UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA - UFBA

Faculdade de Filosofia e Cincias Humanas - FFCH

Programa de Ps-Graduao em Psicologia - PPGPSI

MESTRADO

MIRELE CARDOSO DO BONFIM

TRABALHO EMOCIONAL:

UM ESTUDO COM TELEATENDENTES

Salvador

2008
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MIRELE CARDOSO DO BONFIM

TRABALHO EMOCIONAL:

UM ESTUDO COM TELEATENDENTES

DISSERTAO APRESENTADA AO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM
PSICOLOGIA, DA UNIVERSIDADE FEDERAL
DA BAHIA, COMO PARTE DOS REQUISITOS
PARA OBTENO DO TTULO DE MESTRE
EM PSICOLOGIA.

REA DE CONCENTRAO: PSICOLOGIA

SOCIAL E DO TRABALHO.

ORIENTADORA: PROFA. DRA. SNIA

MARIA GUEDES GONDIM.

Salvador

2008
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TRABALHO EMOCIONAL:

UM ESTUDO COM TELEATENDENTES

MIRELE CARDOSO DO BONFIM

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Dra. Snia Maria Guedes Gondim

Universidade Federal da Bahia

Prof. Dra. Snia Regina Pereira Fernandes

Universidade Federal da Bahia

Prof. Dr. Jairo Eduardo Borges-Andrade

Universidade de Braslia
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Dedicatria

minha pequena grande famlia: me, irm e noivo,

Que me ensinaram que se deve seguir adiante;

Que os contratempos so transitrios, devendo-se agir com estratgia e cautela, enfrentando-

os ou esperando o tempo passar, em alguns casos;

Que sempre acreditaram em mim, de forma otimista, tornando-me confiante;

Que entenderam (em alguns momentos!) as minhas ausncias;

Que me deram fora para continuar as batalhas, mesmo surgindo as intempries;

Que, no raro, evitaram ocasies de lazer, por saberem que eu no poderia estar presente;

Que respeitam a minha escolha contnua pela educao, compartilhando comigo valores de

que ela prioritria e de que dar bons frutos;

Que me oferecem amor, cada um sua maneira:

No sorriso maroto e no carinho gostoso minha gurilinha;

No exemplo de fora, coragem, sabedoria e superao minha me;

No acolhimento terno, no abrao aconchegante, no pensamento sensato e no

compartilhamento de sonhos de um futuro prspero meu lindo.

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Agradecimentos

minha orientadora, Profa. Dra. Snia Maria Guedes Gondim, professora que ensina a

teoria, a prtica e a vida, que sempre esteve disponvel, em sua casa, no skype, no telefone, na

Inglaterra ou em Madrid. Que se doa por inteiro ao exerccio profissional, compartilhando

momentos de tenso, de incertezas e de alegrias. Que emptica, reconhecendo com

facilidade demandas, desejos e necessidades. Que afetuosa, sabendo acolher em gestos e em

palavras ternas. Que autntica, revelando seus verdadeiros pensamentos e sentimentos, sem

precisar deixar clima de mistrio no ar. Que inteligentssima, argumentando de modo

claro e com raciocnio lgico. Que no hesita em compartilhar seus conhecimentos, suas

experincias e seus livros. Enfim, professora de corpo e alma! Saliento minha gratido pela

pacincia e pelas discusses acadmicas e profissionais. Confesso que me orgulho da sua

presena nica e inspiradora!

Ao Prof. Dr. Antnio Virglio Bittencourt Bastos, pela sua disponibilidade para a troca de

idias em momentos decisivos, por depositar confiana neste trabalho e por abrir as portas de

seu acervo de livros.

Profa. Dra. Snia Regina Pereira Fernandes, pela ateno despendida no incio da

elaborao da dissertao e pelo fornecimento de informaes relevantes sobre o

teleatendimento.

s minhas queridas amigas, Tas Silva, Juliana Nascimento e Priscilla Silva, pela torcida

entusiasmada e empolgao com a defesa. Por entenderem minhas ausncias em alguns

encontros. Pelos momentos de descontrao e de lazer. E, lembrarei, sobretudo, dos

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momentos em que simples palavras e atitudes me ofereceram continncia para prosseguir a

luta cotidiana.

Ao estimado amigo de longas datas, Rosse Osrio, pela presena constante apesar da

distncia fsica, pela cumplicidade e trocas de conhecimentos interdisciplinares.

A Terezinha, vizinha prezada, e seus familiares (Paula, Mnica, Natlia, Cristina e Jnior)

por se fazerem presentes, como uma verdadeira famlia, oferecendo apoio indispensvel e

momentos de lazer a mim e pequena grande famlia.

Aos colegas do mestrado, em especial, Clara Mutti, Silvana Alvim, Magno Macambira,

Eliana Edington e Rayana Santedcola, pelo apoio mtuo, pela troca de conhecimentos e de

referncias e pelo compartilhamento de inquietaes e de anseios acadmicos, pessoais e

profissionais.

Aos demais professores da graduao e da ps-graduao da Universidade Federal da Bahia,

que contriburam, cada um sua forma, para o meu exerccio acadmico e profissional.

empresa que viabilizou a coleta de dados, especialmente, a Yuri Ganem, profissional

competente e atualizado, que conseguia perceber, rapidamente, as nuances que eu precisava

enfocar na investigao, disponibilizando teleatendentes, mesmo em horrios de trabalho.

Sua acolhida fraterna, discusses empolgadas e confiana em meu trabalho rendem frutos

acadmicos e profissionais que ainda perduram.

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Diretoria do CEFET-Ba (Sede e Simes Filho), pela reduo de carga horria necessria ao

prosseguimento do mestrado e pela valorizao desta aprendizagem para o exerccio

profissional.

A Edmilson Santos Pinto e a Vnia Cssia, pela receptividade na SedeBarbalho, por

oferecerem oportunidade mpar de novos horizontes profissionais em Psicologia

Organizacional e do Trabalho, e por serem pacientes em relao ao trmino desta etapa para

que outras se iniciem na CGRH.

Aos meus colegas e amigos do CEFET-Ba, Unidade de Simes Filho, especialmente, a Ana

Maria, Ana Edna, Valquria Lima, Fbio Pena e Danyelle, pela troca de conhecimentos e de

experincias, pelo otimismo e suporte social.

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A vida como uma viagem nas nuvens,

s vemos o aqui e nada mais
e para poder avanar,
devemos alucinar um caminho
(Maffat, 1987).
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Resumo

H cerca de duas dcadas, o interesse pelo estudo dos fenmenos afetivos no contexto

organizacional tem ressurgido em virtude, principalmente, da demanda de novos padres

emocionais que visam a atender s exigncias de perfil ocupacional no setor de servios. Este

padro de exigncia de manifestaes de emoes no ambiente de trabalho passou a requerer

gerenciamento dos afetos como um importante componente de troca social nas relaes de

empregadores e empregados. Seguindo esta tendncia, o conceito de trabalho emocional

comeou a ser usado para se referir ao manejo (autogerenciamento) do estado afetivo ou de

sua expresso para atender s regras de expresso emocional da organizao e da ocupao.

Entretanto, os estudos sobre este tema ainda so escassos na literatura nacional, o que torna

oportuna a investigao do trabalho emocional, sobretudo, na rea de teleatendimento, em

que preciso autogerenciar os estados afetivos nas interaes com os clientes, monitoradas

por supervisores, o que, em algumas ocasies, envolve grande custo pessoal. Com a

preocupao de contribuir para preencher esta lacuna sobre o assunto, o objetivo geral desta

dissertao o de caracterizar o trabalho emocional de teleatendentes. Para investigar este

tema, foram adotadas estratgias metodolgicas de natureza qualitativa para compreender o

trabalho emocional de teleatendentes, procurando tambm caracterizar o contexto laboral e

identificar tanto as regras de expresso emocional quanto as estratgias de autogerenciamento

utilizadas pelos teleatendentes para lidar com estas demandas de trabalho emocional. Foram

realizadas doze entrevistas com trabalhadores de uma central de teleatendimento, sediada na

regio metropolitana de Salvador-Ba. A entrevista teve uma estrutura mista. Na primeira

parte, era solicitado ao teleatendente que narrasse interaes consideradas fceis e difceis

com os clientes e, na segunda parte, eram feitas perguntas complementares, para aprofundar a

investigao das estratgias de autogerenciamento de emoes usadas para lidar com tais
 10

situaes. Uma das concluses do estudo foi a de que os teleatendentes utilizaram estratgias

de autogerenciamento cognitivas e comportamentais. Ademais, a organizao, embora exera

controle sobre o trabalho emocional, de forma que os teleatendentes mantenham

continuamente padres de cortesia durante os atendimentos, demonstra reconhecer que as

pessoas nem sempre do conta deste custo afetivo, oferecendo modelos de estratgias de

autogerenciamento afetivo a serem utilizados. Tal peculiaridade da empresa sugere ter tido

impacto na escolha das estratgias, pois os teleatendentes lanaram mo, com freqncia, de

estratgias de autogerenciamento ensinadas pela organizao. Fatores do contexto de

trabalho, aqueles considerados dificultadores e facilitadores, e caractersticas do trabalhador

esto relacionados escolha das estratgias de autogerenciamento. O trabalho emocional

central na rotina laboral destes teleatendentes, em que os clientes representam fonte de

agresso e em que o suporte social de colegas, supervisores e da famlia torna menos rdua a

tarefa de demonstrar, predominantemente, afetos positivos. Ademais, o trabalho emocional

revelou-se como um meio de influenciar afetos e percepes dos clientes, constituindo-se

numa forma de gerar satisfao e fidelidade em relao ao servio prestado.

Palavras-chave:

Autogerenciamento de estados afetivos; teleatendimento; trabalho emocional

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Abstract

Around two decades ago, the interest in studying affective phenomena in the organizational

context has reappeared, especially because of the emergence of the demand for new

emotional patterns, aiming to fulfill the profile of the occupational requirements of the

services sector. This required pattern in displaying emotions in the work environment started

to demand the management of affective feelings as an important element for social trade in

relationships involving employers and employees. Following this tendency, the concept of

emotion work started to be used when one referred to handling (self management) the

affective state, or its display, in order to observe the organization and occupations display

rules. Notwithstanding, the studies on this theme are still scarce in the national literature. It

makes the investigation on emotion work propitious, mainly in the call centre field, wherein it

is necessary to self-manage the affective state during the interactions with clients. These

interactions are monitored by supervisors; certain situations afford a great personal cost. The

general purpose of this dissertation, considering the concern to contribute to fulfill the gap in

the literature, is to characterize the call centre operators emotion work. In order to

investigate this theme, qualitative methodological strategies were utilized to understand the

call centre operators emotion work, also seeking to characterize the work context and to

identify both the display rules and the self management strategies used by the call centre

operators to deal with emotion works demands. Twelve interviews with workers of a call

centre office located in Salvador-Bas metropolitan region were held. The interview had a

mixed structure. In the first part, the call centre operator was asked to narrate interactions

with the client considered to be easy and difficult. In the second part, complementing

questions were made, in order to carefully examine the strategies of self-management of

emotions used to deal with such situations. One of the conclusions of the study was that the
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call centre operators used cognitive and behavioral self-management strategies. Furthermore,

despite the fact that the organization controls emotion work in a way the operators are

constantly expected to maintain patterns of courtesy during interactions with the clients, it

acknowledges the fact that they cannot always afford the affective cost. Therefore, it offers

the operators models for self-management strategies. Such organizations idiosyncrasy seems

to have resulted in an impact on the operators, since they frequently used the strategies of

self-management of emotions taught by the organization. The factors of the work context

considered to raise difficulties or to facilitate things, and the workers characteristics are

related to the choices of self-management strategies the worker makes. Emotion work is

crucial to the work routine of these call centre operators. In this routine, the clients represent

a source of aggression and the social support provided by the colleagues, the supervisors and

the family makes the task to predominantly display positive affective feelings less arduous.

Furthermore, emotion work appeared as a mean to influence the clients affective feelings

and perceptions, being a way to create satisfaction and loyalty to the service rendered.

Key-words:

Emotional self-management; call centre; emotion work

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Lista de Quadros

Quadro 1. Distines Conceituais: Emoo, Humor e Temperamento. Fonte:

Adaptado de Gray e Watson, 2001, p.25________________________________ 32

Quadro 2. Perspectivas Tericas de Conceber a Inteligncia Emocional,

Adaptado de Opengard (2005), p.51____________________________________ 46

Quadro 3. Definies de Trabalho Emocional____________________________ 73

Quadro 4. Indicadores de Complexidade na Atividade de Atendimento ao

Pblico. Fonte: Adaptado de Ferreira e Mendes, 2001, p. 100________________ 103

Quadro 5. Conceitos Centrais Adotados no Estudo________________________ 119

Quadro 6. Caracterizao Geral dos Entrevistados_________________________ 123

Quadro 7. Instrumento de Coleta de Dados Atrelado aos Objetivos Especficos__ 125

Quadro 8. Especificidades do Roteiro de Entrevista________________________ 127

Quadro 9. Principais Dados da Empresa Pesquisada_______________________ 134

Quadro 10. Regras de Expresso da Empresa- Padronizao x Personalizao___ 143

Quadro 11. Entrevistas - Padronizao x Personalizao____________________ 144

Quadro 12. Regras de Expresso da Empresa A Cordialidade______________ 144

Quadro 13. Entrevistas - A Cordialidade________________________________ 145

Quadro 14. Regras de Expresso da Empresa - A calma____________________ 146

Quadro 15. Entrevistas - A Calma_____________________________________ 146

Quadro 16: Regras de Expresso da Empresa - A Empatia__________________ 147

Quadro 17. Entrevistas A Empatia____________________________________ 147

Quadro 18. Eixos Temticos Identificados nas Falas dos Participantes_________ 150

Quadro 19. Tipos de Estratgias de Autogerenciamento Emocional___________ 158

Quadro 20. Estratgias de Autogerenciamento Participantes P5 e P7_________ 163

Quadro 21. Integrao dos Dados______________________________________ 181

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Lista de Figuras

Figura 1. Mapeamento da Literatura de Emoes no Trabalho__________________ 19

Figura 2. Concepes de Pesquisas de Estados Afetivos nas Organizaes.

Adaptado de Callahan e McCollum, 2002, p. 9_______________________ 36

Figura 3. Modelo Analtico Adotado no Estudo do Trabalho Emocional__________ 120

Figura 4. Organograma de Cunho Ilustrativo da Empresa______________________ 132

Figura 5. Tendncia Tradicional de Promoo No Mais Utilizada_____________ 139

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Sumrio

Introduo__________________________________________________________ 17

1 Afetos: Demarcando o Trabalho Emocional_____________________________ 24

1.1 Estados Afetivos: Definies e Concepes Tericas______________________ 24

1.2 Estados Afetivos nas Organizaes____________________________________ 33

1.3 Distinguindo Conceitos Inter-Relacionados: Inteligncia Emocional e

Trabalho Emocional___________________________________________________ 40

1.4 Distinguindo Conceitos Inter-Relacionados: Regulao Emocional e Trabalho

Emocional___________________________________________________________ 51

1.5 O Trabalho Emocional______________________________________________ 57

1.5.1 Perspectivas de Compreenso do Fenmeno_________________________ 57

1.5.2 Regras de Expresso Emocional__________________________________ 83

1.5.3 Autogerenciamento de Estados Afetivos____________________________ 88

2 O Trabalho de Teleatendimento_______________________________________ 98

2.1 Contextualizao da Ocupao: Origem e Importncia__________________ 98

2.2 O Teleatendimento nos Call Centers________________________________ 100

2.3 Caracterizao do Trabalho_______________________________________ 102

3 Delimitao do Objeto de Estudo______________________________________ 119

4 Mtodo____________________________________________________________ 122

4.1 Contexto de Investigao__________________________________________ 122

 16

4.2 Participantes____________________________________________________ 123

4.3 Instrumentos de Coleta de Dados___________________________________ 124

4.4 Procedimentos__________________________________________________ 127

5 Apresentao e Discusso dos Resultados_______________________________ 131

5.1 Caracterizao da Empresa Estudada_________________________________ 131

5.2 Caractersticas do Trabalho em Teleatendimento na Empresa_____________ 137

5.3 Regras de Expresso Emocional da Empresa__________________________ 142

5.4 Anlise das Entrevistas___________________________________________ 149

5.5 Integrao dos Dados_____________________________________________ 180

6 Consideraes Finais________________________________________________ 184

Referncias__________________________________________________________ 190

Apndice A Roteiro de Entrevista_____________________________________ 199

Apndice B Termo de Consentimento Livre e Esclarecido_________________ 201

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Introduo

Esta uma dissertao sobre trabalho emocional de teleatendentes, e se insere na

linha de pesquisa Indivduo e Trabalho: Processos Micro-organizacionais do Programa de

Ps-Graduao em Psicologia Mestrado da Universidade Federal da Bahia.

A escolha do tema deve-se ao desejo de dar prosseguimento a estudos e pesquisas

desenvolvidos durante a minha graduao em psicologia, na Universidade Federal da Bahia

(UFBA), quando fui voluntria em um grupo de pesquisa, que desenvolvia projetos sobre

Atribuies de Emoes e Afetos no Trabalho e Trabalho Informal. Dentre os dois temas

de pesquisa, o estudo de estados afetivos no contexto de trabalho despertou-me mais

curiosidade devido ao fato de, poca, no ser temtica contemplada nas disciplinas

curriculares; e interesse, por perceber o quanto os estados afetivos so indissociveis da vida

humana e, por conseguinte, do cotidiano nas organizaes.

No se pode negar a busca pela racionalidade no contexto organizacional. A

previsibilidade, a diretividade, a hierarquia e o controle so instrumentos gerenciais

fundamentais para garantir a estabilidade e a identidade organizacional. No entanto, se no

houver espao para a espontaneidade, a criao de redes de apoio social, a variabilidade e a

impulsividade, enfim, espao para os estados afetivos e seus desdobramentos, a organizao

perde em capacidade de reagir frente s contnuas transformaes que exigem ajustamento

mais rpido. A racionalidade, to almejada pelas organizaes, pode ser mais bem-sucedida

ao se buscar incluir os aspectos afetivos. No se pode atingir um nvel de racionalidade sem

que se leve em conta os fatores afetivos envolvidos na rotina dos funcionrios e, portanto, da

organizao (Gondim & Siqueira, 2004).

Neste sentido, a importncia do estudo dos estados afetivos no contexto de trabalho

decorre da influncia mtua entre organizao e afetos. As organizaes, sendo contextos

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sociais, interferem na manifestao dos afetos, buscando ajust-los s diversas situaes de

trabalho, do mesmo modo que os empregados, por meio da expresso e do

autogerenciamento de seus estados afetivos, intervm no contexto organizacional.

Embora j se perceba a importncia de compreender melhor os afetos no contexto de

trabalho, o tema tem sido, frequentemente, abordado implcita e indiretamente, tendo como

conceitos mais comumente operacionalizados os de satisfao, motivao e estresse

(Ashforth & Humphrey, 1993; Callahan & Mccollum, 2002). Ao analisar o mapeamento da

literatura de emoes no trabalho (Figura 1), em que predominam estudos internacionais,

podem-se perceber quatro principais tradies de pesquisa que abordam os afetos no trabalho:

a) trabalho emocional, b) inteligncia emocional, c) testagem de emoes e afetos e d)

relao entre estados afetivos e demais fenmenos organizacionais (satisfao, bem-estar,

estresse), sendo que aquelas vinculadas inteligncia emocional e as que relacionam estados

afetivos a demais fenmenos organizacionais so as mais freqentes.

No campo do trabalho emocional, conceito assim denominado por Hochschild (1979,

1983), temtica central desta dissertao alguns estudos foram encontrados na literatura

internacional, especialmente, nos seguintes pases: Austrlia, Canad, Espanha, Estados

Unidos, Frana e Inglaterra. Ao delimitar a pesquisa na literatura nacional e internacional,

realizando busca por estratgias de gerenciamento de emoes, a escassez de publicaes

fica ainda mais evidente.

Na prtica profissional, a realizao de trabalho emocional para se ajustar s normas

sociais e levar em conta os sentimentos das outras pessoas so caractersticas cada vez mais

valorizadas (Gondim & Borges-Andrade, 2008). Assim, o crescimento de ocupaes que

exigem padronizao da manifestao de estados afetivos, por vezes, incongruentes com o

 19

Figura 1. Mapeamento da Literatura de Emoes no Trabalho

Emoes
no
Trabalho

Testagem Relao entre emoes e demais

Trabalho Inteligncia de emoes fenmenos organizacionais
Emocional Emocional no trabalho (estresse, bem-estar, satisfao etc)

Antecedentes
do Trabalho
Emocional
Conseqncias
do Trabalho
Emocional
Regras de Expresso Variveis de
Emocional Personalidade
(Variveis laborais)
Efeitos na Relao entre
sade/doena Trabalho
do Trabalhador Emocional e
Dissonncia fenmenos
Emocional organizacionais
(satisfao p. ex.)

Estratgias de
Gerenciamento
de emoes

Autogerenciamento Heterogerenciamento
 20

que a pessoa sente no momento, torna justificvel o estudo dos afetos no ambiente de

trabalho (Gondim, 2006).

Tendo em vista o mercado de trabalho, o setor de servios vem assumindo papel

essencial para a gerao de emprego. Nas ltimas dcadas, vem aumentando a participao

deste setor na composio da estrutura ocupacional. Neste contexto, os call centers (centrais

de teleatendimento) tm ocupado posio de destaque no crescimento da quantidade de

postos de trabalho no setor de servios, no mercado de trabalho internacional e brasileiro.

As centrais de teleatendimento movimentaram grandes somas de recursos nos ltimos

anos. De acordo com estimativa da Associao Brasileira de Telesservios (ABT, 2005), no

Brasil, o volume de transaes apoiadas por servios de Teleatendimento ultrapassou 67

bilhes de Reais em 2001, o que representaria mais de 6% do Produto Interno Bruto

Brasileiro. Segundo dados da ABT (2005), estas empresas empregam, aproximadamente,

640.000 trabalhadores, grande parte destes em seu primeiro emprego. O mercado de centrais

de teleatendimento seria, portanto, o maior empregador do pas no setor de servios e maior

gerador de postos de trabalho formal.

No Nordeste do Brasil, est havendo avanada expanso de centrais de

teleatendimento e, por conseguinte, de utilizao destes servios, especialmente, na Bahia,

onde esto registrados 28.000 trabalhadores na rea (ABT, 2005). fato conhecido o

deslocamento de empresas de teleatendimento do centro-sul (Rio de Janeiro e So Paulo)

para Salvador e as concorrncias nacionais deste servio adquirirem empresas localizadas

neste mesmo municpio (Fernandes, Passos & Pace, 2002). Isto se deve aos incentivos fiscais,

especialmente, no bairro do Comrcio, regio em processo de revitalizao, em que h 60%

de desconto no ISS (Imposto Sobre Servio), alm de iseno de IPTU (Cidreira, 2006).
 21

Dentre as atribuies dos trabalhadores de teleatendimento, encontra-se a necessidade

de autogerenciar seus estados afetivos nas interaes contnuas com clientes, que envolve

grande custo pessoal, devido hostilidade freqente destes e monitorao contnua do

desempenho. Dos trabalhadores de teleatendimento, so exigidas expresses de afetos

compatveis com suas atividades, sob pena de colocarem em risco a permanncia no emprego

(Gondim, 2006). Taylor e Bain (1999), em estudo sobre os processos e relaes de trabalho

em centrais de teleatendimento, na Esccia e no Reino Unido, encontraram vrias medidas de

monitorao. Chama ateno, nestas medidas, o fato de quase todas envolver algum nvel de

necessidade de realizar trabalho emocional e, dentre as mais freqentes, nas empresas

pesquisadas, encontram-se educao no atendimento (84,6%), durao das ligaes (76,9%),

obedincia a procedimentos (73,1%), reviso das gravaes (69,2%), obedincia ao script de

comunicao com clientes (65,4%), contedo das ligaes (65,4%) e medidas de satisfao

(57,7%).

Embora as centrais de teleatendimento, no Brasil, tenham importncia empregatcia

crescente, estudos que abordem os aspectos psicossociais, nesta ocupao, ainda so

escassos. Em reviso (julho/2006) das teses e dissertaes brasileiras, que constam no portal

da Capes, foram encontrados 61 resultados envolvendo call centers e teleatendimento. Dentre

estes, a maior parte dos estudos investigavam relaes entre teleatendimento e estratgia

empresarial - 28 casos -, 16 abordavam a sade do trabalhador sob a tica fonoaudiolgica e

ergonmica, sete estudos enfocavam comunicao, trs investigavam a tecnologia empregada

nas centrais de teleatendimento, trs abordavam condies de trabalho e, apenas quatro deles

abrangiam aspectos subjetivos: intersubjetividade, sentido do trabalho, significncia do

trabalho e identidade profissional, sendo somente o primeiro destes realizado em ps

graduao de psicologia.
 22

Na literatura internacional, o trabalho emocional tem sido estudado em organizaes

militares, companhias areas, departamentos policiais, hospitais e parques temticos, como a

Disney (Opengard, 2005). Entretanto, nas centrais de teleatendimento, tais estudos enfocam

as relaes entre condies de trabalho e suas conseqncias para o trabalhador Burnout,

estresse, doenas ocupacionais. (Zapf, Isic, Bechtoldt, & Blau, 2003; Bakker, Demerouti, &

Schaufeli, 2003; Grebner, Semmer, Faso, Gut, Klin, & Elfering 2003; Lewig & Dollard,

2003).

