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REESTRUTURAO
ORGANIZACIONAL DE UMA
INCORPORADORA IMOBILIRIA: UMA
METODOLOGIA VIVENCIAL
Artur Medeiros de Araujo Nunes (UFRN)
arturmedeiros.pj@gmail.com
Mariana Medeiros de Araujo Nunes (UFRN)
nunesmma@gmail.com
1. Introduo
O presente artigo tem por objetivo apresentar os resultados da pesquisa de campo realizada
em uma incorporadora imobiliria, acerca do processo de reconstruo de identidades em
momentos de mudana organizacional. O artigo est estruturado em cinco sees, alm desta
introduo caractetizando-se a primeira. Na segunda seo argumenta-se sobre o referencial
terico abordando a discusso a cerca da estrutura organizacional, redesenho organizacional,
organograma e descrio de cargos. A terceira seo explicita o objeto e a metodologia da
pesquisa de campo realizada, enquanto a quarta apresenta os resultados da investigao. Na
quinta seo so apresentadas concluses a que o estudo permitiu chegar.
2. Referencial Terico
O autor ainda considera que as estruturas organizacionais atendem trs funes bsicas:
Alm disso, a estrutura de uma organizao tambm pode ser considerada como a disposio
e relacionamento entre os componentes da empresa e seus cargos (STONER, 1985). De
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acordo com o autor, a estrutura organizacional responsvel por trs fatores que se
assemelham a perspectiva de Hall:
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Para isso, preciso ressaltar cinco elementos que devem ser apresentados, baseados em
Seiffert apud Stoner (1985), na composio de uma reestruturao organizacional:
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Para que se concretize uma reestruturao organizacional necessrio praticar cinco etapas
vitais (SEIFFERT & COSTA, 2007):
2) Planejar uma nova estrutura organizao, decidindo quem sero os agentes envolvidos
e como sero distribudos em hierarquia;
4) Avaliar periodicamente para verificar se o projeto implantado est sendo executado com
o planejado;
2.3. Organograma
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Com base em Rocha (1985), possvel encontrar nas bibliografias inmeros modelos de
organogramas, como por exemplo o organograma em barras, radial, lambda, funcional,
matricial, por cargos e etc. Contudo, o organograma clssico que apresenta maior facilidade
de construo a par da grande flexibilidade em termos de mudanas estruturais, sem causas
grandes alteraes no restante do diagrama.
De acordo com Cury (1990, p. 171), o organograma responsvel por apresentar os seguintes
tpicos:
A via hierrquica;
vlido destacar que a reestruturao suportada por uma srie de ferramentas desenvolvidas
pelo autor, com o objetivo de repassar claramente ao colaborador quais os seus objetivos
processuais e suas interfaces relevantes com os processos crticos mapeados (SEIFFERT,
1998).
Por fim, verificado que os temas apresentados proporcionaram uma viso global do meio o
qual o objeto de estudo est inserido, alm de contextualizar os compostos abordados
Estrutura e reestruturao organizacional e organograma. Estes contriburam com o
embasamento terico necessrio para desenvolver uma proposta de melhoria diante a
problemtica em questo. Mais especificadamente, contribuiu para atingir um dos objetivos
especficos da presente pesquisa, dentre eles: a apresentao dos resultados da pesquisa de
campo realizada em uma incorporadora imobiliria presente no estado do Rio Grande do
Norte.
3 Mtodo de Pesquisa
Nessa sesso sero abordados os detalhes sobre os procedimentos utilizados para a realizao
da pesquisa. Dividiremos ento esse tpico em trs sub-sesses.
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Para a realizao desta pesquisa, foi utilizada uma abordagem qualitativa e quantitativa.
Quanto a natureza, este estudo trata-se de uma pesquisa aplicada, pois tem como objetivo
desenvolver e aplicar uma metodologia para auxiliar no processo de redesenho dos processos
de negcio de uma empresa, para, por fim, medir o impacto do resultado deste estudo na
organizao.
Quanto aos objetivos, classificado como uma pesquisa exploratria, uma vez que visa
avaliar a situao atual da estrutura dos processos de negcios na organizao e identificar
pontos de melhoria a serem aplicados.
Por fim, o estudo classificado quanto aos procedimentos como uma pesquisa-ao, pois por
meio das informaes e da situao atual da empresa em relao a sua estrutura de processos
de negcios, foram estudados modelos e teorias em paralelo a realidade da empresa, e
aplicadas estas novas prticas voltadas para um melhor resultado.
