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Prologo. 3
1. Introduccin. 4
2. El plan PER 2040 y la Prospectiva Estratgica. 5
3. Saber escuchar, saber hablar, saber mirar. 7
4. Bases conceptuales y aproximacin epistemolgica de la prospectiva. 8
5. En dnde estamos? 18
6. A dnde vamos? 18
Anlisis Estructural 20
Hoy en da, el mundo vive uno de los momentos ms acelerados de cambios. En este
contexto el Colegio de Ingenieros del Per es considerado una de las instituciones con ms
prestigio y credibilidad en la sociedad civil de nuestro pas. Hoy, vemos que de nosotros
depende que contine siendo una institucin de excelencia o quede rezagada frente al
resto de las otras instituciones.
El prestigio del Colegio de Ingenieros ha sido obra y fue forjado por grandes personajes de
la ingeniera nacional que desde tiempo atrs, supieron darle forma, carcter y espritu.
De la misma forma, hoy los ingenieros, por efecto de nuestro trabajo ligado al desarrollo,
vemos la obligacin de pensar en el Per del maana. Un Maana, que por efecto de la
velocidad y la aceleracin en que vivimos, nos es cada vez ms cercano y al cual no
podemos dar la espalda, pues queramos o no, cargamos y cargaremos con la total o
parcial responsabilidad de esta misin.
Este reto de los ingenieros de continuar con el legado de aquellos grandes profesionales
nos trae a la memoria una mxima de la prospectiva: Lo que no hagamos por nosotros
mismos, nadie ms lo har por nosotros, pero, lo que dejemos de hacer, alguien ms
vendr a hacerlo, slo que a su manera y conveniencia.
Agradezco la participacin de todos los que se han sumado y de aquellos que se vienen
incorporando, aceptando ese gran reto, ser uno de los cientos que hemos de construir el
futuro del Per; y de esta manera, introducir el pensamiento de largo plazo en el Per. As
mismo, mi especial gratitud al equipo del Instituto de Prospectiva y Desarrollo Estratgico
del Colegio de Ingenieros, Presidido por el Ing. Edwin Dextre Jara, y a todo el equipo
profesional y tcnico que han logrado el presente Manual. Este instrumento servir de
orientacin a los profesionales que vienen desarrollando el plan PER 2040.
Este Manual garantiza la didctica de los conceptos, metodologa y pautas para alinear a
todos los integrantes que venimos trabajando en las diversas comisiones temticas de
PER 2040 en el mundo de la Prospectiva. Solo as, garantizaremos un estudio serio,
realizado por hoy cientos y maana miles de profesionales en las ms de sesenta
temticas, y en todas las regiones del Per.
1. Introduccin
Este Manual de Prospectiva Estratgica Bsica intenta ser la gua orientadora de los
actuales y potenciales participantes del estudio; que si bien no aborda todas las aristas
posibles, es una gua en este proceso permanente de aprendizaje, que de la mano con un
ejercicio serio de reflexin le permitir al lector incorporar la disciplina de la prospectiva, que
es el aliento necesario de todo constructor de futuro.
IPyDE
En Singapur el proyecto iniciado en los aos 80 a fin de crear una isla inteligente en
base a un dilogo colectivo agrupando gobierno, sector educativo y empresa, para
identificar oportunidades y actividades concretas, ha logrado resultados muy positivos;
uno de ellos es la creacin de TradeNet: un sistema de comercio electrnico que hace
de Singapur uno de los centros de servicios ms eficientes del mundo.
En Costa Rica, los lderes polticos han articulado en forma consistente una visin de
una sociedad educada, profesional, multilinge y trabajadora, lista a participar en los
sectores de alta tecnologa. Esta estrategia le ha permitido pasar de una economa de
recursos primarios a una economa que tiene presencia en negocios de alta tecnologa
como las TICs; la reorientacin de su sistema educativo en preparar recursos humanos
que puedan funcionar efectivamente en estas industrias y que sea bilinge ha sido tal
vez el factor determinante del xito de esta estrategia.
Como se puede observar en los casos expuestos, los avances de estos tiempos,
caracterizados esencialmente por el proceso de globalizacin y por la consecuente
hipercompetitividad tecnolgica, econmica, poltica y social, plantearon oportunidades
y retos a los diferentes actores sociales. Han debido incrementar su capacidad para
desenvolverse de mejor manera en condiciones de incertidumbre, adaptarse al cambio,
fomentar la rigurosidad intelectual y la calidad. En otras palabras han reforzado su
misin y consolidado su funcin promotora del desarrollo, y en este marco han
catalizado y apoyado los esfuerzos para encaminar a la sociedad hacia un mejor futuro.
