ESTRATEGIA COMO

REVOLUCION

Por Gary Hamel

Admitamoslo, las corporaciones alrededor del mundo estan

logrando Iimites de incrementalismo. Sacar otro penique de
los Costos, lIevar el producto al mercado unas pocas semanas
antes, responder a las preguntas del cliente un poco rapido,
ajustar la calidad a cada detalle, capturar otro punta en el
mercado de participaciones - todas estas constituyen las
obsesiones de los gerentes hoy en dia - sin embargo, el seguir
incrementando mejoras mientras que los rivales re-inventan
la industria, es como tocar violin mientras que Roma se
incendia.

Demos una mirada a cualquier industria y encontraremos 3

tipos de compaiifas. En primer lugar estan las que hacen las
reglas, aquellas que construyen la industria. IBM, CBS; United
Airlines, Merrill Lynch, Sears, Coca Cola y otras companias
similares son las creadoras y protectoras de la ortodoxia in-
dustrial. Son la Oligarquia. Luego se encuentran los que

Gary Hamel es un profesorvisitante de Estrategia y Manejo Intemaeional

de La Eseuela de Negoeios de Londres, en Londres Inglaterra yes el
Gerente de Strategos una finna de Consultoria Intemaeional can base
en Menlo Park, California. Es coautor junto con C. K. Prahalad de
"Competing for the Future" (HBR Julio - Agosto 1994). Gary Hamel
puede ser eontaetado par E-maif a: gh@strategosnet.com.

Traducido de: Harvard 'Busine$S Review, July-August 1996.

 Harvard Business Review

toman las reglas, aquellas companias que rinden homenaje

a los "Senores" industriales. Fujitsu, ABC, U.S. Air, Smith
Barney, J.C. Penney y muchas otras constituyen las pobres.
Su vida es dificil. Imaginese trabajando en Fujitsu por 30 anos
tratando de capturar a IBM en el negocio de marco principal 0
tratando de hacer 10 mismo en McDonnell Douglas con
respecto a Boeing, 0 de Avis con respecto a Hertz. Nosotros
10 Intentamos Duramente puede ser una gran frase publicitaria,
aunque, sea una estrategia depresivamente imitil. EI hecho
de que se trabaje duro para seguir las reglas de algunas
companias ~significa acaso que las estamos re-escribiendo?
Y Kea, The Body Shop, Charles Schwab, del Computer,
Swacht, Southwest Airlines y muchas mas son aquellas
companias que rompen las reg las. AI no estar Iimitadas por
las conveniencias ni por el respeto a las anteriores, estas
companias estan lIamadas a cambiar el orden industrial. Son
las descontentas, las radicales, las revolucionarias de la in-
dustria.

Nunca el mundo ha sido tan hospitalario con las industrias

revolucionarias, ni tan hostil con las industrias que hacen las
reglas. Las fortificaciones que protegian a la oligarquia in-
dustrial se estan resquebrajando bajo el peso de la des-
regularizaci6n, del incremento tecnol6gico, de la globalizaci6n
y del cambio social. Sin embargo, no es s610 que las fuerzas'
de cambio esten en las viejas estructuras industriales - resulta
que las acciones de las companias que enganchan estas
fuerzas son las que causan la revoluci6n. (Ver el acapite
"Nueve Rutas a la Revoluci6n de la Industria").

~Que sucede si su compania pertenece mas a la c1ase

dirigente que a la clase revolucionaria? Ud., puede compro-
meter el futuro de quienes plantean los retos revolucionarios
o bien revolucionar la manera de crear estrategias de su
compania. Lo que se necesita no es una pequena torcedura
en el proceso de planeamiento tradicional sino mas bien una
nueva base filos6fica: Estrategia es Revoluci6n, todo 10 demas
son tacticas.

Los siguientes 10 principios pueden ayudar a una compa-

nia a liberar su espiritu revolucionario y a incrementar sus
cambios mediante el descubrimiento de estrategias
verdaderamente revolucionarias. Companias en industrias
tan diversas como productos de cuidado personal, servicios
de informaci6n, procesamiento de com ida, seguros y
telecomunicaciones han internalizando y actuado basandose
en estos principios. Cada organizaci6n ha sabido interpretar
y aplicar estos principios de manera propia. Estos no son un
juego de instrucciones paso a paso sino una manera de pensar
ante el reto de crear estrategias - el reto de convertirse en
una industria revolucionaria.
HaNard Business Review

Principia 1: EI,planeamienta estrategica na es estrategica.

Consideremos el proceso de planeamiento de su compania.
i.Que la describe mejor A 0 B?:

Solo que su compania sea real mente excepcional. Ud.,

probablemente habra admitido que las palabras de A encajan
mejor que las de B, En la gran mayoria de las compaiiias, la
planificacion estrategica es un ritual guiado por el calendario,
no una exploracion del potencial para una revoluclon. EI
proceso de hechura de estrategias tiende a ser
A: reduccionista, basado en reglas simples y heuris-
Una posicion ticas. Trabaja de hoy en adelante, no del futuro
hacia ahora, asumiendo implicitamente 10 que sea
de rituales, que resulte una evidencia para el contrario, que
reduccionista, el futuro sera mas 0 menos como es el presente.
extrapoladora, Solamente un pequeiiisimo porcentaje de con-
elitista y faci!. venciones de una industria, es alguna vez desa-
fiado para mostrar sus estrategias haciendolas
grandemente extrapolativas. Los Iimites de una
industria se dan por sentados; por 10 tanto la pregunta de
c6mo es la posicion de los productos y servicios dentro de
esos Iimites mas que como inventar nuevos
productos no resulta contestada en un espacio B:
competitivo, Mas aun, el proceso de planificaci6n Inquisitiva,
es ge-neralmente elitista incluyendo solamente a expanslva,
una pequeiia proporcion de todo el potencial
creativo de una organizaci6n.
que preslenre,
. .
lnventlva
Lo que resulta mas perturbador, es que la inclusiva y
hechura de estrategia es frecuentemente asumida eXlgenre.
como algo muy facil, especialmente si se la
com para con la implementaci6n de estrategias, pero por
supuesto 1a realizacion de estrategias es facil cuando el
proceso limita el espacio del descubrimiento, limita el hecho
de no estar involucrado ampliamente, y finalmente limita la
cantidad de esfuerzo intelectual desarrollado. Obviamente el
proceso es facil cuando su meta es algo bastante proximo a
la revolucion. i.CUan frecuentemente la planificaci6n estrate
gica ha producido una real innovacion estrategica?, no hay
duda de que en muchas organizaciones los departamentos
de planificacion corporativa han side desbandados. No hay
duda tampoco de que las firmas de consultoria estan haciendo
menos y menos trabajo de "estrategia" y mas y mas trabajo
de "implementacion".

