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rico Oda

Mestre em Administrao pela Universida-


de Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Ps-
graduado em Engenharia da Produo pela
UFSC. Especialista em Sistemas de Informao
pelo Centro Universitrio Franciscano (UNIFAE).
Bacharel em Administrao pela UNIFAE. Gradu-
ado em Engenharia Civil pela UFPR. Professor
universitrio e consultor empresarial.

Ccero Marques
Mestre em Engenharia da Produo pela
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Especialista em Marketing Empresarial pela Uni-
versidade Federal do Paran (UFPR). Especialista
em Processamento de Dados pelas Faculdades
SPEI. Bacharel em Administrao pela Fadeps.
Professor universitrio e consultor empresarial.

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Processos, conceitos
e fundamentos

Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo.
No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo
empresarial. Da mesma forma, no faz sentido existir um processo empresarial
que no oferea um produto ou um servio.

Gonalves, 2000

No universo empresarial e organizacional, a ideia de processo no nova


e tem razes na engenharia de produo industrial e no estudo dos sistemas
produtivos e administrativos. A viso da empresa por meio de seus proces-
sos a forma mais apropriada para analisar a sua estrutura, garantindo a sua
eficcia pela busca da viabilizao, integrao e otimizao operacional de
todas as suas atividades essenciais.

Processos: definio e conceito


Segundo Aurlio, no Dicionrio da Lngua Portuguesa (2004), o verbete
processo originrio do latim processu e tem como significado a maneira
pela qual se realiza uma operao, segundo determinadas normas; mtodo,
tcnica, ou uma sequncia de estados de um sistema que se transforma;
evoluo.

Para o contexto organizacional e, de acordo com o alinhamento ne-


cessrio as trs foras vigentes no cenrio empresarial atual clientes,
concorrncia e mudana Hammer e Champy (1994, p. 24 e 41) definem
processo como um conjunto de atividades integradas, realizadas median-
te diversas opes de caminhos lgicos possveis, de forma flexvel e gil,
com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tenha valor para
um ou mais clientes.

Maximiano (2006, p. 322) define processo como a maneira como os com-


ponentes de um sistema se relacionam para criar uma sequncia de opera-
es ou procedimentos que produzem resultados esperados.

Pode-se deduzir, ento, que processos empresariais so conjuntos ordena-

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dos de operaes e atividades interligadas, que utilizam recursos humanos,


materiais, tecnolgicos e financeiros, realizando resultados objetivos para a
satisfao de necessidades de clientes internos e externos organizao.

A administrao moderna utiliza o conceito e a anlise dos processos na


viso sistmica das organizaes, preconizando que as empresas so siste-
mas que transformam recursos bsicos em bens, produtos e servios.

Para efeito de estudo, planejamento e operao, as empresas podem ser


decompostas em seus diversos subsistemas e processos integrados, cada
qual recebendo entradas, processando-as para produzir as sadas para o pr-
ximo processo ou para o cliente final.

Mapeamento e anlise de processos


Em termos de contedo e relevncia, em uma determinada empresa po-
de-se constatar a existncia de trs grandes grupos, tipos e modelos de pro-
cessos. Existem os processos fundamentais, vinculados ao negcio central
da organizao, os de apoio administrativo para suporte atividade central,
e os gerenciais, de direcionamento, comando e avaliao do conjunto de
processos que compem a empresa.

Os processos fundamentais que so os componentes da atividade-fim


da organizao, elaborando e/ou prestando o produto e/ou servio
que a empresa se prope a entregar ao cliente/mercado.

Os processos de apoio administrativo so os demais processos opera-


cionais da empresa, necessrios ao suporte e abastecimento de condi-
es e recursos s atividades centrais, para que estas consigam perfa-
zer o seu trabalho.

Os processos gerenciais so os referentes tomada de decises no


planejamento, direcionamento e acompanhamento da realizao
dos processos fundamentais e dos de apoio, para assegurar a via-
bilidade e o desenvolvimento da organizao em seu mercado de
atuao. De acordo com o nvel de tomada de deciso e de respon-
sabilizao dos mesmos dentro da empresa, os processos gerenciais
podem ser classificados como estratgicos, quando se referem aos
objetivos gerais da empresa; tticos, na definio e busca de metas

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concretas a realizar; e operacionais, para as decises na execuo das


operaes e atividades.

