Endomarketing para Web Con Sello

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno
Endomrketing: estrategias de relacin

con el cliente interno
Otto Regalado Roy Allpacca Luisa Baca

Mijael Gernimo
ESAN/Cendoc
REGALADO, Otto ; ALLPACCA, Roy ; BACA, Luisa ; GERNIMO,

Mijael
Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno. Lima :
Universidad ESAN, 2011. 120 p. (Serie Gerencia Global ; 20)
MERCADEO INTERNO / MERCADEO RELACIONAL /
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS / MODELOS
HF 5415.13 R443 ISBN 978-9972-622-96-0

Serie Gerencia Global 20
ISSN de la serie: 2078-7987
Otto Regalado, Roy Allpacca, Luisa Baca, Mijael Gernimo, 2011
Universidad ESAN, 2011

Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Per
www.esan.edu.pe esanediciones@esan.edu.pe
Primera edicin
Lima, julio de 2011
Tiraje: 130 ejemplares
Registro de Proyecto Editorial N. 11501401101428

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N. 2011-08770
Direccin editorial y correccin tcnica

Ada Ampuero
Correccin de estilo y cuidado de edicin

Rosa Daz
Diseo de cartula
Alexander Forsyth
Diseo de interiores y diagramacin

Ana Mara Tessey
Impresin
Cecosami Preprensa e Impresin Digital S. A.
Calle Los Plateros 142, Ate
Lima, Per
Impreso en el Per / Printed in Peru

ndice
Introduccin 9
Captulo 1. Marco terico 13

1. Enfoques de mrketing orientados al mercado externo 13
1.1. Enfoques competitivos de las empresas 14
1.2. El enfoque de mrketing holstico 15
2. El endomrketing 17
2.1. Lneas de pensamiento y conceptos de endomrketing 17
2.2. Evolucin histrica y actualidad del endomrketing 18
3. Modelos de gestin del endomrketing 23
4. El endomrketing y su relacin con la gestin de 29
recursos humanos
5. El endomrketing y su relacin con el mrketing externo 32
Captulo 2. Metodologa 37
1. Etapas de la investigacin 37
2. Fuentes de la investigacin 38
3. Identificacin de elementos del modelo de endomrketing, 42
factores crticos de xito y polticas de estabilidad del modelo
3.1. Identificacin y definicin de los elementos del modelo 42
de endomrketing
3.2. Identificacin y definicin de los factores crticos 44
de implementacin
3.3. Identificacin y definicin de las polticas de 46
posimplementacin
Captulo 3. Modelo de endomrketing 49

1. El modelo de endomrketing 49
2. Objetivos del modelo 52
8 Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno
3. Elementos del modelo 52

3.1. Anlisis del entorno 54
3.2. Satisfacer y motivar al cliente interno 55
3.3. Orientacin hacia el cliente externo 57
3.4. Mezcla de mrketing interno 59
3.5. Ejecucin del modelo 62
Captulo 4. Factores claves de xito y polticas de estabilidad 65

del modelo de endomrketing
1. Factores claves de xito del modelo de endomrketing 65
1.1. Planificacin 68
1.2. Involucramiento de la alta direccin 69
1.3. Alineamiento estratgico 70
1.4. Definicin de beneficios 71
1.5. Definicin de objetivos 72
2. Polticas que garanticen la estabilidad del modelo 73
2.1. Reorientacin de la cultura organizacional 74
2.2. Evaluacin y retroalimentacin 75
2.3. Gestin estratgica 75
2.4. Impacto en la rentabilidad 76
2.5. Relacin de mutuo beneficio 76
Conclusiones 77
Bibliografa 83
Anexos 89
1. Guas para las entrevistas en profundidad 91
2. Anlisis de las entrevistas en profundidad 97
3. Ejemplos de aplicacin de mrketing interno en el Per 111
Sobre los autores 119

Introduccin
Inmersas en un mercado cada vez ms competitivo, las empresas se ven

obligadas a buscar ventajas diferenciadoras que sean sostenibles a lo largo del
tiempo. En este contexto, se ha recurrido a diversas alternativas, una de las
cuales es el endomrketing, conocido tambin como mrketing interno.
El endomrketing es el conjunto de estrategias y acciones propias del

mrketing que se planean y ejecutan al interior de las organizaciones con
la finalidad de incentivar en los trabajadores, o clientes internos, actitudes
que eleven la satisfaccin de los clientes externos y, con ello, contribuyan
a crear valor para la empresa. Se trata de motivar a los trabajadores, crear
un mejor clima organizacional y obtener un mayor grado de lealtad y
compromiso en la relacin empresa-trabajador.
El propsito del endomrketing debe ser no solo que el trabajador se

sienta parte de la empresa, sino que tome conciencia de la importancia de
su aporte al fortalecimiento de la empresa. De ejecutarse adecuadamente,
el endomrketing derivar, finalmente, en un mayor beneficio y mejores
resultados para la organizacin.
Este libro propone un modelo de endomrketing que, sobre la base de

una filosofa de gestin, optimice la relacin con los clientes internos para
impactar positivamente en los clientes externos y, de esta manera, contribuir

a generar valor para la empresa. Especficamente, el modelo propone ele-
mentos relevantes para la gestin de los recursos humanos en un contexto
en el que la empresa tenga un enfoque de mercado; es decir, en el cual las
estrategias que desarrolle se orienten hacia el cliente externo.
La aplicacin de este modelo se complementa con el anlisis de los

factores claves de xito para la acertada gestin de un modelo de endomr-
keting, y de las polticas que garanticen la implementacin y la continuidad
de este.
Este modelo permitir a las empresas enfocar sus iniciativas de gestin

de personal hacia estrategias definidas de endomrketing y contar con
elementos estructurados para ello segn su contexto particular; este es un
objetivo de relevancia social porque implica ofrecer al empleado no sola-
mente una remuneracin, sino la posibilidad de satisfacer otras necesidades
como aquellas de realizacin personal.
La investigacin ha constado de cinco etapas. La primera se orient al

desarrollo de un marco terico que abarcase los conceptos bsicos de la ges-
tin de recursos humanos y resaltase el nuevo enfoque de esta, que incluye
la visin del recurso humano como un elemento estratgico, generador de
una funcin creadora de valor y resultados. En esta etapa tambin se realiz
la revisin de la literatura existente sobre este tema y se consideraron los
modelos tericos de endomrketing vigentes.
La segunda etapa fue la recopilacin de informacin de fuentes pri-

marias, es decir, observacin y entrevistas en profundidad, con las cuales
se recogen las percepciones de expertos relacionados con los campos del
mrketing interno, la comunicacin y la gestin de recursos humanos.
En la tercera etapa se hizo un reconocimiento del entorno cultural de

las empresas en relacin con la gestin del cliente interno, a partir de ob-
servaciones y entrevistas.
La cuarta etapa fue la del anlisis y el procesamiento de la informacin

obtenida, lo que se hizo a travs de la tcnica de anlisis de contenido y
aplicando criterios de anlisis cualitativo y cuantitativo para determinar los
Introduccin 11
elementos y las variables que formaran la estructura del modelo. En esta

etapa se contrast la informacin obtenida en el trabajo de campo con los
conceptos y los modelos tericos existentes, se estructur el marco concep-
tual y se determinaron las variables del modelo por desarrollar.
Finalmente, la ltima etapa consisti en la propuesta y la estructuracin

del modelo de gestin de relacin con el trabajador o cliente interno.
La estructura del libro refleja este proceso. El primer captulo muestra

las bases conceptuales que subyacen a los temas desarrollados en esta
investigacin. El objetivo es identificar los conceptos relevantes que harn
posible la construccin de un adecuado modelo de endomrketing. El
segundo captulo explica la metodologa de trabajo seguida en la investiga-
cin. El tercer captulo propone un modelo de endomrketing que contiene
elementos claves para la gestin de los recursos humanos, con la orientacin
hacia el cliente externo. El cuarto captulo expone cules son los factores de
xito del modelo de endomrketing propuesto y qu polticas debe adoptar
la organizacin para garantizar la estabilidad del modelo. Finalmente, se
presentan las conclusiones del trabajo.
1Marco terico
Actualmente, la gestin de recursos humanos constituye una actividad

estratgica para toda empresa que pretenda lograr un crecimiento sosteni-
ble. Es un tema crucial que ya no debe estar relegado a un rea de gestin
operativa o tctica, sino extenderse hacia una visin que catalogue al recurso
humano como el activo ms valioso de la empresa y, por tanto, como un
recurso de variada complejidad que debe ser gestionada. El endomrketing,
al abarcar la administracin de la relacin entre la empresa y sus colabora-
dores, resalta el carcter de elemento estratgico de estos.
En este captulo se presentan las bases conceptuales que subyacen a

los temas desarrollados en la investigacin. El propsito es identificar los
conceptos relevantes que harn posible la construccin de un adecuado
modelo de endomrketing.
1. Enfoques de mrketing orientados al mercado externo
Es conveniente desarrollar ciertos aspectos del mrketing, pues la empresa

que ha de implementar un modelo de endomrketing deber definir el
enfoque de mrketing desde el cual hacerlo. Adems, identificar al en-
domrketing como parte del mrketing holstico ayuda a comprender lo
intrnseco de su filosofa.
1.1. Enfoques competitivos de las empresas
Los enfoques competitivos en los que las empresas se basan al momento de

definir sus actividades de mrketing son de produccin, producto, ventas,
mrketing y holstico.
El enfoque de produccin es de los ms antiguos en el mundo de los nego-

cios. Sostiene que los consumidores favorecern aquellos productos fciles
de conseguir y de bajo costo. En este caso, los directivos concentran sus
esfuerzos en lograr una gran eficiencia productiva, costos bajos y distribu-
cin masiva. Segn el enfoque del producto, los consumidores favorecern a
los productos que ofrezcan la mejor calidad, los mejores resultados o las
caractersticas ms innovadoras. Por tanto, los directivos concentran sus
esfuerzos en fabricar productos bien hechos y en mejorarlos continuamente.
De acuerdo con el enfoque de ventas, si no se anima a los consumidores a
que compren, estos no lo harn; por ello, la empresa debe hacer intensos
esfuerzos de promocin y ventas.
El enfoque de mrketing surgi a mediados de la dcada de 1950. En lugar

de centrar sus esfuerzos en el producto, de fabricar y vender, las empresas
cambiaron a una filosofa centrada en el consumidor, que consiste en detec-
tar y responder. En lugar de cazar se empez a cultivar. El mrketing
no se concentra en hallar al consumidor adecuado para el producto, sino
en encontrar el producto adecuado para el consumidor. As, este enfoque
seala que la clave para lograr los objetivos de las organizaciones consiste
en ser ms eficaz que la competencia a la hora de generar y comunicar un
mayor valor al mercado meta.
Numerosos estudios han demostrado que las empresas que adoptan

un enfoque de mrketing logran mejores resultados. Las investigaciones
empezaron con las empresas que desarrollaban un mrketing reactivo y
siguieron con aquellas que se anticipaban a las necesidades del cliente, es
decir, realizaban un mrketing proactivo; estas ltimas obtuvieron los
mejores resultados.
Finalmente, el enfoque de mrketing holstico ser analizado con mayor

detalle en el siguiente acpite.
Marco terico 15
1.2. El enfoque de mrketing holstico
Este enfoque se basa en el desarrollo, el diseo y la aplicacin de programas,

procesos y actividades de mrketing, pues reconoce el alcance y la inter-
dependencia de los efectos que estos causan. Tiene cuatro componentes:
mrketing relacional, mrketing integrado, endomrketing y mrketing
social.
El mrketing relacional consiste en desarrollar el proceso clave de esta-

blecer relaciones firmes y duraderas con las personas o las organizaciones
que, directamente o indirectamente, podran influir en el xito de las activi-
dades de mrketing de la empresa. Este componente crea fuertes vnculos
econmicos, tcnicos y sociales entre las distintas partes.
El mrketing integrado es el responsable de idear las actividades y ensam-

blar los distintos programas de mrketing. Estas actividades se sintetizan
en el mix de mrketing: producto, precio, plaza y promocin.
El endomrketing garantiza que todos los miembros de la organizacin

adopten los principios de mrketing adecuados.
El mrketing social exige a los mercadlogos que incorporen considera-

ciones de tipo social y tico en sus prcticas. Es un complemento impor-
tante en las estrategias de comunicacin interna dentro del endomrketing
porque el mrketing social busca cambiar o reforzar conductas: a esto se
le llama producto social.
Kotler (1992) propone clasificar un producto social en la idea, la prctica

y el objeto tangible (figura 1.1).
El producto social est constituido por las ideas y las conductas que se
deben promover para que el cliente interno se sienta satisfecho al cumplir
con ciertas responsabilidades en la empresa.
La idea es el primer tipo de producto social; est formada por creencias,

actitudes y valores. Se puede inculcar al cliente interno una creencia como:
Los empleados que disfrutan de su trabajo tienen mejor calidad de vida.
Tambin se puede promover una actitud, como La atencin proactiva al
Idea Creencia Los empleados que disfrutan de su

trabajo tienen mejor calidad de vida
Actitud La atencin proactiva al cliente

previene recargas laborales
Compromiso con la equidad de gnero
Valor en mi departamento
PRODUCTO
Prctica Vacunacin contra el ttano a todos
SOCIAL Acto
los empleados de produccin
Conducta Todo el personal tiene que velar por el

buen desempeo de sus compaeros de
trabajo
Objeto Un casco de seguridad o
tangible una bolsa biodegradable
Figura 1.1. Productos del mrketing social

Fuente: adaptada de Kotler, 1992.
cliente previene recargas laborales. Igualmente puede ser un valor, como

El compromiso con la equidad de gnero en mi departamento.
La prctica es el segundo tipo de producto social; puede tratarse de un

acto nico, como aplicar la vacuna contra el ttano a todos los empleados de
produccin. O de un esquema diferente de conducta, como Todo el perso-
nal tiene que velar por el buen desempeo de su compaero de trabajo.
El objeto tangible es el tercer tipo de producto social; puede ser el casco

de seguridad o la bolsa biodegradable. Se debe comprender que estos
implementos no son el producto principal, pues solo son herramientas
para alcanzar una prctica social que en estos ejemplos seran: la prctica
de la salud y la seguridad laboral, y la prctica de responsabilidad social
ambiental.
Segn Kotler y Keller (2006), el concepto de mrketing implica que la

clave para conseguir los objetivos organizacionales consiste en la determi-
nacin de las necesidades y los deseos de los mercados objetivos y en la
entrega de las satisfacciones deseadas de un modo ms eficaz y eficiente
que el de los competidores.
Marco terico 17
2. El endomrketing
De acuerdo con los objetivos establecidos, en este acpite se presentar una

revisin de la literatura referida al endomrketing. Se mostrar la evolu-
cin histrica del tema en estudio y las principales lneas de pensamiento
surgidas en torno a este.
2.1. Lneas de pensamiento y conceptos de endomrketing
Segn Soriano (1993), el mrketing interno es un conjunto de mtodos de

gestin de la relacin personal-organizacin que tiene como propsito lo-
grar que el personal adopte voluntariamente la orientacin hacia la calidad
del servicio, necesaria para lograr altos, consistentes y estables niveles de
calidad, tanto interna como externa, en todos los servicios de la empresa.
La interpretacin del mrketing interno de Berry (1981) est basada

en la perspectiva de tratar a los empleados como clientes, lo cual puede
llevar a cambios de actitud en los trabajadores y afectar positivamente la
satisfaccin de los consumidores.
Grnroos (1990) define el mrketing interno como una estrategia ins-

trumental de comportamiento para desarrollar un estado mental que
permita eficacia en el servicio al cliente y la construccin de relaciones
comerciales. Por su parte, Ballantyne (2003) se enfoca en la importancia
de las redes y la renovacin del conocimiento al explicar el concepto de
mrketing interno.
De acuerdo con George (1990), el endomrketing es una filosofa de

gestin de los recursos humanos basada en el enfoque de mrketing.
A pesar de que existe una creciente aceptacin del concepto de mr-

keting interno, sorprendentemente son pocos los instrumentos adecuados
para medir su impacto sobre aspectos organizacionales importantes como
retencin del personal, actitudes, satisfaccin y conformidad (Lings &
Greenley, 2005).
Kotler y Keller (2006) seala al mrketing integrado como una alter-

nativa para atender mejor a los consumidores y, con este enfoque, sugiere
que el mrketing interno debe preceder al externo, corroborando lo que

exponen otros expertos respecto del endomrketing.
Bohnenberger (2005) indica que la mayora de los conceptos coinciden

en que el endomrketing es una perspectiva de gestin conjunta entre
el mrketing interno y el externo para buscar la satisfaccin del cliente
externo. Es decir, es una filosofa de gestin que tiene por objetivo una
actuacin eficaz en el ambiente externo de la organizacin, por medio de
un ambiente de trabajo adecuado que respete las necesidades y los deseos
de los empleados.
En ese contexto, se ha generalizado el uso del mix de mrketing; sin

embargo, es el aspecto en el que menos se coincide. Los autores no se ponen
de acuerdo en una definicin de los elementos del mix, como se puede ver
en el cuadro 1.1.
2.2. Evolucin histrica y actualidad del endomrketing
Internacionalmente el endomrking est en constante desarrollo (Ahmed &

Rafiq, 2003), de ah que sea necesario investigar cmo est evolucionando
este concepto para identificar las acciones ejecutadas desde este enfoque
y, principalmente, examinar las convergencias en la literatura sobre el
tema.
Segn Dunmore (2003) y Ahmed y Rafiq (2002), citados por Bohnen-

berger (2005), el endomrketing es reciente. Los primeros estudios datan
de hace ms de 25 aos y fueron motivados por el inters en mejorar la
gestin de personas y la atencin a los clientes. De este modo, coincidieron
con una competencia que iba adquiriendo cada vez una mayor perspectiva
internacional. En algunos casos, el tratamiento emprico incentiv diversas
interpretaciones y conceptualizaciones sobre el tema y, en consecuencia,
distintas aplicaciones en la forma de desarrollo de metodologas con algu-
nos puntos en comn como, por ejemplo, la satisfaccin del empleado y
el cliente.
Bohnenberger (2005) cita en su investigacin que, en 1976, Berry, Hensen

y Burke hacen referencia por primera vez al endomrketing cuando rela-
cionan la elevada calidad de los servicios con potenciar las capacidades
Cuadro 1.1. Interpretacin de los elementos del marketing mix
Elemento Rafiq y Ahmed (1993) Davis (2001) Piercy y Morgan (1991) Flipo (1986)
Nivel estratgico: valores y Programas, polticas Valores, actitudes y Trabajo
Marco terico
actitudes. y servicios. comportamientos necesarios ofrecido por la

Nivel tctico: medidas de para poner en prctica el organizacin.
performance y tratamiento del plano de mrketing.
Producto
cliente.
Servicios y capacitacin ofrecidos

por el sector recursos humanos.
Costes psicolgicos. Costes de Costos psicolgicos y el Costos
implantacin de sacrificio de otros proyectos psicolgicos.
Precio
los programas. que puedan competir con
el plan de mrketing.
Local de las entregas Localizacin
Distribucin de informacin. adecuada de los
empleados.
Comunicarse directamente con el Venta interna, Forma utilizada para Comunicacin
empleado y realizar promociones relaciones pblicas, informar, persuadir y con el empleado.
para influir en sus actitudes. propaganda, trabajar las actitudes
Comunicacin promociones, de los empleados.
y propaganda incentivos y
programas de
gestin de recursos
humanos.
Fuente: Bohnenberger, 2005.
19
del cliente interno. Berry es una de las mayores referencias y un pionero

del endomrketing, pues en 1981 fue el primero en llamar a los empleados
clientes internos.
Grnroos (1990) marc otro hito cuando describi el objetivo del endo-
mrketing: Motivar y concientizar a los empleados sobre la importancia
del cliente externo. Por su parte, Flipo (1986) seal la dependencia que
establece el endomrketing con el mrketing. En la dcada de 1990, nueva-
mente Grnroos defiende que la satisfaccin del cliente externo se realiza
travs de los empleados y reclama mayor atencin y conciencia sobre ellos
entre los gestores de la organizacin.
En 1991, Berry y Parasuraman presentaban la propuesta de practicar el

mrketing interno antes del mrketing externo, especialmente en empresas
de servicios. La coordinacin del proceso la estudian por primera vez Rafiq
y Ahmed en 1993.
Bohnenberger (2005) seala que el endomrketing es un tema inter-

disciplinario tanto en el entorno acadmico como en el empresarial. En
el campo acadmico se encuentran estudios elaborados por expertos en
mrketing, recursos humanos y relaciones pblicas, en este caso con menor
intensidad.
Al principio, el enfoque acadmico se rehusaba a prestar atencin

al endomrketing, especialmente al relacionado con recursos humanos.
Luego, conforme pasaron los aos, el endomrketing se hizo cada vez
ms popular. El cuadro 1.2, elaborado por Bohnenberger (2005), presenta
los artculos de mrketing interno publicados en los ltimos aos en las
disciplinas de mrketing y mrketing de servicios, recursos humanos o
calidad de servicios.
En los ltimos aos, la importancia del endomrketing es reconocida

por diversos autores. Todos coinciden en que los miembros de una compa-
a ejercen una considerable influencia en la generacin de valor percibida
por el cliente externo, con independencia del puesto de trabajo que des-
empeen o el lugar que ocupen en el orden jerrquico, lo cual impactar
en la rentabilidad de las empresas (Berry y Parasuraman, 1992; Kotler,
1998; Grnroos, 1990; Lings, 2004). De este principio se desprende la idea
Marco terico 21
Cuadro 1.2. Relacin de las disciplinas con el mrketing interno
Mrketing y mrketing Recursos Calidad de

