Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Maestra en Administracin
Sustenta
Francisco Israel Dvalos de la Mora
Coasesores
13
Manzanillo, Col, Agosto de 2001
AGRADECIMIENTOS.
A mi madre que fue todo para mi, y que gracias a su esfuerzo, cario y amor he
logrado todo lo que me he propuesto.
M.D.O. Juan Alonzo Livas de la Garza, por su gran apoyo hacia mi persona, y en el
logro de mis objetivos.
Sustenta
Francisco Israel Dvalos de la Mora
Coasesores
AGRADECIMIENTOS.
A mi madre que fue todo para mi, y que gracias a su esfuerzo, cario y amor he
logrado todo lo que me he propuesto.
M.D.O. Juan Alonzo Livas de la Garza, por su gran apoyo hacia mi persona, y en el
logro de mis objetivos.
15
CONTENIDO
Resumen -------------------------------------------------------------------------------------------------13
Summary -------------------------------------------------------------------------------------------------14
Introduccin ---------------------------------------------------------------------------------------------15
Marco terico conceptual ----------------------------------------------------------------------------17
Planteamiento del problema ------------------------------------------------------------------------21
Justificacin ---------------------------------------------------------------------------------------------22
Objetivos -------------------------------------------------------------------------------------------------23
Metodologa ---------------------------------------------------------------------------------------------24
CAPITULO II. CULES SON LOS PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTA CON
EL MEDIO?-------------------------------- 39
2.1 Principales fuerzas macroambientales --------------------------------------------------40
2.1.1 Ambiente demogrfico --------------------------------------------------------------40
2.1.2 Ambiente econmico ----------------------------------------------------------------41
2.1.3 Ambiente natural ---------------------------------------------------------------------41
2.1.4 Ambiente tecnolgico ---------------------------------------------------------------43
2.1.5 Ambiente poltico ---------------------------------------------------------------------44
2.1.6 Ambiente social -----------------------------------------------------------------------45
16
2.1.7 Ambiente legal ------------------------------------------------------------------------45
17
6.2 Estrategia del servicio ----------------------------------------------------------------------95
6.3 reas estratgicas identificadas ---------------------------------------------------------97
6.4 Desarrollo de una estrategia de posicionamiento -----------------------------------98
CONCLUSIONES --------------------------------------------------------------------------------
--- 115
ANEXOS -------------------------------------------------------------------------------------------
----117
BIBLIOGRAFA -----------------------------------------------------------------------------------
----120
18
TABLA DE CUADROS Y FIGURAS
1 Marco de referencia del proyecto 18
2 Criterios de clasificacin de empresas 29
3 Misin compuesta por dos partes 61
4 Misin carnicera Titis 63
5 Visin carnicera Titis 66
6 Localizacin de la empresa 75
7 Competidores del Valle de las Garzas 84
8 Proveedores 85
9 Grfica de consumo de carne 86
10 Grfica de frecuencia de consumo de carne 87
11 Grfica de preferencia de tipos de carne 88
12 Grfica de kilos de consumo por semana 89
13 Grfica de preferencia de cortes finos de carne 90
14 Grfica de la demanda de cortes finos de carne 91
15 Evaluacin de desempeo 99
16 Objetivos estratgicos de la carnicera Titis 103
17 Mapa de diagnstico organizacional 108
18 Matriz DOFA de la carnicera Titis 113
19 Modelo de diseo, planeacin e implementacin 114
Propuesta de implementacin de la microempresa Titis 115
19
RESUMEN.
Este proyecto de tesis que presento esta compuesto por ocho captulos, en los
cuales se llevar a cabo una anlisis para el diseo, planeacin e implementacin
estratgica de la microempresa; carnicera Titis y una propuesta para disear y
construir sistemticamente una cultura en la que el inters total de la planeacin
estratgica es fundamental en las microempresas.
20
SUMMARY.
Today the obsession for the clients satisfaction is a vital factor to any
business; the success of the Titis butcher shop will be achieved if it takes under
consideration each of the steps of the strategic planeation considered in each
chapter.
21
INTRODUCCION.
Por eso, es urgente que las pequeas empresas con un sentido crtico,
planteen su misin, as como sus estrategias.
1 a
Kotler J. Philip(1994). Direccin de mercadotecnia. (8 ed). Mxico: Prentice Hall. p. 53.
2
Stanton, W. J.(1993). Fundamentos de marketing. Mxico: McGraw Hill. p. 95.
3
Oper S. M. (1995). Calidad total. Espaa: Instituto de estudios superiores empresariales. p. 106.
22
Las microempresas, pues, en la actualidad funcionan en un campo de batalla
compuesto por competidores que cambian con celeridad, avances tecnolgicos,
nuevos reglamentos, polticas comerciales administradas y poca lealtad por parte de
los consumidores que disminuyen cada vez ms en la demanda de sus productos y
servicios.
