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Introduo
Ningum est imune ao discurso sobre globalizao. Chama-se globa-
lizao o crescimento da interdependncia de todos os povos e pases da
superfcie terrestre. Alguns falam em aldeia global. A sociedade empresarial
est passando por profundas transformaes neste incio de sculo. Cada
vez mais os empresrios esto se defrontando com novos desafios. A globali-
zao leva as empresas a deixarem de se realizar apenas num mundo limitado,
nacional ou regional, e tendam a ser globais, dando origem a oportunidades,
mas tambm a desafios derivados de uma alterao das bases concorrenciais.
Conceituando organizao
Hodge, Anthony e Gales (apud SILVA, 2001, p. 44), dizem que: Uma orga-
nizao definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas coope-
rativamente, dentro de limites identificveis, para alcanar um objetivo ou
meta comum.
Tipos de organizaes
As organizaes esto por toda parte e fazem parte do cotidiano de
todos. Elas so muito diversificadas quanto ao tamanho, forma, produtos
e servios, recursos e reas de atuao. Portanto, em termos de modelos
estruturais e tecnolgicos, as organizaes diferem entre si, pois atuam
em ramos distintos, utilizam recursos tambm distintos e os mais variados
possveis.
Para que esse processo se efetive, ela insere-se num processo mais ou
menos competitivo no mercado, objetivando um posicionamento estratgi-
co que lhe garanta maior quantidade de recursos econmicos e financeiros.
O ambiente onde essas prticas de gesto iro ocorrer necessita, para tanto,
de administradores altamente competitivos e eficazes, geradores de novos
conceitos de negcios e riqueza. Um administrador um lder, um profissional
que sabe conduzir as foras que garantem o sucesso de uma empresa.
Humanos
Processos de transformao Produtos
Materiais
Diviso do trabalho
Financeiros
Coordenao Servios
Informaes
O que Administrao
Compreendendo a Administrao
A palavra administrao usada to frequentemente no dia a dia, e parece
no haver dvidas em relao ao seu significado. O mesmo acontece com pa-
lavras como administrador, gerente, eficincia e eficcia, que tm papel impor-
tante dentro do campo da Administrao, e que precisam ficar claras.
Desempenho, por sua vez, est relacionado aos conceitos de eficcia, efi-
cincia e efetividade.
1
Fazer certo as coisas Eficcia1 a capacidade de realizar objetivos. Eficincia2 utilizar produ-
certas Fazer as coisas
certas, do modo certo, tivamente os recursos. Efetividade realizar a coisa certa para transformar a
no tempo certo. Rela-
cionado com o proces-
so (a ao) daquilo que
situao existente (figura 2).
feito.
objetivo ou resultado. cursos para alcance das metas. alcance das metas.
Resultado: um produto que o consu- Resultado: um produto que o consumidor
midor quer, mas muito caro para que quer, a uma qualidade e preo que ele pode
ele o compre. pagar.
Eficcia
das para alcanar e faz mau uso dos mas faz bom uso dos recursos no alcance das
recursos. metas.
Resultado: baixa qualidade de produ- Resultado: um produto de alta qualidade,
tos, que o consumidor no quer. que o consumidor no quer.
Baixa Alta
Eficincia
Recursos Recursos
materiais financeiros
Recursos Talentos
informacionais humanos
Planejamento
Pessoas
Organizao
Dinheiro
Direo ou Objetivos
Materiais
Liderana
Informaes
Controle
A tarefa gerencial
Introduo
Em qualquer organizao as pessoas executam uma diversidade imensa
de tarefas: produzir, digitar, entregar objetos e/ou correspondncias, vender,
negociar, comprar, transmitir ordens, fazer planos etc. Embora este leque de
atividades seja extremamente amplo, podemos dividi-las em dois tipos bsi-
cos: as gerenciais e as no gerenciais.
Restrita ao grupo gerencial que composto por Executada por todos os funcionrios inclusive
supervisores, chefes, gerentes, diretores. os do grupo gerencial.
As tarefas do dirigente
J observamos que toda pessoa que ocupa uma posio de comando
dentro de uma organizao supervisor, chefe, gerente realiza tarefas ge-
renciais e tarefas no gerenciais. Porque ao mesmo tempo em que o dirigen-
te lida com o seu pessoal, ele realiza as tarefas que so suas e tm a ver com
sua competncia tcnica ou com necessidades burocrticas ou administra-
tivas da organizao. Podemos dizer ento que o dirigente realiza trs tipos
de tarefas: gerenciais, tcnicas e burocrticas.
Vejamos um exemplo:
Mais cedo ou mais tarde ele corre o risco de no ter a mnima ideia do que se
passa no departamento e de ser excludo do processo decisrio. Pior que isso:
ele corre o risco de gerar e implantar diretrizes que no so adequadas.
