Você está na página 1de 18

Metodologias Aplicadas em Startups Inovadoras no Desenvolvimento de

Projetos de Sucesso.
1
Marcelo Rogoski de Moraes , Vinicius Gehring Capellari2

Objetivos: Anlise das metodologias aplicadas em startups do setor de tecnologia da


informao de empresas situadas na regio metropolitana de Porto Alegre / RS, para evitar o
desperdcio de tempo, talento e recursos focando em utilizar melhor o processo de inovao e
determinar como estas metodologias e suas aplicaes melhoram o ndice de sucesso no
desenvolvimento empreendimentos de sucesso.

Metodologia: O trabalho foi desenvolvido como uma pesquisa descritiva, utilizando


levantamento bibliogrfico, pesquisas por meio digital e entrevistas para levantamento de
dados e elaborao de casos de uso. Startups contatadas atravs de informaes obtidas por
associaes de startups nacionais e regionais, tambm secretarias de desenvolvimento
econmico das prefeituras municipais da regio.

Resultados Alcanados: Os conceitos de Lean Startup e Desing Thinking so utilizados mais


amplamente e de forma aliada como complementao para o dia a dia dos processos de
inovaes das empresas.

Impactos na Sociedade: Auxlio no desenvolvimento de startups inovadoras do setor de


tecnologia da informao de empresas situadas na regio metropolitana de Porto Alegre / RS,
a aplicarem de forma mais eficiente seus recursos, tempo e talento, fazendo com que de forma
mais eficiente o foco seja a inovao como produto ou servio final.

Originalidade do Trabalho: Por se tratar de startups, empreendedores nesse perfil de


empresa, no sabem qual metodologia esto utilizando ou at mesmo, se precisam utilizar
alguma metodologia, e aos que sabem, podero aplicar de forma ainda mais eficiente seus
recursos, inovando nos seus processos e produtos.

Palavras-chaves: Startup. Waste. Lean Startup. Design Thinking. Sustainable Growth.

1
Aluno do Curso de Ps Graduao MBA Gesto Empresarial Lasalle Business School Canoas / RS,
marcelo.sud@gmail.com.
2
Professor do Curso de Ps Graduao MBA Gesto Empresarial Lasalle Business School Canoas / RS,
vcapella@unilasalle.edu.br
Methodologies Applied in Startups Innovative Development Project
Success.

Marcelo Rogoski de Moraes1, Vinicius Gehring Capellari2

Objectives: Analysis of the methodologies applied in startups in the sector of information


technology companies located in the metropolitan area of Porto Alegre / RS, to avoid wasting
time, talent and resources focusing on better use of the innovation process and determine how
these methodologies and their applications improve the success rate in developing successful
enterprises.

Methodology: The study was conducted as a descriptive study, using literature review,
research by digital media and interviews for data collection and preparation of use cases.
Startups contacted through information obtained by associations of startups national and
regional secretariats also economic development of municipalities in the region.

Results Achieved: The concepts of Lean Startup and Design Thinking are used more widely
and so combined as a complement to the daily processes of innovation of enterprises.

Impacts on Society: Direction in the development of innovative startups in the sector of


information technology companies located in the metropolitan area of Porto Alegre / RS, to
implement more effectively its resources, time and talent, making more efficiently focus is
innovation as final product or service.

Originality of Work: Because it is startups, entrepreneurs in this company profile, do not


know what methodology they are using or even if they need to use some methodology, and
they know, may apply even more efficiently its resources to innovate in their processes and
products.

Keywords: Startup. Waste. Lean Startup. Design Thinking. Sustainable Growth.

1
Student of Postgraduate MBA Business Management Business School Lasalle Canoas / RS,
marcelo.sud@gmail.com.
2
Professor, Graduate MBA Business Management Business School Lasalle Canoas / RS,
vcapella@unilasalle.edu.br.
1.1 INTRODUO

O contedo tratado na pesquisa descritiva visa identificar, quais metodologias aplicadas


por empreendedores de startups do setor de tecnologia da informao da regio metropolitana
de Porto Alegre, auxiliam a evitar o desperdcio de tempo de desenvolvimento, talento dos
colaboradores e gestores, e recursos, contribuindo para a inovao ocorrer de forma mais
eficiente em projetos de sucesso.
Por se tratar de startups, empreendedores nesse perfil de empresa, no sabem qual
metodologia esto utilizando ou at mesmo, se precisam utilizar alguma metodologia, e nos
casos de empresas consolidadas no mercado aplicarem de forma ainda mais eficiente seus
recursos, inovando nos seus processos. Os conceitos de Lean Startup e Design Thinking
podem ser utilizados tanto por startups como empresas j bem estabelecidas que esto
procurando inovar seja em processos, produtos ou servios e sobre esse conceito essa
pesquisa se desenvolve como um auxlio aos empreendedores.
Como problema de pesquisa, est sendo analisado como as metodologias aplicadas em
startups do setor de tecnologia da informao de empresas situadas na regio metropolitana de
Porto Alegre, auxiliam no desenvolvimento de empresas e projetos de sucesso?
O objetivo geral da pesquisa analisar as metodologias aplicadas em startups do setor de
tecnologia da informao de empresas situadas na regio metropolitana de Porto Alegre e
como estas auxiliam no desenvolvimento empreendimentos de sucesso.
Como objetivos especficos da pesquisa est sendo tratado os seguintes itens: Descrever as
metodologias de inovao mais utilizadas por startups do setor de Tecnologia da Informao
na atualidade. Identificar as estratgias desenvolvidas pelos empreendedores para evitar o
desperdcio de tempo, talento e recursos, e utilizar melhor o processo de inovao. Determinar
como que suas aplicaes melhoram o ndice de sucesso dos projetos e produtos inovadores
em um ambiente altamente dinmico do sculo XXI.