Os resultados supracitados demonstram a lacuna existente na literatura internacional

e, sobretudo, nas pesquisas nacionais, a respeito do trabalho emocional, especialmente,

quando se refere ocupao de teleatendimento, que constitui o foco de investigao desta

pesquisa. A realizao de estudos que contemplem estados afetivos em novos cenrios de

emprego no setor de servios so importantes para os estudos na Psicologia Organizacional e

do Trabalho, notadamente, no que tange a estudos micro-organizacionais, que buscam

entender o indivduo em seu contexto laboral. Assim, compreende-se esta dissertao como

uma contribuio linha de pesquisa Indivduo e Trabalho: Processos Micro-

Organizacionais, j que elicia expectativas de inovao nos estudos sobre a relao do

homem com o trabalho, por meio da investigao de emoes advindas desta interao.

Em tempo, oportuno esclarecer a estrutura geral desta dissertao, que est

organizada em seis captulos. O primeiro captulo dedicado demarcao do trabalho

emocional no contexto dos estudos de estados afetivos, especialmente, no ambiente laboral.

Nele, apresenta-se reviso de literatura sobre o tema, fazem-se distines conceituais e

enfoca-se, detalhadamente, duas principais dimenses para a compreenso do fenmeno: as

regras de expresso emocional e o autogerenciamento. No segundo captulo, descreve-se o

processo de trabalho na ocupao, situando-a no mundo do trabalho e so apresentados

resultados de pesquisa em centrais de teleatendimento. A delimitao do objeto de estudo

 23

abordada no terceiro captulo. No quarto, apresentado o mtodo, com detalhamento da

tcnica de investigao utilizada e do contexto de investigao. No quinto captulo, so

realizadas apresentao e discusso dos resultados obtidos e, no sexto e ltimo captulo,

consideraes finais so elaboradas.

 24

1 Afetos: Demarcando o Trabalho Emocional

Este captulo dividido em tpicos considerados de importncia para a compreenso

do fenmeno a ser investigado trabalho emocional. Inicialmente, sero apresentados

conceitos e abordagens gerais dos estados afetivos, desde a origem dos estudos do fenmeno

at as concepes atuais da psicologia. Posteriormente, so descritas as diversas perspectivas

de estudos das emoes e afetos no contexto organizacional. Mais adiante, o trabalho

emocional demarcado, situando-o como conceito inter-relacionado aos de inteligncia

emocional e de regulao emocional. Na seo seguinte, so problematizadas as concepes e

abordadas as definies correntes de trabalho emocional, das regras de expresso emocional e

das estratgias de autogerenciamento de estados afetivos.

1.1 Estados Afetivos: Concepes Tericas e Definies

A teoria da emoo teve suas origens na filosofia e, conforme Strongman (1998), as

reflexes sobre as emoes datam de 2500 anos. Em obras antigas, como as de Plato, a

emoo no tem posio central e vista como algo desconcertante, que interrompe,

intromete-se e interfere na razo humana. Os estudos filosficos sobre emoes tm sido

categorizados conforme o foco em diferentes dimenses: sensao, fisiolgico,

comportamental e cognitivo (Calhoun & Solomon, 1984). Nas teorias da sensao, o

interesse recai em como as pessoas experimentam as emoes. Nas teorias fisiolgicas,

destacam-se as idias de Descartes e de James e, como a nomenclatura sugere, embora

secundariamente interessados na experincia emocional, enfatizam a base fisiolgica desta

experincia, considerando que o que se sente quando se est com raiva, por exemplo, so

mudanas fisiolgicas e perturbaes. Para estes autores, de forma geral, as emoes so

 25

respostas reflexas a situaes, sem a intermediao da cognio sobre o contexto emocional,

em que se configuram como opostas razo, prejudicando-a.

James foi uma figura central no movimento da filosofia americana chamado de

pragmatismo, definindo emoo como a percepo de distrbios fisiolgicos causados por

respostas a eventos e a objetos no ambiente. A reao fisiolgica central nesta concepo,

em que a percepo de distrbios fisiolgicos se confunde com a prpria emoo, e que ainda

influencia a filosofia e a psicologia contemporneas, mesmo que negligencie outros aspectos

mais sofisticados da emoo, que so os cognitivos e comportamentais (Calhoun & Solomon,

1984). Dewey, tambm um reconhecido filsofo americano, associado ao movimento

pragmtico, em contraposio s acepes de James, defende que a anlise da emoo no

pode ser limitada a aspectos internos fisiolgicos, a distrbios viscerais. Dewey acredita que

as emoes, quase sempre, tm aspectos extrnsecos, como sua expresso no comportamento.

Os proponentes de teorias comportamentais, por sua vez, concentram a ateno no

comportamento emocional. Para eles, o comportamento observvel a base para a anlise

emocional, e no a experincia privada. Assim, algumas vezes, o indivduo descobre o

prprio sentimento ao observar suas aes. Pode perceber-se falando, constantemente, a

respeito de outras pessoas e, ento, dar-se conta de uma paixo. Comportamento emocional,

nesta vertente, um termo amplo, que se refere no apenas a aes verbais e fsicas,

voluntrias e deliberadas, mas tambm a comportamentos inatos e reflexos, como o rubor de

embarao ou vergonha (Calhoun & Solomon, 1984).

Atualmente, em filosofia, mais ateno tem sido dada anlise cognitiva, atentando-

se para a relao entre emoes e crenas. Tem sido sugerido que certas crenas so

condies antecedentes para determinadas emoes, assim como estas geram crenas. Nesta

perspectiva, as emoes parecem depender de certas crenas (a inveja depende de algum

acreditar que tem o outro tem algo melhor, por exemplo), ao passo que as emoes podem
 26

alterar a percepo das crenas sobre o mundo. Neste sentido, encontrar um homem com uma

arma, num local escuro, pode induzir excitao fisiolgica, mas a experincia de medo

depende da interpretao cognitiva da situao. Opondo-se s concepes cartesianas, as

teorias cognitivas contemporneas postulam uma relao lgica entre cognio e emoo, ao

conceber que as emoes envolvem crenas e, por isso, so, em parte, fenmenos cognitivos.

Embora muitos filsofos tenham se pronunciado a respeito das emoes, foram as

concepes de Descartes e de James que predominaram at comearem a surgir novas teorias

psicolgicas sobre emoes no fim do sculo XIX (Strongman, 1998).

Atualmente, existem numerosas teorias sobre as emoes, que comearam a surgir no

fim do sculo XIX e princpio do sculo XX, quando psiclogos e outros estudiosos

comearam a interessar-se pelo tema, medida que suas disciplinas evoluam. Estas correntes

tericas podem ser classificadas segundo sua nfase particular, constando a seguir descrio

sucinta de algumas que so recorrentes na rea psicolgica: (a) comportamental, (b)

fisiolgica, (c) cognitiva, (d) clnica, (e) desenvolvimentista e (f) social.

Aqueles que adotam a abordagem comportamental consideram a emoo como uma

resposta aprendida e fundamental para a vida e para a sobrevivncia. A investigao centra-se

nas causas das emoes, naquilo que suscetvel de observao e medida direta. As teorias

fisiolgicas da emoo repousam na convico de que as emoes tm uma base biolgica,

mais precisamente, neurofisiolgica, e tm importncia na histria evolutiva. Preocupam-se,

em grande medida, com as reas particulares do sistema nervoso e com os mecanismos

envolvidos no processo emocional. Na abordagem cognitiva, as teorias da emoo

preocupam-se com a natureza e o funcionamento dos processos de avaliao subjetiva, de

interpretao de eventos externos e internos pessoa, de processamento da informao e de

redes semnticas que sustentam as emoes. Nas teorias clnicas, em geral, acredita-se que a

emoo desempenha papel primordial nas perturbaes mentais, uma vez que algumas
 27

psicopatologias esto associadas a disfunes emocionais. Na abordagem desenvolvimentista,

a emoo tratada do ponto de vista das mudanas nas reaes emocionais no decurso da

vida. A investigao centra-se em consideraes sobre a influncia da natureza e da

educao, prezando pela contraposio entre aspectos biolgicos e sociais nas teorias do

desenvolvimento emocional. As teorias sociais concebem que os estmulos das reaes

emocionais vm das outras pessoas e a emoo ocorre na companhia dos outros, o que a

configura como um fenmeno social. Mesmo que as emoes sejam geradas por recordaes,

estas so, frequentemente, a respeito de outras pessoas ou sobre o impacto que elas tiveram

no indivduo (Strongman, 1998).

A rea intitulada aqui genericamente como fisiolgica, que abarca avanados estudos

neurofisiolgicos, em que so mapeadas regies especficas do crebro e a forma como estas

so ativadas devido ao desencadeamento afetivo, relevante para a elucidao do

funcionamento dos variados estados afetivos e tem recebido grande destaque nos meios

acadmicos (Goleman, 1995; Gondim, 2006). No entanto, uma compreenso substancial dos

afetos no se esgota em estudos de cunho biolgico devido complexidade do fenmeno, que

se mostra de difcil demarcao conceitual e terica, sobretudo, porque tem componentes

subjetivos como sentir e perceber , envolvendo interpretaes que variam de acordo com o

contexto social.

Assim, a partir de um olhar social sobre o fenmeno emocional, percebe-se que o

mesmo gesto ou expresso facial podem ser interpretados de modos distintos, a depender das

experincias sociais em situaes semelhantes, das expectativas pessoais, bem como dos

padres sociais relacionados ao contexto em que se est inserido. Estas expresses e

atribuies demandam trabalho emocional para manter a qualidade das interaes em curso

no ambiente de trabalho. Portanto, tal perspectiva demonstra que, embora com crescente

aceitao e grande credibilidade, os avanos das neurocincias sobre o funcionamento

 28

emocional no esgotam as possibilidades de entendimento deste fenmeno nas interaes

humanas (Gondim, 2006).

Dentre as teorias sociais, Hochschild, no final da dcada de 1970, recuperou o

interesse pelo tema das demandas ocupacionais e organizacionais de manifestao de afetos

no contexto de trabalho, colocando em destaque a experincia subjetiva e sua dimenso

interpretativa, aspectos relevantes compreenso do trabalho emocional (Gondim, 2006).

Brief e Weiss (2002) afirmam, em uma ampla reviso de estudos sobre os afetos no trabalho,

que se discutiu pouco sobre este tema antes do comeo da dcada de 1930 e assinalam que a

abordagem sociolgica de Hochschild, no final da dcada de 1970, estimulou investigaes

sobre o tema (Gondim, 2008). Esta linha interpretativista, baseada na construo social da

perspectiva emocional e em pesquisa qualitativa/etnogrfica (Fineman, 2001b; Hochschild,

1983) concebe os afetos como moldados por aprendizagem social e pelas estruturas sociais e

culturais.

Admite-se aqui a existncia de trs dimenses que se apresentam como importantes

no funcionamento dos estados afetivos: a) a prontido comportamental, que envolve

mudanas fisiolgicas, b) a experincia subjetiva, que revela a vivncia da situao e c) a

interpretao (plano cognitivo) que se faz destes estados afetivos. Os batimentos cardacos

acelerados e o aumento da presso sangunea, em situao de estresse, so hoje explicados

pela ativao da amdala cerebral, que provoca uma resposta imediata, antes mesmo de a

pessoa compreender a experincia vivida e encontre um significado para esta vivncia

(Goleman, 1995). Nesta busca de sentido do que acontece subjetivamente, diversos processos

cognitivos e de interao social esto envolvidos, considerando-se a presena do outro, quer

fsica ou imaginadamente. Esses significados so construdos e transmitidos pelos e nos

processos de socializao que ocorrem nos diversos grupos em que o ser humano participa,
 29

desde o nascimento, destacando-se a famlia, a escola e o ambiente de trabalho (Gondim,

2006).

notrio, portanto, que as diferentes abordagens de estudo e apreenso dos

fenmenos afetivos so complementares e importantes, dada a complexidade do fenmeno

foco de investigao. Entretanto, para aprofundar a discusso delimitando uma faceta do

objeto de estudo, embora existam diversas abordagens tericas, alm das j mencionadas,

ser adotada, nesta dissertao, a perspectiva social. Com este estudo, visa-se a investigar o

autogerenciamento dos estados afetivos decorrente do trabalho emocional, considerando-se a

ocupao, a organizao e a prpria pessoa como os fatores relevantes nesta experincia.

Assim, os estados afetivos so processos influenciados pelo contexto social, variando, de

acordo com as demandas ocupacionais e organizacionais, a pessoa, suas experincias de

socializao e as reaes dos demais indivduos. Neste sentido, o desencadeamento de um

estado afetivo em uma pessoa pode no ser determinado apenas pelo insulto de um membro

de outro grupo, mas pelas reaes dos membros deste outro grupo ofensa, por conta do

histrico de relacionamento entre os grupos, dos motivos que a pessoa insultada supe para o

acontecido e do surgimento de lembranas. Os estados afetivos so reforados, inibidos ou

transformados de acordo com o contexto social em que eles acontecem e so considerados

apropriados em funo da interpretao sociocultural (Dreu, West, Fischer, & MacCurtain,

2001; Fineman, 2001b; Hochschild, 1983; Strongman, 1998).

O termo emoo tem sido utilizado, no senso comum, para descrever uma srie de

experincias, como afeto, humor, temperamento e sentimento, o que o torna um conceito

vago. No mbito acadmico, Hochschild (1979) sociloga que, como j mencionado,

reacendeu o interesse pelos estudos de afetos no trabalho e que introduziu o conceito de

trabalho emocional e outros autores, utilizam os conceitos emoo e sentimento como

sinnimos. Cada um destes conceitos, no entanto, tem sua definio, sendo ento oportuno
 30

realizar uma diferenciao, haja vista a confuso conceitual ainda existente, dentro e fora da

rea acadmica, a respeito destes estados.

Recentemente, alguns estudiosos do campo das emoes tm primado por evidenciar

a distino conceitual em suas publicaes. Fineman (2001b) define o sentimento como uma

experincia fundamentalmente privada, envolvendo os pensamentos e sensaes somticas,

enquanto a emoo seria a manifestao autntica ou simulada do sentimento, passvel de

observao pelos demais.

Na perspectiva adotada nesta dissertao, as emoes so alteraes fisiolgicas e

corporais, desencadeadas por estmulos internos ou externos que parecem no estar sob total

controle consciente do indivduo. So estados passageiros, mas intensos, que tendem a

provocar reaes comportamentais imediatas, preparando o organismo para a ao, tais como

aumento dos batimentos cardacos, da presso arterial e sudorese (Callahan & Mccollum,

2002; Gondim, 2006; Lima, Gondim, Novaes, S, & Bonfim, 2005).

As emoes so, em essncia, impulsos, legados pela evoluo, para uma ao

imediata. A raiz da palavra emoo provm do latim motio mover (Dicionrio Houaiss,

2008) , o que indica que na emoo est implcita a propenso para um agir imediato.

Diferentes tipos de emoo preparam o corpo para diferentes tipos de resposta. Na raiva, por

exemplo, o sangue flui para as mos, tornando mais fcil sacar uma arma ou golpear algum,

os batimentos cardacos aceleram-se e uma srie de hormnios, dentre eles a adrenalina, gera

energia suficientemente forte para uma atuao vigorosa (Goleman, 1995).

As emoes so respostas a eventos especficos que tm significado para o indivduo,

seja positivo ou negativo. So geralmente mais focadas, de curta durao e mais intensas que

sentimentos e humores. Envolvem vrios subsistemas psicolgicos, incluindo os fisiolgicos,

cognitivos, motivacionais e experimentais (Gibson, 2006; Mayer & Salovey, 2007; Salovey

& Mayer, 1990).

 31

Por sua vez, os afetos so concebidos como uma categoria mais ampla, abarcando as

emoes, os sentimentos, os humores e os temperamentos. Os trs ltimos teriam em comum

sua persistncia no tempo e sua relao com aspectos cognitivos. Os sentimentos no esto

relacionados prontido da ao como as emoes, mas interpretao subjetiva (nvel

cognitivo) da situao que, pela persistncia do objeto na memria, faz perdurar o afeto em

relao a ele, facultando pessoa avaliar cognitivamente suas experincias internas, inclusive

por ser um estado mais duradouro que as emoes. O humor um estado afetivo

desencadeado em um contexto e que se generaliza para outros, a exemplo do que ocorre

quando se discute com algum no ambiente de trabalho e a insatisfao a ocasionada

repercute em situaes diversas, tais como nas interaes no lar e com amigos (Gondim,

2006). O humor, portanto, no est relacionado especificamente a um objeto e influencia, de

maneira significativa, a forma como a pessoa age em vrios contextos de interao durante o

perodo de sua permanncia. Ademais, segundo Callahan e McCollum (2002), o humor

instvel e modificvel por eventos externos. O temperamento seria a manifestao de um

estado afetivo individual, persistente no tempo, pouco passvel de modificao por fatores

circunstanciais e que estaria relacionado s caractersticas de personalidade de cada pessoa

(Gondim & Siqueira, 2004; Gray & Watson, 2001; Mayer & Salovey, 2007).

Gray e Watson (2001) elucidam que, em relao ao tempo de durao, a emoo seria

uma manifestao reativa, com apenas alguns segundos de existncia, o humor se estenderia

por um perodo de minutos a dias, enquanto o temperamento seria um estado bem mais

duradouro. No que tange ao objeto a que se dirige, a emoo teria um foco bem definido, ao

contrrio do humor e do temperamento, o primeiro difuso e o segundo ajustado a um contexto

especfico. Por fim, quanto ao estado, a emoo seria breve, o humor um pouco mais longo e

o temperamento estvel no tempo.

 32

Quadro 1. Distines Conceituais: Emoo, Humor e Temperamento. Fonte: Adaptado de Gray e

Watson, 2001, p. 25.

Afetos Durao Objeto Estado

Emoo Segundos Foco definido Breve

Humor Minutos/dias Difuso Longo

Temperamento Meses/anos Conforme Contexto Duradouro

Os afetos so importantes na vida do ser humano e apresentam quatro principais

funes: (a) sobrevivncia da espcie, (b) construo histrica, (c) aprendizagem e

ajustamento social, (d) expresso da subjetividade e da individualidade. Os estados afetivos

ajudam a identificar o perigo, a expressar e informar estados internos, a comunicar o impacto

verbal, no verbal e comportamental dos eventos nas pessoas, bem como orientar as aes em

relao aos outros, a ns mesmos e ao ambiente circundante (Gondim & Siqueira, 2004).

Assim, autores como Callahan e McCollum (2002) consideram que as emoes manifestam-

se em todas as atividades humanas e so inseparveis delas, ajudando na escolha de decises

quando se est diante de um impasse e quando se tem de tomar providncias relevantes na

experimentao da dor causada por uma perda, na necessidade de no perder as expectativas,

na ligao com um companheiro, na formao de uma famlia (Goleman, 1995).

Embora os estados afetivos sejam sentidos no nvel intrapessoal, ou seja, ningum

mais do que a prpria pessoa para saber o que sente, no processo de socializao, cujo

principal objetivo o de inserir a pessoa em uma determinada cultura, que se aprende em que

contextos alguns estados afetivos devem ser expressos ou inibidos (Gondim, 2006). Os

contextos sociais, inclusive os ambientes de trabalho, tentam normalizar a expresso dos

estados afetivos, tornando-os previsveis e ajustados s diversas situaes. As reaes

afetivas, portanto, so influenciadas por interaes complexas entre aspectos biolgicos,

 33

cognitivos e sociais. Neste sentido, a perda de um ser amado tende a provocar tristeza e luto,

mas a maneira como se demonstra o pesar, como se exibe ou como se contm os afetos em

momentos ntimos manejada de acordo com o histrico de experincias e com a cultura

(Goleman, 1995; Gondim, 2006).

A perspectiva adotada nesta dissertao a de no enfocar somente a emoo,

entendida como reao imediata, de curta durao, que prepara o organismo para agir com

prontido, mas os afetos, categoria conceitual mais ampla, que inclui tanto as emoes,

quanto os sentimentos, humores e temperamentos. Em decorrncia disso, sempre que

possvel, sero usados os termos afeto e estado afetivo para se referir tambm s emoes e

aos sentimentos no trabalho. Deste modo, pretende-se evidenciar a abrangncia desta

investigao, que apesar de usar como suporte terico o conceito de trabalho emocional,

concebe a dimenso emocional como parte de um fenmeno mais amplo, que o afeto.

1.2 Estados Afetivos nas Organizaes

Durante muito tempo, os estudos organizacionais se apoiaram em um modelo de

organizao racional, dando pouca nfase aos fenmenos afetivos, por consider-los

disfuncionais para o desempenho do trabalhador. Para grande parte das organizaes, uma

questo central a de como as emoes podem ser expressas de forma segura e til, sem

prejudicar o desempenho, uma vez que o trabalho no visto como o lugar apropriado para a

expresso de estados afetivos, mas o local onde se deve fazer uso do pensamento lgico.

Assim, estados afetivos eram vistos como inapropriados para a vida organizacional, fontes de

desequilbrio, ilgicos e recebiam pouca ateno como uma rea de pesquisa (Gondim &

Siqueira, 2004; James, 1989).

O estudo do comportamento humano nas organizaes voltava-se, de forma

pronunciada, para os aspectos cognitivos, cujo foco em informao, memria, resoluo de

 34

problemas, tomada de deciso, julgamento e pensamento abstrato. Pelo menos numa assero

tradicional, os estados emocionais eram frequentemente abordados como elementos

disfuncionais para a atividade racional, o curso normal do trabalho e o correto

funcionamento das organizaes (Fineman, 2001a).

S recentemente, estudos organizacionais passaram a abordar os afetos, estimulados

por perspectivas que tm concebido a cognio como inseparvel da emoo. Trabalhos

como o de Damsio (1994), proeminente neurofisiologista, deram novo impulso idia de

que cognio e afeto no so processos independentes, mas fortemente relacionados. A partir

de seu estudo, difundiu-se o conhecimento sobre emoes atreladas aos processos cognitivos,

especialmente, na tomada de deciso. Vertentes que compartilham desta opinio consideram

que as esferas cognitivas e emocionais se complementam e interpenetram, de forma que a

negao de qualquer uma delas conduzir a uma viso parcelar e incompleta do

comportamento organizacional. A cognio dos indivduos, neste sentido, influenciada por

seus afetos e estes, por sua vez, comportam elementos cognitivos.

Admite-se hoje que os afetos influenciam os julgamentos feitos pelas pessoas, o que

elas conseguem recuperar da memria, as atribuies pelos sucessos e fracassos, a

criatividade, o raciocnio indutivo e o dedutivo (Damsio, 1994; Goleman, 1999), tornando

inevitvel o reconhecimento de que processos afetivos e cognitivos fazem parte da rotina de

trabalho. Esta assero observada nas situaes laborais de percepo da tarefa, tomada de

decises como a de empregar e demitir pessoas , negociao, resoluo de conflitos,

avaliao de desempenho, aconselhamento, vendas, absentesmo e rotatividade. Assim,

cientes de que, em medida considervel, um servio para um cliente/consumidor depende de

como ele interpreta a relao interpessoal com os prestadores deste servio, os decisores

organizacionais perceberam que a gesto das emoes se tornou um elemento importante no

mundo do trabalho (Fineman, 2001a).

 35

Fineman (2001a) assegura que os pesquisadores da rea organizacional demoraram a

incorporar os afetos em suas investigaes. poca (Fineman, 2001a), a busca no ndice dos

principais livros-texto sobre comportamento organizacional e teoria organizacional revelava

poucas chamadas sobre emoes ou sentimentos, o que sugere o status histrico da emoo e

a concepo de estudos organizacionais como uma rea mais vinculada a estudos cognitivos.

Este quadro, contudo, est gradativamente modificando-se para incluir estudos afetivos,

oferecendo possibilidades mais concretas para uma convergncia interdisciplinar, que

contempla novos insights tericos e empricos, em que possvel beneficiar-se da sociologia,

da psicologia, da histria, da antropologia e da filosofia.

Neste sentido, recentemente, as emoes tm ganhado respeitabilidade, e at

proeminncia, na agenda dos pesquisadores organizacionais (Fineman, 2005). Isto iniciou-se

a partir da dcada de 1980, quando alguns pesquisadores, sobretudo, europeus, norte-

americanos e australianos, comearam a perceber os fenmenos afetivos como relevantes

para estudos em contextos laborais. Assim, eles passaram a acreditar que os estados afetivos

no so a anttese da racionalidade, mas sim inseparveis do cotidiano das organizaes,

modelando interaes sociais e contribuindo para a estrutura e cultura organizacional. Por

conseguinte, no incio do sculo XXI, comeou a haver, tambm no Brasil, um interesse em

investigar estados afetivos no ambiente organizacional.

