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Recorriendo el camino
hacia los resultados
Qu es ejecutar la estrategia? 5
El proceso de la estrategia 13
Fases de la ejecucin 17
Referencias 22
2. Eres tambin parte del conjunto de organizaciones que fracasa no obteniendo los resultados
estratgicos esperados?
4. Crees que la ejecucin de la estrategia ha sido el taln de Aquiles que ha lastrado el no obtener
lo esperado?
Si has respondido s a la cuarta pregunta, formas parte de un universo muchsimo mayor que los que
responden que s a la tercera.
Muchas veces se ha focalizado la falta de xito de las estrategias en las organizaciones en una mala
definicin de las mismas. Actualmente, con una mayor disponibilidad de informacin sobre los
mercados y el contexto, con lderes de estrategia ms formados y con herramientas de planeamien-
to estratgico mucho ms perfeccionadas, el porcentaje de estrategias que fallan por un error en la
definicin se ha visto considerablemente reducido. En cambio, la incorrecta o inexistente ejecucin
es una de las principales causas que llevan a las empresas a fallar en su estrategia.
Si nos encontrramos en el contexto organizacional de hace 50 aos, quizs existieran otras vas de
corregir estas ineficiencias y mantenernos en el mercado. Pero en el momento actual, con un merca-
do cada vez ms global, competitivo hasta lmites insospechados y, en el que la falta de eficiencia es
un hndicap que nos relega a la exterminacin como organizacin, la ejecucin de la estrategia es
un elemento crucial para la supervivencia y para alcanzar los objetivos del negocio de forma eficiente
y sin morir en el intento.
La ejecucin ES la estrategia
Fred Malek (Presidente de Marriott y Northwest Airlines)
En 2000, Norton y Kaplan esbozaron el mapa de las principales razones por las que las organiza-
ciones fallan en la ejecucin en su obra The Strategy Focused Organization. Con ello nos hablaron
de 4 razones o carencias:
Falta de relacin entre estrategia y presupuesto: un gran error que cometen el 60 % de las em-
presas es separar la estrategia de los recursos precisos para ejecutarla. De este modo nos encontra-
mos con situaciones en las que se puede estar destinando parte del presupuesto en actividades que
no aportan valor ni se alinean con los objetivos de la organizacin, mientras que lo que es prioritario
para la misma se queda relegado a un segundo plano por no contar con los medios y recursos que
permitan su ejecucin.
De forma resumida, de las aportaciones de Norton, Kaplan, Charan y Colvin puede deducirse que son
3 los elementos sobre los que recae el xito de la ejecucin de la estrategia:
Liderazgo
Personas
Procesos
A lo largo de las siguientes pginas, se pretende dar una visin general sobre lo que supone ejecutar
la estrategia destacando algunos de los principales errores que se han identificado en ese proceso,
as como mencionando las actuaciones que han marcado la diferencia a la hora de abordar el difcil
reto de lograr que las cosas ocurran.
Una estrategia buena y clara es necesaria para tener xito, pero no es suficiente para la supervivencia
de una organizacin.
Es habitual que las organizaciones hayan asumido a travs de los altos directivos y los lderes
tradicionales una estrategia focalizada en el alto nivel, es decir, desde un punto de vista ms intelectual
o filosfico. De este modo, no tienen en cuenta la implementacin de la misma como un elemento
estratgico, sino que la relegan a un aspecto ms tctico y del da a da, restndole importancia frente
a otros elementos de la estrategia.
Pero, realmente, la ejecucin no es solo la parte tctica de la estrategia, es toda una disciplina y
un sistema que no puede separarse de la misma ni considerarse como secundaria. Adems, la
ejecucin de la estrategia no es algo que pueda delegarse en un tercero, en prestadores de servicios
de consultora. Es un elemento que asume la organizacin, que forma parte de su cultura y que hay
que llegar a comprenderla en todos sus elementos.
