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DissertaçãoAdrianoVivancos PDF
DissertaçãoAdrianoVivancos PDF
Dissertao apresentada
Escola Politcnica da
Universidade de So Paulo
para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia
xxxxxxxxxxxxx
SO PAULO
2001
ADRIANO GAMEIRO VIVANCOS
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE
EMPRESAS CONSTRUTORAS DE EDIFCIOS EM
PROCESSO DE IMPLEMENTAO DE SISTEMAS
DE GESTO DA QUALIDADE
So Paulo
2001
ADRIANO GAMEIRO VIVANCOS
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DE
EMPRESAS CONSTRUTORAS DE EDIFCIOS EM
PROCESSO DE IMPLEMENTAO DE SISTEMAS
DE GESTO DA QUALIDADE
rea de concentrao:
Engenharia de Construo Civil e
Urbana
Orientador:
Prof. Dr. Francisco Ferreira Cardoso
So Paulo
2001
FICHA CATALOGRFICA
AGRADECIMENTOS
Souza, expoentes das transformaes pelas quais atravessa o setor da construo civil
Sou tambm grato s empresas que abriram suas portas para a realizao dos estudos
Tarraf Construtora; e
Mrcia Barros, Luis Srgio Franco, Slvio Melhado, Jos Francisco Assumpo,
queles que acreditaram no meu trabalho nestes ltimos anos, em especial a Hermes
mim depositada e aos meus alunos pela permanente fonte de inspirao e motivao.
Aos tcnicos da CDHU com os quais tive o prazer de trabalhar: Raphael Pileggi,
Altamir Tedeschi, Vtor Augusto dos Santos, Srgio Artur de Andrade, Gilberto
Aos amigos que fiz em So Paulo: Sofa e Mrcio, companheiros inseparveis; Fred,
Eliana, Fanny, Jlio Csar, Leonardo, Lus Otvio, Odvio, Rubnio, Rubiane,
Aos caipiras que, como eu, esto vivendo a aventura chamada So Paulo, meus
Aos amigos que esto distantes mas que esto guardados no peito: Kad, Rogrio
querida Giuliana pelo amor, alegria e pacincia comigo ao longo deste trabalho.
Finalmente, pelo carinho e por estarem sempre ao meu lado, demonstrando amor,
apoio e interesse pelo trabalho, agradeo aos meus pais Ivone e Joo, aos meus irmos
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................................VI
ABSTRACT ..............................................................................................................................................IX
1 INTRODUO ..................................................................................................................................1
1.1 JUSTIFICATIVA..............................................................................................................................1
1.2 OBJETIVOS ...................................................................................................................................3
1.3 ESCOPO DO TRABALHO .................................................................................................................4
1.4 METODOLOGIA .............................................................................................................................5
1.5 ESTRUTURAO DO TRABALHO ....................................................................................................7
2 CARACTERIZAO DO SETOR DA CONSTRUO DE EDIFCIOS ..................................9
2.1 PARTICULARIDADES DO SETOR DE EDIFCIOS ................................................................................9
2.2 A GESTO DA QUALIDADE NA CONSTRUO DE EDIFCIOS ........................................................13
2.2.1 O Programa QUALIHAB e o PBQP-H ..............................................................................16
2.2.1.1 Programa QUALIHAB.................................................................................................................. 16
2.2.1.2 PBQP-H ........................................................................................................................................ 18
2.2.2 A importncia da gesto da qualidade para a construo de edifcios..............................19
2.2.3 A implementao de sistemas de gesto da qualidade .......................................................21
2.2.4 Impactos da implementao de sistemas de gesto da qualidade nos sistemas de produo
das empresas construtoras ................................................................................................25
3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .........................................................................................31
3.1 A TEORIA DAS ORGANIZAES ...................................................................................................33
3.2 O CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .........................................................................42
3.2.1 Diviso do trabalho e especializao .................................................................................44
3.2.2 Hierarquia ..........................................................................................................................46
3.2.3 Amplitude de controle.........................................................................................................47
3.2.4 Distribuio de autoridade e responsabilidade..................................................................48
3.2.5 Centralizao e descentralizao .......................................................................................49
3.2.5.1 Perfis organizacionais de Likert .................................................................................................... 51
3.2.5.2 Ideologias organizacionais de Morgan .......................................................................................... 52
3.2.6 Departamentalizao..........................................................................................................54
3.2.7 Comunicao ......................................................................................................................58
3.3 ESTRUTURA FORMAL E ESTRUTURA INFORMAL ..........................................................................61
3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................62
3.5 CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................64
3.5.1 Objetivos e estratgias........................................................................................................65
3.5.1.1 Os objetivos e estratgias como condicionantes da estrutura na construo de edifcios .............. 70
3.5.2 Ambiente .............................................................................................................................73
3.5.2.1 O ambiente como condicionante da estrutura na construo de edifcios...................................... 74
3.5.3 Tecnologia ..........................................................................................................................77
3.5.3.1 A tecnologia como condicionante da estrutura na construo de edifcios.................................... 78
3.5.4 Recursos humanos ..............................................................................................................80
3.5.4.1 Teoria X e Teoria Y....................................................................................................................... 82
3.5.4.2 Os recursos humanos como condicionantes da estrutura na construo de edifcios..................... 83
3.6 MODELO DE ORGANIZAO DE MINTZBERG...............................................................................86
iv
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................................165
v
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 : Aes e posturas das empresas construtoras que resultaram da implementao dos sistemas de
gesto da qualidade observados por REIS (1998). .............................................................................26
Tabela 2: Sistemas mecnicos e sistemas orgnicos (BURNS; STALKER, 1968)....................................37
Tabela 3 : Algumas vantagens e desvantagens da descentralizao (CHIAVENATO, 1997). ..................51
Tabela 4 : Os quatro sistemas administrativos definidos por LIKERT (1961)...........................................52
Tabela 5 : As Novas Formas de Racionalizao da Produo baseadas na estratgia competitiva genrica
da liderana pelos custos (CARDOSO, 1997)....................................................................................72
Tabela 6 : As Novas Formas de Racionalizao da Produo baseadas na estratgia competitiva genrica
da competio pela diferenciao (CARDOSO, 1997). .....................................................................73
Tabela 7 : A tecnologia e suas conseqncias na organizao segundo Woodward
(CHIAVENATO, 1997). ....................................................................................................................78
Tabela 8 : Duas concepes sobre a natureza humana (McGREGOR, 1960). ...........................................82
Tabela 9 : Caracterizao das empresas estudadas. ....................................................................................93
Tabela 10 : reas de atuao das empresas dentro do setor da construo civil, segundo a diviso da
FUNDAO PINHEIRO NETO (1984). ..........................................................................................94
Tabela 11 : Formas de atuao das empresas no subsetor de edifcios e os mercados nos quais elas atuam.
............................................................................................................................................................94
Tabela 12 : Classificao das empresas quanto ao porte em funo do nmero de empregados................95
Tabela 13 : Funes da estrutura de produo identificada nos casos estudados. ....................................116
Tabela 14 : Valores pregados pelas altas administraes e valores percebidos pelos funcionrios nas obras
das empresas estudadas. ...................................................................................................................126
vi
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE ABREVIATURAS
RESUMO
tecnolgicos.
ABSTRACT
In this thesis, through a bibliographical review and four case studies, the
characterized and the most important changes in these structures due to the
companies are proposed. The four case studies are presented and, based on the
1 INTRODUO
1.1 JUSTIFICATIVA
estabelecidos.
Essas no so perguntas sem respostas, mas que possuem respostas imprecisas nos
meios acadmico e empresarial. Qualquer pessoa que atue no setor de edifcios, seja
ela empresrio, engenheiro, pesquisador, etc., seria capaz de dar respostas a essas
Por outro lado, em funo de alteraes nos condicionantes do setor, intensificadas nos
Diante de tal abrangncia dos sistemas de gesto da qualidade, acredita-se que o seu
engajadas neste processo para a realizao de estudos de caso. Desta forma, foi
1.2 OBJETIVOS
da qualidade.
objetivos do trabalho.
FUNDAO JOO PINHEIRO (1984), que divide o setor da construo civil em trs
1.4 METODOLOGIA
documentos).
Assim como o trabalho de BARROS NETO (1999), ele exploratrio porque busca
qualitativo uma vez que feito em ambiente natural, com muitas variveis e pouco
estudada sob a tica da construo civil, a teoria das organizaes ainda no o foi.