Periodo
de servicios humanos servicios
Berry
Dcadas de Berry, Hensen
Flipo
1970 y 1980 y Burke
Grnroos
Zeithaml, Berry y
1990 Grnroos
Parasuraman
Berry y Parasuraman
1991 Colling y Payne
Piercy y Morgan
1993 Rafiq y Ahmed
1994 Bak et l. Hales
1995 Piercy Foreman y Money Varey
Hauser, Simester
1996 Boshoff y Tait
y Wernerfelt
1997 Ballantyne
Gilly y Wolfinbarger
1998 Carter y Dunne Caruana y Calleya
Lings
1999 Pitt y Foreman Lings
Ahmed y Rafiq
Ballantyne Bansal,
Mendelson y
2000-2004 Naud, Desai y Murphy Sharma
Papasolomou y Doukakis Lings
Piercy
Fuente: Bohnenberger, 2005.
de buscar ventajas competitivas dentro de la organizacin a travs de una

serie de programas y gestiones que potencien los recursos humanos, tanto
para su propio bienestar como para el crecimiento de la empresa.
Sin embargo, el desarrollo del endomrketing ha generado tambin di-

ferentes posiciones entre los investigadores respecto de los procesos, los ele-
mentos e incluso la filosofa intrnseca del concepto. Esto ha ocasionado que
las empresas se abstengan de aplicarlo y, por tanto, se limite su desarrollo.
Es posible que la ambigedad respecto del liderazgo de la gestin del endo-
mrketing provoque la renuencia de los sectores de recursos humanos.
Bohnenberger (2005) seala que muchos autores y, sobre todo, empre-

sas que adoptaron el endomrketing han ido limitando el significado de
este concepto hasta reducirlo solamente a satisfacer y fidelizar el talento
humano. Aunque el objetivo implcito era generar valor a travs de sus
trabajadores, las empresas no exploraron mecanismos que llevaran a estos
a cerrar el crculo y concretar sus acciones en ventajas para ellas. De esta
manera, al no obtener resultados, las organizaciones empezaron a retirar
su apoyo a las gestiones de satisfaccin del empleado o, peor an, a rea-
lizarlas solo en trminos formales para evitar conflictos o cumplir con la
responsabilidad social.
Bohnenberger (2005) advierte tambin acerca de los peligros de tratar al

empleado como un rey, expresin tpica de la filosofa de la calidad total.
Sostiene que no se pueden satisfacer todas las necesidades del empleado,
pues las organizaciones tienen recursos limitados y, adems, contar con
trabajadores muy satisfechos sera un suicidio para la organizacin, pues
generara conformismo y la empresa dejara de crecer.
Las empresas estn ante la aparente disyuntiva de, por un lado, utilizar
todos los medios posibles para satisfacer y fidelizar a sus clientes externos,
quienes son los que finalmente les producen ingresos y, por el otro, desa-
rrollar una adecuada gestin del cliente interno que genere buen clima
laboral y estabilidad institucional.
En el contexto peruano, la investigacin relacionada con el endomrke-

ting es escasa; motivo por el cual muchos ejecutivos confunden el concepto
y consideran que se refiere solamente a la forma de llevar a cabo procesos
de comunicacin al interior de la empresa, de manera que queden claros
la misin, los objetivos corporativos y las metas, y se puedan procesar
adecuadamente cambios y despidos, entre otros aspectos. Tambin se cree
que el endomrketing es publicidad interna para comunicar el desarrollo
de diversas actividades; por ejemplo, esparcimiento e integracin.
Ante este panorama surge la siguiente pregunta de investigacin:

Cmo el diseo de un modelo de endomrketing puede contribuir a
la gestin de la relacin con el cliente interno y as generar valor para la
empresa?
Marco terico 23
3. Modelos de gestin del endomrketing
Sobre la base de los estudios elaborados por Bohnenberger (2005), los mo-
delos ms citados en la literatura son los de Berry (figura 1.2) y Grnroos
(figura 1.3), principalmente porque fueron los primeros.
El modelo de Berry (1981) empieza por el fundamento del mrketing

interno que es reconocer al empleado como un cliente y se desarrolla hasta
convertirse en una ventaja competitiva. Segn el modelo, para tener em-
pleados satisfechos y desarrollar en ellos actitudes orientadas al cliente,
lo que a su vez conducir a mejor calidad percibida y clientes satisfechos,
son necesarios dos puntos: tratar las tareas como un producto y buscar el
involucramiento y la participacin del empleado. En este modelo, recono-
cer la tarea como un producto requiere una nueva dimensin de recursos
humanos y posibilita la aplicacin de las tcnicas de mrketing, que tienen
tambin el objetivo de atraer y mantener a los empleados en la empresa.
Hay dos puntos fundamentales en la revisin de la literatura que no se

exponen en el modelo: la orientacin al cliente, que debe ser desarrollada
con el empleado, y la especificacin de las tcnicas que pueden ser utiliza-
das por la empresa.
El modelo de Grnroos (1990) es ms especfico en relacin con las

tcnicas. Cita, por ejemplo, el desarrollo y la informacin anticipada de las
campaas publicitarias como alternativas para tener empleados motivados
y orientados al cliente (figura 1.3).
Ambos modelos se asemejan en la medida en que desarrollan una

secuencia de acciones que llevan a las empresas a obtener no solamente
mejores resultados, sino tambin a lograr una ventaja competitiva.
Rafiq y Ahmed (2000) presentan un modelo basado principalmente en

los modelos de Berry y Grnroos (figura 1.4). Sealan que la motivacin
de los empleados se alcanza por medio de actividades desarrolladas por la
organizacin con el objetivo de lograr satisfaccin en el trabajo.
Esta motivacin, junto con la delegacin del poder para la toma de

decisiones (empowerment), influye positivamente en la satisfaccin en el
24
Empleado
involucrado y
participativo
Empleado Tarea Actitudes Calidad de

Empleado Cliente Ventaja
como un como un orientadas los servicios
satisfecho satisfecho competitiva
cliente producto al servicio percibidos
Aplicacin Atraer y retener

interna de las empleados
tcnicas de orientados
mrketing al cliente
Figura 1.2. Modelo de mrketing interno de Berry

Fuente: Berry (citado por Ahmed & Rafiq, 2002: 15).
Informacin
anticipada sobre
las campaas
Marco terico
publicitarias
Empleados con
percepcin de Mrketing Aumento
la importancia de interactivo de ventas
Prcticas
de su funcin
reclutamiento
Empleados
Calidad de Cliente Aumento
Soporte de motivados Buenas
Enseanza los servicios satisfecho de
la gestin y orientados interacciones
percibidos rentabilidad
al cliente
Gestin
participativa
Libertad para Empleado

el empleado satisfecho
Figura 1.3. Modelo de mrketing interno de Grnroos

Fuente: Grnroos (citado por Ahmed & Rafiq, 2002: 16).
25
Coordinacin
Motivacin del
interfuncional
empleado
e integracin
Mrketing como
aproximacin
Satisfaccin en
el trabajo
Orientacin
al cliente
Empowerment
Calidad de
servicios
Satisfaccin
del cliente
Figura 1.4. Modelo de mrketing interno de Rafiq y Ahmed

Fuente: Rafiq & Ahmed, 2000: 455.
trabajo, lo que se asocia con la orientacin al cliente y crea, de forma indi-

recta, la satisfaccin del consumidor. Por otro lado, la actitud de coordinar
el proceso de forma interfuncional e integrada influye en la calidad de los
servicios y, adems, en la satisfaccin del cliente.

En el centro del modelo est la orientacin al cliente, que refleja la regla
o el mandato establecido por la literatura de mrketing para alcanzar la
satisfaccin del cliente externo y los objetivos de la empresa. Segn los au-
tores, la coordinacin interfuncional es un elemento muy importante para
la orientacin al mercado. Las relaciones entre satisfaccin en el trabajo y
orientacin al cliente se ven confirmadas por algunos estudios (Hoffman
& Ingram, 1991, y Kelleys, 1990, citados por Rafiq & Ahmed, 2000). Y, al
mismo tiempo, contradichas por otros (Herrington & Lomax, 1999, citados
en Rafiq & Ahmed, 2000).
Marco terico 27
Este modelo contempla distintos puntos, pero no trata de forma directa

las actividades que pueden y deben desarrollarse para alcanzar la motiva-
cin y la satisfaccin de los empleados. Uno de los aspectos positivos del
modelo es la referencia al empowerment, aunque en relacin solamente con
los empleados que tratan directamente con el cliente, quienes necesitan de
mayor autonoma para atenderlos de manera ptima.
El modelo de Rafiq y Ahmed (2000) es ms limitado que el desarrolla-

do por Lings (1999), cuyo Diagrama de Mrketing Interno (figura 1.5) se
diferencia de los dems por estar estructurado a partir de los procesos de
manufactura o de servicios y considerar a los sectores, y no a los emplea-
dos, como clientes internos. Este concepto, detallado anteriormente, es
poco explorado en la literatura y normalmente est limitado a la literatura
sobre gestin de calidad.
Mecanismo de entrega del servicio Proceso visible

Transacciones entre
para el cliente
clientes internos
y grupos de
suministradores Interfaz
cliente-empresa
Cliente interno / grupos

de suministradores
Figura 1.5. Diagrama de mrketing interno de Lings

Fuente: Lings, 1999: 456.
El nivel de detalle del modelo puede aumentar hasta llegar a cada em-
pleado individualmente, considerando que siempre hay un proveedor o un
cliente y, por ltimo, todos los empleados son, de cierta forma, responsables
por las metas y los objetivos de la organizacin. El autor construye el mode-
lo a partir del concepto general que empieza por la siguiente reflexin: un
cliente interno satisfecho es la base para un cliente externo satisfecho. Este
modelo fue aplicado en dos organizaciones y en ambas se obtuvo indicios
de un mejor desempeo.
Los principios generales (Lings, 1999: 453) del modelo son:
Cada uno de los procesos internos tiene un proveedor y un cliente

interno.
El cliente interno debe comunicar sus requisitos y necesidades al
proveedor interno.
Se deben comunicar los resultados obtenidos con las evaluaciones
del servicio prestado por los proveedores internos.
Los efectos de satisfacer o no los requisitos del cliente interno de-
ben ser la recompensa o la punicin.
En este sistema de trabajo los empleados deben ser compaeros de
los gestores.
Segn Lings (1999), el modelo identifica los grupos internos, los pro-
cesos de clientes internos y externos visibles y las interacciones externas e
internas, conforme se muestra en la figura 1.5.
Bansal, Mendelson y Sharma (2001) sealan que un modelo de mrke-

ting interno debe estar formado por las prcticas de gestin de recursos
humanos, pues son ellas las que atienden los objetivos previstos en los
conceptos generales de orientacin al y satisfaccin del cliente.
Tansuhaj, Randall y McCullough (1988) presentan un modelo de gestin

de mrketing para servicios que destaca el mrketing interno como una
primera accin para alcanzar la satisfaccin y la lealtad del cliente. Para
estos autores, un efectivo programa de mrketing interno comprende reclu-
tamiento, desarrollo, motivacin, comunicacin y retencin de empleados
(figura 1.6). Sealan que existe una relacin directa entre el mrketing
interno y el externo, especialmente en el sector de servicios.
Es evidente que no hay unanimidad entre los autores reseados en

cuanto a las actividades, los procesos e incluso la filosofa del endomrke-
ting; pero, aun as, se pueden rescatar valiosas convergencias.
La principal convergencia es considerar el endomrketing como un

elemento estratgico dentro de la gestin de la empresa. Otra convergencia
se encuentra en definir al empleado como un cliente interno. Finalmente,
todos los autores coinciden en que la gestin del endomrketing atae a
Marco terico 29
Mrketing interno Actitudes del empleado

Reclutamiento Compromiso organizacional Comportamiento del empleado
Enseanza Involucramiento en el trabajo
Motivacin Esfuerzo para el trabajo
Motivacin para el trabajo Desempeo en el trabajo
Comunicacin Satisfaccin en el trabajo
Retencin
Mrketing externo
Precio Actitudes y comportamiento del cliente
Propaganda Lealtad del cliente
Venta personal Percepcin de calidad del cliente
Imagen de la empresa Satisfaccin del cliente
Control de calidad
Orientacin al mrketing
Figura 1.6. Modelo de gestin de mrketing para servicios de Tansuhaj, Randall

y McCullough
Fuente: Tansuhaj, Randall y McCullough, 1988: 33.
diferentes disciplinas y a todos los sectores de la empresa. Es un trabajo en

conjunto, coordinado y alineado con los objetivos de la empresa.
Por su parte, las diferencias se centran en el uso del mix de mrketing

como herramienta para ser aplicada en el endomrketing.
Segn Bohnenberger (2005), los estudios muestran que el endomrke-

ting an est en fase de desarrollo (Ahmed & Rafiq, 2003; Lings, 2004) y,
posiblemente, debe asumir una lnea de orientacin hacia el mercado inter-
no con la integracin de una gestin ms avanzada de recursos humanos.
Es decir, el aspecto filosfico mayor se centra en la orientacin al mercado,
buscando la satisfaccin del cliente interno (el empleado) y el cliente externo
(el consumidor). En este sentido, el mrketing interno se desarrolla con un
conjunto de tcnicas, muchas de ellas originadas en el mrketing, para hacer
que los empleados estn satisfechos y, en consecuencia, en condiciones de
satisfacer al consumidor.
4. El endomrketing y su relacin con la gestin de recursos humanos
Muchos elementos deben considerarse parte de la gestin del recurso huma-

no: organizacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin del desempeo,
evaluacin de competencias, motivacin y productividad. A esta relacin

deben aadirse los deberes y los derechos tcitos de la organizacin, la di-
reccin y los empleados. El conjunto de todos estos elementos determina el
grado de relacin entre la empresa y el recurso humano, lo cual depender
de cmo la empresa establezca las prioridades entre los elementos y, a la
vez, de si los elementos priorizados estn en consonancia con las prioridades
y las posibilidades del empleado y la empresa.
Sin embargo, se debe recalcar que no necesariamente los elementos

sealados coexisten en toda relacin bsica entre empresa y empleado;
ms an, su presencia tampoco garantiza una relacin de valor o una
interaccin mutua generadora de valor. Para lograrlo, Robbins (2004) con-
sidera que es preciso dar un paso ms en la gestin y, con ello, traspasar el
umbral de la gestin operativa e ingresar a la gestin estratgica. El autor
completa este enfoque al relacionar o incluir otros conceptos en la gestin
de recursos humanos: la motivacin, la satisfaccin laboral, el compromiso
organizacional, el clima organizacional, la evaluacin del desempeo y la
cultura organizacional.
A los puntos sealados se les debe agregar el concepto de evaluacin de

competencias como un ingrediente ms de la gestin del recurso humano,
con el fin de identificar las reas o las aptitudes que deben fortalecerse en
el empleado. Con este complemento se sentaran las bases para acrisolar,
conceptualmente, una relacin de valor con el empleado considerado como
cliente interno.
De acuerdo con Alcaide (2008), la moderna gestin del capital humano

se sustenta en algunos principios que deben ser interiorizados, en especial
en la alta gerencia. Estos principios son:
El activo ms valioso de una empresa es su gente.

El personal es el nico factor que puede generar ventajas competi-
tivas en el largo plazo.
La forma en que la empresa gestiona su capital humano influye en
la rentabilidad de la organizacin.
La creatividad, la capacidad de innovacin, el potencial de creci-
miento, la participacin en el mercado y la estabilidad de una em-
presa dependen, sobre todo, de su capital humano.
Marco terico 31
Las empresas deben desarrollar habilidades para gestionar con eficacia

tres aspectos claves: la cultura de la empresa, el mrketing interno y la
fidelizacin de los trabajadores.
A travs de los mismos instrumentos y tcnicas del mrketing tradi-

cional, el mrketing interno trata de convencer al personal de los valores y
la cultura de la organizacin: calidad total, servicio al cliente, satisfaccin
total de los consumidores; en suma, el cliente es lo primero.
Ching-Sheng y Hsin-Hsin (2007) postulan acerca de la relacin entre

mrketing interno, satisfaccin laboral y compromiso organizacional (fi-
gura 1.7):
El punto de vista ms ampliamente aceptado es que la satisfaccin labo-
ral influye en el compromiso de un trabajador hacia su organizacin. El
mrketing interno se refiere a la aplicacin de conceptos de mrketing
a la administracin interna de una organizacin; por ello, las teoras de
la relacin, el desarrollo del mrketing interno y el compromiso organi-
zacional, han sido elaboradas por estudiosos del mrketing (2007: 268).
(Traduccin propia.)
Mrketing interno
Apoyo de la gerencia
Administracin de recursos humanos
Comunicacin externa
Comunicacin interna
Educacin, capacitacin
H2 H3
Satisfaccin laboral Compromiso organizacional

Satisfaccin interna H1 Compromiso de valor
Satisfaccin externa Compromiso de esfuerzo
Compromiso de retencin
Figura 1.7. Relacin entre mrketing interno, satisfaccin laboral y compromiso

organizacional
Fuente: Ching-Sheng & Hsin-Hsin, 2007.
5. El endomrketing y su relacin con el mrketing externo
A travs del endomrketing se trata de mejorar la relacin con y la satis-

faccin de los clientes externos sobre la base de mejorar la relacin con el
cliente interno. Aplicar tcnicas de mrketing para atraer y retener a los
mejores talentos significa concebir una nueva dimensin de la gestin de
recursos humanos. Las empresas deben adoptar la filosofa de gestin es-
tratgica para administrar su principal recurso, los trabajadores, pero desde
la perspectiva del mrketing. As se dejar atrs la gestin tradicional, pues
no solo se busca atraer, incentivar y retener al cliente interno, brindndole
un producto que satisfaga sus necesidades y expectativas, sino que por este
medio se busca tambin impactar positivamente en el cliente externo y, en
consecuencia, generar una ventaja competitiva para la empresa.
La internalizacin de la cultura organizacional con orientacin de ser-

vicio al cliente es clave. Para ello, la comunicacin constituye un valioso
instrumento, pues transmite claramente la importancia de la satisfaccin
total de los consumidores.

