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Coleo

TRIBUNAIS e MPU
Coordenador
G IO V A N N A C A R R A N Z A HENRIQUE CORREIA

ADMINISTRAO
GERAL E PBLICA
Para os concursos de Analista e Tcnico

edio
Teoria
Questes comentadas
Questes de concursos separadas por tpicos
Testes de memorizao

E D IT O R A
I 7 I > * P O D IV M
www.editorajuspodivm.com.br
GIOVANNA CARRANZA

Form ada em A dm in is tra o de Em presas pela


U niversidade C entro Am ericana - UCA.
E specialista em M arketing e Publicidade.

M estre em M ark eting E stratgico.

Foi D iretora A d m in is trativ a e C u ltu ral da


Em baixada do B rasil na N icargua.
A tu alm ente C onsultora O rganizacional e
docente de A dm inistra o, M ark eting e tica nos
p rin c ip ais cursos preparatrios para concursos
do B ra sil.
S cia-pro prie tria do curso preparatrio para
concursos Prim e, em Fortaleza.
Autora e coautora de diversos liv ro s de
a dm in is tra o.

\ J j \ EDITORA
UH > P O D IY M
www.editorajuspodivm.com.br
ADMINISTRAO
GERAL E PBLICA
Para os concursos de A n alista e Tcnico

R sp e f o {Jireh) autora!
Coleo
TRIBUNAIS e MPU
Coordenador
HENRIQUE CORREIA

ADMINISTRAO
GERAL E PBLICA
Para os concursos de Analista e Tcnico

| /| E D IT O R A
1^1 ^ P O D IV M
www.editorajuspodivm.com.br
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1^ 1 > P O D I V M
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Rua M a to Grosso, 175 - Pitu ba, CEP: 41830-151 - Sa lva dor - Bahia
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Conselho Editorial: D irle y da Cu n ha Jr., L eon a rd o de M e de iros Garcia, Fre die D id ier Jr Jos H e nriq u e M outa,
Jos M a rce lo Vigliar, M arcos Eh rha rdt Jn ior, N estor Tvora, Ro brio N un e s Filho, Roberval Rocha Ferreira
Fiiho, Ro dolfo Pa m p lo na Filho, Ro drig o Reis M az ze i e Ro grio Sa nche s Cu nha.

Capa: M a rcelo S. Brand o (5antibrando@gmail.com)

Todos os direitos desta edio reservados Edies JusPODIVM.


term inantem ente proibida a reproduo total ou parcial desta obra, por qualquer m eio ou processo, sem a
expressa autorizao do autor e da Edies JusPODIVM. A violao dos direitos autorais caracteriza crim e descrito
na legislao em vigor, sem prejuzo das sanes civis cabveis.

3a ed., 2 f/r.; jul./2016.


Dedicatria
Aos meus eternos chefes amigos Boni e Joo
Antnio, pelas oportunidades e confiana em mim.
s minhas amigas professoras "superpoderosas" e
amigos professores que, de alguma maneira, servi-
ram de exemplo para o meu trabalho e me ajuda-
ram com sugestes e observaes.

Agradecimentos
bem difcil escrever agradecimentos pela
simples razo de que inmeras pessoas ajudam
na nossa formao, seja pelas crticas, seja pelas
sugestes. Claro que inicio pelos meus pais Ciovanni
Carranza e Tarsilia Silva, por todo o carinho,
dedicao e esforo que fizeram para me orientar
e educar. Tento e busco ser para a minha filha o
exemplo perfeito que eles foram para mim. Ao
meu esposo Thiago, temos uma bela vida juntos,
sempre paciente e compreensivo quanto minha
necessidade de trabalhar muito, viajar e, muitas
vezes, ficar ausente de casa dando aula em lugares
distantes por dias. No consigo imaginar viver tudo
isso com outra pessoa. Minha filha Inara, que amo
demais, esta crescendo aos poucos e ficando cada
vez mais linda, morro de orgulho, ela me ensinou
a ser mais humana e paciente, sem contar que a
energia e a fora que tenho devo a ela.
Ap r e s e n t a o d a c o l e o

0 objetivo da coleo a preparao direcionada para os concursos de Tcnico


e Analista do TRT, TRE, TRF e Tribunais Superiores. Em todos os livros, o candidato
ir encontrar teoria especfica prevista nos editais, questes recentes comentadas
e questes de concurso com gabarito fundamentado.
A ideia da coleo surgiu em virtude das reivindicaes dos estudantes, que
almejavam por obras direcionadas para os concursos de Tcnico e Analista dos
Tribunais. As apostilas especficas mostram-se, na maioria das vezes, insuficientes
para o preparo adequado dos candidatos diante do alto grau de exigncia das atuais
provas, o que ocorre tambm com as obras clssicas do direito, por abordarem
inmeras matrias diferentes ao concurso.
Nesta coleo, o candidato encontrar desde as cinco matrias bsicas exigidas
em todos os concursos, como portugus, raciocnio lgico ou matemtica, inform-
tica, direito constitucional e administrativo, at as matrias especficas de outras
reas (arquivologia e Administrao Pblica) e todas as matrias dos diferentes
ramos do direito. Portanto, com os livros da coleo o candidato conseguir uma
preparao direcionada e completa para os concursos de Tcnico e Analista do TRT,
TRE, TRF e Tribunais Superiores.
Alm da linguagem clara utilizada, os quadrinhos de resumo, esquemas e
grficos esto presentes em todos os livros da coleo, possibilitando ao leitor a
memorizao mais rpida da matria. Temos certeza de que esta coleo ir aju-
d-lo a alcanar o to sonhado cargo pblico de Tcnico ou Analista dos Tribunais.

HENRIQUE CORREIA
www.henriquecorreia.com.br
henrique_constitucional@yahoo.com.br
@profcorreia
https://www.facebook.com/groups/concursoanalistatrt2on/
Su m r io

CAPTULO I
NOES BSICAS DE ADMINISTRAO................................................................................ 15
1. Conceitos Bsicos.................................................................................................... 15
1.1. 0 que Administrao?................................................................................... 15
1.2. 0 que Administrao Pblica?..................................................................... 16
1.3. 0 que so as organizaes?........................................................................... 17
1.4. Importncia da Administrao....................................................................... 19
.. Convergncias-entre a iniciativa Dblica e_ajDrivada.................................. 19
I.6. Divergncias entre a iniciativa pblica e a privada..................................... 20
2. Principais funes administrativas......................................................................... 21
3. Papis gerenciais..................................................................................................... 22
4. Habilidades gerenciais............................................................................................ 22
4.1. Habilidades gerenciais gerais......................................................................... 23
4.2. Habilidades gerenciais especificas................................................................. 23
5. Misso e viso organizacional ............................................................................... 23
5.1. Princpios e valores organizacionais..... ........................................................ 25
5.2. Objetivos e metas........................................................................................... 26
5.3. Estratgias....................................................................................................... 28
5.4. Polticas organizacionais.................................................................................. 29
6. Cultura e clima organizacional............................................................................... 29
7. Clientes internos e externos........................................................................... 31
8. Pblicos de interesse (stakeholders)..................................................................... 31
9. Centralizao e descentralizao........................................................................... 33
10. Eficincia, eficcia e efetividade organizacionais................................................. 34
11. Nveis organizacionais............................................................................................. 38
II.1 . Nvel estratgico (NE) .................................................................................... 38
11.2. Nvel ttico (NT).............................................................................................. 39
11.3. Nvel operacional (NO).................................................................................... 39
12. Questes................................................................................................................... 40
12.1. Questes comentadas.................................................................................... 40
12.2. Questes de concursos.................................................................................. 50

CAPTULO II
PLANEJAMENTO.................................................................................................................. 59
1. Introduo................................................................................................................ 59
1.1. princpios gerais do planejamento................................................................ 60
1.2. Tipos de filosofia de planejamento............................................................... 63

9
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

1.2.1. Planejamento conservador ou defensivo.......................................... 63


1.2.2. Planejamento otimizante ou analtico ............................................... 63
1.2.3. Planejamento adaptativo, prospectivo ou ofensivo......................... 64
1.3. 0 processo de planejamento......................................................................... 65
1.4. Os componentes do plano............................................................................. 67
1.5. Fatores crticos de sucesso............................................................................ 68
1.6. Benchmarking?................................................................................................ 68
1.7. Dimenses do planejamento.......................................................................... 69
2. Benefcios do planejamento................................................................................... 70
3. Tipos de planejamento........................................................................................... 71
3.1. Planejamento estratgico.............................................................................. 75
3.1.1. Planejamento de cenrios................................................................... 79
3.1.2. Abordagens da construo de cenrios............................................. 80
3.1.2.1. Abordagem projetiva............................................................ 81
3.1.2.2. Abordagem prospectiva........................................................ 81
3.1.3. Tipos de cenrios.................................................................................. 82
3.1.4. Valores.................................................................................................. 83
3.1.5. Diagnstico institucional/estratgico................................................... 84
3.1.6. Definio de questes, objetivos e estratgias............................. 89
3.1.7. Objetivos, metas e estratgias............................................................ 93
3.1.7.1. Estratgias segundo Ansoff.................................................... 96
3.1.7.2. Estratgias segundo Porter................................................... 96
3.1.7.3. A matriz de Stevenson contempla quatro posturas........... 98
3.2. Planejamento ttico........................................................................................ 100
3.3. Planejamento operacional............................................................................. 101
4. Questes................................................................................................................... 102
4.1. Questes comentadas.................................................................................... 102
4.2. Questes de concursos.................................................................................. 110
CAPTULO III
ORGANIZAO................................................................................................................... 129
1. Introduo................................................................................................................ 129
2. Estrutura organizacional......................................................................................... 130
2.1. Departamentalizao..................................................................................... 131
2.1.1. Vantagens da departamentalizao................................................... 131
2.1.2. Desvantagens da departamentalizao............................................. 131
2.1.3. Princpios da departamentalizao.................................................... 131
2.2. Diferenciao................................................................................................... 132
2.3. Integrao........................................................................................................ 132
2.4. Tipos de departamentalizao....................................................................... 133
2.5. Tipos de estruturas......................................................................................... 141
3. Organizaes virtuais.............................................................................................. 152

10
SUMRIO

4. Diviso do trabalho................................................................................................. ..153


5. Amplitude administrativa....................................................................................... ..154
6. Questes................................................................................................................... ..155
6.1. Questes comentadas.................................................................................... ..155
6.2. Questes de concursos.....................................................................................169

CAPTULO IV
DIREO............................................................................................................................ ...173
1. Introduo................................................................................................................ ..173
1.1. Os estilos de direo...................................................................................... ..174
2. Comportamento ou desempenho organizacional...................................................180
2.1. Motivao...................;......................................................................................180
2.2. Ciclo motivacional........................................................................................... ..181
2.3. As necessidades humanas................................................................................183
3. Motivao e comportamento....................................................................................186
4. Diferena entre gerente e lder................................................................................193
5. Liderana.................................................................................................................. ..195
5.1. Tipos de p ode r............................................................................................... ..197
5.2. Teorias sobre liderana.....................................................................................198
6. Trabalho em equipe................................................................................................ ..211
6.1. Caractersticas da verdadeira equipe.............................................................212
6.2. Objetivos do trabalho em equipe....................................................................212
6.3. Estgios de desenvolvimento........................................................................ ..215
6.4. Habilidades para 0 trabalho em equipe.........................................................215
7. Comunicao organizacional.................................................................................. ..217
7.1. Processo de comunicao.................................................................................217
7.2. Caractersticas de uma boa comunicao.......................................................221
7.3. Tipos de comunicao................................................................................... ..221
7.4. Redes formais de comunicao.......................................................................223
7.5. Como melhorar a comunicao interpessoal.................................................225
8. Questes ................................................................................................................. ..227
8.1. Questes comentadas.................................................................................... ..227
8.2. Questes de concursos....................................................................................234

CAPTULO V
CONTROLE.......................................................................................................................... ...247
1. Introduo................................................................................................................ ..247
2. 0 processo de controle.......................................................................................... ..250
3. Indicadores de desempenho................................................................................. ..250
4. Caractersticas do controle.................................................................................... ..251
5. Tipos de controle.................................................................................................... ..254
6. Caractersticas da medida disciplinar......................................................................260

11
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

7. Questes ................................................................................................................. ..261


7.1. Questes comentadas.................................................................................... ..261
7.2. Questes de concursos.....................................................................................265

CAPTULO VI
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL......................................................................................269
1. Introduo................................................................................................................ ..269
1.1. Gesto da cultura organizacional.....................................................................274
2. Clima organizacional..................................................................................................277
2.1. Gesto do clima organizacional........................................................................279
3. Questes................................................................................................................... ..281
3.1. Questes comentadas.................................................................................... ..281
3.2. Questes de concursos.................................................................................. ..283