De acordo com o objetivo da organizao, o resultado pretendido pode


ser um produto, fabricado a partir de processos de transformao e agre-
gao de recursos materiais (exemplo: bicicleta, brinquedo); pode ser um
servio prestado com a utilizao de competncias e/ou especializaes
especficas (exemplo: cabeleireiro, consultoria, servios jurdicos); ou pode
ser a combinao de ambos, com a entrega de um produto acrescido de
servios agregados a ele. Exemplos: automvel com seguro e garantia; com-
putadores com sistemas implantados, com treinamentos, garantias e assis-
tncia tcnica; equipamentos sofisticados com treinamentos de operao
dos mesmos.

Tipos e classificao de processos


Os processos se diferenciam de acordo com suas caractersticas e fina-
lidades, atreladas s funes organizacionais componentes da empresa,
podendo haver processos responsabilizados a uma nica funo (exemplo:
funo materiais controle de estoques) e os que permeiam e dividem a
sua efetivao s diversas funes envolvidas (exemplo: faturamento vin-
culado s funes de vendas, produo, financeiro), mas todos atuando de
forma integrada s demais funes da organizao (exemplo: estoques so
movimentados pela produo e abastecidos por compras, que depende do
financeiro), e voltados ao atendimento de necessidades de clientes internos
e externos.

De acordo com a sua constituio, os fluxos dos processos podem ser f-


sicos (materiais) ou lgicos (informaes) e, dentro do organograma formal
da empresa, podem se desenvolver no sentido vertical, quando transitam
dentro das linhas de comando hierrquico; ou no sentido horizontal, quando
as sequncias das suas atividades se desenvolvem com o envolvimento e a
integrao das diversas reas e pessoas da empresa.

Com essas tipificaes e suas respectivas caractersticas, podemos esta-


belecer o quadro 1 a seguir, compondo os principais processos e fluxos de
trabalhos de uma empresa:

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Quadro 1 Tipos de processos empresariais

(GONALVES, 2000. Adaptado.)


Contedo do
fluxo e
Tipo Natureza Caractersticas e finalidades
orientao
estrutural
Transformao de matria-prima em
produtos
Fluxos lineares e sequenciais de ativi-
Manufaturas dades discretas Fluxo fsico
industriais Mtodos e tcnicas padronizadas sentido horizontal

Incio e fim claros das atividades


Mensurao de desempenho simples
Prestao de servios diretos ao con-
sumidor
Processos Fluxo lgico mltiplos de atividades e
do negcio de informaes concorrentes
Servios e Fluxo lgico
informaes Normas e regras de procedimentos sentido horizontal
Incio e fim parametrizveis e flexveis
Mensurao de desempenho
complexa
Marketing institucional
Comerciais Fluxo lgico
Divulgao de produtos
ou de sentido vertical
Formao de preos
negociao e horizontal
Parcerias estratgicas
Transportes multimodais
Fluxo fsico
Logsticos Armazenamento
sentido horizontal
Comunicao
Faturamento e recebveis
Processos de Compras e exigveis Fluxo lgico
Financeiros
apoio Disponibilidade origem e destino sentido horizontal
administrativo Registros e controles
Recrutamento e seleo
Fluxo lgico
Recursos Treinamento e desenvolvimento
sentido vertical
Humanos Controles e avaliaes
e horizontal
Reteno e manuteno

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Formulao de objetivos estratgicos Fluxo lgico


Planejamento
Estabelecimento de metas setoriais sentido vertical
e controle
Oramento empresarial e horizontal
Processos
gerenciais: Comando de processos produtivos
Fluxo lgico
estratgicos, Direcionamento Comando de processos administrativos
sentido vertical
tticos e Coordenao de projetos especficos
operacionais Controle de objetivos e metas
Fluxo lgico
Controles oramentrios
Monitoramento sentido vertical
Redirecionamentos estratgicos
e horizontal
Mensurao de desempenho

Os fluxos de trabalho so tipos explcitos de processos empresariais roti-


neiros, em que as atividades so realizadas em uma sequncia clara e espec-
fica, e de forma interdependente e integrada, com tcnicas e mtodos espe-
cificados, repetindo-se em ciclos predeterminados. Podem ser constitudos
de fluxos e processos de componentes tangveis e concretos, como tambm
de elementos imateriais, lgicos, tais como os fluxos de dados e informaes
para o processo de tomada de decises.