Anteriormente, os estudos na rea de Psicologia Organizacional, frequentemente,

abordavam os estados afetivos indiretamente, ao focarem em fenmenos como satisfao e

estresse no trabalho. Os estados afetivos, portanto, apareciam como elementos que vinham

tona no estudo e no como o principal aspecto investigado. Somente aps a dcada de 1980,

comearam a surgir publicaes em revistas cientficas de psicologia e de sociologia,

concebendo o papel dos estados afetivos nas organizaes, como eles so expressos no
 36

ambiente de trabalho e como so vivenciados (Ashforth & Humphrey, 1993; Callahan &

Mccollum, 2002; James, 1989; Hochschild, 1983).

Atualmente, existe uma grande variedade de perspectivas de estudos dos estados

afetivos nas organizaes no mbito internacional, implicando diferentes concepes destes

fenmenos no contexto de trabalho que, por conseguinte, norteiam prticas de interveno

divergentes. Callahan e McCollum (2002) classificaram, de forma geral, estas diferentes

perspectivas em quatro categorias amplas: poder, estrutura, funo e interpretao. Como se

pode visualizar na Figura 2, o primeiro eixo representa a nfase no subjetivo, na experincia

interna versus a objetiva, a observao externa. O segundo eixo utilizado para localizar o

papel do estado afetivo no contexto organizacional como sendo algo a ser controlado e

gerenciado ou um fenmeno que deve ser incentivado a emergir para promover um melhor

funcionamento organizacional.

vlido salientar que cada uma destas quatro perspectivas representa extremos de

contnuos e incorporam perspectivas multidisciplinares, incluindo psicologia, sociologia,

antropologia, neurologia, dentre outras, que se apiam em diversificados mtodos de

pesquisa, planos de anlise e questes de interesse.

Figura 2. Concepes de Pesquisas de Estados Afetivos nas Organizaes. Adaptado de Callahan e

McCollum, 2002, p. 9.

Estado Afetivo: fora emergente

Poder Estrutura
Subjetivo Objetivo
Interpretao Funo

Estado Afetivo: fora a ser gerenciada

 37

A perspectiva de Poder concebe o estado afetivo como uma fora emergente que

facilita mudanas organizacionais. Uma distino primordial considerar o gerenciamento do

estado afetivo como uma manifestao de dominao pelo poder, que minimiza a potencial

fora do estado afetivo como promotor de desenvolvimento individual e coletivo. Esta

perspectiva geralmente adotada na sociologia e concebe o estado afetivo como um

fenmeno que deve ser expresso em benefcio do indivduo, bem como da organizao

(Turnbull, 1999, 2002 apud Callahan & Mccollum, 2002).

A categoria denominada Estrutura contempla estudos que buscam entender estruturas

abstratas e concretas nas organizaes que so influenciadas e influenciam o comportamento

emocional. Nesta, o olhar sobre o estado afetivo ocorre de forma objetiva e positiva,

considerando-o tambm como uma fora impulsionadora de mudanas. Os estudos enfatizam,

geralmente, compreender quando e como utilizar estados afetivos para facilitar mudanas,

baseando-se na posio social de um indivduo dentro da estrutura da organizao. O que

mais caracteriza esta perspectiva considerar que estados afetivos individuais so

influenciados pelas estruturas sociais e transformam-nas.

A perspectiva Funo advm do questionamento de qual seria a funo do estado

afetivo em determinada organizao. Nela, concebe-se o estado afetivo como um fenmeno

que deve ser gerenciado para manter a ordem e alcanar mais eficincia. Neste sentido, tende-

se a considerar o estado afetivo como um fenmeno no racional e uma fora potencialmente

disruptiva. Os tericos desta categoria tm, em sua maior parte, uma viso eminentemente

biolgica da emoo, as quais seriam apenas relquias de estados evolucionrios passados,

sendo, por isso, mal adaptadas para muitas circunstncias (Callahan & McCollum, 2002).

Na categoria Interpretao,encontram-se os tericos que focam seus estudos na busca

de interpretaes que os membros de uma organizao fazem de comportamentos afetivos e

 38

suas conseqentes respostas vinculadas a tais interpretaes. Esta posio mais subjetiva e

atrai tericos do construcionismo social, como Rafaeli e Sutton (1991) e Hochschild (1979,

1983), cujo enfoque terico origina e embasa a maioria das discusses acerca do trabalho

emocional e ser detalhado mais adiante. Nesta perspectiva, o estado afetivo concebido

como um fenmeno psicossocial, que acontece e deve ser entendido nas interaes sociais,

mas que tambm percebido como uma fora que gerenciada para seguir regras

organizacionais. Esta vertente interpretativa defende que a abordagem neurofisiolgica

explica como as emoes so estimuladas e expressas, mas insuficiente para compreender o

que ocorre com os estados afetivos no contexto das interaes sociais, uma vez que preciso

tambm considerar o que a pessoa sente, o que ela pensa estar sentindo e o que faz sobre o

que sente (Callahan & Mccollum, 2002; Gondim, 2006). Assim, no ambiente de trabalho

socialmente construdo, regras de expresso emocional demarcam a ordem afetiva (Fineman,

2005).

Nesta dissertao, ratifica-se a concepo de que a atividade laboral , sobretudo, uma

relao social e, por isso, as emoes nas organizaes so construdas e moldadas nestas

interaes. As emoes esto fortemente associadas s relaes sociais, no s por revelar

estados mentais, mas tambm por provocar uma reao nos outros (Barbalet, 2002, apud

Gondim, 2008). Por meio da comunicao e da exibio facial de emoes, as interaes

sociais so mantidas. Reconhece-se que as emoes norteiam os valores dominantes de uma

sociedade, expressam a diversidade cultural e as diferentes vises de mundo, exercendo um

papel relevante no controle do comportamento mtuo de seus membros (Gondim, 2008).

Alguns autores, como Miller, Considine e Garner (2007), em consonncia com a

perspectiva de Bolton (2005), ao mapear o campo de estudos dos afetos, identificaram cinco
 39

dimenses para a compreenso destes no ambiente laboral: (a) emotion with work, (b)

emotion at work, (c) emotion toward work, (d) emotional work e (e) emotional labor1.

A primeira categoria, emotion with work, envolve emoes que emergem das relaes

e interaes com colegas ou superiores no local de trabalho. Esta categoria aponta para a

busca de suporte social no trabalho e, portanto, o estabelecimento de uma comunicao

emocional positiva em locais nos quais, geralmente, realiza-se trabalho emocional (Miller et

al., 2007). Como apoio a esta categoria, nas investigaes de Diefendorff e Gosserand (2003)

e de Tschan, Rochat e Zapft (2005), os participantes se referiram no apenas ao trabalho

emocional desempenhado em relao aos clientes (foco da maioria dos estudos), mas tambm

a uma considervel quantidade em relao aos colegas, o que leva Tschan, Rochat e Zapft

(2005) a argumentar que o trabalho emocional tambm ocorre em interaes com colegas e

supervisores no trabalho, constatao esta, largamente negligenciada, nos estudos do tema.

Estes ltimos autores apontam que, comparativamente a outras ocupaes, os participantes do

setor de servios relataram que interagem com clientes e, em proporo semelhante, com

colegas. Estes trabalhadores mencionaram mais requisio de trabalho emocional em

interaes com colegas do que as pessoas de outros setores que no so o de servio, o que

reflete cooperao diferenciada nestas profisses ou uma percepo de mais requisio de

trabalho emocional no setor de servios.

A segunda categoria, emotion at work, aborda o afeto que tem sua origem fora do

ambiente de trabalho (preocupaes com os filhos, ansiedade em relao aos jogos

esportivos, sofrimentos), mas vivenciado dentro do ambiente de trabalho, envolvendo uma

vigilncia pessoal constante para reprimi-lo. Emotion toward work a experincia emocional

na qual o trabalho o alvo da emoo, uma vez que as pessoas tm afetos relacionados ao seu

1
Em virtude do carter recente destes estudos e da inexistncia de uma tradio de traduo brasileira acerca de
tais conceitos, preferiu-se mant-los em ingls.
 40

trabalho e tem sido, tradicionalmente, com outra nomenclatura, objeto de estudo daqueles que

investigam a satisfao no trabalho.

Emotional work inclui afetos que fazem parte do prprio trabalho, mas que se

constituem como uma conseqncia natural das comunicaes relacionadas ao trabalho,

muito comum em ocupaes como as de servios de assistncia (enfermeiros, mdicos,

assistentes sociais e conselheiros). Para estes trabalhadores que lidam com o cuidado do

outro, uma parte central do trabalho est relacionada a ouvir e estabelecer empatia com seus

clientes. Por fim, emotional labor envolve a expresso de um afeto que definido e

controlado por gerenciamento e, como resultado, frequentemente percebido como

inautntico. Os autores consideram este como o tipo equivalente ao trabalho emocional

introduzido por Hochschild (1979, 1983), predominante no setor de servios, controlado pela

organizao de trabalho como uma moeda de troca. Estas duas ltimas categorias envolvem

interaes com clientes, sejam eles consumidores, pacientes, estudantes, dentre outros, mas as

diferenas estabelecidas pelos autores dizem respeito aos graus de autenticidade maior e de

controle menor no emotional work.

Miller e colaboradores (2007) argumentam que os estudos a respeito de afetos no

trabalho tm apresentado pouca diferenciao e so, muitas vezes, contraditrios. Acreditam

que, embora tenham apresentado os cinco tipos de afeto no trabalho, eles no so

excludentes, podendo o indivduo apresentar vrios tipos, simultaneamente, no seu ambiente

de trabalho. Ademais, tais dimenses evidenciam que o trabalho emocional no pode ser

entendido de forma isolada e que os estudos dos afetos no contexto de trabalho no se

esgotam no conceito de trabalho emocional.

1.3 Distinguindo Conceitos Inter-Relacionados: Inteligncia Emocional e Trabalho

Emocional
 41

Embora mantenha importantes inter-relaes com o trabalho emocional, o conceito de

inteligncia emocional, ao contrrio do primeiro, j conhecido no Brasil. Dentro e fora do

mbito acadmico, sabe-se que as exigncias de mercado que remodelam a vida profissional

comeam a valorizar a inteligncia emocional para um melhor desempenho no trabalho,

passando a configur-la como foco de aes de treinamento, desenvolvimento e educao

(Gondim, 2006).

O conceito de inteligncia emocional surgiu da idia de que a emoo pode facilitar a

atividade cognitiva, em oposio influente tradio filosfica ocidental, a qual considera a

emoo como uma resposta desorganizada e irracional que acarreta falta de ajuste cognitivo

(Salovey & Mayer, 1990). Mestre, Comunian e Comunian (2007) relatam que a primeira

referncia ao termo foi encontrada por eles em um trabalho de Leuner, de 1966, e,

posteriormente, em uma dissertao no publicada de Payne, de 1986, intitulada Un Estudio

de la Emocin: Desarrollando la Inteligencia Emocional, la Autointegracin; Relacionado

con el Miedo, Dolor y Deseo.

Um dos aspectos da inteligncia emocional (IE), denominado inteligncia social, foi

descrita por Thorndike, em 1920, como uma das diversas formas de inteligncia que os

indivduos possuem e foi definida pelo mesmo como a habilidade para compreender, dirigir e

atuar sabiamente nas relaes humanas (Mestre et al. 2007). Entretanto, o teste de quociente

de inteligncia de Wechsler, desenvolvido em 1950, teve grande aceitao, e mensurava

somente a parte verbal-proposicional e de raciocnio-espacial da inteligncia geral (Mayer &

Salovey, 2007). Ento, a metade do sculo foi dominada pela viso de que as emoes so a

anttese da racionalidade (Opengard, 2005).

Segundo Opengard (2005), na dcada de 1980, a idia de mltiplas inteligncias foi

introduzida por Gardner. Esta concepo inclua os domnios de lingstica, lgico-

matemtica, corporal, espacial, musical, interpessoal e intrapessoal. Mayer e Salovey (2007)

 42

afirmam que a teoria de Gardner (1983, 1993, apud Mayer & Salovey, 2007) belamente

descrita e intuitivamente argumentada. Mas, apontam que no se tem determinado a forma de

avaliar a teoria das inteligncias mltiplas, o que a faz ser considerada, por muitos autores da

rea, como atrativa, porm, carecendo de apoio emprico.

A evoluo de mltiplas inteligncias para o corrente conceito de inteligncia

emocional iniciou com o desenvolvimento do conceito de quociente emocional, por Bar-On,

em 1988. Mestre e colaboradores (2007) argumentam que o construto de inteligncia

emocional, ento, apresentou-se formalmente definido em 1990, com duas publicaes, de a)

Mayer, DiPaolo e Salovey (1990, apud Mestre et al., 2007) e de b) Salovey e Mayer (1990).

Este ltimo foi publicado na revista Imagination, Cognition and Personality, intitulado

Emotional Intelligence. Mestre e colaboradores (2007) esclarecem que Salovey e Mayer

(1990) utilizaram a expresso inteligncia emocional por considerarem que as emoes tm

um alto grau de inteligncia e que as pessoas dispem de habilidades cognitivas para perceb-

las e express-las, facilitar seu juzo, utilizando a informao proveniente delas, compreend-

las e regul-las em si mesmos e nos outros. A utilizao da expresso inteligncia emocional

pretendia demonstrar aos tericos da inteligncia que se concedia um papel importante ao

sistema emocional dentro dos esquemas conceituais das habilidades humanas (Mestre et al.,

2007).

No artigo denominado Emotional intelligence, Salovey e Mayer (1990) introduziram

o conceito de inteligncia emocional e o definiram como sendo a habilidade para regular os

sentimentos e as emoes prprios e dos outros, discrimin-los e utilizar esta informao para

guiar o pensamento e a ao (p. 189). Porm, estes autores salientam que esta e outras

definies iniciais parecem agora vagas e empobrecidas de sentido, pois enfatizava-se

perceber e regular emoes, atribuindo-se um papel secundrio ao processo de pensar sobre

 43

emoes (Mayer & Salovey, 2007). Segundo eles, o ponto de vista atual corrige estes

problemas e explicita mais os aspectos cognitivos:

A inteligncia emocional implica habilidade para perceber e valorizar com exatido a

emoo; habilidade para provocar e/ou gerar sentimentos quando estes facilitam o

pensamento; habilidade para compreender a emoo e o conhecimento emocional, e

habilidade para regular as emoes que promovem o crescimento emocional e intelectual

(Mayer & Salovey, 2007, p. 32).

Ento, nesta perspectiva, a inteligncia emocional compreende quatro nveis de

habilidades e abrange desde processos psicolgicos bsicos at processos mais complexos,

que integram emoo e cognio. O modelo desenvolvido de forma que a prtica do

primeiro nvel requerida para que se possam utilizar as habilidades dos demais nveis.

Salovey (2007) sintetiza a IE como o conceito que compreende um conjunto de quatro

habilidades relacionadas com: a) perceber e expressar emoes de forma precisa; b) utilizar

as emoes para facilitar a atividade cognitiva; c) compreender as emoes e d) regular as

emoes para o crescimento pessoal e emocional. A percepo das emoes faz aluso

habilidade para perceber e identificar as emoes em si mesmo e nos outros. Usar emoes

refere-se habilidade para utilizar os sentimentos de forma que ajudem em certas aes

cognitivas, tais como a soluo de problemas, a tomada de decises e a comunicao

interpessoal, e tambm para focalizar a ateno e o pensamento criativo. Compreender

emoes implica conhecimento tanto dos termos relacionados com a emoo, como a

transio de uma emoo a outra. E, por sua vez, regular emoes inclui a habilidade para

empregar estratgias a fim de transformar os sentimentos e a avaliao da eficcia de tais

estratgias (Salovey, 2007).

 44

A perspectiva de Inteligncia Emocional como um conjunto de habilidades mentais

(Mayer & Salovey, 2007; Salovey & Mayer, 1990) considera que os processos cognitivos

implcitos no processamento da informao emocional so parte dos componentes cognitivos

bsicos necessrios para o desempenho da conduta emocionalmente inteligente. Este conceito

de inteligncia emocional est focado nas habilidades cognitivas que manejam a informao

emocional processada, como, por exemplo, a habilidade para reconhecer o significado e as

relaes que as emoes proporcionam. Desta maneira, como qualquer outra inteligncia, a

inteligncia emocional coloca em funcionamento mecanismos cognitivos, que vo se

automatizando com o desenvolvimento, a prtica, a experincia e a maturao da informao

emocional (Mestre et al., 2007).

Segundo esta vertente, a inteligncia emocional ativa e requer constante treino na

interpretao dos processos emocionais. Para compreend-la, deve-se tambm conhecer os

mecanismos cognitivos que tratam da informao procedente das emoes, que papel

desempenham os processos de ateno, aprendizagem, cognio, memria e linguagem no

desenvolvimento das habilidades cognitivas implcitas na inteligncia emocional descrita por

Salovey e Mayer (1990). Dentre todas as formas possveis de conceber as emoes, os

autores tratam-nas, portanto, como contribuies potenciais ao pensamento e no como

fatores perturbadores deste. Enfim, Mayer e Salovey (2007) salientam que a emoo

acompanha o pensamento em muitos pontos de vista e ressaltam investigaes que indicam

que o estado de humor geralmente predispe determinados pensamentos. Neste sentido, a

definio destes autores agrega as idias de que a emoo faz pensar mais inteligentemente, o

que conecta inteligncia (aspectos cognitivos) e emoo.

Somente em 1995, com a publicao do livro de Goleman, Inteligncia emocional,

que o conceito de inteligncia emocional tornou-se popular, estimulando o crescimento de

publicaes sobre o tema. Este autor dividiu a inteligncia emocional em cinco partes:
 45

conhecer emoes, gerenciar, motivar-se, reconhec-las nos outros e manejar relaes.

Ademais, no livro, a definio inclui autoconscincia, empatia, controle de impulsos,

adiamento de gratificao e manejo do estresse e da ansiedade (Goleman, 1995).

Alguns pesquisadores, no obstante, argumentam que a definio de Goleman, que

inclui muitos aspectos, descreve mais a personalidade do que a inteligncia, no sendo

cientfica e no adicionando nenhuma inovao (Mayer, Salovey & Caruso, 2000; Opengard,

2005). Mestre e colaboradores (2007) afirmam que, embora a popularidade internacional do

conceito deva-se a Goleman, tambm se deve a ele a disparidade e diversidade terica das

publicaes nos anos seguintes, em que se utilizou um mesmo conceito para fazer referncia

a diferentes fenmenos. Em suma, por um lado, o xito da publicao do best-seller de

Goleman (1995) favoreceu e dinamizou o interesse pelo conceito e, por outro, diversificou o

conceito e o conduziu para o campo dos traos de personalidade.

Nos anos posteriores, educadores, psiclogos e profissionais de recursos humanos

comearam a escrever sobre a inteligncia emocional e a utilizar o conceito em suas prticas.

Muitos deles utilizaram-no para representar os traos e as habilidades relacionadas ao carter

e conquista de xito na vida. Assim, o conceito de inteligncia emocional tem recebido uma

considervel ateno em muitos livros e revistas cientficas, mas, cada nova discusso do

conceito parece assumir uma definio e escopo diferentes.

Outros autores propuseram modelos mistos, que incluem habilidades,

comportamentos e disposies gerais. Por exemplo, Bar-On (1997, apud Opengard, 2005)

caracteriza a inteligncia emocional como um conjunto de habilidades no cognitivas,

competncias e experincias que influenciam a prpria habilidade para lidar com sucesso,

com demandas ambientais e presses (p. 14).

Em suma, segundo Opengard (2005), h trs perspectivas tericas de entender a

inteligncia emocional, sistematizadas no Quadro 2: i) o modelo de habilidade, que a define

 46

como a capacidade de processar informao e raciocinar com emoo (Salovey e Mayer,

1990; apud Opengard, 2005), ii) o modelo de personalidade, que a define como um conjunto

de traos psicolgicos (Goleman, 1995) e iii) o modelo misto, que a concebe como um

conjunto de habilidades, comportamentos e disposies gerais, expresso em domnios

intrapessoais, interpessoais e de adaptabilidade/gerenciamento de estresse (Gondim, 2006;

Opengard, 2005).

Quadro 2. Perspectivas Tericas de Conceber a Inteligncia Emocional, Adaptado de Opengard

(2005), p. 51.

Salovey e Mayer (1990) Goleman e Cherniss (1998) Bar-On (1997)

Modelo de habilidade Modelo de personalidade Modelo misto

Inteligncia emocional : Inteligncia emocional : Inteligncia emocional :

Capacidade de Auto-conscincia; Um conjunto de habilidades

processar informao e Auto-regulao; no-cognitivas, competncias

de raciocinar com emoo; Auto-motivao; e experincias, que envolve

Perceber emoo; Conhecimento social; os nveis intrapessoal,

Integrar isto em pensamento; Habilidades sociais. interpessoal, de

Compreender e adaptabilidade, de

Gerenciar emoo. gerenciamento de estresse e

de humor geral.

Esta divergncia de opinies sobre o conceito tem repercusses importantes, uma vez

que influencia crenas a respeito de se a inteligncia emocional pode ser aprendida, bem

como se tem relevncia para o sucesso na carreira do indivduo.

O processo de desenvolvimento da inteligncia emocional envolve auto-reflexo, que

serve como base para decises pessoais, ajustamentos no trabalho e construo de

relacionamentos. No entanto, o contexto organizacional no fornece facilmente estas

 47

condies para o desenvolvimento da inteligncia emocional devido existncia de relaes

que carecem de confiana. Existem jogos de poder implcitos e explcitos que restringem o

desenvolvimento e a utilizao da inteligncia emocional (Drodge & Murphy, 2002).

Fineman (2005) critica a tradio de estudos sobre inteligncia emocional por enfocar

apenas a mensurao destes fenmenos (abordagem quantitativista), aumentando o risco de

que a preocupao recaia mais na demarcao entre o que seria adequado e inadequado, do

que na compreenso destes fenmenos e como eles estariam se manifestando nos diversos

contextos das interaes humanas (abordagem interpretativista). Analisando criticamente a

produo cientfica na rea, Fineman (2005) acredita que a nfase nas emoes positivas da

inteligncia emocional mascara outras possibilidades, como a de que tambm

emocionalmente inteligente no estar bem para atender determinadas demandas

organizacionais, como quando se tem que demonstrar raiva ou ser agressivo. A ambivalncia

quase sempre est presente e pode ser exemplificada por brincadeiras interligadas ansiedade

e a pedidos de ajuda, pelo amor relacionado ao medo e ao cime, e pela alegria, que pode

acontecer ao mesmo tempo em que se est ansioso. Tais exemplos demonstram que separar

emoes positivas de negativas conveniente, mas nem sempre corresponde realidade da

vida cotidiana.

Fineman (2005) centra sua crtica tambm na interpretao que muitos consultores

organizacionais adotam de reificar a inteligncia emocional e estabelecer uma hierarquia de

emoes, presumindo ser a inteligncia emocional um construto de fcil definio e

mensurao. Portanto, ele crtico a respeito da popularidade da inteligncia emocional na

rea de gerenciamento, considerando que a inteligncia emocional captura grosseira e

simplificadamente as emoes (Fineman, 2005, p. 17) e assevera que o conceito tem sido

muito utilizado, na prtica, de forma prescritiva.

 48

Com efeito, todo conceito que contempla emoes envolve algum nvel de

complexidade, uma vez que so experincias subjetivas, de difcil demarcao. O

desenvolvimento emocional moldado pela histria do sujeito, requisies culturais e por

prescries institucionais, que influenciam sua inteligncia emocional. Emoes na vida

pessoal e organizacional so continuamente modeladas e negociadas (Drodge & Murphy,

2002). A habilidade no manejo das estratgias emocionais e a escolha do momento adequado

para utiliz-las um fator de inteligncia emocional aplicado ao contexto organizacional, que

inclui aspectos do trabalho emocional (manejo de um estado afetivo ou de sua expresso para

atender regras de expresso emocional da organizao e da ocupao).

Existem diferenas entre os campos de estudo do trabalho emocional e da inteligncia

emocional. Enquanto o primeiro segue uma viso mais sociolgica, o segundo adota uma

perspectiva mais psicolgica. A inteligncia emocional baseada na psicologia por causa das

associaes cognitivas e fisiolgicas, focando mais em fatores intrnsecos ao indivduo do

que em fatores extrnsecos. Deste modo, o conceito est relacionado habilidade de entender

e gerenciar emoes. Por outro lado, o estudo de trabalho emocional, embora tenha nfase no

indivduo, enfoca tambm o contexto e os fatores sociais e se direciona para as requisies

organizacionais e do trabalho. E, uma vez que o trabalho emocional abrange o estudo no

ambiente laboral, seu foco extrnseco ou contextual (Opengard, 2005).

Embora a inteligncia emocional e o trabalho emocional considerem emoes no

ambiente de trabalho, as reas de pesquisa no tm dialogado. Como resultado, os

pesquisadores tm se reportado s duas reas como diferentes, no relacionadas e originrias

de campos diversos: sociologia e psicologia (Callahan & McCollum, 2002). Muitos

acadmicos e profissionais no so familiarizados com o conceito de trabalho emocional e

no conseguem diferenciar, de modo claro, o trabalho emocional da inteligncia emocional.

