UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Per, DECANA DE AMERICA)

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES

Ao de la consolidacin del mar de Grau

Asignatura: Gestion Empresarial

Docente: Verastegui Corrales, Cleof Maritza

Aula: 406-N

Ciclo: VII

Tema: Caso de integracin The Walt Disney Company

Integrantes: Gamboa Gamboa, Kevin Joel

Mata Espinoza, Carlo

Prieto Avendao, Edwin Darwin

Quispe Huaringa, Miguel

Pacheco Zagaceta, Fernando

2016
 CASO DE INTEGRACIN: THE WALK DISNEY COMPANY
Ejercicio 1A
Comparar la estrategia de negocios con una estrategia militar
1. Objetivodirigir cada operacin militar hacia un objetivo claramente definido,
decisivo y alcanzable
2. Simplicidadpreparar planes claros y sencillos, y rdenes claras y concisas para
garantizar su comprensin cabal
3. Unidad de comandopara cada objetivo, asegurar la unificacin de esfuerzos bajo el
mando de un comandante responsable
4. Concentracinconcentrar el poder combativo en el lugar y momento decisivos
5. Economa de la fuerzaasignar el mnimo esencial de poder combativo a esfuerzos
secundarios
6. Maniobracolocar al enemigo en una posicin de desventaja mediante la aplicacin
flexible del poder combativo
7. Ofensivatomar, retener y explotar la iniciativa
8. Seguridadnunca permitir que el enemigo adquiera una ventaja inesperada
9. Sorpresaatacar al enemigo en un momento, un lugar o de una forma para la cual no
est preparado
Una herencia militar slida fundamenta el estudio de la direccin estratgica. Los
trminos como objetivos, misin, fortalezas y debilidades se formularon por primera vez
para abordar problemas en el campo de batalla. La estrategia es la ciencia de planear y
dirigir operaciones militares en gran escala, de maniobrar las fuerzas hacia la posicin
ms ventajosa antes del enfrentamiento real con el enemigo. La palabra estrategia
procede del griego strategos, que se refiere a un general militar y combina las palabras
stratos (el ejrcito) y ago (dirigir). La historia de la planeacin estratgica comienza
en la milicia. Un objetivo clave de la estrategia tanto de negocios como militar es obtener
una ventaja competitiva. En muchos aspectos, la estrategia en los negocios es como la
estrategia militar y los estrategas militares han aprendido muchas cosas a travs de los
siglos que pueden beneficiar a los estrategas de negocios de hoy da. Las empresas de
negocios y las organizaciones militares tratan de utilizar sus propias fortalezas para
aprovechar las debilidades de los competidores. Si la estrategia general de una empresa
es incorrecta (ineficaz), entonces toda la eficiencia del mundo ser insuficiente para lograr
el xito. El xito militar o de negocios no es por lo general el resultado feliz de estrategias
accidentales; ms bien, el xito es el producto de la atencin continua a las condiciones
externas e internas cambiantes y a la formulacin e implantacin de rpidas adaptaciones
bajo dichas condiciones. El elemento de sorpresa proporciona grandes ventajas
competitivas en la estrategia tanto militar como de negocios; los sistemas de informacin
que ofrecen informacin sobre las estrategias y los recursos de los oponentes o los
competidores son tambin de importancia vital.
Por supuesto, una diferencia fundamental entre la estrategia militar y la de negocios es
que esta ltima se formula, implanta y evala con una idea de competencia, mientras que
la primera se basa en una nocin de conflicto. No obstante, el conflicto militar y la
competencia de negocios son tan similares que muchas tcnicas de direccin estratgica
se aplican en ambos por igual. Los estrategas de negocios tienen acceso a informacin
valiosa que los idelogos militares han refinado con el paso del tiempo. La formulacin
e implantacin de una estrategia superior puede vencer la superioridad de un oponente en
cuanto a nmeros y recursos.
Tanto las empresas de negocios como las organizaciones militares deben adaptarse al