Son procesos utilizados y considerados en todas las organizaciones, pero casi siempre son vistos de
forma separada. Para lograr la ejecucin de la estrategia es necesario tender puentes entre cada uno
de los procesos y maximizar las sinergias resultantes.
Esta visin idealista que tienen muchos lderes de negocios choca con que realmente se logre
que las cosas se hagan. Un lder ha de estar a cargo de que las cosas se hagan a travs de los 3
procesos de la ejecucin aplicados a su puesto como impulsor de la estrategia:
Un lder ha de actuar como ejemplo, siendo solo su presencia una poderosa influencia.
Debe involucrarse activamente en la ejecucin aportando la cultura y los procesos para ello y
promocionando y recompensando a las personas que realizan lo que se espera de ellas de forma
ms rpida y efectiva.
La accin es la llave que abre la puerta a una correcta ejecucin y debe ser una actitud constante en
toda la organizacin.
Insiste en ser realista: hay que ser consciente de las fortalezas y de las debilidades de la
organizacin. En la mayora de los casos, los lderes son capaces de identificar las fortalezas, pero
las debilidades son ms difciles de conocer, priorizar o determinar qu hacer frente a ellas.
Fija metas y prioridades claras: los lderes no deben perder la perspectiva de focalizarse en
varias prioridades, tres o cuatro, que estn claras para el personal. Esto permite obtener mucho
mejores resultados que manejar 10 ideas para las cuales no es sabe cul es la ms importante ni
cul es la que influenciar en mayor medida los logros de la organizacin. La simpleza del discurso
y la forma directa en la que se expresan los lderes que ejecutan no es nada ms que una manera
de simplificar las cosas, hacerlas entender a otros, poder evaluarlas y actuar sobre ellas sin que
sean vistas como algo que exceda el sentido comn.
Sigue siempre adelante: esta es una de las claves de la ejecucin. Un lder que es bueno en
ejecucin, sigue delante de forma constante. Por ejemplo, nunca acaban una reunin si antes no
se han definido los siguientes pasos, quin los realizarn, cundo y cmo, qu recursos emplear
y cundo se realizar la revisin y quin estar implicado en ella. Tampoco se ver a un lder de
ejecucin de la estrategia poner en marcha una iniciativa si no est comprometido con ella y
preparado para verla funcionar.
Recompensa a quienes hacen las cosas: si quieres que tu equipo alcance unos determinados
resultados, has de recompensarlo de acuerdo a lo que esperas del mismo. Aunque este enunciado
parezca algo de sentido comn, es ms comn de lo que se puede creer que los sistemas de
recompensa y reconocimiento del personal se alejan de los logros organizacionales suponiendo
una falta de alineacin entre estrategia y personas. Esto repercute directamente siendo un lastre
para la organizacin y una inconsistencia a la hora de afrontar la consecucin de los logros
esperados.
Ampla la capacidad de las personas: a pesar de que la educacin es una de las principales
Concete a ti mismo: un lder en una organizacin de hoy da ha de ser una persona con una
gran fortaleza emocional. Es constante la exposicin a situaciones en las que no se puede mostrar
debilidad y hay que estar completamente seguro de ti mismo. Y para ello, es totalmente necesario
que las personas sean capaces de hablar de forma honesta, confiar en resolver los conflictos o
aceptar una crtica constructiva. Las cuatro actitudes que configuran el perfil de una persona con
fortaleza emocional son:
Tiene control de si mismo/a: esto le permite mantener tu ego a raya, ser responsable de su
conducta, adaptarse al cambio, aceptar nuevas ideas y mantener su integridad y honestidad
bajo cualquier tipo de condiciones.
Es humilde: cuanto ms pueda contener su ego, podr ser ms realista sobre sus problemas,
y podr aprender de cualquiera en cualquier momento.
