Nombres: Matrcula:

Giorsal Miranda Tello 2827436

Nombre del curso: Direccin Nombre del profesor: Mayela Deniss Prez
Estratgica Cavazos

Mdulo 1: Tema 2 Actividad 1:, Aportacin Individual al caso

Ttulo del Caso: Farmacias Estrella.

Fecha: 16 de Junio de 2017

Bibliografa:

Garrido, S. (2006). Direccin estratgica (2 ed.). Espaa: McGraw Hill.

C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA) . (2010). Direccin Estratgica Empresarial.

Santiago de Compostela: (BIC GALICIA).

Jos Othn. (2012). Estrategias Empresariales. Mxico: Innovacin Editorial

Lagares.

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Ttulo;

Anlisis del caso Farmacias Estrella

Introduccin

La estrategia es muy importante , toda compaa debe de tener un plan de

negocios general, sustentado en una estrategia de Marketing , una estrategia

de operaciones y una estrategia financiera , el xito de todo proyecto es

medido, invariablemente , en razn de la capacidad para terminarlo a tiempo

y dentro del presupuesto, de acuerdo a Garrido en su libro Direccin

estratgica, la funcin de motivar incluye al menos cuatro factores bsicos:

liderazgo, dinmica de grupo, comunicacin y cambio organizacional.

Los tipos de lderes son:

Autoritario: Impone sus propias reglas, inflexible.

Democrtico: Involucra al grupo y toma decisiones en conjunto.

Liberal: Delega a sus subordinados la toma de decisiones.

Antecedentes del problema

Identificacin de los protagonistas:

En el caso presentado, se puede identificar a estos protagonistas:

1.- Kaleb Gmez -Director General y socio de la empresa

2.- Socios de la Empresa

3.- Juan Pablo Snchez, director de Finanzas

4.- Maria de Lourdes Tejeda, contadora

5.- Carlos Ramrez, Director de Logstica.

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Sinopsis

Farmacias Estrella surge como una unin de 11 socios junto con Kaleb G. ,

en donde se pretenda dar un concepto farmacutico diferente , que fuera

innovador no por sus productos ofertados sino por su administracin y su

estrategia, las Farmacias contaban con 4 sucursales ,ubicadas en Villas de

San Juan, las farmacias tienen xito debido a que las ventas se haban

incrementado un 40%, en los activos fijos as como las utilidades, uno de los

conceptos de la farmacia incluye consultorio mdico en 2 turnos venta de

abarrotes, perfumera , regalos y juguetera.

En opinin de Kaleb los socios tenan cierta oposicin al cambio ya que se

resisten a utilizar los sistemas de informacin.

Kaleb como director general realizaba las reuniones trimestrales en donde los

socios de la empresa recibirn reportes.

Datos

4 sucursales ubicadas en un solo Estado

Principales clientes mujeres y nios

Los productos de patente surtan pedidos diariamente en camioneta

(pedido va internet de las 22:00 a las 24:00 hrs por promociones y

faltantes.

Los genricos, abarrotes y artculos de perfumera se compraban a

una distribuidora local cada tercer da mediante camiones repartidores,

manejando mnimos y mximos.

Abarrotes y productos de diversas marcas tenan a sus repartidores

por proveedores.

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Para el control de inventarios se manejaba un sistema de informacin el cual

informaba sobre los mximos y los mnimos permitidos en el inventario.

Kaleb deba presentar un informe ejecutivo a los socios de la empresa para

continuar como director general de la empresa.

Preguntas detonantes;

1.- Cmo se encuentra el proceso de gestin estratgica dentro de la

organizacin?

Informacin:

La idea de un buen negocio y la buena administracin consiste en sumar

recursos en los cuellos de botella, en la produccin, saber sus limitaciones,

para generar ms ganancias.

Las farmacias no tienen un proceso de transformacin fsico, sino de

almacenaje y de intercambio al recibir materias primas diferentes, por lo que

es necesario saber cules productos en el comercio son los ms rentables.

El caso nos menciona que existe un programa para control de inventarios, el

cual es necesario para verificar los mnimos y mximos.

Argumentacin:

De acuerdo a Garrido (2006), para conocer el ciclo de vida del producto o

servicio, debemos de identificar el ciclo de vida del producto para poder

conocer el beneficio que nos puede brindar.

Producto Estrella: Aquel producto con demanda alta y que aporta un

gran beneficio.

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 Nuevo Producto: El producto que se encuentra en su fase inicial, el

beneficio es reducido.

Producto en declive: El que tiene escasa participacin en el mercado,

no es demandado por los clientes, la empresa no obtiene beneficio con

este producto.