1.2 DESENVOLVIMENTO

Como alguns dos temas mais populares do nosso tempo, o empreendedorismo e a


inovao so grandes diferenciais para esse sculo de grande evoluo e ampla concorrncia.
Entretanto, essa pesquisa importante para auxiliar no desenvolvimento de startups
inovadoras ou at mesmo empresas consolidadas no mercado a aplicar de forma mais
eficiente seus recursos, contribuindo para que seja evitado o desperdcio de tempo de
desenvolvimento, talento dos colaboradores e outros recursos contribuindo para a inovao
ocorrer de forma mais eficiente. Por se tratar de empresa recm criada, ou processo de
inovao a ser desenvolvido por uma empresa consolidada, os empreendedores no sabem
que esto utilizando alguma metodologia, como as metodologias Lean Startup ou Design
Thinking, mas esto no caminho certo, executando o trabalho atravs do feeling
empreendedor, essas metodologias descrevem um conjunto de processos usados por
empreendedores para desenvolver produtos e servios inovadores e mtodos usados no
processo de inovao que, aplicados a situaes empresariais diversas, so ferramentas que
auxiliam a evitar o desperdcio e sair na frente da concorrncia com maior eficincia nos
processos e mtodos.

1.3 METODOLOGIAS LEAN STARTUP E DESIGN THINKING

O referencial terico para esta pesquisa descritiva baseado em duas bibliografias atuais,
lanadas em 2012, uma o livro intitulado A Startup Enxuta Como os empreendedores
atuais utilizam a inovao contnua para criar empresas extremamente bem-sucedidas, de Eric
Ries (RIES, 2012), o outro livro o Design Thinking Inovao em negcios, dos autores,
Maurcio Vianna, Ysmar Vianna, Isabel K. Adler, Brenda Lucena e Beatriz Russo (VIANNA,
2012). Ambos os livros os autores traam um roteiro para todos os inovadores,
empreendedores, administradores e lderes empresariais, ensinando a lanar produtos e
servios mais bem sucedidos, so ferramentas aliadas para uma abordagem diferente para a
inovao. A seguir uma breve anlise da reviso bibliogrfica.
Empreendedores atuais de startups utilizam a inovao contnua para criar empresas
extremamente bem sucedidas em pleno sculo XXI que se tornou um mundo acelerado e de
grande concorrncia formando um ambiente de grande incerteza para qualquer startup.
Desperdcio em uma empresa de pequeno porte, recm criada, ou ainda em fase de
constituio, que visa a rpida e consistente gerao de lucro um desafio, pois trata-se
especificamente disto o conceito de startup, uma instituio humana projetada para criar
novos produtos e servios sob condies de extrema incerteza.