Alm desses processos explcitos existem ainda os que no tm incio


e fim claros, cujos fluxos no so bem definidos, ou a periodicidade no
preestabelecida. Alguns desses processos podem ter impactos estratgicos
maiores que os demais na prpria sobrevivncia da empresa, como aqueles
referentes ao planejamento estratgico, os ligados a um projeto de reestru-
turao empresarial, implantao de um novo sistema de gesto, os vin-
culados ao desenvolvimento e pesquisa. Normalmente esses processos tm
um tratamento especfico e sua designao passa a ser projetos.

Requisitos dos processos


De forma geral todos os processos e projetos devem atender aos requi-
sitos de:

Eficincia promover a otimizao das atividades e o uso dos recur-


sos e do tempo.

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Eficcia assegurar o alcance dos objetivos, na especificao, prazo e


custos.

Efetividade executados da melhor forma a obter os melhores resul-


tados possveis.

Flexibilidade adaptvel s condies ambientais de execuo e s


alteraes de necessidades do cliente e da organizao.

O atendimento a esses requisitos dos processos o objetivo permanente


do desenvolvimento organizacional, em busca da excelncia e de bons re-
sultados que garantam a perenizao da empresa.

Os processos explcitos devem ser desenvolvidos e operados com uma


formalizao de normas de procedimentos que estabelecem o o qu,
como e quando executar, e de estruturas, que definem quem, quanto e
onde os processos devero ser executados.

Os projetos devero ser objeto de um planejamento prvio detalhado,


com o estudo das opes de aes e direcionamentos, de acordo com cen-
rios possveis na sua realizao.

Gesto por processos


Conforme definio anterior, processo um conjunto de tarefas inter-rela-
cionadas que adicionam valor ao produto ou servio destinado a um cliente.
Um processo pode ser subdividido em tantos subprocessos quanto possveis
at o menor nvel necessrio para a sua operao e controle.

O desenvolvimento e a execuo correta dos processos so essenciais


para o bom desempenho da empresa, nos seus objetivos estratgicos de
gerao de valor e de lucratividade, e para o fornecimento de produtos e
servios conforme desejados pelo seu cliente, no prazo acordado e a um
preo justo.

O Business Process Management (BPM), ou a Gesto dos Processos de


Negcios consiste em empregar o cuidado permanente maneira e forma
como as atividades so executadas, controlando e avaliando os seus resulta-
dos e melhorando-as continuamente.

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A gesto por processos em uma empresa visa:

ter as decises baseadas nas necessidades dos clientes finais dos


processos;

concentrar o foco no que realmente interessa: o trabalho a realizar e


seus resultados;

atribuir simplicidade e agilidade s atividades;

estabelecer o trabalho em equipe, com a minimizao do individu-


alismo;

proporcionar flexibilidade organizacional, para adaptaes a mudanas;

obter um estilo descentralizado de gesto com a cooperao e comu-


nicao direta;

exigir novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de


responsabilidade;

permitir a gesto mediante indicadores de desempenho;

facilitar a gesto do conhecimento organizacional e a gesto de com-


petncias;

mudar da viso particionada por funo para a viso integrada da or-


ganizao.

Estruturas X Processos
No aspecto organizacional, o principal desafio do administrador a defi-
nio do equilbrio entre as estruturas e recursos disponveis em relao aos
processos a executar, combinando a motivao e criatividade das pessoas
com as regras e normas formais, e encontrar o ponto ideal entre os limites da
burocracia excessiva e o caos da informalidade. A quantidade ideal de regras
e normas em uma organizao a que favorece a iniciativa e a inovao, ga-
rantindo ao mesmo tempo um processo de produo e trabalho ordenado
(GONALVES, 2000).

