ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE POSTGRADO
UACBBA

Deficiencias en el uso del FODA.

Causas y sugerencias

MODULO: Planificacin Estratgica.

DOCENTE: Lic. Mgr. Gonzalo Guzmn.
ESTUDIANTE: Lic. R.Marcelo Esprella.
FECHA: 16 / 04 /10
 Deficiencias en el uso del FODA.
Causas y sugerencias

Por Alexis Codina

Resumen.

El mayor valor de una herramienta gerencial est en los resultados que obtengan los
que la utilizan.

FODA es el acrnimo formado con las iniciales de:

Fortalezas,
Oportunidades
Debilidades
Amenazas.
Su origen se remonta a los aos 60 y es a partir de entonces que se utiliza en el
management administracin de las empresas.
Se suele enunciar Fortalezas como Oportunidades, Debilidades por Amenazas, o
viceversa en ambos casos o incorporar en cualquiera de los cuatro componentes factores
o recursos que son irrelevantes.

La mayora de las veces El FODA (DAFO, DOFA) se limita a una relacin de

enunciados (factores o recursos), perdiendo la posibilidad de utilizarlo en la
formulacin de estrategias y en caso de ser as sus elementos no han sido empleados
para lograr impactos significativos.

Objetivos y estructura del FODA (DAFO, DOFA).

Visin estratgica.- El propsito esencial del anlisis FODA es la generacin de

estrategias que permitan a la organizacin, conectar sus acciones con las posibilidades
(oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo, as como prepararse para
enfrentar los peligros (amenazas), apoyndose en sus fortalezas y reduciendo el impacto
negativo que pueden tener sus debilidades.

Visin analtica.- El instrumento en el que se integran el anlisis del entorno, con el

anlisis (diagnstico) interno es la Matriz FODA (DAFO) que, en el texto de Koontz-
Weihrich, se define como ...un marco conceptual para un anlisis sistemtico, que
facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas, con las
debilidades y fortalezas internas de la organizacin.
La Matriz FODA puede representarse de la siguiente forma.

Matriz FODA o Matriz DAFO

El anlisis FODA nos permite contar con una fotografa de los factores principales
que debe tener en cuenta una organizacin para disear sus estrategias. Esta matriz
FODA (SWOT, o TOWS por sus siglas en ingls) es usada en la fusin de empresas
transnacionales y la Planeacin de la Vida Personal.

Anlisis estratgico del entorno.

Llamamos entorno a todo lo que est afuera de la empresa ( proveedores, clientes,

competidores, bancos, mercados, instituciones gubernamentales, medio ambiente,
comunidad, legislacin, economa nacional e internacional, etc). Para su anlisis, los
especialistas lo dividen en dos partes:
el micro-entorno, o entorno competitivo
y; el macro-entorno, o entorno general.

El modelo ms utilizado en el anlisis de este tipo de entorno es el de Las 5 Fuerzas

de la Competencia propuesto por Porter, analizando:
la rivalidad entre las empresas del mismo rubro.
el poder de negociacin de los proveedores y de los clientes de la misma,
amenaza ante la posible aparicin de nuevos competidores en el mismo rubro,
aparicin de productos sustitutivos,
Las tendencias y cambios en el entorno competitivo son especficos para las empresas
que actan en un tipo de negocios.

El macro-entorno o entorno general se refiere a las situaciones o factores que

pueden influir en cualquier tipo de (industria). Para su anlisis, los especialistas los
agrupan en las esferas que ms influencia pueden ejercer en los negocios, como son:
cambios y tendencias tecnolgicas, econmicas, polticas, sociales, internacionales,
jurdico-legales, medio-ambientales.

Tanto en el anlisis del entorno competitivo como del macro-entorno, la empresa

puede identificar tendencias, factores o situaciones que pueden ser utilizadas para el
desarrollo de sus actividades y resultados;
Anlisis (diagnstico) estratgico interno.

Para responder a las demandas y tendencias que se pueden identificar en el entorno, la

empresa debe analizar de manera realista sus fortalezas: recursos y posibilidades en
los que puede apoyarse y debilidades: recursos o factores internos que pueden
limitar su desempeo y resultados.

Para realizar este anlisis (diagnstico) interno, se pude utilizar varios instrumentos,
como la cadena de valor,recorriedo todo el proceso esencial de generacin de valor,
desde la obtencin de los abastecimientos hasta la comercializacin de sus productos.

El Modelo de las 7S que proponen Athos y Pascual, considerando los principales

componentes del funcionamiento de una empresa que, en sus expresiones en ingls, se
inician con S. Ellos son: Estrategia, Estructura, Sistemas, Personal (Staff), Estilo,
Habilidades (Skill) y Valores compartidos (Shared Values).