CAPTULO VII
GESTO DE PROCESSOS...................................................................................................... ...287
1. Introduo................................................................................................................ ..287
2. Mapeamento de processos................................................................................... ..291
3. Anlise e melhoria de processos.......................................................................... ..293
4. Modelagem de processos...................................................................................... ..294
5. Fluxogramao......................................................................................................... ..298
6. Workflow.................................................................................................................. ..300
7. Qualidade e produtividade nas organizaes.........................................................301
8. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicao na
Administrao Pblica............................................................................................. ..302
8.1. Metodologia de gesto estratgica da qualidade..........................................302
8.2. Melhoria contnua (Kaizen)...............................................................................305
8.3. Enxugamento (downsizing)........................................................................... ..306
8.4. Terceirizao (outsourcing)...............................................................................307
8.5. Reduo do tempo de ciclo de produo .....................................................309
8.6. Reengenharia................................................................................................. ..310
8.7. Benchmarking.................................................................................................. ..313
8.8. Brainstorming.................................................................................................. ..316
8.9. Grfico de Ishikawa........................................................................................ ..316
8.10. Princpio de Pareto/Diagrama de Pareto.........................................................319
8.11. Histogramas..................................................................................................... ..321
8.12. Folhas de verificao...................................................................................... ..322
8.13. Grfico de disperso.........................................................................................323
8.14. Cartas de controle.............................................................................................323
8.15. Fluxograma...................................................................................................... ..324
8.16. Matriz GUT........................................................................................................ ..324
8.17.5W2H................................................................................................................. ..325

12
SUMRIO

8.18. Os 14 princpios de Deming............................................................................. 326


8.19. Ciclo PDCA........................................................................................................ 328
9. GesPblica................................................................................................................ 331
10. Gesto de desempenho......................................................................................... 336
10.1. Indicadores de desempenho......................................................................... 336
10.2. Elementos da cadeia de valor e dimenses do desempenho................... 337
11. Carta de servios.................................................................................................... 339
12. Mudana organizacional......................................................................................... 341
13. Questes................................................................................................................... 35
13.1. Questes comentadas.................................................................................... 350
13.2. Questes de concursos.................................................................................. 355

CAPTULO VIII
ADMINISTRAO PBLICA.................................................................................................. 363
1. Introduo................................................................................................................ 363
.i. Administrao Pblica patrimonialista........................................................... 364
1.2. Administrao Pblica burocrtica................................................................. 366
1.3. Administrao Pblica gerencial - nova gesto pblica............................... 386
1.4. Governana e governabilidade...................................................................... 389
1.5. Accountability.................................................................................................. 393
1.6. Evoluo da administrao gerencial............................................................ 394
1.7. 0 aparelho do estado e as formas de p roprieda de .................................. 396
2. Governo eletrnico e transparncia....................................................................... 399
3. Emoreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico ........ 403
3.1. Qualidade do governo.................................................................................... 404
3.2. Gesto de resultados na produo de servios pblicos........................... 406
4. Questes ................................................................................................................. 408
4.1. Questes comentadas.................................................................................... 408
4.2. Questes de concursos.................................................................................. 410

CAPTULO IX
GESTO DE PROJETOS: CONCEITOS. FUNDAMENTOS. CICLO DE VIDA.
FERRAMENTAS. BENEFCIOS..... .......................................................................................... 419
1. Introduo................................................................................................................ 419
1.1. PMBOK (Project management body of knowledge)...................................... 421
1.2. Estrutura Analtica do Projeto - EAP............................................................... 422
1.3. Escopo.............................................................................................................. 423
1.4. Ciclo de vida do projeto................................................................................ 423
1.5. Escritrio de projetos..................................................................................... 425
1.6. reas de gerenciamento................................................................................ 425
2. Questes................................................................................................................... 426
2.1. Questes de con cursos................................................................................. 426

13
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

QUESTES.......................................................................................................................... 439
1. Modelos tericos de Administrao Pblica: patrimonialista,
burocrtico e gerencial............................................................................................ 439
2. Estruturao da Administrao Pblica no Brasil.................................................. 446
3. Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao,
controle e avaliao. Caractersticas bsicas das organizaes
formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza,
finalidades e critrios de departamentalizao. Cultura e clima
organizacional.......................................................................................................... 452
4. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto
privada. Empreendedorismo governamental e novas lideranas
no setor pblico. Comunicao na gesto pblica e gesto de
redes organizacionais............................................................................................. 459
5. Novas tecnologias gerenciais: reengenharia e qualidade; impactos
sobre a configurao das organizaes pblicas e sobre os
processos de gesto............................................................................................... 468
6. Excelncia nos servios pblicos. 0 paradigma do cliente na
gesto pblica. Gesto de resultados na produo de servios
pblicos. Tecnologia da informao, organizao e cidadania.
Governo Eletrnico.................................................................................................. 475
7. Noes de elaborao, anlise, avaliao e gerenciamento de projetos......... 481
8. Planejamento Estratgico: Conceitos. Princpios. Etapas. Nveis. Mtodos......... 486
9. Gesto de Projetos: Conceitos. Fundamentos. Ciclo de vida.
Ferramentas. Benefcios......................................................................................... 494
10. Viso geral sobre a Administrao Pblica. Convergncias e
diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada......................................... 497

BIBLIOGRAFIA........... .......................................................................................................... 499

14
Ca p t u l o I

N o e s B s i c a s d e
A d m in is t r a o

S um rio i. Conceitos Bsicos: 1.1. 0 que Administrao? 1.2. 0 que Administrao Pblica?
1.3. 0 que so as organizaes? 1.4. Importncia da Administrao; 1.5. Convergncias entre a
iniciativa pblica e a privada; 1.6. Divergncias entre a iniciativa pblica e a privada - 2. Princi-
pais funes administrativas - 3. Papis gerenciais - 4. Habilidades gerenciais: 4.1. Habilidades
gerenciais gerais; 4.2. Habilidades gerenciais especficas - 5. Misso e viso organizacional: 5.1.
Princpios e valores organizacionais; 5.2. Objetivos e metas; 5.3. Estratgias; 5.4. Polticas organi-
zacionais - 6. Cultura e clima organizacional - 7. Clientes internos e externos - 8. Pblicos de inte-
resse (stakeholders) - 9. Centralizao e descentralizao - 10. Eficincia, eficcia e efetividade
organizacionais - 11. Nveis organizacionais: 11.1. Nvel estratgico (NE); 11.2. Nvel ttico (NT); 11.3.
Nvel operacional (NO) - 12. Questes: 12.1. Questes comentadas; 12.2. Questes de concursos.

1. CONCEITOS BSICOS
1.1. 0 que Adm inistrao?
De acordo com Lacombe, "administrao, em seu conceito tradicional,
definida como um conjunto de atividades, princpios, regras, normas que tm
por objetivo planejar, organizar, dirigir (coordenar e liderar) e controlar os
esforos de um grupo de indivduos que se associam para atingir um resultado
comum"1.
Administrar uma empresa integrar 0 conjunto dessas funes mencio-
nadas anteriormente (planejar, organizar, dirigir e controlar), de maneira a
conseguir uma maior eficincia dos recursos a disposio (pessoas, mate-
riais, mquinas, tecnologia, capital, etc.) para faz-la sobreviver, crescer e
progredir no mercado.
Veja 0 conceito de acordo com Antonio Maximiano:
"Administrar 0 processo de tomar, realizar e alcanar aes que
utilizam recursos para alcanar objetivos. Embora seja importante
em qualquer escala de aplicao de recursos, a principal razo para
0 estudo da administrao seu impacto sobre 0 desempenho das

1. LACOMBE, Francisco. Administrao Princpios e Tendncias. 2a. ed. Saraiva 2008 p. 18.

15
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

organizaes. a forma como so administradas que torna as organi-


zaes mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos
para atingir os objetivos corretos"2.
Existem trs palavras importantes em comum nesses conceitos: aes,
recursos e objetivos.
Maximiano explica, ainda, que o estudo da administrao importante
para as organizaes. Ou seja, para uma organizao alcanar sucesso,
necessrio que ela realize as melhores aes possveis, com os recursos que
so disponveis, para alcanar os objetivos definidos.
0 conceito de Administrao em si bastante abrangente. Para concur-
sos necessrio tambm estudar:
1) Conceito: A Administrao (do latim administratione) o conjunto de
atividades voltadas direo de uma organizao, utilizando-se de tcnicas
de gesto para que alcance seus objetivos de forma eficiente e eficaz, com
responsabilidade social e ambiental.
2) Conceito: Administrao o nome dado ao conjunto de dirigentes de
uma organizao.
Exemplo:
- 0 que que voc faz na empresa?
Fao parte da Administrao.
3) Conceito: Administrao o local onde as decises so tomadas.
Exemplo:
- Onde est Maria?
- Na administrao.
4) Conceito: Administrao a rea de estudo, cincia, disciplina que es-
tuda as organizaes e elabora ferramentas para poder auxili-la a alcanar
os objetivos.

1.2. 0 que Administrao Pblica?


De acordo com Di Pietro, Administrao Pblica, em sentido subjetivo
(formal) o conjunto de entes (pessoas jurdicas, rgos e agentes pblicos)
que tem a incumbncia de exercer uma das funes do Estado: a funo ad-
ministrativa, ou seja, o conjunto de rgos institudos para consecuo dos
objetivos do governo.

2. Maximiano, Introduo administrao, 6.a Edio, Atlas 2011 p 25.

16
Cap.I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

No sentido objetivo (material), designa a natureza da atividade exercida


pelos referidos entes; nesse sentido, a Administrao Pblica a prpria
funo administrativa que incumbe, predominantemente, ao Poder Executi-
vo; o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em
acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico,
dos servios prprios do Estado ou por ele assumidos em benefcio da co-
letividade; numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o apare-
Ihamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando
satisfao das necessidades coletivas.

1.3. 0 que so as organizaes?


0 nome ORGANIZAO aparece em dois sentidos: como a funo de orga-
nizar (distribuir, alocar, empregar, atribuir recursos, objetivos e tarefas entre
os funcionrios da empresa) e no sentido de empresa, instituio.
Uma organizao 0 produto da combinao de esforos individuais, visan-
do realizao de propsitos coletivos. Por meio de uma organizao, pos-
svel perseguir ou alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.
Organizaes so, portanto, empreendimentos coletivos, com um fim
comum. No sentido clssico da Administrao Geral, podem ser analisados
como organizaes: as empresas (uma lanchonete ou a Microsoft), os rgos
pblicos, partidos polticos, igrejas, associaes de bairro e outros agrupa-
mentos humanos.
Uma caracterstica essencial das organizaes que elas so sistemas
sociais, com diviso de tarefas.
Lacombe (2003, p.4) diz que a essncia do trabalho do administrador
obter resultados por meio das pessoas que ele coordena. A partir desse ra-
ciocnio de Lacombe, temos 0 papel do "Gestor Administrativo" que, com sua
capacidade de gesto de pessoas, consegue obter os resultados esperados.
Drucker (1998, p. 2) diz que administrar manter as organizaes coesas,
fazendo-as funcionar.
Outros conceitos de Organizao3:
"As organizaes sociais so flagrantemente sistemas abertos porque 0
input (entrada) de energia e a converso do produto em novo input de
energia consiste em transaes entre a organizao e seu meio ambien-

3. BASTOS, A. V. et al. Conceito e perspectivas de estudos das organizaes. In: BASTOS, A. V.


(Ed.). Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.p. 64 - 65.

17
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

te. [...] Todos os sistemas sociais, inclusive as organizaes, consistem


em atividades padronizadas de uma quantidade de indivduos. Alm
disso, essas atividades padronizadas so complementares ou interde-
pendentes em relao a algum produto ou servio comum; elas so re-
petidas, relativamente duradouras e ligadas em espao e tem po" - Katz
e Khan.

"Unidades socialmente construdas para atingir fins especficos" - Amitai


Etzioni.

"A organizao uma unidade social, coordenada conscientemente, com-


posta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente
contnua para atingir objetivos" - Robbins.

"Agregados de seres humanos em mtua integrao. Representam na


sociedade humana os maiores agregados [...]. Contudo, a alta especifici-
dade da estrutura e coordenao que se v nas organizaes [...] destaca
a organizao como unidade sociolgica comparvel em importncia ao
indivduo biolgico" - March e Simon.

A diversidade de conceitos grande, mas no necessrio, para o aluno,


decorar nenhum deles, apenas ter uma viso ampla para facilitar a compre-
enso do contedo.

Resumindo: Em sentido geral, organizao o modo como se organiza


um sistema. a forma escolhida para arranjar, dispor ou classificar objetos,
documentos e informaes.

Mas, em Administrao, organizao tem dois sentidos, aqueles vistos


anteriormente:

1) Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo: em-


presas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade p-
blica ou privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tec-
nolgica e pessoas.

E um conceito relacionado a funo de organizar:

2) Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado 0 trabalho.

Segundo Montana (2003, p. 170), organizar 0 processo de reunir recursos


fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de uma empresa.

A estrutura de uma organizao representada atravs do seu organo-


grama.

18
Cap.I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e ativida-


des aos rgos (unidades administrativas). A forma de organizar esses r-
gos chama-se de departamentalizao (veremos esse assunto adiante).

