CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

El concepto de cultura organizacional es un patrn de asuntos bsicos es decir que para hablar
de cultura tenemos que comprender las sociedades humanas y los grupos sociales, su
antropologa pues estos presentan muchos ejemplos culturales de todas partes del mundo en las
diferentes pocas de la historia. Aunque para Jacques la cultura organizacional es la manera
rutinaria y tradicional de pensar y hacer las casas, compartida por todos los miembros de una
organizacin es decir que la cultura organizacional representa las normas formales e
informales escritas y no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de una
organizacin que dirigen sus acciones hacia la consecucin de los objetivos organizacionales.
Es decir la cultura organizacional es el conjunto de hbitos y creencias establecidos a travs de
normas, valores, actitudes y expectativas compartidas por los miembros de una organizacin.
Se puede establecer que la cultura refleja la mentalidad que predomina en la organizacin, ya
que habr aspectos muy visibles y aspectos de difcil visibilidad los cuales se pueden notar en
el siguiente grafico

ASPECTOS FORMALES Y
ABIERTOS.estructura organizacional
titulos y descripcion de cargos.
objetivos y estrategias tecnologias y
practicas metodos y procedimientos
medidas de productividad fisica y
financiera.

ASPECTOS FORMALES Y OCULTOS. patrones de

influencia y poder percepciones y actitudes de las
personas, sentimientos y normas de grupo, valores
y espectativas, patrones de interaccion informal
normas grupales relaciones afectivas.

COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Para Schein existe otra manera de abordar la cultura pues segn l toda cultura mantiene tres
niveles de presentacin.
Artefactos. Constituyen el primer nivel de la cultura y hace referencia a la parte perceptible lo
que cada una persona ve, escucha, y siente cuando llega a una institucin cuya cultura no es
familiar. Artefactos son todos aquellos elementos que en conjunto definen y revelan una cultura.
Valores compartidos. Son los valores pertinentes que se tornan importantes para las personas
y que definen las razones que la llevan hacer lo que hacen funciona con justificacin aceptada
para todos los miembros. En muchas organizaciones los valores son creados por los creadores
de la organizacin.
Supuestos bsicos. Son los ms ntimos profundos y ocultos. Son las creencias inconscientes,
percepciones, sentimientos y supuestos dominantes de los miembros de la organizacin.

PRCTICAS ADMINISTRATIVAS JAPONESAS

En las dos ltimas dcadas, las prcticas administrativas japonesas crearon empresas ms
eficientes y eficaces mientras las grandes multinacionales occidentales pasaron a ser criticadas
con intensidad. Los productos nipones, como televisores, motocicletas, automviles o
electrodomsticos, se convirtieron en sinnimo de calidad y precios bajos. Cmo competir
con empresas como NEC, Nissan, Sony, Toyota, Kawasaki, Sanyo o Toshiba? El xito de las
empresas japonesas se atribuye a su orientacin grupal. La cultura japonesa se enfoca en la
confianza y la intimidad dentro del grupo y de la familia.

DIVERSIDAD

Diversidad significa grado de diferencias humanas bsicas en determinada poblacin. Fuerza,

laboral constituida por personas de diferentes caractersticas: razas, credos, religiones, clases
sociales, edad, sexo, capacidad fsica, costumbres y culturas que se mezclan en los individuos
que constituyen las organizaciones. A pesar de la complejidad de ponerla en prctica, la
diversidad puede representar algunos beneficios para la organizacin:
Mayor probabilidad de obtener soluciones originales, creativas e innovadoras, tanto
tcnica como administrativamente.
Creacin de una imagen tica, al declararse y luchar contra prejuicios y
discriminaciones internas y externas.
Mayor probabilidad de obtener fidelidad y lealtad de los empleados.
Mayor probabilidad de que los empleados estn dispuestos a comprometerse con la
organizacin.
Mayor probabilidad de que los empleados desarrollen iniciativa, autonoma y
responsabilidad.
Posibilidad de fomentar un clima de trabajo capaz de estimular el crecimiento personal
de los empleados (de modo que se sientan dignos y colaboradores de la sociedad).
Contribucin decisiva para que la organizacin acte corno un agente genuino de
transformacin social.
La diversidad destaca las diferencias individuales y se contrapone a la homogeneidad que trata
a las personas de manera estandarizada y despersonalizada. El concepto ampliado de diversidad
(diferencias individuales entre las personas) es el multiculturalismo (diferencias entre culturas).
MULTICULTURALISMO

Es una mezcla de personas provenientes de diversas culturas, varias etnias y diferentes estilos
de vida. Para que la organizacin consiga adaptarse a esa realidad tan variada, debe comprender
el multiculturalismo y sus efectos. Multiculturalismo significa existencia de muchos y
diferentes elementos y factores culturales trados a las organizaciones por personas
provenientes de diversas culturas que coexisten y florecen dentro de las organizaciones. Casi
siempre el multiculturalismo se refiere a factores culturales como etnias, razas, sexo, grupos
de edades, credos religiosos y hbitos diferentes

