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Universidad de Colima

Facultad de Contabilidad y Administracin de Manzanillo

Maestra en Administracin

DISEO PLANEACIN E IMPLEMENTACIN ESTRATGICA DE LA


MICROEMPRESA; CARNICERIA EL TITIS

Proyecto de tesis que para obtener el grado acadmico


de maestro en administracin.

Sustenta
Francisco Israel Dvalos de la Mora

Coasesores

M.A. Rogelio Flix Flores


M.C. Socorro Asuncin Orellana Manrique

13
Manzanillo, Col, Agosto de 2001

AGRADECIMIENTOS.

A mi madre que fue todo para mi, y que gracias a su esfuerzo, cario y amor he
logrado todo lo que me he propuesto.

A mi padre Jos Dvalos Alcaraz, que siempre me dio su apoyo, as como


tambin a mis hermanos Roco, Reynaldo, Perla, Ivn y Gabriela.

A Hugo Cesar Asuncin de Jess Guzmn, por todo su apoyo

M.D.O. Juan Alonzo Livas de la Garza, por su gran apoyo hacia mi persona, y en el
logro de mis objetivos.

Agradezco tambin al M.A. Rogelio Flix Flores, y a M.C. Socorro Asuncin


Orellana Manrquez por su apreciable apoyo como coasesores de mi
tesis, ya que sin su valiosa ayuda no hubiese logrado con xito los objetivos
planteados en este proyecto de aplicacin profesional.

DISEO PLANEACIN E IMPLEMENTACIN ESTRATGICA DE LA


MICROEMPRESA; CARNICERIA EL TITIS

Proyecto de tesis que para obtener el grado acadmico


de maestro en administracin.

Sustenta
Francisco Israel Dvalos de la Mora

Coasesores

M.A. Rogelio Flix Flores


M.C. Socorro Asuncin
14 Orellana Manrique
Manzanillo, Col, Agosto de 2001

AGRADECIMIENTOS.

A mi madre que fue todo para mi, y que gracias a su esfuerzo, cario y amor he
logrado todo lo que me he propuesto.

A mi padre Jos Dvalos Alcaraz, que siempre me dio su apoyo, as como


tambin a mis hermanos Roco, Reynaldo, Perla, Ivn y Gabriela.

A Hugo Cesar Asuncin de Jess Guzmn, por todo su apoyo

M.D.O. Juan Alonzo Livas de la Garza, por su gran apoyo hacia mi persona, y en el
logro de mis objetivos.

Agradezco tambin al M.A. Rogelio Flix Flores, y a M.C. Socorro Asuncin


Orellana Manrquez por su apreciable apoyo como coasesores de mi
tesis, ya que sin su valiosa ayuda no hubiese logrado con xito los objetivos
planteados en este proyecto de aplicacin profesional.

15
CONTENIDO

Resumen -------------------------------------------------------------------------------------------------13
Summary -------------------------------------------------------------------------------------------------14
Introduccin ---------------------------------------------------------------------------------------------15
Marco terico conceptual ----------------------------------------------------------------------------17
Planteamiento del problema ------------------------------------------------------------------------21
Justificacin ---------------------------------------------------------------------------------------------22
Objetivos -------------------------------------------------------------------------------------------------23
Metodologa ---------------------------------------------------------------------------------------------24

CAPITULO I. QU ES UNA MICROEMPRESA DE SERVICIOS BSICOS?


---------------------------------------------------------25
1.1 Concepto de empresa -------------------------------------------------------------------------27
1.2 Clasificacin de empresas -------------------------------------------------------------------29
1.3 La microempresa -------------------------------------------------------------------------------30
1.3.1 Situacin actual de la micro -------------------------------------------------------32
1.3.2 Situacin futura de la micro -------------------------------------------------------34
1.4 Estrategia para el desarrollo de la micro -------------------------------------------------37
1.4.1 Objetivo -----------------------------------------------------------------------------------------37
1.4.2 Estrategia --------------------------------------------------------------------------------------38

CAPITULO II. CULES SON LOS PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTA CON
EL MEDIO?-------------------------------- 39
2.1 Principales fuerzas macroambientales --------------------------------------------------40
2.1.1 Ambiente demogrfico --------------------------------------------------------------40
2.1.2 Ambiente econmico ----------------------------------------------------------------41
2.1.3 Ambiente natural ---------------------------------------------------------------------41
2.1.4 Ambiente tecnolgico ---------------------------------------------------------------43
2.1.5 Ambiente poltico ---------------------------------------------------------------------44
2.1.6 Ambiente social -----------------------------------------------------------------------45

16
2.1.7 Ambiente legal ------------------------------------------------------------------------45

CAPITULO III. PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS -------------------------- 47


3.1 Una inadecuada administracin -----------------------------------------------------------48
3.1.1 Factores internos ---------------------------------------------------------------------49
3.1.2 Factores externos --------------------------------------------------------------------51
3.2 La falta de conocimientos tcnicos -------------------------------------------------------52
3.3 Seales para detectar problemas en la direccin del negocio --------------------54

CAPITULO IV. ELEMENTOS DE DISEO PARA LA IMPLEMENTACION DE


UNA MICROEMPRESA FAMILIAR.-------------------- 57
4.1 Descripcin de la microempresa ----------------------------------------------------------58
4.2 Misin --------------------------------------------------------------------------------------------60
4.3 Visin --------------------------------------------------------------------------------------------64
4.4 Valores ------------------------------------------------------------------------------------------67
4.5 Filosofa empresarial -------------------------------------------------------------------------69
4.6 Objetivos de la mercadotecnia ------------------------------------------------------------70
4.6.1 Segmentacin de mercado --------------------------------------------------------70
4.6.2 Mercado meta -------------------------------------------------------------------------72
4.6.3 Promocin y publicidad -------------------------------------------------------------72
4.6.4 Diferenciacin en el servicio ------------------------------------------------------74
4.6.5 Localizacin de la empresa -------------------------------------------------------75

CAPITULO V. DIAGNSTICO -----------------------------------------------------77


5.1 Diagnstico estratgico ---------------------------------------------------------------------78
5.1.1 Anlisis de la situacin -------------------------------------------------------------79
5.1.2 Propsito fundamental del anlisis de situacin -----------------------------79
5.1.3 Anlisis interno -----------------------------------------------------------------------81
5.1.4 Anlisis de la situacin actual ----------------------------------------------------82
5.2 Grficas de consumo ------------------------------------------------------------------------86
CAPITULO VI. IDENTIFICACIN DE AREAS ESTRATEGICAS---------93
6.1 Definicin y determinacin de los factores estratgicos ---------------------------94

17
6.2 Estrategia del servicio ----------------------------------------------------------------------95
6.3 reas estratgicas identificadas ---------------------------------------------------------97
6.4 Desarrollo de una estrategia de posicionamiento -----------------------------------98

CAPITULO VII. DEFINICIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y PROGRAMAS


DE IMPLEMENTACION --------------- 101
7.1 Necesidad de metas para la organizacin -------------------------------------------102
7.1.1 Como interactan los objetivos--------------------------------------------------102
7.2 Implementacin y revisin ---------------------------------------------------------------104
7.2.1 Evaluacin y decisin ------------------------------------------------------------104
7.2.2 Programas de diseo ------------------------------------------------------------105
7.3 Procedimiento del diagnstico DOFA -------------------------------------------------106

CAPITULO VIII. ANLISIS DE RESULTADOS ----------------------------- 109


8.1 Resultados del anlisis DOFA -----------------------------------------------------------110
8.2 Problemas con el anlisis -----------------------------------------------------------------110
8.3 Anlisis de la carnicera Titis -------------------------------------------------------------111
8.3.1 Matriz DOFA de la carnicera Titis -----------------------------------------------------113
8.4 Modelo de diseo, planeacin e implementacin estratgica para la
carnicera Titis -------------------------------------------------------------------------------114

CONCLUSIONES --------------------------------------------------------------------------------
--- 115
ANEXOS -------------------------------------------------------------------------------------------
----117
BIBLIOGRAFA -----------------------------------------------------------------------------------
----120

18
TABLA DE CUADROS Y FIGURAS
1 Marco de referencia del proyecto 18
2 Criterios de clasificacin de empresas 29
3 Misin compuesta por dos partes 61
4 Misin carnicera Titis 63
5 Visin carnicera Titis 66
6 Localizacin de la empresa 75
7 Competidores del Valle de las Garzas 84
8 Proveedores 85
9 Grfica de consumo de carne 86
10 Grfica de frecuencia de consumo de carne 87
11 Grfica de preferencia de tipos de carne 88
12 Grfica de kilos de consumo por semana 89
13 Grfica de preferencia de cortes finos de carne 90
14 Grfica de la demanda de cortes finos de carne 91
15 Evaluacin de desempeo 99
16 Objetivos estratgicos de la carnicera Titis 103
17 Mapa de diagnstico organizacional 108
18 Matriz DOFA de la carnicera Titis 113
19 Modelo de diseo, planeacin e implementacin 114
Propuesta de implementacin de la microempresa Titis 115

19
RESUMEN.

En la actualidad en nuestro pas se encuentra un nmero considerable de


microempresas sin importar el giro de stas, pues cualquier empresa del tamao que
sea debe de tener la misin de preservar la satisfaccin del cliente, que no se dirija
nicamente a las personas que estn en reas de mercadotecnia, ventas o servicios,
sino a la totalidad de los colaboradores que integran la comunidad de la
organizacin.

Este proyecto de tesis que presento esta compuesto por ocho captulos, en los
cuales se llevar a cabo una anlisis para el diseo, planeacin e implementacin
estratgica de la microempresa; carnicera Titis y una propuesta para disear y
construir sistemticamente una cultura en la que el inters total de la planeacin
estratgica es fundamental en las microempresas.

Hoy en da la obsesin para la satisfaccin del cliente es un factor vital para


cualquier negocio; el xito de la carnicera Titis ser logrado si toma en consideracin
cada uno de los pasos de la planeacin estratgica considerados en cada uno de los
captulos.

En el ltimo captulo se presenta el esquema propuesto para la


implementacin de esta microempresa, esperando que se logren los resultados
esperados para la misma.

20
SUMMARY.

Actually in our country there is a considerable number of microcompanies


without taking care of the draft they have, since any company, whatever the size it
was, must have the mission of preserving clients satisfaction that doesnt only go to
people related on marketing areas, but to the entirety of the collaborators that
integrate the community of the organization.

This thesis proyect that I present is compound of 8 chapters, in wich, and


analysis will take place in order to the design, planning and strategic implementation
of the microcompany ; Titis butcher shop and a proposal to design and build a
culture systematically in wich the whole interest of strategic planning is essential en
the microcompanies.

Today the obsession for the clients satisfaction is a vital factor to any
business; the success of the Titis butcher shop will be achieved if it takes under
consideration each of the steps of the strategic planeation considered in each
chapter.

In the last chapter a proposed scheme is presented for the implementation of


this microcompany, hoping the prospective results are achieved to it self.

21
INTRODUCCION.

Segn Kotler (1994); los administradores en las organizaciones no


concuerdan con perfiles especficos, trabajan en organizaciones cuya meta es
obtener utilidad y en aquellos que tratan de lograr un bien social(p.53)1. Sin tomar en
cuenta quines son ellos, ni donde trabajan, estos individuos tienen un objetivo
comn, conseguir que se haga un trabajo a travs de los esfuerzos de otros con el fin
de establecer factores de competitividad dentro de la organizacin como: escalacin
de productos, reduccin de costos, diversificacin de la oferta, identificacin de
nuevos segmentos y nichos y simplificacin administrativa a travs de la tecnologa y
sistemas de control.

Segn Stanton (1993); a nivel macro los factores de competitividad se


traducen en la bsqueda de nuevos mercados, la consolidacin de organizaciones
cuasimonoplicas apoyadas con la desregulacin de los principales sistemas
productivos nacionales (p. 95)2.

Oper (1995) afirma; los efectos de esta alta competencia se traducen en la


desaparicin de las medianas y pequeas empresas. Dejando como nica alternativa
adems, de las antes mencionadas, la diversificacin en el ms amplio sentido de su
contexto (p.106)3. Las estrategias se dan en funcin de las caractersticas de los
consumidores as como de un anlisis de la situacin y oportunidades que se
presentan para una posible demanda (empaque, oportunidad en la entrega,
estrategia de servicio complementario, crdito, etc).

Por eso, es urgente que las pequeas empresas con un sentido crtico,
planteen su misin, as como sus estrategias.

1 a
Kotler J. Philip(1994). Direccin de mercadotecnia. (8 ed). Mxico: Prentice Hall. p. 53.
2
Stanton, W. J.(1993). Fundamentos de marketing. Mxico: McGraw Hill. p. 95.
3
Oper S. M. (1995). Calidad total. Espaa: Instituto de estudios superiores empresariales. p. 106.

22
Las microempresas, pues, en la actualidad funcionan en un campo de batalla
compuesto por competidores que cambian con celeridad, avances tecnolgicos,
nuevos reglamentos, polticas comerciales administradas y poca lealtad por parte de
los consumidores que disminuyen cada vez ms en la demanda de sus productos y
servicios.

Segn Robbins y De Cenizo (1996); por lo tanto y visto desde una perspectiva
de compromiso, disponibilidad, planeacin de negocio, diagnstico interno y bajo una
estructurada definicin de estrategias de mercado, es probable que una
microempresa de xito genere una cultura en la que todos los integrantes de la
misma tienen plena conciencia de lo significan el cliente y el mercado (p.156)4.

1) El logro en el cumplimiento de este proyecto tiene como objetivo


secundario establecer las caractersticas genricas, primordiales y
comunes que debe considerar un negocio micro para poderse
posicionar independientemente del giro del mismo.

2) La metodologa bsica que se utilizar estar estructurada con base a


los modelos de planeacin estratgica definidos por Porter y Steirner
(1994), as como las aportaciones que en marketing han propuesto
innovadores de la diversificacin como Kotler (1994), Stanton (1993),
Wells (1996).

Este trabajo, est organizado y desarrollado en ocho captulos en los cuales


argumento algunas estrategias de planeacin e implementacin antes mencionadas,
para conseguir destacar las tendencias ms recientes en el mbito de los negocios,
con el fin de posicionar dentro de un mercado altamente competido, como lo es la
adquisicin, preparacin, venta y distribucin de productos crnicos en la zona de
referencia ya mencionada.

4
Robbins, S. P. y De Cenizo, (1996). David A. Fundamentos de administracin. Conceptos y
aplicaciones. Mxico: Prentice Hall. p. 156.