Para crear esa cultura, el lder de negocio ha de poder concretar a sus empleados los resultados
que espera de ellos favoreciendo el que se pueda discutir el cmo alcanzarlos mediante un proceso
de coaching, premiando a los que se alineen en la obtencin de los mismos y decidiendo de forma
conjunta qu hacer con aquellas personas cuyos resultados se alejan de lo esperado.
Ram Charan y Geoffrey Colvin pudieron resumir las 6 situaciones en las que un CEO (Chief
Executive Officer) de una organizacin puede verse rodeado por personas que no son
las ms adecuadas para la ejecucin de la estrategia. A continuacin, se indican estos casos ms
comunes:
El CEO se rodea de personas con gran talento para las que no concibe que le puedan llegar a
fallar y decepcionar. Es lo que Charan y Colvin definieron como l/ella tiene que tener xito. Es el
caso de personas que proceden del mundo de la consultora sin que se hayan podido comprobar
habilidades de alto nivel de ejecucin de la estrategia.
El Jefe y el subordinado han trabajado mucho tiempo juntos y existe una lealtad y confianza ciega
entre ambos. Estos autores lo denominaron como el caso de Este es mi chico!. El CEO cuenta
con el juicio nublado ante una relacin con el subordinado que excede lo profesional.
El caso de Puedo entrenarle. Muchos CEO se obcecan en apostar por una persona que no da
A los mercados y a los medios les gusta, debera mantenerlo cerca. Es el caso del CEO que valora
en alta estima las relaciones institucionales y pblicas que su subordinado ha ido cultivando con
gran esfuerzo y las ve como un aval de sus capacidades. El directivo se encuentra en la disyuntiva
de mantener al subordinado con lo que perjudica directamente a la empresa y despedirlo, lo cual
daara a su imagen. Se suele actuar tarde cuando se presenta este problema porque se espera
hasta que ya es demasiado grave.
Pertenece al negocio y ms vale malo conocido que bueno por conocer. Este es el caso de
aquellos directivos que son recelosos de las habilidades de alguien de fuera y ms si este no
tiene experiencia en el rubro de la organizacin. Este hecho aparece de forma habitual en las
organizaciones con una cultura de fuerte aislamiento respecto a las influencias de fuera en las que
se busca siempre a personas del sector perdiendo la oportunidad de las aportaciones que puede
realizar alguien ajeno a l.
Los seis casos presentados tienen en comn que el directivo debe abrir los ojos, ser consciente del
problema y actuar de forma rpida.
Generar el compromiso con los planes estratgicos: esto viene a actuar sobre uno de los
principales problemas de la ejecucin de la estrategia. La visin y los planea a aplicar son definidos
desde las altas esferas de la organizacin. Quien ejecuta la estrategia ha de asegurarse de que
la visin es comprendida por todas las personas de la organizacin y que el detalle del plan
estratgico es entendido y se identifican las conexiones de su trabajo con los objetivos que marca
la organizacin.
Impulsar el cambio inmediato: hay que eliminar las barreras que impiden que se ejecute la
estrategia. En este sentido, Kotter habl en Ocho pasos para transformar la organizacin de
2000 de eliminar todos aquellos obstculos que dificultan el cambio, trabajar sobre los sistemas
Los principios de alto nivel en los que se sustenta la labor de un lder de estrategia:
Con estos 3 procesos en marcha hay que cuidar que funcionen de forma coordinada y sincrnica
aprovechando al mximo la interaccin entre ellos de tal modo que la estrategia se ejecute logrando
los objetivos esperados.
PERSONAS
PROCESOS ESTRATEGIA
Cmo se puede lograr que el proceso de personas sea el adecuado para la ejecucin de la estrategia?
Alimentando los niveles inferiores de liderazgo para asegurar planes de sucesin sin fisuras.
Pocas organizaciones realizan el proceso de las personas de manera ptima, sobre todo por el sesgo
que se introduce al evaluar los logros de las personas hoy y no introducir la mirada hacia lo que las
personas pueden llegar a alcanzar en el futuro.
