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Instalacao em Producao e Operacoes PDF
Instalacao em Producao e Operacoes PDF
A Administrao da Produo e Operao tem mudado bastante nas ltimas dcadas tornado-
se cada vez mais estratgica, garantindo o melhor uso dos recursos e o aproveitamento ideal dos
insumos. Com esse monitoramento das operaes, a produo passa a ser mais contnua, ganhando
confiabilidade e flexibilidade para planejar e controlar a demanda por produtos, bem como assegurar
equipe de venda que os compromissos assumidos junto aos clientes sejam cumpridos.
Dentro da amplitude da Administrao de Produo e Operaes, foram abordados os temas
de Localizao e Arranjo Fsico, Capacidade Produtiva e Filas em Unidades da Rede de Operaes e a
Teoria das Restries.
Esse trabalho teve como objetivo desenvolver os temas citados de uma forma ampla e
generalizada, atravs de pesquisas em diversos meios de comunicao.
Esperamos que a qualidade e a competncia sejam os aspectos preliminares bsicos a serem
evidenciados neste estudo.
ABSTRAT
The administration of Productions and Operations has changed too much, in last decades
becoming increasingly strategic, ensuring the best use of resources and optimal use of inputs.
With this monitoring of operations, the production becomes more continuous, acquiring
reliability and flexibility to plan and control the demand for products and ensure the sales team that
commitments are met, to the customer.
Within the scope of Production and Operations Management, were addressed the issues of
Location and Physical Arrangement, Capacity and Queues in Units of the Network Operations and the
Theory of Constraints.
This work aimed to develop the themes mentioned so broad and general, through research in
various communication medias.
We hope that the quality and competence are the basic aspects to be highlighted in this study.
SUMRIO
INTRODUO 06
1. LOCALIZAO E ARRANJO FSICO DE UNIDADES DE OPERAES
1.1. Fatores determinantes nas decises de localizao 07
1.2. Localizao de Instalaes de Servios 08
1.3. Fatores que Afetam a Localizao 08
1.3.1. Proximidade de fontes qualificadas de suprimento (material) 08
1.3.2. Proximidade de fontes de insumos (mo de obra) 08
1.3.3. Proximidade dos clientes 08
1.3.4. Consideraes referentes ao ambiente fsico e de negcio 09
1.3.5. Consideraes referentes a qualidade de vida dos colaboradores 09
1.3.6. Consideraes referentes comunidade 09
1.3.7. Consideraes referentes globalizao 09
1.4. Mtodos para Localizao de Unidades de Operaes 09
1.5. Localizao de Unidades de Servios 12
1.6. Arranjo Fsico 12
2. CAPACIDADE PRODUTIVA E FILAS EM UNIDADES DE REDES DE
OPERAES
2.1. Medidas de Capacidade Produtiva (Imputs/Outputs) 14
2.2. Gesto Estratgica de Capacidade 17
2.3. Gesto Ttica da Capacidade 19
2.4. Gesto de Capacidade em Operaes 20
2.4.1. Absorver as variaes da demanda usando estoques 20
2.4.2. Alterar a capacidade do sistema para que esta se ajuste melhor demanda 20
2.4.3. Influenciar a demanda para ajust-la a capacidade disponvel 20
2.5. Yield Management ou Gesto das Receitas 21
2.5.1. Caractersticas das empresas com programas de gesto de receitas 21
2.5.2. A base de aplicao dos programas de gesto de receitas 21
2.6. Overbooking 21
2.7. Gesto de Filas e Fluxos 22
2.7.1. Psicologia das Filas 22
2.7.2. Teoria das Filas 22
2.7.2.1. Caractersticas dos processos de filas 24
2.7.2.2. Notao 27
2.7.2.3. Medidas de desempenho de sistemas de filas 28
2.7.2.4. Um processo de Poisson simples 29
3. TEORIA DAS RESTRIES EM REDES DE OPERAES 30
3.1. Histrico 30
3.2. O Processo Decisrio da Teoria das Restries e os Processos de Raciocnio 30
3.2.1. rvore da realidade atual (ARA) 31
3.2.2. Diagrama de disperso da nuvem 32
3.2.3. rvore da realidade futura (ARF) 32
3.2.4. rvore de pr requisitos 32
3.2.5. rvore de transio 32
CONCLUSO 35
REFERNCIAS 37
3
INTRODUO
Neste contexto, o grande desafio dos gerentes de produo, buscar novas formas para o
sistema de produo organizacional, de modo a obter vantagem competitiva na empresa e torn-la
lucrativa e duradoura.
