Maestra en Direccin y Gestin Pblica

ASIGNATURA: TICA Y
HABILIDADES DIRECTIVAS EN
EL SECTOR PBLICO

Mdulo 1. El Liderazgo y la Gestin Pblica

Profesora Ofelia Santiago

Mdulo 1. El Liderazgo y la Gestin Pblica

1. Entornos predecibles, entornos

cambiantes y entornos inciertos
2. El Lder y los Valores Estratgicos
3. La Direccin por Valores
4. La innovacin como valor transversal
Justificacin: Por qu deben modernizarse las instituciones
Pblicas?

1. Falta de un diseo de gestin por procesos.

2. La mala distribucin de las infraestructuras.
3. La ausencia de criterios homogneos y de indicadores para
medir los resultados.
4. La falta de coordinacin funcional, duplicidad.
5. La mala asignacin presupuestal y su aplicacin segn lo
planificado.
6. La inadecuada estructura organizacional y los cargos, al margen
de las necesidades reales.
7. Gestin de recursos humanos ineficiente.
 ORGANIZACIN ORGANIZACIN
cambiantes y entornos inciertos TRADICIONAL MODERNA
Entornos predecibles, entornos

Estable Dinmica
Rigida Flexible
Empleo permanente Empleo temporal
El gerente decide Orientacin participativa
Puestos de trabajo Multidisciplinario
establecidos Trabajo en equipo
Orientada al individuo Orientada al cliente
Cumplimiento de reglas Enfocada a las
habilidades
Das de trabajo y Sin limitaciones de tiempo
horarios rgidos
Relaciones jerrquicas Relaciones en red
Trabajo dentro de las Trabajo en lugares y
instalaciones horarios diversos
Equipos profesionales y decisiones
compartidas. Liderazgo profesionalista:
Es necesario que los directores reconozcan la necesidad de
evolucionar y pasen a ser facilitadores.

Es necesario elevar los niveles de calidad en toda la

organizacin.

Es necesario dar niveles cada vez mayores de autonoma y

responsabilidad profesional.

Es necesario contar con equipos de trabajo unidos, fomentar

los trabajos en red y disear estructuras organizativas ms
planas, para responder con rapidez.
Liderazgo Situacional
Liderazgo Situacional
LAS COMPETENCIAS:
Son todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos,
actitudes que permitan al trabajador tener un desempeo superior
en cualquier puesto de trabajo, que pueda ser medidas y
controladas y que de esta forma diferencia a un trabajador
distinguido, de un trabajador con un desempeo normal.
CONCEPTOS:

CONOCIMIENTOS HABILIDADES

COMPETENCIAS

CUALIDADES ACTITUDES
LA DIRECCIN POR COMPETENCIAS:

Es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las

competencias especficas que requiere un puesto de trabajo en la
persona que lo ejecuta. Es una herramienta que permite flexibilizar la
organizacin, ya que logra separar la organizacin del trabajo, de la
gestin de las personas, introduciendo a stas como actores
principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente,
contribuir a crear ventajas competitivas en la organizacin.
 LA DIRECCIN POR
COMPETENCIAS
Permitir que el
recurso humano
de la
Detectar las Favorecer el
organizacin se
competencias desarrollo de
transforme en
que requiere un competencias
Determinar a la elemento
puesto de trabajo tendentes a
persona que (recurso o
para que quien lo mejorar an ms
cumpla con estas aptitud) central y
desarrolle el desempeo
competencias. de cuyo
mantenga un superior en el
desarrollo se
rendimiento puesto de
obtendr una
elevado. trabajo.
ventaja
competitiva para
la empresa.
VENTAJAS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad, ya que

1 estn orientados a la excelencia en el puesto.

El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea

2 especfica.

La identificacin de los puntos dbiles permitiendo intervenciones de mejoras que

3 garantizan los resultados.

