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Liderança Maria Eugênia Costa “Um exército de cervos guiado por um leão deve ser mais

Liderança

Maria Eugênia Costa

“Um exército de cervos guiado por um leão deve ser mais temido do que um exército de leões guiado por um cervo.” Filipe da Macedônia (SANBORN, 2009, p 21).

O tema liderança é exaustivamente abordado na literatura que estuda

a dimensão humana nas organizações, o que é plenamente justificável na medida em que o líder é um elemento-chave para a produtividade.

As organizações, para que alcancem seus objetivos, precisam ser geren- ciadas adequadamente, de acordo com as suas características, que determi- nam a sua forma particular de ser, dando-lhes uma identidade diferenciada.

Essa diferenciação se dá por diversos fatores, entre os quais podem ser

citados os objetivos para os quais a organização ou empresa foi criada, que

é a sua razão de existir, os valores que regem sua forma de estar na socieda- de, a cultura onde está inserida, bem como o momento histórico que está vivenciando.

No entanto, apesar de cada organização ter características próprias, exis- tem muitas atividades que são semelhantes e necessárias em todas elas, o que tem motivado o aparecimento de diversas teorias que procuram definir modelos de liderança e gestão.

Diferentes abordagens

Existe um divisor de águas nos estudos sobre liderança com duas concep- ções. Traços ou comportamento? A primeira é a abordagem dos traços que se centra na figura do líder e considera que o verdadeiro líder tem caracterís- ticas típicas, nasce com elas e elas são imutáveis.

Essa abordagem limita toda e qualquer iniciativa de desenvolvimento de líderes, pois refere-se a características inatas e, portanto, uma organização deve recrutar líderes prontos. Uma limitação adicional é que essa aborda-

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gem considera que existe um traço universal que é eficiente em qualquer situação (ROBBINS, 2002). Há pouca evidência científica que reforce essa abordagem, mas ela não deixa de atrair leitores, pois sua estratégia é divul- gar biografias de grandes líderes buscando“traços”que inspirem seguidores. Exemplos sempre citados são Gandhi, Mandela, Steve Jobs etc.

A segunda abordagem, que é a comportamental fala do líder como uma

possibilidade, um potencial a desenvolver. Segundo essa abordagem é pos- sível desenvolver líderes (ROBBINS, 2002). Sanborn (2009) reforça que líderes não nascem prontos, eles se desenvolvem, aprendem a liderar.

O alvo deste capítulo é voltado para essa abordagem comportamentalis-

ta. E como identificar um líder? O grande teste da liderança, independente da posição que ocupa, é o quanto as pessoas o seguem.

Sanborn (2009, p. 13) dá uma dica dizendo que a pessoa se torna líder quando procura:

Ter controle sobre a própria vida.

Melhorar a empresa em que trabalha.

Aproveitar novas oportunidades.

Melhorar o serviço oferecido aos clientes.

Influenciar os outros a fazerem o melhor.

Solucionar problemas.

Contribuir para o aprimoramento das pessoas.

Fazer o mundo um lugar melhor.

Liderança e gestão

“Nem todos os líderes são gerentes e nem todos os gerentes são líderes.” (ROBBINS, 2004, p. 228).

Neste item será discutido o papel da liderança nas organizações, com foco no processo de gestão, partindo das seguintes indagações: gerência e liderança são a mesma coisa? Todo líder é gerente e todo gerente é líder?

A liderança é um elemento importante da gerência, mas sabemos que

nem todo gerente é líder, o que significa que ele atua pautado num protoco- lo formal e burocrático e que os servidores o seguem respeitando a hierar-

e que os servidores o seguem respeitando a hierar- 132 Este material é parte integrante do

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quia e as normas. Porém, existem líderes que não ocupam posição de chefia formal, mas que são seguidos e exercem poder sobre as pessoas (MOTTA,

1999).

O poder na gestão

Segundo Berkun (2008), existem dois modelos de poder dentro das or- ganizações: o poder concedido e o poder conquistado. O poder concedido está diretamente relacionado à hierarquia, ao cargo que as pessoas ocupam dentro da organização. Nesse tipo de poder não há incorporação automática do respeito das pessoas por quem o exerce, pois “exclui a possibilidade da troca de ideias e enfoca o uso da força no lugar da inteligência” (BERKUN, 2008, p. 253).

Ao contrário, o poder conquistado é decorrente do desempenho e das ati- tudes observadas dentro do grupo, que faz com que os demais componentes considerem essa pessoa útil ao grupo e, por isso, merecedora do respeito.