1.4. Im portncia da Administrao


A realidade das empresas de hoje muito diferente da das empresas
administradas no passado. Com 0 surgimento de vrias inovaes tecnol-
gicas e com 0 prprio desenvolvimento intelectual do homem, necessrio
muito mais do que intuio e percepo das oportunidades. A Administrao
necessita de um amplo conhecimento e a aplicao correta dos princpios
tcnicos at agora formulados, a necessidade de combinar os meios e ob-
jetivos com eficincia (otimizar recursos, fazer mais com menos) e eficcia
(alcanar objetivos, resultados).
Na nova economia no existem mais fronteiras significantes na definio
dos limites de operao de uma organizao, 0 mundo do trabalho mudou,
e essa mudana um desafio para a Administrao e para os novos admi-
nistradores.
A populao caracterizada pela diversidade cultural, e cabe organiza-
o atender s necessidades dos seus clientes de uma maneira personaliza-
da atravs da compreenso dessas diferenas. As necessidades dos clientes
conduzem e orientam 0 negcio.

A responsabilidade social aceita pela empresa na busca de uma maior


integrao entre a organizao e a sociedade, j que essa uma demanda
da clientela atual.
A tecnologia permite que as informaes sejam buscadas, compreendi-
das, geradas, utilizadas e compartilhadas, garantindo organizao sobrevi-
ver em um ambiente mais complexo e mutvel.

s vezes, em sala de aula os alunos questionam: "Mas por que preciso


estudar Administrao se na verdade vou trabalhar em uma instituio pbli-
ca?" Na verdade, as instituies pblicas e as privadas tm mais convergn-
cias do que divergncias.

1.5. Convergncias entre a iniciativa pblica e a priva da

as duas tm recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos, ad-


ministrativos, mercadolgicos) para usarem corretamente, sem desper-
dcios;

19
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

as duas tm objetivos e metas para alcanarem;


precisam analisar a situao atual e estabelecer estratgias para alcan-
ar os objetivos;
enfrentam problemas no dia a dia;
todas as entidades privadas e pblicas utilizam tcnicas administrativas
como planejamento, organizao, direo e controle, assim como tcni-
cas relacionadas motivao e avaliao de resultados;
existem tambm funes idnticas como a oramentria/financeira, a
contbil, a de recursos humanos, recursos materiais, atendimento, etc.
elas sofrem influncia do ambiente em que atuam: fatores polticos, so-
ciais, econmicos, ambientais e tecnolgicos.
E as caractersticas que diferenciam a Administrao Pblica da Privada?
Quais so?

1.6. Divergncias entre a iniciativa pblica e a privad a


A gesto pblica geralmente orientada para o bem-estar da sociedade,
enquanto na gesto privada os objetivos econmicos e financeiros so
preponderantes.
Nas instituies privadas os clientes pagam diretamente pelo servio
prestado; nas instituies pblicas os cidados remuneram indiretamen-
te por meio do imposto.
Na instituio privada h simetria entre quantidade paga e quantidade
recebida, se o cliente paga mais, ele recebe mais, na instituio pblica
no h simetria entre quantidade paga e quantidade recebida.
Na gesto pblica, o funcionamento e os resultados bons ou maus tm
impacto poltico, inclusive voc j deve ter visto que os polticos eleitos
do mais nfase aos programas e projetos que podem terminar no seu
mandato, para poder colher esses logros, no lugar de dar continuidade a
projetos que estavam em andamento.
Normalmente, as atividades pblicas so monopolistas; na iniciativa pri-
vada a livre concorrncia proporciona vrias opes e incentiva uma
maior eficincia.
Na gesto pblica, h um alto grau de interdependncia entre as organi-
zaes, enquanto uma autoriza, outra executa e outra fiscaliza.
Na gesto pblica, as ordens e instrues esto concretizadas em leis e
regulamentos.

20
Cap. I NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

A ao governamental difcil, complexa e gigante, e tem menos autonomia;


a da iniciativa privada menor, mais flexvel e autnoma, mas, em compen-
sao, vive em um ambiente hostil, de alta concorrncia e competividade..
Cabe aos governos solucionar conflitos de interesse pblico; j na iniciati-
va privada de interesse de um grupo limitado de indivduos ou grupo.
Eficincia (veremos o conceito mais aprofundado mais adiante) medida
pela instituio pblica pelo cumprimento de sua misso, pelo aumento
da quantidade de pessoas beneficiadas, pelo atendimento de qualidade
aos cidados; j na instituio privada, pelo aumento do lucro, pois sen-
do eficiente os custos sero reduzidos.
Ento fica bem simples com preender a situao. 0 Governo parou para
pensar e disse: A instituio privada tem recursos mais limitados que os meus,
satisfaz as necessidades dos seus clientes, paga as suas contas e ainda consegue
obter lucro. J eu, no consigo atender as necessidades do meu cidado (clien-
te), estou endividado e ainda tenho prejuzos. Tem alguma coisa errada nisso".
Ento, plim, veio uma ideia maravilhosa: "Vou utilizar os conceitos, princ-
pios e teorias da Instituio Privada na Instituio Pblica.
E a que entra a Administrao em concurso.
OBSERVAO: 0 gestor privado pode fazer tudo o que a lei no probe; o
gestor pblico s pode fazer o que a lei permite. Na gesto privada, eventu-
almente, um acionista pode ser cliente dos servios de sua prpria organiza-
o; na gesto pblica o cliente sempre "acionista" da organizao pblica
que lhe presta sen/io. A gesto pblica e a gesto privada tm, cada uma,
uma misso, cuja finalidade dar foco e coerncia s aes dessas organi-
zaes e determinar o seu campo de atuao.

2. PRINCIPAIS FUNES ADMINISTRATIVAS


Planejar (definir objetivos e metas, analisar, estabelecer estratgias, an-
tecipar o futuro, prever, prevenir, programar, reduzir a incerteza);
Organizar (distribuir, atribuir, empregar, alocar recursos financeiros, ma-
teriais, ambientais, humanos e tecnolgicos);
Dirigir (coordenar, liderar, comunicar e motivar as pessoas);
Controlar (mensurar e avaliar).
OBSERVAO: De acordo com Maximiano4, so cinco as funes adminis-
trativas:

4. Maximiano, Introduo administrao, 6,a Edio, Atlas 2011 p 38.

21
ADMINISTRAO GERAL E P BLIC A - Giovanna Carranza

1) Planejamento: compreende as ferramentas relacionadas com o futuro,


com os objetivos que se deseja alcanar.
2) Organizao: consiste em estruturar os recursos existentes de acordo
com critrios pr-estabelecidos.
3) Liderana: "Liderana 0 processo de trabalhar com pessoas para pos-
sibilitar a realizao de objetivos".
4) Execuo: a etapa em que aquilo que foi planejado realizado.
5) Controle: so verificaes que fazemos para saber se estamos no cami-
nho certo, se estamos realizando, nos prazos e da maneira necessria,
aquilo que planejamos.
Cada funo ser detalhada e aprofundada nos captulos seguintes.

3. PAPIS GERENCIAIS
Mintzberg estabeleceu, aps um cuidadoso estudo sobre 0 trabalho de cin-
co diretores executivos, dez papis gerenciais diferentes, porm relacionados.
Quadro 1: Papis Gerenciais de Mintzberg

PAPEL GERAL PAPEL ESPECFICO

1) Empreendedor (iniciam e supervisionam novos projetos);


2) Controlador de distrbios (resolvem problemas);
Decisorial 3) Alocador de recursos (distribuem os recursos humanos, materiais,
financeiros, etc.);
4) Negociador (discutem e barganham);
5) Monitor (recebem e coletam informaes);
Informacional 6) Disseminador (transmitem informaes);
7) Porta-voz (representam a organizao);

8) Chefe (cumprem obrigaes de carter cerimonial e simblico);


9) Lder (contratam, treinam, motivam e disciplinam os funcionrios);
Interpessoal
10)Ligao (contato com outros indivduos tanto internos como externos
da organizao)

4. HABILIDADES GERENCIAIS
As habilidades gerenciais so as competncias, aptides ou comporta-
mentos que so fundamentais, bsicas ao xito num cargo gerencial.

22
Cap.l NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

Robbins divide as habilidades gerenciais em duas categorias, as habilida-


des gerais e especificas5.

4.1. Habilidades gerenciais gerais


Conceituais - esto relacionadas com a habilidade mais sofisticada do
administrador, 0 aspecto cognitivo, ajuda 0 gerente na anlise de situ-
aes, interpretao da Misso e Viso, estabelecimento de objetivos e
estratgias;
Interpessoais ou humanas - esto relacionadas com a capacidade do
gerente de lidar com as pessoas, comunicar, motivar, identificar as suas
necessidades, delegar;
Tcnicas - esto relacionadas com 0 conhecimento especializado ou ex-
perincia, entendimento geral dos processos e produtos da organizao;
Polticas - esto relacionadas com 0 poder do gerente, ampliar a sua
disposio, fazer os contatos corretos. Os gerentes com grande habilida-
de poltica tendem a ser melhores na obteno de recursos para 0 seu
grupo, alm de serem mais bem avaliados e obterem mais promoes6.

4.2. Habilidades gerenciais especficas


controle do ambiente da organizao e de seus recursos;
organizao e coordenao;
tratamento de informaes;
previso de crescimento e desenvolvimento;
motivao de funcionrios e administrao de conflitos;
soluo de problemas estratgicos.

5. MISSO E VISO ORGANIZACIONAL


As organizaes no existem a esmo. Todas elas tm uma misso a cum-
prir. Misso significa uma incumbncia que se recebe, a razo de existncia
de uma organizao. A misso funciona como 0 propsito orientador para
as atividades de uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus
membros.

5. Robbins. Administrao - Mudanas e Perspectivas. 1.* ed. So Paulo Saraiva 2003 p. 34 -


35-
6. Luthans, F., Hodgetts, R. M. e Rosenkrantz, S. A. Real Managers. 1.*. ed. 1988 pp. 47 - 58.
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

Algumas definies:
"A misso , em essncia, o propsito da organizao" (Valeriano).

"A Misso a projeo da organizao na viso do mundo e o papel que


ela exercer" (Pavani, Deutscher e Lopes).
"Misso: razo de ser da empresa. Conceituao do horizonte, dentro do
qual a empresa atua ou poder atuar no futuro" (Oliveira).
Idalberto Chiavenato, estabelece que a misso organizacional contempla
as seguintes caractersticas:

1) a razo de ser, de existncia da organizao;


2) 0 papel da organizao na sociedade;
3) a natureza do negcio da organizao;
4) 0 valor que a organizao constri para seus pblicos de interesse;
5) os tipos de atividades em que a organizao deve concentrar seus esfor-
os no futuro.
Importncia da misso
1) diminui 0 risco de propsitos conflitantes na elaborao e execuo de
um planejamento estratgico;
2) estabelece os principais compromissos da organizao com a sociedade,
permitindo aumentar 0 esforo dos funcionrios naquilo que realmente
importante, permitindo uma atitude mais responsvel na execuo do
trabalho;
3) d base para a distribuio de recursos segundo 0 escopo dado pela
misso;
4) alinha 0 estabelecimento de regras, polticas e normas definio dos
objetivos e metas organizacionais.
OBSERVAO: A razo de ser da organizao, a natureza dos negcios e
os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar os seus esforos
so algumas das questes a serem interpretadas e analisadas pelo adminis-
trador na definio da misso.
Afirmao de questo da FCC: No processo de diagnstico organizacional,
no basta conhecer 0 ambiente externo, preciso conhecer as condies
internas da empresa e, prioritariamente, definir a misso e a viso organi-
zacional da empresa.

24
Cap.I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

Enquanto a misso define o credo da organizao, a viso define o que


a organizao pretende ser no futuro, o sonho da organizao, como ela
gostaria de ser vista no futuro.
A viso ajuda na definio dos objetivos organizacionais mais relevantes.
Ela deve ser elaborada de uma maneira consistente com a realidade organi-
zacional presente, para ter uma maior credibilidade. Digamos que um mer-
cadinho pequeno, que s vende produtos bsicos estabelece como viso que
nos prximos 5 anos se torne 0 maior distribuidor de alimentos no mundo.
Essa afirmao perde a sua credibilidade devido a distncia entre os fatos.
Algumas definies:
"Uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejvel, relaciona-
do com 0 cliente, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual"
(Whiteley).
"Articulaes das aspiraes de uma empresa a respeito de seu futuro"
(Hart).
"Algo que se vislumbre para 0 futuro desejado da em presa" (Quigley).
Chiavenato afirma que a viso deve atender as seguintes premissas:
1) aderncia aos fatos reais: situaes sonhadas precisam ser possveis;
2) descrio concisa, porm poderosa: a viso de negcios precisa ter um
foco definido;
3) equilbrio para todos os pblicos de interesse.

