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Alexandre Luzzi Las Casas

Maria Tereza Garcia

MARKETING
de servios

2010
2010 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

L341 Las Casas, Alexandre Luzzi ; Garcia, Maria Tereza. / Marketing de servi-
os. / Alexandre Luzzi Las Casas ; Maria Tereza Garcia. Curitiba :
IESDE Brasil S.A., 2010.
308 p.

ISBN: 978-85-387-1209-1

1. Marketing de servios. 2. Servios ao cliente. 3. Indstria de servios. 4. Ad-


ministrao mercadolgica. I.Ttulo II. Garcia, Maria Tereza.

CDD 658.812

Capa: IESDE Brasil S.A.


Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.


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Batel Curitiba PR
0800 708 88 88 www.iesde.com.br
Alexandre Luzzi Las Casas
Doutor em Administrao Mercadolgica pela
Fundao Getulio Vargas (FGV-SP). Mestre em
Administrao pela Pontifcia Universidade
Catlica de So Paulo (PUC-SP). Graduado em
Administrao de Empresas com concentrao
em Marketing pela University Maryland College
Park (UMD-EUA) e em Administrao Mercado-
lgica pelo Prince Georges College (PGCC-EUA).
Atualmente professor titular da PUC-SP, pes-
quisador da Universidade de Mogi das Cruzes
(UMC) e professor do Centro Universitrio FIEO
(UNIFIEO). Foi professor convidado nas univer-
sidades de Valladolid (Espanha), Nuremberg
(Alemanha), Complutense (Madri), e Instituto
de Economia e Administrao (Moscou), onde
ministrou aulas em cursos de doutorado e
MBA. Palestrante internacional, proferiu pales-
tras em universidades e faculdades espanholas
como a ESIC, Carlos III e Maria Cristina El Esto-
ril. tambm consultor de empresas e autor de
vrios livros de marketing e vendas.

Maria Tereza Garcia


Mestre em Comunicao e Mercado pela Facul-
dade Casper Lbero. Especialista em Marketing
Internacional pela Universidade Paulista (UNIP).
Graduada em Jornalismo pela Faculdade Casper
Lbero. Curso tcnico-profissionalizante em Pu-
blicidade e Propaganda pela Escola Tcnica do
Comrcio D. Pedro II. Professora titular das Fa-
culdades Integradas Oswaldo Cruz e da Univer-
sidade So Judas Tadeu (USJT). Tem experincia
na rea de Comunicao, com nfase em Jorna-
lismo e Editorao.
sumrio
sumrio Introduo ao marketing de servios
15 | Histrico do marketing
19 | Conceitos gerais de marketing
22 | Marketing de servios
15

25 | Importncia dos servios


26 | Tipos de servios
28 | Caractersticas dos servios

37
Gesto do marketing de servios
37 | A gesto do marketing de servios
44 | O planejamento estratgico

61
O comprador de servios
62 | Influncias externas e internas
74 | Estgios de compra
76 | Comprador de servios empresariais

85
Marketing de relacionamento
89 | O CRM Customer Relationship Management
102 | Marketing de relacionamento em servios

111
Servios profissionais
112 | Dificuldades da aplicao do marketing na rea de servios profissionais
114 | Caractersticas dos servios profissionais
mrio

117 | Treinamento
127 | Imagem

139
Servios que adicionam valor a tangveis
141 | Selecionando o atributo que criar valor
142 | Como avalariar as competncias
144 | Como combinar competncia com valor superior
145 | Como diferenciar seu plano de marketing
149 | Blueprint de servios
152 | Marcas
161
Qualidade total em servios
161 | Introduo qualidade em servios
162 | Momentos da verdade
164 | Consideraes conceituais sobre a qualidade
167 | As fontes de problemas entre resultados e expectativas
169 | Hiatos da qualidade
171 | Avaliao de servios
172 | Avaliao de servios: uma proposta simplificada
175 | Implantando a qualidade

183
Avaliao de servios
183 | Avaliao no consumo de servios
192 | Qualidade e satisfao em servios
197 | A voz do cliente: mecanismos de manifestao de opinio

207
Determinao de preos
207 | Diferenas de precificao em produtos e servios
209 | A composio de preo
216 | Determinao de preos em servios
222 | Conceitos econmicos usados na determinao de preos
225 | Sensibilidade ao preo X valor percebido
sumrio
sumrio Distribuio de servios
235 | O conceito de distribuio
235

239 | Critrios para escolha de pontos de distribuio


242 | Destinao de compras e clusters: pontos centrais de distribuio
245 | Tecnologia auxiliando na distribuio
249 | Diferenciais na distribuio de servios
252 | A distribuio como foco no marketing de servios

261
Comunicao e venda de servios
261 | O processo de comunicao
267 | Composto de comunicao
273 | Confeco do material

283
Gerncia estratgica de servios
283 | A difcil arte de gerenciar empresas de servios
285 | Diferenciais no gerenciamento do mix de marketing em servios
290 | Brand e imagem como diferenciais competitivos
297 | O sistema de informao de mercado e o sucesso em marketing
299 | Controle das atividades de marketing
mrio
Apresentao
Este livro aborda aspectos do marketing

Marketing de Servios
de servios, envolvendo desde a importncia
das empresas de servios para a sociedade,
tanto no aspecto econmico quanto em sua
relevncia no contexto social, at a necessi-
dade de atentar para todos os detalhes ao se
gerenciar uma empresa de servios.
A rea de servios, denominada de ter-
ceiro setor da economia, complementar s
atividades agrcolas, denominadas de primei-
ro setor econmico, e indstria, o segundo
setor econmico. As atividades de servios
envolvem desde a comercializao dos pro-
dutos, passa pelo entretenimento, manu-
teno, reparos e customizaes de bens
tangveis como imveis, mveis, automveis,
eletrodomsticos e outros, alm de envolver
cuidados com a sade, beleza e bem estar da
populao.
Pela diversidade de atividades englobadas
no setor de servios, o marketing de servios
necessita de ateno a diversos detalhes. A
comercializao e divulgao dos servios,
assim como sua forma de produo, diferem
muito no que tange aos produtos e, por isso,
tornam-se um grande desafio para os profis-
sionais de marketing.
Para facilitar o entendimento dos diferen-
ciais em servios, bem como trabalhar essas
diversidades no plano de marketing, so re-
tratadas algumas das caractersticas que dife-
renciam os diversos tipos de servios e como
essas particularidades podem influenciar em
todo o mix de marketing.
No marketing de servios, o mix tradicional

Marketing de Servios
(produto, preo, praa e promoo) acaba sendo
ampliado de outros quesitos que precisam ser tra-
balhados para viabilizar uma estratgia competiti-
va. As caractersticas que norteiam o segmento de
servios ser o alvo de discusso desse livro, que
tem como principal objetivo orientar e auxiliar na
execuo de um planejamento focado no marke-
ting de servios.
O livro est dividido em doze captulos que
abordam diversos conceitos do marketing e al-
gumas especificidades da rea de servios. Em
todos os captulos so inseridos exemplos prti-
cos que auxiliam na compreenso dos conceitos
abordados.
O primeiro captulo aborda a importncia dos
servios na economia, sua representatividade no
PIB, os impactos sociais, bem como as caracters-
ticas bsicas dessa rea de atuao e os demais Ps
que devem ser incorporados ao marketing de ser-
vios, enfatizando alguns conceitos essenciais para
melhor entendimento do marketing de servios.
O segundo captulo enfoca os processos de rea-
lizao do servio, a gesto do marketing e o papel
do gestor na elaborao de um plano de marketing
de servios. Aqui, tanto o planejamento estratgi-
co quanto o plano de marketing so vistos com di-
recionamento especfico para a rea de servios e
cada conceito torna-se objeto de anlise no plane-
jamento para evitar que o resultado final possa ser
comprometido devido a algum detalhe esquecido
ou negligenciado no momento da formatao do
plano de marketing para servios.
Marketing de Servios
No terceiro captulo o tpico abordado
o comportamento do comprador de servios,
analisando os papis desempenhados, os es-
tgios da deciso e as caractersticas especfi-
cas do consumidor de servios.
O quarto captulo enfoca o marketing de
relacionamento, explorando os conceitos en-
volvidos e suas aplicaes na atividade de ser-
vios, bem como as especificidades de relacio-
namento com os diversos pblicos, clientes,
funcionrios e cadeia de fornecedores.
No captulo nmero cinco, o foco de estudo
envolve a avaliao das especificidades do ma-
rketing de servios profissionais e abrange as
caractersticas especficas de servio como
intangibilidade, inseparabilidade, heteroge-
neidade e perecibilidade que diferenciam
completamente a estruturao das estratgias
de marketing de servios em relao ao ma-
rketing de produtos, especificamente no que
tange ao atendimento. Em virtude dessas ca-
ractersticas, esse captulo aborda tambm a
importncia do treinamento e do marketing
interno para se obter um bom atendimento e,
consequentemente, reconhecimento.
No sexto captulo so abordados servios
que adicionam valor a tangveis, avaliando os
aspectos diferenciadores dos servios agrega-
dos. Tpicos como blueprint de servios, pre-
paro de propostas e os diferenciais propicia-
dos por marcas e embalagem so abordados
nesse captulo.
O captulo sete enfoca a qualidade total em
servios, apontando os conceitos bsicos de
Marketing de Servios
qualidade, aspectos como qualidade real e de
percepo, servios percebidos e expectativas
e hiatos de qualidade. Dessa forma, aborda a
necessidade de se conhecer e acompanhar
detalhadamente o processo de realizao de
um servio, chamando a ateno para alguns
pontos e detalhes em que podem ocorrer
falhas que possam colocar toda a qualidade
do servio em risco.
No oitavo captulo, so estudadas as prin-
cipais formas de avaliao de servios, bem
como as ferramentas utilizadas para essa ava-
liao e os modelos de avaliao mais usados.
Cadeia de valor, fatores de influncia, vanta-
gem competitiva, percepo de qualidade
so alguns dos conceitos abordados nesse
captulo.
O captulo nove aborda a determinao de
preos, enfocando os principais mtodos de
determinao de preos de servios tais como
anlise de demanda, custos e anlise da concor-
rncia. Tambm so enfocados aspectos como
preos psicolgicos, ancoragem, elasticidade
de preos e flexibilizao de preos fixos.
O dcimo captulo engloba a distribuio
de servios com tpicos que abordam os cri-
trios para escolha de canais, as diferenas
na distribuio de servios, as extenses de
canais, os conceitos de cluster e de pontos
centrais de distribuio e a prestao de ser-
vios na internet.
No captulo onze, o tpico abordado a
comunicao e venda de servios, com a an-
Marketing de Servios
lise do processo de comunicao na atividade
de servios e a venda de servios envolven-
do tambm a pr-venda e a ps-venda.
Por fim, o dcimo segundo captulo englo-
ba a gerncia estratgica de servios, embasa-
da por um sistema de informaes que propi-
cie uma ampla viso do mercado, bem como
das potencialidades do servio gerenciado,
para escolher as estratgias mais adequadas
para sua consolidao no mercado. Nesse ca-
ptulo tambm enfocada a importncia do
controle das atividades de marketing.
Para se ter uma gesto eficaz de empre-
sas de servios essencial partir de uma
viso mercadolgica atual e estratgica, por
isso, neste livro, o aluno ter a possibilidade
de acompanhar cada etapa que compe um
completo plano de marketing para servios.
O marketing para servios abordado aqui
de forma detalhada, com exemplos que faci-
litam o entendimento e a memorizao dos
conceitos vistos pelo aluno, para que possam
ser aplicados facilmente tanto nas atividades
propostas como forma de avaliao do enten-
dimento da disciplina, como tambm nas suas
atividades profissionais.
As explicaes, entremeadas de diversos
exemplos utilizados no livro, proporcionam
mais rpida assimilao dos conceitos, com-
preenso das etapas e, consequentemente,
melhor direcionamento para a execuo de
estratgias de marketing mais eficazes.
Introduo ao marketing de
servios

Alexandre Luzzi Las Casas

O marketing de servios uma forma especializada do marketing de con-


sumo. Nesta aula o objetivo apresentar alguns conceitos do marketing de
servios e abordar a origem da comercializao moderna.

Histrico do marketing
O comrcio uma das mais antigas atividades desempenhadas pelo ser
humano. Os povos antigos, como os fencios e egpcios, por exemplo, j
eram grandes comerciantes. A comercializao passou por vrias etapas at
chegar ao seu auge, com a utilizao das modernas tcnicas de marketing.
O bero de seu desenvolvimento foi a Europa e os Estados Unidos, como
veremos a seguir.

Porm, a comercializao foi considerada, por muito tempo, uma prtica


proibida. No sculo X surgiu na Europa uma classe de comerciantes profis-
sionais que visavam somente fazer lucro de qualquer maneira. O termo ven-
dedor foi mencionado pela primeira vez em ingls em 1523: no convm
que o vendedor que vende lenha seja companheiro de cerveja (LAS CASAS,
1986). Observe o carter discriminatrio da frase. Pode-se perceber que o
vendedor no era um indivduo bem aceito na sociedade. A discriminao
do comrcio era tanta que Martinho Lutero em 1524 citou que a atividade de
comercializao era arte malvola e difundida.

Nos Estados Unidos, devido s importaes de produtos para abasteci-


mento do mercado interno, o comrcio passou a concentrar-se nas gran-
des cidades porturias. A concentrao era em cidades como Boston, Nova
Iorque, Filadlfia e Baltimore. O comrcio nessa poca era focado em produ-
tos artesanais, pois no setor rural os fazendeiros fabricavam os seus prprios
produtos.
Introduo ao marketing de servios

Em decorrncia do isolamento dos fazendeiros pela falta de estradas,


surgiu a figura de um vendedor varejista, o peddler, que viajava a cavalo
para o interior carregando em sua sela pequenos produtos, como artigos de
cutelaria, ferramentas, botes, pentes, espelhos etc. Esses vendedores eram
muitos bem-vindos no setor rural, pois, devido s dificuldades de comunica-
o na poca, eles serviam tambm como fonte de informao e atualizao
da populao local.

Porm, os primeiros sinais da indstria organizada comearam a aparecer


j na Idade Mdia. Embora as necessidades locais de uma cidade pudessem
ser satisfeitas pelos artesos, o mercado aumentava e exigia maior quantida-
de e variedade de bens. A Revoluo Industrial comeou aproximadamente
em 1750, trazendo como benefcios a especializao da mo de obra e tcni-
cas da produo em massa.

Em 1776, Adam Smith escreveu A Riqueza das Naes, obra que marcou
uma transformao na comercializao. Citou que todo homem, desde que
no viole as leis da justia, fica perfeitamente livre de procurar atender a seus
interesses, da forma que desejar, e de colocar tanto sua indstria como seu
capital em concorrncia com os de outros homens, ou ordem de homens.
1
O feudalismo foi um sis- Aps muitas lutas, em lugar do feudalismo1 surgiu um novo sistema: o capi-
tema econmico, poltico
e social que ocorreu at o talismo, caracterizado pela procura do lucro.
sculo XV, fundamentado
na propriedade sobre a
terra. Esta pertencia ao
senhor feudal, que cedia
A comercializao nessa poca era at certo ponto fcil. O mercado era
uma poro dessa terra ao
vassalo em troca de ser-
basicamente comprador, pois no existiam produtos suficientes para satis-
vios, ocasionando uma
relao de dependncia.
fazer a demanda. A produo era ainda muito restrita. Comearam a surgir
Disponvel em: <www.
infoescola.com/historia/
estradas nos Estados Unidos ligando as grandes cidades do interior. Com
feudalismo>. Acesso em:
17 ago. 2009. isso, as carruagens j podiam cortar o pas e levar produtos de maior volume
em seus bagageiros. O espao para as mercadorias j no era to limitado
como no caso dos peddlers que faziam o transporte apenas em selas. Com
isso, comeou a aparecer um novo tipo de varejista, as lojas gerais (general
stores) que vendiam de tudo, como rifles, ferramentas, utenslios de cozinha,
roupas, bebidas, sabo, temperos, cordas e muitas outras coisas. Esses esta-
belecimentos foram a grande atrao no setor rural por muito tempo, pois os
clientes reuniam-se nessas lojas para falar de poltica, das novidades, enfim,
tornaram-se os pontos de encontros sociais.

Nesse perodo houve um grande desenvolvimento das ferrovias, permi-


tindo a reduo de custos de remessa postal. Aproveitando essa condio,
em 1872 surgiu o Montgomery Ward, empresa varejista especializada em

16
Introduo ao marketing de servios

vendas de produtos pelo correio. O sucesso foi enorme e praticamente de-


terminou a queda de prestgio das general stores. A possibilidade de vender
bons produtos importados e nacionais, a preos razoveis, concorrendo com
a linha limitada oferecida pela general store, foi a razo de sucesso da venda
pelo correio. O sucesso foi tanto que outros varejistas especializados nessa
tcnica de vendas surgiram alguns anos depois, e entre eles a Sears.

O bonde eltrico apareceu nos Estados Unidos em 1874 e permitiu a ex-


panso do comrcio para outras reas e o tradicional comrcio central nas
cidades porturias comeou a expandir-se para os bairros. As lojas de de-
partamentos surgiram nesse perodo e as grandes cidades j contavam com
vrios pontos de comrcio atendendo tambm as reas mais afastadas.

No Brasil, o comrcio no perodo de 1500 at 1850 foi feito praticamente


por mascates. No existia um mercado com concentrao de pessoas. Elas
ficavam em pequenas vilas ou vilarejos pobres e viviam quase exclusivamen-
te de ofertas domsticas. Os vendedores percorriam as cidades vendendo
objetos manufaturados, tecidos, joias, miudezas etc.

No Segundo Imprio que comeou o comrcio fixo no Brasil. Em 1858


foi fundada a Botica Veado DOuro em So Paulo. Em 1871 era fundada em
Porto Alegre a Casa Masson. Em 1906 as Casas Pernambucanas e em 1912 a
Mesbla. Foi em 1914 que apareceu a primeira agncia de publicidade brasi-
leira, a Ecltica, e em 1930, a J. Walter Thompson, que bem ilustra o desenvol-
vimento da comercializao na poca.

A partir de 1930 a situao do comrcio mudou nos Estados Unidos. A


concorrncia comeou a aumentar e a oferta passou a superar a procura.
Com exceo do perodo da Segunda Guerra e perodo imediato de ps-
-guerra, a oferta sempre superou a demanda. As mercadorias comeavam
a acumular-se nos armazns dos fabricantes e a necessidade de vender fa-
voreceu o desenvolvimento de tcnicas de vendas agressivas. A ordem era
vender. O importante era a reduo dos estoques. O consumidor no tinha
ocupado o seu espao ainda, pois os vendedores estavam preocupados so-
mente com eles mesmos.

Aps a Segunda Guerra, a indstria automobilstica comeou a desenvol-


ver-se nos Estados Unidos. As ruas que tinham sido construdas para cavalos
e carruagens j no suportavam o acumulo de veculos. As compras come-
aram a ser feitas nos bairros e com isso surgiram os shoppings centers de
bairro. O supermercado, com um novo conceito de autosservio, surgiu em

17
Introduo ao marketing de servios

1930. No Brasil o sistema de autosservio foi iniciado com uma empresa va-
rejista no ligada ao ramo alimentcio: as Lojas Americanas, no Rio de Janei-
ro, aproximadamente em 1952. O primeiro autosservio no ramo alimentcio
e afins foi o supermercado Disco, que apareceu no Rio de Janeiro em 1953.

O desenvolvimento, como se percebe pelo desenvolvimento do comrcio


tanto no Brasil como nos Estados Unidos, ocorreu em decorrncia do cresci-
mento das cidades, favorecendo a juno de pessoas e, consequentemente,
a formao de mercados e o desenvolvimento dos transportes. Com a possi-
bilidade de transferir mercadorias, em seus compartimentos, os transportes
foram aumentando sua capacidade e diversificando-se a ponto de facilitar a
locomoo das pessoas dentro das prprias cidades produzindo at mesmo
diferentes nichos.

O desenvolvimento acelerado que alcanou o comrcio e a tentativa das


empresas de venderem agressivamente fizeram com que os empresrios
pensassem em outros caminhos que pudessem lev-los a ganhar da concor-
rncia com vendas repetidas. Vender com mtodos agressivos poderia ser
uma boa ttica para vender apenas uma vez, mas os empresrios comea-
ram a se preocupar em vender em longo prazo, vrias vezes.

A repetio de compra que proporcionar benefcios para o comercian-


te. A partir dessa constatao que, por volta de 1950, comeou a surgir
a ideia de marketing. Para gerar vendas repetidas as empresas passariam a
olhar primeiramente para o mercado. A partir da anlise das necessidades e
desejos do consumidor, desenvolveriam produtos e servios mais adequa-
dos. Vendendo produtos que gerassem satisfao, as empresas seriam bene-
ficiadas no s com a repetio de compra pelo consumidor satisfeito, como
tambm pela propaganda direta feita pelo consumidor aos seus amigos,
parentes e colegas de trabalho. Os resultados foram benficos e o conceito
passou ento a ser utilizado por outras empresas.

Todos esses fatos citados, apesar de serem focados em produtos, trans-


portes e criao de mercados, so tambm pertinentes ao setor de servios.
Os produtos foram transportados por empresas de servios especializadas
em transportes. As lojas prestaram servios de entregas, de embalagem e
empacotamento, vendas, alm de uma srie de outras atividades. Pode-se,
portanto, afirmar que o crescimento de servios est atrelado ao crescimen-
to da atividade produtiva, industrial e agrcola, como tambm do comrcio.
Uma das primeiras consideraes do marketing de servios que as empre-
sas precisam atender desejos e necessidades dos consumidores.
18
Introduo ao marketing de servios

As necessidades do mercado brasileiro no eram muito diferentes das de


outros pases. As novas tcnicas americanas foram transferidas para o Brasil
principalmente atravs de multinacionais. A filosofia de orientar todas as
atividades da empresa para o consumidor passou a ter seu papel de impor-
tncia. O consumidor passou a ser considerado rei, com as empresas pro-
curando conquist-los e mant-los para a continuidade e crescimento dos
negcios.

As tcnicas de marketing foram divulgadas no Brasil inicialmente pela


Fundao Getulio Vargas em So Paulo e um dos seus maiores defensores e
divulgadores foi o professor Raimar Richers. O professor relatava suas dificul-
dades ao procurar transferir a rea de conhecimento com um ttulo adaptado
para o Brasil. A dificuldade que encontraram foi de traduzir marketing sem
perder seu verdadeiro significado que est ligado a uma conotao dinmi-
ca. Nesse esforo a melhor expresso que conseguiram foi o termo merca-
dologia, que no foi bem aceito pela comunidade acadmica. O problema
com essa traduo, mercadologia, que significa uma cincia que estuda
mercados apenas. Faltava a parte mais importante da atividade: a ao no
mercado. Pela falta de um termo em portugus que correspondesse ao ori-
ginal, o termo em ingls marketing passou a ser o mais adotado.

Conceitos gerais de marketing


Este autor definiu marketing como:
A rea de conhecimento que engloba todas as atividades concernentes s relaes de
troca, orientadas para a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, visando
alcanar determinados objetivos da organizao ou indivduo e considerando sempre o
ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade.
(LAS CASAS, 2006, p. 10)

Percebe-se por essa definio que, apesar de ter sido desenvolvida na


dcada de 1980, quando no se falava muito em ambiente e nem se tinham
preocupaes explcitas com o bem-estar da sociedade, a definio j alerta-
va para o fato de que toda prtica comercial deveria ser orientada para o con-
sumidor e para o grupo social e ambiental em que ele se insere. Atualmen-
te, isso virou uma espcie de modismo, com muitas empresas divulgando
aes ambientais, sociais e ecolgicas. Outra observao que a definio
inclui o conceito tradicional de marketing em que a satisfao dos clientes
de determinado mercado a chave do sucesso para a manuteno de neg-
cios a longo prazo. Clientes satisfeitos retornam e compram novamente da

19
Introduo ao marketing de servios

empresa. Alm disso, divulgam os produtos para seus amigos e para as pes-
soas do seu relacionamento e criam uma corrente positiva em torno de seus
produtos e servios. Portanto, a aplicao do conceito de marketing passou
a incorporar as definies com enfoque administrativo e sofrer algumas alte-
raes em tempos modernos.

Talvez uma das principais alteraes em relao ao conceito de marketing


moderno que as empresas devem buscar a criao de valor e no apenas
atender desejos e necessidades dos consumidores. Na criao de valor, os
administradores procuram identificar os principais atributos de um produto
ou servio que interessam para os consumidores. A partir dessa anlise, se-
leciona-se o atributo que a empresa tem melhores condies de atender em
relao aos concorrentes de determinados mercados. Ento, os profissionais
de marketing procuram atender seus clientes da melhor maneira possvel,
procurando tornar-se imbatvel no atendimento daquele atributo escolhido,
Dessa forma, cria-se o valor.

A prtica do marketing tradicional, portanto, resume-se no seguinte: an-


lise do ambiente para identificao das oportunidades e ameaas; concen-
trao nos pontos fortes e eliminao de fracos para melhores resultados e o
desenvolvimento do composto de marketing (4Ps) a partir de um posiciona-
mento e escolha de mercado-alvo. A figura 1 ilustra a prtica de marketing
nas empresas.

(LAS CASAS, 2007, p.16)


Ambiente poltico/legal concorrncia Econmicas/outras

Produto
Tecnologia

Preo
Organizao Consumidor
Distribuio
Promoo

Ambiente social/cultural/demogrfico

Figura 1 O composto de marketing e variveis incontrolveis.

A comercializao de uma empresa praticada atravs dos 4Ps: produto,


preo, praa e promoo. Nesse sentido, uma empresa desenvolve o pro-
duto para atender o cliente, estabelece um preo, define a distribuio e o

20
Introduo ao marketing de servios

promove. Observe que, na literatura de marketing, quando se utiliza o termo


produto, estamos nos referindo tanto a bens como a servios.

A figura 1 sugere que o consumidor o foco da comercializao. Adicio-


nalmente, a empresa, no esforo de atender o consumidor e criar valor, deve
considerar os movimentos do ambiente externo representados pelo ambien-
te poltico-legal, econmico, social, cultural, demogrfico e tecnolgico.
medida que essas variveis externas mudam, a empresa deve tambm mudar
as tticas de abordagem. Assim que, em poca de recesso, a economia exija
que medidas sejam tomadas pelo governo como reduo de juros, as empre-
sas devem se organizar para vender de forma facilitada com financiamentos e
prestaes compatveis com o poder aquisitivo do pblico-alvo visado. As va-
riveis externas que mudam constantemente so conhecidas como variveis
incontrolveis devido ao fato de que os administradores no podem control-
las, mas sim adaptar-se a elas. Por outro lado, como as variveis dos 4Ps sofrem
constantes ajustes medida que as variveis ambientais mudam, so conheci-
das tambm como variveis controlveis.

O que deve fazer um profissional de marketing com todas essas variveis?

Dentro desse contexto o administrador de marketing deve desenvolver


planos que facilitem as vendas no futuro e que tragam lucros para a empre-
sa. As seguintes funes devem ser desempenhadas por um executivo de
marketing, conforme quadro 1:

Quadro 1 Funes de um gerente de marketing


(LAS CASAS, 2007, p.17)

 Estabelecer objetivos da organizao.

 Escolher e estudar o mercado selecionado e verificar as condies de


atend-las.

 Desenvolver o composto mercadolgico: produto, preo, distribuio


e promoo.

 Programar o plano.

 Controlar o plano para verificar se est alcanando os objetivos.

21
Introduo ao marketing de servios

Um gerente de servios, ocupando alguma atividade comercial ou de ma-


rketing, ser responsvel por estudar o mercado e preparar um planejamen-
to. Essa atividade est relacionada com as trs primeiras funes menciona-
das. Posteriormente, ir administrar o processo, program-lo e control-lo
para fazer as devidas correes em caso de no cumprimento com algum
dos objetivos. Um profissional de marketing ir tomar decises em relao
s variveis mencionadas na figura 1. Essas so as variveis que se consti-
tuem as ferramentas de marketing e que devem ser decididas e planejadas
luz das alteraes ambientais. Evidentemente, o peso dessas variveis no
processo decisrio varia de segmento para segmento e de organizao para
organizao. Conforme o organograma das empresas, frequentemente al-
gumas funes ligadas comercializao so niveladas com o gerente ou
diretor de marketing. Por isso, cada organizao deve estabelecer o perfil do
administrador e a descrio do cargo para atuao na rea mercadolgica.

O estudante, antes de prosseguir, deve certificar-se de que tem um per-


feito entendimento desse processo mercadolgico. Kotler costuma dizer em
suas palestras que o marketing no leva mais do que 30 minutos para ser
estudado, porm pode levar uma vida inteira para ser bem praticado. Certa-
mente se trata de uma colocao um tanto exagerada, pois a complexidade
das atividades mercadolgicas mudou muito nos ltimos tempos com o ad-
vento da internet e o avano tecnolgico das telecomunicaes. Porm, o
que importante lembrar que o modelo apresentado na figura 1 centraliza
todas as atividades bsicas necessrias para a comercializao.

O marketing de servios uma das variaes da rea mercadolgica e


cresceu de importncia nos ltimos tempos. A seguir, ser focada especifi-
camente essa rea.

Marketing de servios
Servios constituem uma transao realizada por uma empresa ou por
um indivduo, cujo objetivo no est associado transferncia de um bem.
Portanto, conforme essa definio, os servios se relacionam com uma ativi-
dade de transferncia de um produto para um comprador da mesma forma
que qualquer outra atividade, apenas com a diferena importante de que o
objeto da transao uma parte intangvel, no relacionada com um bem.
Os servios so atos, aes e desempenho.

22
Introduo ao marketing de servios

O marketing de servios o processo de comercializao de desem-


penhos. Da a necessidade de uma abordagem diferenciada.

Na realidade, todos os produtos comercializados incluem servios de


certo modo. A quantidade relativa de prestao de servios que muda de
uma oferta para outra. Um trabalho muito citado na literatura especializada
a de G. Lynn Shostack (2000). Essa autora desenvolveu uma escala apresen-
tando as principais abordagens de servios, conforme figura 2:
Refrigerantes

(LAS CASAS, 2007, p. 24)


Detergentes

Automveis
Sal

Cosmticos

Lanchonetes

Dominncia Dominncia
tangvel intangvel
Cadeia de lanchonetes

Agncia de publicidade

Cia. area

Adm. investimento

Ensino

Figura 2 Escala das entidades de marketing.

Como se percebe na figura 2 h uma linha divisria no meio da escala,


que separa os produtos que apresentam predominncia tangvel e aqueles
que tm predominncia intangvel. Tangvel tudo aquilo que se pode tocar,
pegar, experimentar, ver. Enfim, so as formas materiais perceptveis. O in-
tangvel, ao contrrio, no se pode tocar, pegar.

Portanto, os produtos que tm predominncia tangvel so aqueles que


so comercializados com grande percentual de produto fsico e algum com-
ponente de intangvel, ou de servios. medida que os produtos so posicio-
nados na parte superior da escala da figura 2, afastando-se da linha divisria,
eles vo tendo maiores componentes de tangibilidade. Por isso, cosmticos
so comercializados em embalagens com marcas, visualizao do produto

23
Introduo ao marketing de servios

etc. Os cosmticos tm um grande componente de servios como fora de


comercializao, pois os vendedores devem mostrar os resultados aos clien-
tes, ajudar a testar os produtos, entregar etc. Por outro lado, o produto que
est posicionado no extremo do contnuo, sal, no comercializado com
tanto servio agregado como os cosmticos. As empresas que comercia-
lizam sal devem prestar servios tambm, mas de forma mais limitada. Os
vendedores de commodities vendem predominantemente servios de trans-
portes, processamento de pedidos, devoluo de mercadorias, entre outros.
Sem dvida, muito menos que os servios prestados pelos vendedores de
cosmticos, que alm desses mencionados, ainda devem incluir servios de
orientao, informao, receitas e uma srie de outros aspectos.

Os produtos que so includos na parte superior da escala so todos


aqueles de predominncia tangvel. Sempre ter um servio agregado, mas
o principal objeto de comercializao observvel, tangvel, concreto. Por
outro lado, todos aqueles mencionados na parte inferior da linha divisria
so considerados servios intangveis, que incluem componentes tangveis
em menor proporo. Um restaurante, por exemplo, vende a prestao de
servios de refeies, mas inclui importante componente material como
objeto de comercializao, tais como a evidncia fsica do local onde as re-
feies so servidas, o garom e a higiene, entre outros. medida que os
servios posicionados vo se afastando da linha divisria, eles aumentam
de proporo. Como se percebe na figura 2, o extremo inferior da figura o
ensino. Ensino, quando comercializado, tem predominncia de intangveis,
pois o conhecimento do professor e a orientao dos alunos no processo
de aprendizagem so objetivos fundamentais. No entanto, a parte material
das carteiras, salas, ventilao, luminosidade etc. tambm contam no pacote
comercializado. No entanto, estes, proporcionalmente, representam menos.
O que todas essas observaes significam?

O importante desse trabalho de G. Lynn Shostack a orientao ao ma-


rketing de servios como ferramenta estratgica ou ttica. Quanto mais o
servio se afasta da linha divisria, conforme apresentada no grfico, mais o
servio se afasta do tratamento mercadolgico tradicional. Isso significa que
os produtos enquadrados no extremo oposto tm o marketing de servios
profissionais como orientadores, enquanto aqueles posicionados prximos
linha divisria tm o marketing tradicional, de consumo, como orientao
principal para comercializao, apesar de ambas as categorias encontrarem-

24
Introduo ao marketing de servios

-se no mbito de marketing de servios. Esse trabalho de Shostack foi to im-


portante para o entendimento da comercializao de servios que Leonard
Berry, um dos mais importantes pesquisadores do setor, afirmou certa vez
que a histria do marketing de servios pode ser dividida em duas partes:
antes e depois do trabalho de G. Lynn Shostack.

Importncia dos servios


Tradicionalmente, o setor de servios sempre participou com mais de 50%
da riqueza produzida no Brasil, em torno de 53 a 56,7% do total do Produto
Interno Bruto (PIB). Dados de 2003, por exemplo, atestam que os servios
correspondiam a 56,7% do PIB.

A partir de 2007 o PIB brasileiro passou a ter novo clculo. O novo siste-
ma de clculo permitiu uma preciso maior para as estimativas, pois alm
de fazer as pesquisas na indstria, comrcio, servio e transporte houve a
possibilidade de utilizar dados de Imposto de Renda das empresas. Devido
a esse novo clculo, a participao dos servios no PIB passou a representar
65,8% da economia em 2007, considerando tambm o crescimento do setor
devido economia em evoluo. Em 2008, o setor de servios aumentou a
participao para 67% (ABDALA, 2007).

Alm de importante participao no PIB, o setor de servios contribui


com uma grande parcela dos empregos de uma economia. Somente para
exemplificar, 22% da distribuio da mo de obra brasileira na agricultura,
23% na indstria e 53% no setor de servios. Portanto, de longe o setor que
mais contribui com a oferta de empregos no Brasil.

No Brasil, o marketing de servios na academia mais recente do que em


outros pases. Nas dcadas de 1980 e incio de 1990, poucos cursos e livros
eram oferecidos no mercado. No entanto, no final da dcada de 1990 houve
um grande crescimento na oferta de cursos e livros, principalmente em tra-
dues de pesquisadores e acadmicos americanos e europeus. Hoje em dia,
a oferta encontra-se bastante segmentada, sendo possvel encontrar livros
que abordam marketing de servios educacionais, bancrios, de turismo e
vrios outros.

Foi possvel perceber que os servios subdividem-se em vrias reas de


especializao e podemos falar em subdivises ou tipos de servios.

25
Introduo ao marketing de servios

Tipos de servios
A partir da escala desenvolvida por Shostack possvel perceber a grande
possibilidade de combinaes de bens e servios como objeto de comercia-
lizao. Portanto, necessrio classificar servios para que se possa analisar
que tipo se deve utilizar no marketing. Uma das formas de dividir servios a
partir de atividades desempenhadas segundo o IBGE. Nesse caso, os servios
podem ser classificados como (IBGE, 1971):

 servios de alojamento e alimentao;

 servios de reparao, manuteno e confeco;

 servios de higiene pessoal, saunas, termas e fisioterapias;

 servios de diverses, radiodifuso e televiso;

 servios auxiliares de agricultura e pecuria, exceto aqueles sob contrato;

 servios auxiliares de atividade financeira;

 servios auxiliares de transporte;

 servios tcnicos especializados auxiliares construo e ao estudo de de-


marcao de solo, incluindo agenciamento e locao de mo de obra;

 servios de limpeza, higienizao, decorao e outros domiciliares, sob


encomenda de particulares;

 servios pessoais;

 servios auxiliares diversos.

Com essa classificao do IBGE podemos ter uma viso geral da amplitu-
de dos servios. Os servios podem ser classificados tambm quanto du-
rabilidade. Quando um prestador de servios interage com seus clientes ele
gasta um determinado tempo para terminar o seu trabalho, podendo variar
em dias, semanas, meses ou anos. De acordo com o perodo dessa relao,
os servios tm diferentes classificaes: perecveis, durveis e semidurveis.
Os servios perecveis so aqueles que duram menos de seis meses. Exempli-
ficam o consumidor de servios de entretenimento como cinema, teatro ou
eventos esportivos, pois a interao com o prestador de servios dura muito
pouco, algumas horas. Os servios semidurveis so aqueles cuja durao

26
Introduo ao marketing de servios

varia de seis meses a trs anos. Nesse caso a relao mais duradoura e os
administradores devem se preocupar em manter uma boa relao nesse pe-
rodo e procurar prestar os servios de forma satisfatria e de acordo com as
promessas feitas no incio das tratativas. Incluem-se nesse caso servios de
educao, seguros em geral, entre outros. Finalmente, os servios podem ser
classificados como durveis se duram mais de 3 anos. Planos duradouros so
aqueles ligados Previdncia Privada, seguros de vida ou qualquer outro
servio contratado com perodo superior aos trs anos.

Essa classificao til no sentido de nos auxiliar nas diferentes aborda-


gens de marketing para cada uma dessas categorias. Por exemplo, se o pro-
fissional de marketing comercializa um servio que est classificado como
perecvel, o tempo que ter para causar uma boa impresso no cliente
muito curto; ele deve se preparar para agir com rapidez e eficincia, propor-
cionando satisfao para o cliente nesse curto espao de tempo. Alm disso,
o profissional de marketing deve ter a preocupao em divulgar bem a sua
oferta para ter resultados rpidos e distribuir em diferentes pontos do mer-
cado para facilitar a compra, sempre que possvel.

Por outro lado, os servios que so consumidos por perodos maiores, os


durveis, devem ter uma considerao especial dos administradores devido
ao fato de que o cliente ser mais cauteloso e far uma anlise de vrios fato-
res antes de tomar a deciso. Por isso, necessrio que se prepare material e
condies para que o cliente decida e isso inclui treinamento de vendedores,
produo de folhetos, flyers, entre outros.

Com esse mesmo objetivo, de facilitar a compreenso da abordagem de


servios, foram desenvolvidas outras formas de classificao, como a utiliza-
da por Aubrey Wilson (1972), que classifica os servios em:

 servios relacionados a produtos altamente intangveis: museus, agn-


cias, educao etc.;

 servios que adicionam valores a produtos tangveis: reparos, tinturas,


etc.;

 servios que tornam produtos tangveis disponveis: varejo, mala dire-


ta, caridade etc.

Nesse tipo de classificao, os servios altamente intangveis devem ser


tratados de forma diferenciada daqueles que adicionam valor a tangveis ou

27
Introduo ao marketing de servios

mesmo daqueles que tornam tangveis disponveis. Quanto mais intangvel


o servio, mais ele se afasta do marketing tradicional (WILSON, 1972).

Cada tipo deve ser tratado considerando-se suas caractersticas espec-


ficas e condies de mercado. Assim, servios de transporte, por exemplo,
tm caractersticas especficas a esse tipo de servio, da mesma forma que
servios financeiros tm caractersticas diferenciadas. O motivo disso que
cada setor tem sua especificidade e no h uma forma nica de tratar o mer-
cado. No entanto, possvel perceber que, para estudar o marketing de ser-
vios, todos esses servios tm algumas caractersticas em comum.

Caractersticas dos servios


O marketing de servios tem algumas caractersticas que determinam as
principais diferenas na comercializao. So elas: intangibilidade, heteroge-
neidade, inseparabilidade e perecibilidade ou demanda flutuante.

Intangibilidade
Servio, conforme definio, uma transao realizada por uma empresa
ou por um empresrio, cujo objeto de venda no est associado transfe-
rncia de propriedade de um bem tangvel. Isso significa que os consumi-
dores no podem tocar, cheirar nem sentir o produto. Essa caracterstica da
intangibilidade dificulta ao consumidor julgar o valor e a qualidade do ser-
vio. Os pontos importantes para a comercializao passam a ser a imagem
e a reputao da empresa. Essa imagem e reputao consistem numa srie
de fatores e incluem as instalaes de escritrio, aparncia pessoal do repre-
sentante da empresa, conhecimentos tcnicos e at mesmo a maneira de a
secretria atender aos clientes.

Na deciso de ferramentas para promoo, as vendas tero papel muito


importante. Em alguns casos ocorrem de forma indireta. O profissional da
empresa procura participar de congressos, palestras e escrever artigos e mo-
nografias visando criao de uma boa imagem em seu campo de atuao.
A propaganda no permite uma possvel apresentao visual do produto,
portanto os aspectos subjetivos dos servios como qualidade e reputao,
passam a ter maior importncia. A propaganda de boca em boca assume
papel relevante na divulgao da empresa.

28
Introduo ao marketing de servios

Heterogeneidade
Essa caracterstica diferenciadora porque muitas vezes a prestao de
servios est muito ligada pessoa do vendedor e, portanto, a qualidade do
servio estar ligada sua capacidade de desempenho. Isso a heteroge-
neidade. Um dia um vendedor poder estar bastante inspirado e prestar um
bom servio para seu cliente. No outro dia, por alguma razo qualquer, ele
poder estar mal-humorado e deixar que esse estado interfira no seu desem-
penho profissional. O mesmo prestador de servios oferecer, pois, servios
de qualidade diferente.

Os vendedores tambm diferem em suas capacidades e conhecimentos.


Na mesma empresa podemos encontrar vrios tipos de profissionais e, por-
tanto, vrios nveis de qualidade de servios. A vantagem da heterogeneida-
de poder ser vista no lado dos clientes. Como os clientes tambm variam
no tocante s necessidades e desejos exigidos, o vendedor poder adaptar
a sua prestao de servios s exigncias de seus clientes. semelhante
venda sob medida.

Inseparabilidade
Alguns servios esto mais ligados pessoa do vendedor que outros. o
caso de servios mais tcnicos, em que a presena do vendedor necess-
ria em qualquer esforo mercadolgico da empresa. Quanto mais ligado ao
vendedor o servio estiver ou mais inseparvel , mais restrita ser a aplica-
o de tcnica do marketing convencional. Alm das limitaes na aplicao
das tcnicas de marketing, essa caracterstica dificulta tambm a expanso
geogrfica da empresa. Se localmente o profissional prestador de servios
se salientar em determinada atividade e por isso obtiver uma credibilidade
maior para sua firma, ele poder ter problemas na abertura de outros escri-
trios fora do local de operao e manter a mesma qualidade de servios
prestados. Ele ter que contratar outros profissionais, muitas vezes com co-
nhecimentos e caractersticas bem diferentes das suas.

A caracterstica da inseparabilidade exige que as empresas no se descui-


dem do aspecto de treinamento do pessoal. Apesar das dificuldades existentes,
todo o esforo dever ser feito para que os servios sejam os mais uniformes
possveis. Os profissionais encarregados do desempenho de servios devero
apresentar servios de boa qualidade e ser capacitados tecnicamente.

29
Introduo ao marketing de servios

Perecibilidade e demanda flutuante


Os produtos tangveis como, por exemplo, alimentos e roupas, podero
ser fabricados e estocados para uso posterior. No caso de servios imposs-
vel, apesar de em certas pocas a procura ser bem maior do que em perodos
normais. Para manter o mesmo nvel de satisfao, a empresa prestadora de
servios dever preparar-se para no diminuir a qualidade de servios pres-
tados. No sendo possvel estocagem, os servios podem ser considerados
altamente perecveis. Eles devero ser consumidos no exato momento em
que esto disponveis.

Essas quatro caractersticas dos servios determinam dois pontos bsicos


para o administrador de marketing:

1. O treinamento do pessoal fundamental como gerador de bons servios.

2. A imagem da empresa e da marca importante para maior credibilida-


de perante o pblico.

Essas quatro caractersticas podem ser consideradas como importantes


diferenciadores do marketing de servios. Ao planejar uma ttica de servi-
os, os administradores devem incorporar em seus planos de marketing es-
tratgias especficas para obteno de diferenciais competitivos.

Ampliando seus conhecimentos


O texto a seguir ilustra como os prestadores de servios atuam para mo-
tivar seus funcionrios com treinamento e capacitao e, por conseguinte,
formao de imagem, aspectos essenciais para o marketing de servios em
decorrncia das caractersticas de intangibilidade, inseparabilidade, hetero-
geneidade e perecibilidade.

30
Introduo ao marketing de servios

Promon a empresa da dcada


A companhia manteve a maior regularidade entre todas as que j subiram ao
topo da lista desde que o prmio foi criado
(JUNIOR, 2009)
Em agosto de 2000, a Fiat, baseada em Betim, Minas Gerais, foi tema de re-
portagem de capa da revista EXAME. Sob a manchete Mamma Fiat, a capa re-
velava que a montadora italiana era a melhor empresa para trabalhar no Brasil
naquele ano. Desde ento, sucessivamente, McDonalds, Siemens Metering (atual
Landis+Gyr), Magazine Luiza, Todeschini e Promon ganharam o mesmo ttulo,
alm da Masa, a top deste ano. Em comum entre essas seis empresas est o fato
de terem sido eleitas pelos prprios funcionrios. E a paulistana Promon se desta-
ca pela regularidade: esteve 10 anos no Guia, quatro vezes entre as 10 melhores,
uma vez campe. Tambm foi a empresa que mais colecionou estrelas enquanto
o Guia utilizou esse critrio para avaliar os vrios aspectos que compem uma
excelente empresa para trabalhar. De 1997 a 2005, obteve 335 estrelas. Foi segui-
da pelo Magazine Luiza (297), Nestl (282) e Tigre (281). Por essas razes, o Guia
EXAME-VOC S/A de 2006 elegeu a Promon como a melhor empresa da dcada
para trabalhar.

Durante os dez anos em que est no Guia, a Promon soube manter seus fun-
cionrios comprometidos mesmo em momentos de crise. A empresa precisou
reinventar seu negcio diversas vezes nesse perodo. Inverteu, por exemplo, a
dependncia que tinha dos contratos com estatais indo buscar clientes no setor
privado. Foi forada a isso pelo processo de privatizao dos anos 90 e pela en-
trada de novos concorrentes estrangeiros. Outro momento difcil foi o estouro da
bolha da internet. A empresa havia feito uma grande aposta nos negcios on-line
e, como o resto do mundo, se deu mal. Resultado: a demisso de 400 pessoas
de uma nica vez. Muitas empresas passam por situaes assim. A diferena na
Promon a forma como as demisses foram feitas. O prprio presidente, Luiz Er-
nesto Gemignani, reuniu todos para informar da deciso e os seus motivos. No
fim do mesmo dia, uma romaria se formou sua porta. Eram demitidos agra-
decendo e se colocando disposio para quando a situao melhorasse. Luiz
Ernesto at hoje se emociona ao contar essa histria. As crises fortaleceram os
laos com os nossos funcionrios e a unio entre as pessoas, diz. E isso s foi
possvel porque temos uma cultura organizacional fundamentada em princpios
e valores humanos.

A Promon a empresa da dcada pelo conjunto do que conquistou nestes 10


anos do Guia. Veja a seguir o que fez diferena para que ela e para que as outras
organizaes fossem campes em cada ano.

31
Introduo ao marketing de servios

2001 McDonalds
Adoramos tudo isso
O crescimento pessoal e profissional, as oportunidades de carreira, o reconhecimento dos que esto
dispostos a ensinar e a aprender e a transparncia foram alguns dos fatores que deram ao McDonalds
o ttulo de melhor empresa de 2001. A empresa se destacou ainda pela rotatividade de funes, o
que permitia a todos os colaboradores se tornarem generalistas. O plano de carreira, a avaliao de
competncias e de desempenho e mais os de aperfeioamento completavam o pacote de desenvol-
vimento. Na poca, a empresa empregava 36 000 pessoas e mantinha um ritmo acelerado de cres-
cimento. Abria uma mdia de 80 restaurantes por ano. Para dar conta da expanso, o recrutamento
era intenso, mas a prioridade na hora das promoes era sempre para o time da casa. De cada dez
pessoas promovidas, sete j trabalhavam na rede. O fato de ser reconhecida como fonte de primeiro
emprego para universitrios levava 40 000 jovens a deixar currculo na empresa anualmente.
Benefcio que chamava a ateno
Nos escritrios, o expediente s sextas-feiras termina ao meio-dia; depois de dez anos de casa,
todos tm direito a 60 dias de sabtico.
O que aconteceu depois
A empresa esteve na lista das 10 melhores em 2002 e 2003. No aparece desde ento.
2003 Magazine Luiza
Razo e sensibilidade
O Magazine Luiza tinha pouco mais de 3 000 funcionrios quando foi eleita a melhor empresa para
trabalhar no pas. Agora, tem quase 9 000. J naquela poca, a empresa sediada em Franca (SP)
sustentava um crescimento acelerado, inaugurando cerca de 50 lojas por ano. No corao do ne-
gcio estava (e est) Luiza Helena Trajano, que comanda a rede de lojas desde 1991. Carismtica,
Luiza Helena investe grande parte do seu tempo nas pessoas. Entre muitas outras prticas, Luiza
criou o rito da comunho. Todas as segundas-feiras de manh, os funcionrios falam sobre objeti-
vos alcanados e desafios a vencer. Cantam o Hino Nacional e o da empresa. Rezam o Pai-Nosso.
O rito no obrigatrio, mas todo mundo vai. A cada dois anos, o Magazine realiza o chamado
Encontro, quando todos os funcionrios se renem para discutir o futuro da companhia.
Benefcio que chamava a ateno
Oportunidades de carreira; subsdio de at 50% para qualquer curso.
O que aconteceu depois
A empresa foi a 4. melhor de 2004 e a 8. do ano passado.
2005 Promon
A vitria da inovao
Na Promon assim: no primeiro dia de trabalho, o funcionrio j tem direito a comprar aes da
companhia. Quando vai embora, tem de vend-las prpria empresa. Dessa forma, os donos da
Promon so as pessoas que efetivamente trabalham l. E cabe a elas decidir os rumos do negcio. Os
funcionrios-acionistas esto diretamente envolvidos na avaliao dos resultados financeiros, na ela-
borao do planejamento estratgico e na escolha dos dirigentes da empresa, incluindo o presiden-
te. O lucro geralmente dividido em trs partes: uma distribuda entre todos os funcionrios, como
PLR; outra repartida entre os que so acionistas; e a ltima investida na empresa. Dependendo
do momento que ela vive, essa conta pode variar. Se no h necessidade de tantos investimentos na
organizao, o lucro que vai para os funcionrios pode aumentar, e vice-versa. O salrio costuma ficar
na faixa do mercado. Mas, se algum no est satisfeito, pode fazer uma contraproposta.
Benefcio que chamava a ateno
Autoproposio salarial; salrio integral em caso de licena mdica; subsdio para terapias alter-
nativas.
O que aconteceu depois
Pela quarta vez, a empresa volta lista das 10 melhores do pas para trabalhar.

32
Introduo ao marketing de servios

Atividades de aplicao
1. Defina marketing de servios. Quais as principais diferenas entre
marketing de bens e servios?

2. Comente a classificao de servios quanto durabilidade e intangibi-


lidade.

3. Quais os principais fatores que auxiliaram no desenvolvimento do co-


mrcio varejista de bens e servios, de acordo com o histrico apre-
sentado no texto?

Referncias
ABDALA, Vitor. Entenda a Mudana das Regras para Calcular o PIB do Pas.
Publicado em: 21 mar. 2007. Disponvel em: <www.ebc.com.br>. Acesso em: 11
mar. 2009.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA. Sinopse Estatstica do


Brasil. Rio de Janeiro: IBGE, 1971.

JUNIOR, Raul. Promon a Empresa da Dcada. Publicado em: 2009. Disponvel


em: <http://passaporte abril.com. br>. Acesso em: 12 ago. 2009.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. O Conselheiro de Vendas. So Paulo: Clube dos Exe-
cutivos, 1986.

______. Qualidade Total em Servios. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

______. Marketing de Servios. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

SHOSTACK, G. Lynn. Breaking free from product marketing. In: ZEITHHAML, Valarie
A ; BITNER, Mary Jo. Services Marketing: integrating customer focus across the
firm. 2. ed. Boston: McGraw-Hill, 2000, p. 5.

WILSON, Aubrey. The Marketing of Professional Services. Londres: McGraw-


Hill, 1972.

33
Introduo ao marketing de servios

Gabarito
1. Servios constituem uma transao realizada por uma empresa ou por
um indivduo, cujo objetivo no est associado transferncia de um
bem. Os servios se caracterizam como uma atividade de transfern-
cia de um produto de um fornecedor para um comprador da mesma
forma que qualquer outra atividade, porm o objeto da transao
uma parte intangvel, no relacionada a um bem tangvel. Os servios
so atos, ao e desempenho. As principais diferenas entre marketing
de bens e servios so: a intangibilidade, heterogeneidade, insepara-
bilidade e perecibilidade. H muitas outras, mas essas caractersticas
diferenciam-no exigindo desafios para o profissional de marketing,
que deve focar treinamento e formao de uma boa imagem.

2. Quando um prestador de servios interage com seus clientes, ele gas-


ta um determinado tempo para terminar o seu trabalho, podendo va-
riar de dias, semanas, meses ou anos. De acordo com o perodo dessa
relao, os servios tm diferentes classificaes de durabilidade, po-
dendo ser perecveis, durveis e semidurveis. Os servios perecveis
so aqueles que duram menos de seis meses. Os servios semidurveis
so aqueles cuja durao varia de seis meses a trs anos. Finalmente,
os servios podem ser classificados como durveis, com relao que
dura mais de 3 anos.

Essa classificao til no sentido de nos auxiliar na abordagem de


marketing para cada uma dessas categorias. Por exemplo, se o profis-
sional de marketing comercializa um servio perecvel, o tempo que
ter para causar uma boa impresso no cliente muito curto; ele deve
se preparar para agir com rapidez e eficincia proporcionando satisfa-
o para o cliente nesse curto espao de tempo.

Servio um objeto de comercializao que no est associado


transferncia de propriedade de um bem tangvel. Isso significa que
os consumidores no podem tocar, cheirar nem sentir o produto. Essa
caracterstica a intangibilidade, e ela dificulta ao consumidor julgar
o valor e a qualidade do servio. Os pontos importantes para a co-
mercializao passam a ser a imagem e a reputao da empresa. Essa
imagem e reputao consistem numa srie de fatores e incluem as
instalaes de escritrio, aparncia pessoal do representante da em-

34
Introduo ao marketing de servios

presa, conhecimentos tcnicos e at mesmo a maneira de a secretria


atender aos clientes.

3. Como se percebe pelo desenvolvimento do comrcio tanto no Bra-


sil como nos Estados Unidos, este ocorreu devido ao crescimento
das cidades favorecendo a juno de pessoas e consequentemen-
te a formao de mercados, como tambm o desenvolvimento dos
transportes. Com a possibilidade de transferir mercadorias, em seus
compartimentos, os transportes foram aumentando sua capacidade e
diversificando-se a ponto de facilitar a locomoo das pessoas dentro
das prprias cidades produzindo at mesmo diferentes nichos.

35
Gesto do marketing de servios

Maria Tereza Garcia

A gesto do marketing de servios


Para continuar competitiva no mercado, toda empresa necessita ser di-
recionada por um planejamento de marketing que aponte o trajeto a ser
seguido para alcanar as metas estabelecidas e atingir o seu objetivo.

Uma empresa que atua com servios, por sua complexidade, precisa de
ainda mais cuidados e ateno em seu planejamento de marketing para
evitar problemas resultantes das caractersticas comuns aos servios, como
a qualidade no atendimento, o cumprimento de prazos etc.

A estratgia de marketing de servios deve levar em conta alguns itens


a mais do que nas estratgias focadas em produtos. Dessa forma, alm do
servio, preo, praa e comunicao, ao elaborar um plano de marketing
para servios, importante analisar algumas caractersticas especficas que
podem tornar-se um grande diferencial ou um enorme problema a ser con-
tornado, como a questo dos prazos, da padronizao, entre outros.

Para que seja possvel desenvolver estratgias de marketing focando


nesses itens, as empresas precisam desenvolver primordialmente um plano
de endomarketing visando soluo de quaisquer problemas que possam
existir com seu pblico interno, ou a solidificao de conceitos e posturas
que possam se transformar em diferenciais competitivos, como treinamento,
motivao, educao, atualizao etc., transformando cada funcionrio em
um instrumento de conquista e fidelizao da clientela.

Para entender melhor as diferenas contidas em um planejamento de


marketing de servios, importante destacar que os servios podem ser de-
finidos como uma atividade que uma empresa ou pessoa pode oferecer a
outra, porm sem necessariamente resultar em um bem tangvel. Las Casas
(2000, p. 15) define que servios constituem uma transao realizada por
uma empresa ou por um indivduo, cujo objetivo no est associado trans-
ferncia de bens.
Gesto do marketing de servios

Portanto, o servio essencialmente intangvel. Kotler e Armstrong (2003,


p. 224) explicam melhor essa caracterstica:
Intangibilidade dos servios significa que eles no podem ser vistos, provados, sentidos,
ouvidos, ou cheirados antes da compra. Por exemplo: quem se submete a uma cirurgia
plstica no pode ver o resultado antes da compra. Os passageiros das companhias areas
no tm mo nada mais do que um bilhete e a promessa de que eles e suas bagagens
chegaro a salvo (e espera-se que juntos) no destino pretendido.

Os autores (p. 224) ainda explicam o processo de anlise dos consumido-


res para escolher um prestador de servios:
Para reduzir a incerteza, os compradores buscam sinais da qualidade de servio. Tiram
suas concluses a respeito da qualidade com base nas instalaes, no pessoal, nos preos,
nos equipamentos e nas comunicaes, que o que podem ver. Por isso, cabe ao prestador
de servios fornecer evidncias tangveis dos servios de uma ou de vrias maneiras.

A prestao de servios pode estar atrelada ao recebimento de dinheiro,


alguma forma de escambo, ou mesmo ser prestado de forma gratuita em
benefcio da comunidade ou de outra pessoa.

Como exemplos de servios pagos podemos citar os servios de lavande-


ria, pelos quais o consumidor despende uma quantia ao retirar suas roupas
lavadas e passadas. J como forma de escambo atual, podemos citar as agn-
cias bancrias que deixam de cobrar as taxas administrativas normais para os
clientes que fazem aplicaes e outras formas de investimento na agncia.
As formas tradicionais de escambo envolvem a troca de servio por servio
ou por produto e podemos ilustrar com um salo de manicure, onde a profis-
sional pode trocar seus servios com uma cliente por uma faxina, ou por um
cachecol, qualquer um deles efetuado pela prpria cliente como forma de
pagamento pelo trabalho da manicure. Finalmente, como forma de servios
gratuitos comunidade, podemos citar os servios de medio de presso,
palestras e dicas de sade oferecidos por instituies diversas em situaes
especiais como datas comemorativas.

Para ser bem-sucedido em atividades especficas de servio importante


que as empresas dessa categoria tenham seu marketing orientado para os
clientes, ou seja, a funo principal da empresa no envolve especificamente
as vendas e sim a satisfao dos clientes. Para isso, necessrio que a empre-
sa esteja disposta a ouvir o cliente, bem como fazer adaptaes e modifica-
es para atender aos anseios do seu pblico.

Para atender completamente as expectativas da clientela, necessrio


que as empresas se preocupem com a qualidade do servio em todo o seu

38
Gesto do marketing de servios

processo, lembrando que mesmo uma pequena falha pode trazer grandes
consequncias negativas.

Vale ressaltar que um dos principais diferenciais em servios justamente


a qualificao de quem o presta, por isso, em marketing de servios um ins-
trumento muito importante justamente o endomarketing, ou marketing
interno. Por meio das estratgias voltadas para os funcionrios como campa-
nhas de motivao, treinamentos e valorizao de desempenho, possvel
agregar valor mo de obra, de forma a propiciar a conquista e fidelizao
dos clientes com a prestao de servios de qualidade, com atendimento
eficaz e a consequente satisfao das expectativas do pblico de interesse.

Dessa forma, o marketing de servios envolve muito mais do que aes


pontuais. Para conseguir os resultados almejados necessrio que o profis-
sional de marketing que atua em servios trabalhe com uma estratgia de
gesto, j que adquirir um servio comprar uma promessa de bons resul-
tados e isso que o consumidor espera obter e, para que isso ocorra, cada
detalhe deve ser cuidado.

Como visto, fazer marketing para servios fazer marketing durante toda
a gesto do processo de servio para que o consumidor possa obter exata-
mente aquilo que lhe foi prometido quer seja durante a campanha de comu-
nicao, a divulgao no prprio ponto do servio ou mesmo na indicao
feita por um outro consumidor.

Os servios como processos


O processo de servios envolve uma srie de aes que se tornam neces-
srias para a completa realizao do procedimento. A prpria essncia do
servio (e sua prestao) envolve um processo, conforme aponta Grnroos
(2003, p. 65):
Um servio um processo, consistindo em uma srie de atividades mais ou menos
intangveis que, normalmente, mas no necessariamente sempre, ocorrem nas interaes
entre os clientes e os funcionrios de servios e/ou recursos ou bens fsicos e/ou sistemas
do fornecedor de servios e que so fornecidas como solues para problemas do
cliente.

Para exemplificar, podemos citar uma empresa de servios de entrega


nesse caso, o processo de servios tem incio no atendimento prestado ao
cliente (seja por telefone, e-mail, ou pessoalmente) e se estende pelas etapas
do transporte da mercadoria (areo, martimo, ferrovirio e/ou terrestre), at

39
Gesto do marketing de servios

a entrega no destino final. Nesse caso, a prestao do servio tem como fina-
lidade solucionar o problema de entrega do cliente e pode envolver diversos
subprocessos dependendo de fatores como a distncia que seja necessria
percorrer para fazer essa entrega, as dificuldades apresentadas pelo trajeto,
a urgncia nessa entrega e os cuidados que requeiram o produto a ser en-
tregue. Qualquer problema que ocorra durante esse processo pode trazer
danos imagem da empresa.

importante ressaltar que parte do sistema de prestao de servio


visvel para o cliente, outra, no entanto, pode no ser visvel ao pblico, ou
seja, o contato com o usurio pode no ocorrer durante todo o seu proces-
so. A parte da prestao do servio que fica visvel denominada frontstage
ou front-office, que significa linha de frente. Pensando em um instituto de
beleza, podemos citar como o frontstage a parte de atendimento dos clien-
tes onde so realizados os cortes e demais tratamentos ao cabelo, unhas etc.,
enquanto a rea destinada a preparar a tintura e outros processos, que fica
reservado dos olhares do pblico, denominada back-office ou backstage,
tambm conhecida como bastidores.

No frontstage, o consumidor pode ser impactado positiva ou negativa-


mente por dois componentes: o primeiro o prprio local de prestao do
servio (a higiene, decorao, ambiente, espao, claridade e luminosidade,
entre outros detalhes) e o segundo componente o prestador do servio
(sua forma de tratamento, capacitao no atendimento, agilidade, tcnica, a
prpria apresentao e indumentria).

Tudo isso pode influenciar na opinio que o cliente ter aps o servio
prestado, ou seja, se o servio estiver relacionado alimentao, como uma
lanchonete, por exemplo, e o ambiente pecar pela higiene e esse cliente
ainda for atendido por um profissional com uniforme sujo, maus modos etc.,
provvel que nem consiga consumir o que comprou mesmo que isso tenha
sido preparado e embalado em outro local, por uma empresa terceirizada,
onde a higiene seja justamente o seu grande diferencial.

J o que ocorre no backstage pode no ser do conhecimento ou do inte-


resse do cliente, porm se equivoca a empresa que negligenciar o que ocorre
no back-office por imaginar que, por no ser visvel ao pblico, no trar
consequncias empresa. Para continuar no exemplo do salo de beleza,
mesmo que a preparao da tintura, por ocorrer em um lugar reservado, no
possibilite a visibilidade ao cliente dos produtos utilizados, o resultado desse

40
Gesto do marketing de servios

preparo, caso utilize produtos de m qualidade, ou ultrapasse o tempo ideal,


pode causar problemas no resultado que se espera atingir com a tintura,
como cores diferentes da desejada, quebra dos cabelos, entre outros. Como
resultado final, encontramos clientes insatisfeitos e o salo com sua reputa-
o comprometida.

Outro fator que costuma causar transtornos na rea de servios o tempo


de espera para obt-lo. Em um restaurante, por exemplo, por mais gostoso
que seja o prato, sempre desagradvel quando se espera muito tempo por
ele, principalmente quando o cliente j repetiu o couvert ou bebeu em de-
masia e acaba por perder o apetite, ou, ainda, quando depois de uma longa
espera, o prato chega quase frio mesa.

Situaes como essa levam muitos clientes a no somente desistir de


usar os servios dessa empresa como tambm tornar-se frreos divulgado-
res desses episdios negativos, trazendo complicaes para a marca dessa
empresa.

Um profissional de marketing que atue com produtos no precisa co-


nhecer detalhadamente os processos fabris que o envolveram, na verdade,
muitos profissionais desconhecem praticamente toda a dinmica da produ-
o, mas conhecem detalhadamente os benefcios oferecidos pelo produ-
to e as suas caractersticas. J um profissional que atua com marketing de
servios precisa conhecer cada etapa do seu processo para buscar os seus
diferenciais e para atuar estrategicamente na correo ou fortalecimento de
alguma(s) dessas etapas.

Deve-se destacar que os processos de servios podem estar diretamente


relacionados a pessoas (nesse caso subdividido em questes fsicas ou men-
tais), bens ou informaes.

Em relao aos servios focados em pessoas, podemos citar como exem-


plo as empresas de assistncia mdica, academias, massagistas, txis e outras
que se ocupam basicamente em propiciar bem-estar, ou algum benefcio
fsico ao consumidor. Ainda nos servios com foco em pessoas, temos aque-
les se voltam s questes do estmulo mental, como cursos, entretenimento,
eventos culturais e outros. Para a categoria de servios que envolvem bens
ou produtos em seus processos temos todas as atividades relacionadas ma-
nuteno e reparos prediais, automotivos, de aparelhos domsticos, eltri-
cos e eletrnicos, atividades focadas em decorao e paisagismo, servios
de transportes de cargas e de entregas, comrcio varejista, fornecimento de

41
Gesto do marketing de servios

combustvel, entre outros. Por fim, no que se relaciona ao processo de in-


formaes, podemos destacar as empresas que atuam com contabilidade,
seguros, questes jurdicas, fornecimento de dados, entre outros.

Diversidades em servios
Os servios diferem muito entre si. Essa diferena est relacionada a diver-
sos aspectos, como variao no grau de intangibilidade (ou tangibilidade)
dos processos de servio, escala de personalizao ou de padronizao, alm
de aspectos como o grau de dificuldade para a realizao desses servios,
a necessidade de conhecimentos tcnicos e especializao dos prestadores
do servio, a relao com clientes e outros, tempo gasto com a prestao do
servio para cada cliente, alm de outras caractersticas mais especficas de
mercado como as variveis de oferta e demanda etc.

Quanto mais diferenciais e valores estiverem agregados aos servios,


mais caros eles se tornam. A personalizao outro fator que contribui para
a valorizao do servio, j que os servios de massa tendem a ter seu custo
dividido entre todos os clientes, o que minimiza o custo unitrio. Como
exemplo, podemos citar uma aula de idiomas; se a aula for ministrada para
um grupo de pessoas, os custos so divididos entre todos os alunos, j em
uma aula particular o custo fica apenas para o contratante, encarecendo-a,
porm permitindo que a aula seja totalmente customizada, atendendo as
necessidades especficas desse aluno.

Outro fator que difere os tipos de servio o grau de contato que um


servio requer com o seu cliente. Nesse quesito, os servios podem variar
de alto a baixo contato. Os servios de alto contato, como de esteticistas,
maquiadores, so aqueles nos quais os consumidores tm contato direto e
por todo o tempo do servio com os seus prestadores. J no caso de uma
costureira, o contato ocorre na hora de escolher o modelo da roupa, de tirar
as medidas, de fazer a prova, porm o cliente no acompanha todo o proces-
so de fabricao do traje. Por fim, temos os servios de baixo contato, como
uma TV por assinatura, eletricidade e outros, nos quais o cliente praticamen-
te no mantm contato com os seus fornecedores.

Os servios de alto e baixo contato ainda se diferenciam pelo grau de


envolvimento dos clientes com o servio, j que alguns desses servios, para

42
Gesto do marketing de servios

ter um bom resultado, dependem, e muito, da participao do cliente. Por


exemplo, um cabeleireiro que encontra um cliente que insiste em adotar um
determinado corte, ou cor, nos cabelos e depois se sente insatisfeita com o
resultado pode acabar por culpar o prestador de servios por sua insatisfa-
o. A mesma insatisfao pode ser atribuda a um fornecedor de servios
de baixo contato: um usurio de tecnologia que no tenha muita habilidade
para lidar com os aparelhos e instrumentos pode culpar o fornecedor pela
ineficcia do servio, como um cliente que opta pela possibilidade de ter uma
segunda linha telefnica e, ao ouvir a outra linha chamando no consegue
atend-la e transfere para a operadora a frustrao por essa inabilidade.