Segn Robbins y De Cenizo (1996); por lo tanto y visto desde una perspectiva
de compromiso, disponibilidad, planeacin de negocio, diagnstico interno y bajo una
estructurada definicin de estrategias de mercado, es probable que una
microempresa de xito genere una cultura en la que todos los integrantes de la
misma tienen plena conciencia de lo significan el cliente y el mercado (p.156)4.
4
Robbins, S. P. y De Cenizo, (1996). David A. Fundamentos de administracin. Conceptos y
aplicaciones. Mxico: Prentice Hall. p. 156.
23
El caso prctico como ya se ha mencionado, es el posicionamiento de una
microempresa dedicada a la distribucin de productos crnicos dentro de una zona
poblacional costea ubicada al occidente del pas.
5
Cf. El modelo de planeacin institucional de la Universidad de Colima (1997-2000). Editado por la
rectora de esta institucin.
24
Cuadro No. 1
Marco de Referencia.
25
MERCADOTECNIA DEL NEGOCIO.
b) Ajustar las expectativas del cliente a las caractersticas del servicio que el
suministrador ha definido viceversa.
6
Robbins, S. P. y De Cenizo, (1996). Op.cit. p. 481.
7
Rodrguez, S. Alfonso. (1995). Calidad total. Mxico. CEP y ME. p. 75.
26
Insumos.- La materia prima debe de ser de la calidad adecuada.
PLANEACION ESTRATEGICA.
Estrategias.- Serie de pasos a seguir para lograr alcanzar los objetivos deseados.
8
Steiner, J. (1998). Planeacin estratgica. Lo que todo director debe saber. Mxico: CECSA. p. 5.
27
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Establecimiento de objetivos.
28
JUSTIFICACIN.
9
En funcin a la inversin la cual no genera utilidades debido a que no est
por el momento en operacin; presento como justificacin, la necesidad de un
diseo, de planeacin, e implementacin estratgica para el negocio, en la cual es
necesario identificar cada una de las reas estratgicas, del mercado de estos giros
con miras a definir las fortalezas y debilidades que en su momento podamos
encontrar y que nos permitan realizar inversiones con la finalidad de que sean
rentables.
9
$200,000.00; que se tiene en la carnicera denominada Titis en la plaza mercado Valle de las
Garzas, ubicada en el barrio 2 del conjunto habitacional con el mismo nombre en la ciudad de
Manzanillo.
29
OBJETIVOS.
GENERAL:
ESPECIFICOS:
30
METODOLOGA.
Hiptesis general.
Hiptesis especfica.
Tipo de investigacin:
Documental
De campo
Mtodo:
Deductivo.
31
CAPITULO I
32
En los captulos 1,2 y 3 estableceremos el marco terico de las
microempresas, sus caractersticas y referencias en nuestro pas para
posteriormente tomarlo como referencia en la aplicacin del proceso administrativo
de planeacin.
Munch y Garca (1995) dicen que la empresa naci para atender las
necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una retribucin que
compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios (p. 41) 11..
En la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas
antes. Al estar formada por hombres, la empresa alcanza la categora de un ente
10 a
Chiavenato, I. (1997). Introduccin a la teora general de la administracin. (4 ed. ). Colombia:
McGraw Hill. p.12.
11 a
Munch, G. y Garca, M. (1995). Fundamentos de administracin. (5 ed.). Mxico: Trillas. p.41.
33
social con caractersticas y vida propias, que favorece el progreso humano como
finalidad principal al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al
influir directamente en el avance econmico del medio social en el que acta. En la
vida de toda empresa el factor humano es decisivo, la administracin establece los
fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes
intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y
consumidores.
Anthony Jay. Es una institucin para el empleo eficaz de los recursos mediante
un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los
accionistas y proporcionarle seguridad y prosperidad a los empleados.
34
Guzmn V. I. Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la
direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los
requerimientos del medio humano en que la propia empresa acta.
12
Ibid; p.42.
35
1.2 CLASIFICACIN DE EMPRESAS.
Magnitud o
Actividad o giro Otros criterios Origen de capital
tamao
Industriales Econmico Privadas Pequeas
Comerciales Rgimen Pblicas Medianas
jurdico
Servicios Duracin Grandes
Otros
13
Terry, G. (1961). Principios de administracin. Mxico: CECSA. p. 63-64.
36
pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o sea que su
produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es as,
generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra.
Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior,
pero cuenta con ms maquinaria y menos mano de obra. Por ltimo, la gran
empresa es aquella que est altamente mecanizada y/o sistematizada.
Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de una
empresa, pueden servir como orientacin al determinar el tamao de la misma.
1.3 LA MICROEMPRESA.
37
Segn Paolillo, J G. (1984); las microempresas pueden estar reducidas en
tamao, pero tener un gran impacto en nuestra sociedad (pp. 61-62)14. Las
estadsticas nos muestran que las microempresas comprenden aproximadamente el
97% de todos los negocios de Estados Unidos que no estn relacionados con la
agricultura; emplean el 60% de la fuerza de trabajo privada; dominan industrias como
las ventas al menudeo y la construccin, y generan la mitad de los nuevos trabajos
de la prxima dcada. Adems, las microempresas estn en donde el crecimiento
laboral se ha dado. Entre 1980 y 1993, las grandes empresas han recortado
millones de trabajos, sin embargo, las compaas con menos de 500 personas
generaron ms de 13 millones de trabajos en el mismo periodo.
