Lectura 3-Metodología para La Formulación, Seguimiento y Evaluación de Proyectos - Ok PDF

Mdulo 3
Unidad 3: Metodologas
para la formulacin,
seguimiento y evaluacin de
proyectos.
Lectura 3
El Planeamiento de Proyectos Educativos

Nez, Mara Florencia
3.1 Conceptos principales.
Funciones del
planeamiento. Surgimiento
y desarrollo de la
planificacin educativa.
"Hay un dilogo entre la prctica y la teora cuyo tema es el verbo
planificar. La profesora doa Prctica le pide a la Srta. Teora
Normativa: Conjuga el verbo planificar. La Srta. Normativa
responde: Yo planifico.... Sigue, que vas bien, le dice doa
Prctica. Ya termin, profesora, responde la Srta. Normativa.
Doa Prctica, algo perpleja, mira s sus alumnas. La Srta.
Situacional est ansiosa por hablar y recita antes que nadie se lo
pida: Yo planifico, t planificas, l planifica, etc."
Carlos Matus.
El modelo normativo de la planificacin

La planificacin debera estar basada en una Teora de la Produccin de
Acciones Humanas. Los mtodos que se utilizan en los procesos de
planificacin estn basados en acciones humanas, y los impactos que las
mismas generan son los que se intentan producir en un sistema de
gobernabilidad. El problema de la gobernabilidad surge, segn seamos
capaces de describir un sistema de manera compleja o simplificada. De esta
manera, si describimos de una manera simple el sistema social, las
conclusiones pueden llevarnos a pensar que existe una alta gobernabilidad
del sistema. (Matus, 1987).
Matus (1987) describe cmo, aparentemente, el modelo que posee ms

gobernabilidad es aquel en el cual un slo sujeto es el que planifica y
gobierna el sistema. Dicho modelo, puede ser descripto de la siguiente
manera:
Un sujeto realiza la planificacin y la dirige, los otros sujetos

cumplen la funcin de agentes econmicos.
Como estn basadas en una teora del comportamiento social, las

operaciones que realizan los agentes econmicos son cuantificables
y previsibles.
El Planeamiento de proyectos educativos Nez, Mara Florencia | 2

La incertidumbre que se genera en el sistema slo se refiere a
probabilidades de sucesos e impacto de las operaciones previsibles;
no se tiene en cuenta lo imprevisto y lo no cuantificable.
Las variables que no puede controlar el actor que planifica y dirige

no poseen conduccin inteligente creativa, dado que no responden a
otros sujetos planificadores.
De este modo, aparentemente el sistema tiene un alto nivel de

gobernabilidad y se rige, segn Matus (1987), bajo los siguientes supuestos:
Todas las acciones son el resultado de un comportamiento, a

excepcin de la accin planificadora.
Las variables que escapan al control del actor planificador se definen

como movimientos inexplicables, no poseen un actor inteligente y
creativo que tenga otros objetivos.
Es factible asignarle probabilidades a la incertidumbre, y las

posibilidades son cuantificables.
La planificacin est fundamentada en una Teora del

Comportamiento Social, basada en las relaciones sistmicas de
causa-efecto, teniendo como premisa que los efectos son un
comportamiento de carcter predecible.
Este tipo de razonamiento hipersimplificante es el que caracteriza a la

planificacin econmica normativa. Las variables que intervienen en este
modelo se pueden clasificar en:
YO, que es el sujeto que realiza la planificacin, el gobierno y

centraliza la creatividad en la accin.
EL SISTEMA, que se entiende como el objeto planificado.
Entonces, una de las caractersticas principales de la planificacin

normativa es el hecho de reducir arbitrariamente las acciones a
comportamientos. Y la evidencia de que la variable YO se asume como un
poder absoluto, est en que se elimina a los otros sujetos, ubicndolos en el
lugar de supuestos escondidos. (Matus, 1987).
El modelo estratgico de la planificacin.

En contrapartida con el modelo descripto en prrafos anteriores, el modelo
estratgico responde a un sistema en el que el nivel de gobernabilidad est
influido por la variable YO, en confrontacin con el OTRO, para
desarrollar las operaciones que guan hacia el logro de objetivos. (Matus,
1987).
En el marco de este modelo, se plantea la existencia de varios actores que

realizan la planificacin en una red de objetivos conflictivos. En este caso, el
nivel de gobernabilidad del sistema no disminuye a causa de un deficiente
control de las variables, sino porque YO no tiene o no controla lo que
tiene o controla OTRO. Si YO no cumple con su objetivo, OTRO es el
que lo cumple, de manera tal que si mi capacidad de gobernabilidad

disminuye, la capacidad de OTRO es la que aumenta el nivel de
gobernabilidad. (Matus, 1987).
En el modelo estratgico, en el cual se asume que el poder y el conflicto son

compartidos, slo algunas acciones se reducen a comportamientos, como en
el modelo anterior, la mayora de las acciones, por el contrario, estn
estratgicamente fundamentadas en un juicio estratgico. Es as, como la
teora del comportamiento social no fundamenta a la planificacin
estratgica. (Matus, 1987).
Las tcnicas de planificacin

La planificacin puede ser concebida como mtodo, teora y tecnologa,
desde el momento en que, segn la naturaleza de los problemas y
situaciones que se pretenden abordar, es posible fundamentar diversas
teoras y enfoques de la planificacin. De otra manera, el proyecto y la
capacidad de gobierno se analizan como una misma cosa, y generalmente
las pensamos como una misma cosa en nuestros discursos. La
consideracin de las tcnicas de planificacin y de gobierno como una
teora sobre la cual podemos realizar una reflexin, es posible slo cuando
consideramos la verdadera complejidad del vnculo:
Naturaleza del Tcnicas de planificacin
caso o problema pertinentes
Fuente: Libro Adis, seor presidente. Planificacin, antiplanificacin y Gobierno.

Matus, Carlos, pg. 40.
De este modo, para las personas que slo consideran un tipo de

planificacin (la econmica normativa), las diversas tcnicas no son un
problema terico cuando se da cuenta de las problemticas de ndole
terica en Latinoamrica. Para ellos, siemplemente los buenos resultados
son productor de buenas acciones polticas o econmicas. Entonces el
tringulo de gobierno al que hacamos referencia en el mdulo anterior,
pierde sentido, y queda reducido slo al proyecto de gobierno. (Matus,
1987).
Esto sucede as, porque la realidad donde se maneja el ser humano, se

corresponde con la cantidad de conceptos que maneja. Slo considerar
agentes econmicos si dentro de mi realidad no existen el concepto de
oponente. Si tampoco entra en mi bagaje de conceptos el de accin
estratgica, slo ser capaz de concebir la idea de accin-comportamiento
desde la Teora Econmica Normativa. De esta manera, estoy negando una
dimensin importante de la realidad. Es necesario entonces enriquecer el
repertorio de conceptos que poseemos, para poder entonces enriquecer
nuestras acciones. (Matus, 1987).
Segn John Searle (1969, p. 194) El error es suponer que la aplicacin del
lenguaje al mundo consiste en pegar etiquetas a los objetos que, por as
decirlo, se identifican a s mismos. Conforme a mi perspectiva, el mundo se
divide segn lo dividamos, y nuestra forma principal de dividir las cosas est
en el lenguaje. Nuestro concepto de la realidad depende de nuestras
categoras lingsticas.

Si poseo ciertas limitaciones para conocer ciertos conceptos y actuar en
consecuencia en el mbito de la planificacin, mis propuestas concretas de
accin y decisiones se concentrarn dentro de un espacio limitado. Y
cualquier error que se cometa en la realizacin de una accin planificada
ser atribuido a un mal manejo de teoras y mtodos, y no al hecho de que
stas realizan una constante simplificacin de la realidad. Se corre el riesgo
asimismo, de dejar de lado problemas abstractos para focalizarme sobre
problemas ms concretos y, por lo tanto, desde mi punto de vista, ms
prcticos. (Matus, 1987).
El concepto de situacin
El mismo concepto de conflicto nos impele a comprender la realidad desde
distintas perspectivas. Es por esto que, para cada uno de los sujetos, la
realidad en la que habita es vista de manera diferente. (Matus, 1987).
La nocin de situacin fue abordada por tericos muy reconocidos.

Gramsci, por ejemplo, elabor una tesis acerca de las correlaciones de
fuerzas y de las nociones de estrategia, tctica y plan estratgico. Al mismo
tiempo distingui entre los conceptos de movimientos y hechos orgnicos y
movimientos y hechos coyunturales que tienen lugar en la situacin.
Antonio Gramsci, Abordado por Gramsci, la nocin de situacin no se restringe a una
Antologa, de Carlos observacin del hoy, sino que es una categora que tambin se orienta hacia
Matus, POMAIRE pensar el maana, y dar cuenta del pasado.
ENSAYOS, p.147.
No obstante, los aportes ms importantes para la nocin de situacin,
fueron realizados por autores como Sartre (1943), Heidegger (1927),
Gadamer (1975) y Ortega y Gasset (1936), quienes plantearon nociones
como las de estar envuelto en una situacin, ser y hacer en una situacin,
conocer y explicar dentro de una situacin. (Matus, 1987).
El enriquecedor aporte de Ortega se basaba en resaltar la razn vital

situacional, por sobre la razn abstracta. En una primera instancia, Ortega
resalta la circunstancia como condicionante de la realidad situacional
especfica en la que se encuentra el sujeto. (Matus, 1987).
La situacin posee su propio lenguaje y complementa al formal,

definindolos inequvocamente. El contexto situacional se complementa
con lo dicho en el lenguaje de los debates y dilogos, igual que el contexto
situacional da complemento a la descripcin del texto situacional vinculado
a la prctica de la accin vital. Las definiciones no tienen lugar fuera de la
situacin. (Matus, 1987).
La definicin de situacin da cuenta del interlocutor, que ocupa el rol de

oponente durante el conflicto extremo. Es por esto que, describir el
contexto en el que se est situado implica obligadamente dar cuenta del rol
de los dems sujetos y comprender sus explicaciones. La explicacin sino,
es inacabada, desvinculada de su contexto situacional. (Matus, 1987).
Existe una evidente distancia entre el diagnstico tradicional y la

explicacin situacional. El diagnstico consiste en una argumentacin no
situada y restringida a una nica perspectiva. La explicacin situacional,
por otro lado, consiste en un intercambio entre el YO y los OTROS, cuyo
texto toma uno de los sujetos de forma conciente del relato y el contexto de
situacin que lo incluye en un mbito plagado de conflicto que hace propios
otros textos. Mi relato es un intercambio con la situacin que comparto con
el otro. (Matus, 1987).

