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INDICE

Prologo. 3

1. Introduccin. 4
2. El plan PER 2040 y la Prospectiva Estratgica. 5
3. Saber escuchar, saber hablar, saber mirar. 7
4. Bases conceptuales y aproximacin epistemolgica de la prospectiva. 8
5. En dnde estamos? 18
6. A dnde vamos? 18
Anlisis Estructural 20

7. A dnde podemos ir? 25


Escenarios Posibles y Alternos 27

8. A dnde quereos ir? 29


9. Qu hacer ahora? 30
10. APNDICES: Algunas herramientas para la accin. 32
1. El Metaplan, un clsico para la moderacin grupal. 32
2. El mtodo de escenarios. 35
11. Bibliografa. 40

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PROLOGO

Hoy en da, el mundo vive uno de los momentos ms acelerados de cambios. En este
contexto el Colegio de Ingenieros del Per es considerado una de las instituciones con ms
prestigio y credibilidad en la sociedad civil de nuestro pas. Hoy, vemos que de nosotros
depende que contine siendo una institucin de excelencia o quede rezagada frente al
resto de las otras instituciones.

El prestigio del Colegio de Ingenieros ha sido obra y fue forjado por grandes personajes de
la ingeniera nacional que desde tiempo atrs, supieron darle forma, carcter y espritu.
De la misma forma, hoy los ingenieros, por efecto de nuestro trabajo ligado al desarrollo,
vemos la obligacin de pensar en el Per del maana. Un Maana, que por efecto de la
velocidad y la aceleracin en que vivimos, nos es cada vez ms cercano y al cual no
podemos dar la espalda, pues queramos o no, cargamos y cargaremos con la total o
parcial responsabilidad de esta misin.

Este reto de los ingenieros de continuar con el legado de aquellos grandes profesionales
nos trae a la memoria una mxima de la prospectiva: Lo que no hagamos por nosotros
mismos, nadie ms lo har por nosotros, pero, lo que dejemos de hacer, alguien ms
vendr a hacerlo, slo que a su manera y conveniencia.

En este escenario, los Colegios Profesionales y la participacin de profesionales


independientes en el desarrollo del plan PER 2040 representa un reto muy grande, pero
a la vez es una brillante oportunidad para poder ser el constructor del pas.

Agradezco la participacin de todos los que se han sumado y de aquellos que se vienen
incorporando, aceptando ese gran reto, ser uno de los cientos que hemos de construir el
futuro del Per; y de esta manera, introducir el pensamiento de largo plazo en el Per. As
mismo, mi especial gratitud al equipo del Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratgico
del Colegio de Ingenieros, Presidido por el Ing. Edwin Dextre Jara, y a todo el equipo
profesional y tcnico que han logrado el presente Manual. Este instrumento servir de
orientacin a los profesionales que vienen desarrollando el plan PER 2040.

Este Manual garantiza la didctica de los conceptos, metodologa y pautas para alinear a
todos los integrantes que venimos trabajando en las diversas comisiones temticas de
PER 2040 en el mundo de la Prospectiva. Solo as, garantizaremos un estudio serio,
realizado por hoy cientos y maana miles de profesionales en las ms de sesenta
temticas, y en todas las regiones del Per.

A ustedes, Muchas Gracias!

Ing. J. Fernn Muoz Rodrguez


Decano Nacional
Colegio de Ingenieros del Per

1. Introduccin

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El presente Manual de Prospectiva Estratgica Bsica ha sido elaborado en el marco del
trabajo de construccin de futuros que vienen realizando representantes de los diversos
actores sociales del pas en el plan PER 2040, que es un esfuerzo del colegio de
ingenieros del Per.

Este Manual de Prospectiva Estratgica Bsica intenta ser la gua orientadora de los
actuales y potenciales participantes del estudio; que si bien no aborda todas las aristas
posibles, es una gua en este proceso permanente de aprendizaje, que de la mano con un
ejercicio serio de reflexin le permitir al lector incorporar la disciplina de la prospectiva, que
es el aliento necesario de todo constructor de futuro.

En el presente Manual, se encontrar con conceptos y herramientas para construir


consensos, explorar opiniones, consultar informacin pertinente y anticipada a los hechos;
y de contribuir en ltima instancia a desarrollar juicios de valor y a hacer preguntas claves
a fin de aportar soluciones en la construccin del Per que todos queremos.

Su contenido se ha organizado en base a cinco preguntas claves para un proceso


prospectivo; para no tener que padecer, sobrellevar y soportar el futuro, sino construir el
futuro deseado desde el presente. Estas preguntas son hechas constantemente en
organizaciones y gobiernos alrededor de todo el mundo, demostrando que aquellos que se
dan un tiempo para reflexionar sobre su futuro son ms eficientes que quienes no lo han
hecho; ya que, mientras los primeros se adelantan a la realizacin de diversos eventos
futuros, los segundos son sorprendidos y atropellados por estos mismos acontecimientos

El Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratgico IPyDE, tiene la esperanza que este


Manual pueda convertirse en documento bsico de consulta de todos los actores que vienen
contribuyendo al proceso de construccin del proyecto Per 2040 y sea el catalizador para
crear un proceso permanente de aprendizaje y consensos que faciliten la accin de los
Colegios Profesionales del Per a sumergirse de una manera sencilla, rpida y amigable en la
prospectiva estratgica.

IPyDE

2. El plan PER 2040 y la Prospectiva Estratgica

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El proyecto Per 2040 busca mejorar los niveles de competitividad del pas y tiene como
objetivo fundamental crear a futuro un marco adecuado para promover inversiones,
hacer frente a la globalizacin y participar en forma efectiva en los diferentes bloques
econmicos mundiales, contribuyendo de esta manera con el incremento de las fuentes
de empleo, reduccin de los niveles de pobreza y mejora de nuestra calidad de vida.

El mundo ha cambiado radicalmente en los ltimos aos y mega tendencias de mucho


impacto, como la globalizacin, la sociedad del conocimiento y el auge de nuevas
tecnologas, irrumpen cada vez con mayor fuerza en los pases, generando
incertidumbre y preocupacin por lo que pueda acontecer.

Considerando la complejidad y envergadura del Plan Per 2040, se ha desarrollado una


metodologa propia para enfrentar este proyecto, acorde a las capacidades y recursos
existentes en el Per y a las posibilidades de vinculacin con redes y expertos
internacionales, alineada con las cinco preguntas clave para los procesos prospectivos
mencionadas anteriormente y que se desarrollan ms adelante.

Se plantea en primer lugar, en una fase que se ha denominado de planeamiento


estratgico con una duracin aproximada de ocho meses, visualizar en forma
concertada la evolucin de los sectores econmicos de mayor impacto, en funcin de
un desarrollo sustentable, con el propsito de construir una visin pas al ao 2040
aplicando tcnicas prospectivas como la teora de escenarios y sobre esta base disear
planes estratgicos de largo plazo y construir mapas estratgicos y hojas de ruta
sectoriales y nacionales con sus respectivas metas e indicadores para ese horizonte de
planeacin, usando el BSC como herramienta de monitoreo y control. Esta primera fase
permitir nuclear una masa crtica de actores estratgicos que posibilitar en una
segunda fase acometer un proyecto estrictamente de carcter prospectivo, en el cual se
puedan plantear estrategias de ruptura de los modelos de desarrollo tradicionales.

La segunda fase, denominada de prospectiva estratgica y con una duracin de dos


aos, plantea un proceso en tres etapas ampliamente participativas; en la primera etapa
Preparacin se tiene la conformacin de los equipos de trabajo interno y externos,
empleo de tcnicas de rboles de competencia, FODA y estudios retrospectivos,
anlisis de competitividad y factores crticos, anlisis de informacin, conformacin de
elementos caractersticos del sistema estudiado y sus indicadores, seguimiento y
control; en la etapa Ejecucin se da la consulta sobre las relaciones de influencia entre
las variables que afectan determinado sistema, validacin de la informacin, aplicacin
del mtodo de los escenarios, seleccin concertada del escenario deseado; en la ltima
etapa se realiza el anlisis relativo a los actores sociales: academia, medios de
produccin, estado, sociedad civil, sociedad del conocimiento, y el diseo del Plan de
Accin con las estrategias consolidadas, seguimiento y control.

La prospectiva estratgica es un proceso de reflexin sobre el futuro de una


organizacin, sector, regin, pas... (sistema) con participacin de actores y
stakeholders, con el objeto de identificar y poner en marcha las acciones a desarrollar
desde el presente para alcanzar el futuro deseado.
Los pases que en los ltimos aos dieron el salto a los puestos de avanzada en la
competitividad global, enfatizaron de manera importante el desarrollo de sus sectores
econmicos y sociales con visin de futuro. Han diseado y construido escenarios

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acordes con su realidad e implementado estrategias de corto, mediano y largo plazo
para alcanzar el objetivo deseado.

Qu tienen en comn realidades aparentemente tan dismiles como Finlandia,


Singapur, Costa Rica y La Regin Castilla y Len en Espaa? La respuesta puede
sonar muy sencilla y conocida: han alcanzando niveles de competitividad importantes
en los ltimos aos.

Es reconocido el caso de Finlandia que en pocos aos ha logrado posicionarse como


uno de los pases ms competitivos del mundo segn los ltimos estudios de
competitividad global; en esto tuvo mucho que ver la decisin del Parlamento de ese
pas de crear un Comit para el Futuro y promover una cooperacin estrecha entre los
sectores estatal, educativo y empresarial, y la sociedad civil alrededor de este tema.

