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PerdasnoProcessoProdutivo

Por:
EngRenatoArajoAbreu

RAAConsultoriaLtda.
RuaSenadorDantas,29,sala26
Centro,RiodeJaneiro,RJ
cep:20035200
Tel.:(21)22155500ou26164500
Cel:(21)98092264

26deNovembrode2002

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PerdasnoProcessoProdutivo 2

Sumrio

Item Descrio Pgina

Resumo........................................................................................... 3

1.Introduo....................................................................................... 4

2.VisodosGurus.............................................................................. 5

3.Conceitos........................................................................................ 10

4.TiposdePerdaseDesperdcios..................................................... 16

5.AtividadesqueAgregamenoAgregamValor.............................. 18

6EliminaodosDesperdcios.......................................................... 19

7.MedindooDesempenhodaOrganizao....................................... 21

9.Concluso....................................................................................... 26

RefernciasBibliogrficas........................................................... 27
RAAConsultoriaLtdaAv.MarechalCmara,350grupo1002CasteloRiodeJaneiroRJ

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PerdasnoProcessoProdutivo 3

PerdasnoProcessoProdutivo

RenatoArajoAbreu
Engenheiro,AnalistadeSistemaseMestreemEngenhariadeProduopelaUFF.
ProfessordeGestodosResultadosdaOrganizaoLATEC/UFFe
deGestoLogsticadaEstcioCentro/RJ
email:renatoaabreu@yahoo.com.br

RESUMO
Asperdassoinerentesaoprocessoprodutivo.Nohdvidasquantoaofatodeque
havendoumsistema,nelehaverperdas.Quantomaiorsoessasperdas,menoseficiente
osistemaanalisado.

Podeseafirmar,ento,queaperformancedeumsistemapodesermedidapeloseu
nveldeperdaedesperdcio.

Oobjetivodestedocumento,portanto,discutiralgumasquestes,ouparadoxos,
referentesaosprocessosprodutivos,suasperdasedesperdcios.Seroanalisadas,
tambm,deformasucinta,quaisso(1)osconceitosdeperdasedesperdcios,(2)ostipos
eascausasdasperdas,(3)asatividadesqueagregamvaloraoprocessoouaoproduto,(4)
asformasdeeliminaodedesperdciose(5)astcnicasparamedirodesempenhoda
organizao.Serdiscutidaaformacomoogestorpodecontribuirparaamelhoriado
desempenhoglobalsuaorganizaomelhorandoseusprocessos.

Estacontribuiobaseadaemexperinciasdoautoremprojetosexecutadosem
instituiesdareadeservios(InstitutodeAviaoCivilpesquisadotransporteareoe
CorreiosdoRiodeJaneiroplanejamento,qualidadeelogstica)edeestudosacadmicos
paraaobtenodograudemestreemEngenhariadeProduonaUniversidadeFederal
Fluminense(UFF).

RELEVNCIAPARAAINDSTRIA

Umavezqueoobjetivodeumsistemaindustrialdequalquernaturezaamelhoriade
suaperformancefrenteconcorrncia,todoestudoquepermitaumaanlisemaisprecisa
dosprocessosdesuacadeiadesuprimento,implicandoemreduodeperdase
desperdcios,tambmconsideradorelevante.Ofocoaeliminaodefatoresque
contribuamparaobaixodesempenhodasempresas.

P ALAVRASCHAVE:AnlisedeprocessosPerdaseDesperdciosMelhoriadaperformance
Aprendizadocontnuo.

1.Introduo

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Oobjetivomaiordequalquerorganizaofazercomqueoseusistemadegesto
melhorecontinuamente,evitandoperdas,visandootimizaroatendimentoaosseusclientes,
ampliandosuafaixademercado,suareceitaeseulucro.

Opontodepartida,conformeorientaesdealgunsespecialistas,manterum
sistemadecontrole,aprendizadoeavaliaobemestruturado.Oprogressodosistema
poderserobtidopormeiodesucessivosciclosdeaprendizadoemelhoria.

Diversossoastcnicaseossistemasqueevidenciamaimportnciadamelhoriados
processosemseusfundamentos.

AGestodaQualidadeTotal(GQT)possuientreseusdezprincpiostrsassociados
buscadeeliminaodeperdas:GerenciamentodosProcessos,Aperfeioamento
ContnuoeNoaceitaodeErros.

AFundaoparaoPrmioNacionaldaQualidade(FPNQ)estabeleceentreseusnove
fundamentosumrelativoaprocessos:GestoBaseadaemProcessoseInformaes.

NessefundamentoaFundaoPNQenfatizaqueaanlisedeprocessoslevaao
melhorentendimentodofuncionamentodaorganizaoequeabaseparaatomadade
deciso,emtodososnveisdaorganizao,aanlisedefatosedadosgeradosemcada
umdeseusprocessos.

AnormaISO9000representaoconsensointernacionaldeprticasgerenciaisque,
bemimplementadas,viabilizamalcanarasatisfaodocliente.Porisso,acertificaoISO
9000representaumaaprovaodaorganizaoemnvelinternacional,constituindo,
freqentemente,fatordecisivodeaumentodecredibilidadedainstituio.

AISO9000incentivaaadoodeumaabordagemdeprocessoparao
desenvolvimento,implementaoemelhoriadaeficciadeumsistemadegestoda
qualidadeparaaumentarasatisfaodocliente/usurio.
Anormaenfatizaqueparaumaorganizaofuncionardemaneiraeficaz,elatemque
identificaregerirnumerosasatividadesinterligadas.Umaatividadequeusarecursoseque
geridadeformaapossibilitartransformaodeentradasemsadaspodeser
consideradaumprocesso.Freqentementeasadadeumprocessoaentradaparao
prximo.

Fornecedor Processo Cliente


Insumo Produto
ouServio

Figura1CadeiadeValor

Umavantagem,portanto,daabordagemdeprocessoocontrolecontnuoqueela
permitesobrealigaoentreosprocessosindividuaisdentrodosistemadeprocessos,bem
comosuacombinaoeinterao.

Quandousadoemumsistemadegestodaqualidade,estaabordagemenfatizaa
importnciade:
a)entendimentodosrequisitoseseuatendimento

b)necessidadedeconsiderarosprocessosemtermosdevaloragregado

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PerdasnoProcessoProdutivo 5

c)obtenoderesultadosdedesempenhoeeficciadeprocessose
d)melhoriacontnuadeprocessosbaseadaemmediesobjetivas.

AFigura2ilustraoconceitodasligaesdosprocessos,segundoanormaISO
9000.Essailustraomostraqueosclientesdesempenhamumpapelsignificativona
definiodosrequisitoscomoentradas.Amonitoraodasatisfaodosclientesrequera
avaliaodeinformaesrelativaspercepopelosclientesdecomoaorganizaotem
atendidoaosrequisitosdocliente.

Adicionalmente,podeseraplicadaametodologiaconhecidacomoPDCA(PlanDo
CheckAct)paratodososprocessos.OmodeloPDCApodeserdescritoresumidamente
comosegue:

Plan(planejar):estabelecerosobjetivoseprocessosnecessriosparaentregar
resultadosdeacordocomosrequisitosepolticasdaorganizao

Do(fazer):implementarosprocessos

Check(checar):monitorizaremedirprocessoseprodutoscontraaspolticas,objetivos
erequisitosparaoprodutoerelatarosresultados

Act(agir):tomaraesparapromovercontinuamenteamelhoriadodesempenhodo
processo.