Essa relao entre a empresa e o cliente tambm pode ser medida pelo
principal instrumento da prestao dos servios, que pode ser um equipa-
mento ou uma pessoa. Os servios baseados em pessoas tm como deter-
minante do sucesso da relao o prestador do servio, como em uma aula
de pintura, por exemplo, na qual a capacidade e o carisma do professor so
fundamentais para que a aula seja considerada satisfatria. J nos servios
baseados em equipamentos ou maquinrios, estes passam a ser o principal
fator de sucesso na relao do consumidor com a empresa, como nos bancos
24 horas ou os aparatos de vending machine, cuja praticidade e o perfeito
funcionamento determinaro a satisfao ou insatisfao do usurio.

A quantidade de bens agregados aos servios tambm um fator de


diferenciao entre as categorias. importante ressaltar que os bens tm
sempre algum tipo de servio agregado, principalmente como forma de se
diferenciar entre a concorrncia. Em contrapartida, muitas empresas que
atuam com servios tambm utilizam e/ou incorporam produtos em suas
estratgias de diferenciao. Esse grau de variao entre os servios puros,
sem produtos agregados e aquele tipo de prestao de servios cuja ativida-
de basicamente depende dos produtos a ele incorporados denominado de
continuum de bens e servios.

Continuum de bens e servios, envolve, ento, duas extremidades, tendo


em uma ponta os servios puros, que no contam com nenhum produto na
atividade, como exemplo podemos citar uma aplice de seguro de vida, j
que ao se adquirir esse servio, compra-se apenas um servio de fiana em
caso de morte ou sinistro. J na outra ponta esto os produtos vendidos sem
qualquer servio agregado.

43
Gesto do marketing de servios

No meio do continuum, encontram-se servios dos mais variados graus


de inter-relao com os produtos, como vendas em varejo, que s podem
ocorrer se houver a disponibilidade dos produtos; servios de manicure, que
para serem prestados necessrio a disponibilizao de acetona, algodo,
esmaltes, alicate de cutcula, entre outros produtos; servios de limpeza,
que precisam de produtos como vassoura, rodo, panos, produtos e higiene
e outros para que seja realizado adequadamente. Vale ressaltar que quanto
mais diretamente o servio estiver ligado a produtos, mais deve se preocu-
par com a sua qualidade, j que a insatisfao com os produtos utilizados ou
adquiridos pode ser fator de influncia no descontentamento com o servio
prestado.

importante ressaltar que a diversidade existe no apenas entre as di-


ferentes categorias de servios, mas tambm entre as empresas da mesma
categoria. Para atrair o pblico e conquistar mercado, as empresas adotam
medidas que propiciem a competio por meio de melhorias na qualida-
de, benefcios agregados e outras estratgias que possam tornar os servios
que oferece mais interessantes ou atraentes do que a de seus concorrentes.
Dessa forma, os servios, mesmo pertencentes mesma categoria, podem
ser muito diferentes entre si e isso impacta diretamente nos preos que so
cobrados pelas prestadoras.

O planejamento estratgico
O planejamento estratgico um instrumento que permite aos gesto-
res ter maior controle gerencial da organizao. Em um primeiro momento
serve como uma bssula, direcionando as aes que devem ser implantadas.
Em um segundo momento, transforma-se em uma ferramenta de controle
para conferir o que vem sendo realizado, o que ainda deve ser implantado e
em que etapa de produo se encontram as aes j iniciadas.

Dois instrumentos importantes que podem ser usados como apoio ao


planejamento estratgico so a Matriz BCG (Boston Consulting Group) e o
CVP (Ciclo de Vida do Produto).

A Matriz BCG desenvolvida pelo Boston Consulting Group, empresa de


consultoria em administrao americana, divide os produtos ou servios de
uma empresa em quatro categorias: estrelas, vacas leiteiras, crianas-prod-
gio e abacaxis.

44
Gesto do marketing de servios

Estrelas so os servios com alta participao em um mercado que vem


demonstrando crescimento rpido. Vacas leiteiras so aqueles servios que
apresentam alta participao em um mercado que cresce lentamente. Crian-
as-prodgio so os servios que demonstram pequena participao em um
mercado que cresce rapidamente. Por fim, os abacaxis so aqueles servios
que apresentam pequeno crescimento ou mesmo declnio no mercado e
que tm pequena participao na empresa.

Com a anlise desse portflio, a empresa pode escolher com mais critrio
que servios dever manter, em quais dever investir mais os seus esforos e
quais dever deixar de oferecer.

O Ciclo de Vida demonstra o estgio em que o servio se encontra no


mercado. Esse ciclo dividido em quatro estgios: introduo, crescimento,
maturidade e declnio. Introduo a fase em que o novo servio inseri-
do no mercado e sua procura ainda lenta, j que os consumidores ainda
no conhecem suas caractersticas e benefcios, portanto a empresa deve
investir em sua divulgao. O crescimento a fase marcada pelo aumento
da demanda pelo servio e o momento em que a empresa precisa inves-
tir em relacionamento com os clientes. A maturidade o momento em que
as vendas esto estabilizadas, os lucros chegam ao seu pice, mas o merca-
do comea a dar mostras de saturao; nesse estgio, o ideal prorrogar o
mximo possvel a vida do servio, maximizando os lucros. A ltima fase do
ciclo de vida a do declnio, quando os lucros comeam a cair, nessa etapa,
oferecer descontos para pacotes ou por fidelidade uma estratgia bastante
usada.

Deve-se ressaltar aqui que o planejamento estratgico acontece em


um mbito mais amplo, levando-se em conta a empresa como um todo e
direcionando-a em relao ao seu objetivo geral. Alm de um planejamen-
to estratgico, a empresa pode (e deve) contar com planejamentos ttico e
operacional. O planejamento ttico envolve especificidades de cada rea da
empresa, dessa forma, pode-se ter um planejamento ttico para a rea de
contabilidade e outro para a rea de marketing, por exemplo. J o planeja-
mento operacional direciona cada ao das empresas, o que possibilita or-
ganizao ter um plano de vendas, um plano de incentivo aos funcionrios,
um plano para revigorao dos aparatos tecnolgicos, enfim, um projeto
que permita o acompanhamento de cada ao proposta para trazer melho-
rias s organizaes.

45
Gesto do marketing de servios

Um planejamento estratgico deve passar por revises contnuas, j que


as condies ambientais encontradas no momento da realizao do planeja-
mento podem sofrer mudanas, e essas alteraes nos fatores podem com-
prometer as estratgias previstas no planejamento.

Esse processo de atualizao contnua permite que a empresa esteja


sempre com uma viso atualizada sobre o cenrio em que est atuando e,
consequentemente, preparada para promover as alteraes necessrias e
desenvolver as melhores estratgias aproveitando oportunidades momen-
tneas e outras vantagens que se apresentem. Assim, ficam mais preparadas
para enfrentar as adversidades que possam encontrar no mercado.

Um passo essencial para se estruturar um planejamento estabelecer a


misso da organizao, ou seja, explicitar a razo de ser da organizao. O
direcionamento do planejamento deve usar como base a misso proposta
pela empresa, bem como sua viso de futuro, e os seus valores, ou seja, o
planejamento deve ter como ponto de partida a misso da empresa, mas
como caminhos norteadores os pontos estabelecidos como viso e como
valores da organizao. Seguindo esses parmetros, a empresa no corre o
risco de se perder em planejamentos que no condizem com a sua proposta
de existncia.

Para mais clareza desse ponto, trabalharemos com uma definio da


misso, viso e valores e alguns exemplos prticos de empresas de servios.

A misso de uma organizao define os motivos pelos quais ela foi criada
e continua existindo representa sua razo de ser, ou seja, uma declarao
dos seus propsitos. A viso retrata o que a empresa pretende realizar, por
que caminhos ela quer expandir suas atividades, portanto, uma declarao
de como a empresa quer estar no futuro. J os valores representam os prin-
cpios que direcionam as suas aes e guiam o seu relacionamento com seus
pblicos, so as crenas que regem as atitudes e decises empresariais.

Como primeiro exemplo de empresa de servios, destacamos a misso,


1
Disponvel em: <www. viso e valores do banco HSBC1:
hsbc.com.br/1/2/portal/
pt/sobre -o-hsbc/hsbc-
no-brasil/missao-visao-
e-valores>. Acesso em: 8
Misso
set. 2009.
 Garantir a excelncia na entrega de produtos e servios financeiros,
maximizando valor para clientes e acionistas.

46
Gesto do marketing de servios

Viso

 Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em gerao de valor para clien-


tes, acionistas e colaboradores.

Valores

 Nossa conduta deve refletir os mais altos padres de tica;

 nossa comunicao deve ser clara e precisa;

 nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;

 nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transpa-


rente e baseado na responsabilidade e confiana entre as partes.

O exemplo do banco HSBC reflete uma empresa financeira preocupada


com a rentabilidade para seus acionistas, porm sem esquecer os interesses
dos clientes ou de seus colaboradores.

J como segundo exemplo, transcrevemos a misso, viso e valores da


Livraria Cultura2: 2
Disponvel em: <http://
cultura.updateordie.com/
missao-visao-e-valores-
Misso da-livraria-cultura>. Acesso
em: 8 set. 2009.

Disponibilizar o mais completo acervo de ttulos do mercadocom amais


competente e preparada equipe de colaboradores, comprometida em fazer
do ato de compra uma experincia nica de descoberta e prazer.

Viso

A Livraria Cultura acredita no poder transformador da informao. Que-


remos ser a melhor loja de informaoe entretenimento e nos consolidar
como a referncia do setor. Quanto mais crescermos, mais distribuiremos
informao e assim ajudaremosas pessoas a construir um mundo melhor e
mais justo.

Valores Corporativos

tica

A Livraria Cultura prima pela moral e pela transparncia na conduo dos


negcios e na conduta com as pessoas.

47
Gesto do marketing de servios

Responsabilidade

A Livraria Cultura acredita que a responsabilidade cultural contribui para


o processo de conscientizao da sociedade em direo ao desenvolvimen-
to sustentveleconmico, social e ambiental.

Inovao

Nossa premissa que, se algo funciona, j est obsoleto. A busca inces-


sante de criar o novo vem de uma inquietao de todos.

Excelncia

O profissionalismo e o trabalho em equipe so a base para a excelncia.


Propostas de melhorias so sempre bem-vindas. Queremos ir muito alm
das expectativas.

Diversidade

A diversidade faz parte da nossa natureza. A variedade do nosso acervo e


os diferentes perfis dos nossos colaboradores so o reflexo desse valor.

No exemplo da Livraria Cultura, destaca-se a preocupao da empresa


com a propagao da cultura e entretenimento, tornando a aquisio desses
itens uma ao divertida e prazerosa. Vale ressaltar que, por serem mais ge-
nricas, a misso e a viso dessa empresa permitem variaes e adaptaes
que se faam necessrias dependendo das adaptaes do mercado. Mesmo
trabalhando diretamente com produtos (livros) em nenhum momento esse
bem mencionado, fala-se em ttulos e isso pode incluir CDs, DVDs, e-books,
peas de teatro e quaisquer outros produtos culturais e de entretenimento,
consumidos em espcie ou virtualmente.

Misso, viso e valores so elaborados para direcionar a empresa em


mdio e longo prazos e, uma vez estabelecidos, devem direcionar os plane-
jamentos de marketing, que precisam ser atualizados anualmente.

O plano de marketing para servios


Um dos principais instrumentos para a eficcia do profissional de ma-
rketing de servios um plano de marketing detalhado e bem elaborado.
Com esse plano em mos, ateno constante s mudanas ocorridas tanto
no mercado quanto no perfil do consumidor e acompanhamento frequente

48
Gesto do marketing de servios

s aes dos concorrentes (atuais e novos), possvel evitar problemas pro-


piciados pelas constantes alteraes no mercado, bem como aproveitar as
melhores oportunidades para a solidificao da empresa.

importante ressaltar que no existe um modelo de plano de marketing


que se adapte a todas as empresas, de todos os segmentos. Cada peculiari-
dade e diferencial da empresa deve ser levado em conta na hora de se cons-
truir um plano de marketing. Isso leva cada organizao a desenvolver o seu
prprio modelo de plano, de forma a atender as suas necessidades e espe-
cificidades. A empresa precisa ficar atenta, no entanto, para que as aes
estabelecidas no planejamento sejam seguidas e analisadas para mensurar
resultados e possibilitar realizar as adequaes que forem necessrias.

O plano de marketing deve conter em sua estrutura uma anlise da em-


presa e do mercado em que est inserida como introduo aos objetivos
e metas de mercado e as estratgias de marketing que sero usadas para
se atingir essas metas e alcanar o objetivo. Alm disso, devem ser incor-
porados ao planejamento instrumentos e responsveis pelo seu controle e
acompanhamento.

A empresa deve determinar no apenas quais necessidades servir mas


tambm as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados
grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e
servios necessrios a todos os compradores naquele mercado. Precisa-se de
alguma delimitao de recursos, sendo assim, selecionar mercados-alvo.

Os mercados variam no seu grau de heterogeneidade. Em extremo, h


mercados compostos de compradores que so muito semelhantes em seus
desejos, exigncias e reaes s influncias de marketing. No outro extremo,
encontram-se os mercados compostos de compradores que procuram qua-
lidades e/ou quantidades substanciais de produtos diferentes.

O primeiro passo para a elaborao do plano de marketing analisar o


prprio histrico e potencial da empresa, o que tem feito, como tem feito,
potenciais de expanso, itens em que precisa melhorar, principais qualida-
des etc. O segundo passo confrontar essas informaes com o histrico e
potencial de seus concorrentes e checar os reais diferenciais.

Dessa forma, o empresrio precisa detectar quais pontos so suas prin-


cipais qualidades e quais precisam ser melhorados entre aspectos como: a
qualidade do servio prestado, o atendimento, o preo cobrado, o tempo

49
Gesto do marketing de servios

que leva para a produo do servio, o local da prestao do servio, a forma


de divulgao, os produtos usados para a realizao, a apresentao e pos-
tura dos prestadores de servio, entre outros.

Ainda preciso fazer uma anlise do mercado em que se atua para veri-
ficar as condies de saturao, oportunidades de expanso, entre outros.
Para isso, essencial fazer uma anlise do ambiente externo checando os
fatores que podem impactar, favorvel ou desfavoravelmente, no mercado e
que no podem ser controlados pelo empresrio as denominadas variveis
incontrolveis. Para fazer essa identificao, importante que sejam checa-
dos atentamente os fatores relatados e exemplificados a seguir:

 aspectos ambientais questes como o meio ambiente podem im-


pactar na prestao de servios. Por exemplo, uma empresa que ofe-
rece passeios tursticos que acabam causando danos natureza pode
sofrer boicotes e rejeies. J uma empresa focada em ecoturismo
pode ver suas atividades crescerem vertiginosamente pelo interesse
momentneo do pblico com o meio ambiente;

 aspectos climticos uma empresa que trabalha com terraplanagem


pode deixar de cumprir seu prazo em virtude de um longo perodo de
chuvas torrenciais, da mesma forma que uma empresa que trabalha
com paisagismo pode ter os seus resultados comprometidos em um
perodo de grande seca;

 aspectos culturais as diferentes maneiras de pensar e agir de cada


grupo podem impactar diretamente nas empresas de servios. Uma
escola de idiomas pode ter uma procura muito grande por um curso
de italiano, por exemplo, se ficar prxima a um bairro onde residem
descentes dessa nacionalidade, outros idiomas, como o espanhol, no
entanto, podem no ter nenhuma procura no mesmo local;

 aspectos econmicos desemprego, inflao, instabilidade financei-


ra, entre outros, so aspectos que acabam por impactar na aquisio
dos servios. Em momento de recesso econmica, muitas mulheres
podem diminuir a visita manicure e passar a fazer suas prprias unhas
ocasionalmente, j em pocas de economia mais estvel, a aquisio
do servio pode ser feita com uma frequncia bem maior;

 aspectos legais as medidas adotadas em relao restrio do ci-


garro em locais pblicos e fechados e ao controle do consumo de bebi-

50
Gesto do marketing de servios

da alcolica para quem vai dirigir acabou ocasionando a permanncia


por tempo menor de alguns consumidores em bares e a consequente
queda no consumo;

 aspectos polticos mudanas no sistema de educao do pas, por


exemplo, podem levar as empresas de ensino a rever toda a sua estru-
turao e planejamento de aulas;

 aspectos religiosos determinadas crenas podem levar o pblico


a rejeitar ou aderir em massa a certos servios, como as religies que
probem as mulheres de cortar os cabelos. Se em determinada cidade
ou bairro h um grande crescimento de fiis dessas religies, conse-
quentemente h uma grande queda no movimento dos sales de ca-
beleireiro;

 aspectos sociais a influncia dos grupos de referncia pode levar


determinado servio a grande crescimento ou fracasso. Um cliente
satisfeito com os resultados obtidos com os servios de acupuntura
pode influenciar toda a famlia e os amigos a fazerem uso dos mesmos
servios. Se o cliente satisfeito for uma celebridade ou qualquer outro
formador de opinio, o prestador de servios pode ver crescer rapida-
mente sua empresa. Esse o caso de alguns costureiros, cabeleireiros,
maquiadores etc. que viram referncia entre artistas e socialites e aca-
bam despertando o interesse geral da sociedade;

 aspectos tecnolgicos a tecnologia pode reduzir o tempo de pres-


tao de determinados servios, como a leitura ptica dos cdigos de
barra que agiliza o processo de cobrana nos check-outs em supermer-
cados; pode melhorar a qualidade de determinados produtos, como
as centrfugas de frutas que conseguem preparar sucos mais nutritivos
e gostosos em menos tempo; pode oferecer mais conforto e praticida-
de para os servios de recepo, por exemplo, em que os clientes reti-
ram suas senhas e esperam ser chamados por um painel eletrnico de
mensagens. No contar com esses aparatos tecnolgicos pode levar a
empresa a ficar em desvantagem perante os consumidores, cada vez
mais exigentes.

Essa anlise do mix de marketing (produto, preo, praa e promoo) e


dos fatores externos pode ser feita utilizando uma matriz para facilitar o pro-
cesso: o modelo de Harvard, tambm conhecido como anlise SWOT, pela
juno das quatro iniciais (em ingls) dos elementos-chave usados nessa

51
Gesto do marketing de servios

anlise estratgica. Esse instrumento muito eficaz para se fazer um diag-


nstico da situao empresarial, j que analisa os pontos fortes e as principais
fraquezas da empresa, alm das principais tendncias do mercado, conforme
apontado no detalhamento da matriz SWOT.

 Strengths pontos fortes: vantagens internas da empresa em relao s


empresas concorrentes.

 Weaknesses pontos fracos: desvantagens internas da empresa em rela-


o s empresas concorrentes.

 Opportunities oportunidades: aspectos positivos oferecidos pelo mer-


cado, possibilitando fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.

 Threats ameaas: aspectos contraproducentes detectados no mercado


que podem impactar negativamente no potencial competitivo da em-
presa.

Para se fazer um diagnstico consistente, relevante reunir uma srie de


informaes:

 internas, para detectar os pontos fortes e fracos;

 externas, para as oportunidades e ameaas (aqui necessrio viso e


bom senso).

Finalmente, necessrio construir um quadro com esses quatro elementos


de forma a poder, juntamente com a misso, viso e valores da empresa, dire-
cionar o planejamento estratgico de marketing.

Os cuidados na anlise desses dados muito importante, conforme aponta


Las Casas (2000, p. 53): As informaes coletadas devem ser analisadas com
riqueza de detalhes, pois o resultado dessa anlise ser determinante para a
descoberta de novas oportunidades mercadolgicas.

Definindo objetivos, metas e estratgias


Aps a definio de misso, viso e valores e da anlise de potencialidades,
fraquezas, ameaas e oportunidades, a organizao pode estabelecer seus ob-
jetivos e as metas, ou seja, os resultados a serem alcanados pela empresa,
bem como as estratgias que sero usadas para isso, detalhando como sero
essas aes. Para isso, importante que o empresrio e/ou o gestor de marke-
ting conhea mais detalhadamente cada uma dessas etapas.
52
Gesto do marketing de servios

Os objetivos definem os alvos que se pretende atingir, como exemplo,


podemos citar uma boutique que tem como objetivo ser reconhecida pela
irreverncia e ousadia e, com isso, conquistar um pblico diferenciado.

Para isso, importante estabelecer as metas que levaro a esse objetivo.


As metas determinam perodos para se obter os resultados ou percentuais a
serem atingidos, ou seja, so quantificveis e, consequentemente, mensur-
veis. No caso da boutique do exemplo, as metas podem ser, a cada semestre
incorporar novas tendncias de marcas e modelos nos produtos oferecidos,
aumentar em 20% as vendas de acessrios, obter crescimento de 10% da
carteira de clientes, entre outros.

Com os objetivos e metas determinados, preciso estabelecer as estrat-


gias que sero implementadas para se atingir o estabelecido. Dessa forma,
para se oferecer novas tendncias, podem ser incorporadas ao planejamento
viagens ao exterior, visitas a feiras e pesquisas de novos estilistas para trazer
novidades loja; j para aumentar as vendas de acessrios pode-se intensi-
ficar a exposio de acessrios nas vitrines e promover vendas casadas das
peas de vesturio com cintos, bijuterias e outros itens complementares ao
vesturio e, finalmente, para aumentar a carteira de clientes, possvel distri-
buir malas diretas personalizadas para um mailing selecionado, fazer divul-
gao com promoes em locais de interesse como em algumas academias,
grmios de funcionrios de determinadas empresas das imediaes, entre
outros.

Finalmente, importante que se tenha um detalhamento maior das es-


tratgias, colocando de maneira bem clara o que ser feito, de que forma,
em que perodo etc. Na questo da busca dos novos estilistas, por exemplo,
pode-se estabelecer perodos e locais a serem visitados, nomes a serem co-
nhecidos, planejando cada detalhe para otimizar o tempo e obter o melhor
resultado. Em relao s vendas casadas, estabelecer os perodos, percentu-
ais de descontos, peas a serem inseridas nessa promoo etc. J quanto
mala direta, estabelecer onde ser adquirido o mailing, como ser a pea pu-
blicitria, mensagem que dever conter, quando ser enviada, entre outros
detalhes e, em relao s parcerias com academias e grmios, estabelecer
percentuais a serem pagos, formas de divulgao para esses parceiros etc.

O cuidado com todas essas etapas propicia mais segurana na implanta-


o de quaisquer aes mercadolgicas e promocionais e proporciona me-
lhores resultados das aes implementadas.

53
Gesto do marketing de servios

Vale ressaltar que aps a anlise dos ambientes interno e externo e levan-
do-se em conta os resultados obtidos, o gestor de marketing pode estabelecer
no seu planejamento a escolha do pblico-alvo a ser atingido ou fidelizado;
os segmentos de mercado prioritrios a serem trabalhados; uma nova defini-
o de poltica de marca; a escolha de um posicionamento adequado para sua
organizao, entre outros itens que precisem ser trabalhados nessa etapa da
organizao.

No entanto, no basta ter um bom planejamento e segui-lo risca, ne-


cessrio ainda mais uma etapa para que tudo isso funcione completamente a
contento: avaliaes e controles.

Oramentos, avaliao e controle


Efetuar oramentos para cada ao de marketing e seguir os oramentos
estabelecidos muito importante para a adequada avaliao dos resultados
obtidos. preciso, antes de implementar qualquer etapa de um projeto de
marketing, fazer uma estimativa de que resultados se pretende obter com essa
ao e depois orar essas aes para verificar se sua implantao realmente
vivel. importante que o oramento projetado seja compatvel com a verba
estabelecida e que esteja dentro de um preo mdio praticado no mercado,
para que se possa obter um resultado final satisfatrio e dentro do que se foi
definido.

Faz parte tambm do processo de controle, a anlise frequente do cen-


rio para verificar se no ocorreram mudanas nos fatores que determinaram o
plano que est sendo seguido, conforme apontam Garcia et al. (2006, p. 32):

[...] a anlise peridica do plano de marketing atentando sempre para as novas realidades do
mercado, da sua empresa, da concorrncia e, sobretudo, do pblico-alvo, j que mudanas
culturais, sociais, econmicas etc. ocorrem com frequncia, interferindo nos hbitos e nas
preferncias de compra [...]

Para possibilitar uma anlise criteriosa dos resultados obtidos, necessrio


que esses oramentos contemplem todos os custos includos nas aes pro-
postas. Para a estratgia de envio de malas diretas, por exemplo, o oramento
deve contemplar desde os custos com a criao, produo e impresso das
peas at os custos para manuseio e envio dos materiais promocionais.

As etapas de avaliao e controle das estratgias estabelecidas no plane-


jamento de marketing devem ocorrer durante todo o processo. Aps o ora-
mento, vem a primeira avaliao que determina se a estratgia ser ou no

54
Gesto do marketing de servios

implementada. Caso a opo tenha sido pela sua implementao, comea o


controle para que essa estratgia seja feita dentro do prazo estipulado (evitan-
do-se assim gastos extras que podem advir com os atrasos), com a qualidade
esperada e pelo valor orado.

Os controles de marketing envolvem tanto aes corretivas quanto pre-


ventivas, por isso, necessrio efetuar avaliaes constantes, inclusive antes
de se iniciar qualquer estratgia. As aes de controle preventivo possibilitam
resultados mais significativos, j que os problemas no chegam ao conheci-
mento dos clientes. Por exemplo, ao se planejar estabelecer uma nova forma
de atendimento aos clientes, importante que se direcionem os esforos da
empresa para um amplo treinamento com os funcionrios para que esse novo
sistema de atendimento seja estabelecido com sucesso.

Depois da estratgia j implantada, a avaliao e o controle devem estar


presentes durante toda sua etapa at o seu trmino, fazendo-se ajustes
sempre que sejam necessrios. No trmino do perodo da estratgia precisa
ser feita uma ltima avaliao para verificar os resultados obtidos e se a estra-
tgia deve ser repetida e, em caso positivo, se h ainda necessidade de alguma
alterao.

essencial que o gestor mantenha uma projeo da receita, do custo total


com a estratgia estabelecida e do lucro resultante, para que se possa efe-
tuar um confronto entre receita com os servios e as despesas com custos
(prprias da prestao do servio) e mais os investimentos com as aes mer-
cadolgicas implantadas, com a finalidade de avaliar se os lucros esperados
foram obtidos e se esse lucro veio junto com a satisfao do cliente atendido.
Com essa anlise, a empresa poder fazer as adaptaes que se mostrem ne-
cessrias e adequadas de forma a tornar a empresa cada vez mais competitiva
e os clientes cada vez mais satisfeitos e encantados com a empresa.

Ampliando seus conhecimentos

A importncia do planejamento
de marketing e de comunicao
(LEO, 2008)

Entender a essncia do planejamento fundamental para qualquer estra-


tgia de sucesso. O planejamento um clculo que precede e preside a ao

55
Gesto do marketing de servios

para criar o futuro, no para prediz-lo. uma preparao em busca de maio-


res acertos no final das aes. uma aposta estratgica. Um bom planejamen-
to em geral se faz em trs etapas: primeiro a gente se apropria da realidade,
depois se monta um problema e, finalmente, se pensa como solucion-lo.

O mercado quem eleva a empresa ao topo. ele que define os critrios


de procura de produtos, que define ou redefine as necessidades dos consu-
midores e consequentemente dita o posicionamento das empresas em busca
de destaque. Ele muda o tempo todo; uma estratgia que muito boa hoje
pode no ser amanh. E, por isso, perceb-lo, ficar atento s mudanas e pla-
nejar aes e estratgias se torna to importante.

Uma das melhores e mais operacionais ferramentas para as empresas


se posicionarem no mercado consiste na elaborao de um planejamento
bem estruturado. No planejamento so abordados alguns tpicos, como um
estudo da empresa, do pblico-alvo, do mercado, da concorrncia, do posi-
cionamento da marca, do problema e objetivos de comunicao, das estrat-
gias e tticas de mdia e de criao.

O plano essencial para conseguir atingir os objetivos estabelecidos; e o


primeiro passo vem da prpria essncia do termo marketing, que criar e
manter clientes: entender, conhecer o cliente, suas necessidades e desejos.
Fatores primordiais para o desenvolvimento de qualquer estratgia. Qualquer
estratgia de comunicao eficaz requer do emissor profundo conhecimento
de valores, atitudes e reaes dos receptores, assim como de todos os fatores
que os influenciam.

As estratgias de marketing buscam tornar as empresas diferentes, porque


ser diferente ser nico. Porm, o mercado muda a todo momento e em
funo disso, as empresas precisam se reinventar todos os dias. Uma quali-
dade que diferencial hoje, em pouco tempo ir se tornar comoditie. Nesse
contexto, entra a comunicao (que apenas um dos braos um dos 4Ps
do marketing: a promoo) com o objetivo de divulgar os produtos e servios
atravs de diferentes aes e mdias.

Porm, o que percebemos principalmente em mercados menores, fora do


eixo Rio-So Paulo, muitas vezes a ausncia do desenvolvimento de plane-
jamento por parte das empresas e agncias de comunicao. Muitas delas,
quando o fazem, no se preocupam em pensar marketing e desenvolvem
apenas um planejamento de comunicao.

56
Gesto do marketing de servios

Para obter uma integrao eficaz na rea de comunicao, torna-se ne-


cessrio entender as funes do marketing. importante ressaltar que sem
um plano de marketing no se pode estabelecer um planejamento de comu-
nicao eficiente, pois muitas das premissas adotadas no planejamento de
comunicao so definidas no plano de marketing.

Enfim, o propsito de elaborar um plano de marketing e de comunicao


estar atento ao cliente, inovando sempre e trazendo s pessoas aquilo com
que se identificam. Logo, quando se traa um planejamento, imprescind-
vel ter em conta detalhadamente a populao ou o pblico-alvo a quem tal
plano se dirige.

Atividades de aplicao
1. De que forma podemos definir servios?

2. Por que correto afirmar que o planejamento estratgico possibilita


ao gestor maior controle gerencial da organizao? Assinale a alterna-
tiva correta e justifique a resposta.

a) Possibilita maior rentabilidade sobre todos os processos de servio.

b) Serve de apoio tanto para direcionar a implantao das aes,


quanto para propiciar controle sobre essas aes.

c) Permite que se controle totalmente qualquer risco que possa ser


causado pelo ambiente externo empresa.

d) Salienta as principais potencialidades da organizao para a qual


trabalha.

3. Qual a importncia do oramento para as aes de marketing?

Referncias
CULTURA. Misso, Viso e Valores. Disponvel em: <http://cultura.updateordie.
com/missao-visao-e-valores-da-livraria-cultura>. Acesso em: 8 set. 2009.

GARCIA, Maria Tereza et al. Marketing e Comunicao para Pequenas Empre-


sas. So Paulo: Novatec, 2006.

57
Gesto do marketing de servios

GRNROOS, Christian. Marketing, Gerenciamento e Servios. Rio de Janeiro:


Elsevier, 2003.

HSBC. Misso, Viso e Valores. Disponvel em: <www.hsbc.com.br/1/2/portal/pt/


sobre-o-hsbc/ hsbc-no-brasil/missao-visao-e-valores>. Acesso em: 8 set. 2009.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Servios. So Paulo: Atlas, 2000.

LEO, Lus Gustavo. A Importncia do Planejamento de Marketing e de Comu-


nicao. Publicado em: 2008. Disponvel em: <http://popcomunicacao.blogspot.
com/2008/09/importncia-do-planejamento-de-marketing.html>. Acesso em: 28
ago. 2009.

Gabarito
1. Servios podem ser definidos como uma atividade oferecida de uma
parte a outra sem resultar em um bem tangvel.

2. B

O planejamento estratgico possibilita ao gestor tanto o direciona-


mento para implantao de aes necessrias, tanto o controle do
cumprimento de cada etapa dessas aes.

3. O oramento possibilita avaliar se a implantao da ao realmente


vivel.

58
O comprador de servios

Alexandre Luzzi Las Casas

O estudo do comportamento do consumidor ganhou relevncia na lite-


ratura desde a aplicao do conceito de marketing a filosofia que orientou
os profissionais a valorizar os desejos e necessidades dos consumidores e
buscar todos os meios de satisfaz-las.

Devido importncia do conhecimento do consumidor, foram desenvol-


vidos estudos e teorias que pudessem traduzir e auxiliar na interpretao
dos anseios dos diversos grupos de compradores, que compram por dife-
rentes razes. O estudo do comportamento do consumidor o resultado
desse esforo, sendo uma matria interdisciplinar envolvendo a psicologia,
sociologia, economia e antropologia (LAS CASAS, 2009).

Alm de conhecer as influncias recebidas por meio do comportamento


de consumo, necessrio estudar as etapas do processo de compra, pois
assim possvel interferir no processo, facilitando a deciso e consequente-
mente propiciando o fechamento de vendas. Por exemplo, pode-se consta-
tar que um servio comprado por impulso e nesse caso o administrador ir
facilitar a compra, fazendo a distribuio ou anunciando maciamente nos
lugares costumeiramente frequentados pelo pblico-alvo. Por outro lado, se
o servio for de compra comparada, em que os consumidores costumam
comparar modelos e preos antes de uma deciso final, o profissional de ma-
rketing ir preocupar-se principalmente com o material promocional, permi-
tindo a incluso de caractersticas e benefcios principais dos produtos ou
servios, para auxiliar no trabalho de comparao (LAS CASAS, 2007).

Adicionalmente necessrio conhecer os papis desempenhados pelos


indivduos no processo de compra, consistindo principalmente nas respos-
tas das seguintes perguntas:

Quem decide a compra? Qual o principal influenciador nas decises? Quem


compra e quem consome?
O comprador de servios

O conhecimento dos clientes no marketing de servios decorre basica-


mente de duas fontes bsicas: de pesquisas formais e do conhecimento do
profissional adquirido na rotina de suas atividades. H vrias formas de pes-
quisas formais, e um exemplo so as pesquisas qualitativas do tipo de grupo
de foco onde um grupo de clientes reunido e um moderador dirige-lhes
certas questes para identificar seus pensamentos a respeito de determina-
dos servios. possvel tambm verificar os hbitos de compras e obter o
conhecimento dos consumidores atravs de pesquisas quantitativas onde
questionrios so distribudos para os respondentes e as respostas pro-
cessadas estatisticamente. No entanto, essas informaes adquiridas pelos
processos metodolgicos da pesquisa de marketing, apesar de serem muito
importantes, devem ser agregadas ao conhecimento de mercado do profis-
sional. Observar as reaes dos consumidores no dia a dia do trabalho uma
forma recomendada para conhecimento dos clientes e ajustes da prestao
de servios mais adequada.

O conhecimento do consumidor no um objetivo simples de ser alcana-


do devido complexidade da formao de cada individuo. Na heterogeneida-
de dos comportamentos, deve-se buscar maneiras de satisfazer as necessida-
des e desejos de modo mais ou menos padronizado, deixando margem para
adaptaes a exigncia especfica. Por isso a dificuldade, pois a adaptao de-
pende da capacidade de cada profissional de sentir e identificar a necessidade
e o modo de faz-lo.

O comportamento de um consumidor diante de uma situao de com-


pras o resultado de diferentes influncias. As aes dos clientes resultam de
uma srie de influncias internas e externas conforme comentado a seguir.

Influncias externas e internas


Alguns bens e servios so procurados pelo consumidor para satisfazer
necessidades fisiolgicas como fome, abrigo, moradia, vestimentas e, por
terem apelo direto, so normalmente comprados. Em outros casos, as mer-
cadorias no tm apelo to direto, e normalmente no so compradas, mas
sim vendidas, dependendo muito da atuao do vendedor. Mercadorias
desse tipo incluem, por exemplo, aes, ttulos e seguros.

Considerando seguros, trata-se de um produto que poder ser compra-


do pelo medo do consumidor de que algo ocorra em seu patrimnio. Esse

62
O comprador de servios

medo do amanh, da incerteza, poder impulsionar o consumidor a contra-


tar o seguro imediatamente. Acontece que muitas vezes h certas crenas e
preconceitos que o impedem de agir. Poder pensar, por exemplo, que nada
vai acontecer com ele, sendo um gasto desnecessrio. Na venda desses pro-
dutos, a presena do vendedor, no caso o corretor, muito importante para
convencer os clientes dos benefcios que sero adquiridos.

Cabe ao corretor de seguros mostrar aos seus clientes que o produto


necessrio e com isso ele estar ajudando no s o seu cliente, mas tambm
todo o mercado pelos benefcios sociais dos seguros.

Para que um profissional conhea o seu cliente a fim de assessor-lo e


mostrar a importncia dos produtos comercializados visando satisfao
dos desejos e necessidades, necessrio conhecer o consumidor, o que, con-
forme mencionado, no nada fcil, devido complexidade dos indivduos
na sua formao.

No entanto, existem certos esteretipos. Mulheres, por exemplo, tem h-


bitos de compras diferentes dos homens e so melhores compradoras de
produtos e servios do lar, infantis, roupas, cosmticos e servios agregados.
As mulheres, como os homens, compram produtos e servios relacionados
com a sua idade e poder aquisitivo, entre outros aspectos. Jovens so bons
consumidores de CDs, roupas de moda, lazer, festas, enquanto idosos so
bons consumidores para turismo, lazer e produtos de sade.

Alm dos aspectos relacionados com a idade, o consumo de servios


tambm afetado pelo ciclo familiar. O ser humano passa por algumas
etapas de consumo de acordo com a necessidade de sua formao fami-
liar. Assim, homens casados no incio do seu casamento passam a consumir
mveis, automveis etc., e quando o casal tem filhos ele ter diferentes ne-
cessidades de consumo.

Influncias externas

Ciclo familiar
As etapas da evoluo familiar proporcionam uma base lgica para dife-
rentes necessidades de consumo. Quando o indivduo solteiro, ele certa-
mente ter certas necessidades de consumo diferentes de quando se casar.
Casado, ele ter de preocupar-se com mveis, comprar carro, artigos para

63
O comprador de servios

bebs etc. Depois dessa fase, com filhos j maiores, o casal ter que pensar
na segurana do lar, fazer seguros, comprar talvez um segundo carro, pensar
no amanh. Gastos com roupas dos filhos e despesas com universidades, for-
maro a base de seu consumo. Em determinado momento, os filhos come-
aro a sair de casa proporcionando um alvio financeiro, momento em que
os consumidores passam a gastar mais em turismo, lazer e outras atividades
mais orientadas aos casais. Na fase seguinte, da velhice, o direcionamento
dos gastos passa a ser mais com a sade.

A influncia de ciclo familiar no comportamento de consumo tem sido


muito estudada no marketing de bens e servios. O quadro 1 resume os es-
tgios do ciclo de vida familiar e as necessidades de consumo de cada etapa
(LAS CASAS, 2009).

Quadro 1 O Ciclo de Vida Familiar

(WELLS; GUBAR, 1966, apud LAS CASAS, 2009, p. 12. Adaptado.)


1. Estgio solteiro

Poucos compromissos financeiros; lderes de opinio para a moda;


orientao ao lazer.

Compram equipamentos bsicos de cozinha, mveis, carros, equipa-


mentos para jogos, frias.

2. Recm-casados jovens sem filhos

Esto melhor financeiramente que sero no futuro prximo.

Compram mais frequentemente bens durveis. Compram carros, re-


frigeradores, foges, mveis e frias.

3. Casais jovens, com filhos mais jovens abaixo de 6 anos (ninho cheio I)

Compram casas, possuem poucos bens; insatisfeitos com poupana


e posio financeira, interessados em novos produtos, so influenciados
por propaganda.

Compram: lavadoras, secadores, TV, baby food, vitaminas, remdios,


brinquedos etc.

64
O comprador de servios

4. Casais jovens com o filho mais novo com 6 anos ou mais (ninho cheio II)

Melhor posio financeira, algumas esposas trabalham, menos


influenciadas por propaganda, compram produtos em embalagens
maiores.

Compram: comida, material de limpeza, aulas extracurriculares.

5. Casais mais idosos, com filhos dependentes (ninho cheio III)

Posio financeira ainda melhor; mais esposas trabalham; alguns


filhos conseguem empregos; so pouco influenciados por propaganda;
compram bens durveis.

Compram mveis novos, viajam de carro, frequentemente compram


servios dentrios, revistas, produtos mais suprfluos.

6. Casais mais idosos, sem filhos vivendo com eles, cabea do casal
ainda trabalhando (ninho vazio I)

Propriedade de imvel; mais satisfeitos com posio financeira e pou-


pana; interessados em viagens e recreao; educao prpria. Do do-
nativos e contribuies. So interessados em novos produtos.

Compram: frias, luxo, melhorias no lar.

7. Casais mais idosos, sem filhos vivendo com eles, cabea do casal apo-
sentado (ninho vazio II)

Brusco corte nos rendimentos. Mantm a casa.

Compram: aparelhos mdicos, produtos que ajudam a sade, diges-


to e sono.

8. Sobreviventes solitrios

Rendimento ainda bom, mas ficam mais propensos a vender a


casa.

9. Sobreviventes solitrios aposentados

Alguns medicamentos so necessrios; reduo drstica nos rendi-


mentos. Necessidade especial para ateno, afeio e segurana.

65
O comprador de servios

Segundo a classificao apresentada no quadro 1, para cada etapa do


ciclo de vida conforme denominado pelos autores, h uma tendncia de
consumo de certos itens por imposio de demanda familiar. Esse tipo de
classificao tem auxiliado muitos administradores de marketing a direcio-
nar os esforos de segmentao para diferentes grupos de consumidores.
Os profissionais ligados a servios podem fazer promoes diretamente a
determinados segmentos para obter resultados relevantes.
1
Site de encontros e A TAM e o site Par Perfeito1 promoveram uma viagem para solteiros (o pri-
relacionamentos.
meiro estgio do ciclo de vida mencionado) com caractersticas de consumo
de lazer e frias. A parceria promoveu a primeira viagem dos solteiros Par
Perfeito, tpica segmentao com essa proposta. A iniciativa pretendia reunir
homens e mulheres cadastrados no site tanto do Brasil como demais pases
da Amrica Latina, tendo como destino Porto de Galinhas. A divulgao foi
direcionada aos jovens e considerou os hbitos de consumo consistindo
principalmente de divulgao em links patrocinados, e-mail de marketing e
banners nas pginas das duas empresas, alm de divulgao no Orkut e Twit-
2
Redes sociais. ter2. O pacote incluiu vrias atividades destinadas ao pblico-alvo consistin-
do principalmente de passeio de catamar, visita a Recife e Olinda, alm de
duas festas. Assim como essa, h viagens para idosos, casados, jovens, entre
outros (DE S, 2009).

Martin (2008) procurou fazer uma anlise de diversos modelos de estgios


de ciclo de vida familiar existente na literatura de administrao e marketing.
O modelo mais citado foi o de Gilly-Ellis que tem como base o modelo apre-
sentado no quadro 1. Foi feito um esforo de adaptao realidade brasileira
considerando-se as diferentes mudanas que existem no mercado brasilei-
ro. Aps essa identificao foi proposta a seguinte alterao para o modelo
tradicional:

 ninho cheio I no mais discrimina a varivel idade do filho mais


novo, portanto resultado da soma dos antigos ninho cheio I e ninho
cheio II.

 ninho cheio II novo estgio, no existente no modelo antigo, apesar


de utilizar o nome com outro significado anteriormente. Contm ca-
sais acima de 65 anos, pessoas de referncia, com filhos morando no
mesmo domiclio.

 pais solteiros III novo estgio, no existente no modelo antigo, apesar


de utilizar um nome com outro significado anteriormente. Possuem

66
O comprador de servios

mes acima de 65 anos, pessoas de referncia, com filhos morando no


mesmo domiclio.

 Outros continuam designando outros arranjos familiares, mas pas-


sam a no mais incluir os arranjos descritos nos dois novos estgios.

A proposta de alterao do modelo de ciclo de vida familiar foi com a


inteno de adaptar a estrutura familiar para a nova realidade social em que
h muitos divrcios, pessoas vivendo sozinhas e filhos mais velhos vivendo
com os pais, entre outras mudanas.

Uma das principais fontes de influncia nos hbitos de consumo, con-


forme se pode perceber, a famlia, que na maioria das vezes considera-
da a unidade mais confivel. Por isso, todas as informaes transmitidas so
mais facilmente assimiladas por conta dessa credibilidade. Muitas vezes os
hbitos dos pais tambm so transferidos para os filhos do casal. Se os pais
compram frequentemente em determinada loja, os filhos podero sentir-se
inclinados a continuar comprando nessa mesma loja. Enfim, pelo prprio
contato dirio, no processo de socializao do indivduo e credibilidade que
possui, a famlia torna-se a maior fonte de influncias. Algumas vezes, ao en-
trarmos em casa de amigos, podemos notar a diferena dos hbitos de estilo
de vida e uma srie de outros detalhes que confirmam essas diferenas.

Um dos outros aspectos que interferem no comportamento do consumi-


dor a cultura.

Cultura
A cultura de um povo tambm importante como fonte de influncias
nos hbitos de consumo. Alguns autores como Kotler e Bloom (1988), por
exemplo, chegam a citar que a cultura a determinante fundamental dos
desejos de uma pessoa. At certo ponto, isso pode ser verdade, pois influen-
ciar diretamente os hbitos dos pais, que, pelo processo de socializao,
passaro para os filhos. O processo de socializao a transferncia de co-
nhecimentos de uns para os outros. Nesse processo, o indivduo adquire
certos hbitos que passam a ser considerados como certos ou errados diante
da sociedade e meio em que convivem.

Essas diferenas de consumo tambm so notadas no marketing interna-


cional. Comparando-se hbitos de indianos, alemes, chineses, americanos

67
O comprador de servios

e brasileiros percebe-se que cada povo tem suas caractersticas diferencia-


das. A sociedade que vive entre essas limitaes geogrficas acredita que
so os indivduos mais certos do mundo, seguindo aqueles hbitos enrai-
zados entre geraes, enquanto muitos outros so considerados de hbitos
diferentes.

Essas diferenas tambm ocorrem em nveis regionais. Observam-se no


Brasil diferenas entre a populao de distintos estados brasileiros: os ga-
chos tm certos hbitos de consumo diferenciados dos nordestinos. Esses
hbitos so adquiridos por influncia de diversos fatores. A colonizao de-
termina diferenas bsicas. Italianos, alemes, portugueses, negros fazem
diferenas ao transferirem seus hbitos e costumes para as regies em que
se estabeleceram. Grupos religiosos tambm transferem hbitos de consu-
mo, pois catlicos consomem e comportam-se diferentemente de judeus.
Adventistas tem hbitos diferenciados de catlicos e judeus. Esses grupos
formam as chamadas subculturas e influem mais diretamente no processo
de socializao atravs de grupos nacionais, religiosos e geogrficos. Alm
desses fatores de famlia, cultura e subcultura, as classes sociais tambm so
determinantes para determinar os hbitos de consumo.

Classes sociais
Os hbitos de consumo variam de acordo com as classes sociais. As dife-
renas principais so causadas pela prpria desigualdade social que limita
as condies de acesso cultura, compra de produtos, servios ou qualquer
outro. As classes sociais, portanto, proporcionam diferentes caractersticas
no mercado e uma delas a uniformizao de comportamentos entre os
membros de uma classe. Outra caracterstica resultante da diviso em clas-
ses sociais que as pessoas so geralmente rotuladas em nveis diferencia-
dos como de uma posio superior ou inferior. As principais determinantes
so renda, instruo, orientao, valor, entre outras, embora exista certa mo-
bilidade com indivduos, podendo passar de uma classe para outra e, conse-
quentemente, mudando seus hbitos de consumo.

Algumas das diferenas de consumo devido s classes sociais so bvias.


A classe alta, por ter melhores condies financeiras, ser melhor consumi-
dora para servios mais caros, como viagens, lazer, recreao, entre outros.
A classe mdia, de um modo geral, geralmente se preocupa mais com o res-
peito pessoal e adere intensamente s normas da sociedade. No entanto,
muitos consumidores podem pertencer a determinada classe social, mas
68
O comprador de servios

apresentar hbitos de consumo de outra, por identificarem-se com ela. So


os grupos de referncia.

Grupos de referncia
Grupo de referncia aquele que o consumidor frequenta ou com que se
identifica. A escola, o trabalho e os amigos so exemplos. Os indivduos nesse
caso esto recebendo constantemente influncias e podero agir conforme
as normas estabelecidas por esses grupos, mesmo que inconscientemente.
Chamam-se primrios devido influncia frequente que exercem nos indi-
vduos. Uma pessoa que frequenta regularmente um determinado clube,
por exemplo, passa a ser influenciado pelos outros frequentadores, tanto na
compra de artigos esportivos, como tambm na alimentao, roupas, carros,
entre outros. No desejo de participar ou fazer parte da tribo as pessoas
concordam em seguir certos padres ou, em alguns casos, so influenciados
mesmo sem perceber.

Outros grupos j no influem to frequentemente nos indivduos e, por


isso, so grupos secundrios, Por exemplo, aqueles grupos que o indivduo
frequenta eventualmente, como igrejas ou associaes, so considerados
grupos secundrios. Nesse caso, a influncia no to grande assim uma vez
que as pessoas podem agir mais seletivamente e sem influncias constantes.
No entanto, se houver uma identificao muito forte com alguma ativida-
de ou pensamento, estes passam a ser influenciadores de comportamento
mesmo que no haja um contato muito frequente.

Nesses casos, os hbitos de consumo so determinados pela identifica-


o com determinado grupo. So os grupos de aspirao. Um exemplo disso
um indivduo que pertena a algum grupo de executivos por fora da sua
situao, porm gostaria de participar de um grupo de msicos, por admir-
-los. O seu hbito de consumo poder ser determinado por esse grupo de as-
pirao e o executivo de nosso exemplo passar, no que se refere compra,
adquirir produtos e servios influenciados por esse grupo de msicos.

Essas influncias mencionadas como formadoras do comportamento do


consumidor so consideradas como externas. Elas geralmente so prove-
nientes do meio em que o indivduo vive.

O comprador ir escolher o prestador de servios, revelar satisfao ou in-


satisfaes com o resultado de uma interao com os fornecedores com um

69
O comprador de servios

referencial a partir das influncias recebidas. Esses aspectos necessitam ser


estudados tanto para deciso da oferta de servios customizados a determi-
nado pblico quanto ao entendimento de grupos de consumidores a serem
abordados. No entanto, a influncia de aspectos internos muito forte, tal
como a motivao.

Influncias internas

Motivao
Os consumidores devem estar motivados para a escolha de um servio.
O termo motivao (uma combinao dos termos motivo + ao) significa
que necessrio ter um fator desencadeador para motivar algum. Uma
das teorias mais conhecidas e citadas em motivao a de Maslow que liga
a motivao s necessidades satisfeitas ou insatisfeitas, uma teoria sobre a
hierarquia das necessidades. Segundo Maslow, a pessoa procura comprar
determinados produtos quando sente necessidade deles. Essa necessidade
uma motivao para a compra de diferentes servios. De acordo com a
teoria, inicialmente o indivduo procura comprar produtos e servios que sa-
tisfaam as suas necessidades fisiolgicas, ou seja, aquelas que so necess-
rias para sua sobrevivncia. Satisfeitas essas necessidades, a segurana passa
a ser o foco principal. Nesse estgio o indivduo procura adquirir produtos e
servios que lhe proporcionam garantias para o futuro, tais como residncia
prpria, seguros, poupana, entre outros. O prximo nvel de prioridade so
as necessidades afetivas em que o individuo busca afeio, amor, carinho
e amizade. Satisfeitas essas necessidades, ele passa para a fase seguinte da
pirmide que o status ou estima. Nessa fase, o indivduo busca domnio,
reputao e prestgio, ou seja, status no grupo em que convive tanto pes-
soal quanto profissionalmente. A fase superior da pirmide corresponde
autorrealizao, em que o foco o desenvolvimento pessoal. O indivduo
procura aperfeioar-se, conhecer-se e desenvolver um sistema de valores.
Essa escala hierrquica significa que um passo seguinte se tornar priorit-
rio somente aps as necessidades do estgio anterior terem sido satisfeitas.
Todas as demais continuam existindo. No entanto, se uma pessoa se encon-
tra em estgios superiores e, repentinamente, perde o emprego, a escala de
valores se renova, recomeando o ciclo.

70
O comprador de servios

A teoria de Maslow alvo de muitas crticas quanto sua aplicao prti-


ca, mas apesar disso uma teoria que poder dar uma boa base para que as
preferncias dos consumidores sejam identificadas com referncia compra
de certos produtos e servios. Conforme a pirmide de Maslow, por exemplo,
possvel constatar que o produto seguro, ligado segurana do indivduo,
um segundo passo na ordem de preferncia dos consumidores. Portanto,
um produto que deve considerar uma determinada classe social e renda,
pois as suas ofertas dependem de certa estabilidade financeira no mercado.
A pirmide de Maslow est ilustrada na figura 1.

(LAS CASAS, 2009, p.158)


Autorrealizao

Estima

Afeio

Segurana

Bsicas

Figura 1 Hierarquia das necessidades.

Aprendizagem
Algumas teorias procuram estudar os processos de aprendizagem que
determinam a deciso de compra entre os vrios produtos concorrentes.

Uma dessas teorias, a de estmulo-resposta, afirma que o sujeito aprende


como resultado de determinados estmulos. Um anncio de qualquer servi-
o considerado como o estmulo e a compra a resposta do consumidor
a esse estmulo. A aprendizagem, de acordo com essa teoria, relacionada
ao conceito de reforo. De acordo com essa teoria, se o indivduo for recom-
pensado com algo de bom ter um reforo positivo e, consequentemente,
poder comprar o produto novamente. Se, ao contrrio, ele tiver alguma ex-
perincia negativa com a compra do produto, ele ter um reforo negativo
e, como consequncia dessa aprendizagem, ele evitar a compra desse pro-
duto no futuro.

71
O comprador de servios

Outro exemplo pode ser dado ainda no setor de seguros. Suponhamos


que uma seguradora coloque um anncio numa revista e um consumidor,
em resposta a esse estmulo, procure o seu corretor e contrate a cobertu-
ra. Se ele gostar do produto e, em caso de sinistro, receber a indenizao
conforme previsto, ele ter recebido um reforo positivo e formar atitudes
positivas em relao quele produto e empresa. No entanto, se ele tiver uma
experincia negativa, tendo problemas no recebimento ou liquidao do si-
nistro, evitar a compra futura como resultado desse reforo negativo.

Essa teoria de estmulo-resposta pode ser aplicada tambm na venda


de qualquer servio onde a compra pode ser feita por impulso. A nfase
na comercializao desses servios no estmulo atravs da propagan-
da, promoo de vendas e venda pessoal. Monitorar os reforos obtidos
fundamental.

Outra importante teoria da aprendizagem, a cognitiva, descreve que os


consumidores aprendem no somente com estmulos diretos que recebem,
mas tambm atravs do processo bem mais amplo (o cognitivo), composto
por vrias partes e que so processados na mente do consumidor. Essa teoria
pode ser exemplificada no setor educacional, no qual os consumidores pre-
param-se para decidir acerca de um determinado curso que envolve muito
tempo de dedicao. Nesse caso, os estudantes vo procurar uma srie de
evidncias que comprovem as promessas das instituies observando rea-
es e comportamentos, fazendo perguntas para pessoas envolvidas com a
instituio ou com pessoas de seu relacionamento.

Adicionalmente considerar a reputao da instituio, alm de outros as-


pectos que permitam chegar deciso final. Trata-se de um processo abran-
gente, no qual vrios aspectos so considerados. A compra de servios mais
complexos resulta da aprendizagem cognitiva. Contam nessas decises a
imagem da empresa, suas instalaes, reputao no mercado, entre outras.

Personalidade, atitude e percepo


Alm desses aspectos internos que moldam o comportamento dos clien-
tes outros tambm ajudam a diferenciar os comportamentos. Trata-se de
personalidade, atitude e percepo. A personalidade pode determinar os h-
bitos de consumo. Esta se refere s respostas consistentes que o indivduo
d aos estmulos do ambiente. Alguns comerciais ainda so feitos para atin-
gir certas personalidades relacionadas ao consumo de certos servios sendo

72
O comprador de servios

tambm estendidas a aspectos mais tangveis, como atividade, interesse e


opinio. Atitudes constituem o conhecimento e sentimento positivos ou ne-
gativos a respeito de algum objeto. As atitudes so normalmente aprendidas
no convvio dos indivduos com os grupos sociais que frequentam. Dessa
forma, encontramos no mercado pessoas favorveis e desfavorveis a respei-
to de determinados assuntos. J a percepo relaciona-se ao processo pelo
qual um indivduo organiza e interpreta a informao para dar significado ao
mundo. A maneira como percebemos o que vemos varia de acordo com as
experincias passadas e tambm com crenas, atitudes, valores, entre outros.
medida que adquirimos maiores conhecimentos e experincias, nossa es-
trutura interna cognitiva vai se alterando. Conhecendo-se as caractersticas
do segmento e principais valores e atitudes predominantes do pblico-alvo
escolhido, possvel adequar estratgias promocionais de forma que atin-
jam os consumidores desse grupo.

Todos os aspectos internos e externos mencionados at aqui visam a um


s objetivo: o de compreender o consumidor. Para quem vai trabalhar em
marketing, esses conhecimentos so fundamentais para melhores resulta-
dos. necessrio conhecer o consumidor apelando para informaes obje-
tivas de forma mais personalizada possvel como tambm junto ao cliente
empresarial para conduzir estratgias de marketing mais adequadas. O que
importa salientar que para quem tiver interesse em realizar negcios em
grandes quantidades e com satisfao de seus consumidores somente o
conseguir com o conhecimento profundo dos clientes. A figura 2 destaca
as influncias internas e externas mencionadas no captulo.

(LAS CASAS, 2002)


Cultura

Atitude

Personalidade Percepo

Famlia Classes sociais

Consumidor

Aprendizagem Motivao

Grupos de referncia

Figura 2 Variveis internas e externas que influenciam o comportamento do consumidor de


servios.

73
O comprador de servios

A figura mostra as variveis internas e externas que interferem no compor-


tamento de compra do indivduo. As variveis internas correspondem apren-
dizagem e a aspectos adquiridos ao longo da existncia de algum. Cada um
tem uma influncia especfica apesar de haver alguns condicionantes mais
ou menos comuns e mais facilmente mensurveis como o caso das variveis
externas. Essas so as variveis que atuam em determinados grupos afetan-
do um determinado segmento de forma mais ou menos comum. As variveis
externas tambm aparecem na figura 2, na camada externa das influncias
do consumidor. Outros fatores tambm so importantes de conhecer no com-
portamento de consumidor de servios, que so os estgios de compra e os
papis desempenhados no processo de deciso de compra.

Estgios de compra
Todo comprador de produtos mais complexos, em que as decises so
mais demoradas e que incorpora uma srie de fatores para anlise, geralmente
passa pelas etapas mencionadas na figura 3:

(LAS CASAS, 2002)


Necessidades

Ps-compra Informaes

Deciso Avaliao

Figura 3 Etapas de deciso de um processo de compra.

De acordo com a figura, o primeiro fator a desencadear um processo de


compra a necessidade de um servio. Sentindo essa necessidade, o consu-
midor ir procurar informaes acerca de ofertas no mercado. A anlise ser
feita quanto a vrios fatores tais como caractersticas, condies de pagamen-
to, preos, comparando vrias marcas e os benefcios oferecidos. Essa etapa
do processo a avaliao. Finalmente, ele seleciona o servio que ir propor-
cionar-lhe maior vantagem e decide sua compra. Entretanto, aps a compra
poder sentir um desequilbrio psicolgico, um estgio de dvida por no ter
certeza se a compra foi benfeita ou no. Consequentemente procurar ele-
mentos que justifiquem e confirmem a sua escolha. Esse estgio conhecido
como a dissonncia cognitiva ou o ps-compra.
74
O comprador de servios

O processo de deciso de compra mais complexa de servios pode ser


exemplificado com a matrcula em algum curso de graduao. Os alunos
sentem necessidade de matricular-se em algum curso qualificado para obter
um ttulo no concorrido mercado de trabalho. A formao que adquirir ao
longo dos anos requer muito investimento de tempo, esforo e dedicao.
Alm de um curso que tenha credibilidade, necessrio que se tenha um
ensino que proporcione condies e ambiente para o aprendizado. Como o
cliente decide para consumir um servio que dura, em mdia, 4 anos?

H evidncias de que os interessados procuram muita informao antes


de matricular-se. Perguntam para amigos e pessoas que j tenham realiza-
do os cursos e frequentado a faculdade se aprovam a instituio, buscam
material promocional dos cursos, alm de uma srie de outras atividades de
observao e anlise. H casos de pessoas que inclusive solicitam assistir a
alguma aula como amostra. O processo decisrio exige muito esforo e an-
lise para que seja feita uma deciso adequada.

A importncia do conhecimento desses processos aos prestadores de


servios se justifica devido ao fato de que podem interferir em cada uma
das etapas facilitando o esforo de cada decisor. Como exemplo de uma in-
terferncia no processo decisrio de uma instituio de ensino, as seguintes
atividades poderiam ser conduzidas:

 necessidades propaganda despertando a necessidade de um curso


e apontando para as vantagens da instituio para interessar e desper-
tar o desejo;

 coleta de informaes preparar folhetos e catlogos para explicar


detalhes e informar todos os cursos e condies necessrias. Treinar a
equipe de atendimento para prestar informaes aos interessados;

 avaliao preparar material comparativo que destaque os benef-


cios e vantagens da instituio em relao s outras, sem apontar pon-
tos fracos da concorrncia. A equipe de atendimento deve conhecer as
ofertas dos principais concorrentes diretos da regio para poder pres-
tar informaes adequadas e responder as objees devidamente;

 deciso facilitar o processo de deciso reduzindo o preo da matr-


cula, facilitando o processo de seleo, conduzindo provas eletrnicas,
convidando os alunos potenciais a visitarem a instituio de ensino,
entre outras oportunidades;

75
O comprador de servios

 ps-compra conduzir processos de avaliao para monitorar os


ndices de satisfao, manter contato e mostrar que h interesse em
manter as promessas de satisfao mesmo aps a venda, reduzir e ad-
ministrar conflitos.

Alm do processo de deciso de compra, imperativo entender os papis


desempenhados na compra de servios. A figura 4 ilustra os papis desem-
penhados na compra de servios de consumo.

(LAS CASAS, 2007)


Iniciador

Influenciador

Decisor

Comprador

Usurio

Figura 4 Papis desempenhados na compra de servios de consumo.

Conforme a sequncia mostrada na figura, o iniciador aquele indiv-


duo que pensou inicialmente no servio e sentiu a necessidade desperta-
da em primeiro lugar. Esse indivduo poder muitas vezes solicitar a opinio
de outras pessoas, nesse caso os influenciadores. Quem decide no quem
tem interesse no produto, e o comprador poder ser ainda outra pessoa na
unidade familiar, sendo o usurio o indivduo que ir consumir o bem ou
servio. O conhecimento desses papis desempenhados importante, pois
igualmente os administradores de marketing podero saber a quem dirigir
seus esforos (LAS CASAS, 2007).

Comprador de servios empresariais


Enquanto esse procedimento se aplica aos servios vendidos para o con-
sumidor final, para as empresas os procedimentos so semelhantes, consi-
derando-se as caractersticas especificas do setor em foco. Para exemplificar,
Robert Listman (1988 apud LAS CASAS, 2007) identificou cinco estgios no

76
O comprador de servios

processo de compra de servios de contabilidade e o que deve ser em feito


em cada um deles. O quadro 2 mostra o processo de compra dos clientes e o
que os contadores devem fazer para atender as exigncias de cada uma das
etapas.

Quadro 2 Processo de compra de servios contbeis e respon-


sabilidades das empresas

(LISTMAN, 1988, p. 32 apud LAS CASAS,


2007, p. 36)
Comportamento do consumidor empresarial Responsabilidades dos contadores
Desperta necessidades e problemas. Clarificar e qualificar necessidades de cliente. Identificar
os problemas dos clientes.
Mostra interesse em servios oferecidos. Identificar servios necessrios.
Demonstra convico diante da compra. Explicar como benefcios dos servios satisfazem as ne-
cessidades.
Demonstra desejo pelo servio. Estabelecer explicativas. Explicar expectativas de resul-
tado da relao comercial.
Demonstra estar pronto para a deciso. Fechar o negcio. Confirmar condies com o cliente.
Satisfazer a necessidade.

O quadro 2 um modelo para as empresas que vendem servios comer-


ciais. Um administrador de marketing de servios deve entender o processo
de compra de seus clientes e preparar uma linha de aes e responsabilida-
des para cada uma das etapas.

O comprador de servios empresariais comporta-se de forma semelhante


aos de consumo pois, de certo modo, ele, como indivduo, recebe todas as
influncias de variveis internas e externas. No entanto, a diferena que,
como atua em empresa, deve seguir certas regras e procedimentos estabe-
lecidos por essas organizaes.

O comportamento do comprador organizacional influenciado pelos se-


guintes critrios (KOTLER; BLOOM, 1988):

 tipos de decises depende muito do tipo de compra que est envol-


vida no processo. Em caso de recompra direta os processos decisrios
sero certamente diferentes de casos como compras modificadas ou
mesmo na compra de algo totalmente novo. Cada um desses tipos
ter um envolvimento diferenciado. As vendas devero ser adaptadas
s necessidades sentidas;

 participantes da deciso deve-se analisar quem so os indivduos en-


volvidos e quem toma parte na deciso. Algumas empresas podem
usar comits para vender seus produtos enquanto outras no;
77
O comprador de servios

 influncias pessoais e organizacionais certamente esto sempre atuan-


tes esses aspectos, que devem ser entendidos pelo prestador de servi-
os individualmente, pois cada organizao tem seu tipo de influncia.

Uma empresa prestadora de servios vai ser selecionada pelos clientes de


acordo com aquelas consideradas mais importantes para uma boa prestao
de servios. Nesse caso, elas so demonstradas no quadro 3.

Quadro 3 Caractersticas mais importantes na seleo e avaliao


de empresas de contabilidade

(LAS CASAS, 2007 p. 39)


1. Competncia tcnica
2. Reputao da empresa
3. Qualidade do trabalho desenvolvido
4. Experincia na indstria
5. Prestao de servios mais ampla
6. Experincia da equipe da auditoria

Como se percebe no quadro 3, ao procurar uma empresa prestadora de


servios (seja por um comprador organizacional ou pessoa fsica) a compe-
tncia tcnica um dos primeiros atributos procurados, seguido da repu-
tao da empresa. Esses aspectos so fundamentais devido ao aspecto da
intangibilidade de servios. Alm disso, o consumo de servios tem as se-
guintes caractersticas que os profissionais de marketing devem considerar
em suas tticas de abordagem de mercado:

 incertezas do consumidor a falta de experincia do consumo dos


clientes propicia incertezas;

 tipo de servios necessrios como muitas vezes os clientes desco-


nhecem as reais causas dos problemas, ficam receosos se no esto
comprando servios desnecessariamente;

 qualificao do profissional a venda de servios praticamente uma


venda de promessas. Ser que o vendedor est prometendo o que re-
almente ir cumprir?

Nesta aula procuramos cobrir os principais aspectos que devem ser ana-
lisados no comportamento dos compradores tanto pessoa fsica como com-
pradores empresariais. Alm de uma anlise de interferncias de variveis
interna e externas foi proposto que se estudem os processos de deciso de
compra e influncias no processo decisrio pelos papis desempenhados.

78
O comprador de servios

Em cada setor e para cada caso os profissionais de marketing devem regis-


trar as informaes e acompanhar a evoluo das preferncias dos consumi-
dores. Manter servios de qualidade, que atendam as exigncias dos clientes
sempre uma premissa bsica que deve ser seguida.

Ampliando seus conhecimentos

Cidado de pas emergente


quer mais servios na web
(FUOCO, 2008)

Cidados de pases emergentes j usam a internet com frequncia, mas


esto sedentos por novos servios que facilitem sua vida na rede mundial e
estariam, inclusive, dispostos a pagar por eles, especialmente se eles forem li-
gados sade, trabalho e educao, afirma uma pesquisa patrocinada pela fa-
bricante de equipamentos de rede Cisco Systems.

O acesso web pelo celular, entretanto, no tem atendido s necessidades


de conectividade dessa populao, enquanto os meios de acesso em locais p-
blicos, como cibercafs e telecentros comunitrios, esto condenados a sumir
em pouco tempo, na medida em que desempenham um papel intermedirio
at que grande parte da populao consiga comprar seu prprio PC, de acordo
com o levantamento.

As concluses fazem parte do estudo Cities: net opportunity, realizado a


pedido da Cisco pelo Instituto Illuminas, a partir de entrevistas em 24 cidades
de seis pases emergentes Argentina, Brasil, Mxico, Polnia, Rssia e frica
do Sul. No Brasil, quatro cidades foram pesquisadas (So Paulo, Rio de Janeiro,
Fortaleza e Manaus).

Segundo Enrique Rueda-Sabater, diretor de estratgia da Cisco para merca-


dos emergentes, o objetivo da empresa ao encomendar o estudo entender
um pouco qual o momento de adoo de tecnologia e uso de internet nessas
cidades, entender que tipo de uso e servios existem e ter uma ideia sobre a
expectativa da populao para o futuro.

Em entrevista Reuters, ele explica que no se tratava de gerar estatsti-


cas, mas de entender como est a dinmica de uso da internet e de servios
on-line.

79
O comprador de servios

Segundo ele, a grande surpresa da pesquisa foi a similaridade entre os trs


grupos de usurios sobre o futuro. O estudo ouviu usurios que acessam a
internet com bastante frequncia, os que usam a web esporadicamente e os
que ainda no tm acesso.

