C AP T ULO

1 KOONTZ
ADMINISTRACIN: CIENCIA, TEORA Y PRCTICA

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN: SU NATURALEZA Y

PROPSITO
La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos
cumplan eficientemente objetivos especficos. Est definicin bsica debe ampliarse:
1. Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de la
planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y
control.
2. La administracin se aplica a todo tipo de
organizaciones.
3. Se aplica a administradores de todos los niveles
organizacionales.
4. La intencin de todos los administradores es la misma: generar un
supervit.
5. La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y
eficiencia.

Organizaciones, grupo de personas que trabajan en comn para generar un supervit, en las organizaciones
comerciales el supervit son la utilidades.
Funciones de la Administracin, planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control, en
torno de las cuales pueden organizarse los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones.
La Administracin como elemento esencial de todas las Organizaciones, Los administradores asumen
la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones
al
cumplimiento de objetivos
grupales.
Funciones Administrativas de los diferentes Niveles Organizacionales, Los administradores de alto nivel
se dedican ms tiempo a la planeacin y la organizacin que los administradores de nivel inferior.

Habilidades Administrativas y Jerarqua

Organizacional

1. Habilidad Tcnica, es la posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin

de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas.
2. Habilidad Humana, es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo,
la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.
3. Habilidad de Conceptualizacin, es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los
elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.
4. Habilidad de Diseo, es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces,
y
particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer
mucho ms que advertir un problema. Tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear
soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

Metas de todos los Administradores y Organizaciones, el objetivo lgico y pblicamente aceptable de

la totalidad de los administradores de todo tipo de organizaciones, lo mismo comerciales que no comerciales,
debera ser el de obtener un supervit.
Cules son las compaas de excelencia? La rentabilidad es una medida importante de la excelencia de
las compaas.
Caractersticas de las compaas de
excelencia?:
1. Se orientan a la accin.
2. Se informan acerca de las necesidades de sus clientes.
3. Promueven la autonoma administrativa y el espritu empresarial.
4. Obtienen una alta productividad mediante la estrecha atencin a las necesidades de su personal.
5. Se rigen por una filosofa basada a menudo en los valores de sus lideres.
6. Se concentran en el rea de actividad que conocen mejor.
7. Poseen una estructura organizacional sencilla y escaso personal administrativo.
8. Son tanto centralizadas como descentralizadas, depende de las circunstancias.

Productividad, Eficacia y
Eficiencia
Productividad: razn aritmtica de producto a insumo dentro de un periodo con calidad (productividad: productos /
insumos). La mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin duda en el trabajo intelectual,
especialmente en el caso de la administracin. Eficacia, logro de objetivos. Eficiencia, logro de metas con
menor cantidad de recursos.

ADMINISTRACIN: CIENCIA O
ARTE?
es un arte, es saber como hacer algo. Hacer cosas en vista de realidades de una situacin. En la practica la
administracin es un arte; los conocimientos organizados en los que se basa la practica son una ciencia.

ELEMENTOS DE LA
CIENCIA
La ciencia es conocimiento organizado. La caracterstica esencial de toda ciencia es la aplicacin del mtodo
cientfico al desarrollo de conocimiento. As, una ciencia comprende conceptos claros, teoras y otros conocimientos
acumulados desarrollados a partir de hiptesis (supuestos de que algo es cierto), experimentacin y anlisis.
Enfoque Cientfico, requiere conceptos claros, imgenes mentales de algo formadas mediante la generalizacin a
partir de particularidades. Estas palabras y trminos deben ser exactos, pertinentes para las cosas sometidas a
anlisis e informativas para cientfico y practicante por igual. Sobre esta base, el mtodo cientfico, supone la
determinacin de objetivos por medio de la observacin. Tras clasificar y analizar estos hechos, los cientficos
buscan relaciones casuales. Una vez probada la precisin de estas generalizaciones o hiptesis y confirmada su
apariencia de verdad (es decir, su capacidad para reflejar o explicar la realidad), se le denomina principios. El valor
de estos radica en que permiten prever lo que ocurrir en circunstancias similares. Los principios no siempre son
incuestionables o invariablemente ciertos, pero se les considera suficientemente vlidos para efectos de prediccin.
Teora, es una agrupacin sistemtica de conceptos y principios interdependientes que sirven como marco de
referencia o enlace de una importante rea de conocimientos.
Funcin de la Teora Administrativa en administracin , los principios son verdades fundamentales que
explican las relaciones entre dos o mas conjuntos de variables, generalmente una variable independiente y una
variable dependiente. Pueden ser descriptivos o predictivos, pero no prescriptivos. Esto es, describen la relacin
de una variable con otra. No prescriben lo que deben de hacer los individuos. Ley de Parkinson, el trabajo
tiende a incrementarse para ocupar el tiempo disponible. El principio de unidad de mando, establece que
cuanto mayor sea la frecuencia con la que un individuo deba informar de sus acciones a un solo superior, tanto mas
probable ser que ese individuo experimente una sensacin de lealtad y obligacin, y tanto menos probable que
se imponga la confusin de las instrucciones.

Tcnicas
Administrativas
Tcnicas, son en esencia maneras de hacer las cosas, mtodos para la obtencin de un resultado dado. Son
importantes en todos los campos prcticos. Entre las tcnicas administrativas importantes, pueden citarse la
presupuestacin, la contabilidad de costos, tcnicas de planeacin y control en red como la tcnica de evaluacin y
revisin de programas, o el mtodo de la ruta crtica, el control de la tasa de rendimiento de la inversin y diversos
procedimientos de desarrollo organizacional. Las tcnicas se desprenden normalmente de la teora y son un medio
para la ms eficaz realizacin de las actividades de los administradores.

EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y DE LOS PATRONES DE ANALISIS

ADMINISTRATIVO
Frederick Taylor y la Administracin Cientfica, principios fundamentales como la base del enfoque cientfico
de la administracin:
1. Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos (conocimientos
organizados).
2. Obtencin de armona en la accin grupal, en lugar de
discordia.
3. Consecucin de la cooperacin de los seres humanos, en lugar del individualismo
catico.
4. Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una produccin
restringida.
5. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, en favor de su mxima prosperidad personal y de la
compaa.

Fayol, Padre de la Teora Moderna de la Administracin Operacional, principios y enseanzas

administrativas:
1. Autoridad y responsabilidad, deben estar relacionadas entre s, y que la segunda debe desprenderse de la
primera. Conceba la autoridad como una combinacin de factores oficiales, los cuales se derivan del puesto que
ocupe el administrador y de factores personales, compuestos por la inteligencia, la experiencia, la integridad
moral, la hoja de servicios, etc.
2. Unidad de mando, significa que los empleados deben recibir ordenes de un solo
superior.
3. Cadena escalar (Jerarqua), cadena de superiores, desde el rango ms alto al ms bajo, la cual, siempre y
cuando no fuera ignorada innecesariamente, deba eliminarse en caso de que su escrupuloso seguimiento fuera
perjudicial.
4. Espritu de Cuerpo, es el principio de que la unin hace la fuerza, as como una prolongacin del principio de
unidad de mando, con particular insistencia en la necesidad del trabajo en equipo y en la importancia en este de
la comunicacin. Fayol interpreto los elementos de la administracin como funciones: previsin, organizacin,
direccin, coordinacin y control.
Elton Mayo y F. Roethlisberger y los Estudios de Hawthorne, la modificacin de la iluminacin del grupo
de prueba, la realizacin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin de las jornadas de trabajo y
la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la
productividad. La elevacin de la productividad se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la
existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo (sentido de pertinencia) y la
eficacia de la administracin, un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento humano,
especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin,
la asesora, la direccin y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre todo del hecho de que se pusiera
atencin en los individuos, se conoce como efecto de Hawthorne.

PATRONES DE ANALISIS ADMINISTRATIVO: UNA SELVA DE TEORIAS

ADMINISTRATIVAS?
Los diversos enfoques del anlisis administrativo se agrupan en las siguientes
categoras.
1. Enfoque emprico o de casos
2. Enfoque de los papeles administrativos, consiste en observar lo que realmente hacen
los administradores para, a partir de ah, obtener conclusiones acerca de cuales son sus actividades.
3. Enfoque de contingencias o situacional
4. Enfoque matemtico o de la ciencia administrativa
5. Enfoque de la teora de las decisiones
6. Enfoque de la reingeniera, la reingeniera es uno de los enfoques administrativos ms
recientes, tambin llamado rediseo de procesos. Su propsito es lograr mas con menos recursos. La
reingeniera
ha sido definida como el replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos de las empresas
para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempeo contemporneas tan decisivas como
costos, calidad, servicio y rapidez. Las palabras claves son fundamental, radical y procesos.
7. Enfoque de sistemas
8. Enfoque de sistemas sociotecnicos
9. Enfoque de sistemas sociales cooperativos
10. Enfoque del comportamiento grupal
11. Enfoque del comportamiento interpersonal
12. Marco 7-S de McKinsey, las siete S son : estrategia (strategy), estructura (structure), sistemas
(systems), estilo (style), personal (staff), valores compartidos (shared values), y habilidades (skills).
13. Enfoque de la administracin de calidad total, se ha convertido en un elemento decisivo y
del competitivo mercado global. Para Deming, calidad significa ofrecer a los clientes productos o
servicios
confiables y satisfactorios a bajo costo. Para Juran lo importante es que el producto o servicio sea
adecuado para su uso. Para Crosby la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de
cada compaa. Para resolver el problema de la calidad, Deming querra que sociedad y compaas se
comprometieran con la calidad. En forma semejante, Juran alude a la importancia del sistema
organizacional orientado al cliente y a la calidad. Crosby enfatiza la necesidad de una cultura
organizacional comprometida con la calidad y recalca la relevancia de cero defectos.
14. Enfoque del proceso administrativo u operacional, recoge los conocimientos administrativos
pertinentes para relacionarlos con las labores administrativas, lo que los administradores hacen. Este
pretende integrar los conceptos, principios y tcnicas que se encuentran en la base de las tareas de la
administracin. Este enfoque reconoce la existencia de un ncleo central cientfico y terico peculiar de la
administracin, aunque tambin recoge importantes contribuciones de otras escuelas y enfoques.

Los 10 papeles administrativos identificados por Mintzberg

Papeles Interpersonales
1. Papel de representacin (cumplimiento de deberes ceremoniales y sociales en representacin de la
organizacin).
2. Papel de lder.
3. Papel de enlace (particularmente con personas e instituciones ajenas a la organizacin).
Papeles de
Informacin
1. Papel de receptor ( recepcin de informacin sobre la operacin de una empresa).
2. Papel de difusor (transmisin de informacin a subordinados).
3. Papel de vocero (transmisin de informacin a personas ajenas a la organizacin).
Papeles de
Decisin
1. Papel empresarial
2. Papel de encargado del manejo de perturbaciones.
3. papel de asignador de recursos.
4. Papel de negociador (en el trato con varias personas y grupos de personas).

ENFOQUE SISTEMTICO DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO
Las empresas reciben insumos, los transforman y exportan los productos al
entorno.
Insumos y Demandantes, los insumos del ambiente externo pueden incluir a personas, capital y
habilidades administrativas, as como conocimientos y habilidades tcnicas.
Proceso Administrativo de Transformacin, es tarea de los administradores transformar, eficaz y
eficientemente, los insumos en productos. Por supuesto, que el proceso de transformacin puede verse desde
diversas perspectivas. As, la atencin puede dirigirse a funciones empresariales como finanzas, produccin,
personal y comercializacin. El enfoque ms basto y til para la exposicin de las labores de los administradores
es el basado en las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y
control como marco de referencia para la organizacin de los conocimientos administrativos.
Sistema de Comunicacin, la comunicacin es esencial para todas las fases del proceso administrativo, por
dos razones:
1. Integra las funciones administrativas. La comunicacin es esencial en la seleccin, evaluacin y
capacitacin de los administradores que habrn de desempear los papeles previstos en esa estructura.
De igual modo, el liderazgo eficaz y la creacin de un entorno conducente a la motivacin dependen de la
comunicacin. Adems es por medio de la comunicacin que se determina si los hechos y el desempeo
responden a lo planeado. As pues, la administracin es posible por la comunicacin.
2. Enlazar a la empresa con su ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los reclamantes. Es
por medio del sistema de comunicacin que se identifican las necesidades de los clientes, conocimientos
que permiten a una empresa brindar productos y servicios y obtener ganancias de ello. De la misma
manera, es mediante un eficaz sistema de comunicacin que las organizaciones se ponen al tanto de la
competencia y otras posibles amenazas y factores restrictivos.

Variables Externas, los administradores eficaces analizan regularmente las condiciones

externas.
Productos, es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y transformarlos por
efecto de las funciones administrativas en productos.
Revitalizacin del Sistema, la satisfaccin y los nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se
convierten en importantes insumos humanos. De igual manera, las utilidades, el supervit de los ingresos sobre los
costos, se reinvierten en bienes en efectivo y de capita, tales como maquinaria, equipo, edificios e
inventario.

FUNCIONES DE LOS
ADMINISTRADORES
Planeacin, implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere
por lo tanto de la toma de decisiones; esto es, de la eleccin de cursos futuros de accin a partir de diversas
alternativas.
Organizacin, es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de
los papeles que los individuos debern desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido
de que se debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas,
asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.
Integracin de Personal, implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura
organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, la
realizacin de un inventario del personal disponible y el reclutamiento, seleccin, ubicacin, ascenso, evaluacin,
planeacin profesional, compensacin y capacitacin tanto de los candidatos a ocupar los puestos como de los
ocupantes de estos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente realizacin de las tareas.
Direccin, es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan en favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales; por lo tanto tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la
administracin. Los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo lideres eficaces.
Control, consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se
apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones
respecto de las normas y la contribucin a la correccin de estas. El control facilita el cumplimiento de los planes.
Coordinacin, esencia de la administracin, es tarea bsica de los administradores conciliar las diferencias de
enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin de que contribuyan a las
organizacionales.

C AP T ULO
2
ADMINISTRACIN Y SOCIEDAD: AMBIENTE EXTERNO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA

OPERACIN EN UNA SOCIEDAD

PLURAL
Los administradores normalmente operan en una sociedad plural, donde muchos grupos organizados representan
diversos intereses. Trabajar en una sociedad plural tiene varias implicaciones para las empresas.

1. El poder de las empresas se mantiene en equilibrio gracias a la existencia de varios grupos, como las
asociaciones ecolgicas.
2. Los intereses de las empresas pueden ser expresados por grupos conjuntos, como la Cmara de
Comercio.
3. Las empresas participan en proyectos con otros grupos responsables con el propsito de que la sociedad
mejore.
4. En una sociedad plural puede haber conflicto o acuerdo entre grupos.
5. En una sociedad de este tipo cada grupo est muy atento a lo que hacen los otros.

AMBIENTE EXTERNO: CONDICIONES

ECONMICAS
Capital, casi todas las organizaciones de cualquier tipo necesitan capital: maquinaria, edificios, inventarios de
bienes, equipo de oficina, herramientas de toda clase y dinero en efectivo.
Fuerza de trabajo, En algunas sociedades abunda la fuerza de trabajo no calificada y escasea la
altamente capacitada. El precio de la fuerza de trabajo tambin es un importante factor econmico para una
empresa, aunque
la automatizacin reduce los altos costos
laborales.
Niveles de precios, si los precios aumentan muy rpidamente, la turbulencia creada en las condiciones
econmicas en lo que toca a insumos y productos puede ser severa. La inflacin no slo perturba a las empresas,
sino que tambin ejerce influencias sumamente inquietantes en todo tipo de organizaciones, a causa de sus efectos
en los costos de la fuerza de trabajo, materiales y otros artculos.
Polticas fiscal y tributaria, el control gubernamental de la disponibilidad de crdito por medio de la poltica fiscal
ejerce un considerable impacto no slo en las empresas, sino tambin en la mayora de las operaciones no
empresariales.
Clientes, uno de los factores ms importantes para el xito de una empresa son sus clientes. Pero para conseguir
clientes una compaa debe saber que necesita la gente y que comprar.

AMBIENTE EXTERNO: CONDICIONES

TECNOLGICAS
Tecnologa, se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer cosas.
Incluye inventos, tcnicas y la gran acumulacin de conocimientos organizados sobre todo, desde la aerodinmica
hasta la zoologa.
Impacto de la tecnologa: beneficios y problemas, entre los beneficios de la tecnologa pueden citarse
mayor
productividad, ms altos niveles de vida, mayor disposicin de tiempo libre y una mayor variedad de productos. Los
beneficios de la tecnologa deben contrapesarse con los problemas asociados con los adelantos tecnolgicos, como
los embotellamientos de transito, la contaminacin de aire y agua, la insuficiencia de energa elctrica y la prdida
de privacidad a causa de la aplicacin de la tecnologa de computacin.
Categoras de cambio tecnolgico, para comprender mejor el amplio alcance del cambio tecnolgico,
considrese las siguientes categoras:

1.Creciente capacidad para el dominio de tiempo y distancias en el transporte de carga y de pasajeros. (aviones)
2.Creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energa. (electricidad)
3. Creciente capacidad para disear nuevos materiales y modificar las propiedades de otros a fin de que satisfagan
mejor nuestras necesidades. (plsticos, nuevas medicinas).
4. Mecanizacin o automatizacin de procesos fsicos. (gran cantidad de dispositivos en sustitucin de la fuerza de
trabajo).
5. Mecanizacin o automatizacin de ciertos procesos mentales.
(computadoras) 6.Extensin de la capacidad humana para detectar cosas.
(radares)
7. Creciente conocimiento del comportamiento individual y grupal y de la manera de enfrentarlo. (mejores
tcnicas
administrativas).
8. Creciente conocimiento de enfermedades y su tratamiento.
(vacunas)

AMBIENTE EXTERNO: CONDICIONES

SOCIALES
Las condiciones sociales se componen de las actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin,
creencias y costumbres de las personas que integran un grupo o sociedad dados. Las condiciones polticas y
legales son principalmente el conjunto de leyes, reglamentos y organismos gubernamentales y sus acciones que
afectan a todo tipo de empresas, a menudo en grados diversos. El concepto de responsabilidad social implica para
las organizaciones la consideracin del impacto de sus acciones en la sociedad. Las condiciones ticas (que bien
podran incluirse como elemento de las condiciones sociales) incluyen series de normas de conducta personal de
aceptacin y prctica general.
Complejidad de las fuerzas del entorno, los deseos, expectativas y presiones sociales dan lugar al surgimiento
de leyes y normas ticas. Las fuerzas sociales, incluida la tica, aparecen normalmente antes de la emisin de
leyes, dado que el proceso legislativo es notablemente reactivo en el sentido de que opera cuando se desata una
crisis, pero rara vez antes.
Actitudes, convicciones y valores sociales, tras varios siglos de desarrollo social en Estados Unidos se
han desarrollado varias convicciones sociales de significacin para los administradores. Entre las ms
importantes se encuentran las siguientes:
1.La certeza de que existen oportunidades para las personas dispuestas a y capaces de trabajar.
2.La fe en las empresas y el respeto por sus propietarios y lderes.
3. La creencia en la competencia y la competitividad en todos los aspectos de la vida, particularmente en los
negocios.
4. El respeto por el individuo, sin importar su raza, religin o
credo.
5. El respeto por la autoridad que surge de la posesin de propiedades, conocimientos especializados y puestos
polticos por eleccin o designacin.
6. La creencia en y el respeto por la
educacin.
7. La fe en los procesos lgicos, la ciencia y la
tecnologa.
8. La certeza de la importancia del cambio y la experimentacin para encontrar nuevas maneras de hacer las
cosas.

AMBIENTE EXTERNO: CONDICIONES POLTICAS Y

LEGALES
Condiciones polticas, las actitudes y acciones de los legisladores y lderes, polticos y gubernamentales cambian
junto con el flujo y reflujo de las demandas y convicciones sociales. La actividad del gobierno influye en
prcticamente todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Respecto de la empresas, desempea dos
funciones principales: la promocin y restriccin de la actividad
empresarial.
Condiciones legales, la otra funcin del gobierno es restringir y regular la actividad empresarial. Todos los
administradores estn rodeados por una telaraa de leyes, reglamentos y mandatos judiciales, y no slo a nivel
nacional, sino tambin estatal y local. Algunos de estos instrumentos estn diseados para proteger a los
trabajadores, consumidores y comunidades. Otros lo estn para dar obligatoriedad a los contratos y proteger los
derechos de propiedad. Muchos de ellos estn diseados para regular el comportamiento de los administradores y
de sus subordinados tanto en las empresas privadas como en otras organizaciones. Es relativamente poco lo que
un administrador puede hacer en una organizacin que no tenga que ver con y a menudo sea especficamente
controlada por una ley o reglamento.
Condiciones ecolgicas, con el propsito de proteger el ambiente, los pases europeos estudian la posibilidad de
imponer el registro ISO 14001, para garantizar que en las polticas de las compaas se consideren intereses
pblicos como la prevencin de la contaminacin y el cumplimiento de las leyes y reglamentos correspondientes.
Est atencin a la ecologa podra convertirse en la siguiente ola administrativa.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS

ADMINISTRADORES
Responsabilidad y sensibilidad sociales, la responsabilidad social de las empresas es la seria consideracin
del impacto en la sociedad de las acciones de las compaas. Es la sensibilidad social, que significa la capacidad
de una empresa de establecer una relacin de sus operaciones y polticas con las condiciones sociales de su
entorno
en forma mutuamente benfica para ella misma y la sociedad. Ambas definiciones se refieren a las empresas, pero
estos conceptos deben ampliarse para incluir tambin 1) a empresas distintas a las privadas y 2) las relaciones
existentes al interior de una empresa.
Argumentos a favor y en contra de la participacin de las empresas en acciones sociales, el profesor
Keith Davis propuso la Ley de hierro de la responsabilidad de la siguiente manera: A largo plazo, quienes no
usen su
poder en forma responsable en opinin de la sociedad, lo
perdern.
Argumentos a
favor
1. Las necesidades pblicas han cambiado y con ellas las expectativas. Se supone que las empresas deben su
constitucin a la sociedad, de manera que estn obligadas a responder a las necesidades de sta.
2. La creacin de mejores condiciones sociales beneficia tanto a la sociedad como a las empresas. La sociedad se
beneficia gracias a mejores vecindarios y oportunidades de empleo; las empresas se benefician de una
comunidad mejor, ya que la comunidad es la fuente de su fuerza de trabajo y la consumidora de sus bienes y
servicios.
3. La participacin social desalienta la regulacin e intervencin adicionales del gobierno. El resultado es mayor
libertad y ms flexibilidad en la toma de decisiones para las empresas.
4. Las empresas poseen mucho poder, el cual cabe suponer que debera acompaarse de igual cantidad de
responsabilidad.

5. La sociedad moderna es un sistema interdependiente, de manera que las actividades internas de las empresas
tienen impacto en el ambiente externo.
6. La participacin social puede beneficiar a los
accionistas.
7. Los problemas pueden convertirse en utilidades. Objetos alguna vez considerados como desperdicios (las latas
vacas de refrescos) pueden reutilizarse nuevamente.
8. La participacin social crea una imagen pblica favorable. As, una empresa puede atraer clientes, empleados e
inversionistas.
9. Las empresas deben intentar resolver problemas que otras instituciones han sido incapaces de solucionar.
Despus de todo, las empresas son por tradicin fuentes de nuevas ideas.
10. Las empresas poseen recursos. Especficamente, deben usar el talento de sus administradores y
especialistas,
as como sus recursos de capital, para resolver algunos de los problemas de la sociedad.
11.Es mejor prevenir problemas sociales por medio de la participacin de las empresas que lamentarlos. Puede
resultar ms fcil ayudar a los desempleados que enfrentar la agitacin social.

Argumentos en contra
1. El deber bsico de las empresas es optimizar sus utilidades concentrndose nicamente en sus actividades
econmicas. La participacin social puede reducir la eficiencia econmica.
2. En ltima instancia, la sociedad se ve obligada a pagar la participacin de las empresas a travs de precios ms
altos. La participacin social dara lugar a costos excesivos para las empresas, las cuales no pueden
comprometer sus recursos en la accin social.
3. La participacin social puede provocar una situacin desventajosa en la balanza de pagos. El costo de los
programas sociales, se razona, tendra que sumarse al precio de los productos. As, las compaas
estadounidenses que realizan ventas en los merados internacionales se veran en desventaja al competir con
compaas de otros pases que no deben cargar esos costos sociales.
4. Las empresas poseen ya suficiente poder, el cual aumentara sin embargo (lo mismo que la influencia que
ejercen) con adicional participacin social.
5. Los empresarios carecen de las habilidades sociales necesarias para resolver los problemas de la sociedad. Su
capacitacin y experiencia se reduce a las materias econmicas, de modo que es probable que sus habilidades
no sean pertinentes para los problemas sociales.
6. No existen medios para que las empresas rindan cuentas a la sociedad. A menos que stos puedan
establecerse, las empresas no deberan intervenir.
7. Se carece de entero apoyo para la participacin en acciones sociales. En consecuencia, los desacuerdos entre
grupos con diferentes puntos de vista causarn fricciones.

Reaccin o proaccin?, todas las compaas deben disponer de medios para anticipar hechos pro medio
de pronsticos. La proaccin es parte esencial del proceso de planeacin.
Funcin del gobierno, en muchos casos slo es posible efectuar cambios sociales mediante la emisin de leyes.
Es probable que la sociedad necesite de la fuerza inexorable de la ley para conseguir mejoras efectivas.
Influencia de los valores y criterios de desempeo en el comportamiento, los administradores respondern
a
los valores aprobados por la sociedad y darn prioridad a los tenidos en mayor estima. Si deseamos cerciorarnos de
que las organizaciones respondan a las fuerzas sociales, debemos definir claramente los valores sociales y retribuir
a los administradores por los xitos que obtengan en responder a ellos, sin ignorar, por supuesto, que cada
organizacin posee una misin propia.
Auditoria social, es un compromiso con la sistemtica evaluacin de informacin sobre significativos aspectos
concretos de las actividades de una compaa que tienen impacto social. Se puede distinguir entre dos tipos de
auditorias. Una de ellas es la exigida por el gobierno, el otro tipo de auditoria social se refiere a una amplia variedad
de programas sociales voluntarios.

LA TICA EN LA ADMINISTRACIN
tica, se define como la disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligacin. La tica personal ser
refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal. La tica contable alude a el
cdigo que gua la conducta profesional e los contadores. La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la
justicia y posee muchos aspectos, como expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las
relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma de los consumidores y el comportamiento de las
empresas tanto en su pas de origen como en el extranjero.
Teoras ticas y modelo para decisiones de conducta poltica, existen tres tipos bsicos de teoras morales
en el campo de la tica normativa.
1. La teora utilitaria sostiene que planes y acciones deben evaluarse en funcin de sus consecuencias. La idea en
la que se apoya este argumento es que los planes o acciones deben producir el mayor bien para el mayor
nmero
de personas.
2. La teora basada en los derechos aduce que todas las personas poseen derechos bsicos.
3. La teora de la justicia demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se guen por la justicia y la
equidad, as como por la imparcialidad.
Institucionalizacin de la tica, los administradores, y en especial los de ms alto nivel, tienen la
responsabilidad de crear condiciones organizacionales que fomenten la toma tica de decisiones mediante la
institucionalizacin de la tica. Esto significa aplicar e integrar conceptos ticos a las acciones diarias. Theodore
Purcell y James Weber sealan que esto puede conseguirse de tres maneras:
1.Mediante el establecimiento de una adecuada poltica empresarial o cdigo de
tica. 2.Mediante la creacin de un comit de tica formalmente constituido y
3.Por medio de la imparticin de cursos de tica en los programas de desarrollo
administrativo.

Cdigo de tica y su instrumentacin por un comit formal, un cdigo es una declaracin de polticas,
principios o reglas que guan el comportamiento.
Factores que contribuyen a promover normas ticas, los dos factores que facilitan en mayor grado la
promocin de normas ticas son:
1. Dar a conocer pblicamente la existencia de stas y difundirlas
ampliamente.
2. La creciente presin que ejerce al respecto una opinin pblica cada vez mejor
informada.

Aunque no es fcil hacer cumplir los cdigos de tica, la sola existencia de stos puede alentar la adopcin de una
conducta tica gracias a una definicin ms clara de las expectativas.

Sugerencias
1. Ofrecer lineamientos claros de
conducta tica.
2. Impartir formalmente (en cursos y escuelas) lineamiento ticos y explicar su
importancia. 3.Abstenerse de actuar en situaciones ambiguas que puedan implicar
cuestionamientos ticos. 4.Instaurar controles para la deteccin de actos ilegales o inmorales.
5. Realizar con frecuencia auditorias no
previstas.
6. Castigar ejemplarmente a los infractores, y hacerlo pblico para disuadir a los
dems.
7. Insistir regularmente en que la lealtad a la compaa no es excusa para incurrir en conductas o acciones
impropias

LA CONFIANZA COMO BASE PARA UNA NUEVA

ADMINISTRACIN
La confianza es el centro de la comunicacin, la colaboracin y la disposicin a cambiar. Tradicionalmente el
concepto de confianza se ha identificado con la integridad, la lealtad, la atencin y el cumplimiento de promesas en
las relaciones entre individuos. La confianza debe ir aun mas all de las relaciones individuales y extenderse a las
organizaciones a travs de la creacin de una cultura de confianza que trascienda el liderazgo individual. Una
empresa es en esencia una organizacin humana que slo funcionar correctamente si se basa en la confianza, la
conducta tica y el reconocimiento de la dignidad humana.
 C AP T ULO
3
ADMINISTRACIN GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD
ADMINISTRACIN INTERNACIONAL Y EMPRESAS
TRASNACIOCALES
El estudio de la administracin internacional se centra en las operaciones de las empresas internacionales en
pases anfitriones. Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de personas, bienes y
dinero, con el propsito de definir una mejor administracin en situaciones que implican el cruce de fronteras
nacionales. Naturaleza y propsito de las empresas internacionales, las compaas internacionales realizan
transacciones fuera de las fronteras nacionales. Esas transacciones incluyen la transferencia de bienes,
servicios, tecnologa, conocimientos administrativos y capital a otros pases. La interaccin de una empresa con
el pas anfitrin puede adoptar muchas formas, una de ellas es la exportacin de bienes y servicios. Otra es un
acuerdo de licencia para la produccin de bienes en otro pas. La compaa matriz tambin puede realizar
contratos de administracin para la operacin de compaas en el extranjero. Otra forma de interaccin es la
sociedad en participacin (o joint venture) con una empresa del pas anfitrin. Una de las modalidades de la
sociedad en participacin es la alianza estratgica, creada por lo general con fines de expansin geogrfica
(tal como ocurre en el caso de las lneas areas) o ampliacin del mercado de ciertos productos o servicios.
Las empresas trasnacionales pueden instituir subsidiarias o sucursales de su propiedad con instalaciones de
produccin en el pas anfitrin. As, una empresa internacional tiene muchas opciones al desarrollar una
estrategia global. El contacto entre la compaa matriz y el pas anfitrin se ve afectado por varios factores,
algunos de los cuales son unificadores, mientras que otros pueden causar conflicto.
Efectos unificadores, la compaa matriz y la empresa en el pas anfitrin pueden considerar conveniente
integrarse en una estructura organizacional global. Pero cualquiera que sea la interaccin, las polticas que se
implanten deben garantizar equidad y resultar en beneficios tanto para la compaa matriz como para la empresa en
el pas anfitrin.
Potencial de conflicto, las empresas internacionales deben desarrollar habilidades sociales y diplomticas en
sus administradores para prevenir tales conflictos y resolver los que inevitablemente ocurran.
Empresas trasnacionales, cuentan con oficinas generales en un solo pas pero con operaciones en muchos
otros. Seis de las diez compaas globales ms grandes del mundo eran estadounidenses, una es inglesa,
otra es
angloholandesa, otra es japonesa y otra ms
italiana.
De la orientacin etnocntrica a la geocntrica, las empresas internacionales adoptaron una perspectiva
etnocntrica, esto es, la orientacin de sus operaciones en el extranjero se basaba en la de la compaa matriz. La
actitud policntrica, por su parte, se basa en la nocin de que es mejor conceder a las subsidiarias en el extranjero,
dotadas de personal nacional local, un alto grado de libertad administrativa. La orientacin regiocntrica favorece la
integracin del personal de las operaciones en el extranjero sobre una base regional. Las empresas trasnacionales
modernas poseen una orientacin geocntrica. Esto significa que la organizacin en su totalidad es concebida como
un sistema interdependiente que opera en muchos pases.
Ventajas de las empresas trasnacionales, poseen varias ventajas sobre las empresas de orientacin
nacional. Pueden aprovecha oportunidades de negocios en muchos pases. Tambin pueden recaudar en todo
el mundo fondos para sus operaciones. Adems, se benefician de su capacidad para establecer plantas de
produccin en pases en los que pueden producir bienes ms eficaz y eficientemente. Las compaas con
operaciones mundiales suelen disponer de mejor acceso a recursos naturales y materiales que quiz no estn
al alcance de empresas nacionales. Finalmente, las grandes trasnacionales pueden reclutar a administradores y
personal de otro tipo en un fondo mundial de fuerza de trabajo.
De las empresas trasnacionales a las globales, las compaas globales las cuales conciben el mundo
entero como un solo mercado. Aunque muchas empresas tienen la intencin de convertirse en compaas
globales, slo unas cuantas lo han conseguido hasta ahora. Hacerlo requiere el desarrollo de productos con la
mente puesta en el
mundo entero, y especialmente en los mercados de Amrica del Norte, Asia y Europa Occidental. Quiz sea
necesario formar alianzas estratgicas con compaas de pases a los que las compaas globales tienen vedado el
ingreso.

ADMINISTRACIN INTERNACIONAL EN PASES

ESPECFICOS

Francia: Le Plan y los Cadre, el propsito del gobierno es utilizar eficazmente los recursos del pas y evitar
la expansin en reas no econmicas. Aunque la planeacin gubernamental (que se extiende tambin a
reas regionales ) es realizada por relativamente pocas, aunque competentes, personas, otros departamentos
gubernamentales, as como organizaciones de empleadores, sindicatos y consumidores, cooperan en ella. El plan ,
el cual se revisa cada cinco aos, persigue la obtencin de crecimiento econmico, estabilidad de precios, el
equilibrio de la balanza de pagos y una favorable situacin de empleo. As pues, adems de restringirlos. Le Plan
tambin ayuda a los administradores, ya que les brinda gran cantidad de informacin de enorme utilidad para sus
empresas. Los Cadre, son cuadros de la lite administrativa.