Melhoriacontnuadosistema
degestodaqualidade
Responsabilidade
CLIENTE
daadministrao CLIENTE

Medio o
Gestode
anlisee fa
recursos
melhoria
Satis

s
ito
is
Entrada
Realizao Sada
qu Produto
Re
doproduto

Legenda:

agrega odevalor

informa o

Figura2Modelodeumsistemadegestodaqualidadebaseadoemprocesso

2.VisodosGurus
OsculoXXfoiocenrioparaprofundasmudanasnaestruturaemtodosdas
atividadestecnolgicas.Foi,portanto,umsculodemudananaformadeseanalisar,
entendereexecutarasatividadeseprocessos.ParaPeterDRUCKER,estasmudanas
podemseragrupadasemtrsaspectos:

mudanasestruturais:profissionalizao,especializao,einstitucionalizao
dotrabalhotecnolgico

mudanasnosmtodos:anovarelaoentretecnologiaecinciao
surgimentodapesquisasistemticaeonovoconceitodeinovao

oenfoquedesistema.

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PerdasnoProcessoProdutivo 6

SegundoDRUCKER(1971),atecnologiatornouseoquenuncafoiantes:uma
disciplinaorganizadaesistemtica.

Novastecnologiasdoorigem,emgeral,anovosmodelosdenegcio,queporsua
vezocasionamgrandesimpulsosnaeconomia.ClaytonChristensen,daHavardBusiness
School,cunhouotermodisruptivetechnologiesparaastecnologiasquecumpremociclo
supracitado,conformeanalisadoporGomes(2001).Dentreessastecnologias,podesecitar
ainvenodaimprensaporGutenberg,acriaodamquinaavaporealgumas
tecnologiasdeladerivadas,comoocasodonavioedalocomotivaquerevolucionarama
logsticadetransporte.Nosepodedeixardemencionaratecnologiadomotoraexploso
quelevoueradoautomvelnoinciodosculopassado.Ageraoatualacompanhoude
pertoduasimportantestecnologiasderupturaocasionadaspeloavanodatecnologia
digital:aserasdoPC(PersonalComputer)edaInternet.

AInternetpodeserencaradacomoumdosmaisimportantesdesenvolvimentos
tecnolgicosdosltimosanos,comparvel,segundoPeterDrucker,comosurgimentodo
sistemaferrovirionosculoXIX.Suautilizaoesttrazendoperspectivaseimpactos
substanciaisnamaneiradegeriracadeiadesuprimentosdasempresas.

NosculoXIX,aatividadetecnolgicaerapraticadacomoumofcio,porindivduos
quetrabalhavamisoladamente,sendoqueamaiorianopossuaumaeducaoformal
dirigidareatecnolgica.Nestapoca,existiampoucasinstituiestcnicasdeensino.
ApartirdoinciodosculoXX,conformeanalizadoporGarrigou(1998)queo
trabalhotecnolgicopassaparaasmosdeindivduoscomformaotcnicaediplomade
nvelsuperior.

Foramvriosostecnlogosqueviabilizaramidiasemtodosparaaproduode
novosbensouservios,comotambmnovasformasdeadministraraproduo,os
recursoshumanoseosnegcios,dentreestesFrederickTAYLOR,HenryFORD,Henri
FAYOLeEltonMAYOforamospioneiros.

Atualmente,aanlisedosprocessosestinseridaemtodosossetores
organizacionais.Emumarefernciasuperficial,podesecitaratecnologiautilizadapara
produzirosbenseservios,atecnologiaempregadaparaocontroledoprocessoprodutivo,
atecnologiaadotadaparaagestodosrecursoshumanos,atecnologiaparaagestodo
negcio,entreoutras.Cadaorganizaotemsuaformadegestobsica,ouseja,aque
defineanaturezadonegciodaorganizao,aqualtodasasoutrastecnologiasaplicadas
satividadesmeiosestocondicionadas.

Ainflunciadaanlisedosprocessosnosaspectosorganizacionaisimperiosa.A
suanaturezaestabeleceonorteparaasatividadesdeproduoegesto.necessrio,em
umaanliseorganizacional,queoprofissionalresponsvelpeloestudodosprocessostenha
umconhecimentobsicodaspeculiaridadesdecadatipodetecnologiautilizadapara
melhorarosprocessosnoseumeioorganizacional.Devidoimportnciaenecessidadede
conhecimentodestaspeculiaridadesdiantedotipodetecnologia,paraamelhor
compreensodasorganizaes,serabordadonestetrabalho,algunsdessesestudos.

Oquedizem,ento,osgurusdaQualidade?

ArmandFeigenbaun

FaziadoutoradonoMassachusettsInstituteofTechnology(MIT)nosanos1950
quandopreparouaprimeiraediodeseulivroTotalQualityControl(TQC).Preocupavase,

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portanto,comaeliminaodeperdas.Naverdadeseuprincpiofoiodenoaceitaode
perdasnoprocessoprodutivo.

W.E.Deming

consideradonoJapoopaidocontroledaqualidade.AfilosofiabsicadeDeming
queaqualidadeeaprodutividadeaumentammedidaqueavariabilidadedoprocesso
(imprevisibilidade)diminui.Emseus14PontosparaaMelhoriadaQualidadeenfatiza:
melhoreconstantementeosistemadeproduoeservio.

J.M.Juran

Foitambmeducadorchaveparaaadministraojaponesa.Juran(1991)estava
preocupadoeatentoaoimpactodaaodostrabalhosdiretosnaqualidade,enfatizando
queosistemadecoletadedadosdevefornecerdadosbsicoscumulativosemvrias
unidadesdemedidasnofinanceiras,convertendoasaposterioriparaunidades
monetrias.

K.Ishikawa
KaoruIshikawa,baseadonostrabalhosdeFeigenbaun,DemingeJuran,recebeu
crditocomocriadordoconceitodeCrculosdeQualidadeedosDiagramasdeCausae
Efeito.

MATERIAPRIMA
MATERIAPRIMA
MAQUINA MEDIDA

fornecedores deteriorao instrumento

Condieslocais
manuteno
Fornecimento inspeo
prprio
informao EFEITO
fsico
oficina
instruo
clima mental
procedimento

MEIOAMBIENTE MODEOBRA MTODO

Figura3DiagramadeCausaeEfeitodeIshikawa

G.Taguchi

DiretordaAcademiaJaponesadeQualidade,GenichiTaguchiestavapreocupado
comaqualidadepormeiodaotimizaodedesigndoproduto,combinadocommtodos
estatsticosdecontroledequalidade.Seuprincipalobjetivoeratestararobustezdeum
projeto.Ofundamentodaidiaqueoprodutoouserviodeveriaconseguirmanterseu
desempenhoemcondiesadversasextremas.Umtelefone,porexemplo,deveriafuncionar
mesmoquandotivessecadonocho.Emboranoseesperequeosclientesatiremo
aparelhonochopropositadamente,issopodeocorrer,sendo,portanto,precisoconsiderar
essahipteseemseuprojeto.

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P.B.Crosby

conhecidoporseustrabalhossobrecustosdaqualidade.Afirmavaqueas
organizaesquemensuramseuscustosdizemqueestesrepresentam30%dovalordas
vendas.

Crosbyprocuroudestacarosbenefciosdaimplantaodeprogramasdequalidade
pormeiodolivroQualityisfree,noqualapresentouumprogramadezerodefeitoque
acreditavapoderreduzirocustototaldequalidade.Istoresumidoemumadesuas
mximasdaadministraodaqualidade:padrodedesempenhodeveserzerodefeito.

PeterSenge

Sengenoumgurudaqualidadeesimdoaprendizadoedopensamentosistmico.
Emseulivroa5Disciplina,Senge(1990)analisaoproblemadasorganizaessobatica
doaprendizado.Afirmaquesopoucasasempresasquechegamidademdiadeuma
pessoa.CitaumestudodaRoyalDutch/Shell,de1983,querevelaqueumterodas
quinhentasrelacionadaspelarevistaFortune,em1970,haviadesaparecido.AShellestimou
queotempodevidamdiodasgrandesindstriasinferiora40anos,menorqueotempo
mdiodevidadeumserhumano.

ExemplosimilarfoiapresentadoporRUMMLER(1992,p.16)emMelhores
DesempenhosdasEmpresas,citandoquedezoitomesesapsPetersandWaterman
(1982)publicaremsualistadecompanhiasexcelentes,umterodelasjhaviadeixadoa
lista.