cambio y mejorar en forma constante para ser exitosas. Con mucha frecuencia, las
empresas no cambian sus estrategias cuando sus condiciones ambientales y competitivas
indican la necesidad de un cambio. Gluck ofreci un ejemplo militar clsico de esto:
Cuando Napolen gan, fue porque sus oponentes se apegaron a la estrategia, tcticas y
organizacin de guerras previas. Cuando perdi (contra Wellington, los rusos y los
espaoles) fue porque l, a su vez, utiliz estrategias probadas en contra de enemigos con
ideas nuevas, que desarrollaban estrategias no para la ltima guerra, sino para la siguiente.
La obra literaria de Sun Tzu presenta similitudes con la prctica de la formulacin e
implantacin de estrategias entre las empresas actuales. Las empresas actuales compiten
de manera activa para sobrevivir y crecer.
Ejercicio 1B
Recabar la informacin de la estrategia
FODA The Walk Disney Company
Fortalezas
1. Slida cartera de productos. La productora de animacin est formada por numerosos
productos y servicios que presta a sus clientes, los cuales incluyen cadenas de televisin
en las redes de cable como el Canal Disney o la cadena ESPN, que es una de las redes de
cable de mayor audiencia en el mundo o la ABC (American Broadcasting Company),
entre otros. Su alcance de audiencia significativa cuenta con cerca de 300 millones, en el
caso de la ESPN, y 240 millones de abonados en el caso de Disney Channel, y el slido
crecimiento de la televisin por cable y la cartera de productos de Disney ofrecen una
ventaja competitiva para la empresa frente a sus competidores.
2. Reputacin de la marca. La marca Walt Disney es conocida desde hace ms de 90
aos en Estados Unidos y ha sido ampliamente reconocida en todo el mundo, sobre todo
por su canal de televisin Disney Channel, sus parques temticos y sus numerosas
pelculas de los estudios Walt Disney. La compaa es percibida como el proveedor de
entretenimiento familiar ms grande quedando valorada en 27 millones de dlares.
3. Competencia en adquisiciones. Es una de las compaas ms fuertes con grandes
adquisiciones. The Walt Disney Company adquiri Pixar Animation Studios en 2006,
Marvel Entertainment en 2009 y Lucasfilm en 2012. Las dos primeras ya han demostrado
ser exitosas compaas en trminos de crecimiento, ingresos y ganancias.
4. Negocios diversificados. Como ya cit en la entrada correspondiente a los filiales de
Walt Disney Company, la empresa opera en cinco segmentos de negocio diferentes: redes
y medios de comunicacin, parques temticos y complejos tursticos, ambiente de
estudio, productos de consumo (merchandising) y medios interactivos. Estos segmentos
operan en lnea y fuera de lnea, en muchas economas diferentes y estn generando
continuamente ingresos utilizando diferentes modelos de negocio. Debido a este tipo de
operaciones diversas, Disney est menos afectada por los cambios en el entorno externo
que sus competidores.
5. Localizacin de los productos. Recientemente, Disney ha comenzado a adaptar sus
productos a los gustos locales. Adems de los parques y centros tursticos, las pelculas
de la compaa y los productos de consumo estn adaptados para el mercado chino para
as atraer a ms visitantes. Esto rara vez se ha iniciado y menos en una compaa
cinematogrfica, por ello es un punto a su favor ya que pocas empresas lo estn haciendo.
Oportunidades
1. El crecimiento de las industrias de televisin pagadas en las economas emergentes.
La regin de Asia Pacfica represent ms del 50% de cuota de mercado de los abonados
a la televisin de pago mundial en 2011. Se espera que crezca a ms del 55% a finales de
2016, en el que China representar ms del 27% del mercado. Se espera tambin un
crecimiento similar en la India. Disney Company ya ha entrado en estos mercados y debe
seguir fortaleciendo su posicin de no beneficiarse de dicho crecimiento alto de la
industria.
2. La expansin de la produccin de pelculas a nuevos pases. Disney tiene la
