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Renato Vieira Ribeiro

Doutor em Engenharia de Produo


pela Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC). Mestre em Educao pela Pontifcia
Universidade Catlica do Paran (PUCPR).
Especialista em Gerncia de Recursos Hu-
manos, em Engenharia Econmica, em Mar-
keting e Propaganda e em Finanas pela
FAE Business School (FAE). Graduado em
Administrao pela FAE. Leciona as discipli-
nas de Gesto Estratgica, Gesto Empre-
endedora e Gesto de Negcios.

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Viso geral da Administrao

Introduo
Ningum est imune ao discurso sobre globalizao. Chama-se globa-
lizao o crescimento da interdependncia de todos os povos e pases da
superfcie terrestre. Alguns falam em aldeia global. A sociedade empresarial
est passando por profundas transformaes neste incio de sculo. Cada
vez mais os empresrios esto se defrontando com novos desafios. A globali-
zao leva as empresas a deixarem de se realizar apenas num mundo limitado,
nacional ou regional, e tendam a ser globais, dando origem a oportunidades,
mas tambm a desafios derivados de uma alterao das bases concorrenciais.

do conhecimento de todos que o planeta est ficando pequeno. Todos


se conhecem, assistem a programas semelhantes na TV, ficam sabendo no
mesmo dia o que ocorre no mundo inteiro. Dessa forma, as empresas no
podem mais ficar restritas a um pas, seja ela vendedora ou produtora. Com
isso, pode-se dizer que a globalizao est associada a uma acelerao do
tempo, tudo muda rapidamente. Os deslocamentos tambm se tornaram
muito mais rpidos, o espao mundial est mais integrado. Com esse ce-
nrio, pode-se dizer que a globalizao um processo irreversvel que nos
atinge diariamente de diversas formas.

Frente s constantes mudanas nos vrios setores da sociedade, de


suma importncia desenvolver a capacidade de lidar de forma construtiva
com a diversidade, procurando caminhos eficientes para o processo de ad-
ministrar, com resultados que garantam a satisfao de todos os envolvidos.
Hoje, todo empresrio, ou qualquer pessoa comum, precisa praticar a tcni-
ca de administrar de forma eficiente e eficaz. Agindo assim, estar sendo um
profissional capaz de tirar maior proveito nos seus negcios.

A Administrao sempre esteve presente na vida dos povos, e agora ainda


mais, pois uma cincia que entidades de toda natureza devem usar para
atingir seus objetivos com tcnicas e atuao profissional.

Atualmente, devido s constantes mudanas de ordem poltica, social e


econmica, a Administrao apresenta vrios enfoques, com a necessidade

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de se adequar aos novos tempos, uma vez que o fenmeno da globalizao


exige radicais mudanas nos planos de produo e produtividade, alm do
perfil exigido pelo profissional atual, que precisa ser generalista, especialista,
apresentar equilbrio emocional e um grande capital intelectual.

Frente a tudo isso, o administrador atual precisa gerir conhecimento, e,


para tanto, preciso investir no capital intelectual de seus colaboradores,
com novos e eficientes conhecimentos tecnolgicos.

Enfim, a Administrao passou por diversas abordagens, desde a Antigui-


dade at os nossos dias. Ela precisou acompanhar a evoluo da histria que
o mundo passou para no se tornar uma cincia insuficiente ou obsoleta,
possuindo nos dias atuais, prticas e teorias, que vo desde a programao
neurolingustica at a Gesto do Conhecimento.

O interessante analisarmos aquilo que est acontecendo rapidamente


nas organizaes, onde o verdadeiro desafio est na compreenso dos ele-
mentos e reforo na direo administrativa.

Evidentemente, so as formas evoludas das Teorias Administrativas que au-


mentam a produtividade. Esses desafios incluem uma crescente competio
global, uma enorme demanda por valor agregado para os consumidores e um
compromisso formal com a mudana no modo como as organizaes funcio-
nam. Os administradores da atualidade esto se deparando com desafios exu-
berantes e radicais, os quais seus predecessores jamais imaginaram enfrentar.

Dessa forma, devemos repensar as formas organizacionais e desenvolver


um claro entendimento do conceito de Administrao, bem como de todas
as implicaes no ambiente empresarial, pois o desafio mais importante
para os administradores do amanh ser enfrentar um ambiente empresa-
rial de negcios ainda mais competitivo, e para vencer esse desafio estes
imbatveis executivos de resultados devem ser mais flexveis, proativos e
centrados na qualidade de tudo o que fazem.

Conceituando organizao

Apresentando o conceito de organizao


Tente fazer uma lista das organizaes com as quais voc est envolvido
ou se relaciona de alguma forma. Da empresa onde voc trabalha ao super-
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mercado, da prefeitura companhia de eletricidade, da companhia telefni-


ca ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece interminvel.

Nem sempre as organizaes tiveram essa presena to importante na


vida das pessoas. Houve pocas em que certas atividades produtivas, como
a fabricao de po e roupas, ou servios, como a Educao Infantil, eram
problemas que se resolviam por meios domsticos ou no institucionais.
Com o tempo, essas atividades e servios foram passando das pessoas e dos
lares para organizaes de todos os tipos, que atendem a uma grande varie-
dade de necessidades. A sociedade tornou-se um aglomerado muito mais
de organizaes que de grupos, a ponto de tornar-se uma sociedade organi-
zacional, em contraste com as sociedades comunitrias do passado.

Nesse tipo de sociedade, muitos produtos e servios, essenciais para a


simples sobrevivncia, somente se tornam disponveis quando h organi-
zaes empenhadas em realiz-los. A qualidade de vida depende delas em
grande parte: servios de sade, fornecimento de energia, segurana pbli-
ca, controle de poluio tudo depende de alguma empresa ou organizao
pblica. Assim, o desempenho das organizaes que a servem ou a afetam
de alguma forma um assunto do interesse de qualquer coletividade.

O objetivo deste tpico fornecer os elementos bsicos para uma viso


de conjunto e para a compreenso das organizaes.

Afinal, o que uma organizao?


Modernamente, podemos dizer que vivemos numa sociedade eminente-
mente organizacional, constituda de instituies complexas, as quais con-
trolam o homem em todas as etapas de sua vida.

Essas complexas sociedades organizacionais podem assumir qualquer


tipo ou formatao e objetivam, basicamente, facilitar a vida dos usurios,
servindo-os nos mais diversos setores da economia, como na transformao
de matria-prima (insumos) em produto final acabado, ou na prestao de
servios, tais como segurana, sade, educao, comercializao etc., como
forma de atender s necessidades apresentadas pela sociedade.

Um dos maiores desafios que o mundo empresarial est enfrentando


neste milnio compreender que, alm das foras de mercado que projetam
e melhoram a qualidade do ambiente, necessrio, tambm, compreender o
papel e o significado, para a sociedade, das organizaes, as quais dependem
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do uso racional dos recursos e das tecnologias de gesto, com a ajuda de


padres, baseados no desempenho e no uso criterioso de instrumentos eco-
nmicos, em um contexto de regulamentao.

Se considerarmos que as necessidades humanas so a mola propulsora


(ou fora motivadora) da atividade econmica, temos obrigatoriamente que
entender que essas necessidades tambm so a fonte de inspirao para o
surgimento das organizaes (empresas ou instituies). Afinal, de que serviria
a existncia de empresas que fazem a produo de bens e/ou servios, se estes
no fossem necessrios para a satisfao dos seres humanos? Haveria neces-
sidade da construo de um hospital se as pessoas no precisassem de trata-
mento? Haveria necessidade de uma escola se as pessoas no precisassem es-
tudar? A sociedade composta de organizaes que, atravs de sua atividade,
fornecem meios para o atendimento das necessidades das pessoas.

As organizaes so o principal cenrio onde se desenrola o processo ad-


ministrativo, e o principal motivo para estud-las est no fato de terem se
tornado a principal forma de atendimento das necessidades humanas, com
sua atividade de produo de bens e/ou servios.

O que vem a ser, enfim, uma organizao? Quais so os objetivos de uma


organizao? Por que as organizaes so importantes?

Diversos conceitos de organizao so utilizados por vrios e renomados


autores da cincia administrativa, como forma de ilustrar o pensamento da
Administrao. Vamos descrever e comentar alguns para sedimentar e fazer
uma reflexo construtiva a respeito do assunto.

Uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por


finalidade realizar propsitos coletivos. Alm de pessoas, as organizaes
utilizam outros recursos, como mquinas e equipamentos, dinheiro, tempo,
espao e conhecimentos.

Uma organizao o conjunto de esforos dos atores que fazem parte da


dinmica produtiva, somados aos recursos necessrios para a consecuo do
processo administrativo. Ou seja, para que uma organizao (instituio ou
empresa) possa atender s necessidades dos seres humanos, necessrio que
ela rena os elementos econmicos (fatores da produo): recursos naturais
(bens econmicos originados na natureza), trabalho (esforos das pessoas
que participam do processo produtivo) e capital (mquinas, equipamentos e
moeda), com a tecnologia (proveniente da construo do conhecimento).