Alemania: autoridad y codeterminacin, es casi una paradoja que, por un lado, el estilo administrativo alemn
se caracterice por el uso considerable de la autoridad mientras que, por el otro, la fuerza de trabajo est
representada por ley y participe activamente en la administracin de grandes empresas. En 1951 se emiti una ley
que impona la
codeterminacin, la pertenencia de trabajadores al consejo de supervisin y el comit ejecutivo de ciertas grandes
empresas. Adems, un director procedente de las filas de los trabajadores debe ser elegido miembro del comit
ejecutivo. Este puesto es difcil. Se supone que estos directores deben representar los intereses de los trabajadores
y, al mismo tiempo, tomar decisiones administrativas en beneficio de la empresa.
La administracin en Corea, el modelo coreano se ha caracterizado por el chaebol, la estrecha asociacin entre
el gobierno y los conglomerados industriales. Las organizaciones son sumamente jerrquicas y los puestos clave
son ocupados por miembros de una misma familia. Ms all de las relaciones de consanguinidad, entre los factores
que influyen en las decisiones de contratacin estn la institucin educativa de procedencia y el hecho de provenir
de la misma regin geogrfica que el director general. El estilo de liderazgo puede describirse como
descendente p autocrtico / paternalista.
La administracin en Mxico, en una buena parte de las empresas, particularmente entre las de menor tamao,
se observa tambin poco inters por la funcin administrativa de planeacin, habiendo incluso quienes argumentan
que en el entorno de los negocios mexicanos no es posible disear planes de largo alcance (como los de carcter
estratgico), fundamentalmente debido a que las condiciones econmicas y polticas del pas no facilitan la
consideracin de premisas vlidas para el largo plazo. En lo referente a las funciones de organizacin e integracin
del personal pueden observarse tambin importantes deficiencias siendo estas ms claramente observables tanto
menos profesionalizados se encuentren quienes ocupan los puestos administrativos. Debido al excesivo centralismo
en la forma de dirigir las empresas, es obvio que los controles se centren ms en verificar que se haga lo ordenado
por los superiores, ms que verificar que las actividades cumplan un nivel de desempeo en funcin de las
necesidades y deseos de los clientes o de las demandas impuestas por el cambiante ambiente externo.
Factores especficos con influencia en la administracin de otros pases, la administracin en Australia se
ve influida por la inclinacin moralista de ese pas y por la gran importancia que concede a los valores
polticos y sociales, la obtencin de logros y la asuncin de riesgos. Los administradores italianos operan en
condiciones de escasa tolerancia al riesgo, pero gustan al mismo tiempo de la toma grupal de decisiones. La
administracin en Austria (y Alemania) se caracteriza por la autorrealizacin y el liderazgo. La independencia y la
competitividad son sumamente valoradas. La tolerancia a la toma de riesgos es ms bien baja. En Inglaterra la
seguridad es muy importante, lo mismo que la industriosidad, la adaptabilidad y la lgica. De igual modo se valora
mucho el individualismo.
Empleo de por vida, est prctica ha dado lugar en las empresas al concepto culturalmente inducido de
wa (armona), lo que resulta en la lealtad de los empleados y una estrecha identificacin con los propsitos de
las compaas. En estrecha relacin con el empleo de por vida est el sistema de antigedad, que ha rendido
privilegios a los empleados de edad avanzada con muchos aos de servicio en la empresa. No obstante, hay
indicios de que el sistema de antigedad podra ser suplido por un enfoque ms abierto para ofrecer a los jvenes
oportunidades de ascenso.
Toma de decisiones en Japn, se basa en el concepto de que cambios e ideas nuevas deben proceder
fundamentalmente de abajo. La administracin japonesa se sirve de la toma de decisiones por consenso para
resolver los problemas de todos los das; los empleados de nivel inferior producen una idea y la someten a la
consideracin del nivel superior inmediato, hasta llegar al escritorio del director general. Si la propuesta es
aprobada, se le devuelve a su autor para efectos de su instrumentacin.
Teora Z, consiste en la adaptacin a las condiciones estadounidenses de prcticas administrativas japonesas
selectas. Tambin se hace nfasis en relaciones informales y democrticas basadas en la confianza.

ADMINISTRACIN
COMPARADA
Es el estudio y anlisis de la administracin en diferentes mbitos y de las razones de que las empresas obtengan
diferentes resultados en diversos pases. Los factores condicionantes con significativo impacto en el proceso
administrativo y la administracin de excelencia. Estos factores, concebidos como restricciones, son: 1) variables
educativas, 2) variables socioculturales / ticas, 3) variables legales y polticas y 4) variables econmicas. En el
modelo modificado de administracin comparada de Koontz las actividades empresariales se dividen en dos
grandes categoras: administrativas y no administrativas. Cualquiera de ellas o ambas pueden ser factores
causales, al menos en cierto grado, de excelencia empresarial. La ciencia de la administracin, la ciencia de las
funciones empresariales, los recursos humanos y materiales y los factores presentes en las condiciones externas
afectan por igual a las prcticas administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal,
direccin y control. Adems, la ciencia de las funciones empresariales, los recursos humanos y materiales y las
condiciones externas influyen por su parte en las prcticas no administrativas de ingeniera, produccin,
comercializacin y finanzas. Las restricciones condicionantes podran convertirse en oportunidades en ciertas
situaciones.

LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES DE

PORTER
Son cuatro grupos de factores que contribuyen al bienestar de una nacin. 1) atae a condiciones factoriales como
los recursos de una nacin, sus costos laborales, las habilidades y el nivel educativo de su poblacin, 2) se
compone de las condiciones de demanda de una nacin, como las dimensiones del mercado, el modo en el que
pueden publicitarse los productos y el grado de sofisticacin de los consumidores, 3) se refiere a los proveedores.
Una compaa prospera cuando dispone en su misma rea de compaas de apoyo, 4) consta de la estrategia y
estructura de la empresa, as como de la rivalidad entre los competidores. La combinacin de estos cuatro grupos
de factores produce la ventaja competitiva.

OBTENCIN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL POR MEDIO DE LA ADMINISTRACIN DE

CALIDAD
Para poder revolucionar el proceso de produccin, los administradores deben revolucionar antes su manera de
concebir la calidad. La necesidad de una nuevo filosofa de la calidad es imperiosa. Ahora el propsito de las
compaas debe ser nada menos que la excelencia. Pero para alcanzar la excelencia es necesario que los
administradores estn dispuestos a colocar en primer trmino las necesidades de sus clientes. Jams deben olvidar
que los clientes son indispensables. Son la razn de existir de las compaas.
Los gurues de la administracin de calidad tradicional, para Deming la calidad significaba ofrecer a bajo
costo productos y servicios que satisficieran a los clientes. Implicaba asimismo un compromiso con la innovacin y
mejora continua, lo que los japoneses llaman kaizen. Para Juran, uno de los elementos clave de la definicin de la
calidad es la adecuacin de uso de un producto. Para Crosby, explica la calidad desde una perspectiva ingenieril
como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es: Hacerlo bien a la primera vez y
conseguir cero defectos. Los tres expertos consideran a la estadstica como un instrumento muy valioso para la
medicin de la calidad, aunque quiz es a Deming a quien ms se conoce por su insistencia en el anlisis
estadstico.
Otros enfoques y premios de calidad, El premio nacional de calidad Malcolm Baldrige 1996 es el mayor
reconocimiento de escala nacional que puede recibir una compaa estadounidense por su excelencia empresarial.
Contribuye al conocimiento de los requerimientos de desempeo para la excelencia y la competitividad. Las tres
categoras de participacin son: 1) compaas manufactureras, 2) compaas prestadoras de servicios y 3)
pequeas empresas. Las siete categoras de criterios para la obtencin del Premio Baldrige son las siguientes:
1. Liderazgo.
2. informacin y anlisis.
3. Planeacin estratgica.
4. Desarrollo y administracin de recursos humanos.
5. Administracin de procesos.
6. Obtencin de resultados.
7. Atencin y satisfaccin del cliente.

Los criterios del premio Baldrige hacen nfasis tambin en un enfoque de sistemas en el que todas las partes de la
organizacin concuerdan entre s. Finalmente, sirven tambin como instrumento de diagnstico para la identificacin
de las fortalezas y debilidades de una compaa.

ISO
9000
Impone a una compaa la obligacin de documentar sus procesos y sistemas de calidad y garantizar que todos sus
empelados conozcan y sigan los lineamientos del documento, que el sistema de calidad sea continuamente vigilado
y revisado por medio de auditorias internas y externas y que se proceda efectivamente a la realizacin de los
cambios necesarios. Los beneficios internos son la documentacin de los procesos, una mayor conciencia en la
calidad por parte de los empleados de la compaa, la posibilidad de cambios en la cultura organizacional que
resulten en mayor productividad y la instalacin de un sistema general de calidad. Los beneficios externos son la
ventaja que se consigue sobre los competidores no certificados, el cumplimiento de los requerimientos de los
clientes y la Unin Europea, una calidad percibida ms alta, probablemente una mayor satisfaccin del cliente y el
cumplimiento de, por ejemplo, las demandas de los agentes de compras.

C AP T ULO
4
NATURALEZA DE LA PLANEACIN Y DE LOS OBJETIVOS
TIPOS DE PLANES

1. PROPSITOS O MISIONES, (trminos que suelen usarse indistintamente), se identifica la funcin o tarea
bsica de una empresa o institucin o de una parte de sta. Sinergia, situacin en la que dos ms dos es igual a
cinco, o en la que todo es mayor a la suma de sus partes, la cual se consigue mediante la combinacin de
varias compaas.
2. OBJETIVOS O METAS, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra
ndole. Representan no slo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue
mediante la
organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control.
3. ESTRATEGIAS, como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin
de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.
4. POLTICAS, tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o
criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas ayudan
a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin
cada vez
que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el
control de las acciones de sus subordinados.
5. PROCEDIMIENTOS, son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de
actividades futuras.
6. REGLAS, se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
El propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que
los
administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su
aplicacin.
7. PROGRAMAS, son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos
a seguir, recursos por emplea y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin
dado;
habitualmente se apoyan en presupuestos.
8. PRESUPUESTOS, es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Podra
llamrsele un programa en cifras. De hecho, al presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo
plan de utilidades. Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horas-hombre,
unidades de productos u horas mquina, o en cualesquiera otros trminos numricamente medibles.

PASOS DE LA PLANEACIN

1. ATENCIN A LAS OPORTUNIDADES, aunque anterior a la planeacin como tal y por lo tanto fuera del
proceso de planeacin en sentido estricto, la atencin a las oportunidades tanto en las condiciones externas
como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin.
2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS, el segundo paso de la planeacin es establecer objetivos para
toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse
tanto para
el largo como para el corto plazos. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los
puntos terminales de lo que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del
entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
3. DESARROLLO DE PREMISAS, el tercer paso lgico de la planeacin es establecer, poner en circulacin
y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas
aplicables y los planes ya existentes de la compaa. El ms importante principio de premisas de planeacin es
ste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeacin
respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planeacin de
una empresa.
4. DETERMINACION DE CURSOS ALTERNATIVOS, el cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar
cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. El problema ms
comn no es
encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin de analizar las ms promisorias.
5. EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS, evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de
premisas y metas.
6. SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN, ste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero
punto de toma de la decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o
ms son
aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo,
el mejor.
7. FORMULACIN DE PLANES DERIVADOS, es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin
pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes
derivados en apoyo al plan bsico.
8. TRASLADO DE PLANES A CIFRAS POR MEDIO DE LA PRESUPUESTACIN, despus de tomadas
las
decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se sealo en
la explicacin sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindolos en
presupuestos.
OBJETIVO
S
Los verificables o cuantificables; esto es, al final del perodo debe ser posible determinar si el objetivo se cumpli o
no. La meta de todo administrador es generar un excedente (lo que en la organizacin empresarial significa
utilidades). Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del excedente, as como de la eficacia y eficiencia
las acciones administrativas.
Naturaleza de los objetivos, en los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales
deben apoyarse en subobjetivos.
Jerarqua de objetivos, los objetivos forman una jerarqua, que va desde el propsito general hasta los
objetivos
individuales especficos. El punto ms alto de la jerarqua es el propsito, el cual tiene dos dimensiones:
1.Existe el propsito de la sociedad, como el de requerir de la organizacin que contribuya al bienestar
colectivo
proporcionando bienes y servicios a un costo razonable.
2.Existe la misin o propsito de la empresa, la cual podra ser suministrar transporte cmodo y de bajo costo a las
personas promedio.
El siguiente nivel de jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las reas de resultados clave. Estas
son las reas cuyo desempeo es esencial para el xito de la empresa. Los objetivos deben traducirse
adicionalmente en objetivos por divisin, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la
organizacin.
Proceso de establecimiento de objetivos y jerarqua organizacional, de acuerdo con el mtodo
descendente, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus subordinados,
mientras que de acuerdo con el mtodo ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento
de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores.

CONCEPTOS EVOLUTIVOS DE LA ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS
Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades
administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.
nfasis en la evaluacin de desempeo, los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus
propios objetivos a corto plazo, los cuales revisan despus con sus superiores. stos tienen por supuesto poder
de veto sobre esos objetivos, el cual, sin embargo, difcilmente tendr que usarse en las condiciones
adecuadas. El desempeo se evala en comparacin con los objetivos, actividad que recae fundamentalmente
en los propios subordinados. En el contexto de este nuevo mtodo, el cual alienta la autoevaluacin y el
desarrollo personal, se hace nfasis justamente donde corresponde; en el desempeo, no en la personalidad.
Actuando en calidad de asesor, el administrador incita la participacin activa de los subordinados en el proceso de
evaluacin, lo que genera mayor compromiso y hace surgir un ambiente de motivacin.
nfasis en objetivos a corto plazo y motivacin, el establecimiento de metas como tcnica motivacional no
se restringe a las empresas privadas, pues tambin es til en las organizaciones pblicas.
Inclusin de la planeacin a largo plazo en el proceso de la APO, la atencin de los programas de APO
que subrayan la evaluacin de desempeo y la motivacin tiende a centrarse en objetivos a corto
plazo.
Desafortunadamente, esta orientacin puede resultar en un comportamiento administrativo indeseable. Con el
propsito de exhibir un elevado rendimiento de la inversin en un ao dado, se corre el riesgo de restar importancia
al cultivo de buenas relaciones con los clientes. En la actualidad muchas organizaciones incluyen en sus programas
de APO la planeacin a largo plazo y
estratgica.
El enfoque de sistemas de la APO, al proceso de la APO pueden integrarse otros subsistemas
administrativos, entre los que estn el diseo de estructuras organizacionales, la administracin de portafolios
de negocios, el desarrollo de la administracin, el desarrollo profesional, los programas de compensaciones y la
presupuestacin. Estas diversas actividades administrativas deben integrarse a un sistema. La APO debe
considerarse un modo de administracin, no una adicin a las labores administrativas.

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN POR

OBJETIVOS
Una de las necesidades decisivas de la APO es el desarrollo y difusin de premisas de planeacin congruentes. No
puede esperarse que un administrador fije metas o establezca presupuestos sin contar con puntos de referencia.
Establecimiento de objetivos preliminares en la cima, dadas las premisas de planeacin adecuadas, el
primer paso del establecimiento de objetivos es que el director general determine lo que considera como propsito o
misin de la empresa y las metas ms importantes de sta para cierto perodo futuro. El periodo de vigencia de las
metas puede ser de cualquier clase: un trimestre, un ao, 5 aos o cualquier otro acorde con las circunstancias.
Al fijar objetivos, el administrador tambin establece medidas de cumplimiento de las metas. Si se desarrollan
objetivos verificables, estas medidas (ya sea bajo la forma de montos monetarios de ventas, utilidades,
porcentajes, niveles de costos o ejecucin de programas) normalmente se incorporarn a los objetivos.
Precisin de las funciones organizacionales, la responsabilidad de cada meta y submeta debe recaer en
una persona especfica. No obstante, el anlisis de una estructura organizacional suele revelar vaguedad en
las responsabilidades y por tanto la necesidad de precisiones o reorganizacin.
Establecimiento de objetivos de los subordinados, tras confirmar que los administradores subordinados han
sido informados de los objetivos generales, estrategias y premisas de planeacin pertinentes, los superiores
pueden proceder al establecimiento de los objetivos de los subordinados con la participacin de stos. Los
superiores deben ser asimismo pacientes asesores, y ayudar a sus subordinados a desarrollar objetivos
congruentes y cooperativos y no imposibles de alcanzar. El juicio y la aprobacin final de un superior deben
basarse en lo razonablemente alcanzable con jalones y estirones, lo verdaderamente til para los objetivos de
ms alto nivel, lo congruente con los objetivos de otros administradores con otras funciones y lo consistente con los
objetivos e intereses a largo plazo del departamento y la compaa. Una de las mayores ventajas de la cuidadosa
preparacin de una red de objetivos verificables, y requisito indispensable para su efectiva aplicacin, tienen que
ver con la simultnea necesidad de capital, materiales y otros recursos humanos. Todos los administradores de
todos los niveles requieren de estos recursos para cumplir sus objetivos.

CMO ESTABLECER
OBJETIVOS

Objetivos cuantitativos y cualitativos, para ser medibles, los objetivos deben ser verificables. Esto significa
que se debe estar en condiciones de responder a la siguiente pregunta Cmo puede saber al final del perodo
si el objetivo se cumpli?

BENEFICIOS Y DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y

RECOMENDACIONES ADICIONALES

La causa de sus deficiencias suele atribuirse a una instrumentacin defectuosa, aunque otro motivo es la posibilidad
de aplicar la APO como una tcnica mecanicista centrada en aspectos especficos el proceso administrativo no
debidamente integrados a un sistema.
Beneficios de la administracin por
objetivos,

1. Mejoras en la administracin gracias a la planeacin orientada a

resultados.
2. Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegacin de autoridad en consonancia con
los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas.
3. Estmulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos
organizacionales.
4. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender acciones correctivas, por medio
del sistema y proceso del control administrativo.

Deficiencias de la administracin por objetivos y algunas

recomendaciones:

1. Las ineficiencias en cuanto a la enseanza de la filosofa de la APO son una de las debilidades de ciertos
programas. Los administradores deben explicar a sus subordinados qu es la administracin por objetivos, como
funciona, por que se aplica, que papel tendr en la evaluacin de desempeo y, sobre todo, los beneficios que
ofrece a quienes participan en ella. Esta filosofa descansa en los conceptos de autocontrol y autodireccin.
2. La omisin de pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema comn. Los administradores deben
conocer los objetivos de la empresa y el lugar que sus actividades ocupan en ellas. Deben contar asimismo con
premisas de planeacin y conocer las principales polticas de la compaa.
3. Una dificultad ms es la de establecer metas verificables dentro de ciertos lmites. Participantes en programas de
APO han reportado en ocasiones que el excesivo nfasis en resultados econmicos presiona a los individuos
hasta el punto de inducirlos a incurrir en conductas cuestionables. Para reducir la probabilidad de que se elijan
medios inmorales en favor de la obtencin de resultados, la direccin general debe aprobar objetivos razonables,
enunciar claramente las expectativas de comportamiento y conceder alta prioridad a la conducta tica, que debe
premiarse tanto como deben castigarse las actividades inmorales.
4. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la organizacin a
largo plazo.
5. El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en modificar los objetivos aun si
un cambio en las condiciones obligara a tales ajustes.
6. Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensin de emplear nmeros en reas en las que no
son aplicables o en las que podran representar la subestimacin de objetivos importantes difciles de enunciar
en
trminos de resultados finales.

C AP T ULO
5
ESTRATEGIAS, PREMISAS Y POLTICAS DE PLANEACIN
NATURALEZA Y PROPSITO DE ESTRATEGIAS
POLTICAS

Estrategia, es la determinacin del propsito (o misin) y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa,
as como la adopcin de los cursos de accin y de la asignacin de recursos necesarios para cumplirlas.
Polticas, son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la
toma de decisiones.
Orientacin: creacin de la estructura de los planes, el principio de la estructura de estrategias y polticas es
que
cuando ms claras sean la comprensin de estrategias y polticas y su instrumentacin en la prctica, tanto ms
consistente y efectiva ser la estructura de los planes de una empresa.
Necesidad de la planeacin operativa: tcticas, las tcticas son planes de accin para la ejecucin de
las estrategias. stas deben apoyarse en tcticas efectivas.

PROCESO DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA

Insumos de la organizacin
Anlisis de la industria
Perfil empresarial, es usualmente el punto de partida para determinar donde se encuentra una compaa y
hacia dnde debe dirigirse.
Orientacin de ejecutivos, valores y visin, el perfil empresarial es producto de las personas, especialmente
de los ejecutivos de primer nivel, cuya orientacin y valores son importantes para la formulacin de la estrategia.
Ellos
crean el ambiente organizacional y, por medio de su visin, determinan la direccin de la
empresa.
Propsito, objetivos principales e intencin estratgica, el propsito y los objetivos principales son los puntos
finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgica es la determinacin de
triunfar en un entorno competitivo.
Ambiente externo presente y futuro, debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades. Esta
evaluacin
gira en torno de la situacin competitiva, as como de los factores econmicos, sociales, polticos, legales,
demogrficos y geogrficos. El entorno debe examinarse en funcin de avances tecnolgicos, productos y servicios
en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situacin competitiva de la empresa.
Ambiente interno, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la empresa respecto de sus recursos y de
sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, adquisiciones, comercializacin
y productos y servicios. La imagen de la compaa, la estructura y clima de la organizacin, el sistema de
planeacin y control y las relaciones con los clientes.
Desarrollo de estrategias alternativas, con base en un anlisis de los ambientes externo e interno. Una
organizacin puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias. Puede especializarse o concentrarse. Una
empresa puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados. Otra
estrategia consiste en la internacionalizacin, la extensin de operaciones a otros pases. Otros casos de posibles
estrategias son las sociedades en participacin y las alianzas estratgicas, las cuales pueden resultar adecuadas
para algunas empresas. En ciertas circunstancias, una compaa puede verse obligada a adoptar una estrategia de
liquidacin mediante la cancelacin de una lnea de productos incosteable o incluso la disolucin de la empresa.
Pero en algunos casos quiz no sea necesaria la liquidacin; puede ser apropiada una estrategia de
atrincheramiento. En estas condiciones, una compaa puede reducir temporalmente sus operaciones.
Evaluacin y eleccin de estrategias, las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de
hacer una eleccin.
Planeacin de mediano y corto plazos, instrumentacin mediante la reingeniera de la estructura
organizacional, liderazgo y control, deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentacin
de la estrategia
suele implicar la reingeniera de la organizacin, la integracin de personal a la estructura organizacional y la
direccin. Deben instituirse controles para la vigilancia del desempeo en referencia a los planes. La importancia de
la retroalimentacin queda sealada en el modelo por los entrelazamientos.
Prueba de congruencia y planeacin de contingencias, la prueba de congruencia es esencial en todas las
fases del proceso de planeacin estratgica.

LA MATRIZ TOWS: MODERNA HERRAMIENTA PARA EL ANLISIS DE

SITUACIONES
Es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y
oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin. El punto de partida del modelo
son las amenazas dado que en muchos casos las compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado
de la percepcin de crisis, problemas o amenazas.
Cuatro estrategias
alternativas:
1. La estrategia WT persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamrsele
estrategia mini-mini. Puede implicar para la compaa la formacin de una sociedad en participacin, el
atrincheramiento o incluso la liquidacin.
2. La estrategia WO pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades.
Aprovechar las oportunidades que las condiciones externas ofrecen.
3. La estrategia ST se basa en las fortalezas de la organizacin pare enfrentar amenazas en su
entorno.
4. La situacin ms deseable es aquella en la que una compaa puede hacer uso de sus fortalezas para
aprovechar oportunidades.

LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO: INSTRUMENTO PARA LA SIGNMACIN DE

RECURSOS
Se indican los vnculos entre la tasa de crecimiento de la industria y la posicin competitiva relativa de la empresa,
identificada por medio de la participacin de mercado. Los negocios ubicados en el cuadrante de signos de
interrogacin, con una dbil participacin de mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de
capital para convertirse en estrellas, negocios en la posicin de alto crecimiento y slida competitividad. Estos
tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y slida competitividad. Estos tipos de negocios
cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias. Los negocios que son vacas de efectivo (cash cows),
con una slida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan firmemente establecidos
en el mercado y estn en condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les
ofrecen los recursos econmicos necesarios para sostener sus operaciones. Los negocios perros (dogs), son
aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa participacin de mercado. Habitualmente no son rentables y debera
eliminrseles.

PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y

POLTICAS

Productos o servicios, la razn de existir de una empresa es proporcionar productos o

servicios.
Mercadotecnia, las estrategias son diseadas para orientar a los administradores en el suministro de productos o
servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes para que compren. Estas estrategias estn estrechamente
relacionadas con las estrategias de productos, y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras.

JERARQUA DE ESTRATEGIAS
EMPRESARIALES
La estrategia general de las compaas grandes y diversificadas puede constituir una jerarqua. En la cspide de la
pirmide est la estrategia corporativa, en este nivel los ejecutivos trazan la estrategia general de una compaa
diversificada. En el segundo nivel de la jerarqua se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del
administrador general de una unidad de negocios. En el tercer nivel jerrquico se desarrollan estrategias (o
polticas)
funcionales.

ANLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS SEGN

PORTER

Anlisis de la industria, Porter identific cinco fuerzas en el anlisis de la industria:

1.Competencia entre compaas.
2.Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas.
3.Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos.
4.Poder de negociacin de los proveedores.
5.Poder de negociacin con los compradores o
clientes.

Sobre la base del anlisis de la industria una compaa puede adoptar estrategias genricas. Son genricas porque
pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa puede aplicar ms de una
estrategia.

Estrategia general de liderazgo de costos, persigue la reduccin de costos, en gran medida con base en
la experiencia. El objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajos en comparacin con la de
sus competidores.
Estrategia de diferenciacin, se propone ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o
servicios.
Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacin), una compaa que adopta una estrategia de
enfoque limita su atencin a grupos especiales de clientes, una lnea de productos en particular, una regin
geogrfica especfica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. La
diferenciacin le permite a esta empresa cobrar elevados precios por sus productos. Es conveniente que una
empresa opte por una estrategia genrica y evite los puntos intermedios. Si una compaa se ubica en una posicin
intermedia, tendr que decidir entre un mercado amplio o estrecho para una estrategia de costos reducidos o
entre un mercado amplio o estrecho para un producto o servicio diferenciado.

INSTRUMENTACIN EFICAZ DE
ESTRATEGIAS
Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales, en un estudio, las deficiencias de
la planeacin estratgica se atribuyeron a los siguientes factores:
1.Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica.
2.Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin.
3.Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar intiles
4. Imprecisa identificacin de las unidades de
negocios.
5. Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de
negocios. 6.Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control.
El plan estratgico general debe complementarse con planes de accin especficos. Cuando las organizaciones
crecen demasiado, se les suele dividir en unidades estratgicas de negocios (UEN). De ellas se espera que operen
como empresas relativamente independientes. Los planes son la base del control. La planeacin estratgica debe
integrarse al proceso administrativo total: la estructura organizacional, el sistema de evaluacin, premios y
motivaciones y los controles empleados para la medicin del desempeo con base en los objetivos.

Instrumentacin exitosa de
estrategias
1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones,
posee escaso valor si stas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar
decisiones sobre programas y sobre los planes diseados para aplicarlos.
2. Desarrollar y comunicar premisas de planeacin, deben desarrollar las premisas cruciales para
planes y
decisiones, explicarlas a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar instrucciones sobre el
desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aqullas.
3. Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean
reflejo de ellos, si no se derivan de los objetivos y estrategias deseados, darn como resultado esperanzas
vagas e intiles
intenciones. Si todos los administradores conocen las estrategias, pueden verificar que las recomendaciones de
los asesores ejecutivos y de los subordinados de lnea contribuyan realmente y sean congruentes con ellas.
Tambin los presupuestos deben revisarse en funcin de objetivos y estrategias.
4. Revisar regularmente las estrategias, puede implicar el examen de las condiciones externas en busca
de nuevas oportunidades y amenazas y la reevaluacin de las fortalezas y debilidades internas.
5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia, incluso frente a una incertidumbre considerable
y ante la
posibilidad de que ocurran hechos que vuelvan obsoleto un conjunto dado de objetivos, estrategias o programas,
un administrador no tiene otra opcin que la de proceder sobre la serie de premisas ms verosmil que sea capaz
de producir en un momento dado. Los planes de contingencia requieren un buen grado de preparacin.
6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin, el cumplimiento de cada meta
y la instrumentacin de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. Es preciso
identificar las reas de resultados finales y las tareas clave y asignarlas a puestos especficos a todo lo largo de
la estructura organizacional incluyendo al nivel ms bajo posible. Debe definirse el papel del equipo de analistas
en una estructura organizacional, a fin de aclarar que la funcin de quienes ocupan esos puestos es apoyar
las iniciativas de cambio.
7. Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias, aun si una
organizacin dispone de un sistema funcional de objetivos y estrategias y de su instrumentacin, ste fallar
a la primera oportunidad si los administradores responsables no persisten en las necesarias reiteraciones
acerca de la naturaleza e importancia de estos elemento. Parecer tedioso e intilmente repetitivo, pero
constituye el medio ideal para garantizar el aprendizaje de este sistema por parte de los miembros de la
organizacin.
8. Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin, la nica manera de asegurar el ejercicio de
la planeacin es desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios
para instrumentarlas.

DESARROLLO DE PREMISAS Y
PRONSTICOS
Las premisas de planeacin son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen supuestos o
pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectaran la operacin de los planes. Un pronstico sobre
los costos o ganancias de una nueva inversin de capital traduce un programa de planeacin en expectativas
futuras.

PRONSTICO DE
AMBIENTE
Valores y reas de pronstico, ms all de su uso estricto, los pronsticos tienen valor. En primer lugar,
la realizacin de pronstico y su revisin por parte de los administradores imponen la necesidad de precisin,
anlisis del futuro y preparacin ante ste. En segundo, la elaboracin de pronsticos puede revelar reas que
necesitan de control. En tercero, la generacin de pronsticos contribuye a la uniformacin y coordinacin de
planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin.
Las reas de condiciones ms frecuentemente elegidas para la realizacin de pronsticos
son:
1.Econmica
2.Social
3.Poltica / legal
4.Condiciones tecnolgicas

Pronsticos con la tcnica Delphi, representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos
y significativos. Un proceso usual sera:

1. Se selecciona un grupo de expertos en una rea en particular, por lo general tanto de dentro como fuera de
la organizacin.
2. Se solicita a los expertos la realizacin (en forma annima, para evitar mutuas influencias) de un pronstico
sobre lo que creen que ocurrir, y cundo, en diversas reas de nuevos descubrimientos y adelantos.
3. Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo.
4. Con base en esta informacin (pero an en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del
futuro.
5. Este proceso puede repetirse varias veces.
6. Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un
pronstico aceptable.

C AP T ULO
6
 TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas, y constituye por lo tanto la
esencia de la planeacin.

IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

RACIONALES
El proceso de decisin es verdaderamente la esencia de la planeacin. El proceso dirigido a la toma de una
decisin puede concebirse como 1) establecimiento de premisas, 2) identificacin de alternativas, 3)
evaluacin de
alternativas en trminos de la meta propuesta y 4) eleccin de una alternativa, esto es, toma de una
decisin.
Racionalidad en la toma de decisiones, identificar la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa
ms eficaz para el cumplimiento de la meta.
Racionalidad limitada o acotada, las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la
racionalidad, an si un administrador se propone deliberadamente ser absolutamente racional. Satisfaciente,
proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias.
Bsqueda de alternativas, la capacidad de desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la
habilidad
de elegir correctamente entre ellas. Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de
un objetivo deseado. La percepcin de los factores limitantes en una situacin dada permite restringir la bsqueda
de alternativas a nicamente aquellas que trascienden los factores limitantes. El principio del factor limitante es
el siguiente: para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y trascender los factores
que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

EVALUACIN DE
ALTERNATIVAS

Factores cuantitativos, son los que pueden medirse en trminos numricos, como el tiempo o los diversos
costos fijos y de operacin. La importancia de este tipo de anlisis es incuestionable, pero el xito de un proyecto
puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o cualitativos.
Factores cualitativos o intangibles, son aquellos difciles de medir numricamente, como la calidad de
las relaciones laborarles, el riesgo del cambio tecnolgico o el estado de las condiciones polticas internacionales.
Anlisis marginal, la evaluacin de alternativas puede implicar el empleo de tcnicas de anlisis marginal para la
comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las
utilidades, esta meta se logra igualando los ingresos adicionales con los costos adicionales. Si los ingresos
adicionales de la cantidad mayor son superiores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores utilidades si se
produce ms. Si por el contrario, los ingresos adicionales de la cantidad mayor son inferiores a sus costos
adicionales, se obtendrn mayores utilidades si se produce menos.
Anlisis de costo beneficio, persigue la mejor proporcin de beneficios y costos; esto significa determinar
el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtencin del mayor valor dados ciertos
gastos. Es una tcnica para la eleccin del mejor plan cuando los objetivos son menos especficos que ventas,
costos o utilidades. Aunque una decisin con base en el anlisis de costo-beneficio implica los mismos pasos
de toda decisin de planeacin, conviene distinguir las principales caractersticas que le son propias:

1. Los objetivos se orientan normalmente a la produccin o resultado final y habitualmente son

imprecisos.
2. Las alternativas suelen representar sistemas, programas y/o estrategias generales para el cumplimiento de
objetivos.
3. Las medidas de eficacia debes ser adecuadas para los objetivos y fijarse en los trminos ms precisos posible,
aunque es probable que algunas no se presenten a la cuantificacin.
4. En los estimados de costos pueden incluirse tanto costos monetarios como no
monetarios.
5. Entre las normas de decisin, claramente definidas aunque usualmente no tan especficas como los costos o
utilidades, pueden mencionarse.

SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA: TRES

ENFOQUES

Experiencia, una persona analiza cuidadosamente su experiencia, en lugar de dejarse guiar ciegamente por ella, y
deriva de ella las razones fundamentales de sus xitos o fracasos, la experiencia puede ser til como base del
anlisis de decisin.
Experimentacin, una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste en probar una de ellas para ver qu
sucede.
Investigacin y anlisis, este mtodo supone la resolucin de un problema mediante su previo conocimiento
en profundidad. Implica por lo tanto la bsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales
de
la meta que se pretende alcanzar.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO
PROGRAMADAS
Una decisin programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Las decisiones no
programadas se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no
recurrente. Las decisiones son una combinacin de ambos tipos. Casi todas las decisiones no programadas son
responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya que estos se ocupan por lo general de problemas no
estructurados.

TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y

RIESGO
Prcticamente todas las decisiones se tomas en condiciones de al menos cierto grado de incertidumbre. Este grado
vara, sin embargo, de la certidumbre relativa a la gran incertidumbre. La toma de decisiones implica siempre ciertos
riesgos.

MTODOS MODERNOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE

INCERTIDUMBRE

Anlisis de riesgo, frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado y naturaleza
del riesgo que se corre al optar por cierto curso de accin.
rboles de decisin, en ellos se describen grficamente en forma de rbol los puntos de decisin, hechos
aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de accin que podran seguirse. Este mtodo permite determinar
al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de
acontecimientos futuros.

EVALUACIN DE LA IMPORTANCIA DE UNA

DECISIN
Quienes toman decisiones que afectan a otras personas no pueden permitirse pasar por alto las necesidades de los
individuos sobre los que habrn de recaer los efectos de una decisin.

CREATIVIDAD E
INNOVACIN
Por creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario, la innovacin significa
el uso de esas ideas.
El proceso creativo, No suele ser ni simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases
sobrepuestas e interactuantes entre s:
1. Exploracin inconsciente, ocurre fuera de los limites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un
problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga.
2. Intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin
de factores aparentemente contradictorios a primera vista. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante
tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica.
3. Discernimiento, es resultado sobre todo del trabajo
intenso.
4. Formulacin o verificacin lgica, el discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la
experimentacin.
Tcnicas para favorecer la
creatividad:
Lluvia de ideas, las reglas son las
siguientes: 1.No criticar ninguna idea.
2.Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor.
3.Alentar la cantidad de ideas producidas.
4.Estimular el progresivo mejoramiento de las
ideas.

Sinctica, originalmente conocido como tcnica de Gordon. Se seleccionan cuidadosamente los miembros del
equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. Slo l conoce la naturaleza
especfica del problema. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una
solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto.

Limitaciones de la discusin grupal tradicional, los administradores de niveles inferiores pueden inhibirse y
no expresar sus opiniones en un grupo del que tambin formen parte administradores de alto nivel. Las presiones
para la adaptacin pueden desalentar la expresin de opiniones divergentes. La necesidad de mantener buenas
relaciones con los dems puede ser ms importante que la de explorar creativas pero impopulares alternativas a la
solucin de un problema.

El administrador creativo, tcnicas individuales y grupales pueden emplearse eficazmente para cultivar la
creatividad, sobre todo en el rea de la planeacin.
C AP T ULO
7
 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN, EL ESPRITU EMPRESARIAL Y LA REINGENIERA

Para que una funcin organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos, debe constar de: 1)
objetivos verificables, 2) una idea clara de los principales deberes o actividades implicados y 3) un rea discrecional
o de autoridad precisa para que la persona que ejerza una funcin determinada sepa qu puede hacer para cumplir
las metas.

En este sentido, la organizacin consiste en 1) la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, 2) la

agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, 3) la asignacin de cada grupo de
actividades a un administrador dotado de autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo y 4) la estipulacin de
coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una
divisin y un departamento) en la estructura organizacional. Organizacin implica una estructura de funciones o
puestos intencional y formalizada.

ORGANIZACIN FORMAL E
INFORMAL

Organizacin formal, se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa

formalmente organizada. Debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento
creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en las organizaciones ms formales.
Organizacin informal, es una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la
organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre si de las personas.

DIVISION ORGANIZACIONAL: EL
DEPARTAMENTO
Con el trmino departamento se designa a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la
cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas.

NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE

ADMINISTRACIN
Si hay niveles organizacionales es porque existe un lmite para el nmero de personas que un administrador puede
supervisar efectivamente, lmite que, sin embargo, vara de acuerdo con cada situacin. Un tramo de administracin
amplio se asocia con un nmero reducido de niveles organizacionales; un tramo estrecho, con muchos
niveles.

ORGANIZACIN CON TRAMOS

ESTRECHOS

Ventajas:
Estrecha supervisin
Estricto control
Rpida comunicacin entre subordinados y superiores

Desventajas:
Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados
Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto

ORGANIZACIN CON TRAMOS AMPLIOS

Ventajas:
Los superiores se ven obligados a delegar
Se deben establecer polticas claras
Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados

Desventajas:
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en
las decisiones
Riesgo de prdida de control para el superior
Se requiere de administradores de calidad excepcional
Problemas con los niveles organizacionales, los niveles son costosos. Los contadores llaman a estos
costos gastos de operacin, cargas o generales y administrativos, en contraste con los llamados costos
directos. La produccin real es la que se obtienen de los obreros, ingenieros o personal de ventas, quienes
representan o podran lgicamente representar la fuerza de trabajo directa. Los niveles por encima de la lnea
de fuego son ocupados predominantemente por administradores, cuyo costo sera deseable eliminar en la medida
de lo posible. Postura operativo administrativa: enfoque situacional, el principio del tramo de administracin
postula que hay un limite al nmero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente, aunque
el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes.

FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO

EFICAZ
El nmero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente depende del impacto de los
factores subyacentes. Adems de cualidades personales como mente gil, facilidad de tato con la gente y
capacidad para demandar lealtad y respeto, la determinante ms importante es la habilidad del administrador para
reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus subordinados.
Necesidad de equilibrio, el tramo de administracin se ve limitado por reales e importantes restricciones.
Un equilibrio ms precios entre todos los factores pertinentes de una situacin dada. Ampliar los tramos
de
administracin y reducir el nmero de niveles puede ser la solucin en algunos casos; en otros, tal vez lo contrario
sea lo ms
indicado.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR

INTERNO
Lo que debera perseguirse es, en cambio, un compromiso con la innovacin sistemtica, actividad caracterstica de
los empresarios. En efecto, la esencia del espritu emprendedor es la innovacin; esto es, el cambio orientado a
metas para la utilizacin del potencial de una empresa.
El emprendedor interno, es la persona que fija su atencin en la innovacin y la creatividad y transforma un
sueo o idea en un negocio redituable operando dentro del mbito organizacional.
El emprendedor, es la persona que realiza cosas similares pero fuera del escenario
organizacional.
Creacin de un ambiente para el espritu emprendedor, los emprendedores necesitan cierto grado de
libertad para cultivar sus ideas, lo que a su vez requiere que se les delegue suficiente autoridad.
Innovacin y espritu emprendedor, los emprendedores tienen ideas creativas; emplean sus recursos
y habilidades administrativas para satisfacer necesidades identificables en el mercado. Qu implica el
espritu
emprendedor? Supone insatisfaccin con el estado de cosas prevaleciente y conciencia de la necesidad de hacer
las cosas de otra manera. La innovacin es producto de algunas de las siguientes situaciones:
1. Acontecimientos, fracasos o xitos
inesperados
2. Incongruencia entre lo que se pens y la
realidad 3.Procesos o tareas necesitados de
mejoras
4.Cambios en el mercado o en la estructura de la industria
5.Cambios demogrficos
6. Cambios de significado o de percepcin de
las cosas
7.Adquisicin de nuevos
conocimientos

REINGENIERA DE LA
ORGANIZACIN
Si hoy volviera yo a crear esta compaa (desde cero) con los conocimientos que poseo y la tecnologa
actualmente disponible, Cmo sera?. La reingeniera como el replanteamiento fundamental y rediseo radical de
los procesos empresariales para obtener drsticas mejoras en las medidas crticas y contemporneas de
desempeo, como costos, calidad, servicio y rapidez. Primero sera difcil rechazar la necesidad de un
replanteamiento fundamental de lo que hace una organizacin y de los motivos por los que lo hace. Segundo,
clave dela definicin es el rediseo radical de los procesos que se siguen en una empresa. El recorte o
adecuacin del personal no es el propsito bsico de la reingeniera, aunque en muchos casos sta
desemboca en la necesidad de contar con un menor nmero de personas. Acompaado por el recorte de
personal, el rediseo radical bien puede resultar en ahorros de costos a corto plazo, tambin puede afectar
negativamente a la fuerza de trabajo restante. El rediseo radical puede significar l instantnea desaparicin de la
confianza. El tercer trmino clave es el de resultados drsticos. Se sugiere por tanto que la reingeniera se integre
con otros sistemas en el nuevo modelo de sistemas Administracin por procesos para salvar algunas de las
deficiencias del mtodo de reingeniera de visin estrecha.
ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA
ORGANIZACIN
En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En
segundo, tambin debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la direccin de una empresa. En tercer lugar y
como sucede con cualquier plan, la estructura de una organizacin debe responder a las condiciones en las que se
encuentra. Una estructura organizacional funcional nunca podr ser esttica. En cuarto lugar, y puesto que toda
organizacin est integrada por personas, en la agrupacin de actividades y las relaciones de autoridad de una
estructura organizacional se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.
Lgica de la organizacin, el proceso de organizacin consta de los siguientes seis paso:
1.Establecimiento de los objetivos de la empresa.
2. Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo.
3. Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.
4. Agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y con
la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.
5. Delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeo de las
actividades. 6.Enlace horizontal y vertical de los grupos entre s, por medio de relaciones de autoridad y flujos de
informacin.

Algunos conceptos errneos, los puestos de una organizacin pueden definirse lo mismo para permitir escaso o
nulo margen de la actuacin personal que para brindar la mayor discrecionalidad posible.

PREGUNTAS BSICAS PARA LA ORGANIZACION EFICAZ

1 .Que determina el tramo de la organizacin, y en consecuencia los niveles de organizacin?
2 .Qu determina el marco bsico de la departamentalizacin y cules son las ventajas y desventajas de
las modalidades bsicas?
3 .Qu tipo de relaciones de autoridad existen en las organizaciones?
4 .Cmo debe distribuirse la autoridad a lo largo de la estructura organizacional y qu determina el grado
de distribucin por aplicar?
5 .Cmo debe el administrador aplicar en la prctica la teora de la organizacin?

Las respuestas a estas preguntas sirven de base para la formulacin de una teora de la organizacin. Al
considerarlas junto con anlisis similares de planeacin, integracin de personal, direccin y control, constituyen un
enfoque operativo de la administracin.
 C AP T ULO
8
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIN

DEPARTAMENTALIZACIN POR NMEROS

SIMPLES
Consiste en contar las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin
de un administrador. Los motivos del declive de la departamentalizacin se deben a:
1. El avance de la tecnologa demanda diferentes y ms especializadas habilidades.
2. A menudo los grupos compuestos por personal especializado son mas eficientes que los meramente
basados en nmeros.
3. Slo resulta til en el nivel ms bajo de la estructura organizacional.

DEPARTAMENTALIZACIN POR
TIEMPO
La existencia de turnos de trabajo es comn en muchas empresas, en las que (por razones econmicas,
tecnolgicas o de otro tipo) la jornada laboral normal no sera suficiente.
Ventajas
1.Es posible prestar servicio ms all de la jornada habitual de 8 horas y en muchos casos durante 24 horas del da.
2.Es factible poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse, puesto que requieren de un ciclo continuo.
3.Cuando trabajadores de turnos diferentes hacen uso de las mismas mquinas, los costosos bienes de capital
pueden utilizarse ms de 8 horas diarias.
4.A algunas personas les resulta conveniente trabajar de
noche.
Desventajas
1. Cabe la posibilidad de que durante el turno nocturno no se ejerza la debida
supervisin.
2. Este modelo resiente los efectos del factor fatiga; casi no hay persona para la cual pasar del turno diurno
al nocturno o viceversa no le represente grandes complicaciones.
3. La existencia de varios turnos puede causar problemas de coordinacin y
comunicacin.
4. El pago de horas extras puede elevar los costos del producto o
servicio.

DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIN

EMPRESARIAL
La agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalizacin funcional)
expresa lo que la empresa hace tpicamente. No en todos los organigramas aparecen estas mismas
denominaciones funcionales.

1. La terminologa al respecto no es de aceptacin

generalizada.
2. Con frecuencia las actividades bsicas difieren en
importancia.
3. De la ausencia de departamento de ventas, produccin o finanzas en muchos organigramas es la posibilidad de
seleccionar deliberadamente en cada caso otros mtodos de departamentalizacin.

La coordinacin de actividades se logra mediante reglas y procedimientos, varios de los aspectos de la planeacin
(metas y presupuestos, por ejemplo), la jerarqua organizacional, contactos personales y, en ocasiones,
departamentos de enlace.

Ventajas
1. Es reflejo lgico de las
funciones.
2. Se mantiene el poder y prestigio de las funciones
principales. 3.Se sigue el principio de la especializacin
ocupacional.
4. Se simplifica la
capacitacin.
5. Se cuenta con medios para un riguroso control desde
la cima.
Desventajas
1. Se resta nfasis a los objetivos generales de la
compaa.
2. El punto de vista del personal clave se sobrespecializa y
estrecha. 3.Se reduce la coordinacin entre funciones.
4.La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la
cima. 5.Lenta adaptacin a nuevas condiciones.
6.Se limita el desarrollo de gerentes
generales.

DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL
OGEOGRFICA
Es comn en empresas que operan en regiones geogrficas
extensas.
Amplitud de uso, es especialmente apropiada para compaas de gran escala u otras empresas con actividades
fsica o geogrficamente dispersas. Se aplica por lo general a ventas y produccin, no a finanzas, funcin que suele
centralizarse en las oficinas generales de las compaas.
Ventajas
1.Se delega responsabilidad a niveles inferiores.
2.Se hace nfasis en mercados y problemas
locales. 3.Se mejora la coordinacin en una regin.
4.Se aprovechan las economas de las operaciones
locales. 5.Mejor comunicacin directa con los intereses
locales.
6.Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.
Desventajas
1. Se requiere de ms personas con capacidad de gerente general.
2. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de servicios como personal y
compras en el nivel regional.
3. Se complica el problema del control por parte de la alta direccin.

DEPARTAMENTALIZACIN POR TIPO DE CLIENTES

La agrupacin de actividades que responde a un inters primordial en los clientes es comn en diversas empresas.
Cuando cada una de las actividades de una empresa en favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de
un jefe de departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades.
Ventajas
1. Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes.
2. Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor (banquero)
comprensivo. 3.Se desarrolla la pericia en el rea de clientes.
Desventajas
1.Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contrapropuestas de los clientes.
2.Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes.
3.No siempre es posible definir claramente grupos de clientes (por ejemplo, grandes empresas contra empresas de
otro tipo).

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESOS O EQUIPO

Se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con determinado equipo.
Ventajas
1.Se obtiene ventaja econmica.
2.Se usa tecnologa especializada.
3.Se utilizan habilidades
especiales. 4.Se simplifica la
capacitacin. Desventajas
1. Se dificulta la coordinacin de departamentos.
2. La responsabilidad de las utilidades recae en la cima.
3. Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

DEPARTAMENTALIZACIN DE PRODUCTOS
Las compaas que generalmente adoptan esta departamentalizacin se hallaban anteriormente organizadas por
funcin empresarial.
Advertencia, es esencial evitar la sobresimplificacin en la consideracin de las ventajas. Los administradores de
lneas de productos deben asumir ocasionalmente grandes costos generales, producto de la operacin de sus
oficinas en la sede central de la compaa, quiz tambin de una divisin de investigacin central, y a menudo de
muchas divisiones de servicios centrales. Es de comprender que no les agrade verse obligados a asumir costos
sobre los cuales no ejercen ningn control.
Ventajas
1. Se concentran atencin y esfuerzos en lneas de productos.
2. Se facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados. 3.Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.
4. Se mejora la coordinacin de actividades funcionales.
5. La responsabilidad de utilidades recae en el nivel divisional.
6.Proporciona un campo de capacitacin medible para gerentes
generales. Desventajas
1.Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general.
2.Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos.
3.Se acenta el problema del control por parte de la alta direccin.
ORGANIZACIN
MATRICIAL
O de rejilla, tambin conocida como administracin de proyectos o productos, es uno ms de los tipos de
departamentalizacin. La esencia de la organizacin matricial es normalmente la combinacin en la misma
estructura organizacional de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos.
Motivos del uso de la administracin matricial, han surgido presiones para establecer las responsabilidades
de asegurar esos resultados finales. Esto puede lograrse, por supuesto, mediante la organizacin en las
lneas tradicionales de departamentos de productos. Ninguna razn lgica impide el cambio diario o mensual
de una estructura organizacional, pero no puede ignorarse la razn prctica que la gente y en particular los
profesionales altamente calificados, sencillamente no tolerara la inseguridad de cambios organizacionales
frecuentes.
Variantes en la prctica, en algunos caos, estos administradores no poseen autoridad para normar las
actividades de los departamentos funcionales; su papel se reduce a recopilar informacin, mantener un registro de
los avances de su proyecto o producto e informar a sus superiores de eventuales desviaciones significativas
respecto de los planes.
Ventajas
1. Se orienta a resultados
finales.
2. Se mantiene la identificacin
profesional.
3. Se precisa la responsabilidad de utilidades por
producto.
Desventajas
1.Se dan conflictos en la autoridad organizacional.
2.Posibilidad de fragmentacin del mando.
3.Se requiere de administradores con habilidades en relaciones
humanas.

Problemas de la administracin
matricial
1. Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos, dado que ambos grupos deben
competir entre si por la obtencin de recursos limitados. Adems, de la posibilidad de que los miembros del
equipo encargado de un proyecto se topen con funciones ambiguas.
2. Posibilidad de que los conflictos, ambigedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones tanto para los
administradores funcionales y de proyectos como para los miembros de sus equipos.
3. Posibilidad de que el desequilibrio de autoridad y poder, as como de que la influencia horizontal y vertical de los
administradores de proyectos y funcionales, tambin generen problemas en las organizaciones matriciales. A su
vez, un desequilibrio de autoridad en favor del administrador del proyecto podra resultar en ineficiencias.
4.Posibilidad de que, a causa de los conflictos potenciales, los administradores opten por protegerse contra
atribuciones de culpabilidad mediante el recurso de registrarlo todo por escrito, con el consecuente incremento de
los costos administrativos.
5.Necesidad de abundantes y prolongadas
reuniones.

Sugerencias para la eficacia de la administracin

matricial
1. Definir los objetivos del proyecto
o tarea.
2. Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de
equipos.
3. Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e informacin, no en el
rango. 4.Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los proyectos.
5.Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo.
6.Promover el desarrollo tanto de la organizacin como del equipo.
7. Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que sealen oportunamente el
incumplimiento de
normas.
8. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus
equipos.

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS

(UEN)
En muchas compaas se ha aplicado ms recientemente, es un recurso organizacional. Son pequeas empresas
en si mismas establecidas como unidades de una gran compaa para la promocin y manejo de cierto producto o
lnea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Para ser en efecto una UEN
propiamente dicha, una unidad empresarial debe cumplir por lo general criterios especficos. Debe: 1) Poseer una
misin propia, diferente a la de otras UEN; 2) Contar con grupos definibles de competidores; 3) Elaborar sus propios
planee de integracin, distintos a los de otras; 4) Administrar sus recursos en reas clave, y 5) Poseer dimensiones
razonables, ni muy grandes ni muy pequeas. Cada UEN debe contar con un administrador (habitualmente un
administrador de negocios) responsable de la conduccin y promocin del producto desde el laboratorio de
investigacin y a todo lo largo de la ingeniera del producto, investigacin de mercado, produccin, empaque y
comercializacin, y responsable tambin de su rentabilidad. El principal beneficio de la instauracin de una
organizacin del tipo UEN es la certeza de que un producto de una gran compaa no se perder entre sus otros
productos (usualmente con mayores ventas y utilidades).
Problemas potenciales de las
UEN
Las compaas deben invertir en sus ventajas distintivas y evitar la tirana de las UEN. La principal ventaja distintiva
es el aprendizaje colectivo de la organizacin, especialmente la capacidad de coordinar las diferentes habilidades
de produccin y de integrarlas en lo que los autores denominan flujos tecnolgicos. La asignacin de recursos a
cada UEN puede dar como resultado una inversin insuficiente en las ventajas distintivas, las cuales benefician
a la organizacin en su totalidad. De igual manera, los administradores de UEN pueden rehusarse a compartir
personal talentoso, y retenerlo en lugar de prestarlo a otra UEN.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES PARA EL MBITO

GLOBAL
El tipo de estructura a adoptar en cada caso depende de varios factores, como el grado de orientacin y
compromiso internacional.

LA ORGANIZACIN
VIRTUAL
Es un concepto ms bien amplio segn el cual un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre
s por medio de la tecnologa de la informacin. Tales empresas pueden ser proveedores, clientes e incluso
compaas rivales. El propsito de la organizacin virtual es conseguir acceso a los recursos de otras empresas,
obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado en el que cada parte
ofrece en venta sus bienes y servicios. Las organizaciones virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una
sede central para sus oficinas.

SELECCIN DEL PATRON DE

DEPARTAMENTALIZACIN
Los administradores deben determinar cul es el mejor partiendo de la situacin a la que se enfrentan: las labores
por realizar y el modo en que se deben llevar a cabo, los individuos involucrados y la personalidad de cada uno de
ellos, la tecnologa que se emplea en el departamento, los usuarios a los que se trate.
Propsito: cumplimiento de objetivos, la departamentalizacin no es un fin en si misma, sino sencillamente
un
mtodo de organizacin de actividades para facilitar el cumplimiento de
objetivos.
Tipos mixtos de departamentalizacin, el administrador de un departamento funcional pude basarse en dos
o ms criterios distintos para la agrupacin de actividades del mismo nivel organizacional.
 C AP T ULO
9
AUTORIDAD DE LNEA / STAFF, EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACIN

AUTORIDAD Y
PODER
Poder, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o
grupos.
Autoridad, en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a
ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
Bases de Poder, entre ellas
estn:
Poder Legtimo, este emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones
y deberes, con fundamento en el cual un puesto es aceptado como legitimo por los individuos. Poder por
experiencia, proviene de la experiencia de una persona o grupo. Poder de referencia, es como la influencia
que pueden ejercer personas o grupos dado que los dems creen en ellos y sus ideas. Poder coercitivo,
estrechamente relacionado con el poder de recompensa y producto normalmente del poder legtimo, ste es el
poder de castigar, ya sea despidiendo a un subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos.

EMPOWERMEN
T
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para
tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. Tanto la delegacin como el
empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de
sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R), el resultado podra ser una conducta autocrtica por
parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), el resultado podra ser la frustracin de los
subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de que son
responsables.

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder
rpidamente las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza
de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que
compartir su autoridad y poder con sus subordinados.

CONCEPTOS DE LNEA Y
STAFF
Las funciones de lnea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las
funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia en favor del
cumplimiento de tales objetivos.

Naturaleza de las relaciones de Lnea y de

Staff
Un concepto de lnea y de staff ms preciso y de mayor validez lgica es que se trata sencillamente de una cuestin
de relaciones. La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. Esto esta
presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ah que el principio
escalar de las organizaciones sea: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto
administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto mas clara ser la responsabilidad de toma
de decisiones y tanto mas efectiva la comunicacin organizacional. Del principio escalar se desprende naturalmente
que la autoridad de lnea es la relacin en la que un supervisor ejerce supervisin directa sobre un subordinado; una
relacin de autoridad en lnea o pasos directos. La naturaleza de relacin de staff es de asesora. La funcin de
quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar accesoria a los administradores
de lnea. Relaciones lnea / staff o departa mentalizacin?, El carcter general de las relaciones de lnea y
de staff de una organizacin se advierte claramente cuando se visualiza una estructura organizacional en su
conjunto. Ciertos departamentos son predominantemente de staff en su relacin con la organizacin en su totalidad;
otros son fundamentalmente de lnea. Lnea y staff se caracterizan como tales por efecto de las relaciones,
no de las actividades departamentales.

AUTORIDAD
FUNCIONAL
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, practicas o polticas
especficos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos.
Delegacin de autoridad funcional, es como una pequea parte de la autoridad de un superior de
lnea.
Restriccin del rea de autoridad funcional, debe ser objeto de rigurosas
restricciones.
BENEFICIOS DEL
STAFF
La necesidad de disponer de la accesoria de especialistas altamente calificados en diversas reas de las
operaciones de una organizacin difcilmente podra exagerarse, especialmente cuando las operaciones son cada
vez ms complejas. La accesoria staff es actualmente mucho ms decisiva que antes para las empresas, el
gobierno y otras instituciones. Otra gran ventaja del personal de staff es que a estos especialistas se les puede
conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la
administracin de las operaciones, no pueden darse. A pesar de los riesgos de mando mltiple, la delegacin de
autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.

LIMITACIONES DEL
STAFF
1. Riesgo de debilitar la autoridad de lnea, los gerentes de operaciones se muestran a menudo escpticos
ante el personal de staff.
2. Falta de responsabilidad del staff, los departamentos de accesoria se limitan a proponer un plan; son
otros quienes deben tomar la decisin de adoptarlo y ponerlo en operacin. Esto produce una situacin para
atribuir a
terceros la culpa de los errores que se cometan.
3. Riesgo de que se piense en el vaco, la supuesta inaplicabilidad prctica de las propuestas del personal de
staff suele desembocar en fricciones, deterioro de la moral de los empleados e incluso sabotaje. Los buenos
administradores operativos pueden analizar planes, prever las implicaciones a largo plazo y detectar graves
irregularidades tan adecuadamente como los asistentes de staff, y a veces mejor que estos.
4. Problemas administrativos, los administradores no deben perder de vista las dificultades de la
autoridad mltiple, la que por lo tanto deben limitar (junto con la perdida de uniformidad o de los fritos de la
especializacin)
o precisar detalladamente. El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de
un ejecutivo de lnea.

DESCENTRALIZACIN DE LA
AUTORIDAD
Naturaleza de la descentralizacin, la autoridad en una organizacin es sencillamente la discrecionalidad
conferida a los individuos para aplicar su propio juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones. La
descentralizacin es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Este
es un aspecto fundamental de la delegacin: en la medida en que no se delega autoridad, se le centraliza. Por otra
parte, no puede haber descentralizacin absoluta, ya que, si delegaran toda su autoridad, los administradores
perderan su condicin como tales, sus puestos seran eliminados y, tambin en este caso, la organizacin
desaparecera.

Diferentes tipos de
centralizacin
1. La centralizacin del desempeo corresponde a la concentracin geogrfica.
2. La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de actividades especializadas, generalmente
en un departamento.
3. La centralizacin como aspecto de la administracin es la tendencia a restringir la delegacin de la toma
de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles mas altos de la jerarqua organizacional
ostentan un alto grado de autoridad.

La descentralizacin como filosofa y poltica, la descentralizacin implica algo ms que delegacin; el reflejo
de la filosofa de una organizacin y de su direccin. Supone la cuidadosa seleccin de cuales decisiones
desplazar a niveles inferiores de la estructura organizacional y cuales otras retener en la cima, el establecimiento
de polticas especifica para orientar la toma de decisiones, la apropiada seleccin y capacitacin del personal
y controles adecuados. Una poltica de descentralizacin tiene efectos en todas las reas de la administracin, y
puede vrsele como elemento esencial de un sistema administrativo. De hecho, sin ella los administradores no
podran hacer uso de sus discrecionalidad para manejar las situaciones siempre cambiantes que enfrentan sin
cesar.

DELEGACIN DE
AUTORIDAD
La delegacin es indispensable para que una organizacin pueda
existir.
Como se delega autoridad, cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma
de decisiones. El proceso de delegacin implica 1) ka determinacin de los resultados esperados de un puesto, 2)
la
asignacin de tareas a ese puesto, 3) la delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas y 4) la
responsabilidad de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las
tareas.
Autoridad fragmentada, existe cuando no se puede resolver un problema o tomar una decisin sin el concurso
de la autoridad de dos o ms administradores. Es imposible evitar por completo la autoridad fragmentada en la toma
de decisiones.
Recuperacin de la autoridad delegada, un administrador que delega autoridad no se despoja de ella para
siempre; la autoridad delegada puede recuperarse en cualquier momento.
EL ARTE DE LA DELEGACIN DE AUTORIDAD
Resulta ineficaz en muchos casos no porque los administradores desconozcan sus principios y naturaleza, sino
porque se resisten o son incapaces de aplicarla.

Actitudes Personales Frente a la Delegacin de Autoridad

Receptividad, uno de los atributos bsicos que deben poseer los administradores que habrn de delegar autoridad
es la disposicin a conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas.
Disposicin a ceder, para delegar autoridad eficazmente, un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus
subordinados el derecho de tomar decisiones. Si las dimensiones o complejidad de una organizacin obliga a la
delegacin de autoridad, los administradores deben percatarse de que existe una ley de ventaja administrativa
comparativa, similar a la ley de ventaja econmica comparativa que se aplica a las naciones. Los administradores
pueden realizar mayores contribuciones a una empresa si se concentran en las tareas ms benficas para los
objetivos de la compaa y asignan a sus subordinados sus dems actividades, a pesar de que podran realizarlas
mejor que estos.
Disposicin a permitir que los dems cometan errores, dado que todos cometemos errores, se debe permitir
a los subordinados que los cometan y su costo debe considerarse una inversin en su desarrollo personal.
Disposicin a confiar en los subordinados, los superiores no tienen otra opcin que confiar en sus
subordinados, puesto que la delegacin de autoridad implica una actitud de confianza entre unos y otros.
Disposicin a establecer y aplicar controles amplios, puesto que los superiores no pueden delegar
la responsabilidad de su desempeo, no pueden delegar autoridad si no estn dispuestos a hallar medios para
obtener retroalimentacin; esto es, a cerciorarse de que efectivamente se hace uso de la autoridad en apoyo a las
metas y planes de la empresa o el departamento. La renuencia a delegar y confiar en los subordinados es
producto de una planeacin inadecuada por parte del superior y de su comprensible temor a perder el control.

Sugerencias para superar una delegacin dbil

1. Defina asignaciones y delegue autoridad en vista de los resultados esperados.
2. Seleccione a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar.
3. Mantenga abiertas las lneas de comunicacin.
4. Establezca los controles adecuados.
5. Recompensar la delegacin eficaz y la exitosa asuncin de autoridad.

FACTORES QUE DETERMINAN EL GRADO DE DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD

Costo de la decisin, entre ms costosa sea la accin por decidir, ser mayor la probabilidad de que la
decisin deba tomarse en los niveles administrativos superiores.
Deseo de uniformar polticas, la informacin de polticas no deja de tener ciertas ventajas internas. En
muchas empresas se empean grandes esfuerzos para lograr que ciertas polticas no sean completamente
uniformes. En
numerosas compaas se alienta la variedad en todo, excepto en losa asuntos ms importantes, con la intencin de
propiciar la innovacin administrativas, el progreso, la competencia entre unidades organizacionales, una moral y
eficiencia ms elevadas y mayor cantidad de administradores en condiciones de recibir un ascenso.
Dimensiones y carcter de la organizacin, cuanto ms grande sea una organizacin, tendr que tomar
ms decisiones y cuanto mas numerosas sean las instancias en las que estas deban tomarse, mas difcil ser
coordinarlas. Los costos representados por las grandes dimensiones pueden aminorarse mediante la organizacin
de una empresa en varias unidades, tales como divisiones de productos o territoriales. La eficiencia puede aumentar
si estas unidades son suficientemente pequeas para que sus altos ejecutivos se hallen cera del punto en el que se
toman las decisiones. Esto acelera la toma de decisiones, restringe el papeleo y eleva la calidad de las decisiones al
reducirlas a proporciones manejables.
Historia y cultura de la empresa, la descentralizacin de la autoridad depende frecuentemente de los
antecedente de las empresa. Las que se expanden en esencia desde dentro muestran una marcada tendencia al
mantenimiento de una autoridad centralizada, lo mismo que las que se expanden bajo la direccin de sus dueos y
fundadores. Filosofa administrativa, mantener eficiencia y disciplina y permitir al mismo tiempo que los
individuos se exprese, ejerzan su iniciativa y tengan voz en los asuntos de la organizacin en el mejor problema
que deben resolver las organizaciones, especialmente las ms grandes.
Deseo de independencia, es comn que individuos y grupos deseen gozar de cierto grado de independencia
respecto de sus jefes, los que en ocasiones desempean en localidades distantes.
Disponibilidad de administradores, una escasez real de administradores con capacidad limitara la
descentralizacin de la autoridad, ya que para poder delegar los superiores deben contar con administradores
calificados a loa cuales ceder autoridad. La clave para una descentralizacin sin riesgos es la adecuada
capacitacin de los administradores. Por esta razn, quiz la descentralizacin sea la clave ms importante para la
capacitacin.
tcnicas de control, los buenos administradores de cualquier nivel de una organizacin no pueden
delegar autoridad sin disponer de algn medio para saber si a sta se le dar un uso apropiado. Descentralizar no
supone
perder control, as como transferir la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organizacin tampoco supone
eludir la responsabilidad.
Desempeo descentralizado, se entiende una situacin en la que los administradores de una empresa se
hallan dispersos en una amplia rea geogrfica. Esta descentralizacin geogrfica influye en el grado de
descentralizacin
de la autoridad. La autoridad tiende a descentralizarse cuando el desempeo es descentralizado, as no sea por otro
motivo que por el de que un administrador ausente no puede administrar aunque hay excepciones.
Dinmica empresarial; el ritmo del cambio, el ritmo del cambio de una empresa tambin afecta al grado en
que
puede descentralizarse la autoridad. Si una empresa crece velozmente y enfrenta complejos problemas de
expansin, quizs sus administradores (y en particular los responsables de las polticas generales) se vean
obligados a asumir las decisiones en una medida elevada. Pero por extrao que parezca, esta misma condicin
dinmica podra obligarlos ms bien a delegar autoridad y correr riesgos calculados en los costos de errores.
Muchos administradores de alto nivel se han encontrado con que el factor critico que limita su capacidad para
cambiar y expandir una empresa es la carencia de personal capacitado al cual se le pueda delegar autoridad.
Influencia del ambiente, los aspectos econmicos de la descentralizacin y el carcter de los cambios
incluyen elementos mucho mas all del control de losa administradores de una empresa. Fuerzas externas muy
precisas tambin afectan al grado de descentralizacin. Entre las mas importantes pueden citarse los
controles gubernamentales, los sindicatos nacionales y las polticas sobre impuestos. La dependencia
recaudadora de impuestos, y en particular la de jurisdiccin federal, esta siempre presente en la mente de los
ejecutivos que toman decisiones que implican fondos. El impacto de los impuestos es a menudo un factor
determinante de polticas que eclipsa a consideraciones empresariales tradicionales como la expansin
de plantas, las polticas de comercializacin y las operaciones econmicas. As, la uniformidad de las
polticas sobre impuestos se vuelve de primera importancia para los administradores de las empresas. Esto se
traduce en centralizacin, porque no es de esperar que administradores sin la adecuada asesora fiscal tomen
decisiones acertadas.

RECENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD Y EL EQUILIBRIO COMO CLAVE PARA LA

DESCENTRALIZACION
En ocasiones pude hablarse de una empresa que recentraliza la autoridad anteriormente descentralizada. La
recentralizacin no suele constituir una revocacin total de la descentralizacin, ya que la delegacin de autoridad
no es completamente anulada por los administradores que la aplicaron. Este proceso consiste ms bien en la
centralizacin de autoridad sobre cierto tipo de actividad o funcin en cualquier punto de una organizacin.

Ventajas de la descentralizacin
1. Descarga a la alta direccin de cierto peso de toma de decisiones y obliga a los administradores de los
niveles superiores a ceder autoridad.
2. Alienta la toma de decisiones y la asuncin de autoridad y responsabilidad.
3. Concede a los administradores mayor libertad e independencia en la toma de decisiones.
4. Promueve el establecimiento y uso de controles amplios, lo que puede elevar la motivacin.
5. hace posible la comparacin del desempeo de las diferentes unidades organizacionales.
6. Facilita la identificacin de centros de utilidades.
7. Facilita la diversificacin de productos.
8. Promueve el desarrollo de los administradores generales.
9. Contribuye a una mejor adaptacin a condiciones sujetas a rpidos cambios.

Limitaciones de la descentralizacin
1. Dificulta el logro de polticas uniformes.
2. Implica mayor complejidad en la coordinacin de unidades organizacionales descentralizadas.
3. Puede resultar en prdidas de cierto grado de control por parte de los administradores de niveles
superiores.
4. Puede sufrir limitaciones a causa de tcnicas de control inadecuadas.
5. Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeacin y control inadecuados.
6. Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de administradores calificados.
7. Supone gastos considerables en capacitacin de los administradores.
8. Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas (sindicatos nacionales, controles gubernamentales,
polticas fiscales).
9. Puede verse desfavorecida por las economas de escala de ciertas operaciones.
 C AP T ULO
10
ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

ALGUNOS ERRORES DE ORGANIZACIN

Planeacin inadecuada, no es raro hallar empresas que conservan una estructura organizacional tradicional
a pesar de haber efectuado cambios mucho tiempo atrs en sus planes y objetivos y de enfrentar nuevas
condiciones externas. Asimismo, bien puede ocurrir que una compaa necesite cierto tipo de administradores que
no encuentre en ninguna parte, o que (con igual probabilidad) descubra que alguno de sus administradores no se
han desarrollado al mismo ritmo en que ella lo ha hecho o ya no responden a las necesidades imperantes. Otro
de los principios de la planeacin es la adecuada organizacin con base en las personas. Los administradores que
basan la organizacin sobre las personas suelen pasar por alto varios hechos:
1.No pueden estar seguros de cubrir todos los puestos ni de la realizacin de todas las tareas indispensables.
2.Se corre el riesgo de que diferentes personas deseen hacer lo mismo, lo que resulta en conflictos o en la
multiplicidad del mando.
3.La gente es tan libre para incorporarse a una empresa como para abandonarla (ya sea por causa de retiro,
renuncia, ascenso e incluso muerte), lo que implica riesgos para la organizacin con base en las personas
y dificultades en cuanto a la precisa descripcin y adecuado cumplimiento de los puestos as desocupados.
Relaciones confusas, la falta de claridad en las relaciones organizacionales da lugar a fricciones, politiquera
e ineficiencias.
Renuncia a delegar autoridad y facultar al personal, una de las quejas mas comunes en las organizaciones
es que los administradores se resisten a transferir la toma de decisiones a los niveles inferiores. Pero cuellos de
botella
en la toma de decisiones, excesiva transferencia de pequeos problemas a los niveles superiores, la sobrecarga de
detalles a los altos ejecutivos, la necesidad permanente de apagar incendios y resolver crisis y el subdesarrollo de
los administradores de los niveles inferiores de la organizacin dan evidencia de que la negativa a delegar autoridad
en un grado adecuado es decididamente un error. Para el empowerment o facultamiento eficaz de empleados y
equipos es preciso que los administradores estn dispuestos a ceder y otorgar a individuos y equipos autoridad de
decisin. No hacerlo as equivale a inutilizar los programas de autodeterminacin.
Desequilibrios en la delegacin de autoridad, en su afn de descentralizar algunos administradores
llegan demasiado lejos en la transferencia de la toma de decisiones a los niveles inferiores de la
organizacin. Esta transferencia puede llegar al fondo mismo de la estructura y dar lugar de esta manera al
desarrollo de un sistema de satlites organizacionales independientes. Los gerentes de alto nivel deben retener
cierta autoridad, particularmente sobre decisiones con efectos en toda la compaa, y suficiente al menos para
revisar los planes y desempeo de sus subordinados. No deben olvidar que es imposible que deleguen ciertas
clases de autoridad.
Confusin de lneas de autoridad con lneas de informacin, los problemas y costos asociados con los
niveles de organizacin y la departamentalizacin pueden reducirse si se amplan los canales de informacin. A
menos que la informacin sea confidencial, no hay razn para que las lneas de informacin signa las lneas de
autoridad. En las empresas se obliga por lo general a que las lneas de informacin sigan las lneas de autoridad,
cuando la nica razn para el establecimiento de una cadena de mando es la preservacin en su integridad de la
autoridad de toma de decisiones y de la claridad en las responsabilidades, por ello es que en los organigramas slo
aparecen lneas de autoridad.
Conceder autoridad sin exigir responsabilidad, una causa significativa de mala administracin es la
asignacin de autoridad si la consecuente atribucin de responsabilidad a la misma persona. Todos aquellos a
quienes se delega autoridad deben estar dispuestos a que se les haga responsables de sus acciones.
Atribuir responsabilidad a quien carece de autoridad, una de las quejas ms comunes de los subordinados
es que sus superiores los hacen responsables de resultados sobre cuyo cumplimiento no han recibido
ninguna autoridad. Los subordinados tienden a creer que un puesto lo permito todo, y al olvidar por tanto que su
autoridad se limita al departamento al que pertenecen y que debe ser acorde con las pautas de control de las
polticas. Aplicacin negligente del staff, existen muchas razones vlidas para contar con un asistente o
especialista de staff e incluso para crear departamentos enteros con funciones de asesora. An as, se corre el
riesgo de que los superiores utilicen al personal de staff para debilitar la autoridad de precisamente los
administradores a los que deberan limitarse a asesorar. El personal de staff ejerce una autoridad de lnea que no
se le ha delegado.
Mal uso de la autoridad funcional, en busca de las economas de la especializacin y de las ventajas de
contar con opiniones de personas con amplia experiencia tcnica, los administradores suelen privilegiar
indebidamente a los departamentos de staff y de servicios a expensas de los departamentos operativos. Muchos
ejecutivos de lnea (desde vicepresidentes de operaciones hasta supervisores de los niveles inferiores) creen, con
razn que ms las empresas estn siendo dirigidas por los departamentos de staff y de servicios mediante el
ejercicio de la autoridad funcional.
Subordinacin y autoridad funcional mltiples, el principal riesgo de la autoridad funcional desmedida de la
fragmentacin de la unidad de mando. Basta con observar lo que ocurre en los diversos departamentos de una
empresa comn de medianas o grandes dimensiones para constatar la presencia de esta fragmentacin.
El asesor legal insiste en que todos los contratos contengan su aprobacin y sean elaborados en la forma prescrita.
No es de sorprender entonces que numerosos administradores (y especialmente los de niveles inferiores, sobre
quienes tienen efecto tantas modalidades de autoridad funcional) se sientan frustrados.
Idea errnea sobre la funcin de los departamentos de servicios, muchos de los integrantes de
departamentos de servicios conciben equivocadamente su funcin como un fin en si misma, no como un servicio a
otros departamentos. Bien puede ocurrir que los miembros de un departamento de compras no se percaten
debidamente
de que el propsito de ste es realizar eficientemente la compra de los artculos que solicitan departamentos
autorizados, o que los de un departamento de estadstica se olviden de que la razn de que ste exista es
suministrar a otros los datos que necesitan, no producir informes por gusto propio. Tal vez el peor mal uso de los
departamentos de servicios sea el representado por la expresin ineficiencia eficiente.
Sobre y suborganizacin, la sobreorganizacin suele ser producto de la incapacidad para poner en prctica la
idea de que la estructura de una empresa se reduce sencillamente a un sistema para hacer posible el
eficiente desempeo de la gente. La multiplicacin de actividades o departamentos de staff y de servicios puede
deberse a una inadecuada delegacin de autoridad a subordinados de lnea y a la tendencia a visualizar tan
estrechamente la especializacin y eficiencia de los servicios que se pasen por alto las operaciones ms
importantes de la empresa. Los administradores tambin incurren en la sobreorganizacin cuando cuentan con
asistentes de lnea innecesarios. Disponer de un asistente de lnea se justifica cuando los administradores
desean dedicar su tiempo a asuntos ajenos a su departamento, durante sus prolongadas ausencias de la oficina,
cuando desean delegar autoridad de lnea en reas tales como ingeniera o durante un perodo limitado de
capacitacin de un subordinado a quien est por otorgrsele plena categora gerencial. El exceso de comits es
resultado por lo general de la delegacin de autoridad a demasiados puestos o de una delegacin vaga, lo que
ms bien puede indicar suborganizacin.

CMO EVITAR ERRORES DE ORGANIZACIN POR MEDIO DE LA

PLANEACIN

Planeacin de la situacin ideal, la bsqueda de una organizacin ideal que refleje las metas de una empresa
en circunstancias dadas es el mpetu mismo de la planeacin. Esta bsqueda vincula el trazo de las principales
lneas de organizacin, la consideracin de la filosofa organizacional de los administradores de la empresa y el
esquema de las consecuentes relaciones de autoridad. El organizador siempre debe tener cuidado de no dejarse
cegar por las ideas ms populares acerca de la organizacin, porque lo til para una compaa bien puede no serlo
para otra. Modificaciones debidas al factor humano, si el personal disponible no se ajusta la estructura ideal
y no se le puede o no se le deba hacer a un lado, la nica opcin es modificar la estructura para que
responda a las capacidades, actitudes o limitaciones individuales. La planeacin permite reducir la
posibilidad de que se comprometa la necesidad de los principios cada vez que ocurren cambios en el personal.
Ventajas de la planeacin de la organizacin, ayuda a determinar las necesidades futuras de personal y
los programas de capacitacin requeridos. La planeacin de la organizacin puede revelar debilidades.

CMO EVITAR LA INFLEXIBILIDAD

ORGANIZACIONAL
Un a de las ventajas basicas de la planeacion de la organizacin es evitar la inflexibilidad organizacional. Hay
empresas ya con muchos aos de operacin , le es imposible una estructura organizacional efectiva, la capacidad
de adaptarse a nuevas condiciones y de resolver nuevas contingencias. Esta resistencia al cambio puede
provocarles a las organizaciones una considerable prdida de eficiencia y hacer que el cambio cada vez sea ms
drstico y
costoso.
Seales de inflexibilidad, entre las compaas ms antiguas se cuenta con amplias evidencias de inflexibilidad:
un patrn organizacional fuera de poca, una organizacin distrital o regional que podra eliminarse o ampliarse
gracias a las mejoras en la comunicaciones, o una estructura excesivamente centralizada para una empresa que,
habiendo crecido, requiere de descentralizacin.
Cmo evitar la inflexibilidad por medio de la reorganizacin, la reorganizacin puede ser producto de
las deficiencias comprobadas de la estructura prevaleciente. Algunas de esas deficiencias resultan de
debilidades organizacionales: amplitud excesiva de los tramos de administracin, una cantidad desmesurada de
comits, falta de uniformidad en las polticas, lentitud en la toma de decisiones, fracasos en el cumplimiento
de objetivos, incapacidad para cumplir los programas, costos excesivos o deterioro del control financiero. En
ciertos casos se desarrollan conflictos entre staff y lnea de tal magnitud que slo se les puede resolver mediante la
reorganizacin. Necesidad de reajuste y cambio, prevalece siempre la necesidad de reajustes moderados
continuos para evitar que la estructura se estanque. la construccin de imperios (grandes organizaciones)
carece de atractivo cuando todos los involucrados saben que sus puestos estn sujetos al cambio, por lo que la
estructura organizacional debe ser un ente vivo, algunos admistradores operan cambios estructurales con la unica
intencion de acostumbrar a sus subordinados al cambio.

CMO HACER QUE EL STAFF FUNCIONE

EFICAZMENTE
Para resolver este problema se requiere de grandes habilidades administrativas, una cuidadosa atencin a los
principios y una paciente capacitacin del personal.
Comprensin de las relaciones de autoridad, si verdaderamente desean resolver los problemas de la lnea y
el staff, los administradores deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad. Lnea y staff son
relaciones de autoridad, y muchos puestos poseen elementos de ambas. La lnea puede decir, pero el staff debe
vender (sus propuestas).

Hacer que la lnea escuche al staff, los administradores de lnea deben ser alentados u obligados a consultar
al personal de staff. Las empresa haran bien en adoptar la prctica de la asistencia administrativa obligatoria para
que la lnea se vea forzada a escuchar al staff.
Mantener informado al personal de staff, suele objetarse que los especialistas de staff operan en el vaco, que
no aprecian la complejidad de las labores de los administradores de lnea y que soslayan hechos importantes
al momento de hacer recomendaciones. Muchas crticas surgen porque los asistentes de staff no estn
debidamente informados de asuntos pertenecientes al campo de su especialidad.
Necesidad de exigir al staff trabajo terminado, los asistentes de staff deben resolver problemas, no
crearlos. Crean problemas a los administradores cuando su asesora es indecisa o vaga, sus conclusiones son
errneas, no toman en cuenta todos los hechos o no consultan a las personas directamente involucradas en una
propuesta, o no indican a sus superiores lo mismo las desventajas que las ventajas del curso de accin que
proponen. Una labor de staff completa supone la presentacin de una recomendacin clara basada en la
plena consideracin de un problema, la aprobacin de las personas directamente afectadas, sugerencias sobre
cmo evitar las dificultades implicadas y, con frecuencia, la elaboracin de la documentacin respectivas (cartas,
instrucciones, descripciones de funciones y especificaciones) a fin de que un administrador pueda aceptar o
rechazar la propuesta sin necesidad de estudios adicionales, largas entrevistas o tareas innecesarias. Para que
una recomendacin sea aceptada, una labor staff exhaustiva debe proporcionarles a los administradores de lnea la
maquinaria indispensable para ponerla en prctica. Las personas en puestos administrativos de lnea la maquinaria
indispensable para ponerla en prctica. Las personas en puestos administrativos que aprenden a proceder de
esta manera terminan por ser altamente valoradas y apreciadas.
Hacer el trabajo de staff un modo de vida organizacional, cuando se hace uso del personal del staff,
su responsabilidad es de desarrollar y mantener un clima favorable para las relaciones personales la tarea de
los asistentes de staff es en esencia contribuir a la buena imagen de los administradores de lnea responsables y
a la realizacin por stos de un mejor trabajo. Los asistentes de staff no deben pretender que se les d crdito por
una idea. Esto no slo sera un medio seguro para enemistarse con los compaeros de lnea, molestos por haber
sido exhibidos de esta forma por un asistente de staff, sino que adems supone ignorar el hecho de que, al aceptar
una idea los administradores operativos asumen la responsabilidad de su instrumentacin.

CMO EVITAR CONFLICTOS POR MEDIO DE LA

CLARIFICACIN
Uno de los motivos principales del surgimiento de conflictos en las organizaciones es la incomprensin por parte del
personal tanto de sus asignaciones como de las de sus compaeros de trabajo. A pesar de que una estructura
organizacional haya sido excelentemente concebida, no funcionar si la gente no la entiende. Esta necesario
comprensin se propicia mediante el adecuado uso de organigramas, descripciones precisas de funciones, la
explicitacin de las relaciones de autoridad y de informacin y la presentacin de metas especficas para puestos
especficos.
Organigramas, indican las relaciones entre si de los distintos departamentos a lo largo de las principales lneas de
autoridad.
Ventajas, dado que en un organigrama se trazan nicamente las lneas de autoridad para la toma de decisiones,
en ocasiones basta con elaborarlo para detectar inconsistencias y complicaciones y proceder a su
correccin.
Asimismo, un organigrama revela a administradores y personal de nuevo ingresos sus vnculos con la estructura en
su
totalidad.
Limitaciones, en ellos aparecen nicamente las relaciones formales de autoridad, y se emiten por lo tanto las muy
significativas relaciones informales y de informacin. Seria interesante que un organigrama contuviera lneas de
diferente grosor que sealaran de este modo los diversos grados de autoridad formal, pero lo cierto es que la
autoridad no resiste mediciones de este tipo. Si adems se trazaran las mltiples lneas de las relaciones informales
y de comunicacin, el organigrama se complicara al punto de resultar incomprensible. Las estructuras que
aparecen en muchos organigramas son las ideales o las que rigieron en tiempos anteriores, no las reales. Otra
dificultad es que los individuos pueden confundir las relaciones de autoridad con categora.
Descripcin del puesto, todos los puestos administrativos deben definirse. En una buena descripcin del puesto
se informa a todos los interesados acerca de las responsabilidades del ocupante. En ella se enuncian, en cambio,
la funcin bsica del puesto, las principales reas de resultados finales de las que es responsable el
respectivo administrador y las relaciones de reporte implicadas. Se precisa asimismo la autoridad del puesto y se
establece la serie de objetivos verificables para las reas de resultados. Las descripciones de puestos poseen
muchos beneficios. Mediante el anlisis de puestos es posible mostrar deberes y responsabilidades e identificar
reas de superposicin o descuido de ciertos deberes. Este esfuerzo bien vale la pena si gracias a l la gente se ve
obligada
a considerar las actividades que se preciso realizar y quin debe ocuparse de ellas. Como medio de control de la
organizacin las descripciones de puestos constituyen una norma contra la cual juzgar si efectivamente un puesto
es necesario o no y, en caso de serlo, qu nivel organizacional y ubicacin exacta en la estructura deben
corresponderle.

CMO ASEGURAR LA COMPRENSIN DE LA

ORGANIZACIN
Es necesario que todos los miembros de una empresa comprendan la estructura de su organizacin, para que esa
estructura funcione. Para esto se requiere de enseanza.
Enseanza de la naturaleza de la organizacin, un manual de organizacin claramente redactado (y que
contenga la declaracin de la filosofa de la organizacin, programas, organigramas y una versin abreviada de las
descripciones de puestos) contribuye enormemente a volver comprensible una organizacin. Si una estructura
organizacional se traslada a textos y diagramas, ganar en claridad. Los lectores, los administradores eficaces no
pueden contentarse con aclaraciones por escrito. Ellos mismos deben ensear a sus subordinados el significado de
la estructura organizacional, la posicin que ocupan en ella y las relaciones implicadas en cada paso.
Reconocimiento de la importancia de la organizacin informal y de la red natural de relaciones, otro
medio para conseguir el funcionamiento eficaz de la organizacin formal es reconocer y aprovechar al
mximo la organizacin informal. Uno de los ejemplos ms conocidos e importantes de las organizaciones
informales, aparentemente vigente en todo departamento y organizacin, es la red natural de relaciones.
La red natural de relaciones, tiende a haber organizaciones informales cuando los miembros de una
organizacin formal (del departamento de una compaa) adquieren tal conocimiento entre s que comparten
informacin (en ocasiones nicamente rumores) relacionada de un modo u otro con la empresa. La red natural
de relaciones se alimenta desde luego de informacin a la que no tiene libre acceso el grupo en su conjunto, ya
sea porque se le considere confidencial, porque las lneas formales de comunicacin son inadecuadas para
difundirla o porque se trata del tipo de informacin (al que corresponde la mayora de rumores) que jams se dara
a conocer de manera formal. Puesto que todas las modalidades de organizacin informal satisfacen necesidades
esenciales de comunicacin humana, las redes naturales de relaciones son inevitables, pero tambin valiosas.
Beneficios, da cierta cohesin a la organizacin formal y hace ms rpida la comunicacin. Crea en los miembros
de una organizacin formal un sentido de pertenencia, categora, respeto por s mismos y satisfaccin.

PROMOCIN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

APROPIADA
La eficacia de una organizacin tambin se ve influida por su cultura, la cual tiene efectos en la manera en la que se
ejercen las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.
Definicin de cultura organizacional, la cultura es el patrn general de conducta, creencias y valores que
sus
miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente dice, hace y piensa en el contexto de una organizacin.
Implica la adquisicin y transmisin de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del
tiempo, lo que significa que la cultura de una organizacin es sumamente estable y no cambia rpidamente.
Habitualmente impone el tono de una compaa y establece reglas tcitas de comportamiento para la gente.
Los lemas de muchas compaas suelen dar una idea general de aquello en lo que cree una empresa en particular.
Influencia del lder en la cultura organizacional, valor puede definirse como una conviccin slida sobre lo que
es apropiado y lo que no lo es, que gua las acciones y conducta de los empleados en el cumplimiento de
los propsitos de la organizacin. Los valores pueden concebirse como los elementos que componen la ideologa
que
permea las decisiones de todos los das. La cultura organizacional creada por los lideres de las empresas puede dar
como resultado el ejercicio de las funciones administrativas en forma absolutamente diferente. La transformacin de
una cultura organizacional lleva mucho tiempo, de hasta 5 a 10 aos. Demanda el cambio de valores, smbolos,
mitos y conducta. Puede implicar primeramente el profundo conocimiento de la antigua cultura, la identificacin de
una subcultura en la organizacin y el aliento a quienes viven de acuerdo con esta nueva cultura. Una visin clara
de un propsito comn incita al compromiso. Adems, cuando el personal participa en el proceso de toma de
decisiones y ejerce autodireccin y autocontrol se siente comprometido con sus propios planes.
 C AP T ULO
11
ADMINISTRACIN Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS

DEFINICIN DE INTEGRACIN DE
PERSONAL
La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura
organizacional. Es evidente que la integracin de personal debe vincularse estrechamente con la funcin de
organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y puestos.

1. Integrar las funciones organizacionales implica enfoques y conocimientos que los administradores en
ejercicio suelen pasar por alto, en la creencia de que organizar se reduce a instituir una estructura de
funciones y prestan escasa atencin a quienes llevarn a cabo dichas funciones.
2. Concebir a la integracin de personal como una funcin independiente permite acentuar en an mayor
medida el elemento humano en la seleccin, evaluacin, planeacin de carrera y desarrollo de los
administradores.
3. El rea de integracin de personal cuenta ya con un importante conjunto de conocimientos y experiencias
propios.
4. Motivo para la identificacin en particular de la integracin de personal tambin forma parte de sus
responsabilidades y de que no es responsabilidad exclusiva del departamento de personal. Este
departamento presta indudablemente una valiosa asistencia, pero es deber de los administradores
encargarse de que se ocupen los puestos de su organizacin y mantener en ellos a personas calificadas.

DEFINICIN DE LA LABOR
ADMINISTRATIVA
Los aspectos empresariales de la administracin, toma de decisiones, liderazgo, el poder y la influencia, conducta
de los lderes mediante el anlisis del contenido de las actividades de los administradores. Es conveniente organizar
las tareas clave de los administradores en las cinco funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal,
direccin y control, las cuales constituyen justamente la estructura de este
volumen.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: UNA VISI N

GENERAL DE LA FUNCIN DE INTEGRACIN DE PERSONAL
La integracin de personal tiene efectos en la direccin y el control. Para la integracin de personal se requiere de
un enfoque de sistemas abiertos.

Factores que influyen en el nmero y tipos de administradores

requeridos
El nmero de administradores que necesita una empresa depende no slo de las dimensiones de sta, sino tambin
de la complejidad de la estructura organizacional, los planes de expansin y el ndice de rotacin del personal
administrativo.

Determinacin de los recursos administrativos disponibles: el inventario de

administradores
Para estar al tanto del potencial administrativo que posee una empresa puede hacerse uso de un organigrama de
inventario, consistente sencillamente en el organigrama de una unidad con los puestos administrativos claramente
indicados y marcados con claves sobre las posibilidades de ascenso de cada uno de sus ocupantes.

Otros aspectos importantes del enfoque de sistemas de la integracin de

personal
Una vez determinada la necesidad de personal administrativo, es posible que deba reclutarse a varios candidatos.
Esto supone atraer a candidatos calificados para el desempeo de funciones organizacionales.

Factores situacionales que influyen en la integracin de

personal
Tambin muchos factores internos influyen en la integracin de personal. Entre ellos pueden citarse, por ejemplo,
las metas organizacionales, las tareas, la tecnologa, la estructura de la organizacin, los tipos de personas
empleadas por la empresa, la demanda y oferta de administradores dentro de sta, el sistema de compensaciones y
polticas de diversos tipos.
Ambiente Externo, los factores impuestos por las condiciones externas influyen en la integracin de personal en
diversos grados. Estas influencias pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales,
poltico legales y econmicas. Las condiciones econmicas (la situacin inclusive) determinan la oferta y demanda
externas de administradores. Las restricciones legales y polticas exigen de las empresas el cumplimiento de leyes y
normas establecidas por diversos niveles gubernamentales.
Igualdad de Oportunidades de empleo, las mujeres en la administracin, Integracin de personal
en el mbito internacional, las compaas con operaciones internacionales disponen de tres fuentes para la
identificacin de su personal: 1) administradores del pas de origen de la empresa, 2) administradores del pas
anfitrin y 3) administradores de terceros
pases.
Ambiente Interno, La Promocin interna en la empresa no slo tiene aspectos positivos relativos a la moral de
los empleados, el compromiso a largo plazo de stos con la compaa y el prestigio de la empresa, sino que
adems permite aprovechar la presencia en el personal de excelentes administradores en potencia.
La promocin interna en grandes empresas, poltica de competencia abierta, los administradores deben
decidir si los beneficios de la poltica de promocin interna son mayores que sus deficiencias. Esto le da en
definitiva a la empresa la oportunidad de garantizar los servicios de los candidatos ms indicados. Para los
candidatos de calidad, la poltica de competencia abierta es un reto, no un obstculo a su desarrollo.
Responsabilidad sobre la integracin de personal, los administradores de lnea deben recurrir ciertamente a
los servicios del personal administrativo (por lo general del departamento de personal) para el reclutamiento,
seleccin,
contratacin, ascenso, evaluacin y capacitacin de sus subordinados. Pero, en ltima instancia, es responsabilidad
de ellos que los puestos sean finalmente ocupados por las personas ms
calificadas.
Necesidad del apoyo de la direccin general para vencer la resistencia a una integracin eficaz de
personal.

SELECCIN: CORRESPONDENCIA ENTRE INDIVIDUO Y

PUESTO
La calidad de los administradores es uno de los factores determinantes de mayor importancia en el xito duradero
de una organizacin. De esto se desprende necesariamente que la seleccin de los administradores es uno de los
pasos decisivos del proceso de administracin en su totalidad. La seleccin es el proceso para elegir entre varios
candidatos, de dentro o fuera de la organizacin, a la persona ms indicada para ocupar un puesto en ese momento
o en el
futuro.

ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA SELECCIN: PANORMICA

GENERAL
Los administradores recientemente colocados en sus puestos proceden entonces a la ejecucin de sus funciones
administrativas y no administrativas (como comercializacin), lo que resulta en desempeo administrativo, el cual
determina en definitiva el desempeo de la empresa. Subsecuentemente, el desempeo administrativo es objeto de
evaluacin y los administradores son compensados. Con base en esta evaluacin se emprende el desarrollo de los
administradores y la organizacin. Finalmente, la evaluacin tambin puede servir de base para decisiones de
ascenso, descenso, reemplazo y retiro.

REQUISITOS Y DISEO DE
PUESTOS
Para ser eficaz, en la seleccin de un administrador se requiere de la clara comprensin de la naturaleza y propsito
del puesto por ocupar. Los puestos deben ser sometidos a evaluacin y comparacin para que sus titulares puedan
ser tratados equitativamente.

Identificacin de Requisitos de
Puestos
Adecuado alcance del puesto, un puesto restringido por definicin no ofrece retos, oportunidades de
crecimiento no sentido de logros.
Puesto de reto permanente, sus tareas no les ofrecen retos y, por lo tanto, se sienten subutilizados. Los
puestos deben disearse en tal forma que posean objetivos, deberes y responsabilidades que representen retos.
Habilidades administrativas requeridas por el diseo de puestos, en una descripcin de funciones debe
darse
una idea clara de los requerimientos de desempeo de la persona que ocupe un puesto en particular, pero tambin
se debe permitir cierta flexibilidad para que el empleador pueda aprovechar caractersticas y habilidades
individuales.

DISEO DE
PUESTOS
Esto supone una adecuada estructura de puestos en trminos de contenido, funcin y
relaciones.
Diseo de puestos para individuos y equipos de trabajo, las recompensas pueden administrarse con base en
el desempeo grupal, lo que tiende a inducir la cooperacin en lugar de la competencia entre los miembros de
un equipo.
Factores que influyen en el diseo de puestos, deben tomarse en cuenta los requerimientos de la empresa,
la estructura de la organizacin. Todos y cada uno de los puestos deben encajar en la estructura general.

HABILIDADES Y CARACTERSTICAS PERSONALES QUE DEBEN POSEER LOS

ADMINISTRADORES
Se espera que los administradores posean capacidades analticas y de solucin de problemas, as como ciertas
caractersticas personales.
Capacidades analticas y de solucin, los administradores deben ser capaces de identificar problemas,
analizar situaciones complejas y explotar las oportunidades que se les presenten en el desarrollo mismo de la
solucin a los problemas. Deben examinar las circunstancias y, a travs de un proceso racional, identificar
aquellos factores que se interponen en el camino de las oportunidades.

Caractersticas personales que deben poseer los administradores, adems de diversas habilidades, los
administradores eficaces tambin deben poseer ciertas caractersticas personales. Estas son:

1. Deseo de administrar
2. Habilidades de comunicacin y empata, otra importante caracterstica que deben poseer los
administradores es la capacidad para comunicarse claramente por medio de informes por escrito, cartas,
discursos y conversaciones. La comunicacin demanda claridad, pero ms an tambin empata. Esta es
la capacidad de comprender los sentimientos de los dems y de manejar los aspectos emocionales de la
comunicacin. Las habilidades de comunicacin son importantes para una eficaz comunicacin
intragrupal, esto es, para la comunicacin con la misma unidad organizacional. No obstante, a medida que
se asciende en la organizacin la comunicacin intergrupal cobra creciente importancia. sta es la
comunicacin que se sostiene no slo con otros departamentos, sino tambin con grupos fuera de la
empresa: clientes, proveedores, gobierno, comunidad y, por supuesto, con los accionistas en las
empresas privadas.
3. Integridad y honestidad, los administradores deben poseer una elevada calidad moral y ser dignos de
confianza.
4. Antecedentes de desempeo como administrador

CORRESPONDENCIA ENTRE APTITUDES Y REQUISITOS DEL

PUESTO
Una vez identificados los puestos organizacionales, la obtencin de administradores se realiza por medio del
reclutamiento, seleccin, contratacin y promocin. En el caso de promociones internas puede ser conveniente
emplear un sistema de informacin computarizada para identificar a loa candidatos ms calificados, junto con un
amplio plan de recursos humanos. Fuentes externas, respecto de las cuales cada empresa puede utilizar diferentes
mtodos para la deteccin de administradores calificados.
Reclutamiento de administradores, consiste en atraer a candidatos que puedan ocupar los puestos de que
consta la estructura organizacional. Antes de proceder a ella es necesario que los requisitos de los puestos (los
cuales deben relacionarse directamente con la tarea por desempear) hayan sido claramente identificados, lo que
facilita el reclutamiento de candidatos externos.
El intercambio de informacin como factor contribuyente a una seleccin exitosa, las empresas y
otras organizaciones intentan proyectar una imagen favorable, subrayar las oportunidades de crecimiento y
desarrollo que
ofrecen, destacar sus retos potenciales y hacer notar las posibilidades de ascenso. Los administradores deben
recibir de todos los solicitantes una demostracin objetiva de sus conocimientos, habilidades, capacidades,
aptitudes, motivacin y antecedentes de desempeo. Los administradores deben imponerse ciertas restricciones y
solicitar nicamente la informacin que es esencial y est relacionada con el puesto.
Seleccin, colocacin y promocin, la seleccin de un administrador es la eleccin de entre los candidatos de
aquel que mejor satisface los requisitos del puesto. El mtodo de seleccin consiste en la bsqueda de candidatos
capaces de ocupar un puesto con requisitos especficos; por su parte, el mtodo de colocacin consiste en evaluar
las cualidades y deficiencias de un individuo para asignarle despus el puesto ms conveniente, bien sea que ste
ya exista en la empresa o deba ser diseado. La promocin es el desplazamiento dentro de la organizacin a un
puesto ms elevado, el cual implica mayores responsabilidades y requiere de habilidades ms avanzadas.
El Principio de Peter, por lo general los administradores son ascendidos a niveles en los que resultan
incompetentes. El principio de Peter, puede servir como advertencia para no tomar a la ligera el proceso de
seleccin y promocin.