Assim este trabalho vem abordar a importncia de vrios processos fundamentais que
envolvem a Administrao de produo.
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Com o aumento da concorrncia em escala global, empresas dos mais variados setores tm
sido compelidas a apresentarem avanos em seus resultados de desempenho. No Brasil, isto tambm
verdadeiro, as empresas so foradas a terem respostas cada vez mais rpidas, diante das exigncias de
seus clientes, de forma eficiente, flexvel, segura e com custos competitivos.
Corra (2006) afirma que a localizao de uma operao afeta a capacidade de uma empresa
em competir em relao aos aspectos internos e externos. Para as empresas de manufatura, a
localizao afeta seus custos diretos, custos de transporte (matrias-primas, componentes, insumos
etc), custos da mo-de-obra, custos logsticos, entre outros.
Por sua vez, a localizao interfere no atendimento ao cliente, no tempo de transporte dos
produtos acabados at o seu destino final e na proximidade com suas fontes de recursos dentro de sua
cadeia de suprimentos.
As decises de localizao devem ser avaliadas cuidadosamente, utilizando-se as tcnicas
apropriadas, para se evitar uma escolha mal sucedida. As escolhas de localizao devem ser
precedidas de uma anlise detalhada, levando-se em conta o maior nmero possvel de variveis. A
deciso tomada ainda deve estar de acordo com a viso que a empresa tem de seu negcio.
Muitos fatores podem afetar a deciso sobre a localizao de uma empresa industrial, entre
eles pode-se destacar:
Disponibilidade de mo-de-obra qualificada;
Proximidade com as fontes de fornecimento;
Proximidade com mercados consumidores;
Qualidade de vida e servios disponveis aos funcionrios;
Servios Pblicos (gua, esgoto, energia, telecomunicaes, etc);
Benefcios fiscais e ajuda financeira;
Rodovias, Portos, Aeroportos, Ferrovias;
Legislaes, sindicatos mais flexveis;
Cultura da regio, princpios ticos;
Localizao dos concorrentes e a
Localizao global.
5
importante frisar a necessidade de uso de um modelo como apoio deciso que se pretende
tomar, porm respeitando as imperfeies naturais inerentes ao processo de modelagem.
Alguns produtos que tem muitos problemas que se encaixam nesse caso so as fabricas de
papel (muito mais caro transportar toras de madeira que transportar papel), alm de numerosas e
outras. (CORRA, CORRA, 2004).
Em operaes em que servios podem ser prestados de forma remota, s vezes a localizao
decidida quase exclusivamente com base na disponibilidade ou no resto da mo-de-obra. Por exemplo,
muitas empresas americanas tm terceirizados seus servios de call center para empresas na ndia
nesse caso, a localizao fsica dos call centers foi mais influenciada pela disponibilidade de mo-de-
obra barata, qualificada e proficiente em ingls. (CORRA, CORRA, 2004).
1.3.3. Proximidade dos clientes
Localizao das operaes prximas aos mercados aos quais serve essencial para grande
quantidade de negcios.
Uma situao em que isso ocorre aquele em que o transporte do produto mais, volumoso,
caro ou difcil que o transporte do produto mais volumoso, caro ou difcil que o transporte dos
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Outra considerao crescentemente importante, num ambiente em que cada vez mais o capital
humano e visto como um fator crucial na obteno de vantagens competitivas, a referente operao
torna-se atraente aos olhos dos funcionrios que a empresa pretende atrair.
Em certas situaes, crucial levar em conta como um dos fatores influentes na deciso de
localizao a presena ou ausncia, na regio considerada, de infra-estrutura de segurana, lazer,
educao (boas escolas para os cnjuges e filhos dos funcionrios e para os prprios funcionrios
garantirem educao continuada), moradia, transporte publico, clima, estilo de vida, entre outros.
(CORRA, CORRA, 2004).
1.3.6. Consideraes referentes comunidade
Com a globalizao de mercados e negcios, esta cada vez mais frequente as empresas
tomarem decises de expanso de suas atividades, explorando novos mercados e aproveitando
algumas vantagens referentes a insumo, como mo de obra mais barata, matria prima mais
abundante, legislao menos restritiva, entre outras.