Para finalizar, Ortega analiza la historia de manera coherente con la Teora
de Situacin, dado que reconoce que la misma vive en la situacin del hoy.
De esta manera, para la planificacin situacional, las acciones se realizan en
el presente y no a la distancia. (Matus, 1987).
Matus, (1987), hace referencia finalmente, a la sntesis de las ideas de

Ortega, las cuales consisten en:
La situacin obliga al actor social a cumplir su rol.
No existe accin externa a la situacin.
Mientras que el diagnstico no realiza ningn intercambio, la

explicacin implica establecer un dilogo con la situacin.
La historia vive en la situacin.
La accin se realiza en el presente y no en la distancia.

Otro terico que abord el concepto de situacin fue Hans Georg Gadamer,
quien acua otra perspectiva al respecto, y afirma que no es posible
alcanzar una explicacin objetiva de la realidad en la cual nos ubicamos.
(Matus, 1987).
La nocin de situacin planteada en Planificacin de Situaciones (FCE,

Mxico, 1980; pp. 62-122) pretende dar cuenta de esta complejidad y
definir la categora de formacin social al plano operativo. Para lo cual, se
requiere:
Permitir la diferenciacin y la constancia en las transformaciones sociales

que se configuran en la formacin social, dentro de los parmetros de los
sujetos en la situacin.
Elegir dentro de la totalidad los elementos pertinentes segn el caso para

la accin de un sujeto puntual inserto en la realidad que se explica, por lo
tanto, donde exista una explicacin de la realidad, estar implicada una
explicacin de s mismo.
Reconocer las dimensiones de la realidad que limitan los

condicionamientos, facultades y potencialidades de los sujetos para
desarrollar acciones tendientes a lograr los objetivos propuestos.
Identificar qu actor es el que aporta la explicacin de la realidad, siendo

conciente que esa explicacin es una perspectiva particular para analizarla
y est relacionada con los propsitos de ese sujeto y la situacin en la que
se encuentra en la realidad. Entonces, detrs de las explicaciones subyace
un productor identificable, y est vinculada a la situacin del sujeto que
realiza la misma.
Dar cuenta de lo que plantea el prrafo anterior, permite identificar al

autor de una explicacin determinada sobre la realidad como alguien que
interacta con otros, en un juego de objetivos conflictivos y contrapuestos
que posibilitan diversas explicaciones e igualmente verificables de la

realidad, segn el punto en el cual se ubica, observa y acta cada uno de
los actores.
Es necesario tomar conciencia de que lo expresado anteriormente no niega

la presencia de leyes objetivas y de procesos creativos objetivos, externos a
las situaciones, voluntades y puntos de vista particulares.
La correccin o falsedad en el intento de explicacin de una realidad, est
relacionada a la situacin que ocupa el actor que realiza la explicacin. De
esta manera, debemos dar cuenta que coexisten diversas verdades
verificables en la realidad. (Matus, 1987).
Si dos exploradores, A y B, ubicados en dos planetas diferentes,

despiden simultneamente disparos de su pistola de bengalas desde el
punto de vista del observador, sin embargo A afirma que dispar antes,
y B sostiene lo mismo. Cul es la verdad de la realidad?
A partir de la problemtica planteada en el cuadro, podemos verificar la

verdad de ambas afirmaciones, las cuales son relativas a la ubicacin en el
espacio de cada uno de los exploradores. Y esto es as, porque la velocidad
de la luz est enmarcada en una ley objetiva a nuestra voluntad, propsitos
y ubicacin en el espacio. Esto es lo que posibilita que A afirme que dispar
antes que B, pero esta verdad es til tambin para B, desde su ubicacin en
el disparo. Esa ley objetiva a la que hacemos referencia es la que aporta
verificabilidad al argumento del observador, que se encuentra a la misma
distancia de ambos exploradores. En el relato planteado en el cuadro,
entonces, existen tres verdades relativas que son verificables a nivel
emprico. (Matus, 1987).
La nocin de diagnstico, puede explicar esta compleja realidad? Si el

diagnstico toma uno de los argumentos como verdad nica, est
rechazando otras verdades relativas igualmente verificables?
Existe una verdad objetiva? A qu punto de vista corresponde la
verdad de la explicacin que se realiza a partir del diagnstico de una
planificacin econmica normativa?
La explicacin no se encuentra separada del sujeto que la realiza, de sus

propsitos, de su ubicacin en la realidad y de los otros sujetos con los
cuales coexiste en la misma. (Matus, 1987). En una explicacin de situacin,
estn siempre implicados varios actores u observadores intelectuales. De
esta manera, es necesario diferenciar la explicacin propia de aquella que

trata de comprender la explicacin de esos otros sujetos, e identificar si
hablamos de un observador o un actor. (Matus, 1987).
Anteriormente a realizar una explicacin, debemos diferenciar, al menos

preliminarmente, lo que denominamos situacin de lo que denominamos
escenario, trasfondo escnico o entorno. Dicha diferenciacin implica
resaltar determinados criterios. Un actor debe ser capaz de diferenciar
diversas situaciones segn diversos objetivos en el marco de una misma
realidad. As, hay diversas formas de diferenciar el sistema situacin, con
sus lmites borrosos, del escenario. La situacin entonces, configura un
espacio de produccin social donde los actores cumplen un rol al mismo
tiempo que lo hacen sus oponentes, y donde los eventos de produccin
social estn condicionados por las acciones que realizan todos ellos,
interactuando en un escenario que los enmarca. (Matus, 1987).
Es posible analizar la dimensin subjetiva de una explicacin situacional a

partir de la categora de distincin, desde la visin de Spencer Brown
(Spencer Brown, The Laws of Forms. Allen and Unwin; 1969, London,
Julian Press, N. York, 1972). El autor, desde esta categora, alcanza hasta la
de indicacin. Justamente, cuando se realiza una distincin apuntando a un
objetivo determinado de quien realiza la distincin, se llega a una
indicacin. (Matus, 1987). De esta manera, la explicacin que se realiza de
la situacin y desde una ubicacin determinada, resulta en una sucesin de
indicaciones. Se pueden indicar entonces problemticas, causas, decisiones,
refutaciones, entre otras. (Matus, 1987).
La formulacin terica de la planificacin situacional se origina en una

indicacin que abarca un espacio de relaciones de produccin social
perceptible slo si quien lo indica se encuentra en el espacio indicado. En
esta instancia, la indicacin del sujeto no surge de la motivacin de saber,
sino de realizar una accin y transformar la realidad ubicada en el espacio
indicado. La indicacin entonces, es la forma que existe de dividir la
realidad para actuar sobre la misma. Por lo tanto, diversas realidades
admiten indicaciones distintas. (Matus, 1987).
Dentro de la Teora de la Planificacin Normativa, el diagnstico equivale a

la explicacin de la realidad, y, si tiene intenciones de rigurosidad, el mismo
debe reflejar una verdad nica. Sin embargo, tomamos conciencia de que
dentro de un diagnstico pueden coexistir varias explicaciones de la
realidad, desde el momento en que damos cuenta de que la fuerza
planificadora se encuentra inmersa en el sistema planificado, el cual incluye
explicaciones y planificaciones contrapuestas. Por lo tanto, el proceso de
diagnstico no debera apuntar hacia la objetividad, rigurosidad y unicidad
en la explicacin de la realidad. Entonces se requiere de una explicacin
situacional. (Matus, 1987).
Dentro de un proceso social caracterizado por el conflicto y la

contradiccin, la realidad implica la visin propia y la de otros actores
involucrados. Esto es un punto muy importante para la planificacin
estratgica, dado que el clculo interactivo obliga a reconocer los objetivos y
las acciones en consecuencia posibles de los otros, y las mismas son
independientes de la explicacin situacional propia, sino que dependen de
la explicacin del otro. (Matus, 1987).

3.2. Epistemologa de la planificacin:
Teora de la Accin y Teora de la
Planificacin. Presentacin de los tipos
de planificacin.
Existe un supuesto que configura la Teora de la Planificacin tradicional. Y
ese supuesto tiene que ver con:
El sujeto que realiza la planificacin se encuentra afuera o en la

realidad planificada y por lo tanto no se vincula en dicha realidad con
otros sujetos planificadores.
Sin embargo, los actores que realizan planificaciones basados en la Teora

de la Planificacin Normativa, no admitirn que la teora con la que se
manejan est basada en ese supuesto. Y esto es porque ese supuesto, se
encuentra comprendido o puede discernirse de los rasgos tericos que
subyacen a las acciones provenientes de la planificacin econmica
tradicional. Este supuesto es sobre el cual descansa la lgica de la
planificacin normativa. (Matus, 1987). Es decir, comprendiendo este
supuesto, podemos explicar los dems postulados de la planificacin
normativa, los cuales se pueden sintetizar, segn Matus (1987),
grficamente de la siguiente manera:
REALIDAD
ESTADO (SUJETO QUE
PLANIFICA) (OBJETO
PLANIFICADO)

Carlos Matus, pg. 55.

Postulado 1
En la planificacin existen dos elementos: un sujeto que planifica y

un objeto planificado. El Estado es el sujeto y la realidad econmico-
social es el objeto. El sujeto controla al objeto, y ambos no son
dependientes entre s.
Postulado 2
El diagnstico es el requisito previo que debe lograr el sujeto para

poder realizar su planificacin. El diagnstico se logra de manera
objetiva y debe ser, por lo tanto, nico. A cada actor le corresponde un
diagnstico, una sola conceptualizacin temporal y una verdad nica y
omnisciente.
Postulado 3
Es necesario conocer las leyes con las cuales funciona la realidad

para poder comprenderla y adquirir facultades para prever su
desarrollo futuro. Si la realidad es entendida como un objeto social, la
misma se puede reducir a comportamientos sociales. Es decir, la
interaccin del sujeto con las cosas a manera de una asociacin
invariable entre actuaciones y variables relacionadas y restrictivas de
las mismas. Por lo tanto, la realidad social puede ser expresada a
travs del diseo de modelos de anlisis fundamentados en las
relaciones sistmicas de causa-efecto. Se identifican los conceptos de
prediccin y previsin. La eficacia del mtodo es probable por su
capacidad de predecir. Las acciones son accin-comportamiento, a
excepcin de la accin que realiza el actor planificador.
Postulado 4
Basado en el supuesto de que el sujeto planificador no coexiste con

otros sujetos con las mismas capacidades, se argumenta la no
existencia de oponentes y la planificacin slo est orientada a lo
econmico- social. Por lo tanto, la eficacia y el clculo previo a la
accin son slo econmicos. Por lo tanto, la planificacin significa:
diseo de un deber ser, que es distinto del tiende a ser producto del
diagnstico. El clculo estratgico no es tenido en cuenta, solamente
el Estado es capaz de transformar los comportamientos de los sujetos
econmicos.
La realidad donde se desarrolla el plan se caracteriza por la armona y

el acuerdo centralizado. El objeto planificado no supone la existencia
de actores sociales productores de acciones estratgicas, sino agentes
econmicos condicionados a acciones previsibles.

