La direccin de proyectos

Los proyectos son cada vez ms complejos tcnicamente, involucran a ms gente, en

numerosos casos de distintas nacionalidades, los compromisos son ms agresivos, el
presupuesto tiene que ajustarse al limite y un largo etc. Esto obliga a que la direccin
de proyectos deba ser cada vez ms efectiva.
Con el objeto de conseguir mejorar las tcnicas de gestin de proyectos han surgido
numerosas metodologas, pero con bastantes puntos en comn, siendo stos los que
vamos a repasar en este artculo.

Introduccin to meet or exceed stakeholder needs and

Victor Jos Urbaneja Snchez
Ingeniero Industrial del ICAI especiali-
dad electrnica, prom. 1999 Certifica-
do en Gestin de Proyectos por el
Project Management Institute y la Ge-
orge Washington University, y en Ges-
tin Profesional de Proyectos por el
Instituto Learning & Performance
Center. Jefe de proyectos en Lucent
Technologies.
La mejor manera de empezar es por la
definicin de proyecto:
PMBOKTM definition
A temporar y endeavor under taken to
create a unique product or service with a de-
fined start and end point and specific objecti-
ves that, when attained, signify completion.
Esta es la definicin que da el Project
Management Institute que es, a da de hoy,
junto con la George Washington Univer-
sity, las instituciones que estn marcando
los estndares en direccin de proyectos. Si
ponemos esta definicin de otra manera, un
proyecto sera:
nico.
Acotado en el tiempo,tiene un principio y un fin.
Tiene como objetivo conseguir un resultado
especfico.
Incluye la ejecucin coordinada de activi-
dades relacionadas.
Y ahora definiremos qu es la direccin de
proyectos:
PMBOKTM definition
The application of knowledge, skills, tools,
and techniques to project activities in order
expectations from a project.
De otra manera, la direccin de proyecto
consiste en conseguir la ejecucin del
proyecto:
A tiempo.
Dentro del presupuesto.
De acuerdo con las especificaciones.
Los tres elementos que caracterizan a un
proyecto son: (Figura 1)
El alcance del proyecto, el coste y el tiem-
po son fuerzas dinmicas que la direccin del
proyecto tiene que mantener en un correcto
balance para conseguir su optimizacin. En la
practica la direccin de un proyecto es la res-
puesta a los problemas, retrasos, cambios y
obstculos y en algunas ocasiones, oportuni-
dades que aparecen a lo largo del mismo.
satisfactoria son las acc.
Todo proyecto tiene un ciclo de vida, es
decir, tiene un principio y un fin, y una de
las aproximaciones ms usadas para dividir
el ciclo de vida consta de las siguientes fa-
ses:
1. Fase de concepcin.
2. Fase de planificacin.
3. Fase de ejecucin/control.
4. Fase de cierre.

Figura 1. Elementos de un proyecto

ce C
os
an te
lc
A

Tiempo

44 anales de mecnica y electricidad. Mayo-Junio 2002

 Es de suma importancia tener claro en que Figura 2. Organizacin matricial de una empresa
para la gestin de proyectos
fase del proyecto nos encontramos, siendo
para ello necesario tener definidas unas claras
fronteras entre unas fases y otras. Cada fase Ingeniera Instalacin Logstica Administracin
tiene unas tareas propias y no se deben cam-
biar dichas tareas de fase si queremos tener
un control efectivo del proyecto.
Una de las estructuras ms tpicas en las
organizaciones actuales es la matricial, es de- Jefe de Proyecto 50% del
cir, el jefe de proyectos no es jerrquica- (Proyecto A) tiempo
mente superior a las personas del equipo
Jefe de Proyecto 50% del
que dirige, ya que cada miembro del equipo (Proyecto B) tiempo
viene de un rea diferente y tiene un jefe
funcional dentro de su rea, que es el que le Jefe de Proyecto
(Proyecto C)
ha asignado al proyecto. (Figura 2)
En esta situacin, las habilidades de lideraz-
go del jefe del proyecto son ms cruciales si
cabe que en el caso de un responsable fun-
cional, ya que el no es el jefe real de las
personas asignadas al proyecto Grfica 1. Costes relativos vs fases del proyecto

Fase de concepcin
100
Esta es la primera fase del proyecto, y, tpi-
camente, no se le da la importancia que tie-
ne, ya que es en esta fase es donde se fra-
Relative Cost to Correct an Error

guan la mayora de los proyectos fracasados.

