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Liderana

Maria Eugnia Costa

Um exrcito de cervos guiado por um leo deve ser mais temido do que
um exrcito de lees guiado por um cervo. Filipe da Macednia (SANBORN,
2009, p 21).

O tema liderana exaustivamente abordado na literatura que estuda


a dimenso humana nas organizaes, o que plenamente justificvel na
medida em que o lder um elemento-chave para a produtividade.

As organizaes, para que alcancem seus objetivos, precisam ser geren-


ciadas adequadamente, de acordo com as suas caractersticas, que determi-
nam a sua forma particular de ser, dando-lhes uma identidade diferenciada.

Essa diferenciao se d por diversos fatores, entre os quais podem ser


citados os objetivos para os quais a organizao ou empresa foi criada, que
a sua razo de existir, os valores que regem sua forma de estar na socieda-
de, a cultura onde est inserida, bem como o momento histrico que est
vivenciando.

No entanto, apesar de cada organizao ter caractersticas prprias, exis-


tem muitas atividades que so semelhantes e necessrias em todas elas, o
que tem motivado o aparecimento de diversas teorias que procuram definir
modelos de liderana e gesto.

Diferentes abordagens
Existe um divisor de guas nos estudos sobre liderana com duas concep-
es. Traos ou comportamento? A primeira a abordagem dos traos que
se centra na figura do lder e considera que o verdadeiro lder tem caracters-
ticas tpicas, nasce com elas e elas so imutveis.

Essa abordagem limita toda e qualquer iniciativa de desenvolvimento de


lderes, pois refere-se a caractersticas inatas e, portanto, uma organizao
deve recrutar lderes prontos. Uma limitao adicional que essa aborda-

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gem considera que existe um trao universal que eficiente em qualquer


situao (ROBBINS, 2002). H pouca evidncia cientfica que reforce essa
abordagem, mas ela no deixa de atrair leitores, pois sua estratgia divul-
gar biografias de grandes lderes buscando traos que inspirem seguidores.
Exemplos sempre citados so Gandhi, Mandela, Steve Jobs etc.

A segunda abordagem, que a comportamental fala do lder como uma


possibilidade, um potencial a desenvolver. Segundo essa abordagem pos-
svel desenvolver lderes (ROBBINS, 2002). Sanborn (2009) refora que lderes
no nascem prontos, eles se desenvolvem, aprendem a liderar.

O alvo deste captulo voltado para essa abordagem comportamentalis-


ta. E como identificar um lder? O grande teste da liderana, independente
da posio que ocupa, o quanto as pessoas o seguem.

Sanborn (2009, p. 13) d uma dica dizendo que a pessoa se torna lder
quando procura:
 Ter controle sobre a prpria vida.

 Melhorar a empresa em que trabalha.

 Aproveitar novas oportunidades.

 Melhorar o servio oferecido aos clientes.

 Influenciar os outros a fazerem o melhor.

 Solucionar problemas.

 Contribuir para o aprimoramento das pessoas.


 Fazer o mundo um lugar melhor.

Liderana e gesto
Nem todos os lderes so gerentes e nem todos os gerentes so lderes.
(ROBBINS, 2004, p. 228).

Neste item ser discutido o papel da liderana nas organizaes, com


foco no processo de gesto, partindo das seguintes indagaes: gerncia e
liderana so a mesma coisa? Todo lder gerente e todo gerente lder?

A liderana um elemento importante da gerncia, mas sabemos que


nem todo gerente lder, o que significa que ele atua pautado num protoco-
lo formal e burocrtico e que os servidores o seguem respeitando a hierar-

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quia e as normas. Porm, existem lderes que no ocupam posio de chefia


formal, mas que so seguidos e exercem poder sobre as pessoas (MOTTA,
1999).

O poder na gesto
Segundo Berkun (2008), existem dois modelos de poder dentro das or-
ganizaes: o poder concedido e o poder conquistado. O poder concedido
est diretamente relacionado hierarquia, ao cargo que as pessoas ocupam
dentro da organizao. Nesse tipo de poder no h incorporao automtica
do respeito das pessoas por quem o exerce, pois exclui a possibilidade da
troca de ideias e enfoca o uso da fora no lugar da inteligncia (BERKUN,
2008, p. 253).

Ao contrrio, o poder conquistado decorrente do desempenho e das ati-


tudes observadas dentro do grupo, que faz com que os demais componentes
considerem essa pessoa til ao grupo e, por isso, merecedora do respeito.