Desta forma, a pouca compreenso dos dois conceitos e as tradies de pesquisa de forma
 49

separada limitam a contribuio ampla dos mltiplos aspectos e influncias para o estudo do

comportamento emocional no trabalho.

Opengard (2005) aponta os seguintes aspectos sobre os dois conceitos: a) a

inteligncia emocional de um empregado ou suas habilidades cognitivas no podem ser

acessadas ou desenvolvidas sem um entendimento do contexto ou das regras de expresso

emocional, b) a inteligncia emocional de um empregado provm habilidade importante para

perceber as regras de expresso emocional de um contexto de trabalho ou de uma situao e

c) o trabalho emocional no pode ser bem desempenhado sem que se tenha uma base de

inteligncia emocional. A autora salienta a importncia de se desenvolver tanto habilidades

cognitivas quanto conhecimento contextual sobre emoes para ajudar os empregados a

desenvolver inteligncia emocional e a desempenhar trabalho emocional.

Desta forma, Opengard (2005) prope a integrao das literaturas de trabalho

emocional e de inteligncia emocional para formar uma perspectiva interdisciplinar que dar

suporte rea de recursos humanos no esforo de desenvolver habilidades dos empregados.

Argumenta que isto no eliminar as diferenas existentes nos dois campos, inerentes s

singularidades de cada um, mas possibilitar uma perspectiva mais completa para o

entendimento do comportamento emocional dos empregados. Do mesmo modo, Grandey

(2000) postula que, para uma compreenso substancial do trabalho emocional, preciso

considerar, alm de fatores organizacionais, diferenas individuais, como a inteligncia

emocional. Isto faz esta ltima autora acreditar que, em estudos futuros, ser enriquecedor

mensurar as relaes entre as duas concepes.

As organizaes proporcionam situaes emocionais s pessoas e, em virtude disto, as

pessoas experimentam uma grande variedade de emoes no trabalho, s quais respondem

com sua inteligncia emocional, seguindo regras de expresso emocional e, portanto,

realizando trabalho emocional. O autogerenciamento dos afetos visando a externalizar apenas

 50

os que so compatveis com a ocupao pode exigir um esforo pessoal maior ou menor, a

depender das caractersticas individuais, que envolve a inteligncia emocional, e do grau de

dissonncia entre os afetos requeridos e os sentidos (Gondim, 2006). Desta forma, a partir do

desenvolvimento da inteligncia emocional, h aperfeioamento na realizao de trabalho

emocional.

extremamente difcil interpretar a expresso emocional sem conhecimento do

contexto, uma vez que no se teria base para compreender porque algum escolheu expressar

uma emoo em particular. E, por outro lado, um empregado no pode realizar o trabalho

emocional requerido pela organizao se ele no desenvolveu a inteligncia emocional.

Ento, preciso que o empregado desenvolva sua inteligncia emocional para que a utilize no

trabalho emocional. Assim, preciso considerar a importncia de se analisar a expresso

emocional utilizando-se lentes da inteligncia emocional e do trabalho emocional.

Em suma, importante que profissionais de recursos humanos identifiquem aspectos

cognitivos, comportamentais e contextuais das emoes no ambiente laboral, de forma que

tanto as habilidades requeridas para a inteligncia emocional como aquelas necessrias ao

trabalho emocional possam ser simultaneamente desenvolvidas nos empregados (Opengard,

2005).

Na prtica, por meio da requisio de realizar trabalho emocional, as organizaes

tentam impor padres de conduta, e por meio da inteligncia emocional, a pessoa tende a

driblar esta forma de presso (Gondim, 2006). Ao realizar trabalho emocional, o trabalhador

lana mo de seus recursos de inteligncia emocional.

Percebe-se, ento, que os afetos no contexto organizacional podem ser abordados

luz de diferentes perspectivas. notrio que o comportamento individual no possa ser

entendido sem uma compreenso do contexto, sendo essencial explorar tanto a pessoa quanto

o ambiente para se compreender a interao entre eles. Em outras palavras, trabalho

 51

emocional e inteligncia emocional funcionam de forma integrada. Para a atuao de um

funcionrio, a inteligncia emocional lhe fornece a habilidade, a base, para perceber as regras

de expresso emocional e aprender sobre as emoes naquele contexto laboral particular e

desempenhar o necessrio trabalho emocional. Devem-se saber quais emoes so esperadas,

aceitveis e inaceitveis em determinado contexto.

A ttulo de esclarecimento, considera-se, nesta dissertao, que a vertente da

inteligncia emocional, preocupada em qualificar a pessoa para lidar melhor com suas

emoes e sentimentos e em medir as emoes e quantific-las (nfase na emoo individual)

no incompatvel com a vertente do trabalho emocional, cujos estudos de tradio

interpretativa tm preocupao em circunscrever a emoo em um contexto natural e

apreender a experincia subjetiva por meio da descrio aprofundada (nfase na emoo

como construo social e cultural). Pode-se assim dizer que a medida de um fenmeno

importante, embora no seja suficiente para esclarecer como ele se manifesta no cotidiano.

Da, surge a necessidade de se lidar com as limitaes e vantagens de cada abordagem

terico-metodolgica que estuda o mesmo fenmeno (Gondim, 2006). Entretanto, embora

nenhuma perspectiva seja o bastante para a compreenso completa dos afetos, preciso

direcionar o foco para determinados aspectos, como realizado nesta dissertao, na qual o

objeto de estudo o trabalho emocional.

1.4 Distinguindo Conceitos Inter-Relacionados: Regulao Emocional e Trabalho

Emocional

As emoes tm sido um tpico que oferece complexidade para a demarcao

conceitual e o mesmo ocorre com o conceito de trabalho emocional, cuja definio e

operacionalizao mostram-se tambm difceis. Paralelamente s investigaes sobre

trabalho emocional, existem estudos que enfocam o conceito de regulao emocional, o que
 52

tornam oportunos os esclarecimentos sobre os dois conceitos, a fim de se delimitar aquele no

qual se centra esta pesquisa. Por vezes, os conceitos so utilizados como sinnimos por

alguns autores (Brotheridge e Grandey, 2002; Diefendorff & Gosserand, 2003; Gibson, 2006;

Gross, 1998), como evidenciado no trecho a seguir:

O trabalho emocional requer o seguimento de regras de expresso que, dependendo de como

a pessoa se sente, pode requerer o uso de estratgias de regulao emocional, tal como

simular uma emoo no sentida ou suprimir uma emoo inapropriada. Se a pessoa est com

mal humor, ela ter que utilizar estratgias de regulao para manifestar a expresso desejada

(Gross, 1998, p. 286).

Do mesmo modo, as definies apresentadas por Brotheridge e Grandey (2002)

consideram que a regulao emocional acontece quando um indivduo tenta modificar a

expresso emocional para atender demandas de trabalho e afirmam que o trabalho

emocional consiste no processo de gerenciar emoes em resposta a demandas de trabalho

(p.19).

Gross (1998), pesquisador que centra suas investigaes na regulao emocional,

considera que o conceito refere-se ao processo em que os indivduos influenciam a emoo

que sentem, quando e como as vivenciam e as expressam. Ele acredita que o processo de

regulao emocional pode ser automtico ou controlado, consciente ou inconsciente,

envolvendo mudanas na dinmica emocional, na magnitude, na durao, assim como nos

domnios comportamental, experiencial e fisiolgico. O autor postula ainda que as tendncias

emocionais podem ser moduladas e esta modulao que determina o formato final da

resposta emocional.

Com premissas semelhantes s defendidas nas pesquisas de trabalho emocional, a

produo cientfica sobre regulao emocional revela que tanto emoes positivas quanto
 53

negativas so reguladas, assim como a expresso e a experincia emocional tambm o so.

No entanto, embora os estudos em trabalho e regulao emocional apresentem perspectivas

tericas muito prximas, as pesquisas em trabalho emocional so mais freqentes na

sociologia e na Psicologia Organizacional, enquanto aquelas que enfocam a regulao

emocional so encontradas em diversas reas da psicologia, destacando-se a Psicologia do

Desenvolvimento, da Personalidade, Clnica, da Sade e Social.

Na Psicologia do Desenvolvimento, resultados de pesquisas apontam que o controle

emocional pode aumentar com o avano da faixa etria (Gross & Levenson, 1997), revelando

mudanas importantes no curso do desenvolvimento da regulao emocional no decorrer do

tempo. Na Psicologia da Personalidade, recentemente, anlises de controle sobre eventos

externos tm sido complementadas com anlises de controle sobre processos psicolgicos,

como pensamentos e emoes, surgindo preocupaes com diferenas individuais. Na

Psicologia Clnica, o processo de regulao emocional considerado central para a sade

mental. Em adultos, a falta de regulao emocional est associada a problemas clnicos,

incluindo alcoolismo e desordens de humor. As intervenes de muitas psicoterapias

intentam a ajudar indivduos, casais e famlias a modificar padres ineficazes de regulao

emocional. Na Psicologia da Sade, h muito tempo, sustenta-se que gerenciar mal as

emoes negativas pode causar doenas. Alguns estudos sugerem que esconder a emoo no

ajuda a pessoa a se sentir bem. Suprimir a tristeza, por exemplo, no melhora a experincia

interna (Gross & Levenson, 1997). Hostilidade crnica e inibio da raiva so associadas

hipertenso e a doenas coronarianas, assim como a inibio emocional pode acelerar a

progresso do cncer e ocasionar psicopatologias (Gross & Levenson, 1997). A idia que une

estas descobertas na Psicologia da Sade de que o controle ruim de emoes negativas pode

afetar adversamente a sade (Gross, 1998). Na Psicologia Social, os estudos sobre auto-

regulao emocional antecederam os estudos de Hochschild (1979, 1983) sobre trabalho

 54

emocional, preocupando-se com tendncias de respostas atreladas a um contexto especfico, o

qual exerce grande influncia em sua modulao (Gross, 1998).

O escopo da produo cientfica em regulao emocional tem se mostrado mais

amplo, incluindo investigaes que acontecem em qualquer exerccio de papel social, no

circunscrito somente s especificidades do mundo do trabalho. Neste sentido, estes estudos

abrangem investigaes sobre como os indivduos se comportam em relao ao prprio afeto

e ao dos outros, que so aprendidos e compartilhados nos processos de socializao que

acontecem desde o nascimento (Gondim, 2006). Assim, o seguinte questionamento, e suas

possveis respostas, fazem parte das indagaes em estudos de regulao emocional, mas,

muitas vezes, extrapolam os objetivos nas investigaes de trabalho emocional por serem

mais generalistas, no focados no contexto de trabalho:

Por que as pessoas precisam regular suas emoes? Evitar sofrimento pessoal (motivos

hednicos), conformar-se s expectativas sociais (motivos de gerenciamento de impresses) e

manter a sade fsica e psquica (motivos de autoproteo) so algumas razes (Gondim &

Borges-Andrade, 2008, p. 2).

Em suma, as discusses sobre regulao emocional so mais centradas em como o

indivduo aprende a regular as emoes, desde criana at a vida adulta, em diversos

contextos sociais, predominando, neste caso, estudos experimentais. Investiga-se se h

mudanas no decorrer do processo de maturao do ser humano, prevalecendo pontos de

vista desenvolvimental, da formao da personalidade, de resoluo de conflitos e de bem-

estar.

Por outro lado, no que tange ao trabalho emocional, muitos investigadores desta

temtica partem dos estudos sociolgicos de Hochschild (1979, 1983), que destaca a

experincia subjetiva. Os pesquisadores, usualmente, assumem uma vertente interpretativa,

 55

no estatstica, voltada para investigar o que a pessoa faz para gerenciar o estado afetivo e

como lida quando expressa emoo que no condiz com o que sente. Nesta linha, Hochschild

(1979) situa o objeto de sua anlise na ocupao de comissrios de vo e investiga o

gerenciamento dos afetos com enfoque na pessoa, no custo pessoal e no que acontece

intrapsiquicamente, para exibir emoes e afetos demandados pela ocupao e pela

organizao.

O ponto de convergncia do trabalho emocional reside, ento, no gerenciamento das

expresses emocionais no trabalho. Embora seja um tpico de estudo muito discutido na

sociologia, a nfase recai sobre o indivduo e no impacto de presses externas sobre ele,

advindas do mundo do trabalho e da ocupao. Por causa disso, as investigaes na

Psicologia Organizacional, internacionalmente, aumentam de forma substancial,

principalmente, no setor de servios, em que se encontra o teleatendimento, objeto de estudo

nesta dissertao, e onde h presses maiores relacionadas a como agir. Assim, o estudo

desloca-se da emoo como um processo natural de auto-regulao emocional, e passa a fazer

parte do trabalho. As investigaes concentram-se no fato de o contexto determinar quando e

como expressar e sentir emoes, incluindo estudos sobre as regras de expresso emocional

demandadas pela organizao de trabalho.

Grandey (2000) defende que a produo cientfica nas duas reas se complementam,

devendo haver uma integrao destes conhecimentos, minimizando as contradies, que

criam dificuldades para pesquisas futuras. Em consonncia com esta perspectiva, nesta

dissertao, considera-se que o trabalho emocional um processo da regulao emocional.

Reiterando, concebe-se aqui que a regulao emocional um importante processo da

vida em sociedade, presente nas diferentes esferas do cotidiano (familiar, conjugal, escolar),

que se refere ao gerenciamento dos estados afetivos para atender s mltiplas demandas da

vida social. Ambos os fenmenos, trabalho e regulao emocional, portanto, so processos

 56

psicossociais de autogerenciamento. Mas, o trabalho emocional envolve regulao de

emoes no contexto ocupacional para garantir o xito no desempenho das atividades e a

manuteno do emprego (moeda de troca e fidelidade do cliente), ao passo que a regulao

emocional, mais ampla, realizada para atender s demandas da vida social. Em outras

palavras, nem todo processo de regulao de emoes refere-se ao trabalho emocional, j que

os processos de regulao emocional esto presentes em outros contextos, que no o de

trabalho (Gondim & Borges-Andrade, 2008). Ademais, Totterdell e Holman (2003) pontuam

que nem toda regulao emocional no trabalho feita a servio do trabalho emocional,

podendo ser realizada por motivos pessoais, uma vez que o objetivo da regulao emocional

diz respeito a manter ou modificar emoo, no estando restrita s regras organizacionais e

ocupacionais.

Em argumentao semelhante, Bolton (2005) ressalta o quanto o trabalho emocional,

nas empresas, no pode ser compreendido a partir de uma simplificao em uma categoria de

trabalho emocional nica, denominada genericamente de trabalho emocional, na qual se

deixa de perceber suas nuances. Com efeito, a argumentao se baseia no fato de os atores

serem capazes de gerenciar diferentes tipos de trabalho emocional de acordo com outras

regras, que no se resumem s regras de expresso emocional controladas pela organizao.

Bolton (2005) acrescenta que, nos dias atuais, o conceito de trabalho emocional utilizado

por diferentes autores, com diversos significados, em muitos casos, distanciando-se bastante

da nfase original de Hochschild (1979, 1983) de concepo do fenmeno como uma moeda

de troca no mercado de trabalho. Isto se evidencia no uso de terminologias variadas, por

alguns autores (Hochschild, 1979, 1983; Tschan et al., 2005; Newman; Guy & Mastracci,

2007), para se referir ao mesmo fenmeno do trabalho emocional: emotion work, emotional

labor, emotion management. Assim, a seguir, exploram-se estas diversas perspectivas de

compreenso do fenmeno.
 57

1.5 O Trabalho Emocional

Esta seo est dividida em trs segmentos. No primeiro, evidenciam-se as

perspectivas de compreenso do fenmeno, explorando-se a origem dos estudos do trabalho

emocional e alguns referenciais tericos; esclarece-se ainda como o conceito abordado

nesta dissertao e as possveis conseqncias que podem surgir para a organizao de

trabalho e para o trabalhador que o realiza. No segundo e terceiro segmentos, so detalhadas

duas importantes facetas do trabalho emocional, as regras de expresso emocional e o

autogerenciamento, respectivamente. Neste ltimo, so apresentadas as estratgias de

autogerenciamento encontradas na literatura da rea, cujas classificaes categricas podem

se dar a priori ou a posteriori, a depender das singularidades de cada investigao.

1.5.1 Perspectivas de Compreenso do Fenmeno.

Nas origens da problematizao das interaes sociais e suas nuances, encontra-se o

socilogo americano Goffman (1967, 1972, 1983), que realizou estudo detalhado a respeito

do tema. A partir de seus estudos, nos quais Hochschild (1979, 1983), estudiosa do trabalho

emocional, baseia-se, pode-se perceber o quanto os afetos so fenmenos socialmente

construdos nas interaes e orientados por regras sociais. Goffman (1967) assevera que

quando a auto-imagem (no original face) est sendo ameaada, os atores sociais engajam-se

em uma interao, de forma a salvar a imagem da outra pessoa ou de si (no original face-

work). O conceito de face entendido como o valor social positivo de uma pessoa, ou seja,

uma imagem de si delineada em termos de atributos socialmente aprovados (Goffman, 1967).

Este conceito de face-work precursor do conceito de trabalho emocional (emotion work),

assim intitulado por Hochschild explicitado mais adiante nesta subseo. A semelhana nas
 58

perspectivas alude capacidade de gerenciar afetos (Hochschild, 1983) e de gerenciar faces

(imagens) (Goffman, 1967).

Outras contribuies para a pesquisa acerca do trabalho emocional podem ser

encontradas tambm na literatura norte americana sobre gerenciamento organizacional, na

dcada de 1980. A ateno comeava a se direcionar para a inabilidade do funcionrio em

lidar com os afetos no trabalho e suas conseqncias, a baixa satisfao com o trabalho, bem

como se iniciavam preocupaes com fatores como ambigidade e conflito de papis,

sistemas de controle mal definidos e constrangimentos (Morris & Feldman, 1996; Rafaeli &

Sutton, 1990; Ashforth & Humphrey, 1993).

Aqueles que discutem sobre o mundo do trabalho, constantemente, comentam que,

nos dias atuais, muitos trabalhos tm como requisito a capacidade de lidar com pessoas mais

do que com a dimenso tcnica do servio. A exigncia de mais habilidades interpessoais e

menos habilidades mecnicas e tcnicas. O fato de os indivduos agora interagirem mais com

outros do que com mquinas o ponto fundamental a respeito do trabalho na sociedade

contempornea. Logo, a maioria dos trabalhadores atuais lida, de alguma forma, com os

estados afetivos de outras pessoas e com os seus prprios e, de certo modo, quase todos

realizam trabalho emocional. Como resultado, os indivduos despendem mais tempo se

questionando: o que, nesta situao, eu devo sentir ou expressar? (Hochschild, 1983).

Hoje, diante da crescente quantidade de estudos empricos norte-americanos,

europeus e australianos, nota-se o quanto os afetos j no so mais excludos da literatura

prescritiva de gerenciamento empresarial e, sobretudo, tm sido vistos como ferramentas

muito valiosas. Existe pouca discordncia quanto ao fato de os estudos dos afetos

acrescentarem uma nova dimenso compreenso da dinmica organizacional. A idia

presente nas empresas de que o gerenciamento dos afetos um importante elemento

comercial impulsionou os estudos da temtica e, assim, o conceito de trabalho emocional

 59

comea a tornar-se comum no meio internacional e tem recebido ateno crescente (Bolton,

2005; Montgomery & Panagopolou, 2005).

Hochschild (1983) assinala que estados afetivos sempre foram gerenciados para

corresponder a formas socialmente mais adequadas e aceitas, fazendo aluso ao conceito de

regulao emocional, embora no o denomine desta maneira. Segundo a autora, a vida

privada deve sempre ter requerido o autogerenciamento de estados afetivos: um homem

jovem enfurecido, tentando amenizar seu estado para no iniciar uma guerra, tentar modificar

o estado afetivo para se passar por triste ou sentir de fato tristeza em um funeral. A vida

cotidiana claramente requer das pessoas minimizar, suprimir ou vivenciar um estado afetivo

que no se est sentindo.

Quando se fala em seu uso no trabalho, de acordo com a autora, o fenmeno envolve

novos aspectos, uma vez que o trabalho emocional passa a estar relacionado ao salrio,

assumindo valor de troca no mercado. Um dos aspectos mais crticos do trabalho emocional

que ele transfere o gerenciamento de emoes do mbito privado para o pblico, ou seja, o

consumidor/cliente e o empregador passam a gerenciar as expresses emocionais e os

sentimentos do trabalhador, controlando padres de conduta afetiva e emocional (Gondim,

2006).

Teorias recentes (Grandey, 2000; Morris & Feldman, 1996) e estudos empricos

(Hochschild, 1983; Boyle, 2005) sugerem que o gerenciamento de emoes e expresses

emocionais so importantes para o sucesso em inmeros trabalhos e tm finalidades

especficas. Os empregados podem engajar-se em trabalho emocional para influenciar as

emoes de outros (colegas, clientes), de forma a favorecer o alcance de metas do trabalho

(vender um produto, tomar decises em grupo) e para os clientes se sentirem bem em relao

interao de servio (Gibson, 2006). Assim, a realizao de trabalho emocional pode

desempenhar um importante papel na influncia de clientes a comprar produtos, tornarem-se

 60

leais organizao ou falar com outros a respeito do servio prestado (Hochschild, 1983;

Rafaeli & Sutton, 1991). As comissrias de vo, dos estudos empricos de Hochschild (1979,

1983), realizavam trabalho emocional para reduzir a ansiedade e o medo dos passageiros,

sendo requeridas a expressar sempre afetos positivos. Desta forma, no trabalho emocional, os

afetos podem ser utilizados como ferramentas de influncia social (Opengard, 2005).

Outros autores sustentam a idia de Hochschild (1979, 1983) de que, atualmente, a

emoo vista como um recurso disponvel para o gerenciamento (Ashforth & Humphrey

1993; Morris & Feldman, 1996). O movimento atual no mais na direo da proibio de

experincias emocionais, como o foi, tradicionalmente, nas organizaes de trabalho. A

tendncia no sentido da prescrio, do gerenciamento dos afetos por parte da empresa, uma

vez que os afetos no devem mais ser omitidos, mas utilizados como recursos para atender a

demandas organizacionais, gerando vantagem competitiva. A sobrevivncia de uma empresa

no atual mercado, competitivo e voltil, depende, em grande medida, da disponibilidade dos

seus funcionrios em desenvolver diversas habilidades, dentre elas as emocionais, para

oferecer servios de qualidade. Lidar com frustraes, controlar emoes e relacionar-se bem

com outras pessoas fazem a diferena no mundo do trabalho. Neste contexto, o uso de

controles normativos e a introduo de tcnicas de vigilncia para a consecuo bem

sucedida destes objetivos so constantes (Bolton, 2005; Goleman, 1995).

Hochschild (1983) pondera que sempre existiram servios em que o trabalhador tem

contato com o pblico, mas o que novo nisto so as construes sociais, as diversas

exigncias para o trabalhador, dentre elas a de que realize trabalho emocional, no intuito de

oferecer servios de melhor qualidade e mais competitivos. A novidade est na forma como

organizado e administrado o trabalho emocional na grande maioria das empresas. Algumas

destas tm desenvolvido sofisticados treinamentos de tcnicas de trabalho emocional, em que

se sugere como imaginar e como sentir, deixando claros os estados afetivos esperados de seus
 61

funcionrios, demandando o que querem que seus funcionrios sintam ou expressem. Na rea

comercial, esta utilizao pode fazer o estado afetivo do indivduo caracterizar-se como um

recurso para fazer dinheiro, idia central na concepo de trabalho emocional de Hochschild

(1979, 1983) e apoiada por outros autores, como Fineman (2001b), que acredita que o

trabalho emocional pode ser uma obrigao opressiva. A expresso de emoo, antes uma

deciso pessoal, tornou-se uma moeda de troca, com padres e regras ditando como e quando

as emoes devem ser expressas (Morris & Feldman, 1996).

Especialmente no setor de servios, em que as interaes face a face ou por telefone,

com clientes, so freqentes ou ocorrem em toda a jornada laboral, muitos empregados

devem expressar estados afetivos apropriados como um requisito importante no andamento

de seus trabalhos, para manter relaes positivas com os clientes. Wharton (1993) defende

que o trabalho emocional tende a ser mais oneroso em atividades com baixa autonomia e em

alguns papis de fronteira, em que as pessoas representam suas companhias para estranhos.

Por isso, tem sido descrito e investigado principalmente neste setor. Assim, o trabalho

emocional passa a ser uma das necessidades do trabalho dirio, principalmente, porque estes

trabalhadores representam a empresa para os clientes (Ashforth & Humphrey, 1993;

Hochschild, 1983). Newman e colaboradores (2007) afirmam que sua pesquisa em

instituies pblicas deixa claro que o trabalho emocional central em interaes de servio

e , de fato, um trabalho real.

A Universidade Hamburger, da McDonalds, instrui seus gerentes a assegurarem-se

de que sejam exibidos pelo pessoal do balco sinceridade, entusiasmo, confiana e senso de

humor (Boas & Chain, 1976, apud Fineman, 2001a). A Walt Disney World orienta seus

novos empregados sobre os modos como devem apresentar-se:

 62

Primeiramente, praticamos um sorriso amvel em todos os momentos com os nossos

convidados e entre ns. Segundo, usamos frases corteses e amveis. Posso ajud-lo . . . Por

favor . . . Tenha um bom dia . . . Aproveite o resto de sua estada e muitas outras que so

parte de nosso vocabulrio de trabalho (Walt Disney Productions, 1982, apud Fineman,

2001a, p. 174).