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As organizaes so arranjos sistemticos de pelo menos duas pessoas


em constante interao, que cumprem papis formais e compartilham um
propsito comum, possuem objetivos e contam com recursos, constituindo
um todo orientado para determinados fins. Em outras palavras, as organiza-
es so grupos de pessoas que combinam seus prprios esforos e outros
tipos de recursos para alcanarem objetivos comuns.

Hodge, Anthony e Gales (apud SILVA, 2001, p. 44), dizem que: Uma orga-
nizao definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas coope-
rativamente, dentro de limites identificveis, para alcanar um objetivo ou
meta comum.

Para Barnardes (apud CARAVANTES, 1998, p. 26) organizao um siste-


ma de atividades pessoais ou foras conscientemente coordenadas.

Segundo Davis (apud CARAVANTES, 1998, p. 27) uma organizao um


grupo de pessoas que trabalham juntas, sob a orientao de um lder, visan-
do consecuo de um objetivo.

Thompson (apud CARAVANTES, 1998, p. 27) conceitua organizao como


uma integrao impessoal, altamente racionalizada, de um grande nmero
de especialistas que operam para atingir algum objetivo, e sobre a qual
importante uma estrutura de autoridade altamente elaborada.

Entre os vrios conceitos aqui explicitados, os quais conceituam a organi-


zao por diversos prismas, creio que Peter Drucker, considerado por muitos
o guru da Administrao moderna, definiu o conceito de organizao da
melhor forma: Para ele: Uma organizao um agrupamento humano,
composto por especialistas que trabalham em conjunto em uma atividade
comum (DRUCKER, 1994).

De todos os conceitos aqui ilustrados, os quais no apresentam discre-


pncias sensveis, mas sim valoraes diferentes em relao aos elementos
da definio, podemos construir um conceito prprio, dentro de uma rea-
lidade pragmtica, na qual tentamos refletir o pensamento e as aes das
empresas. Portanto, em minha concepo:

As organizaes so grupos de pessoas que combinam seus prprios


esforos e outros tipos de recursos para alcanarem objetivos comuns.

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Tipos de organizaes
As organizaes esto por toda parte e fazem parte do cotidiano de
todos. Elas so muito diversificadas quanto ao tamanho, forma, produtos
e servios, recursos e reas de atuao. Portanto, em termos de modelos
estruturais e tecnolgicos, as organizaes diferem entre si, pois atuam
em ramos distintos, utilizam recursos tambm distintos e os mais variados
possveis.

O grande desafio que as organizaes enfrentam para sobreviverem


sadias e competitivas no mercado a capacidade de adoo de uma tipo-
logia especfica e uma nfase administrativa, voltada para uma produo de
bens e/ou servios que a distingua claramente na sociedade.

Nesse contexto, podemos agrupar as organizaes em instituies go-


vernamentais; organizaes privadas sem fins lucrativos e empresas com
fins lucrativos. Assim, desdobramos essa caracterizao organizacional da
seguinte forma:

 As instituies governamentais tm por objetivo a promoo do


bem comum, ou seja, a satisfao das necessidades pblicas, tais como
segurana, sade e educao, alm de gerir adequadamente todos os
recursos do Estado para que o alcance dos objetivos sejam claros e
eficazes e de acordo com a vontade poltica emanada da sociedade.

 As organizaes privadas sem fins lucrativos objetivam, basica-


mente, a transformao social, pautada numa sociedade mais justa
e igualitria, e podem ser representadas pelas ONGs, pelas igrejas ou
organizaes religiosas, pelos sindicatos etc. Sua atuao diz respeito
utilizao de recursos, pblicos ou no, de forma a satisfazer s ne-
cessidades dos menos favorecidos. Quem define essas prioridades o
prprio ambiente sociocultural que as cerca.

 As empresas com fins lucrativos so aquelas organizaes intencio-


nalmente produzidas para atender s necessidades de um determina-
do e caracterstico grupo de consumidores com a produo de bens
ou a prestao de servios.

Para que esse processo se efetive, ela insere-se num processo mais ou
menos competitivo no mercado, objetivando um posicionamento estratgi-
co que lhe garanta maior quantidade de recursos econmicos e financeiros.

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Esse posicionamento se d por conta da melhor oferta de produtos e,


consequentemente, melhor comercializao com a sociedade consumidora.

Objetivo das organizaes


Stoner e Freeman (1985) comentam alguns aspectos que fazem meno
ao papel e objetivo das organizaes na vida de qualquer indivduo. Segue
breve explanao desses comentrios.

 As organizaes foram criadas para servir pessoas.

 Tomando como modelo bandos de animais predadores, bem cedo


as pessoas percebem que as tarefas simples, como a da caa, trariam
melhores resultados caso fossem realizadas coletivamente, uns es-
pantando os animais, outros os dirigindo para as armadilhas.

 As organizaes atendem s necessidades da sociedade.

 Dada a complexidade que circunda a vida das pessoas, principal-


mente daquelas que habitam as grandes cidades, inquestionvel
o papel desempenhado pelas instituies sociais, sob vrios aspec-
tos, seja na sade, educao, transporte, gerao de empregos, la-
zer, entre outros.

 Uma organizao o produto da combinao de esforos individuais,


visando realizao de propsitos coletivos.

 Por mais que parea simplista e bvio, o entendimento do compo-


nente humano importante devido complexidade dos relaciona-
mentos sociais e da variabilidade ou diversidade dos seres humanos.

 Por meio da organizao, torna-se possvel perseguir e alcanar objeti-


vos que seriam intangveis para uma pessoa.

 As pessoas trabalham juntas e, por conseguinte, um grande nme-


ro de coisas pode ser alcanado. Podem perseguir aes que favo-
ream seus prprios interesses, partilhando os resultados, intencio-
nalmente ou no, mas, fundamentalmente, realizam atividades que
contribuem para o crescimento grupal e pessoal.

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 As organizaes mantm o conhecimento.

 Atravs das universidades, museus e corporaes todo conheci-


mento adquirido pela humanidade preservado e transmitido para
as presentes e futuras geraes.

 As organizaes oferecem carreiras.

 Alm de atingirem objetivos organizacionais, promovem o alcance


de objetivos individuais e, de acordo com o desempenho de seus
administradores, facilitam seu crescimento profissional.

Nesse cenrio, onde a tnica altamente desafiadora, para que as or-


ganizaes atinjam seus objetivos, o grande desafio inovar profunda-
mente o conceito de seu negcio e construir um novo conhecimento que
produza com agilidade, a inovao e a competncia, que so diferenciais
bsicos para as organizaes.

O ambiente onde essas prticas de gesto iro ocorrer necessita, para tanto,
de administradores altamente competitivos e eficazes, geradores de novos
conceitos de negcios e riqueza. Um administrador um lder, um profissional
que sabe conduzir as foras que garantem o sucesso de uma empresa.

interessante ressaltar a observao de Maximiano (2000, p. 92), quando


faz aluso aos objetivos de uma organizao. As organizaes so grupos
sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos, que, de
forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e servios. Desse
modo, se evidencia que uma organizao no simplesmente um agrupa-
mento social que se une casualmente em busca de objetivos. Ela se estabe-
lece intencionalmente e formalmente para realizar objetivos que, sozinhos,
seus membros no estariam aptos a atingir.

necessrio, tambm, considerar o aspecto sistmico das organizaes,


pois de nada adianta ter recursos, pessoas e tecnologia se no criarmos um
modelo sistmico de gesto, que permita o alcance dos objetivos de forma
eficiente e eficaz. Portanto, alm dos objetivos e recursos, as organizaes
possuem outros elementos que caracterizam seu modelo de gesto: a di-
viso do trabalho e os processos de transformao. Essa caracterizao ga-
rante a interdependncia e o inter-relacionamento das partes envolvidas
no processo de produo de bens e/ou servios (figura 1).

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(MAXIMIANO, 2000. Adaptado.)


Recursos Organizao Objetivos

Humanos
Processos de transformao Produtos
Materiais
Diviso do trabalho
Financeiros
Coordenao Servios
Informaes

Figura 1 Uma organizao um sistema que transforma recursos em produtos e


servios.

O que Administrao

Compreendendo a Administrao
A palavra administrao usada to frequentemente no dia a dia, e parece
no haver dvidas em relao ao seu significado. O mesmo acontece com pa-
lavras como administrador, gerente, eficincia e eficcia, que tm papel impor-
tante dentro do campo da Administrao, e que precisam ficar claras.

A Administrao, portanto, um processo de tomar decises, de organi-


zar os elementos constitutivos da empresa, em qualquer escala de utiliza-
o de recursos. Ela adquiriu status de cincia a partir do final do sculo XIX,
com as vrias tentativas de aplicao de mtodos cientficos que tornassem
o trabalho mais racional e menos artesanal, melhorando o desempenho e a
eficincia do trabalhador.