EI problema esencial en las organizaciones de hoy es la

falla para distinguir planificaci6n de estrategizaci6n. La
planificaci6n tiene que ver con la programacion, no con el
descubrimiento. La planificaci6n es para los tecnocratas, no
para los soiiadores. Darle a los planificadores la responsa-
bilidad .de crear estrategia, es como pedirle a un obrero de
construcci6n que cree la Pieta de Miguel Angel.
Pti,t:. .J Harvard Busmess Review

La mayor parte de ejecutivos conoce una estrategia cuando

la ve. Wal-Mart tiene una clara estrategia, como la tiene Fe-
deral Express. Perc reconocer una estrategia que ya existe
no es suficiente preguntar LOe donde vienen las estrategias?,
LComo son creadas? Estrategizar no es un prccedimiento
de rutina es toda una cuestion. Cualquiercompania que cree
que la planificacion puede producir estrategia se enconlrara
a si misma bajo la maldicion del incrementalismo, mientras
los recien lIegados Iibre pensadores Iideran insurrecciones
exitosas.

Principio 2: La realizacion de Estrategias debe ser

subversiva. Galileo desafio la centralidad de la tierra y el
hombre en el cosmos. Los colonos americanos desafiarcn
las dependencias feudales y heredaron los privilegios de la
sociedad europea. Picasso y otros modernistas desafiarcn
el arte representativo. Einstein desafio la flsica de Newton.
Los revolucionarios son subversivos, perc su meta no es la
subversion. Lo que los defensores de la ortodoxia ven como
subversion, los cam peones del nuevo pensamiento 10 ven
como i1uminacion.

Si hay alguna esperanza para la revolucion de la indus-

tria, los creadores de estrategia deben ser forjados fuera de
las convenciones industriales. Por ejemplo,Anita Roddick, la
fundadora del Body Shop, conv/rtio la esperanza de Charles
Revson en una formula embotellada. En lugar de asumir, que
la industria de cosmeticos se ha basado siempre en la falta
de confianza en sl mismas de las mujeres y en que elias
pagaran precios altisimos por formulas simples, sl elias ere ian
que estas las harian mas atractivas Anita Roddick asumio
que las mujeres tienen autoestima y solamente quieren alegrar
su corazon con productos responsables de su medio ambiente.
Roddick no estaba bromeando cuando deda "yo observo hacia
donde va la industria de los cosmeticos para caminar en la
direccion opuesta".

Identifique 10 0 20 de las mas fundamentales creencias

que tienen que ver con su participacion en la industria. LQue
nuevas oportunidades representan esas creencias cuando
Ud., descansa en elias? Considere la definicion de la indus-
tria hotelera en un dia, que comienza cuando Ud., se registra
para entrar y termina al mediodia cuando Ud., tiene que
registrarse para salir. Pero si Ud., registro su entrada a la
una de la madrugada despues de una jomada agotadora, LPor
que debe Ud., debe registrar su salida a la misma hora y pagar
la misma cantidad que la persona que lIego a las 5 de la tarde
del dia anterior? SI una compania de alquiler de autos puede
manejar una flota de carros sobre la base de 24 horas de
rotacion, LPor que no puede un hotel hacer exactamente 10
mismo con una flota de cuartos?

Los hacedores de las reglas y los seguidores de las mismas .

son la industria. Los que rcmpen las reglas establecen la
Harvard Business Review Pdg. .1

redefinici6n de la industria para inventar 10 nuevo desafiando

\0 viejo. Preguntese a si mismo. i. Cwiles son las convenciones
fundamentales que hemos examinado y abandonado en
nuestra compania? i.Puede Ud., pensar en mas de una 0
dos? i.No puede pensar en ninguna? Si la respuesta es no
i.Porque no? Como un Ejecutivo Senior i.Esta Ud., deseoso
de abrazar el proceso subversivo de la realizaci6n de
estrategias?

Principio 3: EI cuello de la botella esta

En industria tras
industria, el t;~r~~ i:;\
~.
en la parte alta de la botella. En la
mayoria de las compan las, la ortodoxia
esd. cambiando ( ;' ') estrategica tiene algunos muy poderosos
tan d.pidamente que defensores: Los Gerentes Senior. Imag-
la experiencia es ine una piramide organizacional con los
irrelevante y aun .....II...Gerentes Senior en el apice. (Se ha
convertido en una moda dibujar la piramide
peligrosa.
con los e1ientes en la parte mas alta y los
Gerentes Senior en la parte mas baja. Pero mientras los
Gerentes Senior retengan sus privilegios - aviones
I corporativos, suites espaciosas, etc. - yo prefierc dejarlos en
la punta mas aguda en la parte alta.

i.En donde puede Ud., encontrar gente con la menor

diversidad de experiencia, la mayor inversi6n en el pasado y
la mas grande reverencia por el dogma industrial? en el tope
mas alto. i.Y donde encontrara Ud., gente responsable para
la creaci6n de estrategias? Una vez mas en el tope mas alto.

La piramide organizacional es una piramide de experiencia.

Perc la experiencia es valiosa s610 hasta el punta en el que el
futuro se parece al pasado. En industria tras industria, el
terreno esta cambiando tan rapidamente que la experiencia
es irrelevante y aun peligrosa. Solamente si el proceso de
realizaci6n de estrategias es liberado de la tiranla de la
experiencia, hay una pequena oportunidad para \a revoluci6n
industrial. Si Ud., es un Ejecutivo Senior hagase a sl mismo
estas preguntas i.Una decada 0 dos de experiencia me han
hecho mas 0 menos deseoso de desafiar las convicciones de
mi industria?, i.Me he puesto mas curiosa 0 menos curioso
acerca de 10 que esta pasando mas alia de los Iimites
tradicionales de mi industria? Sea honesto. Como escribi6
Ralph Waldo Emerson, "hay siempre dos partidos, el partido
del pasado y el partido del futuro; el del sedentarismo (estab-
lishment) y el del movimiento". i.A que partido pertenece
Ud.,?

Principio 4. Los revolucionarios existen en toda compaiiia.

Es frecuente decir que no se puede encontrar consistencia
pro-cambio en una compania exitosa. Yo estoy en
desacuerdo. Es mas exacto decir que no se encuentran
constituyentes pro-cambio entre la docena mas alta de los
Gerentes.
 Harvard Business Review

No cometamos errores: hay revolucionarios en su

compania, si Ud., baja y entra a su organizacion - a los rangos
de los mandos medios muy malignizados por ejemplo-
encontrara gente que esta luchando contra cada pedacito de
la ortodoxia industrial. Sin embargo, muy frecuentemente,
no hay ningun proceso que permita que esos revolucionarios
sean oldos. Sus voces son disimuladas por las capas de
burocracia cuidadosa que los separan de Ie Gerentes Senior.
Ellos estan aislados e !mpotentes, desconectados de otros
que comparten sus pasiones. De esta forma, asl como los
refugiados economicos estan buscando una oportunidad mas
grande en nuevas tierras, los revolucionarios de la industria
abandonan frecuentemente a sus empleadores para encontrar
auspiciadores mas imaginativos.

Nadie duda de que Jack Welch de General Electric, Percy

Barnevik de ABB Asea Brown Bover!, y Ray Smith de Bell
Atlantic, son Iideres pro-cambio. Pero en vez de celebrar las
excepciones -los pocos ejecutivos verdaderamente
transformadores que pueblan cada seccion en el Iiderazgo-
i,No es un desaflo mayor el ayudar a los constituyentes de
pro-cambio que existen en cada companla, a encontrar su
propia voz? Seguramente que hay algunos Iideres radicales
corporativos. i,Pero no fueron ellos siempre revolucionarios
de corazon?, i,Por que no han podido ellos tener un mayor
impacto en sus compania en las eta pas tempranas de sus
carreras? Tal ves ellos tambien, encontraron diflcil desafiar
las fuerzas combinadas de 10 que los precedla, la posicion y
el poder. Serla triste concluir que una compania puede
explotar total mente la energia emocional e intelectual de un
revolucionario solo si este tlene exito al navegar en la tortuosa
ruta que conduce a la cumbre. i,CUantos revolucionarios
esperaran pacientemente por esta oportunidad?