PesquisarealizadapeloSEBRAE,em1998,sobreIndicadoresdeMortalidadedas
MicroePequenasEmpresasPaulistas,mostratambmqueopercentualdemortalidade
dessasempresasnaregiometropolitanadeSoPauloalto,chegandoa58%nostrs
primeirosanosdevida.

Namaioriadasempresasquedesaparecem,hmuitosindciosprviosdaexistncia
deproblemas.Noporacasoquegrandepartedasorganizaestmdificuldadesde
aprendizado,analisaSenge(Op.cit.).

DentreassetedeficinciasdeaprendizadorelacionadasporSengedestacase,a
denominadapeloautordeOinimigoestlfora.Esteocasodeumgrandenmerode
empresasparaasquaisoinimigopassouaseraconcorrncia(japonesa,chinesa,etc),os
sindicatos,asmedidasdogovernoouosprpriosclientes,queostraemcomprando
produtosdeoutraempresa.Oinimigoestlfora,entretanto,quasesempreumahistria
incompleta.Lforaedentrodaempresapertencemaomesmosistema.Problemas
ocorridosdentroaumentamadistnciaentreaempresaeolfora.

OutropontoquemerecedestaqueoquePeterSengedenominoudefixaoem
eventos.Asorganizaesestodominadasporumapreocupaocomeventos:asvendas
domspassadoosnovoscortesnooramentoofaturamentodoltimotrimestrequem
acabadeserpromovido/demitidoonovoprodutoqueosconcorrentesacabaramde
anunciareassimpordiante.Claroqueamaioriadosfatorescitadoscomoexemplopodem
serrelevantesparaaorganizaoemalgummomento.Masoqueseestdiscutindono
isso.oproblemadesefixaremeventos,esquecendosedofundamental.Amdiatambm
reforaanfasenoseventosdecurtoprazo,dandomaisespaosmatriasdemanchetee
poucoseimportandoemdiscutiroassuntocomaprofundidadequedevamerecer.

Aironiaque,atualmente,asprincipaisameaassobrevivncia,tantonas
organizaesquantoemnossassociedades,novmdoseventossbitosmasde
processoslentosegraduais:acorridaarmamentistaadegradaodomeioambientea

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faltadeinvestimentonosetorenergticoaerosogradualdosistemaeducacionalpblico
eaquedadaqualidadedoprodutoouservio.Todossoprocessoslentosegraduais.

Umexemplodessanaturezaaconteceucomaindstriaautomobilsticanorte
americanaediscutidoporPeterSenge.Nadcadade1960,osveculosfabricadospelas
montadorasamericanasdominavamomercadonosEstadosUnidosdaAmrica.Essa
situaocomeouasealterarmuitodevagar.

Em1962,asTrsGrandesdeDetroit(GeneralMotors,FordeChrysler)no
consideravamoJapoumaameaasriasuasobrevivncia,quandoaparticipao
japonesanomercadonorteamericanoerainferiora4%.Nemem1967,quandoestava
prximode10%.Nemem1974,quandoerainferiora15%.AsTrsGrandesscomearam
aanalisardeumaformamaiscrticasuasprticasepremissasbsicasnoinciodadcada
de1980,quandoaparticipaojaponesacresceupara21,3%.Em1989,osjaponesesj
detinhamcercade30%domercadoeaindstriaautomobilsticanorteamericanaera
responsvelapenasporaproximadamente60%doscarrosvendidosnosEstadosUnidos.

Outroexemplosimilar,ocorridonoBrasil,foioproblemadeabastecimentodosistema
deenergiaeltrica.Estudosrecentesdivulgadospelogrupogovernamentalquebuscou
entenderascausasdacriseenergticabrasileira,paraidentificarseusresponsveis,
concluramqueoproblemajeralatenteem1998,nosendoportantosbitocomoparecia
inicialmente.Independentedaidentificaodosculpados,nesteestudooqueinteressa
entenderqueoproblemaumexemplotpicodedeficinciadeaprendizadonafixaoem
eventosedefaltadevisosistmicaparaanalisarecompreenderosprocessoslentose
graduais.

Umdospontosmaisimportantesaserdiscutidoqueumaorganizaotoboae
eficientequantoseusprocessos.Paragerenciarasvariveisdodesempenhoaonveldos
processosdevesegarantirqueosprocessossejamprojetadoseimplantadosparaatender
snecessidadesdosclientes,quefuncionemefetivaeeficientementeequeosobjetivose
medidasdoprocessorespondamaosrequisitosestratgicosdaorganizaoedosclientes.

Seintensificarmosotreinamentodosfuncionriosdaproduoelesadquiriro,
ento,maisconhecimentossobreagamadeprodutosquepodemvender
seosfuncionriospassaremaconhecermelhorosprodutos,aeficincia
desuasvendas,ento,aumentar.Seaeficciadasvendasaumentar,
asmargensdosprodutosqueelesvendem,ento,tambmaumentaro.
Kaplan&Norton

3.Conceitos
Seroapresentadosaseguiralgunsconceitossobreperdas,desperdcios,cadeiade
valor,processos,qualidadeeeficcia,analisadossobaticadediversosautores.

3.1.PerdaseDesperdcios
WERNKE(1998)apresentouemseutrabalhoMensuraodosDesperdciosuma
sriededefiniesteissobreoassunto,abordadopordiversosprofissionais.

ParaBrinson(1996,p.80),perdasedesperdciossoconstitudospelasatividades
quenoagregamvalorequeresultamemgastosdetempo,dinheiro,recursossemlucro,
almdeadicionaremcustosdesnecessriosaosprodutos.Atividadesquenoagregam
valorsoasquepodemsereliminadassemquehajadeterioraonodesempenhoda
empresa(custo,funo,qualidadeevaloragregado).

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Nestamesmalinha,Nakagawa(1993,p.19)atribuicomodesperdciotodasasformas
decustosquenoadicionamqualquervaloraoproduto,sobaticadoconsumidor.
Exemplificacomocasodefabricantedetelevisoresquesadicionavaloraocombinare
montaraspartesnecessriasparaproduzilos.Qualquercoisaalmdissoconfigurase
comodesperdcio.Porestadefinio,contareestocarpartescomponentes,qualquerforma
deinspeo,testestransportes,preenchimentodecontrolesinternos,perdasduranteo
processo,atividadesdereprocessamentoeatendimentodegarantiaseoutrosseriam
formasdedesperdcios.

Bornia(1995)afirmaqueosdesperdciosnosnoadicionamvaloraosprodutos
comotambmsodesnecessriosaotrabalhoefetivo,sendoqueocasionalmenteat
reduzemovalordestesprodutos.Enquadranestacategoriaaproduodeitens
defeituosos,amovimentaodesnecessria,ainspeodequalidade,capacidadeociosa,
etc.Ouseja,poderiamenglobaroscustoseasdespesasutilizadosdeformanoeficiente.

Desperdcio,noentenderdeRoblesJnior(1996,p.17)aperdaaqueasociedade
submetidadevidoaousoderecursosescassos.Essesrecursosescassosvodesde
material,modeobraeenergiaperdidos,ataperdadehorasdetreinamentoe
aprendizadoqueaempresaeasociedadeperdemdevido,porexemplo,aumacidentede
trabalho.

Crosbyestimavaqueosdesperdciosnasempresasindustriais,emmdia,
correspondema20%dasvendas,enquantonasprestadorasdeservioschegamaalcanar
40%dosgastosoperacionais.

NoBrasil,asituaonodiferente,devendosermotivodepreocupao,vistoquea
indstria,pormotivosdiversos,como,porexemplo,oprotecionismoeafaltadecompetio
emnvelinternacional,deixoudeinvestiremnovastecnologias,agravandoaquestoda
competitividade.