Os estudos de caso, por sua vez, compreenderam visitas s empresas e s suas obras
pelo menos uma por empresa. Nestas visitas, utilizando-se questionrios padronizados
compostos por questes abertas, foram entrevistadas trs pessoas dentro de cada uma
sistema. Tais questionrios esto anexados ao final deste trabalho. Nestas visitas
observar aspectos como: lay out dos escritrios, ambiente de trabalho; caractersticas
Foram ainda consultados os sites na Internet das empresas que os possurem, alm de
1
Organismo certificador atuante nos programas QUALIHAB e PBQP-H.
1. Introduo 7
quarto captulo.
casos sob a tica das diretrizes propostas, concluindo-se com a caracterizao das
casos estudados.
realizadas nas visitas s empresas dos estudos de caso (em um anexo) e as referncias
2000).
2. Caracterizao do setor da construo de edifcios 9
tais empresas esto inseridas. Neste captulo discorre-se sobre caractersticas do setor
representativo dessas empresas, conta com mais de 5000 filiados, existindo ainda uma
Quanto base tcnica do trabalho no setor, apesar de ser comum dizer-se que esta seja
artesanal, segundo VARGAS (1983), esta tem carter de manufatura. O autor entende
independente do saber operrio, que, por sua vez, encontra-se bastante desqualificado e
sempre est presente uma dificuldade de controle do trabalho, dos custos e dos prazos
superviso e controle dos operrios. Essa caracterstica ilustrada por PICCHI (1993)
2. Caracterizao do setor da construo de edifcios 10
operrios.
Essas questes tornam-se hoje ainda mais complexas tendo em vista a tendncia do
setor para a subcontratao dos servios de execuo, que passam a ser executados por
(FARAH, 1992).
forma como o trabalho deve ser executado, sendo este distribudo e supervisionado
engenheiros civis em geral, restando em grande parte dos casos a conduo das
atividades produtivas, de fato, para os mestres-de-obras, que o fazem com base na sua
experincia, que um dos principais pr-requisitos para se exercer este cargo. Esta
situao vm sendo modificada nos ltimos anos, uma vez que um grande nmero de
alto ndice de perdas e a alta incidncia de problemas patolgicos nos seus produtos
2
Adota-se aqui a definio de CARDOSO (1996) de processo de produo como o conjunto das
etapas fsicas, organizadas de forma coerente no tempo, que dizem respeito construo de uma obra;
tais etapas concentram-se sobre a execuo, mas vo desde os estudos preliminares, at a utilizao
da obra e so asseguradas por diferentes atores.
2. Caracterizao do setor da construo de edifcios 12
devem obter ganhos de eficincia atravs da melhoria dos aspectos ligados gesto do
processo de produo.
FARAH (1992) identificava no setor habitacional, j no incio dos anos 90, uma
adequarem a esse novo cenrio que vinha se configurando desde o incio dos anos 90,
3
CARDOSO (1996) define eficcia como a capacidade de se alcanar certos objetivos fixados, e
eficincia como a capacidade de rendimento de um sistema avaliada, qualitativamente ou
quantitativamente, face a um certo nvel de recursos de base (equipamento, homem, capital, trabalho,
etc.).
2. Caracterizao do setor da construo de edifcios 13
servios.
edifcios por meio de aes que envolvem, entre outras, o melhor delineamento de
qualidade e as formas como ela vem sendo aplicada pelas empresas do setor.
mais organizada no incio dos anos 90, a partir de grandes empresas lderes do
se consolidando como uma das principais estratgias adotadas pelas empresas do setor,
certificadas ISO 9002), REIS (1998) identificou que todas foram motivadas
pela srie de normas NBR/ISO 9000. Esta experincia vem sendo reproduzida em
qualidade.
Urbano CDHU.
4
Foram tambm apontados os seguintes fatores: melhoria da organizao interna, maior exigncia dos
clientes, reduo de custos, diferenciao no mercado e aumento da produtividade.
2. Caracterizao do setor da construo de edifcios 15
Entre suas diversas aes, tal Programa prev a exigncia de um atestado de qualidade
para as empresas que constroem habitaes populares para a Companhia. Para tanto,
srie NBR/ISO 9000 e adaptado realidade do setor (ITQC, 1997). As empresas que
deste mercado.
Produtividade do Habitat PBQP-H, que tambm inclui entre suas aes a certificao
(QUALIPRO, 1998);
2. Caracterizao do setor da construo de edifcios 16
Bahia e Sergipe5;
Arte Especiais e Drenagem Urbana, que est sendo implementado pela prefeitura
PBQP-H.
5
Maiores detalhes sobre o projeto podem ser obtidas na Internet, no endereo
http://www.competir.org.br.
6
Segundo o antigo site do Programa QUALIHAB na Internet: http://www.itqc.org.br, j desativado.
Atualmente informaes acerca do Programa QUALIHAB podem ser obtidas no site
http://www.cdhu.sp.gov.br.
2. Caracterizao do setor da construo de edifcios 17
etc.), que garantem que as empresas do setor concordam com a iniciativa e colaboram
participao das empresas nas licitaes da CDHU. Para tanto, foi desenvolvido um
norma NBR ISO 9.001, verso de 1994 (ABNT, 1994). Alm dos requisitos possurem
7
Decreto Estadual n. 41337 de 25/11/1996.
2. Caracterizao do setor da construo de edifcios 18
no Acordo Setorial assinado entre os sindicatos das construtoras e a CDHU, que levou
junho de 1997, prazos sucessivos de seis meses para atingirem os diferentes nveis de
2.2.1.2 PBQP-H
8
J exigido desde janeiro de 2000 o Nvel A nos editais de licitao da CDHU, apesar de
adiamentos nos prazos acordados entre os signatrios do acordo setorial.
2. Caracterizao do setor da construo de edifcios 19
regionais, tambm tendo como referencial o modelo preconizado pela srie das normas
os vinte requisitos existentes na NBR ISO 9.001, verso de 1994, adaptando sua
Credenciados (OCC).
estados do pas. Nos estados de So Paulo, Esprito Santo e Minas Gerais, desde junho
Econmica Federal.
de nveis mais altos a cada seis meses, at que em dezembro de 2002 esteja sendo
(QUALIPRO, 1998).
viso de conjunto, integrao de setores, etc. Segundo o autor, dada sua complexidade,
Qualidade no projeto;
Qualidade em suprimentos;
9
Que poderia ser interpretado como qualidade na funo comercial em empresas que atuam apenas
como construtoras, seja no mercado pblico ou privado, no realizando o planejamento do
empreendimento e a sua venda.
2. Caracterizao do setor da construo de edifcios 22
estados), motivo pelo qual teve enorme difuso e repercusso. Centenas de empresas
2. Caracterizao do setor da construo de edifcios 23
SP (CTE, 1994).
as funes bsicas do comit da qualidade apresentadas pelo autor, e que devem ser
com base nas normas NBR/ISO 900010 e o Plano de Ao para sua implementao;
10
Ou qualquer outro referencial que a empresa pretenda seguir, como o Sistema QUALIHAB, por
exemplo.
2. Caracterizao do setor da construo de edifcios 25
O autor prope que sejam formados na empresa diversos times da qualidade, que so
Paulo, essas prticas no se constituem no nico caminho adotado pelas empresas para
PICCHI (1993) observa ainda que no canteiro de obras predominam as duras relaes
REIS (1998) apresenta em seu trabalho os resultados de pesquisa pioneira onde avalia
- maior cuidado no processo de coordenao de projetos, seja ele realizado pela prpria
empresa, por arquitetos ou por empresas subcontratadas.
fornecedores e subempreiteiros) .
fornecedores e subempreiteiros.
objeto de investigao deste trabalho. Deve ser observado que o trabalho de Reis
compreendeu tanto empresas que j possuam o certificado ISO 9002 quanto empresas
de obras e execuo de servios (CARDOSO, et al., 1998). Pode-se dizer que naquele
instante as empresas estudadas tinham apenas uma pequena parte de seus sistemas de
treinamento da mo-de-obra, havia falhas que deveriam ser objeto de correo. Este
QUALIHAB e vem orientando as aes corretivas que esto sendo tomadas pela
com os OCC.
2. Caracterizao do setor da construo de edifcios 30
sistemas de produo.