Todos eles esperam usar a internet em propores muito significativas no


futuro. O nvel de familiaridade com internet muito alto e as expectativas
so altssimas, disse Rueda-Sabater.

Por exemplo, 18 por cento das pessoas ouvidas j usam atualmente servi-
os on-line para procurar emprego, mas 51 por cento gostariam de us-los no
futuro.

H um clamor dos cidados e das empresas para que os governos tenham


um envolvimento mais ativo para promover o acesso internet e a expanso
da sua infraestrutura, diz o estudo, ao qual a Reuters teve acesso.

A maioria esmagadora de empresas (80 por cento) e pessoas (77 por cento)
acha que o governo deve tornar o acesso internet mais fcil. Eles tambm
sugerem que os governos priorizem o investimento em infraestrutura.

De acordo com o executivo, quase uma unanimidade (entre os ouvidos)


esperar mais servios on-line do governo, mas o que surpreendeu tambm
que as pessoas esto dispostas a pagar.

Os usurios no esto dispostos a pagar por informao que j encontram


hoje, mas sim por servios que hoje no tm. Por classificados com ofertas de
emprego, por exemplo, elas pagariam, citou.

Cibercafs e telecentros devem desaparecer

Na opinio do executivo da Cisco, locais pblicos de acesso internet devem


ceder lugar, s conexes dentro da casa do usurio. O estudo detectou que,
medida em que a pessoa possa comprar seu prprio computador, passa a preferir
essa opo em detrimento dos locais compartilhados.

Locais como esse esto cumprindo um papel importantssimo de familiariza-


o, mas so um passo intermedirio, disse ele. A rapidez com que locais como
esse deixam de ser necessrios vai mudar de um pas a outro, mas em todos os
emergentes eles tendem a desaparecer. Vai ser como as videolocadoras, citou.

80
O comprador de servios

Outro ponto comum percebido entre os emergentes na pesquisa a simi-


laridade nos obstculos citados para o uso da internet. Em todas as cidades
as dificuldades so as mesmas habilidade, acesso e custo e a habilidade
o obstculo maior, disse Sabater.

As pessoas, em especial as que tm mais de 40 anos, ainda sentem difi-


culdades em usar a rede mundial, mas isso no impede que elas queiram o
acesso cada vez maior web, especialmente para servios que facilitem sua
vida, como agendamento de consultas mdicas ou solicitar documentos.

A pesquisa mostra importantes oportunidades de negcios, j que a po-


pulao tem uma demanda forte por servios on-line, reiterou o executivo.

Atividades de aplicao
1. Descreva as variveis internas e externas que interferem no comporta-
mento do consumidor.

2. Mencione os passos de deciso de compra para compras mais com-


plexas e o que as empresas podem fazer para cada uma das etapas.

3. Quais so os papis desempenhados pelos indivduos no processo de


compra?

Referncias
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do em: 19 set. 2009. Disponvel em: <www.mundodomarketing.com.br/imprimi-
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KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. So Paulo: Prentice


Hall, 2003.

KOTLER, Philip; BLOOM, Paul. Marketing para Servios Profissionais. So Paulo:


Atlas, 1988.
81
O comprador de servios

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Servios. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

______. Marketing: conceitos, exerccios e casos. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2009.

LISTMAN, Robert. Marketing accounting services. Homewood ILL: Dow Jones /


Irwin, 1988. In: LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Servios. 5. ed. So
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MARTIN, Flavio Celso Muller. A Teoria do Ciclo de Vida Familiar no Contexto


Brasileiro. Dissertao (Mestrado em Administrao de Empresas). PUC-SP, So
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WELLS, William; GUBAR, George. Life cycle concept in marketing research. Journal
of Marketing Research, v. 4, p. 362, nov. 1966. In: LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Ma-
rketing: conceitos, exerccios e casos. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2009, p. 128.

Gabarito
1. Variveis internas:

Atitude: constitui o conhecimento e sentimento positivos ou negati-


vos a respeito de algum objeto.

Percepo: relaciona-se ao processo pelo qual um indivduo organiza e


interpreta a informao para dar significado ao mundo

Personalidade: se refere s respostas consistentes que o indivduo d


aos estmulos do ambiente.

Aprendizagem: algumas teorias procuram estudar os processos de


aprendizagem que determinam a deciso de compra entre os vrios
produtos concorrentes.

Motivao: os consumidores devem estar motivados para a escolha de


um servio.

Variveis externas

Famlia: muitas vezes os hbitos dos pais tambm so transferidos


para os filhos do casal.

Classes sociais: as classes sociais proporcionam diferentes caractersti-


cas no mercado, e uma delas a uniformizao de comportamentos
entre os membros de uma classe.
82
O comprador de servios

Grupos de referncia: o grupo que o consumidor frequenta, se iden-


tifica.

Cultura: o processo de socializao a transferncia de conhecimen-


tos para os outros.

2. Os passos e algumas sugestes para atuao para a compra de um


produto como um curso de graduao so:

necessidades propaganda despertando a necessidade de um curso


e apontando para as vantagens da instituio para interessar e desper-
tar o desejo.

coleta de informaes preparar folhetos e catlogos para explicar


detalhes e informar todos os cursos e condies necessrias. Treinar a
equipe de atendimento para prestar informaes aos interessados.

avaliao preparar material comparativo que destaque os benefcios


e vantagens da instituio em relao s outras, sem apontar pontos
fracos da concorrncia. A equipe de atendimento deve conhecer as
ofertas dos principais concorrentes diretos da regio para poder pres-
tar informaes adequadas e responder as objees devidamente.

deciso facilitar o processo de deciso reduzindo o preo da matr-


cula, facilitando o processo de seleo conduzindo provas eletrnicas,
convidando os alunos potenciais a visitarem a instituio de ensino
entre outras oportunidades.

ps-compra conduzir processos de avaliao para monitorar os


ndices de satisfao. Manter contato e mostrar que h interesse em
manter as promessas de satisfao mesmo aps a venda. Reduzir e
administrar conflitos.

3. O iniciador aquele individuo que pensou inicialmente no servio e


sentiu a necessidade despertada em primeiro lugar. Esse indivduo po-
der muitas vezes solicitar a opinio de outras pessoas, nesse caso os
influenciadores. Quem decide muitas vezes no quem tem interesse
no servio, e o comprador poder ser ainda outra pessoa na unidade fa-
miliar, sendo o usurio o indivduo que ir consumir o bem ou servio.

83
Marketing de relacionamento

Maria Tereza Garcia

Definies de marketing de relacionamento


O conceito de marketing de relacionamento (ou de relaes) surgiu na
dcada de 1970, mas apenas na dcada de 1990 tornou-se popular sua apli-
cao e explorao pelas empresas.

Em sntese, o marketing de relacionamento envolve a construo e ma-


nuteno de um relacionamento slido e estreito, baseado na lealdade entre
empresa e clientes.

McKenna (1992) destaca que o marketing de relacionamento est pau-


tado em uma estratgia de negcios que busca construir, proativamente,
relacionamentos duradouros entre a organizao e os clientes, de forma a
aumentar o desempenho corporativo obtendo resultados sustentveis, por
meio da integrao dos clientes com a organizao.

Vale ressaltar que a estratgia de marketing de relacionamento pode ser


utilizada tambm para consolidar a relao entre a empresa e fornecedores ou
com os demais parceiros, j que se baseia no respeito e confiana mtuos.

No caso do marketing de relacionamento, assim como em alguns outros


conceitos de marketing, h certa confuso entre sua definio e a definio
dos instrumentos ou ferramentas usados para a sua realizao.

Muitos profissionais de marketing, e mesmo alguns autores, utilizam os


conceitos de marketing de relacionamento, marketing direto, CRM (Custo-
mer Relationship Management) e database marketing, como sinnimos, mas
na verdade tanto o database marketing como o CRM ou o marketing direto
so usados como ferramentas de aproximao com o pblico, propiciando o
fortalecimento de vnculos. Esse processo de proximidade e consolidao de
laos com os clientes que se denomina marketing de relacionamento.

H uma estreita ligao entre esses itens e eles se inter-relacionam da se-


guinte maneira: o database marketing um banco de dados. Nesse arquivo,
Marketing de relacionamento

as informaes so cadastradas e podem ser exploradas de modo a otimizar


as relaes com os clientes. O marketing direto um canal de correspondn-
cia ou comunicao direta com o cliente que pode ser feita por carta (mala
direta), e-mail de marketing ou mesmo por telefone, oferecendo algum tipo
de benefcio, ou produto/servio que seja do interesse do perfil desse cliente.

O CRM na verdade a gesto de relacionamento com o cliente, composta


de um conjunto de ferramentas automatizadas para organizar os contatos
com o consumidor.

Marketing de relacionamento fazer uso de todos esses processos, uti-


lizando o banco de dados, o CRM e o marketing direto para tentar proximi-
dade com o cliente e buscar a sua confiana para estabelecer um relaciona-
mento em longo prazo.

De acordo com Shaw e Stone (1993), marketing de relacionamento ,


para as organizaes, o ltimo estgio da implantao de programas de ma-
rketing com banco de dados.

Dessa forma, podemos perceber que o marketing de relaes apoia-se


nos bancos de dados (database marketing) e nos demais instrumentos uti-
lizados pelo CRM para desenvolver peas de malas diretas inteligentes que
possibilitem, por meio de um conhecimento aprofundado desse cliente, ofe-
recer benefcios que atendam s suas expectativas e necessidades.

Vale ressaltar que possvel fazer marketing de relacionamento tambm


sem o uso de todo o aparato tecnolgico, j que a sua essncia a aproxima-
o com o seu target (pblico-alvo) e, consequentemente, o conhecimento
de suas preferncias. Uma empresa de menor porte, sem todos esses recur-
sos, pode tambm desenvolver estratgias de marketing de relacionamento,
basta ter interesse e empenho.

Evoluo do marketing de relacionamento


O marketing de relacionamento denominado por alguns autores
tambm como ps-marketing, ou seja, aes que so aplicadas aps as es-
tratgias de marketing usadas para a conquista do cliente. O seu principal
objetivo construir uma relao embasada na confiana e proximidade seja
com clientes, com fornecedores ou qualquer outro pblico de interesse.

86
Marketing de relacionamento

Destaca-se que as organizaes pautadas na prestao de servios tm


ainda maior necessidade de obter um bom relacionamento com os seus
clientes, j que o cliente de servios, ou usurio, tem como principal refe-
rencial dessas empresas o atendimento recebido durante todo o processo
da prestao do servio. At o seu atendimento, a nica coisa com a qual o
cliente conta a expectativa e/ou promessa de um bom resultado.

Praticar o marketing de relacionamento procurar se aprofundar cada


vez mais nos anseios e expectativas do cliente e oferecer a ele exatamente
aquilo que ele procura.

Alguns autores apontam que a estratgia de marketing de relacionamento


no nova e que j era praticada por alguns antigos comerciantes que usavam
suas cadernetinhas para fazer anotaes sobre os clientes. Conheciam cada
um deles pelos seus nomes, sabiam suas preferncias e antecipavam-se aos
seus desejos buscando oferecer aquilo que esses clientes poderiam precisar.

Em filmes antigos ou novelas de poca, eventualmente so exibidas cenas


de alguns comerciantes que enviam mensagens a seus clientes de que esto
para receber determinadas mercadorias ou que naquele dia o prato servido
ser o de sua preferncia. Essas aes demonstravam a essncia do marke-
ting de relacionamento conhecimento das preferncias do consumidor e
explorao desse conhecimento para conquistar e fidelizar esse cliente. Com
essa estratgia, mesmo sem conhecer as definies e tcnicas, esses comer-
ciantes estavam aumentando a frequncia mdia no estabelecimento, pro-
piciando aumento mdio no tquete (consumo maior por parte dos clientes
que j utilizam os servios da empresa), fidelizando e retendo o cliente.

Grnroos (2003) destaca que a funo do marketing de relacionamento


justamente estabelecer, manter e aumentar as relaes com os clientes,
de forma lucrativa e propiciando que os objetivos dos envolvidos nessa
transao sejam alcanados.

O autor ainda destaca que o relacionamento com os clientes pode ser


estabelecido em duas esferas: para atrair novos clientes ou para estabele-
cer uma relao mais perene com os clientes j conquistados, obtendo-se
maior lucratividade nessa relao.

Para proporcionar condies de maior reteno de clientes, a empresa


pode explorar alguma ferramenta de tecnologia que permita a esse pblico
maior interao com a organizao.

87
Marketing de relacionamento

Churchill Jr. e Peter (2005, p. 449) apontam que os meios interativos de


comunicao, envolvendo os meios eletrnicos e os prprios vendedores,
podem ser fundamentais no processo de reteno dos clientes, j que propi-
ciam a oportunidade de esclarecimento sobre o uso do produto, divulgao
de lanamentos de produtos, entre outras informaes.

O mais importante que essas ferramentas no funcionam apenas em


um sentido, j que a interao e o relacionamento com o cliente pode propi-
ciar tambm melhorias na organizao, nos produtos e servios oferecidos,
bem como um melhor direcionamento das aes da organizao, com base
nas contribuies, opinies e sugestes feitas pelo cliente nesses canais, os
autores (p. 449) apontam que esses canais tambm possibilitam a oportuni-
dade de pesquisar interesses, expectativas e feedback das experincias dos
clientes no manuseio do produto e ainda complementam: Essa comunica-
o de mo dupla ajuda a empresa a aumentar o valor oferecido nas trocas.

Por meio dessas ferramentas, os clientes j retidos e fidelizados podem


auxiliar na conquista e reteno de novos clientes, j que com suas suges-
tes e contribuies, alm de auxiliar a empresa na melhoria de produtos e
servios e na prpria estratgia de relacionamento, podem tambm atingir
outras pessoas que passam a usar o produto ou servio devido s dicas de
utilizao ou aos depoimentos desses fiis consumidores.

Um relacionamento no construdo da noite para o dia; requer investi-


mentos de tempo e dedicao por parte das organizaes para que se obtenha
conhecimento do target e possa alcanar sua confiana, respeito e fidelidade.

McKenna (1992, p. 4-5) aponta que o marketing de relacionamento ne-


cessita de uma ligao de longo prazo com o mercado para resultar na fide-
lizao do consumidor.

Para que o cliente possa se tornar fiel, necessrio que ele possa encon-
trar, alm do produto ou servio do seu interesse, presteza e bom atendi-
mento por parte da organizao.

A Consultoria McKinsey divulgou um estudo mostrando que os clientes


fiis proporcionam mais que o dobro de faturamento do que os clientes
novos, j que as compras repetidas requerem menos investimentos das em-
presas. Dessa forma, cada vez mais as empresas procuram reter clientes, mas
essa reteno torna-se cada vez mais difcil.

88
Marketing de relacionamento

Com o aumento da concorrncia no mercado, cada cliente tem sua dis-


posio diversos fornecedores, quer seja de produtos quanto de servios.
Dessa forma, procura um fornecedor que lhe possibilite obter o objeto de
seu interesse, por um valor que julga ser justo e com as comodidades que
ele deseja obter.

Para conquistar ento esse consumidor cada vez mais exigente, os estabe-
lecimentos precisam redobrar seus esforos, conforme aponta Vavra (1993,
p. 47): A nfase o reconhecimento da importncia de tratar cada cliente
individualmente e conduzir negcios de forma totalmente sob medida, no
importando o tamanho da empresa.

certo que com o crescimento dos ncleos sociais, ficou muito difcil para
as organizaes conhecerem seus clientes pessoalmente bem como suas
particularidades, que a essncia do marketing de relacionamento, como
ocorria com aqueles pequenos estabelecimentos retratados nos filmes e
novelas e, para que isso pudesse ser resgatado, foi necessria a criao de
alguns instrumentos.

O CRM Customer Relationship Management


Procurando minimizar a distncia que a impessoalidade do atendimento
a grandes contingentes de pessoas gera, muitos estabelecimentos implan-
tam hoje sistemas como o CRM Customer Relationship Management, que,
mesmo com uma carteira de clientes bastante extensa, torna a empresa
capaz de gerenciar o relacionamento com cada um de seus clientes.

Customer Relationship Management ou Gerenciamento do Relacionamen-


to engloba, em sntese, a juno da tecnologia da informao com estrat-
gias de marketing, tendo como objetivo propiciar instrumentos para permitir
a prtica de atendimento e relacionamento de modo mais eficaz e produtivo
com o consumidor que se pretende fidelizar.

O CRM caracterizado como um conjunto de ferramentas que envolvem


sistemas informatizados, que so usadas com o intuito de armazenar dados
sobre as atividades e interaes dos consumidores com a empresa e auto-
matizar parte do atendimento, oferecendo respostas mais rpidas e asserti-
vas a esses clientes.

89
Marketing de relacionamento

Esses programas de CRM devem-se evoluo ocorrida na tecnologia da


informao (TI), que possibilitou, no final da dcada de 1990, que coleta, de-
teco, anlise, atualizao e cruzamento de dados do pblico de interesse
pudessem ser obtidos rapidamente e incorporados s estratgias de ma-
rketing, respondendo diretamente s necessidades desse pblico e criando
valor para a marca dessa organizao.

Na prtica, o CRM consiste em uma mudana de atitude das empresas,


que demonstra seu empenho para manter um relacionamento personali-
zado com cada um de seus usurios, em tempo real, de forma a propiciar
um atendimento individualizado e pessoal, reconhecendo e cuidando do
cliente.

Para isso, a empresa deve transformar os dados referentes aos consumi-


dores em informaes, que quando selecionadas e analisadas pela organiza-
o permitem que o cliente seja identificado com todo o seu histrico ligado
empresa e, dessa forma, possa receber a ateno e prestatividade necess-
rias para o imediato diagnstico e soluo da sua necessidade.

Com essa estratgia, possvel encantar, conquistar e, consequentemen-


te, fidelizar o cliente. Com essa fidelizao, a empresa consegue obter muito
mais do que aumento em vendas ou no consumo mdio mensal desse con-
sumidor, h a possibilidade de a empresa obter um cliente multiplicador e
disseminador de uma boa imagem dessa instituio, promovendo o deno-
minado marketing boca a boca.

No entanto, deve-se ressaltar que apenas a disponibilidade desses dados


no suficiente para garantir a qualidade no relacionamento com esse clien-
te e a sua consequente conquista.

Por exemplo, no adianta disponibilizar, no banco de dados, todas as


informaes sobre periodicidade de compra, tipo de produtos ou servios
consumidos, preferncias do cliente, entre outros, para que os representan-
tes comerciais, atendentes de call centers e integrantes do corpo de vendas
possam prestar um bom atendimento para esses clientes, respondendo
prontamente s suas dvidas, apresentando solues s suas dificuldades,
sugerindo servios essenciais para esse pblico, se esses funcionrios ou
prestadores de servio da corporao no souberem fazer uso adequado
desses dados ou no se comportarem com a solicitude e ateno necessrias
para prestar um bom atendimento.

90
Marketing de relacionamento

O treinamento para os funcionrios dos diversos departamentos da em-


presa e, mais especificamente, daqueles profissionais que atuem diretamen-
te no relacionamento com esses clientes muito importante para que as
estratgias estabelecidas com a explorao do CRM obtenham sucesso. J
ao contrrio, um profissional despreparado, por mais que tenha subsdios
e ferramentas desenvolvidos para lhe dar todo o suporte necessrio, pode
utilizar mal esses instrumentos e colocar a perder todo o investimento feito
pela empresa.

Deve-se aqui ressaltar que a empresa tambm precisa ter um bom plane-
jamento para a utilizao dessas informaes, de modo a transform-los re-
almente em benefcios para os seus consumidores e no us-los na tentativa
de empurrar novos servios ou produtos, o que pode (e normalmente tem)
um resultado contrrio ao esperado, ou seja, acaba por afastar esses clientes
em vez de conquist-los e ret-los.

Um atendimento de qualidade, prestado por pessoas treinadas para a


correta utilizao dos dados disponibilizados pelo CRM, pode aumentar a
lucratividade da empresa pela reteno dos clientes e aumento considervel
das relaes desses consumidores com a empresa.

Um exemplo disso de uma editora de revistas semanais em que um


cliente insatisfeito com os constantes atrasos na entrega de sua revista re-
solve cancelar sua assinatura. Ao ligar para a rea de atendimento ao cliente
para solicitar seu cancelamento, detectado pela rea de atendimento que
o motivo para os constantes atrasos est justamente na logstica de entrega
no condomnio onde o assinante reside e no no sistema de entrega da edi-
tora. Ao esclarecer esse problema, o cliente opta por receber a revista em seu
endereo comercial, passando a receb-la pontualmente.

Otimizao do CRM e do database


Muitas organizaes acabam aderindo a modismos e incorporando ferra-
mentas ou estratgias sem domin-las totalmente.

Administrar dados e utilizar de forma estratgica as informaes essen-


cial para quem quer realmente fazer uso de uma poltica de marketing de
relacionamento. Assim, o primeiro passo a ser dado saber exatamente que
informaes devem ser inseridas no database e quais dados podem ser des-

91
Marketing de relacionamento

cartados. Por exemplo, para que pedir para o cliente responder um formu-
lrio com a data de nascimento e inserir essa informao em um banco de
dados se no se pretende fazer qualquer tipo de ao de relacionamento no
aniversrio desse cliente?

No vale a pena extrair do consumidor informaes que nunca sero


usadas em seu prprio benefcio. Deve-se destacar que esse banco de dados
deve ser atualizado periodicamente para evitar problemas ou constrangi-
mentos como oferecer descontos na aquisio de algum produto ou servio
que o cliente acaba de comprar da empresa (e pelo preo original sem
qualquer desconto).

Por meio do database marketing, possvel saber quantas vezes um con-


sumidor trocou o seu produto ou reclamou dele, saber seu nvel de escola-
ridade e se, de repente, a dificuldade em lidar com o produto adquirido no
est no fato de o cliente no conseguir entender os seus mecanismos de
funcionamento ou no ter alguma plataforma de trabalho compatvel.

Atravs do database, pode-se acompanhar quase tudo o que se relaciona


com o cliente ou prospect (pblico que tem o perfil para se tornar cliente da
empresa e que est sendo trabalhado pela organizao para ser conquista-
do) e, ento, usar a estratgia mais adequada para se relacionar com ele. Por
exemplo, se o cliente tem microcomputador, e-mail e usurio habitual da
internet possvel se comunicar com ele atravs desse veculo, ou usando
uma mala direta ou telemarketing, oferecer horas grtis de navegao para
esse cliente em especial.

O marketing de relacionamento mais usado para manter os clientes que


a organizao j tem ou para premiar um cliente por fidelidade, porm
usado tambm com eficcia para atrair clientes que se identifiquem com o
produto ou servio que a organizao tem para oferecer.

Para que a administrao desse banco de dados seja eficaz, essencial


que toda a empresa esteja envolvida e comprometida com o levantamento
de dados dos clientes, as atualizaes e a manuteno desses arquivos, alm
do uso adequado desse material.

Vale ressaltar que a alimentao peridica do sistema e a manuteno


dos dados frequentemente so processos to importantes quanto a implan-
tao do sistema. Alm disso, a empresa deve estar atenta para mudanas no
sistema, no banco de dados ou quaisquer outras que se faam necessrias,

92
Marketing de relacionamento

percebendo essas necessidades pelas alteraes no mercado e/ou no com-


portamento dos consumidores.

O CRM, portanto, pode e deve conter mais do que apenas dados dos
clientes. Para poder continuarem competitivas importante que as empre-
sas mantenham em seus bancos de dados informaes que propiciem:

 monitorar as mudanas no ambiente externo;

 acompanhar alteraes propostas pela concorrncia;

 desenvolver novos segmentos ou nichos no mercado;

 oferecer novos canais de distribuio;

 efetuar mudanas nos produtos/servios oferecidos;

 ampliar linha de produtos e servios;

 buscar integrao com os stakeholders (fornecedores, acionistas, clien-


tes e demais pblicos de interesse);

 melhorar atendimento aos clientes;

 construir uma imagem mais slida para a empresa.

Com os dados sempre atualizados e o desenvolvimento de um sistema


de anlise mercadolgica aprofundada, a organizao estar preparada para
tomar rapidamente as decises mais acertadas, mantendo-se continuamen-
te competitiva, j que estar em condies de fazer as adaptaes e mudan-
as necessrias para permanecer atraente e valiosa frente aos olhos dos seus
pblicos.

Outros pblicos do marketing de relacionamento


Os clientes no so os nicos a serem conquistados por estratgias im-
plantadas com o CRM.

McKenna (1992) ressalta que para oferecer bens e servios mais adequa-
dos aos consumidores deve-se pensar alm do consumidor. Assim, o ma-
rketing de relacionamento deve envolver outros integrantes da cadeia, ou
seja, todos os elos que direta ou indiretamente possam afetar o consumidor,
devem ser alvos tambm de uma ao de relacionamento. Esses elos envol-

93
Marketing de relacionamento

vem o relacionamento com os fornecedores, com funcionrios ou prestado-


res de servios e com os distribuidores.

Funcionrios e colaboradores em geral devem ser alvos de aes que


visam sua conquista, de modo a envolv-los ainda mais nas aes empre-
sariais, transformando-os em multiplicadores de todas as inovaes da orga-
nizao. importante destacar que todos os funcionrios gostam de traba-
lhar para uma empresa da qual possam se orgulhar, principalmente quando
se sentem parte integrante do sucesso dessa organizao.

Fornecedores tambm podem e devem ser alvos de ateno de algumas


empresas. Nessa poca em que as organizaes procuram se pautar pela
transparncia e pela responsabilidade social, os parceiros comerciais tm
merecido cada vez mais ateno das empresas, principalmente para as em-
presas que devem prestar contas das suas certificaes de qualidade.

As organizaes que tm a certificao ISO dependem dos fornecedores


para manter o padro de qualidade dos produtos ou servios e, dessa forma,
buscam cada vez mais atingir parceria e cumplicidade com esses parceiros,
j que o sucesso da sua empresa depende de um bom relacionamento com
esses fornecedores. Um bom relacionamento com os fornecedores pode via-
bilizar o sucesso de diversas estratgias, ou ao menos o cumprimento dos
prazos. Ouvir sugestes e opinies dos fornecedores pode tornar-se bas-
tante produtivo, alm de criar laos que possibilitem obter relacionamentos
mais estveis.

O dinamismo do mercado faz com que muitas empresas precisem alte-


rar tambm rapidamente sua rotina de produo, seus prazos de entrega,
as quantidades a serem entregues e, para que possam arcar com essas mu-
danas nos compromissos assumidos, essencial que possam contar com
fornecedores que estejam dispostos a abraar tambm esse desafio, mobili-
zando, muitas vezes, seus funcionrios, mudando suas rotinas etc. Para isso,
importante que o fornecedor tenha sido conquistado anteriormente pela
empresa, em uma relao de parceria e comprometimento mtuo.

Muitas vezes, a necessidade de apoio vem justamente do lado oposto do


canal, ou seja, do distribuidor ou revendedor da organizao que tambm
um alvo potencial do marketing de relaes. Problemas que envolvem
prazos ou formas de entrega, questes de exposio de produtos, ou quais-
quer outros itens pertinentes relao fabricante ou produtor X revendedor

94
Marketing de relacionamento

ou distribuidor podem ser evitados se a organizao tiver uma poltica de


relacionamento com esses distribuidores ou revendedores.

Com isso, possvel perceber que o marketing de relacionamento envol-


ve uma cadeia de relaes, para que a empresa possa conquistar efetiva-
mente o seu cliente, precisa tambm conquistar e fidelizar funcionrios, for-
necedores, distribuidores e outros pblicos que estejam de alguma maneira
envolvidos ou inter-relacionados com os negcios da empresa.

Marketing one-to-one
e o encantamento dos clientes
Que todos os consumidores gostariam de ser tratados como nicos no
novidade, e a introduo do marketing de relacionamento foi justamente o
primeiro passo nesse sentido. Para alguns autores, no entanto, as primeiras
propostas de marketing de relacionamento envolviam apenas customizao
em massa ou, ainda, o desenvolvimento de produtos ou servios ajustados a
um determinado segmento de mercado.

J marketing one-to-one (O2O) ou um a um a estratgia que tem como


objetivo particularizar ou personalizar servios e a comunicao para cada
cliente, de modo a oferecer o que realmente atenda as necessidades parti-
culares desse cliente.

Mais especfico do que o marketing de nicho (que trabalha com peque-


nos segmentos) o marketing one-to-one tem como segmento o indivduo,
ou seja, customiza benefcios, valores e linguagem para cada consumidor.
Para praticar o marketing O2O, preciso conhecer o perfil de cada consumi-
dor, bem como particularidades do seu comportamento, para poder atend-
-lo em todas as suas especificidades.

Essa relao de proximidade pode ser explorada estrategicamente, a cada


oportunidade, transformando o cliente em foco de ateno total da organi-
zao, por tempo integral. A recompensa desse tipo de relao o estabele-
cimento de total confiana do cliente em relao empresa, resultando em
encantamento e lealdade.

Dependendo do porte da empresa, muitas vezes esse gerenciamento de


relacionamento feito de forma intuitiva, aproveitando a proximidade que
se tem com seus consumidores.

95
Marketing de relacionamento

o caso, por exemplo, de um cabeleireiro que, conhecendo o gosto de


um cliente que frequenta seu salo h muito tempo, sugere um novo corte
porque imagina que agradar em cheio a esse consumidor.

Entretanto, por mais proximidade que se tenha com os clientes, o marke-


ting O2O pode ser muito favorecido por um pequeno banco de dados que
facilite essa relao. Esses dados podem conter alm de nome, endereo,
telefone, caractersticas, gostos e preferncias pessoais, hbitos de compra,
necessidades, expectativas e possibilidades financeiras, entre outras infor-
maes. No caso do exemplo anterior, o cabeleireiro pode conhecer bem o
cliente e sugerir algumas mudanas, mas para aplicar a cor correta da tintura,
por exemplo, importante que tenha essa informao anotada juntamente
com seus demais dados.

Garcia et al. (2006, p. 44-45) ressaltam que os dados contidos nesse banco
possibilitam que seja oferecido um atendimento personalizado aos clientes
e mencionam o caso de empresas que trabalham com entregas em domic-
lio que costumam utilizar os dados do sistema de identificao da chamada
para oferecer outros produtos e servios que possam interessar para o clien-
te. Os autores exemplificam com o caso de um pet shop de So Paulo que
identifica o nmero do telefone das ligaes recebidas e, por esse nmero,
consegue detectar todos os dados do cliente e, dessa forma, ao receber um
contato para encomenda de rao, acaba aproveitando a oportunidade para
avisar que j est para vencer o prazo de vacinas do animal de estimao do
cliente. Alm disso, os autores completam que o pet shop ainda pode usar
esse contato para divulgar seus produtos ou servios, especialmente aque-
les usados pelo cliente e que estejam em promoo.

Conforme exemplo anterior, vale destacar que uma empresa pode con-
quistar e fidelizar um cliente simplesmente por se antecipar s suas neces-
sidades. Estreitar a proximidade com os consumidores sempre traz bons re-
sultados, j que todo consumidor anseia em ser reconhecido e tratado como
algum especial.

Garcia et al. (2006, p. 44) exemplificam essa forma de tratamento, relatan-


do como exemplo uma livraria em que o dono ou atendente do estabeleci-
mento, ao atender um cliente que adquire regularmente livros sobre animais
pode aproveitar essa oportunidade para promover maior proximidade com
esse cliente:

96
Marketing de relacionamento

...antecipando a ele que recebero um lanamento justamente sobre o tema do seu


interesse e perguntando se gostaria de ser avisado assim que o livro chegasse, ou, ainda,
se gostaria que um exemplar fosse guardado ou entregue em seu endereo.

O fortalecimento dessa relao um a um no ocorre apenas pelo estrei-


tamento dos laos comerciais. Como em qualquer outra forma de relao,
atentar para detalhes pessoais tambm pode ser um forte estratagema
para encantar o pblico. No entanto, nesse caso, mais do que no relaciona-
mento comercial, preciso conhecer certos detalhes sobre a pessoa com
a qual est se relacionando para evitar causar mais constrangimentos do
que emoes positivas.

Um exemplo comum de empresas que, buscando mostrar proximi-


dade, tratam o cliente pelo primeiro nome. No caso de clientes que tm
nomes duplos como Ana Paula, Pedro Henrique, Joo Manoel etc. e entre
seus familiares e amigos conhecido pelo segundo nome, a atitude da
empresa em vez de provocar aproximao acaba demonstrando ainda
mais o distanciamento. Dessa forma, Garcia et al. (2006, p. 45) apontam
que as relaes entre consumidores e empresas no precisam se restringir
aos aspectos comerciais, podem ser usadas para cumprimentar o cliente
por uma data comemorativa, como o seu aniversrio, aniversrio de casa-
mento ou outros. Porm, os autores ressaltam que para se adotar atitudes
de aproximao particular necessrio tomar alguns cuidados, por exem-
plo, ao usar o banco de dados para cumprimentar o cliente pela passa-
gem do Natal, Pscoa, Ano Novo e outras, necessrio antes saber se os
clientes no pertencem a religies que de alguma forma no comemoram
essas datas ou as celebrem em outros dias do calendrio, evitando assim,
constrangimentos.

Caso esses cuidados sejam tomados, a demonstrao de conhecimento


e interesse pelo cliente, por parte da organizao, oferecendo os servios
que realmente sejam do seu interesse, premiando-o por sua fidelidade e
ainda oferecendo alguns outros benefcios em ocasies ou situaes es-
peciais pode resultar em uma parceria de longo prazo. Sentindo-se satis-
feito com o atendimento da empresa e querendo compartilhar o carinho
e a ateno recebidos, esse consumidor pode ser um assduo indicador de
novos clientes, maximizando a rentabilidade da empresa com a conquista
desses novos clientes e com o aumento do consumo do cliente fidelizado.

97
Marketing de relacionamento

Especificidades que auxiliam


no processo de fidelizao
Alguns fatores so determinantes no processo de fidelizao, entre eles
podemos citar a seleo do target, o posicionamento da empresa e a credibi-
lidade que a marca/organizao desperta frente ao mercado.

McKenna (1992) chama a ateno para o fato de que o processo de ma-


rketing de relacionamento deve ter como incio a seleo do mercado-alvo,
por meio da identificao da empresa de suas potencialidades e a que ne-
cessidades especficas do mercado elas podem atender. Ou seja, no adianta
querer fidelizar clientes que anseiam por rapidez e praticidade, quando os
diferenciais oferecidos pela empresa so justamente a qualidade e o cuida-
do com os detalhes na hora do atendimento do cliente, mas no tem como
prioridade o atendimento rpido.

Ao selecionar o segmento que se busca atingir, fica muito mais fcil para
a empresa obter credibilidade perante esse pblico, j que ela oferece exa-
tamente o que o target anseia receber, propiciando uma relao harmoniosa
para os envolvidos.

Segmentando o mercado, a empresa, fazendo uso do database marke-


ting, consegue concentrar seus esforos de comunicao e mdia em perfis
de bens determinados, obtendo melhores resultados do que conseguiria al-
canar com o uso da publicidade tradicional.

O excesso de oferta e de abordagens no mercado pode gerar dvidas e


insegurana no consumidor. Na nsia de escolher o melhor fornecedor, esse
consumidor pode passar por diversos processos de experimentao, aumen-
tando ainda mais a sua insegurana e frustrao ao se deparar com experin-
cias negativas e decepcionantes.

No momento em que esse consumidor consegue encontrar uma empre-


sa que efetivamente cumpre o prometido e que oferece os atributos que ele
estava procurando, encanta-se com sua descoberta e retribui tornando-se
leal empresa.

Essa lealdade vital para as organizaes, mas tambm muito importan-


te para o consumidor, que obtm certo conforto com essa estabilidade no
relacionamento com o fornecedor, porque sabe que o comprometimento e
o esforo da empresa em lhe atender as expectativas evitaro desgastes e
estresse com o resultado final do servio prestado ou do bem fornecido.

98
Marketing de relacionamento

importante ressaltar que essa credibilidade pode ser resultante no


apenas de experincias prprias, mas tambm de experincias de terceiros.
O depoimento de uma pessoa da confiana desse consumidor atestando a
idoneidade e o comprometimento da empresa j meio caminho andado
para a fidelizao tambm desse novo cliente.

No entanto, as experincias prprias sempre falam mais alto e, mesmo


com o aval de todo um grupo, possvel que um dos integrantes, por ter pas-
sado por uma experincia desagradvel com a empresa, no apenas passe a
discrimin-la como tambm procure influenciar o seu grupo de forma nega-
tiva em relao a essa organizao.

De qualquer forma, a real conquista de credibilidade no ocorre de uma


hora para outra. um processo lento, construdo passo a passo.

J quanto ao posicionamento de uma empresa, ele est diretamente


ligado ao relacionamento que essa empresa desenvolve com seus clientes,
j que o comportamento frente ao pblico determina a posio da organiza-
o no setor em que atua.

No mercado, cada organizao ou mesmo marcas especficas de produ-


tos e servios, ocupam uma posio diferente, tanto nas mentes quanto nos
coraes do pblico.

comum as marcas se posicionarem no mercado baseando-se em seus


atributos intangveis como a qualidade, confiabilidade, modernidade, entre
outros, porm esses atributos precisam ser percebidos pelos consumidores e
aceitos por eles para que possam ser agregados marca. essencial tambm
que colaboradores em geral da empresa compactuem com esse posiciona-
mento para auxiliar na sua disseminao, por meio de suas atitudes. Por
exemplo, se o posicionamento na rapidez, ela tem que ser praticada por
todos os elos da empresa.

Algumas marcas so lderes em seus segmentos, outras, vice-lderes e al-


gumas, ainda, nem sequer fazem parte das marcas lembradas pelos consu-
midores. Isso a hierarquizao do posicionamento, a ordem na escala de
conhecimento ou preferncia do consumidor que ela ocupa.

As marcas secundrias (que se posicionam abaixo da marca lder) neces-


sitam empreender mais esforos para alcanar a liderana e, quanto mais
afastadas da liderana, maior dever ser o empenho dessa marca para atin-
gir o pblico. Em relao s marcas que sequer chegam a ser conhecidas

99
Marketing de relacionamento

pelo pblico, o que se deve ressaltar que essas empresas no agregaram,


perante os consumidores, valor s suas marcas de forma a diferenci-las dos
concorrentes, ou seja, no h nenhum benefcio agregado a essa marca que
a torne memorvel para determinado pblico.

Os 4Rs do marketing de relacionamento


Da mesma forma que o marketing pauta-se em um mix organizado em
4Ps (produto, preo, praa e promoo), estrutura proposta por Jerome
McCarthy, professor da Universidade de Michigan, que separou em quatro
grandes grupos as atividades exercidas pelo marketing, James Barnes (2002)
prope o uso de um modelo de 4Rs para o marketing de relacionamento.

Para o autor, um programa de marketing de relacionamento deve ser es-


tabelecido em longo prazo, para assim criar valores efetivos para os clientes.
Em sua concepo, o marketing de relacionamento deve basear-se em: re-
teno, referncia (indicao), recuperao e relacionamento, detalhadas a
seguir.

 Reteno: envolve a manuteno dos clientes de interesse da em-


presa, por meio de um trabalho diferenciado que consiga exceder as
expectativas do pblico. Um fator a ser considerado que a reteno
custa bem menos que a aquisio de novos clientes. O foco desse pro-
cesso deve estar na reteno voluntria desses clientes. importante
observar que usar aes de reteno de clientes baseadas em falta de
outras alternativas ou por meio de uma mecnica de programa de pre-
miao que os mantenham presos empresa no deve ser considera-
do como poltica de reteno, j que essa estratgia de programas de
premiao contribui muito pouco para o sucesso no relacionamento
em longo prazo. Essa estratgia, muitas vezes, pode resultar no oposto
do que se espera. Logo que esse cliente tenha a chance de abandonar
a empresa, ele quebra o relacionamento e transfere seus negcios para
outra empresa. Portanto, a reteno resulta de um conjunto de aes
contnuas e monitoradas, no qual os clientes percebem mais valor que
o obtido em um relacionamento alternativo.

 Referncia: engloba o efeito de propagao de uma satisfao que


resultado de um trabalho bem feito com determinado cliente. Um
cliente satisfeito, ao propagar essa sua impresso de satisfao, aca-
bar levando outras pessoas a se tornarem clientes. Clientes satisfeitos

100
Marketing de relacionamento

com um bem ou servio so mais propensos a disseminar esse valor e


quanto maior a satisfao, maior o interesse em propag-lo. Quando
as pessoas recebem fortes recomendaes de utilizar produto ou ser-
vios de determinada empresa por parte de amigos, familiares ou ou-
tras pessoas nas quais confiam, apresentam grande tendncia de se-
guir essa indicao. Ento, no processo de relacionamento, os clientes
no apenas retornam empresa, como tambm trazem seus amigos e
influenciam outras pessoas.

 Recuperao: nem sempre a empresa acerta na relao com um con-


sumidor, mas faz parte da administrao de uma carteira de clientes
buscar a recuperao daqueles consumidores que receberam trata-
mento aqum do esperado. Nenhuma empresa est livre de cometer
erros, isso ocorre em todas as organizaes, porm, essas falhas po-
dem ser usadas como forma de buscar outra oportunidade frente a
esses clientes, demonstrando o empenho da empresa em conquistar
sua confiana e estabelecer uma relao de lealdade. Dessa forma,
importante o envolvimento de todos os profissionais da empresa na
recuperao desse cliente e o real empenho da empresa em corrigir
a sua ao equivocada. Para isso, alm de terem bom treinamento, os
funcionrios precisam ter tambm autonomia para resolver o proble-
ma do cliente quando este se apresente, j que ao esperar que seu pro-
blema seja analisado por diversas instncias hierrquicas e aguardar
por uma soluo, o cliente se desencanta com a empresa e acaba por
se frustrar enquanto aguarda por seu feedback. Vale ressaltar que esse
empenho no apenas pode recuperar esses clientes insatisfeitos como
tambm estabelecer um valor para clientes futuros, que percebem es-
ses esforos por parte da organizao.

 Relacionamento: s se concretiza se o cliente se dispuser a fazer ne-


gcios com a empresa voluntariamente e por um perodo longo de
tempo. O essencial que o cliente mantenha o entusiasmo da relao
durante todo o perodo, j que a construo de um relacionamento
pressupe aproximao para conhecimento mtuo e isso faz com que
a empresa tenha condies de entender melhor esse cliente e atend-
-lo de forma a superar suas expectativas. Relacionamentos precisam
ser pautados na confiana e nas atitudes que levam a essa confiana,
como o comprometimento, a comunicao e o entendimento, o que
s obtido se os relacionamentos forem vistos como prioridade. Ou-
tro ponto relevante no relacionamento a necessidade de propiciar
101
Marketing de relacionamento

emoes, que acarretam em satisfao, que acaba por resultar na fide-


lidade (BARNES, 2002).

A ideia central do marketing de relacionamento para Barnes (2002) que


o consumidor precisa ser tratado individualmente e, para isso ocorrer, ne-
cessrio haver um conhecimento profundo de seus hbitos, desejos, convic-
es e conduta para que lhe possam ser oferecidos bens, servios e benef-
cios que o mantenham constantemente satisfeito, encantado e interessado
na preservao do relacionamento com aquela empresa. Essa satisfao re-
sulta em benefcio tambm para a empresa, a qual se dispe a fazer essa
abordagem, j que, alm de um cliente fiel e um divulgador importante, ga-
nhar ainda satisfao na relao, porque para a empresa tambm muito
desgastante quando ocorre insatisfao por parte dos consumidores.

Marketing de relacionamento em servios


A essncia da prestao de servios consiste em uma boa relao entre
o cliente e o prestador. Falar de marketing de relacionamento em servios,
deveria, portanto, ser quase redundante, mas nem sempre assim. Muitas
empresas de servios mantm distncia de seus clientes e no se esforam
nem um pouco por conhecer seus interesses, perdendo clientela e encon-
trando dificuldades para se manter no mercado.

As empresas que atuam no segmento de servios sobrevivem e se conso-


lidam no mercado basicamente em virtude da qualidade de seu atendimen-
to durante todo o processo do servio. Essas empresas necessitam, portanto,
de um bom relacionamento com seus clientes para continuar competitivas.

Para que se alcance a qualidade em servios necessrio que se conhe-


a o valor demandado pelo cliente. Para que haja esse conhecimento, im-
prescindvel um bom relacionamento entre cliente e prestador. Com a oferta
desse valor ao cliente, surge a satisfao, que pode ser aumentada gradual-
mente conforme novos valores forem sendo oferecidos.

Dessa forma, fica claro que o marketing de relacionamento um proces-


so que envolve investimento e esforo de comunicao, compensado por
feedback para que haja a manuteno dessa relao e a sua consolidao, o
que ocorre normalmente em longo prazo.

O relacionamento um fator preponderante de sucesso para a diferen-


ciao da oferta de servios no mercado, j que a oferta de valor s se torna
102
Marketing de relacionamento

possvel mediante incorporao do conhecimento adquirido ao servio


ofertado. Portanto, a estratgia de marketing de relacionamento possibilita
a oferta contnua de valor superior. Isso resulta em grandes benefcios tanto
para o fornecedor quanto para o cliente.

Os ganhos trazidos para a empresa com o marketing de relacionamento


envolvem:

 melhoria na qualidade dos servios, j que a interao com o consumi-


dor, as sugestes e opinies auxiliam no aprimoramento;

 maior satisfao do cliente, que se sente parte integrante daquela em-


presa e percebe o respeito e a ateno obtidos ao encontrar modifica-
es e melhorias sugeridas por ele ou desenvolvidas para ele;

 lealdade do cliente que se sente respeitado e priorizado e passa a in-


vestir mais nessa relao;

 maior lucratividade pela reteno do cliente.

J para o cliente, os benefcios do marketing de relacionamento consis-


tem em:

 ter a convico de poder receber periodicamente servios customiza-


dos s suas necessidades e que considera pessoalmente importantes;

 certeza de satisfao na aquisio do servio, j que por conhecer e


confiar no fornecedor os riscos do servio praticamente deixam de
existir;

 prazer e status por receber um servio personalizado e que visa ao


atendimento aos seus interesses;

 conforto e tranquilidade por ter o seu processo decisrio de compra


facilitado, principalmente se o servio adquirido for mais complexo e
que envolva riscos financeiros ou o seu ego.

Deve-se destacar que o impacto da lealdade afeta diretamente as rela-


es financeiras dos envolvidos, j que, para as empresas, a reteno dos
clientes custa menos do que a conquista de novos, alm disso, administrar
uma carteira com menos clientes e que tenha maior ndice de consumo de-
manda menos investimentos do que uma carteira com inmeros clientes
que realizem consumos mdios muito baixos. Para o cliente, no investir
tempo e dinheiro com a pesquisa frequente de fornecedores e no precisar
103
Marketing de relacionamento

ter que refazer o servio empregando mais energia, tempo e dinheiro, so


fatores que apontam como grande vantagem ser um consumidor fiel e leal a
uma determinada empresa.

Ampliando seus conhecimentos

Aumentando a rentabilidade do cliente


com database marketing
Um exemplo prtico de como aumentar a rentabilidade com os clientes atuais e
gerar uma impresso positiva sobre o banco
(BRETZKE, 2009)

Para entender como uma instituio financeira pode usar o database


marketing para aumentar a rentabilidade, vamos apresentar o exemplo do
cross-sell (venda cruzada) de conta corrente direcionados aos clientes de
poupana de um banco.

Primeiramente, o banco usa o database marketing para construir um


modelo que utiliza os poupadores como varivel dependente. Uma tcnica
amplamente usada para esse fim a regresso logstica. A regresso logstica
vai percorrer o banco de dados de poupadores e incorporar, dentro da equa-
o de regresso (ou recorte), aquelas variveis que explicam as principais
variaes dos mesmos. O modelo de resposta resultante, quando aplicado
para todos os clientes no database marketing (DBM), vai definir um intervalo
que representa um conjunto de atributos que indicaro que um determinado
cliente um candidato a correntista.

Os atributos que definem os clientes como aqueles que abririam uma


conta so poderosos por si mesmos para identificar o target para a venda
desse produto. E sero mais precisos que a estratgia de marketing basea-
da na anlise cruzada do DBM. Nesse caso, o banco apenas identificaria os
clientes com conta-poupana que no tm conta-corrente ativa. O banco do
exemplo pretende ativar somente aqueles clientes com predisposio para
abrir a conta-corrente e que tambm tenham um saldo mdio que resulte
num cliente rentvel para a instituio. Portanto, a instituio ir desenvolver
um segundo modelo de regresso logstica, que ir examinar os atuais pou-
padores para determinar as variveis que explicam a rentabilidade em termos
de saldo mdio na poupana, alm de outros atributos.

104
Marketing de relacionamento

Quando aplicado ao banco de dados de poupadores, esse modelo ir


mostrar quais so os clientes rentveis e que montante de abertura de conta
teriam condies de efetivar.

O banco do exemplo vai ento combinar os dois modelos num terceiro


que ir percorrer o banco de dados inteiro com um algoritmo que ir re-
presentar a probabilidade conjunta de um solicitante de abertura de conta
corrente realizar o montante de depsito esperado.

Unindo o ndice esperado de que o cliente realize um certo montante de


depsito, a rentabilidade mdia prevista por solicitante de conta corrente, o
custo mdio por mala direta postada e as taxas histricas de resposta com
esse tipo de campanha, o banco poder identificar que ser mais lucrativo
enviar a mala direta para os trs primeiros grupos com o ndice esperado de
retorno mais alto e abandonar os outros sete que representariam prejuzo.

Portanto, os modelos preditivos trazem os seguintes benefcios:

 permitir identificar os clientes mais responsivos para o cross-sell de


conta-corrente os que mais precisam de uma conta-corrente e que
tero uma percepo positiva do seu banco, quando este lhe indicar o
que ele precisa;

 permitir identificar quais os clientes que iro solicitar a abertura da


conta com o depsito desejado;

 identificar o segmento dos clientes mais rentveis para realizar a cam-


panha;

 reduzir drasticamente o tamanho do segmento a ser includo na lista


da mala direta, resultando em economia (economia que pagar com lu-
cro o custo do desenvolvimento dos modelos preditivos, que tambm
podero ser usados na prxima campanha);

 permitir evitar os clientes que no so receptivos a esse tipo de venda


ou que no desejam esse tipo de produto.

Ao longo do tempo, realizar campanhas de venda apenas para aque-


les clientes que tenham real necessidade do produto ou servio melhora a
imagem que os mesmos tm do banco, evitando solapar o esforo em cons-
truir um relacionamento estvel e duradouro para conquistar a lealdade e,
consequentemente, aumentar a rentabilidade.

105
Marketing de relacionamento

A maximizao da rentabilidade ocorre quando os executivos de marke-


ting empregam tcnicas estatsticas para predizer quem o cliente mais res-
ponsivo a uma determinada oferta de um produto ou servio em particular.

Alm disso, os modelos preditivos no se limitam a cross-selling. Pode-se


adaptar o mesmo modelo dos clientes atuais para prospects (no clientes),
identificando aqueles que so mais propensos a comprar os produtos e servi-
os do banco, abrindo fontes inexploradas de novos clientes.

Em longo prazo, um database marketing integrado d aos executivos de


marketing e toda a organizao a oportunidade de refinar as suas estratgias
eficientemente, entender o valor do relacionamento com o cliente, conquis-
tar a lealdade, e finalmente aumentar o lucro para a sua instituio.

O sucesso atualmente pertence s instituies financeiras que consisten-


temente conseguem prover servios de qualidade superiores e que encan-
tam os clientes com essa capacidade. Alm disso, usaro o database marke-
ting para ouvir os seus clientes, direcionando as estratgias para atender s
suas necessidades.

Atividades de aplicao
1. O que diferencia o marketing de relacionamento do database marke-
ting?

2. De que forma podemos descrever o CRM (Customer Relationship Ma-


nagement)?

a) A juno da tecnologia da informao com estratgias de marke-


ting.

b) Uma ao de marketing de relacionamento.

c) Um instrumento exclusivo para a produo de malas diretas.

d) Uma estratgia de marketing voltada para o recebimento do feed-


back do target.

3. Como possvel para uma empresa desenvolver estratgias de marke-


ting de relacionamento sem contar com aparatos tecnolgicos?

106
Marketing de relacionamento

Referncias
BARNES, James G. Segredos da Gesto pelo Relacionamento com os Clientes
CRM. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
BRETZKE, Miriam. Marketing de Relacionamento. Disponvel em: <www.bretzke-
marketing.com.br/textos/artigos08.htm>. Acesso em: 21 set. 2009.

______. Aumentando a Rentabilidade do Cliente com Database Marketing. Dis-


ponvel em: <www.bretzke-marketing.com.br/textos/artigos01.htm>. Acesso em:
24 set. 2009.

CHURCHILL JR., Gilbert; PETER, Paul J. Marketing: criando valor para os clientes. So
Paulo: Saraiva, 2005.

FITZSIMMONS, James; FITZSIMMONS, Mona. Administrao de Servios. Porto


Alegre: Bookman, 2000.

GARCIA, Maria Tereza; CAIM, Fbio; LOURENO, Silene; TRAJANO, Tnia. Marketing
e Comunicao para Pequenas Empresas. Sa Paulo: Novatec, 2006.

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GRNROOS, Chirstian. Marketing, Gerenciamento e Servios. Rio de Janeiro: El-


sevier, 2003.

MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento: estratgias bem-sucedidas para


a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

SHAW, Robert; STONE, Merlin. Marketing com Banco de Dados: database marke-
ting. So Paulo. Atlas, 1993.

VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento (after marketing): como manter a fi-


delidade de clientes atravs do marketing de relacionamento. So Paulo: Atlas, 1993.

107
Marketing de relacionamento

Gabarito
1. O database marketing uma ferramenta que contm dados dos pbli-
cos da empresa e a utilizao desses dados pode propiciar a realizao de
uma estratgia de fidelizao com mais eficcia, enquanto o marketing
de relacionamento justamente a explorao otimizada dos dados, re-
ferentes ao cliente, contidos no database marketing de forma a conseguir
maior proximidade com esse consumidor e sua consequente fidelizao.
2. A.
3. Para isso, preciso conhecer bem os clientes e ter algum arquivo de
informaes relevantes sobre os mesmos.

108
Servios profissionais

Alexandre Luzzi Las Casas

Os servios profissionais so aqueles em que o componente intangvel de


uma relao comercial supera o tangvel, chegando inclusive a exigir diferen-
as na abordagem. Por ser predominantemente intangvel, a comercializa-
o exige consideraes especiais, e analisar essas diferenas ser o objetivo
desta aula.

A escala de entidades de marketing representa uma relao de partes


tangveis e intangveis na oferta mercadolgica. Todos os produtos, bens e
servios tm graus diferentes de combinao tangvel-intangvel. Essa varia-
o depende muito do produto. Conforme a figura 1, os produtos que esto
acima da linha divisria so aqueles em que os componentes tangveis so
predominantes. Nessa parte, o pice da escala um produto quase totalmen-
te tangvel com uma proporo muito pequena de servios, como o caso do
sal. Por outro lado, na parte abaixo da escala h uma relao com servios
predominantes e culminam com o ensino. Na figura, o ensino a atividade
que aparece por ltimo, mas estariam colocados a todos os demais servios
em que o componente intangvel dominante, como consultoria, servios
mdicos, de advogados etc., ou seja, todos os servios profissionais.

Os servios profissionais, portanto, so todos os servios que possuem


um componente intangvel proporcionalmente maior no objeto de comer-
cializao de uma empresa. O que um cliente compra de um advogado, por
exemplo? Quando algum necessita dos servios de um advogado, essa
pessoa pagar e consumir apenas servios de orientao, de conhecimento
do profissional. Talvez a nica parte tangvel na relao comercial paga seja
a cpia do relatrio ou processo enviado para os tribunais. A relao entre
cliente e prestador dos servios profissionais geralmente de orientao e
transmisso de informao, portanto, predominantemente intangvel (no
se pode tocar, examinar etc.). A figura 1 reproduz a escala desenvolvida por
G. Lynn Shostak, escala das entidades de marketing.
Servios profissionais

Refrigerantes

(SHOSTACK apud LAS CASAS, 2000. Adaptado.)


Detergentes

Automveis
Sal

Cosmticos

Lanchonetes
Dominncia Dominncia
tangvel intangvel

Cadeia de lanchonetes

Agncia de publicidade

Cia. area

Adm. investimento

Consultoria

Ensino
Figura 1 Escala das entidades de marketing.

Conforme a figura, a autora observa que todos os servios localizados


prximos linha divisria seguem as regras tradicionais de marketing, en-
quanto aqueles que esto mais afastados dessa linha exigem formas de co-
mercializao especficas, diferente do marketing tradicional.

Portanto, os servios profissionais so aqueles servios que se posicio-


nam na extremidade do continuum e cuja comercializao, consequente-
mente, distancia-se do marketing tradicional de bens, no qual so utilizadas
ferramentas destinadas massificao (LAS CASAS, 2007).

A aplicao de marketing para servios profissionais enfrenta muitas bar-


reiras, sendo algumas inclusive de ordem legal. A legislao especfica das
profisses no permite que sejam feitos anncios para divulgao de servi-
os legais, mdicos, odontolgicos de modo persuasivo.

Dificuldades da aplicao do marketing


na rea de servios profissionais
A prtica do marketing comum e aceita em vrios segmentos da econo-
mia brasileira. No entanto, na rea de servios isso no ocorre.

112
Servios profissionais

Muitos ainda confundem marketing com vendas ou propaganda. Por


isso, quando alguma empresa prestadora de servios profissionais considera
a sua prtica, a primeira reao pode ser negativa, pois alguns empresrios
ainda acreditam que no h lugar para aplicao da atividade mercadolgi-
ca em seus ramos.

Este autor, quando concluiu um curso de marketing nos Estados Unidos,


foi contratado por uma multinacional americana de seguros para trabalhar
no escritrio de So Paulo. Como a contratao foi feita pelo escritrio de
Nova York, a administrao brasileira no viu com bons olhos a chegada de
um profissional no Brasil enviado pelos americanos. O gerente de seguro de
vida, sabendo que a formao acadmica tinha sido na rea de marketing,
afirmou: o senhor vai perder seu tempo aqui em nossa empresa. No temos
um lugar para o marketing, pois em seguros no se aplica marketing (sic).
Acho que o senhor deveria tentar trabalhar em alguma empresa de produtos
alimentcios, artigos esportivos ou o que valha.

O problema principal que alguns administradores acreditam ser antiti-


co vender alguns servios. Essa distoro ocasionada pela falta de reconhe-
cimento da importncia e da essncia da atividade. Creem que marketing
est relacionado a vendas agressivas, enganosas e no adequadas para a
comercializao de servios profissionais.

Em consequncia disso, as empresas muitas vezes no se estruturam


adequadamente. As mais modernas no necessitam ter um departamento
especfico para ser orientada para o consumidor, mas h necessidade de im-
plantar uma cultura de orientao ao mercado com foco na satisfao dos
desejos e necessidades dos consumidores. Alm disso, muitas empresas per-
manecem pequenas na prestao de servios profissionais, o que impede a
contratao de profissionais mais especializados, e no expandem a estrutu-
ra para permitir a incluso do cargo de marketing em seus organogramas.

Adicionalmente a esses problemas, certos setores sofrem controles legais


(conforme comentado) e os executivos costumam alegar que ficam limita-
dos, sem condies de inovar ou mesmo de aplicar o marketing. Isso real-
mente ocorre em certos servios considerados ticos como de mdicos, den-
tistas, advogados, entre outros. No entanto, mesmo sem limitaes legais,
alguns profissionais acreditam que no podem fazer divulgao de seus ser-
vios como um servio qualquer, por simples questo de conservadorismo.
A critica aplicao de marketing em certos setores decorre de sentimentos

113
Servios profissionais

que fogem do verdadeiro objetivo da atividade. Se a atividade visa satis-


fao de desejo e necessidades dos clientes, no h empecilhos ticos de
aplicao em qualquer profisso existente, j que todos que se estabelecem
necessitam lucrar para pagar seus encargos e tributos.

Caractersticas dos servios profissionais


Conforme mencionado, os servios tm caractersticas especficas que
impem certos desafios para o profissional de marketing. As quatro caracte-
rsticas dos servios so intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade
e demanda flutuante. Todos esses aspectos so relevantes e devem ser con-
siderados pelo planejador de marketing.

Intangibilidade o objeto de venda no est associado transferncia de


propriedade de um bem tangvel.

Heterogeneidade como o servio prestado por pessoas e para pesso-


as, um mesmo prestador oferece servios com qualidade e forma diferentes.

Inseparabilidade o servio est ligado ao seu prestador.

Demanda flutuante servios no podem ser estocados, por isso o pres-


tador deve estar apto a atender s flutuaes da demanda imediatamente ao
seu aparecimento.

O aspecto da intangibilidade caracteriza a dificuldade do cliente de expe-


rimentar, tocar e sentir o que compra. Os profissionais de servios puros, em
que h um percentual muito pequeno de evidncias fsicas, devem cuidar
para transmitir uma imagem adequada para o mercado. O seu escritrio
deve ter uma comunicao ajustada ao conceito que deve vender. Nesse
caso, se estiver comercializando servios ligados organizao como o de
contabilidade, por exemplo, deve transmitir esses cuidados para os clientes
que adentram seu estabelecimento.

A aparncia do prestador de servios tambm fundamental, uma vez


que as pessoas buscam toda evidncia possvel antes de fazer o seu julga-
mento sobre a pessoa a que ir confiar a contratao. No s a aparncia
fsica e apresentao pessoal iro contar nesse momento, mas o prprio
nvel de educao e como ele se relaciona com os seus pblicos. O conjun-

114
Servios profissionais

to da aparncia fsica e aspectos comportamentais transmitem uma men-


sagem que equivale embalagem do servio a ser prestado. Quando um
bem fsico vai ser comercializado, o fabricante tem preocupaes de como
o produto ser embalado, visando tanto a aspectos de proteo como de
comunicao. O mesmo objetivo deve ser buscado pelos prestadores de
servios. Alm de comunicar o atributo principal de sua atividade, deve
procurar dar segurana para os consumidores com posturas e procedimen-
tos adequados. Os servios, devido caracterstica da intangibilidade, so
promessas oferecidas aos compradores. A contratao de um profissional
equivale a afirmativas do que ser feito aps fecharem o negcio. ne-
cessrio que se criem muitas evidncias de credibilidade sendo o profis-
sionalismo e conhecimento do assunto atributos fundamentais. Por isso, o
treinamento e o desenvolvimento profissional dos prestadores de servios
so atividades prioritrias.

As empresas que gozam de uma boa reputao tambm so conside-


radas como facilitadores para a formao de credibilidade. O conceito que
algum adquire com boas prticas profissionais vai se espalhando pela
propaganda de boca em boca. Quando algum necessita de algum ser-
vio, geralmente procura os profissionais indicados, principalmente na-
queles servios com muita fora de experincia. A fora de experincia se
refere queles servios em que o indivduo interage com os profissionais
de uma organizao em determinado perodo, como mdicos e dentistas
durante o tratamento. As referncias que os pacientes atendidos revelam
ter passado no perodo de tratamento muito importante para quem ne-
cessita passar por experincia semelhante. Portanto, a imagem formada
pela empresa tambm dever ser um importante ponto a desenvolver no
marketing de servios profissionais. Treinamento e imagem so importan-
tes para lidar tanto com a caracterstica de intangibilidade existente, como
tambm com a heterogeneidade, inseparabilidade e demanda flutuante.

O treinamento poder ser aplicado para eliminar a caracterstica de he-


terogeneidade visando padronizao. Com os profissionais treinados para
prestarem servios de determinada forma, h a possibilidade de formao
de imagem pela consistncia de procedimentos. Por outro lado, a hetero-
geneidade pode ser considerada do ponto de vista dos clientes. Os clientes
exigem tratamentos diferenciados e nesse caso os profissionais de contato
devem ser treinados para adaptar as ofertas, de modo a otimizar os nveis
de satisfao.

115
Servios profissionais

A inseparabilidade, outra caracterstica dos servios profissionais, pode ser


abordada com treinamento. Como a produo e o consumo ocorrem simulta-
neamente na relao de um prestador de servios e comprador, a qualidade
do servio prestado depende muito da capacitao do profissional. Quanto
mais bem preparado for o profissional, melhor ser o resultado. Portanto, no
marketing de servios profissionais, o treinamento constante, visando a ob-
jetivos predeterminados, ajuda a formar uma imagem e aumentar o nvel de
satisfao, analogamente s caractersticas anteriormente mencionadas.

Finalmente, a caracterstica da demanda flutuante, em que a qualidade


dos servios prestados pode cair conforme o fluxo de clientes que entram
na organizao, tambm pode ser abordado com o treinamento. No entan-
to, alm do treinamento para melhorar a produtividade, deve-se limitar os
clientes a uma dada capacidade a fim de manter a qualidade dentro de de-
terminado nvel. Nem sempre a quantidade de clientes pode ser considerada
sinnimo de sucesso. Muitos prestadores de servios encontram dificulda-
des em manter o mesmo nvel de satisfao devido ao excesso de clientes.

Os servios profissionais podem ser vistos de acordo com a figura 2:

(LAS CASAS, 2008, p. 17)


Preo

Distribuio

Servios Promoo

Intangibilidade Inseparabilidade Heterogeneidade Demanda flutuante

Imagem Treinamento

Composto de servios

Perfil Processo Pessoas Procedimento

Figura 2 Como o composto de servios se diferencia do de produtos.

Como se percebe, os servios profissionais devem ser prestados incluin-


do-se determinadas atividades, principalmente o treinamento e a constru-
o de uma marca com credibilidade, para a formao de uma boa imagem.

116
Servios profissionais

Esses tpicos sero abordados a seguir.

Treinamento
A prestao de servios alicerada no desempenho humano, e prestar
bons servios depende da qualidade desse desempenho. Portanto, aperfei-
oar servios aperfeioar o ser humano, o que possvel atravs do treina-
mento (LAS CASAS, 2008).

O treinamento deve ter um programa a ser seguido como tambm visar


a certos objetivos. Algumas vezes, os administradores pensam que esto
treinando seus funcionrios fazendo algumas reunies eventuais e falando
sobre assuntos diversos. Apesar da validade desse tipo de atividade para o
alcance de outros objetivos, o treinamento bem conduzido uma necessi-
dade para que se atinja o desenvolvimento pessoal. Por isso, alguns aspectos
devem ser considerados.

Tipos de treinamentos
Os treinamentos podem ser de dois tipos bsicos: iniciais e de reciclagem.

No treinamento inicial, deve-se preparar os profissionais para desempe-


nhar suas funes devidamente, enquanto o de reciclagem deve procurar
corrigir problemas, aperfeioar o desempenho atual ou melhorar a capaci-
dade em determinado assunto. Os profissionais devem ter a preocupao
com os dois tipos de treinamento, pois a qualidade de servios prestados por
uma empresa comea nos primeiros contatos.

Treinamento inicial
Todo treinamento inicial deve abordar os seguintes aspectos para os
profissionais:

 o produto;

 o mercado;

 a empresa;

117
Servios profissionais

 as caractersticas dos clientes;

 a apresentao de vendas eficientes;

 o territrio de vendas;

 o esforo de marketing da empresa.

O conhecimento do produto talvez seja uma das informaes mais impor-


tantes que todo prestador de servios deve ter. Ele permitir uma srie de
vantagens para o desempenho profissional. Uma delas praticar o servio
de forma adequada. Se o representante da empresa no dominar o assunto,
deve ao menos no incio ser acompanhado pelos profissionais mais expe-
rientes. Os clientes no tm tempo para receber muitas visitas para tratar o
bvio.

Outra vantagem que o conhecimento dos servios poder dar condi-


es ao profissional de combater a concorrncia. Ao mostrar profissionalis-
mo e conhecimento de determinado assunto, o representante da empresa
cria uma relao de confiana com os clientes, o que permite inclusive a
troca de fornecedores.

Desenvolver a confiana do cliente outra vantagem que traz o conhe-


cimento do produto. Temos que lembrar que o prestador de servios um
indivduo que est constantemente sendo avaliado pelos seus clientes.
Principalmente na fase inicial dos negcios, o cliente observa todos os seus
atos e analisa tudo o que est sendo dito. Eles agem como um especulador
procurando todos os pontos fortes e fracos do representante. Aquilo que o
profissional demonstrar que sabe a respeito do produto e a orientao que
pode dar a seus clientes so fatores que determinaro o seu desempenho e,
consequentemente, a possibilidade de conquistar sua confiana. Essa con-
fiana importantssima para negcios futuros. Se o cliente no acreditar
no prestador de servios, tudo o que ele disser causar dvidas e ser at
mesmo contestado. O processo de comunicao altamente prejudicado
nesse caso. O conhecimento das vrias formas de uma prestao de servios
muito importante para estabelecer essa confiana.

Mas o conhecimento do produto no gera confiana somente no clien-


te. Ele aparece tambm como gerador de confiana do prprio profissional.
Para que algum possa sentir-se bem para fazer qualquer apresentao
de vendas, ele dever conhecer seu produto. No existe nada pior do que
algum vender algum servio que no conhea. Sem o conhecimento ade-

118
Servios profissionais

quado do produto, o indivduo torna-se inseguro e, consequentemente,


passa a proporcionar servios profissionais de baixa qualidade.

No menos importante que o conhecimento do produto o conheci-


mento do mercado. Conhecer o mercado auxiliar o profissional nas suas
apresentaes de vendas e contatos com os clientes, da mesma forma que
o conhecimento do produto o auxiliar. Conhecer a concorrncia parte do
conhecimento do mercado, pois prepara o profissional para qualquer obje-
o que algum cliente possa fazer em referncia a outros produtos.