Assim,paraeliminardesperdciosdeveseanalisartodasasatividadesexecutadasna
empresaetentarexcluiraquelasquenoagregamvalorproduo,aoprodutoeao
cliente.Parafacultarummelhorentendimentodequaissoestasatividades,cabe
classificlasconvenientemente.

3.2.CadeiadeValor
Paraumaempresagerireficazmenteasforasquedeterminamsuarentabilidade
necessrioumenfoqueamplo,quePORTER(1990)chamoudeCadeiadeValor.

Portertratoudaanlisedacadeiadevaloresesuarelaocomaobtenode
vantagemcompetitiva.Emseumododever,cadeiadevalores...umareuniode
atividadesquesoexecutadasparaprojetar,produzir,comercializar,entregare
sustentarseuproduto.

Paraconcebereimplantarestratgiaseencontraroportunidadesdediferenciao
necessrio,segundoPorter,analisarascadeiasdevaloresdosfornecedoresedosclientes.

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PerdasnoProcessoProdutivo 11
InfraEstruturadaEmpresa

GernciadeRecursosHumanos
Atividades
deApoio
DesenvolvimentodeTecnologia

Aquisio

Logstica Logstica Mkt&


Operaes Servios
Interna Externa Vendas

AtividadesPrimrias

Fonte:RoblesJr.(1994)CustosdaQualidade

Figura4CadeiadeValoresadaptadadePorter

Essasinformaestambmsoteisparaseidealizarformasdereduodocusto
totaleconquistaraliderananoquesereferereduodocusto,seesseforo
posicionamentoestratgicodaempresa.

Oobjetivofinalencontrardiferenciaeseobtervantagenscompetitivasnomercado
cadavezmaisacirradopelaconcorrncia.

Aexpressovantagemcompetitivadesignaasituaoouoestadodasempresasque
conseguemobterrecursosemmelhorescondiesdepreo,qualidade,quantidadee
prazos(entreoutrasvantagens)queasdosconcorrentes.

Agarantiadesobrevivnciadecorredacompetitividade.Acompetitividadedecorreda
produtividadeeestadaqualidade(valoragregado).

3.3.ConceitodeQualidade
ROBLESJr.(1994)afirmaqueosconceitosdequalidade,eficcia,produtividadee
eficinciapossuemntimorelacionamentoentresi.
Qualidade,segundoaNormaNBRISO9000,umgraunoqualumconjuntode
caractersticasinerentessatisfazarequisitos.

Requisitoanecessidadeouexpectativaexpressa,geralmente,deformaimplcitaou
obrigatria.

Qualidade,ento,:

fazercertopelaprimeiravez

satisfazersnecessidadesdoconsumidor

superarasnecessidadesdosclientes

cumprirosrequisitos.

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PerdasnoProcessoProdutivo 12
PhilipB.Crosby(1979)definiuqualidadecomoconformidadecomosrequisitos.
Entendamserequisitoscomoascaractersticascuidadosamenteanalisadasedetalhadas
quedefinemotrabalho.

OprofessorDavidGarvin(1984)categorizoucincoabordagensdaqualidade:a
transcendental,abaseadaemmanufatura,abaseadanousurio,abaseadanoprodutoea
baseadanovalor.

AbordagemTranscendental
Vaqualidadecomoumsinnimodeexcelnciainata.Usandoestaabordagem,a
qualidadedefinidacomoabsoluta,omelhorpossvelemtermosdeespecificaodo
produtoouservio.umaBrastemp.

Abordagembaseadaemmanufatura
Preocupaseemproporcionarserviosouelaborarprodutoslivresdeerrosque
correspondamprecisamenteasuasespecificaesdeprojeto.Soprodutosdequalidade
desdequetenhamsidofeitosouentreguesprecisamenteconformesuasespecificaesde
projeto.

Abordagembaseadanousurio
Asseguraqueoprodutoouservioestadequadoaseupropsito.Estadefinio
demonstrapreocupaonoscomaconformidadeasuasespecificaes,mastambm
comaadequaodasespecificaesaoconsumidor.

Abordagembaseadanoproduto
Vaqualidadecomoumconjuntomensurveleprecisodecaractersticasqueso
requeridasparasatisfazeraoconsumidor.

Abordagembaseadanovalor
Defineaqualidadeemtermosdecustoepreo.

Qualidadevisodaoperao
Qualidadeaconsistenteconformidadecomasexpectativasdosconsumidores.

Qualidadevisodoconsumidor
UmproblemadebasearadefiniodeQualidadenasexpectativasdosconsumidores
queasexpectativasdosconsumidoresindividuaispodemserdiferentes.Experincias
passadas,conhecimentoindividualeseuhistricovodarformaassuasexpectativas.Alm
disso,osclientes,aoreceberemoprodutoouservio,podempercebelo,cadaumde
maneiradiferente.Aqualidadeprecisaserentendidadopontodevistadoclienteporque,
paraocliente,aqualidadedeumprodutoouservioemparticularaquiloqueelepercebe
comosendoqualidade.

ParaGarvin(1992)qualidademedidapelarelaoentreasunidadesproduzidas
comdefeitoemrelaoaototalproduzido.

PEASDEFEITUOSAS
QUALIDADE=
PEASPRODUZIDAS

3.4.CustosdaQualidade
PodesedefinirosCustosdaQualidadecomo:Custosincorridosparagarantire
asseguraraqualidade,bemcomoaquelesdecorrentesdasperdas,quandoessaqualidade
noobtida.
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PerdasnoProcessoProdutivo 13

OsCustosdaQualidadepodemserdivididosemcategorias,conformemostradoem
Barreto(1999):
CustosdePreveno

CustosdeAvaliao
CustosdeFalhasInternas

CustosdeFalhasExternas

Essascategoriasenglobamnososgastosefetivoscomocontroledaqualidade,
comoaquelesincorridosporfalhasnocontroledaqualidade.

Ascategoriasquerepresentamoscustosdocontroledaqualidadeso:
CustosdePrevenogastoscomatividadesdesenvolvidaspelaempresapara
preveniraocorrnciadefalhas

CustosdeAvaliaogastosassumidospelaempresaduranteoprocessoprodutivo
paragarantiraaceitabilidadedoprodutoe/ouservio.

Ascategoriasquerepresentamosgastosincorridosporfalhasnocontroleda
qualidadeso:
CustosdeFalhasInternasquerepresentamtodososgastosinerentesetapa
posteriordadescobertadefalhasnosprodutose/ouservios,apsaefetuaode
avaliaesdaqualidade,aindadentrodaempresa

CustosdeFalhasExternasquecompreendemtodososgastosmotivadospor
produtose/ouserviosdefeituososapsaexpedioaocliente.

3.5.ConceitodeEficcia
ParaRoblesJr.(opcit)eficciaquerdizerqueosprodutos/serviosdevemserteis
aosclientes.

AmedidadaeficciapropostaporNakagawa(1987)servedebaseparacomprovar
suainterrelaocomoconceitodequalidade:

RESULTADOSOBTIDOS
EFICCIA=
RESULTADOSESPERADOS

Quantomaiorforaqualidadedosprodutoseservios,maiorseraeficciada
organizao.

3.6.ConceitodeProdutividade
Asorganizaesdevemelaborarprodutose/ouservios(OUTPUT)queatendams
necessidadesdosclientes.Estesprodutos/serviosdevemserespecificados,projetadose
produzidosdetalformaateremVALOR,ouseja,seremnecessriosedesejadospelos
clientes.Opreofunodestevalor.

Cobrasepelovalorqueseagrega.Estevalordeveseragregadoaomenorcusto
(INPUT).Ocustorepresentaosvaloresqueaorganizaoretiradasociedadeeaosquais
agregavalorparaestamesmasociedade.

Destamaneira,cadaorganizaohumanaproduzOUTPUTeconsomeINPUT.