Apesar do poder concedido ser fundamental e necessrio para o funcio-


namento, equilbrio e continuidade das organizaes, o poder conquistado,
que est diretamente relacionado ao exerccio da liderana, precisa ser in-
centivado e valorizado nas organizaes modernas.

De acordo com Buckingham (2005, p. 25), a importncia do papel da li-


derana varia de acordo com o tipo de desafio que a organizao enfrenta.
Em situaes onde mudanas dramticas precisam ser conduzidas, um lder
forte tem mais influncia do que nos momentos em que a organizao pre-
cisa apenas manter seu curso normal de ao.

Esse autor reconhece a importncia dos lderes no sucesso das organiza-


es, mas diferencia seu papel das funes especficas de um gestor.

A importncia da superviso direta


1
Em 1975, investigadores do Instituto Gallup1 deram incio a uma pesquisa Instituto de Pesquisas
especializado no desen-
que at hoje tem desdobramentos, sendo seu objetivo identificar fatores volvimento de pesquisas
de opinio pblica, funda-
que favorecem a reteno dos profissionais nas organizaes, bem como o do por George Gallup, em
1930, nos Estados Unidos.
nvel de produtividade. Nas pesquisas foi observada a importncia do geren-
ciamento no processo de gesto, tanto no que se refere reteno como
produtividade.

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Alm disso, constataram que o supervisor direto o elemento mais im-


portante da cadeia de influncia. O seu papel de influncia, confiana e
criao de um ambiente construtivo. Uma boa relao com o supervisor
pode at compensar outras insatisfaes que o funcionrio possa ter com
a empresa, mas por outro lado, no existe benefcio que possa compensar
uma relao com o supervisor que no seja boa (KOFMAN, 2002).

Verdades e mitos
A sabedoria popular j nos diz que o jogo se ganha no campo e, quando
se fala em liderana, s vezes envolvemos o papel do lder com uma aura
de complexidade e sofisticao, gerando mitos sobre a atuao gerencial.
Motta (1999) ilustra no quadro a seguir os mitos e verdades sobre a funo.

Quadro 1 Mitos e verdades mais comuns sobre as funes do dirigente

(MOTTA, 1999, p. 6)
Mitos Verdades
1. Pessoas com status, autoridade e poder, tem 1. Pessoa de status s vezes duvidoso; poder e
sala imponente em andar elevado. Toma de- autoridade dependente de injunes contnuas
cises rpidas, analisa informaes e supera e de informaes obtidas de vrias maneiras, ne-
obstculos, confiante e segura no sucesso das gocia assuntos diversos, ganhando e perdendo,
decises. tenso, nervoso e incerto quanto ao resultado das
decises.
2. Atuao baseada em aes ordenadas e pla- 2. Atuao baseada em aes desordenadas e
nejadas, num processo decisrio acentuada- intermitentes, um processo decisrio marcado
mente racional e impessoal. tambm por decises intuitivas e influenciadas
por lealdades pessoais e comunicaes verbais
face a face.
3. Preocupao prioritria com polticas, diretri- 3. Preocupao prioritria com operaes atuais e
zes, desenvolvimento e futuro da organizao. soluo de problemas prementes.
4. Trabalho programado, com algumas fases pre- 4. Trabalho no programado, em grande parte
visveis e problemas antecipados para enfrentar imprevisvel, enfrentando constantemente pro-
contingncias e superar dificuldades. blemas desconhecidos.
5. Instrumentos de trabalho: objetivos, planos, 5. Instrumentos de trabalho: surpresas, sustos,
programas, metas, resultados e prazos. contingncias, problemas.
6. Rene-se para planejar e resolver problemas. 6. Rene-se para discutir as dificuldades das roti-
nas e debater temas na presuno de que poder
haver problemas.
7. Recebe informaes fundamentais para deci- 7. Recebe informaes fundamentais atravs de su-
so atravs de relatrios de assessores, memo- cessivos e variados nmeros de contatos pessoais,
randos internos, impressos de computadores e por comunicao verbal, telefonemas, bate-papos
informaes orais em reunies programadas. informais e em reunies de ltima hora.
8. Comportamento formal e contemplativo. 8. Comportamento informal e interativo.
9. Trabalha com sistematizao, afinco e profun- 9. Trabalha assistematicamente, de forma super-
didade em um nmero reduzido de tarefas e in- ficial e intermitente em um grande nmero de
formaes mais importantes. tarefas, exercendo funes diferentes no que se
refere a cada tarefa.