5.1. Princpios e va lores organizacionais


Os valores so padres orientadores de conduta, incidem nas convices
que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indivduo
quanto em uma organizao. Richard Barrett, ex-diretor do Banco Mundial, decla-
ra que em uma organizao os valores "dizem" e os comportamentos "fazem".
Assim sendo, os valores organizacionais podem ser definidos como princpios
que guiam a vida da organizao, tendo um papel tanto de atender seus objeti-
vos quanto de atender s necessidades de todos aqueles a sua volta.
Os valores esto relacionados com uma atitude compromissada da or-
ganizao, com seu modo de "estar"; uma dimenso situacional, porm no
volvel; funo da interao com 0 meio ambiente; uma escala de referncia
para as polticas de aes que podem ser aferidas numa gradao de limites
entre bom e mau sendo um guia "externo" de sua atuao; permite socie-
dade identificar as atitudes da organizao ante suas clientelas (em sentido

25
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

figurado - a personalidade); novos valores podem ser adquiridos e outros


descartados na adequao s varincias sociais do ambiente. Por exemplo,
a responsabilidade social um valor novo para algumas empresas e outras
ainda viro a adot-lo.
Exemplos de valores: honestidade, coragem, responsabilidade, sigilo,
no preconceito, lealdade, solidariedade, imparcialidade, justia etc.
Algumas definies:
"Uma crena que orienta julgamentos e aes por meio de objetivos es-
pecficos e imediatos" (Rokeach).
"Desejveis... metas... que operam como princpios que orientam a vida
de uma pessoa" (Schwartz).
"Princpios que guiam a vida da organizao" (Tamayo e Mendes).

5.2. Objetivos e metas


Objetivo um resultado desejado que se pretende alcanar dentro de
um determinado perodo de tempo. Os objetivos organizacionais podem ser
rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. A partir dos objetivos, so es-
tabelecidas as estratgias adequadas para alcan-los.
"A misso organizacional e a viso de negcios so eficazes na medida
em que so associados ob/etivos claros e explcitos a serem alcanados
ao longo do tempo. 0 objetivo organizacional uma situao desejada
que a organizao pretende alcanar. Quando um objetivo atingido,
ele deixar de ser 0 resultado esperado da organizao e assimilado
organizao como algo real e atual7."

Objetivos declarados so afirmaes oficiais sobre aquilo que a organiza-


o afirma ser seus objetivos.
Objetivos reais 0 que realmente executado pelos membros da orga-
nizao.
"Objetivos reais e declarados podem diferir porque as organizaes
tentam atender s necessidades de mltiplos pblicos que avaliam
a organizao com critrios diferentes. Alm disso, as organizaes
sofrem presses para declarar objetivos que sejam socialmente de-
sejveis. Esses fatores frequentemente levam a objetivos declarados
que diferem significativamente do que a organizao realmente est
realizando8."

7. Chiavenato, Idalberto. Planejamento estratgico. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010 p. 94.
8. Chiavenato, Idalberto. Planejamento estratgico. 2.ed. Rio de janeiro: Elsevier, p. 135.

26
C ap.l NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

Os objetivos organizacionais tm vrias funes9:


1) servem como padres atravs dos quais os pblicos de interesse da or-
ganizao podem avaliar o xito da organizao;
2) servem como unidade de medida para que os pblicos de interesse pos-
sam medir e comparar a produtividade e 0 sucesso da empresa, seja no
tempo, seja em relao aos concorrentes;
3) Funcionam como aglutinadores de esforos, isto , como elementos de
convergncia de atividades e de direcionamento de esforos. Os objeti-
vos e as metas do um rumo empresa, um sentido de ao, um norte.
Na maioria dos livros tericos e em provas de concursos, a diferena
entre objetivos e metas est no fato de que, enquanto os objetivos so qua-
litativos, as metas so quantitativas. Exemplo: uma determinada empresa
estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a meta de R$ 500.000,00
(quinhentos mil reais). Os objetivos s sero alcanados se as vendas che-
garem s metas estabelecidas. Existem objetivos quantitativos, e usualmente
so chamados de metas. Outra diferena muito cobrada em provas que as
metas so mais detalhadas que os objetivos.
Dicionrio
0 prprio Priberam da Lngua Portuguesa traz definies alinhadas ao
entendimento do mundo empresarial. Eis 0 que define 0 dicionrio:
Meta: Poste ou sinal que, nas corridas de cavalos, nas regatas, etc., marca 0
ponto onde termina a carreira.
Objetivo: Alvo, fim, propsito (aquilo que se pretende alcanar ou realizar).
Um bom gestor trabalha com objetivos e metas claramente definidos e
no os enxerga como sinnimos, pois no so.
Os objetivos e as metas tm caractersticas em comum:
reais;
alcanveis;
especficos;
consistentes;
devem ter prazo;

9. Etzioni, Amitai. Modern Organization. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice-Hall, Inc.,
1964, p. 13-35-

27
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

hierrquicos,
A teoria da fixao das metas e objetivos afirma que trs fatores aumen-
tam o desempenho:
Objetivos especficos - produzem um nvel mais alto de produo do que
um objetivo genrico do tipo "d o mximo de seu trabalho".
Metas desafiadoras, difceis - bvio que inicialmente metas fceis ten-
dem a ser mais facilmente aceitas, mas quando as metas difceis so
aceitas, a tendncia que o funcionrio se esforce mais para alcan-la.
Feedback - os indivduos tm um melhor desempenho quando obtm um
retorno do seu resultado, pois podero avaliar e comparar o que deve-
ria ser feito e o que realmente foi executado.

5.3. Estratgias

Estratgia, segundo Mintzberg, a forma de pensar no futuro, integrada


no processo decisrio, com base em um procedimento formalizado e articu-
lador de resultados. 0 caminho para alcanar os objetivos. As estratgias
delineiam as maneiras de a organizao alcanar seus objetivos. Estas de-
vem ser escolhidas tendo clareza do negcio ou misso organizacional.
Estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado
da empresa em relao ao ambiente externo. A estratgia formulada a partir
da misso, viso e objetivos organizacionais, da anlise ambiental (0 que h
no ambiente) e da anlise organizacional (0 que temos na empresa) para de-
finir 0 que devemos fazer. A estratgia a maneira racional de aproveitar as
oportunidades externas e de neutralizar as ameaas externas, bem como de
aproveitar as foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas potenciais
internas.

OBSERVAO: As estratgias so estabelecidas depois da definio dos


objetivos e anlise da situao atual, e no antes.

Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos


fundamentais:
definida pelo nvel institucional da organizao;

projetada a longo prazo e define 0 futuro e destino da organizao;

envolve a empresa na sua totalidade;

um mecanismo de aprendizagem organizacional.

28
Cap. I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

5.4. Polticas organizacionais

Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria das pessoas encontra dificulda-


des em expressar 0 significado da palavra "poltica", sendo que as definies
apresentadas pelos especialistas contribuem ainda mais para aumentar a
confuso, em virtude de muitas vezes mostrarem-se conflitantes, 0 que di-
ficulta grandemente 0 entendimento do termo. Apesar de todas essas con-
tradies, torna-se necessrio, entretanto, sair do senso comum e abordar
0 assunto de forma mais estruturada e cientfica, de modo a melhorar sua
compreenso no contexto das organizaes de trabalho, 0 que vem ocorren-
do por meio do estudo da elaborao das "polticas organizacionais".

Uma das primeiras abordagens a esse fenmeno foi realizada por BURNS
(1961, citado por KACMAR ft BARON, 1999), ao considerar poltico "0 uso do
comportamento alheio como recurso em situaes competitivas" (p. 39). Des-
de ento, vrias foram as definies oferecidas para a expresso polticas
organizacionais.

Para 0 seu concurso, polticas organizacionais so normas, regras orienta-


doras do comportamento para 0 auxlio no alcance das metas e objetivos. As
polticas nas instituies pblicas so transformadas em leis e regulamentos.
Por exemplo, onde esto as regras para a contratao, remunerao, ava-
liao e promoo dos servidores pblicos? Na lei 8.112. Nas instituies, as
regras para os funcionrios so estabelecidas no nvel ttico pelos devidos
departamentos.

OBSERVAO: Os objetivos, as metas, as estratgias e as polticas no so


componentes mutuamente exclusivos dos processos de administrao, mas
altamente inseparveis e interdependentes (dependentes entre si).

6. CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Neste captulo, 0 conceito de cultura e clima organizacional sero vistos


de uma maneira superficial, servem apenas para facilitar a compreenso de
alguns conceitos que sero citados. Mais adiante ser estudado mais apro-
fundado.
A cultura organizacional ou cultura corporativa 0 conjunto de compor-
tamentos, atitudes, hbitos, crenas, supersties de um grupo de pessoas,
que so estabelecidos atravs de normas, valores, e expectativas compar-
tilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema
de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma
organizao das demais.

29
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Ciovanna Carranza

Clima organizacional

A definio mais usada de clima organizacional a de um conjunto de


propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou
indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que
influenciam a motivao e o comportamento dessas pessoas. o conjunto
de emoes, sentimentos, predisposies e humores do ambiente organiza-
cional.

Clima organizacional o indicador de satisfao dos membros de


uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organizao, tais como: polticas de RH, modelo de gesto,
processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a
em presa.

A avaliao do nvel de satisfao dos colaboradores se faz necessria


para:

indicar e apoiar as decises dos gestores;

mensurar como est a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores.

Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do


empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade,
comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, rou-
bo, sabotagem, militncia sindical etc.).

Deve-se estabelecer referncias confiveis sobre um ambiente especfi-


co para implementar aes, onde cresa a motivao, gerando um esprito
participativo, efetivo, levando a empresa a atingir excelentes nveis de pro-
dutividade e comprometimento.

0 clima organizacional uma varivel que influi diretamente na produ-


tividade, pois o grau de salubridade de uma organizao depende de sua
atmosfera psicolgica. Esta atmosfera fruto do conjunto de percepes das
pessoas que compartilham seu dia a dia com a organizao.

Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana e


respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies
e elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender
a reduzir mecanismos rgidos de controle social.

Cuidado para no confundir: o clima est relacionado com o conjunto de


emoes do ambiente, enquanto a cultura est relacionada com o conjunto
de hbitos, costumes e princpios da organizao.

30
Cap. I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

7. CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS

0 conceito de cliente bastante abrangente, mas em concursos no tem


mistrio: todo aquele (pessoas, segmentos e organizao) que mantm
contato com a empresa ou a quem a organizao direciona seus servios e/
ou produtos. Quem determina se um produto ou servio tem qualidade a
empresa. Inclusive o conceito de qualidade orientado para o cliente.
Qualidade so as caractersticas do produto ou sen/io que atendem as
necessidades dos clientes.

Tipos de clientes

Cliente externo: Fornecedor e consumidor ou usurio dos servios pbli-


cos. 0 consumidor o verdadeiro cliente, tambm conhecido como cliente
final; o que mantm financeiramente a organizao de uma maneira direta
na instituio privada e de uma maneira indireta na instituio pblica.

Cliente interno: So os funcionrios da organizao, os colaboradores. Os


clientes internos devem estar comprometidos, treinados e motivados, para
que atendam de forma adequada e consigam satisfazer os clientes externos
e estes mantenham um forte relacionamento de longo prazo com a empresa.
Alm disso, a empresa precisa saber o que esses clientes esperam e desejam
para satisfazer suas expectativas e utilizam as pesquisas de satisfao e de
clima organizacional para saber o que esses, os funcionrios, pensam sobre a
empresa.

8. PBLICOS DE INTERESSE (STAKEHOLDERS)


0 termo stakeholder foi criado por um filsofo chamado Robert Edward
Freeman. Ao entender a importncia dos stakeholders, o responsvel pelo pla-
nejamento ou plano consegue ter uma viso mais ampla de todos os envolvi-
dos em um processo ou projeto e saber de que maneira eles podem contribuir
para a otimizao desse projeto. Os stakeholders so elementos importantes
em termos de planejamento estratgico de uma empresa ou organizao.
0 stakeholder uma pessoa ou um grupo, que legitima as aes de uma
organizao e que tem um papel direto ou indireto na gesto e resulta-
dos dessa mesma organizao. formado pelos funcionrios da empresa,
gestores, gerentes, proprietrios, assim como por elementos externos como
fornecedores, concorrentes, ONGs, clientes, o Estado, credores, sindicatos e
diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas com uma
determinada ao ou projeto.

31
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

0 termo stakeholder tem se tornado cada vez mais comum, uma vez
que uma pea muito importante para contribuir no desempenho de uma
organizao e influenciar as atitudes e aes do stakeholder dentro da em-
presa. Na rea de tecnologia da informao, o stakeholder tambm exerce
importante papel, pois para a arquitetura de software importante ter o
conhecimento das partes interessadas.

Acionista
Meio
Cliente
ambiente

Sociedade / A
Colaborador
Comunidade ^

Governo Fornecedor

Concorrente

Stakeholders e shareholders
Existem dois principais e mais conhecidos modelos empresariais: o mo-
delo baseado nos stakeholders e o baseado nos shareholders.
Assim como foi mencionado anteriorm ente, de acordo com o modelo
stakeholders, que surgiu nas recentes dcadas, a em presa vista como
uma organizao social que deve trazer algum tipo de benefcio a todos
os parceiros de negcios ou partes interessadas, ou seja, os stakeholders.
Este modelo tambm conhecido como um modelo de responsabilidade
social, tendo em conta que visa a um equilbrio social. 0 lucro alcanado
pela empresa dividido proporcionalm ente de acordo com a participa-
o de cada elemento: acionistas ou proprietrios ( shareholders), clien-
tes, fornecedores, etc. Este modelo no privilegia somente a vertente
financeira, mas tambm d valor vertente social e retributiva. Por esse
motivo considerado como um modelo de responsabilidade social ou
corporativa.