Como ejemplo podemos ver las grficas
que ha publicado la Agencia Espacial Norte-
americana (NASA) sobre los costes de sol-
ventar un error en las diferentes fases de sus
proyectos. (Grfica 1)
El punto de partida de un proyecto es la
aparicin de unas necesidades en un cliente,
bien sea est externo o la propia empresa u
organizacin. En esta primera fase se deben
realizar la siguientes tareas:
1. Conseguir una descripcin de las necesi-
dades/requisitos de la solucin.
2. Valorar las posibles soluciones/proyec-
tos que pueden satisfacer dichas necesi-
dades.
3. Analizar los riesgos de los diferentes solu-
ciones/proyectos.
4. Cerrar con el cliente una decisin de pro-
ceder con al menos alguno de ellos.
Veamos un anlisis un poco ms detallado
de cada uno de ellas.
Conseguir una descripcin
de las necesidades/requisitos
de la solucin
En la mayora de los proyectos se empie-
za a trabajar antes de que esta fase est ce-
rrada, lo que provoca un trabajo intil, ya
que las respuestas a los requisitos que to-
dava no se tienen cerrados, implicarn cam-
bios en lo realizado. Es muy importante te-
10
1
0
Preliminary Design Detailed Desing Code Integrate Validate Operation
ner cerrada esta fase antes de comenzar a
trabajar.
Las caractersticas que deben cumplir los
requisitos son:
Completos: que definan completamente
las necesidades que satisfacirn al cliente.
Consistentes: no puede haber conflictos
entre ellos.
Correctos: tiene que ser claro que los re-
quisitos son alcanzables
Claros: no deben dejar huecos a la distinta
interpretacin semntica.
Monitorizables: es posible medir ver la
evolucin de los requisitos.
Verificables: tiene que ser tcnicamente
posible probar que los requisitos se han
alcanzado.

La direccin de proyectos 45
 Tabla 1. Especificaciones obligatorias y opcionales Hay que definir tanto el requisito como la
Obligatorios Marca 1 Marca 2 Marca 3 forma en que se va a medir el mismo en
Por debajo de 5.000 Si Si Si su cumplimiento.
40 Gigas de disco Si Si No
800 Mhz Si Si Si Valorar las posibles soluciones
Resultado X
Una vez cerrados los requisitos tenemos
Opcionales Marca 1 Marca 2 que valorar las posibles soluciones (proyec-
Descripcin Pesos Comentario (P) (R) Comentario (P) (R) tos) que pueden satisfacerlos. Para poder
Calidad tarjeta grafica 6 Marca lider 10 60 Marca de mercado 6 36 optar por una buena solucin, es necesario
Capacidad bi-procesador 4 No 0 0 Si 10 40
Facilidad de expansin 8 Si, por el usuario 9 72 Si, necesita de tcnico 6 48
que comparemos varias, y una buena herra-
Puntuacin Total 132 124
mienta es la siguiente:
Clasificamos los requisitos en dos cate-
*Nota: (P)= Puntuacin / (R)=Resultado goras:
Los Obligatorios, que son aquellos que
si no cumplen no seria una solucin satis-
Tabla 2. Riesgos factoria y los Opcionales, que son aque-
llos extras/aadidos que el cliente quiere.
Solucin A Solucin B
Durante las primeras reuniones con el
Riesgo/Consecuencias Prob. Imp. Riesgo/Consecuencias Prob. Imp.
cliente es muy importante ir haciendo esta

clasificacin, y guardar las dos categoras;
Si se produce un retraso A A Si se quiere ampliar la red, se B M
en la obra civil, no se puede tendrn que comprar equipos
seria un error despreciar las opcionales,
garantizar la fecha de entrega. nuevos por no ser ampliables. porque son las que van a diferenciar un
proyecto de otro.
Si no hay operadores en plantilla B A Si se quiere poner otra lnea M M
en Abril, no habr ms cursos de negocio, no se podr
Con los requisitos ya clasificados se pue-
disponibles hasta Octubre. aprovechar esta tecnologa. de utilizar la siguiente herramienta para

comparar : (Tabla 1)