Producto Rentable: El producto en donde el beneficio es elevado

El caso nos muestra que se venden productos genricos, productos de

patente y productos varios como perfumera, tarjetas telefnicas, abarrotes,

Jugos y refrescos, paletas de hielo, dulces, cigarros y productos nuevos sin

sector.

La formulacin de la estrategia consta de 5 fases:

1. Declarar la Misin y establecer los valores

2. Declarar la Visin

3. Establecer los Objetivos

4. Analizar la situacin

5. Formular la estrategia

El caso se encuentra en el periodo 4, en donde debe analizar la situacin

actual del mercado para la toma de decisiones y formular la estrategia, el

caso menciona a las farmacias genricas como su potencial competidor

comercial.

Conclusin:

Kabel necesita realizar un estudio de mercado y Marketing de acuerdo al

balance general por producto ya que de esta forma l puede verificar si puede

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ser un buen competidor vs las farmacias de genricos o si necesita enfocar

sus ventas al mercado de patente y abarrotes.

2.- Qu tipo de liderazgo se puede evidenciar? Por qu?

Informacin:

Kaleb es el lder formal dentro de Farmacias Estrella, ya que pertenece a un

grupo de socios y adems es parte del staff de las farmacias fungiendo como

director general, de acuerdo a Garrido (2006) existen 3 estilos de lderes

tradicionales, lder autoritario, lder democrtico y lder liberal.

Tambin hay nuevas teoras de liderazgo los cuales son liderazgo

transformacional el cual tiene carisma, inspiracin, estmulos intelectuales, el

liderazgo carismtico es aquel que tiene confianza en su juicio y habilidad y

demuestra un entendimiento de las necesidades de los seguidores y acta

como motivador, el ltimo es el liderazgo transaccional el cual interviene slo

si las normas no se cumplen.

Argumentacin:

De acuerdo a Galicia (2010)

Conocer, comprender y guiar a sus colaboradores es deber de todo lder.

Los factores, tanto positivos como negativos, que dependen de la destreza

del lder del equipo de trabajo son los siguientes:

El desacuerdo: El hecho de que una discusin ocasione

desavenencias puede servir para crear sentimientos hostiles o para

conducir hacia la resolucin del conflicto, y de ah a una solucin

innovadora.

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 Intereses: Conflictivos frente a intereses mutuos Antes de intentar

llegar a un acuerdo sobre una solucin, debe haber un acuerdo sobre

la naturaleza del problema, sobre la meta y sobre los obstculos que

impiden alcanzarla. Esto facilitar el trabajo en equipo y reducir los

mrgenes de conflictividad.

Adopcin de riesgos Los equipos estn ms dispuestos que los

individuos a adoptar decisiones que implican riesgos. Correr riesgos es

siempre un factor que implica aceptacin del cambio, y este puede

generar una ganancia o una prdida, segn el caso.

Aspectos positivos del trabajo en equipo que debe potenciar el

lder.

Un equipo tiene ms informacin que los individuos por separado. Por otro

lado, dado que los integrantes del equipo tendrn enfoques diferentes sobre

un problema, lo ms probable es que se presionan mutuamente, obligndose

a reflexionar fuera de las rutinas de pensamiento habituales en cada caso.

Posibles aspectos negativos que debe tener en cuenta el lder - La

presin para llegar a un acuerdo comn puede silenciar las opiniones de la

minora. Esto reduce el flujo de informacin y quiz conduzca a la adopcin

de una mala decisin. Ciertos individuos pueden manipular al equipo entero.

Cuando los miembros del equipo tienen posturas diferentes, las discusiones

pueden degenerar en polmica gana/pierde. En esos casos, el objetivo final,

que debera ser resolver un problema, queda subordinada a los deseos de

los individuos de que gane la opcin que ellos defienden.

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Conclusin:

Liderar no es;

Hacer una media de las intenciones de los colaboradores.

Simplemente dar rdenes
Delegar Voluntades

Liderar es:
Formar el desarrollo de la perfeccin
Instruir y ensear tcnicas y dirigir los ejercicios prcticos
Conducir: Guiar y dirigir a los colaboradores de forma que
perfeccionando la educacin e instruccin en el mbito colectivo
desarrollen la comprensin y la cooperacin.

3.- Mantendras a Kaleb como director general de la empresa?

Informacin:

En el mundo de los negocios hay una expresin que explica la razn por la

que se busca a los estrategas para comandar operaciones y ella es la toma

de decisiones, la implementacin de una estrategia requiere que alguien

asuma riesgos y que finalmente tome decisiones, la estrategia sin decisin es

intil, como la decisin sin accin. Es por eso que la toma de decisiones

estratgicas pende de nuestra capacidad de pensar en torno a un objetivo

central.