O processo gerencial
O que o dirigente tem de fazer para obter o mximo dos recursos dentro
do quadro de suas atividades tcnicas, burocrticas e gerenciais?
Planejamento
Controle Organizao
Direo
Planejamento
Planejar prever acontecimentos que possam afetar o trabalho e tomar
decises antecipadas para que a ao realize-se de modo ordenado, sem
transtornos, sem improvisos ou desperdcios. Por exemplo; planejar prever
que determinado estoque de material, ao ritmo de produo que est sendo
adotado, ir extinguir-se num futuro breve e fazer o pedido de reposio
desse estoque com a necessria antecedncia. Igualmente, planejar verifi-
car tudo o que ser necessrio para, digamos, construir um galpo e pro-
videnciar tais itens com antecedncia para que estejam no lugar certo e na
hora certa, quando o trabalho for realizado.
Organizao
Organizar quer dizer criar rgos, isto , unidades de trabalho que execu-
tam funes especializadas e que se relacionam uma com as outras na exe-
cuo de uma tarefa maior. O corpo humano serve de analogia: ele com-
posto por vrios rgos corao, rins, pulmes que executam funes
especficas e que interagem para a realizao de uma funo maior, que de
manter o indivduo vivo e saudvel.
Direo
Dirigir quer dizer mobilizar os recursos humanos para os objetivos certos, na
hora certa, do modo certo. Isso implica levar as pessoas a compreenderem os
objetivos que foram fixados no planejamento e o seu porqu; resolver proble-
mas de coordenao entre atividades; treinar as pessoas para um melhor de-
sempenho; infundir entusiasmo e energia em seus subordinados etc.
Controle
Por fim, o gerente tambm no pode distrair-se do controle. Controlar
verificar se tudo est saindo como foi planejado, se algum problema est
afetando negativamente a produtividade, se o processo de trabalho trans-
corre de forma ordenada e produtiva. Requer constante busca de informa-
es sobre o andamento das coisas, revises peridicas, avaliao de eficin-
cia dos processos ou dos resultados. Exige a tomada de medidas corretivas
quando qualquer coisa desvia-se do bom caminho da produtividade.
A eficcia gerencial
Para que um dirigente atinja a eficcia, ele primeiramente, tem de agir
como gerente. Isso no quer dizer dar ordens vazias ou usar o poder de
modo mal dirigido. Pelo contrrio, quer dizer fazer uso consciente e produ-
tivo de sua autoridade envolvendo adequadamente o pessoal, ouvindo e
orientando quando necessrio, dando suporte e acompanhando o desem-
penho de cada um.
Por fim, o dirigente eficaz deve atingir resultados positivos. Sem eles, de
nada adianta a satisfao pessoal, a ordem e a perfeio que eventualmente
possam ser observadas nas atividades do setor. O gerente controla um conjun-
to de recursos deve empenhar-se para que ele e seu grupo produzam valores
superiores a esses recursos. S assim justifica o seu desempenho.
O futuro da Administrao
As organizaes de hoje precisam defrontar-se com foras revolucionrias
como a mudana tecnolgica, a necessidade de novos produtos, a competio
globalizada, a desregulamentao, a instabilidade poltica, as mudanas demo-
grficas e tendncias para uma sociedade de servios na era da informao.
Corra!
Bem-vindo era do eu S.A. Voc no um ttulo ou um cargo numa empresa.
Voc uma marca. Administre-a ou voc est frito
(PETERS, 1997)
A boa notcia, e as notcias so, em grande medida, boas, que todo mundo
tem a chance de se destacar. Todo mundo tem a chance de aprender, aperfei-
oar-se e aumentar suas habilidades. Todo mundo tem a chance de virar uma
marca digna de nota.
Alm disso, tm uma cultura de vida e trabalho que muito clara. Voc
contratado, comea a trabalhar, integra uma equipe e, imediatamente, comea
a quebrar a cabea para descobrir como levar valor adicionado ao cliente. Nesse
processo, voc aprende coisas novas, desenvolve e aperfeioa suas habilida-
Seu prximo passo deve ser jogar fora todas as descries normalmente
usadas por funcionrios para se localizarem na estrutura da empresa. Esquea
o nome de seu cargo. Pergunte a voc mesmo: o que eu fao que acrescenta
valor notvel, mensurvel, distinto? Esquea a descrio de seu cargo. Pergun-
te a voc mesmo: entre as coisas que eu fao, qual aquela de que mais me
orgulho? Esquea, sobretudo, os escales sucessivos padronizados que voc
j galgou em sua carreira profissional. Jogue no lixo aquela escada odiosa
e pergunte a voc mesmo: o que foi que j realizei e do que posso me gabar
abertamente, sem medo de parecer ridculo? Se voc pretende se transfor-
mar em marca, ter de prestar ateno constante naquilo que voc faz que
acrescenta valor, naquilo de que voc se orgulha e, mais importante de tudo,
naquilo pelo qual voc pode gabar-se abertamente.