Anlisis de riesgos de las

Un ejemplo de requisito que no cumple
ninguna de estas caractersticas puede ser:
Contrato entre Wright Brothers con Sig-
nal Corps para la fabricacin del primer
avin.
10.Tiene que ser suficientemente sencillo
en su construccin y operacin para per-
mitir a un hombre inteligente conver tirse
en un profesional de uso en un tiempo ra-
zonable.
Es evidente que este requisito del contra-
to no cumple ninguna de las caractersticas
previamente definidas, pero es un ejemplo
real.
Cosas que deben tener en mente cuando
a la hora de especificar los requisitos de un
proyecto:
Definirlos de manera explcita y conseguir
que el cliente los firme.
Asumir que si puede ser mal interpretado,
lo ser.
Reconocer y asumir que habr cambios en
el proyecto.
Es necesario establecer un sistema que
permita la monitorizacin de la evolucin
de los requisitos.
diferentes soluciones/proyectos
El proceso de seleccin no estar termi-
nado hasta que se haga un anlisis de ries-
gos, y para ello, una forma sencilla de ha-
cerlo es identificar los riesgos principales
de cada una de las soluciones/proyectos, y
usar la siguiente categorizacin: (Tabla 2)
Una vez hecho todo el proceso anterior
es necesario cerrar la solucin con el cliente,
para ello se pueden presentar al cliente los
dos documentos:
Todos los requisitos identificados y estu-
diados.
La solucin o soluciones en que se va a
trabajar.
Por qu soluciones? En algunos casos la
decisin de por qu solucin optar se puede
dejar para ms adelante. Por ejemplo, vol-
viendo a recurrir a la NASA, esta agencia
trabaja por dos vias todos los proyectos, lle-
ga con ambos hasta el punto de produccin,
es decir, hace prototipos de ambas solucio-
nes y despus de probar ambos decide. El
motivo?, la inversin en tiempo y costes de
volver a empezar de cero en caso de que un
proyecto llegase a va muerta en el prototi-
po, es mayor que mantener dos soluciones
paralelas hasta ese punto, sorprendente,
verdad?

46 anales de mecnica y electricidad. Mayo-Junio 2002

Fase de planificacin
Esta fase ha sido mucha ms estudiada que
la anterior, una posible relacin de las tareas
que deben hacerse en esta fase es:
1. Definir las entregas del proyecto y los
hitos del proyecto.
2. Definir las entregas internas del proyec-
to y los hitos internos del proyecto.
3. Definir todas la tareas (WBS) necesarias
para producir dichas entregas.
4. Poner todas las tareas de manera se-
cuencial y relacionarlas.
5. Identificar el camino critico del proyecto.
6. Definir, evaluar y desarrollar el plan de
control de riesgos.
7. Planificacin de recursos humanos nece-
sarios.
8. Calcular el presupuesto necesario y es-
tablecer reservas financieras.
9. Conseguir acuerdo y compromiso sobre
el plan
10. Firma de la autorizacin para proceder.
Esta fase no es trabajo nico del director de
proyecto, ms aun, sera poco til y realista si lo
hiciese l solo; es necesario que todos los
miembros involucrados del proyecto partici-
pen de una manera activa en cada una de las
partes de la planificacin. Algunos de los bene-
ficios de trabajar en equipo en esta fase son:
Los miembros del proyecto se involucra-
rn positivamente en el proyecto, ya que han
participado en la planificacin.
Ayudara a la construccin de un buen
equipo de trabajo.
Reducir el numero de olvidos, n ojos
ven ms que dos.
Se compartirn y asumirn riesgos y con-
cesiones entre departamentos.
Todo se puede resumir en: La planificacin
SER del equipo y NO del director del proyecto.
Veamos una explicacin un poca ms de-
tallada de cada sub-fase:
Definir las entregas del proyecto
y los hitos del proyecto
Cuando el proyecto termina tiene que ha-
ber una serie de entregas asociadas al mis-
mo, por ejemplo, en el proyecto de una red
de fibra ptica, podran ser:
Transferencia del sistema de gestin de la
red. Operacin y mantenimiento.
Manuales de operacin del mismo.
Cartografa de todos los emplazamientos.
Llaves y cdigos de seguridad de acceso a
todos los emplazamientos.
Es importante que todas las entregas que
habr que hacer al final estn claras y pues-
tas por escrito, ya que la entrega de todas
ellas implica el final de proyecto.
Respecto a los hitos, es una muy buena
forma de compar tir la planificacin con el
cliente, con el equipo de trabajo y/o con los
responsables dentro de la empresa. Con
ellos se ven fechas y trabajos realizados de
una manera clara.
Definir las entregas internas
del proyecto y los hitos internos
del proyecto
Durante la ejecucin del proyecto habr
entregas internas, es decir, entregas de un de-
partamento a otro, y una relacin de las mis-
mas ayudar a que los departamentos traba-
jen de una manera ms alineada, adems de
aadir, si es que se considera necesario, la fe-
cha del hito. Por ejemplo: (ver tabla 3)
Definir todas las tareas necesarias
(WBS) para producir dichas entregas
El WBS (Work Breakdown Structure)
Estructura Desglosada de Tareas es el cora-
zn de toda la planificacin, es la herra-
mienta ms til para preparar cualquier
planificacin y es el motor de la misma.
(ver figura 3)
PMBOKTM definition:
A task- or product-oriented family tree
division of hardware, software, services, data
or other work tasks that completely define
the project.
La pregunta ms usual es: hasta dnde-
hay que desglosar?, y la contestacin mejor
es: hasta donde se sea capaz de controlar,
es decir, el director de proyecto tendr una
WBS que llegar hasta el nivel que l debe
controlar. Es impor tante comprender que
cada bloque de trabajo tiene que ser asig-
nado a una sola persona/depar tamento
que debera romper ese bloque en ms
pedazos, pero ya dentro de su depar ta-
mento.
Tabla 3. Entregas e hitos
Id. Entrega Hito Fecha De: Para:
124 Software de control Si 23-junio-2001 Dept. De Dept. De
Desarrollo Integracin
125 Documentacin No 27-junio-2001 Dept. De Reprografa
Traduccin.
La direccin de proyectos 47
 Figura 3. WBS (Estructura de Tareas Desglosada)

