Calidad

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INCLUYE CD-ROM
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BIBLIOTECA
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Calidad
2. a Edicin
Pablo Alcalde San Miguel
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P a r a n i n f o
araninfo
Calidad
PAlo Alcalde San Miguel
Gerente Editorial Area Ciclos For ativos: Reservados los derechos para
M a r a J o s L p e z Raso todos los pases de lengua espa-
ola. De conformidad con lo dis-
puesto en el artculo 270 del Cdi-
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D i s e o de cubierta: da, almacenada o transmitida de
Sergio S n c h e z Rivas ninguna forma, ni por ningn me-
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COPYRIGHT 2010 Ediciones Paraninf SA

2 a edicin, 2010
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Telfono: 902 995 240 / Fax: 914 456 21 f
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ISBN: 978-84-9732-804-3 Impreso en Espaa / Printed in Spain

Depsito legal: M-27950-2010 Grficas Rogar
Polgono Alparrache
(071/9870) Navalcarnero (Madrid)
Contenido
A'
Prlogo XIII
1. Fundamentos y conceptos de la Calidad i

1.1. Qu es la calidad? 2
1.2. Evolucin histrica de la Calidad 2
1.3. Evolucin de las estrategias de la Calidad 5
1.4. Definicin de la calidad 6
1.5. La calidad segn la norma ISO 9000
1.6. El cliente y la Calidad , .... .'..!:.*...".....'. 7
1.7. Caractersticas y requisitos de la Calidad ................. 8
Resumen de conceptos 10
Actividades de enseanza aprendizaje 11
2. Gestin de la Calidad en la empresa . . . . . 13

2.1. La Calidad como estrategia competitiva 14
2.2. Factores de influencia de la Calidad en la empresa 14
2.2.1. Factor humano 15
2.2.2. Factor tecnolgico 15
2.2.3. Factor comercial 15
2.2.4. Factor medio ambiental 16
2.3. Fundamentos de la Calidad en la empresa 16
Ediciones Paraninfo
Indice
2.3.1. Orientado al cliente 17

2.3.2. Compromiso de toda la organizacin 17
2.3.3. Prevencin 17
2.3.4. Medida, calibracin y trazabilidad . . 19
2.3.5. Aseguramiento de la Calidad 20
2.3.6. Mejqja continua e innovacin 20
2.4. Organizacipi de la Calidad en la empresa. Plan de Calidad 22
2.4.1. PlanHe Calidad 22
2.4.2. Organizacin de los departamentos orientados a la Calidad 23
Resumen de conceptos .|.... 25
3. Infraestructura para la Calidad 29
3.1 Plan Nacioalf de Calidad Industrial 30

3.2 Elementos la infraestructura de la Calidad 30
3.3 NormalizacH* 31
3.4 Certificaciq 33
3.4.1. Certificacin para sistemas de Gestin . 33
3.4.2. Certificacin de productos 34
3.4.3. Certificacin de personas 36
3 .4.4. Certificaciones especficas para sectores 36
3.5. Acreditacii 36
3.6. Laboratorio He ensayo 37
3.7. Laboratorios de calibracin 38
3.8. Entidades d Inspeccin 38
Resumen de coniceptos 39
Actividades de eriseanza aprendizaje 40
4. Factores clave de la Calidad 45
4.1. El Bucle de 1| Calidad 46

4.2. Las necesidades del cliente 47
4.2.1. Cliente interno. Cliente externo 49
4.2.2. Servicio de atencin al cliente 50
4.2.3. Gestin de la insatisfaccin del cliente 51
4.3. Calidad en li compras 53

4.3.1. Calidad concertada 53
4.3.2. Seleccin de proveedores 55
4.3.3. Homologacin de proveedores . . . . . . 56
4.3.4. Verificacin de productos comprados 56
4.4. Calidad de diseo 56
4.4.1. EtapasIdel diseo 57
4.5. Calidad en lattroduccin 59
4.5.1. Procesl 60
4.5.2. Controfcde la produccin 61
VI
,. v . Las personas
4.6.1. Encuestas de satisfaccin para empleados
4.6.2. Fomento de la participacin
Restaen de conceptos . . . . . . l 'h
Actividades de enseanza aprendizaje
l

5. Sistema de Gestin de la Calidad.
Normas ISO 9000
5.1.1Qu es un Sistema de Gestin de la Calidad? ........
5.1.1. Ventajas de los Sistemas de Gestin de la Calidad
5.2. Qu es ISO 9000?
5.3. Principios de la Gestin de la Calidad de las normas ISO 9000
5.4. La Norma UNE-EN ISO 90001:2008
,5.4.1. Metodologa del Sistema de Gestin de la Calidad
] UNE-EN ISO 9001:2008
5.4.2. Mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad
5.4.3. Implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad
5.4.4. Requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008
5.4.5. Exclusiones permitidas en la norma
5.4.6. Visin de conjunto del ciclo de mejora continua que supone la
1
aplicacin de los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001 . .
5.4.7. Proceso de la certificacin de la norma UNE-EN ISO 9001 . . .
Resumen de conceptos
6. Sistema de Gestin de la Calidad

por Procesos
6.1. 'Qu es un proceso? . . ..'.'.. . . . . . . . .
6.2. Qu es un procedimiento? .
6.3. pestin de un Sistema de Calidad por procesos . . . . . . . . . . : ; . ....
6.4. identificacin de procesos
6.5. Mapa de procesos
6.6. bescripcin de las actividades del proceso. Diagrama de proceso
6.6.1. Diagrama de flujo
6.7. Descripcin de las caractersticas del proceso (ficha de proceso) .
6.8. El seguimiento y la medicin de los procesos
6.8.1. Variabilidad del proceso
6.9. Mejora de los procesos
6.10. La organizacin como sistema de procesos
Ediciones Paraninfo
ndice
7. Documentacin del Sistema de Gestin

de la Calidad .109
i
7.1. Qu es documentar un sistema de Gestin de la Calidad? 'no
7.2. Documenti sin del Sistema de Calidad segn <
UNE-EN I 0 9001:2008 110

7.3. Pirmide cjfcriental J112
7.4- Registros 1112
7.5. Instruccionfes de trabajo 1114
7.6. Procedimientos 114
7.7. Manual de a.Calidad 116
7.7.1. Estructura del Manual de la Calidad 117
Resumen de co ceptos 119
Actividades de nsefianza aprendizaje 119
8. Gestin e la Calidad Total 125
.1. La Calidac btal 126

.2. Modelos deiGestirn de la Calidad Total 127
.3. El Modelo uropeo de Excelencia Empresarial. EFQM 128
8.3.1 Autolvaluacin EFQM 132
8.3.2. La matriz REDER . . . 133
8.4. Premios E l i opeos a la Calidad 134
8.4.1. Quj beneficios aportan los premios? 134
8.5. Premios na< onales/autonmicos 135
9. Tcnicas fsicas para la Gestin de la Calidad 139
9.1. Tcnicas paijt l mejora y resolucin de problemas | J40

9.2. Tcnicas de trabajo en grupo 142

9.2:1. Torm.ehta de ideas (brainstorming) 42
9.2.2. Diag:rama de afinidades 43
9.2.3. Catchl all 143
9.3. Las 7 herramientas estadsticas de la Calidad 144
,.j 3
9.3.1. Hoja < > recogida de datos 1 |45
9.3.2. Diagr*na de Pareto 145
9.3.3. Diagrama de dispersin 148
9.3.4. Diagrama causa-efecto . . ; 150
9.3.5. Diagrama de flujo . . . 152
9.4. Orden y limpj eza: las 5 S 153
Resumen de conceptos | 157
Actividades de enseanza aprendizaje J 157
Ediciones Paraninfo

51
10. Tcnicas estadsticas para la Gestin
de la Calidad 161
10.1. l histograma 162

10.2. Polgono de frecuencias 165
10.3. Control Estadstico de Procesos (SPC) 165
10.4. Estadstica bsica 166
10.4.1. Media aritmtica (x) 167
1
10.4.2. Desviacin tpica (s) 168
10.4.3. Distribucin 169
10.5. Grficos de control .. : 171
10.5.1. Grficos de control por variables 172
10.5.2. Grficos de medias/recorridos (x/R) 173
10.5.3. Interpretacin de los grficos de control de medias y recorridos . 176
10.5.4. Grficos de control por atributos ". . . . 177
10.6. Capacidad de proceso y de mquinas 180
10.6.1. ndice de capacidad 181
10.7. flanes de muestreo 184
40.7.1. Planes de muestreo segn norma UNE 66020 185
10.7.2. Tipos de muestreo 189
11. Tcnicas avanzadas para la Gestin

de la Calidad 197
11.1. Tcnicas de planificacin y mejora de diseo 198

11.1.1. Despliegue de la Funcin de la Calidad (QFD) 198
11.2. Anlisis modal de fallos y efectos (AMFE) 203
11.3. Poka-Yoke (a prueba de errores) 209
11.3.1. Sensores utilizados en sistemas Poka-Yoke . . . . . . . . A . . . . . x ' . . 210
11.3.2. Realizacin de soluciones Poka-Yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
11.4. Otras tcnicas de Gestin de la Calidad 212
11.4.1. Seis Sigma 212
11.4.2. Benchmarking 212
11.4.3. Diseo de experimentos (DEE) 212
11.4.4. Reingeniera 212
11.4.5. Funcin de prdida 213
11.4.6. Justo a tiempo (Just in tim) 213
Ediciones Paraninfo
12. Costes de la Calidad 217
12.1. Los costi de la Calidad 218

12.1.1. Costes de prevencin 219
12.1.2. o:stes de evaluacin 220
12.1.3. ostes por errores internos . 220
12.1.4. ostes por errores externos 220
12.2. Optimiz ion de los costes de la Calidad 221
Resumen de concerptos 225
Actividades defenseanza aprendizaje 225
13. Casos prcticos de aplicacin para la Gestin

de la Calidad en una pequea empresa 229
13.1. Organig|ama 230

13.2. Los pro esos 230
13.3. Interacc |n de los procesos 231
13.4. Entrada y salidas de los procesos 231
13.5. Gestin ie la insatisfaccin del cliente 232
13.6. Crculo de Calidad 233
13.7. ServickMe Atencin al Cliente 234
13.8. Seleccw de proveedores 234
13.9. Procedii|iientos para la Gestin de Compras 234
13.10. Plan de nuestreo 235
13.11. Encuesti de satisfaccin a los empleados 235
13.12. Procedimiento para Recursos Humanos y Formacin . . . 235
13.13. Mapa defProcesos 236
13.14. Certific in UNE-EN ISO 9001:2008 236
13.15. Marcas AENOR 239
13.16. Procedimientos para el control de los equipos de medida 239
13.17. Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) 240
13.18. Costes la Calidad 240
13.19. Present a premios de Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial 241
Solucin a las actividades de

enseanza aprendizaje 243
Ediciones Paraninfo
"tj Calidad no cuesta, cuestan las cosas desprovistas
de Calidad"
"La recompensa del trabajo bien hecho es la oportunidad

de hacer ms trabajo bien hecho "
"El precio se olvida, la Calidad permanece "
"Za Calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado

de un esfuerzo de la inteligencia "
"El arte es cualquier cosa que usted puede hacer bien.

Cualquier cosa que usted puede hacer con Calidad"
Para que este texto de Calidad resulte los ms prctico posible, se han utilizado
muchos documentos autnticos que representan la realidad con la que se encontrarn
nuestros futuros profesionales. El lector podr encontrar en las direcciones tiles que se
recomiendan en Internet y en el CD-ROM que se entrega con el libro suficiente docu-
| mentacin de empresas reales, como por ejemplo: El Manual de Calidad de una peque-
:a empresa, ejemplos de Procedimientos, Registros, instrucciones de trabajo, etc. Estos
documentos le permitirn orientar y ejemplificar los conceptos y contenidos presenta-
dos en el libro, as como contextualizarlos en el rea profesional de los alumnos.
En todas las Unidades Didcticas se incluyen un gran nmero de ejemplos prcticos
resueltos, as como actividades prcticas para llevar a cabo en el aula, preguntas de auto-
evaluacin, ejercicios propuestos y un resumen de conceptos al final de cada Unidad
Didctica.
Los contenidos se explican de forma sencilla y cercana, sin por ello olvidar el rigor
cientfico, obtenindose Unidades Didcticas amenas con un gran contenido de ejerci-
cios resueltos y actividades prcticas de lo que se quiere hacer comprender.
Como apoyo a este texto el autor ha realizado una pgina web (www.t2000idiomas.com/
calidad) en la que se incluyen multitud de enlaces y de documentos de inters relaciona-
dos con la Calidad.
En su totalidad, se ha realizado un esfuerzo para elaborar la herramienta docente ms
adecuada para este proceso de aprendizaje, basndonos para ello en la ms modernas
tendencias pedaggicas.
Los contenidos se desarrollan en un total de 13 Unidades Didcticas, donde se tratan
los aspectos ms relevantes del mdulo de Calidad:
1. Fundamentos y conceptos de la Calidad.
2. Gestin de la Calidad en la empresa.
i Ediciones Paraninfo
3. Infraestructura para la Calidad.
4. Factores c ave de la Calidad.
5. Sistemas de Gestin de la Calidad. Normas ISO 9000.
6. Sistema d Gestin de la Calidad por Procesos.
7. Documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad.
8. Gestin d la Calidad Total (Modelo europeo EFQM).
9. Tcnicas 1 isicas para la Gestin de la Calidad.
10. Tcnicas tadsticas para la Gestin de la Calidad.
11. Tcnicas avanzadas para la Gestin de la Calidad.
12. Costes de a Calidad.
13. Casos pr ticos de aplicacin para la Gestin de la Calidad en una pequea
empresa.
Si desea realizar algn comentario o sugerencia, puede contactar con el autor escri-
biendo a la sigui nte direccin electrnica:
pablo.alcaldeigihotmail.es
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Fundamentos y
conceptos de la Calidad
Contenidos
1.1. Q u es la calidad?
1.2. E v o l u c i n histrica de la calidad
1.3. Evolucin de las estrategias de la calidad
1.4. Definicin de la calidad
1.5. La calidad s e g n la norma ISO 9000

1.6. El cliente y la calidad
1.7. C a r a c t e r s t i c a s y requisitos de la calidad
La calidad
: c. I i d lo e s todo: calidad de vida, calidad en Actividades de e n s e a n z a aprendizaje
las relaciones humanas, calidad en la e d u c a c i n ,
calid i d en los s e r v i c i o s de s a l u d , calidad en los
productos que las e m p r e s a s producen, calidad en
los s e r v i c i o s que n o s p r e s t a n , calidad c a d a vez
que nos atiende un comercial, calidad en las mate- Objetivos
rias primas que nos sirven nuestros proveedores,
calidad en nuestro entorno de trabajo, calidad en Entender la Importancia de los sistemas de G e s t i n
de Calidad como factor competitivo de las empresas
nuestro medio ambiente; en definitiva, CALIDAD.
Definir el concepto de calidad
Hoy no s e entiende que una e m p r e s a u organiza-
c i n quiera ser competitiva sin aplicar un Sistema
de G e s t i n de la C a l i d a d . T o d o s q u e r e m o s c a l i -
dad, fiero c m o s e consigue la Calidad Total?
N
i
Fundamentos y conceptos de la Calidad
Qu es la Calidad?
Se puede dec que la calidad es algo que va implcito en los genes de la humanidad;
es la capacidad ue tiene el ser humano por hacer bien las cosas. Antes de la implanta-
cin de los siste las de produccin industrial, los artesanos se las arreglaban para Reali-
zar todo el proci o. Tomemos el ejemplo de un alfarero: lo primero que haca era averi-
guar las necesic des de sus clientes: cazuelas, cntaros (prospeccin de mercado), l
mismo se encarj iba de adquirir la arcilla ms adecuada en funcin de su calidad, precio
y cercana (sele cin de proveedores: calidad en las compras); realizaba sus propios
diseos (calidac n el diseo); fabricaba las piezas en el torno y las coca (calidadlen la
produccin); las revisaba una por una para comprobar las que se haban daado! en el
horno (control de calidad) y, al final, las venda. Adems atenda, si se presentabaalgu-
na reclamacin e los clientes (servicio postventa: atencin al cliente). *
m ' " -i
Con la llegada de la industrializacin se tendi a separar, por un lado, a los qie tra-
bajan y, por otn a los que controlan. Este es el fundamento del CONTROL DE ALI-
DAD, que tiene :omo base estos principios: 0
' Se desconf de la accin del trabajador y de la planificacin de los procesos.
Figura 1.1. Calidad en la artesana Hay que realizar un esfuerzo enorme en inspeccionar todo lo producido.
o Una vez producidos los fallos hay que corregir los defectos del sistema, f
Este sistema osee grandes inconvenientes, como, por ejemplo:
Damos por supuesto que el empleado comete errores y que el inspector no, lo que
produce en 1 operario una despreocupacin en la calidad de los resultados obte-
nidos.
9 Con este es uema no aprovechamos la creatividad y capacidad de mejora del tra-
bajador, qu por otro lado, es el que ms tiempo pasa realizando las operaciones
encomendaos en una determinada etapa del proceso.
o Resulta mu poco motivador que, una vez realizado el trabajo, otra persona se
La Calidad es un valor humano. encargue de pius de reparar los fallos cometidos y, en muchas ocasiones, sin que
al propio o{ Iario se le informe sobre el resultado.
n trabajo mal hecho no puede
considerarse trabajo. o La reparacii i de los fallos;encontrados en los puntos finales del proceso resulta
muy cara y fcil de corregir. ....... fe
Perdemos h iportunidad
B de conseguir que los trabajadores de una empresa se sien-
tan respons Ies e identificados con lo que hacen: el orgullo que produce la calidad
del trabajo sn hecho. fe?
Hoy en da sa apuesta por el concepto de Gestin de Calidad Total (GCT o TQM
-Total Quality N magement-), n que la calidad no slo corresponde al producto, sino
tambin a los, eq pos humanos que integra a la organizacin, socios y accionistas, ser-
vicios de atener.k al cliente, servicios internos de la empresa, relacin con los provee-
Sabias que: ^ dores, conservacin de los recursos naturales, atencin a la sociedad revirtiendo parte de
Henry Ford, el primero en los beneficios enlforma de actividades culturales, fundaciones, etc.
poner en marcha una cadena
de montaje para abaratar cos-
tes y precios de venta y
aumentar la produccin, dijo:
Evolucin histrica de la Calidad
" Q u fastidio que cuando
quiero contratar dos manos
En la antigedhd se asociaba la calidad exclusivamente con una actividad de medida
para trabajar, tenga que con-
tratar la persona que est
e inspeccin. U: vez que se haba realizado el producto, ste se comprobaba y meda
detrs". para asegurarse ue estaba bien hecho. Los egipcios fueron pioneros en este sistema de
control de la cal ad que aplicaron en la construccin de las pirmides.
Ediciones Paraninfo
t'fl*3^Y,Wfe* i*'.-'-:
Artesanal
En la Edad Media los artesanos eran los que producan los bienes de consumo. Ellos
lo hacan todo: diseaban, fabricaban, se aseguraban de que el producto final fuese de
una calidad aceptable y adems trataban directamente con el cliente.
Ajmediados del siglo xvm se comenz con la produccin en grandes cantidades de
bienes de consumo que estaban compuestos por numerosas piezas. stas eran fabrica- S a b a s que: 2
das por diferentes personas y luego montadas siguiendo un diseo. Este sistema intro- Un empresario espaol viaj
dujo' la necesidad de producir las piezas siguiendo unas medidas (Metrologa) y unas a J a p n para intentar captar
normas (Normalizacin) previamente acordadas. Siguiendo esta idea se construyeron la nueva filosofa de la Cali-
mquinas herramientas y se instruy a los operarios para conseguir un sistema de pro- dad. All visit una p e q u e a
duccin en serie. Las piezas, una vez fabricadas segn el diseo original, se medan y e m
comparaban con un modelo. A pesar de todas estas comprobaciones, un nmero muy presa con 100 trabajadores y
pregunt si era posible que
elevdo de productos finales eran defectuosos, ya que no se le dio demasiada importan- con ese reducido n m e r o de
cia a los efectos producidos por las variaciones de los procesos de produccin (debi- empleados tuvieran capacf
dos a: la diferente habilidad y atencin de los operarios, materia prima desigual, desajus- dad de innovacin. -
tes en las mquinas, etc.).
! Le contestaron: U s t e d sabe
realmente lo que son 100 per-
sonas pensando en innovar?
Revolucin industrial Nuestro empresario se imagi-

n que haba 100 personas
Ete modelo de produccin dio paso a la Revolucin industrial. A principios del siglo trabajando y otras tantas en
investigacin y desarrollo (l+C).
xx, Frederick W. Taylor plante la idea de separar las diferentes tareas dentro del siste-
ma de produccin. Mientras unos se encargaban de planificar, otros hacan el trabajo; de Ellos le volvieron a contestar:
esta forma, los nicos que eran responsables de que los productos producidos fuesen de T e n e m o s 100 personas tra-
calidad eran los inspectores. Las empresas tuvieron que contratar un nmero muy ele- bajando y p e n s a n d o . Por fin
lo e n t e n d i : 100 personas
vado de inspectores que se encargaban fundamentalmente de separar los productos bue- pensando e innovando po-
nos de los malos. Con el control de calidad las empresas consiguieron productos de una seen una capacidad de movi-
calidad aceptable, pero a un precio muy elevado. lizacin, de imaginacin y de
t r a n s f o r m a c i n empresarial
J
Posguerra
Eii los aos cincuenta y sesenta se consideraba a los productos hechos en Japn como
de mala calidad. Por otro lado, en Estados Unidos los consumidores no dudaban de que
sus productos fueran los mejores, a pesar de las deficiencias que pudieran presentar.
ES en este momento cuando los doctores J. Juran y W. Deming viajan a Japn dentro
de u programa de ayudas para su reconstruccin despus de la Segunda Guerra Mun- S a b a s que: *
dial. stos se dedicaron a ensear a los empresarios japoneses tcnicas de control esta- George Bernard Shaw
dstico de calidad, tcnicas para la mejora continua (ciclo o rueda de Deming), satisfac- afirm:
cin del cliente como objetivo prioritario, formacin continua de todas las personas,
fomento de la participacin y todos aquellos conceptos que constituyen la filosofa de la "Si tienes una manzana y yo
tengo una manzana y ' l a s
Gestin de la Calidad.
intercambiamos entonces
. . . ' : ': \ ..... ' seguiremos teniendo una
manzana cada uno. Pero si
M :;.}: - Y; ; r tienes una dea y yo tengo
Japn una idea e intercambiamos
estas deas, entonces cada
En los aos setenta los productos japoneses presentaban unos niveles de calidad y pre- uno de nosotros tendr dos
cio mucho mejores que los producidos en Occidente. Los consumidores no lo dudaron; ideas."
comenzaron a comprar y demandar productos y servicios de ms calidad y a mejor precio.
Las empresas norteamericanas entraron en crisis y tuvieron que hacer un gran esfuerzo
para implantar sistemas de Gestin de Calidad que las hiciesen ms competitivas.
Edjciones Paraninfo
3
ndamentos y conceptos ele la Calidad
Alemania
Despus de la Segu jda Guerra Mundial, Alemania recupera su capacidad productiva,);

que siempre haba go do de una buena reputacin', para dar lugar al fenmeno histri-|
co conocido como milagr;ro alemn". La nacin se impuso en menos de una dcada!
como primera potencu econmica de Europa. La buena calidad de los productos alema-
nes reside en tina alta geniera en la elaboracin de productos y procesos, as como una'
elevada formacin de i operarios en sus puestos de trabajo. Su estrategia se basa en urv
excelente y cuidado di|eo de los productos, una planificacin detallada de sus sistemas*
Figura 1.2. Calidad alemana basada productivos, utilizacij de buenas materias primas y el uso de prototipos para las innu-
en la ingeniera merables pruebas que| sormeten a sus diseos. A pesar de los buenos resultados obteni-.
dos, el sistema product vo alemn abusaba en exceso de los recursos dedicados a los sis-;
temas de control de 1: calidad, obteniendo productos que se perciban como de gran)
calidad pero a alto p |io
Estados Unidos
En la dcada de 1980 los norteamericanos se dan cuenta de que no es cierto que a m |

Calidad hay ms cost<, sino todo lo contrario: a ms calidad se produce una reduccin
significativa de costes y un aumento d la productividad y de la competitvidad.
I P 4fe I
En 1986, Juran auj ura el declive de Occidente en la carrera por la competitvidad^
dada la falta de estrategia de la Calidad. ^
Despus de que cas cuarenta aos antes en Japn se instaurasen los premios Deming
a la Calidad, en 1988 el presidente norteamericano Ronald Regan promociona en Estaj;
dos Unidos el premio Malcom Baldrige. Regan en su discurso dice: "La calidad en la
industria y en los serv cios contribuye a aumentar la productividad, a reducir costes y a
la satisfaccin del con umidor". i
rig'.'i 1 :i, Premios Malcom Baldrige Desde entonces la c lidad se ha ido implantando en todos los sectores empresariales del,
a la calidad en EE UU mundo, produciendo ufi acercamiento e incluso superando a la de los japoneses. As, por)
ejemplo, en los aos 90 varias empresas americanas, como Motorota y Xerox, haban con-);
seguido recuperar la cuota de negocio perdida por la competencia japonesa, hasta llegar
a vender en el propio ,fcprims prodictos que las empresas japonesas. I
A Japn le bastaroj unas dcadas para conseguir ser pionero entre los pases m
industrializados, mientras que el occidente capitalista ha necesitado ms de siglo y
medio en consolidar Uto sistema dexito empresarial. Esta diferencia significativa d
progreso se consigui gracias a la participacin de TODOS los trabajadores y a la pues-
ta en prctica de la tot lidad de los conocimientos de la Calidad por parte todo el sectof
empresarial del pas y, en definitiva, por la participacin activa de todos los ciudadanos.'
Espaa
En la p g i n a web Los comienzos de Calidad en Espaa se deben a la demanda de la industria delj

www.aenor.es puedes automvil. En 1987 se funda AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y Certi4
encontrar las actividades y servi-
ficacin) y se comienz | con la aplicacin de las normas ISO 9000 y los sistemas de ceG,
cios que proporciona AENOR.
tificacin de empresas
I
f
I
Actualidad S
I
A comienzos del si ;lo xxi, Occidente ha avanzado de forma considerable en la,
implantacin de sister de Gestin de Calidad, haciendo posible un tejido empresarial.
verdaderamente comp|titivo. La estrategia fundamental reside en la implantacin de
Ediciones Paraninfo'
Fundamentos y conceptos de la Calidad,
Sistemas de Gestin de Calidad Total, fidelizacin de clientes, fuerte motivacin de los

trabajadores y un gran impulso a la innovacin tecnolgica.
Ao tras ao, las empresas espaolas estn ocupando los primeros puestos en las ini-
ciativas de presentacin y obtencin de Premios Europeos a la Calidad (organizados por
la fundacin europea para la calidad EFQM). As, en 2005, Espaa junto con Alemania
encabezan la lista en nmero de reconocimientos (premios y finalistas). Considerando
el acumulado en el perodo de existencia del Premio Europeo, 1992-2005, nuestro pas
es lder en Europa con un total de veinticuatro reconocimientos.
En gestin ambiental, las empresas espaolas ocupan el tercer puesto de la clasifica-
cin mundial con un total de 6.473 certificados ISO 14001, 1.613 ms que en 2003.
Nuestro pas encabeza la lista junto con Japn y China (1. y 2. respectivamente).
En lo que se refiere a Sistemas de Gestin de la Calidad, Espaa mantiene el quinto
puesto de la clasificacin mundial ISO 9001 con 40.972 certificados, 2.221 ms que en Figura 1.4. Premios Europeos a la
Calidad organizados por la fundacin
2003'. China encabeza el ranking con 132.926 certificados, seguido de Italia, Reino
europea para la calidad EEQM
Unido y Japn.
Evolucin de las estrategias de la calidad

El.concepto de calidad ha ido evolucionando desde sus orgenes, aumentando objeti-
vos y cambiando su orientacin hacia la satisfaccin plena del cliente. Comenz como
una necesidad de controlar e inspeccionar hasta convertirse en un elemento fundamen-
tal para la supervivencia de las empresas (Figura 1.5).
GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Todas las personas y recursos de de la Organizacin se enfocan en la mejora continua
de la calidad para satisfacer al cliente. Se trata de haberlo bien a la primera
Sus referencias escritas son modelos como el Premio Malcom Baldrige,
el Premio Deming o el Modelo Europeo (modelo EFQM)
A S E G U R A M I E N T O DE L A C A L I D A D
Actividades sistemticas que dan la confianza de que un producto o

servicio va a satisfacer los requisitos para los que fue planificado
Sus referencias escritas

CONTROL DE CALIDAD son normas
internacionales ISO Shewhart
9000 u otras Deming
El control de procesos consiste especificas
en medir la variacin de un proceso, Juran
de aseguramiento de la
fijarle limites y permitir que el mismo calidad, el manual de Felgenbaum
se pueda ajustar con rapidez hacia el calidad y los
objetivo establecido en las especificaciones procedimientos
escritos
Ishikawa
Imai
Ohno
Shingo
Taguchi
acBDmanmgimnaaiaMiEniga 1990 2010 iifilf;
1920 1950
; Crosby
Figura 1.5. Evolucin de la calidad en el tiempo
Garvn
La evolucin histrica de la gestin de la calidad ha estado llena de estudios y puesta
en marcha de sistemas de gestin, herramientas y tcnicas, impulsados por los autores de Tabla 1.1. Principales autores
la calidad. En la Tabla 1.1 se muestra una relacin de los autores ms importantes. de la calidad
Ediciones Paraninfo
Fundamhts y conceptos de la Calidad
Actividad Propuesta 1.1 1
Busca! n la biblioteca o en Internet informacin sobre los autores de lafcali-

dad e indi] a las aportaciones que cada uno de ellos ha realizac o a los sistems de
Gestin de la Calidad de hoy en da. \ j'J. i
1
|1^^ |1^fo^ [~&)| |fei

Definicin de la Calidad 1
La calidad is un trmino muy relativo; se pueden hacer muchas definiciones,, y cada
persona puede entenderla de una forma diferente. jr
fpn? 'JHi
jigura 1.5. Escribe en unos post-it lo
que entiendes por calidad
Actividad Propuesta 1.2
Grado de excelencia
Aptitud para Ausencia de Se trata de que cada alumno de la clase escriba en un trozo de papel o pQSt-it
el uso defectos
lo que l e ttiende por calidad (Figura 1.6). Despus se toman todas las definicio-
CALIDAD nes escrit y se agrupan por afinidad de ideas. Cuntas definiciones con aspec-
tos claramente diferehbiados han surgido del grupo? I
Deleite de los clientes
Hucua i d a c t n 7 Conformidad
precio-calidad con las
especificaciones
Aqu se exj psah unas cuantas posibilidades:

*::u?a 1.7. Definiciones de la calidad Calidad e lo bueno o excelente que es un producto. As, por ejemplo, un coche de
ia marca Cadillac posee unos niveles de acabado y prestaciones muy superiores a
los dems
Calidad e ja mayor cantidad de caractersticas que posee un producto o servicio y
i"" \ se asocia: un mayor precio. Por ejemplo, un coche que posee ms aceleracin,
Definiciones de Calidad por asientos cuero, sera d ms calidad.
los grandes autores:
i,
o La Calidi
-"Calidad total es el cumpli- es lo adecuado que es el producto o servicio para el uso que se le pre-
miento de los requerimientos, tende dar.l s decir que la Calidad es la que desea el cliente. As, por ejemlo, un
donde el sistema es la preven-
automvil de la marca Cadillac podra tener una calidad similar a la de uno de la
cin, es estndar, es cero
defectos". marca Suzuki, siempre y cuando se use para lo que ha sido fabricado. La diferen-
(Philip B. Crosby) cia entre uno y otro estriba en que el primero posee accesorios de lujo y realza la
imagen di que lo conduce, mientras que en el otro, si es un todoterren, ser
"Calidad es ausencia de mucho m adecuado si se usa para ir al campo.
defectos y adecuarse al uso". < La Calida es aceptable si viene acompaada de un precio adecuado. Es decir, se
(Joseph M. Juran)
comparan os productos o servicios en funcin de su precio y de su calidad. Un pro-
"Calidad es el grado predeci- ducto seri aceptable si su calidad fuese mediocre a un precio muy bajo. Sin embar-
dle de uniformidad y fiabilidad go, uno qite tuviese un precio alto con una calidad media sera rechazado. !
a bajo costo y adecuado a las
necesidades de los clientes". Un prod uc o o servicio es de calidad si cumple con las especificaciones que han
(Edward Deming) fijado de iitemano sus diseadores. As, por ejemplo, si se fabrica una msa de
unas ciertj medidas, sta ser de calidad si se consigue un resultado final qile est
"Calidad es disear, producir y
ofrecer un producto o servicio
dentro de as medidas especificadas.
que sea til, al mejor precio Por ultime se podra decir que la Calidad es satisfacer las necesidades de losxlicn-
posible, y que siempre satisfa- tes e inclu o superar las expectativas que stos tienen puestas sobre el producto o
ga las necesidades del cliente".
servicio | , por ejemplo, si vamos a un hotel de cuatro estrellas, nuestras necesi-
(Kaoro Ishikawa)
dades es la n cubiertas si la habitacin est limpia, ordenada, es agradable, el ser-
6 Ediciones Paraninfo
vicio de atencin es rpido y eficaz, etc.; al fin y al cabo, eso es lo que esperamos
jj de este hotel. Pero si, adems, cada vez que recogen nuestra habitacin nos dejan
,* unas flores con una tarjeta de agradecimiento, nos sorprendern gratamente y
habrn superado las expectativas que tenamos sobre este establecimiento. Con esta
simple accin se habr conseguido el objetivo ltimo de la Calidad: un cliente gra-
tamente satisfecho, que probablemente volver a consumir nuestro producto e
incluso recomendrselo a otros posibles clientes.
La Calidad segn la norma ISO 9000 _____

De acuerdo con la norma UNE-EN ISO 9000, el trmino calidad debe entenderse
como el grado en el que un conjunto de caractersticas (rasgos diferenciadores) cumple Caracterstica Rasgo
con ciertos requisitos (necesidades o expectativas establecidas). Los requisitos deben diferenciados
satisfacer las expectativas del cliente.
Requisito Necesidad o-y
expectativa .'.
establecida,
generalmente
Implcita u
obligatoria
El cliente y la Calidad
Tabla 1.2, Calidad segn >
En un sistema de produccin y distribucin el cliente es elemento clave. Los produc- la norma ISO 9000
tos y servicios deben satisfacer las necesidades del cliente, ya que de ello depende la
supervivencia de las organizaciones empresariales.
Los fabricantes o los suministradores de servicios tienen que ser capaces de desarrollar
productos y servicios que cumplan con las especificaciones que los clientes demandan.
Pero el producto
es de (ran calidad
Marketing
CLIENTE
Figura 1.8, La Calidad la define siempre el cliente PRODUCTO

Necesidades
Investigacin
La funcin del departamento de marketing es averiguar cules son las necesidades de de mercado
Desarrollo
los clientes. Una vez detectadas estas necesidades, el equipo de diseo y desarrollo se del producto
encarga de disear el producto de acuerdo con las especificaciones y caractersticas DISEO
requeridas. Con estos datos se planifican y disean los procesos de produccin, como
pueden ser mquinas y herramientas utilizadas, as como los procedimientos ms ade-
cuados para la ejecucin de los procesos (Figura 1.9). Figura 1.9. Bucle de la calidad
Ediciones Paraninfo
En las diferentM etapas del sistema productivo se pueden producir desviaciones,

como, por ejemplC mquinas que se desajustan, fallos de los operarios en el montaje,
materia prima utili ada defectuosa, procedimientos o procesos mal diseados, etct; La
fe funcin de la Cali id es evitar estos fallos antes de que se cometan y lleguen a manos
S a b a s que: del cliente.
ti
William Edwards Deming,
upo de los grandes autores de
la' Calidad, en su libro Fuera
de la Crisis plantea estos
catorce puntos para mejorar
las empresas y su administra- Caractersticas y requisitos de la Calidad
cin:
!
1. Crear constancia en el prop-
Cuando se di sean y se desarrollan los productos o servicios se les asigna una serie
silo de mejorar los productos de funciones o caj ctersticas que hacen que sea til para cubrir las necesidades d los
y los servicios. usuarios. Estas capictersticas suelen ser de tipo tcnico cuando nos referimos excusi-
. Adaptar la organizacin a la vamente a produc] is y de carcter humano cuando es un servicio. Aunque hoy en da no
5 nueva cultura o filosofa de la
i. Calidad.
se entiende la entrega de un producto sin el valor aadido de un buen servicio. '
6. Evitar la Inspeccin masiva
de productos a cambio de
integrar la Calidad en todos
los procesos de la organiza- Ejemplos de caracterstic as de la Calidad
cin.
PRODUCTO SERVICIO
4. Seleccionar los proveedores
en funcin de la fidelidad y Aparl ncla Gusto Credibilidad Puntualidad
confianza, evitando basar las
, compras nicamente en el Bellezi Estilo Efectividad Cortesa
precio ms bajo. Peso Dimensiones Flexibilidad Rapidez
5. Mejorar continuamente en Trans brtabilidad Durabilidad Honestidad Competencia
todos los mbitos de la orga-
nizacin.
6. Formar a los trabajadores
1.3.
' para mejorar el desempeo
de su trabajo.
7. Adoptar e implantar el llderaz- Los requisitos el producto se refieren a cmo tienen que ser las caractersticas, el
go, de forma que los jefes no color exacto, las tedidas, los tiempos de entrega, etc. En el momento de decidirse el
se limiten nicamente a dar cliente por un de terminado producto, por ejemplo un telfono mvil, buscar el color y
rdenes.
la forma que ms e vaya con su forma de vestir, el tamao exacto para que le quepa en
8. Eliminar el miedo, para que
las personas trabajen con el bolso, el nmei de horas que podr se usado sin que se agote la batera, etc. 1
" confianza y den lo mejor de s
, mismas. Adems de los requisitos que demandan los clientes para su satisfaccin, tambin
Romper las barreras entre existe una serie d< requisitos de tipo obligatorio que deben cumplir los productos, como
| departamentos, creando un
ambiente que haga que todos
los que se refiere! a su seguridad, cumplimiento de normativa legal y la aptitud para el
uso para el que r o n diseados. Para el ejemplo del telfono mvil, sern requisitos
i r trabajen por conseguir los
mismos objetivos. obligatorios que np explote la batera mientras se usa, que no produzca descargas elc-
m tricas, que no sobrepase los lmites legales de radiaciones electromagnticas, que sus
1Q. Eliminar consignas para los
', operarios, sustituyndolas emisiones no interfieran en otras, que pueda utilizarse sin tener que estar obligatoria-
por acciones de mejora. mente debajo de tina antena para mviles, etc.
11. Eliminar incentivos y trabajo a
destajo.
Eliminar barreras que priven
a la gente de estar orgullosa
de su trabajo.
i | Estimular a la gente para su
mejora personal.
14. Todos los miembros de la Actividad s u e l t a 1.1 _________
organizacin deben esforzar-
. se para alcanzar la calidad de Daniel est; pensando en comprarse un automvil y ha hecho una lista con las
los procesos, productos y t y requisitos de calidad que prefiere para ste.
servicios.
caracterstica^^
Ediciones Paraninfo
8
SOLUCIN (Tabla 1.4)
Caractersticas Requisitos
Velocidad mxima 180 km/h

Aceleracin 8,6 seg. de 0-100 km/h
Consumo 5 lltros/100 km
m
Largo 4,5 m
>
--
IB
Capacidad del maletero 500 litros
m
Bolsas de aire (alrbag) Frontales y laterales (homologados)
Sistema de frenos antibloqueo (ABS) Homologados
efe
i

Aire acondicionado Funcionamiento automtico (climatizador)
Color Azul metalizado
Garanta 4 aos
Precio Entre 12.000 y 18.000
Mantenimiento Talleres cercanos Figura 1.10. Caractersticas
Marca Que respete el medio ambiente y requisitos de calidad
de un automvil
Plazo de entrega 7 das
Tabla 1.4
Las caractersticas de un producto o servicio pueden poseer diferentes atribu-

tos, y puede hacerse una clasificacin entre atributos tangibles e intangibles:
~: Los tangibles se refieren a las caractersticas concretas (prestaciones) que
nos proporciona el producto, como por ejemplo: aptitud para el uso, rendi-
miento, consumo, durabilidad, seguridad, servicio postventa, garanta, pre-
/ ci, etc.
; Los intangibles son los que dan al producto o al servicio un valor asociado
de carcter emocional y simblico, como por ejemplo: estatus, prestigio, ilu-
sin de poseer el bien, r
Segn esta idea, toma el ejemplo de las caractersticas del automvil y realiza
una clasificacin de sus caractersticas.
Escribe las caractersticas y requisitos que definan tus preferencias para la

compra de un telfono mvil.
Ediciones Paraninfo
fe
La implantaMn de Sistemas de Gestin de Calidad hace posible la creacin de un
ten tejido empresarial verdaderamente competitivo. La estrategia fundamental reside

en la implantacin de Sistemas de Gestin de Calidad Total, fidelizacin de clien-
tes, fuerte motivacin de los trabajadores y un gran impulso a la innovacin,tec-
nolgica. j
>m '^V3p I . i
A Japn le astaron unas dcadas para llegar a ser pionero entre los pases ms
Conceptos industrializados. Este progreso se consigui gracias a la participacin de TODOS
los trabajad res y a la puesta en prctica de la totalidad de los conocimientos de
Calidad por todo el sector empresarial del pas y, en definitiva, por la participa-
cin activa de todos los ciudadanos.
Los comienzos de la Calidad en Espaa se dan en 1987 con la creacin de
AENOR y comienza con la aplicacin de las normas ISO 9000 y los sistemas
de certifica in de empresas. Hoy en da Espaa ocupa un puesto de privilegio a
nivel rpun/ ial en el nmero de empresas que aplican los Sistemas de Gestiji de
Calidad.
De acuerdo con la norma UNE-EN ISO 9000, el trmino calidad debe entender-
se como el pado en el que un conjunto de caractersticas cumple ciertos requisi-
tos. Los rec lisitos deben satisfacer las expectativas del cliente.
Cuando se lisean y se desarrollan los productos o servicios! se les asigna- una
serie de fur ones o caractersticas que hacen que sea til para cubrir las necesi-
dades de lo usuarios. ' , ! ; : 5
Los requisitj >s del producto se refieren a cmo tienen que ser las caracterstica?, el
color exact<, las medidas, los tiempos de entrega, etc.
1
INPECCI f: El objetivo principal es la deteccin de errores.
CONTROL DE CALIDAD: El control de procesos consiste en medir la variacin
H de un proc< o, fijarle lmites y tomar medidas para ajustarlo hasta conseguir el
frM objetivo establecido en las especificaciones.
l
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Actividades sistemticas que daft la
confianza dique un producto o servicio va a satisfacer los requisitos para los que
fue planific do.
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL: Todas las personas y recursos de la orga-
nizacin se; entran en la mejora continua de la calidad para satisfacer al cliedte
Se trata de acerlo bien a la primera.
Hoy en da e apuesta por el concepto de Gestin de Calidad Total, en que la cali-
dad no slo orresponde al producto, sino tambin al de los equipos humanos que
lo rodean.
Ediciones Paraninfo
10
H fe
Fundamentos y conceptos de la Calid
DE COMPROBACION
1.1 La calidad que perciben los clientes es un concepto:

Actftdes de
a) Objetivo
' b) Subjetivo
Effsanza
c) Coincide con la percibida por el fabricante del producto o proveedor del servicio
1.2"Qu factor es el que ms influye en la mejora de la competitividad de una empresa?:
Aprendizaje
a) Implantar un Sistema de Gestin de la Calidad
b) Ofrecer productos a bajo precio
' c) Aumentar la productividad
1.3 Quin fue el impulsor de la implantacin del Control Estadstico de procesos?:
a) W. Edwards Deming
b) Armand V. Feigenbaum
c) Walter A. Shewhart
1.4 Qu autor enuncio 14 puntos en los que se debe fundamentar una organizacin
para conseguir la calidad?:
k
a) W. Edwards Deming
ib) Philip B. Crosby
c) Kaoru Ishikawa
1.5 Los requisitos obligatorios que debe poseer un producto se refieren a aspectos de:
a) Durabilidad
b) Seguridad
c) Servicio de atencin al cliente
1.6 Los Sistemas de Gestin de la Calidad actuales se basan en:
a) El equipo humano de toda la organizacin
b) El control de la calidad
c) Evitar fallos gracias a la inspeccin de todos los productos que se producen
1.7 Cmo se llama al sistema de calidad que se fundamenta en las actividades siste-
mticas para conseguir dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer
jos requisitos para los que fue planificado?:
a) Control de Calidad
'b) Gestin Total de la Calidad
c) Aseguramiento de la Calidad
DE APLICACION
1.8 Indica varios productos o servicios que creas que son de mala calidad. Expon a tus
compaeros las razones en que te basas para tal eleccin. .'
1.9 'Selecciona un producto o servicio que consideres de buena calidad, indica sus
.paractersticas y requisitos, haz una clasificacin de las caractersticas tangibles e
intangibles y expon a tus compaeros las razones en que te basas para tal eleccin.
DE AMPLIACION
1.10 En la direccin web www.calidad.org est colgada la siguiente noticia y la poste-

rior descripcin:
Ediciones Paraninfo

fe
Lectura I B :: : -
1 El :
Pifias para llevar..."
Eii una pizzera de... cuelga un cartel "Pizzas para Ue-

" cional en el establecimiento. Si
var". Entr un cliente y compr varias. Pero quiso omer- le es negado este servicio por la
s^ una en el establecimiento y pidi cubiertos una vez se entidad, no consumen, ni la
htib_o, sentado en el mostrador. pizza, ni los espaguetis. Adems se
retiran con un gran disgusto.
El camarero le advirti: Las pizzas son paral levar,
slo puedo ponerle tenedor y cuchillo si pide un jj ato de La situacin descrita es una manifestacin de los pro-
espaguetis. cedimientos que en ocasiones se establecen en las organi-
zaciones, sin considerar la adecuada orientacin al clien-
. Acaso una pizza no es tambin para comer? EE clien-
te; contribuyen a mediano y largo plazo a generar
te no encontr ninguna justificacin, aunque la nqpna la
insatisfaccin y prdida de cuota de mercado, tanto fsi-
hybiese impuesto la administracin.
ca, como en valor, adems de toda la repercusin que esto
Hagamos la siguiente estimacin: el precio de is piz- implica, la cual podra manifestarse en la disminucin de
zas es de 2 , que generalmente al consumirlas s< acom- ventas, ingresos, etc. Sin valorar los costos de la no cali-
paan de una bebida, cuyo precio oscila entre 1 I 1,5 dad para la organizacin, generando ellos mismos una va
ms o menos. Establecimientos como ste recibd como de escape de posibles ingresos, y nuevos clientes que
promedio unos 300 clientes diarios y suponiendo [ue de jams pueden ser recuperados.
cada tres, uno compra 3 pizzas para llevar y de stos la
mitad solicita los servicios para consumir una pizza adi- Fuente: www.calidad.org
Despus di eer esta noticia contesta a las siguientes preguntas:

Cules ueden ser las consecuencias para este establecimiento por la mala
atencin cliente?
Habr v orado la administracin de este establecimiento las implicaciones que
este tipo e actuaciones conlleva?
Cul soi os costes anuales por la no calidad en el servicio de atencin al cliente?
Cmo c talogaras el servicio de atencin del cliente de esta pizzera?
1.11 En el CD- OM que se incluye con este texto aparece un documento titilado
"Desde la f osofa antigua de produccin de Taylor hasta la Calidad Total". i
Una vez ledo dicho documento, indica cul de las afirmaciones corresponde a la
filosofa arjpgua de produccin de Taylor y cul a los modernos sistemas de Ges-
tin de la (flidad.
a) Los tral jadores no deban pensar,
b) El trabal i se diseaba para satisfacer las necesidades de las mquinas y rio de
-ti las perst
: d) Imposic n de las necesidades del productor sobre las del consumidor. )
e) Lo prioi irio es conocer,y satisfacer las necesidades del consumidor,
f) Se persJ e que el personal est altamente cualificado y se realizan cursos de
formacij permanente. -
. g) Estimulj al individuo pero poniendo de relieve y estimulando el trabajo en grupo.
1.12 EnelCDi .OM que se incluye con este texto aparece un documento titulado "EL
CLUB AU 'TICO BOCA JUNIORS certifica ISO 9001".
Lee el doc umento e indica lo que supone para este club el certificado ISO 9001.
I
1.13 En el CI IOM que se adjunta con este texto o en la pgina web del autor
(www.t20t bdiomas.com/calidad) podrs encontrar ms documentos con ejem-
plos que te ayudarn a comprender esta Unidad Didctica.
Ediciones Paraninfo
4^
ti
2.1. La Calidad como estrategia competitiva

Los directivos de cualquier e m p r e s a siempre s e 2.2. Factores de influencia de la Calidad en la empresa
entregan a la tarea de hacer que s t a s e a compe-
2.3. Fundamentos de la Calidad en la empresa
titiva y la mejor de s u sector. Para ello e s n e c e s a -
rio implantar un Sistema de G e s t i n de la Calidad 2.4. O r g a n i z a c i n de la Calidad en la empresa. Plan de Calidad
donde s e establezcan las l n e a s b s i c a s de actua- Resumen de conceptos
c i n , tales como el establecimiento de un a d e c u a -
Actividades de e n s e a n z a aprendizaje
do P e n de Calidad y un e s q u e m a organizativo de
la Calidad en la e m p r e s a que permita a v a n c e s y
mejoras continuas. * "
El objetivo prioritario de la Calidad en la empresa

es alcanzar, mantener y mejorar la o r g a n i z a c i n -' * Objetivos
de s t a con el objeto de desarrollar productos y
s e r v i c i o s que s e a n percibidos por los potencia- Identificar los motivos por lo que es importante la a p l i c a c i n
d un Sistema de G e s t i n de la Calidad en las empresas
les Chentes c o m o de gran calidad. De esta forma
*' y organizaciones m o d r n a s
se logra crear una buena "imagen de la empresa",
que p e r d u r a r en el tiempo si s e consigue aplicar Describir la estructura organizativa de la Calidad en unji' ;
mejoras continuas de la Calidad que satisfagan e empresa
incluso s u p e r e n las n e c e s i d a d e s cambiantes de
los Chentes.
L a s organizaciones con productos o s e r v i c i o s de

m s c a l i d a d , c a p a c e s de vender a p r e c i o s c o m -
petitivos, c o n e q u i p o s h u m a n o s d i n m i c o s , for-
mados, que a s u m e n toda la responsabilidad, c o n
p r o y e c c i n comercial aplicada en todas las r e a s
de la o r g a n i z a c i n , s e r n las que permanezcan y
se hagan con el mercado.
>stin de la Calidad en la empresa
La Ca dad como estrategia competitiva

Hoy en da ex: te una gran atencin en todo lo que se refiere a la Calidad y su implan-
tacin en las org nizaciones empresariales. La fuerte competitividad entre las empresas
aparece debido a la globalizacin, a la liberalizacin de las economas, a la libre com-
petencia y a los rpidos cambios de las tecnologas. Por otro lado, los consumidores
poseen cada vez jns informaci y sb vuelven ms y ms exigentes.
Se podra decif que la competitividad de una organizacin es la capacidad para man-
tener y aumentanku presencia en el mercado, obteniendo a su vez una buena cuenta de
resultados.
Figura 1 . U globalizacin exige El producto b sn acabado y el servicio bien prestado por las empresas son una buena
el uso de normas internacionales, estrategia para q e stas puedan seguir funcionando, ya que constantemente surgen nue-
como las ISO 9000, que ayudan a vos competidore en 1 mercado.
las empresas a ser ms competitivas
La forma de ser ms competitivos consiste en identificar y satisfacer las necesidades
de los clientes menor coste posible. Para conseguirlo es necesario suprimir todos
aquellos procese y trabajos que no aporten valor aadido al producto o servicio, as
CX. 1 como reducir al nximo los costes de la no calidad. De esta forma la competitividad da
como resultado na mejora continua de la Calidad y de la innovacin.
> - 4
Los sistemas de Gestin de Por otro lado para la libre circulacin de una serie de productos en la Unin Europea
Calidad ya no se discuten; se y en gran parte los mercados internacionales es obligatorio que stos estn homolo-
trata de una estrategia nece- gados. Adems, nuchas empresas han comprendido que la nica forma de producir pro-
saria para la supervivencia de ductos de calidi es asegurarse d que los suministros proporcionados por las empresas
la empresa moderna.
proveedoras soifde calidad, exigiendo a stas que trabajen con Sistemas de Calidad Ase-
gurada como lo certificados por las normas ISO 9000.
Factc es de influencia de la Calidad

en lajempresa
Empresa gestionada con Calidad
Da la impreslin de que cuando hablamos de Calidad, estamos pensando en la calidad
Aumento de la calidad que posee un derminado producto. Hoy en da se trabaja con el concepto de Calidad
Total, que impl llevar el concepto de calidad a todos los mbitos de la empresa.
Aumqnt motivacin del personal
s En la acualkad las empresas forman parte de una red de intereses y dependencia que
J Cuidado del medio ambiente
hace que su mar en de accin est condicionado por elementos extemos. Por un lado, la
empresa recibe >roductos y servicios de sus proveedores y, por otro, vende y atiende a
.(Clientes satisfechos = fidelidad sus clientes Adems , tiene que. tener en cuenta las influencias de entorno, como los
aspectos social! y de respeto al medio ambiente (Figura 2.3).
- Aumenta la productividad ' <.MtUi
Se reducen los costes
i
Rcducin de precios de productos
Aumenta la ventaja competitiva
1
Aumenta la cuota de mercado IT- y
Se crean ms puestos de trabajo
CUENTES
El beneficio aumenta ^ÊMPRESA ,
Sociedad - Medio amblentefe^

Figura 2.2. Ventajas de las empresas
i que utilizan Sistemas de
Gestin de la Calidad Figura 2.3. Factores de influencia externos a la empresa
Ediciones Paraninfo
Gestin de la Calidad en Ja empresa
Sdpodra decir que la empresa actual se ve afectada por cuatro factores fundamenta-
les, tal como se muestra en la Figura 2.4.
Z
1 LU
< Q CQ
O O 2
z ce <
LU
2 Q,
X O UJ
X O t-
CALIDAD
Factores de influencia
Figura 2.4, Factores de influencia que afectan a la Calidad en la empresa
2.2.1 Factor humano

En la empresa moderna de hoy en da es impensable la idea de: "t ests para traba-
jar, que para pensar estn otros". La participacin de los trabajadores con sus ideas y
sugerencias se hace indispensable en un modelo empresarial donde la creatividad de
todas las personas permite la innovacin y la mejora constante de los procesos. En este
Figura 2.5. Las personas son el factor
aspecto, se est produciendo una verdadera revolucin, considerando a la Calidad como
ms importante para conseguir
un valor humano. la Calidad en la empresa
En la actualidad, cuando hablamos de Calidad, no nos referimos exclusivamente a la
del producto o del servicio, sino que tenemos en cuenta la de toda la organizacin que
es capaz de generarlos. Nos referimos fundamentalmente a la Calidad del equipo huma-
no que integra a la empresa.
La calidad no se consigue gracias a los expertos en Calidad, sino a la participacin
activa de todos los miembros de la empresa.
2.2.2 Factor tecnolgico

Por otro lado, los avances tecnolgicos y cientficos se suceden de forma rpida,
Figura 2.6. Gracias a la tecnologa es
haciendo posible producir bienes y servicios de mayor calidad a mejor precio. Las nue-
posible conseguir productos de alt
vas mquinas herramientas, los robots, los sistemas informticos, los sistemas automa-
calidad a un precio razonable f
tizados, etc., consiguen automatizar cada vez ms los procesos, con lo que se obtiene
una reduccin en los costes de produccin y una mayor flexibilidad en los pedidos a la
carta.
2.2.3 Factor comercial

Hoy da las empresas se mueven en un mercado globalizado. Las relaciones comer- Figura 2.7. Las relaciones comerciales
s e rea zan en re
cales se realizan entre compradores y vendedores de todo el mundo. Adems, con los '' t compradores
sistemas de produccin modernos y la incorporacin de nuevos materiales, la variedad y vendedores de todo el mundo
Ediciones Paraninfo
15
Gestin de la Calidad en la empresa
i
de productos y silicios ha aumentado la oferta de forma espectacular, surgiendo entre
las empresas unrt uerte y dura competencia para mantenerse vivas en el mercado. *
Ante tal variedad de productos y servicios ofertados, los consumidores tienen bada
vez ms en cuenl la calidad de aqullos en el momento de su eleccin. I
Los sistemas Gestin, de Calidad ya no se discuten; constituyen una estrategia

necesaria para la uperviyencia dq la empresa moderna. E
i
2.2.4 Factor medio ambiental
Las personas, ada vez nos preocupamos ms por la degradacin del medio amqien-
te: la contaminaJb de los ros, el mar, el aire, la degradacin de la capa de ozorfo, la
contaminacin acstica , la destruccin de los bosques, etc. Esta situacin provoca) que
estn apareciend nuevas leyes que permitan un desarrollo sostenible, respetando el
medio ambiente.
Figura 2.8. El respeto al medio Esta situacin ace que las empresas tengan que adaptar sus sistemas productivos a
ambiente es fundamental para este nuevo reto, alizando las inversiones oportunas y las modificaciones en el dfeeo
conseguir un desarrollo sostenible de sus productos ue sean necesarias para conseguirlo.
y ser valorados positivamente
V por la sociedad
Fundamentos de la Calidad en la empresa

Los Sistemas la Calidad en la empresa se basan como mnimo en seis principios,
tal como se mus ra en la Figura2.9.
Fundamentos de la Calidad
en la empresa:
1-. Orientado al cliente.
2. Comproniiso de toda la or-
j ganizacin.
3. Prevencin. ,J
4. Medida, calibracin y traza-
bitidad.
5. Aseguramiento de la Calidad.
6. Mejora Continua e innova-
cin.
Figura 2.9. Principios en los que se fundamentan los Sistemas de Calidad en la empresa
Ediciones Pardninfo
16
JNHft$> ....
Gestin de \a Calidad en la empresa
2.3.1 Orientado al cliente

La supervivencia de una empresa se basa en sus clientes. Sin clientes no hay proyecto
empresarial. Un buen sistema de Gestin de Calidad buscar las mejores estrategias para
proporcionar productos que produzcan la mxima satisfaccip a los clientes. Un buen ser-
vicio, de atencin al cliente ser fundamental para atender los gustos y preferencias. Una
excelente herramienta para conseguirlo es la creacin de sistemas de medicin de la satis-
faccin del cliente, con estudios peridicos que evalen el grado de satisfaccin del clien-
te, sin esperar a su reclamacin, e impulsando el concepto de lealtad y fidelidad.
El cliente es quien decide si un producto o servicio es de Calidad, por lo que sera un
error pensar que la Calidad es un valor absoluto o cientfico. Las preferencias y gustos Figura 2.10. El cliente es el que"
de los clientes cambian cada vez con ms rapidez, as que habr que estar muy atento decide si un producto es de Calidad
para no quedarse rezagado; incluso sera conveniente ir adelantndose a estos cambios,
ofreciendo productos innovadores que produzcan el deleite y disfrute de los clientes.
2.3.2 Compromiso de toda la organizacin

N se entiende la implantacin de un sistema de Gestin de Calidad sin el total com-
promiso de la direccin, para as poder ejercer un liderazgo activo sobre toda la organiza- Sabas que: , .
cin. El compromiso y la participacin de todas las personas a todos los niveles sern de
En los a o s ochenta, una
vital importancia, generando un cambio cultural orientado a la Calidad en todas las reas. conocida empresa norteame-
ricana envo a sus directivos a
La Calidad es una responsabilidad demasiado importante como para dejarla solamen-
visitar una de las grandes
te en manos del Departamento de Calidad. empresas de xito en J a p n ,
ganadora del premio Deming
por la excelente Gestin de la
Calidad Total obtenida: ""
CALIDAD Al reunirse con los responsa-

bles nipones, los ejecutivos
Compromiso de norteamericanos indicaron or-
toda la gullosos, que el 70% del xito
organizacin de la gestin de la calidad
consista en la actitud y cam-
bio cultural de las personas de
Figura 2.11. La Calidad no es posible sin el total compromiso de todas las personas de la organizacin su o r g a n i z a c i n y solamente
un 30% en la aplicacin de
Este nuevo concepto de Calidad no se consigue comprando mejores mquinas, nue- las t c n i c a s del control de la
vos ordenadores, mejores equipos e instalaciones, sino mediante una verdadera revolu- calidad. ; n
cin cultural en la forma de hacer en la empresa. Para sorpresa de los gerentes
norteamericanos, los japone-
El componente humano es bsico en una empresa. Lo ms importante son las perso-
ses les comentaron que erj
nas. La gente ilusionada, integrada y dispuesta siempre a dar lo mejor de s constituye J a p n la Calidad Total consis-
una verdadera ventaja competitiva. te en un 90% en las actitudes.
2.3.3 Prevencin
Cmo se consigue la Calidad? La respuesta es simple: previniendo los errores, es
decir, evitando los errores antes de que se produzcan. De esta forma nos aseguramos de Sabas que:
que los factores de produccin son los correctos y nos ahorramos el trabajo de realizar Jack Welch afirm:
una verificacin una vez acabado el mismo. La cuestin ahora sera detectar cules son
las causas que llevan a cometer errores. "Son las personas, y no ios
objetivos, los que nos llevan a
Es evidente que si todos los elementos que se utilizan para obtener un producto o un la meta."
servicio son los adecuados, conseguiremos productos o servicios sin errores y con calidad.
Ediciones Paraninfo
17
M t I
Para hacer ua distincin clara de cules son los factores clave que influyen en la
obtencin de utfsistema de produccin de calidad vamos a resumirlos en cuatro:
Personas.
Materiales
Medios.
Procesos ylprocedimientos.
Para explicar :stos factores vamos a poner un ejemplo que nos aclarar estos conceptos
figura 2.12. La Calidad se consigue
evitando los errores antes
de que se produzcan
Ejemplo 2.1
Un pastelero hace 10 pasteles para un encargo. Una vez hechos no toma un

trozo d^ cada uno de ellos para verificar si estn en su punto (inspeccin unita-
ria y de tructiva). El pastelero confa en que sus pasteles son excelentes porque
ha tenic ) bajo control los cuatro factores clave de su sistema de produccin: (1)
l sabe mo se hacen los pasteles {personal bienformado); (2) ha utilizado la
harina, a mantequilla, el azcar, etc. de la mejor calidad {materiales de cali-
dad); (3) los recipientes, los robots de amasar, el homo, etc. funcionan correc-
tamentf {los medios de produccin son los adecuados), y (4) la forma que ha
utilizad* para hacer los pasteles es la adecuada {procesos yfrocedimientos).
f
i En relacin on el personal, entre las causas de que un trabajo no est bien hecho
S a b a s que: ^ podran aducir: las siguientes:
Malcolm S.Forbes afirm: No s hacô
3
"Pensar bien es de sabios, No puedo acerlo.
planificar bien m s todava,
pero hacer las cosas bien es No quiero (acerlo.
lo m s sabio y lo mejor de No s hacer! se corrige con un plan permanente de formacin.
todo."
No puedo hacerlo se corrige con una dotacin de medios adecuada (herramientas).
No quiero hacerlo se corrige con una implicacin real de las personas en lo que hacen,
es decir, con m tivacin.
Aunque parezca asombroso, d todos los factores indicados, quizs el ms influyen-
te para consegi |r un sistema de produccin de calidad sea el de la motivacin. Si no se
consigue ilusioi ar e identificar al personal con los objetivos de la empresa y de los clien-
tes, todo lo de:m:s resulta adecuado pero no suficiente.
Seguidamen exponemos un ejemplo que te ayudar a comprender mejor estos con-
ceptos:
Ejemplo 2.2
Dad s por los problemas que atravesaba una fbrica de motores elctricos
en red n con la Calidad, y despus de algunos intentos fallidos para resol-
verlos, :1 director acudi a un consultor extemo de Calidad. Cuando ste visi-
t los toleres pregunt a un operario qu tal se encontraba en su puesto de tra-
bajo. ite le contest: "Estamos quemados. Observe ese cartel de calidad:
conistruye el motor como sifuera para ti. Usted piensa que con este tipo de
figura 2.13. Cartel con consignas herramientas anticuadas y en mal estado podemos trabajar?" Desde luego, que
de Calidad las henlimientas parecan sacadas de un museo histrico.
Al preguntar a la direccin por lo de los carteles el consultor se enter de

que el director, acuciado por la falta de calidad de sus productos, haba dado la
orden al departamento de calidad para que hiciese algo. A l responsable de
Calidad no se le ocurri otra cosa ms que gastarse el dinero en una campaa
de carteles, en vez de analizar las causas de los errores y poner los medios y
herramientas adecuadas para subsanarlos. Los operarios sacaron la conclusin
de que les tomaban el pelo: mucho cartelito pero las herramientas seguan sien-
do obsoletas.
Unos medios inadecuados pueden producir una falta de motivacin y de respe-
to para los empleados, ya que parece que siempre que sale algo mal es por culpa
de ellos.
2.3.4 Medida, calibracin y trazabilidad

Para saber si lo que estamos haciendo est bien resulta imprescindible la aportacin Figura 2.14. La aportacin de la.
de la metrologa. Si no medimos los resultados que estamos" obteniendo, cmo vamos metrologa es fundamental para
a saber si los productos obtenidos se corresponden o no con las especificaciones y requi- conseguir la calidad
sitos previamente establecidos? Se podra decir que esta tarea es la que se corresponde
con "el Control de Calidad", que utiliza tcnicas estadsticas para medir, comparar los
resultados con los objetivos propuestos y actuar en el caso de que se aprecien diferen-
cias con el fin de reducirlas y eliminarlas.
Las herramientas del control estadstico de calidad se estudiarn en la Unidad
fe
Didctica 10. S a b a s que:
En el control de calidad se realizan acciones como las auditoras internas, seguimien- Peter Drucker afirm
to de los indicadores de calidad, inspecciones del producto, etc. "Todo lo que se puede medir,
se puede mejorar."
Calibracin: Para medir con la exactitud requerida es necesario que los instrumen-
tos de medida sean fiables. La calibracin consiste en comprobar que estos instrumen-
tos miden dentro de un margen que resulte aceptable, para poder as corregir las desvia-
ciones que se produzcan.
Qu es la trazabilidad?: La posibilidad de encontrar y seguir el rastro, a travs de
todas las etapas de produccin, transformacin y distribucin de un producto, as como a
lo largo de la cadena de suministros, desde su origen hasta su estado final como artculo
de consumo.
Tener un sistema de trazabilidad de un producto significa ser capaz de transmitir y guar-
dar informacin respecto al producto en cada entrega u operacin que se realice con l.
Para ello se pueden emplear etiquetados de cdigos de barras, etiquetas electrnicas,
soportes informticos, etc.
Estos datos se guardan durante mucho tiempo, de modo que, si en una etapa de la pro-
duccin se detecta un defecto en el producto, se pueda realizar un seguimiento desde su 426487H1832
origen (materias primas utilizadas) hasta los procedimientos y procesos exactos por
donde ha transcurrido. Figura 2.15. Las etiquetas con cdigos
de barras son una de las formas que se
Con este sistema se puede detectar dnde y por qu se han cometido los fallos, para utilizan para asegurar la trazabilidad
as poder corregir y ajustar los sistemas de produccin. de un producto
Ediciones Paraninfo
2.3.5 Aseguramiento de la Calidad

Son todas aqueellas acciones planificadas que dan la confianza adecuada para que un
producto o scrv co cumpla determinados requisitos de calidad. Se trata de: >
8 1
Evaluar como y por qu se hacen las cosas con auditoras peridicas.
8
Documenfc cmo se van a hacer.
8
Registrar 1 resultados para mostrar que efectivamente se han realizado,
8
En situacicBes contractuales sirve tambin para establecer la confianza con el pro-
veedor.
Existen diferentes sistemas de aseguramiento de la Calidad; el ms conocido y recono-
cido internacionalmente es el que se corresponde con la norma UNE-EN ISO 900:2000.
[ Sj''1
Figura 2.16. La norma UNE-EN ISO 2.3.6 Mejora continua e innovacin
9001:2000 ayuda a las empresas
a asegurar la calidad La clave del xito de una organizacin est en la mejora continua de sus process pro-
ductivos. No se puede conformar con hacer las cosas bien; siempre existe una posibili-
dad de mejorar; }
La mejora continua consiste en la creacin de un sistema organizado para conseguir
cambios continuos en todas las actividades de la empresa que den lugar a un aumento
de la Calidad Total de sta.
Sabias que:
Existen dos t pos de mejoras: la mejora continua y la innovacin:
La filosofa japonesa KAIZEN
consigue una mejora continua La innovac n es una mejora de carcter radical que es implantada por la direccin
de su sistema productivo gra- y que cons ste en hacer grandes inversiones en nuevas mquinas y tecnologas.
cias a la introduccin de pe-
> Al contrarip, la mejora continua es liderada por la direccin y consigue pequeas
q u e a s mejoras.
mejoras co tinuas con la implicacin del todo el equipo humano de la organizacin.
La tendencia de las empresas occidentales ha sido siempre la de invertir grandes
recursos en inne yacin tecnolgica, mientras que la filosofa japonesa (Kaizer) ha apos-
tado ms por la aejora continua, introduciendo pequeas modificaciones para conseguir
formas ms eficaces de trabajar. Este sistema considera los fallos cometidos como opor-
tunidades de mqjora y fue realmente el que hizo que las empresas japonesas aumenta-
S a b a s que: sen la calidad de sus productos con una produccin flexible, una mejor eficiencia y un
El trmino j a p o n s Kaizen, gran ahorro de < tistes. fl ^
, segn su creador, Masaaki Seguidamente vamos a proponer, a modo de ejemplo, la diferencia que existira entre
1 Ima, tiene su raz en dos tr-
1 minos japoneses: Kaique
una empresa qu aplica sistemas de mejora continua y otra que no lo haga.
se
puede traducir por "cambio", y
Zen, que significa "para mejo-
rar". Habitualmente este trmi- Ejemplo 2.3
no se traduce como "mejora-
miento continuo". En u i ^ fbrica de produccin de electrodomsticos un operario observa que
El Kaizen se basa en la for-
debajo < s la cadena de montaje hay una tuerca tirada. El comportamiento del
macin de equipos de trabajo operario;podra ser el siguiente (Tabla 2,1): .
y en una buena Ingeniera
Industrial con el fin de mejorar
presa sin piejora continua; Empresa con mejora continua
de forma continua los proce-
sos productivos. Investiga por qu est tirada la tuerca aun-
No hfcer nada, ya que no es su rea.
que no sea de su rea. I
En elfcaso de que sea su rea, avisa Avisa inmediatamente a su jefe para que
para l e alguien reponga la tuerca. reponga la tuerca.
Tabla 2,1. Ejemplo de cmo se actuara en una empresa con la aplicacin de tcnicas de mejora continua
Ediciones Paraninfo
20
^B \ <'HM -T 1
i
Empresa sin mejora continua Empresa con mejora continua
En equipo contemplan la posibilidad de

que esto haya ocurrido con otros electro-
Unicamente en el caso de que apa- domsticos e intentan buscar rpidamen-
rezcan muchas ms tuercas tiradas te una solucin al problema.
por el suelo, avisar a su jefe para
que evite que vuelva a pasar. En el caso de que la solucin sea vlida,
se implantan los cambios y se notifica a
todos los operarios.
S a b a s que: fe
' Tabla 2.1. Ejemplo de cmo se actuara en una empresa con la aplicacin de tcnicas de mejora continua
(continuacin) Philip Crosby afirm:
"La calidad no es algo para
controlar solamente, es nece-
sario crearla, fabricarla, ase-
gurarla y mejorarla perma-
nentemente. Para lograr el
mejoramiento de la calidad se
requiere del compromiso y l
esfuerzo de todos los miem-
Existen gran cantidad de herramientas y tcnicas que pueden ser utilizadas en los pro- bros de una organizacin."
cesoSide mejora continua. En las Unidades Didcticas 9, 10 y 11 se estudiarn estas
herramientas.
Entre las tcnicas de mejora de la Calidad se encuentran algunas relacionadas con el tra-
bajo en equipo, como por ejemplo: los equipos de mejora y el ciclo de mejora continua.
> Equipos de mejora
Un equipo de mejora consiste en un pequeo nmero de personas que se renen

peridicamente y trabajan en equipo y de forma estructurada con el objetivo de estu-
diar y proponer mejoras. Es muy importante proporcionar a estos equipos la informa-
cin, formacin y autoridad necesarias para llevar a cabo estos anlisis y aplicar sus
resultados.
Los equipos de mejora disponen de una serie de herramientas de resolucin de pro-
blemas que pueden utilizar segn la fase del proceso en que se encuentra.
Figura 2.17. Los equipos de mejora
trabajan en equipo para conseguir
k El ciclo de la mejora continua mejoras continuas para la organizacin
Consta de cuatro etapas, que son:

1. Planificacin: Primero se estudia el estado de la empresa y se identifican los pro-
blemas u oportunidades de mejora; se identifican las soluciones posibles y se seleccio-
nan aquellas que mejor se adapten a los objetivos fijados.
2. Hacer: Se forma al equipo humano y se realizan las acciones planificadas para la S a b a s que: <j
superacin de problemas o para las acciones de mejora. En Opel E s p a a la media de
3. Verificar: Se comprueba si los resultados obtenidos coinciden con los esperados. sugerencias ha sido en los lti-
mos a o s de 3 por empleado
4. Actuar: Una vez probado el buen funcionamiento de las mejoras, se aplican los y a o , lo que puede represen-
cambios necesarios a toda la organizacin. tar en torno a 20.000 sugeren-
cias anuales.
Estos pasos se repiten de forma continua una y otra vez, consiguiendo en cada ciclo
una pequea mejora o la resolucin de un problema, y con ello un avance sin pausa hacia
el objetivo final: la Calidad Total (vese la Figura 2.18).
Ediciones Paraninfo
21
-' - >
Gestin ci !a Calidad en ia empresa
f j
Nivel de
Calidad
S a b a s que: 4J fe fe
fe 0
QQ
W. Edwards Deming, de ori- *C A.
gen norteamericano, fue uno
de los impulsores del gran
ascenso de la e c o n o m a japo-
S m
nesa. A l se debe la invencin
de la Gestin de la Calidad
v H
Total (GCT) y la aplicacin del
ciclo de mejora continua de la
Calidad PHVA o rueda de
Deming.
En ingls se corresponde con

las siglas PDCA:
' ' Plan (Planificar),
Do (Hacer),
Check (Verificar),
Act (Actuar).
Tiempo
Figura 2.18. Celo de mejora continua o rueda de Deming

i < 1
>
Q O r g nizacin de la Calidad en la empresa,

Plan de Calidad
Antes de comenzar con cualquier actividad de mejora en la empresa respecto a la
Calidad, se hai ; necesario establecer un plan de accin y una reestructuracin de todos
los deprtame: os con el fin de facilitar el camino hacia la Calidad.
r
fe
S a b a s que: r
2.4.1 Plan de Calidad
Kauro Ishikawa afirm: El Plan de alidad de una empresa consiste en la planificacin de todas las tareas de
una organizac^n para conseguir una Gestin de Calidad eficiente. Debe ser capaz de
"La clave del xito est en
mirar el futuro. El presidente movilizar a toi la empresa, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente al mini-
tiene que mirar adelante diez mo coste. Estt )1an debe estar claramente definido en el tiempo y tendr en cuenta los
a o s , el director cinco aos, el siguientes aspi tos: W f
gerente tres aos y el jefe de
seccin por lo menos un ao." Identifica n de clientes y de sus necesidades.
3
EstableciAiento de estrategias para conseguir los objetivos de la Calidad,
3
Rediseo le los procesos y procedimientos de trabajo,
DocumeiSj todas las actividades.
Implicar todo el equipo humano de la organizacin en la planificacin con el
apoyo totdD de la direccin.
Estudioeconmico previo,
ElaboracS de cronogramas.
Asignacitj de responsables.
3
Asignar | recursos necesarios para conseguirlo,
Cubrir lasljnecesidades de formacin.
Ediciones Paraninfo
Gestin de la Calicl< la empresa
(Plan de incentivos a los empleados.

