Gestão de Recursos Humanos PDF

Gesto de Recursos Humanos 1
2008. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Paran

SEBRAE/PR
Todos os direitos reservados.
A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou em parte,
constitui violao dos direitos autorais (lei n 9.610).
Informaes e contato:
Sebrae/PR
Rua Caet, 150 Prado Velho
CEP 80220-300 Curitiba PR
Telefone: (41) 3330-5757
Internet: www.sebraepr.com.br
Presidente do Conselho Deliberativo
Darci Piana
Diretoria Executiva
Allan Marcelo de Campos Costa
Julio Czar Agostini
Vitor Roberto Tioqueta
Coordenao Tcnica do Desenvolvimento SEBRAE SEM
DISTNCIA
Adaptao:
Unidade de Apoio a Projetos Educao
Mrcia Valria Paixo
Maria Ozelia de Souza Rodrigues
Luciane Sayuri Sato
Autoria
Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina
Coordenao Tcnica
Alcione Rocha dos Santos
Luiz Augusto Sabino Santos
Maristela Borges Gomes
Roberto Tavares de Albuquerque
Instituto Catarinense de Ps-Graduao ICPG
Bernardo Calixto Knabben
Editorao
Ceolin & Lima Servios Ltda
2 SEBRAE SEM DISTNCIA

APRESENTAO
O acesso ao conhecimento um fator decisivo para

garantir o sucesso da pequena empresa em qualquer rea
de atividade. Mas sabemos que, no Brasil, boa parte das
empresas ainda no possui garantia a tal acesso, por isso,
empresas, governos e sociedade passaram a direcionar
esforos no desenvolvimento de aes para insero
social e empresarial, a fim de propiciar condies para
que o Brasil possa competir em um mundo cada vez mais
globalizado.
E o SEBRAE no pode deixar de lado sua misso que
est em promover a competitividade e o desenvolvimento
sustentvel das micro e pequenas empresas e fomentar o
empreendedorismo, tendo na educao a base
mobilizadora desse processo. Assim, o projeto SEBRAE
SEM DISTNCIA vem de encontro com as suas diretrizes
estratgicas, pois visa promover a Democratizao do
conhecimento.
E na medida em que as tecnologias de comunicao
avanam, conectando pessoas distantes fisicamente, o
conceito de presencialidade tambm se altera. Nesse
contexto, surge o conceito de Educao Distncia que
o processo de ensino-aprendizagem onde professores
e alunos esto separados espacial e/ou temporalmente e
interligados por documentos impressos e tecnologias
como Internet, correio, DVD, livros, rdio, televiso, vdeo,
entre outras.
O Ensino Distncia pode acontecer de forma semi-
presencial, parte na sala de aula e outra parte distncia,
atravs de tecnologias, ou totalmente distncia,
ocorrendo fundamentalmente por meio de tecnologias de
comunicao e baseado no princpio do construtivismo
(o aluno constri o conhecimento).

A Misso da Educao Distncia do SEBRAE Paran :
capacitar pequenos empresrios por meio de

cursos de qualidade, integrando tecnologias e
propostas pedaggicas inovadoras, com foco na
aprendizagem e com um mix de uso de
tecnologias.
A educao distncia permitir a voc, com flexibilidade

de horrios e local, realizar cursos de educao continuada,
inclusive certificando-o para complementao de sua vida
educacional ou profissional.
Bem-vindo ao SEBRAE Educao Distncia!

SEBRAE/PR Educao Distncia
SEBRAE/PR
Como funcionam os cursos distncia do SEBRAE/PR?
Os cursos oferecidos pelo SEBRAE no Paran abrangem

as principais reas de gesto da empresa:
comportamentos e atitudes finanas, marketing e
atitudes, finanas
vendas
vendas. Essas so as reas que mais concentram os
problemas vividos pelas micro e pequenas empresas.
Na modalidade distncia, os cursos utilizam diversas
ferramentas para tornar seus estudos efetivos, como livros,
ambientes virtuais de aprendizagem, DVD, entre outros.
Construdos de forma prtica e enfocando as principais
tcnicas de gesto testadas e aprovadas em pequenos
negcios, os temas trabalhados permitem a imediata
aplicao nas empresas. Ou seja, tudo que o empresrio
apreende aqui pode ser utilizado imediatamente na
soluo de problemas e na elaborao de estratgias para
gerenciar melhor seus negcios.
Esse Guia trata dos CURSOS A AUTNOMOS.
UTNOMOS. Voc
adquiriu um Kit contendo este guia de estudos e um livro.
So cursos destinados a quem pretende abrir uma
empresa, conhecer um pouco mais sobre
empreendedorismo ou ainda aprofundar conhecimentos
na rea escolhida.
Todas as modalidades de ensino

distncia oferecem certificaes.

Preciso de conhecimentos prvios para fazer um curso
do SEBRAE/PR distncia?
No necessrio nenhum conhecimento anterior. Os

cursos autnomos esto voltados para pessoas no
especialistas nas reas.
Mas, como estudar distncia?
Voc vai estudar sozinho, por isso planeje bem seus

estudos e organize seu tempo de acordo com seu ritmo.
importante que voc gerencie seu ritmo e horrio de
estudo. No se limite a percorrer o texto. Procure um lugar
onde voc possa ter o mximo de concentrao. Trace
um plano de estudos e estabelea objetivos. Leia com
ateno, faa anotaes, snteses e resolva os exerccios.
Procure praticar o que foi apreendido e pesquise em livros,
internet e outros meios sobre o tema que est estudando.
Os cursos so independentes e o material foi preparado
em linguagem simples e direta. Os testes de avaliao
que acompanham o curso tm por objetivo verificar os
conhecimentos adquiridos e, caso queira receber a
certificao, voc dever encaminh-los para correo e
obter, no mnimo, 70 pontos de um total de 100.
Metodologia
A metodologia adotada pelo SEBRAE est baseada nos

quatro pilares fundamentais de Jacques Delors (UNESCO,
1996) - aprender a apreender; aprender a fazer; aprender
a conviver; aprender a ser - dever desenvolver as
competncias gerais para:
Dimenso cognitiva: os cursos devero fazer o empresrio
pensar sobre como e por que utilizar determinada
estratgia, por meio da considerao dos saberes que os
empresrios trazem e a reutilizao destes saberes em

situaes de ensino. Os empresrios trazem em sua
bagagem conhecimentos e condies para mudar, mas
precisam de reflexo e debate para que encaminhem
propostas de mudanas.
Dimenso de Natureza atitudinal: o SEBRAE SEM
DISTNCIA deve proporcionar ao pequeno empresrio a
confiana em suas possibilidades para propor mudanas
e resolver problemas.
Dimenso de competncia operacional: esta dimenso
traz a idia de ao, da implementao de polticas e
prticas gerenciais observveis.
Na identificao das competncias relacionadas, a
metodologia SEBRAE/PR pretende ir alm de
simplesmente preparar o empresrio para o domnio dos
contedos. Pretende-se desenvolver as competncias de
gesto favorveis ao empreendedorismo e que assegurem
a compreenso desse fazer, cumprindo, assim, os
objetivos das opes estratgicas SEBRAE/PR.
Como so as avaliaes?
As avaliaes ocorrem da seguinte maneira: ao final da
leitura do material, voc dever preencher o teste e envi-
lo ao escritrio do SEBRAE/PR mais prximo por correio
ou entregando pessoalmente.
Quais os recursos necessrios para fazer um curso

distncia SEBRAE/PR?
Nos cursos autnomos, basta vontade e disciplina.
Qual a durao dos cursos?

A durao dos cursos determinada por voc que estuda,
dentro de suas limitaes, horrios e possibilidades.

E se eu no quiser a certificao?
A Certificao somente ser oferecida caso voc a queira.

Lembre-se: nosso objetivo maior a sua capacitao.
Onde esto localizados os escritrios regionais do

SEBRAE/PR?
Os escritrios regionais do SEBRAE/PR esto localizados
em diversas regies. Abaixo seguem os endereos:
ESCRITRIO APUCARANA
Fone: (43) 34224439 Fax:34224439
Endereo: RUA DOUTOR OSWALDO CRUZ, 510
CEP: 86800720
Bairro: CENTRO
Cidade: APUCARANA
ESCRITRIO CAMPO MOURO

Fone: (44) 35235386 Fax:35235386
Endereo: AVENIDA MANOEL MENDES DE CAMARGO, 1111
CEP: 87302080
Bairro: CENTRO
Cidade: CAMPO MOURO
REGIONAL CASCAVEL
Fone: (45) 33217050 Fax:32261212
Endereo: AVENIDA TANCREDO NEVES, 1262
CEP: 85805000
Bairro: CENTRO
Cidade: CASCAVEL

REGIONAL CURITIBA
Fone: (41) 33305800 Fax:33305861
Endereo: RUA CAET, 150
CEP: 80220300
Bairro: PRADO VELHO
Cidade: CURITIBA
ESCRITRIO FOZ DO IGUAU

Fone: (45) 35223312 Fax:35736510
Endereo: RUA DAS GUIANAS, 151
CEP: 85864470
Bairro: JARDIM AMRICA
Cidade: FOZ DO IGUAU
ESCRITRIO FRANCISCO BELTRO

Fone: (46) 35246222 Fax:35245779
Endereo: RUA SO PAULO, 1212
CEP: 85601010
Bairro: CENTRO
Cidade: FRANCISCO BELTRO
ESCRITRIO GUARAPUAVA
Fone: (42) 36236720 Fax:36236720
Endereo: RUA VICENTE MACHADO, 1552
CEP: 85010260
Bairro: CENTRO
Cidade: GUARAPUAVA

ESCRITRIO IVAIPOR
Fone: (43) 34721307 Fax:
Endereo: RUA PROFESSORA DIVA PROENA, 1190
CEP: 86870000
Bairro:
Cidade: IVAIPOR
ESCRITRIO JACAREZINHO
Fone: (43) 35271221 Fax:35271221
Endereo: RUA DR HERACLIO GOMES, 732
CEP: 86400000
Bairro:
Cidade: JACAREZINHO
REGIONAL LONDRINA
Fone: (43) 33738000 Fax:33738005
Endereo: AVENIDA SANTOS DUMONT, 1335
CEP: 86039090
Bairro: BOA VISTA
Cidade: LONDRINA
REGIONAL MARING
Fone: (44) 32203474 Fax:32203402
Endereo: AVENIDA BENTO MUNHOZ DA ROCHA
NETTO, 1116
CEP: 87030010
Bairro: ZONA 07
Cidade: MARING