Apesar do poder concedido ser fundamental e necessário para o funcio- namento, equilíbrio e continuidade das organizações, o poder conquistado, que está diretamente relacionado ao exercício da liderança, precisa ser in- centivado e valorizado nas organizações modernas.

De acordo com Buckingham (2005, p. 25), “a importância do papel da li- derança varia de acordo com o tipo de desafio que a organização enfrenta”. Em situações onde mudanças dramáticas precisam ser conduzidas, um líder forte tem mais influência do que nos momentos em que a organização pre- cisa apenas manter seu curso normal de ação.

Esse autor reconhece a importância dos líderes no sucesso das organiza- ções, mas diferencia seu papel das funções específicas de um gestor.

A importância da supervisão direta

Em 1975, investigadores do Instituto Gallup 1 deram início a uma pesquisa que até hoje tem desdobramentos, sendo seu objetivo identificar fatores que favorecem a retenção dos profissionais nas organizações, bem como o nível de produtividade. Nas pesquisas foi observada a importância do geren- ciamento no processo de gestão, tanto no que se refere à retenção como à produtividade.

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1 Instituto de Pesquisas especializado no desen- volvimento de pesquisas de opinião pública, funda- do por George Gallup, em 1930, nos Estados Unidos.

no desen- volvimento de pesquisas de opinião pública, funda- do por George Gallup, em 1930, nos

(MOTTA, 1999, p. 6)

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Além disso, constataram que o supervisor direto é o elemento mais im- portante da cadeia de influência. O seu papel é de influência, confiança e criação de um ambiente construtivo. Uma boa relação com o supervisor pode até compensar outras insatisfações que o funcionário possa ter com a empresa, mas por outro lado, não existe benefício que possa compensar uma relação com o supervisor que não seja boa (KOFMAN, 2002).

Verdades e mitos

A sabedoria popular já nos diz que o jogo se ganha no campo e, quando se fala em liderança, às vezes envolvemos o papel do líder com uma aura de complexidade e sofisticação, gerando mitos sobre a atuação gerencial. Motta (1999) ilustra no quadro a seguir os mitos e verdades sobre a função.

Quadro 1 – Mitos e verdades mais comuns sobre as funções do dirigente

   

Mitos

 

Verdades

1.

Pessoas com status, autoridade e poder, tem

1.

Pessoa de status às vezes duvidoso; poder e

sala imponente em andar elevado. Toma de- cisões rápidas, analisa informações e supera obstáculos, confiante e segura no sucesso das decisões.

autoridade dependente de injunções contínuas e de informações obtidas de várias maneiras, ne- gocia assuntos diversos, ganhando e perdendo, tenso, nervoso e incerto quanto ao resultado das decisões.

2.

Atuação baseada em ações ordenadas e pla-

2.

Atuação baseada em ações desordenadas e

nejadas, num processo decisório acentuada- mente racional e impessoal.

intermitentes, um processo decisório marcado também por decisões intuitivas e influenciadas

por lealdades pessoais e comunicações verbais face a face.

3.

Preocupação prioritária com políticas, diretri-

3.

Preocupação prioritária com operações atuais e

zes, desenvolvimento e futuro da organização.

solução de problemas prementes.

4. Trabalho programado, com algumas fases pre- visíveis e problemas antecipados para enfrentar contingências e superar dificuldades.

4.

Trabalho não programado, em grande parte

imprevisível, enfrentando constantemente pro- blemas desconhecidos.

5.

Instrumentos de trabalho: objetivos, planos,

5.

Instrumentos de trabalho: surpresas, sustos,

programas, metas, resultados e prazos.

contingências, problemas.

6. Reúne-se para planejar e resolver problemas.

6.

Reúne-se para discutir as dificuldades das roti-

nas e debater temas na presunção de que poderá

haver problemas.

7. Recebe informações fundamentais para deci-

7. Recebe informações fundamentais através de su- cessivos e variados números de contatos pessoais, por comunicação verbal, telefonemas, bate-papos informais e em reuniões de última hora.

são através de relatórios de assessores, memo-

randos internos, impressos de computadores e informações orais em reuniões programadas.

8. Comportamento formal e contemplativo.

8. Comportamento informal e interativo.

9. Trabalha com sistematização, afinco e profun-

9. Trabalha assistematicamente, de forma super-

didade em um número reduzido de tarefas e in- formações mais importantes.

ficial e intermitente em um grande número de tarefas, exercendo funções diferentes no que se refere a cada tarefa.