Definicin de programas de control, como inspecciones, medidas, ensayos, etc.
Disposiciones legales a seguir, normativas, permisos, licencias, etc.
Desarrollar un plan de seguimiento y de auditoras para comprobar si el plan de
calidad se desarrolla segn lo previsto, para en caso contrario realizar las correccio-
hes oportunas.
Actividad Resuelta 2.1

| Una empresa de instalaciones elctricas desea implantar un Sistema de Gestin
de la Calidad. Realizar un plan que refleje las fases necesarias para su implanta-
cin.
SOLUCIN (Vese la Tabla 2.2)

i-I
Estudio de la situacin actual

Contratar asesor de calidad
Definicin de objetivos y planificacin
Realizar cursos de formacin
Formar y dirigir reuniones del equipo directivo
Formar grupos de trabajo y asignar respon- Figura 2.19. Gracias a un buen Plan
sabilidades de Calidad se consigue una Gestin
eficiente de la Calidad
Documentar e implantar el Sistema de Ges-
tipn de la Calidad
Revisar el sistema con auditoras internas y

realizar los ajustes precisos
Presentar la solicitud para certificar la

empresa segn norma UNE-EN ISO 9001
Obtencin de la certificacin
Revisin del sistema y mejoras continuas
Tabla 2.2. Ejemplo de cronograma para implantar un Sistema de Gestin de la Calidad en una empresa
f fe
2.4.2 Organizacin de los departamentos S a b a s que:
Paul Hartman afirm:
orientados a la Calidad
"Ya por fin la calidad ha sido
Una empresa que desee implantar un sistema de Gestin de la Calidad tendr que sacada a rastras, con dolor y
organizarse con el fin de obtener el mximo rendimiento de su estructura, su tecnologa a gritos del Departamento de
Calidad en la mayor parte de
y sus empleados.
las organizaciones. Nos esta-
Una vez fijada la estrategia que nos conducir a los objetivos previstos de Calidad, mos dando cuenta que la
sta ser la que determine la organizacin de la empresa y no al revs. Calidad tiene que ser respon-
sabilidad de todos."
Siguiendo esta idea se crean diferentes departamentos con una determinada funcin
y se asignan responsables.
Ediciones Paraninfo
23
Debe quedar iiuy clara la tarea que realiza cada empleado con el fin de no generar
t confusiones, ya que una mala planificacin pudiera dar lugar a que existan empleados
efe- x que realicen el mismo trabajo y que, por el contrario, existan tareas que se queden sin
Sabas que: m
hacer porque no han sido claramente asignadas a nadie.
Joseph M. Juran ha sido lla- Para conseguirlo ser necesario documentar adecuadamente la estructura de los
mado el padre de la Calidad y departamentos aj como la funcin de cada persona dentro de la organizacin. La forma
el hombre que llev la nueva
filosofa de la Calidad a J a p n .
de hacerlo podr ser la de plasmar esta informacin en un organigrama.
Su triloga se basa en: Adems, es importante un verdadero enfoque hacia los procesos y una buena comunica-
PLANIFICACIN: cin entre todas is unidades de la empresa y con su entorno. Para conseguir esta comuni-
cacin habr que tener en cuenta los ltimos avances tecnolgicos disponibles, tales como
Determinar quines son los
clientes.
telefona mvil, Mensajes SMS, correo electrnico, Internet, Intranet, ptc.
Determinar sus necesidades.
Fijar objetivos.
Definir las acciones para al- DIRECTOR
Afecta a todos los departamentos
canzarlos. Planificacin de la calidad
GENERAL Seguimiento de la satisfaccin dlel cliente
Motivacin del personal
CONTROL: Metrologa, laboratorios y ensayos
Dpto. I Mejoramiento continuo de la calidad del trabajo
Durante la fabricacin. CALIDAD R e d u c c i n de costes de la calidad
Comparar comportamiento Implantacin y seguimiento de certificaciones
Homologaciones y evaluacin de proveedores
real con los objetivos. Preparacin de auditoras
Tomar acciones correctoras
cuando se aleje de los obje-
tivos.
Dpto. Dpto. Dpto. Dpto.
PRODUCCIN RECURSOS
MEJORA: COMERCI FINANCIERO
HUMANOS
De forma sistemtica. Define los - o c i o s Fabricacin de productos Gestin econmica ni - a t a o n de personal
Relaciones ! ^ H e n t e Pres'aci.de servicios Rea :ion riel equipo humano
Plan -s de f o r m a c i n
Figura 2.21 Ejemplo de la estructura organizativa de una empresa orientada hacia la Calidad
11
Actividacpsuejta 2 . 2
Realiza organigrama de una empresa que centra su actividad en el montaje
de instalad nes elctricas yredesde telecomunicaciones e informticas. <
SOLUCIN ( 'ese la Figura 2.21)
DIRECTOR
GENERAL
Dpto. Implantacin de normas

UNE-EN ISO 9001:2000
CALIDAD
Dpto Dpto. Dpto.

Dpto.
COMERCIAL ADMINISTRACIN COMPRAS
PROYECTOS
1 |
RECURSOS
CONTABILIDAD
HUMANOS
Figura 2.21. Organigrama
h"
M II
j Realiza el organigrama de una empresa que se dedique a aportar soluciones de

internet para empresas e indica la funcin que posee cada departamento.
La competitividad de una organizacin es la capacidad para mantener y aumentar

su presencia en el mercado.
La forma de ser ms competitivos consiste en identificar y satisfacer las necesida-
des de los clientes al menor coste posible.
La nica forma de producir productos de calidad es asegurarse de que los sumi-
nistros proporcionados por las empresas proveedoras son de calidad.
En la actualidad, las empresas forman parte de una red de Intereses y dependen-
cia que hace que su margen de accin est condicionado por los siguientes facto-
res externos: ;'' - 1
Humano - Comercial - Tcnico - Medioambiental
Los sistemas de calidad en la empresa se basan como mnimo en 6 principios:
1. Orientado al cliente
2. Compromiso de toda la organizacin
3. Prevencin
4. Medida - Metrologa - Trazabilidad
5. Aseguramiento de la Calidad
6. Mejora continua
El Plan de Calidad de una empresa consiste en la planificacin de todas las tareas
de una organizacin para conseguir una Gestin de Calidad eficiente.
Una empresa que desee implantar un sistema de Gestin de la Calidad deber
documentar la estructura de los departamentos as como la funcin de cada perso-
na dentro de la organizacin.
DE COMPROBACION
2.1 Una empresa es ms competitiva cuando:

Actpdades ci
a) Vende productos a bajo precio
b) Reduce sus gastos de personal
EiMfnza
c) Identifica y satisface las necesidades de sus clientes al menor coste posible
2.2 Cmo se llama a la tcnica que nos facilita el poder seguir el rastro de un deter-
Aprendizaje
minado producto desde su origen hasta que llega a las manos del consumidor?:
Ediciones Paraninfo
25
(rtstir <'.-. i GTlad en la empresa f

a) Calibrac Srft ,
b) Trazabili |ad
c) Inspecci t'
2.3 Cmo se ama a todas aquellas acciones que consiguen una mejora contina de
la Calidad' F
a) Asegura] liento de la Calidad
b) Control e la Calidad
c) Mejora Continua
2.4 La Calidad Total se refiere a:
a) Todas la actividades de la organizacin
b) El depai amento de Calidad
c) El depar amento de Investigacin y Desarrollo (I+D)
2.5 Qu departamento se encarga de hacer el seguimiento de la satisfaccin del clinte?
a) El departamento de Produccin
b) El depa amento de Calidad
c) El departamento de Recursos Humanos
DE APLICACION
2.6 Indica las i ases que propondras para llevar a cabo el Plan de Calidad park una
pequea epipresa de instalacin y mantenimiento de sistemas automatizados,
incluyend un cronograma y el organigrama organizativo en relacin a la Calidad.
DE AMPUACIOP
2.7 En un diario econmico apareci este artculo:
Caja Madrid lanza plan de Calidad para elevar la fidelidad de los clientes
12/12/2001 diferentes situaciones ante los usuarios; un manual espe-
Caja Madrid explic hoy que este plan, que tambin cfico para cada tipo de atencin al cliente; y un identifi-
tiene en cuenta la opinin de los empleados, se hai|desarro- cador personal de cada empleado para facilitar el trato
llado a partir de unas encuestas que se seguirn ealizan- personalizado.
do en el futuro y que evalan la opinin de los clientes Caja Madrid tambin ha redactado las "12 reglas de
sobre su sucursal, y no sobre la entidad en general. oro de la atencin al cliente" para fomentar el cuidado en
el trato con los usuarios a travs de cualquier canal de
Con este plan de Calidad, la entidad financie espera
consolidar su actual cuota de fidelizacin de clientes, comunicacin.
situada en el 77,79 por ciento en Espaa, y enjel 88,55 Caja Madrid premiar cada ao a los empleados de las
por ciento en Madrid, segn el Instituto de Investigacin 20 oficinas ms valoradas por los usuarios con un viaje al
de Mercados Inmark. parque temtico estadounidense Disneyworld y a la Dis-
I ney University, especializada en temas relacionados con
Los ms de 12.000 empleados del grupo, qvt ya han la satisfaccin del cliente.
recibido la informacin sobre este nuevo plan de Calidad, Aparte de las encuestas a sus clientes, Caja Madrid
utilizarn la Intranet -red informtica interna- dt la enti tambin contar con informacin complementaria como
dad para actualizar sus conocimientos sobre las Tcticas la autoevaluacin del servicio, realizada por sus propios
de atencin al cliente en la comunicacin pr sencial, empleados, y la opinin de expertos independientes a la
escrita y telefnica. entidad.
Adems, contarn con diferentes materiales apoyo,
como un vdeo que muestra la mejor manera de olventar Fuente: FECOM, J2/12/2001

Una vez ledo este artculo, indica de forma resumida en qu consiste el Plan de
Calidad de esta entidad financiera.
2.8 En el CD-ROM que se adjunta con este texto aparece un documento con el nom- V
bre "Plan de calidad ESTISAL".
Una vez ledo realiza un resumen de los pasos y aspectos significativos que con-
tiene el plan de calidad de esta empresa.
2.9 En el CD-ROM que se adjunta con este texto existe un documento con el nombre
"Trazabilidad en Atlantic Airways". Lee el documento y responde a las siguientes
preguntas:
Qu tcnica utiliza para garantizar la trazabilidad?
Qu ventajas aporta a la compaa el uso de estas tcnicas?
2.10 En el CD-ROM que se adjunta con este texto o en la pgina web del autor
(www.t2Q00idioiuas.coiu/calidad) podrs encontrar ms documentos con ejem-
Ediciones Paraninfo
27
la Calidad
Contenidos
3.1. Plan Nacional de Calidad Industrial
3.2. Elementos de la infraestructura de la Calidad
3.3. N o r m a l i z a c i n
3.4. Certificacin
3.5. A c r e d i t a c i n
3.6. Laboratorio de ensayo
3.7. Laboratorios de c a l i b r a c i n
3.8. Entidades de I n s p e c c i n
Objetivos
Describir la infraestructura de la Calidad en E s p a a
Conocer las entidades de n o r m a l i z a c i n e s p a o l a s
e internacionales
Conocer las diferentes entidades de e v a l u a c i n
y a c r e d i t a c i n que existen en E s p a a , as como sus
funciones y campos de a c t u a c i n
! ,. :
Infraestructura para la Calidad
Piar Nacional de Calidad Industrial

Hoy da, en un nercado totalmente globalizado, las empresas se relacionan con clientes
fe y proveedores de carcter internacional. Ya no basta con poner en el mercado productos o
Sabas que:
servicios de alta c lidad; tambin hay que garantizar que stos se han realizado segn unas
En 1995, con motivo de la
p r e s e n t a c i n del II Plan normas y criterios que den seguridad a los clientes de que lo que compran es fiable.
Nacional de Calidad, el Minis-
tro de Industria y E n e r g a ,
El cliente se i brma cada vez ms y se vuelve exigente; comprueba si el producto
Juan Manuel Eguiagaray, muestra la marc a de producto certificado, que le asegure, por ejemplo, que ste respeta
indic que "Espaa se en- el medio ambien) (Marca AENOR Medio Ambiente o Etiqueta Ecolgica Europea), o
cuentra entre los primeros que es un produ< que cumple con las normas de seguridad (Marca AENOR de Segu-
paises europeos con respecto ridad), o si la empresa que fabrica dicho producto posee un Certificado de Registro de
a todo lo relacionado con los Empresa que cuij ipla la norma UNE-EN ISO 9001:2008 en relacin con la aplicacin
procesos de implantacin de
Calidad Total dentro de los
del sistema de a; guramiento de la Calidad.
sistemas de gestin en las En los ltimo aos la aplicacin de sistemas de Gestin de la Calidad por parte de
empresas".
las empresas esp olas ha crecido sorprendentemente, lo que ha significado un aumen-
A d e m s t a m b i n indic la to en su competitlvidad con respecto al mercado internacional. Esto ha sido posible gra-
importancia que tiene la cias al impulso y apoyo de la Administracin espaola y europea.
implantacin de planes globa-
les de calidad total para alcan- En Espaa se an elaborado una serie de leyes y se han creado unas instituciones con
zar un mayor nivel de compe- la finalidad de proporcionar al conjunto empresarial del pas los medios necesarios para
titividad de nuestras em- asegurar y mejoi x la Calidad. Con ello se configura a nivel nacional lo que se conoce
presas. como Infraestruc ura de Calidad y que responde a principios comunes con los de todos
Tambin dijo que el Decreto a Unin Europea. Se comienza en Espaa con la Ley de Industria (Ley
Ley (R.D. 2200/95) "va a ser- 21/1992 -BOE de 23 de julio de 1992-) y se desarrolla posteriormente con la publica-
vir para institucionalizar de cin del R.D. 2200/1995 (BOE de 6 de febrero de 1996) sobre la aprobacin del regla-
forma moderna todos los
mento de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad Industrial. Posteriormente es
organismos que, a lo largo de
los ltimos a o s , se han ido
modificado por A R.D. 411/1997, de 21 marzo.
creando por parte de la Admi- Puedes consultar esta normativa legal en el CD-ROM que se adjunta con este texto.
nistracin para fomentar la
implantacin de la Calidad
Total en las empresas".
Por otro lado, afirm que: "La Elem ntos de la infraestructura de la Calidad
Calidad es algo m s que un
modelo de gestin empresa- La infraestructura de la Calidad se basa en diferentes conceptos en los que se funda-
rial, es un problema social de
menta la Calidac que pasaremos a explicar (Figura 3.1).
responsabilidad. Cuando ha-
blamos de calidad, lo hace-
mos de trabajo bien hecho y
del papel que les corresponde i
a todos los que conforman la
sociedad. La Calidad no es
slo una palabra de utilizacin
en la gestin, sino que se ha
convertido en una parte de la
cultura de empresa, y no ser
posible una cultura de la cali-
dad en nuestro pais si segui-
mos pensando que es algo
que slo interesa al sector
empresarial".
Figura 3.1. Elementos de la infraestructura de la Calidad
3.3 Normalizacin
Estaa actividad que se inicia con las primeras civilizaciones y que toma fuerza a
finales del siglo xix con la Revolucin industrial debido a la necesidad de uniformar las
actividades. La fabricacin en masa de productos complejos que se fabricaban por par-
tes y que luego se montaban trajo consigo el desarrollo de la normalizacin.
La normalizacin es una accin que pone de acuerdo a fabricantes, consumidores,
administracin y otras entidades con el fin de unificar criterios. Una vez acordados las
caractersticas, por ejemplo, de un producto o servicio, se elaboran documentos tcnicos
que tienen el nombre de normas.
La normalizacin es la base del desarrollo industrial de un pas, al fomentar las rela-
ciones e intercambios tecnolgicos con otros pases. :,
Existen normas de todo tipo, como, por ejemplo, las que definen las magnitudes, uni-
dades, y smbolos, normas de calidad para productos, gestin de calidad para empresas,
normas dimensionales, mtodos de ensayo, etc. > fe
El cumplimiento de las normas no es obligatorio, a no ser que sean normas de carc-
ter oficial. En muchas ocasiones se utilizan normas para que diferentes partes se pongan
de acuerdo, como, por ejemplo, para establecer la relacin entre un fabricante (cliente)
y un proveedor. En este caso se firma un contrato donde el proveedor se compromete a
seguir las normas pactadas con el fabricante. "'
Las normas pueden ser de mbito de aplicacin (Tabla 3.1):
Internacional ISO, creadas por el ISO (Organizacin Internacional de Normaliza-
cin), y que todos los pases del mundo reconocen. Tambin son normas internacio-
nales las CEI (Comit Electrotcnico Internacional) y las UIT (Unin Internacional
de Telecomunicaciones).
Europeas EN, creadas por el CEN (Comit Europeo de Normalizacin), y que
reconocen todos los pases miembros de la Comunidad Europea. Tambin emiten
normas europeas el CENELEC (Comit de Normalizacin Electrotcnica) y el
ETSI (Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones).
Nacional UNE (Espaa), DIN (Alemania), BS (britnicas), ANSI (norteamericanas),
etc.
O r g a n i s m o de N o r m a l i z a c i n
Internacional ISO/CEI ISO
Europeo CEN/CENELEC/ETSI EN
Nacional (Espaa) AENOR UNE
Tabla 3.1. mbito de aplicacin de las normas
Las, normas de origen espaol se designan con las siglas UNE (Una Norma Espao-
la), y son redactadas y aprobadas por AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin
y Certificacin).
Las normas UNE se crean en Comisiones Tcnicas de Normalizacin (CTN). Una
vez redactada una norma, se publica durante seis meses para que cualquier persona
pueda expresar las observaciones que considere. Transcurrido este tiempo y analizadas
dichas observaciones, se procede a su redaccin definitiva publicndose bajo las siglas
UNE. Todas las normas se someten a revisiones peridicas a fin de actualizarlas.
Ediciones Paraninfo
OI '
Infraestructura para
Las normas se numeran siguiendo la clasificacin decimal. El cdigo que desigr una
norma est estr#irdo de la siguiente forma (ver Figura 3.5):
A A - Comit Tcnico de Normalizacin del que depende la norma.

B - Nmero de norma emitida por dicho comit.
U N E 9 01:2008 C - Ao de edicin de la norma.
Figura 3.5. Cdigo de designacin de una norma
VENTAJAS N O R M A L I Z A C I N
Simplifica
Aumento de exportaciones Explica el significado de la norma UNE-EN ISO 9000:2005.
Facilita relacin con
] proveedores
SOLUCIN cSse la Figura 3.6)
I Mejor comparacin de
o . productos
. Ttulo espaol:
"O Informa de las Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario
E ; caractersticas
3 Garantiza calidad y 1
O
U ' seguridad U N E - E N I S O 9000:2005
i- i i . ...
- Internacional
Reduce legislacin Europea
Aumenta el comercio
c Desarrollo econmico
Espaola
1
T3 FigL Significado de la norma UNE-EN ISO 9000:2005
labia 3.2. Ventajas de la
normalizacin
" T

Entra en 1 pgina web de AENOR (www.aenor.es) v explica el significado! de
la norma U E-ENISO 14001:2004.
1
La normalizac n aporta las siguientes ventajas (Tabla 3.2):

Para los fabricantes: A l reducirse los modelos y quedarse nicamente con lois ms
necesarios se reduce la variedad de productos, se reducen los costes, se simplifica \p ges-
Figura 3.7. Hace ya unos aos en tin y el diseo, se eliminan las barreas tcnicas y se facilita la comercializacin dp pro-
Estados Unidos se encontraban en el ductos y su exportacin. i
1
mercado unas 50 formas y dimensiones ' '
Para los consumidores: A l informar de las caractersticas del producto normalizado,i '*
en la boca de las botellas de leche. Los al consumidor selle garantiza un nivel de calidad y seguridad y se le permite la posibili-
fabricantes se pusieron de acuerdo y
dad de comparar las caractersticas de los productos con otros de prestaciones simpares.
consiguieron reducir a 10 los tipos de
boca de las botellas, consiguiendo un Para la Administracin: El conocimiento de las normas simplifica la redaccin de
ahorro de hasta un 25% en el nuevo textos legales, ayuda a instituir polticas en materia de Calidad, medioambientales y de
precio de los envases y tapas de cierre seguridad, facilit ndo a su vez el intercambio comercial y el desarrollo del pas. |
I i
I

Q Certificacin
Ep el momento en que se decide seguir una cierta norma es muy importante que todo
el mundo lo sepa (no basta con ser el mejor, hay que demostrarlo). Ahora bien, cmo
pueden saber los dems que un cierto producto, o una empresa, sigue unas ciertas nor-
mas? La respuesta sera fcil: que venga alguien y que lo compruebe; aunque seguro que
sera mucho ms fcil si ese alguien fuese una entidad reconocida de forma oficial y con fe
capacidad demostrada para evaluar el cumplimiento de las normas. Esto es lo que se S a b a s que:
conofce como certificacin:
Vincent van Gogh afirm:
"Accin llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las"No puedo cambiar el hecho
f partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza
de que mis cuadros no se
i adecuada en que un producto, proceso o servicio debidamente identificado, esvendan. Pero llegar un me-
t conforme con una norma u otro documento normativo especificado ". mento en el que la gente reco-
nozca que tienen mucho m s
En Espaa las certificaciones las emiten una serie de organismos de certificacin que valor que las pinturas usadas
previamente han demostrado su capacidad para hacerlo ante la Administracin del Esta- en ellos."
do. l ms conocido es AENOR, aunque existen otros debidamente acreditados que ana-
lizaremos posteriormente.
En Espaa, se pueden emitir certificados en relacin con:
Sistemas de Gestin de Calidad y Gestin Ambiental (empresas u organizaciones).
Productos.
Personas.
Especficos de sectores.
3.4.1 Certificacin para sistemas de Gestin

Registro de empresa
Consiste en comprobar si una empresa cumple con todos los requisitos de la norma
UNE-EN ISO 9001:2008 en relacin con la aplicacin de un Sistema de Gestin de la
Calidad. Es decir, si su sistema de aseguramiento de la Calidad pone todos los recursos
necesarios para poner en prctica la Gestin de la Calidad, como, por ejemplo, si est
enfocada al cliente, si existe una verdadera participacin del personal, si se contemplan
tcnicas de mejora continua, si el sistema de calidad est documentado con un Manual
de la Calidad, planes de la Calidad, etc.
Esta norma se complementa con otras dos:
UNE-EN ISO 9000:2005: Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y voca-
bulario. , | .
UNE-EN ISO 9004:2009: Sistemas de Gestin de la Calidad. Directrices para la
mejora del desempeo. Figura 3.8. Marca AENOR de empresa
registrada y que cumple los requisitos
El estudio en profundidad de la normas ISO 9000 lo haremos la Unidad Didctica 5. de la norma UNE-EN ISO 9001:2008
La1 certificacin es voluntaria, pero la obtencin del distintivo de Empresa Registra-
da (vase la Figura 3.8) aporta una cierta ventaja comercial frente a otras empresas de
la competencia que no la posean, aunque hoy en da son muchos los clientes que exigen
a sus proveedores estos certificados.
Como ya hemos sealado en anteriores ocasiones, en lo que se refiere a la Gestin de
la Calidad, Espaa ocupaba en 2004 el quinto puesto de la clasificacin mundial ISO
9001 con 40.972 certificados, 2.221 ms que en 2003.
33
Actividad esuelta 3.2
INSTAS Afesuna empresa que centra su actividad en el campo de las instala-
ciones electro cnicas industriales. En el ao 2008 ha conseguido el certificado'de
Registro de e apresa de AENOR. Qu aspecto tiene dicho certificado? fe
SOE > (FgUTa3.9)

En el CD-ROM que se adjunta con este texto se muestra el certificado conse-
guido por e; ta empresa.
Figura 3.9. Certificado de Registro
de empresa de AENOR
AENOR Sistema de G stin Ambiental
Certifica que ina empresa cumple con la norma UNE-EN ISO 14001:2004 relativa
al compromiso e realizar actividades que respeten el medio ambiente (Figura 3.10).
El nmero de empresas que se certifica en Espaa segn esta norma est creciendo de
forma muy rpii a, y ha pasado a ocupar en 2004 el tercer puesto de la clasificacin
Gestin mundial con un otal de 6.473 certificados ISO 14001 de gestin ambiental, 1.613 ms
Ambiental
que en 2003
< - 3.10. Marca AENOR de Gestin

Ambiental que se les otorga a las Certificados emacionales
empresas que cumplen con la norma
UNE-EN ISO 14001:2004 IQNet es la R d:Internacional para la Evaluacin y Certificacin de Sistemas de Cali-
dad. Est formada por Organismos de Certificacin de diferentes pases del mundo,
IQNet acta como organismo internacional que coordina los proyectos internacionales
de certificacin permite, mediante la obtencin de su certificado, que la organizacin
certificada sea ceonocida por todos los miembros de la red internacional.
Los miembros de esta organizacin, entre los cuales se encuentra AENOR, pueden
extender la mar a de reconocimiento internacional IQNet (Figura 3.11) al certificar sis-
temas de calidad en empresas y organizaciones.
f i'gir s 3.(1. Marca IQNet de carcter
internacional que se otorga junto
con la marca de registro de empresas 3.4.2 Certificacin de productos
de AENOR.
Producto certificado
Consiste en feomprobar que los productos cumplen las especificaciones tcnicas,

caractersticas y propiedades de acuerdo con las normas que se desea certificar. Una vez
obtenido el certificado correspondiente, es obligatorio marcar el producto con la tnarca
de "Producto Clrtificado" (Figura 3.12). jj
En el proces de certificacin de productos, adems del Organismo de Certificacin

(por ejemplo, ARNOR), pueden intervenir laboratorios de ensayo y Entidades de Irtspec-
cin que comprueban las propiedades y caractersticas del producto. En la Figura 3.13
Figura 3.12. Marca AENOR de se muestra, a modo de ejemplo, un esquema de cmo se realiza el proceso de certifica-
producto certificado cin de un producto.
Ediciones Paraninfo
.. !;v.ilJ
Infraestructura para ta Calidad
CERTIFICACION DE PRODUCTO
Entidad de Certificacin
Entidad de Inspeccin
Laboratorio de ensayo
Entidad de Certificacin
CONCESIN DEL CERTIFICADO C C

Figura 3.14. Marca CE para
productos que cumplen con las
Figura 3.13. Proceso de certificacin de un producto Directivas comunitarias
fe Producto con marca CE AENOR
Muestra que el producto cumple con las Directivas comunitarias (Figura 3.14).
Producto o servicio con marca de Medio Ambiente

Medio
Certifica que el producto o el servicio es conforme con normas UNE de criterios ecol- Ambiente
gicos,, concebidas para distinguir aquellos productos o servicios que tengan una menor inci-
dencia sobre el medio ambiente durante su ciclo de vida: materias primas utilizadas, dise-
o, fabricacin, utilizacin y eliminacin despus de agotada su vida til (Figura 3.15). Figura 3.15. Marca AENOR de Medio
Ambiente para productos U .
. i
> Producto con Etiqueta Ecolgica

* '
Es un signo de calidad ambiental, comn a todos los pases de la Unin Europea, que
se les da a productos que tienen un impacto ambiental reducido, como, por ejemplo, el
uso de recursos naturales y energa, emisiones a la atmsfera, agua y suelo, deposicin
de los residuos, ruido, efectos sobre los ecosistemas, etc. (Figura 3.16). ** ;
Certificacin de Servicios
V
Se certifica que la relacin ente el cliente y el proveedor cumple con una serie de
requisitos, como, por ejemplo, realizacin y seguimiento de encuestas de satisfaccin Figura 3.16. Etiqueta ecolgica para
de clientes, sistema de reclamacin de clientes, etc., norma UNE 66176:2005 "Sistemas productos
Ediciones Paraninfo
3
!r,ir?.pstruc;urj para la Calidad
de gestin de la palidad. Gua para la medicin, seguimiento y an isis de la satisfac-

7
cin del cliente"! igura3.17).
3.4.3 Certificacin de personas

Supone giarant zar la capacitacin de las personas que ejercen su actividad en el mbi-
to de la gestin la Calidad. Para realizar esta actividad las entidades tienen que estar
debidamente acr|ditadas por ENAC, como por ejemplo la Asociacin Espaola para la
Calidad (AEC)
figura 3.17. Marca AENOR para La AEC tien capacidad para extender la Certificacin y Registro de Personas en
servicio certificado colaboracin coi la Organizacin Europea de la Calidad (EOQ). En la AEC se organi-
zan cursos de fofmacin de forma continua en todas las reas relativas a la Calidad y
esta asociacin [tiende certificados en los siguientes campos:
1
Tcnico de Calidad.
Gestor de stemas de la Calidad. 9
Auditor de Calidad.
3.4.4 Certii cacones especficas para sectores

Se emiten ton ando como base normas propias de determinados sectores, como, por
ejemplo:
<fefe En la p g i n a web
www.aec.es puedes Sector del a tomvil (QS 9000, VDA 6.1 y 6.4 e ISO/TS 1694^).
cios que proporciona la Asocia-
Sector aero spacial EN 9100/9110/9120.
cin Espaola para la Calidad. Marca AliNOR de seguridad y Salud Laboral certificacin OHSAS 18001.
- Gestin de oftware original.
Acreditacin
Recuerda que: Supongamos: ue somos los responsables de calidad de una empresa y que, una vez
"La acreditacin es el procedi- organizado nes ro Sistema de Calidad segn las norma UNE-EN ISO 9001, deseamos
miento mediante el cual un orga- obtener la certi.1" acin de Empresa Registrada. Para ello buscamos una entidad d cer-
nismo autorizado reconoce for- tificacin que h ktualmente realiza esta tarea. Pero quin nos asegura que esta enti-
malmente que una organizacin dad de certificaHn cumple las normas oficiales y posee la capacidad tcnica'para
es competente para la realiza- hacerlo?
cin de una determinada activi-
dad de evaluacin de la confor- Nos referim a las entidades de acreditacin, cuya funcin es verificar si el organis-
midad". mo certificador umple con unas normas especficas.
Las entidades de acreditacin no slo reconocen formalmente a entidades de certifi-
cacin de que s competentes para realizar su tarea de evaluacin, sino que tambin lo
hacen con:
Laboratorio de ensayo.
I.aboratork de calibracin.
Entidades c ! inspeccin.
* Verifcadoris medioambientales.
Los organism >s de acreditacin son los encargados de comprobar, mediante eyalua-
ciones independ entes e imparciales, la competencia de los evaluadores de la conformi-
Infraestructura para la Gal
dad, con objeto de dar confianza al comprador y a la Administracin, contribuyendo, a ' +_ -
su vz, a facilitar el comercio tanto nacional como internacional.
En Espaa, el nico organismo reconocido para realizar tareas de acreditacin es la

Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC) (Figura 3.18). En su pgina web podemos
E N A G i
Entidad Nacional de Acreditacin
encdntrar un listado completo de todas las entidades acreditadas, as como una descrip-
cin detalla de cmo se realiza el proceso de acreditacin.
Figura 3.18. Logotipo de ENAd
i- , ' >V1 : :; ,
: Entra en la pgina web de ENAC (www.enac.es) y comprueba si la empresa

BRITISH STANDARS INSTITUTION ESPAA, S.A. es una entidad de certifi- <c> , En la p g i n a , \yeb
www.enac.es puedes
cacin debidamente acreditada. Qu tipo de actividad de evaluacin de confor- encontrar las actividades y,Ser-
midad realiza? vicios que proporciona a Enti-
dad Nacional de A c r e d i t a c i n
Entra en la pgina Web de ENAC y realiza una lista completa de las entidades
(ENAC).
de certificacin de productos, indicando la capacidad de stas en relacin con sus
posibilidades de evaluacin.
Laboratorios de ensayo
Las entidades de certificacin necesitan el apoyo de los laboratorios de ensayo para
poder comprobar si las propiedades de un producto, proceso o servicio son de la calidad
requerida.
Para llevar a cabo estos ensayos es necesario disponer de equipos, materiales y la for-
macin adecuada.
Los criterios para hacer los ensayos pueden ser los que se describen en las normas,
pueden ser procedimientos propios o pueden ser los establecidos bajo contrato entre
cliente y proveedor.
i
Los laboratorios de ensayo pueden ser entidades pblicas o privadas y ofrecen unos
resultados que son imparciales, independientes y objetivos.
En Espaa, los laboratorios de ensayo deben estar debidamente acreditados por

ENAC. Esta acreditacin se concede para una actividad de ensayo con un alcance deter-
Figura 3.19. Los laboratorios de ensayo
minado y est en funcin de la capacidad y competencia tcnica de aqullos (mecnica,
comprueban si las propiedades de un
qumica, electricidad, medio ambiente, construccin, qumica, etc.).
producto son de la calidad requerida
Los laboratorios de ensayo deben cumplir con la norma UNE-EN ISO 17025.
Entra en la pgina web de ENAC y busca un laboratorio de ensayos con capa-

cidad para realizar ensayos en "material elctrico para atmsferas explosivas".
Ediciones Paraninfo
| Laboratorios de calibracin
Dentro de la callena de aseguramiento de calidad nos encontramos con los labqrato-
rios de calibraci) Quin nos garantiza que los instrumentos de medida utilizados por
los laboratorios ensayo son fiables, seguros y reproducibles?
Siempre que s realiza una medida con un instrumento se comete un cierto error. La
cuestin es qu os errores que se cometen se encuentren dentro de un margen tlera-
Figura 3.20. Los laboratorios de
ble. Para ello se b ce necesario recurrir a la tcnica de calibracin, que consiste en com-
calibracin comprueban que los
parar los valores ibtenidos de una cierta magnitud por un instrumento de medida, en
aparatos de medida que utilizamos
unas condiciones' leterminadas, con los obtenidos por un patrn de referencia. -|
para nuestras medidas sean fiables
En Espaa, los aboratorios de calibracin del SCI (Sistema de Calibracin Industrial)
se encargan de J tarea de calibrar los instrumentos de medida de los laboratorios de
ensayo y deben estar idebidamente acreditados por ENAC.
Una vez realizada la calibracin) s e emite un certificado de calibracin y, en la mayo-
ra de los casos, adhiere una etiqueta al instrumento calibrado.
La acreditacii se concede para una actividad de calibracin con un alcance tcnico
determinado y esl en funcin de la capacidad y competencia tcnica de los laboratorios
de calibracin (fiu rza , dureza, temperatura-humedad, presin, masa, momentos, dimen-
sional y electricicH}.,etc). 4
La acreditacin se hace basndose en la normativa UNE-EN ISO 17025.
Figura 3.21. En Espaa el CEM (Centro
Espaol de Metrologa) se guardan los Ahora bien c in nos garantiza que los patrones de referencia utilizados por los
patrones de referencia para la laboratorios de ca ibrac in estn, a su vez, debidamente calibrados? De aqu se pasa al
calibracin de equipos de medida concepto de trazapilidad , como cadena de calibracin donde cada equipo es calibrado
frente a otro de ayor exactitud, denominado patrn primario. Esta cadena termina
sobre un patrn nBcional o internacional.
En Espaa los jatrones nacionales de las unidades de medida, correspondientes al
Sistema Internacipjal de Unidades (Sistema SI), se encuentran en el Centro Espaol de
Metrologa (CE1V . Entre sus funciones, est la de calibrar los patrones de medida utili-
zados por los labiftatorios de calibracin.
c . . .
'fefe En la p g i n a web
www.cem.es puedes
cios que proporciona el Centro
Espg.ol de Metrologa (CEM).
dades de Inspeccin
Las actuacione de las Entidades de Inspeccin tienen por objeto:
En materia di seguridad, efectuar estudios de proyectos, realizar ensayos y revisio-
nes de produi ios, equipos e instalaciones industriales durante su construccin, rea-
lizar las insp perones peridicas o extraordinarias exigidas por los Reglamentos y
emitir los inf rpres o,certificaciones correspondientes.
Realizar aud; arias-iniciales y peridicas de los sistemas de control de calidad de
las empresas relacionadas con la seguridad de productos, equipos e instalacipnes
industriales.
Las Entidades e Inspeccin deben estar debidamente acreditadas por ENAC y reali-
zan inspecciones e carcter obligatorio y legal en sectores como el agroalimentario,
embarcaciones del recreo, industrial, medioambiental y sanitario. Ejemplos de activida-
Figura 3.22. Las Entidades de des de inspeccin podran ser: instalaciones de proteccin contra incendios, aparatos de
inspeccin realizan auditoras gas, almacenarme to de productos qumicos, reglamentacin elctrica de baja tensin,
relativas a la seguridad seguridad de mquinas residuos, etc.
-,,' ,ta*yy<*jfc. A LV>*9?f:f&'j x > '7
Actividad Propuesta 4
Accede a la pgina web de ENAC y busca una entidad de inspeccin que se

dedique a la inspeccin industrial y otra que se ocupe de la inspeccin medioam-
biental.
Enla Figura 3.23 se muestran, a modo de resumen, los elementos de que consta la
Infraestructura para la Calidad en Espaa.
ib T
NORMALIZACIN ACREDITACIN METROLOGIA
Internacional ISO/CEI

Europeo CEN / CENELEC / ETSI
i = ENAC CEM
Espaol AENOR
Normas UNE
Entidades de Laliaratorios de Laboratorios de

CERTIFICACIN ENSAYO CALIBRACION
BBQ
IQNet ? esa
Certificacin de Sistemas Certificacin de Productos Certificacin de Personas
Figura 3.23. Infraestructura para la Calidad en Espaa
Ea administracin espaola es consciente de la necesidad de apoyar e impulsar la

Calidad en las empresas y organizaciones del pas como elemento clave para el
desarrollo econmico. Esta necesidad se concreta con el desarrollo del Reglamen-
to de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad Industrial.
Los pilares en los que se basa la Infraestructura de la Calidad son:
- Normalizacin
- Certificacin
- Acreditacin
- Laboratorios de ensayo
,- Laboratorios de calibracin
Existen organismos internacionales, europeos y naciones que redactan normas con
elfinde armonizar y simplificar los intercambios comerciales, as como los pro-
I cesos y diseos de produccin.
-
-Ediciones Paraninfo
39
En Espaa ejfctas normas las realiza AENOR con el nombre de normas UNE.
Para vigilar 1 cumplimiento de estas normas, generalmente de aplicacin voluntaria,
existen una $j?rie de Entidades de Certificacin. Estas entidades pueden certificar a:
- SistemasM:.'-1'
Registre de empresa (UNE-EN ISO 9001).
Sistema de Gestin Medioambiental (UNE-EN ISO 14001).
- Producto)
Product certificado,
Product con marca CE.
Product con marca de Medio Ambiente,
Product con Etiqueta Ecolgica.
Certifc cin de Servicios.
- Personas
- Certificaciones especficas de sectores
La forma d garantizar que tanto las entidades de certificacin como los laborato-
rios de ensayo y calibracin e inspeccin cumplen con las normas relativas a su fun-
cin es mee ante la acreditacin.
* En Espaa l encargada de realizar la acreditacin es ENAC.
*> Los labrate nos de ensayo Comprueban si las propiedades de un producto se ajustan
a la norma < bjeto de la certificacin. Colaboran con las entidades de certificcin.
r
Los labrate rios de calibracin se encargan de comprobar que los instrumentos de
medida utilizados por los laboratorios de ensayo y entidades de inspeccin son fiables.
' El centro espaol de metrologa CEM se encarga de comprobar que los patrones de
referencia i ilizados por los laboratorios de calibracin son fiables.
a Las entidac S de inspeccin realizan inspecciones de carcter legal en mterias
relacionada con la seguridad de equipos, instalaciones y productos relacionados
con la segu idad
Actividades de
DE COMPROBE ;IN
3.1 La norma zacin en Espaa la realiza:
!,~fneranza a) AEC I
b) ENAC
'Aprendizaje c) AENOi
3.2 Cmo se llama a la accin de comprobar si una empresa u organizacin cumple
con una d terminada norma de Gestin de la Calidad?:
a) Norma zar
b) Certifc r
c) Acredit t
3.3 Qu entilad realiza en Espaa la tarea de comprobar que las Entidades de Certi-
ficacin n lizan su funcin con garantas?:
a) ENAC
b) AENO
c) RELE
40
Ediciones Paraninfo
BV.tVj- i i
****f*&$ j % y*?'.'t' vi.
3.4 La norma UNE-EN ISO 9001 se aplica para:

a) Certificacin de Sistemas de Gestin Medioambiental
b) Certificacin de Sistemas de Gestin de la Calidad
c) Certificacin de productos
3.5 La norma UN-EN ISO 14001 se aplica para:
a) Certificacin de Sistemas de Gestin Medioambiental
b) Certificacin de personas
c) Certificacin de laboratorios de ensayo
3.6' Las Entidades de Inspeccin se dedican a:
a) Comprobar si se cumplen la normativa de carcter legal en materias de seguri-
jj dad . .< jp - -v . , , i
b) El Control de la Calidad
c) Evitar fallos gracias a la inspeccin de todos los productos que se producen
3.7 Dnde se encuentran los patrones nacionales de medida?: f
a) Centro Espaol de Metrologa
b) Laboratorios de ensayo
c) Laboratorios de calibracin
3.8 Es AENOR la nica entidad de certificacin en Espaa?:
a) Se dedica a actividades de formacin de personas en Calidad
b) S
c) No, existen muchas otras
3.9 EN se corresponde con las siglas de:
a) Normas espaolas
b) Normas europeas
c) Normas internacionales
3.10 Las normas UNE se crean en:
a) Comisiones Tcnicas de Normalizacin (CTN)
b) Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO)
. c) Comit Europeo de Normalizacin (CEN)
3.11 El certificado AENOR de Registro de Empresa se obtiene si se cumplen los requi-
sitos de la norma:
a) UNE-EN ISO 9001:2008
' b) UNE-EN ISO 14001:2004
> c)UNE 66176:2005
3 . 1 Cuando una empresa obtiene la marca AENOR de Registro de Empresa, tambin
: obtiene el certificado:
a) CENELEC
b) IQNet
c) Producto con marca CE
3.13 La marca que aparece en la Figura 3.24 se corresponde con:
a) Marca empresa registrada
b) Marca de medio ambiente
c) Etiqueta ecolgica
Ediciones Paraninfo
!'..:au.-! 1 ira oara la Calidad
3.14 La marca que aparece en la Figura 3.25 se corresponde con:

S E O R
a) Marca si vicio registrado
b) Marca d medio ambiente
c) MarcadcK
3.15 La organizacin que tiene capacidad para extender Certificaciones para Personas
en Espaa i
Medio a) Asociacin Espaola para la Calidad (AEC)
Ambienic b) IQNet '
c) CEN
3.16 Que elemento de la Infraestructura de la Calidad se encarga de comprobar si las
Figura 3.25.
propiedades de un producto se corresponden con las especificaciones?:
a) Entidade de Inspeccin
b) LaborabMos de ensayos
c) Laboratofios de calibracin
3.17 Qu elemBttO'de la Infraestructura de la Calidad se encarga de comprobar si los
instrumento de medida de un laboratorio de ensayos miden correctamente?;
a) Entidad d acreditacin
b) Laboral ios de Calibracin
c) Entidad de Inspeccin
DE APLICACION
3.18 Busca en Internet empresas que acten como laboratorios de ensayo y comprueba
qu tipos d ensayos realizan y de qu medios tcnicos disponen para ello.
3.19 Accede a U pgina web de AENOR y consulta cules son los pasos que hay que
seguir para realizar la certificacin de empresas. Comprueba adems los diferen-
tes campos <le actuacin de esta entidad.
3.20 Accede a 1) pgina web de ENAC y consulta cules son los pasos que hay que
seguir para realizar la acreditacin de una entidad de evaluacin.
3.21 Vete a un comercio de electrodomsticos y observa las marcas de productos que
posee (producto registrado, marca CE, etiqueta ecolgica, etc.). }
3.22 Busca en Internet una empresa que posea el certificado de Registro de Empresa de
AENOR segn la norma UNE-EN ISO 9001. Comprueba su nmero de registro,
ao de con sin, normas qe cumple, organismo con el que han obtenido la cer-
tificacin > observa la mencin que se hace por la posesin de este distintivo.
3.23 Busca en iternet una empresa que tenga implantado el Sistema de Gestin
Ambiental UNE -EN ISO 14001. Observa la mencin que se hace por la posesin
de este distintivo.
3.24 Lee el artdblo titulado "Dcimo informe frum calidad 2004" que puedes encon-
trar con falidad en Internet y realiza un grfico de la evolucin de la certifica-
cin en Esaa.
Ediciones Paraninfo
Infraestructura para la Ca
DE AMPLIACION
3.25 En Europa Press 27/11/2005 se edit el siguiente artculo:
Primer banco espaol en obtener el certificado AENOR de calidad de clientes

Banesto ha conseguido el certificado AENOR que mejora implantadas derivadas de los resultados de las
garantiza la calidad de servicio y gestin de satisfaccin encuestas.
de clientes, que la entidad financiera comprueba a travs
Las inspecciones de 'cliente misterioso' tuvieron como
de un modelo propio desarrollado por el banco, que se
objetivo observar aspectos como la actitud del empleado
denomina Modelo 'Q 10' y que mide tanto la satisfaccin
hacia el cliente/ el Conocimiento del producto sobre el
de clientes como la de los empleados.
que se informa., la disposicin de folletos e imagen de!
Para evaluar este modelo, AENOR realiz una audito- mostrador o el funcionamiento del cajero. Estas inspec-
ra en las oficinas centrales del sistema de gestin de cali- ciones se bevaron a cabo en oficinas ubicadas en locali-
dad del servicio y diversas inspecciones 'in situ' como dades de distinto tamao y caractersticas.
clientes, aunque sin identificarse como auditores de
El banco ha conseguido desde 2004 reducir un 45% las
AENOR, en sucursales de la red.
reclamaciones al Banco de Espaa, disminuir en un 61%
Durante la auditora en las oficinas centrales se evalu las quejas a la Comisin Nacional del Mercado de Valo-
el contenido de la encuesta de satisfaccin de clientes, as res (CNMV) y en un 34% las dirigidas al servicio de
como su realizacin, seguimiento, resultados y toma de atencin al cliente de Banesto y se han realizado 170 pro-
decisiones. Adems, se investig la gestin y tratamiento yectos de mejora.
de las reclamaciones de clientes y se verificaron las medi-
Fuente: Europa Press, 27/JJ/2005
das de implicacin del personal, as como las acciones de
Despus de leer este artculo contesta a las siguientes preguntas:

a) Qu entidad de evaluacin ha certificado a Banesto?
b) De qu tipo de certificacin se trata: sistemas de gestin de calidad, servicio
certificado, producto, etc.?
c) Qu tipo de herramienta ha utilizado la entidad certificadora para realizar la
evaluacin?
d) Qu beneficio ha obtenido esta empresa con la certificacin?
3.26 Lee el artculo titulado "Constructora con marca UNE-EN ISO 14001" que se
encuentra en el CD-ROM que se adjunta con este texto y contesta a las siguientes
preguntas:
a) De qu tipo de certificado se trata?
b) Cul ha sido el esfuerzo realizado por esta empresa para obtener esta distin-
cin?
3.27 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluyen tres documentos con el 0m
nombre: "Ley 21/1992/ BOE 23 de julio de 1992", "Reglamento de la Infraestruc-
tura para la Calidad y la Seguridad Industrial-1995" y "R.D. 411/1997".
Lee estos dos documentos y apunta qu indica la ley sobre el marco de actuacin
de las entidades de certificacin.
(www.t2000idiomas.com/calidad) podrs encontrar ms documentos con ejem-
Ediciones Paraninfo
Los sistemas de G e s t i n de la Calidad basan toda
su estrategia en la i m p l a n t a c i n de una verdadera
cultura de la Calidad en todas las r e a s de la orga-
n i z a c i n . E s t o s l o e s posible con la i m p l i c a c i n
total de todas las personas que integran la empre-
s a , d e s d e la alta d i r e c c i n hasta los e m p l e a d o s .
En e s t a Unidad D i d c t i c a t r a t a r e m o s de poner
de acuerdo a los elementos clave de un s i s t e m a
de calidad, que c o n s i s t e en detectar exactamen-
Objetivos
te las n e c e s i d a d e s de nuestros posibles clientes, Identificar las necesidades de los clientes
realizar un a d e c u a d o d i s e o en f u n c i n de e s t a s Describir las etapas de la calidad de d i s e o
neces i d a d e s , realizar un aprovisionamiento de
Seleccionar a los proveedores adecuados
materias primas con proveedores que s e c o r r e s -
Planificar un sistema de p r o d u c c i n de Calidad
p o n s bilicen c o n la o r g a n i z a c i n , y organizar la
p r o d u c c i n para que los d i s e o s s e transformen Entender la importancia de las personas en la Calidad
en productos sin defectos y a la primera. Todo e s -
to c o r la c o l a b o r a c i n de un equipo humano, fuer-
temente motivado, r e s p o n s a b l e , bien formado y
que participa de forma activa en todas l a s r e a s
de la o r g a n i z a c i n .
Factores clave de la Calidad
El Bu li de la Calidad
Para llevar a abo el desarrollo de un producto, desde que se concibe hasta que el
cliente lo disfrul , ste pasa habitualmente por una serie de fases conocidas como Bucle
de la Calidad. | ;e no tiene ni principio ni fin y en l se contempla incluso hasta su final
o vida til.
Sabias que: ^
John Ruskin afirm:
"La calidad nunca es un acci-
dente: siempre es el resulta-
do de un esfuerzo de la inte-
ligencia."
Figura 4.2. Lo importante es satisfacer Para consegi que todo este Bucle de la Calidad funcione adecuadamente habr que
las necesidades del cliente, por muy actuar con Cali(td en todos los niveles de la organizacin, entre los cuales podemos dis-
extraas que nos puedan parecer tinguir:
Necesidadi del cliente,
Calidad en as compras.
Calidad en 1 diseo,
Calidad en a produccin.
Las persoij s
As, por ejemplo, si los clientes Es muy impc rtante que todos estos elementos estn equilibrados, de tal forma que el
nos demandan que desean departamento d diseo sea capaz de captar qu es lo que exactamente necesita el clien
coches de color rosa, por muy
te, para que produccin pueda elaborar el producto que realmente demandan los clien
extrao que nos pueda pare-
cer al departamento de dise-
tes, con la ayui del departamento de compras, y con la colaboracin de todas las per-
o, se disearn de este color, sonas que integ an la organizacin.
e incluso se incorporar una
Si estos elementos clave de la Calidad no se coordinan y equilibran de forma adecua-
tapicera de un color que haga
juego, aunque no nos lo haya
da, se podra dar el caso de que diseemos y produzcamos productos o servicios mara-
pedido el cliente. villosos y de grn calidad pero que no se ajustan a las necesidades de nuestros clientes,
y que, por tanto, no se van a poder comercializar de forma adecuada.
>ta$r$$>A jf 4H^pi^. ;>;;:; ta
""" y. fe"--/' Factores clave de i r i i i d a d
En la Figura 4.3 se muestra con unos circuios qu ocurre cuando se equilibran estos
Etres elementos clave de la Calidad, y qu ocurre cuando no hay coincidencia.
Lo que pidi el Cliente
Producto de CALIDAD
sumistrado al cliente apoyado
pdr un Sistema de Gestin Producto de CAUDAD suministrado ai
; de la Calidad cliente de forma casual. No se puede
r asegurar que se pueda repetir
7 . la misma calidad
; Producto de MALA CALIDAD suministrado

al cliente. Su insatisfaccin nos puede
alejar de l
Lo que proyect Diseo Lo que realiz Produccin
Figura 4.3. Cuando se consigue disear y producir exactamente lo que el cliente desea
es cuando se consigue la Calidad
Las necesidades del cliente
Me ha llamado un cliente
quejndose porque el producto Muchas veces se olvida que
entregado no es como l Lo que pasa es que los clientes
lo quera son unos caprichosos y no saben no hay empresa sin clientes.
lo que quieren. El producto
entregado era perfecto Un producto no es bueno a no
ser que lo diga el cliente. - ; j
Un servicio no es rpido a me-
nos que lo aprecie el cliente.
LOSCLIENTES
SATISFFECHOS
(Figura 4.4. Situacin que puede ocurrir en una empresa en que el cliente no es lo ms importante
(Para poder ofrecer un producto de calidad es muy importante que est diseado y Son ms fieles
"risado segn las expectativas del cliente actual y que posea la ltima tecnologa. Ade-
Compran productos y servicios
| ^ debe ser fabricado en sistemas de produccin de alta tecnologa y ser comercializa- adicionales
01 personas que conecten y den confianza a los clientes.
Normalmente son menos sensibles
I departamento de marketing se encarga de estudiar con detalle las necesidades de al precio que otros clientes
llientes, para despus convertirlas en especificaciones tcnicas. El departamento de
o y de produccin colabora en esta tarea desarrollando productos que realmente Figura 4.5. to ms importante es
idan con los que los clientes desean. conseguir clientes satisfechos -
1%'
Facieres clave de la Calidad
Una empresa excelente existe para satisfacer las necesidades del cliente. Porlanto,
sus lderes y susjtpleados se tienen que dejar guiar por lo que el cliente diga, piense
o haga. v
i
l
Se podra decir que: i
"los clien ts son muy similares a una valiosa porcelana china, nunca se la)puede
dejar cae ".
C uando una empresa no puede satisfacer a sus clientes de forma continua y tieije que
estar prestando ervicios extraordinarios en la postventa para mantenerlos, como, por
ejemplo, reparac n de productos defectuosos, compensaciones por fallos en losjservi-
cios. etc., el xito de esa empresa se debilita.
Al contrario, ma empresa excelente sabr anticiparse a las necesidades de susfclien-
Sabias que: tes. ofrecindoles detalles no esperados (extras) en los productos o servicios que l|s pro-
Se estima que el 65% de la
porcionarn un erdadero deleite.
facturacin de una empresa
proviene de los clientes que
repiten. Por otro lado, otros EXPECTATI GRADO DE S A T I S F A C C I N
estudios apuntan a que el
91% de los clientes insatisfe- F A S C I N A D O : Se han superado todas las expectativas. El cliente
ha recibido mucho ms de lo que esperaba. Se ha conseguido el
chos" no. vuelven a tener rela- deleite del cliente.
ciones comerciales con la
C O M P L A C I D O : Las expectativas han sido superadas. El cliente
empresa que los defraud. ha recibido algo ms de lo que esperaba.
"Tambin se afirma que cuesta
S A T I S F E C H O : Las expectativas que el cliente tenia han sido
jeinco veces m s captar un cumplidas. Cl cliente ha recibido lo que esperaba.
-nuevo cliente que mantener
uno antiguo. INSATISFECHO:' Las expetativas que el cliente tena no han
sido satisfechas. El cliente est Insatisfecho y desilusionado con
el producto o servicio.
E N F A D A D O : Las necesidades del cliente han sido totalmente
Ignoradas. El producto o servicio no se corresponde de ninguna
forma con lo esperado.
rigura 4.6. Grado de satisfaccin del cliente en funcin de sus expectativas y el producto o servicio recibido
Para satisfce las exigencias de los clientes, es necesario:

Conocer exactamente qu hay que hacer para conseguirlo.
Preguntar al cliente si est satisfecho.
Ajusfar losjjprocesos de la organizacin para conseguir satisfacer a los clientes con-
tinuamentflf
Superar lajxpectativas de! cliente.
; Estar al tarto de que, una vez superadas las expectativas del cliente, stas continan
aumentando.
i
w 9tof i
CLIENTE EXTERNO
' Estar tan cerca del cliente como sea posible para no perder la sintona.
Realizar eJbuestas de clientes de la forma ms frecuente posityle.
Para conoce: jas necesidades de los clientes podemos utilizar tcnicas como:
Entrevista
Sesiones Grupo Foco (grupos de clientes con caractersticas similares),
Encuestas e satisfaccin de los clientes (telefnicas o visitndolos).
(tbservaci nes del cliente cuando usa el producto.
Observad es recibidas del personal de servicio de atencin al cliente.
figura 4.7. En una organizacin * Estudios d mercado.
excelente se da tanta importancia Anlisis d la competencia.
fe
, al cliente interno como al externo Anlisis d reclamaciones/quejas y sugerencias.
A " . |*

'i '-V*..
' Ji Factores clave de la CaF
4.2.1 Cliente interno. Cliente externo fe

S a b a s que:
Si realizsemos la pregunta siguiente: Karl Albrecht afirm:
Ufe A quin considera usted como un cliente? "Si no le est prestando un

servicio directo al cliente
Ca'si la totalidad de los consultados respondera con seguridad: extemo, su deber es prestarlo
a quien si \o haga, todo el
'{l que compra nuestro producto".
mundo tiene un cliente. El ser-
Sin embargo pueden existir muchos tipos de clientes. Antes de que un producto lle- vicio de calidad comienza
gue hasta el cliente final puede discurrir por diferentes empresas. Cada una de estas dentro de la organizacin".
empresas recibe el producto y le aade un cierto valori
Ejemplo 4.1
Un fabricante recibe de otra empresa acero en unas determinadas condicio-

nes y con ella hace rodamientos (vase la Figura 4.8); esta empresa, a su vez,
se convierte en proveedor de rodamientos de otra empresa de motores elc-
tricos; despus, la empresa de motores los vende a sus clientes, que resultan
ser fabricantes de electrodomsticos. En este ejemplo, las empresas se con-
vierten en clientes externos y proveedores al mismo tiempo. Los consumido-
res que compran los electrodomsticos en las tiendas son los consumidores
que se convierten en clientes finales.
CONSUMIDORES
t
Proveedor de Proveedor de Proveedor de Venta al pblico
Proveedor de acero rodamientos motores - lavadoras de lavadoras
Cliente: Cliente: Cliente: Cliente: CLIENTE

recibe acero recibe rodamientos recibe motores recibe lavadoras FINAL
Figura 4.8. Ejemplo de las relaciones entre clientes y proveedores
Los productos, a su vez, tambin discurren por diferentes departamentos y empleados

antes de llegar al cliente externo. Aqui aparece la figura del cliente interno. Cada S a b a s que: ^
empleado de la empresa es un proveedor interno y es un cliente interno de una cadena Philip B. Crosby afirm:
de personas que forman un equipo con el objetivo de proporcionar un producto o servi-
"Si nos encargamos de los
cio que satisfaga las necesidades del cliente externo.
clientes y de los empleados,
todo lo d e m s se e n c a r g a r
de si mismo".
Ejemplo 4.2
Los empleados encargados del departamento de materiales y suministros,

dentro de una empresa, tienen como clientes inmediatos a los compaeros del
departamento de produccin. Es a ellos a quien deben servir en todo momen-
to, para que el producto final sea el adecuado (vese la Figura 4.9).
Ediciones Paraninfo
QdorQ .'-;\e de la Calidad
:f-
Proveedor Cliente Proveedor Cliente
interno interno Interno Interno
CONSUMIDORES
f
Departamento I Departamento
t
W CLIENTE
* FINAL
P xte
i r 4.9. Ejemplo d las relaciones entre clientes internos y externos
S a b a s que: t.
A n d r s Senlle afirm: Por ello, es vital importancia que el proveedor interno identifique y satisfaga las
"Tratar las quejas adecuada- necesidades de u cliente, de igual modo que la organizacin lo hace con sus clientes
mente muestra los caminos externos.
para mejorar."
Estas necesic ides pueden identificarse empleando diversas tcnicas, tales como:
o Estudios d< grupos.
Encuestas.
II s Entrevistas con los clientes internos.
- Buzones de sugerencia.
No debemos olvidar que son. los clientes internos los que tratan, a su vez, con los
externos, pudiefljdo aportar ideas y comunicar sugerencias de estos ltimos para ir mejo-
rando continuar ente el producto o servicio.
Actividai Resuelta 4.1

Prepara I cuestionario que encontraras conveniente para comprobar el nivel
de satisfaccin de los clientes de una empresa que centra su actividad en la venta
y distribucin de motores elctricos.
SOLUCIN
Dada la tensin de dicho cuestionario .se presenta la solucin en el CD-ROM

que acompaSa a este texto.
fe
S a b a s que: $
Peter F, Drucker afirm:
"La calidad de un producto o
servicio no es la que el prove- 4.2.2 Servicio de atencin al cliente
edor ofrece. E s lo que obtiene
el que lo recibe y por lo que Es un servici) que se presta a jos clientes con el fin de identificar de forma clara sus
paga. Un producto no es sin- necesidades cambiantes, as como para aclarar dudas o resolver problemas que pueden
nimo de calidad porque sea
difcil de fabricar o porque
surgir con el prlducto o servicio.
i. I i>
cueste mucho dinero, como
los fabricantes suelen creer.
Se estima que ms del 20% de los clientes que se retraen de adquirir un producto o
Eso es incompetencia. Los servicio lo hac por fallos en la informacin o de atencin por parte de las personas
compradores pagan slo por encargadas de atender y motivar a los compradores. Ante esta circunstancia, es necesa-
la parte que les es prctica y rio que la atenc 5ri al cliente sea de la ms alta calidad, con informacin concreta y pre-
les da valor. Y slo eso es cisa, de modo que la persona que recibe la informacin no slo tenga una idea de un pro-
calidad." ducto, sino tam in de la calidad del capital humano y tcnico con el que va a establecer
una relacin comercial.
uestro servicio de atencin al cliente se Las ventas han aumentado un

ha mejorado considerablemente. 30% este mes. Est ocurriendo algo''
Nuestros productos son los n

competiyos del mercado,
Figura 4.10. Situacin en una empresa en la que se tiene un buen Servicio de Atencin al Chente
Park proporcionar con calidad un servicio de atencin al cliente ser importante: Recuerda que:
Identificar quines son nuestros clientes: En torno al 20% de los clientes

que se retraen de adquirir un pro-
- Quines son nuestros clientes? ducto o servicio, lo hace por
fallos en la informacin o de
- Qu necesitan? atencin por parte de las perso-
- Qu podemos darles? nas encargadas de atender y
motivar a los compradores.
Qu es lo que importa a los clientes?
-.Confianza: Se cumplen las promesas y se consigue que las cosas salgan bien a
la primera.
- Agilidad: Se responde con rapidez y se demuestra deseo de agradar.
- Competencia: Se tienen los conocimientos y la experiencia necesarios para pres-
tar el servicio.
-Accesible: Se es comunicativo y es fcil ponerse en contacto con quien se nece-
site hablar.
- Cortesa: Se demuestra consideracin y respeto hacia el cliente.
- Comunicacin: Se informa al cliente en un lenguaje claro y educado, y se escu-
chan con atencin sus dudas.
- Credibilidad: El cliente percibe que puede confiar en las personas que le atienden.
- Seguridad: El cliente se siente seguro.
- Comprensin: Se realiza un esfuerzo por comprender las necesidades del clien- Figura 4.11. Servicio de Atencin
te y satisfacer sus deseos; se conoce a cada cliente y se le atienden de manera al Cliente
individual.
- Elementos materiales: El aspecto externo de los empleados es el adecuado.
4.2.3 Gestin de la insatisfaccin del cliente

Una de las misiones del servicio de atencin al cliente es la gestin de la insatisfac-
cin de los clientes. Cuando un cliente no se siente debidamente atendido hay que darle
la posibilidad de que nos exprese su descontento, e incluso animarle a hacerlo De esta
forma podremos conocer en todo momento su opinin sobre el producto o servicio pres-
tado y tener una oportunidad para mejorarlo.
Ediciones Paraninfo
51
Factores clave de
fe
'La insatisfaccin de un cliente
se suele expresar como: Actividad! Resuelta 4.2 J_
Sugerencia: El cliente formu- RUTAS es una empresa que centra su actividad en la distribucin de produc-
l a a la organizacin las reco-
mendaciones verbales o escri-
tos industri, s. Cada vez que un cliente emite una expresin de insatisfaccidp se
tas que l considera necesa- toma nota la incidencia y se registra en un documento, en el cual tambin se
rias para mejorar el producto incluye c se ha resuelto la insatisfaccin.
recibido o el servicio prestado.
Un clicntl llama por telfono para quejarse de las continuas equivocaciones en
Queja: Ei cliente expresa a la el materia] tbido) ) "
organizacin, de forma verbal
o escrita, su insatisfaccin con Cmo se ra el documento que registra esta insatisfaccin?
el producto recibido o el servi-
cio prestado. SOLUCIN 1
R e c l a m a c i n : el cliente ex-
presa a la organizacin de
Dada la extensin de dicho documento se presenta la solucin en el CD-ROM
forma escrita su insatisfaccin que acompaa a este texto. j
con el producto recibido o el
servicio prestado y reclama
una indemnizacin o compen-
sacin por los perjuicios cau-
sados.

Supong:amos ique un turista realiza un viaje en un avin comercial. Una vez en
tierra, el cliente realiza la siguiente queja en el servicio de atencin al cliente:
"Lo, asiientos de sus aviones son demasiado duros. "
Nuestros asientos han obtenido

Observa as siguientes respuestas que puede ofrecerle el empleado:
un premio al diseo
en la feria de Londres. a) Eso ismo piensan algunos pasajeros. Comprendo su punto de vista,
b) Pues os ingenieros aeronuticos no coinciden con su opinin.
c) La dureza <del asiento es la adecuada y ha sido diseada despus de un pstu-
dio sobre iel cansancio de los pasajeros durante bastante tiempo,
d) Ha tenido en cuenta cmo se estara su espalda despus de apoyarse sobre
un a se:ato blando despus de varias horas de viaje? i
e) Nuestros;asientos han obtenido un premio al diseo en la feria de Londres.
Cul de las anteriores respuestas es la correcta?
fe
SOLUCIN
. figura.4.12. En un Servicio de
Atencin al Cliente lo ms importante
La respista (a) es la correcta, ya que se atiende a la queja sin crtica y con
es atender las quejas o reclamaciones
comprensic
sin crtica y con comprensin
Actividad Propuesta 4.1 i
Qu asi >ectos crees que se cumplen en la respuesta dadi en la Actividad

Resuelta 4. con relacin a lo que les importa a los clientes?
Ediciones Paraninfo
32
'IT S!* /I
EH La Calidad en las compras

N se puede hablar de calidad de un producto si para ello no se tiene en cuenta la
materia prima y todo lo que la empresa necesite comprar del exterior para realizarlo.
La funcin del departamento de compras comprende todas las operaciones necesarias
para administrarse materiales, abastecimientos y servicios para la organizacin.
Aûda a identificar los productos y serv icios que mejor

se pueden obtener de forma extema
Selecciona al mejor proveedor, precio y tiempo de

entrega de estos productos y servicios
Realiza peticiones del material necesario a los Figura 4.13. Calidad en las compras
proveedores
Hace un seguimiento de los pedidos para evitar

retrasos
Realiza la recepcin de los pedidos y comprueba si son

correctos
Se encarga del seguimiento de las facturas
Figura 4.14. Funciones del departamento de compras
Durante mucho tiempo la mentalidad que tenan muchas empresas hacia los clientes
consista en entregar un producto ms o menos conforme y con la idea de "nosotros no Sabas que:
(
somos responsables, ha sido un problema con el proveedor; si aparece un problema que Muchos de los problemas que
se las arregle el cliente". aparecen en el proceso de
produccin provienen de los
En'este esquema, la relacin entre cliente y proveedor se limita a la negociacin de proveedores. Se estima que
los precios, siendo la meta del proveedor vender sus productos al mayor precio posible, en torno al 40% de los proble-
mientras que el cliente busca pagar el precio mnimo, aunque esto ltimo pueda causar mas de calidad de una organi-
la quiebra del proveedor. zacin estn relacionados por
una mala gestin en las com-
En esta relacin tanto el cliente como el proveedor buscan una recompensa rpida y pras.
se centran en el beneficio a corto plazo.
Al .contrario, los proveedores fiables que pueden entregar lo que se necesita, en la
cantidad exacta, en el tiempo preciso y en total acuerdo con las especificaciones consti-
tuyen un factor clave en la gestin eficiente de la Calidad.
4.3.1 Calidad concertada

Hoy en da, las empresas que aplican los conceptos de Calidad Total establecen aso-
ciaciones con los clientes en las que la relacin entre cliente y proveedor funciona como
si realmente fuese una sola compaa en las reas que previamente se han acordado.
Estas empresas se ayudan para mejorar sus procesos de trabajo y comparten los xitos
y fracasos de su accin empresarial. Su meta conjunta se centra nicamente en dar satis-
faccin al cliente final.
Estas alianzas estn consiguiendo xitos asombrosos gracias a la combinacin de sus
conocimientos y recursos.
Ediciones Paraninfo
53
Recuerda que:
La calidad concertada es un tipo
de cooperacin entre empresas
relativo a las compras o aprovi-
sionamiento de materiales y que
suele realizarse mediante un
contrato. Por un lado, la empresa
que compra exige a la empresa
que vende unas condiciones en
relacin con la calidad de los pro-
ductos que suministra o los servi-
cios que presta. A cambio, la
empresa que compra se compro-
mete a apoyar a la empresa
suministradora en la aplicacin
de las tcnicas de Gestin de la
Calidad y en la continuidad de las
compras, de modo que se facilita
la planificacin en la produccin
de ambas empresas.
Figura .15. Situacin de una empresa que slo trabaja con proveedores homologados
( Resuelta 4.4
Una empresa de venta de componentes informticos con tiendas por toda Espa-
a posea una alianza proveedor-cliente con un fabricante de ordenadores. Des-
pus de un anlisis detallado y una mejora continua de los procesos de trabajo, los
empleados j le ambas compaas haban conseguido optimizar tanto su sistema
que pareca imposible mejorarlo ms.
A' pesar e todo, los equipos perfectamente montados y entregados punfual-
mente por l proveedor tardaban varios das en llegar a las tiendas. Ante este
hecho se reunieron ambas compaas en un intento por mejorar esta situacin,
Una vez an fizados los procesos en la recepcin del material en los almacenes, se
pudo com:p obajar que el tieijripo que utilizaban los empleados de la recepcin de
materiales n <comprobar si todo el cargamento que traan los transportistas cin-
cidi con e. dee la factura correspondiente era muy elevado.
Cul pi risas que fue la solucin propuesta?
SOLUCIN]
La soluc n para este cuello de botella fue propuesta por parte de la empresa
de venta d< componentes informticos:
"He tos comprobado que el costo mensual de tener que comprobar la
relai \pn.de los productos que llegan hasta nuestros almacenes es de
100. '00 euros al mes: Adems, como unas veces llegan menos unidades de
Figura 4.16. La calidad concertada las- didas y otras ms, la relacin queda compensada. Si nuestra Mo-
consiste en crear asociaciones entre cin te basa en la absoluta confianza, por qu hay que perder tanto tiem-
empresas que actan como clientes po y dinero en comprobar que lo que ustedes me entregan coincide con el
y proveedores con el fin de pedido? A partir de ahora dejaremos de comprobar los pedidos ".
participar en los objetivos
Ediciones Paraninfo
54
Esta nueva estrategia redujo enormemente los tiempos de entrega y los costos, lo
aue dio como resultado un mejor servicio que los clientesfinalespudieron rpida-
mente apreciar. Las ventas aumentaron de forma considerable y ambas compaas
ampliaron sus beneficios.
4.3.2 Seleccin de proveedores fe

Sabias que:
Para la actividad de seleccin de proveedores es conveniente tener en cuenta:
Rafael Piccolo afirm:
Reputacin general del proveedor.
"Cada negocio tiene la obliga-
Condiciones financieras. cin de escoger con todo cui-
Flexibilidad del suministrador para adaptarse a las necesidades de la empresa. dado a sus clientes; cada
Experiencia con el suministrador en situaciones anlogas. cliente tiene derecho de esco-
Servicio tcnico ofrecido. ger con todo cuidado la em-
Confianza con el proveedor. presa de la que va a adquirr
sus productos."
Comodidad en el suministro del pedido.
Precio.
Confianza en la fecha o plazo de entrega ofrecida.
Servicio postventa.

