HSM | ANO 1 N 1 | mar - abr 1997 | (HSM Management) | Pg.

88 a 94
Seo : Estratgia

Os caminhos da lucratividade - Como implementar uma

verdadeira vantagem competitiva
Michael Porter1

O objetivo de toda e qualquer empresa alcanar a

lucratividade mxima. A receita para atingir essa meta,
prescrevem os executivos, combina ingredientes como
maximizao dos recursos, eliminao de ineficincias, melhoria
da produtividade e implantao de modernas formas de
administrao, entre as quais qualidade total e benchmarking.
H vrios anos, a frmula vem sendo aplicada com bons
resultados em todo o mundo, no Brasil inclusive.
S que, segundo Michael Porter, essas
ferramentas no bastam. Neste texto, com os
highlights de um seminrio realizado pela HSM, o
famoso professor de Harvard explicita o que pode
levar efetivamente conquista de uma vantagem
competitiva exclusiva que constitua um verdadeiro
diferencial no setor de atuao de uma empresa.
Para Porter, existem somente duas maneiras de
obter vantagem competitiva: custos baixos e
diferenciao. Esses dois conceitos formam a base
de toda a estratgia ante a concorrncia e, juntamente com o
terreno no qual se aplicam - mercado de massa ou segmentos
do mercado -, so destrinchados neste texto. Porter diz ainda
que a lucratividade de uma companhia no depende somente
do posicionamento da empresa em relao aos concorrentes,
mas tambm da estrutura do setor em que ela atua. Por isso,
cabe aos lderes corporativos conhecer perfeitamente o setor
em que competem.

O desempenho de uma empresa est relacionado a dois fatores: a estrutura do setor e a

posio que ela ocupa nesse segmento. Um tero do desempenho de uma companhia
influenciado pelo primeiro fator e dois teros restantes pelo segundo. O caso da
indstria farmacutica um excelente exemplo. O retorno mdio lquido dos
investimentos realizados em um perodo de dez anos foi 24%, nmero certamente
bastante satisfatrio e que constitui um dado objetivo sobre o comportamento do setor.
Uma anlise desse segmento permite constatar que h uma diferena substancial entre
as empresas que superam a mdia geral e as que esto abaixo da mdia. Em alguns
casos extremos, essa distncia pode chegar a quase 15%.

1
Michael Porter professor da Faculdade de Administrao de Empresas da Universidade de Harvard e
consultor de empresas com clientes em todo o mundo. Fez parte da Comisso Presidencial dos EUA
sobre Competitividade Industrial

1
Por que existe essa diferena? Estudos realizados recentemente demonstram que ela
provocada pela estrutura desse segmento.

Estrutura do setor

As empresas so rentveis em funo de determinadas foras competitivas bsicas que

as afetam, tais como:

1. Rivalidade em relao aos concorrentes existentes. O ritmo em que os

concorrentes conseguem criar novos produtos, reduzindo os preos e aumentado a
publicidade, tem impacto significativo sobre a rentabilidade do setor. Se a rivalidade
nessa rea for muito intensa, o potencial de lucratividade ser menor.
2. Ameaa de pro dutos ou servios substitutos. Um fabricante de mquinas para fax,
por exemplo, poderia ver-se ameaado pelas placas (modem-fax) que permitem que
computadores pessoais realizem a mesma funo. Esse desafio no advm de um
concorrente conhecido, e sim de uma empresa que fabrica outro produto que tem a
mesma funo.
3. Ameaa de novos concorrentes. Se novas empresas puderem facilmente comear a
concorrer em determinado setor, a rentabilidade tambm ser prejudicada.
4. Poder dos clientes. Um cliente com grande poder de compra pode forar a reduo
dos preos e eliminar a rentabilidade de um negcio.
5. Poder de negociao dos fornecedores. Da mesma forma, um fornecedor influente
pode aumentar os preos e fazer desaparecer o potencial de lucro de determinada
atividade.

2
 Tipos de Foras Competitivas
Ameaa
Ameaa de
novos
ingressantes

Rivalidade
Poder de Poder de
entre
barganha barganha
concorrentes
concorrentes
dos dos
existentes
fornecedores compradores

Ameaa de
produtos
substitutos
substitutos

Para desenvolver uma estratgia competitiva, fundamental conhecer diversos fatores:

a rentabilidade mdia do setor e de cada um dos concorrentes que nele operam; sua
estrutura a longo prazo, ou seja, a razo pela qual sua rentabilidade mdia elevada, se
for esse o caso, ou por que isso no acontece; as barreiras existentes para entrar no
negcio; ou at que ponto os preos so sensveis s presses dos consumidores.