32
Cap.l . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

0 modelo de shareholders est intimamente relacionado com os acio-


nistas e foi um modelo quase exclusivo durante toda a Era Industrial. Neste
caso, a empresa vista como uma entidade econmica que deve trazer
benefcios aos shareholders (proprietrios ou acionistas). Por este motivo,
conhecido como um modelo de responsabilidade financeira, sendo que
neste caso o sucesso da empresa medido quase exclusivamente pelo seu
lucro. 0 modelo stakeholder substituiu o modelo shareholder nas empresas
mais modernas.

OBSERVAO: Os stakeholders correspondem aos pblicos que tm algum


interesse na organizao. Dessa forma, podem contribuir para alavancar as
atividades da organizao e esperar retornos dessa contribuio.

9. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO

0 aluno concurseiro deve ter muito cuidado ao estudar este assunto,


pois o conceitos de centralizao e descentralizao na Administrao so
diferentes do conceito de Direito Administrativo.

A centralizao e a descentralizao na Administrao esto relacio-


nadas com a tomada de deciso dentro da organizao. Ela pode ser
centralizada ou descentralizada. A centralizao a maneira na qual a
localizao da tomada de deciso est prxima ao topo hierrquico da
organizao ou concentrada nas mos de poucos, j a descentralizao
permite que os nveis hierrquicos inferiores tomem decises, tenham
mais autonomia. A tendncia nos ltimos 30 anos tem sido uma maior des-
centralizao das organizaes, devido ao aumento da complexidade do
mundo evolutivo. No entanto, esta tendncia no significa que todas as
organizaes devem descentralizar todas suas decises. Cada organiza-
o deve ter a localizao da tomada de deciso na hierarquia de acordo
com a sua necessidade.

Segundo Chiavenato, a centralizao e a descentralizao referem -se


ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. A descentra-
lizao permite que as decises sejam tom adas pelas unidades situadas
nos nveis mais baixos da organizao. J a centralizao faz com que a
organizao seja desenhada dentro da premissa de que 0 indivduo no
topo possui mais autoridade, elimina esforos duplicados de vrios to-
madores de deciso, reduz custos operacionais e requer que as decises
sejam tomadas por adm inistradores que possuem uma viso global da
em presa.

33
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

VANTAGENS DA CENTRALIZAO DESVANTAGENS DA CENTRALIZAO

) As decises so tomadas por administra- 1) As decises no so tomadas por adminis-


dores que tm uma viso global, geral da tradores que esto prximos dos fatos.
empresa. 2) Tomadores de deciso situados no topo
2) Os tomadores de deciso esto situados raramente tm contato com os trabalhado-
no topo e geralmente so mais bem treina- res e com as situaes envolvidas.
dos e preparados do que os que esto nos
3) As linhas de comunicao mais distancia-
nveis mais baixos.
das provocam demoras prolongadas.
3) Elimina os esforos duplicados e reduz os
4) A medida que a empresa cresce a centra-
custos operacionais.
lizao, tende a congestionar as linhas de
4) Certas funes - como compras - quando comunicao.
centralizadas, provocam maior especializa-
o e aumento de habilidades. 5) Administradores nos nveis mais baixos
tendem a se frustrar porque esto fora do
5) Decises so mais consistentes com os
processo decisorial.
objetivos empresariais.
6) Permite um maior controle global da
empresa.
7) Maior uniformidade nas polticas e padres
utilizados como critrios de deciso, j que
esto nas mos de um nico diretor ou nas
mos de poucos.
VANTAGENS DA DESCENTRALIZAO DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAO

1) Decises so tomadas mais rapidamente 1) Pode ocorrer a falta de informao e coor-


pelos prprios executores e conhecedores denao entre departamentos.
do problema. 2) Maior custo por administrador devido ao
2) Tomadores de deciso so os que tm maior treinamento, melhor salrio dos
mais informaes sobre a situao. administradores nos nveis mais baixos.
3) Maior envolvimento na tomada de deci- 3) Administradores tendem a uma viso
ses cria maior moral e motivao entre os estreita e podem defender mais 0 sucesso
administradores mdios. de seus departamentos em detrimento da
4) Proporciona bom treinamento para os empresa como um todo.
administradores mdios. 4) Polticas e procedimentos podem variar
enormemente nos diversos departamentos.

OBSERVAO: Quando se estrutura a organizao por unidades autoges-


tionrias, a autoridade e responsabilidade atribudas atraem o poder para
o nvel operacional.

10. EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE ORGANIZACIONAIS

Esses dois conceitos so muito utilizados como sinnimos no dia a dia,


mas voc no pode se confundir, pois a conceituao simples:

Eficincia: Significa fazer as coisas direito (fazer certo). a relao en-


tre recursos (financeiros, materiais, humanos, tecnolgicos, ambientais etc.)

34
Cap. I NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

e produtos. Se voc consegue uma maior produo para um determinado


recurso, voc alcanou a eficincia. a capacidade de realizar atividades
ou tarefas com perdas mnimas, com o melhor aproveitamento possvel de
recursos.
Eficcia: Significa fazer a coisa certa. Est relacionado com o alcance das
metas e objetivos estabelecidos. o grau de coincidncia dos resultados e
os objetivos.
OBSERVAO: Eficcia gerencial no a mesma coisa que eficcia orga-
nizacional. Quando um gerente alcana as metas e os objetivos estabeleci-
dos, diz-se que ele alcanou a eficcia gerencial, mas quando uma empresa
alcana os objetivos, a, alcanou-se a eficcia organizacional. Como voc
pode ver, no so sinnimos, mas esto intimamente ligados, pois para
alcanar a eficcia organizacional, os gerentes precisam alcanar a eficcia
gerencial.
Agora, se fosse para voc escolher apenas um, eficincia ou eficcia?
Qual voc preferiria?
Cuidado com a resposta porque j foi tema de redao. bvio que o
ideal so os dois juntos, mas a eficcia primordial e a eficincia dese-
jvel. Uma empresa quando nasce (montada, criada) tem uma misso, os
objetivos dela devem estar de acordo com essa misso organizacional, logo,
crucial que uma organizao alcance os seus objetivos. J a eficincia
desejvel pois permite uma maior competitividade.
Mas o que competitividade? Competitividade a capacidade da em-
presa sobreviver no mercado. Vou dar um exemplo que utilizo em sala de
aula. Imagine voc, concurseiro, que tenha RS 40.000 (quarenta mil reais) no
banco para se preparar. Se voc utiliza da melhor maneira esse dinheiro,
comprando apenas 0 material necessrio, vai para 0 cursinho a p, de bici-
cleta ou de nibus, leva a merenda de casa etc., voc gasta pouco, digamos
que por semestre voc gasta R$ 5.000 (cinco mil reais). J 0 seu colega no.
Ele tem 0 mesmo dinheiro que voc, mas vai de carro para 0 cursinho, paga
diariamente RS 15,00 (quinze reais) de estacionamento, compra tudo quanto
apostila e livros, independente de serem adequados ou no, almoa e janta
nos melhores restaurantes da cidade. Digamos que ele gastou os RS 40.000 em
um semestre. Voc concorda que voc ter mais capacidade de sobreviver no
mercado estudando, tentando e tentando por 8 semestres at ser aprovado
(alcanar 0 seu objetivo), j que voc s gasta R$ 5.000 por semestre e tinha
RS 40.000? 0 seu colega, aps 0 primeiro semestre ter que abandonar os es-
tudos, pois no tem mais como se manter.

35
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

Pois , do mesmo jeito acontece nas empresas. Muitas vezes uma ideia
at boa, mas como o empresrio no foi eficiente, no permitiu tentar e
tentar at alcanar os seus objetivos. A eficcia primordial e a eficincia
desejvel.
Mas ser que uma instituio pblica tem que ser eficiente e eficaz?
Com certeza, ela tem que sobreviver no mercado executando os seus ser-
vios adequadamente, no h mais condies de serem mantidas instituies
que se endividam, no alcanam seus objetivos apenas por uma m gesto.
Por isso que o governo quer que sejam utilizados os princpios, teorias,
conceitos, ferramentas e posturas das instituies privadas nas instituies
pblicas, mas claro que adaptadas realidade do Estado.
OBSERVAO: A eficcia a relao entre os objetivos realizados e os
resultados alcanados, enquanto a eficincia a relao entre os resultados
alcanados e os recursos utilizados.

Veja outro exemplo para voc aprender a diferena entre eficincia e


eficcia.

Suponha que o gerente publicitrio de uma empresa de cartes de cr-


dito tem planos para aumentar o nmero de associados que se beneficiam
com o carto oferecido.
Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora
um material que ser remetido pelo correio a centenas de residncias. Vi-
sando comunicar a existncia do carto, as vantagens que este oferece e
os benefcios para o associado, o gerente elabora uma carta e prospectos
contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo sendo feito utilizando recursos
de computao grfica.
Centenas de correspondncias com este material so remetidas. espe-
rado um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2 meses.

Passado esse perodo, verificou-se que 0 nmero de associados subiu


apenas 1,5%. A ideia da emisso desse material via correio no atingiu ple-
namente 0 objetivo.
Observamos que 0 gerente, no momento em que elaborou a carta e os
prospectos, fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilus-
traes e fotos expositivas que complementavam as informaes. Utilizou-se
papel metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boa qualidade,
porm a ideia no atingiu 0 objetivo almejado, que seria alcanar 4% no au-
mento de associados.

36
Cap.I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

Podemos afirmar, ento, que o gerente publicitrio foi eficiente, porm no


foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez
tudo certo". Apesar do material apresentar boa qualidade, no foi uma ideia
que conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados. No atingiu o
objetivo. A ideia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser
feita" a fim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma ideia
melhor poderia ter sido, talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc.
Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualida-
de.
Eficcia fazer um trabalho que atinja um resultado esperado.
Ao elaborar um material excelente, 0 gerente foi eficiente, mas este traba-
lho no alcanou os resultados esperados, ento no foi eficaz.
Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcanar, ao mes-
mo tempo a eficincia e a eficcia. Primeiro, seu trabalho precisa alcanar 0
que se espera, os objetivos almejados, e esse trabalho no deve conter erros
demasiados. Deve estar 0 mais correto possvel.
Se 0 administrador eficaz, mas no eficiente, ou seja, faz 0 trabalho
certo para alcanar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros,
ento os objetivos tm chances remotas de ser alcanados.
Se 0 administrador eficiente, mas no eficaz, ou seja, faz os seus tra-
balhos com um mnimo de erros, mas nunca realiza um trabalho que levar
ao alcance das metas, ento os objetivos nunca sero alcanados.
A eficcia primordial, imprescindvel ao administrador, e a eficincia
desejvel.
0 administrador que eficiente, porm no eficaz, nunca alcana os re-
sultados, ao passo que aquele que eficaz, mas no eficiente, tem algumas
chances de atingir bons resultados.
Por fim, 0 adm inistrador que eficiente e eficaz sempre atinge resul-
tados positivos.
E 0 conceito de efetividade onde entra?
Existem dois conceitos de efetividade que podem ser cobrados no seu
concurso.
1) Pode-se considerar como a prtica da juno dos conceitos de eficin-
cia e eficcia, ou seja, 0 indivduo ter efetividade se for eficiente e eficaz ao
mesmo tempo. No caso do exemplo dado sobre 0 aluno concurseiro, ele ser
efetivo se for aprovado dentro do nmero de vagas (eficaz) com a utilizao
adequada dos recursos (eficiente);

37
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

2) Conceito mais amplo que busca avaliar os resultados das aes im-
plantadas verificando os reais benefcios que as aes traro. Verifica 0 im-
pacto das aes. A efetividade 0 resultado de um trabalho de qualidade de
uma empresa. a capacidade de produzir um efeito, que pode ser positivo
ou negativo. Consequentemente, 0 que efetivo no necessariamente efi-
ciente ou eficaz.
Exemplo: digamos que uma determinada escola pblica conseguiu ma-
tricular a quantidade desejada de alunos (foi eficaz), mas a qualidade do
ensino deixou muito a desejar, 0 impacto na comunidade no foi adequado,
logo no se alcanou a efetividade.

11. NVEIS ORGANIZACIONAIS


Outro assunto bastante cobrado em concurso: nveis organizacionais. So
trs: estratgico, ttico e operacional.

11.1. Nvel estratgico (NE)

Pode ser chamado tambm de institucional, corporativo, organizacional.

0 nvel mais alto da hierarquia, refere-se ao nvel em que se tem uma


viso sistmica, global, geral e integrada da organizao. Nele so estabele-
cidas as metas e objetivos de longo prazo, e os meios disponveis para al-
can-los, ou seja, os elementos estruturais mais importantes da empresa e
a sua rea de atuao, mas no considera apenas os elementos internos da
empresa, so considerados principalmente os elementos externos em que a
empresa est inserida.
Os ocupantes dos cargos estratgicos geralmente so os diretores gerais,
gerentes gerais, superintendentes, cpula administrativa, ncleo estratgico
etc.
Cuidado quando voc for fazer uma prova com itens de mltipla escolha
se por acaso a organizadora apresentar dois itens com sinnimos, assim:

1. 0 nvel em que se tem uma viso global, sistmica da organizao e onde os


objetivos so no longo prazo, :
(A) Institucional.
(B) Estratgico.
(C) Operacional.
(D) Ttico.
(E) Funcional.