La empresa COTESA se dedica a la construccin de armarios elctricos para el
sector industrial. Esta empresa es muy competitiva, y segn la direccin este xito
se debe a tres factores: precio, calidad y un servicio rpido. Han solicitado ofertas
para la compra de 300 armarios de gran tamao a diversos proveedores.
. La informacin ms importante para efectuar la evaluacin de las ofertas es la
que se muestra en la Tabla 4.1:
SOGEL TERSL GAP.SA |
Precio 2.400 2.700 2.600
Descuento 5% 7% 6%
Embalaje 300 200 200
COSTO 2.580 2.711 2.711
Forma de pago 60 das 30 das Contado
Plazo de entrega 3 das , 1 das ' 1 da
Informes comerciales Muy bueno Muy bueno Bueno
Tabla 4.1.
Seleccionar el proveedor ms adecuado.
SOLUCIN ^Nfe
te
Dada la extensin de dicha solucin, sta se ofrece en el CD-ROM que acom-
paa a este texto.
fe
-actores clave de la Calidad
4.3.3 Homologacin de proveedores

La homologacinfee proveedores.es una prctica cada vez ms extendida entre fas
empresas. Muchas opartizaciones y grandes empresas no seleccionan a ningn provee-
dor que no est hom logado. El proceso de homologacin puede estar basado en:
i *
Exigencia de certificados, como por ejemplo el registro de empresa UNE-EN ISO

9001, productos certificados, etc., realizados por entidades autorizadas de certificacin.
Realizacin de auditoras al proveedor por parte de una empresa auditora. En este caso
el cliente prepara un uestionario de evaluacin a su medida y selecciona al proveedor en
Figura 4.17. En la homologacin funcin de sus respuestas y de la inspeccin realizada por el auditor.
d proveedores las empresas
comprueban que stos cumplen
Realizacin de cuestionarios a los proveedores: en este caso se prescinde de la audi
con unas determinadas exigencias tona y nicamente s exige al proveedor que rellene un cuestionario de evaluacin.
4.3.4 Venficac n de productos comprados

El departamento compras al recibir la mercanca debe asegurarse de que el produc-
to comprado cumple os requisitos de compra especificados. Para ello se puede optar por
diferentes enfoques:
3
Inspeccin de I gada de toda la mercanca.
Inspeccin de L gada de pequeos lotes utilizando tcnicas estadsticas,
Verificacin d os productos en las instalaciones del proveedor,
Certificacin d^proveedorcs que eviten las inspecciones o comprobaciones,
Una combinaci n de alguno de estos u otros enfoques.
r
Sabias que: ^
Paulo Coelho afirm:
"Las personas cambian cuan-
do se dan cuenta del poten-
cial que tienen para cambiar
las cosas."
faaoves clave (k \a CaMad
Si observamos, por ejemplo, una sartn, notaremos que el mango se amolda perfecta-
mente a la palma de nuestra mano y que, adems, no nos quemamos al agarrarlo; podremos
ver un orificio al final de dicho mango que hace que esto sea posible, y lo ms sorprenden-
te an es que al cocinar no se pegan los alimentos. Todo gracias a un cuidado diseo.
La calidad de diseo de un producto o servicio se basa fundamentalmente en la capa-
cidad, de la organizacin para adecuarse totalmente a las especificaciones que los clien-
tes de,mandan para su satisfaccin.
La/funcin del departamento de diseo es averiguar qu producto y/o servicio produ-
cir y mo hacerlo, as como determinar qu materiales sern necesarios para realizarlos.
Antes de comenzar es muy importante realizar una planificacin exhaustiva del dise-
o y desarrollo del producto, identificando con claridad las diferentes etapas y asignan-
do las responsabilidades que sean precisas. Es de vital importancia documentar y regis-
trar adecuadamente todo lo que se hace, de forma que pueda ser evaluado por personas
distintas al que ejecut el diseo original. Tambin se ha de comprobar el resultado del tefe
diseo antes de comenzar con su produccin y comercializacin a gran escala. Figura 4.19. El xito econmico
de un producto o servicio
est estrechamente ligado
a un buen diseo
4.4.1 Etapas del diseo
!
*' ( Q,u^ necesita

feel cliente?
INVESTIGACIN
Estudio de Desarrollo Verificacin Validacin

Investigacin preliminar Produccin
viabilidad del diseo del diseo
Necesidades del cliente
Investigacin del mercado

Figura 4.20. El xito de un buen diseo depende de que estas etapas se realicen correctamente
Informacin de diseos similares
Estudio de las normas legajes

I Investigacin
Pi-Al" ^.MRiaaWDC:..7^'-. - C*lCCKI.'JCi.
Estudio de patentes y
Las encuestas, estudios estadsticos, observacin, entrevistas nos proporcionan infor- marcas existentes
macin sobre las necesidades de nuestros clientes; as el cliente puede aportar sus ideas Figura 4.21. Fases de la investiga-
al proceso de diseo y desarrollo. cin previas al diseo
Lois ingenieros y diseadores del departamento de I+D aportan su conocimiento de
los ltimos avances tecnolgicos para contribuir con ideas innovadoras al diseo.
ESTUDIO DE VIABILIDAD
Tambin ser interesante estudiar los productos de la competencia con la idea de
mejorarlos partiendo de su diseo original.
Con la nueva filosofa de participacin del equipo humano de toda la organizacin, Viabilidad comercial
tambin resulta interesante escuchar las ideas que aporten al diseo tanto la alta direc- Viabilidad econmica
cin como los empleados, que, al fin al cabo, son los que mejor conocen las caracters-
ticas de lo que hace. Viabilidad tcnica
Bill .'II ) M I II . t*t "**"tf-*' * f*J III* ! i'l 'f
Estudio de los requisitos legales, J

P Estudio de viabilidad
Impacto ambiental
Se estudia si existe mercado para el nuevo producto o servicio, as como la posible Valoracin de la competencia
reaccin que pueda tener la competencia. Adems se realiza un estudio de viabilidad Figura 4.22. Estudio de viabilidad,
econmica que nos indique si la'inversin realizada puede rentabilizarse. Tambin es previo al diseo
Ediciones Paraninfo
57
> i
ave de la Calidad
necesario comprcjbar si los medios tcnicos de la organizacin son adecuados para.abor-

dar el futuro provecto. W
En la actuali dad cada vez cobra ms importancia el respeto al medio ambiente para
el impulso de uri| desarrollo sostenible. Los clientes cada vez valoran ms esta circuns-
tancia, por lo qu es importante estudiar la posible inclusin en el producto de la fharca
ambiental de AENOR, la etiqueta ecolgica, o la aplicacin de la norma UNg-ISO
estirfambiental en nuestra organizacin.
14001 de ges
DESARROLLO PRELIMINAR Desarrollo pr iminar
Una vez documentado y aprobado el proyecto, se concretan las especificaciones tc-

Definicin de las especificaciones | nicas o caracter ticas que el diseo pudiera tener (de carcter funcional, dimensional,
Clculos, planos y documentacin j
sensorial, etc.) on estos datos se realizan los clculos, planos y la documentacin
necesaria, para li que nos podremos ayudar del diseo asistido por ordenador (CAD).
Elaboracin del diseo
Una vez hch realidad el diseo, ste se revisa para comprobar si realmente cumple
Revisin del diseo los requisitos es] ;cificados inicialmente. Se comprueba que se est haciendo de acuer-
_ f
do con los pland identificando problemas y su posible solucin.
f i g u r a 4.23. Desarrollo prel minar
i del diseo Existe una sene de tcnicas o herramientas de la Calidad (que estudiaremos con ms
profundidad en la Unidad Didctica 11) que nos pueden ayudar a evitar cometer errores
en el diseo inic al, como pueden ser: ,,
VERIFICACIN DEL D I S E J
El Despliegu I
del cliente en es de la Funcin de Calidad (QFD) que ayuda a transformar los deseos
ecificaciones tcnicas correctas.
Construir prototipo El Anlisis IV^dal de Fallos y Efectos (AMEF) que ayuda a la identificacin de los
posibles fallos d diseo de un producto o de un proceso antes de que stos ocurran, con
Prueba del prototipo el propsito de minarlos o de minimizar el riesgo asociado a ellos.
Modificacin del prototipo
Verificacin tf I diseo
Figura 4.24. Una vez realizado el
diseo se comprueba si ste
. coincide con la idea origina! Una ve/ conq uido el trabajo del diseo es importante comprobar que ste cumple
realmente con la idea original, es decir, que satisface los requisitos especificados. Esta
tarea se puede llevar a cabo con la fabricacin de prototipos y mediante la simulacin
de los procesos de fabricacin. La idea de detectar posibles fallos tanto del nuevo pro-
ducto como de 5 i proceso de fabricacin.
En la actualice! el uso de programas informticos de simulacin y realidad virtual en
tres dimensione; est permitiendo comprobar cmo se comportan y qu aspecto tienen
los productos di eados en entornos simulados. Esto facilita el trabajo de la construc-
cin posterior dj prototipos, ya que se pueden identificar de forma rpida los posibles
fallos.
Para el caso de productos industriales, existe tambin la posibilidad de construir pro-
totipos en cuestin de horas a partir de los datos generados por una estacin de diseo
Figura 4.25. Sistema de Fabricacin asistido por ordenador (CAD). Este tipo de tecnologa se conoce por el nombre de
Rpida de Prototipos Fabricacin Rpida
Rpidi de Prototipos (Figura 4.25).
En el CD- ROM que se acompaa con este texto se incluyen algunos ejemplos de
estas nuevas tec: ologas.
Validacin de diseo
Podemos hab r construido un prototipo y haberlo revisado tantas veces comihaya

sido necesario h sta conseguir que cumplan los requisitos especificados; pero estare-
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Factores clave dla Calidad
|mbs totalmente seguros de que la solucin aportada satisfar plenamente las necesida-
|deVdefinidas por el usuario? La nica forma de saberlo es comprobndolo. VALIDACIN DEL DISEO
Jfpr ello se puede realizar una serie de pruebas de mercado a pequea escala que per- s^rr> -
Imitan simular las condiciones reales del producto. En el caso de qe el producto sea bien fi
Fabricacin de la preserie M i
aceptado, se completa la documentacin del diseo y se comienza con la fabricacin a j
ggrt escala. En caso contrario, se resuelven los problemas detectados hasta llegar al Satisface las necesidades del cliente?!
(final. Redefinicin del producto final i
Sn las empresas de servicios, un prototipo podra ser la puesta en marcha de un solo

punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modi- Figura 4.26. Una vez realizado el
[ficar el servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del cliente. Una diseo y verificado se comprueba
;que se ha probado el prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo y si ste satisface plenamente las
BSflservicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala. necesidades de los clientes
Calidad en la produccin
S a b a s que: f
El propietario de los restau-
O- - 1 rantes McDonald's c o m e n z
j -i r con un restaurante prototipo
con una apariencia de mucha
limpieza, con los colores rojo
y blanco originales, el m e n
limitado, precios bajos, etc.
Una vez probado su xito se
abrieron multitud de restau-
rantes con ta idea del diseo
original.
1 Figura 4.27. Situacin en una empresa en la que no se cuida la calidad en la produccin

Una vez diseado el producto o servicio, se pasa a la fase de produccin. Para el caso
de uir producto estaremos hablando de fabricacin, y en el de un servicio, de la dotacin
de medios y recursos para proporcionarlo (Figura 4.28).
S a b a s que: ?v
Frederick E. Schuster afirm:
fin Aprovisionamiento Produccin del producto o

Im "Quiere que sus empleados
sean m s productivos?, ded-
del cliente
Necesidadades Diseo Compras prestacin del servicio Cliente queles m s a t e n c i n . "
' .' i
Figura 4.28. Fases de la produccin
El objetivo fundamental de la calidad en la produccin es asegurarse de que el pro-

ducto o servicio es proporcionado al cliente sin defectos, y segn las especificaciones
del diseo original.
Ediciones Paraninfo
Factores'clave ele la
Los elementosliiis importantes que participan y que pueden influir en la calidad de

produccin son:
Diseo: El diseo no slo debe contemplar todos los requisitos tcnicos necesarios
Sabias que:
fd para la producci t, sino tambin tener en cuenta los medios tcnicos y humanos con que
cuenta la organiz cin para producirlos de forma eficiente, previniendo los fallos que se
TPM son las siglas (en ingls
"Total Productive Maintenan- puedan cometer n los diferentes procesos y procedimientos de la cadena productiva.
ce") que corresponden a Man- Productos y materiales comprados: El departamento de compras debe asegurarse
tenimiento Productivo Total.
de que los produ< tos comprados son correctos, entregados a tiempo, y de que estn debi-
E s un t c n i c a que fue des-
abollada en J a p n con el fin damente identificados, por si fuese necesario garantizar su trazabilidad.
de reducir las paradas y eli- Recursos humanos: Las personas que participan el proceso productivo deben estar
minar las p r d i d a s ocasiona-
das en el sistema productivo.
cualificadas paradla tarea que realizan, recicladas constantemente con cursos de forma-
Tiene como fin conseguir cin y plenamen i motivadas. Es muy importante que cada persona sepa muy bien cu-
una p r o d u c c i n con calidad y les son sus respe isabilidades especficas.
,una r e d u c c i n de ios costes,
asi como alcanzar cero
Medios tcn eos: Los equipos, mquinas y herramientas deben ser los adecuados y
disponer, a ser posible, de la ltima tecnologa. Para asegurar la habilidad de stos y evi-
defectos, cero accidentes y
cero averias.
tar desajustes y fallos, es conveniente que exista un programa de mantenimiento produc-
tivo (TPM).
4.5.1 Procesos
Se puede d> ir que un proceso es una secuencia de tareas o actividades interrelacio-
nadas que tienef como fin producir un determinado resultado (producto o servicio) a par-
tir de unos el eijentos de entrada y que se vale para ello de unos ciertos recursos. Ejem-
pos de procest podran ser: facturacin, mecanizado, diseo, instalacin, etc.
fe
D e f i n i c i n de proceso s e -
g n la norma ISO 9000
"Conjunto de actividades mu-
tuamente relacionadas o que
interactan, las cuales trans-
forman elementos de entrada
; en resultados".
Ahora bien, de nada sirve tener unos excelentes empleados y una integracin con el
cliente si no tenemos ajustados los procesos de produccin. Con una buena informacin
de como se esta haciendo el trabajo mediante los procesos es posible mejorar stos con-
tinuamente.
Segn van mentando de volumen las empresas, los trabajadores tienden a concen-
trar sus esfuerc hicamente en sus actividades ms cercanas, olvidando el aspecto glo-
bal de su to Esto suele provocar una visin muy localizada e individualizada del
concepto de C idad.. La estrategia seguir para evitar esta falta de miras es establecer
una cultura co: orrtiva que potencie el conocimiento de los procesos globales por parte
d todos los empleados e impulsar la idea de que todo proceso siempre es mejorable.
En una emp esa excelente sus responsables no preguntan a sus mandos intermedios:
Cul ha sido desviacin en la previsin de ventas? Cmo estamos de presupuesto?
Las preguntas ls adecuadas podran ser: Qu se puede hacer para ofrecer un mejor
servicio a nue ros dientes? Cmo funcionan nuestros procesos? Con qu tipo de
barreras se encuentran''
Factores clave ele la Cal
Seguidamente se expone un ejemplo de cmo se puede mejorar un proceso:
Ejemplo 4.3
Una empresa textil espaola que posea las mejores mquinas y tecnologa era
lder en Calidad en Europa. A pesar de todo, pudieron comprobar que la calidad
con la que producan las empresas textiles japonesas era bastante superior.
Al visitar las plantas de produccin niponas, los responsables de calidad de
la empresa espaola observaron qe la maquinaria que utilizaban er muy anti-
gua. Cmo era posible que con estos equipos realmente muy inferiores, a los
nuestros pudiesen proporcionar un resultado mucho mejor? , .
La respuesta no se hizo esperar: ellos utilizaban un sistema de gestin prcti-
camente perfecto en los procesos de trabajo. Los operarios no efectuaban ningn Figura 4.30. En la nueva cultura de la
error en la secuencia de los trabajos. Realizaban muchas de las operaciones a Calidad, siempre se pueden encontrar
mano, mientras que nosotros las hacamos con un equipamiento sumamente frmulas para mejorar los procesos
moderno, y a pesar de ello conseguan unas cotas de calidad muy superiores.
El reto para lograr mejorar la Calidad de la empresa espaola consisti en
conseguir que todos los empleados se involucrasen en los objetivos de la Cali-
dad. Adems se tendi a otorgar ms responsabilidad a los operarios que rea-
lizan directamente el trabajo, haciendo que stos pudieran comprender, contro-
lar y mejorar los procesos de trabajo.
Los expertos en calidad trabajaron con los operarios para trazar grficos de
flujo de todos los procesos de trabajo, los analizaron en forma conjunta y ajus-
taron de modo continuo los procedimientos operativos. Adems se estableci
la idea de que los procesos de trabajo establecidos siempre son cuestionables
y que siempre cabe la posibilidad de encontrar la forma de hacerlo mejor.
En poco tiempo se redujo sorprendentemente el nmero de defectos y se
aument considerablemente el rendimiento de sus mquinas. En pocos aos
esta empresa lleg a ser modelo de Gestin de Calidad, y fue seleccionada
como ganadora del Premio Europeo a la Calidad.
4.5.2 Control de la produccin

A pesar de haber tomado todas las precauciones en todos los procesos de produccin
para conseguir productos sin defectos, con frecuencia dichos procesos se vuelven ines- S a b a s que: t j
tables, dando lugar a fallos y, lo que es peor, a productos terminados no conformes. Peter F. Drucker afirm:
La misin del control ser detectar cuanto antes estos fallos, subsanarlos y poner los "La contribucin m s impor-
medios necesarios para que no vuelvan a ocurrir; es decir, se trata de reajustar rpida- tante del empresariado en el
mente un proceso inestable para convertirlo en estable (vase la Figura 4.31). siglo XX, y de hecho la nica,
fue multiplicar por dos la pro-
ductividad del trabajador ma-
Entradas Salidas nual en la manufactura. La
contribucin m s importante
T que el empresariado tiene que
REAJUSTAR CONTROL hacer en el siglo XXI es
PROCESO Recogidad de datos aumentaren la misma propor-
cin la productividad del tra-
bajo inteligente y del trabaja-
HACER L., iB m - EVALUACION dor inteligente."
Cmo lo resolvemos? Analizar datos
Figura 4.31. Control y seguimiento de un proceso
Ediciones Paraninfo
Adems es imiortante planificar qu es lo que se hace con los productos no ccjnfbr-

mes (vese la a 4.32). Se reparan? Se desechan? Se reciclan? En cualquie^caso
habr que reduciifel mximo la posibilidad que estos productos no conformes Ueglien a
manos del cliente
Conforme
Entrada! INSPECCIN 2IBfe> Salidas
No conforme
DESECHO REPROCESADO
kcncladb 1 fltAS I Eliminacin

f#.gECteUl #
c ura 4.32. Tratamiento de productos no conformes
Por otro lado, n i c a forma de asegurarnos de que todo funciona segn lo previsto
es comprobndoj [ tarca que vamos a llamar inspeccin, medicin y ensayo. Para llevar
esta accin en la: condiciones ptimas tendremos en cuenta los siguientes aspectos:
Es mejor opt jn realizar un control en cada uno de los procesos que una inspeccin
ENTRADA
Diseo final.
Compra de materiales
Reajustar Identificar q |>procesos y procedimientos hay que controlar y cmo hacerlo.
proceso
Definir qu armetros hay que controlar en cada proceso y fjar cules son los
PROCESO lmites admi bles de aceptacin o rechazo.
Medios tcnicos Control del
Recursos humanos
proceso Establecer cv pos ensayos e inspecciones son necesarios para el control de procesos.
* Concretar qt i equipos de medida son necesarios para realizar las comprobaciones
y dnde.hay jue situarlos.
SALIDAS
Productos acabados Conocer quines son los responsables de realizar las inspecciones.
I i * Llevar un re: jstro documental de los resultados de los controles.
i i j
Control I
' del producto i Realizar un p m de mantenimiento y calibracin de los equipos de medida y ensayos.
En el caso de bricacin de productos, los controles se contrastan con unos indica-
R g r a 4.33. Control del producto dores que nos pe litan comparar en cada momento el nivel o grado de calidad de una
y del proceso caracterstica o de un parmetro con respecto a unos niveles preestablecidos, comb por
ejemplo:
Dimensiones
3 Calidad de alabado.
Tolerancias de fabricacin.
* Capacidad di los procesos.
" Tiempos de t ecucin de procesos.
Porcentaje d\ defectos encontrados por unidad de tiempo,
Porcentaje i defectos por muestra.
Tiempo medj); entre fallos.
Etctera.
62 E d i c i o n e s Paraninfo
m m Factores clave de la Calidad
Ep el caso de servicios, estos indicadores se correspondern con caractersticas que

sean-observables y sometidas a la evaluacin del cliente, como por ejemplo:
Tiempo de espera en el servicio previsto. Sabias que:

Atencin adecuada. Aldous Huxley afirm:
Cortesa adecuada. "Existe al menos un rincn
Comunicacin adecuada. del universo que con toda
seguridad puedes mejorar, y
Etctera. eres t mismo."
La pregunta que podramos formularnos ahora sera la siguiente: cuntos productos

debemos inspeccionar para asegurarnos unos niveles de calidad aceptables?
Est claro que si inspeccionamos el 100% de los productos terminados podremos

i afirmar que ningn defecto llega al cliente, pero el coste aadido de esta opcin es muy
elevado, adems de aceptar de forma implcita que tenemos una desconfianza total en
los resultados de los procesos.
Puede que la inspeccin exija un anlisis destructivo de la muestra, como sucede

con ciertos productos que por su exigencia de funcionalidad deben ser comprobados
hasta su fallo; tal es el caso de fusibles o cortacircuitos para instalaciones elctricas, en
que se comprueba que el fusible funde a una determinada intensidad. En estos casos la
inspeccin al 100% carece de sentido.
La opcin ms aceptable es utilizar herramientas estadsticas para conocer la Calidad

de una produccin o de un proceso, sin tener que hacer un control de toda la produccin,
como el control estadstico de procesos (SPC). Para ello se controla solamente una
parte procedente del total (muestreo) y mediante tcnicas estadsticas determinaremos si
la Calidad est dentro de unos mrgenes aceptables. En caso contrario habr que proce-
der al reajuste del proceso.
Otras herramientas que pueden utilizarse para el control de la produccin son los his-
togramas, diagramas de Pareto, grficos de control, diagramas de dispersin, que estu-
diaremos con ms detalle en las Unidades Didcticas 9 y 10. Figura 4.34. tos sistemas de control
de la produccin innovadores
Tambin existen herramientas especficas que intentan localizar causas que producen los consiguen mejoras importantes en
errores para actuar sobre ellos y solucionarlos, como la tormenta de ideas, diagrama de afi- la calidad final de los productos
nidad, diagrama causa-efecto, etc., que tambin estudiaremos en la Unidad Didctica 9.
En;la actualidad estn apareciendo en el sector industrial una seri de nuevas tecnolo-
gas d medicin, como, por ejemplo, avanzadas tcnicas de sondas tctiles, sistema de
pruebas pticas no destructivas, inspeccin lser, visin por computador e inteligencia arti-
ficial, etc., que estn automatizando los sistemas de medida, inspeccin y ensayo, dando
como resultado una mayor fiabilidad de los procesos con costes reducidos de produccin.
En el CD-ROM que se acompaa con este texto se incluyen algunos ejemplos de

estas nuevas tecnologas.
Las personas
Como ya hemos indicado otras veces, no se puede conseguir calidad en la empresa si
no hay calidad en las relaciones del equipo humano que la integra. Podramos decir que
ste es el factor clave y fundamental.
Ediciones Paraninfo
.)
Factores clave de la Calidao
CALIDAD
las personas son Co primero j
Figura 4.35, as .personas son el facfor ms importante para conseguir la Calidad en la empresa
Dado que habimos de personas, ste es el factor ms complejo y variable, por lo que
EMPLEADOS la direccin si empre deber tener en cuenta lo que los empleados saben, piensan; sien-
SATISFECHOS ten, necesitan y n. Aqu se podra decir que "las personas son Iq primero ".

Los objetivos e mejora exigen a todos los integrantes de la empresa un esfuerzo para
que hagan ms d lo que ellos creen que son capaces. Se trata de que las metas que pare-
cen imposibles I conviertan en posibles gracias al apoyo de toda la organizacin:
En algunas iri estigaciones se ha llegado a comprobar que en empresas de servicios
donde se ha obte (ido un crecimiento del 10% de la satisfaccin de empleados grapias al
fuerte comproml | de la direccin, se ha conseguido un aumento del 4% de la satisfaccin
de los clientes, \ que ha repercutido en un amento del 25% en el volumen de ventas.
Aparte de unj remuneracin adecuada, las personas necesitan poder demostrar sus
f igura 4.36. Cuando las personas aptitudes y habiHlades._ c r e c e r profesionalmente y sentirse valoradas y reconocidas por
que integran una organizacin estn
el resultado de sus esfuerzos.
satisfechas, se comprometen con los
clientes y esto se traduce en beneficio La clave de to o esto es considerar a las personas como tales, en lugar de considerarlas
y crecimiento para la empresa como medios, recursos o - herramientas de trabajo, fomentando su participacin en todas las
actividades de la mpresa, motivndolas, formndolas continuamente, facultndolas para asu-
mir responsabilceles, y aprovechando su creatividad y capacidad de innovacin.
Motivacin
Formacin
3 H, Participacin
< LU G
La calidad es una virtud que
compromete. Responsabilidad Reconocimiento Q <
O
La calidad comienza por uno o 9
mismo, y va m s all de que- ce Creatividad Innovacin ce-}
rer hacer bien las cosas; es la LU
voluntad de aportar algo per-
Q_ z o
Atencin da sugerencias Crculos de calidad
LLI<
sonal a la actividad que se
realiza. < incuestas de satisfaccin Equipos de mejora
J
para empleados
Autocontrol
; :
Figura 4.37. Aspectos que deben tenerse en cuenta para aprovechar todo el potencial de las personas
V
f
;Sabias que: ^ Este ambientdjde motivacin y participacin se fundamenta en los siguientes aspectos:
Peter M. Senge afirm:
La direcci solicita a los trabajadores su opinin, cuenta con su contribucin, les
"El punto de vista de cada expresa su speto y les reconoce el trabajo bien hecho.
persona constituye una pers-
pectiva nica acerca de una
-Se invierte n la formacin continua de las personas.
realidad m s amplia. Si yo Todos los pleados conocen los objetivos y su grado de participacin en el pro-
puedo "mirar" a travs de tu yecto com de la organizacin.
perspectiva y t de la m a ,
veremos algo que no habra- Todas las ic eas y sugerencias de mejora son escuchadas y comunicadas.
mos visto a solas." La creativi ad individual de cada persona se utiliza para la mejora continua y la
solucin de problemas
.1
.
Factores clave de I?. Calidad
Se recompensa a las personas en funcin de la contribucin a los objetivos y a los

resultados de la organizacin.
Las personas sienten que la organizacin confa en ellas y las valora.
Se dan premios en funcin de su capacidad para fomentar y animar su creatividad i _
9 iniciativa.
El fomento de la participacin consigue que los empleados hagan bien las cosas a
la primera, sobre todo cuando se les ofrecen trabajos estimulantes y la formacin S a b a s que:
para llevarlas a cabo con correccin. Galileo Galilei afirm:
Los empleados son informados plenamente sobre las acciones del conjunto de la "No se puede e n s e a r nada
organizacin. un hombre; slo se ie puede
ayudar a descubrirlo en su
Se delega autoridad a los empleados para que puedan cumplir con responsabilidad interior." ,
las tareas que se les han asignado. ti ,.. , .
Se potencia el trabajo en equipo para que los trabajadores se sientan motivados y
comprometidos.
Se hacen encuestas para conocer la satisfaccin de los empleados respecto a la
organizacin.
4.6.1 Encuestas de satisfaccin para empleados

Una forma de asegurar que los empleados se encuentran debidamente atendidos como
clientes internos es realizar encuestas de satisfaccin. Estas encuestas se pueden realizar
una vez al ao y tratan de recoger informacin respecto a los puntos fuertes y dbiles
del entorno de trabajo en el que se desenvuelven los trabajadores. Las preguntas pueden
ser del siguiente tenor:
.Puedo decir a mi jefe lo que pienso?
Mi jefe me informa correctamente?
Tengo suficiente libertad para hacer mi trabajo? S a b a s que:
En mi trabajo aplicamos las normas de seguridad, etc. Renault en 1979 tena em-
pleadas a 20.500 personas en
Una vez recogida la informacin se analizan los resultados y se propone una serie de la produccin del automvil
medidas que hagan posible la solucin de los problemas detectados. Este procedimien- en E s p a a . En 1997, con la
to asegura una buena relacin entre todos los integrantes de la empresa, y da como resul- introduccin de Sistemas de
tado n espritu emprendedor y renovado. Gestin de la Calidad, se con-
sigui doblar el nivel de pro-
duccin con una plantilla de
12.500. Desde ese momento
la innovacin tecnolgica ha
4.6.2 Fomento de la participacin sido enorme, y en los siste-
mas de produccin se utilizan
Una de las claves para fomentar la participacin de las personas en una organizacin robots, m q u i n a s de control
es el impulso de equipos de trabajo y los crculos de calidad. ; '' ' numrico, sistemas de contrpl
y gestin programables, etc.L
Todo este cambio se ha con-

Crculos de calidad seguido prcticamente con la
misma gente gracias a una
gran tarea de formacin y la
Los crculos de calidad estn formados por pequeos grupos de empleados (5 a 10 per- alta participacin de todas las
sonas), pertenecientes a una misma rea de trabajo, que se renen a intervalos fijos y de personas que integran la
forma voluntaria con el objetivo de identificar, analizar y proponer soluciones y sugeren- organizacin.
cias a la direccin de la empresa a problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Ediciones Paraninfo
65
I
Factores aa've ele ta Calida
Grupos de 5-10 trabajadores
S a b a s que:
fe
Luis Rebollar afirm: Voluntario
Proponen solucin a problemas
"Liderazgo es lograr entusias-
mar a una organizacin en la
bsqueda de resultados de ca- Appyephan oportunidades Reuniones peridicas
lidad, demandar capacidad de de mejora
su lder para fijar rumbo, pro-
vocar cambios, manejar con- Aprovechan la creatividad Fomentan la participacin
flictos y premiar resultados."
Figura 4.38. Crculos de calidad

Las buenas id| s se premian y todas las ideas de mejoras son tenidas en cuenta por el
programa de suglrencia abierto a todos los trabajadores. Gran cantidad de pequeos pro-
blemas que se detectan da a da en los procesos acaban resolvindose gracias al espri-
tu de mejora coijpua y a la colaboracin de todos los empleados en este programa.
Equipos de tr. bajo autnomos
En la actualidad se tiende a organizar equipos de trabajo autnomos, en los que la direc-

cin delega actividades de supervisin administrativa de su propio trabajo. A diferencia de
los crculos de c|lidad cuando se presentan problemas u oportunidades de mejora, los
equipos de trabaj autnomos implantan las soluciones sin la total supervisin de la direc-
cin. Trabajan pe objetivos que se fijan en conjunto con la direccin. Se podra decir que
actan como si fuesen minicompaas dentro de la organizacin.
Fomento del trabajo As, por ejem o, en una empresa puede existir una minicompaa de taller en la que
en equipo los mismos oper ios miden la produccin obtenida por hora, proponen mejoras a la pro-
duccin y establlcen
lece el sistema para alcanzar los objetivos.
Una empres excelente existe para satisfacer las necesidades de los clientes.
o Para identificar a los clientes y conocer exactamente cules son sus necesidades
se emplean DS estudios de mercado.
Un cliente i temotes un empleado o grup'o de empleados que recibe un producto o
servicio de otra rea o departamento de la misma organizacin (proveedor interno).
e El servicio de atencin al cliente es un servicio que se presta a los clientes con el
fin de identificar de forma clara sus necesidades cambiantes, as como para acia-
rar dudas o solver problemas que puedan surgir con el producto o servicio.
9 La funcin el departamento de compras comprende todas las operaciones r\ece-
sanas para dministrarse materiales, abastecimientos y servicios para la organi-
zacin.
o La calidad concertada consiste en establecer una relacin de colaboracin entre
dos empres que actan como proveedor y cliente con el objetivo comn de satis-
facer al ebeje . Mediante contrato el proveedor se responsabiliza de la calidad de
sus suminis O:s, plazos y precios, y se prescinde de los controles de recepcin.
La funcin 1 departamento de diseo es averiguar qu producto y/o servicio pro-
ducir y cnj hacerlo, as como determinar qu materiales sern necesarios para
realizarlos.
66 <D Ediciones Paraninfo
!f
g<Las etapas para e\ desanoUo de un diseo son \as siguientes-.

- Se comienza con una investigacin para averiguar qu necesita el cliente.
;
- Se realiza un estudio de viabilidad para estar seguro de que la organizacin posee
capacidad, tcnica, econmica y humana para llevarse a cabo.
- Se realiza un desarrollo preliminar con la documentacin correspondiente.
- Se verifica el diseo mediante el uso de prototipos para comprobar si funciona.
- Por ltimo se valida para comprobar si era lo que el cliente realmente deseaba.
El objetivo fundamental de la Calidad en la produccin es asegurarse de que el pro-
ducto o servicio es proporcionado al cliente sin defectos, y segn las especificacio-
nes del diseo original.
Separar la produccin en diferentes fases o procesos facilita la tarea de control. de
la produccin. L,
La misin del control ser detectar cuanto antes estos fallos, subsanarlos y poner
los medios necesarios para que no vuelvan a ocurrir.
La labor de la inspeccin y ensayo es evitar que lleguen productos defectuosos
hasta los clientes finales.
Mediante tcnicas estadsticas se puede conocer si un sistema de produccin est
bajo control.
Los miembros de una organizacin son la verdadera fuerza impulsora de calidad de
la empresa. Es posible aprovechar todo su potencial, fomentando su participacin
en todas las actividades de la empresa, motivndolos, formndolos continuamente,
facultndolos para asumir responsabilidades, y aprovechando su creatividad y capa-
cidad de innovacin.
Una de las claves para fomentar la participacin de las personas en una organiza-
cin es el impulso de equipos de trabajo y los crculos de calidad.
i
DE COMPROBACION
4.1 Qu departamento se encarga de conectar las necesidades de los clientes con el

Actttdesde
resto de la organizacin?:
a) Recursos humanos
Efefaiza
b) Marketing
c) Produccin
Aprendizaje
4.2 Un cliente interno:
a) Recibe productos de un proveedor interno de la misma organizacin
b) Recibe productos de un proveedor de otra organizacin
c) Recibe productos y los consume
4 3 El cliente extemo o consumidor valora ms del servicio de atencin al cliente:
a) La respuesta rpida pero sin conviccin
b) El trato eficaz aunque sea un poco distante
c) La comprensin
Ediciones Paraninfo
67
i
4.4 Qu departamento se encarga de la revisin de los materiales suministrados por
los proveedores externos a la organizacin?:
a) Compra:
b) Produccin
c) Mantenimiento
4.5 La homologacin de proveedores puede estar basada en:
a) Exigenci de registro de empresa segn norma UNE-EN ISO 9001
b) Suminis) ip de productos en perfecto estado
c) Un servil jo de atencin al cliente excelente
4.6 La validacu n de un diseo consiste en:
a) Compro! ir si funciona
b) Compro! ir si el diseo coincide con lo que los clientes realmente demandaban
c) Revisar < ida una de las fases del diseo
4.7 La verificacin del diseo se puede realizar con:
a) El uso de prototipos
b) Estudios le satisfaccin de clientes
c) Revisanc la documentacin del diseo
4.8 El Despliegue de la Funcin de la Calidad (QFD):
T ^^^Hi - O nB '
i
a) Es una hfrramienta de calidad para evitar el 100% de las inspecciones

b) Ayuda a lentificar posibles fallos en el diseo del producto
c) Ayuda al departamento de diseo a traducir los deseos de los clientes en spe-
cificacioi ;s tcnicas correctas
i
4.9 La herrarme ita de calidad que ayuda a evaluar los posibles fallos en el diseo pre
vio de un producto tiene el nombre de:
a) AMEF: Anlisis Modal de Fallos y Efectos
b) QFD: De pliegue de la Funcin de Calidad
c) SPC: Control estadstico de procesos
4.10 Los sistemas de control de la produccin modernos se basan en:
a) Autocontrol en combinacin con el control de los procesos para conseguir cero
defectos I
b) Inspeccin del 100% de productos
c) Reciclar ?s productos con defectos
4.11 Los emplea os de una organizacin son ms efectivos cuando:
a) Poseen e evados sueldos
b) Se les exê con autoridad que realicen bien su trabajo
c) Trabajan i :n equipo y se les delega mucha responsabilidad en sus acciones
DE APLICACION
4.12 Una empres|i:expone lo siguiente en su publicidad:

"En SUlRJMe proporetoamos una amplia lnea de suministros industriales:y de
transmisin correas, poleas, cadenas, piones, rodillos, rodamientos, bandas
transporta. ras y moto reductores ". \
Realiza un identificacin de los posibles clientes que pudiera tener esta empresa
Ediciones Paraninfo
4.13 Realiza el cuestionario que creeras necesario para evaluar la satisfaccin del
cliente en una empresa de reparacin y mantenimiento de equipos informticos.
4.14 En el mercado existen herramientas informticas para facilitar la medida y gestin
de la satisfaccin de los clientes; incluso ofrecen la posibilidad de realizar estas
mediciones a travs de Internet. En la pgina web: www.rrhhmagazine.com/bct- tu
terbeyourself podrs encontrar un ejemplo de ello.
Consulta esta pgina web u otras similares que hayas encontrado por Internet y
analiza las posibilidades que se ofrecen.
4.15 Dibuja un diagrama en el que se representen las diferentes etapas en la calidad de
diseo.
4.16 Busca en Internet o en el CD-ROM informacin sobre las diferentes posibilidades 0$
de verificar un diseo con la aplicacin de las nuevas tecnologas. -
4.17 Busca en Internet o en el CD-ROM informacin sobre las diferentes posibilidades
para la realizacin de inspeccin y ensayo no destructivos de productos con la
. aplicacin de las nuevas tecnologas., . : ,
DE AMPLIACION
4.18 En la direccin www.ferrovial.com de la empresa Ferrovial est colgada la

siguiente noticia y la posterior descripcin:
Compras en el siglo xxi

El sistema de gestin de compras de la actividad de programa de gestin de
construccin tiene como objetivo prioritario la optimiza- compras on-line (B2B):
cin de las compras a travs de: desde la identificacin de
proveedores potenciales,
la gestin centralizada de aquellas compras que
hasta la emisin del pedi-
correspondan a productos y servicios homogneos, en
do o contrato de compra,
! las que se puedan obtener mejores condiciones por la
as como los informes de
negociacin de mayores volmenes; as como la ges-
gestin necesarios para
tin de forma descentralizada, si sta aporta valor; y
facilitar la implantacin de la estrategia
la gestin globalizada para conocer las necesidades diseada en compras y el seguimiento de su cumpli-
de las obras en cada pas en el que se trabaja y suma miento;
, de necesidades a nivel mundial para optimizar cos-
o programas de consulta: permiten optimizar la ges-
tes, as como procedimientos unificados para la ges-
tin descentralizada a travs de la gestin del cono-
tin de las compras, que permiten un tratamiento
cimiento, posibilitando la consulta desde cualquier
comn, adaptado a las particularidades de cada pas.
obra o centro de la compaa sobre proveedores y
La compaa dispone de sistemas informticos de precios reales de compra de productos y servicios; .
desarrollo propios, adaptados al sector y a los procedi- " acceso desde todos los centros de produccin a infor-
mientos de la compaa, que abarcan desde la gestin del macin en tiempo real sobre acuerdos con proveedo-
conocimiento en esta materia hasta la realizacin del pro- res, productos novedosos, sistemas constructivos
pio proceso de compras, utilizando Internet como medio alternativos, bibliografa tcnica del sector, etc.;
de comunicacin, tanto con los proveedores, como entre
las distintas unidades de la empresa que intervienen en el o emisin y control informatizado de los pedidos y
proceso, aportando transparencia y un control adecuado: contratos con proveedores, facturacin y pagos.
Ediciones Paraninfo
6
En la actualidad se trabaja en el desarrollo de iuevos la peticin y realizacin de ofertas y como sistema de

sistemas que permitan utilizar la facturacin clcc roica acceso e intercambio de informacin en el sector.
en el sector con el objetivo de recibir de los subco itratis- La gestin y el seguimiento de la calidad de proveedo-
tas, va Internet, la documentacin exigile antes de la res se realiza mediante procedimientos establecidos con-
contratacin y durante la ejecucin de los trabajo: - forme a la norma ISO 9000, que permiten identificar las
Ferrovial promueve asimismo el conocimien y y la incidencias y tomar las medidas correctoras oportunas,
formacin de sus proveedores y subcontratistas ei| el uso as como inhabilitar a un proveedor para trabajar con la
de las nuevas tecnologas de la informacin aplcalas a la compaa en el caso de incidencias graves.
gestin de compras y forma parte del proyecto del portal Fuente: Ferrovial.com - Informe anual 2005
de la construccin Obraba, una herramienta efectiva para
Despus i ;er este artculo contesta a las siguientes preguntas :

a) Qu ti o de poltica de compras se realiza en esta organizacin?
b) Qu medios se estn empleando para establecer la relacin con los provee-
dores?
c) Con qi norma se regula la relacin con los proveedores?
4.19 En el CD-p.OM que se incluye con este texto aparece un documento titulado
"Algunos emplos de mala calidad en los servicios".
Despus di er el documento expon una lista de los ejemplos que se indican sobre
la mala ca dad en los servicios.
4.20 En el CD-|lOM que se adjunta con este texto o en la pgina web del autor
(vw. ..i20(Bidiomas.cm/calidad) podrs encontrar ms documentos con ejem-
plos que teiayudarn a comprender esta Unidad Didctica.
Toda o r g a n i z a c i n d e s e a h a c e r l a s c o s a s bien,
pero unas v e c e s lo consigue y otras no. L a adop-
c i n de un Sistema de G e s t i n de la Calidad pue-
de s e r una herramienta que s o l u c i o n e de forma
definitiva e s t o s p r o b l e m a s . S e trata, al fin al c a -
bo, de que s i h a c e m o s algo bien, v a m o s a inten-
tar repetirlo siempre igual.
Un S i s t e m a de G e s t i n de la C a l i d a d s e funda- Objetivos
menta en poner por escrito todo lo que s e plani-
fica y s e h a c e , y e s t a b l e c e r una estructura que Describir un Sistema de G e s t i n de la Calidad
permita verificar y comprobar lo que s e h a c e . A s Conocer el contenido de las normas ISO 9000
p o d r e m o s c o n o c e r en todo momento c m o s e Apreciar las ventajas de la i m p l a n t a c i n de un Sistema de
e s t haciendo y darnos la oportunidad de corre- G e s t i n de la Calidad
gir y mejorar. Describir el proceso de C e r t i f i c a c i n
L a s normas internacionales I S O 9000 n a c e n c o n
el p r o p s i t o de dar s o l u c i n a todos los proble-
mas de la C a l i d a d en l a s e m p r e s a s . E s t a b l e c e n
c m o hay que organizar todas las actividades en
la empresa para establecer un Sistema de G e s t i n
de la Calidad que consiga que las c o s a s s e hagan
siempre bien.
i
?33
Sistemas de Gestin de la Calidad. Normas ISO 9000
Quejes un Sistema de Gestin de la Calidad?

i
Comcncemospon un ejemplo:
Ejemplo 5.1
MAIJtLies una pequea empresa que se dedica a la instalacin y manteni-

miento fe' instalaciones industriales. Sus clientes principales son grandes
empresa del sector industrial. Hasta ahora, MANTEL ha basado toda su estra-
tegia en1 p'bri trato al cliente y una buena relacin precio-calidad de su'ser-
vicio, au ique comienza a percibir una fuerte competencia en el sector, que hace
cada ve; ms difcil conseguir nuevos clientes. Para empeorar las cosas se ha
enconlra lo con que uno de sus clientes ms fuertes le ha comunicado que;va a
; Figura 5.1. Certificacin
prescindir de sus servicios, ya que la poltica de calidad de su empresa va a exi-
gir a paf ir de ahora trabajar slo con proveedores que posean la certificacin
de empr las UNE-EN ISO 9001:2008.
Ante tal circunstancia, el director de MANTEL se ha informado de qmo
consegu [ tal certificacin, as como de qu ventajas aportara a su empresa y
de los c<i stes de dicha operacin. Para ello se ha dirigido a AENOR donfie le
han infofmado que tiene que adquirir las normas UNE-EN ISO 9000:2005 y
UNE-E1 ;ISO 9001:2008.
Una \ ;z ledas las normas, donde fundamentalmente se ndica que todo lo
que hag para organizar y mejorar el Sistema de Gestin de la Calidad de la
organizacin tiene que quedar perfectamente documentado, hay que contratar
los serv cios de una entidad de certificacin acreditada que comprobar
mediant una auditora de certificacin si merecemos las distincin de Empre-
sa Regis rada segn la norma UNE-EN ISO 9001:2008.
Dado jue el director de MANTEL no es ningn experto en Gestin de la
Calidad, ha decidido contratar un asesor que le ayude en toda esta tarea. .
y Un Sistema d Gestin de la Calidad es el conjunto formado por la estructura organi-

Sabas que: zativa de la cm resa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para
Philip Crosby afirm: asegurarse de que todos los productos y servicios suministrados a los clientes satisfacen
sus necesidades s como las expectativas.
"Todo el mundo est en favor
de la calidad, nadie est en Lo ideal es q e este sistema organizativo no sea excesivamente complejo y que se
.'contra de ella, sin embargo adapte a las dim nsiones y caractersticas de cada empresa.
'rara vez se da por si misma."
Una vez puest en marcha un Sistema de Gestin de la Calidad, lo normal es conseguir
4 su certificacin mediante una entidad debidamente acreditada, que demuestre a los dems
que se cumple cafe algn tipo de norma especfica sobre Sistemas de Gestin de la Calidad.
Cmo se logra?
u se desea? Qu se consigue?
SISTEMA DE G E S T I N
3JETIVOS DE LA CALIDAD RESULTADOS
Planificacin (cundo)
Mtodos (cmo)
Responsables (quin)
Recursos (con qu)
Modelo a seguir (qu norma)
Fig 5.2. Aspectos a tener en cuenta en un Sistema de Gestin de la Calidad
Sistemas de Gestin de la Calidad. Normas ISO
5.1.1 Ventajas de los Sistemas de Gestin de la Calidad

Las ventajas de implantar un Sistema de Gestin de la Calidad son las siguientes
Oportunidades mayores de negocio.
Oportunidad de competir con organizaciones ms grandes.
Aumento de la satisfaccin y lealtad de los clientes.
Mejorar su relacin con los proveedores.
El personal se identifica con la calidad en la empresa.
Se reducen los gastos por desperdicio o reproceso en la produccin.
Mejoras continuas de su calidad y eficiencia.
V E N T A J A S D E UN S I S T E M A
DE G E S T I N DE LA CALIDAD S a b a s que: f
Elbert Hubbard a f i r m :
Aumento de 3% Otros
beneficios "Una m q u i n a puede hacer el
Organizacin trabajo de 50 hombres co-
del trabajo rrientes. Pero no existe fiingu-
Aumento de na m q u i n a que pueda hacer
clientes ei trabajo de un hombre
extraordinario."
20%
16%
Motivacin 17%
del personal Buenas relaciones
con los clientes
Fidelidad de
los clientes Fuente UE
' ..... I, w
Figura 5.3. Ventajas que obtienen las organizaciones por la implantacin de un Sistema
de Gestin de la Calidad segn la Unin Europea
Qu es ISO 9000?
Cuando se decide implantar un Sistema de Gestin de la Calidad en una organizacin
existe la posibilidad de hacerlo siguiendo un determinado modelo. En la actualidad exis- I S O 9000
ten diferentes modelos, muchos de los cuales son certificables por entidades oficiales;
entre ellos se encuentran las normas internacionales ISO 9001 para Sistemas de Gestin
de la Calidad en empresas de todo tipo, las normas ISO 14000 sobre gestin medioam- ISO 9004
biental para empresas sensibles con esta materia, las normas especficas para la automo-
ISO 9001
cin SO/TS 16949 y muchas otras ms.
Hoy en da el modelo sobre Sistemas de Gestin de la Calidad que est siendo ms
aceptado en organizaciones de todo tipo a nivel mundial es la ISO 9000.
ISO 9000 es una serie de normas de Sistemas de Gestin de la Calidad, creadas por
la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), federacin mundial de organis-
mos nacionales de normalizacin, cuya sede actual est en Ginebra.
Las normas de gestin de la calidad ISO 9000 pueden ser usadas por empresas de Figura 5.4. Familia de normas
cualquier tamao y caracterstica: industrias, fabricantes, empresas de servicios y orga- ISO 9000
nizaciones pblicas en todo el mundo.
Ediciones Paraninfo
73
Estas normasi'cco gen los reqiiisitos y directrices para conseguir que las organijzacio-
nes mejoren sus procesos y actividades de modo que puedan asegurar a sus clientes que
lo que se hace, hace bien. IjK v; -i
No hay que vidar que las normas ISO 9000 se refieren a los requisitos y directrices
que permiten a as organizaciones mejorar su Sistema de Gestin de la Calidad ^ no a
;
las espccifiheaciones para la elaboracin de un producto o servicio. .
La serie de normas ISO 9000, en la ltima revisin del ao 2005, est constituida por
tres normas bsi as, tal como se muestran en la Tabla 5.1.
Normas SO 9000
FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO
ISO 9000 Describe los fundamentos de los Sistemas de Gestin de la Calidad y estaj
slece la terminologa relacionada con ellos.
REQUISITOS
Especifica los requisitos que deben cumplir los Sistemas de Gestin, de lej
ISO 9001 Calidad en toda Organizacin que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y lo?
reglamentarios que le sean de aplicacin. Su objetivo es aumentar la satis)
faccin del cliente,
* :
t SISTEMA DE G E S T I N PARA EL XITO SOSTENIDO

DE UNA O R G A N I Z A C I N
ISO 94 -Establece las directrices o requisitos para la excelencia o "Calidad Total" dt
icra a la mejora continua de la organizacin. L Norma Integra en la ges*
itin todas aquellas actividades que puedan Influenciar en la satisfaccin
Itant de los clientes como de las partes interesadas.
BH;f Tabla 5.1. Serie de normas ISO 9000
Las normas NE-EN ISO 9001 y UNE-EN ISO 9004 forman un par coherente de
normas sobre la gestin de la calidad. ?
ISO 9001
Requisitos
ISO 9004
Sistema de
gestin para el
xito
sostenido do una
organizacin
Figura 5.5. Familia de normas ISO 9000
La norma IS 9001 est orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a

aumentar la satis accin del cliente, mientras que la norma ISO 9004 tiene una perspectiva
Ediciones Paraninfo
Sistemas de Gestin de a Calidad. Normas ISO 90
ms amplia sobre la gestin de la calidad ya que persigue la mejora continua del todas las
acciones y no tiene la intencin que sea utilizada con fines contractuales o de certificacin"
aunque s est dirigida a que las empresas busquen la excelencia en su gestin.
Principios de la Gestin de la Calidad

de la norma ISO 9000
La norma establece ocho principios bsicos en los que se debe basar la alta direccin
de upa organizacin para dirigirla de forma eficaz y con el objetivo de su constante
mejora (Tabla 5.2). i :
1. Enfoque al cliente
Todo el esfuerzo se dirige a conocer las necesidades actuales y
futuras de los clientes, teniendo como meta satisfacer, e Incluso S a b a s que:
U^
superar las necesidades del cliente.
Arie de Geus afirm:
La direccin Impulsa el cambio hacia una verdadera cultura de la "La nica ventaja competitiva
Calidad en la organizacin, generando un ambiente de trabajo en sostenible es la capacidad de
2. Liderazgo
el cual las personas se Identifican y participan en los objetivos de aprender m s rpido que la
la misma. competencia."
Las personas son el elemento fundamental de una organizacin.
3. Participacin del per-
Su total compromiso hace posible que su capacidad de Innova-
sonal cin y trabajo se utilice para el objetivo comn de la organizacin.
4. Enfoque basado en Las actividades de la organizacin se dividen e Identifican como dife-

procesos rentes procesos, lo que facilita su gestin y aumenta su eficacia.
Si la organizacin planifica sus actividades como un sistema com-

5. Enfoque del sistema puesto por diferentes procesos nterrelaclonados, se hace ms
para la gestin fcil su gestin y se consiguen los resultados deseados de forma
mucho ms eficaz.
Se Insiste en establecer como objetivo prioritario la mejora conti-

6. Mejora continua
nua de todas las actividades de la organizacin.
7. Enfoque basado en Las decisiones que se toman son realmente eficaces si se basan UNE-EN ISO 9001:2008
hechos en el anlisis de datos y en el conocimiento de Informacin.
8. Relaciones mutua- REMPLAZA

Establecer relaciones estables entre una organizacin y sus pro-
mente beneficiosas
veedores es muy beneficioso para ambos.
con el proveedor
Tabla 5.2. Los ocho principios bsicos de la norma ISO 9000
REMPLAZA

EH La norma UNE-EN iSO 9001:2008 UNE-EN ISO 9003:1994
La primera versin de esta norma aparece en el ao 1987 y sufre una profunda revi- REMPLAZA
sin en 1994. Dado que estas normas deben ser revisadas, al menos, cada cinco aos para
decidir si se mantienen, modifican o se anulan, en diciembre del ao 2000 se public la UNE-EN ISO 29001:1987
norma UNE-EN ISO 9001:2000, que anulaba y sustitua a todas las anteriores y que UNE-EN ISO 29002:1987
UNE-EN ISO 29003:1987
supone una revisin mucho ms profunda. En el ao 2008 se publica la norma UNE-EN
ISO 9001:2008 que no introduce nuevos requisitos sino que establece clarificaciones a
la versin del ao 2000, y aumenta su compatibilidad con la norma UNE-EN ISO
14001:2004 de Gestin Ambiental.
Figura 5.6. Ediciones de la normas
En esta nueva edicin de la norma se insiste en la adopcin de un sistema basado en UNE-EN ISO 9000 a lo largo
procsos, que estudiaremos con ms detenimiento en la Unidad Didctica 6, para poder del tiempo
Ediciones Paraninfo
75
f%' . .
as realizar el segu liento, mediciny anlisis de los mismos que permita su control y
mejora continua. I r otro lado, la norma denomina "producto" tanto a los productos
fabricados como a >s servicios prestados. fe
5.4.1 Metodo og a del Sistema de Gestin de la Calidad

Como todos los istemas de Gestin de la Calidad, la aplicacin de la norma UEE-
EN ISO 9001:200 8 consiste en implementar un sistema de produccin para que fiincio-
ne correctamente; na vez comprobado que funciona segn lo previsto, se trata de se-
gurar que vamos a oder repetir los mismos resultados una y otra vez, e incluso tener la
posibilidad de ir in rporando mejoras que consigan un sistema cada vez ms eficiente,
Para conseguirlo, norma establece una forma de trabajar:
Escribir lo qu se hace (Documentacin de la calidad),
Hacer lo que ha escrito (Planificar los procesos).
Verificar lo qip.se ha hecho (Control de los procesos),
Mejorar de fofcva continua lo que hemos hecho (Mejora continua).
S a b a s que:
Q U E AP RTA UN SISTEMA DE G E S T I N DE LA CALIDAD?
J.P. Sergent afirm:
"El xito no se logra slo con El resultado siempre
cualidades especiales. E s e > el mismo
sobre todo un trabajo de
METODOS
constancia, de m t o d o y de UNIFICA LA FORMA
DEFINE CRIT RIOS
DE TRABAJAR
organizacin." La calidad final del
PRO 1 OIMIENTOS producto o servicio
queda asegurada
Figura 5.7. Al frab, con un Sistema de Gestin de la Calidad se consigue siempre el mismo resultado
5.4.2 Mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad

En la Figura 5. se muestra cmo la norma ISO 9001 se comporta como un ciclo
de mejora continutiPHVA con otros muchos ciclos de mejora en su interior (Planificar
=> Hacer => Verif ar => Actuar).
II
rl la'
Ediciones Paraninfo
76
whsHKHB
Figura 5.8. Ciclo de mejora continua de la norma ISO 9001
5.4.3 Implantacin del Sistema S a b a s que:

C
de Gestin de la Calidad El ingeniero j a p o n s Genichi
Taguchi, ampliamente reco-
Los pasos para implantar de nuevo un Sistema de Gestin de la Calidad en una orga- nocido como lder del movi-
miento de la Calidad Indus-
nizacin basado en esta norma seran: trial, afirm:
1. Diagnstico: Comparar cmo lo estamos haciendo actualmente con los requisitos "La no calidad es la prdida
de la norma ISO 9001, determinar puntos fuertes y dbiles, identificar lo que hay generada a la sociedad por un
que hacer y establecer un plan de accin. producto, desde el momento
de su concepcin hasta el
2. Compromiso y responsabilidades de la direccin: La direccin toma la ipiciati- reciclado, pomo haber hecho
ya, se forma en temas relativos a la calidad e impulsa el cambio en la organizacin. "lo correcto. El objetivo de la
empresa debe ser, tras medir
3. Formacin inicial: Se organiza un plan de formacin que ayude a establecer el la no calidad, minimizarla".
cambio cultural e implicacin de las personas a travs de charlas y cursos de for-
tnacin especializada en gestin de la calidad de acuerdo con las necesidades de
Cada puesto.
4. Gestin de los procesos: Identificar, definir, controlar y mejorar los procesos de
la organizacin.
5. Documentacin de los sistemas: Se trata de escribir todo lo que se hace para, de
este modo, poder asegurar que se puede repetir, as como que se puede seguir el
rastro de lo que se ha hecho (trazabilidad), para que en el caso de que se detecte
una anomala en el funcionamiento de un proceso se pueda investigar cules son
las posibles causas a fin de aplicar las medidas correctoras que sean necesarias.
6. Implantacin de los elementos del sistema: Hacer lo que se ha escrito.
7. Seguimiento y mejoramiento: Comprobar mediante auditoras internas la revi-
sin del sistema de gestin de la calidad. Se comprueba si lo que se ha hecho es
correcto y efectivo, buscando oportunidades de mejora.
8. Certificacin del Sistema de Gestin de la Calidad: De forma voluntaria se soli-
cita la certificacin del sistema, que consiste en que un organismo independiente
sea quien atestige que el sistema de la calidad establecido por la organizacin
satisface los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 y que es acorde con
la poltica de la calidad y los objetivos definidos por la direccin.
5.4.4 Requisitos de la norma

La norma fija unos requisitos generales que son aplicables a cualquier tipo de orga-
nizacin. .
La norma ISO 9001 se estructura en cinco partes fundamentales en los captulos 4 a
8 (sistema de gestin de la calidad; responsabilidad de la direccin; gestin de los recur-
sos; realizacin del producto, y medicin, anlisis y mejora) (vase la Figura 5.9).
La informacin completa de estos requisitos la encontrars al consultar la norma (en
la pgina web de AENOR se da informacin de cmo adquirirla). Seguidamente se
exponen, a modo de resumen, los aspectos ms relevantes que contiene cada uno de
dichos requisitos.
Ediciones Paraninfo
Sistemas ele Gestin de la Calidad. Normas ISO 9000
SISTEMA DE , 4 . 1 Requisitos generales

documentacin
GESTION D E J ^ J 4.2 Requisitos de la docu
CALIDAD
fe
S e g n la norma
ISO 9000:2005:
"La norma ISO 9001 especifi-
ca los requisitos para los Siste-
mas de Gestin de la Calidad
aplicables a toda organizacin 8.1. Generalidades -m 5.1. Compromiso de la direccin
8.2. Seguimiento y medicin 5.2. Enfoque al cliente
que necesite demostrar su 8.3. Control del producto / 5.3. Poltica de la Calidad
servicio no c o n f i f e 5.4. Planificacin
capacidad para proporcionar 8.4. Anlisis de datojHfe 5.5. Responsabilidad, autoridad
8.5. Mejora y comunicacin
productos que cumplan los 5.6. Revisin por la direccin
requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que le sean de
aplicacin y su objetivo es REAUZACi GESTIN DI
aumentar la satisfaccin del DEL RECURSO.
PRODU'
cliente". 1
6.1. Provisin de recursos
6.2. Recursos humanos
6.3. Infraestructura
7.1. Planificacin de la realizacin del producto 6.4. Ambiente de trabajo
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.3. Diseo y desarrollo
7.4. Compras
7.5. Produccin y prestacin del servicio
7.6. Control de dispositivos de seguimiento
y medicin
wrt*~
9. Requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008
4 Sis na de Gestin de la Calidad

Definicin de Sistema de
G e s t i n de la Calidad s e g n Se determinar! los diferentes procesos de que consta la organizacin; se establece su

ia norma ISO 9000:2005 secuencia e interaccin. Se definen los mtodos de control, seguimiento y medicin cuan-
do sea apiieabe de tales procesos y se definen las acciones necesarias para alcanzar los
"Conjunto de elementos mu- objetivos plan cados. Tambin se establece un plan para asegurarse el control de los pro-
tuamente relacionados o que cesos subcont atados
interactan para establecer la Iodo lo que s? hace se documenta y se registra debidamente. La documentacin incluye la
poltica y los objetivos con el poltica de calic id, objetivos, Manual de la Calidad, procedimientos documentados y registros.
fin de dirigir y controlar una En la Unidad D dctica 7 nos dedicaremos con ms detenimiento a este aspecto tan impor-
o r g a n i z a c i n con respecto a tante.
la calidad."
M
- !
5 Responsabilidad de la direccin
La direccin define la poltica de calidad y es responsable de implantar el Sistema de Ges-

tin de la Calidad con los recursos necesarios y con un enfoque orientado al cliente.
La poltica de alidad debe establecer el compromiso de mejora continua, establecer los
objetivos, s e n bmunicada, comprendida y aplicada a toda la organizacin. Adems tiene
que ser revisaba continuamente.
Todas las actividades de la organizacin tienen que estar perfectamente planificadas y
documentadas Los objetivos deben ser medibles.
Se definen las reas de responsabilidad y autoridad de todas las personas, por ejemplo,
mediante un organigrama. Tambin se nombra a un representante de la direccin de la orga-
nizacin para q realice el seguimiento de la aplicacin del Sistema de Gestin de la Calidad.
Se fomenta la omunicacin interna en todos los niveles de la organizacin.
La direccin re risa y analiza la efectividad del Sistema de Gestin de la Calidad de forma
continua, utiliz ndo para ello informes de auditoras, estudios de satisfaccin de los clien-
tes y quejas, inijtarmes de .conformidad de los productos, etc.
1
:M
7ft Ediciones Paraninfo
6 Gestin de los recursos
Se deben proporcionar los recursos necesarios para implantar y mejorar el Sistema de Ges- D e f i n i c i n de p o l t i c a de la '
tin de la Calidad, como por ejemplo: planes de formacin para el personal, implicacin del calidad s e g n la norma ISO
personal en la cultura de la Calidad, definicin de equipos, infraestructura, instalaciones, 9000:2005
ambiente de trabajo adecuado, servicios internos, etc.
"Intenciones globales y orien-
t a c i n de una o r g a n i z a c i n
relativas a la calidad tal como
7 Realizacin del produi se expresan formalmente por
la alta d i r e c c i n . "
Aqu se establecen todos los aspectos que tienen que ver con la realizacin del producto,
tales como:
a) determinar los requisitos de los clientes y establecer canales de comunicacin con el
cliente;
b) planificar el diseo y desarrollo del producto;
c) establecer la poltica de compras, seleccin de proveedores y verificacin de produc-
tos comprados;
d) fijar los elementos para controlar la produccin y la prestacin de servicio, identificar
adecuadamente los productos, establecer la trazabilidad de los productos en caso de
que sea un requisito necesario y asegurarse de que durante el procesamiento interno
jj y la entrega final, la identificacin, el embalaje, el almacenamiento, la conservacin y la
manipulacin no afectan negativamente a la integridad del producto; y
:e) asegurarse de que los equipos de inspeccin, medida y prueba funcionan correctamen-
. te mediante un plan de calibracin.
fe
8 Medida, anlisis y mejora j
D e f i n i c i n de p l a n i f i c a c i n de
la calidad s e g n la norma
La organizacin establece las actividades especficas para medir, analizar y mejorar conti-
nuamente los procedimientos, el producto y el servicio. Para ello: ISO 9000:2005
a) se realiza la medida y el seguimiento de la satisfaccin del cliente; "Parte de la g e s t i n de la cali-

b) se realizan auditoras internas para comprobar que el Sistema de Gestin de la Calidad dad enfocada al estableci-
t de la organizacin cumple los requisitos de la norma y si ha sido correctamente pues- miento de los objetivos de la
to en marcha y mantenido; calidad y a la e s p e c i f i c a c i n de
c) se hace un seguimiento y medicin de los procesos y de los productos con el fin que los procesos operativos nece-
no se produzcan fallos, y, en caso de producirse, tomar las acciones correctivas lo antes sarios y de los recursos rela-
posible y buscando siempre la mejora continua; cionados para cumplir los
d) se establece un plan para que los productos no conformes con los requisitos sean iden- objetivos de la calidad."
tificados y controlados para que no sean entregados de forma accidental al cliente;
e) los datos obtenidos de las auditoras internas, quejas de clientes, acciones correctivas
y preventivas, etc., son analizados con tcnicas estadsticas y tenidos en cuenta para
detectar problemas y desarrollar oportunidades de mejora; y
f) se da prioridad a la acciones preventivas con el fin de detectar y eliminar las causas
potenciales de un producto no conforme antes de que ocurran.
5.4.5 Exclusiones permitidas en la norma

La norma UNE-EN ISO 9001:2008 est prevista para ser genrica y aplicable a todas
las organizaciones, sin importar su tamao o complejidad. Si embargo, se indica que no
todos los requisitos de esta norma tienen por qu ser adecuados para aplicarse a todas
las organizaciones. De esta forma, una organizacin puede considerar exclusiones en la
aplicacin de algunos requisitos especficos de la norma.
Las nicas exclusiones que permite la norma son las que se refieren a los requisitos
del apartado 7 (realizacin del producto), siempre y cuando estas exclusiones no afec-
ten a la capacidad o responsabilidad de la organizacin para proporcionar productos que
cumplan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.
Ediciones Paraninfo
Cuando se re lce alguna exclusin se deben especificar en el Manual de la Calidad

los detalles de IJ mismas y su justificacin. Estas exclusiones tienen que ser coljeren-
tes con el alear del Sistema de Gestin de la Calidad de la organizacin y debera
darse a conocer] iblicamente para que no confunda a los clientes finales sobre la; cate-
gora del produc y qu procesos de realizacin de ste estn incluidos. s
Con el fin de facilitar la transicin de la normas del ao 1994 en relacin con las del
2000, en la Tabll 5.3 se muestra una comparativa.
Recuerda |ue:
Se incluyen tdos los captulos de la norma ISO 9001:2008
Las nicas exclusiones que per-
mite la norma sqn las que se Se incluyen todos los captulos de la norma ISO 9001:2008, excepto el
refieren a los requisitos del apar- apartado -9
tado 7 y que a t a e n exclusiva- : 7,3: Diseo y desarrollo
mente a la realizacin del pro-
Se incluyen todos los captulos de la norma ISO 9001:2008, exceptp
ducto.
los apartados
7.1: planificacin de la realizacin del producto
7.2.3: comunicacin con el cliente
7.3: diseo y desarrollo
7.4: compras
7.5.1: control de la produccin y de la prestacin de servicio
7.5.2: validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin
del servicio
7.5.3: identificacin y trazabilidad
Tabla 5.3. Exclusiones ISO 9001:2008
No obstante, ;abe recordar que la cantidad de exclusiones que se pueden realizar de

esta norma rec; sobre la totalidad de los requisitos que aparecen en el apartado 7 y
depender del caneede cada organizacin.
Actividat Resuelta 5.1

Una emjlesa que se dedica a la fabricacin de componentes metlicos con los
diseos que recibe de encargo de una factora de automocin, est desarrollando
un plan par obtener la certificacin segn la norma UNE-EN ISO 9001:2008.
Qu clfsula de exclusin se puede incluir en su Manual de la Calidad?
SOLUCIN
Pueden luir el apartado 7.3 en relacin con el diseo y desarrollo del pro-
duct, dado (ue los productos se realizan con diseos facilitados por sus clientes.