ESCRITRIO PARANAVA
Fone: (44) 34232865 Fax:34232794
Endereo: RUA MATO GROSSO, 1874A
CEP: 87702030
Bairro: CENTRO
Cidade: PARANAVA
REGIONAL PATO BRANCO

Fone: (46) 32201250 Fax:32201251
Endereo: AVENIDA TUPY, 333
CEP: 85504000
Bairro: TREVO PATINHOS
Cidade: PATO BRANCO
ESCRITRIO PONTA GROSSA

Fone: (42) 32251229 Fax:32251229
Endereo: RUA QUINZE DE NOVEMBRO, 120
CEP: 84010020
Bairro: CENTRO
Cidade: PONTA GROSSA
ESCRITRIO TOLEDO
Fone: (45) 32520631 Fax:32526175
Endereo: LARGO SO VICENTE DE PAULO, 1333
CEP: 85900215
Bairro: CENTRO
Cidade: TOLEDO

ESCRITRIO UMUARAMA
Fone: (44) 36227028 Fax:36227065
Endereo: AVENIDA BRASIL, 3404
CEP: 87501000
Bairro: ZONA I
Cidade: UMUARAMA

SUMRIO
Introduo ............................................................................... 14
MDULO 1: Montando o meu time
Tpico 1: Procurando os integrantes do time ..................... 19
Tpico 2: Selecionando e contratando ................................ 29
MDULO 2: Posicionando as pessoas na empresa

Tpico 1: Distribuindo tarefas............................................... 39
Tpico 2: Supervisionando e organizando .......................... 44
MDULO 3: Acertando a remunerao

Tpico 1: Salrios ................................................................. 57
Tpico 2: Benefcios e incentivos ......................................... 61
MDULO 4: Todos remando no mesmo barco

Tpico 1: Liderando a equipe............................................... 69
Tpico 2: Motivando a equipe .............................................. 75

INTRODUO
Ol, agora vamos falar sobre pessoas.

Voc acha que essa uma das partes mais difceis?
Calma, relaxe e respire fundo!
O mdulo de Gesto Estratgica demonstra que precisamos definir
uma direo para o nosso negcio e que podemos seguir essa
direo definindo objetivos e estratgias.
No entanto, se os objetivos no forem alcanados nem as estratgias
implementadas, o nosso esforo ser em vo!
At que ponto as pessoas envolvidas no seu negcio podem interferir
no alcance dos objetivos?
Para entendermos um pouco mais sobre esse assunto, vamos
abordar os seguintes tpicos:
Mdulo 1: Montando o meu time

Tpico 1: Procurando os integrantes do time
Tpico 2: Selecionando as pessoas na empresa
Mdulo 2: Posicionando as pessoas na empresa

Tpico 1: Distribuindo tarefas
Tpico 2: Supervisionando e Organizando

Mdulo 3: Acertando a remunerao
Tpico 1: Salrios
Tpico 2: Benefcios e incentivos
Mdulo 4: Todos remando no mesmo barco

Tpico 1: Liderando a equipe
Tpico 2: Motivando a equipe

MDULO
1 Montando o meu time
Os tpicos deste mdulo so:
Tpico I: Procurando os integrantes do time

Tpico II: Selecionando e contratando

Procurando os integrantes do time
TPICO I
Ol!
O seu negcio uma grande idia, mas ningum chega l sozinho.
Para alcanar o sucesso voc precisar de pessoas. Elas podem
se tornar um fator fundamental para o bom desempenho do seu
negcio.
por isso que temos que ser cuidadosos e criteriosos com o nosso
corpo de colaboradores.
Veremos neste mdulo algumas formas de cuidar das pessoas que
trabalharo em seu negcio.
Para alcanarmos nossos sonhos, necessitamos contar com a
parceria de outras pessoas.
O nosso grande objetivo encontrar a pessoa certa, aquela que
far parte do seu time.
A tarefa de uma boa contratao fundamental para que se obtenha
bons resultados no futuro, por isso bom conhecermos alguns
passos bsicos na hora de praticarmos o recrutamento e a seleo
de pessoas.
Voc agora pode estar se perguntando: por onde comeamos?
Bem, quando queremos encontrar algum para trabalhar no nosso
negcio, normalmente, o primeiro passo definirmos o perfil
profissional desejado.
Perfil o conjunto das caractersticas bsicas que esperamos
encontrar na pessoa que estamos contratando.
Para montarmos o perfil desejado de maneira adequada
necessrio conhecermos as atividades que sero executadas no
cargo, bem como as responsabilidades exigidas por ele.

Assim, podemos ter uma idia mais clara dos requisitos e
caractersticas que iremos exigir das pessoas na fase de
recrutamento.
Vamos tomar como exemplo a contratao de um Operador de
Telemarketing.
O primeiro passo sabermos quais so as atividades e
responsabilidades do cargo:
Atender usurios;
Fazer chamadas para vender produtos e servios;
Fazer pesquisas de mercado;
Dar assistncia ao consumidor;
Registrar reclamaes.
Agora podemos ter uma idia mais clara dos requisitos e

caractersticas das pessoas que podem preencher o cargo de
Operador de Telemarketing. Aps definirmos o perfil do cargo a ser
preenchido, podemos partir para o processo de Recrutamento.
O anncio poderia ser elaborado da seguinte forma:
Empresa contrata: Operador de Telemarketing.

Requisitos:
Slida experincia na funo;
Resida na Grande Florianpolis;
Referncia pessoal, comercial e profissional;
Comunicativo;
Capacidade de persuaso.
Bem, acabamos de ver que preciso anunciar ou comunicar s

pessoas ou possveis candidatos que temos vagas disponveis em
nossa empresa.

Veremos que isso pode ser feito de vrias maneiras, as quais
chamamos de Tcnicas de Recrutamento.
O recrutamento consiste em comunicarmos s pessoas interessadas
que sua empresa precisa de algum para preencher um cargo.
Com base na descrio do cargo, voc conseguir elaborar o
anncio que mais aproxime o candidato vaga disponvel.
Reflexo:
Como posso recrutar candidatos para uma vaga disponvel

em meu negcio? Qual das Tcnicas de Recrutamento seria
a mais indicada para o meu negcio?
Voc Pode
Comunicar aos amigos, parentes, pessoas prximas do seu convvio

social que existem vagas a serem preenchidas;
Fixar cartazes ou panfletos em locais apropriados;
Fazer anncios em rdios, jornais, revistas;
Utilizar sites na internet que oferecem servios de recrutamento;
Utilizar servios institucionais como o Sine Sistema Nacional de
Emprego (www.sine.pr.gov.br);
Se voc conhece algum professor de ensino mdio, curso tcnico
ou ensino superior, pode solicitar a ele que divulgue isso em sala,
os estudantes podem ser uma boa opo.
DICA Opte por aquele que lhe oferece melhor relao custo/
benefcio comparado ao seu tipo de negcio e ao perfil
desejado do candidato vaga.

Se a sua empresa de pequeno porte, utilize panfletos e
cartazes, pessoas do seu convvio pessoal, anncios em
jornais de bairros e associaes empresariais.
No esquea de solicitar aos candidatos o currculo com

informaes profissionais e pessoais. Adiante, voc
encontrar um modelo de currculo que pode ajudar na
padronizao do seu processo de seleo.
Tcnicas de Recrutamento
Apresentao de candidato por indicao: uma tcnica de baixo

custo e que consiste em voc comunicar colaboradores, parentes,
amigos, vizinhos que est precisando de algum para trabalhar na
sua empresa.
Fixar cartazes ou panfletos em locais apropriados: como a anterior,
uma tcnica de baixo custo, recomendada para cargos simples
como operrios, atendentes ou auxiliares de servios gerais.
Geralmente, os cartazes ou panfletos so fixados prximos da
empresa ou em locais de grande circulao de pessoas como
pontos de nibus. Sempre observe se no h nenhum aviso do
tipo: Proibido fixar cartazes.
Exemplo: Precisa-se de ajudante de cozinha.
Fazer anncios em jornais, rdios ou revistas: uma tcnica de
recrutamento em que voc consegue comunicar de forma rpida
um grande nmero de pessoas. Se voc quer limitar o seu raio de
ao, faa o seu anncio em um jornal ou rdio local.
Porm se voc procura um profissional mais especfico, como um
tcnico que conhea de ostreicultura (criao de ostras), voc deve
fazer o anncio em revistas especializadas na rea em questo.
A redao do anncio deve ser clara e objetiva. Como macete tenha
sempre em mente ao fazer um anncio a sigla AIDA.

A de chamar a ateno do candidato.
I de despertar o interesse do candidato.
D de criar desejo para se candidatar vaga disponvel.
A provocar uma ao, exemplo: enviar currculo para a Caixa
Postal n 472, CEP 88000-000 Curitiba/PR.
O anncio ainda pode ser aberto ou fechado

No anncio aberto aparece o nome da empresa na publicao. Voc
faz essa opo quando julgar que no haver maiores problemas
em divulgar que em sua empresa esto sendo oferecidas novas
vagas.
Exemplo:
Empresa Alfa Ltda.

Seleciona Profissional para atuar em Colnia
de Frias na funo de:
GOVERNANTA
Requisitos:
Segundo grau completo;
Experincia comprovada de no mnimo 1 ano na
rea de Governana em Hotelaria;
Facilidade no trabalho em equipe, liderana,
iniciativa e organizao.
Disponibilidade para trabalhar Fins de Semana.
A empresa oferece salrio compatvel com a
funo e benefcios.
Os interessados devero comparecer munidos
de Curriculum Vitae (com foto) Rua Felipe
Schmidt, 785 Centro Curitiba PR no dia 17/
08/2004 (tera-feira) s 10:00h para participar da
primeira etapa do processo seletivo.