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Abordagens sobre gesto


Segundo Ferreira (2006), as correntes de pensamento sobre gesto
podem ser agrupadas em trs grandes categorias: estrutural, humanstica e
integrativa.

 Estrutural: do ponto de vista da abordagem estrutural, a nfase se d na


forma, que compreende a configurao organizacional, em detrimento
da funo, que se refere s tarefas que precisam ser executadas.

Nessa perspectiva, tambm considerada como uma viso tradicional de


gesto, gerir significa organizar e modelar, por meios de instrumentos e tc-
nicas adequadas, os recursos financeiros e materiais da organizao e at
mesmo as pessoas que a compem (FERREIRA, 2006, p. 19).

 Humanstica: a perspectiva humanstica destaca-se pela valorizao


do papel das pessoas na organizao. Como exemplo, Mary Parker Fol-
let, uma das precursoras dessa corrente de pensamento, ao analisar
a relao entre o exerccio da liderana e o poder, defende que cada
membro do grupo tem poder exclusivo e soberano, derivado da com-
binao de conhecimentos, habilidades e experincias que possui
(FOLLET apud FERREIRA, 2006, p. 80).

Nesse contexto a concepo de liderana envolve mais integrao, pois


o lder no consegue enfrentar centralizadamente todos os desafios e seu
poder deixa de ser poder sobre onde o lder exerce presso sobre o grupo
e passa a ser poder com quando o lder trabalha com os liderados para
construir solues conjuntas (FERREIRA, 2006, p. 81).

As funes primordiais do gerente seriam, ento, contribuir para que os


membros do grupo percebam que detm poder e unificar esses poderes in-
dividuais em um poder total do grupo.

D-se incio ao deslocamento da prioridade da forma para as funes que


so desempenhadas.

 Integrativa: a abordagem integrativa, predominante na atualidade,


volta-se basicamente para a gesto organizacional centrada na fun-
o, todavia sem desconsiderar a importncia das teorias anteriores
para o funcionamento de partes do sistema administrativo e organi-
zacional.

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Essa abordagem preconiza como fundamental a integrao entre as orga-


nizaes, os indivduos, o ambiente e a tecnologia. Nos dias atuais, essa inte-
grao indispensvel para a sobrevivncia das organizaes em ambientes
extremamente dinmicos, em funo da instabilidade econmica e poltica,
do acelerado avano no campo tecnolgico e das questes ambientais.

Todos esses fatores intensificam a competitividade em nvel global, o que


impe a necessidade de atualizao nos formatos organizacionais, nas linhas
de produo e nos modelos de gesto (FERREIRA, 2006).

O poder nas organizaes atuais


A tendncia nas organizaes atuais que ttulos e cargos tenham pouco
peso at que os lderes provem sua competncia. A autoridade precisa ser
conquistada antes de ser exercida (HESSELBEIN, 1996).

O atrelamento das funes de liderana s posies hierrquicas causa


sentimento de frustrao e descrena entre os funcionrios comuns, por se
sentirem aliviados do processo de construo da empresa, o que causa de-
sestmulo ao pleno comprometimento com o sucesso da organizao.

A tarefa dos lderes nos dias de hoje assegurar que as pessoas ou grupos
sejam competentes para exercer a responsabilidade que lhes so atribudas,
que compreendam as metas da organizao e se comprometam com elas,
que identifiquem a existncia do alinhamento entre a viso de futuro da or-
ganizao e suas metas pessoais.

Tais modelos de liderana esto presentes nas organizaes modernas,


flexveis, geis, tambm denominadas de organizaes sem cargos, que
se caracterizam como um campo energtico e os lderes funcionam como
pontos de energia em torno dos quais a atividade se agrupa (HESSELBEIN,
1996, p. 42).

Diferentemente da organizao tradicional que tem como base uma es-


trutura de lderes apoiados em cargos, na organizao sem cargos a lide-
rana mais leve e mais difusa, parecendo, muitas vezes, que no existem
lderes, o que no verdade.

Ao contrrio, esse tipo de organizao necessita de maior quantidade de


lderes e todos eles precisam de maior nvel de competncia, principalmente
em face dos constantes desafios que precisam enfrentar.