3. Estruturas organizacionais 31
3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
entendidos pelos engenheiros civis, mesmo nos meios acadmicos. Ressalta-se que
O foco do trabalho, como j foi colocado anteriormente, est nos aspectos das
SLACK et al. (1997) ressaltam que a funo produo central para a organizao
porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica
funes com suas responsabilidades especficas. Embora essas funes tenham sua
parte a executar nas atividades da organizao, so (ou devem ser) ligadas com a
11
Segundo SLACK et al. (1997) a funo produo na organizao representa a reunio de recursos
destinados produo de seus bens e servios.
3. Estruturas organizacionais 32
captulo discutir, sob a tica da teoria das organizaes, as formas segundo as quais
12
A outra forma de proteo da produo apresentada pelos autores a proteo fsica, ou seja, a
manuteno de estoques de recursos, seja input para o processo de transformao ou output.
3. Estruturas organizacionais 33
Funcionrios Fundos
Recursos Contabilidade e
humanos finanas
Consumidores
Fornecedores
FUNO
Compras PRODUO Marketing
Engenharia/ Desenvolvimento
Assistncia tcnica de produto/servio
Tecnologia do Idias de
processo produto/servio
Figura 2 : Outras funes da organizao que podem proteger o ncleo de produo das
incertezas ambientais (SLACK et al. , 1997).
teoria geral da administrao e foi tratado de diferentes formas ao longo deste sculo.
possuem diferentes enfoques acerca das estruturas das organizaes: a teoria clssica
administrao cientfica foi publicado nos Estados Unidos em 1911, e Henry Fayol,
(FAYOL, 1976).
Como clara resposta aos problemas enfrentados pela teoria clssica junto aos
psicologia industrial. A partir dos experimentos de Elton Mayo, entre 1927 e 1932,
A teoria da burocracia foi desenvolvida pelo socilogo alemo Max Weber nos anos
por sua vez esto engajados em atividades com o intuito de atingirem determinados
alm das empresas fabris de Taylor e Fayol, a fim de incluir uma maior variedade de
processo social importante dentro das organizaes, o que era desconsiderado pelos
enfoques anteriores.
global.
novos fatores para o sucesso diante dos novos condicionantes aos quais as
Especializao Integrao
Controle Inovao
mudar suas estratgias muito mais rapidamente do que antes. As grandes empresas,
pessoas devem hoje ser capazes de executar mltiplas tarefas, de adquirir novas
trabalho. As estruturas tambm devem ser mais flexveis, sendo valorizado, por
as tarefas.
3. Estruturas organizacionais 40
na produo de partes especializadas dos mesmos que devem ento ser reunidas pela
habilidade de cooperar uns com os outros na busca das melhores solues para os
problemas gerais.
ASHKENAS et al. (1995) citam diversas novas formas organizacionais que tm sido
segundo eles permeia todas as demais formas anteriormente citadas devem ser
Sintetizando-se o que foi visto, para BANNER; GAGN (1995) a Teoria das
uma delas na abordagem dos conceitos tratados, sempre que isso se mostrar relevante.
entanto, trata-se de um conceito bem mais complexo, que engloba outras idias.
e, em segundo lugar, a informao e os dados que fluem atravs dessas linhas. Tais
mobilizao dos recursos totais da empresa. Tais recursos incluem capital financeiro;
da definio da tarefa.
delegao.
NADLER et al. (1983) entendem que a estrutura organizacional muito mais do que
as linhas e figuras que aparecem nas cartas (organogramas). Ela envolve vrios
elementos diferentes, que servem para delinear como os indivduos, grupos e unidades
funcionam. No seu nvel mais bsico, a estrutura pode ser entendida como a forma
organizacionais da empresa.
3. Estruturas organizacionais 44
definio bastante sucinta, segundo a qual a estrutura de uma organizao pode ser
simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho
atividades; e cultura .
comunicao.
sistemas de produo no sculo XX. Nos sistemas de produo, pode-se dizer que a
3. Estruturas organizacionais 45
melhor caricatura da diviso do trabalho a linha de montagem, criada por Henry Ford
pressuposto para a eficincia da produo, nada mais sendo do que a maneira pela qual
um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o
diviso do trabalho que implica que cada rgo ou cargo passe a ter funes e tarefas
especficas e especializadas.
atividades, o que torna mais fcil a substituio das pessoas que ocupam os cargos e a
simples. MARCH; SIMON (1967), entretanto, entendem que quanto mais dividido e
3.2.2 HIERARQUIA
superior sobre o subordinado caminha do topo para a base da organizao; essa cadeia,
que resultante do princpio da unidade de comando, deve ser usada como canal de
Nvel ttico, responsvel pelo planejamento ttico, que tem por finalidade otimizar
rigidamente estabelecidos que este dever seguir para executar as tarefas bsicas da
por sua vez, pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de
supervisionar eficientemente.
Nos canteiros de obras, por exemplo, existe uma hierarquia de poder estabelecida que
trabalham sob coordenao direta do mestre. H, por outro lado, encarregados e/ou
para a qual a pessoa foi designada. Ele ainda complementa que geralmente, o grau de
de poder, definido por MORGAN (1996) como o meio atravs do qual conflitos de
3. Estruturas organizacionais 49
interesses so, afinal, resolvidos. Segundo o autor, desde que as organizaes sejam,
em larga escala, sistemas de tomada de decises, o indivduo ou grupo que possa agir
de modo claro no processo de tomada de deciso tem o poder de exercer uma grande
lado, ele ser cobrado no caso da ocorrncia de problemas quaisquer, visto que assume
no canteiro, caso tenha sido delegada pela direo a este setor a responsabilidade de
poder nas organizaes. Ressalta-se que os aspectos abordados nesta seo foram
referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Para o autor,
centralizao significa que a autoridade para tomar decises est alocada prxima ao
MINTZBERG (1995) esclarece estes conceitos dizendo que, quando todo o poder para
proporo em que o poder fica disperso entre muitas pessoas, pode-se chamar a
Autoritrio Autoritrio
Consultivo Participativo
coercivo benevolente
Totalmente
Centralizado na Consulta aos nveis
Totalmente delegado e
cpula, mas inferiores,
Processo centralizado na descentralizado.
permitindo permitindo
decisorial cpula da Nvel institucional
diminuta delegao participao e
organizao. define polticas e
de carter rotineiro. delegao.
controla resultados.
Bastante precrio. Relativamente Procura-se facilitar
Sistemas de
Apenas precrio, o fluxo no sentido
comunicao
Sistema de comunicaes prevalecendo vertical
eficientes so
comunicaes verticais comunicaes (descendente e
fundamentais para o
descendentes descendentes sobre ascendente) e
sucesso da empresa.
carregando ordens. as ascendentes. horizontal.
Trabalho realizado
Provocam So toleradas, com
Certa confiana nas em equipes.
desconfiana. certa
pessoas e nas suas Formao de
Organizao condescendncia.
relaes. A empresa grupos torna-se
Relaes informal vedada e Organizao
procura facilitar o importante.
interpessoais considerada informal incipiente
desenvolvimento de Confiana mtua,
prejudicial. Cargos e considerada como
uma organizao participao e
e tarefas confinam uma ameaa
informal sadia. envolvimento
as pessoas. empresa.
grupal intensos.
nfase em punies nfase nas
nfase em punies nfase nas
e medidas recompensas
e medidas recompensas
disciplinares, mas sociais.
disciplinares. materiais
Sistemas de com menor Recompensas
Obedincia estrita (principalmente
arbitrariedade. materiais e salariais
recompensas aos regulamentos
Recompensas
salrios).
freqentes.
e punies internos. Raras Recompensas
salariais mais Punies so raras
recompensas (de sociais ocasionais.
freqentes. e, quando ocorrem,
cunho estritamente Raras punies ou
Recompensas so definidas pelos
salarial). castigos.
sociais so raras. grupos.
organizaes o autor as compara com sistemas polticos, nos quais diferentes pessoas
organizao, de tal forma que possam trabalhar juntos dentro das restries colocadas
Finalmente, Morgan ressalta que, algumas vezes, os trs modelos podem ser aplicados
3.2.6 DEPARTAMENTALIZAO
rgos.