Argumentacin:

De acuerdo a Garrido (2006) el pensar estratgico tiene estos elementos:

1. Pulso esencial: Es la energa que motiva a la bsqueda de nuevas

opciones que nos alejen del fracaso.

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 2. Reflexin y formulacin: Refiere aquello que nos permite descubrir qu

es lo que est cambiando, reflexionar respecto a lo que conocemos y

no conocemos.

3. Decisin: La accin detonante que da el arranque a puesta en marcha

de un plan estratgico, es lo decidido.

4. Flexibilidad: La flexibilidad adaptativa en el equipo de trabajo.

5. Planeacin: Es la parte del proceso que debe de poner en acto lo que

ha sido descrito en potencia en el proceso de la incubacin de la

estrategia.

6. Implementacin: No puede haber mucha dispersin entre las

intenciones y los resultados obtenidos, verificando los indicadores de

desempeo.

Conclusin:

Kaleb como director general ha dado resultados debido al crecimiento del

negocio con las 4 farmacias, sin embargo, necesita ser un mejor estratega

para poder vencer a la competencia y elevar las utilidades por lo que si lo

mantendra como director general de la farmacia.

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Propuesta preliminar de solucin al caso

La estrategia debe ser considerada como un proceso permanente de

reconstruccin y adaptacin, que considera las nuevas tendencias y variables

que inciden en la conduccin de la empresa, por lo que la estrategia

empresarial trata principalmente como el plan de supervivencia y prosperidad

de la empresa y tiene que ser diferente a si misma con respecto a los

competidores en el mercado.

Las farmacias estrella van por un buen comienzo, pero necesitan formular

correctamente su plan estratgico a futuro para poder afrontar los retos

venideros.

Realizamos un anlisis vertical para el Balance general propuesto en el caso,

el cual nos indica que los inventarios se han incrementado las propiedades de

maquinaria han aumentado en un 23%, aunque vemos que la deuda a corto

plazo est aumentando del 2005 al 2006, lo que significa que an se debe

dinero por la apertura de las 4 farmacias, las utilidades retenidas son del 38%

al 2006 lo que significa que la empresa esta saludable y cuenta con liquidez

para seguir creciendo.

Como parte de la solucin al caso propongo que se realice un estudio de

mercado para verificar cuales son los productos estrella que generan mayor

utilidad y eliminar aquellos que no dan valor agregado a la empresa ya que

consumen inventario y mantener inventarios altos cuesta mucho dinero.

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 Balance General al 31 de Dic 2006
Balance General al 31 de Dic 2006 % 2005 %
Activo

Activo Circulante
Efectivo $17,051.00 5.40% $6,963.00 4.86%
Clientes $15,236.00 4.82% $18,440.00 12.88%
Otras cuentas por cobrar $8,488.00 2.69% $8,979.00 6.27%
Inventario $12,884.00 4.08% $12,009.00 8.39%
Otros activos circulantes $2,079.00 0.66% $1,850.00 1.29%
Total de Activos Circulante $55,738.00 $48,241.00

Activo no circulante
Cuentas por cobrar a largo plazo $9,567.00 3.03% $8,324.00 5.82%
Propiedades, maquinaria $185,714.00 58.76% $49,942.00 34.89%
Activos intangibles $65,025.00 20.57% $36,631.00 25.59%
Total Activo no circulante $260,306.00 $94,897.00

Total Activos $316,044.00 $143,138.00

Pasivo y Capital Contable

Pasivo Circulante
Deuda a corto plazo $13,514.00 12.22% $9,788.00 11.74%
Proveedores $18,541.00 16.77% $15,771.00 18.91%
Total Pasivo Circulante $32,055.00 $25,559.00

Pasivo a Largo Plazo

Deuda a corto plazo $65,029.00 58.80% $46,609.00 55.89%
Otros Pasivos $13,506.00 12.21% $11,227.00 13.46%
Total Pasivo a Largo plazo $78,535.00 $57,836.00

Total Pasivo $110,590.00 $83,395.00

Capital Contable
Capital Social $3,956.00 1.25% $3,954.00 2.76%
Prima en colaboracin de acciones $54,893.00 17.37% $19,056.00 13.31%
Utilidades retenidas $120,913.00 38.26% $22,283.00 15.57%
Utilidad Neta $25,692.00 8.13% $14,450.00 10.10%
Total de Capital Contable $205,454.00 65.01% $59,743.00 41.74%

Total pasivo y capital contable $316,044.00 $143,138.00

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