O anncio do tipo fechado quando no publicado o nome da
empresa. Voc faz esta opo quando preferir manter o processo
de recrutamento e seleo em sigilo. Novas contrataes podem
sugerir a possibilidade de demisses, o que poderia gerar um clima
de desconfiana dentro da empresa.
Exemplo:
Contrata-se
TORNEIRO MECNICO
Interessados devem enviar curriculo para a caixa

postal n 472, CEP 80000-000 Curitiba/PR
Utilizar sites na internet que oferecem servios de recrutamento: na

rede mundial de computadores voc tem a vantagem de
disponibilizar a vaga para o mundo inteiro, porm deve ser observada
a relao custo/benefcio. Alguns sites oferecem servios pagos e
mesmo para os casos em que o servio oferecido sem custo,
deve ser observada a eficincia da tcnica. Nem todas as pessoas
possuem acesso internet.
Utilizar servios institucionais: organizaes sem fins lucrativos,
como o Sistema Nacional de Emprego Sine ou Centro de
Integrao Empresa-Escola Ciee atuam como grandes bolses
de candidatos procura de vagas.
Voc percebeu que nos anncios utilizados nos exemplos, foram
solicitados aos candidatos os curriculum vitae ou simplesmente
currculos?
Pois bem, o currculo um instrumento que traz muitas informaes
sobre o perfil profissional e pessoal do candidato.
Muitas vezes os candidatos perguntam se h algum modelo
especfico de currculo, um modelo padro facilita a sua anlise.
H vrios modelos de currculo disponveis em livrarias e papelarias,
em livros que tratam do tema Recursos Humanos, bem como na
internet: visite o site: www.empregos.com.br.

O importante que no currculo apaream alguns dados pessoais
do candidato como nome, endereo e telefones para contato.
Tambm so importantes as informaes sobre: escolaridade,
cursos realizados e ainda dados profissionais para que voc tenha
idia da experincia prtica do candidato (quando for necessrio
experincia).
Curriculum Vitae (modelo)

Dados Pessoais:
Nome:
Sexo:
Idade:
Estado civil:
e-mail:
Telefone (s): Residencial celular-
Endereo:
reas ou cargos de interesse:
Formao Acadmica:
1 Grau? 2 Grau? Graduao? Que perodo est cursando e onde?
Atividades extracurriculares:
Cursos pertinentes ao cargo que voc almeja.
Resumo das qualificaes:

O que voc sabe fazer?
Experincia profissional:
Onde j estagiou ou trabalhou.
Empresa:
Local: Admisso: Trmino:
Cargo inicial: Cargo atual:
Ramo de atividade:
Principais produtos:
Principais trabalhos realizados:
Participao em seminrios, congressos e palestras:
Referncias:
*Ateno: Algumas empresas exigiro documentos comprobatrios.

Pratique
Observe o exemplo:
Vaga:
(auxiliar de Escritrio para atuar em um escritrio de
contabilidade).
Anncio:
Precisa-se de Auxiliar de Escritrio com noes de
contabilidade e de informtica. desejvel estar cursando,
ou j ter concludo, o curso tcnico em contabilidade. No
necessrio experincia anterior. Disponibilidade para 40 horas
semanais. Paga-se salrio compatvel com a funo, mais
benefcios. Interessados entrar em contato pelo telefone (xx)
xxx-xxxx ou comparecer munidos de carteira de trabalho e
currculo ao endereo xx.
Conforme o exemplo acima, pratique fazendo o anncio das vagas

abaixo. Em seguida compare com os modelos apresentados:
1) Cozinheiro para trabalhar em um pequeno restaurante de comida
por quilo.
Precisa-se.

2) Entregador para fazer servio com moto.
Empresa seleciona.
3) Recreacionista para trabalhar em uma empresa que faz festas

para crianas.
Contrata-se
Compare as suas respostas com os modelos abaixo. No precisa

ficar igual, o importante que voc verifique se esqueceu de colocar
alguma exigncia do cargo ou informao fundamental.
1) Cozinheiro:
Precisa-se de cozinheiro com experincia comprovada de no
mnimo 1 ano. desejvel cursos de aperfeioamento na rea.
Exige-se disponibilidade de tempo integral, inclusive domingos
e feriados. Paga-se salrio compatvel com a funo e mais
incentivos a combinar. Interessados entrar em contato pelo
telefone (xx) xxx-xxxx ou comparecer munidos de carteira de
trabalho e currculo ao endereo xx.
2) Entregador:
Empresa seleciona profissional para entrega de documentos e
pequenas encomendas. Exige-se carteira de habilitao para
moto e 2 grau completo. Possuir moto prpria desejvel.
Necessidade de 44 horas semanais. Salrio compatvel com a

funo mais ticket alimentao. Interessados entrar em contato
pelo telefone (xx) xxx-xxxx ou comparecer munidos de carteira de
3) Recreacionista:
Contrata-se recreacionista para trabalhar em hotel 5 estrelas na
temporada de vero. Exige-se candidatos concluintes ou
formados em Educao Fsica ou reas afins. Disponibilidade
integral. Salrio a combinar. Interessados entrar em contato pelo
telefone (xx) xxx-xxxx ou comparecer munidos de carteira de
Lembrete
O recrutamento serve para chamar as pessoas para uma seleo.

Quanto melhor voc divulgar suas necessidades, maior ser a
chance de aparecer pessoas que estejam de acordo com o que
voc precisa, economizando seu tempo.

Selecionando e Contratando
TPICO II
Ol!
O seu recrutamento foi um sucesso, e agora comeam a aparecer
os candidatos que pretendem ocupar as vagas que voc est
oferecendo.
Que tal aproveitarmos a oportunidade para conhecermos algumas
regras bsicas de seleo de pessoas?
A seleo consiste na tentativa de colocar a pessoa certa no lugar
certo para a sua empresa. Sugerimos que para as micro e pequenas
empresas o processo de seleo siga duas etapas:
1. Anlise de currculo
2. Entrevista de Seleo
Podemos dizer que a seleo a comparao do perfil

desejado com o perfl do candidato.
Passo-a-passo para anlise do currculo
- Observe nos dados pessoais se o candidato reside longe ou

prximo da sua empresa.
- Observe se o candidato est estudando ou possui algum curso
de formao especfica.
- Observe se o candidato possui alguma experincia anterior (nem
sempre necessrio ter experincia anterior).

Passo-a-passo para uma boa entrevista de seleo
- Analise, com antecedncia, o currculo do candidato.

- Planeje antecipadamente as entrevistas. No se esquea de
verificar quais so as responsabilidades do cargo e as situaes
de trabalho.
- Deixe o candidato vontade e evite interrupes, como atender
inmeras vezes o telefone.
- Demonstre interesse em ouvir o candidato.
- Defina com antecedncia as informaes que voc deseja extrair
da entrevista para no dispersar a conversa.
- Evite perguntas constrangedoras ou polmicas. Como por
exemplo qual o time que voc torce?, ou qual a sua opinio
sobre o poltico tal?.
- Utilize perguntas abertas para que o candidato possa lhe contar
experincias ou alguma situao especfica para que voc
conhea um pouco mais das habilidades e atitudes da pessoa
que voc est entrevistando. Faa perguntas como: Voc
trabalhou na HC Ltda. durante 3 anos. Conte-me como foi a sua
experincia.
Planejando a entrevista de seleo passo-a-passo
Antes de iniciar a entrevista propriamente dita, converse um pouco

com o candidato para quebrar o gelo (deixar o candidato mais
relaxado, sentindo-se vontade). Exemplo: Hoje amanheceu um
dia muito bonito, como voc est se sentindo?.
Aps o quebra gelo interessante explicar ao candidato sobre o
processo de entrevista. Esclarea que a entrevista ser como uma
conversa para que voc e o candidato se conheam um pouco
melhor, informe ao candidato, que em caso de dvidas, ele poder
fazer perguntas a qualquer momento.

Se preferir, voc pode iniciar a entrevista perguntando algumas
coisas sobre a educao formal. Exemplo: Voc fez curso tcnico
em edificaes. Por que escolheu esse curso? Voc pretende seguir
a carreira tcnica? Voc pretende prosseguir com os seus estudos
fazendo algum curso de nvel superior?
Depois siga para a experincia profissional. Normalmente as
pessoas colocam no currculo as trs ltimas experincias. Solicite
ao candidato que ele faa um breve relato das experincias
anteriores.
Pergunte ao candidato sobre os objetivos dele como profissional.
Pergunte para o candidato como ele pretende alcanar tais objetivos,
caso seja contratado para trabalhar na sua empresa.
Termine a entrevista abordando assuntos relativos ao lado pessoal
como famlia, vida social, lazer. Exemplo: O que voc mais gosta
de fazer nos momentos de lazer? ou Voc pratica algum esporte
ou gosta de viajar? Conte-me sobre a sua ltima viagem.
Reflexo:
No momento de fazer a escolha do melhor candidato para

fazer parte do seu time, podem surgir algumas dvidas.
Como por exemplo, voc prefere:
Contratar algum Com ou Sem experincia?
DICA
Isso vai depender muito da sua necessidade no momento.
Veja os dois exemplos a seguir.
Exemplo 1:
O Rogrio montou uma agropecuria e estava precisando de um
atendente, cursando ou com segundo grau completo, que gostasse
de trabalhar com o pblico e tivesse disponibilidade para 40 horas
semanais. Salrio fixo, mais comisses.
Rogrio optou por no exigir experincia anterior, ele prefere contratar
algum a quem ele possa ensinar os macetes do ramo de negcios
em que atua.
Exemplo 2:
J a Fernanda montou uma pequena confeco e est precisando
de uma costureira que tenha experincia para trabalhar com brim.
Como a necessidade dela exige uma certa urgncia, no h tempo
de preparar algum, tem que procurar algum pronto no mercado.
Pratique
No exerccio a seguir, Rita que tem um escritrio de arquitetura,
est procurando por um tcnico em edificaes para auxiliar nos
projetos de casas e edifcios.
Perfil desejado: formao em curso tcnico de edificaes, de
preferncia sem experincia anterior, disponibilidade para 40 horas
semanais.
Faa uma lista de prioridades para Rita, colocando na coluna
Classificao o nmero 1 para o dandidato que seria o primeiro a
ser contatado para a admisso, 2 para o segundo, 3 para o terceiro
e assim sucessivamente. Coloque 0 (zero) para aquele candidato
que voc desclassificaria no processo de seleo:
Classificao Candidato Perfil

Fernando do Amaral Est cursando o curso tcnico em
edificaes, no possui experincia
anterior, possui disponibilidade para 40
horas semanais.
Letcia dos Santos Segundo grau completo (no tcnico),

no possui experincia anterior, possui
disponibilidade para 40 horas semanais.
Cristiano de Souza Formado no curso tcnico de

edificaes, com experincia de 2 anos,
possui disponibilidade para 40 horas
semanais.