PROCESO, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE

SELECCIN
Para que la seleccin d buenos resultados, la informacin sobre los candidatos debe ser vlida y confiable. Para
cuestionar la validez de datos es preciso hacerse la siguiente pregunta: efectivamente los datos miden los que se
supone que deben medir? En el caso de seleccin, la validez es el grado en el que los datos predicen el xito de un
candidato como administrador. Asimismo, la informacin debe contener una alto grado de confiabilidad, termino que
se refiere a la precisin y consistencia de las medidas.
Proceso de seleccin, 1) Se establecen criterios de seleccin, con base usualmente en los requisitos
vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios incluyen elementos como nivel de
estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. 2) Se pide al candidato llenar una solicitud (paso que puede
omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa). 3) Se sostiene una entrevista preliminar para identificar a
los candidatos
ms prometedores. 4) En caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de aptitud
de los aspirantes para ocupar el puesto. 5) El administrador directamente involucrado, su superior y otras personas
de la organizacin realizan entrevistas formales. 6) La informacin proporcionada por los candidatos es revisada y
verificada. 7) Se aplica, en cado de requerirse, un examen fsico. 8) Con base en los resultados de los pasos
anteriores, se ofrece el puesto al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.

Entrevistas, para mejorar el proceso de las entrevistas y resolver algunas de sus desventajas se pueden emplear
varias tcnicas: 1) Los entrevistadores deben contar con la necesaria capacitacin para saber que deben buscar en
una entrevista. 2) Los entrevistadores deben estar preparados para plantear las preguntas ms indicadas. 3) Para
mejorar la seleccin se deben realizar mltiples entrevistas conducidas por distintos entrevistadores. 4) La
entrevista es slo uno de los aspectos del proceso de seleccin. Se le debe complementar con datos de la
solicitud, con los resultados de diversas pruebas y con la informacin que se obtenga de las personas
mencionadas como referencias. Las comprobaciones de referencias y las cartas de recomendacin pueden ser
necesarias para verificar la informacin proporcionada por el aspirante.
Pruebas, el propsito bsico es obtener informacin sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de
xito como administradores. Las pruebas de aplicacin ms frecuente pueden clasificarse de la siguiente manera: 1)
De inteligencia, 2) De habilidad y aptitud, 3) Vocacionales, 4) De personalidad. Las pruebas padecen varias
limitaciones. 1) Competentes psiclogos industriales coinciden en que no siempre son tan exactas como para
constituir la nica medida de las caractersticas de los candidatos, de modo que se les debe interpretar de acuerdo
con el historial de cada individuo. 2) Los aplicadores de pruebas deben saber cules aplicar y cules son sus
limitaciones. 3) Antes de generalizar su uso las pruebas deben ser sometidas a ensayos, de ser posible con el
personal ya empleado en la empresa, para comprobar su validez en el caso de personas cuyas habilidades
administrativas ya se conocen. 4) Tambin es importante que las pruebas sean aplicadas e interpretadas por
expertos en la materia. 5) Las pruebas deben carecer de sesgos discriminatorios y ser congruentes con la ley y las
disposiciones gubernamentales.
Centros de evaluacin, es una tcnica para la seleccin y ascenso de administradores. Dichos centros ofrecen,
sin embargo, varios problemas. 1) Son costosos en trminos de tiempo, especialmente por el hecho de que, para
ser eficaces, muchos de estos programas deben prolongarse por un perodo de ms de 5 das. 2) La capacitacin
de evaluadores es difcil, en particular en las compaas en las que se prefiere, con quiz justificada razn, que
sean experimentados administradores de lnea, y no psiclogos profesionales, quienes funjan como
evaluadores. 3) Aunque son muy diversos los ejercicios con los que se pretende cubrir los varios tipos de
actividades de los administradores, se ha cuestionado si tales ejercicios son en efecto mejores criterios de
evaluacin.
Limitaciones del proceso de seleccin, hay que distinguir entre lo que las personas pueden hacer (esto es,
su capacidad de desempeo) y lo que efectivamente estn dispuestas a hacer, lo cual tiene que ver con la
motivacin. Esta ultima esta en funcin tanto del individuo como de las condiciones prevalecientes.

INDUCCIN Y SOCIALIZACIN DE LOS NUEVOS

EMPLEADOS
La induccin, implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus
tareas y su personal. Las grandes empresas suelen contar con un programa formal de induccin, por medio del cual
se explican las siguientes caractersticas de la compaa: historia, productos y servicios, polticas y prcticas
generales, organizacin (divisiones, departamentos y ubicacin geogrfica), prestaciones (seguro, retiro y
vacaciones), requerimientos de confiabilidad y secreto (especialmente en referencia a contratos de defensa),
seguridad y otras disposiciones. La socializacin organizacional, se presta a varias definiciones. Una visin general
implica tres aspectos: adquisicin de habilidades y capacidades laborales, adopcin de las conductas apropiadas y
adecuacin a las normas y valores del grupo de trabajo. As, aparte de cumplir los requisitos especficos del puesto,
los nuevos administradores se enfrentarn usualmente a nuevos valores, nuevas relaciones personales y nuevos
modos de conducta.
 C AP T ULO
12
EVALUACIN DEL DESEMPEO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO
PROFESIONAL

EL PROBLEMA DE LA EVALUACIN
ALTERANATIVA
No es suficiente evaluar con base en objetivos verificable. Esto debe complementarse con la evaluacin de los
administradores como tales. 1) Es esencial que la administracin con objetivos verificables, sea el modo de vida
comn en toda empresa. 2) Es preciso que los administradores posean no slo una clara comprensin de las
labores administrativas y de sus fundamentos, sino tambin la capacidad de aplicar en la prctica estos
ltimos.

SELECCIN DE LOS
CRITERIOS
Desempeo en el cumplimiento de metas, la evaluacin con base en objetivos verificables es insuficiente en
s misma.
Desempeo como administradores, el sistema de medicin del desempeo con base en objetivos
preestablecidos debe complementarse con una evaluacin de los administradores como administradores. Se les
debe evaluar segn
el grado en que comprenden y ejecutan las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de
personal, direccin y control. Las normas por aplicar en este terreno son los fundamentos de la administracin,
antes de proceder a los cuales, sin embargo, es preciso que examinemos algunos de los programas de evaluacin
tradicionales.

DEBILIDADES DE LAS EVALUACIONES TRADICIONALES CON BASE EN LOS

RASGOS
Las evaluaciones de los rasgos ofrecen escasa materia concreta que plantear, muy poco sustento que los
participantes puedan reconocer de mutuo acuerdo como verdadero ms all de toda discusin, y por lo tanto un
frgil fundamento a la posibilidad de un entendimiento recproco sobre lo que debe hacerse para conseguir
mejoras.

EVALUACIN DE LOS ADMINISTRADORES CON BASE EN OBJETIVOS

VERIFICABLES
Proceso de evaluacin, los supervisores determinan con base en esos objetivos hasta qu punto los
administradores fijan objetivos y se desempean correctamente. Al evaluar el cumplimiento de metas, el evaluador
debe tomar en cuenta consideraciones como si, para comenzar, las metas eran razonablemente alcanzables, si
factores ms all del control del individuo facilitaron o estorbaron indebidamente su cumplimiento y los motivos de
que se hayan obtenido tales o cuales
resultados.
Tres tipos de revisiones, 1) Una revisin exhaustiva, 2) Revisiones peridicas o de avances y 3)
Vigilancia permanente. Existe consenso en el sentido de que la evaluacin exhaustiva formal debe realizarse al
menos una vez al ao, aunque hay quienes sostienen que debe ser ms frecuente. Lo verdaderamente importante
es que las
revisiones exhaustivas formales sean complementadas con frecuentes revisiones peridicas o de avances. Existe la
vigilancia permanente del desempeo. Con este sistema no es necesario esperara a la siguiente revisin peridica
para corregir posibles desviaciones del desempeo respecto de los planes.
Ventajas de la evaluacin con base en objetivos verificables, la evaluacin puede conducirse en una
atmsfera de cooperacin entre superiores y subordinados, no de juicio de stos.
Desventajas de la evaluacin con base en objetivos verificables, una de ellas es la alta probabilidad de que
el
cumplimiento o incumplimiento de metas no sea del todo atribuible a las
personas.

UNA PROPUESTA PROGRAMTICA: EVALUACIN DE LOS ADMINISTRADORES COMO

ADMINISTRADORES
El mejor mtodo en este caso es utilizar como normas las tcnicas y principios bsicos de la administracin. Para
reducir an ms la subjetividad y acentuar la distincin entre cada nivel de desempeo, el programa requiere: 1) la
mencin de ejemplos concretos en apoyo a ciertas calificaciones en la evaluacin exhaustiva anual, 2) la revisin de
las calificaciones por el superior del superior y 3) la debida informacin a los evaluadores de que su propia
evaluacin depender en parte de que hayan hecho las distinciones convenientes entre los diversos niveles de las
calificaciones de desempeo al evaluar a sus subordinados.
Ventajas del nuevo programa, este sistema es til para identificar deficiencias y dirigir el
desarrollo.
Desventajas del nuevo programa, slo es aplicable a los aspectos administrativos de un puesto dado, no
a facultades tcnicas como las habilidades de comercializacin e ingeniera que tambin podran ser de
importancia.

UN MTODO PARA LA EVALUACIN EN

EQUIPO
La persona por evaluar interviene directamente en el proceso de evaluacin, el cual se compone de los siguientes
pasos:
Seleccin de criterios relacionados con el puesto.
Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable.
Seleccin de cuatro a ocho evaluadores (compaeros, asociados, otros supervisores y, naturalmente,
el superior inmediato)
Elaboracin de los respectivos formatos de evaluacin
Llenado de los formatos por los evaluadores
Integracin de las diversas evaluaciones
Anlisis de resultados y elaboracin de un informe

Adems de su uso en la evaluacin, este mtodo tambin se ha empleado en la seleccin de individuos para
efectos de ascenso y en el desarrollo de personal, e incluso para la solucin de problemas de alcoholismo. Entre las
ventajas de este mtodo sealadas por sus propios creadores est un alto grado de precisin en la evaluacin del
personal gracias a la intervencin de varias personas, no nicamente el supervisor.

RECOMPENSAS Y TENSIONES DE LA
ADMINISTRACIN
Recompensas de la administracin, la mayora de las personas, aunque quiz los administradores en
particular, desean poseer el poder y la capacidad necesarios para contribuir significativamente al cumplimiento de
los propsitos de una empresa, e incluso de la sociedad.
Pago por desempeo, este mtodo implica claridad en las metas y que la gente sepa los que se espera de ella.
Tensiones en la administracin, la tensin es un fenmeno muy complejo. No es de sorprender entonces que
de ella no exista una definicin de aceptacin generalizada. No obstante, una definicin prctica y comn de la
tensin es que se trata de una reaccin adaptativa mediada por diferencias y/o proceso psicolgicos individuales,
esto es, consecuencia de una accin, situacin o suceso externo (en el entorno) que impone excesivas
exigencias psicolgicas y/o fsicas a una persona. Las fuentes psicolgicas de la tensin pueden ser producto de
una situacin particular, como la realizacin de labores montonas, la incapacidad de socializacin, la falta de
autonoma, la atribucin de responsabilidad sobre resultados sin contar para ello con la suficiente autoridad, la
fijacin de objetivos poco realistas, la ambigedad o el conflicto de funciones o el hecho de que, en un
matrimonio, ambos cnyuges trabajen. La tensin puede tener diversos efectos tanto en un individuo como en
una organizacin. Los efectos fisiolgicos pueden vincularse con una amplia variedad de padecimientos. Tambin
hay efectos psicolgicos, como la irritabilidad o aburrimiento. Varios tipos de conducta, como abuso de drogas o
alcohol, compulsin alimenticia, accidentes o alejamiento de la situacin tensionante (ausentismo, excesiva rotacin
laboral), pueden ser reacciones a la tensin.
Armonizacin de las necesidades individuales con las demandas laborales, esta armona puede
lograrse mediante la administracin del desarrollo profesional.

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO

PROFESIONAL

1. Elaboracin de un perfil personal.

2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo.
3. Anlisis del ambiente: amenazas y oportunidades.
4. Anlisis de las fortalezas y debilidades personales.
5. Desarrollo de opciones profesionales estratgicas.
6. Prueba de congruencia y elecciones estratgicas.
7. Desarrollo de objetivos profesionales y planes de accin a corto plazo.
8. Desarrollo de planes de contingencia.
9. Instrumentacin del plan profesional.
10. Supervisin del progreso.
 C AP T ULO
13
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS
ADMINISTRADORES Y DE LA ORGANIZACIN

El trmino desarrollo del administrador se refiere a programas a largo plazo orientados al futuro y a los
avances conseguidos por una persona en el aprendizaje de la administracin. La capacitacin administrativa
atae por su parte a los programas que facilitan el proceso de aprendizaje y es, en esencia, una actividad a
corto plazo para contribuir a que los individuos desempeen de mejor manera sus labores. Desarrollo
organizacional (DO) un mtodo sistemtico, integrado y planeado para elevar la eficacia de grupos de personas
y de la organizacin o de una unidad organizacional importante.

PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIN DEL

ADMINISTRADOR
Las necesidades relativas a las operaciones y el trabajo en s mismo pueden determinarse con base en las
descripciones de funciones y las normas de desempeo.

Puesto actual, el desarrollo y capacitacin de los administradores deben basarse en un anlisis de necesidades
derivado de la comparacin entre el desempeo y conducta reales con el desempeo y conducta requeridos.
Siguiente puesto, el nuevo puesto requiere de capacitacin en reas funcionales como ingeniera,
comercializacin e incluso finanzas.
Necesidades futuras, las organizaciones progresistas dan un paso ms en su enfoque de capacitacin y
desarrollo: se preparan para el futuro lejano. Esto les implica pronosticar qu nuevas aptitudes sern demandadas
por los cambios que ocurran en mtodos y tecnologa.

ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR: CAPACITACIN EN EL CENTRO DE

TRABAJO
Avance planeado, es una tcnica que da clara idea a los administradores de su trayectoria de desarrollo.
Los administradores saben dnde estn y a dnde van.
Rotacin de puestos, el propsito de la rotacin de puestos es enriquecer los conocimientos de los
administradores, reales o en potencia. Los empleados en capacitacin aprenden lo relativo a las diferentes
funciones de una empresa mediante el hecho de rotar en distintos puestos. La rotacin puede aplicarse a 1) labores
que no implican el ejercicio de la supervisin, 2) tareas de observacin (para saber que hacen los administradores,
en lugar de asumir directamente sus funciones), 3) diversos puestos de capacitacin administrativa y 4) puestos de
asistente de nivel intermedio, aunque tambin existe 5) la rotacin indeterminada a puestos administrativos de
diferentes departamentos, como produccin, ventas y finanzas. Una vez concluido el programa de rotacin puede
ocurrir que no se disponga de puestos convenientes para los administradores recientemente capacitados. A pesar
de estas deficiencias, y siempre y cuando tanto administradores como aprendices conozcan las dificultades
inherentes, la rotacin de puestos tiene aspectos positivos y debera beneficiar a los empleados en capacitacin.
Creacin de puestos de asistente, los administradores pueden hacer selectas asignaciones a los aprendices
para poner a prueba su juicio. Al igual que la rotacin de puestos, este enfoque puede ser muy eficaz cuando los
superiores son instructores calificados capaces de guiar y desarrollar a empleados en capacitacin hasta que
puedan asumir plena responsabilidad como administradores.
Ascensos temporales, administradores interinos, el administrador titular est de vacaciones, se encuentra
enfermo o realiza un extenso viaje de negocios, o incluso cuando un puesto est vacante. As, los ascensos
temporales son tanto un instrumento de desarrollo como un recurso til para las empresas.
Comits y directivos asociados, tambin conocidos como direccin colectiva, se utilizan en ocasiones
como tcnicas de desarrollo. Esta modalidad de capacitacin les ofrece a los empleados la oportunidad de
interactuar con administradores experimentados.
Entrenamiento, los superiores deben hacer gala de paciencia y sensatez, as como ser capaces de delegar
autoridad y de brindar elogios y reconocimiento a las labores correctamente efectuadas. Los entrenadores eficaces
desarrollan las fortalezas y potencialidades de sus subordinados y les ayudan a superar sus limitaciones. El
entrenamiento implica tiempo, peso si se le lleva a cabo con aptitud, a la larga ahorrar tiempo y dinero e impedir
que los subordinados cometan errores costosos; as, a largo plazo beneficiar a todos: superior, subordinados y
empresa.
ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR: CAPACITACIN INTERNA Y
EXTERNA
Entrenamiento de la sensibilidad, grupos T y grupos de encuentro, el entrenamiento de la sensibilidad
tambin conocida como grupo T (por training, capacitacin), grupo de encuentro o capacitacin de liderazgo, es un
mtodo
de desarrollo de administradores muy controvertido. Los objetivos del entrenamiento de la sensibilidad incluyen por
lo general 1) un mayor conocimiento de la conducta personal y de la impresin que se causa en los dems, 2) una
comprensin ms profunda de los procesos grupales y 3) el desarrollo de habilidades de diagnstico e intervencin
en procesos grupales.
Programas de conferencias, pueden aplicarse en la capacitacin interna o externa. Los administradores reales
o potenciales conocen las ideas de oradores expertos en su campo. Dentro de la compaa, el personal puede
ser instruido sobre la historia de la empresa, sus propsitos, polticas y relaciones con clientes, consumidores y
otros grupos. Las conferencias externas pueden variar enormemente, desde programas sobre tcnicas
administrativas especficas hasta programas de temas generales, como las relaciones entre empresas y sociedad.
Cursos universitarios sobre administracin
Lecturas y cursos en televisin y video
Simulacin empresarial, ejercicios vivenciales y sistemas expertos, los sistemas expertos han merecido
recientemente gran atencin. Se trata de las ramificaciones de la inteligencia artificial (IA), la cual supone el empleo
de computadoras para reproducir el funcionamiento del cerebro. Son una nueva frontera muy interesante para la
capacitacin y el desarrollo, pero su validez tendr que ser sometida a profundas investigaciones, sobre todo en el
caso de decisiones no estructuradas como las propias de la administracin
estratgica.
Programas especiales de capacitacin, el desarrollo de los administradores debe adoptar un enfoque de
sistemas abiertos que responda a las necesidades y demandas de las condiciones externas.
Evaluacin y transferencia, son objetivos de desarrollo 1) el enriquecimiento de los conocimientos, 2) la
promocin de actitudes conducentes a la buena administracin, 3) la adquisicin de habilidades, 4) el
mejoramiento del
desempeo administrativo y 5) el logro de los objetivos de la
empresa.

ADMINISTRACIN DEL
CAMBIO
Cambios que influyen en el desarrollo administrativo y
organizacional
1. El creciente uso de las computadoras.
2. La educacin debe continuar en la vida adulta.
3. En el futuro se incrementar la proporcin de trabajadores con conocimientos y disminuir la necesidad de
trabajadores con habilidades.
4. El cambio de industrias manufactureras a prestadores de servicios requiere de reeducacin en la
preparacin para la ocupacin de nuevos puestos.
5. Se elevar la opcin por oportunidades educativas.
6. Es probable que se d una mayor cooperacin e interdependencia entre los sectores privado y pblico.
7. Proseguir la internacionalizacin, de manera que los administradores de diferentes pases tendrn que
aprender a comunicarse y a adaptarse entre s.

Tcnicas para iniciar el

cambio
En su teora de campo de fuerza, la cual postula que el equilibrio se mantiene por medio de fuerzas impulsoras y
fuerzas restrictivas. El proceso de cambio se compone de tres pasos:
1) Descongelamiento, aqu se generan motivaciones de cambio. Si la gente se siente insatisfecha
con la situacin imperante, es probable que advierta la necesidad del cambio.
2) Movimiento o cambio, es el cambio mismo. Este cambio puede ocurrir por la asimilacin de
nueva informacin, la exposicin a nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva
diferente.
3) Recongelamiento, el cambio se estabiliza. Para ser eficaz el cambio debe ser congruente con la
identidad y valores de una persona.

Resistencia al
Cambio
1. Lo desconocido provoca temor o induce resistencia.
2. El desconocimiento de la razn del cambio tambin genera resistencias.
3. El cambio tambin puede dar como resultado una reduccin de beneficios o prdida de poder.

CONFLICTO
ORGANIZACIONAL
Fuentes de conflicto, las organizaciones de hoy se caracterizan por relaciones complejas y un alto grado de
interdependencia de las tareas, lo que puede provocar fricciones. Pueden surgir conflictos entre personas en
puestos de lnea y de staff.
Administracin de conflictos, los conflictos pueden manejarse de diferentes maneras, algunas de las cuales giran
en torno a las relaciones interpersonales mientras que otras se basan en cambios estructurales. La omisin de la
situacin que causa el conflicto es un ejemplo de enfoque interpersonal. Otra forma para el enfrentamiento de
conflictos es el allanamiento (distensin), por medio del cual se destacan los puntos de acuerdo y las metas
comunes y se resta importancia a los desacuerdos. Otra modalidad es la coaccin, la imposicin de las opiniones
propias sobre las de los dems, lo que por supuesto provocar resistencias francas o encubiertas. Uno de los
medios tradicionales para el enfrentamiento de conflictos es la negociacin, la bsqueda de acuerdos parciales con
las opiniones o demandas de otra persona. Pero tambin puede intentarse la modificacin de la conducta de los
individuos, tarea sin embargo sumamente difcil. En muchos casos los conflictos se resuelven mediante la
intervencin de una persona de ms alto nivel en la organizacin, dotada de suficiente autoridad para decidir sobre
un asunto. El mtodo de solucin de problemas aplicado a los conflictos organizacionales privilegia la abierta
confrontacin de las diferencias y el anlisis de los asuntos en cuestin en la forma ms objetiva posible.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
Es un integrado u planeado para elevar la eficacia de una empresa.
Proceso del desarrollo organizacional, el desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia
para elevar la eficacia de las empresas.

LA ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE
Una organizacin de aprendizaje es aquella capaz de adaptarse a cambios en el ambiente externo mediante la
permanente renovacin de su estructura y sus prcticas. Cinco tecnologas que contribuyen al aprendizaje en las
organizaciones son: 1) Pensamiento de sistemas, 2) Destreza personal, 3) Modelos mentales, 4) Visin compartida
y 5) Aprendizaje en equipo. Una organizacin de aprendizaje es una organizacin capaz de crear, adquirir y
transferir conocimientos y de modificar su conducta en respuesta a nuevos conocimientos y percepciones. El
aprendizaje que es posible obtener de otras organizaciones suele ser producto de la evaluacin comparativa
(benchmarking) la cual implica la bsqueda de las mejores prcticas no slo en el ramo industrial al que se
pertenece, sino tambin en otros.
 C AP T ULO
14
FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIN

La funcin administrativa de la direccin es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

FACTORES HUMANOS EN LA
ADMINISTRACIN

Multiplicidad de Papeles, los administradores y las personas a las que dirigen son miembros interactuantes de
un amplio sistema social.
Las personas promedio no existen, las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo,
normas de seguridad y descripciones de puestos, todos ellos bajo el supuesto tcito, normas de seguridad y
descripciones de puestos, todos ellos bajo supuesto tcito de que, en esencia, todas las personas son iguales.
Importancia de la dignidad personal, el concepto de dignidad individual significa que la gente debe ser tratada
con
respeto sin importar el puesto que ocupe en la
organizacin.
Consideracin de la persona en su integridad, no podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a
la persona en su integridad, y no slo caractersticas especficas como conocimientos, actitudes, habilidades o
rasgos de personalidad.

MOTIVACIN Y
MOTIVADORES
Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea conciente o inconscientemente experimentadas.
Motivacin, es un trmino que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas
similares.
Complejidad de la
motivacin
Motivadores, son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Mientras que las motivaciones
son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso
a satisfacer esos deseos. Los administradores deben hacer uso desde luego de los motivadores que induzcan a la
gente a desempearse efectivamente en favor de la empresa que la emplea.
Diferencia entre motivacin y satisfaccin, la motivacin se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un
deseo o meta. La satisfaccin se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un
deseo.

UN ANTIGUO MODELO CONDUCTUAL: LA TEORA X Y LA TEORA Y DE

McGREGOR
Teora X y teora Y qued expresada una visin particular de la naturaleza de los seres humanos. Son dos
conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente. McGregor eligi esos trminos porque deseaba una
terminologa neutral sin connotaciones de bondad o maldad de ninguna especie.

Supuestos de la teora
X
1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarn tanto como sea
posible.
2. Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas deben ser
obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los esfuerzos necesarios
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una
ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad.

Supuestos de la Teora
Y
1. La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al
cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodireccin y autocontrol en favor de
los objetivos con los que se comprometen.
3. El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de las recompensas
asociadas con su cumplimiento.
4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no slo a aceptar
responsabilidades, sino tambin a buscarlas.
 5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin
de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la poblacin.
6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos
promedio se utilizan slo parcialmente.

La teora X es pesimista, esttica y rgida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo; es decir, el
superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, con el acento puesto
en la autodireccin y en la integracin de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe
duda de que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectar de distinta manera el modo en que los
administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.

Aclaracin de las
teoras
1. Los supuestos de las teoras X y Y son solo eso supuestos.
2. Las teoras X y Y no implican la existencia de una administracin dura y otra suave. El estilo duro
puede generar resistencia y antagonismo. El estilo suave puede resultar en una administracin de dejar
hacer incongruente con la teora Y.
3. Las teoras X y Y no deben entenderse como parte de una escala continua, en la que X y Y seran los
extremos opuestos.
4. La teora Y no es una tesis a favor de la administracin por consenso, ni un argumento contra el uso de la
autoridad. En el marco de la teora Y, la autoridad es entendida como slo uno ms de los muchos medios
de que dispone un administrador para ejercer su liderazgo.
5. Cada tarea y situacin requiere de un enfoque especfico de administracin.

TEORA DE LA JERARQUA DE LAS

NECESIDADES
Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual va de abajo hacia arriba, y
concluy que una vez satisfecha una serie de necesidades, stas dejan de fungir como motivadores.
Jerarqua de las necesidades, las necesidades humanas bsicas que Maslow coloc en orden ascendente
de importancia son las siguientes: 1) Necesidades fisiolgicas, 2) Necesidades de seguridad, 3) Necesidades
de
asociacin o aceptacin, 4) Necesidades de estimacin y 5) Necesidad de
autorrealizacin.
Cuestionamiento de la jerarqua de las necesidades, advirtieron la existencia de dos niveles de
necesidades (biolgicas y de otro tipo) y que las dems necesidades slo hacen su aparicin una vez
razonablemente satisfechas las necesidades biolgicas. En el nivel ms alto, la intensidad de las
necesidades variaba de un
individuo a otro; en algunos individuos predominaban las necesidades sociales, mientras que en otros las
necesidades ms intensas eran las de
autorrealizacin.

EL ENFOQUE DE MOTIVACIN HIGIENE DE LA

MOTIVACIN
Teora de dos factores de la motivacin. En un grupo de necesidades se encontraran cosas tales como polticas y
administracin de la compaas, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora,
seguridad en el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran
exclusivamente insatisfactores, no motivadores. Denomin a estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de
trabajo. Incluy en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores), relacionados todos ellos con
el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran, el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el
crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfaccin o no satisfaccin (no insatisfaccin).

TEORA MOTIVACIONAL DE LA
EXPECTATIVA
Vroom sostiene que la motivacin es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de
la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida. En trminos del propio Vroom, su teora podra formularse de la
siguiente manera: Fuerza = valencia x expectativa, donde fuerza es la intensidad de la motivacin de una
persona,
valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado deseado. La fuerza necesaria para hacer
algo depender tanto de la valencia como de la
expectativa.
La Teora de Vroom y la Prctica, la fortaleza de dicha teora, es tambin su debilidad. El supuesto de que
las percepciones de valor varan entre un individuo y otro en diferentes momentos y en diversos lugares
parece ajustarse ms precisamente a la vida real. Asimismo, es congruente con la idea de que la labor de los
administradores consiste en disear las condiciones ideales para un mejor desempeo, para lo cual necesariamente
se deben tomar en cuenta las diferencias entre diversas situaciones.
El modelo de Porter y Lawler, el valor real de las recompensas se ver influido por la
satisfaccin.
Implicaciones prcticas, significa tambin que los administradores deben evaluar cuidadosamente sus
estructuras de recompensas y que por medio de la detallada planeacin, la administracin por objetivos y la clara
definicin de
deberes y responsabilidades en una slida estructura organizacional pueden integrar el sistema esfuerzo
desempeo recompensa satisfaccin a un sistema completo de
administracin.
TEORA DE LA
EQUIDAD
Un factor importante en la motivacin es si los individuos perciben como justa o no la estructura de recompensas. J.
Stacy Adams ha sido ampliamente reconocido como el formulador de la teora de la equidad (o inequidad). Los
aspectos esenciales de esta teora pueden describirse de la siguiente manera:

Resultados de una persona = Resultados de otra

persona Insumos de una persona Insumos de otra
persona
Debe haber equilibrio entre la relacin resultados / insumos de una persona y de la
otra.

TEORA DEL
REFORZAMIENTO
Conocido como reforzamiento positivo o modificacin de la conducta, este enfoque sostiene que los individuos
pueden ser motivados mediante el adecuado diseo de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo,
mientras que el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos. Pero aun si el desempeo no
responde por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien.
Asimismo, se ha comprobado que es sumamente til y motivante informar detalladamente al personal de los
problemas de la compaa, especialmente de aquellos en los que est involucrado.

TEORA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACIN DE

McCLELLAND
Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia para la administracin, puesto que debe
reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.
Necesidad de poder, las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer
influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos
conversadores, si bien un tanto dados a discutir son empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta
ensear y hablar en pblico.
Necesidad de asociacin, suele disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la
desazn
de ser rechazados por un grupo social. Es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales,
experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en
problemas y gozar de amigables interacciones con los dems.
Necesidad de logro, poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de
los retos, y se proponen metas moderadamente difciles (aunque no posibles). Son realistas frente al riesgo;
es improbable que sean temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir
la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especfica y expedita
retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se
preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que ste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos
mismos de sus asuntos.

TCNICAS MOTIVACIONALES
ESPECIALES
Dinero, pero si el dinero ha de ser el tipo de motivador que puede y debe ser, los administradores no deben olvidar
algunas cosas:

1.Es probable que el dinero sea ms importante para personas que estn formando una familia.
2.Probablemente sea ms exacto afirmar que en la mayora de las empresas y otras instituciones el dinero se
emplea como medio para mantener dotadas a las organizaciones con el personal adecuado y no primordialmente
como motivador.
3. El dinero como motivador tiende a opacarse un tanto debido a la prctica de asegurar la razonable
semejanza entre los sueldos de los diversos administradores de una compaa.
4. Para que el dinero sea eficaz como motivador es preciso que personas en diferentes puestos, as sea de
nivel similar, reciban sueldos y bonos que reflejen su desempeo individual.

Es prcticamente indudable que el dinero slo puede motivar cuando el pago proyectado es considerable en
relacin con los ingresos de una persona.

Participacin, una tcnica que ha merecido slido apoyo como resultado de las teoras e investigaciones sobre la
motivacin es la creciente conciencia y uso de la participacin. La participacin es tambin un medio de
reconocimiento. Apela a la necesidad de asociacin y aceptacin. Pero, sobre todo, genera en los individuos una
sensacin de logro.

Calidad de la vida laboral (CVL), uno de los mtodos de motivacin ms interesantes es el representado por
el programa de calidad de la vida laboral (CVL), el cual consiste en un enfoque de sistemas del diseo de puestos y
en un promisorio avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundizacin en
el enfoque de sistemas sociotcnicos de la administracin. La CVL no es slo un mtodo de grandes
posibilidades
para el enriquecimiento de puestos, sino tambin un campo interdisciplinario de investigacin y accin en el que se
combinan la psicologa y sociologa industrial y organizacional, la ingeniera industrial, la teora y desarrollo de las
organizaciones, las teoras sobre motivacin y liderazgo y las relaciones industriales.

ENRIQUECIMIENTO DE
PUESTOS
El enriquecimiento de puestos debe distinguirse del alargamiento de puestos (cosa que no hacen algunos autores).
Por medio del alargamiento de puestos se pretende dar mayor variedad a las labores eliminando el fastidio asociado
con la ejecucin de operaciones repetitivas. Con el enriquecimiento de puestos se pretende en cambio dotar a stos
de un mayor sentido de reto y logro. Los puestos pueden enriquecerse por medio de la variedad. Pero tambin se
les puede enriquecer 1) Concediendo a los empleados mayor libertado en decisiones referidas a mtodos,
secuencia y ritmo de trabajo o a la aceptacin o rechazo de materiales; 2) Alentando la participacin de los
subordinados o la interaccin entre empleados; 3) Otorgndoles a los trabajadores una sensacin de
responsabilidad personal sobre sus tareas; 4) Dando pasos para confirmar que los empleados comprueben que sus
tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa; 5) Ofreciendo al personal
retroalimentacin sobre su desempeo laboral, preferiblemente antes que sus supervisores, y 6) Involucrando a los
trabajadores en el anlisis y cambio de aspectos fsicos del entorno de trabajo, como la disposicin de la planta u
oficina, temperatura, iluminacin y limpieza.
Limitaciones del enriquecimiento de puestos, aun los ms acerbos defensores del enriquecimiento de
puestos admiten prestamente la existencia de limitaciones en su aplicacin. Una de ellas se refiere a la
tecnologa. Con maquinaria especializada y tcnicas de lnea de ensamble, quiz no sea posible lograr que todos
los puestos sean precisamente significativos. Otra limitacin son los costos. Cabe preguntarse tambin si en
realidad los empleados desean que se proceda al enriquecimiento de puestos, especialmente cuando ste implica
cambios en el contenido bsico de sus puestos.
Eficacia del enriquecimiento de
puestos
1. Es preciso que en las organizaciones se adquiera un conocimiento ms profundo de los deseos de los
individuos. Las investigaciones han demostrado que los trabajadores con escasas habilidades desean factores
tales como
seguridad en el empleo, pago, prestaciones, reglas industriales menos restrictivas y supervisores mejor dispuestos
y ms comprensivos.
2. Si el incremento de la productividad es la meta principal del enriquecimiento de puestos, este programa
debe hacer patente para los trabajadores los beneficios que obtendrn.
3.A las personas les gusta participar, ser consultadas y que se les de la oportunidad de hacer sugerencias. Les
gusta que se les considere como personas.
4.A la gente le gusta comprobar que los administradores estn verdaderamente interesados en su bienestar. A
los
trabajadores les gusta saber que hacer y por que. Les agrada obtener retroalimentacin sobre su
desempeo. Asimismo, que su trabajo sea objeto de aprecio y reconocimiento.