En Singapur el proyecto iniciado en los aos 80 a fin de crear una isla inteligente en
base a un dilogo colectivo agrupando gobierno, sector educativo y empresa, para
identificar oportunidades y actividades concretas, ha logrado resultados muy positivos;
uno de ellos es la creacin de TradeNet: un sistema de comercio electrnico que hace
de Singapur uno de los centros de servicios ms eficientes del mundo.

En Costa Rica, los lderes polticos han articulado en forma consistente una visin de
una sociedad educada, profesional, multilinge y trabajadora, lista a participar en los
sectores de alta tecnologa. Esta estrategia le ha permitido pasar de una economa de
recursos primarios a una economa que tiene presencia en negocios de alta tecnologa
como las TICs; la reorientacin de su sistema educativo en preparar recursos humanos
que puedan funcionar efectivamente en estas industrias y que sea bilinge ha sido tal
vez el factor determinante del xito de esta estrategia.

La Regin Castilla y Len en Espaa es una de las regiones de mayor crecimiento en


Europa. Un esfuerzo coordinado entre el gobierno regional, el sector educativo, la
fuerza laboral y los gremios empresariales est permitiendo a esta regin,
tradicionalmente agrcola y turstica, incursionar en sectores de punta como las
telecomunicaciones y la industria aeroespacial.

Como se puede observar en los casos expuestos, los avances de estos tiempos,
caracterizados esencialmente por el proceso de globalizacin y por la consecuente
hipercompetitividad tecnolgica, econmica, poltica y social, plantearon oportunidades
y retos a los diferentes actores sociales. Han debido incrementar su capacidad para
desenvolverse de mejor manera en condiciones de incertidumbre, adaptarse al cambio,
fomentar la rigurosidad intelectual y la calidad. En otras palabras han reforzado su
misin y consolidado su funcin promotora del desarrollo, y en este marco han
catalizado y apoyado los esfuerzos para encaminar a la sociedad hacia un mejor futuro.

Justamente la gestin de todo este proceso es la finalidad de la prospectiva estratgica.

3. Saber Escuchar, Saber Hablar, Saber Mirar

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Cuenta la leyenda china que los tres monos eran los mensajeros enviados por los dioses
para delatar las malas acciones de los humanos.

Kikazaru (no oye): representado como el mono sordo, era el encargado de


utilizar el sentido de la vista para observar a todo aquel que realizaba malas
acciones para transmitrselo a Mizaru mediante la voz.
Mizaru (no ve): era el mono ciego. No necesitaba su sentido de la vista, puesto
que se encargaba de llevar los mensajes que le contaba Kikazaru hasta el tercer
mono, Iwazaru.
Iwazaru (no habla): el tercero de los tres monos era el mono mudo, Iwazaru, que
escuchaba los mensajes transmitidos por Mizaru para decidir la pena de los
dioses que le caera al desafortunado y observar que se cumpliese.

Fig. 1: Los 3 monos sabios (Wikipedia 2010)

Los tres monos sabios o Msticos, han llevado a diversas interpretaciones sobre su
significado. Para los ejercicios de prospectiva, es necesario saber escuchar, saber hablar
y saber mirar. Prospectiva etimolgicamente quiere decir mirar hacia adelante, pero lo
grandioso de un ejercicio de prospectiva es que se mira hacia adelante con otros, por lo
que adems hay una invitacin a saber escuchar al otro, a prestarle atencin; y hay una
responsabilidad de saber hablar adecuada y oportunamente. Antes de empezar con este
manual, se les hace la invitacin a mirar a los lejos, a tener dilogos profundos con el
resto, y hablar lo correcto.

No seamos de los que no oyen, ni hablan, ni ven a la hora de realizar un ejercicio


prospectivo.

4. Bases conceptuales y aproximacin epistemolgica de la prospectiva

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Dar una mirada epistemolgica de la prospectiva, no es tarea fcil, porque hay mucha
discusin al respecto y en su devenir la controversia provocada no ha permitido que la
comunidad cientfica se ponga de acuerdo sobre los alcances de la prospectiva y hacer
un recorrido por algunos conceptos emitidos por diferentes autores.

Qu es el futuro?

Segn el Diccionario de la Real Academia de Lengua Espaola: es lo que est por venir.

Es paradjico saber que el futuro no existe, y sin embargo, nuestra existencia siempre
gira en torno a l, adems, que, slo en funcin del futuro adquiere sentido el presente.
All radican en el futuro - nuestros temores y nuestros anhelos y nuestras esperanzas y
por todo ello, podemos afirmar que a pesar de todos los pesares, siempre nos queda un
futuro.

La manera de abordar el futuro se ha movido en un eje que va desde lo determinado a


lo indeterminado, desde la libertad de hacer lo que queramos hasta la esclavitud de un
destino que no consulta nuestra suerte y desde el inicio de los tiempos, en su resolucin
se ha ensayado desde la magia, la profeca, la prediccin hasta el pronstico, la
previsin, los estudios de futuro y la prospectiva.

La primera corriente llamada determinista est basada en la inclinacin a reconocer el


comportamiento tendencial de los fenmenos que se estudian (Mojica, 2010). Una
forma sencilla de comprender esto, es a travs del campo tecnolgico, que con sus
tendencias fuertes se viene imponiendo por encima de las decisiones humanas. Un
ejemplo claro es que hoy se use el DVD, en lugar del VHS; o IPOD en lugar del
WALKMAN; o en el mundo bancario el uso del internet para las transacciones bancarias
en lugar de tener que ir hasta la sede del banco y sufrir de las enormes colas (en muchos
casos). Otras tendencias mucho ms pesadas, son llamadas megatendencias donde se
tiene a la afamada globalizacin o sociedad de la informacin. La idea que
transmiten los seguidores de esta escuela es que hay un solo futuro, que est gobernado
por la fuerza de las tendencias, y que es imposible ir en contra.

El enfoque prospectivo asume que el futuro puede ser cambiado en buena parte a
conveniencia por la voluntad del hombre y que, as como el presente es el resultado de
decisiones pasadas, el futuro lo es de las acciones presentes; que pertenece a nuestra
imaginacin, a nuestra libertad y especialmente, a nuestra voluntad: lo podemos
imaginar, disear y construir, con ms eficacia cuanta mayor sinergia y consenso
tengamos los actores de la realidad.

Qu debemos y podemos hacer hoy para lograr el porvenir deseado?

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Figura 2. Reflexionando sobre el futuro (Elaboracin propia)

Podemos proyectar:
Consiste en tomar datos del pasado y del presente y mediante mtodos matemticos
extrapolarlos al futuro. Normalmente se considera que el mximo intervalo de tiempo
de extrapolacin no debe ser mayor de 5 aos.

Podemos predecir:
Est basada en una visin determinista del mundo. Pretende presentar enunciados
irrebatibles y exactos sobre lo que habr de suceder.

Podemos prever:
Para algunos autores, la previsin consiste en tomar determinadas acciones en el
presente para resolver anticipadamente problemas que pudieran surgir en el futuro.

O pronosticar:

Se entiende por pronstico una serie de juicios razonados sobre un asunto particular
que luego sirven para un programa de accin.

Tambin podemos hacer:

Prospectiva:
Construccin de un futuro probable, posible y deseable (escenarios futuribles) con base
en opinin y accin de expertos y actores sociales

Qu es la Prospectiva?

La palabra prospectiva proviene del latn Prospicere significa mirar a lo lejos o mirar
desde lejos. En primera instancia, fue tomado por el Francs Gastn Berger en el ao
1957. En opinin de Hughes de Jouvenal y Pierre Masse, citados por Godet (1995), el
termino Prospectiva naci de una rebelin del espritu contra el yugo del
determinismo y el juego del azar.

Michel Godet (1985), retoma el principio de Gastn Berger (1964), en el que afirma que
el futuro es mltiple y designa la prospectiva como: reflexin para la accin y la anti
fatalidad, con lo cual quiere decir que si bien el futuro es impredecible, por medio de la

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prospectiva podemos reducir la incertidumbre. Adems agrega que la prospectiva no es
una ciencia sino una indisciplina mental que permite la incursin sistemtica en los
posibles escenarios futuros, no para predecir la ocurrencia de un determinado
fenmeno, sino ms bien, para identificar las fuerzas que impulsan el cambio.

El soporte filosfico de la prospectiva es sustentado por la Escuela Francesa; cuyos


mayores exponentes son Bernard y Hughes de Jouvenel y Michel Godet; el cual tiene
origen en tres vocablos griegos; traducidos por la Escuela Francesa como: anticipacin,
apropiacin y accin. Sin embargo, Javier Medina (2000) aporta el aprendizaje como una
estrategia para salir del crculo vicioso que elevara la capacidad de retroalimentacin y
por tanto de respuesta. Segn la Escuela Francesa cada uno de los trminos tiene la
siguiente connotacin:

Figura 3. Fases de la Prospectiva (Elaboracin propia)

En resumen podemos decir que la prospectiva, es todo un conjunto de conocimientos


que dispone de herramientas, conceptos, teoras, metodologas y tcnicas, para
analizar, prever, explicar y construir, anticipadamente, futuros posibles, probables y
deseables de la accin humana.

Posible
Probable

Deseable

Fig. 4: Campos del futuro (Elaboracin propia)

Por tanto hay dos corrientes, para estudiar el futuro la Determinstica, a ella pertenece
el forecasting norteamericano cuya herramienta ms conocida es la tcnica Delphi
empleada especialmente para reconocer el cambio tecnolgico esperado para el futuro
(Mojica, 2010).

La segunda es la corriente Voluntarista a la cual pertenece la prospectiva estratgica, y


todo lo contrario a la anterior, esta afirma que el futuro es mltiple e incierto.