23
El caso prctico como ya se ha mencionado, es el posicionamiento de una
microempresa dedicada a la distribucin de productos crnicos dentro de una zona
poblacional costea ubicada al occidente del pas.

MARCO TEORICO CONCEPTUAL.

Para ubicar el marco terico conceptual del proyecto es necesario recalcar la


planeacin estratgica no solamente como modelo sino que considera procesos de
prospeccin de largo alcance (Felix 1999), ya que las necesidades organizacionales
que han sido atendidas por estos procesos en los ltimos diez aos se dan dentro
del 90% de las organizaciones competitivas mundiales, todas ellas microempresas.
Basta mencionar que la Universidad de Colima a travs de su Centro Universitario de
Apoyo a la Productividad (CEUNAPRO) desde 1992 ha impartido cursos de
planeacin estratgica, y asistido tcnica y metodolgicamente con este tipo de
modelos a la gran mayora de las organizaciones de la regin occidente de nuestro
pas. Por otro lado la Universidad de Colima a travs de su programa de planeacin
de desarrollo institucional (PIDE, 1997) defini a nivel institucional y en cada una de
las organizaciones ligadas al sistema educativo, la aplicacin de estos modelos de
planeacin estratgica para definir tanto los marcos filosficos de apoyo, el
diagnstico interno externo y las estrategias para formar su plan integral.

Vemos pues, que la planeacin estratgica puede ser focalizada, ya que no


responde a esquemas organizacionales aislados sino por su estructura abierta puede
dar cabida a casi cualquier tipo de planeacin.5

Para efectos de este estudio analizaremos el marco de referencia de este


proyecto por medio del siguiente esquema:

5
Cf. El modelo de planeacin institucional de la Universidad de Colima (1997-2000). Editado por la
rectora de esta institucin.

24
Cuadro No. 1

Marco de Referencia.

Planteamiento Conceptos Elementos Meta

Objetivos del Mercadotecnia Mercado Servicio del


Negocio del Negocio Producto Cliente
Promocin
Precio

Polticas Calidad en los Insumos. Cliente


servicios Procesos.
Productos.
Servicios

Planes para Planeacin Marco Posicionamiento


asegurar las Estratgica Filosfico y competitividad
estrategias. Diagnostico
Estrategias.

La presentacin de este esquema significa la secuencia lgica de una serie de


pasos a considerar para llevar a cabo el diseo, la planeacin y la implementacin
estratgica de la carnicera Titis, esto se relacionar ms adelante cuando se
desarrollen cada uno de los captulos.

25
MERCADOTECNIA DEL NEGOCIO.

En una empresa de servicios existen tres tipos de mercadotecnia:6

Mercadotecnia externa.- Describe el trabajo normal que realiza la empresa para


preparar, asignar precio, distribuir y promover el servicio ante los clientes.

Mercadotecnia interna.- Describe el trabajo que realiza la empresa para capacitar y


motivar a los empleados para atender bien a los clientes

Mercadotecnia interactiva.- Describe la habilidad de los empleados para atender al


cliente. (el cliente juega la calidad de servicio no slo mediante la calidad tcnica sino
tambin por su calidad funcional).

CALIDAD EN LOS SERVICIOS.

Desfase existente entre las necesidades y expectativas iniciales del cliente y


su percepcin del servicio recibido.7

Para mejorar la calidad el suministrador tiene dos caminos bsicos:

b) Ajustar las expectativas del cliente a las caractersticas del servicio que el
suministrador ha definido viceversa.

c) Aumentar el valor percibido por el cliente, sobre todo a travs de una


comunicacin eficaz que le permita percibir con nitidez todo lo que el
suministrador ha hecho para satisfacerlo.

6
Robbins, S. P. y De Cenizo, (1996). Op.cit. p. 481.
7
Rodrguez, S. Alfonso. (1995). Calidad total. Mxico. CEP y ME. p. 75.

26
Insumos.- La materia prima debe de ser de la calidad adecuada.

Procesos.- Al contribuir a la mejora de los procesos precisa de un supervisor


colaborador que gestione interfases entre procesos.

Productos.- La calidad del producto se conseguir cuando las operaciones


conozcan su oficio, las especificaciones del producto y dispongan de los medios e
informacin adecuados para poder desarrollar su trabajo con la calidad requerida.

Servicios.- Es conseguir la fidelizacin de los clientes, y consiguientemente una


nueva compra a travs de la satisfaccin previa.

PLANEACION ESTRATEGICA.

Steiner (1998), afirma que la planeacin estratgica es un proceso que inicia


con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de
las estrategias y as obtener los fines buscados (p. 5)8

Marco filosfico.- Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual ms que


una serie de procesos.

Diagnstico.- Es la identificacin de factores que influyen en la productividad de la


institucin, es decir, de sus fuerzas y debilidades con la participacin de las personas
que tienen la experiencia de realizar el trabajo y que pueden sugerir cmo mejorarlo.

Estrategias.- Serie de pasos a seguir para lograr alcanzar los objetivos deseados.

8
Steiner, J. (1998). Planeacin estratgica. Lo que todo director debe saber. Mxico: CECSA. p. 5.

27
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

La inexistencia de una planeacin estratgica; provoca la falta de un sistema


de control en una microempresa.

Siendo esto un proceso administrativo que debe de contener las siguientes


etapas:

Establecimiento de objetivos.

Definicin de estrategias y polticas para alcanza los objetivos.

Desarrollo de planes detallados para asegurar que las estrategias se lleven


a cabo.

El problema surge de la necesidad de reposicionar una empresa micro


(carnicera) bajo un ambiente antagnico o de prdida de mercado, con el fin de
recuperar una posicin competitiva; utilizando el diseo, la planeacin e
implementacin estratgica.

28
JUSTIFICACIN.

9
En funcin a la inversin la cual no genera utilidades debido a que no est
por el momento en operacin; presento como justificacin, la necesidad de un
diseo, de planeacin, e implementacin estratgica para el negocio, en la cual es
necesario identificar cada una de las reas estratgicas, del mercado de estos giros
con miras a definir las fortalezas y debilidades que en su momento podamos
encontrar y que nos permitan realizar inversiones con la finalidad de que sean
rentables.

De esta manera considerando la importancia y la utilidad del estudio que


mediante el diseo, planeacin e implementacin estratgica, se conocer la
posicin de este tipo de negocio frente a la competencia.

9
$200,000.00; que se tiene en la carnicera denominada Titis en la plaza mercado Valle de las
Garzas, ubicada en el barrio 2 del conjunto habitacional con el mismo nombre en la ciudad de
Manzanillo.

29
OBJETIVOS.

GENERAL:

Pretendo con este trabajo recepcional promover la reapertura y


reposicionamiento, as como la participacin de la carnicera Titis en la comunidad,
llevando a cabo un diseo, planeacin e implementacin en los procesos de
planeacin y evaluacin de desarrollo, de modo que permita identificar a travs de un
modelo metodolgico, las fortalezas y debilidades en relacin a su contribucin para
el logro de una misin y visin en sus funciones sustantivas, con el objeto de conocer
su posicin competitiva.

ESPECIFICOS:

Disear un marco filosfico organizacional para la reapertura de la carnicera


Titis.
Considerar las caractersticas que debe tomar en cuenta el negocio para
una planeacin a corto plazo.
Llevar a cabo la implementacin prctica del proyecto en forma exitosa.
Establecer los elementos a considerar en una microempresa de servicios,
tomando en cuenta la experiencia del negocio en referencia.

30
METODOLOGA.

Hiptesis general.

Mientras no se lleve a cabo una planeacin estratgica dentro del marco de


giros de carnicera, mayor ser el gasto de inversin y el desconocimiento de los
pasos a seguir para garantizar una mejor permanencia en el mercado competitivo, ya
que esto ayudara a mejorar el futuro de la microempresa.

Hiptesis especfica.

A mayor conocimiento de los estndares de inversin, es necesario disear un


proceso de planeacin e implementacin de estrategias con los procedimientos y
lineamientos establecidos que favorezcan a una carnicera.

Tipo de investigacin:

Documental
De campo

Mtodo:

Deductivo.

31
CAPITULO I

QU ES UNA MICROEMPRESA DE SERVICIOS


BSICOS?

32
En los captulos 1,2 y 3 estableceremos el marco terico de las
microempresas, sus caractersticas y referencias en nuestro pas para
posteriormente tomarlo como referencia en la aplicacin del proceso administrativo
de planeacin.

Una microempresa de servicios bsicos, es uno de los sectores de los


negocios de inters para los empresarios emprendedores, porque requiere de un
capital mnimo y porque el mercado est disponible presentando poco riesgo.

El mayor capital de una compaa de servicios bsicos es la habilidad del


propietario, una de las principales quejas por parte del cliente es la falta de gente
calificada en el servicio que se esta ofreciendo, y que solamente se pueden prestar
con habilidades especiales y herramientas apropiadas.

Segn Chiavenato (1997); cada organizacin tiene un objetivo distinto, se


expresa tradicionalmente en trminos de una meta o un conjunto de metas, est
compuesta por gente, adems todas las organizaciones desarrollan una estructura
sistemtica que define y limita el comportamiento de sus miembros (p. 12) 10. Esto
incluye por ejemplo; crear reglas y reglamentos, identificar a algunos de sus
miembros como administradores y darles autoridad sobre otros o redactar
descripciones de puestos para que todos los conozcan y sepan lo que tienen que
hacer. El trmino organizacin por tanto, se refiere a una entidad que tiene un
objetivo concreto, tienen gente y tiene una estructura.

Munch y Garca (1995) dicen que la empresa naci para atender las
necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una retribucin que
compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios (p. 41) 11..
En la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas
antes. Al estar formada por hombres, la empresa alcanza la categora de un ente

10 a
Chiavenato, I. (1997). Introduccin a la teora general de la administracin. (4 ed. ). Colombia:
McGraw Hill. p.12.
11 a
Munch, G. y Garca, M. (1995). Fundamentos de administracin. (5 ed.). Mxico: Trillas. p.41.

33
social con caractersticas y vida propias, que favorece el progreso humano como
finalidad principal al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al
influir directamente en el avance econmico del medio social en el que acta. En la
vida de toda empresa el factor humano es decisivo, la administracin establece los
fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes
intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y
consumidores.

1.1 CONCEPTO DE EMPRESA.

Es un trmino nada fcil de definir, ya que a este concepto se le dan diversos


enfoques (econmico, jurdico, filosfico, social, etc.), en su ms simple acepcin
significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito.

Existen algunas definiciones ms trascendentes de empresa por diversos


autores:

Anthony Jay. Es una institucin para el empleo eficaz de los recursos mediante
un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los
accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.

Diccionario de la real academia espaola. La entidad integrada por el capital y el


trabajo, como factores de produccin y dedicada actividades industriales,
mercantiles o de prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente
responsabilidad.

34
Guzmn V. I. Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la
direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los
requerimientos del medio humano en que la propia empresa acta.

Fernndez, A. J. A. Es la unidad productiva o de servicio que, constituida segn


aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale de la
administracin para lograr sus objetivos.

Petersen y Plowman. Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor,


bien se trate de mercancas o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad
mutuas.

Caude, R. Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de


producir bienes o rendir beneficios.

Con base en el anlisis de las anteriores definiciones, es posible definir la


empresa como un:

Segn Munch y Garca (1995) Grupo social en el que, a travs de la


administracin del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios
tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad(p.42). 12

12
Ibid; p.42.

35
1.2 CLASIFICACIN DE EMPRESAS.

Segn Terry (1961); el avance tecnolgico y econmico ha originado la


existencia de una gran diversidad de empresas (p. 63-64)13. A continuacin se
presentan algunos de los criterios de clasificacin de empresa ms definidos:

Magnitud o
Actividad o giro Otros criterios Origen de capital
tamao
Industriales Econmico Privadas Pequeas
Comerciales Rgimen Pblicas Medianas
jurdico
Servicios Duracin Grandes
Otros

Uno de los criterios ms utilizados para la clasificacin de la empresa es de


acuerdo con el tamao de la misma que establece que puede ser pequea, mediana
o grande, sin embargo, al aplicar este enfoque se encuentran dificultades para
determinar lmites.

Existen tambin mltiples criterios para determinar el tamao, pero slo se


analizarn los ms usuales:

1. Financiero.- El tamao de la empresa se determina con base en el monto de


su capital.

2. Personal ocupado.- Este criterio establece que una empresa pequea es


aquella en la que laboran menos de 250 empleados; una mediana, aquella
que tienen entre 250 y 1,000 trabajadores; y una grande es aquella que se
compone de ms de 1,000 empleados.

3. Produccin.- Este criterio clasifica a la empresa de cuerdo con el grado de


maquinacin que existe en el proceso de produccin; as que una empresa

13
Terry, G. (1961). Principios de administracin. Mxico: CECSA. p. 63-64.

36
pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su
produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as,
generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra.
Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior,
pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran
empresa es aquella que est altamente mecanizada y/o sistematizada.

4. Ventas.- Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que


la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Segn este criterio, una
empresa es pequea cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus
ventas son nacionales, y grande cuando cubre mercados internacionales.

5. Criterio de Nacional Financiera.- Posee uno de los criterios ms razonables


para determinar el tamao de la empresa. Para esta institucin una empresa
grande es la ms importante dentro del grupo correspondiente a su mismo
giro. La empresa chica es la de menor importancia de su ramo, y la mediana
es aquella en la que existe una interpolacin entre la grande y la pequea.

Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de una
empresa, pueden servir como orientacin al determinar el tamao de la misma.

1.3 LA MICROEMPRESA.

No existe una definicin totalmente aceptada de la microempresa debido a los


diferentes criterios utilizados para definir pequea, por ejemplo; el nmero de
empleados, de ventas anuales, y de activos totales. Para nuestro propsito,
llamaremos microempresa a cualquier empresa privada que se maneje
independientemente, que tenga como objetivo obtener utilidades y que tenga menos
de 500 empleados.

37
Segn Paolillo, J G. (1984); las microempresas pueden estar reducidas en
tamao, pero tener un gran impacto en nuestra sociedad (pp. 61-62)14. Las
estadsticas nos muestran que las microempresas comprenden aproximadamente el
97% de todos los negocios de Estados Unidos que no estn relacionados con la
agricultura; emplean el 60% de la fuerza de trabajo privada; dominan industrias como
las ventas al menudeo y la construccin, y generan la mitad de los nuevos trabajos
de la prxima dcada. Adems, las microempresas estn en donde el crecimiento
laboral se ha dado. Entre 1980 y 1993, las grandes empresas han recortado
millones de trabajos, sin embargo, las compaas con menos de 500 personas
generaron ms de 13 millones de trabajos en el mismo periodo.