Porm no se pode deixar de lado a questo da cultura e risco poltico, assim nas decises de
localizao, de suma importncia que se identifique as particularidades de cada regio, para que
erros sejam evitados.
necessrio tambm levar em considerao a questo ambiental de cada uma dessas reas e
como a instalao das novas plantas impacta em cada uma delas.
Segundo Weber (1971), a teoria de localizao de plantas industriais comea por definir
fatores locacionais importantes na definio do local a ser ocupado. Estes fatores podem ser divididos
em especficos (economias de custos alcanadas por um nmero pequeno de empresas) e gerais
(economias de custos que podem ser alcanadas por qualquer indstria). Os segundo ainda podem ser
separados em regionais (capazes de influenciar a escolha da localizao entre regies) e
aglomerativos, ou desaglomerativos (fatores que provocam a concentrao ou disperso em uma
regio). Dentre os fatores locacionais gerais destacamos:
Transporte (regional);
Mo de obra (regional);
Ofertas de servios (como energia eltrica e gua, por exemplo, fatores que podem ser
aglomerativos se presentes em determinada regio).
Alm disso, fatores que reflitam o desenvolvimento urbano e social de uma determinada
regio tambm devem ser levados em considerao na anlise e avaliao de projetos.
Deve-se prestar ateno no aumento do valor agregado industrial, na elevao do nvel de
emprego e redistribuio da populao (diminuindo, dessa forma, as diferenas entre regies), na
utilizao dos recursos locais, na criao de uma estrutura industrial diversificada e com capacidade de
crescimento auto-sustentado e, por fim, visar o aumento da competitividade e da quantidade de
exportaes da empresa e da regio, impulsionando ainda mais o desenvolvimento local.
Segundo Clemente et al. (1998), a sua principal preocupao era desenvolver um modelo de
equilbrio geral do espao que servisse tanto para a anlise de projetos empresariais como pblicos.
O primeiro instrumento de anlise para problemas de localizao industrial foi desenvolvido
na Itlia no comeo da dcada de 70, com o objetivo de enquadrar, num mesmo cenrio, as
necessidades dos investidores, que procuravam a localizao ideal para seus empreendimentos e dos
administradores pblicos, que visavam obter um melhor aproveitamento do territrio administrativo e
desenvolver uma poltica industrial que refletisse o que as regies pudessem oferecer.
O modelo de localizao atual se aproveita do desenvolvimento tecnolgico avanado e
utilizam ferramentas de geoprocessamento para obter informaes das mais variadas sobre uma
determinada rea/local.
O levantamento das caractersticas da rea de instalao de uma planta industrial um fator
muito importante para se atingir o sucesso num empreendimento deste porte.
Potencial de mercado
Regio do Custos operacionais;
Regio Global Estabilidade poltica;
mundo ou pas
Aceitao cultural
Adequao ao clima e temperatura;
Infraestrutura global de utilidades e
servios.
Custo de transportes;
Sub - regio Pas ou regio de Impostos e incentivos;
pas Custos e disponibilidade;
Legislao e incentivos fiscais;
Legislao trabalhista;
Protecionismo;
Potencial do mercado.
Acesso a mercadoria;
Custo e disponibilidade de insumos;
Comunidade Cidade
Legislao e incentivos fiscais;
Atitude da comunidade;
Disponibilidade de locais;
Fatores referentes qualidade de vida.
So comparadas diferentes localidades em funo dos custos totais da operao (custos fixos +
custos variveis).
O arranjo fsico uma das primeiras coisas que se nota quando se entra em uma fbrica.
Mudar o arranjo fsico existente uma atividade que tem algum grau de dificuldade e de longa
durao, por causa dos recursos como mquinas, equipamentos e bancadas, mudanas erradas no
arranjo fsico podem interromper ou prejudicar a produo, prejudicando prazos de entrega ou levando
a perda de produo. Um arranjo fsico incorreto pode levar a fluxos longos ou confusos, altos
estoques sem necessidade, fluxos imprevisveis e altos custos.
H grande presso da produo para que o arranjo fsico no seja alterado constantemente.
A mudana do arranjo fsico pode ser de execuo difcil e cara e, portanto, os gerentes de
produo podem relutar em faz-la com freqncia. (SLACK, 2002, p. 201).