Posicionamento

Para apresentar um desempenho superior mdia do setor, uma empresa precisa contar
com uma substancial vantagem competitiva, que deve ser constantemente aprimorada.
Convm esclarecer que essa vantagem no significa competncias bsicas nem os
pontos fortes e fracos de uma empresa. preciso muito mais rigor para identif ic-la.
A concorrncia moderna torna muito mais difcil manter uma vantagem, uma vez que as
empresas se imitam mutuamente a uma velocidade cada vez maior. Em decorrncia
disso, uma empresa tem apenas duas formas de obter vantagens dentro de um setor:

1. Diferenciar seus produtos para poder cobrar um preo mais elevado. Isso
implica poder oferecer um valor exclusivo a seus clientes, com base em
caractersticas e tecnologias superiores. Pode tambm implicar custos mais
elevados, mas isso no ser importante medida que o preo final for maior do que
o custo adicional exigido para oferecer um valor exclusivo.
2. Ter custos mais baixos. A empresa pode decidir transferir algumas das redues de
custo para os preos - custos mais baixos significam margens maiores.

3
 Cadeia de valor genrico

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
M
GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS A
ATIVIDADES R
DE APOIO G
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA E
M
AQUISIO

M
A
LOGSTICA OPERAES LOGSTICA MARKETING SERVIOS R
INTERNA EXTERNA E VENDAS G
E
M

ATIVIDADES PRIMRIAS

Anlise das atividades

As empresas desenvolvem sua ao por intermdio, basicamente, de atividades: a fora

de vendas uma delas, o processamento das ordens de compra outra, e assim por
diante. Organizaes so grupos de atividades, e a cadeia de valor representa as
atividades tradicionais de uma empresa. A vantagem competitiva pode ser entendida
somente mediante a observao das atividades. As empresas devem ser capazes de
identificar onde esto suas vantagens e desvantagens. Para isso, necessrio verificar
que atividades especficas proporcionam uma vantagem. As empresas, tanto para chegar
a ter custos menores como para conseguir se diferenciar, devem fazer ainda outras
escolhas, tendo em vista o "campo de ao competitivo". Nesse ponto, convm abordar
o conceito de focalizao. Todo setor tem uma srie de clientes com necessidades
diferentes. O campo de ao refere-se ao nmero desses segmentos que a empresa
decide atender. Algumas escolhem um amplo campo de ao, oferecendo uma linha
completa de produtos que atendem vrios grupos de clientes. Outras preferem estreitar
esse campo, concentrando-se num segmento em particular ou num grupo de segmentos.
muito importante encontrar uma posio exclusiva dentro do setor quanto a essas duas
possibilidades. O pior que poderia acontecer a um setor seria todas as empresas
competirem com base nas mesmas variveis, j que a concorrncia seria transformada
numa batalha auto-destrutiva. Em sntese, todas elas investiriam cada vez mais na
construo das mesmas capacidades. No haveria vencedor e a rentabilidade do setor
seria dissipada. Apesar de tudo, as empresas continuam afirmando que devem responder

4
a qualquer mudana no mercado, e procuram imitar as novas caractersticas dos
produtos lanados pelos concorrentes. As empresas de sucesso mantm uma posio
clara e coerente, melhorando continuamente a fim de se diferenciarem dos concorrentes,
em vez de imit-los.
A literatura sobre Qualidade Total sustenta que a qualidade gratuita, uma vez que
permite melhorar esse atributo e reduzir os custos simultaneamente. Isso vlido para
uma empresa operacionalmente
ineficiente, na qual h um desperdcio de Saiba mais sobre Michael Porter
recursos, mas num contexto de eficincia Michael Porter considerado uma das
ser preciso fazer uma opo. Se a maiores autoridades mundiais em estratgia
empresa quiser melhorar a qualidade e competitiva. Seu levantamento sobre o
sucesso das empresas japonesas nos anos 80
for eficiente do ponto de vista
sob encomenda do governo dos EUA
operacional, dever investir em melhor influenciou a poltica industrial de vrios
tecnologia, em melhores materiais - isto pases, inclusive do Brasil. Ele escreveu
, em outras palavras, aumentar seus mais de uma dzia de livros, entre os quais
custos. Estratgia Competitiva, Vantagem
O conceito bsico do posicionamento Competitiva, A Vantagem Competitiva das
a escolha. As empresas devem decidir Naes (todos da editora Campus) e Cases
inicialmente que posio exclusiva
desejam conquistar no mercado e, a seguir, projetar um programa de mudanas que as
ajude a ocupar a posio desejada. Caso contrrio, elas entrariam num crculo de
autodestruio, medida que gastariam mais recursos simplesmente para permanecer na
mesma situao que seus concorrentes.