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De qualquer forma, apesar de algumas divergncias quanto ao papel do


lder e do gestor, evidencia-se a necessidade de um novo tipo de gesto,
onde estejam presentes trs formas distintas de liderana:

1. Formal com a responsabilidade de integrar, prover e organizar as ativi-


dades dos vrios grupos de projetos.

2. Ad hoc com a misso de replicar dentro de cada um desses grupos de


projetos os objetivos maiores da organizao.

3. Liderana prpria de cada membro das equipes de projeto que incen-


tivam novas iniciativas favorece que o grupo tenha a autonomia de ge-
rir suas aes e possa tomar decises. Alm disso, essas pessoas fazem
o trabalho de repassar aos demais os valores organizacionais e o senso
de responsabilidade, aspectos que normalmente so de responsabili-
dade dos dirigentes centrais das organizaes (HESSELBEIN, 1996).

Gesto pblica e privada


O gestor pblico tem o patrimnio pblico sob sua responsabilidade
para zelar e prestar contas sociedade. Sua orientao de gesto para o
controle de todas as operaes com as quais lida no seu dia a dia. Alm disso,
Moore (2002) ressalta que os gestores pblicos devem produzir valor pbli-
co, diferentemente dos gerentes do setor privado que buscam, concebem e
distribuem produtos que geram lucros, ou seja, criam valor privado.

O fim maior da atuao do gestor pblico a sociedade, o servir ao


pblico. No caso brasileiro, a reforma administrativa, que foi uma das prio-
ridades do presidente Fernando Henrique Cardoso, preconizava uma transi-
o de um modelo burocrtico de administrao para um modelo gerencial.
Nesse modelo que buscou trazer as conquistas da administrao de empre-
sas para a administrao pblica, surge um novo paradigma que percebe o
cidado como cliente de seus servios. A estratgia desse modelo focaliza
maior flexibilidade, confiana, descentralizao de funes e criatividade
para a atuao do gestor.

Portanto, espera-se que o gestor pblico assuma uma postura mais pro-
fissional e voltada para resultados que atendam as necessidades da popula-
o (CAVALCANTI, 2005).

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Estilos de liderana
Quais so as principais caractersticas de um lder eficaz?

Existem alguns elementos principais que Peter Drucker considera essen-


ciais para que possamos considerar algum um lder eficaz:

 A primeira tarefa do lder ser o trompete que soa com clareza (DRU-
CKER, 2001, p. 136). O lder precisa conhecer e definir com objetividade
e transparncia as metas pretendidas, compartilhando-as com todos
da organizao.

 A segunda exigncia que o lder encare a liderana como responsabi-


lidade e no como posio ou privilgio (DRUCKER, 2001, p. 137). O lder
eficaz no se sente inseguro diante da fora ou poder dos seus compa-
nheiros lderes da organizao nem dos seus subordinados. Ele se respon-
sabiliza pelos erros dos demais e, ao mesmo tempo, sente-se responsvel
pelos xitos alcanados por essas pessoas. Na verdade a questo de se
assumir como lder e ter conscincia do significado do seu papel.

 Como terceiro elemento, Drucker nos apresenta a confiana: Outro re-


quisito da liderana eficaz ganhar confiana. Caso contrrio, no ha-
ver seguidores (DRUCKER, 2001, p. 137). Para uma pessoa ser segui-
dora de outra, no necessariamente tem que gostar dela, nem precisa
concordar com tudo que o lder faz e diz. A confiana no depende
dessas apreciaes, e sim, construda a partir do momento em que o
seguidor observa evidncias de coerncia entre o discurso e a prtica.
Para os seguidores isso que integridade.

Vamos agora explorar alguns conceitos que nos levam a identificar dife-
rentes estilos de liderana, sem defender ou qualificar qualquer um deles.
Mas apresent-los para que possamos refletir e entender melhor as organi-
zaes e seus lderes.

Liderana janusiana
Kouzes e Posner (apud CHOWDHURY, 2003) nos apresentam o lder janu-
siano como sendo o lder que desenvolveu a capacidade de
olhar para frente e para trs, de presidir fins e incios, ocasos e auroras e que pergunta:
o que aprendi sobre liderana durante toda a minha carreira que me servir no futuro?
O que aprendemos coletivamente sobre liderana que poderemos ensinar aos outros,
de modo que eles possam se beneficiar de nossa experincia? (KOUZES; POSNER apud
CHOWDHURY, 2003, p. 15)
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O termo Janusiano vem do nome de Janus, um antigo deus romano cujo


rosto apresentado com duas faces, uma olhando para frente e a outra para
trs.