El modelo sugerido por Bansal, Mendelson y Sharma (2001) presenta
la relacin entre las actividades de mrketing interno y sus efectos sobre el
mrketing externo. La lnea general de la construccin del modelo se espe-
cifica con frases como esta: Con empleados satisfechos tenemos clientes
satisfechos. Para los autores, el compromiso interno de los empleados, la
satisfaccin en el trabajo y la confianza en la gestin son los elementos prin-
cipales para alcanzar, al final, la lealtad del cliente. Los tres componentes
pueden alcanzarse a partir de las prcticas de gestin de recursos humanos
que se detallan en la figura 1.8.
Rabassa, Valverde, Villarroya y Set (2008) hacen un paralelo entre los

componentes del mrketing general y el mrketing interno (cuadro 1.3).
Mrketing interno Mrketing externo
Prcticas de Cliente
recursos humanos interno
Seguridad en
el empleo
Marco terico
Lealtad del
cliente interno
Enseanza
continuada
Comportamiento
del cliente
interno
Reconocimiento
+ + Comportamientos
+ Calidad de
+ Satisfaccin + Fidelidad
Satisfaccin
orientados al los servicios del cliente del cliente
en el trabajo
cliente externo externos externo externo
Informacin
compartida
Empowerment
Confianza en
la gestin
Reduccin de
la discrepancia
de estatus
Figura 1.8. Relacin entre mrketing interno y externo

33
Fuente: Bansal, Mendelson & Sharma, 2001: 65.

Cuadro 1.3. Paralelo entre el mrketing general y el mrketing interno
Mrketing tradicional Mrketing interno
1. Pblico objetivo Empleados
2. Variables instrumentales
Investigacin de mercados Auditora social
Segmentacin de aptitudes
Segmentacin de mercados Segmentacin de valores
Segmentacin de conductas
3. Variables operativas
Producto Puesto de trabajo
Salario y compensaciones
Precio
Atributos del puesto de trabajo
Estructura organizativa
Distribucin Infraestructuras (descripcin de puestos,
gestin participativa, etc.)
Comunicacin Comunicacin interna
Fuente: Rabassa, Valverde, Villarroya & Set, 2008.
Por lo tanto, se considera que el endomrketing, igual que el mrketing

tradicional, es parte de lo que Kotler y Keller (2006) llaman mrketing
holstico. En otras palabras, el mrketing y el endomrketing deben comple-
mentarse para dar buenos resultados a toda la organizacin. Dentro de sus
respectivos procesos y funciones, ambos buscarn satisfacer las necesidades,
sea del cliente interno o el externo, en forma rentable.
Esta rentabilidad estar en funcin de la sinergia que logren ambos: el

mrketing, trabajando la gestin de la relacin con el cliente externo, y el
endomrketing respaldando esa relacin con la gestin de la relacin con
el cliente interno. El presente trabajo se centra en este ltimo aspecto. Se
debe reiterar que el fin del endomrketing es obtener xito con los clientes
externos a travs de los clientes internos, que son los trabajadores. La figu-
ra 1.9 muestra la relacin general entre el endomrketing y el mrketing
externo.
Marco terico 35
ENDOMRKETING MRKETING EXTERNO
Administracin Administracin Satisfaccin y

Rentabilidad de
de la relacin con
el cliente interno
de la relacin con
el cliente externo
fidelizacin del
cliente externo
la empresa
(ERM) (CRM)
Figura 1.9. Relacin entre el endomrketing y el mrketing externo

Elaboracin propia.
2Metodologa
Este captulo explica el mtodo de trabajo seguido en esta investigacin de

tipo exploratorio. Puesto que el objetivo fue proponer un modelo que sirva
de herramienta metodolgica para ayudar a las empresas a gestionar las
relaciones con sus clientes internos, y con ello lograr una ventaja competi-
tiva, la investigacin busca indicios acerca de las variables relevantes que
deben ser consideradas en el diseo de este modelo.
Con este propsito se realiz una revisin bibliogrfica y se recopil

informacin de fuentes secundarias y primarias mediante visitas a empresas
y entrevistas en profundidad. La revisin de literatura permiti identificar
algunos modelos de gestin de la relacin con el cliente interno, mientras
de la informacin obtenida del trabajo de campo se extrajeron prcticas de
gestin del talento humano, factores crticos para el xito de esta gestin
y elementos que podran intervenir en un modelo de gestin de recursos
humanos desde la perspectiva del mrketing.
1. Etapas de la investigacin
El proceso de investigacin pas por cuatro etapas que se explican a con-

tinuacin.
Etapa de revisin de literatura. En los trabajos relacionados con el tema en

estudio se analizaron los conceptos de mrketing interno o endomr-
keting, gestin de la relacin con el cliente, modelos de aplicacin,
gestin de recursos humanos y mrketing. Tambin se revis infor-
macin sobre algunas aplicaciones prcticas de mrketing interno
en algunas empresas.
Etapa de recopilacin de informacin y reconocimiento del entorno cultural de las

empresas con relacin a la gestin del cliente interno. Se trat de casos
prcticos, programas aplicados y elementos claves para el desarrollo
de modelos. Sobre este punto se realizaron entrevistas en profundi-
dad a ejecutivos y expertos de diferentes sectores econmicos rela-
cionados con el mrketing, la comunicacin y la gestin de recursos
humanos. Estas entrevistas fueron grabadas y transcritas.
Etapa de anlisis y procesamiento de la informacin. En esta etapa se contrast

la informacin obtenida en el trabajo de campo con los conceptos y
los modelos tericos que ofrece la literatura. De este modo se des-
cubrieron los defectos y los aciertos de la gestin que las empresas
locales realizan en cuanto a la relacin con sus trabajadores.
Etapa de propuesta. Se evaluaron los resultados del anlisis de las entrevistas

y se relacionaron con lo obtenido durante la etapa de revisin de
literatura, con lo cual se determinaron los lineamientos generales del
modelo propuesto. Asimismo, en esta etapa se definieron los elemen-
tos claves que deben considerarse en la estructura de un modelo de
endomrketing para la gestin de la relacin con el cliente interno,
los factores crticos para desarrollar con xito el proceso de gestin
aplicando el modelo, y las polticas organizacionales que la empresa
debe desplegar con el fin de otorgar estabilidad y continuidad al
modelo de gestin.
2. Fuentes de la investigacin
La informacin necesaria para realizar el anlisis del sector empresarial en

relacin con el cliente interno, particularmente para el anlisis estructural
y de juegos de actores, se obtuvo tanto de fuentes secundarias como de
fuentes primarias de diversos sectores empresariales.
Metodologa 39
En la figura 2.1 se esquematiza la metodologa seguida para el desarrollo

de este estudio. Adems, se despliega cada fase del desarrollo.
Como fuentes secundarias se consideraron las siguientes:
Trabajos de investigacin
Libros, revistas, folletos, artculos periodsticos e informacin
diversa
Tesis de posgrado
Material de estudio de cursos de programas de maestra
Diversas pginas electrnicas en Internet
Como fuentes primarias se emplearon las siguientes:
Observacin. Las visitas in situ proporcionaron informacin sobre

los hechos tal y como ocurren en la realidad, lo que permiti perci-
bir las formas de conducta de los miembros de las empresas.
Entrevistas. Para obtener informacin actualizada, se realizaron en-
trevistas a expertos relacionados con el mrketing interno, la comu-
nicacin y la gestin de recursos humanos.
Las observaciones permitieron recopilar informacin acerca de las

conductas de los diferentes grupos humanos que laboran en toda empresa,
conocer sus motivaciones e insatisfacciones respecto de su posicin dentro
de la organizacin y sus percepciones en cuanto al valor de su trabajo, su
desempeo y el grado de incertidumbre de su situacin laboral futura en
un entorno cambiante.
En el caso de las entrevistas se determin el empleo de una muestra no

probabilstica, seleccionada sobre la base de caractersticas especiales. La
unidad de anlisis deba tener como caracterstica especfica el hecho de ser
experto en los temas de recursos humanos y mrketing. As, las entrevistas
fueron aplicadas a expertos en los temas de mrketing y recursos humanos
y tambin a los gestores de dichas reas en diversas empresas locales. Las
guas para las entrevistas pueden consultarse en el anexo 1.
40
Desarrollar un modelo Modelo

de endomrketing 3 desarrollado para
para su aplicacin en ser aplicado en
empresas en el empresas en el
contexto local Contrastacin de la contexto local
informacin obtenida
1 con los conceptos y
Informacin secundaria los modelos tericos
Artculos existentes 6
Tesis Definicin de las
Internet, etc. polticas de esta-
bilidad posimple-
Revisin de la mentacin
implementacin
de programas de
Informacin primaria endomrketing en 5
algunas empresas Definicin de los
Entrevistas
factores crticos de
Trabajo de campo
2 implementacin
Identificacin de
elementos del modelo
Definicin de
de endomrketing,
los elementos
los factores crticos
del modelo de
de xito y las polticas
endomrketing
de estabilidad del 4
modelo
Figura 2.1. Metodologa de investigacin

Elaboracin propia.
Metodologa 41
Por otro lado, el desarrollo de las entrevistas proporcion una visin

global de la cultura de la empresa en relacin con la gestin de los recursos
humanos. El cuadro 2.1 presenta la lista de los expertos entrevistados.
Cuadro 2.1. Lista de entrevistados
Entrevistado Cargo e institucin Pas
1. Profesor, universidad particular Per
3. Brand Manager, compaa cervecera Per
Director de comunicacin empresarial, escuela de

4. Espaa
mrketing y negocios
5. Asistente de comunicacin interna, compaa de seguros Per
6. Director regional, empresa consultora Inglaterra
7. Vicepresidente, empresa de servicios Per
8. Profesor, escuela de mrketing y negocios Espaa
9. Career Coach, empresa consultora Per
10. Asistente de recursos humanos, empresa distribuidora Per
12. Consultor, empresa consultora Colombia
14. Director, empresa consultora Per
15. Head Hunter, empresa consultora Per
16. Gerente de mrketing, empresa industrial Per
17. Gerente de administracin, empresa industrial Per
18. Gerente de proyectos, empresa consultora Per
19. Vicepresidente de recursos humanos, empresa de servicios Per
20. Gerente de mrketing interno, empresa de servicios Per
Elaboracin propia.
3. Identificacin de elementos del modelo de endomrketing,

factores crticos de xito y polticas de estabilidad del modelo
La informacin obtenida en las entrevistas en profundidad se someti a

la tcnica de anlisis de contenido, realizada en tres fases de acuerdo con
lo sugerido por Bardin (1986). La primera es el preanlisis, es decir, la for-
mulacin y la aplicacin de entrevistas y el registro de la informacin; la
segunda es la exploracin del material; y la tercera fase es el tratamiento y
la interpretacin de los resultados obtenidos.

La tercera fase se desarroll utilizando herramientas de anlisis cuali-
tativo y cuantitativo. Para identificar los conceptos, en la etapa del anlisis
cualitativo se ordenaron las entrevistas, clasificndolas segn trataran de
elementos, factores o polticas. En la etapa del anlisis cuantitativo, los
conceptos identificados en el anlisis cualitativo se agruparon por simili-
tud y factor comn, se les otorg una ponderacin y se les asign un peso
para determinar su importancia relativa y evaluar el grado en el cual cada
entrevistado los consider como elemento primordial.
Los elementos del modelo, los factores crticos de gestin y las polticas
de estabilidad se determinaron con el mismo criterio. Ello permiti estable-
cer y definir los elementos del modelo, sus factores crticos de gestin y las
polticas de posimplementacin que le otorgaran estabilidad.
3.1. Identificacin y definicin de los elementos del modelo

de endomrketing
Como resultado del anlisis cualitativo de las entrevistas se determin que

para los elementos del modelo podran intervenir 15 variables o conceptos,
los cuales se analizaron cuantitativamente. En primer lugar, se realiz un
ranking para identificar las variables ms relevantes y agruparlas por si-
militud conceptual. As se definieron los tres elementos sobre los cuales se
estructurara el modelo de endomrketing: anlisis del entorno, satisfaccin
y motivacin, y orientacin al cliente interno (figura 2.2).
Anlisis del entorno. Constituye el primer elemento del modelo y

se compone de los siguientes subelementos: recopilacin de infor-
macin, diagnstico interno, diagnstico externo, anlisis del clima
Metodologa 43
laboral, cultura organizacional, estructura organizacional y diag-

nstico organizacional.
Satisfaccin y motivacin. Constituye el segundo elemento del mo-
delo y comprende los siguientes subelementos: gestin humana,
identificacin de necesidades, motivacin, satisfaccin del personal
y valoracin del empleado.
Orientacin al cliente externo. Constituye el tercer elemento del mo-
delo y comprende los siguientes subelementos: definicin del giro
de negocio, alineamiento de valores y servicio al cliente.
Servicio al cliente Orientacin

Definicin del giro de negocio al cliente
externo
Alineamiento de valores
Valoracin del empleado

Satisfaccin del personal
Satisfaccin
Motivacin
y motivacin
Identificacin de necesidades
Gestin humana
Recopilacin de informacin
Estructura organizacional
Diagnstico organizacional
Anlisis del
Diagnstico interno
entorno
Diagnstico externo
Cultura organizacional
Anlisis del clima laboral
0 1 2 3 4 5 6
Variables consideradas como Peso de las variables consideradas como Agrupacin por
elementos del endomrketing elementos del endomrketing factores comunes
Figura 2.2. Identificacin de los elementos del modelo

Elaboracin propia.
3.2. Identificacin y definicin de los factores crticos de

implementacin
De manera similar al anlisis desarrollado para establecer los elementos

del modelo, en el caso de la identificacin de los factores crticos se iden-
tificaron 24 variables relevantes como resultado del anlisis cualitativo.
Luego, el anlisis cuantitativo permiti determinar los cinco factores ms
relevantes, en funcin de los cuales se agruparan las variables por similitud
conceptual. Estos seran los factores crticos con los que se llevara a cabo
una buena gestin del modelo de endomrketing:
El involucramiento de la alta direccin

El alineamiento estratgico
La definicin de objetivos
La definicin de beneficios
La planificacin
La agrupacin de cada uno de ellos con sus respectivos subfactores

se muestra en la figura 2.3. Su significado se explica ms adelante, en el
captulo dedicado al desarrollo del modelo.
Finalmente, aplicando el criterio de ponderacin a los factores iden-

tificados para determinar los pesos de cada uno se estableci el orden de
importancia de los cinco factores segn los entrevistados (cuadro 2.2).
El factor preponderante es la planificacin. Est compuesto por los si-

guientes subfactores: planeamiento, comunicacin efectiva, segmentacin,
gestin de resistencias, costeo, flexibilidad y adaptabilidad, evaluacin, y
grupos de influencia.
El segundo factor en orden de importancia es la alta direccin. Com-

prende los siguientes subfactores: involucramiento de la alta direccin,
compromiso organizacional, involucramiento del empleado, y liderazgo
de las reas de recursos humanos y mrketing.
A continuacin se ubica el alineamiento estratgico. Este agrupa alinea-

miento con el negocio, identificacin del cliente interno, cultura de equidad
y justicia, e involucramiento de todas las reas.
Metodologa 45
Gestin de grupos de influencia

Evaluacin
Flexibilidad y adaptabilidad
Costeo
Planificacin
Manejo de resistencias
Segmentacin
Comunicacin efectiva
Planificacin
Gestin humana
Integracin Definicin de
Capacitacin beneficios
Beneficio mutuo
Definir beneficios
Empleo fidelizado
Definicin de
Definicin de indicadores
objetivos
Definicin de objetivos
Involucrar a todas las reas

Cultura de equidad y justicia Alineamiento
Identificar al cliente interno estratgico
Alineamiento estratgico
Compromiso organizacional
Involucramiento
Involucramiento del empleado
de la alta
Liderazgo de recursos humanos y mrketing
direccin
Involucramiento de la alta direccin
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Variables consideradas como Peso de las variables consideradas Agrupacin por

factores claves de gestin del como factores claves de gesin del factores comunes
endomrketing endomrketing
Figura 2.3. Identificacin de los factores claves

Elaboracin propia.
Cuadro 2.2. Ponderacin de factores claves para la gestin
Ranking total Peso ponderado

Definicin de objetivos 15 1.15
Definicin de beneficios 16 1.22
Alineamiento estratgico 26 1.98
Involucramiento de la alta direccin 29 2.21
Planificacin 45 3.44
Total 131 10.00
Planificacin
Definir beneficios
0 1 2 3 4
Ponderacin
Elaboracin propia.
El siguiente factor es la definicin de objetivos. A agrupa establecimien-

to de objetivos, definicin de indicadores, y fidelizacin del colaborador.
Por ltimo, se considera la definicin de beneficios. Esta contempla

definicin de beneficios, beneficio mutuo, capacitacin, integracin, y
gestin humana.
3.3. Identificacin y definicin de las polticas de posimplementacin
Como en los casos anteriores, para la identificacin de las polticas se realiz

el anlisis cualitativo, con el cual se identific una serie de variables que
serviran de base conceptual para determinar las polticas. Luego, con el
anlisis cuantitativo de las variables, se identificaron nueve relevantes, las
cuales se agruparon por factores comunes en una sola categora. De esta
Metodologa 47
manera se definieron las cinco polticas con las cuales el modelo de endo-
mrketing tendra estabilidad en una empresa (figura 2.4):
Evaluacin y retroalimentacin
Reorientacin de la cultura organizacional
Gestin estratgica
Impacto en la rentabilidad
Relacin de mutuo beneficio
Relacin de mutuo beneficio Relacin de mutuo beneficio
Generador permanente de valor

Impacto en rentabilidad
Gestin estratgica Gestin estratgica
Cultura de responsabilidad
Reorientar la cultura
Cultura de relaciones transparentes
organizacional
Crear cultura organizacional
Evaluacin y seguimiento continuos Evaluacin y

Evaluacin y retroalimentacin retroalimentacin
0 1 2 3 4 5 6
Variables consideradas como Variables consideradas Agrupacin por

polticas de estabilidad del como elementos del factores comunes
endomrketing endomrketing
Figura 2.4. Polticas que otorgan estabilidad al modelo de endomrketing

Elaboracin propia.
Igualmente, se aplic el criterio de ponderacin a las polticas iden-

tificadas para definir las polticas de posimplementacin que otorgaran
estabilidad al modelo de gestin. Determinados los pesos de cada una, el
orden de importancia de las cinco polticas segn la opinin de los entre-
vistados se muestra en el cuadro 2.3.
La poltica ms importante es la de reorientar la cultura organizacional.