Los tres monos sabios o Msticos, han llevado a diversas interpretaciones sobre su
significado. Para los ejercicios de prospectiva, es necesario saber escuchar, saber hablar
y saber mirar. Prospectiva etimolgicamente quiere decir mirar hacia adelante, pero lo
grandioso de un ejercicio de prospectiva es que se mira hacia adelante con otros, por lo
que adems hay una invitacin a saber escuchar al otro, a prestarle atencin; y hay una
responsabilidad de saber hablar adecuada y oportunamente. Antes de empezar con este
manual, se les hace la invitacin a mirar a los lejos, a tener dilogos profundos con el
resto, y hablar lo correcto.
Qu es el futuro?
Segn el Diccionario de la Real Academia de Lengua Espaola: es lo que est por venir.
Es paradjico saber que el futuro no existe, y sin embargo, nuestra existencia siempre
gira en torno a l, adems, que, slo en funcin del futuro adquiere sentido el presente.
All radican en el futuro - nuestros temores y nuestros anhelos y nuestras esperanzas y
por todo ello, podemos afirmar que a pesar de todos los pesares, siempre nos queda un
futuro.
El enfoque prospectivo asume que el futuro puede ser cambiado en buena parte a
conveniencia por la voluntad del hombre y que, as como el presente es el resultado de
decisiones pasadas, el futuro lo es de las acciones presentes; que pertenece a nuestra
imaginacin, a nuestra libertad y especialmente, a nuestra voluntad: lo podemos
imaginar, disear y construir, con ms eficacia cuanta mayor sinergia y consenso
tengamos los actores de la realidad.
Podemos proyectar:
Consiste en tomar datos del pasado y del presente y mediante mtodos matemticos
extrapolarlos al futuro. Normalmente se considera que el mximo intervalo de tiempo
de extrapolacin no debe ser mayor de 5 aos.
Podemos predecir:
Est basada en una visin determinista del mundo. Pretende presentar enunciados
irrebatibles y exactos sobre lo que habr de suceder.
Podemos prever:
Para algunos autores, la previsin consiste en tomar determinadas acciones en el
presente para resolver anticipadamente problemas que pudieran surgir en el futuro.
O pronosticar:
Se entiende por pronstico una serie de juicios razonados sobre un asunto particular
que luego sirven para un programa de accin.
Prospectiva:
Construccin de un futuro probable, posible y deseable (escenarios futuribles) con base
en opinin y accin de expertos y actores sociales
Qu es la Prospectiva?
La palabra prospectiva proviene del latn Prospicere significa mirar a lo lejos o mirar
desde lejos. En primera instancia, fue tomado por el Francs Gastn Berger en el ao
1957. En opinin de Hughes de Jouvenal y Pierre Masse, citados por Godet (1995), el
termino Prospectiva naci de una rebelin del espritu contra el yugo del
determinismo y el juego del azar.
Michel Godet (1985), retoma el principio de Gastn Berger (1964), en el que afirma que
el futuro es mltiple y designa la prospectiva como: reflexin para la accin y la anti
fatalidad, con lo cual quiere decir que si bien el futuro es impredecible, por medio de la
Posible
Probable
Deseable
Por tanto hay dos corrientes, para estudiar el futuro la Determinstica, a ella pertenece
el forecasting norteamericano cuya herramienta ms conocida es la tcnica Delphi
empleada especialmente para reconocer el cambio tecnolgico esperado para el futuro
(Mojica, 2010).
Futuro 1
Futuro 2
Presente Futuro 3
Futuro 4
...
Futuro n
Pero este enfoque, no es la nica ruta posible, Godet afirma que hay al menos cuatro
tipos de actitudes del hombre frente a la incertidumbre: la del pasivo o llamado el
avestruz que mete la cabeza en la arena (tambin hay algunas que huyen de los
problemas) y sufre los cambios previsibles, tambin est el reactivo o llamado
bombero que espera actuar cuando los hechos ocurran y por tanto pasa su vida
enfrentando problemas y tratando de solucionarlos, el preactivo o el que se prepara
para un futuro mejor y estudia los cambios que ocurrir y el conspirador proactivo
que provoca los cambios que l desea y acta sobre el (emprendedor). De all la
importancia para un ejercicio de prospectiva es juntar personas proactivas o
emprendedoras porque construirn el futuro que tendr tanta fuerza y alcance que se
constituir en la visin compartida.