Paraaumentaraprodutividadedeveseagregaromximodevalor(mxima
satisfaodasnecessidadesdosclientes)aomenorcusto.
Page14

PerdasnoProcessoProdutivo 14

Nobastaaumentaraquantidadeproduzida,necessrioqueoprodutotenhavalor,
queatendaasnecessidadesdosclientes.

Comoqualidadeovaloratribudopeloclienteeocustooquevocgastapara
alcanarestevalor,podemosdizerque:

QUALIDADE
PRODUTIVIDADE=
CUSTOS

EstadefiniodeprodutividadetornaclaraaafirmaodoprofessorDemingdeque
aprodutividadeaumentadapelamelhoriadaqualidade.

Podese,ainda,substituirostermosVALORPRODUZIDOeVALOR
CONSUMIDOporFATURAMENTOeCUSTOS,eobterumanovamaneiradedefinir
PRODUTIVIDADE,qualseja:

FATURAMENTO
PRODUTIVIDADE=
CUSTOS

Estadefiniotemagrandevantagemde,almdelevaremcontatodososfatores
internosdaempresa,incluiroclientecomofatordecisivodeprodutividade.

ArelaoentreaQualidadeeaProdutividadedemonstradaporDemingnaFigura5
aseguir,conformediscutidoporRoblesJr.(1994).

3.7.Processo
Cadaprocessoexisteparadarumacontribuioaumoumaisobjetivosda
organizao.

Reconhecendosuaimportncia,opassoinicialconhecerosprocessosdaempresa.
Mas,afinal,oquevemaserumprocesso?

RUMMLER(1992)definiuprocessocomoumasriedeetapascriadaparaproduzir
umprodutoouservio.Umprocessopodeservistocomoumacadeiadeagregaode
valores.Pelasuacontribuioparaacriaoouentregadeumprodutoouservio,cada
etapadeumprocessodeveacrescentarvalorsetapasprecedentes.

NaVisoconvencional,processoumconjuntodeoperaes.

NaVisoAtual,processofluxodoobjetonotempoenoespao.
Page15

PerdasnoProcessoProdutivo 15

Oscustosdiminuem
poracusademenos
Melhoriada Melhoriada
trabalhomenos
Qualidade Produtividade
errosmenos
atrasose
dificuldadesmelhor
usodemquinase
materiais

Maiorparticipao
nomercadocom Geraode
melhorqualidade Permanncia novos
epreosmenores nosnegcios empregos

Figura5RelaoentreQualidadeeProdutividadedemonstradaporDeming

3.8.Operao
ofluxodosujeito(homens,equipamentos,etc)notempoenoespao.

AFunoProduooufunoprocessoconsisteemobservarofluxodoobjetode
trabalho(material)notempoenoespao.

Somostrados,aseguir,osprincipaismecanismosdafunoproduo:

processamento

movimentaointernadecarga

verificaoe

esperas(doprocesso,doloteedeencaminhamento).

Processamentoaatividadequetransformaoobjetodotrabalhofisicamenteou
Qualitativamente.

Movimentaointernadecargaodeslocamentodoobjetodetrabalhodentroda
unidadedeproduo.

Verificaoaatividadedecomparaocomospadresdefinidospelaempresa.
Esperassoosperodosdetempoemquenoestocorrendonenhum
processamento,movimentaoouverificao

ClassificaodasEsperas
esperadoprocesso
esperadolote

Page16

PerdasnoProcessoProdutivo 16

esperapeloencaminhamento

EsperadoProcessoointervalodetempoemqueumlote/servioaguardao
processamentocompletodeoutro(s)lote(s)/servio(s)comcaractersticasdiferentes.Ocorre
quandooslotesconcorrempelosmesmosrecursos.

EsperadoLoteumintervalodetempoemqueumacertaunidadedeumlote
aguardapeloseuprocessamentoou,sejprocessada,peloprocessamentodasdemais
unidadesdolote.

EsperapeloEncaminhamentooperododetempoemqueumloteestaguardando
peloseuencaminhamento.

3.9.PrincpiodaReduodeCustos

VisoConvencionalCusto+Lucro=PreodeVenda

ProduoemMassa
MnimaPreocupaocomaQualidade/Custo.

VisodoSistemaToyotaPreoCusto=Lucro

PreodefinidopeloMercado
MinimizarosCustosparaMaximizaroLucro.

VisoAtual/AltaConcorrnciaCusto=PreoLucro

PreofixadopeloMercado
LucrofixadopeloMercado
CustooAlvo

AFunoOperaoconsisteemobservaraspessoaseequipamentosnotempoeno
espao.

Interna
PREPARAO
REPETEMSE
Externa
REGULARMENTE
(CALCULADASE
PADRONIZADAS) Essenciais

PRINCIPAL
Auxiliares

es LIGADASAO FolgasporFadiga
PESSOAL
NOSEREPETEM
FolgasFsicaseHiginicas
REGULARMENTE

era (CALCULADAS)

p NOLIGADAS
FolgasnaOperao

O AOPESSOAL
FolgasentreOperaes

INTEIS
ELIMINAR

Page17

PerdasnoProcessoProdutivo 17

Figura6Operaesteiseinteis

3.10.ClassificaodasPerdaseDesperdcios
SegundoTayloreFordanoodePERDASexistentenapocaestavabasicamente
associadaaodesperdciodascoisasmateriais(desperdcios,sobras,refugoseretrabalho).

Posteriormente,emestudossobresistemasprodutivos,Taylor,FordeGilbreth
concluramqueasperdastambmeramocasionadaspor:
Faltadevisosistmicadaproduo

Faltadepadronizaodemtodos
Maugerenciamentodepessoas

Estavisoabordaotrabalhodaformamostradaaseguir.

Efetivo:agregavaloraoproduto

Adicional:noacrescentavalor.geracustos,pormnecessrioparaaexecuo
daproduonoperododetempodeanlisedosistemaprodutivo

Perda:tudooqueelevaocustodoprodutoouservioenolheacrescentavalor.

Osobjetivospretendidosso:
eliminarasperdas
reduzirotrabalhoadicionale
aumentarotrabalhoefetivo

4.TiposdePerdaseDesperdcios
ShigeoShingo,reconhecidaautoridademundialemJustintime,apudCorra(1996,
p.67)identificousetecategoriasdeperdasnoprocessoprodutivo.Soelas:

porSUPERPRODUO
porTRANSPORTE
porPROCESSAMENTOEMSI
devidoPRODUODEITENSDEFEITUOSOS
porESPERA
porESTOQUE
porMOVIMENTAO

ODesperdciodeSuperproduoconsistenaproduomaiorqueanecessriaou
produoantecipada,aumentandoosestoqueseocultandoeventuaisimperfeiesno
processo.Produzirmaisdoqueimediatamentenecessrioparaoprximoprocessona
produoamaiordasfontesdedesperdcio,deacordocomToyota.Comoimperfeies
noprocessoShingocitaosaltostemposdepreparaodemquinas,incertezada
ocorrnciadeproblemasdequalidadeeconfiabilidadedeequipamentos,faltade
coordenaoentreademandaeaproduoemfunodequantidadesemomentos,
materialpercorrendograndesdistnciasocasionadopeloarranjofsicoinadequado.

DesperdciodeTransporteconsistenamovimentaodemateriaisquegeram
dispndiodetempoederecursos.Umavezquesonecessriossomenteporrestriesdo

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PerdasnoProcessoProdutivo 18

processoedasinstalaes,queimpemdistnciasaserempercorridaspelomaterialao
longodoprocessamento,noagregamvaloralgum.

ConceituasecomoDesperdciodeProcessamentoasatividadesdetransformao
desnecessriasparaqueoprodutoadquirasuascaractersticasbsicasdequalidade.
Acontecequandosetrabalhafazendodetalhesoutransformaesdispensveisaoproduto.