Como Iider corporativo i,Sabe Ud., donde estan los

revolucionarios en su organizacion? i,Les ha dado alguna
Ud. alguna vez la palabra en el proceso de realizacion de
estrategias? Una cosa es cierta: Si Ud. No permite que los
revolucionarios 10 desaflen desde adentro, ellos
eventualmente 10 desafiaran desde afuera en ellugar donde
se encuentra el mercado.

Principio 5: EI cambio no es problema; el compromiso si.

Los ejecutivos senior asumen dos cosas con respecto al
cambio que amenaza las estrategias revolucionarias. La
primera asuncion es que "la gente" - esto es los Gerentes de
mando medio y todo el resto- estan contra el cambio. La
segunda asuncion es consecuencia de la primera: solamente
un Iider heroe puede forzar una limida mirada al pasado de la
organizacion que se proyecte al futuro. Demasiado
frecuentemente los cambios epicos nos retratan al ejecutivo
en jefe jalando a la organizacion pateando y gritando para
lIevarla hacia el siglo XXI. Ya tenemos suficiente de altas
Harvard Business Review

gerencias extraordinarias. La humanidad no habria logrado

10 que tiene del pasado milenio si hubiera sido ambivalente
con respecto a los cambios. 0 si la responsabilidad para el
cambio hubiera radicado en la elite social 0 politica.

Imagine que yo trato de engatusar aJ caminante de las

tierras bajas para conducirlo a la parte alta y nevada de la
montaiia. Luego de atarle a los pies dos esquis Ie doy al
nervioso y no preparado hombre un ligero empujon. el va
gritando por encima de una precipicio y yo soy acusado de
asesinato. Cualquier persona podria entender como este
novato no aprecio el "cambio" que yo buscaba forjar. Ahora
imaginemos que el novato toma clases por unos dias y el ya
ahora esquiador puede subir a la montaiia con mucha
precaucion y voluntariamente colocar sus esquis para el
descenso. i.Que ha cambiado? Aun cuando se tenga un poco
de entrenamiento esquiar no carece de riesgos. no obstante
en e segundo escenario el esquiador ha recibido un modico
control - una habilidad para ejercer influencia sobre la
velocidad y la direccion.

Todo esto es frecuente cuando los gerentes senior hablan

de cambio. ellos se refieren al cambio inducido
por el miedo cuando planean imponerlo a los
empleados que no estan preparados para ello y Frecuenremenre. cambio
que no siquiera 10 sospechan. Frecuentemente. es simplemenre una
cambio es simplemente es una palabra codigo
palabra codigo para
para denominar algo desagradable: un arranque
de reestructuracion 0 reorganizacion. Este tipo denominar algo
de cambio no abre nuevas oportunidades sino desagradable: un
que solo sirve para pagar los errores pasados
arranque de
de los Iideres corporativos.
reesrrucruracion 0
EI objetivo no es conseguir gente que apoye el reorganizacion.
cambio sino mas bien darles la responsabilidad
de engendrar cambio. un cierto control sobre su
destino. Usted puede comprometer a los revoiucionarios esten
donde esten en su compaiiia en un dialogo con respecto al
futuro. Su proceso de crear estrategia i.hace eso? i.cree usted
secreta mente que el cambio es mejor si se da debido a una
organizacion mas quejumbrosa que debido a una que vocifera
mas? Cuando los gerentes senior comprometen su organiza-
cion en busca de estrategias revolucionarias. invariablemente
se sorprenden al encontrar cuan a favor del cambio esta su
compaiiia.

Principia 6: La creacion de estrategia debe ser

democratica. A pesar de aiios suplicandole a la gente que
lIeve sus cerebros al trabajo. que se involucre en circulos de
calidad. en procesos de re ingenieria y que quien parece ser
el gerente senior los haya urgido alguna vez para que
participen en el proceso de creacion de estrategias. si es que
los gerentes senior son inca paces de dirigir el desafio de
Pdg. H Harvard Business Review

mejoras operacionales por si mismos - ser testigos de su

confianza en los circulos de calidad y mejorar el proceso de
las fuerzas de trabajo - i.por que entonces deberian ser
capaces de asumir el desafio de la revoluci6n en la industria?
Despues de todo i.que es 10 que los cuarenta 0 cincuenta
mas altos ejecutivos de una compania tienen que aprender
unos de otros? Ellos se han hablado unos a otros durante
anos. Sus posiciones estan bien ensayadas y cada uno de
ellos puede completar las frases iniciadas por el otro. De
hecho existe una especie de incesto intelectual entre los
gerentes top de una gran compania.

La capacidad de pensar creativamente, con respecto a la

estrategia esta distribuida ampliamente en una empresa. Es
imposible predecir exactamente cuando se esta formando una
idea revolucionaria, por 10 tanto, la red debe ser forjada
ampliamente. En muchas de las companias en las que trabajo,
se involucran cientos y hasta miles de personas para disenar
la estrategia. Se les pide que miren profundamente las
discontinuidades potenciales, que ayuden a definir y elaborar
las competencias basicas de la compania que iluminen las
ortodoxias corporativas y busquen opciones estrategicas no
convencionales. En una compania, la idea de la oportunidad
de obtener multimillones de d61ares provino de una secretaria
de veintitantos anos. En otra compania algunas de las mejores
ideas sobre las competencias basicas de la organizaci6n
provino de un operador de tenazas.

Para contribuir al surgimiento de las estrategias revolucio-

narias, los gerentes senior deben sustentar la jerarquia de la
experiencia con la jerarquia de la imaginaci6n. Esto puede
Ilevarse a cabo extendiendo dramaticamente la franquicia de
estrategia. Hay tres factores constituyentes que usualmente
son sub representados en el proceso de creaci6n de estrate-
gias y que deberian tener una importancia desproporcionada.
EI primer constituyente es la gente joven - 0 mas exactamente,
la gente con una perspectiva juvenil - . Obviamente, algunas
personas de 30 anos son "j6venes tristes" pero la mayoria de
la gente joven vive mas cerca del futuro que aquellos que
tienen el pelo gris. Resulta ir6nico que el grupo con la mayor
visi6n de futuro, sea el que menos posibilidad de actuar en el
proceso de creaci6n tenga.

Mi definici6n de exito en el proceso de creaci6n de

estrategia es ejemplificado por un comite ejecutivo que pasa
medio dia aprendiendo algo nuevo de una persona de 25 anos.
Recientemente, un joven empleado tecnico en una compania
de contabilidad, explic6 las implicancias de la realidad virtual
a los socios mas antiguos. Su perorata fue como sigue:
"pensemos en el complejo conjunto de cuentas corporativas.
i. Cuan facil y rapidamente pueden ustedes descubrir las sutiles
relaciones entre los numeros que pueden apuntar hacia un
problema u oportunidad? La realidad virtual les permitira
Harvard Busmess Review

"volar" por encima de la topografia de las cuentas corporativas.