Assim, o estilo interativo torna-se despojado de sua improvisao costumeira, em que

h roteiros para todas as ocasies. Fineman (2001a) afirma que o entusiasmo radiante e o

sorriso sempre presente so de praxe na Walt Disney World, local em que a emoo

concebida como um recurso que a companhia necessita para conseguir que o trabalho seja

realizado com qualidade.

Paramdicos (Boyle, 2005), caixas de supermercado (Rafaeli, 1989b; Rafaeli &

Sutton, 1987), operadores de central de teleatendimento (Grebner et al., 2003; Totterdell &

Holman, 2003; Zapf et al., 2003), cobradores de dvidas (Rafaeli & Sutton, 1991) e policiais

(Drodge & Murphy, 2002; Morris & Feldman, 1997) so alguns trabalhadores foco de

investigaes na rea. Newman e colaboradores (2007) asseguram que policiais,

trabalhadores da rea social, enfermeiros de ambulncia, conciliadores, guardas carcerrios,

recepcionistas, enfermeiros, caixas, professores, terapeutas, investigadores, juzes,

trabalhadores da rea de sade e advogados engajam-se em trabalho emocional todos os dias.

Fineman (2001b) acredita que as imagens apresentadas por estes profissionais fazem parte da

mstica profissional com a qual os clientes so coniventes. Se a mscara cai, a relao

profissional ameaada, como no caso do mdico que se descontrola na frente de um

paciente, da enfermeira que grita com um paciente nervoso, do advogado que se identifica

demais com um cliente, ou do banqueiro que parece demasiado ftil.

Apesar de a maioria dos trabalhadores supramencionados dever agir com gentileza,

cada ocupao revela sua peculiaridade. Advogados, conciliadores e investigadores no

 63

podem demonstrar choque ou aflio quando um cliente se reporta a abusos, negligncia ou

riscos. Em outro extremo, encontram-se policiais e guardas carcerrios, cujos trabalhos

requerem que ajam de forma truculenta e que se engajem em discusses verbais, parecendo

mais severos do que de fato so. Dos paramdicos, espera-se que demonstrem emoes

positivas para os pacientes (compaixo, empatia, auto-controle, pacincia e alegria) e h

expectativas de que no expressem emoes como aflio, remorso e tristeza (Boyle, 2005).

Rafaeli e Sutton (1991) explicitam que um policial ter maximizadas as suas chances

de ser bem sucedido em um interrogatrio se exibir inicialmente afetos negativos para s

depois manifestar afetos positivos. Nesta situao, a pessoa, geralmente, encontra-se acuada e

aguarda expresses negativas por parte do policial. Entretanto, se alm delas, ele exibe afetos

positivos, estes ltimos sero superdimensionados pelo interrogado, levando-o a uma atitude

favorvel cooperao. Policiais so socializados no sentido de no demonstrar emoes

com valorizao extrema, e destacada a racionalidade. Os ideais de neutralidade,

objetividade e imparcialidade so vistos como antecedentes necessrios para o

profissionalismo na instituio policial. A prescrio emocional no trabalho policial

tacitamente entendida de forma a se manter a calma e a no afetividade. Existe a presuno

de que o pensamento racional pode existir em um estado puro, destitudo de contedo

emocional, o que altamente valorizado no trabalho policial, em que a frase somente conte-

me os fatos salienta a preteno de os fatos serem separados de contedos emocionais

(Drodge & Murphy, 2002; Gondim, 2006).

Por outro lado, um cobrador de dvidas ter probabilidade maior de xito se

manifestar primeiro os afetos positivos, para estimular a interao com o devedor e, em

seguida, os afetos negativos, com vistas intimidao. O cobrador precisa inicialmente

estabelecer uma relao amistosa com o devedor, postergando a expresso de raiva para o
 64

momento em que a inteno for a de gerar ansiedade no devedor, fazendo-o querer escapar

dela por meio da quitao da dvida (Gondim, 2006).

Atendimentos de emergncia em sade requerem que o trabalhador consiga lidar

diretamente com clientes em momentos de crise, os quais so emocionalmente intensos, do

mesmo modo que algumas reas de teleatendimento, como as que recebem chamadas de

clientes que tiveram carto bancrio clonado. preciso demonstrar competncia e expressar

sensibilidade para acalmar o cliente/paciente. A seguir, apresentada a fala de um

trabalhador de atendimento a emergncias, em que se percebe a realizao de trabalho

emocional, em termos de empatia, supresso e gerenciamento emocional:

s vezes, apavorante para a gente porque no podemos ajudar, mas colocamo-nos no lugar

do outro. Voc no quer que ele saiba que est assustado tambm . . . Voc no tem nenhuma

escolha, alm de tentar ficar calmo2 (Newman et al., 2007, p. 27, traduo livre).

Hochschild (1979,1983) relacionou as idias de trabalho e afeto, reconhecendo que os

atores sociais so capazes de desempenhar trabalho emocional, que pode ser utilizado de

forma vital para o processo de trabalho capitalista. Para ela, o conceito de trabalho emocional

enfatiza o quanto as organizaes buscam regular os afetos dos funcionrios, gerenciando-os.

Por causa de suas descobertas, so poucos os estudos nos ltimos vinte anos que se referem a

afetos e organizaes e no fazem meno s suas publicaes, utilizando-as como ponto de

referncia (Bolton, 2005).

Neste sentido, esta dissertao est centrada nessa discusso geral do trabalho

emocional, cujos estudos originaram-se de leituras sobre o trabalho emocional de comissrias

2
Sometimes it is terrifying to us because you cant help but put yourself in those positions. You
dont want them to know you are scared too () You dont have any choice but to try to stay calm.
 65

de vo da Delta Airlines (Hochschild, 1979, 1983). Esta autora define trabalho emocional

como sendo o ato de tentar modificar em intensidade ou qualidade uma emoo para atender

s regras organizacionais e ocupacionais. Ainda segundo Hochschild (1979, 1983), trabalho

emocional refere-se ao esforo o ato de tentar e no conseqncia, que pode ser ou no

bem sucedida. Em outras palavras, ela concebe que o trabalho emocional realizado mesmo

quando o resultado almejado, a exemplo da realizao de uma venda, no bem sucedido.

Ademais, Hochschild (1979, 1983) no considera trabalho emocional como sinnimo

de controle emocional, nem de supresso do estado afetivo. O conceito mais abrangente,

referindo-se tambm ao ato de evocar ou modelar um estado emocional em si ou no outro.

Estas so duas formas de realizar trabalho emocional, em que se utilizam recursos cognitivos,

nos quais evocao faz meno ao foco cognitivo em um estado afetivo desejado que est

inicialmente ausente e supresso alude ao foco cognitivo no estado afetivo indesejado, que

est inicialmente presente. A autora acrescenta que o trabalho emocional acontece quando os

estados afetivos do indivduo no correspondem situao, ocorrendo dissonncia emocional

porque deveria haver uma certa consistncia entre a situao, as regras convencionadas a ela

e o estado afetivo. Portanto, a autora argumentou que realizar trabalho emocional era uma

forma de reduzir o estado emocional de dissonncia e tambm podia resultar em um

sentimento de realizao se o desempenho tiver sido efetivo.

Para que se realize trabalho emocional quando os estados demandados e os sentidos

no so congruentes, entra em cena a dissonncia emocional entre o que se sente e o que deve

ser expresso. Dissonncia emocional um conceito clssico da Psicologia Social e diz

respeito a uma incoerncia entre o estado afetivo e o que a pessoa deve ou deseja sentir,

gerando uma sensao de desconforto, que, comumente, estimula o indivduo a se esforar

para modificar um estado afetivo. O esforo empregado pelo indivduo na realizao de

trabalho emocional aumenta proporo que cresce a dissonncia entre o que ele
 66

efetivamente sente e o que esperado que sinta e expresse (Ashforth & Humphrey, 1993;

Gondim, 2006). A dissonncia pode implicar suprimir afetos positivos, negativos, ou ambos,

se a requisio for de expressar neutralidade, como acontece quando um mdico vai dar

notcia de uma doena sria a seu paciente. O conceito de dissonncia utilizado para

descrever interaes em que uma pessoa expressa o afeto determinado pela regra de

expresso emocional, mas no sente o afeto prescrito.

Por outro lado, quando ocorre discrepncia entre a regra de expresso emocional e o

afeto sentido e o trabalhador expressa o afeto que realmente est sentindo, em detrimento do

prescrito, este fenmeno chama-se, no original, deviance (desvio emocional) (Rafaeli &

Sutton, 1987). O desvio emocional tem sido descrito, predominantemente, como a expresso

de afetos negativos quando h requisio de se expressar afetos positivos ou neutralidade. No

entanto, outras formas de desvio emocional podem ocorrer, por exemplo, quando se expressa

afetos positivos em momentos em que prescrita a neutralidade (Tschan et al., 2005). No

obstante, estes ltimos autores asseguram que se um afeto negativo expresso no lugar de um

afeto esperado positivo ou neutro, isto tende a ser mais disruptivo para a interao do que se

um positivo demonstrado no lugar de um negativo ou neutro. Tschan e colaboradores

asseveram que o desvio emocional diz respeito violao das regras de expresso emocional,

quando se expressa a emoo sentida. Acreditam que a dissonncia ocorre mais em interaes

com clientes, enquanto o desvio emocional ocorre mais em interaes com colegas. Assim, os

estudos sobre desvio emocional sugerem que o trabalho emocional no somente importante

em interaes com clientes, mas tambm naquelas com colegas. Um incidente que ilustra o

desvio emocional apresentado a seguir:

Um jovem executivo disse comissria de bordo, porque voc no est sorrindo? ela

colocou sua bandeja no carrinho e respondeu eu lhe digo por qu. Voc sorri primeiro, ento,
 67

eu sorrio. O executivo sorriu para ela. Muito bem, ela respondeu. Agora congele este

sorriso e o segure por quinze horas (Hochschild, 1983, p. 127).

Por outro lado, o desvio emocional tolerado em alguns casos, como relatado na

literatura a respeito de paramdicos, em que a morte de uma criana provavelmente uma

das poucas situaes em que uma forte reao emocional para o caso legitimada (Boyle,

2005).

Ashforth e Humphrey (1993) definem trabalho emocional como o ato de expressar

estados afetivos socialmente esperados das pessoas em suas interaes no trabalho. Embora

baseada na concepo de Hochschild (1979, 1983), esta definio diferente por focar mais

no comportamento do que na inteno, na tentativa. Ashforth e Humphrey (1993) justificam

esta concepo ao argumentar que o indivduo pode manifestar um estado afetivo consonante

com as regras de expresso, estado este que ocorre naturalmente, sem necessitar modific-lo

porque j o vivencia no momento. Ashforth e Humphrey (1993) postularam que a definio

de Hochschild (1979, 1983) faz aluso somente aos momentos em que h incongruncia entre

o que se sente e o que esperado sentir.

Morris e Feldman (1996) definem trabalho emocional como o esforo, o planejamento

e o controle necessrios para expressar a emoo desejada durante a interao. Especificam

quatro componentes do trabalho emocional: a freqncia das interaes; a intensidade e

durao da interao; a variedade das emoes requeridas; e a dissonncia emocional.

Enfatizam ainda que as emoes so expressas e parcialmente determinadas pelo ambiente

social.

Grandey (2000) critica a concepo de Morris e Feldman (1996) por acreditar que as

quatro dimenses de trabalho emocional propostas por estes autores no esgotam a definio

do conceito, pois deixam de avaliar outros fatores envolvidos. Grandey (2000) considera o

trabalho emocional como o processo de gerenciar a experincia e a expresso de sentimentos

 68

para manter ou alcanar metas organizacionais. Diefendorff e Gosserand (2003) asseveram

que o trabalho emocional um processo no qual a percepo das expresses emocionais, bem

como de regras de expresso emocional so continuamente comparadas. Neste caso, se for

detectada uma discrepncia entre as expresses emocionais e tais regras, os indivduos podem

engajar-se no uso de estratgias de autogerenciamento para reduzi-la.

Para Newman e colaboradores (2007), que realizaram estudos no servio pblico, o

trabalho emocional um componente da relao dinmica entre duas pessoas: trabalhador e

cidado ou entre trabalhadores. Para eles, o conceito de trabalho emocional, mesmo sendo

claramente distinto do trabalho fsico, compartilha similaridades com este, uma vez que

ambos requerem habilidade, experincia e so sujeitos a controle externo.

Segundo James (1989), trabalho emocional realizado quando se tem que lidar com

os estados afetivos de outras pessoas. Ao definir desta forma, o autor enfatiza a posio

central do trabalho emocional como um processo eminentemente social. Segundo o autor, o

trabalho emocional, para ser realizado, demanda flexibilidade, uma vez que o indivduo tem

que estar atento s necessidades do outro com quem interage, interpretando-as de acordo com

as circunstncias, de forma que no um trabalho facilmente passvel de rotina. preciso

estar disposto a responder de forma pessoal a estas necessidades, sabendo discernir o que de

interesse do indivduo e do grupo do qual faz parte e, ainda, na maioria das ocupaes, dar

conta das inmeras outras responsabilidades do trabalho. Devido a estas caractersticas do

trabalho emocional, James (1989) considera que ele demanda tempo de aprendizagem, alm

de ser rduo e de difcil execuo. Ademais, o autor utiliza o conceito de trabalho emocional

tanto para servios de assistncia, tais quais enfermeiros, bem como para trabalhadoras do lar

esposas que realizam trabalho domstico no remunerado, o que, segundo ele, significa

utilizar o conceito de forma mais abrangente do que Hochschild (1979, 1983), j que, assim

concebido, ele no se vincula necessariamente ao ganho financeiro.

 69

Conforme Hochschild (1983), o trabalho emocional tem trs caractersticas bsicas: a)

ocorre em interaes face a face ou por telefone (voice-to-voice) entre funcionrio-cliente; b)

realizado, na forma de autogerenciamento, para influenciar os estados afetivos, as atitudes e

os comportamentos do outro (heterogerenciamento) e c) a expresso dos estados afetivos tem

que seguir certas regras. Acrescenta que muitos trabalhos permitem ao empregador, por meio

de treinamento e superviso, exercer controle sobre as atividades emocionais dos

trabalhadores. Ademais, o trabalho emocional, geralmente, uma tarefa secundria que

auxilia a realizao de uma outra, primria, a qual representa o objetivo principal do trabalho

formal de um indivduo, como a efetivao de uma venda. Ou seja, Hochschild (1983) afirma

que o trabalho emocional desempenhado pelo funcionrio um complemento das suas

atividades laborais.

Trabalho emocional requer a execuo rpida de: 1) senso emocional, que significa

detectar o estado afetivo do outro e utilizar essa informao para formatar as alternativas em

termos de como responder; 2) analisar o prprio estado afetivo e compar-lo com o do outro;

3) julgar como as alternativas de respostas afetaro o outro, escolhendo-se, ento, a melhor

alternativa e 4) comportar-se de forma a suprimir ou expressar uma emoo no intuito de

eliciar uma resposta desejada no outro. Em suma, interaes de servio requerem do

trabalhador senso para utilizar o tom de voz correto, expressar um sentimento e determinar

se, quando e como agir de acordo com a anlise feita (Newman et al., 2007).

Bolton (2005) acredita que a grande contribuio de Hochschild (1979, 1983) reside

na nfase dada ao gerenciamento de afetos como um trabalho rduo e na compreenso de

que, da mesma forma que os trabalhadores tornam-se alienados com seu trabalho fsico,

tambm podem tornar-se alienados em funo do trabalho emocional. No entanto, critica

Hochschild por no tornar explcito o fato de que nem todo trabalho emocional

necessariamente realizado para atingir metas estratgicas da organizao, podendo ser feito
 70

para atender demandas ocupacionais ou do prprio trabalhador. Bolton (2005) sustenta ainda

que a expresso de emoes controlada tanto pelos empregados quanto por seus superiores,

porm, de formas distintas, o que torna os funcionrios sujeitos ativos no processo de

expresso de afetos. Porm, essa influncia no ocorre pacificamente, pois as pessoas so

participantes ativas e, por conseguinte, tambm influenciam os grupos de trabalho e os estilos

adotados pelos gestores.

Mas, no resta dvida que esta uma equao desequilibrada. Muitos se encontram em

posies mais vantajosas do que outros, tendo maior poder de influenciao social, uns tantos

se percebem mais vontade do que os demais jogando, mas todos estamos presos s

armadilhas de viver em um mundo inexoravelmente civilizado, que a despeito das

determinaes biolgicas e neurofisiolgicas da espcie humana que garantem a sua

sobrevivncia, normaliza regras de sentir, expressar e atribuir (Gondim, 2006, p. 17).

As pessoas tendem, portanto, a resistir, fazendo que o processo tenha que ser

remanejado para incluir suas necessidades e reivindicaes (Gondim, 2008). Desta maneira,

esta interpretao no se limita a uma viso ingnua de presso emocional somente na

organizao, nem perde de vista as possibilidades de reaes emocionais dos empregados

como sujeitos tambm ativos nas relaes de trabalho, embora, em posio mais frgil e de

risco perante o empregador.

Boyle (2005) considera que o trabalho emocional diz respeito ao processo de

expresso, sentimento e troca, que ocorre entre prestadores de servios e

clientes/consumidores e que no se finda no ambiente de trabalho. Com relao s facetas

constantemente relegadas nos estudos de trabalho emocional, Boyle (2005) evidencia que o

fenmeno um processo que acontece em trs situaes diferenciadas: onstage, backstage e

offstage. A dimenso de onstage delimita o trabalho emocional sendo desempenhado no

 71

ambiente laboral para clientes, enquanto a dimenso de backstage aquela na qual a

interao com colegas acontece e em que o processo de trabalho emocional ocorre tambm

com freqncia. Por outro lado, regies de offstage so localizadas fora do ambiente fsico da

organizao.

Diferenciar emoes organizacionais em situaes de onstage, de backstage e de

offstage ajuda a entender melhor o trabalho emocional. Alguns autores como Boyle (2005), e

Tschan e colaboradores (2005) enfatizam a importncia do papel do suporte social offstage e

backstage. Na ocupao estudada por Boyle (2005), a de paramdicos, backstage regions

referem-se a estaes e postos de gasolina. Em outras ocupaes, correspondem a qualquer

lugar em que o trabalhador no esteja trabalhando de fato (onstage) e envolvido

emocionalmente com o pblico, representando reas de suporte social entre colegas ou por

parte dos supervisores: sala de caf, carros policiais, corredores e estacionamentos. Gondim e

Borges-Andrade (2008) afirmam terem encontrado na literatura estudos que concluem que o

suporte de supervisores e de colegas cria um clima favorvel de trabalho que os habilita a

lidar melhor emocionalmente com as situaes de estresse.

Hochschild (1983) afirma que se for observada a cabina de uma aeronave, este o

lugar onde os comissrios de bordo podem deixar cair sua mscara pblica, se assim o

desejarem. Em voz baixa, por meio de expresses faciais, eles podem revelar entre si alguns

de seus sentimentos sobre as relaes com os passageiros e com a gerncia. Esses tipos de

atos compensatrios, algumas vezes catrticos, so permitidos na sala dos professores das

escolas, atrs da porta da cozinha do restaurante, no interior de um carro policial, na sala de

visitas do mdico e assim por diante. Corredores, estacionamentos de automveis da

empresa, reas de entrada e banheiros so lugares onde confidncias so trocadas, estncias

formais so esquecidas, sentimentos so expressos autenticamente, persuaso exercida e

camaradagens antigas reforadas. Estes momentos podem ser simbolicamente muito

 72

importantes, pois so formas de expressar sentimentos de injustia e de descontentamento

(Fineman, 2001b). O trabalho emocional em situaes de backstage envolve uma srie de

prticas, incluindo contar histrias e o uso de humor negro.

De acordo com Francis (1994, apud Boyle, 2005), a utilizao do humor como uma

forma de gerenciar a emoo envolve uma performance cultural sofisticada, que fortalece e

restaura sentimentos normativos. O autor tambm salienta que o humor utilizado como um

artifcio integrativo que efetivamente reduz ou redefine uma ameaa externa. Este processo,

geralmente, ocorre s custas de algum ou de algumas pessoas. No caso de longas viagens de

reas rurais para hospitais metropolitanos e vice-versa, o humor uma das muitas estratgias

que os paramdicos utilizam para acalmar pacientes irritados. No entanto, um paramdico,

participante do estudo de Boyle (2005), esclarece que com uma pessoa do campo sendo

transportada para uma cidade, isto pode ser extremamente difcil devido ao longo tempo de

viagem.

Ademais, muitos participantes paramdicos do estudo de Boyle (2005) se referiram

importncia do suporte social fora das dependncias do ambiente laboral (offstage) para

conseguir lidar com o trabalho, mencionando, principalmente, o apoio das esposas como

chave para suport-lo. Boyle (2005) considera que esta proteo scio-familiar em relao

aos momentos desagradveis e repulsivos , na verdade, uma extenso da jornada laboral,

uma faceta do trabalho emocional e representa uma quantidade substancial deste processo,

uma vez que os paramdicos tm que esperar at chegar em casa para lidar com a emoo e

receber suporte, o que indica falta de reconhecimento do processo de trabalho emocional

como, de fato, um trabalho. Neste sentido, o suporte emocional visto, pela organizao,

como algo que deve ser feito fora do ambiente laboral, portanto, no sendo de

responsabilidade dela. A autora acrescenta que todos os paramdicos participantes do estudo

realizavam trabalho emocional e o grau de realizao bem-sucedida variava de acordo com a

 73

experincia, o grau de suporte social e a habilidade para lidar com as demandas e regras de

expresso emocional da organizao. Assim, o processo de trabalho emocional ocorre antes,

durante e aps uma prestao de servio e envolve um nmero de estratgias que capacitam o

empregado a manter determinado estado emocional. (Boyle, 2005).

Quadro 3. Definies de Trabalho Emocional.

Definio Fonte

Ato de tentar modificar em intensidade ou qualidade uma emoo para Hochschild (1979,

atender s regras organizacionais e ocupacionais 1983)

Processo eminentemente social, realizado quando se tem que lidar com os James (1989)

estados afetivos de outras pessoas

Ato de expressar estados afetivos socialmente esperados das pessoas em Ashforth e Humphrey

suas interaes no trabalho (1993)

Esforo, planejamento e controle necessrios para expressar a emoo Morris e Feldman

desejada durante a interao interpessoal (1996)

Processo de gerenciar a experincia e a expresso de sentimentos para Grandey (2000)

manter ou alcanar metas organizacionais

Processo de expresso, sentimento e troca que ocorre entre prestadores de Boyle (2005)

servios e clientes/consumidores

Expresso de afeto inautntico que definido e controlado para cumprir Miller, Considine e

normas e regras organizacionais Garner (2007)

Nota-se, ento, que tem havido um interesse considervel em refinar e desenvolver o

conceito de trabalho emocional, o qual, nesta dissertao, concebido como o manejo de um

estado afetivo ou de sua expresso, por meio do autogerenciamento, para atender s regras de

expresso emocional da organizao e da ocupao. Tem uma parte intrnseca, de experincia

 74

subjetiva e uma parte passvel de observao e controle externo, que so as expresses

emocionais.

vlido esclarecer que, de forma convergente opinio de Bolton (2005), no se

considera aqui que o trabalho emocional seja realizado, necessariamente, para atender a

objetivos organizacionais, uma vez que no h garantias de que sua realizao desencadear

um resultado positivo. Acredita-se que o trabalho emocional favorece o alcance de objetivos

organizacionais, como efetivar uma venda ou manter a fidelidade do cliente, mas no

condio suficiente para faz-lo. Neste sentido, preferiu-se conceb-lo como sendo realizado

para atender a demandas ocupacionais e organizacionais, em vez de consider-lo como

realizado somente para atingir objetivos organizacionais, estritamente financeiros, como na

assero de Hochschild (1979, 1983). Isto se justifica, em alguns casos, porque realizado

por iniciativa do prprio trabalhador, como explicitado anteriormente (Bolton, 2005), para

atender a demandas ocupacionais, que so menos relacionadas a ganhos financeiros diretos

do que as demandas organizacionais. Alm disso, a perspectiva de Hochschild (1979, 1983)

privilegia a tentativa de realizao do trabalho emocional, o que torna o fenmeno mais

difcil de ser apreendido em pesquisas empricas ex post facto, como esta, de mestrado.

Embora sociolgica, a perspectiva de Hochschild (1979, 1983) valoriza mais o estudo

da experincia subjetiva do que a investigao de variveis sociais. Estas, entretanto,

mostram-se muito importantes para a compreenso do tema, o qual tem relevantes facetas

contextuais que influenciam o trabalho emocional dos empregados, como a cultura de

socializao da empresa, as regras de expresso emocional requeridas pela mesma,

influncias de pares, e expectativas de clientes (Opengard, 2005). Por isso, nos dados

empricos desta dissertao, so evidenciadas as caractersticas da empresa investigada e do

processo de trabalho dos teleatendentes, bem como as regras de expresso emocional

demandadas para estes trabalhadores.