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Abordagens sobre gestão

Liderança

Segundo Ferreira (2006), as correntes de pensamento sobre gestão podem ser agrupadas em três grandes categorias: estrutural, humanística e integrativa.

Estrutural: do ponto de vista da abordagem estrutural, a ênfase se dá na forma, que compreende a configuração organizacional, em detrimento da função, que se refere às tarefas que precisam ser executadas.

Nessa perspectiva, também considerada como uma visão tradicional de gestão, “gerir significa organizar e modelar, por meios de instrumentos e téc- nicas adequadas, os recursos financeiros e materiais da organização e até mesmo as pessoas que a compõem” (FERREIRA, 2006, p. 19).

Humanística: a perspectiva humanística destaca-se pela valorização do papel das pessoas na organização. Como exemplo, Mary Parker Fol- let, uma das precursoras dessa corrente de pensamento, ao analisar a relação entre o exercício da liderança e o poder, defende que “cada membro do grupo tem poder exclusivo e soberano, derivado da com- binação de conhecimentos, habilidades e experiências que possui” (FOLLET apud FERREIRA, 2006, p. 80).

Nesse contexto a concepção de liderança envolve mais integração, pois

o líder não consegue enfrentar centralizadamente todos os desafios e seu

poder deixa de ser “poder sobre” – onde o líder exerce pressão sobre o grupo

– e passa a ser “poder com” – quando o líder trabalha com os liderados para construir soluções conjuntas (FERREIRA, 2006, p. 81).

As funções primordiais do gerente seriam, então, contribuir para que os membros do grupo percebam que detém poder e unificar esses poderes in- dividuais em um poder total do grupo.

Dá-se início ao deslocamento da prioridade da forma para as funções que são desempenhadas.

Integrativa: a abordagem integrativa, predominante na atualidade, volta-se basicamente para a gestão organizacional centrada na fun- ção, todavia sem desconsiderar a importância das teorias anteriores para o funcionamento de partes do sistema administrativo e organi- zacional.

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de partes do sistema administrativo e organi- zacional. 135 Este material é parte integrante do acervo

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Essa abordagem preconiza como fundamental a integração entre as orga- nizações, os indivíduos, o ambiente e a tecnologia. Nos dias atuais, essa inte- gração é indispensável para a sobrevivência das organizações em ambientes extremamente dinâmicos, em função da instabilidade econômica e política, do acelerado avanço no campo tecnológico e das questões ambientais.

Todos esses fatores intensificam a competitividade em nível global, o que impõe a necessidade de atualização nos formatos organizacionais, nas linhas de produção e nos modelos de gestão (FERREIRA, 2006).

O poder nas organizações atuais

A tendência nas organizações atuais é que títulos e cargos tenham pouco

peso até que os líderes provem sua competência. A autoridade precisa ser conquistada antes de ser exercida (HESSELBEIN, 1996).

O atrelamento das funções de liderança às posições hierárquicas causa sentimento de frustração e descrença entre os funcionários comuns, por se sentirem aliviados do processo de construção da empresa, o que causa de- sestímulo ao pleno comprometimento com o sucesso da organização.

A tarefa dos líderes nos dias de hoje é assegurar que as pessoas ou grupos

sejam competentes para exercer a responsabilidade que lhes são atribuídas, que compreendam as metas da organização e se comprometam com elas, que identifiquem a existência do alinhamento entre a visão de futuro da or- ganização e suas metas pessoais.

Tais modelos de liderança estão presentes nas organizações modernas, flexíveis, ágeis, também denominadas de “organizações sem cargos”, que se caracterizam “como um campo energético e os líderes funcionam como pontos de energia em torno dos quais a atividade se agrupa” (HESSELBEIN, 1996, p. 42).

Diferentemente da organização tradicional que tem como base uma es- trutura de líderes apoiados em cargos, na organização sem cargos a lide- rança é mais leve e mais difusa, parecendo, muitas vezes, que não existem líderes, o que não é verdade.