WBS

Sistema de monitorizacin

Desarrollo del Despliegue en Gestin del

Seleccin del Hardware Software campo proyecto

Analisis de Mercado Seleccin del hardware Instalacin Determinar Codificacin

Integrar y probar
las necesidades del Software
Preparacin de las Analizar las ofertas Acondicionar la sala
especificaciones Seleccionar Recepcionar el
Contactar con Hardware hardware
proveedores Aceptacin del
hardware
Transferencia de los
programas

podemos relacionarlas y ponerlas de una

Tabla 4. Ejemplo de ficha de tareas
manera secuencial (fin de una, comienzo de
la siguiente). De esta manera hacemos la
Ficha WBS
WBS # ---------------------------------------------------------------------------- red de tareas del proyecto. (figura 4)
Nombre de la tarea: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Despus de esto, podremos hacer un
diagrama de Gannt (figura 5) con todas las
ID de la tarea: -------------------------------------------- Duracin estimada (dias laborables): --------------------------
tareas y todas la relaciones entre las mismas,
Dueo: -------------------------------------------------------------------------------- Fecha de preparacin ------------------------------ que es la forma ms habitual que hay de
Fechas impuesta: Comienzo: -------------------------------------------------------- Fin: -------------------------------------------------- presentar la planificacin de los proyectos.
Entradas Alcance de la tarea Salidas
Identificar el camino
crtico de un proyecto
Usando la Red de tareas hay que hacer
un anlisis de caminos crticos:
Identificar los caminos de tareas ms lar-
gos en la red.
Implementar controles cerca de estos cami-
nos crticos y buscar la manera de reducirlos.
Para el clculo del camino crtico, es con-
veniente usar programas informticos,
Recursos:
(MsProject, Primavera, )

Identificar, evaluar y desarrollar el plan

de control de riesgos
Suposiciones: Por riesgo entendemos cualquier aconte-
cimiento que puede tener como conse-
cuencia el incumplimiento de los objetivos
del proyecto. El anlisis de riesgos es una de
las tareas ms impor tante de un proyecto,
ya que la diferencia entre haber previsto un
Una forma posible de recoger la informa- problema y no, puede ser la finalizacin del
cin necesaria sobre cada una de estas tareas proyecto.
sera desarrollar una ficha como la de la tabla La identificacin de los riesgos de un
4 para de cada tarea. proyecto es una tarea que debe realizar el
equipo entero del proyecto, no solo el direc-
Definir todas las tareas de manera tor, ya que cada persona es exper ta en su
secuencial y relacionarlas rea y por tanto podr ver los riesgos cono-
Con el WBS, podemos ver la relacin en- cidos sobre el producto, la solucin, los re-
tre las diferentes tareas, y de esta manera, cursos, los contratistas, etc. .