Del anlisis de sus recursos y de su situacin interna en estos componentes, la empresa

puede identificar las fortalezas en las que puede apoyarse para, con determinadas
estrategias, aprovechar las oportunidades, o enfrentar las amenazas, que ha
identificado en el entorno. Tambin debe diagnosticar los factores que podrn limitar
sus actividades y desempeo, que seran sus debilidades y proponerse estrategias y
acciones para superarlas o neutralizarlas.

Otros aspectos sobre el anlisis FODA.

El horizonte temporal del anlisis interno y del anlisis del entorno y las
particularidades del proceso de anlisis.

Segn McConkey, en How to Manage By Results, en este period de preparacin de

la estrategia:

Fortalezas y Debilidades Presente

anlisis interno

Horizonte Temporal

Oportunidades y Amenazas
anlisis del entorno Futuro

El propsito esencial de la estrategia es adaptar y preparar a la empresa para enfrentar

las condiciones previsibles en su entorno cercano de 3-5 ao ya que un perodo mayor
es difcil de predecir por la empresa.

Otro aspectos a ser considerados son el proceso deanlisis de la situacin, para la

preparacin de la estrategia. Minztberg y otros, plantean que tan importante como los
resultados, es el proceso que se utilice para el anlisis y la generacin de estrategias. A
diferencia de la planeacin tradicional que es tarea que realizan especialistas, que
procesan informaciones y preparan propuestas para la consideracin del equipo
gerencial, la planeacin estratgica es una tarea de la alta gerencia y de su equipo.

La generacin de ideas y el intercambio entre los miembros del equipo gerencial, puede
ser interdisciplinar (inclusive elementos externos, como pueden ser clientes,
proveedores, bancarios) no slo posibilita el anlisis de los temas desde diferentes
puntos de vista, sino generar sinergia, consenso y mayores niveles de compromiso en la
ejecucin de la estrategia.

Deficiencias en el uso del FODA. Causas principales y recomendaciones.

El FODA es una herramienta para propiciar el intercambio de criterios y experiencias,

es til no slo para enriquecer el conocimiento de los participantes, sino tambin para
sistematizar tendencias y experiencias que puedan ser compartidas con otros grupos.

Diferentes grupos gerenciales y profesionales sobre han planteado los siguientes

defectos en la utilizacin de esta herramienta, lo que piensan que son las causas
principales, y las sugerencias que proponen para superarlas.

1- Identificar como oportunidades factores que realmente son fortalezas; o como

amenazas otros que son debilidades. Tambin sucede en sentido inverso en ambos
casos.

Por la falta de claridad entre lo que son factores del entorno, que estn fuera del rea
de influencia de los ejecutivos de la empresa y, por tanto, sobre los que no pueden
influir; y los factores internos que s estn bajo su influencia y sobre los que pueden
actuar.

Sugerencias. Antes de iniciar la generacin de ideas y la recopilacin de informacin

para el anlisis estratgico de la situacin, el facilitador debe esclarecer los mbitos
que abarca cada una de estas esferas.

2- En el anlisis del entorno, limitarse a los factores econmicos, sin valorar

suficientemente tendencias y cambios en los entornos: tecnolgico, poltico, social,
internacional, regulaciones legales, entre otros, que pueden ejercer impactos importantes
en el desempeo y resultados de la empresa.

Causas principales. Subestimacin del impacto que pueden tener factores no

econmicos en la actividad de la empresa.

Sugerencia. Antes el grupo gerencial deber precisar los grupos de factores del entorno
que podrn ejercer determinada influencia en su actividad futura e identificar las
tendencias y cambios principales que pueden avizorar. Para esto, pueden orientarse por
los modelos de las 5 Fuerzas de la Competencia, para el anlisis del entorno
competitivo y la identificacin de los FCE (Factores Crticos de xito) en el negocio
en que se mueve la empresa, entre otros. En sentido general, los principales grupos de
factores del macro entorno que debern analizarse son: cambios y tendencias
tecnolgicas, econmicas, sociales, polticas, legales, internacionales, medio-
ambientales.

3- Sobrevaloracin de sus fortalezas que, en ocasiones, cuando se comparan con los

desempeos de la competencia en esa esfera, en realidad, son debilidades que deben
tratar de superar.

Causas principales. Atencin de la gerencia excesivamente centrada dentro de la

empresa. La falta de conocimiento, monitoreo y anlisis de lo que sucede en el
entorno, incluyendo las estrategias y prcticas de la competencia, es un dficit se que se
debe superar.