Atividades complementares

Muitas empresas acreditam que a melhor estratgia explorar duas ou trs vantagens ou
competncias bsicas. Mas esto enganadas, visto que ser muito fcil para seus
concorrentes imit-las. Pesquisas realizadas permitiram comprovar que as organizaes
de maior sucesso no obtm sua vantagem competitiva a partir de suas competncias
bsicas. Essa vantagem resulta, antes, de uma srie de atividades complementares que
se reforam mutuamente. Quando uma empresa capaz de complementar e integrar
vrias atividades, como a fora de vendas, o produto, o marketing e a produo, muito
dificilmente os concorrentes conseguiro igual-las, uma vez que j no se trata de
imitar o desempenho de uma nica atividade, mas de concorrer contra um sistema. Os
grandes estrategistas criam essas atividades que se reforam mutuamente, com base em
determinada vantagem para um segmento particular de clientes. A pergunta seguinte
seria: "Como incorporar todos esses conceitos a uma estratgia que crie uma vantagem
competitiva durvel?"

Estratgias de custos

J foi mencionado que uma das formas de obter uma vantagem competitiva em relao
aos concorrentes adotar uma estratgia de custos baixos. preciso comear com um
bom produto para alcanar esse objetivo.
A empresa opta por no oferecer um servio extra, com caractersticas mais sofisticadas,
mas sim um bom produto capaz de concorrer com a mdia do setor. Por exemplo, uma
empresa lder em custos deve organizar eficientemente toda a sua cadeia de valor ou as
atividades que se reforam mutuamente.

5
Isso redundar em maiores margens de lucro. Para estabelecer uma liderana em custos,
preciso pensar em termos da cadeia de valor, e no em termos contbeis.
Regras de contabilidade foram projetadas para criar categorias de dados coerentes para
todas as empresas, de modo que os relatrios
financeiros das vrias organizaes possam ser
comparados entre si. Contudo, nenhum conceito
tradicional de contabilidade relevante para o
desenvolvimento de uma estratgia de custos. Do
ponto de vista da estratgia, os custos devem ser
analisados por atividade.
Em cada atividade existem os chamados cost
drivers, fatores que determinam os custos relativos
entre os concorrentes. Os dez mais importantes so:

1. A escala, ou seja, o tamanho da atividade em comparao com o dos concorrentes.

1. aprendizado, ou a capacidade de aprender durante o processo e corrigir ou eliminar
deficincias.
2. Um programa de utilizao da capacidade, ou at que ponto possvel explorar
uma atividade no ciclo do negcio.
3. A inter-relao entre atividades, quando o custo de uma atividade funo no
apenas daquele referente a ela, mas tambm de outras.
4. As inter-relaes com outras empresas, ou a possibilidade de dividir atividades
com outras empresas dentro da organizao.
5. A extenso da integrao.
6. Os prazos dos compromissos ou objetivos.
7. A poltica de custos.
8. A localizao, que afeta os custos de energia, transporte etc.
9. Os fatores institucionais.

Conhecendo o custo por atividade, possvel analisar quais as atividades mais

significativas - em termos de custo - e o que faz com que elas sejam diferentes daquelas
dos concorrentes.
Um erro muito comum acreditar que a rea de custos se resume produo, quando o
que importa realmente toda a cadeia de valor. Encontrar inter-relaes entre as
atividades uma forma eficaz de reduo de custos. Quando se procura obter liderana
com base em custos baixos, preciso pensar neles a cada trimestre, a cada ano e em
cada plano.

Estratgias de diferenciao

Obter uma vantagem competitiva por diferenciao mais apaixonante do que faz-lo
por meio dos custos. Neste caso o estrategista procura oferecer um produto ou servio
exclusivo a um grupo especial de clientes. O lder em custos trabalha com um servio
ou produto basicamente bom. Porm o objetivo aqui proporcionar alguma coisa nica
e diferente do que ofertado pelos concorrentes. Se, para conferir uma vantagem maior
e satisfazer uma necessidade especfica de um grupo de clientes, for necessrio
aumentar os custos, isso dever ser feito.
Melhorar a qualidade e agregar valor aos produtos so operaes que sem dvida
elevam os custos, mas o investimento ser recuperado mediante um preo maior.