Por tanto la prospectiva tiene objetivos claros a los que se tiene que recurrir para un
futuro deseado.
En el Plan Per 2040, la metodologa que se est proponiendo se basa en dos principios:
1
Jess Arape de ONUDI, da este concepto sobre escenario: Descripcin de una SITUACION que pueda o
pudiese presentarse como resultado de una accin o por una dinmica evolutiva en el tiempo.
Ya que el objetivo del presente manual no es describir cada una de las tendencias
existentes, solamente se hace mencin, pero se motiva al lector a revisar informacin
pertinente al respecto.
Factores de Cambio
Las tendencias tambin son conocidas como factores de inercia, porque en la medida
en que su fuerza es importante proporcionan buenas razones para arriesgarse a
anticipar su permanencia en el futuro.
Segn Miles & Keenan (2004) un ejercicio prospectivo implica 3 frases, como se
observa en la
Una caracterstica esencial es que el proceso debe repetirse una vez terminada la fase
de postprospectiva, para hacer los ajustes correspondientes y volver a focalizar los
temas a tratar. En cada fase del ciclo deben gestionarse diferentes factores.
Generalmente cada ciclo es ms especfico frente al ciclo precedente (Medina, 2006).
- Identificacin y conformacin de
paneles de expertos.
Post- Fase
Prospectiva Prospectiva
Comunicacin y Acciones:
Tabla 2: Fases de un Ejercicio Prospectivo (Medina (2006) Adaptado de Miles & Keenan
(2004); Manual Foren (2002)).
Entonces la prospectiva puede ser gestionada como un proceso, y al inicio del manual se
habl de 5 preguntas claves para el proceso prospectivo, cualquiera sea la forma
metodolgica que se escoja para explorar la construccin del futuro: En dnde
estamos? A dnde vamos? A dnde podemos ir? A dnde queremos ir? Qu hacer
ahora?
6. A dnde vamos?
Esta pregunta tambin puede ser planteada de la siguiente forma: Qu suceder a futuro
si todo sigue comportndose de la misma manera que en el pasado?, es decir si las
tendencias siguen su ritmo. Con esta pregunta se investiga sobre el escenario
tendencial, y se constituye como una de las miradas que se harn en el estudio
prospectivo, y digo una, porque como ya se ha visto, la idea es generar varios
escenarios.
Las dos primeras preguntas permiten hallar los factores de cambio de la sociedad
mundial y del sector de inters identificado en la primera de ellas. Para esto, la revisin
de literatura y la consulta a expertos son muy tiles en la recopilacin de informacin
pertinente; y para organizarla de manera que facilite el anlisis se puede utilizar
herramientas como la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)
que permite diferenciar factores internos y externos del problema.
Algunos factores de cambio se pueden percibir como una tendencia. Para esto, ser
necesario tener informacin histrica de su comportamiento.
Otra herramienta que se puede utilizar es el "El Abaco", inventada por Francois Regnier
en 1938 y que esencialmente consiste en un medio de comunicacin que permite plasmar
la opinin de un grupo de expertos mediante el empleo de un sistema de signos; los
universalmente adoptados colores del semforo. Cada color tiene un significado especial
y obedece a un consenso entre sus usuarios:
ABACO DE RENIER
Minera Minera
Turismo Turismo
Agrcola Agrcola
Gas Gas
Energa Energa
Pesca Pesca
Textil Textil
Vivienda Vivienda
Forestal Forestal
Telecomunicaciones Telecomunicaciones
Manufacturas Manufacturas
Biotecnologa Biotecnologa
Finanzas Finanzas
Transporte Transporte
N. Materiales N. Materiales
Como se observa en tabla 4, los resultados permitieron definir los sectores que tienen
claramente un desarrollo dirigido por tendencias fuertes e identificar cuales tienen
mayores ventajas comparativas. Estos resultados deben ser entendidos no como una
verdad absoluta, sino como la percepcin de las participantes del estudio.
Es preciso mantener la mente abierta, escuchar con atencin las opiniones de los actores
y de los expertos consultados y no dejarse arrastrar por las metodologas y las
herramientas, pues stas, si bien son muy poderosas para la organizacin de los datos e
incluso para entretener a los participantes, slo poseen sentido en la medida en la que
ayuden a organizar la reflexin y a producir consensos. Recuerde que se est trabajando
con el futuro y ste es una construccin sistmica y compleja producto tambin del caos
(Pedraza, 2002).
