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Instituio Credenciada pelo MEC Portaria 4.

385/05

Unis - MG
Centro Universitrio do Sul de Minas
Unidade de Gesto da Educao a Distncia GEaD
Av. Cel. Jos Alves, 256 - Vila Pinto
Varginha - MG - 37010-540

Mantida pela
Fundao de Ensino e Pesquisa do Sul de Minas FEPESMIG
Varginha/MG

Todos os direitos desta edio reservados ao Unis-MG.


proibida a duplicao ou reproduo deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem
autorizao expressa do Unis-MG.

2
DE SOUZA, Wanderson Gomes
Guia de Estudo Administrao Wanderson
Gomes de Souza. Varginha: GEaD - UNIS/MG,
2010.
131 p.

1. Conceitos Iniciais Sobre Administrao. 2. Viso


Sistmica. 3. As organizaes Como Sistemas. 4. Ambiente
Organizacional. 5. Planejamento Estratgico. 6. Ferramentas
Administrativas. I. Ttulo.

3
REITOR
Prof. Ms. Stefano Barra Gazzola

GESTOR
Prof. Ms. Wanderson Gomes de Souza

Supervisora Tcnica
Prof. Ms. Simone de Paula Teodoro Moreira

Design Instrucional
Prof. Celso Augusto dos Santos Gomes
Rogrio Martins Soares

Coord. do Ncleo de Recursos Tecnolgicos


Lcio Henrique de Oliveira

Coordenadora do Ncleo Pedaggico


Terezinha Nunes Gomes Garcia

Reviso Ortogrfica / Gramatical

Autor
Wanderson Gomes de Souza

Tecnlogo em Processamento de Dados, Bacharel em Cincia da Computao, Bacharel em


Administrao, Ps-graduado em Gerncia de Informtica, Mestre em Administrao (com nfase
em Sistemas de Informao) e Ps-graduando em Docncia na Educao a Distncia. Professor h
15 anos entre cursos tcnicos, superiores e de ps-graduao. Foi coordenador de cursos de Cincia
da Computao e sistemas de Informao em outras instituies. Tem experincia de 14 anos como
gestor de TI. Atualmente professor de EaD e coordenador do curso de Sistemas de Informao a
Distncia do UNIS-MG

4
CONES
REALIZE. Determina a existncia de atividade a ser realizada.
Este cone indica que h um exerccio, uma tarefa ou uma prtica para ser
realizada. Fique atento a ele.

PESQUISE. Indica a exigncia de pesquisa a ser realizada na busca por mais


informao.

PENSE. Indica que voc deve refletir sobre o assunto abordado para responder a
um questionamento.

CONCLUSO. Todas as concluses, sejam de ideias, partes ou unidades do curso


viro precedidas desse cone.

IMPORTANTE. Aponta uma observao significativa. Pode ser encarado como


um sinal de alerta que o orienta para prestar ateno informao indicada.

HIPERLINK. Indica um link (ligao), seja ele para outra pgina do mdulo
impresso ou endereo de Internet.

EXEMPLO. Esse cone ser usado sempre que houver necessidade de


exemplificar um caso, uma situao ou conceito que est sendo descrito ou
estudado.

SUGESTO DE LEITURA. Indica textos de referncia utilizados no curso e


tambm faz sugestes para leitura complementar.

APLICAO PROFISSIONAL. Indica uma aplicao prtica de uso profissional


ligada ao que est sendo estudado.

CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Indica um conjunto de aes para fins de


verificao de uma rotina ou um procedimento (passo a passo) para a realizao
de uma tarefa.

SAIBA MAIS. Apresenta informaes adicionais sobre o tema abordado de forma


a possibilitar a obteno de novas informaes ao que j foi referenciado.

REVENDO. Indica a necessidade de rever conceitos estudados anteriormente.

5
Sumrio
EMENTA............................................................................................................................................. 7
1. CONCEITOS INICIAIS SOBRE ADMINISTRAO .................................................................... 8
INTRODUO ...................................................................................................................................... 8
1.1 Definindo Administrao ....................................................................................................... 9
1.2 Um breve histrico da administrao ......................................................................................10
1.3 reas Administrativas Bsicas dentro de uma Organizao ...................................................15
1.4 Funes Bsicas do Administrador ........................................................................................17
1.5 Habilidades bsicas para Administrador ................................................................................19
1.6 As Organizaes....................................................................................................................20
1.6.1 Conceituando Organizao ....................................................................................................20
1.6.2 Princpios Bsicos das Organizaes .....................................................................................22
1.6.3 As principais caractersticas de uma organizao...................................................................24
1.7 Concluso da primeira Unidade .............................................................................................25
ANEXO (EXERCCIOS) ......................................................................................................................27
2. VISO SISTMICA....................................................................................................................31
INTRODUO .................................................................................................................................... 31
2.1 A Idia De Sistemas...............................................................................................................32
2.1.1 Situaes Complexas ............................................................................................................33
2.1.2 Problemas Complexos Da Sociedade Moderna......................................................................34
2.1.3 Organizaes Envolvidas Em Problemas Complexos .............................................................35
2.1.4 Solues Complexas para Problemas Complexos..................................................................35
2.1.5 Conceituando Sistemas .........................................................................................................36
2.1.6 Classificao Dos Sistemas ...................................................................................................36
2.1.7 Modelos de Sistemas .............................................................................................................37
2.2 Estrutura Dos Sistemas..........................................................................................................40
2.2.1 Entradas ................................................................................................................................42
2.2.2 Processo................................................................................................................................42
2.2.3 Sadas ...................................................................................................................................43
2.2.4 Feedback ...............................................................................................................................43
3. AS ORGANIZAES COMO SISTEMAS..................................................................................46
4. AMBIENTE ORGANIZACIONAL ...............................................................................................51
4.1 Comportamento, cultura e clima organizacional .....................................................................51
4.2 Definindo Comportamento Organizacional .............................................................................55
4.2.1 Comportamento Microorganizacional .....................................................................................56
4.2.2 Comportamento Mesoorganizacional .....................................................................................57
4.2.3 Comportamento Macroorganizacional ....................................................................................57
4.3 Cultura Organizacional ...........................................................................................................60
4.3.1 Componentes da Cultura Organizacional ...............................................................................63
4.3.1.1 Artefatos ............................................................................................................................64
4.3.1.2 Tecnologia .........................................................................................................................66
4.3.1.3 Simbolos............................................................................................................................67
4.3.1.3.1 Linguagem.....................................................................................................................68
4.3.1.3.2 Arquitetura e Vesturio ..................................................................................................68
4.3.1.3.3 Histrias, Mitos e Heris ................................................................................................68
4.3.1.3.4 Rituais E Cerimnias .....................................................................................................69
4.3.1.4 Valores ..............................................................................................................................69
4.3.2 Funes da Cultura Organizacional........................................................................................69
4.3.3 Disfunes da Cultura Organizacional ....................................................................................73
4.3.4 Socializao Organizacional ..................................................................................................73
4.3.5 Singularidade e Diversidade Cultural ......................................................................................76
4.3.6 Comparao e Classificao de Culturas ...............................................................................78
4.3.7 Estudos de Caso sobre Cultura Organizacional ......................................................................80
Questes ............................................................................................................................................83
5. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ...........................................................................................85
INTRODUO .................................................................................................................................... 85
5.1 Breve Histrico Sobre o Planejamento Estratgico .................................................................86
5.2 As Organizaes e o Ambiente ..............................................................................................87

6
5.3 Administrao Estratgica......................................................................................................87
5.4 O processo de Administrao Estratgica ..............................................................................88
5.4.1 Fase 1 Anlise Do Ambiente ...............................................................................................89
5.4.1.1 Funes da Anlise de Ambiente nas Organizaes ..........................................................91
5.4.1.2 O Ambiente Geral ..............................................................................................................92
5.4.1.3 O Ambiente Operacional ....................................................................................................93
5.4.1.4 O Ambiente Interno ............................................................................................................94
5.4.1.5 Anlise SWOT ...................................................................................................................96
5.4.1.6 Algumas ferramentas para captao de informaes dos ambientes (interno e externo)
para Anlise de Ambiente ...................................................................................................................97
5.4.2 Fase 2 Estabelecendo a Diretriz Organizacional................................................................102
5.4.2.1 Misso Organizacional .....................................................................................................103
5.4.2.2 Objetivos organizacionais ................................................................................................104
5.4.3 Fase 3 Formulao da Estratgia (Alternativas Estratgicas) ............................................110
5.4.4 Fase 4 Implementando a Estratgia Organizacional ..........................................................110
5.4.5 Fase 5 Controle Estratgico ..............................................................................................111
6. FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS .....................................................................................113
INTRODUO .................................................................................................................................. 113
6.1 Tcnicas de Levantamento de Situao atual.......................................................................113
6.1.1 Brainstorming.......................................................................................................................114
6.1.2 Observao Pessoal ............................................................................................................114
6.1.3 Questionrio ........................................................................................................................115
6.1.3.1 Estrutura bsica de um QUESTIONRIO.........................................................................115
6.1.4 Entrevista.............................................................................................................................116
6.2 Formulrios..........................................................................................................................117
6.3 Mapas de controle (para controle de Plano de Aes) ..........................................................120
6.4 Layouts (Arranjo Fsico) .......................................................................................................121
6.5 Manuais ...............................................................................................................................124
6.6 Gesto Visual ......................................................................................................................127
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................130

7
Administrao

EMENTA
O papel e a importncia da Administrao nas organizaes e na sociedade. Idias
precursoras da Administrao. Viso sistmica e estratgias competitivas. Ferramentas e
tcnicas de gesto e controle. Tendncias e novos paradigmas da Administrao contempornea.

7
Administrao

Conceitos iniciais
1. Conceitos iniciais sobresobre administrao
administrao

Ao final desta unidade voc dever ser capaz de:


Entender os conceitos e definies bsicas sobre Administrao e sua
importncia num contexto organizacional
Entender um breve Histrico da administrao com as principais idias
estudadas em cada poca
Conhecer as reas administrativas bsicas que toda organizao possui
Saber as funes bsicas de um administrador
Entender os conceitos bsicos sobre organizao

INTRODUO
Desde os primrdios da humanidade, o homem procura as melhores maneiras de
organizar os grupos que se formavam, bem como, racionalizar os recursos naturais
disponveis e coordenar as atividades de cada indivduo da comunidade onde estava
inserido. Neste perodo, nasciam as primeiras formas de sociedade.
A sociedade contempornea formada por organizaes nas quais as atividades
empresariais so voltadas para a produo de bens ou para a prestao de servios. Estas
empresas so constitudas de recursos humanos (pessoas) e recursos no-humanos.
As organizaes so extremamente heterogneas e diversificadas, variando em
tamanho, estrutura, caractersticas e objetivos, com fins lucrativos, ou no. Todas as
formas de organizao precisam ser administradas. Isso fundamental para o sucesso
das organizaes.
Administrar nada mais do que conduzir racionalmente as atividades de uma
organizao.
Atualmente a administrao tornou-se uma das mais importantes reas da
atividade e do conhecimento humano.

8
Administrao

Pense nas diversas atividades que voc realiza no seu trabalho e na sua
vida pessoal e observe o quanto necessrio administrar seus recursos,
seu tempo, suas atividades pessoais e as pessoas a sua volta. Todos ns
fazemos isso naturalmente, pois somos criados em uma sociedade
formada por organizaes de todo tipo, com regras e estruturas
administrativas. Reflita sobre isso!

1.1 Definindo Administrao


Pesquisando no dicionrio, Administrao vem do latim ad (direo, tendncia
para) e minister (subordinao ou obedincia), designa o desempenho de tarefas de
direo dos assuntos de um grupo. utilizada em especial em reas com corpos
dirigentes poderosos, como por exemplo, no mundo empresarial (administrao de
empresas) e em entidades dependentes dos governos (administrao pblica).
Podemos defini-la tambm como:
Fazer coisas atravs das pessoas com os melhores resultados.
Interpretar objetivos e transform-los em Ao Empresarial: Planejar, Organizar,
Dirigir e Controlar.
Administrar um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicao
de recursos visando realizao de objetivos.
Portanto: Administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e
recursos. Entende-se como Objetivos os resultados esperados do sistema; Recursos so
as pessoas, informaes, espao, tempo, dinheiro, instalaes, etc; e Decises entende-
se como o processo de planejamento, organizao, execuo e controle.
Leia a seguir como grandes pensadores definem a Administrao:
Administrao um processo distinto, que consiste no planejamento,
organizao, atuao e controle, para determinar e alcanar os objetivos da organizao
pelo uso de pessoas e recursos. (George Terry).
Administrao o alcance de resultados por meio dos esforos de outras
pessoas. (Lawrence Appley).
Administrao simplesmente o processo de tomada de deciso e o controle
sobre as aes dos indivduos, para o expresso propsito de alcance de metas
predeterminadas. (Peter Drucker).

9
Administrao

Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo


de indivduos para um objetivo comum. E o bom administrador aquele que possibilita
ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo de dispndio de recursos e de esforo e
com menos atritos com outras atividades teis (William H. Newman)
Administrar envolve a interpretao de objetivos a fim de transform-los em ao
organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e controle.
Administrar pode ainda ser conceituado como o ato de realizar atividades e
alcanar objetivos por intermdio das pessoas (liderando pessoas). Esta ltima definio
foi dada pelo presidente da American Management Association em 1979.
Para Pereira (2004), o esforo grupal organizado e cooperativo na realizao de
tarefas, em todas as reas e em todos os nveis da organizao, deve ser orientado a fim
de que os objetivos propostos sejam alcanados. A essa orientao d-se o nome de
Administrao.
O trabalho de conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos realizado
pelos administradores, e todos eles, em todas as organizaes, independente de seus
papis, tm esta mesma responsabilidade, ou seja, o administrador deve conduzir/liderar
grupos no sentido que estes realizem trabalhos/tarefas/atividades para contribuir com os
objetivos organizacionais.

1.2 Um breve histrico da administrao


Os primeiros indcios da arte de administrar so de 3.000 a.C. na antiga Sumria,
quando seus lideres procuravam solucionar seus problemas, comuns a toda sociedade
organizada. Ptolomeu, no Egito, dimensionou um sistema econmico planejado que no
poderia ter se operacionalizado sem uma administrao pblica sistemtica e
organizada.
Continuando na histria, temos diversas figuras e pocas que ainda que no sejam
consideradas mtodos cientficos modernos, com certeza trouxeram suas contribuies
para a poca em que existiram.

10
Administrao

PERODO E LOCAL EVENTO


3.000 a.C., Mesopotmia Civilizao sumria. Escriturao de operaes
comerciais. Primeiros dirigentes e funcionrios
administrativos profissionais.
Sculo XXVI a.C., Egito Construo da Grande Pirmide. Evidncias de
planejamento, organizao e controle sofisticados.
Sculo XXIV a.C., Chile O Imperador Yao usa o princpio da assessoria para
dirigir o pas de forma descentralizado
Sculo XVIII a.C., Cdigo de Hamurbi. Escriturao meticulosa de
Babilnia operaes. Evidencias de nfase no controle.
Sculo XVI a.C., Egito Descentralizao de reino. Logstica militar para
proteo das provncias.
Sculo XII a.C., China Constituio da Dinastia Chow.
Sculo VIII a.C., Roma Comeo do Imprio Romano, que duraria 12 sculos. Os
embries de todas as instituies administrativas
modernas so criados nesse perodo.
Sculo VI a.C., China Confcio expe uma doutrina sobre o comportamento
tico dos cidados e dos governantes.
Sculo V a.C., China Mncio procura sitematizar princpios de administrao.
Sculo V a.C., Grcia Democracia, tica, qualidade, mtodos cientficos,
teorizao e outras idias fundamentais.
Sculo IV a.C., China Sun-Tzu prescreve princpios de estratgia e
comportamento gerencial.
Sculo III a.C., Roma O Exrcito romano o modelo para os exrcitos nos
sculos seguintes. Esse modelo influenciaria outros tipos
de organizaes.
1494, Gnova Luca Pacioli inventa o sistema de partidas dobradas para
escriturao contbil eo divulga no livro Summa de
arithmetica, geometria, proportioni ET proportionalita
(Obras Completas de Aritmtica, Geometria, Propores
e Proporcionalidades).
Sculo XVI a.C., Veneza O Arsenal de Veneza usa contabilidade custos,
numerao de peas inventariadas, peas padronizadas e
intercambiveis e tcnicas de administrao de
suprimentos.
O Arsenal tambm utiliza uma linha de montagem para
equipar os navios. Em 1574, durante uma visita de
Henrique III da Frana, um navio foi montado, equipado
e posto ao mar em uma hora.
Sculo XVI, Florena Maquiavel publica O prncipe, um tratado sobre a arte de
governar, em que so enunciadas as qualidades do
dirigente.

Meados do sculo XVIII, Inicio da Revoluo Industrial.


Inglaterra
1776, Inglaterra A riqueza das naes, de Adan Snithm descreve e elogia
o principio da diviso do trabalho e a especializao dos
trabalhadores.

11
Administrao

PERODO E LOCAL EVENTO


Sculo XVIII. Estados Thomas Jefferson descreve para o Congresso a
Unidos fabricao de peas intercambiveis para a produo de
mosquetes na Frana.
Final do sculo XVIII, Desenvolve-se a produo baseada e peas padronizadas
Europa e Estados Unidos. e intercambiveis.
1800, Inglaterra A Fundio Soha, na Inglaterra, criada por James Watt
para fabricar a locomotiva a vapor, uma coleo de
inovaes administrativas: procedimentos padronizados
de trabalho, especificaes de peas e ferramentas,
previso de venda e planejamento da produo , salrios
de incentivo, tempos padronizados, festas e bonificaes
de Natal para os empregados, sociedade de socorros
mtuos para os empregados, contabilidade e auditoria.
1810, Esccia Robert Owen inicia uma experincia de administrao
humanista na fiao de New Lanark.
Incio do sculo XIX, Primeiros sistemas de participao nos resultados para os
Frana trabalhadores.
Incio do sculo XIX, Primeiros sindicatos de trabalhadores.
Inglaterra
1832, Inglaterra Charles Babbage publica On the economy of machinery
and manufactures, obra que adianta alguns princpios da
abordagem cientifica no estudo e na pratica da
administrao.
Final do sculo XIX, Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.
Alemanha
1881, Estados Unidos Joseph Wharton funda a primeira faculdade de
administrao.
Final do sculo XIX at os Movimento da administrao cientifica.
anos 10 do sculo XX,
Estados Unidos
Inicio do sculo XX, Hugo Munsterberg, discpulo de Wundt, radicado nos
Estados Unidos Estados Unidos, seguidor de Taylor, estabelece a
psicologia aplicada administrao.
Anos 10, Estados Unidos Em 1910, Henry Ford estabelece a primeira dedicada
exclusivamente montagem final, em Kansas City. Em
1912, o conceito de linha de montagem, sem
mecanizao, aplicado fabricao de motores,
radiadores e componentes eltricos. No comeo de 1914,
a Ford adota a linha de montagem mvel e mecanizada
para a montagem de shassis.
Ford tambm adota o dia de trabalho de 8 horas e duplica
o valor do salrio, para 5 dlares por dia.
Anos 10, Alemanha Max Weber desenvolve estudos sobre a burocracia.
1912, Alemanha Wertheimer prope a gestalt.
1916, Frana Fayol publica Administrao industrial e geral.
1927, estados Unidos Shewhart cria o controle estatstico da qualidade.
Final dos anos 20, Experimento de Hawthorne. Surge a escola das relaes

12
Administrao

PERODO E LOCAL EVENTO


Estados Unidos humanas.
Final dos anos 30 e Expanso do movimento do controle estatstico da
Segunda Guerra Mundial, qualidade industrial da guerra.
Estados Unidos
1938, Estados Unidos Chester Barnard publica As funes do executivo.
1946, Inglaterra Emery e Trist desenvolvem a idia dos sistemas
sociotcnicos.
Anos 50, Estados Unidos Feigenbaum prope a idia do departamento de controle
da qualidade.
Anos 50, Japo Especialistas americanos, como Deming, visitam o Japo
para ministrar cursos de controle da qualidade.
A Toyota aprimora o sistema Ford de produo de
automveis, ajustando-o a suas necessidades por meio de
tcnicas como just in time, kanban e prensagem flexvel
de chapas de metal. Em 1957, o primeiro automvel
Toyota chega Amrica . Kaoru Ishikawa prope o
company-wide quality control.
Anos50-60, Estados Guerra Fria entre Unio Sovitica e Estados
Unidos Unidos.Desenvolvem se os grandes programas de
explorao espacial e defesa nacional. O campo da
administrao de projetos consolida-se como disciplina.
1961, Estados Unidos Feigenbaum apresenta a idia de controle de qualidade
total.
1967, Estados Unidos Lawrence e Lorsch desenvolvem os conceitos de
diferenciao e integrao, uma das bases da chamada
teoria contingencial (situacional) da administrao.
Anos 60-70, escala global Comea a aplicao intensiva de computadores para o
tratamento de problemas administrativos, como
administrao de pessoal, contabilidade e controle de
suprimentos.
1973, Estados Unidos Mintzberg publica The nature of managerial work.
Anos 70-80, escala global Dissemina-se o modelo japons de administrao.

Anos 80, escala global Tem inicio a aplicao em largar escala de


microcomputadores ao trabalho de fabrica e escritrio, s
escolas de atividade domsticas.
Anos 80, Estados Unidos General Motors e Toyota associam-se na New United
Motor Manufacturing Inc. Nummi, que passa a funcionar
na antiga fbrica de GM em Fremont, Califrnia,
tornando-se em pouco tempo uma unidade exemplar. A
Nummi consolida o modelo japons no Ocidente.
1982, Estados Unidos Peters senge publica The learning organization.
Anos 80-90 at passagem Acelera-se utilizao de tecnologia de tratamento de
para o sculo XXI informaes e comunicao, possibilitando a
pulverizao de operaes das empresas. Computadores,
telefones, fax e televiso tornando possvel trabalhar,
comprar e usar o banco sem sair de casa.

13
Administrao

PERODO E LOCAL EVENTO


Anos 80-90 ate passagem Abertura das economias nacionais, enxugamento do
para o sculo XXI Estado, programas de estabilizao econmica, mercados
globais, naes interdependentes, necessidade de
mecanismos de coordenao global, Internet.
Terceiro Milnio Aumento da nfase no meio ambiente, terceirizao em
larga escala, fim do emprego, empreendedorismo,
qualidade de vida no trabalho, autogesto, administrao
no Terceiro Setor.
Fonte: Maximiano (2002)

Minha primeira sugesto de leitura:


A Arte da Guerra de Sun Tzu.
Escrito h mais de 2.500 anos, , provavelmente, a mais famosa obra do
pensamento sobre estratgia.
No deixe de ler!

Duas instituies merecem destaque nesta evoluo da administrao:


A Igreja Catlica - considerada a organizao formal mais eficiente da
civilizao ocidental, mostrando atravs dos sculos a fora de
administrao em busca de seus objetivos. Suas tcnicas
organizacionais e administrativas espalharam-se por todo mundo,
influenciando o comportamento das pessoas, seus seguidores e fiis.
As Organizaes Militares - das ordens dos cavaleiros medievais e dos
exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII, o exrcito aparece
como o primeiro sistema administrativo organizado. Evoluram at os
tempos modernos com uma rgida hierarquia de poder. Seus princpios
e prticas administrativas hoje so comuns a todas as empresas. Ainda
temos muitas organizaes que se baseiam em organizaes militares
como modelo administrativo para conduzir seus negcios.
Em 1776, na Inglaterra, ano da inveno da mquina a vapor por James Watt, teve
o incio da Revoluo Industrial que transformou a realidade de toda a Europa e dos
Estados Unidos. Comeou a vigorar uma nova concepo de trabalho que modificou as
estruturas sociais e comerciais da poca. Era o inicio dos Tempos Modernos, com
rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social.
Com a entrada do sculo XX, surge a moderna administrao. Seu objetivo
solucionar as conseqncias provocadas pela revoluo industrial, sendo as principais:

14
Administrao

a) As empresas crescem acelerada e desordenadamente, passando a exigir uma


administrao cientfica, metdica, substituindo o empirismo e a improvisao.
b) Surge a concorrncia e, com isso, a competio de mercado, obrigando as
empresas a serem mais eficientes e produtivas.
Em 1911, Frederick Winslow Taylor, engenheiro americano, criou a chamada
Escola da Administrao Cientfica com o intuito de aumentar a eficincia da
indstria atravs da racionalizao do trabalho operrio.
Paralelamente aos estudos de Taylor, o francs Jules Henri Fayol defendia
princpios semelhantes na Europa. As precpuas da gerncia administrativa: planejar,
comandar, organizar, controlar e coordenar so os fundamentos da Teoria Clssica,
elaborada por Fayol. Sua preocupao era aumentar a eficincia da indstria atravs da
sua prpria organizao, com embasamento cientfico.
Como pode perceber, so pontos de vistas diferentes ou mesmo opostos. Mas suas
idias constituem as bases da abordagem clssica ou tradicional da administrao que
dominaram as quatro primeiras dcadas do sculo XX.
Nos anos que se seguem, surgem as diversas teorias administrativas, evoluindo
sistematicamente e que veremos detalhadamente nos prximos tpicos.
Veremos neste guia o estudo de diversas teorias administrativas de forma mais
profunda inclusive dos dois pensadores citados acima (Taylor e Fayol).

1.3 reas Administrativas Bsicas dentro de uma Organizao


A Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas de conhecimento
humano mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a
Administrao como um meio de vida pode trabalhar nos mais variados tipos de
organizao e, da mesma forma, nos vrios nveis de uma organizao, desde o nvel
hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo da organizao.
Pode trabalhar nas diversas especializaes da administrao, RH (Recursos Humanos
ou gesto de pessoas como mais comumente chamado hoje em dia), finanas,
produo (de bens ou de servios), marketing ou administrao geral.