El gerenciamiento del desempeo sobre la base de objetivos medibles,

4 cuantificables, y con posibilidades de observacin directa.

5 El aumento de la productividad y la optimizacin de los resultados.

La concientizacin de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su

6 autodesarrollo.

Se evita perder el tiempo en programas de desarrollo que no tienen que ver con las
7 necesidades reales de la empresa o de cada puesto.
APLICACIONES DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
 CERTEZAS DENTRO DE UN ENTORNO
INCIERTO
LOS VALORES COMPARTIDOS
EL EMPODERAMIENTO
Para Las relaciones que uno guarda con sus colaboradores
empoderar a deben ser efectivas y slidas (estables).
toda una
organizacin:

Hacer hincapi en la disciplina: formentar el orden, un

sistema estructurado y organizado, la definicin de roles,
responsabilidades y funciones.

El compromiso debe ser congruente y decidido en todos los

niveles, pero promovido por los lderes. Esto requiere de
lealtad con nuestra gente, persistencia con los objetivos, en
las relaciones de trabajo, ganas y energa de accin.
EL LIDERAZGO RESPONSABLE
1. Actuar como equidad y justicia.
2. Actuar con decisin, seguridad y aplomo.
3. Debe planificar y anticiparse
4. Aplicar la inteligencia emocional, mantener la calma
5. Debe ser agradable, tolerante y comprensivo.
6. Debe ocuparse de todos los aspectos de importancia de su gente (no slo
preocuparse).
7. Debe ser colaborador constante, apoyar y ponerse al lado de su gente.
EL LIDERAZGO RESPONSABLE
El directivo debe ser capaz de ser
un lder, de saber hacer las cosas
para que funcionen, saber estar
presente donde se le necesite y
saber tener a su gente, en un
ambiente de trabajo agradable para el
desarrollo del equipo.
 VALORES
Aprendizajes estratgicos, relativamente
estables en el tiempo, de que una forma
de actuar es mejor que su opuesta para
obtener nuestros fines, es decir, para que
las cosas nos salgan bien
La Direccin por Valores
Es una nueva herramienta de liderazgo estratgico.

Es una forma de entender y aplicar conocimientos.

Introduce la dimensin de la persona

dentro del pensamiento directivo.

Ofrece un marco global que permite

redisear la cultura de la empresa de
forma que se generen compromisos
colectivos.
VALORES COMO CAUCE ESTRATGICO HACIA EL
FUTURO
Visin, Misin y Valores Estratgicos

VISIN
Qu queremos llegar a ser? Hacia dnde vamos?
Ej: Lideres en el sector... los ms innovadores en...

MISIN
Razn de ser de nuestra visin
Para qu?

VALORES ECONMICOS VALORES SOCIALES

Ej: Rentabilidad, eficiencia... Ej: transportar, curar, entretener, crear empleo,
respetar medio ambiente...

VALORES OPERATIVOS
Medios tcticos para alcanzar la visin / misin
Cmo?
Ej: Calidad, flexibilidad, creatividad, cliente-orientacin...
Gestin del Conocimiento
Conocimiento es identificar, estructurar y utilizar la
informacin para obtener un resultado. Requiere aplicar la
sabidura propia de la persona.

La gestin del conocimiento es la combinacin de

sinergias entre datos, informacin, sistemas de
informacin, y la capacidad creativa y innovadora de seres
humanos (Malhotra 1997).
El Conocimiento organizativo

K = (P + I) s

El conocimiento organizativo (K) es la capacidad de las

personas (P) para interpretar, entender y utilizar la
informacin (I). Una capacidad (P+I) que se multiplica
exponencialmente en funcin de la capacidad de
compartir el conocimiento (s) que existe en la
organizacin.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Huber (1991) considera cuatro estructuras bsicas para
el aprendizaje en las organizaciones:

La adquisicin de conocimiento

La distribucin de informacin

La interpretacin de informacin

La memoria de la organizacin
 EL CONTRATO
PSICOLGICO
Conjunto de expectativas
mutuas que se generan entre
el individuo y la empresa
Edgar H. Schein
percepcin de
compensacin
psicolgica
El sentido de nuestros actos

Es imposible tener una gran

vida a menos que sta tenga
un sentido. Y es muy difcil
tener una vida con sentido sin
un trabajo con sentido.