Este gran agujero negro ahi arriba es una escasez de ingresos
y esta montana roja es un inventario que no ha sida vendido.
Pocas companias pequenas estan ya trabajando en la
aplicaci6n de la realidad virtual a las cuentas financleras
(.subiremos a bordo de esta 0 correremos el riesgo de que
nos dejen atras?" Los socios real mente
aprendieron algo nuevo ese dia.
iCuando fue la ulrima (. Cuando fue la ultima vez en que la
vez en que la generaci6n generaci6n de empleados x de su
compania intercambi6 ideas can el comite
de empleados x de su
ejecutivo?
compania inrercambi6
ideas con el comire Las personas en la periferia geografica de
ejecmivo? una organizaci6n son el segundo
constituyente que merece amplia voz en
la creaci6n de estrategia. La capacidad de innovaci6n
estrategica aumenta proporcionalmente a cada milia que usted
se des plaza de la oficina central. Para una campania
estadounidense la periferia puede ser India, Singapur, Brasil
o incluso la costa oeste. Para una compania japonesa se
referira probablemente a Indonesia 0 los EE. UU. En la periferia
de una organizaci6n, las personas estan forzadas a ser mas
creativas porque general mente tienen menos recursos y estan
expuestas a ideas y desarrollo que no estan conformes can
las ortodoxias de la compania. Recordemos la vieja defensa
china con respecto a las excepciones locales de la regia prin-
cipal: EI Emperador esta lejos y las colinas son altas. Pero
nuevamente en muchas companias la periferie tiene poco que
decir en el proceso de creaci6n de estrategia. Si una compania
pretende generar un 40 6 50% en mercados internacionales,
las voces internacionales tendran algo que decir en el proceso
de crear estrategia para adaptarse a la nueva siluaci6n.

EI tercer constituyente que merece una desproporcionada

importancia es aquel de los recien lIegados, gente que aun
no ha side alterada par el dogma de la industria. Tal vez Ud.,
ha buscado fuera de su compania 0 industria a ejecutivos
senior con perspectivas frescas. Sin embargo (. Cuan
sistemalicamente ha tomado Ud., el consejo del recien lIegado
en todos los niveles que aun no han 5ucumbido a la mana
muerta de la ortodoxia? Pense mas en el proceso de
planeamienlo estrategico del ano pasado. (.Cuantas nuevas
voces fueron escuchadas?, (.Cuan duro trabaj6 Ud., para crear
la oportunidad de ser sorprendido?

Sin embargo, el hecho de invitar nuevas voces al proceso

de la creaci6n de estrategia no es suficiente. Los ejecutivos
senior deben asegurar, que no eliminaran a la gente
claramente inclinada a las deferencias. En una compania el
representante joven del equipo de creaci6n estrategica
present6 los hallazgos del grupo al Comite de Gerencia.
Cuando el joven y ansioso empleado se present6 en ellugar
 - -------------------------

P,/g.IO Harvard Business Review

y hora indicados fue confrontado con un descorazonador

espectaculo. Los ejecutivos. la mayoria de los cuales tenia
mas de 20 anos como senior y estaban sentados
en butacas de respaldo alto de cuero, /
colocadas alrededor de una enorme mesa ,.. Invitar a nuevas
de directorio. EI valiente joven gerente voees al proeeso
nunca tuvo una posibilidad. y luego de un
de h ereaeion de
discurso menor a 5 minutos introducido en
una conversaci6n de 4 horas de duraci6n, esrrategla no
se sinti6 petrificado con incredulidad y funeionad. SI los
escepticismo. EI Comite de Gerencia Geremes Senior los
demostr6 su capacidad para su capacidad ahogan.
de intimidaci6n (involuntaria) y aprendi6 poco.

Luego de este fracaso las personas que trataban de facilltar

el dialogo vieron que establecer la siguiente reuni6n era muy
diferente. En primer lugar se lIev6 a cabo fuera del lugar
previsto, en territorio neutral. En segundo lugar, los 25
miembros del equipo de creaci6n de estrategia fueron
invitados, asi ellos superaban en numero a los ejecutivos. En
tercer lugar el Comite de Gerencia se sent6 en sillas ordinarias
arregladas en semicirculo - no ten ian una mesa detras de la
cual podian esconderse. Finalmente al Comite de Gerencia
se Ie solicit6 retener todos los comentarios expresados du-
rante la presentaci6n. Luego a cada miembro del Comite de
Gerencia. Ie eran asignadas 2 personas del equipo para
sostener una discusi6n de 4 horas centrada en como habia el
equipo lIegado a sus conclusiones. A la manana siguiente los
ejecutivos estaban deseosos de
La demoeraeia no es admitir que habian aprendido mucho
simplememe el dereeho y que eran capaces de dar consejos
utiles a los miembros del equipo sobre
de ser eseuehado: es la
aquello que debia profundizar y
oportunidad de expandir en su trabajo.
influeneiar en la opinion
y en la aeeion. Esto es hacer estrategia en un
proceso democratico. La gente tiene
que tener voz en su propio destino, una opOrlunidad para
influenciar la direcci6n en la que la empresa debera emplear
sus energias. La idea de la democracia se ha vuelto tan fuerle
y el sentido de responsabilidad individual hacia la comunidad
se ha vueIto tan debil que ambos pueden ser resumidos en la
frase Una Persona. Un Voto. Esta noci6n no representa el
ideal total de la democracia pero sl sus pre-condiciones
minimas. Si una persona ejerce los derechos de ciudadania
s610 una vez cada 1,461 dias, ~Puede uno pedir ser ciudadano
en un sentido mas significativo?

En la esfera corporativa los esquemas de sugerencias y

las reuniones en los pasillos son. sin embargo, los disparos
suaves de un proceso pluralistico. La democracia no significa
simplemente el derecho a ser escuchado. sino la 0porlunidad
de influenciar la opini6n y la acci6n. Se trata de ser impaciente
HaNard Business Review

y desapasionado, de estar informado e involucrado. EI

autentico poder de la democracia es que no s610 la elite es
capaz de darle forma a su agenda. La voz de una persona
puede ser mayor que su voto. Susan B. Anthony, Martin Luther
King, Jr., Ralph Nader, Rush Limbaugh, y Jesse Jackson, han
ejercido una influencia en el pensamiento y la acci6n politica
que ha ido mas alia del simple voto.

i.Que porcentaje de empleados en su compania ha visto

alguna vez una copia de la estrategia corporativa y mucho
menos participado en su creaci6n? Sin duda, 10 que pasa
por estrategia es 10 que usual mente es esteril y nada
inspirador. Saul Alinsky, uno de los revolucionarios sociales
mas efectivos de los EE.UU. en este siglo escribi6 esto acerca
de la producci6n de planeamiento elitista capaz de destruir:
"no es un programa democratico perc si un testamento monu-
mental sobre la falta de fe en las habilidades de las masas
para pensar a su modo en la soluci6n exitosa de sus
problemas ...la gente tendra poco que hacer al respecto".
Aquello que es impuesto es raramente aceptado. Un enfoque
elitista para la creaci6n de estrategia, engendra un poco mas
que sumisi6n.