A Administrao (management) no uma atividade-fim da empresa. Ela


no tem relacionamento direto com os clientes e/ou com o mercado, porm
d sustentao para que as atividades-fim possam garantir a sustentabili-
dade da organizao frente s dificuldades oriundas de um mercado turbu-
lento e altamente competitivo. uma ao integradora, que faz com que os
subsistemas organizacionais se inter-relacionem de forma correta e como
um todo organizacional, ou seja, holisticamente.

Desempenho, por sua vez, est relacionado aos conceitos de eficcia, efi-
cincia e efetividade.

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Fazer certo as coisas Eficcia1 a capacidade de realizar objetivos. Eficincia2 utilizar produ-
certas Fazer as coisas
certas, do modo certo, tivamente os recursos. Efetividade realizar a coisa certa para transformar a
no tempo certo. Rela-
cionado com o proces-
so (a ao) daquilo que
situao existente (figura 2).
feito.

(JONES, Gareth; GEORGE, Jennifer , 2000. Adaptado.)


Fazer certo as coisas
Operar de modo que
os recursos sejam ade- Baixa eficincia/Alta eficcia Alta eficincia/Alta eficcia
quadamente utilizados.
Relacionado com o
produto (o resultado). O administrador escolhe metas certas O administrador escolhe metas certas para
a medida de alcance do para alcanar, mas faz mau uso dos re- perseguir, e faz bom uso dos recursos para
Alta

objetivo ou resultado. cursos para alcance das metas. alcance das metas.
Resultado: um produto que o consu- Resultado: um produto que o consumidor
midor quer, mas muito caro para que quer, a uma qualidade e preo que ele pode
ele o compre. pagar.
Eficcia

Baixa eficincia/Baixa eficcia Alta eficincia/baixa eficcia

O administrador escolhe metas erra- O administrador escolhe metas inadequadas,


Baixa

das para alcanar e faz mau uso dos mas faz bom uso dos recursos no alcance das
recursos. metas.
Resultado: baixa qualidade de produ- Resultado: um produto de alta qualidade,
tos, que o consumidor no quer. que o consumidor no quer.

Baixa Alta

Eficincia

Figura 2 Relao entre eficcia e eficincia e desempenho organizacional.

A origem da palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia


para) e minister (subordinao ou obedincia). Significa aquele que realiza
uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um
servio a outro. Com o passar do tempo, a palavra administrao sofreu
uma radical transformao em seu significado original, tornando-se mais
abrangente.

Assim, para entender o que significa Administrao preciso tambm


compreender o papel que a Administrao desempenha para as organiza-
es e para a sociedade.

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Para definir Administrao so necessrias trs palavras-chaves: objeti-


vos, decises e recursos. A Administrao o processo de tomar e colocar
em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos.

Dessa forma, a tarefa da Administrao interpretar os objetivos propos-


tos pela organizao e transform-los em ao organizacional, por meio do
planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realiza-
dos em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar
tais objetivos da maneira mais adequada situao. Assim, a Administrao
o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim
de alcanar objetivos.

Em outras palavras, administrar significa alocar todos os recursos dispo-


nveis em unidades dinmicas, objetivando, ao mesmo tempo, a satisfao
da empresa e daqueles que so os atores do processo produtivo, ou seja,
executam o trabalho produzindo bens e/ou servios.

Numa organizao empresarial, trs objetivos principais precisam ser


alcanados:

 a satisfao do consumidor com o produto/servio produzido pela


empresa;

 o lucro obtido na comercializao da produo ou com o servio pres-


tado; e

 a remunerao para todos que executaram o trabalho (funcionrios,


empregados).

Os administradores de todas as hierarquias de uma empresa/organizao


devem buscar o alcance desses objetivos de maneira eficiente e eficaz, aten-
dendo s expectativas de todos os envolvidos dentro e fora da organizao.

O administrador em qualquer nvel organizacional planeja, organiza,


dirige e controla todos os recursos necessrios, desde financeiros, humanos
at mquinas e equipamentos. Cabe a ele buscar o mximo de resultados
com o mnimo de esforos.

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Recursos Recursos
materiais financeiros

Atividades Utilizao eficiente e Alcance


administrativas eficaz dos recursos de metas

Recursos Talentos
informacionais humanos

Figura 3 As atividades administrativas requerem a utilizao eficaz dos recursos disponveis.

Objetivos e recursos so as palavras-chave na definio de organizao e


tambm de Administrao. Se a organizao um sistema de recursos que
procura atingir objetivos, o processo de tomar decises sobre os objetivos
e a utilizao de recursos a Administrao. Portanto, a Administrao o
processo que tem como finalidade garantir a eficincia e a eficcia de um sis-
tema. As decises do processo administrativo classificam-se em quatro tipos
principais: planejamento, organizao, direo e controle (figura 4).

Planejamento
Pessoas
Organizao
Dinheiro
Direo ou Objetivos
Materiais
Liderana
Informaes
Controle

Figura 4 Administrar um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicao de recur-


sos, visando realizao de objetivos.

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Administrao um processo de fazer escolhas; ou seja, de tomar deci-


ses. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decises,
chamados processos ou funes: planejamento, organizao, execuo e
controle.

A tarefa gerencial

Introduo
Em qualquer organizao as pessoas executam uma diversidade imensa
de tarefas: produzir, digitar, entregar objetos e/ou correspondncias, vender,
negociar, comprar, transmitir ordens, fazer planos etc. Embora este leque de
atividades seja extremamente amplo, podemos dividi-las em dois tipos bsi-
cos: as gerenciais e as no gerenciais.

As tarefas ou atividades no gerenciais so aquelas em que uma pessoa


empenha-se diariamente na realizao de algo, isto , a prpria pessoa faz
uma coisa qualquer. Como exemplo: a secretria que digita uma carta, um
torneiro que torneia sua pea, um motorista que dirige um caminho, um
mensageiro que entrega correspondncia. H tarefas no gerenciais bas
tante simples na sua execuo, como a de carregar objetos de um lado para
outro, por exemplo, e h outras bastante complexas, em geral relacionadas
com o trabalho intelectual. O cientista que realiza testes em laboratrio, por
exemplo, est desempenhando uma tarefa no gerencial.

As tarefas gerenciais, por sua vez, so aquelas que se relacionam com a


orientao do trabalho de outras pessoas. Dizem respeito ao estabelecimen-
to de objetivos para o desempenho do grupo, distribuio das tarefas,
forma de execuo do trabalho dos outros, tomada de decises e resoluo
de problemas que surgem. Em essencial, as tarefas gerenciais implicam no
exerccio da autoridade, consistem em levar outras pessoas a realizarem as
atividades necessrias para que a organizao atinja seus objetivos.

Todas as pessoas que trabalham numa empresa realizam tarefas no ge-


renciais, inclusive as que ocupam postos de comando, j que estas tm uma
funo mista. Porm, o exerccio das atividades gerenciais restrito a um
grupo que recebeu autoridade e responsabilidade por ele. Tais grupos so
os supervisores, chefes, gerentes, diretores quaisquer que sejam os nomes
dados dentro da empresa.

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O quadro a seguir mostra as distines entre o trabalho gerencial e


no gerencial:

Quadro 1 Distines entre o trabalho gerencial e no gerencial

Atividade gerencial Atividade no gerencial


Diz respeito a empenho direto na execuo de
Diz respeito orientao do trabalho de outros.
algo.

Implica autoridade e responsabilidade sobre o No implica autoridade e responsabilidade so-


trabalho de outros. bre o trabalho de outro.

Restrita ao grupo gerencial que composto por Executada por todos os funcionrios inclusive
supervisores, chefes, gerentes, diretores. os do grupo gerencial.

Engloba ampla variedade de tarefas muito di-


Sua essncia dirigir o trabalho de outros
ferentes entre si, desde as mais simples s mais
sempre a mesma.
complexas.

As tarefas do dirigente
J observamos que toda pessoa que ocupa uma posio de comando
dentro de uma organizao supervisor, chefe, gerente realiza tarefas ge-
renciais e tarefas no gerenciais. Porque ao mesmo tempo em que o dirigen-
te lida com o seu pessoal, ele realiza as tarefas que so suas e tm a ver com
sua competncia tcnica ou com necessidades burocrticas ou administra-
tivas da organizao. Podemos dizer ento que o dirigente realiza trs tipos
de tarefas: gerenciais, tcnicas e burocrticas.

Tarefas Tarefas burocrticas


Cargo Tarefas tcnicas
gerenciais ou administrativas

Analisar problemas tcnicos


Fazer relatrios para a gern-
e tomar decises.
cia de vendas.
Supervisor de Orientar pessoal. Estudar causas de queda de
Preencher os formulrios
produtividade.
Produo Fixar objetivos. requeridos pela rea.
Estudar e implantar melho-
Dar as informaes para a
rias na produo de traba-
montagem do oramento.
lho.