Entretanto, nem s o conhecimento das caractersticas tcnicas dos pro-


dutos concorrentes importante. Tambm necessrio saber o que eles
esto fazendo em termos de prestao de servios e de estratgias de ma-
rketing. Um concorrente poder estar prestando servios mais completos,
mais cuidadosos, com detalhes operacionais mais apurados. Esses dados da
concorrncia tambm so importantes, pois permitiro imit-lo e, principal-
mente, super-lo. Nesse sentido, a concorrncia benfica, pois quem lucra
com todo isso o consumidor. medida que os profissionais procuram pres-
tar servios melhores que seus concorrentes, a tendncia melhorar o nvel
desses servios e gerar clientes mais satisfeitos e felizes.

Saber tambm quais so os canais de distribuio utilizados pelos con-


correntes pode ser uma vantagem. Assim se podero perceber os pontos
fortes e fracos da distribuio. Esse tipo de conhecimento ir auxiliar os pro-
fissionais a reforar os seus pontos fortes e procurar desenvolver e aperfeio-
ar os pontos fracos para torn-los fortes.

Ao receber o treinamento, recomendado que o profissional de servios


conhea o potencial de vendas. O potencial de vendas poder determinar
objetivos mais ou menos ousados para o prestador de servios. Se por acaso
ele operar numa rea de grande concentrao de consumidores, ele poder
estabelecer objetivos de vendas bem mais elevados do que se fosse o con-
trrio. Devido maior oportunidade de gerar vendas, pode procurar adap-
tar uma estratgia de marketing mais agressiva. Se a rea de atuao for de
baixa concentrao de consumidores, ento nesse caso ele usar a estrat-
gia inversa, ou seja, poder estabelecer objetivos e metas de produo mais
reduzidas e poder adotar estratgias de marketing menos agressivas.

Entretanto, evidente que somente o conhecimento da capacidade de


mercado no ser suficiente. Ser necessrio tambm conhecer a deman-
da para que ele possa fazer avaliaes e comparaes. A demanda o total

119
Servios profissionais

que est sendo consumido por um mercado em determinado momento. o


volume total que ser comprado por um grupo determinado de consumido-
res numa rea geogrfica definida para determinado ambiente.

Conhecer a empresa que representa uma obrigao para qualquer fun-


cionrio ou representante. Talvez seja este um dos primeiros conhecimen-
tos necessrios, pois sem ele, ser praticamente impossvel iniciar qualquer
trabalho. O profissional que tiver interesse de trabalhar numa organizao
de bom conceito no mercado dever saber o conceito da empresa que est
considerando, antes mesmo de qualquer acerto. Conhecer a histria de sua
fundao, sua evoluo, objetivos iniciais, principais acionistas, fatores mais
importantes que determinaram a sua histria so, sem dvida, aspectos re-
levantes principalmente para os novos colaboradores.

A forma organizacional da empresa tambm importante de ser con-


siderada. Quando algum passa a participar de uma nova empresa dever
saber, na escala da organizao, onde ele est situado. Dever entender a
estrutura toda, quem so os seus superiores, subordinados, secretrias, pes-
soas responsveis pelos departamentos tcnicos, subdivises da empresa
etc. claro que para algum ter possibilidades de trabalhar em equipe, pre-
cisa conhecer a sua equipe e as funes desempenhadas por seus colegas.
O conhecimento da hierarquia importante, pois a pessoa poder evitar
alguma situao desagradvel, se no souber a quem ele dever recorrer
caso necessite de algum servio. Poder consultar algum subordinado e o
chefe poder ficar ofendido por no ter sido consultado em primeiro lugar.
Alguns administradores parecem no desculpar esse tipo de engano, pois,
em alguns casos, a vaidade fala mais alto que o bom senso.

O que o profissional deve conhecer da empresa que ir representar, basi-


camente, so os seguintes fatores:

 dimenses, qualidade e organizao comercial da mesma;

 experincia e especializao do trabalho;

 nvel de eficcia e agilidade da organizao administrativa que apoia a


rea comercial;

 conceito de gesto de empresas por parte da direo;

 estilo de administrao (conservador, agressivo, no partidrio de cor-


rer risco);

 objetivos concretos que perseguem.

120
Servios profissionais

Finalmente, o acompanhamento de todas as atividades da empresa


tambm importante para atualizao das informaes. Nada mais desa-
gradvel do que algum receber uma notcia de sua prpria empresa por
algum que est fora dela. Para esse tipo de informaes, o convvio com os
colegas poder ajudar o profissional a se manter informado.

As caractersticas dos clientes precisam ser conhecidas, pois as empresas


que aplicam marketing devem ser voltadas para o consumidor, visando
atender suas necessidades e desejos. Os funcionrios de uma empresa ou
equipe de contato devem saber com quem eles devem se relacionar. Algu-
mas perguntas devero ser respondidas tais como:

Que tipo de clientes so?

Como compram?

Quem decide a compra?

Qual a principal influncia no processo de compra?

Qual o tipo de exigncia na prestao de servios?

Quais as funes dos servios apresentados?

Que necessidades especficas procuram atender com os servios?

Objees mais frequentes.

O treinamento a respeito do tipo de compradores e clientes de determi-


nado servio pode ajudar muito os representantes da empresa em seu de-
sempenho profissional. Ao invs de esperar que aprendam na prtica, com
o tempo e correndo o risco de prejudicar a imagem com maus servios, os
administradores se adiantam transmitindo para os treinandos todos os de-
talhes acerca dos consumidores. Apesar de ser uma colocao relativamente
bvia, notrio que muitas empresas no do treinamento inicial para seus
representantes, haja vista o nmero de insatisfaes com as empresas. Aps
receber o treinamento, muitos representantes ainda no esto preparados
para desempenhar suas funes, pois o treinamento na maioria das vezes
ocorre numa sala de aula ou especfica para procedimentos dessa natureza.
Torna-se necessria a aplicao prtica de tudo aquilo que foi transmitido
em sees de treinamento.

121
Servios profissionais

Uma sugesto que os supervisores recebam o treinamento semelhante


aos seus subordinados, uma vez que podem reforar as informaes trans-
mitidas para aplicao no local do trabalho. O supervisor, analisando o com-
portamento de sua equipe, pode corrigir e orientar seus colaboradores na
aplicao dos conceitos que foram apresentados. Se no houver o reforo no
local de trabalho muitas vezes as pessoas assimilam a teoria, mas continuam
seu desempenho sem mudanas. Em outras palavras, no h progresso.

A atividade de um supervisor procurando passar para os seus funcion-


rios tudo aquilo que foi apresentado em sala de aula chamado de coaching.
Por esse mtodo os gerentes e supervisores desempenham a funo de um
tcnico, analisando o desempenho da equipe e tomando as medidas correti-
vas para atingir determinado desempenho. O reforo repetitivo faz com que
os treinandos passem a aplicar aquilo que aprenderam.

Os novos colaboradores de uma organizao prestadora de servios


tambm podem receber um treinamento prtico atravs de coaching de co-
legas experientes. Nesse caso, um iniciante poderia operar e atuar em dife-
rentes partes de uma organizao para conhecer o processo como um todo.
Poderia tambm contatar clientes de uma organizao devidamente acom-
panhado. Somente aps um determinado perodo de treinamento que os
representantes da empresa estariam liberados para atuar por conta prpria.

O treinamento inicial pode sofrer variaes de acordo com o tipo de tra-


balho a ser desempenhado. Uma equipe tcnica pode ficar por um deter-
minado perodo treinando apenas nos departamentos tcnicos da presta-
o de servios enquanto uma equipe de vendas poderia estar em contato
com os clientes como prioridade do treinamento. No entanto, a viso geral
sempre o mais recomendado. Mesmo que um indivduo v atuar no departa-
mento tcnico, ele deve conhecer o comportamento dos clientes, pois assim
poder saber no que o seu trabalho refletir na ponta do processo.

Antes de preparar um programa de treinamento inicial, as empresas


devem fazer uma anlise sobre o que ser mais vivel: se contratar profissio-
nais de outras empresas ou se preparar e treinar quem no entende sobre o
assunto especfico. H vantagens e desvantagens em cada uma dessas abor-
dagens, uma vez que um tcnico experiente contratado de outras organiza-
es j possui certos vcios da atividade e do tipo de trabalho. No entanto, a
organizao pode economizar muito tempo e dinheiro com a eliminao de
certos treinamentos considerados bsicos podendo concentrar-se apenas
nos especficos.

122
Servios profissionais

Por outro lado, a contratao de funcionrios inexperientes tem a vanta-


gem de poder-se moldar comportamentos, permitindo que o indivduo atue
dentro de certos padres de interesse empresa.

Quando uma atividade requer conhecimento tcnico profundo, fica muito


caro preparar um profissional inexperiente para coloc-lo ao nvel desejado.
Por isso, muitas empresas procuram selecionar indivduos de departamen-
tos tcnicos para ocupar cargos de vendas. Um treinamento de vendas fre-
quentemente mais fcil quando comparado com o tempo exigido para um
preparo tcnico em determinadas atividades. Uma seguradora, por exemplo,
pode procurar formar a sua equipe de contatos com pessoas oriundas de de-
partamentos tcnicos de seguros de engenharia, lucros cessantes etc., pois
como a sua equipe de contato tinha a funo de prestar servios a corretores
que entendem do assunto, ficaria mais fcil contratar pessoas conhecedoras
daquelas modalidades que eram o ponto forte da empresa. Com isso, seria
possvel reduzir os custos de forma expressiva, devido ao tempo que seria
necessrio para o desenvolvimento dessas atividades com conhecimento
profissional.

Como no h uma forma definida para recomendar, os profissionais de


servios que precisam contratar e treinar seus novos colaboradores devem
avaliar o que compensar mais para eles, tanto em termos de profissionalis-
mo como de custos.

A apresentao de vendas eficiente importante, pois de nada adianta o


profissional de servios conhecer todas as reas apresentadas at aqui e no
souber transmiti-las ao cliente, objetivo principal de todo esse esforo.

Um professor, por exemplo, pode ter muito conhecimento de sua ma-


tria, o que muito bom para ele. Entretanto, o seu objetivo principal na
posio de professor o de conduzir seus alunos ao aprendizado. Se ele no
souber conduzir esse processo, motivar seus alunos ou transmitir as informa-
es que sabe, ele no estar fazendo bem o seu trabalho como professor.
Da mesma forma, se um profissional no souber aplicar os seus conhecimen-
tos na prtica tambm no estar atingindo os seus objetivos de bom pro-
fissional. A forma de transmitir o conhecimento determinar o sucesso e o
fracasso da comunicao. Em suma, o conhecimento tcnico e conhecimen-
tos gerais so importantes para ajudar o comprador a adquirir o produto e
no para mostrar conhecimento. Ningum gosta do tipo sabicho, cheio de
conhecimentos inteis. Eles devem ser usados para um trabalho profissio-
nalmente eficiente.

123
Servios profissionais

Outro fator que deve ser de conhecimento do profissional o territrio de


vendas. Toda empresa determina uma rea de atuao para operar. O conhe-
cimento adquirido com o passar do tempo ajuda a tornar o profissional mais
eficiente uma vez que direciona seus esforos com maior objetividade alem
de aprender a atuar na estrutura regional conhecendo os melhores fornece-
dores, empresas, bancos entre uma srie de outros prestadores de servios.
Transmitir o conhecimento desses territrios para os iniciantes representa
uma economia de tempo muito grande, pois os indivduos no necessitam
procurar todas essas informaes.

Essas dicas de regio geralmente no so muito comuns de serem inclu-


das, mas necessrio que se incluam principalmente informaes sobre
facilidades, principais concorrentes, principais clientes que se localizam na
regio, aspectos culturais que interferem no comportamento de compra,
alm de uma srie de outras informaes relevantes.

Sobre o conhecimento do esforo de marketing da empresa, pode-se afir-


mar que frequentemente, as empresas no fazem esse tipo de treinamento
ou, muito mais do que um treinamento, uma apresentao do que a empre-
sa pretende fazer em determinado perodo quanto a aspectos de comuni-
cao. Todos os materiais usados, a mdia utilizada e as mensagens transmi-
tidas devem falar a mesma lngua. Por isso, a propaganda de boca em boca
gerada pelos representantes da empresa tambm devem estar em sintonia
com as demais mensagens da empresa.

O conhecimento da estratgia de comunicao da empresa tambm


tem um componente emocional. Saber no que as empresas esto inves-
tindo torna a empresa mais conhecida e, principalmente para a venda de
servios, abre as portas, pela curiosidade despertada com os anncios. Mais
interessante ainda a possibilidade de se solicitar opinio do pessoal da
empresa a respeito da campanha. Nesses casos, com sugestes, as pessoas
sentem-se participando do processo e consequentemente mais integradas
e motivadas.

Os tpicos que so includos no programa de treinamento inicial variam


muito, conforme a necessidade da empresa. O importante a considerar
que para qualquer treinamento inicial, os representantes da empresa devem

124
Servios profissionais

estar habilitado a desempenhar suas funes devidamente. Cada atendi-


mento mal feito por uma equipe despreparada reproduzido em grande
escala, pois se estima que os clientes insatisfeitos contem para mais dez a
quinze pessoas e isso pode arruinar todo o esforo da empresa. Por isso qual-
quer treinamento bsico deve ter consideraes e informaes a respeito
dos itens mencionados nesta seo.

Treinamento de reciclagem
Alm do programa inicial necessrio que se desenvolvam tambm trei-
namentos de reciclagem. Nesse caso, diferencia-se do inicial, pois os profis-
sionais j tm alguma experincia. O enfoque do treinamento baseia-se nos
aspectos de maior dificuldade encontrados pelos vendedores. Consequen-
temente, os perodos de durao so mais curtos (LAS CASAS, 2004).

O mais frequente que os treinamentos sejam feitos em carter eventual,


de acordo com a necessidade dos representantes da empresa. A elaborao
do programa de treinamento segue uma sequncia conforme a seguir:

1. anlise da necessidade;

2. determinao dos objetivos;

3. deciso do tipo de treinamento;

4. elaborao do programa;

5. avaliao do programa.

Anlise da necessidade todo indivduo, depois de determinado tempo


de atuao, comea a manifestar certas fraquezas que devem ser corrigidas
para melhorar o desempenho geral. A anlise da necessidade essa etapa
de elaborao do programa de treinamento, quando se percebe que ser
necessrio providenciar determinados tipo de treinamento.

Determinao dos objetivos com base na anlise de necessidades pos-


svel determinar os objetivos do treinamento. Geralmente, nesses casos,
objetiva-se corrigir os problemas identificados. No entanto, alguns outros
objetivos podem ser determinados, tais como disseminar algum novo co-
nhecimento, alguma alterao na forma de atuao presente, alm de uma
srie de outras possibilidades.

125
Servios profissionais

Um exemplo de alguns objetivos mais comuns no que se refere ao trei-


namento de vendedores ou de atendimento a clientes conforme a seguir
(LAS CASAS, 2008):

 melhorar o relacionamento com os clientes;

 motivar a equipe de vendas;

 aumentar as vendas;

 aumentar a lucratividade;

 melhorar o uso do tempo;

 reduzir o custo de vendas;

 controlar a fora de vendas.

Deciso do tipo de treinamento um treinamento pode ser conduzido para


melhorar o nvel de conhecimento, motivacional, atitudes ou habilidades.
Esses tipos de treinamento devem ser decididos considerando-se escolhas
entre treinamento inicial ou treinamento de reciclagem. Se for para constar
de um treinamento inicial, possvel arquitetar um programa padronizado
para treinar os vendedores. No caso de treinamento de reciclagem, molda-se
o treinamento para atender as necessidades especficas dos indivduos.

Elaborao do programa a deciso do tipo de programa refere-se ao


que ser includo como tpicos a serem tratados. O programa deve prever
dias e horrios das apresentaes, tpicos e recursos necessrios, sendo que
alguns so mais detalhados do que outros. Um modelo de plano de treina-
mento est no quadro 1:

Quadro 1 Plano de treinamento

Plano de treinamento
Objetivo:
Justificativa:
Programa:

Atividades programadas:
Critrios de avaliao:

Bibliografia:

126
Servios profissionais

O treinamento no setor de servios uma atividade recomendada uma


vez que proporciona resultados para quem o aplica. Uma empresa do setor
de prestao de servios de limpeza implantou um programa de treinamen-
to dirigido a todos os seus funcionrios, incluindo gerentes e diretores. Os
programas foram desenhados de forma a proporcionar um esforo cons-
tante. Assim, foram fornecidos programa de alfabetizao para os funcion-
rios ligados limpeza, capacitao gerencial para os empregados que iriam
ocupar cargo de chefia no futuro, alm de uma srie de outros programas.
1
Como resultado, o elevado turnover1 que existia, principalmente entre os Rotatividade de
funcionrios.
empregados de mais baixo nvel hierrquico, baixou de 14% para apenas
8%. (LAS CASAS, 2008, p. 121).

Imagem
Outro aspecto muito relevante a ser considerado na prtica de marke-
ting de servios quanto formao de imagem. Imagem pode ser formada
quanto a diferentes aspectos, tais como a imagem de um profissional, de
uma empresa ou grupo de empresas, ou de um servio especfico. Pode-se
dizer que a imagem um grupo de representaes mentais, tanto afetivas
quanto racionais, que um indivduo ou um grupo de pessoas associa a uma
empresa como resultado de suas experincias, crenas, atitudes, sentimen-
tos e informaes (LAS CASAS, 2001).

A formao de imagem se refere s caractersticas ou atributos associados


a empresa, servio ou marca e podem ser positivos ou negativos. A imagem
positiva formada como planejamento dos administradores enquanto a ne-
gativa pode ser muitas vezes formada por situaes externas.

Na formao de uma imagem positiva, a empresa procura desenvolver


um planejamento estratgico de imagem para que suas diferentes aes
permitam realizar certas aes positivas. Essa formao de imagem pode
ser incorporada nos objetivos de uma empresa e correspondem a todas as
atividades desenvolvidas, como prestao de servios, estabelecimento e
deciso sobre o preo, locais de distribuio, promoo e diferentes mdias
utilizadas, alm de aspectos culturais e comportamentais dos indivduos.

Ao mesmo tempo em que essa imagem programada, ela deve ser pro-
jetada, comunicada. A comunicao deve ser projetada de modo que seja
transmitido o real significado desejado. Uma imagem pode ser distorcida

127
Servios profissionais

pelo pblico, o que traz muitos prejuzos para a empresa. Depois de perder
o prestgio e a confiabilidade, torna-se muito difcil recuperar a credibilidade
na prestao de servios. Por isso, deve-se ter todo o cuidado para que a
imagem seja transmitida ou comunicada da forma mais transparente poss-
vel. Nesse aspecto, torna-se relevante que haja uma integrao entre a iden-
tidade, a comunicao e a formao de imagem. O autor Sanz de La Tajada
(1994) procurou desenvolver um modelo integrando essas entidades, que
segue a seguinte sequncia de procedimentos:

 anlise da situao, que tem por objetivo considerar os elementos b-


sicos do modelo e identificar as fontes internas e externas que sero
utilizadas em sua preparao;

 determinam-se os atributos da identidade mediante a anlise das in-


formaes derivadas de fontes internas da empresa. Culmina com a
identidade corporativa;

 identificao de diferentes pblicos para que a imagem ser transmitida;

 aps a identificao dos pblicos, determinam-se os respectivos gr-


ficos de identidade, projetando-se os atributos de identidade sobre
cada um desses pblicos;

 aborda-se a anlise do perfil e das caractersticas das empresas con-


correntes que competem com a estudada no mesmo contexto;
2
Hiptese ad hoc aquela  avaliao atravs de uma pesquisa ad hoc2 de como o pblico perce-
criada para dar uma ex-
plicao para fatos que
paream refutar a teoria
be a empresa. Nesse resultado, deve-se obter as preferncias ideais do
de algum. Disponvel
em: <www.skepdic.com/
pblico visado e os atributos caractersticos que uma empresa deve
brazil/adhoc.html>. possuir para cumprir sua misso e satisfazer a esses pblicos;

 prepara-se o plano ttico da comunicao.

 define-se a estratgia de mdia e a estratgia de mensagem dos obje-


tivos de comunicao.

 faz-se o controle mediante o estudo de eficcia da mdia.

Conforme comenta o autor:


O modelo integrado de identidade-comunicao-imagem incorpora as trs dimenses da
identidade corporativa: a dimenso identidade; a dimenso comunicao e a dimenso
imagem. O modelo no se limita ao mbito interno da empresa, mas incorpora os
concorrentes e os pblicos externos, com suas percepes peculiares sobre a imagem e o
posicionamento da empresa. (DE LA TAJADA, 1994, p. 63)

128
Servios profissionais

Quanto aos elementos do modelo apresentado, o autor ainda menciona


que essas dimenses podem ser conceituadas conforme a seguir.

 Dimenso identidade o que a empresa : sua cultura e sua misso. A


empresa, para estabelecer a dimenso identidade, precisa desenvolver
uma personalidade, uma identidade. Esta geralmente desenvolvida
atravs de determinados elementos como cultura e misso. A cultura
empresarial deve ser transmitida de acordo com os procedimentos e
comunicao visual estabelecida pela empresa. A forma de decidir, de
proceder e tambm o layout evidenciam sinais da cultura.

 Dimenso comunicao o que a empresa diz que : sua identidade


transmitida e projetada. A empresa necessita estabelecer uma manei-
ra de comunicar a sua identidade para que projete uma determinada
imagem. Ao comunicar deve procurar transmitir da maneira mais cor-
reta possvel uma vez que distores de comunicao podem gerar
imagens negativas e distorcidas da realidade. mais ou menos como
um espelho que, se for convexo, ir distorcer as imagens de quem se
projeta. Para refletir de forma plena necessrio que se tenha cuidado
para reproduzir exatamente o que se pretende na questo de imagem,
evitando possveis distores.

 Dimenso imagem o que os pblicos creem que a empresa : sua


identidade percebida, que pode ser espontnea ou controlada. A em-
presa deve mensurar a imagem do ponto de vista da percepo dos
clientes. A comunicao deve ser monitorada para que, se necessrio,
seja corrigida. Muitas vezes os objetivos iniciais de comunicao no
so alcanados uma vez que podem ser espontneos ou controlados.
A imagem espontnea aquela que vai se formando ao longo dos
tempos, no dia a dia da empresa. So ocorrncias imprevisveis que
podem prejudicar a imagem como algum acidente, danos ao ambien-
te ou qualquer outro acontecimento que pode ocorrer no desempe-
nho das atividades de uma empresa. A TAM, por exemplo, teve a sua
imagem arranhada devido ao acidente com seus avies, o que exigiu
reao imediata da companhia. Essas imagens espontneas podem
ser positivas ou negativas dependendo da situao. A imagem contro-
lada aquela que a empresa pretende projetar atravs de suas aes
de marketing. controlada uma vez que resultado de uma ao pla-
nejada para a formao da imagem.

129
Servios profissionais

Nesta aula foram vistas as caractersticas dos servios profissionais e suas


implicaes para o marketing. Esses tipos de servios devem ser pratica-
dos considerando-se duas ferramentas bsicas: treinamento e formao de
imagem. O treinamento uma condio necessria para que um servio com
qualidade seja praticado, como tambm a formao de imagem. Empresas
com boa imagem podem ter suas portas abertas para os novos clientes, uma
vez que as incertezas das promessas de servio necessitam ser resolvidas.

Ampliando seus conhecimentos

Como os gestores profissionais investem


Quatro gestores de recursos dizem como trabalham e a que tipo de informao
esto atentos
(CABRINI, 2009)

No final do ano passado, quando as finanas mundiais foram chacoalha-


das pela quebra do banco Lehman Brothers, a gestora de recursos da Mau
Investimentos resolveu apostar nas aes da empresa de petrleo OGX, do
bilionrio Eike Batista. Os papis se tornaram um dos principais investimentos
de dois fundos da Mau em um momento em que o preo das commodities
derretia. Para leigos, uma deciso como essa poderia parecer insanidade. Para
a Mau, no entanto, foi apenas mais uma operao devidamente estudada
e calculada a partir da frmula risco-retorno. E os clculos compensaram. As
aes da OGX acumulam alta de 121,5% neste ano.

Mas como o gestor conseguiu enxergar a possibilidade de faturar alto na


Bovespa enquanto todos corriam para se desfazer desse tipo de papel? En-
contrar as aes que vo ter um desempenho acima da mdia realmente no
tarefa fcil. A Bovespa tem cerca de 300 companhias abertas com liquidez
suficiente para atrair o interesse dos gestores. J na BM&F o desafio tentar
antecipar a evoluo macroeconmica brasileira e mundial e comprar os
papis certos para aproveitar da melhor maneira a evoluo dos cenrios.

Abaixo, quatro gestores falam sobre o processo decisrio utilizado para


encontrar boas oportunidades em diferentes mercados:

Fundos de aes: uma anlise fundamentalista que rena informaes de


todos os agentes envolvidos no dia a dia de uma empresa de capital aberto e

130
Servios profissionais

ajude a traar um paralelo entre o que foi programado e o que realmente est
sendo entregue a metodologia utilizada pelos gestores de investimentos da
Leblon Equities. Nosso objetivo sempre identificar se o valor econmico da
empresa realmente aquele que o mercado enxerga. Se esse patamar infe-
rior, ns compramos as aes. Se for menor, ns vendemos, afirma o scio da
Leblon Equities, Pedro Rudge.

Segundo ele, o gestor deve utilizar em sua anlise o valor que uma em-
presa deve atingir no mdio e no longo prazo e compar-lo com sua cotao
presente. No ano passado, diante da incerteza que tomou conta do merca-
do, a maioria dos papis dos bancos brasileiros estava sendo negociado bem
abaixo do preo justo. Na poca adquirimos uma posio relevante em aes
do BicBanco. Fizemos a compra quando a empresa era negociada a 30% do
valor patrimonial e tivemos um lucro de cerca de 100%, diz Rudge.

Fundos de ndices de aes: os gestores desses tipos de fundos tm um


trabalho diferente da maioria dos demais. Esses fundos acompanham ndices
de aes negociadas na Bovespa. O banco Barclays, por exemplo, lanou no
ano passado trs fundos de ndices: o BOVA11, o MILA11 e SMAL11. Cada um
deles tem em sua carteira determinadas aes com uma ponderao prede-
finida. O trabalho do gestor, nesses casos, calcular se algum desses ndices
comea a se mostrar subavaliado ou sobrevalorizado em relao s aes que
o compe ou ento tentar prever se haver alteraes no ndice aps deter-
minado perodo de tempo. Como no cabe ao gestor definir quais papis vo
compor o ndice, esse tipo de trabalho conhecido no mercado como gesto
passiva. Nossa fonte de informao no est em variveis, mas na prpria
Bovespa, diz o diretor do Barclays, Marcelo Allain. O que temos de fazer
saber quais companhias tero maior ou menor participao no ndice e fazer
a arbitragem de preos, diz.

Fundos multimercados: um gestor bem-sucedido nessa rea precisa ser


capaz de antever movimentos que ainda no foram percebidos pelo resto do
mercado. Isso mais importante do que saber avaliar o risco e o potencial
de retorno de um ativo. Ao identificar uma tendncia, o gestor de um fundo
multimercado poder tanto apostar na baixa quanto na alta e mesmo ficar
de fora daquele mercado se acreditar que no h uma tendncia definida.

Segundo o superintendente de multimercados do Ita Unibanco, Marcelo


Siniscalchi, o banco costuma perceber tendncias antes do resto do mercado

131
Servios profissionais

devido ao alto grau de especializao da equipe. No nosso time, todos os


profissionais tm mestrado ou doutorado no Brasil ou no exterior. O prprio
banco faz questo de investir nisso, diz.

Fundos de renda fixa: ter uma equipe de anlise com conhecimento em


diversos assuntos o segredo dos fundos da SulAmrica Investimentos.
fundamental ter uma equipe multidisciplinar com economistas e tambm um
econometrista, diz o vice-presidente da gestora de recursos da SulAmrica,
Marcelo Mello. A empresa aposta que ter funcionrios altamente especiali-
zados em diversos assuntos permite enxergar melhor uma oportunidade no
mercado. O gestor no pode ser uma pessoa que fica trancada em uma sala
olhando para terminais de informao. Ele deve ser algum que possui vrias
fontes de informao e sabe filtrar o que relevante e o que simplesmente
lixo.

Mello afirma que no final do ano passado a empresa identificou que os


juros cairiam fortemente neste ano devido ao agravamento da crise. Na poca,
a maioria do mercado ainda acreditava que a crise provocaria uma corrida
pelo dlar que pressionaria a inflao e obrigaria o Banco Central a elevar os
juros. Percebemos que havia muita gordura na taxa de juros e isso promete
fazer a diferena agora, diz.

Atividades de aplicao
1. Mencione as principais dificuldades na prtica de marketing em servi-
os profissionais.

2. Quais as principais caractersticas dos servios profissionais? O que


exigem dos administradores de marketing?

3. Mencione as principais dimenses da formao de imagem e o que


representam cada uma delas.

Referncias
CABRINI, Giseli. Como os Gestores Profissionais Investem. Publicado em: 2009.
Disponvel em: <http://portalexame.abril.com.br/financas/como-gestores-profis-
sionais-investem->. Acesso em: 23 nov. 2009.

132
Servios profissionais

DAVIDOW, William. Servio Total ao Cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

DE LA TAJADA, Luis-Angel Sanz. Comunicao como vnculo entre a identidade e


a imagem da empresa. In: LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Novos Rumos do Marke-
ting. So Paulo: Atlas, 2001.

______. Novos Rumos do Marketing. So Paulo: Atlas, 2001.

______. Administrao de Vendas. So Paulo: Atlas, 2004.

______. Marketing de Servios. 5. ed. So Paulo:Atlas 2007.

______. Administrao de Vendas. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2008

SHOSTACK, G. Lynn. Breaking free from product marketing. In: LAS CASAS, Alexan-
dre Luzzi. Marketing de Servicos. 4. ed, So Paulo: Atlas, 2007.

133
Servios profissionais

Gabarito
1. A prtica do marketing comum e aceita em vrios segmentos da
economia brasileira. No entanto, na rea de servios o mesmo no
ocorre.

Muita gente ainda confunde marketing com vendas ou propaganda.


Por isso, quando pensam em considerar a sua prtica em alguma em-
presa prestadora de servios profissionais, a primeira reao nega-
tiva, pois alguns empresrios ainda acreditam que no h lugar para
aplicao da atividade mercadolgica em seus ramos.

O problema principal que alguns administradores acham ser anti-


tico vender alguns servios. Essa distoro ocasionada pela falta
de reconhecimento da importncia e da essncia da atividade. Muitos
ainda acreditam que marketing est relacionado a vendas agressivas,
enganosas e no adequadas para a comercializao de servios profis-
sionais.

Em consequncia disso, as empresas muitas vezes no se estruturam


adequadamente. As mais modernas no necessitam ter um departa-
mento especfico para ser orientada para o consumidor, mas h neces-
sidade de implantar uma cultura de orientao ao mercado com foco
na satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores. Alm
disso, muitas empresas permanecem pequenas na prestao de ser-
vios profissionais, o que impede a contratao de profissionais mais
especializados, nem expandem a estrutura para permitir a incluso do
cargo de marketing em seus organogramas.

Adicionalmente a esses problemas, certos setores sofrem controles


legais. A crtica aplicao de marketing em certos setores indevi-
da, pois se a atividade visa satisfao de desejo e necessidades dos
clientes, no h empecilhos ticos de aplicao em qualquer profisso
existente.

2. Os servios tm caractersticas especficas que impem certos desafios


para o profissional de marketing. Foi mencionado que as quatro carac-
tersticas dos servios so intangibilidades, heterogeneidade, insepa-
rabilidade e demanda flutuante. Todos esses aspectos so relevantes e
devem ser considerados pelo planejador de marketing. O aspecto da in-

134
Servios profissionais

tangibilidade caracteriza a dificuldade de o cliente experimentar, tocar,


sentir o que compra. Os profissionais de servios, para quem h um per-
centual muito pequeno de evidncias fsicas, devem cuidar para trans-
mitir uma imagem adequada para o mercado. O seu escritrio deve ter
uma comunicao ajustada ao conceito que deve vender.

A aparncia do prestador de servios, o nvel de educao e conheci-


mento e relacionamento com os seus pblicos contam. O conjunto da
apresentao pessoal e aspectos comportamentais transmitem uma
mensagem que equivale embalagem do servio a ser prestado. Os
servios, devido caracterstica da intangibilidade, so promessas ofe-
recidas aos compradores. Por isso, as empresas que gozam de uma
boa reputao tambm so consideradas facilitadores para a forma-
o de credibilidade.

O treinamento poder ser aplicado para eliminar a caracterstica de


heterogeneidade visando padronizao. Com os profissionais treina-
dos para prestarem servios de determinada forma, h a possibilidade
de formao de imagem pela consistncia de procedimentos.

A inseparabilidade, outra caracterstica dos servios profissionais


tambm pode ser abordada com treinamento. Como a produo e o
consumo ocorrem simultaneamente na relao de um prestador de
servios e comprador, a qualidade do servio prestado depende mui-
to da capacitao do profissional. Quanto mais bem preparado for o
profissional, melhor ser o resultado.

Finalmente, a caracterstica da demanda flutuante, em que a qualida-


de dos servios prestados pode cair conforme o fluxo de clientes que
entram na organizao, tambm pode ser abordado com o treinamen-
to. No entanto, alm do treinamento para melhorar a produtividade,
deve-se limitar os clientes a uma dada capacidade a fim de manter a
qualidade dentro de determinado nvel. Nem sempre a quantidade de
clientes pode ser considerada sinnimo de sucesso. Muitos prestado-
res de servios encontram dificuldades em manter o mesmo nvel de
satisfao devido ao excesso de clientes.

Para lidar com o desafio dessas quatro caractersticas as empresas


prestadoras de servios devem atentar para duas atividades princi-
pais: treinamento frequente e formao de imagem.

135
Servios profissionais

3. Dimenso identidade o que a empresa : sua cultura e sua misso. A


empresa, para estabelecer a dimenso identidade, precisa desenvolver
uma personalidade, uma identidade. Esta geralmente desenvolvida
atravs de determinados elementos como cultura e misso. A cultura
empresarial deve ser transmitida de acordo com os procedimentos e
comunicao visual estabelecida pela empresa. A forma de decidir, de
proceder e tambm o layout evidenciam sinais da cultura.

Dimenso comunicao o que a empresa diz que : sua identidade


transmitida e projetada. A empresa necessita estabelecer uma manei-
ra de comunicar a sua identidade para que projete uma determinada
imagem. Ao comunicar deve procurar transmitir da maneira mais cor-
reta possvel uma vez que distores de comunicao podem gerar
imagens negativas e distorcidas da realidade. mais ou menos como
um espelho que, se for convexo, ir distorcer as imagens de quem se
projeta. Para refletir de forma plena necessrio que se tenha cuidado
para reproduzir exatamente o que se pretende na questo de imagem,
evitando possveis distores.

Dimenso imagem o que os pblicos creem que a empresa : sua


identidade percebida, espontnea e controlada. A empresa deve men-
surar a imagem do ponto de vista da percepo dos clientes. Muitas
vezes a comunicao pode ser distorcida, o que prejudicial para uma
empresa prestadora de servios. A comunicao deve ser monitorada
para que, se necessrio, seja corrigida. Muitas vezes os objetivos ini-
ciais de comunicao no so alcanados uma vez que pode ser es-
pontnea e controlada. A imagem espontnea aquela que vai se for-
mando ao longo dos tempos, no dia a dia da empresa. So ocorrncias
imprevisveis que podem prejudicar a imagem como algum acidente,
danos ao ambiente ou qualquer outra ocorrncia que podem ocorrer
no desempenho das atividades de uma empresa. A imagem controla-
da aquela que a empresa pretende projetar atravs de suas aes de
marketing. controlada uma vez que resultado de uma ao plane-
jada para a formao da imagem.

136
Servios que adicionam valor
a tangveis

Alexandre Luzzi Las Casas

1
Conforme a escala de entidade de marketing de G. Lynn Shostack1 (1982), Continuum que repre-
senta o grau de tangi-
os servios so agrupados em duas categorias: os servios profissionais e os bilidade de produtos e
servios.
servios que adicionam valor a tangveis. Quanto maior for o componente
intangvel dos servios, mais a comercializao se afasta do marketing tradi-
cional. No entanto, h uma categoria situada no continuum de classificao
de Shostack que est entre a linha limtrofe do mbito dos servios, e outra
que de marketing de servios profissionais. Essa categoria de servios tem
bens e servios a serem comercializados, no obstante os referidos tangveis
sejam materializaes de muitas ofertas do prprio servio. Uma empresa que
comercializa seguro, por exemplo, vende aplices e prestao de servios. A
aplice representa a materializao do servio a ser comercializado. No entan-
to, o marketing usado por essas empresas se aproxima mais do marketing tra-
dicional, uma vez que esto mais prximos da linha limtrofe. Os servios esto
identificados no continuum de Shostack reapresentado na figura 1.
Refrigerantes

(SHOSTACK apud LAS CASAS, 2000. Adaptado.)


Detergentes

Automveis
Sal

Cosmticos

Lanchonetes

Dominncia Dominncia
tangvel intangvel
Cadeia de lanchonetes

Agncia de publicidade

Cia. area

Servios que
Adm. investimento

adicionam valores
Seguros

a tangveis
Consultoria

Ensino

Figura 1 - Escala das entidades de marketing.


Servios que adicionam valor a tangveis

Como se percebe na figura, os servios dessa categoria mencionada


esto localizados entre os servios ensino e a linha divisria. A forma de co-
mercializao desses servios , portanto, diferente da categoria de servios
profissionais uma vez que h um maior componente tangvel no processo
de comercializao.

Um comerciante dever sempre tornar o seu objeto de comercializao


o mais atraente possvel. Para isso dever identificar qual mercado-alvo ir
atingir com seu esforo de comercializao e identificar os atributos mais va-
lorizados por esse grupo de clientes. A partir dessa constatao diferenciar
a sua oferta, procurando atend-los de modo a criar valor. Estrategicamente
falando, um administrador de marketing de servios deve procurar elaborar
e cuidar do seguinte:

STP + Composto de marketing

O STP a sigla em ingls que identifica a Segmentao (S), o direciona-


mento a certo pblico-alvo, Targeting (T), e o Posicionamento (P).

Um mercado formado de vrios consumidores, tornando-se praticamen-


te impossvel para uma empresa atender a todos eles. Por isso, necessrio
escolher um ou alguns entre os vrios possveis. Esses segmentos so grupos
de pessoas que compram e tm certos comportamentos homogneos entre
si. Por isso, as empresas procuram identificar esses grupos para que possam
atingi-los com propostas semelhantes. Agrupando pessoas com desejos e
necessidades mais prximas, fica mais fcil de prestar certos servios dentro
de determinados padres.

A formao de segmentos pode resultar da reunio de determinados


comportamentos em funo da idade, sexo, profisso, religio, atividades,
entre outras possibilidades. Tambm possvel agrupar segmentos por usos
de servios, variveis psicogrficas, entre outros. Aps formar esses grupos,
seleciona-se aquele que a empresa tem mais competncia em atender.

Importante notar que devido ao acirramento da concorrncia em muitos


setores, h uma tendncia para o desenvolvimento de nichos, que so aque-
les grupos menores de indivduos formados a partir da combinao de um
nmero elevado de caractersticas. Isso significa que, para formar nichos, utili-
za-se o agrupamento de muitas caractersticas para torn-los mais seletivos.

140
Servios que adicionam valor a tangveis

Nichos so pequenos grupos de consumidores formados a partir de


segmentos, caracterizados por grupos maiores.

A escolha de qual segmento atuar deve ser feita com cuidado. Os admi-
nistradores devem ter uma noo clara de suas competncias como presta-
dores de servios. Quais segmentos ou nichos podero atender da melhor
maneira possvel? O objetivo o de diferenciar-se dos demais concorrentes,
tornando-se imbatvel. Para a escolha deve ser feita uma anlise profunda
dos atributos que criaro valor.

Selecionando o atributo que criar valor


Aps terem sido determinados e escolhidos o segmento ou nicho de atu-
ao e o mercado-alvo para direcionar seus esforos, o prximo passo ser
verificar o que ser enfatizado na oferta comercial. Para isso, ser necessrio
relacionar os atributos valorizados pelos consumidores de determinado seg-
mento. Vamos supor que uma empresa atue no ramo de hotelaria e tenha
escolhido o segmento de executivos para direcionar seus esforos. Como
passo seguinte, deve identificar os atributos mais valorizados por esse grupo
de consumidores. Suponhamos que sejam os seguintes:

 conforto;

 servios;

 localizao;

 rapidez no atendimento.

Esses atributos foram identificados atravs de pesquisas feitas no grupo


em considerao. Nesse caso os consumidores elaboram um ranking dos
vrios atributos que consideram mais importantes para o atendimento de
hotis. A relao apresentada no exemplo seria o resultado final dessa pes-
quisa. O que deveriam fazer os administradores nesse caso?

Algumas prestadoras de servios so fortes em prestar servios com en-


foque no conforto enquanto outras possuem localizao privilegiada. Ainda
existem outras que so muito eficientes em processos conseguindo prestar
servios com rapidez. A ideia principal nessa etapa de escolha de atributos a
serem atendidos de identificar qual deles a empresa ir selecionar por ter

141
Servios que adicionam valor a tangveis

melhor condio de atender. O atributo conforto aparece em primeiro lugar


na relao. A primeira pergunta a ser respondida : temos condies de pres-
tar servios com conforto? Somos fortes nessa rea? Temos experincia? As
respostas a essas perguntas iro identificar se a empresa seguir em frente
na proposta de atendimento do atributo conforto ou no.

Supondo que na anlise os administradores percebam que no atributo


colocado em segundo lugar no ranking servios haja uma maior pos-
sibilidade de atender. Nesse caso, o procedimento ser semelhante ao do
primeiro passo em que os avaliadores analisam o atributo verificando as pos-
sibilidades de atender da melhor maneira possvel, tornando-se imbatvel
nessa proposta.

Nessa fase, o objetivo identificar o que uma prestadora de servios pode


fazer muito bem e procurar ser a melhor do mercado no atendimento da-
quele atributo valorizado pelo cliente. Portanto, como objetivo geral, deve-
-se ter como foco a excelncia de atendimento a certos atributos escolhidos
e selecionados, porm no esquecendo de nivelar os demais s condies de
mercado, procurando igualar o atendimento dos outros atributos ao padro
de qualidade prestado pela concorrncia.

Como avaliar as competncias


Competncias so conhecimentos e habilidades de conhecimentos acu-
mulados, exercidos atravs dos processos organizacionais que habilitam
as firmas a coordenar suas atividades e fazer uso de seus ativos (CRAVENS;
PIERCY, 2003). A fim de prestar um valor superior ao cliente, deve-se ter em
mente o estoque de conhecimento e ativos que uma empresa possui. A
competncia organizacional so as habilidades que permitem s empresas
se desenvolverem.

Os negcios devero ter quantos processos forem necessrios para de-


senvolver atividades naturais definidas pelo estgio em que a rede de valor
e os fatores-chave de sucesso no mercado so identificados.

A Walmart, por exemplo, quando comeou a operar no comando de Sam


Walton, possua uma grande vantagem diferencial, pois o empresrio estava
habituado a operar varejistas de baixo preo a conseguir bons negcios. A
experincia adquirida anteriormente facilitou para que o empresrio pudes-
se atender esse atributo de baixo preo para determinada camada da popu-

142
Servios que adicionam valor a tangveis

lao como ningum, devido experincia acumulada e possibilidade de ser


imbatvel nesse negcio. A figura 2 mostra a anlise de capacidade que uma
prestadora de servios poder desenvolver:

(CRAVENS; PIERCY, 2003, p. 11. Adaptado.)


Habilidades interfuncionais Conhecimento acumulado

Processos organizacionais
Valor superior

Comunicao Imagem de marca

Figura 2 Componentes de capacidade organizacional.

A chave entender quais as competncias da organizao e saber como


elas se relacionam com os valores procurados pelos clientes. Uma das ha-
bilidades e competncias que as empresas devem identificar quanto s
relaes interfuncionais. Uma empresa ganha sinergia na medida em que ela
consegue manter uma interao departamental adequada e que um setor
agregue valor para outro. Nesse caso, so consideradas praticamente todas
as atividades relacionadas com esse desenvolvimento como cargos, estrutu-
ra organizacional, cultura, entre uma srie de outros aspectos que interferem
nos resultados finais de criao de valor superior. Alm dessa habilidade in-
terfuncional, as empresas que possuem competncias superiores so aque-
las que acumulam conhecimento em determinadas reas. Isso pode ocorrer
com experincias em determinados projetos, em diferentes mercados ou
em lidar com determinado tipo de consumidor e at mesmo com diferentes
tipos de servios. Juntando-se esse conhecimento acumulado, a forma de
armazenar os dados e obter acesso s informaes e identificando-as, che-
ga-se a interessantes constataes que permitem um melhor resultado no
desenvolvimento dessa habilidade.

Alm disso, a comunicao outro fator que interfere muito no proces-


so de criao de valor com maior competncia. As empresas que possuem
um sistema de comunicao, tanto externo como interno, tm vantagens
competitivas sobre seus concorrentes, uma vez que desenvolvem uma ttica
diferenciada quanto ao processo de se comunicar. Muitas vezes, essa habili-
dade pode ser desenvolvida internamente com recursos prprios ou ento
com esforos terceirizados. O importante que a empresa consiga montar
um canal de comunicao que flua com eficincia e objetividade e a comuni-
143
Servios que adicionam valor a tangveis

cao atinja os objetivos visados. Sabemos tambm que para que uma em-
presa forme uma imagem de transparncia, ela deve comunicar a sua per-
sonalidade da melhor forma possvel para no haver distores. Empresas
que possuem essas competncias encontram-se em posies privilegiadas
no mercado uma vez que controlam mais os processos de comunicao.

Por isso, a formao de imagem de marca estratgica no alcance desses


objetivos. Obtendo-se boa marca nesse quesito, possvel que a empre-
sa goze de uma vantagem diferencial sobre a concorrncia. Empresas que
atuam no mercado por muito tempo e tm prestgio em determinado setor
conseguem melhores resultados do que as demais.

Portanto, o que se percebe na figura 2 que uma empresa que concorre


em determinado setor deve fazer uma avaliao para determinar quais as
principais competncias e aspectos mais importantes a destacar para ob-
teno de valor superior. A identificao dos pontos que ainda no esto
satisfatrios permite melhorar os resultados a longo prazo atravs de um
desenvolvimento programado de competncias.

Como combinar competncia


com valor superior
Sabendo quais os atributos mais valorizados pelos consumidores, as em-
presas podem se preparar para atender um ou alguns deles. Nem sempre
uma organizao tem competncia para atender todos os atributos e por
isso, o processo de criao de valor pressupe que se faa um levantamen-
to de competncias organizacionais para a sua seleo. Um levantamento
conforme colocado na figura 2 pode ajudar os administradores na escolha
do valor. Conforme foi mencionado, Sam Walton, fundador da Walmart, teve
muito sucesso por ter escolhido montar uma estrutura varejista com base
em preos promocionais. O empresrio, antes da Walmart, teve vrias em-
presas com base em preos baixos, o que permitiu que desenvolvesse um
know-how operacional ao longo desses anos. Com esse conhecimento e
experincia foi possvel desenvolver uma organizao imbatvel no diferen-
cial de preo, o que a tornou a maior empresa supermercadista do mundo.
Tambm como resultado desse conhecimento, o empresrio desenvolveu
um sistema de integrao com a cadeia de suprimentos que tornou o pro-
cesso de distribuio interligado e, rapidamente, facilitando a reposio dos
produtos no ponto de venda. Essa competncia desenvolvida pela empre-
144
Servios que adicionam valor a tangveis

sa tambm facilitou a formao de valor com base em eficiente cadeia de


distribuio, sendo citada internacionalmente como um caso bem sucedido
de e-commerce. Tudo isso, adicionalmente a um sistema de comunicao
extremamente eficiente que foi mudando e se alternado durante os anos,
fizeram com que a Walmart se tornasse uma das empresas com a marca mais
conhecida no varejo.

Como diferenciar seu plano de marketing


Um dos primeiros passos a decidir sobre o posicionamento. Posiciona-
mento o lugar no mercado que se deseja atingir com um produto, uma
marca ou uma empresa, na mente dos consumidores. Objetiva-se, com o po-
sicionamento, fazer com que os clientes associem a marca a um determinado
diferencial. Por isso, necessrio verificar quais as principais estratgias que
esto sendo usadas pela concorrncia e que espaos ainda no esto ocupa-
dos na mente do consumidor. O posicionamento dito estratgico quando
considera as demais empresas do mercado e procura um espao vazio para
ocupar na mente do consumidor. O mais recomendado que se faa uma
pesquisa entre os consumidores e, posteriormente, se use um programa de
computador para processar os resultados e gerar um mapa perceptual. O
mapa perceptual corresponde s percepes dos clientes de determinado
mercado acerca dos atributos de determinados produtos. A figura 3 mostra
um exemplo de mapa perceptual para empresas de roupas masculinas.

MAPA DOS COMPETIDORES NO NEGCIO DE VESTURIO


Disponvel em: <www.dep.ufmg.br/disciplinas/epd034/teste_de_
conceito-apresentacao.pdf>.

Preo alto

FORUM BONAPARTE

SIBERIAN RICHARDS
BROOKSFIELD
SKETCH
CHRISTIAN DIOR

Pblico jovem Pblico adulto

SPUTINIK CASA JOS SILVA

Preo baixo

Figura 3 Exemplo de mapa perceptual.

145
Servios que adicionam valor a tangveis

Com base nesse mapa possvel definir qual o espao estratgico que se
pretende ocupar. Uma empresa ir procurar ocupar aquele que est menos
concorrido, pois assim no ser necessrio investir muito capital para conquis-
tar uma fatia de mercado. Em mercados com outros concorrentes ocupando
a mesma posio de interesse, ser necessrio fazer muitos investimentos
para roubar clientes dessas outras empresas. Apesar de a figura enfatizar o
segmento de roupas masculinas, no marketing de servios o procedimento
anlogo podendo ser usado para bancos, seguradoras, hospitais, agncias
de turismo, empresas areas etc.

No exemplo apresentado, o posicionamento foi feito a partir de atributos


dos produtos. No entanto, h outras formas de se posicionar um produto
como, por exemplo, por usurios, por nvel de concorrncia, por caracters-
ticas dos produtos, entre outras. Muitas empresas prestadoras de servios
podem ser dirigidas elite, camada popular ou qualquer outro segmento.
O posicionamento por usurio muito importante, pois em servios h uma
busca por evidncias, e isso faz com que o posicionamento seja direciona-
do a determinado pblico que se identifique com a organizao. Empresas
tambm se posicionam como a primeira do mercado, a segunda, empresas
pequenas com servios personalizados, entre outras formas de se posicionar
em relao aos concorrentes.

Empresas de servios podem ser posicionadas de acordo com as caracte-


rsticas de determinado produto. Um exemplo disso foi uma aplice aberta
de seguros de vida com a marca Clube dos Executivos criada no mercado
de seguros brasileiro na dcada de noventa. Essa empresa procurou se dife-
renciar obtendo a maior cobertura do mercado e, por isso, passou a oferecer
a maior indenizao da poca. A empresa contatou dez seguradoras para
dar cobertura ao capital pretendido. Os segurados preferiam as coberturas
menores, mas gostavam de pertencer a um grupo que oferecia a maior co-
bertura do mercado, cuja marca passou a ser sinnimo de status.

Uma ttica importante para o posicionamento a identificao com


algum diferencial, principalmente quando um servio novo. Uma oficina
mecnica em Porto Alegre foi montada por mulheres e direcionada ao seg-
mento feminino. Esse foi o grande diferencial da empresa e usado como po-
sicionamento, ou seja, oficina mecnica dirigida por mulheres na contramo
das demais geralmente conduzida por homens. Uma academia de ginstica
em Mogi, a exemplo de outros mercados, foi diferenciada como sendo dire-
cionada para o segmento de mulheres. Quando se falava a marca da acade-

146
Servios que adicionam valor a tangveis

mia, imediatamente era associada como a academia de mulheres. Essa orien-


tao de se posicionar pelo diferencial, conforme citado nesses exemplos,
a forma mais recomendada para posicionamento de novos servios.

Muitos iniciantes no marketing tendem a posicionar servios novos pela


qualidade. Esse posicionamento, de qualidade, preo e outros mais comuns,
devem ser deixados para outra fase do ciclo de vida da comercializao
quando h um maior nmero de concorrentes. Evidentemente, o aspecto de
qualidade nunca deve ser negligenciado, pois em qualquer etapa a qualida-
de importante de ser considerada. Uma empresa deve sempre avaliar o seu
posicionamento e mudar com as alteraes do mercado.

A Visanet, empresa de meios de pagamentos eletrnicos controlada pelo


Bradesco, Banco do Brasil e Santander, anunciou recentemente a mudana
de nome para Cielo que significa cu em espanhol e italiano. A mudana
de marca fez parte da estratgia de um novo posicionamento da empresa,
que pretende ser conhecida como uma credenciadora multibandeira, assim
como a principal concorrente, a Redecard. A empresa mudou o seu posicio-
namento devido s exigncias do mercado, principalmente da atuao da
concorrncia. A Vivo foi outra empresa que se posicionou devido concor-
rncia. Sendo uma empresa de telefonia celular cujas linhas eram facilmen-
te clonadas no passado, estava perdendo clientes para os concorrentes que
usavam tecnologias mais avanadas. Para recuperar a imagem a empresa
investiu pesadamente em avanos tecnolgicos e mudou o posicionamento
enfatizando a segurana anticlone da nova etapa. As empresas devem se
posicionar e alterar o seu posicionamento para ter resultados permanentes
e continuidade no mercado.

A estratgia de posicionamento pode ser obtida na conduo de todas


as atividades administrativas e estratgicas de uma empresa e, inclusive, no
desenvolvimento ttico do composto de marketing de servios. Ao desen-
volver um composto de marketing de servios, os administradores devem
considerar as suas caractersticas a fim de elaborar estratgias mais apropria-
das. A comercializao de um servio com elevado componente intangvel
dever ter como objetivo a tangibilizao, ou evidncias na oferta comer-
cial. Da mesma forma, considerando que os servios tm caractersticas de
heterogeneidade1, os administradores devero padronizar a prestao de 1
Como os servios so
prestados por pessoas e
servios o que ajudar na formao de imagem como tambm treinar para pessoas, um mesmo
prestador oferece servios
o pessoal para ter um desempenho dentro de certos padres de qualidade com qualidade e forma
diferentes.
visados pela administrao.

147
Servios que adicionam valor a tangveis

Igualmente, como na maioria dos servios a produo e consumo ocor-


rem simultaneamente, necessrio que sejam equilibrados de forma a no
prejudicar o nvel de qualidade. Por isso, importante que sejam includos
nos planos estratgicos as funes treinamento e a formao de imagem, sem
as quais se torna impossvel a prtica do marketing de servios.

Ao considerar os aspectos tticos do trabalho, os 4Ps dos servios tambm


devero ser considerados (LAS CASAS, 2007, p. 79):

Perfil
O perfil refere-se ao estabelecimento em que acontecer a prestao de
servios. Inclui toda a comunicao visual de uma loja ou escritrio, como
tambm limpeza, disposio de mveis, layouts etc. Portanto, ao praticar
marketing de servios, um administrador dever decidir que tipo de perfil
precisa ter o local para sua ao e seu desempenho.

O perfil um componente de comunicao muito importante. Devido


intangibilidade do servio, um cliente, ao entrar em um escritrio de algum
prestador de servios, busca evidncias de atributos para apoiar a sua esco-
lha. Se um servio do setor alimentcio, por exemplo, o cliente procurar
evidncias de higiene; se for de alguma atividade que envolva organizao,
como contabilidade ou uma corretora de seguros, a arrumao e organiza-
o do escritrio sero uma evidncia de muita importncia. Portanto, cabe
ao administrador cuidar para que suas evidncias estejam de acordo com as
expectativas do pblico-alvo visado.

Processos
Uma empresa de servios deve pensar tambm como conduzir o pro-
cesso de administrao de servios. Quando algum entra em uma empresa,
vai interagir com vrios aspectos da organizao, e, portanto, esse processo
deve permitir que os servios sejam desempenhados de forma organizada e
com qualidade, favorecendo a satisfao da clientela. Um cliente, ao entrar
num restaurante, por exemplo, poder ser atendido por uma recepcionista
e logo em seguida um garom chega com um cardpio sua mesa. Depois
de consumir a refeio, para no caixa e na sequncia vai em direo ao es-
tacionamento. Ele avaliar a qualidade do restaurante como resultado de
todos esses contatos mencionados. Todos esses aspectos so importantes

148
Servios que adicionam valor a tangveis

de serem considerados para a satisfao do cliente, e, por isso, devem ser


taticamente elaborados pelos prestadores de servios.

Procedimentos
O processo desenvolvido para facilitar a prestao de servios. Os vrios
pontos de contato, como vm, so planejados visando a uma fluidez e efici-
ncia que permitam a prestao de servios sem atrapalhaes, complica-
es ou impedimentos do processo e de forma lucrativa. No entanto, a qua-
lidade do contato dos funcionrios com os clientes fundamental. Um bom
processo s completo se o nvel de contato com os clientes for satisfatrio.
Os procedimentos referem-se ao atendimento ou aos momentos da verda-
de. nesse momento que se realiza tudo aquilo que foi ensinado e praticado
no treinamento, no planejamento etc. Os clientes percebem uma boa ou m
prestao de servios, em grande parte, pela qualidade do contato pessoal
com os funcionrios de uma empresa.

Pessoas
A maior parte dos investimentos na rea de servios na mo de obra.
As empresas que prestam servios necessitam comercializar atos, aes,
desempenho. Para comercializar desempenho h a necessidade de se trei-
nar os vendedores, gerentes e demais funcionrios. Entretanto, para treinar
tambm h necessidade de se contratar as pessoas certas. O pessoal de uma
organizao muito importante para a qualidade da prestao de servios.
Alm disso, as pessoas contratadas ajudam a formar uma imagem. Indiv-
duos de boa aparncia e bem treinados comunicam uma preocupao da
administrao em atender bem seus clientes.

Os 4Ps de marketing de servios devem ser considerados no plano ttico


de uma empresa de servios. Deve-se abrir uma parte do plano para consi-
deraes quanto a perfil, processos, pessoas e procedimentos.

Blueprint de servios
Os servios devem ser desenvolvidos e idealizados atravs de um
blueprint.

149
Servios que adicionam valor a tangveis

Service blueprint um processo para analisar a metodologia usada por


uma empresa prestadora de servios. Esse conceito foi desenvolvido por
Shostack em 1982 e foi baseado em conceitos de engenharia de time/mo-
tions, PERT/Projetos e software design. Esses blueprints propostos inicialmen-
te por Shostack permitiram uma viso quantitativa que considera vrios
aspectos integrados como tempo, sequncia lgica de aes e processos,
como tambm permite especificar os eventos e aes que ocorrem no local
e no tempo das interaes. O conceito de blueprint na rea de servios sofreu
algumas adaptaes. Zeithaml e Bitner (2006) definiram os service blueprints
como uma ferramenta para constatar simultaneamente o processo de ser-
vios, os pontos de contato com os consumidores e a evidncia dos servios
a partir de uma viso do consumidor. Com essa definio os autores enfa-
tizaram o fato de que h diferentes atividades coincidentes tanto da parte
visvel, no palco, como na parte invisvel, nos bastidores. Os servios seguem
uma sequncia que, quando delineada, possvel verificar a viso de um
todo do processo (ENGINEGROUP, 2009).

Service blueprinting envolve a descrio de todas as atividades relativas


ao design e administrao de servios, incluindo planejamento, projeto, re-
presentao e servios utilizando muitos mtodos qualitativos de anlise,
qualidade, entre outros conceitos. Uma empresa de consultoria descreveu
o seu trabalho junto a um cliente para desenvolver um blueprint. A seguir o
relato dos representantes da empresa:

A empresa National Endowment for Science, Technology and the Arts


(NESTA) solicitou Engine para transformar o seu programa de treinamento
de cinco semanas, Insight Out, em uma proposio de servios envolven-
tes e sustentveis. Esse programa foi originalmente desenvolvido como um
referencial para ajudar graduados criativos a entender como usar suas ha-
bilidades em transformar ideias em boas propostas de negcios. A NESTA
constatou a oportunidade para desenvolver o programa na forma modular
e mais efetiva quanto aos custos para o servio, que deveria se tornar nacio-
nal a ser oferecido por organizaes afiliadas independentes.

150
Servios que adicionam valor a tangveis

Foi importante para a NESTA que o programa Insight Out fosse diferencia-
do, desejado e com uma proposta vlida para ambos, graduados e associa-
dos, e que ficassem vidos para vivenci-lo.

O maior desfio para a Engine foi identificar caminhos para traduzir o pro-
grama em negcios sustentveis atravs do desenho, produo e processos
operacionais incluindo materiais para aprendizagem e marketing necessrios
para fazer funcionar o programa de acordo com os objetivos visados.

A Engine iniciou uma abordagem focada nos usurios, usando trs fases
do projeto identidade, construo e avaliao com os cinco princpios fun-
damentais do design em mente: valor, sistemas, pessoas, jornadas e proposi-
es. Os passos visavam entender o que os usurios e fornecedores do servio
valorizavam e como o programa atual funciona enquanto um sistema em
seus componentes e atravs de relacionamentos envolvidos. Parte desses pro-
cessos foram desenvolvidos para explorar o potencial de mercado disponvel
para Insight Out e assegurar que o programa poderia ser vivel em escala. O
mercado consistia de parceiros, treinandos e candidatos a cargos. Foi iniciada
uma srie de workshops visando identificar e refinar ideias. Juntamente com
NESTA, graduados e parceiros do Insigh Out passaram por uma srie de jorna-
das e workshops, para identificar as oportunidades para servio.

A fase seguinte, a build phase foi usada para transformar os resultados em


uma proposta convincente de servios. Produzimos conhecimento e mate-
riais descrevendo como prestar e entregar o servio. Os princpios de design
de servios foram formulados para Insight Out, que conduzem o pensamen-
to e ajudam ao processo de deciso, Nosso resultado final incluiu uma lista
de compras dos componentes de servios, descrio de cargo, diagramas de
processos, arquitetura da informao pela web e informaes sobre designs
para os designers externos.

A NESTA implantou com sucesso a especificao do servio Insight Out e


a empresa Engine continua envolvida na fase de mensurao para manter o
servio com qualidade e consistncia no longo prazo (ENGINEGROUP, 2009).

151
Servios que adicionam valor a tangveis

Como se percebe nesse exemplo, possvel verificar como um blueprint


pode auxiliar na determinao dos processos e inclusive na proposta de me-
lhoria de qualidade. A empresa de consultoria mencionada usou a ferramen-
ta do blueprint para analisar, desenvolver e controlar a mudana proposta no
servio solicitado.

Uma empresa como a descrita no exemplo deve ter um cuidado para


apresentar uma boa proposta para seus clientes antes de comear o neg-
cio. Uma boa proposta, com uma apresentao bem cuidada, pode pontuar
favoravelmente para a escolha dos fornecedores.

Alm do service blueprint as empresas prestadoras de servios devem ter


preocupao com a marca da empresa. A formao de uma boa imagem de
marca pode abrir as portas para as ofertas comerciais.

Marcas
O desenvolvimento de marcas para servios semelhante ao de bens,
e muito importante para a comercializao. A marca, de preferncia, deve
ser simples, fcil de pronunciar e transmitir o benefcio principal do produ-
to. Uma marca pode ser registrada, mas como os servios em princpio no
podem ser registrados, as marcas podem e devem. O esforo de construo
de marca deve ser compensado, pois depois de determinado tempo h com-
pensaes. Os passos para registrar uma marca so os seguintes (LAS CASAS,
2007, p. 82).
1. Criao e elaborao da ideia.

2. Busca: indispensvel para garantir que no exista outra marca igual ou semelhante na
mesma classe.

3. Depsito: quando se apresenta formalmente o pedido de registro no Instituto Nacional


da Propriedade Industrial (INPI) acompanhado de documentos necessrios para sua
concesso.

4. quando o INPI determina que o registro de marca vivel ou invivel. Publicada a


viabilidade terceira podem apresentar oposio caso se sintam prejudicados. Por outro
lado, sua inviabilidade impede temporariamente o registro, devendo aguardar a deciso
definitiva do INPI.

5. Definio: nesse momento, o pedido de registro pode ser deferido ou indeferido.


deferido quando nada impede o registro.

Publicado o deferimento, abre-se o prazo para que terceiros possam apresentar eventuais
recursos. indeferido quando o INPI constata que o pedido preenche os requisitos legais,
ou por ter julgado procedente a oposio a terceiros. Nesse caso o depositante poder

152
Servios que adicionam valor a tangveis

recorrer. No caso de as exigncias no poderem ser cumpridas total ou parcialmente, o


processo ser arquivado.

6. A ltima fase expedio e certificado. Cumpridas essas etapas o titular da marca


deve pagar as taxas para receber o certificado de registro. Seu no pagamento implica o
arquivamento do processo.

(INPI, 2009)
Depsito da marca

Exame formal

Publicao do pe-
dido para manifes-
tao (art. 158)

Publicao do
deferimento
prazo para paga-
mento de taxa
(art.162)

Concesso do
registro

Figura 4 Fluxograma do registro de marcas.

O prazo de validade de registro de uma marca de dez anos, contados


a partir da data de concesso. Esse prazo prorrogvel por perodos iguais
e sucessivos, devendo ser solicitado pelo proprietrio. Em caso contrrio, o
registro ser extinto e a marca estar disponvel.

O registro de uma marca recomendado, pois somente com uma marca


registrada pode-se gerar receita por licenciamento, franquia ou venda.

Marca, segundo a lei brasileira, todo sinal distintivo, visualmente per-


ceptvel, que identifica e distingue produtos e servios de outros anlogos,
de procedncia diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos
com determinadas normas ou especificaes tcnicas.
O Banco Ita lidera o ranking das marcas mais valiosas da Amrica Latina. A pesquisa
realizada pela Interbrand, consultoria internacional de marketing, que realizou pela
primeira vez esse levantamento sobre o mercado latino-americano, destacou o valor
de marca do Ita em US$5,962 bilhes. Outras duas instituies financeiras brasileiras
lideram o ranking: Bradesco e Banco do Brasil, avaliadas em US$5,213 bilhes e US$4,429
bilhes, respectivamente. O timo posicionamento dos bancos brasileiros no chegou
a surpreender. Em todas as pesquisas anteriores, voltadas apenas para o mercado
brasileiro, essas instituies j demonstravam posio de liderana, explica Alejandro
Pinedo, diretor-geral da Interbrand Brasil. A surpresa que comparados pela primeira vez
a marcas latino-americanas, principalmente mexicanas, que so muito fortes,eles tenham
aparecido no topo da lista. (INTERBRAND, 2005)
153
Servios que adicionam valor a tangveis

H vrios estudos sobre marcas. Pesquisa da Brand Finance mostra que a crise afetou
mais o valor das marcas de empresas de commodities do que dos bancos. Bradesco e Ita
lideram ranking brasileiro de marcas; Vale, TAM e Gol caem. (PORTAL EXAME, 2009)

O clculo do valor de marcas surgiu em meados dos anos 70 como uma ferramenta
auxiliar nos processos de fuses e aquisies de empresas. A ideia era atribuir valor a um
ativo at ento considerado intangvel. Para chegar ao valor de uma marca: a Interbrand,
por exemplo, calcula trs variveis. A primeira leva em conta o peso da marca na receita
e na lucratividade da empresa com base em dados do balano financeiro. A segunda
avalia por meio de pesquisas a preferncia dos consumidores pela marca em relao aos
concorrentes. E, por fim, mede-se a competitividade da marca para gerar lucros futuros.
Nesse quesito so avaliados fatores como a performance global e a presena dessas
empresas em mercados promissores. (TEICH, 2008)

Marcas: valor em 2005 (em US$ milhes: crescimento em relao a 2004).

Por que se valorizou:

Ita: 1.342 (em US$ milhes) 11% reforou o atendimento s empresas


com a unio com o BBA. Criou uma financeira prpria, a Tai, e aumentou de
participao no Credicard.

Bradesco: 859 (em US$ milhes) 4% registrou um lucro de US$3 bilhes


Ampliou a rede de agncias com o Banco Postal.

Banco do Brasil: 601 (em US$ milhes) 16% conquistou uma carteira
de R$240 milhes de pequenas e mdias empresas. Incluiu quatro milhes de
correntistas em 2004 (ISTO NEGCIOS, 2005).

A Interbrand, nesse mesmo estudo que fez sobre as marcas na Amrica


Latina, afirma que as marcas constituem um dos ativos mais valiosos das or-
ganizaes e, em qualquer setor econmico, uma abordagem holstica e in-
tegrada de sua gesto um pr-requisito para gerar e aumentar o seu valor.
Como orientao para que as empresas possam construir marcas rentveis,
faz-se algumas recomendaes:
1. Gesto da marca: colocar a marca no corao da empresa.

2. Desenvolvimento de pontos de contato: aumentar os pontos de contato e utilizar


cada experincia individual para fortalecer a marca

3. Criao da demanda impulsionar o desejo do cliente pela marca, tornar a marca atraente.

4. Modelar contingncias: simular cenrios futuros ideais que acabem se tornando opor-
tunidades para a marca, perseguindo-os com determinao.

5. Planejamento de eficincias: descobrir os fatores que contribuem para fortalecer e


gerar demanda para a marca e promover o alinhamento dos recursos para esses obje-
tivos. (INTERBRAND, 2005)

154
Servios que adicionam valor a tangveis

Segundo a Interbrand, esses fatores auxiliam a impulsionar a marca de


sucesso.