UN ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIA DE LA

MOTIVACIN
Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional, los factores de motivacin no existen
en el vaco. Incluso los deseos e impulsos individuales estn condicionados por necesidades fisiolgicas o por
aquellas que surgen de los antecedentes de una persona.
Motivacin, liderazgo y administracin, lderes y administradores (quienes tambin sern lideres si son
eficaces)
deben responder a las motivaciones de los individuos si pretenden disear condiciones en las que la gente se
desempee gustosamente. Los administradores contribuyen enormemente a la creacin de condiciones de eficacia
cuando confirman que las herramientas, la informacin y los mtodos de control aportan a las personas los
conocimientos de retroalimentacin que necesitan para contar con una motivacin eficaz.
 C AP T ULO
15
LIDERAZGO

DEFINICIN DE
LIDERAZGO
Liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. El ahnco es pasin, formalidad e intensidad en la ejecucin
del trabajo, la seguridad es reflejo de experiencia y capacidad tcnica.

COMPONENTES DEL
LIDERAZGO
Los lderes prevn el futuro; inspiran a los miembros de la organizacin y trazan la ruta que sta seguir. Los lderes
deben infundir valores, ya sea que su inters se centre en la calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos
calculados o en los empleados y los clientes. Todo indica que esta aptitud se compone de al menos cuatro
importantes ingredientes: 1) La capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder, 2) la capacidad para
comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones, 3) la
capacidad para inspirar a los dems y 4) la capacidad para actuar en favor del desarrollo de una atmsfera
conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de stas.

El primer componente del liderazgo es el poder, el segundo el profundo conocimiento de los individuos, el tercero la
rara capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un
proyecto, el cuarto tiene que ver con el estilo del lder y el ambiente que ste genera. El ms importante principio del
liderazgo es ste: Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios para satisfacer
sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensin de los administradores de lo que motiva a sus
subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto ms demuestren comprenderlo en sus
acciones administrativas, tanto ms eficaces ser probablemente como lderes.

ENFOQUES DE LOS RASGOS DEL

LIDERAZGO
Diversos investigadores han identificado rasgos especficos relacionados con la capacidad de liderazgo: cinco
rasgos fsicos (como energa, apariencia y altura), cuatro rasgos de inteligencia y capacidad, diecisis rasgos de
personalidad (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en uno mismo), seis caractersticas relativas
al desempeo de tareas (como impulso de realizacin, persistencia e iniciativa) y nueve caractersticas sociales
(como sentido de cooperacin, habilidades para las relaciones interpersonales y capacidad administrativa). La
discusin acerca de la importancia de los rasgos que se deben poseer para el liderazgo sigue en marcha; ms
recientemente se han identificado los siguientes rasgos claves del liderazgo: impulso (lo que implica anhelo de
realizacin, motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad), motivacin para el liderazgo (la aspiracin a
dirigir, aunque no a buscar el poder como tal), honestidad e integridad, seguridad en uno mismo (incluida
estabilidad emocional), capacidad cognoscitiva y comprensin de los negocios. Menos claro es el impacto de la
creatividad, la flexibilidad y carisma en la eficacia del liderazgo. El enfoque de rasgos no ofrece ninguna
indicacin sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo.

CONDUCTA Y ESTILOS DE
LIDERAZGO
Existen varias teoras sobre la conducta y estilos de liderazgo, 1) el liderazgo basado en el uso de la autoridad, 2) la
rejilla administrativa y 3) el liderazgo como implicador de una amplia variedad de estilos, los cuales van desde el uso
mximo al mnimo de poder e influencia.

Estilos basados en el uso de la autoridad, el lder autocrtico impone y espera cumplimiento, es dogmtico
y seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. El lder democrtico
o participativo, consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin.
El lder liberal o de rienda suelta hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a
sus subordinados una alto grado de independencia en sus operaciones. Una variante del lder participativo es el
caso de la persona que presta apoyo. Un lder puede hacerse de gran nmero de conocimientos y obtener un
compromiso ms firme de las personas involucradas en sus operaciones si consulta a sus subordinados.

Es diferente el estilo de liderazgo de las

mujeres?
Este estilo de liderazgo interactivo implica el compartimiento de poder e informacin, la induccin de la
participacin y el pleno reconocimiento de la importancia de cada persona. Ciertamente algunos hombres recurren
al liderazgo interactivo para la conduccin de sus subordinados, y algunas mujeres se sirven de la estructura de
mando tradicional para dirigir a sus seguidores.

LA REJILLA
ADMINISTRATIVA

Dimensiones de la
rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. La expresin
preocupacin por significa como se interesan los administradores en la produccin o como se interesan en las
personas, no por ejemplo cunta produccin les interesa obtener de un grupo. La preocupacin por la produccin
incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones
sobre polticas, procesos y procedimientos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios de staff, la
eficiencia laboral y el volumen de produccin. La preocupacin por las personas tambin se interpreta en un
sentido amplio.

Los cuatro estilos

extremos
En el marco del estilo 1.1 (llamado administracin empobrecida), los administradores se interesan poco en las
personas y en la produccin y se involucran minimamente en sus funciones; para efectos reales, han abdicado de
sus labores y se limitan a marcar el paso o a servir como conductos de informacin de los superiores a los
subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes ponen en sus acciones la mayor
dedicacin posible tanto a las personas como a la produccin. Son los verdaderos administradores de equipo,
capaces de combinar las necesidades de produccin de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro
estilo es el de administracin 1.9 (llamada en ocasiones administracin de club campestre), en la que los
administradores se preocupan escasa o nulamente en la produccin y en forma casi exclusiva en las personas.
Promueven condiciones de relajamiento, amabilidad y satisfaccin en las que nadie debe preocuparse por la
aportacin de esfuerzos coordinados para el cumplimiento de las metas de la empresa. En el otro extremo se hallan
los administradores 9.1 (llamados administradores autocrticos de tareas), a quienes slo les preocupa el
desarrollo de operaciones eficientes, muestran escaso o nulo inters en las personas y ejercen un estilo de
liderazgo agudamente autocrtico. Tomando como punto de referencia estos cuatro extremos, en la rejilla pueden
ubicarse todas las tcnicas, mtodos o estilos administrativos. Evidentemente, los administradores 5.5 tienen una
preocupacin media por la produccin y las personas. Como resultado de ello consiguen una moral y una
produccin adecuadas, aunque no sobresalientes. No se fijan metas muy ambiciosas, y es probable que adopten
frente a las personas una actitud autocrtica benevolente.

El liderazgo como
continuo
En la teora del continuo se reconoce que la determinacin de un estilo de liderazgo como adecuado depende del
lder, los seguidores y la situacin. Los elementos ms importantes que pueden influir en el estilo de un
administrador pueden entenderse a lo largo de un continuo como 1) las fuerzas operantes en la personalidad del
administrador, como su sistema de valores, confianza en sus subordinados, inclinacin hacia ciertos estilos de
liderazgo y sensacin de seguridad en situaciones inciertas; 2) las fuerzas presentes en los subordinados (como su
disponibilidad a asumir responsabilidades, conocimientos y grados de experiencia y su tolerancia a la ambigedad)
que habrn de influir en la conducta del administrador, y 3) las fuerzas presentes en la situacin, como los valores y
tradiciones de la organizacin, la eficacia de la operacin de los subordinados como unidad, la naturaleza de un
problema y la factibilidad de delegar autoridad sin riesgos mayores para su resolucin, as como las presiones de
tiempo.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL

LIDERAZGO
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teora y prctica
administrativas.

Enfoques de contingencias del liderazgo de

Fiedler
Es una teora de contingencia del liderazgo, que sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por
sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y
miembros de los grupos.
Dimensiones crticas de la situacin de
liderazgo
Son tres que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz: 1) Poder otorgado por el puesto,
2) Estructura de las tareas, y 3) Relaciones lder
miembros.

Estilos de liderazgo, son dos grandes estilos, uno de ellos es el principalmente orientado a las tareas, esto es,
aquel en el que el lder obtiene satisfaccin al ver realizadas las tareas. El otro se orienta principalmente al
establecimiento de buenas relaciones interpersonales y al logro de una posicin de distincin personal. Para medir
los estilos de liderazgo Fiedler utiliz una tcnica con dos tipos de fuentes: 1) El puntaje en la escala de compaero
de trabajo menos preferido (CTMP), las clasificaciones hechas por los miembros de un grupo respecto de aquellos
con los que menos les gustara trabajar, y 2) puntaje en la escala de supuesta semejanza entre contrarios (SSC),
clasificaciones basadas en el grado en el que los lderes ven a los miembros del grupo como semejantes a ellos,
con base en el supuesto de que la gente se lleva mejor y trabaja mejor con individuos a los que concibe como ms
afines a ella. En la inteligencia de que las percepciones personales pueden ser confusas y hasta sumamente
inexactas, determin sin embargo la validez de lo siguiente: El desempeo del liderazgo depende de la organizacin
tanto como de los atributos del lder.

La investigacin de Fiedler y la
Administracin
Al repasar la investigacin de Fiedler se descubre que ya sea en el estilo de orientacin a las tareas o de
orientacin a la satisfaccin de las personas no hay nada automtico o intrnsecamente positivo.

Enfoque del camino - meta para la eficacia del

liderazgo
La teora del camino meta postula que la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus
subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos. La
conducta del lder se clasifica en cuatro grupos:

1. En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los
subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable.
2. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede
resultar en mayor motivacin.
3. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se
espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder.
4. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejoras
de desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas.

Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los subordinados a incrementar sus esfuerzos (esto
es, resulta motivadora para ellos) siempre y cuando 1) haga depender la satisfaccin de las necesidades de los
subordinados de un desempeo eficaz, 2) favorezca al ambiente de los subordinados por medio de la asesora,
direccin, apoyo y retribucin. La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. La
teora del camino meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y
TRANSFORMACIONAL

Los lderes transaccionales identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran
funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian el desempeo y toman en
cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin
con toda eficiencia y eficacia.

Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo la capacidad de
motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.
 C AP T ULO 16
COMITS, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES

Un comit es un conjunto de personas encargado como grupo de un

asunto.

NATURALEZA DE LOS
COMITS

Procesos Grupales en los

Comits
Se asegura que los grupos pasan por cuatro
etapas:

1) Formacin, conocimiento de los miembros del grupo entre s.

2) Tormenta, los miembros del grupo determinan el objetivo de su accin conjunta; surgen
conflictos.
3) Reglamentacin, el grupo conviene normas y ciertas reglas de conducta.
4) Desempeo, el grupo se aplica a su tarea.

Funciones y grado de formalidad de los

comits
Algunos comits asumen funciones administrativas, pero otros no. Algunos toman decisiones, mientras que otros
sencillamente deliberan sobre los problemas sin autoridad para decidir. Algunos poseen autoridad para presentar
propuestas a un administrador quien puede aceptarlas o no, mientras que el propsito de otros es recibir
informacin sin tomar decisiones ni hacer propuestas.

Un comit puede ser de lnea o de staff, dependiendo de su autoridad. Si su autoridad implica la toma de decisiones
que afectarn a los empleados dado que stos sern los responsables de ejecutarlas, el grupo recibe el nombre de
comit ejecutivo plural, comit de lnea que tambin ejerce funciones administrativas; si su relacin de autoridad con
un superior es de asesora, se trata entonces de un comit staff.

Los comits tambin pueden ser formales o informales. Si se les establece como parte de la estructura
organizacional, con deberes y autoridad especficamente delegadas, son formales. Los comits informales se
organizan sin que se les delegue autoridad especficamente, sino sencillamente para que realicen acciones de
anlisis grupal o de decisin grupal sobre un problema en particular. Los comits pueden ser relativamente
permanentes o temporales.

Empleo de comits en diferentes

organizaciones
Ms an es frecuente que en cada nivel de la estructura organizacional existan uno o ms
comits.

RAZONES DEL EMPLEO DE

COMITS

Deliberacin y Criterios
Grupales
En su mayora, los problemas requieren de ms conocimientos, experiencia y juicio que los que es capaz de poseer
un solo individuo. Los comits pueden contribuir al aclaramiento de problemas y al desarrollo de nuevas ideas.

Temor al Exceso de Autoridad en una sola

Persona
El motivo de que se establezca un comit para hacer propuestas en relacin con un problema puede ser la
renuencia de un director general o jefe de departamento a asumir plena responsabilidad sobre una decisin.
Representacin de Grupos
Interesados
Es costumbre que los miembros de los consejos de administracin sean seleccionados con base en los grupos
interesados en la compaa y, ms a menudo quiz, en los grupos en los que la compaa se interesa.

Coordinacin de Departamentos, Planes y

Polticas
Priva el consenso de que los comits son muy tiles para coordinar actividades entre varias unidades
organizacionales. Tambin lo son para coordinar e instrumentar planes y polticas. Un comit permite a los
individuos no slo obtener conocimientos de primera mano de planes y sus funciones en la ejecucin de stos, sino
tambin hacer sugerencias para su mejora.

Transmisin y Comportamiento de
Informacin
Mediante la comunicacin verbal directa se aclaran mejor todas las confusiones que a travs de memorndums, por
bien redactados que estn.

Consolidacin de la
Autoridad
El uso informal de comits de mucha flexibilidad a una organizacin. Sin embargo, la consolidacin de la autoridad
fragmentada mediante la creacin de un comit debe someterse a una atenta vigilancia. Se debe determinar la
necesidad o no de modificar la estructura organizacional a fin de concentrar en un solo puesto la autoridad
indispensable para la toma de decisiones
recurrentes.

Motivacin Mediante la
Participacin
El empleo de comits para motivar a los subordinados a que apoyen un programa o decisin implica un hbil
manejo de la situacin.

Elusin de
Acciones
Uno de los medios ms eficaces para retrasar la solucin de un problema o incluso posponer indefinidamente una
decisin es crear un comit (y a veces varios subcomits) que se encarguen de estudiar el asunto.

DESVENTAJAS DE LOS
COMITS

Alto costo en tiempo y dinero, este costo se vuelve sumamente desventajoso cuando un comit se le
encomienda un problema que podra ser resuelto al igual o mejor por un individuo, o por un individuo con la ayuda
de un equipo ms reducido y de salario inferior. En consecuencia, por lo general es necesario realizar un
anlisis de costo / beneficio sobre la conveniencia o no de establecer un comit.

Negociacin del Mnimo Comn Denominador, si surgen diferencias de opinin, el punto en el cual
coinciden todos o la mayora de los miembros del comit tiende a ser el Mnimo Comn Denominador. Dado que
a menudo quienes son seleccionados como miembros de un comit pertenecen al mismo nivel de una
organizacin, es compresible la renuencia a obligar a un miembro recalcitrante del grupo de opinin
minoritaria a aceptar una conclusin. No obstante, esto hace ms probable que las decisiones que se tomen sean
dbiles.

Indecisin, en las reuniones de comit existen habitualmente una agenda oficial y una oculta. sta se compone de
los motivos individuales de los miembros del grupo. No es raro que estos motivos impidan que el comit llegue a
acuerdos sobre el tema oficial a discusin.

Tendencia a la autodestructividad, casi invariablemente una persona emerge como lder de un grupo.
Pero cuando una persona adopta una actitud dominante, se altera la naturaleza del comit en cuanto que
grupo de iguales para la toma de decisiones. Lo que surge es, en cambio, un ejecutivo con un grupo de
seguidores o asesores.

Dispersin de la responsabilidad, cuando a un grupo se le delega autoridad para estudiar un problema,

hacer propuestas o tomar una decisin, es un hecho que la autoridad se dispersa en el grupo. Nadie se asume
como personalmente responsable de las acciones del grupo, nadie adopta una responsabilidad personal
sobre las acciones que ste emprenda.

EL EJECUTIVO PLURAL Y EL CONSEJO DE

ADMINISTRACIN
Ciertos grupos reciben la autoridad para tomar decisiones y desempear una o la totalidad de las funciones
administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. A este tipo de comits se
les conoce como ejecutivo plural.

Autoridad del consejo de administracin, es comn que la figura dominante de un consejo de administracin
sea su presidente, y que los dems miembros no pasen de ser sus asesores.
Papel del ejecutivo plural en la elaboracin de polticas, el ejecutivo plural participa habitualmente en el
campo de la estrategia o elaboracin de los planes ms importantes y de la adopcin de las estrategias bsicas.
El grado
de autoridad de estos comits vara considerablemente, aunque quiz su influencia en la toma de decisiones sea
mayor en la planeacin estratgica que en otras reas. Estos comits tambin participan en el control, ya que su
inters en los planes estratgicos debe complementarse con la comprobacin de que los hechos responden a las
decisiones. Los comits que tienen xito en la formulacin de estrategias dependen para ello de la precisa y
adecuada labor del personal staff. Para que la deliberacin grupal sea productiva es necesario que se desarrollen y
presenten datos y anlisis a fin de que los miembros del comit cuenten con la informacin indispensable para
sustentar una decisin.

Papel del ejecutivo plural en la ejecucin de polticas, en compaas puede hacerse una distincin entre
la elaboracin de polticas y la ejecucin de polticas. La primera puede referirse fundamentalmente al
establecimiento de principios generales que orienten las acciones de la administracin, mientras que la segunda
se refiere a la conduccin diaria de los asuntos de la compaa.

MAL USO DE LOS

COMITS
Las cinco siguientes modalidades de abuso deben evitarse en la creacin y operacin de los
comits.

En Reemplazo de un
Administrador
Para que la toma de decisiones sea precisa, clara y pronta y est sujeta a una responsabilidad incuestionable, lo
mejor es que sea ejercida por un individuo.

Para Propsitos de Estudio o

Investigacin
Un grupo de personas difcilmente puede encargarse colectivamente de la realizacin de un estudio o investigacin,
aunque puede sopesar y criticar los resultados de actividades de ese tipo. La recopilacin de informacin es
esencialmente una funcin individual, si bien es posible coordinar a varias personas en un equipo con asignaciones
individuales de investigacin.

Para Decisiones sin

Importancia
Aun cuando a un comit slo se le otorgue autoridad de asesora, sus desventajas pueden ser tales que lo ms
conveniente es involucrado nicamente en asuntos importantes.

Para Decisiones Ajenas a la Autoridad de los

Participantes
El hecho de que los participantes suplentes deban consultar a sus superiores provoca demoras. As, se pierden
muchas de las ventajas de la toma de decisiones y la deliberacin en grupo.

Para consolidar una Autoridad

Dividida
Si el problema de la autoridad dividida puede resolverse modificando la estructura organizacional o mediante la
delegacin de autoridad, recurrir a un comit es inadecuado.

OPERACIN EXITOSA DE LOS

COMITS

Autoridad, debe ser lo ms explcita posible para que sus miembros sepan si es su responsabilidad tomar
decisiones, presentar propuestas o sencillamente deliberar y ofrecerle ideas al presidente del comit sobre cierto
tema.

Nmero de integrantes, la complejidad de las interrelaciones se incrementa enormemente cuando aumenta

el nmero de integrantes del grupo. Si ste es demasiado grande, quiz sus miembros no dispongan de
suficientes oportunidades para una comunicacin adecuada. Si, por el contrario, el grupo se compone de slo tres
personas, cabe la posibilidad de que dos de ellas se alen contra la tercera. Sin embargo, es difcil llegar a
conclusiones precisas sobre el nmero de miembros ms apropiado. Por regla general, un comit debe ser
suficientemente grande para promover la deliberacin entre sus integrantes y para garantizar que, en conjunto,
stos posean la experiencia necesaria para desarrollar la labor encomendada, pero no tan grande que
represente una prdida de tiempo para todos o d lugar a la indecisin. Es obvio que entre ms numeroso sea
el grupo, ms difcil ser conseguir la coincidencia de opiniones y se precisar de ms tiempo para hacer posible
la contribucin de todos.
Membresa, los miembros de un comit deben ser cuidadosamente seleccionados, es preciso que posean la
autoridad requerida y la capacidad de desempearse aceptablemente en grupos.

Asunto, el asunto de trabajo tambin debe seleccionarse cuidadosamente. Las labores de un comit deben
limitarse a asunto susceptibles de ser manejados en una discusin grupal. Los comits sern ms efectivos si con
toda anticipacin se hacen circular entre sus miembros un temario u orden del da e informacin pertinente, a fin de
que stos puedan estudiar el tema de la reunin con anterioridad.

El presidente, este individuo puede evitar la prdida de tiempo y otros inconvenientes propios de los comits
si planea la reunin, prepara el orden del da, se encarga de comprobar que los miembros del grupo dispongan
con anticipacin de resultados de investigaciones, formula propuestas especficas de discusin o accin y
conduce eficazmente la reunin.

Minutas, para que la comunicacin de los comits sea eficaz suele precisarse la circulacin de minutas y la
verificacin de las conclusiones.
Eficiencia de Costos, un comit debe justificar sus costos. Un comit solo puede justificarse si sus costos se
ven compensados por beneficios tangibles e intangibles.

EQUIPO
S
Un equipo se compone de cierto nmero de personas dotadas de facultades para el cumplimiento de metas
grupales. Una de las definiciones de equipo es: Nmero reducido de personas con habilidades complementarias
comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas
ellas son mutuamente responsables. Los equipos interfuncionales pueden ser tiles para el desarrollo de un nuevo
producto o la elevacin de la calidad de un producto o servicio.

Formacin de equipos, los miembros de un equipo deben estar convencidos del valor, significacin y urgencia del
propsito del equipo. Los miembros deben alentarse entre s por medio de reconocimientos, retroalimentacin
positiva y premios.

Equipo autodirigido, los miembros del equipo pueden ser evaluados y recompensados como grupo.
Especialmente cuando el equipo posee un alto grado de autoridad, se le puede denominar equipo de alto
desempeo o incluso superequipo.

OTROS GRUPOS EN
ADMINISTRACIN
Aparte de los comits existen equipos, juntas, fuerzas de tarea y sesiones de negociacin, todos los cuales implican
actividades grupales.

Un grupo puede definirse como la congregacin de dos o ms personas que actan interdependientemente y de
manera uniforme en pro del cumplimiento de metas comunes. Un grupo es ms que una suma de individuos; las
interacciones entre estos dan lugar a nuevas fuerzas y propiedades, las cuales deben identificarse y estudiarse por
si mismas.

Caractersticas de los
Grupos
1. Sus miembros comparten una o ms metas comunes, como las de desarrollar, fabricar y comercializar un
nuevo producto en el caso de un grupo de producto.
2. Normalmente requieren de la interaccin y comunicacin entre sus miembros. Es imposible coordinar las
acciones de los miembros de un grupo sin comunicacin.
3. Los miembros de un grupo asumen ciertas funciones.
4. Los grupos forman parte por lo general de un grupo mayor. De igual forma, grandes grupos pueden
componerse de subgrupos. As, dentro del grupo de producto podra haber un subgrupo especializado
exclusivamente en la venta del producto.

Pero tambin deben reconocerse otras caractersticas sociolgicas de los grupos. Los grupos desarrollan normas,
las cuales se refieren a la conducta esperada de los miembros de los grupos. Si los individuos incumplen las
normas, se ejerce presin sobre ellos para que las respeten.

Un tipo de grupo especial, el grupo de enfoque, pueden ser tiles para la evaluacin de los aspectos
administrativos de una organizacin.

Funciones y Ventajas de los Grupos, son especialmente potentes en la modificacin de conductas, actitudes
y valores y en el disciplinamiento de sus miembros. Diferentes estructuras grupales influyen en los patrones
de comunicacin. As, la comunicacin diferir cuando se le canalice a travs de un miembro clave o fluya
libremente entre todos los miembros de un grupo. Cuando las interacciones grupales son eficaces pueden
influir en la motivacin. El liderazgo debe concebirse en el contexto de procesos grupales. La comprensin de
los conceptos referidos a los grupos contribuye al entendimiento de las interacciones entre lideres y seguidores, as
como al de las
interacciones entre todos los miembros del grupo. Los grupos ofrecen oportunidades de acrecentamiento de la
autoestima por medio del reconocimiento y aceptacin de los iguales.

C AP T ULO 17
COMUNICACI
N

La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones

de comprenderla.

EL PROCESO DE LA
COMUNICACIN

Emisor del mensaje, la comunicacin empieza en el emisor, el cual posee una idea que a continuacin codifica
de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor.

Uso de un canal para la transmisin del mensaje, la informacin se transmite por un canal que une al emisor
con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y se le puede transmitir por medio de un memorndum,
una computadora, el telfono, un telegrama o la televisin.

Receptor del mensaje, el receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda decodificarlo
y convertirlo en ideas. El siguiente paso del proceso es la decodificacin, durante la cual el receptor convierte
el mensaje de ideas. La comunicacin no es completa si no es comprendida. La comprensin debe estar
presente tanto en la mente del emisor como el receptor.

El ruido entorpece la comunicacin, la comunicacin se ve afectada por el ruido, todo aquello que entorpece la
comunicacin.

Retroalimentacin en la comunicacin, para comprobar la eficacia de la comunicacin, una persona debe

recibir retroalimentacin. Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue eficazmente codificado,
transmitido, decodificado y comprendido hasta confirmarlo por medio de la retroalimentacin. De igual modo, la
retroalimentacin indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicacin.

Factores situacionales y organizacionales en la comunicacin, en el ambiente externo estos factores

pueden ser de orden educativo, sociolgico, legal poltico y econmico. Una comunicacin directa frente a
frente es distinta a una conversacin telefnica con una persona al otro lado del mundo y tambin a un intercambio
de cables o cartas. Asimismo, en la comunicacin se debe tomar en cuenta el tiempo. El modelo de comunicacin
ofrece una visin general del proceso de la comunicacin, identifica las variables crticas y muestra sus relaciones.
Esto permite a su vez a los administradores detectar problemas de comunicacin y tomar medidas para
resolverlos o, mejor todava, impedir la presencia de dificultades desde el primer momento.

LA COMUNICACIN EN LAS
ORGANIZACIONES
Es preciso determinar que tipo de informacin necesita un administrador para la eficaz toma de
decisiones.

Necesidad de los administradores de estar bien informados, para ser eficaz, un administrador precisa de
la informacin necesaria para la ejecucin de las funciones y actividades administrativas. Sin embargo, incluso
una mirada casual a los sistemas de comunicacin revela que los administradores carecen a menudo de
informacin vital para la toma de decisiones o que, por el contrario, padecen de un exceso de informacin, lo
que resulta en sobrecargas.

El flujo de la comunicacin en la organizacin, en una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en

varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y a los lados. Tradicionalmente se ha hecho nfasis en la
comunicacin descendente, pero se cuenta con abundantes evidencias de que si la comunicacin slo fluye
hacia abajo, habr problemas. Podra decirse que, en realidad, la comunicacin eficaz debe partir del
subordinado, lo que significa primordialmente comunicacin ascendente. Pero la comunicacin tambin fluye
horizontalmente, esto es, entre
personas de iguales o similares niveles organizacionales, y diagonalmente, lo que involucra a personas de
diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre s.

Comunicacin descendente, fluye de personas en los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de
la jerarqua organizacional. Reste tipo de comunicacin existe especialmente en organizaciones de atmsfera
autoritaria. Entre los tipos de medios empleados para la comunicacin descendente oral estn instrucciones,
discursos, reuniones, el telfono, altavoces e incluso las redes naturales de comunicacin. Son ejemplos de
comunicacin descendente escrita los memorndums, cartas, manuales, folletos, declaraciones de polticas,
procedimientos y presentaciones electrnicas de informacin. Desafortunadamente, es comn que la informacin se
pierda o distorsione al descender por la cadena de mando.

El flujo descendente de informacin a travs de los diferentes niveles de la organizacin es muy tardado. Las
demoras pueden ser tan frustrantes que algunos administradores de alto nivel insisten en que la informacin sea
directamente remitida a la persona o grupo que requiere de ella.

Comunicacin ascendente, circula de subordinados a superiores y continua su ascenso por la jerarqua

organizacional. La transmisin objetiva de informacin es esencial para efectos de control. Es fundamentalmente no
directiva y suele estar presente en mbitos organizacionales participativos y democrticos. Los medios ms usuales
para la comunicacin ascendente (aparte de la cadena de mando) son los sistemas para la presentacin de
sugerencias, los procedimientos de apelacin y conciliacin, los sistemas de presentacin de quejas, las sesiones
de asesora, el establecimiento conjunto de objetivos, las redes naturales, las reuniones grupales, la prctica de una
poltica de puertas abiertas, los cuestionarios para medir la moral de los empleados, las entrevistas de salida y el
defensor de derechos. Para que la comunicacin ascendente sea eficaz es necesario que existan condiciones en
las que los subordinados se sientan libres de comunicarse.

Comunicacin cruzada, incluye el flujo horizontal de informacin, entre personas de iguales o similares niveles
organizacionales, y el flujo diagonal, entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia
entre s. Este tipo de comunicacin sirve para acelerar el flujo de la informacin, procurar una mejor comprensin y
coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. El mbito empresarial ofrece numerosas
ocasiones de comunicacin oral. Estas van desde las reuniones informales del equipo de boliche de la empresa y
las horas de comida de los empleados hasta sesiones formales y reuniones de consejos y comits. Este tipo de
comunicacin tambin ocurre cuando miembros de diferentes departamentos se agrupan en equipos u
organizaciones de proyectos.

Adems, tambin las formas escritas de comunicacin mantienen informado al personal acerca de la empresa.
Estas formas escritas, incluyen el peridico o revista de la compaa y los tableros de informacin. Las empresas
modernas hacen uso de muchos patrones de comunicacin cruzada oral y escrita para complementar el flujo
vertical de la informacin.

La comunicacin cruzada debe apoyarse en el entendido de que 1) las relaciones cruzadas sern estimuladas
siempre que resulten apropiadas, 2) los subordinados se abstendrn de establecer compromisos que excedan su
autoridad y 3) los subordinados mantendrn informados a sus superiores de las actividades interdepartamentales
importantes. En pocas palabras, la comunicacin cruzada puede crear dificultades, pero es indispensable en
muchas empresas para responder a las necesidades del complejo y dinmico entorno organizacional.

Comunicacin escrita, oral y no verbal, las evidencias demuestran que cuando un mensaje se repite a travs
de diversos medios, las personas que lo reciben lo comprendern mejor y lo recordarn ms fcilmente. En la
seleccin de medios se deben considerar el comunicador, el pblico y la situacin.

Comunicacin Escrita, tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones legales. Promueve la
uniformidad de polticas y procedimientos y en algunos casos puede reducir costos. Las desventajas de este tipo de
comunicacin es que los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel, pueden resentirse de una
expresin deficiente en caso de que sus autores sean ineficaces y no brindan retroalimentacin inmediata.

Comunicacin oral, puede ocurrir en un encuentro frente a frente entre dos personas o en la exposicin de un
administrador ante un pblico numeroso; puede ser formal o informal, y puede ser planeada o accidental. La
principal ventaja es que hace posible un rpido intercambio con retroalimentacin inmediata. La gente puede hacer
preguntas y aclarar ciertos puntos. En una interaccin frente a frente, el efecto es visible. Adems, una reunin con
el superior puede concederle al subordinado una sensacin de importancia. Obviamente las reuniones, ya sean
informales o planeadas, pueden contribuir enormemente a la comprensin de toda clase de asuntos. La
comunicacin oral tambin presenta desventajas, no siempre permite ahorrar tiempo, como lo sabe todo
administrador que haya asistido a reuniones sin acuerdos ni resultados. Estas reuniones pueden ser costosas en
trminos de tiempo y dinero.

Comunicacin no verbal, la gente se comunica por muchos medios. Lo que una persona dice puede
verse reforzado (o contradicho) por la comunicacin no verbal, como las expresiones faciales y los movimientos
corporales. Es evidente, entonces, que la comunicacin no verbal puede apoyar o contradecir a la comunicacin
verbal, lo que explica el dicho de que las acciones son ms elocuentes que las palabras.

BARRERAS Y FALLAS EN LA
COMUNICACIN
Una estructura organizacional deficientemente diseada bien puede no comunicar claramente las relaciones
organizacionales. Vagas normas de desempeo pueden provocar que los administradores se sientan inseguros
respecto de lo que se espera de ellos.

Falta de Planeacin, establecer las razones de una instruccin, seleccionar el canal ms apropiado y elegir
el momento adecuado son acciones que pueden favorecer enormemente la comprensin y reducir la resistencia
al cambio.

Supuestos Confusos, supuestos no aclarados por ambas partes pueden resultar en confusin y prdida de la
buena voluntad.

Distorsin Semntica, las palabras pueden provocar reacciones

distintas.

Mensajes Deficientemente Expresados, aun siendo claras las ideas del emisor de la comunicacin, su
mensaje puede resentir palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia, mala organizacin, oraciones
torpemente estructuradas, obviedades, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta
de claridad y precisin, que puede ser costosa, se puede evitar si se pone ms cuidado en la codificacin del
mensaje.

Barreras a la comunicacin en el mbito internacional, es todava ms difcil a causa de la diferencia de

idiomas, culturas y normas de cortesa.

Prdida por transmisin y deficiente retencin, la deficiente retencin de informacin es tambin otro
problema serio. As, la necesidad de repetir el mensaje y de emplear varios canales resulta obvia. Por lo
tanto, en las compaas suele usarse ms de un canal para comunicar el mismo mensaje.

