratar el
coste mantenimiento y explotacin y disminuyendo los
4. Implementar gradualmente las actividades de man- tiempos de arranque.
tenimiento autnomo.
Seis Sigma
Seis Sigma es un mtodo para resolver problemas. Este 2. Acotar valores para los valores de los que depende
mtodo se ejecuta mediante proyectos que pretenden re- el buen funcionamiento del sistema y establecer el
ducir el nmero de productos defectuosos a menos de 3.4 modo de medir esos valores
por milln (probabilidad de que en una poblacin nor- 3. Analizar estadsticamente los riesgos de fallo.
mal, un individuo se encuentre fuera de la banda 6.
Estos proyectos ayudan a mejorar sustancialmente tareas 4. Disear el sistema
rutinarias y repetitivas, y a que los proyectos grandes y
complejos salgan bien a la primera. 5. Verificar despus de construido.
Estos proyectos integran la sabidura de la organiza-
cin y las herramientas estadsticas probadas. Se crea la 9.3. Entrenamiento y certificacin
infraestructura para asegurar que las actividades de me-
jora de prestaciones tengan los recursos necesarios. Por de operarios
eso cada proyecto incluye un presupuesto para la jus-
tificacin del gasto, de forma que antes de aplicarlo se El objetivo de este proceso es la creacin de exper-
vea claramente un beneficio y un rpido retorno de la tos en estadstica aplicada a la resolucin de problemas
inversin. industriales. Esta formacin est basada en casos direc-
Este mtodo fue desarrollado por unos ingenieros de tamente relacionados con el campo de aplicacin para el
Motorola para evitar fallos en los componentes electrni- que estn siendo entrenados.
cos. Pero el gran impulso se debi a la implantacin del Las certificaciones tiene tres niveles bsicos:
mtodo en General Electric por decisin de sus ejecuti- Cinturn Verde. Que es la certificacin que deben
vos en 1995. Sus beneficios econmicos se multiplicaron, tener la mayora de los empleados. Esta certificacin
y debido a su xito, su uso se ha extendido a la indus- les homloga para realizar operaciones estadsticas
tria del automvil europea y americana, y est siendo bsicas.
implantada por grandes empresas industriales.
Cinturn Negro. Les capacita para ser lderes de
proyecto y expertos en el mtodo.
9.2. Pasos para la mejora continua
Maestro Cinturn Negro. Es entrenador y for-
El mtodo seis Sigma tiene cinco fases. Cuando se tra- mador en calidad del resto de personal. Es la m-
ta de proyectos completos stas son: xima autoridad en materia de calidad dentro de la
empresa.
1. Definir el problema crtico
Algunas empresas y asociaciones independientes emi-
2. Medir valores para el tratamiento estadstico ten certificados para los distintos grados de personal.
3. Analizar con herramientas estadsticas probadas,
9.4. Proyectos de fabricacin
4. Mejorar el sistema y afinar las variables de entrada
En el caso de Proyectos de Planificacin de Procesos
5. Controlar esas acciones de mejora una vez implan-
de Fabricacin, Las cinco fases son las siguientes:
tadas.
1. Estudio de factibilidad del procesos
En el caso de mejora de sistemas se tienen las siguien-
tes fases: 2. Planificacin de proceso
24
Tema 9. Seis Sigma 25
Resultados de la accin
P
S Causas potenciales D R Responsable de los
Modo potencial de Efectos potenciales r Diseo de control Acciones
Item / Funciones e y mecanismos de e P objetivos y fecha de Acciones de mejora
Fallo de los fallos o actuales decomendables
v fallos t N finalizacin
Nuevo Det
b
Nuevo Sev
Nuevo RPN
Nuevo Prob
Tema 10. Anlisis de los modos de fallos y sus efectos (FMEA)
estadstico de la calidad
Programa de actuacin Recogida de datos
La aplicacin de la estadstica a la mejora de la cali-
dad fue muy posterior al de su aplicacin en otros campos
como la biologa y la fsica. De todas formas, aunque su Anlisis de datos
repercusin ha sido grande en las industrias pesadas, to-
dava queda mucho para que la estadstica intervenga en
Figura 11.1: Rueda de Deming
las decisiones de pequeos empresarios, lo cual aumen-
tara la eficiencia de la fuerza de trabajo.