oportunidad de ampliar su produccin de pelculas a pases como la India o China, donde
las industrias de produccin cinematogrficas han desarrollado una infraestructura de
buena calidad. Esto resultara en menores costos de produccin de cine y pelculas ms
localizadas para la India y los mercados de China.
Debilidades
1. En primer lugar, la fuerte dependencia de los ingresos de Amrica del Norte.
Aunque Disney opera en ms de 200 pases, la mayora de sus ingresos dependen en gran
medida de los Estados Unidos y de Canad. Ms del 70% de los ingresos del negocio
vienen solamente de Estados Unidos, mientras que el competidor de la principal Disney
News Corporation recibe menos del 50% de los ingresos de los Estados Unidos, por lo
que es menos vulnerable a los cambios en el mercado de Estados Unidos.
2. En segundo lugar, la empresa tiene pocas oportunidades de crecimiento significativo
a travs de adquisiciones. The Walt Disney Company es el proveedor de entretenimiento
ms grande en el mundo y se ha convertido en ello debido a la adquisicin de sus
competidores (Pixar, Marvel, Lucasfilm). La ltima adquisicin de Disney tuvo que ser
aprobada por la Comisin Federal de Comercio para que la empresa no tuviera que hacer
frente a los problemas de competencia. Esto significa que el tamao de los negocios de
Disney se ha convertido en una preocupacin para el gobierno debido a la concentracin
de mercado significativo y que la empresa tiene muy pocas oportunidades de adquirir
competidores. De lo contrario, Disney puede convertirse en un sujeto a las leyes
antimonopolio.
Amenazas
1. Intensa competencia. Disney trabaja unos sectores muy competitivos como los
medios de comunicacin, el turismo, parques y centros tursticos, entretenimiento
interactivo y otros. El panorama competitivo cambia de manera drstica en la industria
de los medios de comunicacin, donde las noticias y la televisin van en lnea y los nuevos
competidores con nuevos modelos de negocio compiten con ms xito que las empresas
de medios tradicionales. Esto da lugar a una creciente presin competitiva para Walt
Disney Company.
2. El aumento de la piratera. Los avances en la tecnologa permiten la copia,
transmisin y distribucin de material con copyright ms fcilmente. Con un creciente
nmero de usuarios de Internet y la velocidad de Internet, esto plantea un gran riesgo para
los ingresos de Disney, ya que hace que menos gente vaya a ver pelculas al cine o compre
un DVD, cuando est disponible gratuitamente en Internet.
3. Fuerte crecimiento de la televisin en lnea y alquiler de pelculas. Adems de la
piratera en Internet, medios de Disney y las empresas de produccin de cine pueden sufrir
el crecimiento de alquiler de pelculas en lnea. Suscribirse al streaming de TV y alquilar
pelculas en sitios web en lnea cuesta mucho menos que los proveedores habituales de
televisin por cable. Adems, la infraestructura de Internet est gestionada por diferentes
empresas, dando as el poder a los proveedores de la red de cable.
Ejercicio 1C
Actualizar el caso de integracin de Walt Disney
Disney tiene un plan de futuro y no va ni de princesas ni de dibujos animados
Las pelculas de animacin del estudio Walt Disney Animation no son precisamente las
que ms dinero reportan a la gigantesca compaa. Es ms, ni siquiera lo es el estudio
Walt Disney, al que pertenecen otros grandes como Lucasfilm, Marvel o Pixar.
De los 48.800 millones de dlares de ingresos que Disney consigui en 2014, 21.000
millones se corresponden a su negocio televisivo, el que ms dinero genera con diferencia.
A una distancia importante, y con 15.000 millones, estn los parques de atracciones. Los
estudios de cine se encuentran en una tercera posicin, con algo ms de 7.000 millones
de dlares generados el ao pasado. Todava piensas que Disney es una compaa de
prncipes y princesas?
Quin dijo que la televisin estaba muerta?
Disney Media Networks es la divisin televisiva de Disney. Aqu, por un lado, est el