Un comentario. Este dficit no est presente slo en equipos gerenciales

latinoamericanos, que son con los que hemos trabajado estos temas. Tambin, en
muchos trabajos de gurs del management, se reconoce su presencia en grupos
gerenciales de pases desarrollados.

Sugerencia. Creacin de un grupo ad hoc que recopile informacin emergente sobre

este asunto para que pueda tenerse en cuenta durante el proceso.

4- Darle el mismo valor a factores que pueden tener un impacto significativo en el

desempeo de la empresa, es decir estratgico, junto a otros que, en la prctica,
resultan irrelevantes.

Causas principales. Una: la intencin de resolverlo todo al mismo tiempo y; dos:

falta de jerarquizacin en la consideracin de lo que son factores realmente estratgicos.

Sugerencia. Los equipos gerenciales que han identificado este problema proponen que,
antes de iniciar el anlisis de la situacin, se identifiquen los Factores Crticos de
xito en el negocio en el que se mueve la empresa y lo que el equipo considera que
son las Areas de Resultados Clave de la organizacin.

Para complementar esto, tambin, despus de recogidas las informaciones e ideas

generadas, pueden aplicarse tcnicas de reduccin de listado como: votacin
ponderada, valoracin de alternativas, diagrama causa-efecto, entre otras.

5- Aplicar el mismo horizonte temporal al anlisis interno y al anlisis del

entorno.

Dos enfoques: Unas empresas que consideran que el anlisis de la situacin debe ser
realista. Por tanto, identifican las Fortalezas y Debilidades que presenta la empresa
ahora. Pero, hacen lo mismo con las Oportunidades y Amenazas. Y en otros casos,
considerando que la estrategia se prepara ahora, pero operar en el futuro, ambos
anlisis lo proyectan hacia el futuro, incluyendo las Fortalezas y Debilidades que
piensan podrn tener en los prximos aos. Ambos enfoques son incorrectos, por las
razones que se comentaron anteriormente. Las sugerencias son obvias y fueron
analizadas.

6- Limitar el anlisis FODA a una identificacin de Fortalezas y Debilidades

internas, y de Oportunidades y Amenazas en el entorno, es decir, tener un listado,
sin preparar y utilizar la Matriz FODA que es el instrumento para la preparacin de
estrategias.

Causas principales.

Entre las razones principales que se identificaron como causas de esto estn:

1. Desconocimiento de las potencialidades del anlisis y de la Matriz FODA para la

generacin de estrategias. Despus de preparar los listados de factores en cada
componente no sabemos que podemos hacer con esto, plantean.

2. Falta de hbito y cultura de trabajo sobre el anlisis y formulacin de estrategias.

Nos concentramos en el trabajo cotidiano, y no encontramos tiempo para esto.

3. Poca participacin de otros integrantes de la organizacin, en el proceso de anlisis

y planeacin estratgica. Muchas veces, el anlisis FODA y la generacin de
estrategias la hacemos el Gerente y 2-3 ms.

El paso del anlisis FODA a la Matriz FODA, al parecer, es parte de la evolucin

histrica que ha tenido esta herramienta gerencial.

Por espacio de muchos aos, se ha recurrido al anlisis FODA (SWOT) para

identificar: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa; sin
embargo, este tipo de anlisis es esttico y rara vez lleva al desarrollo de estrategias
alternativas claras. En consecuencia, se introdujo la Matriz FODA, para analizar la
situacin competitiva de la empresa, o incluso una nacin, que permite identificar cuatro
conjuntos definidos de alternativas estratgicas.
La generacin de estrategias con la Matriz FODA.
Los cuatro conjuntos de alternativas estratgicas que menciona Weihrich surgen de la
combinacin de las Fortalezas y Debilidades internas; con las Oportunidades y
Amenazas en el entorno, que se identificaron en el Anlisis FODA. Las estrategias
que pueden surgir de la combinacin de estos factores pueden verse en el siguiente
esquema de una Matriz FODA.

Estrategias surgidas de la combinacin de factores de una matriz FODA

El propsito de la Matriz FODA lo resume Weihrich en lo siguiente: obliga a los

gerentes a analizar la situacin de su organizacin y a planear estrategias, tcticas y
acciones, para el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

MAXI-MAXI MAXI-MINI
Posicionamiento Posicionamiento
Estratgico Estratgico
Ofensivo Defensivo
Potenciar totalmente las Potenciar a tope
fortalezas para aprovechar las fortalezas para protegerme
optimamente las de los efectos de las amenazas
oportunidades

MINI-MAXI MINI-MINI
Posicionamiento Posicionamiento
Estratgico Estratgico
Adaptativo de Supervivencia
Superar totalmente las Superar totalmente las
debilidades para aprovechar debilidades para atenuar los
optimamente las efectos de las amenazas
oportunidades