15
Administrao

ADMINISTRAO
GERAL

Pesquisa e
Operaes
Desenvolvimen
to

Marketing Recursos
Humanos

Finanas
Principais funes organizacionais.
Fonte: Maximiano, 2002

Toda vez que vermos uma empresa, podemos tentar enxergar as atividades
bsicas desta empresa. E pra gente focar aqui, temos que deixar claro que quatro reas
bsicas existem para qualquer organizao, independente de seu tamanho. Estas reas
bsicas so: RH, finanas, marketing e produo. Estas reas existem independente de
existir setores para isso. J a rea de Pesquisa e Desenvolvimento, geralmente s
visvel em organizaes de mdio e grande porte.
E para cada atividade bsica (das quatro citadas) de uma empresa podemos
identificar seus setores ainda que no estejam de forma separada ou em forma de um
organograma desenhado. Por exemplo, vamos imaginar aqui um botequim (mesmo que
voc no goste disso) e tentar identificar as atividades bsicas e seus setores ainda
que no sejam organizados como tal. Imagine que este botequim tenha somente um
colaborador que o seu prprio dono.
A rea de recursos humanos seria somente este colaborador, sendo bem treinado
ou no, isto no vem ao caso aqui. Basta sabermos que o recurso humano existe e est l
para trabalhar. A rea de produo tambm existe. Ela se refere a servir as bebidas,
fritar os torresmos (opa! Bo demais!), limpar as mesas e etc. trabalhos estes, tambm
realizados pelo nico recurso humano que existe: o dono (gerente, garom, caixa, etc.).

16
Administrao

A rea financeira tambm existe, pois os processos de recebimento, cobrana e


pagamento deve existir independente de qualquer coisa.
Por ltimo a rea de marketing que muitas vezes confundida com
propaganda somente. Esta rea para o botequim pode ser comparada a um boca-a-
boca positivo dos clientes para amigos e parentes ou mesmo o relacionamento criado
com os clientes e fornecedores.
Como vimos, ainda que o dono do negcio (botequim) no tenha noo direta e
cientfica dcada rea, elas existem pra ele.

Produo Fornecer os produtos ou servios da


(ou operaes) organizao. O
B
J
Marketing Estabelecer e manter a ligao entre a E
organizao e seus clientes, consumidores, T
F usurios ou pblico-alvo. I
U V
O
N Pesquisa e Transformar as informaes de marketing, as S
desenvolvimento idias originais e os avanos da cincia em
produtos e servios. B
O
Finanas Proteo e a utilizao eficaz dos recursos S
financeiros. I
C
O
Recursos Humanos Encontrar, atrair e manter as pessoas de que a S
organizao necessita.
Figura 1: Objetivos bsicos de cada rea dentro de uma organizao
Fonte: criado pelo autor com base em Maximiano, 2002

1.4 Funes Bsicas do Administrador


Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos,
planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes,
exclusivos daquela organizao. Um administrador bem-sucedido em uma organizao
pode no s-lo em outra. Mesmo que um executivo tenha profundos conhecimentos de
17
Administrao

Administrao e apresente um invejvel currculo profissional, ele julgado pelo que


sabe a respeito das funes que exerce em sua especialidade, mas sim pela maneira com
que executa o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos disponveis.

PLANEJAMENTO ORGANIZAO

LIDERANA

CONTROLE EXECUO

Figura 2: Principais funes do processo de gesto.


Fonte: Maximiano, 2002

PROCESSO OU
SIGNIFICADO
FUNO
Planejamento Processo de definir objetivos, atividades e
recursos.
Organizao Processo de definir e dividir o trabalho e os
recursos necessrios para realizar os objetivos.
Implica a atribuio de responsabilidades e
autoridades a pessoas e grupos.
Liderana Processo de trabalhar com pessoas para
assegurar a realizao dos objetivos.
Execuo Processo de realizar atividades e consumir
recursos para atingir os objetivos.
Controle Processo de assegurar a realizao dos objetivos
e de identificar a necessidade de modific-los.

Principais funes ou processos da administrao.

Fonte: Maximiano, 2002

18
Administrao

1.5 Habilidades bsicas para Administrador


H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador
possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e
a conceitual.

Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e


TCNICA
equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas
especficas, com base em sua instruo, experincia e
educao.
Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com
HUMANA
pessoas, compreender suas atitudes e motivaes, comunicar-
se e aplicar uma liderana eficaz.
Consiste na habilidade para compreender as complexidades da
organizao e o ajustamento do compartamento da pessoa
CONCEITUAL
organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organizao total e
no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de
seu departamento ou grupo imediato.
Tabela 1: Habilidades bsicas do administrador
Fonte: Criado pelo autor com base em Chiavenato, 2000

A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe


na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo.
medida que se sobre dos nveis inferiores aos nveis mais elevados da
organizao, diminui a necessidade de habilidade tcnica, enquanto aumenta a
necessidade de habilidade conceitual.

19
Administrao

Habilidades
Administrao
Conceituais
Superior

Gerncia
Intermediria Habilidades
(Nvel Ttico) Humanas
Superviso de
primeira Habilidades
linha Tcnicas

Trs tipos de habilidades gerenciais e sua relao com a posio na hierarquia, segundo Katz.

Vale refletir aqui sobre um pensamento bsico de gesto: no existe


receita de bolo para o papel de gesto. O que isso quer dizer? Se voc
empregou determinado processo de gesto que foi um sucesso em
determinada empresa, no significa que ter o mesmo sucesso em outra
ainda que do mesmo ramo, mesmo setor e mesma regio. Cada
empresa nica, com caractersticas que a diferenciam de quaisquer
outras e um mesmo modelo de sucesso utilizado em uma organizao,
no ser necessariamente o ideal a ser adotado em uma outra.

1.6 As Organizaes
Voc j viu um pouco sobre a histria da administrao e os conceitos bsicos
sobre administrao, mas antes de iniciar nossos estudos sobre as Teorias de
Administrao, vamos compreender e ter uma viso sobre as organizaes, pois tudo
que trataremos em relao as teorias, sempre ser direcionado para uma organizao
qualquer..

1.6.1 Conceituando Organizao


Organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade
realizar propsitos coletivos impostos ou aceitos voluntariamente. Alm de pessoas, as
20
Administrao

organizaes utilizam outros recursos, como mquinas e equipamentos, dinheiro,


tempo, espao e conhecimentos. Portanto, organizao qualquer empreendimento
estruturado e constitudo para um determinado fim, no importando o seu ramo de
atividade, a sua constituio legal ou sua finalidade.
As organizaes so constitudas de recursos Humanos (pessoas) e recursos no
humanos (recursos fsicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnolgicos,
recursos mercadolgicos etc.). Um administrador age de forma a organizar os recursos
de uma organizao para atingir os objetivos de uma organizao. Uma organizao
um sistema de trabalho que transforma recursos em produtos e servios, conforme
mostra a figura a seguir:

RECURSOS

HUMANOS OBJETIVOS
MATERIAIS
FINANCEIROS ORGANIZAO PRODUTOS
INFORMAO SERVIOS
ESPAO

TEMPO

Figura 3: Dentro de uma organizao h entrada de recursos humanos e no humanos


com a finalidade de se produzir bens e/ou servios
Fonte: Maximiano, 2002

21
Administrao

RECURSOS ORGANIZA OBJETIVOS


O

Humanos Processos de
Materiais transformao Produtos
Financeiros Diviso do Servios
Espao trabalho

Tempo Regras/Normas

Figura 4: Dentro da Organizao ocorrem os processos de transformao, diviso do trabalho e


a criao das regras e normas internas
Fonte: Maximiano, 2002

1.6.2 Princpios Bsicos das Organizaes


As organizaes tm princpios, ou caractersticas, que as diferenciam de outros
grupos sociais como a famlia ou o conjunto de consumidores de determinado produto.
Os chamados grupos primrios, como a famlia, grupos de amigos ou a vizinhana, no
tm objetivos explcitos ou o fazem ocasionalmente, como um mutiro para construo
de uma escola comunitria. Outros grupos sociais, como os torcedores do Flamengo
reunidos no estdio Maracan ou os consumidores dos discos de determinado cantor,
so apenas agregados de objetivos coincidentes.
Assim, temos algumas caractersticas importantes que devem ser observadas em
relao s organizaes:
Toda a produo de bens (produtos) e de servios (atividades
especializadas) realizada dentro de organizaes. As organizaes so
extremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhos diferentes,
estruturas diferentes e objetivos diferentes. Da mesma forma, cada
organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes, seu
quadro de pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua
situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia e
poltica de negcios etc.
22
Administrao

No existem duas organizaes semelhantes e uma mesma organizao


nunca igual ao longo do tempo. Isso significa que as organizaes sofrem
alteraes ao longo de sua existncia.
Existem organizaes lucrativas (as chamadas empresas) e organizaes
no-lucrativas (como o exrcito, a Igreja, os servios pblicos, as entidades
filantrpicas, entre outras). Obviamente, as organizaes so administradas
de acordo com o perfil pelo qual ela foi criada.
Deve-se ter viso sistmica (aberta) em relao a todas elas. A viso
sistmica (veremos nesta disciplina) se refere a ter metas/objetivos, entradas
(de recursos humanos e no humanos), mecanismos de processamento
(como a organizao faz aquilo que tem como objetivo), sadas (aquilo
que a organizao produz, seja bens ou servios) e o feedback (quando se
compara se o que se tinha como objetivo foi alcanado na sada).
O perfil da organizao poder voltada para a lucratividade ou no.
Obviamente, tudo que se faz internamente dentro de uma organizao est
atrelado a isso.
Todas as organizaes, sem exceo, possuem recursos humanos e no
humanos
No existe receita padro vlida para qualquer tipo de organizao
As organizaes possuem trs nveis organizacionais, sendo: Estratgico
(nvel executivo), ttico (ou mdia gerncia) e operacional (ou linha de
frente). No nvel estratgico pensada a vida da empresa, as normas, regras
de negcio e os caminhos estratgicos que a empresa deve seguir para
atingir seus objetivos. No nvel operacional so executadas as operaes de
linha de frente diante de clientes, fornecedores, etc. O que o nvel ttico faz
verificar se o que o nvel operacional est fazendo est de acordo com o
que o nvel estratgico estabeleceu. Veja figura piramidal a seguir.
Toda organizao dividida em organizao Formal (normas,
procedimentos, regras, cargos, funes criados formalmente) e
organizao informal (grupo de amigos, colegas de trabalho, amigos do
futebol no final de semana, etc.).
Aqui vale uma observao importantes: o que se relaciona dentro
de uma organizao so os cargos e no as pessoas. Autores

23
Administrao

diversos defendem que para que a organizao funcione bem, os


cargos devem funcionar bem; s que os cargos so preenchidos
por pessoas e a est uma das grandes complexidades em se
administrar as organizaes.

Polticas de Preos
Nvel Estratgico Oramento
Anlise de Investimentos

Fluxo de caixa
Nvel Ttico ou Mdia Controle oramentrio
Controle de RH
Gerncia Gerncia Contbil

Contabilidade
Nvel Operacional Folha de Pagamento
Contas a Pagar
Contas a Receber

Fgura 5: Nveis organizacionais.


Fonte: Criado pelo autor

Note que para cada nvel acontecem atividades especficas do nvel. Obviamente,
as atividades apontadas acima no so as nicas de cada nvel.

1.6.3 As principais caractersticas de uma organizao


Propsito as organizaes so formadas para a realizao de objetivos,
que podemos classificar em duas categorias: produtos e servios. Uma
determinada organizao pode produzir diferentes produtos e, ao mesmo
tempo, prestar diferentes servios. Um fabricante de computador, por
exemplo, pode prestar assistncia tcnica a seus produtos e treinamento
dos funcionrios de seus revendedores.
Podemos chamar este propsito de misso. As organizaes dedicam-se a
essas misses em troca de algum tipo de remunerao. O preo pago pelo
consumidor por produtos e servios, impostos e taxas pagas pelo
contribuinte em troca dos servios pblicos, as contribuies de scios e
24
Administrao

associados pagam pelo uso e manuteno de clubes e associaes so


exemplos da remunerao buscada pelas organizaes.
Diviso do Trabalho numa organizao cada pessoa ou grupo de pessoas
tem uma funo especfica que converge para a realizao da misso.
Especializao as organizaes so especializadas em determinadas
misses. Uma montadora de carros especialista no que faz.
Coordenao numa organizao as diversas tarefas especializadas
precisam combinar-se e integrar-se para que se possa cumprir sua
finalidade. O processo de coordenao a atividade que procura fazer com
que as diversas peas se encaixem umas nas outras, de modo que o
conjunto atinja seu objetivo, sua misso. A Coordenao possui trs
mecanismos principais de funcionamento: hierarquia, comunicao e
planejamento.

1.7 Concluso da primeira Unidade


Com este texto inicial e o quadro da histria da administrao voc teve uma
viso geral e cronolgica da evoluo desta cincia. Atravs dos conceitos de
Administrao, notamos a importncia desta cincia para todo e qualquer tipo de
organizao, seja com fins lucrativos ou no.
atravs da administrao que se consegue fazer com que as organizaes
atinjam seus objetivos. atravs da administrao que uma organizao consegue se
manter viva no mercado e mesmo sentir este mercado onde est inserida. A
administrao a responsvel por fazer com que todos os recursos humanos e no
humanos de uma empresa sejam direcionados de forma eficaz para os objetivos
organizacionais.
Vimos aqui tambm que, dentro de um contexto administrativo, a figura do
administrador deve possuir habilidades bsicas (tcnica, humana e conceitual) para
conseguir de forma lcida exercer as funes administrativas de planejamento,
organizao, execuo e controle neste caso sempre sendo importante tambm a
atividade de liderana para que todas as funes sejam eficientes.
Pde perceber que, como atividade relacionada com a cooperao humana, a
administrao sempre existiu. Foi estudada em todos os tempos, mas com percepes,
intensidade e mtodos diferentes.
25
Administrao

Da voc questiona: qual a melhor teoria dentre as que vamos estudar? Qual
modelo de gesto faz com que as empresas tenham sucesso? Bom, eu no tenho outra
resposta seno colocar que DEPENDE. E claro, esta tambm e a defesa de muitos
pesquisadores modernos sobre administrao.
Algumas teorias procuram oferecer solues universais, para todos os problemas
ou situaes. Segundo Peter Drucker, era essa a proposta dos primeiros autores da
administrao e dos primeiros grandes empresrios da moderna era industrial, pessoas
como Henry Ford, Henri Fayol, Frederick Taylor e Werner Von Siemens. Eles
definiram tcnicas e estruturas que deveriam funcionar em todos os casos (Maximiano,
2004).
Vocs vero que existe uma teoria que aponta que as teorias devem ser
empregadas de acordo com o momento, ou seja, se existe necessidade da
administrao cientfica, use-a; se existe a necessidade (e o momento pede) da teoria
burocrtica, use-a tambm.
No dia-a-dia de uma empresa, notamos um pouco de cada teoria que vamos
estudar. Vemos a administrao cientfica na linha de produo, vemos a teoria das
relaes humanas nas reunies de colegas de trabalho, vemos a teoria burocrtica nos
processos criados atravs de documentos impressos e assim por diante.
Finalizando esta primeira parte, gostaria de fazer um convite a voc: TENTE
enxergar todas as teorias que vamos estudar aqui de forma prtica dentro das
organizaes onde voc atuou, atua ou pretende atuar.Todas as vezes que voc tentar
visualizar a teoria estudada na prtica (no dia-a-dia de uma empresa), ficar mais fixado
em sua memria o sentido prtico de cada teoria.
A seguir veremos o que foi estudado nas principais teorias administrativas e a
importncia de cada teoria nas organizaes modernas. Veremos que cada teoria trouxe
sua contribuio e teve erros e acertos que ainda hoje so pesquisados e discutidos.
Portanto, vamos l!
Aos estudos!

26
Administrao

ANEXO (EXERCCIOS)

1. O que Administrao?

2. Qual a principal objetivo de um administrador?

3. Explique as funes bsicas da funo Administrao

27
Administrao

4. Faa uma crtica com a seguinte questo em foco: Sou um bom


administrador? Porque?

5. Das habilidades bsicas do administrador, qual delas voc julga


possuir? Justifique sua resposta.

6. Quais as reas bsicas que toda organizao possui?

28
Administrao

7. Assim como no exemplo do botequim, cite as reas bsicas de uma


organizao que voc conhea.

8. Quais as funes de cada um dos nveis organizacionais?

9. Dentro de uma empresa temos a organizao formal e a informal.


Diferencie uma da outra.

29
Administrao

10. Existe uma receita de sucesso para se criar e administrar uma


organizao? Justifique sua resposta.

30
Administrao

Viso sistmica
2. Viso sistmica

Ao final desta unidade voc dever ser capaz de:

Definir um sistema

Enxergar processos, bens ou servios com viso sistmica

Definir a estrutura de sistemas: entrada, mecanismo de processamento, sada


e Feedback

Enxergar uma organizao com viso sistmica

Entender o que um ambiente organizacional

Saber diferenciar cultura, comportamento e clima organizacional

INTRODUO
Quantas vezes voc j ouviu a palavra sistema ligadas a processos ou mesmo
bens e servios? Independente de sua resposta, muitas vezes, tenho certeza.
Algo como:
Este sistema de apoio no funciona
O sistema de ensino bom (ou ruim)
O sistema de ignio falhou
O sistema de informao perfeito para as tomadas de deciso
O sistema financeiro est saudvel no Brasil
O sistema operacional Linux melhor que o Windows em diversas situaes
O sistema de pedgio deve ser privatizado para que seja eficiente e eficaz
O sistema de governo baseado na teoria burocrtica
Enfim, a palavra sistema aparece para processos, para softwares, para modelos de
governo e para outros diversos itens. Ento para o que se aplica a palavra sistema? Saiba
que todos os exemplos citados esto corretos.
Veremos nesta unidade que a viso de sistemas (tambm chamada de viso
sistmica) extremamente importante para que voc passe a entender melhor tudo
31
Administrao

que te cerca. Veja bem, eu disse TUDO que te cerca. Exatamente isso. A viso
sistmica pode ser aplicada para qualquer item que estiver no ambiente.
Podemos falar com viso sistmica sobre uma TV, sobre um processo de
produo, sobre um ventilador, um restaurante, um tnis e at mesmo sobre o corpo
humano.
Ao entender um sistema (e enxergar com viso sistmica) voc dever entender
que todo sistema tem:
Um objetivo (que possui minimamente uma ou mais metas);
Entradas (de itens quaisquer para que ele funcione);
Processo (uma transformao do que entrou, ou seja, o funcionamento do
sistema tambm chamado de mecanismo de processamento);
Sada (o que o sistema gerou);
Feedback (o que o sistema gerou est de acordo com o que se tinha como
objetivo/meta? Respondendo a isso, se tem o feedback que permitir ajustes no
sistema).
Portanto, basicamente, quando falarmos em viso sistmica, significa que voc
dever enxergar estes itens (meta, entrada, processo, sada e feedback) em tudo que te
cerca. Portanto, vamos falar dos conceitos de sistemas e tentarmos enxerg-los em
nossas prticas profissionais ou mesmo pessoais.

2.1 A Idia De Sistemas


Muitas teorias administrativas apontam caminhos diferentes para que as empresas
tenham sucesso.
Assim foi com os pensamentos de Taylor, Ford, Fayol, Max Weber, Elton Mayo e
assim por diante. Estas teorias trataram, dentro de seus pensadores e respectivos
estudos, especificidades para o sucesso de uma organizao. Assim foi com Taylor que
s estudou na administrao cientfica os aspectos de produo, com Fayol que
estudou a estrutura das organizaes e com Mayo que estudou as relaes humanas no
trabalho.
Da a importncia de entendermos a idia de sistemas. No pensamento de
Maximiano (2002), esses enfoques dados em diversas teorias administrativas
consideram uma especificidade das organizaes e da cincia da administrao e, de
forma geral, do pouca ateno ao ambiente exterior da empresa e maneira como os

32
Administrao

diversos aspectos interagem uns com os outros. Os enfoques dados por diversos autores,
simplificam demais a administrao e as organizaes imagine o caso de Taylor, por
exemplo, que associava o sucesso de uma empresa somente a rea de produo? E as
empresas que no atuam com produo? Como ficam?
No entanto, h outra forma de pensar a respeito da administrao e das organiza-
es: nada simples. Ao contrrio, tudo depende de tudo, tudo tem interao com
tudo.

Entender e lidar com a complexidade so as bases do pensamento


sistmico que uma das mais importantes ferramentas intelectuais do
administrador. Portanto, ateno a esta unidade.

Maximiano (2002) ainda nos aponta que o ponto de partida do enfoque sistmico
a idia de sistema. Cientistas e filsofos h muito vm trabalhando com a idia de
sistema, para ajudar a entender e dar solues complexas para problemas complexos.
Portanto, temos que a viso sistmica ajuda as organizaes (e mesmo as
pessoas) a resolverem problemas complexos do mundo moderno. Neste sentido, cabe
aqui uma explanao rpida sobre situaes complexas, ainda no pensamento de
Maximiano.

2.1.1 Situaes Complexas


A maioria dos problemas e situaes, seja qual for sua extenso e contedo, deve
ser encarada como produto de mltiplas causas e variveis interdependentes. Quanto
mais numerosas as causas e variveis, mais complexo o problema ou situao. H
problemas com maior ou menor grau de complexidade, da que a viso sistmica te
ajudar a entender complexos problemas do dia-a-dia at mesmo o entendimento de
uma simples tarefa de um departamento de vendas.

33
Administrao

PROBLEMAS,
CAUSAS SITUAES E EFEITOS
EVENTOS

Figura 1 - Fonte: Criado pelo autor com base em Maximiano (2002) - De acordo com
o pensamento sistmico, tudo complexo. Qualquer situao tem inmeras causas e
produz inmeros efeitos.

So as limitaes e a falta de sofisticao das pessoas que as fazem enxergar


como simples os problemas que so complexos. Por isso, tratam os problemas
complexos como se fossem simples. Conseqentemente, os problemas agravam-se e
tornam-se cada vez mais difceis de resolver.

2.1.2 Problemas Complexos Da Sociedade Moderna


A sociedade moderna oferece problemas de natureza intrinsecamente complexa,
causados pela interao de diferentes fatores antes inexistentes j ouviu falar da piada
de que a informtica veio para resolver problemas que antes no existiam?. Grandes
concentraes urbanas, esgotamento de recursos naturais, transportes, educao,
ecologia, evoluo tecnolgica acelerada, integrao na sociedade global, desemprego,
inflao, criminalidade, catstrofes naturais ou causadas pelo homem, epidemias e
migrao, volatilidade dos mercados financeiros, entre inmeros outros problemas,
caracterizam a complexidade da situao contempornea para os administradores das
organizaes pblicas e privadas. Muitas organizaes no esto diretamente
empenhadas em enfrent-los, mas esses problemas, em maior ou menor grau, afetam a
todas e aumentam o nmero de variveis que os administradores devem considerar em
suas decises.

34
Administrao

Neste ponto, tenho algumas reflexes interessantes: O que as mudanas


no governo brasileiro podem afetar a sua profisso ou o seu trabalho?
De que forma a evoluo tecnolgica afeta sua vida pessoal e
profissional? De que forma a criminalidade influncia em suas decises
pessoais e profissionais? Enfim, so destas relaes, interaes e
influncias que estamos falando quando citamos o enfoque sistmico.

2.1.3 Organizaes Envolvidas Em Problemas Complexos


Na atual sociedade existem organizaes que esto incumbidas especificamente
de enfrentar problemas muito complexos. Muitas dessas organizaes no so
singulares, mas resultam da interao e colaborao de diferentes organizaes. Portos e
aeroportos, organizaes multilaterais, como consrcios de empresas, prefeituras de
grandes cidades, entrepostos de abastecimento, cooperativas, montadoras de veculos de
todos os tipos, organizaes responsveis por eventos como a Copa do Mundo, as
Olimpadas ou mesmo as corridas de Frmula 1, e outros empreendimentos similares,
so colmias ou condomnios de organizaes. Esses condomnios so complexos e seus
problemas de administrao so muito mais difceis que aqueles de organizaes
singulares, por maiores que sejam. deste tipo de organizao que estamos falando
aqui, ou seja, cada vez mais temos complexidade no ambiente das organizaes
(ambientes interno e externo).

2.1.4 Solues Complexas para Problemas Complexos


A ferramenta que lida com a complexidade o enfoque sistmico (ou pensamento
sistmico). O enfoque sistmico possibilita:
Visualizar a interao de componentes que se agregam em totalidades ou
conjuntos complexos.
Entender a multiplicidade e interdependncia das causas e variveis dos
problemas complexos.
Criar solues para problemas complexos.
O pensamento sistmico, com sua perspectiva das interpretaes e solues para
problemas complexos, complementa e integra os conhecimentos especializados da
administrao. Por exemplo, o enfoque da administrao cientfica no se preocupava
com o desempenho da organizao como totalidade, apenas com a eficincia da linha de
35
Administrao

produo. O administrador, porm, que atacar questes de eficincia sem considerar as


implicaes da poluio, do comportamento humano e muitas outras, simultaneamente,
e negligenciar o desempenho da organizao, certamente, estar criando problemas em
vez de resolv-los.