Una emjfesa se dedica a las instalaciones elctricas. Su actividad se centra en
recoger la p|ticin de los clientes, realizacin del proyecto elctrico y ejecucin de
-
Sistemas de Cesn de a Calidad. Normas SO
las instalaciones en obra. Desea obtener la certificacin UNE-EN ISO 9001:2008

y est estudiando la posibilidad de realizar alguna exclusin. Es posible?
SOLUCIN
Dado que la fase de realizacin del proyecto se considera diseo y desarrollo,

y que la ejecucin de instalaciones obliga a la empresa a cumplir el resto de los
requisitos, no se puede acoger a ninguna exclusin.
5.4.6 Visin de conjunto del ciclo de mejora continua
3
S a b a s que:
ue supone la aplicacin de los requisitos B e n j a m n Franklin afirm
e la norma UNE-EN ISO 9001 "Hasta el m s grande de ios
viajes empieza dando un
En la Figura 5.10 se incluyen todos aquellos requisitos de la norma para crear un Sis- paso."
tema de Gestin de la Calidad, agrupados segn el ciclo de mejora continua PHVA: pri-
mero se Planifican las acciones a tomar; despus se Hace lo planificado; una vez que
funciona el Sistema de Gestin de la Calidad se Verifica su eficacia y, por ltimo, se
Acta para estandarizar o mejorar. , :
5.5.1 Responsabilidad y autoridad

5.5.2 Representante de la direccin
5.5.3 Comunicacin interna
6.1 Provisin de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
5.1 Compromiso de la direccin
5.2 Enfoque en el cliente
7.1 Planificacin de la realizacin del producto fe
7.2 Procesos relacionados con el cliente
5.3 Poltica de la calidad 7.3 Diseo y desarrollo Definicin de mejora conti-
5.4 Planificacin 7.4 Compras nua s e g n la norma ISO
5.4.1 Objetivos de la calidad ^J. Q 7.5 Prestacin del servicio 9000:2005
r
5.4.2 Planificacin del SGC fe) 7.6 Control de los dispositivos de medida
"actividad recurrente para
8.2.4 Seguimiento del servicio
aumentar la capacidad para
8.3 Control de servicios no conformes
8.5.2 Accin correctiva cumplir los requisitos."
-te
i
8.5.1 Mejora continua 8.1 Medicin y anlisis
8.5.2 Accin correctiva 8.2.1 Satisfaccin del cliente
8.5.3 Accin preventiva 8.2.2 Auditoras internas
5.6 Revisin por la direccin 8.2.3 Seguimiento de los procesos
8.4 Anlisis de los datos
Figura 5.10. Requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001 agrupados segn el ciclo de mejora continua PHVA
5.4.7 Proceso de certificacin de la norma

UNE-EN ISO 9001
Solicitud: El proceso de Certificacin de Registro de Empresa comienza con el envo
de una solicitud a una entidad de certificacin acreditada.
Ediciones Paraninfo
Anlisis de (documentacin: La entidad analiza la documentacin y emite un

informe sobre la rbservaciones detectadas.
Visita previa ros auditores de la entidad de certificacin visitan la empresa y com-
prueban el gradoje implantacin y adecuacin del sistema de la calidad de la empresa,
y aclaran las du as que pueda tener la empresa sobre el proceso de certificacin.
Auditora inii al El equipo auditor comprueba si el Sistema de la Calidad cumple los
requisitos de la n i m a ISO 9001 aplicables. Las no conformidades encontradas se reflejan
en un informe qu se;r comentado y entregado a la empresa en la reunin final de auditora.
Plan de accionee correctoras: En el caso de que existan no conformidades, se le da
a la empresa unj pl azo de tiempo para presentar a la entidad certificadora un pljan de
f tgui a 5.11. Marca AENOR de Empresa
acciones correctjas dirigido a subsanarlas.
Registrada y marca IQNet de carcter Concesin: 5 el informe de la auditora y el plan de acciones correctoras son con-
internacional que se entregan cuando formes, la enti< id certificadora concede el certificado de AENOR de Registro de
se concede la certificacin segn la Empresa y el certificado internacional IQNet (Figura 5.11). i
norma UNE-EN ISO 9001:2008
Vigencia y rt tovacin: El certificado es vlido durante tres aos. Adems se jeali-
zan auditoras d seguimiento anuales. Pasados los tres aos de vigencia, es necesario
realizar una aud ora de renovacin del certificado. i
En la Figura 12 se muestra el proceso que sigue AENOR o cualquier otra empresa
de certificacin >ara la certificacin de empresas.
Recuerda que:
La certificacin para sistemas de
gestin a travs de la obtencin
del registro de empresa consiste
en comprobar si una empresa
cumple con todos los requisitos
de la norma UNE-EN ISO
9001:2008 en relacin con la
aplicacin de un Sistema de
Gestin de la Calidad. E s decir, si
su sistema de aseguramiento de
la Calidad pone todos ios recur-
sos necesarios para poner en
I |
p'fctica la Gestin de la Calidad.
L -i
L p . c e r t i f i c a c i n es voluntaria,
ppro la obtencin del distintivo de
Empresa Registrada aporta una
cierta ventaja comercial frente a
otras empresas de la competen-
cia que no la posean, aunque
hoy en dia son muchos los clien-
tes que exigen a sus proveedo-
res estos certificados.
I
i- f
i
82 E d i c i o n e s Paraninfo
Sistemas de Gestin de la Calidad. Norma- ISO 9000
Un Sistema de Gestin de la Calidad es el conjunto formado por la estructura orga-

nizativa de la empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios
para asegurarse de que todos los productos y servicios suministrados a los clientes
Re^fnejEfe
satisfacen sus necesidades as como las expectativas.
En la actualidad el modelo sobre Sistemas de Gestin de la Calidad que est sien-
do ms aceptado en organizaciones de todo tipo a nivel mundial es la ISO 9000.
ISO 9000 son normas aplicables de forma voluntaria a Sistemas de Gestin de la
Concentos
Calidad, creadas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) y que
pueden ser usadas por empresas de cualquier tamao y caracterstica: industrias,
fabricantes, empresas de servicios y organizaciones pblicas en todo el mundo.
Las normas ISO 9000 recogen los requisitos y directrices para conseguir que las
organizaciones mejoren sus procesos y actividades, de modo que puedan asegurar
a sus clientes que lo que se hace, se hace bien.
ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y esta-
blece la terminologa relacionada con ellos, y no es certificable.
ISO 9001 especifica los requisitos que deben cumplir los Sistemas de Gestin de la
Calidad en toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean
d aplicacin. Su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente. Es certificable.
ISO 9004 establece las directrices o requisitos para la excelencia o "Calidad
Total" de cara a la mejora continua de la organizacin. La Norma integra en la ges-
tin todas aquellas actividades que puedan influenciar en la satisfaccin tanto de los
clientes como de las partes interesadas. No es certificable.
La norma establece ocho principios bsicos en los que se debe basar la alta direc-
cin de una organizacin para dirigirla de forma eficaz y con el objetivo de su cons-
tante mejora.
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participacin del personal
4. Enfoque basado en procesos
5. Enfoque de sistema para la gestin
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
La norma UNE-EN ISO 9001:2008 anula y sustituye a todas las anteriores.
Como todos los Sistemas de Gestin de la Calidad, la aplicacin de la norma UNE-
EN ISO 9001 consiste en implementar un sistema de produccin para que funcio-
ne correctamente; una vez comprobado que funciona segn lo previsto, se trata de
asegurar que vamos a poder repetir los mismos resultados una y otra vez, e incluso
tener la posibilidad de ir incorporando mejoras que consigan un sistema cada vez
ms eficiente.
Una organizacin puede mencionar en su Manual de la Calidad que ciertos requi-
sitos del apartado 7 quedan excluidos, siempre que no sean necesarios para satisfa-
cer los requisitos del cliente o que no sean necesarios por la naturaleza del produc-
to o servicio suministrado.
El Certificado de Registro de Empresa de AENOR es vlido durante tres aos. Ade-
ms se realizan auditoras de seguimiento anuales. Pasados los tres aos de vigen-
cia, es necesario realizar una auditora de renovacin del certificado.
Ediciones Paraninfo
83
Sistema/ de Gestin de la Calidad. Normas ISO 9000
Actividades de DE COMPROBA ON
nsenanza
5.1 Un Sisterr de Gestin de Calidad:
a) Aumen la ventas de nuestros productos
izaje
b) Asegur que las actividades de la organizacin se dirigen a satisfacer las nece-
sidadesBt cliente ;y- -t': '
c) Es una estora de la calidad
r
5.2 La norma INE-EN ISO 9000:2005:
a) Describe los fundamentos del Sistema de Gestin de la Calidad, as como tr-
minos ji vocabulario
b) Es certj icable
c) Muestr las directrices para la mejora y el desempeo de las organizaciones
5.3 La norma INE-EN ISO 9001:2008:
a) No es certificable
b) Es apli able slo para grandes empresas
c) Especif a los requisitos que deben cumplir los Sistemas de Gestin de la Calidad
5.4 Uno de lo principio de la Calidad de la serie de normas ISO 9000 es:
a) Inspccc onar todo lo que se hace
b) Enfoqi basado en procesos
c) Enfoqu basado en el control
5.5 Fu un Sistema de Gestin de la Calidad, la direccin:
a) Exige < sus subordinados el cumplimiento de la norma ISO 9001
b) Toma 11 iniciativa y lidera el cambio cultural de la Calidai
c) Delega a funcin de la Calidad al departamento de Calidad
5.6 La trazab: dad de los productos en la norma UNE-EN ISO 9001:2008 es un requi
sito que:
a) No se ede excluir de ningn modo
b) Se pue e excluir en el caso de que no sea necesario para satisfacer los requisi
los del cliente
c) No se < mtempla como requisito
5.7 Los equipos de medida e inspeccin se comprueban mediante:
a) l usbl prototipos
b) Plan di calibracin
c) Revisa do visualmente los equipos
5.8 Una vez. tenida el Certificado de Registro de Empresa para la norma UNE-EN
ISO 9001
a) No es i csario renovar el certificado hasta la norma se modifique
b) Es nec ario realizar una auditora de renovacin cada dos aos
c) Se realizan auditoras de seguimiento anuales
DE APLICACIOlj
5.9 Consigue tres normas de la familia UNE-EN ISO 9000, y una vez ledas rea-
liza un es jema bsico de sus contenidos.
Skonus do Gestin do l.i CilkLui. Nomi.iS 9000
5.10 Busca en Internet empresas de diferentes sectores que tengan implantado un Sis-
tema de Gestin de la Calidad. Analiza cmo realizan la mencin de su certifica-
cin y haz un cuadro resumen de la norma por la cual se han certificado.
5.11 En el CD-ROM que se incluye con este texto aparece un documento titulado
^Cuestionario de autoevaluacin ISO 9001:2008": :
En la clase, hacer varios grupos donde unos acten como encuestadores y otros
como los responsables de la direccin de una empresa que acaba de implantar un
Sistema de Gestin de la Calidad segn las normas ISO 9001. Rellenar el cuestio-
nario de autoevaluacin propuesto, calcular el resultado obtenido e indicar si el
supuesto Sistema de Gestin de Calidad evaluado es conforme a la norma ISO
9001:2000.
fen caso de que el resultado no sea conforme a la norma, qu acciones correcti-
vas aplicaras?
DE AMPLIACION
5.12 Lee el siguiente artculo.
Certificacin de productos y servicios por sectores
Aeroespaciai BRC: La norma BRC Food (British Retad Consor-

tium) permite a los distribuidores y grandes superficies
AS 9100: Aplicable al sector aeroespaciai y de
cualificar a sus proveedores y minoristas, asegurando que
aviacin para proveedores de partes, componentes, servi- cumplen unos requisitos que garantizan la salubridad de
cios y productos. AS 9100 es una Normativa auspiciada los alimentos comercializados bajo su marca.
por Boeing, GE Aircraft Engines, Rolls Royce,
AlliedSignal, Allison Engine Co., Lockheed Martin Elec- ISO 22000: Nace con el objeto de armonizar todas las
tronics and Aeronautics System, McDonnell Douglas, normas referidas a seguridad alimentaria desarrolladas
Northrop Grumman Comercial y Militar, entre otros. por organizaciones nacionales de normalizacin o grupos
industriales y que estn actualmente en uso, tales como la
ISO/EN 9100: Se desarrolla en Europa y tiene su equi-
ACCPP/HACCP o la BRC Food.
valencia en la AS 9100 de Amrica y la JISQ 9100 de Asia,
y define los requisitos y mtricas comunes de los Sistemas Protocolo EUREPGAP: El Protocolo EUREPGAP
de Gestin de la Calidad en la industria aeroespaciai. La de Buenas Prcticas Agrcolas persigue el establecimien-
normativa EN 9100 es un modelo de aseguramiento de la to de una agricultura segura y sostenible a travs de una
calidad en el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y certificacin que, adems, garantiza la trazabilidad del
servicio que afecta a los diferentes agentes del sector aero- producto en cualquier fase de las produccin (campo-,
nutico y espacial, englobando a los fabricantes del sector almacn-consumidor final).
de todos los niveles de la cadena productiva.
Automocin
Agroaiimentario
AVSQ-94: Es una certificacin que reconoce la con-;
PPCC/HACCP: Es un mtodo de prevencin para formidad de un sistema de gestin de la calidad dentro de:
combatir las enfermedades transmitidas por los alimen- la industria del automvil, segn las especificaciones tc- ;
tos, con el que se identifican los peligros durante su pro- nicas establecidas por el Grupo FIAT (Italia).
duccin y preparacin, se evalan los riesgos y se esta-
blece en qu operaciones sern eficaces los controles. Al EAQF/94: Establece los objetivos fundamentales del
centrar la atencin en los factores que afectan a los peligros sistema de gestin de la calidad de PSA Citron-Peugeot
microbiolgicos de los alimentos, garantiza al mismo y Renault (industria del automvil en Francia), respect
tiempo unos niveles ptimos de inocuidad y de calidad. de sus suministradores.
Ediciones Paraninfo
85
ppyy ; '---Vin de la Calidad. Normas ISO
ISO/TS 16949: Es el resultado de la armontacin de dad seguridad y medio ambiente, cuya finalidad es jed-
los referenciales del automvil AVSQ-94. EAQF-94, QS cir el riesgo en el transporte de productos qumicos por
9000 y VDA 6.1 unidos a los requisitos de la 1 QfeOOl carretera.
QS-9000: Define los requisitos del Sistema e Gestin Seguridad en la informacin
de la Calidad de los fabricantes de automvile [paimler- BS7799 / ISO 17799: La noijma UNE-IS/IEC
Chrysler, Ford y General Motors (EE UU) resp cto de los 17799:2002 (equivalente a la BS7799:1) es el cd!go de
suministradores internos y externos de piezas Jide mate- buenas prcticas de la Gestin de la Seguridad de la
riales para produccin y servicio postventa. Informacin. 19
VDA6: Est basado en la familia de normas SO 9000 UNE 71502:2004: Esta norma, "Especificaciones para
El referencial VDA6 define las expectativas fu idamenta los Sistemas de Gestin de la Seguridad de la Informa-
les del sistema de gestin de la calidad de los constructo- cin", se promulg en Espaa en marzo de 2004 con el
res de vehculos alemanes. Es recomendada a js asocia- objetivo de contribuir a la definicin de los requisitos
dos (Grupo VW, Daimler-Benz, BMW) por la Asociacin para la implementacin de un Sistema de Gestin de
de la industria del automvil (VDA). Seguridad de la Informacin.
I+D+I (investigacin + desarrollo + innovacin) i
Software i.
UNE 166001:2002 E X : Es la referencia pi a definir,
Marca AENOR: Se trata del primer certificado en
documentar y desarrollar proyectos de I+D+I in ella se
Europa que distingue a los sistemas de gestin del soft-
incluyen los aspectos referidos a la gestin di proyecto
ware original. Creado por AENOR, requiere la implanta-
y a la ulterior explotacin de los resultados. I
cin de un sistema de gestin de los programas inform-
UNE 166000:2002 E X y UNE 166002:2 2 E X : Se ticos de la empresa, y entre sus mltiples ventajas destaca
refieren a la implantacin de un Sistema de Giestin de la su utilizacin con fines comerciales para demostrar ante
I+D+I y suponen un avance notable en la optir izacin de terceros el respeto a la propiedad intelectual.
los procesos de investigacin, desarrollo e innovacin
tecnolgica de la organizacin. Los requisitos ipecifica- TicklT: El esquema TickIT se aplica a los creadores de
dos en las normas del Sistema de Gestin de la I+D+I software; slo puede ser utilizado en combinacin con la
complementan a los de otros sistemas de gestk que pue- norma ISO 9001 pues abarca la evaluacin y certificacin
dan estar implantados en la organizacin (calij d, medio del esquema de gestin de la calidad de software de una
ambiente, tica...). empresa de acuerdo con la norma ISO 9001, incluyendo la
produccin de software y los servicios relacionados.
Internet
Telecomunicaciones
BVWEBVALUE: Se trata de un servicio c [certifica-
cin de Internet mediante un Programa de Calidad de T L 9000: Define los requisitos de los sistemas de ges-
Servicio. tin de la calidad dentro del sector de las telecomunica-
ciones y avala que un sistema ha sido certificado confor-
Qumico me a la norma de buenas prcticas y que cumplp con
dicha norma.
SQAS: La evaluacin SQAS consiste en e>o ipfbarel
cumplimiento de una serie de requisitos refere tes a cali-
5.13 Despus de leer este artclo contesta a las siguientes preguntas:

a) Qu orrnas se utilizan para el sector aeronutico? {
b) A qu se refiere la norma ISO 22000? i
c) Con u norma se reduce el riesgo en el transporte de productos qumicos por
carret ra'? ;
d) Cu es la norma del sector de automocin que engloba a ms fabricantes?
5.14 En el C -ROM que se incluye con este texto aparece ur documento titulado
"AENO Normalizacin":
Una vez edo el documento explica cmo se realiza el proceso de redaccin de
una norn y quin es en Espaa el encargado de ello.
Sistemas de Gestin de la Calidad- Normas ISO 9000
5.15 En el CD-ROM que se incluye con este texto aparece un documento titulado
"Estadstica de la calidad".
Consulta este documento y contesta a las siguientes preguntas:
Qu tres comunidades autnomas poseen ms empresas certificadas con las
norma ISO 9001?
Cules son los sectores de negocio que ms certificados poseen?
Indica cinco ventajas, por orden de importancia, que tienen las empresas cer-
tificadas con la norma ISO 9001.
Cul es el tiempo medio que utilizan las organizaciones para obtener el Cer-
tificado de Registro de Empresa?
Dnde se nota ms la reduccin de costes despus de obtener la certificacin?
Es Malta pas miembro de pleno derecho de ISO?
5.16 En la Tabla 5.4 se resumen los cambios ms significativos de la nueva norma
UNE-EN ISO 2001:2008 en relacin a su versin del ao 2000. Analiza su conte-
nido y comenta su alcance.
Apartado
4.1. Requisitos Generales. Se sustituye el trmino "identificar" por "determinar" y se incorpora el matiz de
"cuando sea aplicable". Se sustituye "el control sobre dichos procesos" por "el
tipo y grado de control a aplicar sobre dichos procesos", e "identificado" por
definido.
5. Responsabilidad de la Direccin. Se matiza que el representante tiene que ser un miembro de la direccin de la
organizacin.
6. Gestin de los Recursos. El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad de los requisitos
debe de ser competente en base a la educacin, formacin, habilidades y expe-
riencia. Proporcionar formacin para lograr la competencia necesaria, cuando
aplique. Asegurarse que la competencia necesaria se ha logrado (no la efectivi-
dad de las acciones tomadas).
6.2.1. Generalidades. Se sustituye "calidad del producto" por "conformidad con los requisitos del pro-
ducto". La conformidad de los requisitos puede verse afectada por el personal
que desempea las tareas.
6.4. Ambiente de trabajo. Se Incorpora una aclaracin sobre lo qu es "ambiente de trabajo" como las
condiciones en las cuales se realiza el trabajo, incluyendo factores fsicos,
ambientales y de otro tipo.
7.2.1. Determinacin de los requisitos relacionados Se aclara cules son las actividades posteriores a la entrega del producto:
con el producto. garanta, mantenimiento, reciclaje, etc.
7.3.1. Planificacin del diseo y desarrollo. Se aclara la forma de cmo llevar a cabo y registrar la revisin, la verificacin y
la validacin del diseo. De forma separada o en cualquier combinacin que sea
adecuada.
8.2.1. Satisfaccin del cliente Se aclara las distintas fuentes que se pueden usar para el seguimiento de la per-
cepcin del cliente: encuestas, datos del cliente, anlisis de prdida de negocio,
felicitaciones, informes de comerciales, etc.
8.2.3. Seguimiento y medicin de los procesos. Se aclara que el tipo y grado de seguimiento y medicin debe estar relacionado
con el impacto sobre la conformidad con los requisitos del producto y la efica-
cia del sistema.
T a b l a 5.4. Cambios de la norma UNE-EN-ISO 2001:2008
Ediciones Paraninfo
te ni estn de
Contenidos
6.1. Q u es un proceso?
6.2. Q u es un procedimiento?
6.3. G e s t i n de un Sistema de Calidad por procesos
6.4. Identificacin de procesos
k
6.5. Mapa de procesos
6.6. D e s c r i p c i n de las actividades del proceso. Diagrama
de proceso
\
! 6.7. D e s c r i p c i n de las caractersticas del proceso (Ficha
de Proceso)
,vta
6.8. El seguimiento y la m e d i c i n de los procesos
6.9. Mejora de los procesos
6.10. La o r g a n i z a c i n como sistema de procesos
La norma ISO 9001:2008 "Sistemas de G e s t i n de
la C a l i d a d . Requisitos", recomienda la a d o p c i n
de un enfoque basado en p r o c e s o s en un Sistema
de G e s t i n de la Calidad para conseguir aumentar
la s a t i s f a c c i n del cliente mediante el cumplimien-
to de s u s requisitos. S e g n e s t a norma, c u a n d o -fe Objetivos
se adopta este enfoque, s e hace ver la importan-
cia de: Definir un proceso
Identificar los elementos de un proceso
a) Comprender y cumplir los requisitos. Valorar la ventajas de un sistema de g e s t i n enfocado
b) Considerar los p r o c e s o s en t r m i n o s que apor- a procesos
Identificar los procesos claves de una o r g a n i z a c i n
ten valor.
Representar el mapa de procesos de una o r g a n i z a c i n
c) Obtener los resultados del d e s e m p e o y efica- Representar el diagrama de un proceso mediante un
cia del proceso. diagrama de flujo
d) Meiorar continuamente los o r o c e s o s con b a s e Describir las c a r a c t e r s t i c a s de un proceso
Valorar la importancia del seguimiento de un proceso
en mediciones objetivas.
y de su mejora
tatema ta Gestin de la Calidad por Procesos
Qu es_un proceso?
En el da a d: realizamos multitud de procesos, como por ejemplo preparar nuestra
comida, trasladados hasta nuestro centro de trabajo o estudio, ir a l|a compra, etc.
Un proceso eîna secuencia de tareas o actividades interrelacionadas que tiene como
fin producir un eterminado resultado (producto o servicio) a partir de unos elementos
de entrada y quj se vale para ello de unos ciertos recursos. Se podra decir tambin que
es una secuenc de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un deter-
minado producj o servicio a partir de determinadas aportaciones.
S a b a s que:
y f
Salvador G a r c a L i a n afirm:
E N T R YDAS SALIDAS
"Productividad no es necesa-
riamente menores costos,
mayor calidad y mejor servi-
cio. Sino la creacin de la
estructura que mejore todo
los das la administracin y los
procesos." Figura 5.1. Proceso
Pongamos ujji ejemplo que nos aclarar mucho mejor estos conceptos:
Supingamos que vamos a preparar una tortilla espaola (vese la Figura 6.2):
Los elementos de entrada son los huevos frescos, patatas, el aceite y la sal.
Los recursos que necesitamos para producir la transformacin y el valor
af idido son la cocina, la sartn y la espumadera.
salida obtenida del proceso sern una tortilla recin hecha.
E propietario del proceso es el cocinero.
e E que ha comprado los huevos frescos, las patatas, e aceite y la sal es el
proveedor del departamento de compras.
" D|ntro de este proceso existen varias actividades, como calentar el acei-
te frer las patatas, aadir los huevos, dar la vuelta a la tortilla, etc.
P a que el resultado sea comestible las actividades deben tener una
se|uencia y una forma de hacer; nos referimos a los procedimientos. En
ejemplo el procedimiento estara redactado en una receta de cocina.
* L salida de este proceso tiene un cliente, que es el que se come la tortilla.
P a asegurarnos de que la tortilla est bien hecha podemos fijar unos
c troles, que en este caso podra ser una simple inspeccin visual.
Tambin tendremos unos indicadores que nos mostrarn si el proceso lo
es amos haciendo dentro de los mrgenes de error previstos o tolerables.
Pifa el caso de que estuvisemos en un restaurante e hjeisemos al da 100
illas, un indicador podra ser el 5% de esta cantidad. Es decir que si de
cala 100 tortillas, se nos rompen o queman 7 al hacerlo, el proceso esta-
r uera de control, ya que se supera el 5% del indicador correspondiente.
Sistema de Gestin de la Cidad por Procese
fe
Ahora p o d r a m o s definir un
proceso como:
ENTRADAS
"una serie de tareas o activi-
dades con el fin de generar un
1 i . valor agregado sobre una

ENTRADA para conseguir
una SALIDA til a un destina-
CLIENTE tario a partir de unos recursos,
e con un resultado definido,
4 medible y repetible que, a su
vez, satisfaga los requeri-
mientos del cliente".
r Figura 6.2. Ejemplo de proceso
En definitiva, podramos decir que un proceso sigue las mismas pautas que un Siste-
ma de Gestin de la Calidad: se planifica una actividad, se hace, se verifica (medible) y,
si el resultado obtenido es satisfactorio, se repite hasta encontrar oportunidades de mejo-
ra del proceso (repetible).
ELEMENTOS DE UN PROCESO ! :-'v . v:T';'.;>.>,;
Entradas: materiales, componentes, informacin, energa, etc., que son necesarios

para realizar el proceso
Salidas: resultado obtenido en el proceso
Proveedor: es el que proporciona las entradas al proceso (puede ser proveedor inter-
no o externo)
Cliente: destinatario del proceso (puede ser cliente interno o externo)
Recursos: elementos que se necesitan para llevar a cabo el proceso
Actividades: suma de tareas que se agrupan en un procedimiento
Procedimientos: forma especfica de llevar a cabo una actividad
Indicador: medida de una caracterstica del proceso
Propietario del proceso: responsable del proceso
Controles: elementos que permiten comprobar el estado del proceso
Tabla 6.1.
Qu es un procedimiento?
No deben confundirse los procedimientos con el proceso. Se puede decir que los pro- V*
cedimientos consisten en informacin de cmo se hace una determinada tarea, mientras S e g n la norma ISO 9000:2005
que el proceso se ocupa de qu se hace en una determinada etapa del proceso productivo. "Un procedimiento es la forma
En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el especificada para llevara cabo
una actividad o un proceso".
objeto y el campo de aplicacin de una actividad: qu debe hacerse y quin debe hacer-
Ediciones Paraninfo
Sistema de Gestin de la Calidad por Procesos
lo; cundo, dnifc y cmo se debe llevar a cabo; qu materiales, equipos y documentos
deben utilizarse j y cmo debe controlarse y registrarse.
Ejemplos de Ejemplos de
de actividades
procedimientos procesos
Encender la impresora Procedimiento para Imprimir Facturacin .

Rellenar formulario de registro una factura Proyectos ,.
Conectar conductores en interruptor Procedimiento para rellenar un Instalacin 'f
informe
Seleccionar ui lad de Instalacin Produccin
Procedimiento para instalar un
Enviar reclama in por fax punto de luz Logstica, compras
Procedimiento para instalar un
programa
Procedimiento para emitir una
reclamacin
Tabla Y 1. Ejemplos de actividades, procedimientos y procesos

Describe! os diferentes elementos que intervienen en el proceso de estampado
de un torni
SOLUCIN ( abia 6.3)
Nombre del Proceso: Estampado de un tornillo.
Entrada Acero
Salida Tornillo estampado
Proveedoi del proceso Departamento de compras
Cliente d proceso El destinatario es un cliente Interno, la seccin de roscado
Recursos Mquina estampadora
Propietari del proceso Responsable de seccin de estampado
Indicador N. de tornillos estampados a la hora sin fallos
Figura 6.3 Proceso de estampado
Verificacin automtica de las dimensiones y acabado del
de un tornillo Controles
estampado
El procedimiento de cmo se realizan todas las activida-
Procedimi nto des de este proceso aparece en el manual de procedi-
mientos de estampado
Tal | 6.3. Ejemplo de los diferentes elementos que intervienen en un proceso
Describe tps diferentes elementos que intervienen en el proceso de realizacin

de una factui
fe- : i - v |
Sistema de Gestin de la Calidad por .Proc
Gestin de un Sistema de Calidad por procesos

Los Sistemas de Gestin de la Calidad enfocados a procesos estn teniendo un gran , i
xito porque las organizaciones concentran su atencin en el resultado que se obtiene de La gestin por procesos con-
los procesos y no en las tareas o actividades concretas que se realzn en cad uno de siste en gestionar integralmen-
ellos. Por otro lado, las personas que intervienen saben cul es el resultado qe se espe- te cada uno de los procesos
ran obtener de un proceso y que lo importante es que satisfagan las necesidades del que realiza la organizacin.
cliente interno o extemo de dicho proceso (saben lo que tienen que conseguir con su tra-
bajo ypara quin lo hacen). -
Esta ltima idea hace posible que las personas centren ms su atencin en los objeti-
vos globales de la organizacin, lo que las hace ms responsables. En este ambiente de
trabajo las personas realizan su trabajo con ms motivacin y participan en el mejora-
miento de los procesos, favoreciendo el autocontrol y la eficacia.
Para entender mejor estos ltimos conceptos vamos a ilustrarlos con un ejemplo:
Ejemplo 6.2
Al preguntar un visitante a un grupo de trabajadores por lo que estaban

haciendo en un taller de tallado de piedra, obtuvo las siguientes respuestas:
1) "Estoy labrando una piedra".
2) "Estoy haciendo una columna".
3) "Estoy haciendo una catedral".
De la primera respuesta se deduce que el operario se limita a realizar el tra-
bajo asignado de acuerdo con las instrucciones recibidas. En la segunda res-
puesta, se sigue limitando ha realizar su tarea, pero ya se observa que lo hace Figura 6.4, Cuando un trabajador
pensando en el producto que va obtener en este proceso. En la tercera respues- posee una visin de conjunto de
ta, el operario no slo sabe lo que tiene que obtener en el proceso que trabajo, cul es realmente el objetivo final
sino que posee una visin de conjunto y de cul es realmente el objetivo final de su trabajo es capaz de conseguir
resultados sorprendentes
de su trabajo.
Por otro lado, es posible fijar con antelacin la capacidad que esperamos que tenga
un determinado proceso (nos referimos a lo que es capaz de hacer), para posteriormen-
te realizar un seguimiento y medicin de los resultados obtenidos y tomar medidas
correctoras o mejoras que hagan el proceso ms eficiente.
Para conseguir que una organizacin fundamente su Sistema de Gestin de Calidad
en los procesos se pueden seguir los siguientes pasos:
: fe
S e g n la norma ISO 9000:2005
1. La identificacin y secuencia de los procesos. "Con un enfoque basado en
2. La descripcin de cada uno de los procesos. procesos, se alcanza el resul-
3. El seguimiento y la medicin para conocer los resultados que obtienen. tado deseado ms eficiente-
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin realizada. mente cuando las actividades
y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso ".
Q Identificacin de procesos
Todas las actividades de una organizacin se pueden considerar como una secuencia
de procesos: pedidos de clientes, compras, diseo, diferentes fases de la produccin,
Ediciones Paraninfo
i i
Sisteniit Ir '.-tain de a Calidad por Procesos

' . 1
tareas de seguir
1
mantenimiento, to, facturacin, planificacin estratgica de la direccin, formacin,
atos ms, en funcin de las caractersticas propias de cada empresa.
Todos estos pi )cesos que hacen que una organizacin funcione de forma eficaz, estn
relacionados une con otros e interactan.
^ -
Un enfoque : Gestin de un Sistema de Calidad basado en procesos consiste en
Segn la norma ISO 9000:2005 identificar todos! )s procesos de una organizacin, estudiar cmo se relacionan e inter-
actan unos con ros y gestionar cada uno de ellos de forma adecuada.
"Un enfoque de sistema para
la gestin consiste en identifi- Los principal factores para la identificacin y seleccin de los procesos podran ser:
car, ' entender y gestionar los
\
procesos interrelacionados Influencia ej la satisfaccin del cliente.
como un sistema, y contribuye Los efectos; la Calidd del producto/servicio,
a la eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de Influencia e) i la misin y estrategia.
sus objetivos" Cumplimiei de requisitos legales o reglamentarios.
Seguidamente! se muestran, a modo de ejemplo, los procesos que pueden ser nedesa-
rios para la gestij de un sistema de la Calidad de una organizacin,
4
Ejemplo 6.3
Elal )racin y revisin del sistema de calidad de la organizacin

Contabilidad general.
"- Con (ol de calidad de suministros y productos acabado^.
Exp diciones y entrega de materiales.
Facturacin y gestin de cobros.
Ges n comercial y tratamiento de pedidos.
Ges n del diseo y de proyectos.
Log tica interior de materiales.
Pres puesto econmico y financiero.
Prev :ncin de riesgos laborales y proteccin del medio ambiente.
- Proc so de fabricacin de los diferentes productos.
Proc so de prestacin de los diferentes servicios.
Pro) amacin y gestin de compras y suministros.
Programacin y planificacin de actividades, productos y servicios.
Relaciones con clientes y servicio postventa.
Sis as de participacin de los empleados.
Actividad esuelta 6.2

COSTRU ;SA es una empresa que se dedica a la construccin de edificios e
infraestructuBp Identifica los procesos que podra tener esta empresa, teniendo
en cuenta qi los proyectos los realiza una ingeniera externa.
Ediciones Paraninfo
SOLUCIN
Hemos agrupado los procesos segn el tipo de actividad (Tabla 6.4):
DIRECCION APOYO OPERATIVOS

: Planificacin de la Calidad Formacin Contratacin y comunicaciones
Revisin del sistema Mantenimiento de con el cliente
infraestructuras Planificacin de la obra 'ta
Gestin documental Compras
Ejecucin de la obra i
.Entrega de la obra . .,' . ,
i. Y;-/-.rr.jjK'}r-j'-G-'- ';(>;.;.,
Tabla 6.4. Ejemplos de procesos en una empresa
Identifica los procesos que podra tener una empresa de instalaciones elctricas,
teniendo en cuenta que tambin realiza los proyectos a peticin de los clientes.
Mapa de procesos
Una vez identificados y seleccionados los procesos, nos ser de mucha utilidad reali-
zar una representacin grfica que defina y refleje la estructura y relacin de los dife- PROCESOS
rentes procesos del sistema de gestin de la organizacin. Nos referimos al mapa de pro- ESTRATGICOS
cesos.
Con el fin de simplificar el mapa y obtener una visin de conjunto del sistema de ges-
tin de la organizacin, resulta de gran utilidad realizar agrupaciones de.varios procesos
(macroprocesos) en funcin del tipo de actividad e importancia para satisfacer al clien-
te final.
El nivel de detalle del mapa de proceso estar de acuerdo con el tamao de la orga-
nizacin y de la complejidad de sus actividades. No hay que olvidar que el mapa sirve
para observar el conjunto y la parte concreta. Es decir, no nos permite saber cmo son
"por dentro", pero s podemos observar cmo se realiza la transformacin de entradas
en salidas.
El tipo de agrupacin lo establece la organizacin en funcin de su magnitud y nece-
sidad, no existiendo para ello ninguna regla especfica. Figura S.5. Los procesos estratgicos
Un modelo sencillo podra constar nicamente de tres niveles de agrupacin, tal como y los de apoyo impulsan a los
se muestra en las Figuras 6.5 y 6.6. procesos operativos
Ediciones Paraninfo
49
pin ta i (jstin de la Calidad por Procesos
Procesos estratgicos:
Procesos que estn relacio- PROCESO E S T R A T G I C O S
nados con la direccin. Se
refieren a la poltica, estrate-
gia, planes de mejora, etc.,
que consiguen armonizar
los procesos operativos con
los de apoyo. PROCESOS OPERATIVOS
Procesos operativos: Pro-
cesos implicados directa-
mente con la realizacin del
producto y/o la prestacin
del servicio. Van desde el
pedido de un producto hasta
la entrega y facturacin.
Procesos de apoyo: Pro-
. pesos que dan apoyo a los
'procesos operativos, apor-
tndoles los recursos nece- PROCESOS DE APOYO
sarios. Son procesos en los
que el cliente es interno.
figura 6.6. Mapa de procesos con tres niveles de agrupacin
Activid Resuelta 6.3

INFOPtBes una empresa que centra su actividad en la construccin de ordena-
dores portailes. Realiza el mapa de procesos que podra tener esta organizacin.
SOLUCIN Figura 6.7)
Figura 6.7. Mapa de procesos de INFOPC
Ediciones Paraninfo
m
Sistema de Gestin de ia Calidad por Procesos
m
.vi* i
En Ja norma UNE-EN ISO 9001 se propone un modelo de mapa de proceso para una fe
organizacin con cuatro agrupaciones, tal como se muestra en la Figura 6.8. P r o c e s o s de p l a n i f i c a c i n :
Son los que e s t n relaciona-
dos con la responsabilidad
de la direccin y se mencio-
nan en el captulo 5 de los
requisitos de la norma ISO
Mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad 9001:2008.
P r o c e s o s de g e s t i n de
Responsabilidad recursos: Son los que pro-
+
de la direccin porcionan y mantienen los
recursos necesarios (recur-
sos humanos, infraestructu-
ra, ambiente de trabajo, etc.)
8
5: y se reflejan en el captulo 6
Medicin, anlisis
y mejora de la norma.
P r o c e s o s de r e a l i z a c i n de!
producto: Son los que llevan
m
a cabo la produccin y/o la
prestacin del servicio, y se
Realizacin del Producto o relacionan con el captulo 7 -
producto servicio de la norma.
P r o c e s o s de medicin,
a n l i s i s y mejora: Son los
que hacen el seguimiento de
los procesos, los miden, ana^
Figura 6.8. Mapa de procesos con cuatro niveles de agrupacin segn la norma UNE-EN ISO 9001 lizan y establecen acciones
de mejora. Se encuentran en
relacin con el captulo 8 de
la norma.

Selecciona varios ejemplos de procesos agrupados segn el modelo propuesto
en la norma UNE-EN ISO 9001:2008.
SOLUCIN (Tabla 6.5)
Procesos de Procesos de gestin Proceso de realizacin Procesos de medicin,

planificacin de recursos del producto anlisis y mejora
Procesos para definir Recursos humanos Planificacin Procesos de

la poltica y objetivos medicin, anlisis y
de calidad Definicin de la Procesos relaciona- mejora
infraestructura dos con el cliente
Procesos de Conformidad del
comunicacin Definicin del Proceso de diseo y producto
ambiente de desarrollo
Revisin por la trabajo Conformidad del
direccin Proceso de compra sistema de gestin
Provisin de
recursos Produccin y presta- Mejora continua
cin del servicio
Control de los dispo-
sitivos de seguimien-
to y de medicin
Tabla 6.5. Ejemplo de procesos segn el modelo propuesto por la norma UNE-EN ISO 9001:2008
Ediciones Paraninfo
97
Sistema de Gestt alidad por Procesos
Descripcin de las actividades

del proceso. Diagrama de proceso
Cada una de las agrupaciones del mapa de procesos o macroprocesos suele contener
La descripcin de un proceso una gran cantidad de subprocesos que se relacionan para conseguir el objetivo fijado.
tiene como finalidad determi-
nar los criterios y m t o d o s
para asegurar que las activi-
dades que comprende dicho
proceso se llevan a cabo de
manera eficaz, al igual que el
control del mismo.
A su vez. cadl uno de estos subprocesos est constituido por una serie de actividades
S a b a s que: que se relaciona entre s (Figura 6.9). Para describir de forma detallada y grfica todo
Philip Crosby, uno de los lo que ocurre enfn proceso podemos utilizar los diagramas de flujo.
pensadores sobre calidad
m s destacados de los Esta-
dos Unidos, afirm:
"Hay personas que se pasan
6.6.1 Diagrama de flujo
la vida entera trabajando con Para la repre^ntacin de este tipo de diagramas, la organizacin puede recurrir a la
una empresa hasta que se
jubilan, satisfechos, sin haber
utilizacin de ui serie de smbolos que proporcionan un lenguaje comn, y que facili-
hecho otra cosa que rehacer tan su mterpretaBn (Figura 6.10).
trabajos que debieron haberse
hecho bien desde el principio".
Inici o fin WY
Sirve para representar el inicio o final del diagrama ie proceso
de un roceso
I
Representa el anlisis de una situacin y la toma de decisin.

Act idad
Las salidas suelen tener por lo menos dos opciones
Representa la realizacin de una determinada actividad

. :
Indica la direccin del flujo del proceso
Indica la existencia de un documento relevante
Indica la existencia de una base de datos, normalmente de tipo

informtico, a la que hay que introducir datos de registro
gura 6.10. Smbolos ms comunes utilizados en los diagramas de flujo

A la seccin de montaje de INFOPC le llegan cajas con 20 componentes dife-
rentes para la construccin sus ordenadores porttiles. Antes de ser montadas las
piezas en los ordenadores, se comprueba su nmero y se inspeccionan. En caso
de anomala se registra en una hoja de incidencias y se realiza una reclamacin al
proveedor. Los recipientes recibidos que son correctos pasan a la seccin de mon-
taje y una vez ensamblados se envan a la seccin de instalacin de software.
Realiza el diagrama de flujo que describe este proceso.
SOLUCIN (Vese la Figura 6.11)
t
S a b a s que:
Albert Einstein afirm:
"Debe evitarse hablar a los
j v e n e s del xito como si se
tratase del principal objetivo
en la vida. La r a z n m s
importante para trabajar en la
escuela y en la vida es el pa-,
cer de trabajar, el placer de su
resultado y el conocimiento
del valor del resultado para la
comunidad."
Figura 6.11. Diagrama de flujo del proceso de INFOPC
Existen multitud de procesos que se producen con la colaboracin de varios departa-

mentos o responsables. En estos casos, una herramienta que resulta muy til para com-
prenderlos mejor es representarlos mediante un diagrama de flujo donde se pueda obser-
var a quin le corresponde cada una de las actividades que le afectan.

Realiza el diagrama de flujo para la actividad principal de una empresa de ins-
talaciones elctricas.
Ediciones Paraninfo
Sistema le Gestin de la Calidad por Procesos
r SOLUCIN (Vese la Figura 6.12)

^L y
S a b a s que:
Philip Crosby e s t a b l e c i los
14 pasos siguientes de la
a d m i n i s t r a c i n por la Cali-
nicio
c -' )
dad: Pe c i n de
ilacin
1.. Establecer el compromiso en
la Direccin en relacin con la
Calidad
I gisirar Enviar orden de Entrega de instalacin
2. Formar el equipo para la ledido pedido a Proyectos al cliente
mejora de la Calidad
3. Capacitar al personal en la
Calidad
4. Establecer mediciones de ca- ta.calizar R e v i s i n del
proyecto
proyecto
lidad
5: Evaluar los costos de la Calidad
6: Crear conciencia de la Calidad
\ S
No
Plan icacin de Ejecucin de Verificacin
,7. Emprender acciones correctivas la lalacin la instalacin de a instalacin
, 8. Planificar el dia cero defectos
' 9. Festejar el da cero defectos
10. Establecer metas A pro' ona miento Inspeccin de
11. Eliminar las causas del error latcnacs materiales
4
12. Dar reconocimientos
53. Formar, consejos de calidad
14. Repetir el proceso Figura: 12; Ejemplo de diagrama de flujo para una empresa de instalaciones elctricas
3 Desc pcin de las caractersticas del proceso

(fich de proceso) .
Para aportar ms informacin a los procesos se realiza una ficha de proceso. En ella
se apuntan todas aquellas caractersticas que sean relevantes para el control de las acti-
vidades definida! en, el proceso, as como para su gestin.
La ficha de pAceso debe contener como mnimo la siguiente informacin:

fe
Misin: Desc be el propsito del proceso, su razn de ser.
S e g n la norma ISO 9000:2005
Propietario del proceso: Indica qu agente de la organizacin es el responsable del
Enfoque basado en hechos proceso. Esto in tlica que debe gestionar su correcto funcionamiento, debe tener capa-
para la toma de d e c i s i n : cidad de liderar < implicar a todos las personas que participan en el mismo.
Las decisiones eficaces se
basan en el anlisis de los
Indicadores: (alores numricos con los cuales podemos comprobar si el proceso esta
datos y la informaciri".
bajo control ,
Variables de ontrol: Son aquellos parmetros sobre los que se tiene capacidad de
actuacin y que pueden influir en el comportamiento del proceso. Permiten conocer con
antelacin donde se puede actuar para controlar el proceso.
Inspecciones: Son las revisiones que se realizan en el proceso con el fin de contro-
larlo.
Ediciones Paraninfo
Oii
Sistema de Gestin de la Calidad por Procese


Realizar la ficha de proceso que se corresponda con el proceso de corte y meca-
nizado de puertas de madera para el ensamblaje posterior de muebles de cocina
de la empresa MADESA.

>
t
PROCESO: CORTE Y MECANIZADO DE PUERTAS DE MADERA | PROPIETARIO: Responsable de produccin
M I S I N : Asegurar que les piezas de madera cortadas y mecanizadas son DOCUMENTACIN

entregadas a la seccin de ensamblado en las condiciones ptimas. DCP-034
ENTRADA: Tableros de madera (materia prima)
PROVEEDOR: Departamento de logstica
SALIDA: Diferentes piezas de madera, mecanizadas y listas para el ensamblado
CLIENTE: Seccin de ensamblado
INSPECCIONES: inspeccin semanal del estado de los equipos tcnicos | R EGISTROS: DCR-428'
INDICADORES: VARIABLES DE CONTROL:

A
-Tiempo neto de fabricacin - Ajustes de mquina herramienta
-Consumo extra de materia prima
Figura 6.13. Ejemplo de una ficha de proceso
El seguimiento y la medicin de los procesos

Una de las grandes ventajas de planificar una organizacin como una secuencia de ' f e
procesos es que se puede conocer su eficacia con un adecuado seguimiento y medicin, S e g n la norma ISO 9000:2005
con elfinde saber en todo momento si los resultados que se estn obteniendo estn de
"Capacidad: Aptitud de una
acuerdo con los objetivos previstos (Figura 6.14). En el caso de que estos objetivos no
organizacin, sistema o proce-
se cumplan, o que se desee ser ms ambicioso con ellos, el seguimiento de los procesos so para realizar un producto
nos da informacin de cmo se pueden mejorar dichos procesos. que cumple los requisitos para
este producid'.
"Eficacia: Extensin en la que
se realizan las actividades pla-
nificadas y se alcanzan los
resultados planifcado'. |
ENTRADAS } SALIDAS
Seguimiento Seguimiento
Medicin
| Variables de control
0 Medicin
Indicadores
Datos Datos
1 0 0 0
Figura 6.14. Seguimiento y medicin de los procesos
Ediciones Paraninfo
10
eina de Gestiri de por Procesos
6.8.1 Variabilidad del proceso

Un proceso nos se sarrolla casi nunca exactamente igual. Cada vez que se repite un
proceso se producen ;eras variaciones en la secuencia de actividades realizadas, lo que
hace que la salida qu produce sea tambin variable.
As, por ejemplo, el caso del proceso de mecanizado de un tornillo, el tanto por
ciento de tornillos qv| se obtiene a la salida del proceso que no se corresponde con las
medidas fijadas com iceptables tendr un valor determinado.
Estas variaciones la salida de nuestro proceso hacen que el cliente del proceso
ti quede ms o menos sj isfecho.
Una herramienta I resulta muy til para medir y controlar la variabilidad del pro-
S a b a s que: ceso son los Grficos Control, que estudiaremos con ms profundidarj ei
Philip Crosby afirm: Didctica 10.
"Rendimiento es otra expre- Los indicadores de proceso nos dan una idea de lo que hay que medit para conocer
sin utilizada con frecuencia la capacidad del proc o y su eficacia.
en ios procesos de produc-
Para explicar esto mos a exponer un ejemplo:
cin. Cuando se parte del pre-
supuesto bsico de que nin-
gn proceso puede operarse
sin que exista error, el siguien- Ejemplo 6.4
te paso es, naturalmente,
aceptar un cierto nmero de Supongami que uno de los indicadores del proceso que se requiere para
errores. Si el rendimiento se la instalacin ctrica de una vivienda es el tanto por ciento de instalaciones
planifica en un ochenta y terminadas siMncidencias en la inspeccin reglamentaria.
cinco por ciento, esto significa
estar dispuestos a aceptar un La capackjd del proceso que hemos fijado es de 95% de instalaciones ter-
quince por ciento de errores, minadas sin i| idencias.
aunque lo nieguen los directi-
vos encargados de la admi- Si, por eje: po , resulta que en 100 instalaciones terminadas, 16 presentaron
nistracin del rendimiento". problemas co la inspeccin, eso nos indica que el proceso de instalacin no
se est operar o con eficacia, ya que slo se est consiguiendo un 84% de ins-
talaciones ten imadas sin incidencias, y no un 95% como era de esperar.
De aqu sacamos 1 onclusin de que la eficacia es un concepto relativo, y lo obte-

nemos al comparar lo resultados conseguidos con el planificado en los objetivos.
(ion la ayuda de lo indicadores se analizan los resultados del proceso y, en el caso
de desviacin, se real las acciones necesarias para que el proceso vuelva a estar bajo
control.
Una de las herram itas indispensables para el anlisis de los datos obtenidos en la
medida de un procesa es el Control Estadstico de Procesos (SPC), que estudiaremos
con ms profundidad n la Unidad Didctica 10.
Mejora c ; los procesos

Los procesos se cr 11 para producir un determinado resultado y para poder repetirlo
de forma controlada t< ps las veces que se necesite. Esta caracterstica nos permite tra-
bajar sobre el proceso mejorarlo:
A ms repeticin mas experiencia.
Compensa el inv^Bif el tiempo que sea necesario en mejorar el proceso, ya que los
resultados se van multiplicar por el nmero de veces que se repite el proceso.
Edic ones Paraninfo

Del anlisis de los datos obtenidos en el seguimiento y medicin de los procesos se

puede deducir qu procesos no logran los resultados planificados y dnde hay oportuni-
dades de mejora.
Una salida con fallos proporcionada por un proceso produce problemas (quejas de los
destinatarios, despilfarro de recursos, etc.). Tambin podra ocurrir que el proceso no se fe fe
adaptara a lo que necesita el cliente (necesidad de reconvertir el proceso). En estos casos ta
i
es de gran utilidad aplicar el ciclo de mejora continua PHVA en cada uno de los proce-
so de la organizacin (Figura 6.15).
(P) Planificar: se establecen los objetivos de mejora que se desea alcanzar.
(H) Hacer: se llevan a cabo las actividades planificadas para la mejora del proceso.
P H
A V
1
fe7
(V) Verificar: se comprueba la efectividad de las medidas implantadas con la ayuda
del seguimiento y la medicin del proceso.
(A) Actuar: en el caso de que se haya comprobado que ls medidas llevadas a cabo Figura 6.15. Ciclo de mejora
continua PHVA
para mejorar el proceso aumentan realmente la eficacia de ste, se actualiza el proceso
y se implantan las nuevas medidas. En caso contrario se realizan los ajustes necesarios
hasta conseguirlo. . til.
Se puede mejorar un proceso con creatividad, imaginacin y sentido crtico.
Por ejemplo, hacindose las siguientes preguntas:
Por qu o para qu hacemos esta actividad?
De qu manera sirve esta actividad para satisfacer las necesidades del cliente?
Podramos eliminar esta actividad si cambisemos alguna otra cosa? Sabas que:
Cmo podemos combinar varios trabajos en uno solo?, etc. Sneca afirm:
Existen muchas herramientas para la mejora de procesos. En la Figura 6.16 se expo- "Nunca podremos vivir mejor
nen algunas de ellas y se indica qu utilidad tienen. En las Unidades Didcticas 9, 10 y que cuando nos esforzamos
11 las estudiaremos con ms profundidad. por mejorar."
o
Ti
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03
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'(A TJ 0)
<5 o 'o.
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Las 5S Orden y 1
(A
Diagramas de Di
Diagrama de Pat
Diagramas de C;
Diagramas de Fli
Tormenta de ide
Grficos de Cont
Diagrama de Afir
o
Hoja de control
Benchmarking
-,j,
Histogramas
Poka - Yoke
Catchball
6 Sigma
AMFE
% * V J
QFD
X A
(P) Planificar
(H) Hacer
(V) Verificar
(A) Actuar
Figura 6.16. Herramientas de la Calidad para la mejora de procesos
6.10 La organizacin como sistema de procesos

Una de las grandes ventajas de la Gestin por Procesos es que permite gestionar una orga-
nizacin no como una serie de departamentos con una serie de funciones variadas, sino como
una serie de procesos que cruzan horizontalmente a todas las reas y departamentos de la
organizacin con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Ediciones Paraninfo
10
,
: ,estin do la Calidad por Procesos
En la Figura 1.17 se muestra un ejemplo de cmo una serie de procesos cruza por
rodas las reas de la organizacin para conseguir un resultado determinado. En este caso,
si tenemos muyclaro qu es lo que deseamos obtener en cada proceso, las personas de
cada departameito sabrn qu es lo que tienen que hacer para conseguirlo.
i i i 1
Opte Dpto. j M H - Dpto. Dpto. Dpto.
Come cial Compras Produccin Financiero Calidad
i j [ | - " -
u . i PROCESO A " i - " - -.('"fe.;
c
Figura 6.17. trganizacin como sistema de procesos que cruza por todas las reas de la empresa
Resumen Un proceso es una secuencia de tareas o actividades interrelacionadas que tiene

como fin pi tducir un determinado resultado (producto o servicio) a partir de unos
elementos efe entrada y que se vale para ello de unos ciertos recursos.
Conceptos Entradas: m
realizar el'pn
ELEMENTOS DE UN PROCESO
rales, componentes, informacin, energa, etc., que son necesarios para
Salidas: resu do obtenido en el proceso

Proveedor: d que proporcionan las entradas al proceso (puede ser proveedor interno o
externo).
Cliente desti atario del proceso (puede ser cliente interno o externo)
Recursos: ele nentos que se necesitan para llevar a cabo el proceso
Actividades urna de tareas que se agrupan en un procedimiento
Procedimient K {'"'
Indicador: m : forma especfica de llevar a cabo una actividad
Propietario di da de una caracterstica del proceso

Controles: e proceso: responsable del proceso
lamentos que permiten comprobar el estado del proceso
Tabla 6.6. Elementos de un proceso
Un procedimiento consiste en informacin detallada de cmo se hace una deter-

minada actividad.
Los Sistema le Gestin de la Calidad enfocados a procesos son muy eficaces por-
que las organizaciones concentran su atencin en el resultado que se obtiene de
los procesos y no en las tareas o actividades concretas que se realizan en ellos.
Ediciones Paraninfo
- t-t'-H'
Sistema de Gestin de la Calidad
Las personas que trabajan con un enfoque de gestin por procesos centran ms su
atencin en los objetivos globales de la organizacin, lo que las hace ms respon-
sables, de modo que no pierdan de vista que lo importante es satisfacer o superar
las necesidades de los clientes.
Para conseguir que una organizacin base su Sistema de Gestin de Calidad en los
procesos se pueden seguir los siguientes pasos:
1.p La identificacin y secuencia de los procesos.
2. La descripcin de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medicin para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin realizado.
El mapa de procesos es una representacin grfica que define y refleja la estructu-
ra y relacin de los diferentes procesos del sistema de gestin de la organizacin.
Para describir de forma detallada y grfica todo lo que ocurre en un proceso pode-
mos utilizar los diagramas de flujo.
La ficha de proceso no proporciona informacin de todas aquellas caractersticas
que sean relevantes para el control de las actividades definidas en el proceso, as
como para su gestin.
1 seguimiento y medicin de los procesos nos informa de la capacidad y eficacia de
un proceso y nos da una orientacin de cmo se pueden mejorar dichos procesos.
Los indicadores del proceso nos dan una idea de lo que hay que medir para cono-
cer la capacidad del proceso y su eficacia.
Una organizacin que desee ser excelente y estar siempre en un puesto privilegia-
do dentro de su competencia tiene que procurar conseguir pequeas mejoras en sus
procesos de forma continua.
DE COMPROBACION

6.1 A la informacin de cmo se lleva a cabo una determinada tarea se la denomina:

Actividades de
a) Procedimiento
j b) Proceso
Erfnnza
izaje
,1 c) Actividad
6.2 A la serie de actividades interrelacionadas que se realizan para conseguir un detcr-
; minado resultado a partir de unos elementos de entrada se la denomina:
a) Procedimiento
b) Proceso
ic) Tarea
6.3 El indicador de un proceso:
a) Refleja lo eficaz que es
' b) Muestra su capacidad
c) Es la medida de una caracterstica del proceso
6.4 A la agrupacin de procesos que estn relacionados con la direccin de la organi-
zacin se la denomina:
JRSEdiciones Paraninfo
MR i
Sistema He Gestin de la .Calidad por Procesos
a) Proces itegicos
b) Proces operativos
c) Proces de apoyo
0.3 Un procej de facturacin es un
a) Proccsi ;stratgico
b) Procesi operativo
c) Procesj de apoyo
0.0 Un procej de recursos humanos se puede considerar:
a) Procesi de de medicin, anlisis y mejora
b) Proces; de gestin de recursos
c) Procesi de realizacin del producto
6.7 La capaci ad de un proceso es:
a) La apti id para obtener una salida que cumpla con los requisitos
b) La infc lacin que representa una magnitud
c) El nrr ro de productos obtenidos a la salida
DE APLICACIP
6.8 Realiza e liagrama de flujo que le correspondera al proceso de compras de una

pequea < apresa de reparacin de electrodomsticos.
6.9 Consulta la Unidad Didctica 4 y realiza el diagrama de flujo que conlleva las
operacior de diseo y desarrollo de un nuevo producto.
En la Fig 16.18 se muestra el mapa de procesos de un hotel. Apoyndote en este
modelo ii ita realizar el mapa de procesos con el que organizaras un gran res
taurante.
PROCE3Q ESTRATGICOS
tuido una empresa
Ediciones Paraninfo
106
. |*h- .:- 9tr'9^ 'ir**!
Sistema de Gestin de la Calidad por Pr
Selecciona los procesos clave que tendra esta empresa si queremos orientarla a
gestin por procesos.
Con estos datos dibuja cmo sera el mapa de proceso de vuestra empresa. Selec-
ciona varios indicadores que seran importantes para realizar el seguimiento en la
satisfaccin al cliente dentro del proceso de reclamaciones.
6.11 Se desea realizar el mapa de procesos de un taller de construcciones metlicas,
para lo cual se han identificado los procesos clave que se indican en la Tabla 6.7.
Recurso humanos Revisin por la direccin Revisin de pedidos

Fabricacin Reuniones comit de calidad Control de documentos
Compras Medida de ja satisfaccin , Facturacin
Calibracin de equipos Limpieza Auditoras internas ,
de medida Mantenimiento
Tabla 6.7. Procesos clave de un taller de construcciones metlicas
Con estos datos construye el mapa de proceso de esta empresa, realizando para ello
el esquema de tres agrupaciones de procesos (estratgicos - operativos - apoyo).
6.12 Busca en Internet empresas que organicen su sistema de gestin por procesos.
Encuentra su mapa de procesos y analiza su estructura.
DE AMPLIACION
6.13 Lee el siguiente artculo:
Aplicacin de las Nuevas Tecnologas de la Informacin

en la Gestin de procesos
Toda organizacin que desee aumentar su eficiencia comn y a tiempo real, los datos
persigue la mejora continua de sus procesos. de las distintas reas funciona-
les de una organizacin. Estos
Gracias al desarrollo de las Nuevas Tecnologas de la
datos estn disponibles de forma inmediata para operar
Informacin es posible ajustar y volver a definir los pro-
de manera rpida y eficaz, consiguiendo un fuerte impul-
cesos para alcanzar un grado de eficacia lo ms elevado
so a los procesos de negocio y un aumento de la satisfac-
posible y de forma constante. Con estas nuevas herra-
cin del cliente.
mientas se consiguen grandes ventajas en relacin con la
competencia, as como una disminucin de costes. La Con la tecnologa EPR se consigue que los sistemas
clave de todo esto consiste en poder atender de forma empresariales estn fuertemente interconectados, lo que
rpida los nuevos requerimientos de los clientes. permite mejorar los procesos en las distintas reas de la
Por otro lado, en la actualidad las organizaciones evo- organizacin, como por ejemplo: comercial, compras o
lucionan rpidamente con la idea de integrarse con sus logstica, financiera, produccin, diseo, recursos huma-
socios, proveedores y clientes, dando lugar a una nuevo nos, etc.
concepto de empresa interconectada y que fundamenta su Los aspectos principales de los sistemas ERP son:
modelo de negocio en la integracin de los procesos y de
los sistemas de informacin. De esta forma surge la tec- Competitividad: La rapidez con la que se cruza la
nologa conocida como EPR (Enterprise Resource Plan- informacin y la flexibilidad del sistema aumenta la
ning) o sistema de Planificacin de Recursos empresaria- competitividad de las organizaciones que implantan
les que son capaces de almacenar, en una base de datos el EPR. ....
Ediciones Paraninfo
Control: La informacin que maneja cada de las As, por ejemplo, se pueden mejorar de forma rpida y
reas de una organizacin necesita una sol in glo- eficiente los procesos relacionados con los clientes, cqmo
bal que integre y organice los datos para quj sean de consultas y presentacin de informacin a clientes, auto-
fcil acceso y apoyen la toma de decisionei matizacin de ventas, seguimiento de comunicacin con
Integracin: Con el EPR se consigue i igrar la el cliente, personalizacin de mensajes, elaboraciri de
informacin en la reas ms importantes d la orga- ofertas personalizadas, etc. 1
nizacin, tales como finanzas, distribucin iroduc- Por ejemplo, para la elaboracin de ofertas a partir de
cin. los requerimientos deseados por el cliente, es posible que
Veracidad de la informacin: Consigue au: entar la ste rellene un formulario a travs de Internet para conse-
confianza sobre la veracidad de la infi tacin, guir un presupuesto de forma totalmente automatizada.
mejorando la comunicacin entre reas y r luciendo
la duplicidad de la informacin. Otro ejemplo de aplicacin del EPR sera el aumento
de la eficacia en la relacin con los proveedores. Gracias
Incremento en la productividad a esta tecnologa es posible conocer de forma inmediata
Mejora en los tiempos de respuesta la planificacin de produccin de los proveedores acce-
Rpida adaptacin a los cambios diendo a travs de la red a su sistema de informacin. De
este modo es posible equilibrar la gestin de los stocks
Seguridad definida por el usuario de los proveedores de forma conjunta con el rea de pro-
Reduccin en los costos duccin, averiguar en tiempo real el estado de un pedi-
Con el sistema EPR toda la informacin se pued;e con- do, mejorar las relaciones entre cliente y proveedor,
vertir a formato electrnico, por lo que puede s tratado introduccin de las facturas automticamente a partir del
de forma automtica con sistemas informtlB Esta ERP del proveedor a travs de Internt, autorizacin de
informacin es de fcil acceso por los usuarios a ravs de pagos, etc. ', [
las redes de comunicacin (Intranet, Extranet e temet).
Despus ( i leer este artculo, contesta a las siguientes preguntas:

Qu ven as aporta la aplicacin de los sistemas de informacin electrnicos en
los proces s extemos de las organizaciones?
Qu signBM-an ^ a s s ' g l a s ERP?
6.14 En el Cjj-ROM que se adjunta con este texto o en la pgina web del I autor
(wwvv.t2 ' Oidi ornas-com/clidad) podrs encontrar ms documentos con jem-
pos que t ayudarn a comprender esta Unidad Didctica.

Documentacin del Sistema
de Gestin^ de la Calidad
L
Contenidos
7.1. Q u es documentar un sistema de G e s t i n de la Calidad 9
7.2. La D o c u m e n t a c i n del Sistema de Calidad s e g n UNE-EN
ISO 9001:2008
7.3. P i r m i d e documental
7.4. Registros
7.5. Instrucciones de trabajo
7.6. Procedimientos
7.7. Manual de la Calidad
La d o c u m e n t a c i n de un S i s t e m a de G e s t i n de Resumen de conceptos
la Calidad sirve para describir c m o s e organizan Actividades de e n s e a n z a aprendizaje
todas las actividades de una o r g a n i z a c i n con el
objeto de asegurar la calidad de los productos y
servicios, a s como de c o n s e g u i r la s a t i s f a c c i n
plena de los clientes.
Gracias a esta d o c u m e n t a c i n s e puede s a b e r en

todo momento c u l e s s o n los objetivos de la or- Objetivos
g a n i z a c i n , c m o mantenemos la m e d i c i n cali-
Describir los documentos que se necesitan para el
brada y probamos el equipo, c m o controlamos funcionamiento eficaz del Sistema de la Calidad de una
la i n t r o d u c c i n de productos nuevos, c m o revi- organizacin
s a m o s los d o c u m e n t o s de c a l i d a d , c m o lo h a -
Analizar el contenido de la d o c u m e n t a c i n de la calidad
cemos, d n d e se encuentran las instrucciones
Conocer la utilidad de los diferentes documentos de un
escritas para hacer cualquier c o s a , y todo aquello
Sistema de G e s t i n de la Calidad
que s e a necesario c o n o c e r para asegurar la cali-
Redactar el Manual de la Calidad de una p e q u e a empresa
dad de los productos. E s decir:
Si lo hace, e s c r b a l o . Si lo escribe, h g a l o .
Documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad
Q u l p documentar un sistema I
de Gestin de la Calidad?
fes Si queremos jue un Sistema de Gestin de la Calidad sea efectivo debe escribirse
S e g n la norma ISO 9000:2005 todo lo que se f ;e, para as:
"La documentacin permite la poder rep sin problemas lo que se hace bien,
comunicacin del propsito y -> que todo personal de la organizacin lo sepa para poder seguir hacindolo igual
la coherencia de la accin".
de bien,
"La elaboracin de la docu- que nuest^ clientes tambin lo sepan para aumentar su confianza hacia nuestra
mentacin no debera ser un organizacj
fin en si mismo, sino que
debera ser una actividad que que segn j ayamos incorporando mejoras a nuestro sistema las vayamos incluyendo
aporte valor". en nuestral arma de hacer y que, gracias a la documentacin, todo el personal Ib sepa.
Todas estas ic i conforman lo que se conoce por "un Sistema de Gestin Documentado".
De esta forn podramos decir que la documentacin de un Sistema de Gestin de

calidad tiene cd 1 0 fin:
Ser una hej tienta para la comunicacin y transmisin de la informacin en todos
los niveles le la organizacin.
Asegurar le todo lo planificado se lleva a cabo realmente,
Compartir] onocimientos y difundir todas las experiencias en la organizacin,
Informar a| las nuevas incorporaciones de personal de qu se hace en la organiza-
cin y ci se hace el trabajo.
r> Tener prep| ados los documentos que requieren las auditoras, tanto internas como
externas.
Comunica! nuestros clientes lo que se hace en la organizacin,
Demostrar] funcionamiento del Sistema de Gestin de la Calidad de la organiza-
cin en sit aciones que requieran formalizacin de contratos como proveedores,
homologac mes, etc.
:igura 7.1. Documentacin

de la calidad
I B Docifnentacin del Sistema de Calidad
segfUNE-EN ISO 9001:2008
El apartado 4.1 de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 {Requisitosgenerales) estable-
ce que una organizacin debe elaborar una documentacin que refleje todo lo que se
hace en el Sistema de Gestin de la Calidad. H
En el apartad* 4.2.1 de esta norma {Generalidades) se indica que la documentacin
del Sistema de Gestin de a Calidad debe incluir lo siguiente (Tabla 7.1):
Declaraciones documentadas de una poltica de la calidad y de objetivos de la calidad

Un Manual d< la Calidad
Los procedlm >ntos documentados requeridos en esta norma
Los documen >S necesarios para asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control
de los proces
Los registros requeridos por esta norma
ma 7. i Ri jubitos de la documentacin del Sistema de Calidad segn UNE-EN ISO 9001:2008

:YW
En este apartado se indica que el volumen de la documentacin que se requiera para

una determinada organizacin depender de su tamao, del tipo de actividades que se
realicen y de la complejidad de sus procesos e interacciones.
La norma UNE-EN ISO 9001:2008 simplifica la dimensin de la documentacin.
Permite mayor flexibilidad a la organizacin en cuanto a la forma que escoge para
documentar su sistema, consiguindose reducir la documentacin a la necesaria para
demostrar la planificacin, operacin y control eficaces de sus procesos y para la
implantacin y mejora continua de la eficacia de su Sistema de Gestin de la Ca-
lidad.
En apartado 4.2.3 de la norma ISO 9000:2005 se establece que la documentacin
necesaria para el Sistema de Gestin de la Calidad debe controlarse. Es decir, es nece-
sario' que exista un procedimiento que est documentado, por el cual sepamos cmo
tenemos que manejar y controlar toda la documentacin (Tabla 7.2).
Este procedimiento deber definir los controles necesarios para
Aprobar los documentos en cuanto a su Revisar y actualizar los documentos cuando -

adecuacin antes de su emisin sea necesario y aprobarlos nuevamente
Asegurarse de que se identifican los cam- Asegurarse de que las versiones pertinentes
bios y el estado de revisin actual de los de los documentos aplicables se encuentran
documentos disponibles en los puntos de uso
Asegurarse de que los documentos perma- Prevenir el uso no intencionado de docu-

necen legibles y fcilmente dentificables mentos obsoletos, y aplicarles una identifi-
cacin adecuada en el caso de que se man-
Asegurarse de que se identifican los docu- tengan por cualquier razn
mentos de origen externo y se controla su
distribucin
Tabla 7.2. Procedimiento para el control de la documentacin
Por otro lado, en el apartado 4.2 {Requisitos de la documentacin), se indica que los
documentos pueden realizarse y guardarse en cualquier forma o tipo de medio, como por
ejemplo (Figura 7.2):
papel
disco magntico, electrnico u ptico
Figura 7.2. Medios en los que
fotografa
puede guardarse la documentacin
Hoy en da el medio que ms se est utilizando es el electrnico. Los documentos se de la Calidad
guardan en un ordenador central. Las consultas a la documentacin se realizan a travs
de una Intranet. La ventaja de esto es que, mientras mucha gente puede ver un documen-
to sibiultneamente, en realidad slo existe un original. Cuando el documento cambia,
ste cambia inmediatamente para todas las personas. El proceso completo puede ser
automatizado, desde la creacin hasta la aprobacin final y la distribucin. Este nuevo
sistema en el control de los documentos elimina inmediatamente las no conformidades
en las auditoras, al hacer imposible que existan documentos obsoletos en circulacin
(Figura 7.3).
En el momento de la redaccin de los documentos debemos pensar que posteriormen-
te han de ser ledos y que, por lo tanto, deben ser escritos con un lenguaje sencillo, con
el mnimo de palabras y sin ambigedades. Hay que pensar que la cantidad de informa- Figura 7.3. Sistema de control
cin que se maneja en una jornada laboral es muy elevada y caben muchas posibilida- de los documentos informatizado
des de que un informe que sea difcil de entender no sea ledo o comprendido. a travs de una Intranet
Ediciones Paraninfo
(
11
Piri de documenta! fe
Para poder te jier una visin de conjunto, podemos ordenar los documentos del Siste-
ma de Gestin Calidad segn su importancia y como si fuese una pirmide. ?<
En la cima di j la pirmide se sita el documento de mayor importancia: el Manual de
la Calidad, en I que se describe el conjunto del Sistema de Gestin de la Calidad; de la
organizacin.
* v
i En el segunc nivel se sita a los Procedimientos, en los cuales se expresa cmo se
En el caso de que se necesite realizan todas actividades que aparecen el Manual de la Calidad.
una mayor orientacin para
En el tercer vel se encuentran las Instrucciones de Trabajo que se necesitan para
llevar a cabo la documenta-
cin del Sistema de Gestin
realizar las acti dades y tareas de los procesos y procedimientos, ah como todo tipo de
de la Calidad se puede consul- documentos tcnicos.
tar el Informe Tcnico ISO/TR En la base si sita a los Registros, que son documentos firmados que reflejan los
10013 ("Directrices para la
d o c u m e n t a c i n de los siste-
resultados obt( idos en las diferentes actividades. Estos documentos se registran (se
mas de gestin de la calidad"), guardan).
p la norma e s p a o l a UNE
66908 ("Gua para la redac-
cin de un manual de calidad"
publicada en el a o 1998),
MANUAL Define el sistema de Gestin de la Calidad
DELA y expresa la poltica y objetivos de a calidad
CALIDAD
indican cmo se realizan las actividades y

Procesos. Qu se hace? Cmo se hace?
Quin es el responsable? etc.
Explican en detalle cmo

se realiza de forma concreta
cada una de las actividades
Documentos que sirven para

anotar los resultados obtenidos
en las diferentes actividades
Figura 7.4. Pirmide documental
SeguidameJe explicaremos con ms detalle el contenido y la forma de estos'docu-

mentos. Comenzaremos por la base del sistema documental, los registros, y acabaremos
por el Manual de la Calidad, que puede contener la informacin o referencia de todo el
conjunto de la documentacin.
J Reg|tros
Son los doclmentos que se utilizan para reflejar todos los resultados que sean nece-
sarios para demostrar la conformidad con los requisitos y la operacin eficaz del Siste-
ma de Gestinie la Calidad. stos registros deben ser fciles de interpretar y de con-
sultar en cualquier momento.

Documentacin del Sistema de G(
Los registros representan la base de la pirmide documental y se redactan una vez que
se comprueba que los requisitos se han cumplido (Figura 7.5).
Ejemplo 7.1
i? :
Para realizar la comprobacin de una instalacin elctrica una vez acabada,
se utiliza un formulario que incluye una lista de chequeo (Registro) para veri-
ficar el cumplimiento de todos los requisitos. Cuando se comprueba que todo
es correcto se completa el formulario y se archiva. Esto nos permitir compro-
bar en cualquier momento cmo era el estado de la instalacin una vez acaba-
da (cules eran exactamente las condiciones y caractersticas de la misma), y
que sta resultaba conforme con los requisitos. ,r i
Figura 7.5. Re
Los registros deben estar disponibles en todo momento por si un cliente tiene necesidad
de comprobarlos porque as lo hemos determinado en el contrato. Adems es una forma
de contribuir a la trazabilidad de los productos. Si todos los productos llevan un archivo
histrico del cumplimiento de sus requisitos de calidad y de sus caractersticas, podr ser
consultado en cualquier momento en caso de que aparezcan dudas o anomalas.
Ejemplos de Registros
Bajas de la propiedad del Control y registro de la Educacin, formacin, habi-

cliente identificacin nica del pro- lidades y experiencia del
ducto personal
Listas de chequeo de ele- Resultados de las acciones Naturaleza de las no confor-

mentos de entrada del dise- preventivas midades y acciones poste-
o y desarrollo riores
Requisitos del proceso de Resultados de la calibracin Resultados de la revisin

realizacin y del producto y verificacin de los cambios del diseo y
desarrollo
Resultados de la revisin Resultados de la validacin Resultados de las acciones
de los requisitos relaciona- del diseo y desarrollo correctivas
dos con el producto
Evaluaciones de los prove- Revisiones del diseo y Validacin de los procesos

edores desarrollo
Tabla 7.3.
Con los datos que quedan reflejados en los registros se pueden llevar a cabo estudios
estadsticos que nos den informacin sobre la capacidad de los procesos con el fin de
tenerlos bajo control e incluso mejorarlos. Por otro lado, los auditores, cuando comprue-
ban el funcionamiento del Sistema de Gestin de la Calidad, se valen de los registros
para verificar que realmente se cumplen todas las actividades descritas en los procedi-
mientos e instrucciones.