Los principales hitos a destacar en la historia de la 11.2.1. Identificacin del problema
aplicacin del la estadstica al control de calidad son los
siguientes: Con la estadstica se pretende descubrir tendencias del
1924 Primer esbozo de un diagrama de control por distintas caractersticas tcnicas, su evolucin, las causas
Walter Shewhart de la Bell Telephone que influyen en esas tendencias, etc. con el fin de tener
un mayor conocimiento del proceso y poder aplicar las
1931 Desarrollo de las teora de la inspeccin por mues-
medidas correctoras y preventivas convenientes.
treo. Elaboracin de las tablas Dodge-Romig
Debido a que la primera aplicacin de la estadstica fue
1940 Reunin de cientficos e ingenieros americanos en el campo de la biologa, el vocabulario que utiliza es el
para el desarrollo de las normas MIL-STD-105. propio de dicha disciplina. El anlisis estadstico consiste
1942 Se imparten cursos intensivos de manejo de las en el estudio de caracteres de una muestra de individuos
normas a toda la industria blica extrados de una poblacin. De forma paralela se estudia
1951 Conferencias de E.W. Deming en Japn. la calidad de un lote (poblacin) compuesto por un n-
mero determinado de unidades (individuos), en parte de
los cuales (muestra) se estudian algunas caractersticas
(caracteres) que pueden adquirir distintas modalidades.
11.2. Rueda de Deming Los caracteres pueden ser variables (son medibles) o
atributos (no son medibles, eg. color). Las variables pue-
La rueda de Deming (Figura 11.1 es un esquema que den se discretas (conjunto de valores finito) o continuas
puede servir para pensar en las actuaciones referentes (conjunto de valores infinito).
al control de calidad. Esta metodologa sigue tambin la A la hora de identificar el problema y decidir qu ca-
denominacin PDCA que son las iniciales de la lengua in- racteres se deben estudiar se puede usar el diagrama de
glesa Plan-Do-Check-Act. Las cuatro fases que describe la casa de la calidad, que fue originado en el despliegue
la rueda nos servir para establecer el programa de esta funcional de la calidad. Las matriz indica la influencia
parte de la asignatura. En esta primera leccin se esta- del carcter en la calidad de la pieza. En funcin del
blecern los criterios para seleccionar variables, el modo peso y del coste que esas medidas representan se puede
de recoger los datos, y se dar una introduccin a la realizar una seleccin de caracteres ms importantes. De
conocimientos estadsticos para comprender las metodo- igual modo, en el tejado de la casa queda reflejado las
logas de anlisis de los datos recogidos que se mostrarn correlaciones entre las caractersticas con lo que entre
en las secciones siguientes. Slo se hace una introduccin los caracteres importantes bastar obtener informacin
o ms bien un recordatorio pues la estadstica como tal de algunos para extraer informacin de todos.
ya ha sido estudiada monogrficamente por los alumnos Por otra parte, muchas veces un carcter puede to-
a los que se dirige este texto. marse como variable o como atributo. Es el caso de los
28
Tema 11. Control estadstico de la calidad 29
1 y2
11.6. Distribuciones de probabili- f (y) = e 2 (11.8)
2
dad
La Funcin de Distribucin se haya integrando la fun-
Las distribuciones de probabilidad son modelos mate- cin de densidad.
mticos que relacionan las probabilidades de ocurrencia La distribucin gaussiana o normal tiene unas propie-
de que una variable x tome un valor xi concreto. Una dades que la hacen especialmente til a la hora de acotar
Funcin de Distribucin F (x) es la probabilidad acumu- la calidad de distribuciones desconocidas, y de establecer
lada de una variable, y se obtiene a partir del histograma la incertidumbre en variables indirectas. Esto se debe a
Tema 11. Control estadstico de la calidad 31
dos propiedades: Teorema Central del Lmite, y la Ley 11.7. Intervalos de confianza
de Propagacin de Varianzas.
El Teorema Central del Lmite establece que la varia- El concepto de intervalo de confianza se utiliza cuando
ble suma aritmtica de variables no normales tiende a se utilizan instrumentos de medida de poca repititibili-
ser una distribucin normal. Esta propiedad tendr una dad que midiendo varias veces una entidad que sigue otra
valor especial en el control estadstico de procesos para distribucin normal, produce una poblacin de medicio-
hallar evidencias de cambios de distribucin estadstica. nes. Por ejemplo, la medicin del dimetro de un eje con
La Ley de Propagacin de Varianzas establece que un micrmetro de divisin de escala inferior a su incerti-
cuando una variable aleatoria y depende de otras va- dumbre, y que a su vez el eje tiene un error de redondez.
riables aleatorias xi independientes unas de otras, supo- Se supone que tanto la distribucin del aparato como la
niendo que todas siguen una ley de distribucin Normal, de la variacin de la entidad siguen un patrn normal.
se puede estimar la varianza de y determinando la me- El teorema central del lmite para distribuciones nor-
dia cuadrtica de los errores debidos a cada una de las males posibilita el establecimiento de intervalos, tanto
variables xi : para la media y la desviacin tpica entre los cuales se
puede asegurar con una fiabilidad 1 que la media o
2 2 desviacin tpica verdadera se encuentra en dicho inter-
y y
y2 = 2
x1 + + 2
xn (11.9) valo.
x1 x1 xn xn Las distribuciones para establecer estos intervalos de
confianza son la t-Student y la Xi- cuadrado (2 ). Estas
Distribucin de Weibull distribuciones vienen dadas en tablas y tambin estn
La distribucin de Weibull es, despus de la Normal, incluidas entre las funciones de hoja de clculo en MS-
la ms usada en ingeniera. Esto es debido a su relacin Excel.