Barreto (1998) comenta que, en cuanto al estrato social de origen cada vez
es ms difcil precisarlo, bien por que aquellos denominados clase media se han
fusionado con estratos inferiores en una movilizacin social vertical descendente, o
porque en prevencin de ello sus integrantes estn optando por formas alternativas y
complementarias para generar ingresos, en un esfuerzo por enfrentar la merma de la
calidad de vida hasta ahora disfrutada (pp. 78-79)15.
14
Paolillo, J. G. (enero, 1984). El administrador las mismas valoraciones de papeles directivos:
pequeo vs. empresas grandes. EE.UU.: El peridico americano del negocio pequeo. pp. 61-62.
15
Barreto S. H. (mayo, 1998). Tipos, modelos y orientaciones para la consultora. Venezuela:
Tecnoparque. pp. 78-79.
16
Obtenido en la Red Mundial. http://www. microempresa latina.htm.
38
Considero realmente que en la actualidad las microempresas requieren de
apoyos econmicos del gobierno, ya que, representan un porcentaje considerable de
empleo y generan liquidez circulante.
17
Inid. Microempres latina. htm.
39
En 1997 el banco proporcion los fondos para tres programas nacionales de
microempresas, seguidos de otros tres en 1998. Este apoyo ser complementado
con un programa de garantas, reformas normativas e inversin de capital del Fondo
Multilateral de Inversiones, que administra el BID.
Para crear riqueza se debe de apoyar a los microempresarios para que creen
y manejen sus empresas de manera profesional y no como un negocio familiar,
educndoles y capacitndoles en reas como las administrativas, recursos humanos,
desarrollo sostenible, mercadeo entre otros.
40
1.3.2 Situacin futura de la micro.18
Esa aspiracin fue respaldada por los 34 jefes de estado y de gobierno que
asistieron a la segunda Cumbre de las Amricas como una herramienta
indispensable para erradicar la pobreza. El Plan de Accin que aprobaron en ese
encuentro hemisfrico, incluy amplios compromisos de derribar las barreras
burocrticas que frenan a la pequea empresa y de promover instituciones que
ayuden a los microempresarios a competir mejor, brindndoles capacitacin y
asistencia tecnolgica.
18
Obtenido en la Red Mundial.: http//www. Prximo parao en la micro.htm Peter Bate. Mxico.
19
Digno de alabanza.
41
Los participantes del Foro Interamericano sobre Microempresas, coauspiciado
por el BID, aclamaron a este sector como una fuente legtima para ganarse la vida
para las personas ms pobres del hemisferio.
No obstante, los expertos advierten que queda mucho por hacer antes que
estos pequeos y frgiles negocios se conviertan en confiables motores de la
prosperidad.
42
Sin embargo, hay seales de cambios. En el foro realizado en Ciudad de
Mxico, Fawzia Naqvi, vicepresidenta adjunta del Citibank, dijo que su banco estudia
formas de incorporar las microfinanzas a su estrategia global. La Fundacin Citicorp
ha apoyado fondos para microempresas desde 1990 y hasta ha invertido en una
microfinanciera en Colombia. Ahora este coloso ha decidido ir ms all de la
filantropa.
43
bajo de crecimiento y se estima una tasa entre 20 y 25 establecimientos por cada mil
habitantes, es decir un total aproximado de 425,000 micro y pequeas empresas. 20
1.4.1 Objetivo:
20
Obtenido en la Red Mundial: http://www. microDF.htm M en C Ricardo W. Skertchly Molina
21
Estrategia para la micro.htm por SDE/MIC (2/97,MIC-103,E,S)
44
para atender la demanda de las microempresas, acceso mejorado de
microempresarios en desventaja y de ingresos bajos (incluyendo mujeres y pueblos
indgenas) a servicios financieros y comerciales; y mayores flujos de recursos,
continuos y permanentes de inversin para las microempresas.
1.4.2 Estrategia:
45
CAPITULO II
46
2.1 PRINCIPALES FUERZAS MACROAMBIENTALES.
ndices de fertilidad
Mortalidad infantil
Crecimiento demogrfico tanto interno como externo
22
Kotler, P. (1996). Direccin de mercadotecnia. Anlisis, planeacin, implementacin y control.
Mxico. Prentice Hall. p.151-167.
47
Poblacin por distribucin de edad
Crecimiento demogrfico por regin
Las deterioradas condiciones del ambiente natural estn llamadas a ser los
puntos ms importantes que encararan la actividad empresarial y al pblico en esta
dcada; en muchas ciudades del mundo, la polucin del aire y el agua ha llegado a
niveles peligrosos. Hay gran preocupacin sobre los productos qumicos que originan
un hoyo en la capa de ozono que generar un efecto de invernadero es decir, un
peligroso calentamiento de la tierra.