Incluye: cultura de responsabilidad social, cultura de relaciones transpa-
rentes y creacin de cultura organizacional.
Cuadro 2.3. Ponderacin de polticas
Ranking total Peso ponderado

Reorientar la cultura organizacional 8 3.48
Evaluacin y retroalimentacin 7 3.04
Gestin estratgica 3 1.30
Impacto en la rentabilidad 3 1.30
Relacin de mutuo beneficio 2 0.87
Total 23 10.00
Gestin estratgica
Reorientar la cultura organizacional
0 1 2 3 4
Ponderacin
Elaboracin propia.
La segunda poltica en orden de importancia es la evaluacin y la retroa-

limentacin. Involucra los siguientes aspectos: evaluacin y seguimiento
continuo, y retroalimentacin.
La tercera poltica es la gestin estratgica. El cuarto lugar lo ocupa el

impacto en la rentabilidad. Este comprende: impacto financiero y genera-
cin permanente de valor. Finalmente, la ltima poltica es la relacin de
mutuo beneficio.
El desarrollo conceptual de los elementos, los factores y las polticas

identificados y la definicin detallada de cada uno se realiza en el captulo
dedicado al desarrollo del modelo.
3Modelo de endomrketing
El propsito de este captulo es presentar un modelo de endomrketing

que contenga elementos relevantes para la gestin de los recursos humanos
orientada hacia el cliente externo. Esta propuesta se ha desarrollado a partir
de la investigacin de literatura especializada y entrevistas a consultores,
gerentes y ejecutivos relacionados con la gestin de recursos humanos y el
mrketing interno. A continuacin se describe el modelo de endomrketing
propuesto y los objetivos que se busca alcanzar con este.
1. El modelo de endomrketing
El endomrketing es una filosofa de gestin de la relacin con los traba-

jadores desde un enfoque de mrketing; es decir, busca lograr xito con
los clientes externos a travs de los clientes internos o trabajadores. Esto
implica un compromiso entre la empresa y sus recursos humanos, com-
promiso sostenible en la medida en que la empresa desarrolle estrategias
de motivacin para los empleados y estrategias de orientacin hacia el
cliente externo. Todas ellas se desarrollan a travs de proyectos, actividades
o programas de endomrketing diseados e implementados siguiendo la
lgica del mrketing tradicional, pero aplicado al mercado interno (mezcla
de mrketing interno).
Esta gestin interna se complementa con la sinergia que consigue el

endomrketing con el mrketing. El segundo, al trabajar la gestin de la
relacin con el cliente externo; y el primero, al respaldar y sostener esa
relacin con la gestin del cliente interno.
El modelo propuesto en la figura 3.1 contiene los elementos que agru-

pan estos conceptos y los ordenan para facilitar la implementacin de
programas de endomrketing. Como se puede observar, los elementos
del modelo son: anlisis del entorno, satisfaccin y motivacin del cliente
interno, orientacin hacia el cliente externo, y ejecucin del modelo. Cada
uno de estos elementos contiene tres estrategias bsicas.
Para el anlisis del entorno se analizan tanto el mercado externo como

el interno y se desarrolla una base de datos del empleado. En cuanto a
satisfacer y motivar al cliente interno, se desarrollan lazos econmicos y
legales, lazos estructurales y de servicios, y lazos emocionales y filantrpi-
cos. Respecto de la orientacin hacia el cliente externo, se alinea la empresa
con la perspectiva de mercado, se influye o impacta al cliente externo con
la interaccin del empleado, y se busca la participacin del empleado en
la generacin de productos y servicios innovadores.
La motivacin del empleado y la orientacin de este hacia el cliente

externo son los dos elementos medulares del modelo; por lo tanto, las
estrategias que les corresponden se materializan sobre la base de pro-
gramas desarrollados utilizando el concepto de mezcla de mrketing
interno. En ella, el producto es el programa que se brinda al empleado;
el precio u objetivo es aquello que la empresa quiere lograr del empleado;
y la distribucin o el despliegue son los mecanismos organizacionales
que se ponen en marcha para que el programa se realice y el objetivo sea
viable. Finalmente, la comunicacin interna comprende las estrategias
que la empresa desarrollar para comunicar su programa y reforzar sus
objetivos.
En la etapa de ejecucin se ponen en prctica los programas diseados

y se realiza un exhaustivo control para velar por el cumplimiento de las
etapas y los objetivos. Luego se evalan los programas sobre la base de
los objetivos del modelo y con ayuda de los indicadores respectivos. Ms
adelante se describen estos elementos con mayor amplitud.
ENDOMRKETING MRKETING EXTERNO
Gestin de la
Gestin de la relacin Satisfaccin y Incremento de
relacin con el
con el empleado fidelizacin del la rentabilidad
cliente externo
(ERM) cliente externo de la empresa
(CRM)
Modelo de endomrketing
Ejecutar programas
Ejecucin Controlar peridicamente
Evaluar con base en los indicadores
Alinear la empresa
Orientacin hacia Influenciar al cliente externo Desarrollar
el cliente externo programa
Innovar con las perspectiva del cliente Definir
(mezcla de
programas mrketing
Desarrollar interno)
Satisfacer y motivar Lazos econmicos y legales
al cliente interno Lazos estructurales y de servicios
Lazos emocionales y filantrpicos
Analizar el mercado externo

Analizar el mercado interno
Anlisis del entorno
Desarrollar una base de datos
del cliente interno
Figura 3.1. Modelo de endomrketing

51
Elaboracin propia.
2. Objetivos del modelo
El modelo tiene cuatro objetivos generales: incrementar el conocimiento

sobre el cliente interno, mejorar el clima laboral, orientar la empresa hacia
el cliente externo y lograr impactos positivos en la rentabilidad de la em-
presa (cuadro 3.1).
Incrementar el conocimiento sobre el cliente interno. Este objetivo se refiere a

la capacidad de identificar oportunamente al personal de la compa-
a, para lo cual es indispensable una base de datos actualizada con
informacin personal, profesional, laboral, de desempeo, compe-
tencias, necesidades y expectativas del empleado. Incrementar el
conocimiento del cliente interno dota de eficiencia a los beneficios,
los recursos y las metas que se le asigne.
Mejorar el clima laboral. Consiste en desarrollar una buena relacin entre el
empleado y la empresa, generando un compromiso mutuo para el
logro de los objetivos. Mejorar el clima laboral es una tarea continua,
busca que los resultados esperados de la empresa sean sostenibles
en el tiempo.
Orientar la empresa hacia el cliente externo. Consiste en adoptar un enfoque
de mrketing en todos los procesos de la empresa (alineamiento
y coordinacin) para satisfacer las necesidades que expresan los
consumidores (mrketing reactivo) y anticiparse a esas necesidades
(mrketing proactivo).
Lograr impactos positivos en la rentabilidad. Consiste en contribuir con la via-
bilidad y la sostenibilidad de la empresa a travs de mejoras en la
productividad del personal, el desarrollo de sus competencias para
nuevos desafos y el incremento de la eficiencia en los procesos que
realiza.
3. Elementos del modelo
A continuacin se describen los elementos del modelo y las estrategias

asociadas con cada uno de ellos.
Cuadro 3.1. Matriz de los objetivos del modelo
Cmo nos damos cuenta

Objetivo Utilidad de que estamos logrando Indicador Variables
el objetivo?
1. Incrementar el Eficiencia en la Cuando contamos con ndice de registros Informacin personal,
conocimiento asignacin de informacin oportuna actualizado de la laboral, evaluacin de
sobre el cliente beneficios, recursos de una base de datos base de datos de desempeo, evaluacin de
interno de la y metas. actualizada del empleado. empleados. competencias, necesidades
empresa. y expectativas.
2. Mejorar el clima Satisfacer los Cuando hemos ndice de clima Rotacin de empleados,
laboral. factores que desarrollado adecuados laboral de la pertenencia a la empresa,
generan la lazos econmicos, empresa. grado de confianza, grado
motivacin laboral estructurales y emocionales de motivacin, nivel de
del empleado. con el empleado. compromiso.
3. Orientar a la Ser ms eficaz que Cuando hay alineamiento ndice de Conocimiento del personal
empresa hacia el la competencia al estratgico, coordinacin orientacin hacia sobre los objetivos
cliente externo. generar, ofrecer entre departamentos, el el cliente externo. estratgicos, integracin
y comunicar un personal ejerce influencia entre reas, cumplimiento
mayor valor al en la satisfaccin del de objetivos, ndice de
mercado meta. cliente y participa en las satisfaccin del cliente
innovaciones. externo (ISC).
4. Impactar Contribuir a la Cuando en la rentabilidad ndice de Productividad, desempeo
positivamente viabilidad y la de la empresa hay un rentabilidad y competencias del
en la sostenibilidad de porcentaje generado aportado por las personal, tasa de errores,
rentabilidad de la empresa. por las iniciativas de actividades de incremento de eficiencias,
la empresa. endomrketing. endomrketing. ahorro de costos.
53
Elaboracin propia.
3.1. Anlisis del entorno
El anlisis del entorno define a qu mercado externo se enfrenta la empresa

y, al mismo tiempo, genera mayor conocimiento del mercado interno. En
otras palabras, establece las metas con relacin al cliente externo y analiza
si el cliente interno y la organizacin estn preparados para satisfacer las
demandas del cliente externo. Registrar informacin del empleado ayudar
a mejorar la toma de decisiones; asimismo, es importante conocer el en-
torno en que se desarrolla, es decir la empresa y la unidad de negocio o el
departamento (figura 3.2). Por tanto, el anlisis del entorno comprende el
anlisis del mercado externo, el anlisis del mercado interno y el desarrollo
de una base de datos del cliente interno.
Dnde estamos? A dnde queremos llegar?

(meta)
Personal Anlisis del Clima laboral Anlisis del ndice de

Desarrollar
Laboral Compromiso de la satisfaccin
base de datos del mercado mercado
Profesional alta direccin del cliente
cliente interno interno Estructura externo
Otros Mercado / segmento
organizativa
Figura 3.2. Anlisis del entorno

Elaboracin propia.
El anlisis del mercado externo se refiere a tener informacin sobre la

posicin de la empresa frente al mercado. Se consideran aspectos como el
segmento al que se dirige la empresa y el ndice de satisfaccin del cliente.
Esta informacin, provista por el departamento de mrketing u otra rea
competente, servir para saber a qu tipo de cliente externo se orientar el
modelo. El anlisis ayudar a identificar a dnde quiere llegar la empre-
sa en el aspecto de fidelizacin del cliente externo.
El anlisis del mercado interno reside en determinar cmo se encuentra

la empresa en materia de recursos humanos con el fin de saber si est en
disposicin de enfrentar los desafos que el cliente externo plantea. Para
este anlisis es muy til un diagnstico de clima laboral. Tambin se debe
analizar el compromiso de la alta gerencia frente a iniciativas relacionadas
con el endomrketing y si la estructura organizativa est preparada para
soportarlo.
Modelo de endomrketing 55
El desarrollo de una base de datos del cliente interno consiste en re-

gistrar y acceder de manera eficiente a informacin sobre el personal de
la empresa. Esta informacin se relaciona con su mbito laboral: puesto
de trabajo, horarios, funciones, jefe inmediato, tipo de contrato, sueldo,
beneficios, tiempo en la empresa, recursos a su disposicin y subalternos.
Tambin se debe tener en cuenta informacin profesional: evaluaciones de
desempeo y competencias, estudios, lnea de carrera, hoja de vida pro-
fesional; e informacin de tipo personal: domicilio, estado civil, fecha de
cumpleaos, nmero de hijos, fecha del cumpleaos de sus hijos y pareja,
telfonos, aficiones, hobbies, necesidades y expectativas.
Cuanto ms grande es la empresa, ms necesario es contar con un so-

porte tecnolgico adecuado para desarrollar una base de datos del perso-
nal. Conviene crear una red social interna a la que los empleados ingresen
parte de esa informacin para que la empresa la canalice a una base de
datos general.
El objetivo central de este proceso es ser eficientes en la distribucin de

beneficios, recursos, programas y en la comunicacin con el cliente interno,
lo cual beneficiar al empleado y a la empresa.
3.2. Satisfacer y motivar al cliente interno
Este elemento consiste en desarrollar buenas relaciones entre la empresa

y el empleado por medio de un contrato tcito o explcito por el que se
benefician ambas partes. El fiel cumplimiento de este contrato impacta en la
motivacin del empleado. Se considera que estas relaciones tienen sustento
si se desarrollan tres tipos o niveles de vnculos: lazos econmicos y lega-
les, lazos estructurales y de servicios, y lazos emocionales y filantrpicos.
Cada uno de ellos desempea un papel importante en la bsqueda de la
motivacin del cliente interno (figura 3.3).
Los lazos econmicos y legales se originan en un trato implcito de

primera importancia. Por un lado, la empresa brinda al empleado un
salario justo, puntual y suficiente para llevar una vida digna, mientras el
empleado siente que obtiene ventajas econmicas en la empresa. Por otro
lado, la empresa tambin acta de acuerdo con las leyes laborales y las
normas que regulan el funcionamiento del mercado y la sociedad de la que
Me gusta trabajar aqu,

me valoran y me tratan
de forma especial
Mi trabajo es una
gran oportunidad
de crecimiento
Lazos
emocionales
Lazos Comunicacin horizontal
Obtengo ventajas estructurales y ptimas relaciones
econmicas en mi de servicios Ambiente agradable
empresa
Desarrollo de carrera Buen clima laboral
Lazos Capacitacin
econmicos Buen liderazgo
y legales Informacin abierta
Estructura de sueldos
Beneficios econmicos
Concordancia con
las leyes y las normas
laborales
Figura 3.3. Lazos de motivacin del cliente interno

Elaboracin propia.
forma parte, mientras el empleado se asegura de cumplir diligentemente las

funciones para las cuales se le contrat, as como los objetivos y las metas
que le han sido asignadas, y al hacerlo contribuye al bienestar econmico
de la empresa.
Los lazos estructurales y de servicios se originan en un trato de segun-

do nivel. La empresa provee al empleado la posibilidad de desarrollarse y
crecer profesionalmente al programar capacitaciones, financiar estudios de
posgrado y especializaciones, facilitar horarios para el estudio, etc. Estos
lazos tambin se crean con una adecuada poltica de administracin de
carrera dentro de la empresa y el ejercicio de un liderazgo de discpulos,
por medio del cual el superior inmediato comparte informacin y expe-
riencia con el empleado de modo que este crezca junto con la empresa y
est capacitado para una responsabilidad mayor. Este tipo de lazos guarda
relacin con una estructura organizativa adecuada, horizontal y abierta a
brindar informacin. El empleado, por su parte, retribuye estos beneficios
al generar valor para la empresa, aplicar en ella las competencias que
adquiere, incrementar su productividad, buscar nuevas oportunidades
para la empresa; en suma, al garantizar la viabilidad y la sostenibilidad

del negocio.
Los lazos emocionales constituyen un trato de tercer nivel. El cliente

interno siente que trabajar para la empresa es una experiencia grata. Se
advierten aspectos de comunicacin y buenas relaciones entre el personal,
es notoria la preocupacin de la alta direccin por el empleado, se crea una
cultura de respeto y consideracin. Se desarrollan actividades de integracin
y confraternizacin y no se escatiman esfuerzos en hacer del trabajo una
gran experiencia para el empleado. Es tal vez el lazo ms difcil de medir,
pero tambin el ms evidente y el que ms activa la motivacin del emplea-
do. Por su parte, el empleado se convierte en un embajador de la marca o
de la empresa, se siente motivado y materializa su buena disposicin en
el compromiso con la empresa, el logro de los objetivos y la bsqueda de
mejores medios de rentabilidad.
Estos lazos no son estticos, son esfuerzos continuos, progresivos y

creativos. No se trata de tener empleados satisfechos, sino de tenerlos
motivados; la satisfaccin induce al conformismo, la motivacin conduce
a la accin.
3.3. Orientacin hacia el cliente externo
Orientar al empleado hacia el cliente externo es un elemento fundamental

del endomrketing. Consiste en canalizar la satisfaccin y la motivacin
del empleado hacia el cumplimiento de objetivos relacionados con la sa-
tisfaccin y la fidelizacin del cliente externo. Con este fin, es importante
que la empresa est alineada con la perspectiva del cliente externo. Por su
parte, el empleado debe ejecutar mecanismos de influencia que impacten
en la fidelizacin del cliente externo y participar en la generacin de valor
para este a travs de productos o servicios innovadores.
El alineamiento con la perspectiva del cliente externo consiste en que los

empleados de todos los departamentos de la empresa conozcan los reque-
rimientos del cliente externo y los objetivos que la empresa se ha planteado
con relacin a ellos. Tambin consiste en que los procesos que conduzcan
a alcanzar estos objetivos, como ventas, publicidad, servicio al cliente, pro-
duccin, logstica, etc., estn coordinados entre los departamentos.
El alineamiento y la coordinacin garantizan que la promesa hecha al

cliente externo sea posible de cumplir. Por ejemplo, es muy difcil que una
empresa que ofrezca excelente calidad en el producto logre sus objetivos si
el departamento de produccin busca ahorrar costos mediante el empleo de
materia prima barata. La incongruencia entre las expectativas del cliente,
el servicio recibido y la comunicacin que se brind constituye un grave
dao a la satisfaccin y la fidelizacin del cliente externo.
En cuanto a la influencia que debe ejercer el empleado, consiste en crear

mecanismos o programas en los cuales se ejerciten acciones a favor del
cliente externo. Esta influencia se produce en dos niveles: el primero com-
pete a los empleados que interactan directamente con el cliente: personal
de servicio al cliente, de despacho, recepcionistas, vendedores, etc. y est
asociado con el empoderamiento de los empleados para resolver problemas
relacionados con los clientes.
El segundo nivel se refiere a los empleados que, sin interactuar direc-

tamente con el cliente externo, ejercen influencia en la satisfaccin de este.
Por ejemplo, los gerentes de planta saben que si sus instalaciones estn ha-
bilitadas para operar contribuirn a satisfacer las demandas de los clientes;
la precisin en las facturas puede influir en la actitud de los clientes hacia
la empresa; y encontrar oficinas limpias y bien cuidadas puede influir en
el cliente para el cierre de un contrato con la empresa.
Finalmente, innovar consiste en que la empresa motive y premie las

iniciativas de los empleados que tiendan a la generacin de valor para
el cliente externo. El empleado de todo departamento participa, de una
manera creativa e innovadora, en la creacin de nuevos productos y ser-
vicios para satisfacer los requerimientos del cliente o anticiparse a ellos.
Este involucramiento significa desde presentar propuestas, ideas, planes,
procesos o diseos hasta desarrollar el producto o el servicio. Asimismo,
permite que el empleado se identifique con el producto o el servicio y crea
en l un sentido de pertenencia que lo impulsar a conservarlo, desarrollarlo
o comunicarlo de la mejor manera.
Los elementos del modelo de endomrketing, as como sus estrategias,

son lineamientos en los cuales la empresa se basa para desarrollar sus pro-
pios programas. Los empleados son clientes internos de la empresa, por
tanto, para el desarrollo de los programas se utiliza el concepto tradicional

del mrketing y las estrategias se disean sobre la base de la mezcla de
mrketing interno.
3.4. Mezcla de mrketing interno
El modelo se materializa en los programas o los proyectos de endomrke-

ting que cada empresa desee realizar segn sus propios objetivos. La mezcla
del mrketing interno es la manera de organizar las estrategias de un pro-
grama de endomrketing. Est compuesta por la definicin del producto,
el objetivo, el despliegue y la comunicacin interna (figura 3.4).
Programa de endomrketing
Producto con base en las estrategias
del modelo
Estrategias y medios de Mezcla de Respuesta medible que

comunicacin con el Comunicacin mrketing Objetivo queremos lograr del
empleado interna empleado
interno
Mecanismos organizacionales
para que el producto llegue al Despliegue
cliente y el objetivo se cumpla
Figura 3.4. Mezcla del mrketing interno