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Projetar o arranjo fsico de uma operao produtiva, assim como qualquer atividade de
projeto, deve iniciar-se com os objetivos estratgicos da produo. (SLACK, 2002, p. 201)
Mas dessa forma se esta apenas iniciando um processo de mltiplos estgios que levaro ao
arranjo fsico final de uma operao.
Lembrando que, tipo de processo no o mesmo que arranjo fsico, pois, os tipos de processo
so abordagens para a organizao das atividades e processos de produo.
Arranjo fsico um conceito mais restrito, mas a manifestao fsica de um tipo de
processo. (SLACK, 2002, p. 201)
Geralmente os tipos de processo so escolhidos de forma a maximizar o volume produtivo,
buscando sempre o extremo alto volume - baixa variedade dos tipos de processo.
A maioria dos arranjos fsicos, na prtica, derivam de apenas quatro tipos bsicos de arranjo
fsico. (SLACK, 2002, p. 201)
Os quatro tipos de arranjo fsicos so:
Muitas organizaes operam abaixo de sua capacidade mxima de processamento, seja porque
a demanda insuficiente para preencher completamente sua capacidade, seja por uma poltica
deliberada, de forma que a operao possa responder rapidamente a cada novo pedido.
As estratgias para lidar com mudanas de demanda e, conseqentemente, de capacidade,
podem ser de longo, mdio ou curto prazo. As primeiras dizem respeito a introduzir (ou eliminar)
incrementos grandes de capacidade fsica. Os ajustes de capacidade no mdio prazo envolvem, por
exemplo, alterao no nmero de horas em que os equipamentos so utilizados. Por fim, a maioria das
operaes tem de estar preparadas, tambm, para mudanas dirias de capacidade em resposta a
aumentos imprevistos de demanda.
Nveis de Decises
Estratgico
Meses/Anos Que padro de Aquisio /
Direo
decises devemos alterao de
adotar para tecnologia de
alterao dos nveis processo
globais de
capacidade?
Devemos utilizar Turnos de
produo nivelada trabalho ao longo
ou acompanhar a do horizonte
demanda com a Terceirizao de
produo? capacidade
Mdia
Ttico
Semanas/Meses Que composto de Dimensionament
Mdia Gerncia
funcionrios o de pessoal
prprios e de Aquisio:
terceiros usar para recursos de porte
atender flutuaes menor
de demanda?
Alocao de
Que recursos pessoal entre
alocar para que setores
Pequena
tarefas? Horas-extras
Horas/Dias/
Como acomodar Operacional Alocao de
Semanas
flutuaes de pessoal no tempo
demanda no Controle de
curtssimo prazo? entrada e sada de
fluxo por recurso
Subcontratao;
Gerenciar a demanda.
Uma eficiente gesto da capacidade de produo depende de se ter uma medida correta desta
capacidade disponvel, o que no tarefa fcil. De qualquer forma, a informao sobre essa medida, ser
sempre aproximada, pois ocorrem muitas variaes durante o processo.
Uma das importantes estratgias de longo prazo diz respeito determinao do momento de
alterao da capacidade. A empresa deve escolher uma posio entre as estratgias extremas de
capacidade antecipada demanda, programando aumentos de capacidade de forma que esta seja
sempre suficiente para atender demanda prevista, e de capacidade acompanhando a demanda,
aumentando a capacidade somente quando a demanda for igual ou maior do que a capacidade.
Para um adequado planejamento da capacidade a empresa deve considerar as variveis
quantidade e tempo em suas decises. Uma perspectiva de balano entre a demanda prevista e o
fornecimento de capacidade deve permear a inteno da empresa em prover capacidade extra ou
estabelecer uma defasagem da oferta de capacidade. Assim o gerenciamento da capacidade pode ser
expressa como trade-off entre alta utilizao menores custos e riscos de perder clientes - e
manuteno de capacidade extra maiores custos e melhor atendimento e flexibilidade aos clientes.
Quando h capacidade suficiente, a receita maximizada e os clientes estaro sempre
satisfeitos, porm os custos da operao tendem a serem maiores, pois geralmente haver capacidade
ociosa. Na estratgia de acompanhamento da demanda, os custos unitrios de produo so
minimizados, mas aumentam as chances de insatisfao dos clientes com perdas de qualidade e,
conseqentemente, de perdas de fatias de mercado.
Capacidade
Demanda
Tempo
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Demanda
Capacidade
Tempo
Capacidade
Demanda
Tempo
a estratgia para a empresa e, conseqentemente, minimiza os problemas decorrentes dos desvios entre
demanda e capacidade.