Figura 5 As tarefas gerenciais em funo do cargo.

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Vejamos um exemplo:

O que acontece quando um ocupante de posto de comando concentra-


-se apenas em um ou em dois tipos de tarefas? A resposta simples: a sua
produtividade fica prejudicada e tambm a do departamento. Imaginemos,
por exemplo, um gerente que passe todo tempo estudando problemas tc-
nicos de sua rea, fechado em sua sala, lendo e elaborando relatrios. Ele
nunca ter tempo para ouvir um subordinado, nunca ter condies de per-
guntar como vo indo as coisas no trabalho, estar disponvel para orientar
o pessoal sobre uma atividade qualquer. Em pouco tempo os subordinados
ficam insatisfeitos e frustrados com as condies de trabalho. Com isso, a
produtividade do grupo cai imediatamente.

Imaginemos, por outro lado, um gerente que nunca se envolve com as


questes tcnicas de sua rea, que nunca est presente nas discusses tc-
nicas, que no l relatrios tcnicos, que no obtm o mnimo de informao
para opinar sobre um problema tcnico.

Mais cedo ou mais tarde ele corre o risco de no ter a mnima ideia do que se
passa no departamento e de ser excludo do processo decisrio. Pior que isso:
ele corre o risco de gerar e implantar diretrizes que no so adequadas.

Para atingir resultados satisfatrios no seu trabalho, o dirigente deve dar a


devida ateno a cada um dos aspectos da funo. No pode descuidar-se das
tarefas burocrticas, que so vitais para sua ligao eficiente com os outros
departamentos e com a direo geral da empresa. No pode deixar as tare-
fas tcnicas de lado, pois, se o fizer, no ter condies de interferir de modo
realmente produtivo no processo de trabalho. Por fim, e principalmente, no
pode deixar de dar o devido peso s tarefas gerenciais, para manter o grupo
motivado e produtivo.

A vem a questo: quanto do seu tempo um dirigente deve dedicar a


cada um dos trs tipos de tarefa? A resposta simples: depende do posto
que ocupe, da natureza do trabalho executado no departamento, do tipo
de pessoal que gerencia, enfim, depende da situao. Um gerente de pes-
quisa e desenvolvimento, por exemplo, provavelmente tem de se dedicar
mais s tarefas tcnicas que um gerente de segurana. Por outro lado, se
o trabalho executado pelo departamento simples, como, a produo
de tijolos, a nfase dada s tarefas tcnicas menor. Enfim, cada caso
um caso.

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O importante que o dirigente no se distraia no balanceamento do seu


prprio trabalho. Ele sempre deve ter em mente as seguintes interrogaes:

 Ser que a distribuio do meu tempo e esforo entre os trs tipos de


tarefas est equilibrada e eficiente?

 H algum tipo de tarefa na qual estou me concentrando mais que o


necessrio?

 H algum tipo de tarefa na qual estou dedicando tempo insuficiente?

Finalidade bsica da ao gerencial


Vale a pena perguntarmos: qual a finalidade bsica da ao do dirigente?
Qual a razo de ser de um empenho em funes tcnicas, burocrticas e
gerenciais? Ao responder a essa questo diremos no s qual o propsito
maior do trabalho do gerente, mas tambm estabeleceremos um parmetro
que servir de avaliao do desempenho do ocupante de qualquer posto de
comando.

Para entendermos adequadamente a finalidade do trabalho gerencial,


devemos considerar, em primeiro lugar, que cada dirigente tem sob sua au-
toridade e responsabilidade um conjunto de recursos. Esses recursos so
de trs categorias principais: humanos, materiais e financeiros. Os recursos
humanos so, naturalmente, os mais importantes, j que so as pessoas
que transformam os demais recursos, obtendo deles um rendimento maior
ou menor. A que vem a funo maior do dirigente: orientar o trabalho
do grupo de tal forma que os recursos utilizados na atividade produzam o
melhor resultado possvel.

Quando os resultados do esforo do grupo so menores que o valor dos


recursos empenhados na atividade, diremos que os recursos esto sendo
desperdiados ou tm produtividade negativa. Quando o valor do resul-
tado iguala o dos recursos empenhados, a produtividade igual a zero e
no h uma justificativa econmica para a atividade. Quando os resultados
tm valor superior ao dos recursos empenhados, a atividade produtiva e
quanto maior a diferena positiva entre os resultados e os recursos, maior
a produtividade do grupo.

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Essa , ento, a razo de ser do trabalho do dirigente: obter o mximo de


resultado do conjunto de recursos empenhados em seu setor.

Pode-se facilmente perceber a importncia do trabalho gerencial, num


mundo de recursos limitados e finitos. Quanto melhor a utilizao dos re-
cursos produtivos, mais baratos tornam-se os bens e servios necessrios ao
bem-estar da populao. Quanto mais bem utilizados os recursos, mais pes-
soas podem ter acesso ao consumo desses bens e servios.

Quadro 2 A utilizao dos recursos e o resultado da atividade gerencial

Recursos Resultados Consequncias

Desperdcios de recursos: esforo humano intil, gastos des-


necessrios de recursos financeiros e materiais limitados. A
atividade da rea no se justifica.

Produtividade zero: provavelmente tais recursos seriam mais


bem utilizados em outra atividade.

A atividade justifica-se e contribui para a melhoria de produ-


tos e servios colocados disposio do setor.

O processo gerencial
O que o dirigente tem de fazer para obter o mximo dos recursos dentro
do quadro de suas atividades tcnicas, burocrticas e gerenciais?

Primeiro, ele tem de planejar adequadamente o uso dos recursos. Igual-


mente, tem de organizar as atividades. Precisa, ainda, lidar com seus subor-
dinados eficazmente, isto , dirigir as atividades. Por fim, tem de fazer o con-
trole para garantir que os objetivos sejam atingidos.

Esse o chamado processo gerencial ou ciclo gerencial: planejamento,


organizao, direo e controle.

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Planejamento

Controle Organizao

Direo

Figura 6 O ciclo administrativo.

importante compreender que o dirigente no atuar em planejamen


to, organizao, direo e controle, nessa sequncia. vital que o gerente
planeje, organize, dirija e controle, que no deixe de lado nenhuma dessas
atividades. O modo como ele vai executar cada uma das tarefas, no momen-
to, e a nfase que dar dependero das circunstncias.

Planejamento
Planejar prever acontecimentos que possam afetar o trabalho e tomar
decises antecipadas para que a ao realize-se de modo ordenado, sem
transtornos, sem improvisos ou desperdcios. Por exemplo; planejar prever
que determinado estoque de material, ao ritmo de produo que est sendo
adotado, ir extinguir-se num futuro breve e fazer o pedido de reposio
desse estoque com a necessria antecedncia. Igualmente, planejar verifi-
car tudo o que ser necessrio para, digamos, construir um galpo e pro-
videnciar tais itens com antecedncia para que estejam no lugar certo e na
hora certa, quando o trabalho for realizado.

O processo de planejar simples: primeiro, definem-se quais os objeti-


vos que se quer atingir, em seguida, define-se como atingir tais objetivos,
isto , que alternativas vamos adotar para atingi-los, por fim, definem-se
os recursos que sero usados para isso e estabelece-se um programa para
orientao das atividades, ou um plano de ao que diz quem vai fazer o
qu e quando.

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Organizao
Organizar quer dizer criar rgos, isto , unidades de trabalho que execu-
tam funes especializadas e que se relacionam uma com as outras na exe-
cuo de uma tarefa maior. O corpo humano serve de analogia: ele com-
posto por vrios rgos corao, rins, pulmes que executam funes
especficas e que interagem para a realizao de uma funo maior, que de
manter o indivduo vivo e saudvel.

Na empresa, organizar quer dizer determinar as funes, tarefas ou ativi-


dades de cada um dos funcionrios, estabelecer a autoridade e a responsa-
bilidade de cada um, colocar a pessoa certa no lugar certo, definir as normas
e regras de trabalho, os canais de comunicao etc. A organizao do setor,
isto , de cada rgo da empresa com aspectos relativamente permanentes.
As pessoas usualmente ocupam cargos com funes bsicas definidas, tm
regras j estabelecidas para execuo do trabalho e para a comunicao.

Outra parte da organizao, porm, transitria, isto , no tem carter


fixo. Exemplos: tarefas e atribuies extras, normas e regras necessrias para
resolver problemas de emergncia, ajustes temporrios no fluxo de trabalho
para dar conta de situaes novas. O dirigente influencia a organizao de
seu ambiente de trabalho em seus aspectos mais permanentes e toma as
decises da organizao em seus aspectos transitrios.

Direo
Dirigir quer dizer mobilizar os recursos humanos para os objetivos certos, na
hora certa, do modo certo. Isso implica levar as pessoas a compreenderem os
objetivos que foram fixados no planejamento e o seu porqu; resolver proble-
mas de coordenao entre atividades; treinar as pessoas para um melhor de-
sempenho; infundir entusiasmo e energia em seus subordinados etc.