48
1) Escasez de materia prima.- Los materiales son infinitos, finitos renovables y
finitos no renovables:23
23
Idem.p.170.
49
4) Cambios en el papel que juega el gobierno en la proteccin ecolgica.- El
inters y los esfuerzos que muestran y emprenden los gobiernos por promover
un medio ambiente limpio son variables. A los pases ms ricos les conviene
subsidiar a los ms pobres para que controlen sus niveles de contaminacin.
Sin embargo, hoy en da las naciones ms ricas no disponen de los recursos
necesarios, la esperanza ms importante radica en que todas las compaas
del mundo acepten una mayor responsabilidad social y tambin en que se
encuentren dispositivos ms econmicos para controlar y reducir la
contaminacin.
24
Idem. p.172.
50
2.1.5 Ambiente poltico.25
25
Idem. p.173.
51
Algunos puntos ms a considerarse dentro de este rango son:
52
53
CAPITULO III
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS
54
3.1 UNA INADECUADA ADMINISTRACIN.
Franklin, B., dijo que un hombre inteligente aprende ms del fracaso que del
xito. Esta frase podra servir de aliciente para las empresas mexicanas que deben
cesar sus operaciones al poco tiempo de haber surgido: de acuerdo con clculos de
la red Cetro-Crece, una organizacin de asesora para la pequea y mediana
empresa, el 75% de las nuevas compaas mexicanas debe cerrar su operaciones
despus de dos aos en el mercado.
Segn Snchez (1988); una firma sana es aquella que genera riqueza para
su propietario y para el entorno. No es un secreto que la mayora de las pequeas y
medianas empresas del pas son el principal soporte de las actividades econmicas
que sustentan la nacin. Y, de alguna manera, cuando su desarrollo no es el
adecuado, pueden darse situaciones de riesgo para los negocios en general.
26
Snchez, G. F. (1988). La direccin de la empresa. Estudio de sus funciones fundamentales.
Mxico: Trillas.
p. 101.
55
3.1.1 Factores internos.
Serrano Perea, M. A. (1990) afirma; son diversos los agentes que provocan
que un microempresa no funcione de la empresa hacia adentro es frecuente
encontrar.
Un estudio realizado por Fundes indica las causas por las cuales las empresas
que, habiendo superado la barrera de los dos primeros aos de vida, periodo
considerado como de establecimiento y madurez, llegan a desaparecer. Entre esos
destacan los problemas de tipo administrativo, especialmente un crecimiento no
planeado, as como la contratacin de personal inadecuado.
27
Serrano, Perea, M. A. (1990). Director general de Fundes Mxico. Un organismo de investigacin y
apoyo empresarial.
56
Las fallas en la administracin se manifiestan como defectos en el
establecimiento de un negocio slido. Una administracin bien llevada se ocupa de,
por ejemplo; conceder crditos inteligentemente, controlar costos y gastos,
comprender las relaciones bsicas de los inventarios con la produccin y las ventas,
y en el acertado manejo de las finanzas, (Zamorano, E. 1992). 28
28
Zamorano, E. (1992). Catedrtico de la Escuela Superior de Comercio y Administracin del Instituto
Politcnico Nacional.
29
Rodrguez, V. J. (2000). Autor del libro, Cmo administrar pequeas y medianas empresas.
57
3.1.2 Factores externos.
Segn Rodrguez (1990); una vez que se han revisado los problemas internos
ms comunes que aparecen en las pequeas y medianas empresas, el siguiente
paso es observar las cuestiones externas que podran afectar negativamente el
desarrollo de las mismas.
30
Rodrguez, V. J. (1990). Como aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa.
Mxico: Ecafsa. pp. 98-99.
58
Inflacin. El aumento de los precios y costos de produccin ha provocado
que las limitaciones de una pequea produccin dificulten la absorcin de
los incrementos sealados.
Se ha visto que los negocios que han logrado sostenerse, a pesar de los
vaivenes econmicos, pocos aos despus registraron un desempeo superior y
vieron mejorar su situacin financiera en trminos globales.
31
Baptista, P. (2000). Autora de un estudio sobre las caractersticas del propietario de la pequea y
mediana empresa y autora del libro Cambio organizacional.
59
Algunas de las empresas no se preocupan por obtener informacin y no
consideran que este sea un vehculo para tomar mejores decisiones. (p. 56)32.
32
Bounds, Gregory . y Woods, John A. Supervisin. Mxico: Internacional Thompson Editores. p. 56.
33
Baptista. P. (2000).Op. cit . p.16.
60
3.3 SEALES PARA DETECTAR PROBLEMAS EN LA DIRECCIN
DEL NEGOCIO.34
Mala actitud.
Fuera de control.
34
Mariscal, T. J. (1969). El control administrativo. Mxico: Direccin y control. p. 97.
61
que no permite razonar y en la mayora de los casos las decisiones que se toman en
ese estado no son las correctas.
Enemigos internos.
Enemigos externos.