Disney-ABC Television Group, que entre varios activos ms posee la cadena generalista
ABC (s, la que emite series como 'Scandal' o 'Anatoma de Grey'), ABC y Disney
Channels Worldwide, adems de poseer un tercio del portal de streaming Hulu.
Sin embargo, la joya de la corona de Disney es ESPN, del que poseen un 80%. ESPN es
un conglomerado meditico de canales de cable, emisoras de radio y sitios web dedicados
exclusivamente al deporte. Tan slo ESPN, y en cifras que los analistas de Wunderlich
Securities compartan hace un ao, est valorada en ms de 50.000 millones de dlares.
Por qu? La respuesta es fcil: es una mquina de hacer dinero con relativa estabilidad
entre trimestres.
Para entender la popularidad de ESPN, es necesario echarle un vistazo a las cifras. Sabes
cules son los 20 programas ms vistos de la televisin por cable? No, no 'The Walking
Dead' ni cualquier otra serie. Las 20 emisiones ms vistas de la historia pertenecen a
ESPN. Para la cadena es motivo de celebracin que parte de las que se han colado en la
retransmisin pertenecen a eventos emitidos este mismo ao. La gente ve ESPN, y es que
segn Nielsen, es la cadena de cable ms vista en primetime.
5 DLARES DE CADA FACTURA DE TELEVISIN POR CABLE EN ESTADOS
UNIDOS, VAN A LOS BOLSILLOS DE ESPN
Su amplia oferta deportiva (NFL, NBA, MLB, Tenis, Golf y un largo etctera hace que
la cadena y sus derivadas sean un must-have para los aficionados al deporte. La ESPN y
sus canales secundarios se encuentran entre la oferta bsica (es decir, la que dan por
defecto) de los operadores de cable, que pagan a ESPN una tasa por cada abonado (por
cada uno, independientemente de que vea o no ESPN). Unos dos tercios de los ingresos
totales de ESPN provienen precisamente de la suscripcin. Y el otro tercio restante? De
los anuncios que se muestran en ella. Ntese que, de toda la presencia online que tiene
dicho conglomerado deportivo, los anuncios digitales todava estn lejos de alcanzar a los
anuncios televisivos tradicionales.
Desde el pasado mes de enero, ESPN se embarc tambin en toda una aventura online:
con Dish Network, un proveedor de televisin por satlite, es posible contratar ESPN para
ver nicamente por Internet. Se trata de un movimiento lgico, pero arriesgado. Lgico
porque la televisin por cable supone un gran gasto mensual para los clientes (una media
de 95,73 dlares segn cita el Washington Post) y cada vez son ms los que apuestan por
"cortar el cable" y pasarse a alternativas online que, como Netflix y otros servicios VOD,
te permiten ver lo que quieras cuando quieras. La HBO se ha sumado recientemente a
esta tendencia.
ESPN TAMBIN OFRECER SUS CANALES EN DIRECTO POR INTERNET,
SIN FALTA DE SUSCRIBIRSE AL SATLITE O CABLE
Pero el ofrecer su cadena online podra hacer que ms gente d de baja su cable y contrate
ESPN slo por Internet, lo cual es una faena para Disney ya que reciben un porcentaje
menor. Entonces, por qu hacerlo? Disney lo explicaba en un comunicado: quieren llegar
a los 12 millones de hogares que no tienen televisin por cable contratada pero s pagan
por conexin a Internet.
Durante el ltimo trimestre, las cadenas de cable de Disney incrementaron un 11% sus
ingresos hasta superar los 4.170 millones de dlares. El beneficio cay ligeramente hasta
los 1.260 millones debido a inversiones en derechos deportivos y a otros gastos asociados
a los canales. Con ABC, el canal generalista, tambin crecieron los ingresos y los
beneficios. Por qu es importante todo esto? Porque por mucho que Disney tenga
exitazos como 'Frozen', estos suelen ser modas pasajeras. Con las cadenas de televisin,
y en especial con ESPN, tienen un flujo importante y prcticamente constante de dinero
cada mes.
Pixar est transformando a Disney
Aunque los estudios cinematogrficos de Disney estn en el tercer lugar de las divisiones
de Disney que ms dinero generan, son tambin muy importantes para la estrategia de la