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El determinismo se encuentra en la figura 4, en el conjunto de lo probable, mientras que
el voluntarismo se encuentra en el campo de lo posible y lo deseable; y entonces si el
futuro es mltiple y no nico, la prediccin tiene menos importancia, lo que sera ms
til es tener varias posibilidades de futuro, as como los relatos de cmo es que llegaran
a darse desde el presente.

Lo ms importante del futuro como realidad mltiple radica en poder comparar


los diferentes futuros, examinar las implicaciones que tendra cada uno si llegase a
suceder y finalmente elegir el ms conveniente, y como esta eleccin es un acto de la
voluntad esta corriente se denomina voluntarista (Mojica, 2010).

Futuro 1

Futuro 2

Presente Futuro 3

Futuro 4

...
Futuro n

Fig. 5: Eleccin del futuro deseable dentro de lo posibles (Elaboracin propia)

Pero este enfoque, no es la nica ruta posible, Godet afirma que hay al menos cuatro
tipos de actitudes del hombre frente a la incertidumbre: la del pasivo o llamado el
avestruz que mete la cabeza en la arena (tambin hay algunas que huyen de los
problemas) y sufre los cambios previsibles, tambin est el reactivo o llamado
bombero que espera actuar cuando los hechos ocurran y por tanto pasa su vida
enfrentando problemas y tratando de solucionarlos, el preactivo o el que se prepara
para un futuro mejor y estudia los cambios que ocurrir y el conspirador proactivo
que provoca los cambios que l desea y acta sobre el (emprendedor). De all la
importancia para un ejercicio de prospectiva es juntar personas proactivas o
emprendedoras porque construirn el futuro que tendr tanta fuerza y alcance que se
constituir en la visin compartida.

Por tanto la prospectiva tiene objetivos claros a los que se tiene que recurrir para un
futuro deseado.

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Por tanto la prospectiva debe buscar objetivos en la sociedad, segn Miklos y Tello,
(1992), atribuyen a la prospectiva los siguientes objetivos:

Fig. 6: Campos del futuro (Elaboracin propia)

Teoras del Desarrollo


Una mirada rpida a las teoras que pretenden explicar el desarrollo de las sociedades que
implica los conflictos y convivencias entre los seres humanos as tenemos, las teoras del
equilibrio y las llamadas teoras del conflicto:

Fig. 7: Teoras del Desarrollo (Elaboracin propia)

Los agentes del desarrollo


El ser humano, es por naturaleza actor de bienestar y por tanto dueo de su destino y
de su futuro. Eso quiere decir que lo que acontece y suceder ocurre nicamente
porque el hombre lo ha realizado, por ende tambin de su bienestar y su desarrollo . Por
la razn anterior se considera que el desarrollo puede ser modificado mediante la
intervencin de 4 actores:

Fig. 8: Dueos del Desarrollo (adaptado de Mojica (1991))

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Metodologa Prospectiva

En el Plan Per 2040, la metodologa que se est proponiendo se basa en dos principios:

1. El primero consiste en determinar los sectores que ofrecern mayores ventajas


comparativas para el futuro a la luz del cambio mundial. En estos sectores juega
papel importante la variable tecnolgica como tambin las variables econmicas,
sociales, culturales, polticas y ambientales.

2. El segundo principio es que el futuro se puede analizar como las situaciones


posibles en que puede evolucionar el presente. Estas situaciones son conjeturas
de futuro llamadas futuribles o escenarios1.

La metodologa consiste en identificar estos escenarios en cada uno de los sectores de


mayor impacto, analizarlos y escoger uno de ellos el ms conveniente para el
desarrollo del pas - para comenzar a construirlo a partir del presente. Esta construccin
del futuro se realiza identificando las mejores estrategias. Pero, adems, en todo el
proceso intervienen los actores sociales. El proceso prospectivo asume que si se
conoce quines son estos actores sociales, qu poder detenta cada uno de ellos y qu
tipo de intereses, de alianzas y de conflictos suceden entre ellos, podremos disear y
escoger el mejor escenario y precisar las estrategias ms adecuadas.

Fig. 9: Camino Metodolgico Fuente: Vitale (2010)

Pero a modo de profundizar un poco ms sobre el proceso metodolgico prospectivo, se


presenta un modelo adaptado del usado por el Consorcio de Investigacin en
Prospectiva Tecnolgica del Per:

Etapas del Proceso Prospectivo Actividades


1. Establecimiento de un "Estado del Arte" Investigacin documental.
que permita reconocer los antecedentes del Consulta a Expertos nacionales e
comportamiento los sectores internacionales, etc.
socioeconmicos del pas.

1
Jess Arape de ONUDI, da este concepto sobre escenario: Descripcin de una SITUACION que pueda o
pudiese presentarse como resultado de una accin o por una dinmica evolutiva en el tiempo.

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2. Identificacin de factores endgenos y Consulta a expertos nacionales e
exgenos que definan las condiciones internacionales.
actuales y potenciales del desarrollo del Anlisis FODA.
pas. "rbol de Competencias" de Marc
Giget.
3. Precisin de las "variables estratgicas". Consulta a expertos nacionales e
Estas variables son las ms motrices del internacionales.
sistema e igualmente las ms controlables Anlisis Estructural.
por los "actores sociales" que pueden tomar baco de Rgnier.
decisiones sobre ellas. Anlisis IGO (importancia y
gobernabilidad)
4. Estimativo de un "escenario probable" que Consulta a expertos nacionales e
indicar la fuerza de las tendencias del internacionales.
desarrollo y el establecimiento de otros Tcnica Delphi.
escenarios o imgenes de futuro Sistema de Matrices de Impacto
alternativos. Cruzado.
Anlisis Morfolgico.
Ejes de Peter Schwartz.
5. Identificacin de los "actores sociales" que Consulta a expertos nacionales e
controlan las "variables estratgicas", de internacionales.
sus estrategias de accin y del poder que Tcnica de Juego de Actores.
maneja cada uno. Este examen nos
permitir conocer las condiciones de
evolucin al futuro de las diferentes
variables.
6. Anlisis de las diferentes manifestaciones Consulta a expertos nacionales e
posibles de futuro o "escenarios". internacionales.
Consecuencias y estadios intermedios de Diseo de escenarios.
cada uno y eleccin de un "escenario
apuesta" que constituye la imagen del
porvenir que ser necesario edificar.
7. Determinacin de las estrategias, Anlisis IGO.
entendidas como objetivos y acciones, por baco de Rgnier
medio de las cuales se comenzar desde Anlisis Multicriterio
ahora a labrar el escenario por el apuestan rboles de Pertinencia
los actores sociales.
Tabla 1: Etapas del Proceso Prospectivo (Adaptado del CIPT-Per 2003)

Esta metodologa facilita a los actores sociales la construccin de su propio futuro, lo


mismo que el examen y anlisis de las diferentes alternativas de desarrollo. La
propuesta metodolgica anterior reconoce que es importante tener claridad acerca de
las tendencias de desarrollo de los sectores econmicos y sociales de la regin, pero
pregona que no se puede limitar a una visin unidireccional de la realidad, y que si el
futuro est por construir vale la pena examinar cual podra ser la mejor opcin. De esta
manera, tendremos claridad sobre lo que se est haciendo en el presente y se dejar
sin aplicacin la frase de Sneca que dice no hay viento favorable para quien no sabe
para dnde va.

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Tendencias

A modo introductorio, en esta seccin se mencionan algunas tendencias actuales:


Globalizacin o Era Planetaria.
Sociedad del Conocimiento.
Sociedad de la Informacin.
Transdisciplinariedad.
Tranversalidad de las TICs en todos los campos de actuacin de la humanidad.
Convergencia Tecnolgica de la Nanotecnologa, Biotecnologa, Infotecnologa y
Cognotecnologa.
Aumento de la desigualdad entre los pases y dentro de los pases.
Negocios del ocio y de tiempo libre
Sobreexplotacin de los sectores econmicos ms vulnerables
Aumento de personas en exclusin social
Explosin de economa criminal.
Urbanizacin en desmedro del ambiente.
Privatizacin de la Universidad Pblica.
Crecimiento de la demanda de Alimentos enriquecidos, funcionales y
nutracuticos.
Crecimiento de la demanda de Organismos Genticamente Modificados.
Exigencia de los Sistemas de Gestin de la Inocuidad Alimentaria.
Demanda de Industrias y Productos Verdes.
Tendencia del ambientalismo y la produccin de Agua para Consumo Humano y
por ende el uso de la desalinizacin del agua de mar.
Acciones con respecto al cambio climtico como los Mecanismos de Desarrollo
Limpio.
Acciones en Ecoeficiencia como la Produccin Ms Limpia, el Ecodiseo y el
anlisis de ciclo de vida del producto.
Uso de la energas renovables y biocombustibles.
Nuevos medios de transporte en base a energa renovable o hbridos.
El reemplazo de metales tradicionales por productos de la nanotecnologa.
Creacin de Robots inteligentes.
Investigacin en tratamiento de enfermedades consideradas incurables.
El uso de la nutrigenmica para prevenir enfermedades.
El desplazamiento de los cables por el Wi-Fi.
Envejecimiento de la Poblacin.
Muchas otras ms.

Ya que el objetivo del presente manual no es describir cada una de las tendencias
existentes, solamente se hace mencin, pero se motiva al lector a revisar informacin
pertinente al respecto.

Factores de Cambio

Las tendencias tambin son conocidas como factores de inercia, porque en la medida
en que su fuerza es importante proporcionan buenas razones para arriesgarse a
anticipar su permanencia en el futuro.