48 anales de mecnica y electricidad. Mayo-Junio 2002

 Figura 4. Red de tareas

Pruebas locales Pruebas de enlace Integracin en el gestor Ready For Service (RFS)

14 6 horas 15 1 horas 16 1 horas 17 0 horas

ma 5/06/01 mi 6/06/01 mi 6/06/01 mi 6/06/01 mi 6/06/01 mi 6/06/01 mi 6/06/01 mi 6/06/01

Recepcin del CRD Preparacin Firma de auto-aceptacin

2 0 das 3 4 das 21 0 horas
mi 16/05/01 mi 16/05/01 ma 22/05/01 vi 25/06/01 ma 19/06/01 ma 19/06/01

Recepcin del proyecto Replanteo Suministro Documentacin

tcnico
6 0 das 7 1,88 das 14 6 horas
4 0 das
vi 25/05/01 vi 25/05/01 mi 30/05/01 ju 31/05/01 ma 5/06/01 mi 6/06/01
ma 22/05/01 ma 22/06/01

Planificacin del replanteo

5 1 hora

mi 23/05/01 mi 23/05/01 Pruebas

13 1 da
Solicitud de envo de Transporte de material ma 5/06/01 mi 6/06/01
materiales
9 1 hora
5 1 hora
ju 31/05/01 ju 31/05/01
mi 23/05/01 mi 23/05/01

Recepcin del material Chequeo del site/bastidor Instalacin

10 1 hora 10 1 hora 12 1 hora
ju 31/05/01 ju 31/05/01 ju 31/05/01 ju 31/05/01 ju 31/05/01 ju 31/05/01

Figura 5. Diagrama de Gantt

bre enero
Id Nombre de tarea Duracin Comienzo Fin
4/12 11/12 18/12 25/12 1/01 8/01 15/01 22/01
1 ITM-SG/NM 33.5 das lu 11/12/00 lu 25/01/01
2 Recepcin de pedido 0 das lu 11/12/00 lu 11/12/00 11/12
3 Adquisicin de Hardware 22.5 das ma 12/12/00 ju 11/01/01
4 Solicitar la configuracin de las mquinas 1 hora ma 12/12/00 ma 12/12/00 Project Management
5 Generar la configuracin de las mquinas 1 hora ma 12/12/00 ma 12/12/00 Technical Sales Support

6 Solicitar la compra de mquinas 1 hora ma 12/12/00 ma 12/12/00 Project Management

7 Procesar peticin de compra 1 hora ma 12/12/00 ma 12/12/00 External Orders
8 Llegada de las mquinas 0 das mi 10/01/01 mi 10/01/01 10/01
9 Enviar las mquinas para instalacin 1 da mi 10/01/01 ju 11/01/01 Logisitic
10 Adquisicin del Software 22.25 das ma 12/12/00 ju 11/01/01
11 Solicitar compra de software&licencias 1 hora ma 12/12/00 ma 12/12/00 Project Management
12 Procesar la compra de software&licencias 1 hora ma 12/12/00 ma 12/12/00 Logisitic

13 Disponibilidad del software de instalacin 0 das mi 10/01/01 mi 10/01/01 10/01

14 Enviar el software para instalacin 1 da mi 10/01/01 ju 11/01/01 Logisitic
15 Local Installation & Test 6 das ju 11/01/01 vi 19/01/01
16 Instalation 3 das ju 11/01/01 ma 16/01/01 Customer Technical

17 Test 2 das ma 16/01/01 ju 18/01/01 Customer Techni

18 Embalaje/Preparacin para envo 1 da ju 18/01/01 vi 19/01/01 Logisitic
19 Site preparation 2 das lu 11/12/00 ma 12/12/00
20 Replanteo del local del cliente 1 da lu 11/12/00 lu 11/12/00 Deployment
21 Peticin de material auxiliar de instalacin (si procede) 1 da ma 12/12/00 ma 12/12/00 Deployment
22 Disponibilidad del material auxiliar de instalacin 0 das ma 12/12/00 ma 12/12/00 12/12