MINTZBERG (1995), por sua vez, entende que agrupar o meio fundamental de
13
MINTZBERG (1995) define cinco mecanismos de coordenao das tarefas nas organizaes. O
ajustamento mtuo obtm a coordenao do trabalho pelo processo simples da comunicao informal. A
superviso direta consegue a coordenao por meio de uma pessoa tendo a responsabilidade pelo trabalho
dos outros, dando instrues a eles e monitorando suas aes. O trabalho pode, ainda, ser coordenado pela
padronizao dos processos que envolvem sua execuo, de suas sadas e de suas entradas (as habilidades
das pessoas que o executam). Os processos so padronizados quando as execues do trabalho so
especificadas ou programadas. As sadas so padronizadas quando os resultados do trabalho so
especificados por exemplo, as dimenses de uma parede ou o seu desempenho. Finalmente, as
habilidades (e conhecimentos) so padronizadas quando o tipo de treinamento necessrio para executar o
trabalho especificado. Em geral, observa-se nas organizaes o uso simultneo de diversos mecanismos
de coordenao, quando no de todos.
3. Estruturas organizacionais 55
servios, por fases do processo de produo, por clientes, por projetos, matricial, por
algum de seus nveis, devendo ser investigadas atravs dos estudos de caso as
principais funes presentes nas empresas construtoras. Para GIBSON et al. (1981)
a base funcional talvez seja a mais usada devido ao seu apelo ao senso-comum. Isto
uma vez que so criadas barreiras entre os departamentos devido nfase nas
A empresa construtora Encol, que teve atuao nacional entre o final da dcada de
Por produtos ou servios: agrupa na mesma unidade as pessoas que lidam com um
os servios.
obra fina.
Por clientes: divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa
pessoas. Geralmente, combina uma estrutura funcional com outra por projetos
14
Do ingls project, corriqueiramente interpretado como empreendimento na construo civil.
3. Estruturas organizacionais 58
ENCOL (1991).
unidades com elevado grau de autonomia, cujos responsveis agem como se fossem
Negcios.
Celular: forma organizacional que tem como caractersticas a quase total ausncia
estrutura mista.
3.2.7 COMUNICAO
MARCH; SIMON (1967), quando estes autores afirmam que a capacidade de uma
est sujeita, em parte, aos limites de sua capacidade para dar conta de toda a
que formam um sistema de comunicao. OLIVEIRA (1994) define esse sistema como
ascendente) ou, mais raramente, pode fluir entre cargos diferentes de diferentes nveis
processos.
Talvez um dos maiores responsveis pelo avano nas formas digitais de comunicao,
GATES (1999) acredita que o avano da aplicao da tecnologia digital nos sistemas
ressaltando que a informao deve estar disponvel no momento oportuno para todas as
pessoas que dela necessitem, permitindo, dessa forma, melhor qualidade na tomada de
obras.
(CHIAVENATO, 1997).
Mintzberg comenta em seu trabalho que (...) existem dentro das organizaes centros
estrutura informal.
3. Estruturas organizacionais 62
requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa
(OLIVEIRA, 1994).
humanos como ocupantes dos cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou
o que chamam de estrutura real. De fato, a organizao informal pode ser benfica ou
de modo que possam dela extrair seus potenciais benefcios e ao mesmo tempo reduzir
conflitos e condutas que possam prejudicar o trabalho normal. A estrutura real deve
KATZ (1973), toda organizao cria sua prpria cultura ou clima, com seus prprios
organizacional tambm reflete a histria das porfias internas e externas, dos tipos de
pessoas que a organizao atrai, de seus processos de trabalho e leiaute fsico, das
3. Estruturas organizacionais 63
como a sociedade tem uma herana cultural, as organizaes sociais possuem padres
do grupo.
BANNER; GAGN (1995) entendem que, at pouco tempo, a cultura era considerada
na qual a organizao est inserida, ou de sua origem. Pode-se citar como exemplo, a
grande diferena cultural entre as sociedades norte americana e japonesa, que se reflete
na cultura das organizaes oriundas destes pases. Durante grande parte da dcada de
15
ZILBOVCIUS (1997) aponta em seu trabalho alguns exemplos dessa corrente de pensamento,
como o que aponta Humprey: o conjunto de tcnicas desenvolvidas no Japo configura um modelo que
peculiar ao prprio Japo, e sua coerncia e resultados dependem de elementos presentes na cultura
japonesa.
3. Estruturas organizacionais 64
aprendem.
estrutura. Visa-se, desta forma, orientar a conduo e a posterior anlise dos estudos de
VASCONCELLOS (1972), por sua vez, partindo de uma reviso bibliogrfica sobre o
tema, chegou a definio de quatro variveis que ele considera bsicas para o desenho
estratgias adotadas pelas empresas para perseguir tais objetivos se constituam em uma
denominados:
objetivos e estratgias;
ambiente;
tecnologia; e
recursos humanos.
da construo de edifcios.
metas.
que deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos
3. Estruturas organizacionais 66
situao que se pretende atingir; como o que determina para onde a empresa deve
meta. Desafio uma realizao que deve ser continuamente perseguida, perfeitamente
modificao de uma situao, bem como contribui para ser alcanada uma situao
se, os instrumentos competitivos que ela utilizar, os meios atravs dos quais entrar
estrutura foi estimulado pelas limitaes da forma anterior, e que, por isso, ajudaram
16
OLIVEIRA (1999) define a misso como a razo de ser da empresa, traduzindo um determinado
sistema de valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e
filosofias da empresa.
17
OLIVEIRA (1999) define ainda o conceito de objetivo funcional, que o objetivo intermedirio,
relacionado s reas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os objetivos da
empresa.
3. Estruturas organizacionais 67
PORTER (1986) enfatiza que a nica forma de uma empresa sobreviver num ambiente
Segundo o autor, as empresas devem optar por uma das trs estratgias competitivas
segmento de mercado.
Este mesmo autor destaca que o primeiro passo para a formulao de uma estratgia
que a anlise da estrutura industrial seja feita a partir das cinco foras que determinam
desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica para que se
tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria um produto valioso
3. Estruturas organizacionais 68
entre a estratgia e a estrutura, entende que uma nova estratgia requereria uma nova,
empreendimento.
autores concluem ser extremamente vastas as formas como podem variar as relaes
organizaes:
domnio sobre sua limitada rea de operao, mas no tende a procurar novas
eficientes.
processos formalizados.
ambientes organizacional mas no so capazes de reagir com eficcia. Uma vez que
raramente faz qualquer tipo de ajuste at ser forada a isso pelas presses
ambientais.
outro lado, adotam estruturas mais flexveis como os grupos autnomos ou as divises
SOUZA (1997), analisando a competitividade no setor sob o ngulo das cinco foras
aproximam de sua forma de atuao no mercado, mas tambm s foras que provm
imobiliria padro:
Comunicao e Informao.
O autor ento identifica e caracteriza oito estratgias de produo, por ele denominadas
como modos segundo os quais uma empresa de construo de edifcios pode executar
departamentos devem ser aqueles relacionados aos elos mais fortes da cadeia de
NFRP Caractersticas
Forma de racionalizao eminentemente centrada nas relaes
empresa X projetistas, mas que supe uma capacidade forte da primeira
a propor inovaes em nvel da concepo do produto-edifcio. Na
base dessa estratgia esto os ganhos de custos que ela permite devido
Engenharia
integrao precoce das necessidades da produo (e da operao)
Simultnea
desde a fase de concepo (ganhos obtidos atravs da melhoria da
qualidade do produto e do processo ou aumento da produtividade do
sistema de produo, advindo, sobretudo, do estudo ou da preparao
minuciosa da obra antes da sua execuo).
Forma de racionalizao eminentemente centrada no sistema de
produo, e que supe a "internalizao" da produo. Ela permite
ganhos de custos devido ao domnio das tcnicas e dos mtodos
construtivos e a um cuidado particular com a mo-de-obra de produo.
Scio-tcnica Esse domnio engloba, ao mesmo tempo, habilidades afeitas execuo
das tarefas propriamente ditas, como tambm logstica (suprimentos e
fluxo das operaes) e gesto da fora de trabalho. Ela sugere,
igualmente, a implantao de um sistema da qualidade e o emprego de
ferramentas e de mtodos para melhoria da qualidade.
Forma de racionalizao centrada no sistema de produo, mas que
supe a externalizao" da produo. Os subempreiteiros aparecem
ento como os agentes que devem desempenhar papis de primeira
ordem (tornando-se eventuais parceiros da empresa). Ela permite
Gesto pelos realizar ganhos de custos no mais devido ao domnio das tcnicas e
Fluxos e dos mtodos construtivos, mas graas a uma capacidade de gesto bem
Parcerias desenvolvida dos fluxo de operaes e de informaes que circulam ao
longo da obra (gesto das informaes em nvel do projeto, das
interfaces entre agentes, da mo-de-obra prpria, dos subempreiteiros,
dos suprimentos, das "datas crticas" de obra, dos prazos, da
qualidade ...).