Redacta el Registro donde figuren los resultados de la "Revisin de oferta" de
una empresa de instalaciones elctricas.
Ediciones Paraninfo
SOLUCIN
En el CElROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el

nombre "Revisin de oferta" donde se incluye la elaboracin completa de este
Registro.
2 3 Instrucciones de trabajo
Constan de t d p tipo de documentacin tcnica en la que se describen de forma'espe-
cficay ndenad 1;as instrucciones para realizar una determinada actividad o tarea (Figu-
ra 7.7). Estos documentos; se redactan formando un equipo con el personal encargaido de
la actividad o t ea a formalizar. Son aprobados por la autoridad tcnica respectiva de la
empresa y est por lo general visibles fsicamente en el puesto de trabajo del operario
(Figura 7.6)
Para la redac ion d estos documentos, en los que haya que realizar una descripcin
paso a paso d s actividades/resulta muy til el uso de diagramas de flujo. '
Junto con essti documentacin tambin se adjuntan otros documentos de carcter tc-
Instrucciones de trabajo nico, como, po jemplo, mtodos de inspeccin, mtodos de calibracin, planos, etc.
INSTRUCCIONES
DE TRABAJO Actividad Propuesta 7.1 1
Identificj alguna tarea significativa dentro de la especialida d de tu ciclo for-
Que debe hacerse? mativo y ra acta cmo sera la instruccin de trabajo que defini dicha tarea. Para
ello pueded incluir los aspectos que aparecen en la Figura 7.7.
Cmo se hace?
Quin hace, supervisa y aprueba?
Cundo se hace?
Procedimientos
Qu equipos, materiales y
documentos se utilizan?'
Cmo se registra y controla

esta actividad?
No encuentro el Registro MCR-089
Figura 7.7. Contenido de las que me ha pedido el Sr. Director.
instrucciones de trabajo El Manual de la Calidad nois indica
que existe un procedimiento j>ara el
. control de la documentacin. Lo
-.;: has comprobado?
Figura 7.8. racias a los procedimientos todas las actividades de la empresa estn documentadas

En estos documentos es donde se describe cmo se realizan las actividades. Si ade-

ms la organizacin orienta su Sistema de Gestin a procesos, stos deben quedar aqui CONTENIDOS DE UN
PROCEDIMIENTO
perfectamente reflejados. i
Los procedimientos suelen responder a las siguientes preguntas bsicas: quin, qu,
cundo, dnde y por qu se realiza la actividad. Adems, es importante que se defina en Ttulo y aprobacin del documento
forma esquemtica mediante diagramas cmo se realiza un determinado trabajo y con Registro de revisiones efectuadas
qu se relaciona, dejando los detalles especficos para las instrucciones de trabajo. Aqu a este documento
se pueden incluir mapas de proceso, diagramas de flujo, fichas de proceso, etc.
Objetivo / Alcance / Responsables
Estos documentos son redactados por las personas que realizan el trabajo en colabo-
racin con los responsables de los procesos..Dado que los procedimientos son utilizados Condiciones / Normativas
en muchas ocasiones para instruir a nuevos operarios sobre las tareas a realizar, por lo
Descripcin de las actividades jj
que es conveniente que sean sencillos de comprender y de aplicar.
...u-,:-. .cfexri . - , - ; . t ; u - - . - - -- . . _ - . ..<
En cuanto a la cantidad de procedimientos que es necesario documentar, depender , Registros / Glosario / Anexos j
del tamao y complejidad de la organizacin. o obstante, en la norma UNE-EN ISO
9001:2008 se indica que la organizacin debe tener procedimientos documentados para Figura 7.9. Contenidos que se
las seis actividades que se muestran en la Tabla 7.4. pueden incluir en la redaccin

de un procedimiento
y.
4.2.3 Control de los documentos Donde se asegure que los documentos son adecua-
dos, actualizados, en perfecto estado de forma y
correctamente identificados.
4.2.4 Control de los registros Donde se definan los controles para su identificacin,
almacenamiento, proteccin, recuperacin, disposi-
cin y vigencia.
8.2.2 Auditora interna Donde se definan las responsabilidades y requisitos

para la planificacin y la realizacin de auditoras.
8.3 Control del producto no conforme Registro donde se refleje la naturaleza de las no confor-
midades una vez se hayan producido
8.5.2 Accin correctiva Donde se analicen las causas de las no conformidades

y se emprendan las acciones necesarias para que no
vuelvan a ocurrir
8.5.3 Accin preventiva Donde se analicen las causas posibles de las no con-
formidades y se emprendan las acciones preventivas
para que no ocurran.
Tabla 7.4.
Las organizaciones ms grandes o complejas pueden requerir ms procedimientos

documentados que los mencionados en la norma, fundamentalmente en aquellos relacio-
nados con procesos de realizacin del producto. De todas formas se aconseja no abusar
de exetesiva documentacin, ya que la carga burocrtica puede ser insostenible.
Algunos de los procedimientos documentados que se podran aadir seran los que se
muestran en la Tabla 7.5.
Ejemplos de procedimientos documentados vita-

-: :
Revisin y aceptacin de Control de los procesos Planificacin, revisin, verificacin, valida-
contratos y pedidos de realizacin cin y cambios del diseo y desarrollo
Evaluacin de proveedores Compras Planificacin y control de la produccin
Identificacin y trazabilidad Validacin o calificacin Medicin y evaluacin de la satisfaccin

de productos de procesos del cliente
Tabla 7.5.
Ediciones Paraninfo
115
Jocumeiiucin del Sistema de Gestin de la Calidad
j
Los procedimientos son documentos para uso exclusivamente interno de la orgniza-

cin, aunque emalgunas ocasiones se puede permitir su consulta a clientes clave para
que puedan corr|)robar con detalle algunos de los procedimientos especficos utilizados
en los procesosT
Actividdf Resuelta 7.2
La emp GUTEL centra sus actividades en proporcionar servicios de mon-

taje, mante4aniento y reparacin de instalaciones elctricas y de telecomunica-
clones
Realizar procedimiento de "Control de la Documentacin' que le correspon-
dera a est. mpresa. X
SOLUCIN
En el Clf-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento cop el

nombre Procedimiento DC2.01 Control de la Documentacin que contiene la
elaboracin completa de este procedimiento.
Manial de la Calidad
Ln el apartado 4.2.2 de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 se indica que la organiza-
cin debe estabteer y mantener un Manual de la Calidad que incluya como mnimo los
contenidos expifcstos en la Tabla 7.6.
Alcance di Sistema de Los procedimientos docu- Una descripcin de la inter-

Gestin de I Jalldad, nclu- mentados establecidos accin entre los procesos
yendo los d^ alles y la justi- para el Sistema de Gestin del Sistema de Gestin de
ficacln de alquier exclu- de la Calidad, o referencia a la Calidad ,
sin de! aparjado 7 ellos
Tabla 7.6.
V En el Manuajde la Calidad se expresan todas aquellas actividades que la organiza-

S a b a s que: m\ cin realiza para que su Sistema de Gestin de Calidad funcione de una forma eficaz.
Philip Crosby a f i r m : En el ManuaMe la Calidad es el elemento principal de toda la documentacin y en l
"La decisin ejecutiva que con se incluyen las inferencias a otros documentos del sistema, como, por ejemplo, procedi-
ms frecuencia ocasiona pro- mientos, instruc iones de trabajo, registros, especificaciones de producto, programas de
blemas con la Calidad, es produccin, listas de proveedores homologados, planes de ensayo planes de calidad,
aquella que se da por corazo-
mapas de proce bs, etc.
nadas, es decir, decisiones
que se toman para solucionar En el caso d que la organizacin sea de pequeas dimensiones se pueden incluir
problemas de programacin o todos los docur entos en el propio Manual de la Calidad. Para las organizaciones de
costos sobre la marcha, o complejidad resultar mucho ms conveniente hacer nicamente una
mayor tamao
bien por desconfiar de los
resultados de la evaluacin". referencia a est< documentos. y
En l se debe ncluir la poltica de la calidad y objetivos de la organizacin, su estruc-
tura organizativ , una breve explicacin de cada uno de los requisitos aplicables de la
Ediciones Paraninfo
11 h
Documentacin del Sistema de Gestin de la Qaijdad
>
norma de referencia utilizada, una descripcin de la interaccin entre los procesos y los
detalles y justificacin de cualquier exclusin del apartado 7.
El Manual de la Calidad puede resultar muy til para la formacin del personal y para
que lo consulten los clientes, proveedores, socios, etc. que estn interesados en conocer
la actividad y el funcionamiento general de la organizacin.
Este documento debe ser aprobado por la direccin de la organizacin y ser revisado,
como (odo documento, una vez al ao como mnimo, con el objeto de que se mantenga
actualizado para asumir los nuevos requerimientos de los clientes.
Las firmas que aprueban un documento escrito pierden su validez cuando la copia
maestra del documento est en un soporte informtico desde donde se mantiene al da.
En estps casos es preciso implantar un mtodo de contrasea o proteccin que evite la
modificacin de los documentos por personas no autorizadas.
7.7.1 Estructura del Manual de la Calidad

La estructura de este documento puede resultar muy variada y depende de la dimen-
sin de la organizacin y del buen hacer de sus redactores. Es muy importante que este Recuerda que:
documento sea muy manejable y fcil de entender, por lo que su extensin no debera ir
ms all de las 50 pginas. El Manual de la Calidad nos da
una visin general de c m o es el
Es importante utilizar un mismo formato en todo el Manual: en todas las pginas se Sistema de Gestin de la Calidad
y expresa la poltica y los objeti-
incluye una cabecera y/o un pie de pgina que contenga el nombre de la organizacin,
vos de la Calidad.
el nmero de la edicin, la fecha, la paginacin y la expresin "Manual de la Calidad".
En l se incluyen los procedi-
Seguidamente mostramos, a modo de ejemplo, qu apartados podra contener un mientos documentados, o una
Manual de la Calidad. referencia a ellos, asi como una
descripcin de la interaccin
1. Pgina de portada: En ella puede figurar el nombre de la organizacin y el ttulo entre los procesos.
de "Manual de la Calidad".
2. Descripcin de la organizacin: Aqui se incluye la direccin, productos realiza-
dos, departamentos, instalaciones, medios tcnicos, y todo aquello que nos intere-
se comunicar.
3. Mapa de procesos: En l se muestran los procesos clave de la organizacin, su
secuencia e interrelacin.
4. Organigrama: En l se representa la estructura jerrquica de la organizacin.
5. Exclusiones: En el caso de que se haya decidido realizar alguna exclusin del apar-
tado 7 de la Norma se justificar aqu.
6. Declaracin de la poltica y objetivos de la Calidad por parte de la direccin.
7. Detalle de cada uno de los apartados de la norma: Aqu se pueden incluir los
mtodos necesarios para cumplir con eficacia todos los requisitos que aparecen en
la norma. . . :V / ; V,
8. Documentacin complementara: Aqu se pueden incluir los procedimientos, las
instrucciones de trabajo, registros y ms documentacin o su referencia, indicada
por su cdigo o ttulo.
En la Figura 7.10 se muestra un ejemplo de cmo podra ser el ndice de un Manual
de la Calidad que est basado en un Sistema de Gestin de la Calidad segn la norma
UNE-EN ISO 9001:2008.
Ediciones Paraninfo
I
INDICE - MANUAL D E LA CALIDAD
1 .Presentacin de la organizacin y organigrama
2.identificacin de procesos. Mapa de procesos
3.Exclusions y control de la documentacin

4.Slstema de Gestin de la Calidad
4.1 .Requisitos generales
P
4.2.Requisitos de la documentacin
5. Rsponsabilldad de la Direccin
5.1. Compromiso de la Direccin
S a b a s que: 5.2. Enfoque al cliente
5.3. Poltica de la Calidad
Robert A. Day afirm: 5.5 Planificacin
5.4. Responsabilidad, autoridad y comunicacin
"La preparacin de un articu- .5.5.Rev!sin por la Direccin
lo cientfico no tiene casi nada 6. Gestin de los recursos
que ver con una habilidad lite- 6.1. Provisin de recursos
6.2. Recursos humanos
raria. E s un asunto de organi- 6.3.Infraestructura
zacin." 6.4.Ambente de trabajo
7 Realizacin del producto/prestacin del servicio
7.1. Planificacin de la realizacin del producto
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.3. Diseo y desarrollo
7.4. Compras
7.5. Produccin y prestacin del servicio
7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medicin
8.Medicin, anlisis y mejora

8.1.Generalidades
8.2.Segulmiento y medicin
8.3. Control del producto no conforme
8.4. Anlisis de datos
8.5. Mejora -
gura 7.10. Ejemplo del ndice de un Manual de la Calidad

La empfesa GUTEL centra sus actividades en proporcionar servicios de mon-
taje, manti imiento y reparacin de instalaciones elctricas y de telecomunica-
ciones. GLpTEL ha obtenido el certificado de registro de empresas de AENOR por
cumplir co Jos requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 sobre Sistemas
de Gestin-de la Calidad.Adems tambin ha conseguido la certificacin de ges-
tin ambie tal segn la norma UNE-EN ISO 14001:2004 "Sistemas de Gestin
Ambiental Especificaciones y directrices para su utilizacin".
Elabora: el Manual de ta Calidad que le correspondera a GUTEL.
SOLUCIN i ta
En el C I-ROM que se adjunta con este texto se incluye la elaboracin "com-
pela del Manual de la Calidad para esta empresa.

.j
La documentacin de un Sistema de Gestin de la Calidad sirve para describir

cmo se organizan todas las actividades de una organizacin con el objeto de ase-
gurar la calidad de los productos y servicios, as como de conseguir la satisfaccin
plena de los clientes.
En el apartado 4.2.3 de la norma ISO 9000:2005 se establece que la documentacin
le
necesaria para el Sistema de Gestin de la Calidad debe controlarse. Es decir, es
necesario que exista un procedimiento que est documentado, por el cual sepamos Concentos
cmo tenemos que manejar y controlar toda la documentacin.
Los Registros son documentos que se utilizan para reflejar todos los resultados que
sean necesarios para demostrar la conformidad con los requisitos y de la operacin
eficaz del Sistema de Gestin de la Calidad. - --
Las instrucciones de trabajo constan de todo tipo de documentacin tcnica en la
que se describe en forma especfica y ordenada las instrucciones para realizar una
determinada actividad o tarea.
Los Procedimientos son documentos donde describe cmo se realizan, las diferen-
tes actividades de la organizacin.
En el Manual de la Calidad se expresan todas aquellas actividades que la organizacin
realiza para que su Sistema de Gestin de Calidad funcione de una forma eficaz.
En el Manual de la Calidad es el elemento principal de toda la documentacin y en
l se incluyen las referencias a otros documentos del sistema, como, por ejemplo,
procedimientos, instrucciones de trabajo, registros, especificaciones de producto,
programas de produccin, listas de proveedores homologados, planes de ensayo,
planes de calidad, mapas de procesos, etc.
Actividades de
DE COMPROBACION
7.1 Segn la norma ISO 9000:2005, los documentos sern controlados para:
a) Que nos los utilice la competencia
b) Asegurarse de que las versiones de los documentos que se utilizan son la lti-
Enseanza
renaizaie
*
ma versin
c) Vigilar a los que hagan mal uso de ellos
7.2 Qu documentos son los que forman la base de la pirmide del Sistema de Ges-
tin documentado?:
a) Procedimientos
b) Manual de la Calidad
c) Registros
7.3 A la documentacin que describe los procesos y actividades se la denomina:
a) Registros
b) Instrucciones de trabajo
c) Procedimientos
7.4 A la documentacin que describe el Sistema de Gestin de la Calidad en relacin
con la poltica y objetivos de la organizacin se la denomina:
a) Manual de la Calidad
b) Procedimientos
c) Registros
Ediciones Paraninfo
119
Di K+menlarin del Sistema de Gestin de la Calidad
7.5 A la doc nentacin en la cual se detallan cmo se realiza una determinada acti-
vidad o t; ea se la denomina:
a) Manua de la Calidad
b) Instruc iones de trabajo
; Y : Y , : Y > ; <>
c) Registi Kfi
7.6 Los docu lentos que sirven para consultar la conformidad de los requisitos de un
producto la denomina:
a) Manualde la Calidad
b) Procedimientos
c) RegistMs .
7.7 El resultaio obtenido de la revisin de un diseo se documenta en:
a) Instruccin de trabajo
b) Procedimiento
c) Regis
r
7.8 La accirjjque se realiza para analizar las causas de las no conformidades de un
on q documenta en:
producto
a) Registi
b) Proced miento
c) Instruc tn de trabajo
7.9 La mtbrn cin necesaria para que un operario pueda poner en marcha una mqui-
na herranj enta se documenta en:
a) Instruc tn de trabajo
b) Procedimiento
c) Registl
7.10 El organigrama de la organizacin se documenta en:

a) Instruc n de trabajo
b) Proced niento
c) Manua e la Calidad
7.11 El Manua de la Calidad es un documento que est al alcance de:

a) Toda la organizacin y sus clientes y colaboradores
b) La Direccin
c) Los res onsables de rea
7.12 Los proce imientos son documentos que estn a disposicin de:
a) Los mi mbros de la organizacin que los precisen
b) Toda rganizacin y sus clientes
c) Todo el pblico
7.13 Los registjos resultan muy tiles para la realizacin de:

a) Diseo!
b) Procedimientos
c) AuditoiBs,

DE APLICACIN
7.14 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el ttu-
lo "Manual de la Calidad GUTEL". Lee el documento y contesta a las siguientes
preguntas:
;
a) Qu normas cumple esta empresa en referencia a Sistemas de Gestin de la
Calidad?
, b) Qu requisitos se han excluido de la norma ISO 9001:2008 y cules su justifi-
cacin? , . |
... c) Cmo es la estructura documental del Sistema de Gestin de la Calidad de
esta empresa? .
( d) Qu documento se utiliza para el control de la documentacin?
e) Quin es el responsable de definir, implantar y asegurar el cumplimiento de
la Poltica de Calidad?
f) Quin es el responsable de elaborar los planes de formacin de los emplea-
dos?
i g) Quin es el responsable de la relacin con el cliente y la atencin a las recla-
maciones que pudieran surgir de la aplicacin del servicio?
h) Qu documento se utiliza para la identificacin de la trazabilidad?
i) En qu consiste el cumplimiento del requisito "7.5.5 Propiedad del cliente"?
j ) Qu tipo de personal es el que realiza las auditoras internas?
k) Cada cunto tiempo se realizan reuniones para la revisin del sistema y cul
. es la informacin que se utiliza para realizarlas?
7.15 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el
nombre de "Procedimiento DC2.01 Control de la Documentacin".
Una vez consultado este documento, contesta a las siguientes preguntas:
a) Qu objeto tiene este procedimiento?
. b) A qu documentos afecta?
c) Qu tipo de soporte se utiliza para la difusin y consulta de la documenta-
cin?
v d) Realiza una lista con los registros establecidos por GUTEL.
e) Quin es el responsable del mantenimiento y conservacin de los registros
de inspeccin y ensayos?
f) Cul es el periodo mnimo de conservacin de los registros?
7.16 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el
;nombre de "Procedimiento DC2.06 Recursos Humanos y Formacin".
Una vez consultado este documento, contesta a las siguientes preguntas:

a) Quin es el responsable de establecer las necesidades de formacin del per-
sonal a su cargo?
b) Quin es el que propone el plan anual de formacin? Y quin es el que lo
aprueba?
v c) Rellena el Registro sobre "La evolucin personal de un curso y de los forma-
dores" que aparece en el Anexo I I I de este procedimiento en relacin con
alguno de los cursos que este recibiendo actualmente.
7.17 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el nom-
bre de "Procedimiento DC2.11 Control de los equipos de medicin y seguimiento".
Ediciones Paraninfo
Una ve ohsultado este documento, contesta a las siguientes preguntas: !

a) Q datos hay que consignar en el inventario de equipos sujetos a calibracin?
b) C^te cunto tiempo se calibran los equipos que necesiten calibracin externa?
4^j
7.18 En e C ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento' con el
4| nombre e "Procedimiento DC2.08 Gestin de las compras".
Una vez onsultado este documento, contesta a las siguientes preguntas: :
a) Quin-es ci responsable de recibir el material y comprobar el albarri?
b) Qu n es el responsable de evaluar y calificar a los proveedores? i
7.19 Imagina ue has creado con tus compaeros una pequea empresa que desarrolla
una acti dad que esta ntimamente relacionada con el perfil de tu ciclo frmati-
vo. Siguftndo los ejemplos que aparecen en el CD-ROM y las pautas que se han
dado en Unidad Didctica, realiza el Manual de la Calidad que sera aplica-
ble a estêmpr esa, incluyendo algn procedimiento, instruccin de trabajq y for-
mulario registro.
"Nota: trata de que sea algo sencillo y que resuma los conceptos estudiados.
DE AMPLIACK
7.20 De la p ina web: v\ ww.fi.tndacioncetmo.org se extrajo el siguiente artculo
Lectura
Qu* la Gestin Medioambiental?
La Gestin Medioambiental hace refereni a a todas La finalidad principal

las actuaciones que contribuyen a: del SGMA es determi-
nar qu elementos
cumplir los requisitos de la legislacin Ipedioarn-
deben considerar las
biental vigente,
organizaciones en mate-
mejorar la proteccin ambiental y ria de proteccin medioambiental para asegurar que n el
desarrollo de sus actividades se tiene en cuenta la preven-
reducir los impactos de la propia organiza in sobre
cin y la minimizacin de los efectos sobre el entorno. Se
el medio ambiente, al controlar los proce os y acti-
basan en la idea de integrar actuaciones potencialmente
vidades que los generan.
dispersas de proteccin medioambiental en una estructura
Todas estas actividades, de forma conjunta y jlanifica- slida y organizada, que garantice que se tiene en cuenta el
da dentro de una organizacin, conformarn < Sistema control de las actividades y operaciones que podran gene-
de Gestin Medioambiental (tambin conocido por su rar impactos medioambientales significativos.
abreviatura SGMA), que proporciona una mjjpdologa
estructurada dirigida hacia la mejora continua.) Existen diferentes grados de desarrollo de un SGMA y
diferentes alternativas para su implantacin. Una organi-
Un SGMA es, pues, un sistema estructurado l e gestin zacin deber valorar y decidir si l que quiere es un
que incluye la estructura organizativa, la planificacin de SGMA formal, auditable por terceros y certificable; que
las actividades, las responsabilidades, las pr ticas, los tome como referencia la norma ISO 14001 o el Regla-
procesos, los procedimientos y los recursos pai , desarro- mento Europeo 761/2001 (EMAS) para el desarrollo,
llar, implantar, llevar a efecto, revisar y mant< jer al da implantacin y mantenimiento del mismo; o si, por el
los compromisos en materia de proteccin med ambien- contrario, prefiere un SGMA informa o no referenciado,
tal que suscribe la organizacin, es decir, s | poltica no auditable y no certificable.
medioambiental.
-a
: ... Documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad
En este sentido, la tendencia ms generalizada en la Es el equivalente a Planificar>Ejecutar>Compro-

actualidad es la implantacin de los SGMA segn la bar>Actuar la gestin medioambiental de forma perma-
norma de mbito internacional ISO 14001, frente al sisj nente y asegurar, as, niveles de comportamiento
tema europeo EMAS, ya que la primera cuenta con reco- medioambiental de la organizacin cada vez ms eleva-
nocimiento y validez a nivel mundial, mientras que el dos. Por ello, al analizar los requisitos establecidos por la
segundo queda limitado al mbito europeo. norma ISO 14001 para el desarrollo e implantacin de un
SGMA, resulta muy fcil relacionarlos con las etapas del
De todos modos, la gran ventaja de desarrollar e cielo de mejora continua, antes mencionado. La siguien-
implantar un SGMA normalizado ISO, o EMAS, es qu te tabla ayuda a establecer esta relacin.
ambos modelos proporcionan y exigen un proceso siste-
mtico y cclico de mejora continua, tambin denomi-
nado ciclo PDCA (iniciales en ingls de Plan/Do/
Check/Act) o ciclo de Deming.
lanificacin 4.4 Implantacin y Comprobacin

funcionamiento y Accin
correctiva
i
4.3.1 Aspectos 4.4.1 Estructura! y y medicin Mejora Continua
medioambientales responsabilidades
4.5.2 No conformi-
4.3.2 Requisitos 4.4.2 Formacin, dad, accin correc-
legales y otros sensibilizacin y- : tiva y accin pre-
requisitos competencia profe- ventiva .
sional ,.. I
4.3.3 Objetivos y 4.5.3 Registros
metas 4.4.3 Comunicacin
4.5.4 Auditora del
4.3.4 Programa(s) 4.4.4 Documenta- SGMA
de gestin cin del SGMA
medioambiental
4.4.5 Control d la
documentacin!
4.4.6 Control ope-
racional
4.4.7 Planes de
emergencia y capa-
cidad de respusta
4.5.1 Seguimiento
POLITICA MEDIOAMBIENTAL
Requisitos de la norma ISO-14001 referidos a la mejora continua
Fuente: Santiago Ferrer Mur, Fundacin CTMO, 2004
Despus de leer este artculo, contesta a las siguientes preguntas:

a) Qu significan las siglas SGMA?
b) Qu objetivos se persiguen con la implantacin de un Sistema de Gestin
Medioambiental?
c) Qu reglamento europeo hace referencia al Sistema de Gestin Medioam-
biental?
Ediciones Paraninfo
123
Gestin de la Calidad Total
Contenidos
8.1. La Calidad Total
8.2. Modelos de G e s t i n de la Calidad Total
8.3. El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial. EFQM
8.4. Premios Europeos a la Calidad
La G e s t i n de la Calidad Total (TQM o C G T ) e s un 8.5. Premios n a c i o n a l e s / a u t o n m i c o s
concepto, una f i l o s o f a , una estrategia, un mode-
lo de g e s t i n empresarial y e s t enfocado hacia el
cliente, s i n perder de vista a todos los elementos Actividades de e n s e a n z a aprendizaje
que rodean a la o r g a n i z a c i n .
El modelo E F Q M e s un modelo de G e s t i n de la
Calidad Total de c a r c t e r europeo, que s e utiliza
para medir el nivel de calidad total alcanzado por
las organizaciones que lo aplican.
Objetivos
E s p a a s e ha convertido en 2006 en l d e r europeo
en n m e r o de organizaciones reconocidas con el Conocer las modelos de G e s t i n de la Calidad Total
Sello de E x c e l e n c i a E u r o p e a , homologado c o n el existentes y sus ventajas
L e v i s of Excellence de E F Q M . Analizar la estructura del modelo europeo EFQM
Conocer las ventajas de concursar en los premios
A o tras a o , las e m p r e s a s e s p a o l a s e s t n o c u -
a la Calidad
pando los primeros p u e s t o s en las iniciativas de
p r e s e n t a c i n y o b t e n c i n de P r e m i o s E u r o p e o s
a la C a l i d a d . A s , en 2005, E s p a a junto c o n Ale-
mania e n c a b e z a n la lista en n m e r o de r e c o n o -
cimientos (premios y finalistas). Considerando el
acumulado en el periodo de existencia del Premio
Europeo, 1992-2005, nuestro p a s e s l d e r en Euro-
pa con un total de veinticuatro reconocimientos.
La Calidad Total
La Calidad Toal es un Sistema de Gestin de la Calidad que engloba a todas las acti-
vidades, tanto in|ernas como externas, de la empresa y que tiene colno objetivo satisfa-
cer las necesidai s de los clientes, de las personas que trabajan en la organizacin, de
fe los accionistas e la sociedad en general.
"La calidad es como el hori-
zonte: mientras m s alto
ests, m s lejos eres capaz de
O r i e n t a c i n hacia los resultados
divisar."
O r i e n t a c i n al cliente
J
Responsabi d social Liderazgo y coherencia
en los objetivos
CALIDAD
Desarrollo de TOTAL
% Aprendiz innovacin y
G e s t i n por
procesos y hechos
^k mejo continuos
Desarrollo e i m p l i c a c i n de las personas
Figura 8.1. Hacia la Calidad Total

r
No se debe olddar que:
Sabias que:
los clientes! nsatisfechos compran a los competidores,
El Dr. Deming es q u i z s
mejor conocido por su gran los accioni as insatisfechos acaban por desinvertir,
aportacin en J a p n , donde el personal satisfecho se implica menos y es menos eficaz,
desde 1950 estuvo e n s e a n -
los proveed res insatisfechos proporcionaran suministros no adecuados,
do a ingenieros y directivos
sus conceptos y su filosofa un entorno ocial que siente que la organizacin le perjudica puede por provocar su
sobre la gestin de la Calidad. cierre.
Estas deas modificaron total-
mente la e c o n o m a japonesa.
En una organizacin en la que se aplican los conceptos de la Calidad Total, todas las
En reconocimiento, la Unin personas que la integran, desde el trabajador menos cualificado hasta el equipo de direc-
Japonesa de Ciencia e Inge- cin, estn totalmente comprometidos con el principal objetivo: ser excelentes en todos
niera instituy sus premios los niveles.
anuales Deming para quienes
alcanzan grandes logros en Las empresas as dirigen personas, y son ellas, los lderes, quienes deben fomentar la
Calidad. El emperador de cultura de la Ca dad Total en toda la organizacin:
Japn le otorg la Medalla de 5
la Segunda Orden del Tesoro Satisfaciend las necesidades y expectativas del cliente, tanto externo como inter-
Sagrado. no, y creanc > el mximo valor para l.
Fomentando; la idea, a todas las personas que trabajan en la organizacin, de hacer
las cosas bidfl la primera vez y siempre.
Creando cor tancia y siendo perseverantes con el propsito de mejorar los produc-
tos y servicias.
" Fomentando) la cultura participativa en las personas con el fin de aprovechar su
creatividad 1su capacidad de innovacin.
Creando aliftzas con proveedores.
Identificandl y gestionando los procesos clave de la organizacin y procurando eli-
minar las ba (eras que se crean entre los diferentes departamentos.
!
> Sometiendo los procesos y procedimientos a ciclos de mejora continua.
-'> Cooperando :on la sociedad y fomentando los valores de la calidad, apoyando el
bienestar se ial, la igualdad de oportunidades, colaborando con la idea de un
desarrollo sostenible y con el respeto del medio ambiente.
Ediciones Paraninfo
Gestin de la Calidad Tola!
Modelos de Gestin de la Calidad Total

Un Modelo de Gestin de la Calidad es un conjunto de orientaciones que se facilitan
i a las organizaciones para que puedan desarrollar y hacer operativos los conceptos de ISO 9004
Calidad Total.
Directrices para la excelencia
A diferencia de las normas sobre Sistemas de Gestin de la Calidad, como la ISO Satisfaccin de las partes
9001:2008, los modelos no son certificables, pero aplicados en conjunto con las normas interesadas
hacen posible la Gestin de la Calidad Total en las organizaciones. Autoevaluacin
La revisin de la ISO 9001 del ao 2008 se aproxima ya bastante hacia el concepto ISO 9001
de Calidad Total, enfocando la gestin en los procesos, en el cliente, la orientacin hacia Requisitos
resultados, la gestin de recursos, etc.
Satisfaccin
La norma ISO 9004, de mayor alcance, proporciona orientaciones y herramientas del ciente
para la utilizacin de los principios de gestin de la calidad a fin de alcanzar el xito sos- Eficacia
tenido. Establece un sistema de autoevaluacin como herramienta de mejora comple-
Auditoria
mentaria a la auditora interna, acercndose ms todava al concepto de Calidad Total.
No olvidar que esta norma no es certificable al igual que el resto de los modelos (Figu- Figura 8.2. La norma ISO 9004
ra 8.2). posee planteamientos similares
a los modelos de Gestin de
Enda actualidad existen varios modelos de Gestin de la Calidad Total desarrollados Calidad Total
como bases de los grandes premios a la Calidad (Figura 8.3).
. . . . , . . ; . ...
MODELOS DE GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

Modelo Iberoramericano
1999
Modelo Europeo
EFQM
Premios 1991
Malcom Baldrige
EEUU ISO 9000:2005
1987
ISO 9000:2000
Premios Deming
Japn
1951 ISO 9000:1994
ISO 9000:1987
Evolucin de la calidad en el tiempo Ao 2010

fe?
Figura 8.3. Evolucin de la Calidad en el tiempo
La Calidad Total es el camino
hacia la excelencia empresa-
Para conseguir alguno de estos premios, las organizaciones tienen que demostrar que rial y debe plantearse como un
su Sistema de Gestin de la Calidad se adeca a los criterios desarrollados como bases objetivo estratgico con el fin
de los premios. Estos criterios tambin pueden ser utilizados por las empresas como de mantener la competitividad.
modelos de lo que tiene que ser su Sistema de Gestin de Calidad Total. A d e m s consiste en una filo-
sofa de vida y en una tica de
Esta ltima aplicacin es la que ms est contribuyendo al conocimiento y a la exten- trabajo. El principal reto que
sin del uso de los modelos de calidad total basados en los grandes premios a la Calidad. tienen que asumir los directi-
vos de hoy en da es conse-
Los modelos ms ampliamente aceptados y con mayor reputacin son los siguientes: guir que su o r g a n i z a c i n
alcance el mayor xito empre-
Deming: El Premio Nacional de Calidad de Japn se instituy en 1951. Lo cre la sarial mediante el desarrollo
JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) y le dio el nombre en honor al Dr. de productos y servicios del
Deming, en reconocimiento a su labor en la difusin del control de calidad. m s alto nivel de calidad,
empleando para ello un uso
Malcolm Baldrige: El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos se cre el razonable de los recursos.
ao 1982 en memoria del secretario de comercio que lo impuls.
Ediciones Paraninfo
12:
Gestin de la Calidad Total
Modelo Iberoamericano: El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin

fue implantad^por FUNDIBQ (Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Cali-
dad) en 1999. T
Modelo Eulopeo EFQM: En 1988, catorce compaas europeas, lderes de distintos
sectores (BoscJ BT, Bull, Cibai-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestl, Olivet-
ti, Philips, Re ult, Sulzer, Volkswagen), con el apoyo de la Comisin Europea, funda-
ron la Europe i Foundation fof Quality Management (EFQM), a la que pertenecen en
la actualidad is de 1.000 miembros, pertenecientes a la mayor parte de los sectores
tanto industria! 1 como de servicios.
MODE3S D E EXCELENCIA EMPRESARIAL
fe 1 ^ ^? *
S e g n EFQM:
i .
i "Los resultados excelentes en
/ MALCOM DEMING
el Rendimiento general de una BALDRIGE
organizacin, en sus clientes,
' Personas y en la sociedad en
la que acta, se logran me-
' diante un liderazgo que dirija e
; impulse la poltica y estrategia.
que se har realidad a travs
de las personas, las Alianzas,
los recursos y los procesos".
MODELO
IBEROAMERICANO
Fgu Principales modelos de Calidad Total en el mundo
Mbdelo Europeo de Excelencia

Emp esarial. EFQM
La Fundaci n Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) tiene su sede en Bru-
E F Q M selas y est c<ompuesta por organizaciones nacionales asociadas como es el caso del
Club Gestin c Calidad en Espaa. Su finalidad es ayudar a las empresas europeas a
mejorar su ges n en la bsqueda de la Excelencia empresarial.
Figura 8.5. Fundacin Europea para
la Gestin de la Calidad En 1991 la EFQM desarroll el Modelo Europeo de Excelencia, que fue utilizado en
1992 como refi ;encia para la evaluacin de los candidatos al primer Premio Europeo a
la Calidad (Eurppean Quality Award), que se concede anualmente.
A pesar del ico tiempo que ha pasado desde la creacin del Premio Europeo a la
Calidad, muchi empresas estn tomando el Modelo Europeo EFQM como instrumen-
to bsico para evaluacin y mejora de su Gestin de Calidad Total.
?
El Modelo E QM es flexible y puede aplicarse a organizaciones grandes y pequeas,
del sector pbljip o privado. Adems es dinmico y va evolucionando y adaptndose a
los cambios qu se producen en la sociedad.
La base del ] odelo EFQM es la autoevaluacin. Con ella se mide el nivel de calidad
alcanzado en ufla organizacin a travs de una serie de criterios e indicadores.

.f*$s . -> T u v ? ^ ; . - ! . v > . .
. ; / . " Gestin de la Calidad Total
Con la aplicacin de EFQM no se obtiene ningn certificado de Calidad, aunque la

organizacin puede someter una candidatura a los "Premios Europeos de la Calidad".
El Modelo EFQM se basa en nueve criterios que puede utilizarse para evaluar el pro-
greso de una organizacin hacia la excelencia. Estos criterios se dividen, a su vez, en dos
grandes grupos (Tabla 8.1):
Los Agentes Facilitadores (que son los elementos necesarios para conseguir la
excelencia).
Los Resultados (que son los resultados que obtiene la empresa gracias a su exce-
lencia empresarial).
/b)&> jje'+
SBBBB^BH^HUHISHBHIH
s5H3fi^MH|Kl:
1. Uderazgo 6. Resultados en Personas
2. Personas 7. Resultados en Clientes
3. Estrategia 8. Resultados en Sociedad
4. Alianzas y Recursos .9. Resultados Clave
5. Procesos, Productos y Servicios
Tabla 8.1. Los criterios en el modelo Europeo EFQM 2010

a
El modelo EFQM evala el funcionamiento de estros criterios por parte de la organi-
zacin y los compara con una situacin tericamente excelente ("el ptimo terico"). S a b a s que:
Este ptimo terico se sita en la obtencin de 1.000 puntos. El "Malcolm Baldridge Natio-
nal Quality Award" (MBNQA),
Una vez realizada la evaluacin a la organizacin se pueden encontrar: establecido por ei gobierno de
E E UU, incluye siete grupos de
reas de mejora (all donde la comparacin con esa situacin tericamente exce- criterios:
lente resulta incompleta).
1. Liderazgo de la alta direccin
Puntos fuertes (all donde la comparacin con esa situacin tericamente excelen- 2. Informacin y anlisis
te resulta completa). 3. Planificacin estratgica de
ia calidad
Esas evaluaciones se realizan cada cierto tiempo y de hay surgen los Planes de Mejo-
4. Desarrollo y gestin de los
ra que hacen que una organizacin camine continuamente hacia la Excelencia. recursos humanos
En la Figura 8.6 se muestra un diagrama con la puntuacin que se le da cuando se rea- 5. Gestin de la Calidad de los
liza la autoevaluacin. procesos
6. Resultados cualitativos y
operativos
500 puntos (50%) 500 puntos (50%) *-
7. Satisfaccin y enfoque
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS hacia el cliente
Resultados en
Personas i
9%
I
Resultados en Resultados
Clientes Clave
20% 15%
I
Resultados en
Sociedad m
6%
Innovacin v aprendizaje
-1000 puntos (100%)-
Figura 8.6. Puntuacin EFQM
Ediciones Paraninfo
i 2!
Cest
Parareali zai- autoevaluacin con ms detalle, el EFQM divide los 9 criterios en una
serie de sber: nos puntuables. La suma de las puntuaciones de estos subcriterios da
como resultad os puntos obtenidos en la evaluacin de cada unos de los criterids.
r
Sabias que: ( Cmo desarrollan los lderes la misin, visin y valores que actan como
1
Stephen Covey afirm: modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia? <
,
"El liderazgo personal es el Cmo se implican los lderes personalmente para garantizar el desarrollo,
11
proceso que consiste en man- implantacin y mejora del Sistema de Gestin? i,
tener la perspectiva y los valo-
res ante uno mismo y llevar Cmo se implican los lderes con clientes, asociados y representantes) de
1<
3 la sociedad?
una vida acorde con ellos."
Qu hacen los lderes para motivar, apoyar y reconocer a las personas de
la organizacin?
Cmo los lderes definen e impulsan el cambio de la organizacin?
Qu hace la organizacin para satisfacer las necesidades y expectativas

actuales y futuras de clientes, empleados, accionistas, asociados y socie-
dad en general?
Qu hace la Organizacin para recoger y comprender el resultado d la

medida del rendimiento, investigacin, aprendizaje, creatividad, impacto
medioambiental, cuestiones sociales, indicadores econmicos, etc.? f
Qu hace la organizacin para desarrollar, revisar y actualizar su poltica

y 'su estrategia? . ...
Qu hace la organizacin para identificar y definir su Mapa de Procesos

en funcin de su poltica y su estrategia?
f
S a b a s que: Qu hace la organizacin para comunicar e implantar su poltica y. su
estrategia? , .
T.S. Elliot afirm:
"Solo aquellos que se arries-
gan a ir demasiado lejos pue-
den descubrir lo lejos que se
3. Personas :
puede llegar."
la CE dad de la organizacin para conseguir aprovechar lo mejor de las personas i
Inter
- 1 ( Qu hace la organizacin para planificar, gestionar ) ' mejorar todos ios
3a
aspectos relativos a los recursos humanos?
Qu hace la organizacin para identificar, desarrollar y mantener el cono-

en 3b
O
cimiento y la capacidad de las personas que la componen?
bcriter
Qu hace la. organizacin para motivar, estimular y fomentar la participa-

3c
cin de las personas, y para que asuman responsabilidad?
3 Qu hace la organizacin para fomentar el dilogo er te las personas y la
w 3d
organizacin?
Qu hace la organizacin para recompensar y reconocer a las personas

3e
por su implicacin en los objetivos comunes?
Ediciones Paraninfo
t
Gestin de la Calidad
'/i,-v:-;::.YY?:g-:.?t;-',f4;:-
Qu hace la organizacin para la gestin alianzas externas (proveedores,

4a asociados, etc.)?
Qu hace la organizacin para gestionar sus recursos econmicos y S a b a s que:

financieros?
Confucius a f i r m
criterio
Qu hace la organizacin para gestionar sus infraestructuras, equipo y

4c
materiales? "Saber q u e s t bien y no ha-
ja. cerlo implica falta de coraje."
3* 4d Qu hace la organizacin para aplicar las nuevas tecnologas?
Vi,
Qu hace la organizacin para gestionar la informacin y el conocimien-
to? (permitiendo a usuarios y externos un acceso adecuado a la informa-
4e
cin y conocimiento propiedad de la organizacin, asegurando la confi-
dencia y la propiedad intelectual).
5. Procesos, Productos y Servicios i: 4

Evala la capacidad de la organizacin para disear, gestionar y mejorar su
ductos y servicios con e! fin de apoyar su estrategia y para satisfacer plenamente a sus
clientes, generando cada vez mayor'valor,'a los mismos, y a otros grupos de inters.
Qu hace la organizacin para disear y gestionar sistemticamente sus

5a procesos, productos y servicios?
Qu hace la organizacin para introducir las mejoras necesarias en los

5b procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes,
personal, proveedores, accionistas y sociedad?
Qu hace la organizacin para disear y desarrollar productos y servicios

jQ 5c
que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes?
3
Vi
Qu hace la organizacin para la elaboracin de un servicio de atencin
5d
al cliente y distribucin apropiado?
ta
Qu hace la organizacin para gestionar y mejorar las relaciones con los
5e Sabias que: (
clientes?
Tao Zhu Gong a f i r m :
"Tratar a la gente con respeto
permite ganar una gran acep-
t a c i n y mejorar el negocio."
6. Resultados en Clientes
.... ...
i Evala los Ipc ros alcanzados por la organizacin en relacin c

6a Qu se hace para conocer la percepcin de los clientes externos?
o
Subcrite
Qu se hace para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento

6b de la organizacin en relacin con sus clientes? Cules son los indicado-
res de rendimiento?
7. Resultados en Personas
; Evala los logros alcanzados por la organizacin con relacin a las personas que la integran.
Qu medidas se utilizan para conocer la percepcin de las personas que

Subcriterios
7a
integran la organizacin?
Qu se hace para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento

7b de la organizacin en relacin con el personal? Cules son los indicado-
res de rendimiento?
Ediciones Paraninfo
Gestin de aidad Total
8. Resultados en Sociedad
mVFt ogros alcanzado >or la organizacin en la sociedad., a nivel local, nacional e
m
Qu medidas se utilizan para conocer la percepcin de la sociedad?
S a b a s que: Jf Qu se hace para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento

de la organizacin en relacin con la sociedad? Cules son los Indicado-
Mahatma Gandhi afirm: res de rendimiento?
"La Tierra ofrece lo suficiente
como para satisfacer lo que
cada hombre necesita, pero
t 9. Resultados Clave
no para lo que cada hombre Evala lo alcanzados ;or la organizacin con relacin al rend miento planificado.'
codicia."
Cules son los resultados estratgicos clave obtenidos por la organizacin y
que reflejan su rendimiento? (dividendos, beneficios, ventas, cuota de mer-
cado, ndices de xito, tiempo de lanzamiento de nuevos productos, etc.).
Qu medidas operativas se utilizan para supervisar, entender, predecir y

-O
3 mejorar los resultados estratgicos clave de la organizacin? (indicadores
w clave de rendimiento referidos a procesos, proveedores, economa y
finanzas, infraestructuras, equipos y materiales, tecnologa, informacin y
conocimiento, etc.).
8.3.1 Auto valuacin EFQM

La autoeva! cin consiste en tomar el Modelo Europeo de Excelencia facilitado por
EFQM y respo: er a una serie de preguntas que figuran en el cuestionario y que tratan
de comprobar c grado de seguimiento de las orientaciones dadas en los diferentes sub-
criterios.
Cada uno de los subcriterios se evala de 0 a 100 en funcin del cumplimiento de
cada uno de ell Para calcular la puntuacin de cada criterio se realiza la media arit-
mtica de las p ntuaciones obtenidas en los subcriterios y se extrapola el resultado en
funcin de los ntos totales asignados a cada uno de los criterios.

Calcular a puntuacin obtenida por el criterio 9. Resultados clave, si en la
Autoevalua in se han asignado 40 puntos al subcriterio 9a y $0 al 9b.
SOLUCIN
Teniendi en cuenta que segn la Figura 8.6 la puntuacin mxima asignada al

criterio 9 e de 150 puntos:
40 + 50
Media a tmtica subcriterios = -=45
2 subcriterios
45
Extrapolacin = 150 -= 67,5 puntos
100
Para obtener la puntuacin total de la autoevaluacin se suma la puntuacin obtenida
en cada uno de los criterios, siendo la mxima puntuacin 1.000.
La puntuacin obtenida ser de gran utilidad para comprobar las mejoras implantadas
en cada uno de los criterios. Adems sirve de referencia para compararse con otras orga-
nizaciones.
8.3.2 La matriz REDER

Los criterios de puntuacin se establecen con un modelo denominado matriz REDER.
De acuerdo con esta matriz, en los criterios Agentes, se valora el enfoque con el que se trata Recuerda que:
cada subcriterio, cmo se despliega este enfoque, cmo se evala y revisa de acuerdo con su El Modelo Europeo de Excelen-
efectividad y cmo se mejora mediante la innovacin y el aprendizaje. cia Empresarial, patrocinado por
la EFQM y la Comisin de la UE,
En los subcriterios Resultados se valora su magnitud en cuanto a lo satisfactorio del base del Premio Europeo a la
rendimiento y la solidez de las tendencias, el cumplimiento de objetivos propios, la com- Calidad, tiene como objetivo ayu-
paracin con los resultados de otras organizaciones y el grado de causalidad entre los dar a las organizaciones a cono-
enfoques y los resultados. Asimismo se evala el grado en que los resultados abarcan cerse mejor a s mismas y, en
todas las reas relevantes. consecuencia, a mejorar su fun-
cionamiento.
REDER es un esquema lgico muy similar al ciclo de mejora PHVA (Figura 8.7). Los
pasos que una organizacin sigue para conseguir mejoras son:
Establecer los Resultados a lograr, el propsito u objetivo. >
.V\
Determinar los .
Resulados a l o g r a r '
.ta
Las siglas de R E D A R (En
V ingls, RADAR)
rencia a:
hacen refe-
Evaluar y Revisar los |=p Planificar Resultados (Results).

Enfoques y su Despliegue los Enfoques
Enfoque (Approach).
Despliegue (Deployment).
Evaluacin (Assessment).
Revisin (Review).
Desplegar los
Enfoques
Figura 8.7. La matriz REDER
Planificar los Enfoques necesarios para este fin.

Desplegar estos enfoques de manera sistemtica.
Evaluar lo conseguido y Revisar el planteamiento inicial para as mejorar.
Una vez concluida la autoevaluacin, es de gran utilidad hacerse las siguientes pre-
guntas:
Qu puntos fuertes hemos identificado que deban mantenerse y aprovecharse al
mximo? Cules necesitan desarrollarse y aprovecharse ms an?
Qu reas de mejora de las identificadas consideramos de mxima importancia
abordar?
Cmo vamos a realizar el seguimiento de las acciones de mejora acordadas?
I
Ediciones Paraninfo
:
, ii Calidad Total
Premios Europeos a la Calidad
&W'f-'tt-AJ
E
CALIDAD
' gura 8.9. Sello de bronce EFQM
Situacin de una empresa que se ha presentado a los Premios Europeos de la Calidad
Con los dato obtenidos en la autoevaluacin se redacta una Memoria de Actividades.

Si la puntuac n obtenida es alta, se puede optar por presentarse a los premios euro-
peos a la Calidj (The European Quality Prizes) y a los Sellos de Excelencia. Para ello
igura 8.10. Sello de plata EFQM se solicita una valuacin externa a las entidades acreditadas por la Fundacin EFQM
en Espaa, corr el Club de Gestin de la Calidad,
El equipo ev uador visita a la organizacin y comprueba la veracidad de lo consig-
nado en la men >ria de actividades y resultados
p n Los Sellos df ixcelencia son un reconocimiento por el trabajo realizado por las orga-
nizaciones para conseguir la Calidad Total y se otorgan en funcin de la puntuacin
obtenida:
EXCELENCIA De 201 a 40(|puntos: Sello de bronce (Figura 8.9).

EUROPEA De 401 a 50( puntos: Sello de plata (nivel de consolidacin) (Figura 8.10).
Figura 8.11. Sello de oro EFQM Ms de 500 tatos: Sello de-oro (nivel de excelencia) (Figura 8. i i ) .
8.4.1 Que beneficios aportan los premios?

Toda org aniz cin que compite por el premio es evaluada objetiva y profesionalmen-
te por un conyu to de especialistas y recibe, independientemente de los resultados del
concurso, un m orme detallado en el que se indican sus fortalezas y debilidades, as
como las reas las que se recomienda realizar esfuerzos de mejora.
Los ganadon reciben un reconocimiento pblico a su labor y tina elevacin de su
prestigio.
La participacpn en estos premios estimula el inters y el orgullo de las personas que
trabajan en la o ;anizacin, fomentando el trabajo en equipo e incrementando su impli-
cacin y comprimiso.
Adems, un itudio realizado durante cinco aos a ms de 600 ganadores de premios
a la Calidad mcBr que, en conjunto, experimentaron incrementos o mejoras significa-
tivas en el v.alo de sus acciones ordinarias, ingresos de explotacin, ventas, retorno
sobre ventas, en leo y ganancia neta.

PREMIOS EUROPEOS A LA CALIDAD (EUROPEAN QUALITY AWARD
PERIODO 1992-2005 (acumulado: award, premios y finalistas)
ta
c
'î^ta P o d r s encontrar m s
r-
i n f o r m a c i n sobre las
bases de tos Premios Europeos
y sobre EFQM en las siguientes
p g i n a s de Internet:
;1 - _
-
1
i
111 r European
Foundation for
Quality www.efitiTi.org
Management
a. 3.
3 ra
a (EFQM)
' 3' E
al O X ra ta
c Club Excelencia
5 en Gestin
www.clubexcc-
lencia.org
(CEG)
.Figura 8.12. Pases con premios Europeos a la Calidad acumulados en el periodo 1992-2005 Grupo de
www.centrosde-
Centros de
excelencia.com
Excelencia
Premios nacionales/autonmicos
Con elfinde promocionar la incorporacin de las empresas espaolas a los Sistemas
de Gestin de la Calidad Total, existen varias autonomas que han desarrollado premios
total o parcialmente basados en el Modelo Europeo, como, por ejemplo:
Premios Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, Premios a la Calidad en la
Comunidad de Madrid, Premios de la Empresa Valenciana, Premio a la Calidad convo-
cado por CEOE CEPYPE Guadalajara, Premio Balear a la Excelencia en la Gestin,
Premio a la Excelencia empresarial en Aragn, Q de plata y Q de oro Premio Vasco a la
Calidad de Gestin, Premiso a la Calidad en Catalua, Premio Navarro a la Excelencia
Empresarial, Premio Andaluz a la Excelencia, Premio a la Calidad en Galicia, etc.
En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el conte-
nido de las bases para presentarse a los premios Prncipe Felipe de Excelencia Empre-
sarial.
La Calidad Total es un Sistema de Gestin de la Calidad que engloba a todas las

actividades, tanto internas como externas, de la empresa y que tiene como objetivo
satisfacer las necesidades de los clientes, de las personas que trabajan en la organi-
zacin, de los accionistas y de la sociedad en general.
Un Modelo de Gestin de la Calidad es un conjunto de orientaciones que se facili-
tan a las organizaciones para que puedan desarrollar y hacer operativos los concep-
tos de Calidad Total. No son certificables pero s se puede conocer su grado de
implantacin mediante la autoevaluacin o el reconocimiento externo mediante un
Conceptos
premio a la excelencia.
Los modelos de Gestin de la Calidad ms importantes son: Deming en Japn, Mal-
com Baldrige en EE UU, Modelo Iberoamericano, Modelo Europeo EFQM.
Ediciones Paraninfo 1
fll
Gestin de la"1
El M i E F Q M es un modelo flexible que puede aplicarse a organizaciones

grandes ' pequeas, del sector pblico o privado. Adems e$ dinmico y va evo-
lucionai \o y adaptndose a los cambios que se producen eb la sociedad.
El Mods E F Q M se basa en nueve criterios que pueden utilizarse para evaluar
el progn ko de una organizacin hacia la excelencia. Estos criterios se dividen, a
su vez; dos grandes grupos: Agentes Facilitadores y Resultados. )
AGENTES RESULTADOS
1 iderazgo 6. Resultados en Personas

2|Personas 7. Resultados en Clientes
3Estrategia 8. Resultados en Sociedad
4|Alianzas y Recursos 9. Resultados Clave
a Procesos, Productos y Servicios
a Una vez i alizada la evaluacin a la organizacin con el modelo EFQM se pueden

encontrar
Areas e irtejora (all donde la comparacin con esa situacin tericamente
exceler e resulta incompleta).
Puntos fuertes (all donde la comparacin con esa situacin tericamente exce-
lente re ulta completa).
La asig:nacin de puntos para cada uno de los subcriterios en el proceso de Ado-
evaluado se realiza con la matriz REDER.
Las orgaiâciones que obtienen los Premios Europeos a la Calidad y los Sellos de
Excelenc: se benefician por el reconocimiento pblico obtenido, que estimula la
implicad y compromiso de las personas y sita a aqullas en las posiciones ms
altas del n king empresarial.
Actividades de
DE COMPROBACION
8.1 Qu es :FQM?
Enseanza a) Es un norma europea sobre Sistemas de Gestin de la Calidad
b) Es un! modelo de Gestin de la Calida Americano
Aprendizaje c) Es ui iaodelo de Gestin de la Calidad Total de carcter europeo
8.2 EFQM
a) Autoefclubl e
b) Es ce] ifcable
c) Audit le
8.3 El moda Malcolm Baldrige es de origen:
a) Ibero; nnericano
b) Japo
c) Norteamericano
>6 Ediciones Paraninfo

Gestin de la Calidad Tola'
' ."r-T77.^r rm-+""
- M***- : m & k
8.4 Uno de los principio de la Calidad de la serie de normas ISO 9000 es:
a) Inspeccionar todo lo que se hace
b) Enfoque basado en procesos
c) Enfoque basado en el control
8.5 En un Modelo de Gestin de la Calidad se presta atencin a
a) Los procedimientos
b) Los procesos
c) El funcionamiento de los departamentos
8.6 El Modelo EFQM:
a) Los criterios se dividen en trabajadores y resultados
b) Posee nueve criterios
c) Posee 8 criterios
8.7 Calcular la puntuacin obtenida por el criterio 1. Liderazgo si las puntuaciones
obtenidas en la autoevaluacin en los subcriterios ha sido la siguiente: la = 30;
Ib = 60; le = 50; Id = 80.
a) 60
b) 55
c) 65
8.8 El modelo que se utiliza para puntuar la autoevaluacin se denomina:
a) Enfoque
b) Auditora
c) REDER
8.9 Una organizacin que obtenga 350 puntos en la convocatoria de los Premios Euro-
peos a la Calidad es galardonada con el:
a) Sello de pro
b) Sello de plata
c) Sello de bronce
DE APLICACIN
8.10 Consulta en Internet las bases de los Premios a la Calidad Europea.

8.11 Consulta en Internet las bases de alguno de los Premios a la Calidad Nacional o
de la Comunidad Autnoma en la que vivas.
8.12 Busca en Internet empresas de diferentes sectores que hayan conseguido algn
premio a la Calidad o algn Sello de Excelencia Europeo.
DE AMPLIACION
En el Boletn Oficial del Estado se public lo siguiente
Ediciones Paraninfo
137
Ostin do lo Calidad Total
Convocados los Premios Nacionales Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial
Se premiar a las empresas espaolas que van rea- lgica; energas renovables y eficiencia energtica; inter-
izado un importante esfuerzo por mejorar su ympetiti- nacionalizacin; excelencia turstica; sociedad de la
vi dad. informacin y a las tecnologas de la informacin y las
comunicaciones; gestin de la marca renombrada y com-
\i\ prximo 6 de agosto de 2006 concluye el lazo para
petitividad empresarial tanto de grandes empresas como
presentar candidaturas a la nueva edicin de loj Premios
de pymes.
Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, c vocados
por el Ministerio de Industria, Turismo y Com rcio para Para optar a estos premios, las empresas candidatas
reconocer a las sociedades que se distingan por mejora deben contar con capital mayoritariamente privado y no
Tie su competitividad. haber obtenido alguno de los premios en ediciones ante-
riores de este galardn, cuyo acto de entrega estar presi-
Estos premios, de carcter honorfico, se ent arcan en
dido por el Prncipe Felipe dentro del primer cuatrimes-
la poltica general de la Administracin oriental a forta- tre de 2007, segn consta en el BOE del 6 de junio de
lecer la competitividad de las empresas. 2006.
Esta edicin premiar a empresas en un tota e nueve
categoras: calidad industrial; diseo; innovad n tecno-
Responde a las siguientes preguntas:

a) Se pued'en presentar a estos premios las organizaciones pblicas?
b) Qu )jetivo persigue la Administracin con estos premios?
c) Es posiblee presentarse todos los aos a estos premios?
8.13 En el CI ROM que se adjunta con este texto o en la pgina web del autor
(www.t2Ct)0id ioinas.com/calidad) podrs encontrar ms documentos con ejem-
pos que ayudarn a comprender esta Unidad Didctica.
Y.i
! | Si
4 V^feHB^
Tcnicas bsicas para

la Gestin de la Calidad
Contenidos
9.1. T c n i c a s para la mejora y resolucin de problemas
Para llevar a cabo una g e s t i n de la Calidad en las 9.2. T c n i c a s de trabajo en grupo
mejores c o n d i c i o n e s posibles, e s n e c e s a r i o c o n - 9.3. Las 7 herramientas estadsticas de la Calidad
tar c o n el apoyo de algunas t c n i c a s que ayuden
9.4. Orden y limpieza: las 5 S
a su desarrollo.
Algunas de e s t a s herramientas sirven para detec-
tar problemas c o n la p a r t i c i p a c i n del p e r s o n a l , Actividades de e n s e a n z a aprendizaje
mientras que otras parten de mediciones o datos
obtenidos del p r o c e s o a controlar y, a partir del
a n l i s i s de e s t o s datos, s e obtienen los resulta-
dos b u s c a d o s .
En o c a s i o n e s , e s t o s r e s u l t a d o s nos sirven para Objetivos

controlar el p r o c e s o . Si los resultados e s t n den-
Utilizar las t c n i c a s b s i c a s para la identificacin, mejora y
tro de los l m i t e s que s e hayan establecido para
r e s o l u c i n de problemas
cada p r o c e s o , d i r e m o s que dicho p r o c e s o est
controlado. Si no, h a b r que actuar sobre l apli- Fomentar el trabajo en equipo
cando acciones correctivas.
Otras veces, n i c a m e n t e nos i n t e r e s a r ver los re-

sultados de un p r o c e s o con una r e p r e s e n t a c i n
grfica.
En general, existe un gran n m e r o de formas de
controlar un proceso, de buscar fallos, de mejorar
los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo
algunas de ellas de gran complejidad. Sin embar-
go, algunas de las m s c o n o c i d a s y u s a d a s s o n
las llamadas herramientas b s i c a s de la Calidad.
Tcnica: csios para la Gestin de la Calidad
Tcnicas para la mejora

y res ucin de problemas
En un ambi er e de calidad, la identificacin y resolucin de problemas debe ser la
prctica habita n el trabajo diario. En este sentido, los empleados pueden intervenir
en estas activi da es si tienen los conocimientos y las tcnicas adecuadas.
Los pasos a s' mr]para la resolucin de un problema pueden establecerse con el ciclo
Sabas que: PHVA de mejoricontinua (Figura 9.1). i
Pablo Ruiz Picasso afirm: t
"La inspiracin existe, pero 1. E n c f t r a r un problema
tiene que encontrarte traba-
2 Identificar las posibles causas
jando." del problema fe Ci
fe
-ta 5. Implantar la solucin
3 Seleccionar las causas que
oarecen m s Importantes
fe0
fP
r los cambios
a toda la 6. Comprobar los esultados
zacini \y documentar
Fij 9.1. Ciclo de mejora continua PHVA para la resolucin de problemas
A ver quin encuentra

/. Encontrar ut roblema
la solucin a
este problema. Puede ser mu! itil hacerse estas preguntas:
8
Qu ocurre H p s ) . . . ' ' I K ..
' Dnde ocur
" Desde cund ocurre.
3
Cmo se haiendo resolviendo hasta ahora.
Cul es el irApacto econmico del problema y/o el impacto en el negocio.
Ejemplo 9.1
El ser icio de atencin de garantas de una empresa de equipos informti-

cos ha d tectado un numero de reclamaciones por averas n la pantalla de
-igura 9.2. Tcnicas para la mejora uno de modelos de ordenador porttil vendido. Se ha podido comprobar
y resolucin de problemas que esto ordenadores han sido montados en el taller Norte desde hace dos
meses. A s t a ahora se ha intentado reparar los equipos, per el coste econ-
mico est siendo elevado y los clientes insatisfechos estn haciendo or su voz
a travs los foros de Internet.
2. Identificar las,wsibles causas del problema

" Por qu ocurre?
/.Cundo ocurre?
Dnde ocui fc?
Quin lo p i duce?
Ediciones Paraninfo
140
Tcnicas bsicas pata la Gestin de la Calidad
Cmo ocurre?
Cjuntas veces ocurre?
Ejemplo 9.2
Despus de analizar los sntomas y el proceso en el que se produce el pro-

blema, un equipo de trabajo ha encontrado diez causas que podran originar
, el fallo en la pantalla del ordenador.
S a b a s que:
3. Seleccionar las causas que parecen ms importantes Robertine Maynard afirm:
"Cualquiera comete un error.
Slo un tonto insiste en repe-
Ejemplo 9.3
tirlo."
Despus de un estudio en profundidad, el equipo de trabajo concluye que
las causas que producen los fallos parecen ser las siguientes: a) El 30% de las
pantallas que suministra el proveedor poseen un tamao ligeramente superior,
b) En el proceso de montaje de la pantalla se fuerzan los contactos.
4. Fijar la solucin al problema

Aqu se tendrn en cuenta los siguientes aspectos:
Impacto o eficacia de la medida adoptada en la resolucin del problema.
Coste de la solucin.
Tiempo de implantacin.
Relacin coste/beneficio.
Ejemplo 9.4 Recuerda que:

Los pasos a seguir para la reso-
Dado que el proveedor suministra las pantallas a muy buen precio y a tiem-
l u c i n de un problema son:
po, se ha decidido optar por modificar el proceso de montaje con una peque-
a inversin en una nueva tecnologa. 1. Encontrar un problema
2. Identificar las posibles causas
del problema
3. Seleccionar las causas que
5. Implantar la solucin
parecen m s importantes
Aqu se debe proceder a: 4. Fijar la s o l u c i n al problema
Disear los nuevos procesos. 5. Implantar la s o l u c i n

6. Comprobar los resultados ob-,
Modificar las instalaciones o adquirir unas nuevas. tenidos
Estudiar las necesidades del personal. 7. Aplicar los cambios a toda la
Aportar los recursos materiales necesarios. organizacin
Establecer los nuevos parmetros a controlar y disear los procedimientos de control.

6. Comprobar los resultados obtenidos
En este paso se debe verificar si las medidas tomadas dieron el resultado esperado.
7. Aplicar cambios
Una .vez probado el buen funcionamiento de las mejoras, se aplican los cambios nece-
sarios a toda la organizacin y se documenta el sistema.
Ediciones Paraninfo
7
TiMs a Calidad
Estos pasos jue hemos indicado para la resolucin de problemas podran sei|igual-
mente vlidos i ara implantar pequeas mejoras.
Para poder i jar de la forma correcta en cada uno de estos pasos se debe contar fun-
damentalmentti con:
La capad de resolucin e innovacin del equipo de personas de la organizacin.
Tcnicas 5tadsticas quc.nps ayuden a comprender mejor los datos, de talforma
que las del siones que se tomen estn fundamentadas y no se jasen nicamente en
la intuida I o en corazonadas.
cas de trabajo en grupo

El trabajo e grupo se basa en el principio de que nadie puede conocer mejor e trba-
jo que aquel qi lo realiza diariamente. Adems, con estas tcnicas se consigue umen-
lar el grado de articipacin e implicacin de todas las personas que integran la organi-
zacin. Existe: m uchas tcnicas que nos ayudarn a la resolucin de problemas; entre
ellas destacareifcs la tormenta de ideas, el diagrama de afinidades y el catchball J
9.2.1 Tormenta de ideas (brainstorming)

La tormenta: jle ideas es una tcnica bsica de trabajo en grupo que se utjlizaicon el
Comenzemos con esta fin de generar altitud de ideas en un corto periodo de tiempo.
sesin de tormenta de
ideas para resolver este
problema. f \ Con esta tcj ica se aprovecha la capacidad creativa y de innovacin de los jjartici-
i pantes.

Esta tcnica : puede utilizar en cualquiera de las etapas del procso de mejora v reso-
lucin de probli ias (resolver problemas, analizar las posibles causas, buscar solnbiones
alternativas, et(
I
Para ello se i rma un grupo reducido de personas (de 3 a 8) que conozcan perfecta-
mente el prble ta a tratar y se estimula a los integrantes a que participen sin corriplejos
en la aportacin de ideas que siryan para resolver una determinada situacin. |
Para que est reuniones resulten un xito es importante que las personas se uedan
expresar con lit ;rtad, evitando las crticas hacia los dems y las discusiones. SI debe
aceptar todo tip<|de ideas, por muy absurdas que parezcan; lo importante es la esponta-
rugir 9.3. Sesin de Tormenta neidad.
de Ideas
Para llevar a ibo una sesin de tormenta de ideas es necesario que exista un lder o
moderador, y q ser el que coordine las siguientes fases:
ta El moderador inicia la sesin explicando los obje-

Sabias que: f tivos, las preguntas o los problejmas que se van a
Linus Caral Pauling afirm: discutir. Aqu es importante qu el ambient sea
"La mejor forma de tener una distendido y agradable y que todos los participan-
buena dea es... tener un tes estn seguros de haber entendido el tema. |
montn de deas."
Los participantes se toman unos

sar sobre el tema planteado.
Ediciones Paraninfo
142
Tcnicas bsicas para la Gestin de la .Candad
3. Emisin de ideas El moderador solicita una idea a cada participante

y las apunta en una pizarra. En el caso de que algu-
no de tos participantes no tenga en ese momento
nada que aportar se contina eon el siguiente,
f
J
haciendo varios turnos para que todos puedan par- S a b a s que: t j
ticipar.
Noel C l a r a s Serrat afirm:
"Las grandes ideas son aque-
4. Anlisis y seleccin llas de las que lo nico que
El moderador inicia un debate con el fin de selec-
de ideas nos sorprende es que no se
cionar las ideas que mejor resuelvan el problema nos hayan ocurrido antes."
planteado. Aqu es importante intentar buscar el
acuerdo. Para facilitar el trabajo es conveniente
agrupar las ideas y eliminar las duplicadas y las
que parezcan inviables. En el caso de que no se lle-
gue a un acuerdo sobre el resultado se puede pro-
ceder a una votacin.
9.2.2 Diagrama de afinidades

El diagrama de afinidades es una herramienta que nos ayuda muy bien a resolver
grandes problemas, tales como la planificacin de toda una organizacin. Para ello se
realizan reuniones en las que los empleados y directivos utilizan el diagrama de afinida-
des para proponer nuevos objetivos organizativos, as como sugerir las frmulas que
harn posibles las mejoras deseadas.
He aqu los pasos que debe seguir cada grupo para aplicar esta tcnica: Idea 7 l I Idea 5 I 1 Idea 2 ( I idea 9 l
1. Se selecciona el problema a resolver. r " T r n Hfe r r

2. Se fonnan grupos de entre 5 y 10 personas, se intercambian ideas sobre el tema idea 6 I I Idea I I Idea 8 I I Idea 10 I
y se confecciona un borrador con las preguntas clave para desarrollar nuevas

ideas.
Figura 9.4. En el Diagrama de
3. Utilizando la tcnica de la tormenta de ideas se escribe cada una de ellas en post-it. Afinidades las ideas escritas en
4. Se sitan los post-it en un panel. unos post-it se agrupan hasta
5. Los post-it se van moviendo para conseguir que las ideas queden agrupadas segn conseguir grupos de ideas afines
su afinidad.
6. Escribir pequeos textos muy breves en etiquetas que expresen las ideas de cada
grupo de post-it afn.
7. Hacer un esfuerzo por ordenar los grupos de ideas hasta conseguir entre tres y
siete grupos.
8. Escribir un documento que incluya slo los textos correspondientes a los grupos de
ideas para as poder intercambiarlas con otros grupos de trabajo o con la direccin.
9.2.3 Catchball
Esta herramienta desarrollada por los japoneses contribuye a cultivar la cultura de la
colaboracin de todos los empleados de una empresa con el fin de encontrar frmulas
que mejoren y den solucin a todo tipo de problemas o para aprovechar oportunidades
de mejora (Figura 9.5).
1. Lanzar: Alguien lanza una idea para que se tenga en cuenta. Figura 9.5. Catchball
Ediciones Paraninfo
143
; 'Y'-is para ta:Gestin de la Calidad
2. Atrapar: reflexionar: Los que reciben la idea reflexionan sobre ella e intentan
comprenc lata 9
l fe"
3. Mejorar: A .alguien se le ocurre una idea que consigue mejorar la original,
4. Volver a tnzar: La idea mejorada se vuelve a lanzar para que los dems la atra-
pen y vuetan a reflexionar e intentar buscar nuevas mejoras.
Este ciclo siepite basta conseguir algn resultado que aporte una verdadera rejora.

Se tratj de aplicar la tormenta de ideas, el diagrama de a nidades o el catch-
ball para i tentar resolver algn problema de los que se dan d<5 forma cotidiana o
encontrar; lguna oportunidad de mejora, por ejemplo en el funcionamiento de los
laboratorii s de prcticas del ciclo formativo. Una vez fijado t(1 tema, el profesor
actuar de moderador y se intentar en varios grupos buscar a guna posible solu-
cin al pri lema planteado.
herramientas estadsticas de la Calidad

Con el uso de las 7 herramientas La calidad un producto o servicio se puede determinar por sus caractersticas de
de la Calidad podemos resolver
hasta el 80% de los problemas calidad, como jor ejemplo: acabado, dimensiones, esttica, tiempos de entrega, etc.
que nos surjan.
Para estable tr la calidad del producto se realizan mediciones de estas caractersticas
y se obtienen atos numricos. Lo habitual es que estos datos presenten pequeas varia-
ciones de un ducto a otro. El anlisis de estos datos nos aportar una informacin
valiosa sobre funcionamiento y eficacia de los procesos que no$ permitir estudiar y
corregir cualqi er desviacin detectada.
Para analiz; stos datos se hace necesario recurrir a tcnicas estadsticas que permi-
tan visualizar tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones. Existen
multitud de tc icas y herramientas a este respecto, siendo las ms conocidas "las siete
herramientas la Calidad".
Estas siete rramientas fueron recopiladas en los aos sesenta por Kaoru Ishikawa y
la experiencia demostrado que el uso de estas sencillas herramientas permite resolver
el 80% de los oblemas que se presentan en las organizaciones.
En esta I ii i ad Didctica estudiaremos las ms sencillas, dejando el histograma y el
grfico de control para sus estudio posterior y en ms profundidad, con tcnicas stads-
ticas para la ge tin de calidad, que se abordaran en la Unidad Didctica 10.
Figura 9.6. Las 7 herramientas
de la Calidad
i> ierra lientas de la Calidad
Hoja de control
Hlstogramas
Diagrama de Pareto
Diagramas de dispersin
Grficos de control
Diagramas de causa-efecto
Diagramas de flujo
Tabla 9.1.
Y'-'ta i I'
Le

Tcnicas bsicas para la Gestin de la Calidad
9.3.1 Hoja de recogida de datos

La hoja de recogida de datos, tambin llamada "hoja de registro", consiste en un
documento donde se pueda recoger de forma fcil y estructurada todo tipo de datos para
su posterior anlisis. En funcin de los datos a recoger, se disea la hoja y se apuntan
los datos indicando la frecuencia de observacin.