Ao contrário, esse tipo de organização necessita de maior quantidade de líderes e todos eles precisam de maior nível de competência, principalmente em face dos constantes desafios que precisam enfrentar.

em face dos constantes desafios que precisam enfrentar. 136 Este material é parte integrante do acervo

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De qualquer forma, apesar de algumas divergências quanto ao papel do líder e do gestor, evidencia-se a necessidade de um novo tipo de gestão, onde estejam presentes três formas distintas de liderança:

1. Formal com a responsabilidade de integrar, prover e organizar as ativi- dades dos vários grupos de projetos.

2. Ad hoc com a missão de replicar dentro de cada um desses grupos de projetos os objetivos maiores da organização.

3. Liderança própria de cada membro das equipes de projeto que incen- tivam novas iniciativas favorece que o grupo tenha a autonomia de ge- rir suas ações e possa tomar decisões. Além disso, essas pessoas fazem o trabalho de repassar aos demais os valores organizacionais e o senso de responsabilidade, aspectos que normalmente são de responsabili- dade dos dirigentes centrais das organizações (HESSELBEIN, 1996).

Gestão pública e privada

O gestor público tem o patrimônio público sob sua responsabilidade

para zelar e prestar contas à sociedade. Sua orientação de gestão é para o controle de todas as operações com as quais lida no seu dia a dia. Além disso, Moore (2002) ressalta que os gestores públicos devem produzir “valor públi- co”, diferentemente dos gerentes do setor privado que buscam, concebem e distribuem produtos que geram lucros, ou seja, criam “valor privado”.

O fim maior da atuação do gestor público é a sociedade, é o servir ao

público. No caso brasileiro, a reforma administrativa, que foi uma das prio- ridades do presidente Fernando Henrique Cardoso, preconizava uma transi- ção de um modelo burocrático de administração para um modelo gerencial. Nesse modelo que buscou trazer as conquistas da administração de empre- sas para a administração pública, surge um novo paradigma que percebe o cidadão como cliente de seus serviços. A estratégia desse modelo focaliza maior flexibilidade, confiança, descentralização de funções e criatividade para a atuação do gestor.

Portanto, espera-se que o gestor público assuma uma postura mais pro- fissional e voltada para resultados que atendam as necessidades da popula- ção (CAVALCANTI, 2005).

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as necessidades da popula- ção (CAVALCANTI, 2005). 137 Este material é parte integrante do acervo do

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Estilos de liderança

Quais são as principais características de um líder eficaz?

Existem alguns elementos principais que Peter Drucker considera essen- ciais para que possamos considerar alguém um líder eficaz:

“A primeira tarefa do líder é ser o trompete que soa com clareza” (DRU- CKER, 2001, p. 136). O líder precisa conhecer e definir com objetividade e transparência as metas pretendidas, compartilhando-as com todos da organização.

“A segunda exigência é que o líder encare a liderança como responsabi- lidade e não como posição ou privilégio” (DRUCKER, 2001, p. 137). O líder eficaz não se sente inseguro diante da força ou poder dos seus compa- nheiros líderes da organização nem dos seus subordinados. Ele se respon- sabiliza pelos erros dos demais e, ao mesmo tempo, sente-se responsável pelos êxitos alcançados por essas pessoas. Na verdade é a questão de se assumir como líder e ter consciência do significado do seu papel.

Como terceiro elemento, Drucker nos apresenta a confiança:“Outro re- quisito da liderança eficaz é ganhar confiança. Caso contrário, não ha- verá seguidores” (DRUCKER, 2001, p. 137). Para uma pessoa ser segui- dora de outra, não necessariamente tem que gostar dela, nem precisa concordar com tudo que o líder faz e diz. A confiança não depende dessas apreciações, e sim, é construída a partir do momento em que o seguidor observa evidências de coerência entre o discurso e a prática. Para os seguidores isso é que é integridade.

Vamos agora explorar alguns conceitos que nos levam a identificar dife- rentes estilos de liderança, sem defender ou qualificar qualquer um deles. Mas apresentá-los para que possamos refletir e entender melhor as organi- zações e seus líderes.

Liderança janusiana

Kouzes e Posner (apud CHOWDHURY, 2003) nos apresentam o líder janu- siano como sendo o líder que desenvolveu a capacidade de

olhar para frente e para trás, de presidir fins e inícios, ocasos e auroras e que pergunta:

o

que aprendi sobre liderança durante toda a minha carreira que me servirá no futuro?

O

que aprendemos coletivamente sobre liderança que poderemos ensinar aos outros,

de modo que eles possam se beneficiar de nossa experiência? (KOUZES; POSNER apud CHOWDHURY, 2003, p. 15)

experiência? (KOUZES; POSNER apud CHOWDHURY, 2003, p. 15) 138 Este material é parte integrante do acervo

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O termo Janusiano vem do nome de Janus, um antigo deus romano cujo rosto é apresentado com duas faces, uma olhando para frente e a outra para trás.