As palavras-chave da direo resumem-se a trs: liderana, comunicao


e motivao. Liderar quer dizer envolver as pessoas nos objetivos maiores,
obter seu empenho e cooperao espontnea para a realizao desses. Para
isso, necessrio que os subordinados tenham recebido as informaes
adequadas, saibam o porqu de cada atividade, sejam ouvidas em suas di-
ficuldades, partilhem na definio dos objetivos, ou pelo menos sejam con-
sultados sobre eles, isso comunicao. Motivao, por outro lado, quer dizer
levar as pessoas a empenhar em energia e entusiasmo para realizar as tarefas
com a maior eficincia; para isso, necessrio criar um clima de trabalho no
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qual se sintam gratificadas e valorizadas e necessrio tambm que perce-


bam a importncia da tarefa e de sua atuao para realiz-la.

Controle
Por fim, o gerente tambm no pode distrair-se do controle. Controlar
verificar se tudo est saindo como foi planejado, se algum problema est
afetando negativamente a produtividade, se o processo de trabalho trans-
corre de forma ordenada e produtiva. Requer constante busca de informa-
es sobre o andamento das coisas, revises peridicas, avaliao de eficin-
cia dos processos ou dos resultados. Exige a tomada de medidas corretivas
quando qualquer coisa desvia-se do bom caminho da produtividade.

A eficcia gerencial
Para que um dirigente atinja a eficcia, ele primeiramente, tem de agir
como gerente. Isso no quer dizer dar ordens vazias ou usar o poder de
modo mal dirigido. Pelo contrrio, quer dizer fazer uso consciente e produ-
tivo de sua autoridade envolvendo adequadamente o pessoal, ouvindo e
orientando quando necessrio, dando suporte e acompanhando o desem-
penho de cada um.

O gerente tem de se preocupar em criar um clima de trabalho de coope-


rao e satisfao para o seu pessoal de forma que as comunicaes fluam
facilmente, tanto entre ele e os subordinados, quanto entre os subordinados.
Isso no quer dizer que o gerente deva ser bonzinho, que deva deixar de
criticar as pessoas quando necessrio, ou que deva aceitar qualquer desem-
penho em benefcio da harmonia do grupo. Sem abrir mo da sua autori-
dade, o gerente pode criar um clima de gerncia participativa na rea. Abrir
mo da autoridade um erro fatal.

Em segundo lugar, ele tem de agir profissional e disciplinadamente, no


se esquecendo do planejamento, da organizao, da direo e do controle.
Deve faz-lo de forma equilibrada, dando os devidos pesos as suas ativida-
des tcnicas, burocrticas e gerenciais propriamente ditas.

Por fim, o dirigente eficaz deve atingir resultados positivos. Sem eles, de
nada adianta a satisfao pessoal, a ordem e a perfeio que eventualmente
possam ser observadas nas atividades do setor. O gerente controla um conjun-
to de recursos deve empenhar-se para que ele e seu grupo produzam valores
superiores a esses recursos. S assim justifica o seu desempenho.

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O futuro da Administrao
As organizaes de hoje precisam defrontar-se com foras revolucionrias
como a mudana tecnolgica, a necessidade de novos produtos, a competio
globalizada, a desregulamentao, a instabilidade poltica, as mudanas demo-
grficas e tendncias para uma sociedade de servios na era da informao.

Todas essas foras tm mudado o campo do jogo, nos quais as organi-


zaes competem entre si e aumentam dramaticamente a necessidade das
organizaes serem mais geis, flexveis, inovadoras e capazes de concorrer
e reagir com rapidez no mercado global de negcios. Dentro desse novo
contexto, a nova Administrao dever levar em conta os seguintes desafios
do novo milnio:

 A organizao mdia dever ser pequena, empregando poucas


pessoas. Muitas pessoas abriro seus prprios negcios, enquanto
as grandes organizaes (como GM, GE, IBM, Ford etc.) continuaro
a reduzir seus formatos e estruturas. Mesmo nas grandes organiza-
es (como a ABB) as unidades operacionais sero divididas em mini-
unidades ou em unidades menores, pequenas e autossuficientes.

 Organizaes achatadas sero a norma. Em vez de organizaes al-


tas com sete ou mais nveis hierrquicos, as organizaes baixas, com
trs ou quatro nveis apenas, devero prevalecer. Muitas organizaes
cortaro sua hierarquia de doze para seis ou menos nveis hierrqui-
cos e, consequentemente, o nmero de gerentes intermedirios. Os
gerentes remanescentes devero lidar com as pessoas para torn-las
cada vez mais autnomas.

 As pessoas sero cada vez mais empoderadas para tomar mais


decises. O trabalho no futuro requerer constante aprendizagem,
pensamento em alta ordem e muito mais comprometimento das pes- 3
a distribuio ou des-
soas. O empowerment3 dos funcionrios ser a tnica do futuro. O pro- centralizao do poder
pelos vrios nveis hie-
psito principal dessa organizao de baixo para cima transferir res- rrquicos da organizao,
facilitando e incentivando
ponsabilidades e decises para todo o pessoal, principalmente quele a iniciativa para uma ao
proativa da empresa como
que est na linha de frente, em contato direto com os clientes. um todo.

 A tradicional estrutura organizacional est se tornando mais basea-


da em equipes e sem fronteiras definidas. A nova organizao ser
baseada em equipes funcionais cruzadas e em comunicaes interde-
partamentais. Haver uma nfase na reduo da cadeia de comando
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para a tomada de decises. Na organizao sem fronteiras, os funcion-


rios no mais se identificaro com departamentos separados, mas de-
vero interagir com quem seja necessrio para realizar seus trabalhos.

 O trabalho em si seja na fbrica ou no escritrio ser cada vez


mais baseado em equipes e processos, em vez de funes espe-
cializadas. Os operrios deixaro de atuar na linha de montagem na
fbrica e passaro a constituir equipes multifuncionais, que cuidaro
do seu prprio programa de trabalho, oramento e sua qualidade.

 As bases do poder tambm mudaro. Nas novas organizaes, os lde-


res deixaro de basear-se em suas posies formais ou nveis de autori-
dade e o seu sucesso depender de boas ideias ou da obteno da cola-
borao necessria para tocar essas ideias ou do trabalho em conjunto
para produzir resultados e agregar valor. O novo trabalho administrativo
implicar no uso de meios diferentes de obter e usar poder. A situao
do administrador que utiliza atualmente a autoridade para controlar
deixar de existir. O administrador dever ganhar o respeito e o com-
promisso de seus funcionrios altamente treinados e empoderados.

 As novas organizaes sero baseadas no conhecimento. As equipes


de pessoas altamente treinadas e de profissionais educados aplicaro seu
conhecimento aos problemas dos clientes, trabalhando em uma atmos-
fera em que dirigem e disciplinam suas prprias atividades. O principal
papel do administrador ser o de ajudar seus funcionrios em seus traba-
lhos atravs do treinamento e orientao, removendo obstculos e pro-
porcionando recursos e meios adequados. Esta ser a principal diferena
entre o velho e o novo administrador: de gerente ou chefe, ele ser o lder
da equipe, o consultor interno, o patrocinador, o condutor. O velho admi-
nistrador tomava decises sozinho; o novo convida as pessoas a participar
do processo decisrio. O velho administrador monopolizava a informao
para garantir seu poder pessoal; o novo compartilha a informao e ajuda
os subordinados a fazer seu trabalho.

 A nova organizao enfatizar a viso e os valores. A formulao de


uma viso clara e dos principais valores que os funcionrios devero
compartilhar se tornar uma tarefa principal. O administrador dever
comunicar os valores sobre o que importante e relevante e aquilo
que cada pessoa poder ou no fazer. As equipes controlaro seu pr-
prio comportamento a partir de objetivos claros e simples que trans-

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portem a aes particulares. Para tanto, as pessoas necessitaro de


uma clara viso do que a organizao est querendo. Sem um grupo
de administradores que os guiem, os funcionrios no podero reali-
zar a viso organizacional e nem os valores principais que ela almeja.

 Os administradores devero ser agentes de mudana. Enquanto


o velho administrador mantinha o status quo, o novo partir para a
criatividade, inovao e mudana: novas solues, novos produtos e
novos servios.

 A liderana se tornar cada vez mais importante. Funcionrios


empoderados e trabalho cada vez mais mental e sofisticado exigiro
um novo padro de comportamento do administrador. Este dever,
cada vez mais, conhecer como o trabalho dever ser realizado, com e
atravs das pessoas, e o uso de conceitos e tcnicas das cincias com-
portamentais no trabalho. Isso ser fundamental para o seu sucesso
pessoal e para o sucesso das organizaes no futuro.