Barreto (1998) comenta que, en cuanto al estrato social de origen cada vez
es ms difcil precisarlo, bien por que aquellos denominados clase media se han
fusionado con estratos inferiores en una movilizacin social vertical descendente, o
porque en prevencin de ello sus integrantes estn optando por formas alternativas y
complementarias para generar ingresos, en un esfuerzo por enfrentar la merma de la
calidad de vida hasta ahora disfrutada (pp. 78-79)15.

Hace unas generaciones, las legiones de talleres hogareos, artesanos,


vendedores callejeros y jornaleros por cuenta propia abundan en cualquier parte del
pas y son considerados como una mancha en la economa. Eran el Sector informal,
los que operaban sin legitimidad en una economa clandestina.16

Estas iniciativas denominadas microempresas han sido generadas por


emprendedores, quienes se han encontrado motivados por la situacin de
desempleo, para complementar los ingresos o simplemente por el nimo o deseo de
utilizar las habilidades y destrezas con las que se cuentan.

14
Paolillo, J. G. (enero, 1984). El administrador las mismas valoraciones de papeles directivos:
pequeo vs. empresas grandes. EE.UU.: El peridico americano del negocio pequeo. pp. 61-62.
15
Barreto S. H. (mayo, 1998). Tipos, modelos y orientaciones para la consultora. Venezuela:
Tecnoparque. pp. 78-79.
16
Obtenido en la Red Mundial. http://www. microempresa latina.htm.

38
Considero realmente que en la actualidad las microempresas requieren de
apoyos econmicos del gobierno, ya que, representan un porcentaje considerable de
empleo y generan liquidez circulante.

1.3.1 Situacin actual de la micro.17

En la actualidad la opinin oficial dio un pequeo giro y comenz a ver la


microempresa con benevolencia. Ahora se la vea como una fuente de modesto
sustento para los pobres, digna de recibir apoyo caritativo. Esa visin ha
experimentado otro giro, ahora de 180 grados. Los microempresarios son hoy
comprendidos y apreciados. Superados el desdn y el paternalismo, son vistos como
lo que son: personas que producen bienes y servicios, crean empleos y contribuyen
a la economa de sus pases. Pero a diferencia de los empresarios ms establecidos.
sufren algunas serias desventajas.

La principal de ellas es la falta de crdito. A pesar del creciente desarrollo del


sistema financiero en Amrica Latina, slo un dos por ciento de las microempresas
tienen acceso al crdito en la regin.

En la actualidad el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) fue una de las


primeras instituciones que reconoci el enorme potencial de la microempresa. En 18
aos el banco ha proporcionado crditos por ms de U.S $ 450 millones a miles de
microempresarios. Pero en una regin donde ms de 150 millones de personas se
ganan la vida gracias a las microempresas.

El Banco Interamericano de Desarrollo ha puesto en marcha una iniciativa


llamada Micro 2001 para invertir U.S. $ millones en proyectos de microempresas
hasta el ao 2001.

17
Inid. Microempres latina. htm.

39
En 1997 el banco proporcion los fondos para tres programas nacionales de
microempresas, seguidos de otros tres en 1998. Este apoyo ser complementado
con un programa de garantas, reformas normativas e inversin de capital del Fondo
Multilateral de Inversiones, que administra el BID.

Amrica Latina emerge de un largo periodo de declinacin. La tarea ahora es


ayudar a los 205 millones de personas que todava viven en la pobreza. Para
millones de ellos, la microempresa puede ser el camino a una vida mejor.

El tema de la microempresa no ha recibido de parte de los gobiernos


latinoamericanos la importancia que merece.

Se han preocupado por incentivar a gran escala la gran industria en base a


polticas de promocin de exportaciones, creyendo que es la nica manera de
generar empleo y riqueza.

Para crear riqueza se debe de apoyar a los microempresarios para que creen
y manejen sus empresas de manera profesional y no como un negocio familiar,
educndoles y capacitndoles en reas como las administrativas, recursos humanos,
desarrollo sostenible, mercadeo entre otros.

El libre comercio puede que haga estremecer a nuestra incipiente industria a


gran escala, pero una microempresa fortalecida nos har salir adelante.

Estoy de acuerdo en que se ejecute este proyecto, ya que en el nivel medio


superior de educacin tecnolgica se incrust desde 1993 en la curricula de los
planes de estudios 2 materias denominadas Desarrollo Motivacional y Desarrollo
Organizacional con la finalidad de que el alumno sea creativo e innovador y logre
tener una mentalidad independiente con miras a ser un emprendedor dentro del
mbito de los negocios. As como un generador potencial de microempresas, lo cul
eliminara gran parte del desempleo del pas.

40
1.3.2 Situacin futura de la micro.18

El objetivo es loable19 y goza de apoyo a los ms altos niveles: asegurar que


hacia el ao 2000 millones de microempresarios y pequeas y medianas empresas
en las Amricas obtengan acceso a servicios financieros formales como crditos,
cuentas corrientes y seguros.

Esa aspiracin fue respaldada por los 34 jefes de estado y de gobierno que
asistieron a la segunda Cumbre de las Amricas como una herramienta
indispensable para erradicar la pobreza. El Plan de Accin que aprobaron en ese
encuentro hemisfrico, incluy amplios compromisos de derribar las barreras
burocrticas que frenan a la pequea empresa y de promover instituciones que
ayuden a los microempresarios a competir mejor, brindndoles capacitacin y
asistencia tecnolgica.

Los expertos en el campo de la microempresa se sintieron alentados por la


afirmacin de esos compromisos en el documento final de la Cumbre.

"Parecera que hay un sentido ms acabado de cmo usar a la microempresa


como una herramienta para reducir la pobreza, ya que se reconoci la necesidad de
fomentar toda una gama de servicios y no slo el acceso al crdito", opin Marguerite
Berger, jefa de la Unidad de Microempresa del BID.

Un optimismo similar se not en una conferencia celebrada en marzo en


Ciudad de Mxico, donde se reunieron los proveedores de microcrdito y servicios
de apoyo empresarial con mayor experiencia de la regin.

18
Obtenido en la Red Mundial.: http//www. Prximo parao en la micro.htm Peter Bate. Mxico.
19
Digno de alabanza.

41
Los participantes del Foro Interamericano sobre Microempresas, coauspiciado
por el BID, aclamaron a este sector como una fuente legtima para ganarse la vida
para las personas ms pobres del hemisferio.

Ms del 80 por ciento de los negocios en Amrica Latina entran en la


categora de microempresas, definidas como aquellas que dan empleo a un mximo
de 10 personas. Ese sector emplea a unas 120 millones de personas, lo cual lo
convierte en la mayor fuente de trabajo de la regin.

No obstante, los expertos advierten que queda mucho por hacer antes que
estos pequeos y frgiles negocios se conviertan en confiables motores de la
prosperidad.

Slo una de cada 20 microempresas tiene acceso a fuentes institucionales de


crdito, normalmente a travs de organizaciones no gubernamentales de Servicios
(ONGs). Ms an, muchos pases todava tienen regulaciones que constrien a los
pequeos negocios.

Un creciente nmero de expertos cree que estas barreras slo se pueden


superar con una estrategia de dos vas. Primero, el sector microfinanciero debe
superar la bien intencionada pero limitada avenida de los subsidios y donaciones
para entrar de lleno en los mercados de capital formales. Segundo, los gobiernos
deben crear condiciones apropiadas para que florezca esta nueva clase de
instituciones financieras.

Un aspecto clave de la primera parte de la estrategia es alentar la


participacin de bancos comerciales, compaas financieras y fondos de inversin
que tradicionalmente se han mantenido a distancia del microcrdito. El costo de
hacer pequeas operaciones financieras con clientes que tienen poco o nada a su
nombre, y a veces ni siquiera documentos de identidad adecuados, suele resultar
demasiado oneroso para las grandes instituciones con fines de lucro.

42
Sin embargo, hay seales de cambios. En el foro realizado en Ciudad de
Mxico, Fawzia Naqvi, vicepresidenta adjunta del Citibank, dijo que su banco estudia
formas de incorporar las microfinanzas a su estrategia global. La Fundacin Citicorp
ha apoyado fondos para microempresas desde 1990 y hasta ha invertido en una
microfinanciera en Colombia. Ahora este coloso ha decidido ir ms all de la
filantropa.

"Creemos que con tiempo el Citibank podr establecer relaciones comerciales


con el sector microfinanciero a medida que madura, incluyendo la provisin de
productos para el manejo de efectivo y servicios como cobranza electrnica y la
consideracin del uso de tarjetas (de crdito)", dijo Naqvi.

Considero importante que para activar la microempresa en Mxico se necesita


que el gobierno le de apertura y facilidades a las instituciones financieras de crdito
eliminando la burocracia ya que las mismas representan un considerable apoyo para
la gente marginada y al mismo tiempo eliminara un poco el desempleo.

El desafo del microfinanciamiento en la zona urbana de la


ciudad de Mxico.

Existen dos grandes desafos para ofrecer servicios de financiamiento a la


microempresa: la determinacin de necesidades para disear productos financieros y
la aplicacin de una metodologa que permita atender esas necesidades en forma
eficaz y sustentable. La determinacin de necesidades est ntimamente relacionada
con la identificacin de nichos de mercado. Esta no es una tarea simple tanto por el
enorme universo de empresas como por la carencia de informacin detallada. Las
cifras ms recientes de los censos comercial e industrial muestran que en la Ciudad
de Mxico es donde mayor nmero de microempresas existen, aunque con un ndice

43
bajo de crecimiento y se estima una tasa entre 20 y 25 establecimientos por cada mil
habitantes, es decir un total aproximado de 425,000 micro y pequeas empresas. 20

Si bien es cierto este cuantioso nmero de empresas, tambin es cierto que la


definicin de microempresa comprende un espectro muy amplio y muy diverso de
empresas y que por lo mismo plantean necesidades y condiciones muy distintas en
lo que se refiere al financiamiento. De esta forma, es necesario establecer una
clasificacin que sea til para determinar "cajones" de financiamiento.

Intentar una clasificacin simplista basada en unos cuantos factores no ayuda


mucho porque existen una multiplicidad de factores que inciden en las operaciones y
necesidades de la microempresa y no existen estudios que demuestren de manera
objetiva la relacin entre los factores y las necesidades de crdito.

Lo que puede proponerse es seleccionar los factores y a travs de un proceso


de prueba y error acercarse a las condiciones que definan un mercado meta.

1.4 ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE LA


MICROEMPRESA.21

1.4.1 Objetivo:

La meta general de la Estrategia del Banco para el Desarrollo de la


Microempresa consiste en ampliar las oportunidades econmicas en Amrica Latina
y el Caribe mediante el desarrollo sostenible y dinmico de la microempresa. El
objetivo es promover las condiciones necesarias para el crecimiento y desarrollo del
sector en la regin, vale decir una poltica y rgimen regulador favorables,
instituciones slidas y sostenibles que ofrezcan servicios financieros y no financieros

20
Obtenido en la Red Mundial: http://www. microDF.htm M en C Ricardo W. Skertchly Molina
21
Estrategia para la micro.htm por SDE/MIC (2/97,MIC-103,E,S)

44
para atender la demanda de las microempresas, acceso mejorado de
microempresarios en desventaja y de ingresos bajos (incluyendo mujeres y pueblos
indgenas) a servicios financieros y comerciales; y mayores flujos de recursos,
continuos y permanentes de inversin para las microempresas.

1.4.2 Estrategia:

Un programa de cinco aos de duracin, micro 2001, promover la reforma de


polticas y regulaciones con objeto de crear un rgimen que favorezca el desarrollo
de la microempresa y respalde la creacin y el fortalecimiento de instituciones
formales y no formales que ofrezcan servicios financieros y de desarrollo comercial
sostenibles para las microempresas. Se prestar atencin especial a reforzar la
capacidad institucional para brindar servicios eficientes y eficaces a
microempresarios desventajados y de bajos ingresos.

Un elemento vital de la estrategia es el empleo de los recursos del banco para


catalizar la infusin de inversiones privadas en el desarrollo microempresarial
vinculando a las ONGs con inversionistas comerciales y promoviendo la
formalizacin de las microempresas. La estrategia para el desarrollo de la
microempresa se adaptar a la situacin de cada pas, sobre la base de un anlisis
completo de los obstculos y oportunidades que confronte el sector de microempresa
en cada uno de ellos, y la adopcin de medidas que se refuercen mutuamente en los
campos arriba mencionados.

45
CAPITULO II

CULES SON LOS PROBLEMAS A LOS QUE SE


ENFRENTA CON EL MEDIO?

46
2.1 PRINCIPALES FUERZAS MACROAMBIENTALES.

Kotler (1996) afirma; las microempresas y sus proveedores, intermediarios de


mercadotecnia, clientes, competidores y el pblico en general, operan en un
macroambiente muy amplio de fuerzas y tendencias que le dan forma a las
oportunidades y presentan desafos y retos. Estas fuerzas representan factores no
susceptibles de ser controlados a los que la microempresa tiene que dar seguimiento
y responder ante ellos (pp.151-167)22.

Entre las nuevas fuerzas sociales se encuentran el movimiento verde, el


feminista, los derechos de los homosexuales, entre otros; entre las fuerzas
econmicas se encuentra el impacto creciente de la competencia a nivel global;
todas las compaas y los consumidores sufren el impacto cada vez ms
considerable de fuerzas globales. Dentro de este panorama global que cambia con
celeridad, la microempresa debe hacer un seguimiento de seis fuerzas principales, a
saber: demogrfica, econmicas, naturales, tecnolgicas, polticas y culturales.

2.1.1 Ambiente demogrfico.

El primer factor ambiental al que hay que darle seguimiento es la poblacin,


porque la gente crea mercados. Los mercadlogos estn profundamente interesados
en el tamao y tasa de incremento de la poblacin en diferentes ciudades, regiones y
naciones; su distribucin por edad y grupo tnico, nivel educativo, como se forman
los hogares, sus caractersticas y movimientos regionales; por ejemplo:

ndices de fertilidad
Mortalidad infantil
Crecimiento demogrfico tanto interno como externo

22
Kotler, P. (1996). Direccin de mercadotecnia. Anlisis, planeacin, implementacin y control.
Mxico. Prentice Hall. p.151-167.