Jim Collins
Trabajar por encima de nuestra funcin
asignada
Un manual de funciones no
es un enunciado limitativo,
es solo descriptivo u
orientativo.
Nos convertimos en lderes,
al resolver los problemas.
Trabajar por encima de la
funcin asignada permite
dar lo mejor de nosotros,
porque nos mostramos con
voluntad y con vocacin de
servicio a los dems.
Limitarnos no conduce a
nada, salvo a una
momentnea pero
engaosa comodidad.
La creacin de valor en instituciones
pblicas

Se crea valor, cuando el usuario se va satisfecho

porque ha obtenido ms de lo que buscaba de
nuestro servicio.
Una institucin pblica no puede permitir que en ella
laboren personas sin vocacin de servicio.
El valor se mide con la cantidad de personas
satisfechas con lo que reciben. Una buena medida es
la evaluacin a travs de mistery shoppers.
La creatividad en la Institucin Pblica
Capacidad individual o colectiva de encontrar relaciones
productivas entre experiencias y/o ideas antes no relacionadas,
que den como resultado nuevos sistemas de creencias,
esquemas mentales, conductas, sentimientos, valores, productos
o procesos, que incrementen la capacidad competitiva de la
organizacin, o que genere ventajas nuevas.

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 Creatividad: capacidad de
generar nuevas ideas.

Innovacin: stas ideas se

convierten en acciones,
formas, productos o servicios.
FASES DEL PROCESO CREATIVO (JAMES WEBB YOUNG):

PREPARACIN TRABAJO DE
INCUBACIN ILUMINACIN VERIFICACIN
LAS IDEAS

Quantumbcn
LA PERSONALIDAD CREATIVA

1. Observadores 6. Vigorosos

7. Sensibles
8. Complejos

4. Motivados 9. Conscientes de su
inconsciente

5. Manejan varias ideas 10. Libres

Es el producto de una serie de
creencias, valores, actitudes,
comportamientos, procesos y
recursos que, de forma estratgica,
sostenible y planificada, genera un
entorno que provoca que las personas
de la organizacin se apasionen y
comprometan con la generacin,
desarrollo e implementacin continua
de nuevas ideas. Supone la ruptura de
lo convencional y del statu quo,
derivndose de todo ello, un
crecimiento personal, profesional y
organizacional basado en el xito

Comit de Innovacin AEC

EL CAMBIO HACIA
LA INNOVACIN
Al igual que en la naturaleza, es un
proceso que tiene sus fases.

Conocer las fases ayuda a no precipitar

los acontecimientos.

Aunque se pueden acelerar con

intervenciones externas, no podemos
alterar la secuencia de las fases.

Pero s necesitamos saber cules son

esas fases, qu emociones predominan
en cada una y cmo podemos ponerlas a
favor del cambio.
 El directivo es el
facilitador del
cambio, es quien
debe gestionar la
energa y las
emociones
predominantes, a
favor del nuevo
proceso a
establecer
"Las personas slo
cambiamos de verdad
cuando nos damos cuenta
de las consecuencias de
no hacerlo

Mario Alonso Puig

FASE 1: EL PRESENTIMIENTO
EMOCIN
La preocupacin.