Como seu prprio nome o sugere, trata-se de uma forma de
racionalizao que combina, ao mesmo tempo, aspectos tcnicos e
comerciais. Devido ao condicionante de escassez de recursos e de falta
Tcnico-
de financiamentos "oficiais", o promotor-construtor se dirige para o
comercial
"autofinanciamento". Isso exige, em contrapartida, a implantao de
um enfoque que permita o aumento dos prazos dos canteiros,
implicando, alm do mais, num tamanho mnimo para as operaes.
3. Estruturas organizacionais 73
NFRP Caractersticas
Forma de racionalizao cujo objetivo maior fornecer aos clientes
um produto que apresente, ao mesmo tempo, qualidades enquanto
produto-edifcio, assim como qualidades intrnsecas ao objeto
construdo.
Trata-se, no primeiro caso, das qualidades que atendem s necessidades
dos clientes e da sociedade em geral, que podem envolver um espectro
Qualidade
mais amplo de quesitos, como a esttica, o respeito ao ambiente, a
Total
integrao no meio social e urbano ..., ou ainda qualidades
eminentemente funcionais, como a adaptabilidade do edifcio, o nvel
dos acabamentos, o respeito ao programa proposto ...
Trata-se, no segundo caso, de uma qualidade associada sobretudo
durabilidade dos produtos & componentes empregados e
confiabilidade dos sistemas e das instalaes projetados e construdos.
Forma de racionalizao cujo objetivo maior atrair os clientes graas
s capacidades de organizao e de conduo do processo de produo
Reduo Global que permitam ganhos de tempo, ou redues globais dos prazos das
dos Prazos operaes. Seu princpio o de intervir ao mesmo tempo nas etapas a
montante, associadas concepo, e naquelas a jusante, ligadas ao
canteiro.
Forma de racionalizao cujo objetivo maior atrair os clientes graas
Oferta de
a oferta, por parte da empresa de construo, de diferentes tipos de
Servios
servios, ao longo do processo de produo.
Trata-se, pela primeira vez, de uma forma de racionalizao que no
diz respeito ao sistema de produo, pois ela se centra mais sobre um
Financeira-
aspecto ao mesmo tempo financeiro e comercial : a oferta aos clientes
comercial
de um financiamento, de modo a permitir a compra das unidades
habitacionais.
3.5.2 AMBIENTE
Foi a partir dos trabalhos dos autores da abordagem de sistemas que se passou a
organizacional.
Um desses autores, KATZ (1973), coloca que todo sistema aberto afetado pelo
que este ambiente est sujeito a mudanas tecnolgicas, legais, culturais, climticas e
3. Estruturas organizacionais 74
transaes organizao-ambiente.
usurios das suas sadas, pelos concorrentes e pelas entidades reguladoras do mercado
economia, observa-se seu aquecimento. Por isso, comum referir-se construo civil
Um dos empresrios que contriburam com os estudos de caso descreve bem este
depois quando faltam obras, ela no consegue manter essa estrutura e essas pessoas.
2.1, por exemplo, decorre do grande crescimento do setor nas dcadas de 60 e 70,
conjunto de fatores teve grande impacto no setor, que observou grande crescimento,
Na seo 2.1 foi brevemente discutido que se estava vivendo um momento de mudana
conjuntura dos seus condicionantes ambientais. CARDOSO (1996) levanta uma srie
atravessando nos seus condicionantes locais, intensificadas na dcada de 90, tais como
3. Estruturas organizacionais 76
Uma das principais caractersticas desse novo ambiente que passou a prevalecer no
Como bem coloca CARDOSO (1996) em seu trabalho, de uma situao concorrencial
edifcios no Brasil passava para uma situao inversa. Face a um mercado cada vez
3.5.3 TECNOLOGIA
autora constatou que empresas com tecnologias mais complexas apresentam maior
Previsibilidade Grau de
Tecnologia de Nmero de Nveis
das Tcnicas de Padronizao e
Produo Hierrquicos
Produo Automatizao
Unitria Baixa Menor Menor
Massa Mdia Mdio Mdio
Contnua Alta Maior Maior
utilizao. Ao contrrio da grande maioria das outras indstrias, nas quais unidades
Cada obra envolve a mobilizao de instalaes fixas provisrias (de gua, energia,
outras.
3. Estruturas organizacionais 79
Cabe a empresa decidir entre executar ela mesma todas estas operaes ou contratar no
servios.
produo pode ser desde quase totalmente realizada pela prpria empresa construtora
qualidade.
Deve ser ressaltado, entretanto, que em funo do aumento da demanda por qualidade
estrutura.
eram adequados para outra poca (incio do sculo XX), quando os trabalhadores
metas e objetivos que podem ser alcanados de modo mais eficaz e eficiente pela ao
conjunta de indivduos.
das organizaes, uma vez que este definido no somente pela forma como
19
O estudo compara as empresas brasileiras s norte-americanas e coreanas.
3. Estruturas organizacionais 81
Caractersticas
individuais
Habilidades
Necessidades
Crenas Comportamento
Outras individual das
organizaoes
Caractersticas das
organizaes
Cargos
Sistemas de recompensas
Sistemas de controle
Outras
assumem papis de liderana dentro da organizao. KATZ (1973) afirma que nos
Teoria Y apresentadas por McGREGOR (1960), que foi o primeiro autor a explorar
TEORIA X TEORIA Y
BANNER; GAGN (1995) entendem que uma atitude gerencial baseada na Teoria X
uma grande demanda por mo-de-obra no setor de edifcios. No incio, o setor assumiu
entre 1850 e 1930 surge um operrio de origem europia, com maior nvel cultural,
fora associativa e domnio das tcnicas construtivas, e que possua alto nvel de
salrios;
que a sua formao, nos moldes do que ocorria no perodo anterior, no acompanha
de-obra.
Tais caractersticas revelam que a questo dos recursos humanos constitui-se ainda em
dizer que foram grandes os avanos do setor desde a entrada em vigor da nova Norma
Construo NR-18.
oficiais dentro do prprio canteiro de obras. Segundo FARAH (1992), embora tenha
observado uma crescente preocupao das empresas com a qualificao da sua mo-
do perfil das pessoas que os ocupam um dos objetos de investigao dos estudos de
PICCHI (1993) observa que nas empresas de menor porte, que empregam entre 1 e 49
atendendo basicamente aos aspectos legais. O autor conclui que existe de maneira
do engenheiro conhecimento das novas tecnologias, das novas tcnicas de gesto, das
FARAH (1992) apresenta em seu trabalho um depoimento que bem caracteriza o papel
Quanto aos estilos gerenciais, PICCHI (1993) diz que dentre os gerentes (entendidos
alguns casos, tambm. Ele diz que na obra, a nvel de engenheiro, mestre e
MINTZBERG (1995), que desenvolveu um modelo onde ele define cinco partes
para expresso das partes da organizao, ser adotado neste trabalho na anlise das
Cpula
Estratgica
Tecnoestrutura Assessoria
de apoio
Linha
Intermediria
Ncleo Operacional
do ajustamento mtuo.
A linha intermediria composta por uma cadeia de gerentes com autoridade formal,
que liga a cpula estratgica ao ncleo operacional. Essa cadeia, que vai desde os
gerentes de mais alto nvel at os supervisores de primeira linha (tais como os mestres-
residentes, etc.
as tarefas dos outros. Estes encontram-se fora do fluxo de trabalho operacional, mas
3. Estruturas organizacionais 88
com o fim de dar apoio para a organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional.
Nesta seo so sugeridas diretrizes a serem seguidas para o estudo das estruturas
quando da realizao dos seus estudos junto s empresas. Tais diretrizes podem ser
controle.
de poder nos nveis mais altos da hierarquia, especialmente nos proprietrios das
tecnologias empregadas.
que possuem poder informal maior que aquele associado ao cargo ou posio na
fornecida orientao para os pontos de anlise propostos a seguir. Entretanto, para cada
mais uma vez so sugeridos pontos chave a serem investigados em cada um deles,
destacando-se:
Foram estudadas quatro empresas construtoras de pequeno e mdio portes, sendo duas
Julga-se que essas empresas se constituem em casos de sucesso dentro do setor, dado
seu tempo de atuao no mercado. Tratam-se de boas empresas, mas que no fazem
de So Paulo. Enfim, a amostra inclui casos tpicos entre as empresas de mesmo porte
no setor.