Figura 9.7. Hoja de recogida de datos
Mostrar la hoja de recogida de datos para conocer la frecuencia con la que se
producen ciertos defectos que se dan en el proceso de montaje de ordenadores
porttiles en un cierto periodo.
SOLUCIN (Tabla 9.2)
Tipo de defecto Frecuencia

Pantalla no enciende ///// ///// ///// /////1 33
No arranca el sistema ///// ///// / 11
Superficie rayada /// 3
Pantalla parpadea ' ///// /// 14
TOTAL 88
Proceso: Montaje de un ordenador porttil
Responsable: Sr. Arauz
Periodo: 04/12/07 a 04/01/08
Tabla 9.2. Ejemplo de hoja de recogida de datos
Las hojas de recogida de datos pueden servir para recoger datos de:
Localizacin de defectos de productos. S a b a s que:
Causas de los defectos. Vilfredo Pareto, economista
Clasificacin de productos defectuosos. y socilogo italiano, naci en
Turn en el a o 1848.
Variacin de las caractersticas de los productos (dimensiones, peso, acabado, etc.).
Etc. El nombre de la "Ley de Pare-
to" fue dado a este principio
Y permite observar: de la E c o n o m a por el Dr.
Joseph Juran en honor de
Nmero de veces en el que sucede algo. este economista, quien reali-
z un estudio sobre la distri-
Ti,empo necesario para que algo suceda.
bucin de la riqueza, en el
Costo de una determinada actividad, a lo largo de un cierto periodo de tiempo. cual descubri que la minora
Impacto de una actividad a lo largo de un perodo de tiempo. de la p o b l a c i n p o s e a la
mayor parte de la riqueza y la
m a y o r a de la poblacin po-
s e a la mayor parte de la
9.3.2 Diagrama de Pareto pobreza. Con esto estableci
la llamada "Ley de Pareto"
El diagrama de Pareto es una forma de representar los datos en un grfico de frecuen- segn la cual la desigualdad
e c o n m i c a es Inevitable en
cias, de manera que los datos aparecen ordenados de mayor a menor. As se pueden iden- cualquier sociedad.
tificar las principales causas de la mayor parte de los efectos producidos.
Ediciones Paraninfo
9f%, 'M
Tcnicas bsisil la Gestin deja Calidad
Segn este clncepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que
el 20% de las clusas resuelven el 80% del problema.
El diagrama l e Pareto es de gran utilidad para identificar y dar prioridad a los proble-
mas ms significativos de un proceso.
Recuerda que:
ActividaaResuelta 9.2
El anlisis de Pareto es una tc-
nica que separa los factores
denominados "minoras vitales" Se deses ealizar un diagrama de Pareto para averiguar cul de los defectos,
de los "muchos triviales". Entre que se suelj i atender en las reclamaciones por garantas en una empresa de venta
las llamadas "minoras vitales" se de ordenad! res porttiles, es de mayor importancia. Los defectos ms encontra-
identifican: dos son los r e se indican en la Tabla 9.3.
La minora de los clientes que
representan la m a y o r a de las
ventas.
[ efectos m s encontrados en el servicio de atencin de garantas
La minora de los productos,
procesos, o caractersticas de Tipo de defecto N.
la Calidad causantes de la
mayora de los costos por las (/ Fallo de batera 2
no conformidades. (8) No arranca el sistema 11
La minora de los rechazos La superficie est rayado 3
que representan la mayora de (D) La pantalla parpadea 14
las quejas de los clientes.
(ELa pantalla no se enciende 33
La minora de los problemas
causantes de la mayor partes Total 63
de los retrasos de un proceso.
Tabla 9.3
La minora de los productos
que representan la mayora de
los beneficios obtenidos.
SOLUCIN
Se lealizuna tabla donde se ordenen los defectos de mayor a menor (Tabla

9.4). Aqu s i incluye tambin una columna con el nmero de defectos que se van
acumulando! otra columna que indique los defectos en tantos por ciento y otra que
muestre el tinto por ciento acumulado.
N. defectos
defectos % defectos % acumulado
acumulados
33 33 52,4% 52,4%
14 * 1 47 22,2% 74,6%
11 1 58 17,5% 92,1%
3 61 4,8% 96,8%
i jH, , 63 3,2% 100%
Tabla 9.4
Nota: Pa calcular los defectos acumulados en el defecto D (33 + 14 = 47)

14
Para qalc^r % de defectos en D = O 100 = 22,2%
63

(O
i 47
Pgra calcular % de defectos acumulados en D = O 100 = 74,6%
63
Con el resto de los defectos se opera de igual forma.
Con estos datos ya podemos construir el diagrama de Pareto correspondiente
(vese la Figura 9.8).
90.0
30
80.0
25 70.0 o
o
60.0
ra
ra
o
& 20
o> 50.0 Era
T3 40,0 ra
o
re
g 15 30.0
* fio - 20.0
' 5 10.0
|
-0,0
-0
Tipo de defecto S a b a s que:

t
En 1930 Walter A. Shewart
Figura 9.8. Diagrama de Pareto (1891-1967), de la BelhTele-
r phone Laboratories, d e s a r r o l l
un nuevo concepto de la Cali-
Para construir este grfico se ha dibujado primero el grfico de barras en fun- dad, conocido como "Control
cin del porcentaje de cada tipo de defecto. Despus se han ido marcando los estadstico de procesos
valores acumulados en la parte superior de cada barra y se han unido por una (SPC)", que se basa en el
curva (curva de Pareto). siguiente principio:
Si analizamos la curva se puede observar que existen dos defectos, el (E) "la "Los sistemas, an los natura-
pantalla no se enciende" y el (D) "la pantalla parpadea", que acumulan un 74,6% les, no se comportan de
acuerdo con un patrn exacto,
de los defectos. Ser en estos dos defectos donde ms atencin habr que poner
sino ms bien probable; esto
para intentar reducir el conjunto de las reclamaciones por garantas. es, tienen que ser explicados
en trminos estadsticos".
Observa cmo se cumple el enunciado de Pareto:
2 defectos (E y D) ,
% de defectos ms importantes = -ra , \ , ' P , 100 = 40%
5 defectos en total (A, B, C, D, E)
En este caso, el 40% de los defectos resuelve el 74,6% de los problemas pre-
sentados en las garantas.
En el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta misma activi-
dad en una hoja de clculo de Microsoft Excel.
En un servicio de reparacin de telefona mvil se est estudiando dnde tie-

nen que concentrar sus esfuerzos de inversin para atender a las reparaciones.
Para ello han hecho un estudio de los tipos de reparaciones que se realizan con
ms frecuencia. A partir de los datos obtenidos en la Tabla 9.5, dibujar un diagra-
ma de Pareto y averiguar qu tipo de averas son las que representan aproxima-
damente el 80% del total.
Ediciones Paraninfo
147
lecnicas bsicas para la Gestin de la Calidad
Reparaciones realizadas con ms frecuencia

T po de defecto N. Tipo de defecto N.
(A) Fallo] de batera 50 (F) No reconoce tarjeta 5

(B) Fallo i ie cobertura 11 (G) Ruido en transmisin 8
(C) Comd fricacin entrecortada (H) Teclado en mal estad > 4
(D) No s inicia 25 (I) Pantalla sin luz
M M
(E) La bdbra no carga 40 (J) No funciona la agend)1 MR
Tabla 9.5
Para realiAr esta actividad te puedes ayudar la hoja de clculo de Microsoft

Excel utilizadi para la actividad resuelta 9.1 y que se incluye en el CD-ROM.
9.3.3 Diagrama de dispersin

El diagrama d dispersin o de correlacin es una representacin grfica que nos per-
mite estudiar si ejiste una relacin entre dos variables. Este diagrama puede resultar de
gran utilidad pan la solucin de problemas en un proceso, ya que nos permite compro-
bar qu causas (f stores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una caracters-
tica de calidad o ariable del proceso a controlar.
Actividad|Resuelta 9.3
Se desea omprobar si existe alguna relacin entre la temperatura ambiente y

el nmero c defectos encontrados al ensamblar los circuitos de un ordenador. La
hoja de dattj recogidos es la que se muestra en la Tabla 9.6.
t c 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
N. defectos 4 11 16 18 24 31 34 42 45 51 55
Tabla 9.6
SOLUCIN
Llvame! estos datos a un grfico, situando la temperatura en el eje de absci-

sas y el nmero de defectos en el de ordenadas. Si trazamos lneas paralelas a los
ejes para cida uno de los valores de las dos magnitudes obtendremos la secuen-
cia de punms de la Figura 9.9.
De los datos observados en la Figura 9.9 se puede concluir que existe una clara
correlacin entre el aumento de temperatura ambiente y el nmero de defectos
encontrado ,; por lo que ser importante controlar esta variable para tener el pro-
ceso de en unblaje de ordenadores bajo control. I
Ediciones Paraninfo
i -.tatV.-ta.
Tcnicas bsicas para la Gestin de ia Calidad
r
Sabas que:
En el Congreso de Calidad an
J a p n de 1985, el presidente
Matsushita lanz al mundo
empresarial de Occidente un
gran desafo que caus una
gran conmocin:
"Nosotros vamos a ganar y el
oriente industrial va a poder.
Ustedes no podrn evitarlo
Figura 9.9. Diagrama de dispersin porque son portadores de una
1 enfermedad mortal: tienen
O
empresas tayloristas. Pero lo
En el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta
peor es que sus mentes tam-
misma actividad en una hoja de clculo de Microsoft Excel. bin lo son. Ustedes estn
h ' ':-'4h'_ '" satisfechos de cmo hacen
funcionar sus empresas, dis-
tinguiendo por un lado a los
que piensan y por otro a los
De la forma en que se hallan dispersos los puntos obtenidos en el diagrama se puede que aprietan tornillos...".
obtener diferente informacin, siendo las formas ms comunes (vase la Figura 9.10):
Correlacin lineal positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta el de la otra.
Correlacin lineal negativa: cuando aumenta una variable, la otra disminuye.
De correlacin no lineal: existe relacin entre las dos variables en forma de curva.
Sin correlacin: no existe relacin alguna de influencia entre las dos variables.
Correlacin Correlacin Sin correlacin

lineal positiva lineal negativa
Figura 9.10. Formas ms comunes que puede adoptar el diagrama de dispersin
El departamento de recursos humanos de una empresa de fabricacin de

mquinas herramientas est realizando un estudio para comprobar si existe algu-
na relacin entre el nmero de horas de formacin recibidas al ao por los res-
ponsables de rea en temas de Calidad y el porcentaje de defectos que aparecen
en sus respectivas secciones. La hoja de datos recogidos es la que se muestra en
la Tabla 9.7.
Horas formacin 10 20 40 50 75 100 110 120 150 200
% defectos 37 25 1 0 5 5 4 4 4 3 2 1
.4..^^,.i.1-.v. . . . .... .. .... i . ... ..; , t -'. tata^Q-'.-r,rita - - ' J. fe :) . .
Tabla 9.7
Ediciones Paraninfo
149
Tcnica: basteas para la Gestin de la Calidad
j
Dibujar e diagrama de+dispersin
4ta,.? y analizar los resultados
Para real ar esta actividad te puedes ayudar la hoja de clculo de Microsoft

Excel utili za para la Actividad Resuelta 9.3 y que se incluye en el CD-ROM.
9.3.4 Diag ama causa-efecto

En general puede afirmar que no existe ningn proceso que no est sometido a
Sabas que: f variaciones. Es ecir, el resultado del proceso nunca es el mismo. Si las variaciones son
ta pequeas y no ctan de forma significativa al resultado, podremos decir que el proce-
Kaoru Ishikawa fue el funda-
dor de la Union of Japanese so funciona de rrna estable y controlada y con gran capacidad (no se producen produc-
Scientists and Engineers tos no conform s). Ahora bien, cuando estas variaciones son significativas y afectan a
(JUSE), entidad que se encar- las caracterstu ts de calidad del producto, ser necesario estudiar cules son las posi-
gaba de promover la Calidad bles causas de tales variaciones para poder reducirlas o eliminarla^.
en J a p n durante la p o c a de
la post guerra. El diagrama le causa-efecto, tambin conocido como diagrama de espina de pesca-
Ishikawa hizo muchas aporta- do, por la forma que adopta, es una herramienta que nos ayuda a estudiar de forma
ciones, entre las cuales des- estructurada to as las posibles causas que pueden producir variaciones en un proceso.
tacamos:
Por lo gener las causas ms comunes que pueden ocasionar variaciones en los pro-
C r e a c i n del diagrama
causa-efecto.
cesos son (las [): V;#J
' D e m o s t r la importancia Variacin en las Mquinas o equipos (las mquinas producen variaciones dema-
de las 7 herramientas de siado inte; sas)
la Calidad.
Variacin
Trabaj con los crculos
: de calidad. uniforme) en el Material de entrada al proceso (la materia prima utilizada no es
3
Variacin
diferentes en el Mtodo o procedimiento (se aplican procedimientos de trabajo
Variacin en los operarios o Mano obra (las personas trabajan de forma diferente)
Variacin en el Medio ambiente (el medio ambiente afecta al proceso)
Variacin en las Medidas (fallos en el sistema de medida)
En la FigurB-11 se muestra la estructura bsica de un diagrama de causa-efecto.
Mquina] Materia Medio ambiente
05 Efecto
sobre
la calidad
03
Mano de ( Mtodo Medidas
Figura 9.11. Diagrama de causa-efecto

' ! fete*lHI
Tcnicas bsicas para la Gestin de la Ca
El diagrama de causa-efecto trata de encontrar todas aquellas causas que producen un

determinado efecto en la calidad final del producto.
Seguidamente mostramos los pasos a seguir para construir un diagrama de causa-efecto. S a b a s que:
Para el;o vamos a utilizar un ejemplo sencillo que nos har ms fcil su comprensin.
Los fundamentos del pensa-
miento del Dr. Kaoru Ishika-
wa se resumen en:
o La Calidad empieza con
Actividad Resuelta 9.4 la e d u c a c i n y termina
con la e d u c a c i n .
Una empresa de montaje de equipos informticos ha detectado un nmero con- El primer paso a la Cali-
siderable de ordenadores porttiles con fallos en la pantalla. Para solucionar el dad es conocer lo que el
problema se ha reunido un equipo de trabajo y ha realizado un diagrama de causa- cliente necesita.
efecto con el fin de detectar las causas potenciales que pueden llegar a provocar El estado Ideal de la
el mal funcionamiento de las pantallas de los ordenadores. Para hacer el diagra- Calidad es cuando la
ma han seguido los siguientes pasos: i n s p e c c i n no es nece-
saria.
1. El equipo se ha reunido y mediante las tcnicas de la tormenta de i-deas y el o Hay que encontrar y
diagrama de afinidades se han identificado y clasificado el mayor nmero resolver la raz del pro-
i posibles de causas que pueden estar contribuyendo a que aparezcan tantas blema, no los s n t o m a s .
unidades defectuosas. El control de la Calidad
es responsabilidad de
2. Dibujamos una lnea horizontal que representa al proceso y a la derecha todos los trabajadores
! situamos un cuadro con el problema a solucionar (Figura 9.12).
8 No confundir los medios
3. Identificamos las cuatro o cinco causas principales que pueden contribuir al con los objetivos.
t problema y las situamos en las espinas principales. Primero poner la Calidad
y d e s p u s poner tus
ganancias a largo plazo.
Material Mtodo
Los directivos de as
organizaciones no deben
tener envidia cuando un
operario da una o p i n i n
valiosa.
No se enciende
la pantalla 8 Cualquier tipo de proble-
ma puede ser resuelto
con el uso de simples
herramientas para el
anlisis.
Mano de obra Equipo de soldadura
j ' " ' " " "'""' "y-- h*-. - . * - . .
Figura 9.12
4. Analizamos las causas principales e indicamos qu factores de primer nivel

pueden influir en la variacin de aqullas. Situamos estos factores en espi-
nas que confluyen en las espinas principales. Todava podramos ir buscan-
do otros factores de segundo nivel que puedan influir en los de primer nivel,
y as sucesivamente.
En nuestro caso podran ayudarnos las siguientes preguntas:
A) Por qu la pantalla no se enciende? Por un fallo en el equipo de soldadura.
B) Por qu falla el equipo de soldadura? Porque las cubetas de estao estn
sucias.
C) Por qu estn sucias las cubetas de estao? Por falta de mantenimiento.
D) Y as... hasta encontrar la posible causa raz del problema.
Ediciones Paraninfo
i
En la Fi; ara 9.13 se ha construido el diagrama de causa-efecto de este caso

prctico
Material Mtodo
Mala calidad di
la pantalla Conectores
desviados
No se enciende
Mantenimiento
la pantalla
ersonal no Desmotivacin inadecuado_
aialificado
Cubetas
Falla de fon cin sucias
Mano de obra Equipo de soldadura
Figura 9.13 Diagrama de causa-efecto
El diagrama causa-efecto es tambin una buena herramienta para que las personas
S a b a s que:
ta
que trabajan en in proceso lo conozcan en profundidad, ya que de esta forma se visua-
Thomas Alva Edison afirm: lizan las relacio es que entre lo que se hace (causa) y lo que se produce (efecto).
"Las personas no son recor-
dadas por el nmero de veces
que fracasan, sino por el
nmero de veces que tienen
xito".
En una npresa de instalaciones elctricas se han producido ltimamente
varios accii mtes elctricos. Se ha reunido un crculo de calidad para intentar
averiguar I causas y proponer varias soluciones que eliminen totalmente este
tipo de acc Otes. . - IB :
Formar t irios grupos de trabajo en el aula y mediante una sesin de tormenta
de ideas y e diagrama de afinidad establecer las posibles causas de los acciden-
tes. Con losjdatos obtenidos construir un diagrama de afinidad.
9.3.5 Diagrama de flujo

Esta sencilla herramienta, que ya conocemos, nos permite representar, de forma sen-
cilla y grfica, 1 secuencia qu se produce en un proceso. Con el diagrama de flujo obte-
nemos una visic l general del sistema y cmo se relacionan todos los elementos que lo
componen. Es i la herramienta muy til para analizar un proceso y estudiar la manera
de simplificarlo mejorarlo y resolver todos aquellos problemas que se presenten.

Rep:resentar en un diagrama de flujo sencillo la secuencia de actividades que
se realizan uando se va a arrancar el motor de un automvil, indicando las posi-
bilidades en el caso de que el motor no arranque.

152 Ediciones Praninfo
Revisar batera
ta
Sabias que: ,
Cargar batera Revisar cables Samuel Johnson afirm:
"Las grandes obras son
hechas no con la fuerza, sino
con la perseverancia".
Conectar cables
Llamar a Asistencia
Tcnica
Fin
Iniciar viaje
Figura 9.14. Diagrama de flujo
Representar en un diagrama de flujo sencillo la secuencia de actividades que

se realizan para detectar una avera en (X) (selecciona el tema a tratar en funcin
de la especialidad de tu profesin).
Ej Orden y limpieza: las 5 S

Aunque no parece una herramienta como tal, de todas las estrategias que hemos ana-
lizado hasta ahora para conseguir Calidad, quizs sea esta del orden y limpieza la ms
importante.
Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza la creacin de una nueva cultura en la
forma de trabajar en la empresa. Esto no lo podemos tomar como una cuestin esttica, sino
como algo necesario para mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad y la eficacia.
Estas actividades consistentes en organizar, ordenar y limpiar el entorno de trabajo
fueron desarrolladas por empresas japonesas y se estn aplicando hoy en da en todo el
mundo con un gran xito. Figura 9.15. Las 5 S
Ediciones Paraninfo
153
<0J
Tcnicas bsicas para la estin de la Ca
Los japoneselTes han dado el nombr de 5 S porque corresponden a las iniciales de

cinco palabras japonesas que dan nombre a las cinco fases de que consta esta filosofa
(vese la Tabla f .8).
fe
fSEIRI Identificar y separar los materiales necesarios de los innece-
Son numerosos los accidentes DESPEJAR sarios, eliminando estos ltimos. 'i
que se producen por golpes y
caldas como consecuencia de Fijar la forma en que deben situarse e identificarse los mate-'
IEITON
rales necesarios, de modo que sea fcil y rpido encontrar-
un ambiente desordenado o ORDEN
los, utilizarlos y reponerlos.
sucio, suelos resbaladizos,
materiales colocados fuera de EEISO Identificar y eliminar los focos de suciedad, asegurando que
su lugar y a c u m u l a c i n de LIMPIEZA todos los recursos estn siempre en perfecto estado.
material sobrante o de desper-
SEIKETSU Establecer procedimientos, que conozcan todas las perso-
dicio. Ello puede constituir, a
NORMALI- nas, para conseguir mantener en el tiempo la constancia de,
su vez, cuando se trata de pro- I ZAR orden y limpieza.
ductos combustibles o infla-
mables, un factor importante SHITSUKE Trabajar constantemente de acuerdo con las normas estable-
de riesgo de incendio que DISCIPLINA cidas.
ponga en peligro los bienes
patrimoniales de la empresa e Tabla 9.3. Orden y limpieza: las 5 S
incluso poner en peligro la vida
de. los trabajadores si los En la Tabla 1.9 se hace una comparacin entre una organizacin que no sigue las 5 S
materiales dificultan y obstru- cuando se dete|ta la necesidad de aplicarlas y otra que s las aplic.
yen las vias de evacuacin.
(Francisco Rey Sacristn.

Fundacin Confemetal) as 5 S: comparativa
Aspecto sucio del rea de trabajo, mquinas, personas, servicias, etc.

10 sorden (zonas comunes ocupadas, herramientas amontonadas, cables suel-
w :
< "' B-'fe'
Imacenes repletos de material inservible.
o
o Estanteras repletas de herramientas que resulta difcil encontrar e identificar.
< Los problemas slo se solucionan provisionalmente para salir del paso.
Q
co Falta normas, sealizacin que todo el mundo entienda.
Mquinas y herramientas con falta de mantenimiento, suoias y funcionando
pficientemente.
sinters de las personas por su rea de trabajo. '
ps materiales y elementos innecesarios no molestan porque se han eliminado.
co
O pdo lo que se necesita se encuentra rpidamente porque est perfectamente
en denado e identificado.
puede trabajar de forma cmoda, sin accidentes y sin fallos gracias a que
! han eliminado las fuentes de suciedad.
LU
ualquier fallo o desviacin del comportamiento normal salta inmediatamente
3 a;la vista gracias al control visual.
12
co
Las personas realizan todas estas tareas de forma constante e incluso buscan
frmulas para mejorarlas gracias al compromiso con la organizacin.
Tabla 9.1. Comparativa entre una organizacin que no aplica las 5 S y otra que s las aplica
1) Seiri: Desj
r
S a b a s que: Es el primei| jaso que se da y consiste en realizar una identificacin de todos los ele-
Steve Martin afirm: mentos necesa JS para el desempeo de las tareas y separarlos de los que son innecesa-
"Lo mejor que uno puede rios y elimina ;stos ltimos.
hacer es sorprenderse a si
Si observar JS atentamente nuestros puestos de trabajo diarios podemos comprobar
que realmente jlo se necesita un pequeo nmero de elementos para el desarrollo de
Ediciones Paraninfo
154
Tcnicas bsicas para la Gestin de la Cali
nuestro desempeo, y que los restantes no se utilizan nunca o se usan en contadas oca-
siones. Esta acumulacin de objetos dificulta nuestros movimientos y reduce drstica-
mente nuestra eficacia. ' ,
He aqu una estrategia que podra seguirse para despejar un entorno de trabajo:
1. El equipo de personas que trabajan directamente en esa rea se renen y deciden ir
colocando unas tarjetas rojas sobre todos aquellos elementos que consideren inne- Creo que ya es hora
de que despeje
cesarios. Si el conjunto de usuarios que trabaja con esos elementos no demuestra mi escritorio
que son tiles, deberan ser retirados del puesto de trabajo e incluso eliminados.
2. Los elementos que no se prevea que vayan a ser utilizados en un futuro y que no
sean valiosos se eliminan (se pueden reciclar, vender, alquilar, prestar, etc.).
3. Los elementos que se prevea que no se van a necesitar en los prximos 30 das pero
que podran utilizarse en algn momento del futuro inmediato se sitan en un sitio
adecuado.
En la Figura 9.17 se muestra un esquema de cmo podra organizarse un rea de tra-
bajo en funcin del grado de necesidad de uso de los elementos disponibles..
Seiri: Despejar
NECESARIO
1. Muchas veces al dia
2. Una vez al dia
3. Una vez cada tres das
4. Una vez por semana
5. Una vez al mes
6. Cada medio ao
7. Una vez al ao
8. Hace ms de un ao que no se usa

9. Cosas que no sirven para nada
w NO NECESARIO
tata
fe:'
A L M A C N CENTRAL
Figura 9.17. Organizacin del rea de trabajo en funcin del grado de necesidad de uso
2) Seiton: Orden ii
Una vez despejada el rea de trabajo con los elementos mnimos y necesarios, se ta
ponen en orden, de tal forma que sea fcil encontrarlos y manejarlos. "Un lugar para S a b a s que:
cada csa, y cada cosa en su lugar": C. C . Cortez afirm:
Una .buena estrategia para ordenar el entorno de trabajo podra ser la siguiente: "El xito se alcanza convir-
tiendo cada paso en una meta
1. Cada elemento debe tener una ubicacin fija en funcin de su frecuencia de uso y y cada meta en un paso".
comodidad de utilizacin.
2. A cada elemento se le asocia con un nombre de ubicacin, indicando a su vez el
nmero mximo de elementos que se permite en el puesto de trabajo.
3. Para el caso de mercancas en trnsito constante, se delimita en el suelo la zona a
la que le corresponde a cada una, indicando el nmero mximo de mercancas acu-
Ediciones Paraninfo
1
Tcnicas bsicas para ia Gestin de la Calidad
muladas y I stableciendo un procedimiento para que lo primero que entra sea tam-
bin lo prir ero Cn salir.
Las herrar entas y equipos de uso frecuente deben ser fciles de encontrar, tomar
y devolver! ! su sitio original. A este respecto son de gran utilidad los paneles con
siluetas pir adas con la forma de las herramientas (Figura 9.18).
3) Seiso: Limpieza y mantenimiento
'fjiira 9.18. Puesto de trabajo Una gran pai : de las averas en las mquinas y equipos suelen producirse por la pre-
perfectamente ordenado sencia de partci is de polvo y suciedad en los elementos mviles o por una lubricacin
o mantenimientoI inadecuado.
Una vez quej snemos los elementos indispensables para el desempeo de nuestra
tarea diaria y hf lamos ordenado nuestro entorno de trabajo, el siguiente paso es reali-
zar las acciones recesarias para dejarlos en condiciones ptimas de uso, es decir que
estn limpios, pl estos a punto, seguros, fiables, etc. Para ello se recomienda:
Quitar la a :iedad (aspirar, cepillar, barrer,fregar,etc.).
13
Reparar los dementes que funcionan incorrectamente o a los que les falta alguna
pieza.
Adecuar lo| medios para que su uso sea ms eficaz.
Ajustary] er a punto mquinas, herramientas y todo tipo de medios para que fu-
cionen de a eficaz.
4) Seiketsu: Normalizar
No basta cor lespejar, ordenar y limpiar una sola vez. Para que este sistema funcio-
ne hay que segc trabajando de forma continua todos los das con esta cultura del orden
y la limpieza, y l jue si no la situacin volver por inercia al desorden. Por eso es nece-
sario que exist procedimiento que fije con qu frecuencia se deben llevar a cabo
seiri, seiton y si o, y adems qu personas son las que estn implicadas en el proceso,
Para conseguirlj se recomienda:
Redactar pj cedimientos de cmo llevar este tipo de tareas.
Formar a la personas en estos temas.
Proveer del s medios y recursos necesarios para llevar a cabo estas tareas (conte-
nedores, C teles de sealizacin, equipos de mantenimiento y limpieza, etc.).
Establecer! ntroles que detecten el origen de problemas (focos de suciedad, des-
orden, etc.]
Para facilit estos controles se deben establecer sistemas que permitan un rpido
control visi i , como, por ejemplo, flechas de direccin, carteles de ubicacin, alar-
mas para d :ectar fallos, paneles con siluetas de herramientas, esquemas de proce-
sos, herrar ntas con colores dependiendo de la mquina en que se utilicen, tapas
trasparente en las mquinas para poder ver en su interior, marcas de nivel mximo
y mnimo existencias, etc.
5) Shitsuke: Disciplina
fe Evidentemei toda esta filosofa no s posible sin la total imp icacin y conVenci-
"El xito no es para los que miento de las rsonas que integran la organizacin. Las personas! se autoexigen con-
piensan que pueden hacer vencidas de quj lo que hacen facilita su trabajo. Las personas que practican contina-
algo sino para quienes lo mente el order la limpieza adquieren el hbito de hacer estas tareas en su trabajo
hacen." diario. Esto rec iere autodisciplina, aunque con el tiempo se convertir en otra activi-
dad ms dentro! las habituales en un entorno de trabajo de calidad.

!
t Selecciona un entorno de trabajo por el que te desenvuelvas habitualmente,

como, por ejemplo, las aulas taller de los ciclos formativos, tu cuarto de trabajo,
tu casa, tu cocina, etc. Estudia el estado actual en que se encuentra, observa opor-
tunidades de mejora y, aplicando la filosofa de las 5 S, establece un plan de
accin para mejorar el entorno seleccionado.
Una vez puesto en marcha el plan de orden y limpieza, redacta un procedi-
miento para conseguir mantener en el tiempo estas acciones. . .
fln la Tabla 9.10 siguiente se muestra un resumen de las herramientas que hemos
estudiado para la resolucin de problemas.
HERRAMIENTAS BASICAS PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS
TORMENTA
IDEAS
DIAGRAMA
Aporta deas sobre un tema, aprovechando la participacin
y creatividad de un equipo de personas.
Ordena y agrupa las deas aportadas por un grupo de traba-
Conceptos
AFINIDAD jo para la resolucin de problemas.
Motiva a las personas a que busquen ideas para resolver
CATCHBALL
problemas o mejorar procesos.
DIAGRAMA
Ayuda a estudiar de forma estructurada todas las posibles
CAUSA
causas que pueden producir variaciones en un proceso.
EFECTO
DIAGRAMA Representa la secuencia de informacin que est presente
FLUJO en un proceso.
Ayuda a recoger de forma planificada y ordenada los datos.
DIAGRAMA Ayuda a identificar las principales causas de un determina-

PARETO do efecto.
DIAGRAMA Ayuda a encontrar la relacin que pueda existir entre dos
DISPERSIN variables.
Tabla 9.10
Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza la creacin de una nueva cultura en
la forma de trabajar en la empresa.
DE COMPROBACION
9.1 El trmino ingls brainstorming se refiere a:

Actftdesde
a) Diagrama causa-efecto
b) Tormenta de ideas
Eferanza
c) Diagrama de afinidades
Aprendizaje
15;
Ediciones Paraninfo
i : .";'./]- bsicas para la Gestin de la Calidad
9.2 En una sen de tormenta de ideas lo ms importante es:

a) Que encada turno de aportacin de ideas cada miembro del grupo aporte la
suya
b) Que las personas puedan expresarse con ausencia de crticas y en libertad
c) Que si < dste un miembro del grupo con ideas extraordinarias se cierre la sesin
9.3 El diagrama de afinidades se utiliza para:
a) Buscar a relacin afn de un efecto con su causa
b) Buscar afinidad entre dos variables
c) Ordena y agrupar las ideas aportadas por un grupo de trabajo
9.4 El catchb 1 es:
a) Un bue complemento para la interpretacin del diagrama de Pareto
b) Una tcnica que fomenta la participacin de todos los empleados en la mejora
confine :
c) Un juego para desarrollar la capacidad en tcnicas de calidad
9.5 La hoja d recogida de datos:
a) Es diferente para cada tipo de datos a recoger
b) Es un documento normalizado para la recogida de datos
c) Se utili a para apuntar lps resultados de una tormenta de ideas
9.6 Un diagra ra de pareto:
a) Estudia el comportamiento de dos variables en el tiempo
b) Disting e los datos importantes de los que no lo son tanto
c) Se utili a para registrar datos
9.7 El diagran a de dispersin:
a) Ayuda conocer la relacin entre dos variables
b) Relaciona el tratamiento de ideas con su xito
c) Estudia :1 comportamiento de los grupos de trabajo
9.8 El diagrar a de causa-efecto:
a) Estudia ;n exclusiva las causas y los efectos de una mala calidad
b) Compn ;ba el efecto qu producen las tcnicas de calidad
c) Busca . raz de un problema, estableciendo la relacin que existe entre una
caractei stica de calidad de un determinado producto o servicio y las causas que
las pue< en alterar , S 3
9.9 Qu nombre posee la filosofa japonesa sobre el orden y limpieza?:
a) Las 5 S
b) Desplie ue de la Calidad
c) CalidacfTotal
9.10 SEIRI sigj [fica:
a) AutocoBrol en combinacin con el control de los procesos para conseguir cero
defecto
b) Separai os materiales necesarios de los que no lo son
c) Recicla los productos con defectos
9.11 SEISO sigfiifica
a) Manten r ordenado el puesto de trabajo
b) Separai los materiales necesarios de los que no lo son
c) Manten r limpios y a punto todos los elementos del rea de trabajo
Ediciones Paraninfo
tai
DE APLICACION
9.12 Se trata de aplicar la tormenta de ideas, el diagrama de afinidades o el catchball para

encontrar ideas que mejoren el rendimiento escolar del grupo de estudio. Constituir
varios grupos de trabajo, nombrar un moderador para cada uno y realizar una sesin
de tormenta de ideas. Una vez acabado, se construir un diagrama de afinidades con
todas las ideas, donde el profesor actuar como moderador. Con las ideas obtenidas
aplicar la tcnica del catchball para mejorar las ideas aportadas.
9.14 Un servicio de reparacin de ordenadores ha dispuesto para sus clientes unas hojas
de reclamaciones para conocer la eficiencia de su servicio. A partir de los datos
i obtenidos en la Tabla 9.11, dibujar un diagrama de Pareto y averiguar qu tipo de
reclamaciones son las que representan aproximadamente el 80% del total.
Tipo de defecto N. Tipo de defecto N.

i
(A) Tiempo excesivo de reparacin 30 (F) Rotura de tapa de unidades d lectura 2
;B) El equipo vuelve a fallar 10 (G) Ruido en ventilador 3
(C) Rayaduras en superficie del equipo 5 (H) El equipo funciona cuando quiere 6
D) No se inicia .5 (I) No se ha hecho ninguna reparacin 3
;E) Envo equivocado de equipo 4
Tabla 9.11
9.14 Un fabricante de amortiguadores ha detectado un nmero elevado de unidades que

se rompen cuando son sometidas a unas condiciones de uso un poco fuertes. Se
est estudiando la posibilidad de que el causante de tal fallo sea el porcentaje en
la aleacin de carbono utilizado en el acero del muelle del amortiguador. Despus
de someter a varios amortiguadores a un ensayo en las condiciones indicadas se
obtuvo el resultado que se muestra en la Tabla 9.12.
% carbono 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3 3,1 3,2
Roturas 10 9 8 7 6 5 4 5 6 7 9 12 15
Tabla 9.12
Con estos datos construye el diagrama de dispersin y saca las conclusiones per-
tinentes.
9.15 Una impresora de inyeccin de tinta a color produce un resultado en su impresin
muy deficiente. Estudia las posibles causas, ordnalas por importancia y con los
resultados obtenidos construye un diagrama de causa-efecto.
9.16 Realiza un diagrama de flujo que represente la secuencia de actividades en la ela-
boracin de un proyecto tcnico de tu especialidad.
9.17 Aplica diariamente la filosofa de las 5 S en la realizacin de las actividades prc-
ticas que desarrollas en tu ciclo formativo.
9.18 Busca en Internet empresas de diferentes sectores que utilicen las tcnicas bsicas
para la Gestin de la Calidad que hemos estudiado en esta Unidad Didctica y
comprueba cmo han contribuido a la mejora de la calidad de las mismas.
(www.L2000idiomas.com/calidad") podrs encontrar ms documentos con ejem-
>
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f ecnicaêstadsticas para
la Gestin de la Calidad
Contenidos
10.1. El histograma
10.2. P o l g o n o de frecuencias
10.3. Control Estadstico de Procesos (SPC)
10.4. Estadstica b s i c a
10.5. G r f i c o s de control
10.6. Capacidad de proceso y de m q u i n a s
10.7. Planes de muestreo
La C a l i d a d no s e c o n o c e hasta que s e mide y s e
controla. Dado que s e r a muy d i f c i l controlar la
totalidad de la p r o d u c c i n , s e recurre a t c n i c a s
e s t a d s t i c a s para c o n o c e r c m o f u n c i o n a n l o s
procesos: q u e s lo que c a u s a la v a r i a c i n en los
resultados de los p r o c e s o s ? , c m o podemos h a -
cer que s t o s funcionen s i n producir d e f e c t o s ? , Objetivos
c m o podemos mejorarlos?, q u niveles de c a -
Utilizar t c n i c a s e s t a d s t i c a s para el anlisis y mejora daMos
lidad estamos obteniendo?, etc.
procesos
Los h i s t o g r a m a s , los p o l g o n o s de f r e c u e n c i a s , Analizar las causas de las variaciones en los procesos
los g r f i c o s de control, el estudio de c a p a c i d a d Utilizar los g r f i c o s de control para tener a los proceso bajo
de m q u i n a s y p r o c e s o s y los planes de muestreo control e s t a d s t i c o
forman un conjunto de herramientas de tipo esta- Realizar e interpretar los grficos de control
d s t i c o que nos a y u d a r n en esta tarea.
Cuantificar la capacidad de un proceso
Aplicar un plan de muestreo para el control de calidad
T
Fcnics staclstii Gestin de la Calidad
10.1 histograma
S a b a s que: e
c, Una vez que fe toman los datos que nos muestra para la toma de decisiones, por ejem-
Philip B. Crosby nos indica plo mediante l alhoja de recogida de datos, apuntamos la informacin que necesitamos
que las empresas que se para conocer el stado de un proceso. Si llevamos estos resultados de forma ordenada a
mantienen en el tiempo con
un histograma diagrama de distribucin de frecuencias ser ms fcil su estudio e
un nivel alto de xito poseen
las siguientes caractersticas: interpretacin. I
Las personas hacen bien su El histogram es un grfico que representa los datos en forma ordenada en tal forma
trabajo de forma rutinaria". que se vea de iinlnediato la frecuencia con la que se repite un cierto resultado (como, por
"El crecimiento es firme y con ejemplo: tempe aturas , dimensiones, densidades, tiempos, etc.).
utilidades". La frecuenci se representa en forma de diagrama de barras en el eje vertical, mien-
"Se anticipan las necesidades tras qu en el q horizontal se sita la magnitud del resultado que se desea analizar. Al
del cliente".
observar el gr: ;o obtenido se puede determinar el grado de estabilidad de un proceso.
"El cambio se planifica y se
aprovecha".
"El personal est orgulloso de
trabajar aqu".
Actividal Resuelta 10.1
En una empresa se desea analizar el tiempo que espera el cliente para la reso-
lucin de ula garanta, a partir de los datos que se muestran en la Tabla 10.1.
m
2 a 4 di s /// 3
5a7d: | ////// 6
8a9 d s ////////// 10
10 a 11 as 12
12 a 13 las 8
14 a 15 (fas 1
Tabla 10,1
SOLUCIN igura 10.1)

S a b a s que:
14
El Dr. Deming afirm que:
"el 85% (ley de Pareto) de los
fallos que se produce en las
organizaciones son causados
por el sistema de gestin y
slo la direccin los puede
resolver con la colaboracin
de los trabajadores (grupos
de trabajo, circuios de cali-
dad, etc.), y que solamente el
15% de los errores son ajenos
al sistema y producidos por
otros factores (la mano de
obra en un 6% y factores
sobre los cuales la organiza-
cin no tiene capacidad de
decisin en un 9%)".

Tcn
Si observamos el histograma de la Figura 10.1 podremos apreciar que el

nmero de das que espera el cliente para que le resuelvan su garanta se agrupa
alrededor de 10 a 11 das. sta es la tendencia central. Adems, se puede con-
cluir que los das de espera se encuentran en un intervalo de 2 a 15 das. Tam-
bin podemos observar que hay muy pocos clientes que esperan ms de 14 das.
Con esta informacin el servicio de atencin de garantas puede tomar medi-
das para mejorar su servicio.
En el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta misma activi-
dad en una hoja de clculo de Microsoft Excel.
En la Actividad Resuelta 10.1 hemos presentado los datos agrupados por clases, aun-
que lo habitual es que la informacin recogida en la hoja de datos est totalmente disper-
sa y sin ningn orden. Para construir el histograma en estos casos ser necesario ordenar
los datos y clasificarlos por clases, para lo cual se siguen siempre las mismas pautas.

En el proceso de fabricacin de una armadura metlica se han medido los espe-
sores obtenidos despus del proceso de estampacin. La especificacin de dicho
espesor es 10 1 mm. Con los datos presentados en la Tabla 10.2, construir el his-
tograma y sacar conclusiones.
Espesor en mm de armadura metlica
10,9 10,21 11,4 10,8 10,12 10,54

10,55 10,5 10,63 10,53 9,80 9,83
10,43 10,42 10,3 10 10 10,14
9,85 10 9,99 10,19 10,12 9,40
9,45 10,1 10,15 9,63 9,72 9,78
9,75 9,52 9,55 9,99 9,2 9
Tabla 10.2.
SOLUCIN
: 1. Contamos el nmero de datos medidos: 36 datos.

' 2. Calculamos el rango de los datos (diferencia entre el valor ms grande y el
ms pequeo de todos los datos).
Rango = 11,4-9 = 2,4
3. Ahora dividimos los datos en diferentes clases. Para ello resulta muy til
aplicar la siguiente frmula:
Clases = H datos = 316 6
4. Se calcula el intervalo H, en el que se encuentra cada una de las clases:
Rango 2,4
H = = 0,4
N. de clases
1
Ediciones Paraninfo
Tcnicas estadsticas para la Gestin de la Calidad
5. Con es JS datos ya podemos construir la tabla de frecuencias para cada cipe

(Tabla 10.31 teniendo en cuenta que los datos se agrupan en seis tipos de clases
y que cada ja de ellas identifica a espesores que abarcan 0,4 itim:
Jase Intervalo Frecuencia
9,00- 9,39 2
P'
|2G - 9,40- 9,79 mu ni 8
13 9,80- 10,19 mu mu mu 15
4 10,20 - 10,59 muII '7
I5 10,60 - 10,99 m 3
11,00-11,40 .- j 1
Tabla 10.3.
6. Con eJbs datos ya podemos construir el histograma.
Distribucin en campana
Los datos se distribuyen de forma

normal. 1 proceso es estable.
Distribucin sesgada
Los datos se desplazan hacia

un extremo sobre la media. La
distribucin no es normal y es Gracias athistograma podemos deducir que el espesor de la armadura metlica
conveniente investigar el proceso. tiene una tenfeicia central de 10. Dada la simetra del resto de los resultados en tomo
a este valor, arece que el proceso de fabricacin est bajo control, aunque se puede
Distribucin bimodal observar que existe un elemento que se sale fuera de la tolerancia de fabricacin/por
lo que se pu< le deducir que se est fabricando productos no conformes.
En el- CD ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta ^
misma actfv dad en una hoja de clculo de Microsoft Excel.
Los datos puede que vengan de

dos procesos diferentes, como, por
ejemplo, que unos datos estn El histograma ios permite ver alrededor de qu valor se agrupan las mediciones (ten-
lomados en unas condiciones y
otros en otras diferentes.
dencia central) y ;ul es la dispersin alrededor de ese valor central.
Los histograrAs que reflejan procesos estables son ms elevados en el centrq y se
Figura 10.3. Formas tpicas de los declinan simtric ente hacia ambos lados. En el caso de que el histograma mjestre
histogramas y su interpretacin una fuerte asimefa nos indicar que el proceso est fuera de control.

En la Figura 10.3 se muestran las formas tpicas que se pueden generar y su posible
interpretacin.
Se trata de que realices un histograma para conocer el resultado de un deter-

minado proceso. Como ejemplo, se propone que prepares una hoja de recogida
de datos, midas la longitud de todas las mesas del aula y con los datos obtenidos
construyas un histograma donde se puedan observar los rangos de medida obte-
nidos y su frecuencia.
Una vez concluido el histograma, realiza un anlisis de los datos obtenidos.
10.2 Polgono de frecuencias

Si unimos con una lnea los puntos medios de las barras verticales de un histograma
se obtiepe una lnea curva. Esta lnea o polgono de frecuencias ofrece una imagen de
cmo es la distribucin de los resultados que presenta el proceso (Figura 10.4).
ID 1
U-
JL-tai Lta.itaJ t a . . , ; , . . . X L U L
Clases
Figura 10.4. Polgono de frecuencias
Cuando la distribucin de frecuencias es uniforme y tiende hacia la media central, Figura 10.5. Distribucin de
forma lo que se conoce por el nombre de campana de Gauss (Figura 10.5). frecuencias uniforme en forma
de campana de Gauss
10.3 Control Estadstico de Procesos (SPC)

En un proceso intervienen multitud de variables, como, por ejemplo (Figura 10.6):
La materia prima aportada a la entrada al proceso no siempre es igual.
El funcionamiento de las mquinas no siempre es el mismo.
Las condiciones de actuacin de los operarios son variables.
Las condiciones ambientales son cambiantes.
Los procedimientos pueden sufrir alguna variacin.
Los instrumentos de medida y seguimiento pueden dar medidas diferentes.
Etctera.
Ediciones Paraninfo
165
? Materia
La campana de G a u s s es la
Medio ambiente
r e p r e s e n t a c i n grfica de la | Mquina
ecuacin matemtica que
corresponde a una distribu- ENTRADA!
c i n normal (es la que con
m s frecuencia aparece en
e s t a d s t i c a y t e o r a de probabi-
lidades). Tiene forma de cam-
pana y debe su nombre al
m a t e m t i c o a l e m n Cari Frie- Mano de obra
drich Gauss (1777-1855).
-"""*T-
_ ^ _ . vi"--""' i
figura 10.6. Factores de influencia en la variacin de los procesos
Dado que todos estos factores no actan siempre exactamente de la misma forma,
aparecen fluctuaciones en las caractersticas del producto obtenido en el proceso.
Como estas variaciones son inevitables, los responsables del proceso debern fijar
cules son los lmites tolerables para aqullas, de forma que todos aquellos productos
que se salgan de estos lmites se consideren no conformes.
El Control E tadstico de Procesos (SPC) es una herramienta que permite prever estas
variaciones, re< rerlas y mantenerlas en unos lmites que sean razonables para el con-
junto de proces I de una organizacin.
Como no toe :S las variables se pueden controlar, vamos a clasificarlas en dos grupos:
Proceso fuera
de control Variables controlables (causas asignables): son variables que se pueden identificar y
que es conven*e :e descubrir y eliminar, como, por ejemplo, fallos en una mquina por des-
gaste, cambios onsiderables en las condiciones de la materia prima, desajustes en las
Lstudiar causas Estudiar causas
asignables no asignables
mquinas, cam o en el procedimiento, cambios en la forma de trabajar de los operarios, etc.
Variables n< controlables (causas no asignables): son variables de tipo aleatorio que
son muy difcifc de controlar, como, por ejemplo, cambios de temperatura ambiente,
Eliminar causas Modificar el
asignables proceso variaciones en < . suministro elctrico, cambios de humedad y presin ambiental, peque-
as variaciones :n las condiciones de la materia prima, pequeas variaciones en las con-
Control
diciones de fn ionamiento de las mquinas, etc. Este tipo de variables son propias del
estadstico de proceso y no pi Sden ser reducidas o eliminadas a no ser que se modifique el proceso.
procesos (SPC)
Cuando un p oceso 'es afectado nicamente por una serie de variables aleatorias pro-
ducidas por cau as no asignables es cuando se dice que el funcionamiento del proceso
est bajo contiftl estadstico.
Cuando adems de las causas no asignables aparecen en el proceso variaciones debi-
do a causas asi nables, se dice que el proceso est fuera de control estadstico. 1
La misin de SPC es medir las variaciones que se producen en los procesos, estudiar
los motivos pro ables de estas variaciones y actuar para corregirlas, de tal forma que los
figura 10.7. Diagrama de flujo para procesos siemp : estn bajo control (Figura 10.7).
conseguir que un proceso est bajo
control estadstico
10.4 i adstsca bsica

Con la estad lea es posible pronosticar o prever la variabilidad de un proceso sin necesi-
dad de medir o qpnocer las caractersticas de todos los productos que se producen a la-salida.
.a ri
Como ya comentamos en su momento, para estar seguro de que ningn producto es

no conforme a la salida de un proceso habra que inspeccionar el 100% de los produc-
tos. Como esto no siempre es posible, o el costo es muy elevado, se recurre a controlar
nicamente una pequea muestra de los productos y mediante tcnicas estadsticas se
extrapolan los resultados y se averigua si las variaciones de las caractersticas del pro-
ducto estn dentro de unos mrgenes aceptables.
A continuacin vamos a estudiar algunos de los trminos ms elementales que se uti-
lizan en la estadstica. Para ello vamos a tomar un ejemplo que nos ayudar a compren-
der mejor estos conceptos.
Ejemplo 10.1
Se trata de determinar la media aritmtica y la desviacin tpica del conjun-

to de valores que se han tomado al medir la longitud de una pieza y que se
muestran en la Tabla 10.4.
9,5 9,6 9,7 9.8 9,9 10 10,1 10,2 10,3 10,4 10,5 Total
2 3 5 10 15 30 15 10 5 3 2 100
Tabla 10.4.
10.4(1 Media aritmtica (x)

Es la media aritmtica de un conjunto de valores y se calcula mediante la expresin:
x = valores obtenidos en la muestra

n = nmero total de valores de la muestra
Para el caso de valores que se repiten con una determinada frecuencia, como es el
caso de nuestro ejemplo, la media la calculamos as:
x] ni + x2 n2 + x 3 n 3 + xA n 4 +... + x nn = frecuencia con la que

x= se da cada valor
Ejemplo 10.2 Recuerda que:

Walter A. Shewhart, considera-
En nuestro ejemplo, la media aritmtica de todos los valores de la muestra do como el padre del Control
sera: E s t a d s t i c o de Procesos (SPC).
fue el primero en desarrollar
_ 9,5 2 + 9,6 3 + 9,7 - 5 + 9,8 10 + 9,9 15 + 1 0 30 +10,1 15 +... + 10,5-2 , n m t o d o s e s t a d s t i c o s para el
x= = 10 mm control de la Calidad. E m p e z a
100 utilizar el SPC en la Bell Tele-
Del resultado deducimos que la media de la muestra se encuentra en tomo al phone Company en 1924 y con-
s i g u i reducir significativamente
valor de 10. el porcentaje de defectos en la
empresa.
Ediciones Paraninfo ifi:

10.4.2 Desviacin tpica (a)

Es la distanc k media en la cual se distribuyen los valores respecto al valor medio y
se calcula med ante la expresin:
) nl +. (t 2 - x ) / M 2 + k - x ) - M 3 +...+ (xn - j t ) -n
a =-
Ejemplo 10.3
En n estro ejemplo la desviacin tpica sera:
10) z -2 + (9,6-10) ! -3 + (9,7-10y 5 + (9,8-10) z -10... + ( l 0 - l 0 , 5 ) ' - 2

= 0,2i
100
Una desviacin tpica pequea indica que los datos estn muy concentrados
en tora a la media, como es el caso de nuestro ejemplo.
En l&Figura 10.8 se muestra el histograma que representara este ejemplo con
sus valores caractersticos y su polgono de frecuencias. Observa como en este
caso se forma una figura en forma de campana de Gauss totalmente simtrica
respectt al centro, lo que es un signo de que el proceso est bastante centrado y
bajo co trol.
Enn umen, para este ejemplo habremos obtenido los siguientes parmetros
estads bs: - -- % . . 1
Mu fra= 100
Ranj j = 10,5 - 9,5 = 1 mm
N. c (clases = 11
Medl aritmtica = 10 mm
Desviacin tpica = 0,2 mm
Recuerda que:
El trmino tolerancia se puede
definir como:
Diferencia entre los limites supe-
rior o inferior de tolerancia.
D e s v i a c i n permisible en m s o
en menos sobre la medida no-
minal.
9,5 9,6 9,7 9,8 9,9 10 10,1 10,2 10,3 10,4 10,5 Longitud (mm)
. (media aritmtica = 10) I. . . ;
Figura 10.8. Media aritmtica y desviacin tpica
T
t ' Y
10.4.3 Distribucin
En la prctica, si el proceso se comporta de forma controlada, la distribucin de los
resultados tomados en una muestra que sea grande se aproxima bastante a la distribu-
cin normal o en forma de campana de Gauss.
En una distribucin normal se puede conocer la probabilidad de encontrar un valor,
de tal forma que se cumple que (Figura 10.9):
El 66,26 % de los valores se encuentran en el intervalo igual la desviacin tpica = l a
El 95,44% de los valores se encuentran en el intervalo igual la desviacin tpica = 2a
Recuerda que:
El S P C (siglas en ingls de Sta-
tistical Process Control) o C E P
(siglas en castellano de Control
Estadstico de Procesos) es una
herramienta de la calidad por la
que se controla solamente una
parte procedente del total (mues-
treo) y mediante tcnicas esta-
dsticas determinaremos si la
Calidad est dantro de unos mr-
genes aceptables. En caso con-
trario habr que proceder al rea-
juste del proceso.
Figura 10.9. Distribucin normal o en campana de Gauss
Ejemplo 10.4
En el caso de que en nuestro ejemplo la distribucin fuese normal, tendramos

que:
El 95,44% de los valores se encuentran en 2a = 2 O 0,2 = 0,4 mm
Como la media es 10, este porcentaje de valores se situar entre el interva-
lo de:
10 - 0,4 = 9,6 mm y 10 + 0,4 = 10,4 mm
Una de las posibles aplicaciones de los estudios estadsticos consiste en averiguar la

probabilidad de encontrar productos que estn fuera de tolerancia dentro de un lote. Si
al calcular dicha probabilidad en una muestra extrada de un lote sta resulta muy alta,
habr que revisar el proceso.
Ediciones Paraninfo
1 ta
Ejemplo 10.5
As, sien nuestro ejemplo se exige para el proceso una tolerancia de 10

0,2 (9,8 0;2), observando la curva de distribucin de la Figura 10.9 pode-
mos sup ler que la probabilidad de que se fabriquen tornillos fuera de esta
toleranci es muy elevada y, por lo tanto, habr que revisar el proceso. jj
Sin embargo, se nos exige una tolerancia ms amplia, por ejemplo de 10 0,45, la
probabilidad de e se fabriquen tomillos defectuosos se reduce a valares ms aceptables,
Lo que es evidefi es que para una tolerancia de 10 0,5 la probabilidad se reduce al 0%.
Con el clcuk estadstico es posible hallar con bastante aproximacin estos porcen-
tajes de probabil lad.
Actividadiftsuelta 10.3
Se desea pmprobar la estabilidad en la medida de un lote de 2.000 voltmetros
con un cam o de medida de 20 + 0,3 V. Para ello se toma una muestra de 198 vol-
tmetros y s los contrasta con un voltmetro patrn, obtenindose los resultados
que se mue ran en la Tabla 10.5.
Voltios I 19,6 19,7 19,8 19,9 20 20,1 20,2 20,3 20,4 Total v
Frecuen i 3 3 17 33 48 44 26 20 4 198
Tabla 10.5.
Calcular rango, la media aritmtica y la desviacin tpica, dibujar el polgo-

no de frecut .cias y averiguar cul es el porcentaje de voltmetros que se encuen-
tran fuera tolerancia.
SOLUCIN
El rango | 20,4 - 19,6 = 0,8 V

Calculamos primero la media aritmtica:
Figura 10.10. Lote de voltmetros
x, i 19,6-3 + ... + 20,4-4
X = = 19,99V
198
Cuando t piamos los datos nicamente de una parte del total, es decir, de una
muestra (en mestro caso la muestra representa 198 unidades respecto al total que
es 2.000), b desviacin tpica se calcula con esta otra expresin:
+ (c2-x)2-2+...+ (c-x) 2 n, Rl9,6-19.99/ 3 +...(20,' -19,99(f 4

= 0,16 -1
n-1 V 198-1
Los voltmetros que indican una medida fuera de la tolerancia son:

los que||TDjan una lectura por debajo de 20 - 0,3 = 19,7; (3 fe 19,6), es dcir,
3 uni

Tcnicas estadsticas para ia Gestin de 'a Calidad
los que arrojan una lectura por encima de 20+0,3 = 20,3; (4 <- 20,4), es
decir, 4 unidades.
Los voltmetros fuera de tolerancia son: 3 + 4 = 7
7
l porcentaje de unidades fuera de tolerancia 100 = 3,54%
198
Los voltmetros que pueden estar fuera de tolerancia en el total del lote son
2.000
3,54 = 71 unidades
100
10.5 Grficos de control

Es un grfico de tipo lineal, donde se establecen lmites superiores e inferiores (tole-
rancia), y una lnea central, para determinar las variaciones con respecto a la lnea cen-
tral de una determinada variable respecto al tiempo.
Los grficos se pueden clasificar en dos tipos: por variables y por atributos.

Se desea estudiar la estabilidad en la produccin de una pieza en la cual su peso
es una caracterstica critica. Para ello se toma el peso de cada pieza obtenida en
el proceso cada 5 minutos. El peso medio de la pieza se sita en 100 gramos y su
tolerancia es de 100 5. Dibujar el grfico de control si los pesos obtenidos son
los que figuran en la Tabla 10.6. fe
Los g r f i c o s de control fueron
N. de muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 propuestos en 1920 por W.
Shewart, y en ellos se repre-
Peso 100 94 98 99 104 106 94 99 102 104 senta a lo largo del tiempo el
estado del proceso que se
Tabla 10.6.
desea controlar. En el eje hori-
SOLUCIN zontal X se indica el tiempo y
en el vertical Y se representa
La lnea central del grfico se encontrar en la media = 100 g el indicador de la variable cuya
El lmite de tolerancia superior es: LTS = 100 + 5 = 105 g calidad se e s t midiendo o
controlando.
El lmite de tolerancia inferior es: LTI = 100 - 5 = 95 g
Con estos datos dibujamos el grfico de control de la Figura 10.11. Al g r f i c o obtenido se le a a -
den dos l n e a s horizontales:
los l m i t e s superior e Inferior
de control. Estos lmites se
fijan de tal forma que, la proba-
bilidad de que una de las
medidas de la variable a con-
trolar e s t fuera de esos lmi-
tes, sea muy baja si el proceso
e s t en estado de control.
Figura 10.11. Grfico de control
Ediciones Paraninfo
171
00 jO
En el grlfico de la Figura 10.11 se observa que prcticamente todos los valo-

res se mantienen estables entre las lneas superior e inferior. Si embargo, la mues-
tra 6 arrojjun resultado de-106 que se escapa de estos lmites de tolerancia, al
igual que aburre con las muestras 2 y 7 que estn por debajo de 95, lo que-nos
indica que i l proceso est fuera de control y que sera necesario tomar las medi-
das correctiras para encontrar el problema (causa asignable), con el fin de que el
proceso vullva a estar bajo control. )
En el CB-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta actividad en
una hoja d i clculo de Microsoft Excel.
10.5.1 Grficos de control por variables

fe En estos g:rancos se controla la variacin de una determinada caracterstica que sea
Los grficos de control son medible comojpor ejemplo, dimensiones, pesos, etc. Este es el caso que hemos puesto
muy tiles para detectar rpi- como ejemplo la Actividad Resuelta 10.4.
damente cualquier a n o m a l a
del proceso. Nos permiten Para un proc jso que sigue una "distribucin normal" es posible calcular cules tienen
estudiar meticulosamente cual- que ser los lmi s de control superior e inferior para considerar que el proceso est bajo
quier proceso para asi poder control estadsl jo Podemos calcular los lmites con cierta aproximacin utilizando las
eliminar las causas asigna- siguientes expr siones
bles.. El proceso estar bajo
control cuando la variabilidad Lmite de cc|itrol superior: LCS = x + 35
reflejada por el grfico de con- Lmite de c trol inferior: LCI = x - 35
trol sea slo debida a las cau- -
sas no asignables. De esta fonj podremos asegurarnos de que el 9 9 , 7 3 % de los valores medidos se
encuentran enb el lmite inferior y el superior. Cuando al construir el grfico compr-
bemos que todt los valores se encuentran dentro de estos dos lmites, podremos decir
que el proceso t bajo control estadstico.
Actividi Resuelta 10.5

En el c o de que consideremos que el proceso puesto como ejemplo n la
Actividad esuelta 10.4 sigue una distribucin normal, calcular la lnea media y
los lmites: le control.
SOLUCIN
Calclanos primero la media aritmtica:
ptE*2-n 2 +.Mx , 1 0 0 + 9 4 + 98 + ...104

= 100
10
La desv icin tpica ser:
) 2 - + (?2-xf+...+ (jcr-xf _ /(lOO-lOOy + ( 9 4 - 1 0 0 ) ' + . . . + ( l 0 4 - ) 0 0 y

4,08 i
n-l 10-
Lmite control superior: LCS = x + 3 < 5 = 1 0 0 + 3 4,08 = 112,24 g

Lmite control inferior: LCI = x - 35 = 100 - 3 4,08 * 87,76 g

En la Figura 10.12 se ha dibujado el grfico de control correspondiente.
L C S = 112,24
fe
El control e s t a d s t i c o de proce-
sos tiene como fin observar
mediante t c n i c a s e s t a d s t i c a s
la estabilidad de un proceso.
Los g r f i c o s de control permi-
LCI = 87,76
ten realizar este anlisis de
forma visual con el fin de
4 5 6 7 10 detectar la presencia de un
N. de muestra exceso de variabilidad que
probablemente s e r atrlbulble
Figura 10.12. Grfico de control de la Actividad Resuelta 10.4 a alguna causa asignable que
se p o d r investigar y corregir.
A l trazar el grfico de control correspondiente comprobamos que, efectivamen-
te, todos los valores estn dentro de estos lmites de control y el proceso se encuen-
tra bajo control estadstico. Sin embargo, desde el punto de vista de la tolerancia
fijada en las especificaciones de fabricacin, se estn produciendo valores que supe-
ran el lmite de tolerancia superior. Esto significa que se producen productos no
conformes (peso excesivo del producto). En conclusin, el proceso no est ajusta-
do para trabajar dentro de los lmites de tolerancia marcados y habr que hacer los
ajustes precisos antes de continuar con el funcionamiento del proceso.
En el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta actividad en
una hoja de clculo de Microsoft Excel.
10.5.2 Grficos de medias/recorridos (x/R)

En la prctica resulta mucho ms habitual trabajar con diferentes muestras que con-
tienen, a su vez, unos pocos valores y que se van tomando cada cierto tiempo.
I
Ejemplo 10.6
Un ejemplo podra ser tomar muestras de 5 unidades producidas consecuti-

vamente cada 30 minutos a lo largo de 12 horas. Esto nos dara un total de 24
muestras con un total de 120 unidades controladas.
En estos casos los grficos de control se realizan sobre las medias obtenidas en cada
muestra, en vez de hacerlo en cada una de las unidades. Estos grficos se conocen por
el nombre de "grfico x" o grfico de medias.
Habitualmente, a la vez que se realizan los grficos de medias, tambin se suele tra-
zar un grfico de recorridos ("grfico R"), en el que se traza el comportamiento del
recorrido de cada una de las muestras.
Ediciones Paraninfo
173
Actividal Resuelta 10,6

Se dse trazar el grfico de medias/recorridos para controlar el proceso de
fabricado! ie varillas metlicas de 6 cm de longitud. Para ello se ha medido la
longitud i varillas cada hora. El nmero total de muestras tomadas para hacer
este estuc la sido de 10, por lo que el total de unidades a controlar es de 50.
Los datas obtenidos en el control del proceso se exponen en la Tabla 10.7.
6,0 " . 5,99 6,29 6,25 6,05 6,22 6,09 6,08 5,80 5,90
5,9 S 6,07 5,74 5,98 5,95 6,14 5,94 5,95 5,93 5,86
6,0 \ * 6,10 5,95 6,14 5,97 6,14 5,94 6,14 6,11 5,9
6,0 5,89 6,02 5,91 6,12 6,15 5,89 5,96 6,07 5,7)
5,8 1: 5,86 6,09 5,97 6,01 6,23 6,11 5,9C 5,85 5,85
Tabla 10.7.
ta
SOLUCII
Una de las ventajas de los g r -
ficos de control es que son Calcullos la media y el recorrido de cada muestra:
fciles de usar e interpretar,
tanto por ios operarios al cargo
Para la liuestra 1:
de los procesos como por la La medi aritmtica de los 5 valores es:
d i r e c c i n de s t o s . A d e m s la
utilizacin de criterios e s t a d s - ff X 2 * "I- . X- 6,01 + 5,93 + 6,02 + 6,01 + 5,87
ticos permite que las decisio- x = 5,97 ci
nes que se tomen se basen en n
hechos y no en apreciaciones
subjetivas o intuiciones, que El recosido de los cinco valores de esta primera muestra es:
en muchas ocasiones resultan
ser falsas. R = valfr mximo - valor mnimo = 6,01 - 5,87 = 0,15
Al hacel este mismo proceso para las 10 muestras obtenemos los resultados
expuestos I n la Tabla 10.8.
Mu .tra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra
fpG 1 T 3 5 5 8 9 10
Media 5,97 5,982 6,018 6,05 6,02 6,176 5,994 6,006 5,952 5,844
Recorrido 0,15 0,24 0,55 0,34 0,17 0,09 0,22 0, 24 0,31 0,19
Tabla 10.8.
Ai (ta
El paso jiguiente es hacer la media correspondiente de las 0 muestras: I
v; +X2...XN _ 5,97+ 5,982+ 6,018+ ... + 5,844 _ t

X ~ Tf C
N 10
y la meMa de todos los recorridos:

'0,25
RtR2 +... + RN 0,15 + 0,24 +100,55 +... + 0,19
Ediciones Paraninfo
74
ffijQj ?4
i /
Ahora fijamos los lmites superior e inferior para el grfico de muestras y para
el grfico de recorridos.
n A2 D3
Para asegurarnos de que el 99% de los valores se encontrarn entre estos lmi-
2 1,880 0 3,267
tes, partiendo de la suposicin de que el proceso est en estado de control, pode-
mos recurrir a las siguientes expresiones: 3 1,023 0 2,574
Para el grfico de medias: 4 0,729 0 2,282
5 0,577 0 2,114
Lmite de control superior: LCS? = x + A2 R
6 0,483 0 2,004
7 0,419 0,076 1,924

Lmite de control inferior: LCI. =x-A2 R
8 0,373 0,136 1,864
Para el grfico de recorridos: 9 0,337 0,184 1,816

10 0,308 0,223 1,777
. Lmite de control superior: LCS = D4 R
Tabla 10.9. Valores de las constantes
estadsticas
Lmite de control inferior: LCI^ = D} - R
Los valores de A 2 , D 3 y D 4 son constantes estadsticas que dependen del tama-

o de la muestra (n) que se tome. En la Tabla 10.9 se expone su valor para mues-
tras de dos hasta diez unidades.
En nuestro caso, como las muestras son de 5 unidades: A , = 0,577; D. = 0-
D 4 = 2,114.
Pasamos a calcular ahora los lmites de ambos grficos:
Para el grfico de medias:
Lmite de control superior: LCS, =x + A2 -R = 6 + 0,577-0,25 = 6,15
Lmite de control inferior: LCI.. = x - A2 R = 6 - 0,577 0,25 = 5,8

mjt'
Para el grfico de recorridos:
I Lmite de control superior: LCS^ =DA R = 2,114-0,25 = 0,53
Lmite de control inferior: LCI =D2 R = 0-0,25 = 0
1 En la Figura 10.13 se muestran los grficos de medias y recorridos con todos

los resultados.
Del grfico de medias se observa que la muestra 7 se encuentra fuera de con-
trol. Adems, se puede ver que en la muestra 3 el recorrido es bastante elevado y
se encuentra fuera del lmite superior. Con estos resultados ser necesario estudiar
cules son las causas asignables que pueden ocasionar estos fuera de control y
tomar las medidas oportunas.
E En el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta actividad en

Ediciones Paraninfo 17!

vf TV 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
z
1 6,01 5,99 6,29 6,25 6,05 6,22 6,09 6,06 5.80 690
Medida 2 5,93 6,07 5,74 598 595 6,14 5.94 5,95 5.93 f.86
de las 3 6,02 6.10 5,95 6,14 597 6,14 5,94 6,14 6,11 8.90
muestn 4 6.01 5,88 6,02 5.91 6.12 6,15 5,69 5,96 6.07 5,71
5 5.87 5,86 6,09 5,97 6,01 , 6,23 6,11 5.9Q 5,85 5,85
Media 5,97 . 5,982 6,018 6.05 ; 6,02 6.176 5994 6,006 5,952 5.844
RecorriP; 0.15 | 0.24 0,55 0,34 0.17 0.09 0.22 0,24 0,31
e id
6,20 - ,
LCSJ=6,15
rata
6)10 -
:o 6,
- X=6
i as. 5,9000 -- - LCI= 5.8
5,80 -
Sal 5,70 -
-ta -
-
re en
0,60
ta*
GRI 0,40
RECOR IDOS
R 0.25
0,20 -ta
. LCIn=0
0,00
ra 10.13. Grfico de medias y recorridos (/R) de la Actividad Resuelta 10.5
Dado lo extio de estos clculos, en la prctica se suele recurrir a algn programa para
ordenador esp alizado en el control estadstico de la Calidad, como, por ejemplo, el
SPSS (www.spj com/spain), Qstat, STATGRAPHICS (www.statgraphics.com), MINI-
TAB (www. mi alta.com/spanish), ISOSYSTEM SPC (http://wwvcisosystem.com.ar),
que facilitar en rmemente esta ardua tarea.
10.5.3 Interpretacin
erpt de los grficos de control
de medias y recorridos
ta 'fe-feta Ir rpretacin d grficos x/R

; Un proceso se pued eonsid erar ba]o c oiitrol mient rs dos los puntos se encuentren situados dentro-de los lmites superior e inferior
: de control. El proceso ser r ns establ;ifcuantom i. se .erque a la lnea media, '
Sntomas Cauris probables
Aparecen puntos por encima del lmite ExisB un variacin muy fuerte entre cada una de las muestras analizadas. Esto podra
superior de control (LCS R ), o aparecen esta ocasionado por un cambio en el operario que maneja el proceso, cambios en los
puntos sucesivos en tendencia creciente, instr mentos de medida, desajustes o avera en una mquina, o cualquier otra causa
sin que se llegue a superar este lmite asigr ble que pueda originar un cambio considerable en el proceso,
Cuando aparecen 7 puntos consecutivos Esto os indica que el proceso est mejorando.
en lnea descendente
Algn punto se escapa fuera de los lmi- Exist una modificacin del proceso o se han producido cambios en los operarios, nue-
tes de control vos ' strumentos de medida, etc. En estos casos habr que parar el proceso y ajustado
hasta que vuelva a estar controlado.
La aparicin de 7 puntos consecutivos El pr ceso est desarrollando una tendencia ciara y en una determinada direccin hacia
5 E
en sentido creciente o decreciente den- la inestabilidad. Esto podra estar causado por multitud de causas asignables, como, por
tro de los lmites de control ejemplo, operarios cansados, desgaste en las mquinas o herramientas, mantenimiento
neo ecto, cambios en los procedimientos, acumulacin de suciedad, etc.
Tabla 1 10. Interpretacin de grficos 3r/R

mm
l e n o s esta\st\cas pata \a Gestin de \a Calidad
i Una empresa se dedica a la venta de equipos informticos y de electrnica de

consumo por Internet. Se ha realizado un estudio para comprobar la estabilidad
en los tiempos de entrega de los productos a los clientes desde que realizan la
peticin va Internet hasta que los reciben en sus domicilios. Para ello se han ana-
lizado muestras de 5 pedidos una vez por semana y el estudio se ha realizado
durante 10 semanas. Si los datos obtenidos son los que figuran en la Tabla 10.11,
construir el grfico de control de medias/recorridos e interpretar el resultado.
Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra
1 2 3 5 5 6 7 8 9 10
1 2 2 2 2 5 2 2 3 4 4
2 ij 2 3 3 4 4 3 2 5 4 4
3 3 3 2 3 6 3 3 5 3 7
4 m 4 5 2 3 7 3 /. : 3 4 4 5
5 2 3 3 4 4 3 2 5 4 4
Tabla 10.11.
(
r
Nota: Los tiempos se han medido en das de entrega. Para realizar esta activi-
dad puedes utilizar como modelo la hoja de clculo Excel confeccionada para la
actividad resuelta 10.6 y que aparece en el CD-ROM que acompaa a este texto.
10.5.4 Grficos de control por atributos

En este tipo de grficos se controla si el elemento inspeccionado cumple o no cum-
ple unas determinadas condiciones, es decir que slo se admiten dos posibilidades s/no,
como, por ejemplo, conforme-no conforme, pasa-no pasa, funciona-no funciona, etc.
Este tipo de grficos de control es muy til cuando lo que se desea controlar es ms
difcil de cuantificar con una medida, como, por ejemplo, araazos en superficie, pre-
sencia de golpes, medidas controladas por un calibre del tipo pasa o no pasa, etc.
La aplicacin de este tipo de controles suele hacerse al final del proceso, cuando los
fallos ya se han producido, y coincide ms con la filosofa del Control de la Calidad que
con la de la Calidad Total. A pesar de todo, a veces son necesarios para asegurar la cali-
dad final del producto acabado.
Existen varios tipos de grficos de control por atributos; uno de los ms usados es el
grfico de porcentajes de unidades no conformes (p%).