2.1.5 Conceituando Sistemas


Num pensamento de Stair (2000), um sistema : um conjunto de elementos,
dinamicamente relacionados, formando uma atividade, para atingir um objetivo,
operando sobre informaes/energia/matria, para fornecer
informaes/energia/matria.
Um outro conceito que temos para sistemas que um sistema a inter-relao de
componentes com a inteno de se atingir um ou mais objetivos comuns.
Ou ainda, sistema um todo complexo ou organizado; um conjunto de partes ou
elementos que formam um todo unitrio ou complexo.
Um conjunto de partes que interagem e funcionam como um todo um sistema.
Qualquer entendimento da idia de sistema compreende:
Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes (tudo o
que entra no sistema necessrio para que o sistema funcione).
Alguma espcie de relao ou interao das partes (o processo ou mecanismo de
processamento).
A viso de uma entidade nova e distinta (a sada), criada por essa relao, em
um nvel sistmico de anlise.
Vocs podero encontrar diversos outros conceitos de sistemas, mas todos bem
parecidos com esse que estou passando aqui.

2.1.6 Classificao Dos Sistemas


Os sistemas podem ser classificados a partir de vrias abordagens. Eles podem ser
simples ou complexos, abertos ou fechados, estveis ou dinmicos, adaptveis ou no
adaptveis, permanentes ou temporrios.
A tabela a seguir descreve isso de forma bem simples:

36
Administrao

Classificaes de Sistema e suas Principais Caractersticas


Simples Complexo
Possuem alguns componentes, sendo o Possui muitos elementos altamente
relacionamento ou a interao entre os relacionados e interconectados
elementos simples e direta
Aberto Fechado
Interage com o ambiente onde est No possui interao com o ambiente
Estvel Dinmico
Sofre pouqussimas mudanas ao longo Sofre rpidas e constantes mudanas ao
do Tempo longo do tempo
Adaptvel No-adaptvel
capaz de mudar em resposta a No capaz de mudar em resposta a
mudanas do ambiente ou de acordo mudanas do ambiente
com necessidades quaisquer
Permanente Temporrio
Existe por um perodo de tempo Existe por um perodo de tempo
relativamente longo relativamente curto
Concreto Abstrato
Ligado a itens fsicos Ligados a itens no fsicos
Tabela 1 - Criado pelo autor com base em Stair (2000)

2.1.7 Modelos de Sistemas


O mundo real muito complexo e dinmico. Assim, que para testar diferentes
relacionamentos e seus efeitos, adota-se modelos de sistemas, que so simplificados, em
vez de sistemas reais. UM MODELO DE SISTEMA UMA ABSTRAO OU
UMA APROXIMAO USADA PARA REPRESENTAR A REALIDADE, QUE
NOS HABILITA A EXPLORAR E MELHOR ENTENDER AS SITUAES DO
MUNDO REAL.
Desde o comeo da histria registrada, usa-se os modelos. Uma descrio por
escrito de uma batalha, uma maquete de uma construo antiga e o uso de smbolos para
representar o dinheiro, nmeros e relacionamentos matemticos so exemplos de
modelos.

37
Administrao

Hoje, a gerncia e os tomadores de deciso recorrem aos modelos para melhor


entender os acontecimentos de suas organizaes e, conseqentemente, tomar melhores
decises. Existem vrios tipos de modelos. Os principais so os narrativos, os fsicos, os
esquemticos e os matemticos.
Um modelo narrativo aquele baseado em palavras. Tanto descries verbais
como escritas da realidade so consideradas modelos narrativos. Em uma organizao,
relatrios, documentos e conversas relativas a um sistema compreendem importantes
narrativas. Os exemplos incluem: um vendedor descrevendo verbalmente a concorrncia
de um produto para um gerente de vendas, um relatrio escrito descrevendo a funo de
uma nova pea de equipamento e um artigo de jornal explicando a economia ou as
exportaes futuras. Os computadores podem ser usados para desenvolver modelos
narrativos. Programas de edio de texto, por exemplo, podem criar relatrios escritos, e
um software que responde verbalmente pode armazenar e emitir mensagens verbais
como extratos bancrios pelo telefone.
Um modelo fsico uma representao tangvel da realidade. Muitos modelos
fsicos so projetados ou construdos em computador. Um engenheiro pode desenvolver
um modelo fsico de um reator qumico para obter importantes informaes sobre o
funcionamento de um reator de grande porte. Um construtor pode desenvolver um
modelo em escala de um novo shopping center para fornecer informaes a um
potencial investidor sobre a aparncia geral e a abordagem do desenvolvimento. Em
outros exemplos, um departamento de pesquisa de marketing pode desenvolver um
prottipo de um novo produto e um dentista pode construir um dente de plstico. Todos
so exemplos de modelos fsicos que podem ser usados para fornecer informao. A
empresa Tupperware pode produzir um modelo fsico (um prottipo em plstico) de um
novo produto diretamente de um sistema de computadores especializado. Depois de
projetado um recipiente de plstico, por exemplo, o sistema de computador controla o
equipamento que produz o modelo fsico, economizando dias de desenvolvimento e
reduzindo os custos.
Um modelo esquemtico uma representao grfica da realidade. Desenhos,
grficos, figuras, diagramas, ilustraes e fotos so considerados modelos esquemticos,
muito utilizados no desenvolvimento de programas e de sistemas de computador. Os
fluxogramas de programas indicam como os programas de computador devem ser
desenvolvidos, enquanto os diagramas de fluxo de dados revelam como os dados fluem

38
Administrao

na organizao. A planta de uma nova construo, um grfico oramentrio e de


projees financeiras, os diagramas de fiao eltrica e os grficos com o prazo de
realizao de certas tarefas ou atividades a fim de cumprir o cronograma so exemplos
de modelos esquemticos adotados em empresas. Programas grficos podem ser usados
para desenvolver modelos esquemticos simples ou complexos.
Um modelo matemtico uma representao aritmtica da realidade. Os
computadores so excelentes na resoluo de modelos matemticos, bastante
empregados em todas as reas de negcios.
Por exemplo, o seguinte modelo matemtico poderia ser desenvolvido para
determinar o custo total de um projeto:
CT = (V) (X) + CF
onde:
CT = Custo total
V = Custo varivel por unidade
X = Nmero de unidades produzidas
CF = Custo fixo
No desenvolvimento de qualquer modelo, fundamental a preciso. Um modelo
impreciso conduzir, geralmente, a uma soluo imprecisa do problema. Neste modelo
matemtico apresentado, assume-se que tanto os custos variveis por unidade quanto os
custos fixos podem ser medidos com preciso. A maioria dos modelos contm muitas
hipteses, as quais devem ser to realistas quanto possvel. Ressalte-se que os usurios
potenciais do modelo precisam estar conscientes das hipteses sob as quais o modelo foi
desenvolvido.

Todas as vezes que for apresentar um modelo de sistema,


procure utilizar os quatro modelos descritos anteriormente em
sua apresentao.

Exemplo: Imagine um novo processo de vendas que voc


tenha criado. Use o modelo Narrativo para narrar sua narrativa
sobre o que seria o novo sistema, ou seja, voc estaria
explicando isso aos seus ouvintes. No modelo esquemtico

39
Administrao

poderia usar imagens sobre o fluxo do novo processo, como se


fosse um passo a passo de como ele funcionaria, s que em
forma de imagens. O modelo fsico neste caso no se aplicaria,
mas voc poderia usar o modelo matemtico para explicar
tudo que envolve nmeros no novo sistema: tempo de
desenvolvimento e implantao, aumento de vendas que
poderia trazer, custos de treinamento, etc. Fica mais fcil pra
voc vender sua idia quando usa ao mximo os modelos
apresentados.

2.2 Estrutura Dos Sistemas


Qualquer sistema possui minimamente a estrutura: objetivo (o que ele deve
produzir ou que sada deve ser gerada), entradas (tudo que seja necessrio para que o
sistema funcione), processo ou mecanismo de processamento (o que o sistema faz com
as entradas), sada (o que o sistema gera, ou seja, o que ele produziu) e o feedback
que o comparativo entre o que o sistema tinha como objetivo e o que o sistema gerou.
Veja os exemplos na tabela a seguir
Sistema
Objetivo Entradas Processo Sada Feedback
Energia Acionar o O vento
Ventilador Produzir Vento
eltrica, fios, interruptor produzido est de
vento interruptor, para disparar produzido acordo com o que
ps do o mecanismo se quer? Se no,
ventilador, e fazer o podemos
motor, pessoa ventilador aumentar a
para acionar o girar velocidade,
ventilador etc. diminuir, manter
ou desligar.
Corpo Nos manter alimentos, O a sade do se uma dor surgir
Humano vivos e vitaminas, funcionamen corpo e a algo est errado,
com sade gua, oxignio to de todos pessoa viva se uma doena
etc. os surgir tambm. O
componentes comportamento
internos do prprio corpo
(subsistemas) ser o feedback.
de acordo Se uma
com as alimentao
entradas estragada for
ingerida, o corpo
dar a resposta.

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Administrao

Sistema
Objetivo Entradas Processo Sada Feedback
Restauran Comida Recursos Fritar, Hambrguer A satisfao do
te Fast rpida, Humanos, cozinhar, es, batatas cliente, o retorno
Food barata e de matria prima servir fritas, dos clientes, o
boa (carne, batata, bebidas, bebidas aumento da
qualidade alface, aquecer , etc servidas, produo, o
bebidas, po sobremesas, aumento de
etc), energia, etc funcionrios etc.
gesto etc
Faculdade Aquisio Estudantes, Ensinar, Formao de Aplicao das
de professores, pesquisar, estudantes. Provas, aceitao
conhecime administradore estudar, Pesquisa ou no dos alunos
nto s, livros, atender, etc. significativa pelo mercado etc.
equipamentos, para a
estrutura comunidade,
fsica, estado e pas
cadeiras, etc
carteiras etc
Cinema Entretenim Atores, Filmar, Filme Crtica
ento, diretores, editar, concludo profissional e do
premiao equipes colocar entregue aos pblico, nvel de
de filmes, diversas, efeitos cinemas pblico
lucros cenrios, especiais, assistindo.
equipamentos, distribuir o
etc filme etc.
Tabela 2 - Fonte: Adaptado pelo autor com base em Stair (2000)
Para entendermos de forma um pouco mais aprofundada este contexto, vejamos os
conceitos a seguir ligados a objetivos, entradas, processo/mecanismo de processamento,
sada e feedback.

Objetivo

Se voc procurar em qualquer dicionrio vai encontrar basicamente que um


objetivo um fim que se quer atingir, algo que se pretende, ou seja, um alvo, uma
finalidade que se busca diante de uma situao qualquer.

Todo sistema tem um objetivo a atingir. Reflita sobre os itens que


foram colocados como exemplos na tabela anterior (ventilador, corpo
humano, restaurante, faculdade e cinema) todos com seus objetivos
a serem atingidos, certo? Agora pense em seu cotidiano. Reflita sobre
o objetivo de seu carro ou sua moto, no objetivo do departamento
onde trabalha, o objetivo do seu cargo, o objetivo de seu computador,
o objetivo de seu celular e assim por diante. Quando voc comea a
pensar com enfoque sistmico, passa a entender melhor tudo que
esteja em seu ambiente.

41
Administrao

Portanto, todo sistema tem um objetivo a atingir no existe sistema sem uma
finalidade.

2.2.1 Entradas
As entradas so os elementos necessrios para a fase do processamento (processo
ou mecanismo de processamento). Estes elementos podem ser fsicos e/ou abstratos.
Num exemplo de Maximiano (2002), temos um sistema de transporte compreende
os seguintes elementos: veculos, rodovias, sinalizao, postos de gasolina, fiscalizao
e licenciamento de veculos etc; cada um deles, por sua vez, formado por outros
sistemas ou partes. Voc pode tentar descrever um sistema qualquer, identificando seus
elementos. Tente com qualquer coisa a seu redor.
O importante das entradas identificar TUDO que ser necessrio para que o
sistema funcione. Pense mais uma vez no planejamento de um churrasco de final de
semana. Este churrasco seria um sistema que teria como objetivo uma
interao/confraternizao entre amigos. O que seria necessrio para que o sistema
funcione perfeitamente? Tudo que for necessrio para que o churrasco funcione
representa as entradas.

2.2.2 Processo
O processo ou mecanismo de processamento o item da estrutura de um sistema
responsvel para que todas as entradas sejam convertidas na sada do sistema, ou seja,
em atingir (ou no) o objetivo do sistema.
Nas palavras de Maximiano (2002), todo sistema dinmico e tem processos que
interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em sadas. Cada tipo
de sistema tem um mecanismo diferente. Pegando como exemplo uma empresa
(sistema empresa), todas usam pessoas, dinheiro, materiais e informao com entradas,
mas uma sorveteria diferente de um restaurante e os dois de uma locadora de vdeos
e esses trs de um hotel, por causa das diferenas nos processos internos e nas sadas
(resultados) de cada um. So diferentes a tecnologia, as normas e regulamentos, a
cultura e os produtos e servios que cada um produz. O que define a natureza do siste-
ma o processo, a natureza das relaes entre as partes, e no apenas as partes, que so
muito similares em todos os sistemas.

42
Administrao

Portanto, tenha em mente que tudo que ocorre na fase do PROCESSO tem que
estar ligado diretamente com o que ENTROU e, obviamente, com o que ser gerado
(SADA).

2.2.3 Sadas
A sada o resultado de cada sistema, ou seja, o que sai do sistema aps a fase de
processamento. Uma situao tima seria que todo sistema tivesse como sada
exatamente aquilo que tem como objetivo, mas na prtica no bem assim que
acontece, mas veremos isso no prximo item (feedeback).
As sadas (tambm chamadas de outputs) so os resultados do sistema, os
objetivos que o sistema pretende atingir ou efetivamente atinge. Para uma empresa,
considerada como sistema, as sadas compreendem os produtos e servios para os
clientes ou usurios, os salrios e impostos que paga, o lucro de seus acionistas, o
aumento das qualificaes de sua mo-de-obra e outros efeitos de sua ao, como a
poluio que provoca ou o nvel de renda na cidade em que se localiza, entre tantos
outros itens. Ressaltando que cada uma destas sadas so geradas por diferentes itens
dentro do sistema empresa.

2.2.4 Feedback
O feedback se refere ao comparativo entre o que saiu do sistema e o que o sistema
tinha como objetivo. Pode ser positivo ou negativo. Positivo quando atende aos
objetivos e negativo quando no atinge aos objetivos propostos. De um jeito ou de
outro, o feedback serve para fazer ajustes no sistema.
Imagine que de acordo com os recursos de uma empresa de produo de calados,
o objetivo esperado sejam 10.000 pares de sapatos ao final de um ms. Ao final do ms,
no se chegou a este nmero, ou seja, no se atingiu o objetivo esperado houve um
feedback negativo.
Desta forma, cabe verificar onde foi o erro:
Foi na definio do objetivo? (deciso errada do volume, dimenso da
capacidade de produo mal dimensionada, etc)
Foi nas entradas? (matria-prima, pessoal no qualificado, falta de treinamento,
tecnologia, etc.)

43
Administrao

Foi no processo? (forma de fazer, tecnologia, falta de treinamento, pessoal sem


habilidades e competncias, etc.)
Nas palavras de Maximiano (2002), podemos tambm explicar Feedback como
uma palavra que significa retorno da informao, efeito retroativo ou realimentao. o
que ocorre quando energia, informao ou sada de um sistema a ele retorna. O
feedback refora ou modifica o comportamento do sistema. Um exemplo interessante de
feedback que provavelmente a maioria das pessoas conhece e que tem finalidade de
controle o velocmetro. Com o velocmetro, o motorista compara o comportamento do
veculo com a velocidade permitida e faz os ajustes necessrios (especialmente se
houver um aviso de controle por radar). Outro mecanismo de feedback planejado so as
provas escolares, que permitem ao estudante e direo da escola avaliar e reforar seu
desempenho nesta a gente se v nos encontros presenciais.

ENTRADAS: SADAS:
AMBIENTE Informao Informao AMBIENTE
Energia Processo de Energia
Recursos Transformao Recursos
Materiais Materiais

FEEDBACK

Figura 2 - Fonte: Criado pelo autor com base em Chiavenato (1999)

O mtodo que procura entender como os sistemas funcionam a teoria


geral dos sistemas, desenvolvida pelo cientista alemo Ludwig von
Bertalanffy. A teoria geral dos sistemas tem como outro objetivo
classificar os sistemas segundo a maneira como seus componentes se
organizam e identificar as "leis" ou padres caractersticos de
comportamento de cada categoria de sistemas. Quer se aprofundar nesta
teoria? Pesquise sobre a Teoria Geral de Sistemas e saiba mais sobre os
conceitos de sistemas.

Maximano (2002) aponta que uma das bases da viso sistmica a noo de que a
natureza dos sistemas definida pelo observador. Recapitulando, para enfrentar a
complexidade, preciso ter a capacidade de enxerg-la. Quem utiliza o enfoque
sistmico aprende a enxergar sistemas e sua complexidade. Para enxergar sistemas,
preciso educar-se para perceber os elementos da realidade como parte de sistemas. Por

44
Administrao

exemplo, para entender um livro como parte de um sistema educacional, preciso


reconhecer a educao como sistema e o livro como um de seus componentes. Da
mesma forma, todas as organizaes so sistemas que podem fazer parte de outros
sistemas maiores. Para usar o enfoque sistmico, preciso aprender a delimitar
fronteiras de sistemas para entend-los e manej-los. Isso se chama fazer recortes na
realidade.

Um exemplo interessante sobre o ponto de vista de quem observa o sistema


o corpo humano. Se voc no entende nada sobre o funcionamento do
corpo humano, o mesmo pode ser complexo pra voc, mas para um mdico
este sistema pode ser simples de entender. E o funcionamento de um
subsistema dentro do sistema corpo humano, como o sistema digestivo, por
exemplo, pode ser complexo para um medico que no tenha se
especializado neste subsistema. Assim, resumindo, a complexidade de um
sistema est diretamente ligada ao observador.deste sistema.

45
Administrao

3. As Organizaes
As Organizaes Como Sistemas
Como Sistemas

Como vimos anteriormente, as organizaes possuem objetivos a atingir, entradas


de recursos, mecanismos de processamento e sadas. E com a comparao das sadas
com os objetivos, geram o feedback. Portanto, TODA ORGANIZAO UM
SISTEMA.
Conceitualmente, uma organizao um sistema composto de elementos ou
componentes interdependentes que buscam atingir um objetivo qualquer. Compreender
estes elementos que interagem dentro da empresa deve ser um conhecimento bsico para
os administradores. E este conhecimento envolve o sistema tcnico (recursos no
humanos: mquinas, equipamentos, processos, regras, etc.) e o sistema social (recursos
humanos e suas relaes e interaes).

Sistema tcnico. Formado por recursos e componentes fsicos e


abstratos, que, at certo ponto, independem das pessoas: objetivos,
diviso do trabalho, tecnologia, instalaes, durao das tarefas,
procedimentos.
Sistema social. Formado por todas as manifestaes do comportamento
dos indivduos e dos grupos: relaes sociais, grupos informais, cultura,
clima, atitudes e motivao.

Toda organizao moderna deve ser um SISTEMA ABERTO que sofre


interferncias do ambiente e responde a este ambiente de alguma forma.
Relembrando que um SISTEMA ABERTO aquele que influenciado pelo
ambiente externo, influenciado pelo ambiente interno e responde s presses do
ambiente com mudanas
Dentro deste aspecto de processos de mudana e o sistema Empresa, o
administrador passa a ser um AGENTE DE MUDANAS, pois:

46
Administrao

O ambiente Externo est em constante mutao e o administrador deve estar


atento a isso e fazer alteraes internas sempre de acordo com o que o ambiente
exigir, ou seja, realinhar internamente de acordo com mudanas externas.
O acirramento da competio grande e sem precedentes.
A preocupao com o Impacto das mudanas deve ser pensado no TODO e nas
PARTES
O administrador deve buscar resultados positivos com estas mudanas

Figura 3 - A empresa vista como um sistema aberto e sofrendo influncias do ambiente


externo
Fonte: Bio (1999)
Para entendermos as organizaes com viso sistmica importante tambm
conhecer dois conceitos bsicos sobre as organizaes: estrutura organizacional e
funes organizacionais.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional refere-se s subunidades organizacionais e como elas
esto ligadas organizao como um todo. Refere-se diretamente ao
ORGANOGRAMA da empresa.

47
Administrao

O crescimento de uma estrutura organizacional est diretamente ligado ao


crescimento da empresa.
Funes Organizacionais
Nada mais so do que as FUNES relacionadas a cada CARGO e/ou
DEPARTAMENTO dentro da Organizao. Por exemplo, se existir no organograma da
empresa um cargo de gerente de produo, as atividades que este gerente executa se
referem s funes organizacionais.
Peguemos como exemplo a criao de uma indstria grfica.
No incio, sendo somente o dono e um empregado, poderamos ter a seguinte
estrutura:

Figura 4 - Fonte: criado pelo autor

Com o crescimento da grfica, o dono da empresa no consegue mais tocar o


negcio com o formato original da estrutura organizacional. Com isso, uma nova
estrutura organizacional necessria. Uma nova (e maior) estrutura vai exigir um
aumento de pessoas e tambm a criao de novas funes/atividades administrativas.
Poderamos ter ento a seguinte estrutura:

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Administrao

Figura 5 - Fonte: Criado pelo autor

Finalizando esta parte sobre sistemas, temos que um sistema ajuda os


colaboradores de uma organizao a entenderem de forma global o funcionamento do
negcio, ou seja, com enfoque sistmico, pode-se entender melhor a inter-relao entre
todos os departamentos. Entender a eficcia global da empresa to importante quanto
entender a eficincia dos setores isoladamente.
Para focalizar a eficcia global, deve-se caracterizar a organizao em termos de
sua finalidade ou utilidade para o usurio e no em termos de seus componentes ou
elementos de entrada. Um exemplo de aplicao prtica deste princpio a nfase
colocada em perguntas como:
Qual nosso negcio?
Qual nosso valor para o cliente?
Qual nossa misso?
Algumas empresas utilizam essas perguntas como tcnica de planejamento
estratgico, para definir a utilidade de seus produtos ou servios para seus clientes.
Essas perguntas retratam a aplicao do enfoque sistmico na administrao estratgica
da atualidade.
Para identificar o grau de eficcia de um sistema, necessrio saber quais so os
objetivos e quais os resultados alcanados. No entanto, tambm preciso esclarecer
quem definiu os objetivos:
Quem definiu os objetivos segundo os quais o sistema est sendo avaliado?
Os objetivos de um sistema podem variar muito, dependendo de quem esteja fazendo a
avaliao. Qual o objetivo: tecnologia, lucro, emprego, unio poltica?
Veja o exemplo real a seguir.

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Administrao

No incio de 1996, a Daimler-Benz anunciou que passaria a deixar de


cobrir os prejuzos da fbrica de avies Fokker, sediada na Holanda. A
Fokker havia sido comprada em 1993, como parte de uma estratgia
para fazer da Daimler-Benz uma "corporao tecnolgica integrada".
Outras empresas, como a AEG-Telefunken, foram adquiridas pela
mesma razo. A Daimler-Benz, at ento extremamente lucrativa no
negcio de automveis de luxo e caminhes, viu-se de uma hora para
outra cuidando de produtos completamente diferentes, com os quais no
tinha familiaridade e que apresentavam baixo desempenho. Como
resultado, a Daimler-Benz teve prejuzos de 4 bilhes de dlares em
1995. Ao anunciar a deciso sobre a Fokker, o novo presidente da
Daimler-Benz deixou claro que estava pensando nos acionistas, que
reclamavam a falta de lucros. As autoridades da Holanda, no entanto,
criticaram a deciso como imediatista, afirmando que prejudicava a
causa da unidade europia. Os sindicatos de trabalhadores criticaram a
despreocupao com a responsabilidade social, j que a deciso poderia
provocar desemprego na Alemanha e na Holanda.

Como vimos no caso acima, cada um dos interessados tem a tendncia a enxergar
o sistema de maneira no sistmica, considerando seus objetivos individuais. O cliente
da companhia area pensa em ser transportado com segurana e conforto. Os
engenheiros que projetaram o avio pensam em desempenho, tecnologia e
confiabilidade, e nem sempre levam em conta o passageiro. Os acionistas avaliam o
desempenho da companhia do ponto de vista de sua lucratividade. As autoridades
fiscais prestam ateno nos acionistas que aparecem muito nas colunas sociais e
perguntam se as obrigaes com a lei esto sendo cumpridas. Harmonizar todos esses
critrios de avaliao, de modo que o sistema opere satisfatoriamente para todos os
interessados, um dos objetivos do enfoque sistmico aplicado administrao.

50
Administrao

Ambiente
4. Ambiente Organizacional
Organizacional

Alm de entender uma empresa como sistema, o administrador tambm deve


entender do ambiente organizacional, ou seja, importante entender o ambiente dentro e
fora da organizao e de que forma estas variveis influenciam na eficincia e eficcia
das organizaes.