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Pero adems, hay otros fenmenos que se denominan factores de cambio, y se
caracterizan por su alta incertidumbre, estos indican evolucin o cambios en el medio,
pueden ser favorables o desfavorables, internos o externos al sector estudiado; y
corresponden a dimensiones sociales, polticas, econmicas, cientficas, tecnolgicas,
ambientales y culturales de la realidad estudiada.

Fases de un ejercicio prospectivo

Segn Miles & Keenan (2004) un ejercicio prospectivo implica 3 frases, como se
observa en la

Una caracterstica esencial es que el proceso debe repetirse una vez terminada la fase
de postprospectiva, para hacer los ajustes correspondientes y volver a focalizar los
temas a tratar. En cada fase del ciclo deben gestionarse diferentes factores.
Generalmente cada ciclo es ms especfico frente al ciclo precedente (Medina, 2006).

Una visin de conjunto de los elementos implicados puede observarse en la figura 10 y la


tabla 2:

Pre- Preparacin y Focalizacin:


Prospectiva
- Realizacin de Seminarios de
formacin y entrenamiento.

- Identificacin y conformacin de
paneles de expertos.

- Realizacin de Inventarios Tcnicos e


institucionales, etc.

Post- Fase
Prospectiva Prospectiva

Comunicacin y Acciones:

- Difusin de resultados. Consulta de Futuros:

- Construccin de alianzas. - Trabajo en paneles simultneos de diversos sectores.

- Se emprenden actividades de influencia - Se producen reportes de paneles, escenarios y recomendaciones.


para las prioridades sean compartidas y
financiadas por los actores. - Participan expertos y actores del sector pblico, privado y
acadmico; gente de alto prestigio y gran credibilidad.

- Gua de liderazgo de alto nivel.


Fig. 10 Fases de un Ejercicio Prospectivo Fuente: Adaptado d e Medina (2006)

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Fase Campos de trabajo Definicin de factor crtico

Pre Alcance - Evaluar las tendencias y lo que ha sucedido


Prospectiva anteriormente
- Proponer una prueba piloto
- Evaluar requerimientos Vs. Capacidades
- Analizar posibles estructuras organizativas para ser
puestas en marcha
- Seleccionar los mejores mtodos
Ejecucin - Pertinencia
- Objetivos
- Realizacin de actividades
- Monitoreo
- Evaluacin
Estructura - Grupo decisor
Organizacional - Grupos y pneles de trabajo
- Lineamientos de programacin de reuniones, mesas
de trabajo, conferencias
- Grupos de proyectos
Participantes - Funcionarios gubernamentales
- Cientficos, investigadores, profesores
- Ejecutivos
- Organizaciones sociales, etc.
Mezcla de recursos - Polticos
- Tiempo
- Personas
- Infraestructura
- Financiacin
- Anlisis de elementos culturales
Prospectiva Desarrollo de - Realizacin de talleres y paneles
ejercicios - Produccin de reportes
- Generacin de conclusiones
Post Monitoreo y - Evaluacin de criterios para punto de partida y punto
prospectiva evaluacin de llegada
- Seguimiento a uso de recursos
- Rol de responsables
- Acciones correctivas
- Formulacin de indicadores para productos tangibles e
intangibles
Difusin resultados - Elaboracin de reportes
- Comunicacin al gran pblico

Tabla 2: Fases de un Ejercicio Prospectivo (Medina (2006) Adaptado de Miles & Keenan
(2004); Manual Foren (2002)).
Entonces la prospectiva puede ser gestionada como un proceso, y al inicio del manual se
habl de 5 preguntas claves para el proceso prospectivo, cualquiera sea la forma
metodolgica que se escoja para explorar la construccin del futuro: En dnde
estamos? A dnde vamos? A dnde podemos ir? A dnde queremos ir? Qu hacer
ahora?

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5. En dnde estamos?

La pregunta indaga por el tema en estudio, su cobertura, el estado del arte y la


comprensin de los componentes del sistema en anlisis. Es una pregunta histrica, que
busca antecedentes que ayuden en la delimitacin del problema; pregunta por los
actores y las especificaciones, por el campo y el mbito del problema. Con ella se quiere
delimitar, adquirir y compartir un conocimiento solvente sobre la problemtica que vamos a
explorar. Es el estudio del presente que no deja de ser importante para pensar el futuro. La
pregunta muchas veces se responde con una buena revisin bibliogrfica y una caracterizacin
del problema (Pedraza, 2002).

Por ejemplo en un estudio realizado por el Consorcio de Investigacin en Prospectiva


Tecnolgica, se realiz revisin sobre la situacin del Consorcio con respecto al entorno y
sobre su situacin actual; donde se tom informacin como los resultados de
observatorios de competitividad mundial, inversin realizada en Investigacin y
Desarrollo, estadsticas demogrficas de las naciones unidas, as como otras fuentes que
faciliten la evaluacin de la situacin actual.

Esta informacin es facilitada a la organizacin como informacin de entrada, adems de


permitir realizar proyecciones a futuro, lo cual lleva a la siguiente pregunta.

6. A dnde vamos?

Esta pregunta tambin puede ser planteada de la siguiente forma: Qu suceder a futuro
si todo sigue comportndose de la misma manera que en el pasado?, es decir si las
tendencias siguen su ritmo. Con esta pregunta se investiga sobre el escenario
tendencial, y se constituye como una de las miradas que se harn en el estudio
prospectivo, y digo una, porque como ya se ha visto, la idea es generar varios
escenarios.

Las dos primeras preguntas permiten hallar los factores de cambio de la sociedad
mundial y del sector de inters identificado en la primera de ellas. Para esto, la revisin
de literatura y la consulta a expertos son muy tiles en la recopilacin de informacin
pertinente; y para organizarla de manera que facilite el anlisis se puede utilizar
herramientas como la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
que permite diferenciar factores internos y externos del problema.

Una vez identificado un gran nmero de factores de cambio, y presentados de forma


organizada para su respectiva caracterizacin (en qu consiste, cmo se manifiesta y
cmo se puede medir), es necesario revelar cules son sus relaciones y como se puede
construir un sistema de variables, para trabajar solo con aquellas que sean claves, para
esto se puede utilizar el anlisis estructural que mide el grado de influencia y
dependencia de una variable con respecto al resto, a partir de la calificacin que le da
un equipo expertos (interdisciplinario de preferencia).

Algunos factores de cambio se pueden percibir como una tendencia. Para esto, ser
necesario tener informacin histrica de su comportamiento.

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Pero no todos los factores de cambio entran en la etiqueta de tendencias, hay factores
conocidos como hechos o datos portadores de futuro, que si bien no ocurren muy
seguido, son importantes por las consecuencias que pueden tener en el futuro. Tambin
estn las rupturas que son factores capaces de romper la tendencia.

Otra herramienta que se puede utilizar es el "El Abaco", inventada por Francois Regnier
en 1938 y que esencialmente consiste en un medio de comunicacin que permite plasmar
la opinin de un grupo de expertos mediante el empleo de un sistema de signos; los
universalmente adoptados colores del semforo. Cada color tiene un significado especial
y obedece a un consenso entre sus usuarios:

Verde oscuro Actitud muy favorable


Verde claro Actitud favorable
Amarillo Existe duda
Rosado Actitud desfavorable
Rojo Actitud muy desfavorable
Blanco No hay opinin
Tabla 3: Sistemas de convencin de colores del baco (CIPT 2003)
La tcnica permite medir la actitud favorable o desfavorable del experto consultado con
respecto a un determinado tem en este caso frente a una pregunta. Por ejemplo: En el
estudio del CIPT se pidi a cuatro grupos de expertos examinar las ventajas
comparativas de los sectores econmicos del Per:

ABACO DE RENIER

Minera Minera

Turismo Turismo

Agrcola Agrcola

Gas Gas

Energa Energa

Pesca Pesca

Textil Textil

Vivienda Vivienda

Forestal Forestal

Telecomunicaciones Telecomunicaciones

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Acuicultura Acuicultura

Manufacturas Manufacturas

Biotecnologa Biotecnologa

Finanzas Finanzas

Transporte Transporte

N. Materiales N. Materiales

Tabla 4: Ventajas Comparativas de los Sectores Econmicos de Per (CIPT-Per 2003)

Como se observa en tabla 4, los resultados permitieron definir los sectores que tienen
claramente un desarrollo dirigido por tendencias fuertes e identificar cuales tienen
mayores ventajas comparativas. Estos resultados deben ser entendidos no como una
verdad absoluta, sino como la percepcin de las participantes del estudio.
Es preciso mantener la mente abierta, escuchar con atencin las opiniones de los actores
y de los expertos consultados y no dejarse arrastrar por las metodologas y las
herramientas, pues stas, si bien son muy poderosas para la organizacin de los datos e
incluso para entretener a los participantes, slo poseen sentido en la medida en la que
ayuden a organizar la reflexin y a producir consensos. Recuerde que se est trabajando
con el futuro y ste es una construccin sistmica y compleja producto tambin del caos
(Pedraza, 2002).
Cabe resaltar, que si bien se est abordando las preguntas en orden, no significa que no se
puedan ir respondiendo de alguna forma las otras 3 preguntas claves; es posible que
durante el proceso vayan aflorando deseables o temores, que podran ir anotndose.

Anlisis Estructural

El anlisis estructural maneja dos conceptos, motricidad y dependencia. El primero es el


impacto que una variable ejerce sobre las dems y el segundo es el impacto que las
variables del sistema ejercen sobre una de ellas.