Las buenas prcticas para garantizar que el proceso de personas es adecuado incluyen:
La vinculacin de las personas a las metas estratgicas en todos los horizontes temporales y en
las metas operativas. Esto supone que las personas que han de ocuparse de lograr los objetivos
estratgicos han de contar con unas capacidades determinadas. Para saber si contamos con las
personas adecuadas en los lugares correctos, habr que hacer una evaluacin de estas personas
en el cargo, trabajar en el desarrollo de las capacidades en las que se presenten carencias o brechas
respecto a lo deseado, cambiar las personas a los puestos ms adecuados a sus capacidades o
contratar a nuevo personal.
El desarrollo de los diferentes niveles de liderazgo, asegurando la retencin del talento y una
cadena de sucesin natural y sin grandes impactos. Para ello, las personas han de contar con
cierta potencialidad para poder ser promocionados a otros niveles de gestin estratgica. Esa
potencialidad deber acompaarse de una evaluacin y definicin de aquellas necesidades que
han de cubrirse para que las personas puedan asumir sus nuevas responsabilidades.
La toma de decisiones respecto a las personas con bajo nivel de desempeo. Ante esta
situacin se pueden afrontar dos decisiones: mover a estas personas a puestos de menor nivel
o, simplemente, optar por prescindir de ellas. Hay que saber distinguir entre los dos casos y dejar
que los lderes sean los que manejen estas decisiones.
1 2 3 4
GENERICAS No posee
Espordica- Frecuente-
A veces Siempre
mente mente
Comunicacin
*
Orientacin al cliente
*
Colaboracin
*
1 2 3 4
ESPECIFICACIONES
No posee Necesita
TCNICAS Necesita Es Proporciona
acompaa-
supervisin autnomo Gua
miento
Gestin de almacn
*
Manejo mquina de plegado
*
y ms adecuados y en apoyar a la organizacin para lograr el avance hacia la estrategia. Son los
que ayudan a las personas a obtener las herramientas necesarias para afrontar los principales
temas y de problemas de negocios a los que se enfrenta la organizacin.
En este proceso se hace necesario contar con herramientas y modelos de gestin especficos que
nos ayuden a la maximizacin de la informacin sobre las personas y el anlisis de las mismas. Aqu
es donde la conjuncin con la evaluacin por competencias del personal y la definicin y puesta en
marcha de los planes de carrera cobran una vital importancia.
Si estas herramientas las ayudamos de un sistema de Direccin por Objetivos (DPO) alineado
con la estrategia de la organizacin, que potencie su autogestin y fomente la responsabilidad en
los logros del negocio, se obtendr una mayor implicacin del personal con mayores valores de
rendimiento y eficacia.
Comunicar de forma clara la estrategia asegurando que se entienden la misin, visin, valores
y formas de actuar de la organizacin. Debe comunicarse a todos los miembros del equipo
implicados en la aplicacin de la DPO (directivos y subordinados).
Determinar por acuerdo entre directivo y subordinado qu metodologa se va a seguir para fijar y
controlar los objetivos.
Definir los objetivos y retos aplicables a cada miembro del equipo, estando estos alineados con los
objetivos estratgicos y del rea a la que pertenece.
Prioridades bien
Atencin dispersa
definidas
Enfoque estrecho
Organizacin flexible
y rgido
Decisiones Consistencia.
inconsistentes Coord. Organiz.
El proceso de la estrategia
La estrategia define a dnde se quiere que se dirija el negocio y pone al servicio de la organizacin
las herramientas para avanzar en esa direccin.
El proceso de la estrategia, por lo tanto, ana dos elementos, la definicin y la ejecucin, y ninguno
de las dos puede ser entendida sin la otra.
Entre las aportaciones ms importante de Charan y Bossidy con su modelo destaca que plantean
que la estrategia se ha de definir desde el punto de vista de los cmo para poder verificar si se puede
llegar a lograr los qu. Adems, ponen de manifiesto la conveniencia de que haya fijadas metas a
corto, medio y largo plazo, que aseguren un control y monitoreo de los resultados y un proceso de
ajuste para hacer frente a los cambios sobrevenidos en el mercado, el entorno, la competencia, los
clientes, etc.