47
Poblacin por distribucin de edad
Crecimiento demogrfico por regin

2.1.2 Ambiente econmico.

Los mercados necesitan poder de compra al igual que la gente. El poder de


compra disponible en una economa depende del ingreso actual, los precios, los
descuentos, la deuda y la disponibilidad de crdito. Los principales deben estar al
pendiente de las principales tendencias en ingresos y de los cambios en los patrones
de gasto del consumidor; por ejemplo:

Producto interno bruto


Tasas de inters
Inflacin
Empleo
Produccin de la fbrica
Generacin de energa elctrica

2.1.3 Ambiente natural.

Las deterioradas condiciones del ambiente natural estn llamadas a ser los
puntos ms importantes que encararan la actividad empresarial y al pblico en esta
dcada; en muchas ciudades del mundo, la polucin del aire y el agua ha llegado a
niveles peligrosos. Hay gran preocupacin sobre los productos qumicos que originan
un hoyo en la capa de ozono que generar un efecto de invernadero es decir, un
peligroso calentamiento de la tierra.

Se debe de estar consciente de los riesgos y oportunidades relacionados con


cuatro tendencias del ambiente natural, como son:

48
1) Escasez de materia prima.- Los materiales son infinitos, finitos renovables y
finitos no renovables:23

Un recurso infinito como el aire no representa problema inmediato,


aunque se prevn riesgos a largo plazo, esto lo originan los propelentes
de aerosol que causan dao a la capa de ozono, como la pureza del agua
que es ya un problema en algunas partes del mundo.

Recursos finitos renovables, como bosques y alimentos, deben usarse


con prudencia, se ha solicitado a las empresas silvcolas que reforesten
las tierras madereras, con objeto de proteger y asegurar el abasto de
madera suficiente para cubrir la demanda futura.

Recursos finitos no renovables, como petrleo, carbn, platino, zinc,


plata; representan un serio problema conforma se aproxima su poca de
escasez.

2) Aumento en los costos de los energticos.- El petrleo, uno de los


recursos finitos no renovables, ha generado serios problemas a la economa
mundial porque los precios se han disparado en diferentes fechas, as tambin
el carbn volvi a ser popular y aument su precio.

3) Incremento de los niveles de contaminacin.- Algunas actividades


industriales daan inevitable la calidad del ambiente natural; como los
desechos qumicos nucleares, los peligrosos niveles de mercurio en los
ocanos, la cantidad de DDT y otros contaminantes qumicos en el suelo y en
el abasto de alimentos, as como la saturacin del ambiente con envases,
plsticos y otros materiales de empaque no biodegradables.

23
Idem.p.170.

49
4) Cambios en el papel que juega el gobierno en la proteccin ecolgica.- El
inters y los esfuerzos que muestran y emprenden los gobiernos por promover
un medio ambiente limpio son variables. A los pases ms ricos les conviene
subsidiar a los ms pobres para que controlen sus niveles de contaminacin.
Sin embargo, hoy en da las naciones ms ricas no disponen de los recursos
necesarios, la esperanza ms importante radica en que todas las compaas
del mundo acepten una mayor responsabilidad social y tambin en que se
encuentren dispositivos ms econmicos para controlar y reducir la
contaminacin.

2.1.4 Ambiente tecnolgico.24

La fuerza ms impresionante que modela la vida de las personas es la


tecnologa, ya que ha dado lugar a las maravillas como la penicilina, la ciruga a
corazn abierto , al igual que a aberraciones como la bomba de hidrgeno, el gas
neurotxico y la metralleta; as tambin satisfactores ambivalentes como el
automvil, los videojuegos y el pan blanco. Nuestra actitud hacia la tecnologa
depende de lo que ms nos ha cautivado, si sus maravillas o sus horrores.

Cada nueva tecnologa es una fuerza de destruccin creativa. La tasa de


crecimiento de la economa se ve afectada por el nmero de las nuevas tecnologas
que se descubren; pero lamentablemente los descubrimientos tecnolgicos no
surgen con regularidad.

Tendencias en nuevas tecnologas.


Impacto de nueva tecnologa sobre estructuras del mercado.
Tcnicas de produccin.

24
Idem. p.172.

50
2.1.5 Ambiente poltico.25

Las decisiones de mercado se ven afectadas de manera sustancial por la


evolucin del ambiente poltico, este ambiente se componen de leyes, oficinas
gubernamentales y grupos de presin, los cuales influyen y limitan a diversas
organizaciones e individuos de la sociedad.

En USA existe una legislacin excesiva para el control de las empresas; la


comisin europea se ha mostrado muy activa en el establecimiento de un marco de
referencia de leyes que cubren la conducta competitiva, estndares de productos,
responsabilidad de productos y transacciones comerciales, algunas de ellas son:

Ley de inspeccin de productos crnicos (1906).- Estipula la


reglamentacin sanitaria en los establecimientos de empaque de carnes,
y de la inspeccin federal de todas las compaas que venden carnes en
comercio interestatal.

Ley de empaques y etiquetas (1966).- Estipula la reglamentacin y


etiquetacin de bienes de consumo, obliga a los fabricantes a declarar
qu contiene, quin y cunto contiene, permite a las industrias la
adopcin voluntaria de normas uniformes de empaque.

Ley de seguridad de productos de consumo.- Establece la comisin de


seguridad de productos al consumidor, y la autoriza a establecer normas
de seguridad para productos de consumo, as como imponer castigos en
caso de incumplimiento.

Ley de precios de productos de consumo.- Prohbe el uso de acuerdos de


mantenimiento de precios entre fabricantes, y revendedores en el
comercio interestatal.

25
Idem. p.173.

51
Algunos puntos ms a considerarse dentro de este rango son:

Clima poltico local, estatal o federal hostil o favorable.


Poder legislativo de la compaa en la poltica.
Presiones reglamentarias del gobierno.

2.1.6 Ambiente social.

Demandas del consumidor.


Presiones del ambiente (en esta categora pueden incluirse los tipos de
anlisis mencionas en relacin con demandas de elementos).

2.1.7 Ambiente legal.

Responsabilidades legales pasadas, presentes y futuras.

52
53
CAPITULO III

PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS

54
3.1 UNA INADECUADA ADMINISTRACIN.

Franklin, B., dijo que un hombre inteligente aprende ms del fracaso que del
xito. Esta frase podra servir de aliciente para las empresas mexicanas que deben
cesar sus operaciones al poco tiempo de haber surgido: de acuerdo con clculos de
la red Cetro-Crece, una organizacin de asesora para la pequea y mediana
empresa, el 75% de las nuevas compaas mexicanas debe cerrar su operaciones
despus de dos aos en el mercado.

Y es que el espritu emprendedor, si bien es un requisito indispensable para


propiciar los negocios e inyectar vitalidad a esas empresas, no es el nico elemento
necesario para lograr que un negocio funcione debidamente y sea un xito.

Segn Snchez (1988); una firma sana es aquella que genera riqueza para
su propietario y para el entorno. No es un secreto que la mayora de las pequeas y
medianas empresas del pas son el principal soporte de las actividades econmicas
que sustentan la nacin. Y, de alguna manera, cuando su desarrollo no es el
adecuado, pueden darse situaciones de riesgo para los negocios en general.

Abrir un negocio propio implica un gran esfuerzo econmico y laboral, y


tambin conlleva riesgos, pero estos ltimos se pueden amortiguar con una serie de
mecanismos de prevencin, que ayudarn tambin a que ese potencial invertido en
la compaa sea el xito (p.101)26.

26
Snchez, G. F. (1988). La direccin de la empresa. Estudio de sus funciones fundamentales.
Mxico: Trillas.
p. 101.

55
3.1.1 Factores internos.

Serrano Perea, M. A. (1990) afirma; son diversos los agentes que provocan
que un microempresa no funcione de la empresa hacia adentro es frecuente
encontrar.

Empresarios con pobre cultura empresarial y con administracin poco


profesional.
Personal deficientemente capacitado, y poco comprometido con la
empresa.
Escasez de capital y baja posibilidad de acceder a crditos.
Pobre vinculacin con la tecnologa y la investigacin.
Desconocimiento de sus ventajas competitivas. 27

Un estudio realizado por Fundes indica las causas por las cuales las empresas
que, habiendo superado la barrera de los dos primeros aos de vida, periodo
considerado como de establecimiento y madurez, llegan a desaparecer. Entre esos
destacan los problemas de tipo administrativo, especialmente un crecimiento no
planeado, as como la contratacin de personal inadecuado.

En principio todas declaran que si problema fue de dinero, pero al profundizar


se dieron cuenta de que eso era ms bien un efecto y no la causa, menciona
Serrano Perea.

De esto se desprende que la principal causa de quiebra de las pequeas y


medianas empresas mexicanas, es la mala administracin, es decir, la deficiencia al
implantar funciones y gestin de operaciones.

27
Serrano, Perea, M. A. (1990). Director general de Fundes Mxico. Un organismo de investigacin y
apoyo empresarial.

56
Las fallas en la administracin se manifiestan como defectos en el
establecimiento de un negocio slido. Una administracin bien llevada se ocupa de,
por ejemplo; conceder crditos inteligentemente, controlar costos y gastos,
comprender las relaciones bsicas de los inventarios con la produccin y las ventas,
y en el acertado manejo de las finanzas, (Zamorano, E. 1992). 28

Segn Rodrguez, V. J. (2000);29 la cuestin verdaderamente importante de


los fracasos empresariales estriba en saber qu es lo que los causa, y a este
respecto, el autor establece claramente algunas cuestiones de naturaleza
administrativa, como son:

Negligencia: Renuencia a aceptar las rpidas transformaciones del


entorno.
Falta de previsin: En daos ocasionados por desastres tales como
incendios, temblores y otros, la falta de tener planes de contingencia.
Falta de experiencia en el rea administrativa: No tener la habilidad de
manejar efectivamente a sus empleados.
Atencin desequilibrada: Si quien administra dedica mayor esfuerzo a
un rea determinada, de acuerdo con su inters y especialidad, y
descuida otras, es posible que esto redundar negativamente en el
desarrollo.
Fraude: Ausencia de controles administrativos y financieros adecuados a
las necesidades de la empresa.

28
Zamorano, E. (1992). Catedrtico de la Escuela Superior de Comercio y Administracin del Instituto
Politcnico Nacional.
29
Rodrguez, V. J. (2000). Autor del libro, Cmo administrar pequeas y medianas empresas.

57
3.1.2 Factores externos.

Segn Rodrguez (1990); una vez que se han revisado los problemas internos
ms comunes que aparecen en las pequeas y medianas empresas, el siguiente
paso es observar las cuestiones externas que podran afectar negativamente el
desarrollo de las mismas.

Esto se hace con la finalidad de que el emprendedor pueda contemplar y


preparar estrategias que lo ayuden a esquivar esos factores. Si bien estos problemas
no limitan la capacidad emprendedora, es cierto que quien abra un negocio tarde o
temprano deber enfrentarlos. (pp. 98-99)30

Factores externos que podran afectar:

Falta de estudios de preinversin que comprendan un anlisis de las


principales variables como mercado, tecnologa costos, localizacin y
financiamiento.

Asistencia crediticia no oportuna y poco gil, ocasionada por


desconocimiento de trmites demasiado complicados.

Escasez de mano de obra realmente calificada.

Cuestiones institucionales. La microempresa representa una mnima


parte en las decisiones respecto de las polticas y mecanismos de accin
que adoptan las asociaciones industriales; tal situacin provoca que sus
problemas se planteen y resuelvan de manera independiente,
encontrndose en una posicin de desventajas ante la fuerza de las
grandes empresas.

30
Rodrguez, V. J. (1990). Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa.
Mxico: Ecafsa. pp. 98-99.

58
Inflacin. El aumento de los precios y costos de produccin ha provocado
que las limitaciones de una pequea produccin dificulten la absorcin de
los incrementos sealados.

Segn Baptista, P. (2000),31 la inflacin cambia los valores financieros o de


ventas con demasiada rapidez, lo que frecuentemente desequilibra a las empresas.

Se ha visto que los negocios que han logrado sostenerse, a pesar de los
vaivenes econmicos, pocos aos despus registraron un desempeo superior y
vieron mejorar su situacin financiera en trminos globales.

Las empresas que ha pesar de las eventualidades a las que se han


enfrentado, continan sus operaciones, deben considerar una serie de elementos
para mantener su desarrollo, entre ellos, la importancia que tiene el profesionalismo
de quienes van dirigir la empresa. Para esto es primordial la capacitacin del
empresario en aspectos administrativos, y, sobre todo, con respecto a los recursos
financieros, pues como ya se sabe, slo el trabajo inteligente conlleva resultados
positivos.

3.2 LA FALTA DE CONOCIMIENTOS TCNICOS

Segn Bounds y Woods (1998); las polticas de manejo de personal son la


gran debilidad de las empresas, la mayora sostiene una actitud pasiva para
encontrar empleados calificados, adems de que pocos dueos consideran la
capacitacin a su personal como un medio efectivo para incrementar la
productividad.

31
Baptista, P. (2000). Autora de un estudio sobre las caractersticas del propietario de la pequea y
mediana empresa y autora del libro Cambio organizacional.

59
Algunas de las empresas no se preocupan por obtener informacin y no
consideran que este sea un vehculo para tomar mejores decisiones. (p. 56)32.

Las caractersticas del propietario definen el futuro de la compaa, ya que se


da una relacin de correspondencia en la que sus cualidades y defectos individuales
se reflejan en el negocio que dirige.

La falta de conocimientos tcnicos sobre administracin da lugar a


consecuencias considerablemente ms graves en este tipo de empresas que en las
grandes. Ello supone que la microempresa depende, esencialmente, de la calidad de
su dirigente (Baptista, 2000).33

De estas manera, si un emprendedor desea que el negocio que hoy funda


tenga xito, debe empezar capacitndose primero, para que luego pueda elegir y
orientar adecuadamente a su personal. Estos conocimientos deben ir ms all de
tener talento para hacer negocios: estarn sustentados tambin por tcnicas de
administracin.

No es necesario tener un grado acadmico para lograr, en el mercado hay


diversos libros, revistas especializadas, cursos, seminarios y conferencias que
podrn auxiliar en esta tarea.

32
Bounds, Gregory . y Woods, John A. Supervisin. Mxico: Internacional Thompson Editores. p. 56.
33
Baptista. P. (2000).Op. cit . p.16.

60
3.3 SEALES PARA DETECTAR PROBLEMAS EN LA DIRECCIN
DEL NEGOCIO.34

Mala actitud.