Ampliando seus conhecimentos

Corra!
Bem-vindo era do eu S.A. Voc no um ttulo ou um cargo numa empresa.
Voc uma marca. Administre-a ou voc est frito
(PETERS, 1997)

Vivemos num mundo feito de marcas registradas. O tnis de corrida que


voc est calando, basta um olhar de relance quele logotipo em movimen-
to a do lado para todo mundo saber que marca voc usa nos ps. Essa caneca
de caf para viagem que voc tem nas mos, quer dizer que voc cliente
da Starbucks! Sua camiseta, com aquele C caracterstico da Champion na
manga; seu jeans, com os rebites to conhecidos da Levis; seu relgio, que
ostenta o Cone daquele fabricante famoso; a caneta-tinteiro que voc usa,
com o smbolo do fabricante esculpido na ponta... Tudo refora a constatao
inevitvel: voc marcado pelas marcas que usa.

Est na hora de voc e eu aprendermos alguma coisa com as grandes


marcas. uma lio vlida para qualquer pessoa interessada em saber o que
preciso para destacar-se e prosperar no novo mundo do trabalho.

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Independentemente de idade, cargo ou ramo de trabalho em que atua-


mos, todos ns precisamos compreender a importncia de criar marcas regis-
tradas. Somos os executivos-chefes de nossas prprias empresas: Eu S.A. Hoje
em dia, o mais importante, para quem quer trabalhar e fazer negcios, ser o
diretor de marketing da marca chamada Voc.

simples assim, e difcil assim. E tambm obrigatrio assim.

As grandes empresas podem revezar-se para adquirirem-se umas s outras


ou comprar todas as companhias interessantes recm-lanadas que chamam
sua ateno. O ano de 1996 foi recorde em termos de fuses. Hollywood pode
estar interessada apenas nos grandes filmes de ao que se transformam nos
sucessos do ano, e as editoras podem querer publicar apenas livros que vo
se tornar best sellers garantidos. Mas no se deixe enganar por toda essa ati-
vidade frentica no mbito dos grandes negcios. A verdadeira ao se d
no outro lado do espectro: as grandes oportunidades consistem em tornar-se
agente livre, numa economia feita de agentes livres. Procurar passar a melhor
temporada possvel no seu campo de atividade, esforar-se por produzir o
melhor trabalho de que capaz e gerar um histrico pessoal notvel, fazer o
possvel para criar seu prprio microequivalente daquele logotipo conheci-
dssimo de movimento, o da Nike. Se voc o fizer, no apenas vai se aproximar
de toda oportunidade que estiver ao alcance de suas mos (ou de seu laptop)
e fazer uma contribuio notvel ao sucesso de sua equipe, como tambm
se colocar em tima posio de barganha no mercado de agentes livres da
prxima temporada.

A boa notcia, e as notcias so, em grande medida, boas, que todo mundo
tem a chance de se destacar. Todo mundo tem a chance de aprender, aperfei-
oar-se e aumentar suas habilidades. Todo mundo tem a chance de virar uma
marca digna de nota.

Quem compreende esse princpio fundamental? As grandes empresas.


Elas avanaram muito em pouco tempo. Foi h apenas quatro anos para
sermos exatos, no dia 2 de abril de 1993 que a Philip Morris reduziu o preo
do mao de cigarros Marlboro em 40 centavos de dlar. Foi numa sexta-feira.
Na segunda-feira, o valor de mercado das empresas de produtos embalados
caiu 25 bilhes de dlares nas bolsas. O consenso foi generalizado: as marcas
registradas estavam fadadas ao fracasso.

Hoje em dia, as marcas registradas so tudo, e todos os tipos de produtos


e servios desde firmas de contabilidade at fabricantes de tnis, passando

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por restaurantes esto buscando meios de transcender os limites estreitos


de suas categorias para virar marcas renomadas, cercadas por uma publicida-
de digna de Tommy Hilfiger.

Quem mais compreende esse princpio fundamental? Todos os patrocina-


dores de web sites. Na verdade, a web mostra a importncia das marcas mais
diretamente que qualquer produto embalado ou bem de consumo jamais
conseguiria mostrar. Ela diz o seguinte: qualquer pessoa pode ter um web site.
E hoje em dia, como todo mundo pode ter um web site, exatamente isso
que todo mundo est fazendo! Ento, como saber quais sites valem a pena ser
visitados, quais incluir em sua lista de lugares a conhecer, quais os que valem
a pena ser visitados mais de uma vez? A resposta est nas marcas. Os sites
aos quais voc volta so aqueles nos quais voc confia. So os sites em que
o nome da marca lhe diz que sua visita ou visitas repetidas valero a pena. O
nome da marca a promessa do valor que voc vai receber.

A mesma coisa se aplica ao outro maior aplicativo usado na internet o


correio eletrnico. Hoje, quando todo mundo tem e-mail e qualquer pessoa
pode lhe enviar e-mail, como voc decide quais mensagens vai ler e respon-
der primeiro e quais vai colocar na lata de lixo, mesmo sem ler? Resposta:
marcas pessoais. O nome do remetente do e-mail to importante quanto
uma marca registrada, ou melhor, ele a marca registrada do web site que
voc visita. Ele representa uma promessa do valor que voc vai receber em
troca do tempo que passar lendo a mensagem.

Ningum compreende o valor das marcas melhor que as firmas de pres-


tao de servios profissionais. Procure na McKinsey e na Arthur Andersen os
modelos das novas normas de marcas que operam em todos os nveis pes-
soais e de empresa. Quase todas as firmas de prestao de servios pessoais
trabalham segundo o mesmo modelo empresarial. Elas quase no tm patri-
mnio fsico. Na verdade, acho que devem chegar ao ponto de alugar ou fazer
o leasing de quase todos os bens fsicos possveis para no precisar possuir
nada. Mas elas dispem de muito patrimnio humano, mais comumente co-
nhecido como pessoas, de preferncia pessoas inteligentes, talentosas e mo-
tivadas. Elas tm receitas imensas, e lucros espantosos.

Alm disso, tm uma cultura de vida e trabalho que muito clara. Voc
contratado, comea a trabalhar, integra uma equipe e, imediatamente, comea
a quebrar a cabea para descobrir como levar valor adicionado ao cliente. Nesse
processo, voc aprende coisas novas, desenvolve e aperfeioa suas habilida-

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des, avana de projeto em projeto. E, se for realmente esperto, descobre como


diferenciar-se de todas as outras pessoas inteligentes que esto andando por
a vestindo ternos de 1.500 dlares, carregando laptops de alta potncia e cur-
rculos bem apresentados. Se for mais inteligente ainda, vai descobrir o que
preciso para definir seu prprio papel, diferente dessas outras pessoas. Vai criar
uma mensagem e uma estratgia para promover a marca chamada Voc.

O que diferencia Voc dos outros?


Comece agora, j: de hoje em diante, voc vai visualizar-se de modo dife-
rente! Voc no um simples funcionrio da General Motors, no membro
da equipe da General Milis, no empregado da General Electric ou recurso
humano da General Dynamic (ops ela no existe mais). Esquea todas essas
generalidades. Voc no pertence a nenhuma empresa pela vida toda, no
desempenha nenhuma funo em particular. Voc no se define pelo nome
do cargo que ocupa nem se limita pela descrio do trabalho que faz.

A partir de hoje Voc uma marca


Voc to marca quanto o so a Nike, a Coca-Cola, a Pepsi ou a Body Shop.
Para comear a pensar como o gerente de sua prpria marca favorita, faa a voc
mesmo a mesma pergunta que se fazem os gerentes de marca da Nike, Coca, Pepsi
ou Body Shop: o que meu produto ou servio faz que o diferencia dos outros? Sub-
metase ao tradicional desafio de apresentarse em 15 palavras ou menos. Tire o
tempo necessrio para escrever a resposta. E depois para l-la, vrias vezes.

Se sua resposta no for capaz de iluminar o rosto de um cliente potencial ou


merecer um voto de confiana de um cliente passado e satisfeito ou, pior ainda,
se voc mesmo no a achar atraente, ento voc tem um grande problema nas
mos. Est na hora de dedicar um pouco de ateno sria e esforos ainda mais
srios para imaginar-se e desenvolver-se enquanto marca registrada.

Comece por identificar as qualidades ou caractersticas que diferenciam voc


da concorrncia ou de seus colegas. O que voc tem feito ultimamente esta
semana, por exemplo, para se destacar? Qual seria, segundo seus colegas ou
clientes, seu maior ponto forte? Qual sua qualidade pessoal mais digna de nota?

Volte comparao entre a marca Voc e a marca X, essa a abordagem


adotada pelas grandes empresas quando vo criar uma marca. O modelo

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que elas usam a caracterstica/benefcio: cada caracterstica que oferece em


seu produto ou servio rende a seus clientes ou consumidores um benefcio
identificvel e distinguvel. Uma das caractersticas dominantes das lojas de
departamentos Nordstrom o atendimento pessoal que dispensam a cada
consumidor. O benefcio do consumidor a sensao de receber ateno in-
dividualizada ao lado de toda a gama de opes que oferece uma grande loja
de departamentos.