Por ltimo, sealan que se han de tener en cuenta y valorar aquellos puntos ms crticos que pueden
daar de forma seria el negocio limitando la consecucin de sus objetivos o el aprovechamiento de
las oportunidades detectadas.
En este punto, la integracin con otros modelos de gestin de la estrategia, como es el caso
del Balanced Scorecard (BSC) de Norton y Kaplan permiten el despliegue y operativizacin de la
estrategia. Son modelos complementarios cuya integracin permite trabajar desde el ms alto nivel
de la organizacin (con una visin ms estratgica y de largo plazo) hasta el despliegue ms operativo
(del da a da y desde un punto de vista de ejecucin).
Este plan operativo especifica cmo las diferentes partes que constituyen una organizacin se
sincronizarn para lograr estos objetivos, se ocupa de los compromisos que se necesitan establecer
y analiza las posibilidades asociadas a que algo vaya mal o a que surjan oportunidades inesperadas.
Es la suma de los diferentes programas que la organizacin va a realizar a lo largo de un ao para
alcanzar unos determinados objetivos.
Es habitual que el mismo se defina en funcin del presupuesto que est previamente definido,
cuando el presupuesto debera ser la traduccin financiera del plan operativo, que a su vez responde
a las necesidades de recursos de los planes de cada elemento de negocio.
Muchas veces a las empresas les toma varias semanas elaborar un presupuesto con solo
el punto de vista contable. Desde la perspectiva de Charan y Bossidy, se puede establecer un
presupuesto en solo 3 das incluyendo una visin mucho ms amplia y que tiene en cuenta las
aportaciones de cada uno de los elementos o componentes del negocio.
De manera previa, envan a todas las personas que van a intervenir una serie de premisas generales
del entorno, del anlisis de la competencia, de objetivos financieros.
Se realiza una reunin en la que se tiene plantean unas 20 lneas que son las que generan el 80%
de los resultados. Los responsables de cada lnea presentan su plan de accin viendo cmo encaja
cada una con el presupuesto que se propone.
El lder de la reunin cuestiona cada uno de los supuestos o premisas que hayan tenido en cuenta
para comprobar su validez.
El lder formula preguntas sobre cmo afectan a otros mbitos del negocio recopilando la opinin
de todas las partes.
El proceso de discusin en grupos y puesta en comn puede llegar a repetirse unas cuatro o cinco
veces hasta que el presupuesto bsico est desarrollado y los planes operativos casi listos.
La sincronizacin es un elemento esencial. Con ella se asegura que todas las partes tienen en mente
supuestos o premisas comunes, que se entiende los que otros mbitos hacen, que los objetivos de
cada parte encajan con el resto y que las prioridades de una parte se vinculan con las de otras.
Con la discusin de las diferentes premisas y teniendo en cuenta que se llega a un consenso sobre
las mismas ya se puede definir el plan operativo para lo que es necesario:
Desarrollar los planes de accin que contemplen los cambios precisos para combinar los objetivos
a corto plazo con las metas a largo plazo.
Identificar aquellas reas en las que las personas pueden desarrollar planes de contingencia
frente a los riesgos del negocio.
Con el plan operativo definido y la coordinacin entre las partes, solo falta por definir el seguimiento
que se va a llevar a cabo y que se debe orientar a mantener los planes de accin siempre al da y a
reforzar la sincronizacin que se ha alcanzado.
En este punto es donde tienen cabida todas aquellas sistemticas de gestin de los proyectos y
procesos con las que se puede visualizar lo que supone el desarrollo de planes y programas,
controlando su avance, viendo los recursos que consumen y midiendo la eficacia de la ejecucin as
como relacionando la ejecucin del plan o programa con la consecucin de ciertos objetivos a travs
de la medicin de indicadores especficos.