38
Cap. I NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

COMENTRIO
Nesse tipo de questo, sempre escolha estratgico (item B), por mais que
seja sinnimo de institucional. como se estratgico fosse o nome principal, o
mais importante. J caiu uma questo parecida na FCC.

11.2. Nvel ttico (NT)


ocupado por gerentes departamentais, exemplo, gerente financeiro ou
diretor financeiro (depende da nomenclatura utilizada na empresa), gerente
ou diretor comercial, de recursos humanos, de materiais etc. o nvel admi-
nistrativo, pode ser chamado tambm de nvel intermedirio, gerencial ou
departamental. 0 nvel ttico delineia as vrias partes da organizao, como
departamentos ou divises no mdio prazo.

11.3 Nvel operacional (NO)


Pode ser chamado tambm de nvel produtivo, ele focado para 0
curto prazo e abrange cada umas das tarefas individualmente, est rela-
cionado com "0 que fazer" e com "como fazer" as atividades cotidianas da
administrao10. 0 NO ocupado por supervisores, operrios, vendedores,
professores, atendentes etc., ou seja, pessoas que executam tarefas espe-
cificas.
OBSERVAO: Enquanto as atividades do nvel estratgico e ttico esto
mais voltadas para a eficcia organizacional, as atividades do nvel operacio-
nal esto mais voltadas para a eficincia organizacional.
Voc deve ter visualizado que 0 administrador pode trabalhar nas diver-
sas especialidades da Administrao: produo, finanas, recursos humanos,
mercados ou administrao geral. 0 que vem ocorrendo na prtica que 0
administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua apli-
cao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situao, podendo ser
encontrado em todos os nveis hierrquicos da organizao (gerentes gerais
no estratgico, gerente intermedirio no ttico e supervisores no operacio-
nal).
Veja no quadro a seguir um resumo dos nveis organizacionais com as sua
principais caractersticas.

10. Chiavenato Idalberto, Planejamento Estratgico 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, p. 96.

39
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

Nveis organizacionais

NVEL CONTEDO TEMPO AMPLITUDE

Genrico e abran- Macro-orientado: aborda a em-


Estratgico Longo prazo
gente presa como uma totalidade
Menos genrico e Aborda cada unidade da empresa
Ttico Mdio prazo
mais detalhado separadamente
Detalhado e espec- Micro-orientado: aborda apenas
Operacional Curto prazo
fico cada tarefa ou operao.

OBSERVAO: Os objetivos so considerados estratgicos, tticos e ope-


racionais quando se relacionam com o plano institucional, com a gerncia
mdia e com resultados especficos respectivamente.

12. QUESTES

12.1. Questes com entadas

01. (CESPE TRE/GO 2015) 0 modelo racional de tomada de deciso exige que 0 gestor
se apoie em informaes consideradas perfeitas e que tome, com base nelas,
decises de forma totalmente imparcial.

COMENTRIO
Certa. Um dos papis do gerente 0 decisorial, nesse momento 0 gestor
deve ser imparcial, impessoal e tomar as decises baseadas em informaes
corretas e em quantidades adequadas.

02. (CESPE TRE/GO 2015) A discusso acerca da forma e do grau de centralizao ou


descentralizao da autoridade de tomada de decises est ligada funo da
administrao controle.

COMENTRIO
Errada. Tomar a deciso se a empresa sera centralizada ou descentralizada
funo do planejamento. Mas 0 ato de centralizar ou descentralizar, a exe-
cuo em si funo da organizao. Voc ver mais adiante cada funo nos
captulos 2 e 3 respectivamente.

03. (TJ-BA 2015) Em todas as reas de uma organizao, os administradores exercem


funes de planejamento, organizao, direo e controle. uma atividade de
organizao na rea de finanas:
(A) avaliao do desempenho financeiro da organizao;

40
Cap. I NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

(B) elaborao de projetos de investimento;


(C) implementao de poltica de participao nos lucros;
(D) aplicao dos recursos financeiros;
(E) controle dos custos de produo.

COMENTRIO
Alternativa correta D. Essa questo uma pegadinha, aplicar, distribuir, alo-
car, empregar so atividades da funo de ORGANIZAO. A alternativa A fala de
avaliao, que uma atividade da funo CONTROLE. A alternativa B menciona
elaborao, que junto com definir, estabelecer, programar corresponde a fun-
o PLANEJAMENTO. A letra C tambm poderia ser gabarito, pois implementao
tambm da funo ORGANIZAO, o que significa que essa questo teria dois
gabaritos, mas o oficial a letra D. A alternativa E da funo de CONTROLE.

04. (CESPE SUFRAMA 2014) A abrangncia operacional, ttica e estratgica das ferra-
mentas de controle e gesto organizacional permite que, aps as aes correti-
vas, os ajustes no desempenho e nos padres esperados sejam realizados para
se assegurar 0 alcance dos objetivos organizacionais.

COMENTRIO.
Certa. Essa questo simples, bvio que uma gesto integrada dos dife-
rentes nveis organizacionais, operacional, ttico e estratgico, permite que,
aps as aes corretivas, os ajustes no desempenho e nos padres esperados
sejam realizados para se assegurar o alcance dos objetivos organizacionais.

05. (Cespe/Administrador/2014) A descentralizao administrativa tem como vanta-


gem bsica a maior uniformidade dos procedimentos da organizao.

COMENTRIO
Errada. a centralizao administrativa que tem como vantagem bsica a
maior uniformidade dos procedimentos da organizao e no a descentraliza-
o.

06. (CESPE SUFRAMA 2014) Nas estruturas organizacionais centralizadas, apesar da


demora nas decises, 0 processo decisrio tende a percorrer toda a cadeia de
comando, levando as pessoas a participarem da deciso.

COMENTRIO.
Errada. Nas estruturas centralizadas a tomada de deciso est concentrada
no topo, nas mos de uma pessoa s ou nas mos de poucos. A participao
ocorre nas estruturas descentralizadas.

41
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

07. (FCC/ARCE/Analista reg./20i3) A experincia acumulada no mundo contempor-


neo tem demonstrado que a eficcia da gerncia depende, em grande parte, da
capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua orga-
nizao, estabelecendo transaes ambientais que levem ao alcance da misso
organizacional. Essa a capacidade de pensar de forma
(A) operacional.
(B) ttica.
(C) estratgica.
(D) holstica.
(E) racional.

COMENTRIO
Alternativa correta C. A gesto estratgica caracterizada capacidade do
dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organizao, estabele-
cendo transaes ambientais que levem ao alcance da misso organizacional.

08. (Cespe/BASA/Administrao/2013) A concepo de organizao como entidade


pressupe que ela constitui um sistema frouxamente unido, 0 que impossibilita
planejamentos, na medida em que planejar a palavra apropriada para se proje-
tar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente definido, quando
se tem plena certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase
absoluto dos fatores que asseguram 0 sucesso no alcance dos resultados.

COMENTRIO
Errada. Vamos corrigira questo, fica mais fcil. A concepo de organizao
como entidade pressupe que ela constitui um sistema fortemente unido, 0 que
possibilita planejamentos, na medida em que planejar a palavra apropriada
para se projetar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente
definido, prevendo possveis situaes, pois, no se tem plena certeza da
situao em que as aes acontecero e nem controle quase absoluto dos fato-
res que asseguram 0 sucesso no alcance dos resultados.

09. (Cespe/Basa/Administrao/2013) Ao adotar a descentralizao, 0 gerente de


uma agncia bancria tem como vantagem extinguir o risco de superposio de
esforos para realizao de uma tarefa.

COMENTRIO
Errada. A descentralizao tem como desvantagem a duplicao de esforos,
podendo haver uma superposio de esforos para a realizao de uma tarefa,
j que a mesma atividade ser realizada pelos diferentes departamentos.

42
Cap. I NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

10. (FCV/Sefaz-RJ /Auditor/2012) Em um sistema fechado, 0 estado inicial deter-


minado pelas condies iniciais. Se as condies iniciais ou 0 processo forem
alterados, 0 estado final tambm 0 ser. Isso no 0 que acontece nos sistemas
abertos. Nos sistemas abertos, 0 mesmo estado final pode ser alcanado par-
tindo de diferentes condies iniciais e por diferentes maneiras. Essa caracters-
tica denomina-se
(A) entropia negativa;
(B) equifinalidade;

(C) homeostase;

(D) uniformidade de prticas;


(E) ciclo de eventos.

COMENTRIO

Alternativa correta B. 0 princpio da equifinalidade afirma que existem vrios


caminhos, vrias maneiras de alcanar 0 mesmo objetivo. Entropia negativa
0 que a empresa deve buscar alcanar, a inovao, a melhoria, treinamento e
desenvolvimento organizacional. Homeostase a capacidade da empresa de se
adaptar s mudanas, para isso necessrio mudar 0 ambiente interno para
se adaptar ao ambiente externo da empresa.

11. (ESAF / STN 2000) Julgue como verdadeira (V) ou falsa (F) cada uma das definies
de administrao.
( ) Campo de estudo em que se analisa 0 funcionamento das organizaes e se
busca formas de melhorar seu desempenho.
( )Ao de alocar recursos, orientar e supervisionar pessoas com objetivo de
alcanar um fim ou fins que garantam a sobrevivncia de uma organizao.

( ) Designao dada aos dirigentes de uma organizao.

( ) Local nas organizaes onde se tomam providncias administrativas, como as


relativas a aspectos legais e registros.
Assinale a opo que responde corretamente questo.
(A) V, V, V, V.
(B) F, V, F, V.
(C) V, V, V, F.

(D) V, F, V, F.

(E) F, F, F, F.

43
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

COMENTRIO

Alternativa correta: a. Os quatro itens esto verdadeiros. 0 primeiro item


traz o conceito de administrao em relao rea de estudos, disciplina,
campo de estudo focado nas organizaes, e nas formas de melhorar a perfor-
mance delas. 0 segundo item mistura os elementos estudados anteriormente,
como a funo de distribuir, alocar, combinar aes, recursos, pessoas para o
alcance de objetivos da organizao. 0 terceiro item faz referncia ao fato de
que, frequentemente, se diz que os dirigentes atuais de uma organizao so a
administrao, fazem parte dela. 0 quarto item tambm correto, pois comu-
mente se designa "administrao" como o local onde as decises so tomadas,
o centro das providncias administrativas de uma organizao.

12. (ESAF / CCU 2004) Assinale a opo que indica corretamente as principais funes
do processo administrativo.
(A) Planejamento, organizao, direo e controle.
(B) Planejamento, verificao, execuo e ao.
(C) Comunicao, ao, correo e fiscalizao.
(D) Execuo, organizao, direo e verificao.
(E) Fiscalizao, comunicao, correo e controle.

COMENTRIO

Alternativa correta: a. So as quatro funes do administrador estudadas


anteriormente e que sero aprofundadas nos prximos captulos.

13. (ESAF / CCU 2006) 0 processo administrativo compe-se de quatro funes bsi-
cas. Indique a opo correta.
(A) A funo organizao refere-se ao sistema de definio de objetivos, alocao
de recursos e os meios para alcan-los. A de direo ao agrupamento das ati-
vidades em rgos e cargos, definindo nveis de autoridade e responsabilidade.
(B) A funo planejamento possibilita 0 monitoramento do desempenho organiza-
cional e a tomada de aes corretivas. A de organizao a diviso do trabalho e
designao de processos e atividades.
(C) A funo controle permite a execuo de atividades e alocao de recursos para
atingir os objetivos. A de direo 0 exerccio da liderana e coordenao de
esforos.
(D) A funo planejamento possibilita a definio da misso organizacional e a pro-
gramao de atividades. A de direo a orientao da mo de obra e a coorde-
nao de esforos.

44
Cap. I NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

(E) A funo controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenar


atividades. A de organizao o exerccio da comunicao, liderana e motivao.

COMENTRIO
Alternativa correta: d. A funo planejamento possibilita a definio da mis-
so organizacional e a programao de atividades, alm de definir os objetivos,
metas e estratgias. A de direo a orientao da mo de obra e a coordenao
de esforos, tambm responsa'vel pela liderana e motivao dos funcionrios.
Alternativa a. Errada. Quem responsvel pela definio de objetivos e
meios e a alocao de recursos o planejamento. Deixando bem clara a defini-
o, pois quem aloca os recursos a organizao, assim como o agrupamento
das atividades em rgos e cargos.
Alternativa b. Errada. 0 controle responsvel pela avaliao, monitora-
mento e tomada de aes corretivas. A outra parte da questo est correta,
pois a organizao permite a diviso do trabalho e designao de processos e
atividades, j que ela distribui, aloca, emprega os recursos, atividades e tarefas
de acordo com o que foi estabelecido no planejamento.
Alternativa c. Errada. A funo controle no permite a execuo de ativida-
des e alocao de recursos, quem executa a direo e que aloca a organi-
zao. A segunda parte est correta, pois a direo o exerccio da liderana e
coordenao de esforos.
Alternativa e. Errada. 0 desenho de trabalhos a ser executados acontece no
planejamento, j o exerccio da comunicao, liderana e motivao ocorre na
funo de direo.