Cabe resaltar, que si bien se est abordando las preguntas en orden, no significa que no se
puedan ir respondiendo de alguna forma las otras 3 preguntas claves; es posible que
durante el proceso vayan aflorando deseables o temores, que podran ir anotndose.
Anlisis Estructural
Variable
Dependiente
Variable
Motriz
Influencia real e influencia potencial: Cuando una variable influye sobre otra, directa o
indirectamente, es una constatacin de lo que est sucediendo actualmente. Esto sera
una influencia real. Pero si eso no es lo que est aconteciendo en el momento presente,
sino que se piensa que cierta variable podra influir sobre otra, entonces la relacin se
considera como influencia potencial.
Adems, que dependiendo del grado de influencia, las relaciones se pueden calificar en
funcin a la fuerza con la que se est dando la influencia:
0 Sin influencia
1 Debil
2 Media
3 Fuerte
P potencial
Para obtener la jerarqua de las variables claves es necesario dibujar una bisectriz en el
cuadrante de conflicto y proyectar cada coordenada hacia la lnea. Hay que recordar
que las variables clave se caracterizan por ser muy influenciables y altamente
dependientes, idneas para activar/desactivar la dinmica del sistema.
Por ejemplo en un estudio del CIPT se trabajaron con los siguientes factores:
En este caso se utiliz un software diferente que toma otros valores para las
calificaciones, pero que tiene la misma lgica; con los cuales obtuvo la siguiente matriz
relacional:
Fig 12. Matriz relacional del estudio Visin del Consorcio Prospectivo al (CIPT-Per 2003)
Determinantes Claves:
A2 - A4 - A9 -
Motric es A15 - A17 - A19
Frenos
Reguladoras
Provoc an rupturas
Autonomas Alta
Dependenc ia
El eje vertical representa los niveles de influencia de cada variable sobre el resto de las
variables del sistema, mientras ms arriba, en el plano de influencia dependencia, se
sita una variable, mas influye sobre todo el sistema. El eje horizontal representa la
dependencia de una variable en el sistema, mientras ms a la derecha se sita una
variable, mayor es su dependencia.
Las variables claves son aquellos elementos que tienen la ms alta motricidad y la ms
alta dependencia, es decir, estn integradas con el sistema, pero son gobernables por
los actores del mismo.
Por ejemplo, al convertir la variable clave: baja nivel educativo con carencia de
identidad nacional, en evento. Para lograrlo se debera enunciar sus tres condiciones:
Por ejemplo, continuando con el estudio realizado por el CIPT, se mostrar los
resultados de la aplicacin del SMIC, empezando por los eventos postulados a futuro:
Variable clave 19. Bajo nivel educativo con carencia de identidad nacional.
Evento 6: Qu tan probable es que para el ao 2020, el Per pase al grupo de los
lderes potenciales? Actualmente, el Per pertenece al grupo de pases de los
seguidores dinmicos.
E1 E2 E3 E4 E5 E6
Calificacin Interpretacin
0-20 Expectativas muy bajas con relacin a la ocurrencia del evento
21-40 Pocas expectativas con relacin a la ocurrencia del evento
41-60 Los expertos tienen dudas con relacin a la ocurrencia del evento
61-80 Expectativas altas con relacin a la ocurrencia del evento
81-100 Expectativas muy altas
Se puede asumir que hacia los prximos dieciocho aos, los eventos definidos
anteriormente podrn evolucionar favorable o desfavorablemente. Se determin la
evolucin favorable de la variable con el nmero 1 y sealamos su evolucin
desfavorable con el nmero 0. De esta manera, al considerar 6 eventos, se presentan
26 (64) posibles escenarios. Hacia el ao 2020, se estar viviendo cualquiera de las 64
situaciones identificadas, las cuales se llamarn escenarios alternos.
Ncleo Tendencial
64 .1451 .4565 0 0 0 0 0 0
46 .0835 .5400 0 1 0 0 1 0
13 .0694 .6094 1 1 0 0 1 1
47 .0694 .6743 0 1 0 0 0 1
8 .0634
Acumulado .7377del 75% de1 probabilidad
mayor 1 1 1 1 1 de ocurrencia.
Este escenario muestra lo que puede acontecer con un modelo de desarrollo basado
en la educacin, la ciencia y la tecnologa.