Como foi possvel perceber por esta aula, quanto deciso sobre os ser-
vios que adicionam valor a tangveis, a empresa deve proceder com deci-
ses de planejamento estratgico de marketing e praticamente organizando
todo o esforo em torno do valor criado ao consumidor. Aps a identificao
do valor e o perfeito casamento com as competncias da organizao, o es-
trategista de servios seleciona o pblico-alvo que ir atingir e em que tipo
de posicionamento. Posteriormente, deve elaborar o tipo de estratgia de
marketing para alcanar os objetivos. Dessa forma, aps selecionar o dife-
rencial, elabora os 4Ps do marketing. Na realidade o estrategista de servios
dever elaborar os 8Ps do marketing, quatro do tradicional (produto, preo,
praa e promoo) e quatro especficos dos servios. Para desenvolver uma
oferta de servios mais adequados, deve pensar em termos de blueprint, o
desenvolvimento do processo de servios que considera todas as etapas de
interao dos clientes, tanto em nvel interno como no externo. Alm disso,
elaborar uma marca que dar personalidade e diferenciao oferta, que
juntamente com as estratgias dos demais itens, elaboradas e coordenadas
como um processo, podero dar sentido e valor ao trabalho desenvolvido
pela empresa.

Ampliando seus conhecimentos

TAM atravessa transio tecnolgica


(FUSCO, 2009)

O apago no software de check-in da TAM, que causou atrasos em mais de


42% dos voos da companhia nesta manh, mostra que contingncia deve ser
a palavra de ordem para os sistemas das companhias areas.

O sistema ficou fora do ar das 6h s 8h40 e foi suficiente para causar atra-
sos em 199 dos 466 voos da companhia no dia, segundo a Infraero. s 15h,
4,9% dos avies da TAM ainda apresentavam atrasos.

A TAM no comentou exatamente o que causou o problema de hoje e limi-


tou-se a dizer que foi uma falha no sistema de check-in. A companhia est em
plena fase de mudanas de seus sistemas de TI. Neste ano, a empresa fechou
uma parceria de dez anos para tecnologia da informao com a Amadeus

155
Servios que adicionam valor a tangveis

para a implantao de um sistema de gesto de passageiros. Pelo acordo, a


Amadeus ficou responsvel por substituir diversos aplicativos por uma nica
plataforma integrada, capaz de gerenciar reservas, inventrios e processos de
controle de partida dos voos.

O treinamento e gerenciamento de mudanas para a operao na nova


plataforma comeou em maro incluindo os funcionrios da linha de frente
nos aeroportos, das reas de reservas, check-in, emisso de bilhetes e de
vendas. Segundo Gustavo Murad, diretor da diviso de companhias areas
da Amadeus, o problema de hoje no teve relao migrao e sim envolveu
sistemas j implantados na TAM.

No ltimo fim de semana foi feita a substituio do software de reservas,


inventrio e e-commerce e essa troca no tem relao direta com o incidente
de hoje. Os sistemas de check-in comeam a ser migrados em dezembro e de
forma gradual. A implantao total vai durar trs meses, disse.

Questionado sobre a viabilidade de fazer a substituio justamente num


momento de alta temporada em que os aeroportos estaro lotados, Murad
afirmou que a caracterstica de migrao gradual do sistema vai evitar proble-
mas. Segundo o executivo, 100 pessoas do time global da Amadeus esto no
Brasil para fazer a adaptao do sistema da TAM.

Entre os especialistas a dvida : onde esteve exatamente o problema da


TAM? A equipe de TI da TAM grande. Eu fico admirado como podem ter exis-
tido falhas como essas de hoje, j que geralmente so feitos inmeros testes
antes da migrao, diz Edison Fontes, especialista em segurana da informa-
o e professor da Faculdade de Informtica e Administrao Paulista (FIAP).

difcil de estimar o que causou a pane por serem diversos os fatores poss-
veis, mas o que certo que o setor areo um dos mais vulnerveis s falhas
de sistemas, ainda mais do que os bancos. Uma pane simplesmente para o ne-
gcio, afirma.

Para evitar problemas como os da TAM, outras empresas areas esto inves-
tindo na virtualizao. Uma delas a Azul, onde os PCs usados pelos funcion-
rios que prestam atendimento ao pblico em lojas ou nos balces de check-in
so terminais extremamente simples, que acessam um servidor central e tm
baixo poder de processamento.

156
Servios que adicionam valor a tangveis

Isso representa uma economia de at 35% nos custos de hardware, sem


contar a economia com a manuteno: os terminais no exigem atualizaes
individuais de software nem correm risco de infeco por vrus, apenas para
mencionar duas vantagens. Alm disso, se a conexo com o data Center cair,
as mquinas tm autonomia para funcionar por algumas horas a partir de um
banco de dados alternativo.

Segundo Paulo Prado, gerente de produtos da Symantec, que presta os


servios de aplicativos virtuais e autonomia dos computadores do check-in da
Azul, no caso da atualizao de software, as mquinas do check-in conseguem
ter autonomia enquanto o processo feito no data center. Depois disso, s
reinici-las para o novo sistema estar rodando normalmente, diz Prado.

Atividades de aplicao
1. Como as empresas podem avaliar a competncia organizacional?

2. Segundo o captulo estudado, qual a proposta para tornar o servio


imbatvel? Mencione os passos necessrios.

3. Qual a funo de um blueprint para o marketing de servios. Como


possvel desenvolver um blueprint para uma empresa prestadora de
servios?

Referncias
CRAVENS D.; PIERCY, Nigel. Strategic Marketing. 7. ed. Boston: McGraw-Hill,
2003.

ENGINEGROUP. Disponvel em: <www.enginegroup.co.uk/projects/pcs_page/


getting_into_business_made_easy>. Acesso em: 19 nov. 2009.

FUSCO, Camila. TAM Atravessa Transio Tecnolgica. Publicado em: 2009. Dis-
ponivel em: <http://portalexame.abril.com.br/blogs>. Acesso em: 23 nov. 2009.

INPI. Disponvel em: <www 6.inpi.gov.br/index.htm>. Acesso em: 19 nov. 2009.

INTERBRAND. O Poder das Marcas na Amrica Latina. Publicado em: 2005. Dis-
ponvel em: <www. Interbrand.com>. Acesso em: 19 nov. 2009.

157
Servios que adicionam valor a tangveis

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Servios. So Paulo: Atlas, 2000.

______. Marketing de Servios. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

PORTAL EXAME. Bradesco e Ita Lideram Ranking Brasileiro. Publicado em:


2009. Disponvel em: <http://portalexame.abril.com.br/negocios/bradesco-itau-
lideram-ranking-brasileiro-marcas-vale-tam-gol-caem-448073.html>. Acesso em:
26 nov. 2009.

SERVICE BLUEPRINT. Disponvel em: <http://servicedesign.wikispaces.com/


Service+Blueprint>. Acesso em: 19 nov. 2009

SHOSTACK, G. Lynn. How to design a service. European Journal of Marketing, 16


(1), p. 49-63., 1982

TEICH, Daniel. O Homem que Calculava Marcas. Publicado em: 2008. Disponvel
em: <http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0930/marketing/
homem-calcula-marcas-396424.html>. Acesso em: 26 nov. 2009.

ZEITHAML, V. A.; BITNER, Mary Jo; DWAYNE, Grember. Services Marketing: inte-
grating customer focus across the firm. Boston: McGraw-Hill/Irwin, 2006.

Gabarito
1. Competncias so conhecimentos e habilidades de conhecimentos
acumulados, exercidos atravs dos processos organizacionais que ha-
bilitam as firmas a coordenar suas atividades e fazer uso de seus ativos.
A fim de prestar um valor superior ao cliente deve-se ter em mente o
estoque de conhecimento e ativos que uma empresa possui. A com-
petncia organizacional so as habilidades que permitem s empresas
se desenvolverem. Os negcios devero ter quantos processos forem
necessrios para desenvolver atividades naturais de negcios defini-
das pelo estgio em que a rede de valor e os fatores-chave de sucesso
no mercado so identificados.

2. Os passos necessrios so os seguintes:

 selecione os atributos para criar valor;

 determine estratgia para STP composto de marketing;

 faa uma avaliao das competncias.

158
Servios que adicionam valor a tangveis

Sabendo quais os atributos mais valorizados pelos consumidores, as


empresas podem se preparar para atender um ou alguns deles. Nem
sempre uma organizao tem competncia para atender todos os
atributos e, por isso, o processo de criao de valor pressupe que se
faa um levantamento de competncias organizacionais para a sua
seleo. Se houver competncia para atend-lo, esta ser o atributo
selecionado. Para que uma empresa faa uma seleo dos atributos
em funo de sua competncia necessrio que sejam determinados
os segmentos para atuao e quais os alvos de interesse da empresa.
Com a identificao de atributos possvel fazer um adequado posi-
cionamento junto ao pblico-alvo escolhido.

3. O conceito de blueprint na rea de servios sofreu algumas adaptaes.


Zeithaml e Bitner (2006) definiram os service blueprints como uma fer-
ramenta para constatar simultaneamente o processo de servios, os
pontos de contato com o consumidores, a evidncia dos servios a
partir de uma viso do consumidor. Com essa definio, os autores
enfatizaram o fato de que h diferentes atividades coincidentes tan-
to da parte visvel, no palco, como na parte invisvel, nos bastidores.
Os servios seguem uma sequncia que, se for delineada, possvel
verificar a viso de um todo do processo. Service blueprinting envolve
a descrio de todas as atividades relativas ao design e administrao
de servios, incluindo planejamento, projeto, representao e servios
utilizando muitos mtodos qualitativos de anlise, qualidade, entre
outros conceitos.

159
Qualidade total em servios

Alexandre Luzzi Las Casas

Todas as empresas prestadoras de servios devem se preocupar com a


qualidade, pois esse um dos principais diferenciais nesse tipo de atividade.
Os objetivos deste captulo so: analisar os principais aspectos da qualidade
em servios (conceitos bsicos; qualidade real e de percepo); servios per-
cebidos e expectativas; hiatos da qualidade.

Introduo qualidade em servios


Ao praticar o marketing de servios temos de ter uma preocupao
constante em diferenciar nossa oferta. Com servios diferenciados, h mais
chances de se obter negcios em mercados competitivos. O diferencial
uma forma de gravar nossa marca, nossos produtos ou nossa organizao
na mente dos clientes, ocupando um espao especfico. Para isso, o mapa
perceptual1 auxilia na identificao dos espaos disponveis para obter esses 1
Mapa elaborado pelas
empresas atravs das
resultados. percepes dos clientes
de determinado mercado
acerca dos atributos de
Como observao inicial, recomenda-se que, tanto para produtos como determinados produtos.

para servios novos, o posicionamento mais adequado para se perseguir seja


aquele relacionado com um atributo diferenciado que agregue valor para os
clientes. No entanto, convm adicionar que em qualquer estgio que uma
empresa se encontra, o diferencial da qualidade sempre ser necessrio. Se
uma empresa se prope a prestar algum servio, que o faa bem feito.

O conceito de qualidade surgiu na recuperao industrial japonesa no


ps-guerra. Em marketing de servios o conceito mais recente e desen-
volveu-se no Brasil no incio da dcada de 1990. Uma das variaes desse
conceito refere-se qualidade total. Qualidade total em servios uma situ-
ao na qual uma organizao fornece servios de qualidade superior a seus
clientes, proprietrios e funcionrios (ALBRECHT; BRADFORD, 1992).

Portanto, o que se percebe com essa definio que qualidade total no


se limita apenas aos clientes externos. A qualidade total em servios englo-
ba, alm dos clientes externos, todos os que com ela interagem, ou seja,
Qualidade total em servios

funcionrios e administradores. A razo disso que os servios, sendo atos,


desempenho e ao, pressupem que cada pessoa prxima ao individuo
considerada um cliente. Em decorrncia uma empresa deve satisfazer ne-
cessidades, resolver problemas e fornecer benefcios a todos que com ela
interagem, e isso significa considerar clientes, proprietrios, como tambm
todas as demais entidades de um mercado (LAS CASAS, 2008).

Como se pode perceber por essas constataes, um servio com quali-


dade aquele que fornece servios superiores para todos aqueles que se
relacionam com uma organizao. Servios superiores so difceis de definir,
e esse ser o objetivo desta aula: verificar o que constitui servios superiores
de qualidade, que possam ser prestados por uma organizao para o merca-
do de atuao, para seus funcionrios e diretores.

Um dos primeiros passos analisar os momentos da verdade, pois nesse


momento de interao entre o prestador de servios e o cliente que as pri-
meiras impresses so formadas.

Momentos da verdade
O conceito de momentos da verdade foi inicialmente proposto por
Jan Carlzon, presidente da SAS, empresa de aviao da Escandinvia. Segun-
do Carlzon, a prestao de servios o resultado da soma de todos os mo-
mentos da verdade de um cliente com a empresa. So os momentos em que
o cliente entra em contato com algum aspecto da organizao e obtm uma
impresso da qualidade do servio. Qualquer contato de um indviduo com
a organizao e que forma alguma impresso considerado um momento
da verdade (LAS CASAS, 2008).

Os autores de marketing de servios Albrecht e Bradford mencionam os


momentos da verdade como passo inicial para o desenvolvimento de servi-
os de qualidade, fazem a seguinte observao:
[...] um momento da verdade precisamente, aquele instante em que o cliente entra
em contato com qualquer setor do seu negocio e, com base nesse contato, forma uma
opinio sobre a qualidade do servio, e possivelmente, da qualidade do produto. Quantos
momentos da verdade h na sua empresa num determinado dia? Quentin McKenna,
presidente da Kennametal, calcula que entre as operaes mundiais da empresa h um
contato com um cliente da Kennametal a cada dois segundos todos os dias, e que o
apoio a esse contato externo de 60 acontecimentos por segundo, por dia. (ALBRECHT;
BRADFORD, 1992, p. 28)

162
Qualidade total em servios

Numa grande empresa, os contatos podem ser muito frequentes pela di-
versidade de operaes e interao de pessoas e clientes. No entanto, uma
empresa de menor porte tem a vantagem de quantificar mais facilmente
seus pontos de contato, e at certo modo, ter um controle maior. Imagine
um cliente entrando numa agncia de viagens. Os pontos de contato que o
cliente ter com a organizao so muito poucos e podem ser facilmente ad-
ministrados. Um cliente estaciona o carro, se dirige para o escritrio, fala com
a secretria, com os representantes da empresa, podendo at haver outras
atividades que causam impresses, includas nesse processo.

Importante observar que no somente os contatos pessoais so causado-


res de impresso. O estacionamento, citado no exemplo, tambm a causa e,
muitas vezes, no h contato pessoal nenhum no local. A sala ou o local onde
ocorre a prestao de servios tambm pode causar uma impresso como
todos os demais pontos que independem do contato humano. A primeira
preocupao de um prestador de servios, portanto, identificar todos esses
passos. Para isso, deve desenvolver o ciclo de servios.

Ciclo de servios
O ciclo de servios um roteiro dos momentos de verdade, que relaciona
os pontos vivenciados pelos clientes cada vez que interagem ou entram em
contato com a empresa. Pode haver vrios ciclos de servios devido com-
plexidade de operao, mas a base deve ser desenhada de forma simples.

O ciclo de servios de uma agncia de viagens inicia-se com o cliente no


estacionamento, seguido de outros pontos de contato, at a sada do local.
Durante esse processo, desde a entrada do cliente at a sua sada, vrios
pontos vo contribuindo para a formao de opinio nos clientes. Ao sair
da empresa, ele ter uma sensao de ter sido bem atendido e se sentir feliz
como resultado dessa interao comercial ou, ao contrrio, se sentir infeliz
por ter considerado insatisfatrio um ou outro aspecto de contato com a
empresa. Portanto, o objetivo de um prestador de servios com qualidade
dever ser que todos os pontos de contato com os clientes sejam avaliados
positivamente.

Muitas vezes no possvel proporcionar bons momentos em todos os


pontos de contatos, mas mesmo assim o cliente poder sentir-se satisfeito
com o atendimento. A prioridade que um consumidor atribui para esses con-
tatos muito importante. Voltando ao exemplo da agncia de viagens, ela

163
Qualidade total em servios

pode no oferecer muitas facilidades para o estacionamento, nem ter um


bom escritrio. No entanto, o atendimento profissional dado pelo agente
de viagens pode ser considerado muito bom, causando satisfao no clien-
te. Como o atributo principal que o cliente est comprando a assessoria
para suas viagens, esse servio ser o de maior peso na avaliao do nvel
de qualidade, mesmo que os demais pontos de contato tenham sido con-
siderados insatisfatrios. O cliente geralmente prefere ter atendimento de
excelncia no servio-ncleo, ao invs dos adicionais perifricos que so ofe-
recidos como objeto de comercializao. Quando uma empresa no conta
com todos os recursos de forma satisfatria, a nfase deve ser dada na me-
lhoria da satisfao no servio-ncleo, aquele que realmente conta para o
consumidor.

No entanto, empresas devem manter todos os pontos de contato com


boa avaliao e, para isso, ser necessrio identificar os pontos de contatos e
o nvel satisfao com cada um deles, o que ser abordado mais adiante.

Importante notar que quando o assunto qualidade em servios h al-


gumas observaes especiais a serem consideradas. Em primeiro lugar, o
significado de um servio com qualidade. Uma empresa que presta um ser-
vio de forma rpida, resolve problemas de forma muito eficiente, atende a
uma necessidade, enfim, que resulta na felicidade dos compradores, pode
ser considerada uma empresa com servios de qualidade.

A chave da qualidade na rea de servios a satisfao.

Consideraes conceituais sobre a qualidade


Como a chave da qualidade a satisfao dos clientes, nem sempre um
bom desempenho profissional do ponto de vista tcnico ir atender a esse
objetivo. Por isso, necessrio cuidar tanto da qualidade real como da qua-
lidade percebida.

A qualidade real aquela desenvolvida pelo profissional pelo aprendiza-


do, pratica, experincia, contatos, treinamentos e tudo o mais que contribui
com os conhecimentos e habilidades para o bom desempenho de determi-
nada funo. Quanto mais o profissional se desenvolver, melhor ser no que

164
Qualidade total em servios

se refere qualidade dos servios prestados. No entanto, se a qualidade real


no for percebida pelos clientes, no haver satisfao mesmo que o servio
seja prestado nos mais elevados nveis. Em outras palavras: o cliente deve
perceber que est recebendo um servio de qualidade, caso contrrio, todo
o esforo ser desperdiado. A qualidade de percepo o conceito mais
importante para a clientela, uma vez que a percepo a realidade para ela.

Para que um cliente perceba o nvel de qualidade que est recebendo, h


dois caminhos. Um deles o profissional orientar o cliente em cada passo
daquilo que est fazendo, justificando o que faz. Outro o de treinar os clien-
tes para desenvolver um conhecimento ou habilidade a respeito do servio.
Essa situao mais facilmente aplicada quando o cliente interage com os
fornecedores, inclusive participando em parte da prestao de servios.

Exemplo dessa situao foi uma corretora de seguros muito conceituada


em So Paulo. A empresa prestava servios para um cliente industrial e con-
seguia muitos benefcios que eram repassados para o segurado, sem que
houvesse, no entanto, a preocupao de informar as vantagens que estavam
obtendo como benefcios. Por conseguinte, o cliente reclamava muito dos
corretores como se tivessem sido cometidas falhas inadmissveis. Analisando
as reclamaes, os corretores chegaram concluso de que a maioria delas
eram infundadas. Acreditaram que isso estava ocorrendo devido ao fato de
que, como pagavam elevados valores para os prmios do seguro, se torna-
ram muito intolerantes. Como ttica para mudar a situao, a diretoria da
corretora decidiu enviar relatrios mensais informando a empresa de todos
os benefcios que haviam conseguido no perodo considerado. A empresa,
aps adotar esse procedimento, obteve uma reduo expressiva no nmero
de reclamaes. A causa de sucesso dessa iniciativa foi atribuda a um sim-
ples procedimento de informar ao cliente passo a passo o que estava sendo
feito e o que estava sendo obtido em forma de vantagens, aspectos que no
eram percebidos pelos clientes.

Outro exemplo desses procedimentos tambm pode ser citado no ramo de


seguros. Uma seguradora enfrentava problemas muito graves com um de seus
clientes que tinha a frota de automveis segurados em sua carteira. Os funcio-
nrios tinham muito de seus carros roubados, batidos e com vrios tipos de si-
nistros (ocorrncias) possveis. Isso acabava refletindo nos custos da empresa,
uma vez que o preo do seguro de automvel resultado da sinistralidade, a

165
Qualidade total em servios

relao capital segurado-sinistros. Como ttica operacional, a empresa resol-


veu treinar todos os funcionrios com o objetivo de reduzir o ndice de ocor-
rncias. Para isso passou a dar treinamento para todos os indivduos que per-
tenciam ao grupo com dicas de onde estacionar o carro, como evitar acidentes
com tcnicas de direo preventiva, entre uma srie de outras recomendaes.
Depois de um determinado perodo, foi constatado que o nmero de sinistros
reduziu pela metade, o que comprovou o outro aspecto da qualidade real e da
percepo. Os clientes que participam do processo devem ser treinados para
melhorar os resultados dos servios. A empresa constatou que realmente o
nvel de qualidade melhorou aps as sees de treinamento.

Outro princpio muito importante para o alcance da qualidade no que


se refere relao promessa feita e promessa cumprida. Nesse caso, estamos
nos referindo relao ao nvel de expectativa e do resultado final. A satisfa-
o de um cliente tambm pode ser criada ou destruda. Isso depende de
uma srie de fatores, mas principalmente de aes da prpria administrao.
Uma empresa que promete muito para os clientes est de certa forma se
comprometendo. O cliente, se acreditar na promessa, esperar o resultado
prometido e, caso no se concretize, ficar insatisfeito. Portanto, as promes-
sas que elevam a expectativa do cliente e a prestao de servios de certos
profissionais, se encontram numa das seguintes situaes:

Situao 1: R = E

Situao 2: R > E

Situao 3: R < E

Onde:

R significa resultado

E significa expectativa

Situao 1: R = E
Nesse caso, o resultado da prestao de servios se iguala expectativa
do cliente, ou seja, o cliente esperava algo que realmente recebeu e foi con-
forme prometido. Essa situao gera satisfao do cliente e ele tem muita
chance de continuar prestigiando a mesma organizao em necessidades
futuras, e inclusive indicar os seus servios para outras pessoas.

166
Qualidade total em servios

Situao 2: R > E
Nesse caso, o resultado foi maior do que a expectativa do cliente. Ele espe-
rava receber o servio de determinado nvel, mas a empresa superou as suas
expectativas, tornando-o encantado. Um cliente encantado com a empresa
torna-se um divulgador e aliado permanente, ou seja, um cliente fidelizado.
Alguns falam que um cliente que tenha suas expectativas superadas torna-
se um profeta da empresa. Nessa condio, passa a divulgar e defender a
empresa acima de tudo. Esse um dos principais objetivos de programas
de qualidade: formar uma equipe de profetas que dissemina seus benefcios
atravs do boca a boca direto ou via internet com as redes sociais.

Situao 3: R < E
Quando o resultado menor do que a expectativa, o cliente fica insatis-
feito. Nesse caso, ele espera que um determinado nvel de servio seja pres-
tado, no entanto a qualidade no atinge o nvel desejado. Isso pode ocorrer
por diversas razes. Em primeiro lugar, a qualidade prometida pelos repre-
sentantes da empresa ou pelos comerciais dirigidos aos clientes exagera nas
promessas superando as capacidades (possvel e real) de serem atingidas.
Isso ocorre quando a empresa, no esforo de venda, faz muitas promessas
para conquistar os clientes e derrubar a concorrncia. No entanto, muitas
vezes essas promessas superam a capacidade, como foi mencionado, cau-
sando insatisfao. Interessante observar que, mesmo que o servio tenha
sido de boa qualidade, pode causar insatisfao se a promessa de qualidade
superar essa capacidade. Portanto, na prtica de marketing de servios as
empresas devem ter muito cuidado com a relao resultado e expectativa.

As fontes de problemas
entre resultados e expectativas
H algumas condies a serem analisadas ao se considerar resultados e
expectativas. Mesmo que a empresa no atenda aquilo que esperado pelos
clientes, a insatisfao causada pode no ser prejudicial para a continuidade
dos negcios. A razo disso que os clientes tm limites de tolerncia em re-
lao ao nvel de satisfao. Ele espera algum resultado, mas no o obtendo,
ele ainda ficar relativamente satisfeito. Essa situao est representada na
figura a seguir.
167
Qualidade total em servios

(ZEITHAML; BITNER, 2000, p. 51. Adaptado.)


Expectativas

Nveis de expectativas

Servio desejado

Zona de tolerncia

Servio adequado

Figura 1 Zona de tolerncia.

De acordo com a figura, o nvel de expectativa formado por fatores exter-


nos. Os clientes passam a esperar determinado nvel de satisfao, os servios
desejados, como resultado do assdio das organizaes. No entanto, caso esse
nvel que se espera receber pelas promessas do prestador de servios no seja
atingido, ele poder ficar satisfeito, ou conformado, se receber os servios at
o nvel inferior de servio adequado que atenda suas necessidades. Portanto,
quando o resultado da prestao de servios recair entre o servio desejado
e o servio adequado, estar posicionado na zona de tolerncia, situao em
que o cliente no reclama. Servios fora desses nveis sero julgados tanto po-
sitivamente (se superar o desejado) como negativamente (se for inferior ao
adequado).

Os fatores de influncia no servio desejado geralmente so de duas


fontes: comunicaes dos servios e necessidades pessoais. Alm dos meios
de comunicao que chegam sem parar para determinados indivduos de p-
blicos-alvo diferenciados, as necessidades pessoais tambm ajudam a moldar
os nveis de servios desejados. Assim um treinando que se submete a um pe-
rodo de treinamento com a promessa de que ser remunerado na concluso,
com um determinado valor, passa a desejar esses patamares de remunerao.
No entanto, se a ele for oferecido um valor menor, ele poder aceitar se for en-
quadrado na zona de tolerncia. Ele poder aceitar uma remunerao menor
devido a necessidades pessoais e conformismo, pois pode acreditar que no
incio de sua carreira pode ser assim mesmo, at que adquira mais experincia
sobre o assunto no qual recebeu o treinamento.

168
Qualidade total em servios

No entanto, a primeira coisa que pensamos ao considerar o nvel de influn-


cias de uma comunicao na mdia. Existem vrias outras formas que podem
ser consideradas nesse aspecto e essa situao est representada na figura 2.

(ZEITHAML; BITNER, 2000, p. 60. Adaptado.)


Promessa explcita

Servio desejado
Promessa implcita

Boca a boca

Experincia passada
Servio esperado

Figura 2 Fatores que influenciam o servio desejado e o es-


perado.

Conforme a figura 2, o servio esperado influenciado pela experincia


passada do cliente com a empresa. Em casos de ser a primeira vez, os clientes
passam a considerar o boca a boca como uma das principais fontes para for-
mao de expectativas da prestao de servios. Adicionalmente, h as pro-
messas explcitas e implcitas. As promessas explcitas so todas aquelas que a
empresa procura fazer com as diferentes fontes de mdias. So as propagandas
e comerciais na TV, rdio, jornais, mala direta, outdoors etc. J a promessa impl-
cita aquela que a empresa faz de forma indireta e que contribui para o consu-
midor formar uma opinio. Um servio que oferecido com o preo superior
aos demais da concorrncia faz uma promessa implcita de boa qualidade e os
clientes passam a esperar qualidade superior. Uma empresa deve considerar
todas essas fontes para equilibrar e administrar os resultados, cuidando para
no superar em demasia as promessas a serem feitas.

Hiatos da qualidade
No apenas na relao expectativas e percepo, a qualidade pode ser
prejudicada. H vrias outras fontes de erros. Geralmente, as empresas que
procuram oferecer um servio de qualidade no mercado fazem pesquisas

169
Qualidade total em servios

para fundamentar sua opinio. No entanto, ao pesquisar, podem ter informa-


es erradas dos clientes, provenientes tanto de erros de amostragem como
erros de respostas. Como as respostas so processadas e as concluses so
tomadas a partir desses dados, estando erradas, as definies tticas tambm
estaro erradas. Convm observar que h muitos mtodos de se conduzir
pesquisas corretas e eliminar as chances de erros, mas, mesmo assim, muitas
empresas continuam cometendo erros primrios na coleta de dados.

Supondo que a pesquisa tenha sido bem feita, os administradores em


posse dos dados tomam decises para elaborar o plano de marketing, mas,
mesmo assim, podem errar no planejamento. Apesar de contar com informa-
es corretas, o erro pode estar nos passos a serem seguidos pela organizao.
Estratgias mal elaboradas, tticas indefinidas, interpretaes erradas e mais
uma srie de outras distores podem afetar o resultado de um plano.

Um plano de marketing elaborado com o objetivo de atingir um deter-


minado nvel de vendas. Por isso, a chave para um bom plano ter um bom
servio. A empresa deve traduzir os resultados da pesquisa em servios ade-
quados ao consumidor. Mesmo que os dados da pesquisa estejam corretos, a
interpretao dos mesmos pode ser inadequada e, como consequncia, um
design do servio com erro pode ser elaborado. Essa, portanto, mais uma
fonte de erro; no ter o servio certo.

A partir de um bom servio, como resultado de uma pesquisa bem ela-


borada, os administradores procuram desenvolver um plano para vender
bem. Apesar de tudo estar muito bem ordenado, os erros podem continuar
acontecendo e, consequentemente, gerando insatisfao dos clientes. Outra
fonte de erros existe quando h distores na aplicao prtica daquilo que
foi planejado.

Muitas vezes, ao executar um bom plano, os procedimentos podem no


ser adequados e os resultados no sero satisfatrios. Na realidade, a execuo
de planos mercadolgicos pode gerar insatisfaes uma vez que sua opera-
cionalizao recai na maioria das vezes no contato humano. Um funcionrio
terceirizado da segurana, por exemplo, pode tratar inadequadamente um
cliente que ir reclamar do tratamento indevido. Frequentemente, esses nveis
de atendimento podem escapar do controle dos administradores, o que difi-
culta o trabalho de manuteno da qualidade.

As fontes de lacuna podem ser verificadas na figura 3, estando separadas


entre fonte de erros do consumidor e fontes de erros dos fornecedores.

170
Qualidade total em servios

(ZEITHAML; BITNER, 2000, p. 26. Adaptado.)


Lacunas da qualidade
 Consumidor: diferenas entre expectativas e percepo.

 Prestador de servios:

 1: no saber o que o cliente espera;

 2: no ter o servio certo;

 3: no entregar no padro correto;

 4: no prestar servios de acordo com o prometido.

Figura 3 Lacunas da qualidade.

Em resumo, h muitas fontes de erros e possibilidades de no se cumprir


com os nveis de satisfao desejados. Por isso, deve-se procurar diminuir
esses erros fazendo uma avaliao dos servios de forma frequente.

Avaliao de servios
Para manter a qualidade, os servios devem constantemente ser avalia-
dos. A avaliao vai servir como um termmetro do nvel de satisfao com
as atividades da empresa. H vrias ferramentas que auxiliam na mensura-
o da qualidade, sendo a mais conhecida a SERVQUAL. Trata-se de um ins-
trumento para medir a qualidade do servio. Esse mtodo para determinar a
qualidade de servio usa a teoria do hiato ou lacuna (gap theory). Ele contm
um formulrio que, na primeira parte, traz uma indicao do nvel dos servi-
os esperados pelos respondentes. Numa outra parte do formulrio, os ser-
vios prestados so avaliados. O nvel de qualidade deve ser encontrado pela
subtrao dos resultados do servio percebido pela expectativa dos clientes
para cada uma das questes (LAS CASAS, 2008, p. 94).

Existem cinco dimenses dos servios que so:

 tangibilidade;

 confiana;

 responsividade;

 autoconfiana;

 empatia.

171
Qualidade total em servios

Estas so usadas como medida do Servqual. So formuladas um total de


22 questes para medir cada uma dessas dimenses. No entanto, h algu-
mas crticas para o SERVQUAL.

Uma delas que a tcnica mede a expectativa de uma empresa ideal, ou


seja, que pode atingir um nvel de perfeio. No entanto nem sempre isso
possvel devido s exigncias da profisso. Um indivduo que necessite de
um mdico e espera ser atendido no horrio correto pode ter suas expectati-
vas frustradas em casos de emergncia que tm prioridade no atendimento.
Isso significa que nem sempre uma empresa opera em situaes favorveis
para um bom desempenho.

Outra crtica que a forma como proposta para medir qualidade no


seja adequada a todos os tipos de servios. H servios com caractersticas e
especificidades tpicas que no so medidas com todas as informaes con-
tidas no questionrio. A crtica geral que o instrumento de avaliao no
tenha condies de ser aplicado em todas as situaes.

Entre outras crticas h algumas direcionadas metodologia. Exige-se


que os respondentes assinem as expectativas e resultados aps a experin-
cia com os servios. Conforme o nvel de satisfao ou insatisfao, as res-
postas podem ser exageradas. Os nveis que medem a expectativa e o re-
sultado podem ser aumentados ou reduzidos para afetar o resultado. Assim,
um indivduo com insatisfao do atendimento pode aumentar a expectati-
va e diminuir muito a avaliao do servio para diminuir a diferena e assim
se vingar da empresa.

Por esse motivo, prope-se uma forma simplificada de avaliao de servios.

Avaliao de servios:
uma proposta simplificada
Uma proposta de avaliao de servios simplificada foi apresentada por
este autor no livro Qualidade Total em Servios (2009). Um quadro foi propos-
to com os elementos principais das avaliaes e um modelo est apresenta-
do no quadro 1.

172
Qualidade total em servios

Quadro 1 Avaliao de servios

(LAS CASAS, 2008, p. 69)


Contato com a recepcionista Ordem de importncia Nota
Simpatia 4 4
Empatia 3 3
Segurana 2 4
Conhecimento da empresa 5 5
Rapidez 1 2

Para elaborar um quadro desse tipo, aps a determinao de todos os


contatos que causam impresso no consumidor, conforme apresentado no
ciclo de servios, prepara-se uma relao de atributos para cada um desses
contatos. Aps a confeco desse quadro, teramos como exemplo o contato
com a recepcionista como uma forma de causar uma impresso. A relao de
atributos simpatia, empatia, segurana, conhecimento da empresa, rapidez
seria includa no quadro. Nesse exemplo estamos considerando apenas um
dos pontos de contatos. Todos os outros deveriam ser includos a partir do
ciclo de servios e os atributos relativos a cada um colocados na coluna. As
colunas ordem de importncia e notas seriam deixadas em branco para
que os consumidores respondam.

Aps o cliente ter interagido com a organizao ou recebido um servio a


ser avaliado, um questionrio seria apresentado a ele.

Se forem relacionados cinco itens os respondentes daro a ordem de 1 a


5, se forem dez, de 1 a 10. A soma direta dos questionrios d a ordem final
determinada pela pesquisa uma vez que a menor soma equivale a menor
nota, sendo no caso a prioridade, pois a sequncia do menor para o maior.
Aos itens correspondentes interao com os clientes, deve-se dar a nota
que corresponde satisfao dos clientes com os servios apresentados,
sendo, nesse caso, 1 a menor nota e 5 a maior, correspondendo ao inverso
da avaliao.

Uma mesma pesquisa pode ser conduzida com os clientes que usaram os
produtos ou servios da empresa para avaliao da qualidade. Nesse caso,
solicita-se que o cliente d nota de 1 a 5, por exemplo, para identificar o nvel
de satisfao, sendo a nota 1 nada satisfeito e 5 muito satisfeito.

O formulrio usado na coleta de dados deve incluir instrues para os


respondentes com as notas e seus significados. A mdia das respostas dar
o nvel de satisfao geral da clientela. O quadro acima ilustra a avaliao

173
Qualidade total em servios

de um dos itens de contato com a recepcionista para manter a coerncia no


exemplo. De acordo com o quadro, a empresa obteve na avaliao a mdia
5, no atributo conhecimento da empresa. Supondo-se que cinco seja a maior
nota, os consumidores acreditam que a recepcionista tenha essa qualidade.
No entanto, esse atributo encontra-se em 5. lugar em ordem de importn-
cia dos atributos. Isso significa que o esforo no est bem direcionado.

No item mais valorizado pelos compradores, a rapidez, a mdia de


apenas 2, o que significa que h necessidade de providncias imediatas
para melhorar o desempenho. Nesse caso, o treinamento poderia ser uma
das solues. O quadro ajuda a revelar quais itens devem ser melhorados
na prestao de servios. Para a aplicao da qualidade total, todos os itens
devem ser bem avaliados. Algumas empresas estabelecem objetivos de qua-
lidade com faixas de tolerncia. Assim, se o item for avaliado com 80% das
respostas na faixa de nota de 4 e 5, o resultado ser considerado satisfatrio,
enquanto outros no administram mdias abaixo da nota mxima. Os obje-
tivos dependem da determinao dos principais executivos.

Muitas empresas costumam colocar esse quadro com as respectivas


avaliaes nas salas dos funcionrios para que sejam constantemente ve-
rificados os itens mais importantes e aqueles que necessitam de maiores
cuidados.

Esse um procedimento aparentemente simples, mas de muita utilidade


para todos os empresrios uma vez que permite avaliar o que a cliente pensa
a respeito da qualidade que recebe. O conjunto de opinies frequentes atra-
vs de pesquisas pode nos dar uma ideia do nvel de satisfao real (LAS
CASAS, 2008, p. 69).

O instrumento de avaliao foi testado por alguns avaliadores que fize-


ram o papel de cliente oculto. O objeto de avaliao foram trs bares em So
Paulo que foram avaliados por um questionrio semelhante ao apresentado.
Os questionrios sofreram as devidas adaptaes para refletir os atributos
de um bar tais como, cardpios, iluminao, rudos etc. Esses atributos foram
preparados em seo de grupos de foco com os pesquisadores envolvidos
na avaliao. Foram feitas trs visitas nos locais avaliados e que geraram ins-
trumentos de avaliao considerando a ordem de prioridade dos pesquisa-
dores e a nota para cada item identificado.

174
Qualidade total em servios

Como resultado final do estudo:


O instrumento de avaliao foi considerado muito adequado para controle e melhoria da
qualidade de servios. Em primeiro lugar pode ser usado como ferramenta de avaliao
constante dos servios pela percepo dos clientes. Com as informaes encontradas
possvel melhorar os aspectos que apresentam maior fragilidade. O mesmo instrumento
pode ser usado para avaliao de clientes misteriosos, o que atesta a flexibilidade do
quadro. Avaliando-se trs ou mais estabelecimentos, possvel verificar os pontos fortes
e fracos de cada item que compe a prestao de servios. Do ponto de vista competitivo,
revela vantagem diferencial das empresas. possvel fazer cruzamento de informaes.
Trata-se de um formulrio de coleta de informaes muito prtico, uma vez que so
necessrias apenas algumas anotaes, o que permite ser preenchido em qualquer
local. Como so vrios os avaliadores, representa uma avaliao que condiz mais com a
realidade e que tem custos reduzidos.

(...) A concluso final que o instrumento atende perfeitamente aos critrios de avaliao,
tanto de clientes reais, como o de misteriosos, o que d uma boa informao e condies
de aperfeioamento dos servios prestados. (LAS CASAS, 2008, p. 76-77)

Como se percebe, o instrumento foi avaliado com a aplicao prtica e os


resultados analisados. Importante observar que o estudo foi concludo com
mais uma avaliao posterior nos mesmos estabelecimentos. O estabeleci-
mento que recebeu a menor pontuao nas trs avaliaes acabou encer-
rando suas atividades. Portanto, com a pesquisa possvel quantificar o nvel
de qualidade de prestao de servios.

Implantando a qualidade
Este autor desenvolveu uma metodologia para implantar um programa
de qualidade nas empresas. A estratgia de implantao do programa de
qualidade segue a implantao de um plano de marketing. Elas seguem em
paralelo, pois uma vez que h a atualizao do plano devido s alteraes
ambientais, estas podem ser transferidas para o desenvolvimento de quali-
dade, ou seja, as atualizaes do plano de marketing que so feitas em re-
lao s tendncias do mercado permitem que a metodologia de desenvol-
vimento do programa de qualidade interno na organizao tambm sofra
atualizaes. No incio de implantao do programa, a utilizao de redes
sociais no era usada uma vez que pouco poderia saber a respeito. A implan-
tao do programa de qualidade acoplado ao plano de marketing permite
atualizaes constantes de acordo com as mudanas externas que ocorrem
to rapidamente hoje em dia (utiliza-se a expresso lquido para a mudana
permanente). Isso apenas um exemplo, existem vrios outros. Um modelo
de estratgia de servios com qualidade apresentado a seguir.

175
Qualidade total em servios

(LAS CASAS, 2008, p. 46)


Objetivos

Pesquisa

Interna Externa

Funcionrios Clientes
Gerentes Concorrentes
Ambiente
Estratgia
de servios

Aspectos Aspectos
internos externos

Cultura Marketing Treinamento Situaes Pontos fortes


interno favorveis e e fracos
desfavorveis

Comunicao
Ameaas e oportunidades

Mecanismos
de aprimora- Plano ttico
mento

Mercado- Composto Oramento


-alvo de servios/
diferencia-
o

Avaliao
mensurao

Feedback

Figura 4 Modelo de estratgia de servios com qualidade.

Como se percebe na figura 4, o que se deve fazer para manter um bom


programa de qualidade comea com pesquisa tanto externa como interna.
Essas pesquisas daro subsdios para que se faam os planos de implantao

176
Qualidade total em servios

de qualidade total em servios. Os aspectos internos que devem ser consi-


derados so: cultura; marketing interno; treinamento e comunicao. Deve-
-se, em primeiro lugar, estabelecer a cultura da qualidade total preparando e de-
senvolvendo as pessoas para que pensem de modo a praticar a qualidade. O
marketing interno tambm necessrio uma vez que a harmonia organizacional
deve ser mantida para que, com funcionrios felizes, a empresa tenha condies
de se desenvolver com uma boa prestao de servios. Para qualidade de ser-
vios importante tambm que se faa treinamento constante. Aperfeioar os
profissionais corresponde a melhorias da qualidade e, finalmente, a comunica-
o que deve ser mantida e desenvolvida de modo a proporcionar informaes,
motivar, educar e desenvolver atitudes positivas acerca da qualidade total.

Tudo isso deve ser desenvolvido com vistas aos mecanismos de aprimo-
ramento. Qualidade total em servios uma atividade em que, para se obter
os servios dentro de determinados nveis, a avaliao e a forma de melho-
rar e corrigir devem ser tambm constantes. Finalmente, de acordo com o
modelo, a avaliao e mensurao dos resultados uma forma de se manter
os padres de qualidade.

O fundamental em tudo isso respeitar o cliente. O foco deve ser no indi-


vduo e no apenas no cliente, exageradamente enaltecido na comercializa-
o moderna. O cliente interno deve ser motivado. No se consegue resulta-
dos se simplesmente for dito: sinta-se motivado. Assim como no atravs
de motivao puramente material que se ir obter sucesso. necessrio que
haja um forte trabalho interior. E para isso convm repetir as palavras de
Ghandi: a satisfao est no esforo e no apenas na realizao final (LAS
CASAS, 2008, p. 191).

Ampliando seus conhecimentos

ThyssenKrupp Bilstein Brasil poupa R$222 mil


com Academia do Conhecimento
(ASSUNPO, 2009)

Mais do que profissionais, os colaboradores do Grupo ThyssenKrupp Bils-


tein Brasil, empresa fabricante de molas, barras estabilizadoras e compo-
nentes de suspenso para a indstria automotiva, somando mais de 1,2 mil

177
Qualidade total em servios

colaboradores em suas seis plantas no Brasil, so multiplicadores de conhe-


cimento. Para isso, eles contam com uma valiosa ferramenta: a Academia do
Conhecimento. De acordo com Adriana Ferrari, chefe de Recursos Humanos
da unidade de So Paulo, um programa de cursos voltado para o pblico
interno, em que os instrutores so os prprios colaboradores, que se candi-
datam como voluntrios e transmitem seus conhecimentos aos colegas. A
Academia nasceu da necessidade interna de capacitar e treinar nossos cola-
boradores, dentro da organizao e com uma linguagem prtica e acessvel.

Criada em julho de 2004, a Academia contabiliza, at o final de 2008, 29


turmas, que somam 532 participantes e 8 763 horas de treinamento. O Grupo
TKBilstein investiria cerca de R$245 mil com os programas at agora realizados.
No entanto, foram gastos cerca de R$23 mil, o que nos possibilitou poupar R$
222 mil, ou seja, 91% do valor que seria investido com treinamentos externos.
Para garantir o propsito de promoo do desenvolvimento de todos, inclu-
sive dos instrutores, a empresa oferece bnus por hora-aula ministrada, que
se reverte em outros treinamentos, com temas de livre escolha. O principal
objetivo proporcionar, cada vez mais, o aumento do conhecimento e a forti-
ficao das competncias do nosso pessoal, disse Adriana.

Segundo a chefe de RH, os principais ganhos proporcionados pela prtica


so intangveis. H um expressivo aumento do capital intelectual da empresa
por meio do compartilhamento das experincias. Nossos colaboradores tm
conscincia da importncia da aprendizagem organizacional, do seu desen-
volvimento pessoal e profissional, sobretudo, do exerccio do voluntariado e
da prtica da cidadania. Podem participar da Academia, como instrutores ou
alunos, todos os colaboradores da empresa, alm de familiares.

Treinamentos
Para definir os temas dos cursos, sempre fora do horrio de trabalho, o RH
identifica quais as necessidades da organizao e vai atrs de colaboradores
com expertise nos assuntos levantados e os convida para ser instrutores. For-
necemos um curso de qualificao pra quem vai ser o instrutor, quando ele
aprende a redigir material didtico, fazer apresentao e oratria, explicou
Adriana, salientando que os cursos mais frequentes so de informtica; leitura
e interpretao de desenhos; metrologia; e contabilidade bsica.

178
Qualidade total em servios

As principais caractersticas da prtica so o baixo custo, incentivo ao tra-


balho voluntrio, integrao, adaptao dos cursos realidade do colabora-
dor, disseminao do conhecimento interno, cultura de desenvolvimento.
Fornecemos o espao fsico, apostilas e coffee break. importante oferecer-
mos cursos ligados rea de trabalho ou para o desenvolvimento pessoal a
custo zero para o participante, pois, muitas vezes, os cursos possuem valores
inacessveis ao colaborador. A Academia proporciona ainda um maior entro-
samento entre os funcionrios, disse Adriana.

Como reconhecimento, a empresa oferece ao instrutor bnus por hora-


-aula ministrada, que se reverte em valor monetrio para que ele utilize em
cursos externos. Independentemente do curso escolhido por ele, se para a
vida pessoal ou profissional, ns concedemos os crditos, pois o importante
que ele adquira ou aperfeioe seu conhecimento, no importa em qual rea,
afirmou a chefe de RH. De acordo com Adriana, os principais impactos que
a prtica causa na organizao so o aprendizado, crescimento profissional,
integrao, motivao e reconhecimento.

Atividades de aplicao
1. O que significa a expresso momento da verdade?

2. Comente a relao resultados-expectativas para a aplicao dos con-


ceitos de qualidade total em servios.

Situao 1 : R = E

Situao 2: R > E

Situao 3: R < E

3. Estabelea as diferenas: qualidade real e qualidade de percepo.


Qual a mais importante?

179
Qualidade total em servios

Referncias
ALBRECHT, Karl; BRADFORD, Lawrence J. Servios com Qualidade: a vantagem
competitiva. So Paulo: Makron Books, 1992.

ASSUNPO, Tatiana. ThyssenKrupp Bilstein Brasil Poupa R$222 mil com Aca-
demia do Conhecimento. Publicado em: 2009. Disponvel em: <www.fnq.org.br/
site/ItemID=2084/449/default.aspx>. Acesso em: 29 nov. 2009.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administrao de Vendas. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2008

______. Qualidade Total em Servios. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

ZEITHAML, Valarie; BITNER, Mary Jo. Services Marketing. Boston: McGraw-Hill, 2000.

______. Marketing de Servios: a empresa com foco no cliente. Porto Alegre:


Bookman, 2003.

Gabarito
1. O conceito de momentos da verdade foi inicialmente proposto por
Jan Carlzon, presidente da SAS empresa de aviao da Escandinvia.
Segundo Carlzon, a prestao de servios o resultado da soma de
todos os momentos da verdade de um cliente com a empresa. So os
momentos em que o cliente entra em contato com algum aspecto da
organizao e obtm uma impresso da qualidade do servio. Qualquer
contato de um indivduo com a organizao e de que forma alguma
impresso considerada um momento da verdade. Ele precisamente
aquele instante em que o cliente entra em contato com qualquer setor
do seu negcio e, com base nesse contato, forma uma opinio sobre a
qualidade do servio, e possivelmente, da qualidade do produto.

2. Situao 1: R = E

Nesse caso, o resultado da prestao de servios igual expectati-


va do cliente, ou seja, o cliente esperava algo que realmente recebeu
conforme prometido. Essa situao gera satisfao do cliente e ele tem
muita chance de continuar a prestigiar o mesmo prestador de servios
em necessidades futuras, inclusive podendo dar algumas recomenda-
es positivas para outras pessoas.

Situao 2: R > E

180
Qualidade total em servios

Nesse caso, o resultado foi maior do que a expectativa do cliente.


Ele esperava receber o servio de determinado nvel, mas a empresa
superou as suas expectativas proporcionado mais do que esperava.
Nesse caso, ele fica muito mais do que satisfeito, fica encantado. Um
cliente encantado com a empresa torna-se um divulgador e aliado
permanente, um cliente fidelizado. Alguns falam que um cliente que
tenha suas expectativas superadas torna-se um profeta da empresa.
Esse fato pode ser real at certo ponto. Um cliente que fica encantado
com determinado servio passa a esperar o mesmo ou maior nvel de
atendimento. Por isso, as empresas devem cuidar muito para manter
os clientes encantados como encantados. De qualquer maneira, esse
o estado que as empresas devem sempre procurar atingir.

Situao 3: R < E

Quando o resultado menor do que a expectativa, o cliente fica insatis-


feito. Nesse caso, ele espera que um determinado nvel de servio seja
prestado, no entanto a qualidade no atinge o nvel desejado. Isso pode
ocorrer por diversas razoes. Em primeiro lugar, a qualidade prometida
pelos representantes da empresa ou pelos comerciais dirigidos aos
clientes exagera nas promessas, superando a qualidade possvel e real
de serem fornecidas. Isso pode ocorrer quando a empresa, no esforo
de venda, faz muitas promessas para conquistar os clientes e derrubar
a concorrncia. No entanto, muitas vezes essas promessas superam a
capacidade como foi mencionado causando insatisfao, Interessante
observar que, mesmo que o servio tenha sido de boa qualidade, pode
causar insatisfao se a promessa de qualidade superar essa capacida-
de. Portanto, na pratica de marketing de servios as empresas devem ter
muito cuidado com esta condio da relao resultado e expectativa.

3. A qualidade real aquela desenvolvida pelo profissional com aprendi-


zagem, prtica, experincia, contatos, treinamentos e tudo o mais que
contribui com os conhecimentos e habilidades para o desempenho
de determinada funo. Quanto mais o profissional se desenvolver,
melhor ser no que se refere qualidade dos servios prestados. No
entanto, se a qualidade real no for percebida pelos clientes, no ha-
ver satisfao mesmo que o servio seja prestado nos mais elevados
nveis. Em outras palavras: o cliente deve perceber que est recebendo
um servio de qualidade, caso contrrio, todo o esforo ser desperdi-
ado. A qualidade de percepo o conceito mais importante para a
clientela, uma vez que a percepo a realidade para ela.

181
Avaliao de servios

Maria Tereza Garcia

Avaliao no consumo de servios


Os consumidores de servios, por no contarem com um produto tan-
gvel para a anlise e escolha, necessitam de alguma forma de referencial
para a seleo do prestador de servio. Dessa forma, a anlise crtica dos ser-
vios comea a ocorrer bem antes da sua aquisio, j que preciso que
o consumidor faa uso de algum critrio para escolher o prestador que ir
contratar.

Indicao de parentes e amigos ou quaisquer outros consumidores que


tenham aprovado o fornecedor sempre um ponto de referncia para essa
escolha. Classificao e ranking de mdia especializada e outros meios de co-
municao tambm so fontes de referncia para o processo de escolha.

Essa primeira avaliao muito importante para as empresas de servi-


o, j que uma forma de conquista de novos consumidores. Por exemplo,
quando um restaurante classificado como o melhor em sua categoria por
alguma associao ou veculo de comunicao, natural que ocorra um
aumento na frequncia de consumidores. Caso esses novos consumidores
tenham uma primeira impresso favorvel, podem se tornar clientes do
estabelecimento.

Depois da conquista desses novos consumidores, a empresa e o servio


prestado ainda passam por um novo processo de avaliao durante todo o
tempo em que durar essa prestao. Isso envolve os contatos telefnicos,
contatos pessoais, qualidade do servio, tempo empregado para a realiza-
o do servio, valor cobrado e outros fatores.

Nesse ponto, a empresa passa por uma avaliao minuciosa por parte do
consumidor e esse processo responsvel por grande parte da fidelizao
(ou afastamento) desse novo cliente.
Avaliao de servios

Para exemplificar, podemos citar uma empresa especializada em pin-


turas residenciais. O atendimento recebido no processo de agendamento
de visita, oramentao, cumprimento dos prazos para incio e trmino do
servio, cordialidade e competncia da equipe e qualidade do servio final,
incluindo a limpeza do local, entre outros fatores, podem resultar em uma
avaliao favorvel ou desfavorvel da empresa e a consequente reteno
(ou perda) desse cliente.

H ainda um processo importante de relacionamento com o consumidor


no ps-venda, com a avaliao do servio j prestado e, por isso, sujeito a
uma avaliao final. depois do servio pronto que se pode realmente per-
ceber (ou visualizar) o seu resultado e mensurar sua qualidade (ou falta de)
como nos exemplos de um corte de cabelos que pode apresentar pontas, a
pintura de um automvel que pode descascar ou apresentar rachaduras em
poucos dias depois de entregue, ou ainda uma obturao de dentes que no
diminui a dor e ainda acaba caindo pouco tempo aps ser feita.

Para evitar esses resultados negativos, importante cuidar de todo o pro-


cesso da prestao de servios, criando mecanismos de acompanhamento e
avaliao dessas etapas. Sobretudo, importante que a empresa mantenha
a preocupao e a ateno com o consumidor mesmo aps a entrega do
servio.

Uma forma de manter esse acompanhamento a empresa desenvolver


formulrios ou outros mecanismos que permitam ao cliente avaliar o servi-
o durante a sua prestao. Outro instrumento tambm importante a em-
presa implantar um acompanhamento dos funcionrios (envolvendo uma
avaliao) para que quaisquer erros possam ser corrigidos ainda durante a
prestao do servio e no aps o seu encerramento/entrega para o cliente.

Cadeia de valor em servios


O conceito de cadeia de valor foi desenvolvido em 1985, por Michael
Porter e divulgado em seu livro Vantagem Competitiva: criando e sustentando
um desempenho superior (1989). Basicamente, a cadeia de valor representa o
conjunto de atividades desempenhadas pelas empresas, envolvendo desde
a aquisio da matria-prima para confeco dos produtos e as relaes com
os fornecedores, passando pela qualidade nos ciclos de produo e no pro-
cesso de vendas, chegando at a distribuio final do produto. A cadeia de
valor destaca as atividades especficas da empresa, em que estratgias com-

184
Avaliao de servios

petitivas podem ser aplicadas para adicionar valor a seus produtos e servios
e, consequentemente, maior margem de valor para a empresa.

Dessa forma, pela subdiviso de uma organizao por suas diversas ativi-
dades relevantes, possvel verificar custos de cada etapa e as possibilidades
de criar diferenciais nessas etapas e otimizar custos. Vale ressaltar que a qua-
lidade e os diferenciais apresentados por produtos e servios esto direte-
mante ligados ao valor final atribudo (e percebido) no produto/servio pelo
seu consumidor. esse valor que propicia uma vantagem competitiva para a
organizao em relao s demais empresas do mercado onde atua.

Kotler e Armstrong (2003, p. 225) apontam que as empresas prestado-


ras de servios que so bem-sucedidas tm a ateno focada tanto em seus
clientes quanto nos prestadores de servio e reforam que a cadeia de valor
dos servios liga diretamente a satisfao dos clientes e dos funcionrios aos
lucros da empresa. Os autores ainda ressaltam que a cadeia de valor de ser-
vios deve ser basear em cinco elos:

Qualidade do servio interno


Esse item envolve a seleo e treinamento dos funcionrios, um ambiente de trabalho de qua-
lidade e grande apoio aos funcionrios que trabalham diretamente com clientes. Na opinio
dos autores isso resulta em:

Empregados contentes e produtivos


Que se tornam leais e mais trabalhadores. Isso, para os autores, tem como consequncia:

Servio de maior valor


Com a criao e entrega ao cliente de servios mais eficientes e de valor, o que, na opinio dos
autores, gera:

Clientes fiis e satisfeitos


Permanecem fiis, comprando com regularidade e tambm recomendando a empresa a
outros clientes, o que na viso dos autores leva a:

Saudvel crescimento da lucratividade dos servios


Com um desempenho superior da empresa (ou profissional) que presta o servio.

185
Avaliao de servios

importante ressaltar que no marketing de servios a cadeia de valor


segue um caminho diferente do apresentado no marketing de produtos, j
que no marketing de produtos a matria-prima e, consequentemente, for-
necedores qualificados e certificados e os maquinrios utilizados na linha
de produo, so normalmente os principais fatores para a qualidade da
empresa. Na prestao de servios, nem sempre h matria-prima, j que
alguns servios, como uma aula de ginstica laboral, por exemplo, conta ba-
sicamente com a capacidade do professor.

Dessa forma, os funcionrios so fundamentais na cadeia de valor de ser-


vios, principalmente em atividades em que esses profissionais interagem
com o cliente durante todo o tempo da prestao do servio, o que exige
que as empresas desse segmento tenham em mente que a qualidade final
depende da qualidade encontrada no relacionamento e interao entre
o cliente e o prestador do servio. Com isso, fica fcil perceber que treina-
mento e motivao so extremamente relevantes nessa cadeia de valor de
servios.

Uma cadeia de valor exige investimentos, dedicao e empenho para ser


1
Pblico-alvo. construda e requer conhecimento do target1 que se pretende atingir e do
mercado em que se almeja atuar para posicionar a marca de acordo com
esses alvos, de forma a se diferenciar da concorrncia pelo alcance de uma
vantagem competitiva.

Modelo de Porter cadeia de valores genrica


Michael Porter (1989, p. 35) divide sua cadeia de valores em dois tipos de
atividades, as primrias e as de apoio ou suporte que so desenvolvidas pelas
empresas. Essas duas divises recebem ainda as subdivises que devem ser
analisadas e otimizadas (inserindo margens de valor em cada etapa) para se
chegar a uma margem de lucros.

As atividades primrias se subdividem nos seguintes quesitos:

 logstica interna ou de entrada envolve todas as aes relaciona-


das com a recepo e armazenagem dos insumos, alm de sua dis-
tribuio para as atividades operacionais relacionadas ao produto (ou
servio);

186
Avaliao de servios

 operaes engloba as aes que envolvem a transformao das ma-


trias-primas em produtos, componentes de produtos; a parte fabril
e de produo propriamente dita;

 logstica externa ou de sada abrange as atividades diretamente


relacionadas com o recolhimento, armazenamento e distribuio do
produto para os compradores;

 marketing e vendas envolve todas as aes relacionadas com a co-


mercializao e a divulgao promocional do produto;

 servio engloba as atividades relacionadas com todo processo de


servio ps-venda que acrescenta valor ao produto final disponibiliza-
do no mercado.

J as atividades de apoio (ou de suporte) se subdividem em:

 infraestrutura da empresa composta pelas atividades que envol-


vem as gestes globais e da rede de relacionamentos da organizao,
como os departamentos de planejamento, de qualidade, administrati-
vo, de contabilidade e finanas;

 gesto de recursos humanos envolve todas as aes relacionadas


com a gesto de recursos humanos como a contratao, remunerao,
determinao de qualificaes e a motivao do pessoal;

 desenvolvimento tecnolgico engloba basicamente o montante


de investimento aplicado em tecnologia visando contribuir para a me-
lhoria dos produtos ou processos fabris;

 aquisio so as atividades diretamente relacionadas com a compra


de matrias-primas e outros insumos e recursos;

 margem demonstra se uma organizao tem produtos/servios ren-


tveis ou no. A rentabilidade demonstra que os produtos/servios
oferecidos tm valor de produo inferior ao valor que representa para
os consumidores e os quais esto dispostos a pagar.

187
Avaliao de servios

(PORTER, 1989, p. 35)


Infraestrutura da organizao
Atividade de
apoio ou de
suporte Gesto de recursos humanos

Margem
Desenvolvimento de tecnologia

Aquisio

Logstica Logstica Marketing


interna ou Operaes externa ou Servio
e vendas
de entrada de sada

Figura 1 Modelo de Porter: a cadeia de valores genrica.

Elos da cadeia de valor


e vantagem competitiva
A anlise da cadeia de valor proporciona a percepo da necessidade
de realinhamentos no processo produtivo ou reposicionamentos. A anli-
se mais comum envolve um comparativo entre as atividades primrias e de
apoio. Porter aponta a possibilidade de verificao, por meio da anlise das
relaes entre os itens da cadeia de valores, de otimizao de alguns proces-
sos, como melhoria de atividades indiretas que reduzem os custos diretos,
possibilidade de desempenho de algumas funes de formas diferentes,
entre outros.

A vantagem competitiva das organizaes est atrelada otimizao do


desempenho das aes de cada etapa, j que qualquer erro ou desperdcio
pode resultar em menor eficincia e mais custos em cada etapa, prejudican-
do a eficincia das outras fases de desenvolvimento do produto ou servio. E
s com a gesto de inter-relao entre essas etapas que se consegue obter
a valorizao desse servio ou produto. Porm, deve-se ressaltar que a van-
tagem competitiva da empresa ultrapassa seus muros e est tambm ligada
s relaes com seus fornecedores, canais de distribuio, e outros pblicos
ligados direta ou indiretamente com os negcios da empresa.

Dessa forma, para construir uma cadeia de valor, deve-se realizar anlise
interna de custos, receitas e valores envolvidos em cada atividade e a anlise
dos valores do mercado com concorrncia e dos determinantes de custo.
Esses dados devem ser confrontados com o valor agregado ao produto ou
servio, bem como o valor percebido pelos consumidores de forma a medir
a vantagem competitiva da organizao.
188
Avaliao de servios

No setor de servios, a vantagem competitiva fica, de certa forma, atre-


lada a julgamentos mais subjetivos, j que a intangibilidade est intrnseca
nesse segmento de atuao. Deve-se destacar que a dificuldade de avaliao
do consumidor no momento de deciso do fornecedor (pr-compra) um
grande desafio para as empresas de servio. Elas precisam conhecer muito
bem o seu pblico-alvo para poder desenvolver uma comunicao promo-
cional que permita empresa divulgar seus diferenciais, de forma que se
identifiquem com os anseios do seu pblico. Dessa forma, um dos principais
requisitos para que a empresa de servios consiga adquirir um bom diferen-
cial competitivo ter bem definida a segmentao em que pretende atuar.

importante frisar que a comunicao deve ser muito bem planejada na


conquista dos novos clientes, j que o consumidor no tem como conferir o
servio antes da sua aquisio e nem pode compar-lo com o da concorrn-
cia, sem que antes tenha consumido os dois. importante que o material de
divulgao/apresentao do servio cumpra o papel de transmitir ao cliente
todos os diferenciais desse servio.

A organizao, no entanto, deve estar atenta para que, no af de demons-


trar suas qualidades, no faa promessas (explcitas ou implcitas) que no
poder cumprir. Caso um consumidor adquira o servio esperando um resul-
tado que no ser obtido, se decepcionar e poder trazer muito mais danos
para a empresa do que traria se simplesmente, na hora da escolha, tivesse
optado por um concorrente.

Avaliao na fase de pr-compra,


compra e ps-compra de servios
Na fase de pr-compra de um servio, as necessidades individuais e ex-
pectativas do consumidor so os fatores que serviro como indicadores dos
fornecedores a serem pesquisados. Ou seja, em um estgio de pr-compra,
o consumidor passa pela conscincia da necessidade de aquisio do servi-
o, evolui para a busca de informaes sobre os prestadores do servio que
ele necessita e, finalmente, entra no processo de avaliao preliminar desses
fornecedores e de outras alternativas de servio para fazer a sua opo.

O investimento de tempo e energia na seleo do fornecedor de servio


(assim como de produto) ser maior ou menor, dependendo da importncia
que esse servio represente para o consumidor. Por exemplo, um consumi-
dor que precisa de um transporte urgente, pegar o primeiro txi que passar

189
Avaliao de servios

em sua frente sem se importar com o modelo de automvel, ou outros fato-


res. J quando o servio procurado for algo que impacte diretamente em sua
sade, aparncia ou qualquer outro quesito permanente, a procura por esse
prestador de servios poder perdurar por meses, como no caso de uma ci-
rurgia plstica, um implante dentrio, ou outros.

Isso significa que, para as aquisies que ofeream poucos riscos, de


menor custo e com consumo de rotina, no h grandes investimentos emo-
cionais desse consumidor e, portanto, a deciso ser tomada mais rapida-
mente e sem grandes pesquisas ou consultas. Como exemplo, podemos
apontar um motorista que, ao perceber que est ficando sem gasolina, opta
por parar no primeiro posto que encontrar.

O grau de exigncia, a busca por informaes e o empenho para a aqui-


sio de servios aumenta consideravelmente quando esses servios envol-
vem grandes riscos e maiores investimentos. Dessa forma, o tempo para se
tomar uma deciso bem maior e normalmente envolve consulta a outros
consumidores, principalmente para fontes de sua confiana como parentes
e amigos; pedido de referncias a quem j tenha experimentado o servio;
buscar garantias e marcas renomadas; questionar funcionrios da empresa,
entre outros. Um bom exemplo desse tipo de servio a contratao de um
arquiteto para o projeto de uma nova casa.

Nessa fase de pr-aquisio, os maiores receios dos consumidores esto


relacionados aos resultados insatisfatrios, o que acarretaria perda do inves-
timento e outros custos inesperados caso haja a necessidade de correo
do servio prestado, o que ainda geraria atrasos e perda de tempo para a
aquisio do servio almejado.

J na fase de contratao do fornecedor, ou da aquisio propriamente


dita, o cliente vive uma grande ansiedade durante o perodo de requisio
desse servio at a entrega total do servio adquirido. Durante todo o pe-
rodo da prestao do servio (ou de aquisio) o fornecedor estar sendo
analisado em relao s tcnicas utilizadas, tempo empregado, cordialidade
e a ateno dispensadas pelos funcionrios durante o processo, bem como
a qualidade resultante no cumprimento de cada etapa do servio, entre
outros atributos. Continuando no exemplo anterior, ao contratar um arqui-
teto, o cliente passa a avaliar o servio pelo atendimento da recepcionista,
pela acessibilidade e flexibilidade do profissional ao discutir o projeto, pelo
tempo de espera pelo projeto final, entre outros quesitos.

190
Avaliao de servios

Alguns dos receios das etapas anteriores podem prevalecer, outros


podem deixar de existir, porm outros ainda podem se incorporar ao pro-
cesso, como, por exemplo, o receio de que o valor acordado do servio no
seja cumprido em razo das diversas alteraes que o projeto original pode
ter sofrido no decorrer do processo. Um dos receios que pode surgir nessa
etapa de sofrer algum dano pessoal durante a prestao do servio, como
o medo de um acidente, por exemplo, ao pegar um txi em que o motorista
muito descuidado ou audacioso; outro receio pode ser em relao inte-
gridade de algumas moblias ou objetos de decorao ao se contratar uma
agncia de mudanas e perceber no processo de embalo e acomodao dos
mveis que a empresa contratada no prima pelo cuidado.

Esses receios podem acarretar em muito estresse e um grande desgas-


te emocional que reflete no relacionamento do cliente com essa empresa e
compromete a imagem anteriormente projetada para a marca da empresa
pelo cliente.

No perodo de ps aquisio, ainda h uma etapa de julgamento e ava-


liao do servio prestado e da empresa prestadora. Ou seja, no estgio de
ps-compra que ocorrer realmente a avaliao de desempenho do servio
prestado e, consequentemente, as intenes futuras desse cliente em rela-
o empresa. A anlise da qualidade do servio prestado, a condio de
durabilidade do servio, o atendimento prestado pela empresa na etapa ps-
-compra e outros quesitos so responsveis pela manuteno da satisfao
do consumidor e a sua manuteno na carteira de clientes. Para exemplifi-
car, podemos imaginar que, mesmo que durante o processo de prestao de
servio o cliente encontre alguns percalos com o prestador, a sua imagem
positiva ainda pode ser reconquistada na fase ps-venda, como no caso de
um tapeceiro que aps ser contratado, afirma no ter conseguido o tecido
escolhido, obrigando o cliente a escolher outro, com isso atrasando muito
o prazo de entrega. Porm, aps a entrega do servio, o cliente consegue
perceber a qualidade, em algum tempo a durabilidade do servio, e ainda
receber telefonemas da empresa para se certificar quanto satisfao com o
servio. Essa percepo no ps-venda pode substituir a insatisfao encon-
trada durante o processo de servio por uma completa satisfao e encanta-
mento com o fornecedor depois da entrega, tornando-se um fiel divulgador
da empresa.