 75

Na reviso de literatura sobre a temtica, foram encontradas muitas investigaes e

especulaes a respeito das conseqncias do trabalho emocional. Apesar de ser requerido no

contexto laboral por causa de seus efeitos positivos para a organizao, muitos autores

identificaram conseqncias desfavorveis para aqueles que tm que desempenh-lo (Tschan

et al., 2005). Entretanto, alguns autores defendem tambm a possibilidade de conseqncias

positivas para o trabalhador. Tais posies engendram pontos de vista diversos e, por vezes,

antagnicos sobre os resultados que o trabalho emocional pode ocasionar nos trabalhadores,

demonstrando que as discusses sobre a temtica ainda esto em processo de

amadurecimento e propiciam terreno frtil para debates e para a realizao de mais estudos

tericos e empricos.

As conseqncias do trabalho emocional tm sido interpretadas, em suma, a partir de

quatro perspectivas: (a) a que acredita ser o trabalho emocional benfico para o indivduo; (b)

a que o considera benfico somente para a empresa; (c) a que defende ser malfica para o

trabalhador; e (d) a que pondera as variveis envolvidas no fenmeno, considerando que

podem surgir conseqncias positivas, como tambm negativas para o trabalhador. A seguir,

so apresentadas interpretaes e concluses de diversos autores. notrio, entretanto, o

predomnio de discusses e de preocupaes com as conseqncias negativas do trabalho

emocional, como possvel perceber diante da quantidade de estudos encontrados na

literatura da rea, a seguir mencionados.

Hochschild (1983) defende que o trabalho emocional apenas potencialmente bom,

uma vez que nenhum cliente quer lidar com uma garonete mal humorada, um caixa bancrio

desagradvel ou uma comissria que evita contato visual para se esquivar de um pedido. A

autora acredita que o trabalho emocional imposto pela organizao para o benefcio dela,

sendo pago para ser realizado e, portanto, segundo esta concepo, o trabalho emocional,

frequentemente, no benfico para o trabalhador. Ademais, em seu estudo com comissrias

 76

de vo, Hochschild (1979, 1983) enfatiza que, como conseqncia da realizao constante e

contnua de trabalho emocional, estas podiam tambm passar a no reconhecer seus prprios

afetos uma forma de alienao e de confuso acerca de suas identidades porque estavam

frequentemente mascarando-os. Rafaeli e Sutton (1991), em consonncia com as premissas

de Hochschild (1979, 1983), defendem que investigadores tm que falsear emoes e isto

pode conduzir confuso de papel e a uma inabilidade para identificar e vivenciar suas

prprias emoes. Neste caso, considera-se que as emoes tornam-se meras performances

pblicas (Drodge & Murphy, 2002).

Tambm seguindo a linha argumentativa de Hochschild (1979, 1983), Fineman

(2001b) afirma que o processo de trabalho emocional um claro e poderoso esforo de

controlar a forma como os empregados apresentam-se emocionalmente para fins comerciais.

Segundo o ltimo autor, parece uma nova forma de explorao e de alienao, especialmente,

porque muitos trabalhadores que tm que realizar trabalho emocional ocupam posies

hierarquicamente inferiores na organizao, dificilmente escapando das exigncias. Ademais,

questiona a responsabilidade da organizao em relao s indesejveis possveis

conseqncias oriundas do rgido controle sobre as expresses emocionais.

De forma semelhante, Newman e colaboradores (2007) questionam tambm aspectos

organizacionais em relao descrio de cargos, que, segundo eles, aborda as

responsabilidades formais do trabalho, mas falha em delimitar as habilidades emocionais que

sero requeridas, pois demonstra que a descrio de cargos abrange somente as tarefas

cognitivas requeridas no trabalho. Os autores afirmam que as explicaes acerca das

requisies emocionais so relegadas para as comunicaes informais, mesmo quando se

sabe que empregados sensveis e habilidosos no aspecto relacional ajudam a humanizar os

servios prestados. Na opinio dos autores, a partir de um ponto de vista institucional,

descries de cargo ignoram o componente do trabalho emocional e, portanto, falham em

 77

esboar uma anlise compreensiva deste, uma vez que estas descries abrangem somente

uma parte de sua estrutura.

Boyle (2005) tambm prope que a resposta organizacional para este aspecto no

trabalho do empregado influencia significativamente tanto a qualidade do servio, quanto a

sade emocional. Sobre isto, Grandey (2000) argumentou ainda que uma maior autonomia

em relao ao prprio trabalho, ao papel ou ao suporte social de supervisores ou colegas pode

afetar o nvel e o tipo de trabalho emocional em que os empregados se engajam. Neste

sentido, Fineman (2001b) defende a necessidade de os psiclogos sociais e socilogos

tornarem o trabalho emocional mais visvel. Argumenta tambm que, atualmente, os afetos

dos empregados tm sido modelados por foras de mercado de forma intensa e questiona se o

ajuste a este modelo satisfatrio para eles. O ltimo autor infere que talvez os cientistas

sociais possam tolerar esta situao ou podem tambm assumir uma postura mais proativa em

relao ao fato de o afeto ser uma das variveis na economia de mercado.

Ao estudar a ocupao de paramdicos, Boyle (2005) percebeu que a presso

constante para estar emocionalmente bem durante todo o expediente tem seu custo e muitos

paramdicos revelaram ser necessrio trs dias para se restabelecer fsica e emocionalmente.

Um participante descreveu como estar sempre bem durante longos perodos de tempo tem um

custo emocional, mesmo fora do local de trabalho (off-stage): Quando chego em casa, s

quero descansar . . . Mas todo mundo quer companhia [em casa] e acho difcil de lidar com

isso algumas vezes. difcil pra eles entenderem e no culpa deles3 (Boyle, 2005, p. 57,

traduo livre).

Alguns autores (Boyle, 2005; Brotheridge & Grandey, 2002; Fineman, 2001b;

Grandey, 2000; Montgomery & Panagopolou, 2005; Morris & Feldman, 1996) sustentam que

as demandas e as regras de expresso emocional geram estresse porque criam a necessidade

3
(. . .) When I get home, I just want to veg outBut everyone else wants company [at home] and I
find that hard to cope with at times. Its hard for them to understand, and its not their fault.
 78

de gerenciar estados emocionais para alcanar as metas organizacionais. Nesta perspectiva,

considera-se que quando o trabalho emocional torna-se institucionalizado, com normas

deliberadas, com a finalidade de atender objetivos organizacionais, a tenso entre emoes

sentidas e simuladas pode acarretar conseqncias negativas (Drodge & Murphy, 2002). Ben-

Zur e Yagil (2005) apontam que comportamentos de intimidao e de humilhao, em que o

trabalhador deve responder realizando trabalho emocional, tm potencial para ocasionar

estresse, atitudes negativas e reduo da produtividade. Nesta linha argumentativa, confere-se

a fala de uma pessoa que divide sua jornada laboral em uma loja de equipamentos esportivos

e em um restaurante:

Alguns dias, eu simplesmente no posso fazer. demais sorrir e colocar uma fisionomia

falsa. Em alguns momentos, eu fico realmente cansado ou entediado ou irritado com o mundo

para conseguir fingir alegria, mas meus trabalhos requerem que eu finja que esteja realmente

alegre todo momento (em Pinder, 1998, p. 111, apud Fineman, 2001b).

Montgomery e Panagopolou (2005) levantam discusso a respeito do trabalho

emocional como uma possvel interferncia do trabalho na famlia, que experimentada

quando o desempenho de papis no trabalho e na famlia so incompatveis, de forma que a

participao em um papel torna difcil o engajamento no outro. De acordo com estes autores,

a interferncia do trabalho na famlia maior quando o trabalho e a famlia requerem altos

nveis de gerenciamento emocional e so regidos por regras de expresso emocional

diferentes.

Muitos estudos evidenciaram que a inibio de emoes est associada ao

crescimento de efeitos psicolgicos que, quando se tornam crnicos, podem incidir

adversamente na sade e bem-estar (Grandey, 2000; Gross & Levenson, 1997). Assim, a

supresso de hostilidade e de raiva tem sido relacionada hipertenso e a doenas

 79

coronarianas. Outras evidncias empricas tm relacionado a inibio de emoes

progresso do cncer (Gross, 1998) e reduo da funo imunolgica (Grandey, 2000), e

relacionam o trabalho emocional ao aumento de atividades do sistema nervoso autnomo

(Gross, 1998). Em suma, outros pesquisadores apontam que o apelo para expressar emoes

positivas e esconder as negativas est relacionado a sintomas fsicos (Montgomery &

Panagopolou, 2005; Zapf, Vogt, Seifert, Mertini, & Isic, 1999). Ademais, os resultados do

estudo de Rochat (2004 apud Tschan et al., 2005) indicam que requisies de trabalho

emocional, dissonncia e desvio so associados a baixos indicadores de bem-estar,

independente de a interao ser com colega ou com cliente.

No caso do desvio emocional, no expressar os afetos requeridos, mas o afeto sentido,

pode ser percebido como uma violao s regras de expresso emocional e pode contribuir

para a ocorrncia de reaes desagradveis (Rafaeli & Sutton, 1987). Isto especialmente

verdadeiro se o afeto sentido e expressado negativo. Ademais, o empregado que desvia

pode ser punido pela organizao ou pelos clientes. Uma vendedora que responde secamente

a um cliente pode vender menos e uma garonete pouco amistosa pode receber menos

gorjetas. Alm disso, o desvio pode ser visto como desagradvel e, se no voluntrio, pode-

se experimentar falta de auto-controle e, por conseguinte, ser prejudicial auto-estima.

Alguns autores argumentam que o desvio pode ser positivo no sentido de estar relacionado a

regras de expresso menos estritas e a um maior controle sobre a situao (Ashforth &

Humphrey, 1993). No entanto, Tschan e colaboradores (2005) defendem que, em virtude de a

percepo de controle durante uma interao estar relacionada a bem-estar, deixar afetos

negativos predominarem no resulta em bem-estar para o trabalhador. Tschan e

colaboradores (2005) salientam que, embora os efeitos negativos do desvio emocional

tenham sido postulados (Rafaeli & Sutton, 1987), estes efeitos no foram estudados

empiricamente. Ademais, especificamente, Grandey (2000) defendeu que eventos afetivos de

 80

clientes poderiam ter mais impacto na regulao emocional do que aqueles das interaes

com colegas.

A conseqncia psicolgica negativa mais amplamente mencionada pelos

pesquisadores a Sndrome de Burnout. A Sndrome de Burnout abrange trs estados

distintos, a) o primeiro, em que o indivduo sente-se emocionalmente exausto (exausto

emocional), b) o segundo, em que apresenta uma atitude desinteressada perante os outros

(despersonalizao) e c) o terceiro, no qual vivencia baixo senso de eficcia no trabalho.

Comumente, sugere-se que a freqncia e a quantidade de interaes com

clientes/consumidores contribui para a ocorrncia de Burnout.

H estudos que evidenciam relao entre trabalho emocional e Burnout (Hochschild,

1983), indicando associaes significantes com exausto emocional e despersonalizao

(Bono & Vey, 2005). Newman e colaboradores (2007) afirmam que Burnout muito real

para aquele cujo trabalho emocionalmente intenso e pode resultar em falta de perspectivas

profissionais, desesperana e apatia. Alm disso, tem-se encontrado relao consistente entre

a Sndrome e conseqncias afetivas e fisiolgicas, bem como conseqncias

organizacionais: crescimento de rotatividade, de inteno de pedido de desligamento, de

atitudes negativas no trabalho e de nveis reduzidos de desempenho. Na investigao de

Brotheridge e Grandey (2002), o trabalho emocional estava relacionado despersonalizao.

Percebe-se, ento, que a viso de que o controle organizacional das expresses

emocionais resulta, necessariamente, em conseqncias negativas tem recebido suporte

misto, tanto em pesquisas qualitativas quanto em quantitativas (Brotheridge & Grandey,

2002). Algumas pesquisas evidenciaram que a freqncia de interaes com clientes causa a

Sndrome de Burnout, enquanto outros resultados desencorajam esta descoberta (Morris &

Feldman, 1997). Ainda pode-se ressaltar que a freqncia das interaes e as regras de

expresso emocional voltadas para exibir emoes positivas apresentaram-se relacionadas

 81

elevao de um senso de realizao pessoal, contrariando argumentos de autores que estudam

Burnout e trabalho emocional de que o contato com clientes era inerentemente estressante

(Ashforth e Humphrey, 1993).

Em suma, a viso negativa das conseqncias do trabalho emocional apoiada por

diversos pesquisadores que encontraram relao entre trabalho emocional e conseqncias

negativas, como Burnout, estresse, exausto emocional e problemas de identidade

profissional (Lewig & Dollard, 2003; Van Maanen & Kunda, 1989 apud Mann, 1999). No

obstante, outros autores (Rafaeli & Sutton, 1991) argumentam que o trabalhador quem toma

a iniciativa para o trabalho emocional, utilizando-o para seu prprio benefcio e, dessa forma,

ele potencialmente positivo para os indivduos. Ademais, autores que defendem esta

perspectiva tambm sugerem que o conhecimento a respeito do trabalho emocional pode

beneficiar tanto a organizao quanto os seus trabalhadores.

Totterdell e Holman (2003), entretanto, esclarecem que, enquanto as organizaes se

beneficiam do trabalho emocional de empregados, as conseqncias para estes so menos

claras. Acrescentam que existe evidncia de que, apesar de o trabalho emocional possibilitar

s pessoas comportar-se com flexibilidade, facilitando a performance social no trabalho, ele

demanda esforo e pode ter um custo fisiolgico e cognitivo, afetando a sade fsica e mental

em algumas circunstncias (Gross, 1998; Totterdell & Holman, 2003).

Fineman (2005) pondera que realizar trabalho emocional deixa alguns esgotados e

infelizes, enquanto outros desafiados e satisfeitos, denotando que tanto conseqncias

positivas, quanto negativas podem resultar do processo de trabalho emocional (Diefendorff &

Gosserand, 2003; Newman et al., 2007). Como afirma Zapf e colaboradores (2003), os

achados sobre trabalho emocional no indicam, de forma segura, que o gerenciamento de

emoes decorrente da demanda ocupacional e organizacional esteja relacionado

insatisfao no trabalho e prejudiquem o bem-estar. A exigncia de um padro de conduta

 82

emocional de um negociador, por exemplo, pode ser interpretada como um desafio, e ser

altamente estimulante para aquele que exerce este papel profissional (Gondim, 2006).

Diante da falta de consenso em relao s conseqncias do trabalho emocional, que

pode ser originada da utilizao de estudos com diferentes perspectivas sobre este tema

(Ashforth & Humphrey, 1993; Hochschild, 1983; Morris & Feldman, 1996), relativiza-se,

nesta dissertao, as concepes que acreditam ser o fenmeno necessariamente nocivo ao

trabalhador. Percebe-se que, ao longo da histria humana, encontram-se referncias claras de

que os afetos em relao ao trabalho so ambivalentes, gerando prazer e sofrimento. O

trabalho emocional nem sempre constitui tarefa fcil, em razo de estar eivado de

ambivalncias e contradies, afinal, a relao do homem com seu trabalho e, a rigor, toda e

qualquer relao humana, envolve afetos ambivalentes e contraditrios (Gondim, 2006).

Por um lado, se todas as pessoas demonstrassem emoes autnticas, particularmente,

as negativas, existiriam muitos efeitos deletrios nas relaes interpessoais e na produtividade

organizacional. Por outro lado, mascarar emoes demasiadamente pode tambm ter efeitos

negativos para o indivduo e para a organizao (Gibson, 2006). Gondim (2008) assinala que,

de modo geral, a expresso de emoes apropriadas a uma situao de interao necessria

para fortalecer os vnculos sociais que se desenvolvem nos contextos de trabalho. Assim, o

trabalho emocional cumpre um importante papel na manuteno das relaes sociais, em que,

em alguns momentos, as emoes negativas so manejadas, evitando-se romper relaes. E,

este um aspecto considerado positivo, ao favorecer laos de interao e preservar o grupo

social. Todavia, a autora pontua ser necessrio considerar que realizar em demasia trabalho

emocional tem um custo, pelas ambivalncias e contradies includas tambm na habilidade

que se tem para tolerar e manejar as dissonncias emocionais derivadas.

No que tange ao bem-estar e sade psquica, quando as emoes so sufocadas,

geram embotamento e frieza; quando escapam ao prprio controle, extremadas e renitentes,

 83

tornam-se patolgicas, tal como ocorre na depresso paralisante, na ansiedade aniquiladora,

na raiva demente e na agitao manaca. De fato, manter sob controle as emoes

importante para o bem-estar. Os extremos as emoes que vm de forma intensa e que

permanecem durante muito tempo minam a estabilidade emocional (Goleman, 1995).

Tendo em vista as linhas argumentativas supracitadas, que se referem ao trabalho

emocional como potencialmente positivo ou negativo, adota-se aqui uma posio

intermediria. Acredita-se que

A exibio de comportamentos dissonantes por pouco tempo e que podem ser guiados por

scripts (roteiros simples de conduta) no geram muito impacto negativo na sade e bem-estar

pessoal, tais como dar bom dia s pessoas no trabalho e ser agradvel em uma conversa

formal. Porm, se uma interao no trabalho envolve a mobilizao de estados afetivos

dissonantes e por um longo perodo de tempo, a repercusso de outro nvel (Gondim, 2006,

p. 8)

1.5.2 Regras de expresso emocional.

Embora o foco, nesta seo, esteja circunscrito em regras especficas sobre como

comportar-se em interaes no trabalho, normas societais mais gerais no podem ser

ignoradas, uma vez que antecedem, na vida dos indivduos, as regras de expresso emocional

dos contextos laborais. Os estados afetivos e a interpretao que se constri a respeito deles

so aprendidos em situaes especficas, em que se necessita adequ-los a regras sociais e

culturais. Estas aprendizagens ocorrem nos processos de socializao que acontecem nos

diferentes grupos em que o ser humano se insere (Gondim, 2006; Hochschild, 1983; James,

1989).

Desde muito cedo, as regras de expresso emocional so aprendidas, em parte, por

instrues explcitas, quando se diz a uma criana que no demonstre decepo, mas que
 84

sorria e agradea ao receber um presente indesejado. H regras cotidianas referentes a

disfarar os verdadeiros sentimentos para no magoar algum que se ama e demonstrar um

outro sentimento, menos ofensivo. Tais regras mostram como os sentimentos de um

indivduo so interpretados por outra pessoa, influenciando os comportamentos delas. Assim,

de muitos se espera que representem a imagem emocional (calmo, divertido, sexy ou cmico)

do que esto vendendo (Fineman, 2001b).

Goffman (1967, 1975) introduz a idia de regras sociais, que esto presentes em todas

as reas de atividades humanas, afirmando que uma regra de conduta definida como um

roteiro para a ao. De acordo com o autor, embora esta no seja a nica fonte de

regularizao das aes humanas, certamente uma das mais importantes. Em geral, quando

uma regra de conduta violada, v-se que um dos dois indivduos tem a chance de tornar-se

desacreditado porque um deles certamente mais que o outro tinha a obrigao de manter-

se vigilante, seguindo a regra. Ao abordar regras de conduta, esclarece ser conveniente

distinguir duas classes: simtrica e assimtrica. Uma regra simtrica aquela na qual o

indivduo tem as mesmas obrigaes ou expectativas que o outro com quem interage. Na

regra assimtrica, o indivduo trata o outro seguindo preceitos que o outro no pode ou no

deve seguir. Como exemplo, menciona o caso de muitos mdicos que do ordens s

enfermeiras, enquanto estas no fazem o mesmo.

Enquanto existe, normalmente, algum espao para improvisos dos atores envolvidos,

a cena de interao raramente balanceada de forma eqitativa, sendo modelada devido a

jogos de poder, gnero e relaes econmicas, especialmente no ambiente laboral. Em outras

palavras, alguns membros organizacionais so mais capazes do que outros de impor as regras

de expresso emocional sobre os demais por causa de sua posio social dominante

(Fineman, 2001a). Gibson (2006), em estudo emprico com estudantes trabalhadores,

percebeu que quanto mais poder na organizao o indivduo tinha, mais tendia a expressar
 85

raiva, particularmente, em relao aos que ocupavam posies hierrquicas mais baixas. Mas,

em contrapartida, estes ltimos tendiam a sentir mais raiva de seus superiores, embora,

ficassem extremamente constrangidos de express-la.

As normas sociais e culturais que governam os estados afetivos e, por conseguinte, a

realizao do trabalho emocional, foram denominadas por Hochschild (1979) como regras

emocionais (Feeling Rules). So consideradas como um script, uma das mais poderosas

ferramentas culturais para direcionar aes e variam de acordo com o grupo social. So elas

que guiam o trabalho emocional, estabelecendo o senso de obrigao e requerendo mudanas

emocionais.

Ashforth e Humphrey (1993), ao se referir a estas regras, preferem a denominao

regras de expresso (no original: Display Rules), pois defendem que tais regras fazem

meno mais forte a estados afetivos que devem ser publicamente expressos no

comportamento, em detrimento aos estados afetivos que, de fato, so vivenciados

internamente. Estes autores afirmam que as regras de expresso emocional especificam o

estado afetivo esperado no contexto, sua intensidade, durao e objeto ao qual esto

relacionadas.

Rafaeli e Sutton (1991) referem-se a tais regras subdividindo-as em normas societais,

ocupacionais e organizacionais. As normas societais so manifestadas nas expectativas e nas

reclamaes de clientes e de consumidores. Neste sentido, Fineman (2001b) defende que o

cliente cmplice na definio das expresses emocionais requeridas para os trabalhadores.

As ocupacionais referem-se a expectativas sociais em relao a determinadas profisses. E,

por sua vez, muitas organizaes tm suas prprias regras de expresso emocional, as quais

so monitoradas e mais exigidas dos funcionrios que trabalham diretamente com os clientes

por meio de avaliaes de desempenho, gravao de atendimentos via telefone, bem como

outros sistemas de monitoramento que controlam o comportamento afetivo dos trabalhadores

 86

(Gondim, 2006). Indicam os estados afetivos que so apropriados em uma situao de

trabalho especfica e como estes devem ser publicamente expressados.

Alguns pesquisadores identificaram trs tipos de regras de expresso emocional

requeridas no trabalho: integrativas (integrative), disruptivas (differentiating) e disfaradas

(masking) (Wharton & Erickson, 1993; Grandey, 2000; Montgomery & Panagopolou, 2005).

Trabalhadores de linha de frente, geralmente, so requeridos a expressar afetos considerados

integrativos, como alegria, simpatia e acolhimento. Em outras ocupaes, como a de

cobradores de dvidas e a de seguranas, os trabalhadores so requeridos a expressar emoes

disruptivas, como raiva, alm das integrativas. Por sua vez, outras ocupaes, como as de

terapeutas e juzes, exigem-se o controle emocional de forma a se disfarar as verdadeiras

emoes no intuito de apresentar expresses neutras.

As regras de expresso emocional so determinadas tambm por caractersticas

situacionais. Por exemplo, Tschan e colaboradores (2005) demonstram que, apesar de se

esperar que as enfermeiras sejam amistosas, elas podem ser severas ao descobrir que o

paciente jogou fora a medicao.

Ademais, Ashforth e Humphrey (1993) sugeriram que os empregados que se

identificam fortemente com seus papis, no trabalho, sentem-se mais autnticos em

corresponder s regras de expresso e, por conseguinte, despendem menos esforo para

expressar a emoo requerida (Montgomery & Panagopolou, 2005).

Opengard (2005) assevera que os membros organizacionais podem aprender regras de

expresso emocional em socializao formal ou informal, em que esto em jogo recompensas

e punies. As regras de expresso emocional, s vezes, so explicitamente especificadas

como expectativas para o exerccio dos papis sociais nas organizaes. Grandey (2000)

apresenta opinio convergente, ao afirmar que as regras de expresso emocional podem ser

apresentadas explicitamente, em seleo, em treinamento ou aprendidas ao observar colegas

 87

de trabalho. Estas ltimas so as regras de expresso emocional tcitas, que predominam em

muitos trabalhos, tais como os de advogados, mdicos e professores, enfermeiros,

trabalhadores sociais e policiais, que, de maneiras diferentes, experimentam tenso entre o

que sentem e o que expressado, tendo que produzir imagens de profissionalismo e

credibilidade (Fineman, 2005; Morris & Feldman, 1997).

Regras de expresso emocional voltadas para a interao com colegas, no trabalho,

tambm so descritas na literatura de trabalho emocional. Exigem-se atitudes amistosas at

com colegas dos quais no se gosta (Tschan et al., 2005). Entretanto, alguns autores

defendem que as regras de expresso emocional costumam ser mais rgidas em relao aos

clientes, em comparao com aquelas esperadas para interaes entre colegas. Para interaes

com clientes, regras mais explcitas predominam (Fineman, 2001b; Grandey, 2000; Morris &

Feldman, 1996; Tschan et al., 2005).