Pero en este momento, los actores pueden asumir una de las cuatro actitudes:
1. Actitud pasiva: Este tipo de persona, cree que puede ignorar lo que pasa a su
alrededor; es aquel que huye de todo lo nuevo, que no analiza el entorno en el
cual se desenvuelve su empresa, que piensa que todo va ir bien siempre, y
entonces cuando llegan los problemas se deja derrotar y culpa a todos los
dems. Se le puede comparar a un avestruz que esconde su cabeza bajo tierra.
3. Actitud preactiva: Este tipo de persona, es aquel que evala el entorno, aplica
el aseguramiento, busca anticipar potenciales amenazas y detectar
oportunidades, es aquel desea ser el mejor preparado para el futuro. Se le
puede comparar a un investigador.
4. Actitud proactiva: Este tipo de persona, es aquel que busca tener el control,
que se encuentra constantemente construyendo lo que esta porvenir, es aquel
que prepara el terreno futuro para que se adapte a sus reglas, est
constantemente interactuando con los dems y consultando a expertos, es un
visionario y tiene un perfil ms de un innovador. Se le puede comparar con una
araa que teje su red para poder cazar su alimento.
Qu es una Visin?
9. Qu hacer ahora?
Una vez, que se obtiene un consenso de que cual es el futuro comn, los actores
necesitarn definir las estrategias, y esta responde a la pregunta Qu hacer para llegar al
escenario deseado?
Ideales: Son propsitos o lneas de accin hacia las cuales creemos posible progresar
pero que por definicin son inalcanzables. Corresponden muy probablemente a las
variables claves de la visin. Son del orden de: alcanzar la excelencia acadmica...
Fomentar la investigacin... etc.
El METAPLAN es una metodologa clsica muy utilizada para el trabajo en grupos, que
involucra, desde el comienzo del proceso, a sus ejecutores quienes son los mismos
beneficiarios; la dinmica implcita en ella genera una intensa comunicacin grupal.
Gustavo Pedraza Camargo (2003), relata tan clara y didcticamente el mtodo que me
he permitido reproducirlo.
La Tcnica.
2
Gustavo Pedraza Camargo, Herramientas para una Vision Compartida de Futuro Corouniversitaria Ibagu Colombia
Separatas (2003)
La idea slo se expresa por un lado de la cartulina; se recomienda en lo posible que las
ideas sean escritas en letra de imprenta para mayor claridad y anonimato.
Los mensajes que se escriben en las tarjetas deben expresarse en pocas palabras
claves, tipo telegrama, buscando las que mejor expresen la idea.
El uso del METAPLAN implica el manejo de dos procesos muy importantes a fin de que
pueda cumplir su cometido.
Recomendaciones al moderador:
1. El moderador ha de tener una gran habilidad para aprovechar las ideas del grupo, y
generar procesos de apoyo al logro de los objetivos del evento.
2. Tendr cuidado al pegar las tarjetas de tal manera que queden agrupadas de
acuerdo con su contenido conformando grupos o mapas de ideas.
3. Para visualizar los grupos de ideas se pueden encerrar con lneas gruesas como si se
tratara de nubes.
Desarrolle de la reunin:
De preguntas grupales.
De logros parciales y finales
Preguntas Grupales:
Las preguntas deben ser formuladas en forma muy clara, corta y precisa para
garantizar aportes que enriquezcan el contenido y aseguren avances en el
proceso manteniendo siempre el hilo conductor del mismo.
Es recomendable evitar preguntas cerradas conducentes a respuestas del tipo
SI-NO, que puedan crear divisiones en el grupo y desestimular la participacin.
Las respuestas que generan las preguntas deben ser clarificadas y clasificadas
en plenaria.
El manejo de la reunin
El moderador debe formular cada pregunta haciendo la mayor claridad sobre las
mismas.
Una vez formulada la pregunta o el tema, debe estimular a los participantes para que
expresen sus ideas en forma independiente. El moderador debe tratar de soslayar a
algn participante que pretenda llevar al grupo a sus ideas.
Reglas de juego
Fije en lugar visible la primera pregunta previamente elaborada. Esta pregunta debe
familiarizar al grupo con los objetivos, con el mtodo y con una disposicin positiva
hacia el tema a tratar.
1. Respuesta a la pregunta:
2. Reparta tarjetas a los participantes.
3. D un tiempo suficiente para que contesten la pregunta.
4. Recoja todas las tarjetas con ayuda de algn participante.
5. Lea en voz alta el contenido de las tarjetas, pguelas y haga un
anlisis con el grupo.