Domnio pblico.
Deus Janus.

Kouzes e Posner (apud CHOWDHURY; 2003) desenvolveram diversas


pesquisas e acumularam inmeros estudos sobre prticas bem-sucedidas
de diferentes lderes, encontrando um padro bsico de liderana com
caractersticas semelhantes. Desenvolveram, ento, o conceito das sete
lies-chave que apresentaremos agora. Tais lies, segundo os autores,
resistem ao tempo e devem ser consideradas pelos lderes atuais.

Lio 1: credibilidade a fundao da liderana.

Lio 2: liderana tarefa de todos.

Lio 3: desafio a oportunidade para a grandeza.

Lio 4: os lderes focalizam o futuro.

Lio 5: os lderes so integrantes de equipe.

Lio 6: o legado que voc deixa a vida que voc leva.

Lio 7: cuidar o cerne da liderana.

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Liderana ideal X liderana contingencial


 Liderana Ideal GRID (do ingls grade forma grfica utilizada para
descrever o Grid Gerencial): existe um estilo ideal e universal de lide-
rana? Alguns autores acreditavam que sim. Um exemplo dessa crena
o grid gerencial de Blake e Mouton (apud ROBBINS, 2004) que pre-
conizava um modelo de liderana ideal. As variveis estudadas foram
a preocupao com as pessoas e a preocupao com a produo. O
esquema lgico desses autores compreende 81 posies em que um
estilo de liderana pode se encaixar. Essas posies podem ser agru-
padas em cinco categorias que formam a base de estilos de liderana,
sendo que a posio 9.9, que conjuga tarefa e pessoas no mesmo nvel,
considerada a ideal para qualquer tipo de organizao e aplicvel em
toda e qualquer situao.

Acontece que essa estrutura no apresenta evidncia de que existe um


estilo ideal a ser perseguido (ROBBINS, 2004).

 Liderana Contingencial: diferentemente da abordagem anterior,


uma nova teoria surge e passa a considerar a combinao de outros
fatores, como o nvel dos subordinados, a estrutura da tarefa e as re-
laes entre pares como aspectos importantes para a anlise de uma
liderana eficaz.

Surge ento o modelo de Fiedler, que entra na categoria de teoria con-


tingencial, pois leva em considerao outras dimenses para investigao.
Segundo esse modelo, o desempenho eficaz do grupo depende da combi-
nao adequada entre o estilo de interao do lder com seus subordinados
e o grau em que a situao do controle influencia para o lder (ROBBINS,
2004, p. 232).

 Liderana Situacional: um desdobramento uma evoluo do mo-


delo contingencial e a liderana situacional, que leva em considerao,
em primeiro lugar, os seguidores e suas necessidades. Um comporta-
mento significativo no estudo dessa dimenso de seguidores seu n-
vel de prontido.

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Estilo do lder

(HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H., 1986)


(Alto)
Relacio- Tarefa alta
namento e relacio-

r
ha

Pe
alto e namento

r
il

su
art
tarefa

ad
alto

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baixa

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Comportamento de
relacionamento E3 E2

E4 E1

De
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De

Tarefa alta

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namento

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baixo e e relacio-
tarefa namento
baixa baixo

(Baixo) Comportamento de (Alto)


tarefa
Maduro

Imaturo
Alta Moderada Baixa

M4 M3 M2 M1

Maturidade dos liderados


Figura 1 Esquema Geral de Liderana Situacional.

Prontido pode ser entendida como a disponibilidade em termos de von-


tade e preparo para desempenhar uma tarefa especfica (maturidade). Por-
tanto, a liderana situacional valoriza e reconhece o papel dos seguidores.

O princpio bsico da liderana situacional entender que cada pessoa


encontra-se em um estgio diferente e prprio do seu desenvolvimento, de-
pendendo, entre outros fatores, da tarefa ou atividade em que est envolvi-
da naquele momento.

Para que uma pessoa seja incentivada a dar o melhor de si, a liderana
deve se adequar ao nvel de desenvolvimento em que a pessoa se encontra
(BLANCHARD, 2007, p. 110).