DesperdciosdeProduodeItensDefeituosos:soosproblemasdequalidadeque
ocasionamosmaioresdesperdciosdoprocesso.Produodeitensdefeituososimplicaem
desperdiarmateriais,disponibilidadedemodeobra,disponibilidadedeequipamentos,
movimentoearmazenagemdematerialdefeituoso,etc

QuantoaoDesperdcioporEsperaouOciosidade,refereseaomaterialqueest
esperandoparaserprocessado,formandofilasquevisamgarantiraltastaxasdeutilizao
dosequipamentos.Amaioriadasempresasestconscientedequeotempodeespera
constituifontededesperdcio.JAntunesJr.apudBornia(1995,p.14)citaqueestaforma
dedesperdcioformadatambmpelacapacidadeociosa,ouseja,portrabalhadorese
instalaesparados,oquegeracustos.Menosbvioomontantedetempodeesperaque
ocorrequandoosoperadoresestoocupadosproduzindoestoqueemprocessoqueno
necessrionaquelemomento.

Almdeocultaremoutrostiposdedesperdcios,osDesperdciosdeEstoques
implicamemdesperdciodeinvestimentoeespao.DentrodafilosofiaJustinTime(JIT),
todoestoquesetornaumalvodeeliminao,umavezqueacarretamcustosfinanceiros
parasuamanuteno,custosquantoobsolescnciadosprodutosestocadosecustosde
oportunidadepelaperdademercadofuturoparaaconcorrnciacommenorleadtime.

ODesperdciodeMovimentaorelacionasecomamovimentaointilna
execuodaoperao.OnomederivadosestudosdemovimentosdeGilbreth,paraquem
aineficinciaresultademovimentaesdesnecessriasnotrabalhodetransformaodos
produtos.Decorrredafaltademtododetrabalhooudamorganizaoelayoutdoposto
detrabalho.

Bornia(1995,p.15)sugerequeseacrescentemaisumacategoria:osdesperdciosde
matriaprima,isto,matriasprimasconsumidasdeformaanormalouacimado
estritamentenecessrioelaboraodoproduto.
Podesecitar,ainda,outrasperdas,taiscomo:

mauatendimento

associadaergonomia

desbalanceamentoentreademandaeacapacidadedetransporte.

Todasasformasmencionadasdedesperdcios,deumaformaououtra,contribuem
parareduodalucratividadedasorganizaes.Contudo,mesmosabendodasua
existncia,taisdesperdciosnocostumamserdevidamentemensurados,gerandoperdas
significativasparaasempresaseparaosclientes.

5.AtividadesqueAgregamenoAgregam
Valor

Page19

PerdasnoProcessoProdutivo 19

Oobjetivodetodaatividadeouprocesso,comojdiscutidoanteriormente,agregar
valoraoprocessoprecedente.Comoatividadeumprocessoouprocedimentoque
consomerecursos,deveseenvidaresforosnosentidodeeliminartodaaquelaatividade
executadaquenoagregavalorparaaorganizaoouparaocliente.

Robles(1994,p.51)discuteeapresentaumalistadeatividadesparadiversos
segmentosdaindstriaquecontribuemparaoatingimentodosobjetivosdaorganizao
agregandovaloreaquelasquenoagregamqualquervaloraosistema.

Somostradosaseguiralgunsdessesexemplos,attulodeilustrao,parao
segmentodeservios.

Tabela1ListadeAtividadesqueAgregamenoAgregamValor

Atividade AV/NAV
Contatarcliente AV
Faturar AV
RemeterFatura AV
Cobrar/pagarcliente NAV
Filaparaestacionar NAV
Filaparaatender NAV
Preenchimentodeformulrios NAV
Autenticaes AV
Fechamentodecaixa NAV
Consultasonline AV
Filasparaconsultas NAV
Limpeza AV
Preparaodefuncionrio NAV

AV=AgregaValor

NAV=NoAgregaValor
Almdeagregarvaloraoprocesso,todaatividadeexecutadanaorganizaodeve
seranalisadaemelhorada.Oobjetivodamelhoriacontnuadaqualidadeaumentara
probabilidadedefazercrescerasatisfaodosclientesedeoutraspartesinteressadas.

6.EliminaodosDesperdcios
Soapresentadosaseguiralgumassugestesparaaeliminaodasperdase
desperdciosdiscutidasnoitem4.

porSUPERPRODUO
Asperdasporsuperproduosoospioresinimigosdaorganizao,porque
ajudamaesconderoutrasperdas.Paraaeliminaodessetipodeperdaainstituio
devermanterumcontrolerigorososobresuaproduo.
Comooprocessocontroladopordeseusresultados,tornaseimperativoestabelecer
umciclodecontrole.Esteciclocompostoportrsetapasbsicas:
*Atenderasnecessidadesdoclienteametadeproduodeveserestabelecidaem
funodasnecessidadesdocliente,umavezqueoobjetivofinaldaproduo
atenderaocliente.

*Motivaodaforadetrabalhonobastasatisfazerapenasaocliente,deixandoa
foradetrabalhodesmotivada.Deveseconheceresatisfazerasnecessidadesda

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PerdasnoProcessoProdutivo 20

foradetrabalhodaorganizao,buscandoharmoniaemotivaodaspessoas
queacompem.
*Monitoramentoconstanteosresultadosdevemseranalisadosconstantemente.
Afinal,asnecessidadesdosseusclientesvariam,amotivaodaforadetrabalho
podesealterareasexignciasdomercadoedasociedadepodemseralteradas,
tudoissoafetandoodesempenhodaorganizao.

porTRANSPORTE
Refereseaodeslocamentodacarganointeriordeumaunidade.Suaeliminao
significaeliminartodaamovimentaodesnecessriademateriais
Melhorianaoperaodemovimentaonoimplicamelhoraramovimentaointerna
decarga

porPROCESSAMENTOEMSI
ComolocalizaressasPERDAS?Questionandoametodologiautilizadaparaa
produo/processamento.

1)Porqueestetipodeproduto/servioespecficodeveserproduzido?

2)Seoproduto/serviodeveserproduzido,porqueosatuaismtodosdevemser
utilizadosnestetipodetrabalho?

ExemplosdeperdasdoProcessamentoemsiparaumaempresadeserviode
entregadeencomendasmostradoaseguir.

a)PerdasnaTriagemdeobjetos:

CMMCoeficientedeMltiplaManipulao=1,4
Trfego=6bilhesdeobjetos/ano
0,4x6bilhes=2,4bilhesdeobjetosretriados
Padrodetriagem:2.000objetos/hora
2,4bilhesdeobjetos/2.000=1,2milhesdehoras/anonaretriagemdeobjetos
Salrio/hora=R$4,72PERDAANUAL=R$5.664.000,00

b)PerdasporPercursoImprodutivo:
Percursoimprodutivomdio:20min.
Totaldemensageirosdaempresa=1.000
1.000x20min=333h/dia.
333/8=42mensageiros/dia
Salrio+encargos=R$700,00PERDAMENSAL=R$29.400,00

devidoPRODUODEITENSDEFEITUOSOS
Referemsesperdasporfabricarprodutosdefeituososouexecutaratividadescom
falhas.Osprodutosouserviosexecutadosnoatendemsespecificaesdequalidadedo
cliente.

Parasereduzirestasperdasprecisoestabeleceradiferenaentre:
verificaoparalocalizardefeitos.
verificaoparaprevenirprodutosdefeituosos.

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PerdasnoProcessoProdutivo 21

porESPERA
Soostemposemqueostrabalhadoreseasmquinasnoestosendoutilizados
produtivamente.

Essasperdasseeliminam:
pelobalanceamentoentreacapacidadeeademanda
peloseqenciamentodaproduo
pelasincronizaodaproduo

porESTOQUE
Nestecaso,deveserepensarequestionaroestoquedaorganizaoconforme
mostradoaseguir.
1Quaisositensquesorealmentenecessrios?
2Qualaquantidadenecessriaparacadaitem?
3Olocaleaformadeestocagemestocorretos?
4Ositensnotratados/utilizadosapsdeterminadoperodosoavaliados?