6
Para o desenvolvimento de uma estratgia de diferenciao, necessrio escolher uma
ou mais necessidades
valorizadas pelos Influir no setor possvel
Existe uma linha de pensamento que sustenta que a
compradores. Ao mesmo
estrutura de um setor escapa ao controle da empresa.
tempo, preciso identificar Isso, felizmente, no verdade. As empresas tm a
quais so as atividades da capacidade, sim, de influir sobre o desenvolvimento de
cadeia de valor que so mais um setor.
importantes para obter a este, justamente, o trabalh o do estrategista, que no
diferenciao e, caso deve esperar que as mudanas aconteam para ento
necessrio, decidir-se pelo adaptar-se a elas, mas sim forjar as tendncias do
aumento do custo dessas mercado a favor de sua empresa.
atividades. De outro lado, Para uma empresa lder, ou com grande market share,
fundamental escolher ainda mais importante influir na estrutura do setor
alternativas de diferenciao em que atua. O grande erro hoje cometido pela maior
parte dos empresrios concentrar-se na conquista de
que possam ser executadas a
uma participao maior no mercado, considerando a
custos razoveis, bem como estrutura do setor como um dado objetivo ou
controlar o custo das impossvel de ser modificado.
atividades que no contribuem Quando uma empresa procura influir na estrutura do
para a diferenciao. setor, na verdade est procurando lev-lo para uma
A estratgia de focalizao vantagem importante em relao a seus concorrentes.
consiste em escolher um grupo A hiptese mxima, ou ideal, seria criar um cenrio
de clientes e neles concentrar totalmente diferente e mudar a prpria natureza da
toda a ateno. A chave desse concorrncia.
tipo de estratgia encontrar
um grupo com necessidades pouco comuns. O estrategista da focalizao deve criar
uma cadeia de valor especif icamente projetada para este segmento. A vantagem
desaparecer se outra empresa utilizar a mesma cadeira de valor para atender o mesmo
segmento ou outros.
A estratgia da focalizao apresenta alguns riscos que devem ser evitados. Com
frequncia, os gerentes de empresas de sucesso em determinado nicho acreditam que
podem abranger todo o mercado, esquecendo a razo de seu sucesso.
Procurando ser tudo para todos, acabam por perder o foco e no ser nada para ningum.
Tanto os estrategistas da focalizao como os do mercado de massa devem ser capazes
de identificar os segmentos que tm necessidades incomuns. Os primeiros, porque se
trata de uma oportunidade de negcios, e os segundos, em decorrncia de ser este o
ponto no qual podem ser superados pelos concorrentes.
Os principais erros deste tipo de estratgia so:

1. ignorar a estrutura do setor,

2. confundir eficcia operacional com estratgia,
3. procurar ser o melhor em tudo para todos,
4. basear a ao em competncias e no numa estratgia e
5. recorrer flexibilidade em vez de dar continuidade estratgia escolhida.

Uma empresa no pode dizer, em determinado dia: "Hoje serei lder em custos" e, no
dia seguinte, mudar de idia e adotar uma estratgia de diferenciao. A estratgia
adotada exige continuidade.

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Os dois nveis de estratgia

Numa organizao diversificada, h dois nveis de estratgia: (1) em nvel de unidade

de negcios, ou seja, a estratgia competitiva; e (2) em nvel corporativo, isto , a
estratgia da empresa como um todo. Pois, em nvel corporativo, a estratgia exige um
tratamento totalmente diferente do que foi exposto at o momento.
A estratgia em nvel corporativo leva em conta assuntos como o ramo de negcios no
qual a empresa deve se posicionar ou como conduzir e integrar as estratgias das
diferentes unidades com as da corporao. J a estratgia competitiva, ou das unidades
de negcios, deve estar alinhada com a de toda a organizao caso contrrio, as
probabilidades de sucesso sero muito escassas.
O estrategista deve ser capaz de reconhecer essas conexes. Estudos que desenvolvi,
fundamentados numa pesquisa realizada com 33 corporaes entre 1950 e 1986,
demonstram que a maioria dos projetos de diversificao fracassa. Para desenvolver
uma estratgia corporativa com sucesso, preciso conhecer as trs premissas bsicas e
inquestionveis:

1. A concorrncia acontece no nvel das empresas, e no das corporaes. Por esta

razo, a estratgia corporativa deve estar diretamente ligada s empresas;
2. Fazer parte de um grupo de empresas implica custos inevitveis para as unidades de
negcios; e
3. A gerncia da unidade de negcios deve submeter sua estratgia aprovao de
pessoas que no sabem muito sobre a empresa.

preciso que haja algumas vantagens para que uma organizao procure diversificar
suas atividades. preciso saber exatamente quais so essas vantagens e provar que o
benefcio da diversificao superior aos custos que acarreta.