marca. A fin de cuentas, los parques de atracciones, el merchandising y otros productos
se nutren directamente de sus personajes e historias. Y aqu tiene tambin mucho que
decir Pixar, el estudio de animacin por ordenador que se independizaba de Lucasfilm en
1986 y que en 2006 fue adquirido por The Walt Disney Studios.
En 2006, Disney Animation estaba contra las cuerdas. Llevaban aos sin producir un gran
xito. 'Atlantis'? 'Hermano Oso'? 'Dinosaurio'? A las pelculas de Disney les faltaba
algo: conectar con la audiencia. Por aquella poca, Disney segua viviendo de rentas
anteriores. Quines aparecan en sus parques, en su merchandising, en sus productos?
Quines eran los grandes xitos de ventas? 'El Rey Len, 'Aladdin' y muchas otras
pelculas que, como mnimo, ya tenan una dcada. Los personajes favoritos de entonces
eran otros: Nemo, Woody y compaa.
ANTES DE LA COMPRA DE PIXAR, DISNEY VIVA DE XITOS QUE TENAN
MS DE UNA DCADA DE ANTIGEDAD
Aunque con la adquisicin de Pixar ambos estudios permanecieron separados e
independientes, al frente de ellos se situaron Ed Catmull (CTO de Pixar en su da y
Presidente de Pixar y Walt Disney Animation en la actualidad) y John Lasseter (Jefe
creativo de ambos estudios). El proceso creativo cambi por completo, segn ellos
mismos explican en este interesante perfil que publicaba sobre ellos Wired el ao pasado.
Se dejaron de obsesionar con crear xitos y dieron la bienvenida a formatos ms
innovadores. La animacin digital ayud, s, pero eso tambin lo tienen otros y no han
conseguido llegar al nivel de Pixar.
Hasta en 'Frozen', el xito ms sonado de Disney hasta la fecha, se nota la mano de Pixar.
El proyecto estuvo en desarrollo durante varios aos, y al final decidieron descartar la
animacin tradicional y optar por dotarla de animacin CGI en 3D. S, tiene princesas,
pero te imaginas una pelcula como Frozen en el Disney de hace diez aos?
Probablemente no. De hecho, existe una opinin bastante extendida que dice que Pixar
ayud a mejorar la calidad de las pelculas de Disney.
El salto a lo digital no se ha vivido tan slo en la animacin. De hecho, el ao pasado
Disney anunci su propia aceleradora de startups. A eso hay que sumarle las distintas
compras que ha hecho la compaa durante los ltimos aos: Playdom (de juegos sociales)
en 2010, Rocket Pack (otra de juegos) en 2011 y Maker Studios (una productora de vdeo
para YouTube) en 2014.
DISNEY NO SLO HA DADO EL SALTO A LO DIGITAL EN LA ANIMACIN:
AHORA TAMBIN COMPRA Y ACELERA STARTUPS
Volviendo al apartado cinematogrfico, hay que considerar tambin cmo Disney se ha
estado reforzando con la compra de otros estudios. En 2009 adquiran Marvel Studios,
que est ahora en mejor forma que nunca con sus superhroes y las entregas de 'Los
Vengadores'. Tres aos despus, en 2012, le tocaba el turno a Lucasfilm con su ms que
rentable franquicia 'Star Wars'. Disney ya no slo produce animacin para nios y adultos
gracias a Pixar, sino que est metida de lleno en otros gneros, como el del cmic y el de
la ciencia ficcin.
Parques de atracciones ms eficientes
Los parques de Disney no slo suponen la segunda fuente de ingresos de la compaa,
sino que siguen siendo los ms visitados de todo el mundo. De hecho, tan slo uno del
top 10 de los ms visitados en 2013 no perteneca a la compaa. En los otros nueve, el
nmero de visitantes ha subido pese a que, en algunos casos (como en el de Disneyland)
el precio de la entrada tambin lo ha hecho.
Los parques, adems, son ahora ms eficientes gracias a la tecnologa. Con las bandas
electrnicas MyMagic+ no slo pueden conocer cmo es el flujo normal de sus visitantes
en las atracciones y todos los datos sobre ellos, sino que permite que los visitantes hagan
operaciones (compras, reservas, etc.) de forma ms sencilla y permiten interacciones
personalizadas con los empleados, que saben en todo momento quin eres. "Queremos
hacer que las experiencias ms pasivas sean lo ms interactivas posibles", deca el jefe de