Postulado 5
En la medida en que la planificacin se oriente hacia el deber ser, est

basada en una normativa econmico-social donde no se considera la
incertidumbre y los hechos probabilsticos no definidos, y donde lo
poltico es un marco condicionante externo al plan econmico-social.
No existen los problemas cuasiestructurados.
Postulado 6
El plan es el resultado de una capacidad estatal, y tiene que ver con una
serie de propsitos y un final cerrado, dado que los eventos de cierre y
los medios para lograrlos son previsibles. Dentro de la lgica causa-
efecto, y al no considerarse la incertidumbre, planificar se reduce a
realizar acciones apara alcanzar los objetivos. Prima la racionalidad
tcnica para solucionar los problemas de manera ptima.
Los postulados anteriores rigen la prctica de la planificacin normativa,

postulados que rara vez son cuestionados. Incluso las explicaciones sobre la
ineficacia de este tipo de planificacin aplicada a diversas situaciones, no
apuntan al supuesto sobre el que se basan los seis postulados descriptos
anteriormente, sino que se orientan hacia coyunturas polticas, la calidad
del trabajo de quienes planifican, la ineficacia de las estadsticas, el escaso
poder de los niveles centrales de la planificacin, la falta de experiencia o
formacin de los economistas, la falta de inters de los polticos, entre otros
factores. (Matus, 1987).
Sin embargo, las causas de los resultados poco eficaces de la planificacin

normativa se estn buscando en los lugares equivocados. Dado que, en
realidad, se encuentran en el supuesto mencionado anteriormente, y que da
fundamento a una nocin limitada de la planificacin y del sujeto que
planifica. Adems, soslaya la dimensin poltica de la planificacin como
sistemtica del clculo que gua y antecede a la accin. (Matus, 1987).
La negacin de este tipo de planificacin restrictiva, da lugar a una

reformulacin terica del proceso y del rol del sujeto que planifica. (Matus,
1987).
A1 (OPONENTE)
REALIDAD
A2 (ESTADO)


Se asume, desde esta otra perspectiva, un nuevo supuesto, que da lugar
a nuevos postulados:
El sujeto planificador est inmerso en la realidad y se vincula con otros

actores planificadores.
Postulado 1
El sujeto planificador est implicado en el objeto planificado. El objeto

planificado, a su vez, implica a otros sujetos planificadores. De esta
manera, no es posible hacer una divisin entre sujeto planificador y
objeto planificado. Como resultado, el sujeto planificador no puede
garantizar su capacidad de controlar el objeto planificado, porque en el
proceso est implicada la accin del otro sujeto. Hay diversos grados
de gobernabilidad del sistema para cada actor social.
Postulado 2
En la realidad coexisten diversos actores con capacidades

diferenciadas para la planificacin, por lo tanto, existe una igual
cantidad de explicaciones sobre la realidad, condicionadas por la
ubicacin de cada actor dentro de la misma, por lo tanto, es imposible
realizar un diagnstico nico basado en una realidad objetiva. La
explicacin que se realiza es situacional. El tiempo se analiza segn la
situacin de los sujetos, y los criterios de eficacia y las racionalidades
son mltiples.
Postulado 3
No es necesario reducir las acciones humanas a comportamientos

para comprender la realidad y tener capacidad para prever su
desarrollo futuro. Es ms propio de este nuevo tipo de planificacin,
el juicio estratgico o el clculo interactivo, que caracteriza a las
interacciones humanas. De esta manera, se admite que el sujeto
planificador se relaciona con los objetos y con los oponentes. Las
relaciones iniciativa respuesta se combinan con las relaciones causa-
efecto. La imposibilidad de predecir, da lugar a la previsin. As, no
puede explicarse la realidad social con modelos de anlisis que
reducen las acciones a comportamientos. La simulacin humana se
orienta a la comprensin y la previsin de la interrelacin de acciones
estratgicas y acciones-comportamiento.
Postulado 4

Teniendo en cuenta que el sujeto que planifica coexiste en la realidad
social con otros sujetos planificadores, la planificacin debe
desarrollar la capacidad de enfrentarse a la resistencia de los otros
frente al plan propio. Por lo tanto, la planificacin no debe
identificarse con el modelo normativo tendiente al deber ser, sino
que debe abarcar el puede ser y la voluntad de hacer. Debe, al
mismo tiempo, sistematizar la previsin poltica y apuntar a la
coyuntura. La realidad en la que se inserta el plan se entiende como
un trayecto constante entre conflicto, acuerdos y consensos. El objeto
tiene planes propios y una resistencia a ser planificado. La
planificacin normativa es considerada slo como una dimensin de
la planificacin sociopoltica. La centralidad del plan no est ocupada
por los agentes econmicos sino por los actores y fuerzas sociales.
Postulado 5
Si la planificacin de un sujeto tiene lugar en un contexto plagado de

resistencia y conflicto con otros sujetos, lo normativo es slo una
dimensin de lo estratgico y de lo operacional, por lo tanto, la
realidad contiene incertidumbre mal definida, que no nos permite
cuantificar las posibilidades ni otorgarles probabilidades. El contexto
nos obliga a abordar problemas cuasiestructurados.
Lo poltico no se considera ya como un condicionante de lo econmico,

los problemas deben reconocerse a travs de variables polticas
internas en la sistemtica de la planificacin.
Postulado 6
La planificacin no es exclusiva del Estado. Diversas y mltiples

fuerzas sociales intentan alcanzar sus propsitos y poseen la capacidad
de realizar una previsin que gua y antecede a la accin. Por lo tanto
existen planes enfrentados con final abierto a las posibilidades de
resultados. Lograr los objetivos del plan no se restringe a manejar
variables econmicas, sino que requiere de vencer a los oponentes para
ganar el plan personal. Ya no hablamos de soluciones ptimas sino de
soluciones que satisfagan los propsitos personales que tienen en
cuenta que los problemas tienen una continuidad temporal.
Las dos posturas extremas que aqu se explicaron a partir de los distintos
postulados, no deben ser buscados de manera pura en la prctica de los
procesos de planificacin. Sin embargo, es necesario evidenciar que el
primer caso se acerca ms a la experiencia metodolgica y se aleja de la
realidad social, por otro lado, el segundo caso aborda con mayor realismo el
proceso de gobierno pero rechaza la experiencia de planificacin formal.
(Matus, 1987).
En este desequilibrio entre teora y prctica se encuentra la solucin de los

condicionantes y las problemticas prcticas de la planificacin tradicional.
De esta manera, es recomendable acercar nuestra prctica de la

planificacin a la que se identifica con la planificacin situacional. (Matus,
1987).
Este ltimo enfoque de la planificacin es una clase de planificacin

estratgica, con la cual comparte aspectos en comn y tambin
diferenciados. Las caractersticas fundamentales de este enfoque de la
planificacin tienen que ver con abarcar la nocin de situacin, y desde un
enfoque prctico implica planificar situaciones. (Matus, 1987).
Incidencia y usos de la investigacin.

Modos de gestionar programas y
proyectos.
Para poder realizar un anlisis de las alternativas de cambio, para poder
decidir entre diversas posibilidades y desarrollar la elegida, la cual consiste
en la tarea del actor planificador. Es conveniente utilizar toda la
informacin de la que se dispone, dado que la tarea de planificacin carece
de sentido si no poseemos informacin. La investigacin es el medio ms
eficaz que el hombre desarroll para tomar datos disgregados provenientes
de diversas fuentes y transformar los mismos en informacin seleccionada y
analizada, disponible para bsquedas especficas. (SCHIEFELBEIN y
MCGINN, 1992).
No obstante, realizando un anlisis del tipo de informacin que

generalmente se utiliza en los procesos de planificacin, es posible observar
que no se aplica de manera exhaustiva la informacin que proviene de los
resultados de distintos tipos de investigacin. En efecto, la mayor parte de
la informacin que se utiliza para los procesos de planificacin est basada
en descripciones provenientes de datos bsicos, escasamente analizados, y
hay una gran ausencia de marcos tericos o modelos conceptuales. Lo
conveniente, entonces, es hacer, en la medida de lo posible, un uso ntegro
de los datos provenientes de los resultados de investigacin, en cualquier
caso en que se requiera realizar una planificacin. (SCHIEFELBEIN y
MCGINN, 1992).
En la gran mayora de los procesos que generalmente se llevan a cabo en

materia de planificacin, se realizan sin hacer uso prctico de las diversas
aportaciones que hace la investigacin formal, las cuales implican
utilizacin de marcos tericos, mtodos comparativos, anlisis de
cuantificacin de datos, experimentos sobre los que se realizan
seguimientos y evaluacin, y el incremento lgico de interpretaciones
alternativas. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).
En algunas ocasiones es posible identificar en los proyectos y planes ciertas

acotaciones evidentes a las vinculaciones entre variables y eventualmente
alguna referencia a resultados de ciertos experimentos. Sin embargo, en
general los procesos vinculados a la planificacin son desarrollados
utilizando escasamente fuentes de informacin y problemas de
generalizacin de conclusiones. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).
Esta situacin no es ya muy comn en otras regiones donde los resultados

de la ciencia son tomados por los planificadores en la toma de decisiones.

Esto es as por la existencia de sistemas de informacin para la
administracin en las distintas burocracias. Se genera una gran cantidad de
bases de datos a partir de la cual la planificacin puede extraerlos para
llevar a cabo sus procesos. Sin embargo, aun en esos contextos
informatizados, la planificacin suele considerarse como un proceso
separado de la investigacin. De hecho, los sujetos que realizan la
planificacin no suelen manejar de manera relevante los conceptos y
tcnicas provenientes del mbito de la investigacin. Es por esto la urgente
necesidad de integrar los elementos de la investigacin al campo de la
planificacin. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).
Dentro de las prcticas tradicionales de la planificacin, desde el momento

en que se identifica a la misma con la programacin y a la administracin
con la toma de decisiones, se est dejando de lado la importancia de la
informacin. De hecho, la mayora de los planes consiste slo en la
definicin de una serie de propsitos viables en referencia a los recursos de
los que se dispone. En algunas ocasiones los planes incluyen el diseo de
algunos proyectos que tratarn de alcanzar las metas propuestas. De esta
manera, dichos planes no son ms que una serie de recetas destinadas a
que los administradores lleven a cabo acciones puntuales, sin atender a las
caractersticas del contexto. Queda poco espacio para la previsin y para la
explicacin. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).
Sin embargo, y como afirmbamos en el mdulo anterior, la utilidad de la

planificacin se acrecienta justamente en situaciones adversas
caracterizadas por la escasez de recursos, de eficiencia o de oportunidades.
Aqu es donde cobra importancia el uso de informacin. La importancia de
la planificacin aumenta en situaciones en las cuales se espera operar algn
tipo de transformacin. Es frente a la existencia de alternativas que cobra
sentido real la toma de decisiones. Y, justamente, el uso de la informacin
es inminente cuando somos capaces de reconocer las alternativas para el
cambio y definir criterios para decidir entre diversas posibilidades.
(SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).
El principal aporte que es capaz de hacer el actor planificador se encuentra

entre prevenir futuras problemticas y modificar positivamente la situacin
en la que se encuentra. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).
Como afirmbamos anteriormente, en situaciones favorables disminuye la

importancia de la planificacin. En esa instancia, el trabajo del planificador
se limitar a utilizar la informacin disponible para guiar y gestionar la
situacin. Como mximo, el planificador puede identificar criterios
alternativos, mediciones e indicadores que le sirvan para realizar el
diagnstico de la situacin donde se encuentra ubicado, o identificando
formas de aumentar el rendimiento en base a los criterios vigentes. Para
lograr dicha labor, se acostumbra a realizar simulaciones de la realidad en
modelos simplificados, como podemos observar en el cuadro de la siguiente
pgina. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).
En esta instancia resulta til diferenciar dos clases generales de enfoques de

la planificacin. Los mismos suelen identificarse con los estilos propios o
personalidades de los actores que planifican, sin embargo, es necesario
aclarar que los mismos son requeridos en cualquier sistema, ms all de
que la forma en que se desarrollen vara segn las caractersticas del
sistema. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).