Tabela 10. Deve ser ressaltado que nenhuma delas atua em obras de grande porte no
pavimentao, etc.
4. Estruturas organizacionais de empresas construtoras de edifcios estudo de casos 94
mercados nos quais elas atuam. Observa-se que trs empresas atuam tanto no mercado
Tabela 10 : reas de atuao das empresas dentro do setor da construo civil, segundo a
diviso da FUNDAO PINHEIRO NETO (1984).
Subsetor de Edifcios
Subsetor da
Empresa Edifcios
Edifcios Edifcios Edifcios Construo Pesada
comerciais e/ou
habitacionais industriais institucionais*
administrativas
A
B
C
D
* Escolas, hospitais, edifcios pblicos, etc.
empresas e sua classificao em relao ao porte. Segundo este critrio, metade das
mdio porte.
estavam implantando sistemas de gesto da qualidade, sendo que trs delas seguindo o
QUALIHAB (empresas A e B), uma vez que tinham forte atuao no mercado de
obras habitacionais pblicas onde ela exigida, ao passo que a outra (empresa C)
antes da obteno da certificao ISO 9002, pois no atuava naquele momento no setor
QUALIHAB por exigncia do seu cliente, pretendiam obter tambm a certificao ISO
4. Estruturas organizacionais de empresas construtoras de edifcios estudo de casos 96
9002. A outra empresa estudada (empresa D), que no esto se certificando atravs do
diferena de postura das empresas diante da gesto da qualidade entre os dois casos,
Entretanto, como j havia sido observado por CARDOSO et al. (1998; 1999), algumas
4.2.1 EMPRESA A
pblicas. Possui, ainda, um escritrio na capital do estado, onde concentra grande parte
de suas atividades. dirigida por trs irmos, todos engenheiros civis, nos quais est
nvel A do QUALIHAB.
nvel de gerncia, at o qual com ocorrncia de unidade de comando. Cada uma das
Diretoria
Engenheiro
Coordenador
C.O. 1 C.O. 1 C.O. 1
da Obra 1
Engenheiro
Coordenador
C.O. N C.O. N C.O. N
da Obra N
Documentos / Propostas
Oramentos / Custos
Equipam. / Veculos
Recursos Humanos
Projetos / Estudos /
Empreendimento
Servios Gerais
Contabilidade
Planejamento
Almxarifado
Informtica
Marcenaria
Serralheria
Tesouraria
Licitaes
Compras
diretor que fica nesta cidade, e que acaba acompanhando essas obras de perto, fazendo
tambm o papel do diretor tcnico. O diretor tcnico, por sua vez, atua junto s obras
existncia desses quadros prprios se deve ao fato da empresa ter forte atuao no
sensibilizao mais slida de seus valores e de sua poltica da qualidade, o que resulta
na dificuldade apontada.
4. Estruturas organizacionais de empresas construtoras de edifcios estudo de casos 100
Finalmente, a diretoria entende que esta estrutura no deve perdurar por muito tempo.
Eles acreditam que as empresas construtoras devero tornar-se cada vez mais
4.2.2 EMPRESA B
Fundada no incio dos anos oitenta, a empresa uma sociedade de partes iguais entre
A direo da empresa tem como principal objetivo executar suas obras bem e
honestamente, com o menor custo possvel, satisfazendo tanto o cliente quanto as suas
e acompanhamento das obras. Para tanto a empresa conta com o apoio de um consultor
pessoas envolvidas.
empresa. Cada um destes scios responsvel por algumas obras, o que caracteriza, no
nvel da diretoria, uma departamentalizao por projetos, enquanto nos demais nveis
quinzenalmente;
4. Estruturas organizacionais de empresas construtoras de edifcios estudo de casos 102
Conselho Diretor
Comit da Qualidade
Times da Qualidade
Gerente Gerente
Financeiro Administrativo e
de RH
Obras
4.2.3 EMPRESA C
Fazendo parte de um grande grupo empresarial com mais de cinqenta anos sediado
familiar, o grupo hoje administrado pelos filhos do seu fundador. Assim como o
dcada de 90, quando vinha apresentando maus resultados e passou por um processo
edifcio antes ocupado apenas pela construtora passou a ser dividido com outra
divididos.
ressaltada pela arquitetura do ambiente de trabalho uma grande sala sem nenhuma
executivo compartilha este ambiente sem divises. Para a direo uma filosofia da
Direo
Executiva
Depto. de
Documentao
Gerncia
Tcnica
Recepo / Depto. de
Telefonia Compras
A direo entende ter como estratgia competitiva produzir com qualidade e com
baixos custos. Foi ressaltado que o principal fator para a implementao do sistema de
pblicos e privados.
obras. Este funcionrio, que divide seu tempo com o desenvolvimento tecnolgico de
Foi tambm relatado que dois dentre os oito engenheiros da empresa questionam a
encarregados.
alocado obra, que acumulava outras funes. No setor produtivo a empresa, apesar
ligada a subempreiteiros.
4.2.4 EMPRESA D
Fundada h dez anos por dois scios e irmos e atuando apenas junto ao setor privado,
nas minhas obras mas que, mesmo assim, as coisas ocorram da forma como eu quero.
deste organograma incompleto e da descrio da empresa feita pelo seu diretor durante
trs subordinados.
4. Estruturas organizacionais de empresas construtoras de edifcios estudo de casos 108
Diretoria
Comit da Qualidade
tcnico. Cada coordenador atua junto a duas obras, cada uma possuindo ainda um
engenheiro residente.
tambm instituda uma reunio mensal para a discusso de problemas de toda natureza
importncia deste atendimento para a empresa pode ser verificada pelo fato do mesmo
setor administrativo/financeiro;
setor comercial/marketing;
setor tcnico.
Ao longo deste tpico devem ser discutidas as principais caractersticas destes setores,
Apesar das diferenas relatadas entre os casos, em todos eles evidenciada uma
estrutura organizacional hierarquizada, com o poder concentrado nos seus nveis mais
Nos organogramas funcionais das empresas estudas somente esto retratados os dois
OPERACIONAL
Deve ser ressaltado que apenas uma das empresas possua seu organograma funcional
estes canais, que nos outros casos apenas no esto retratados nos organogramas
Todas essas empresas possuem setores tcnicos que, de fato, so os responsveis pela
geral, esse canal somente direto para processos rotineiros, passando as decises de
nvel ttico pela gerncia do setor tcnico ou at mesmo pela direo da empresa.
Outra observao realizada refere-se usual pequena amplitude de controle nos nveis
A anlise dos organogramas concluda com a descrio dos trs principais setores
de trabalho em bancos para essas funes. Estes gerentes so, na maioria dos casos,
empresas.
Deve ainda ser observado que, apesar das empresas A, C e D apresentarem setores de
comercial identificar junto aos rgos pblicos e aos meios de comunicao por eles
funes tradicionais dos setores comerciais, por outro lado, uma diretora de marketing
obras. Outras funes associadas aos setores tcnicos so a de suprimentos das obras e
as de planejamento e oramentao.
suprimentos estar ligado diretamente direo, deve ser lembrado que o proprietrio
e pelo planejamento das obras ligados aos setores tcnicos. Na empresa A, existe uma
direo tcnica. Na empresa C a direo tcnica exercida pelo diretor executivo, que
tcnicos visitam com freqncia suas obras. Em alguns casos interferem mais nos
direo em atividades rotineiras das obras. Observa-se que os diretores delegam parte
dos casos, as funes apresentadas na Tabela 13. O contedo de cada uma destas
encarregados ligados aos subempreiteiros que possuem poder formal sobre o trabalho
destes funcionrios.
4. Estruturas organizacionais de empresas construtoras de edifcios estudo de casos 117
essas duas funes, so responsveis pelo controle dos custos da produo e dos
atribuies.
acompanhamento das medies realizadas, pelo controle dos custos das obras, pelas
registro.
das obras.
Nesta empresa, entretanto, existe um diretor executivo com amplos poderes, tanto no
4. Estruturas organizacionais de empresas construtoras de edifcios estudo de casos 121
Apesar disso, nem esta empresa pode ser considerada descentralizada em todos os
o trabalho supervisionado.