Airton Cerqueira Formado no curso tcnico de
edificaes, no possui experincia
anterior, com disponibilidade para 20
horas semanais.
Aline Silveira Segundo grau completo (no tcnico),

no possui experincia anterior, possui
disponibilidade para 40 horas semanais.
Gabarito sugerido: 3, 0, 2, 0, 1.
Lembrete
A seleo um processo de escolha, por isso fundamental

que voc tenha clareza do que necessita para montar o seu time
(perfil desejado). Assim voc evita desperdcios de tempo e
dinheiro.

Famlia Vieira
Jorge precisava de um vendedor de informtica com

conhecimentos especializados na rea.
Ento, como ele no queria perder muito tempo, procurou
as escolas que do cursos profissionalizantes como
tcnicos de manuteno, administradores de rede,
programadores e outros.
Elizabete necessitava de uma atendente para a loja A
Saborosa. Ela explicou que no havia necessidade de
ser um profissional to especializado quanto o do Jorge.
O importante para ela era que a pessoa tivesse outras
habilidades como saber se comunicar e ser cordial com
os clientes. Elizabete procurou candidatos junto ao Sine e
colocou um cartaz na porta da empresa com os dizeres
Precisa-se de atendente.
Antnio precisava contratar um padeiro. Ele encontrou um
pouco de dificuldade porque no existem tantas escolas
de formao de padeiros como ocorre no caso do tcnico
de manuteno de computadores.
Para tentar aumentar as chances de encontrar uma pessoa
para a vaga Antnio fez anncios na rdio e no jornal.

Posso continuar?
Teste os conhecimentos adquiridos no Mdulo 1:

Montando o meu time.
Questo 1 Assinale a alternativa correta. Posso definir Recrutamento

como:
a) um processo no qual eu escolho pessoas para
trabalhar na minha empresa.
b) Uma tcnica especial utilizada pelo exrcito.
c) Tcnicas que eu utilizo para informar ao mercado que
minha empresa possui vagas disponveis.
d) Uma forma de demitir pessoas na empresa.
Questo 2 Assinale a alternativa correta. O perfil desejado pode ser

entendido como:
a) Caractersticas gerais que definem o tipo de
profissional que quero contratar para a minha empresa.
b) Caractersticas que definem como o profissional deve
se vestir.
c) Caractersticas genticas do profissional que quero
contratar para a minha empresa.
d) Caractersticas scio-econmicas de profissionais de
uma determinada rea de atuao.

Questo 3 Assinale a alternativa correta. O processo de seleo
consiste em:
a) Comunicar para o mercado que minha empresa possui
vagas disponveis.
b) Escolher um candidato para ser contratado.
c) Fazer anncios em jornais e revistas.
d) Fixar cartazes em murais e lugares pblicos.
Questo 4 Assinale a alternaiva correta. Assinale o que no pode

acontecer na entrevista de seleo:
a) Analisar com antecedncia o currculo do candidato.
b) No prestar ateno no que o candidato est falando.
c) Deixar o candidato se sentir vontade.
d) Evitar assuntos polmicos.
Questo 5 Assinale a alternativa correta. So tcnicas de seleo:

a) Anlise de desempenho e avaliao de critrios.
b) Anncios no jornal, revistas e rdio.
c) Anlise de currculo e entrevista de seleo.
d) Anlise de salrios e avaliao de comportamento.
Questo 1: Letra C Questo 2: Letra A Questo 3: Letra B Questo 4: Letra B Questo 5: Letra C

MDULO
2 Posicionando as
pessoas na empresa
Tpico I: Distribuindo tarefas

Tpico II: Supervisionando e organizando

Distribuindo tarefas
TPICO I
Ol!
Agora que j temos as pessoas necessrias podemos colocar o
nosso time para jogar.
Primeiro bom integrarmos o nosso time, como bem sabemos, a
unio faz a fora.
Bem, mas ser que todos esto posicionados de forma correta?
Ser que tem algum com muita coisa para fazer enquanto outro
tem quase nada?
Primeiramente, muito importante nos preocuparmos em integrar
o nosso pessoal, principalmente os novos que esto chegando para
fazer parte do time.
Os colaboradores se sentiro mais vontade se conhecerem as
regras de convivncia da empresa, como horrio de chegada e sada
do trabalho, horrio de almoo, quem procurar em caso de dvida,
o que se espera de cada um no trabalho. Voc tambm deve estar
atento para acompanh-los durante as atividades, dando algumas
orientaes principalmente para os mais inexperientes. Com o tempo
cada um vai aprendendo a sua parte e comea a caminhar pelas
prprias pernas.
H coisas muito simples para se fazer e que contribuem para a
socializao das pessoas como, por exemplo, apresentar os que
chegam ao time:
- Bom dia pessoal! Este aqui o Marcelo. Ele est

comeando hoje para ajudar na parte da produo

Como h coisas um pouco mais elaboradas a serem repassadas,
pode ser til preparar um treinamento introdutrio para os que
chegam, abordando assuntos como histrico da empresa,
caractersticas bsicas do mercado de atuao da empresa,
segurana no trabalho, tpicos relevantes sobre a remunerao,
como salrios e benefcios.
Quando as pessoas se conhecem melhor, h maior facilidade de
comunicao, e passamos a conhecer outras habilidades alm
daquelas exigidas pelo cargo. E, em alguns casos, isto pode ser
muito til.
Por exemplo, quando voc est querendo fazer uma arrumao
diferente na sua loja, deixar as vitrines mais atrativas e de repente
descobre que entre os seus colaboradores h algum que possui
habilidades para organizar as mercadorias, mveis e utenslios
unindo cores e formas, dando um novo estilo para o lugar.
Algumas habilidades no esto explcitas no currculo porque nem
mesmo o colaborador as conhece e h momentos em que se
descobrem determinados talentos. Fique sempre atento e procure
estimular a busca de solues para os problemas envolvendo os
membros do seu time.
At agora nos preocupamos em integrar o nosso time, vamos

seguir em frente?
Cumprida a etapa da socializao entre os colaboradores, surge o

momento de organizar e distribuir as tarefas que precisam ser
cumpridas para atender os seus clientes.
Toda empresa possui inmeras Tarefas a serem executadas no dia-
a-dia. Normalmente, temos prazos a cumprir de um lado e de outro,
clientes cada vez mais exigentes, desejando qualidade e rapidez
na entrega.
Para que tudo corra bem, muito importante que todas as pessoas
do seu time saibam com muita clareza o que precisam fazer, como
devem fazer, quando dever ser entregue e quem ficar responsvel
pelas tarefas que voc distribuir.

No esquea que voc, como tcnico desse time, deve estar atento
a todos os detalhes; nem sempre as coisas saem exatamente como
planejamos.
Procure distribuir as tarefas, levando em conta as habilidades de
cada um dos seus colaboradores, considerando tambm o grau de
experincia e as caractersticas de cada um.
Algumas pessoas so mais habilidosas para se expressar e,
portanto, se do muito bem com as tarefas relacionadas ao
atendimento ao pblico, como atender telefones, receber clientes,
efetuar vendas de produtos.
Outras, possuem habilidades mais especficas como operar
determinados instrumentos, ferramentas ou mquinas na parte de
produo.
Com o passar do tempo, as pessoas podem adquirir outras
habilidades e at mesmo desenvolver as que j possuem.
Preocupe-se em distribuir tarefas de forma gradativa para aquelas
pessoas que esto iniciando. Independente da idade cronolgica,
cada pessoa precisa de certo tempo para aprender coisas novas.
Note que a diviso de tarefas s faz sentido quando agiliza o trabalho
de todos para alcanar os resultados esperados. Dividir demais pode
deixar as tarefas muito simples e desmotivadoras; dividir de menos
pode acarretar em sobrecarga de trabalho afetando a qualidade
dos produtos ou servios prestados.
Sempre tenha mo um Plano B, ou plano de emergncia, para
saber o que fazer no caso de ser necessrio substituir algum em
caso de falta por motivo de doena ou motivos particulares ou at
mesmo nos perodos de frias dos colaboradores.
Reflexo:
Mas so tantas coisas para controlar todos os dias, tem

tanta coisa para fazer que, s vezes, parece muito difcil
fazer o negcio andar.

Para Facilitar a Minha Vida:
Guardo tudo na cabea e sei de cor o que cada um tem para

fazer, incluindo os prazos de entrega;
ou
Fao um quadro de tarefas, com prazos e responsabilidades
de cada um, para que eu possa acompanhar se as coisas
esto correndo bem.
DICA
Se voc sente dificuldade em visualizar as diversas tarefas
de cada um, elabore um quadro de tarefas conforme o
exemplo abaixo:
Responsvel Funo Tarefas Prazos

Organizar as Final de cada
mercadorias nas perodo.
Isabel Gomes Atendente prateleiras.
Todos os sbados.
Organizar a vitrine.
Entregar pedido do Sr.

Rogrio Dias Entregador At o dia 25.
Cliente.
Fazer pedidos de Todas s segundas-

Reinaldo mercadoria. feiras.
Proprietrio
Camargo Receber as Todas s quintas.
mercadorias.
Reflexo:
A quantidade de trabalho est aumentando a cada dia, e

todos esto com mais de uma tarefa para fazer.

O que devo fazer?
Deixo que cada um decida o que deve ser feito;
ou
Estabeleo prioridades para que sejam feitas primeiro as
tarefas de maior importncia.
DICA
muito importante que voc estabelea prioridades para
que as pessoas entendam claramente o que deve ser feito
primeiro.
No meio do caminho, podem ocorrer mudanas de prioridade, como

atender em caso de emergncia um grande cliente seu. O importante
deixar as coisas bem claras para os colaboradores.
Lembrete
A diviso de tarefas aumenta a produtividade, ou seja, traz

melhores resultados para a sua empresa.