Si no se da dicho
sentimiento es difcil iniciar MANEJO
ningn cambio.
Tcnica de los escenarios
En exceso, puede Sensibilizar sobre la
provocar prdida de necesidad del cambio
energa y de productividad Abrir espacios de
comunicacin
bidireccional
Metaplan
FASE 2: EL SHOCK
El miedo.
A lo desconocido, a lo
nuevo, al fracaso, a no
saber qu hacer ante las Trabajar con documentos,
nuevas condiciones
existentes, a no estar a la
altura...
Mxima Informacin
Mantener visible el
objetivo final
grficos.
Mensajes cortos que
resuman los objetivos y los
por qus
Construccin de una visin
conjunta.
"La gente se queja
mucho, pero se
acobardan a la hora de
actuar. Quieren que todo
cambie, pero se resisten
a cambiar

Paulo Coelho
 FASE 3: RESISTENCIA

El enfado, la irritacin
Se intenta ganar seguridad anclndose en el estado
EMOCION anterior
La energa crece, aunque no en la direccin deseada
Es un buen indicador del cambio

Analizar las situaciones desde

diversos puntos de vista
MANEJO
Reuniones de Benchmarking
informal
FASE 4: ACEPTACIN RACIONAL

La frustracin

Comienza a predominar la
conviccin de que el cambio es
necesario
Es necesario un enfoque
individualizado
La gente supera la fase anterior
primero con el cerebro
Entrevistas individuales
enfocadas
Todos los cambios, aun los
ms ansiados, llevan
consigo cierta melancola.

Anatole France (1844-

1924)
Escritor francs
 FASE 5: ACEPTACIN EMOCIONAL
EMOCIN
La nostalgia
Conviccin general de que el cambio es
inevitable y de que no hay vuelta atrs
Punto de inflexin del estado de nimo
La frustracin anterior se convierte en nostalgia
y sta, en confianza
Mayor peligro de involucin
MANEJO
Iniciar los Rituales de separacin
- Poner por escrito los compromisos de cambio y los
nuevos procesos aceptados por todos
- Celebrar los mnimos progresos
- Bautizar las cosas con nuevos nombres
 MANEJO
FASE 6: APERTURA
Tcnica de visionado del
futuro en sus aspectos
concretos
Trabajar la percepcin clara
de lo que an queda por
EMOCIN
lograr, de los indicadores de
Curiosidad, entusiasmo progreso y de los recursos
necesarios para avanzar.
Se comienza a percibir con
claridad la distancia entre la
situacin actual y la deseada

Es fcil canalizar la energa y la

productividad de acuerdo a los
nuevos modos
FASE 7: INTEGRACIN

Confianza
Se crea una experiencia de
EMOCIN superacin de las dificultades, de
progresiva confianza en las nuevas
maneras de hacer y en la bondad del
cambio.

Agradecer, celebrar,
MANEJO aprender
 RESUMEN

FASE EMOCIN PREDOMINANTE MANEJO

1 PRESENTIMIENTO Preocupacin Teora de los escenarios

Sensibilizar sobre la necesidad del cambio:
Por qu es necesario?
Canal de comunicacin bidireccional
Metapln

2 SHOCK Miedo Mantener visible el objetivo, la visin, los

documentos
Elaborar visin conjunta del cambio
3 RESISTENCIA Enfado, Irritacin Benchmarking informal

4 ACEPTACIN Frustracin Entrevistas individuales enfocadas

RACIONAL
5 ACEPTACIN Nostalgia RITUALES DE SEPARACIN:
EMOCIONAL Poner por escrito los compromisos de
cambio y los nuevos procesos aceptados
por todos
Celebrar los mnimos progresos de la nueva
situacin
Denominar o bautizar las cosas con nuevos
nombres
6 APERTURA Curiosidad, entusiasmo Visionado del futuro en aspectos concretos

7 INTEGRACIN Confianza Agradecer, celebrar, aprender

"Dentro de veinte aos te
arrepentirs ms de las
cosas que no hiciste que
de las que llegaste a
hacer. Por lo tanto, ya
puedes levar el ancla.
Abandona este puerto.
Hincha las velas con el
viento del cambio.
Explora. Suea.
Descubre. Cambia

Marc Twain