Domínio público.
Domínio público.

Deus Janus.

Kouzes e Posner (apud CHOWDHURY; 2003) desenvolveram diversas pesquisas e acumularam inúmeros estudos sobre práticas bem-sucedidas de diferentes líderes, encontrando um padrão básico de liderança com características semelhantes. Desenvolveram, então, o conceito das sete lições-chave que apresentaremos agora. Tais lições, segundo os autores, resistem ao tempo e devem ser consideradas pelos líderes atuais.

Lição 1: credibilidade é a fundação da liderança.

Lição 2: liderança é tarefa de todos.

Lição 3: desafio é a oportunidade para a grandeza.

Lição 4: os líderes focalizam o futuro.

Lição 5: os líderes são integrantes de equipe.

Lição 6: o legado que você deixa é a vida que você leva.

Lição 7: cuidar é o cerne da liderança.

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você leva. Lição 7 : cuidar é o cerne da liderança. 139 Este material é parte

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Liderança ideal X liderança contingencial

Liderança Ideal – GRID (do inglês grade – forma gráfica utilizada para

descrever o Grid Gerencial): existe um estilo ideal e universal de lide- rança? Alguns autores acreditavam que sim. Um exemplo dessa crença

é o grid gerencial de Blake e Mouton (apud ROBBINS, 2004) que pre-

conizava um modelo de liderança ideal. As variáveis estudadas foram a preocupação com as pessoas e a preocupação com a produção. O esquema lógico desses autores compreende 81 posições em que um estilo de liderança pode se encaixar. Essas posições podem ser agru- padas em cinco categorias que formam a base de estilos de liderança,

sendo que a posição 9.9, que conjuga tarefa e pessoas no mesmo nível,

é considerada a ideal para qualquer tipo de organização e aplicável em toda e qualquer situação.

Acontece que essa estrutura não apresenta evidência de que existe um estilo ideal a ser perseguido (ROBBINS, 2004).

Liderança Contingencial: diferentemente da abordagem anterior, uma nova teoria surge e passa a considerar a combinação de outros fatores, como o nível dos subordinados, a estrutura da tarefa e as re- lações entre pares como aspectos importantes para a análise de uma liderança eficaz.

Surge então o modelo de Fiedler, que entra na categoria de teoria con- tingencial, pois leva em consideração outras dimensões para investigação. Segundo esse modelo, “o desempenho eficaz do grupo depende da combi- nação adequada entre o estilo de interação do líder com seus subordinados e o grau em que a situação do controle influencia para o líder” (ROBBINS, 2004, p. 232).

Liderança Situacional: um desdobramento é uma evolução do mo- delo contingencial e a liderança situacional, que leva em consideração, em primeiro lugar, os seguidores e suas necessidades. Um comporta- mento significativo no estudo dessa dimensão de seguidores é seu ní- vel de prontidão.

dessa dimensão de seguidores é seu ní- vel de prontidão. 140 Este material é parte integrante

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Estilo do líder Relacio- Tarefa alta Persuadir namento e relacio- alto e namento tarefa alto
Estilo do líder
Relacio-
Tarefa alta
Persuadir
namento
e relacio-
alto e
namento
tarefa
alto
baixa
Determinar
E
E
3
2
E
E
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1
Relacio-
namento
Tarefa alta
baixo e
e relacio-
tarefa
namento
baixa
baixo
(Baixo)
Comportamento de
(Alto)
tarefa
Alta
Moderada
Baixa
M
M
M
M
4
2
1
3
Delegar
Compartilhar
Comportamento de
Maduro
relacionamento
(Alto)
(HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H., 1986)
Imaturo

Maturidade dos liderados Figura 1 – Esquema Geral de Liderança Situacional.

Prontidão pode ser entendida como a disponibilidade em termos de von- tade e preparo para desempenhar uma tarefa específica (maturidade). Por- tanto, a liderança situacional valoriza e reconhece o papel dos seguidores.

O princípio básico da liderança situacional é entender que cada pessoa encontra-se em um estágio diferente e próprio do seu desenvolvimento, de- pendendo, entre outros fatores, da tarefa ou atividade em que está envolvi- da naquele momento.

“Para que uma pessoa seja incentivada a dar o melhor de si, a liderança deve se adequar ao nível de desenvolvimento em que a pessoa se encontra” (BLANCHARD, 2007, p. 110).