Existen empresas que nunca prosperan y desaparecen al poco tiempo de


haberse fundado, porqu sucede esto hasta en los negocios que realmente
elaboraron un plan estratgico correcto y que los productos y servicios que ofrecan
eran ampliamente demandados por el mercado?. Pareciera extrao decir que es por
la mala actitud del lder, forma de expresarse y los hbitos personales no importan,
siempre y cuando realice correctamente su trabajo.

La realidad es otra, y es que en ocasiones basta un simple detalle para marcar


la diferencia entre obtener un buena venta o fracasar. No es necesario tratar de ser
demasiado agradable, simplemente ser amable, corts y muy paciente con el
personal, fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes provocarn el xito de la
empresa.

Fuera de control.

Durante el desarrollo humano cada quien forma su propio carcter, a veces


alegre y otras taciturno, pero el ser muy explosivo y fcilmente irritable en extremo no
slo repercutir en su ruina, sino tambin en las actitudes de la empresa que dirige e
incluso en todo lo que la rodea.

Ser lder empresarial no es sentarse en un escritorio y dar rdenes para que


los empleados hagan todo. Quin querr trabajar o relacionarse con una persona
as?. Tener un carcter muy fuerte es bueno, siempre y cuando se sepa controlar,
por muy fuerte es bueno, siempre y cuando se sepa controlar, por que la furia es algo

34
Mariscal, T. J. (1969). El control administrativo. Mxico: Direccin y control. p. 97.

61
que no permite razonar y en la mayora de los casos las decisiones que se toman en
ese estado no son las correctas.

Es preferible revertir la mala energa de tal manera que se pueda aprovechar


para el bien del negocio. Sacar el coraje para trabajar en funcin de la mejora
productiva y el crecimiento de la compaa.

Enemigos internos.

Imaginmonos por un momento en la poca medieval. Nos encontramos en un


amplio campo y usted al frente de un ejrcito, apunto de librar una batalla importante,
cmo tratara a su ejrcito antes, durante y despus de la guerra?, con regaos y
maltrato?: depende del empresario que sus trabajadores sean aliados o adversarios,
porque un trabajador mal pagado y maltratado tienen el poder de hacer dos cosas:
una renunciar e irse inmediatamente; y dos la ms grave, tomar acciones que
pueden perjudicar a la empresa (robar informacin, dinero o poner en contra a todos
los dems integrantes).

Si se hace ver al personal como parte de un equipo y se le cumple


correctamente en todos los aspectos laborales, tenga por seguro que la batalla
estar ganada.

Enemigos externos.

Es importante tener una buena relacin con los proveedores y clientes porque
son eslabones indispensables para que el negocio marche bien. En una pequea o
mediana empresa dicha labor le corresponde por lo regular al director.

62
Si el trato hacia las personas encargadas de surtir la materia prima no es el
adecuado y adems no suele cumplir con sus pagos, lo ms seguro es que genere
rias y malas relaciones. A la larga, es probable que esto se traducir en un
problema de abastecimiento serio.

Lo mismo sucede con los clientes: si reciben malos tratos y el producto no es


el mejor, seguramente buscarn otra opcin e incluso pueden resultar un enemigo en
potencia que intente hacer cambiar de opinin a ms personas.

Decisiones a ciegas.

Por ltimo, la quiebra del negocio generalmente se suscita por tomar una
importante pero mala decisin.

Cuando llega el momento de elegir, lo mejor es informarse y escuchar a todas


las personas que lo rodean porque ellas pueden tener una visin muy amplia y dar
ideas brillantes. No es bueno tomar una decisin por s solo y dar el paso
precipitadamente. Se recomienda pedir consejo y estudiar cada una de las opciones
y posibilidades con que se cuentan.

Ser capitn de un barco implica forzosamente tres cosas: saber controlar el


timn, tratar bien a la tripulacin y conocer el mar.

63
CAPITULO IV

ELEMENTOS DE DISEO PARA LA


IMPLEMENTACIN DE UNA
MICROEMPRESA FAMILIAR

64
4.1 DESCRIPCIN DE LA MICROEMPRESA.

La carnicera Titis, es una microempresa familiar establecida en el mercado


del Valle de las Garzas, sta surge con la idea de poner un negocio al inicio de las
operaciones del nuevo mercado siendo que la familia Dvalos de la Mora siempre
haba querido tener una carnicera ya que la Sra. Mercedes hija de un carnicero y
madre del Sr. Reynaldo quien puso en marcha el negocio, ambos estuvieron
trabajando en el negocio de la carne, as que tuvieron que informarse sobre los
requisitos para la adquisicin de un local para poder establecer su microempresa.

Posterior a esto se celebr contrato irrevocable de fideicomiso de garanta en


el cual intervinieron como fiduciario y fideicomisario el Banco Nacional de Comercio
Interior, Sociedad Nacional de Crdito e Institucin de Banca de Desarrollo,
representado por el Lic. Jorge Gmez Moreno, y como fideicomitente constructora
tecncrata de Colima, S.A de C.V. representada por el Ing. Manuel Abraham Farca
Aarn.

En la totalidad del identificado inmueble se constituy el condominio vertical


denominado plaza mercado Valle de las Garzas, cuyo frente linda con la Av. Elas
Zamora Verduzco y que tiene una superficie de 3,674.86 m 2. Los cedentes fueron la
constructora tecncrata de Colima, S.A. de C.V. y de la otra parte los Sres. Jos
Reynaldo Dvalos de la Mora, Mara Esther Rendn Gallegos, Jos Dvalos Alcaraz
y Mercedes de la Mora Figueroa como cesionarios, compareciendo el Banco
Nacional de Comercio Interior, Sociedad Nacional de Crdito, Institucin de Banca de
Desarrollo, en su calidad de fiduciario y fideicomisario, respecto al local 57 del
mercado del Valle de las Garzas, ubicado en Manzanillo, Colima; el cual se describe
a continuacin:

Local 57; que tiene una superficie de 13.5 m2 y las colindancias siguientes: al
noroeste en 3 metros con lote perteneciente a la manzana 47 propiedad de FIMAGA,
al suroeste en 3 metros con pasillo interior de rea comunal de circulacin peatonal;

65
al noroeste en 4.5 metros; con propiedad particular con local nmero 60, y al sureste
en 4.5 metros con propiedad particular en propiedad del loca nmero 58 a este local
le corresponde el 0.8708% del pro indiviso de las reas comunes integrantes del
edificio objeto del condominio.

Cuando se hace la entrega del local, la Familia Dvalos de la Mora comienza


a hacer la inversin para la apertura del negocio, esto fue en el ao de 1994, se
compra toda la maquinaria necesaria y se construye cmara frigorfica, el monto de
la inversin paso de los 80 mil pesos.

Al inicio de las operaciones las ventas fueron bajas, en promedio de 900


mensuales pero se mantuvo en pie el negocio, ya que no dependan de el
econmicamente, a lo largo de un ao la poblacin del Valle de la Garzas creci y
pos consiguiente las ventas aumentaron ms del doble de lo que se ganaba
anteriormente, y sigui el negocio prosperando casi por 3 aos, en el 4 o ao el Sr.
Reynaldo se le presento la oportunidad de comprar dos locales en ese mismo lugar,
los cuales una vez de haberlos adquirido, puso otra carnicera dejndole a su mam
la carnicera anterior.

De esta manera la carnicera Titis debido a malos manejos administrativos y


decisiones mal tomadas, empez a decaer hasta de tener que tomar la decisin de
cerrarla, pues se quedo con una deuda de ms de $20,000.00; posteriormente se
pens en rentarla y se rent a un hermano de la Sra. Mercedes, lo cual no duro
mucho tiempo cuando fue cerrada nuevamente porque el Sr. Tena ms negocios y
no tena suficiente tiempo ni personal para atenderla, despus se volvi a rentar a
otro carnicero pero al igual que el anterior tuvo que cerrar el negocio por los mismos
motivos, y es as que esta carnicera actualmente sigue cerrada.

66
4.2 MISIN.35

El trmino misin en su uso organizacional sirve para definir la clase de


negocio al que se encaminan todas sus actividades. Es la razn que justifica su
existencia. Lo que le confiere valor a los ojos de todos los que participan en ella,
especialmente sus colaboradores.

Las organizaciones ms exitosas tienen una misin, en la que creen


profundamente, esto les permite tener metas mejor definidas. Aunque es un punto de
partida de cualquier organizacin, no todas formulan su misin y la dan a conocer a
todos sus integrantes; en ocasiones slo la conocen el fundador, el presidente u otro
directivo. La funcin ms importante de un lder es formular la misin de ella, darla a
conocer a los miembros del equipo y obtener su apoyo.

La declaracin de misin es como el plan de juego en un partido de ftbol:


representa la estrategia mediante la cual va a dirigir todos los recursos de la
organizacin para obtener el mximo beneficio de sus fortalezas y oportunidades, a
la vez de minimizar la influencia de sus debilidades. La declaracin de misin le
permite alinear los objetivos de todo el personal de manera que cuando diga
excelencia, esa palabra tenga el mismo significado para todas las personas.

35
De la Parra, P. E. (1997). Gua prctica para lograr calidad en el servicio. Mxico: Grupo editorial
ISEF. pp. 23-25.

67
La misin est compuesta por dos partes:

GENRICA

MISIN

ESPECFICA

Genrica: Es el compromiso social que adquiere nuestro negocio con el planeta,


nuestro pas, nuestra ciudad, nuestra sociedad y nuestros clientes (internos y
externos); es la justificacin del servir de nuestra existencia.

Especfica: Describe el producto, el mercado y la tecnologa de manera que refleja


los valores y la prioridades de los que toman las decisiones estratgicas.

La misin describe el valor que la organizacin ofrece a sus clientes.

Para que la declaracin de nuestra misin sea eficaz, debe abarcar los
elementos ms decisivos de nuestro negocio. Ms importante an: la declaracin ha
redactarse de modo que a todos los miembros del equipo les d poder y autoridad
para afrontar los retos que van a encontrar en sus actividades; la clave radica en que
todos los empleados dispongan de las herramientas y de suficiente libertad para
resolver los problemas en forma creativa y en el momento necesario.

68
Segn Ansoff (1997); cuando se elabora, se instituye y se aplica correctamente,
la declaracin de la misin puede aligerar la carga del liderazgo; para entender lo
que las personas necesitan de un lder, en nmero de algunas anotaciones de las
que ciertamente no necesitan:

Alguien que vigile constantemente todos su actos.

Un lder que los considere holgazanes y que aprovecharn cualquier


oportunidad para no hacer su trabajo.

Un lder que piense un favor por el hecho de pagarles quincenalmente un


sueldo.

Son muchas las empresas con polticas de liderazgo que incluyen


prcticamente todo lo que un empleado necesita de un jefe; ofrecen poco de lo
que un miembro creativo e innovador del equipo necesita de un lder.

Por eso, la declaracin de la misin algunas veces romper las normas, por lo que es
importante unirla con la visin de los que se desea alcanzar y renovar lo necesario
dentro de la organizacin para convertirlas a la nueva realidad. (pp. 36-37)36

36
Ansoff, I. (1997). La direccin estratgica en la prctica empresarial. Mxico: Limusa. pp. 36-37.

69
MISIN CARNICERIA TITIS

Ser una microempresa de servicios y productos crnicos


preferidos por el cliente, con un alto sentido de responsabilidad
ofreciendo siempre una mejor calidad.

70
4.3 VISIN.37

La visin es un sentido hacia el cual avanzar y para generar una cultura de


servicio hay que iniciar con una visin comunitaria. Indudablemente; la visin es la
accin de los sueos, con la fuerza de la visin se define el futuro, es en s una idea
clara acerca de lo que debe ser y hacer a los ojos del cliente para contarlo como tal
entre sus filas.

En tal circunstancia la visin debe ser:

1. Formulada por los lderes de la organizacin.

2. Debe ser compartida con su equipo y conquistar su apoyo.

3. Debe ser amplia y detallada (qu , cmo, cundo y dnde), las


generalidades no bastan, ya que cada integrante debe encontrar su
integracin.

4. Debe ser positiva y alentadora: debe justificar el esfuerzo.

Barker J. Futurlogo norteamericano dice acerca de la visin: Una visin de


futuro sin accin es simplemente un sueo; una accin sin visin carece de sentido,
una visin de futuro puesta en prctica puede cambiar al mundo.

Qu pasos realizar para la creacin de la visin?

Los lderes dela organizacin deben decidir en primer lugar, cul es su propia
visin de la organizacin.

37
Ibid. pp. 20-21.

71
Para tal efecto, deben formularse tres preguntas importantes:
Porqu estamos en el negocio?.
Qu queremos lograr?.
Cmo lo haremos?.

Qu no es una visin?
No es un objetivo financiero.
No es un plan.

Ejemplo de visin:
Pondremos al hombre en la luna para fines de esta dcada38

Un ejemplo de visin organizacional es:

Forjar una nueva era empresarial a travs de tcnicas administrativas


canalizadas va consultores expertos y comprometidos con una sinergia de
desarrollo.

Al haber creado la visin en la cima, el paso siguiente ser comunicarla a la


organizacin con verdadero convencimiento y pasin, obtener retroalimentacin, y
repetirla cuantas veces sea necesario hasta que logre penetrar al inconsciente de
todos los integrantes de la organizacin.

38
Jonh F. Kennedy.

72
VISIN CARNICERIA TITIS

Ser una microempresa que trascienda con la ms alta calidad de


servicios y productos crnicos, comprometida con la poblacin del
Valle de las Garzas, con una imagen de prestigio y confiabilidad.

73
4.4 VALORES.39

Los valores son la conviccin de la organizacin y tienen una base moral, son
los pilares de la religin corporativa, dando al personal un sentido de integridad y
sentido de compromiso.

Un valor corporativo representa en forma escrita el pensamiento y objetivos


que persigue la empresa.

La importancia del definir un valor de comportamiento se basas en:

Sentido de identidad.
Comprometer a todo el personal.
Bsqueda de objetivos comunes y de orden superior.
Buscar una integridad organizacional.
Generar fortaleza en la cultura empresarial.
Fomentar la comunicacin asertiva.
Definir credos personales como detonadores de comportamiento.
Fomentar y enaltecer la altitud productiva.
Generar emociones positivas y enriquecedoras.
Encaminar las acciones al servicio y atencin de los clientes.

Las organizaciones deben arrancar de los mandos a los directivos que generan
patrones de antivalores, ya que se requiere el da de hoy integracin y no
desintegracin, confianza no desconfianza, compromiso no conveniencias, tica no
falsedad, respeto no humillacin, servicio no indiferencia y burocracia, equipos no
islas de poder o reinos, productividad no bajos rendimientos y sobre todo ejecutivos
no ejecutadores del espritu de calidad y excelencia en la organizacin.