Provas de "fogo"

A fim de formular uma estratgia corporativa para a diversificao que contribua com
algum valor para os acionistas, preciso passar por uma srie de provas essenciais:

1. Teste de atratividade: o setor deve ser estruturalmente atraente ou, no mnimo,

potencialmente atraente. Entrar num setor com estas caractersticas no nada fcil,
visto que as barreiras so altas, os consumidores e fornecedores tm pouco poder de
negociao, os produtos e servios so pouco ameaados por substitutos e a
concorrncia relativamente estvel. Na pesquisa que realizei, observei que a
maioria das empresas abandona o teste de atratividade, substituindo-o por um
critrio de harmonia com a empresa j existente. Outra tentao consiste em evitar
essa prova, em decorrncia do baixo custo de ingresso. Entretanto, um ganho
realizado somente uma vez no compensa um mau negcio. muito comum ver
empresas que passam neste teste, mas fazem uma anlise de prazo muito curto em
um setor de crescimento rpido. Isso poderia acontecer, por exemplo, no setor de
computadores pessoais e videogames.
2. Teste do custo de entrada: o custo de entrada em novos ramos de negcios no
deve pr em risco a rentabilidade futura. Por exemplo, a Philip Morris pagou quatro
vezes o valor das aes da Seven-Up. Basta uma conta simples para verificar que
seria impossvel recuperar o investimento feito na nova aquisio, j que o

8
 rendimento do setor precisaria quadruplicar para que houvesse algum benefcio. O
resultado foi que a corporao precisou desfazer-se da empresa, colocando-a
venda. A busca permanente de novos negcios leva os empresrios a esquecer de
fazer avaliao do custo de entrada, bem como de um dado inerente realidade:
quanto mais atraente for o novo setor, mais alto ser o custo de entrada.
3. Teste de melhoria da situao: a nova empresa precisa obter uma vantagem
competitiva quando fizer parte de uma corporao, da mesma forma que esta dever
beneficiar-se com o
advento da nova Como escolher uma estratgia corporativa
unidade de negcios. s 1. Identificar as inter-relaes existentes entre
vezes, os benefcios as unidades de negcio;
para a nova unidade 2. Escolher as empresas centrais que formaro
acontecem apenas uma a base da estratgia corporativa;
vez, logo no incio, 3. Criar mecanismos organizacionais
quando a matriz rev horizontais para facilitar as relaes entre
toda a estratgia para empresas, bem como um cenrio propcio para
ela. Em outras, o futuras aquisies;
benefcio constante, 4. Aproveitar as oportunidades de
como acontece quando diversificao que permitam compartilhar
as unidades de negcio atividades;
podem compartilhar 5. Diversificar, por meio da transferncia de
atividades. tcnicas e aptides, caso as possibilidades para
compartilhar atividades forem limitadas;
Um dos principais 6. Adotar uma estratgia de reestruturao, se
a administrao estiver capacitada a faz-lo ou
problemas o fato de que
se no houver possibilidade de desenvolver
os homens de negcios
relaes corporativas recprocas; e
confundem expanso com
7. Pagar dividendos para que os acionistas
benefcio. Acreditam que,
possam ser administradores de carteiras.
devido ao fato de dirigir
uma empresa maior,
necessariamente conseguiro maiores vantagens em relao aos concorrentes.

Forma de estratgia corporativa

O estudo realizado permitiu identificar quatro conceitos de estratgia corporativa postos

em prtica pelas empresas. Todos tiveram xito, dependendo das circunstncias em que
foram implantados e, embora no sejam excludentes, baseiam-se em mecanismos
totalmente diferentes.