As estruturas de uma organizao so representadas sob a forma de or-


ganogramas, manuais e normas de procedimentos e de responsabilidades,

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nveis hierrquicos ou setores de diviso de trabalho, junto com os recur-


sos materiais (prdios, equipamentos etc.). As estruturas proporcionam a
orientao necessria para o posicionamento profissional das pessoas que
trabalham na organizao, para o desenvolvimento de suas expectativas e
habilidades.

Os processos so indispensveis para a existncia das estruturas e estas


no tm sentido se no servirem a algum processo. Entre a estrutura e o
processo existe uma relao direta e inalienvel: as estruturas favorecem ou
dificultam os processos, enquanto que os processos propiciam dinamismo
s estruturas de uma organizao.

A estrutura hierrquica tradicional


As estruturas tradicionais so resultantes de arranjos que se desenvolvem
de forma vertical, sob comandos hierrquicos com divises funcionais, onde
se agregam grupos distintos de profissionais que executam tarefas seme-
lhantes e utilizam competncias e habilidades similares, e voltados a obje-
tivos e produtos especficos. Exemplo: departamentos de Marketing, Produ-
o, Financeiro e Assistncia Tcnica das divises de uma fbrica de veculos
e motores estacionrios.

Conselhos acionistas

Presidncia

Diviso de Diviso de Div. motores


automveis motocicletas estacionrios
Assistncia tcnica

Assistncia tcnica

Assistncia tcnica
Financeiro

Financeiro

Financeiro
Marketing

Marketing

Marketing
Produo

Produo

Produo

Figura 1 Organograma divisional e funcional.

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A estrutura matricial
Na concepo moderna das estruturas organizacionais, a utilizao dos
conceitos de processos, produtos e/ou projetos traz uma dimenso horizon-
tal que complementa a dimenso vertical do arranjo hierrquico tradicional,
resultando na estrutura matricial das empresas atuais (DAFT, 2002, p. 93).

Na estrutura matricial, profissionais dos diferentes departamentos fun-


cionais atuam em grupos multifuncionais (equipes) de profissionais res-
ponsveis pela realizao de projetos, produtos e/ou processos desde o seu
incio, operao at a entrega final do produto/servio, de forma otimizada
e eficiente, garantindo sua qualidade e pontualidade com flexibilidade para
alterar e adaptar os resultados s expectativas dos clientes.

Em relao s estruturas tradicionais, devido ao envolvimento direto e


autonomia de decises das equipes e apesar de uma maior complexidade
de gesto, a estrutura matricial propicia as seguintes vantagens:

melhora a qualidade de execuo das tarefas, com o controle pelo


prprio operador;

utiliza melhor os recursos necessrios e existentes, com eficincia e


menor custo;

melhora a qualidade do produto final, pela responsabilizao direta


da equipe;

aumenta a agilidade e flexibilidade de respostas a demandas;

amplia a motivao dos envolvidos pelo trabalho em equipe;

incentiva a capacidade de inovao e de melhoria permanentes.

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(DAFT, 2002, p. 95. Adaptado.)


Presidncia

Marketing Engenharia Produo Finanas

Clientes internos e externos


Profissionais do departamento

Profissionais do departamento

Profissionais do departamento

Profissionais do departamento
Projeto A

Projeto X

Processo: Logstica
de entrega

Figura 2 Estrutura matricial genrica.

Reengenharia
A viso matricial da organizao observou uma abordagem mais incisiva
e radical quando da proposio da reengenharia das organizaes, com a
viso sistmica dos processos, visando suas automatizaes com a utilizao
de tecnologias da informao.

De acordo com Hammer e Champy (1994, p. 21-35), a reengenharia a


implementao de mudanas radicais com o redesenho de todos os proces-
sos de trabalho, visando melhorar de forma drstica a atuao da empresa,
em todos os seus aspectos, proporcionando eficincia e eficcia de desem-
penho em custos, qualidade, atendimento e velocidade.

A reengenharia prope abandonar a viso segmentada e departamenta-


lizada de estruturas rgidas derivadas das primeiras premissas de diviso e
especializao do trabalho dos primrdios da Administrao Cientfica, pre-
conizadas pelas tcnicas tradicionais de O&M Organizao e Mtodos.