A gesto ttica de capacidade ocupa-se de ajustar da melhor forma possvel o nvel global de
capacidade produtiva disponibilizado pelas polticas estratgicas s flutuaes de mais curto prazo da
demanda.
Um bom planejamento para capacidade de curto prazo visa auxiliar e subsidiar as decises a
serem tomadas, tendo como objetivos principais:
Antecipar as necessidades referentes s capacidades de recursos, os quais requeiram um
curto espao de tempo para sua obteno;
Criar um plano detalhado para produo e que seja vivel, a fim de que este possa ser
liberado para a execuo pela fbrica.
Para uma verificao de capacidade em curto prazo necessrio administrar a capacidade dos
recursos, principalmente em funo de alguns improvisos que possam acontecer, tais como quebra de
mquinas, falta de materiais e falta de funcionrios.
Assim, verifica-se que possvel realizar um planejamento para capacidade de curto prazo
atravs de um monitoramento por meio de anlise da execuo das tarefas e da administrao dos
recursos disponveis.
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Esta poltica ignora as flutuaes da demanda e mantm os nveis das atividades constantes.
Para isto, pressupem que a capacidade de processamento estabelecida em um nvel constante ao
longo do perodo de planejamento, no considerando as variaes da demanda. A formao de filas,
uso do sistema de reservas e a segmentao da demanda so trs formas, sugeridas pelos autores, para
a "estocagem de clientes" nas operaes de servio. Pode ser chamada de poltica de capacidade
constante.
2.4.2. Alterar a capacidade do sistema para que esta se ajuste melhor demanda
Ajudar a Vender o Produto Certo - Pelo preo Certo - ao Cliente Certo - Na Hora Certa
Esta funo , por isso, uma forma sofisticada de gesto da oferta e da procura, atravs da
manipulao do preo e da gesto da capacidade disponvel.
Capacidade finita - (por exemplo, um hotel tem um determinado nmero de quartos para
vender);
Estoques perecveis (num hotel, por exemplo, os quartos no vendidos em determinado
dia no podem ser aprovisionados);
A Gesto das Receitas para ter sucesso numa empresa, deve ter como primordial objetivo o PREO
DE VENDA e no os CUSTOS.
2.6. Overbooking
Uma das estratgias para que se minimizem os impactos da incerteza da demanda o
desenvolvimento de sistema de reservas. Este sistema denominado de overbooking.
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Deste modo os clientes reservam os servios de uma determinada empresa para utilizarem
num determinado perodo de tempo.
Aumentar a capacidade,
Investir em controle estatstico da qualidade;
Adotar de outras medidas quaisquer que orientem a diminuio das varincias de servio.
O fornecedor do servio deve gerenciar a formao de filas de modo que o cliente no espere
tempo demais para ser atendido, sob pena de possibilitar a formao de um impacto negativo quanto
qualidade do servio.
Dessa forma, os servios prestados devem ser oferecidos com o mnimo de garantia de
qualidade para que o cliente tenha uma percepo mais positiva possvel.
As filas em todo mundo so um campo a ser trabalhado e aprimorado, visando satisfao dos
clientes, sem necessariamente, onerar os prestadores de servio, podendo ainda gerar lucros.
Maister (1985), Davis e Heineke (1994) e Peppiat e Jones (1995) identificaram dez princpios
baseados na equao abaixo:
Satisfao = Percepo Expectativa
1. O tempo no ocupado (na fila de espera) parece mais longo do que o tempo ocupado.
2. A espera no pr-processo (fila de espera) parece mais longa do que a espera no processo.
3. A ansiedade faz a espera parecer mais longa.
10.Usurios novos ou pouco frequentes acham que esperaram mais tempo, do que os usurios
freqentes.
Esta listagem de proposies identifica os princpios bsicos para que gestores possam
desenvolver estratgias eficientes para uma boa percepo do cliente durante a espera na fila.
Outro fator tambm a ser analisado pelo fornecedor de servios a configurao do sistema de
filas. Esta configurao refere-se abordagem quanto ao nmero de filas, sua localizao,
necessidades de espao e seu efeito sobre o comportamento do cliente. Podemos classificar as
alternativas de configuraes em:
A Teoria das Filas tenta atravs de anlises matemticas detalhadas, encontrar um ponto de
equilbrio que satisfaa o cliente e seja vivel economicamente para o provedor do servio.Esta teoria
foi desenvolvida para prover modelos que retratem previamente o comportamento de um sistema que
fornea servios que possuam demandas que aumentem aleatoriamente.