que tiene con fiabilidad de sistemas, y lo bien que refleja Dada una muestra de n mediciones que han dado lugar
sistemas resistentes. a una media muestral de x y una desviacin tpica s,
Esta distribucin fue publicada por primera vez por establecido un nivel de confianza 1 el intervalo de
el sueco Waloddi Weibull en el Journal of Applied Me- confianza para la media real es el siguiente:
chanics (ASME) en septiembre de 1951. Desde entonces,
s s
esta distribucin es un elemento comn el los anlisis de x t 2 ,n1 , x + t 2 ,n1 (11.15)
n n
fiabilidad en ingeniera.
Para ver su utilidad usemos un ejemplo. Una cadena y para la varianza real 2 :
con n eslabones, Cul ser su probabilidad de fallo si la
" #
de cada eslabn sigue una distribucin del tipo siguiente? (n 1)s2 (n 1)s2
, (11.16)
2,n1 21,n1
F (x) = 1 e(x) (11.10)
Aplicando las propiedades de probabilidad condicio-
nal, la cadena romper cuando rompa un de los n esla-
bones.
(1 P )n = en(x) (11.11)
con lo que la fiabilidad de la cadena seguir una dis-
tribucin del tipo
Mtodos de Taguchi
13.0.3. Robustez
Un diseo, proceso, o sistema es robusto si contina
funcionando dentro de unos parmetros aceptables a pe-
sar de la variabilidad del ambiente (variables impredeci-
bles).
14.1. Introduccin de N :
2( af ao )
Un problema importante en diseo es estimar la vi- N= n=1 (14.3)
C
da de estructuras (puentes, edificios, aviones, . . . ) bajo
factores inciertos, y la vida residual de las estructuras ln(af /a0 )
N= n=2 (14.4)
que tienen muchos aos dando servicio. As, la funcin C()2
h i
de distribucin de probabilidad acumulada para la vida
2 a0 1 af 1
de componentes crticos es esencial para el diseo y para N= n=3 (14.5)
la estimacin de la vida residual. C( )3
El criterio asumido en este ejemplo se basa en el nme- El factor n depende del mecanismo de propagacin
ro de ciclos para fallos N de cada acero, cuando todos (intergranular, intragranular, porosidad, . . . ). El valor
estn sometidos a idnticas condiciones. La estimacin de af tiene un valor mximo a partir del cual la grieta
de N se desarrolla en el contexto de un crecimiento de pasa a ser inestable. Como valor de diseo se toma la
grieta simple por fatiga. El modelo asumido para la fati- dcima parte de esa longitud de grieta para funcionar
ga de los componentes de acero debera ser considerado con un margen de seguridad de 10. Este sera un criterio
como puramente cualitativo. de reemplazo del componente.
2
0,1 K
af = (14.6)
14.2. Crecimiento de grieta en
aceros 14.3. Modelizacin del comporta-
miento de distintos materia-
El tamao de grieta 2a evoluciona con el nmero de
ciclos siguiendo la ley exponencial de Paris-Erdogan: les
Se van a estudiar 4 tipos de acero cuyas propiedades
da
= C(K)n (14.1) de fractura son bien conocidas, as como el mecanismo
dN de propagacin de grieta. Se pretende averiguar la vida
de un componente fabricado con estos 4 tipos de acero,
La tenacidad a Fractura K y la constante C son varia- cuando el tamao de grieta inicial es el mismo a0 =
bles aleatorias, y reflejan la variabilidad de las propieda- 0,0001 m, y la tensin alternante es = 400 MPa.
des microestructurales del material base. K para una Las caractersticas de Fractura y propagacin de grieta
placa semiinfinita viene dado por: son variables aleatorias que siguen una distribucin tipo
Weibull cuya funcin de distribucin es:
K = (a)0,5 (14.2)
F (x) = 1 e( )
x
(14.7)
donde es la tensin alternante en un punto aleja- Los valores de los parmetros , y para
do de la grieta. Sustituyendo (14.2) en (14.1), tomando la constante C y para K, as como los va-
valores de n distintos, se tendrn expresiones explcitas lores de n vienen dados en la tabla siguiente:
35
Tema 14. Modelizado de la fiabilidad basada en el crecimiento de grieta por fatiga 36
torias
Para generar poblaciones aleatorias de las variables,
se utiliza el generador de nmeros aleatorios que tiene 200
muchos programas informticos. Estos nmeros se sus-
tituyen en P que resulta de despejar la variable x en
(14.7):
x = + e ln(ln 1P )
1 1
(14.8) 0
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000
A partir de los nmeros aleatorios generados se obtie-
nen la poblacin de N para cada uno de los materiales. 4340 D6CA MAR-250 HP9-40.2