191
Avaliao de servios

Qualidade e satisfao em servios


A qualidade em servios est diretamente ligada satisfao do consumi-
dor, j que o cliente que ficar satisfeito com o servio julgar que este apre-
senta boa qualidade. Caso contrrio, ele estar insatisfeito com o resultado e
o julgar como de m qualidade.

importante ressaltar que a satisfao est ligada s expectativas e per-


cepo, por isso, ao consumir um servio, a avaliao do consumidor estar
diretamente ligada s expectativas que o cliente gerou e percepo que
ter do atendimento que receber e do servio como um todo.

Em relao percepo, vale ressaltar que nem sempre os valores agrega-


dos so percebidos, enquanto outros atributos podem ser percebidos pelo
cliente, resultando em uma imagem da qualidade.

Por exemplo, ao ser atendido por um gerente em um banco e receber


indicaes dos melhores investimentos a serem realizados, o cliente pode
nem saber que acaba de conversar com um profissional com especializao
e grande experincia em aplicaes financeiras, mas pode sair muito satis-
feita com o servio e julgar o servio de grande qualidade simplesmente
porque foi atendida com grande simpatia e cordialidade ao efetuar sua con-
sulta sobre os melhores investimentos.

Las Casas (2000, p. 85) aponta que isso torna muito importante para uma
empresa monitorar como o cliente percebe seus servios, seja pela realiza-
o de pesquisas ou conversas diretas.

Quanto s expectativas, estas podem ter sido criadas por alguma pro-
messa do vendedor ou por algum anncio publicitrio que enaltecia as ca-
ractersticas do servio, por algum comentrio favorvel de algum que j
tenha usado o servio, ou mesmo por alguma experincia pessoal que esse
consumidor j tenha vivenciado, seja com a prpria empresa ou mesmo com
algum concorrente.

As expectativas so importantes para se obter a satisfao, no entanto,


se o resultado obtido for aqum do esperado, acarretar insatisfao para
o cliente. Se essas expectativas forem criadas por uma promessa feita pela
empresa, seja por sua equipe de vendas ou por meio de suas propagandas,
acarretar em srio prejuzo para sua imagem.

192
Avaliao de servios

Se as expectativas tiverem sido criadas devido a alguma experincia an-


terior positiva entre o consumidor e a empresa, ou mesmo por alguma in-
dicao de outra pessoa que tenha aprovado o servio, e essa expectativa
tambm no tenha sido atendida, o resultado final ser uma grande decep-
o para o cliente e, provavelmente, uma rejeio ideia de novos contatos.

J se a expectativa positiva tiver sido gerada por uma experincia posi-


tiva com um concorrente e, nessa experincia com a empresa houver uma
insatisfao, fatalmente esse consumidor voltar a procurar o concorrente
e, agora, com muito mais interesse e expectativa em relao aos seus ser-
vios. E se dessa segunda vez tambm o concorrente conseguir satisfazer e
encantar esse cliente conseguir fideliz-lo, afastando-o definitivamente da
empresa que o decepcionou.

Las Casas (2000, p. 85) ressalta que para desenvolver servios de quali-
dade preciso ter uma sequncia de procedimentos, que envolve pesquisa,
estabelecimento de cultura organizacional, treinamento dos funcionrios,
melhoria do clima organizacional com aes de marketing interno, comu-
nicao do plano estabelecido e implantao de mecanismos de controle.
O autor ainda destaca que essas atividades devem seguir as tendncias do
mercado e, para tanto, deve-se atentar para que o programa de qualidade
seja desenvolvido paralelamente ao marketing estratgico.

Ciclo de servio e o momento da verdade


para o cliente
O momento da verdade, expresso que designa todo contato do consu-
midor com funcionrios ou qualquer outra estrutura/componente da em-
presa, foi usada por Jan Carlzon, presidente da Scandinavian Airlines System
(SAS) para incentivar os funcionrios em um perodo em que a rea de avia-
o atravessava grandes dificuldades. Ele convenceu seu grupo de colabora-
dores de que nesses rpidos contatos com os funcionrios e com a estrutura
da empresa que o cliente decide sobre a qualidade do servio ou produto
oferecido (ALBRECHET; BRADFORD, 1992).

Podemos exemplificar o momento da verdade com duas situaes distin-


tas. A primeira a impresso que o cliente tem ao chegar a um supermerca-
do e sentir um cheiro desagradvel; em outra situao, o cliente chega a uma

193
Avaliao de servios

loja e encontra os vendedores conversando e, por mais que tente chamar a


ateno desses funcionrios, eles continuam conversando sem se importar
com o cliente esperando. Em ambas as situaes, ou seja, tanto no conta-
to do cliente com a estrutura fsica da primeira empresa quanto no caso do
contato interpessoal no caso, com os funcionrios da segunda empresa
as primeiras impresses obtidas foram negativas, portanto no foi possvel
obter uma impresso de qualidade em nenhum desses estabelecimentos.

Para as empresas que trabalham com produtos, mesmo que a primeira


impresso causada no contato com esse produto no seja favorvel, pode
haver uma compensao desse aspecto negativo quando o cliente experi-
mentar o produto e ser surpreendido favoravelmente por ele. J no caso de
empresas cujo negcio a prestao de servios, uma primeira impresso
negativa pode ser fatal na conquista de um cliente e, caso esse problema
seja constante, pode tornar-se impossvel a sobrevivncia da organizao,
portanto, o momento da verdade para as empresas de servio, pode deter-
minar desde o seu sucesso at, em casos negativos, a sua falncia.

Deve-se destacar que, no caso dos contatos interpessoais envolvendo o


funcionrio e o cliente, torna-se de vital importncia para uma empresa de
servios o treinamento, envolvimento e comprometimento dos funcionrios,
j que a forma como esse profissional lida com o cliente ao chegar organi-
zao (principalmente se for a primeira vez em que esse consumidor vai ao
estabelecimento) pode ser determinante na deciso da compra do servio,
como tambm na deciso desse consumidor em permanecer cliente ou no
da empresa. Vale destacar que os contatos interpessoais entre esses clientes
com outros clientes ou prospects (pblicos que tm o perfil para se tornar
clientes da empresa e que esto sendo trabalhados pela organizao para
serem conquistados) podem desencadear um grande processo de divulga-
o do nome da empresa favorvel ou desfavoravelmente, dependendo da
qualidade do servio da empresa.

Quanto ao contato com as partes de estrutura fsica da empresa, com-


posta pelas instalaes, equipamentos, instrumentos tecnolgicos, objetos
de decorao e de apoio, entre outros, vale destacar que imprescindvel
em um local de servio manter a higiene, a conservao, propiciar um am-
biente de conforto e de estrutura adequada para a boa prestao do servio
e o bom atendimento do cliente. Atuar em um local sem conservao, sujo,
desarrumado, com recursos ou equipamentos insuficientes e inadequados
para atendimento da clientela, por menos exigente que esta seja, dar um
passo certo para o fracasso da empresa.

194
Avaliao de servios

Para as empresas de servio, fundamental a opinio do cliente e a sua


percepo da qualidade da empresa est ligada a fatores subjetivos, por isso,
nem sempre fcil agradar aos clientes, mas de qualquer forma, a empresa
precisa ficar atenta a todos os detalhes para tentar agradar ao mximo de
clientes possvel.

Muitos clientes no conseguem lidar bem com a frustrao e, para esses


clientes, chegar em uma empresa e dar de cara com um local sujo, com aten-
dentes mal-humorados e despreparados, pode frustrar a tal ponto suas ex-
pectativas que a tendncia desse cliente transmitir para o mximo de pes-
soas possvel a sua frustrao nessa experincia.

importante ressaltar que h uma grande diversidade de fatores que


influenciam o julgamento do cliente no momento da verdade, como seus
valores, crenas, sentimentos naquele instante, as expectativas com esse
servio.

Da mesma forma ocorre com o prestador de servio e, ao ocorrer a inter-


-relao entre o cliente e o prestador de servios, caso haja algum choque
entre crenas, valores e expectativas, isso pode causar um atrito entre ambos
e consequentemente um problema frente a um momento da verdade para
esse cliente.

(ALBRECHT; BRADFORD,
1992, p. 34)
CONTEXTO DE SERVIO
Atitudes Atitudes
Valores Valores
Crenas Esquema de Esquema de Crenas
referncia referncia do
Desejos Desejos
do cliente funcionrio
Sentimentos Sentimentos
Expectativas Expectativas
Momento da verdade

Figura 2 Fatores de influncia em qualquer momento da verdade.

Albrecht e Bradford (1992, p. 28) destacam que o momento da verdade


o instante em que o cliente entra em contato com qualquer setor do seu
negcio e ressaltam que nesse momento que o cliente forma a sua ideia
de qualidade do servio oferecido pela empresa. Sendo assim, todos os as-
pectos da empresa devem ser pensados como um momento da verdade, j
que o cliente pode ter essa primeira impresso por um anncio publicitrio
sobre a empresa veiculado em alguma mdia; por um contato telefnico; ao
passar pela frente da empresa; ao ouvir a impresso de um amigo sobre essa
empresa; ao visit-la pela primeira vez e, a, ser atendida pelo porteiro, pelo

195
Avaliao de servios

manobrista, pela recepcionista. Tambm pode ocorrer essa primeira impres-


so por meios sensoriais, como pelo contato visual, auditivo, olfativo e com
os demais sentidos em todos esses ambientes.

Para que tudo esteja adequado, as organizaes devem pensar na prepa-


rao de todos esses itens para surpreender favoravelmente os clientes, as
equipes devem estar preparadas para encantar o consumidor, assim como o
ambiente fsico deve receber a ateno da empresa para que possa surpre-
ender favoravelmente a quem o visita pela primeira vez, como tambm para
aqueles que retornam ao local.

Os autores ressaltam que vrios momentos da verdade ocorrem durante


um processo de prestao de servios e indicam que as empresas devem
fazer uma relao de todos esses momentos para ajustar o seu controle de
qualidade.

A seguir, apresentamos o modelo do ciclo de servio que auxilia na com-


preenso e mapeamento para as empresas dos principais momentos a serem
relacionados e trabalhados para a conquista dos clientes.

Final do ciclo Incio do ciclo

(ALBRECHT; BRADFORD, 1992, p. 31)


Entrar no
estacionamento
Descarregar o Encontrar lugar
carrinho para estacionar
Cumprimentar o
guarda de segurana Entrar na loja

Mesa de servio
Sair da loja e informao ao
cliente
Observar as compras
passarem pelo caixa e Pegar o carrinho
empacotar
Registrar os produtos Escolher o produto
no caixa

Esperar a vez Pedir ajuda ao funcionrio


Lista dos produtos
Entrar na fila do caixa do supermercado
Ir farmcia

Figura 3 Modelo do ciclo de servio.

Albrecht e Bradford (1992) apontam que fatos extraordinrios podem


interferir na quantidade de momentos da verdade, por isso importante a
empresa ter flexibilidade em seus processos de forma a conduzir de maneira
mais adequada quaisquer possveis incidentes.

196
Avaliao de servios

A voz do cliente:
mecanismos de manifestao de opinio
Apesar de todos os mecanismos de avaliao interna da empresa para
detectar pontos que podem apresentar falhas e das medidas preventivas
que podem ser adotadas, a forma mais confivel de preparar o ambiente,
os profissionais e o servio para os clientes, ouvir a opinio desses consu-
midores sobre o que esperam e desejam de seus prestadores de servio. As
pesquisas realizadas com o pblico-alvo, sejam clientes ou prospects, podem
apontar algumas adequaes ou adaptaes a serem feitas. J as pesquisas
realizadas diretamente com os clientes no prprio ponto de prestao de
servios podem medir exatamente o que precisa ser corrigido para atender
aos anseios desses clientes, ou seja, para atender exatamente essas expecta-
tivas, importante enxergar a empresa pela tica do cliente.

Vale ressaltar que quando algum cliente reclama significa que ele ainda
se importa com a empresa, ainda tem esperanas de que o problema seja
corrigido e que a empresa possa prestar um servio com a qualidade que ele
anseia. J os clientes que j desistiram da empresa, muitas vezes nem sequer
reclamam com a organizao, simplesmente deixam de usar os servios e
nem sequer se preocupam em obter um posicionamento sobre o ocorrido.
Isso, no entanto, no quer dizer que o cliente (nesse ponto provavelmente
ex-cliente) esqueceu o ocorrido. Muitos desses consumidores decepciona-
dos podem aproveitar chances futuras de repassar essa sua experincia ne-
gativa para outras pessoas.

Por isso, adotar mecanismos para ouvir os clientes pode trazer uma per-
cepo mais apurada do que ocorre na empresa e boas sugestes para
melhoria.

Instrumentos de pesquisa com os clientes


Muitas empresas, principalmente de servios, como laboratrios mdi-
cos, hospitais, hotis, agncias de viagens, empresas de treinamento, cursos
livres, entre outras, costumam disponibilizar formulrios com algumas per-
guntas para que os clientes possam avaliar a qualidade do servio prestado.

Normalmente esses formulrios contam basicamente com questes para


avaliar tempo de espera, o ambiente, a qualidade do servio prestado, entre

197
Avaliao de servios

outros fatores pontuais, sendo que essas questes oferecem j as possibilida-


des de respostas impressas, bastando marcar a opo que mais se aproxima da
opinio do cliente. Para que ele possa realmente expressar sua opinio sobre
a empresa, normalmente esses formulrios contam um pequeno campo para
observaes e sugestes.

Essas pesquisas, aps tabuladas, resultam em percentuais de satisfao,


insatisfao e outros critrios de avaliao que tenham sido propostos pela
empresa. Essa forma de avaliao vlida, porm no traz dados to consis-
tentes como as entrevistas em profundidade, com informaes qualitativas
que apontam realmente a opinio do entrevistado.

Seus resultados, no entanto, conseguem apontar para que tpicos a em-


presa deve direcionar seus esforos mais imediatos, ou seja, que pontos mere-
cem correes imediatas ou prioritrias, mas no contribuem qualitativamen-
te para a melhoria do servio.

As entrevistas qualitativas, nas quais os clientes ficam livres para expressar


tudo o que pensam sobre os processos da prestao de servios da empresa
e da qualidade do atendimento dos prestadores, conseguem, muitas vezes,
obter dados muito ricos e que podero ser utilizados de forma a otimizar os
seus servios. A entrevista em profundidade permite uma anlise bem deta-
lhada do servio, caracterstica que a tcnica de aplicar formulrio por meio de
questionrios predefinidos no consegue obter.

Uma conversa pessoal com alguns dos clientes pode apontar os principais
atributos da empresa e tambm algumas consideraes quanto ao que ainda
precisa ser melhorado.

Vale ressaltar que, to importante quanto aplicar essas pesquisas, orga-


nizar a forma como sero exploradas essas informaes obtidas. Para que os
investimentos com as pesquisas sejam vlidos, importante que os resultados
obtidos sejam utilizados para promover melhorias na organizao, seja em
seus recursos materiais ou humanos.

Instrumentos de manifestao do cliente


Muitas vezes, as empresas tm em suas mos um instrumento riqussimo
de consulta para avaliao de seus servios e nem sequer fazem uso dessa fer-
ramenta. assim com os dados recebidos por meio dos contatos com as Cen-
trais ou Servios de Atendimento ao Cliente ou com os setores de Ouvidoria.
198
Avaliao de servios

Algumas organizaes implantam um servio de atendimento ao cliente


simplesmente para atender ao Cdigo de Defesa do Consumidor, institudo
na dcada de 1990, que assegura o direito ao cliente de reclamar e exigir os
seus direitos de troca em caso de produtos com defeitos ou de indenizao
por servios cobrados e no prestados.

De qualquer forma os dados obtidos por esses departamentos, se bem


analisados, podem ser verdadeiros recursos estratgicos de melhoria em re-
lao aos servios prestados anteriormente, ou como forma de diferenciao
em relao s demais empresas do mercado.

O Servio de Atendimento ao Cliente (SAC) ou Central de Atendimen-


to ao Cliente (CAC) uma rea que, por meio de diversos instrumentos de
comunicao como telefone, e-mail, SMS, carta etc., recebe manifestaes
diversas dos clientes, como opinies, sugestes e reclamaes de todos os
tipos, desde atendimento especfico de algum funcionrio at a qualidade
geral do servio. Muitas vezes esses departamentos atuam com queixas mais
pontuais, como a demora para marcar uma consulta e outros pontos que
requerem basicamente a interveno dessa rea para agilizar o processo ou
resolver algo simples que ainda no havia sido resolvido pelo fato de a em-
presa simplesmente desconhecer que esse cliente estava com algum pro-
blema. No entanto, algumas outras consideraes feitas aos SACs so mais
aprofundadas e podem ser um material bem til para as empresas.

H ainda a figura do ouvidor ou departamento de ouvidoria que tem um


contato muito prximo com o consumidor e normalmente tem como fun-
es receber reclamaes, queixas, denncias, crticas e ideias para melho-
rias, alm de buscar uma resposta para a questo apontada por esses clien-
tes. Para resumir, a ouvidoria normalmente a ltima instncia interna da
empresa que o cliente procura para tentar solucionar o seu problema ou para
promover uma melhoria na empresa que ele acredite que seja necessria.

Seu papel mais abrangente do que de apenas encaminhar queixas e


reclamaes s reas competentes dentro da empresa, essa rea (ou pro-
fissional) deve tambm acompanhar os trmites desse processo at que o
reclamante possa obter a soluo do seu problema.

Algumas empresas contam tambm com a figura do Ombudsman. Essa


palavra de origem sueca e significa representante do cidado e, portanto,
dever ser a voz crtica dentro da organizao, estando muito atento para
apontar falhas. Esse profissional encarregado de observar e criticar os per-

199
Avaliao de servios

calos e as lacunas da empresa para a qual trabalha, colocando-se no ponto de


vista do pblico, usurio ou no dos produtos e servios da empresa, mas que
podem de alguma forma se sentir atingidos por alguma ao ou comunicao
da empresa.

Para poder exercer sua funo sem quaisquer interferncias, importante


que esse profissional tenha total iseno em relao a quaisquer tipos de san-
es ou retaliaes dentro da empresa. Alm disso, esse profissional deve ter
todas as suas colocaes consideradas, seja ao sugerir mudanas nas prticas
da empresa, recomendar estratgias ou aes de mercado, entre outras postu-
ras que julgue necessrio serem adotadas ou corrigidas.

Algumas empresas mantm esses canais de contato com o target e com o


mercado, porm, sem saber tirar proveito de todas as informaes que recebem
diariamente. Entretanto, empresas mais estruturadas aproveitam todos esses
contatos de forma estratgica, procurando entender melhor aquilo de que seu
cliente necessita e, aproveitando as sugestes recebidas fazem adaptaes em
servios, criam diferenciais, melhoram sua comunicao, entre outras aes.

Os clientes que encontraram mais problemas no relacionamento com


a empresa, que apresentaram mais crticas e fizeram as consideraes mais
negativas acabam merecendo um servio especial de comunicao e estrat-
gias especficas de reconquista, j que as consideraes desse pblico acabam
sendo responsveis pela melhoria constante da empresa e tambm por sua
vigilncia em relao aos futuros procedimentos.

Alm disso, percebendo que entre a completa satisfao de alguns clientes


e a insatisfao de outros existe um sentimento de indiferena por parte de
um grande percentual de usurios dos servios da empresa, algumas organi-
zaes passaram a dar especial ateno a esse pblico indiferente. Isso porque
o aumento crescente de concorrentes vem trazendo maior possibilidade de
escolha para os consumidores e qualquer ndice de indiferena por parte dos
consumidores de uma empresa pode representar uma brecha para a concor-
rncia atingir e conquistar esse pblico.

Por isso, organizaes mais estratgicas, vm utilizando tambm essa indi-


ferena de parte de sua clientela como uma forma de avaliao e vm desen-
volvendo aes de conquista (ou reconquista) para esse pblico, mantendo
profissionais treinados e capacitados atuando no relacionamento com esse
segmento, buscando um feedback das suas experincias e a possibilidade de
transformar essa indiferena em plena satisfao.

200
Avaliao de servios

Ampliando seus conhecimentos

O momento da verdade
Por que a teoria do Atendimento ao Cliente no funciona na prtica
(PIMENTEL NETO, 2009)

Primeiro vamos ao fato. Ao devolver um carro alugado, o diretor de uma


multinacional completou o tanque de gasolina, como a exigncia contratual,
e por precauo pediu para interromper no automtico da bomba de combus-
tvel. Ao entregar o carro, a empresa alegou que o tanque no estava completo
e o atendente informou que o cliente deveria pagar os R$4,90 correspondentes
aos dois litros faltantes. Indignado, o executivo se recusou a pagar. Foi orientado
a voltar ao posto de combustvel e completar o restante do tanque.

Essa histria me foi contada dias depois do fato e a indignao do execu-


tivo era a mesma, apenas acrescida da indicao para todos mesa jamais
utilizarem os servios daquela organizao. Ficamos com uma pssima im-
presso da empresa de aluguel de carros, com a agravante que sabamos que
o executivo e sua equipe so heavy-users1 do servio. 1
Fiis consumidores de
um produto ou servio.

Prestao de servios constituda por uma estrutura com quatro impor-


tantes pilares: foco do cliente, estratgia, sistemas e pessoas. com essa es-
trutura que as empresas enfrentam os momentos da verdade, que se define
por qualquer episdio no qual o cliente entra em contato com a organizao
e recebe a impresso de seus servios.

O funcionamento integrado desses pilares que determinaro a qualidade


do servio prestado e que ser percebido pelo cliente. Note que a qualidade
o resultado da comparao entre servio prestado e servio percebido, e
servio o conjunto de eventos que ocorrem entre o cliente e a organizao.
Para finalizar nossas explicaes acerca da qualidade dos servios, vale lem-
brar as cinco dimenses da qualidade: confiabilidade, tangibilidade, sensibi-
lidade, segurana e empatia. Se tudo funcionar, o resultado ser satisfao,
deleite e fidelidade por parte do cliente.

Acredite, seu cliente no quer ser bem tratado, ele espera uma experincia
nica que tenha sido feita para ele especialmente. Isso no difcil de conse-
guir, basta fazer com que o cliente sinta, ainda que seja necessrio definirmos
padres e controles nas empresas.

201
Avaliao de servios

Voltando ao nosso episdio, vejamos o que falhou no momento da verda-


de com meu amigo. Primeiro, ainda que exista uma estratgia que privilegie o
cliente, sua execuo ainda um sonho. Segundo, a empresa est com o foco
no cliente e no do cliente, o que muda substancialmente a atitude de empa-
tizar com o cliente para olhar o cliente como potencial resultado da empresa.
E, por ltimo, o que deve ter falhado de forma impressionante em nosso caso
foi o pilar pessoas.

O gerente de unidade, que foi acionado e insistiu em receber os dois litros


de combustvel, deve ter um forte motivo para agir assim, e o motivo cer-
tamente est hierarquicamente acima dele na figura de diretores, metas ou
cultura organizacional. E ainda que a estratgia prescreva atitudes diferentes,
sabemos que escrever e praticar so coisas muito diferentes. Em servios
preciso escrever e ler seno...

As almas das pessoas que participam desses momentos da verdade devem


estar preparadas, treinadas, serem aptas para resolver problemas, mas acima
de tudo (acima no figura de linguagem) devem ter recebido empowerment
para decidir o que fazer e assumir a responsabilidade das atitudes que no
curto, mdio e longo prazos perenizem a empresa. Sem punies esquizofr-
nicas que saciam mais o ego de lderes medocres e justificam seus erros do
que jogam a favor da empresa.

Em culturas organizacionais que no permitem que profissionais exeram


suas capacidades e criatividade para proteger a empresa que os escolheram,
os acolheram e lhes do dignidade, pouco resta a esperar de sua prestao
de servios. Ela ser sempre baseada em manuais escritos por burocratas de
escrivaninha que nunca passaram pela situao em que esteve nosso ilustre
gerente de unidade.

Bem, bastaria a informao para meu amigo a respeito da necessidade


do tanque estar completo at a boca da prxima vez e convid-lo para
um delicioso caf. No isso que queremos, que sempre haja uma prxima
vez?

202
Avaliao de servios

Atividades de aplicao
1. O que cadeia de valor?

2. Porter divide a cadeia de valores em dois tipos de atividades. Quais so


elas?


a) Rentveis e no rentveis.


b) Primrias e de apoio.

pr-compra e de ps-compra.
c) De


d) Internas e externas.

3. O que o momento da verdade?

Referncias
ALBRECHT, Karl; BRADFORD, Lawrence J. Servios com Qualidade: a vantagem
competitiva. So Paulo: Makron Books, 1992.

GOMES, Carlos Francisco Simes; RIBEIRO, Priscilla Cristina Cabral. Gesto da


Cadeia de Suprimentos Integrada Tecnologia da Informao. So Paulo:
Thomson, 2004.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. So Paulo: Prentice


Hall, 2003.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Servios. So Paulo: Atlas, 2000.

MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento. So


Paulo: Atlas, 2005.

PIMENTEL NETO, Rubens. O Momento da Verdade. Disponvel em: <www.rhpor-


tal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=3egksk8co>. Acesso em: 4 nov. 2009.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desem-


penho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

203
Avaliao de servios

Gabarito
1. O conjunto de atividades desempenhadas pelas empresas envolvidas
na fabricao de um determinado produto ou servio, abrangendo
desde a empresa responsvel pela matria-prima at a distribuio fi-
nal ao consumidor.

2. B

3. o momento em que o contato do consumidor com os funcionrios


ou qualquer outra estrutura da empresa decide sobre a qualidade do
servio ou produto oferecido.

204
Determinao de preos

Maria Tereza Garcia

Diferenas de precificao
em produtos e servios
A definio do preo em um servio leva em conta algumas variveis,
como a especializao do prestador de servios, o tempo empregado nessa
prestao, entre outros. Basicamente, um dos principais diferenciais existen-
tes entre a relao na determinao de preos em servios e em produtos
a capacidade de comparao propiciada no segmento de produtos, o que
no ocorre em servios.

Na categoria de produtos, possvel comparar bens similares utilizando


diversos quesitos como a quantidade de produtos oferecida e o valor co-
brado, valores agregados como a garantia, o design, entre outros. Em servi-
os, isso no possvel, porque ao adquiri-lo o que o consumidor obtm
apenas a promessa de satisfao. A nica forma de comparao possvel
analisar o mesmo servio j prestado por duas empresas.

Os preos no segmento de servios apresentam alto grau de variabilida-


de e dependem diretamente da avaliao de sua qualidade pelo consumidor
o que envolve um alto grau de dificuldade porque s aps ter adquirido o
mesmo servio de duas empresas diferentes, o cliente consegue comparar
qual das empresas prestou o servio de maneira mais favorvel.

Por sua caracterstica de tangibilidade, o produto proporciona maior vi-


sibilidade dos seus custos. O cliente consegue perceber alguns diferenciais
acrescentados ao produto como o tecido utilizado na confeco de um vesti-
do que est sendo comercializado em uma loja, a qualidade do acabamento
final, a quantidade de pano e de diversos adereos, como fitas, aplicaes,
entre outros. J em servios a maioria dos custos inseridos em seu preo final
no so perceptveis pelos consumidores. Vale ressaltar que o valor final co-
brado em servios envolve maior ndice de custos fixos do que de custos va-
riveis. Dessa forma, quando um cliente procura por uma consulta com um
Determinao de preos

clnico geral, fica difcil perceber porque um profissional cobra R$80,00 pelo
atendimento e outro cobra R$500,00 pelo mesmo servio.

O cumprimento das expectativas criadas durante o processo de escolha


pelo prestador de servios tende a promover automaticamente a aceitao
pelo valor cobrado pelo servio, porm o no cumprimento da promessa
estabelecida ao oferecer o servio leva imediatamente o consumidor a ques-
tionar o valor cobrado, bem como a qualidade do servio oferecido. Por mais
baixo que seja o valor do servio, h sempre uma exigncia de qualidade
mnima por parte do consumidor, at porque alguns servios oferecidos pre-
cisam ser adquiridos com frequncia pelos consumidores, diferente dos pro-
dutos que podem ser substitudos por similares.

Como exemplo, podemos citar uma empresa de transporte pblico.


Mesmo sendo baixo o valor unitrio da passagem para circular por dezenas
de quilmetros, o consumidor tende a ser mais crtico com a sua qualidade
do que com um produto do mesmo valor, como um refrigerante, que caso
o sabor no seja do agrado do cliente, simplesmente trocado por outro
ou por um suco ou ch, por exemplo, sem que se tenha um sentimento
to grande de frustrao. Isso porque das prximas vezes aquele produto
no ser comprado novamente. Em compensao, com o trajeto de nibus,
o consumidor no sabe se ter sorte da prxima vez em pegar o mesmo
nibus, porm menos lotado ou com menos dificuldades no percurso.

Pela variabilidade encontrada nos servios, mesmo que bem similares,


fica mais fcil memorizar os valores cobrados por produtos do que pelos ser-
vios, j que, por exemplo, uma fotocpia simples pode custar de R$0,10 at
R$0,50 (ou mais), dependendo do local onde esse servio prestado, j em
um produto, essa variao de preos costuma ser menor. No caso de jornais,
por exemplo, apresentam-se preos muito similares a de seus concorrentes
e o preo de um determinado jornal no costuma variar dependendo do seu
ponto de venda. J um pacote de uma marca especfica de biscoito pode ter
variaes de preos dependendo do estabelecimento onde comercializa-
do, mas dificilmente o consumidor encontra em pontos de vendas similares
(supermercados, por exemplo) uma variao de preos to grande quanto
em servios. Isso significa que comum encontrarmos uma fotocpia com
um preo cinco vezes maior do que outra oferecida em um estabelecimen-
to semelhante, mas dificilmente encontraremos a mesma marca de produto
sendo vendida em dois supermercados diferentes, em que um deles est
cobrando cinco vezes mais do que o outro.

208
Determinao de preos

Essa variao de preos pode ocorrer em produto quando tem um ser-


vio agregado. Em um restaurante, um refrigerante pode custar muito mais
caro do que em um supermercado, mas nesse valor esto inclusos o atendi-
mento do garom, o uso do copo, da mesa e da cadeira do restaurante, por
exemplo.

Apenas servios tabelados propiciam fcil memorizao dos valores, en-


quanto que a faixa de preos do mesmo produto em pontos de vendas dis-
tintos no costuma variar tanto.

A composio de preo
As empresas, para estabelecerem seus preos, levam em conta basica-
mente quatro fatores de influncia, que so: os custos com o produto ou
servio, a demanda de mercado, os preos praticados pela concorrncia e o
valor atribudo pelo consumidor aos produtos da empresa. Cada um desses
fatores pode ter um peso maior ou menor dependendo da estratgia estabe-
lecida pela empresa e seus objetivos de mercado.
1
O preo o item do mix de marketing1 que gera a receita para a empresa, Tambm chamado de
composto de marketing
enquanto os demais itens do mix envolvem apenas investimentos. neces- ou 4Ps, composto por
produto, preo, praa e
srio investir no produto ou servio para que ele tenha qualidade e atenda promoo.

s expectativas do target2, dessa forma, o produto precisa de matria-prima, 2


Pblico-alvo.
embalagem, esforo de produo, maquinrio etc. Os servios tambm de-
mandam mo de obra, especializao, tempo etc. Alm disso, h todo um
investimento com a praa (distribuio) e com a promoo (divulgao).

Na distribuio de produtos, h a logstica de transporte, investimento no


ponto, esforos de venda etc.; no servio, h os custos do prprio empreen-
dimento para que o servio seja realizado, utenslios, utilitrios etc.

A divulgao tambm requer investimentos e, dependendo do que se


espera obter de retorno, esses investimentos podem ser bem elevados, j
que para tornar o produto ou servio mais conhecido e desejvel neces-
srio o desenvolvimento de uma estratgia de comunicao atraente e que
seja bem divulgada.

Dessa forma, o custo total com um produto ou servio deve ser visto
apenas como uma parte integrante do seu preo final. Itens como o valor
agregado ao produto pelo seu esforo de vendas e de comunicao tambm

209
Determinao de preos

devem ser considerados na composio do preo, alm dos insumos e pro-


fissionais necessrios para que o produto ou servio sejam feitos.

De qualquer forma, o preo final deve ser analisado entre dois extre-
mos: a possibilidade de no se conseguir vender, caso o preo atribudo
seja muito alto e o risco de realizar vendas que no sejam lucrativas e nem
sequer paguem os investimentos efetuados, conforme apontam Churchil Jr.
e Peter (2005). Ambas as possibilidades podem levar a empresa quebra e,
por isso, necessrio que a composio dos preos seja feita de uma forma
bem realista, avaliando todas as potencialidades do produto ou servio e
todas as oportunidades para trabalhar com uma boa margem de lucros, e
tambm analisando com rigor as ameaas que podero inviabilizar a prtica
de preos almejados.

Objetivos de preos
Estabelecer preos que sejam condizentes com os investimentos efetua-
dos no produto ou servio e que ainda tragam certa lucratividade o primei-
ro pensamento que se tem ao buscar estabelecer preos. No entanto, a pre-
cificao no determinada apenas com essa matemtica simples. Sendo
um dos 4Ps do mix de marketing, o preo tambm usado como um fator
estratgico para segmentar o pblico, definir mercado, conquistar algum
nicho, entre outros.

De qualquer maneira, mesmo estabelecendo o preo para atingir um


objetivo de mercado, necessrio que o preo proposto seja adequado ao
target almejado e que o produto ou servio oferea benefcios condizentes
com o valor estipulado, j que se houver algum erro no estabelecimento do
preo esse erro pode trazer danos irreparveis marca, seja pela falta de con-
dies de manter o valor definido ou pela atribuio de uma imagem equi-
vocada do produto.

As organizaes, ao estabelecerem seus preos, seguem uma orientao


predeterminada dependendo de seus objetivos e do seu posicionamento
no mercado. Basicamente, na viso de Lovelock e Wright (2001, p. 278) os
objetivos de orientao dividem-se em:

 objetivos orientados pela receita em que as organizaes almejam


maximizar os lucros na relao entre receita X despesas;

210
Determinao de preos

 objetivos orientados pela capacidade a capacidade de produo


direcionada pela equao demanda oferta, de forma a otimizar a
capacidade produtiva. Dessa forma, quando ocorre uma demanda su-
perior capacidade de produo, os preos so elevados, e quando a
demanda fica abaixo da produo, os preos so reduzidos;

 objetivos orientados pela demanda exploram descontos em lan-


amentos para estimular a experimentao. Essa estratgia pode ain-
da ser reforada com aes como concursos e distribuio de brindes.

J Philip Kotler (1998, p. 437) aponta que, ao estabelecer a precificao


dos seus produtos ou servios, a empresa pode estar perseguindo os seguin-
tes objetivos:

 sobrevivncia nesse caso, a empresa objetiva apenas permanecer


competitiva no mercado. Ocorre normalmente quando a organizao
enfrenta uma concorrncia intensa, uma situao de mudana de h-
bitos dos consumidores ou mesmo por excesso de sua capacidade de
produo. Normalmente o que acontece nessa situao que o lucro
torna-se uma preocupao menor por esse perodo em que a principal
preocupao continuar existindo e, nesse caso, comum ocorrerem
redues nos preos at que a empresa possa retomar a situao nor-
mal;

 maximizao do lucro quando a empresa tem esse objetivo, baseia


sua precificao na demanda e nos custos estabelecendo seus pre-
os de forma a obter a maior lucratividade possvel. Pode ser um bom
objetivo para obter lucros imediatos, porm no adequa-se para pla-
nejamentos de longo prazo. Para usar esse estratagema necessrio
conhecer bem os custos do produto ou servio e a demanda para os
mesmos;

 maximizao do faturamento mais adequada para as empresas que


buscam crescimento de participao no mercado. Para atuar com essa
proposta necessrio fazer uma estimativa de elevao de demanda,
estabelecendo metas de crescimento para mdio e longo prazo;

 maximizao do crescimento de vendas tambm denominada de


penetrao de mercado, quando em longo prazo a empresa almeja
maior volume de vendas e, com isso, maior lucratividade. Dessa forma,

211
Determinao de preos

assumem um preo inferior na penetrao do mercado para lidar com


as possveis sensibilidades a preo, levando em conta que os preos
baixos atraem consumidores e desencorajam entrantes no mercado,
alm de afastar a concorrncia;

 maximizao da desnatao de mercado nesse caso, as empresas


estabelecem os preos mais altos que podem cobrar, levando em con-
ta os diferenciais que podem oferecer, para desnatar o mercado. Essa
seleo de consumidores se justifica para agregar a ideia de valor ao
produto/servio, ou quando h maior demanda do que ofertas de pro-
duto, levando-se em conta que para adotar essa ao preciso que
os custos para pequenas quantidades sejam viveis, porm que no
sejam to baixos a ponto de atrair rapidamente muitos concorrentes.

 liderana de produto-qualidade nesse objetivo, a organizao ofe-


rece aos seus clientes mais vantagens do que os concorrentes. Dessa
forma, a qualidade do produto/servio superior aos demais, justifi-
cando os preos mais elevados do que os praticados no mercado.

Estratgias de preo
Kotler (1998, p. 443) aponta que as dvidas sobre os preos adequa-
dos podem ser resolvidos selecionando uma estratgia que se baseie em
algum(ns) fator(es) de influncia desses valores, como os custos, a concor-
rncia, a demanda, o valor percebido pelos consumidores, entre outros, e
aponta alguns mtodos de determinao desses preos.

 Preo de markup estabelecido pelo acrscimo, ao custo do produto,


de uma taxa padro. Essa tcnica no leva em conta o valor percebido,
a demanda ou a concorrncia, mas um mtodo bem popular por-
que no eleva os preos com a demanda aquecida e, caso o segmento
todo adote a mesma tcnica, os preos acabam sendo bem semelhan-
tes entre os concorrentes.

 Preo de retorno-alvo basicamente a tcnica de adotar como pre-


o uma taxa de margem que propicie retorno sobre os investimentos.
Normalmente no leva em conta os preos do concorrente ou a ques-
to da elasticidade de preos, portanto no leva em conta as variaes
sobre o lucro nos diversos volumes de venda.

212
Determinao de preos

 Preo de valor percebido com essa tcnica o valor estabelecido por


meio do valor percebido pelos clientes, sendo de vital importncia a re-
alizao de pesquisas de marketing para estabelecer o preo coerente,
nem abaixo e nem acima do que o mercado percebe como justo.

 Preo de valor tcnica usada para atrair consumidores em grande


escala. O preo fixado baixo, sendo que o produto ou servio ofereci-
do de alta qualidade. Para a implementao dessa tcnica, a empresa
precisa baixar seus custos, sem com isso prejudicar a qualidade.

 Preo de mercado basicamente se pauta nos preos dos concor-


rentes. uma tcnica empregada quando h grande dificuldade em
mensurar todos os custos.

 Preo de licitao nessa tcnica levam-se em conta apenas os pre-


os da concorrncia, tentando oferecer o menor valor, no levando
em conta a demanda e nem sequer os custos, de forma a ganhar a
concorrncia. Pode ser uma boa tcnica quando a empresa precisa de
visibilidade, ou, em alguns casos, para desovar estoques.

Ainda falando em estratgias, Lovelock e Wright (2001, p. 281) apontam


que, para a precificao adequada, em servios, necessrio que haja um
inter-relacionamento entre o preo pago pelos clientes e o valor recebido
por eles, classificando essas estratgias em trs diferentes propostas.

 Estratgias de precificao para reduo de incertezas essa pri-


meira estratgia se subdivide em trs:

 precificao baseada na garantia de que os clientes insatisfeitos se-


ro reembolsados pela compra;

 precificao baseada em benefcios, que precifica basicamente os


aspectos do produto mais valorizados pelos clientes;

 precificao pela tarifa uniforme, que envolve basicamente um pre-


o fixo para o produto.

 Estratgia de precificao pelas relaes nessa tcnica o interesse


principal obter um relacionamento em longo prazo com os clientes.
Dessa forma, normalmente esses preos envolvem incentivos para
que os consumidores tornem-se fiis, que podem ser alguns descon-
tos pelo uso contnuo, entre outros. No se trata de oferecer os preos

213
Determinao de preos

mais baixos, j que consumidores muito sensveis a preos tendem a


no se fidelizar por bons servios, j que procuram sempre as ofertas.

 Estratgia de liderana em custos baixos nessa tcnica, a ideia


que cada consumidor adquira volumes maiores, ou atrair consumido-
res menos afetados por apelos s vendas. Aqui a principal preocupao
deve ser em manter os custos tambm baixos para permitir continuar
oferecendo os melhores preos e garantindo a lucratividade.

Outras tcnicas de precificao


H ainda complementaes ou apontamentos de diversos outros auto-
res que mostram variaes dessas estratgias bsicas de direcionamento de
precificao de produtos/servios, como:

 orientao para o lucro leva em conta basicamente os custos do


produto, valor percebido pelo cliente, tendo como meta melhorar os
preos por meio da melhoria no produto, reduo dos custos e aumen-
to do volume de produtos. Engloba toda a organizao j que foca em
resultados e eficincia na produo;

 orientao para o volume visa basicamente ao lucro pela escala. O


foco na produo (quantidade mais do que qualidade) e rotatividade
do produto. Com essa orientao, a lucratividade ocorre tambm na
compra de matria-prima, insumos, mo de obra por escala, resultando
em uma maior margem interna para ser repassada para o mercado;

 orientao para o cliente tem como pauta satisfazer os clientes,


oferecendo personalizao e customizao e cobrando por isso. Seu
foco no a produo ou a venda, mas sim a satisfao do seu pblico.
Esse direcionamento mais adequado para as empresas de servio,
especialmente para pblicos da classe A.

Alm desses focos de orientao, de maneira geral, as estratgias esta-


belecidas no planejamento de marketing podem direcionar a precificao
de produtos ou servios, sendo que os fatores que mais influenciam para o
estabelecimento de preos so:

 demanda de mercado leva em conta, basicamente, os desejos e in-


teresses de consumo do mercado. Um dos principais fatores de deter-
minao de preos sempre a relao entre demanda e oferta dispo-

214
Determinao de preos

nvel no mercado, ou seja, quanto mais oferta de produtos e servios


similares, menor ser a demanda por cada um dos produtos/servios
ou marcas, j que acaba ocorrendo uma fragmentao do mercado
por meio de uma segmentao de produtos e servios conforme o
perfil do target. Tambm ocorre o processo inverso, ou seja, com pou-
ca oferta no mercado, h um aumento natural na demanda para as
marcas e produtos que atuam nesse mercado e, consequentemente, o
valor cobrado pode ser maior;

 participao no mercado aqui a principal preocupao da empresa


manter a sua fatia de mercado ou ampli-la. O preo ser pautado
pelo acompanhamento de sua posio no segmento em que atua.
Nesse caso, o aspecto no exatamente a quantidade de produtos
comercializados pura e simplesmente j que essa quantidade de ven-
das tem que ser relacionada com as quantias praticadas pelos concor-
rentes. Nessa estratgia, mesmo que a organizao esteja vendendo
muito, isso no ser suficiente se seus principais concorrentes estive-
rem vendendo bem mais do que ela e conseguindo pegar uma parte
da sua fatia de mercado. J a empresa pode se contentar em vender
menos se os seus concorrentes estiverem vendendo ainda menos e
essa organizao conseguir, mesmo vendendo pouco, aumentar ainda
mais a fatia de mercado que j detinha;

 alinhamento competitivo o foco aqui alinhar os preos com o


concorrente de forma a se tornar mais competitivo no mercado. Caso a
empresa tenha um produto/servio reconhecidamente melhor, marca
mais conhecida, seja o lder de mercado, ou esteja h mais tempo no
mercado do que a concorrncia e pratique um preo um pouco mais
elevado, ao promover um alinhamento competitivo pode ganhar uma
boa fatia de consumidores;

 prestgio/status nessa estratgia, a empresa aposta no status ou


prestgio que o seu produto/servio pode alcanar no mercado. Nor-
malmente usada por empresas com marca/produto/servio reco-
nhecidamente premium ou em lanamentos de produtos/servios que
queiram ser percebidos como compatveis com os de ponta em sua ca-
tegoria. No h uma preocupao com os custos do produto/servio,
com a estrutura da empresa, ou da concorrncia na hora da formao
do preo, j que a estratgia estabelecer preos mais elevados que
sejam compatveis com os melhores do seu segmento;

215
Determinao de preos

 fluxo de caixa aqui a definio do preo visa recuperar, no perodo


mais breve possvel, o fluxo de caixa. Essa estratgia usada mais
frequentemente com produtos de ciclo de vida rpido, cuja obso-
lescncia seja programada para um perodo de durao bem curto.
Tambm pode ser usado em situaes emergenciais na empresa, ou
quando a visibilidade/aceitao do produto tem resultado diferente
do esperado;

 status quo essa estratgia visa basicamente manter os preos prati-


cados, de forma a sustentar a posio da empresa/produto/servio em
relao concorrncia. Nessa estruturao de preo, o que interessa
no um lucro imediato e sim a manuteno da posio que essa mar-
ca ocupa no mercado.

Determinao de preos em servios


Pelo fato de a rea de servios apresentar essa grande diversidade de
preos e pela sua caracterstica de intangibilidade, essencial que a empre-
sa que atua nesse segmento defina o pblico que pretende atingir.

Diferentemente das empresas de produtos que conseguem produzir


linhas diferentes para perfis diferentes (mesmo que para isso precisem criar
outras marcas para evitar quaisquer conflitos), no segmento de servios,
essa diversidade dificilmente poderia ocorrer sem trazer problemas. pos-
svel, por exemplo, para um restaurante, oferecer pratos mais caros e pratos
mais acessveis, mas mesmo assim, esse seu prato mais acessvel dirigido
a um mesmo perfil de pblico. No possvel a um restaurante oferecer
um servio focado na classe A e ao mesmo tempo na classe D, da mesma
forma que um salo de beleza no pode oferecer, no mesmo local, cortes
de cabelo a R$10,00 para as classes mais baixas e a R$100,00 para as classes
sociais mais altas.

Dessa forma, imprescindvel para uma empresa de servios que tenha


seu target claramente definido para poder estabelecer seus preos e suas
estratgias de diferenciao. Quanto maior clareza a empresa tiver em re-
lao aos seus objetivos e seu posicionamento, mais fcil ficar definir va-
lores a serem agregados a seus servios e, consequentemente, estabelecer
seu preo.

216
Determinao de preos

O preo adequado para um produto ou servio deve envolver todos os


seus custos e ainda propiciar lucros para a empresa. Dessa forma, impor-
tante para a empresa detectar as faixas de preos praticadas pelo mercado,
e quanto o consumidor que ele deseja atingir est disposto a pagar por esse
produto ou servio, antes de realizar todos os investimentos necessrios
para o seu posicionamento e direcionamento de mercado.

Um bom exemplo disso um lava rpido. Supondo que um investidor


queira implantar um lava-rpido diferenciado e, para isso, planeje importar
equipamentos que propiciem uma lavagem mais gil, com polimento agre-
gado e com timo resultado final. Antes de fazer esse investimento, im-
portante que o empreendedor faa os clculos para verificar quanto teria
que cobrar por cada lavagem para compensar o valor investido e, posterior-
mente, que faa uma anlise do mercado para verificar se o pblico estaria
disposto a pagar esse valor pelo servio. Caso a resposta seja negativa, no
compensar o investimento.

Deve-se ressaltar que a determinao do preo est diretamente ligada


ao reconhecimento do valor desse servio pelo consumidor e esse valor
deve estar claro para o mercado e, mais especialmente, para o segmento de
consumidores ao qual ele se destina.

O preo estabelecido pode determinar o posicionamento de uma empre-


sa, ou marca. Por exemplo, ao abrir uma academia de ginstica e estabelecer
um valor de mensalidade acima de todos os concorrentes da regio, essa
empresa poder atrair pessoas que procurem um ambiente mais sofistica-
do e menos popular para praticar seus exerccios. Essa forma de valoriza-
o do servio pelo estabelecimento de um preo mais elevado que o da
concorrncia normalmente usa o status como apelo de atrao de clientes,
mas deve-se atentar para o fato de que esses clientes normalmente so mais
exigentes e buscam servios diferenciados e personalizados.

Variaes de preo como estratgia


Como visto anteriormente, a fixao dos preos deve levar em conta, alm
dos investimentos efetuados no produto ou servio, o mercado a ser atingi-
do, a quantidade de concorrentes e os valores praticados por eles, alm da
disposio dos consumidores em pagar a mais por um produto ou servio
semelhante ao que a empresa tem a oferecer.

217
Determinao de preos

No entanto, esses no so os nicos fatores que devem ser analisados


para se estabelecer os preos, j que, estrategicamente, possvel trabalhar
com uma poltica de descontos, oferecendo preos diferenciados em virtude
de alguma situao temporria, ou alguma caracterstica diferenciadora do
pblico.

Essas adoes de preos promocionais devem ser aplicadas apenas por


um curto perodo de tempo para criar um incentivo para a compra. Caso a
promoo se estenda por um espao de tempo muito longo, ou seja aplica-
da com muita frequncia, pode impactar negativamente na imagem desse
produto ou servio. Outro cuidado que importante tomar com promoes
de preo, especialmente em empresas de servios, com o impacto que essa
estratgia pode trazer perante os clientes mais antigos e fiis empresa.

Algumas empresas de servios como TV a cabo, telefonia celular, banda


larga de internet, entre outras, costumam fazer constantes promoes para
atrair novos assinantes e nessas aes oferecem preos que giram em torno
de 50 a 60% abaixo dos valores normais das mensalidades. Essa estratgia
pode ser tima para atrair novos clientes, no entanto, so bem desagrad-
veis para clientes fiis. Em telefonia celular, muitos clientes tm migrado de
operadora com grande frequncia em busca de melhores preos. Em assina-
tura de canais de TV e banda larga, tem crescido muito o nmero de reclama-
es em virtude dos preos praticados.

Vale ressaltar que mesmo que essas estratgias funcionem para atrair
clientes, pssimo para a fidelizao, j que esses mesmos clientes que
foram prestigiados com a promoo vo se sentir desfavorecidos depois de
terminar o tempo da assinatura promocional.

Empresas de carto de crdito tambm costumam operar com descon-


tos e iseno de anuidade para novos clientes e encontram alguns dissabo-
res com os clientes mais antigos que se sentem desprestigiados por terem
que pagar anuidade por trabalharem muito tempo com a mesma bandeira
enquanto os novos clientes recebem benefcios e prmios. Para reter esses
clientes, ao receberem as reclamaes, muitas bandeiras acabam por esten-
der esses benefcios tambm para esses clientes mais antigos, porm grande
parte desse pblico no reclama e, portanto, no beneficiada com os des-
contos, por melhores clientes que eles sejam.

Outro momento muito comum de aplicao da estratgia de preos pro-


mocionais no lanamento de um novo produto ou servio. Para provocar

218
Determinao de preos

experimentao e propiciar o conhecimento desse lanamento ganhando


uma fatia do mercado no qual pretende atuar, grande parte das empresas
opera com preos promocionais na etapa de penetrao dos servios e pro-
dutos no mercado, para aumentar a demanda pelo mesmo.

Nesse caso, o cuidado que se deve ter em relao imagem de qua-


lidade inferior que essa estratgia pode transmitir. Como est em fase de
lanamento, o produto ou servio desconhecido e se o preo praticado for
muito inferior aos dos concorrentes, ou muito similar aos concorrentes de
segunda linha, pode gerar estranheza e desconfiana e causar uma impres-
so negativa. Dessa forma, muito importante deixar claro que um preo
promocional de lanamento e que no o valor real do produto/servio.

Na etapa de lanamento do produto ou servio, muitas empresas optam


tambm por uma estratgia de elevao de preos, ou seja, o produto lan-
ado com um preo superior ao que se pretende praticar e passa a ser redu-
zido gradativamente. Essa estratgia usada para agregar valor a esse item
lanado e se adequa melhor a produtos ou servios que apresentam grande
diferencial em relao concorrncia (principalmente na questo de tecno-
logia) e quando h uma demanda reprimida no mercado por esse tipo de
inovao, j que necessrio, de alguma forma, convencer os consumidores
de que vale a pena pagar um preo alto por aquele produto/servio. Outro
detalhe ao qual a empresa deve estar atenta se h possibilidade de a con-
corrncia copiar rapidamente essa inovao, j que baixar o preo abrupta-
mente assim que a concorrncia copiar o diferencial do produto ou servio
lanado tambm pode comprometer a imagem desse produto/servio.

Deve-se ressaltar ainda algumas variaes de preos que ocorrem por


alguns fatores naturais ou mercadolgicos, como se fosse uma estratgia
aplicada conjuntamente por todas as empresas do mesmo segmento. Por
exemplo, algumas liquidaes que acontecem tradicionalmente em finais
de estao, como de cobertores, edredons, roupas de frio, ou, em outro ex-
tremo, ventiladores, filtros solares, biqunis.

H tambm redues de preos de produtos consumidos em datas es-


peciais ou comemorativas, como os panetones que entram em promoo
no incio de janeiro os ovos de Pscoa e colombas pascoais que ganham
grandes redues em seus valores assim que passa a data comemorativa, ou
ainda brinquedos e peas de roupas que tambm ganham bons descontos
depois das datas comemorativas como Dia das Crianas, Natal e outras.

219
Determinao de preos

Empresas que detm filiais em diversas regies tambm podem praticar


preos diferenciados em algumas de suas lojas, devido a questes como
isenes de impostos regionais, aluguis, mo de obra mais em conta, entre
outros. O inverso tambm pode ocorrer, em virtude de aumento de im-
postos, ou de falta de concorrncia, por exemplo, alguns servios podem
ter preos mais altos que nas demais filiais, ou, ainda, devido a custos com
transporte e outras taxas, alguns produtos podem ter elevao de preos em
determinadas praas.

Vale ressaltar que todas essas estratgias de variao de preos devem


ser usadas por um perodo determinado.

Flexibilizao em preos fixos


A estratgia de flexibilizao em preos fixos tambm muito usada
pelas empresas e consiste basicamente em praticar preos diferentes para o
mesmo produto ou servio, dependendo do perfil do consumidor.

Deve-se destacar que essa no uma estratgia de estabelecimento de


preos e sim uma tcnica de diferenciao de preos por um determinado
perodo, para um segmento especfico, ou para qualquer outro recorte, man-
tendo os preos tradicionais para os produtos, em outros perodos ou para
outros pblicos. Com essa forma de preos promocionais, possvel manter
os mesmos valores, porm oferecendo alguma vantagem para determina-
dos segmentos.

Um exemplo clssico dessa estratgia o tradicional desconto ofereci-


do ao segmento de estudantes. Tradicionalmente, os estudantes obtm
50% nos valores praticados por diversos servios, como transporte coleti-
vo, entradas de cinema, ingressos para alguns shows e casas noturnas, entre
outros entretenimentos. Outro segmento que vem sendo beneficiado com
a mesma medida o da terceira idade. Cinemas, teatros, museus e outras or-
ganizaes tambm passaram a oferecer 50% de desconto para esse pbli-
co. Alguns servios oferecem, inclusive, gratuidade para esse segmento. Vale
ressaltar que em cinema, teatro, museus e exposies por exemplo, poucas
pessoas costumam ir sozinhas e, portanto, mesmo oferecendo descontos
para alguns segmentos, possvel aumentar ainda mais os lucros, j que a
tendncia que essas pessoas voltem mais vezes e sempre acompanhadas
(e talvez com ainda mais pessoas).

220
Determinao de preos

Outra prtica comum de flexibilizao de preo a prtica de descon-


tos para compras por grandes quantidades, para pagamentos vista ou
antecipados.

Na compra de grandes quantidades, normal que o cliente seja benefi-


ciado com desconto, j que levar muito mais mercadorias, ou seja, gasta-se
o mesmo tempo e cumprem-se as mesmas etapas, como emisso de notas,
cobrana, entrega de troco e registro de sada de mercadorias, ao atender um
cliente que compra um nico produto (ou servio). E para aqueles que levam
grandes quantidades, ento, de praxe oferecer preos diferenciados.

Em relao a servios tambm comum a prtica de oferecer preos di-


ferenciados para clientes que usem mais de um servio da empresa ou o
mesmo servio com grande frequncia. Por exemplo, para um cliente que
pratica determinada modalidade esportiva em uma academia o preo pode
ser superior ao cobrado para um mesmo cliente que pratica duas, trs ou
quadro modalidades. O mesmo pode ocorrer com um aluno que opte por
fazer simultaneamente dois ou trs cursos de idiomas, sendo praticado um
desconto por volume de aquisio.

Pagamentos vista e em dinheiro tambm so prticas que costumam


ser beneficiadas com descontos por algumas empresas. Grande parte do co-
mrcio costuma oferecer cerca de 5% de desconto para as compras vista,
mas esse percentual pode variar dependendo da empresa.

A flexibilizao nos preos, no entanto, no ocorre apenas para menos.


Tambm prtica normal cobrar preos diferenciados (e superiores) para
alguns clientes que recebem servios (ou produtos) personalizados, j que
esse bem demanda algum empenho extra, por no fazer parte de um pro-
duto de linha ou de um servio rotineiro.

Um exemplo disso uma agncia de viagem que tenha que montar um


pacote personalizado para um cliente. natural que esse pacote saia bem
mais caro, j que a agncia no tem como obter descontos nos hotis, voos
e outros itens normais da viagem por no estar trabalhando com um grande
grupo de clientes e sim com um nico (ou ento um pequeno grupo, como
uma famlia) e quanto mais passeios e servios forem sendo includos nesse
pacote, mais caro ficar no final, j que com um grupo pequeno difcil ne-
gociar preos em todas as etapas que o comporo, ou seja, todos os hotis
em todas as cidades, os traslados, voos etc.

221
Determinao de preos

Outra caracterstica que pode elevar o valor do servio a sua prtica em


domiclio. Para se dar um exemplo, podemos citar uma empresa de costura
que cobra preos diferenciados para atender a cliente em sua casa, j que
a costureira precisa se locomover at a casa da cliente e depois retornar
oficina, alm do tempo que gasta ao atuar na casa da cliente. Esses custos
devem ser repassados para a clientela, por isso, fazer a barra de um blazer
pode custar R$20,00 na oficina e R$35,00 (ou mais) caso seja executado na
casa da cliente. comum tambm a prtica desses valores mais elevados
para manicuras, cabeleireiros, mdicos, veterinrio e outros profissionais que
atendam os clientes em suas casas.

Conceitos econmicos
usados na determinao de preos
Algumas ferramentas de anlise de mercado podem auxiliar muito na
concepo do preo mais indicado para o produto/servio. Trs dessas fer-
ramentas sero vistas a seguir com mais detalhamento curva de demanda,
anlise marginal e elasticidade de preos.

Curva de demanda
Ao testar a demanda para diversos nveis de preo, possvel escolher o
preo mais lucrativo. Deve-se colocar em um grfico a quantidade que da-
mandada para os diversos nveis de preo, sendo que, normalmente, quanto
mais baixos os preos, mais aumenta a quantidade de demanda. Churchill
Jr. e Peter (2005, p. 315) apontam que a Disneylndia de Paris, ao reduzir em
20% o valor de seus ingressos, alcanou um crescimento de 20% na frequn-
cia do parque e a empresa Kraft, ao reduzir em 8% o valor dos seus queijos,
obteve um aumento de 5% no volume de suas vendas.

A curva de demanda tem variaes durante todo o ciclo de vida do pro-


duto ou servio e situaes diversas podem influenciar na variao dessa
curva, como o aumento do nmero de concorrentes e inovaes nos con-
correntes, podem fazer com que a demanda pelo produto da sua empresa
diminua, assim como estratgias implantadas pela empresa podem elevar a
demanda, como adotar, por um tempo, um preo promocional ou desenvol-
ver uma campanha de comunicao persuasiva. Fatores do macroambiente

222
Determinao de preos

como modificaes nos hbitos de consumo da populao, na tecnologia,


ou mudanas na situao econmica do pas podem tambm impactar fa-
vorvel ou desfavoravelmente na curva de demanda.

Essas mudanas que podem ocorrer nos diversos fatores psicogrficos e


demogrficos dos mercados-alvo devem ser levadas em conta para se esti-
pular as estimativas de demanda, baseando-se tambm em pesquisas que
apontem a sensibilidade ao preo oferecido pelo target (pblico-alvo) ou
prospects (pblico em potencial).

Vale ressaltar que, quanto maior a oferta de produtos ou servios simila-


res, maior a limitao que a empresa tem para estabelecer seu preo, j os
produtos ou servios diferenciados e com maior valor agregado tm maior
autonomia no estabelecimento de seus preos e aqueles produtos e servi-
os que encontram pouca concorrncia no mercado, conseguem obter um
preo mais elevado justamente pela demanda ser maior do que a oferta.

Anlise marginal
A anlise marginal uma tcnica que possibilita encontrar a maior
margem de lucro possvel analisando o efeito econmico gerado ao produzir
e comercializar cada unidade extra do produto.

Os custos crescem junto com o aumento da quantidade produzida e


comercializada, sendo que quando a quantidade produzida pequena ou
muito grande os custos crescem mais rpido, j que no primeiro caso impac-
tam no custo final os altos valores iniciais de produo e tambm os inves-
timentos com treinamento e, no segundo caso, em virtude da necessidade
de a empresa ter que utilizar recursos mais caros, como horas extras para os
seus colaboradores.

Outro fator que a empresa, para vender essas altas quantidades, teria
que cobrar menores preos. Um bom exemplo disso uma empresa de
servios que tem como base de sua funcionalidade o produto, como uma
confeitaria.

Em uma data comemorativa, como o Natal, caso essa confeitaria resolva


fazer panetones caseiros para vender, a anlise marginal deve levar em conta
a quantidade de panetones que deve ser fabricada para alcanar lucrativi-
dade, j que o treinamento e investimento inicial devem ser pagos, porm

223
Determinao de preos

a quantidade produzida no pode ser to alta que gere a necessidade de


pagamento de horas extras e espao extra para exposio e armazenamento
do produto, que podem consumir parte dos ganhos, impactando negativa-
mente na lucratividade.

Dessa forma, necessrio um estudo de qual quantidade de panetones


trar a maior margem de lucros para a confeitaria, conseguindo cobrir todos
os investimentos e trazendo lucros considerveis, sem que esse lucro precise
ser reinvestido integralmente com gastos extras para a produo de mais
panetones.

Elasticidade de preos
A elasticidade de preo mede a sensibilidade do pblico s alteraes no
preo de um produto ou servio. Quando ocorre uma reduo nos preos
e isso gera um forte impacto nas vendas desse servio, ou seja, quando os
consumidores mostram-se sensveis s alteraes efetuadas nos preos,
classifica-se essa demanda como elstica. J se, mesmo promovendo uma
alterao no preo do servio, ocorrer pouca mudana em relao s vendas,
demonstrando que esses compradores so pouco sensveis s mudanas
efetuadas nos preos, ento essa demanda classificada como inelstica.

considerada uma elasticidade-preo unitria quando ocorre uma eleva-


o ou queda na aquisio de um servio no mesmo percentual da queda (ou
elevao) efetuada em seu preo. Essa situao tambm recebe a denomi-
nao de perfeitamente elstico, por coincidir os percentuais de reduo de
custos e aumento de demanda. Como exemplo, podemos citar uma queda
de 20% no preo de aulas de ginstica com um consequente acrscimo de
20% do nmero de clientes na academia.

Para fazer uma estimativa da elasticidade de preo de um produto ou


servio preciso antes fazer uma estimativa da demanda desse bem. A de-
manda para um item definida levando-se em conta a quantidade desses
produtos que os consumidores esto acostumados a adquirir. Ao projetar a
elasticidade de preos, deve-se levar em conta essa demanda e suas varia-
es conforme as variaes possveis desse preo.

224
Determinao de preos

Sensibilidade ao preo X valor percebido


Os conceitos de alto ou baixo preo esto diretamente ligados ao conceito
de valor percebido pelo consumidor. Dessa forma, ao estabelecer um preo,
principalmente em servio, de extrema relevncia que os diferenciais do
servio em questo estejam muito claros. Monroe (1992) aponta que o valor
percebido vai variar dependendo do perfil do consumidor ou do segmento,
envolvendo caractersticas como sexo, regio em que vive, entre outras. A
seguir esto relacionados alguns dos fatores que podem modificar o valor
percebido pelo consumidor:

 atrativos do produto algumas caractersticas do produto podem


servir para dar uma aparncia de produto caro, como a embalagem
(levando-se em conta aqui o seu formato, material, cores etc), a marca
ou algum outro valor agregado que o torne atraente o suficiente (na
viso do consumidor) para justificar o preo;

 utilidade do produto algumas caractersticas como a facilidade de


uso, a diversidade de sua utilizao e os benefcios desejados podem
ser determinantes da aceitao (ou no) do preo praticado;

 ponto de venda a aparncia da loja, o atendimento, sofisticao na


decorao, alm da localizao dessa loja so atributos que podem
influenciar no valor percebido do produto/servio. Por exemplo, uma
camiseta bsica, branca, vendida em uma loja simples, caso apresente
um valor elevado na etiqueta poder encalhar nas prateleiras facilmen-
te. J uma camiseta semelhante, vendida em uma loja mais sofisticada
poder ter fcil aceitao do seu preo. Com a prestao de servios
essa aceitao de preos mais altos em locais mais bonitos e em me-
lhor localizao ainda maior, j que a prestao do servio ocorre
no prprio ponto de distribuio. Dessa forma, mais fcil o cliente
aceitar pagar at dez vezes mais pelo mesmo servio dependendo do
local onde prestado. Em um salo de cabeleireiros simples, de bairro,
um corte pode custar R$10,00 e mesmo assim no ser atrativo para
algumas pessoas, j um corte de cabelos em outro lugar pode custar
R$100,00 e o valor ser considerado baixo para muitos consumidores
pela sua localizao, pelo salo ter ar condicionado, bom atendimento,
ambiente agradvel, entre outros;

225
Determinao de preos

 custo total nesse item esto inclusos os custos que o produto/servi-


o trar em longo prazo, como os custos com manuteno, assistncia
tcnica, peas de reposio e outros encargos. Como exemplo, pode-
mos imaginar um trabalho de paisagismo com um jardim oriental que
precisar de cuidados de um jardineiro especializado para manter o
jardim sempre com a mesma aparncia. Alm do custo inicial deve-se
tambm pensar no custo mensal com a manuteno, o que pode tor-
nar o preo alto demais para alguns consumidores.

Deve-se ressaltar que o custo percebido pelo consumidor envolve desde o


preo da aquisio da mercadoria, sua montagem, transporte, manuteno,
entre outras, que passa a ser avaliado com base nos benefcios percebidos
pelo cliente no servio/produto. Os benefcios percebidos pelos consumido-
res envolvem uma somatria que engloba os aspectos fsicos do produto/
servio, seus diferenciais tangveis e intangveis e os agregados. Para a plena
satisfao do cliente, importante que o valor pago seja inferior aos benef-
cios percebidos por ele.

Ancoragem
Ancoragem o conceito usado para determinar um valor simblico que
transmita uma referncia para os consumidores no momento em que eles ne-
cessitem fazer uma escolha entre algum produto ou servio.

Esse ponto de partida valor inicial acaba servindo de parmetro para a


anlise de preos e possvel escolha do bem a ser adquirido. Vale ressaltar que,
caso essa ncora tenha um valor muito baixo ou muito acima dos demais pra-
ticados no mercado, pode causar mais transtornos do que facilidades.

Uma referncia de preos muito antiga, por exemplo, pode causar grande
estranheza ao se comparar com o valor praticado na atualidade, dando a im-
presso de valor ainda maior do que o praticado. Da mesma forma um valor
pago por um produto em promoo como queima de estoque ou em fim de
estao que pode causar grande impacto ao se deparar com o mesmo bem
com um preo mais elevado.

O inverso tambm pode ocorrer, ao se deparar, por exemplo, com um pro-


duto/servio adquirido em outra localidade por valores trs, quatro ou mais

226
Determinao de preos

vezes superior ao preo encontrado pode causar uma sensao de engodo


e levar o consumidor a ficar sem qualquer parmetro para atribuir um valor a
essa mercadoria.

Preo psicolgico
O preo psicolgico aquele formado por valores fragmentados, ou no
inteiros, que tem como objetivo transmitir a ideia de preos mais baixos. Nor-
malmente esses valores quebrados equivalem aos valores inteiros (j que os
comerciantes dificilmente devolvem o troco) mas emocionalmente podem
fazer grandes diferenas na deciso de consumo.

Dessa forma, comum passarmos pelas vitrines de lojas de roupas, pro-


dutos eletrnicos, livrarias e vermos cartazes ou adesivos anunciando produ-
tos a R$9,99, R$99,99, R$999,99 e diversos outros como R$49,99, R$199,99,
sendo que aqueles valores que, por causa do desconto de R$0,01, deixam de
crescer uma casa decimal acabam causando muito mais impacto.

Por exemplo, R$99,99 na verdade a mesma coisa que R$100,00, porm


visualmente parece muito mais prximo de R$90,00. O mesmo acontece com
produtos e servios para os quais cobra-se R$999,99 o que d a impresso
de que est sendo adquirido por menos de mil reais, s que esse menos
parece ser um valor bem inferior do que o R$0,01 que provavelmente nem
sequer ser devolvido.

Outro valor que frequentemente causa grande impacto psicolgico pe-


rante os consumidores R$199,99, que na verdade corresponde a R$200,00,
mas que entendido com cento e poucos reais, levando-o emocionalmen-
te para mais prximo de R$100,00 do que de R$200,00.

Recentemente, lojas de utilidades que vendem produtos baratos foram


infestadas de produtos a R$1,99 e muitas delas foram batizadas com nomes
sugestivos como Quase dois, Um pra tudo, 1e pouco, entre outros. Essas
lojas tornaram-se pontos de passagem obrigatrios para diversas pessoas,
que acabam consumindo muitos produtos desnecessrios simplesmente
por no resistirem ao apelo do preo baixo.

A imagem de preos cheios, no entanto, transmite uma impresso de


maior qualidade, mas tem apelo menor frente aos consumos por impulso e
s barreiras psicolgicas de valor.