14. (ESAF / CCU 2004 Adaptada) Entende-se por organizao o conjunto de pessoas
e recursos que se renem na busca de um ou mais objetivos comuns, cabendo a
seus dirigentes encontrar mtodos de trabalho que produzam mais com menos
recursos, de modo a tom ar a organizao mais eficiente.

COMENTRIO
Correta. Esse conceito traz a ideia de empresa, instituio, menciona elemen-
tos como recursos, objetivos, pessoas, aes, dirigentes e mtodos. Destaca-se que
essa definio trata do princpio que a administrao busca aumentar a produti-
vidade das organizaes usando menos recursos, ou seja, aumentar a eficincia.

15. (IADES / CFA-DF 2010) A sociedade moderna na verdade uma sociedade de


organizaes, composta de sistemas extremamente complexos, que se revelam
em vrios nveis de anlise. Essa complexidade constitui a base de
(A) Composio de atividades externas.

45
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Ciovanna Carranza

(B) Compreenso dos fenmenos organizacionais.


(C) Composio de atividades internas.
(D) Composio de especializao de seus colaboradores.

COMENTRIO
Alternativa correta: b. A administrao moderna, contempornea, busca
compreender os fenmenos organizacionais levando em considerao a com-
plexidade dos sistemas internos e externos. As organizaes so consideradas
sistemas abertos, em que fatores externos podem interferir de maneira positiva
ou negativa na organizao e a organizao influencia tambm de uma maneira
positiva ou negativa no meio onde ela est inserida.

16. (IADES / CFA-OF 2010) Como se denomina 0 processo de conduzir as aes ou


influenciar 0 comportamento e a mentalidade de outras pessoas?
(A) Liderana.
(B) Consentimento.
(C) Misso.
(D) Autoridade.

COMENTRIO

Alternativa correta: a. A liderana pode ser definida como a capacidade de


conduzir, influenciar, motivar, orientar as aes ou comportamentos e a menta-
lidade de outras pessoas.

17. (IADES / CFA 2011) Assinale a alternativa que apresenta os elementos do processo
administrativo e sua definio conceituai.
(A) Planejamento, organizao, direo e controle, quando visualizados separada-
mente, formam 0 processo administrativo. Os elementos do processo agem uns
sobre os outros individualmente e podem afetar todos os demais.
(B) Planejamento, organizao, direo e controle, quando visualizados em con-
junto, formam 0 processo administrativo. Os elementos do processo agem uns
sobre os outros e cada um pode afetar todos os demais.
(C) Organizao, direo e controle so os nicos elementos do processo adminis-
trativo. Os elementos do processo agem uns sobre os outros e cada um pode
afetar todos os demais.
(D) Planejamento, organizao, direo e controle, quando visualizados sep ara-
damente, formam 0 processo administrativo. As funes so separadas e no
interferem nos demais elementos do processo.

46
C ap.l NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

(E) Planejamento, direo e controle, quando visualizados no conjunto, formam o


processo administrativo. Os elementos do processo agem uns sobre os outros na
funo organizao e, individualmente, podem afetar todos os demais.

COMENTRIO

Alternativa correta: b. 0 processo administrativo pode ser chamado tambm


de processo organizacional, e composto por quatro funes interdependentes,
planejamento, organizao, direo e controle. Essas funes atuam umas sobre
as outras e podem afetar as demais.

18. (CESPE / Sespa 2004) 0 processo de tomada de deciso de determinado indi-


vduo pode ser altamente influenciado pelos critrios com que ele prprio
avaliado.

COMENTRIO

Certa. Qualquer deciso na empresa, seja no planejamento ou no controle,


tem influncia da percepo do indivduo, isso se chama percepo seletiva,
a tendncia de compreender, interpretar, analisar as informaes de acordo
com as suas experincias, vivncias, interesses, conhecimentos etc. Se a deciso
tomada tiver como conseqncia a mudana da forma com que 0 indivduo
avaliado, ele levar em considerao tais critrios de avaliao na hora de
decidir.

19. (CESPE / Sespa 2004) Uma das principais vantagens da descentralizao moti-
var 0 indivduo no momento em que ele participa do processo de tomada de
deciso.

COMENTRIO

Certa. A participao uma estratgia para a motivao dos indivduos,


pois a tendncia que eles se sintam motivados e valorizados. A descentrali-
zao apresenta como uma das vantagens a motivao, assim como permite a
empresa adaptar-se mais rapidamente s mudanas.

20. (CESPE / ANS 2005) A descentralizao caracteriza-se pela tomada de deciso


em nveis mais baixos da estrutura hierrquica. Na organizao centralizada, as
decises importantes so tomadas por aqueles que esto no alto da hierarquia.

COMENTRIO

Certa. Quando a empresa est centralizada, as decises so tomadas no


topo da organizao, nas empresas descentralizadas, as principais decises so
tomadas na base da pirmide, nos nveis organizacionais inferiores.

47
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

21. (CESPE / FUB 2008) Pode-se dizer que houve delegao se, aps a reestruturao
de determinado setor de uma universidade, foram distribudas atribuies deste
setor para nveis inferiores.

COMENTRIO

Errada. A delegao marcada pela transferncia, atribuio de responsa-


bilidade, autoridade e poder aos subordinados. Se houver uma reestruturao,
e atribuies de uma unidade forem distribudas para unidades de menor nvel
hierrquico, a questo est falando de descentralizao, e no de delegao.
Geralmente a delegao ocorre no mesmo nvel hierrquico, enquanto a descen-
tralizao acontece entre os nveis.

22. (IADES / CFA-DF 2010) Como conhecida a declarao do propsito e do alcance


da organizao em termos de produtos e de mercado?
(A) Misso organizacional.
(B) Viso de propsitos.
(C) Atividade meio.
(D) Funo do staff da empresa.

COMENTRIO

Alternativa correta a. A misso organizacional a razo de existncia da


organizao, parte do referencial estratgico, d um norte, um rumo orga-
nizao, refere-se a uma declarao de propsitos e da rea de atuao da
organizao, a misso atemporal.

23. (CESPE/EBC/Tcnico/2011) 0 processo administrativo, que consiste em planeja-


mento, organizao, direo e controle, est em constante evoluo, contnuo,
e no tem comeo e fim definidos.

COMENTRIO

Certo. A primeira funo administrativa do processo organizacional 0 pla-


nejamento. 0 processo organizacional pode ser chamado tambm de processo
administrativo e um ciclo contnuo, que uma vez iniciado no tem incio, meio
e fim claramente definidos, pois 0 controle no 0 fim, ele serve de base para
a elaborao de um novo planejamento.

24. (FCC/Banco do Brasil/Escriturrio/2013) At que 0 cliente receba e aceite a


mercadoria constante em seu pedido, a venda um compromisso de compra
e venda. Por isso, as empresas tm investido em Administrao de Vendas, tra-
tando, principalmente, de trs temas centrais: 0 planejamento do que dever
ser feito; a coordenao daquilo que est sendo feito; e 0 controle daquilo que
j foi feito. Deve fazer parte do planejamento:

48
Cap.I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

(A) Avaliar o desempenho dos vendedores e da equipe de vendas.


(B) Conferir se o pedido de venda foi preenchido de forma correta.
(C) Verificar se as informaes constantes no relatrio de visita a um cliente so
satisfatrias.
(D) Apresentar o relatrio de despesas oriundas de visitas a clientes.
(E) Prever as vendas para o prximo perodo.

COMENTRIO

Alternativa correta: e. 0 planejamento a funo de definir, estabelecer,


prever, programar, antecipar, prevenir, reduzira incerteza, estabelece premissas
sobre o futuro para alcanar os objetivos organizacionais. Os itens A, B, C e D na
verdade esto relacionados com o controle, pois ele vai avaliar o desempenho
de funcionrios, conferir se o trabalho foi executado adequadamente, verificar
se tudo est de acordo com o estabelecido etc.

25. (FCV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao ao planejamento estra-


tgico, analise as afirmativas a seguir.

I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua razo de


existir.

II. Misso organizacional um ponto futuro para 0 qual a organizao deseja que
as pessoas envolvidas dirijam seus esforos.

III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos


em uma organizao.

Assinale:
(A) Se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) Se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) Se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(E) Se todas as afirmativas estiverem corretas.

COMENTRIO

Alternativa correta: c.
Alternativa I. Errada. Quem estabelece a razo de existncia da empresa
a misso.
Alternativa II. Errada. A viso a que define um ponto futuro 0 qual a orga-
nizao deseja que as pessoas dirijam seus esforos.
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

A ltern ativ a III. C o rre ta. Os v a lo r e s s o p a d r e s o rie n ta d o re s d e co n d u ta e


co n stitu e m um co n ju n to de cr e n a s b s ica s d e tid a s p e lo s in d iv d u o s e m um a
o rg a n iza o .

12.2. Questes de concursos

i. (CESPE / TJDFT 2008) Diferentemente da tomada de deciso no programada, a


tomada de deciso programada envolve questes j conhecidas pela organiza-
o, cujo comportamento bastante similar ao verificado em situaes anterio-
res.

2. (CESPE/ TRE/PA 2006 / adaptada) As organizaes mais centralizadas respondem


de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam,
sendo compatveis com situaes menos estveis.

3. (CESPE / FUB 2008) A descentralizao indicada quando se busca maior agili-


dade no processo decisrio.

4. (ESAF / STN 2005) H dois modelos bsicos que identificam 0 comportamento


adotado em um processo de tomada de deciso. Indique a opo que identifica
corretamente os dois modelos.

(A) 0 comportamento racional 0 que segue um processo no totalmente cons-


ciente e se baseia na sensibilidade e percepo enquanto que 0 comportamento
intuitivo 0 que segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informa-
es.
(B) 0 comportamento racional aplica-se a ambientes complexos e dinmicos,
onde as informaes so limitadas enquanto que 0 comportamento intuitivo
se aplica a ambientes simples e estveis, onde h grande disponibilidade de
informaes.

(C) 0 comportamento racional 0 que segue uma ordem lgica e se baseia na


sensibilidade e percepo enquanto que 0 comportamento intuitivo se aplica a
ambientes complexos e dinmicos onde h grande disponibilidade de informa-
es.
(D) 0 comportamento racional aplica-se a ambientes simples e estveis, onde as
informaes so limitadas enquanto que 0 comportamento intuitivo 0 que
segue uma ordem lgica e se baseia totalmente em informaes.
(E) 0 comportamento racional 0 que segue uma ordem lgica e se baseia total-
mente em informaes enquanto que 0 comportamento intuitivo 0 que segue
um processo no totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percep-
o.

50
Cap.I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

5. (IADES / CFA 2011) 0 Planejamento Estratgico Organizacional possibilita estabe-


lecer 0 rumo a ser seguido pela organizao, com vistas a obter um nvel de
otimizao na relao desta com 0 seu ambiente. Normalmente, uma respon-
sabilidade do nvel institucional da organizao e diz respeito tanto a formulao
de objetivos quanto a seleo dos cursos de ao a serem seguidos, julgue os
itens a seguir em relao ao tema.
I. Existe metodologia universal para 0 desenvolvimento do planejamento estrat-
gico. Esta metodologia deve considerar que as organizaes so similares em
relao ao ambiente e afetadas igualmente pelas incertezas futuras.
II. Depois de formalizado, 0 planejamento deve ser seguido a risca, no podendo
ser modificado ou alterado, garantindo assim 0 sucesso das aes propostas.
III. A anlise de SWOT (Debilidades, Oportunidades, Foras e Ameaas) uma
maneira eficiente de identificar os pontos fortes e fracos (internos) de uma
organizao, bem como examinar as oportunidades e as ameaas que podero
ser enfrentadas no ambiente de atuao.
A quantidade de itens certos igual a:
(A) 0.
(B) 1.
(C) 2.
(D) 3.

6. (IADES / CFA 2011) Na montagem da estratgia organizacional para uma institui-


o pblica, a avaliao das variveis externas, consideradas no controlveis,
envolve a anlise do ambiente social, poltico, econmico e legal. As variveis
internas, por outro lado, esto relacionadas
(A) Ao comportamento das pessoas frente aos novos desafios para 0 setor pblico
brasileiro.
(B) s estruturas e processos organizacionais existentes na organizao pblica.
(C) Ao tipo de tecnologia de informao adotada pela organizao pblica.
(D) s normas impostas e regras estabelecidas pela legislao vigente.
(E) situao do modelo de gesto adotado pelo poder poltico governamental.

7. (ESAF / Fiscal-RJ 2010) Nas organizaes pblicas, a aplicao dos preceitos de


gesto estratgica implica saber que:
(A) 0 plano operacional deve ser concebido antes do plano estratgico.
(B) A durao do plano estratgico deve se limitar ao tempo de mandato do chefe
do poder executivo.
(C) Tal como ocorre na iniciativa privada, misso e viso devem ser estabelecidas.

51
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

(D) Por exercerem mandatos, os integrantes da alta cpula no podem participar da


tomada de decises estratgicas.
(E) 0 oramento a pea menos importante dentro do processo de planejamento.