23 Customer site configuration 3 dias vi 19/01/01 mi 24/01/01

24 Envo del equipo a casa del cliente 1 da vi 19/01/01 lu 22/01/01 Logisitic
25 Montaje del gestor en casa del cliente 1 da lu 22/01/01 ma 23/01/01 Custom
26 Configuracin 1 da ma 23/01/01 mi 24/01/01 Custo
27 Firma de carta de aceptacin 1 da mi 24/01/01 ju 25/01/01 Cust

Tarea Hito Divisin resumida Tareas externas

Proyecto:
Divisin Resumen Hito resumido Resumen del proyecto
Fecha: lu 15/04/02
Progreso Tarea resumida Progreso resumido

La direccin de proyectos 49
 Tabla 5. Anlisis de riesgos y consecuencias Reducir el impacto (RI): Acciones para re-
Id. Riesgo Consecuencia Prob. Imp.
ducir el impacto en caso de que ocurra.
Asumir el impacto (A): No se hace nada.
37 Parche para el sistema Retrasaria el comienzo de pruebas B M Reaccionar (R): Acciones reactivas cuando
no-disponible el riesgo ocurre.
38 30 instaladores para septiembre La falta de gente retrasaria las obras A A
39 Fines de semana lluviosos Los trabajos en altura no se pueden realizar A B Planificacin de recursos humanos
necesarios
A lo largo de toda la fase de planificacin,
como ya indicamos al principio, est ya invo-
lucrado un equipo de trabajo representativo
Tabla 6. Plan de control de riesgos de las reas o departamentos que tendrn
tareas asignadas en el proyecto. Esto facilita
Id. Control Tipo Acciones Resp.
esta subfase hacindola, en la mayora de los

casos, un paso administrativo.
37 Reuniones semanales para ver R Comprar la versin superior de software TAM
el estado del parche para esta
Los pasos aconsejados para la planificacin
version de recursos humanos podran ser:
38 No es necesario. RP Usar ms de un contratista SCM Con ayuda de la WBS identificar las reas
o departamentos que tienen que estar invo-
lucrados en el proyecto, y en caso de que al-
guna no estuviese representada ya en el
equipo de trabajo, convocarla.
Un posible proceso para seguir sera: Preparar la Organization Breakdown
1. Enumerar todos los riesgos aunque sean Structure (OBS) del proyecto, esto no es
muy improbables. ms que una presentacin, que no implica
2. Sacar las consecuencias de los mismos. necesariamente jerarqua, de las personas in-
3. Indicar para cada uno de ellos, la proba- volucradas en el proyecto. (ver figura 6)
bilidad (Baja, Media, Alta) de que ocurra, y el Preparar la matriz de responsabilidades; en
impacto (Bajo, Medio, Alto) que tendra en el este proceso cada tarea o grupo de tareas
proyecto. est asignada a un rea o departamento. La
4. Para los riesgos con impacto en el pro- mejor solucin es cruzar la WBS y la OBS,
yecto, especificar el plan de control y las ac- para asegurarnos de que todas las tareas
ciones que se tomaran en caso de que el quedan claramente asignadas. (ver figura 7)
riesgo ocurra. De cada rea o departamento se nombra-
Al final deberamos tener dos tablas una r un responsable principal ya que es impor-
tabla con todos los riesgos identificados: (ver tante que los papeles y las autoridades que-
tabla 5). den claramente identificadas.
Y otra tabla con los riesgos filtrados, con el Una vez que cada rea o depar tamento
plan de control y las acciones para mitigarlos tiene clara su responsabilidad indicar el nu-
(ver tabla 6). Estas acciones se pueden clasifi- mero de recursos necesarios para realizar las
car en cuatro: tareas en el plazo convenido.
Reducir la probabilidad (RP): Acciones Como resultado del cruce de la OBS y la
para reducir la probabilidad de que ocu- WBS obtenemos la RAM, pero adems ob-
rra. tenemos unos elementos de vital importan-

Figura 6. OBS (Estructura desglosada por organizaciones)

OBS

Gestin de Operacin &

Logstica Instalaciones Ingeniera
Proyectos Mantenimiento

Martn Pachecho Alberto Snchez Inmaculada Prez Mara Gil Jorge Lasa Guillermo Blas
Ramn Lpez Eva Hernndez
Inventario & Supervisor de Supervisor de Ingeniero de Ingeniero de Ingeniero de
Jefe de Proyecto Compras
Transportes contratistas campo Sistemas Producto integracin