1. Administrao de uma carteira. Trata-se da forma mais comum de estratgia

corporativa. Baseia-se principalmente na aquisio de novas unidades de negcio. A
companhia procura adquirir empresas slidas, com gerentes altamente capacitados e
competentes que continuaro a administrar a unidade. As unidades adquiridas so
autnomas e a corporao contribui com capital e trein amento em tcnicas
profissionais de gerenciamento. Para que o plano de diversificao de uma
corporao passe pelos testes de atratividade e custo de entrada, a empresa precisa
ser atraente e, ao mesmo tempo, subvalorizada. Para ser aprovada no teste do
benefcio, a corporao deve contribuir com vantagens competitivas reais para a
nova unidade. Em um contexto de concorrncia mais acirrada, necessrio ter uma

9
 viso mais ampla, que permita adquirir empresas realmente atraentes; introduzir
capital e profissionalismo nessas empresas; classific-las e distribuir recursos
adequadamente.
2. Reestruturao. Em vez de comprar empresas atraentes, a corporao procura
aquelas que tm um mau desempenho, a fim de transform-las completamente e,
depois, vend-las com um posicionamento melhor. A nica condio para isso um
potencial no convertido em realidade. Quando o conceito de reestruturao bem
aplicado, torna-se saudvel, porque passar nos trs testes de diversificao
anteriormente mencionados. O tipo de empresa adquirida permitir a aprovao fcil
no teste de custo. A interveno reestruturadora ser uma fonte de benefcios para a
nova unidade. Finalmente, ela poder passar ou no no teste de atratividade,
dependendo da habilidade do estrategista. As melhores estratgias de reestruturao
procuram no apenas transformar uma empresa, como tambm alterar a seu favor
toda a estrutura do setor. Nesse tipo de estratgia, o problema surge quando muitas
empresas se enfrentam, elevando o custo de entrada no setor. Entr etanto, talvez o
principal problema esteja em que as corporaes demoram a desfazer-se da empresa
adquirida depois de reestruturada e, gradativamente, convertem-se em
administradoras de carteiras.
3. Transferncias de aptides. Um dos conceitos de estratgia corporativa mais
empregados o da sinergia - a associao de vrios rgos para a realizao de um
trabalho. A idia parece perfeita, mas, em quase todos os pases pesquisados, 50%
das diversificaes no atingiram os objetivos fixados. Por que a idia de sinergia
no produz os resultados esperados? Em primeiro lugar, quase ningum sabe ao
certo o que sinergia. Significa que se pode repartir a fora de vendas entre as
vrias unidades de negcios? Ou que compreendemos o novo negcio? O segundo
problema que as empresas usam sinergia para explicar as aes empreendidas por
outros motivos. A terceira questo que esse atributo no acontece onde mais
deveria acontecer, j que as vrias reas das empresas envolvidas no querem
trabalhar em conjunto. fundamental reinventar a estratgia corporativa e o
conceito de sinergia. A cadeia de valor um bom ponto de partida. Ela define dois
tipos de relacionamento recproco que podem criar sinergia. O primeiro a
capacidade de transferir tcnicas, e o segundo, a habilidade de compartilhar
atividades - como, por exemplo, utilizar os mesmos canais de distribuio.
4. Atividades compartilhadas. Este conceito baseia-se na partilha das vrias unidades
de negcio. Pode-se considerar uma atividade - por exemplo, a fora de vendas e
partilh-la entre as diversas unidades. As empresas precisam ter muito cuidado ao
partilhar atividades, estando certas de que nisso reside realmente uma vantagem
competitiva - j que esse tipo de estratgia envolve alguns custos que devem ser
menores do que os possveis benefcios. A estratgia corporativa de compartilhar
aplica-se tanto s novas aquisies quanto criao de novas unidades. No entanto,
as unidades j existentes so menos difceis de integrar do que as novas aquisies.

Criao de vnculos

Tendo em vista que geralmente as unidades se negam a trabalhar em conjunto, a

companhia precisa adotar uma srie de mecanismos horizontais, destinados a estimular
a criao de vnculos, tais como:

1. Um forte sentido de identidade corporativa;

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2. Uma clara misso corporativa; e
3. Um sistema de incentivos que recompense mais o desempenho por unidade.

As empresas podero obter xito mediante qualquer uma dessas formas de estratgia
corporativa, caso o papel da corporao e seus objetivos estejam claramente definidos.
A administrao de uma carteira, no entanto, pode ter hoje sucesso num contexto muito
limitado, enquanto a transferncia de tcnicas e as atividades partilhadas crescem em
importncia no ambiente corporativo.

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