Los seis argumentos para administrar la diversidad cultural

La diversidad cultural puede variar el desempeo organizacional. Taylor Cox presenta seis
argumentos en ese sentido:
1. Argumento de costo: cuanto ms diversificada sea una organizacin, ms aumentar el
costo de integrar diversos trabajadores.
2. Argumento de adquisicin de recursos: las compaas pueden adquirir reputacin
favorable en cuanto al empleo de mujeres y de minoras tnicas.
3. Argumento de marketing: las organizaciones multinacionales que desarrollan su
sensibilidad cultural adaptndola a las races culturales de los pases en que operan,
presentan mayor facilidad en sus actividades de marketing.
4. Argumento de creatividad: diversidad de perspectivas y el menor nfasis en la
conformidad a las normas del pasado.
5. Argumento de la solucin de problemas: la heterogeneidad en las decisiones y en la
solucin de problemas por diferentes grupos produce mejores decisiones, debido a la
variada perspectiva y al anlisis ms crtico de los asuntos.
6. Argumento de la flexibilidad de sistemas: el modelo multicultural para administrar la
diversidad es el sistema menos determinante, menos estandarizado y, sobre todo, ms
fluido. El aumento de la fluidez crea mayor flexibilidad para reaccionar ante los
cambios ambientales, a un costo menor.

CARACTERSTICAS DE LAS CULTURAS EXITOSAS

Algunos autores se preocupan por investigar los factores de las culturas organizacionales que
conducen una organizacin al xito. Kotter y Heskett identificaron dos niveles de cultura. En
el primero, en el nivel visible, estn los patrones y estilos de comportamiento de los empleados;
en el segundo, en el nivel invisible, estn los valores compartidos y los supuestos que se
desarrollan durante largos periodos. Este segundo nivel es ms difcil de cambiar. Los cambios
en el primer nivel, los patrones y estilos de comportamiento, con el tiempo provocan cambios
en las creencias ms profundas. En este sentido, el cambio cultural surge del primer nivel y
gradualmente afecta el segundo nivel.
Los resultados de la investigacin de Kotter y Heskett indican cuatro conclusiones principales:
 1. La cultura corporativa tiene un efecto significativo a largo plazo sobre el desempeo
econmico de la organizacin.
2. La cultura corporativa puede constituir un importante factor en la determinacin del
xito o el fracaso de las organizaciones en la prxima dcada.
3. Las culturas corporativas que inhiben fuertemente el desempeo financiero a largo
plazo se desarrollan con facilidad en organizaciones constituidas por personas
inteligentes y razonables.
4. Aunque sujetas a cambios, las culturas corporativas pueden aumentar el desempeo de
la organizacin.

CULTURAS CONSERVADORAS Y CULTURAS ADAPTABLES

Existen culturas organizacionales adaptables y otras no adaptables. Las primeras se

caracterizan por la maleabilidad y flexibilidad, mientras las segundas son rgidas y
conservadoras.

CULTURA ADAPTABLE CULTURA NO ADAPTABLE

Los administradores tienden a
Los administradores prestan
comportarse poltica y
atencin a todos los aspectos, en
burocrticamente de modo aislado.
Normas de especial a los clientes, e inician el
Como resultado, no modifican sus
comportamiento cambio cuando deben servir sus
estrategias con prontitud para
legtimos intereses, incluso si
ajustarse u obtener ventajas con el
esto significa asumir riesgos.
cambio en sus ambientes de trabajo.
Los administradores velan
Los administradores velan por
principalmente por s mismos, por
los clientes, inversionistas y
su grupo inmediato de trabajo o por
empleados. Atribuyen gran valor
algn producto (o tecnologa)
Valores a las personas y a los procesos
asociado a su grupo de trabajo.
compartidos que pueden crear cambios tiles
Atribuyen ms valor al orden y la
(liderazgo por encima y por
reduccin de riesgos en los
debajo de la jerarqua
procesos administrativos que a las
administrativa).
iniciativas.

Algunas organizaciones se caracterizan por la adopcin y preservacin de culturas

conservadoras en que predomina el estancamiento de ideas, valores, costumbres y tradiciones
arraigados y que no cambian con el tiempo. El peligro es que el mundo cambia, as como el
ambiente, y esas organizaciones se mantienen tan inmodificables como si nada hubiese variado.
Otras organizaciones se caracterizan por la revisin constante y la actualizacin de culturas
adaptables. El peligro est en que estas organizaciones cambian constantemente sus ideas,
valores y costumbres y pierden sus caractersticas propias que las definen como instituciones
sociales.
A pesar de la necesidad de cambio, es necesario algn grado de estabilidad para conseguir el
xito de la organizacin a largo plazo. Ejemplo, Japn es un pas que convive con tradiciones
milenarias al mismo tiempo que cultiva e incentiva el cambio y la innovacin constantes.
Toda organizacin debe tener cierta dosis de estabilidad como complemento o suplemento del
cambio. Cambios seguidos sin estabilidad alguna originan casi siempre caos y tensin entre los
miembros de la organizacin.