Super visionando e Organizando
Supervisionando
TPICO II
Devemos ficar atentos para organizar os colaboradores na nossa

empresa por afinidade de tarefas, sempre tendo em mente a
melhoria dos produtos e servios a serem oferecidos para os seus
clientes.
No basta simplesmente dividir as tarefas e deixar que as coisas
corram soltas. A prtica demonstra que h necessidade de
superviso e controle sobre a execuo das tarefas.
Cada colaborador responsvel por determinadas tarefas , na
verdade, o representante de uma parte de um processo maior. Basta
uma parte falhar para pr todo o processo maior a perder.
Por exemplo, a sua vendedora atendeu muito bem o cliente

e fez uma venda muito boa, mas na hora de fazer os pacotes,
o seu colaborador atendeu o cliente muito mal, deixando-o
mal humorado e insatisfeito.
Certamente, o processo maior, o de vendas, ficou prejudicado

porque o seu cliente no saiu com um grau de satisfao favorvel
podendo, em outra oportunidade, comprar em um concorrente seu.
A cena descrita acima demonstra tambm que o comportamento
dos seus colaboradores sofrem oscilaes, assim como voc um
dia est mais bem humorado, outro pode estar mais preocupado e
ansioso e outras inmeras combinaes do comportamento
humano.
nesse momento que h a importncia da superviso para verificar
com o colaborador se foi um problema isolado ou algo mais srio,
como desmotivao ou problemas de relacionamento entre o
pessoal.
A figura da superviso sugere que h sempre algum com a
responsabilidade de dar a palavra final, ou seja, de tomar a deciso.

O tomador de deciso pode utilizar algumas prticas para
comprometer o time, dentre elas ouvir a opinio de todos para ento
decidir.
Quando o negcio inicia, natural voc assumir inteiramente a figura
do tomador de deciso, porm quando as coisas comeam a tomar
o rumo do crescimento e da prosperidade torna-se necessrio dividir
essa responsabilidade.
A soluo contratar pessoas para assumirem cargos de superviso
ou gerncia como: supervisor de vendas, supervisor de produo,
gerente de vendas, gerente de produo.
Tenha o cuidado ao escolher o nome dos cargos de acordo com as
responsabilidades que o colaborador dever assumir. H casos em
que o colaborador registrado na empresa como Auxiliar
Administrativo e na prtica coordena e supervisiona processos,
nesse caso o colaborador deveria ser registrado como Coordenador
ou Supervisor Administrativo.
Veja a descrio do cargo de um Gerente de Informtica:
Realiza pesquisas constantes para se manter informado sobre

novas tecnologias, propondo novas aplicaes da informtica
que tragam benefcios ao andamento dos negcios.
Desenvolve oramentos, providencia a aquisio, gerencia
o desenvolvimento, manuteno e implantao de equipa-
mentos, programas e sistemas. Responde pelo planejamento
e funcionamento da rea de informtica da empresa,
coordenando a equipe de programadores/designers.
Agora compare com a descrio do cargo de um Supervisor de

Informtica:
Responder pelo planejamento e funcionamento de informtica

da empresa (Sistemas, Equipamentos, Rede), coordenando
e supervisando equipes de trabalho, na implantao e
manuteno de equipamentos/sistemas, bem como no
suporte tcnico ao usurio.

Outro ponto que deve ser observado a questo de voc organizar
as pessoas de um modo que o trabalho siga um fluxo contnuo.
Em pequenas empresas do setor txtil, o estoque de matria-prima
est prximo de quem ir fazer os cortes no tecido. O passo seguinte
entregar as peas cortadas para quem far a montagem, depois
vem a costura, acabamento e, finalmente, o produto acabado para
ser enviado para a loja. Imagine a perda de tempo e de
produtividadde por deixar o estoque de matria-prima distante de
quem faz os cortes nos tecidos.
Reflexo:
Estou ainda com algumas dvidas de como irei organizar

corretamente os colaboradores no ambiente de trabalho
da minha empresa.
O que eu posso fazer?

Sigo o mtodo da tentativa e erro at conseguir a melhor
maneira possvel;
ou
Procuro observar como funcionam na prtica empresas do
meu ramo de negcios e com porte semelhante ao da minha
empresa.
DICA
Visite algumas empresas, principalmente as do ramo que
voc pretende entrar e observe como esto dispostas as
pessoas e o mobilirio.
Observe, faa a sua anlise crtica e, se possvel, Melhore.

Se voc prefere visualizar no papel, h a possibilidade de demonstrar
as relaes de quem toma as decises dentro das respectivas reas
em uma folha de papel. Isso possvel porque existe um diagrama
chamado de organograma.
Apenas com linhas e quadrados voc consegue demonstrar como
esto agrupados os seus colaboradores e quem so os tomadores
de deciso de cada grupo.
Exemplo:
Proprietrio
Supervisor Supervisor de
Supervisor de
Administrativo Compra(02)
Vendas (03)
Financeiro (01)
A leitura do organograma (diagrama) a seguinte:

O proprietrio dividiu a empresa em 3 setores: vendas, administrativo
financeiro e compras. Respondem pelos trs setores,
respectivamente, o Supervisor de Vendas, o Supervisor
Administrativo Financeiro e o Supervisor de Compras.
Entre parnteses aparece o nmero de colaboradores que fazem
parte de cada setor; assim, no Setor de Vendas, temos 4
colaboradores, 1 o Supervisor de Vendas e 3 (que aparecem entre
parnteses) podem ser vendedores ou pode haver 2 Vendedores e
1 Auxiliar de Vendas. O dono da empresa quem administra essa
diviso e adequao de cargos.
No Setor Administrativo Financeiro, temos 2 colaboradores, 1 o
Supervisor Administrativo Financeiro, e 1 pode ser o Auxiliar
Financeiro ou Auxiliar de Contas a Pagar e a Receber.
No Setor de Compras, temos 3 colaboradores, 1 o Supervisor de
Compras e 2 poderiam ser Assistentes Administrativos ou Auxiliares
de Escritrio.

Perceba que voc quem determina o nmero de quadrados ou
caixinhas que representam as diversas reas da sua empresa, o
importante manter a lgica de que no topo encontra-se sempre o
tomador de deciso final e abaixo aparecem os tomadores de
deciso de cada rea. Se voc preferir, poder abrir mais caixinhas
abaixo da linha dos supervisores ou gerentes.
Pratique
Vamos supor que voc tenha montado uma pequena empresa de
Artefatos de Cimento. Desde o incio, sua maior competncia sempre
foi relacionada rea de vendas, pois o seu sogro era o encarregado
pela produo. Desde a abertura do negcio, a empresa vem
apresentando um crescimento no mercado. Este crescimento fez
com que voc necessitasse melhorar a distribuio das pessoas
dentro da empresa. No incio, todos faziam um pouco de tudo, mas
agora necessrio distribuir algumas tarefas e alocar melhor as
pessoas nos postos de trabalho. Com base no quadro abaixo, sugira
uma estrutura para a Empresa de Artefatos de Cimento na Prtica
Ltda.
Nome Atividade
Joo Abigail Venda a clientes e Proprietrio da empresa
Controla toda a produo, atendendo aos pedidos

Pedro das Dores
realizados
Maria das Dores

Faturamento e cobrana dos pedidos
Abigail

Compare o seu diagrama com o modelo sugerido e analise as
diferenas.
Modelo
Proprietrio e
Gerente Comercial
Sr. Joo Abigail
Gerente de Auxiliar
Produo Sr. Pedro Administrativo
das Dores Maria Dores Abigail
Lembrete
O importante colocarmos os colaboradores no lugar certo,

assim evitamos desperdcos e melhoramos a produtividade.

Famlia Vieira
Jorge tem dois vendedores na loja de informtica e

percebeu que um tem muita facilidade em vender
computadores, enquanto o outro vendedor melhor em
impressoras e acessrios.
Jorge modificou a disposio das mercadorias da loja.
Deixou uma parte da loja somente com computadores e
a outra especificamente com impressoras e acessrios
para que os vendedores atuem com maior facilidade nas
reas em que eles apresentam maior facilidade.
Como a loja pequena, os dois vendedores permanecem
bem prximos um do outro, o que facilita no caso de fazer
eventuais coberturas.
Antnio observou na sua panificadora que a masseria no
estava muito bem localizada em relao ao estoque de
matria-prima (sacas de trigo).
A mudana exigiu alguns investimentos nas instalaes e
aps realizada, no foi mais necessrio 2 auxiliares de
produo para o transporte das sacas de trigo para a
masseira. Antnio aproveitou um dos auxiliares na parte
de confeitaria que se encontra atualmente com sobrecarga
de servio.
Os negcios de Elizabete esto prosperando muito bem;
ela j conta com 3 atendentes na loja A Saborosa, porm
tem enfrentado um problema referente distribuio de
tarefas.

Quando Elizabete definiu quem vai fazer o que apenas
uma das atendentes ficou com a responsabilidade de
repor produtos no balco e nas prateleiras. As outras duas
colaboradoras s vezes percebem a necessidade de repor
produtos, mas permanecem passivas aguardando que a
designada para tal assuma a responsabilidade passada
pela proprietria.
Elizabete chamou as colaboradoras para uma rpida
reunio e redefiniu as tarefas, combinando que quando a
Atendente 1 estiver ocupada a Atendente 2 deve fazer a
reposio, caso a 1 e a 2 estejam ocupadas ento a
Atendente 3 quem deve fazer a reposio de produtos
no balco e nas prateleiras.