Variable

Dependiente

Variable
Motriz

Fig. 10 Ejemplo de Motricidad y Dependencia Fuente: Elaboracin Propia (2010)

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Esto permite visualizar la realidad problemtica, en la cual sus elementos tienen
relaciones de interdependencia y por ende pueden ser estudiados como un sistema, que
se construye en base a la opinin de expertos. Lo que se busca es:

1) Identificar las variables clave que conforman el problema.


2) Detectar la influencia que ejercen unas sobre otras.
3) Determinar cules son las ms sobresalientes.

Las influencias entre variables se pueden clasificar en:

Influencia directa: La variable A influye sobre la variable B, cuando cualquier cambio de


A, modifica tambin a B.

Influencia indirecta: Si la variable A influye sobre la variable B., y si B influye sobre la


variable C, podemos decir que A influye indirectamente sobre C.

Influencia real e influencia potencial: Cuando una variable influye sobre otra, directa o
indirectamente, es una constatacin de lo que est sucediendo actualmente. Esto sera
una influencia real. Pero si eso no es lo que est aconteciendo en el momento presente,
sino que se piensa que cierta variable podra influir sobre otra, entonces la relacin se
considera como influencia potencial.

Adems, que dependiendo del grado de influencia, las relaciones se pueden calificar en
funcin a la fuerza con la que se est dando la influencia:

F Si la influencia es fuerte N Si la influencia es nula


M Si la influencia es mediana P Si la influencia es potencial
D Si la influencia es dbil

No obstante, en algunos casos, como el anlisis estructural se suelen usar softwares,


por lo que la informacin de entrada podra ser en realidad un valor numrico, como
en el caso del MICMAC.

El anlisis estructural con MICMAC es ante todo una herramienta de estructuracin de


ideas, que ofrece la posibilidad de describir un sistema con la ayuda de una matriz
poniendo en relacin todos sus elementos constitutivos. Estudiando esta relacin, el
mtodo permite hacer aparecer las variables esenciales a la evolucin del sistema.

La construccin de una matriz relacional permitir hacer las ponderaciones de acuerdo


a su comportamiento dentro del sistema. Para el llenado se toma en consideracin
todo lo mencionado hasta el momento, pero en este caso se procede a establecer de
forma numrica el grado en que influye una variable o factor en otro:

0 Sin influencia
1 Debil
2 Media
3 Fuerte
P potencial

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Fig. 11: Zonas del plano cartesiano en el MICMAC (Ruvalcaba (2009)

Los cuadrantes en los que se divide el eje de coordenadas son 4:

El superior derecho se llama zona de conflicto (aqu se encuentran variables altamente


influyentes y altamente dependientes). El hecho que estas variables se siten en este
cuadrante indica 2 puntos: primero, los expertos les dieron una alta calificacin de
influencia/dependencia sobre las dems; segundo, todas estas variables son
fcilmente gobernadas por los actores y al mismo tiempo son factores de inestabilidad,
es decir, cualquier accin sobre ellas tiene consecuencia en el resto del sistema. Son
variables clave.

El eje superior izquierdo es llamado zona de poder (variables altamente influyentes y


poco dependientes) Es decir, stas causan un gran impacto en las dems variables; sin
embargo, difcilmente podrn ser modificadas por los actores.

El eje inferior izquierdo, es la zona autnoma (variables poco influyentes y poco


dependientes) aqu se encuentran las variables que no pueden evitar la evolucin y
cambios llevados a cabo por el sistema, ni tomar ventajas sobre el mismo

En el cuadrante inferior derecho encontramos la zona de salida (variables poco


influyentes y altamente dependientes) Todas ellas son sensibles o dependen de la
evolucin de las variables en el sistema.

Para obtener la jerarqua de las variables claves es necesario dibujar una bisectriz en el
cuadrante de conflicto y proyectar cada coordenada hacia la lnea. Hay que recordar
que las variables clave se caracterizan por ser muy influenciables y altamente
dependientes, idneas para activar/desactivar la dinmica del sistema.

Por ejemplo en un estudio del CIPT se trabajaron con los siguientes factores:

A1 Biodiversidad y recursos naturales. Diversidad de flora y fauna.


A2 Capacidad de emprendimiento. Creatividad y auto generacin de empleo.
A3 Historia y manifestaciones culturales. Pasado precolombino multicultural.
A4 Adaptacin de tecnologas. Las tecnologas se logran apropiar con mucha
facilidad.
A5 Variedad climtica. Existe la mayora de los pisos trmicos.
A6 Revalorizacin de los productos naturales, tecnologas ancestrales y culturas
antiguas.
A7 Cambio de las prioridades estratgicas mundiales. Valorizacin de la variable
seguridad.
A8 Cambio de la percepcin de los compromisos econmicos.
A9 Apertura de nuevos mercados y eliminacin de barreras arancelarias. CAN, ALCA.
A10 Incremento del tiempo libre y envejecimiento de la poblacin.
A11 Brecha tecnolgica.
A12 Contaminacin global y cambios climatolgicos.
A13 Poder de negociacin de los pases desarrollados.
A14 Terrorismo internacional y narcotrfico.
A15 Deuda externa y la dependencia.
A16 Dbil estructura econmica que se manifiesta por la deficitaria balanza comercial
y fiscal.
A17 Inequidad. Sectores sociales pobres.
A18 Inestabilidad poltica que se manifiesta por la falta de liderazgo, debilidad de
partidos polticos.
A19 Bajo nivel educativo con carencia de identidad nacional.
A20 Falta de cultura ambiental.
A21 Baja inversin en ciencia y tecnologa.
A22 Sistema administrativo pblico ineficiente. Corrupcin, burocracia, falta de
control.

En este caso se utiliz un software diferente que toma otros valores para las
calificaciones, pero que tiene la misma lgica; con los cuales obtuvo la siguiente matriz
relacional:

Fig 12. Matriz relacional del estudio Visin del Consorcio Prospectivo al (CIPT-Per 2003)

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Los "expertos" determinaron la motricidad de cada factor verificando la causalidad
que cada uno de ellos ejerca sobre los dems. La matriz muestra la relacin causal de
los factores anotados en la primera columna sobre los relacionados a travs de la
primera fila.

Cada elemento de anlisis tiene asociado un par (motricidad, dependencia) que


permite ubicarlo dentro de un plano de motricidad - dependencia.

Determinantes Claves:
A2 - A4 - A9 -
Motric es A15 - A17 - A19
Frenos
Reguladoras
Provoc an rupturas

Autonomas Alta
Dependenc ia

Fig 13. Plano de Motricidad-Dependencia (CIPT Per-2003)

El eje vertical representa los niveles de influencia de cada variable sobre el resto de las
variables del sistema, mientras ms arriba, en el plano de influencia dependencia, se
sita una variable, mas influye sobre todo el sistema. El eje horizontal representa la
dependencia de una variable en el sistema, mientras ms a la derecha se sita una
variable, mayor es su dependencia.

La determinacin de seis variables claves fue el resultado de un anlisis efectuado:

A2. Capacidad de emprendimiento. Creatividad y auto generacin de empleo.


A4. Adaptacin de tecnologas. Las tecnologas se logran apropiar con mucha facilidad.
A9. Apertura de nuevos mercados y eliminacin de barreras arancelarias. CAN, ALCA.
A15. Deuda externa y la dependencia.
A17. Inequidad. Sectores sociales pobres.
A19. Bajo nivel educativo con carencia de identidad nacional

Las variables claves son aquellos elementos que tienen la ms alta motricidad y la ms
alta dependencia, es decir, estn integradas con el sistema, pero son gobernables por
los actores del mismo.

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7. A dnde podemos ir?

La pregunta tambin puede leerse como, Qu puede ocurrir en el futuro?

Para responder a esta pregunta, se necesita transformar las variables claves en


eventos, que segn Pedraza (2002) es una frase que consta de 3 condiciones:

Un indicador de la condicin actual de la variable.


Una hiptesis del futuro.
Un horizonte de tiempo.

Por ejemplo, al convertir la variable clave: baja nivel educativo con carencia de
identidad nacional, en evento. Para lograrlo se debera enunciar sus tres condiciones:

Condicin actual: Actualmente, la expectativa de educacin es de 13 aos para


el varn y 12 aos para la mujer.
Hiptesis de futuro: Qu tan probable es que se incremente en un 20% la
expectativa de educacin en el Per?
Horizonte de tiempo: Para el ao 2020?

Existe software especializado para mejorar la capacidad de calcular las probabilidades de


suceso de los eventos, como el SMIC (sistema de matrices de impacto cruzado), pero,
indudablemente es la opinin del experto y concretamente su capacidad para formular
hiptesis "juiciosas" lo que cuenta (Pedraza, 2002).

Por ejemplo, continuando con el estudio realizado por el CIPT, se mostrar los
resultados de la aplicacin del SMIC, empezando por los eventos postulados a futuro:

Variable clave 19. Bajo nivel educativo con carencia de identidad nacional.

Evento 1: Qu tan probable es que para el ao 2020 se incremente en un 20% la


expectativa de educacin en el Per? Actualmente, la expectativa de educacin es de
13 aos para el varn y 12 aos para la mujer.

Variable clave 02. Capacidad de emprendimiento. Creatividad y auto generacin de


empleo.

Evento 2: Qu tan probable es que para el ao 2020, se incremente en un 20% el


nmero de pymes que generen utilidades. Actualmente, es muy pequeo el nmero
de pymes que generan utilidades.

Variable clave 17. Inequidad. Sectores sociales pobres.

Evento 3: Qu tan probable es que para el ao 2020, la situacin de pobreza se


reduzca al 35%? Actualmente, el porcentaje de personas en situacin de pobreza es de
50%.