Feito isto, respire fundo e faa a voc mesmo mais uma pergunta que
vai ajudlo a definir sua marca: quero ficar famoso por qu? Isso mesmo,
famoso!
Uma chave para aumentar seu poder reconhecer o fato muito simples de
que vivemos num mundo feito de projetos. Hoje em dia, quase todo o traba-
lho organizado em pacotes pequenos chamados projetos. Um mundo base-
ado em projetos o ideal para promover o crescimento de sua marca, porque
os projetos existem em torno de promessas que podem ser cumpridas, eles
criam resultados mensurveis e deixam voc com resultados dos quais pode
se gabar. Se voc no estiver passando pelo menos 70% de seu tempo traba-
Hoje em dia, lealdade a nica coisa que importa. Mas no aquela leal-
dade cega empresa. a lealdade com seus colegas, sua equipe, seu projeto,
seus clientes e a voc mesmo. Para mim, essa uma lealdade muito mais pro-
funda que a lealdade cega empresa X.
Sei que isso pode soar egosta. Mas, para ser o executivo-chefe da Eu S.A., voc
precisa agir de modo egosta, para se promover, fazer com que o mercado
o recompense e garantir seu prprio crescimento. claro que o outro lado
da moeda egosta que qualquer empresa para a qual voc trabalhe deveria
aplaudir todos os esforos que voc faz para se desenvolver. Afinal, tudo que
voc faz para promover o crescimento da Eu S.A. lucro para ela: os proje-
tos que voc lidera, as redes que desenvolve, os clientes que voc satisfaz,
as coisas que voc realiza e das quais pode se gabar, tudo isso gera crdito
A verdadeira pergunta : como est se saindo a marca Voc? Rena seu pr-
prio grupo de usurios e pea a ele um feedback honesto e franco sobre seu
desempenho, seu crescimento e seu valor. a nica maneira de saber o que
voc deve valer no mercado aberto. a nica maneira de saber que quando
voc for se declarar agente livre estar em posio forte para barganhar. No
falta de lealdade com eles; apenas uma administrao responsvel da
marca Voc, que tambm gera crdito para eles.
Seja o que for que voc decida, deve enxergar o poder de sua marca como
um exerccio em administrao de currculo de visual novo, exerccio em que
voc deve comear por abolir de uma vez por todas a palavra currculo. Voc
no tem mais um currculo antiga. Tem um folheto de marketing de sua
marca. Em lugar de uma lista dos cargos que j ocupou, seu prospecto de mar-
keting destaca as habilidades que voc domina, os projetos que j realizou,
tudo pelo qual voc tem direito de se orgulhar. E, como qualquer bom folheto
de marketing, o seu precisa ser atualizado constantemente para refletir o cres-
cimento, o alcance e a profundidade maiores, da marca Voc.
Quando voc traar o caminho a ser seguido por sua carreira, lembre-se: a
ltima coisa que voc deve querer virar gerente. Como currculo, gerente
um termo obsoleto. praticamente sinnimo de emprego beco sem sada.
O que voc precisa de projetos cada vez mais interessantes, desafiadores e
provocantes. Quando voc olhar para a progresso de uma carreira feita de
projetos, o rumo no apenas difcil de identificar como tambm totalmen-
te irrelevante.
No importa o que voc esteja fazendo hoje, h quatro critrios pelos quais
deve se medir. Primeiro, voc precisa ser um timo colega de equipe, algum
que d todo apoio a seus colegas. Segundo, precisa ser especialista excepcio-
nal em algo que possua valor real. Terceiro, precisa ser um visionrio de amplo
espectro: lder, professor, pessoa de viso e imaginao. Quarto, precisa ser
homem ou mulher de negcios, obcecado por resultados pragmticos.
Atividades de aplicao
1. Um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que desempenham pa-
pis formais e tm um objetivo comum um(a):
a) organizao.
b) unidade.
c) equipe.
d) grupo tnico.
a) organizao.
b) controle.
c) planejamento.
d) liderana.
a) planejamento.
b) organizao.
c) desenho.
d) estruturao.
a) porta-voz.
b) lder.
c) negociador.
d) monitor.
a) negociadora.
b) empreendedora.
c) controladora de distrbios.
d) a locadora de recursos.
a) interpessoais.
b) conceituais.
c) polticas.
d) tcnicas.
Referncias
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem
competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
DRUCKER, Peter. The Age of Social Transformation. [S.l.]: The Atlantic Monthly
Company, 1994.
HODGE, B.J.; ANTHONI, W.; GALES, Lawrence. Organization Theory. In: SILVA, Rei-
naldo Oliveira da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Lear-
ning, 2001.
PETERS, Tom. Corra!. Revista Exame, So Paulo, n. 643, p. 108-127 , ago. 1997.
Gabarito
1. A
2. D
3. C
4. B
5. B
6. D
7. C