Posso continuar?
Teste os seus conhecimentos adquiridos no Mdulo 2:

Posicionando as pessoas na empresa.
Questo 1 Assinale a alternativa Falsa. Usualmente definimos e

dividimos tarefas para:
a) Determinar o que fazer e quem ser o responsvel.
b) Obter ganhos de produtividade.
c) Diminuir o ritmo da produo.
d) Facilitar a tarefa do gerenciamento de atividades.
Questo 2 Assinale a alternativa que estiver mais Correta. Sobre as

variveis bsicas para definir a diviso de tarefas,
devemos levar em considerao os seguintes aspectos:
a) Determinar o que fazer.
b) Determinar quem vai ser o responsvel.
c) Determinar quando dever ser entregue.
d) Determinar o que fazer, quem vai ser o responsvel e
quando dever ser entregue.
Questo 3 Assinale a anternativa Falsa:

a) As empresas de pequeno porte, em alguns casos, no
apresentam reas/setores bem definidas.
b) Mesmo em se tratando de uma micro empresa,
devemos criar setores e departamentos.
c) No h necessidade de se criar setores ou
departamentos, mas sim organizar as atividades por
tarefas afins.

d) A disposio das mercadorias tambm importante
para facilitar a organizao de tarefas.
Questo 4 Assinale a alternativa Correta:
a) As pessoas quando colocadas nos lugares certos
tornam-se mais motivadas e produtivas.
b) No h necessidade de se preocupar com onde vou
posicionar as pessoas no meu time.
c) No h relao entre a colocao correta e a
produtividade.
d) A motivao acontece mesmo quando a pessoa est
trabalhando em um lugar de que no goste.
Questo 5 Assinale a alternativa Correta:

a) O comportamento dos colaboradores no influencia
o resultado de execuo de uma tarefa.
b) Como sou o proprietrio da empresa, no necessrio
eu dar o exemplo. Basta dar as ordens.
c) Quando necessrio fazer uma reorganizao
aconselhvel ouvir sugestes e discutir algumas idias
com os colaboradores.
d) Se a idia minha no h necessidade de discusso.
Questo 1: LETRA C Questo 2: LETRA D Questo 3: LETRA B Questo 4: LETRA A Questo 5: LETRA C

MDULO
3 Acer tando
a remunerao
Tpico I: Salrios
Tpico II: Benefcios e incentivos

Salrios
TPICO I
Ol!
Neste mdulo trataremos de um assunto muito importante: a
Remunerao dos colaboradores do nosso time.
Quando falamos em remunerao ns estamos tratando de:
Remunerao = salrios + benefcios + incentivos
Para o trabalhador, o salrio significa uma recompensa pelos

servios prestados durante um perodo, bem como representa
segurana e bem-estar.
Para o empresrio, o salrio representa um compromisso que deve
ser honrado mensalmente.
Para a empresa, o salrio assume o significado de custos e por
isso administrar bem os salrios uma questo fundamental para a
sobrevivncia do negcio.
Passo-a-passo para organizar a parte de

remunerao da sua empresa
- Faa uma lista dos cargos/funes existentes em sua empresa.

- Organize a lista de forma decrescente, ou seja, do cargo mais
complexo para o menos complexo, ou o de maior salrio para o
de menor salrio.
Verifique em empresas do seu ramo, da sua regio e que tenham o
mesmo tamanho da sua empresa, o que est sendo praticado de
salrios para os cargos da sua lista.
Reflexo
Voc est pensando em contratar um auxiliar de escritrio.

Quanto voc pode oferecer de salrio? Que fatores
influenciam a sua deciso? Voc pode se basear somente
pelo o que paga o mercado?
DICA H uma srie de fatores que devem ser observados:

- Voc deve observar o tipo do cargo, no caso o cargo
de auxiliar de escritrio no pode ter o mesmo nvel
salarial de um cargo de gerente da sua empresa.
- Outro fator importante, observar o porte e a

capacidade de pagamento da sua empresa.
- O valor de mercado servir como uma referncia, mas

procure se basear por empresas que tenham mais ou
menos o mesmo porte e ramo de atividade que a sua
empresa.
- Observe detalhes sobre a legislao trabalhista,

algumas categorias possuem piso salarial
estabelecido por lei.
- Normalmente, para cargos com muita oferta no

mercado de trabalho possvel realizar contrataes
com salrios um pouco abaixo ou bem prximo da
mdia de mercado, o que poderia ser o caso do
auxiliar de escritrio.
- Cargos com pouca oferta no mercado de trabalho
significam dificuldades para encontrar o profissional,
exigindo muitas vezes que voc realize a contratao
pagando salrios um pouco acima da mdia de
mercado, o que poderia ser o caso de um torneiro
mecnico.

Quando se fala em salrio, voc deve ficar atento para 4 critrios
conforme vamos indicar a seguir:
1. Equilbrio interno versus equilbrio externo: normal as

pessoas ficarem comparando o salrio que recebem com
o de outras pessoas que trabalham em outras empresas
e exercem o mesmo cargo. O importante deixar claro
que voc paga o que a empresa pode pagar.
2. Salrio fixo ou varivel: alguns cargos, como o de
vendedor, possuem uma parte fixa e outra varivel
(comisses). uma forma de voc estimular a
produtividade dos seus colaboradores.
3. Pagar por desempenho ou tempo de casa: normalmente
as pessoas esperam aumento de salrio por tempo de
casa, mas voc pode basear os seus critrios no
desempenho de cada um no trabalho. Para trabalhar com
desempenho importante definir de forma clara os
critrios, como por exemplo determinar metas de
produo. Sendo atingidas, o colaborador poderia ser
premiado com um aumento percentual no salrio.
4. Pagar abaixo do mercado ou acima do mercado: isso
depender dos fatores que vimos anteriormente, e voc
como empresrio poder pagar acima do mercado para
determinados cargos, normalmente aqueles cargos que
so fundamentais para o seu negcio. Para outros cargos,
a prtica poder ser abaixo do mercado.

Pratique
Montar Opes
Liste os cargos que voc julga serem necessrios para o seu
negcio. Em seguida, preencha a tabela com os valores que voc
pretende pagar e os pagos pelo mercado. Compare e analise a
tabela depois de preenchida.
Lista de cargos Salrio que voc pretende Salrio pago pelo

ordenados pagar mercado
Lembrete
O importante na administrao de salrios voc ter critrios

claros e objetivos.

Benefcios e incentivos
TPICO II
Ol!
Vamos continuar falando de remunerao, s que agora o nosso
enfoque ser sobre os benefcios e incentivos.
Benefcio pode ser considerado salrio indireto, onde no h
incidncia de encargos sociais. Os benefcios podem ser divididos
em dois grupos distintos: os benefcios legais e os benefcios
espontneos.
Os Benefcios podem ser legais (conforme legislao vigente) como:
- 13 salrio;
- Frias;
- Aposentadoria;
- Seguro de Acidentes de Trabalho;
- Auxlio doena;
- Salrio Famlia;
- Salrio Maternidade;
- Horas Extras;
- Adicional por Trabalho Noturno.
Ou podem ser espontneos como:
- Gratificaes;
- Seguro de Vida em Grupo;
- Refeies;
- Transporte;
- Emprstimos;
- Assistncia Mdico-Hospitalar;
- Complementao de Aposentadoria.
E os incentivos, o que so?
Incentivos so estmulos que voc oferece aos seus colaboradores

por se destacarem em determinada situao. No so incorporados
no salrio, um prmio que se ganha naquele momento em que
ocorreu uma ao de destaque.
Os incentivos no precisam ser necessariamente monetrios
(quantias em dinheiro), podem ser viagens, equipamentos como
computadores, eletrodomsticos e outros.
Reflexo
Para que servem os benefcios e incentivos? Eu no devo

pagar apenas o que obrigatrio por lei?
DICA Os benefcios e incentivos so formas de voc atrair e

manter colaboradores na sua organizao, dentre as
inmeras vantagens podemos citar:
Benefcios
uma forma de sua empresa praticar a responsabilidade
social, quando voc paga benefcios assistenciais no
exigidos por lei.
uma forma de atrair e manter o pessoal na sua empresa.
Em ltimo caso, uma forma de voc cumprir a legislao,
quando se trata de pagar benefcios legais como frias e
13.

Incentivos
Ajudam a aumentar a conscincia e a responsabilidade do
trabalhador.
Quando os incentivos so focados para o grupo, estimulam o esprito
de equipe.
Os colaboradores procuram buscar um melhor desempenho.
Exemplo 1:
Henrique possui uma pequena lanchonete e h tempo os seus
colaboradores esto demonstrando sinais de desmotivao por
acreditarem que os salrios esto muito abaixo do mercado.
Acontece que Henrique, para viabilizar o negcio, optou por pagar
salrios diretos mais baixos do que o mercado e compensou com o
pagamento de mais benefcios do que as empresas concorrentes
do seu ramo. Somando o salrio direto com o indireto, os
colaboradores da empresa do Henrique so remunerados acima
da mdia do mercado.
A cena descrita anteriormente mais comum do que voc imagina.
Sempre deixe bem claro para os seus colaboradores o valor total
pago entre salrios diretos e indiretos (benefcios).
Exemplo 2
Ana Maria tem uma revenda de aparelhos de telefone celular e
adotou a seguinte prtica para incentivar os vendedores dela: aquele
que no trimestre apresentar o melhor faturamento em vendas leva
como prmio, alm da comisso, um eletrodomstico. Para o
primeiro trimestre ser um aparelho de televiso.
Ao definir formas de pagamento por incentivos, procure utilizar regras
claras e fceis para todos os colaboradores entenderem e se
sentirem em igualdade de condies para alcanar o prmio. No
se esquea de que, em alguns casos, importante impr algumas
limitaes, como por exemplo, quanto menos desconto for dado
em uma venda, maior o nmero de pontos.
Pratique
Utilizando a tabela de cargos e salrios utilizada no Tpico 1, defina

agora alguns incentivos e benefcios.
Lista de cargos Incentivos Benefcios

ordenados
Lembrete
A remunerao composta por salrios + benefcios +

incentivos.
Famlia Vieira
Antnio concedeu benefcios de vale alimentao para

os seus colaboradores. Dessa forma, ele conseguiu
proporcionar um aumento no salrio dos colaboradores
sem a incidncia de encargos sociais na folha de
pagamentos. Os encargos sociais costumam representar
um custo muito elevado para a empresa.
Elizabete adotou a mesma estratgia de Antnio e, alm
do vale alimentao, ofereceu para as suas colaboradoras
um convnio de assistncia mdico-hospitalar.
Jorge este ms bateu o recorde de vendas. Adotou como
estratgia o uso de incentivos para empolgar seus
vendedores. Neste trimestre, o vendedor que mais faturou
pedidos foi premiado com um DVD.