Es importante tener una buena relacin con los proveedores y clientes porque
son eslabones indispensables para que el negocio marche bien. En una pequea o
mediana empresa dicha labor le corresponde por lo regular al director.
62
Si el trato hacia las personas encargadas de surtir la materia prima no es el
adecuado y adems no suele cumplir con sus pagos, lo ms seguro es que genere
rias y malas relaciones. A la larga, es probable que esto se traducir en un
problema de abastecimiento serio.
Decisiones a ciegas.
Por ltimo, la quiebra del negocio generalmente se suscita por tomar una
importante pero mala decisin.
63
CAPITULO IV
64
4.1 DESCRIPCIN DE LA MICROEMPRESA.
Local 57; que tiene una superficie de 13.5 m2 y las colindancias siguientes: al
noroeste en 3 metros con lote perteneciente a la manzana 47 propiedad de FIMAGA,
al suroeste en 3 metros con pasillo interior de rea comunal de circulacin peatonal;
65
al noroeste en 4.5 metros; con propiedad particular con local nmero 60, y al sureste
en 4.5 metros con propiedad particular en propiedad del loca nmero 58 a este local
le corresponde el 0.8708% del pro indiviso de las reas comunes integrantes del
edificio objeto del condominio.
66
4.2 MISIN.35
35
De la Parra, P. E. (1997). Gua prctica para lograr calidad en el servicio. Mxico: Grupo editorial
ISEF. pp. 23-25.
67
La misin est compuesta por dos partes:
GENRICA
MISIN
ESPECFICA
Para que la declaracin de nuestra misin sea eficaz, debe abarcar los
elementos ms decisivos de nuestro negocio. Ms importante an: la declaracin ha
redactarse de modo que a todos los miembros del equipo les d poder y autoridad
para afrontar los retos que van a encontrar en sus actividades; la clave radica en que
todos los empleados dispongan de las herramientas y de suficiente libertad para
resolver los problemas en forma creativa y en el momento necesario.
68
Segn Ansoff (1997); cuando se elabora, se instituye y se aplica correctamente,
la declaracin de la misin puede aligerar la carga del liderazgo; para entender lo
que las personas necesitan de un lder, en nmero de algunas anotaciones de las
que ciertamente no necesitan:
Por eso, la declaracin de la misin algunas veces romper las normas, por lo que es
importante unirla con la visin de los que se desea alcanzar y renovar lo necesario
dentro de la organizacin para convertirlas a la nueva realidad. (pp. 36-37)36
36
Ansoff, I. (1997). La direccin estratgica en la prctica empresarial. Mxico: Limusa. pp. 36-37.
69
MISIN CARNICERIA TITIS
70
4.3 VISIN.37
Los lderes dela organizacin deben decidir en primer lugar, cul es su propia
visin de la organizacin.
37
Ibid. pp. 20-21.
71
Para tal efecto, deben formularse tres preguntas importantes:
Porqu estamos en el negocio?.
Qu queremos lograr?.
Cmo lo haremos?.
Qu no es una visin?
No es un objetivo financiero.
No es un plan.
Ejemplo de visin:
Pondremos al hombre en la luna para fines de esta dcada38
38
Jonh F. Kennedy.
72
VISIN CARNICERIA TITIS
73
4.4 VALORES.39
Los valores son la conviccin de la organizacin y tienen una base moral, son
los pilares de la religin corporativa, dando al personal un sentido de integridad y
sentido de compromiso.
Sentido de identidad.
Comprometer a todo el personal.
Bsqueda de objetivos comunes y de orden superior.
Buscar una integridad organizacional.
Generar fortaleza en la cultura empresarial.
Fomentar la comunicacin asertiva.
Definir credos personales como detonadores de comportamiento.
Fomentar y enaltecer la altitud productiva.
Generar emociones positivas y enriquecedoras.
Encaminar las acciones al servicio y atencin de los clientes.
Las organizaciones deben arrancar de los mandos a los directivos que generan
patrones de antivalores, ya que se requiere el da de hoy integracin y no
desintegracin, confianza no desconfianza, compromiso no conveniencias, tica no
falsedad, respeto no humillacin, servicio no indiferencia y burocracia, equipos no
islas de poder o reinos, productividad no bajos rendimientos y sobre todo ejecutivos
no ejecutadores del espritu de calidad y excelencia en la organizacin.
39
Ibid. pp. 28-31.
74
Los valores de la organizacin pugnan por un desarrollo humano integral que
trascienda y su manifestacin se d en todo el mbito empresarial, familiar, social,
pareja e individual. Contienen en s mismos varios principios que dictan:
Bases morales.
Sentido de trascendencia.
Formacin estratgica.
Manifestacin tangible.
Contemplacin de significados.
Religin corporativa (norma de conducta).
Conciencia de servicio.
75
4.5 FILOSOFIA EMPRESARIAL.40
Las creencias y los valores deben circular entre los diferentes pblicos, ya que
en la forma como la empresa trata a los clientes, a sus propios empleados y a los
proveedores determinar en gran medida su xito por muchos aos.
40
Ibid. pp.26-28.