1.3.1 LEAN STARTUP

O conceito Lean Startup descreve ainda um conjunto de prticas para ajudar os


empreendedores a aumentar suas chances de desenvolver uma startup de sucesso, no levando
em considerao o tamanho da empresa, da atividade ou do setor da economia, qualquer
indivduo que est criando um novo produto ou negcio sob condies de extrema incerteza
um empreendedor, quer saiba ou no, e quer trabalhe em uma entidade governamental, uma
empresa pblica, apoiada por capital de risco, uma organizao sem fins lucrativos, ou uma
empresa focada em obter lucro.
Os produtos ou servios que uma startup desenvolve so experimentos, a aprendizagem
sobre como desenvolver uma empresa sustentvel o resultado desses experimentos e para as
startups tais informaes so muito mais importantes que dinheiro, prmios ou citaes na
imprensa, pois podem influenciar e reformular o prximo conjunto de ideias, a ideia de errar
ou falhar cedo e aprender rpido pode beneficiar qualquer indstria.
Esse processo de reformulao de ideias consiste em ter a ideia, construir o produto
mnimo vivel, medir ou avaliar os resultados, aprender com os resultados obtidos atravs do
ciclo e investir novamente em um novo ciclo, atravs deste ciclo de aprendizagem,
economiza-se tempo de aprendizado, pois feita uma avaliao constante do processo, onde
erros e acertos so igualmente aceitos.
Cada ciclo desse processo de construir, avaliar e aprender descrito com maiores detalhes
no livro de Eric Ries.
Lean startup s vezes descrito como o "pensamento enxuto" (Lean Thinking) aplicado
ao processo empreendedor. Um princpio central no pensamento enxuto reduzir o
desperdcio de tempo, talento e recursos.
Os processos de Lean Startup usam o envolvimento dos clientes para reduzir o
desperdcio, incrementando a frequncia de contato com clientes reais e assim validando ou
eliminando, o mais cedo possvel, suposies incorretas sobre mercado ou sobre o projeto.
Esta abordagem se prope a melhorar as tticas empreendedoras, reduzindo o trabalho, o
custo de validar suposies sobre o mercado e o tempo necessrio ao negcio para encontrar
trao de mercado, o resultado o produto mnimo vivel ou MVP. O desenvolvimento de
um produto mnimo vivel como parte da estratgia da Lean Startup, para a realizao de
testes quantitativos rpidos do mercado do produto ou das caractersticas de um produto ou
servio.
O engenheiros, os designers e os profissionais de marketing so todos experimentados em
otimizao, ou seja, os profissionais de marketing so experientes em verificar proposies de
valor atravs de testes comparativos, os engenheiros so experimentados em melhorar o
desempenho de um produto e os designers so capazes de facilitar o uso dos produtos,
entretanto, todas essas atividades profissionais em uma organizao tradicional bem
administrada e estruturada oferecem benefcios adicionais para esforos incrementais diante
de um plano bem executado o trabalho focado traz resultados, enquanto, essas ferramentas
para a melhoria do produto no funcionam da mesma forma para as startups, se voc estiver
construindo a coisa errada, a otimizao do produtos, o seu marketing e design no rendero
resultados significativos, e a que acontece o desperdcio de tempo e talento.
Sobre o desperdcio de recursos, Eric Ries destaca que o cliente dificilmente sabe
antecipadamente tudo o que precisa saber antes que possa experimentar o produto resultado
do projeto em uma situao real e tende a se basear em suposies, alm do que as
especificaes, necessidades de negcio e mesmo tecnologia disponvel mudam com o tempo,
ento o risco de construir algo inadequado ou obsoleto cresce quanto maior for a durao
projeto com escopo fixo, tambm crescem os custos de mudana, quanto mais tarde uma
necessidade de alterao. Como soluo esse tipo de desperdcio de recursos, o autor de
Lean Startup, Eric Ries, sugere que os conceitos das metodologias, Extreme Programming,
Scrum e Kanban, empregadas no desenvolvimento de softwares sejam utilizadas. Esses
processos ou metodologias se adaptam a qualquer projeto independente do tamanho, da
atividade ou do setor da empresa.
A Agilidade em desenvolvimento de software refere-se forma como uma metodologia
responde necessidade constante de mudanas, devendo ser rpida e adaptativa, deve focar
em comunicao eficiente entre todos os envolvidos no projeto, aproximando o cliente do
time de desenvolvimento, que efetua entregas incrementais, frequentes, peridicas e
funcionais de software ao longo do desenvolvimento do projeto ou produto. Esse mtodo se
encaixa ao perfil de uma startup, onde o desafio se adaptar a um mercado dinmico cercado
de incertezas.
Como parte de um crescimento e identificao de um melhor plano de negcio at ento
desconhecido para uma startup, conhecer os clientes muito bem, s vezes se torna claro que o
problema que um startup est procurando solucionar para eles no muito importante. No
entanto, pelo fato de conhecer os clientes, frequentemente, a startup descobre outros
problemas relacionados ao problema inicial, que so importantes e podem ser solucionados
pela equipe da startup. Em alguns casos esses problemas relacionados, podem exigir algo a
mais do que apenas o reposicionamento do produto ou servio oferecido pela startup, podem
exigir um produto ou servio novo. nesse momento que a inovao acontece e a vantagem
de estar intimamente envolvido com o cliente oferece uma vantagem competitiva no mercado.
O resultado final de um processo de desenvolvimento de uma startup chegar ao sucesso
de longo prazo, ou sucesso sustentvel, embora as tcnicas de produo enxuta sejam
poderosas, so apenas uma maneira de uma organizao de funcionar de nvel mais elevado,
que est comprometida em alcanar desempenho mximo por meio de medidas corretas de
progresso a longo prazo. Este processo apenas a base sobre a qual a cultura de uma grande
empresa pode se desenvolver. No entanto, sem essa base, as iniciativas para estimular a
aprendizagem contnua, a criatividade e a inovao fracassaro. Lean Startup, s funcionar
atravs da capacidade de construir uma organizao to adaptvel e gil quanto os desafios
enfrentados por ela. Isso exigir encarar os desafios humanos relacionados a essa nova
maneira de trabalho, tendo como a responsabilidade como a base da pirmide, seguida dos
processos, seguido da cultura e por ltimo as pessoas envolvidas.
O crescimento sustentvel tudo aquilo que no foi ocasionado por um efeito sazonal,
como anncios isolados como proeza publicitria que no consegue sustentao de longo
prazo. O crescimento sustentvel se caracteriza por uma regra simples, os novos clientes
surgem das aes dos clientes passados. Existem 4 maneiras de os clientes passados
impulsionarem o crescimento sustentvel. Impulso atravs do boca a boca, que est ligado ao
entusiasmo do cliente satisfeito pelo produto. Impulso como efeito colateral da utilizao do
produto, que so produtos que entram na moda do consumismo, ou o chamado status, como
bens de luxo. Impulso por meio de publicidade financiada, que so utilizadas pela maioria das
empresas para incitar novos clientes a usar seus produtos, mas para isso ser uma fonte de
crescimento sustentvel, a publicidade deve ser paga como resultado da receita recorrente,
no de fontes ocasionais, como o capital de investimento. Impulso por meio da compra ou uso
repetido, so aqueles produtos projetados para ser comprados repetidas vezes, por meio de um
plano de assinatura ou de compras voluntrias.
Como resultado de um crescimento sustentvel, surge o crescimento rpido, muito
importante para uma startup crescer rpido, as startups vivem uma luta de vida ou morte para
aprender a construir uma empresa sustentvel, entretanto, enfocar apenas a velocidade seria
devastador, para funcionar de forma sustentvel, as startups precisam de reguladores de
velocidade de crescimento integrados, para ajudar a equipe a achar o ritmo ideal de trabalho.
Sobre crescimento acelerado das startups, quando se est indo rpido demais problemas
podem ser causados, processos adaptativos foram a desacelerar e investir na preveno de
problemas que esto desperdiando tempo e quando os esforos preventivos causam
resultados positivos naturalmente acontece a acelerao novamente. Eric Ries tambm sugere
uma tcnica chamada de cinco porqus, trata-se de processo que fornece um ciclo de feedback
natural, que auxilia nesse processo de crescimento como um mecanismo regulador de
velocidade de crescimento.
A ideia bsica dos cinco porqus ligar os investimentos diretamente preveno dos
sintomas mais problemticos, formando a pergunta Por qu? cinco vezes, para compreender
o que aconteceu a causa raiz do problema. A cada resposta seguida de um novo por qu?,
cinco vezes. Na raiz de todo problema que parece tcnico h uma problemtica humana. O
mtodo dos cinco por qus fornece uma oportunidade de descobrir qual pode ser esse
problema humano. Essa tcnica foi desenvolvida com ferramenta sistemtica de solues de
problemas por Taiichi Ohno, pai do sistema de produo Toyota e Eric Ries adaptou esse
modelo especificamente para startups.
Em vez de utilizar os cinco por qus para achar e corrigir falhas os gerentes e os
funcionrios podem cair na armadilha de utilizar as cinco culpas, com meio de descarregar
suas frustraes, este deve s falhas no departamento, no conhecimento ou no carter de
alguma ou outra pessoa.
O objetivo dos cinco por qus ajudar a enxergar a verdade objetiva de que problemas
crnicos so causados por mais processos e no por ms pessoas, e corrigi-los de maneira
apropriada.
Para fomentar a inovao, equipes responsveis pela inovao devem serem estruturadas
de modo correto para ter xito, startup apoiadas por capital de risco ou autossuficientes
possuem naturalmente alguns desses atributos estruturais como consequncia do fato de serem
empresas pequenas e independentes e essencialmente focada na inovao, mas equipes de
startups internas, ou seja, dentro de corporaes ou empresas j bem estruturadas, requerem
apoio da alta direo para que seja criada a estrutura necessria. Startups internas ou externas,
as equipes destes requerem trs atributos estruturais: recursos escassos, mas seguros,
autoridade independente para desenvolver seus negcios e interesse pessoal no resultado.
Cada um desses requisitos diferente os das divises ou departamentos das empresas
estabelecidas. A estrutura meramente um pr-requisito, no garante o sucesso, no entanto,
errar na estrutura pode levar a um fracasso.