MODELOS UTILIZADOS POR LOS INVESTIGADORES PARA ADQUIRIR INFORMACIN TIL EN LA
PLANIFICACIN.
Caractersticas Modelo Modelo causal Diseo Modelo de

constituyentes diagnstico (Analtico) (Tecnolgico o gestin
del modelo (Histrico) artstico) (administracin)
Elementos Indicadores Variables Componentes Recursos

bsicos
Enlaces de los Definiciones. Variables exgenas Mecanismos, Normas,

elementos Categoras. explican los secuencias, instrucciones
modelados Hiptesis de cambios de estrategias, (manuales)
trabajo. variables operaciones. operaciones.
dependientes
Sesgos valricos Reconocer Cul modelo usar Especificar criterio Lealtad del
prioridad en anlisis de control operador
problema/tema
Lmites del Parmetros se Parmetros se Lmites son Realidad sin

sistema definen en definen al principio ignorados lmites, pero
modelado informe final restricciones
Fuentes para la Datos objetivos. Medicin objetiva Objetos concretos Control ejercido
puesta en Opinin subjetiva. y observacin de y acciones en las acciones de
prctica Registros orales o efectos especficas(probar) personas y
escritos. materiales
Enfoque Dialctico Inductivo Intuitivo Normativo

(axiomtico, (retroalimentacin) reestructuracin (estndares)
deductivo e pragmtico activa.
inductivo)
Mtodo Heurstico Analtico Articulacin de Supervisin,

(emprico, (desagrega en componentes por seguimiento y
histrico) elementos y ensayo y error ajustes.
relaciones)
Procedimientos Opinin subjetiva % aceptado de Formativa. Sumativa

de evaluacin sobre error tipo III error tipo I y II Sumativa final (tambin
formativa)
Procedimientos Opinin sobre Simulacin Operacin factible Ejecucin genera

de validacin alcances, numrica con produce objetivo estndares
consistencia, informacin (fin) esperados.
precisin e histrica
interpretacin
Criterios de Opinin subjetiva % de varianza Operador opina de Minimiza costos o

optimizacin (opinin de explicada (R2) eficiencia o maximiza
jueces y usuarios suele ser baja consistencia resultados

Resultado de la Perfil de realidad Ecuacin y Prototipo o PERT (diagrama
aplicacin y de necesidad margen de error manual de programacin
(escrita o grfica) (desviacin y de evaluacin)
estndar)
Objetivo Describir realidad, Explica para Crear Operar un

(General) necesidades prever alternativas. programa
(dudas y (pronstico Conceptualizar especfico
problemas) ceteris Paribus)
Uso de resultado Verifica si Valida hiptesis Valida causas Valida eficacia del
por planificador situacin que sugiere el sugeridas por el prototipo en
(descripta) tiene diagnstico anlisis (por los aplicacin
una causa (no es resultados) masiva/escala
un resultado
aleatorio)
Fuente: Libro Hacia una integracin de la investigacin y planificacin de la educacin.

SCHIEFELBEIN, Ernesto y MCGINN, Noel., pg. 46.
Ambos enfoques se diferencian entre s en nivel en que esperan que el

sujeto que planifica pueda preestablecer los propsitos finales de la accin a
planificar. El primer enfoque tiene que ver con el proceso de explicitacin
de objetivos, sobre los cuales se realiza la planificacin, definiendo los
medios para alcanzar esos objetivos en referencia a los recursos de los que
se dispone. Se recolecta informacin que posibilite decidir entre diversos
medios disponibles. Este es un proceso que se realiza cotidianamente.
El segundo enfoque sobre el proceso de planificacin est relacionado con

la accin en situaciones adversas en el contexto social sobre el que acta el
sistema educacional. En dichas situaciones no es pertinente el uso de
recursos para el logro de objetivos que en futuro resulten ser
contraproducentes, sino determinar los fines ms relevantes en la situacin
en la que se encuentra. Cabe preguntarnos entonces:
Qu propsito deseable se puede lograr? En lugar de preguntarnos,

cul es el medio ms ptimo para alcanzar el propsito deseado?
La informacin que se necesita en este segundo enfoque no requiere ser

muy especfica, pero debe dar lugar al cotejo entre una serie de propsitos
alternativos, tanto los internos como aquellos obtenidos de experiencias de
otros sistemas educativos. La evaluacin de propsitos alternativos debe
realizarse en el contexto social en el cual acta el sistema educacional.

Si el primero de los enfoque se identifica con la idea de logro de
objetivos, el segundo puede considerarse como bsqueda de
objetivos.
Cada uno de estos enfoques se encuentra vinculado a distintos tipos de

investigacin.
El segundo de los enfoques, se identifica con el modelo de investigacin

libre de sesgos valricos mencionado en el cuadro anterior. En este caso,
el rol del planificador, al igual que el del investigador, es externo, es decir,
intenta observar el problema desde afuera del sistema que interviene. La
decisin acerca de los objetivos no est dentro de sus responsabilidades.
Intentan seleccionar variables de estudio de manera objetiva. Intentarn
evitar errores de tipo I (Sugiriendo lo que hay que evitar) y los de tipo II (no
recomendando lo que se debe hacer), y no son responsables de los posibles
errores que puedan llegar a cometerse. Es menor el cuidado que deben
tener sobre la validez y la confiabilidad de sus resultados primarios, dado
que, posteriormente, una vez determinados los fines, los responsables de la
planificacin pueden adaptar sus conclusiones por medio de un proyecto
piloto. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).
El primero de los enfoques se identifica con lo que se llama investigacin

tecnolgica. La mayor preocupacin radica en los resultados de las
acciones. En base a una hiptesis preliminar y una serie de condiciones, se
proponen un conjunto de acciones o estrategias. En este sentido, la
planificacin debe describir las caractersticas de la situacin particular con
el establecimiento de un paradigma determinado, y adems justificar las
acciones en base a la fe en la hiptesis. La validez est definida en
trminos de realizar exitosamente las acciones, ms no se analizan los
resultados. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).
Dado que las acciones se realizan una sola vez, y la oportunidad de observar
a las mismas y sus resultados es nica, la nocin tradicional (analtica) de
confiabilidad, proveniente del mbito de la investigacin, pierde sentido. Es
ms identificable con los estudios de caso. Es decir que las definiciones
convencionales de investigacin realizan escasos aportes a este tipo de
planificacin. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).
El paradigma vigente suele fallar o rechazarse dado que se ponen en

prctica nuevas ideas exitosamente o porque hay una gran cantidad de
anomalas que el paradigma vigente no puede solucionar. (SCHIEFELBEIN
y MCGINN, 1992).
No es tarea fcil que dentro de este enfoque se rechace un paradigma. Las

comunidades cientficas, y en este caso las organizaciones dedicadas al
planeamiento, restringen la prueba de nuevas ideas, ignorndolas u
ocultndolas. Por tal razn, las prcticas suelen anquilosarse en paradigmas
ya superados ampliamente. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).
Dentro del primer enfoque de la planificacin, suelen existir dos variantes.

Una de ellas tiene lugar cuando integrantes nuevos de la organizacin
aportan nuevas ideas segn los criterios de novedosos paradigmas, que dan
lugar a nuevas alternativas de accin. El proceso de planificacin est

centrado en las primeras etapas, en la justificacin de la transformacin y el
margen de accin del modelo. Ms adelante se planifican acciones
alternativas a la situacin vigente. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).
La segunda variante del primer enfoque tiene lugar en el momento

posterior a la creacin de un nuevo paradigma, pero antes de que entre en
vigencia del todo. El proceso de planificacin en este caso, se centra en la
insercin y sostenimiento de novedosas formas de organizacin y accin.
Estos tres tipos de planificacin (el primer enfoque con las dos variantes),
podran reorganizarse de la siguiente manera:
Planificar como bsqueda de fines; planificar para establecer el

paradigma que de justificacin a propsitos y acciones; y planificar
para organizar y hacer un seguimiento del sistema educativo para
realizar acciones especficas.
La justificacin de todos estos tipos de planificacin depende de la situacin

dentro de la cual est ubicado el planificador. Cada uno de ellos necesita de
distintos tipos de informacin, por lo cual vara el tipo de investigacin
necesaria para cada caso. Los modelos de procesamiento de informacin
son muy aproximados. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).

Etapas del desarrollo de la planificacin.
Procesos de evaluacin de los proyectos.
El diseo de un modelo evaluativo:
Dimensiones sustantiva, gerencial y
estratgica. Variables e indicadores
involucrados. Las tcnicas y las fuentes.
Las preguntas orientadoras. El
instrumento valorativo: Un modo de
cuantificar lo cualitativo. La evaluacin
como investigacin para la
retroalimentacin y la toma de
decisiones.
Los elementos que forman parte de un modelo evaluativo
I- Especificaciones conceptuales.
1- Marco terico general.
2- Las dimensiones y variables: Nociones conceptuales y operativas.
II- Elementos metodolgicos.
1- Proceso metodolgico general.
2- Tcnicas propuestas/ Instrumentos.
3- Fuentes.
4- Sujetos que participan.
5- Cronograma operativo y focos.
III- Esquema sntesis del modelo de evaluacin.
IV- Instrumento de evaluacin.
En primer lugar, el modelo evaluativo debe contener la teora que subyace

al objeto de evaluacin, en este caso, el plan, proyecto o programa. Es as,
como el modelo evaluativo debe abarcar la definicin de la transformacin
que da sustento a la intervencin social. Se da por sentado que si se
desarrollan ciertas acciones se alcanzarn los objetivos propuestos. El
modelo debe evidenciar los supuestos, las necesidades del contexto, las
estructuras requeridas y las acciones con las cuales se espera alcanzar los
objetivos. (NIRENBERG; BRAWERMAN y RUIZ, 2000).