Definicin de la estrategia
Despliegue de la estrategia
Definicin de la estrategia
La estrategia es lo que la organizacin quiere conseguir. Aunque parezca que debe ser un
aspecto previo a la ejecucin de la estrategia, no hay que perder de vista lo que ya se ha mencionado:
hay que pensar en ejecucin desde el primero momento en el que se disea la estrategia y conocer
si la organizacin est preparada y cuenta con los medios para ejecutarla.
Diseando desde el punto de vista de la ejecucin aseguramos una definicin ms correcta y factible
de abordar. Por ello, en la definicin de la estrategia no se puede dejar de lado a las personas que
van a estar en la ejecucin de la misma. Involucrar a estas personas puede marcar la diferencia.
El diseo de la estrategia no va a estar completo hasta que se haya priorizado las ideas que la
organizacin va a desarrollar y, asimismo, no ser de utilidad si no se expresa en trminos entendibles
por las personas de la organizacin y que ane los esfuerzos y suponga un reto que todos tengan
ganas de alcanzar.
Esta fase se corresponde con la Etapa 1: Desarrollar la estrategia del modelo Executium Premium
de Norton y Kaplan.
Despliegue de la estrategia
El despliegue supone la transformacin de las ideas de la estrategia en resultados tangibles
para la organizacin.
Los planes de actuacin: suponen explicitar el qu, cmo, cundo, dnde, quin, es decir, entrar
en el detalle de las acciones a desarrollar y definir los hitos del cumplimiento de la estrategia y
cmo se van a medir.
La gestin del cambio: la resistencia y la oposicin a las grandes ideas, pueden ser la principal
razn de que stas no funcionen. Un lder ha de trabajar para inculcar a las personas el deseo
Bajo Alto
Energa
Las personas: aqu es donde tiene sentido que el lder se rodee de las personas ms adecuadas
y que destine parte de su tiempo y energa en la seleccin, evaluacin y desarrollo del personal.
Una buena prctica en materia de comunicacin es dar a conocer los xitos conseguidos en cada
uno de los hitos marcados, de tal forma que se puedan compartir con el resto de la organizacin.
La atencin al detalle en la ejecucin: este elemento se refiere a la gestin diaria y a que todos
los detalles, por pequeos que sean para la estrategia, lleven al xito de la organizacin.
Esta fase se corresponde con la Etapa 2: Planificar la estrategia, Etapa 3: Alinear la organizacin y
Etapa 4: Planificar las operaciones del modelo Executium Premium de Norton y Kaplan.
Con los modelos de seguimiento se analiza si se est cumpliendo o no con la estrategia y se verifica
que la ejecucin se ha convertido en algo sistemtico. Con ello se detectan los posibles problemas y
se puede actuar de forma inmediata para solucionarlos. Es una forma de inculcar la mejora continua
en la organizacin.
Para ello, las organizaciones debern definir indicadores clave, ntimamente ligados con los
resultados y que sean capaces de aportar informacin de si se estn llevando a cabo las
conductas definidas por la organizacin como las ms adecuadas. Es de inters que los indicadores
se definan en cascada para detectar mejoras en las relaciones causa-efecto que puedan existir en la
aplicacin de la estrategia.
El seguimiento no debe focalizarse solo en un nivel estratgico, sino que es conveniente que tambin
observe iniciativas concretas que sean de gran impacto a la hora de la consecucin de los resultados
de la organizacin.
Por lo tanto, el objetivo es que la cultura de la revisin forme parte de la organizacin como
un elemento ms que asegure la ejecucin de la estrategia.
Esta fase se corresponde con la Etapa 5: Monitoreo y aprendizaje y Etapa 6: Evaluar y adaptar del
modelo Executium Premium de Norton y Kaplan.