1.3.2 DESIGN THINKING

Segundo os conceitos descritos pelo livro Design Thinking Inovao em negcios, a


inovao no cenrio de competio global uma tarefa muito rdua e muitas vezes frustrante.
A dificuldade de obter diferenciao de mercado sobre a concorrncia cada vez maior.
Novos caminhos precisam ser traados, no apenas para garantir o xito das empresas, mas,
principalmente, sua sobrevivncia. Em cima desse desafio, Design Thinking surge com um
conceito que aborda o foco no ser humano no centro do processo de inovao, tanto para
entender o usurio final quanto para envolver os especialistas como colaboradores constantes,
e que v a multidisciplinaridade, colaborao e tangibilizao de pensamentos e processos,
caminhos que levam a solues inovadoras para negcios.
Design Thinking se refere maneira do designer de pensar, ou pensamento criativo, que
utiliza um tipo de raciocnio pouco convencional no meio empresarial, o pensamento
abdutivo. Nesse tipo de pensamento, busca-se formular questionamentos atravs da apreenso
ou compreenso dos fenmenos, ou seja, so formuladas perguntas a serem respondidas a
partir das informaes coletadas durante a observao do ambiente em que o problema se
encontra.
No se podem solucionar problemas com o mesmo tipo de pensamento que os criou:
abduzir e desafiar as normas empresariais so base do Design Thinking. pensando de
maneira abdutiva que o designer constantemente desafia seus padres, fazendo e desfazendo
conjecturas, e transformando-as em oportunidades para a inovao.
Assim como Lean Startup, o conceito Design Thinking tambm possui um processo, que
constitudo das seguintes fases: imerso, anlise e sntese, ideao e prototipao, um
processo de natureza bastante verstil e no linear, isso quer dizer que suas fases, podem ser
moldadas de modo que se adequem natureza do projeto e do problema em questo,
possvel, por exemplo, comear um projeto pela fase de imerso e realizar ciclos de
prototipao enquanto se estuda o contexto, ou ao longo de todo o projeto. Sesses de ideao
podem perme-lo do incio ao fim de um projeto. Da mesma forma, um novo projeto pode
comear na prototipao.
A fase de imerso, a equipe aproxima-se do contexto do problema, tanto do ponto de vista
da empresa quanto do usurio final. A fase de anlise e sntese a compreenso do problema.
A ideao a fase de gerar novas ideias para o tema. A prototipao a validao das ideias
geradas.