39
Ibid. pp. 28-31.

74
Los valores de la organizacin pugnan por un desarrollo humano integral que
trascienda y su manifestacin se d en todo el mbito empresarial, familiar, social,
pareja e individual. Contienen en s mismos varios principios que dictan:

Bases morales.
Sentido de trascendencia.
Formacin estratgica.
Manifestacin tangible.
Contemplacin de significados.
Religin corporativa (norma de conducta).
Conciencia de servicio.

En las compaas de excelencia con una fuerte estructura de valores, el ltimo


de los trabajadores sabe lo que tiene que hacer en casi cualquier situacin, porque el
conjunto de valores que son la gua, es clara como el cristal, especialmente porque la
mitologa es rica.

Las premisas de comportamiento tienen un base psicolgica, donde los


valores forman parte directa del inconsciente colectivo. Para que los valores
corporativos sean abordados con xito por parte de la direccin deben:

Significar algo, es decir, representar una filosofa clara y explcita con


respecto a cmo la direccin pretende llevar el negocio.
Ser conocidos y compartidos por todo aquel que trabaje en la compaa.
Ser constantemente retocados y afinados por la direccin, de forma que se
adapten a entorno econmico y social de la empresa.

Las compaas realmente excelentes, desarrollan culturas que apremian a sus


empleados por ser activos y mantenerse en la cabeza y que, adems les dan un
sentido de pertenencia. Refuerzan las virtudes comunitarias.

75
4.5 FILOSOFIA EMPRESARIAL.40

La consigna en la filosofa empresarial adems de estar por escrito y


publicada en todos los sitios importantes de la compaa, es asegurarse por parte de
los altos directivos que todo el personal la entiende, se compromete y la vive.

Las creencias y los valores deben circular entre los diferentes pblicos, ya que
en la forma como la empresa trata a los clientes, a sus propios empleados y a los
proveedores determinar en gran medida su xito por muchos aos.

El propsito de la filosofa empresarial es identificar las creencias que harn


triunfar a la organizacin, definirlas y ponerlas en palabras que puedan ser
rpidamente comunicadas y fcilmente entendidas por los accionistas, los ejecutivos,
los empleados, los clientes, los proveedores y el pblico en general.

La filosofa empresarial sirve por lo menos para cuatro propsitos


fundamentales:

Primero: Establece los patrones como ticos que conducen al triunfo.

Segundo: Comunica esas normas a toda la empresa, ayudando a integrar a


los empleados, a todos los niveles, fijando un punto comn como
referencia.

Tercero: Motiva la repeticin del comportamiento que conduce al triunfo.

Cuarto: Inspira lealtad y alienta al colaborador para que se desempee mejor.

40
Ibid. pp.26-28.

76
4.6 OBJETIVOS DE LA MERCADOTECNIA.

1. Lograr un incremento total de las ventas, lo cual representa un incremento


respecto al ao interior.

2. En consecuencia, lograr un volumen de ventas del producto, lo que representa


una participacin esperada en el mercado.

3. Incrementar la conciencia del consumidor respecto a la calidad del producto


en el perodo de planeacin.

4. Tener como meta un precio de venta promedio.

4.6.1 Segmentacin de mercado.41

El mercado est integrado por compradores, y estos difieren en uno o ms


aspectos. Pueden diferir en sus deseos, poder de compra, ubicaciones, geogrficas,
actitudes y prcticas de compra, cualquiera de estas variables pueden utilizarse para
segmentar un mercado.

Los segmentos de mercado son grupos extensos susceptibles de ser


identificados, como los compradores de autos que buscan un transporte bsico,
compradores de autos que pretenden obtener un alto rendimiento y compradores de
autos cuya prioridad es la seguridad., los segmentos atraen numerosos
competidores; para identificar segmentos de preferencia en el mercado pueden surgir
tres patrones diferentes:

41
De la Parra, P E.(1997). Op. Cit. p. 268.

77
Preferencias homogneas: un mercado en el que todos los consumidores
tienen aproximadamente una misma preferencia.

Preferencias difusas: las preferencias de los consumidores pueden ser


dispersas, lo cual indica que los consumidores difieren mucho en sus
preferencias.

Preferencias agrupadas: el mercado podra revelar distintos grupos de


preferencia que se denominan segmentos de mercado natural.

El procedimiento para segmentar un mercado consiste en tres pasos:

a) Etapa de estudio: El investigador realiza entrevistas informales y forma


grupos de debate con los consumidores para obtener una visin de sus
motivaciones, actitudes y conductas. Con estos descubrimientos, el
investigador elabora un cuestionario formal que se administra a una
muestra de consumidores para recabar informacin sobre:
Atributos y su ndice de importancia.
Conciencia y clasificaciones de marca.
Patrones hacia la categora del producto.
Caractersticas demogrfica, psicogrficas y mediogrficas de
los encuestados.

b) Etapa de anlisis: El investigador aplica el anlisis de factor a la


informacin a fin de eliminar, las variables correlacionadas, despus,
aplica el anlisis de grupos para generar un nmero especfico de
diferentes segmentos como mximo.

78
c) Etapa del perfil: Ahora se hace el perfil de cada grupo de acuerdo con
las aptitudes que los distinguen; conducta, hbitos demogrficos,
psicogrficos y de medios de consumo.

Este procedimiento de segmentacin de mercado debe de aplicarse de nuevo


con regularidad porque los segmentos cambian.

4.6.2 Mercado meta.

La segmentacin de mercado revela las oportunidades de segmento de


mercado a las que se enfrenta la empresa, ahora sta debe evaluar los diferentes
segmentos y decidir cuntos y a cules servir.

Al evaluar los diferentes segmentos, la empresa debe considerar tres factores:


tamao y crecimiento del segmento, atractivo estructural del segmento y objetivos,
as como los recursos de la empresa.

4.6.3 Promocin y publicidad.

Una de las ms difciles decisiones de mercadotecnia que las compaas


enfrentan es cmo gastar en promocin, (John Wanamaker), dijo, s que la mitad de
mi publicidad se desperdicia pero no s en qu mitad.42

Por tanto no es sorprendente que las industrias y compaas varen en forma


considerable en su inversin en promocin. Los gastos de promocin pueden
aumentar de 30% a 50% de las ventas en la industria de cosmticos y slo del 10%
al 20% en la industria de equipo industrial. En una industria determinada se pueden
encontrar compaas con bajos y altos gastos.

42
Wanamaker, J. Magnate de la tienda de departamentos Philip Morris.

79
Los comerciantes desarrollan sus presupuestos de promocin al definir sus
objetivos especficos, determinan las tareas que deben realizar para lograr estos
objetivos y estimar los costos de efectuar estas tareas; la suma de estos costos es el
presupuesto de promocin que se propone.

La tarea de distribuir el presupuesto de promocin total43 se distribuye en los


siguientes instrumentos promocinales:

Publicidad: En cualquier tipo de empresa se debe dar a conocer el giro del


negocio comercialmente para atraer posibles compradores. Existen diversas
formas de publicidad como son:

Presentacin pblica: muchas personas reciben el mismo mensaje, los


compradores saben que sus motivos para adquirir el producto se
comprenden pblicamente.
Capacidad de penetracin: permite que el vendedor repita un mensaje
muchas veces.
Mayor capacidad de expresin: ofrece oportunidades para dramatizar a la
compaa y sus productos a travs de un uso hbil de la impresin, el sonido
y el color.
Impersonalidad: no puede ser tan apremiante como un representante de
ventas de la compaa, el auditorio no se siente obligado a prestar atencin
o responder; se puede utilizar slo un monlogo, no un dilogo.

Promocin de ventas: A pesar de que los instrumentos para la promocin


de ventas (cupones, concursos, premios y similares) son muy diversos,
tienen tres caractersticas distintas:

Comunicacin: captan la atencin y por lo general proporcionan informacin


que puede llevar al consumidor al producto.

43
Ibid. p. 270.

80
Incentivo: Incorporan alguna concesin, incentivo o contribucin que da
valor al consumidor.

4.6.4 Diferenciacin en el servicio.44

Una microempresa, adems de diferenciar su producto fsico, puede hacerlo


tambin con los servicios que presta. Cuando no es fcil diferenciar al producto
fsico, la clave para competir con xito suele radicar en el aumento y la calidad de los
servicios. Los principales diferenciadores de servicio son: entrega, instalacin del
negocio, capacitacin del personal, servicios diversos.

Entrega: Comprende, la manera en que el cliente recibe el producto e


incluye la rapidez, el esmero y la atencin con que se hace el envo.

Instalacin del negocio: Abarca la forma y el determinado lugar en que


se encuentre ubicado el negocio, para que el cliente pueda llegar a l
sin dificultad a obtener su producto.

Capacitacin del personal: Supone capacitar a los empleados para que


utilicen el equipo adecuado de una manera adecuada y eficaz.

Servicios diversos: Las microempresas pueden descubrir muchas


maneras de agregar valor mediante servicios diferenciados como:
establecer descuentos, etc.

44
Ibid. p. 271.

81
4.6.5 Localizacin de la microempresa.

Blvd. Miguel de la Madrid

Laguna

Barrio V

Barrio I Barrio II Barrio III Barrio IV

Auditorio
Soleares
Mercado

82
83
CAPITULO V

DIAGNSTICO

84
5.1 DIAGNSTICO ESTRATGICO.

Segn Corona (1997); el diagnstico estratgico implica dos actividades, la


primera se relaciona con la identificacin de las grandes categoras hacia las que
debe enfocarse la atencin colectiva (las grandes categoras han sido identificadas
por los subcomits tcnicos, y representan los factores sobre los que har el anlisis
interno), la segunda con el anlisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, y
Amenazas) (p. 81)45.

El presente trabajo tiene como objetivo plantear un estudio de la siguiente


manera:

Por medio de la aplicacin de estrategias de desarrollo para la microempresa


carnicera Titis, a travs de la aplicacin de un anlisis interno que comprenda las
fortalezas y limitaciones como: capacitacin, conocimiento del mercado,
consumidores potenciales, infraestructura fsica y financiera, as como equipamiento.
Mientras que el anlisis externo abarcar: competidores, innovaciones, proveedores,
fuentes de financiamiento externas, etc.

La fuente de informacin se obtuvo mediante una investigacin mixta, es decir


documental y de campo. La investigacin documental se bas en el anlisis DOFA
mientras que la de campo fue con cuestionarios para poder obtener los datos
necesarios que sustentaran las opiniones de los clientes.

El universo de estudio fue realizado en el Valle de las Garzas, de Manzanillo,


Colima, ste se llev a cabo por barrios, (desde el barrio 1 hasta el barrio 5) en una
muestra aleatoria de 50 cuestionarios aplicados.

45
Corona, R. F. (1997). Estrategia. El cambio en la proyeccin del pensamiento empresarial. Mxico:
SICCO. p. 81.

85
5.1.1 Anlisis de la situacin.

El anlisis de la situacin se refiere al anlisis de datos, pasados, presentes y


futuros, que proporcionan una base para seguir el proceso de la planeacin
estratgica. Existen varias dimensiones del anlisis de situacin que deberan
entenderse desde un principio:

a) No hay una manera nica para realizar este proceso.

b) El alcance potencial de un anlisis de situacin es amplio y cubre


cualquier factor importante en el medio ambiente, tanto interno, como
externo.

c) El anlisis de situacin variar dependiendo de la entidad


organizaciones involucrada en la planeacin.

d) El anlisis de situacin no puede ni debera ser completado solamente


sobre una base formal durante el proceso de planeacin. Una parte muy
importante, sino la ms importante del mismo, se lleva a cabo
continuamente en la observacin personal del medio ambiente por parte
de los directores individuales.

5.1.2 Propsito fundamental del anlisis de situacin.

1. Uno de los principales objetivos del anlisis de situacin consiste en


identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenmenos claves que
tienen un impacto potencial en la formulacin e implantacin de
estrategias.

86
2. El anlisis hace hincapi en la importancia de la importancia de la
evaluacin sistemtica de los impactos ambientales. Las fuerzas del
medio ambiente deben buscarse y analizarse continua y ms o menos
en forma sistemtica.

3. El anlisis es un foro para compartir y tratar puntos de vista divergentes


acerca de cambios ambientales relevantes. En general, tambin se
presta a tratar la situacin actual en la que se encuentra la empresa,
inseguridades acerca de los cambios ambientales potenciales.

4. Se encuentra relacionado con todo lo antes mencionado, las opiniones


indefinidas acerca de diferentes partes del anlisis de situacin pueden
hacerse ms explcitos en el proceso.

5. El ejercicio intelectual junto con el anlisis de situacin deber servir


para estimular el pensamiento creativo.

6. Finalmente toda la informacin recopilada en el anlisis de situacin


deber proporcionar una base para completar el proceso de la
planeacin estratgica en todas sus fases.

Abraham Lincoln, expres esta idea sagazmente al observar si pudiramos


saber primero donde estamos, hacia donde vamos, podramos juzgar mejor que
hacer y cmo hacerlo

87
5.1.3 Anlisis interno.46

El anlisis DOFA, identifica las fortalezas y debilidades como parte del mundo
interno de la microempresa, en dnde se puede influir directamente en el futuro y son
controlables en gran medida por los actores, las oportunidades y amenazas, las
cuales tienen lugar en el mundo externo de la microempresa, por tanto, no son
controlables pero si se conocen es posible actuar sobre ellas y/o prevenirlas.

A continuacin se mencionan las ms importantes para considerarse dentro


de la carnicera Titis:

Debilidades: Se refieren a las limitaciones o situaciones no deseadas que afectan el


logro de los objetivos institucionales, se consideran tambin en funcin de las
grandes categoras anotadas en fortalezas.

Oportunidades: Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran (o puedan


inducirse) en el mundo exterior y que podran tener un impacto positivo en el futuro
de la institucin y/o unidades, estas tienden a desaparecer en una o ms de las
siguientes categoras:

Usuarios de los servicios.


Gobierno y polticas nacionales e internacionales.
Competencia.
Tecnologa.

Fortalezas: Representan los principales puntos a favor con los cuales cuenta la
institucin y sus unidades para lograr con xito los fines encomendados, ellas se
circunscriben en cuatro grandes categoras:

46
Fred, R. D. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice Hall. p. 56.

88
Potencial humano.
Capacidad de proceso (en el que se incluye infraestructura, equipos y
sistemas).
Servicios/productos.
Recursos financieros.