Esos elementos configuran las cuestiones conceptuales del modelo
evaluativo, las cuales varan segn donde se ubique el objeto de evaluacin
(en el rea de salud, educacin, adolescencia, entre otros.). Dentro de ese
campo de conocimiento especfico, el modelo evaluativo tiene la funcin de
explicitar el estado del arte del mismo. (NIRENBERG; BRAWERMAN y
RUIZ, 2000).
A manera de ejemplo, si se intenta desarrollar un modelo de evaluacin

para un proyecto que apunta a la educacin inicial en nios de 2 a 5 aos de
familias de escasos recursos, con el objetivo de prevenir futuros riesgos de
bajo rendimiento acadmico, repitencia o desercin de dichos nios en el
nivel primario, el primer paso consistir en profundizar el conocimiento y
evidenciar los avances en el mbito de la Psicopedagoga, conocer las
tcnicas y estrategias ms pertinentes para la enseanza en la educacin
inicial, que garanticen un ptimo desarrollo del nio en su trayecto escolar.
Las definiciones sobre un mismo campo del conocimiento varan segn el
momento histrico en el cual nos ubiquemos, siendo que en algunas reas,
las redefiniciones son ms aceleradas que en otras. (NIRENBERG;
BRAWERMAN y RUIZ, 2000).
En esta primera instancia, uno de los problemas ms frecuentes es que en

las diversas disciplinas sociales, no rige un nico paradigma sino que
coexisten mltiples teoras, contrapuestas o superpuestas, y en muchos
casos sin pruebas de validez sobre su nivel de eficacia. (NIRENBERG;
En la instancia de definiciones conceptuales debe explicitarse dentro de qu

marco terico se inserta el proyecto, y adems, se debe prever qu aportes
se pretenden lograr con la puesta en marcha del modelo evaluativo para
elevar el nivel de validacin de dicha teora. En el ejemplo anterior, se
debera aclarar la Teora Pedaggica (del Aprendizaje) sobre la cual se
desarrolla el proyecto, y cules son las contribuciones que va a realizar la
evaluacin para su afianzamiento o para la reelaboracin de algunos
elementos. (NIRENBERG; BRAWERMAN y RUIZ, 2000).
Lo que en algunos casos complejiza an ms la construccin del modelo,

tiene que ver que en algunas reas, an no sea ha desarrollado un marco
terico definido, por lo cual es necesario construirlo sobre la base de
diversos campos disciplinarios. (NIRENBERG; BRAWERMAN y RUIZ,
2000).
Adems de definir el marco terico del mbito donde se va a desarrollar el

modelo evaluativo, se dar cuenta de las conceptualizaciones, variables e
indicadores incluidas en el mismo. A su vez, se deber plantear cul es la
nocin de transformacin que alberga esa teora a la que se hace referencia,
as como la definicin de estrategias que se pondrn en juego para realizar
el anlisis de la realidad, tcnicas e instrumentos que se necesitan para cada
caso, con el instructivo correspondiente para su aplicacin, lo que ir
anexado en el apartado referido a lo metodolgico. (NIRENBERG;
El marco terico de la evaluacin consistir en la retroalimentacin del

marco conceptual del proyecto. El problema es que en la mayora de los
casos el documento del proyecto no es del todo completo, por lo tanto, para
disear el modelo de evaluacin se necesita interactuar con los evaluadores
y los planificadores y gestores del proyecto, para dar respuesta a los
siguientes interrogantes: (NIRENBERG; BRAWERMAN y RUIZ, 2000).

Cules son los propsitos del proyecto? Cules son los impactos que se
esperan generar? Qu acciones se han realizado para guiar el
proyecto? De qu manera se vinculan los procesos con los objetivos
propuestos?
Es necesario precisar, adems, las fuentes bibliogrficas de las que se

extraer la informacin, especificando si se trata de datos primarios o
secundarios. Es conveniente precisar un cronograma de intervencin
evaluativa durante el trayecto de gestin del proyecto, aunque se sepa de
antemano que se modificar sobre la marcha. En ese cronograma, se deber
especificar en qu dimensiones o variables se har hincapi, qu tcnicas se
utilizarn para recolectar datos y quines son los actores que intervendrn
en esas instancias de evaluacin. (NIRENBERG; BRAWERMAN y RUIZ,
2000).
Dimensiones del modelo evaluativo

Consiste en un nivel ms de especificacin del marco conceptual. Se define
a nivel conceptual y operacional, conjuntamente con el equipo de gestin
del proyecto. En primer lugar, las dimensiones que selecciona el modelo
evaluativo estn ntimamente relacionadas con las propuestas de accin y
las estrategias definidas por los responsables del proyecto. (NIRENBERG;
Existen ciertas dimensiones que se consideran sustanciales, dado que se

corresponden inequvocamente con los propsitos ms sustanciales del
proyecto, los nombres de las mismas tienen que ver con los que se
corresponden con las lneas de accin ms importantes del proyecto.
(NIRENBERG; BRAWERMAN y RUIZ, 2000).
Otras dimensiones son las que se relacionan con las acciones

instrumentales, son los medios para la posible ejecucin de las lneas de
accin sustantivas, por ejemplo la formacin y coordinacin de los equipos
de trabajo. (NIRENBERG; BRAWERMAN y RUIZ, 2000).
Un ltimo tipo de dimensin tiene que ver con las caractersticas de las
estrategias especficas de la gestin de los proyectos, que estn relacionadas
por ejemplo con modalidades participativas y multidisciplinarias.

Tipo de dimensiones Ejemplos
Sustantivas Control del nio sano; desarrollo

integral del nio; complementacin
escolar; capacitacin laboral de
adolescentes; alfabetizacin de
adultos; desarrollo de ciudadana;
complementacin alimentaria.
Gerenciales o instrumentales Capacitacin de recursos humanos;

comunicacin social; trabajo en
equipo; administracin;
financiamiento; adquisicin de
equipos e insumos; construcciones.
Estratgicas o de atributos Integralidad: sinergismo;

asociatividad; participacin;
multidisciplinariedad;
multiactoralidad.
Fuente: Libro Evaluar para la transformacin. NIRENBERG, Olga; BRAWERMAN,

Josette y RUIZ, Violeta, pg. 146.
Se deber realizar una especificacin de las dimensiones en otras variables

menos complejas, que necesitarn de un proceso de operacionalizacin por
medio de la identificacin de indicadores pertinentes. La seleccin de las
variables se realiza identificando qu aspectos estructurales y qu procesos
se requieren para lograr los resultados puntuales de cada dimensin, a su
vez, recordemos que este ltimo tiene que ver con el objetivo de la lnea de
accin. Para poder realizarlo, es necesario que el responsable de la
evaluacin se pregunte continuamente: A qu est condicionado el
cumplimiento de este objetivo? Esto nos llevar inevitablemente a las lneas
de accin puestas en marcha para el logro de objetivos. Sobre ello, se deber
evaluar entonces si se encuentran correctamente planteadas y ejecutadas.
Asimismo, el evaluador deber tener en cuenta cul fue la naturaleza de los
errores cometidos para poder preverlos y evitarlos en el futuro.
Un ejemplo de cmo identificar las variables, es el siguiente: la lnea de

accin potenciar capacidades de liderazgo en los adolescentes expresada
en dimensin es capacidades de liderazgo adolescente. Para desglosarla
en variables, debemos preguntarnos: A qu est condicionada la
potenciacin o afianzamiento de las facultades de liderazgo en los
adolescentes? Por ejemplo estar condicionada a que los integrantes del
equipo de trabajo compartan la nocin de liderazgo, para acordar qu
aspectos se deben potenciar. En ese caso, una de las variables sera:
acuerdos sobre la nocin de liderazgo entre los actores responsables del
proyecto. (NIRENBERG; BRAWERMAN y RUIZ, 2000).

Ya que la determinacin de las variables necesita un trabajo en equipo entre
los evaluadores y los planificadores y gestores, el papel del evaluador es el
de facilitador externo, ya que debe realizar las preguntas pertinentes que
ayudan a ver qu se propone la accin y el modo en que se quiere poner en
marcha. As se obtiene la reprogramacin o perfeccionamiento del diseo
de las lneas de accin. (NIRENBERG; BRAWERMAN y RUIZ, 2000).
La manera de operacionalizar las variables es a travs de los indicadores.

Los indicadores son una cuantificacin o anlisis de un hecho, una
situacin o una definicin. Son, al mismo tiempo, variables, aunque con un
mayor nivel de concrecin. Son observables y cuantificables, permiten
deducir conclusiones analticas sobre las variables. Es resumen, se
corresponde con la especificacin de las variables. (NIRENBERG;
Lo que permiten los indicadores, es organizar la recopilacin de datos, por

medio del diseo de instrumentos facilitadores de la estandarizacin que se
necesita. (NIRENBERG; BRAWERMAN y RUIZ, 2000).
Tomemos el ejemplo anterior sobre las variables. Ingreso de los lderes

formados a los procesos de gestin. Para elaborar el indicador de dicha
variable debemos elaborar tres procesos:
Proceso a: Diseo del cronograma de reuniones de programacin de

los equipos de lderes.
Proceso b: Reuniones con actores de la institucin y polticos

locales.
Proceso c: Produccin de comunicaciones a ser difundidos en los

medios masivos locales.
El nombre del indicador podra ser: Cantidad de lderes formados e

integrados en los tres procesos. El valor estndar del indicador depender
de la cantidad de lderes que hayan sido formados. A su vez, la cantidad de
categoras est condicionada al nivel de especificidad con que pretendamos
analizar. (NIRENBERG; BRAWERMAN y RUIZ, 2000).
Existen otros casos en los que los indicadores tienen estndares

preestablecidos para realizar el cotejo, como en el caso de la evaluacin del
rendimiento escolar: hay evaluaciones de rendimiento que realizan
estndares de niveles de rendimiento deseados frente a los que se cotejarn
los datos reales obtenidos de las pruebas realizadas por los estudiantes.
El ejemplo de indicador citado anteriormente es cuantificable. Los datos

cuantificables no son suficientes para dar cuenta de la situacin, por lo cual
se requiere de indicadores cualitativos que den lugar a una triangulacin de
datos. Estos pueden obtenerse por ejemplo, diseando entrevistas por
medio de las cuales se obtengan testimonios de los sujetos formados.
Las tcnicas y las fuentes