76
4.6 OBJETIVOS DE LA MERCADOTECNIA.
41
De la Parra, P E.(1997). Op. Cit. p. 268.
77
Preferencias homogneas: un mercado en el que todos los consumidores
tienen aproximadamente una misma preferencia.
78
c) Etapa del perfil: Ahora se hace el perfil de cada grupo de acuerdo con
las aptitudes que los distinguen; conducta, hbitos demogrficos,
psicogrficos y de medios de consumo.
42
Wanamaker, J. Magnate de la tienda de departamentos Philip Morris.
79
Los comerciantes desarrollan sus presupuestos de promocin al definir sus
objetivos especficos, determinan las tareas que deben realizar para lograr estos
objetivos y estimar los costos de efectuar estas tareas; la suma de estos costos es el
presupuesto de promocin que se propone.
43
Ibid. p. 270.
80
Incentivo: Incorporan alguna concesin, incentivo o contribucin que da
valor al consumidor.
44
Ibid. p. 271.
81
4.6.5 Localizacin de la microempresa.
Laguna
Barrio V
Auditorio
Soleares
Mercado
82
83
CAPITULO V
DIAGNSTICO
84
5.1 DIAGNSTICO ESTRATGICO.
45
Corona, R. F. (1997). Estrategia. El cambio en la proyeccin del pensamiento empresarial. Mxico:
SICCO. p. 81.
85
5.1.1 Anlisis de la situacin.
86
2. El anlisis hace hincapi en la importancia de la importancia de la
evaluacin sistemtica de los impactos ambientales. Las fuerzas del
medio ambiente deben buscarse y analizarse continua y ms o menos
en forma sistemtica.
87
5.1.3 Anlisis interno.46
El anlisis DOFA, identifica las fortalezas y debilidades como parte del mundo
interno de la microempresa, en dnde se puede influir directamente en el futuro y son
controlables en gran medida por los actores, las oportunidades y amenazas, las
cuales tienen lugar en el mundo externo de la microempresa, por tanto, no son
controlables pero si se conocen es posible actuar sobre ellas y/o prevenirlas.
Fortalezas: Representan los principales puntos a favor con los cuales cuenta la
institucin y sus unidades para lograr con xito los fines encomendados, ellas se
circunscriben en cuatro grandes categoras:
46
Fred, R. D. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice Hall. p. 56.
88
Potencial humano.
Capacidad de proceso (en el que se incluye infraestructura, equipos y
sistemas).
Servicios/productos.
Recursos financieros.
89
Consumidores potenciales: Se determin mayor consumo de carne en los
barrios I, II, y III.
o Carnitas y chicharrn.
o Tacos dorados.
o Cueritos.
o Moronga.
o Manteca.
90
El anlisis externo de la microempresa debe de dar seguimiento a las partes
del entorno para poder cumplir sus metas. Este anlisis comprende:
La vencedora suc. II
Carnicera Sugey
Diana
II Garca
III Kary
Torres
IV Los chivos
91
Proveedores: Pertenecen al estado de Colima y Jalisco. Los principales
proveedores en el Valle de las Garzas son:
92
1.5.5. Grficas de consumo.
CONSUMO DE CARNE
160
140
122% 122%
120
100
80
60
40
20
2%
0
Carne roja Carne blanca Pescado Mariscos Vegetales
93
FRECUENCIA DE CONSUMO DE CARNE
100
90
80
70
25 personas
60 25 personas
50 58 personas
40 92 personas
30 71 personas
20
10
0
1 da 2 das 3 das 4 das Ms
b) En la grfica anterior se relacionan los kilos de carne que se compran por semana,
mostrando un mayor nmero de consumo en 3 das a la semana.
94
FRECUENCIA DE TIPO DE CARNE
c) Esta grfica muestra la cantidad de personas que consume los diferentes tipos de
carne, determinndose un nmero mayor en el bisteck.
95
KILOS DE CONSUMO POR SEMANA
100
80
98%
60 95% 20%
95% 34%
40
20
0
1 da 2 das 3 das 4 das Ms
Kilos por semana
96
PREFERENCIA DE CORTES FINOS DE CARNE
120
100
80
60
102%
40
20 32% 40%
11%
0
Arrachera T-Bone Sirlone Otros
Cortes finos de carne
97
DEMANDA DE CORTES FINOS
10%
Ms
14%
5 kilos
55%
3 kilos
95%
2 kilos
95%
1 kilo
0 20 40 60 80 100
f) En esta grfica, se determinan los kilos de cortes finos de carne que se consumen;
el nmero elevado se encuentra entre 1 y 2 kilos.
98
99
CAPITULO VI
100
6.1 DEFINICIN Y DETERMINACIN DE LOS FACTORES
ESTRATGICOS.