Ento, qual o modelo caracterstica/benefcio que oferece a marca cha-


mada Voc? Voc sempre entrega o trabalho dentro do prazo? Seu cliente
interno ou externo recebe um atendimento confivel que satisfaz suas ne-
cessidades estratgicas? Voc antecipa e resolve os problemas antes que eles
se transformem em crises? Seu cliente poupa dinheiro e dor de cabea pelo
simples fato de contar com voc na equipe? Voc sempre completa seus pro-
jetos dentro do oramento previsto? (no sei de nenhum cliente de uma firma
de servios profissionais que no vire uma fera quando os custos excedem o
oramento previsto).

Seu prximo passo deve ser jogar fora todas as descries normalmente
usadas por funcionrios para se localizarem na estrutura da empresa. Esquea
o nome de seu cargo. Pergunte a voc mesmo: o que eu fao que acrescenta
valor notvel, mensurvel, distinto? Esquea a descrio de seu cargo. Pergun-
te a voc mesmo: entre as coisas que eu fao, qual aquela de que mais me
orgulho? Esquea, sobretudo, os escales sucessivos padronizados que voc
j galgou em sua carreira profissional. Jogue no lixo aquela escada odiosa
e pergunte a voc mesmo: o que foi que j realizei e do que posso me gabar
abertamente, sem medo de parecer ridculo? Se voc pretende se transfor-
mar em marca, ter de prestar ateno constante naquilo que voc faz que
acrescenta valor, naquilo de que voc se orgulha e, mais importante de tudo,
naquilo pelo qual voc pode gabar-se abertamente.

Feito isto, respire fundo e faa a voc mesmo mais uma pergunta que
vai ajudlo a definir sua marca: quero ficar famoso por qu? Isso mesmo,
famoso!

Qual o seu marketing?


Tudo bem, um clich: no venda o bife, mas o cheirinho dele. Mas tambm
um princpio que toda marca registrada de empresa entende implicitamen-

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te, desde o programa de vendas pelo correio da Omaha Steaks at a cam-


panha publicitria Were just regular folks (Somos apenas gente comum) da
Wendys. Por maiores que sejam suas habilidades, por mais atraente que seja
sua proposta de caracterstica/benefcio, voc ainda ter que fazer o marke-
ting de sua marca com clientes, colegas e sua rede de contatos virtuais.

Para a maior parte das campanhas de marca, o primeiro passo a visibi-


lidade. Se voc General Motors, Ford ou Chrysler, isso geralmente significa
uma campanha de anncios na TV e imprensa escrita para levar bilhes de
impresses de sua marca ao pblico consumidor. Se voc a marca Voc,
precisa de visibilidade tanto quanto elas, mas no tem dinheiro para pagar
por isso. Ento, como vai fazer o marketing de Voc?

No h limites, literalmente, s coisas que voc pode fazer para se promo-


ver. Experimente, por exemplo, oferecerse para integrar mais um projeto na
organizao para a qual trabalha s para apresentar-se a novos colegas e mos-
trar suas habilidades, ou aprender novas. Ou, se conseguir encontrar tempo,
embarque num projeto freelancer que o leve a entrar em contato com pessoas
totalmente novas. Se conseguir que elas saiam por a elogiando voc, ser
lucro. Elas vo ajudar a espalhar a notcia de como voc um colaborador
timo.

Se essas ideias no lhe apetecem, experimente dar um curso numa facul-


dade comunitria, num programa de educao de adultos ou em sua prpria
empresa. Voc vai ser visto como especialista, vai aumentar seu status profis-
sional e aumentar as probabilidades de que as pessoas o procurem com mais
pedidos e mais oportunidades de destacar-se em meio multido.

Se voc escreve melhor do que ensina, experimente escrever para seu


jornal local uma coluna ou um artigo, apresentando sua opinio sobre algum
tema. E, quando digo jornal local, quero dizer local mesmo. No preciso sair
publicado na pgina de editoriais do The New York Times. Jornais de bairro, de
associaes profissionais e at as publicaes internas de empresas sempre
tm um espao em branco que precisam preencher. Depois de fazer isso pela
primeira vez, voc j ter algo a mais em seu histrico, alm de poder citar tre-
chos de seus artigos publicados quando tentar agarrar novas oportunidades.

Se voc se sai melhor falando do que escrevendo ou lecionando, tente


incluir-se num debate em alguma conferncia ou se oferea para dar uma pa-
lestra num workshop. A visibilidade uma coisa engraada: o mais difcil

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comear. Depois de lanada, ela costuma se multiplicar sozinha. Com algumas


boas participaes em debates, voc pode ter a chance de fazer um pequeno
discurso solo e, de l, apenas um pequeno passo para uma grande apresen-
tao na conveno anual de sua indstria.

A segunda coisa mais importante a manter em mente, no que diz respeito


sua campanha de visibilidade pessoal, que tudo importante. Quando
voc est promovendo a marca Voc, tudo que faz, e tudo que opta por no
fazer, comunica o valor e as caractersticas da marca. Tudo, desde como voc
fala ao telefone e como responde seus e-mails at como voc conduz os ne-
gcios numa reunio, faz parte da mensagem maior que est enviando acerca
de sua marca.

Trata-se, em parte, de contedo: o que voc tem a dizer e at que ponto


consegue transmitir bem o que tem a dizer. Mas tambm uma questo de
estilo. As comunicaes que voc faz na internet demonstram comando dessa
tecnologia? Quando participa de reunies, suas contribuies vo direto ao
ponto e no se perdem em detalhes insignificantes? At os cartes de visita
de sua marca Voc so importantes: voc j criou um logotipo interessan-
te e moderno para seu carto? Est mostrando uma apreciao pelo design
que demonstre que voc compreende a importncia da apresentao num
mundo de muitos concorrentes?

A chave de qualquer campanha de promoo de marca pessoal o mar-


keting boca a boca. Sua rede de amigos, colegas, clientes e contatos seu ve-
culo de marketing mais importante. O que essas pessoas vo dizer sobre voc
e o que voc tem a contribuir o que o mercado vai acabar enxergando como
o valor de sua marca. Assim, o segredo para fortalecer sua marca encontrar
meios de alimentar conscientemente sua rede de colegas.

Qual o verdadeiro poder de Voc?


Se voc quiser fazer sua marca crescer, ter de aceitar a importncia do
poder, de seu prprio poder. O mais importante lembrar que poder no
palavro. Na verdade, poder uma palavra que costuma ser mal interpre-
tada e que designa uma capacidade mal utilizada. No estou falando do tipo
de poder ao qual normalmente nos referimos. O poder ao qual me refiro no
diz respeito a quem exerce o maior poder no escritrio, quem ocupa o cargo
mais alto ou quem passa por cima dos outros para chegar aonde quer. Estou
falando do poder da influncia.

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o poder de fazer a contribuio mais significativa dentro de sua rea es-


pecfica de atuao. o poder da reputao. Se voc fosse acadmico, mediria
esse poder pelo nmero de vezes que seus artigos fossem citados por outras
pessoas. Se fosse consultor, o mediria pelo nmero de executivoschefes de
empresas que guardam seus cartes em suas carteiras (ou, melhor ainda,
quantos deles sabem o nmero de seu bip de cor).

Conseguir poder e us-lo de maneira inteligente, responsvel e, isso mesmo,


poderosa, constituem habilidades essenciais para quem quer fazer sua pr-
pria marca registrada crescer e aparecer. Uma das coisas que nos atraem em
determinadas marcas o poder que projetam. Como consumidor, voc quer
se associar a marcas cuja presena poderosa gera um efeito aurolas que se
estende a voc.

A mesma coisa vlida no local de trabalho. H coisas que valem a pena


fazer para aumentar seu poder, e que voc pode fazer sem ficar parecendo um
chato megalomanaco e egosta. Voc pode faz-las de maneiras sutis, cujo
efeito se faz sentir lentamente. Por exemplo: sua equipe est encontrando di-
ficuldade em organizar reunies produtivas. Voc se oferece, voluntariamen-
te, para redigir a pauta da prxima reunio. Voc estar contribuindo para a
equipe e, ao mesmo tempo, vai decidir o que ser includo ou no na pauta.
Quando chega a hora de escrever o relatrio final do projeto, todos os inte-
grantes da equipe comeam a procurar desculpas para cair fora? Pea voc
mesmo a chance de redigir o relatrio. A mo que segura a caneta (ou digita
no teclado) pode escrever, ou ajudar a moldar, a histria da organizao.

Mais importante que tudo: lembre-se que o poder , em grande medida,


questo de percepo. Se voc quiser que as pessoas o vejam como marca
poderosa, aja como lder. Quando voc estiver pensando como a marca Voc,
no vai precisar de autoridade recebida da organizao para agir como lder.
Voc ser lder porque o : voc o lder de Voc!