El proceso de seleccin de indicadores da lugar al establecimiento de
tcnicas pertinentes y de los instrumentos para la recopilacin de datos. En
el ejemplo anterior, un instrumento podra ser la planilla de registro de

asistencia a las reuniones formativas, y la tcnica aplicada en este caso sera
el anlisis estadstico de los datos. (NIRENBERG; BRAWERMAN y RUIZ,
2000).
Al momento de seleccionar los indicadores debemos tener en cuenta su

factibilidad para obtener los datos necesarios. Adems deben cumplimentar
los requisitos de validez y confiabilidad, para asegurar la utilidad de la
informacin. Esto se realiza mediante pruebas piloto o pretest.
En todos los casos se deben precisar las tcnicas y los procedimientos para
cuantificar u observar, explicitando los instrumentos necesarios para poder
realizar la evaluacin en base a la informacin lograda. (NIRENBERG;
Las preguntas orientadoras

El mtodo socrtico es el ms pertinente para obtener la informacin
requerida. De este modo, la precisin en la seleccin de las dimensiones, las
variables y los indicadores permitir realizar preguntas precisas e intentar
darles respuesta a partir de razonamientos, fundamentos y evidencias, con
la informacin obtenida. El anlisis de las respuestas obtenidas dar lugar a
las valoraciones evaluativas fundamentadas. (NIRENBERG; BRAWERMAN
y RUIZ, 2000).
Las preguntas se formulan en funcin de las variables y de los indicadores,

y, al mismo tiempo, las variables e indicadores son identificados a partir de
la formulacin correcta de preguntas. Las mismas se formulan de manera
deductiva: de lo general a lo particular.
Esquema sntesis del modelo de evaluacin

El esquema de los pasos descriptos hasta el momento y que configuran el
modelo evaluativo consiste en:
Dimensiones.
Variables correspondientes a cada dimensin.
Indicadores correspondientes a cada variable.
Tcnicas y fuentes de informacin.
Preguntas orientadoras.
Se puede agregar adems el cronograma para la recopilacin de datos de

cada indicador o variable. Este esquema debe explicitar cules son los
aspectos a evaluar, de qu manera, en qu momentos se cuantificarn y
analizarn, y qu respuestas deber elaborar el informe de evaluacin. Las
definiciones y especificaciones sobre dichos elementos debern
desarrollarse de manera ms extensa y discernible en el captulo donde se
aborda lo conceptual y lo metodolgico. (NIRENBERG; BRAWERMAN y
RUIZ, 2000).
El instrumento valorativo: medir lo cualitativo

El instrumento valorativo est implicado en el modelo de evaluacin y
permite cuantificar las distintas variables y dimensiones. Creando una base

de datos se facilita el seguimiento y los cotejos entre momentos y proyectos.
Para poder realizar cuantificaciones (en el caso de las variables cualitativas

se aplican las categoras mayor/menor, ms/menos, etc.), es necesaria
la elaboracin conjunta (evaluadores y planificadores) de un informe
preliminar donde se realicen descripciones, anlisis y explicaciones.
Detalle de las etapas del proceso, sus

actores, dinmicas y encuadre dentro de
la visin estratgica-situacional.
En un juego de ficcin, Matus (1987) crea un escenario basado en la
realidad de cualquier pas democrtico. En ese escenario interactan el
Presidente y su equipo de asesores y ministros, y, durante una de las
escenas, el Ministro de educacin realiza un anlisis de la teora que
fundamenta y el concepto de situacin que sustenta lo dicho y registrado en
el debate del Consejo de Ministros. He aqu el anlisis desde un modelo
estratgico situacional.
Principales representantes: El Presidente, Ministro de Obras Pblicas,

Secretario General del Partido, Ministro de Relaciones Interiores.
Momento explicativo:
a) Qu actores sociales y alrededor de qu redes de intereses

construirn una poltica efectiva sobre este tema? El gobierno es una
red de poderes, esa red de poderes no construye una decisin ni una
eleccin, sino que produce convenios y luchas que dan lugar a una
poltica efectiva, dependiendo del grado de poder de los actores y
subactores que intervienen en la situacin. Dichos actores realizan
anlisis y tienen propsitos muchas veces contrapuestos. Dentro de
una red de poderes resulta difcil dejar de lado el desinters. Y en el
caso que se trata, el desinters se corresponde con el equilibrio
presupuestario y la recesin. Es complejo tambin vencer el poder
de los organismos financieros internacionales, los cuales, teniendo
propsitos explcitos, se alan al desinters recesivo. (Matus, 1987).
Si queremos revertir la inercia se necesita ms poder que para

afianzarla. Si prevalece la confrontacin de anlisis y propsitos, lo
que resulte de ello ser la incertidumbre, es decir, el desinters. Por
lo tanto, en la incertidumbre que deviene de la inercia prevalece
generalmente la inaccin fiscal que apoyan el Ministerio de
Hacienda, la Direccin del presupuesto y el Banco Central. (Matus,
1987).
b) Los actores que intervienen en esta situacin son: 1) el Presidente, el

cual tiene el peso para tomar decisiones, sin embargo es vacilante

para dar una explicacin al conflicto. Acerca de este problema, no
forzar una disposicin; 2) Los Ministros de la economa (excepto el
de Planificacin), el Ministro de Relaciones Interiores y otros
ministros que se orientan por el sentido comn y el clsico
equilibrio presupuestario (lo que los motiva es el temor a la inflacin
que devendra en un dficit presupuestario); 3) El Ministro de
Fomento y las organizaciones empresariales que manejan un
discurso poco coherente a corto plazo: desean la reactivacin, estn
al tanto que la empresa privada ve limitada su inversin hasta que
crezca el mercado, y tambin desean que disminuya el gasto pblico,
lo cual hace an ms dbil al mercado; a largo plazo podran
conseguir la reactivacin y reducir el Estado que ellos asimilan con
el grado de gasto pblico, razonan en un espacio temporal diferente
del Presidente; 4) Las organizaciones gremiales que desean reactivar
para acometer contra la desocupacin y para ello sugieren elevar el
gasto pblico y reajustar los sueldos, sin embargo estas
organizaciones se encuentran autolimitadas, les es posible protestar
slo con silenciador, el redoblante est vedado porque las
organizaciones gremiales se encuentran supeditados a la disciplina
del partido de Gobierno; 5) Algunos Ministros como el de Obras
Pblicas, el Secretario General del Partido, el Presidente? y el
Ministro de Relaciones Interiores que proponemos graduar
temporalmente la reactivacin econmica con utilidades polticas en
el mbito de la divisin del poder; este enfoque debe ser capaz de
enfrentar dos pujas: aquellas que estn en contra de la reactivacin
hoy, y las que estn en contra hoy y en el futuro, a redistribuir el
poder; 6) La oposicin, que exigen la reactivacin, y tambin exigen
una disminucin del gasto pblico (carecen de una propuesta
factible y lgica); y 7) Los organismos financieros internacionales
que exigen una poltica econmica que asegure el pago de la deuda
externa, en situaciones que, a corto plazo, la reactivacin econmica
pone en jaque la posibilidad de pago. (Matus, 1987).
c) No existe una coexistencia de pujas para lograr la reactivacin; los

que la apoyan carecen de propuestas lgicas sin peso poltico; los
objetivos y los debates se encuentran en conflicto; la incertidumbre
produce que muchos de los actores desconozcan cmo hacer valer
sus intereses y no prevnganlos impactos de sus propuestas al
mediano plazo. En la incertidumbre y las confrontaciones
predomina la indecisin y la inercia burocrtica. (Matus, 1987).
Despidmonos de la reactivacin! Existe una salida poltica: la del

estancamiento econmico. (Matus, 1987).
La forma de trabajo del Consejo de Ministros sostiene la indecisin y

obstaculiza las decisiones creativas! Se realizan todos los debates sin un
pertinente anlisis y con una perspectiva inmediatista! (Matus, 1987).
Cunto falta para el ao que viene? Cunto falta para el juicio final,
cuando el Presidente entregue el mando?

El Presidente, tiene conciencia del precio poltico de la recesin y de
las posibilidades de reactivacin econmica? De qu manera realizar
un simulacro de Gobierno hasta finalizar el mandato? El Presidente,
est convencido de que las consecuencias de la poltica econmica
actual consistir en la recesin o piensa que tiene la capacidad de
realizar una reactivacin econmica? Solicitar reunin con el
Presidente!
La planificacin normativa. Etapas

lineales. Diagnstico. Programacin.
Ejecucin. Evaluacin.
En la planificacin normativa, el planificador suele reducir todas las

acciones a comportamientos, y es por esto que asume que la teora del
comportamiento social es el fundamento de la Teora de la Planificacin.
Esto, en realidad es un desvirtuacin economicista, proveniente de la
manera particular y artificiosa que est elaborada la Teora Econmica.
(Matus, 1987).
La Teora Econmica, generalmente es una Teora del Comportamiento

Econmico y el comportamiento se realiza en funcin de leyes; no da lugar
a procesos creativos. (Matus, 1987). No obstante, la Teora de la
Planificacin tiene que ver con una clase particular de accin humana o
social. Es una accin intencional y reflexiva, por medio de la cual el actor
que realiza la accin intenta alcanzar de manera consciente, una serie de
resultados. (Matus, 1987).
No es unnime el acuerdo sobre la definicin de accin para todos los

sujetos por igual. La interpretacin que suele realizarse de la accin es
situacional, y su definicin carece de sentido si no se da cuenta del contexto
situacional y de los propsitos del actor. Las acciones que realizan los
actores sociales exceden los lmites de lo que ellos manifiestan realizar. En
definitiva, la interpretacin que se realiza de la accin vara segn la
situacin. (Matus, 1987).
Es pertinente traer a colacin como ejemplo la ancdota de Bernard Shaw

con su vecina. Shaw arreglaba con una herramienta el jardn de su casa y su
vecina, que pasaba por el lugar, le dice con una pregunta afirmativa:
Trabajando Sr. Shaw?, ante lo cual, l le dice: No, estoy descansando.
Otra vez de paso por la vereda de Shaw, la vecina ve que su vecino est
sentado fumando una pipa y mirando el horizonte. Entonces pregunta,
buscando una observacin de consenso: Descansa, Sr. Shaw?, y l le
contesta: No vecina, estoy trabajando. (Matus, 1987).