Los clientes con los que ya se ha trabajado han identificado seis factores
principales que aparecen en la mayora de sus listas, estos son:
1. Productos ofrecidos.
2. Necesidades del cliente.
3. Capacidad del servicio.
4. Mtodo de venta o distribucin.
5. Tecnologa.
6. Imagen organizacional.
Necesidades del cliente: Es una variante sobre las necesidades de mercado, que
es aplicable para una empresa con un grupo de clientes predeterminado y finito; y
para la expansin de la base de clientes sea limitada, como la de los servicios. La
expansin del negocio depende en gran medida del incremento de las ventas de
nuevos productos y servicios disponibles, en respuesta a las necesidades de la base
particular de clientes.
47
Martnez, V. F. (1998). Planeacin estratgica creativa. Mxico: Pac. p. 100.
101
Capacidad del servicio: Se identifica como un factor estratgico cuando los
servicios o productos que una empresa ofrece dependen en gran escala de los
servicios de soporte que le proporcionan y las fuentes de stos son limitadas.
Tecnologa: El punto central de esto est sobre la empresa que tiene su ventaja de
competencia relacionada con su capacidad, ya sea para crear o responder
rpidamente a los avances tecnolgicos.
1) No ser trivial, tiene que ser algo que una simple declaracin o lema de
maternidad. Tiene que ser razonable concreto y orientado a la accin.
48
Ibid. p.132.
102
2) Debe incluir un concepto o misin que los integrantes de la organizacin
puedan entender, referirse a ella y en alguna forma ponerla en
funcionamiento.
103
Garanta de servicios: Los servicios deben proporcionara satisfaccin total
a clientes y usuarios, todo servicio o producto debe tener una garanta de
buen funcionamiento, ya sea la reparacin de un electrodomstico o una
buena atencin al pasajero de una compaa area para que el vuelo salga y
llegue dentro del horario establecido. Cuando eso no sea posible es
necesario que haya garanta de alimentacin y hospedaje en los atrasos de
la salida.
104
6.4 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO.49
Una empresa, en vez de pensar que vende una mercanca, debe considerar
que tiene en sus manos un producto diferenciado que puede transformar en una
oferta diferenciada. Al mismo tiempo, no todas las diferencias de marca tienen
sentido o valor. No todas las diferencias son distintivas, cada una tiene el potencial
de crear costos a la empresa y convertirse en una ventaja para el cliente. Por ellos, la
empresa debe elegir con cuidado de que manera se distinguir de la competencia.
Vale la pena marcar una diferencia en la medida en que satisfaga los siguientes
criterios:
49
Martnez, V. F. (1998). Op. cit. pp. 306-307.
105
Muchas empresas han introducido diferenciaciones que no cumplen alguno de
estos requisitos. El hotel Westin Stamford de Singapur se anuncia como el ms alto
del mundo; de hecho, eso no le interesa a la mayora de los turistas e incluso a
algunos les desagrada. Los telfonos Picturevisin de AT&T fracasaron en parte
porque el pblico no crea que ver a la otra persona justificara el alto precio del
aparato. La pelcula Polarvisin de Polaroid, que se revelaba instantneamente,
tambin fracas pues si bien era distintiva y constitua un gran adelanto, era inferior a
otras tcnicas para captar el movimiento, como las videocmaras.
EVALUACIN DE DESEMPEO:
Super carnes Carnicera Carnicera Carnecera
ATRIBUTO
el chamorro Diana Garca Kary
Calidad Buena Regular Regular Regular
Economa Estable Buena Cara Cara
Instalaciones Cmodas Regular Incmodas Cmodas
Atencin Buena Buena Buena Buena
Equipo Bueno Regular Regular Regular
106
107
CAPITULO VII
108
7.1 NECESIDAD DE METAS PARA LA ORGANIZACIN.
Segn Fred (1997) cuando una organizacin ya tiene sus metas establecidas
puede empezar a establecer sus objetivos estratgicos que conducirn al logra de
los mismos (p. 123)50.
50
Fred, R. D. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice Hall, p. 123.
109
El mecanismo de los objetivos estratgicos es:
Se cancelan subjetividades-repeticiones-sueos.
110
7.2 IMPLEMENTACION Y REVISIN.51
Una vez que los planes son elaborados deben de ser implantados. El proceso
de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la
motivacin, compensacin, evaluacin directa y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.
Cuando las divisiones presentan sus planes a la alta direccin, sta puede
elaborar un plan estratgico corporativo, en el cual establece las polticas y
51
Snchez, G. F. (1998). La direccin de la empresa. Estudio de sus funciones fundamentales.
Mxico: Trillas p.92.
111
estrategias bsicas de la empresa, incluyendo la adquisicin de otras compaas o el
despojamiento de divisiones o empresas actuales y un resumen generalmente
financiero de los planes de la divisin. La planeacin realizada con cada una de las
divisiones puede ser centralizada en cuanto a la divisin.
Por ejemplo, si esta ltima produce un solo producto por sus supervisores de
lnea, que colaboran con el personal trabajando en equipo, esto se denomina
planeacin centralizada. Un tipo ms de planeacin se efecta por medio de las
oficinas generales de personal, no todas stas planean sus actividades en forma
estratgica, aunque algunos s lo hacen, especialmente en lo que respecta a
mercadotecnia, investigacin y desarrollo, y personal. Lo cual se incluye en la
administracin general.