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Variable clave 15. Deuda externa y la dependencia.

Evento 4: Qu tan probable es que para el ao 2020, la deuda externa se reduzca al


20% del PBI? Actualmente, la deuda externa es del 35% del PBI.

Variable clave 09. Apertura de nuevos mercados y eliminacin de barreras


arancelarias. CAN, ALCA.

Evento 5: Qu tan probable es que para el ao 2020, el Per incremente en un 100%


sus exportaciones? Actualmente el Per participa con el 0,5% dentro del ALCA.

Variable clave 07. Cambio de las prioridades estratgicas mundiales. Valorizacin de la


variable seguridad.

Evento 6: Qu tan probable es que para el ao 2020, el Per pase al grupo de los
lderes potenciales? Actualmente, el Per pertenece al grupo de pases de los
seguidores dinmicos.

Las expectativas de ocurrencia de cada uno de los eventos planteados, de acuerdo a la


opinin de los expertos consultados se muestran en el siguiente grfico.

E1 E2 E3 E4 E5 E6

Fig. 14: Probabilidad de ocurrencia por evento planteado (CIPT-Per 2003)

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Se entienden las cifras en trminos de tendencia:

Calificacin Interpretacin
0-20 Expectativas muy bajas con relacin a la ocurrencia del evento
21-40 Pocas expectativas con relacin a la ocurrencia del evento
41-60 Los expertos tienen dudas con relacin a la ocurrencia del evento
61-80 Expectativas altas con relacin a la ocurrencia del evento
81-100 Expectativas muy altas

Tabla 5: Interpretacin de Cifras de la figura 12 (CIPT 2003)

ESCENARIOS POSIBLES Y ALTERNOS

Se puede asumir que hacia los prximos dieciocho aos, los eventos definidos
anteriormente podrn evolucionar favorable o desfavorablemente. Se determin la
evolucin favorable de la variable con el nmero 1 y sealamos su evolucin
desfavorable con el nmero 0. De esta manera, al considerar 6 eventos, se presentan
26 (64) posibles escenarios. Hacia el ao 2020, se estar viviendo cualquiera de las 64
situaciones identificadas, las cuales se llamarn escenarios alternos.

Ncleo Tendencial

El ncleo tendencial de los escenarios alternos se refiere a los escenarios que


constituyen un acumulado mayor del 75% de probabilidad de ocurrencia. En el estudio
de la Visin 2020 del Consorcio de Prospectiva Tecnolgica del Per se aplic el
mtodo SMIC para determinar seis escenarios en el ncleo tendencial, esto otorga a
los escenarios distinguidos en el referido ncleo una mayor probabilidad de ocurrencia
que a los 58 escenarios que quedan por fuera.
Escenario Prob. Prob. Acumulada Evento
s
1 .3114 .3114 1 1 1 1 1 1

64 .1451 .4565 0 0 0 0 0 0

46 .0835 .5400 0 1 0 0 1 0

13 .0694 .6094 1 1 0 0 1 1

47 .0694 .6743 0 1 0 0 0 1

8 .0634
Acumulado .7377del 75% de1 probabilidad
mayor 1 1 1 1 1 de ocurrencia.

Fig. 15: Escenarios en el ncleo tendencial (CIPT 2003)

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MARAVILLOSO

Este escenario muestra lo que puede acontecer con un modelo de desarrollo basado
en la educacin, la ciencia y la tecnologa.

1 Expectativa educacin sube 20% Consecuencias

1 Pymes rentables aumentan 20% Per es uno de los lderes


en Amrica Latina. Se
abren nuevos mercados.
1 Pobreza se reduce al 35%
Se alcanza liderazgo
tecnolgico.
1 Deuda se reduce al 20% PBI Disminuye la inequidad
social.
Se reduce la deuda externa
1 Exportaciones suben un 100%
Se reduce pobreza

1 Per es lder potencial Posibles Causas

Alto nivel de inversin en


educacin
Modelo pro-exportador

De nuevo, es claro que el hecho de que el escenario efectivamente se d, depende de


que los actores sociales se desempeen de manera tal que hagan viables los eventos
que conforman el escenario. De todos modos el ejercicio muestra donde se podra ir,
muy probablemente.

Una palabra sobre los escenarios:

Un escenario no es una realidad futura sino un medio de representarlas; la pura


sumatoria de hiptesis no constituye un verdadero escenario, no es que sea necesario
detallarlo, pero para que tenga utilidad un escenario debe respetar cinco condiciones:
Que sea pertinente, coherente, verosmil, importante y claro. Es recomendable no
manejar ms de seis hiptesis y recuerde esto: un escenario no es un fin en s mismo
sino algo que tiene sentido a travs de los resultados y de las consecuencias que tiene
para la accin (Pedraza, 2002).

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8. A dnde queremos ir?

En el trabajo se ha venido revisando el estudio realizado por CIPT; en este se desarrollaron 6


escenarios, donde el Escenario Maravilloso fue el escenario a puesta. En esta pregunta, es
donde los actores tienen que elegir, para la prospectiva no basta generar alternativas de futuro,
es necesario optar por una y empezar a construirla.

Pero en este momento, los actores pueden asumir una de las cuatro actitudes:

1. Actitud pasiva: Este tipo de persona, cree que puede ignorar lo que pasa a su
alrededor; es aquel que huye de todo lo nuevo, que no analiza el entorno en el
cual se desenvuelve su empresa, que piensa que todo va ir bien siempre, y
entonces cuando llegan los problemas se deja derrotar y culpa a todos los
dems. Se le puede comparar a un avestruz que esconde su cabeza bajo tierra.

2. Actitud reactiva: Este tipo de persona, solo reacciona cuando un problema es


evidente; es el que despierta cuando estn bajando las ventas, el que incorpora
innovaciones copiadas, el que espera a que le caiga una multa
para recin cumplir la normatividad. Se le puede comparar a un bombero
apagando un incendio, que incluso llega tarde muchas veces.

3. Actitud preactiva: Este tipo de persona, es aquel que evala el entorno, aplica
el aseguramiento, busca anticipar potenciales amenazas y detectar
oportunidades, es aquel desea ser el mejor preparado para el futuro. Se le
puede comparar a un investigador.

4. Actitud proactiva: Este tipo de persona, es aquel que busca tener el control,
que se encuentra constantemente construyendo lo que esta porvenir, es aquel
que prepara el terreno futuro para que se adapte a sus reglas, est
constantemente interactuando con los dems y consultando a expertos, es un
visionario y tiene un perfil ms de un innovador. Se le puede comparar con una
araa que teje su red para poder cazar su alimento.

La actitud proactiva, es la actitud Prospectiva por excelencia.

Qu es una Visin?

Una Visin es un proceso de cohesin de un grupo humano alrededor de un propsito


comn. La Visin es una imagen estructurada acerca del futuro, que busca transformar la
realidad, descubrir y portar las semillas del cambio que contiene el presente, no es una
idea solamente y es diferente adems, de la ideologa, la utopa y la distopa (J. Medina).
Una visin permite la toma de decisiones a largo plazo, generalmente consigue un
cambio estructural en las variables, genera empoderamiento y tiene otras ventajas: uni-
fica esfuerzos y prioridades, permite realizar auto-evaluaciones, define puntos de
encuentro y responsabilidades, y sobre todo, compromete la mente y el corazn
(Pedraza, 2002).

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Una buena visin sirve para:

Clarificar la direccin a la que cual se debe realizar el cambio.


Motivar a las personas para moverse en esa direccin.
Coordinar las acciones de muchos.
Dar una idea atractiva, factible, focalizada, flexible y fcil de comunicar.
Es un instrumento poderoso para la comunicacin y un catalizador para que personas
y grupos diferentes se unan alrededor de un mismo ideal.

La visin de futuro es una imagen estructurada, fuerte y clara en la mente, un dibujo


preciso que tiene por finalidad principal la de motivar al cambio social, de forma que se
constituya en un horizonte que ayude a la orientacin cotidiana. La visin, el futurible,
de nuestra cuarta pregunta nace de un pensamiento centrado en la posibilidad. Surge
de un proceso altamente creativo pero a la vez realista y creble. La emocin es su
principal ingrediente, tanto para la creacin, como para la comunicacin de la visin;
representarse un futuro deseable no es solamente ni puede ser un problema de
conocimiento o de saber. A una verdadera visin les da direccin a los expertos, la
formulan los lderes, la escriben los poetas, y la construye la comunidad (Pedraza,
2002).

9. Qu hacer ahora?

Una vez, que se obtiene un consenso de que cual es el futuro comn, los actores
necesitarn definir las estrategias, y esta responde a la pregunta Qu hacer para llegar al
escenario deseado?

La prospectiva, en este momento se encuentra con la estrategia, y al igual que en los


momentos anteriores, se puede seguir optando por un trabajo participativo, pero ahora
para dialogar sobre los compromisos, los aportes, la identificacin de riesgos, etc.

Segn Pedraza las recomendaciones para la accin tendrn tres categoras:

Ideales: Son propsitos o lneas de accin hacia las cuales creemos posible progresar
pero que por definicin son inalcanzables. Corresponden muy probablemente a las
variables claves de la visin. Son del orden de: alcanzar la excelencia acadmica...
Fomentar la investigacin... etc.

Objetivos: Son alcanzables, medibles o al menos apreciables cuando son cualitativos,


pero su logro va mas all de nuestra capacidad para planificar: por ejemplo: que todos los
profesores hablen ingls... Cosa que puede, con perdn de los profesores, demorar
quince aos... Y nadie planifica para quince aos. Entonces se necesita un nivel de
desglose mayor:

Las metas: Son medibles, logrables, alcanzables en el tiempo que planificamos;


generalmente ciclos de un ao, que se coordinan con el presupuesto de la organizacin.