Como resultado a esta encuesta, se pregunt tambin cul era la barrera principal para la ejecucin
efectiva de la estrategia. El resultado del anlisis de las respuestas supuso que la mayora de las
barreras que mencionan los directivos consultados corresponden al mbito interno de la organizacin
y no a elementos externos a ella.
4. CEO/Presidente (50%)
Robert Lepsinger, en su obra de 2010 Closing the Execution Gap: How Great Leaders and their
Companies Get Results, marc los 5 factores diferenciales con los que las organizaciones han de
contar para garantizar la ejecucin exitosa de la estrategia:
El alineamiento entre las acciones del lder y los valores y prioridades de la organizacin.
Desde otro punto de vista y tras aos de estudio de las organizaciones que han trabajado en la
puesta en marcha de su estrategia, Neilson, Martin y Powers en un artculo publicado Harvard
Business Review nos dieron una visin de cules son los 17 factores clave de la ejecucin de
la estrategia con xito agrupndolos en 4 grupos: informacin, responsabilidad de la decisin,
incentivos y estructura.
EJECUCIN ESTRATGICA
INCENTIVOS ESTRUCTURA
Este grupo de expertos destac que, de los 4 grupos, los que tienen mayor peso en la implementacin
efectiva de la estrategia son los de la informacin y la responsabilidad de la decisin. Es decir, las
empresas que tienen xito en la ejecucin son las que cuentan con la informacin adecuada y
a tiempo en todos los niveles de la organizacin y disponen de unas reglas definidas para
la decisin y sobre las responsabilidades ante cualquier circunstancia.
Tambin resaltaron que atendiendo a estos dos grupos de factores de forma prioritaria, se puede
abordar a posteriori el cambio en los incentivos y en la estructura sirviendo de apoyo a los dos
principales.
Para poder llevar a cabo un cambio organizacional que repercuta en una mejora de la ejecucin
de la estrategia, Neilson, Martin y Powers proponen trabajar en varios pasos. El primero, identificar
las fuentes del problema con la ejecucin de la estrategia. Una vez conocidas, los directivos de la
organizacin entienden sus debilidades y pueden definir acciones concretas para cada una de ellas.
Cada una de las acciones o planes propuestos podr dar lugar a mejoras en uno o ms grupos de
factores asegurando que la ejecucin de la estrategia se lleva a cabo.
Adems, se debe tener en mente la interrelacin entre cada uno de los procesos de ejecucin
(estrategia, personas y procesos) y la necesidad de que todos ellos se coordinen de forma efectiva.
Por ello, las organizaciones que realmente quieran ser exitosas en el duro trabajo de ejecutar su
estrategia han de hacer una apuesta segura por aplicativos que permitan ver la situacin global
de la organizacin y pensar en el largo plazo, a la vez que pueden entrar en el detalle de
indicadores o tareas especficas focalizndose en el ms corto plazo.
Claramente, una organizacin que busque evitar dolores de cabeza al ejecutar su estrategia deber
buscar una herramienta, software o plataforma con la que, al menos, aunar:
una definicin de su estructura integrada con los roles y responsabilidades de las personas de la
organizacin,
elementos que le permitan gestionar los RRHH evaluando sus competencias y el grado de
alineamiento con los objetivos de la organizacin.
Aquellas compaas que trabajen en este sentido, simplificarn en gran medida la gestin de
la estrategia y podrn reducir esfuerzos en gestin focalizndose en lo realmente importante, la
ejecucin.
Referencias
Atwater, J. y Dittman, P. (2008) We want to be Toyota. Journal APICS (The Association for Operations
Management) (Edicin Marzo-Abril 2008).
Charan, R. y Colvin, G. (1999) Why CEOs Fail. Revista Fortune (Edicin Junio 1999).
Ismail, K (2014) The Execution Gap: Does Your Organization Have One?
Neilson, G. y Martin, K.; Powers, E. (2008) The Secrets to Successful Strategy Execution. Harvard
Business Review (Edicin Junio 2008)
www.isotools.org
(+34) 957 102 000