Escucha deficiente y evaluacin prematura, escuchar exige total atencin y autodisciplina. Requiere
asimismo que el escucha evite la evaluacin prematura de lo que dice la otra persona. Es comn la tendencia a
juzgar, a aprobar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por comprender el marco de referencia del
hablante. En cambio, escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer ms eficaz y eficiente la experiencia.

Comunicacin impersonal, tales reuniones informales, sin muestras de categora ni imposicin de autoridad
formal, pueden resultar amenazadoras para una alto ejecutivo, pero los riesgos implicados son pocos frente a los
beneficios que puede ofrecer una mejor comunicacin.

Desconfianza, amenaza y temor, minan la comunicacin. En un ambiente en el que estn presentes

estos factores, todo mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de incongruencias
en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue castigado por haberle
transmitido honestamente a su jefe informacin desfavorable pero verdica.

Perodo insuficiente para la adaptacin al cambio, el propsito de la comunicacin es efectuar cambios

que pueden afectar seriamente a los empleados: cambios en el horario, lugar, tipo y orden de trabajo, en las
disposiciones grupales o en las habilidades por emplear.

Sobrecarga de
informacin
1. Puede desestimar cierta informacin.
2. Si un individuo se ve abrumado por demasiada informacin, puede cometer errores al procesarla.
3. Las personas pueden demorar el procesamiento de informacin ya sea permanentemente o con la
intencin de ponerse al da en el futuro.
 4. La gente puede filtrar informacin. Pero cabe la posibilidad de que primero se preste atencin a asuntos
fciles de manejar y de que se ignoren mensajes ms difciles y quiz decisivos.
5. Las personas reaccionan a la sobrecarga de informacin sencillamente rehuyendo la tarea de
comunicacin.

Otro medio para abordar el problema de la sobrecarga es reducir las demandas de

informacin.

Otras barreras a la comunicacin, en el caso de la percepcin selectiva, los individuos tienden a percibir lo
que esperan percibir. En la comunicacin esto significa que oyen lo que quieren or e ignoran otra informacin
relevante. Estrechamente relacionada con la percepcin est la influencia de la actitud, la predisposicin a actuar o
no actuar de cierta manera; se trata de una postura mental respecto de un hecho o situacin. Es obvio que si la
gente ya se ha formado determinada opinin, no podr escuchar objetivamente lo que se le diga.
Otras barreras ms a la comunicacin son las diferencias de categora y poder entre el emisor y el receptor de la
informacin. Asimismo, cuando la informacin debe atravesar varios niveles de la jerarqua organizacional tiene a
sufrir distorsiones.

HACIA UNA COMUNICACIN

EFICAZ
Existen varios enfoques para mejorar la comunicacin. Uno de ellos consiste en la realizacin de una auditoria de
comunicacin. Los resultados de sta sirven de base para cambios tanto en la organizacin como en el sistema.
Otro enfoque es el de aplicar tcnicas de comunicacin, con especial acento en las relaciones interpersonales y la
habilidad para escuchar.

La auditoria de comunicacin, es un instrumento para el examen de las polticas, redes y actividades de

comunicacin. La comunicacin organizacional es concebida en este contexto como un grupo de factores de
comunicacin relacionados con las metas de la organizacin. Las cuatro principales redes de comunicacin que es
necesario auditar son las siguientes:

1. La red de regulacin o relativa a las tareas, referente a polticas, procedimientos, reglas y relaciones
superiores subordinados.
2. La red de innovacin, que incluye la solucin de problemas, las reuniones y las sugerencias de cambios.
3. La red de integracin, compuesta por elogios, recompensas, ascensos y todos aquellos elementos que
vinculan a las metas de la empresa con las necesidades personales.
4. La red de informacin instruccin, que incluye a las publicaciones, tableros de avisos y la red natural de
una compaa.

Sugerencias para la mejora de la

comunicacin
La eficacia de la comunicacin es responsabilidad de todos los miembros de una organizacin, tanto
administradores como empleados en general, los cuales persiguen un propsito comn. El grado de eficacia de la
comunicacin puede evaluarse conforme a los resultados esperados. Las siguiente sugerencias pueden contribuir a
derribar las barreras a la comunicacin:

1. Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean comunicar. Esto significa que uno de
los primeros pasos de la comunicacin es aclarar el propsito del mensaje y trazar un plan para la
consecucin del fin propuesto.
2. Para que la comunicacin sea eficaz es preciso que la codificacin y decodificacin se realicen con
smbolos familiares tanto para el emisor como para el receptor del mensaje. As, el administrador debe
evitar la jerga tcnica innecesaria, inteligible slo para los expertos en su campo.
3. La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaco. Por el contrario, se debe consultar a otras
personas y alentar su participacin en la recoleccin de datos, anlisis del mensaje y seleccin de los
medios apropiados.
4. Es importante considerar las necesidades de los receptores de la informacin. Siempre que resulte
apropiado hacerlo, se debe comunicar algo que sea valioso para ellos, tanto a corto plazo como en un
futuro ms lejano.
5. En la comunicacin, el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre lo que se dice y el modo
en el que se le dice influyen en las reacciones del receptor del mensaje.
6. Con demasiada frecuencia se transmite informacin sin comunicacin, dado que la comunicacin solo es
completa cuando el mensaje es comprendido por el receptor.
7. La funcin de la comunicacin no se redice a transmitir informacin.
8. La comunicacin eficaz es responsabilidad no solo del emisor, sino tambin del receptor de la informacin.

Escuchar: Clave para

comprender
Tiempo, empata y concentracin en los mensajes del comunicador son prerrequisitos de la
comprensin.

Para suscitar una retroalimentacin honesta, los administradores deben de crear una atmsfera de confianza y
seguridad y asumir un estilo de liderazgo de apoyo, en el que se prescinde del acento en la categora.

Diez principios para el perfeccionamiento de la capacidad de

escuchar:
1) Dejar de hablar, 2) hacer que el hablante se sienta cmodo, 3) demostrarle al hablante que se desea escucharlo,
4) evitar distracciones, 5) empatizar con el hablante, 6) ser paciente, 7) mantener la calma, 8) evitar discusiones y
crticas, 9) hacer preguntas y 10) dejar de hablar.

Sugerencias para mejorar la comunicacin

escrita
Entre los problemas ms comunes destacan la omisin de la conclusin por parte del autor, o su ocultamiento en el
informe; exceso de palabras; mal uso de la gramtica; oraciones ineficazmente estructuradas y mala ortografa. Sin
embargo, unos cuantos lineamientos pueden hacer mucho en favor del mejoramiento de la comunicacin escrita.

Usar palabras y frases sencillas

Usar palabras breves y
conocidas
Usar pronombres personales (como t o usted) siempre que sea apropiado
Dar ilustraciones y ejemplos (Grficas)
Usar oraciones y prrafos
breves

John Fielden sugiere que el estilo de redaccin se adecue a la situacin y al efecto que el autor desea producir.
Especficamente, recomienda un estilo enrgico cuando el autor posee autoridad; el tono debe ser corts, pero
firme. El estilo pasivo es adecuado cuando la posicin del autor es inferior a la del receptor del mensaje. El estilo
personal es recomendable para la comunicacin de buenas noticias y la realizacin de persuasivas demandas de
accin. El estilo impersonal es generalmente correcto para la transmisin de informacin negativa. El estilo vivaz o
colorido es conveniente para buenas noticias, anuncios o cartas de ventas. Un estilo menos colorido, combinacin
de los estilos impersonal y pasivo, puede ser apropiado para la redaccin comn de negocios.

Sugerencias para mejorar la comunicacin

oral
Los administradores deben inspirar, conducir, comunicar una visin. Una idea clara del propsito de la organizacin
es esencial pero insuficiente para dirigir. Esta visin debe articularse. Esto no slo significa enunciar hechos, sino
tambin darlos a conocer en tal forma que los empleados de la organizacin se sientan inspirados por el
fortalecimiento de sus valores, de su orgullo y de sus objetivos
personales.

LOS MEDIOS ELECTRNICOS EN LA

COMUNICACIN

Telecomunicaciones
Teleconferencias, como la interaccin de un grupo de personas por medio de sistemas de audio y video con
imgenes fijas o mviles. Ventajas, ahorros que permiten en gastos y tiempo de viaje, es posible sostener
conferencias cuando sea necesario, ya que no es preciso realizar planes de viajes con anticipacin. Desventajas,
debido a la facilidad para efectuar reuniones por este medio, se corre el riesgo de realizarlas ms a menudo de lo
necesario, el equipo est sujeto a
fallas.

Uso de computadoras para el manejo y transmisin en red de la

informacin
De este modo un individuo puede obtener, analizar y organizar datos recientes a un costo muy reducido. La nueva
tecnologa de la informacin ha obrado cambios fundamentales en la comunicacin. Las transmisiones por fax y
correo electrnico estn remplazando ya a los canales tradicionales de comunicacin como el correo postal. La
tecnologa de informacin hace posible la organizacin global. Las compaas pueden responder ms velozmente a
cambios globales.
 C AP I T ULO 18
SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL

La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Planeacin y control estn
estrechamente relacionados.

EL PROCESO BSICO DE
CONTROL
Implica tres
pasos:

1. Establecimiento de Normas: El primer paso del proceso de control es lgicamente establecer planes.
Las normas son sencillamente criterios de desempeo. Son los puntos seleccionados en un programa de
planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de desempeo para que los administradores
puedan recibir seales de cmo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de
los planes.

2. Medicin del Desempeo: Si las normas son adecuadamente trazadas y se dispone de medios para
determinar con toda precisin que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado se
facilita enormemente.

3. Correccin de Desviaciones: Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura
organizacional. Si el desempeo se mide en correspondencia con ellas, es ms fcil corregir desviaciones. La
correccin de desviaciones es el punto donde el control puede concebirse como parte del sistema total de
administracin y ponerse en relacin con las dems funciones administrativas. Tambin pueden corregir
desviaciones por medio de una mejor direccin: explicaciones ms detalladas de las funciones o tcnicas de
liderazgo ms eficaces.

Consideraciones Especiales en el Control de Compaas

Internacionales
Las normas de control deben ajustarse a las condiciones locales. Una inflacin errtica o crnica dificulta el
establecimiento de normas y la medicin con base en ellas. Otro medio para ejercer control es impedir la ocurrencia
de desviaciones mediante la seleccin, en primera instancia, de administradores competentes. El control (esto es, el
establecimiento de normas, la medicin del desempeo y la aplicacin de acciones correctivas) debe ser
suficientemente flexible a fin de tomar en consideracin en l las condiciones tanto organizacionales como
especficas de cada pas.

PUNTOS CRTICOS DE CONTROL, NORMAS Y EVALUACIN

COMPARATIVA
Las normas son puntos de referencia para la medicin del desempeo real o esperado. Los administradores deben
elegir puntos que requieren de especial atencin y vigilarlos despus para cerciorarse de que las operaciones en su
conjunto marchan de acuerdo con lo planeado. El principio de control de puntos crticos, uno de los principios de
control ms importantes, sostiene que para ser eficaz, el control implica particular atencin a los factores crticos
para la evaluacin del desempeo con base en los planes. Otro medio de control es la comparacin del desempeo
de la compaa con el de otras empresas, lo que se conoce precisamente como benchmarking.

Preguntas para la seleccin de puntos crticos de

control
Los administradores deben hacerse preguntas como las siguientes: Qu reflejar mejor las metas de mi
departamento? Cul ser la mejor seal de que estas metas no estn cumplindose? Con que recurso puedo
medir mejor las desviaciones crticas? Qu normas sern las de menor costo? Para cules normas dispongo de
informacin de bajo costo?
Tipos de Normas de Puntos
Crticos
1. Normas Fsicas: Son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales,
se emplea fuerza de trabajo, se prestan servicios y se producen bienes.
2. Normas de Costos: Son medidas monetarias comunes, como las normas fsicas, en el nivel operativo.
Atribuyen valores monetarios a aspectos especficos de las operaciones.
3. Normas de Capital: Existen muchas normas de capital, producto todas ellas de la aplicacin de
medidas monetarias a objetos fsicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa ms que con los
costos de
operacin, y por lo tanto se relacionan fundamentalmente con el balance general antes que con el estado de
prdidas y
ganancias.
4. Normas de Ingresos: Son resultado de la atribucin de valores monetarios a las
ventas.
5. Normas de Programas: A un administrador se le puede encomendar la ejecucin de un programa de
presupuesto variable, un programa para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa
para la elevacin de la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quiz sea necesario aplicar algn juicio subjetivo a
la evaluacin de desempeo del programa, el tiempo y otros factores pueden utilizarse como normas objetivas.
6. Normas Intangibles: Las normas no formuladas con medidas fsicas ni monetarias son ms difciles de
establecer. Qu norma puede utilizar un administrador para determinar la aptitud del agente de compras o del
director de personal de una divisin? Cul podra emplearse para determinar si un programa de publicidad
cumple los objetivos tanto de corto como de largo plazos? O si un programa de relaciones pblicas es exitoso?
Son leales los supervisores a los objetivos de la compaa? Es diligente el personal de oficina? Estas
preguntas demuestran la dificultad para establecer normas o metas que permitan una medicin cuantitativa o
cualitativa clara.
7. Metas como Normas: En operaciones por programas complejas, as como en lo que se refiere al desempeo
de los propios administradores, los administradores modernos han descubierto que es posible definir metas
por medio de la investigacin y la reflexin susceptibles de ser usadas como normas de desempeo.

Planes Estratgicos como Puntos de Control para el Control

Estratgico
El control estratgico comprende la vigilancia sistemtica de puntos de control estratgico, as como la modificacin
de la estrategia de una organizacin con base en esta evaluacin. Mediante el uso del control estratgico es posible
obtener indicios no slo del desempeo organizacional, sino tambin, mediante su vigilancia, de los incesantes
cambios en las condiciones circundantes.

BENCHMARKIN
G
Se trata de un mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores
prcticas de la industria. Existen tres tipos: 1) Estratgico: Se comparan varias estrategias y se identifican los
principales elementos estratgicos de xito, 2) Operativo: Se comparan costos relativos o posibilidades de
diferenciacin de productos, 3) Administrativo: La atencin se centra en funciones de apoyo como planeacin de la
comercializacin y sistemas de informacin, logsticas, administracin de recursos humanos, etc. Los pasos del
benchmarking incluyen la identificacin de lo que habr de compararse. Despus se selecciona a quienes muestran
un desempeo superior. Luego es preciso reunir y analizar datos que puedan servir de base para las metas de
desempeo. Durante la instrumentacin del nuevo mtodo, el desempeo es medido peridicamente, lo que da
ocasin a la realizacin de acciones correctivas.

EL CONTROL COMO SISTEMA DE

RETROALIMENTACIN
Los administradores miden el desempeo real, lo comparan con las normas e identifican y analizan desviaciones.
Pero para poder hacer las correcciones necesarias deben desarrollar entonces un programa de accin correctiva e
instrumentarlo a fin de alcanzar el desempeo deseado.

INFORMACIN EN TIEMPO REAL Y

CONTROL
Uno de los avances ms interesantes obtenidos del uso de computadoras y de la recopilacin, transmisin y
almacenamiento electrnicos de datos es el desarrollo de sistemas de informacin en tiempo real.

CONTROL CON CORRECCIN

ANTICIPANTE
Lo que los administradores necesitan para un control eficaz es un sistema que les indique, con tiempo para
emprender acciones correctivas, que surgirn problemas si no hacen algo al momento. La retroalimentacin de la
produccin de un sistema no es suficiente para el control. Equivale a poco ms que un aviso postmortem, y hasta
ahora nadie ha encontrado un remedio para modificar el pasado. El control dirigido al futuro es sumamente
menospreciado en la prctica, debido sobre todo a la gran dependencia de los administradores de datos contables y
estadsticos para efectos de control. Claro que en ausencia de medios de previsin, la referencia a la historia (bajo
el cuestionable supuesto de que el pasado prologa) es indudablemente mejor que nada.
Tcnicas de Control Dirigido al
Futuro
Una de las modalidades de control dirigido al futuro es la planeacin de redes, ejemplificadas por las redes PERT
(Program Evaluation and Review Technique, Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas). Esta tcnica de
planeacin y control permite a los administradores advertir si enfrentarn problemas en reas como costos o
entregas a tiempo en caso de que no realicen acciones al momento.

El Control Anticipante en los Sistemas

Humanos
Existen muchos ejemplos de control anticipante en los sistemas
humanos.

Sistemas con Control Anticipante contra Sistemas de

Retroalimentacin
Los sistemas de retroalimentacin simple miden productos de un proceso e incorporan al sistema o a los insumos
del sistema acciones correctivas para obtener los productos deseados. Pero para la mayora de los problemas
administrativos esto no es suficiente, debido a los rezagos en el proceso de correccin. Los sistemas con correccin
anticipante vigilan los insumos de un proceso para comprobar si responden a lo planeado. De no ser as, se operan
cambios en los insumos, o quiz en el proceso, para obtener los resultados deseados. En cierto sentido, un sistema
de control con correccin anticipante es en realidad un tipo de sistema de retroalimentacin. Sin embargo, la
retroalimentacin de informacin ocurre en la parte de insumos del sistema, de modo que sea posible hacer
correcciones antes de que se vea afectada la produccin del sistema.

La Correccin Anticipante en la
Administracin
En el mejor tipo de programa de control con correccin anticipante, el modelo de variables de insumos debe incluir
en el modelo del sistema insumos que influyen sustancialmente en los insumos clave.

Requisitos del Control con Correccin

Anticipante

1. Realizacin de un exhaustivo y cuidadoso anlisis del sistema de planeacin y control e identificacin de las
variables de insumos ms importantes.
2. Elaboracin de un modelo del
sistema.
3. Actualizacin permanente del
modelo.
4. Recoleccin regular de datos sobre las variables de insumos, e integracin de stos al
sistema.
5. Evaluacin regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los insumos planeados, as
como evaluacin del impacto en el resultado final deseado.
6. Realizacin de
acciones.

REQUISITOS PARA CONTROLES

EFICACES
Si en verdad se pretende que los controles funcionen, se les debe crear a la medida. Deben responder con toda
exactitud a planes y puestos, a cada administrador en lo individual con todo lo que implica su personalidad y a las
necesidades de eficiencia y eficacia.

Ajuste Preciso de los Controles a Planes y

Puestos
Todas las tcnicas y sistemas de control deben ser un reflejo de los planes para cuyo seguimiento se les dise.
Cada plan, as como cada tipo y fase de una operacin, tienen caractersticas que les son propias. Lo que los
administradores necesitan es informacin que les seale como progresan los planes de los que son responsables.
Los controles deben reflejar asimismo la estructura organizacional. Siendo, como es, el principal medio para la
aclaracin de funciones de cada individuo en una empresa, la estructura organizacional revela quin es responsable
de la ejecucin de planes y de cualquier desviacin respecto de ellos.

Ajuste Preciso de los Controles a los Administradores en lo

Individual
Los controles tambin deben ser ajustados a cada administrador en lo individual. El propsito de los sistemas e
informacin de control es, por supuesto, contribuir a que cada administrador ejerza su funcin de control. Lo que
importa es que la gente obtenga la informacin que necesita en forma tal que la comprenda y utilice.

Certeza de que los Controles sealan Excepciones en Puntos

Crticos
Uno de los medios ms importantes para ajustar los controles a la medida de las necesidades de eficiencia y
efectividad es cerciorarse de que se les ha diseado para sealar excepciones. El principio de excepcin debe
acompaarse en la prctica con el principio de control de puntos crticos. Ciertamente, cuanto mayor sea la
concentracin de los esfuerzos de control de los administradores en las excepciones, ms eficiente ser su control.

Bsqueda de Objetividad en los

Controles
Si los controles son subjetivos, la personalidad del administrador o del subordinado puede influir en los juicios de
desempeo y restarles precisin a stos; pero a los individuos les resulta difcil eludir el control de su desempeo,
particularmente si las normas y medidas se mantienen al da mediante revisiones peridicas. Este requisito puede
resumirse diciendo que para el control eficaz se requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas.

Garanta de Flexibilidad de los

Controles
Los controles deben seguir siendo funcionales ante la posibilidad de cambios en los planes, circunstancias
imprevistas o rotundos fracasos. Para que los controles mantengan su eficacia a pesar de fracasos o cambios
inesperados en los planes, deben ser flexibles.

Ajuste del Sistema de Control a la Cultura

Organizacional
Para ser ptimamente eficaz, todo sistema o tcnica de control debe ajustarse a la cultura organizacional. Las
personas con poco inters en particular o poco acostumbradas a hacerlo probablemente prefieran normas y
medidas claras e instrucciones especficas.

Ajuste del Sistema de Control a la Cultura

Organizacional
Para ser ptimamente eficaz, todo sistema o tcnica de control debe ajustarse a la cultura organizacional. Las
personas con poco inters en participar o poco acostumbradas a hacerlo probablemente prefieran normas y
medidas claras e instrucciones
especficas.

Economa de los
Controles
Los controles deben justificar su costo. A pesar de la simpleza de este requisito, a menudo es difcil cumplirlo en la
prctica. A un administrador puede dificultrsele indagar qu sistema de control en particular justifica su costo o
incluso a cunto asciende ste. La economa es relativa, ya que los beneficios varan de acuerdo con la importancia
de la actividad, las dimensiones de la operacin, los gastos en los que se podra incurrir en ausencia del control y
las contribuciones que el sistema es capaz de hacer.

Una de las economas de las empresas de gran escala es la posibilidad de permitirse costosos y complejos
sistemas de control. Pero a menudo la magnitud de los problemas, la amplia extensin del rea de planeacin, la
dificultad de coordinar planes y la deficiente comunicacin administrativa de las organizaciones de gran tamao
implican controles tan costosos que su eficiencia general no resiste la comparacin con controles menores de
pequeas empresas. Las tcnicas y mtodos de control son eficientes cuando sacan a la luz desviaciones reales o
potenciales respecto de los planes con un costo mnimo.

Establecimiento de Controles que Inducen Acciones

Correctivas
Un sistema adecuado revelar dnde estn ocurriendo las fallas y quin es el responsable de ellas, y garantizar la
aplicacin de acciones correctivas. El control slo se justifica si las desviaciones respecto de los planes se corrigen
por medio de una planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin adecuadas.
 C AP I T ULO
19
TCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

TCNICAS DE CONTROL: EL
PRESUPUESTO
Uno de los recursos de ms amplio uso para el control administrativo es el
presupuesto.

Concepto de
Presupuestacin
La presupuestacin es la formulacin en trminos numricos de planes para un perodo futuro dado. As, los
presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en trminos financieros (como los presupuestos de
ingresos y gastos y de capital) o no financieros (como los presupuestos de mano de obra directa, materiales,
volumen de ventas fsicas o unidades de produccin).

Propsito de la
Presupuestacin
Para ser realmente tiles para los administradores de todos los niveles, los presupuestos deben responder al patrn
organizacional. Para que un presupuesto departamental sea til como instrumento de control es indispensable
contar con planes completos, coordinados y debidamente desarrollados a fin de que se adecuen a las operaciones
departamentales.

Tipos de
Presupuestos

1. Presupuestos de Ingresos y
Gastos
As como el pronstico ce ventas es la piedra angular de la planeacin, el presupuesto de ventas es el
fundamento bsico para el control presupuestal.
2. Presupuestos de Tiempo, Espacio, Materiales y
Productos
Entre los presupuestos ms comunes de este tipo se encuentran los presupuestos de mando de obra directa,
mquina-horas, unidades de materiales, metros cuadrados asignados y unidades producidas.
3. Presupuestos de Gasto de
Capital
Se determinan especficamente gastos de capital para planta, maquinaria, equipo, inventario y otras partidas. Ya
sea que se les elabore a corto o largo plazos, estos presupuestos son muy delicados, ya que en ellos se da forma
definitiva a los planes de gasto de los fondos de una empresa.
4. Presupuestos de
Efectivo
Es sencillamente un pronstico de ingresos y egresos de efectivo con base en el cual medir la experiencia real
de efectivo. La disponibilidad de efectivo para el cumplimiento de obligaciones a su vencimiento es el primer
requisito para la sobrevivencia a una compaa, adems de lo cual las utilidades empresariales ms atractivas no
significarn gran cosa si estn atadas a inventario, maquinaria u otros activos no en efectivo. Tambin revela la
disponibilidad de efectivo excedente, por lo cual hace posible planear la inversin del supervit para efectos de
generacin de utilidades.

Riesgos de la

Presupuestacin

Sobrepresupuestacin
Siempre se corre el riesgo de sobrepresupuestar, esto es, de determinar en detalle hasta los gastos ms
insignificantes, y de privar as a los administradores de la necesaria libertad para la administracin de sus
departamentos. Los egresos de un departamento se presupuestaban intilmente con tal detalle que el costo real de
presupuestacin de muchas partidas exceda a los egresos controlados.

Atropellamiento de las Metas de la

Empresa
Otro riesgo estriba en permitir que las metas presupuestales sean ms importantes que las metas de la empresa.
Este conflicto entre objetivos parciales y generales de control, la excesiva independiencia departamental generada y
la falta de coordinacin son sntomas de administracin inadecuada, ya que los planes deben constituir una red
entrelazada de apoyo y cada uno de ellos verse reflejado de tal manera en un presupuesto que contribuya al
cumplimiento de las metas de la empresa.

Ocultamiento de
Ineficiencias
Otro de los riesgos presentes en la presupuestacin es la posibilidad de utilizarla para ocultar ineficiencias. Si la
realizacin de presupuestos no se basa en una revisin permanente de normas y factores de conversin por medio
de los cuales la accin planeada se traduce a trminos numricos, un presupuesto puede ocultar una administracin
descuidada e ineficiente.

Causa de
Inflexibilidad
Es perfectamente posible que los hechos demuestren la necesidad de gastar ms en cierta fuerza de trabajo o en
determinado tipo de material y menos en otro, o que las ventas rebasen o queden por debajo de la cantidad
pronosticada. Estas diferencias pueden volver obsoleto a un presupuesto casi tan pronto como se le formule; si, de
cara a estos hechos, los administradores deben mantenerse dentro de la camisa de fuerza de sus presupuestos, la
utilidad de stos se reduce o nulifica.

Presupuestos
Variables
Dados los riesgos que se derivan de la inflexibilidad de los presupuestos y en vista de que la buena planeacin se
basa en la mxima flexibilidad congruente con la eficiencia, cada vez es mayor la atencin que se da a los
presupuestos variables o flexibles. Estos presupuestos se disean con la mente puesta en la posibilidad de que
varen, a causa por lo general de variaciones en el volumen de ventas u otra medida de produccin, de modo que
en gran medida se limitan a ser presupuestos de egresos. El presupuesto variable se basa en un anlisis de
partidas de gastos para determinar como debe variar cada costo en correspondencia con variaciones en el
volumen de produccin. Algunos costos no varan en forma conjunta con el volumen, particularmente en perodos
tan breves de 1 mes, 6 meses o 1 ao. Entre stos estn la depreciacin, los impuestos y seguros de propiedad, el
mantenimiento de planta y equipo y los costos de conservacin de personal mnimo de supervisin y de otras
funciones bsicas.

Presupuestos Alternativos y
Complementarios
Otro mtodo para la obtencin de presupuestos variables es el establecimiento de presupuestos alternativos. En
ocasiones una compaa establecer presupuestos para un alto nivel de operacin, un nivel medio y un nivel bajo, y
los tres presupuestos sern aprobados para la compaa en su conjunto y para cada segmento organizacional con 6
o 12 meses de anticipacin. Tambin es posible conseguir flexibilidad presupuestal con un plan conocido como
presupuesto mensual complementario. Conforme a este plan, se elabora un presupuesto semestral o anual con el
propsito esencial de trazar el marco de los planes de la compaa, coordinarlos entre los diversos departamentos y
establecer objetivos departamentales. En este sentido se trata de un presupuesto bsico o mnimo.

Presupuestacin de Base
Cero
Otro tipo de presupuestacin, cuyo propsito tienen mucho en comn con el de un sistema de presupuestacin
variable correctamente operado, es la presupuestacin base cero. La idea en la que se apoya esta tcnica es dividir
los programas de la empresa en paquetes de metas, actividades y recursos necesarios y calcular despus desde
cero los costos de cada paquete. Est tcnica se ha aplicado generalmente a las llamadas reas de apoyo, ms
que reas de produccin real bajo el supuesto de que en los gastos de la mayora de los programas de reas como
comercializacin, investigacin y desarrollo, personal, planeacin y finanzas existe cierto margen de
discrecionalidad.

RECURSOS TRADICIONALES DE CONTROL NO

PRESUPUESTAL
Algunos de ellos pueden relacionarse y emplearse junto con controles
presupuestales.

1. Datos Estadsticos: Los anlisis estadsticos de los innumerables aspectos de las operaciones de una
empresa y la clara presentacin de datos estadsticos, ya sean de naturaleza histrica o de pronstico, son
importantes para el control. La clara presentacin de datos estadsticos en forma de grficas, tablas o
diagramas es un arte que requiere de imaginacin.
2. Informes y Anlisis Especiales: Para efectos de control, los informes y anlisis especiales son tiles en
ciertas reas de problemas en particular.
3. Auditoria Operacional: Otro efectivo instrumento de control administrativo es la auditoria interna o, como ha
dado en llamrsele a ltimas fechas, auditoria operacional. En su sentido ms amplio, la auditoria operacional es
 la evaluacin regular e independiente, por parte de un equipo de auditores internos, de las operaciones de
contabilidad, financieras y de otra clase de una empresa.
4. Observacin Personal o Administracin por Recorrido: Por ningn motivo se debe subestimar la
importancia del control por medio de la observacin personal. Presupuestos, grficas, informes, razones
financieras,
recomendaciones de auditores y otros recursos son esenciales para el control.

ANLISIS DE LA RED TIEMPO-

EVENTOS
Es otra tcnica de planeacin y control, llamado Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas
(PERT).

Grficas de Gantt: Esta grfica (que muestra las relaciones temporales entre los eventos de un programa
de produccin) ha sido considerada como revolucionaria en la administracin.

Presupuestacin con Puntos de Referencia: La presupuestacin con puntos de referencia y la PERT

surgieron como resultado de la creacin de nuevas tcnicas basadas en los principios de la grfica de Gantt y
de la mejor apreciacin de la naturaleza de red de los programas, y contribuyeron enormemente a la mejor
planeacin y control de muchos proyectos y operaciones.

Tcnicas de Evaluacin y Revisin de Programas

(PERT)
PERT o su tcnica de red complementaria, el mtodo de la ruta crtica (critical path method, CPM), pueden
emplearse en numerosas aplicaciones no gubernamentales (como proyectos de construccin, ingeniera y montaje
de maquinaria), e incluso en tareas tan sencillas como la programacin de actividades para la emisin de informes
financieros mensuales.

Principales Caractersticas: PERT es un sistema de anlisis de redes tiempo-eventos en el que se identifican

los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un perodo planeado.
Estos eventos se organizan en una red que revela sus relaciones entre s. En cierto sentido, PERT es una variante
de la presupuestacin con puntos de referencia. Cada crculo representa un evento, un plan de apoyo cuya
ejecucin puede medirse en un momento determinado. Los crculos estn numerados en el orden en que ocurren
los eventos. Cada flecha representa una actividad, el elemento de consumo de tiempo de un programa, el
esfuerzo que debe hacerse entre eventos. El tiempo de la actividad, representado por los nmeros junto a las
flechas, es el tiempo requerido para el cumplimiento de un evento.

El diagrama PERT original contempla tres estimaciones de tiempo: 1) El tiempo optimista, estimacin del tiempo
requerido si todo marcha excepcionalmente bien; 2) El tiempo ms probable, estimacin basada en el tiempo que el
ingeniero a cargo del proyecto cree realmente necesario para la ejecucin de la labore y 3) El tiempo pesimista,
estimacin basada en el supuesto de que habr que enfrentar una dosis lgicamente concebible de mala suerte,
que no un desastre mayor.

El siguiente paso es calcular la ruta crtica, esto es, la secuencia de eventos de mayor duracin aunque sin tiempo
de inactividad (o el menor posible). Aunque la ruta critica puede cambiar como resultado de demoras en eventos
clave de otras partes del programa, identificarla desde el principio permite la estrecha vigilancia de esta secuencia
de eventos en particular para garantizar la marcha a tiempo del programa en su totalidad.

Fortalezas y Debilidades: PERT ofrece cinco importantes ventajas. 1) Obliga a los administradores a planear,
dada la imposibilidad de realizar anlisis de tiempo eventos sin planeacin y comprobacin del ajuste de las
piezas entre s. 2) Obliga a planear a lo largo de toda la lnea, ya que cada administrador subordinado debe
planear el evento del que es responsable. 3) Dirige la atencin a elementos crticos que quiz necesiten
correccin. 4) hace posible un control de previsin, un retraso afectar a los eventos subsecuentes y tal vez al
proyecto en su totalidad a menos que el administrador pueda recuperar el tiempo perdido reduciendo el periodo
asignado a alguna de las acciones futuras. 5) El sistema de red y sus subsistemas permiten a los
administradores dirigir sus reportes y presiones en busca de accin al punto y nivel indicados de la estructura
organizacional en el momento oportuno.

Sin embargo, PERT tambin padece ciertas limitaciones. Dada la importancia para su operacin del tiempo de
actividad, est tcnica no es til cuando un programa es nebuloso y no pueden hacerse estimados de tiempo
razonables, no obstante, aun en esto caso puede obtenerse relativa certidumbre mediante prcticas como la de
involucrar a dos o ms grupos en las labores requeridas por un evento cuando as lo permitan los costos. Una de las
mayores desventajas del PERT es la exclusividad de su nfasis en el tiempo, no en los costos.

TECNOLOGA DE LA
INFORMACIN
El sistema de informacin gerencial (Management Information System, MIS) ofrece el vnculo de comunicacin que
hace posible la administracin.
El trmino sistema de administracin gerencial es empleado de diferente manera, aqu lo definiremos como un
sistema formal para la recopilacin, integracin, comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa
de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente.

El sistema de informacin gerencial tiene que ser adaptado a necesidades especficas y puede incluir informacin
de rutina, como la representada por informes mensuales; la informacin que seala excepciones, sobre todo en
puntos crticos, e informacin necesaria para prever el futuro.