los parques cuando presentaron el wearable en 2013.
Disney no va en broma con MyMagic+: en total se estima que han invertido entre 1.500
y 2.000 millones de dlares, tanto para las bandas en s como para adaptar toda su
infraestructura para funcionar con ellas. "El difcil negocio de reinventar la felicidad".
As titulaba Fast&Co un interesantsimo artculo en el que repasan los esfuerzos de
Disney por modernizar sus parques. Con la llegada de MyMagic+, tuvieron que cambiar
ms de 28.000 puertas de sus hoteles. se fue uno de los muchos desafos, pero el cambio
ha merecido la pena: segn Disney, se ha reducido el tiempo de espera en las
transacciones un 30% y han conseguido aumentar la capacidad de los parques.
Estrategias del segmento parques y atracciones
1. Vender ms a los clientes existentes
Consiste en retener a los clientes y mantener un nivel de fidelidad aceptable. Para
conseguir esto DIS hace acciones como:
Entregar regalos a los clientes.
Durante viajes en tranvas, monorrieles, trenes, barcos, etc. siempre estn
comercializando anuncios.
Instalacin de puestos de ventas en sus parques a fin de promocionar paquetes
promocionales para futuras visitas.
Disney sabe que los clientes actuales son los clientes ms fciles de aumentar las ventas.
Como consecuencia, toman cada oportunidad para vender ms.
2. Ampliar su mercado
Disney se dio cuenta de que podan hacer crecer su negocio si ofrecan sus productos a
otros mercados fuera de los EE.UU. Como resultado, Disney desarroll pas parques
temticos especficos y los entreg a estos mercados.
Disney construy, as, un Disneyland Paris, a Disney Tokio y ms recientemente a Hong
Kong Disneyland. Estos parques traer muchos visitantes, as como muchos visitantes que
no han viajado a los EE.UU. Disney ha aumentado su mercado y ampliado su marca en
todo el mundo mediante la creacin de estos pases en los parques temticos especficos.
3. Promocin contina
Walt Disney World tiene un presupuesto de marketing y un plan que est diseado para
mantener su mensaje frente a los pblicos.
La idea de hacer publicidad masiva es interiorizar en la mente del cliente la idea de Disney
al punto de hacerse preguntas como A dnde vamos de vacaciones?
4. Mejoramiento continuo y sinergia en sus negocios
Consiste en renovar, mejorar y mantener sus atracciones a fin de no caer en el abismo del
constante.
Para ello Los parques temticos se apoyan de las nuevas pelculas y/o juegos que su
misma empresa (pero otra unidad de negocio) va produciendo constantemente, dichas
pelculas les da ideas para sus nuevas atracciones.
5. Estrategia contra la temporalidad
Tiene su base en el hecho de que durante un ao no todos los meses se presenta la misma
cantidad de ingresos.
Para ello diversifica sus promociones y precios de pendiendo de la poca de ao por
ejemplo mientras que en poca de verano Disney aumenta el precio de hospedaje, en
meses como setiembre Disney entrega comida gratuita a sus clientes.
Otro ejemplo es el tipo de publicidad que emiten dependiendo de la poca de ao, en
poca escolar por ejemplo, los comerciales de Disney se basan ms en las personas que
no tienen hijos.
La finalidad de todo esto es atraer siempre clientes sin importar la poca del ao.
Ejercicio 1D
Planeacin estratgica para mi universidad
FODA Facultad de Ciencias Contables
Fortalezas
Facultad acreditada internacionalmente.
Capacidad de absorcin de la Facultad.
Especializacin en las tres escuelas. Currculo por competencias actualizado.
Docentes con grado de doctor y magister y gran trayectoria profesional.
Equipos tecnolgicos actualizados.
Cursos de actualizacin.
Buena imagen de los profesionales de la Facultad.
Proceso de seleccin selectivo (postulantes). Incentivo al estudiantado para la
investigacin. Centro de idiomas.
Permanentes conferencias.
Aulas cuentan con tecnologa de punta.
Cinco laboratorios de cmputo.
Asesoras y seminarios.
Buena infraestructura.