Esto resulta un buen ejemplo de cmo una misma accin puede
interpretarse de maneras distintas. Para el protagonista, trabajar en el
jardn es una forma de descansar, mientras que reflexionar es un trabajo, y
para su vecina tiene la interpretacin contraria. Con esto se puede observar
que la interpretacin que se realiza de una accin no es unvoca, se
encuentra condicionado a la autorreferencia de los actores involucrados en
la misma. Esta es una primera aproximacin a la definicin de la Teora de
la Planificacin. (Matus, 1987).
Un segundo punto para analizar acerca de la Teora de la Planificacin,

tiene que ver con la cantidad de actores involucrados en la accin, sus
funciones, sus propsitos y los modos en que se realiza la interaccin entre
los mismos. (Matus, 1987).
En el cuadro de la siguiente pgina, Matus (1987) describe cmo la accin

intencional y reflexiva se divide en dos grandes clases de accin:
La accin social interactiva, y
La accin social no interactiva.
Esa diferenciacin es de suma importancia para entender lo que diferencia

a la planificacin normativa de la planificacin estratgica. (Matus, 1987).
La accin social interactiva da lugar al clculo interactivo que vincula al

YO y TU dentro de la situacin, en tanto la accin social no interactiva
traza una vinculacin lineal entre YO y el SISTEMA. (Matus, 1987).
La accin interactiva determina un feedback de interacciones y definiciones

entre dos o ms actores. El actor A1 realiza la accin X1, en tanto el actor A2
produce Y1; los dos actores realizan una evaluacin de la situacin y toman
la decisin sobe la accin que sigue tomando en cuenta las probables
acciones y reacciones de los oponentes. (Matus, 1987).
Por otro lado, la accin no interactiva, posee en todo momento un actor que
construye una accin en base a un objeto, intentando que el mismo
responda con un comportamiento esperado. No existe interaccin entre el
objeto y el sujeto, el objeto se limita a generar resultados previsibles.
(Matus, 1987).
La accin social interactiva se puede presentar de dos maneras: estratgica

conflictiva o estratgica cooperativa (donde se realiza el intercambio de
acciones), adems se puede presentar como estratgica comunicativa
(donde se realiza el intercambio de actos de habla, un dilogo entre los
actores intervinientes). Al mismo tiempo, estas acciones estratgicas
pueden ser abiertamente estratgica o encubiertamente estratgica.
(Matus, 1987).
La accin abiertamente estratgica puede presentarse como puramente

conflictiva (como en el caso de situaciones blicas), puramente cooperativa
o mixta. Por otro lado, la accin encubiertamente estratgica puede
configurar una estratagema (engao artificioso), o una estratagema
inconsciente. (Matus, 1987).
La clasificacin de la accin no interactiva se realiza segn las vinculaciones

entre el YO y el SISTEMA. Por un lado se encuentra la accin
instrumental, la cual es una accin intencional y reflexiva acerca de un
objeto, con el objetivo de que el mismo de una respuesta esperada. Por otro

lado se encuentra la accin- comportamiento, la cual se trata de una
reaccin estable y previsible del objeto reactivo frente a la accin
instrumental que intenta generar una reaccin. Finalmente, se encuentra la
accin informativa, en la cual el elemento que genera la reaccin consiste en
informacin. (Matus, 1987).
Dentro de esta clasificacin de las acciones a manera de esquema, se puede

observar que la planificacin econmica tradicional explica al sistema como
un espacio donde no hay interaccin entre los sujetos. La accin humana no
es interactiva. Existe slo la accin instrumental (monopolio del Estado
como nico responsable de los procesos de planificacin), y la accin-
comportamiento, exclusiva de los responsables econmicos que forman
parte del sistema planificado ocupando el rol de objeto. (Matus, 1987).
Taxonoma de la accin social intencional y reflexiva

Principales crticas a la planificacin

normativa.
Nos referimos a planificacin normativa como la que se restringe al mbito
econmico, rechaza la idea de oponentes, reconoce como variables YO y el
SISTEMA, conformado por responsables econmicos que llevan a cabo

acciones en funcin de sus comportamientos, las relaciones de poder
poltico se encuentran fuera de su mtodo y entiende la planificacin como
una cuestin de diseo y razonamiento tcnico. La planificacin econmica
normativa abarca problemas econmicos bien estructurados. (Matus, 1987).
La planificacin normativa intenta hacer frente a dos problemticas:
1- El que se corresponde con el diseo vinculado al deber ser, en los

planos de los objetivos y de los medios para alcanzarlos.
2- El de la viabilidad econmica de los propsitos y los medios,

otorgando un marco de validacin poltica en ambos.
Si dejamos de lado los elementos de factibilidad y planificacin poltica, la

viabilidad del plan normativo se reduce a una cuestin de diseo de a
poltica econmica. En definitiva, la viabilidad tambin se encuentra dentro
del mbito del deber ser. (Matus, 1987).
Matus (1987) afirma que para describir brevemente la planificacin

normativa podemos caracterizarla como:
NORMATIVA: Dado que est enmarcada dentro del deber ser, y

toma de manera mecnica la lgica causa-efecto, sin hacer
diferencia entre los vnculos de interaccin humana iniciativa-
respuesta.
La planificacin es una interaccin entre conocimiento y diseo

normativo. Las acciones les corresponden a los polticos. Considera la
probabilidad de un intercambio dialgico entre el tcnico planificador y
los polticos que lo operacionalizan, soslayando el hecho de que la
planificacin es una unidad terico-prctica que media entre el
conocimiento y la accin.
TCNICA Y NEUTRA: Ya que se la considera objetiva en la

aplicacin por parte de cualquier actor, situacin y propsitos. Est
fundamentada en el conocimiento cientfico-racionalista. El anlisis
de la realidad debe realizarse de manera objetiva y debe conducir a
la verdad cientfica.
La nocin de diagnstico da cuenta explcitamente de esta

tendencia lineal.
ECONMICA: Dado que la teora que le da fundamento es la

economa entiende que los nicos recursos limitados son los
econmicos y admite que hay sujetos econmicos con prcticas
cuantificables y previsibles.
SIN OPONENTES: Un nico actor (en general el Gobierno), posee el

monopolio en la capacidad de planificacin, no existen en la
situacin otras fuerzas sociales que participen en el proceso de
planificacin, menos an la coexistencia y conflicto de propsitos y
medios. A partir de un artificio tcnico se deja de lado el clculo
interactivo. Rechazando la idea de oponentes, se realizan las
acciones solamente con problemas bien estructurados y un sistema
con final cerrado.
CIERTA: Ya que no considera la incertidumbre en las prcticas,

reacciones, impactos y hechos que estn fuera del control del

planificador, y por lo tanto los planes no tienen alternativas de
accin. Desconoce por completo la incertidumbre mal definida que
caracteriza al clculo interactivo. Desde esta perspectiva no existe
diferencia entre prever y predecir.
DE MEDIANO PLAZO: Dado que la explicacin que realiza del

sistema social es viable slo a largo plazo, y en general no acta en
la coyuntura situacional. No considera la planificacin diaria,
solamente importa el futuro descontando implcitamente una tasa
de descuento psicolgico sobre la dimensin temporal.
INCONSISTENTE: A nivel terico se produce una divisin entre

historia y plan, dado que utiliza el mtodo normativo para el diseo
del plan y el diagnstico no puede llevarse a cabo con el mismo
mtodo. Como consecuencia, el diagnstico es la historia de la
recoleccin de problemticas en situaciones de coexistencia de
poder con los oponentes, y el plan la previsin del enfrentamiento
de las problemticas sin oponentes. En definitiva, en el diagnstico
se pueden observar infinidad de problemas mal estructurados y un
final abierto, y en el plan se observa un final cerrado y problemas
bien estructurados. Se fuerza la realidad de tal manera para que
pueda ser abordada por las ciencias tradicionales. Resultan as
inconsistentes las vinculaciones entre lo observable y lo numerable.
DISCURSIVA: Porque el plan se realiza dentro del discurso

normativo, el cual debe ser enteramente manifiesto en el libro-plan.
Dado que no es modular, no se caracteriza por ser operacional ni
prctica. La tcnica de proyecciones econmicas, la cual surge como
mtodo de investigacin acerca del futuro, corresponde a su
antepasado, que deja como legado, en el hoy, la tendencia hacia los
textos escritos.
ADMINISTRATIVA: Ya que solamente puede abarcar las

problemticas relativas a la reproduccin econmica en el rea de la
eficacia econmica y carece de categoras, marco terico y
correspondencias para cubrir el problema complejo de las
transformaciones de estructura y social.
OFICIAL: Dado que se maneja dentro de una lgica de planificacin

tcnica que se origina y se orienta al mismo tiempo hacia el
Gobierno del Estado, que, frente a otras fuerzas sociales, sobre todo
las que se encuentran en situaciones de poco poder, carece de
eficacia para abordar las problemticas propias de la planificacin.
INSINCERA: Dado que el programa direccional en la planificacin

normativa no es coherente en sus implicancias causales, y las
caractersticas formales de la metodologa del enfoque normativo
tiende a ocultar esa falta de coherencia. Las formas usuales de
llevar a cabo los anlisis tcnicos puntualizan en la consistencia y
moderacin entre las relaciones econmicas, al tiempo que soslaya
la comprobacin del poder de los medios utilizados para lograr los
objetivos.
La inconsistencia permanece oculta porque se confunde al mbito de

las metas del sistema social que tienen que ver con problemticas

puntuales, con los medios y los condicionantes para alcanzarlos, dentro
de lo cual son importantes las condiciones de equilibrio econmico.
DE TIEMPO RGIDO: Ya que el horizonte temporal del plan

normativo se divide en fracciones iguales e invariables de tiempo
que implican el logro de objetivos en un tiempo determinado y
preestablecido. El tiempo del almanaque es ms importante que los
cambios situacionales, como marco para diagramar
cronolgicamente el plan. Al no admitir la existencia de actores
sociales, no puede tener en cuenta la coexistencia de distintas tasas
psicolgicas de descuento acerca del futuro que los mismos ponen
en juego en sus acciones. El tiempo es considerado lineal e
interpretado por todos de la misma manera.
Las caractersticas detalladas anteriormente dan cuenta de las limitaciones

de la planificacin normativa, no obstante, todo plan debe tener dentro de
sus procesos una dimensin normativa. Es por esto que, es posible
enriquecer, adaptar e incluir las tcnicas de la planificacin normativa en el
diseo de la direccionalidad propia de la planificacin estratgica-
situacional. Las tcnicas normativas pretenden la neutralidad, el rigor y la
autolimitacin, aunque, si evitamos estas caractersticas, el problema
abordado con dichas tcnicas cambia su naturaleza. (Matus, 1987).
La dimensin normativa del plan estratgico consiste en la direccionalidad

econmica y poltica. En definitiva, dentro de lo estratgico surge lo
normativo, desarrollado por la vinculacin entre el deber ser y el puede ser,
y la que existe entre las variables polticas y econmicas. (Matus, 1987). Es
por ello que la planificacin normativa ha sido superada por la planificacin
estratgico-situacional, sin embargo, esta ltima articula aquella y la
incluye como una dimensin de una totalidad ms amplia. (Matus, 1987).
Resumiendo, lo que se rechaza de la planificacin normativa es su rigor, as

como tambin sus limitaciones, sin embargo, toda planificacin posee una
dimensin normativa que no podemos soslayar. Sin reglas no tiene lugar el
problema de la planificacin. (Matus, 1987).