6. Logre que el grupo elabore una clasificacin de las tarjetas:
Identifique temas o problemas afines.
Conforme nubes de ideas o grupos de temas
Asigne nombre o ttulo que identifique cada grupo de ideas.
Revise y reubique tarjetas, segn reas ya establecidas.
Priorice problemas de acuerdo a la situacin actual del proyecto.
Si por alguna circunstancia encuentra grupos que no manifiestan sus opiniones por
escrito en forma individual, se pueden introducir modificaciones tales como aplicar
Metapln grupal formando subgrupos de 5 6 personas que con una buena
moderacin puedan plasmar en cartulina las ideas de sus compaeros. El xito est en
el dinamismo que se logre generar en los grupos
2. EL METODO DE ESCENARIOS
Tipos de Escenarios: Teniendo en cuenta los factores motrices, las estrategias de los
actores y los grmenes de cambio verificados se procede a la elaboracin de los
escenarios, que pueden ser de los siguientes tipos:
Vamos a describir la experiencia que relata Peter Schwartz, el inventor del Mtodo de
los Escenarios y que se ha adaptado de un documento escrito por el Prof. Javier
Medina en Cuadernos de Administracin n21 de la Universidad del Valle publicado en
1995. La historia es la siguiente:
Imagine por un momento, que Usted es un actor de teatro y que su director le entrega
un ejemplar de La Tempestad. Usted se lo aprende teniendo en cuenta que debe
representarlo el prximo mes. Una semana ms tarde, el mismo director le entrega
Rinoceronte de Ionesco; evidentemente no tiene nada que ver con Shakespeare, pero
Usted se aprende su texto y trabaja en su personaje. A la semana siguiente, le confa
Largo Viaje en la noche, de Eugenio Oneill.
Esta experiencia que relata Peter Schwartz, explica muy bien la utilidad de los
escenarios: en el mundo real usted jams sabe con anterioridad cual escenario se
El objetivo es escoger los ejes alrededor de los cuales los escenarios van a diferir, las
diferencias fundamentales, - motores de escenarios - deben ser de nmero reducido:
un eje que determina un espectro, dos ejes determinan una matriz, tres, un volumen;
en ellos los escenarios pueden ser identificados. Para el caso utilizaremos una matriz
3
La metodologa de los escenarios utilizada aqu corresponde al modelo de planificacin estratgica propuesto por Peter Schwartz
y es una adaptacin del Prof. Gustavo Pedraza de Coro universitaria Ibagu.
4
El numeral dos y el tres se fundirn en uno slo que denominaremos factores de cambio, los cuales pueden incidir positiva o
negativamente en el logro de la decisin. La pregunta a formular aqu es Cules factores facilitan o dificultan la consecucin de la
decisin? (independientemente de que sean positivos o negativos, externos o internos, tendencias o rupturas
i. Ganadores y perdedores
ii. Desafo y respuesta
iii. Evolucin
iv. Revolucin
v. Ciclos
vi. Posibilidad infinita
vii. El llanero solitario
viii. Mi generacin
- +
+ +
- +
- -
6. Tapizar los escenarios para forjar una historia.
a. Si las fuerzas motrices ms importantes definen las lgicas que
diferencian los escenarios, el esqueleto de la historia debe ser tapizado
refirindose a la lista de factores y tendencias claves. Cada factor y cada
tendencia clave debe ser tomada en cuenta en cada uno de los
escenarios.
b. Llegados a este punto ser necesario combinar estos elementos para
forjar una historia. Cmo pasar el mundo de este punto a este? Qu
eventos sern necesarios para que la cada de la historia sea plausible?
Hay personalidades o actores relevantes cuyo ascendiente sobre el
pblico podra imprimir un carcter especial al escenario?
7. Implicancias
a. Ya elaborados los 4 escenarios en detalle, es tiempo de volver al punto
central: a la decisin definida en la primera etapa y preguntar, cmo se
presenta la decisin en cada uno de los escenarios? Dnde han sido
8. Seleccin de indicadores.
a. Es importante saber cul escenario se aproxima ms a la historia tal
como ella se desarrolla en el futuro. A veces el sentido de la historia es
evidente pero generalmente vale la pena mayor interpretacin e
imaginacin a la definicin de algunos indicadores que se van a seguir
continuamente.
b. La coherencia lgica introducida en los escenarios permitir que las
implicaciones lgicas de los indicadores avanzados sean extradas de los
escenarios.
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