Elaboracin propia.
El producto abarca la definicin y el diseo del programa de endomr-

keting creado para cubrir las estrategias del modelo: satisfaccin del cliente
interno y orientacin hacia el cliente externo.
Por ejemplo, la empresa Telefnica del Per S. A. ha implementado un

programa denominado Seguro Ilimitado, como parte de la estrategia de
desarrollar lazos econmicos y legales correspondiente al elemento de satis-
faccin y motivacin del cliente interno. Este programa constituye un gran
beneficio en materia de salud para los empleados de la empresa. Por otro
lado, para desarrollar lazos estructurales y de servicios, en otras empresas
se desarrollan programas de capacitacin del empleado, fundamentales en

la bsqueda de la satisfaccin del cliente externo.
El objetivo es la respuesta que se espera lograr del empleado cuando se

implemente el programa de endomrketing. Es el precio o la retribucin
que el empleado da por recibir los beneficios de un programa. Por ejemplo,
para un programa de motivacin al cliente interno que busca desarrollar
lazos estructurales y de servicios, el empleado responde generando valor
a la empresa, aplicando las competencias que adquiere, incrementando su
productividad, buscando nuevas oportunidades para la empresa, y garan-
tizando la viabilidad y la sostenibilidad del negocio. Estos objetivos deben
cuantificarse para su respectiva medicin y control.
El despliegue consiste en los mecanismos organizacionales que la empre-

sa debe emplear o ejecutar para que el programa se cumpla y el objetivo
sea viable. Por ejemplo, un programa de desarrollo de lazos econmicos
y legales nunca funcionara si la estructura financiera de la empresa no lo
avalara. Un programa de orientacin hacia el cliente externo no dara re-
sultado si las personas que trabajan en trato directo con el cliente no estn
sensibilizadas y capacitadas para una atencin emptica y emprendedora.
Si se disea un programa de participacin del empleado en la innovacin
de productos se deben crear espacios o medios en los cuales el empleado
exponga sus ideas, asimismo, debe haber polticas de premiacin. En el
despliegue se consideran tambin los costos y los beneficios del programa,
las personas responsables, el calendario de trabajo y la manera en la cual
se desarrollarn las actividades. Es decir, el despliegue implica disear
las etapas y las estrategias para que el programa se desarrolle y se logre la
respuesta del empleado sin impedimentos.
La comunicacin interna incluye las estrategias y los recursos que se

utilizan para que los objetivos del programa encuentren cabida en el p-
blico objetivo en cada etapa del despliegue y en cada nivel de empleados.
Dependiendo de estos factores, se definen los medios y las formas de
comunicacin: videos, audios, carteles, gigantografas, multimedia, Inter-
net, reuniones presenciales, etc. Se espera que estas estrategias tambin
incluyan la comunicacin bidireccional, til para la retroalimentacin y
la evaluacin del programa. Las estrategias de comunicacin interna
tambin son tiles para transmitir mensajes independientes; por ejemplo,
actividades de la empresa, cambios organizacionales, comunicados ofi-

ciales, posicin de la empresa ante algn suceso externo, lanzamiento de
nuevos productos, etc.
El programa de endomrketing es un producto no convencional que

tiene otros componentes. En tanto busca cambios de conducta y nuevas
prcticas, puede ser desarrollado teniendo en cuenta los principios del
mrketing social propuesto por Kotler y Roberto (1992). Se define producto
social como las ideas y las conductas que han de promoverse para que el
cliente interno se sienta satisfecho cumpliendo con ciertas responsabilida-
des en la empresa.
El primer tipo de producto social son las ideas, conjunto de creencias,

actitudes y valores. Podemos convencer al cliente interno de una creencia
como Los empleados que disfrutan de su trabajo tienen mejor calidad de
vida. Tambin podemos promover una actitud como La atencin empren-
dedora al cliente previene recargas laborales, o de un valor como En mi
departamento hay un compromiso con la equidad de gnero.
La prctica constituye el segundo tipo de producto social. Puede tra-

tarse de un acto nico como Todos los empleados del rea de produccin
deben presentarse a una vacunacin contra el ttano, o de un esquema
diferente de conducta como Todo el personal tiene que velar por el buen
desempeo de sus compaeros de trabajo.
El objeto tangible es el tercer tipo de producto social. Como su nombre

lo indica, puede ser un casco de seguridad o una bolsa biodegradable. No
obstante, debe comprenderse que estos implementos no son el producto
principal, solo se trata de herramientas para alcanzar una prctica social.
En los ejemplos, la prctica de la salud y la seguridad laboral, y la prctica
de la responsabilidad ambiental, respectivamente.
Finalmente, debe sealarse que la mezcla del mrketing interno es

una forma de disear estrategias de despliegue de un programa y de la
comunicacin interna. Desarrollarla con escrupulosidad y en detalle genera
mejores resultados.
3.5. Ejecucin del modelo
La ejecucin del modelo incluye poner en accin los programas diseados,

controlar que cada actividad o proceso se cumpla y realizar una evaluacin
de los programas sobre la base de los objetivos planteados al comienzo por
el modelo.
En cuanto a los programas, se ejecutan las acciones diseadas en cada

etapa del despliegue y en cada etapa de la comunicacin interna. Aqu se
materializa quin, dnde, cundo y cmo de las estrategias del modelo.
Respecto del control, se monitorea el cumplimiento de las acciones de

los programas. Ante la brecha entre el objetivo y el desempeo, el control
continuo aumenta las probabilidades de conseguir los resultados desea-
dos. En esta etapa es muy til el uso de herramientas de control como el
Balanced ScoreCard, por ejemplo.
Por su parte, la evaluacin del programa se realiza sobre la base de los

objetivos planteados por el modelo: incrementar el conocimiento sobre el
cliente interno, mejorar el clima laboral, orientar la empresa hacia el cliente
externo e impactar en la rentabilidad de la empresa. Cada objetivo tiene sus
respectivos indicadores y estos son alimentados por subindicadores que se
desprenden de las estrategias y de los programas (cuadro 3.2).
Cuadro 3.2. Tabla de desarrollo del modelo de endomrketing
Mix de mrketing interno

Elementos ERM Estrategias Indicadores Programas
(por programa)
Desarrollar lazos ndice de cumplimiento de Programa 1 Producto

econmicos y legales objetivos y productividad Programa 2 Precio
Programa n Distribucin
Comunicacin
Desarrollar lazos ndice de evaluacin Programa 1 Producto

Satisfacer y
estructurales y servicios de desempeo y Programa 2 Precio
motivar al cliente
competencias Programa n Distribucin
interno
Comunicacin
Desarrollar lazos ndice de clima laboral Programa 1 Producto

emocionales y filantrpicos Programa 2 Precio
Comunicacin
Alinear la empresa Nivel de alineamiento Programa 1 Producto

de la empresa Programa 2 Precio
Comunicacin
Influenciar al cliente ndice de satisfaccin Programa 1 Producto

Orientacin hacia externo del cliente Programa 2 Precio
el cliente interno Programa n Distribucin
Comunicacin
Innovar con la perspectiva ndice de satisfaccin Programa 1 Producto

del cliente del cliente Programa 2 Precio
63
Comunicacin
Elaboracin propia.
4Factores claves de xito y polticas
de estabilidad del modelo de
endomrketing
El propsito de este captulo es presentar los factores que permitirn el xito

del modelo de endomrketing propuesto, conocidos como factores claves
de xito, y las polticas que la organizacin debe adoptar para garantizar la
estabilidad del modelo. Ambos, factores y polticas, se elaboraron a partir de
los resultados de la investigacin, la revisin de literatura y las entrevistas
a expertos relacionados con el endomrketing, los recursos humanos y el
mrketing en general.
1. Factores claves de xito del modelo de endomrketing
Los factores claves de xito del modelo son aquellos que permitirn un
adecuado funcionamiento de los programas de endomrketing dentro de
la organizacin. Estn relacionados con aspectos de organizacin, cultura
corporativa y liderazgo, entre otros.
La determinacin de los factores claves de xito se origina en el an-

lisis de las entrevistas. Con base en los dos enfoques de mrketing del
marco terico se establecen las variables relevantes que sern definidas
como factores claves para llevar a cabo una gestin exitosa del modelo de
endomrketing propuesto. Los enfoques que sustentan este aspecto son:
la orientacin de la empresa hacia un enfoque de mrketing y la adopcin

de la filosofa del endomrketing.
Kotler y Keller (2006) sealan que los enfoques competitivos en los que
las empresas se basan al definir sus actividades de mrketing son produc-
cin, producto, ventas, mrketing y mrketing holstico.
Para desarrollar exitosamente un modelo de endomrketing la empresa

debe tener, por lo menos, un enfoque de mrketing; es decir, en lugar de fa-
bricar y vender debe detectar y responder a las necesidades del mercado.
Tambin se espera que la empresa se anticipe a las necesidades del cliente,
de modo que cree una redituable interaccin entre el mrketing reactivo y el
mrketing proactivo. Este enfoque tambin aboga por una orientacin hacia
el cliente, lo que significa que todas las funciones de la empresa colaboren
para responder, atender y satisfacer a los consumidores.
Por otro lado, el que la empresa adopte el endomrketing como filo-

sofa de gestin corporativa es un factor muy importante, pues permitir
que las iniciativas y los programas de endomrketing encuentren apoyo y
respuestas en la organizacin.
Adoptar la filosofa de endomrketing significa que la empresa reco-

nozca al empleado como un cliente interno y un recurso estratgico y va-
lioso para el desarrollo de acciones relacionadas con el cliente externo que
impacten en el buen desempeo de la empresa. Tambin significa definir
el papel del endomrketing como un medio que afiance el compromiso
mutuo entre la empresa y el trabajador. Como se ha sealado, la empresa
desarrolla un producto (lazos econmicos y legales, estructurales y de
servicios, y emocionales) de calidad para el trabajador y este responde con
la generacin de valor para la empresa a travs de acciones dirigidas a los
clientes externos.
No se trata de crear actividades independientes de recreacin o integra-

cin para lograr que el empleado se sienta comprometido con la empresa,
sino de ir a los fundamentos de la motivacin del empleado y generar lazos
de beneficio mutuo. Esto significa que la empresa debe comprometerse
primero con el empleado para que este se comprometa con la empresa.
Factores claves de xito y polticas de estabilidad del modelo de endomrketing 67
Finalmente, la adopcin de la filosofa de endomrketing busca que

todos los departamentos de la empresa estn alineados y coordinados con
los objetivos relacionados con el mrketing; es decir, conocer el mercado
objetivo, el posicionamiento, la oferta que se le hace al cliente externo, el
lanzamiento de nuevos productos o servicios y el precio, entre otros. As,
toda la empresa respaldar con hechos las promesas que el mrketing hace
al cliente externo.
Teniendo en cuenta lo expuesto hasta aqu, sobre la base del anlisis

de las entrevistas realizadas, en funcin de los resultados y, luego, de la
ponderacin de las opiniones se ha determinado cinco variables que inter-
vendran como factores claves para lograr una buena gestin del modelo
de endomrketing: la planificacin, el involucramiento de la alta direccin,
el alineamiento estratgico, la definicin de beneficios y la definicin de
objetivos (figura 4.1).
Planificacin
Definicin de beneficios
0 1 2 3 4
Ponderacin
Figura 4.1. Factores claves para la gestin

Elaboracin propia.
Todas estas variables corresponden a definiciones complementarias y

constituyen las matrices sobre las cuales se desarrolla el modelo concep-
tual de los factores claves que intervendran para llevar a cabo una buena
gestin basada en el modelo de endomrketing. A continuacin se explica
cada factor.
1.1. Planificacin
La planificacin constituye el factor de mayor relevancia para llevar a cabo

una buena gestin del modelo de endomrketing propuesto. Tiene los
siguientes subfactores:
Planificacin. Se refiere a la definicin de las etapas de la imple-

mentacin del modelo, teniendo en cuenta que el proceso debe ba-
jar en cascada por toda la organizacin, en sentido descendente
por la pirmide organizacional, y tambin ir de abajo hacia arriba
para garantizar la cobertura institucional y definir las funciones
de las reas lderes, en este caso recursos humanos y mrketing.
El horizonte de la implementacin debe reflejarse en un calenda-
rio para que tanto los lderes como los subordinados lo puedan
cumplir.
Comunicacin efectiva. Una comunicacin efectiva es el resultado de
una estrategia acertada de comunicacin en la que estn determi-
nados claramente el mensaje, el objetivo y los canales de comuni-
cacin que deben desplegarse; todo ello para comunicar los pro-
psitos corporativos, transmitir la informacin, dar transparencia
e impactar en los diferentes grupos. El endomrketing debe llegar
al cliente interno, mediante ramificaciones creativas, para explicar
claramente el para qu se implantar el modelo de endomrketing.
Una comunicacin efectiva puede motivar a los empleados y com-
prometerlos con los objetivos corporativos, con lo cual, a la vez, se
estarn formalizando los cambios; una comunicacin efectiva es el
acelerador de los objetivos.
Segmentacin. El procedimiento de segmentacin se considera obli-
gatorio y consiste en una suerte de inventario del personal y los
grupos funcionales homogneos, categorizados por edades, sexo,
salarios, criterios de inters, para, sobre esta base, desarrollar los
productos que se espera que el personal adquiera como polticas.
El pblico interno siempre est clasificado por niveles organizacio-
nales, de ah la existencia de mallas de competencias y la necesidad
de analizar los tipos de motivacin que funcionan para cada grupo.
La segmentacin es imprescindible porque la gente tiene percep-
ciones diferentes de las cosas, cada grupo tiene un inters diferente.
Por ejemplo, el accionista busca productividad y eficiencia porque

tiene un sentido de negocio.
Gestin de resistencias y grupos de influencia. Busca conseguir que los
grupos de influencia jueguen en favor de las polticas de la em-
presa. Los grupos de influencia son claves para que un programa
prospere o se estanque, de su compromiso depender el xito de la
gestin, pues a partir de ellos los otros grupos de presin interna
se alinearn por inercia. Es preciso tener siempre en cuenta que en
toda organizacin coexisten dos grupos de influencias muy fuertes:
el mercado de afuera y el grupo interno. Este ltimo requiere de
condiciones especiales para producir ms.
Costeo. Una adecuada planificacin de la implementacin del mode-
lo de endomrketing implica establecer un plan de costo-beneficio,
y calcular el costo del impacto de no poner en ejecucin el modelo.
Flexibilidad y adaptabilidad. Planificar la implementacin de un mo-
delo de endomrketing debe tomar en consideracin la premisa
de que el modelo no es un programa de aplicacin estndar, pues
cada compaa tienen objetivos diferentes y opera en mercados de
diversas variables; por tanto, la flexibilidad y la adaptabilidad son
condiciones necesarias para que el modelo sea aplicable a diferen-
tes organizaciones.
Evaluacin. La planificacin debe considerar la evaluacin continua
para ajustar las variables a los objetivos de la organizacin.
Una buena planificacin contempla principalmente las estrategias de

comunicacin y segmentacin para, a travs de ellas, planificar la gestin
de los grupos de influencia, con flexibilidad y adaptabilidad.
1.2. Involucramiento de la alta direccin
La participacin de la alta direccin es otro factor primordial sin el cual no

seran posibles ni la implementacin ni el xito de un modelo de gestin.
Corresponde a lo que se llamara el permiso poltico que legitima y va-
lida una poltica, un programa o la adopcin de un modelo de gestin,
como en este caso el modelo de endomrketing. Al respecto, debe produ-
cirse un conjunto de acciones para que el involucramiento de los altos niveles
jerrquicos suscite una correlacin de voluntades y promueva el compro-

miso no solo de la organizacin estructural, sino de los individuos que
la integran, con independencia de su nivel jerrquico o el puesto que ocu-
pan en la organizacin. Este resultado positivo se obtendr siempre y
cuando intervengan los siguientes factores:
Compromiso organizacional. Significa que todas las reas en conjunto

compartan los valores de la empresa. Para ello debe ser bidireccio-
nal, es decir, no ser posible lograr un compromiso del personal si
la empresa no se compromete con este.
Involucramiento del empleado. Consiste en que el individuo internali-
ce los valores de la empresa; si en la variable anterior se considera
importante que las reas compartan los valores de la empresa, en
esta instancia se busca que cada empleado internalice los valores de
la empresa, es decir, perciba la empresa como suya.
Liderazgo de recursos humanos y mrketing. Implica que la direccin
general delegue la parte operativa de su involucramiento en estas
dos reas: el rea de recursos humanos porque los empleados son
sus clientes directos, y el rea de mrketing en tanto actuar de ha-
bilitadora de la comunicacin para que el mensaje se transmita en
la forma y la oportunidad requeridas.
1.3. Alineamiento estratgico
Este factor crtico se refiere a que dentro del modelo de endomrketing

propuesto los programas asociados a su implementacin, las mejoras y las
validaciones de los procesos involucrados no tendrn sentido si las activi-
dades no se orientan a lograr un impacto en la rentabilidad de la empresa.
En este punto tambin intervienen algunos subfactores complementarios,
como los que se explican a continuacin.
Alineacin con la estrategia empresarial. Consiste en identificar el prin-

cipal objetivo de la organizacin, alrededor del cual deber imple-
mentarse el modelo de endomrketing. Adems, todos los subpro-
cesos deben estar orientados al mismo objetivo y, por tanto, gene-
rar microrroles para su consecucin. En consecuencia, el modelo de
endomrketing deber estar ntimamente ligado a la estructura de
valor de la organizacin.
Identificar al cliente interno. En este caso es preciso establecer los cri-

terios que definan a los clientes internos objetivos, saber quines
son, entender sus perfiles educativos y socioeconmicos y conocer
sus respuestas emocionales, y de esta manera establecer adecua-
damente los drivers necesarios para conseguir que hagan lo que la
organizacin espera de ellos. El recurso humano no es ms un em-
pleado, es un cliente; no obstante, distinto del consumidor de un
producto.
Cultura de la equidad. Se refiere a si las personas y la empresa son
justas en sus expectativas y trato. Si se crea un buen ambiente de
trabajo y una relacin de reciprocidad, cualquier alineamiento y
modelamiento conductual es factible.
Involucrar a todas las reas. Es muy importante lograr que todas las
reas participen en la implementacin, se incorporen al programa y
alineen su compromiso con los objetivos de la empresa, trabajando
en equipo.
1.4. Definicin de beneficios
Este factor crtico debe contener elementos racionales y emocionales para el

cliente interno, quien debe encontrar sentido a los beneficios que obtiene de
la organizacin, como sueldo, incentivos, programas motivacionales y de
desarrollo personal. De la misma forma que en los casos anteriores, se des-
compone en subfactores que complementan y fortalecen su importancia.
Identificacin de beneficios. Aqu se identifican los beneficios que

otorga cada producto elaborado por la empresa con la intencin
de lograr la fidelizacin del cliente interno. Es importante que este
perciba que se le brinda un producto de calidad.
Beneficio mutuo. Se refiere a la relacin de valor que se crea tanto
para el cliente interno como para la empresa como resultado de
la aplicacin del modelo de endomrketing, en el sentido que los
beneficios incluyen a los empleados, los directivos y la empresa.
Consiste en una relacin de prestacin recproca por la cual el tra-
bajador entrega su tiempo, su educacin, su esfuerzo y, a cambio
de ello, la empresa le paga un salario justo y le brinda oportunida-
des para su desarrollo profesional. El modelo de endomrketing
permitir establecer un vnculo transparente, cuyas reglas sean cla-

ras y equilibradas.
Capacitacin. Una actividad realizada de manera continua, respon-
sable y enriquecedora produce expertos. Por tanto, el empleador
debe contribuir al proceso de aprendizaje de sus trabajadores para
que estos incrementen sus capacidades profesionales y mejoren
su desempeo; la empresa recibir a cambio una labor de mayor
calidad y aumentar su competitividad y sus posibilidades de so-
lucin de problemas. El personal se dar cuenta, entonces, de que
la empresa le proporciona un camino de crecimiento profesional y
oportunidades de desarrollo.
Integracin. El modelo plantea crear un espacio de integracin na-
tural, donde no existan barreras para el dilogo, como el comedor,
la cafetera u otro espacio cuasi pblico dentro del ambiente laboral
donde se promueva la cohesin.
Gestin humana. Esta busca la revaloracin del cliente interno desde
una perspectiva de gestin personalizada, en razn de que el gestor
directo de la persona es su inmediato superior, quien interacta
con l y es el mejor interlocutor de sus necesidades frente al rea de
Recursos Humanos.
1.5. Definicin de objetivos
Es preciso definir los objetivos que se quieren alcanzar con la imple-

mentacin del modelo, los cuales deben estar en lnea con los objetivos
corporativos y expresar un beneficio genrico para todos los miembros
de la organizacin. Este factor se compone tambin de subfactores que lo
complementan, teniendo en cuenta que el objetivo principal es la rentabi-
lidad del negocio.
Identificar objetivos. Una vez alineados los procesos y los subproce-

sos con los lineamientos estratgicos corporativos es preciso tener
claro lo que se debe hacer y lo que se quiere lograr en el marco del
modelo de endomrketing, definir el alcance, los plazos y los re-
cursos necesarios. Los objetivos genricos se establecen en los altos
niveles jerrquicos, mientras que los objetivos especficos se van
determinando conforme se baja a los niveles inmediatos inferiores.
Parte de la definicin de objetivos consiste en determinar el por qu

se adoptara el modelo de endomrketing.
Definir indicadores. En esta etapa se identifican los indicadores cla-
ves de gestin con los cuales se medirn los impactos de la apli-
cacin del modelo de endomrketing. Algunos indicadores sern
cualitativos y otros cuantitativos, pero en ningn caso debe perder-
se de vista que el objetivo es definir indicadores adecuados para
la gestin del personal con visin de cliente interno, de tal manera
que en la aplicacin del modelo se reflejen tanto los aspectos en los
cuales la organizacin es dbil como aquellos en los que es fuerte.
Empleado fidelizado. Por ejemplo, si el objetivo es que el empleado no
abandone la organizacin, entonces los subprocesos deben estruc-
turarse para brindarle lo que busca, de tal forma que los resultados
impliquen que el cliente interno no encuentre incentivos suficientes
para optar por el retiro de la organizacin al punto de hacerlo in-
sensible incluso al salario. Por el contrario, el cliente interno debe
percibir en la empresa otros elementos de mayor valor y trascen-
dencia para su vida profesional y personal.
2. Polticas que garanticen la estabilidad del modelo
Como se observa en la figura 4.2, son cinco las polticas que permitirn a un
modelo de endomrketing establecerse permanentemente en una empresa,
pues garantizarn su estabilidad: reorientacin de la cultura organizacional,
evaluacin y retroalimentacin, gestin estratgica, logro de impacto en la
rentabilidad, y establecimiento de una relacin de mutuo beneficio.
Cabe indicar que ninguna de las polticas mencionadas prevalece sobre

otra, sino que interactan entre s y, en conjunto, garantizan y brindan la
estabilidad que el modelo de endomrketing necesita como modelo de
gestin en una empresa. A continuacin de desarrolla cada una de estas
polticas, as como los elementos que las forman.
Impacto sobre la rentabilidad
Gestin estratgica
Reorientacin de la cultura organizacional
0 1 2 3 4
Ponderacin
Figura 4.2. Polticas para mantener la estabilidad del modelo

de endomrketing
Elaboracin propia.
2.1. Reorientacin de la cultura organizacional
La poltica de reorientar la cultural organizacional implica el desarrollo de

una cultura de responsabilidad social, relaciones transparentes y genera-
cin de culturas alternativas dentro del entorno poltico-social en el cual
opera la empresa.
Cultura de responsabilidad social. Su enfoque se basa en la simbiosis

entre lo que se hace dentro de la organizacin y lo que sucede en el
exterior, en el entorno de la empresa. El resultado debe ser siempre
adoptar una posicin de preocupacin por la sociedad y generar
una interaccin positiva con esta. Es importante sealar que no ha-
br responsabilidad social genuina si no va de la mano con la res-
ponsabilidad en la gestin interna del empleado.
Cultura de relaciones transparentes. Implica tener o implementar un
sistema de comunicacin bidireccional y de puertas abiertas.
Crear cultura organizacional. Equivale a la reformulacin de la cul-
tura empresarial existente. Una nueva cultura ser posible en la
medida en que surja como producto de la participacin y el involu-
cramiento de todas las reas en el modelo de endomrketing. Im-
plica la creacin, o la reformulacin, de valores corporativos que
propugnen, sobre todo, alcanzar una gestin de equidad y justicia.