Posso continuar?
Teste os seus conhecimentos no Mdulo 3: Acertando a

remunerao.
Questo 1 Assinale a alternativa Correta. A remunerao composta

por:
a) Somente salrios.
b) Somente salrios e benefcios.
c) Somente incentivos.
d) Salrios + benefcios + incentivos.
Questo 2 Assinale a alternativa Correta. Podemos dizer que os

benefcios so:
a) Salrios diretos.
b) Salrios indiretos.
c) Incentivos.
d) Prmios.
Questo 3 Assinale a alternativa Falsa. So considerados benefcios

legais conforme a legislao vigente:
a) 13 salrio.
b) Frias.
c) Hora Extra.
d) Aposentadoria Complementar.

Questo 4 Assinale a alternativa Correta. Podemos definir incentivos
como:
a) Salrio.
b) Premiaes por uma determinada ao de destaque.
c) Benefcios.
d) Hora Extra.
Questo 5 Assinale a alternativa Correta. uma das vantagens dos

incentivos:
a) Incidem encargos sociais sobre a folha de
pagamentos.
b) Para o colaborador no muda nada.
c) o mesmo que incentivo.
d) No incidem encargos sociais sobre a folha de
pagamentos.
Questo 1: LETRA D Questo 2: LETRA B Questo 3: LETRA D Questo 4: LETRA B Questo 5: LETRA D

MDULO
4 Todos remando no
mesmo barco
Tpico I: Liderando a equipe

Tpico II: Motivando a equipe
Tpico III: Atendimento

Liderando a equipe
TPICO I
Ol!
Neste mdulo vamos falar um pouco sobre liderana e motivao.
Sabemos que se estamos todos no mesmo barco devemos, no
mnimo, remar para a mesma direo. Caso contrrio, corremos o
risco de remar at a exausto sem conseguir sair do lugar.
Alm disso, necessrio motivar os nossos remadores para que
tenham fora e resistncia para enfrentar os mares agitados que
so os desafios que encontramos no dia-a-dia.
O lder normalmente aquela pessoa que assume determinadas
responsabilidades dentro da empresa, coordenando e dirigindo
algumas pessoas para o cumprimento de determinadas tarefas com
o objetivo de alcanar os resultados desejados.
Alguns comportamentos como comunicao, resoluo de conflitos,
flexibilidade e responsabilidade auxiliam as pessoas na difcil tarefa
de exercer a liderana. Porm, a liderana, ao contrrio do que muitos
imaginam, algo que pode ser treinado e desenvolvido durante a
vida.
Dominar somente conhecimentos tcnicos no basta para o
verdadeiro lder de uma equipe. Alm do saber fazer, muito
importante saber se relacionar com as pessoas que esto sendo
lideradas.
por essa razo que se costuma dizer que nem sempre verdade
que um execelente operador de mquina ser um excelente
supervisor de produo. Para o primeiro cargo basta ter
conhecimentos tcnicos, para o segundo, alm dos conhecimentos
tcnicos so necessrios conhecimentos de relacionamento
interpessoal.

Existem diferentes estilos de liderana. Voc perceber que no h
um estilo mais correto do que o outro, e sim que o mais importante
saber usar o estilo apropriado para a situao que voc est
enfrentando.
Em certos momentos, os lderes precisam ser mais centralizadores e
a soluo dar ordens claras e objetivas para os seus subordinados,
sem levar praticamente em conta a opinio deles. Isso muito comum
quando voc tem uma equipe com pouca experincia e precisa de
resultados rpidos, como a entrega de um pedido urgente para um
cliente. Quando voc assume tal condio, voc est adotando um
estilo de Liderana Diretiva.
Em outra situao, voc pode buscar uma maior aproximao entre
os seus liderados e, dentro do possvel, voc estaria adotando um
estilo de Liderana de Apoio.
Voc tem uma equipe com um grau de experincia que permite um
dilogo franco e aberto para discutir os melhores caminhos a serem
seguidos para a empresa atender aos diversos pedidos dos clientes,
porm cabe a voc a palavra final para escolher o melhor caminho.
Muito bem, esse um estilo de Liderana Participativa.
Pode acontecer tambm de voc ter uma equipe com elevado grau
de experincia, de forma que eles praticamente caminham sozinhos,
basta ento voc estabelecer objetivos e metas e o resto acontece.
Nesse caso, temos um estilo de Liderana Orientada para a
Realizao.
muito comum voc utilizar estilos de liderana diferentes com cada
um dos seus liderados, porque na sua equipe de trabalho certamente
existem pessoas diferentes umas das outras e que se adaptam
melhor a um ou outro estilo de liderana.
Um jovem auxiliar de vendas pode necessitar de um estilo de
liderana mais diretivo, principalmente quando est aprendendo
novas tarefas e se adaptando a um novo trabalho. Por outro lado,
os seus vendedores mais experientes conhecem bem as atribuies
e responsabilidades do cargo, basta voc determinar as metas do
ms para que eles corram atrs do resultado. Nesse caso voc
poderia adotar um estilo de liderana orientada para a realizao.

Bem, no seu caso, voc contratou um vendedor com experincia,
mas ele est se adaptando nova equipe de trabalho. Voc agora
est em fase de conhecer, no dia-a-dia, o estilo profissional dele:
um caso onde caberia um estilo de liderana de apoio, com o
objetivo de estabelecer um grau de amizade e confiana que ser
muito til para a manuteno do esprito de equipe.
E, se de repente, a sua equipe de vendedores experientes se
deparasse com um problema que pode afetar de forma negativa a
sua empresa? Como por exemplo, uma poltica de prazos para os
clientes que voc estabeleceu de 15 dias e a concorrncia est
oferecendo 30 dias.
Nesse caso, voc poder reun-los para ouvir o que cada um tem a
dizer e, aps escutar a opinio de todos, tomar a deciso final.
Voc acaba de adotar com a mesma equipe (anteriormente guiada
pelo estilo de liderana orientada para a realizao) um estilo de
liderana participativa, em virtude do grau de importncia da deciso.
Reflexo
Como pode-se observar, a Liderana envolve Atitude e

Tomada de Deciso, por isso s pode haver na organizao
apenas um lder.
Voc concorda com a afirmao.

ou
Voc discorda da afirmao.
DICA Desde que cada um respeite o espao do outro, melhor

que voc tenha diversos lderes dentro da sua empresa.
Compare com um jogo de futebol: a bola muda de direo

a todo instante, em cada momento est com um jogador
diferente. O jogador que tem a posse de bola precisa

tomar uma atitude e decidir o que fazer para tentar atingir o objetivo
da equipe: o gol. Cada um que recebe a bola naquele momento
assume a postura de lder da situao.
Na sua empresa a mesma coisa. Quando o seu cliente est sendo
atendido pelo vendedor, o dono da bola o vendedor. Feita a
venda o cliente se dirige para o caixa, mudana de direo, o lder
da situao a pessoa que atende no caixa. Perceba o quanto
importante que os seus colaboradores tambm desenvolvam
comportamentos de liderana. S para lembrar, os comportamentos
que destacamos foram: comunicao, resoluo de conflitos,
flexibilidade e responsabilidade.
Dar e receber retorno sobre o seu trabalho e o

trabalho da sua equipe.
Talvez seja essa a parte mais difcil para exercer a liderana em um

grupo de trabalho. Claro que quando a situao envolve elogios,
at parece mais fcil, mas quando necessrio acertar algumas
coisas que no esto indo to bem como o esperado, ento a
situao bem mais delicada.
Uma regra muito comentada pelos gerentes e diretores de empresa
elogie em pblico e faa crticas em particular. Depois que os
seus colaboradores descobrem que essa a sua prtica, quando
voc chama algum para conversar no escritrio, pronto, todos ficam
aguardando para saber qual foi a bronca.
A melhor soluo ainda tratar sobre desempenho com cada um
em particular, e se for para elogiar faa isso de forma geral, ou seja,
elogie toda a equipe, assim voc evita demonstraes de
preferncias ou a sensao de proteger determinadas pessoas e
outras no.

Pior ainda receber crticas da sua equipe. No so todas as
pessoas que suportam esse tipo de situao. Em alguns casos, os
seus colaboradores, por medo de represalias, podem se calar ou
apenas apontar os seus pontos fortes (elogios). Ocorre que voc
nunca saber onde pode melhorar para desenvolver as suas
habilidades e atitudes e se tornar cada vez melhor.
A situao na verdade bastante desconfortvel. Procure
estabelecer alguns comportamentos produtivos como, por exemplo,
s apresentar crticas se junto for apresentada alguma soluo. No
esquea que voc deve dar o exemplo, se algum lhe apresentar
alguma crtica faa a pergunta: E qual a soluo para resolvermos
isso?.
Algumas pequenas empresas adotam como prtica escolher um
determinado dia do ms ou da semana para se reunirem e resolver
eventuais problemas. Para que isso funcione, importante reunir o
pessoal com a hora combinada para iniciar e terminar, assim como
divulgar antecipadamente o assunto que ser discutido. importante
terminar esta reunio ou encontro com solues prticas. Caso
contrrio, o que era para ser um encontro para resolver problemas
passa a ser mais uma daquelas reunies sem sentido e que no se
resolve absolutamente nada.