Principio 7: Cualquiera puede ser un activista de

estrategia. Quizas los gerentes senior son renuentes a
abandonar su monopolio en fa creaci6n de estrategia.
Despues de todo, i.Con cuanta frecuencia el monarca ha
conducido los levantamientos?, i.Que pueden hacer los
denominados empleados ordinarios para asegurar que su
compania se vuelva 0 siga siendo autora de la revoluclon de
la industria? Mucho. Pueden convertirse en activistas de
estrategia. Hoy los empleados de la linea frontal y los gerentes
medianos se inclinan a mirarse a si mismos mas como vlctimas
que como activistas. Han perdido confianza en su capacidad
de formar el futuro de su organizaciones. Han olvidado que
de Gandhi a Mandela, de los patriotas americanos a los
armadores polacos, los hacedores de revoluciones no
provienen de la clase alta. No obstante los sombrlos
encantamientos que dicen que el cambio debe iniciarse en la
clase alta, i.Es realista pensar que en cualquier porcentaje
razonable de casos los Gerente Senior comenzaran una
revoluci6n de la industria?, No.

En una gran compania un pequeno grupo de gerentes

medianos que estaban convencidos de que su compania
estaba en pefigro de condenar el futuro a sus rivales menos
convencionales, estableci6 10 que lIamamos "Equipo Delta".
Los gerentes, ninguno de los cuales era una autoridad
corporativa, no ten ian el poder para cambiar la compania y
pidieron que nadie pidiera permiso para hacerlo. Varios meses
trabajaron tranquila y persistentemente para convencer a sus
pares de que habia tiempo para re-pensar acerca de las
creencias basicas de la compania. Esta convicci6n gradual-
 Harvard Business Review

mente echo raices entre una seccion cruzada de gerentes

que comenzo a plantear preguntas dificiles a los ejecutivos
senior sobre si la compania tenia actualmente el control de
su destino. !-Tenia la compania una unica y pujante vision de
su futuro?, !-Estaba la compania por delante 0 pro detras en
la curva del cambio industrial?, !-Era esta el centro 0 la periferia
de las coaliciones que estaban reformando la industria?
Ultimamente los gerentes senior aceptaron que ellos no podian
admitir que eran incapaces de responder a estas preguntas.
EI resultado de esto fue un esfuerzo concertado que empleo
varios meses y a cientos de trabajadores para lograr
oportunidades para crear la revolucion industrial. Aparte de
este esfuerzo se produjo en la compania un cambio funda-
mental en 10 que se referia al concepto de su mision, al puntage
de nuevas y no convencionales oportunidades de negocios,
ya la duplicacion de los ingresos en los siguientes 5 anos.

Los activistas no son anarquistas. Su meta no es destruir

sino reformar. Ellos saben que los ciudadanos no involucrados
merecen cualquier tipo de suerte, como tambien 10 merecen
los cautelosos y mediocres gerentes de mando medio. Las
personas que se preocupan de su pais - 0 de su organizacion-
no esperan permisos para actuar. Los activistas no adecuan
sus opiniones para que encajen con los prejuicios de aquellos
a quienes sirven. Ellos son patriotas en el intento de proteger
la empresa de la mediocridad, de los intereses particulares, y
de la no racional veneracion del pasado. No todos los activistas
terminan siendo heroes. Muy poco despues de convertirse
en Presidente del Soviet Supremo, Nikita Khrushchev dio un
discurso a un gran grupo de los lideres del Partido Comunista
en el cual denunciaba los excesos de Stalin. Durante una
pausa una voz se eleva desde la parte de atras del hall, "Tu
estabas alii. !-Por que no 10 detuvisteT. Tomado de sorpresa
por tal impertinencia Khrushchev tron6, "!-Ouien dijo eso?".
EI que habia hecho la pregunta se hundi6 en su asiento y
permaneci6 en silencio. Despues de un largo e inc6modo
minuto en el cual sus ojos escudrinaron la audiencia
Khrushchev replica, "Ahora sabe Ud., porque". A veces, es
mas segura permanecer en el silencio. La corporacion equiva-
lente a Lubyanka es una oficina sin telefono ni ventanas. Los
disidentes son abaleados porque se les acusa de traici6n; se
les ha pedido que tomen una "salida lateral".

Escuchen a Thomas Paine: "Dejenlos que me lIamen

rebelde y denies la bienvenida. A mi no me preocupa eso;
pero yo deberia sufrir la miseria de los demonios, en donde
tengo que prastituir mi alma". En un contexto corporativo esto
suena como una hiperbole. Pera piense en las grandes com-
panias que han caido desesperanzadamente detras de la
curva del cambio, debido a gerentes mediocres y a empleados
de primera clase a los que se Ie ha bloqueado el coraje para
hablar. Para ser un activista, uno debe preocuparse mas por
su comunidad, que por su propia posicion en la Jerarquia: La
HaIVard Business Review Pci::.:.13

meta no es dejar atnis a los ejecutivos senior. La meta no es

planear un golpe a palacio. Pero cuando los gerentes senior
estan distraidos, cuando la planificacion ha suplantado a la
estrategizacion. y cuando se dedica mas energia a prcteger
el pasado que ha crear el futuro, los activistas deben ser un
paso adelante

Principio 8: La perspectiva vale 50 puntos de CI. Sin

ilustracion no puede haber revolucion. Para descubrir
oportunidades para la revolucion industrial. uno debe mirar al
mundo en una forma nueva, a traves de nuevos lentes. Es
imposible hacer a la gente mas inteligente. perc si es posible
ayudarlos a mirar con nuevos ojos. i,Recuerda cuando tomo
Ud., su primer curso sobre economla? Yo si. Y no me hizo
mas inteligente. perc me dio nuevos lentes a traves de los
cuales pude mirar el mundo. Mucho de aquello que habla
sido invisible - el vinculo entre los ahorros y la inversion, en-
tre las tasas de Interes y las tasas de cambio, y entre aprovi-
a
sionamiento y la demanda -, stibltamente se torn visible.

Un vision de la corporacion como un atado de compe-

tencias fundamentales mas que como una coleccion de
unidades de negocios es una nueva perspectiva. La vision
de discontinuidades de palancas para el cambio mas que
amenazas para es status quo es una nueva perspectiva. La
vision en que la imaginacion determina mas que la inversion
en la capacidad para la estrategia de una organizacion es
una nueva perspectiva.

Cualquier compaiiia que intente crear una revolucion In-

dustrial tiene 4 tareas. Primera, la campaiiia debe identificar
las creencias inconmovibles que carta al traves a la industria
-las convenciones de la industria -. Segundo, la compaiiia
debe buscar discontinuidades en la tecnologia. estilos de vida,
habitos de trabajo. 0 Geopolitica que pudiera crear oportuni-
dades para re-escribir las reglas de la industria. Tercero, la
compaiiia debe lograr un profundo conocimiento de sus
competencias fundamentales. Cuarto, la campaiiia debe usar
todo su conocimiento para identificar las ideas revolucionarias
las opciones estrategicas no convencianales, que pudieran
ponerse a lrabajar en este dominio competitivo. Lo que uno
ve desde la cima de una montaiia es bastanle diferente de 10
que ve desde la planicie. No puede haber Innovacion en la
creacion de estrategias sin cam bios en la perspectiva.