4.1 Comportamento, cultura e clima organizacional


Para falarmos sobre comportamento, clima e cultura organizacional, vamos
primeiramente analisar o Estudo de Caso a seguir:
CASE: Harley-Davidson
No mundo empresarial de hoje, a criao e a sustentao de vantagem competitiva
pode significar a diferena entre a vida e a morte de uma organizao.
Em 1985, a Harley-Davidson esteve beira da falncia. Porm, esta fabricante de
motocicletas sediada em Milwaukee, agora controla mais de um quinto de todas as
vendas nos Estados Unidos. Apesar dessa reviravolta bem-sucedida, o diretor-
presidente, Richard F. Teerlink, enfrenta ainda a assustadora tarefa de aumentar
a produo para atender a uma forte demanda ou assistir s rivais japonesas
Honda, Kawasaki e Yamaha roubarem clientes com suas Harley-covers.
Novas instalaes de projeto e produo devem ajudar, mas a fora de trabalho
da empresa tambm precisa tornar-se mais produtiva, caso se pretenda evitar a
perda de participao de mercado.
Imagine-se numa situao como a de Teerlink, da Harley. O que voc faria para
melhorar o desempenho de seus funcionrios? Suponha que as avaliaes iniciais
confirmem que a baixa produtividade se deva a uma fraca motivao dos
empregados, e seu chefe lhe pea para solucionar esse problema. Seu futuro na
companhia e talvez o futuro da prpria empresa depende de voc poder
encontrar uma maneira de melhorar a motivao dos empregados. Para ajud-lo
a decidir o que fazer, voc convoca quatro consultorias altamente conceituadas.

51
Administrao

Aps analisar a situao da companhia, a primeira consultoria afirma que muitos


cargos so extremamente simples, montonos e desinteressantes, e reduzem a
motivao.
Os trabalhadores ficam to entediados e ressentidos que h uma queda na
produtividade. A consultoria recomenda que voc reestruture os cargos de sua
empresa, tornando-os mais complexos, estimulantes e gratificantes.
A segunda consultoria tambm realiza uma avaliao de sua companhia.
medida que analisa aquilo que descobriu, concorda que o trabalho montono pode
estar reduzindo a motivao dos empregados. Contudo, afirma que a ausncia de
objetivos claros e desafiadores uma ameaa ainda maior motivao e
produtividade. Afirma tambm que tais objetivos propiciam metas de
desempenho que chamam a ateno para o trabalho a ser feito e enfocam o
esforo do funcionrio para obter um bom desempenho. Ela o aconselha a
solucionar o problema implementando um programa de definio formal de
objetivos.
Na seqncia, a terceira consultoria faz uma ampla investigao e admite que um
plano de cargos e a definio de metas podem melhorar a motivao dos
funcionrios. Porm, sugere que voc considere como alternativa, um programa
de remunerao flexvel, pelo qual os empregados so remunerados de acordo
com seu desempenho, em vez de receber salrios fixos. O pessoal de vendas, por
exemplo, pode receber comisses com base nas vendas, os da produo por pea
produzida e a diretoria pode receber gratificaes de acordo com a rentabilidade
da empresa. A consultoria mostra que o programa de remunerao flexvel muda
a maneira como so distribudos os salrios, mas no muda necessariamente o
montante dos salrios pagos mo-de-obra.
Finalmente, a quarta consultoria examina a situao de sua empresa e concorda
que qualquer uma das trs abordagens anteriores poderia funcionar, mas
descreve outra tcnica freqentemente utilizada para lidar com problemas
motivacionais permitir que os funcionrios participem das tomadas de
decises. Sugere que a participao d aos trabalhadores a sensao de
pertencerem empresa ou de possurem algo, o que potencializa a produtividade,
e cita uma lista impressionante de companhias entre elas, General Motors,
IBM e General Electric que instituram programas de participao com

52
Administrao

sucesso.
Mais tarde, a ss em seu escritrio, voc considera os relatrios das quatro
consultorias e conclui que deveria recomendar todas as quatro alternativas (e se
um ou dois dos consultores estiverem enganados?). Porm, sua empresa s dispe
do tempo e dinheiro necessrios para implementar uma das alternativas. O que
fazer? Qual alternativa escolher?
De acordo com uma anlise abrangente de pesquisas que comparam a eficcia
dessas alternativas, se voc escolhesse a primeira, a reestruturao de cargos,
provvel que a produtividade aumentasse em cerca de 9%. Um aumento dessa
ordem salvaria seu emprego, manteria sua empresa nos negcios e,
provavelmente, voc teria a eterna gratido do presidente da companhia. Se sua
escolha fosse a segunda alternativa, a definio de metas, provavelmente a
produtividade de sua empresa aumentaria em torno de 16%. Esse resultado
salvaria seu emprego e sua empresa, e at poderia coloc-lo no preo para uma
promoo. Ao escolher a terceira alternativa, a remunerao flexvel, voc
poderia esperar um aumento de produtividade de aproximadamente 30%. Um
lucro dessa ordem asseguraria a voc uma posio executiva na empresa at sua
aposentadoria.
Mas, e quanto quarta alternativa, a participao dos empregados nas tomadas
de decises? Como esta abordagem afetaria a produtividade, j que o baixo
desempenho atribudo falta de motivao? Sabendo que os gerentes esto
adotando programas de participao para a resoluo de problemas de motivao
num ritmo cada vez maior, voc poderia pensar que essa alternativa deveria
funcionar pelo menos to bem quanto as outras trs. Porm, surpreendentemente,
a participao nas decises no costuma exercer praticamente nenhum efeito
sobre os problemas de produtividade provocados por falta de motivao. Apesar
da sugesto da quarta consultoria, a participao nas tomadas de decises apenas
tende a melhorar a motivao e o desempenho quando conjugada a uma ou mais
das outras trs alternativas. Se optasse pela participao, voc e os outros
membros de sua empresa logo estariam procurando um novo emprego. Sua
escolha poderia custar at a existncia de sua empresa.
O que h de verdade nessa histria? Ser que a difcil situao que ela retrata
um problema cotidiano? Especialistas apontaram muitos outros casos, alm do

53
Administrao

exemplo da baixa produtividade organizacional da Harley-Davidson, e muitas


vezes identificaram os "problemas de pessoal" como causa importante dessas
situaes. Resolver esses problemas fundamental para assegurar alguma
vantagem no mundo competitivo atual. Saber quais solues escolher e como
implement-las o que diferencia as empresas que tiveram sucesso daquelas que
no o conseguiram.

Analisando este caso da Harley Davidson, responda sobre os seguintes


pontos:
1. Por que o sucesso de uma organizao como a Harley-Davidson pode
depender de forma to intensa da motivao de seus colaboradores?
2. Que sentido vocs encontram na motivao dos colaboradores com o
comportamento da organizao?
3. Por que o comportamento organizacional pode gerar vantagem
competitiva para uma organizao?
4. Mesmo passando a cultura organizacional atravs de treinamentos e
capacitaes, h possibilidades de que os colaboradores tenham aes
contrrias cultura da empresa. Porque esta afirmao verdadeira?
5. Porque no se pode confiar na tecnologia como um fator de
competitividade?
Em termos gerais, o sucesso competitivo baseia-se na habilidade de produzir
algum produto ou servio tido como valioso por algum grupo de consumidores, e fazer
isso de tal modo que ningum consiga imit-lo. primeira vista, parece haver muitas
maneiras de realizar esta proeza. A um exame mais atento, porm, a maioria dessas
alternativas no atende s expectativas. Empresas que confiam na tecnologia como uma
fonte de vantagem competitiva, por exemplo, logo descobrem que suas concorrentes
dispem de acesso mesma tecnologia e, conseqentemente, podem copiar
equipamentos e processos bem-sucedidos. Empresas que tentam levar vantagem pela
atuao em mercados locais protegidos ou regulamentados descobrem que nenhum
mercado pode ser completamente protegido da agressiva competio internacional.
Empresas que confiam apenas no prprio tamanho e no controle sobre muitos recursos
descobrem que a grandeza dificulta a individualizao e a adaptao de produtos ou

54
Administrao

servios, limitando, assim, as tentativas de captar o interesse dos caprichosos clientes de


hoje.
Sabendo disso, muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que
formam uma organizao como a principal fonte de vantagem competitiva sustentvel.
Se a empresa que voc atua emprega as melhores pessoas e capaz de mant-las,
podemos afirmar que sua empresa dispe de uma fonte de vantagem competitiva que
dificilmente ser alcanada por outras. Se a sua empresa tambm dispe do know-how
para administrar corretamente seus colaboradores, ela tem uma margem competitiva que
pode ser sustentada e at fortalecida ao longo do tempo.
O know-how necessrio para a soluo de problemas motivacionais de
produtividade pode ser obtido no campo do comportamento organizacional. Sem esse
conhecimento, gerentes no tm base conceitual alguma para aceitar conselhos de
qualquer consultor ou para escolher uma maneira especfica de resolver problemas de
pessoal. Com o conhecimento necessrio, gerentes dispem da orientao para fazer as
escolhas mais apropriadas e garantir o maior lucro competitivo. A administrao de
recursos humanos mediante a aplicao de conhecimento no campo do comportamento
organizacional , portanto, um recurso essencial com o qual possvel criar e manter
vantagem competitiva.

4.2 Definindo Comportamento Organizacional


Comportamento organizacional um campo de estudo voltado a prever, explicar,
compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas.
Subjacentes a esta definio de comportamento organizacional, encontram-se trs
consideraes importantes:
O comportamento organizacional enfoca comportamentos observveis, tais como
conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatrio.
Porm, tambm lida com as aes internas, como pensar, perceber e decidir, as quais
acompanham as aes externas.
O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como
indivduos quanto como membros de unidades sociais maiores.
O comportamento organizacional tambm analisa o "comportamento" dessas
unidades sociais maiores grupos e organizaes por si. Nem os grupos nem as
organizaes se comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos
55
Administrao

de unidades sociais maiores no podem ser explicados somente como resultado de


comportamentos individuais. Esses eventos devem ser entendidos em termos de
processos grupais ou organizacionais.
O comportamento organizacional definido nesses termos comeou a ser estudado
no final dos anos 40 do sculo passado, quando os pesquisadores das reas de
psicologia, sociologia, cincia poltica, economia e de outras cincias sociais
procuravam desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais. Apesar
das intenes de seus fundadores, o campo do comportamento organizacional tem
resistido unificao. Atualmente, encontra-se dividido em trs reas bem distintas,
cada uma com suas prprias bases nas cincias sociais: o comportamento
microorganizacional, que deriva da psicologia e da pesquisa comportamental; o
comportamento mesoorganizacional, originado da psicologia social e da sociologia
interacionista; e o comportamento macroorganizacional, derivado da economia, da
sociologia estrutural, da antropologia cultural e da cincia poltica.
Vejamos a seguir cada um destes tipos de comportamento.

4.2.1 Comportamento Microorganizacional


O comportamento microorganizacional ocupa-se principalmente do
comportamento do indivduo ao trabalhar sozinho. Trs reas da psicologia foram as
principais vertentes do comportamento microorganizacional: a psicologia experimental
com suas teorias sobre aprendizagem, motivao, percepo e stress; a psicologia
clnica com seus modelos de personalidade e desenvolvimento humano e a psicologia
industrial com suas teorias sobre seleo de empregados, atitudes no local de trabalho e
avaliao de desempenho. Devido a sua herana, o comportamento microorganizacional
tem uma orientao claramente psicolgica. Entre as questes por ele examinadas,
esto:
Quais os efeitos das diferenas de aptides sobre a produtividade do empregado?
Como as pessoas sentem o seu local de trabalho?
O que motiva os funcionrios a desempenhar seus cargos?
Por que alguns esto satisfeitos com seu trabalho enquanto outros ficam
estressados?

56
Administrao

4.2.2 Comportamento Mesoorganizacional


O comportamento mesoorganizacional um terreno que faz a ponte entre outras
duas reas do comportamento organizacional. Concentra-se principalmente na
compreenso dos comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos.
Alm de compartilhar origens com as outras reas do comportamento organizacional, o
comportamento mesoorganizacional desenvolveu-se a partir de pesquisas nos campos
da comunicao, da psicologia social e da sociologia interacionista, que forneceram
teorias sobre tpicos como socializao, liderana e dinmica de grupo. O
comportamento mesoorganizacional busca respostas para questes como:
Quais formas de socializao incentivam os que trabalham juntos a cooperar
entre si?
Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada?
Que combinao de aptides entre os membros de uma equipe aumenta o
desempenho do grupo?
Como gerentes podem determinar que lder potencial ser o mais eficaz?

4.2.3 Comportamento Macroorganizacional


O Comportamento macroorganizacional diz respeito compreenso dos
comportamentos de empresas inteiras. As origens do comportamento
macroorganizacional podem ser situadas em quatro disciplinas principais: a sociologia,
com suas teorias sobre estrutura, status social e relaes institucionais; a cincia
poltica, com suas teorias sobre poder, conflito, negociao e controle; a antropologia,
com suas teorias sobre simbolismo, influncia cultural e anlise comparativa; e a
economia, com suas teorias sobre competio e eficincia. A pesquisa em
comportamento macroorganizacional considera questes como as seguintes:
De que forma o poder adquirido e retido?
Como os conflitos podem ser solucionados?
Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar atividades de trabalho?
Por que existem diferentes formas de estrutura organizacional?
Como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstncias
que a envolvem?
Os assuntos relacionados com o comportamento humano e as habilidades
interpessoais recebiam, comparativamente, pouqussima ateno. A partir da dcada de
57
Administrao

90, contudo, os professores universitrios se conscientizaram da importncia que a


compreenso do comportamento humano tem na determinao da eficcia de um
executivo, e disciplinas sobre a matria vm sendo agregadas aos currculos das escolas
em todo lugar.
O reconhecimento da importncia do desenvolvimento das habilidades
interpessoais dos executivos est intimamente relacionado com a necessidade das
organizaes em conseguirem funcionrios com alto desempenho. Isto se torna
particularmente crucial em um mercado bastante disputado. Empresas com reputao de
bons locais de trabalho levam grande vantagem. Um recente estudo realizado sobre a
fora de trabalho nos Estados Unidos revelou que os salrios e os benefcios adicionais
no so os motivos pelos quais uma pessoa gosta de seu emprego ou nele permanece.
Muito mais importantes so a qualidade do trabalho exercido e o apoio recebido em seu
ambiente de trabalho.

A revista Exame lana todos os anos uma edio sobre as principais empresas
do Brasil para se trabalhar. No tenha dvida que a questo da cultura,
comportamento e clima organizacional tm total relevncia nesta pesquisa.
Outra coisa importante que, pessoas talentosas, quando procuram uma
empresa para trabalhar, colocam a questo do clima organizacional bem
frente da questo financeira

Ter executivos com boas habilidades interpessoais o mesmo que garantir um


ambiente de trabalho mais agradvel, que, por sua vez, facilita a contratao e a
manuteno de pessoas qualificadas pessoas com habilidades e competncias que a
empresa necessita.
De acordo com pesquisa do Center of Creative Leadership de Greensboro,
Carolina do Norte - EUA, cerca de 40% das novas contrataes de executivos fracassam
no prazo de 18 meses. Quando se verificou a causa desse fracasso, constatou-se que, em
82% dos casos, o problema era "a falta de habilidade em manter um bom
relacionamento com os seus pares e seus subordinados". O que isso representa?!? Falta
de habilidade INTERPESSOAIS.
Em corroborao a essas descobertas, aparecem pesquisas realizadas para
determinar quais habilidades os recrutadores das universidades consideram mais

58
Administrao

importantes para a eficcia profissional dos graduados em MBA. Essas pesquisas,


coerentemente, apontam as habilidades interpessoais como as mais importantes.
Hoje em dia, em uma sociedade extremamente competitiva, os executivos no
podem depender apenas de suas habilidades gerenciais e tcnicas. As habilidades
interpessoais so fundamentais para o sucesso de liderana.

Alguns gurus da rea administrativa at apontam que em muitos casos,


tem mais chance de ascenso profissional as pessoas que tm mais
habilidades interpessoais do que tcnicas.

Neste contexto, o comportamento organizacional um campo de estudos que


investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento
dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover
a melhoria da eficcia organizacional.
O comportamento organizacional um campo de estudos - Essa afirmao
significa que se trata de uma rea de especialidade, com um corpo comum de
conhecimentos. O que que ele estuda? Ele estuda trs determinantes do
comportamento nas organizaes: indivduos, grupos e estrutura. O comportamento
organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da
estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizaes trabalhem mais
eficazmente.
Para resumir essa definio, podemos dizer que o comportamento organizacional
se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse
comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como esse estudo est voltado
especificamente para situaes relacionadas com o emprego, enfatiza-se o
comportamento relativo a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade,
desempenho humano e administrao.
Existe cada vez mais uma concordncia de opinies sobre os componentes ou
tpicos que constituem a rea de estudos do comportamento organizacional. Embora
haja alguma controvrsia sobre a importncia relativa de cada um deles, consenso que
o comportamento organizacional inclui tpicos bsicos como motivao,
comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de
grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas,
conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho.
59
Administrao

O comportamento organizacional gerado pela cultura organizacional. isso que


veremos a seguir.
Reflita sobre o comportamento organizacional em sua empresa (que atua ou
atuou). Aps refletir, voc consegue achar respostas para as questes
apresentadas nos aspectos microorganizacional, mesoorganizacional e
macroorganizacional?

4.3 Cultura Organizacional


O homem um ser gregrio por natureza e, portanto, precisa viver em grupos. E
desde que se tem registro, todo grupo social precisa resolver dois problemas principais:
A convivncia de seus integrantes e
Adaptao ao mundo exterior que compreende as relaes com outros grupos
e a sobrevivncia.
Uma das formas de entender como os grupos resolvem esses problemas a anlise
da cultura - o repertrio de experincias, conhecimentos e valores que se desenvolvem e
que so transmitidos aos novos integrantes. "Em Roma, aja como os romanos", diz o
antigo ditado. Para integrar-se em um grupo social, ou para relacionar-se com seus
integrantes, preciso entender e, s vezes, adotar seus padres culturais.

Voc conhece algum que tenha se mudado para o Rio de Janeiro e comeado a
falar chiado alguns meses depois de se mudar pra l?!? Hein?!? Conhece, da
mesma forma, algum que tenha se mudado para o interior de Minas Gerais e,
em pouco tempo, comea a caprichar nos erres da porta, porteira e
porto?!? Ento tudo a ver com cultura inicialmente. Se o indivduo no
faz isso, como se no pertencesse ao grupo se sente excludo.

Isso acontece com os pequenos grupos sociais, as famlias, as sociedades e as


organizaes formais. O estudo da cultura usado para entender as organizaes e suas
diferenas. So muito freqentes e intensas as relaes entre pases e muitas empresas
tm negcios em muitos pases que, por causa da imigrao, tornaram-se sociedades
multiculturais. O entendimento da cultura determinante para a administrao das
relaes humanas, dos conflitos e da sobrevivncia das organizaes.
Segundo uma conhecida definio de Schein citado por Maximiano (2002),
cultura um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da

60
Administrao

soluo de problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna. Essas


premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas vlidas e podem ser
ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-
se em relao a esses problemas de adaptao externa e integrao interna.
O estudo da cultura utilizado para entender as organizaes. A cultura nas
organizaes compreende diversos elementos, que foram desenvolvidos pelos
antepassados (fundadores, funcionrios antigos/aposentados) transmitidos aos veteranos
(ainda na ativa) e ser passado aos novos integrantes. E estes devem entender a cultura e
aprender a comportar-se de acordo com os elementos culturais, para serem aceitos e
sobreviver.

Note que os aspectos culturais que vamos ver aqui sempre tero enfoque
em uma organizao empresa, mas tudo que veremos poder ser
focalizado com exemplos e analogias ligadas a nossa vida pessoal tambm.
Sempre reflita sobre isso!

Todas as organizaes desenvolvem uma cultura. O contedo especfico de cada


cultura depende da aprendizagem no processo de resolver problemas de adaptao ao
meio ambiente e de convivncia interna. O elemento mais simples e mais explcito da
cultura, que exemplifica esse processo, a Linguagem (estudaremos a seguir). Todos os
grupos desenvolvem uma linguagem, assim como as sociedades criam idiomas. A
linguagem integra o "kit de ferramentas de sobrevivncia" de qualquer pessoa em
qualquer organizao. No vocabulrio de um Administrador, por exemplo, fazem parte
palavras como cronograma, organograma, dbito, crdito e retorno sobre o
investimento. Quando voc reconhece essas palavras, inconscientemente, sinal de
que est aculturado (fazendo parte de uma cultura). Para um profissional de outra
rea, essas palavras podem no ter significado nenhum, o que exemplifica o contraste
entre culturas.

61
Administrao

As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. Nas organizaes


existem departamentos que se diferenciam em termos de misso e do tipo de
pessoas empregadas. Engenharia, sistemas de informao, marketing, produo
e gesto de pessoas so reas diferentes, com especialistas diferentes, que
desenvolvem sua prpria cultura ocupacional e setorial. Reflita sobre a sua
empresa! Que tipos de situaes s seu departamento ou s sua empresa
possui? Que situao cultural s sua rea conhece na organizao? Que
linguagem comum em seu departamento ou rea na organizao? Que outras
organizaes conseguem falar a mesma cultura que a sua empresa?

Uma forte cultura organizacional oferece aos funcionrios uma compreenso clara
da "maneira como as coisas so feitas na empresa". Ela oferece estabilidade
organizao. Toda organizao tem uma cultura que, dependendo de sua fora, ela pode
ter uma influncia significativa sobre o comportamento e as atitudes de seus membros.

Note que a cultura organizacional que vai gerar o comportamento


organizacional. E o comportamento organizacional gera o clima organizacional.
Diante disso, reflita: como o clima organizacional na empresa em que voc
atua?

Concordamos ento que a cultura organizacional se refere a um sistema de


valores, compartilhado pelos membros, de uma organizao e que a difere de uma para
outra. Esse sistema , em ltima anlise, um conjunto de caractersticas-chave que a
organizao valoriza. Pesquisas sugerem que existem sete caractersticas bsicas que,
em seu conjunto, capturam a essncia da cultura de uma organizao.
1. Inovao e assuno de riscos. O grau em que os funcionrios so estimulados a
serem inovadores e assumirem riscos.
2. Ateno aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionrios demonstrem
preciso, anlise e ateno aos detalhes.
3. Orientao para os resultados. O grau em que os dirigentes focam os resultados
mais do que as tcnicas e os processos empregados para o alcance deles.
4. Orientao para as pessoas. O grau em que as decises dos dirigentes levam em
considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao.
5. Orientao para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho so

62
Administrao

organizadas mais em termos de equipes do que de indivduos.


6. Agressividade. O grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez
de dceis e acomodadas.
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manuteno do status quo em contraste ao crescimento.

Cada uma dessas caractersticas existe de forma continuada - que perpassa pelos
trs nveis organizacionais. A avaliao da organizao em termos dessas sete
caractersticas revela, portanto, uma ilustrao complexa da cultura organizacional. Esse
quadro se torna a base dos sentimentos de compreenso compartilhada que os membros
tm a respeito da organizao, de como as coisas so feitas e a forma como devem se
comportar.

4.3.1 Componentes da Cultura Organizacional


A anlise da cultura organizacional uma tarefa complexa, porque nem
todos os seus componentes so observveis muitas vezes tem o aspecto da
informalidade (organizao de amigos, colegas de trabalho etc.) que nem sempre
pode-se verificar sempre existiro segredos nas subculturas dos amigos
concorda com isso?!? Tenho certeza que sim!
Para melhor entender a cultura organizacional, preciso distinguir os
componentes que so observveis diretamente daqueles que requerem exame
aprofundado. A figura a seguir resume essa idia, mostrando os componentes da
cultura organizacional distribudos em nveis. O mesmo esquema se aplica a
qualquer outro nvel de anlise da cultura: ocupacional, grupal ou social.

63
Administrao

Figura 6: Representao dos valores observveis (visveis) dos no observveis.


Os componentes da cultura distribuem-se em nveis: os que se situam nos
nveis externos so visveis e os que se situam nos nveis interiores no se
revelam ao observador.
Os componentes que se situam no nvel mais alto so os que se podem
observar diretamente: os artefatos, a linguagem e os comportamentos habituais.
Quando voc chega a uma organizao ou quando visita uma cidade ou pas
pela primeira vez, isso o que percebe. As construes, as mquinas, a
disposio dos mveis, a maneira como as pessoas se vestem e se tratam, sua
linguagem e os smbolos que usam.
Os componentes que se situam nos nveis mais profundos (valores e
premissas) no se revelam diretamente observao e so mais difceis de
analisar. As pessoas que integram um grupo social nem sempre tm conscincia
de seus prprios valores. Para um observador externo, no entanto, alguns desses
valores revelam-se de maneira mais evidente. Por exemplo, se voc trabalha no
departamento de informtica e acha estranho o pessoal do jurdico andar e
falar daquele jeito esquisito tenha a certeza de que a recproca verdadeira.
A cultura de qualquer grupo social - das famlias e cidades s empresas e
pases - abrange os seguintes componentes principais:
Artefatos;
Tecnologia;
Smbolos e
Valores.
Todos esses elementos esto estreitamente relacionados.
Estudaremos todos a seguir.