1.4 COMO EVITAR O DESPERDCIO EM UMA STARTUP E INOVAR

A seguir uma seleo das melhores prticas recomendadas para as startups economizarem
recursos, entre esses recursos esto recursos financeiros, de tempo e at recursos ambientais.

1.4.1 TRABALHO REMOTO

Uma prtica sugerida o trabalho remoto, ou home office como tambm conhecido, j
adotado por muitas empresas que tambm favorece ao meio ambiente. Essa sugesto partiu de
uma pesquisa realizada pela empresa TeamViewer, com 500 trabalhadores norte-americanos.
Destaque a aceitao muito forte pelas mulheres, entretanto 97% dos entrevistados
disseram que usam menos recursos, entre eles, gasolina com 86%, papel da impressora 31%,
energia eltrica, marcadores e lpis com 15%, gua 13% e at mesmo analgsicos com 12%.
O estudo levantado indica ainda que a maioria dos trabalhadores remotos so favorveis ao
meio ambiente, pois quando esto em casa apagam a luz ao sair do cmodo, isso representa
74% dos entrevistados, essa aceitao por esse mtodo de trabalho leva em considerao a
apreciao do meio ambiente, ou seja, proposital. 60% fazem a prpria comida, 56%
mantem o nvel do ar condicionado ou aquecedor mais baixo, 53% imprimem menos, 50%
desligam o computador noite, 39% reciclam e 34% evitam usar gua engarrafada.
O estudo mostra tambm que os funcionrios tendem a economizar dinheiro quando
trabalham em casa, um valor que pode chegar a U$ 80,00 por dia, tambm realizam mudana
no comportamento, segundo o gerente geral da TeamViewer Holger Felgner (FELGNER,
2013).

1.4.2 RESERVAR UM TEMPO LIVRE PARA INOVAR

Segundo Howard Baldwin (BALDWIN, 2013), lderes de TI que reservam um tempo para
a criatividade da equipe ganham trabalhadores mais felizes, clientes mais satisfeitos e at
mesmo incremento de receita. A seguir segue alguns pontos identificados por Baldwin.
Ideias como o post-it e o servio de e-mail Gmail surgiram de iniciativas como essa
identificadas por Baldwin. O Google conhecido entre as empresas de tecnologia por reservar
um perodo de inovao, tempo de 20%, onde dado aos funcionrios um dia por semana
para que se dediquem a suas ideias ou sonhos. Alm do Google, tambm durante dcadas a
3M Corp alocou 15% do tempo de seus funcionrios para inovao.
Nmeros concretos sobre os programas de inovao das empresas so difceis de
encontrar, mas o interesse est em ascenso. Cada vez mais empresas e organizaes esto
olhando para as empresas que esto reservando um tempo para a inovao, essa prtica est se
tornando cada vez mais popular. Os programas de inovao removem as restries que
acompanham o trabalho tradicional e oferecem um espao seguro para arriscar o fracasso, isso
permite que as pessoas tentem arriscar mais, analisa Dan Pink (PINK, 2011).
necessrio que seja desta forma, ao contrrio a inovao no acontece, mesmo o CEO
da empresa dizer que inovar uma das prioridades, existe sempre algo acontecendo no curto
prazo que acaba empurrando inovao para o longo prazo. Quando a inovao adiada por
muito tempo, as empresas ficam enfraquecidas.
1.4.2.1 PRS E CONTRAS DO TEMPO DE FOLGA

Tambm conhecido como tempo off para inovao ou ITO (Sigla em Ingls), esses
programas de estmulo da criatividade visam liberar a estagnao em mltiplas frentes. Do
aos funcionrios liberdade de serem criativos, o que pode melhorar a moral e aumentar o
desempenho, o resultado final pode ser um produto ou recurso que aumenta a produtividade, a
receita das empresas ou ambos. Infelizmente, para alguns gestores difcil deixar os
funcionrios trabalharem meio-dia de uma semana sem esperar resultados concretos. Para os
funcionrios, pode ser difcil mudar o foco e pegar algo amorfo, quando no mundo real tem
prazos. Mas para aqueles que embarcam em tais programas, o potencial de resultados
positivos vale o esforo da adaptao nova rotina (PINK, 2010).
estimulante para os funcionrios fazer uma pequena pausa no seu dia a dia e pensar de
forma criativa sobre resoluo de outros problemas ou o uso diferenciado de uma tecnologia,
os funcionrios reconhecem este tempo como algo valioso. O tempo de folga para inovao
tambm representa uma nova forma de ajudar a reter os empregados no mercado de trabalho
competitivo de hoje, as velhas tcnicas motivacionais tem o seu curso (RUSSEL, 2012).

1.4.2.2 FREQUNCIA IDEAL

Um dos maiores fatores para o sucesso de um programa de inovao a sua frequncia.