50 anales de mecnica y electricidad. Mayo-Junio 2002

 Figura 7. Matriz de responsabilidades

OBS

Gestin de Operacin &

Logstica Instalaciones Ingeniera
Proyectos Mantenimiento

Martn Pachecho Alberto Snchez Inmaculada Prez Mara Gil Jorge Lasa Guillermo Blas
Ramn Lpez Eva Hernndez
Inventario & Supervisor de Supervisor de Ingeniero de Ingeniero de Ingeniero de
Jefe de Proyecto Compras
Transportes contratistas campo Sistemas Producto integracin
del proyecto
Gestin

Integrar &
Despliege
de la red

probar
Codificacin del
del software
Desarrollo

software
Sistema de monitorizacin

Determinar las
necesidades
Instalacin
Seleccin del

Seleccin del
Hardware

Hardware
Anlisis de
mercado

cia en la planificacin y el control del proyec- Pero aqu no hemos acabado, nos falta aadir
to: las Unidades de Trabajo. La unidad de tra- unas reservas financieras para cubrir los riesgos
bajo representa una tarea o grupo de tareas que anteriormente hemos identificado. Cada
asignadas a un nico responsable de la OBS, uno de los riesgos, tanto si ocurren como si no,
y estas UTs sern, a partir de ahora, el punto conllevara unas medidas de prevencin que
de planificacin y control para el Director de tendrn un coste, y por tanto es necesario te-
Proyectos. ner unas reservas econmicas para ello.
Lo que tampoco sera correcto es reservar
Calcular el presupuesto necesario y el 100% de los costes de todos los riesgos
establecer reservas financieras identificados, ya que nos dara una cifra no
El clculo del presupuesto slo se puede real, porque no todos los riesgos ocurrirn.
hacer una vez que cada responsable de la uni- Una regla simple para el calculo de estos
dad de trabajo, facilite al ingeniero de costes fondos sera:
la informacin de recursos fsicos y humanos
que usar. A partir de estos datos el ingeniero Reserva de fondos = Probabilidad
de costes podr obtener el coste de cada uni- Coste del riesgo una vez que ha ocurrido
dad de trabajo, y acumulndolas, podr indicar
el presupuesto necesario para realizar el Los costes para la prevencin de los riesgos
proyecto. tienen que ser incluidos en el presupuesto al