La planificacin estratgica-situacional.
Momentos continuos o encadenados.
Momento Explicativo. Momento
Normativo. Momento Estratgico.
Momento Tctico-operacional.
La planificacin estratgico-situacional se define en el marco de un
conjunto de decisiones, en las cuales estn implicadas diversas acciones
tendientes hacia uno o mltiples objetivos. Esas decisiones no se resuelven
de manera simultnea. Lo que se intenta explicar es que la planificacin
posee diversos momentos en cada uno de los cuales aborda distintas
decisiones. As, el sujeto que planifica puede encontrarse al mismo tiempo
colaborando para la definicin de propsitos en algn momento del
sistema, mientras que en otro momento selecciona variables o determina
acciones y realiza una evaluacin de los impactos. (SCHIEFELBEIN y
MCGINN, 1992).
Aunque se trate del mismo proyecto, el rol del planificador puede abarcar
diversas clases de anlisis y decisiones. Dentro de las decisiones existen
otras subdecisiones dado que generalmente es difcil reconocer una
instancia puntual en el tiempo, en el que se realice cada una de ellas. En
mayora de los casos, las denominadas decisiones en las organizaciones
burocrticas no son otra cosa sino acciones, es decir, actividades donde se
pone el acento en la accin ms que en el anlisis de aquello que debe
hacerse. Las acciones dependen de las decisiones, y, en cada organizacin,
los actores deben elegir qu realizarn. (SCHIEFELBEIN y MCGINN,
1992).
Resumiendo, la planificacin se encuentra representada en tres momentos

al interior de las organizaciones, a saber:
Momento poltico (estratgico).
Momento programtico (Tcticos).
Momento administrativo (operacional).
Se entiende como momento poltico, donde se da inicio al proceso de

planificacin, es decir, se realiza la toma de decisiones para realizar el
proceso de planificacin, y se producen expectativas. El momento
programtico implica el diseo y la organizacin de una serie de proyectos
concretos. El momento administrativo incluye la organizacin de recursos
humanos y materiales y el control de las acciones que se llevarn a cabo en
el proyecto. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).
Las necesidades de informacin varan en funcin de las tareas particulares

propias de cada momento y en toda una dimensin que implica la
consideracin del medio en el que el sistema lleva a cabo sus operaciones
(dimensiones polticas, econmicas, culturales, entre otras) y por otro lado
tener en cuenta la organizacin de elementos internos (moral, poder, entre
otros). (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).

Al interior de cada uno de los momentos para tomar decisiones existen un
conjunto de actividades o procesos:
Diagnstico.
Anlisis.
Diseo de alternativas.
Puesta en prctica.
Las actividades responden a esta secuencia lgica, aunque no deben ser

analizadas de manera lineal. En cualquier momento del proceso puede
volverse sobre algunas de las actividades para rever o para recolectar ms
informacin. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).
En el cuadro expuesto a continuacin, se puede observar que las decisiones

ubicadas en los momentos de anlisis y diseo o de diseo y ejecucin
corresponden a los ms relevantes momentos de eleccin. Existen en
realidad otras resoluciones que se llevan a cabo en y entre cada etapa, pero
resulta pertinente distinguir las primeras. (SCHIEFELBEIN y MCGINN,
1992).
El diagnstico tiene lugar cuando se denota la existencia de un problema,

aunque en un principio no se encuentre bien delimitado. Ms adelante se
incluyen ms variables para analizar la situacin correctamente. Dentro de
cada momento existe un diagnstico, y tres subprocesos. El primer
subproceso consiste en seleccionar los criterios que se utilizarn para
definir la situacin y precisar los requerimientos de accin. El segundo
subproceso tiene que ver con establecer las dimensiones afectadas. El tercer
subproceso consiste en la cuantificacin de la situacin sobre la base de los
criterios y sujetos anteriormente especificados. (SCHIEFELBEIN y
MCGINN, 1992).
La etapa de anlisis se encarga de establecer la naturaleza del problema. La

informacin que se necesite para cada momento vara, dado que esta es una
funcin del momento o de la clase de toma de decisiones. El anlisis intenta
dar cuenta, por medio del establecimiento de relaciones de causa efecto.
Establece un modelo de la realidad que ayuda a explicarla y comprenderla y
son de gran utilidad en la etapa siguiente. Debe tener en cuenta tambin en
cada uno de los momentos las variables que pueden ser observadas,
maleables o condicionadas por los sujetos que intervienen en la situacin.
La actividad de diseo de alternativas comienza con una estimacin de la

viabilidad de utilizar variables especificadas en el anlisis. La viabilidad se
evala segn la disponibilidad y caractersticas de los recursos materiales,
humanos y polticos. En segundo lugar se producen acciones que
configuran programas. En un tercer momento se realiza una evaluacin de
los programas en funcin de sus costos y las expectativas de resultados.
Es necesario diferenciar entre el diseo y la organizacin de recursos y

tcnicas requeridas para la puesta en prctica de un determinado programa.
Las actividades que estn implicadas dentro de la puesta en prctica
muchas veces no se encuentran explicitadas en el diseo, pero son
necesarias para dar objetivacin al mismo. La puesta en prctica de un

diseo media entre el proceso de toma de decisiones y la operacionalizacin
de las mismas. (SCHIEFELBEIN y MCGINN, 1992).
Una vez que a nivel poltico se dicta la orden de ejecucin del proyecto, los
administradores deben realizar un diagnstico que determine los
propsitos que se desea alcanzar para luego cuantificar y evaluar la
situacin vigente del sistema segn esos propsitos. (SCHIEFELBEIN y
MCGINN, 1992).
REPRESENTACIN DE LOS MOMENTOS Y ACTIVIDADES DE LA PLANIFICACIN
Actividades o etapas
Momentos Diagnstico Anlisis D Diseo de D Puesta en

(Niveles) E alternativas E prctica
C C
Poltico 1 2 I 3 I 4
(Estratgico) S S
I I
Programtico 5 6 7 8
(Tctico) N n
Administrativo 9 10 11 12
(Operacional)
Fuente: Libro Hacia una integracin de la investigacin y planificacin de la educacin.

SCHIEFELBEIN, Ernesto y MCGINN, Noel., pg. 51.

Bibliografa Lectura 3
MATUS, Carlos. (1987), Adis, seor presidente. Planificacin, antiplanificacin
y Gobierno, Caracas, POMAIRE ENSAYOS.
NIRENBERG, Olga; BRAWERMAN, Josette y RUIZ, Violeta. (2000).

Evaluar para la transformacin, Buenos Aires, Paids.
SCHIEFELBEIN, Ernesto y MCGINN, Noel. (1992). Hacia una

integracin de la investigacin y planificacin de la educacin, Santiago de
Chile, BOLETIN 28.
www.uesiglo21.edu.ar

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Mdulo 3

El Planeamiento de Proyectos Educativos

El modelo normativo de la planificacin

Matus (1987) describe cmo, aparentemente, el modelo que posee ms

Un sujeto realiza la planificacin y la dirige, los otros sujetos

Como estn basadas en una teora del comportamiento social, las

El Planeamiento de proyectos educativos Nez, Mara Florencia | 2

Las variables que no puede controlar el actor que planifica y dirige

De este modo, aparentemente el sistema tiene un alto nivel de

Todas las acciones son el resultado de un comportamiento, a

Las variables que escapan al control del actor planificador se definen

Es factible asignarle probabilidades a la incertidumbre, y las

La planificacin est fundamentada en una Teora del

Este tipo de razonamiento hipersimplificante es el que caracteriza a la

YO, que es el sujeto que realiza la planificacin, el gobierno y

EL SISTEMA, que se entiende como el objeto planificado.

Entonces, una de las caractersticas principales de la planificacin

El modelo estratgico de la planificacin.

En el marco de este modelo, se plantea la existencia de varios actores que

El Planeamiento de proyectos educativos Nez, Mara Florencia | 3

En el modelo estratgico, en el cual se asume que el poder y el conflicto son

Las tcnicas de planificacin

Naturaleza del Tcnicas de planificacin

caso o problema pertinentes

Fuente: Libro Adis, seor presidente. Planificacin, antiplanificacin y Gobierno.

De este modo, para las personas que slo consideran un tipo de

Esto sucede as, porque la realidad donde se maneja el ser humano, se

El Planeamiento de proyectos educativos Nez, Mara Florencia | 4

La nocin de situacin fue abordada por tericos muy reconocidos.

El enriquecedor aporte de Ortega se basaba en resaltar la razn vital

La situacin posee su propio lenguaje y complementa al formal,

La definicin de situacin da cuenta del interlocutor, que ocupa el rol de

Existe una evidente distancia entre el diagnstico tradicional y la

El Planeamiento de proyectos educativos Nez, Mara Florencia | 5

Matus, (1987), hace referencia finalmente, a la sntesis de las ideas de

La situacin obliga al actor social a cumplir su rol.

No existe accin externa a la situacin.

Mientras que el diagnstico no realiza ningn intercambio, la

La historia vive en la situacin.

La accin se realiza en el presente y no en la distancia.

La nocin de situacin planteada en Planificacin de Situaciones (FCE,

Permitir la diferenciacin y la constancia en las transformaciones sociales

Elegir dentro de la totalidad los elementos pertinentes segn el caso para

Reconocer las dimensiones de la realidad que limitan los

Identificar qu actor es el que aporta la explicacin de la realidad, siendo

Dar cuenta de lo que plantea el prrafo anterior, permite identificar al

El Planeamiento de proyectos educativos Nez, Mara Florencia | 6

Es necesario tomar conciencia de que lo expresado anteriormente no niega

Si dos exploradores, A y B, ubicados en dos planetas diferentes,

A partir de la problemtica planteada en el cuadro, podemos verificar la

La nocin de diagnstico, puede explicar esta compleja realidad? Si el

La explicacin no se encuentra separada del sujeto que la realiza, de sus

El Planeamiento de proyectos educativos Nez, Mara Florencia | 7

Anteriormente a realizar una explicacin, debemos diferenciar, al menos

Es posible analizar la dimensin subjetiva de una explicacin situacional a

La formulacin terica de la planificacin situacional se origina en una

Dentro de la Teora de la Planificacin Normativa, el diagnstico equivale a

Dentro de un proceso social caracterizado por el conflicto y la

El Planeamiento de proyectos educativos Nez, Mara Florencia | 8

El sujeto que realiza la planificacin se encuentra afuera o en la

Sin embargo, los actores que realizan planificaciones basados en la Teora

Fuente: Libro Adis, seor presidente. Planificacin, antiplanificacin y Gobierno.

El Planeamiento de proyectos educativos Nez, Mara Florencia | 9