Um dos “segredos” de liderar com base na situação é encontrar a “dose certa” de supervisão que se deve dar a cada pessoa. Esse modelo foi descrito

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que se deve dar a cada pessoa. Esse modelo foi descrito 141 Este material é parte

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inicialmente por Ken Blanchard e Paul Hersey da Universidade de Ohio, em 1968, tendo depois evoluído, em 2005, para o Modelo de Liderança Situacio- nal II, que pela definição descrita por Blanchard (2007, p. 110):

A

Liderança Situacional II se baseia na crença de que as pessoas podem e querem crescer,

e

de que não existe um estilo de liderança que seja considerado o melhor para encorajar

esse crescimento. A aplicação do estilo de liderança deve ser feito sob medida para a

situação.

Concluindo este capítulo, deixamos aqui algumas considerações de Peter Drucker (apud HESSELBEIN, 1996), que dedicou 50 anos de sua vida para es- tudar liderança. Para ele existem duas lições básicas: líderes natos são uma raridade e liderança pode ser aprendida.

A partir de suas observações, Drucker (apud HESSELBEIN, 1996) também destaca quatro elementos significativos para a compreensão do tema lide- rança:

1)

O líder só existe se tiver seguidores.

2)

O verdadeiro líder é aquele cujos seguidores trabalham para resulta- dos – não significa ser popular ou admirado por eles.

3)

Lideres são exemplos para seus seguidores.

4)

Liderança significa antes de mais nada responsabilidade.

Liderança baseada em ideias

Devenport (2003) desenvolveu um conceito bastante interessante sobre lide- rança, que veremos agora. A partir dos diversos trabalhos que ele desenvolveu com seus colegas em diferentes organizações, observou que a gama de ideias novas que eles apresentavam atraía significativamente as pessoas e os gestores, estimulando-os a buscar uma forma de aplicá-las nas suas organizações.

2 Expressão latina que de- signa o estado atual das coisas.

Expressão latina que de- signa o estado atual das coisas. 142 Essas pessoas que acolhiam as

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Essas pessoas que acolhiam as novas ideias e logo buscavam uma forma de colocá-las em prática eram chamadas por Devenport (2003) de realizado- res de ideias:

começamos a perceber que estavam mais ou menos intrinsecamente motivados. O que eles queriam fazer, o que eles sentiam que deviam fazer, era avaliar, traduzir e desenvolver novas ideias para trazê-las às suas organizações e, depois, lutar por elas. E a briga às vezes era feia, especialmente se as ideias eram inovadoras ou pudessem ameaçar o status quo 2 . (DEVENPORT, 2003, p. 2)

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Na verdade, foi observado também que essas pessoas, chamadas de re- alizadores de ideias, precisam ter alguns atributos de liderança para terem sucesso. Não basta ter ou descobrir ideias novas e sair aplicando nas orga- nizações. É preciso ser um líder de ideia ou apoiar-se em outros líderes de ideias para alcançar seus objetivos.

Vejamos alguns dos atributos desses líderes, os quais podem orientar e ajudar no processo de implementação das ideias.

Atributo 1 – Assegure a presença de realizadores de ideias e o respei- to a eles: as pessoas que geram constantemente novas ideias surgem e flo- rescem aleatoriamente nas organizações. O líder de ideias deve ficar atento ao surgimento dessas pessoas, deve recrutá-las para trabalhos desafiantes, revelar a sua admiração, seu respeito para com a pessoa e recompensar os seus êxitos.

Atributo 2 – Estabeleça uma estratégia de ideias e uma cultura fa- vorável às ideias: “uma organização não pode trabalhar eficazmente com ideias sem que seus líderes estabeleçam uma estratégia e cultura que per- mitam o florescimento das ideias certas” (DEVENPORT, 2003, p. 208). Para es- clarecer esse atributo ele nos fala da experiência da General Eletric (GE) que foi gerenciada durante muitos anos por Jack Welch e que, no início da sua gestão, não colocava como prioridade as questões humanas. Já nos últimos anos em que esteve no comando da empresa, se dedicou ao estabelecimen- to de uma cultura favorável à criação e disseminação de novas ideias. Segun- do Welch (apud DEVENPORT, 2003, p. 208) “credito grande parte do sucesso e crescimento da GE à sua arquitetura social, que emergiu das ideias buscadas e aumentou seu sucesso”.