Pode-se dizer que essa empresa possui, na classificao de Likert, perfil prximo do
Nas trs demais empresas (A, B e D), em maior ou menor grau, h uma enorme
centralizao de todas as decises na figura do dono (ou dos donos, visto todas so
sociedades), que tambm impe seu estilo na cultura organizacional, o que muito
estratgicas e grande parte das decises tticas e operacionais so tomadas pela alta
O ato de comprar materiais, por sua vez, pode ser considerado como um dos principais
das empresas estudadas, as obras possuem autonomia para efetuar compras, apenas
suas sedes, mesmo naquelas que possuem obras dispersas geograficamente. Alm
ordens dos gerentes dos setores aos quais esto alocados e dos diretores da empresa.
relaes de trabalho tendem a ser pouco formais, propiciando consultas diretas entre
quando envolve a direo das empresas. A exceo a empresa C, que apresenta maior
inclusive da direo.
nas empresas.
mercado, todas possuem sites na Internet. Para a divulgao interna e externa dos seus
No caso da empresa A, como j descrito no item 4.2.1, a estrutura que de fato funciona
dos trs scios assumindo uma das funes, na prtica, ela departamentalizada
que compem esses departamentos, por exemplo, servindo como referncias para
bastante relevante o papel da relao de confiana existente entre o dono (ou donos) e
alguns de seus funcionrios na definio das estruturas informais de poder dentro das
organizaes.
4. Estruturas organizacionais de empresas construtoras de edifcios estudo de casos 126
A comparao dos valores pregados pela alta administrao com aqueles percebidos
todos os casos foi relatado que as empresas no tinham o hbito de realizar reunies
empresa, qualquer que seja sua natureza. Criado juntamente com o programa de
4. Estruturas organizacionais de empresas construtoras de edifcios estudo de casos 128
qualidade da empresa, este novo canal de comunicao tem como objetivo melhorar o
obras, dos valores e objetivos da empresa. A aderncia entre os valores pregados pela
obras.
A anlise das estratgias praticadas por estas empresas realizada no somente atravs
setor.
empresas encontra-se nos motivos que as levaram a adotar tal estratgia. As empresas
visando tornar a empresa mais eficiente diante dos novos desafios do mercado.
Contratao de consultorias
Investimento em projetos
Informatizao da empresa
M arketing
Busca de parcerias
Em relao s demais estratgias apontadas pelos diretores, adotadas pela maioria das
pelas quais est atravessando o setor. Revelam ainda a postura esperada de empresas
apenas por que se viram obrigadas a adotar tal estratgia, em funo da exigncia por
estratgico.
preos competitivos nos mercados nos quais atuam, atendendo seus clientes de forma
financiamentos, etc.
analisar os mercados nos quais as empresas atuam. Por um lado, a empresa D atua
municpio de So Paulo. Por outro lado, as demais empresas atuam como construtoras
O que se observou no momento da conduo dos estudos de caso foi a busca, por parte
pblicas.
A empresa B, por sua vez, apresenta em seu organograma uma gerncia de obras
bastante claro que as empresas estudadas, assim como a maioria de suas pares no
ser repetidos. Alm disso, em todos os casos estudados, executam suas obras com
suprimentos e de planejamento.
no mercado por mecanismos como cursos e contratao de consultorias. Deve ser dado
por engenheiros civis. Os cargos direo que nessas empresas no so ocupados por
ocupados por engenheiros civis. Observa-se nas empresas A e B que grande parte dos
empresa.
de pequeno e mdio portes e que os cargos de direo so, em sua maioria, ocupados
pelos scios, poucas so as chances de ascenso aos nveis hierrquicos mais altos. O
dos operrios, uma vez que mesmo realizando aes de treinamento em seus canteiros,
empresa D, por sua vez, adota postura distinta das demais, utilizando mais empregados
Em todas as obras visitadas pode-se observar que, da mesma forma que observado por
premiao para o autor da melhor sugesto. Apenas na empresa B este programa ainda
implantao do sistema da qualidade, uma vez que foram institudas reunies dirias
nos canteiros para que eles possam dar sugestes acerca do processo e discutir a
de seu baixo nvel de instruo, como um agente capaz de contribuir para a o sucesso
operrios simplesmente cumprem ordens e executam seus servios com pequeno poder
empregados.
Finalmente, pode ser realizada uma caracterizao geral das estruturas organizacionais
das empresas estudadas, que acredita-se ser representativa das pequenas e mdias
Como pode ser observado na Figura 12, a maioria das empresas realiza internamente
Oramentao
Planejamento Operacional *
Elaborao de Projetos
Coordenao de Projetos
Comercializao de empreendimentos
Internalizao
Servios Jurdicos Terceirizao
Contabilidade
Marketing
Seleo de Mo-de-obra
Anlise semelhante realizada em relao aos servios ligados execuo das obras.
Na Figura 13 pode ser observado que, via de regra, na realizao das obras as empresas
Engenheiro
Tcnico em edifcios *
Mestre-de-obras
Encarregado
Administrativo *
Almoxarife
Fundaes
Obra bruta **
Obra fina **
Gesso
Pintura
Instalaes hidro-sanitrias
Instalaes eltricas **
Serventia **
Sinteticamente, pode-se dizer que nas empresas estudadas estas funes so alocadas
nveis hierrquicos. Cada uma das obras das empresas tratada como um projeto para
o sucesso empresarial.
qualidade. Deve ser ressaltado que, do ponto de vista do arranjo organizacional dessas
rara na maioria dos casos. No fazia parte da cultura organizacional a participao dos
se mostram essenciais para o andamento dos trabalhos sem que ocorra sobrecarga de
padronizados.
ser utilizados.
documentao do sistema da qualidade foi delegado aos prprios ocupantes dos cargos
apenas na empresa B) dos quais estas pessoas faziam parte. Desta forma, apesar da
discusses que deram origem a esses padres, que no so, portanto, uma imposio da
alta direo.
4. Estruturas organizacionais de empresas construtoras de edifcios estudo de casos 144
qualidade junto aos funcionrios dos escritrios das empresas estudadas atravs de
percepo dos coordenadores desses impactos para o conjunto das empresas expressa
na Figura 15. Observa-se, atravs na anlise deste grfico, que na maioria dos casos foi
mensurao dentro das organizaes, mas que revelam o clima organizacional positivo
De maneira geral, pode-se dizer que aps a implantao do controle de execuo dos
rigorosamente respeitados. Desta forma, a direo das empresas passou a aumentar seu
poder, atravs da padronizao dos processos, sobre as atividades dos operrios e dos
sendo em quase todos os casos os responsveis pela qualidade dos servios executados.
No Sabe
Responsabilidade (zelo) na execuo do trabalho No Mudou
Diminuiu
Conhecimento da definio das funes e
atribuies Aumentou
Deve tambm ser ressaltado que em pelo menos duas empresas os proprietrios
da qualidade nas empresas estudadas esto relacionadas gesto dos recursos humanos
subempreitada e caracterizar-se por alta taxa de rotatividade como uma desculpa para
5 CONSIDERAES FINAIS
atingidos.
em implantao no pas.
construo de edifcios.
ser teis no s sob o ponto de vista acadmico, mas tambm como elemento de
caso (apresentado em anexo), visto que foi aprimorada aps a conduo dos mesmos,
5. Consideraes finais 150
obtidas durante os estudos de caso foram suficientes para a realizao das anlises
semelhantes no futuro.
Finalmente, deve ser novamente ressaltado que o trabalho atinge plenamente seus
tratar de assunto pouco pesquisado at ento nas atuais linhas brasileiras de pesquisa
bvia dvida acerca da organizao das grandes empresas do setor, que poderia ser
Existe ainda grande expectativa em relao s mudanas que devem ocorrer na forma
srie de normas da ISO:9000 para sua verso de 2000 (ABNT, 2000). Entende-se que,
ao trazer como premissa a gesto da qualidade orientada pela definio dos principais
processos da empresa, esta verso da norma induza as empresas uma maior reflexo
Visto que neste instante est se iniciando uma nova etapa no movimento da
qualidade com base nos requisitos do SiQ-C, de forma semelhante aos trabalhos que
5. Consideraes finais 152
regies do pas;
habitacional.
project, cabendo a realizao de estudos semelhantes para casos brasileiros, nos quais
da qualidade prprios.