4.3.1.1 Artefatos
Os componentes mais visveis de uma cultura organizacional so seus artefatos.
Os artefatos compreendem a arquitetura, os veculos, as roupas, os produtos que as
pessoas usam.
As organizaes diferem umas das outras, por exemplo, na arquitetura. Os rgos
de administrao pblica, em todo o mundo, apreciam o tamanho (a imponncia).
Algumas empresas seguem o mesmo modelo e, ao mesmo tempo, buscam projetar

64
Administrao

uma imagem de modernidade e tecnologia avanada, usando novos materiais na


construo de seus edifcios. Note os prdios de instituies pblicas a grande
maioria possui algum tipo de item que passam grandeza de alguma forma.
Outro aspecto a observar a utilizao do espao. Qual o arranjo fsico? As
pessoas trabalham em um ambiente que d a impresso de igualdade? Ou ficam
evidentes as diferenas de posio, com as pessoas mais importantes ocupando espaos
maiores e mais bem equipados? O ambiente alegre e agradvel ou sombrio? limpo
ou sujo? Silencioso ou barulhento? A organizao bem sinalizada? H buracos no
cho ou a pavimentao mostra ter sido cuidada?
Tanto nos escritrios, quanto em fbricas e instalaes de prestao de servios,
os hbitos e as atitudes em relao organizao, limpeza, esttica, qualidade e
outros aspectos revelam-se na forma como o espao utilizado.
A maneira como as pessoas se vestem outro ingrediente da cultura
organizacional. As pessoas vestem-se de maneira informal ou formal? Predominam as
vestimentas clssicas ou as roupas casuais? Vestem-se todos de maneira diferente uns
dos outros ou usam uniformes? Projetam uma imagem de cuidado com a aparncia ou
de desleixo?
A quantidade, a variedade e a simples aparncia dos recursos tambm revelam
atitudes e hbitos, bem como a disponibilidade de recursos. H abundncia ou
escassez de recursos?
Muitos ou poucos artefatos?
A organizao espartana ou opulenta?
Os artefatos chamam a ateno ou so discretos?
A primeira impresso que um visitante ou novo funcionrio recebe produzida por
esses componentes mais visveis da cultura da organizao. Ao mesmo tempo, esses
componentes tambm fornecem aos recm-chegados algumas indicaes sobre como se
comportar. Assim como outros aspectos visveis da cultura organizacional, por trs dos
artefatos esto hbitos, atitudes e valores que requerem mais tempo para serem
compreendidos. Alm disso, os artefatos permitem avaliar a maneira como a
organizao usa a tecnologia, item que descrevemos a seguir.

65
Administrao

Sabendo-se sobre os itens que vimos sobre os artefatos, reflita sobre o tipo
de imagem que a sua empresa passa s pessoas que so externas a ela. A
imagem legal?!? Espero que sim! Existem departamentos que passam
imagens diferentes dos outros? A empresa j teve problemas por causa
disso? Se sim, olha a clima organizacional influenciando na organizao de
forma negativa. Pense sobre isso!

4.3.1.2 Tecnologia
As empresas transformam o conhecimento e a experincia adquirida em recursos,
produtos e servios, desde a fabricao de pes at a explorao do cdigo gentico
humano. Tecnologia o repertrio de conhecimentos utilizados pelas pessoas e
organizaes para resolver problemas. Embora a palavra tecnologia faa pensar em
mquinas e equipamentos, no est limitada a esse sentido. Cada vez que voc escreve,
est utilizando tecnologia s que neste caso, no uma tecnologia de ponta. A
tecnologia compreende a prpria escrita e a ferramenta usada para escrever, no
importa se um computador, lpis e papel ou giz e quadro negro. Todas as ferramentas
sociais, tais como as instituies polticas (eleies, por exemplo) e as formas de
organizao (empresas, cooperativas, sindicatos, governo, Foras Armadas) integram o
repertrio de conhecimentos utilizados para resolver os problemas bsicos de interao
com o ambiente e convivncia interna, que todos os grupos enfrentam.
A cultura tecnolgica exprime os diferentes estgios de utilizao do conhecimento
em que as organizaes se encontram. O estado-da-arte representa o estgio mais
avanado da cultura tecnolgica. Por exemplo, nos dias de hoje, o MP3 player o estado-
da-arte em termos entretenimento pessoal para msicas e filmes. Na dcada de 40, a
bomba atmica tornou-se o estado-da-arte da destruio. Portanto, entenda que uma
cultura organizacional tecnologicamente sofisticada encontra-se no estado-da-arte, o que
significa que utiliza os conhecimentos mais avanados para produzir artefatos e
ferramentas sociais. Como componente da cultura organizacional, a tecnologia permite
classificar as organizaes em atrasadas ou avanadas, sempre tendo como
referncia o estado-da-arte.
Muito da cultura tecnolgica revela-se nos artefatos que a organizao utiliza. As
culturas tecnolgicas mais avanadas dispem de vantagem competitiva em relao s
demais, porque seus artefatos representam atalhos para resolver problemas.

66
Administrao

O grau de sofisticao da tecnologia revela outro componente da cultura


organizacional: hbitos, atitudes e valores em relao ao prprio conhecimento. As
organizaes que valorizam o conhecimento so as que tm maiores possibilidades de
produzir tecnologia avanada. possvel avaliar como a organizao ou a sociedade
valoriza o conhecimento por meio dos seguintes indicadores:
Proporo de engenheiros, tcnicos e cientistas em relao ao total de
funcionrios (ou em relao populao). Quanto mais alta a proporo, maior
o potencial de produo de tecnologia.
Participao de novos produtos no faturamento da organizao. Quanto maior a
participao, mais inovadora a organizao.
Existncia de um departamento de pesquisa e desenvolvimento (P&D) na
estrutura da organizao.
Quantidade de centros de pesquisa, universidades e escolas tcnicas em um
pas.

Que tipo de tecnologia existe em sua empresa que represente o estado-da-


arte, ou seja, o que existe em termos de tecnologia de ponta em sua
organizao?!? Isso a ajuda a se tornar uma organizao competitiva no
setor em que atua? Existe um departamento de Pesquisa e
Desenvolvimento em sua organizao?!? Reflita sobre isso!

4.3.1.3 Simbolos
Os smbolos compreendem comportamentos e objetos que carregam e
transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura organizacional. So
elementos como cerimnias, rituais, imagens, hbitos e linguagem. Em certas
organizaes, esse componente da cultura de grande importncia, porque
refora os valores organizacionais e o senso de identidade coletiva. Toda
organizao tem smbolos, mas em algumas eles so muito fortes. Alm dos
tribunais, os militares, as igrejas de muitos credos e as universidades antigas so
exemplos de organizaes que dispem de smbolos que procuram criar impresso
dramtica tanto entre seus integrantes quanto no pblico externo.

Veremos a seguir os seguintes itens referentes aos smbolos:

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Administrao

A questo da Linguagem;
A arquitetura e vesturio;
Histrias, mitos e heris e
Rituais e cerimnias

4.3.1.3.1 Linguagem
A linguagem o mais importante e provavelmente o mais notvel dos smbolos. A
linguagem exprime-se por meio de um idioma e de jarges (ou grias). Alguns idiomas
so paroquiais. Outros so universais. No entanto, o fato de muitas pessoas falarem o
ingls, como acontece na atualidade, no significa que partilhem a mesma cultura. O
idioma reflete a histria e os valores de uma sociedade, bem como o ambiente fsico. No
Brasil, h inmeras palavras para indicar um curso d'gua: ribeiro, riacho, rio,
crrego, arroio e outras, como reflexo da abundncia desse recurso natural no pas. Os
jarges ocupacionais refletem os problemas e as ferramentas de cada ofcio, tornando-se
facilitadores da comunicao dentro de um crculo profissional.

4.3.1.3.2 Arquitetura e Vesturio


O papel de smbolo desempenhado tambm pela arquitetura, pelas instalaes e
pelo vesturio. Esses so smbolos visveis, que identificam e diferenciam as pessoas
e a organizao. O tamanho e a imponncia nos rgos pblicos, que imitam a
arquitetura romana, so smbolos da autoridade. As pessoas tm que subir escadas,
para terem a sensao de que se dirigem para o alto, ao Olimpo onde se encontra o
Poder ou a Justia. Nos tribunais de alguns pases, juizes e advogados usam togas e, na
Inglaterra, perucas. O ambiente e o comportamento so moldados para transmitir
impresso de distanciamento e diferenciao em relao aos mortais comuns que esto
sendo julgados ou simplesmente assistindo.

4.3.1.3.3 Histrias, Mitos e Heris


Histrias e mitos so elementos das tradies orais passados para as novas
geraes, de maneira a perpetuar a cultura dominante. As histrias so narrativas ou
seqncias de eventos sobre os fundadores, as crises, os sucessos e outros episdios
marcantes da vida da organizao. Freqentemente, a histria combina elementos de

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Administrao

realidade e da fico. Os mitos, ao contrrio, so totalmente fictcios. Os heris so


personagens das histrias e mitos. Eles personificam os valores e representam os modelos
de comportamento que as pessoas procuram alcanar. Os heris realizam feitos incomuns,
mas que as pessoas comuns podem repetir. Para que os heris possam ser imitados, a
organizao deve oferecer alguns apelos, como a viso e as histrias de sucesso, bem
como a idia de que praticamente todos tm o potencial para alcan-lo. Grandes atletas,
fundadores de naes, ideologias e religies, criadores de grandes empresas e pessoas que
superaram dificuldades so freqentemente alados condio de heris.

4.3.1.3.4 Rituais E Cerimnias


Rituais e cerimnias so eventos estruturados e coreografados, que carregam
significado, celebram acontecimentos e sucessos e mantm viva a lembrana das
tradies. Festas de formatura, cerimnias de transferncia de comando, solenidades de
posse de autoridades e a Oktoberfest so exemplos desses eventos.

4.3.1.4 Valores
Os valores esto no ntimo da cultura organizacional. Os valores compreendem
crenas, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e julgamentos
compartilhados pelos integrantes da organizao, a respeito de qualquer elemento
interno ou externo. Alguns autores distinguem os valores declarados (ou discurso
oficial) dos valores reais, que de fato guiam o comportamento das pessoas na
organizao. Por exemplo, os brasileiros dizem: "somos um povo amante da paz".
Voc acredita?
Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, e
influenciam inmeros aspectos do comportamento das pessoas nas organizaes. Por
exemplo, a maneira como os chefes tratam seus funcionrios, a maneira como os
funcionrios tratam os clientes e, de forma geral, como as pessoas se relacionam.

4.3.2 Funes da Cultura Organizacional


A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organizao
devem interagir entre si e com o mundo externo. A cultura padroniza a maneira
como as pessoas devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza. No dia-a-dia,
69
Administrao

as pessoas sabem que basta seguir as regras ditadas pela cultura para no errar. Em
seguida, sero analisadas as maneiras como a cultura ajuda as pessoas a resolverem os
problemas de convivncia interna e de relaes com o mundo exterior.
Neste contexto, temos que cultura refere-se ao conjunto de hbitos, valores e
crenas que as comunidades e grupos sociais desenvolvem e transmitem a seus novos
integrantes e novas geraes de integrantes. A cultura representa a "moldura" por
meio da qual os fatos, objetos e pessoas so interpretados e avaliados.
No campo dos modelos de administrao das organizaes, hbitos, valores e
crenas que formam a cultura compreendem as respostas dadas a trs perguntas:
Primeira pergunta: Como so as pessoas e como se deve trat-las?
A cultura participativa surge e desenvolve-se quando a resposta para essa pergunta
otimista - quando os dirigentes acreditam que o ser humano confivel e gosta de
assumir responsabilidades. No caso oposto, quando os dirigentes acreditam que o ser
humano partidrio da lei do menor esforo e precisa ser controlado para trabalhar, a
cultura autoritria favorecida.
Segunda pergunta: qual o papel do dirigente e como ele deve comportar-se com
os subordinados?
Embora esta pergunta tenha implcita a avaliao dos subordinados, o foco
desloca-se agora para a figura do dirigente e seu autoconceito. Agora, o prprio
dirigente que est avaliando seu comportamento. O que eu devo ser, ele se pergunta: o
ajudante ou o dono do grupo? Dependendo da resposta escolhida, ele se inclinar,
respectivamente, para comportamentos participativos ou autoritrios.
O comportamento dos dirigentes que se percebem como superiores aos
subordinados vem de antigas tradies de chefia. O pesquisador americano Fielder
analisou essa questo nas sociedades modernas, ao perguntar qual a razo do
interesse nos Estados Unidos e nos outros pases de fala inglesa pelo estudo da
liderana, um assunto relativamente impopular em outras sociedades. E ele pr prio
respondeu:
Uma razo deste interesse na liderana tem sido o apoio financeiro de
agncias militares e particulares. Uma razo mais bsica, todavia, pode estar na
herana poltica e social do Ocidente, particularmente daquelas que tm tradio
democrtica. Nos lugares onde ningum a no ser um aristocrata pode ascender a
uma posio de liderana, no faz sentido a preocupao com seleo e

70
Administrao

recrutamento. claro, houve lderes que saram da burguesia ou das classes


trabalhadoras em tais sociedades, mas estes sempre foram casos excepcionais.
A cultura autoritria encara o poder e a autoridade como atributos que conferem
mais direitos do que responsabilidades. Assim, a autoridade um privilgio que deve
servir para subjugar os outros e no para prestar-lhes servios. Na cultura autoritria, o
poder possui as pessoas; ao passo que, na cultura participativa, o poder um mal
necessrio que as pessoas concordam em sustentar e respeitar. Alm disso, na cultura
autoritria, o cliente ou usurio um incmodo e o funcionrio uma extenso do
poder do chefe, de quem servo pessoal - "meu" empregado. Na cultura profissional e
participativa, ao contrrio, o funcionrio empregado da empresa, no da pessoa.
Terceira pergunta: de que maneira os subordinados devem comportar-se em
relao aos dirigentes?
Como assinalou Max Weber (pesquisador da Teoria Burocrtica da
Administrao), a tradio um dos fundamentos mais importantes da autoridade. O
hbito de mandar passar de pai para filho, gerao aps gerao, assim como o hbito
de obedecer. Lnin usou a expresso "tenacidade das reminiscncias da servido" para
referir-se a esse problema, justificando o fato de que os russos eram trabalhadores
medocres no comeo do sculo, porque tinham o hbito secular da obedincia e no
haviam aprendido por conta prpria a trabalhar direito.
Portanto, a maneira como os dirigidos avaliam a si prprios, em relao aos
dirigentes, tambm pode favorecer a participao ou o autoritarismo. Podem comportar-
se de maneira subserviente, como os sditos ou vassalos em relao aristocracia e aos
senhores feudais, ou como os americanos do sculo XVIII em relao aos ingleses, dos
quais se livraram para, em seguida, concordar em ter um governo como atendimento de
uma necessidade coletiva. E, mesmo assim, com inmeros dispositivos para garantir os
direitos do cidado.

Convivncia interna

Uma das principais funes da cultura regular as relaes entre os membros


da organizao: como devem interagir que tratamento devem dar-se, como devem
resolver conflitos. Esses e muitos outros comportamentos so desenvolvidos pela con-
vivncia do dia-a-dia e passam a fazer parte da cultura. A seguir, so apresentados

71
Administrao

alguns exemplos especficos de comportamentos que integram a cultura de uma


organizao qualquer:
A cultura define os critrios para a avaliao de resultados e do desempenho
dos indivduos, bem como as aes corretivas a serem implementadas no
caso de erros e problemas. A cultura tambm define recompensas e punies.
Por exemplo, a cultura estabelece a faixa de tolerncia para lidar com
um erro que uma pessoa comete. Algumas organizaes so tolerantes com
o erro e o interpretam como parte do processo de aprendizado. Outras
organizaes so intolerantes e castigam qualquer desvio.
A cultura define o comportamento em relao autoridade, a forma como
devem relacionar-se pessoas de diferentes classes sociais, a estratificao
social e o status das pessoas e dos subgrupos. Em certas organizaes, por
exemplo, o tratamento dado pela equipe ao chefe tende informalidade. Em
outras organizaes, as posies de chefia exigem grande formalidade e tra-
tamento cerimonioso.
A cultura define a tendncia solidariedade e ao associativismo em
contraposio ao individualismo. Certas organizaes e sociedades so ca-
racterizadas por alto grau de esprito comunitrio e tendncia cooperao;
outras se caracterizam pela valorizao do individualismo e pelo desinteresse
em relao aos problemas que afetam a comunidade.

Regras de conduta nas relaes com o mundo


exterior

A segunda funo importante que a cultura desempenha regular as relaes


com outros grupos e com o ambiente de forma geral: a forma como o mundo externo
deve ser encarado e como os membros de outros grupos devem ser tratados. O
mundo externo existe dentro das prprias organizaes: para cada grupo, so os
outros grupos. Em relao a esse mundo exterior, desenvolvem-se hbitos e atitudes. Por
exemplo, o grau de confiana ou desconfiana em relao aos integrantes de outras
organizaes, assim como o tratamento amistoso ou hostil dado aos imigrantes, bem
como a rivalidade entre bairros, cidades, estados e pases, so componentes da cultura
das organizaes e sociedades. Outros componentes da cultura organizacional so apre-
sentados em seguida:

72
Administrao

A cultura define a misso da organizao e seu papel em relao ao meio


ambiente e projeta uma imagem para os clientes, fornecedores e outras partes
interessadas.
A cultura define as fronteiras dos grupos: quem "de dentro" e "de fora",
bem como o tempo e as condies para os recm-chegados serem aceitos.
A cultura define a posio relativa do grupo em relao a outros grupos:
igualdade, superioridade ou inferioridade.

4.3.3 Disfunes da Cultura Organizacional


A cultura organizacional pode criar disfunes e desvios que prejudicam a
capacidade de resolver os problemas de convivncia interna e adaptao externa.
Disfunes na cultura organizacional so desvios no comportamento coletivo, que
fazem o papel de degeneraes sociais se voc estudou algo sobre a Teoria das
Relaes Humanas, deve se lembrar disso.
As disfunes, assim como a prpria cultura, no so percebidas pelos membros
do prprio grupo ou organizao. So exemplos de disfunes da cultura:
Dificuldade de entender e processar mudanas ambientais.
Resistncia generalizada necessidade de mudana interna.
Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios.
Tendncia a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e
clientes.
Uso excessivo de jargo ou vocabulrio ocupacional, como disfarce
para a falta de solidez intelectual, prejudicando a comunicao com
outros grupos.
Tendncia a utilizar mais recursos para cuidar da prpria organizao
do que no desempenho da misso ou no ate ndimento dos clientes.

4.3.4 Socializao Organizacional


Socializao (ou aculturao) o processo por meio do qual os indivduos apren-
dem e adquirem a cultura de uma organizao ou ocupao. De maneira sutil ou
coercitiva, os recm-chegados so aculturados, aprendendo a comportar-se de acordo
com as normas do grupo ou da organizao j existente. O contrrio muitas vezes

73
Administrao

acontece. Os recm-chegados transmitem seus hbitos e valores aos nativos ou aos


integrantes do grupo que existia antes. Nos pases formados basicamente por imigrantes,
como o caso do Brasil, ocorre um processo de duas mos. Os recm-chegados
aprendem os smbolos, especialmente o idioma, e outros elementos da cultura. Ao
mesmo tempo, trazem para os nativos seus costumes e valores, como as tradies e os
pratos tpicos.

Mecanismos da socializao

A socializao ocorre basicamente por um processo de aquisio de comporta-


mentos ou regras de conduta, associados aos papis que as pessoas desempenham nas
organizaes. Os papis, por sua vez, esto associados aos cargos ou funes que as
pessoas assumem. Nas organizaes e na sociedade, cada pessoa assume diferentes
funes e desempenha diferentes papis. Por exemplo, o papel de tomador de decises e
o papel de lder esto associados ao cargo de gerente; o papel de chefe da famlia,
antigamente associado ao pai, hoje divide-se entre pai e me.

Os papis compreendem comportamentos ou regras de conduta. Alguns dos


comportamentos so fundamentais e devem obrigatoriamente ser incorporados
se a pessoa pretende ser aceita na organizao. No Exrcito, voc precisa usar
cabelo curto e uniforme; na Igreja Catlica, precisa usar uniforme e acreditar
nos dogmas ou, pelo menos, no question-los publicamente. Outros
comportamentos so secundrios. Por exemplo, voc no precisa ter nenhuma
crena religiosa para pertencer maioria das organizaes. O que secundrio
em uma organizao, no entanto, pode ser fundamental em outra.
Os comportamentos ou regras de conduta so comunicados aos recm-chegados
por diferentes meios. Por exemplo:
Descries de cargos, manuais, polticas organizacionais e outros recursos
da organizao formal.
Orientao dos veteranos.
Cerimnias de iniciao, como as semanas de integrao dos calouros.

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Administrao

Estgios da socializao

O processo de socializao passa por trs estgios principais:


Expectativa e preparao. A aquisio dos comportamentos ou regras de
conduta de uma cultura um processo que comea antes do ingresso da pessoa na
organizao ou grupo. Suponha que voc pretende ter uma profisso, ou trabalhar em
uma organizao, ou prestar um concurso pblico. Provavelmente, voc tem uma
imagem, que construiu com base em informaes fornecidas por pessoas que tm essa
profisso ou trabalham nessa organizao. possvel que conhea pessoas que j
passaram pelo processo seletivo da organizao e troque idias com outros candidatos.
Muitas organizaes, em seus processos de recrutamento, procuram deixar claro quais
so as regras que os interessados devem aceitar.
Ingresso. No momento em que ingressa na organizao, a pessoa comea a
passar por diferentes processos formais e informais de aprendizagem de comportamentos.
Por meio da orientao dos veteranos, do treinamento, da observao e do estudo dos
manuais, a pessoa aprende a linguagem, as regras, os cargos, a maneira como deve
relacionar-se com os colegas e todos os outros comportamentos. o momento em
que a pessoa comea a comparar-se com os comportamentos exigidos pela
organizao.
Ajustamento e integrao. Na fase de ajustamento e integrao, os recm-
chegados adquiriram os comportamentos esperados e passam a ser considerados
membros da organizao. Ao mesmo tempo, dependendo de sua quantidade, de sua
prpria integrao e da atrao que sua cultura exera sobre os
veteranos, os recm-chegados que fazem ajustes na cultura existente. Como
j foi mencionado, um processo desse tipo aconteceu no Brasil e em outros
pases formados basicamente por imigrantes. por essa razo que a feijoada,
criada pelos africanos, e a pizza, trazida pelos italianos, so to consumidos
no Brasil, onde no se consegue identificar uma culinria tipicamente nacional.
Alternativamente, os recm-chegados podem no conseguir integrar-se,
e so s vezes levados ou forados a deixar a organizao ou grupo social.

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Administrao

Reflexo: Voc passou por um processo de SOCIALIZAO na


organizao onde atua (ou atuou)?!? Existe isso na organizao onde
voc atua? Se no, uma boa hora para chamar os gerentes que conhece
para debater sobre este assunto. Use a hora do caf, o almoo, o
churrasco ou a pelada do final de semana para isso.

4.3.5 Singularidade e Diversidade Cultural


Como vimos anteriormente, apesar de haver dois problemas bsicos a resolver no
processo de grupo (convivncia e adaptao ao mundo exterior), os padres culturais
variam de uma sociedade para outra, porque os recursos utilizados e as experincias so
diferentes. Imagine milhes de pessoas que resolvem problemas de ocupao de espao
no Japo e no Brasil. Aproximadamente a mesma populao, em espaos completamente
diferentes. Agora imagine alguns milhares de pessoas, h 500 anos, e milhes hoje em
dia, no Brasil, que resolvem problemas de utilizao de recursos. Em um momento,
abundncia. Em outro, escassez.
A variao nas formas de resolver os problemas de convivncia e adaptao ao
mundo exterior produz a diversidade cultural. A maneira especfica como cada grupo,
organizao e comunidade resolve seus problemas produz a singularidade cultural.

Diversidade

Todos os povos e sociedades enfrentam os mesmos tipos de problemas, po -


rm com recursos e abordagens diferentes. Por exemplo, no Japo e em outros
pases de primeiro mundo, praticamente toda a populao tem educao, no
mnimo, de nvel mdio. Todo mundo, de faxineiros e motoristas de nibus at o
Imperador. Alm disso, a riqueza muito mais bem distribuda. Todo mundo tem
acesso virtualmente igualitrio a todos os recursos mnimos para a sobrevivncia con-
fortvel. Voc provavelmente, nunca vai ouvir falar de movimentos de pessoas
sem terra que invadem agncias bancrias no Japo, apesar de o espao dispon vel
para todos ser muito menor. Situaes como essas fazem a cultura ser especfica dos
grupos e organizaes. Desse modo, todas as organizaes formadas em uma mesma
sociedade tendem a ser similares entre si, porque so microcosmos dessa mesma
sociedade.

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Administrao

Muitas sociedades, porm, formadas por povos distintos, ou por imigrao


intensa, tornaram-se sociedades multiculturais. Assim, em situaes de trabalho ou
mesmo em situaes sociais, as pessoas precisam aprender a lidar com diferentes
culturas nacionais. Pense num pas como o Brasil. Voc acha que h uma cultura
brasileira, nica, ou voc acha que h diferentes culturas regionais? Voc j sabe a
resposta. H muitos pases dentro do Brasil, embora certos traos de cultura sejam
comuns a todas as regies. O mesmo acontece com muitos outros pases.
Na atualidade, inmeras organizaes operam em muitos pases. Por isso, a
administrao moderna d grande importncia ao entendimento das culturas
nacionais e das diferenas entre elas. muito provvel que as org anizaes
multinacionais, em diferentes pases, apresentem similaridades em atributos, tais
como estrutura, tecnologia e hierarquias. Tambm certo que continuam a existir
diferenas fundamentais entre pases. Todas as organizaes em um mesmo ramo de
negcios tambm tendem a apresentar similaridades, porm so diferentes das
organizaes de outros ramos. Tudo isso cria uma gigantesca variedade cultural e de
culturas organizacionais.

Singularidade

A singularidade cultural manifesta-se no apenas nas especificidades de cada


organizao, mas tambm dentro de cada grupo e profisso. As agncias de um
banco tm seus prprios padres culturais, que so diferentes dos padres da
administrao central. Isso faz cada organizao ser uma constelao de culturas, que
pode integrar-se ou viver em conflito.
Alm disso, os diferentes grupos profissionais de cada organizao compartilham
valores e hbitos com seus colegas de outras organizaes e sociedades. provvel que
os contadores de determinado banco compartilhem alguns valores e tecnologias com os
contadores de bancos de outros pases, em que pesem s singularidades das culturas
nacionais e organizacionais. A razo sempre a mesma: cada grupo profissional resolve
problemas muito tpicos, o que o faz desenvolver seus prprios costumes e valores.
Em resumo: entendendo como pensam os diferentes grupos de profissionais,
voc ser capaz de analisar seu prprio comportamento e conviver mais
produtivamente com os outros. Conhecer sua cultura o primeiro passo para lidar

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produtivamente com pessoas de culturas diferentes - sociais, organizacionais,


departamentais ou profissionais.
O entendimento das diferenas culturais evita o risco do etnocentrismo, a
suposio de que uma cultura superior a outra.