Entre aqueles que j adotaram um programa eles variam de alguns dias por ano a um
trimestral ou um tempo a cada semana.
Enquanto os "20% de tempo livre" do Google se tornou uma regra, para outras empresas
pode ser um padro incapaz de oferecer. Algumas empresas simplesmente no podem se dar
ao o luxo de permitir que os empregados tirem 20% de sua semana para trabalhar desta forma,
lembrando que para algumas empresas, 10% - essencialmente, uma tarde por semana na
jornada de 9h s 17h - mais razovel. (BALDWIN, 2013).

1.4.2.3 PARMETROS NECESSRIOS

A inovao e a criatividade so partes importantes, tanto quanto qualquer atividade


realizada pela organizao, permitir que algo sem forma definida ou estrutura como o tempo
para a inovao pode ser uma dificuldade para algumas organizaes ou empresas de TI ou
para os seus gestores, portanto algo que deve ser tratado com muita ateno. Uma razo
para que o desenvolvimento de software e TI funcione bem em programas de inovao que
as tarefas que saem delas podem ser bastante discretas. H sempre coisas que podem ser
melhoradas em produtos de software e componentes que voc pode consertar facilmente.
Software modular, e um monte de codificao se presta ao trabalho, individual ou uma
equipe de duas ou trs pessoas. No como construir um carro, onde voc precisa de
quantidades enormes de espao fsico ou de equipamentos (PINK, 2011).
Os programas de ITO necessitam de orientaes minuciosas, alguns dos parmetros
definidos pela empresa podem ser tais como: Ferramentas de comunicao interna, onde os
funcionrios podem postar ideias e formar equipes. As equipes se renem semanalmente para
rever as ideias. Se o projeto alcanou visibilidade de negcio e este tem quem quer financi-
lo, tem que diminuir a prioridade de outro projeto. Projetos 20% tm que ter algum valor
comercial.
Uma vez que os parmetros so definidos, os CIOs aconselham pacincia quando se trata
de implementar os programas. necessrio definir as expectativas partindo do princpio de
que esta uma experincia, e pode mudar ao longo do caminho. Voc tambm tem ter
flexibilidade. Muitas vezes, os lderes de tecnologia querem construir uma soluo perfeita
desde o primeiro dia, mas os resultados de programas como estes no tm que ser perfeito. Se
a inovao e a criatividade no so parte da cultura existente, voc no mudar isso em um
dia. "Tem que acontecer em uma base consistente. Seja paciente. Voc est plantando
sementes que podem levar algum tempo para germinar." (BALDWIN, 2013).

1.4.2.4 COMO INICIAR UM PROJETO DE TEMPO LIVRE PARA INOVAO

Ao comear um programa de tempo livre para inovao no seu departamento, segue


alguns conselhos de gerentes de TI que tm pavimentado o caminho (BALDWIN, 2013):
1. Decida sobre qual a percentagem de tempo que o programa ir cobrir - 20%, 10% ou
menos. No h regras rgidas e rpidas, e voc tem que equilibrar a produtividade dos
funcionrios com a ideia de liberar a inovao.
2. Crie formas de gerenciamento de qualquer programa que v consumir meio-dia, um
dia, uma semana ou mais, mantendo sempre parte da equipe focada no "trabalho" do
dia a dia.
3. Encoraje a participao voluntria. Nem todos em seu departamento de TI podem
querer participar.
4. Amplie a participao para alm de desenvolvedores, envolvendo todo o pessoal de TI
e, em alguns casos, pessoas das reas de negcio.
5. Aplique um pouco de estrutura e marcos para garantir que os projetos no persistam
sem resultados.
6. Pense em como voc vai apoiar a colaborao, quer atravs de tcnicas digitais como
wikis para discusses assncronas ou tcnicas fsicas, tais como salas de conferncias,
onde as equipes possam trabalhar.
7. Certifique-se de acompanhar as ideias - mesmo as descartadas, j que algum pode
querer resolv-las mais tarde.
8. Considere configurar um sistema de recompensas. Mesmo que voc j est pagando
pessoas para fazer o seu trabalho, mas quando um dos resultados da inovao gerar
ganhos enormes voc pode querer pensar em bonificaes.
9. Gerencie suas prprias expectativas e as da gerncia snior. Apoio inovao pode
no apresentar resultados imediatos, e voc deve se sentir livre para ajustar o
programa com base no feedback dos participantes.