La direccin de proyectos 51
 100%, porque incurriremos en esos costes 3. Identificar a las personas que pueden
ocurra o no el riesgo. autorizar excepciones fuera de los mrgenes
establecidos.
Conseguir acuerdo y compromiso sobre 4. Definir el mecanismo de supervision de
el plan cada uno los elementos de control.
Esta es la fase en que se muestra el pro- Es importante que en un proyecto se haga
yecto al grupo que ha trabajado en l, y se gestin por excepcin (figura 8), es decir, du-
repasa para comprobar que todo el mundo rante la ejecucin hay que concentrarse en
esta de acuerdo con el plan de proyecto que aquellas actividades cuya variacin est fuera
ha salido de la planificacin. de los mrgenes establecidos.
Un ejemplo de herramienta bsica para
Firma de la autorizacin para proceder control sera la expuesta en la tabla 7.
Una vez que el equipo est de acuerdo con Durante esta fase, es importante recordar
el plan se da el paso de firmarlo y empezar. esta cita:
Cuando un proyecto tiene xito, no es
Fase de ejecucin/control porque no hubiese problemas sino porque
Las decisiones y acciones que se toman los problemas fueron solucionados. Paul
durante la ejecucin son cruciales en el Rook.
xito del proyecto. Una sobresaliente eje- En esta fase adems hay que usar un pro-
cucin exige dedicacin y vigilancia cons- cedimiento de gestin de cambios acordado
tante; controlando que ha ocurrido y que con el cliente; este procedimiento nos ayu-
no, que queda por hacer y quien es el res- dara a evaluar cualquier cambio que pueda
ponsable de hacerlo. surgir, tanto desde nuestro lado como desde
Los pasos esenciales para poder tener un lado del cliente. Y hay que recordar que los
buen control del proyecto durante la ejecu- cambios ocurren y ocurrirn.
cin son: El procedimiento de control de cambios
1. Identificar los elementos que tienen que tiene que reflejar los siguientes pasos.
ser controlados (presupuesto, alcance del 1. Determinar la necesidad de un cambio
trabajo, planificacin, recursos) (en el alcance, presupuesto, recursos)
2. Acordar los mrgenes de control, es 2. Iniciar la solicitud de cambio
decir, los mrgenes entre los que se pue- 3. Evaluar el impacto del cambio en coste,
den mover los elementos de control sin tiempo, relacin con el cliente
que haya que tomar medidas correctivas. 4. Aprobar o descartar el cambio
5. Determinar la fecha efectiva del cambio
6. Realizar el cambio en dicha fecha
Figura 8. Gestin por excepciones 7. Actualizar la documentacin y los planes
de proyecto.
Tiene un Tiene un Es una Puede Una gestin de cambios efectiva es la clave
impacto NO impacto NO variacin NO deteriorar las NO para conseguir unos resultados ptimos en
inaceptable inaceptable apreciable relaciones Toma una
decisin el desarrollo de un proyecto.
en la en el de las especi- con el
planificacin? presupuesto? ficaciones? cliente? Otra parte importante en esta fase es la
SI SI SI SI
visibilidad sobre el desarrollo del proyecto,
es decir, la que tiene tanto el director del
Jefe de Proyecto
proyecto como el resto del equipo sobre
cmo se est ejecutando el proyecto.
Hay numerosas tcnicas para dar visibili-
dad a la ejecucin de un proyecto, aqu va-
Tabla 7. Definicin de los puntos de control del proyecto mos a repasar algunas de ellas:
1. Reuniones de proyecto: las reuniones de
Elemento de control Qu mecanismo Com se sabra que En qu momento
de control hay se est desviando sera visible
proyecto tienen que tener una agenda clara,
Costes de los Hay un ingeniero de costes Comparando el En el informe
adems de un tiempo acotado.
contratistas revisando las facturas coste actual con semanal de 1.1. Reuniones de proyecto semanales:
emitidas por los contratistas el coste planeado costes agenda.
Planificacin 1.1.1. Hitos alcanzados.
Satisfaccin del equipo 1.1.2. Actividades terminadas.
Satisfaccin del cliente 1.1.3. Problemas y riesgos potenciales
encontrados.

52 anales de mecnica y electricidad. Mayo-Junio 2002

 1.1.4. Revisin de los puntos de accin.
1.2. Reuniones de proyecto mensuales:
agenda.
1.2.1. Revisin formal de la planificacin
frente a la ejecucin.
1.2.2. Oportunidades y riesgos.
1.2.3. Problemas y las acciones correctivas
ejecutadas o en ejecucin.
1.2.4. Revisin de los cambios aprobados y
solicitados.
1.2.5. Revisin del estado de la relacin
con el cliente.
2. Informes: es importante que los informes
sean siempre iguales, es decir, que no cambien
de formato cada semana, ya que dificultar la
lectura y le quitar seriedad a los mismos.
2.1. Informes semanales de hitos alcanzados.
2.2. Informes semanales de costes.
2.3. Resumen de los diez problemas ms
importantes.
2.4. Earned Value. Esta presentacin es
uno de los mtodos grficos ms recomen-
dados, ya que permite una presentacin con-
junta de la planificacin y de los costes, per-
mitiendo ver desviaciones en cualquiera de
ellos, adems de ver la relacin entre ellos.
Un ultimo consejo para los informes es que
un grfico vale ms que mil palabras; los grfi-
cos permiten ver rpidamente desviaciones
por lo que son mucho ms efectivos que las
explicaciones escritas a la hora de informar.
Fase de Cierre
La conclusin de un proyecto se tiene que
realizar de manera ordenada, ya que si no,
quedarn flecos difciles de cerrar.Y no por-
que los flecos sean difciles en s, sino por la
tendencia de todos a no darles importancia
al haber cerrado ya las grandes tareas.
Revisin que hay que realizar al terminar
un proyecto:
1. Planificacin y traspaso del proyecto al
grupo que se encarga del mantenimiento.
2. Asignacin de los miembros del equipo
a otros proyectos.
3. Asignacin de los recursos materiales a
otros proyectos.
4. Finalizacin de la relacin contractual
con el cliente.
5. Revisin de las lecciones aprendidas en
el proyecto y documentacin de las mis-
mas.