8. (ESAF / AFT-MTE 2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao planeja-
mento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio
com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas
oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o
faa valendo-se da seguinte ferramenta:
(A) Balanced Scorecard.
(B) Reengenharia.
(C) Anlise SWOT.
(D) Pesquisa Operacional.
(E) ISO 9000.

9. (ESAF / Susep 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao


aspecto:
(A) De longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
(B) De prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
(C) De longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
(D) De mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
(E) De urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.

10. (ESAF / STN 2005) Planejamento um processo de:


I. Definir resultados a serem alcanados.
11. Distribuir os recursos disponveis.
III. Pensar 0 futuro.
IV. Assegurar a realizao dos objetivos.
V. Realizar atividades.
Escolha a opo que indica corretamente 0 entendimento de planejamento.
(A) III e V.
(B) II.
(C) I e IV.
(D) I.
(E) V.
C ap.l NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

11. (ESAF/EPPGG/2003) Os instrumentos gerenciais contemporneos so baseados


na avaliao de desempenho e resultados e na flexibilidade organizacional. A
seguir so apresentados alguns conceitos bsicos deste novo tipo de gesto.
Assinale a opo que identifica todas as relaes corretas entre as colunas:

1 - Eficcia A - Utilizao dos recursos.


2 - Objetivos B - Alcance de resultados.
3 - Flexibilizao C - Delegao de autoridade
4 - Eficincia D - Escala de prioridades.
5 - Descentralizao E - Abordagem sistmica.

(A) (i=>B), (4=>E), (2=>A), (3=>D), (5=>C).


(B) (i=>B), (4=>A), (2=>E), (3=>D), (5=>C).
(C) (i=>D), (4=>E), (2=>B), (3=>A), (5=>C).

(D) (l=>D), (4=>B), (2=>D), ( 3=>C), ( 5=>A).


(E) (i=>B), (4=>A), (2=>D), (3=>E), (5=>C).

12. (FUNIVERSA/ADASA/Advogado/2oio) Peter Drucker, considerado um dos pais da


moderna Administrao, diz que os "executivos - aqueles que administram
organizaes - do direo s mesmas, lideram-nas e decidem como empregar
os recursos organizacionais para atingirem os objetivos desejados". Assim, a
Administrao pode ser definida como sendo:

(A) 0 processo de consecuo dos objetivos organizacionais de uma maneira, eficaz


e efetiva, por meio do planejamento operacional, da organizao, da liderana
e do controle dos recursos organizacionais.

(B) 0 processo de consecuo dos objetivos organizacionais de uma maneira efi-


ciente, eficaz e efetiva, por meio do planejamento, da organizao, da liderana
e do controle dos recursos organizacionais.

(C) 0 processo de consecuo dos recursos organizacionais de uma maneira efi-


ciente, eficaz e efetiva, por meio do planejamento, da organizao, da liderana
e do controle dos recursos organizacionais.

(D) 0 processo de consecuo dos recursos organizacionais de uma maneira efi-


ciente, eficaz e efetiva, por meio do planejamento, da coordenao, da lide-
rana e do controle dos recursos organizacionais.

(E) 0 processo de consecuo dos objetivos organizacionais de uma maneira efi-


ciente, eficaz e efetiva, por meio do planejamento estratgico e ttico, da orga-
nizao e do controle.

53
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

13. (CESPE/lNCA/Assistente/2010) A orientao rpida para as excees deve ser uma


prtica adotada em um hospital que procure ser efetivo em seu processo de
controle.

14. (CESPE/lNCA/Assistente/2010) A organizao centralizada a melhor forma de


evitar 0 descontrole na distribuio de medicamentos.

15. (CESPE/lNCA/Assistente/2010) Para reduzir custos de maneira geral, 0 Ministrio


da Sade deve adotar como forma de organizao a descentralizao.

16. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A definio dos procedimentos internos a serem


seguidos de forma padronizada pelos auditores um exemplo de planejamento
operacional.

17. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) 0 planejamento organizacional deve ser flexvel a


ponto de poder retroalimentar 0 sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda
que no seu transcurso.

18. (CESPE/MPS/Administrador/2009) 0 processo de planejamento propicia 0 amadu-


recimento organizacional. Nesse sentido, as variveis autoridade e responsabili-
dade so diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado.

19. (FCV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO - ADMINISTRAO) Os atores que tm


papel especial na organizao, que frequentemente devem manter contato
com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse
negociai com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir 0 equilbrio de exi-
gncias conflitantes so:
(A) Os acionistas da empresa.
(B) A direo da empresa.
(C) Os empregados da empresa.
(D) Os clientes da empresa.
(E) As comunidades locais.

20. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Com relao a uma organizao, analise a


afirmativa a seguir. "Ser reconhecida como lder pela qualidade e inovao". Em
planejamento estratgico, essa afirmativa corresponde:
(A) misso corporativa.
(B) viso corporativa.
(C) Ao objetivo estratgico.
(D) Ao objetivo ttico.
(E) Ao objetivo operacional

54
Cap. I . NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

21. (IADES / CFA-DF 2010) A sociedade moderna na verdade uma sociedade de


organizaes, composta de sistemas extremamente complexos, que se revelam
em vrios nveis de anlise. Essa complexidade constitui a base de

(A) Composio de atividades externas.

(B) Compreenso dos fenmenos organizacionais.

(C) Composio de atividades internas.

(D) Composio de especializao de seus colaboradores.

22. (FGV/SEFAZ-RJ/AUDITOR/2011) No raro, as pessoas confundem os termos eficin-


cia, eficcia e efetividade. A eficcia consiste em fazer a coisa certa (no neces-
sariamente da maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento
do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso pblico,
por exemplo) e logramos xito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evi-
dencia 0 cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado.

23. (FCV - BADESC - ANALISTA ADM - 2010) Levando em considerao 0 uso de contro-
les e indicadores de produtividade em um programa de educao, 0 percentual
de crianas matriculadas e a avaliao da qualidade por meio de exames nacio-
nais so, respectivamente, exemplos de:

(A) Eficcia e eficincia.

(B) Eficincia e eficcia.

(C) Efetividade e eficincia.

(D) Efetividade e eficcia.

(E) Eficcia e efetividade.

24. (FGV - SEFAZ-RJ - AUDITOR - 2011) 0 conceito de eficincia relaciona-se com a maneira
pela qual fazemos a coisa. 0 como fazemos, 0 caminho, 0 mtodo. No projeto
de aprovao em um certame, se escolhermos corretamente 0 melhor material, a
melhor equipe docente e estudarmos de forma proativa, provavelmente seremos
aprovados em menos tempo. A est a eficincia: a economia de meios, 0 menor
consumo de recursos dado um determinado grau de eficcia. Alguns autores asso-
ciam 0 conceito de eficincia ao de economicidade, como sinnimos. Apesar de,
em sentido lato, no haver diferenas, normalmente a economicidade est ligada
ao menor consumo de recursos monetrios (gastar-se menos). Em uma licitao,
por exemplo, a evidncia do cumprimento do princpio da economicidade previsto
na Constituio da Repblica se d com a obteno do menor preo na contrata-
o de determinado produto ou servio previamente determinado.

55
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA - Giovanna Carranza

25. (FGV - SEFAZ-RJ - AUDITOR - 2011) A efetividade ressalta 0 impacto, a medida em que
0 resultado almejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenrio.
Considerando a construo de escolas e 0 incremento no nmero de professo-
res contratados, a efetividade evidenciar, por exemplo, de que maneira isso
contribuiu para a reduo do ndice de analfabetismo (impacto). Nesse sentido,
h autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficcia e da
eficincia, simultaneamente. Numa outra acepo, pode ser entendida, tambm,
como satisfao do usurio. Na "ponta da linha", a efetividade ocorre quando um
produto ou servio foi percebido pelo usurio como satisfatrio.

26. (ESAF - MPOC / EPPCG - 2009) Ao avaliar um programa de governo, necess-


rio lanar mo de critrios cuja observao confirmar, ou no, a obteno de
resultados. Assim, quando se deseja verificar se um programa qualquer produziu
efeitos (positivos ou negativos) no ambiente externo em que interveio, em termos
econmicos, tcnicos, socioculturais, institucionais ou ambientais, deve-se usar 0
seguinte critrio:

(A) Eficincia.

(B) Eficcia.

(C) Sustentabilidade.

(D) Efetividade.

(E) Satisfao do beneficirio.

27. (CESPE - SECER ES / EPPCG - 2007) Considerando-se que, conforme critrios cor-
rentes de avaliao, a escola pblica no Brasil venha formando grande quan-
tidade de alunos, mas que a qualidade do ensino seja baixa, pois as pessoas
no saem capacitadas para enfrentar os desafios do mercado de trabalho e as
dificuldades de insero social, correto concluir que 0 sistema de ensino tem
efetividade, mas no eficaz.

28. (CESPE/MDS/2006) A Administrao Pblica gerencial incorporou, a exemplo do


setor privado, os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade na avaliao de seu
desempenho. A eficincia caracteriza-se pelo uso racional dos recursos dispon-
veis; a eficcia, pelos resultados obtidos pela ao governamental e a efetividade,
pelo alcance dos objetivos e metas previamente estipulados.

29. (CESPE/BAS/2006) A eficincia, alcance dos objetivos propostos, e a eficcia, uso


otimizado dos mtodos, rotinas e ferramentas, so conceitos centrais para a ava-
liao de desempenho.

30. (CESPE/HCGV/2004) A avaliao da eficincia est relacionada com 0 alcance social


das metas propostas por uma poltica ou programa, referindo-se, portanto, ade-
quao dos meios utilizados para atingir as metas.

56
Cap.l NOES BSICAS DE ADMINISTRAO

31. (CESPE/HCGV/2004) A avaliao da eficcia visa aferir os custos e recursos empre-


gados em uma poltica ou programa e os resultados alcanados.

32. (CESPE/HCGV/2004) A efetividade estabelece 0 impacto da ao sobre a popula-


o-alvo aps a execuo do programa, sob 0 ponto de vista objetivo, avaliando
a mudana quantitativa, e sob 0 ponto de vista subjetivo, as mudanas comporta-
mentais nas crenas e valores da populao-alvo.

GABARTTO

1 2 3 4 5 6 7 8

V F V E B (III) A

9 10 11 12 13 14 15 16

A D E B V V F V

17 18 19 20 21 22 23 24

V V B B B E V

25 26 27 28 29 30 31 32

D F F F F F V

57
Ca p t u l o II

Pl a n e j a m e n t o

SUMRIO i. Introduo: 1.1. Princpios gerais do planejamento; 1.2. Tipos de filosofia de pla-
nejamento: 1.2.1. Planejamento conservador ou defensivo; 1.2.2. Planejamento otimizante ou
analtico; 1.2.3. Planejamento adaptativo, prospectivo ou ofensivo; 1.3. 0 processo de planeja-
mento; 1.4. Os componentes do plano; 1.5. Fatores crticos de sucesso; 1.6. Benchmarking? 1.7.
Dimenses do planejamento - 2. Benefcios do planejamento - 3. Tipos de planejamento: 3.1.
Planejamento estratgico: 3.1.1. Planejamento de cenrios; 3.1.2. Abordagens da construo
de cenrios; 3.I.2.I. Abordagem projetiva; 3.I.2.2. Abordagem prospectiva; 3.1.3. Tipos de ce-
nrios; 3.1.4. Valores; 3.1.5. Diagnstico institucional/estratgico; 3.1.6. Definio de questes,
objetivos e estratgias; 3.1.7. Objetivos, metas e estratgias; 3.1.7.1. Estratgias segundo Ansoff;
3.1.7.2. Estratgias segundo Porter; 3.1.7.3. A matriz de Stevenson contempla quatro posturas;
3.2. Planejamento ttico; 3.3. Planejamento operacional - 4. Questes: 4.1. Questes comenta-
das; 4.2. Questes de concursos.

1. INTRODUO
Est claramente comprovado que empresas que planejam tm resulta-
dos superiores quelas que agem de uma maneira impulsiva, sem a anlise
da situao atual ou ponderao das estratgias mais factveis.
0 trabalho de um gestor ou administrador no pode ficar restrito apenas
ao atual, ao hoje, ao presente, necessrio ir alm do imediato e projetar-
-se para 0 futuro. Decises estratgicas precisam ser tomadas. Dessa ma-
neira, permite-se que a empresa cresa, desenvolva-se e sobreviva em um
ambiente altamente competitivo e hostil no caso das instituies privadas e
no caso das instituies pblicas buscar maior competitividade e atendimen-
to das necessidades do cidado.
Ao planejar, 0 administrador configura e reconfigura continuamente a sua
organizao ou a unidade organizacional que administra. necessrio saber
em qual direo deseja que sua organizao siga, tomar as decises neces-
srias e elaborar os planos e estratgias para que isso se torne realidade.
0 planejamento est voltado para 0 futuro, e 0 futuro requer uma ateno
especial. para ele que a organizao deve estar preparada a todo instante.
Palavras-chave relacionadas com planejamento: definir, estabelecer, pre-
ver, programar, antecipar, reduzir a incerteza, prevenir.
0 planejamento 0 processo que objetiva orientar 0 sistema de decises
que afetam 0 futuro, visando reduzir a incerteza.

59