Atributo 3 – Trabalhe com os realizadores em cada ideia: a premissa principal desse atributo é a integração e o compartilhamento entre os líde- res de ideias, os realizadores e os demais funcionários da linha de frente da organização. É importante que haja uma relação de confiança entre esses atores. Muitas vezes os líderes apresentam aos realizadores algumas ideias que conheceram ou que ouviram falar. Cabe então aos realizadores a tarefa de analisá-las, modificá-las e discutir com os funcionários, desenvolvendo assim um processo dinâmico de desenvolvimento e implementação de novas iniciativas.

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desenvolvimento e implementação de novas iniciativas. 143 Este material é parte integrante do acervo do IESDE

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Ampliando seus conhecimentos

Liderança envolve reconhecer o gênio potencial

(CHOWDHURY, 2003)

Dois empresários argentinos, Felix Racca e Emílio López, fundaram a Em- presa InterSoft, pois decidiram que além de multinacional, a sua empresa seria interplanetária! Segundo suas palavras: “Queríamos ser o sonho argenti- no – provar à Argentina e ao mundo que seríamos capazes de nos mantermos e ter sucesso. Queríamos ser revolucionários, fazendo o que os grandalhões faziam, mas por cerca de um décimo do custo”.

Ser pioneira tem sido a marca registrada da InterSoft. Embora eles preci- sem se tornar interplanetários, a empresa já é multinacional. Para surpresa de seus colegas e concorrentes, a InterSoft se tornou uma empresa virtual constituída de programadores na Argentina e alguns dos maiores talentos em engenharia de software na Rússia.

No início da década de 1990, a InterSoft teve dificuldade em encontrar ta- lentos em programação dos quais precisava. A Empresa criou um grupo de programadores de primeira linha, de toda a América Latina, com os quais não fizeram arranjos formais ou contratos, mas, ao contrário, criaram relaciona- mentos com base na confiança. Em 1992, Racca e López viajaram para Moscou. Eles achavam que ir para a Rússia seria o mesmo que ir para o Japão ou para a Alemanha logo depois da Segunda Guerra Mundial em busca de oportunida- des. Eles se reuniram com mais de 50 profissionais de software antes de des- cobrir a Empresa Orgland, cujos programadores eram formados pelo Instituto de Física e Tecnologia de Moscou. López explicou:

“Assim que conheci o pessoal da Orgland tive uma boa impressão deles. Fiquei impressionado principalmente com a experiência em interfaces gráfi- cas com o usuário (GUI – graphic user interfaces), algo que a InterSoft estava apenas começando. O espírito e a atitude deles em relação ao trabalho me lembravam a InterSoft quando estávamos começando. Passamos tempo conhecendo-nos, conversando sobre religião e história. Descobrimos que os argentinos e os russos têm muito em comum. Como católicos romanos com- partilhávamos algumas crenças ortodoxas russas sobre a família e certos prin- cípios morais. Ambas as culturas têm tendências românticas e socialistas. Eles

as culturas têm tendências românticas e socialistas. Eles 144 Este material é parte integrante do acervo

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têm as estepes e nós temos os pampas. Ambas as culturas apreciam uma boa bebida! Uma vez que a empresa deles tinha tantos jovens achamos que eles poderiam se dar bem conosco”.

Apesar das barreiras potenciais da distância e do idioma (em geral, o inglês seria a língua comum entre eles), a InterSoft decidiu adquirir a Orgland depois de um projeto experimental conjunto. As complexidades inevitáveis da cola- boração seriam gerenciadas por e-mail.

Mesmo com essa aquisição, a InterSoft precisava de mais talentos. Eles co- meçaram a desenvolvê-los, oferecendo cursos de programação avançados, procurados pelos melhores estudantes universitários. O que começou de modo informal se tornou um renomado programa extensivo de estágio. Para usar uma frase cunhada por Morgan McCall, a estratégia deles não era mera- mente a seleção dos mais aptos, mas o desenvolvimento dos mais aptos.

Como Racca e López descobriram mais frequentemente que a liderança en- volve reconhecer o gênio potencial e, então, cultivá-lo. De acordo com outro empresário, Randy Haykin, fundador da empresa Interactive Minds, localizada no Vale do Silício na Califórnia, Estados Unidos, a sua vantagem competitiva tem origem na sua capacidade de identificar talentos antes dos seus concorrentes. Muitos dos indivíduos com quem ele trabalha no campo do software interati- vo têm pouca ou nenhuma experiência anterior. A vocação de Randy Haykin é encontrar pessoas que tenham ideias excelentes e fornecer-lhes os recursos de que precisam para transformar as ideias em um negócio bem-sucedido.