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4 Resultados e discusso
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A partir das respostas coletadas com os 17 colaboradores entrevistados, foi possvel conhecer
seu perfil, verificar seu posicionamento na empresa em relao a setor, cargo, hierarquia e
coletar sugestes pertinentes quanto ao modo de organizao que a empresa deveria ter na
viso deles.
No entanto, aps a realizao das entrevistas, antes de ser divulgada a proposta final de
organograma baseado na estratgia da diretoria, foi apresentado, como mostra a figura 3, o
organograma que expressava a realidade organizacional da empresa naquele momento,
tomando como base as informaes coletadas nas entrevistas e sugestes dadas pelos
colaboradores durante as fases da pesquisa.
6. Do que voc faz hoje, o que em sua opinio no deveria fazer? E quem deveria fazer?
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Na viso dos colaboradores, a empresa era dirigida pelo proprietrio Scio-Diretor e por
um funcionrio submisso a ele, o diretor comercial. A empresa contava com 3 setores:
Publicidade & Marketing, Crdito e Comercial. Os dois primeiros apresentavam nvel
hierrquico abaixo da Diretoria Comercial, mas era dirigido pelo Scio-Diretor. J o setor
comercial era coordenado pelo Diretor Comercial e consistia no maior setor da empresa,
dividindo-se em 6 equipes: Recepo, Administrativo de Vendas, Motorista, Atendimento
Vendas, Prospeco e Ps Venda. Esta ltima equipe apresentava duas subdivises, a equipe
de responsvel pelos distratos e a equipe responsvel pela resoluo das dvidas dos clientes
no SPC/SERASA.
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Figura 3 Exemplo de planilha para coleta de dados para mapeamento dos processos e responsveis
Setor/Cargo:
Lista de Processos Nome do colaborador entrevistado:
Responsveis / Ferramentas
# Ttulo do Processo Periodicidade Finalidade
Envolvidos utilizadas
1
2
Figura 4 Exemplo de planilha para coleta de dados referente ao detalhamento dos processos
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Compondo as clulas, foi criada a liderana de cada uma delas, favorecendo a ideia do plano
de carreira, reduzindo o abismo entre os cargos e apoiando o Diretor Comercial na
coordenao geral das clulas. Dessa forma, assim como o Scio-Diretor ganhou autonomia
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estratgia, o Diretor Comercial passa a ganhar autonomia gerencial, reduzindo tambm suas
aes operacionais.
Alm dos lderes, algumas clulas foram divididas em equipes, principalmente pela relevncia
de que algumas atividades demonstraram, necessitando de uma especializao. Dessa forma,
com a criao das equipes de Agendamento, foi possvel focar nas atividades de ligao e
agendamento de clientes. Quanto a criao da Equipe de Administrativo de Vendas, foi
possvel combater a falta de acompanhamento da documentao dos clientes antes de serem
enviadas a equipe de crdito, visto que a clula passou a ser uma clula de interface entre a
clula de vendas e clula de ps venda.
Por fim, foi estruturada uma clula direcionada exclusivamente ao Ps Venda, o qual se
mostrava uma etapa deficiente na empresa. Desse modo, manteve-se a ideia da clula de
Vendas, retirando apenas a equipe de prospeco, mas mantendo uma equipe responsvel
pelos agendamentos e outra responsvel pelos atendimentos, abrangendo as resolues de
SPC/SERASA e distratos.
Atrelado ao novo organograma, foi tambm construda a descrio de cada um dos cargos,
incluindo as atribuies dos lderes. Ele foi desenvolvido com base principalmente no que foi
respondido nas questes 5, 6 e 7 da Entrevista de Diagnstico Organizacional e aprimorado de
acordo com as estratgias da Diretoria, com o redesenho do organograma.
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5 Concluso
Hoje, o principal fator motivador pela busca por melhorias por parte das organizaes
proveniente da competitividade do mercado. As empresas alm de almejarem o crescimento
dos seus lucros e reduo dos seus custos, buscam a satisfao contnua de seus clientes,
atravs do desenvolvimento de modelos e tcnicas organizacionais. Neste cenrio, as decises
voltadas para a reestruturao de cargos e a padronizao dos processos de negcios so
considerados impactantes para obteno de resultados positivos ou negativos nas empresas.
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Referncias bibliogrficas
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