Um dos segredos de liderar com base na situao encontrar a dose


certa de superviso que se deve dar a cada pessoa. Esse modelo foi descrito

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inicialmente por Ken Blanchard e Paul Hersey da Universidade de Ohio, em


1968, tendo depois evoludo, em 2005, para o Modelo de Liderana Situacio-
nal II, que pela definio descrita por Blanchard (2007, p. 110):
A Liderana Situacional II se baseia na crena de que as pessoas podem e querem crescer,
e de que no existe um estilo de liderana que seja considerado o melhor para encorajar
esse crescimento. A aplicao do estilo de liderana deve ser feito sob medida para a
situao.

Concluindo este captulo, deixamos aqui algumas consideraes de Peter


Drucker (apud HESSELBEIN, 1996), que dedicou 50 anos de sua vida para es-
tudar liderana. Para ele existem duas lies bsicas: lderes natos so uma
raridade e liderana pode ser aprendida.

A partir de suas observaes, Drucker (apud HESSELBEIN, 1996) tambm


destaca quatro elementos significativos para a compreenso do tema lide-
rana:

1) O lder s existe se tiver seguidores.

2) O verdadeiro lder aquele cujos seguidores trabalham para resulta-


dos no significa ser popular ou admirado por eles.

3) Lideres so exemplos para seus seguidores.

4) Liderana significa antes de mais nada responsabilidade.

Liderana baseada em ideias


Devenport (2003) desenvolveu um conceito bastante interessante sobre lide-
rana, que veremos agora. A partir dos diversos trabalhos que ele desenvolveu
com seus colegas em diferentes organizaes, observou que a gama de ideias
novas que eles apresentavam atraa significativamente as pessoas e os gestores,
estimulando-os a buscar uma forma de aplic-las nas suas organizaes.

Essas pessoas que acolhiam as novas ideias e logo buscavam uma forma
de coloc-las em prtica eram chamadas por Devenport (2003) de realizado-
res de ideias:
comeamos a perceber que estavam mais ou menos intrinsecamente motivados. O que
eles queriam fazer, o que eles sentiam que deviam fazer, era avaliar, traduzir e desenvolver
novas ideias para traz-las s suas organizaes e, depois, lutar por elas. E a briga s vezes
2
Expresso latina que de- era feia, especialmente se as ideias eram inovadoras ou pudessem ameaar o status quo2.
signa o estado atual das (DEVENPORT, 2003, p. 2)
coisas.

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Na verdade, foi observado tambm que essas pessoas, chamadas de re-


alizadores de ideias, precisam ter alguns atributos de liderana para terem
sucesso. No basta ter ou descobrir ideias novas e sair aplicando nas orga-
nizaes. preciso ser um lder de ideia ou apoiar-se em outros lderes de
ideias para alcanar seus objetivos.

Vejamos alguns dos atributos desses lderes, os quais podem orientar e


ajudar no processo de implementao das ideias.

Atributo 1 Assegure a presena de realizadores de ideias e o respei-


to a eles: as pessoas que geram constantemente novas ideias surgem e flo-
rescem aleatoriamente nas organizaes. O lder de ideias deve ficar atento
ao surgimento dessas pessoas, deve recrut-las para trabalhos desafiantes,
revelar a sua admirao, seu respeito para com a pessoa e recompensar os
seus xitos.

Atributo 2 Estabelea uma estratgia de ideias e uma cultura fa-


vorvel s ideias: uma organizao no pode trabalhar eficazmente com
ideias sem que seus lderes estabeleam uma estratgia e cultura que per-
mitam o florescimento das ideias certas (DEVENPORT, 2003, p. 208). Para es-
clarecer esse atributo ele nos fala da experincia da General Eletric (GE) que
foi gerenciada durante muitos anos por Jack Welch e que, no incio da sua
gesto, no colocava como prioridade as questes humanas. J nos ltimos
anos em que esteve no comando da empresa, se dedicou ao estabelecimen-
to de uma cultura favorvel criao e disseminao de novas ideias. Segun-
do Welch (apud DEVENPORT, 2003, p. 208) credito grande parte do sucesso e
crescimento da GE sua arquitetura social, que emergiu das ideias buscadas
e aumentou seu sucesso.