Principio 9: Lo de arriba a abajo y 10 de abajo a arriba no

son las alternativas. La creaci6n de estrategia se caracteriza
usualmente por un proceso que va de arriba abajo 0 de abajo
a arriba. La estrategia emerge como un gran diseiio en la
parte de arriba, segtin piensa Jack Welch en sus famosos
"Tres Circulos", es 10 que define los focos de negocios futuros
de GE 0 que surge de empresarios solitarios, como por
ejemplo el hombre que invento las Notas Post-it en 3M. Pero
 Harvard Business Review

muy frecuentemente, las estrategias de arriba abajo son mas

dirigistas mas que visionarias. Y en much as companias la
chispa empresarial parece estar dosificada mas por el fiujo
de la ortodoxia corporativa que empujada por recursos y
apoyada por los ejecutivos senior. En mi experiencia las
divisiones de nuevas alianzas, los trabajos contempiativos y
la inspiracion de la gente que trabaja en investigacion no son
los que van a engendrar una revolucion industrial como 10 es
un proceso de planificacion anual.

Asi como un politico activista que falla al infiuenciar a las

autoridades legislativas, no haria una diferencia duradera, un
activista estrategico que falla en ganar la confianza de los
gerentes senior no conseguira nada. Los gerentes senior
pueden no tener el monopolio de la imaginacion, perc si tienen
el monopolio sancionado por el directorio para la colocacion
de los recursos. Para presidir la revolucion, los ejecutivos
senior deben creer, tanto intelectual como emocionalmente
en sus metas. A pesar de que la revolucion no necesita
comenzar por la parte mas alta, debe en liltima instancia, ser
comprendida y endosada por esta parte mas alta. En el
modelo tradicional de creacion estrategica, se asume que los
pensadores estan arriba y que los hacedores estan abajo.
En realidad, los pensadores frecuentemente descansan en
las profundidades de la organizacion y los gerentes senior
simplemente controlan las formas de actuar.

Para lograr diversidad de perspectivas y unidad de proposito,

el proceso de realizac/on de estrategias debe involucrar una
profunda tajada diagonal de la organizacion. Un proceso de
arriba abajo frecuentemente logra unidad de procosito: los
pocos que estan involucrados lIegan a compartir la conviccion
acerca de 10 apropiado de su accion y pueden asegurar alglin
grado de unidad que aquellos que estan mas abajo. Un proce-
so de abajo a arriba puede lograr diversidad de perspectivas:
muchas voces son oldas y muchas opciones son exploradas.
Pero la unidad sin diversidad conduce al dogma y la diversidad
sin unidad resulta en agendas de competencias de estrategias
y fragmentacion de recursos. Solamente un proceso de
realizacion de estrategias es profundo y amplio y puede lograr
tanto diversidad como unidad.

Juntando 10 de arriba y 10 de abajo en la creacion de la

estrategia ayudara a pasar por alto el generalmente doloroso
y laborioso proceso en el cual un empleado de estrato bajo
tlene una idea campeona y toma el comando de la cadena.
Los gerentes, muchos de los cuales estan mas interesados
en el intento de proteger sus reputaciones por prudencia que
en unir los rangos de un lunatico marginado, son los mas
adecuados para traer abajo cualquier idea revolucionaria que
lIegue hacia elias. Hay varias formas de involucrar a los que
estan en el fondo con aquellos que estan en el cuerpo de las
autoridades. Los ejecutivos senior pueden auspiciar un
proceso de pensamiento profundo acerca de las discon-
Harvard Business Review I'dg. /5

tinuidades, competencias profundas, y nuevas

reg las que involucren a un gran sector de la En eI cues[ionario para
organizacien. Los gerentes senior pueden participar
como miembros de equipo - juntamente con las
es[rategias revolucionarias
secretarias, la gente de ventas, y los ingenieros de un ejecutivo senior sera
primer nivel- en la busqueda de oportunidades un eswdiame mas que
revolucionarias. Un comite ejecutivo puede dedicar un magistrado.
una semana del mes para mantener la velocidad
de las ideas revolucionarias que se esta gestando
en las profundidades de la organizacien.

Lo que los ejecutivos senior no deben hacer es preguntarte a

un pequeno grupo de elite 0 de "cerebros sustitutos" acerca
de la estrategia tradicional consultandosela para luego irse a
fuera y planear el futuro de la compania. Ni con los gerentes
senior ni con una seccien sustancial de la organizacien
involucrada, el resultado de esto, sera considerado algo mejor
que un bastardo por todos excepto por aquellos que 10 crearon.

Por supuesto que los gerentes senior deberan final mente

tomar decisiones duras acerca de las estrategias revolucio-
narias que van a apoyar y los recursos con los que se van a
com pro meter, perc deben evitar la tentacien de juzgar
prematuramente. En el cuestionario para estrategias revolu-
cionarias un ejecutivo senior sera un estudiante mas que un
magistrado. En una compania el CEO creia que el equipo de
realizacien de estrategias era el responsable de convencerlo
para que el hubiera dicho las repuestas correctas. Esta es
una actitud errada. La responsabilidad del CEO es permanecer
10 suficientemente cerca de los procesos de aprendizaje de I

organizacien para que pueda compartir dentro con sus

empleados y comprender sus convicciones emergentes. En
el proceso de planificacien tradicional, los resultados parecen
adherirse fuertemente alrededor de los prejuicios de los
gerentes senior; la brecha entre las recomendaciones y las
predilecciones preexistentes es generalmente corta. Pero ese
no es el caso en un proceso de descubrimiento de estrategias
de final abierto. Si la meta es asegurar que los que tienen los
recursos y los revolucionarios terminen en el mismo lugar al
mismo tiempo, los ejecutivos senior deben comprometerse
en un proceso de aprendizaje allado de aquellos que estan a
la vanguardia de la revolucien industrial.

Principia 10: no se puede ver el final desde el principia.

Un proceso de realizacien de estrategias que involucra a una
amplia seccien de la compania cae profundamente en
discontinuidades y competencias, y alienta a los empleados
a escapar de las convenciones de la industria 10 que casi
inevitablemente lIevara a sorprendentes conclusiones. En
EDS, tal proceso convencie a muchos en la organizacien de
que no era suficiente como para ser aplicado en una compania
de negocios a negocios. Como la linea divisoria entre la vida
profesional y la vida personal era borrosa EDS concluye que
Prig. 16
Harvard Business Review

tenia que ser capaz de servir a los individuos tanto como a

los negocios. Despues de un proceso abierto y creativo de
realizaci6n de estrategias, ED5 instal6 los cajeros automaticos
en muchas de sus tiendas 7-Eleven. Meses antes muy pocos
habrian anticipado mucho menos que exito a tal resultado.