Amenazas: Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y


que pudieran tener un impacto negativo en la institucin y /o unidades; tienden a
aparecer en las mismas cuatro categoras de las oportunidades.

Es importante ser cuidadosos en estos rubros ya que en determinadas


circunstancias algunas fortalezas y oportunidades pueden convertirse en debilidades
y amenazas o viceversa.

5.1.4 Anlisis de la situacin actual.

El anlisis interno de la microempresa carnicera Titis dentro de la planeacin


estratgica, son aquellos elementos que pueden afectarla directamente como son:
capacitacin, conocimiento del mercado, consumidores potenciales, infraestructura
fsica, financiera y el equipamiento.

Capacitacin: El personal laboral de la carnicera Titis, debe de conocer


perfectamente todo tipo de mquinas que se utilizan dentro del negocio. La
capacitacin consiste en ensear el uso adecuado de la maquinaria, as
como hacer los cortes de cada tipo de carne.

Conocimiento del mercado: Depende del nmero de personas que


manifiesten la necesidad de compra del producto.

89
Consumidores potenciales: Se determin mayor consumo de carne en los
barrios I, II, y III.

Infraestructura fsica: Est compuesta por la atencin directa con el cliente.

Infraestructura financiera: Las relaciones de gastos contra ventas estn


determinadas en un marco de referencia para saber cmo y cuando el
negocio gana ms y se estructura de la siguiente manera:

a. Con venta de diversos productos el negocio generar la introduccin de


ms gastos pero stos a su vez puede recuperarlos con mejores
ganancias como:

o Carnitas y chicharrn.
o Tacos dorados.
o Cueritos.
o Moronga.
o Manteca.

Equipamiento: Cuchillos, tablas, cmara frigorfica, mquina cortadora,


mandiles, refrigerador-mostrador, mquina para moler carne, cazo, pala para
el cazo, cilindro, bscula, bolsas, etc.

90
El anlisis externo de la microempresa debe de dar seguimiento a las partes
del entorno para poder cumplir sus metas. Este anlisis comprende:

Competidores: Son aquellos negocios que venden nuestro mismo producto


o servicio, y en este caso se encuentran entre ellos los siguientes:

BARRIO NOMBRE DE LA CARNICERIA

I Super carnes el chamorro

La vencedora suc. II

Carnicera Sugey

Carnicera (sin nombre)

Diana

II Garca

Carnes selectas de Sonora

III Kary

Torres

IV Los chivos

V Carnicera del barrio

Innovaciones: Nuevas formas de empaque, sistema de apartado y entrega


del producto a domicilio si as lo requiere el cliente.

91
Proveedores: Pertenecen al estado de Colima y Jalisco. Los principales
proveedores en el Valle de las Garzas son:

PROVEEDOR LUGAR PROVEEDOR LUGAR


RES PUERCO

No Brambila Villa de Jos Autln


purificacin Barbosa
Iiguez

Juan Medina Autln Juan Medina Autln

Fuentes de financiamiento externas: Se podra recurrir a solicitar un


prstamo a una sucursal bancaria o la Secretaria de Fomento Econmico
siempre y cuando se presente un proyecto previo del negocio.

92
1.5.5. Grficas de consumo.

En relacin a la informacin obtenida por medio de los cuestionarios


aplicados, (50 en cada uno de los barrios de el Valle de las Garzas); se presenta a
continuacin las grficas relacionadas a los hbitos de consumo de los habitantes del
lugar:

CONSUMO DE CARNE

180 167% 166%

160

140
122% 122%
120

100

80

60

40

20
2%
0
Carne roja Carne blanca Pescado Mariscos Vegetales

a) Grfica relacionada con los hbitos alimenticios. De los 250 cuestionarios


aplicados el nmero mayor se refleja en el consumo de la carne roja.

93
FRECUENCIA DE CONSUMO DE CARNE

100
90
80
70
25 personas
60 25 personas
50 58 personas
40 92 personas

30 71 personas

20
10
0
1 da 2 das 3 das 4 das Ms

b) En la grfica anterior se relacionan los kilos de carne que se compran por semana,
mostrando un mayor nmero de consumo en 3 das a la semana.

94
FRECUENCIA DE TIPO DE CARNE

c) Esta grfica muestra la cantidad de personas que consume los diferentes tipos de
carne, determinndose un nmero mayor en el bisteck.

95
KILOS DE CONSUMO POR SEMANA

100
80
98%
60 95% 20%
95% 34%
40
20
0
1 da 2 das 3 das 4 das Ms
Kilos por semana

d) Esta grfica determina el nmero mayor de consumo de carne en 3 kilos por


semana de bisteck.

96
PREFERENCIA DE CORTES FINOS DE CARNE

120
100
80
60
102%
40
20 32% 40%
11%
0
Arrachera T-Bone Sirlone Otros
Cortes finos de carne

e) Esta grfica muestra la relacin de los diferentes tipos de cortes finos y el


consumo de los mismos.

97
DEMANDA DE CORTES FINOS

10%
Ms
14%

5 kilos
55%

3 kilos

95%
2 kilos
95%

1 kilo

0 20 40 60 80 100

f) En esta grfica, se determinan los kilos de cortes finos de carne que se consumen;
el nmero elevado se encuentra entre 1 y 2 kilos.

98
99
CAPITULO VI

IDENTIFICACIN DE REAS ESTRATGICAS

100
6.1 DEFINICIN Y DETERMINACIN DE LOS FACTORES
ESTRATGICOS.

Segn Martnez, Villegas (1998); para tomar en cuenta los factores


estratgicos, aquellos que pueden tener un impacto importante en cmo se tomarn
las decisiones futuras en el negocio, en un primer paso vital, se deben de evaluar los
productos y servicios que tendrn que ofrecer al mercado y los mercados a los que
se tendra que servir en un futuro, para ello se necesita determinar que factores
importantes afectarn ms las decisiones(p.100)47.

Los clientes con los que ya se ha trabajado han identificado seis factores
principales que aparecen en la mayora de sus listas, estos son:

1. Productos ofrecidos.
2. Necesidades del cliente.
3. Capacidad del servicio.
4. Mtodo de venta o distribucin.
5. Tecnologa.
6. Imagen organizacional.

Productos ofrecidos: Este factor estratgico es importante en una empresa que


produce productos y/o servicios, los que, por consiguiente, ofrece a los mercados
que sirve.

Necesidades del cliente: Es una variante sobre las necesidades de mercado, que
es aplicable para una empresa con un grupo de clientes predeterminado y finito; y
para la expansin de la base de clientes sea limitada, como la de los servicios. La
expansin del negocio depende en gran medida del incremento de las ventas de
nuevos productos y servicios disponibles, en respuesta a las necesidades de la base
particular de clientes.

47
Martnez, V. F. (1998). Planeacin estratgica creativa. Mxico: Pac. p. 100.

101
Capacidad del servicio: Se identifica como un factor estratgico cuando los
servicios o productos que una empresa ofrece dependen en gran escala de los
servicios de soporte que le proporcionan y las fuentes de stos son limitadas.

Mtodo de venta o distribucin: Las compaas con capacidades de venta o


distribucin, nicas o distintas, podran desear buscar servicios o productos
adicionales para lo que eso fuera una ventaja. Esta consideracin es importante para
las ventas a domicilio y para las empresas con membresa de bodega.

Tecnologa: El punto central de esto est sobre la empresa que tiene su ventaja de
competencia relacionada con su capacidad, ya sea para crear o responder
rpidamente a los avances tecnolgicos.

Imagen organizacional: Establecer y mantener una imagen especfica en el


mercado, en el ramo o en las comunidades en donde opera la empresa.

6.2 ESTRATEGIA DEL SERVICIO.48

Una estrategia del servicio es una frmula caracterstica para la prestacin de


un servicio, esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida
que tiene valor para el cliente y que establece una posicin competitiva real.

La estrategia del servicio debe cumplir los siguientes criterios:

1) No ser trivial, tiene que ser algo que una simple declaracin o lema de
maternidad. Tiene que ser razonable concreto y orientado a la accin.

48
Ibid. p.132.

102
2) Debe incluir un concepto o misin que los integrantes de la organizacin
puedan entender, referirse a ella y en alguna forma ponerla en
funcionamiento.

3) Debe ofrecer beneficios que sean importantes para el cliente.

4) Debe enfocar algo por lo cual el cliente desee pagar.

5) Debe diferenciar a la organizacin significativamente de sus competidores


ante el cliente.

6) Debe ser simple, unitaria, fcil de expresar y de explicar al cliente.

En trminos muy sencillos, estos criterios deben responder a la pregunta:


porqu el cliente debe preferirnos a nosotros?.

Los objetivos de la estrategia de servicios deben cubrir los siguientes factores:

Servicios al cliente: Su objetivo debe ser siempre el cliente, es por esto


que cualquier organizacin debe inexorablemente prestar excelentes
servicios, no basta con vender un buen producto o servicio, es necesario el
seguimiento al cliente para que pueda quedar satisfecho con la venta o uso
del servicio.

Calidad del servicio: Si el servicio es de mala calidad, no hay como


proporcionar satisfacciones al cliente, reparar un servicio de mala calidad no
es asegurar un funcionamiento o utilizacin, es reparar un perjuicio.

Beneficios del servicio: Es lo que todo cliente busca en el servicio o


producto, las personas compran lo que los servicios hacen, pero ms por lo
que ellas quieren o esperan que ellos hagan.

103
Garanta de servicios: Los servicios deben proporcionara satisfaccin total
a clientes y usuarios, todo servicio o producto debe tener una garanta de
buen funcionamiento, ya sea la reparacin de un electrodomstico o una
buena atencin al pasajero de una compaa area para que el vuelo salga y
llegue dentro del horario establecido. Cuando eso no sea posible es
necesario que haya garanta de alimentacin y hospedaje en los atrasos de
la salida.

Atencin al cliente: Es necesario crear todas las facilidades posibles para


el cliente, tales como: facilidad de estacionamiento, servicios de entrega,
sistemas de apartado, tarjetas de crdito sin cargos adicionales, informes de
inters, asesoras, atencin eficiente y rpida, promocin y propaganda; y
valor agregado.

6.3 AREAS ESTRATEGICAS IDENTIFICADAS.

En relacin a los estudios realizados para la investigacin de este trabajo, la


identificacin de las reas de oportunidad han sido consideradas a travs del cliente
potencial de la carnicera Titis, y stas quedaron como se presentan a continuacin:

Proporcionar un servicio a domicilio.


Garanta de entrega en un tiempo mximo (8,9,10 hrs.).
Proporcionar en caso de que este no llegue en el tiempo establecido:
devolucin de producto por producto.
Servicio de atencin a clientes por telfono.
Las instalaciones del negocio se han considerado estables.
La atencin brindada al cliente ha sido buena.
La calidad de la carne proporcionada es buena.
El personal de atencin al cliente es suficiente.

104
6.4 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO.49

Una empresa, en vez de pensar que vende una mercanca, debe considerar
que tiene en sus manos un producto diferenciado que puede transformar en una
oferta diferenciada. Al mismo tiempo, no todas las diferencias de marca tienen
sentido o valor. No todas las diferencias son distintivas, cada una tiene el potencial
de crear costos a la empresa y convertirse en una ventaja para el cliente. Por ellos, la
empresa debe elegir con cuidado de que manera se distinguir de la competencia.
Vale la pena marcar una diferencia en la medida en que satisfaga los siguientes
criterios:

Importante: La diferencia incluye un beneficio altamente valorado por una


cantidad apreciable de clientes.

Distintiva: Nadie ms debe ofrecer esa diferencia, o bien la empresa debe


ofrecerla en forma ms distintiva.

Superior: La diferencia es superior a otras maneras de alcanzar las mismas


ventajas.

Comunicable: Es posible comunicarla a los compradores y stos pueden


captarla.

Exclusiva: La competencia no puede imitarla fcilmente.

Costeable: El comprador puede pagar la nueva diferencia.

Rentable: La empresa descubrir que es rentable introducir la diferencia.

49
Martnez, V. F. (1998). Op. cit. pp. 306-307.

105
Muchas empresas han introducido diferenciaciones que no cumplen alguno de
estos requisitos. El hotel Westin Stamford de Singapur se anuncia como el ms alto
del mundo; de hecho, eso no le interesa a la mayora de los turistas e incluso a
algunos les desagrada. Los telfonos Picturevisin de AT&T fracasaron en parte
porque el pblico no crea que ver a la otra persona justificara el alto precio del
aparato. La pelcula Polarvisin de Polaroid, que se revelaba instantneamente,
tambin fracas pues si bien era distintiva y constitua un gran adelanto, era inferior a
otras tcnicas para captar el movimiento, como las videocmaras.

Diferenciar: Es establecer una serie de diferencias significativas para


distinguir la oferta de la empresa de las de la competencia.

Posicionamiento: Consiste en disear la oferta de la empresa de modo que


ocupe un lugar claro y apreciado en la mente de los consumidores meta.

En el caso de la carnicera Titis para lograr un buen posicionamiento de


mercado, las diferencias que se consideran que pueden destacar en consideracin a
los competidores son:

EVALUACIN DE DESEMPEO:
Super carnes Carnicera Carnicera Carnecera
ATRIBUTO
el chamorro Diana Garca Kary
Calidad Buena Regular Regular Regular
Economa Estable Buena Cara Cara
Instalaciones Cmodas Regular Incmodas Cmodas
Atencin Buena Buena Buena Buena
Equipo Bueno Regular Regular Regular

106
107
CAPITULO VII

DEFINICIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y


PROGRAMAS DE IMPLEMENTACIN

108
7.1 NECESIDAD DE METAS PARA LA ORGANIZACIN.

Segn Fred (1997) cuando una organizacin ya tiene sus metas establecidas
puede empezar a establecer sus objetivos estratgicos que conducirn al logra de
los mismos (p. 123)50.

o Los objetivos estratgicos se refieren a metas a largo plazo.

o Se refieren a condiciones deseadas en el futuro.

o Marcan el rumbo organizacional.

o Identifican el producto o servicio con base al comportamiento y el cambio en


los hbitos o necesidades del consumidor.

7.1.1 Cmo interactan los objetivos?

Los objetivos estratgicos se preparan a nivel superior de la organizacin y


deben de tener un idea clara de comunicacin y clarificacin de la relacin con la
empresa para el cumplimiento de los mismos.

La utilidad de los objetivos es que evalan el rol y compromisos de los


departamentos y reas involucradas, creando un nivel de sinergia requerido como
compromiso para el logro de metas superiores. Adems abren canales de
comunicacin vertical, horizontal y espacial, permitiendo evaluar el proceso de
desarrollo y aprendizaje de los participantes.