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Por ejemplo para lograr que se realice el escenario Maravilloso por el que apostara
el Consorcio de Prospectiva de Per, es necesario perseguir unos objetivos y realizar
unas acciones. Se asume que la estrategia se puede definir como un grupo de acciones
que apuntan a un objetivo.

Se definieron un conjunto de acciones las cuales fueron calificadas de acuerdo a su


importancia y se les dio un valor de gobernabilidad con relacin a la capacidad del
Consorcio de llevarlas adelante. Una meta es una accin importante y gobernable, un
reto una accin importante y poco gobernable por el Consorcio.

Estos propsitos debern convertirse posteriormente en planes operativos que


indiquen Quin hace qu?, Con quin?, Cundo?, Con qu? y Cmo sabemos si
tuvimos xito?

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APENDICES
ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA LA ACCION

1. EL METAPLN, UN CLASICO PARA LA MODERACION GRUPAL2

El METAPLAN es una metodologa clsica muy utilizada para el trabajo en grupos, que
involucra, desde el comienzo del proceso, a sus ejecutores quienes son los mismos
beneficiarios; la dinmica implcita en ella genera una intensa comunicacin grupal.
Gustavo Pedraza Camargo (2003), relata tan clara y didcticamente el mtodo que me
he permitido reproducirlo.

El metaplan busca desarrollar ideas creativas, soluciones prcticas y rpidas a


problemas comunes, generar en los grupos un proceso de participacin organizada,
estimular la cooperacin entre grupos que deben tomar decisiones complejas y
disear estrategias de intervencin y aprovechar en mejor forma las tcnicas de
comunicacin grupal.

Algunas de las ventajas ms significativas son:

Facilita la memorizacin de ideas y la concentracin en el tema de discusin.


Permite la expresin simultnea de ideas.
Canaliza la participacin grupal hacia lo ms importante y significativo.
Permite un rpido ordenamiento y priorizacin de las ideas.
Se asegura una secuencia lgica de resultados.
Permite la recuperacin sistemtica de la informacin en cualquier momento
del proceso.

La Tcnica.

El manejo de la metodologa requiere de un moderador; en su desarrollo se pegan o se


clavan cartulinas o tarjetas que pueden ser de varios colores para facilitar un
posterior ordenamiento o clasificacin en un tablero a la vista de todos.

2
Gustavo Pedraza Camargo, Herramientas para una Vision Compartida de Futuro Corouniversitaria Ibagu Colombia
Separatas (2003)

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Todos y cada uno de los participantes del evento utilizan un plumn del mismo color,
(Para mantener el anonimato), cada participante expresa su idea, su aporte o su
pregunta por escrito en dicha cartulina.

La idea slo se expresa por un lado de la cartulina; se recomienda en lo posible que las
ideas sean escritas en letra de imprenta para mayor claridad y anonimato.
Los mensajes que se escriben en las tarjetas deben expresarse en pocas palabras
claves, tipo telegrama, buscando las que mejor expresen la idea.

Se recomienda tambin, que en las tarjetas no haya ms de tres lneas escritas


Todas las tarjetas deben exponerse aunque el moderador considere que alguna no
tiene sentido.

Es recomendable no leerlas pblicamente hasta tanto hayan sido recogidas en su


totalidad.

El uso del METAPLAN implica el manejo de dos procesos muy importantes a fin de que
pueda cumplir su cometido.

a) La visualizacin, pues todas tarjetas quedan a la vista y sirven como memoria


externa del proceso.
b) La comunicacin escrita, que permite a todos los miembros de un grupo
participar simultneamente sin interferencias. Obliga a que cada participante
d su propia idea en forma gil y concreta.

Recomendaciones al moderador:

1. El moderador ha de tener una gran habilidad para aprovechar las ideas del grupo, y
generar procesos de apoyo al logro de los objetivos del evento.

2. Tendr cuidado al pegar las tarjetas de tal manera que queden agrupadas de
acuerdo con su contenido conformando grupos o mapas de ideas.

3. Para visualizar los grupos de ideas se pueden encerrar con lneas gruesas como si se
tratara de nubes.

4. Las tarjetas de ideas nicas se consideran cmo otro grupo.

Desarrolle de la reunin:

De preguntas grupales.
De logros parciales y finales

Preguntas Grupales:

Los propsitos se logran siempre y cuando se genere un proceso creativo grupal. La


utilizacin sistemtica de preguntas se adopta para estimular la participacin activa.

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Las preguntas logran, adems, centrar la atencin del grupo y generar argumentos
para el anlisis y bsqueda de soluciones:

Las preguntas deben ser formuladas en forma muy clara, corta y precisa para
garantizar aportes que enriquezcan el contenido y aseguren avances en el
proceso manteniendo siempre el hilo conductor del mismo.
Es recomendable evitar preguntas cerradas conducentes a respuestas del tipo
SI-NO, que puedan crear divisiones en el grupo y desestimular la participacin.
Las respuestas que generan las preguntas deben ser clarificadas y clasificadas
en plenaria.

Logros parciales y finales

El METAPLN, garantiza que los resultados u objetivos propuestos se vayan logrando


progresivamente. Para ello se sugiere que a medida que se van formulando las
preguntas grupales y se van obteniendo respuestas y aportes de los participantes a
travs de las tarjetas, conformando mapas conceptuales o de ideas.

El moderador y el grupo llevan el control visual de lo que va resultando del proceso


para mantener el hilo y el pulso de las metas o logros parciales. Esto se obtiene
formulando permanente preguntas tales como:

Qu se ha logrado hasta ahora?


Lo logrado hasta el momento contribuye a la obtencin de los objetivos propuestos?
Dnde estamos?
Qu sigue ahora?
Falta algo para continuar con el paso siguiente?
Qu ideas o insumos tenemos?

El manejo de la reunin

El moderador es el responsable de la metodologa del evento hasta el logro de los


objetivos propuestos.

El moderador debe formular cada pregunta haciendo la mayor claridad sobre las
mismas.

Una vez formulada la pregunta o el tema, debe estimular a los participantes para que
expresen sus ideas en forma independiente. El moderador debe tratar de soslayar a
algn participante que pretenda llevar al grupo a sus ideas.

La reunin tambin se puede organizar por grupos, cuando las condiciones as lo


requieran debido al nmero de participantes o diversidad de temas. Hay muchas
variaciones que se pueden hacer y que dependen mucho de la habilidad del
moderador. De todas formas cada trabajo en subgrupos ha de tener un relator.

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Si no se dispone de paneles, se recomienda acudir a un mural o tablero con hojas de
papel peridico (papel para papelgrafo) donde se puedan pegar las tarjetas usando
un pegante suave como algn stick (pegante en barra).

Siempre la interpretacin de ideas debe darla el grupo, pues el moderador slo es un


facilitador de la comunicacin. Recuerde tambin, que las ideas consignadas en cada
mapa deben ser sometidas a un proceso grupal de priorizacin.

Si eventualmente una tarjeta tiene ms de una idea, se recomienda al moderador


proceder a separarlas.

Reglas de juego

Fije en lugar visible la primera pregunta previamente elaborada. Esta pregunta debe
familiarizar al grupo con los objetivos, con el mtodo y con una disposicin positiva
hacia el tema a tratar.

1. Respuesta a la pregunta:
2. Reparta tarjetas a los participantes.
3. D un tiempo suficiente para que contesten la pregunta.
4. Recoja todas las tarjetas con ayuda de algn participante.
5. Lea en voz alta el contenido de las tarjetas, pguelas y haga un
anlisis con el grupo.
6. Logre que el grupo elabore una clasificacin de las tarjetas:
Identifique temas o problemas afines.
Conforme nubes de ideas o grupos de temas
Asigne nombre o ttulo que identifique cada grupo de ideas.
Revise y reubique tarjetas, segn reas ya establecidas.
Priorice problemas de acuerdo a la situacin actual del proyecto.

Si por alguna circunstancia encuentra grupos que no manifiestan sus opiniones por
escrito en forma individual, se pueden introducir modificaciones tales como aplicar
Metapln grupal formando subgrupos de 5 6 personas que con una buena
moderacin puedan plasmar en cartulina las ideas de sus compaeros. El xito est en
el dinamismo que se logre generar en los grupos

2. EL METODO DE ESCENARIOS

La tcnica de escenarios permite explorar mediante consideracin de variables,


actores y opciones, diferentes futuros posibles de acuerdo al grado de isomorfismo

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que el planificador o decisor haya incluido en su diseo de la realidad, logrando asi
reducir la incertidumbre de lo desconocido.

Tipos de Escenarios: Teniendo en cuenta los factores motrices, las estrategias de los
actores y los grmenes de cambio verificados se procede a la elaboracin de los
escenarios, que pueden ser de los siguientes tipos:

El ejercicio de escenarios es fundamentalmente de tipo descriptivo, juega un papel


decisivo la expresin de las variables lingsticas. Por eso lo ms importante es lograr la
coherencia, es decir la no contradiccin y lograr una imagen completa que le de
verosimilitud al sistema que se est exponiendo y que demuestre su importancia a
travs de dicho relato.