227
Determinao de preos

Ampliando seus conhecimentos

Dan Ariely comenta a estratgia


de preo do iPhone
1
Parte da entrevista da (GOMES, 2009)1
HSM Management com
Dan Ariely, publicada na
edio de maio/junho de
2009 e disponibilizada
antes da publicao no Dan Ariely, que a Wired chamou de um people hacker, foi eleito um dos dez
site <http://hsm.update-
ordie.com /hsm-manage- mais importantes gurus emergentes dos negcios no mundo. Especialista em
ment>, em 25/03/2009.
economia comportamental e na irracionalidade humana, ele aborda a seguir
o impacto da queda de preo do iPhone no mercado internacional sobre o
valor percebido do produto. Questo de bom senso, diro alguns, mas, nesse
caso, super comprovado. Interessante.

Em geral, os gestores determinam o preo somando o custo a uma


margem de lucro, mas o Sr. est dizendo que a precificao bem mais
complexa que isso. Na verdade, a precificao tem o poder de afetar o
valor percebido dos produtos...?

Sim, o preo sinaliza qualidade s pessoas, de um modo no racional.

O preo como um atributo do produto, ento?

Essa uma boa maneira de pensar sobre isso. E, por ser o preo um atri-
buto do produto, todos ns fazemos inferncias sobre um produto a partir
de seu preo. Se algo barato, esperamos que seja de qualidade inferior e, o
que curioso, podemos, inclusive, vivenci-lo como inferior. Devo mencionar
que fizemos alguns experimentos nos quais demos s pessoas, analgsicos
mais baratos, e veja s: em relao s pessoas que tomaram os medicamentos
mais caros, as que tomaram os mais baratos sentiram mais dor. A questo-
-chave aqui que h muitas experincias em nossa vida que so ambguas, e
nenhum produto perfeito. Se voc conseguiu um desconto por algo, cada
vez que algo imperfeito acontecer, voc pensar porque o produto foi
barato. E voc presta mais ateno a essas coisas imperfeitas, tornando toda
experincia uma profecia autorrealizvel.

228
Determinao de preos

Quer dizer, os gestores precisam levar em conta como eles querem


que seu produto seja percebido ao definir o preo. isso?

Se voc a marca dos produtos baratos, e quer essa imagem, no h


nenhum problema. Mas, se voc deseja ter uma imagem diferente, deveria
considerar pensar muito cautelosamente suas estratgias de preo. Vamos
voltar ao exemplo da Apple. Acho que o novo preo do iPhone muito barato.
Tenho um, e seu sistema touch screen incrvel. Mas, de repente, voc pode
comprar o telefone por US$200, e acho que esse preo vai reduzir o valor per-
cebido desse incrvel touch screen.

Ou seja, o preo menor afetar a experincia dos consumidores com


o touch screen do iPhone?

Eu costumava pensar no touch screen como um atributo exageradamente


caro. Agora, na verdade, eu o considero uma caracterstica bem barata. O in-
teressante aqui que, quando as pessoas no refletem, o desconto se traduz
em menor eficcia. Mas, se fizermos com que as pessoas pensem sobre isso
cuidadosamente, o desconto no tem esse efeito.

E j que a Apple no fez muito esforo para explicar o preo mais


baixo do iPhone, os consumidores vo, de algum modo, deduzir que a
qualidade est pior do que quando o produto foi lanado?

isso, pelo menos num impulso muito primitivo. As pessoas no dizem A


Apple fez um telefone pior, mas h uma chance possvel de que no pensem
no iPhone como o melhor. E talvez, com isso, elas no o manuseiem com
tanto cuidado e, em consequncia, o aparelho vai, provavelmente, quebrar
mais rapidamente.

O que o Sr. est dizendo que a Apple deveria ter explicado melhor
a reduo no preo, por exemplo, alegando que o custo de fabricao
caiu, por causa da curva de aprendizado da tecnologia, alm de declarar
que a qualidade do produto a mesma. Certo? A Apple, e as empresas
de modo geral, devem dar essas explicaes para fazer os consumidores
pensarem conscientemente na razo pela qual um produto passa a ter
desconto?

isso.

229
Determinao de preos

Atividades de aplicao
1. Quais os principais fatores de influncia levados em conta pela empre-
sa na hora de estabelecer os preos?

2. Por que motivo mais fcil perceber os diferenciais inseridos no pro-


duto como sua embalagem, qualidade etc. e, dessa forma, aceitar me-
lhor seus preos altos do que os de servios?

a) porque normalmente os produtos investem mais em propaganda


do que servios.


b) porque os servios apresentam menos variaes.

c) porque os servios costumam oferecer preos bem mais baixos do


que os produtos.


d) pela tangibilidade dos produtos.

3. Por que no h unanimidade entre as opinies em relao ao que


considerado preo alto ou preo baixo?

230
Determinao de preos

Referncias
CHURCILL JR., Gilbert; PETER, Paul J. Marketing: criando valor para os clientes.
So Paulo: Saraiva, 2005.

GOMES, Adriana Salles. Dan Ariely Comenta a Estratgia de Preo do iPhone.


Publicado em: 25 mar. 2009. Disponvel em: <http://hsm. updateordie.com/ hsm-
management/2009/03/dan-ariely-comenta-a-estrategia-de-preco-do-iphone>.
Acesso em: 2 dez. 2009.

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implemen-


tao e controle. So Paulo: Atlas, 1998.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exerccios e casos. So Paulo:


Atlas, 1999.

LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Servios: marketing e gesto. So


Paulo: Saraiva, 2001.

MONROE, Kent B. Poltica de Precios: para hacer ms rentables las decisiones.


Madrid, McGraw Hill, 1992.

231
Determinao de preos

Gabarito
1. Basicamente, na composio de preos, so levados em conta quatro
fatores de influncia: os custos com o produto ou servio, a demanda
de mercado, os preos praticados pela concorrncia e o valor atribu-
do pelo consumidor aos produtos da empresa.

2. D

3. Porque os conceitos de alto e baixo preo esto ligados percepo


do consumidor em relao ao produto ou servio oferecido, ou seja, o
conceito de valor percebido pelo cliente varia conforme o perfil desse
consumidor.

232
Distribuio de servios

Maria Tereza Garcia

O conceito de distribuio
Distribuio um dos fatores que constituem o composto de marketing.
Entre os 4Ps, o P de praa que, juntamente com o produto, o preo e a pro-
moo compem as variveis controladas pela empresa. Isso significa que
escolher a quantidade de pontos de distribuio, se sero lojas prprias ou
multimarcas, se ficaro em shoppings ou em ruas, se tero decorao sofis-
ticada, rstica ou clean, enfim, essas decises so tomadas levando-se em
conta os objetivos e metas de marketing.

Denominado de praa, ponto, canal ou centro de distribuio, ou sim-


plesmente distribuio, esse item do mix de marketing estratgico para
reforar o posicionamento da empresa ou definir o pblico e, em caso de
servios, influi no acrscimo de valor para os clientes.

Esto disponveis basicamente trs extenses diferentes de canais:

 canal direto onde no existem intermedirios, o produto ou servio


entregue diretamente do produtor para o consumidor final. Grande
parte da categoria de servios usa esse canal, ou seja, o prestador de
servios lida diretamente com o consumidor final. Essa forma de dis-
tribuio no permite que o prestador atenda simultaneamente dois
clientes (ou dois grupos de clientes, dependendo do perfil do servio).
Por exemplo, um professor ministra suas aulas em uma sala (ou de uma
disciplina) por vez. Da mesma forma, um mdico atende um paciente
por vez, ou realiza uma cirurgia por vez;

 canal curto ou reduzido canal em que no se utiliza atacadista ou


outros intermedirios at chegar ao varejista. Isso significa que o pro-
duto ou servio sai do fabricante para o varejista e do varejista direta-
mente para o clientes. Esse nico intermedirio entre o produtor e o
cliente permite maior proximidade entre o cliente e o produtor, redu-
zindo o risco de distores da imagem do produto/servio;
Distribuio de servios

 canal longo ou extenso canal em que o produto, at atingir o con-


sumidor, passa pelo atacadista, agente, importador, ou qualquer outro
intermedirio, para depois chegar ao varejista e s ento atingir o con-
sumidor final. Esse tipo de trajeto possibilita maior abrangncia na dis-
tribuio e normalmente usado para produtos de grande consumo.
o trajeto que apresenta maior risco de distoro no posicionamento
do produto.

Alm da extenso de canais, a organizao deve determinar qual a mo-


dalidade de distribuio que pretende adotar. As modalidades bsicas de
distribuio praticadas no mercado, so:

 extensiva usada para atingir o maior nmero de clientes, por meio


do maior nmero possvel de pontos de vendas, fazendo uso do canal
de distribuio longo. As desvantagens so os custos com essa distri-
buio e a possvel perda de controle justamente por envolver diver-
sas empresas no trajeto;

 exclusiva oferece exclusividade a um nico distribuidor (intermedi-


rio) em determinada regio. A exclusividade tem que ser recproca,
ou seja, o produto ou servio passa a ser oferecido em um nico pon-
to, que por sua vez, se compromete a no revender produtos/servios
concorrentes. A estratgia usada mais frequentemente por peque-
nas e mdias empresas, que no detm conhecimento de mercado e
repassa a parte de vendas para outra empresa (normalmente um va-
rejista);

 seletiva nesse caso, so selecionados alguns distribuidores que,


normalmente, recebem cotas de vendas. Esses pontos de venda so
selecionados levando-se em conta alguns critrios como o posiciona-
mento desse distribuidor e sua localizao. Essa modalidade de distri-
buio oferece maior abrangncia do que a exclusiva e menor abran-
gncia do que a extensiva;

 intensiva normalmente essa modalidade complementar s estra-


tgias de distribuio extensiva ou seletiva em momentos que seja
necessrio concentrar esforos em canais de distribuio especficos,
como em alguma parceria para uma campanha promocional com al-
gum ponto de distribuio.

236
Distribuio de servios

No marketing de servios, uma das estratgias a ser trabalhada deixar


os servios mais acessveis aos consumidores. A distribuio, se bem traba-
lhada em marketing, pode se tornar em um diferencial competitivo perante
os concorrentes.

Algumas possibilidades de diferenciao permitem empresa se posicio-


nar no mercado como nica em seu segmento a oferecer localizao privile-
giada, ou de fcil acesso, ou ainda uma vasta rede que possibilita encontrar
um ponto de atendimento em cada bairro, tambm por uma entrega gil e
em ampla rea de cobertura, entre outros.

A estratgia de distribuio deve ser estudada e implantada pela empre-


sa levando-se em conta capacidade produtiva, target (pblico-alvo) a ser
atingido, posicionamento do produto ou servio etc. Vale ressaltar que a dis-
tribuio um item que, juntamente com o preo, pode criar uma segmen-
tao estratgica de mercado.

Em varejo, o item distribuio engloba todo o trajeto desde o fabricante


at atingir o consumidor, passando pelo processo de distribuio com a lo-
gstica de entrega, o posicionamento em gndolas (ou outro ponto de exi-
bio da mercadoria como displays exclusivos, ilhas ou pilhas no meio do
ponto de venda). Envolve tambm a reposio, incluindo nesse processo os
distribuidores e intermedirios. O processo de distribuio requer alguns
cuidados porque qualquer falha no transporte, abastecimento etc. pode
comprometer a imagem do produto. No caso de varejo de servios, os cuida-
dos devem se estender aos pontos de prestao de servios e logstica das
atividades ali desenvolvidas.

Las Casas (2000) destaca que uma das diferenas principais encontradas
em distribuio de servios que os canais de distribuio so mais diretos,
tendo um trajeto mais curto, j que a produo e comercializao ocorrem
no mesmo local e simultaneamente, normalmente realizados pelo mesmo
profissional.

Levando em conta as principais caractersticas de servios (intangibili-


dade, perecibilidade, inseparabilidade e variabilidade) fcil perceber que
essas caractersticas impactam diretamente na questo de distribuio,
como veremos mais detalhadamente a seguir:

 a questo da intangibilidade est diretamente ligada ao ponto de dis-


tribuio de servios porque, diferentemente de um ponto de distri-

237
Distribuio de servios

buio de produtos, no h exposio em gndolas, displays e outros e,


portanto, no h a questo de comparao para o cliente, nem a atrao
pela embalagem, entre outros;

 a perecibilidade refora o conceito de intangibilidade, porque no h


como preparar antes o servio e deix-lo estocado ou exposto, j que
o servio deve ser prestado na hora para o cliente, ou seja produo e
consumo ocorrem no mesmo momento;

 inseparabilidade a caracterstica que expressa que o servio no pode


ser separado do prestador de servios, j que em servios normalmente
o consumo e a produo ocorrem no mesmo local e ao mesmo tempo.
Dessa forma, o visual das instalaes fsicas onde o servio prestado
de total relevncia para o cliente, em um restaurante por exemplo, deve
imperar a higiene; uma sala de espetculos deve ter cadeiras confort-
veis, boa acstica, ar-condicionado e outros aparatos que tragam con-
forto ao frequentador (caso contrrio, por melhor que seja o espetculo,
pelo desconforto, ningum conseguir prestigi-lo como deveria). Assim
tambm ocorre com a aparncia dos prestadores de servio. Em uma
academia de ginstica, por exemplo, caso o instrutor no tenha aparn-
cia atltica, a impresso que causar no cliente ser muito negativa, j
que ao procurar uma academia, o cliente estar justamente tentando
se livrar do excesso de peso, da barriga, da flacidez etc. As aparncias
do ponto de servio e do prestador de servio so fundamentais para a
percepo de qualidade e valorizao do servio adquirido;

 variabilidade ou heterogeneidade a caracterstica que demonstra que


um servio pode apresentar variao de qualidade dependendo do seu
fornecedor. Sempre h diferenciao entre os prestadores de servios,
mesmo que todos tenham passado pelo mesmo treinamento, cada pro-
fissional tem suas caractersticas pessoais e isso transmitido na presta-
o de servios. Dessa forma, tomando como base um pet shop, o cliente
pode ser fiel em virtude de um profissional que realiza as atividades de
banho e tosa muito bem, porm no sente a mesma satisfao quando
o servio realizado por outro profissional, mesmo que esse profissio-
nal tambm seja da mesma loja. Alguns clientes mudam de empresa
fornecedora (salo de beleza, pet shop, academia etc.) acompanhando
o profissional que o atende, mesmo que o novo ponto seja um pouco
menos confortvel, mais distante ou que apresente alguns outros incon-
venientes.

238
Distribuio de servios

Critrios para escolha


de pontos de distribuio
O canal de distribuio deve ser bem escolhido, j que, primeiramente,
tem que ser coerente e adequado com as demais variveis do marketing mix,
ou seja, tem que ser coerente com o preo que se pretende cobrar, com o
produto ou servio oferecido e com a comunicao que se faz da empresa.

Para exemplificar, podemos citar uma loja extremamente sofisticada que


insere uma filial em um shopping popular. Supondo que a faixa dos produ-
tos dessa loja esteja em torno de R$70,00 a R$100,00 enquanto os concor-
rentes inseridos no mesmo local estejam cobrando por produtos similares
valores entre R$30,00 a R$50,00, provavelmente o seu movimento deve ficar
bem abaixo das outras lojas, j que no h uma coerncia entre o ponto e o
preo cobrado.

O mesmo pode ocorrer quando h incoerncia entre o ponto e o produto,


como por exemplo uma loja de cobertores instalada no nordeste. A tendn-
cia que essa loja no venda praticamente nada, j que o ponto escolhido
para a venda do produto no condiz com a necessidade de uso do produto.
Esse exemplo pode parecer bastante bvio, mas to fatal quanto essa esco-
lha inserir uma loja de produtos infantis em uma regio onde vivem ba-
sicamente estudantes universitrios, consideradas cidades universitrias, o
nmero de crianas na regio tende a ser muito pequena. O mais indicado
para essas situaes optar por parcerias e uma loja de vendas de multipro-
dutos passar a distribuir tambm os cobertores no nordeste e os produtos
infantis na regio dos universitrios. Dessa forma, a regio tem acesso ao
produto, mas o lojista dispe de outros produtos com maior giro e, portanto,
conta com maior fluxo de caixa.

Assim, necessrio destacar que o ponto de venda deve ser estudado


de forma a atender o posicionamento pretendido pela empresa. Para fazer a
correta avaliao e, consequente escolha do ponto de venda adequado, as
empresas devem levar em conta diversos critrios atendendo a uma hierar-
quia de importncia para a organizao.

Os critrios a serem considerados, segundo Kotler (1998), levam em conta


aspectos como fatores de mercado, de marketing, logsticos, financeiros e
comerciais, conforme detalhamento a seguir.

239
Distribuio de servios

 Critrios de mercado nesse item, a organizao deve analisar os as-


pectos de valor de mercado (tanto em valor quanto em quantidade, o
nmero de pontos de venda, a cobertura geogrfica e o potencial de
crescimento.

 Critrios de marketing nesse tpico, a empresa deve considerar a


quantidade de concorrentes presentes na rea, o grau de sofisticao
desses concorrentes, a adequao desse canal ao posicionamento al-
mejado pela empresa, nvel de percepo desse canal e a sua imagem
percebida, as caractersticas dos consumidores que frequentam esse
canal, os custos com o espao, a promoo, merchandising, entrada e
sada, alm das barreiras entrada e sada.

 Critrios logsticos nesse ponto, a organizao deve levar em conta


os custos embutidos que ter com a distribuio, transportes e estoca-
gem na escolha do ponto.

 Critrios financeiros os itens a serem analisados so os custos do in-


vestimento, a rentabilidade desse investimento, comparando-se com
a capacidade financeira dos concorrentes locais e payback do investi-
mento (intervalo de tempo entre o investimento inicial e o perodo em
que o lucro lquido se iguala ao valor investido).

 Critrios comerciais para esse item, os pontos que merecem anlise


so a dinmica do canal de distribuio, a compatibilidade comercial
com canais alternativos, nvel de fidelizao ou exclusividade comer-
cial, influncia nas compras, interesse pelos produtos ou servios na
regio, margens de preos praticados, condies de pagamento e ca-
pacidade de negociao.

Fatores relevantes na escolha do ponto


Deve-se destacar que um dos aspectos mais relevantes na distribuio
a localizao da empresa, j que o ponto em que estar inserida um dos fa-
tores determinante do sucesso. Em virtude das rotinas atribuladas, principal-
mente nas grandes cidades, e da crescente oferta encontrada no mercado,
os consumidores esto pouco dispostos a percorrer distncias muito gran-
des para adquirir um bem ou um servio, por mais importante que seja.

A seleo destes deve levar em conta o perfil do cliente-alvo.

240
Distribuio de servios

Dessa forma, para atingir determinado padro de clientes imprescin-


dvel que o ponto tenha um amplo estacionamento, incluindo trabalho de
manobristas, por exemplo. Isso vem ocorrendo com diversos sales de est-
tica implantados em bairros nobres nas principais capitais, onde o trnsito
intenso e a dificuldade de estacionamento muito grande. Outros sales j
resolveram implantar suas filiais em shoppings, aproveitando a infraestrutu-
ra local de estacionamento, praas de refeio, lojas etc.

J para atingir outro padro de consumidor, necessrio que a empresa


esteja estabelecida em locais de fcil acesso por meio de transporte pblico
e em uma regio com farto comrcio e empresas de servio, de maneira a
facilitar a rotina desse consumidor.

Alm da localizao, que um fator decisivo na implantao de uma


empresa de servios, para que a empresa obtenha sucesso, alguns detalhes
devem ser analisados e cuidados, como oferecer conforto aos clientes.

Contar com banheiros limpos, em perfeito estado de funcionamento e


acessveis, alm de bebedouros, so alguns dos itens que podem fazer a di-
ferena, alm disso, dispor de lugares confortveis para sentar e esperar
essencial para empresas com atividades que demandam tempo e que, nor-
malmente, levam os demais clientes a esperar por um tempo para serem
atendidos.

Muitas empresas procuram agradar aos clientes oferecendo algum tipo


de petisco ou bebida. O tradicional cafezinho oferecido em grande parte
das empresas. Algumas revendas de automveis transformam suas lojas em
verdadeiros centros de servios, onde o cliente, aps escolher seu vecu-
lo novo pode optar por um financiamento que estudado e aprovado no
mesmo local, alm de poder tambm j contratar o seguro e equipar o carro.
Dessa forma, o tempo que o cliente passa na loja muito grande, tomando,
por vezes, quase que todo um dia.

Para tornar esse perodo mais agradvel, algumas dessas revendas criam
ambientes que proporcionam um pouco mais de conforto, como salinhas
de visita onde o cliente pode assistir TV enquanto espera e ainda tomando
um caf expresso, chocolate ou outra bebida quente.

Em laboratrios de exames clnicos isso muito comum, alm de revis-


tas e TV para ajudar a passar o tempo, o cliente conta com mquinas de
caf, com variedades entre caf com leite, caf preto, cappuccino, chocolate
quente, ch, sucos, alm de biscoitos, lanches etc.

241
Distribuio de servios

Destinao de compras e clusters:


pontos centrais de distribuio
Um fenmeno bastante caracterstico atualmente em relao aos pontos de
distribuio o que se denomina destinao de compras. Designa a concen-
trao dos estabelecimentos comerciais em um mesmo ponto de maior fluxo
de pessoas. Essa regio pode ser um ponto central da cidade, ou ncleos es-
pecficos em cada regio ou cada bairro da cidade (normalmente, nesse caso,
representado pelas ruas comerciais).

Essas destinaes de compra geram grande comodidade aos consumi-


dores que podem centralizar a aquisio de diversos produtos ou servios,
agilizando assim o seu dia a dia e simplificando sua rotina.

Alguns shoppings centers vm fazendo a vez das destinaes de com-


pras, j que em uma nica rea concentra grande quantidade de lojas, praa
de alimentao com diversos restaurantes e ainda oferecem grande conforto
para os usurios, por conterem toaletes, fraldrios, locais para descanso, alm
de contarem com ar-condicionado e amplos estacionamentos. Tambm est
se tornando padro encontrar em alguns shoppings uma rea de servios,
com sapateiros, costureiros, lavanderias, entre outros.

O Shopping Eldorado, em So Paulo, foi um dos pioneiros nesse sistema.


No final da dcada de 1980, criou a Alameda de Servios, implantada no 1.
e 2. subsolos do empreendimento, que oferece cerca de 40 opes de aten-
dimento que praticam atividades diversas desde conserto de roupas, manu-
teno de bijuterias, agncias de cmbio e turismo, academia de ginstica,
lavanderia, loja de colocao de moldura em quadros, passando at por um
posto da Polcia Federal para emisso de passaporte. Inclusive, a Polcia Fe-
deral tem outro posto semelhante no Shopping Light, bem no centro de So
Paulo.

Os shoppings centers em geral vm atraindo muitas atividades de ser-


vios, como sales de beleza e agncias bancrias. Mquinas de autoaten-
dimento bancrio j eram comuns em shoppings e empreendimentos de
grande concentrao de pessoas, como universidades, centros empresariais,
supermercados, aeroportos e outros e, atualmente, possvel encontrar
agncias bancrias com funcionamento completo.

242
Distribuio de servios

Mesmo os pontos de autoatendimento, com os seus recursos, possibili-


tam o atendimento aos clientes, j que possvel, por meio desses servi-
os, no apenas consulta de saldos e pagamentos de contas, mas tambm
operaes mais complexas como aplicaes, negociaes com bolsas e at
mesmo a obteno de um emprstimo.

Essa situao, alm de criar comodidade para o consumidor, acaba au-


xiliando as empresas, j que cria uma demanda espontnea pelo servio
oferecido, porque muitas pessoas passando pelo local para efetuar compras
programadas podem acabar decidindo por aproveitar a viagem e adquirir
tambm outros bens ou servios oferecidos na regio, mas que no estavam
programados para serem consumidos naquele momento.

Outra estratgia de distribuio que vem sendo empregada com grande


sucesso o cluster. Michael Porter em seu livro As Vantagens Competitivas das
Naes, trouxe o conceito de cluster como um aglomerado de empresas do
mesmo segmento que, por possurem caractersticas semelhantes e se esta-
belecerem na mesma regio, acabam tendo algumas vantagens, colaboram
entre si e tornam-se mais eficientes.

O autor trabalhou o conceito como vlido para todos os segmentos em-


presariais, seja no setor primrio (atividades agrrias, ou do campo, como
agricultura, pecuria e extrativismo), secundrio (atividades industriais) ou
tercirio (comrcio e servios).

O setor primrio faz uso dessa ttica devido s prprias caractersticas


geogrficas. Regies mais frias concentram a plantao de uvas, mas e
outras frutas que precisam desse tipo de clima. A regio centro-oeste do
Brasil concentra, entre outras coisas, grandes fazendas de gado. Essas fa-
zendas podem se beneficiar com o preo de frete, por exemplo, ou com
cooperativas para a venda de produto para grandes consumidores como
fbricas de doces e geleias, no caso de frutas, ou grandes frigorficos no
caso de criadores de gado.

No entanto, no mercado, o setor industrial foi o que mais explorou essa


ttica, se beneficiando de mo de obra especializada formada na regio,
descontos em matria-prima por concentrar fornecedores de insumos na
mesma regio, entre outros benefcios. Os melhores exemplos envolvem
grandes conglomerados industriais, como o Vale do Silcio, nos EUA, com a
produo de computadores e outros aparatos tecnolgicos, entre outros.

243
Distribuio de servios

Esse conceito de cluster usado tambm para regies e produes menores


como a cidade de Franca, em So Paulo, com a produo de calados.

J o cluster no setor tercirio mais simples de ser implantado na rea de


varejo do que de servios. Na rea de varejo, os polos costumam ser menores
do que os industriais, geralmente concentrados em determinados bairros e
ruas. Podemos citar os exemplos de So Paulo como o bairro do Brs, onde se
comercializam roupas, a regio da Rua Santa Ifignia, no centro de So Paulo,
onde so comercializados produtos eletrnicos, a Rua Teodoro Sampaio, em
Pinheiros, onde h um conglomerado de lojas de mveis, entre outros.

Esse tipo de concentrao de lojas facilita a ida do consumidor, que pode


procurar melhor os produtos do seu interesse, gastando menos tempo e
tambm menos combustvel, taxas de estacionamento, entre outros.

Alguns shoppings especializados vm fazendo a vez de clusters para


determinados segmentos, j que possvel, por exemplo, encontrar diver-
sos tipos e estilos de mveis distribudos em inmeras lojas em shoppings
especializados.

J no setor de servios, principalmente os de uso contnuo, a implantao


de clusters fica um pouco mais difcil, j que a pulverizao das empresas
de servios uma estratgia bem aceita pelos consumidores. Mas, algumas
experincias nesse sentido so bem-sucedidas.

Em Braslia, por exemplo, os servios so concentrados em regies espec-


ficas. Dessa forma, h uma regio onde se concentram os hotis, outra regio
onde se concentram as grficas, outra onde se concentram as emissoras de
rdio e TV, entre outras. Em So Paulo, h regies que concentram bares e
restaurantes que basicamente ganham vida noite, j a regio da Avenida
Paulista (e imediaes) concentra, alm de um grande polo financeiro com
agncias bancrias de diversas nacionalidades, um polo mdico que envolve
grandes hospitais, maternidades, centros de diagnsticos e consultrios de
diversas especialidades mdicas. O mesmo ocorre em Recife, onde o PMR
(Polo Mdico do Recife), localizado na Ilha do Leite, concentra um grande
nmero de empresas focadas em medicina e demais atividades relacionadas
com a sade.

244
Distribuio de servios

Tecnologia auxiliando na distribuio


Por meio da tecnologia foi possvel ampliar muito os pontos de distribui-
o. Mquinas, equipamentos e outros utenslios passaram a ser usados para
evitar que o consumidor tivesse que se locomover at o produto e, inverten-
do esse processo, passou a levar produtos e alguns servios justamente at
os locais onde pudesse encontrar os consumidores.

Em servios bancrios, por exemplo, alm do netbanking (servios ban-


crios atravs da internet), o banking fone (servios bancrios pelo telefone)
tambm pode ser considerado como mais um ponto de atendimento e
uma ferramenta de grande auxlio para os clientes. H ainda que se conside-
rar os bancos 24 horas e as mquinas de autoatendimento bancrio disponi-
bilizadas em pontos de grande concentrao de pessoas.

Nada disso seria possvel sem a tecnologia, que possibilita que mquinas
e diversos equipamentos eletrnicos interajam com os clientes.

Entre essas mquinas podemos destacar os processos mais simples como


as vending machines, que so mquinas utilizadas para a venda de produtos
padronizados, como refrigerantes, salgadinhos, biscoitos e outros. Essas m-
quinas vm sendo usadas como pontos substitutos de bares, bombonires,
livrarias e outros pontos de comrcio.

Em locais como faculdades, hospitais, estaes de metr, entre outras,


essas mquinas acabam proporcionando mais conforto ao pblico que
transita por ali, j que possvel consumir refrigerantes, sucos, biscoitos,
balas, chocolates, comprar livros e outros produtos simplesmente inserindo
moedas ou cdulas de dinheiro na mquina e retirando o produto escolhido,
sem precisar esperar pela disponibilidade de algum funcionrio para aten-
der e sem enfrentar filas para comprar.

Outro setor de servios que vem sendo beneficiado pela tecnologia o


de entretenimentos, que vem propiciando praticidade e agilidade para os
seus clientes, como no caso de consumo de filmes, msicas ou jogos. No
caso das locadoras de DVDs com filmes, shows musicais ou jogos, a primeira
forma de tentar beneficiar os consumidores foi a implantao do servio de
entrega e retirada dos DVDs mediante solicitao do filme que o cliente gos-
taria de assistir. Mas esse servio em pouco minimizou a questo de restrio
de horrio.

245
Distribuio de servios

As locadoras tradicionais vm gradativamente perdendo espao para


mquinas disponibilizadas em supermercados e outros estabelecimentos
que funcionam 24 horas por dia e, dessa maneira, permitem que os aluguis
(e devolues) dos DVDs ocorram na hora de maior interesse do cliente, que
no precisa mais se sujeitar aos horrios estabelecidos pelas locadoras.

Atualmente as locadoras vm ainda perdendo espao para os servios de


pay-per-view das TVs pagas. Sem precisar sair de casa ou ficar dependente
de entrega e retirada, o consumidor pode, mediante pagamento de valor se-
melhante ao aluguel de um DVD, assistir a um filme em canal exclusivo para
assinantes. O maior inconveniente do pay-per-view a falta de opes para
escolha dos filmes, quem estiver interessado em assistir a algum filme por
esse sistema tem que escolher entre quatro a cinco opes peridicas.

Tambm possvel assistir alguns filmes pela internet, mas em relao


s msicas e jogos, a procura muito maior. Jogos so oferecidos tanto gra-
tuitamente quanto pagos e possvel jogar sozinho ou ainda competir com
outros internautas jogando on-line. J em relao s msicas, possvel ouvir
msicas por emissoras de rdio via internet, buscando em sites e at mesmo
fazer downloads das msicas de interesse e grav-las na memria do compu-
tador ou mesmo em um CD que poder posteriormente ser ouvido no carro,
em aparelhos de CD player em residncias ou outros locais.

Distribuio de servios pela internet


A internet vem se tornando no apenas uma vitrine para produtos e ser-
vios, mas cada vez mais um espao virtual de compras. A internet passou a
contar com diversas lojas virtuais e pontos de distribuio de diversos tipos
de produto. Posteriormente passou a oferecer tambm diversos servios por
meio da rede.

O servio de vendas pela internet cresceu rapidamente, porm o que mais


se vende so justamente produtos e no servios o servio aqui, seria justa-
mente a venda e entrega, mas o que o cliente compra o produto tangvel.

Algumas formas de servio nem so possveis de ser oferecidas sem que


o cliente esteja presente no local da prestao de servios, como no caso de
cuidados pessoais e fsicos, j que prestador de servios e clientes precisam
estar ambos no mesmo ambiente e em contato fsico. o caso, por exemplo,

246
Distribuio de servios

de massagens, depilao, limpeza de pele, manicure e pedicuro, tratamentos


e cuidados capilares, alm de exames e procedimentos mdicos, como exame
de sangue, radiografia e outros.

No entanto, algumas categorias de servio j vm apresentando um cres-


cimento relativo no oferecimento pela internet, como aulas de especializao,
de idiomas e outros.

O aluguel de imveis ou mesmo a comercializao j vem sendo tambm


explorada via internet. Muitos sites de imobilirias oferecem fotos e infor-
maes completas dos imveis disponveis e os compradores interessados
acabam visitando apenas aqueles imveis que realmente interessam antes de
fechar a compra.

J para aluguel, onde os investimentos so menores, natural que a esco-


lha ocorra pela internet e at a comercializao final. Com imveis de veraneio,
por exemplo, ou locados por um curto perodo de tempo, comum que sejam
escolhidos atravs de sites, os valores sejam pagos via transferncia bancria
realizada pela internet e apenas conheam a casa ao chegar l.

Alis, os pagamentos pela internet tm sido cada vez mais explorados j


que a praticidade e agilidade para esses servios atraem constantemente
novos usurios para o mundo virtual.

Outro servio que tambm encontrou na internet uma forma de atingir


maior pblico foi a educao. Cursos on-line so oferecidos para pblicos com
perfis bem diversificados. De cursos de idiomas, passando por cursos livres e
de curta durao at atingir cursos de graduao ou ps-graduao em diver-
sas reas de atividade.

Alguns desses cursos so oferecidos parte virtualmente e outra parte de


forma presencial, apenas simplificando a dinmica do curso para os alunos.
Outros so totalmente ministrados a distncia, sem que o aluno tenha qual-
quer contato real com a instituio de ensino.

O Sebrae uma instituio que oferece diversos cursos para microempre-


srios e profissionais de microempresas. A maioria dos seus cursos so pre-
senciais e com presena obrigatria em pelo menos 75% das aulas para que o
participante possa receber o seu certificado, no entanto, para atender s ne-
cessidades de sua clientela, que muitas vezes no tm tempo suficiente para
acompanhar presencialmente as aulas, ou por estar localizado em um ponto
muito distante, no tm condies de se locomover at alguma unidade do
Sebrae, a organizao vem oferecendo diversos cursos on-line.

247
Distribuio de servios

Virtualidade substituindo a tangibilidade


Um dos servios que sofreram o maior impacto com a internet foi justa-
mente da rea de comunicao. Um dos principais instrumentos a migrar
para a internet foi justamente a carta. As correspondncias em papel perde-
ram espao para as correspondncias eletrnicas. Cartas deixaram de ser en-
viadas e foram substitudas pelos e-mails. Posteriormente foram os cartes
(de natal, aniversrio e felicitaes diversas) que deixaram de ser enviados
de forma tangvel para serem enviados tambm virtualmente.

Os selos passaram a ser adquiridos basicamente por colecionadores.

Os veculos de comunicao impressos, assim como as cartas, tambm


vm perdendo espao para suas verses on-line. Conceituados jornais in-
ternacionais vm deixando de ser publicados para serem oferecidos agora
apenas em suas verses na internet.

A leitura on-line vem sendo muito bem aceita por alguns consumidores
justamente por propiciarem, por meio de hiperlinks e outras ferramentas,
maior aprofundamento em assuntos de interesse.

Os livros baixados da internet por download e arquivados para leitura,


ou ainda os e-books, livros editados em formato digital, tambm esto gra-
dativamente tomando espao dos livros tangveis por sua praticidade em
ser consultado e pela praticidade em seu arquivo, j que ocupa bem menos
espao e requer menos cuidados. Alm disso, possvel, em muitos casos,
efetuar anotaes paralelas no prprio documento e, de alguma forma, inte-
ragir com o livro original.

Alm de documentos e correspondncias, outros produtos tangveis pas-


saram a ser substitudos por virtuais.

Um item que foi muito bem aceito virtualmente foram as flores. Em


alguns sites, os clientes podem escolher o tipo de flores de sua prefern-
cia (ou da preferncia do presenteado) e envi-las por e-mail para a pessoa
que pretende homenagear ou presentear. Essas flores intangveis podem ter
a desvantagem de no exalar o agradvel odor caracterstico das flores, ou
possibilitar sentir a sua textura, porm tm a vantagem de durar pelo tempo
que a pessoa que as receber quiser, bastando arquivar a imagem recebida.

Outro servio que vem explorando muito a internet o de treinamento.


Empresas com filiais em diversos locais, ou ainda que contem com pontos de

248
Distribuio de servios

venda espalhados por diversos pontos do pas, vm apostando na internet


como instrumento de agilizao e de viabilizao de treinamento.

Por e-mail, via disponibilizao de materiais em sites para downloads, por


meio de comunidades de relacionamento, ou, ainda fazendo uso do Second
Life1, as empresas vm fazendo uso de todos os instrumentos oferecidos pela 1
Ambiente virtual que
simula aspectos da vida
internet para propiciar alguns servios com um dos fatores fundamentais real do ser humano.

para a maioria dos servios a proximidade entre os clientes e o prestador.

Por essa caracterstica, o Second Life um ambiente virtual que atraiu a


ateno de diversas organizaes. Universidades, por exemplo, que tm como
target (pblico-alvo) principal jovens de 17 a 20 anos chegaram a oferecer a
possibilidade de efetuar inscries para vestibular, matrculas e tours virtuais
para conhecimento do estabelecimento via Second Life. Imobilirias tambm
exploram esse instrumento para demonstrar futuros empreendimentos.

Alguns lanamentos e outros eventos comemorativos e comerciais de


empresas de diversos segmentos ocorreram virtualmente justamente para
poder se estender a um maior nmero de pessoas.

Os blogs e o Twitter so dois outros instrumentos que vm sendo incor-


porados s empresas para ampliar a prestao de servios ou a proximida-
de com o seu pblico de interesse. As redes sociais vm propiciando ampla
troca de informaes e tm sido de grande auxlio para as pequenas empre-
sas ampliarem sua visibilidade e sua rede de contatos.

Diferenciais na distribuio de servios


Um dos principais diferenciais na distribuio do servio o trajeto mais
curto para atingir o consumidor, enquanto o trajeto em servio envolve ba-
sicamente o caminho prestador-consumidor, para que um produto chegue
at o consumidor final, ele passa por um longo trajeto que envolve centros
de distribuio, representantes, atacadistas, varejistas, at chegarem ao con-
sumidor. Esse percurso possibilita levar os produtos at pontos bem distan-
tes do local onde foi produzido, no entanto, esse longo trajeto e a passagem
de um intermedirio ao outro at chegar ao cliente pode levar a uma distor-
o do posicionamento do produto.

Em servios no h exatamente a figura do revendedor como em produ-


tos, com um distanciamento grande entre a produo e o oferecimento ao
consumidor.
249
Distribuio de servios

Na rea de produtos, possvel que o revendedor nem ao menos conhe-


a o que est comercializando. Usando como base uma loja de departamen-
tos, possvel que os vendedores que l trabalham nem saibam de todos
os produtos que so oferecidos e muito menos que conheam a fundo as
caractersticas desses produtos.

J em servios, pelo fato de no ter a possibilidade da exposio do que


est sendo comercializado, necessrio que o profissional que trabalha
nessa rea seja especialista no que faz.

Alguns tipos de servios, para serem comercializados, exigem que haja


um profissional com registro e especializao, como no caso dos correto-
res de seguros, de viagens e demais itens do pacote turstico. Esses agentes
podem trabalhar com exclusividade para uma empresa (como de sade, por
exemplo) ou ainda em uma corretora que comercializa produtos de diversas
empresas. Nesse ltimo caso, h certa semelhana com o varejo de produtos,
onde o consumidor consegue comparar algumas caractersticas para fazer a
sua escolha. Em seguros, por exemplo, alm do preo e coberturas, o cliente
consegue analisar se h algum outro servio agregado, ou algum outro be-
nefcio oferecido por alguma seguradora e que possa facilitar sua escolha.

A caracterstica de intangibilidade dos servios torna mais difcil a sua co-


mercializao, j que para vend-lo, muitas vezes, preciso explicar e at
convencer o cliente da sua necessidade, como no caso de seguros.

Assim, ao se fazer a escolha pelos pontos de distribuio muito relevan-


te saber se h profissionais capacitados para a atividade no novo ponto.

Por exemplo, uma empresa que j atua h algum tempo no mercado, tra-
balhando com treinamentos para uma rea especfica, ao pensar em abrir
unidades ou oferecer servios para outros locais, precisa primeiro ter certeza
que ter profissionais preparados para essa ampliao. Caso contrrio, em
vez de crescer, essa empresa pode criar problemas por no conseguir manter
a qualidade oferecida anteriormente e, dessa forma, pode acabar perdendo
os clientes fiis e talvez nem sequer consigam manter a organizao.

Franquias de servios
Uma forma de conseguir estender os servios para um maior nmero de
consumidores optar por abrir oportunidades para franquias.

250
Distribuio de servios

A definio de franquia, conforme o artigo 2. da Lei 8.955, de 15 de de-


zembro de 1994:
Art. 2. Franquia empresarial o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado
o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva
ou semiexclusiva de produtos ou servios e, eventualmente, tambm ao direito de
uso de tecnologia de implantao e administrao de negcio ou sistema operacional
desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remunerao direta ou indireta,
sem que, no entanto, fique caracterizado vnculo empregatcio.

A procura por franquias vem crescendo muito em virtude do grande


nmero de falncias encontrado em novas empresas. Dessa forma, alguns
empreendedores que pensam em abrir um negcio optam por abrir uma
filial de alguma empresa j conhecida.

Vale ressaltar que, pela cartilha do Ministrio do Desenvolvimento, Inds-


tria e Comrcio, o franqueado, mediante pagamento, tem direito ao uso de
tecnologia para a implantao e administrao de negcio ou o uso de siste-
ma operacional desenvolvido ou detido pelo franqueador.

Assim, escolas, academias, restaurantes e outras empresas de servio que


apresentem certa grife acabam sendo foco de interesse para quem pensa
em partir para um negcio prprio, mas teme se deparar com o fracasso
devido concorrncia de marcas mais conhecidas.

Esse uso da mesma tecnologia ou sistema operacional, de certa forma,


contribui para a padronizao na prestao de servios.

Alm da padronizao de equipamentos e processos, importante que


as franquias mantenham tambm uma padronizao nas fachadas e no am-
biente interno, mantendo as mesmas cores, padro de mobilirio, estilo e
cores dos acessrios, alm da uniformizao de funcionrios e utenslios.

A padronizao auxilia na memorizao e identificao da marca e solidi-


fica a marca, por meio de pronto reconhecimento.

No entanto, impossvel esquecer que em servios o relacionamento


humano um fator de extrema importncia para o sucesso da empresa. De
nada adianta o pronto reconhecimento da empresa se a primeira imagem
que se tem ao reconhecer a marca negativa.

Dessa forma, em uma rede de franquias, necessrio, alm de uma pa-


dronizao, o treinamento e reciclagem dos prestadores de servio para que
se possa garantir a qualidade dos servios.

251
Distribuio de servios

A distribuio como foco


no marketing de servios
A seleo do canal de distribuio de extrema importncia em um pla-
nejamento de marketing e elaborao de uma estratgia de marketing ade-
quada aos objetivos da empresa.

Os canais em distribuio de servios so sempre mais curtos, j que di-


ferentemente da distribuio de produtos, no h toda a estrutura de trajeto
entre o produtor, o atacadista ou distribuidor, para chegar ao varejo e, final-
mente ao consumidor, contando com a logstica e os cuidados necessrios
com o transporte, estoque, armazenamento correto, exposio e reposio.

Dessa forma, o marketing de servios tem que envolver o ponto de distri-


buio como parte do prprio produto. Algumas espcies de servio depen-
dem basicamente de seus pontos para oferecer garantia em seus servios.

Os exemplos a seguir demonstram bem essa explorao do ponto como


um fator positivo nos servios:

Buffet Pi Bello (So Paulo-SP)

Contamos com um moderno espao (imvel prprio) para festas com at


250 convidados, espao para realizao da cerimnia de casamento, mestre
de cerimnias, pista de dana com DJ, som e iluminao profissional, todo
mobiliado, ar-condicionado total, servio de buffet prprio, servio de vallet e
banheiro adaptado para deficiente fsico.

No caso do buffet especificamente, o fato de ter pista de dana, ar-con-


dicionado, servio de vallet e banheiro adaptado para deficiente fsico pode
fazer toda a diferena na hora de realizar uma festa e so caractersticas que
podem ser o diferencial no servio, por isso vale a pena serem ressaltadas. J
condies como o fato de ser imvel prprio, de estar todo mobiliado e de
ser um espao moderno provavelmente no seja to importante, j que o
estilo de decorao optativo e pode ser modificado conforme preferncia
do cliente.

252
Distribuio de servios

Salo de Beleza Mulher Plena (Curitiba-PR)

Oferecemos a melhor estrutura para o atendimento de noivas, debutantes,


formandas e convidados. Sala exclusiva com hidro; jardim de inverno e cortina
dgua. Realizamos todos os servios de beleza para as datas mais marcantes
de sua vida. Agende seu horrio com antecedncia para receber o tratamento
que voc merece!

No caso do salo de beleza, o que conta realmente o resultado final


do servio, dessa forma, a hidro pode at contribuir para o relaxamento do
cliente e, portanto, contribuir para o resultado final. J o jardim de inverno e
a cortina dgua provavelmente no tenham nenhum impacto no resultado
final do servio, servem apenas para deixar o local mais bonito e atraente
para os clientes durante o tempo em que permanecem no salo para a reali-
zao do servio, mas pode ser o atrativo que leva opo por esse salo.

Academia Rio Sport (Matriz na Tijuca-RJ / Filiais em Recreio dos Bandei-


rantes-RJ e Belo Horizonte-MG e outras)

Em 1995 foi inaugurada a segunda unidade do grupo, localizada na zona


sul de Belo Horizonte, no Ponteio Lar Shopping que ocupa uma rea de 4 500m
e possui um amplo salo de musculao com aparelhos de ltima gerao,
sauna mista, duas piscinas cobertas, aquecidas e salinizadas, restaurante, cl-
nica de esttica, loja de roupas e acessrios esportivos, estacionamento amplo,
seguro e gratuito. A mais nova unidade do grupo foi inaugurada em 2005.
Situada num dos melhores pontos do bairro Recreio dos Bandeirantes, possui
1000m, distribudos por cinco andares. A unidade adota detalhes requintados
como vestirios com lounge e trocadores individuais, entre outros.

Nesse exemplo da academia de ginstica, um dos pontos de destaque da


sua comunicao justamente a localizao das filiais da academia em Belo
Horizonte e em Recreio dos Bandeirantes, destacando o bairro e o tamanho
da academia.

253
Distribuio de servios

A academia destaca tambm a qualidade dos equipamentos/aparelhos


que possui (o que bem relevante para a sua atividade), e explora alguns
aspectos de conforto e diferenciais que no esto diretamente ligados
funo da empresa, mas que podem fazer toda a diferena na hora em que o
cliente fizer a sua opo por uma academia.

Como pudemos ver pelos exemplos anteriores, quer sejam de fundamen-


tal importncia na realizao dos servios ou usados apenas como recursos
de diferenciao da concorrncia e atratividade frente ao pblico, os atribu-
tos favorveis do ponto de distribuio do servio vm sendo ressaltados na
comunicao e divulgao das empresas de forma a alavancar a procura por
seus servios.

Ampliando seus conhecimentos

Quando vale a pena montar uma loja


ao lado do concorrente?
Para atrair mais consumidores, s vezes vantajoso estar em um bairro ou rua
temtica. Mas s quem oferece um diferencial consegue se destacar
(CARVALHO; TAMBELINI, 2009)

Implantar um negcio prximo do concorrente traz vantagens quando o


pblico j possui o hbito de ir a uma determinada rua ou bairro para fazer a
chamada compra comparada. So Paulo est cheia de exemplos assim: a capi-
tal paulista tem cerca de 50 polos especializados em diferentes artigos, como
eletroeletrnicos, tecidos, mveis e lustres. De acordo com Tadeu Masano,
professor de marketing da Fundao Getulio Vargas e presidente da consul-
toria Geografia de Mercado, os ncleos exercem uma influncia maior sobre
o consumidor do que uma loja isolada poderia ter. Nesses casos, muito
melhor estar perto do concorrente do que em um canto da cidade, onde
as pessoas no tm o costume de ir para procurar aquele tipo de produto,
afirma. Segundo ele, a regio da 25 de Maro, em So Paulo um dos casos

254
Distribuio de servios

mais emblemticos de centro comercial at hoje o maior vendedor de


tecidos da Amrica Latina.

Mas antes de se instalar em uma rea repleta de negcios do mesmo ramo,


preciso observar se ainda h demanda no atendida. Caso contrrio, a con-
corrncia j bem estabelecida pode sufocar empreendimentos que surjam ao
redor. Durante o planejamento, deve-se ter em mente tambm que algum
tipo de diferenciao ideal para atrair a clientela. primeira vista, as lojas
nesses locais parecem vender as mesmas coisas. Mas elas no so exatamente
iguais. So variveis sobre um mesmo tema, diz Masano. Segundo Claudia
Bittencourt, da consultoria especializada em franquias, redes e centrais de
negcios Grupo Bittencourt, quem se localiza ao lado do concorrente deve
oferecer ao consumidor variedade alm de permitir que ele avalie qualidade
e preos. Ou seja, a unio de vrios concorrentes em um mesmo local pode
ser comparada a uma orquestra: a soma de instrumentos distintos, mas em
harmonia, faz a msica.

Vizinhos no maior centro de artigos para iluminao do pas, a rua da Con-


solao, em So Paulo, Helena Ferreira da Silva, dona da Decorlight Ilumina-
o, e Guerino Csar Barone, proprietrio da Domlux, esto satisfeitos em ter
a concorrncia na cola. Juntos, atramos consumidores de todo o Brasil. Cada
um precisa se destacar pelo atendimento e pela busca de novidades, diz
Helena. Barone afirma que cada loja se especializa em um perfil de pblico e
em produtos diferentes. Alguns concorrentes viraram amigos. Comerciantes
daqui frequentam a minha casa, diz.

Estabelecida no entorno da 25 de Maro h 40 anos, a atacadista Alfredi-


nho Armarinhos e Bijouterias procura se destacar com a montagem de peas
exclusivas. Compramos argolas de uma metalrgica e confeccionamos cha-
veiros que os clientes s encontram aqui, diz Edmar Ferreira Britto, scio da
Alfredinho (que tem faturamento mdio entre R$40 mil e R$50 mil por ms).
Para concorrer com os produtos importados da China, mais baratos, Britto
aposta em matrias-primas brasileiras, como o artesanato feito com fibra de
coco. Criamos assim um chamariz para nossos clientes.

255
Distribuio de servios

Atividades de aplicao
1. Por que em alguns tipos de servio torna-se muito arriscado abrir
filiais?

2. Assinale qual alternativa apresenta os principais benefcios que os


clusters oferecem aos consumidores.

a) Economia de tempo na procura do produto/servio de seu interes-


se e de dinheiro com estacionamento ou transporte.

b) Entrega mais rpida das mercadorias e melhores preos em virtu-


de da concorrncia acirrada.

c) Diversidade de produtos e servios em um mesmo local propician-


do praticidade para a aquisio de diversas mercadorias simulta-
neamente.

d) Maior receptividade dos fornecedores e maior qualidade dos pro-


dutos e servios oferecidos em virtude dos treinamentos oferecidos.

3. Na estratgia de distribuio, quais os principais pontos a serem anali-


sados para a escolha da praa?

256
Distribuio de servios

Referncias
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ogrupo_historico>.php. Acesso em: 7 jan. 2010.

BRASIL. Lei 8.955, de 15 de dezembro de 1996. Dispe sobre o contrato de fran-


quia empresarial (franchising) e d outras providncias. Disponvel em: <www.
planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8955.htm>. Acesso em: 23 fev. 2010.

BUFFET PI BELLO. Disponvel em: <www.piubellofestas.com.br/eventos>. Acesso


em: 9 jan. 2010.

CARVALHO, Adriana; TAMBELINI, Fernanda. Quando Vale a Pena Montar uma


Loja ao Lado do Concorrente? Publicado em: 2009. Disponvel em: <http://re-
vistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI97157-17157,00-QUANDO+VALE
+A+PENA+MONTAR+UMA+LOJA+AO+LADO+DO+CONCORRENTE.html. Acesso
em: 13 dez. 2009.

ISTO NEGOCIOS. O Valor da Marca. Publicado em: 2005. Disponvel em: <www.
terra.com.br/istoedinheiro/410/negocios/valor_marca.htm>. Acesso em: 26 nov.
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KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implemen-


tao e controle. So Paulo: Atlas, 1998.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de Servios. So Paulo: Atlas, 2000.

PORTER, Michael E. As Vantagens Competitivas das Naes. Rio de Janeiro:


Campus, 2001.

SALO MULHER PLENA. Disponvel em: <www.salaomulherplena.com.br/index.


html>. Acesso em: 9 jan. 2010.

SOUSA, Jos Meireles. Distribuio: uma viso estratgica. Lisboa: Texto, 2000.

257
Distribuio de servios

Gabarito
1. Porque nas filiais, (por trabalharem com profissionais especializados,
caso no consigam outros profissionais com a mesma qualificao)
pode ocorrer mais danos para a imagem do que benefcios.

2. A

3. A capacidade produtiva para definir quantidade de pontos, target (p-


blico-alvo) a ser atingido, posicionamento do produto ou servio, para
definir local mais adequado, estrutura, decorao etc, sendo adequa-
do ao preo que se pretende cobrar, concepo do produto ou servio
oferecido e com a comunicao que se faz da empresa.

258
Comunicao e venda de servios

Alexandre Luzzi Las Casas

O processo de comunicao
A comunicao um dos aspectos mais importantes do marketing de
servios. O administrador pode ter arquitetado um excelente servio, apura-
do um preo ideal e ter desenvolvido uma ttica das mais bem elaboradas.
No entanto, se no houver comunicao, o objetivo de servios com quali-
dade dificilmente ser alcanado. H necessidade de uma boa comunicao
para que resulte em venda, que a qualidade seja disseminada e o servio
apreciado.

Para administrar a comunicao em marketing de servios necessrio


que se entenda o processo de comunicao conforme consta na figura 1.
Codificao Decodificao (LAS CASAS, 2008,
p.131)
Emissor Meio Receptor
Mensagem
Feedback
Rudos
Figura 1 Processo de comunicao.

De acordo com a figura 1 o emissor emite a mensagem para o receptor,


aquele quem a recebe. O emissor ir codificar a mensagem a ser transmitida.
Nesse caso, ele ir usar os cdigos que sejam mais compreensveis aos recep-
tores, sejam eles linguagem, figura ou qualquer outro smbolo que for utili-
zado no meio escolhido. O meio usado pode conter uma mensagem escrita,
como em jornais, uma mensagem falada, no rdio, audiovisual, na TV, entre
outros. Ao receber a mensagem, o receptor a decodifica.

A decodificao leva ao entendimento se a mensagem for bem dimensio-


nada ao pblico-alvo visado. Ao entender a mensagem, o ciclo se completa e
pode-se dizer que a mensagem efetivamente transmitida.

O emissor deve receber um feedback para verificar se a mensagem foi


devidamente entendida. Nesse processo h rudos que podem desvirtuar os
objetivos da mensagem. Fatores psicolgicos, que so fatores relacionados
Comunicao e venda de servios

ao indivduo em si e fatores sociolgicos que so decorrentes de fatores ex-


ternos, sociais so exemplos de rudos. Eles atrapalham o processo de co-
municao e por isso devem ser evitados, criando-se um clima propcio para
que ocorra a decodificao sem nenhuma interferncia.

A comunicao moderna pressupe que se interaja com os receptores.


Emissores e receptores interagindo resultam numa melhor compreenso
das mensagens e, como resultado dessas interaes, a comunicao pode
ser melhorada e aperfeioada at atingir o objetivo de excelncia para um
bom entendimento mtuo. Por isso, pode-se dizer que o processo de comu-
nicao tem dois sentidos. Numa primeira parte ele conduzido do emissor
para o receptor. Com a interao o processo se reinicia com o receptor e este
passa a ser o emissor da mensagem enquanto o emissor passa a ser o recep-
tor, e assim sucessivamente. Tanto num sentido como em outro, as tcnicas
de comunicao devem ser observadas para que o processo se complete
com sucesso.

Os sinais so fortes sinalizadores de feedback. Por exemplo, um represen-


tante de alguma empresa, comunicando-se com seus clientes para vendas
pessoais, pode observar as expresses faciais e maneirismos dos recepto-
res e, rapidamente, adequar a mensagem para a situao. Por outro lado,
uma mensagem enviada por vias eletrnicas tambm pode ter um resulta-
do quase que instantneo da realimentao dos clientes pelas mensagens
enviadas em blogs, Twitter ou qualquer outra forma de interao social. Na
prtica de comercializao atual, os sinais podem ser rapidamente captados
e importante que a administrao se preocupe com as respostas dadas
pelos consumidores para adequar as suas mensagens, sejam elas diretas ou
indiretas, utilizando diferentes mdias.

Ateno, Interesse, Desejo e Ao (AIDA)


Outro aspecto a considerar no processo de comunicao o mnemni-
co AIDA (Ateno; Interesse; Desejo e Ao). Todo processo de comunicao
deve iniciar despertando a ateno dos receptores. Um prestador de servios
que utiliza o contato pessoal como forma de comunicao deve usar uma
linguagem que desperte o interesse do receptor. Muitas vezes apenas citar
o nome da empresa j condio suficiente para que isso ocorra, principal-
mente se ela tiver uma boa reputao e uma marca forte no mercado de
atuao.

262
Comunicao e venda de servios

Outro aspecto a considerar a etapa de despertar o interesse. Aps des-


pertar a ateno do indivduo, ele ir continuar prestando ateno na men-
sagem apenas se for de interesse para ele. Por isso, nesses casos, os comu-
nicadores devem provocar o interesse dos receptores mostrando algum
problema que seja comum s pessoas que pretende abordar. Isso pode ser
feito de diferentes maneiras, at mesmo com alguma afirmativa ou pergun-
ta que esteja relacionada ao assunto que se deseja desenvolver e, conse-
quentemente, despertando o interesse. Um exemplo o de um profissional
que pergunta ao seu cliente se ele gostaria de conhecer alguns mtodos de
rejuvenescimento modernos, como resposta aos problemas causados pelo
stress da vida diria e corrida das grandes cidades. Como esse um problema
geral, e um problema comum para as pessoas, quem recebe a mensagem
ficar atento para ouvir o que o comunicador tem a dizer sobre o assunto.

Despertando o interesse, o comunicador passa a vender a ideia de que


a sua organizao a melhor alternativa para resolver os problemas apre-
sentados e atingir os benefcios enfatizados. No caso do exemplo anterior,
o emissor estaria interessado em divulgar os benefcios do produto e da
marca, alm de uma srie de outros aspectos que possam interessar. Essa a
etapa do desejo, em que se estimula a demanda enfatizando que a empresa
vendedora o melhor caminho para satisfazer as necessidades. Mostrando
os benefcios dos servios, o desejo provocado e o interesse para a compra
estimulado.

Posteriormente, segue a etapa da ao. Nesse caso, o emissor da mensa-


gem deve orientar o receptor sobre onde ele poder encontrar os servios
ofertados e tambm oferecer uma proposta interessante que permita que ele
procure imediatamente adquirir o servio ou produto. Muitas vezes esse est-
mulo oferecido para facilitar a compra do servio pode ser em forma de des-
contos ou ofertas especiais, garantia estendida ou qualquer outra que possa
interessar especificamente a oferta de algum objeto de comercializao.

A aplicao do conceito de AIDA deve ser direcionada a praticamente


todas as formas de comunicao. Assim que um comercial de TV deve des-
pertar a ateno com o som ou visual pelo benefcio de poder contar com
a imagem; deve despertar o interesse mostrando uma situao-problema e
despertar o desejo enfatizando como a marca vendida pela empresa pode
resolver os problemas dos telespectadores, como em uma chamada do tipo
ofertas limitadas, a ao desenvolvida e o processo concludo. Essas pr-
ticas devem ser usadas para qualquer servio e para qualquer tipo de mdia

263
Comunicao e venda de servios

utilizada. Alm disso, os comunicadores devem se preocupar com a fonte


de comunicao, aquele que vai transmitir a mensagem. Costuma-se dizer
que o emissor da mensagem, tendo credibilidade junto ao pblico a quem
se dirige, tem um resultado muito maior do que uma fonte sem credibilida-
de. Algumas consideraes sobre a fonte da comunicao foram dadas por
Aakers e Myers (1982 apud LAS CASAS, 2008, p. 132), apontados nos tpicos
a seguir.

Consideraes sobre a fonte da mensagem


Quando a fonte tem credibilidade, a reao do pblico tende a ser posi-
tiva: nesse caso, o esforo para convencer ou induzir as pessoas passa a ser
menor, pois a empresa goza de prestgio entre os indivduos que constituem
o pblico-alvo. As empresas devem passar a construir essa imagem positiva
ao longo de seu processo de comunicao e atuao.

Quando a fonte, alm da credibilidade, for simptica aos receptores, h


uma maior identificao com suas mensagens, o que inclui, alm da reputa-
o da organizao, experincias anteriores com os servios oferecidos.

A mensagem mais facilmente assimilada pelos receptores quando a


fonte tiver credibilidade. Uma mensagem interna sendo transmitida por
um diretor ou presidente que goze de prestgio entre os funcionrios, pode
ser mais facilmente assimilada do que aquela transmitida por um colega de
outro departamento, o que ocorre em decorrncia tanto da credibilidade
da fonte, como tambm da concentrao dos receptores no que est sendo
transmitido. Uma mensagem de uma proposta de seguros, por exemplo,
pode ter uma melhor aceitao e assimilao se for transmitida por tcnicos
de seguros que tenham prestgio na organizao. Muitos departamentos in-
ternos ganham prestgio se demonstrarem profissionalismo, seriedade, res-
ponsabilidade e conhecimentos dos servios que prestam.

Comunicao integrada
Ao se desenvolver uma campanha para a venda ou quaisquer outros ob-
jetivos na comunicao de um servio, a empresa deve optar pela Comuni-
cao Integrada de Marketing (CIM).

264
Comunicao e venda de servios

Todas as atividades de comunicao de uma empresa devem ser inte-


gradas.

Qualquer ferramenta selecionada para transmitir uma mensagem no


pode ser considerada de forma isolada. Tornam-se premente que todas
sejam integradas por um tema comum (LAS CASAS, 2008, p. 140). Convm
observar que a integrao da atividade de comunicao no apenas repetir
a mesma comunicao, mas sim falar a mesma lngua. Os benefcios de uma
comunicao integrada so vrios. Entre eles temos uma maior consistncia
na comunicao uma vez que toda forma de comunicao de uma empresa
est conectada e tambm h um maior impacto devido repetio de certas
mensagens que acabam marcando na mente dos clientes.

A prtica do CIM exige certas recomendaes. Um estudo identificou al-


gumas questes fundamentais para atingir a excelncia em termos de de-
senvolvimento e comunicao de marca. Segundo Baker (2005, p. 295):

 concentram-se em poucas marcas fundamentais e proporcionam su-


porte de marca aperfeioado e sofisticado;

 proporcionam a liderana e o suporte da gerencia snior no desenvol-


vimento e na sustentao de marcas de sucesso;

 oferecem a infraestrutura de informaes orientada para consumidor


e cliente a fim de conseguir uma viso geral da rede de marcas;

 definem suas marcas em termos de valores centrais, promessa e per-


sonalidade que proporcionam diretriz, significado e foco para todas as
atividades relacionadas com a marca;

 veem a comunicao como uma oportunidade para projetar uma


imagem unificada, no apenas de marcas individuais, mas tambm da
prpria empresa.

 comeam a se deslocar em direo medida financeira de marcas e


atividades de comunicaes relacionadas.

Como se percebe, para prtica de comunicao integrada, considerando-


-se um fluxo externo da empresa para o mercado, tambm h necessidade de
ter um fluxo interno do mercado para a empresa, informaes processadas
e disseminadas entre os vrios departamentos empresariais. A concentrao

265
Comunicao e venda de servios

e o foco em apenas algumas dessas marcas outra orientao, pois assim


possvel fazer a unificao e integrao com maior objetividade e transmitir
mensagens de comunicao com o mesmo propsito, considerando-se as
caractersticas de cada uma das mdias.

A comunicao integrada feita atravs das vrias ferramentas de marke-


ting e pode ser distribuda principalmente entre propaganda, promoo de
vendas, vendas pessoais, entre outros elementos, conforme sero observa-
dos no prximo tpico. O que se deve evitar a ineficincia de campanhas
promocionais devido a certos problemas (LAS CASAS, 2008).

Entre as falhas mais comuns detectadas no mercado brasileiro, destaca-se


a inadequao da determinao de segmentos especficos. Um dos primei-
ros passos que deve ser tomado para que se planeje um plano de marketing
com objetividade escolher o pblico-alvo entre os diferentes segmentos
que existem em determinado mercado. Essa escolha de grupos de consu-
midores ajudar a direcionar os esforos para um segmento especfico com
mensagens direcionadas s necessidades e desejos do grupo selecionado.

Muitas campanhas tambm so restritas devido ao oramento limitado.


Oramentos insuficientes constituem-se em limitaes que podem prejudi-
car. Muitas empresas, ao determinarem o oramento de promoo, o fazem
como consequncia de vendas, determinando-o com base em percentual
no total de vendas. O problema com esse procedimento que a verba sendo
determinada a partir de vendas no a forma adequada pois a campanha
promocional da empresa serve justamente para aumentar as vendas, ou
seja, deve ser ao contrrio. Ao invs de determinar a verba oramentria
de comunicao a partir do total vendido, as empresas devem procurar es-
tabelecer as verbas a partir das reais necessidades do plano de marketing.
Detectando-se oportunidades, as verbas podem aumentar objetivando-se
aumentar as vendas.

A determinao da verba de propaganda ligada aos objetivos da em-


presa como se percebe, por esse exemplo mencionado. A verba pode ser
aumentada ou diminuda conforme esses objetivos que podem ser para
vender, para conscientizar, para ensinar ou at mesmo para reduzir o consu-
mo de determinado servio, como o caso de servios de energia eltrica.

Finalmente, outra fonte de erros na comunicao so as falhas tcnicas na


prpria elaborao do material promocional.

266
Comunicao e venda de servios

Composto de comunicao
O composto de comunicao o conjunto de todas as ferramentas que
podem ser usadas como forma de comunicao de uma empresa e so
usadas como propostas miditicas. Ao escolher as ferramentas mais adequa-
das para determinado nvel de comunicao, as caractersticas de cada uma
delas deve ser considerada. O quadro 1 apresenta uma comparao entre
as diferentes ferramentas que podem ser utilizadas na comunicao das
empresas.

Quadro 1 Caractersticas das ferramentas de comunicao

(LISTMAN, 1988. Adaptado.)


Venda Relaes Marketing Promoo
Propaganda Merchandising
Pessoal Pblicas Direto de vendas
Flexibilidade Adaptado Uniforme e Fora do con- Uniforme, com Uniforme e Uniforme e
necessidade com pouca trole da firma. pouca variao. sem variao sem variao
de cada con- variao (no (no perso- (no persona-
sumidor. personaliza- nalizada). lizada).
da). Conforme o
caso, como
telemarke-
ting, pode ser
personalizado.
Feedback Sim No No No Sim No
direto
Controle da Sim Sim No Sim Sim Sim
mensagem
Custo por O mais alto Geralmente o Frequente- Varivel Varivel Varivel
contato mais baixo mente ne-
nhum custo
Identificao Sim Sim No Sim Sim Sim
do patroci-
nador
Continui- Alto/baixo, Alto/baixo, Fora do con- Alto/baixo, Alto/baixo Geralmente
dade da dependendo dependendo trole da firma dependendo da dependendo baixo
mensagem da situao dos recursos situao de recursos
disponveis disponveis

No quadro podemos perceber as caractersticas diferenciadoras para cada


uma das mdias. Em termos de fora de comunicao, em princpio, a venda
pessoal a mais forte como forma de comunicao apesar de ser a mais cara.
Estima-se que o custo de uma visita de um vendedor industrial esteja por
volta de US$200,00. Isso inclui custos de transportes, tempo dedicado ao
cliente, preparo das visitas, treinamentos profissionais, entre outros.

267
Comunicao e venda de servios

As demais mdias que so direcionadas a um amplo pblico tm a van-


tagem de ser uniformes, e, por isso, os custos so mais baixos. Ao observar
propaganda, por exemplo, se percebe que tem o custo unitrio mais baixo
de todos. A razo disso que, apesar de representar o maior percentual de
investimento em mdia entre todas as demais ferramentas, o custo por con-
tato o menor. Geralmente, por tratar-se de uma mdia de massa em que as
comunicaes so dirigidas a um grande nmero de pessoas, calcula-se o
valor da propaganda por mil pessoas atingidas.

Percebe-se que nesse quadro ainda no esto includas as mdias eletr-


nicas. Estas se constituem um quadro parte do marketing de servios e por
isso no esto apresentadas no conjunto.

No entanto, a internet uma das ferramentas de interatividade que, jun-


tamente com o CDs-ROM e televiso interativa, blogs, Twitter e demais redes
sociais complementam os meios de comunicao disponveis a um admi-
nistrador de marketing de servios. Entre as ferramentas de interatividade
a internet desempenha um importante papel promocional. Uma de suas
aplicaes na venda direta, mas pode ser usado tambm na prospeco
de clientes internos, conduzir pesquisa pela web, dar informaes e fazer
propaganda. Algumas campanhas podem ser programadas e totalmente
operacionalizadas pela internet (CRAVENS; PIERCY, 2003 apud LAS CASAS,
2008, p. 139).

O mais indicado ao se desenvolver uma campanha promocional desen-


volver uma ttica arquitetada no plano promocional. H vrios modelos de
planos promocionais e um exemplo apresentado no quadro 2.