Estos dos elementos sern los valores de gestin que el modelo de-
ber aportar a la cultura corporativa.
2.2. Evaluacin y retroalimentacin
La evaluacin y la retroalimentacin deben ser prcticas continuas para

que el modelo pueda nutrirse de los resultados obtenidos y proseguir
con la lnea de accin definida, o disear nuevas estrategias. Esta poltica
comprende tres elementos claves: la evaluacin, el seguimiento continuo
y la retroalimentacin. En esta fase, asumiendo que el modelo ya est en
funcionamiento, es preciso designar a un gestor responsable del monitoreo
del sistema y, en funcin de los resultados peridicos, gestionar la mejora
continua del modelo.
Evaluacin y seguimiento continuo. Es necesario realizar un sondeo

peridico acerca de la fase operativa del modelo para conocer cmo
evolucionan los indicadores para plantear actividades que lo rea-
viven. Esto permitir detectar las carencias y el grado de adopcin
del modelo y los puntos que mayor inters suscitaron en los clien-
tes internos.
Retroalimentacin. Las acciones de reavivamiento deben incluir y te-
ner en cuenta nuevas necesidades, en el contexto de microclimas,
y, a partir de ello, desarrollar conceptos que satisfagan a los clientes
internos.
2.3. Gestin estratgica
De acuerdo con esta poltica, el modelo no debe estar estructurado como un

programa o proyecto temporal, sino como una filosofa de gestin diseada
como estrategia de largo plazo sobre la base de los lineamientos estratgicos
corporativos. Implica que el modelo debe producir resultados tangibles,
no solo para la empresa sino tambin para los empleados, de modo que
ninguna de las partes, bajo ninguna circunstancia, sienta que haya motivos
para prescindir de l.
2.4. Impacto en la rentabilidad
Lograr impacto en la rentabilidad es un propsito fundamental al que debe

apuntar el modelo de endomrketing, as como ser capaz de generar valor
tambin para los empleados. Comprende dos elementos fundamentales:
el impacto financiero y la generacin permanente de valor.
Impacto financiero. Para cualquier iniciativa propuesta en el marco

de implementacin del modelo de endomrketing ser requisito
que las actividades planteadas generen eficiencias, mejoren el nivel
de productividad, disminuyan los errores y apunten a lograr un
impacto positivo en la rentabilidad de la empresa; todo ello dentro
de un clima organizacional de compromiso, motivacin, satisfac-
cin y orientacin al cliente externo.
Generador permanente de valor. El impacto positivo en los beneficios
econmicos como consecuencia de la aplicacin del modelo de en-
domrketing debe producirse al interior de la organizacin, espe-
cialmente por la disminucin de los costos y el aumento de la pro-
ductividad. En el mismo sentido, el impacto financiero del modelo
debe concebirse en trminos de lo que le costara a la empresa no
implementarlo.
2.5. Relacin de mutuo beneficio
Finalmente, adems de contribuir con la rentabilidad y recoger los linea-

mientos estratgicos de la empresa, cualquier modelo de gestin que pre-
tenda llegar a una organizacin y ser adoptado con visin de largo plazo
debe tambin ser una prctica de gestin cuya poltica genere una relacin
de valor dentro de una cultura organizacional que genere crculos positivos
de actuacin. Esta poltica debe buscar que las relaciones entre la empresa
y el empleado sean de mutuo beneficio y estn basadas en interacciones
de confianza y consideracin por los intereses comunes.
Conclusiones
A lo largo de la investigacin se ha tratado de responder la pregunta de

cmo el diseo de un modelo de endomrketing puede ayudar a mejorar
la gestin de la relacin con el cliente interno y, al mismo tiempo, generar
valor para la empresa.
La principal conclusin es que el modelo de endomrketing propuesto

puede ayudar a mejorar la gestin de la relacin con el cliente interno y
generar valor para la empresa a partir del desarrollo de sus elementos:
anlisis del entorno de la empresa, satisfaccin y motivacin del cliente
interno, orientacin hacia el cliente externo, y ejecucin de programas que
contengan estos elementos a travs del mix de mrketing interno.
El anlisis del entorno, primer elemento, contribuye a una mejor gestin

porque plantea el desarrollo de una base de datos de los empleados que
registre la informacin relevante para que la empresa conozca realmente
a sus colaboradores. Adems, el anlisis del entorno diagnostica la situa-
cin de la empresa con relacin al cliente interno y establece objetivos con
relacin al cliente externo.
El elemento de satisfaccin y motivacin del cliente interno, el segundo

elemento, mejora la gestin del trabajador y genera valor a la empresa sobre
la base de tres tipos de lazos de beneficio mutuo: los lazos econmicos y

legales, mediante los cuales la empresa brinda un salario justo y el emplea-
do le retribuye con el cumplimiento eficiente del trabajo para el cual fue
contratado; los lazos estructurales o de servicios, en los cuales la empresa
se compromete con el crecimiento profesional de su personal y este res-
ponde con la aplicacin de sus nuevas competencias en la empresa; y los
lazos emocionales, a travs de los cuales la empresa provee una agradable
experiencia de trabajo y genera lealtad en el colaborador comprometido. El
desarrollo de los lazos propuestos implica la elaboracin de indicadores que
midan la respuesta del cliente interno, como los ndices de productividad
y de evaluacin de competencias.
La orientacin hacia el cliente externo, el tercer elemento, es un ge-

nerador de valor para la empresa porque permite que cada colaborador
desarrolle sus funciones desde la perspectiva del cliente externo. Con este
fin, la empresa aplica programas de alineamiento, de modo que el traba-
jador conozca los objetivos de la empresa con relacin al cliente externo
y realice acciones que influyan en la satisfaccin de este. Finalmente, los
trabajadores participan en la generacin de productos y servicios para el
cliente, con lo cual se logra la identificacin con el producto y la posterior
defensa de la marca.
El mix de mrketing interno, el cuarto elemento, permite que la em-

presa ejecute sus programas sobre la base del modelo de endomrketing
propuesto. De esta manera, puede definir su programa como un producto,
considerar al empleado como un cliente interno y desarrollar estrategias
de comunicacin interna para lograr los objetivos propuestos, adems de
buscar que los resultados sean sostenibles.
El modelo de endomrketing propuesto guarda una estrecha relacin

con el mrketing externo porque su xito depende de la adecuada siner-
gia que se logre entre ambos. Por un lado, el mrketing gestionando una
adecuada relacin con el cliente externo y, por otro, el endomrketing
respaldando y sosteniendo esa relacin a travs de la gestin del cliente
interno.
El endomrketing es una filosofa de gestin del empleado que recoge

elementos y perspectivas del mrketing tradicional, de ah que defina al
Conclusiones 79
personal de cualquier nivel como un cliente interno. El endomrketing

busca impactar positivamente en el cliente externo a travs de una ade-
cuada gestin del cliente interno, para lo cual son tiles las herramientas
de gestin de recursos humanos y de mrketing. Es importante recono-
cer que satisfacer al cliente interno es vital para una empresa saludable;
sin embargo, deben evitarse la pasividad y el conformismo que pueden
ser resultado de la satisfaccin. Por el contrario, la motivacin induce a
la accin, y esta accin se focaliza en la bsqueda de la satisfaccin del
cliente externo.
El modelo de endomrketing planteado persigue cuatro objetivos

generales: incrementar el conocimiento sobre el cliente interno, mejorar el
clima laboral, orientar la empresa hacia el cliente externo y lograr impactos
positivos en la rentabilidad de la empresa.
Muchas empresas creen haber adoptado la gestin de endomrketing

pero, en realidad, no lo hacen porque reducen el concepto a satisfacer y
fidelizar a los recursos humanos, cuando el verdadero objetivo es generar
valor para la empresa a travs de estos y explorar mecanismos que con-
duzcan a los trabajadores a cerrar el crculo, con acciones traducidas en
ventajas para la empresa. De esta manera, se concibe una nueva dimensin
de la gestin del cliente interno.
En nuestro medio, la mayora de empresas tienen pocas referencias so-

bre mrketing interno. Por lo general, desarrollan programas de comunica-
cin interna, o mejora del clima laboral, pero no programas que contemplen
impactos positivos sobre el cliente externo, la rentabilidad o la generacin
de una ventaja competitiva para la empresa. Por ejemplo, en las dos expe-
riencias de programas de endomrketing que se han podido conocer en
el Per (anexo 3) no se defini un objetivo asociado a la rentabilidad, de
modo que estos programas son iniciativas aisladas que no necesariamente
implican una gestin integral de endomrketing.
En una de ellas, el programa contempla aspectos para incrementar el

conocimiento acerca de los programas de beneficios creados para sus em-
pleados. En el otro caso, el programa trata de incrementar el conocimiento
de los trabajadores acerca de las marcas de la empresa para que estos tengan
un papel activo en las estrategias de portafolio de marcas.
En cuanto al xito de la implementacin del modelo de endomrketing,

se identificaron cinco factores claves que interactan entre s orientados
hacia los mismos propsitos: la planificacin, el involucramiento de la
alta direccin, el alineamiento estratgico, la definicin de beneficios y la
definicin de objetivos.
La planificacin y el involucramiento de la alta direccin son los fac-

tores de mayor relevancia. En la planificacin intervienen aspectos como
la estrategia de comunicacin, la segmentacin, la gestin de los grupos
de influencia, el costeo, la flexibilidad y la evaluacin. Por otra parte, el
involucramiento de la alta direccin abarca aspectos como el compromiso
del empleado y el liderazgo de las reas de recursos humanos y mrketing
para la gestin de un modelo de endomrketing.
El alineamiento estratgico, la definicin de objetivos y la definicin

de beneficios son factores complementarios que contribuyen a la buena
gestin del modelo por estar directamente relacionados entre s, al orientar
las acciones a los objetivos y la estrategia empresarial, cuyos resultados
impactarn en el beneficio mutuo.
Asimismo, se han definido cinco polticas que harn posible la sos-

tenibilidad del modelo de endomrketing dentro de la organizacin. La
primera, reorientar la cultura organizacional; la segunda, que el modelo
est sometido a una continua evaluacin y retroalimentacin; la tercera,
basarse en la gestin estratgica, de modo que toda iniciativa desarrollada
dentro del marco del modelo conduzca hacia la cuarta poltica: impactar
en la rentabilidad de la empresa; finalmente, es necesario buscar perma-
nentemente la generacin de una relacin de mutuo beneficio. Estas cinco
polticas coexisten y desarrollan simultneamente la estabilidad del modelo
de gestin.
La poltica preponderante es la referida a la reorientacin de la cultura

organizacional, que implica el desarrollo de una cultura de responsabili-
dad social o que propicie la adopcin de una cultura alternativa, basada
en relaciones transparentes.
No obstante, la importancia de la poltica mencionada no resta protago-

nismo a las otras como la evaluacin y la retroalimentacin, que permiten
Conclusiones 81
hacer reajustes al modelo; la gestin estratgica, que influye en producir

resultados tangibles; el impacto en la rentabilidad; y la bsqueda perma-
nente del mutuo beneficio. En suma, el accionar conjunto y simultneo de
estas polticas otorgar sostenibilidad al modelo.
Con relacin a la aplicabilidad del modelo propuesto se ha concluido

que el modelo s contiene elementos relevantes y factibles de ser aplicados
en una empresa.
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<http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=419
76519&lognpage=Login.asp&lang=es&site=ehost-live>.
Anexos
1. Guas para las entrevistas en profundidad
2. Anlisis de las entrevistas en profundidad
3. Ejemplos de aplicacin de mrketing
interno en el Per
Anexo 1
Guas para las entrevistas en profundidad
El presente documento es parte de un conjunto de herramientas que servirn para

llevar a cabo la investigacin referente a la gestin de las relaciones de las empresas
con los clientes internos o empleados (Employee Relationship Management, ERM).
Como resultado de esta investigacin se plantear un modelo ERM aplicable a las
empresas en el contexto local. Los objetivos especficos se centran en encontrar
factores crticos que conduzcan a una exitosa implantacin de un programa de
ERM: elementos claves para un modelo eficiente y polticas de posimplantacin
que aseguren la estabilidad y la permanencia del programa.
El pblico objetivo comprende:
Gerentes y/o responsables de haber aplicado un programa de ERM en sus

empresas (de las 30 empresas top del Per).
Especialistas y consultores expertos en ERM.
A continuacin se presentan las guas para las entrevistas en profundidad para

cada uno de estos tres pblicos objetivo.
1. Entrevista en profundidad para gerentes o ejecutivos
a) Pblico objetivo
Gerentes y/o responsables de haber aplicado un programa de ERM en sus empresas

(de las 30 empresas top del Per).
b) Objetivos de la entrevista
Determinar cules son los elementos que componen los programas de

ERM aplicados en sus empresas.
Determinar cules son los factores crticos (objetivos y subjetivos) que hi-
cieron posible la implantacin del modelo de ERM.
Determinar cules fueron las polticas de posimplantacin para garantizar
la continuidad del programa.
Gua del cuestionario para gerentes o ejecutivos
Introduccin
1. Buenos das [tardes o noches]. Mi nombre es [nombre del entrevistador].

Antes de iniciar esta conversacin quiero agradecerle por acceder a esta
entrevista.
2. Esta reunin tiene como objetivo poder compartir experiencias y opinio-
nes relacionadas con el programa de gestin de relacin con el empleado
(ERM) o mrketing interno, para reunir conocimientos valiosos sobre un
tema poco explotado en el Per.
Procedimiento
1. La sesin durar 45 minutos como mximo.

2. Se grabar la discusin porque no queremos perder detalles de lo que us-
ted dice. Luego revisaremos la grabacin, escucharemos con mucha aten-
cin sus respuestas y prepararemos un informe. Recuerde que si usted
desea no ser identificado y la informacin confidencial ser plenamente
salvaguardada.
TEMA 1. Elementos que componen el programa de ERM
Objetivo: Lograr identificar claramente qu elementos componen el programa de

ERM del entrevistado.
En qu consiste su programa ERM?

Podra decirnos cuales son los criterios bsicos considerados en este pro-
grama?
Segn su parecer, cules de estos criterios podran haberse omitido y cu-
les son imprescindibles?
En qu modelo se basaron para elaborar el programa? Disearon su pro-
pia estructura o aplicaron una estructura existente?
Usted cree que su estructura podra mejorarse?, en qu aspectos?
TEMA 2. Factores crticos para la implementacin de un programa de ERM
Objetivo: Identificar qu factores crticos conducen a la implementacin exitosa

de un programa de ERM.
Anexos 93
Liderazgo
Quin o quines lideraron la implementacin de su programa de ERM?

Cree usted que fueron los ms indicados? Por qu?
Hubo alguna estrategia de compromiso organizacional?, cul?
Cules fueron las principales dificultades o resistencias que se encontr
al implementar el programa?
Cmo se manej a los grupos influyentes, como los sindicatos, los accio-
nistas, la gerencia y los empleados no sindicalizados?
Cules cree que son los factores claves para una buena conduccin de
este proyecto?
Clientes internos
Quines son los clientes o los beneficiarios del programa?, podra sea-
lar un nmero aproximado?
Existe algn tipo de segmentacin de esos clientes? Qu criterios us
para su segmentacin?
Manejan alguna frmula o criterio para determinar cunto aporta o cun-
to valor genera el empleado a la empresa?
Estrategia de implantacin
Cules fueron las etapas de implantacin del programa?

Quines lideraron cada etapa?
Cules fueron las personas y/o las reas involucradas en este pro-
grama?
Qu aspectos mejorara en su estrategia de implantacin?
Cules cree que fueron los factores claves en la implantacin del progra-
ma de ERM?
Evaluacin
Cmo miden los resultados del programa? Existen frmulas o indicado-

res que cuantifiquen los resultados del programa?
Cules cree que son los factores claves para una buena evaluacin de los
resultados del programa?
TEMA 3. Polticas de posimplantacin
Objetivo: Identificar qu polticas permiten la continuidad y la estabilidad de un

programa de ERM.
Cunto tiempo est vigente su programa de ERM?

Es un programa temporal o permanente?
En caso sea permanente: Cmo lograron su continuidad? Cmo se da
esa continuidad y a travs de qu rea?
El programa de ERM es un proceso estratgico de toda la empresa o es un
proceso operacional del rea de Recursos Humanos?
Cuenta el programa con un presupuesto establecido?, podra sealar un
monto aproximado?
Existe alguna poltica de seguimiento o control del programa?
Clausura
Estas son todas las preguntas que tenamos para usted. Antes de irnos, quisiera
aadir algo ms? Muchas gracias por participar en el estudio. La informacin que
nos ha brindado es muy importante y til para nosotros.
2. Entrevista en profundidad para especialistas y consultores

expertos en ERM
a) Pblico objetivo
Especialistas y consultores expertos en gestin de las relaciones con el empleado,

mrketing interno o endomrketing.
b) Objetivo de la entrevista
Determinar cules son los elementos que componen un programa de ERM

eficiente.
Determinar cules son los factores crticos (objetivos y subjetivos) que ha-
cen posible implantar exitosamente un modelo de ERM.
Determinar qu polticas de posimplantacin recomiendan para garanti-
zar la continuidad de un programa de ERM.
Gua del cuestionario para especialistas y consultores expertos en ERM
Introduccin
1. Buenos das [tardes o noches]. Mi nombre es [nombre del entrevistador].

Antes de iniciar esta conversacin quiero agradecerle por acceder a esta
entrevista.
Anexos 95
2. Esta reunin tiene como objetivo poder compartir experiencias y opinio-

nes relacionadas con el programa de gestin de relacin con el empleado,
(ERM), o mrketing interno, para reunir conocimientos valiosos sobre un
tema poco explotado en el Per.
Procedimiento
1. La sesin durar 45 minutos como mximo.

2. Se grabar la discusin porque no queremos perder detalles de lo que us-
ted dice. Luego revisaremos la grabacin, escucharemos con mucha aten-
cin sus respuestas y prepararemos un informe. Recuerde que si usted
desea no ser identificado y la informacin confidencial ser plenamente
salvaguardada.
TEMA 1. Elementos que componen el programa de ERM
Objetivo: Lograr identificar claramente qu elementos componen un programa

de ERM.
En su opinin, o de estar en la posicin de proponer o implementar un

programa de EMR, en qu consistira ese programa de ERM?
Qu criterios o elementos bsicos deberan ser considerados en la estruc-
turacin de ese programa de ERM?
Conoce algn modelo de un programa similar o que se aproxime a su
concepto de ERM y que se haya implementado en alguna empresa?
TEMA 2. Factores crticos para la implementacin de un programa de ERM
Objetivo: Identificar qu factores crticos conducen a la implementacin exitosa

de un programa de ERM.
Liderazgo
Quines deberan liderar la implementacin de su programa de ERM?