Existem muitas aplicaes respeitveis da teoria, a maioria das quais tem sido documentadas
na literatura de probabilidade, pesquisa operacional e engenharia industrial.
Na maioria dos casos, seis caractersticas bsicas de processos de filas fornecem uma
descrio adequada de um sistema de filas:
1. Padro de chegada dos clientes,
3. Disciplina de filas,
4. Capacidade do sistema,
Um cliente pode, por sua vez, entrar na fila, mas depois de um tempo perder a pacincia e
decidir partir. Nos eventos que existem duas ou mais linhas paralelas, os clientes podem mudar de uma
fila para outra.
b) Padres de servio
A maior parte da discusso mencionada nos padres de chegada valida para discusso dos
padres de servio. A mais importante que uma distribuio de probabilidade necessria para
descrever a seqncia de tempos de servios dos clientes. Os servios tambm podem ser simples ou
batch.
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Embora este termo no seja usado na discusso de padres de chegada, o problema dos
clientes impacientes pode ser considerado como chegadas dependentes do estado, desde que o
comportamento da chegada dependa da quantidade de congestionamento no sistema.
c) Disciplina de filas
A disciplina de filas refere-se maneira como os clientes so escolhidos para entrar em
servio aps uma fila ser formada. A maioria das disciplinas comuns que podem ser observadas na
vida diria FIFO: First-In, First-Out; tambm chamada FCFS (First-come-First-served), ou seja, o
primeiro a chegar o primeiro a ser servido.
Entretanto, existem outras disciplinas, tais como, LCFS (Last-Come-First-Served), aplicvel
em sistemas de controle de estoque onde o item mais recente mais fcil de ser apanhado, e diversas
outras disciplinas baseadas em esquemas de prioridade.
Existem duas situaes gerais em disciplinas de prioridade. No primeiro caso, que chamado
de preemptivo, o cliente com a mais alta prioridade permitido entrar em servio independentemente
de outro cliente com menor prioridade estar sendo servido, de forma que, o cliente com menor
prioridade interrompido e tem seu trabalho reiniciado mais tarde. Quando reiniciado, ele pode iniciar
do ponto onde parou ou reiniciar todo o processo.
Na segunda situao de prioridade, chamado caso no preemptivo, os clientes com mais alta
prioridade vo para o incio da fila, mas s entram em servio quando o cliente sendo atendido deixa o
sistema, mesmo que ele tenha uma prioridade baixa.
d) Capacidade do sistema
Em alguns processos de filas existe uma limitao fsica da quantidade de espao na fila, de
modo que, se as filas alcanarem certo comprimento, nenhum novo cliente poder entrar no sistema
at que espao disponvel seja obtido com o atendimento de um cliente e a consequente diminuio do
tamanho da fila.
Estas situaes so referidas como sistemas de filas finitos, ou seja, existe um limite finito do
tamanho mximo do sistema.
23
f) Estgios de servio
Um sistema de filas pode ter um nico estgio de servio, como no caso da barbearia, ou pode
ter vrios estgios. Um sistema de multiestgio pode ser exemplificado como um procedimento de
exame fsico, onde cada paciente passa por diversos exames, tais como: sangue, vista, urina e etc.
2.7.2.2. Notao
De uma maneira geral, um modelo de filas pode ser descrito pela seguinte notao:
A/B/c/K/m/Z onde:
Z - disciplina da fila.
Esta notao recebe o nome de Notao de Kendall em homenagem ao seu criador David
Kendall.
A notao condensada A/B/c muito usada e se assume que no h limite para o tamanho da
fila, a populao infinita a disciplina da fila FIFO. Para A e B, quando a distribuio for
exponencial negativa, usa-se M (Marcoviana).
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= (1. )2 e- 2 -1.2
e
2! 2!
= 2e-2 = 0.27.
Note que primeiro foi utilizado a definio de probabilidade condicional, ento foi utilizada a simples
observao que {N(5) = 4, N(4) = 2}, se e somente se {N(4+ 1) - N(4) = 2, N(4) = 2}, e depois que os
incrementos independentes e a estacionaridade do tempo reduzem o problema, de forma que, a funo
mxima da distribuio pode ser utilizada.