Crecimiento de los Datos

Bsicos
Junto con su cada vez mejor procesamiento, la gran atencin concedida a la informacin administrativa ha dado
lugar a la desaparicin de muchas de sus ms conocidas limitaciones.

Indigestin de
Informacin
Los administradores que ya han experimentado el impacto del mejor y ms rpido procesamiento de datos temen
ahora los riesgos de la indigestin de informacin. Poseedores de un insaciable apetito de cifras, los aparatos
generadores y procesadores de datos producen materiales a un ritmo casi enloquecedor.

Servicios de
Inteligencia
El departamento de servicios de inteligencia y el desarrollo de la nueva profesin de experto en inteligencia son un
intento por resolver el problema de la sobrecarga de informacin. El servicio es ofrecido por especialistas que saben
(o indagan) que informacin necesitan los administradores y como condensarla e interpretarla para usos
administrativos.

USO DE COMPUTADORAS EN EL MANEJO DE

INFORMACIN

Las macrocomputadoras en una computadora a gran escala, cuyo costo suele ser de millones de dlares, capaz de
manejar grandes cantidades de datos. La minicomputadora tiene menos memoria y es mas pequea que la
macrocomputadora. Este tipo de computadora suele estar relacionada con equipo perifrico. La microcomputadora
es aun mas pequea y puede ser una computadora de escritorio, casera, personal, porttil o integrable al sistema
de una empresa. La comunicacin asistida por computadora tiene impacto no solo en la toma de decisiones,
sino tambin en el diseo organizacional.

Impacto de las Computadoras en las Funciones de Administradores de Diferentes Niveles

Organizacionales En el nivel de supervisin, las actividades son por lo general sumamente programables
y repetitivas. Los administradores de nivel intermedio, tales como jefes de departamento o gerentes de
planta, son usualmente responsables de la administracin y la coordinacin. Los administradores de alto nivel
son responsables de la estrategia y polticas generales de la organizacin. Adems de determinar la direccin
general que debe seguir la compaa, son responsables de la apropiada interaccin entre la empresa y sus
circunstancias.

Aplicacin e Impactos de la
Microcomputadoras
La computadora personal (Personal Computer, PC) resulta cada vez ms atractiva para los administradores dada su
flexibilidad, costo relativamente bajo y posibilidad de uso ms rpido que el ofrecido por las macrocomputadoras.

RETOS GENRADOS POR LA TECNOLOGA DE LA

INFORMACIN

Resistencia a la aplicacin de computadoras.

Dispositivos de reconocimiento de voz.
Teleconmutacin, una persona puede trabajar en una terminal de computo instalada en su hogar en vez de
hacerlo en las instalaciones de una empresa.
Redes de
Cmputo.
Internet
.
 C AP T ULO
20
PRODUCTIVIDAD, ADMINISTRACIN DE OPERACIONS Y ADMINISTRACIN DE CALIDAD

TOTAL PROBLEMAS Y MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

Problemas de
Productividad
La productividad implica medicin, la que a su vez es un paso esencial del proceso de control. Aunque prevalece un
amplio consenso acerca de la necesidad de mejorar la productividad, no lo es tan amplio en cuanto a las causas
fundamentales del problema y su solucin.

Medicin de la Productividad de los Trabajadores

Intelectuales
La productividad es la relacin insumos-productos en cierto perodo con especial consideracin a la
calidad.

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y DE
OPERACIONES

Administracin de la produccin era el trmino usado para hacer referencia a las actividades necesarias para la
fabricacin de productos. El trmino administracin de operaciones se refiere a las actividades necesarias para
producir y ofrecer lo mismo un servicio que un producto fsico.

SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES
En el modelo de administracin de operaciones los insumos incluyen las necesidades de los clientes, informacin,
tecnologa, administracin y fuerza de trabajo, activos fijos y activos variables vinculados en el proceso de
transformacin. Administradores y trabajadores emplean la informacin y factores fsicos para generar productos. El
proceso de transformacin est integrado por la planeacin, operacin y control del sistema. Existen muchos
instrumentos y tcnicas para facilitar el proceso de transformacin. El modelo tambin da cuenta de una
preocupacin constante por la mejora del sistema. Los productos consisten en bienes y servicios, e incluso pueden
adoptar tambin la modalidad de informacin, como la proporcionada por una organizacin consultora. La ltima
parte del modelo muestra que las operaciones se ven influidas por factores externos, como reglamentos de
seguridad o prcticas laborales justas. La administracin de operaciones debe ser un sistema abierto en interaccin
con sus circunstancias.

Planeacin de las
Operaciones
Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la bsqueda y seleccin del bien o
servicio.

Intereses Especiales en una Decisin sobre el

Producto
Una de las decisiones bsicas de una empresa es la seleccin del producto o productos que se propone producir y
comercializar. Esto implica la recoleccin de ideas de productos que satisfagan las necesidades de los clientes y
contribuyan al cumplimiento de las metas de la empresa, para lo cual deben ser congruentes con la estrategia de la
compaa.

Diseo del Producto y

Produccin
El diseo de un producto y de su produccin requiere de un bien nmero de actividades. A menudo se refieren
como esenciales los siguientes pasos:

1. Generacin de ideas de productos mediante la investigacin de las necesidades de los clientes y el anlisis de
las diversas alternativas.
2. Seleccin del producto con base en diversas consideraciones, entre ellas datos de anlisis comerciales y
econmicos, y realizacin de un estudio de factibilidad general.
3. Elaboracin de un diseo preliminar mediante la evaluacin de varias alternativas tomando en cuenta los
requerimientos de confiabilidad, calidad y mantenimiento.
4. Determinacin de una decisin definitiva por medio del desarrollo, prueba y simulacin de los procesos para
comprobar su funcionalidad.
5. Decisin acerca de si las instalaciones con que cuenta la empresa son adecuadas o si se requiere de
instalaciones nuevas o remodeladas.
6. Seleccin del proceso para la fabricacin del producto; consideracin de la tecnologa y mtodos
disponibles.
7. Despus de diseado el producto, determinacin del tipo de disposicin fsica de las instalaciones a utilizar,
planeacin del sistema de produccin y programacin de las diversas actividades por realizar.

Diseo de
Sistemas
1. Establecer la disposicin fsica en el orden en que el producto se produce o
ensambla.
2. Se debe disponer del sistema de produccin de acuerdo con el proceso
empleado.
3. Disposicin fsica (llamada disposicin fija) consiste en el acomodo del producto en un lugar para un
ensamble.
4. Disposicin que se establece de acuerdo con la naturaleza del
proyecto.
5. El proceso de produccin se organiza para facilitar la venta de los
productos.
6. La disposicin fsica de la produccin es disear el proceso para facilitar el almacenamiento o movimiento de los
productos.

Operacin del
Sistema
Despus de seleccionado el producto y de diseado y construido el sistema para producirlo, el siguiente paso es la
puesta en operacin del sistema.

Control de las Operaciones con nfasis en los Sistemas de

Informacin
El control de las operaciones implica el establecimiento de criterios de desempeo, la medicin de desempeo con
base en ellos y la realizacin de acciones para corregir las desviaciones indeseables. El inconveniente no es en
este caso el costo, sino el hecho de que los administradores no dediquen tiempo y esfuerzo mental a
conceptualizar el sistema y sus relaciones o no se encarguen de que lo haga otro miembro de la organizacin.

INSTRUMENTOS Y TCNICAS PARA MEJORAR LA

PRODUCTIVIDAD

Planeacin y Control de
Inventarios
El mtodo de la cantidad econmica de pedido (CEP) para determinar los niveles de inventario has sido empleado
en las empresas desde hace muchos aos. Resulta razonablemente til para determinar cantidades de pedido
cundo la demanda es previsible y sumamente constante durante el ao (es decir, no esta sujeta a patrones
estacionales). Sin embargo, su funcionamiento es deficiente cuando se busca determinar niveles de inventario de
partes y materiales utilizados en ciertos procesos de produccin. Las empresas que determinan niveles de
inventario en estas condiciones de manufactura han comprobado que mtodos de control de inventario como la
planeacin de requerimientos de materiales (MRP) y los sistemas kanban (justo a tiempo) ofrecen mejores
resultados que la CEP.

Sistema de Inventario Justo a

Tiempo
De acuerdo con este sistema, el proveedor entrega componentes y partes a la lnea de produccin justo a tiempo
para que se les ensamble. ste o mtodos muy similares reciben tambin los nombres de inventario cero y
produccin sin inventario. El correcto funcionamiento del mtodo JAT supone el cumplimiento de varios requisitos:
1) Muy alta calidad de las partes; una parte defectuosa podra detener por completo la lnea de ensamble, 2)
relaciones confiables y plena cooperacin con los proveedores, 3) idealmente, cercana ubicacin de los
proveedores respecto de la compaa, as como disponibilidad de transporte confiable.

Transferencia de Actividades a Proveedores Externos

(Outsourcing)
Recurrir a la transferencia de actividades a proveedores externos o outsourcing es una tendencia que se ha
impuesto recientemente en Estados Unidos y Europa. Esto significa la contratacin de proveedores ajenos a las
empresas con experiencia en un campo en particular para que proporcionen a stas ciertos productos y
operaciones. Se ha dicho que antes de optar por proveedores externos es necesario realizar un estudio de
reingeniera de prcticas empresariales. Los resultados de ste anlisis pueden indicar que tareas conviene
conservar dentro de la compaa y cuales otras contratar con fuentes externas.

Investigacin de
Operaciones
Es la aplicacin de mtodos cientficos al estudio de alternativas en un problema, con el propsito de disponer de
una base cuantitativa para la determinacin de la mejor solucin. Podra llamrsele sentido comn cuantitativo.

Ingeniera del
Valor
Un producto puede mejorar al tiempo que sus costos se reducen por medio de la ingeniera del valor, la cual
consiste en el anlisis de las operaciones del bien o servicio, la estimacin del valor de cada operacin y el intento
de mejorar esas operaciones tratando de mantener bajos costos en cada paso o parte. Los siguientes son los pasos
especficos a seguir:

1. Divisin del producto en partes y operaciones.

2. Identificacin de los costos de cada parte y operacin.
3. Identificacin del valor relativo de la contribucin de cada parte a la unidad o producto terminado.
4. Determinacin de nuevos mtodos para las partes de alto costo y escaso valor.

Simplificacin del
Trabajo
Proceso por el cual se busca conseguir la participacin de los empleados en la simplificacin de sus
labores.
Crculos de
Calidad
Es un grupo de personas de la misma rea organizacional que se rene regularmente para resolver los problemas
que surgen en el trabajo. Los llamados expertos en eficiencia suelen ser excluidos de ellos.

Aunque los mtodos especficos de mejora de la calidad dependen de cada situacin, los siguientes principios
pueden ser de utilidad:

1. La mejora de la calidad no debe ser una moda pasajera, sino un esfuerzo permanente a largo plazo.
Siempre habr oportunidades de mejora.
2. Aunque el compromiso de la alta direccin es de vital importancia, todos los miembros de una
organizacin, de la cima a la base, deben comprometerse con la calidad.
3. La mayora de los problemas de calidad requieren de la cooperacin y coordinacin de muchos
departamentos funcionales: diseo de produccin, pruebas, ingeniera, manufactura, comercializacin,
etc.
Estos problemas tambin deben preocupar por igual a trabajadores y directivos.
4. Ideas y sugerencias de mejoras de calidad pueden provenir de muchas partes, a menudo inesperadas.
Ello impone la necesidad de aprovechar las ideas del recurso ms importante: la gente.
5. El control de la calidad debe ejercerse en los pasos cruciales del proceso de operaciones. De ah que
deban establecerse criterios de calidad para cada paso importante. En caso de que surja un problema, se
debe identificar su causa ltima, lo cual supone preguntarse por qu algo march mal.
6. Un programa de mejora de la calidad no es una medida suficiente. Tambin deben tomarse medidas para
su instrumentacin. Lo principal es actuar.

Administracin de la Calidad Total

(ACT)
Supone el compromiso a largo plazo de una organizacin con la mejora continua de la calidad (en toda organizacin
y con la activa participacin de todos sus miembros de todos los niveles) a fin de cumplir y rebasar las expectativas
de los clientes. Las acciones de mejora de la calidad deben ser objeto de una vigilancia permanente a travs de la
constante recoleccin, evaluacin y retroalimentacin de datos y de la continua aplicacin de programas de mejora.
La ACT no es una accin ocasional; por el contrario, es un empeo persistente y a largo plazo que debe ser
reconocido, reforzado y premiado. Si se le aplica con eficacia, la ACT debe dar por resultado una mayor satisfaccin
del cliente, menos defectos y menos desperdicio, mayor productividad total, costos ms bajos, mayor rentabilidad y
una atmsfera en la que la calidad merezca alta prioridad.

Manufactura
Esbelta

Administracin Tradicional
Mejoras espordicas e inconsistentes
Satisfaccin con suficientemente bueno
Aceptacin de gran inventario
Administracin con nfasis en el desempeo
individual (yo)
Actitud de que los trabajadores son la causa de la
mala calidad
CAD/CAM Y MAP
El diseo y manufactura de productos han cambiado enormemente en los ltimos aos, debido en gran medida a la
aplicacin de tecnologa de cmputo. El diseo asistido por computadora (computer-aided design, CAD), la
manufactura asistida por computadora (computer-aided manufacturing, CAM) y el protocolo de automatizacin de la
manufactura (manufacturing automation protocol, MAP) se cuentan entre las piedras angulares de la fbrica del
futuro. El MAP, consistente en una red de maquinaria y diversos dispositivos de oficina. El MAP es una sofisticada
derivacin de las redes de rea local (local area networks,LAN).

EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES
Son de prever varias tendencias importantes en la administracin de
operaciones:

1. La creciente complejidad de la tecnologa se reflejar tanto en los productos mismos como en los procesos
empleados para producirlos.
2. La automatizacin es cada vez ms importante en el proceso de
produccin.
3. El sector de servicios estadounidenses rinde una porcin crecientemente importante del producto nacional
bruto.
4. La funcin de produccin habr de convertirse en un reto global cada vez ms
patente.

C AP T ULO
21
CONTROL GENERAL Y ORIENTACIN HACIA EL FUTURO POR MEDIO DEL CONTROL

PREVENTIVO CONTROL DEL DESEMPEO GENERAL

1. As como las metas de una empresa o divisin importante deben ser objeto de una planeacin general, tambin
deben aplicarse controles generales.
2. La descentralizacin de la autoridad (especialmente en divisiones de productos o territoriales) genera unidades
semidependientes, las que deben ser sometidas a controles generales para evitar el caos que resultara de una
independencia total.
3. Los controles generales permiten medir el esfuerzo total del administrador de un rea integrada, en vez de
nicamente partes de l.

Los anlisis financieros tambin brindan una ventana excelente por la cual observar los logros de reas no
financieras.

CONTROL DE PRDIDAS Y
GANANCIAS
El estado de perdidas y ganancias de una empresa en su totalidad sirve a importantes propsitos de control, debido
principalmente a su utilidad para determinar los factores de ingresos o costos inmediatos que explican el xito o
fracaso.

Naturaleza y Propsito de los Controles de Prdidas y

Ganancias
Puesto que la sobrevivencia de una empresa suele depender de sus utilidades y dado que las utilidades son una
norma precisa con base en la cual medir el xito, muchas compaas hacen uso del estado de prdidas y ganancias
para el control divisional o departamental. Cuando se le aplica a divisiones o departamentos, el control de perdidas
y ganancias se basa en la premisa de que si el propsito de la empresa en su conjunto es obtener utilidades,
cada parte de la empresa debe contribuir a este propsito. Por lo general el control de prdidas y ganancias
slo es practicable en grandes segmentos de una compaa, ya que el papeleo implicado en la elaboracin de
estados de prdidas y ganancias de pequeos departamentos tiende a ser muy pesado. La atencin prioritaria a las
utilidades y la sensibilidad de la unidad organizacional respecto de ellas son de gran valor aun cuando los
administradores estn sujetos a una independencia limitada en la bsqueda de utilidades a su manera.

En la mayora de los casos, el control de prdidas y ganancias no se aplica a los departamentos centrales staff y de
servicios. Si bien estos departamentos podran vender sus servicios, la prctica ms satisfactoria es someterlos a
otra forma de control, como el presupuesto variable de egresos.

Limitaciones del Control de Prdidas y

Ganancias
La mayor limitacin del control de prdidas y ganancias es el costo de las transacciones de contabilidad y
documentacin que implican la transferencia de costos e ingresos dentro de la compaa. La duplicacin de
registros contables, los esfuerzos que deben hacerse para la asignacin de los muchos costos generales y el
tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas dentro de la compaa pueden provocar que, en caso de
llegarse demasiado lejos, este control resulte sumamente costoso. El control de prdidas y ganancias tambin
puede ser inadecuado para el desempeo general. Otra limitacin del control de perdidas y ganancias,
especialmente si su practica en una organizacin llega demasiado lejos, es que los departamentos pueden terminar
por competir entre si con una agresiva despreocupacin en absoluto til para la coordinacin de la empresa.
CONTROL POR MEDIO DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN
(ROI)
Este criterio equivale a la tasa de rendimiento que una compaa o divisin puede obtener del capital que se le ha
asignado. Por lo tanto, con este instrumento las utilidades no son consideradas en trminos absolutos, sino en
calidad del rendimiento del capital empleado en la empresa.

COMPETIR PARA EL FUTURO MEDIANTE LA CREACIN DE LOS MERCADOS DEL

MAANA
Los altos ejecutivos deben desarrollar una visin independiente, imaginar como podra ser el futuro y emplear las
destrezas de la empresa para obtener provecho de nuevas oportunidades.

CONTROL DIRECTO CONTRA CONTROL

PREVENTIVO
En la base del control se encuentra el hecho de que el resultado de los planes depende de las personas que los
llevan a la prctica. La responsabilidad sobre desviaciones controlables recae sobre quin tom decisiones
desacertadas. Existen dos medios para lograr que la persona responsable modifique sus acciones futuras. El
procedimiento normal es rastrear la causa de un resultado insatisfactorio hasta las personas responsables de l y
hacer que corrijan sus prcticas. Esto se llama control directo. La opcin en el area de la administracin es
desarrollar mejores administradores que apliquen hbilmente conceptos, tcnicas y principios y conciban la
administracin y los problemas administrativos desde un punto de vista de sistemas, para eliminar as los resultados
indeseables provocados por una administracin deficiente. Esto se llama control preventivo.

CONTROL
DIRECTO
En toda empresa se generan cientos y hasta miles de normas para comparar la produccin real de bienes y
servicios (en trminos de cantidad, calidad, tiempo y costo) con los planes.

Causas de Desviaciones Negativas Respecto de las

Normas

Incertidumbre: Los elementos que afectan a un plan dado pueden agruparse en hechos, riesgos e incertidumbre.
Los hechos (como nmero de empleados, costos o capacidad de la maquinaria) son conocidos. La gran mayora de
factores inciertos no permiten siquiera un clculo de probabilidad, pero pueden hacer fracasar un plan. Los errores
administrativos provocados por sucesos imprevisibles no pueden evitarse. La atribucin de responsabilidad personal
por medio del control directo no sirve de mucho en esas situaciones.

Falta de conocimientos, experiencia o juicio: Los planes pueden fallar, y ocurrir por lo tanto
desviaciones negativas, cuando las personas que ocupan puestos administrativos carecen de los antecedentes
necesarios. Los administradores pueden enriquecer sus conocimientos, ser transferidos para adquirir ms
experiencia o ser prevenidos de la necesidad de contar con ms elementos acerca de una situacin antes de tomar
decisiones.

Supuestos Cuestionables del Control

Directo

1. Supuesto de que el desempeo se puede medir: Un anlisis detenido revelara fallas de dos tipos. El primero
de ellos se refiere a la medicin. La capacidad de un administrador para desarrollar administradores potenciales,
la eficacia de la investigacin y el grado de creatividad, previsin y buen juicio en la toma de decisiones
raramente pueden medirse con exactitud. El segundo tipo de falla se refiere a la ubicacin del control. Los
administradores saben que existen etapas crticas en la adquisicin de factores de insumo, su manipulacin para
producir un bien terminado y la venta y entrega de este.
2. Supuesto de que existe responsabilidad personal: Un incremento en las tasas de inters o en la
inflacin puede provocar que los costos de muchas actividades aumenten precipitadamente; la escasez de cierto
combustible puede obligar el uso de fuentes de energa menos econmicos, y los mercados pueden contraerse
por razones en absoluto relacionadas con una
empresa.
3. Supuesto de que justifica el consumo del tiempo: Ya sea que los administradores realicen la indagacin por
si mismos o la asignen a otros, para determinar las causas de malos resultados es necesario invertir
tiempo ejecutivo. Esto suele inducir la omisin de investigaciones de evidentes incumplimientos de normas.
4. Supuesto de que los errores pueden descubrirse con el tiempo: El descubrimiento de desviaciones
respecto de los planes suele ser demasiado tardo como para permitir la aplicacin de acciones eficaces. El
costo de errores en reas importantes (como efectivo o inventarios) ha derivado en el uso de tcnicas con
correccin anticipante como base del control. Ningn administrador ejerce control real si no puede corregir
errores. Y la mejor manera de corregir errores es evitarlos.
5. Supuesto de que la persona responsable tomar medidas correctivas: Pueden hacerse muchas cosas
para corregir a administradores subordinados, pero no siempre es fcil corregir a un ejecutivo del que se
depende directamente.
PRINCIPIO DEL CONTROL
PREVENTIVO
Se apoya en la idea de que, en su mayor parte, la responsabilidad sobre desviaciones negativas respecto de las
normas puede remediarse mediante la aplicacin de los fundamentos de la administracin. El principio de control
preventivo puede enunciarse de la siguiente manera: Cuanto ms alta sea la calidad de los administradores y sus
subordinados, menos necesidad habr de controles directos. A medida que se vayan logrando avances en la
evaluacin de los administradores como administradores, es de esperar que el control preventivo adquiera mayor
significado y efectividad en la prctica.

Supuestos del Principio de Control

Preventivo

1. Supuesto de que los administradores calificados cometen un mnimo de errores: Es lgico que a
los administradores se les haga estrictamente responsables del desempeo de sus funciones, porque estas
funciones deben realizarse en conformidad con los fundamentos de la administracin. Pero no se puede exigir
responsabilidad sobre errores atribuibles a factores ms all de la autoridad de los administradores o de su
capacidad para pronosticar el futuro con un grado razonable de precisin.
2. Supuesto de que los fundamentos de la administracin pueden ser tiles para medir el desempeo:
Puede decirse que los fundamentos expuestos aqu son tiles para medir el desempeo administrativo,
afirmacin que, de cualquier modo, indudablemente ser afinada y verificada de mejor manera por futuros
especialistas.
3. Supuesto de que es posible evaluar la aplicacin de los fundamentos de la administracin: La
evaluacin puede brindar mediciones peridicas de la destreza con la cual los administradores aplican los
fundamentos de la administracin. Esto puede hacerse no slo juzgando el desempeo con base en esos
fundamentos, sino tambin insertndolos en una serie de preguntas sumamente objetivas.

Ventajas del Control

Preventivo
Controlar la calidad de los administradores, y por lo tanto reducir al mnimo los errores, ofrece varias
ventajas.

1. Se obtiene mayor precisin en la asignacin de responsabilidades

personales.
2. El control preventivo debe acelerar las acciones correctivas y hacerlas ms eficaces. Todas estas acciones
pueden ser inmediatas y voluntarias. Probablemente los administradores que lleguen para si a la conclusin de
que cometieron un error hagan su mejor esfuerzo por evitar que se repita, puesto de que se dan cuenta que fue
su responsabilidad.
3. El control preventivo puede aligerar la pesada carga administrativa actualmente representada por los controles
directos.
4. La ventaja psicolgica del control preventivo es impresionante. Muchos subordinados son de la opinin de que
sus superiores no son justos en sus evaluaciones, se atienen a apariencias y rasgos de responsabilidad y
emplean normas de medicin inadecuadas. Los administradores saben que se espera de ellos, comprenden la
naturaleza de la administracin y reconocen la estrecha relacin entre desempeo y medicin.

AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y AUDITORIA

INTERNA
La auditoria interna es en realidad una auditoria de las operaciones de una organizacin y solo indirectamente de su
sistema administrativo. La auditoria administrativa, en cambio, no es en absoluto tan amplia como una auditoria
interna, dado que su propsito se reduce a evaluar la calidad de la administracin y su calidad como sistema.

AUDITORA
ADMINISTRATIVA
La aplicacin del principio de control preventivo ha generado acciones en varias direcciones. Una de las ms
prometedoras y eficaces es la mejora en aos recientes de los programas para la evaluacin de los administradores
en lo individual. Esto ha adoptado principalmente la forma de evaluaciones de desempeo con base en la norma de
establecimiento y cumplimiento de metas verificables. El segundo aspecto esencial de este proceso, cuya prctica
es an limitada y experimental, es la evaluacin de los administradores en su papel como administradores.

Auditorias Administrativas y Empresas de Servicios de

Contabilidad
Debe reconocerse sin embargo que las empresas de servicios de contabilidad han intentado evitar este problema
separando organizacionalmente estas dos actividades.

La Auditoria Administrativa
Certificada
Otra posibilidad a futuro es el desarrollo de una auditoria administrativa certificada, la evaluacin independiente de
la administracin de una compaa por parte de una empresa externa. En beneficio de la objetividad, sera
conveniente que la auditoria administrativa certificada fuera responsabilidad de una empresa externa reconocida,
cuyo personal estuviera compuesto por individuos calificados para evaluar el sistema administrativo de una
compaa y la calidad de sus administradores y obligados, como ocurre con la mayora de los auditores contables, a
rendir informes al consejo de administracin o cualquier otra entidad de la alta direccin. Es obvio que un informe de
auditoria administrativa debe llegar mas lejos que los juicios habituales de los auditores de contabilidad. Se debe
hacer mas que sencillamente asegurar que un grupo administrativo ha seguido las normas de administracin
generalmente aceptadas. No queda sino preguntar si para ello no sera necesario un grupo con autorizaciones
especiales independientemente de las empresas de consultora contable y administrativa y que rindiera informes en
calidad de organizacin profesional a alguna institucin independiente de la empresa auditada.

Auditoria
Interna
Por medio de la auditoria interna se evala la posicin de una compaa para determinar donde se encuentra, a
donde la conducen sus programas en vigor, cuales deberan ser sus objetivos y si es necesario que modifique sus
planes para cumplir esos objetivos. La auditoria interna esta diseada para obligar los administradores a enfrentar
esta situacin.

Procedimiento: La auditoria interna puede realizarse cada ao o cada 3 o 5 aos. El primer paso es estudiar las
perspectivas de la industria. El segundo paso es evaluar la posicin de la empresa en la industria, tanto presente
como futura. El siguiente paso lgico es que la compaa reexamine sus objetivos bsicos y polticas principales
para decidir la posicin en la que querra encontrarse, por decir algo, 3, 5 o 10 aos. Una vez efectuado este
anlisis, la compaa puede auditar su organizacin, polticas, procedimientos, programas, instalaciones, posicin
financiera, personal y administracin.

Contribucin de la Auditoria
Interna
La auditoria interna tiene la ventaja especifica de obligarlos a evaluar el desempeo general en trminos no solo de
las metas vigentes, sino tambin de las futuras. Los administradores de alto nivel que dediquen esfuerzo mental a
una auditoria de este tipo se vern sin duda generosamente recompensados, y se sorprendern adems de cuantas
decisiones diarias habrn de simplificarse gracias a una definicin mas clara del destino que la empresa pretende
alcanzar.

APLICACIN DEL CONTROL AL ENFOQUE DE

SISTEMAS
La versatilidad de este recurso permite a las esferas de decisin no slo disponer de elementos de juicio valiosos en
lo interno, sino tambin como un auxiliar para detectar cambios ambientales y las repercusiones que stos producen
en la organizacin. La gama de controles que se instrumenten en funcin de las unidades de medida fijadas durante
la planeacin, su empleo inteligente y el compromiso con el cambio constituyen la garanta de crecimiento ms
slida para una organizacin productiva.

DESARROLLO DE ADMINISTRADORES DE
EXCELENCIA
La garanta en el desarrollo de los administradores de excelencia comprende abundantes
consideraciones:

Inculcamiento del Deseo de

Aprender
Si los administradores pretenden evitar los perniciosos efectos de basar en la experiencia la mayor parte de su
aprendizaje, deben estar conscientes de los riesgos de la experiencia. Deben estar dispuestos a aprender y
aprovechar nuevos conocimientos y nuevas tcnicas.

Aceleracin del Desarrollo

Administrativo
Todo campo de actividad basado en una ciencia en crecimiento enfrenta el mismo problema

Planeacin de la
Innovacin
Los administradores del futuro debern atender como nunca antes el desarrollo de condiciones para la planeacin
eficaz. Esto implicar, en mayor medida que ahora, la planeacin de metas que demanden la flexibilidad; la creacin
de lineamientos de polticas que induzcan a la reflexin sin ahogar la imaginacin; el diseo de funciones en las que
los individuos puedan ser creativos tanto como constructivos; el oportuno conocimiento de todas las condiciones
externas con efectos en todo tipo de organizaciones, y el reconocimiento de la urgencia de canalizar la investigacin
hacia los fines deseados.

Medicin y Recompensa de la
Informacin
Los administradores deben mostrarse dispuestos a contribuir al establecimiento de medidas objetivas de
desempeo por medio tanto del anlisis de resultados verificables como de la medicin de las capacidades de los
individuos como administradores.
Adecuacin de la
Informacin
Requiere de una alta dosis de inteligencia y diseo. Mientras muchos administradores sigan sin darse cuenta de
que muy poco de sus operaciones puede planearse y controlarse con enfoques de manual y sin reconocer que
deben participar directamente en la adecuacin de la informacin que necesitan, los progresos en este terreno
seguirn siendo lentos.

Ampliacin de la Investigacin y Desarrollo de Instrumentos y

Tcnicas
Todos los temas hasta aqu mencionados debern recibir mayor atencin de losa administradores. Pero adems
priva tambin una gran necesidad de mayor investigacin y desarrollo reales de instrumentos y tcnicas de
administracin. Las acciones de consultoria tanto de consultores profesionales como de acadmicos, las grandes
colecciones de casos administrativos y los estudios y anlisis realizados en el sector privado, el gobierno y otras
instituciones contienen indudablemente un inmenso arsenal de informacin aun no asimilada, en gran parte
tampoco sintetizada y relativamente intil.

Desarrollo de ms Invenciones
Administrativas
Uno de los grandes retos para los administradores del futuro ser la necesidad de desarrollar ms invenciones
administrativas. No deja de llamar la atencin que hasta ahora se haya destinado tanto talento creativo a la
invencin de diseos fsicos y compuestos qumicos y tan poco a la generacin de inventos sociales. Las
invenciones tienden a reflejar el nivel cultural de una disciplina. En administracin hay muy pocas. Pero es
indudable que incluso el insuficiente nivel cultural actual puede combinarse con necesidades urgentes que
den origen a muchas mas innovaciones administrativas, particularmente si las personas involucradas estn
dispuestas a dedicar parte de su tiempo y dinero a concentrar sus energas en tales inventos.

Creacin de un Slido Liderazgo

Intelectual
La administracin ya no puede seguir siendo nicamente un arte prctico para el que bastan la inteligencia y la
experiencia connaturales. El rpido desarrollo de conocimientos bsicos y la evidente necesidad de an ms, y
particularmente de conocimientos organizados tiles para una prctica mejor, son requisitos de enorme
significacin.

HACIA UNA TEORA LEGAL Y UNIFICADA DE LA

ADMINISTRACIN
Se perciben signos de que las diversas escuelas de pensamiento tienden a converger. En la inteligencia de que se
trata nicamente de signos en la marcha hacia una teora ms uniforme y operativa de la administracin y de que el
asunto no se reduce exclusivamente a esa marcha, examinemos brevemente algunas de esas tendencias a la
convergencia.

Enfoque emprico: refinamiento de los elementos

bsicos
En el campo de las polticas empresariales (trmino con el cual han terminado por conocerse los enfoques
orientados a casos) imperar un mayor inters en una enseanza e investigacin que vayan ms all del recuento de
lo ocurrido en una situacin dada y persigan el anlisis de las causas ltimas.

Concepcin de sistemas: no un enfoque

distinto
En el nivel macro, los administradores (y especialmente los de empresas trasnacionales) conciben sus operaciones
como un sistema global interdependiente.

Enfoques situacional y de contingencias: ni nuevos ni

distintos
Ya es evidente que los conceptos de la administracin situacional, o de contingencias, son sencillamente un medio
para distinguir entre ciencia y arte, conocimientos y prctica.

Confluencia de las teoras sobre motivacin y

liderazgo
Otro interesante signo de la transicin hacia una teora operacional uniforme de la administracin es la tendencia a
la fusin de las teoras sobre motivacin y liderazgo en la investigacin y el anlisis.

El nuevo desarrollo organizacional con orientacin

administrativa
Tanto el desarrollo organizacional como el campo conocido como comportamiento organizacional se han
derivado de los enfoques de conducta interpersonal y grupal de la administracin. Es un reconocimiento de que el
anlisis de la conducta individual y grupal, al menos en situaciones dirigidas, ocupa fcil y lgicamente un lugar en
el esquema de la teora operacional de la administracin.

Impacto de la tecnologa: investigacin de un viejo

problema
Los especialistas han reconocido desde hace muchos aos que la tecnologa tiene un impacto importante en la
estructura organizacional, los patrones de conducta y otros aspectos de la organizacin.

Fusin de teora y
prctica
Desde hace tiempo acadmicos y especialistas se han ocupado de la totalidad de las funciones de la
administracin.

Investigacin de apoyo al enfoque operacional, o del proceso administrativo

Algunas investigaciones recientes se han centrado en las funciones administrativas totales. Los administradores
reales llevan a cabo las siguientes actividades:

1. Comunicacin de rutina
2. Actividades administrativas tradicionales como planeacin, toma de decisiones y control
3. Actividades de administracin de recursos humanos
4. Formacin de redes, lo que significa socializacin, poltica e interaccin con individuos fuera de la
empresa.