Plan de estudios actualizado.
Recursos econmicos para adquirir material bibliogrfico. Suscripcin a revistas
nacionales e internacionales.
Debilidades
Inadecuada infraestructura.
Insuficientes recursos presupuestales.
Insuficiente produccin en investigacin y publicaciones.
Bajo nmero de egresados titulados de la Facultad.
Limitado fomento a la cultura.
Falta de seguridad, prdida de objetos personales, ausencia de valores.
Falta de fluidez del Sistema de matrcula.
Falta de actualizacin acadmica docente con diferentes mtodos de enseanza.
Impuntualidad docente y de estudiantes.
Poco nfasis en el cumplimiento del Silabo.
No se cuenta con segunda especialidad.
Libros desactualizados.
Sobre poblacin de estudiantes (media).
Falta de promocin y apoyo econmico para la investigacin.
Trmites documentarios lentos, con elevados costos administrativos.
No hay cultura de prevencin de desastres, falta de extintores, seales de alarma.
Instrumentos de gestin desactualizados.
Desaprovechamiento de la tecnologa, aula virtual.
Personal administrativo con falta de capacitacin, baja capacidad en atencin al usuario
Limitadas aulas de pregrado. Falta de reconocimiento al personal docente y
administrativo.
Oportunidades
Universidades con carreras de Contabilidad destacan a nivel internacional.
Carrera de ciencias contables bien posicionadas a nivel nacional e internacional.
Reconocimiento por parte del Estado a la meritocracia.
Acreditacin nacional e internacional.
Posibilidad de trabajo en EE.UU por el TLC firmado con ese pas.
Ampliacin del mercado laboral por crecimiento del pas.
Mayores becas en el extranjero.
Ejercer la profesin en otros pases.
Nuevos convenios nacionales e internacionales.
Convenios con empresas para prcticas pre profesionales.
Poder realizar consultoras a empresas.
Pertinencia de profesionalizacin virtual.
Insertarse a organismos internacionales.
Amenazas
Incremento de universidades que ofrecen la Carrera de Contabilidad a nivel nacional.
Alejamiento de la universidad del sector formativo y el sector productivo.
Proyecto de Nueva Ley Universitaria crea desestabilizacin universitaria. Escaso
presupuesto para la investigacin aplicada.
Insuficiente correlacin de objetivos y metas del Plan Educativo Nacional y los
programas de Presupuesto por Resultados del MEF.
El gobierno no garantiza un presupuesto suficiente para el desarrollo de las labores
acadmicas. Influencia de ideas polticas de otras Facultades.
Alineamiento estratgico
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Misin
Somos la universidad mayor del Per, autnoma y democrtica; generadora y difusora
del conocimiento cientfico, tecnolgico y humanstico; comprometido con el desarrollo
sostenible del pas y la proteccin del medio ambiente; formadora de profesionales lderes
e investigadores competentes, responsables, con valores y respetuosos de la diversidad
cultural; promotora de la identidad nacional, cultura de calidad, excelencia y
responsabilidad social.
Visin
Universidad del Per, referente nacional e internacional en educacin de calidad; basada
en investigacin humanstica, cientfica y tecnolgica, con excelencia acadmica;
comprometida con el desarrollo humano y sostenible; lder en la promocin de la creacin
cultural y artstica.
Facultad de ciencias contables
Misin
Somos una Facultad dedicada a la enseanza integral, especializacin e investigacin en
las ciencias contables y empresariales comprometidos con el desarrollo econmico,
financiero y social del pas, con tica, integridad, respeto, responsabilidad social,
honestidad, justicia, veracidad y transparencia en el ejercicio profesional.
Visin
Ser una Facultad considerada como un referente nacional e internacional en la educacin
de calidad de las ciencias contables, basada en investigacin humanstica y financiera,
con excelencia acadmica; comprometida con el desarrollo humano y sostenible; lder en
la promocin de la creacin cultural.