Est focada essencialmente na reviso dos processos de grande ampli-


tude, dentro de uma empresa, principalmente nos processos crticos e fun-
damentais do negcio, que atravessam as diversas reas funcionais, com
usos intensivos de tecnologias e, dessa forma, uma ao de reengenharia
no pode ser implementada a partir de deciso da base ou pela hierarquia

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intermediria de uma empresa. Tem de ser patrocinada pela deciso de sua


cpula e tem de ser suportada com convico.

O grande obstculo para a implementao de aes de reengenharia


a resistncia mudana das pessoas e, consequentemente, das empresas
como um todo. Mas pressionadas pela necessidade de sobrevivncia e de
evoluo dentro do novo cenrio composto de clientes exigentes e concor-
rncia acirrada, exigindo qualidade com reduo de custos e prazos, as orga-
nizaes se veem obrigadas a adequar sua atuao aos nveis de agilidade,
produtividade e qualidade requeridos pelo mercado.

A ao de reengenharia obrigatria quando uma empresa utiliza tecno-


logias e metodologias ultrapassadas em comparao com as que so utiliza-
das pela concorrncia.

A reengenharia uma mudana organizacional radical e como tal deve


ser utilizada somente quando indicada, podendo no ser o remdio adequa-
do para resolver problemas de uma determinada empresa. Na maior parte
dos casos em que uma empresa enfrenta problemas, estes normalmente so
de nvel estratgico e no operacional. Antes de qualquer estudo ou proje-
to de reengenharia absolutamente essencial que uma empresa tenha as
suas estratgias bem definidas, e que estas apontem a necessidade da re-
engenharia. Com esse cuidado, os investimentos de recursos e tempo sero
direcionados para desenvolver e melhorar somente os processos relevantes
e estratgicos da empresa.

Algumas das caractersticas da reengenharia (anos 1980) so comuns e


herdadas das aes de melhoria contnua (anos 1940) propostas pela escola
da qualidade:

tm foco nos processos centrais do negcio da empresa;

colocam nfase na satisfao dos clientes;

utilizam processos e indicadores de medida de eficcia e eficincia;

privilegiam trabalho de equipe;

delegam tomadas de deciso aos nveis mais operacionais da empresa;

modificam os princpios, valores e as crenas empresariais;

necessitam patrocnio e suporte dos nveis mais altos da empresa.

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Automao de processos de O&M para OSM


A construo de um novo contexto organizacional, com a aplicao in-
tensiva de TI (Tecnologias da Informao) na execuo automatizada e inte-
grada dos processos, de forma sistmica e substituindo as abordagens tra-
dicionais de tarefas manuais e procedimentais, visando menor custo, com
maior qualidade, agilidade e escala. Esse contexto alterou a designao tra-
dicional da funo O&M (Organizao e Mtodos) para OSM (Organizao,
Sistemas e Mtodos).

Segundo Pessa e Storch (In: LAURINDO; ROTONDARO, 2006, p. 190-218)


a partir da dcada de 1980, quando teve incio a disseminao e democrati-
zao do uso da informtica e das telecomunicaes nas empresas, possibi-
litou-se a execuo de processos operacionais por sistemas informatizados.
Exemplo: controles automticos de estoques, clculos de folha de pagamen-
tos, contabilidade eletrnica online, operaes bancrias em caixas eletrni-
cos, homebanking.

Inicialmente as aplicaes operacionais de TI nas diferentes reas funcio-


nais eram tcnicas, isoladas e estanques, pelas prprias limitaes das tecno-
logias envolvidas. Com o grande avano tecnolgico de TI, com o aumento
do poder de processamento e da capacidade de armazenamento dos mi-
crocomputadores e da capacidade de transmisso de informaes das tele-
comunicaes, as aplicaes tornaram-se integradas, amigveis (ambiente
grfico), geis e seguras.

Essas integraes e facilidades de operao viabilizaram as solues de


ERP (Enterprise Resources Planning) que so grandes sistemas integrados que
automatizam a grande maioria das atividades administrativas rotineiras de
uma empresa, executando tarefas, processando e armazenando dados de
forma automtica. Esses sistemas so projetados e construdos a partir da
anlise dos processos operacionais envolvidos e suas integraes, possi-
bilitando o fornecimento de informaes gerenciais geis para tomada de
decises. Exemplo: integrao de vendas, cadastro de clientes, emisso do
faturamento, baixa em estoque, gerao de contas a receber, lanamentos
em contabilidade, com clculo de impostos em livros fiscais; informaes ge-
renciais de produtos mais vendidos, melhores clientes etc.