Atributo 3 Trabalhe com os realizadores em cada ideia: a premissa


principal desse atributo a integrao e o compartilhamento entre os lde-
res de ideias, os realizadores e os demais funcionrios da linha de frente da
organizao. importante que haja uma relao de confiana entre esses
atores. Muitas vezes os lderes apresentam aos realizadores algumas ideias
que conheceram ou que ouviram falar. Cabe ento aos realizadores a tarefa
de analis-las, modific-las e discutir com os funcionrios, desenvolvendo
assim um processo dinmico de desenvolvimento e implementao de
novas iniciativas.

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Ampliando seus conhecimentos

Liderana envolve reconhecer o gnio potencial


(CHOWDHURY, 2003)

Dois empresrios argentinos, Felix Racca e Emlio Lpez, fundaram a Em-


presa InterSoft, pois decidiram que alm de multinacional, a sua empresa
seria interplanetria! Segundo suas palavras: Queramos ser o sonho argenti-
no provar Argentina e ao mundo que seramos capazes de nos mantermos
e ter sucesso. Queramos ser revolucionrios, fazendo o que os grandalhes
faziam, mas por cerca de um dcimo do custo.

Ser pioneira tem sido a marca registrada da InterSoft. Embora eles preci-
sem se tornar interplanetrios, a empresa j multinacional. Para surpresa
de seus colegas e concorrentes, a InterSoft se tornou uma empresa virtual
constituda de programadores na Argentina e alguns dos maiores talentos em
engenharia de software na Rssia.

No incio da dcada de 1990, a InterSoft teve dificuldade em encontrar ta-


lentos em programao dos quais precisava. A Empresa criou um grupo de
programadores de primeira linha, de toda a Amrica Latina, com os quais no
fizeram arranjos formais ou contratos, mas, ao contrrio, criaram relaciona-
mentos com base na confiana. Em 1992, Racca e Lpez viajaram para Moscou.
Eles achavam que ir para a Rssia seria o mesmo que ir para o Japo ou para a
Alemanha logo depois da Segunda Guerra Mundial em busca de oportunida-
des. Eles se reuniram com mais de 50 profissionais de software antes de des-
cobrir a Empresa Orgland, cujos programadores eram formados pelo Instituto
de Fsica e Tecnologia de Moscou. Lpez explicou:

Assim que conheci o pessoal da Orgland tive uma boa impresso deles.
Fiquei impressionado principalmente com a experincia em interfaces grfi-
cas com o usurio (GUI graphic user interfaces), algo que a InterSoft estava
apenas comeando. O esprito e a atitude deles em relao ao trabalho me
lembravam a InterSoft quando estvamos comeando. Passamos tempo
conhecendo-nos, conversando sobre religio e histria. Descobrimos que os
argentinos e os russos tm muito em comum. Como catlicos romanos com-
partilhvamos algumas crenas ortodoxas russas sobre a famlia e certos prin-
cpios morais. Ambas as culturas tm tendncias romnticas e socialistas. Eles

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tm as estepes e ns temos os pampas. Ambas as culturas apreciam uma boa


bebida! Uma vez que a empresa deles tinha tantos jovens achamos que eles
poderiam se dar bem conosco.

Apesar das barreiras potenciais da distncia e do idioma (em geral, o ingls


seria a lngua comum entre eles), a InterSoft decidiu adquirir a Orgland depois
de um projeto experimental conjunto. As complexidades inevitveis da cola-
borao seriam gerenciadas por e-mail.

Mesmo com essa aquisio, a InterSoft precisava de mais talentos. Eles co-
mearam a desenvolv-los, oferecendo cursos de programao avanados,
procurados pelos melhores estudantes universitrios. O que comeou de
modo informal se tornou um renomado programa extensivo de estgio. Para
usar uma frase cunhada por Morgan McCall, a estratgia deles no era mera-
mente a seleo dos mais aptos, mas o desenvolvimento dos mais aptos.

Como Racca e Lpez descobriram mais frequentemente que a liderana en-


volve reconhecer o gnio potencial e, ento, cultiv-lo. De acordo com outro
empresrio, Randy Haykin, fundador da empresa Interactive Minds, localizada
no Vale do Silcio na Califrnia, Estados Unidos, a sua vantagem competitiva tem
origem na sua capacidade de identificar talentos antes dos seus concorrentes.
Muitos dos indivduos com quem ele trabalha no campo do software interati-
vo tm pouca ou nenhuma experincia anterior. A vocao de Randy Haykin
encontrar pessoas que tenham ideias excelentes e fornecer-lhes os recursos de
que precisam para transformar as ideias em um negcio bem-sucedido.