Por qu?
Cmo deberan manejarse las resistencias (de los empleados y/o los man-
dos medios) a la implementacin del programa?
Cmo se debera manejar a los grupos influyentes dentro de la organiza-
cin, como los sindicatos, los accionistas, la gerencia y los empleados no
sindicalizados?
Cmo cree que se conducira exitosamente este tipo de proyectos?
Clientes internos
Debera realizarse algn tipo de segmentacin de los clientes internos? Si

usted lo considera posible, qu criterios cree que debera utilizarse para
dicha segmentacin?
Existe alguna frmula o algn criterio para determinar cunto valor ge-
nera el empleado a la empresa? (opcional).
Si usted ha tenido alguna vez alguna experiencia en procesos de seleccin
de personas, pudo identificar algn elemento frecuente de negociacin
en los candidatos? (sueldos, seguros, primas, etc.).
Estrategia de implantacin (opcional)
Cules deberan ser las etapas de implantacin del programa?

Quines cree que deben liderar cada etapa?
Cules cree que seran los factores claves para la implantacin de un pro-
grama de ERM?
Evaluacin
Cmo y con qu indicadores deberan medirse los resultados del progra-

ma?, podran cuantificarse estos resultados?, cmo?
Cmo debera hacerse el seguimiento y el control del programa?
Cules cree que son los factores claves para una buena evaluacin de los
resultados del programa? (opcional).
TEMA 3. Polticas de posimplantacin
Objetivo: Identificar qu polticas permiten la continuidad y la estabilidad de un

programa de ERM.
A su criterio, cmo se lograra dar continuidad al programa?
Clausura
Estas son todas las preguntas que tenamos para usted. Antes de irnos, quisiera
aadir algo ms? Muchas gracias por participar en el estudio. La informacin que
nos ha brindado es muy importante y til para nosotros.
Anexo 2
Anlisis de las entrevistas en profundidad
1. Anlisis cualitativo de las entrevistas
Las apreciaciones y las opiniones de los entrevistados se ordenaron en funcin de

los cuatro conceptos elementales definidos para el modelamiento y la estructuracin
de programas de ERM:
Los elementos, que formaran la estructura bsica del programa de ERM.

Los factores crticos, que permitiran realizar una adecuada gestin de rela-
cin con el cliente interno, basada en el ERM.
Las polticas, que intervendran para garantizar la continuidad del modelo
de gestin de ERM en una empresa.
Los indicadores, que debern considerarse en el modelo para medir los im-
pactos logrados en la implementacin.
Con relacin a estos conceptos, los entrevistados manifestaron sus puntos

de vista, resultados de su experiencia laboral y sus conocimientos acadmicos. A
estos puntos de vista se les denomina variables, para asociarlos a cada uno de los
cuatro elementos sealados en el prrafo anterior. De esta manera se obtienen los
siguientes resultados:
Como elementos del modelo, se recogieron 15 variables:
Elementos del modelo

1. Alineamiento de valores 9. Gestin humana
2. Anlisis del clima laboral 10. Identificacin de necesidades
3. Cultura organizacional 11. Motivacin
4. Definicin del giro de negocio 12. Recopilacin de informacin
5. Diagnstico externo 13. Satisfaccin del personal
6. Diagnstico interno 14. Servicio al cliente
7. Diagnstico organizacional 15. Valoracin del empleado
8. Estructura organizacional
Como factores crticos que permitiran realizar una adecuada gestin de la re-
lacin con el cliente interno, se recogieron 24 variables:
Factores crticos
1. Alineamiento estratgico 13. Flexibilidad y adaptabilidad
2. Beneficio mutuo 14. Gestin de grupos de influencia
3. Capacitacin 15. Gestin humana
4. Compromiso organizacional 16. Identificar al cliente interno
5. Comunicacin efectiva 17. Integracin
6. Costeo 18. Involucramiento de la alta direccin
7. Cultura de equidad y justicia 19. Involucramiento del empleado
8. Definicin de indicadores 20. Involucramiento de todas las reas
Liderazgo de recursos humanos y

9. Definicin de objetivos 21.
mrketing
10. Definicin de beneficios 22. Manejo de resistencias
11. Empleado fidelizado 23. Planificacin
12. Evaluacin 24. Segmentacin
En cuanto a las polticas que intervendran para garantizar la continuidad de

un modelo de ERM en una empresa, se recogieron 16 variables:
Polticas de estabilidad de ERM
1. Crear cultura organizacional 9. Generador permanente de valor
2. Cultura de relaciones transparentes 10. Gestin de talentos
3. Cultura de responsabilidad social 11. Gestin del conocimiento
4. Desarrollo de competencias 12. Gestin estratgica
5. Empleado fidelizado 13. Impacto en la rentabilidad
6. Evaluacin y retroalimentacin 14. Nivel de involucramiento
7. Evaluacin y seguimiento continuo 15. Proteccin laboral
8. Garantizar la calidad de vida 16. Relacin de mutuo beneficio

Anexos 99
2. Anlisis cuantitativo de las entrevistas
A continuacin, todas las variables sugeridas por los entrevistados (para cada
uno de los cuatro conceptos: elementos, factores crticos, polticas de estabilidad e
indicadores) se sometieron a un anlisis cuantitativo para establecer las de mayor
peso y agruparlas por similitud o aproximacin conceptual. La idea fue obtener
pocas variables conceptualmente potentes y de amplio sentido que reflejaran los
puntos de vista sealados por los entrevistados y, a la vez, se convirtieran en varia-
bles referentes que contribuyesen a estructurar los procedimientos y los modelos
conceptuales de ERM.
2.1. Elementos del modelo de endomrketing: ranking de variables
En primer lugar, se elabor un ranking de variables de acuerdo con la ponderacin

de cada una de ellas. Respecto de los elementos destacan tres variables: recopilacin
de informacin, gestin humana e identificacin de necesidades. La primera variable co-
rresponde al marco conceptual del anlisis del entorno, pues implica la necesidad
de recoger informacin interna de la empresa, desde su perspectiva de gestin de
recursos humanos, hasta identificar las necesidades de cada rea en conjunto y de
cada empleado en particular. Por su parte, las otras dos variables corresponden
al marco conceptual de motivacin o satisfaccin del empleado y abarcan otros
aspectos de la estrategia del negocio.
100
Variables que integran

N. los elementos del modelo Total
de endomrketing
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 3
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Entrevistado 7
Entrevistado 8
Entrevistado 9
Entrevistado 10
Entrevistado 11
Entrevistado 12
Entrevistado 13
Entrevistado 14
Entrevistado 15
Entrevistado 16
Entrevistado 17
Entrevistado 18
Entrevistado 19
Entrevistado 20
1. Recopilacin de informacin 1 1 1 1 1 5
2. Gestin humana 1 1 1 1 1 5
3. Identificacin de necesidades 1 1 1 1 1 5
4. Diagnstico interno 1 1 1 3
5. Anlisis del clima laboral 1 1 2
6. Cultura organizacional 1 1 2
7. Diagnstico externo 1 1 2
8. Motivacin 1 1 2
9. Definicin del giro de negocio 1 1 2
10. Diagnstico organizacional 1 1
11. Estructura organizacional 1 1
12. Satisfaccin del personal 1 1
13. Valoracin del empleado 1 1
14. Alineamiento de valores 1 1
15. Servicio al cliente 1 1

Ninguno 1 1 1 1 4
Anexos 101
Al considerar las afinidades conceptuales de cada variable se pudo agrupar

un conjunto de ellas bajo un ttulo o un concepto que expresara el factor comn. Se
obtuvo as la siguiente agrupacin de variables por factores comunes.
Servicio al cliente
Orientacin al
Definicin del giro del negocio cliente externo
Alineamiento de valores
Valoracin del empleado

Satisfaccin del personal
Satisfaccin y
Motivacin
motivacin
Identificacin de necesidades
Gestin humana
Recopilacin de informacin
Estructura organizacional
Diagnstico organizacional
Diagnstico interno Anlisis del
entorno
Diagnstico externo
Cultura organizacional
Anlisis del clima laboral
0 1 2 3 4 5 6

elementos del endomrketing como elementos del endomrketing factores comunes
Como resultado de este agrupamiento se definieron los tres elementos sobre

los cuales se estructurara el modelo de endomrketing.
Anlisis del entorno
Constituye el primer elemento bsico del modelo y est referido a la necesidad

de realizar un diagnstico organizacional de la empresa. Consta de las siguientes
variables:
Recopilacin de informacin. Brinda la pista de cmo construir el modelo

de endomrketing a partir de la informacin interna de la organizacin,
la cultura, los niveles de remuneracin, las categoras de personal, entre
otros aspectos. Permite conocer en qu punto se inicia el programa y, so-
bre esta base, disear los objetivos, con un entendimiento claro de lo que
se busca y de lo que se pretende realizar para estimar el impacto.
Diagnstico interno. Su objetivo es saber qu est pasando con el activo ms

valioso de la empresa, la cultura relacional con el empleado, para lograr
eficacia en el diagnstico interno. Algunos expertos entrevistados propo-
nen que el diagnstico debe realizarse en un plazo promedio de dos meses
en el interior de la empresa, para detectar las carencias de la gestin y lo
que debe hacerse.
Diagnstico externo. Puede constar de dos etapas independientes, una de
ellas dedicada a entender el mercado laboral y la legislacin vigente; y la
segunda, a establecer el posicionamiento actual de la empresa y, en fun-
cin de ello, plantear los objetivos del modelo de endomrketing.
Anlisis del clima laboral. Es previo a todo diagnstico.
Cultura organizacional. El modelo de endomrketing debe ser parte de la
cultura organizacional y, obviamente, estar alineado con esta.
Estructura organizacional. Para conocer los niveles jerrquicos dentro de la
empresa.
Diagnstico organizacional. Implica analizar las caractersticas de la empre-
sa en cuanto a su relacin con el empleado.
Satisfaccin y motivacin
Constituye el segundo elemento del modelo de endomrketing y comprende las

acciones cuyo resultado debe ser lograr la satisfaccin y la motivacin del cliente.
Las acciones que integran este elemento del modelo comprenden diversos aspectos
de gestin, procesos y resultados, los que se detallan a continuacin.
La gestin humana. Est referida a todo aquello vinculado con la gestin

de personas, es decir, la planificacin orientada al desarrollo del personal.
Ms all del crecimiento profesional de los trabajadores, se busca dotarlos
de un espacio idneo para que se realicen como personas en un marco
relacional de equidad y justicia.
Identificacin de necesidades. Basado en un concepto de investigacin de

mercado, se trata de identificar las necesidades y las oportunidades que
deben ser atendidas por el modelo de endomrketing, sobre todo en orga-
nizaciones complejas donde interactan muchas fuerzas, como los sindi-
catos, y el contexto social donde opera la organizacin. En esta etapa debe
identificarse la variable crtica que permita generar una simbiosis relacio-
nal de valor, donde estn alineados el aspecto emocional y las expectativas
del cliente interno.
Anexos 103
Motivacin. Significa dotar de estmulos adecuados y diferentes para gene-

rar el valor en el trabajo del cliente interno, de acuerdo con las modifica-
ciones del ambiente y la funcin desempeada. Es preciso ubicar dnde se
encuentra la mayora de los empleados en la pirmide motivacional.
Satisfaccin del personal. Debe desarrollarse en todas las reas y tener en

cuenta la carga laboral, las expectativas respecto de la empresa, el trabajo
y la relacin con los niveles jerrquicos.
Valoracin del empleado. Con independencia de la posicin que ocupa o el

puesto que desempea, el empleado debe darle un valor al trabajo que de-
sarrolla, consciente de su rol y lo que significa contribuir sincrnicamente
con los resultados de la empresa.
Orientacin al cliente externo
Constituye el tercer elemento del modelo de endomrketing y debe ser considerado

antes de la fase de implementacin. Consiste en estructurar y desarrollar todas
las acciones previas al anlisis del entorno y la satisfaccin y la motivacin, para
orientarlas y enlazarlas con la visin operativa y comercial de la empresa; es decir,
la orientacin al mercado y el cliente externo. Las variables que integran este ele-
mento provienen de los puntos de vista sealados por los expertos entrevistados
y se detallan a continuacin.
Definicin del giro de negocio. La implantacin del modelo de endomrketing

no se puede realizar en todos los lugares ni en cualquier momento; depen-
der mucho de la madurez de la organizacin y del giro de negocio en el
cual enfocarse.
Alineamiento de valores. Consiste en la incorporacin de los valores corpo-

rativos por todo el personal; el xito del modelo de endomrketing est en
que, ms all de la imposicin del superior, sea un acto de conversin y
adopcin activa del valor de la empresa por parte del cliente interno.
Servicio al cliente. Implica que la gestin del empleado est siempre orien-
tada a brindar un mejor servicio al cliente externo, aunque el puesto del
trabajador no sea de contacto directo con este.
2.2. Factores claves para una exitosa gestin del modelo de endomrketing:
ranking de variables
Al igual que el anlisis realizado para el desarrollo de los elementos del modelo
de endomrketing, en esta parte se hace un anlisis cuantitativo de las variables
que intervendran como factores claves para lograr una gestin exitosa del modelo
de endomrketing.
En este sentido, se elabor un ranking de variables de acuerdo con la pondera-

cin de cada una de ellas y, luego, se asociaron a ellas otras variables hasta armar
un conjunto que pudiera expresarse en un solo concepto. Cada uno de los conceptos
recoge los puntos de vista y las razones expresadas por los entrevistados segn
los elementos del modelo.
El ranking de todas las variables consideradas se muestra en el cuadro siguiente.

Como puede observarse, los factores preponderantes son: comunicacin efectiva,
involucramiento de la alta direccin, segmentacin, alineamiento estratgico, de-
finicin de objetivos, identificacin del cliente interno, definicin de beneficios y
planificacin. Todos ellos corresponden a criterios conceptuales complementarios,
no necesariamente similares; es decir, no podran unirse como parte de una sola
estructura conceptual, sino como matrices en las cuales se agruparan las otras
variables con menor ponderacin en el ranking.
Por tanto, se consideraron cinco variables preponderantes que, asociadas a

otras variables de menor importancia, seran los factores claves para llevar a cabo
una gestin exitosa del modelo de endomrketing:
El involucramiento de la alta direccin

El alineamiento estratgico
La definicin de objetivos
La definicin de beneficios
La planificacin
N. los factores clave de gestin
del modelo de endomrketing
Anexos
Ranking Total
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 3
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Entrevistado 7
Entrevistado 8
Entrevistado 9
Entrevistado 10
Entrevistado 11
Entrevistado 12
Entrevistado 13
Entrevistado 14
Entrevistado 15
Entrevistado 16
Entrevistado 17
Entrevistado 18
Entrevistado 19
Entrevistado 20
1. Comunicacin efectiva 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 16
Involucramiento de la alta
2. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
direccin
3. Segmentacin 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
4. Alineamiento estratgico 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12
5. Definicin de objetivos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
6. Identificar al cliente interno 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9
Liderazgo de recursos humanos
7. 1 1 1 1 1 1 1 1 8
y mrketing
8. Definir beneficios 1 1 1 1 1 1 1 1 8
9. Beneficio mutuo 1 1 1 1 1 1 6
10. Involucramiento del empleado 1 1 1 1 1 5
11. Planificacin 1 1 1 1 1 5
12. Manejo de resistencias 1 1 1 1 1 5
13. Definicin de indicadores 1 1 1 1 4
14. Capacitacin 1 1 1 1 4
15. Integracin 1 1 1 1 4
16. Compromiso organizacional 1 1 1 3
17. Cultura de equidad y justicia 1 1 1 3
18. Involucrar a todas las reas 1 1 2
19. Gestin humana 1 1 2
20. Costeo 1 1 2
21. Flexibilidad y adaptabilidad 1 1 2
22. Empleado fidelizado 1 1
23. Evaluacin 1 1
105
24. Gestin de grupos de influencia 1 1

Ninguno 1 1 2
Gestin de grupos de influencia

Evaluacin
Flexibilidad y adaptabilidad
Costeo Planificacin
Manejo de resistencias
Segmentacin
Comunicacin efectiva
Planificacin
Gestin humana
Integracin Definicin de
Capacitacin beneficios
Beneficio mutuo
Definir beneficios
Empleado fidelizado
Definicin de
Definicin de indicadores
objetivos
Involucrar a todas las reas

Cultura de equidad y justicia Alineamiento
Identificar al cliente interno estratgico
Compromiso organizacional
Involucramiento
Involucramiento del empleado
de la alta
Liderazgo de recursos humanos y mrketing
direccin
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

factores claves de gestin como factores claves de gestin factores comunes
del endomrketing del endomrketing
Luego, aplicando el factor de ponderacin, se determinaron los pesos de cada

uno de estos elementos. Su orden de importancia, segn la opinin de los entre-
vistados, se muestra en el siguiente cuadro.
Anexos 107
Factores claves para la gestin Ranking total Peso ponderado

Definicin de objetivos 15 1.15
Definicin de beneficios 16 1.22
Alineamiento estratgico 26 1.98
Involucramiento de la alta direccin 29 2.21
Planificacin 45 3.44
Total 131 10.00
Planificacin
Definicin de beneficios
0 1 2 3 4
Ponderacin
2.3. Polticas que garanticen la estabilidad del modelo de endomrketing
Continuando con el anlisis cuantitativo, en este acpite se busca determinar las

polticas que permitiran a un modelo de endomrketing establecerse perma-
nentemente en una empresa como modelo de gestin de relaciones con el cliente
interno.
De las entrevistas realizadas se recogieron 16 polticas diferentes y, como en los

casos anteriores, se ordenaron en un ranking para hallar las de mayor ponderacin;
luego se agruparon por factores comunes y se definieron los cinco marcos concep-
tuales de polticas con los cuales el modelo de endomrketing tendra estabilidad
en una empresa. Es decir, no sera adoptado como un programa de implementacin
temporal, sino como un modelo de gestin generador de valor.
108

las polticas de estabilidad del
N.
Total
modelo
de endomrketing
Entrevistado 1
Entrevistado 2
Entrevistado 3
Entrevistado 4
Entrevistado 5
Entrevistado 6
Entrevistado 7
Entrevistado 8
Entrevistado 9
Entrevistado 10
Entrevistado 11
Entrevistado 12
Entrevistado 13
Entrevistado 14
Entrevistado 15
Entrevistado 16
Entrevistado 17
Entrevistado 18
Entrevistado 19
Entrevistado 20
1. Evaluacin y retroalimentacin 1 1 1 1 1 1 6
2. Crear cultura organizacional 1 1 1 1 4
3. Cultura de responsabilidad social 1 1 1 3
4. Gestin estratgica 1 1 1 3
5. Impacto en la rentabilidad 1 1 2
6. Relacin de mutuo beneficio 1 1 2
Evaluacin y seguimiento
7. 1 1
continuo
8. Cultura permanente de valor 1 1
9. Generador permanente de valor 1 1
10. Desarrollo de competencias 1 1
11. Empleado fidelizado 1 1
12. Garantizar la calidad de vida 1 1
13. Gestin del conocimiento 1 1
14. Gestin de talentos 1 1
15. Nivel de involucramiento 1 1
16. Proteccin laboral 1 1
Ninguno 1 1 1 1 4
Anexos 109
Por tanto, las polticas que deben aplicarse para garantizar la continuidad del
modelo de endomrketing son: evaluacin y retroalimentacin, reorientacin de
la cultura organizacional, gestin estratgica, impacto en la rentabilidad y relacin
de mutuo beneficio.
Proteccin laboral
Nivel de involucramiento
Gestin de talentos
Gestin del conocimiento
Garantizar la calidad de vida
Empleado fidelizado
Desarrollo de competencias
Generador permanente de valor

Gestin estratgica Gestin estratgica
Cultura de responsabilidad social

Reorientar la cultura
Cultura de relaciones transparentes organizacional
Crear cultura organizacional
Evaluacin y seguimiento continuo Evaluacin y

Evaluacin y retroalimentacin retroalimentacin
0 1 2 3 4 5 6
Variables consideradas como Variables consideradas como elementos Agrupacin por

polticas de estabilidad del del endomrketing factores comunes
endomrketing
Luego se aplica la ponderacin a los factores comunes para asignarles un peso

segn la importancia otorgada por cada entrevistado. As se obtienen las polticas
con las cuales se gestionar el modelo de endomrketing para garantizar su conti-
nuidad y/o estabilidad. El resultado puede observarse a continuacin.
Polticas de estabilidad Ranking total Peso ponderado

Reorientar la cultura organizacional 8 3.48
Evaluacin y retroalimentacin 7 3.04
Gestin estratgica 3 1.30
Impacto en la rentabilidad 3 1.30
Relacin de mutuo beneficio 2 0.87
Total 23 10.00
Gestin estratgica
Reorientar la cultura organizacional
0 1 2 3 4
Ponderacin
Anexo 3
Ejemplos de aplicacin de mrketing

interno en el Per
En este anexo se describen brevemente dos programas relacionados con el mrke-

ting interno que se aplicaron en dos empresas de nuestro medio (Grupo Backus y
Lan Per), ambas acreedoras al Premio Anda en la categora de endomrketing en
los aos 2008 y 2009, respectivamente.
Este ejercicio, en el que se revisan los conceptos centrales, los objetivos, las
tcticas y los resultados obtenidos, permiti identificar ciertos puntos en comn
que determinaron el xito de ambos programas.
Si bien los dos utilizaron exitosamente herramientas del mrketing interno,

se debe recalcar que estos programas fueron desarrollados como iniciativas inde-
pendientes y no obedecen a la aplicacin de una estrategia integral de mrketing
interno.
1. Programa Agentes de Marca de Unin de Cerveceras

Peruanas Backus y Johnston S. A. A.
El Grupo Backus y Johnston, compaa nacional lder en el negocio cervecero y

de bebidas, est orientado al consumidor y guiado por sus marcas. Opera en un
medio altamente competitivo, por lo que en la gestin de venta y promocin de
sus marcas surgi la necesidad de alinear a sus colaboradores con las nuevas es-
trategias diseadas para la gestin del portafolio de marcas.
Hacia el ao 2008 exista entre los trabajadores la creencia generalizada de

que la responsabilidad del portafolio de marcas era una actividad exclusiva del
rea de Ventas y Mrketing. En este contexto, la empresa se propuso alinear los
procesos internos a las estrategias de las marcas y al consumidor. De ah que mul-
tiplicar el conocimiento acerca del portafolio de marcas entre sus colaboradores se
convirti en un factor crtico.
Con este propsito se plante el diseo y la implementacin de un programa

de endomrketing con los objetivos que se resean a continuacin.
Objetivo general
Generar una cultura organizacional orientada al consumidor, de modo que cada

colaborador asuma un rol estratgico en la defensa del portafolio de marcas.
Objetivos especficos
Lograr que los colaboradores:
Conozcan y comprendan el portafolio de marcas.