4.3.6 Comparao e Classificao de Culturas


O estudo dos contrastes entre culturas a base do entendimento das diferenas
culturais. Nos ltimos anos, foram feitos estudos para entender diferenas de com-
portamento entre empresas de diferentes pases. Esses estudos mostram similaridades e
singularidades. A seguir, encontra-se uma transcrio de uma parte de um desses
estudos, que contrastou a cultura organizacional dos japoneses, americanos e latinos, no
que diz respeito forma de tomar decises. Veja a seguir:
Japoneses - do muito valor hierarquia. No entanto, valorizam tambm a
deciso coletiva. Uma deciso deve ser tomada por meio do envolvimento
progressivo de indivduos e grupos. Uma deciso tomada por consenso, dessa
forma, em seguida referendada em uma reunio. Os japoneses usam as
reunies, portanto, para referendar decises j acertadas no grupo. O chefe
visto como a pessoa que ajuda o grupo a tomar decises segundo esse padro.
Americanos - do muito valor hierarquia. A deciso uma responsabilidade
individual. O papel do chefe assegurar que cada um faa seu dever. Usam as
reunies para resolver problemas e tomar decises. A deciso final cabe ao chefe
e, uma vez decidida, a discusso termina.
Latinos - do muito valor hierarquia. Quem decide o chefe. O grupo segue o
chefe. Usam as reunies de duas formas: tanto de modo semelhante ao dos
americanos, quanto ao dos japoneses. Os brasileiros, em particular, orientam-se
s vezes pelo princpio de que uma reunio s deve ser feita depois que o
problema estiver resolvido.
Se voc procurar um trao comum, encontrar certamente o valor dado
hierarquia, que nos trs casos elevado. Muitas organizaes, provavelmente a
maioria delas, do muito valor hierarquia. Se voc encontrar uma organizao que
d pouco valor hierarquia (como um D.A. universitrio), pronto! Voc encontrou o
contraste. Isso significa que, como voc trabalha em uma organizao brasileira, com
as peculiaridades da cultura brasileira, poder achar que o modo japons de decidir

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Administrao

lento e ficar impaciente com isso, caso tenha que fazer negcios com uma empresa
japonesa. Controle sua impacincia. Lembre-se do etnocentrismo.

Algumas curiosidades sobre questes culturais


Alemanha. Quando fizer negcios na Alemanha, deve-se evitar a familiaridade excessiva.
considerado de mau gosto usar o primeiro nome, a menos que se tenha estabelecido um
relacionamento de amizade de longo tempo. Ttulo so bem-vistos, uma vez que so
usados na maior parte da Europa.
Itlia. E considerado adequado dar pequenos brindes promocionais a qualquer
subordinado ou funcionrio [membro] que o tenha ajudado em suas visitas. Por outro lado,
considerado de mau gosto perguntar a algum o que faz ou mencionar a II Grande
Guerra ou a ajuda dos Estados Unidos.
Sucia. Os suecos so muito formais. Freqentemente, exige-se o uso de smoking em
banquetes. Espera-se, tambm, o envio de flores antes de um jantar, mas no lrios brancos
ou crisntemos. Essas flores so reservadas ao Dia de Todos os Santos (l de novembro) e
funerais.
Kuwait. E considerado indelicado fazer perguntas sobre as mulheres da famlia, como, por
exemplo, "Como est sua esposa"? Alm disso, da mesma forma como em outras naes
rabes, considerado indelicado uma sala de espera externa. Da, seus encontros
comerciais freqentemente serem feitos em uma sala com outras pessoas aguardando ao
seu redor e no incomum que eles se juntem conversao.
Hong Kong. As cores so muito importantes para os chineses. A cor azul raramente, ou
nunca usada na impresso do nome comercial de uma companhia ou na embalagem de
um produto. Vermelho, amarelo-ouro e certos tons de verde so preferidos; entretanto, o
uso de um chapu verde indica que a esposa do usurio foi infiel. Branco para funerais.
Brasil. o nico pas da Amrica do Sul onde a lngua oficial o portugus. Portanto, os
brasileiros no apreciam livro sobre vendas em espanhol (tem gente que pensa que falamos
espanhol acredite nisso). Alm disso, deve-se usar terno escuro em todas as visitas
comerciais e nunca discutir poltica. Roxo cor de luto e deve ser evitada concordo com
o autor.
Fonte: Bradley Hitchings, Beware When Bearing Gifts in Foreing Lands Busuness Week de 6 de dezembro de 1980.

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4.3.7 Estudos de Caso sobre Cultura Organizacional


Movimento contra a globalizao
Alguns defendem que a globalizao um paradoxo por trazer os benefcios e os males
do progresso. De um lado, a liberdade de ir e vir em um mundo sem fronteiras, um
mundo unificado e sem guerras, o comrcio sem restries e o acesso universal a bens e
servios. De outro, o receio da perda das identidades nacionais, da transformao do
mundo em uma gigantesca fbrica, uma fbrica dominada por algumas corporaes,
principalmente americanas. Um mundo de comida padronizada, diverso padronizada e
produtos padronizados. Cultura padronizada. No havia lugar para onde se pudesse
fugir. A globalizao estava em toda a parte. Aonde quer que voc fosse, sua vida seria
influenciada pela Bolsa de Valores de Nova Iorque, pela Microsoft ou pelo McDonald's.
Algumas pessoas e grupos preferiram resistir. Nas reunies das organizaes que
simbolizavam a globalizao, houve movimentos de protesto. O Grupo dos 7, que
reunia os pases mais poderosos do mundo, o Banco Mundial, o Fundo Monetrio
Internacional e o Frum Econmico Mundial passaram a conviver com pessoas que
gritam slogans ao redor de seus locais de encontro, sempre convenientemente
protegidas por rigorosas e, muitas vezes, violentas aes da polcia.
No entanto, surgiram outros movimentos de resistncia, menos violentos e de prazo
mais longo.
Resistncia na Itlia
Em 1986, o jornalista italiano Carlos Petrini fundou o movimento da Comida Lenta,
protestando contra a chegada a Roma da primeira loja McDonald's e do que ele
visionariamente identificou como o surgimento de uma cultura global de fast food
(comida rpida). Em 1999, a Comida Lenta deu origem s Cidades Lentas, um consrcio
de quatro cidades: Orvieto, Positano, Bra e Greve. No incio de 2002, havia 30 cidades
no consrcio, enquanto 40 outras haviam solicitado ingresso.
O movimento das Cidades Lentas propunha um projeto de vida para centros urbanos
com menos de 50.000 pessoas. Era um movimento que combatia as horas interminveis
de congestionamento no trnsito, as lanchonetes que serviam comida diretamente nos
carros e as marcas mundiais. O movimento defendia polticas que criassem espaos
pblicos verdes e maneiras novas de descartar o lixo. Todos os membros do movimento
compartilhavam o compromisso de restaurar as partes velhas das cidades, antes de
promover a expanso para novas reas. Eles recusavam as cadeias de lojas e franquias
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Administrao

de fast food, bem como o uso e produo de qualquer tipo de agricultura modificada
geneticamente.
O movimento das Cidades Lentas procurava estimular as economias locais e
evitar que seus habitantes fossem forados a procurar emprego nas grandes cidades.
Para isso, a estratgia era desenvolver o orgulho local nas tradies artesanais das
cidades, de fabricao de queijo, presunto ou metalurgia. O objetivo final era a
formao de uma rede de municipalidades que pudesse competir com as grandes
metrpoles na economia global. As cidades do consrcio trabalhavam juntas, muitas
vezes em pequenos subgrupos, para encontrar solues para os problemas urbanos,
tendo em vista esse objetivo.
No incio de 2002, a maioria das iniciativas do projeto Cidades Lentas estava
ainda sendo articulada. A cidade de Greve, na regio de Chianti, tinha conseguido,
com xito: construir estacionamentos na periferia, para controlar o trnsito; convencer
as operadoras de telefones celulares a compartilhar apenas uma antena central; e
cancelar a construo de novos edifcios que colocassem qualquer tipo de presso
sobre sua infra-estrutura de cidade pequena.
No mnimo, o movimento havia conseguido melhorar as merendas escolares.
Apesar dos custos mais altos, as escolas das Cidades Lentas estavam enfrentando a
ameaa do lixo da comida rpida por meio da educao alimentar, servindo nas salas de
aula carnes e queijos produzidos localmente. Uma forma de combater a
globalizao com refeies de bom gosto.
A Igreja do No-Consumo
O ator e professor universitrio Bill Tallen fundou em Nova Iorque a Igreja do No-
consumo (Church of stop shopping - literalmente: PARE DE COMPRAR). Pelo menos
uma vez por semana, Bill troca suas roupas comuns por vestes clericais e transfor ma-
se no Reverendo Billy. O nico mandamento de sua Igreja "no comprars".
Seu alvo a cadeia de cafeterias Starbucks e as lojas de produtos Disney. Segundo
o Reverendo, Mickey Mouse o anticristo. Ele o carrega pregado em uma cruz, em suas
andanas pela cidade.
Em uma entrevista, o Reverendo declarou:
"A Igreja uma srie de atos polticos de rebeldia dentro das lojas Disney ou
das lojas da Gap, de um Starbucks ou de cadeias de lojas multinacionais.
Algumas vezes, nosso coro inteiro entra na loja, cantando 'stop shopping, stop

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Administrao

shopping (pare de comprar)!', em ritmo gospel. H gente que pra de fazer o


que est fazendo para se juntar ao coro. Acho que isso acontece porque muita
gente sabe que a era do consumismo deve ter um limite, que deve ser
balanceada com alguma outra coisa. Somos contra todo tipo de consumismo,
inclusive o consumismo que cerca a maior parte das religies hoje.
Mickey Mouse est apropriando-se de nossa infncia. Quase pede que a gente
rearranje as lembranas de nossa prpria infncia, dizendo: 'No, voc no teve
nenhuma imaginao, o Peter Pan realmente voou, a Pequena Sereia que
andou. Eles suplantam sua experincia de vida e as trocam pelas histrias que
criam.
A Starbucks chega e destri as vizinhanas. Eles escolhem um bairro e
procuram o lugar onde as pessoas mais se divertem, onde mais do risadas,
onde contam histrias originais. Procuram os donos do imvel e perguntam
quanto eles cobram de aluguel Ento, oferecem cinco vezes mais dinheiro. Se
nem com tantos dlares eles conseguem o imvel, ento abrem ao lado ou na
frente do lugar. Eles descobrem onde as pessoas esto fazendo a prpria
cultura e colocam uma empresa entre elas. De uma hora para outra, voc
precisa pagar CINCO DLARES por um caf para poder fazer exatamente o
que fazia de graa at a Starbucks aparecer em sua vida."
O "Reverendo Billy" surgiu em 1997, quando o Prefeito Rudolph Giuliani comeou
a "limpar" a Rua 42 em Nova Iorque. Por limpar entenda-se mandar todo o pequeno
comrcio embora e substituir toda aquela humanidade, toda aquela manifestao de
vida por lojas multinacionais. Foram embora todos os negros e latinos. Agora s so
permitidos brancos e turistas japoneses, de preferncia com carto de crdito. E tudo
comeou, claro, com a ida da Disney para a Times Square. Nenhum nova-iorquino vai
Times Square mais.
"Resolvi que no poderia ficar quieto e que basear uma reao fundando uma
igreja seria o melhor a fazer. Temos j milhares de seguidores, at no Brasil."

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Administrao

Questes

11. Quais as vantagens da preservao das culturas locais em face do


avano da padronizao cultural que resultou da globalizao? H
alguma desvantagem?

12. At que ponto tm chances de xito os movimentos que tm o


objetivo de preservar as culturas locais e combater a globalizao
cultural? Que fatores favorecem as culturas locais? Que fatores
favorecem a globalizao cultural?

13. A estratgia de criar uma igreja para combater a globalizao


eficaz? Pode ser mais eficaz do que o movimento das Cidades
Lentas na Itlia?

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Administrao

14. Como consumidor, que fatores levam voc a preferir a comida


padronizada das lanchonetes? Que fatores o levam a permanecer
com suas tradies? Faa uma sntese das opinies dos colegas de
seu grupo.

15. Qual sua viso do futuro da cultura? Um mundo padronizado,


consumindo hambrguer e refrigerante ou um mundo pluralista,
feito de uma mirade de culturas locais? Ou uma combinao dos
dois? Justifique suas respostas.

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Administrao

Planejamento
5. Planejamento EstratgicoEstratgico

INTRODUO

Ao final desta unidade voc ser capaz de:


Entender o que estratgia
Compreender os processos de planejamento estratgico
Conhecer ferramentas administrativas utilizadas em administrao estratgica
Conhecer ferramentas diversas ligadas a administrao em seus vrios nveis
organizacionais

Antes de falarmos sobre planejamento estratgico, importante falarmos destes


conceitos separadamente.
Ferreira (1988) aponta que planejamento se refere ao ato ou efeito de planejar;
trabalho de preparao para qualquer empreendimento, segundo roteiro e mtodos
determinados. Este mesmo autor define que estratgico relativo a estratgia e que
estratgia se refere a arte de aplicar os meios disponveis com vista a consecuo de
objetivos especficos. Arte de explorar condies favorveis com o fim de alcanar
objetivos especficos.
Na juno dos dois conceitos (planejamento + estratgia) temos pela Wikipedia
(2011) que se trata de um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos
para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as
condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera
premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha
coerncia e sustentao.
Administrao estratgica definida como um processo contnuo e iterativo que
visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu
ambiente.
O termo "iterativo" usado na definio acima indica que o processo de
administrao estratgica comea pela primeira etapa, vai at a ltima e, ento, comea

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Administrao

novamente com a primeira etapa. A administrao estratgica, portanto, consiste de


uma srie de etapas que so repetidas ciclicamente.
Em termos empresariais, podemos definir a estratgia como a mobilizao de
todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir objetivos a longo prazo.
- (Chiavenato 1997).
O Planejamento Estratgico ser sempre Global e de longo prazo. Os outros
planejamentos dentro de uma organizao (mdio e curto prazo), sero construdos em
funo do primeiro.

5.1 Breve Histrico Sobre o Planejamento Estratgico


No anos 50, a Fundao Ford e Carnegie Corporation patrocinaram diversas
pesquisas lidas a cursos da rea de Gesto de Negcios.
Como resultado dessa pesquisa, recomendou-se que o ensino de negcios tivesse
uma natureza mais ampla e inclusse um curso de capacitao em uma rea chamada de
poltica de negcios.
Recomendou-se ainda que os alunos deveriam trabalhar com problemas do mundo
real, analisando vrias reas ao mesmo tempo e que deveriam trabalhar tambm com
a integrao do conhecimento adquirido.
O resultado destas pesquisas teve ampla aceitao para organizaes da poca.
Posteriormente o enfoque foi ampliado: Passou a considerar a organizao global e seu
ambiente com fatores como responsabilidade social, tica, poltica, legislativo,
econmico etc. Da o nome mudou de Poltica de Negcios para Administrao
Estratgica nome que utilizado at os dias de hoje.

O ensino de Administrao em Harvard tem atua com casos reais em que o


aluno acompanha a aplicao do caso em suas disciplinas do comeo ao
final do curso. Imaginem, por exemplo, a empresa onde voc trabalha.
Tente identifica o uso de TODAS as disciplinas que voc estuda dentro da
sua empresa. neste contexto que os alunos de uma das maiores
instituies de ensino superior enxergam as disciplinas que estudam em
organizaes reais com problemas reais.

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Administrao

5.2 As Organizaes e o Ambiente


O planejamento estratgico est ligado diretamente as anlises dos ambientes
interno e externo das organizaes. Portanto, importante que falemos novamente sobre
estes ambientes, s que agora com outro enfoque.
Os ambientes organizacionais mudam constantemente e as organizaes devem se
transformar de forma adequada para assegurar que as metas organizacionais possam ser
alcanadas. Legislao, disponibilidade de mo-de-obra, governo, economia e aes da
concorrncia so exemplos de mudanas no ambiente das organizaes que
normalmente so enfrentadas pela administrao.

Vimos anteriormente que no cenrio de mudanas do mundo


contemporneo, a nica constante a mudana. Portanto, tudo muda o
tempo todo. Esteja atento a isso quando for discutir planejamento e
estratgias.

5.3 Administrao Estratgica


De forma bsica, a responsabilidade dos administradores na Administrao
Estratgica
Definir a Misso
Definir a Filosofia da Organizao
Definir objetivos
Definir Polticas e Procedimentos
Desenvolver estratgias
Planejar a estrutura da organizao
Providenciar Pessoal
Fornecer Instalaes
Fornecer Capital
Estabelecer Padres
Estabelecer Planos de Administrao e Planos Operacionais
Manter o pessoal ativo
Ao implementar a administrao estratgica, a organizao ganha alguns
benefcios. Entre estes benefcios podemos apontar que:
Ajuda a indicar problemas que possam surgir antes que os mesmos ocorram;
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Administrao

Ajuda os administradores a serem genuinamente mais interessados na


organizao e terem uma clara viso do negcio;
Alerta a organizao para mudanas e permite aes em resposta a mudanas;
Identifica qualquer necessidade de redefinio na natureza do negcio;
Facilita a identificao e explorao de futuras oportunidades de mercado;
Minimiza os efeitos indesejveis de condies e mudanas adversas;
Coordena a execuo de tticas que compem o plano;
Ajuda a ordenar as aes individuais em uma organizao dirigida para o
esforo global.

5.4 O processo de Administrao Estratgica


Define-se a administrao estratgica como um processo ou uma srie de etapas.
As etapas bsicas do processo de administrao estratgica so:
1. Execuo de uma anlise do ambiente;
2. Estabelecimento de uma diretriz organizacional;
3. Formulao de uma estratgia organizacional;
4. Implementao da estratgia organizacional e
5. Exerccio do controle estratgico.

Etapa 2
Etapa 1
Estabelecendo Etapa 3
Anlise do Etapa 4 Etapa 5
a diretriz Formulao
ambiente Implementa Controle
organizacional da
- Interna o da Estratgia Estratgico
- Misso Estratgia
- Externa
- Objetivos

Fases de um planejamento estratgico


Fonte: criado pelo autor

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Administrao

Analisaremos cada uma dessas etapas e sua relao com o sistema de


administrao estratgica.

5.4.1 Fase 1 Anlise Do Ambiente


Nesta fase, a idia monitorar o ambiente organizacional para identificar os
riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente
organizacional possui todos os fatores, tanto internos como externos organizao,
que podem influenciar o progresso obtido atravs da realizao de objetivos da
organizao.

Alguns exemplos de itens a ser analisados no ambiente organizacional (interno e


externo)
Nas caractersticas organizacionais
Participao no mercado
Qualidade de produtos e/ou servios
Fluxo de caixa
Estrutura industrial (quando for o caso)
Inferncias das Mudanas tecnolgicas em produtos e/ou servios
Grau de diferenciao do produto
Estrutura de preo e custo
Clientes
Segmentao do mercado
Tamanho do mercado
Lealdade do comprador
Descobrimento de nichos
Fornecedor
Mudanas na disponibilidade de matria-prima
Novos fornecedores
Social, econmico e poltico
Mudana de governo
Tendncia do PIB
Taxa de juros
Disponibilidade de energia

89
Administrao

A anlise do ambiente deve descobrir informaes que sero usadas


principalmente na segunda etapa do processo de administrao estratgica
(estabelecendo a diretriz organizacional) e durante a terceira etapa (formulao da
estratgia).
Nesta etapa ocorre o processo de monitorao do ambiente organizacional para
identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam
influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas.
Ter cincia do ambiente organizacional onde est situada vital para o sucesso da
organizao e, consequentemente, a administrao deve constantemente reunir e
considerar as implicaes dos dados relacionados com importantes fatores ambientais
(internos e externos).
Provavelmente, o futuro herdar uma crescente mudana em todos os aspectos do
ambiente organizacional. Como as organizaes no cenrio atual esto cada vez mais
complexas e mais dependentes de seus ambientes, a realizao de anlises ambientais
de fundamental importncia para o sucesso das organizaes. Lembrando mais um vez
que num ambiente de mudanas, constantes, as empresas devem mudar de acordo com o
que seu ambiente solicitar.
Uma considerao da necessidade dos administradores realizarem uma anlise do
ambiente baseia-se na Teoria de Sistemas. De acordo com essa teoria, as organizaes
modernas so sistemas abertos, ou seja, as organizaes modernas so influenciadas
pelo ambiente e esto constantemente interagindo com eles.
Como as organizaes so sistemas abertos, os fatores ambientais inevitavelmente
as influenciam, e cabe aos administradores assegurar que essa influncia seja canalizada
para uma direo positiva e que contribua para o sucesso organizacional.
Embora os procedimentos usados para realizar uma anlise do ambiente difiram
muito de organizao para organizao, muitas empresas tm a mesma razo principal
para executar tal anlise. Em geral, seu propsito avaliar o ambiente organizacional de
modo que a administrao possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso
organizacional

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Administrao

Alguns exemplos relacionados aos propsitos de uma anlise do ambiente:


Fornecer administrao a habilidade para responder a questes
crticas do ambiente;
Explorar as futuras condies do ambiente organizacional e
incorporar o que aprendeu ao processo de tomada de deciso
organizacional e
Identificar questes atuais emergentes que sejam significativas para
a companhia, determinar prioridades para essas questes e
desenvolver um plano para tratar cada uma delas.

5.4.1.1 Funes da Anlise de Ambiente nas Organizaes


Ao realizar a anlise de ambiente dentro de um processo de administrao
estratgica, todos os nveis organizacionais acaba recebendo influncias deste processo,
ficando assim:
Funo Orientada para a Poltica Somente em nvel estratgico
Funo orientada para a definio do papel do planejamento estratgico
integrado em nvel estratgico e de mdia gerncia envolvendo toda a
corporao (todas as divises)
Funo orientada para a funo concernente ao desempenho efetivo de funes
organizacionais.
Esses trs papis so trs exemplos simples de como um sistema de anlise
ambiental pode ser projetado para trabalhar por uma organizao. Os administradores
precisam ter em mente que as funes de anlise ambiental em qualquer organizao
devem atender a necessidades especficas dessa organizao.
O ambiente de uma organizao geralmente dividido em trs nveis distintos:
O Ambiente Geral (externo empresa);
O Ambiente Operacional (tambm externo a empresa. No confundir com nvel
operacional) e
O Ambiente Interno.
Os administradores devem estar cientes desses trs nveis ambientais, conhecer
quais fatores eles incluem, entender como cada fator e os relacionamentos entre os
fatores afetam o desempenho organizacional e, ento, administrar as operaes
organizacionais luz desse entendimento.

91
Administrao

5.4.1.2 O Ambiente Geral


O ambiente geral o nvel de um ambiente externo organizao, composto de
componentes que normalmente tm amplo escopo.
So os seguintes componentes: econmico, social, poltico, legal (legislao) e
tecnolgico. Vejamos a seguir cada um deles.
O COMPONENTE ECONMICO do ambiente geral indica como os recursos
so distribudos e usados dentro do ambiente. Exemplos de fatores internos ao
componente econmico so o Produto Nacional Bruto, taxa de inflao, taxas de
emprego, taxas de juros, tributos e receita de consumidores, entre outros.

O COMPONENTE SOCIAL do ambiente geral descreve as caractersticas da


sociedade na qual a organizao existe. Nveis educacionais, costumes, crenas,
estilo de vida, idade, distribuio geogrfica e a mobilidade de uma populao
fazem parte do componente social do ambiente geral. E importante que os
administradores lembrem-se de que, embora as mudanas nos atributos de uma
sociedade possam ocorrer lenta ou rapidamente, inevitavelmente elas ocorrero.

O COMPONENTE POLTICO do ambiente geral compreende os elementos


que esto relacionados obrigao governamental. Exemplos incluem o tipo de
governo, a atitude do governo face s vrias indstrias, esforos para tentar obter
aprovao de projetos por grupos interessados, progressos na aprovao de leis,
plataformas de partidos polticos e (algumas vezes) a predisposio dos
candidatos de se empenhar no cargo.

O COMPONENTE LEGAL do ambiente geral consiste da legislao aprovada.


Este componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade
devem seguir.

O COMPONENTE TECNOLGICO do ambiente geral inclui novas


abordagens para a produo de mercadorias e servios: novos procedimentos e
equipamentos. Por exemplo, a tendncia contempornea para a explorao de
robs para melhorar a produtividade acompanhada de perto por muitos dos
administradores de hoje.
92
Administrao

5.4.1.3 O Ambiente Operacional


O ambiente operacional o nvel do ambiente externo organizao composto de
setores que normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na
administrao da organizao.
Os principais componentes do ambiente operacional so os clientes, a
concorrncia, a mo-de-obra, os fornecedores e as questes internacionais. Vejamos a
seguir cada um destes itens.
O COMPONENTE CLIENTE do ambiente operacional reflete as caractersticas
e o comportamento daqueles que compram mercadorias e servios fornecidos
pela organizao. Descrever em detalhes os que compram produtos da empresa
uma prtica comercial muito comum. O desenvolvimento de tais perfis ajuda a
administrao a gerar idias sobre como melhorar a aceitao das mercadorias e
servios da organizao pelos clientes.