Una empresa de fabricacin de equipos de aire acondicionado ha dispuesto una
inspeccin final de sus productos para comprobar su estabilidad en la calidad de
produccin. Para ello ha comprobado la conformidad de 60 aparatos al da duran-
te 10 das. Si los datos obtenidos en la inspeccin son los que se muestran en la
Tabla 10.12, construir el grfico de control por atributos de porcentaje de unida-
des no conformes (p%) y analizar los resultados.
Ediciones Paraninfo
17
<r*.
Tccnms pMadsticas para a Gestin de la Calidad
Das 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tamao j le la muestra [n] 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
N. de a f ratos no conformes [np) 7 5 9 6 8 11 7 11 9 8
Tabla 10.12.
SOLUCIN
Calculados el porcentaje de unidades no conformes para cada una de las

10.14. Aparatos de aire
muestras.
acondicionado a inspeccionar
np 1
Para la Auestra del da p% = 100 = 100 = 11,7%
n 60
Al hacefcste mismo proceso para las muestras de los 10 das, obtenemos los
resultados expuestos en la Tabla 10.13.
2 3 5 6 7 8 9 10
Tamao 60 60 60 60 60 60 60 60 60
N. de a aratos no
5 9 6 8 11 7 11 9 8
conform s [np)
Porcenta e (p%) 8,3 15 10 13,3 18,3 11,7 18,3 15 13,3
Tabla 10.13.
Antes d trazar el grfico calculamos la lnea media de las proporciones y los

lmites sup rior c inferior de control
La med de los porcentajes es:
i + P 2 - P N 11,7+ 8,3+ ... + 13,3

= 13,5%
N 10
El limiti superior de control para las proporciones se calcula as:
%- L ^ y 4 0 0 - ^ ) = 1 3 ^ + 3 .p.5(l00-13.5)=26>7%
LCS
mm V 60
Y el lmite inferior de control para las proporciones, as:
, . a , P% - 3. m o o - P % ) =
13,5(100-13,5)
, =
'n V 60
Con estos datos ya podemos dibujar el grfico de control por atributos de por-
centaje de nnidades no conformes (p%), tal como se muestra en la Figura 10.15.

Tcnicas estad
Das 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
T a m a o de a muestra 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
N. no conformidades 7 5 9 6 8 11 7 11 9 8
Porcentaje p% 11,7% 8,3% 15,0% 10,0% 13,3% 18,3% 11,7% 18,3%|15,0%13,3%|
30,0%
LCS,,= 26,7%
GRAFICO DE
PORCENTAJE 20,0%
DE UNIDADES
NO CONFORMES >%*13.5%
Figura 10.15. Grfico de control por atributos de porcentaje de unidades no conformes (p%)
En el grfico se puede apreciar que, a pesar de que existe un porcentaje considera-

ble de aparatos de aire acondicionado no conformes, stos se producen de una forma
estable ya que se encuentran todos dentro de los lmites de control. Aun as, esto no
debera tranquilizamos, puesto que el objetivo final de la Calidad Total es conseguir
procesos con cero defectos. En este caso lo recomendable sera utilizar todas las tcni-
cas de resolucin de problemas y de mejora continua de la Calidad para ir consiguien-
do reducir la tasa de defectos y as aumentar la eficacia del proceso.
En el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta actividad en
Una empresa de instalaciones elctricas ha dispuesto una inspeccin final de

sus instalaciones para comprobar su estabilidad en la calidad de instalacin.
Para ello ha comprobado la conformidad de 100 instalaciones al mes durante
10 meses. Si los datos obtenidos en la inspeccin son los que se muestran en la
Tabla 10.14, construir el grfico de control por atributos de porcentaje de unida-
des no conformes (p%) y analizar los resultados.
Semanas 1 2 3 8 9 10
Tamao de la muestra (n) 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
N. de instalaciones no 4 7 3 9 8 2 5 11 4 10
1 conformes (np)
Tabla 10.14.
Nota: Para realizar esta actividad puedes utilizar como modelo la hoja de
clculo Excel confeccionada para la actividad resuelta 10.7 y que aparece en el
CD-ROM que acompaa a este texto.
Ediciones Paraninfo
Oirs para la Gestin de la Calidad
Proceso idad de proceso y de mquinas

Se dice que u proceseo o mquina es capaz cuando los productos que se obtienen a
Estudio de su salida cumple: con las especificaciones. Esta capacidad se puede medir para compro-
capacidtd
bar que el proc funciona no solamente bajo control, sino de u(ia forma eficiente,
reduciendo a la nima expresin los productos no conformes (Figura 10.16).
En los ejempl que hemos estado estudiando en los grficos de control hemos podi-
do observar que odamos tener un proceso bajo control aunque nos encontrsemos con
fuertes variacior . Nos conformbamos con que las variables a controlar no se escapa-
; Estudiar cansas Mejora sen fuera de los, lites de control, que previamente habamos fijado de forma estadsti-
ide las variaciones continua ca. En la prctici i queremos que un proceso produzca de forma eficiente solemos fijar
i
una tolerancia d ibricacin.
Aplicar medidas
corree loras
Ejemplo 10.7
Comprobar [ Proceso con
nueva capacidad 1 mayor capacidad As, sBlamos a fabricar un tornillo de 100 mm de longitud nominal con una
tolerancil de +5 mm, los lmites superior e inferior tolerables sern:
Lmitl superior de tolerancia: LTS = ! 00 + 5 = 105 mm
Lmitl inferior de tolerancia: LTI = 100 - 5 = 95 mm
Capacidad de
procesos y mquinas
Es posible quldiseemos un proceso estable que est bajo control; en el cual el lmite
control superior A.CS) sea mayor que el lmite superior tolerable (LTS) (Figura 10.17); es
decir, que estatus produciendo tornillos que tengan una longitud mayor que 105 mm. Lo
mismo se podrialecir del lmite inferior. En este caso el proceso ser estable y estar bajo
control, pero profuciendo una cantidad de tornillos no conformes.
Ahora bien, lomo podemos averiguar si nuestro proceso tiene una alta capacidad
para producir prepucios de forma estable que se encuentren dentro de los lmites de tole-
rancia lijados pc| las especificaciones? Para hacerlo vamos a fijar una serie de nuevos
conceptos.
lina vez hayamos comproba-

do que el proceso est bajo
control, podremos averiguar si
es un proceso capaz, es decir,
si cumple con las especifica-
ciones tcnicas deseadas.
Los estudios de capacidad de

un proceso o mquina consis-
ten en determinar si la variabi-
lidad propia de un proceso o
m q u i n a puede satisfacer las
necesidades del cliente, ex-
presadas en forma de especi-
ficaciones.
pi%7 Punto fuera de control por encima del lmite de tolerancia superior
Ediciones Paraninfo
10.6.1 ndice de capacidad

Recordemos que, cuando un proceso posea una distribucin normal, el 99,73% de Todos los valores
estn dentro de
los valores se encontraba en el intervalo -3a a +3a. Lo que quiere decir que si somos la tolerancia
capaces de disear un proceso en el que los lmites de tolerancia superior (LCTS) e infe-
rior (LCTI) son ms pequeos que el intervalo igual a 6 veces la desviacin tpica a,
podremos asegurar que prcticamente todos los productos que realiza el proceso se
encuentran dentro de la zona de tolerancia (vase la Figura 10.18).
En la prctica, se define el ndice de capacidad como la relacin entre los lmites de
tolerancia superior e inferior y 6a: 6CT= 99,73%
LTS - LTI
LTS-LTI
6a 0.1 (LTS-LTI) > 6c. Todos los
valores estn dentro de la tolerancia
Si este ndice resulta menor que la unidad, es porque el denominador 6a es mayor que
el denominador (LTS-LTI), es decir que el proceso estar superando los lmites de tole-
rancia.y estaremos produciendo productos no conformes (vase la Figura 10.19).
Valores fuera Valores dentro
En la prctica, para aseguramos de que el proceso o mquina es capaz de producir de los limites de los limites
de tolerancia de tolerancia
todos
dos los productos dentro dde los lmites de tolerancia, el ndice de capacidad (C ) debe
ser igual o mayor que 1,33.
Proceso capaz => C 0 1,33 => (LTS-LTI) > 6a Todos los valores se encuentran
dentro de los lmites fijados en la tolerancia.
Proceso incapaz => Cp < 1,33 => Aplicar medidas correctoras con el fin de disminuir- ^ / LTI L1 s
\
\
la desviacin tpica y ajustar el proceso a los lmites tolerables. 13<x i LTS - LTI tato
.
Otro problema que se nos puede presentar es que el proceso tenga un ndice de capa-
cidad aceptable mayor o igual que 1,33, pero que se constate la existencia de productos
que superen bien el lmite superior de tolerancia o el inferior. Esto puede deberse a que (LTS-LTI) < 6o. Existen
el proceso est descentrado respecto a los lmites superior e inferior de tolerancia, tal valores fuera de la tolerancia
como se muestra en la Figura 10.20.
El proceso representado en la distribucin de la Figura 10.20 est descentrado hacia
el lmite de tolerancia superior, por lo que se producen productos no conformes que I Valores fuera
superan este lmite. de la tolerancia
Para asegurarnos de que el proceso est centrado y que se trabaja siempre dentro de
los lmites de tolerancia, vamos a dividir el ndice de capacidad del proceso en uno para
el lmite superior y otro para el inferior (lo hacemos respecto al centro de la distribucin
que coincide con la media aritmtica x y con la mitad del intervalo completo tomado
anteriormente, es decir, 3a):
ITS
ndice de capacidad superior: CpS =
3a
x-LTI Proceso descentrado

ndice de capacidad inferior:
3a
Si tanto el ndice de capacidad inferior como el superior son iguales al ndice de capa-
cidad del proceso, se puede decir que el proceso est totalmente centrado.
C P i C P C P i proceso totalmente centrado
C P > C P r proceso descentrado hacia el lmite de tolerancia inferior

C
P > cPs ' proceso descentrado hacia el lmite de tolerancia superior
ni b
Ediciones Paraninfo
*0 J - v
Tcnica^ est. n de la Calidad
En general s puede decir que un proceso est centrado si el resu tado obtenido de los
ndices de capacidad superior e inferior es mayor o igual que 1,33. En resumen:
rooeso se considera capaz citando se cumplen estas condiciones

Cp0 1,33 C p l 0 1,33 C p S 0 1,33
Tabla 10.15.
Activid Resuelta 1 0 . 8
Un fabr ante de tornillos produce 5.000 tomillos diarios. Las especificaciones

indican qu su longitud ha de ser de 100 mm, con una tolerancia de fabricacin
de 5 mm Para valorar la capacidad del proceso se ha medido la longitud de 5
tomillos c4la hora. El nmero total de muestras tomadas para hacer este estudio
ha sido de , por lo que el total de unidades a controlar es de 40 y el resultado es
el que se muestra en la Tabla 10.16.
Muestra Muestra Muestra t/luestra Muestra

4 5 6 . 7 8
oo 101 102 100 96 102 106 99
95 99 100 97 99 107 95
105 98 102 98 103 105 99
104 96 95 99 98 104 98
106 99 99 100 99 105 105
Tabla 10.16.
Muestra de tornillos
Suponie do que el proceso sigue una distribucin normal, calcular el ndice de
capacidad del proceso y analizar los resultados.
SOLUCII
Calculados primero los valores estadsticos:

Media jtmtica de los valores de todas las muestras:
JC, +f i V+.- + -v,

t= 100,3 mm
n
1 40
Desviacmn tpica de las muestras:
(.v, mf~+(x2-xy -K..+(x - fe ^ | (l 00 -100,3) 2 + (96 -100,3) 2 +... + OS-100,3) 2

= 3,44 01
40-1
Lmite d i tolerancia superior: LTS = 100 + 5 = 105 mm

Lmite de tolerancia inferior: LTI = 100 - 5 = 95 mm
R e c o r r R = valor mximo - valor mnimo = 107 - 95 =42 mm

Tcnicas estadstica: para la Gestin de a'Calidd
LTS-LTI 105-95 10
ndice de capacidad del proceso: fe> =
= 0,48
6a 6-3,44 20,64
72>,-3c 105-100,3 4,7

. ndice de capacidad superior: fes 0,46
3a 3 3,44 10,32
x-LTI 100,3-95 5,3

ndice de capacidad inferior: fe - = 0,51
3a 3-3,44 10,32
De los resultados se deduce que el proceso no es capaz por las siguientes razones: fe
C es inferior a 1,33, lo que indica que se estn produciendo tornillos fuera "La mejora no es un esfuerzo
de una sola vez. La adminis-
de tolerancia. Observa como, efectivamente, existen 3 unidades en las muestras
t r a c i n e s t obligada a buscar
2 y 7 que se han medido fuera de la tolerancia (106,106 y 107): constantemente maneras de
Los ndices de capacidad superior e inferior tambin se encuentran por debajo reducir el desperdicio y mejo-
rar la calidad".
de 1,33, lo que tambin indica que el proceso no es capaz. Observa que de estos
dos ndices el ms bajo es el superior (C s = 0,46), lo que nos muestra que el pro- (William Deming)
ceso est descentrado hacia el lmite de tolerancia superior, tal como ya habamos La mejora continua de los pro-
observado, ya que existen tres unidades mayores que el lmite superior de toleran- ductos y servicios se consigue
cia de 105 (vese la Figura 10.22). mejorando los sistemas, ya
que es difcil conseguir nue-
vos retos con los m t o d o s de
Valores dentro siempre. El estudio de la capa-
de los lmites cidad de procesos con el fin de
de tolerancia
conseguir niveles de toleran-
cias entorno al 6 sigma (3,4
Valores fuera defectos por m i l l n ) , contribu-
de los lmites ye a que la organizaciones
de tolerancia
superior puedan ocupar ios primeros
puestos en el mercado global.
99,98 LTS = 95 A' = 100,3 LTI = 105 110,62
LTS - LTI = 10
6(J = 20,64
Figura 10.22. Distribucin de la Actividad Resuelta 10.8
Despus de este estudio de capacidad del proceso de fabricacin de tornillos

habr que estudiar cules son las causas que hacen que el proceso no sea capaz de
producir unidades totalmente conformes, tomar las medidas oportunas y ajustar el
proceso hasta conseguir un ndice de capacidad igual o superior a 1,33 y lo ms
centrado posible.
Ediciones Paraninfo
yH 0"%, ' R 'i 3'
Tcnicas es! n de la Calidad
Una vez re4 ado el ajuste del proceso de fabricacin de tornillo? expuesto en la
actividad ante r, se han obtenido los resultados que se exponen en la Tabla 10.17.
Muest Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra 5

1 2 3 4 5 6 7 8 1
1 100 101 102 100 99 101 100 99
2 99 99 99 101 99 99 101 99
3 101 102 100 102 100 102 ' 03 99 t
4 100 102 98 99 99 100 59 99 j

5 102 ! 100 99 99 100 99 01 100
Suponiem que el proceso sigue una distribucin normal, calcular el nuevo

ndice de caplcidad del proceso y analizar los resultados.
Para facili ir los clculos, en el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha
"teta incluido una oja de clculo de Microsoft Excel preparada para calcular la media
aritmtica dejos valores y la desviacin tpica de la Actividad Resuelta 10.8.
I
de muestreo
Aunque, tal bo o ya hemos expuesto en muchas ocasiones, la inspeccin no es la
Re -o da que: mejor manera de gurar las compras, como es el caso de la calidad concertada con pro-
Variabilidad del Proceso:
veedores, existen )dava casos en los que es necesario utilizarla.
Un proceso no se desarrolla Es evidente que a nica forma de garantizar que todos los productos sean conformes
casi nunca exactamente igual. seria la inspeccii del 100% de la produccin. Dado que esto no resulta prctico, en la
Cada vez que se repite un pro- mayor parte de lcasiones se recurre a tcnicas estadsticas para deducir el nivel de
ceso se producen ligeras varia- aceptacin que teij ra un determinado lote de producto sin tener que inspeccionar todos
ciones en la secuencia de acti- los productos que o componen.
vidades realizadas, lo que hace
que la salida que produce sea 1.a inspeccin por muestreo consiste en tomar una pequea muestra de forma aleato-
t a m b i n variable. ria de un determir do lote de producto y comprobar si se cumplen las especificaciones
del producto. El le \ ser aceptado o rechazado dependiendo del nmero de unidades no
conformes enconAdas.
:ontrad
Ejemplo 10.8
Al reali Sr un plan de muestreo para un lote de 1.000 lmparas incandescen-

tes, se ha ado un tamao de muestra de 80 lmparas, y los criterios de acepta-
cin estipi ados por el cliente son que el lote podr ser aceptado con un 0,65 %
de defecto para una inspeccin nonnal. Al hacer los clculos pertinentes reslta
que el lote er rechazado si en la inspeccin se descubre que dos lmparas no son
conformes y aceptado si las unidades defectuosas son igual o menor que qno
(vase la I gura 10.23).

- estadsticas para la Gestin de la Calida.
Se pueden realizar dos tipos de mustreos:

Planes de muestreo por atributos: en la inspeccin se comprueba el nmero de pro-
ductos que no son conformes.
Planes de muestreo por variables: en la inspeccin se comprueba el nmero de pro-
ductos que no cumplen con algunas de las caractersticas que los definen en sus especi-
ficaciones, como, por ejemplo, dimensiones, pesos, etc.
N = 1.000
n = 80
1 fe | fe
IT
\/ fe
i t w W-
Mura..
y i fj f
t-
- >- 1 Muestra tomada de forma aleatoria

LOTE
P F i^t__TreoJ,-. .
Muestra tomada de un lote para realizar un plan de muestreo
Ahora bien, cmo fijamos el tamao de la muestra a inspeccionar y qu criterios uti-

lizamos para aceptar o rechazar un lote?
Existen diferentes mtodos para hacerlo, tales como las curvas caractersticas de
defectos en el lote, programas informticos especficos, o el empleo de tablas facilitadas
por la norma UNE 66020.
10.7.1 Planes de muestreo segn norma UNE 66020

Mediante esta norma y con la ayuda de las tablas 10.19, 10.20, 10.21 y 10.22 se puede
establecer el nmero de unidades que ser necesario inspeccionar segn el tamao del En los l t i m o s a o s el inters
lote y pl nivel de inspeccin. por los planes de muestreo ha
ido disminuyendo, a la vez que-
En la norma se crean varios niveles de inspeccin: el control e s t a d s t i c o de proce-'1
Nivel de inspeccin general: Es el que se usa normalmente en la mayora de los sos ha ido adquiriendo un pro-
tagonismo cada vez m s
casos.
importante en las actividades
Nivel de inspeccin especial: Se usa slo en casos muy excepcionales. del control de calidad.
Dentro del nivel general existen tres posibilidades:
Nivel I: Nivel reducido de inspeccin que se aplica cuando hay evidencias del buen
comportamiento del suministro.
- Nivel II: Es el normal y ms aconsejado para un producto nuevo.
Nivel III: Este nivel es mucho ms riguroso en los criterios de aceptacin y se recu-
rre a l cuando bay evidencias de falta de calidad.
La norma establece los criterios que se aplican para pasar de un nivel menos exigen-
te a otro ms exigente y son los que se muestran en la Tabla 10.18.
Ediciones Paraninfo
- -msticas para la Gestin de la Calidad
+
fe
trios de p de severidad de I
Definicin de inspeccin Y* YHY'
segn la norma ISO de a Criterio
9000:2005
Reducida Normal Rechazo de 1 lote
"Evaluacin de la conformidad
por medio de observacin y
Normal Rigurosa Rechazo de 2 lotes sobre 5 consecutivos inspeccionados
dictamen, a c o m p a a d a cuan-
do sea apropiado por medi-
Rigurosa Normal 5 lotes consecutivos sin rechazo
cin, ensayo/prueba o compa-
racin con patrones.."
Normal Reducida Aceptacin de 10 lotes consecutivos
Tabla 1 0 . 1 8 .
En la tabla 1 19 se establecen las letras cdigo segn el tamao de la muestra.
Niveles de inspeccin especiales Niveles de inspeccin generales

Tamao del te
S1 S2 S3 S4 I II
2-8 i A A y A A A A B
9-15 Ir A A A A A B C
16-25 1 AA A B B B C D
C E
26-50
I B B C
C
D
E
51-90 B B C C F
91-150 B B to: :c D D F G
151-280 B C D E E G H
281-500 B c D E F H J
C .c
501-1.200
i c
E F G J K
1.201-3.200 1 D E G H K L
c M
3.201-10.000
1 c
D F G J
M
L
N
(Recuerda que: 10.001 -35.0C
i D
E
F H K
P
35.001-150. | i D G J L N
I n s p e c c i n por muestreo: D
Consiste en tomar una p e q u e a
150.001-500.1 1 E G J M P Q
ms de 500.C D | D E E J N Q R
muestra de forma aleatoria de
un determinado lote de producto Tabla 1 0 . 1 9 .
y comprobar si se cumplen las
especificaciones del producto.
El lote ser aceptado o rechaza-
do dependiendo del n m e r o de Dependiend' 1 tipo de inspeccin: normal, riguroso o reducido, se emplea la tabla
unidades no conformes encon- correspondienti T;abla 10.20 para inspeccin normal, Tabla 10.21 para inspeccin rigu-
tradas. rosa y Tabla 10 2]para inspeccin reducida). Una vez establecida la letra cdigo en fu-
cin del tamae le ite, del nivel de inspeccin a realizar y del nivel de calidad acep-
table (NCA), cjcon eel uso de las Tablas 10.20, 10.21 y 10.22 se puede determinar el
nmero de und des a partir del cual se rechaza un lote (R), y el nmero que se acepta
como mnimo p ra aceptar un lote (A).
El Nivel de alidad Aceptable (NCA): Es el porcentaje mximo de unidades no
conformes que tamos dispuesto a aceptar en el lote. En las tablas, que hemos expues-
to de forma res'umid.a, es posible tener en cuenta un NCA de 0,15 a 10, aunque en las
tablas de la non ta UNE 66020 se pueden consultar desde 0,010 hajta 1.000.
En el CD R O M que se adjunta con este texto se incluyen las tablas completas tal
como aparecen la norma UNE 66020.
"'fe Ediciones Paraninfo

vtay. : -mWX .f 4?"*
Tcnicas estadsticas para la Gestin de la
Plan de muestreo simple para inspeccin normal

Niveles de calidad aceptable (NCA)
Tamao
10
Cdigo
muestra
0,15 0,25 0,4 0,65 AA i 5 _ JA. 4,0 J A
A R A R A R A R R A R R R
A 2
B 3 4 fe
V
C 5 0 1 fe
D 8 v
V fe T T 2 3
E;
F
13
20 V 0
V
1
o
fe
i
o
fe, ,2 2
3
3
4 5
3 4
6
G 32 V h y .o2 1 2 2 3 3 4 3 8 ^ 7
H 50 V
0 re. 1 V 2 3 3 4 5 6 7
8 10 11
,fe 6 7
J 80 0 1
fe o 3 4 5 8 10 11 14 15
K. 125 1 2 y- i r 7 8 10 11 14 15 21 22
L 200
fe. 2 3 7 8 10 11 14 15 21 22 A
M 315 3 11 14 15 21 22
500
4 10 A
N 2 3 3 4 5 6 1
8 10 n 14 15 21 22
A
P 800 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
Q 1.250 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22
2.000
R 10 II 14 15 21 22 3 _
<^7 Utilizar el primer plan de muestreo situado debajo de las flechas.

Q Utilizar el primer plan de muestreo situado encima de las flechas.
A Numero de aceptacin.
R Nmero He rerlinm
Tabla 10.20.

Se dispone de un lote de 5.000 fuentes de alimentacin, en las cuales hay que
comprobar si cumplen con la tensin de salida de 12 0,2 voltios. Para ello se
realiza un plan de muestreo simple para una inspeccin normal. Calcular el nme-
ro de fuentes de alimentacin que habr que inspeccionar para este plan de mues-
treo y cul ser el nmero de unidades defectuosas que sern suficientes para pro-
ducir el rechazo del lote o su aceptacin si se exige un nivel de calidad aceptable
(NCA) del 0,15%.
SOLUCIN
Segn la Tabla 10.19, para un nivel de inspeccin general normal de tipo II, y
para un tamao de lote de 5.000 unidades, corresponde la letra cdigo L.
' Consultamos ahora en la Tabla 10.20 (inspeccin normal), y para un NCA de
0,15 y una letra cdigo L obtenemos los siguientes resultados:
Figura 10.24. Lote de fuentes
Tamao de la muestra a inspeccionar: 200 unidades de alimentacin
Nmero de aceptacin (A): 1
Nmero de rechazo (R): 2
Lo que nos indica que el lote ser aceptado si se encuentra nicamente una uni-
dad no conforme y rechazado si se encuentran dos o ms unidades no conformes.
Ediciones Paraninfo
18:
En las tablas 10.21 y 10.22 se muestra un extracto de las labias piara inspeccin rigu-
rosa y para inspiccin reducida.
Plan de muestreo simple para inspeccin rigurosa

Ta n i a
Cdigo
muesti
0,15 0,25 0,65 1,0 1,5 2,5 ft,0 6,5 10
A R A R A R A R A R A R A R A R A R A R
A
B i
C 0 1 :
D fe 0 1 1 2
E 13 V 1 2 2* 3
0 1
F 20 V 0 1 3 4
G 32 1 2 3 4 |X 6
H 50 V oY 2 3 5 6 7 . 8
J 80 fe 1 7 3 4 7 8 12' 13
K 125 0 n 1 1 2 2
3 3 4 5 6 12 13 18 19
L 200 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8 18 19
M 315 2 3 3 4 5 6 7 8 12 13
N 500 5 6 7 8
A
1 2 2 3 12 13 18 19
P 800 2 3 3 4 7 8 12 13 18 19
Q 1.250 3 4 5 6 12 13 18 19 A
R 2.000 7 8 12 13 18 19
S 3.150 10 II t
fe Utilizar el prii plan de muestreo situado debajo de las flechas.
fe Utilizar el pfij plan de muestreo situado encima de las flechas,
A N m e r o de ac tacin.
R N m e r o de
rabia d.2 !.
Plan de muestreo simple para inspeccin reducida

Ediciones Paraninfo
10.7.2 Tipos de muestreo
La norma UNE 66020 contempla la posibilidad de realizar varios tipos de planes de
muestreo:
Muestreo Simple Muestreo o b l e Muestreo mltiple ; <
La decisin sobre si se acepta o se recha ra o un lote

Se hace sobre una sola Se contempla la posibilidad Se contempla la posibilidad
muestra. de inspeccionar una segun- de inspeccionar m s de
da muestra. dos muestras.
Tabla 10.23. Tipos de muestro segn la norma UNE 66020

Se dispone de un lote de 10.000 bolas para rodamientos para los que hay que
disear un plan de muestreo. El nivel de calidad aceptable fijado ha sido de un
0,4%. Una vez realizada la inspeccin sobre 5 lotes consecutivos, se ha produci-
do el rechazo de dos de ellos. Considerando que el nivel de inspeccin es general
del tipo II, qu tipo de inspeccin habr que realizar?; cul es el tamao de la
muestra a inspeccionar?; cul es el nmero de aceptacin y rechazo?
SOLUCIN
Segn se indicaba en la Tabla 10.18, cuando se produce el rechazo de 2 lotes

sobre 5 consecutivos inspeccionados se pasa de inspeccin normal a rigurosa.
Segn la Tabla 10.19, para un nivel de inspeccin general, al ser inspeccin
rigurosa le corresponde el tipo III, y para un tamao de lote de 10.000 unidades
le corresponde la letra cdigo M .
Consultamos ahora en la Tabla 10.21 (inspeccin rigurosa), y para un NCA de
0,4 y una letra cdigo M obtenemos los siguientes resultados:
Tamao de la muestra a inspeccionar: 315 unidades
Nmero de aceptacin (A): 2
Nmero de rechazo (R): 3
Completar las caractersticas de los planes de mustreos simples de tipo gene-

ral que figuran en la Tabla 10.24.
Tamao Letra Tamao

Nivel NCA
lote cdigo muestra
1 Normal 1.000 0,15
2 Normal 500 0,25
3 Rigurosa 200 0,4
4 Rigurosa 1.250 0,65
5 Reducida 5.500 1
6 Reducida 20.000 1,5
Tabla 10.24.
Ediciones Paraninfo
Tcnica +,dsticas para !a Gestin de la Calidad
I
El histograma es un grfico que representa los datos en forma ordenada,, de
i;
lestpen modo, que e vea de inmediato la frecuencia con la que se repite un cierto resul-
tado (como bor ejemplo: temperaturas, dimensiones, densidades, tiempos). \
ae Si unimos c n una lnea los puntos medios de las barras verticales de un histograma
se obtiene una lnea curva, denominada polgono de frecuencias, que presenta una
Conceptos imagen de como es la distribucin de los resultados que ofrece el proceso.
Una muestr es una pequea parte extrada de la produccin que se analiza y Con-
trola con el n de conocer, de forma estadstica, el estado del conjunto de la produc-
cin,
* El Control Estadstico de Procesos (SPC) es una herramienta que permite pre-
ver las vari ciones de un proceso, reducirlas y mantenerlas en unos lmites <que
sean razonables para el conjunto de procesos de una organizacin.
Variables controlables (causas asignables): Son variables que se pueden idfrti-
ficar y que 5 conveniente descubrir y eliminar.
Variables no controlables (causas no asignables): Son variables de tipo alato-
rio que son buy difciles de controlar.
Cuando un iroceso es afectado nicamente por una serie de variables aleatorias
producidas or causas no asignables es cuando se dice que el funcionamiento del
proceso est bajo control estadstico.
Con la estac stica es posible pronosticar o prever la variabilidad de un proceso sin
necesidad dj medir o conocer las caractersticas de todos los productos que se pro-
ducen a la s lida.
- (x): Es la n sdia aritmtica de un conjunto de valores y se cqlcula mediante la
expresin: j
_ X] nt + x2 n2 + x} 3 + x 4 nA +... + x n
Desviacin tpica (a): Es la distancia media en la cual se distribuyen los valores

respecto al Y alor medio y para una muestra se calcula mediante la expresin:
(xi,-x) nt +{x2 xj -n2 + ( x 3 - x ) n} +.,, + (x x) -n.

a =
B-l
En una dist bucin normal se puede conocer la probabilidad de encontrar un

valor, de tal orma que se cumple que:
El 66,26% e los valores se .encuentran en el intervalo igual la desviacin tpica = l o
El 95,44% e los valores se encuentran en el intervalo igual la desviacin tpica * 2o
El 99,973/%de los valores se encuentran en el intervalo igual la desviacin tpica = 3a
El 99,9445%de los valores se encuentran en el intervalo igual la desviacin tpica - 4a
Una de las jlicaciones que se puede hacer de los estudios estadsticos es averi-
guar la probabilidad de encontrar productos que estn fuera de tolerancia dentro
de un lote.
Grficos de mntrol: Es un grfico de tipo lineal, donde se establecen lmites supe-
riores e infejbres (tolerancia), y una lnea central, para determinar las variaciones
con respecto 1 la lnea central de una determinada variable respecto al tiempo.
1 1 ??<
Grficos de control por variables: En estos grficos se controla la variacin de
una determinada caracterstica que sea medible, como, por ejemplo, dimensiones,
pesos, etc.
o Grficos de control por atributos: En este tipo de grficos se controla si el ele-
mento inspeccionado cumple o no cumple unas determinadas condiciones, es
decir que slo se admiten dos posibilidades si/no, como por ejemplo, conforme-
no conforme, pasa-no pasa, funciona-no funciona, etc.
Un grfico de medias "grfico x" es un grfico de control que se realiza sobre las
medias obtenidas en diferentes muestras.
Un grfico de recorridos ("grfico R"), es un grfico de control en el que se traza
l comportamiento del recorrido de cada una de las muestras.
Se dice que un proceso o mquina es capaz cuando los productos que se obtienen
a su salida cumplen con las especificaciones.
El ndice de capacidad es la relacin entre los lmites de tolerancia superior e
inferior y 6a:
LTS-LTI
Un proceso se considera capaz cuando se cumplen estas condiciones
Cp 0 1,33 Cpl 0 1,33 fes 0 1,33
Un proceso se considera que est centrado cuando su media aritmtica coincide

aproximadamente con la distancia media entre el lmite de tolerancia superior y el
inferior.
La inspeccin por mues-
treo consiste en tomar una
Plan de j
pequea muestra de forma imicslreo J
aleatoria de un determina- T
do lote de producto y com- Lote de N
probar si se cumplen las unidades
especificaciones del pro-

ducto. El lote ser acepta- Extraccin de muestra
aleatoria de n Para clculo de n, A y R
do o rechazado depen- unidades consultar tablas 10.19,
10.20, 10.21 y 10.22.
diendo del nmero de Clculo de
unidades no conformes A (nmero de aceptacin)
R (nmero de rechazo)
encontradas.
Inspeccin
Figura 10.26. Plan de muestreo
i,
bdiciones Paraninfo
fe nieta es Micas para a Gestin ele la Calidad
Actividades d
DE COMPROB/ CION
I 10.1 Un histi rama:

enseanza a) Mus ra el valor absoluto de los datos
b) Mus ra cmo vara una magnitud en el tiempo
Aprendizaje c) Muestra la frecuencia con la que se repite un cierto resultado
10.2 El Cont \>l Estadstico de Procesos:

a) Es i herramienta estadstica que ayuda a mantener las variaciones de un
proo o dentro de unos lmites tolerables
b) Sirv e:oclusivamente para inspeccionar los procesos
c) Es Ia erramienta fundamental para realizar los planes de muestreo
10.3 En el S1C las variables que son controlables se deben a:

a) Caus asignables
b) Caus s desconocidas
o Caus s no asignables
10.4 Un des; ust en una mquina que afecta a un proceso se puede considerar:
a) Caus asignable
b) Caus desconocida ;
c) Caus no asignable
10.5 Una mAificacin en las condiciones ambientales que afecte a un proceso se

puede clhsiderar una:
a) Varia le controlable
b) Varia le no controlable
c) Caus, asignable
10.6 Un proc :so se considera que est bajo control estadstico cuando:
a) Las isas que producen las variaciones son asignables
us
b) Las usas que producen las variaciones son no asignables
c) Las usas que producen las variaciones son controlables
10.7 La nic forma de reducir las variaciones debido a variables no controlables y

que hac n que un proceso d como resultado productos no conformes es:
a) Cambiando el proceso
b) Eliminando las variables no controlables
c) Eliminando las variables controlables
10.8 Una mu stra

a) Es ur Lote de producto
b) Es ul pequea parte de la produccin que sirve para realizar inspecciones
c) Es unfproduct o tomado al azar entre todo el conjunto de la produccin
10.9 En un c bjunto de datos, la desviacin tpica es:

a) La diltancia media en la cual se distribuyen los datos respecto al valor medio
b) La distancia entre los lmites superior e inferior de los datos
c) La di iacin que se produce en los procesos debido a las variaciones
07, Ediciones Paraninfo
-' i- 3
10.10 En una distribucin normal el 66,26% de los datos se encuentran en el intervalo
igual a:
a) Una vez la desviacin tpica
'i b) Tres veces la desviacin tpica , :
c) Seis veces la desviacin tpica
10.11 En un grfico de control por atributos se controla:

a) Si los productos son conformes o no conformes
b) La variacin de una caracterstica medible
c) La desviacin que se produce en los procesos
10.12 Un proceso se considera capaz cuando su ndice de capacidad es:

a) Menor que 1,33
b) Mayor o igual que 1,33
c) Igual a 1
10.13 En un plan de muestreo el nivel de calidad aceptable (NCA) es:

a) El porcentaje mximo de unidades no conformes que estamos dispuestos a
aceptar en un lote
b) El porcentaje de unidades no conformes encontradas en una muestra
c) El porcentaje de unidades conformes
10.14 En un plan de muestreo el nmero de aceptacin es:

a) El nmero de unidades no conformes por el que el lote ser rechazado
b) El porcentaje de unidades no conformes encontradas en una muestra
c) El nmero de unidades no conformes que se aceptan para que un lote sea
aceptado
DE APLICACIN
10.15 Consigue la norma UNE 66020 sobre planes de inspeccin, y una vez leda rea-
liza un esquema bsico de sus contenidos.
10.16 Busca en Internet empresas de diferentes sectores que realicen planes de muestreo
para el control de calidad de sus productos o que se los exijan a sus proveedores
como garanta en sus compras.
10.17 En el proceso de fabricacin de resistencias para la construccin de circuitos elec-
trnicos se ha medido la resistencia hmica despus de su produccin. La especi-
ficacin de las resistencias es de 100 5%. Con los datos presentados en la lista
de verificacin de la Tabla 10.25, construir el histograma y sacar conclusiones.
^'SWr ' f e s ' s t e n c ' a elctrica en ohmii

94 98 99 100 101 103
94 98 99 100 102 103
95 98 99 100 102 104
95 98 100 101 102 104
96 99 100 101 102 104
97 99 100 101 102 105
97 99 100 101 103 106
97 99 100 101 103 106
TaiIa 10.25 10.27. Resistencias elctricas
> Ediciones Paraninfo \4 4

0% f%
Tcnicas c Bara la Gestin fe la Calidad
10.18 Calcul r la media aritmtica y la desviacin tpica que se da en la actividad anterior.
10.19 Se de; a estudiar el comportamiento de un proceso de llenado de envases para la

indusi a alimentaria. Para ello se mide el volumen de llenado de un envase ada 101
minub (ver resultados en la Tabla 10.26). Teniendo en puenta que el volumen I
nomin de cada envase es de 50 4 mi, dibujar el grfico de control para los valo-1
res mi dos segn la Tabla 10.26. Se encuentran todos los valores dentro, de loU
:
lmite e tolerancia superior e inferior? Est el proceso bajo control estadstico? fe
fera 10.28. Llenado de envases

' 1 I H2 3 4 5 6 7 fj &M 9 40
49 50 47 46 45 50 54 52 48 46
Tabla 10.26
>:::
10.20 Trazar grfico de medias/recorridos para controlar el proceso de fabricacin
de pilajelctricas de 4,5 V de tensin. Para ello se ha medido la tensin de
5 pilas ida dos horas. El nmero total de muestras tomadas para hacer este estu-
dio ha do de 10. Los datos obtenidos en el control del proceso son los que se
muestra* en la Tabla 10.27.
Figura 10.29. Pilas elctricas
- Muestra Muestra M u s :ra Muestra Muestra
4,44 4,5 4,5 4,49 4,51 4,52 T 4,51 4,51
4,5 4,55 4,5 4,49 4,52

4,49 4,51 1,53
4,52 4,48 4,5 4,48 4,51 4,51 4,52 .,51
4,51 4,49 4,52 4,48 4,52 4,52 4,5 4,5
4,52 4,52 4,51 4,5 4,5 4,53 4,5 4,51
Tabla 10.27
Una vez instruidos los grficos, realizar su interpretacin. Se encuentra el pro-

ceso baj i control estadstico?
10.21 Una empresa de fabricacin y venta de equipos informticos ha dispuesto una

inspeccin final de sus equipos para comprobar su correcto funcionamiento. Para
ello ha improbado la conformidad de 20 ordenadores a la semana durante 10
semana; Si los datos obtenidos en la inspeccin son los que se muestran en la
Tabla 1 8, construir el grfico de control por atributos de porcentaje de unida-
des no n formes (p%) y analizar los resultados.
...
Semai 1 2 3 4 5 6 7 8 9 "10
Tama le la muestra (/)) 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

' ...re. i. .- i o Y
Nde< uipos no conforn -s{np) 1 2 1 +3U 2 4 1 2 1 2
Tabla 10.28
10.22 Un lbri ante de armarios metlicos produce 100 unidades diarias. Las especifica-
ciones ir lican que su fondo ha de ser de 500 mm con una tolerancia de fabrica-
cin de mm. Para valorar la capacidad del proceso se ha medido el fondo de un
anuario da 2 horas. El nmero total de muestras tomadas para hacer este estudio
ha sido 8 y los datos obtenidos son los que se muestran en la Tabla 10.29.
1Q4 Ediciones Paraninfo

. a oo
Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra -Y.;7
3
4 l 5 6 ..i
1 501 500 502 501 501 498 501 500
2 502 500 499 499 499 498 500 501
3 499 501 500 500 501 499 501 501
4 498 501 499 500 500 500 499 502
5 498 501 500 500 500 501 502 500
Tabla 10.29
Suponiendo que el proceso sigue una distribucin normal, calcular el ndice de

capacidad del proceso y analizar los resultados.
10.23 El departamento de compras de una empresa de fabricacin de telfonos mvi-

les exige a su proveedor que realice un plan de muestreo para la supervisin de
la conformidad de las pantallas LCD. El nivel de calidad aceptable establecido
por el cliente es del 0,4% y el nivel de exigencia del plan es el normal. Calcular
el nmero de pantallas LCD que habr que inspeccionar para este plan de mues-
treo y cul ser el nmero de unidades defectuosas que sern suficientes para
producir el rechazo del lote si la compra asciende a 15.000 unidades.
DE AMPLIACION
10.24 En el CD-ROM que se adjunta con este texto, aparece un artculo con el nombre
i "Software especializado en control estadstico". Una vez consultado dicho docu-
mento, contesta a las siguientes preguntas:
a) Qu programas se mencionan en este artculo para el control estadstico?
b) Cules son las ventajas del uso de estos programas?
Ediciones Paraninfo
19
Contenidos
11.1. T c n i c a s de p l a n i f i c a c i n y mejora de d i s e o
11.2. A n l i s i s modal de fallos y efectos (AMFE)
11.3. Poka-Yoke (a prueba de errores)
11.4. Otras t c n i c a s de G e s t i n de la Calidad
El principal objetivo de cualquier o r g a n i z a c i n e s

conseguir un puesto d e s t a c a d o entre s u c o m p e -
tencia m s inmediata. L a s t c n i c a s a v a n z a d a s de Objetivos
la Calidad como el Despliegue de la F u n c i n de la
Conocer la a p l i c a c i n p r c t i c a de las t c n i c a s avanzadas de
Calidad (QFD), el A n l i s i s Modal de Fallos y E f e c -
la Calidad
tos (AMFE), el sistema a prueba de errores (Poka-
Aplicar a casos p r c t i c o s sencillos las t c n i c a s CFD, AMFE y
Yoke) y otras m u c h a s m s , n o s a y u d a r n en esta
Poka-Yoke
tarea de aproximarnos "al cero defectos".
! nii,!/ avanzadas para la Gestin de la Calidad
11.1 icas de planificacin y mejora de diseo
fe
11.1.1 De )liegue de la Funcin de Calidad (QFD)
QFD se corre:sponde con las siglas de la denominacin inglesa "Quality Functiraij
Es posible que seamos capa- Deployment", ue en castellano viene a significar "Desarrollo de la Calidad" o "Des-'j i
ces de fabricar un producto o pliegue de la uncin de la Calidad".
servicio con unas excelentes
prestaciones y a un precio En la Unid Didctica 4 ya nos referimos a esta tcnica cuando estudibamos las >
muy bajo y, a su vez, no tener diferentes ctap s en el diseo de un producto o servicio. i i
xito porque no era lo que
los clientes esperaban. Esta Antes de comenzar con el lanzamiento de un nuevo producto, se realiza un estudio ei
situacin se podra producir si profundidad para saber cules pueden ser los aspectos de ese producto que nuestros tutu-
el diseo se hubiese hecho a ros clientes va a valorar ms. Para ello se realizan los estudios de mercados oportunos
espaldas del posible cliente o con el fin de c ocer la voz del cliente:
que, aun habiendo Intentado
conocer las expectativas de Lo que el liente dice que desea que haga el producto: caractersticas bsicas.
ste, h u b i s e m o s fracasado a
la hora de traducirlas a carac- Lo que el iente no dice pero da por supuesto que har el producto: caractersticas
tersticas de nuestro producto mnimas jj(ra que el producto sea operativo.
o servicio. Lo que el diente no dice pero suea con que haga el producto: caractersticas que
sobrepasa las expectativas del cliente y los sorprenden gratamente.
Una vez conocidas estas caractersticas de calidad, el departamento de diseo asume,
el reto de convertirlas en especificaciones tcnicas, planos, etc., para que el departamen-i
to de producci n pueda fabricar exactamente el producto que los clientes demandan lj
r que es mas ven ajoso para la organizacin en funcin de su estrategia competitiva.
S a b a s que: f El problema ue a menudo se presenta es que los clientes y los tcnicos de diseo y
V desarrollos til san un lenguaje de comunicacin diferente. As, por ejemplo, un cliente
Er 1972, en la factora japo- puede desear qi e una impresora sea muy rpida; en el lenguaje del tcnico esto se podra
nesa de la Mitsubishi de Kobe traducir como: la velocidad de impresin ser de 20 pginas por minuto, la tinta ser
se hace un gran avance en
de un grado de ensidad mnimo, la velocidad del carro de impresin ser de 600 carac-
los conceptos de la Calidad,
d e s d el d i s e o de un produc- teres por mimud etc."
to hasta su consumo o uso, lo
que llamaron Despliegue de El QFD es un herramienta que sirve para tener en cuenta todos estos factores y trata de
la- Funcin de Calidad o QFD que los deseos los clientes se traduzcan en las especificaciones tcnicas del producto o
(Quality Function Deploy- servicio a desarrollar. Gracias al QFD se consigue planificar adecuadamente las etapas ini-
ment) ciales del disee desarrollo de productos y servicios; de esta forma nos aseguramos de:
Conocer ectamente lo que desea el cliente.
Definir coilclaridad las caractersticas y requisitos del producto o servicio.
Reducir el liempo de desarrollo del producto (menos necesidad de repetir diseos
no adecacAs).
Disminuir s quejas de los clientes.
Eliminar pi cesos que no aaden valor al producto o servicio.
El.QFD consiste en construir una tabla con filas y columnas, conocida por el nombre
de "matriz de re aciones " o "casa de la Calidad". En las filas se apunta la calidad deseada
y expresada poi los clientes (Qu es lo que quiere el cliente?) y en la columnas las
caractersticas , calidad que los tcnicos consideran necesarias para poder cumplir con
las primeras (C|5mo tienen que ser el producto?). La tarea consiste en establecer si la
relacin que ex sle entre las caractersticas deseadas por los clientes es ms o menos
fuerte en re lacu con las caractersticas de calidad que debe tener el producto final.
Ediciones Paraninfo
198
Tcnicas avanzadas para la Gestin de la Calidai
Ejemplo 11.1
En \a Figura \ \ . \ se muestra, como ejemplo, e\ extracto de una matriz de

relaciones para el diseo de un telfono mvil. En las filas de la Izquierda se
han puesto nicamente cuatro conceptos que definen la calidad expresada por
los clientes, y en las columnas superiores se han puesto cinco caractersticas de
(calidad que necesitan tener definidas los ingenieros de diseo y desarrollo para
'llevar a cabo su misin.
C m o tiene que ser el producto?

\Caractersticas
Microprocesador
\ d e calidad
Tamao de la
Dimensiones
CalidadX Lenguaje
\tcnico

Tipo de
Smbolo Interrclacin Puntuacin
batera
carcasa
deseada \ Fueric 9
Peso
Voz del cliente x. 0 Media 3
Dbil 1
Tamao reducido
O
9 9 9
o O
Qu es lo
que quiere
el cliente?
Poco peso m 9 Figura 11.2 Smbolos utilizados

O
9
Cmara integrada 9 9 en el QFD y su puntuacin
o
Autonoma alta 9
Puntuacin 27 15 7 21 19
Orden prioridad l. 4. 5. 2. 3o
Figura 11.1. Extracto de una matriz de relaciones para el diseo de un telfono mvil
G
En la matriz de relaciones se trata de observar de qu forma las caractersticas de cali- Recuerda que:
dad que definen nuestro producto cumplen con la calidad deseada por los clientes. La e v o l u c i n del concepto de
Calidad en los productos y servi-
Los smbolos utilizados y su puntuacin son los que se muestran en la Figura 11.2.
cios pasa de una fase en que la
En el caso de que no exista relacin alguna, la celda de registro queda vaca. Calidad s l o se refera al control
que se hacia al final de la etapa
Del resultado obtenido por estas relaciones se obtiene una visin de conjunto de cu- productiva, donde se separaban
les son las caractersticas que ms impactan en el producto final. los productos buenos de los
malos, a una etapa de Control de
Calidad en el proceso, con la filo-
Ejemplo 11.2 s o f a de que la Calidad no se
controla, se hace". En la actuali-
En la matriz de relaciones de la Figura 11.1 se observa que la caracters- dad se tiende a una Calidad dq
D i s e o que supone no solo
tica "tamao de la batera" ha conseguido la mxima puntuacin (27 pun- corregir o reducir defectos sino
tos), lo que le otorga el primer puesto en el orden de prioridad. Esto evitar que s t o s ocurran, tal
se tendr en cuenta en la asignacin de recursos y. en el momento de hacer como se entiende en la Calidad
el diseo. Total.
Del ejemplo expuesto se deduce que para confeccionar el QFD es necesario que se re-
nan diferentes departamentos de la empresa: marketing, calidad, diseo, produccin, etc.
Para poner en marcha el QFD se forma un grupo de trabajo de entre cinco y diez perso-
nas, liderado por un moderador que est especializado en el uso de esta tcnica.
En la prctica, la matriz de relaciones puede tener en cuenta otros factores que afectarn
a la prioridad de las caractersticas de calidad del producto; por ejemplo, el orden de impor-
tancia que tiene para los clientes cada una de las caractersticas deseadas.
Ediciones Paraninfo | 9 (
.ta; 'taj/tata/; ;
t:
Tcnicas avanzadas para la Gestin de la Calidad
As, para los tes puede que lo ms importante sea que el telfono lleve una.cma-
ra integrada.
Para eso se pregunta a los clientes que nos indiquen en una escala del 1 al 5 (de
menos importa a ms importante) la importancia que tiene para ellos cada unajde las
caractersticas' presadas. Esta informacin se incorpora en la mqtriz en una columna
situada a la de! ha (vese la Figura 11.3).
Para obtenei puntuacin de cada caracterstica de la calidad de diseo basta con
multiplicar el 4 >r que aparece en las celdas de esta columna por el que aparece en las
celdas del nive e relacin (el asignado por los smbolos).
En Figura 11.3 se puede observar el QFD del ejempl del telfono mvil
al que le le ha incorporado la columna de puntuaciones de importancias asig-
nadas i o r los clientes.::
gura 11.3. QFD de un telfono mvil

Recuerda que:
El QFD es una herramienta para Para calcuHr, por ejemplo,Ta puntuacin obtenida en la matriz de relaciones entre
el diseo de productos y servi- "tamao redu do" y "tamao de la batera" se ha multiplicado el valor de la importan-
cios que nos muestra d n d e
cia asignado r el cliente (3) con el valor de la matriz de relacin (9), obteniendo un
enfocar nuestros esfuerzos para
satisfacer las necesidades exac- resultado de: K-* 9 = 27.
tas de nuestros clientes (voz del Al igual qt ya se hizo anteriormente, se suma la puntuacin obtenida en cada colum-
cliente) y traduce estas necesi-
dades a requisitos de calidad
na y se obtier como resultado el orden de prioridad de las caractersticas de la calidad
internos de la organizacin. Su que habr qu.< tener en cuenta en el momento de llevar a cabo el diseo.
objetivo es la obtencin de una (bserva co no ha cambiado el orden de prioridad en este ejemplo al introducir la pun-
Calidad de D i s e o excelente
mediante la transformacin de
tuacin del c jnte. Ahora pasan a ser prioritarias las dimensiones. ,<i
las necesidades del cliente en En la prc ja se aade mucha ms informacin a la casa de la Calidad, cmo, por
c a r a c t e r s t i c a s de calidad del
ejemplo, la qi e se ha incluido en la Figura 11.4.
producto o servicio.
En la Figu 111.4 se ha aadido, en la parte superior (tejado de la casa de calidad), la
interrelacin ae existe entre las caractersticas de la calidad definidas por los tcnicos.
Para ello se p nen signos positivos cuando las dos caractersticas se refuerzan y negati-
vos cuando las caractersticas se contradicen.
/ Y : Ediciones Paraninfo
Tcnicas avanzadas para la Gestin de la CaSidac
\Caractersticas
Microprocesador
Importancia para el
Nuestra empresa
Tamao de la
x. de calidad
Dimensiones
Competidor A
Competidor B
L e n g u a
CalidadX je
Tipo de
carcasa
tcnico
batera
Peso
cliente

deseada x ^
Voz del cliente X -
O O

T a m a o reducido 3 ..2 2 -3 :
Poco peso o O 4. 3. 1 2
v tiiihini 1111 g n i 11 c i ti 0 5 4 1 2
A u t o n o m a alta $ 2 2 2 3
Puntuacin 81 66 28 84 68
Orden prioridad 2. 4. 5. T: 3.
Min. '120x35.mm .
ltima generacin
Mx. 40 x20 mm
Mx. 150 gr
Objetivos del
Ultraligera
diseo
Figura 11.4, QFD de un telfono mvil
''
/ i
Para la realizacin del QFD es

As, la caracterstica de la calidad de "tamao de la batera" tiene una inte- muy importante Identificar de
rrelacin negativa en relacin con el peso y las dimensiones, que el diseo forma clara las expectativas del
exige que se reduzcan (un tamao grande de la batera se contradice con unas cliente. Dado que no se puede
dimensiones y peso pequeos, tal como lo demanda el cliente). escuchar la voz del cliente a
distancia, se hace necesario
visitarlo y preguntarle por lo
que realmente necesita, procu-
rando averiguar t a m b i n la opi-
El resultado obtenido de estas interrelaciones les servir a los tcnicos para buscar las nin que tiene sobre nosotros y
mejores soluciones a sus diseos; sobre todo les pondr en alerta cuando existan interre- sobre la competencia. Para lle-
laciones negativas. var a cabo esta tarea nos
podremos valer de:
Grupos de d i s c u s i n .
Ejemplo 11.5 Informes sobre quejas y recla-
maciones.
Si es prioritario construir el telfono mvil con una batera de larga dura- Encuestas realizadas.
cin, y su diseo obliga a que sea de grandes dimensiones, ello entra en con- Informes de responsables co-
flicto con conseguir un aparato de poco peso y reducidas dimensiones. En este merciales.
caso los tcnicos tendrn que buscar soluciones tcnicas que reduzcan estas Publicaciones y artculos.
interrelaciones (por ejemplo, investigando el desarrollo de bateras de alta
Informes sobre la competencia.
autonoma y reducidas dimensiones) o sacrificar unas caractersticas por otras.
En cualquier caso, el QFD ayuda al equipo de trabajo a discutir y a encontrar las

mejores soluciones de diseo que cumplan con lo que quiere el cliente, siempre que sea
tcnicamente posible y ayude a la estrategia competitiva de la organizacin.
Para completar la informacin tambin se le pide al cliente que valore el producto de
nuestra empresa y el de dos o tres de nuestros competidores ms directos. La valoracin
( Ediciones Paraninfo
da
i
yM .^^Ê
Tcnicas avanzadas para la Gestin de a Calidad
se hace tamtjjn del l al 5 y los resultados se colocan en la matriz en tres columnas inde-
pendientes sitiadas a la derecha.
Ejemplo 11.
Pe ltimo, se puede aadir una serie de columnas en la parte inferior que

idiquen los objetivos tcnicos traducidos a especificaciones tcnicas del
to a disear. En la Figura 11.4 se muestra cmo quedara ahora-la casa
de la Calidad de nuestro ejemplo sin tener en cuenta la puntuacin final.
Fases en < QFD
Hl ejcmpl que hemos estado estudiando para comprender el alcance del QFD se rea-
FASES EN E L QFD liza en su fa e inicial para conseguir la planificacin del producto. Una vez hecho, se
pasa a la sig ente fase. De esta forma se puede dividir el QFD en cuatro fases o etapas
(vese la Fig ra 11.5), las cuales se ayudan de cuatro matrices (Figura 11.6):
1. Planificacin del produelo
1. Matri e planificacin del producto: Esta es la matriz que relaciona las necesi-
2. Desarrollo de componcmes
dades del c H nte con
i las caractersticas del producto o servicio a disear (ahora ya sabe-
3. Planificacin del proceso mos lo que eremos disear).
i. Planificacin de la produccin 2. M a t r i A e desarrollo de componentes: I os requisitos de diseo obtenidos en la
matriz de pl n ficacin se traducen en esta otra matriz en las especificaciones tcnicas
Figura 11.5. Fases en el QFD
de cada uno e los componentes del producto (no slo sabemos lo que queremos sino
exactamente mo tiene que ser para poder hacerlo realidad).
3. Matriz |e planificacin del proceso: Una vez que tenemos los requisitos del pro-
ducto perfc mente definidos se introducen en esta matriz para convertirlos en requisi-
tos del proce (sabemos cmo tiene que ser y con esta matriz averiguamos cmo pode-
mos producil G).
4. Matri! e planificacin de la calidad en la produccin: Esta matriz relaciona y
traduce las )CCIificaciones del proceso, las del producto, las de los componentes y las
de los clientt a planes" para que la Calidad quede asegurada, como, por ejemplo, tipos
de controles mantenimiento, normas, seguridad (sabemos cmo vamos a producirlo y
con esta matriz averiguamos cmo vamos a hacerlo con Calidad).
Cari
de
dsticas
alidad 1 .
Requisitos de
los componentes Plan de Calidad
de diseo
:liente
PLAI CACIN
D E S A R R O L L O DE
-a 9c
M
PLANIFICACIN PLANIFICACIN DE
DEL P IDUCTO
o s a VICIO 2 COMPONENTES D E L PROCESO ss, LA PRODUCC IN
-v 11 .2 o
T
m
l.a voz del cliente j (transforma en l.os requisitos de diseo se Los requisitos de los componentes se l.os requisitos del proceso de
caracterstica! Calidad ransformnn en requisitos de lo: transforman en requisitos del proceso produccin se transforman en el Plan
componentes de produccin de Calidad
Figura 11.6. Matrices en las diferentes fases del QFD
Ediciones Paraninfo
v 6
Actividad Propuesta 10.1 id
Se desea disear el servicio que sera ms adecuado para una empresa de repa-
racin de equipos informticos. Un estudio de mercado ha averiguado qu es lo
qu''los clientes esperan de este tipo de servicio y qu puntuacin, del 1 al 5, les
merece cada una de las caractersticas expresadas por ellos. El resultado de este
estudio es el que se indica en la Tabla 1 I T .
Valoracin del servicio de reparacin por parte de los clientes
Rapidez 5 Bajo coste 2 Facilidad de pago 1
Amabilidad 3 Recogida en domicilio 1 Atencin personalizada 2'
Fiabilidad 5 Garanta . 3 Limpieza 2
Tabla 11.1.
i
Se trata de que con estos datos realices el QFD correspondiente a la fase de
planificacin del servicio con la matriz de la casa de la Calidad.
Para ello debers formar un grupo de trabajo y, mediante una sesin de tor-
menta de ideas y el diagrama de afinidades, determinar cules son las caracters-
ticas que crees que es importante definir en el servicio de reparacin (cmo tiene
que ser el servicio, por ejemplo, tiempo de pago, horario, duracin de la garan-
ta, tiempo de reparacin) para conseguir lo que desean los clientes.
Una vez hecho esto, rellena la matriz en funcin del grado de relacin y utilizan-
do los smbolos correspondientes, calcula la puntuacin obtenida por cada una de las
caractersticas y asgnalas el orden de prioridad en funcin de dicha puntuacin.
11.2 Anlisis modal de fallos y efectos (AMFE)

r
Uno de los aspectos clave de la Calidad es la "prevencin", es decir, realizar accio-
nes que consigan que los fallos se eliminen antes de cometerlos. Pues bien, la tcnica de Sabas que: 0
AMFE se fundamenta en este principio, e intenta ayudarnos a encontrar todos los fallos El AMFE fue utilizado por vez
potenciales en un diseo, producto o proceso, antes de que ocurran. primera en la industria aero-
espaciai en la a o s sesenta.
Con el AMFE se consigue analizar los posibles modos en que puede llegar a fallar un En los setenta la empresa
proceso o producto y nos ayuda a identificar los efectos que pudieran ocasionar dichos automovilstica Ford comien-
fallos. Una vez que conozcamos todos los posibles fallos y sus efectos, se tienen en za a utilizarlo, y a continua-
cuenta en su diseo y desarrollo con el fin de reducirlos al mnimo. En todo caso, si cin la siguen el resto de los
fuese imposible evitar un posible fallo, el conocimiento de sus efectos no ayudar a redi- fabricantes de automviles.
Esta tcnica se ha ido utilizan-
sear el proceso o el producto para que el impacto en su calidad final sea el mnimo. do con xito en otros secto-
Al igual que el QFD, el AMFE se basa en el trabajo en equipo de todas las personas res. El AMFE tambin puede
recogerse con la denomina-
que estn relacionadas con el producto o proceso.
cin de A M F E C (Anlisis
Existen bsicamente dos tipos de AMFE: Modal de Fallos, Efectos y su
Criticidad), al tener de forma
AMFE de diseo: Se dirige al anlisis del producto y a todos los elementos que lo m s exacta la especial grave-
componen. Su objetivo es detectar, gracias a la experiencia previa de todos los com- dad de las consecuencias de
ponentes del grupo de trabajo, todos aquellos posibles fallos que puedan afectar al los fallos.
resultado final del producto o servicio.
Ediciones Paraninfo
-i- avanzadas para la O s t i n fe!a Calidad
AMFE de ce$o; Se dirige a estudiar cmo los fallos potenciales de los procesos,
que se realfi i antes de que el producto llegue a manos del cliente, pueden afectar ala
calidad de cho producto. Su objetivo es predecir estos fallos, abalizar sus efectos y
reducirlos mnimo. Aqu se tienen en cuenta fundamentalmente los procesos de
fabricacin! i de prestacin de servicios, incluyendo todos los medios de produccin.
Realizacin m AMFE
Para llevar abo el anlisis modal de fallos y efectos de un producto o proceso se

siguen una seriBe pasos. Para poder entender mejor estos pasos, vamos a tomar un
ejemplo sencilk
Ejemplo 11.7
Supo amos que deseamos realizar un AMFE para el ventilador de un seca-

dor de p Jo.
Recuerda que: Paso 1: Seleccl del grupo de trabajo

V a l i d a c i n del d i s e o : Se constituy n grupo de trabajo compuesto por personas que tengan una gran xpe-
Confirmacin mediante el sumi- riencia y conoc iento del producto, servicio o proceso a analizar.
nistro de evidencia objetiva de
que se han cumplido los requisi- Se establece: os objetivos y, para el caso de un proceso, se construye un diagrama
tos para una utilizacin o aplica- de flujo con su cuencia.
cin especifica prevista. Para ello
se pueden realizar una serie de Paso 2: Defin as funciones del producto o proceso analizado
pruebas de mercado a pequea
escala que permitan simular las Para un proce , se descompone ste en sus diferentes fases y operaciones elementa-
condiciones reales del producto les y se indica funcin de cada una de ellas.
Para el caso un producto, se identifican todos los componentes de que consta y se
definen las fun >nes que realiza cada uno de ellos.
Para la realizi in de este pas resulta muy til la elaboracin de n diagrama de blo
ques funcionale y la de un diagrama de flujo.
caso de un secador de pelo, los elementos de que consta son: ;-;

ventilador, carcasa, resistencia, tennostato, interrupt or, cable y
componente "ventilador" la funcin ser la indicada en la Tabla 11.2.
Ci ponente Funcin
- va
Impulsar el aire
Ventilador
Refrigerar el motor
b!a U.2.
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Tcnicas avanzadas para la Gestin de la Cafidad
Paso 3: Prever los modos potenciales del fallo

Aqu se'estudian con detenimiento los posibles fallos que pueden llegar a ocurrir para
cada una de las funciones previstas.
En este paso es importante aprovecharse de toda la informacin disponible al alcance
del grupo, como, por ejemplo: AMFE realizados anteriormente para productos o servi-
cios o procesos similares, estudios de fiabilidad, informacin sobre reclamaciones de
clientes extemos e internos, sesiones de tonnentas de ideas de expertos en la materia, etc.
Ejemplo 11.9
Para el ventilador, nos haramos la pregunta: Qu es lo que puede fallar?

(Tabla 11.3).
Componente Funcin Modo de fallo " j

i
Impulsar el aire
Ventilador Rotura de aspas"
Refrigerar el motor
Paso 4: Identificar los efectos potenciales de fallo Recuerda que:
En este paso se identifican para cada modo potencial de fallo las posibles consecuen- V e r i f i c a c i n del d i s e o :
cias que pudiera tener para el cliente, tanto interno como extemo. Una vez concluido el trabajo dei
d i s e o es importante comprobar
Los efectos que se pueden producir por cada modo de fallo pueden ser varios. que este cumple realmente con
la dea original, es decir que
satisface los requisitos especifi-
Ejemplo 11.10 cados.
Para el ventilador, la pregunta sera: Qu efectos puede tener la rotura de las

aspas del ventilador del secador para el cliente? (Tabla 11.4).
Componente Funcin Modo de fallo Efecto I . U J - l l l . t H

m iSMJ i i i
Elevacin de temperatura
Impulsar el aire
Ventilador Rotura de aspas Parada del aparato
Refrigerar el motor
Quemaduras en usuario
rabta 11.4.
Paso 5: Analizar las causas posibles de fallo

Aqu se analizan todas las posibles causas que pueden llegar a provocar los fallos
enunciados.
Para llevar a cabo esta tarea resulta de gran utilidad utilizar el diagrama de causa
efecto.
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Tarvicas avanzadas para la Gestin de la Calidad
Ejemplo 11.11
Para estro ejemplo, la pregunta sera: Cules son las posibles causas que
hacen qi i se rompan las aspas del ventilador? (Tabla 11.5).
Compor te Funcin Modo de fallo Efecto de fallo Causa de fallo
Elevacin de
Defecto en
Impulsar temperatura
composicin
el aire Parada del apa-
Ventile Rotura de aspas de material
Refrigerar rato
Montaje
el motor Quemaduras en inadecuado
usuario
Tabla 11.5.
Paso 6: Identificar sistemas de control actuales

En este pasase indaga sobre qu controles existen actualmente para prevenir las cau-
sas de fallo y fttectar el efecto resultante.
Ejemplo 11.12
Para el ventilador, la pregunta sera: Qu controles existen actualmente para

evitar quila composicin del material de las aspas sea defectu osa y el montaje
del aspa l e ventilador sea inadecuado? (Tabla 11.6).
Compone Funcin Modo Efecto de fallo Causa dt : fallo Controles

de fallo
Elevacin de
temperatura o Defect 5 en
Impulsar Certifcado
composicin
el aire Rotura de Parada del proveedor
Ventilado! de mal erial
Refrigerar aspas aparato Autocontrol
el motor ' Monta e
i Quemaduras automtico
inadec uado
en usuario
Tabia 11.6.
Recuerda que:
Departamento de d i s e o : Paso 7: Fijar idices de valoracin para cada modo de fallo
La funcin del departamento de Una vez que emos identificado los posibles fallos, sus causas y sus efectos, ser de
diseo es averiguar q u produc-
gran ayuda es jlecer la importancia que tienen estos fallos en el resultado final del pro-
tos y/o servicios producir y c m o
hacerlo, as como determinar
ducto o proce, Para ello se les asignan tres ndices de valoracin:
que materiales sern necesarios Gravedad ): Valora la gravedad del efecto producido por el fallo para el cliente.
para realizarlos.
Ocurrenci )): Valora la frecuencia probable con la que puede aparecer el fallo.
Deteccin (1 Valora la probabilidad de delectar el fallo antes d que llegue al cliente.
Para cada de estos criterios el grupo de trabajo elabora unai escala de valoracin
como la que s^ mestra en la Tabla 11.7.
206 1
Ediciones Paraninfo
Tcnicas avanzadas para la Gestin de la Ca
M B u a M c T H H r o M M i
mu
Muy leve. El defecto Probabilidad remota

es imoerceptible para 1 Excepcionalmente 1 de que el fallo llegue 1,
el cliente al cliente
Leve. Slo provoca Probabilidad baja de
una 'igera molestia 2-3 Poco probable 2-3 que el fallo, llegue al 2-3
en el cliente. cliente -
Moderada. Produce
Insatisfaccin en el 4-6 Probable 4-6 Probabilidad media ... 4-6
cliente.
Alta. Produce alta
insatisfaccin en el 7-8 Alta probabilidad 7-8 Probabilidad alta ... 7-8
cliente.
Muy alta. El fallo pro-
duce problemas de Probabilidad muy alta
9-10 Casi siempre 9-10 9-10
Recuerda que:
segundad o incumpli-
miento de normativa
Los objetivos del AMFE son:
Tabla 1 1 . 7 Escala de valoracin para el clculo del ndice de Prioridad de Riesgos (IPR)
Identificar los modos de fallos
potenciales y conocidos.
Una, vez asignado a cada posible fallo su ndice de gravedad, ocurrencia y deteccin, Identificar las causas y efectos
se pasa a calcular el ndice de Prioridad de Riesgos (IPR) multiplicando los tres ndices de cada modo de fallo.
conocidos: Priorizar los modos de failos
identificados de s e g n el ndice
IPR = G O D de prioridad de riesgo (IPR).
El valor obtenido por este ndice puede oscilar entre 1 y 1.000. El conocimiento del Plantear acciones de mejora
IPR es muy importante, ya que nos muestra el impacto potencial que puede tener un con el fin de reducir la gravedad
posible fallo en el cliente. de los efectos.
Ejemplo 11.13
Para nuestro ejemplo del ventilador los ndices podran quedar as (Tabla 11.8):
Condiciones actuales
Componente Funcin Modo Efecto de fallo Causa de fallo
de fallo Controles O G D IPR
i:
I
Elevacin de
temperatura Defecto en
Impulsar Certificado
composicin
el aire Rotura de Parada del proveedor
Ventilador de material 2 10 5 100
Refrigerar aspas aparato Autocontrol
Montaje
el motor Quemaduras automtico
Inadecuado
en usuario
Tabla 11.8.
Paso 8: Plantear acciones de mejora

En el caso de que se hayan obtenido Indices de prioridad de riesgos (IPR) muy altos
(mayores que 100), ser necesario proponer acciones de mejora con el fin de reducir la
gravedad de los efectos.
Para llevar a cabo estas mejoras se designa un responsable. Adems se vuelve a valo-
rar Ios-modos de fallos con las nuevas medidas implantadas.
Ediciones Paraninfo
rfl 00
Tcnicas avanzadas Gestin de la Calidad
Las acciones <fe mejora podran consistir en:

Cambio en diseo del producto, servicio o proceso.
Incremento n el control o inspeccin.
Ejemplo 11.14
Para el ejemplo del ventilador las accin de mejora podran ser las que se muestran en la Tabla 11.9
Cor liciones actuales Resultado

Acciones
E , B C ,
Componente Puncin de fallo dc ,all
Cn de mejora
Controb o G D IPR (O G D
Elevacin de
temperatura ecto en Pian de
Impulsar Certificado
Rotura nposicin muestreo
el aire Parada del proveedor
de naterial Incorporacin Responsable
Refrigerar aparato Autocontrol
aspas M ntaje de sistemas de montaje
el motor Quemaduras automtico
lecuado antierror
en usuario
I1S9.
Paso 9: Revisi y seguimiento del AMFE

Una vez imp n tadas las acciones correctoras con el fin de mejorar el ndice de'prio-
ridad de riesgo PR), el equipo de trabajo del AMFE se rene parajvolver a valorar los
resultados y cotiprobar si el nuevo IPR cumple los objetivos marcados.
Ademas se p pnifcarn revisiones peridicas con el fin de tener el AMFE actualiza-
do, sobre todo c ando aumente el nmero de quejas de los clientes y cuando se propon-
gan mejoras sol e el producto o proceso. \
En este ejempo, se observa que las medidas preventivas han conseguido reducir diez
veces el IPR, lolue se traduce en una reduccin sustancial del impacto potencial de que
este posible fall llegue al cliente.
I
\ctividad Resue8'
En el proceso de diseo de un secador par Jel pelo se han detectado los siguientes componentes:
Motor, ventilador, carcasa, resistencia, termostato, interruptor, cable y enchufe.
Realiza el AMFE para los siguientes compfnentes: motor, resistencia, interruptor
(Tabla 11.10)
AMFE Producto: Secador de pelo Proceso: Montaje O = C irrencia G = Grado D = Deteccin IPR = ndice de Prioridad de Riesgos IPR = O G D
Comii, e s actuales Resultado
Responsable 10 1 10
nexin Inspeccin de produccii n
Responsable 40'
Inspeccin 10 Conexiones 10 2
de p r o d u c c i n
mejoradas
Conexiones Responsable 10 2 20
Inspeccin de p r o d u c c i n
antierror
i D AMFE de un secador de pelo
,08 Ediciones Paraninfo
5 .. t
cite
Completa el AMFE del secador de pelo para el resto de los componentes (carca-
sa, trmostato, cables y enchufe). En el caso de que no ests familiarizado con com-
ponentes elctricos selecciona otro producto o proceso y realiza con l un AMFE.
te Conclusin AMFE de un
secador de pelo
El AMFE nos permite prever las formas en que un producto o proceso puede fallar y
se establecen las acciones que se han de realizar para reducir la probabilidad del fallo o
el efecto que ste puede ocasionar.
Dado'que no sera viable econmicamente realizar un AMFE para todos los compo-
nentes de un producto o fases de un proceso, es conveniente realizar una seleccin de
los elementos que sean crticos. Es decir, se realiza el AMFE a aquellos elementos que
influyen ms en la calidad final del producto o proceso.
Sabas que:
La NASA p e r d i varios millo-
nes de euros por un error que
11.3 Poka-Yoke (a prueba de errores) se p o d r a haber evitado con
el Poka-Yoke. Al parecer, la
Por mucho que controlemos un proceso a nivel estadstico y aun teniendo altos nive- sonda Gnesis no abri su
les de capacidad, nunca podremos asegurar el objetivo final de la Calidad: reducir a cero p a r a c a d a s al regresar a la tie-
rra y se estrell por culpa de
los defectos. un interruptor, d i s e a d o para
Por otro lado, las tcnicas de muestreo estadstico intentan asegurar que los produc- detectar la d e s a c e l e r a c i n de
la nave al entrar en la a t m s -
tos no conformes no lleguen hasta el consumidor final, pero como todos los productos
fera, que se h a b a montado al
no sern revisados, siempre existe la posibilidad de que un pequeo porcentaje de fallos r e v s . SI el interruptor hubie-
sea detectado por aqul. se incorporado en su d i s e o
un sistema de encaje en el
Poka-Yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo que s l o fuese posible el
Shingo en los aos sesenta, que en castellano significa "a prueba de errores". Se basa en montaje en la p o s i c i n correc-
crear un proceso en el que sea imposible que se cometan errores. Shigeo Shingo traba- ta, el accidente no se h a b r a
j para la empresa Toyota e implant "el control de calidad de cero defectos" producido.
El objetivo del Poka-Yoke es eliminar los defectos en un producto o proceso realizan-

do acciones de prevencin o corrigindolos lo antes posible.
La mayor parte de los errores que se cometen en las cadenas de produccin son debi- Menos mal que esta vez s que
dos a errores humanos, sobre todo cuando las personas realizan tareas repetitivas que han funcionado los sistemas
Poka-Yoke.
causan una disminucin de la atencin. El Poka-Yoke consiste en encontrar frmulas
para que las personas no puedan cometer estos errores, o si los cometen que sean avisa-
das inmediatamente.
Para ello es necesario redisear las mquinas, las herramientas y los procesos de tal
forma que permitan la inspeccin del 100% de las operaciones y productos, eliminando
totalmente la posibilidad de que un producto no conforme aparezca al final de un pro-
ceso. Para lograr este fin existen dos posibilidades:
Hacer que sea imposible que se cometa un error humano: Por ejemplo, realizando
piezas que slo puedan encajar en la posicin correcta, como los terminales de conexin del
ratn o el teclado de un ordenador, y conectores de todo tipo con una cierta polaridad o
secuencia de contactos. Este sistema tambin se puede aplicar a cualquier dispositivo mec-
nico que tenga que ir montado en una determinada posicin. En las Figuras 11.9 y 11.10 se Poka-Yoke
ilustran diferentes ejemplos de Poka-Yoke ideados para evitar errores en el montaje. (A prueba de errores)
Ediciones Paraninfo
i r
Sabias que: ^
Shigeo Shingo era un inge-
niero j a p o n s especialista en
procesos de control estadsti-
cos que se desilusion cuan-
do entendi que con esta tc-
nica nunca p o d r a reducir
hasta cero los defectos en los
procesos. Se dio cuenta de
que el muestreo estadstico
Implica que algunos produc-
tos no sean revisados, porque
qn cierto porcentaje de erro-
res siempre puede llegar
hasta el consumidor final.
r
Sabias que:
El sistema de frenos antlblo-
queo (ABS) se puede consi-
derar una aplicacin Poka-
Yoke, ya que aunque el
conductor pise el freno de
forma brusca el coche no pier-
de el control aunque el asfalto
sea muy deslizante. Lo que Figura 11.10. Ui cula electrnica mide el peso de todas las piezas; aquella que no ha sido mecanizada y
antes se p o d a considerar que, por tanto, tiene un peso diferente al aceptable es rechazada
como un error en la conduc-
cin, ahora es la forma habi-
tual de frenado.
Resaltar el Aror una vez cometido: Por ejemplo, si para el montaje de un determi-
nado mecanisiT I se necesitan un nmero determinado de piezas, alj operario se le facili-
tan las diferent s piezas en contenedores individuales, de tal forma que salte a la vista
si no se han m< itado todos los elementos. Pongamos otro ejemplo: si en el proceso de
r .
* - fabricacin de na determinada pieza es necesario realizar un nmero y secuencia de
operaciones fij 5, se podra instalar un sensor que cuente el nmero de operaciones y
Sabias que: uf \ giie su secuei ;ia; en caso contrario, una alarma avisa al operario del error.
Shigeo Shingo afirm:
"La causa de los defectos
recae en los errores de los
trabajadores, y los defectos
11.3.1 Sensores utilizados en sistemas Poka-Yoke
son los resultados de conti-
nuar con dichos errores". En la actuali sd, y gracias a las nuevas tecnologas, existen muchas posibilidades tc-
nicas que son .paces de detectar los errores en las etapas ms tempranas del proceso
como, por ejenMp;
Sensores presencia o posicin que detectan si la pieza est o no est y su posi
cin exac
Sensores lensionalcs, que son capaces de medir de forma automtica algunas de
caracters del producto, tales como: dimensiones, peso, temperatura, presin,
densidad, rado de acabado superficial, etc.
Sensores nivel de lquidos,
i Sensores i metales.
Sensores ; marcas de color.
' : i 11.11. Sensores Poka-Yoke Etctera.