Atividades de aplicação

1. Identifique e marque no quadro as afirmativas que você considera que refletem as ações de gestão que a sua organização utiliza. Depois que identificar, verifique em que abordagem se enquadra, se forem nas abordagens estrutural, humanística ou integrativa.

Características do modelo de gestão

1. Os funcionários são promovidos exclusivamente por tempo serviço.

2. As pessoas podem exercer funções de coordenação de tarefas mesmo que não

tenham um cargo de chefia.

3. Vivencia-se com frequência o lema “manda quem pode, obedece quem tem ju-

ízo.”

145

lema “manda quem pode, obedece quem tem ju- ízo.” 145 Este material é parte integrante do

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Liderança

4.

Os empregados são respeitados pelos conhecimentos, habilidades e experiência

que possuem.

5.

Os empregados conhecem a missão da empresa, que não fica restrita à alta ad-

ministração.

6.

A liderança é exercida na base de poder com (quando o líder trabalha com os

liderados para construir soluções conjuntas) (FERREIRA, 2006, p. 81).

7. O processo de planejamento estratégico é participativo.

8. Percebe-se entusiasmo nos empregados pelo sucesso da organização.

9. A estrutura hierárquica é rígida.

10. Títulos e cargos têm pouco peso na organização.

A Empresa pode ser considerada como tendo um Modelo de Gestão:

a) na abordagem Estrutural.

b) na abordagem Humanística.

c) na abordagem Integrativa.

2. Classifique as alternativas de acordo com os diferentes estilos de lide- rança e coloque na coluna da direita. Verifique se está de acordo com um dos seguintes estilos:

Estilos de liderança

Class.

Liderança Janusiana

A

Liderança Ideal-grid

B

Liderança baseada em ideias

C

Liderança Situacional

D

Assertivas

Class.

Estou impressionado e orgulhoso de ter tantas pessoas diferentes na minha equipe.

 

Soube que em 2003 uma empresa parceira viveu problemas semelhantes ao que estamos vivendo. Vamos conversar com esta gente e ver como se saíram dessa!

 

Recebi proposta de uma consultoria que defende um programa desenvolvimen- to gerencial baseado num estilo padrão de liderança.

 

Precisamos conversar com a equipe que está aqui desde que a empresa foi fun- dada, junto com as pessoas que estamos preparando para serem líderes no fu- turo.

 

Preciso conhecer melhor a minha equipe para então construir minha estratégia de atuação enquanto chefe.

 

Criamos um espaço semanal para conversarmos sobre que soluções vocês suge- rem para determinados problemas que estamos vivendo.

 
para determinados problemas que estamos vivendo.   146 Este material é parte integrante do acervo do

146

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3.

Liderança

Aprendendo com o exemplo (o modelo pode ser uma pessoa que você conheça, ou alguém que admira).

a) Identifique um líder que você admira, seja no campo organizacio- nal, político, econômico etc.

b) Descreva brevemente as competências que você admira nesse líder.

c) Selecione três competências que você considera importante para sua organização e que deveriam ser desenvolvidas em um progra- ma de treinamento.

Gabarito

1.

 

a) 1, 3, 9

b) 4, 6, 8

c) 2, 5, 7 e 10

2.

Assertivas

Class.

Estou impressionado e orgulhoso de ter tantas pessoas dife- rentes na minha equipe.

D

Soube que em 2003 uma empresa parceira viveu problemas semelhantes ao que estamos vivendo. Vamos conversar com esta gente e ver como se saíram dessa!

A

Recebi proposta de uma consultoria que defende um progra- ma desenvolvimento gerencial baseado num estilo padrão de liderança.

B

Precisamos conversar com a equipe que está aqui desde que a Empresa foi fundada, junto com as pessoas que estamos pre- parando para serem líderes no futuro.

A

Preciso conhecer melhor a minha equipe para então construir minha estratégia de atuação enquanto chefe.

D

Criamos um espaço semanal para conversarmos sobre que soluções vocês sugerem para determinados problemas que estamos vivendo.

C

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para determinados problemas que estamos vivendo. C 147 Este material é parte integrante do acervo do

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Liderança

3.

a) O aluno pode ter como exemplo o Gandhi, assim como outras per- sonalidades.

b) O aluno pode ter como opinião competências como negociador, pacificador, simplicidade, coerência, entre outros.

c) O aluno deve refletir as competências que a empresa deve desen- volver para melhorar o processo organizacional. Por exemplo: ca- pacidade de delegar, saber ouvir etc.

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Liderança

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