Anexo Questionrio padronizado empregado nos estudos de casos 153
1. CARACTERIZAO DA EMPRESA
Breve apresentao da empresa:
Histria:
Estgios da estrutura organizacional:
Proprietrios:
reas de atuao:
Regies em que atua:
Nmero atual de obras e caracterizao destas:
Nmero de empregados no setor administrativo e no setor produtivo (prprios e subempreitados):
Formas de contratao utilizadas:
Empresas de consultoria que esto desenvolvendo trabalhos atualmente:
Anexo Questionrio padronizado empregado nos estudos de casos 155
1. CARGOS DA QUALIDADE:
Foram criados novos cargos/unidades em funo da implantao do Sistema de Gesto da Qualidade?
Por qu? Quais? Quem os est ocupando? (Por exemplo: comit da qualidade, times da qualidade,
multiplicadores da poltica da qualidade, novas assessorias, etc.)
Quais as atribuies desses novos cargos/unidades?
Cargo/unidade 1:
Cargo/unidade 2:
Cargo/unidade 3:
Cargo/unidade 4:
Foram contratados novos funcionrios para trabalhar exclusivamente com a Qualidade? Caso
afirmativo. quais suas atribuies?
2. INTERVENO DIRETA DO COMIT DA QUALIDADE NA ESTRUTURA:
No diagnstico da empresa em relao qualidade, foram levantados gargalos relacionados
estrutura organizacional da empresa (incluindo excesso de centralizao, problemas de comunicao
entre setores, etc.)?
Esses gargalos vm sendo acompanhados e solucionados? Cite exemplos.
3. CARACTERIZAO DO COMIT DA QUALIDADE DENTRO DA ESTRUTURA:
Composio do comit (Qual o nmero de integrantes, quem so as pessoas, quais cargos elas
acumulam?):
Qual a funo do Comit da Qualidade e quais as suas atribuies?
Quais as atribuies e responsabilidades do Coordenador da Qualidade?
O Comit da Qualidade tem autonomia em relao s diretorias (gerncias) da empresa?
As decises do comit tem sido acatadas pelos setores afetados?
Qual a postura do comit da Qualidade ? Aconselhamento
Poder informal
Poder formal
Existem pessoas (ou setores) que dificultam a implantao do Sistema de Gesto da Qualidade?
Quais? De que forma?
Anexo Questionrio padronizado empregado nos estudos de casos 156
6. Em relao s seguintes atividades, algumas delas abordadas pelo S.G.Q., como elas podem ser
caracterizadas em relao aos seguintes parmetros:
Atividade: Existia Responsabilidades Grau de formalidade
antes do Antes do Atualmente Antes do Atualmente
S.G.Q.? S.G.Q. S.G.Q.
Emisso e controle de
documentos e dados
Controle de registros
Compras / Suprimentos
Qualificao de
fornecedores de materiais
Contratao de servios
Qualificao de
fornecedores de servios
Anlise crtica de projeto
Anlise crtica de
contrato
Coordenao de projetos
Planejamento
operacional
Elaborao de projetos
para a produo
Elaborao de projeto de
canteiro de obras
Oramentao
Treinamento / Seleo de
mo-de-obra
Circulao de
informaes na empresa
Anexo Questionrio padronizado empregado nos estudos de casos 158
1. ESTRUTURA FORMAL:
Existe um organograma da empresa? (Pedi-lo)
A estrutura formal exatamente aquela retratada pelo organograma?
Existem aspectos importantes do funcionamento da empresa que no so retratados pelo
organograma?
Ocorreram alteraes na estrutura organizacional da empresa em funo da implantao do Sistema
de Gesto da Qualidade?
Paralelamente implantao do Sistema de Gesto da Qualidade, ocorreram alteraes na estrutura
organizacional no decorrentes do processo (p. ex, em funo de falta de obras)?
Como se d o relacionamento entre os diversos setores? Em que nvel hierrquico existe
comunicao formal entre os setores?
2. ESTRUTURA INFORMAL:
A alta direo tem conhecimento da estrutura informal que se desenvolve na empresa (lideranas
informais, pessoas que tm grande afinidade para trabalharem juntas, antipatias)? Cite exemplos.
Esse conhecimento aproveitado em favor do desenvolvimento dos trabalhos da empresa? E em
favor da implantao do S.G.Q.? Como? Cite exemplos.
3. DESCENTRALIZAO:
A empresa pode ser caracterizada como centralizada ou descentralizada?
At que nvel hierrquico h participao nas decises estratgicas da empresa?
At que nvel de decises h a participao da Alta Direo?
O dono/diretor costuma ir s obras e informar-se dos problemas in loco? Mesmo do escritrio, qual
a sua participao nas decises envolvendo a produo?
Observaram-se mudanas no papel da Alta Direo com a implantao do Sistema de Gesto da
Qualidade (Por exemplo, houve um aumento da delegao de responsabilidades aos nveis
hierrquicos inferiores)?
4. RECURSOS HUMANOS:
Qual o perfil esperado dos funcionrios da empresa? Esse perfil foi alterado com a implantao do
Sistema de Gesto da Qualidade?
A empresa costuma formar seus recursos humanos internamente ou procurar no mercado
profissionais adequados a um perfil desejado? H um planejamento de carreiras dentro da empresa?
Quais as aes envolvendo R.H.?
5. ESTRATGIA COMPETITIVA:
A empresa acredita que adota uma estratgia competitiva de custos ou de diferenciao?
Que fatores levaram a empresa a adotar a gesto da qualidade como uma de suas principais
estratgias?
A empresa desenvolve, explicitamente, alguma outra ao estratgica?
Anexo Questionrio padronizado empregado nos estudos de casos 159
Quais as principais aes e investimentos estratgicos adotadas pela empresa para se manter
competitiva?
Contratao de Consultorias
Investimento em Projetos
Melhora do Planejamento de Obras
Investimento em Logstica de Canteiro
Apurao de ndices de Consumo e Produtividade
Gesto da Qualidade / Certificao
Introduo de Tecnologias Construtivas Racionalizadas
Informatizao da empresa
Marketing
Busca de parcerias
Outros: _____________________________________
A estratgia competitiva da empresa foi modificada com a implantao do Sistema de Gesto da
Qualidade?
A estrutura organizacional da empresa est adequada esta estratgia? A direo identifica pontos
que devam sofrer modificaes?
Quais os papis da Gesto da Qualidade e da Certificao para a empresa, no ponto de vista da Alta
Administrao?
6. ENTENDIMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Identificao dos ritos, rituais e cerimnias:
Cargo 1: subordinado a:
_______________ Idade: _____
_________________
Formao: _________________
Quantos subordinados
Tempo na empresa:__________ possui:
Cresceu na empresa / contratado __________________
Anexo Questionrio padronizado empregado nos estudos de casos 161
7. PROCESSO DE TRABALHO:
a. A quem cabem as seguintes decises referentes ao processo construtivo? E as respectivas
responsabilidades? Observaram-se alteraes no grau de formalidade para a tomada dessas decises?:
Deciso: Autoridade Responsabilidade Grau de formalidade
Antes do Atual- Antes do Atual- Antes do Atual-
mente mente mente
S. G. Q. S. G. Q. S. G. Q.
Planejamento da obra
Planejamento das atividades dirias
Alocao de equipes aos servios
Incio de novos servios
Contratao de servios
especializados
Contratao de mo-de-obra
Grandes compras de materiais
Pequenas compras de materiais
Recebimento de materiais
No aceitao de materiais
Aceitao de servios
Rejeio de servios
b. Em relao essas mesmas decises, como elas podem ser caracterizadas em relao questo da
comunicao:
Deciso: Canais de Unidades/pessoas Processo de trabalho
comunicao envolvidas
Antes do Atual- Na Na obra Antes do Atual-
mente empresa mente
S. G. Q. S. G. Q.
Planejamento da obra
Planejamento das atividades dirias
Alocao de equipes aos servios
Incio de novos servios
Contratao de servios
especializados
Contratao de mo-de-obra
Grandes compras de materiais
Pequenas compras de materiais
Recebimento de materiais
No aceitao de materiais
Aceitao de servios
Rejeio de servios
Anexo Questionrio padronizado empregado nos estudos de casos 164
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
___. Sistemas de gesto da qualidade requisitos NBR ISO 9001. Rio de Janeiro,
2000.
BURCH, J. G. et al. Information systems. New York, John Wiley & Sons, 1979.
MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Teoria das organizaes. Trad.: Hugo Wahrlich, Rio
de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, Servio de Publicaes, 1967.
___. Organizations: New concepts for mew forms. California Management Review,
Vol XXVIII, n. 3, University of California, Spring, 1986.