1.4.3 BYOD COMO REDUO DE CUSTOS OU NO

BYOD, sigla em Ingls de Bring Your Own Device, traduzindo seria Traga seu Prprio
Dispositivo (Equipamento), um mtodo que defende o uso de equipamento pessoal para o
trabalho, tira da empresa a responsabilidade de comprar o hardware e reduz os custos de
aquisio, uma vez que os funcionrios compram os dispositivos mveis que vo usar.
Entretanto, ainda que o modelo possibilite reduo de CAPEX (CAPEX a sigla da
expresso inglesa CAPitalEXpenditure, em portugus, despesas de capital ou investimento
em bens de capital, que indica a quantidade de dinheiro gasto na compra de bens de capital de
uma determinada empresa. Por exemplo, comprar uma notebook.), alguns cuidados devem ser
tomados ao implement-lo. Muitas companhias esto aumentando o OPEX (OPEX a sigla
da expresso inglesa OPerationalEXpenditure, em portugus, despesas operacionais que
refere-se ao custo associado manuteno dos equipamentos, gastos de consumveis e outras
despesas operacionais. Por exemplo, comprar um contrato de manuteno para a impressora
ou fazer o outsourcing (terceirizar) da impresso de seu escritrio) com dispositivos mveis e
outros equipamentos, depois da adoo do BYOD, sob diversos aspectos.
A maioria das empresas reembolsa os empregados que usam o dispositivo particular para
trabalhar. Algumas pagam parte do valor do aparelho. Outras apenas os custos de chamadas
mveis e acesso a dados. H ainda as que reembolsem apenas metade das despesas mensais
com os planos de voz e dados, mediante apresentao de relatrio dos gastos.
O pagamento integral ou de parte do plano subsidiado de um smartphone ou tablet de
propriedade do funcionrio pode no ser uma medida to economia econmica assim, no fim
das contas. Nem sempre um plano desses mais barato do que ativar e gerir um contrato para
toda a empresa.
Invariavelmente, as operadoras do descontos maiores para os planos empresariais. E
oferecem planos especiais com roaming internacional a preos muito reduzidos - s vezes at
mesmo a uma taxa fixa. O que pode representar uma economia significativa sobre o que
muitas empresas esto desembolsando hoje com o reembolso das despesas dos funcionrios.
Se um funcionrio, por exemplo, viaja para o exterior apenas ocasionalmente, voc pode no
notar um gasto extra com roaming na conta submetida para reembolso. fcil ignorar os
extras de uma pessoa. Mas quando voc soma os extras de todas as pessoas, por menores que
sejam, isso pode se transformar em um problema real.
Um dos maiores custos do BYOD est relacionado aos servios de assistncia. Se os
funcionrios resolverem realizar reparos no dispositivo sem solicitar ajuda empresa, o CIO
ter, de alguma forma, possibilitar apoio. Algumas esto descobrindo que os gastos com
manuteno dos diversos aparelhos particulares so maiores que os dos equipamentos
corporativos e tentam achar um modelo de equilbrio para essa estratgia (KATZ, 2013).
Como cada pessoa que participa de BYOD gere suas prprias despesas, a diferena de
custo no parece muito, de imediato. Mas, na prtica, como um vazamento lento. Em se
tratando em uma startup com poucos scios ou funcionrios, pode ser uma boa iniciativa, mas
desde que esteja muito bem alinhada entre os scios ou funcionrios que o objetivo de quem
participa do BYOD a reduo de custos, custos iniciais de uma startup, mas a medida que a
empresa evolui e deixa de ser uma startup, essa prtica deve ser reavaliada.
1.5 PESQUISA ENTRE AS EMPRESAS NA REGIO METROPOLITANA DE
PORTO ALEGRE

Para analisar o desenvolvimento das empresas de TI que se caracterizam como startups na


regio metropolitana de Porto Alegre, foi elaborado um questionrio, onde avalia se a startup
utiliza alguma metodologia de inovao, Design Thinking, Lean Startup, ambas, metodologia
prpria, no utiliza nenhuma por no saber sobre metodologias ou nenhuma metodologia
simplesmente por opo. Tambm analisamos o nvel de maturidade da metodologia utilizada,
madura e disseminada por toda empresa; madura mas utilizada por departamentos especficos
da empresa ou utilizada apenas partes especficas da metodologia; no meio do processo com
boas perspectivas de sucesso; no meio do processo com baixas perspectivas de sucesso; no
incio do processo com boas perspectivas de sucesso; no incio do processo com baixas
perspectivas de sucesso ou nenhum nvel de maturidade.
Tambm analisamos as estratgias utilizadas para evitar o desperdcio de tempo, talento e
recursos. E de que forma a aplicao das metodologias adotadas para inovao e das
estratgias para evitar os desperdcios melhoram o ndice de sucesso dos projetos, produtos e
servios inovadores da empresa (ANEXO I).
Segue o resultado da pesquisa sobre quais metodologias utilizadas:
Metodologias de inovao mais utilizadas por Startups

Lean Startup e Design


5% Thinking (as duas).
20% Lean Startup
20%
Design Thinking

Prpria
10%

Nenhuma
5% 40%
No utilizo nenhuma
por no conhecer

Figura 1 - Metodologias de Inovao mais Utilizadas por Startups

A pesquisa demonstra que 40% das startups utilizam apenas Lean Startup, 20% utilizam
tanto Lean Startup como Design Thinking, 20% no utilizam nenhuma metodologia, 10%
utilizam metodologia prpria, 5% utilizam apenas Design Thinking e outros 5% no utilizam
nenhuma por no conhecer as metodologias existentes.
Quanto ao nvel de maturidade das metodologias utilizadas:

Nvel de Maturidade da Metodologia de Inovao Utilizada

25%
31%

6%

19% 19%

No Incio do Processo, com boas perspectivas de sucesso

Madura mas utilizada por departamentos especficos da empresa ou utilizada apenas partes
especficas da metodologia
Madura e disseminada por toda empresa.