Hochschild (1983) postula que os homens e as mulheres so requisitados de formas

diferentes a lidar com seus estados afetivos. As mulheres so mais requeridas socialmente a

controlar a raiva e comportamentos agressivos para manter bons relacionamentos dentro e

fora do ambiente de trabalho, enquanto os homens so mais solicitados a controlar o medo e a

insegurana. Das mulheres, espera-se estados afetivos positivos, que favorecem a

manuteno das relaes e o estabelecimento de um bom desfecho nas interaes,

envolvendo ternura e acolhimento (Simpson & Stroh, 2003). Desta forma, o trabalho

emocional, mais comumente realizado e que se espera das mulheres, est relacionado a

proporcionar e aumentar o bem-estar do outro. Estudos evidenciaram que mesmo quando

realizam as mesmas atividades, homens e mulheres demonstram padres diferenciados de

expresso afetiva (Hochschild, 1983, Simpson & Stroh, 2003). Em um estudo com caixas de

supermercado, Rafaeli (1989) encontrou resultados evidenciando que as mulheres

 88

apresentaram mais estados afetivos positivos para os clientes em comparao aos

trabalhadores homens.

1.5.3 Autogerenciamento de estados afetivos.

A analogia proposta por Goffman (1967) em relao interao social como sendo

uma performance til para compreender o autogerenciamento de estados afetivos, uma

dimenso importante do trabalho emocional. Os atores sociais desenvolvem habilidades para

alterar suas expresses de acordo com as demandas de diversas situaes e ajustam suas

performances a elas. Goffman (1975) evidencia atores que so capazes de ser sinceros ou

apresentar uma imagem para convencer as pessoas de que esto atuando de acordo com as

regras, o que denota que o ator organizacional um habilidoso autogerenciador de afetos. Ao

lidar com os outros, as pessoas, frequentemente, encontram-se em situaes em que

comportamentos calculativos estratgicos acontecem e, como em um jogo, cada pessoa

age de acordo com a ao do outro. Uma relao estratgica se inicia quando h interesse de

uma das partes nas aes/reaes do outro e entram em jogo possibilidades de ao que

seguem regras sociais. Durante ocasies de interao estratgica, uma ao levada adiante,

objetivamente, altera a situao dos participantes (Goffman, 1969).

vlido elucidar que as estratgias de gerenciamento de estados afetivos podem

acontecer de duas formas: por meio de autogerenciamento e de heterogerenciamento. No

autogerenciamento, foco dos estudos e definies acima relatados, o trabalho emocional

feito pelo indivduo em relao aos prprios estados afetivos. No que tange ao

heterogerenciamento, o trabalho emocional ocorre do indivduo em relao aos estados de

outros ou por outros em relao ao estado afetivo do indivduo. No obstante, adota-se aqui o

pressuposto de que o auto e o heterogerenciamento so duas faces da mesma moeda, pois os

indivduos so influenciados pelo que os outros sentem ou dizem sentir e tambm

 89

influenciam os outros pelo que expressam sentir (Gondim, 2006). Em tempo, no que tange a

isto, nesta dissertao, no entanto, a investigao centra-se, predominantemente, no

autogerenciamento de estados afetivos dos teleatendentes.

Embora se tenha dificuldade em admitir, os indivduos influenciam os outros em suas

interaes cotidianas, ao passo que so influenciados por eles, e tal como se utiliza

argumentos e palavras, valem-se de suas emoes, sentimentos e afetos para persuadi-los.

Como no poderia deixar de ser, aumentar a autonomia de algum no gerenciamento de suas

emoes (autogerenciamento) implica diminuir a autonomia do outro ator na interao

(heterogerenciamento), sendo difcil se desvencilhar desta constante tenso (Gondim, 2006).

Ou seja, os dois fenmenos esto altamente imbricados, uma vez que quando o sujeito

pretende realizar heterogerenciamento, preciso, primeiramente, gerenciar seu prprio estado

para estimular mudanas no estado do outro. Da mesma forma, quando pretende realizar

autogerenciamento, termina-se incorrendo no heterogerenciamento, em muitos casos, a

menos que se esteja sozinho e no em interao social e o resultado buscado somente em si,

o que menos freqente no ambiente de trabalho.

Antes de permanecer discorrendo sobre o autogerenciamento, oportuno destacar a

concepo adotada aqui, a de que, para realizar o trabalho emocional, necessrio que o

indivduo autogerencie seu estado afetivo. Entretanto, a compreenso do trabalho emocional

no se encerra nas investigaes de autogerenciamento, revelando-se mais ampla, uma vez

que envolve a tentativa de discriminar e analisar antecedentes e conseqentes, uma imbricada

rede de variveis e as regras de expresso emocional. Assim, nesta dissertao, vale-se da

premissa de que o conceito de trabalho emocional est atrelado ao ambiente laboral, enquanto

o conceito de autogerenciamento tem aplicao mais ampla, na vida do indivduo, no se

limitando ao ambiente de trabalho, podendo ser investigado tambm em outras interaes

sociais, como familiares e escolares. Em suma, o autogerenciamento ocorre tambm fora do

 90

trabalho, mas quando ocorre neste contexto, concebido como uma parte necessria

realizao do trabalho emocional.

Goleman (1995) argumenta que controlar as emoes como exercer uma atividade

de tempo integral, pois muito do que se faz, sobretudo, nos momentos livres, so tentativas de

manter o bem-estar, e de se sentir melhor. Muitas vezes, tem-se pouco ou nenhum controle

sobre as emoes quando se est vivenciando-as intensamente. Mas, de acordo com o autor,

na maior parte das ocasies, possvel decidir sobre o tempo que durar uma emoo,

influenciando-se o trmino do ciclo emocional por meio de atuaes sobre o prprio

comportamento. Desta maneira, a tristeza, a preocupao e a raiva ocasionais sempre

acontecero e estaro sujeitas a algum controle por parte do indivduo. Mas, quando so

muito intensas e ultrapassam um limite razovel, atingem seus parturbadores extremos na

forma de ansiedade crnica, ira descontrolada ou depresso, podendo ser necessria

interveno de outra natureza, por meio de medicao, psicoterapia ou ambas.

Na literatura sobre trabalho emocional, encontram-se mencionados trs tipos

especficos de estratgias de autogerenciamento para lidar com os afetos: ao profunda, ao

superficial e ao automtica, que so fruto de aprendizagem social. Os conceitos de

Goffman (1959) sincere e cynical, referentes s adaptaes s situaes de interao social

precedem a utilizao dos conceitos de ao superficial e de ao profunda utilizadas por

Hochschild (1983), que sero abordados a seguir.

A definio de trabalho emocional de Hochschild (1979, 1983) presume que a

realizao de trabalho emocional necessariamente implica utilizao da ao superficial ou

da ao profunda como estratgias para autogerenciar os estados afetivos. No obstante, a

maior parte dos estudiosos de trabalho emocional concebe tambm uma terceira estratgia: a

ao automtica. Ashforth e Humphrey (1993) afirmam que considerar apenas a existncia

da ao superficial e da profunda no contempla os momentos em que o indivduo

 91

espontaneamente vivencia e tenta expressar o estado afetivo demandado pela organizao.

Estes ltimos pesquisadores propem, ento, que, nestes casos, o trabalho emocional

realizado de forma automtica, sendo esta uma ao que envolve pouco esforo para sua

manifestao. Neste sentido, a enfermeira que sente compaixo por uma criana ferida e o

vendedor que sorri para clientes que entram na loja no precisam empregar muito esforo,

apenas o necessrio para avaliar se o estado afetivo sentido realmente consoante com o

esperado. Neste caso, o autogerenciamento do estado afetivo tambm fruto de

aprendizagem social, s que automatizada (Gondim, 2006), e pode ser facilmente feito

concomitante tarefa primria. Assim, possvel, por exemplo, realizar uma venda e

autogerenciar um estado afetivo ao mesmo tempo.

Os resultados de anlises do estudo de Diefendorff, Croyle e Gosserand (2005), em

que propunham investigar as diferenas entre as trs estratgias de autogerenciamento de

estados afetivos, deram suporte existncia da estratgia de ao automtica como um

conceito diferente dos de ao superficial e de ao profunda. Estes resultados tambm

revelaram, em consonncia com as idias de Ashforth e Humphrey (1993), a importncia de

se estudar a ao automtica como uma estratgia de autogerenciamento de estados afetivos,

sobretudo, porque ela foi muito utilizada por participantes de suas amostras.

A ao superficial, mencionada por Hochschild (1983), uma estratgia de

autogerenciamento de estado afetivo que se refere tentativa por parte dos empregados de

autogerenciar os aspectos visveis dos estados afetivos, por meio de mudana a) corporal,

tentativa de mudar sintomas fsicos ou somticos (a exemplo de tentar parar de tremer) e b)

expressiva, tentar mudar gestos e expresses (a exemplo de tentar sorrir). No entanto, apesar

de haver tentativa de mudana na expresso do estado afetivo, no h esforo no sentido de

mudar o estado afetivo em si. Tenta-se modificar a aparncia, pois a ao na linguagem

corporal, em que o corpo se revela como a principal ferramenta utilizada. O indivduo age
 92

como se ele estivesse vivenciando o estado afetivo. Portanto, ele o faz, normalmente, de

forma fria, impessoal, manifestando expresses afetivas padronizadas e mecanizadas. Isto

significa ento que, durante a interao, existe uma dissonncia emocional entre o estado

afetivo e o que expresso na ao superficial. Desta forma, a ao superficial considerada

uma maneira de ocultar um estado afetivo sentido, havendo, ento, a possibilidade da outra

pessoa perceber que o indivduo no est expressando o estado que verdadeiramente est

sentindo.

A ao profunda ocorre quando o indivduo tenta influenciar seu verdadeiro estado

afetivo no apenas a expresso dele, como no caso da ao superficial - para experimentar

um estado que lhe demandado. Neste caso, no somente a expresso gerenciada, mas

tambm os prprios estados afetivos o so, ocorrendo esforo cognitivo, neste

autogerenciamento, porque h necessidade de envolver pensamentos, imagens e memrias

para induzir determinado estado. uma tentativa de recodificar a situao, de alterar uma

avaliao da situao. A ao profunda, para ser realizada, envolve processos conscientes no

nvel intelectual e, por isso, considerada uma tarefa relativamente independente, que feita,

geralmente, como uma preparao para uma interao social difcil. Ao profunda pode

envolver tentar entender a perspectiva do cliente, que aumenta a chance de que a expresso

emocional seja positiva e sincera e de que as necessidades dos clientes sejam atendidas

(Totterdell & Holman, 2003)

Para que possa acontecer, uma vez que envolve esforo cognitivo, preciso que a

ao profunda seja feita antes da tarefa primria (a atividade de trabalho principal, como uma

venda) ou necessita interromp-la para que haja o autogerenciamento do estado afetivo

suscitado na interao (Hochschild, 1983). Goleman (1995) assinala que os recursos mentais

despendidos em uma tarefa cognitiva exigem esforo que podem minar os recursos existentes

para o processamento de outras informaes. No seguinte exemplo, uma aeromoa descreve

 93

como agiria para tentar cessar a raiva perante um passageiro hostil, demonstrando a

necessidade de interromper sua atividade para realizar a ao profunda:

Eu falaria comigo mesma: Cuidado. No se deixe dominar por ele. No se deixe dominar por

ele. No se deixe dominar por ele. E eu conversaria com minha colega e ela me diria a mesma

coisa. Depois de algum tempo, a raiva passaria4 (Hochschild, 1983, p. 55, traduo livre).

O caso ilustrativo de instruo para a realizao de trabalho emocional, ocorrido na

McDonalds e apresentado a seguir, exemplifica a requisio de ao profunda para produzir

expresses emocionais que so percebidas como sinceras:

Gerente: Bom dia, Sal! Como est se sentindo hoje?

Sal: Bem.

Gerente: Veja, quando eu pergunto como est se sentindo, eu quero que voc diga

excelente!

Sal: OK [Sal demonstra espanto]

Gerente: Ento, como se sente hoje?

Sal: Excelente.

Gerente: OK. Com motivao! Eu estou falando isto para toda a equipe hoje, quando eu

pergunto a eles como se sentem, eu quero que respondam: excelente!. Faa assim com os

braos . . .

Sal: OK.

Gerente: Ento, como se sente hoje?

Sal: Excelente! [ela imita ele com bvio falso entusiasmo].

(Fineman, 2001b, p. 224)

4
I may just talk to my self: Watch it. Dont let him get to you. Dont let him get to you. Dont let
him get to you. And Ill talk to my partner and shell say the same thing to me. After a while, the
anger goes away
 94

Em suma, diferentemente da ao automtica, estados afetivos no eclodem

espontnea ou automaticamente na ao superficial nem na ao profunda. Em ambos os

casos, o ator social intervm de forma a modificar a aparncia do que sente ou criando

internamente o estado. Na ao superficial, a expresso da face ou a postura do corpo so

modificadas propositalmente. A ao profunda envolve esforo mental para modificar o

estado afetivo em si. A ao superficial e a ao profunda podem ser consideradas estratgias

compensatrias que os indivduos usam quando no podem (no sentem) ou no querem,

espontaneamente, expressar um determinado estado afetivo.

Entretanto, nem sempre esta classificao de estratgias de autogerenciamento se

molda com sucesso aos dados encontrados em pesquisas empricas. Por isso, alguns autores

necessitam construir categorizao prpria, advinda das anlises de seus dados, para realizar

interpretaes mais minuciosas, que propiciam uma compreenso mais substantiva nos

contextos e nas ocupaes investigados. Assim, Boyle (2005) relata que, dentre as estratgias

identificadas no estudo com paramdicos, inclui-se o uso do humor para manejar ansiedade,

evitao de falsas esperanas, distanciamento emocional, esteretipos depreciativos, e a

categorizao de pacientes entre benemritos e no benemritos.

Segundo Goleman (1995), Tice (1997), em pesquisa com mais de 400 homens e

mulheres sobre as estratgias de autogerenciamento que usavam para fugir dos estados

afetivos negativos, constatou que apenas 5% disseram nunca ter tentado modificar a emoo,

sendo um dos motivos a crena de que so naturais e de que devem ser vividas

intensamente. As estratgias que as pessoas, com freqncia, disseram usar para aliviar a

raiva foi realizar longas caminhadas e utilizar mtodos de relaxamento do tipo inspirar fundo

e relaxar a musculatura. Mais precisamente, a autora constatou que o exerccio aerbico

uma das tticas mais eficazes para interromper a depresso leve. Pelo mesmo motivo,
 95

tcnicas de relaxamento, que pem o corpo em um estado de baixa estimulao, aliviam a

ansiedade um estado de alta estimulao mas no a depresso. Cada um desses mtodos

parece atuar para romper o ciclo de depresso ou ansiedade porque pe o crebro num nvel

de atividade incompatvel com o estado emocional que predominava.

No caso da raiva, a autora acredita que a utilizao destas medidas se justifica por

alterarem a fisiologia corporal, da alta estimulao provocada pela raiva a um estado de baixa

estimulao e porque retiram a ateno do que tenha desencadeado a raiva. Aps altos nveis

de ativao fisiolgica, durante o exerccio, o corpo recai para um baixo nvel assim que pra.

Nesta mesma pesquisa sobre as estratgias utilizadas pelas pessoas para o controle da raiva,

constatou que os outros recursos de distrao que costumam acalmar as pessoas so televiso,

cinema e leitura, em que a autora prope que a distrao um poderoso artifcio moderador

do estado afetivo pelo simples motivo de ser difcil continuar com ira quando, por exemplo, o

indivduo est se divertindo. Assim, o poder da distrao est em interromper a cadeia de

pensamentos que pode conduzir raiva.

Em um esforo para integrar duas diferentes perspectivas, Grandey (2000)

desenvolveu um modelo terico, baseado no processo de regulao emocional de Gross

(1998) e na perspectiva de trabalho emocional de Hochschild (1983), a partir dos quais

desenvolveu uma categorizao de estratgias de autogerenciamento. A idia de que a

regulao emocional no trabalho pode ser equivalente ao trabalho emocional central neste

modelo.

O modelo prope dois tipos gerais de regulao emocional (ou estratgias de

autogerenciamento): a) com foco antecedente e b) com foco conseqente. Grandey (2000)

relacionou estes dois tipos, provenientes do modelo de processo de regulao emocional de

Gross (1998) aos conceitos de ao profunda e de ao superficial de Hochschild (1983),

respectivamente. Portanto, prope a equivalncia a) entre a regulao emocional focada nos

 96

antecedentes e as estratgias de ao profunda, e b) entre a regulao emocional focada nos

conseqentes e as estratgias de ao superficial.

Quando realizam ao profunda, as pessoas regulam os precursores da emoo (usam

regulao com foco antecedente), tendo sido concebidas quatro estratgias para faz-lo:

seleo da situao, modificao da situao, ateno posicionada e reavaliao da

situao. Quando realizam ao superficial (foco conseqente), as pessoas regulam as

respostas emocionais ao modular suas reaes s situaes, em que as duas estratgias

concebidas por Grandey (2000) so de modificao da expresso emocional e de aspectos

fisiolgicos. Isto pode envolver suprimir, intensificar ou falsear emoes, o que pode ser

alcanado cognitiva ou comportamentalmente.

Seguindo esta perspectiva, Gondim e Borges-Andrade (2008) salientam que h ainda

uma outra estratgia de regulao focada nos aspectos conseqentes, encontrada na literatura

da rea, que o compartilhamento social das emoes. Aps experincias de forte impacto

emocional negativo, as pessoas escrevem em dirios e tambm conversam com outras sobre

os seus sentimentos para tentar atenu-los ou modific-los (Rim, Mesquita, Philippot, &

Boca, 1991). De acordo com Rim, Finkenauer, Luminet, Zech, e Philippot (1998 apud

Gondim & Borges-Andrade, 2008), a importncia do compartilhamento social das emoes

decorre de ele oferecer suporte social e permitir comparaes sociais.

Portanto, neste primeiro captulo terico, pretendeu-se trazer esclarecimentos sobre os

afetos, desde sua compreenso conceitual, passando pelas perspectivas de conceb-los no

contexto organizacional, at direcionar o estudo para o fenmeno do trabalho emocional, a

respeito do qual tambm foi realizada diferenciao e elucidao conceitual, e foram

destacadas duas facetas importantes para sua compreenso: as regras de expresso e o

autogerenciamento emocional.
 97

Uma vez que os estudos sobre afetos no mbito organizacional ainda so escassos, no

Brasil, objetivou-se, ento, trazer um panorama elucidativo, em que o leitor pudesse

acompanhar a trajetria de estudos, dos mais remotos aos contemporneos, que propiciasse

uma compreenso substancial do objeto de estudo desta dissertao.

No prximo captulo, a nfase recai nos conhecimentos sobre a ocupao de

teleatendimento, em que o trabalho emocional requerido de forma explcita, fazendo parte

da rotina laboral dos trabalhadores.

 98

2 O Trabalho de Teleatendimento

Neste captulo, a ocupao de teleatendimento contextualizada no mercado de

trabalho brasileiro, so caracterizadas as atividades desenvolvidas pelos teleatendentes,

apresentados resultados de pesquisa sobre a ocupao e as demandas impostas a estes

trabalhadores, dentre as quais, as de realizao de trabalho emocional.

2.1 Contextualizao: Origem e Importncia

No processo de reestruturao produtiva iniciado no Brasil, na dcada de 1980, o

surgimento e a difuso das tecnologias informacionais nas empresas privadas assumem papel

importante. Neste contexto, a competitividade entre empresas torna-se elemento crucial do

negcio e as centrais de teleatendimento surgem como ferramenta para melhorar o

relacionamento entre empresa e cliente, gerando um novo cenrio de trabalho e emprego.

As centrais de teleatendimento originaram-se nos Estados Unidos, ganhando expanso

por proporcionar relacionamento mais estreito entre empresa-cliente e, no caso do

teleatendimento ativo, por possibilitar o desenvolvimento de um banco de dados grande,

composto por potenciais clientes, que poderiam ser abordados facilmente atravs de contatos

telefnicos (Taylor & Bain, 1999). Hoje, visto como uma forma de trabalho que oferece

vantagem competitiva, sendo utilizada em todos os setores produtivos e recebendo interesse

de pesquisadores, especialmente, da Europa, Austrlia e sia (Dormann & Zijlstra, 2003).

Segundo dados da Associao Brasileira de Telesservios (ABT, 2005), a expanso

das telecomunicaes, com a privatizao e a conseqente queda dos custos com a aquisio

de linhas telefnicas, o contnuo desenvolvimento da informtica, o desenvolvimento do

Cdigo de Defesa do Consumidor (que protege os negcios feitos por telefone) e as prprias

mudanas em costumes culturais foram fatores impulsionadores do crescimento do

 99

teleatendimento na dcada de 1990. No incio dos anos 2000, o uso da Internet e da Intranet

propiciaram prticas de trabalho mais eficientes nas centrais de teleatendimento brasileiras e

permitiram a comunicao das empresas com seus clientes por meio de diversos canais.

As centrais de teleatendimento so tipos de organizao relativamente recentes,

resultado da economia de servios e do desenvolvimento tecnolgico, que levou a uma nova

concepo de tempo e de espao, que no restringe as atividades a um tempo nem a um lugar

particular, o que favorece a prestao de servios rpidos, precisos e acessveis a qualquer

momento. O objetivo com a instalao de uma central de teleatendimento , geralmente, de

assegurar a satisfao dos clientes, com atendimentos disponveis todos os dias da semana, 24

horas por dia, e reduzir custos, pois mesmo servios mais sofisticados podem ser realizados

por telefone (Zapf et al., 2003).

As empresas podem concentrar informaes de seus clientes em um determinado pas,

sem que o cliente que est realizando uma ligao telefnica de longa distncia ou

internacional o saiba. Isto oferece a oportunidade para as empresas concentrarem algumas ou

todas as operaes em pases em que h menos custo. Muitas organizaes tm clientes

espalhados em todo um pas, ou em muitos pases e, por conseguinte, tm uma abrangente

rea para prestar servios. Isto implica grande nmero de contatos, que so, geralmente,

organizados, registrados e controlados de maneira eficiente pelas centrais de teleatendimento

(Dormann & Zijlstra, 2003).

Assim, situando o trabalho de teleatendimento nas organizaes contemporneas,

observa-se que esta atividade surgiu como uma alternativa mais econmica, por permitir a

reduo dos custos operacionais ligados locomoo dos funcionrios, alm de viabilizar

contatos constantes, em tempo real, com os clientes. Segundo Fernandes (2002), este um

novo modelo de atendimento que tem sido adotado nas organizaes devido rapidez com a

qual se chega ao cliente, uma vez que possibilita o alcance de pblicos diversos,
 100

independente da distncia, alm de haver a capacidade de delimitar o pblico que se quer

atingir. Tais vantagens competitivas desta atividade explicam seu grande crescimento global,

em torno de 40% ao ano (Lewig & Dollard, 2003). Totterdell e Holman (2003) assinalam que

as centrais de teleatendimento tm se tornado os maiores empregadores em economias

ocidentais e ilustram o caso do Reino Unido, em que elas j empregam, aproximadamente,

2% da populao ativa.

2.2 O Teleatendimento nos Call Centers

Muitas organizaes, atualmente, costumam enfatizar a orientao de seus negcios

para os clientes como uma caracterstica central na filosofia da empresa. As organizaes

buscam maneiras de se tornar acessveis para seus clientes, de ser capaz de responder

prontamente s questes dos mesmos e de prover informaes seguras e atualizadas

(Dormann & Zijlstra, 2003) e, por isso, empresas de outros ramos buscam os servios de

centrais de teleatendimento.

Os call centers (centrais de teleatendimento) so estruturas apoiadas na combinao

de telecomunicaes e informtica, proporcionando a integrao entre infra-estrutura,

tecnologias informacionais e recursos humanos. Seu objetivo processar o trfego de

chamadas telefnicas e administrar o relacionamento entre uma determinada empresa e seus

clientes. Elas constituem departamentos de uma empresa, especialmente dedicados a contatar

clientes. Mas, muitas empresas de teleatendimento tm terceirizado estes servios,

oferecendo-o, usualmente, para mais de uma organizao (Dormann & Zijlstra, 2003; Zapf et

al., 2003). Os principais clientes das centrais de teleatendimento so empresas de

telecomunicaes, bancos, administradoras de carto de crdito, financeiras e seguradoras

(Bakker & Demerouti, 2003).

 101

Por outro lado, as atividades realizadas nestas centrais recebem o nome genrico de

teleatendimento. Monteiro (1997) define o teleatendimento como o dilogo em tempo real,

distncia, de forma padronizada e sistemtica, com o intuito de estreitar relacionamentos e

realizar negcios. Os trabalhadores fazem uso de computador, recebem e/ou fazem ligaes

telefnicas, processadas e controladas por central de distribuio telefnica ou por um

sistema preditivo de discagem. Os teleatendentes, de forma geral, buscam e interpretam

dados no sistema informacional, manipulando um teclado e, simultaneamente, comunicando-

se com o cliente (Taylor & Bain, 1999; Zapf et al., 2003). A Associao Brasileira de

Telesservios (ABT, 2005) define o teleatendimento de forma ampla, concebendo-o como

toda e qualquer atividade desenvolvida atravs de sistemas de telemtica e mltiplas mdias,

objetivando aes padronizadas e contnuas. Segundo a Classificao Brasileira de

Ocupaes CBO 2002, as atribuies dos teleatendentes so:

Atendem usurios, oferecem servios e produtos, prestam servios tcnicos especializados,

realizam pesquisas, fazem servios de cobranas e cadastramento de clientes, sempre via

teleatendimento, seguindo roteiros e scripts planejados e controlados para captar, reter, ou

recuperar clientes.