50
Fred, R. D. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice Hall, p. 123.

109
El mecanismo de los objetivos estratgicos es:

La alta direccin informa de los resultados del ejercicio de planeacin


estratgica a todos los niveles.

Cada gerente planea junto con su personal.

Se preparan los objetivos de operacin y su nivel de contribucin.

Se discuten en reuniones internas por rea y generales.

Se cancelan subjetividades-repeticiones-sueos.

Se analiza la interrelacin, interfuncionalidad o interdisciplinariedad de


algunos objetivos.

Se programa agenda anual, compromisos y periodo de revisiones


particularidades y generalidades.

Cada ao se incorpora y afina el modelo con base a experiencias.

En el caso de la carnicera Titis sus objetivos estratgicos son:

Aumentar la participacin del mercado en un 30% en el siguiente ao.


Mantener la calidad del producto.
Colaborar siempre a favor del cliente y escuchar sus propuestas de
mejora.

110
7.2 IMPLEMENTACION Y REVISIN.51

Una vez que los planes son elaborados deben de ser implantados. El proceso
de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la
motivacin, compensacin, evaluacin directa y procesos de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.

Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de


los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta
que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas
paran por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes, este
proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del
siguiente ciclo.

7.2.1 Evaluacin y decisin.

En todo el proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin


y evaluacin. Por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras de programa, los
valores del ejecutivo en jefe representan normas de decisin cualitativas importantes.
Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de
decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea en frmulas de sustitucin de
inventarios o de rendimientos sobre inversin.

Cuando las divisiones presentan sus planes a la alta direccin, sta puede
elaborar un plan estratgico corporativo, en el cual establece las polticas y

51
Snchez, G. F. (1998). La direccin de la empresa. Estudio de sus funciones fundamentales.
Mxico: Trillas p.92.

111
estrategias bsicas de la empresa, incluyendo la adquisicin de otras compaas o el
despojamiento de divisiones o empresas actuales y un resumen generalmente
financiero de los planes de la divisin. La planeacin realizada con cada una de las
divisiones puede ser centralizada en cuanto a la divisin.

Por ejemplo, si esta ltima produce un solo producto por sus supervisores de
lnea, que colaboran con el personal trabajando en equipo, esto se denomina
planeacin centralizada. Un tipo ms de planeacin se efecta por medio de las
oficinas generales de personal, no todas stas planean sus actividades en forma
estratgica, aunque algunos s lo hacen, especialmente en lo que respecta a
mercadotecnia, investigacin y desarrollo, y personal. Lo cual se incluye en la
administracin general.

El grado en el cual estos planes estn integrados en el sistema de planeacin


estratgica general de la empresa vara de una compaa a otra.

7.2.2 Programas de diseo.

Algunas compaas pueden tener un presupuesto extenso con estrategias


importantes intuitivas. Otras pueden tener ms de un sistema, adems de un anlisis
de polticas de asuntos seleccionados, y algunas ms pueden trabajar con planes
coordinados sistemticos slo para las reas claves, como son: instalaciones,
potencial humano o adquisiciones. Las variaciones de estrategias para la planeacin
son muy numerosas.

Las empresas ms pequeas tienden a operar con programas de planeacin


ms sencillos y menos formales que las grandes. Cuando una empresa inicia un
programa de planeacin estratgica formal, el diseo del mismo debe ser
relativamente sencillo; por ejemplo, una compaa puede empezar una planeacin
formal identificando las oportunidades y peligros del ambiente que la rodea, y

112
formular las estrategias para explotar y/o evitarlos segn el caso de acuerdo con sus
potencialidades y debilidades. Este tipo de programa de planeacin puede ser
considerado al extremo final de un espectro, al otro extremo deberan encontrarse
programas de planeacin complejos, maduros y completos de grandes compaas
como la AT&T y la GE; en medio de estas dos existen muchas variedades y
caractersticas diversas.

7.3 PROCEDIMIENTO DEL DIAGNOSTICO DOFA.52

Analizados cada uno de los pasos a seguir dentro del anlisis efectuado del
DOFA los pasos a considerarse sern aplicados por diversas etapas:

Primera etapa:

Aplicacin del cuestionario por barrios.


Seleccin de fuerzas impulsoras.

Segunda etapa:

Identificacin del mayor peso de las fuerzas mediante: buena, regular, mala.
Identificacin de proveedores.

Tercera etapa:

Anlisis de cada uno de los pasos a seguir.


Seleccin de fuerzas impulsoras y restrictivas.
52
Snchez, G. F. (1998) Op. cit. p. 201.

113
Cuarta etapa:
Elaboracin del mapa de diagnstico organizacional.

Una vez que se cuenta con la informacin de los susbsistemas se procede a la


elaboracin del mapa organizacional como sigue:

a) A partir de la informacin generada en el anlisis del entorno social poltico y


econmico se seleccionan los factores positivos y negativos ms
importantes y se escriben en los espacios correspondientes en el mapa. El
espacio superior se dedica a los principales factores negativos y el espacio
inferior a los positivos.

b) Se seleccionan las principales fuerzas tanto impulsoras como restrictivas de


cada subsistemas, tal vez las que obtuvieron el peso ms alto, y se grafican
en los espacios correspondientes del mapa organizacional.

A continuacin se presenta la aplicacin del formato del mapa organizacional


de la carnicera Titis.

114
MAPA DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Entorno poltico y socioeconmico


Social-
Subsistemas Planeacin Estructural Financiero Tecnolgico
humano
No se El No se da
cumplen No existen presupuesto mantenimiento
objetivos manuales de inversin No se preventivo y
Fuerzas
especficos no responde cubren correctivo a
restrictivas
al desarrollo vacantes equipo e
de la instalaciones
empresa
Alto
Medio
Bajo
Beneficios Carencia
Capacidad Apertura de Mayor Generacin de
por bajas de de
de respuesta mejores participacin mejores
tasas de personal
actual servicios de mercado productos
inters calificado
Alto
Medio
Bajo
La actitud
Existe una La
positiva del
Fuerzas misin clara instalaciones Se reducen Capacitacin
personal
impulsoras para la responden al costos al personal
favorece a
empresa crecimiento
la empresa
Social-
Subsistemas Planeacin Estructural Financiero Tecnolgico
humano

115
CAPITULO VIII

ANLISIS DE RESULTADOS

116
8.1 RESULTADOS DEL ANLISIS DOFA.53

Como ya se ha mencionado antes, el DOFA es un acrnimo para identificar


las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas fundamentales para la
planeacin estratgica de una empresa.

Para poder determinar los resultados del anlisis, se debe de realizar con el
cuidado necesario para que exista una lista exacta de las debilidades, oportunidades,
amenazas y peligros que rodean a la empresa. Esta informacin debe ser til al
revisar la misin y los objetivos del negocio, as como tambin tomar las ideas de las
estrategias de programa.

En el anlisis DOFA se sugieren estrategias, y una vez que stas son


identificadas deben ser evaluadas con base en diferentes criterios; en ste tipo de
anlisis se desarrolla un conjunto considerable de datos de evaluacin.

8.2 PROBLEMAS CON EL ANLISIS.54

El anlisis DOFA parece ser un proceso sencillo y directo, pero puede


tropezar con problemas, como son:

1. La medida usada para determinar si existe o no una potencialidad.


2. Oportunidad.
3. Debilidad.
4. Peligro

53
Snchez, G. F. (1998). Op. cit. p. 205.
54
Snchez, G. F. (1998). Op. cit. p. 206.

117
A excepcin de la medida para la competencia, algunas evaluaciones son
puramente subjetivas, sin una medida clara. Para ilustrar el problema: una medida de
una debilidad o potencialidad puede ser un desempeo pasado de la compaa. La
productividad de la misma comparada con la del competidor es una medida
importante, pero hay otras como:

o Opiniones de asesores.
o Juicios normativos basados en la comprensin del directivo del criterio
estndar en la literatura.
o Opiniones personales.
o Metas especiales a lograrse.

Al evaluar las oportunidades pueden aplicarse otras normas, tales como:

o Valor del logro de algunos propsitos de la empresa.


o Impacto potencial de utilidades.
o Reduccin posible de costos.
o Adaptacin a los intereses de la alta direccin.

8.3 ANALISIS DE LA CARNICERIA TITIS.

DEBILIDADES:

No se cuenta con servicios tecnolgicos que favorezcan el control


administrativo.
Falta de liquidez general.
Carencia de personal calificado.
No hay equilibrio de cargas de trabajo.

118
OPORTUNIDADES:

Estrategias competitivas.
Generacin de apertura a nuevos productos.
Nuevo concepto de servicio a domicilio.
Estructura adecuada para el crecimiento.

FORTALEZAS:

Conocimiento del giro del negocio.


Contacto con proveedores.
Conocimiento de la competencia.
Ofrecimiento de servicios adicionales como:
Servicio de apartado por telfono.
Garanta del producto y servicio.
Nuevas formas de empaque.

AMENAZAS:

Situacin econmica del pas.


Aumento de precio en los insumos.
Clientes incumplidos.
Competencia desleal.

119
8.3.1 Matriz DOFA de la carnicera Titis.

Ya que se han identificado cada uno de los pasos del anlisis del DOFA para
la microempresa Titis, se procede a la realizacin de la matriz para la localizacin
ms efectiva de cada criterio organizacional.

DEBILIDADES: OPORTUNIDADES:
No se cuenta con Estrategias
servicios competitivas.
tecnolgicos que Generacin de
favorezcan el apertura a nuevos
control productos.
administrativo. Nuevo concepto
Falta de liquidez de servicio a
general. domicilio.
Carencia de Estructura
personal calificado. adecuada para el
No hay equilibrio crecimiento.
MATRIS DOFA de cargas de
Carnicera Titis. trabajo.
FORTALEZAS: AMENAZAS:
Conocimiento del Situacin
giro del negocio. econmica del
Contacto con pas.
proveedores. Aumento de precio
Conocimiento de en los insumos.
la competencia. Clientes
Ofrecimiento de incumplidos.
servicios Competencia
adicionales como: desleal.
Servicio de
apartado por
telfono.
Garanta del
producto y
servicio.
Nuevas
formas de
empaque.
Formacin de una imagen Desarrollar un nuevo
ESTRATEGIAS empresarial conforme al sistema de atencin al
giro del negocio. cliente.

120
8.4 MODELO DE DISEO, PLANEACIN E IMPLEMENTACIN
ESTRATGICA PARA LA CARNICERIA TITIS.

Plan estratgico

Base de datos

Pasado Presente Futuro

Anlisis
DOFA

Alta Direccin

Misin
Visin Objetivos Polticas Estrategias

Retroalimentacin
Programas

Planes y presupuestos a corto plazo

121
8.5 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN PARA LA MICROEMPRESA
TITIS.

POSICIONAMIENTO DEL NEGOCIO:


TECNOLOGA: Cmara frigorfica de caballo y medio,
sierra elctrica, bscula electrnica de 20
kg, cortadora para bistec, molino
elctrico, cuchillos, etc.
UBICACIN: Mercado del Valle de las Garzas,
Barrio 2.
PROGRAMA DE TRABAJO: Horario de apertura:
Ventas: de 6 a.m. a 3 p.m.
Matanzas de los animales: de 4 a 6 p.m.
SERVICIOS QUE SE DEBEN DE *Servicio a domicilio
OFRECER: *Sistema de apartado por telfono
*Garanta del producto y servicio
*Nuevas formas de empaques.
TIPOS DE PRODUCTOS POR OFRECER:
CORTES: Tradicionales
PAQUETES: Venta al mayoreo y menudeo
SERVICIOS A DOMICILIO: Garanta de entrega en un tiempo
mximo (8-9-10 hrs.).
PROMOCION Y PUBLICIDAD:
PROMOCIONES: En la compra de ms de 2 kilos, el
chicharrn tendr un costo del 50%.
PUBLICIDAD: Radio y volantes.

122
CONCLUSIONES.

Las microempresas hacen una contribucin importante al empleo, la


produccin y al ingreso nacional agregados en Amrica Latina y el Caribe. Tambin
son un vehculo importante para que las familias de bajos ingresos puedan escapar
de la pobreza por medio de actividades productivas regidas por las fuerzas del
mercado.

En una microempresa como la carnicera el Titis, es recomendable la


aplicacin general de una planeacin estratgica para una mejor penetracin de
mercado y dar satisfaccin total a la demanda del mismo.

As mismo, al llegar al trmino de este trabajo, pude darme cuenta que en


cualquier tipo de empresa, la planeacin estratgica juega un papel importante
dentro de ellas, porque nos da a conocer en que est fallando el negocio y como
podemos lograr soluciones posibles de alcanzar.

123
ANEXOS.

ENCUESTA DIRIGIDA

Nombre:___________________________________________________________
Direccin:__________________________________________Tel:_____________
Ocupacin:_______________________ Grado de estudios:__________________

1.-Cules son sus hbitos alimenticios?


Consumo de carne roja
Carne blanca
Pescado-mariscos

2.-Cuntos das a la semana los consume?


Uno
Dos
Tres
Ms de tres

3.- Qu tipo de carne consume usualmente?


Chambarete
Diezmillo
Aguayn
Otros

4.- Cuntos kilos por da o semana?


1K (da-sem)
3K (da-sem)
5K (da-sem)
ms (da-sem).

124
5.-Qu carnes extranjeras consume?
Arrachera
T-Bone
Sirlone
Otros

6.- Cuntos kilos por da o semana?


1K (da-sem)
3K (da-sem)
5K (da-sem)
ms (da-sem).

7.-Qu consume el fin de semana?


Porcentaje de carne:

8.-Le gustara que hubiera un servicio a domicilio?


S
No

9- Bajo que expectativas:


Devolucin de producto por producto
Devolucin de dinero
Servicio de atencin al cliente por telfono
Garanta de entrega en un tiempo mximo (8-9-10 hrs.).

10.- Cules son los guisos ms comunes que consumen?


Caldo de res
Tatemado
Carne con calabacitas
Otros

125
12.- Cmo considera usted las instalaciones de una carnicera?
Cmodas
Estables
Incomodas

13.- Cmo considera la atencin que se le brinda cuando acude usted a comprar la
carne?
Buena
Mala
Regular

14.- La calidad de la carne que siempre ha consumido es :


Buena calidad
Mala
Regular

15.- Es suficiente el personal que le atiende?


S
No

16.- Alguna sugerencia o recomendacin que nos quisiera hacer.

126
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128

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