Vamos a describir la experiencia que relata Peter Schwartz, el inventor del Mtodo de
los Escenarios y que se ha adaptado de un documento escrito por el Prof. Javier
Medina en Cuadernos de Administracin n21 de la Universidad del Valle publicado en
1995. La historia es la siguiente:

Imagine por un momento, que Usted es un actor de teatro y que su director le entrega
un ejemplar de La Tempestad. Usted se lo aprende teniendo en cuenta que debe
representarlo el prximo mes. Una semana ms tarde, el mismo director le entrega
Rinoceronte de Ionesco; evidentemente no tiene nada que ver con Shakespeare, pero
Usted se aprende su texto y trabaja en su personaje. A la semana siguiente, le confa
Largo Viaje en la noche, de Eugenio Oneill.

Llega la noche de estreno, el teln se levanta, Usted entra en escena, ha llegado el


momento de pronunciar la primera frase pero nadie le ha dicho qu pieza debe
actuar.
Es mirando la decoracin del escenario, que deber descubrirlo. Afortunadamente,
Usted ha tenido la buena idea de preguntar con anterioridad al decorador cul sera el
detalle exacto de modo que, con una simple mirada, le permita saber de qu pieza se
trata. Ve una palma? Entonces, esa debe ser la decoracin de fondo de un naufragio
y, lgicamente, de la isla desierta de La Tempestad. Ve una botella de cerveza sobre
la mesa de un caf? ciertamente no es Rinoceronte Una lmpara evocar la pieza de
Oneill

Esta experiencia que relata Peter Schwartz, explica muy bien la utilidad de los
escenarios: en el mundo real usted jams sabe con anterioridad cual escenario se

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materializar en el futuro, entonces, deber prepararse para afrontar dos o tres y
entrenarse en identificar los indicadores que le permitan reconocer la escena o parte
de la escena entera antes de ser llamado a actuar.

Por tanto, un Escenario no se mide por su capacidad de hacer predicciones correctas,


pero s por su capacidad para estimular la intuicin y ayudar a comprender y a
conducir una accin eficaz. Los escenarios son historias que tienen por tema el futuro
y son por ello, perfectamente posibles de ocurrir o no; las historias nos hablan de
sentido, contribuyen a explicar por qu las cosas se producen de cierta manera; dan un
orden y una significacin a los eventos, condicin para comprender las posibilidades de
nuestro futuro.

Pasos del Proceso:3

1. Identificar La decisin principal.


Encuesta. De acuerdo a las necesidades. Supongamos queremos analizar las
oportunidades de negocios en la Agroindustria de un territorio Ejm. Que es
lo que le compra el mundo a Cali?

2. Factores claves del micro entorno.


Hacer la lista de los factores claves que tienen incidencia en el xito o
fracaso de esta decisin. (La agroindustria, polticas publicas, por ejemplo)

3. Las fuerzas motrices del macro entorno.4


Hacer la lista de las tendencias motrices del entorno nacional e
internacional que influyen sobre los factores claves identificados. Examine
las fuerzas sociales, econmicas, polticas, ambientales y tecnolgicas.
Identifique las tendencias mayores y las rupturas de tendencias, estas
ltimas son difciles de detectar pues la novedad no las deja ver (Los
avances en biotecnologa inciden en la agroindustria.)
4. Clasificarlas por orden de importancia e incertidumbre.
Jerarquizar los factores claves y las tendencias motrices sobre la base de
dos criterios: el grado de importancia para el logro de la decisin mayor y el
grado de incertidumbre que rodea a estos factores y tendencias. El objetivo
es identificar los dos o tres factores ms importantes y ms inciertos.
(Supongamos que el factor agroindustria qued de primero y educacin de
segundocomo ms importante y ms incierto).
5. Escoger una lgica de los escenarios.

El objetivo es escoger los ejes alrededor de los cuales los escenarios van a diferir, las
diferencias fundamentales, - motores de escenarios - deben ser de nmero reducido:
un eje que determina un espectro, dos ejes determinan una matriz, tres, un volumen;
en ellos los escenarios pueden ser identificados. Para el caso utilizaremos una matriz

3
La metodologa de los escenarios utilizada aqu corresponde al modelo de planificacin estratgica propuesto por Peter Schwartz
y es una adaptacin del Prof. Gustavo Pedraza de Coro universitaria Ibagu.
4
El numeral dos y el tres se fundirn en uno slo que denominaremos factores de cambio, los cuales pueden incidir positiva o
negativamente en el logro de la decisin. La pregunta a formular aqu es Cules factores facilitan o dificultan la consecucin de la
decisin? (independientemente de que sean positivos o negativos, externos o internos, tendencias o rupturas

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donde la lgica del escenario depende de su posicin en los ejes: ++, - -,+-,-+. El
escenario deber de ser afinado ms all de esta lgica simplista para tomar en cuenta
aspectos ms sutiles y encontrar su lgica fundamental en los temas y las intrigas de
una historia ms que en la diversidad de casos de una matriz: Tipos de intrigas:

i. Ganadores y perdedores
ii. Desafo y respuesta
iii. Evolucin
iv. Revolucin
v. Ciclos
vi. Posibilidad infinita
vii. El llanero solitario
viii. Mi generacin

- +
+ +

- +

- -
6. Tapizar los escenarios para forjar una historia.
a. Si las fuerzas motrices ms importantes definen las lgicas que
diferencian los escenarios, el esqueleto de la historia debe ser tapizado
refirindose a la lista de factores y tendencias claves. Cada factor y cada
tendencia clave debe ser tomada en cuenta en cada uno de los
escenarios.
b. Llegados a este punto ser necesario combinar estos elementos para
forjar una historia. Cmo pasar el mundo de este punto a este? Qu
eventos sern necesarios para que la cada de la historia sea plausible?
Hay personalidades o actores relevantes cuyo ascendiente sobre el
pblico podra imprimir un carcter especial al escenario?

7. Implicancias
a. Ya elaborados los 4 escenarios en detalle, es tiempo de volver al punto
central: a la decisin definida en la primera etapa y preguntar, cmo se
presenta la decisin en cada uno de los escenarios? Dnde han sido

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revelados los puntos dbiles? La narracin es lo suficientemente creble,
si no en uno, en otro de ellos?

8. Seleccin de indicadores.
a. Es importante saber cul escenario se aproxima ms a la historia tal
como ella se desarrolla en el futuro. A veces el sentido de la historia es
evidente pero generalmente vale la pena mayor interpretacin e
imaginacin a la definicin de algunos indicadores que se van a seguir
continuamente.
b. La coherencia lgica introducida en los escenarios permitir que las
implicaciones lgicas de los indicadores avanzados sean extradas de los
escenarios.

c. El escenario deber de ser afinado ms all de esta lgica simplista para


tomar en cuenta aspectos ms sutiles y encontrar su lgica fundamental
en los temas y las intrigas de una historia ms que en la diversidad de
casos de una matriz.

El mtodo de los escenarios se centra en el futuro, explora nuevas alternativas


gana-gana. Es una metodologa que permite imaginar y describir rumbos
alternativos o diferentes caminos que pueden ocurrir en el futuro; mejora la
calidad del pensamiento estratgico y la conversacin sobre el maana y ayuda a
romper nuestros mapas mentales.

No es un mtodo para solucionar problemas, no predice el futuro, pero s


permite entender mejor hoy lo que puede suceder maana y no es una
metodologa para definir la visin sino para explorar caminos posibles.

Anticipa el futuro en un mundo de gran incertidumbre, ordena percepciones


sobre posibles entornos para tomar mejores decisiones, ayuda a hacer visible lo
invisible (las implicaciones) y permite tomar riesgos entendiendo mejor sus
consecuencias. (H. Estrada Nieto)

Los escenarios no sustituyen al FODA tradicional, lo complementan.


Los escenarios tambin se pueden utilizar para evaluar alternativas de corto
plazo.
Los escenarios conllevan un modo de pensar y vivir, son ms que una
metodologa ocasional o puntual. La idea central es prepararse para integrar lo
interno y lo externo, comprender su permanente movimiento y cambio, y
preparar diferentes respuestas segn las contingencias.
Este proceso es exigente y difcil e implica replantear supuestos tradicionales y
costumbres habituales (J. Medina)

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La presente Publicacin del IPyDE es para facilitar el proyecto:
Plan PER 2040

Entidades promotoras y Equipo de Trabajo del Proyecto

Colegio de Ingenieros del Per Consejo Nacional

Ing. Juan Fernn Muoz Rodrguez Decano Nacional y


Director Ejecutivo Plan Per 2040
Ing. Rubn Gmez Snchez Director Ejecutivo Plan Per 2040
Ing. Isaas Quevedo de la Cruz - Director Ejecutivo Plan Per 2040

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IPyDE CIP CN

Ing. Edwin Tllez Dextre Jara Presidente de Directorio


Ing. Jos Valdez Calle Director
Ing. Carlos Saavedra Director
Ing. Isaas Quevedo de la Cruz Director
Ing. Jorge Lus Inche Mitma Especialista en Prospectiva

Consorcio de Investigacin en Prospectiva Tecnolgica


Universidad Nacional de Ingeniera

Ing. Edwin Tllez Dextre Jara Coordinador

Agradecimientos:

El IPyDE agradece la colaboracin en la elaboracin del manual a:

Ing. Omar Del Carpio Rodrguez Preparacin Tcnica


Miembro de la Unidad de Vigilancia Tecnolgica - IPyDE
Sr. Glen Lonzoy Ramos Tipeo y Diagramado
Sr. Edwin Omar Dextre Galoc Diseo, Diagramacin y correccin
Sra. Judith De la Cuba Mohanna- Coordinadora plan PER 2040 y
Asistente Administrativa del IPyDE
Sr. Horacio Prieto Veramendi Diseo Grfico

Lima, 26 Octubre del 2010


Primera Edicin

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