I
Tcnicas avanzadas para la Gestin de la Ca
i
i Con el sistema Poka-Yoke se consigue realizar la inspeccin del 100% de las diferen-
tes fases del proceso y del producto final. En el momento en que se detecta un fallo se
produce una reaccin inmediata y ste es eliminado.
( Anlisis del |
sistema a mejorar I
Adems, el Poka-Yoke ayuda a los trabajadores a concentrarse ms en su actividad

< productiva sin tener que fijar la atencin en inspeccionar tareas repetitivas.
1
Existen dos aspectos a tratar mediante la tcnica del Poka-Yoke:
Mtodos de control: Son sistemas que vigilan de forma automtica si se han produ-
cido defectos. En caso positivo interrumpen el proceso con el fin de que no se repita el
mismo defecto. En los casos en que los defectos sean aislados (no en serie) no es nece-
sario interrumpir el proceso, y se puede recurrir a marcar el elemento defectuoso para su
posterior localizacin y correccin.
Mtodos de advertencia: Con este sistema, en el momento en que se produce un

error se .avisa al trabajador mediante un sistema de alarma luminoso o acstico. Este
mtodo no es tan efectivo como el de control, ya que el operario podra darse por no alu-
dido por el aviso.
9
f
11.3.2 Realizacin de soluciones Poka-Yoke

9
Figura 11.12. Mtodo de trabajo
Para llevar a cabo la realizacin de alguna solucin Poka-Yoke es importante contar para la implantacin de
con la colaboracin de un buen equipo de trabajo. Generalmente se comienza con el an- soluciones Poka-Yoke
lisis de la situacin a mejorar, y mediante, por ejemplo, la tcnica de tormenta de ideas
y la colaboracin del departamento de ingeniera, se disea el sistema a prueba de erro-
res. En la Figura 11.12 se muestra el diagrama de flujo del mtodo de trabajo.
Recuerda que:
Actividad Resuelta 11.3 Un dispositivo Poka-Yoke es
cualquier mecanismo m e c n i c o
o e l e c t r n i c o que ayuda a preve-
Busca ejemplos de Poka-Yoke en dispositivos de uso comn y diario. nir los errores antes de que suce-
dan, o hace que sean muy evi-
SOLUCIN dentes para que el operario se d ;
cuenta y los corrija a tiempo.
La manguera de llenado de gasolina para el automvil corta automticamente
el suministro de combustible una vez que tenemos el depsito lleno, evitando el
derramamiento.
Sj no se apagan las luces de nuestro automvil cuando hemos quitado la llave
de contacto, en el momento de abrir la puerta, una alarma acstica nos avisa del
olvido, evitando la descarga de la batera.
Las baeras poseen un orificio de desage superior para evitar que el agua se
desborde cuando nos olvidamos de cerrar el grifo.
Los secadores de pelo incorporan un termostato de seguridad que desconecta
la resistencia de caldeo cuando deja de funcionar el ventilador por un fallo del
aparato, evitando asi que el secador se incendie.
Si abrimos la puerta de la lavadora mientras est en funcionamiento, un micro-
rruptor instalado en dicha puerta desconecta el equipo.
Ediciones Paraninfo
2
Tmiax avanzadas para la Gestin de la Calidad
Busca ej pos de Poka-Yoke que hayan podido ser usados en el marco del
perfil profe; 01nal de tu ciclo formativo. Para ello puedes formar grupos de traba-
jo y utilizar cnicas como la tormenta de ideas.
r
Sabias que:
fi-
l a s empresas que utilizan 11.4 Otr s tcnicas de Gestin de la Candad
Seis Sigma se caracterizan
por estar comprometidas con
Ig satisfaccin del cliente, en
En la actualiAd existen multitud de tcnicas y herramientas que tienen en comn el
el cumplimiento de los plazos mismo objetivo:Ia Calidad Total en la organizacin. Dado que su explicacin sera muy
de entrega, sin defectos y a extensa, seguidamente exponemos, a modo de resumen, algunas de las ms significativas:
un precio muy competitivo,
como, por ejemplo: Motorola,
Allled Signal, G.E., Polaroid,
Sony, Lockheed, NASA, Biack 11.4.1 Seis Sigma
& Decker, Bombardier, Du-
pont, Toshiba, etc. Es un progral a de
i mejora, impulsado por la multinacional Motorola, que est dirigi-
do para ser apli do a empresas de tipo industrial y de servicios. Su meta es reducir la
As, por ejemplo, Motorola
variabilidad de os procesos hasta conseguir una tasa de fallos (le 3,4 defectos por
entre los a o s 1987 y 1994
consigui reducir 200 veces
milln. Lo que acerca bastante a los cero defectos.
su nivel de defectos. A d e m s Recurdes qu el trmino Sigma (a) lo utilizbamos para denominar a la desviacin
redujo los costes de manufac-
tpica de un pro- so, por lo que "6 a" se relaciona con que prcticamente todos los valo-
tura en 1,4 billones de dla-
res, increment la productivi- res con los que abaja un proceso se producen dentro de los lmites de tolerancia supe-
dad de sus empleados en un rior e inferior ejablecidos por las especificaciones.
126,0% y cuadruplic el valor
de las ganancias de sus
Para llevar a abo un programa Seis Sigma por parte de una organizacin lo primero
accionistas. que se hace es rmar al personal en tcnicas avanzadas de la Calidad, ya que, de algu-
na forma, esta t< pica integra todas las dems, como, por ejemplo: las 7 herramientas de
la Calidad, el QfD, el AMFE, los grficos de control y el control estadsticos de proce-
sos (SPC), csiud os de capacidad de mquinas y procesos, etc.
Sabas que: 11.4.2 Benchmarking

La c o m p a a Xerox en 1982
trat por primera vez el tr- Es una tcnic que consiste en comparar las formas de operar de nuestra organizacin
mino benchmarking competi- en relacin con a Gestin de la Calidad con otras organizaciones, con el objetivo de
tivo. conseguir infon Icin que nos permita mejorar nuestro sistema y ser los primeros den-
El benchmarking es un proce-
tro de nuestra c< npetencia.
so sistemtico de aprendizaje
que permite:
Medir los resultados de los 11.4.3 Disi o de experimentos (DEE)
competidores con respecto
a los factores clave de xito Es una tcniic que persigue la optimizacin de procesos. Con el a es posible (educir
de las organizaciones. el nmero de p aebas antes de llevar a cabo el diseo y desarrollo de productos, de
Establecer c m o conseguir
donde resulta uifc reduccin de tiempos y costes.
los resultados deseados.
Emplear la informacin obte-
nida para fijar los objetivos y 11.4.4 Reingeniera
estrategias e implantarlos en
la propia organizacin. Con esta tcrfca se revisan y se redisean de forma radical los procesos, con el'fin de
conseguir grand s mejoras.

1WW99VM
Tcnicas avanzadas para la Gestin re la Calidad
11.4.5 Funcin de prdida f

Sabias que: ,
Es una tcnica que le enunciada por Taguchi y que dice: "cualquier desviacin sobre el La empresa Toyota antes de
valor nominal supone una prdida para el fabricante, el cliente o la sociedad en general". la Segunda Guerra Mundial
era fundamentalmente un
La Calidad est inversamente relacionada con la variabilidad de los procesos (a fabricante de telares. Tai Chi
menos variabilidad, ms calidad). Con el mtodo de la funcin de prdida de Taguchi se Ohno, que por aquel entonces
puede calcular cunto nos cuesta econmicamente la falta de calidad y propone un sis- estaba empleado en la divi-
tema para reducir esta variabilidad y aminorar las prdidas. sin textil de Toyota, afirma
que "lo ideal seria producir
justo lo necesario y hacerlo
justo a tiempo", y nos indica
11.4.6 Justo a tiempo (Just in time) que el "justo a tiempo":
Es la produccin justa en el
Esta tcnica fue desarrollada por la empresa automovilstica Toyota. La idea es muy momento preciso.
simple: se trata de producir slo lo que hace falta, cuando se necesite y en la cantidad Nace de la necesidad de pro-
exacta que se precise, reduciendo todos los problemas de inventarios y almacenamiento. ducir p e q u e a s cantidades de
muchos modelos de produc-
La produccin justo a tiempo se basa en una produccin fluida, recursos flexibles, tos.
altas cotas de calidad, ausencia de averas en mquinas y equipos, proveedores de gran Es muy flexible; se adapta
confianza, mquinas que se adaptan de forma rpida a los cambios, etc. bien a las condiciones de
dversificacin m s difciles.
Se basa en producir un producto justo a tiempo para ste sea entregado a un cliente
extemo o interno. Para ello se eliminan o reducen los inventarios al mnimo. Con l se consigue producir a
bajos costos p e q u e a s canti-
dades de productos variados.
El Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD) es una herramienta que ayuda al

departamento de diseo y desarrollo a traducir lo que quieren los clientes a especi-
ficaciones tcnicas, para que, as, el departamento de produccin pueda fabricar kerijniei^/
exactamente el producto que los clientes demandan y que es ms ventajoso para la
organizacin en funcin de su estrategia.
La matriz de relaciones o casa de la Calidad sirve para establecer si la relacin que
existe entre las caractersticas deseada por los clientes es ms o menos fuerte en
relacin con las caractersticas de calidad que debe tener el producto final.
Concentos
En la Figura 11.13 se muestra las diferentes partes de la casa de la Calidad:
lnterrelacin de las
'caractersticas de la calidad
Caractersticas de la calidad
Lenguaje tcnico
pnondad de necesidades
calidad en funcin de la
Planificacin de la
Calidad deseada
fez del cliente
MATRIZ DE
1
RELACIONES
Objetivos de diseo
Figura 11.13. Partes de la casa de la Calidad (QFD)
Ediciones Paraninfo
13
t
Tnicas avanzadas para la Gestin de la Cali
* La tcnica l Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) nos ayuda a encontrar-i

todos los f os potenciales en un diseo, producto o proceso, antes de que cugi
rran. Una v z que conozcamos todos los posibles fallos y sus efectos, se tiene en-
cuenta en s diseo y desarrollo con elfinde reducirlos al mnimo.
* El diagram de flujo de la Figura 11.14 muestra los diferentes pasos que se dan)
para llevar Cabo un AMFE.
Inicio
c T ~
Crear y formar el equipo A M F E
Definir las funciones del producto o proceso analizado
laborar el diagrama de bloques funcionales y lo el diagrama de flujo
Prever los modos potenciales del fallo y clasificarlos
Identificar los efectos potenciales de fallo
Analizar las causas posibles de fallo
Realizar un seguimiento y revisin del A M F E
c Fin
7
Figura 11.14. Pasos para llevar a cabo un AMFE
Poka-Yoke K una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo

Shingo en l i s aos sesenta, que en castellano significa "a prueba de errores". Se
basa en ere* un proceso donde sea imposible cometer errores.
vctividades de MC0MPR06A,tN
11.1 El QFD:
a) Es un^Bcrramienta para eliminar totalmente los defectos
'endizaje b) Analiz las causa y los efectos de un fallo

c) Relacifca lo que quiere el cliente con los sistemas de diseo para conseguirlo
11.2 El AMFE:
a) Es una tcnica que ayuda a eliminar los fallos en un producto o proceso antes
de que se produzcan
b) Sirve exclusivamente para inspeccionar los procesos
c) Es la herramienta fundamental para saber qu es lo que quiere el cliente
11.3 El Poka-Yoke:
a) Son sistemas que evitan la posibilidad de que se cometan errores
b) Es una tcnica para aprender de la competencia
c) Es una tcnica que ayuda a mejorar la gestin de inventarios
11.4 la tcnica que reduce o elimina prcticamente el almacenaje de productos se
la conoce por el nombre de:
a) Justo a tiempo
b) Benchmarking
c) Diseo de experimentos
11.5 Al sistema que reduce la tasa de fallos a 3,4 defectos por milln se la conoce por:
a) Reingeniera :,
b) Seis Sigma
c) Diseo de experimentos
DE APLICACIN
11.6 Realiza el AMFE de algn producto o proceso que est relacionado con las activi-
dades profesionales de tu ciclo formativo. Por ejemplo: el de la instalacin elctri-
ca de una vivienda, el de un equipo de electrnica de consumo, el de un equipo
informtico, el de un equipo de telecomunicaciones, el de un sistema de automati-
zacin, el de un equipo electromecnico, el de una estructura metlica, etc.
Para hacerlo forma un equipo de trabajo y aydate de un diagrama de bloques fun-
cionales, de un diagrama de flujo del proceso y de diagramas de causa-efecto.
11.7 Selecciona un producto que est relacionado con el sector profesional de tu ciclo
formativo, forma un grupo de trabajo en el aula y selecciona las caractersticas
que crees que el cliente valorar ms del mismo. Con estos datos realiza la matriz
de la casa de la Calidad correspondiente al QFD del producto seleccionado y cal-
cula la puntuacin obtenida por cada una de las caractersticas y asgnales el
orden de prioridad en funcin de dicha puntuacin.
DE AMPLIACIN
11.8 Busca en Internet sensores o dispositivos con los que se pueda aplicar el sistema
Poka-Yoke en los sistemas de produccin y en los dispositivos de seguridad.
11.9 Busca infonnacin en Internet sobre la biografa de Shigeo Shingo y de Tai Chi
Ohno y sus aportaciones a la Calidad y con ella redacta un artculo sobre estos
autores de la Calidad.
Ediciones Paraninfo
| y..
Costes cte teCaMati
' V*hT
Alguno s e p o d r a preguntar: esto de la Calidad e s -

Objetivos
t muy bien, pero c u n t o n o s cuesta la Calidad? Analizar y clasificar los costes de la Calidad de-una empresa
La pregunta s e p o d r a haber h e c h o de otra for- Comprender la influencia de los costes de la Calidad en
ma: c u n t o n o s c u e s t a hacer las c o s a s bien? L a r e l a c i n con los beneficios de las empresas !
r e s p u e s t a p o d r a e x p r e s a r s e a s : s i no h a c e m o s Calcular los costes de la Calidad :*
las c o s a s bien, la C a l i d a d no n o s va a c o s t a r n a -
da, pero e s muy probable que n o s q u e d e m o s s i n
clientes a los que v e n d e r n u e s t r o s productos y,
en definitiva, el coste de no hacer las c o s a s bien
(coste de la no calidad) va a s e r enorme. Al c o n -
trario, si invertimos r e c u r s o s en hacer las c o s a s
con calidad, nuestra o r g a n i z a c i n s e r m s eficaz
y lo invertido por un lado s e r ahorrado por otro.
A d e m s , al conseguir satisfacer y deleitar a nues-
tros clientes, aumentaremos nuestra cota de ne-
gocio y, por tanto, nuestro beneficio.
12.1 Los costes de la Calidad
Se podra dec que los costes de la Calidad son aquellos que son necesarios para ges-
r tionar una org.njjiacin con calidad, es decir, lo que se gasta produciendo con calidad/
(previniendo o < tectando errores) y lo que se gasta debido a las consecuencias de los
S a b a s que:
e errores cometid (prdida de material, reprocesos, atencin de garantas, prdidas de
clientes, etc.).
Philip B. Crosby afirm que:
"Los costos relativos a la Cali-
En los aos ochenta Juran hace un llamamiento al sector empresarial de EE UU, indijj
dad son los costos que no cando que una rcera parte del tiempo dedicado al trabajo de este pas se emple en
existiran si todas las activida- reparar lo que la otras dos terceras partes se haba hecho mal.
des que son necesarias, se
Crosby hace r encin de que en las empresas que no han implantado una cultura haciaj
hicieran siempre bien a la pri-
mera vez". la Calidad, los ce tes de la no calidad pueden estar en tomo a un 20% de la cifra de nego-
cio, pudiendo ale nzar el 40% en el caso de empresas dedicadas a prestar servicios.
Cada euro qu j se pierde en despilfarras es un euro que se pierde en los beneficios
(Figura 12.1).
' Incremento de la | -ductivldad

Menos producto! lefcctiiosos
- Reduccin de c o l de reprocesado
- Reduccin de c o l en las g a r a n t a
Mftyor prestigio
- Aumento de la ventas -
Mayor precio de venta
Figura B j l . La mejora de la Calidad da como resultado un aumento de los beneficios
Existen mucL formas de clasificar los costes de la Calidad; nosotros proponemos la

siguiente: i
*v : Y , Costes parj conseguir la Calidad: Es el dinero que la organizacin invierte para
Lo que cuesta es conseguir cer las cosas bien a la primera. Son actividades de prevencin y tratan
de evitar qi |Sse produzcan fallos (autocontrol, formacin, implantacin de sistemas
Inspeccionar lo ya hecho
para descubrir los errores y
de Gestin la Calidad, etc.). Estos costes son conocidos por el nombre de costes
corregirlos. de preven
Las horas de ordenador y Costes pa asegurar la Calidad: Es el dinero que la organizacin gasta'par
la cantidad de papel dese- garantizar e los productos que la organizacin produce sin calidad puedan se
chado. identificad antes de que lleguen a manos del cliente (verificacin, inspeepin,
Las devoluciones de los control, et . Estos costes son conocidos por el nombre de costes de evaluacin.
clientes descontentos.
Costes pro) ucidos por la mala calidad: Es el dinero que la organizacin gasta
> Rehacer las tareas mal
para subsariir las consecuencias debidas a una produccin de mala calidad. Estas
hechas. Son los errores y los
defectos, no la calidad.
pueden ser l e tipo interno (costes por errores internos), como, por ejemplo, las
ocasionadaapor la falta de efectividad, desechos de material defectuoso, reparacin
* Siempre ser m s e c o n m i -
co hacerlo bien a la primera
de defectosfctc; o externas (costes por errores externos), cuando los defectos lle-
que tolerar los errores. gan hasta elcliente, como, por ejemplo: atencin de garantas, prdida de clientes
por mala injtgen de la empresa, etc.
i
Costes de Li Calida
Ahova podramos hacernos esta pregunta: cundo es bueno un coste? Si pensamos

dentro de la dimensin de un negocio, la respuesta sera: cuando es una inversin. Y lo
que se espera de una inversin es que sea rentable, que nos aporte ms beneficios.
j C O S T E S D E PREVENCIN f| fl M
COSTF.S POR F A L L O S
C O S T E S POR F A L L O S INTERNOS
EXTERNOS
Se invierte para conseguir hacerlo
{ todo bien a la primera @c^!^B Hk
1 1 Se gasta para atender
Se gasta para eliminar o reparar- al cliente por los
los productos no conformes fallos cometidos
= T |
Es lo que cuesta comprobar que v vk'P'*^
J'^^fc' m
^^^^^
todos los productos son de
la calidad requerida '^V'S" F
Figura 12,2. Clasificacin de los costes de ta Calidad
Siguiendo esta filosofa, podramos decir que del total de los costes de la Calidad, los # ?
nicos que realmente representan una inversin son los costes para conseguir la Calidad, S a b a s que: fe
es decir, los costes para prevenir que todo funcione bien. Si aumentamos la prevencin
El Dr. Deming a f i r m que:
con el objetivo de reducir al mnimo los fallos, no tendremos que gastar tanto en inspec-
ciones, verificaciones y controles. Adems, los costes producidos por la mala calidad, Cuando se mejora la calidad
tanto interna como externa, se reducirn en gran manera. se logra:
ffi Disminuir los costes debido
Seguidamente pasamos a explicar cada uno de estos costes.
a menos reprocesos.
< Menor n m e r o de errores.
12.1.1 Costes de prevencin Menos demora y o b s t c u l o s .
Mejor u t i l i z a c i n de las
En este apartado deberemos incluir todos los gastos que sean necesarios para reducir m q u i n a s , del tiempo y de
o eliminar el nmero de errores que se cometen, como, por ejemplo (Tabla 12.1): los materiales.
Planificacin de la Calidad. Aplicacin de la metodologa Seis Sigma

Asesora en materia de Calidad. para acercarse a los cero defectos.
Formacin de las personas en Calidad. Adoptar el sistema de justo a tiempo para
Preparacin de la documentacin de la evitar los problemas derivados de los
Calidad. stocks.
Implantacin de un Sistema de Gestin de Mantenimiento preventivo.
la Calidad. Proyectos de mejora.
Obtencin de certificacin de empresas Evaluacin y seleccin de proveedores. Recuerda que:
UNE-EN ISO 9001. Calidad concertada con proveedores.
Estudio de capacidad de procesos. La mejora de la Calidad trae,
Sistemas de autoevaluacin EFQM.
Formacin de Crculos de Calidad y equi- siempre como resultado una
Obtencin del certificado medioambiental
pos de trabajo. mejora en los costos. Hacer las
UNE-EN 14001.
Estudios de necesidades y expectativas de cosas bien desde la primera vez
Iniciativas para fomentar el autocontrol.
los clientes. es siempre m s barato.
Empleo de sistemas Poka-Yoke para evitar
que los fallos se cometan. Revisar y validar los diseos.
Aplicacin del QFD en las fases de diseo Motivar y fomentar la participacin de los
y desarrollo. empleados.
Orden y limpieza en el trabajo (5S). Implantar un sistema de gestin basado en
Aplicacin del AMFE para analizar el alcan- procesos.
ce de los efectos producidos por los posi-
bles fallos.
Tabla 12.1. Ejemplos de costes de prevencin
Ediciones Paraninfo
0 l1"!-
Costes de la Calid
12.1.2 Costes de evaluacin

Aqu se inclujjn todos los gastos que se ocasionan por averiguar si los produdtos o
servicios cumplen con las especififcaciones de calidad establecidas para, en caso cntra-
rio, tomar las me idas oportunas para subsanar los problemas detectados y disponer de
informacin paraBiejrar los procesos y productos, como, por ejemplo (Tabla 12.2):
S b las que: TES DE EVALUACIN
Woody Alien afirm: Verificacin le materiales en recepcin Control del proceso

Inspeccin pruebas de productos tanto Anlisis de reclamaciones
"El dinero no da la felicidad,
internas coi > externas Anlisis de no conformidades
pero procura una sensacin
Mantenimfe to y calibracin de los equi-
tan parecida, que necesita un Estudios de satisfaccin del cliente )
pos de pru as
especialista muy avanzado - Auditoras de producto/servicio
para verificar la diferencia." Productos struidos en pruebas de eva-
luacin Encuestas de satisfaccin de empleadlos
Tabla 12.2. Ejemplos de costes de evaluacin
12.1.3 Costes por errores internos

En este aparta o se incluyen todos los gastos que se ocasionan al producir productos
no conformes, A nque stos son detectados antes de llegar al cliente, gracias a las fnver-
siones hechas er los costes de prevencin, se producen una serie de gastos internos en
su reparacin o iminacin, como, por ejemplo (Tabla 12.3):
r t a
S a b a s que: f j
Hsi-Tang afirm: Desechos yfchatarra Desmotivacin de los trabajadores

"A pesar de que el polvo dora- Acciones correctoras 3 Repeticin de pruebas
do es precioso, si se introduce Repetir tra Tiempos de parada
en los ojos impide ver." " Averas en Reparacin de mquinas y equipos j
Productos Stock excesivo por falta de confianza,en
Redseos proveedores \
- . - v i ' " V
Trabajos d
Prdida de ventas por falta de previsin
Contamina
Espacios mal utilizados
i Pago de miJtas e indemnizaciones
Rehacer trabajos k
Tabla 12.3. Ejemplos de costes por errores internos
12.1.4 Cos S por errores externos

Habra que tener en cuenta todos los gastos ocasionados una vez que el prodpcto o
servicio no con:forme llega al cliente. Algunos de estos gastos son tangibles (cuantifica-
bles), como rep; cin o sustitucin de productos defectuosos, y otros intangibles (no
cantificables), orno la prdida de clientes futura por deterioro de la imagen de la
empresa.
De estos lti;im s costes, se podra decir que los ms importantes $on aquellos que no
se pueden cuantBbar. Muchos estudios han llegado a la conclusin de que el 96% de los
clientes insatisfe ios tienden a no quejarse directamente a la empresa por la falta de cali-
dad, por lo que darn a sta la oportunidad de corregirlos y de cofripensar al cliente.

7 j
Por otro lado, la mayor parte de los clientes insatisfechos aprovechan cualquier opor-
tunidad para aconsejar a otros posibles clientes que no compren los productos de esa
empresa. Se dice que un cliente insatisfecho nos hace perder diez posibles clientes y que
un cliente satisfecho nos hace ganar tres (Tabla 12.4).
t </< : i
-

IES
TMiEll.tHlilfl ^ l i ffl EXTEf1NOS
U
Retirada de productos defectuosos . Gastos de garanta
Atencin de reclamaciones Prdida de clientes por descontento
Reparacin de productos defectuosos Prdida de imagen
Anulacin de pedidos Procesos judiciales por reclamaciones
Penalizaciones por retrasos . Pago de indemnizaciones
Tabla 12.4. Ejemplos de costes por errores externos
12.2 Optimizacin de los costes de la Calidad
Al aumentar la . Se reducen los

Mejora la Aumentan
inversin en gastos en control
e inspecciones ^productividad y los beneficios^
prevencin
Figura 12.3. Al aumentar la inversin en prevencin se consigue un aumento en los beneficios
Cada euro que se invierte para conseguir la Calidad (costes de prevencin) produce
un ahorro considerable en los gastos para asegurarla (costes de evaluacin) y una dismi- Definiciones de Calidad por
nucin espectacular en los gastos producidos por la mala calidad (costes por errores los grandes autores:
internos y externos).
"La Calidad es una excelencia
innata, reconocida de forma
Es evidente que si aumentamos los costes de evaluacin, aumentando los niveles de absoluta y universal; algo que
inspeccin, ms planes de muestreo, etc., conseguiremos asegurarnos de que ningn pro- no es posible definir con preci-
ducto servicio no conforme llegue hasta el cliente, y por tanto se reducirn tambin los sin y que se aprende a distin-
costes por errores internos y extemos. El problema es el siguiente: cunto nos gastamos guir slo a travs de la expe-
en controlar la Calidad para asegurar una calidad aceptable en nuestros productos? riencia"
(Garvn).
La prctica viene a demostrar que los sistemas preventivos, como los proporcionados
"La Calidad es el conjunto de
por los Sistemas de Gestin de la Calidad Total, aunque aumentan los costes de preven- caractersticas del producto,
cin, consiguen una reduccin considerable en el resto de los costes, y un aumento en de marketing, ingeniera, fa-
la cuot de negocio. bricacin y mantenimiento a.
travs de las cuales dicho
El conocimiento de los costes de la Calidad es de gran utilidad para conocer el esta- producto satisface las expec-
do actual de la organizacin y sirve de base para la toma de medidas correctoras, como tativas del cliente"
por ejemplo: (Feingenbaumn)
Invertir en actividades de prevencin con el fin de mejorar.

Reducir los costes por errores, tanto internos como externos.
Reducir los costes de evaluacin y control segn se vayan cumpliendo los objetivos.
Ediciones Paraninfo
.y0 f**>.
Corte? ele ia Calidad
Actividad iesuelta 12.1

Una empi sa del sector de las telecomunicaciones realiz un estudio para
conocer la e- ilucin de los costos de calidad desde el ao 2005 al 2006 despus
de haber dupj [cado su inversin en costos de calidad en prevencin. Si el resulta-
do obtenido el que se muestra en la Tabla 12.5, realizar un grfico comparti-
vo de amba situaciones y cantificar la repercusin en los gastos totales por
dicha invers
Costes de la Calidad
Preven- Errores Errores

Evaluacin
cin internos externos
Ao
20051 20.000 60.000 100.000 50.000 230.000
2006 40.000 30.000 40.000 20.00 13.00 :
Total
Tabla 12.5.
De los dafts se deduce que una inversin de 20.000 ha supuesto una reduc-
cin de 100. )0 en los costes totales de la Calidad.
Errores externos
Errores internos
B Evaluacin
Prevencin
fe
Lo que resulta caro es la falta
de calidad. Con la calidad se 2005 2006
consigue:
Reducir los inventarios. gura 12.4. Grfico comparativo de los costes
Reducir los gastos de adminis-
tracin.
Mejorar la gestin de los pre-
cios de compra. La pregunta q- nos podramos hacer ahora es: cunto tenemos que invertir en pre-
!
Eliminar las operaciones de vencin y gastar 1 evaluacin para conseguir la reduccin mxima en los gastos tota-
retoque. les de la Calida- Para responder a esta pregunta cada organizacin debera realizar un
Eliminar los materiales so- estudio de su situfcin actual y definir cul es su nivel ptimo de costes de calidad. En
brantes. la Figura 12.5 se xpresa el impacto de estos costes en relacin a conseguir el 100% de
Reducir los tiempos en los productos confo: s.
procesos.
En la Figura .5 se observa como en la curva que representa la suma de los costes
Reducir los gastos de mante-
nimiento. de prevencin m los de evaluacin, segn aumentan estos costes aumentan los produc-
tos conformes (a lenta la Calidad). Por otro lado, la curva que representa los costes por
Reducir las inspecciones y
verificaciones. errores internos; xtemos nos indica que el resultado de ms productos no conformes
da lugar a un m r aumento de estos costes.

T " * * * ^ -7- *fr**..t.**.
Costes de la Cairel
Figura 12.5. Relacin entre los costes de prevencin ms los de evaluacin

y los costes por errores internos ms externos
Si s;e suman los valores de estas dos curvas se obtiene la curva de costes totales. El
nivel ptimo de costes de la Calidad puede fijarse en torno a la interseccin de las dos
curvas. En esta zona se consigue un nivel de costes de calidad mnimos para una alcan-
zar unos niveles de calidad aceptables. Si por encima de estos valores decidisemos
invertir ms en prevencin y en evaluacin, conseguiramos cuotas de mayor calidad,
pero a costa de un coste total de la Calidad que pudiera ser excesivo para mantener unas
cuotas de competitividad aceptables.

Una empresa obtuvo en el ltimo ao un volumen de ventas de 15.000.000 . Los costes de calidad son los que
se expresan en la Tabla 12.6.
COSTES OE LA CALIDAD (miles de euros)
PREVENCIN Tot. EVALUACIN Tot. ERRORES INTERNOS Tot. ERRORES EXTERNOS Tot
100 Personal de calidad 120 Productos desechados 450 Atencin al cliente 9

Personal de calidad
Compra de equipos Repeticin de trabajos 42 Devolucin de material 110
Mantenimiento preventivo 150 30
de ensayos
Calibracin de instrumen- Reparacin de
Formacin del personal 50 12 Absentismo laboral 100 50
tos de medida productos
Recargos por retrasos
Asesoras de calidad 15 Ensayos destructivos 15 Stock excesivo 350 18
de entrega
Revisin de nuevos Reparacin de m q u i n a s 200

18
productos (AMFE)
Reuniones con proveedores 6
Reuniones equipos de
8
trabajo
implantacin de Poka-Yoke 30
Certificacin 12
UNE EN ISO 9001
389 177 1142 187
TOTAL
Tabla 12.6.
Ediciones Paraninfo
f4 f%
C+tos doCalidad
Con estos datos, calcular el porcentaje que sijone cada uno de estos costes respectos al total de costes y respec-
to a los ingresos por ventas.
SOLUCIN
Coste de la Calidad = 389.000 + 177.0C ,'

389.000
% costes de prevencin = 1( 20,5%
1.895.000
177.000
% costes de evaluacin = 11 9,3%
1.895.000
.142.000
% costes por errores internos = - 100 = 60,3%
1.895.000
187.000
% costes por errores externos = 100 = 9,9%
1.895.000!
Al calcular estos porcentajes respecto a la de ventas de 15.000.000 obtenemos los siguientes resultados
(Tabla 12.7):
% % % % %
Prevencin evaluacin er -res internos errores externos costes de la Calidad
2,6% 1,2% 7,6% 1,2% 12,6%
'Jb, Ejemplos de costes de prevencin
v Ii
Dados l o l altos costes de la Calidad registrados por la empresa expuesta en la

actividad rJjuelta 12.2, el equipo directivo se puso como objetivo implantar
medidas delnejora para intentar reducir dichos costes. Para ello se realiz una
fuerte inverBn en prevencin y evaluacin. Los resultados obtenidos despus de
aplicar estalmedidas son los que se muestran en la Tabla 12.8.
Evaluacin Errores internos Errores externos
0.000 250.000 250.000 30.000
Tabla 12.8.
ogida, por parte de nuestros clientes, de la nuev imagen de la

los diseos mejorados y de mucha ms calidad, la cifra de ventas
hasta 20.000.000 .
nevos datos, volver a calcular el porcentaje que supone cada uno
s respecto al total de gastos y respecto a los ingrsos por ventas.

Costes de la C
Los costes de la Calidad de una organizacin son aquellos necesarios para con-
seguir la Calidad (prevencin) ms los costes para asegurar la Calidad (evalua-
cin) ms los costes producidos por trabajar con mala calidad (errores internos
+ externos).
Costes de
la calidad
{ 'nstpc re
y mus uc
nrm'iflei
+ Costes de
evaluacin +
Costes por
errores +
Costes por
errores
Conceptos
Uitt t. ill \11iv111 internos; externos
Figura 12.6. Costes de la Calidad
Los costes de prevencin son aquellos que son necesarios para hacer las cosas bien
a la primera, con calidad y sin cometer errores.
Los costes de evaluacin son los que hay que realizar para averiguar si los produc-
tos o servicios cumplen con las especificaciones de calidad establecidas y se aso-
cian con tareas de control e inspeccin.
Los costes por errores internos son los que hay acometer para evitar que los productos
no conformes detectados dentro de la organizacin lleguen hasta el cliente.
Los costes por errores externos son los que hay realizar para atender al cliente al
que se le ha suministrado un producto no conforme.
De todos los costes, los ms difciles de cuantificar son los costes por errores extemos
debidos a prdida de imagen y confianza por parte del cliente hacia la organizacin.
Normalmente, al aumentar la inversin en los costes de prevencin se reducen el
resto de los costes de la Calidad.
DE COMPROBACION
12.1 Cul de los siguientes costes se puede considerar de prevencin?:

Actividades de
a) Estudios de satisfaccin al cliente
b) Costes en reparacin de productos defectuosos
c) Implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad
12.2 Cul de los siguientes costes se puede considerar de evaluacin?:
Aprendizaje
a) Pago de multas
b) Atencin de garantas
; c) Ensayos destructivos
12.3 Cul de los siguientes costes se puede considerar por errores internos?:
a) Obtencin del certificado de registro de empresas AENOR
b) Rehacer trabajos
c) Control estadstico de procesos
12.4 Cul de los siguientes costes se puede considerar por errores extemos?:
a) Prdida de confianza por parte de los clientes
b) Rediseos
c) Calibracin de los equipos de pruebas
Ediciones Paraninfo
0 *T ' ; M
-1G ar , "ilidal
12.5 Los gastos por reparacin de mquinas se pueden considerar:

a) Costes l o r errores internos
b) Costes l o r errores externos
c) Costes e evaluacin
9
12.6 Los gasto por la instalacin de sistemas Poka-Yoke se pueden considerar
a) Costes le evaluacin B
b) Costes >pr errores externos
c) Costes le prevencin
12.7 Los gaste por revisar y validar los diseos se pueden considerar:
a) Costes >or errores internos
b) Coste de prevencin
c) Costes de evaluacin
12.8 Los gast por pruebas a laboratorios externos se pueden considerar:
a) Coste; por errores internos
b) Coste; por errores externos
c) Coste; de evaluacin
12.9 Los gast I por penalizacin por retrasos en la entrega de productos se pueden
consider
a) Coste lor errores internos
b) Coste por errores externos
c) Coste; fe prevencin
12.10 Los gast s por repetir trabajos mal hechos se pueden considerar:
a) Coste por errores internos
b) Coste por errores extemos
c) Coste de evaluacin
DE APLICACIOh
S2.ll CTLL5 A es una pequea empresa del sector de las telecomunicaciones qbe ha
obtenido m volumen de ventas de 1.000.0000 en el ltimo ao. Dada la importan-
cia que s pone para esta empresa, dentro de su poltica econmica, el conocimiento
de los co es de la Calidad, se ha realizado un estudio para averiguar a cunto ascien-
den esto$costes. El resultado es el que se muestra a continuacin (Tabla 12.9):
Calidad d COTELS (eri miles de euros)

Productos sechados 20 Crculos de Calidad p
Equipos de raedida y ensayo 5 Formacin del personal h
Mantenien- preventivo 4 Preparacin del Manual de Calidad .2
Presentad* a Premios Europeos Verificacin de materiales en
10
de la Calilida recepcin
Consultas eternas a asesora
4 Tiempos de parada 5 i
especializa
I
Repeticin e trabajos 12 Multas e indemnizaciones 12
Revisin y lidacin de diseos 6 Anulacin de pedidos .12
Penalizac Por retrasos 10 Gastos de garanta 18
Tabla 12.9.
m
a? ,B vyfip , sur*-'--- ,
Costes ele la Calidad
Con estos datos:

a) Aplicar el grfico de Pareto para averiguar cules de las diferentes partidas
de costes son las que suponen ms incidencia del total.
b) Agrupar los costes segn la clasificacin habitual.
c) Calcular el porcentaje que supone cada uno de estos costes agrupados res-
pecto al coste total.
d) Calcular el porcentaje de estos costes agrupados respecto a los ingresos.
DE AMPLIACIN
12.12 Busca en Internet alguna noticia que tenga que ver con la repercusin meditica
que llevan asociados los costes de calidad externos, y que llame la atencin, de
alguna de las grandes empresas. tSSos referimos fundamentalmente a esos casos
que aparecen en la prensa escrita sobre grandes reclamaciones de clientes o pago
de multas e indemnizaciones que tienen que costear las empresas por la falta de
calidad de sus productos.
Ediciones Paraninfo
Casos prcticq&&le apjicacion
para \a Gestin de \;Ca\'\dad en
eftn presa
Contenidos
13.1. Organigrama
13.2. Los procesos
13.3. I n t e r a c c i n de los procesos
13.4. Entradas y salidas de los procesos
13.5. G e s t i n de la i n s a t i s f a c c i n del cliente
13.6. C r c u l o s de Calidad
13.7. Servicio de A t e n c i n al Cliente
13.8. S e l e c c i n de proveedores
13.9. Procedimientos para la G e s t i n de Compras
13.10. Plan de muestreo
13.11. Encuesta de s a t i s f a c c i n a los empleados
13.12. Procedimiento para Recursos Humanos y F o r m a c i n
E n esta Unidad D i d c t i c a p r e s e n t a m o s 19 a c c i o - 13.13. Mapa de Procesos
nes diferentes para llevar a c a b o en una p e q u e a
13.14. C e r t i f i c a c i n UNE-EN ISO 9001:2008
e m p r e s a . S e trata de que c o n los conocimientos
13.15. Marcas AENOR
adquiridos a lo largo de todo este c u r s o s e r e a -
licen las actividades p r c t i c a s que s e proponen. 13.16. Procedimientos para el control de los equipos de
H e m o s tomado c o m o ejemplo una e m p r e s a de medida
i n s t a l a c i o n e s e l c t r i c a s , pero lo m i s m o p o d r a 13.17. A n l i s i s Modal de Fallos y Efectos (AMFE)
servir otro tipo de e m p r e s a que s e a m s c e r c a - 13.18. Costes de la Calidad
na al sector profesional de c a d a uno de los ciclos
13.19. P r e s e n t a c i n a premios de P r n c i p e Felipe a la
formativos.
Excelencia Empresarial
Para la r e s o l u c i n de cada uno de los c a s o s p r c -
ticos s e recomienda consultar las Unidades D i d c -
ticas donde s e abordan los contenidos tratados y
la i n f o r m a c i n de apoyo que figura en el C D - R O M Objetivos
que s e adjunta con este texto.
Aplicar de forma p r c t i c a los conceptos de Calidad en una
p e q u e a empresa
0
Casos prcticos de aplicacin para la Ceslc'c h L lidad en u i B e q u e a empresa-;.-
13.1 Organigrama
EIESA es nna|mpresa de instalaciones elctricas. Su organigrama es el que se mus-
tra en la Figura i . l .
DIRECTOR
GENERAL
Director 1 Director de 1 Director de

COMERCIAL H PRODUCCIN 1 ADMINISTRACIN
Figura 13.1. Organinagrama de EIESA
13.2 Los procesos

Las actividadque se realizan en EIESA para atender un pedido son las que se mues-
tran en la Figur3.2.
N. DE ORDEN
Gestin del cobro
Facturacin
Venta del proyecto
Verificacin de instalacin
Seleccin de proveedores
Compra de materiales
Contacto con los clientes
Realizacin del proyecto elctrico
Trans nrtc del material hasta las instalaciones del cliente
Montaje .0 0
Figura 13.2. Actividades a ordenar de EIESA
' f/'J Actividad Propuesta 13.1
Se trata A que ordenes estas actividades en una secuencia lgica, indicando

con una lnel su posicin.

\fidi^C
Casos prcticos de aplicacin para la Gestin de la Calidad en una pequea mpresa
13.3 Interaccin de los procesos

Toas eslas actividades se fian agrupad.o en cuatro procesos principales. El mapa de
procesos sera el que se muestra en la Figura 13.3.
PROCESOS
Figura 13.3. Mapa de procesos de EIESA
Relaciona las actividades identificadas en la actividad propuesta anterior

(13.1) con el proceso en el que estn incluidas (Figura 13.4).
Proceso de Proceso del Proceso de

1 Proceso
compra y
comercial instalacin Tactu racin
su h con t r a t a c i n
Gestin lid cobro

\ Facturacin
1
w Venia del proyecto 1
m Verificacin tic instalacin

Seleccin de proveedores
1
Compro de materiales

K Contacto con los clientes

I I t c a l i / a c i n del proyecto elctrico

Transporte del material hasta las instalaciones del cliente

1 Montaje

Figura 13.4. Relacin de las actividades de EIESA con sus procesos
13.4 Entradas y salidas de los procesos

Cada uno de estos procesos estn interrelacionados los unos con los otros, y cada pro-
ceso tiene unos elementos de entrada y otros de salida.
Ediciones Paraninfo
23
Casos prcti focin para la Gestin de la Calidad en iinmpquena empresf
)n Actividad Propuesta 13.3
Se trata dique indiques las entradas y salidas que pertenecen a cada proceso
segn se aprHaa en la Figura 13.5.
SALIDA
Procesa comercial
Proceso de compra
\ suheontrataciii
Proceso de instalacin HB
5
1
Proceso de facturacin
Jl
Compra iW materiales
m Rt'lll in de 11.itl l a l e s p ira 1

181 la r* ali/ai'iiiii d i
1 provelo J
Instalacin elctrica
reid/ada v vtrillcada
J 3
m u r a 13.5 Entradas y salidas de los procesos de EIESA
F
6n de la insatisfaccin del cliente
i
El departamento comercial, que es el que actual-
mente lleva toda la relacin con los clientes, ha reci-
bido ltimamente un aumento en las sugerencias,
quejas y reclamaciones por parte de los clientes, que
expresan un cierto grado de insatisfaccin con el pro-
ducto y servicio recibidos. Una de las acciones lleva-
das a cabo para gestionar estas reclamaciones ha con-
sistido en realizar un diagrama de flujo donde quede
reflejada la forma de actuar ante estas expresiones de
insatisfaccin.
[SOLUCIN (Vase la Figura 13.6)
Figura 13.6. Diagrama deflujode la gestin de las expresiones

de insatisfaccin de los clientes de EIESA
Ediciones Paraninfo
Casos prcticos de aplicacin para la Gestin de la Calidad en una pequea empresa

Si Se han registrado el total de las quejas recibidas por EIESA (Tabla 13.1):
!
e Quejas recibidas EIESA
i
4 Retrasos en el comienzo de la instalacin 20

Retrasos en la entrega de presupuesto 15
No se envo la factura . i, ..- 5
t. Atencin recibida inadecuada 8
\\ Falta de limpieza en el trabajo 20
Defectos en la instalacin. 4
i Daos producidos por defectos en instalacin 1
Facturacin incorrecta 10
Otros ... 2
Periodo registrado: 11/01/2007-11/01/2008
Tabla 13.1.
V i!
Con los datos expuestos en la Tabla 13.1 construye un diagrama de Pareto y

averigua cules son las quejas en las que tendremos que centrar nuestra atencin
para aplicar mejoras en el servicio.
13.6 Crculos de Calidad

Dada la cantidad de quejas aparecidas, la direccin decide la creacin de un Crculo
de Calidad para estudiar los problemas encontrados y proponer soluciones a los mismos.
El Crculo de Calidad lo constituyen cuatro personas, de las cuales el lder es el respon-
sable de proyectos y el resto son jefes de equipo de la seccin de ejecucin de las insta-
laciones elctricas.
i
Del estudio de las quejas hecho con el diagrama de Pareto, se observa que la mayor
parte de stas se concentra en la falta de limpieza de los operarios cuando realizan las
instalaciones y el retraso en el comienzo de la instalacin.
Despus de una sesin de tormenta de ideas y de la confeccin de un diagrama de afi-
nidades, se decide proponer a la direccin la implantacin de las 5 S relativas al orden
y limpieza a todas las reas de la empresa. Por otro lado, al realizar un diagrama de
causa-efecto para solventar el problema en los retrasos en el comienzo de las instalacio-
nes, se ha detectado que una de las causas que ms est incidiendo es la demora en la
entrega del material por parte de los proveedores, por lo que se propone la posibilidad
de encontrar proveedores que acten bajo el concepto de Calidad Concertada.
Construye el diagrama de causa-efecto, que probablemente ha realizado el Cr-

culo de Calidad, para detectar la causa que est produciendo los retrasos en la eje-
cucin de las instalaciones elctricas.
Ediciones Paraninfo 23:

i- ; Cafead en u n a B q u e a empresa .,
13.7 Servicio de Atencin al Cliente

Dado el gran feeimiento de la empresa, la direccin ha decidido crear un departa-
mento que se dedique en exclusiva a la atencin al cliente. Despus de un ao d^ fun-
cionamiento ha rflizado una encuesta a sus clientes para comprobar el grado de Efica-
cia del nuevo dettirtamento creado.
En el C D R OM que acompaa a este texto aparece un modelo de ejemplo

sobre un cij stionario de satisfaccin de un Servicio de Atencin al Clierjte.
Observa defi idamente dicho modelo y con esa informacin realiza t misma el
cuestionan1o le satisfaccin al cliente para EIESA.
13.8 Sele :cin de proveedores

La direccin EIESA se ha dado cuenta de que una parte fundamental de la calidad
de su producto pende de sus proveedores, ya que la calidad en el suministro de mate-
rales por parte dlos repercute directamente en los resultados de la empresa.! Para
mejorar el deseiJbeo del departamento de compras se ba decidido tomar dos medidas:
Redactar un {focedimiento que establezca las condiciones que deben cumplir nues-
tros proveedores^
Redactar una ficha para que la cumplimenten nuestros proveedores y as decidir su
homologacin.
Se trata que redactes estos documentos. Para ello, en 1 CD-ROM efue

acompaa ste texto, se incluyen los modelos de ejemplo que te ayudarn a rea-
lizar esta ac lidad. . m
13.9 Procedimiento para la Gestin de Compras

Dentro de la Jocumentacin de la Calidad de EIESA se ha incluido un procedimien-
to donde se estallezcan las pauta? a seguir por el departamento de compras.

9
Siguiend| el modelo "Procedimiento DC2.08 Gestin de las compras" de la
empresa G B T E L , que aparece en el CD-ROM que se adjunte con este texto,
redacta el Pfocedimiento que sera adecuado para la empresa EIESA
Ediciones Paraninfo
.tataHiir<f ', 4% r%
13.10 Plan de muestreo

El departamento de compras est estudiando una oferta que ha recibido de un provee-
dor para comprar una partida de 10.000 interruptores automticos a muy buen precio.
Dada la poca confianza que le parece mostrar dicho proveedor, ha decidido aceptar la ofer-
ta si aptes aplica al pedido un plan de muestreo en las siguientes condiciones:
Pla de muestreo simple para una inspeccin normal
Nivel de calidad aceptable (NCA) = 0,4%
Con estos datos:

a) Averiguar el nmero de interruptores automticos que habr que comprobar
(tamao de la muestra).
b) Si el nmero de interruptores no conformes encontrado en la muestra es de
3, se puede aceptar el lote de 10.000 unidades?
13.11 Encuesta de satisfaccin a los empleados

En el ltimo ao se ha observado un aumento en el absentismo laboral y un retraso
en los trabajos realizados. La direccin sospecha que los trabajadores no estn suficien-
temente motivados y que su nivel de participacin en los objetivos de la empresa ha dis-
minuido. Para intentar poner solucin ha este gravsimo problema, la primera medida
que se ha tomado es la de llevar a cabo un encuesta de satisfaccin de los empleados con
el fin de recabar informacin y as poder tomar las decisiones que sean ms oportunas
para reconvertir esta situacin.

2
En el CD-ROM que acompaa a este texto aparece un modelo de ejemplo
sobre un cuestionario de satisfaccin de empleados. Observa detenidamente
dicho modelo y con esa informacin realiza t mismo el cuestionario de satisfac-
cin de empleados para EIESA.
Procedimiento para Recursos Humanos

y Formacin
Dado el aumento que se ha dado en el ltimo ao en la plantilla de EIESA, la direc-
cin ha decidido crear un departamento de Recursos Humanos con el fin de que coordi-
ne las contrataciones del personal y fije las necesidades de formacin.
Ediciones Paraninfo
23!
Casos acticos de aplicacin para la ( rGn de l, Calidad en unalequea empresa
Siguiend- ama
II modelo "Procedimiento DC2.06 Recursos Humanos y Forma-
cin" de la resa GUTEL, que aparece en el CD-ROM que se adjunta con este
texto, redac 1 Procedimiento que sera adecuado para la empresa EIESA.
Con el objeto realizar una Gestin de Calidad basada en procesos, se ha decidido

estudiar muy bi a funcin de cada departamento y cmo se relaciona con los dems,
Para ello se des- hacer el Mapa de Procesos en el que se incluya el nuevo Departamen-
to de Atencin liente creado y el Departamento de Recursos Humanos.
Realizar i Mapa de Procesos de EIESA agrupando los procesos en estratgi-

eos, operatij )S y de apoyo. :
Con el oBeto de que el Mapa de Procesos quede ms claro, dibuja el diagra-
ma de flujo] Dnde se pueda observar a quin le corresponde cada una de las acti-
vidades que i realizan en EIESA y cmo se interrelacionan cada uno de los dife-
rentes proc JS de la empresa.
13.14 e d i f i c a c i n UNE-EN ISO 9001:2008

Cada vez sor s los clientes, sobre todo los de tipo institucional, que estn exigien-
do a EIESA la] esentacin del Certificado de Registro de Empresa segn la nbrma
UNE-EN ISO 91 11:2008. El director ha decidido asumir personalmente la gestin de la
certificacin, pa lo cual ha seguido las siguientes fases:
1. AsignaciMe responsables
Se decide <me sea el propio personal de la empresa el que lleve ha cabo este proyecto.
Se asignados responsables para las funciones especficas en temas de Calidad y
se constit J j el Departamento de Calidad.
Se contra a un consultor externo, especialista en temas de Calidad, para! que
forme a temas las personas en Sistemas de Gestin de Calidad en funcin de su
grado de implicacin en el proyecto.
2. Planificaci de actividades
RecogidBde todos los datos de la empresa.
' Adquisicin de la familia de normas UNE-EN ISO 9000:2008 en AENOR.;
3
Diagnsleo previo del nivel de la empresa en relacin con los requisitos de la
norma.
PlanificAin de las medidas a tomar para ajustarse a los requisitos de la norma

3. Elaboracin de la Documentacin de la Calidad

Organigrama de la empresa donde figuren los diferentes departamentos y sus
responsables.
Mapa de procesos donde figuren los procesos ms importantes y su interrelacin.
Manual de la Calidad.
Procedimientos.
Instrucciones de trabajo.
Registros.
4. Implantacin del Sistema de Gestin de la Calidad
. Implantacin del sistema en cada rea.
Redaccin de la documentacin precisa para cada rea.
Reuniones para comunicar a todas las personas las actividades que tienen que reali-
?
zar en funcin de su grado de implicacin con el Sistema de Gestin de la Calidad.
Calibracin y plan de mantenimiento de los equipos de medida a utilizar.
Creacin de los primero Registros. / "(
Realizacin de auditoras internas para comprobar el grado de seguimiento de las
acciones realizadas.
; Realizacin de una auditora externa por parte del consultor experto en temas de
Calidad.
5. Proceso de certificacin (Figura 13.7)
PROCESO DE C E R T I F I C A C I N
UNE-EN ISO 9001
i:
Seleccin de entidad de certificacin
acreditada por E N A C
Solicitud de cuestionario
de evaluacin preliminar
Estudio de la documentacin
31
Visita previa a las intalaciones
Auditora del Sistema de

Gestin de la Calidad
Plao de acciones
Informe L, correctoras
Auditora
extraordinaria
5BB&:
Auditoras de seguimiento anuales
Auditoras de renovacin cada 3 aos
Figura 13.7. Proceso de certificacin
Ediciones Paraninfo
23;
0 4"%,
Casos prcticos de aplicacin para la Gestin de la Calidad en una pBpea empresa
a) Seleccin l e la entidad de certificacin acreditada en la pgina web3 de

AENAC: ttia vez consultadas las diferentes entidades de certificacin y'de
haber con Astado varios presupuestos, se decide por que sea la propia AENOR
la que lleva a cabo la certificacin.
b) Cuestionario de evaluacin preliminar: La entidad de certificacin nos hace
entrega d'n cuestionario de evaluacin preliminar que habr que devolver
debidamelte cumplimentado. En el caso de que la entidad considere que/est
I i >Aen se inicia el*proceso de certificacin. s
c) Anlisis Je la Documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad: Se hace
entrega a f i entidad de certificacin del Manual de la Calidad y de los Procedi-
mientos A r a que los examine. De este anlisis, la entidad emite un informe.
a i
d) Visita prlvia: Un tcnico de la entidad certificadora realiza una visita a Mues-
tras instalciones en la que trata de observar la realidad de la empresa y d sus
instalaciAes. Adems analiza si existe una relacin clara entre lo expuesto en
nuestra dicumentacin de la Calidad y dicha realidad. De esta visita previa, la
entidad certificadora realiza un informe y nos ofrece las primeras recomenda-
ciones c<p el fin de ayudar a que el proceso de certificacini se realice sin^pro-
blemas.
e) Auditor! del sistema: Una vez que hemos corregido todos aquellos aspectos
que no e n del todo correctos, un auditor de la entidad certificadora visita nues-
tras instapeiones con el fin de analizar el funcionamiento de nuestro Sistema de
Gestin m la Calidad y lo compara con el modelo exigido por la norma UNE-
EN ISOB01:2008 y con lo que figura en el Manual de la Calidad y los Proce-
dimicntcm El auditor emite un informe en el que nos indica qu aspectos no
estn to( va conformes.
f) Plan de iccones correctoras: Dado que han aparecido algunas no conformi-
dades ce i la norma, se lleva a cabo un plan de acciones correctoras para subsa-
narlas y entrega a la entidad certificadora en el plazo de tiempo indicado.
g) Auditor i extraordinaria: La entidad efecta una nueya visita a nuestra
empresa realiza una auditora extraordinaria. Comprueba que el plan de accio-
nes corr#:tras se ha llevado a cabo de forma adecuada y emite un informe posi-
tivo, po o que decide concedemos el Certificado de AENOR de Registro de
Empres y el Certificado internacional IQNet.
El tiemj que nos ha llevado conseguir la certificacin ha sido de dos meses.
h) Auditoifas de seguimiento: Nos indican que una vez al ao la entidad de cer-
tificaci va a realizar Una evaluacin rpida del Sistema de Gestin de Clidad
establee
estab b con el objetivo de que ste permanezca en perfecto fncionajnien-
to de forma continua. J
i) Auditofa de renovacin: Tambin nos indican que el certificado tiere una
validez e 3 aos, por lo que transcurrido este periodo se tendr que renovar
|-
dicho c rtificado siguiendo un proceso similar al desarrollado en los puntos
anterio
Constru? un diagrama de flujo donde se reflejen los pasos dados por EIESA.
; . i fe
Ediciones Paraninfo
fe?'^;;feyvfe
Siguiendo los pasos enunciados anteriormente, realiza un plan que refleje las
fases necesarias para la implantacin del Sistema de Gestin de Calidad de
EIESA.
13.15 Marcas AENOR

EIESA ha conseguido para su empresa y para sus productos una serie de marcas de
AENOR, tal como se muestra en la Figura 13.8.
Registro lie empresa (UNE-EN ISO MIOI)

* C *
* *
Sistemas fie Gestin Mcfamhicntal
(UNE-EN ISO 14001)
Produelo certifcado
Producto con morca C E
Producto con morca de Medio Ambiente
m Producto con Etiqueto Ecolgico
Figura 13.8.
FRWTfl Procedimiento para el control

de los equipos de medida
En EIESA se manejan multitud de equipos de medida, como polmetros, telurme-
tros, comprobadores de instalaciones elctricas, analizadores de red, etc. La norma
UNE-EN ISO 9001:2008 hace referencia, en el apartado 7.6 "Control de los dispositi-
vos de seguimiento y medicin", a la necesidad de tener los equipos de medida debida-
mente calibrados.
Ediciones Paraninfo
239
10 0>
Caros prcticos de aplicacin para la Gestin de la Calidad en una p r e a empresa
Siguiendo elmodelo "Procedimiento DC2.11 Control de los equipos de medi-;

cin y seguimimo" de la empresa GUTEL, que aparece en el CD-ROM que se
adjunta con e s texto, redacta el Procedimiento que sera adecuado para la ;
empresa ElES/ I
13.17 A n l is Modal de Fallos y Efectos (AMFE)

Entre los requerimientos establecidos en la norma ISO 9001:2008 se hace referencia
al control de dise y al control del proceso. En sus clusulas se establece como requi-
sito la verificacin los mismos incluyendo un anlisis de fallos y de sus correspon-
dientes efectos. Est verificacin debe confirmar que los datos resultantes del proyecto
cumplen las exigenj as establecidas, a travs de actividades de control de proyecto, tales
como la realizacin registro del anlisis crtico de proyecto. El AMEf puede ser con-
siderado particulanpsnte como uno, de los mtodos ms tiles y eficientes para tal fin.
Siguiendo esta ecomendacin, en EIESA han decidido realizar un AMFE para pro-
ver las formas en q el proceso de realizacin de un proyecto puede fallar y as poder
establecer las accio es que se han de emprender para reducir la probabilidad de que se
cometan fallos, y cualquier caso, si se cometen, estar prevenidos para los posibles
efectos que puedan casionar.
1 Realiza el
1FE para este proceso, teniendo en cuentas nicamente las

siguientes fase del proyecto:
Toma de JS y necesidades del cliente
* Realizacid de clculos de la instalacin
Realizacid de esquemas elctricos y planos
EIESA ha obten un volumen de ventas de 500.000 en el ltimo ao. La direc-

cin ha encargado | tos responsables de Calidad y al departamento dp administracin
econmica que rea n n estudio para averiguar a cunto ascienden los costes de la
Calidad.
El resultado es mque se muestra a continuacin (Tabla 13.2):
Costes de la'Calidad de EIESA (en miles de euros)
Reparacin de instalaciones defectuosas Circuios de calidad
Calibracin de equipos de medida Formacin del personal
Mantenimiento preventivo Preparacin del Manual de Calidad
Verificacin de materiales en recepcin Penalizacin por retrasos
Consultas externas a asesora especializada Multas e indemnizaciones

Repeticin de trabajos Anulacin d pedidos
Revisin y validacin de diseos
Tabla 13.2.
Con los datos de la Tabla 13.2:

a) Aplicar el grfico de Pareto para averiguar cules de las diferentes partidas
de costes son las que suponen ms incidencia del total.
b) Agrupar los costes segn la clasificacin habitual.
c) Calcular el porcentaje que supone cada uno de estos costes agrupados res-
pecto al coste total.
d) Calcular el porcentaje de estos costes agrupados respecto a los ingresos.
Presentacin a premios de Prncipe Felipe

a la Excelencia Empresarial
Dado el xito empresarial que est teniendo la empresa EIESA, la direccin est con-
siderando presentarse a los premios Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial que
organiza el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (MITYC).
Consulta en Internet (www.mityc.es/PrincipeFelipe/PrincipeFelipe/Convoca-

toria/) cules son las bases de la convocatoria y cul es el procedimiento de soli-
citud para presentarse a estos premios.
En el CD-ROM que se adjunta con este texto se han incluido, como ejemplo,
las bases de la convocatoria del periodo 2006-2007.
Ediciones Paraninfo
241
1.1 b 3.17 b 7.1 9.7 a 11.5 b
1.2 a 7.2 9.8 c
1.3 e 4.1 b 7.3 9.9 a 12.1 c
1.4 a 4.2 a 7.4 9.10 b 12.2 c
1.5 b 4.3 c 7.5 9.11 c 12.3 b
1.6 a 4.4 a 7.6 12.4 a
1.7 c 4.5 a 7.7 10.1 c 12.5 a
4.6 b 7.8 10.2 a 12.6 c
2.1 c 4.7 a 7.9 a 10.3 a 12.7 b
2.2 b 4.8 c 7.10 c 10.4 a 12.8 c
2.3 c 4.9 a 7.11 a 10.5 b 12.9 b
2.4 a 4.10 a 7.12 a 10.6 b 12.10 a
2.5 b 4.11 c 7.13 c 10.7 a
10.8 b 13.1 1-G; 2-C; 3-H, 4-3; 5F; 6-1; 7-J;
3.1 c 5.1 b 8.1 c 10.9 a 8-D; 9-B
3.2 b 5.2 a 8.2 a 10.10 a 13.2 Comercial = C+G+H;
3.3 a 5.3 c 8.3 c 10.11 a Compra = E+F;
3.4 b 5.4 b 8.4 b 10.12 b Instalacin = D+I+J;
3.5 a 5.5 b 8.5 b 10.13 a Facturacin = A+B
3.6 a 5.6 b 8.6 b 10.14 c
3.7 a 5.7 b 8.7 b 10.18 x = 100; a = 2,9 13.3 ... . f l f e ta.
3.8 c 5.8 c 8.8 c 10.22 C. p = 1,46; Cps = ,42; F Comercial A

3.9 b 8.9 b Cp= 1,5
G Compra E
3.10 a 6.1 a 10.23 Tamao muestra = 315;
3.11 a 6.2 b 9.1 b A=3; R = 4 C Instalacin H
3.12 b 6.3 c 9.2 b D Facturacin B
3.13 c 6.4 a 9.3 c 11.1 c
3.14 b 6.5 b 9.4 b 11.2 a
3.15 a 6.6 b 9.5 a 11.3 a 13.15 1-E; 2-D; 3-C; 4-B; 5-F; 6-A
3.16 b 6.7 a 9.6 b 11.4 a
Ediciones Paraninfo
Recursos de aprendizaje en el CD-ROM
UU.DD. Materiales y ejemplos prcticos
Documento titulado "Desde la filosofa antigua de produccin de Taylor hasta la Calidad Total"
1
Documento titulado "EL CLUB ATLTICO BOCA JUNIORS Certifica ISO 900V.
Documento titulado "Plan de calidad ESTISAL".

Documento titulado "Trazabilidad en Atlantic Airways".
Ley de Industria: Ley 21-1992 BOE 23 de Julio de 1992.

Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y la Seguridad Industrial- 1995.
3 Modificacin del Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y la Seguridad Industrial R.D. 4 1 1 - 1 9 9 7 .
Certificado de Registro de empresa de AENOR.
Documento titulado "Constructora con marca UNE-EN ISO 14001".
Documento titulado "Gestin de la insatisfaccin del cliente".

Solucin a la Actividad Resuelta 4.5.
Varios documentos con ejemplos sobre las nuevas tecnologas en el diseo y produccin.
Algunos ejemplos de mala calidad en los servicios".:T V .
Cuestionario de autoevaluacin ISO 9001:2008.

Documento titulado "AENOR. Normalizacin". Y
Documento titulado "Estadstica de la calidad".
Ejemplo de registro sobre "Revisin de oferta".

Ejemplo de Procedimiento " Control de la Documentacin".
Ejemplo de Manual de la Calidad para una pequea empresa.
Ejemplo de Procedimiento "Recursos Humanos y Formacin".
Ejemplo de Procedimiento "Control de los equipos de medicin y seguimiento".
Ejemplo de Procedimiento "Gestin de las compras".
Ejemplo resuelto de Diagrama de Pareto con hoja de clculo de Microsoft Excel.

Ejemplo resuelto de Diagrama de Dispersin con hoja de clculo de Microsoft Excel.
Ejemplos resueltos de hlstogramas con hoja de clculo de Microsoft Excel.

Ejemplos resueltos de grficos de control con hoja de clculo de Microsoft Excel.
Ejemplo resuelto de grfico de medias/recorridos con hoja de clculo de Microsoft Excel.
10
Ejemplo resuelto de grfico de control por atributos con hoja de clculo de Microsoft Excel.
Documento titulado "Software especializado en control estadstico".
Tablas para planes de muestreo segn la norma UNE 66020.
11
12
Ejemplo de cuestionarlo de satisfaccin de un Servicio de Atencin al Cliente de una pequea empresa.

Ejemplo de Procedimiento sobre las condiciones que deben cumplir los proveedores de una pequea
empresa.
Ejemplo de ficha para la homologacin de proveedores de una pequea empresa.
;i3 Ejemplo de Procedimiento sobre la gestin de compras de una pequea empresa.
Ejemplo sobre cuestionario de satisfaccin de los empleados de una pequea empresa.
Ejemplo de Procedimiento sobre la actividad de Recursos Humanos y Formacin de una pequea empresa.
Ejemplo de control de los equipos de medicin y seguimiento.
Ejemplo sobre las bases de convocatoria de los premios Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial.
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Pablo Alcalde San Miguel

PAlo Alcalde San Miguel

COPYRIGHT 2010 Ediciones Paraninf SA

Av. Filipinas, 50 Bajo A / 28003 Madrid, ESPAA

ISBN: 978-84-9732-804-3 Impreso en Espaa / Printed in Spain

1. Fundamentos y conceptos de la Calidad i

2. Gestin de la Calidad en la empresa . . . . . 13

2.3.1. Orientado al cliente 17

3. Infraestructura para la Calidad 29

3.1 Plan Nacioalf de Calidad Industrial 30

4. Factores clave de la Calidad 45

4.1. El Bucle de 1| Calidad 46

4.3. Calidad en li compras 53

6. Sistema de Gestin de la Calidad

7. Documentacin del Sistema de Gestin

UNE-EN I 0 9001:2008 110

8. Gestin e la Calidad Total 125

.1. La Calidac btal 126

9. Tcnicas fsicas para la Gestin de la Calidad 139

9.1. Tcnicas paijt l mejora y resolucin de problemas | J40

10.1. l histograma 162

11. Tcnicas avanzadas para la Gestin

11.1. Tcnicas de planificacin y mejora de diseo 198

12.1. Los costi de la Calidad 218

13. Casos prcticos de aplicacin para la Gestin

13.1. Organig|ama 230

Solucin a las actividades de

"La recompensa del trabajo bien hecho es la oportunidad

"El precio se olvida, la Calidad permanece "

"Za Calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado

"El arte es cualquier cosa que usted puede hacer bien.

1.4. Definicin de la calidad

1.5. La calidad s e g n la norma ISO 9000

Revolucin industrial Nuestro empresario se imagi-

Despus de la Segu jda Guerra Mundial, Alemania recupera su capacidad productiva,);

En la dcada de 1980 los norteamericanos se dan cuenta de que no es cierto que a m |

En la p g i n a web Los comienzos de Calidad en Espaa se deben a la demanda de la industria delj

Sistemas de Gestin de Calidad Total, fidelizacin de clientes, fuerte motivacin de los

Evolucin de las estrategias de la calidad

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Actividades sistemticas que dan la confianza de que un producto o

Sus referencias escritas

Actividad Propuesta 1.1 1

Busca! n la biblioteca o en Internet informacin sobre los autores de lafcali-

|1^^ |1^fo^ [~&)| |fei

Aqu se exj psah unas cuantas posibilidades:

La Calidad segn la norma ISO 9000 _____

Figura 1.8, La Calidad la define siempre el cliente PRODUCTO

En las diferentM etapas del sistema productivo se pueden producir desviaciones,

SOLUCIN (Tabla 1.4)

Velocidad mxima 180 km/h

Actividad Propuesta 1.3

Las caractersticas de un producto o servicio pueden poseer diferentes atribu-

Actividad Propuesta 1.4

Escribe las caractersticas y requisitos que definan tus preferencias para la

La implantaMn de Sistemas de Gestin de Calidad hace posible la creacin de un

ten tejido empresarial verdaderamente competitivo. La estrategia fundamental reside

1.1 La calidad que perciben los clientes es un concepto:

1.10 En la direccin web www.calidad.org est colgada la siguiente noticia y la poste-

Eii una pizzera de... cuelga un cartel "Pizzas para Ue-

Despus di eer esta noticia contesta a las siguientes preguntas:

2.1. La Calidad como estrategia competitiva

El objetivo prioritario de la Calidad en la empresa