112
formular las estrategias para explotar y/o evitarlos segn el caso de acuerdo con sus
potencialidades y debilidades. Este tipo de programa de planeacin puede ser
considerado al extremo final de un espectro, al otro extremo deberan encontrarse
programas de planeacin complejos, maduros y completos de grandes compaas
como la AT&T y la GE; en medio de estas dos existen muchas variedades y
caractersticas diversas.
Analizados cada uno de los pasos a seguir dentro del anlisis efectuado del
DOFA los pasos a considerarse sern aplicados por diversas etapas:
Primera etapa:
Segunda etapa:
Identificacin del mayor peso de las fuerzas mediante: buena, regular, mala.
Identificacin de proveedores.
Tercera etapa:
113
Cuarta etapa:
Elaboracin del mapa de diagnstico organizacional.
114
MAPA DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
115
CAPITULO VIII
ANLISIS DE RESULTADOS
116
8.1 RESULTADOS DEL ANLISIS DOFA.53
Para poder determinar los resultados del anlisis, se debe de realizar con el
cuidado necesario para que exista una lista exacta de las debilidades, oportunidades,
amenazas y peligros que rodean a la empresa. Esta informacin debe ser til al
revisar la misin y los objetivos del negocio, as como tambin tomar las ideas de las
estrategias de programa.
53
Snchez, G. F. (1998). Op. cit. p. 205.
54
Snchez, G. F. (1998). Op. cit. p. 206.
117
A excepcin de la medida para la competencia, algunas evaluaciones son
puramente subjetivas, sin una medida clara. Para ilustrar el problema: una medida de
una debilidad o potencialidad puede ser un desempeo pasado de la compaa. La
productividad de la misma comparada con la del competidor es una medida
importante, pero hay otras como:
o Opiniones de asesores.
o Juicios normativos basados en la comprensin del directivo del criterio
estndar en la literatura.
o Opiniones personales.
o Metas especiales a lograrse.
DEBILIDADES:
118
OPORTUNIDADES:
Estrategias competitivas.
Generacin de apertura a nuevos productos.
Nuevo concepto de servicio a domicilio.
Estructura adecuada para el crecimiento.
FORTALEZAS:
AMENAZAS:
119
8.3.1 Matriz DOFA de la carnicera Titis.
Ya que se han identificado cada uno de los pasos del anlisis del DOFA para
la microempresa Titis, se procede a la realizacin de la matriz para la localizacin
ms efectiva de cada criterio organizacional.
DEBILIDADES: OPORTUNIDADES:
No se cuenta con Estrategias
servicios competitivas.
tecnolgicos que Generacin de
favorezcan el apertura a nuevos
control productos.
administrativo. Nuevo concepto
Falta de liquidez de servicio a
general. domicilio.
Carencia de Estructura
personal calificado. adecuada para el
No hay equilibrio crecimiento.
MATRIS DOFA de cargas de
Carnicera Titis. trabajo.
FORTALEZAS: AMENAZAS:
Conocimiento del Situacin
giro del negocio. econmica del
Contacto con pas.
proveedores. Aumento de precio
Conocimiento de en los insumos.
la competencia. Clientes
Ofrecimiento de incumplidos.
servicios Competencia
adicionales como: desleal.
Servicio de
apartado por
telfono.
Garanta del
producto y
servicio.
Nuevas
formas de
empaque.
Formacin de una imagen Desarrollar un nuevo
ESTRATEGIAS empresarial conforme al sistema de atencin al
giro del negocio. cliente.
120
8.4 MODELO DE DISEO, PLANEACIN E IMPLEMENTACIN
ESTRATGICA PARA LA CARNICERIA TITIS.
Plan estratgico
Base de datos
Anlisis
DOFA
Alta Direccin
Misin
Visin Objetivos Polticas Estrategias
Retroalimentacin
Programas
121
8.5 PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN PARA LA MICROEMPRESA
TITIS.
122
CONCLUSIONES.
123
ANEXOS.
ENCUESTA DIRIGIDA
Nombre:___________________________________________________________
Direccin:__________________________________________Tel:_____________
Ocupacin:_______________________ Grado de estudios:__________________
124
5.-Qu carnes extranjeras consume?
Arrachera
T-Bone
Sirlone
Otros
125
12.- Cmo considera usted las instalaciones de una carnicera?
Cmodas
Estables
Incomodas
13.- Cmo considera la atencin que se le brinda cuando acude usted a comprar la
carne?
Buena
Mala
Regular
126
BIBLIOGRAFIA.
De la Parra Paz, E. (julio, 1997). Gua prctica para lograr Calidad en el servicio. Un
programa generador de empresas de competitividad mundial. Mxico: Gripo
editorial ISEF.
127
Martnez Villegas, F. (1998). Planeacin estratgica creativa. Mxico: Pac.
Steiner, J. (1998). Planeacin estratgica. Lo que todo director debe saber. Mxico:
CECSA.
128