O COMPONENTE CONCORRNCIA do ambiente operacional consiste


naqueles que a organizao tem de "combater" para conseguir recursos.
Entender os competidores um fator-chave no desenvolvimento estratgico
efetivo, portanto, analisar o ambiente competitivo um desafio fundamental
para a administrao. Basicamente, o propsito da anlise da concorrncia
ajudar a administrao a avaliar os pontos fortes e fracos e a capacidade de
concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratgias eles
provavelmente adotaro.

O COMPONENTE MO-DE-OBRA do ambiente operacional composto de


fatores que influenciam a disponibilidade de mo-de-obra para realizar as tarefas
organizacionais necessrias. Questes tais como nvel de conhecimento,
treinamento, faixa desejada de salrios e idade mdia dos trabalhadores em
potencial so importantes para a operao da organizao.

O COMPONENTE FORNECEDOR do ambiente operacional inclui todas as


variveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organizao. Esses
recursos so adquiridos e transformados durante o processo produtivo em
mercadorias e servios finais. A forma como os vendedores oferecem os
93
Administrao

recursos especificados para venda, a qualidade relativa dos materiais oferecidos


pelos vendedores, a credibilidade nas entregas dos vendedores e os termos do
crdito oferecido pelos vendedores, todas estas questes so importantes de se
considerar para se administrar uma organizao de forma eficaz e eficiente.
O COMPONENTE INTERNACIONAL da anlise operacional compreende
todas as implicaes internacionais das operaes organizacionais. Embora nem
todas as organizaes lidem com questes internacionais, o nmero das que o
fazem est aumentando dramaticamente. Os aspectos significativos do
componente internacional incluem as leis, prticas polticas, cultura e ambiente
econmico que prevalecem nos pases estrangeiros com o qual (ou no qual) a
empresa faz negcios.

5.4.1.4 O Ambiente Interno


O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro da
organizao e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da
organizao.
Ao contrrio dos componentes do ambiente geral e operacional, que existem fora
da organizao, os componentes do ambiente interno esto dentro dela.
Diversos aspectos importantes do AMBIENTE INTERNO de uma organizao:
Aspectos Organizacionais: rede de comunicao, estrutura da organizao (tipo
de organograma), registro dos sucessos, hierarquia de objetivos, polticas,
procedimentos e regras, habilidade da equipe administrativa etc.
Aspectos de marketing: segmentao do mercado, estratgicas do produto,
preo, promoo e distribuio entre outras.
Aspectos do pessoal: relaes trabalhistas, prticas de recrutamento, programas
de treinamento, sistema de avaliao de desempenho, sistema de incentivos,
rotatividade entre outros.
Aspectos de produo: layout das instalaes, pesquisa e desenvolvimento, uso
de tecnologia, controle de estoques, terceirizao entre outros.
Aspectos financeiros: Liquidez, lucratividade, sistemas de informao,
oportunidades de investimentos, entre outras.

94
Administrao

Ambientes Geral, Operacional e Interno


Fonte: Criado pelo autor

Diretrizes para se executar uma Anlise do Ambiente


No existe forma e padro timos para a execuo de uma anlise do ambiente e
que determine os riscos atuais e futuros para a organizao na realizao de suas
diretrizes.
Um administrador deve determinar quo relevantes so os diversos nveis
ambientais e questes estratgicas para a organizao, implementar as tcnicas
apropriadas de anlise do ambiente e avaliar o processo de anlise do ambiente
usado.
Assim como importante que saibam que o sucesso das organizaes
influenciado pela estrutura dos trs nveis distintos do ambiente organizacional, eles
tambm devem entender que todos esses nveis no afetam necessariamente a
organizao da mesma forma. Ou seja, em diferentes tipos de organizaes, os diversos
nveis ambientais apresentam diferentes graus de relevncia.
Um mtodo freqentemente usado para determinar a relevncia dos nveis
ambientais para as organizaes considerar o tamanho da organizao e seu grau de
envolvimento em negcios internacionais.
95
Administrao

Os ambientes operacionais e internos so geralmente considerados relevantes


para o sucesso, no importa o tamanho da organizao ou seu envolvimento em
negcios internacionais

Uma ferramenta para anlise ambiental - ANLISE SWOT (PFOA ou FOFA)


Quando a empresa levanta pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas dentro
ou fora de seu ambiente, a empresa faz o que se chama de anlise SWOT, ou seja,
estabelece sua posio luz de suas foras (ou potencialidades), fraquezas (ou
fragilidades), oportunidades e ameaas.

SWOT em ingls o acrnimo das palavras STRENGTHS


(Potencialidades ou Foras), WEAKNESS (Fraquezas),
OPPORTUNITIES (oportunidades), THREATS (Ameaas).

5.4.1.5 Anlise SWOT

Potencialidades
Anlise Interna
Fragilidades
Anlise da
situao
Oportunidades
Anlise Externa
Ameaas

Representao da anlise SWOT


Fonte: criado pelo autor

Ao realizar a anlise SWOT, a idia que voc verifique que tipos de


oportunidades o mercado tem que tenha relao com as potencialidades da empresa e
que converta as fraquezas em potencialidades ou que pelo menos minimize ameaas e
fraquezas.
96
Administrao

Assim, em uma anlise SWOT, basicamente se deve fazer como apontado na


tabela a seguir:

Potencialidades Fragilidades
Descrever todas as potencialidades que Descrever tudo aquilo que falta a
existem DENTRO da organizao em empresa ou que ela no faz bem
relao ao mercado onde ela se encontra

Ameaas Oportunidades
Descrever todas as ameaas que existem Todas as oportunidades que empresa
FORA da organizao em relao ao enxergar diante do mercado em que
mercado onde ela se encontra atua

Assim, aps combinar a anlise dos itens, teremos situaes como as que esto
apontadas na tabela a seguir:

Potencialidades (P) Fragilidades (F)

Oportunidades (O) Estratgias (PO) Estratgias (FO)


Usar potencialidades para Tirar vantagem de
tirar vantagem de oportunidades pela
oportunidades superao de fragilidades ou
por ton-las irrelevantes
Ameaas (A) Estratgias (PA) Estratgias (FA)
Usar potencialidades para Minimizar fragilidades e
evitar ameaas evitar ameaas

Combinao dos itens da anlise SWOT


Fonte: Criado pelo autor

Realize a anlise SWOT de uma organizao qualquer que voc conhea


apontando as potencialidades (foras), oportunidades, fraquezas e
ameaas em relao ao ambiente onde a empresa est situada.
Em seguida aponte que decises vocs tomariam para utilizar as
potencialidades para superar (ou minimizar) as ameaas e aproveitar as
oportunidades.

5.4.1.6 Algumas ferramentas para captao de informaes


dos ambientes (interno e externo) para Anlise de
Ambiente
Geralmente, qualquer formulrio impresso pode ser utilizado como forma de
captao de informaes que sero utilizadas no Planejamento Estratgico.
97
Administrao

Na forma de software, uma planilha uma boa opo para coletar as informaes,
gerar grficos e fazer anlises. Um bom exemplo o Excel da Microsoft.

Ambiente Geral componente econmico


Qual a condio de variveis
econmicas como inflao, desemprego e
taxa de juros?
Quais so as tendncias dessas variveis, e
sua importncia para a organizao?

Ambiente Geral componente social


Qual a condio de variveis sociais
como nveis de ensino, hbitos, crenas e
valores?
Quais so as tendncias dessas variveis e
sua importncia para a organizao?

Ambiente Geral componente poltico


Qual a condio de variveis polticas
como atividades de lobistas e atitudes do
governo em relao aos negcios?
Quais so as tendncias dessas variveis e
sua importncia para a organizao?

Ambiente Geral componente legal


Qual o nvel de variveis legais como
legislao federal, estadual e local?
Quais as tendncias dessas variveis e sua
importncia para a organizao?

Ambiente Geral componente tecnolgico


Qual o nvel de tecnologia na atividade?
Quais so as tendncias tecnolgicas
relevantes para a organizao?

Ambiente Operacional componente consumidor


Quais so os mercados-alvos e o perfil do
consumidor e sua importncia para o
caso?

Ambiente Operacional componente concorrncia


Quais so as principais barreiras para
entrar nesta atividade?
Quais so os pontos fortes e fracos,
estratgia e diviso de mercado dos
principais concorrentes e sua importncia
para a organizao

98
Administrao

Ambiente Operacional componente mo-de-obra


Quais fatores influenciam na oferta de
mo-de-obra e sua importncia para a
organizao?

Ambiente Operacional componente fornecedor


Quais fatores influenciam o
relacionamento entre recursos de
fornecedores e a empresa e sua
importncia para a organizao?

Ambiente Operacional componente internacional


Qual e a condio de fatores
internacionais?
Quais so as tendncias internacionais
relevantes para a organizao?

Ambiente Interno aspectos organizacionais


Que questes, conceitos e anlise
administrativa ou organizacional so
relevantes para a organizao?

Ambiente Interno aspectos de marketing


Que questes, conceitos e anlise de
marketing so relevantes para a
organizao?

Ambiente Interno aspectos financeiros


Que questes, conceitos e anlise
financeira so relevantes para a
organizao?

Ambiente Interno aspectos de pessoal


Que questes, conceitos e anlise de
pessoal so relevantes para a organizao?

Ambiente Interno aspectos de produo


Que questes, conceitos e anlise de
produo so relevantes para a
organizao?

99
Administrao

Planilha Geral para analisar a situao atual

Ambiente Questes relevantes Impacto do caso Importncia do caso


(especfico para o (favorvel ou (importante ou no
caso) no favorvel) importante)

Ambiente Geral

Social

Econmico

Poltico

Legal

Tecnolgico

Ambiente
operacional
Internacional

Fornecedores

Concorrncia

Consumidores

Mo-de-obra

Ambiente interno

Aspectos
organizacionais
Aspecto de
marketing
Aspectos de
pessoal
Aspectos de
produo

100
Administrao

Registro Geral de dados para definir problemas e seus elementos fundamentais

PROBLEMA 1
Descrio do problema ou questo

Evidncias que indiquem que este um problema ou questo principal


1 Fatos:

2 Sintomas ou outros efeitos do problema

3 Opinies

4 - Suposies

Repetir enquanto necessrio para os casos envolvendo muitos problemas ou questes

Planilha Geral para avaliar cursos alternativos de ao

ALTERNATIVA 1
Descrio da alternativa

Pontos Fortes da alternativa

Pontos fracos da alternativa

Avaliao global da alternativa

Repetir enquanto for necessrio para cada alternativa plausvel (alternativa 2, 3... n)

101
Administrao

Planilha Geral para implementar a alternativa escolhida

1 - O que deve ser feito para implementar efetivamente a alternativa escolhida?


Recomendao especfica

Justificativa

2 - Quem deve ser responsvel pela implementao da alternativa escolhida?


Recomendao especfica

Justificativa

3 Quando e onde a alternativa escolhida deve ser implementada?


Recomendao especfica

Justificativa

4 Como a alternativa escolhida deve ser avaliada em termos de sucesso ou fracasso?


Recomendao especfica

Justificativa

5.4.2 Fase 2 Estabelecendo a Diretriz Organizacional


A segunda etapa do processo de administrao estratgica estabelecer a diretriz
organizacional ou determinar a meta da organizao. H dois indicadores principais de
direo para os quais uma organizao levada: a misso e os objetivos
organizacionais.
A misso organizacional a finalidade de uma organizao ou a razo pela qual
ela existe.
Os objetivos so as metas que as organizaes busca atingir
Somente aps a ponderao dos resultados de uma anlise ambiental completa, os
administradores so capazes de formular uma misso organizacional apropriada e
objetivos consistentes com ela e compatveis uns com os outros.
102
Administrao

Uma etapa crtica no estabelecimento da diretriz de qualquer organizao o


desenvolvimento de uma misso organizacional que reflita os resultados de uma anlise
do ambiente.

5.4.2.1 Misso Organizacional


Conforme dito anteriormente Misso Organizacional a proposta para a qual, ou a
razo pela qual a organizao existe.
Para desenvolver uma misso organizacional de forma apropriada, a
administrao dever analisar e considerar as informaes geradas durante o processo
de anlise de ambiente.
Para uma determinada empresa qualquer, a misso organizacional normalmente
resumida e documentada em uma DECLARAO DE MISSO.
Estabelecer uma misso organizacional parte importante da tarefa da
administrao, porque uma misso organizacional formalmente expressa facilita o
sucesso da organizao. Estabelecer e documentar uma misso organizacional leva as
pessoas a entenderem o sentido e o jeito de ser da organizao, bem como, passa a ser
um fio condutor para as aes dentro da organizao.
De forma no exclusiva, so funes da misso de uma organizao:
Ajuda a concentrar o esforo das pessoas para uma direo
Ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes
Serve de base lgica geral para alocar recursos organizacionais
Estabelece reas amplas de responsabilidades por tarefa dentro da organizao
Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais
Claro que existe variao de organizao para organizao, mas de forma geral, a
misso pode incluir os seguintes itens:
Produto ou servio da companhia
Mercado
Tecnologia
Objetivos da companhia
Filosofia da companhia
Autoconceito da companhia
Imagem Pblica

103
Administrao

5.4.2.2 Objetivos organizacionais


Um objetivo organizacional uma meta para a qual a organizao direciona seus
esforos.
Apesar de termos usado os termos objetivo e meta como sinnimos,
muitos autores no entendem desta forma. Na realidade, um objetivo
composto de uma ou mais metas. Os objetivos podem ser ligados a
itens no mensurveis quantitativamente, j as metas, devem ter um
indicador de medida e controle.

A importncia dos objetivos no pode ser superenfatizada. Os objetivos fornecem


o fundamento para o planejamento, organizao, direo/execuo e controle. Sem
objetivos e sua comunicao efetiva, o comportamento nas organizaes pode tomar
qualquer direo.
Mas ressalto aqui que tudo que vier posteriormente, a partir do planejamento, ser
em cima do que for definido como objetivo.
Os objetivos podem ser de curto prazo e de longo prazo. Alm da diferena em
relao a tempo, os objetivos de curto prazo tendem a ser mais especficos acerca de
questes tais como quem ir executar, o que ser executado, como ser executado,
quando ser executado e em que rea ser executado.
Devem ser especificados objetivos suficientes para que todas as reas importantes
ao funcionamento da empresa sejam envolvidas.
Segundo Peter Drucker, um dos gurus na rea administrativa, existem oito reas-
chave devem ser normalmente envolvidas:
Posio no mercado;
Inovao;
Produtividade;
Nveis de recursos;
Lucratividade;
Desempenho e desenvolvimento do administrador;
Desempenho e atitude do empregado e
Responsabilidade social

O processo para se Estabelecer Diretrizes Organizacionais dividido em trs


fases bsicas, sendo:
104
Administrao

Etapa 1: Refletir sobre os resultados da Anlise do Ambiente


Etapa 2: Desenvolver uma misso organizacional apropriada
Etapa 3: Desenvolver objetivos organizacionais apropriados

As trs etapas de definio de objetivos devem seguir as informaes


da fase de anlise do ambiente.

105
OBJETIVOS DE OBJETIVOS DE
MISSO LONGO PRAZO CURTO PRAZO

A Great Scot Supermarkets Obter maiores redues


uma companhia orientada nas despesas de
para o crescimento Tornar a Great Scot remuneraes
progressivo e reconhecida uma empresa com Reduzir despesas de
como lder regional no varejo Serve como lucratividade acima da Serve como armazenagem
de alimentos. Tentamos fundamentos
para...
mdia da indstria de fundamentos
para...
Comprar produtos de
melhorar continuamente mercados. qualidade a custos mais
nossas respostas s baixos
necessidades e interesses de Rever e avaliar as
nossos clientes, empregados, vendas em relao aos
fornecedores e comunidades concorrentes
nas quais servimos. Isso ser Conciliar os preos
realizado atravs do Melhorar a posio oferecidos pelos
desenvolvimento de nossos competitiva dentro das concorrentes em itens
empregados, com nfase no reas de mercado. de grande volume
volume e na lucratividade. Promover visitas de
Pretendemos nos expandir grupos da comunidade
dentro de nossa rea de Quando Quando s lojas
mercado atual, tanto para completado, completado,
resulta na resulta na Executar programas de
proteger como para melhorar
realizao de ... Desenvolver e contratar realizao de ... treinamento para os
nossas posies. medida empregados para as caixas
que o nosso pessoal e as necessidades presentes, Manter salrios
finanas sejam adequados e bem como, as futuras. competitivos
surjam oportunidades, o
nosso crescimento continuar Colocar anncios de
emprego em
em outras reas.
publicaes comerciais.
DOCUMENTO DE DECLARAO DE MISSO
EXEMPLO ILUSTRATIVO - ELPASO ELECTRIC COMPANY:
DELARAO DE MISSO E INFORMAES COMPLEMENTARES

Filosofia
A regio de El Paso-Las Cruces um excelente lugar para se viver e trabalhar. A rea
de servios da companhia eltrica tem fornecido excepcionais oportunidades para a
empresa e seus empregados. Ns acreditamos que um valor recebido digno do valor
retribudo. Com base nesse ponto de vista, achamos que a companhia deve responder
s necessidades de sua comunidade em todas as reas onde seja economicamente
prtico.

Misso
A Elpaso Electric tem uma misso tripla. Ela dedica-se a fornecer servio eltrico
confivel aos clientes por um custo razovel. A companhia obriga-se a proteger e
aumentar os investimentos de seus acionistas, investimentos que tm criado os empre-
gos e as crescentes oportunidades para a companhia. A empresa tambm se obriga a
fornecer um local enriquecedor e plenamente satisfatrio onde seus empregados pos-
sam trabalhar. Ns acreditamos que as metas e objetivos estratgicos apresentados
neste plano fornecem as diretrizes necessrias para que possamos cumprir com sucesso
nossa misso.

reas de enfoque
Para executar a misso da companhia como organizao ativa na comunidade e que se
dedica ao aperfeioamento de todos com os quais tratamos, ns nos concentramos nas
seguintes reas gerais de interesse:
Servio ao cliente
Servio comunidade
Relaes com os acionistas
Compromisso funcionrio-gerncia
Comunicaes corporativas

Metas e objetivos estratgicos


Cada rea de enfoque fornece as categorias para as quais so estabelecidas as metas
estratgicas como parte do processo de planejamento para aes individual e departa-
mental. Os projetos e atividades propostos so formulados para atingir objetivos espe-
cficos de acordo e com apoio de uma ou mais dessas metas.
As metas e objetivos estratgicos so desenvolvidos e formalizados a fim de dar
diretrizes gerais para a administrao das tarefas globais de planejamento corporativo,
bem como para as atividades de planejamento departamental mais especficas. As
metas e objetivos no devem limitar a criatividade e a imaginao da administrao da
Administrao

companhia, mas, em vez disso, devem fornecer um curso de ao global com a


concordncia geral. Reconhece-se que a administrao da companhia deve ser flexvel
e inovadora para solucionar os problemas operacionais do dia-a-dia. Entretanto, essas
metas estratgicas exemplificam nossa filosofia no atendimento da misso corporativa
global.

Servio ao cliente
Fornecer um servio de qualidade para os clientes, no mnimo igual ao mais
alto padro da indstria.
Manter a confiabilidade de servio aos clientes em um nvel acima de 99%.
Continuamente, estudar e implementar melhores mtodos e aperfeioamentos
nas instalaes para fornecer eletricidade aos clientes pelo menorcusto possvel.
Garantir que os clientes sejam educados quanto aos aspectos de segurana no
uso da eletricidade.
Manter todos os clientes existentes e procurar novos clientes, atravs da
expanso do sistema, onde seja possvel e consistente com a boa prtica
econmica.
Manter a independncia no servio de gerao e transmisso de energia onde
for possvel e consistente com a boa prtica econmica para com o cliente e o
acionista.

Servio comunitrio
Promover o crescimento econmico e aumentar o desenvolvimento da rea total
de servio da companhia.
Proteger, melhorar e desenvolver os recursos naturais da comunidade, dando
particular ateno aos recursos ar, gua e solo.
Fornecer oportunidades de trabalho e investimentos na rea de servio que
promova um melhor padro de vida para todos os cidados.
Fornecer, para a rea de servio, apoio econmico e social consistente com o
nvel de responsabilidade esperado do cidado corporativo n9 1.
Promover um alto grau de envolvimento positivo de todos os empregados na
rea de servio.
Cooperar e servir s instituies educacionais localizadas na rea de servio de
forma consistente com outros lderes da indstria.
Manter a posio de liderana dentro da comunidade e fornecer assistncia
apropriada s organizaes de servios da comunidade. Continuar a apoiar o
estilo americano como lder.

Relaes com acionistas


Garantir que todas as despesas so feitas de forma a proteger e aumentar os
investimentos dos acionistas.
Fornecer uma taxa de retorno para os acionistas que seja competitiva com
outros possveis investimentos.
108
Administrao

Manter a integridade financeira da companhia de forma consistente com a


imagem de uma companhia classificada como AA.
Gerar uma taxa de retorno que esteja acima da mdia nacional e manter
coberturas de bnus por mais de trs vezes em todos os perodos financeiros.
Continuar a estudar a possibilidade de execuo de novos programas e projetos
que possam ser levados em frente como forma de manter e melhorar a
integridade financeira da companhia.
Basear todo o envolvimento da companhia em novos programas ou projetos
sobre slidos princpios econmicos.

Obrigaes empregados-administrao
Monitorar e trabalhar para melhorar a qualidade de administrao e superviso.
Promover um alto grau de profissionalismo em toda a companhia.
Desenvolver, atualizar e monitorar planos de longo e curto prazo de uma
maneira formalizada.
Garantir a flexibilidade do plano corporativo enquanto estabelece metas de
desempenho para todos os nveis de empregados.
Manter pesquisa e desenvolvimento consistentes com metas estratgicas, com
os objetivos corporativos e com economia perfeita.
Atrair, desenvolver e manter os empregados capazes e leais.
Fornecer oportunidades de emprego equivalentes e um alto grau de treina
mento alm de ferramentas modernas e profissionais.
Esforar-se para fornecer aos empregados nveis de remunerao que estejam
na faixa da indstria ou acima.

Comunicaes corporativas
Esforar-se para fornecer comunicaes que garantam informaes sobre
assuntos relevantes da companhia e relativos a energia.
Manter comunicaes positivas com todos os que estejam em contato com a
companhia, incluindo especificamente clientes, legisladores, membros de
entidades governamentais, empregados, lderes da comunidade e da indstria,
comunidade financeira e servios de utilidade pblica regional.
Manter a alta administrao ciente dos atuais tpicos de interesse e conservar a
habilidade para lidar com assuntos de administrao.
Comunicar as boas realizaes dos cidados da companhia e aspiraes futuras
para apoiar a comunidade.
Melhorar a imagem que a comunidade tem da companhia sendo aberto s
necessidades dos clientes e da comunidade.
Mostrar e comunicar as aes executadas pela companhia que provem nossa
preocupao com relao ao cliente.

Fonte: Relatrio Anual da Elpaso Electric Company de 1984. Reproduo permitida.

109
Administrao

5.4.3 Fase 3 Formulao da Estratgia (Alternativas


Estratgicas)
A terceira etapa do processo de administrao estratgica a formulao da
estratgia. Estratgia definida como um curso de ao com vistas a garantir que a
organizao alcance seus objetivos. Formular estratgias , ento, projetar e selecionar
estratgias que levem realizao dos objetivos organizacionais.
Para formular apropriadamente a estratgia organizacional, os administradores
devem compreender profundamente as diversas abordagens para a formulao
estratgica tais como:
Anlise das questes crticas;
Anlise dos pontos fortes e fracos;
Anlise das oportunidades;
Anlise dos riscos;
Anlise da matriz de crescimento, entre outros itens.
Formular estratgia envolve determinar cursos de ao apropriados para alcanar
os objetivos. Isso inclui atividades como anlise, planejamento e seleo de estratgias
que aumentem as chances de que os objetivos de uma organizao possam ser
alcanados.

5.4.4 Fase 4 Implementando a Estratgia Organizacional


Esta etapa envolve colocar em ao as estratgias desenvolvidas logicamente que
emergiram de etapas anteriores ao processo de administrao estratgica. Sem a
implementao efetiva da estratgia, as organizaes so incapazes de obter os
benefcios da realizao de uma anlise organizacional, do estabelecimento de uma
diretriz organizacional e da formulao da estratgia organizacional.
A fim de implementar com sucesso a estratgia organizacional, os administradores
devem ter uma clara idia de assuntos distintos:
Quantas mudanas so necessrias dentro de uma organizao quando se
implementa uma nova estratgia (mudana de tecnologia, de pessoal, de
processos, de recursos, etc);

110
Administrao

Qual a melhor forma de se lidar com a "cultura" da organizao para garantir


que a estratgia ser de fato tranqilamente implementada (a cultura
organizacional est preparada para isso? As pessoas esto preparadas?);
Como a implementao da estratgia e suas formas de estruturas organizacionais
esto relacionadas
Que diferentes abordagens de implementaes um administrador pode seguir
(Choque de gesto, reengenharia, etc.)
Que conhecimentos so necessrios aos administradores que esperam ser bem-
sucedidos na implantao da estratgia organizacional. (sobre as reas da
empresa, sobre os ambientes interno e externo, sobre as tecnologias que a
empresa usa).

Na tabela a seguir temos alguns exemplos de situaes problemticas que podem


ocorrer quando da implementao de estratgias nas organizaes.