O acompanhamento eletrnico de fluxos de servios WorkFlow subs-


tituiu plenamente os formulrios e seus fluxos fsicos, nos processos admi-
nistrativos e controles burocrticos, de comunicaes interdepartamentais
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Processos, conceitos e fundamentos

da empresa, e at mesmo interempresariais, em cadeias de valor compos-


tas por diferentes empresas. Exemplo: protocolos eletrnicos, pedidos de
compra e notas fiscais eletrnicas, pagamentos por transferncia eletrnica
de fundos.

Alm das tarefas administrativas, as TIs tambm automatizam as ativida-


des ligadas diretamente produo, mediante a programao numrica de
equipamentos robotizados e utilizao de modelagens matemticas, que
executam as tarefas produtivas com velocidade, preciso, tcnica e quali-
dade muito superiores sua realizao manual. Devido grande oferta e
possibilidades das tecnologias de informao, a automao produtiva atual
quase s depende de estudo da viabilidade econmica. Exemplo: robs em
linha de produo automatizadas, tornos CNC (Comando Numrico Com-
putadorizado), sistemas de clculo de rotas para transportadoras, modelos
estatsticos de clculo de capacidades de atendimento de clientes etc.

Recentemente, a partir de meados dos anos 1990, o progresso obser-


vado nas telecomunicaes com significativos e progressivos aumentos
da capacidade e de ferramentas e plataformas de transmisso de dados
e informaes, tais como a internet, tecnologias de transmisso sem
fio (WiFi, WiMax), multimdia (voz, imagem e vdeos) e a telefonia celular
(3. gerao), possibilita a explorao de novas fronteiras para aplicaes
empresariais. Exemplo: comrcio eletrnico, celular banking, vdeo strea-
ming, VoIP (telefonia pela internet) etc.

Processos crticos
Em todo conjunto de processos de uma empresa existiro os definidos
como processos crticos. Normalmente so os vinculados diretamente
atividade-fim da organizao, ao negcio central da empresa, tais como o
processo de fabricao e o de atendimento ao cliente.

Tambm so crticos todos os processos que envolvam a satisfao do


cliente final com os produtos e servios da empresa, e que interfiram no de-
sempenho e/ou determinem o seu sucesso dentro do mercado de atuao,
como os processos de venda, negociao, entrega, assistncia ps-venda e
cobrana junto aos clientes.

Esses processos devem ser analisados, estruturados, otimizados e im-


plementados com a maior ateno e cuidado, assegurando que todos os

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detalhes sejam especificados, principalmente os percebidos pelo cliente e


os que determinam uma performance superior em qualidade, custo e prazo
dos produtos e servios da empresa.

Nos casos de interao direta com os clientes, a utilizao de ferramen-


tas informatizadas, alm dos requisitos de agilidade, preciso e segurana,
tambm dever primar pela fcil acessibilidade, simplicidade de operao e
comodidade.

Ampliando seus conhecimentos

Para saber mais sobre processos e conceitos bsicos ler o captulo 10


Escolhas Tecnolgicas para o Gerenciamento por Processos, de Marcelo
Schneck de Paula Pessa e Srgio Storch, no livro Gesto Integrada de Processos
e da Tecnologia da Informao, de Fernando Laurindo e Roberto Rotondaro
(coord.) So Paulo: Atlas, 2006.

Case Banco Ita:


melhoria contnua de processos crticos
O maior desafio, aps implantar um sistema de gesto com base nos cri-
trios de excelncia, gerenci-lo de forma adequada para se garantir a con-
tinuidade da organizao, com proatividade, refinamento e inovao. Para o
superintendente de qualidade e excelncia em gesto do Ita e diretor finan-
ceiro da Fundao Nacional da Qualidade, Mauro Cond, o primeiro desafio
desmistificar a complexidade dos Critrios. O Modelo de Excelncia do PNQ
pode ser aplicado em qualquer empresa, pois independe do seu porte e ramo de
atuao.