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3.1. Histrico
Criada pelo fsico israelense Eliyahu M. Goldratt na dcada de 80, a Teoria das Restries
(TOC - Theory of Constraints) foi inicialmente fundamentada em programas de computao com o
objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programao de produo com capacidade finita
para resolver problemas de cho de fbrica.
Este sistema ficou conhecido como OPT (Optimized Production Technology) e sua aplicao
tornou-se para muitos, sinnimo de Teoria das Restries.
Entretanto, ficou constatado na prtica, que o simples uso de um software no iria garantir
empresa um processo auto-sustentado de melhoria contnua. Para tal, era necessrio, antes de tudo, que
fosse quebrado certos paradigmas que regem as organizaes, mudando a forma de agir e pensar das
pessoas. (GOLDRATT & FOX, 1989)
Assim, tornou-se evidente que era realmente preciso desenvolver um mtodo em que se
permitisse criar, comunicar e implementar uma boa soluo para a produo. Surgia desta maneira os
alicerces do que hoje conhecido como Teoria das Restries, ou seja, um conjunto de pressupostos,
regras e princpios capazes de orientar um processo focalizado de gerenciamento empresarial e que,
portanto, transcende o OPT enquanto metodologia de programao da produo.
A primeira experincia bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de O Processo de
Raciocnio da Teoria das Restries se deu atravs da publicao de A Meta, um livro tcnico
escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff Cox.
A Meta foi mais do que a base na qual foi sedimentada a Teoria das Restries, foi tambm
muito til em aplicaes industriais via implementao dos conceitos de programao da produo
delineados na obra. Tornou-se evidente, desta forma, que o uso do software no deveria mais ser a
prioridade nmero um dentro de um processo de implementao de solues de produo.
A Teoria das Restries prope uma seqncia coerente de passos que deve ser seguida por
qualquer organizao que pretenda adentrar num processo focalizado de aprimoramento contnuo.
Este processo foi desenvolvido com o intuito de capacitar as empresas a reconhecerem
sistematicamente os principais elementos do sistema que devem ser aprimorados (as restries) a fim
de se melhorar o desempenho da organizao como um todo.
2. Decidir como explorar as restries do sistema, isto , como tirar o mximo proveito delas,
obtendo o melhor resultado possvel dentro dessa condio.
3. Subordinar qualquer outro evento deciso anterior, significando dizer que todos os demais
recursos no restritivos devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada da
explorao das restries.
4. Elevar as restries do sistema, caso as aes dos itens 2 e 3 no sejam suficientes para se
eliminar a restrio.
5. Se, nos passos anteriores, uma restrio for quebrada, volte ao passo 1, mas no deixe que a
inrcia se torne uma restrio do sistema.
Estes passos so muito teis quando a empresa est lidando com restries fsicas como falta
de capacidade de seus equipamentos, problemas com suprimentos de materiais, mercado recessivo,
entre outros.
No entanto, segundo a filosofia TOC, tais restries fsicas so na verdade reflexos de
restries mais profundas, chamadas restries culturais, polticas e comportamentais. Para tratar
destes tipos de restries a TOC sugere o uso de ferramentas lgicas baseadas em conexes de causa-
efeito denominadas de Processos de Raciocnio.
Tem por objetivo fazer o diagnstico da situao atual da empresa, para eliminar efeitos
indesejveis, como:
d) uma diviso usa as peas de outra, na base o primeiro que chega o primeiro a ser
servido;
e) os tempos de ciclo so mais longos do que o necessrio;
representada pelo desenho de uma estrutura lgica elaborada para revelar as mudanas do
status quo, no sentido do presente para o futuro, para produzir os efeitos intermedirios, os desejados,
chegando realidade futura. a expresso de uma realidade que ainda no existe, demonstrada
graficamente atravs da relao de causa e efeito entre mudanas feitas na realidade atual e seus
possveis resultados futuros.
a rvore lgica de causa e efeito desenhada para prover, passo a passo, o progresso, desde o
incio do processo de ao ou mudana, at que o objetivo seja atingido. Constitui-se numa ferramenta
de implementao, que combina aes especficas com a realidade existente para produzir novos
efeitos esperados.
As rvores lgicas esto, na verdade, interligadas uma nas outras. De fato, dito de uma
maneira simples, a informao obtida na ARA constitui-se no input para construo do Diagrama de
Disperso da Nuvem. Da mesma forma, a ARF conseqncia das informaes extradas do
Diagrama de Disperso de Nuvem e assim por diante.