No todos disfrutan las sorpresas. Los gerentes senior no

pueden predecir a donde conducira un proceso de realizaci6n
de estrategias de final abierto, pero elias no pueden ir simple-
mente a una parte de la revoluci6n industrial. 5i los ejecutivos
nerviosos abren un dialog a y luego ignoran el resultado elias
envenenaran el pozo. En una campania los gerentes senior
articularon su renuencia para conformar un equipo de
realizaci6n de estrategias can una corte de gente joven, y
empleados fuera de esquema. EI CEO estaba convencido
de que necesitaba establecer limites c1aros en el trabajo de
los ansiosos revolucionarios. Defendiendo su deseo para
imponer recortes a priori en los procesos de creaci6n de
estrategias, el pregunt6 ('Que pasa si el equipo regresa can
ideas tontas"?, la respuesta: "5i ese es el caso, Ud., tiene un
problema mayor -gerentes tontos". Los gerentes senior
deberian preocuparse menos de quitarse de la pared de las
sugerencias y preocuparse mas, para no fallar al poner en
practica las ideas que permitiran a su campania escapar de
la maldici6n del incrementalismo.

A pesar de que es imposible ver el final desde el principia,

un proceso de creaci6n de estrategias de final abierto e
inclusivo disminuye sustancialmente el desafio de la
implementaci6n. La implementaci6n es frecuentemente mas
dificil de 10 que necesitaria ser, porque s610 un punado de
gentes ha sido involucrado en la creaci6n de la estrategia y
s610 unos pocos ejecutivos clave comparten la convicci6n de
seguir el camino hacia adelante, Muy frecuentemente el
proceso de planificaci6n term ina can el desafio de conseguir
que es 10 que esta en la cabeza de los jefes e introducirlo en
las cabezas de las abejas lrabajadoras. Pero cuando varios
u
cientos de empleados comparten la tarea de identificar y
sintetizar un conjunto de opciones estrategicas no conven-
cionales, las conclusiones taman un aire de inevitabilidad. En
tales procesos la tarea de los gerentes senior es menos
"vender" la estrategia que asegurar que la organizaci6n aclue
segun las convicciones que emergen. "Cuan frecuentemente
el proceso de planificaci6n comienza can los ejecutivos se.
nior preguntandole al resto de la organizaci6n, que puede
ensenarle acerca del futuro? No can la suficiente frecuencia.