Quadro 2 - Planos promocionais


(LAS CASAS, 2008, p. 180)
Objetivos promocionais (especifique os objetivos que pretende
obter para cada uma das partes da campanha. Ex.: boletins informativos,
campanha de propaganda etc.):

1.

2.

3.

4.

268
Comunicao e venda de servios

Descrio do mercado-alvo (diversos segmentos devem ser aborda-


dos com diferentes apelos promocionais e mensagens tendo como base
os objetivos acima.

Objetivos especficos de comunicao (para cada segmento).

Composto de mdia (partes principais da campanha):

 mdia controlada (propaganda paga);

 mdia no controlada (releases gratuitos, notcias).

Atividades promocionais especficas e veculos (outras, relativas


aos objetivos de marketing):

1.

2.

3.

4.

Descreva a imagem da firma e/ou esforos promocionais passa-


dos (discuta seu relacionamento com a campanha).

Antecipe problemas que podem surgir ou que existam (para as


principais partes da campanha).

Planos contingenciais e alternativos (refere-se aos problemas


antecipados).

Cronograma (relacione incio e trmino da campanha para cada ve-


culo promocional a ser utilizado).

Oramento (custo antecipado de cada parte da campanha).

Resultados mensurveis (refere-se aos objetivos desejados).

Como se percebe por esse quadro, um plano promocional deve ser de-
senvolvido tendo-se em mente as seguintes consideraes:

 objetivos promocionais os objetivos da campanha devem ser de-


terminados. Uma campanha de comunicao pode ter diferentes obje-
tivos, tais como: estimular a venda imediata, melhorar a cooperao de

269
Comunicao e venda de servios

intermedirios, criar imagem de credibilidade, lanar novos servios,


criar lealdade, enfatizar caractersticas e benefcios de servios, entre
outros. Os objetivos devem ser definidos para cada uma das partes da
campanha;

 descrio do mercado-alvo diversos segmentos podem se abor-


dados pelos apelos promocionais. Importante descrever os segmen-
tos em termos de caractersticas demogrficas (sexo, idade, religio,
profisso etc.); caractersticas geogrficas (regio, distrito, estado etc.),
caractersticas psicogrficas (personalidade, estilo de vida, atitudes e
percepo), aspectos relacionados com o produto (uso do produto,
sensibilidade a preos, lealdade a marca e benefcios); variveis com-
portamentais (influncias na compra, hbitos de compras, inteno).
O mercado-alvo deve ser bem definido para que os esforos de comu-
nicao sejam direcionados a pblicos especficos;

 objetivos especficos de comunicao os objetivos devem ser de-


terminados para cada segmento e veculos promocionais tais como
objetivos para a propaganda, para promoo de vendas e assim por
diante;

 tema para a campanha quando aplicvel, desenvolver um tema e


um slogan para a campanha. Para a aplicao da comunicao inte-
grada essa etapa muito importante visto que permite uma melhor
integrao dos esforos promocionais;

 composto de mdia descrevem-se as partes principais da campa-


nha como a mdia controlada e no controlada (atividades de relaes
publicas). Selecionam-se quais as ferramentas que sero utilizadas e
como sero ajustadas. Incluir os principais veculos que sero usados
para a campanha como nome do jornal, revista, TV, ou outro qualquer
que tiver planejado;

 atividades promocionais especficas e veculos nessa etapa so


includas todas as atividades promocionais que se est planejando.
Detalha-se cada uma como, por exemplo, usar brindes, informar como
sero os brindes; sorteios e outras atividades promocionais que esto
programadas. Detalham-se todas que estiverem programadas. Deve-

270
Comunicao e venda de servios

-se incluir o que se pretende fazer na mdia eletrnica e todas as res-


pectivas promoes programadas;

 cronograma estabelece-se cronograma de todas as atividade rela-


cionadas. Essa ser a parte especfica que corresponde mais direta-
mente ao plano de ao, conforme proposto;

 oramento nessa etapa importante estabelecer um valor oramen-


trio para cada etapa do programa, especificando-se a distribuio de
necessidade para cada uma das etapas. Isso importante devido ao
fato de permitir um planejamento financeiro para atender as necessi-
dades especficas dos planos.

Para que se faa um bom planejamento deve-se conhecer as diferentes


ferramentas promocionais disponveis. Por isso, so apresentadas a seguir
algumas consideraes sobre as ferramentas mais comumente utilizadas, a
saber: propaganda; promoo de vendas; merchandising; marketing direto;
relaes pblicas; venda pessoal.

Propaganda
A propaganda qualquer forma de comunicao impessoal, indireta e
que h um patrocinador identificado. As mdias disponveis para os profissio-
nais de servios so vrias e entre elas destacam-se os jornais, rdio, outdoor,
televiso, revistas, mala direta e cinema.

Promoo de vendas
Abrange as atividades que suplementam as vendas pessoais e propagan-
da, ajudando a torn-las eficazes, tais como o uso de amostras e exposies,
demonstraes e outros esforos que no estejam includos na rotina diria.
Em um sentido geral, a promoo de vendas inclui vendas pessoais e propa-
ganda e atividades de relaes pblicas. Algumas das promoes mais fre-
quentes so: exposies e feiras, amostra dos servios (por exemplo, quando
algum convidado para visitar e se hospedar em hotel gratuitamente ge-
ralmente fora de temporada) ou qualquer outro tipo de amostragem.

271
Comunicao e venda de servios

Merchandising
Trata-se de todo esforo de apresentao de produto ou servio no ponto
de venda. Conforme a Associao Americana de Marketing, merchandising
a operao de planejamento necessria para se colocar no mercado o pro-
duto certo, no lugar certo, no tempo certo, em quantidade certa e com preo
certo. Conforme essa definio, o esforo no ponto de venda o que carac-
teriza o merchandising. Portanto, tudo o que for feito para expor um servio
juntamente com o material promocional consistindo de folhetos, brochuras,
entre outros materiais de divulgao, estaro nessa categoria. Nas agncias
de viagens muito comum a utilizao de merchandising. Em muitas delas o
clima criado das promoes com banners, displays, quadros, folheteria e uma
srie de outros detalhes que incluem vitrines arquitetadas para determina-
das promoes tambm do uma ideia do clima criado pelo merchandising.

Marketing direto
O marketing direto qualquer esforo feito por determinada empresa
para vender diretamente aos seus clientes. Duas ferramentas se destacam
nessa atividade:

 mala direta quando a empresa usa o correio para fazer o contato


com a clientela. Esse caso pode usar para divulgar os servios, para
vender ou at mesmo para pesquisar;

 telemarketing o uso do telefone pode ser eficiente no marketing


ativo como no receptivo. Muitas empresas prestadoras de servios uti-
lizam o telefone como fonte principal para administr-los. Uma empre-
sa de planos de sade pode usar o marketing direto combinando mala
direta e telemarketing contatando os clientes para promover seus ser-
vios, vender, manter contato e uma srie de outras atividades.

O sugerido que para a venda de servios por marketing direto haja um


diferencial, um atributo a ser oferecido que no exista na concorrncia. Com
a mala direta pode haver um contato no ps-venda, pesquisa de satisfao
como tambm podem ser feitos pelo telefone.

272
Comunicao e venda de servios

Relaes pblicas
a funo da administrao que avalia atitudes pblicas, identifica as
polticas e procedimentos de um indivduo ou de uma organizao com o
pblico interessado e executa um programa de ao para conseguir enten-
dimento do pblico e receptividade. No setor de servios as relaes com
seus pblicos so necessrias, pois h a importncia de uma boa imagem e
de obter comentrios positivos fazendo com que essa ferramenta mercado-
lgica seja uma das mais importantes. Os administradores devem procurar
desenvolver um plano e um projeto de relaes pblicas que permitam uma
boa relao com a comunidade e demais pblicos como mdias em jornais e
revistas, rgos pblicos, entre vrios outros.

Deve haver um acompanhamento direto de todos os comentrios que


so gerados acerca da empresa para que no haja perda de controle e dimi-
nuio do valor da imagem de marca.

Venda pessoal
A venda pessoal, como foi visto, a forma de comunicao que traz maio-
res resultados do ponto de vista da comunicao, uma vez que se trata de
comunicao direta.

Confeco do material
Como os servios so intangveis, isto , os compradores no podem
tocar, cheirar ou experimentar, a comunicao e a propaganda tendem a ser
diferenciadas. Normalmente, as mensagens visam torn-las tangveis, com
evidncias, enquanto a comunicao dos produtos tangveis busca agregar
valores intangveis. Um produto tangvel como o perfume pode ser visto e
experimentado antes mesmo de o consumidor compr-lo. No entanto, os
fabricantes agregam vrios componentes intangveis em suas ofertas, tais
como status, sociabilidade, conquista, magia, entre outros. J as empre-
sas prestadoras de servios procuram formar smbolos ou evidncias que
possam tornar os produtos mais concretos (LAS CASAS, 2008, p. 174).

273
Comunicao e venda de servios

A comunicao de servios varivel dependendo do grau de intangibili-


dade. Nesse sentido quanto mais intangvel o servio for, maior a necessida-
de de ter a evidncia tangvel na comunicao. Por outro lado, quanto mais
tangvel for a oferta comercial, maior precisar ser a evidncia intangvel.
Essa situao est demonstrada na figura 2:

(SHOSTACK, 1984. Adaptado.)


Predominantemente tangvel Evidncia tangvel

Perfumes

Restaurantes

Seguros

Predominantemente intangvel Evidncia intangvel

Figura 2 O impacto da intangibilidade: diferentes estratgias


de comunicao para diferentes produtos.

Na figura, servios com alto grau de intangibilidade como os seguros,


requerem uma maior evidncia tangvel na sua comunicao. Por isso, os
comerciais e anncios da empresa devem divulgar os profissionais, os es-
critrios, a segurana que pode ser proporcionada aos clientes, entre outras
evidncias. Os restaurantes tm necessidade de mostrar tanto evidncias
tangveis como intangveis. Nesse caso, alm de mostrar as instalaes no
esforo de comunicao da empresa devem tambm enfatizar a simpatia,
rapidez e qualidade das refeies. No caso de produtos predominantemente
tangveis o mais indicado salientar os aspectos intangveis na promoo.
Perfumes podem enfatizar a qualidade de suas fragrncias, a especialidade
de suas atendentes consultoras e acima de tudo o sonho, a magia, a beleza
que o produto proporciona.

Como recomendao de uma boa campanha, alguns conselhos so apre-


sentados a seguir:

 use imagem com interao;

 d enfoque nos tangveis quando possvel;

 mostre os funcionrios na comunicao;

 prometa o que for possvel cumprir;

274
Comunicao e venda de servios

 estimule a propaganda boca a boca;

 mostre os clientes satisfeitos.

Esses indicadores devem ser seguidos para que se atinjam bons anncios
e comerciais.

A comunicao, como foi possvel perceber, representa uma importante


ferramenta de marketing para as empresa. No se pode imaginar uma em-
presa prestadora de servios sem pensar na forma de se comunicar com seus
clientes. No se deve descuidar da comunicao integrada de marketing.

Uma observao final: o princpio que est no CIM existe no marketing


h muito tempo. Os profissionais de marketing sempre se preocuparam com
a integrao da comunicao para obteno de melhores resultados. No
entanto, mais recentemente, h uma preocupao maior com a integrao
e alavancagem das campanhas, em razo de maior concorrncia e necessi-
dade de otimizao da verba promocional decorrente de uma presso nos
custos. Por isso, a comunicao integrada de marketing passou a ser um im-
perativo (LAS CASAS, 2009, p. 313).

Ampliando seus conhecimentos

De carona com o Gugu


O empresrio Augusto Martinez, da construtora Mudar, decidiu patrocinar um
quadro de reformas de casas no Domingo Legal, do SBT. Virou apresentador,
campeo de audincia e concorrente do Fantstico
(PAVLOVA, 2008)

H cerca de um ms, o empresrio carioca Augusto Martinez, dono do


grupo imobilirio AGM, foi convidado para um jantar entre amigos num ele-
gante apartamento da avenida Vieira Souto, em Ipanema, o endereo mais
caro do Rio de Janeiro. A comida estava boa, a conversa agradvel, mas du-
rante toda a noite Martinez ficou intrigado com a estranha familiaridade com
que era tratado por um dos garons, que insistia em cham-lo de Augusto.
Vasculhou a memria tentando se lembrar de onde eles se conheciam. Nada.
O senhor no me conhece, no, disse o garom quando perguntado. Mas

275
Comunicao e venda de servios

eu conheo bem o senhor. No perco seus programas. Aos 49 anos de idade,


frequentador da elite de empresrios cariocas e dono de quatro empresas
que faturam 300 milhes de reais por ano, Martinez recentemente descobriu
o que ser uma pequena celebridade popular. Desde maio deste ano, ele
ajuda a apresentar um quadro quinzenal no programa Domingo Legal, de
Gugu Liberato, no SBT. Batizado de Construindo um Sonho, o quadro uma
espcie de reality show no qual uma das empresas de Martinez, a construtora
de imveis para a baixa renda Mudar, reforma e constri casas para famlias
pobres de todo o pas.

O reality show hoje o quadro de maior audincia do SBT, capaz de bater


de frente com o Fantstico da Rede Globo e garantir emissora de Silvio
Santos picos de liderana de audincia aos domingos. No dia 3 de agosto,
por exemplo, quando o Fantstico exibia um programa especial em comemo-
rao a seus 35 anos, o Construindo um Sonho cravou 28 pontos no Ibope e
se manteve lder por 51 minutos ao mostrar a triste (eis um ingrediente fun-
damental em programas como esse) histria de uma famlia do interior de
Minas Gerais em busca de uma moradia digna. Cada ponto equivale a uma
audincia mdia de 55000 espectadores na Grande So Paulo. Nunca imagi-
namos que o programa teria um impacto to grande em prazo to curto, diz
Martinez, que, desde a estreia de Construindo um Sonho, em maio, j derru-
bou e reergueu oito casas diante dos cinegrafistas do SBT. Ao lado de Gugu,
Martinez comenta detalhes da obra, d palpites na reforma e, principalmente,
participa do encerramento apotetico da atrao, quando a casa novinha em
folha entregue embrulhada para presente ao (agora) feliz proprietrio. O
efeito lacrimoso, com toques de mundo-co mas assim que para ser.
o momento mgico do programa, em que as pessoas simplesmente no
conseguem acreditar no que tm sua frente, diz Martinez. tambm uma
espcie de consagrao de Martinez e de sua empresa, cuja marca exibida
exausto durante os 60 minutos de durao do programa. impressionan-
te a quantidade de e-mails, cartas e telefonemas que recebemos de pessoas
interessadas em nossos imveis depois de cada um desses programas, diz o
empresrio. Em 2008, Martinez vendeu os 3500 apartamentos que construiu
cada um ao preo mdio de 90000 reais.

At fechar a parceria para a realizao de Construindo um Sonho, Martinez


enfrentava um desafio comum a vrios empresrios cujo negcio tem como

276
Comunicao e venda de servios

foco os consumidores de baixa renda: encontrar a forma mais eficaz de se co-


municar com seus potenciais compradores. Com quatro anos de atuao no
setor e um faturamento previsto de 250 milhes de reais em 2008, a Mudar
no tem o mesmo poder de fogo para investimentos em marketing das lderes
Tenda e MRV, que patrocinam, por exemplo, times de futebol. Quebramos a
cabea para encontrar meios de divulgar nossa marca que fossem ao mesmo
tempo eficazes e no nos custassem uma fortuna, diz Martinez. Cada progra-
ma custa em mdia 350000 reais Mudar investimento equivalente a dois
comerciais de 30 segundos no mesmo Domingo Legal. Entusiasmado com a
repercusso do reality show, o empresrio montou uma equipe de 20 oper-
rios que se dedica apenas s obras do programa. Tambm contratou Gugu
Liberato como garoto-propaganda da construtora. At o aprofundamento da
crise da economia, o plano de Martinez era construir e vender 15000 unida-
des. Com o novo cenrio de maior escassez de crdito, um item fundamental
para o consumo da classe C, a projeo caiu para 10000 apartamentos.

O perfil da incorporadora
O formato do programa Construindo um Sonho claramente inspirado no
programa americano Extreme Makeover Home Edition, produzido pela rede
ABC e que no Brasil deu origem tambm ao programa Lar Doce Lar, apresen-
tado por Luciano Huck em seu Caldeiro do Huck, na Rede Globo. Atualmente
na quinta temporada, o Extreme Makeover tem um pblico mdio de 16 mi-
lhes de espectadores e uma das maiores audincias da emissora america-
na. Desde sua primeira temporada, em 2003, o programa patrocinado com
exclusividade pela loja de departamentos Sears, a terceira maior varejista dos
Estados Unidos. A rede fornece desde as ferramentas usadas na obra at os
mveis, os objetos de decorao e os aparelhos domsticos que equiparo
as novas casas. Quando a empresa assumiu o patrocnio, s vsperas de ser
comprada pela K-Mart, enfrentava um dos piores momentos de sua histria.
Hoje, o apresentador do programa, Ty Pennington, garoto-propaganda da
Sears e empresta seu nome a uma linha de produtos ligada ao reality show
venda na rede. O programa representou uma volta da Sears s suas razes,
aos tempos em que tinha grande identificao com os consumidores e suas
comunidades, diz Christie Nordhielm, especialista em marketing da Universi-
dade de Michigan, em Chicago. Ao mesmo tempo rejuvenesceu a imagem da
empresa, que j havia perdido muito de seu brilho.

277
Comunicao e venda de servios

Reality shows como Extreme Makeover ou Construindo um Sonho fazem


parte de uma nova modalidade de marketing criada em 2001 e batizada pelos
americanos de branded content (algo como contedo patrocinado). Hoje j
existe uma associao mundial de empresas dedicadas a esse tipo de ativida-
de, a Branded Content Marketing Association, e h uma premiao especfica
para essa categoria no Festival de Cannes, o mais importante evento da pu-
blicidade mundial. Em uma ao de branded content, a marca da empresa ou
do produto integrada a projetos de comunicao e entretenimento para te-
leviso, rdio, internet e mdia impressa. As marcas, nesses casos, no surgem
em merchandisings disfarados na verdade, a associao com a marca ex-
plcita, em programas que podem girar totalmente em torno delas. Nesses
casos, a marca est a servio da informao e do entretenimento. Da a razo
de o espectador no v-la apenas como mera propaganda, diz Giovanni Ri-
vetti, diretor-geral da New Content, empresa especializada em comunicao
de contedo da agncia Young & Rubican no Brasil e uma das pioneiras dessa
forma de marketing no pas. O problema que nem todos os produtos se
prestam a esse tipo de marketing. importantssimo ter um lastro, uma hist-
ria. Caso contrrio, soa falso, infundado e no resiste como projeto.

Atividades de aplicao
1. Explique o processo de comunicao e suas partes.

2. Explique o que significa a comunicao integrada de marketing (CIM)


e quais os benefcios para o uso de CIM.

3. Quais as principais ferramentas de comunicao usadas para o marke-


ting de servios e mencionadas no captulo? Explique cada uma delas.

278
Comunicao e venda de servios

Referncias
AAKER, D.; MYERS. Advertising management. Englewood Cliffs: Prentice Hall,
1982. In: LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Servios. 6. ed. So
Paulo: Atlas, 2008.

BAKER, Michael (Org.). Administrao de Marketing. Rio de Janeiro: Elsevier.


2005.

CRAVENS, David; PIERCY, Nigel. Strategic marketing. 7. ed. New York: Mc-Graw-
Hill, 2003. In: LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Servios. 6. ed.
So Paulo: Atlas, 2008.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administrao de Vendas. 8. ed. So Paulo: Atlas,


2008.

______. Qualidade Total em Servios. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

______. Marketing: conceitos, exerccios e casos. 8 ed. So Paulo: Atlas, 2009.

PAVLOVA, Adriana. De Carona com o Gugu. Publicado em: 2008. Disponvel em:
<http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoesl>. Acesso em: 12 dez.
2009.

SHOSTACK, G. Lynn. Design services that deliver. Harvard Business Review, n.


84115, p. 133-139, 1984.

279
Comunicao e venda de servios

Gabarito
1. O emissor emite a mensagem para o receptor, aquele quem a rece-
be. O emissor ir codificar a mensagem a ser transmitida. Nesse caso,
ele ir usar os cdigos que sejam mais compreensveis aos receptores,
sejam eles linguagem, figura ou qualquer outro smbolo que for utili-
zado no meio escolhido. O meio usado pode conter uma mensagem
escrita como em jornais, mensagens faladas como no rdio, audiovi-
sual como TV, entre outros. Ao receber uma mensagem, o receptor a
decodifica. A decodificao leva ao entendimento se a mensagem for
bem dimensionada ao pblico-alvo visado. Ao entender a mensagem,
o ciclo se completa e pode-se dizer que a mensagem efetivamente
transmitida. O emissor deve receber um feedback para verificar se a
mensagem foi devidamente entendida. Nesse processo h rudos que
podem desvirtuar os objetivos da mensagem como fatores psicolgi-
cos, que so fatores relacionados ao indivduo em si, e os fatores socio-
lgicos, que so decorrentes de fatores externos, sociais.

2. Todas as atividades de comunicao de uma empresa devem ser inte-


gradas. Qualquer ferramenta selecionada para transmitir uma mensa-
gem no pode ser considerada de forma isolada. Torna-se premente
que todas sejam integradas por um tema comum. Convm observar
que a integrao da atividade de comunicao no apenas repetir a
mesma comunicao, mas sim falar a mesma lngua. Os benefcios de
uma comunicao integrada so vrios. Entre eles temos uma maior
consistncia na comunicao uma vez que toda forma de comunica-
o de uma empresa est conectada e tambm h um maior impacto
devido repetio de certas mensagens que acabam marcando na
mente dos clientes.

3. Propaganda: qualquer forma de comunicao impessoal, indireta e


que h um patrocinador identificado. As mdias disponveis para os
profissionais de servios so vrias e entre elas destacam-se os jornais,
rdio, outdoor, televiso, revistas, mala direta e cinema.

Promoo de vendas: abrange as atividades que suplementam as ven-


das pessoais e propaganda, ajudando a torn-las eficazes, tais como o
uso de amostras e exposies, demonstraes e outros esforos que
no estejam includos na rotina diria.

280
Comunicao e venda de servios

Merchandising: trata-se de todo o esforo de apresentao de produto


ou servio no ponto de venda. Conforme a Associao Americana de
Marketing, merchandising a operao de planejamento necessria
para se colocar no mercado o produto certo, no lugar certo, no tempo
certo, em quantidade certa e com preo certo.

Marketing direto: qualquer esforo feito por determinada empresa


para vender diretamente aos seus clientes. Duas ferramentas se desta-
cam nessa atividade:

 mala direta: quando a empresa usa o correio para fazer o contato


com a clientela. Esse caso pode usar para divulgar os servios, para
vender ou at mesmo para pesquisar.

 telemarketing: o uso do telefone pode ser eficiente no marketing


ativo como no receptivo.

Relaes pblicas: a funo da administrao que avalia atitudes p-


blicas, identifica as polticas e procedimentos de um indivduo ou de
uma organizao com o pblico interessado e executa um programa
de ao para conseguir entendimento do pblico e receptividade. No
setor de servios a atividade de relaes com seus pblicos so ne-
cessrios, pois a importncia de uma boa imagem e que comentrios
positivos na organizao fazem com que a ferramenta mercadolgica
seja uma das mais importantes.

Venda pessoal: forma de comunicao que traz maiores resultados do


ponto de vista da comunicao, uma vez que se trata de comunicao
direta.

281
Gerncia estratgica de servios

Maria Tereza Garcia

A difcil arte de gerenciar empresas de servios


Mesmo ao adquirir produtos (ou bens tangveis), Kotler, Hayes e Bloom
(2002) afirmam que os clientes esto na verdade procurando servios, ou
seja, o benefcio que esses produtos podem prestar. Por exemplo, ao com-
prar uma mquina de lavar roupas, o consumidor est na verdade querendo
adquirir roupas bem lavadas, com praticidade e rapidez.

Dessa forma, muitas empresas de tangveis agregam servios aos seus


produtos para buscar diferencial no mercado e agradar ao seu pblico. No
exemplo da mquina de lavar, a empresa pode ter uma ampla rede de as-
sistncia tcnica, alm de um eficiente servio de atendimento ao cliente
que possa esclarecer rapidamente as dvidas dos consumidores e prestar os
demais servios solicitados tambm com presteza e eficcia.

J em relao s empresas de servios, o diferencial justamente a sua


qualidade em relao aos concorrentes e, por isso, gerenciar empresas de
servio requer cuidados e ateno constantes.

Em uma empresa de servios, por no haver a possibilidade de troca da


mercadoria, frequente a busca pelo erro zero para assegurar o sucesso e a
sobrevivncia da empresa, j que apenas garantindo a qualidade do servio
e a satisfao dos clientes possvel ter assegurado o retorno desse consu-
midor e, consequentemente, a continuidade da empresa.

Dessa maneira, as aes de marketing das empresas de servios devem


ser pautadas visando assegurar a qualidade e o bom atendimento, de forma
a conquistar e fidelizar os clientes.

Vale ressaltar que em uma categoria de produtos, quando se fala em


produto ampliado, normalmente o que se oferece so servios de manuten-
o ou ampliao dos benefcios desse produto, como garantia estendida
e outros. J em categoria de servios, o servio deve ser ampliado tambm
Gerncia estratgica de servios

com mais servios, portanto, algo que se assemelhe a uma garantia maior, ou
proposta de benefcios agregados a esse servio, como exemplo, um pacote
de viagens em que o cliente ganhe um passeio grtis no local a que se desti-
na, ou ainda, alguns dias a mais de hospedagem gratuitamente.

Com base na caracterstica das empresas de servio, relevante desta-


car que o ps-venda dessas organizaes, diferentemente das empresas que
lidam com produtos, no atua com a reposio ou troca de produtos, ou
ainda a manuteno e conserto dos mesmos. Normalmente, em servios,
quando o cliente fica insatisfeito e entra em contato com o servio de ps-
-venda para solicitar o dinheiro de volta ou para que o servio seja refeito
(ou feito, no caso de o cliente ter pago e no ter sido atendido na prestao
do servio).

Assim, deve-se destacar que as reas de atendimento e relacionamen-


to com clientes em uma empresa de servios devem estar preparadas para
atendimentos mais dirigidos e personalizados, j que cada contato deve ser
analisado com a maior ateno possvel e cada situao deve ser examinada
cuidadosamente para ter o desenvolvimento e o feedback mais adequados
situao.

Deve-se destacar algumas das principais caractersticas procuradas pelos


consumidores em empresas de servios e que podem se transformar em um
grande diferencial caso sejam oferecidas de forma superior s empresas con-
correntes. Essas caractersticas muitas vezes so decisivas para a conquista
total do cliente, j que lidar com servios pode trazer certa insegurana para
os consumidores. As caractersticas buscadas so:

 confiabilidade um dos principais atributos em servios, j que o


consumidor pode contar apenas com a promessa do servio. A capaci-
dade de prestar o servio prometido de forma confivel e correta pode
garantir a satisfao e o retorno do cliente;

 responsabilidade outro fator muito importante para as empresas


de servio, j que a disposio em fornecer o servio acordado, com
rapidez e sem negligenciar nenhum detalhe pode ser um dos itens da
conquista do cliente;

 segurana a segurana de que ingredientes e utenslios utilizados


so de qualidade, que a equipe prestadora do servio composta por
profissionais qualificados e que a empresa contratada idnea, so
caractersticas essenciais para a fidelizao de um consumidor;

284
Gerncia estratgica de servios

 empatia a certeza de que est sendo tratado como o prestador de


servios gostaria que o tratassem, com interesse, ateno e simpatia
pode ser decisivo no encantamento de um cliente. Todos os consumi-
dores querem encontrar um profissional que esteja disposto a enten-
der o seu problema e lhe oferecer uma soluo adequada e persona-
lizada;

 aspectos tangveis algumas caractersticas palpveis podem tornar


mais perceptveis a qualidade do servio, dessa forma, a aparncia das
instalaes, a quantidade e qualidade dos equipamentos, o treina-
mento e a capacitao do pessoal podem auxiliar na escolha definitiva
do consumidor por uma empresa.

Diferenciais no gerenciamento
do mix de marketing em servios
Alguns autores apontam que o mix de marketing para servios deve ir
muito alm dos 4Ps tradicionais (produto, preo, praa e promoo), agregan-
do alguns outros atributos que devem ter controle peridico e constante da
empresa durante o gerenciamento dos servios, para garantir o seu sucesso.

Portanto, para gerenciar com eficcia uma empresa de servios, neces-


srio um planejamento de marketing bem mais detalhado do que uma em-
presa que produz produtos e, consequentemente, um gerenciamento bem
mais complexo, j que, ao finalizar a produo e enviar as mercadorias para
os revendedores, grande parte das empresas de produtos v como termina-
do seu trabalho de marketing, j que a partir desse ponto, a responsabilidade
passa a ser do revendedor, ou pelo menos, passa a ser compartilhada com o
revendedor.

J em uma empresa de servios, como em grande parte dessas atividades


produo e distribuio ocorrem simultaneamente, relevante contemplar
outros itens no planejamento e gerenciamento. Esses itens que merecem con-
troles constantes e planos de gerenciamentos especficos dentro de um pro-
jeto de marketing so:

People (pessoas)
Esse item envolve todas as pessoas que esto direta ou indiretamente
ligadas na produo e no consumo de um servio. No marketing de servios,
um item muito importante, j que, de um lado, os servios envolvem an-

285
Gerncia estratgica de servios

seios de algumas pessoas e, do outro lado, envolvem pessoas que devem ser
preparadas para atender esses anseios. Dessa forma, no marketing de servi-
os, as pessoas de ambos os lados devem ser contempladas, sendo que os
prestadores de servio devem ser envolvidos nas aes de marketing criadas
1
Prospects so pblicos para atender as expectativas das pessoas, sejam elas clientes ou prospects1.
que tm o perfil para se
tornar clientes da empresa
e que esto sendo traba-
lhados pela organizao
No se pode esquecer que muitas atividades de servios envolvem uma
para serem conquistados.
interao direta entre os clientes e os funcionrios e essa relao influencia
(ou o fator predominante) da satisfao dos consumidores. Certas ativida-
des que requerem participao e cooperao ativa do cliente (como uma
aula de dana ou de ginstica, por exemplo) requerem mais do que a capa-
citao do profissional, j que este precisa saber envolver e motivar o cliente
para que o servio tenha sucesso. Ou seja, o sucesso do servio est direta-
mente ligado participao do consumidor, mas essa participao depende
diretamente da aptido do profissional em envolver e motivar esse cliente.

Process (processos)
Envolve todo o fluxo de atividades de um processo de realizao de ser-
vios. Todos os procedimentos e mecanismos pelos quais um servio pro-
duzido e consumido devem ser vistos como elementos essenciais a serem
contemplados nas estratgias de marketing. Os processos, juntamente com
as pessoas, respondem pela qualidade do servio e satisfao do cliente.
Durante os processos tambm ocorre a gerao dos lucros, j que qualquer
desperdcio ou falha pode impactar negativamente nos lucros.

Dessa forma, um bom gerenciamento de marketing envolve cada etapa


do processo de desenvolvimento do servio, j que esse gerenciamento
pode auxiliar na reduo do tempo gasto em cada etapa, podendo tambm
minimizar quaisquer desperdcios detectados em avaliaes realizadas no
pr-planejamento, alm de diminuir as falhas nos processos e aumentar a
produtividade e a rentabilidade.

Um processo mais lento e que apresente falhas tem grandes chances de


proporcionar insatisfao com consequente afastamento do cliente, j um
processo contemplado com um gerenciamento estruturado em parceria
com todos os envolvidos pode oferecer um servio que traga mais do que
satisfao e que proporcione encantamento para o consumidor.

286
Gerncia estratgica de servios

Place and time (momento e lugar)


Esse item envolve o tempo e local em que os servios so realizados (ou
entregues, dependendo do tipo de servio). Pode envolver mtodos de en-
trega ou canais (sejam eles fsicos ou eletrnicos).

A rapidez e a praticidade podem ser determinantes na sobrevivncia de


alguns servios, j que comodidade vem sendo um dos principais benef-
cios procurados pelo consumidor. Por exemplo, uma empresa como a Certi-
do Br, de So Paulo (especializada em levantar certides para diversos fins)
que propicia a solicitao desse servio via telefone e internet e que entrega
essas certides por e-mail, correio ou por portador (conforme a preferncia
do consumidor), gil na prestao desse servio, tem tido grande procura
por evitar o deslocamento do cliente at cartrios e outros locais, facilitando
a vida de seus clientes.

Laboratrio de exames clnicos outro bom exemplo de servio realizado


em momento e lugar de maior interesse (e convenincia) para o consumidor.
Muitos laboratrios no apenas fazem a entrega em domiclio dos resultados
dos exames como colhem o material tambm em domiclio (ou outro local
determinado) agilizando e trazendo comodidade para seus clientes.

Com base nisso, o planejamento e gerenciamento de marketing de servi-


os no pode apenas se preocupar com o ponto de distribuio (nesse caso,
de prestao de servios) e seu horrio de funcionamento. Tambm precisa
estender para o gerenciamento essa nova realidade (a de convenincia do
cliente) pensando no tempo e formas de entrega (e na sua otimizao), bem
como nas estratgias para viabilizar a disponibilidade da prestao do ser-
vio nos locais e horrios em que o cliente necessitar. Alm de assegurar a
qualidade e a agilidade suficientes na prestao desse servio para atender
as expectativas desse pblico.

Comunication and education


(comunicao e educao)
A comunicao em servios , muitas vezes, mais educativa do que per-
suasiva. Dependendo do tipo de servio e do perfil do consumidor, o as-
pecto educativo permanece por todo o tempo de comunicao tanto com

287
Gerncia estratgica de servios

prospects, quanto com o target (pblico-alvo) ou ainda com os prestadores


de servio. Alguns tipos de servio precisam ser explicados detalhadamen-
te para os prestadores, depois para os prospects e tambm para os clientes,
principalmente quando h alguma alterao.

Servios como seguros, por exemplo, precisam ser explicados em todas


as suas particularidades ao serem comercializados, porm, no momento
da utilizao, comum que se tenha que esclarecer diversos aspectos do
seguro adquirido, responsabilidades e direitos. Vale ressaltar que, normal-
mente durante todo esse processo, h um feedback que permite ao consu-
midor interagir com o prestador de servios, o que faz essa comunicao ser
personalizada e focada nos interesses especficos de cada cliente.

No entanto, a comunicao em servios envolve um processo mais amplo


do que o educacional e explicativo, j que contempla tambm a comuni-
cao persuasiva. Tambm em servios necessrio que se tenha uma lin-
guagem mais persuasiva para convencer o pblico-alvo dos diferenciais e
mritos da empresa, convencendo-os a optarem por esse servio especfico
entre todos os concorrentes oferecidos no mercado.

O gerenciamento da comunicao em servios deve analisar quais so os


momentos mais adequados para cada tipo de linguagem e cada forma de
comunicao.

Productivity and quality


(produtividade e qualidade)
A produtividade diz respeito s etapas de realizao do servio, envol-
vendo a agilidade, os cuidados nessa realizao e toda a eficcia necessria
para atingir a qualidade final, j que essa a caracterstica esperada pelos
consumidores como resultado final do servio adquirido. Ou seja, um servio
de qualidade aquele que satisfaz as expectativas do consumidor.

Para que um consumidor possa ser conquistado e, posteriormente, fide-


lizado, necessrio que os servios prestados atendam no apenas s suas
necessidades, mas que tambm respondam aos seus desejos. Dessa forma,
o gerenciamento da qualidade em uma empresa de servios pode assegurar
a lealdade dos seus clientes.

288
Gerncia estratgica de servios

Para que essa qualidade seja possvel, o gerenciamento do servio deve


levar em conta se a produtividade no est sendo excessiva, j que o aten-
dimento a muitos clientes simultaneamente ou em curto espao de tempo
pode prejudicar a sua qualidade. Portanto, o equilbrio na produtividade, em
muitos casos, essencial para a preservao de seus diferenciais. Em geren-
ciamento de servios, deve-se atentar para a melhoria constante na produti-
vidade de forma a garantir a sua qualidade final.

Physical evidence (evidncias fsicas)


Esse item envolve todo o ambiente onde o servio prestado, incluindo
materiais impressos e quaisquer outros itens tangveis que possam auxiliar
a tornar mais palpvel a promessa que representa um servio. Algumas ati-
vidades de servios envolvem produtos como o de um decorador, cujo tr-
mino do trabalho implica um ambiente com moblia, objetos de decorao,
tapetes, cortinas e outros itens. Outras atividades j no envolvem produtos,
porm alguns itens podem representar a promessa desse servio como um
contrato com uma seguradora ou um plano de sade que transmitem certa
segurana, j que de alguma maneira garante que, caso o cliente precise,
ter assegurado o seu atendimento. Outros ainda representam uma promes-
sa mais imediata de servios, como um voucher ou uma passagem garantin-
do uma viagem area no dia e horrio estabelecidos. Tambm existem os
tipos de servio que no oferecem qualquer promessa e apenas expectati-
vas, como em uma clnica de esttica, onde no se tem qualquer promessa
concreta e de onde o cliente sai apenas com o resultado final do servio (que
pode ser satisfatrio ou no).

Perception (percepo)
A percepo das alteraes no ambiente e no cenrio em que a empresa
est inserida tambm fator essencial no gerenciamento. Essa percepo
envolve feedbacks, pesquisas qualitativas, quantitativas, e todas as outras
formas de leitura do ambiente. Portanto, os cuidados que se deve ter com
as constantes mudanas que acontecem no mercado e como essas mudan-
as podem alterar os interesses dos clientes, principalmente aqueles mais
ligados a novidades, outro atributo que pode ser responsvel pelo sucesso
em servios.

289
Gerncia estratgica de servios

A questo da percepo est diretamente ligada s pessoas, aos proces-


sos, produtividade e qualidade, s evidncias fsicas, ao momento e lugar e
comunicao e educao j que envolve toda percepo que o cliente tem
do que lhe oferecido para atender s suas expectativas. A percepo de
que foi plenamente satisfeito que leva um consumidor a voltar a comprar
o produto, ou adquirir novamente o servio, portanto o que o torna fiel.
Dessa forma, gerenciar cada um desses fatores significa gerenciar a fidelida-
de do cliente.

Service elements (elementos do servio)


ou core (centro)
Basicamente atua com a essncia do servio (ou servio base) e todos os
demais servios suplementares que podem ser explorados para garantir o
pleno atendimento ao cliente. uma extenso do conceito bsico de produ-
to (ou servio) j que envolve todos os itens do desempenho de forma a agre-
gar valor marca por meio de oferecimento de diferenciais aos clientes.

O gerenciamento de todos os elementos do servio envolvendo desde o


servio principal aos servios suplementares e complementares relevante
para o sucesso da empresa.

O gerenciamento do marketing mix de servios, por sua natureza distinta,


requer a gesto de muito mais elementos, mas assim como no mix de produ-
tos, tambm precisa administrar um fator muito importante, o item custos,
que um dos fatores que determinam o valor a ser cobrado pelo servio.
Esses custos tambm no so to simples de serem estipulados quanto os
atribudos aos bens tangveis. Vale ressaltar que um bom gerenciamento dos
demais itens do marketing mix podem atribuir grande valor marca, tor-
nando o preo um fator secundrio para o consumidor, perante a satisfao
proporcionada pelo servio em questo.

Brand e imagem
como diferenciais competitivos
Alguns intangveis empresariais valem mais do que os prprios bens da
empresa. Dois desses intangveis so a marca (brand) e a imagem, cujos va-

290
Gerncia estratgica de servios

lores podem crescer exponencialmente dependendo do trabalho de marke-


ting e comunicao que a empresa tenha desempenhado.

As marcas se fortalecem a partir da boa receptividade por parte do target


e, para tanto, os atributos que valorizam as marcas devem ser planejados,
construdos, gerenciados e divulgados tendo como base as preferncias do
pblico de interesse da marca. Como aponta Sal Randazzo na obra A Criao
de Mitos na Publicidade (1997), a marca representa uma entidade perceptual
na mente do consumidor.

Independente da categoria de servios qual a empresa pertena e dos


cuidados que tenha que tomar com a qualidade do servio prestado, ou com
os apetrechos e utenslios utilizados para a prestao do servio, ou ainda
com as instalaes da organizao, um atributo que deve ser muito bem ge-
renciado nas empesas de servio a marca. Por no conter tangveis que
possam criar diferenciais, a valorizao e solidificao da marca de uma em-
presa de servios tornam-se ainda mais necessrias.

O papel das marcas em uma empresa de servios transmitir ao mercado


os seus atributos de forma a deixar bem claro quais os diferenciais e benef-
cios (tangveis e intangveis) que esse servio tem a oferecer, diferenciando-o
dos demais concorrentes.

Boas marcas podem solidificar a imagem de uma empresa e, se bem tra-


balhadas no mercado, conseguem conquistar um pblico fiel e, dessa forma,
algumas delas podem valer bem mais do que todo o patrimnio tangvel de
algumas organizaes.

Esse valor construdo ao longo do tempo por meio das aes da em-
presa e da sua comunicao com o target e com a comunidade. Por meio
desse posicionamento que a empresa adota e da comunicao que pratica,
a empresa gera uma imagem para a sociedade com a qual algumas pessoas
se identificam; com isso, criada a identidade da empresa.

Dessa forma, o consumidor acaba criando uma ligao com a marca por
se identificar com ela e com a identidade criada por ela. Essa identificao e
atratividade para determinado pblico que gera o real valor da marca, j
que clientes satisfeitos e fiis fazem questo de comprar sempre a mesma
marca e no se incomodam com o preo, desde que continuem recebendo
os benefcios que buscam nesse servio ou produto que consomem.

291
Gerncia estratgica de servios

Essa preferncia e lealdade dos clientes, bem como o reconhecimento


por parte da sociedade, agregam valor marca que ultrapassa em muito o
valor criado pelos benefcios bsicos oferecidos pelo produto.

Essa valorizao e a percepo da ligao que o consumidor acaba tendo


com a sua marca de preferncia levaram criao de um novo conceito o
de branding, que o trabalho desenvolvido por uma empresa para estabe-
lecer o relacionamento de amor e de identificao do cliente com a marca,
de forma a tornar-se completamente fiel e, ainda, um divulgador e multipli-
cador dessa empresa.

Branding em servios
Em uma empresa de servios, a construo do branding extremamente
importante, j que seus consumidores precisam se identificar com a marca
de seus prestadores de servios, que uma espcie de garantia de que sairo
satisfeitos com o servio prestado.

A construo do branding, ou do processo de identificao entre consu-


midores e a marca, passa por uma etapa inicial de construo de uma marca
que fale diretamente (e a mesma linguagem) do target de interesse dessa
empresa. Esse processo requer planejamento e muito trabalho.

Uma marca transmite por suas cores, fonte usada e os demais elemen-
tos que a compem, bem como pelo nome e os grafismos que a exprimem,
alma, personalidade, identidade e imagem do servio que representa.

Devido intangibilidade, caracterstica bsica da categoria de servios,


muitas empresas de servios bem sucedidas costumam usar na composio
da marca smbolos bem tangveis que representam figuras slidas como
forma de representar sua constituio ou sua estrutura. O banco Bradesco
um bom exemplo disso. Ao se reposicionar no mercado, adotou uma rvore
frondosa como elemento da sua logomarca.

O conceito de marca justamente a sua formao por uma srie de ele-


mentos inseridos nos componentes do produto e tambm em componentes
perceptuais que passaro a defini-la.

292
Gerncia estratgica de servios

A personalidade da marca uma forma de personificao do produto ou


servio, ou seja, uma forma de transmitir o que o servio (ou produto) seria se
fosse humano. A personificao de uma marca gera uma identificao com
o target, criando um vnculo emocional que possibilita garantir a fidelidade
com a contnua repetio das compras.

As marcas tambm tm alma, que a sua essncia, e que deve ser coeren-
te com a imagem que transmite, ou seja, o posicionamento da empresa (e
consequentemente da marca) e a sua personalidade. Isso significa que uma
marca pode representar um papel dinmico na vida dos consumidores, em
seu grupo social, atuando no emocional do cliente e agindo como uma ex-
tenso do seu poder pessoal, segundo concepo de Ernest Dichter (1974).

Identidade da marca a maneira adotada pela organizao para posicio-


nar seu servio (ou produto) no mercado, moldada pela comunicao da
empresa com o mercado, para que seja percebida com os atributos, caracte-
rsticas (portanto com a identidade) que se pretende transmitir. J a imagem
da marca a maneira pela qual ela percebida pela sociedade. Caso as aes
de comunicao tenham sido certeiras, identidade criada e imagem percebi-
da sero iguais, transmitindo os mesmos conceitos.

As estratgias de branding buscam a partir de um posicionamento, trans-


mitir ao mercado a identidade criada para a marca, para que os consumido-
res possam se identificar com essa imagem da empresa e se tornarem fiis a
essa organizao.

O posicionamento da marca o que direciona as estratgias do marke-


ting e da comunicao, j que traduz aquilo que a marca deve representar
para os seus consumidores, ou seja, como essa marca deve se posicionar na
mente do consumidor. O posicionamento deve estar embasado nos atribu-
tos e diferenciais do servio ou produto, levando-se em conta uma compara-
o com a concorrncia.

As marcas devem transmitir valores e as expectativas do pblico para o


qual se destina e, para isso, o marketing focado na estratgia de branding
explora aes que visam humanizar as marcas, transmitindo-lhes personali-
dade para que se tornem mais prximas de seu target.

293
Gerncia estratgica de servios

Dessa maneira, a representao que uma marca forma na mente do seu


target gerada por valores, imagens e sensaes que simbolizam sentimen-
tos que passam a ser associados definitivamente com essa marca, servin-
do como referncia para identificao e associao com a marca bem como
forma de apresentao da mesma para outras pessoas, representando a
personalidade da marca, por meio de sentimentos que muitas vezes nem
sequer tm ligao direta com o servio ou produto que representam.

Como a estratgia de branding objetiva aproximar e unir empresa e p-


blico-alvo, por meio de uma ligao emocional duradoura, suas aes levam
em conta mais do que projetos focados no aspecto racional, j que procura
estabelecer bases mais profundas de relacionamento com o target, envol-
vendo situaes que gerem um elo mais forte e emocional entre marca e
consumidor.

Com base nisso, muitas empresas atualmente mantm um plano de


gesto de marca e de imagem de forma a acompanhar a imagem da empre-
sa no mercado, para poder intervir e investir sempre que for necessrio pro-
mover a valorizao e a representao dessa marca perante o seu pblico.

Compromisso do pblico interno


com o brand e a imagem empresariais
Uma empresa de servios tem como um de seus principais diferenciais a
qualidade de seus profissionais. Por isso, antes de trabalhar todo o conceito
de uma marca, construindo seu posicionamento, sua identidade, imagem,
personalidade e alma para o mercado e os consumidores, primeiramente
preciso que essa construo e divulgao ocorram para o pblico interno, ou
seja, os prprios funcionrios da empresa.

A marca tambm deve envolver os funcionrios da empresa de tal forma


que eles possam ser multiplicadores dos conceitos desenvolvidos para a
marca, dos seus valores e possam ser disseminadores das emoes desper-
tadas pela marca em seu target.

Portanto, um projeto completo de branding deve envolver tambm todo


o corpo de funcionrios e prestadores de servio da organizao, j que a
mensagem ou estilo transmitido pela marca deve ser completamente ab-
sorvido e conhecido por quem atua na empresa. Os prestadores de servi-
o dessa empresa devem compreender e incorporar os conceitos da marca,

294
Gerncia estratgica de servios

porque, por suas aes e seu trabalho, esses mesmos conceitos, identidade,
personalidade e outros atributos devero ser transmitidos.

Como o funcionrio uma parte muito importante na transmisso da


imagem da marca, sendo, muitas vezes, diretamente responsvel por essa
transmisso, o treinamento para esses profissionais e uma comunicao
bem estruturada e constante passam a ser essenciais.

Quanto mais envolvidos os funcionrios estiverem com a empresa e


quanto mais encantados estiverem com a organizao e com a marca, mais
isso transparecer em suas atividades e em suas relaes com os clientes.

Porm, assim como a comunicao deve ser contnua, o processo de qua-


lidade do servio, que transparece para os consumidores e consolida a marca,
tambm deve ser constante. Para isso, treinamentos peridicos devem estar
contemplados do projeto de branding.

Vale ressaltar que, principalmente em servios, a qualidade do atendi-


mento e o envolvimento dos prestadores de servios podem se tornar uma
grande vantagem competitiva, j que a principal matria-prima dos servios
o profissional que o presta.

O encantamento do cliente o resultado que toda empresa procura en-


contrar e no caso de servio, o encantamento est diretamente ligado ao
atendimento recebido pelo cliente. Por isso, no d para pensar em branding
em uma empresa de servios sem pensar em funcionrios totalmente envol-
vidos e comprometidos com a empresa.

Deve-se destacar que o envolvimento e o encantamento com uma marca


tende a se alastrar pelo grupo de referncia, dessa forma, um funcionrio
encantado pode levar ao encantamento alguns clientes, que, por sua vez,
contaminaro outras pessoas com esse encantamento por uma marca, em
uma verdadeira ao em cadeia.

Cliente fiel e a divulgao espontnea


O cliente fiel e realmente apaixonado, alm de consumir apenas a marca
com a qual se identifica ainda se torna um grande disseminador dessa marca.
Espontaneamente, esse cliente acaba contaminando outros clientes com seu
entusiasmo, em uma verdadeira ao de marketing boca a boca.

295
Gerncia estratgica de servios

A ao de marketing boca a boca acaba por contaminar toda a rede de


relacionamento do cliente, j que, voluntariamente, esses consumidores que
so encantados por uma marca acabam por espalhar esse encantamento
para seus amigos, familiares e outras pessoas de suas relaes.
2
Tcnica de marketing Algumas tcnicas de marketing como o marketing viral2 e o buzzmarke-
que, com processo seme-
lhante a uma epidemia,
pretende alastrar uma
ting3 tentam reproduzir exatamente essa mesma situao por meio do in-
marca, um conceito, uma
mensagem.
centivo e da criatividade, em algumas aes promocionais ou campanhas de
comunicao, de forma a maximizar essa comunicao, aumentando expo-
3
Buzz pode ser traduzi- nencialmente a visibilidade dessa marca.
do como murmrio e o
termo buzzmarketing
uma das novas estratgias O termo buzzmarketing, criado por Ben McConnel e Jackie Huba, autores
de marketing.
do livro Buzzmarketing: criando clientes evangelistas, envolve uma estratgia
de marketing que incita as pessoas a retransmitirem para sua rede de relacio-
namento uma mensagem de marketing recebida. Essa forma de dissemina-
o de mensagens propicia no apenas maior disseminao da mensagem,
como tambm maior poder de influncia, j que normalmente as mensa-
gens so recebidas de pessoas conhecidas e, muitas vezes, com comentrios
pessoais sobre as mesmas, o que refora ainda mais em sua divulgao.
Os autores do buzzmarketing criaram outro conceito que vem sendo
muito procurado pelas empresas o cliente evangelista. Conforme apontam
os autores, esses clientes so autnticos propagandistas da marca e, con-
forme complementam, eles ficam orgulhosos por converter seus amigos,
ou seja, mais que consumirem determinada marca, buscam atrair outros fiis
consumidores para a marca de sua preferncia.
Muitas marcas so parte das rotinas dos seus clientes de tal maneira que
se tornam um estilo de vida. Um bom exemplo disso a marca Harley-Da-
vidson. Os clientes fiis a essa marca fazem parte de grupos como clubes e
associaes e passam a encontrar-se com outros consumidores em eventos
presenciais ou virtuais, alm de passar a usar roupas, bandanas, mochilas e
outros produtos com a marca Harley-Davidson. Outro item que pode ilus-
trar muito bem esse comportamento dos fs da srie Jornada nas Estrelas
(ou outras) que alm de assistirem aos filmes no cinema e em DVDs, usam
as roupas dos personagens, compram miniaturas desses personagens, ad-
quirem quaisquer produtos e servios ligados a esses filmes e ainda partici-
pam de diversos eventos e associaes, se caracterizando e se comportando
como os personagens que admiram.

Os integrantes desses grupos se reconhecem por suas caractersticas ou


por fazerem parte das mesmas associaes e isso auxilia bastante na multipli-
296
Gerncia estratgica de servios

cao e disseminao dessa marca entre os pares. Mas tambm pode ser fatal
caso ocorra algum problema com o produto ou servio, j que essa situao
negativa tambm chegar rapidamente ao conhecimento dos consumidores
por meio das manifestaes espontneas dos clientes mais assduos.

Certas marcas geram tanta simpatia, ou causam tanto orgulho aos seus
clientes (e tambm a no clientes) que muitas pessoas chegam a comprar ca-
misetas, bottons e outros souvenires com marcas de produtos e servios consa-
grados, como Coca-Cola, Hard Rock Caf, Walt Disney, Warner e outras empre-
sas, e desfilam essas marcas como verdadeiros outdoors ambulantes.

O sistema de informao de mercado


e o sucesso em marketing
Para que se obtenha sucesso em qualquer estratgia de marketing, es-
sencial que as estratgias sejam embasadas nas preferncias e nas expecta-
tivas do pblico que se pretende atingir. Para que isso ocorra, essencial que
esse pblico seja conhecido profundamente.

Para que se conhea o pblico com o qual pretende se relacionar, as orga-


nizaes precisam de um banco de dados bem estruturado e de saber usar
muito bem os dados contidos nesse banco.

relevante que as informaes sobre o mercado, sobre os prospects e do


target sejam no apenas captadas com ateno e cuidado, mas, sobretudo,
que sejam gerenciadas e utilizadas de forma estruturada e de maneira inte-
ligente. Isso significa que a explorao correta de um bom sistema de infor-
maes possibilita inmeros cruzamentos de dados e, com isso, diagnsticos
mais precisos, gerando, consequentemente, estratgias mais acertadas, explo-
rando todos os diferenciais da organizao.

No entanto, o sistema de informao de marketing est muito alm de um


banco de dados com resultados de pesquisas de marketing, j que engloba:

 informaes relativas ao prprio ambiente interno incluindo in-


formaes sobre a contabilidade, produo, erros e acertos do pas-
sado etc.;

 dados provenientes de um trabalho de inteligncia de marketing


com informaes vindas de fontes secundrias como notcias divul-

297
Gerncia estratgica de servios

gadas na mdia, divulgaes de congressos, feiras e outros eventos


que possam ser teis para a empresa, relatrios emitidos pelo corpo
de vendas, fornecedores e outras fontes de informao, entre outros
documentos.

 todo processo de cincia de marketing que envolve a possibilida-


de de explorao dos dados em forma de grficos, tabelas e outros
recursos que possam auxiliar visualmente ou detalhadamente para a
tomada de deciso.

O principal objetivo da implantao de um sistema de informaes de


marketing obter subsdios para que se possa tomar decises mais acerta-
das, no entanto, para que isso ocorra essencial saber explorar o sistema de
informaes em todas as suas possibilidades, fazendo uso de todas as suas
complexidades.

Um fator requer especial ateno em relao ao Sistema de Informa-


o de Marketing: a rapidez na desatualizao das informaes. Em virtu-
de disso, administrar um sistema de informao exige constante alimenta-
o dos dados e controle das informaes arquivadas, j que para se tomar
uma deciso acertada necessrio estar subsidiado de dados confiveis e
atualizados.

As formas de armazenagem, cruzamento e manipulao dos dados sobre


concorrentes, mercado, tendncias, interesses dos clientes so fundamen-
tais para que as empresas consigam no apenas atender os anseios do seu
pblico, mas tambm antecipar-se aos desejos do target e prospects apre-
sentando solues sob medida para suas necessidades.

Essa estratgia de tentar prever os interesses dos clientes, e se antecipar


s suas expectativas, gerou um novo conceito de marketing: o marketing de
prognstico, que procura atuar em um cenrio de mudanas rpidas e cons-
tantes, se antecipando ao mercado para poder atender s novas demandas
que viro.

4
O marketing de prognsticos tambm auxilia no atendimento imediato
Pequenos segmentos
ou grupo de pessoas cujas a nichos4 descobertos, j que algumas demandas podem no estar ainda
necessidades particulares
so pouco exploradas encontrando solues justamente por essas expectativas serem desconhe-
justamente por no serem
to atraentes s empresas
como as necessidades das
cidas pelas empresas que oferecem os produtos ou servios que poderiam
massas (grande contin-
gente de pessoas).
atender esses anseios.

298
Gerncia estratgica de servios

O marketing de prognstico auxilia no planejamento das empresas para


suas estratgias futuras, j que atua com previso do comportamento dos
clientes, propiciando melhor entendimento das necessidades em relao a
novos produtos e servios, alm de expectativas em relao ao atendimen-
to. Dessa forma, a empresa pode ajustar sua capacidade para as mudanas,
atendendo as variaes da demanda.

Controle das atividades de marketing


O controle das atividades de marketing envolve diversos pontos, mas
fundamental para o sucesso e at mesmo a sobrevivncia da empresa.

Para que o controle seja eficaz preciso que a empresa tenha um plano
de marketing bem estruturado, com objetivos claros, metas bem determina-
das e com dados plausveis de serem mensurados, j que um controle corre-
to confronta os resultados obtidos com as estratgias e aes de marketing
implementados com as metas estabelecidas anteriormente no planejamen-
to de marketing, para verificar se houve acertos ou erros nessas escolhas e
determinaes.

O gestor de marketing deve estar atento para o fato de que a sensibili-


dade e o bom senso sozinhos no so recursos suficientes para estabelecer
uma boa estratgia de marketing e muito menos para se checar os resulta-
dos obtidos e fazer uma avaliao consistente das estratgias que trouxeram
resultados compensadores e daquelas que deixaram a desejar. At porque
fica difcil implantar novas estratgias e repetir as mais adequadas, j que
no se tem um critrio de avaliao adequado.

Um mtodo que possibilite mensurar isoladamente cada ao de


marketing implementada trar resultados melhores para o processo ge-
rencial e, consequentemente, possibilitar investir mais assertivamente em
aes adequadas, tomando as decises mais indicadas.

Ao avaliar os resultados obtidos, quando se percebe que as metas esta-


belecidas no foram alcanadas, a anlise a ser feita deve contemplar em
primeiro lugar as estratgias adotadas e os resultados que trouxeram para
verificar se no houve alguma falha nessa seleo ou na forma como foram
elaboradas, mas tambm se deve analisar os ambientes interno e externo da
empresa para verificar, por exemplo, se as metas estabelecidas no estavam
muito acima do que poderia ter sido feito. Por exemplo, possvel que o con-

299
Gerncia estratgica de servios

tingente de funcionrios no tenha sido suficiente para dar conta das metas
estabelecidas, ou ainda, alguns fatores do macroambiente como questes
polticas ou econmicas no tenham sido bem estudadas.

Dessa forma, importante ter bem claro que para ter pleno controle das
atividades de marketing imprescindvel que a organizao saiba de onde
est partindo e aonde deseja chegar. Para facilitar o controle, relevante ter
alguns parmetros de anlise do sucesso da empresa. Os principais parme-
tros so:

 satisfao do cliente por meio de uma anlise do grau de satisfao


do cliente possvel perceber como anda a imagem da marca e a qua-
lidade percebida do servio. Essa anlise possvel por meio de fichas
de avaliao de servios entregues aos clientes, dados obtidos nos
servios de atendimento ao cliente ou mesmo pelas manifestaes es-
pontneas. Tambm possvel fazer uma pesquisa mais aprofundada,
caso seja necessrio, mas apenas uma verificao nas fichas dos clien-
tes permite saber o percentual de repetio de compra, a frequncia e
quantidade consumida e se esses percentuais vm sendo progressivos
ou regressivos;

 fluxo de vendas uma avaliao geral da quantidade de servios con-


sumidos, locais e dias de maior consumo j possibilitam alguns sub-
sdios para controle dos servios. Com uma anlise mais profunda,
possvel perceber que tipos de servios so consumidos com maior
frequncia e em maior quantidade e tambm o inverso aqueles ser-
vios que j no tm sido procurados h algum tempo ou que no so
procurados em alguns locais para que se possa fazer uma readequa-
o no marketing;

 participao de mercado essa anlise possibilita um parmetro


para saber se a empresa vem acompanhando a demanda de mercado,
se est acima dos seus concorrentes, ou se no vem acompanhando
o ndice de crescimento apontado pelo mercado. Com essa anlise,
possvel perceber se as estratgias de marketing traadas vm surtin-
do efeito ou se precisam ser revistas;

 ndice de lucratividade esse tipo de anlise requer que cada tipo


especfico de servio (ou produto) tenha seu prprio centro de custos,
j que leva em conta a lucratividade obtida por cada um deles. A an-
lise pode ser feita de forma geral simplesmente medindo que servios

300
Gerncia estratgica de servios

apresentam maior lucratividade, ou, ainda, por alguns recortes espec-


ficos como a lucratividade de um servio em regies diferentes, ou por
perfis diferentes de clientes, por exemplo.

A tecnologia permite um timo auxlio na avaliao e controle das ativi-


dades de marketing, bem como dos resultados obtidos com as estratgias
estabelecidas para o mix, j que possibilita uma rpida e ampla anlise das
variveis que envolvem o projeto e tambm de outras que no esto dire-
tamente ligadas, mas que podem causar grandes danos, ou ento propiciar
timas oportunidades.

Por meio de anlises qualitativas e/ou quantitativas, pode-se mensurar


os resultados de cada ao estabelecida, o que auxilia as empresas em suas
decises de adaptaes, manuteno ou alterao em quaisquer itens do
marketing mix ou das estratgias estabelecidas para os mesmos. No entan-
to, nem os sistemas mais sofisticados adotados para auxiliar no controle e
gerenciamento das estratgias de marketing podem substituir a percepo
e o conhecimento na hora da tomada de deciso, mas so ferramentas que
auxiliam e do subsdios para esse processo.

Ampliando seus conhecimentos

Farmcias de manipulao aumentam


faturamento com parcerias comerciais
Reunidas na Associao das Farmcias do Sul de Minas, as empresas formali-
zaram a Central de Negcios que unifica os processos de compra, divulgao,
vendas, treinamento de recursos humanos e desenvolvimento de produtos

(AGNCIA SEBRAE DE NOTCIAS, 2009)

Apesar de ser regido por legislaes rigorosas de boas prticas de fabrica-


o, o setor de farmcias magistrais participa com menos de 10% das vendas
de medicamentos no pas, segundo informao da Associao Nacional de
Farmcias Magistrais (Anfarmag). O desafio de aumentar a participao nesse
mercado, que movimenta cerca de R$25 bilhes por ano, est mais prximo
da realidade de 20 farmcias de manipulao do sul de Minas Gerais.

301
Gerncia estratgica de servios

Reunidas na Associao das Farmcias do Sul de Minas (Farmasul), as em-


presas formalizaram recentemente a Central de Negcios, que unifica os pro-
cessos de compra, divulgao, vendas, treinamento de recursos humanos e
desenvolvimento de produtos.

A Central estruturada em parceria com o Sebrae em Minas Gerais e co-


meou as operaes em 2007. Em dois anos, o faturamento das empresas au-
mentou 20% e a economia nas compras alcanou o mesmo patamar. Parte
do ganho financeiro resultou do aprimoramento de controles. Tinha colegas
trabalhando no vermelho em algumas linhas, conta Jos Donaldson, presi-
dente da Farmasul e dono da Farmcia e Drogaria Nossa Senhora Aparecida.

Nas compras em conjunto, as empresas conseguiram descontos em mate-


riais de consumo como, luvas e mscaras usadas na manipulao. Os custos
de fretes e prestao de servios para liberao de laudos do Ministrio do
Trabalho tambm foram reduzidos.

Para aumentar as vendas, algumas empresas do grupo passaram a traba-


lhar com representantes comerciais, uma prtica comum das grandes inds-
trias do setor. A Farmcia So Lucas, de So Loureno, uma delas. A empresa
est no mercado h 22 anos e tem 12 empregados. Contratamos um profis-
sional com 30 anos de experincia para visitar os mdicos da regio, conta
Maria Isaura Freire, scia da empresa. Segundo ela, o fluxo de clientes na loja
aumentou. Vrios mdicos tambm esto nos visitando, completa.

Por meio da central, os empresrios da Rede Farmasul planejam aes


comuns de divulgao. Queremos mostrar a importncia da manipulao, as
opes que o servio oferece para o paciente e o profissional da sade, adian-
ta Donaldson. A empresa dele tem 12 anos, 20 empregados e duas unidades:
uma drogaria e uma farmcia de manipulao, sediadas em Cambuquira.

Ao contrrio das grandes indstrias, o setor no costuma realizar campa-


nhas publicitrias. A manipulao um atendimento personalizado, ajusta-
mos dosagens e temos preos mais competitivos, afirma Donaldson.

Para manter as atividades da Central, que funciona em sede prpria e tem


uma secretria, os empresrios contribuem com mensalidade de R$200. Esse
investimento nos d um retorno muito significativo. Trocamos experincias,
participamos de cursos e consultorias que individualmente seria oneroso.

302
Gerncia estratgica de servios

Com a parceria isso se torna possvel, refora o presidente da Central.

Fidelidade

Para 2010, os empresrios da Rede Farmasul planejam estratgias de fide-


lizao dos clientes. Queremos lanar carto de crdito prprio. Comprando
com ele, o cliente acumular bnus que podero ser tocados por prmios, in-
forma Elizabeth Bontempo, proprietria da Farmcia VitaCorpus e tesoureira da
Central Farmasul. A empresria participou recentemente de misso organizada
pelo Sebrae/MG a Portugal. Eles visitaram a associao nacional do setor, que
abrange 96% das farmcias do pas. Conhecemos o programa de fidelizao
das farmcias de l, que administram cartes de crdito prprios. As empresas
tambm tm servios de aconselhamento e acompanhamento dos pacientes.
Pretendemos nos inspirar na experincia deles para criar campanhas em nossas
comunidades, antecipa. Outro projeto da Central Farmasul a certificao das
empresas. Vamos estabelecer normas e padronizar processos, para garantir a
qualidade e aumentar a credibilidade de nossos servios, completa Elizabeth.

Marca prpria

A Central da Rede Farmasul proporcionou respaldo financeiro s empresas


para, inclusive, apostarem no mercado de cosmticos. Com um conceito de
marca fundamentado nos quesitos sade e beleza, as empresas desenvolve-
ram uma linha de produtos chamada Aqua de Minas. O kit composto de
sabonetes e hidratantes que tm guas termais em sua composio. As guas
termais so abundantes no Sul de Minas Gerais e uma referncia do turismo
na regio.

A Central Farmasul tambm est investindo em fraldas infantis. Teremos


qualidade e preo atrativos, garante Elizabeth Bontempo. A Fralda do Nenm
comeou a ser comercializada em novembro. J a linha Aqua de Minas estar
no mercado em 2010. Vamos contratar uma empresa para fazer o estudo de
mercado e posicionar nossas marcas, informa.

Com 25 anos de experincia no setor, a farmacutica acredita que a unio


das empresas viabiliza as metas do grupo. Sou empresria h 13 anos e acho
que o Sebrae-MG nos apresentou uma viso moderna do associativismo. A
Central de Negcios no s uma alternativa de apoio, mas de sobrevivncia
no mercado, conclui.

303
Gerncia estratgica de servios

Segurana

O Brasil o nico pas no mundo em que as farmcias magistrais so au-


torizadas a manipular medicamentos industrializados. O setor possui normas
de funcionamento que abrangem questes relacionadas a instalaes, equi-
pamentos, recursos humanos, aquisio e controle de qualidade da matria-
-prima. A Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria exige e fiscaliza procedi-
mentos de armazenamento, avaliao farmacutica da prescrio, fraciona-
mento, conservao, transporte, dispensao das formulaes e ateno far-
macutica aos usurios.

Atividades de aplicao
1. Quais so as principais caractersticas procuradas por consumidores
em empresas de servios?

2. Alguns intangveis da empresa podem valer mais do que os prprios


bens. Quais so esses principais intangveis?

a. Matria-prima e qualidade produtiva.

b. O posicionamento da empresa e seus funcionrios.

c. A marca e a imagem da empresa.

d. Produtos e servios.

3. Por que em uma empresa de servios o mix de marketing deve con-


templar outros atributos alm dos 4Ps originais (produto, preo, praa
e promoo)?

304
Gerncia estratgica de servios

Referncias
AGNCIA SEBRAE DE NOTCIAS. Farmcias de Manipulao Aumentam Fatura-
mento com Parcerias Comerciais. Publicado em: 2009. Disponvel em: <http://re-
vistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI108057-17180,00-FARMACIAS%20
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tegies for the 21st Century. International Benchmarkeng Clearing House, 1998.

DICHTER, Ernest. O Gerente Nu. So Paulo: Summus, 1974.

KOTLER, Philip; HAYES, Thomas; BLOOM, Paul N. Marketing de Servios Profis-


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MCCONNEL, Bem; HUBA, Jackie. Buzzmarketing: criando clientes evangelistas.


So Paulo: M. Books, 2005.

RANDAZZO, Sal. A Criao de Mitos na Publicidade. Rio de Janeiro: Rocco,


1997.

305
Gerncia estratgica de servios

Gabarito
1. As principais caractersticas so: confiabilidade, responsabilidade, se-
gurana, empatia e aspectos tangveis.

2. C

3. Porque em empresas de servios ocorrem simultaneanemente pro-


duo e distribuio e, portanto, o gerenciamento de marketing de
servios deve contemplar outros itens, como pessoas, processos, mo-
mento e lugar, comunicao e educao, produtividade e qualidade,
evidncias fsicas, percepo e elementos de servios.

306
Anotaes