Pratique
Preencha cada situao com o nmero correspondente ao estilo
de liderana utilizado.
1 Liderana Diretiva
2 Liderana de Apoio
3 Liderana Participativa
4 Liderana Orientada para a realizao
Costumo ouvir os colaboradores antes de tomar

uma deciso.
Estou sempre buscando estar prximo dos
colaboradores para ajudar no que for necessrio.
Prefiro centralizar e estar frente de todas as
decises.
O meu pessoal tem alto nvel de responsabilidade
e conhecimento. Eles trabalham como se fossem
donos do negcio.
Gabarito 3-2-1-4

Motivando a equipe
TPICO II
conhecido que o ser humano possui uma srie de tipos de

necessidades: necessidade de saciar a fome, necessidade de ter
algum lugar para morar, necessidade de ser amado e respeitado,
necessidade de reconhecimento e outras mais. So as necessidades
que nos estimulam ou nos motivam a procurarmos solues, como
montar um pequeno negcio para termos uma condio melhor de
vida. E, dessa forma, ser possvel alcanarmos os nossos sonhos
e realizarmos os nossos desejos.
Na prtica, estamos sempre em busca de uma condio melhor do
que a nossa atual. o que move as engrenagens do mundo e foi
por ter essa caracterstica marcante que a nossa espcie evoluiu
em teconologia muito mais do que as demais.
Imagine a sua empresa com uma equipe de trabalho motivada.
Fica bem mais fcil de enfrentar os desafios que surgem, at porque
um time em estado positivo de motivao multiplica esforos.
Reflexo
Mas, voc sabe o que fazer para motivar ou manter a

motivao do seu time?
DICA A motivao depende de suas variveis bsicas:
a) A primeira trata da distncia que h entre as

expectativas das pessoas que trabalham na sua
empresa e as expectativas que a sua empresa poder
atender. Por exemplo, algum que goste de trabalhar
com vendas e contratado como vendedor por uma
loja de calados tem a possibilidade de se sentir mais
motivado por estar fazendo aquilo que gosta.
b) A segunda a clareza nos critrios estabelecidos na
empresa para incentivar os destaques em produ-
tividade, esforo, criatividade e outros. Critrios claros
e objetivos geram senso de justia. Por exemplo, um
empresrio define que ir premiar o vendedor que fizer
o maior faturamento no ms no meio do caminho,
modifica as regras do jogo para favorecer um outro
vendedor amigo dele. Podemos tomar como exemplo
a questo dos salrios. Geralmente esse quesito fonte
de insatisfao dentro das empresas. A melhor forma
de amenizar a questo ter regras para administar
salrios que sejam claras e no beneficiem apenas uma
meia dzia de pessoas.
Aspectos prticos da motivao
Exemplo:
Geraldo proprietrio de uma pequena oficina que conserta
mquinas de lavar roupa.
Ele e mais dois tcnicos atendem muitas residncias, principalmente
as do bairro onde se localiza a empresa.
A quantidade de servios vem aumentando a cada dia e em alguns
dias a jornada de trabalho passa de 8 horas dirias.
Como os tcnicos recebem uma parte da remunerao varivel em
relao hora tcnica pelos servios prestados, os dois
colaboradores entendem que vale a pena trabalhar mais, porque a
recompensa vem no final de cada ms.
Porm, Geraldo, preocupado com o excesso de trabalho, decide
contratar mais um tcnico. A economia d uma certa esfriada e a
quantidade de servios no cresce muito mais do que antes.

Os trs tcnicos do conta do servio dentro das 8 horas dirias,
porm ocorre que os rendimentos dos dois tcnicos mais antigos
caram.
Comentrio do exemplo: Geraldo, antes de tomar a deciso, deveria
ter conversado com os seus dois tcnicos sobre o excesso de
trabalho e se eles sentiam a necessidade de se contratar mais um
tcnico. Este simples fato geraria comprometimento dos dois
colaboradores com a deciso do Geraldo.
Caso eles dissessem que no era necessria a contratao de mais
um tcnico, trabalhariam duro e por opo deles mesmos.
No caso de optarem por contratar mais um tcnico, se sentiriam no
compromisso de buscar mais servios, j que participaram da
deciso.
Pratique
Responda o que motiva voc a querer montar o seu prprio negcio?

Se voc j tem uma empresa, o que o motiva a manter viva a sua
empresa?
Lembrete
Procure comprometer os colaboradores nas decises,

principalmente naquelas que envolvem mudanas no trabalho.

Famlia Vieira
Antnio reuniu os colaboradores da panificadora, e em

conjunto, tomaram a deciso de adotar um local na
empresa para a hora do lanche. A idia de que esse
momento seja de descontrao para aliviar um pouco a
tenso do cotidiano. Antnio pretende que o seu time se
sinta o mais vontade possvel dentro da empresa. Como
a deciso foi tomada em conjunto, isso reforou o
sentimento de participao e de estar fazendo parte de
uma equipe.
Jorge considera importante o horrio de chegada ao
trabalho para que seja dado incio s atividades j nas
primeiras horas da manh. Como lder, Jorge d o
exemplo, e sempre chega pontualmente no horrio
determinado para o incio da jornada.
Mais importante do que fazer o que eu falo fazer o que
eu fao.
Elizabete percebeu que uma das suas atendentes no
estava muito bem ultimamente. O fato que este
comportamento estava afetando negativamente as outras
colaboradoras. Elizabete imediatamente chamou a
atendente que estava apresentando problemas para uma
conversa em particular, com o objetivo de saber o que
estava acontecendo.
Posteriormente, reuniu todo o time para que se
restabelecesse a harmonia e a unio do grupo. Elizabete
se antecipou aos fatos, evitando que o conflito se
transformasse em guerra.

Posso continuar?
Teste os seus conhecimentos do mdulo 4: Todos remando

no mesmo barco
Questo 1 Referente liderana, podemos afirmar que:

a) Devemos ficar protelando a deciso. (empurrando
com a barriga)
b) Os colaboradores no esperam nada de ns.
c) Devemos ponderar os prs e contras e ento tomar a
deciso.
d) Devemos agir somente por impulso.
Questo 2 Assinale a alternativa correta. Sobre motivao:

a) As pessoas se motivam de maneira igual.
b) As pessoas se motivam de maneiras diferentes.
c) As pessoas se motivam somente por salrio.
d) Se a minha empresa paga salrios acima do mercado
ento no existe desmotivao.
Questo 3 Assinale a alternativa Errada.

a) O lder deve saber ouvir as pessoas.
b) Ns podemos ter diversos lderes entre os nossos
colaboradores.
c) Existem diferentes formas de liderana.
d) O verdadeiro lder no escuta ningum, toma todas
as decises por conta.

Questo 4 Assinale a alternativa Errada.
a) Comprometer as pessoas nas decises auxilia na
motivao da equipe.
b) Ficar escondendo o jogo tambm auxilia na
motivao da equipe.
c) As pessoas se motivam conforme as suas
expectativas.
d) Manter critrios claros, e que sejam conhecidos por
todos, auxilia na motivao da equipe.
Questo 5 Assinale a alternativa Correta.

a) Somente com o passar do tempo saberemos se uma
deciso foi certa ou errada.
b) A tomada de deciso no responsabilidade do lder.
c) Como sou o proprietrio da empresa no preciso ser
lder.
d) Quanto mais distante eu estiver do pessoal mais eles
reconhecero a minha liderana.
Questo 1: LETRA C Questo 2: LETRA B Questo 3: LETRA D Questo 4: LETRA B Questo 5: LETRA A

Avaliao do Programa
Programa
SEBRAE SEM DISTNCIA
Avalie com notas de 0 a 5 as opes abaixo, sendo 5 a nota mxima.
Avaliao do Programa SEBRAE SEM DISTNCIA Nota: 0 a 5

1. Contedo do curso adequao do contedo, organizao
2. Apresentao Grfica
3. Linguagem
4. Sistema de Avaliao quantidade da matria, dificuldade
5. Quantidade da matria
6. Grau de dificuldade
7. Contribuio para sua vida profissional
8. Contribuio para melhoria do seu negcio
9. Qualidade do material
10. Avaliao Geral do Programa
Aps responder esse questionrio, encaminhe o carto preenchido

para a Coordenao do SEBRAE SEM DISTNCIA pelo correio ou
entregue em um de nossos escritrios e receba seu certificado. Somente
com a sua ajuda poderemos melhorar ainda mais o Programa!!


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Gesto de Recursos Humanos 1

2008. Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Paran

2 SEBRAE SEM DISTNCIA

O acesso ao conhecimento um fator decisivo para

Gesto de Recursos Humanos 3

capacitar pequenos empresrios por meio de

A educao distncia permitir a voc, com flexibilidade

Bem-vindo ao SEBRAE Educao Distncia!

4 SEBRAE SEM DISTNCIA

Como funcionam os cursos distncia do SEBRAE/PR?

Os cursos oferecidos pelo SEBRAE no Paran abrangem

Todas as modalidades de ensino

Gesto de Recursos Humanos 5

No necessrio nenhum conhecimento anterior. Os

Mas, como estudar distncia?

Voc vai estudar sozinho, por isso planeje bem seus

A metodologia adotada pelo SEBRAE est baseada nos

6 SEBRAE SEM DISTNCIA

Quais os recursos necessrios para fazer um curso

Qual a durao dos cursos?

Gesto de Recursos Humanos 7

A Certificao somente ser oferecida caso voc a queira.

Onde esto localizados os escritrios regionais do

ESCRITRIO CAMPO MOURO

8 SEBRAE SEM DISTNCIA

ESCRITRIO FOZ DO IGUAU

ESCRITRIO FRANCISCO BELTRO

Gesto de Recursos Humanos 9

10 SEBRAE SEM DISTNCIA

REGIONAL PATO BRANCO

ESCRITRIO PONTA GROSSA

Gesto de Recursos Humanos 11

12 SEBRAE SEM DISTNCIA

MDULO 2: Posicionando as pessoas na empresa

MDULO 3: Acertando a remunerao

MDULO 4: Todos remando no mesmo barco

Gesto de Recursos Humanos 13

Ol, agora vamos falar sobre pessoas.

Mdulo 1: Montando o meu time

Mdulo 2: Posicionando as pessoas na empresa

14 SEBRAE SEM DISTNCIA

Mdulo 4: Todos remando no mesmo barco

Gesto de Recursos Humanos 15

Os tpicos deste mdulo so:

Tpico I: Procurando os integrantes do time

Gesto de Recursos Humanos 17

Gesto de Recursos Humanos 19

Agora podemos ter uma idia mais clara dos requisitos e

O anncio poderia ser elaborado da seguinte forma:

Empresa contrata: Operador de Telemarketing.

Bem, acabamos de ver que preciso anunciar ou comunicar s

20 SEBRAE SEM DISTNCIA

Como posso recrutar candidatos para uma vaga disponvel

Comunicar aos amigos, parentes, pessoas prximas do seu convvio

Gesto de Recursos Humanos 21

No esquea de solicitar aos candidatos o currculo com

Apresentao de candidato por indicao: uma tcnica de baixo

22 SEBRAE SEM DISTNCIA

O anncio ainda pode ser aberto ou fechado

Empresa Alfa Ltda.

Gesto de Recursos Humanos 23

Interessados devem enviar curriculo para a caixa

Utilizar sites na internet que oferecem servios de recrutamento: na