Invitar nuevas voces al proceso de realizaci6n de

estrategias alentar nuevas perspectivas, comenzar nuevas
conversaciones que extiendan los Iimites organizacionales y
luego ayudar a sintelizar opciones no convencionales en un
punta de vista sabre la direcci6n corporativa -sos son los
desaf/os para los ejecutivos senior que creen que la estrategia
debe ser revoluci6n.
 Harvard Business Review
Nueve Rutas en a la Revoluci6n Industrial
S610 que Ud., sea un industrial Iider con una
posici6n inalcanzable - un
-_ ..- status que segun las
lecciones de historia ni si
quiera Microsoft tendria la
sabiduria de reclamar- Ud.,
probablemente tiene un ma-
yor interes en establecer la
revoluci6n que en preservar
el status quo. Las oportuni-
dades para la revoluci6n son muchas y en la
mayor parte de los casos inexploradas. ~ C6mo
se pod ria comenzar a ser revolucionario?
Buscando los medios para redefrnir productos
y servicios, el espacio en el mercado y aun la
estructura total de una industria.
Reconcibiendo un Producro 0 Servicio
1. Mejorando radicalmente la ecuacion de
valor. En toda industria, hay una proporci6n
que relata el precio por actuaci6n: x uniddes
de contado por y unidades de valor. EI
desafio es mejorar el valor de la proporci6n
y hacerlo radicalmente -500% 0 1000%, no
10% 6 20%. Tal redefrnici6n fundamental
de las fuerzas del valor de la ecuaci6n es
una reconcepci6n del producto 0 servicio.
Las inversiones Fidelity, por ejemplo, se
preguntaban si una persona no podria
invertir en mercados de equidad extranjera
por cantidades de 10 Y 100 d61ares en vez
de miles de d6lares. En un vuelo reciente,
oi a una aeromoza que Ie deda a la otra,
"acabo de mover mis inversiones del Europe
Fund al Pacific Basin Found". Tal comentario
habria side inconcebible hace una 0 dos
decadas, pero Fidelity y otras mutuales de
fondos revolucionarias han redefinido la
ecuaci6n de los valores de la industria. EI
negocio de impresoras de Hewlett-Packard
e IKEA son otros valores revolucionarios.
2. Separando Funcion y Forma. Otras forma
de desafiar el concepto existente de un
producto 0 servicio es separar los beneficios
fundamentales (Funci6n), de las formas en
que esos beneficios estfln actual mente
representados en un producto 0 servicio
(Forma). Cualquier organizaci6n que sea
capaz de distinguir Forma de Funci6n y
luego reconcebir una 0 ambas, tiene la
oportunidad de crear una revoluci6n indus-
trial.
Considere las tarjetas de credito, que
realizan dos funciones. Primero, la tarjeta
de credito !leva al vendedor a confiar en que
es Ud., el que dice la tarjeta que es: su
nombre aparece en el frente, su firma
aparece al reverso, y aun su foto puede
aparecer en una esquina. Sin embargo el
fraude de las tarjetas de credito es un
problema rapidamente creciente. ~En que
forma se enviara la "confranza" en el futuro?
Probablemente a traves de datos
biometricos: una huella digital, una
impresi6n de la voz 0 un escaneo retinal.
Cualquier fabricante de tarjetas de credito
que no este invirtiendo hoy dia en esas
tecnologias puede ser sorprendido por los
traficantes. Segundo una tarjela de credito
Ie da a Ud., el permiso para cargarla hasta
su limile de credito. ~Que nuevas
oportunidades apareceran si Ud., distingue
la permisi6n como una funci6n general del
caso particular de la permisi6n para cargar
un credilo? En muchos hoteles, una tarjeta
con una cinta magnetica les da a los
huespedes el "permiso" para entrar a sus
habitaciones. ~Han visto los fabricantes de
tarjetas de credito la oportunidad de usar
las tarjetas en esta forma? No. EI mercado
de las tarjetas de seguridad es largamente
poseido por los nuevos empresarios.
3. Logrando la Alegria del Uso. Vivimos en
un mundo que da por sentado que tenemos
facilidades de uso. La nueva meta es el goce
del uso. Nosotros queremos que nuestros
productos y servicios sean extravagantes,
tactlles, informativos, y !Ienos de alegria.
Cualquier compania que pueda envolver
esos atributos alrededor de un producto 0
servicio mundano, tiene la oportunidad de
ser una industria revolucionaria.
~Cual es la empresa minorista de comidas
mas rentable por pie cuadrado en los
Pdf.!. 18
EE.UU.? Probablemente Trader Joe, un
cruce entre las delicias del gourmet y los
almacenes de descuento, cuyo CEO, John
Shields, llama "EL minorista de com ida de
moda". Esencialmente sin competencia, sus
74 tiendas daban un promedio anual de
ventas de 1000 dolares por pie cuadrado
en 1995 - el doble de la tasa de los super-
markets convencionales y mas de 3 veces
el de la mayoria de las tiendas de espe
cialidades de comidas. Los clientes de la
tienda de Trader Joe, compran ahi tanto por
entretenimiento como para mantenerse. La
tienda estoquea docenas de comidas
extranjeras - arroz de jazmin frito,
hamburguesas de Salmon y salsa de
Grosellas- asi como un surtido cuidadosa-
mente seleccionado a precios competitivos.
Transformando la compra de una obligacion
a una busqueda del tesoro culinario, Trader
Joe ha mas que duplicado sus ventas sobre
los ultimos 5 anos a 605 millones de dolares.
Redefiniendo eI Espacio de Mercado
4. Empujando los Ifmites de la
Universalidad. Cada compania tiene una
implicita nocion de su mercado a ser servido:
Los tipos de individuos e instituciones que
son - y no son clientes. Las companias
revolucionarias sin embargo, no focalizan
solamente en su mercado servido sino en
el mercado total imaginable.
LUnos anos atras quisn habria considerado
a los ninos como un posible mercado para
peliculas de 35 mm?, LLe habria Ud., dado
a un nino de 8 anos una Nikon de 500
dolares? Probablemente no. Sin embargo,
los padres de hoy no piensan para nada en
darle a un nino una camara descartable para
un dia de playa, una fiesta de cumpleanos,
o las vacaciones familiares. EI uso unico
de la camara ha permitido el acceso
virtualmente universal a la fotografia. En
1995 el mercado de la camara de uso unico
alcanzo 50 millones de unidades, con un
valor proximo a un billon de dolares en los
minoristas. De la clase a las masas, del
aduilo al nino, del profesional al consumidor
del nacional al global los Iimites tradicionales
del espacio de mercado han sido redefinidos
por companias revolucionarias.
Harvard Busmess Review
5. Luchando por la Individualidad. Nadie
quiere ser parte de un mercado masivo.
Todos compramos las mismas cosas - pero
sola mente si tenemos que hacerlo -. En 10
profundo de nuestra necesidad de ser
nosotros mismos de ser unicos, estan las
semillas de la revolucion industrial.
Por ejemplo una mujer que quiere un par
de jeans que Ie quede perfecto, puede ahora
medirse un par personal de Levis Strauss y
la computadora escogera exactamente la
talla perfecta. Las especificaciones de la
mujer son enviadas a Levis par computadora
y su orden con los jeans lIegara unos dias
mas tarde. LEI precio? Solamente alrededor
de 10 dolares mas que cualquier otro par
que tome de la repisa. Los planes de Levis
para intraducir el sistema del Par Personal,
a casi 200 tiendas en los EE.UU., se produjo
hacia fines de la dscada. La compania
cuenta como parte de su acercamiento
revolucionario con poner una meta consid-
erable en el creciente mercado para jeans
con etiqueta privada.
6. Incrementando la Accesibilidad. La
mayoria de los espacios de mercado tienen
Iimites temporales y geograficos: los clientes
deben ir a una tienda especifica en una
ubicacion especifica, entre determinadas
horas. Pera el espacio de mercado se esta
convirtiendo en un ciber espacio, y cada dia
los revolucionarios de la industria estan re-
planteando las expectativas de los consumi-
dores con respecto a la accesibilidad.
Considere el First Direct, un banco al que
se puede lIegar solamente par telsfono. EI
primer First Direct, el banco de crecimiento
mas rapido en Gran Bretana, estuvo
abriendo 10000 nuevas cuentas por mes a
mediados de 1995 -el equivalente a 2 0 3
sucursales. Los profesionales y los adictos
al trabajo que han conformado el primer
medio millon de clientes del First Direct,
tienen un balance promedio 10 veces mas
alto que el balance promedio del Midland
Bank, padre del First Direct, mientras los
costos totales por cliente son menores en
un 61%. Uno de los primeros bancos en
U.S., en experimentar la lIamada banca
directa, estima que final mente estara en
HaNard Business Review
condiciones de cerrar por 10 menos la mitad
de sus sucursales.
Redibujando los Limites de la Industria
7. Reescalando Industria. Conforme los
revolucionarios de la industria buscan y
explotan nuevas economias de escala
nacionales y globales, las industrias
alrededor del mundo -aun las oficinas de
limpieza y las de corte de pelo- se estan
consolidando aun ritmo de miedo. Cualquier
industria que fuera local, como la banca de
consumo, se esta convirtiendo en naciona!.
Cualquier industria que era nacional, como
el negocio de aerolineas, se esta convir-
tiendo en globa!.
Cada minuto y medio la corporaci6n inter-
nacional de servicios entierra 0 crema a
a/guien, en algun lugar del mundo. Reali-
zando 320 mil funerales por ano, SCI se ha
convertido en el operador funerario mas
grande del mundo y en una industria que
tradicionalmente habia sido muy
fragmentada.
La mayoria de los operadores funerarios
habia tenido el negocio porque han side de
la familia. Comprando a los pequenos
operadores funerarios, SCI ha batido los
records de economia de escala en compras,
utilizaci6n de capital (Compartiendo
ganancias entre los operadores por
ejemplo), marketeando y administrando.
Por supuesto una industria puede escalar
hacia abajo asi como escala hacia arriba.
Las posadas de cama y desayuno, las mi-
crocervecerias, las panaderias locales, y los
revendedores especialistas son el resultado
de industrias que han escalado hacia abajo
para servir mas efectivamente a los
segmentos de clientes estrechos 0 locales.
8. Comprimiendo la Cadena de Provee-
dores. Los conocedores usan la palabra
desintermediaci6n en su sentido literal: la
desaparicion de los intermediarios. Por
ejemplo, Wal-Mart, se ha convertido
esencialmente de almacen en tienda y por
10 tanto ha sacado a los intermediarios, los
Prig. /9
tradicionales revendedores a pequenas
escala. Y Xerox espera reinventar la forma
en que las companias distribuyan
documentos impresos desintermediatizando
el reparto en camiones de la compania
impresora. i.Por que, se pregunta Xerox:
deben los reportes anuales, manuales del
usuario, catalogos, manuales de emp/eados,
y otros materiales impresos, ser transpor-
tados a traves del pais en camiones?, i.por
que no enviar la informaci6n digital mente e
imprimirla en un lugar proximo a donde se
necesita? Xerox esta trabajando con una
variedad de socios para p/antear esta
revolucion.
9. Conduciendo la Convergencia. Los
revolucionarios no sola mente cambian la
estructura del valor anadido dentro de las
industrias, sino que tambien hacen borrosos
los limites entre las industrias. La dere-
gulacion, la ubicuidad de informacion, y las
demandas del nuevo cliente, Ie dan a los
revolucionarios la oportunidad de trascender
los Iimites de una industria.
Por ejemplo, un consumidor puede ahora
tener una tarjeta de credito de General Mo-
tors, una hipoteca de Prudential 0 GE Capi-
tal, una cuenta de retiro en Fidelity Invest-
ments y un talonario de cheques de Charles
Schwab. Los hospitales innovativos
"capitalizan" las vidas, garantizando que van
a proveer un individualizado y completo ran-
go de servicios de salud por una suma fija
al ano. Las companias de seguros, tales
como Aetna, responden refaccionandose a
si mismas y convirtiendose en proveedoras
del cuidado de la sa Iud. EI Boston Market
ofrece comidas calientes de tipo familiar
para lIevar a su casa, y los supermercados
responden ofreciendo una seleccion aun
mayor de comidas preparadas, contribuyen-
do a nublar los limites entre las industrias
de com ida rapida y bodega.
Las industrias revolucio-
narias no preguntan en que
industria estan. Elias saben
que los Iimites de una in-
dustria son ahora tan ca-
rentes de significado como
los limites en los balkanes.