Uma chave para aumentar seu poder reconhecer o fato muito simples de
que vivemos num mundo feito de projetos. Hoje em dia, quase todo o traba-
lho organizado em pacotes pequenos chamados projetos. Um mundo base-
ado em projetos o ideal para promover o crescimento de sua marca, porque
os projetos existem em torno de promessas que podem ser cumpridas, eles
criam resultados mensurveis e deixam voc com resultados dos quais pode
se gabar. Se voc no estiver passando pelo menos 70% de seu tempo traba-

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lhando em projetos, criando projetos ou organizando suas tarefas (aparente-


mente corriqueiras) em projetos, est vivendo no passado, e isso uma pena.
Hoje em dia preciso pensar, respirar, agir e trabalhar com projetos.

O mundo dos projetos facilita a avaliao e a publicidade da fora da marca


Voc. Pense outra vez como as grandes empresas, outra vez. Imagine-se tra-
balhando como gerente de marca na Procter & Gamble: quando voc olha
para o patrimnio ativo de sua marca, o que acha que poder acrescentar
para aumentar seu prprio poder e presena? Seria melhor acrescentar uma
simples extenso sua linha de produtos, lanando um projeto que aumen-
te sua base atual de realizaes e habilidades? Ou estaria mais bem servido
com toda uma nova linha de produtos? Ser que chegou a hora de ir passar
alguns anos no exterior, abandonando a regio onde se sente mais vontade
(mesmo que isso no implique um avano vertical), enfrentando um desafio
novo e totalmente diferente?

O que significa a lealdade a Voc?


Todo mundo anda dizendo que lealdade coisa do passado, que no existe
mais. Discordo completamente. Acho que a lealdade muito mais importante
hoje do que jamais foi no passado. Antigamente, se podia chamar de lealda-
de 40 anos passados trabalhando para a mesma empresa. Hoje, esses anos
parecem uma vida profissional passada com muito poucas opes, poucas
oportunidades e muito pouco poder individual. o que antigamente era co-
nhecido como servido contratada.

Hoje em dia, lealdade a nica coisa que importa. Mas no aquela leal-
dade cega empresa. a lealdade com seus colegas, sua equipe, seu projeto,
seus clientes e a voc mesmo. Para mim, essa uma lealdade muito mais pro-
funda que a lealdade cega empresa X.

Sei que isso pode soar egosta. Mas, para ser o executivo-chefe da Eu S.A., voc
precisa agir de modo egosta, para se promover, fazer com que o mercado
o recompense e garantir seu prprio crescimento. claro que o outro lado
da moeda egosta que qualquer empresa para a qual voc trabalhe deveria
aplaudir todos os esforos que voc faz para se desenvolver. Afinal, tudo que
voc faz para promover o crescimento da Eu S.A. lucro para ela: os proje-
tos que voc lidera, as redes que desenvolve, os clientes que voc satisfaz,
as coisas que voc realiza e das quais pode se gabar, tudo isso gera crdito

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para a empresa. Desde que voc esteja aprendendo, crescendo, fortalecendo


e ampliando suas relaes e apresentando bons resultados, bom para voc
e timo para a empresa.

A lgica da vantagem para ambos vale enquanto voc estiver trabalhando


para aquela empresa. E exatamente a que entra a era dos agentes livres. Se
voc j estiver tratando seu currculo como um folheto de marketing, ento j
aprendeu a primeira lio do agente livre. A segunda uma que todos os atle-
tas profissionais j decoraram: preciso acompanhar o mercado sempre, para
ter uma ideia confivel do valor de sua marca. No preciso estar procura
de emprego para ir fazer uma entrevista para um emprego. Mas, na realidade,
nem preciso fazer uma entrevista de emprego para poder obter aquele feed-
back til e importante.

A verdadeira pergunta : como est se saindo a marca Voc? Rena seu pr-
prio grupo de usurios e pea a ele um feedback honesto e franco sobre seu
desempenho, seu crescimento e seu valor. a nica maneira de saber o que
voc deve valer no mercado aberto. a nica maneira de saber que quando
voc for se declarar agente livre estar em posio forte para barganhar. No
falta de lealdade com eles; apenas uma administrao responsvel da
marca Voc, que tambm gera crdito para eles.

Seja o que for que voc decida, deve enxergar o poder de sua marca como
um exerccio em administrao de currculo de visual novo, exerccio em que
voc deve comear por abolir de uma vez por todas a palavra currculo. Voc
no tem mais um currculo antiga. Tem um folheto de marketing de sua
marca. Em lugar de uma lista dos cargos que j ocupou, seu prospecto de mar-
keting destaca as habilidades que voc domina, os projetos que j realizou,
tudo pelo qual voc tem direito de se orgulhar. E, como qualquer bom folheto
de marketing, o seu precisa ser atualizado constantemente para refletir o cres-
cimento, o alcance e a profundidade maiores, da marca Voc.

Qual o futuro de Voc?


A progresso vertical acabou. No h mais escadas. A linearidade coisa
do passado. No mais assim que as carreiras funcionam. Hoje em dia, uma

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carreira profissional como um tabuleiro de xadrez ou como um labirinto.


repleto de passos laterais, para a frente, diagonais ou mesmo para trs,
quando isso faz sentido (e muitas vezes faz). Uma carreira profissional um
portflio de projetos que lhe ensinam novas habilidades, lhe conferem novos
conhecimentos especializados, aumentam seu rol de colegas e reinventam
voc, enquanto marca, constantemente.

Quando voc traar o caminho a ser seguido por sua carreira, lembre-se: a
ltima coisa que voc deve querer virar gerente. Como currculo, gerente
um termo obsoleto. praticamente sinnimo de emprego beco sem sada.
O que voc precisa de projetos cada vez mais interessantes, desafiadores e
provocantes. Quando voc olhar para a progresso de uma carreira feita de
projetos, o rumo no apenas difcil de identificar como tambm totalmen-
te irrelevante.

Em lugar de tornar-se escravo do conceito deescadaprofissional, reinvente-


-se. Comece por escrever sua prpria declarao de objetivos para orientar-se em
seu papel de presidente da Eu S.A. O que o motiva? aprender coisas novas?
Obter reconhecimento por suas habilidades tcnicas especializadas? Levar
novas ideias da fase de conceito de marketing? Qual sua definio pes-
soal de sucesso? Dinheiro? Poder? Fama? Ou fazer o que voc gosta de fazer?
Sejam quais forem as respostas que voc der, procure constantemente por
oportunidades de trabalho, empregos ou projetos, que se encaixem com sua
declarao de objetivos. E reveja essa declarao a cada seis meses para ter
certeza de que o que voc escreveu ainda corresponde ao que acredita.

No importa o que voc esteja fazendo hoje, h quatro critrios pelos quais
deve se medir. Primeiro, voc precisa ser um timo colega de equipe, algum
que d todo apoio a seus colegas. Segundo, precisa ser especialista excepcio-
nal em algo que possua valor real. Terceiro, precisa ser um visionrio de amplo
espectro: lder, professor, pessoa de viso e imaginao. Quarto, precisa ser
homem ou mulher de negcios, obcecado por resultados pragmticos.

simples. Voc uma marca. Voc o responsvel por essa marca. No


existe um caminho nico que leva ao sucesso. E no existe uma maneira certa
de criar a marca chamada Voc. S h uma certeza: comece hoje, ou sofra as
consequncias.

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Atividades de aplicao
1. Um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que desempenham pa-
pis formais e tm um objetivo comum um(a):

a) organizao.

b) unidade.

c) equipe.

d) grupo tnico.

2. Uma organizao se caracteriza pelos seguintes aspectos, exceto:

a) os seus membros compartilham um objetivo comum.

b) constituda por duas ou mais pessoas.

c) os seus membros possuem papis formais.

d) ela se destina a realizar necessidades pessoais.

3. A funo ___________ dos gerentes abrange a definio das metas da


organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar
essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de pla-
nos para integrar e coordenar as atividades.

a) organizao.

b) controle.

c) planejamento.

d) liderana.

4. Os gerentes so responsveis pela concepo da estrutura de uma orga-


nizao. Essa funo chamada de:

a) planejamento.

b) organizao.

c) desenho.

d) estruturao.

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5. Um exemplo de papel interpessoal do gerente o de:

a) porta-voz.

b) lder.

c) negociador.

d) monitor.

6. Janete a gerente de departamento responsvel por tomar decises


sobre quais despesas devem ser feitas e quais devem ser canceladas ou
adiadas. Ela est desempenhando o papel de:

a) negociadora.

b) empreendedora.

c) controladora de distrbios.

d) a locadora de recursos.

7. Gerentes com habilidades __________ tendem a ser melhores para obter


recursos para os seus grupos. Tambm recebem melhor avaliao de de-
sempenho e mais promoes.

a) interpessoais.

b) conceituais.

c) polticas.

d) tcnicas.

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Gabarito
1. A
2. D
3. C
4. B
5. B
6. D
7. C

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