Constatase,portanto,quesomentepodesereduzirestoquespormeiodaeliminao
desuascausas.
porMOVIMENTAO
Soaquelasperdasrelacionadasdiretamentecomosmovimentosdesnecessrios
dostrabalhadoresnaexecuodeumaoperao.

Decorredafaltademtododetrabalhoe/oudamorganizaoelayoutdopostode
trabalho.
Movimentarsenosignifica,necessariamente,trabalharTaiichiOhno

7.MedindooDesempenhodaOrganizao
AnormaNBRISO9000,emSistemasdegestodaqualidadeDiretrizespara
melhoriasdedesempenhoapresentaosobjetivosdeumaorganizao.Soeles:

identificareatenderasnecessidadeseexpectativasdeseusclientesedeoutras
partesinteressadas(pessoasnaorganizao,fornecedores,proprietrios,sociedade)e

alcanarvantagemcompetitiva,demaneiraeficazeeficienteeparaalcanar,manter
emelhorarodesempenhoeacapacidadeglobaisdaorganizao.

Aaplicaodosprincpiosdegestodaqualidadenosomenteprovbenefcios
diretosparaaorganizao,mastambmforneceumaimportantecontribuioparaagesto
decustoseriscos.Consideraessobregestodebenefcios,custoseriscosso
importantesparaaorganizao,seusclienteseoutraspartesinteressadas.Essas
consideraesnodesempenhoglobaldeumaorganizaopodeminfluir,deacordocoma
Norma:

nalealdadedosclientes

nacondiodevoltarafazernegcioseemsuarecomendao

nosresultadosoperacionais,taiscomoreceitaouparticipaodemercado

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PerdasnoProcessoProdutivo 22

naflexibilidadeeemrespostasrpidassoportunidadesdemercado

noscustosetemposdeciclo,medianteusoeficazeeficientedosrecursos

noalinhamentodeprocessosquemelhoralcanaroosresultadosdesejados

navantagemcompetitivapormeiodamelhoriadacapacidadeorganizacional

noentendimentoenamotivaodaspessoasemdireosmetaseaosobjetivos
daorganizao,damesmaformaqueemsuaparticipaonamelhoriacontnua

naconfianadaspartesinteressadasnaeficciaeeficinciadaorganizao,como
demonstradopelosbenefciossociaisefinanceirosdodesempenhodaorganizao,dociclo
devidadoprodutoedareputaodaorganizao

nacapacidadedecriarvalorparaaorganizaoeseusfornecedorespormeioda
otimizaodecustoserecursos,bemcomonaflexibilidadeenavelocidadederespostas
acordadasemconjunto,emrelaosmudanasdemercado.

AnormaISO9000incentiva,ainda,aadoodeumaabordagemdeprocessoparao
desenvolvimento,implementaoemelhoriadaeficciaeeficinciadeumsistemade
gestodaqualidadeparaaumentarasatisfaodaspartesinteressadaspormeiodo
atendimentoaosrequisitosdestas.

Paraumaorganizaofuncionardemaneiraeficazeeficiente,elatemqueidentificar
egerirnumerosasatividadesinterligadas.Umaatividadequeusarecursosequegeridade
formaapossibilitartransformaodeentradasemsadasconsideradaumprocesso.
Freqentementeasadadeumprocessoaentradaparaoprximo.

Aaplicaodeumsistemadeprocessosemumaorganizao,juntamentecoma
identificao,interaoegestodessesprocessospodeserconsideradacomoa
abordagemdeprocesso.

Umavantagemdaabordagemdeprocessoocontrolecontnuoqueelapermite
sobrealigaoentreosprocessosindividuaisdentrodosistemadeprocessos,bemcomo
suacombinaoeinterao.

Quandousadoemumsistemadegestodaqualidade,estaabordagemenfatizaa
importnciade:

a)entendimentodosrequisitoseseuatendimento

b)necessidadedeconsiderarosprocessosemtermosdevaloragregado

c)obtenoderesultadosdedesempenhoeeficciadeprocessos,e

d)melhoriacontnuadeprocessosbaseadaemmediesobjetivas.

Paradirigireoperarumaorganizaocomsucessonecessrioquesuagestoseja
sistemticaetransparente.AsorientaesparagestooferecidasnestaNormaISO9000
sobaseadasemoitoprincpiosdegestodaqualidade.

Essesprincpiosforamdesenvolvidosparaseremutilizadospelaaltaadministrao
paradirigiraorganizaomelhoriadedesempenho.Estesprincpiosdegestoda
qualidadeestointegradosnocontedodestaNormaesolistadosaseguir:

a)Foconocliente

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PerdasnoProcessoProdutivo 23

Asorganizaesdependemdeseusclienteseconseqentementeconvmque
entendamasnecessidadesatuaisefuturas,atendamaosrequisitoseseesforcempara
excederasexpectativasdosclientes.
b)Liderana

Oslderesestabelecemunidadedepropsitosedireoparaaorganizao.
Convmqueelescriememantenhamumambienteinternonoqualaspessoaspossam
setornartotalmenteenvolvidasematingirosobjetivosdaorganizao.

c)Envolvimentodaspessoas

Aspessoasdetodososnveissoaessnciadeumaorganizaoeseupleno
envolvimentopermiteautilizaodesuashabilidadesembenefciodaprpria
organizao.

d)Abordagemdeprocesso
Umresultadodesejadoalcanadomaiseficientementequandoasatividadeseos
recursosrelacionadossogeridoscomoumprocesso.

e)Abordagemsistmicadagesto
Identificar,compreenderegerirprocessosinterrelacionadoscomoumsistema
contribuiparaaeficciaeeficinciadeumaorganizaoemalcanarseusobjetivos.

f)Melhoriacontinua

Convmqueamelhoriacontnuadodesempenhoglobalsejaumobjetivo
permanentedaorganizao.

g)Abordagemfactualparatomadadedecises

Deciseseficazessobaseadasnaanlisededadosedeinformaes.

h)Relaesmutuamentebenficascomfornecedores

Umaorganizaoeseusfornecedoressointerdependenteseumarelaode
benefciomtuoaumentaapossibilidadedecriarvalorparaambos.

Ousocomsucessodosoitoprincpiosdegestoporumaorganizaoresultarem
benefciosparaaspartesinteressadastaiscomomelhorianoretornofinanceiro,criaode
valoreaumentodeestabilidade.

Aquestopassaaser,agora,comomelhormedirodesempenhodaorganizao,
tendoumavisodefuturo.

NilsGranOLVE(2001),emCondutoresdaPerformance:umguiaprticoparaouso
doBalancedScorecard(BSC),analisaoproblemadanecessidadedesemediro
desempenhodaorganizaofocandoaatenonasquatroperspectivas:financeira,
clientes,processoeaprendizadoecrescimento.OLVEcitaqueprepararseparaofuturo
investirnacompetncia,cultivarrelaescomoclienteecriarbasededados.

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PerdasnoProcessoProdutivo 24

OBSCnoapenasumconjuntodeindicadorescrticosoufatoreschavede
sucesso,suasdiversasmedidasdevemcomporumasriearticuladadeobjetivosemedidas
coerentesquesereforcemmutuamente.

PerspectivaFinanceira

Comoenxergamos
nossosacionistas?
Aprendizado
PerspectivadoCliente
Organizacional
Viso
Comoosclientes Somoscapazesde
nospercebem? sustentareinovar?

Perspectivade
Processos

Queprocessos
agregamvalor?

Figura7PerspectivasdoBalancedScorecard

7.1.ObjetivosdoDesempenho
SLACK,N.emVantagemcompetitivaemManufaturaapresentaediscutedeforma
minuciosaoscincoobjetivosdodesempenho.