Em algumas situaes, por exemplo, o problema central que deve ser atacado j conhecido e
a rvore da Realidade Atual pode ser desnecessria. Em outras situaes, a empresa pode considerar-
se apta a implementar a soluo construda sem fazer uso das rvores de Pr-Requisitos e de
Transio.
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Fica claro, desta forma, que o mtodo dos Processos de Raciocnio da Teoria das Restries
abrange todas as etapas necessrias a um processo de apoio a tomadas de deciso gerencial, desde a
determinao do problema-cerne, passando pela formulao da soluo, e implementao desta
soluo com a participao e colaborao de todos os envolvidos.
Por outro lado, os demais elementos no restritivos, que por definio possuem excesso de
capacidade, no necessitam, pelo menos num primeiro momento, serem otimizados em benefcio da
organizao.
A Teoria das Restries baseia-se tambm em nove princpios que so de grande valia para as
empresas, entretanto, alguns dos princpios no podem ser aplicados sem o uso do software, como o
caso do tamanho de lotes. Assim fica claro que, para uma empresa aproveitar as vantagens plenas que
o sistema oferece, deve fazer uso tambm do aplicativo. So eles:
1. Balancear o fluxo e no a capacidade, isto , a nfase deve ser dada ao fluxo de materiais e
no sobre a capacidade instalada dos recursos.
A TOC oferece, portanto, no apenas a oportunidade da gerncia poder concentrar sua ateno
nas verdadeiras causas razes dos problemas enfrentados, mas tambm a compreenso de que
quaisquer outras melhorias no impactaro significativamente a empresa como um todo. Alm disso, a
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metodologia proposta pelos Processos de Raciocnio permite ainda a construo de uma soluo onde
se procura garantir que todos os sintomas primeiramente levantados sejam eliminados sem que surjam
novos efeitos indesejveis.
E mais, um plano detalhado de implementao da soluo pode ser construdo com o apoio de
todos que participaram do processo, pois estes se sentiro proprietrios das solues propostas e no
devero impor qualquer tipo de resistncia mudana.
As empresas necessitam mais do que nunca melhorar contnua e sistematicamente. A rapidez
com que estas melhorias se tornam necessrias tambm vm aumentando substancialmente.
Nada melhor, portanto, do que as empresas possurem um conjunto de ferramentas que lhes
permitem focalizar seus esforos naquilo que realmente importa para que estas melhorem, de fato,
seus ndices de desempenho.
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CONCLUSO
Este trabalho procurou descrever dentro do tema proposto, aspectos de suma importncia para
produo e operaes, segundo as diferentes vises encontradas na literatura.
As consequncias relacionadas s decises de localizao possuem um alcance de longo
prazo, de maneira que aes errneas so gravemente penalizadas, at com a falncia ou inviabilizao
do negcio.
Esta deciso, portanto, no pode ser tomada de forma corriqueira ou negligencivel, h
necessidade de estruturar o processo decisrio a fim de maximizar o retorno obtido.
Esta teoria estuda o fenmeno da formao de fila de demandas por servios fornecidos por
um ou mais recursos. Sob este ponto de vista terico, as tcnicas analticas e de simulao existentes
para obter as diferentes respostas avaliao de desempenho, so de grande valia para anlise e
aplicao dos resultados pelas empresas.
Outro mtodo que abrange todas as etapas necessrias a um processo de apoio a tomadas de
deciso gerencial, mtodo dos Processos de Raciocnio da Teoria das Restries.
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Porm necessrio em qualquer segmento, ter um bom conhecimento sobre a estrutura dos
custos de servir e sobre as reaes dos clientes, pois a busca constante pelo diferencial competitivo,
frente a um mercado, cada vez mais dinmico, obriga as organizaes a se manterem
permanentemente em processo de modernizao.
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REFERNCIAS
CALIA C.G. (1995a). Construo de Oferta Irrecusvel com os Processos de Raciocnioda TOC. So
Paulo. /Notas de curso ministrado pelo Avraham Y. Goldratt Institute do Brasil.
CALIA C.G. (1995b). Introduo aos Processos de Raciocnio da TOC: desenvolvendo habilidades
gerenciais. So Paulo. /Notas de curso ministrado pelo Avraham Y. Goldratt Institute do Brasil.