Atividades de aplicao
1. Identifique e marque no quadro as afirmativas que voc considera que
refletem as aes de gesto que a sua organizao utiliza. Depois que
identificar, verifique em que abordagem se enquadra, se forem nas
abordagens estrutural, humanstica ou integrativa.

Caractersticas do modelo de gesto


1. Os funcionrios so promovidos exclusivamente por tempo servio.
2. As pessoas podem exercer funes de coordenao de tarefas mesmo que no
tenham um cargo de chefia.
3. Vivencia-se com frequncia o lema manda quem pode, obedece quem tem ju-
zo.

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4. Os empregados so respeitados pelos conhecimentos, habilidades e experincia


que possuem.
5. Os empregados conhecem a misso da empresa, que no fica restrita alta ad-
ministrao.
6. A liderana exercida na base de poder com (quando o lder trabalha com os
liderados para construir solues conjuntas) (FERREIRA, 2006, p. 81).
7. O processo de planejamento estratgico participativo.
8. Percebe-se entusiasmo nos empregados pelo sucesso da organizao.
9. A estrutura hierrquica rgida.
10. Ttulos e cargos tm pouco peso na organizao.

A Empresa pode ser considerada como tendo um Modelo de Gesto:

a) na
abordagem Estrutural.

b) na
abordagem Humanstica.

c) na
abordagem Integrativa.

2. Classifique as alternativas de acordo com os diferentes estilos de lide-


rana e coloque na coluna da direita. Verifique se est de acordo com
um dos seguintes estilos:

Estilos de liderana Class.


Liderana Janusiana A
Liderana Ideal-grid B
Liderana baseada em ideias C
Liderana Situacional D

Assertivas Class.
Estou impressionado e orgulhoso de ter tantas pessoas diferentes na minha
equipe.
Soube que em 2003 uma empresa parceira viveu problemas semelhantes ao que
estamos vivendo. Vamos conversar com esta gente e ver como se saram dessa!
Recebi proposta de uma consultoria que defende um programa desenvolvimen-
to gerencial baseado num estilo padro de liderana.
Precisamos conversar com a equipe que est aqui desde que a empresa foi fun-
dada, junto com as pessoas que estamos preparando para serem lderes no fu-
turo.
Preciso conhecer melhor a minha equipe para ento construir minha estratgia
de atuao enquanto chefe.
Criamos um espao semanal para conversarmos sobre que solues vocs suge-
rem para determinados problemas que estamos vivendo.

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3. Aprendendo com o exemplo (o modelo pode ser uma pessoa que


voc conhea, ou algum que admira).

a) Identifique um lder que voc admira, seja no campo organizacio-


nal, poltico, econmico etc.

b) Descreva brevemente as competncias que voc admira nesse lder.

c) Selecione trs competncias que voc considera importante para


sua organizao e que deveriam ser desenvolvidas em um progra-
ma de treinamento.

Gabarito
1.

a) 1,
3, 9

b) 4,
6, 8

c) 2,
5, 7 e 10

2.

Assertivas Class.
Estou impressionado e orgulhoso de ter tantas pessoas dife- D
rentes na minha equipe.
Soube que em 2003 uma empresa parceira viveu problemas A
semelhantes ao que estamos vivendo. Vamos conversar com
esta gente e ver como se saram dessa!
Recebi proposta de uma consultoria que defende um progra- B
ma desenvolvimento gerencial baseado num estilo padro de
liderana.
Precisamos conversar com a equipe que est aqui desde que a A
Empresa foi fundada, junto com as pessoas que estamos pre-
parando para serem lderes no futuro.
Preciso conhecer melhor a minha equipe para ento construir D
minha estratgia de atuao enquanto chefe.
Criamos um espao semanal para conversarmos sobre que C
solues vocs sugerem para determinados problemas que
estamos vivendo.

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3.

a) O aluno pode ter como exemplo o Gandhi, assim como outras per-
sonalidades.

b) O aluno pode ter como opinio competncias como negociador,


pacificador, simplicidade, coerncia, entre outros.

c) O aluno deve refletir as competncias que a empresa deve desen-


volver para melhorar o processo organizacional. Por exemplo: ca-
pacidade de delegar, saber ouvir etc.

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