A grande vantagem do PNQ poder comparar o modelo de uma empresa


com o modelo de uma empresa Classe Mundial, ou seja, de referncia.

Atuando no Ita desde o incio de 2004, Cond iniciou a implantao dos


Critrios da FNQ aplicando em uma diviso da instituio, como piloto, co-
meando efetivamente em abril. Em outubro, j tnhamos rodado 100% do

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ciclo, um tempo recorde para uma empresa como o Ita, informa. A estratgia
de qualidade do Banco Ita focar no cliente, por meio da melhoria contnua de
processos crticos apontados e priorizados pelos mesmos, revela Cond.

Gesto de processos
Para a definio da estratgia de abordagem para a gesto de processos da
empresa foram definidos quais os produtos e processos crticos mais geram
insatisfaes ou frustraes para os clientes. A partir disso, atravs de indica-
dores de desempenho, passou-se a medir a performance desses processos
crticos versus a expectativa dos clientes. Tambm foram analisados os gaps
entre as expectativas e a performance atual para descobrirmos as causas razes
destas insatisfaes e frustraes para, ento, se controlar a performance ps-
-melhoria dos processos, garantindo o grau mximo de qualidade para os clien-
tes, explica.

De forma sinttica, a metodologia aplicada englobou cinco aspectos prin-


cipais: a definio dos processos que geram insatisfao/frustrao; a medi-
o de sua performance versus expectativas dos clientes; a anlise das causas
razes; a implementao das melhorias definitivas; e, por fim, o controle e
monitoramento para que a performance seja assegurada. Segundo Mauro
Cond, a metodologia aplicada est focada na variao da insatisfao dos
clientes, melhorando a mdia de satisfao. Tambm aponta os problemas
e as solues simultaneamente, reduz o tempo mdio de desenvolvimento
de um projeto e permite entendimento de qualquer problema real tendo a
estatstica como tradutora entre a questo e a soluo.

Declaramos guerra variao em todos os processos crticos e identificamos


os elos mais fracos (gargalos e restries) para combatermos estas variaes, diz
Cond. Conforme ele, foram utilizadas todas as ferramentas de qualidade com-
patveis para eliminar as causas razes destas variaes para se obter a melhoria
da mdia, promovendo melhorias radicais nos processos, sem custos e investi-
mentos adicionais.

Nunca podemos deixar o poor performance virar desculpa. Atingir uma


performance diferenciada perante nossos clientes, requer atuar na linha de valor
percebido por ele, conclui.

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Atividades de aplicao
1. Escolha uma empresa de seu conhecimento, explicite os produtos e
servios que a mesma fornece ao cliente/mercado.

2. Utilizando as informaes dessa mesma empresa, explicite os princi-


pais processos envolvidos para a concretizao de seus produtos e/ou
servios.

3. Identifique as possveis automaes de processos da empresa com o


uso de tecnologias da informao.

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Gabarito
1. Opes supermercados (produto/servios): venda em massa de di-
versas mercadorias a preos competitivos. Clnica mdica: consultas
para diagnstico e tratamento, receitas de medicamentos e/ou enca-
minhamento para tratamento especializado ou hospital.

2. Opes supermercados: compra de mercadoria dos fabricantes, re-


cepo, exposio e reposio de mercadorias em prateleiras, iden-
tificao dos itens e quantidades, vendas nos caixas, recebimento
em dinheiro, cheque e/ou cartes, empacotamento e entrega. Cl-
nica mdica: marcao de horrios de consultas, recepo, espera,
atendimento, especificao do diagnstico e tratamento, receitas de
medicamentos, marcao de retorno e/ou encaminhamento para es-
pecialista, preenchimento de pronturio, recebimento por convnio,
cheque ou dinheiro.

3. Opes supermercados: reconhecimento automtico de itens por


etiquetas eletrnicas, reposies automtica de estoques diretamen-
te pelos fabricantes, vendas e entregas por internet etc. Clnicas: mar-
cao de horrios de consultas por internet, diagnsticos e receitas
idem, encaminhamento e retorno marcados pela internet, recebimen-
tos por cartes de dbito e crdito.

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