Emsuaanlise,Slackconcluiqueparaqualquerorganizaoquedesejaserbem
sucedidaalongoprazo,acontribuiodesuafunoproduoessencial.Elad
organizaoumavantagembaseadaemproduo.
Afunoproduocontribuiparaatingiressavantagempormeiodoscincoobjetivos
dodesempenho.Aperguntaquesedevefazer:quetiposdeprovidnciasaorganizao
precisatomarparacontribuirparaacompetitividade?Ou,ainda:Emqueaorganizao
desejasedestacarsequisesse,realmente,obtervantagembaseadaemproduo?
Aorganizaodesejariafazercertoascoisas,isto,nocometererros.Sea
produoforbemsucedidaemproporcionarisso,estardandovantagemde
qualidadeparaainstituio.
Aorganizaodesejariafazerascoisascomrapidez,minimizandootempoentre
asolicitaodoprodutoouservioesuaentregaefetiva.Fazendoisso,a
organizaoestariaaumentoadisponibilidadedeseusprodutosparaosclientes,
dandovantagememrapidezparaainstituio.
Aorganizaodesejariafazerascoisasemtempo,isto,manteros
compromissosdeentregaassumidoscomocliente.Seaproduopuderfazer
isso,estarproporcionandovantagemdeconfiabilidadeparaainstituio.
Aorganizaodesejariaestarpreparadaparamudaroquefaz,isto,estarem
condiesdemudarouadaptarsuasatividadesdeproduoparaenfrentar
circunstnciasinesperadasouporqueosclientesassimoexigem.Estarem
condiesdemudarrapidamenteparaatendersexignciasdosclientesd
organizaoavantagemdeflexibilidade.

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PerdasnoProcessoProdutivo 25

Aorganizaodesejariafazerascoisasomaisbaratopossvel,isto,produzir
benseserviosacustoquepossibilitefixarpreosapropriadosaomercadoeainda
permitirretornofinanceiroparaaorganizao.Seissoforalcanado,aorganizao
estarproporcionandovantagemdecustoparaainstituio.

Afiguraaseguirilustraoscomentriossupramencionados.
Fazercertoascoisas Vantagememqualidade
Proporciona

Fazerascoisascomrapidez Vantagememrapidez
Proporciona

Fazerascoisasemtempo Vantagememconfiabilidade
Proporciona

Mudaroquevocfaz Vantagememflexibilidade
Proporciona

Fazerascoisasmaisbaratas Vantagememcusto
Proporciona

Fonte:SLACK,N.VantagemcompetitivaemManufatura
Figura8Oscincoobjetivosdodesempenho

7.2.AnlisedosCincoObjetivosdoDesempenho
Nestaparteseroexaminados,deformasucinta,osobjetivosdedesempenhoda
organizao.

ObjetivoQualidadecomojdiscutidoanteriormente,significafazercertoascoisas.
Obomdesempenhodequalidadenasoperaesdeumaorganizaolevanoapenas
satisfaodoclienteexterno.Tambmfacilitaavidadaspessoasenvolvidasnaoperao,
elevandosuaautoestima,oquedesumaimportnciaparaaorganizao.

Aqualidadereduztambmocusto,umavezquequantomenoserrosemcada
operao,menostemposerutilizadoparacorreoeretrabalho.

Aqualidadeaumentaaconfiabilidade,umavezeliminandoerrosaumentaotempo
necessrioparaatenderssolicitaesdosclientesdentrodotempoacordado.

ObjetivoRapidezrapidezsignificaquantotempoosconsumidoresprecisamesperar
parareceberseusprodutosouservios.Oprincipalbenefciodarapidezdeentregados
benseserviosparaosclientesqueenriqueceaoferta,ouseja,quantomaisrpido
estiveremdisponveisparaocliente,maioraprobabilidadedesuavenda.

Arapidezreduzestoqueseriscos.Quantomaisrpidoaorganizaofizersuas
previsesdeeventosfuturos,melhoresserosuaschancesfuturas.

ObjetivoConfiabilidadesignificafazerascoisasemtempoparaosclientes
receberemseusbenseserviosquandoforemacordados.

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PerdasnoProcessoProdutivo 26

Aconfiabilidadeeconomizatempoaentregadentrodoprazoprevisto,porsis,j
justificaessaafirmativa.
Aconfiabilidadeeconomizadinheiroamaiorpartedousoineficazdetemposer
transformadaemcustooperacionalextra.

Aconfiabilidadedestabilidadeaperturbaocausadanasoperaespelafaltade
confiabilidadevaialmdotempoedocusto.Seaoperaoforconfivel,nohaver
surpresasetudosermaisprevisvel,permitindoquetodososenvolvidosseconcentrem
nosseusprocessosenamelhoriadesuagesto.

ObjetivoFlexibilidadesignificaacapacidadedemudaraoperaodealguma
forma.

Aflexibilidadeagilizaaresposta,umavezque,freqentemente,ahabilidadede
fornecerserviorpidodependedaflexibilidadedaoperaodaorganizao.

Aflexibilidademaximizaotempo.Aorganizaodevemantersuaforadetrabalho
capacitadaeflexvelpararapidamenteseadaptarsdiferentessituaesexigidasnum
mundoglobalizadoedealtacompetitividade.

Aflexibilidademantmaconfiabilidade,podendoajudaramanteraoperaodentro
doprogramadoquandoocorremimprevistosqueperturbamosplanosdaorganizao.Por
exemplo:umfluxorepentinoealtodeclientesaumaagnciaouunidadedenegcioda
instituiopodeexigirflexibilidadedosempregadosparaocupareexercerdiferentes
funes.

ObjetivoCustoquantomenorocustodeseproduzirumbemouservio,menor
podeseropreoparaseusclientes.

Ocustoafetadoporoutrosobjetivosdedesempenho,conformemostradoaseguir.

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PerdasnoProcessoProdutivo 27
Preobaixoe/ou
margemalta

Entrega
Tempode
confivel
entregareduzido Custo

Confiabilidade
Rapidez AltaProdutividade

Produo Operao
rpida confivel

Processos Habilidade
isentosdeerros demudar

Qualidade Flexibilidade

Produtoseservios Freqnciadenovos
sobespecificao produtoseservios

Figura9Efeitosexternosdoscincoobjetivosdodesempenho

Operaesdealtaqualidadenodesperdiamtempoouesforoderetrabalho.
Conseqentemente,altaqualidadepodesignificarcustosbaixos.
Operaesrpidasreduzemonveldeestoqueemprocesso.Esseefeitopode
reduzirocustoglobaldaorganizao.
Operaesconfiveisnocausamsurpresasdesagradveisparaosclientesinternos
eexternos.Podeseconfiarqueassuasentregasserofeitasexatamentecomo
acordado.Issoeliminaoprejuzodeinterrupoepermitequetodoosistematrabalhe
eficientemente.
Operaesflexveisadaptamserapidamentescircunstnciasmutanteseno
interrompemorestantedaoperao,eliminandodesperdciosdetempoede
capacidade,reduzindocustos.

8.Concluso
Umaorganizaoparasobrevivernumambientealtamentecompetitivocomooquese
apresentaatualmente,devetercomofocoumagestodirecionadaparaasatisfaodos
clientes(atuaisepotenciais),dosseusacionistas,daspessoasquecompemasuafora
detrabalhoedasociedade.
Agestodaorganizaodeverestar,ainda,fortementebaseadaemProcessose
Informaes,comopropeosCritriosdeExcelnciadaFundaoPrmioNacionalda
QualidadePNQ.
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PerdasnoProcessoProdutivo 28

Aidiadesenvolvidanestetrabalhoprocuroumostrarcomoumaorganizaopodeter
melhordesempenhonumambientedecompetioacirradaeliminandoasdiversasformas
dedesperdciosaolongodesuacadeiadevalores.

Finalmente,enfatizouseemseuescopoqueaorganizaodevebuscardeforma
incansvelaqualidadedeseusprocessos,evitandoerros,retrabalhoseperdasqueafetam
seudesempenho,prejudicandosuaimagemereduzindosuasmargensdelucro.

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