Reconozcan las interacciones entre las reas de la empresa y el rol que
cumple cada rea en la cadena de valor.
Promuevan y defiendan el portafolio de marcas en el mercado.
Adems se plante la estrategia de posicionar dentro de la empresa el portafolio

de marcas del mbito nacional, lo que se llevara a cabo a travs de las herramien-
tas que se resean en seguida.
Tcticas
Desarrollar un sistema dinmico y ldico para transmitir mensajes.

Entrenar a los colaboradores en las marcas.
Generar canales de recepcin y oportunidades de mejora en el mercado.
Trabajar en equipos interfuncionales en los que interacten las reas de
mrketing, recursos humanos y ventas.
Elaboracin del producto
Agente de marcas: identificacin con un agente especial (personaje aspiracional)

que cuenta con habilidades y competencias especiales, el cual deber ser dotado
de armas (herramientas) para defender el portafolio de marcas en el mercado.
Estructuracin del concepto central
A travs de este concepto se buscaba fomentar la participacin del colaborador

en el mercado y, a la vez, desarrollar un mecanismo ldico para la transmisin de
conocimiento y mensajes.
Anexos 113
Estructuracin de forma y personalidad
Construccin de mensajes:
Ser un agente de marcas es ser un promotor e impulsor de nuestro portafolio

de marcas en el mercado, con un alto sentido de responsabilidad, mentalidad
ganadora y cumplimiento de su misin hasta el final.
El mejor del negocio est en el mercado.
Despliegue
Son acciones que deben ejecutar los agentes de marcas en el mercado y orientan
todos los esfuerzos de estos hacia un objetivo comn.
Ejemplo
Misin 1. Operacin al polo
La empresa realiz una gran inversin en equipos de fro por lo cual era necesario
que el agente de marca est atento a la conservacin y la presentacin de dichos
equipos, revisando y reportando observaciones del mercado en relacin con nive-
les de temperatura, exhibicin de productos y exclusividad de las marcas.
Para cumplir con esta finalidad, a los colaboradores se les dio las siguientes
misiones:
Verificar que los equipos de fro estn siempre conectados y sugerir que no
se apaguen por la noche.
Verificar que el indicador de temperatura de los equipos est siempre en-
tre 2 y 6 C y que la luz indicadora oscile.
Revisar que los productos de la empresa estn bien exhibidos y no existan
productos de otras marcas ni alimentos en los equipos de fro.
Resultados obtenidos
Luego de la aplicacin del programa, los responsables comprobaron que los em-
pleados haban comprendido que:
La necesidad del consumidor inicia el proceso, y la satisfaccin del consu-

midor lo concluye, con lo que se garantiza el xito del negocio.
Hay consumidores, necesidades y ocasiones de consumo diferentes.
Sus funciones (las de los trabajadores) se alinean con la estrategia de las

marcas.
2. Campaa de endomrketing Directo y sin escalas de Lan Per
La empresa Lan Per inici sus operaciones en julio de 1999. Casi diez aos des-
pus, movilizaba en total tres millones de pasajeros en viajes nacionales y un mi-
lln en viajes internacionales. En el ao 2008 alcanz un total de 2,410 colabora-
dores, de los cuales 70% laboraba en el rea operativa. Por entonces contaba con
24 oficinas comerciales, 10 en Lima y 14 en provincias; adems de oficinas en el
aeropuerto de Lima y en 13 aeropuertos de provincias.
En la encuesta de clima laboral realizada en 2008 se obtuvieron los siguientes

resultados en la categora Beneficios que la empresa otorga a sus colaboradores:
En esta empresa los beneficios son mejores a los que se entregan en otras
empresas en mi pas: 25.1%.
Los beneficios que puedo obtener en esta empresa son adecuados a mis
necesidades ms importantes: 21.2%.
En esta empresa es fcil hacer uso de los beneficios disponibles: 5.4%.
Conozco los beneficios disponibles en la empresa: 46.6%.
La evaluacin realizada permiti apreciar que los niveles de satisfaccin referidos

al programa de beneficios no respondan a las expectativas, pues, en opinin de la
mayora, resultaban ser menos atractivos que los de otras empresas e inadecuados
a sus necesidades. Aparte de que el personal manifestaba no contar con facilida-
des para hacer uso de los beneficios, ms de la mitad no los conoca.
En ese sentido, se plante la elaboracin y la implementacin de un programa

de endomrketing denominado Directo y sin escalas, el programa de beneficios
pensado para ti y tu familia.
Lan Per recurri al mrketing interno, el cual, teniendo como base principal
el componente de la comunicacin interrelacionada con la gestin de actitudes, lo-
grara una venta eficaz de los beneficios que la empresa brindaba a sus trabaja-
dores; como etapa previa, los beneficios, como producto a vender, se mejoraron
de acuerdo con las necesidades del pblico objetivo: los colaboradores.
Con esta perspectiva, se deba elaborar un producto que resultara muy atrac-
tivo para el consumidor objetivo, capaz de transformar una actitud vacilante y
Anexos 115
reservada hacia el producto en una actitud receptiva y predispuesta al consumo

de este. Por esta va se llegara a la fidelizacin, respecto de la marca o de la em-
presa. El resultado buscado era que el cliente interno fuera menos sensible al sala-
rio (como precio por su trabajo) porque contaba con otros elementos para mante-
ner su fidelidad a la empresa.
En este sentido, Lan Per plante estos objetivos para la aplicacin de su plan
de mrketing interno:
Objetivos generales
Retener a los mejores colaboradores.

Posicionarse como una empresa donde el colaborador se siente valorado.
Objetivos especficos
Aumentar en un 70% el conocimiento de los beneficios de la compaa.

Implementar una plataforma virtual que permita acceder a la informacin
sobre los beneficios desde cualquier parte del mundo.
Implementar una herramienta de informacin que permita mejorar el pro-
ducto, de acuerdo con el gusto del pblico.
Con el propsito de cubrir las expectativas de sus trabajadores, Lan Per di-
se un programa cuya implementacin y gestin estuvo a cargo de una empresa
externa administradora de convenios.
Elaboracin del producto
Previamente se realiz una encuesta virtual para elaborar un ranking de categoras

de beneficios y as poner nfasis en aquellos que resultaran los ms importan-
tes para los colaboradores. Se obtuvieron las siguientes categoras: restaurantes,
gimnasios, prstamos, libreras, pasajes areos, academia de idiomas, licencias/
permisos, escuelas de posgrado, seguros de salud.
Adems se tuvo en cuenta los siguientes aspectos:
Poltica de convenios: se debera contar con lo mnimo, como por ejemplo,

descuentos significativos.
Segmentacin de los beneficios por utilidad: facilidad de bsqueda.
Designacin de responsables de cada grupo: encargados de aspectos como
el bienestar, la capacitacin, los pasajes, etc.
Estructuracin del concepto central
Se pens de manera directa y exclusiva en los colaboradores de Lan Per y sus

familias. En este programa, los beneficios se aplicaran automticamente y sin mu-
cho trmite.
Estructuracin de forma y personalidad
Para la elaboracin del smbolo del programa se plante lo siguiente:
Cubo: por donde se le mire, siempre habr beneficios para disfrutar.

Flechas: programa dinmico que ir incrementndose.
Colores: azul corporativo y los dems colores de los valores corporativos.
Despliegue
Campaa de intriga: se utilizaron medios no convencionales y virtuales como:
Cajeros automticos ATM

Letreros electrnicos en los techos
Tags de maletas en las puertas y las computadoras
Fajas de maletas en los counters de recepcin
Cabeceras de vehculos propios
Animacin virtual
Pop ups automticos
Campaa de develamiento: a travs de medios no convencionales, virtuales y

mailing:
Cajeros automticos ATM

Carga de avin en los techos
Fajas de maletas en los pasadizos
Tags de maletas en las puertas y las computadoras
Pegatinas en las computadoras
Banners
Flyer virtual
Animacin virtual
Pop ups automticos
Protectores de pantalla
Kits de beneficios
Web
Anexos 117
Resultados obtenidos
Mejoras en el producto:
Clasificacin de beneficios para facilitar su consulta.

Designacin de responsables.
Firma con la empresa encargada de administrar los convenios.
Incremento de establecimientos con convenio en 95% (de 86 a 168).
Creacin y actualizacin de la pgina web.
Informes mensuales sobre uso de la pgina web (herramienta de medi-
cin).
A junio de 2009, el 90% del personal haba visitado la pgina web, regis-
trndose picos de ingreso de hasta 200 personas en un da y un tiempo
promedio de visita de 4 minutos y 30 segundos.
Campaa de comunicacin
Para marzo de 2009, el 99.5% del personal se haba enterado del lanzamiento
de la campaa de comunicacin del programa Directo y sin escalas.
El 67.5% consider que la campaa fue llamativa y creativa.
El porcentaje de trabajadores que conoca los beneficios de la empresa se
increment de 46.6 a 85%.
3. Conclusiones

Los casos revisados no son modelos de gestin basados en el endomrketing son,
ante todo, programas puntuales e independientes de un modelo de gestin refe-
rencial y, por tanto, no guardan relacin con el modelo de gestin que se propone
en esta investigacin.
Puede decirse que estos casos son proyectos incipientes de aplicacin de endo-
mrketing, con objetivos especficos que no necesariamente guardan relacin di-
recta con incrementar el valor o la rentabilidad de la empresa, pues ambos fueron
concebidos con objetivos especficos de proyectos independientes. No poseen ele-
mentos de gestin integral, sino algunas tcnicas de comunicacin interna, moti-
vacin y mejora del clima laboral.
En el caso del Grupo Backus, el programa busc incrementar el conocimiento de

los trabajadores sobre el portafolio de marcas de la empresa, porque tom con-
ciencia acerca de la importancia de que sus colaboradores tuvieran un rol activo
en las estrategias diseadas para el portafolio de marcas. Por su parte, los cola-
boradores comprendieron que el cliente externo es un elemento crucial de cuya
satisfaccin depende el xito del negocio.
En el caso de Lan Per, el programa busc incrementar el conocimiento de sus

trabajadores acerca de los beneficios que la empresa les ofreca. Se parta de que, si
bien se dispona de un buen programa de beneficios para los colaboradores, estos
beneficios eran muy poco conocidos. Se realiz una segmentacin para identificar
las necesidades de los trabajadores, las cuales deban ser consideradas en la elabo-
racin del programa de mrketing interno, con lo que se mejoraba el conjunto de
beneficios otorgados a los colaboradores.
Un punto importante en ambas campaas fue la etapa de intriga y la creatividad;

es decir, la forma en la que se mantena el inters del pblico objetivo por conocer
el contenido de los programas.
Los medios virtuales son una herramienta muy til para la comunicacin y para
mantener actualizado al personal en cuanto al contenido de los programas.
Sobre los autores
Otto REGALADO PEZA

oregalado@esan.edu.pe
Doctor en Ciencias Administrativas y mster en Investigacin por la Universit de
Nice Sophia Antipolis (Niza), mster en Mrketing Cuantitativo por la Universit
Pierre Mendes France (Grenoble), magster en Administracin por la Universi-
dad ESAN y bachiller en Ciencias Administrativas por la Universidad de Lima.
Actualmente es profesor e investigador del rea de Mercadeo de la Universidad
ESAN. Ha sido profesor visitante en el Ceram Sophia Antipolis, la Universit de
Nice-Sophia Antipolis y la cole Suprieure de Commerce de Troyes; todas insti-
tuciones francesas. Actualmente es profesor visitante en Mxico del Tecnolgico
de Monterrey (Campus Puebla) y de la Escuela de Graduados en Administracin
y Direccin de Empresas (Egade) de la misma institucin (Campus Guadalajara).
Roy ALLPACCA GMEZ

roy_rober@yahoo.com royrober.allpacca@telefonica.com
Magster en Administracin (MBA) con mencin en Mrketing por la Universi-
dad ESAN, mster en Marketing Intelligence por la ESIC Marketing & Business
School (Madrid), egresado de la Maestra de Gerencia Pblica de la Universidad
Nacional de Ingeniera e ingeniero electrnico por la Universidad Nacional Ma-
yor de San Marcos. Fundador y project manager de Consultora Jpersa, empresa es-
pecialista en desarrollo de proyectos de inversin y gestin pblica. Ha realizado
investigaciones en las reas de planeamiento y mrketing. Actualmente trabaja en
Movistar, en la gestin de operaciones de servicios de telecomunicaciones, desa-
rrollo de proyectos, anlisis y definicin de procesos.

Luisa BACA ALVARADO

luisafernanda_b@yahoo.com
Magster en Administracin (MBA) con mencin en Mrketing por la Universidad
ESAN, mster en Marketing Intelligence por la ESIC Marketing & Business School
(Madrid) y licenciada en Administracin por la Universidad Nacional de Trujillo.
Experiencia en el rea de mrketing, en investigacin de mercados y atencin al
cliente, y en el rea financiera, especficamente en evaluacin, seguimiento y recu-
peracin de crditos. Actualmente se desempea como consultora en el Instituto
de Regulacin y Finanzas (Finance & Regulation Institute, FRI) de la Universidad
ESAN.
Mijael GERNIMO DVILA

luismijail@gmail.com
Magster en Administracin (MBA) con mencin en Direccin General por la Uni-
versidad ESAN e ingeniero de sistemas por la Universidad Peruana Unin. Tiene
amplia experiencia en la aplicacin de tecnologas de informacin y mrketing
para empresas de diversos sectores. Actualmente se desempea como consultor
en proyectos de mrketing digital para empresas del sector construccin y de in-
versin pblica.
Impreso por
Cecosami Preprensa e Impresin Digital S. A.
en julio de 2011
Calle Los Plateros 142, Ate
Lima, Per
Telfono 625-3535
ventas@cecosami.com
www.cecosami.com

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Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

Endomrketing: estrategias de relacin

Otto Regalado Roy Allpacca Luisa Baca

REGALADO, Otto ; ALLPACCA, Roy ; BACA, Luisa ; GERNIMO,

Endomrketing: estrategias de relacin con el cliente interno

Otto Regalado, Roy Allpacca, Luisa Baca, Mijael Gernimo, 2011

Universidad ESAN, 2011

Registro de Proyecto Editorial N. 11501401101428

Direccin editorial y correccin tcnica

Correccin de estilo y cuidado de edicin

Diseo de interiores y diagramacin

Impreso en el Per / Printed in Peru

Captulo 1. Marco terico 13

Captulo 3. Modelo de endomrketing 49

3. Elementos del modelo 52

Captulo 4. Factores claves de xito y polticas de estabilidad 65

Sobre los autores 119

Inmersas en un mercado cada vez ms competitivo, las empresas se ven

El endomrketing es el conjunto de estrategias y acciones propias del

El propsito del endomrketing debe ser no solo que el trabajador se

Este libro propone un modelo de endomrketing que, sobre la base de

impactar positivamente en los clientes externos y, de esta manera, contribuir

La aplicacin de este modelo se complementa con el anlisis de los

Este modelo permitir a las empresas enfocar sus iniciativas de gestin

La investigacin ha constado de cinco etapas. La primera se orient al

La segunda etapa fue la recopilacin de informacin de fuentes pri-

En la tercera etapa se hizo un reconocimiento del entorno cultural de

La cuarta etapa fue la del anlisis y el procesamiento de la informacin

elementos y las variables que formaran la estructura del modelo. En esta

Finalmente, la ltima etapa consisti en la propuesta y la estructuracin

La estructura del libro refleja este proceso. El primer captulo muestra

Actualmente, la gestin de recursos humanos constituye una actividad

En este captulo se presentan las bases conceptuales que subyacen a

1. Enfoques de mrketing orientados al mercado externo

Es conveniente desarrollar ciertos aspectos del mrketing, pues la empresa

1.1. Enfoques competitivos de las empresas

Los enfoques competitivos en los que las empresas se basan al momento de

El enfoque de produccin es de los ms antiguos en el mundo de los nego-

El enfoque de mrketing surgi a mediados de la dcada de 1950. En lugar

Numerosos estudios han demostrado que las empresas que adoptan

Finalmente, el enfoque de mrketing holstico ser analizado con mayor

1.2. El enfoque de mrketing holstico

Este enfoque se basa en el desarrollo, el diseo y la aplicacin de programas,

El mrketing relacional consiste en desarrollar el proceso clave de esta-

El mrketing integrado es el responsable de idear las actividades y ensam-

El endomrketing garantiza que todos los miembros de la organizacin

El mrketing social exige a los mercadlogos que incorporen considera-

Kotler (1992) propone clasificar un producto social en la idea, la prctica

La idea es el primer tipo de producto social; est formada por creencias,

Idea Creencia Los empleados que disfrutan de su

Actitud La atencin proactiva al cliente

Conducta Todo el personal tiene que velar por el

Figura 1.1. Productos del mrketing social

cliente previene recargas laborales. Igualmente puede ser un valor, como

La prctica es el segundo tipo de producto social; puede tratarse de un

El objeto tangible es el tercer tipo de producto social; puede ser el casco

Segn Kotler y Keller (2006), el concepto de mrketing implica que la

De acuerdo con los objetivos establecidos, en este acpite se presentar una

2.1. Lneas de pensamiento y conceptos de endomrketing

Segn Soriano (1993), el mrketing interno es un conjunto de mtodos de

La interpretacin del mrketing interno de Berry (1981) est basada

Grnroos (1990) define el mrketing interno como una estrategia ins-

De acuerdo con George (1990), el endomrketing es una filosofa de