DECISES PROBLEMAS
Introduo de um novo produto ou A implementao leva mais tempo que o
servio originalmente alocado
Inaugurao e funcionamento de uma Principais problemas enfrentados durante a
nova fbrica ou instalao. implementao no foram identificados
anteriormente.
Expanso de operaes para entrar em A coordenao de atividades de
um novo mercado. implementao no foi efetiva o bastante.
Descontinuar um produto ou retir-lo de Atividades concorrentes e crises distraem a
mercado que no foi efetivo o suficiente ateno da implementao da deciso.
Adquirir ou fundir-se com outra empresa As habilidades dos empregados envolvidos
no so suficientes.

5.4.5 Fase 5 Controle Estratgico


O controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se
concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica para

111
Administrao

melhor-lo e assegurar um funcionamento adequado. Trata-se do feedback em relao


ao que foi planejado e executado.
Para realizar com xito esta tarefa, os administradores devem compreender o
processo de controle estratgico e os papis das auditorias estratgicas. Alm disso, os
administradores devem compreender os meandros dos sistemas de informaes da
administrao e a forma como tais sistemas podem complementar o processo de
administrao estratgica. Esse processo dentro de qualquer organizao to bom
quanto a informao em que se baseia. INFORMAO RUIM = CONTROLE
RUIM.
Neste ponto, vale destacar a fundamental importncia dos sistemas de informao
neste processo.

112
Administrao

Ferramentas
6. Ferramentas Administrativas
Administrativas

INTRODUO

Ao final desta unidade voc ser capaz de:


Entender a finalidade e aplicar algumas ferramentas utilizadas em processos
administrativas
Entender que existem diferentes tipos de ferramentas administrativas que so
utilizadas em cada um dos nveis organizacionais

Relembrando os Nveis organizacionais


Conforme vimos anteriormente, as organizaes possuem basicamente trs nveis
organizacionais:
Estratgico
Ttico (ou mdia gerncia)
Operacional
Cada nvel deste tem seus processos, atividades, fluxos de dados, fluxos de
trabalhos, informaes, nveis de conhecimento, etc. Na mesma linha de raciocnio, as
ferramentas administrativas so diferentes em cada um destes nveis.
As ferramentas a seguir so apresentadas dentro de cenrios de suas finalidades,
mas claro que neste guia somente algumas ferramentas so apresentadas.

6.1 Tcnicas de Levantamento de Situao atual


Veremos quatro tcnicas bsicas, sendo:
Brainstorming
Observao pessoal
Questionrio
Entrevista
Vejamos a seguir um pouco sobre a utilizao de cada uma destas ferramentas.

113
Administrao

6.1.1 Brainstorming
Brainstorming uma tcnica tambm chamada de Tempestade Cerebral. Serve
para grupos pequenos onde se quer chegar a solues de problemas atravs de reunies
onde tudo pode ser relevante no comeo. Nenhuma idia, por mais absurda que seja,
pode ser descartada.
uma ferramenta de grupo para mxima eficcia na produo de idias.
Segue a seguinte sequncia:
Eleja um anotador das idias
Aponte o motivo do levantamento de idias/solues
Coloque o julgamento e a avaliao de lado temporariamente (aceite tudo)
Deixe a imaginao solta e comece oferecendo os resultados
Pense no maior nmero de idias que voc puder
Procure combinar e aprimorar as idias
Registre todas as idias vista de todos
Quando as idias comearem a ficar escassas, momento de parar
Avalie as idias numa seo posterior (nada impede que possa ser na mesma)
Escolha a melhor (ou as melhores) alternativas

6.1.2 Observao Pessoal


A tcnica de observao pessoal deve ser utilizada pelo adminsitrador, visto que:
Serve a um objetivo formulado de pesquisa;
sistematicamente planejada;
sistematicamente registrada e ligada a propores mais gerais, em vez de ser
apresentada como conjunto de curiosidades interessantes; e
submetida a verificaes e controles de validade e preciso.
Ao analisar determinada situao, o administrador pode ter concludo suas
entrevistas, tabulado os questionrios e refeito algumas entrevistas para resolver
determinada situao, mas pode ainda pairar alguma dvida em seu esprito, ou seja, ele
no verificou pessoalmente a situao, no formou sua opinio subjetiva. A observao
pessoal o ajuda neste sentido.

114
Administrao

De maneira prtica e objetiva o milagre de ver com os prprios olhos traz


segurana ao administrador e relao aos seus objetivos.
Assim, a observao pessoal a confrontao dos resultados escritos com a
prtica do dia-a-dia, numa comparao daquilo que temos documentado com aquilo que
estamos verificando, vis-a-vis (face a face).
Para este enfoque, recomenda-se todo cuidado e discrio, a fim de que o
profissional observado no se sinta intimidado ou constrangido na execuo das suas
tarefas com a presena do administrador.
Um exemplo disso, pode ser alguma situao onde atravs de alguma entrevista
ou questionrio, o administrador consegue informaes que no condizem com a
realidade. Ao fazer a observao in loco, consegue-se identificar onde est esta
divergncia.

6.1.3 Questionrio
Uma das tcnicas comumente utilizadas nas empresas para levantamento de dados
o questionrio. Ele completa objetivamente os dados obtidos nas entrevistas
subjetivas.
Questionrio o sistema de obter respostas as questes por um formulrio que o
envolvido preenche. O questionrio permite a multiplicao de fontes de informaes,
pois pode ser distribudo pessoalmente, enviando pelo correio ou pelo mensageiro
interno da empresa ou retirado em local previamente identificado. Pode ser recolhido da
mesma forma e tabulado em seguida, por via manual ou atravs do computador.

6.1.3.1 Estrutura bsica de um QUESTIONRIO


Um questionrio, basicamente, contm:
A. Instrues especficas, detalhadas e minuciosas, mesmo que o questionrio seja
respondido com a presena do analista de OSM;
B. Perguntas fechadas, destinadas a obter respostas objetivas e preestabelecidas,
como: Tempo de ocupao do cargo, registrado em carteira profissional de:
at 1 ano; de 1 a 5 anos; mais de 5 anos.
C. Perguntas abertas, ao contrrio das fechadas, exigem mais anlises, por serem
ricas em detalhes e livres tanto no vocabulrio como no assunto, como: Na sua
atividade diria o que mais voc gosta de fazer?
115
Administrao

Recomenda-se o questionrio quando:


O universo de empregados a ser abrangido grande, com multiplicidade de
cargos e funes;
Os empregados esto em diferentes zonas geogrficas ou mesmo em ambientes
muito grandes, por exemplo, siderrgicos, plos petroqumicos, etc;
As perguntas exigem consultas a arquivos, consultas pessoais e mesmo clculos
ou pesquisas estatsticas para as respostas coerentes e certas; e
As perguntas podem ser construdas de forma simples, objetiva, clara e entendidas
por todos os nveis escolares e culturais envolvidos.

6.1.4 Entrevista
Esta tcnica a mais recomendvel para levantamento de informaes passveis
de reflexo. uma forma de levantamento de posio que conduz as pessoas
entrevistadas a darem informaes sobre determinado assunto, situao, problema ou
fenmeno, mediante a inquisio planejada sobre aspectos e dimenses do objeto da
pesquisa.
A caracterstica bsica da tcnica de entrevista o dilogo. Logo, toda a entrevista
caracteriza-se por um dilogo entre o entrevistador e entrevistado, o qual deve ser
planejado, organizado, dirigido, controlado e avaliado, tendo como base as necessidades
e especialidades do objeto do levantamento.
Exemplo: Levantamento de dados sobre o perfil do cliente do restaurante Xing
Ling.
Vantagens da entrevista
Pode-se alterar a forma e o curso das perguntas
Pode-se eliminar, completar e alterar questes do roteiro da entrevista
Pode-se motivar e avaliar a reao do entrevistado
Pode-se esclarecer dvidas quanto ao contedo das perguntas

Desvantagens da entrevista
Universo menor de pessoas
Pode acontecer dos entrevistados no receberem tratamento igual
Pode ocorrer desvios de ateno e direcionamentos

116
Administrao

Podem ocorrer interpretaes subjetivas


Entrevistador inexperiente pode causar problemas na coleta (sequncia ilgica,
confusa etc.)
A entrevista pode desestimular o entrevistado, em decorrncia do contedo,
forma, sistemtica e condies ambientais e psicolgicas nas quais se d a
entrevista
Pode-se perder tempo com conversas improdutivas ou ser objetivo demais e
levar o entrevistado a perder vontade de colaborar
uma tcnica que consome mais tempo e recursos com sua realizao e
tabulao dos dados.

O planejamento da entrevista deve seguir os seguintes passos:


Fixao dos objetivos da entrevista
Planejamento do local da entrevista
Planejamento do contedo da entrevista
Planejamento da forma da entrevista
Planejamento do nmero de quesitos e durao da entrevista
Planejamento do ritmo da entrevista
Planejamento e determinao de perguntas objetivas
Planejamento da desinibio do entrevistado
Planejamento da motivao
Planejamento do roteiro da entrevista com flexibilidade
Planejamento da seleo dos entrevistados
Planejamento do incio da entrevista
Planejamento dos horrios da entrevista
Criao de mecanismos de controle para a entrevista (eficincia e eficcia)

6.2 Formulrios
um instrumento Administrativo constitudo de:
Dados fixos (antes do uso) e variveis (anotados posteriormente)
Espaos ou campos
Linhas

117
Administrao

Colunas e
Formato (layout, fontes, etc.)
A NECESSIDADE dos formulrios pode ser justificada em funo dos
seguintes fatores:
A importncia dos dados e informaes
Exigncias legais e governamentais
Padronizao das comunicaes
Armazenamento de dados e informaes
Funo de controle
Aumento de pessoal e fluxos administrativos

Funes dos formulrios


Uniformidade dos procedimentos administrativos
Economia de tempo pois casos similares tem o mesmo procedimento
Valor legal de situaes na e pela empresa
Facilita o controle
Facilita o fluxo
Facilita o tratamento de dados e informaes
Facilita a compreenso e entendimento
Requisitos para um bom formulrio:
Criar o formulrio de forma favorecer o preenchimento espao suficiente para o
preenchimento das anotaes, espaamento conveniente (manual ou informatizado), ter
sequncia racional, dar realce aos ttulos principais entre outros)
O formulrio deve respeitar aspectos de Visibilidade (itens principais bem
visveis); legibilidade (permitindo simplicidade na leitura) e Reduo da Fadiga Visual
(evitar letras pequenas, fundos coloridos etc.)
Deve possibilitar a reduo da tendncia para o erro no preenchimento (confuso
de ttulos e subttulos, por exemplo, causam isso)
Permitir economia de papel (partir para o eletrnico sempre que possvel)

Metodologia para a Criao de Formulrios


1. Levantamento e anlise das necessidades;
2. Elaborao do novo formulrio;
118
Administrao

3. Trabalhos de grfica; e
4. Recebimento, treinamento e controle.

Vejamos cada uma das fases a seguir.


- Levantamento e anlise das necessidades
- Ser a base para todo o trabalho a seguir (exige crtica e detalhamento)
- conveniente que o resultado desta anlise seja apresentado de forma escrita e
apoiado por fluxogramas
Nesta etapa, o analista deve listar todos os requisitos a serem solicitados pelo
novo formulrio (forma de manuseio, nmero de vias, tamanho, campos de
preenchimento, etc).
Ainda nesta fase, o administrador deve se preocupar quanto a identificao do
formulrio, a necessidade real do formulrio, a forma de preenchimento correto, como
ser o controle e avaliao, o consumo, o custo, o formato, o arquivamento entre outros.

Elaborao do novo formulrio:


Elaborar de acordo com os requisitos que foram estabelecidos na fase anterior
Um bom formulrio nasce a partir do real e correto conhecimento da necessidade
e da habilidade do analista em saber desenhar o layout do novo formulrio
Se o formulrio for em papel, os seguintes aspectos devem ser analisados, tais
como:
Estilo de administrao da empresa; Informaes importantes; layout do
formulrio; Cpias do formulrio; Formato do papel; Tipo do papel; Qualidade do
papel; Peso do papel; Cor do papel; Fibras do papel; Padres para margens de
formulrios; Utilizao de carbonos em formulrios; Informaes dos formulrios;
Processo de transferncia de informaes.

E para os formulrios eletrnicos?


Estes, cada vez mais comuns, devem obedecer a quesitos como: design, clareza,
nmero de pginas, equilbrio de cores entre outros. Geralmente, vai ser elaborado por
um profissional de OSM quanto aos objetivos do formulrio e criado, efetivamente, por
algum da rea de informtica ou profissional de webdesign.

119
Administrao

Trabalhos de grfica
Diz respeito simplesmente a forma como ser feita a impresso dos formulrios
(repografia, tipografia, mimegrafo entre outras)

Recebimento, treinamento e controle.


A ltima etapa de recebimento do formulrio, treinamento dos usurios e
correspondente controle.
O Administrador deve ter adequado e racional controle de formulrios, e para
tanto pode efetuar as seguintes tarefas:
Registro de formulrios: pode ser executado identificando os formulrios em
documento especial, numa ordem seqencial, dos ttulos dos formulrios elaborados;
Ficha tcnica do formulrio: tem a finalidade de consolidar todas as informaes
necessrias sobre o formulrio, servindo de base para atuais e futuras solicitaes
grfica.

6.3 Mapas de controle (para controle de Plano de Aes)


comum vermos idias discutidas em reunies morrerem pelo fato de no se dar
continuidade prtica a estas idias.
Para evitar que os planejamentos fiquem somente no papel, muitas ferramentas
podem ser utilizadas para ajudar a gesto no controle de atividades.
Neste sentido, veremos aqui uma ferramenta que muito utilizada como forma de
controle do que for definido em decises de gestores, reunies de qualquer nvel,
planejamentos estratgicos, etc.
Trata-se do Plano de Ao 5w2H que veremos a seguir.
Esta ferramenta administrativa serve para coordenar e controlar as aes que
devero ser tomadas dentro de um prazo, em direo ao objetivo estipulado por um
plano de ao.
Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e
determina as circunstncias em que o trabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome
devido a primeira letra das palavras inglesas: What(O Que),Who(Quem),
When(Quando), Where(Onde), Why(Por Que), e das palavras iniciadas pela letra H,
How(Como), How Much (Quanto Custa).
De forma bem simples, o quadro abaixo mostra a aplicao desta ferramenta:

120
Administrao

5W2H para capacitao e gravao de Podcasts


How
What? Who? Where? When (De..at)? Why? How
much

Definindo
Ter ponto de
temas
Definio Coordenador Setor de 20/07/20 20/07/20 partida para
importantes 200
dos temas es coordenao 09 09 produo dos
para cada
contedos
curso
Provendo os
Ter habilidades de
Recursos 20/07/20 31/07/20 recursos
Marcelo Setor tcnico produo do 1200
Tcnicos 09 09 tcnicos
contedo
necessrios
Coordenadore
Mrio e Captar o contedo
Gravao 31/07/20 30/08/20 s orientando
Coordenador Ambientes de maneira 2500
e produo 09 09 professores e
es eficiente
alunos
Liberao
Publicando as
do Disponibilizar as
Lcio e Celia Site Agosto informaes 3250
primeiro informaes
no portal
podcast
Fonte: criado pelo autor

6.4 Layouts (Arranjo Fsico)


Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaos
existentes na organizao, envolvendo, alm da preocupao de melhor adaptar as
pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a
arrumao dos mveis, mquinas, equipamentos e matrias-prima.
Importante ressaltar que um layout adequado proporciona para a empresa maior
economia e produtividade, com base na boa disposio dos instrumentos de trabalho e
por meio da utilizao otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano
alocado no sistema.
E mais importante ainda ao criar um layout no esquecer da acessibilidade.
Alguns Indicadores de Problemas no LAYOUT
Demora excessiva (papis e funes);
Conturbado fluxo de trabalho;
Acmulo de pessoas e documentos;

121
Administrao

Fadiga do pessoal;
M projeo do posto de trabalho (pessoas e tarefas);
Perda de tempo em deslocamentos.

Objetivos de um bom layout


Otimizar as condies de trabalho do pessoal nas diversas unidades
organizacionais;
Racionalizar os fluxos de fabricao ou de tramitao de processos;
Facilitar a superviso;
Minimizar a movimentao de pessoas, produtos, materiais e documentos
dentro da ambiente organizacional;
Reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua tarefa;
Ter flexibilidade em caso de modificaes nas tecnologias dos processos;
Ter ambiente favorvel para o trabalho e o aumento da produtividade;
Impressionar favoravelmente clientes e visitantes.

Estratgias e estudos p/ um bom projeto de LAYOUT


1. Levantamento da situao atual
a) Estudo do local: planta baixa; vias de acesso; flexibilidade do local; preo do
metro quadrado, tanto para compra como para locao; instalaes (ar-
condicionado, elevadores, sanitrios, sadas de emergncia, geradores prprios,
reas de circulao etc.);
b) Estudo das divises, mveis e equipamentos, considerando formatos e amplitude
das salas; medidas e quantidade dos mveis e equipamentos; forma de uso de
salas, mveis e equipamentos identificados; e, aparncia e ambiente
proporcionado;
c) Levantamento do fluxo de trabalho e das atividades relacionadas como o fluxo
do trabalho, tempos e movimentos;
d) Anlise do ambiente: temperatura, umidade, ventilao, espao, rudo, cores das
pinturas, poeira e iluminao;
e) Desenho do layout existente. (pode-se utilizar miniaturas ou simular em
computador).

122
Administrao

2. Estudo das solues alternativas


Estudo detalhado dos problemas que podero decorrer das alteraes propostas, nesta
fase deve-se fazer desenho em escala dos espao considerado, mostrando o local fsico
de janelas, portas, colunas, lavatrios etc.

3. Implantao
Efetivada a escolha do novo layout e aps aprovao dos usurios, deve ser programada
a implantao da soluo que melhor atenda ao interesses da empresa.

4. Controle dos resultados


Pequeno perodo de tempo em que deve-se acompanhar a mudana do arranjo fsico, a
fim de verificar algumas correes que se faam necessrias.

Princpios bsicos de um projeto de Layout


O trabalho deve seguir um fluxo contnuo e para frente, o mais prximo
possvel da linha reta;
rgos e pessoas que tm funes similares e relacionadas devem ser
colocados perto uns dos outros, com a conseqente reduo do tempo de
transporte;
Grupos de servios de apoio devem ser convenientemente localizados
prximos dos rgos e dos empregados que mais os utilizam;
Mveis e os equipamentos devem ser arrumados em simetria e em linha
reta, tanto quanto possvel;
Os padres de espao devem ser adequados s necessidades de trabalho e de
conforto dos empregados;
Mveis e os equipamentos de tamanho uniforme permitem maior
flexibilidade e aparncia mais uniforme;
Vos de circulao devem ser suficientemente amplos, evitando que as
pessoas esbarrem no mobilirio;
Se possvel, observar que a iluminao deve atingir a rea de trabalho dos
empregados por cima;

123
Administrao

Os rgos que utilizam mquinas e/ou equipamentos barulhentos, podem


necessitar de certo isolamento, a fim de no incomodar as outras unidades
de trabalho e/ou clientes;
Empregados cujo trabalho exige uma grande dose de concentrao podem
justificar a utilizao de pequenos ambientes privados;
Deve-se ter especial ateno umidade, circulao de ar e temperatura no
ambiente;
rgos que mantm freqentes contatos com o pblico externo devem ser
localizados de forma a facilitar o acesso, sem prejudicar os outros rgos.

6.5 Manuais
De maneira geral percebe-se o manual como uma coleo de instrues, com o
propsito de comunicar informaes sobre polticas e prticas. Contm fatos e dados em
forma de regra, procedimentos operacionais, diretrizes e instrues.

Objetivo de um manual
Permitir a reunio de informaes dispostas de forma sistematizada, criteriosa e
segmentada, atuando como instrumento facilitador do funcionamento da organizao.
Principais Vantagens dos Manuais
Registro
Controle
Pode substituir o treinamento
Legado histrico (contribuindo para continuao da empresa)

Principais desvantagens dos Manuais


Inflexibilidade
Desatualizao
Alto custo para atualizao

Metodologia bsica para elaborao de um manual


1) Apresentao
2) Sumrio
3) Instrues para uso
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Administrao

4) Contedo Bsico
5) Apndice
6) Glossrio
7) ndice Temtico
8) Bibliografia

Tipos de Manuais Administrativos


Manual de organizao
Manual de normas e procedimentos
Manual de polticas e diretrizes
Manual de instrues especializadas
Manual do empregado
Manual de finalidade mltipla

Vejamos cada um dos manuais a seguir.


Manual da Organizao
Aborda aspectos formais entre diferentes departamentos, deveres e
responsabilidade dos cargos. Este manual geralmente traz:
Objetivo
Organograma
Funes das unidades
Hierarquia
Autoridade
Aspectos de Centralizao e Descentralizao

Manual de Normas e Procedimentos


Aborda normas (quem executa) e procedimentos (como so executados).
Normas (regras o que pode e o que no pode)
Procedimentos (como executar as regras)
Formulrios (como usar os formulrios e em que situaes)
Fluxograma (fluxogramas diversos de fluxos internos)
Anexos (anexos especiais referentes aos prprios manuais ou documentos
diversos)
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Administrao

Manual de Polticas e Diretrizes


Determina os rumos da empresa.
Polticas de Marketing
Polticas de Recursos Humanos
Polticas de Produo
Polticas de Finanas

Manual de Instrues Especializadas


Proporciona treinamento e capacitao. Exemplos:
Manual do Vendedor
Manual Tcnico

Manual do empregado
Traz de forma clara os direitos e deveres do colaborador. Itens tais como:
Plano de Cargos e Salrios
Plano de Benefcios
Direitos
Obrigaes
Sanes
Segurana

Manual de finalidade mltipla


No tem modelo definido. Pode ser uma mescla de diversos manuais ou mesmo
contemplar todos os manuais em um s.
Os manuais so importantes instrumentos de consulta, mas no devem ser os
nicos no qual o administrador deve pautar seu trabalho.
Deve ser claro, lgico, sem ser limitador da criatividade humana, ou seja, no
pode ser algo engessado.

126
Administrao

6.6 Gesto Visual


A Gesto Visual uma forma de comunicao que pode ser observada por
qualquer um que trabalha em uma dada rea, qualquer um que esteja de passagem por
esta rea e para qualquer um onde a informao esteja visvel, ou seja, uma
comunicao trabalhada em uma linguagem acessvel para todos aqueles que possam
v-la, trazendo uma nova luz e uma nova vida cultura no local de trabalho, atravs do
compartilhamento das informaes.
uma ferramenta definida como uma comunicao sem palavras, sem voz, no
apenas das condies do cho de fbrica para os trabalhadores, sendo um verdadeiro
mapa das condies da empresa para todos aqueles que podem ler sinais.
A Gesto Visual uma ferramenta capaz de transformar o local de trabalho em
uma imagem representativa da realidade, uma vez que o local onde existe a Gesto
Visual fala por si mesmo.
A proposta da visibilidade que a Gesto Visual oferece o efetivo e imediato
feedback, cujos objetivos so:
Oferecer informaes acessveis e simples, capaz de facilitar o trabalho dirio,
aumentando o desejo de se trabalhar com maior qualidade.
Aumentar o conhecimento de informaes para o maior nmero de pessoas
possvel.
Reforar a autonomia dos funcionrios, no sentido de enriquecer os
relacionamentos e no enfraquec-los.
Fazer com que o compartilhamento das informaes passe a ser uma questo de
cultura da empresa.
Territrio Visual
Refere-se ao local onde ficam os itens da gesto visual. O territrio visual deve ser
uma rea capaz de proporcionar uma interao intensiva, isto porque as mensagens
visuais devem ser sempre direcionadas para a comunicao interna e externa ao
territrio. Isso significa que as mensagens (grficos, painis, murais, faixas, etc)
dispostas em um dado local, tem que ser importantes para os funcionrios daquela rea
de trabalho e para o restante da empresa.
O territrio visual , acima de tudo, um local de encontro (entrada do carto de
ponto, local de almoos, local de caf, etc.).

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Administrao

Documentao Visual
Outra preocupao que se deve ter num programa de gesto visual com a forma
de dispor a informao na rea de comunicao.
A informao deve estar na forma mais visvel possvel, para chamar a ateno da
equipe de trabalho e dos funcionrios de outras partes da empresa que esto de
passagem por aquela rea.
Outra preocupao que se deve ter num programa de gesto visual com a forma
de dispor a informao na rea de comunicao.
A informao deve estar na forma mais visvel possvel, para chamar a ateno da
equipe de trabalho e dos funcionrios de outras partes da empresa que esto de
passagem por aquela rea.
A documentao visual desempenha um papel importante dentro de um programa
de gesto visual, que o de transformar o local de trabalho em um campo de
conhecimento, tornando pblico o conhecimento que anteriormente era pessoal (apenas
da gerncia) ou centralizado (das gerncias para a superviso).

Exemplo de Gesto Visual

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Administrao

Obs: Notem que o instrumento de GESTO VISUAL fala por si. Este um
exemplo de gesto visual que poderia ser colocado em um quadro de avisos para que
todos pudessem compartilhar o cumprimento das atividades no prazo (ou no).
A gesto visual ajuda a gesto em relao a tomada de decises em relao as
rotinas ou metas/objetivos a serem atingidos dentro das instituies.
A gesto visual tambm incentiva os colaboradores a realizarem suas tarefas de
forma mais eficiente e eficaz e, muitas vezes, surge uma situao de desafio diante de
um quadro apontando falhas, erros, metas no cumpridas, fluxo de processos etc.

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Administrao

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
UHLMANN, Gnter Wilhelm. Administrao das Teorias Administrativas
Administrao Aplicada e Contempornea. FTD, 2001.3

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao - 7 Ed. So


Paulo, Campus, 2004.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao. 4 ed. rev. e


ampli., So Paulo, Atlas, 2002.

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