No Incio do Processo, com baixas perspectivas de sucesso

No Meio do Processo, com boas perspectivas de sucesso

Figura 2 - Nvel de Maturidade da Metodologias de Inovao Utilizada

A pesquisa demonstra que 31% das startups esto no meio de seus processos de
desenvolvimento da metodologia e com boas perspectivas de sucesso, 25% esto no incio do
processo e com boas perspectivas de sucesso, 19% consideram-se maduras e disseminadas
por toda empresa, quanto que outras 19% esto no incio do processo e com baixa
perspectivas de sucesso, e outros 6% consideram-se maduras, porm a metodologia
aplicada por departamentos especficos ou partes especficas da metodologia utilizada e
considerada madura.
As empresas foram contatadas a partir da Associao Brasileira de Startups a ABS que
tem mantem como base de dados de startups a StartupBase.
A proposta do StartupBase auxiliar no processo de conhecimento das startups
brasileiras, de forma que as informaes disponibilizadas possam auxiliar na prospeco de
novos negcios por investidores, mentores, consultores e tambm empreendedores que
tenham interesse em fazer parte da criao de produtos inovadores (STARTUPBASE, 2013).
A pesquisa foi enviada para 68 startups situadas na regio metropolitana de Porto Alegre e
20 participaram respondendo o questionrio on-line.

1.6 CONCLUSO

Como concluso desta pesquisa descritiva, identificamos pontos que servem de auxilio no
desenvolvimento de startups inovadoras. Analisamos startups do setor de tecnologia da
informao de empresas situadas na regio metropolitana de Porto Alegre e como elas esto
se desenvolvendo, por meio das informaes levantadas atravs de questionrios on-line
constatamos que 40% das startups j tem conhecimento de metodologias que auxiliam na
inovao de seus produtos e servios mas ainda restam 20% que no utilizam nenhuma
metodologia e 5% no sabiam da existncia de alguma metodologia. Entre as que utilizam
alguma metodologia, 31% das startups esto no meio de seus processos de desenvolvimento
da e com boas perspectivas de sucesso, 25% esto no incio do processo e com boas
perspectivas de sucesso, 19% consideram-se maduras e disseminadas por toda empresa.
Entre os resultados da aplicao das metodologias utilizadas 27% das empresas relataram
que obtiveram resultados mais rpidos e melhor qualidade e produtividade. 3% tiveram
aumento de cliente, 8% aumentaram a sua margem de lucro, 8% tiveram reduo de custos e
investimentos, 5% tiveram reduo de fracassos em projetos, entre outros resultados
positivos.
Essa pesquisa serve de referncia para startups ou at mesmo empresas consolidadas no
mercado, a aplicar de forma mais eficiente seus recursos, contribuindo para que seja evitado o
desperdcio de tempo, talento dos colaboradores e outros recursos, fazendo com que de forma
mais eficiente o foco seja a inovao como produto ou servio final. Os conceitos de Lean
Startup e Desing Thinking possam ser utilizados mais amplamente e de forma aliada como
complementao para o dia a dia dos processos de inovaes das empresas.
REFERNCIAS

BALDWIN Howard, Computerword/EUA CIO Estratgias de Negcios e TI para Lderes


Corporativos. http://cio.uol.com.br/gestao/2012/07/24/tempo-livre-para-inovar-boa-ideia-ou-
um-desperdicio-de-talento-tecnico. Acessado em Maio 2013.

FELGNER, Holger. IPNews: Trabalho Remoto Pode Favorecer o Meio Ambiente.


http://www.ipnews.com.br/telefoniaip/index.php/negocios/categorias-de-
negocios/pesquisas/26907-trabalho-remoto-pode-favorecer-o-meio-ambiente-diz-estudo.html.
Acessado em Maio 2013.

KATZ, Brian. Computerword/EUA CIO Estratgias de Negcios e TI para Lderes


Corporativos. Cuidado, a economia com o BYOD pode virar aumento de custos.
http://cio.uol.com.br/gestao/2013/04/11/cuidado-a-economia-com-o-byod-pode-se-
transformar-em-aumento-de-custos. Acessado em Maio 2013.

PINK, Daniel H. Drive A Surpreendente Verdade Sobre Aquilo que nos Motiva. Estrela
Polar, So Paulo, 2011.

PINK, Daniel H. Motivao 3.0. Traduo de Alexandre, Bruno. Campus - RJ, So Paulo,
2010.

RIES, Eric. A Startup Enxuta: Como os empreendedores atuais utilizam a inovao contnua
para criar empresas extremamente bem-sucedidas. Traduo de Carlos Szlak, So Paulo,
2012.

RUSSEL, Rachel. Computerword/EUA CIO Estratgias de Negcios e TI para Lderes


Corporativos. Motivate workers with salary, skills and strategy
http://www.computerworld.com/s/article/9225686/Motivate_Workers_With_Salary_Skills_an
d_Strategy. Acessado em Maio 2013.

STARTUPBASE. Base de dados da Associao Brasileira de Startups.


http://www.startupbase.net. Acesso em Maio 2013.

VIANNA, Maurcio; VIANNA, Ysmar; ADLER, Isabel K; LUCENA, Brenda; RUSSO,


Beatriz. Design Thinking: Inovao em Negcios. Rio de Janeiro, 2012.