O teleatendimento, entretanto, ainda confundido com a venda por telefone, inclusive

devido ao fato de seu nome original ser telemarketing. Embora vendas seja sua principal

aplicao, seu campo de atuao bastante amplo. Segundo Monteiro (1997), as empresas

brasileiras j trabalham nas 12 principais reas de teleatendimento, a saber: (a) venda ativa e

receptiva, (b) promoes, (c) atendimento a reclamaes, (d) apoio a vendas externas, (e)

orientao e informao ao consumidor, (f) cobrana, (g) veiculao, (h) assistncia ps-

vendas, (i) compras, (j) suporte rede varejista, (l) autorizao de crdito, e (m) pesquisa.
 102

Alm da supracitada diviso especfica por reas de aplicao do teleatendimento, h

uma diviso mais geral, que o divide em receptivo e ativo. Teleatendimento receptivo a

modalidade em que a empresa recebe a ligao do cliente, cabendo ao teleatendente buscar as

informaes requisitadas ou acrescentar as informaes cedidas pelo cliente no sistema

operacional. Na modalidade ativa, o teleatendente faz a chamada telefnica para o cliente,

baseado em um banco de dados com potenciais clientes. Neste caso, j que a ligao partiu do

teleatendente, este fica incumbido de criar interesse no interlocutor, seja para responder a

perguntas, seja para que compre os produtos ofertados (Dormann & Zijlstra, 2003; Monteiro,

1997; Taylor & Bain, 1999, Zapf et al., 2003).

2.3 Caracterizao do Trabalho

Na viso de Ferreira e Mendes (2001), o atendimento ao pblico entendido como

um servio complexo, que coloca em cena diferentes interlocutores, cuja interao social

mediada por distintas necessidades, podendo ser facilitada ou dificultada em funo das

condies fsicas, materiais, instrumentais e organizacionais disponveis na empresa. O

servio ao pblico envolve muitas variveis: a conduta do usurio, as atividades dos

funcionrios envolvidos na situao, a organizao do trabalho e as condies fsico-

ambientais/instrumentais. Os autores apontam que o atendimento ao pblico se caracteriza a)

pela execuo dos servios centrada em um ritual quotidiano de tratamento rotineiro de

informaes, exigindo dos atendentes um trabalho mental intenso (identificao da demanda

do usurio, busca, registro e transmisso de informaes) e que b) a multiplicidade e a

interao dos fatores de complexidade (apresentados no Quadro 4), constatados no trabalho,

aumentam, sobretudo, as exigncias cognitivas e afetivas da atividade de atendimento.

 103

Quadro 4. Indicadores de Complexidade na Atividade de Atendimento ao Pblico. Fonte: Adaptado

de Ferreira e Mendes, 2001, p. 100.

Indicadores Aspectos crticos influenciando a atividade de atendimento

Dinmica da situao Mudanas organizacionais

Introduo de novos equipamentos

Fluxo sazonal dos usurios

Quantidade de informaes Registro de dados dos usurios

Prescrio tcnico-administrativa

Modalidades da tarefa

Variabilidade das informaes Especificidades das demandas

Diversidade de tarefas

Instrues normativas

Interaes Sociais Orientaes da hierarquia

Cooperao com os colegas

Informaes para os usurios

Perturbao Interrupes no processo de trabalho

Falta de cordialidade dos usurios

Panes no funcionamento da informtica

Incerteza Informaes incompletas dos usurios

Legislao ambgua

Funcionamento do sistema
 104

Tais exigncias cognitivas e afetivas esto relacionadas ao custo humano do trabalho

(CHT), observado na ocupao de teleatendimento e que expressa o que deve ser despendido

pelos trabalhadores, individual ou coletivamente, nas esferas fsica, cognitiva e afetiva. As

exigncias fsicas referem-se ao custo corporal sob a forma de posturas, gestos,

deslocamentos e emprego de fora fsica. As exigncias cognitivas dizem respeito ao custo

mental, em termos de uso da ateno, memria, processos de aprendizagem, resoluo de

problemas e tomada de deciso. Por sua vez, as exigncias afetivas revelam o custo afetivo

que imposto aos trabalhadores pelas caractersticas do ambiente de trabalho sob a forma de

reaes afetivas, de sentimentos e de estado de humor (Ferreira, 2004, 2006). Segundo

Ferreira (2006), a noo de custo humano do trabalho . . . coloca a dimenso afetiva no

mesmo plano de importncia das dimenses fsica e cognitiva (p. 87), o que contribui para a

compreenso do trabalho em centrais de teleatendimento.

No teleatendimento, algumas caractersticas do modelo taylorista claramente

permeiam o processo de trabalho. O taylorismo uma proposta de racionalizao da

produo, idealizada no final do sculo XIX e incio do sculo XXI por Taylor. Constitui-se

como uma tcnica de gesto/organizao do processo de trabalho, com nfase no controle e

na disciplina, com vistas eliminao do tempo ocioso, como forma de assegurar aumentos

na produtividade. Alguns princpios preconizados por Taylor so: o estudo de tempos, a

atribuio antecipada da tarefa, a padronizao das tarefas, a determinao de tempos de

repouso e de pausas obrigatrias, o sistema de superviso funcional do trabalho e as tarefas

prescritas (Holzmann & Cattani, 2006).

Tais caractersticas fazem, nitidamente, parte do trabalho do teleatendente sob a forma

de scripts de interao, metas de tempo mdio de operao (TMO) e de vendas, superviso e

controle ininterruptos do desempenho e, literalmente, a determinao de tempos de repouso e

 105

de pausas obrigatrias no decorrer das seis horas de trabalho, que interferem no alcance de

metas individuais.

Muitos autores compartilham esta opinio, assinalando que o trabalho em central de

teleatendimento uma reminiscncia do taylorismo porque caracterizado por tarefas

rotineiras e pelo baixo controle do trabalho (Bakker et al., 2003), embora, obviamente, no se

possa igualar os processos de trabalho de todas as centrais. Entretanto, existem indicadores de

que muitas delas so especializadas, com tarefas simplificadas, e possuem alto nvel diviso

estrutural do trabalho. Tarefas simplificadas no requerem trabalhadores especializados, mas

apenas com nveis bsicos de escolaridade (ensino fundamental e mdio), caractersticas estas

vistas nas empresas como vantajosas em termos de reduo de custos.

Na busca por estudos empricos em centrais de teleatendimento, foram encontrados

alguns com enfoque na psicodinmica do trabalho. Embora no seja o referencial desta

dissertao, importante apresentar, a seguir, as principais idias e discusses, uma vez que

tm relao com o processo de trabalho do teleatendente, que est sendo abordado nesta

subseo.

Segundo Dejours (1992), no trabalho artesanal, que precedeu a forma rigidamente

organizada (forma esta que ainda hoje estrutura as mais qualificadas ocupaes), cabe ao

trabalhador uma parte da organizao de suas funes. Contrapondo o taylorismo, na forma

artesanal, a escolha das tcnicas operatrias, os instrumentos, os materiais empregados e a

prpria organizao temporal permitem ao sujeito, dentro de certos limites, adaptar o trabalho

s suas aspiraes, s suas competncias e, em termos de economia psquica, possibilita a sua

adaptao espontnea. Por outro lado, o trabalho rigidamente organizado desencadeador de

sofrimento, que se reflete, muitas vezes, em sintomas como a ansiedade e a insatisfao. O

sofrimento definido a partir do fator de desgaste, que a sensao de cansao, desnimo,

 106

descontentamento, envolvendo um esforo permanente para dar conta da realidade (Dejours,

1992; Ferreira & Mendes, 2001).

De acordo com resultados de pesquisas em centrais de teleatendimento, devido s

caractersticas do trabalho, este sofrimento permeia a jornada dos teleatendentes (Santos,

2004; Ferreira & Mendes, 2001; Ferreira, 2004, 2006), rememorando os estudos com

telefonistas (hoje denominadas genericamente de teleatendentes receptivas), em que,

surpreendentemente, o sofrimento proveniente da insatisfao era utilizado para aumentar a

produtividade. Isto acontecia quando as telefonistas trabalhavam mais rpido para evitar o

prolongamento de uma ligao telefnica com clientes indesejados, fato interpretado por

Dejours (1992) como uma inverso: o trabalho no produz sofrimento, o sofrimento que

produz o trabalho (p. 103). A seguir, trechos de falas de telefonistas encontradas em uma

publicao deste autor revelam uma faceta rdua do cotidiano do trabalho:

Quando estamos nervosas, o que mais queremos que o assinante desaparea, que

desligue e fiquemos livres dele. De maneira que comeamos a responder mais depressa. Mas

a, mal ele desligou e j h um outro chamando. Enfim, quanto mais nos enervamos, mais

depressa trabalhamos e mais chamadas respondemos (Dejours, 1992, p.100).

Proibio de responder agressivamente, proibio de desligar, proibio de irritar o outro

fazendo-o esperar indefinidamente . . . A nica soluo autorizada reduzir o tempo da

comunicao e empurrar o interlocutor para desligar mais depressa. De maneira que a nica

sada para a agressividade, alis, bem restrita, trabalhar mais depressa (Dejours, 1992,

p.101).

Assim, a situao de trabalho por produo completamente relacionada ao risco de

no acompanhar o ritmo imposto e de perder o emprego (Dejours, 1992). Esta ansiedade faz

aluso ao custo humano afetivo do trabalho, e ocasiona, do mesmo modo que a carga fsica
 107

do trabalho, esgotamento progressivo e desgaste dos trabalhadores. Nos resultados de sua

pesquisa a respeito da interao entre teleatendentes e teleusurios, Ferreira (2004) identifica

uma tenso, a de que persistem os novos e os antigos modelos de gesto nas centrais de

teleatendimento. Trata-se de um setor em que convive, paradoxalmente, a mais avanada

tecnologia da informao e das telecomunicaes com o estilo de gesto do trabalho arcaico e

burocrtico, atrelado aos modelos industriais e tayloristas de administrao do fim do sculo

XIX e do incio do XXI. Estes fatores tornam o texto A neurose das telefonistas, que

nasceu dos estudos de L Guillant e colaboradores (1956 apud Ferreira, 2004; Dejours,

1992), bastante atual. Estas condies de trabalho ocasionam altos ndices de afastamentos,

no setor, por conta de doenas ocupacionais e pelo alto ndice de rotatividade. Grebner e

colaboradores (2003) concordam com tal interpretao ao assinalar que, apesar de existirem

poucos estudos a respeito de centrais de teleatendimento, evidncias que do suporte a tais

fatos esto aumentando, uma vez que os teleatendentes apresentam muitos problemas

psicossomticos.

Muitos estudos tm mostrado que a simplificao do trabalho por diviso de tarefas

ocasiona rotina de trabalho (baixa variabilidade de tarefas, repetio da mesma tarefa em

perodos extensos), baixa complexidade de tarefas (pouca necessidade do trabalhador tomar

decises), o que est associado a conseqncias negativas em termos de bem-estar. Ademais,

muitos teleatendentes tm pouca influncia sobre o ritmo de trabalho em termos de

possibilidades de deciso sobre organizao do tempo, durao das aes, planejamento e

organizao (Baumgartner, Good e Udris, 2002 apud Grebner et al., 2003; Zapf et al., 2003).

Grebner e colaboradores (2003), em estudo realizado com uma amostra de 339

teleatendentes de empresas localizadas na Frana e na Alemanha, revelaram que o perodo de

treinamento destes trabalhadores durava poucas semanas, e, na maior parte do tempo, eles

ocupavam-se em atendimentos receptivos simples, fornecendo informaes e executando

 108

pedidos de clientes. Este grupo foi comparado a 572 jovens trabalhadores de outras

ocupaes (cozinheiros, assistentes de vendas, enfermeiros, bancrios e tcnicos eletrnicos).

Para a insero profissional destes ltimos, o mercado requeria treinamento extensivo de dois

a quatro anos. Ento, a diferena crucial encontrada foi relacionada ao fato de os

teleatendentes executarem trabalhos que demandam poucas semanas de treinamento,

enquanto trabalhos no grupo de comparao requeriam longos perodos de treino. Em suma,

neste estudo, foi encontrado, no grupo de teleatendentes, baixo controle sobre o trabalho,

baixas complexidade e variabilidade de tarefas e tendncia a haver pronunciada diviso no

trabalho.

Atendimentos rpidos e padronizados, controlados eletronicamente e mediados por

tecnologia de informao permitem pouco controle sobre quando e com quem falar e, por

conseguinte, sobre os tempos de trabalho. Em centrais de teleatendimento, existem,

comumente, regras para o atendimento no exceder determinado limite de tempo estabelecido

e chamar o cliente pelo nome. Dos trabalhadores de teleatendimento, requerido que faam

uso de frases pr-determinadas, scripts e modos de comportar-se.

Por outro lado, Dormann e Zijlstra (2003) ponderam que, embora as centrais de

teleatendimento sejam resultado do moderno processo de racionalizao, isto no significa

que todas as pessoas que trabalham nesta ocupao tm trabalhos pouco variados e exercem

pouco controle sobre os mesmos, mas salientam que isto particularmente verdadeiro em

muitas destas organizaes. Neste sentido, acreditam que considerar o teleatendimento como

um tipo de trabalho remanescente do taylorismo uma generalizao e uma simplificao.

Ademais, estes autores afirmam, em contraposio a consideraes de que os teleatendentes

tm baixo nvel de qualificao, que h empresas com trabalhadores de diferentes nveis de

qualificao para atender desde clientes com baixa escolaridade, que buscam informaes
 109

bsicas e rotineiras, at pessoas com alta escolaridade, que requerem que o funcionrio lide

com problemas complexos.

Para realizar o trabalho, o teleatendente senta-se em frente ao computador, utiliza

headset para comunicar-se com os clientes e mantm as mos livres para inserir ou buscar

dados no computador. Este trabalhador tem que ouvir atentamente o interlocutor, pensar

sobre a informao que recebeu, articular uma resposta apropriada e, simultaneamente,

buscar informaes no sistema, manipulando um teclado, assim como registrar o atendimento

no sistema.

Adicionalmente, os empregados trabalham em ambiente com muitos rudos,

provenientes das falas de diversos outros teleatendentes e da utilizao de teclados de

computador, uma vez que as empresas do setor tendem a manter muitos deles em uma sala

ampla, sem divisrias.

Em estudo a respeito da gesto temporal em centrais de teleatendimento, Santos

(2004), a partir de estudos empricos, verificou que o teleatendente levado a reduzir o

tempo de execuo de tarefas atravs da sobreposio dessas, dentro de um contexto em que

existem interrupes e incertezas quanto ao seu surgimento. Argumenta que os trabalhadores

esto sujeitos a atividades mltiplas ouvir, falar, escrever e navegar (tarefas com

ocorrncia prevista) e a atividades interferentes (de ocorrncia imprevista), que concorrem

entre si interferindo na tarefa principal de atendimento ao cliente. Chama ateno ainda, na

pesquisa, a gesto seqencial do tempo (momento em que o teleatendente no executa dupla

atividade), que ocorre quando a fila menor ou quando h um impasse na ligao, ou seja,

quando h mais demandas cognitivas e afetivas cliente estressado, negociao ou repetio

de informaes.

A mesma autora (Santos, 2004) revela que tal contexto configura um ambiente de

forte presso temporal, em que as decises de gesto seqencial ou simultnea refletem um

 110

ritmo de trabalho varivel, podendo o teleatendente acelerar ou no o processo de

atendimento em determinados perodos. Como importante resultado desta pesquisa, vlido

evidenciar que todos os participantes executavam dupla atividade (falar e navegar ou falar e

escrever ao mesmo tempo), o que denota a necessidade de acelerar as tarefas, tendo em vista

atender s prescries feitas pela empresa, permitindo encurtar os tempos de atendimento.

Bakker e Demerouti (2003) corroboram tais exposies, afirmando que os teleatendentes

trabalham sob alta presso de tempo para cumprimento de metas e por serem monitorados

ininterruptamente.

Dependendo da rea de atendimento, os teleatendentes costumam atender, em mdia,

60 a 250 clientes por dia. Os trabalhadores despendem cerca de 80% a 90% de seu tempo de

trabalho atendendo telefonemas (Totterdell & Holman, 2003). Quanto mais clientes a serem

atendidos, menos tempo disponvel para cada um deles e, por conseguinte, mais padronizadas

e enfadonhas estas conversas tendem a se tornar para eles. Em muitas centrais, somente o

tempo despendido ao telefone considerado produtivo, o que aumenta a exigncia em relao

a outras tarefas serem realizadas o mais rpido possvel (Zapf et al., 2003).

Ademais, para aumentar a qualidade do atendimento, o trabalhador no tem apenas

que ter conhecimento profundo sobre o produto, mas lhe exigido que interaja sempre de

forma cordial, apresentando tom de voz agradvel, entusiasmado e demonstrando interesse, o

que configura uma demanda clara por trabalho emocional (Boyle, 2005; Callaghan &

Thompson, 2002; Fineman, 2001b; Newman et al., 2007; Taylor & Bain, 1999; Totterdell &

Holman, 2003; Zapf et al., 2003). So esperadas tambm habilidades de comunicao e

eficincia. Desta forma, metas, muitas vezes, conflitantes de eficincia e excelncia no

atendimento so comuns na ocupao, em que o teleatendente tem que trabalhar de forma

gil para operar com baixo custo, assim como manter (ou ocasionar) a satisfao do cliente

(Wallace, Eagleson & Waldersee, 2000).

 111

De fato, Dormann e Zijlstra (2003) argumentam que, apesar de a reduo de custos e

o cuidado com o cliente serem as razes comumente atribudas introduo das centrais de

teleatendimento, estes so aspectos um tanto quanto incompatveis, j que implicam

conciliao de rapidez e de qualidade do atendimento. Desta forma, muitos clientes lembram-

se de experincias de teleatendimento como frustrantes e geradoras de raiva. Alm disso, os

clientes so usualmente informados que suas ligaes telefnicas esto sendo gravadas,

podendo sentir-se observados e controlados, o que pode ocasionar conseqncias negativas,

como insatisfao e agresses verbais (Dormann & Zijlstra, 2003).

Uma caracterstica peculiar do setor de servios esperar que os funcionrios

respondam com cortesia e educao a clientes agressivos, em que, especialmente, os

teleatendentes tm que demonstrar predominantemente emoes positivas (Totterdell &

Holman, 2003; Zapf et al., 2003). Deste modo, no tm somente que engajar-se no servio,

mas tambm na realizao de trabalho emocional. Assim, no teleatendimento, lida-se,

frequentemente, com a rejeio e a hostilidade dos clientes, que, em contraste, no tem

nenhuma obrigao formal para apresentar boas maneiras e comportamento agradvel. O

servio prestado marcado por um jogo de poder desequilibrado porque a insatisfao do

cliente pode lev-lo a buscar servios dos concorrentes, enquanto o empregado, geralmente,

no tem solues imediatas como esta. Esta falta de simetria no desempenho dos papis torna

os funcionrios mais vulnerveis.

Como assevera Gondim (2006), sorrir para cada cliente que entra na loja no custa

tanto, pois somos socializados para agir desta maneira em vrias situaes de interao social

e, no somente no contexto de trabalho. O fenmeno, no entanto, torna-se mais complexo,

exigindo maior esforo do trabalhador quando este tem que se relacionar por longo tempo

com o cliente ou quando a situao tende a ficar tensa entre eles, tal como acontece no caso

de enfermeiras que cuidam de pacientes terminais ou no caso de teleatendentes. O trabalho

 112

com teleatendimento requer constante interao com clientes e a necessidade de

autogerenciar estados afetivos no trabalho. comum ter que lidar com clientes irritados e,

nestas situaes, manter padres organizacionais de respeito e aderncia a determinados

valores organizacionais, o que representa um custo adicional para o trabalhador.

Alguns clientes, intencionalmente ou no, so insultantes para demonstrar sua

superioridade, enquanto outros so desagradveis simplesmente por impacincia, frustrao

ou irritao. Ben-Zur e Yagil (2005) argumentam que tais comportamentos hostis tm efeito

estressante, especialmente, quando a vtima no pode reagir ou responder. Alm disso, estes

autores asseveram que, enquanto agresses intraorganizacionais (entre colegas) podem ser

reduzidas por meio do desenvolvimento e implementao de polticas organizacionais

direcionadas especificamente para o fenmeno, lidar com a agresso de clientes mais

difcil. Isto se intensifica em organizaes que aceitam o lema de que o cliente est sempre

com a razo, as quais costumam tolerar mais os comportamentos agressivos de clientes.

Baron (1993 apud Ben-Zur & Yagil, 2005) sugeriu que a agresso no trabalho pode

ocorrer em trs nveis, sendo os dois primeiros possveis no trabalho de teleatendimento. O

primeiro nvel caracterizado por comportamentos como boatos e linguagem ofensiva; o

segundo nvel por argumentos enrgicos e ameaas verbais; o terceiro nvel por freqente

manifestao de raiva intensa, lutas corporais e o uso de armas. Assim, nesta ocupao, alm

das possveis agresses de colegas e de supervisores, os clientes representam uma importante

fonte adicional de agresso, uma vez que, com eles, estes trabalhadores despendem mais

tempo do que com os demais profissionais da organizao, e ainda representam, mais

frequentemente, fonte de eventos desagradveis (Totterdell & Holman, 2003).

Totterdell e Holman (2003) revelam que, embora parea fcil esconder os verdadeiros

sentimentos pelo telefone (Hochschild, 1983), isto tambm requer habilidade e esforo

emocional para demonstrar que se est sorrindo ao telefone, uma peculiaridade do trabalho
 113

emocional nesta ocupao. Entretanto, ressaltam a existncia de apenas pesquisas limitadas a

respeito do impacto do trabalho na sade psicolgica dos teleatendentes. Os autores

ponderam que o trabalho em central de teleatendimento implica as emoes serem apenas

expressas verbalmente e no visualmente aos clientes, o que pode afetar a autogerenciamento

emocional. Assim, falsear emoes pode ser mais fcil utilizando o telefone porque existem

poucos sinais a serem gerenciados. Por outro lado, o feeling do teleatendente pode ser

dificultado em razo de ser invivel a identificao de sinais no verbais para entender como

os clientes se sentem.

Em pesquisa a respeito de dissonncia emocional, exausto e satisfao em

trabalhadores de teleatendimento, Lewig e Dollard (2003) afirmam que o conflito entre

manuteno da produtividade e da qualidade no atendimento torna o trabalho estressante e,

no raro, estafante. Como resultado desta pesquisa, os autores revelam terem encontrado

como caracterstica mais estressante a conjuno entre ter que lidar com clientes

irritados/insultantes, associada presso para atingir metas, em um processo de trabalho

repetitivo.

Zapf e colaboradores (2003) realizaram investigao com uma amostra de 375

teleatendentes de oito centrais de teleatendimento, que foi comparada a uma amostra de 405

trabalhadores de outras reas bancrios e de trabalhos administrativos. Foram investigados

caractersticas do trabalho, estressores e trabalho emocional. Os resultados mostraram que os

trabalhadores de centrais de teleatendimento esto sujeitos a piores caractersticas de

trabalho, mas estavam em melhor posio em relao a estressores de trabalho, quando

comparados ao grupo de trabalhadores de setores de servio, queles que no so deste setor

e aos da rea de humanas. Vale dizer ainda que, em comparao a outros grupos, a amostra

de prestadores de servios, em que se incluem os teleatendentes, estava mais sujeita a estados

de dissonncia emocional. Observou-se que aqueles que atendiam ao mximo possvel de

 114

chamadas telefnicas na jornada laboral eram submetidos a alta presso de tempo e tinham

que apresentar muita ateno concentrada.

Baumgartner e colaboradores (2002 apud Grebner et al., 2003), em pesquisa realizada

em centrais de teleatendimento, encontraram ndices de rotatividade de 8% a 50%. Segundo

Grebner e colaboradores, os resultados deste estudo indicaram que a experincia de trabalho

considerada montona uma das mais freqentes razes que os teleatendentes mencionam

para desligar-se do trabalho. Em conjunto, baixa complexidade e variabilidade tambm

revelaram intenes de desligamento e apareceram negativamente relacionadas busca de

estabilidade. Zapf e colaboradores (2003) afirmam que os altos ndices de rotatividade e de

absentesmo nas centrais de teleatendimento sugerem o quanto o trabalho uma experincia

estressante.

Bakker e colaboradores (2003) investigaram como duas diferentes categorias de

condies de trabalho demandas e recursos so relacionadas a absentesmo e a inteno

de rotatividade entre teleatendentes, respectivamente. Neste estudo, teleatendentes que

tinham recursos como suporte social de colegas e feedback de desempenho eram mais

dedicados ao trabalho e mais comprometidos com a organizao, alm de estarem menos

inclinados a desligar-se dela. Ao indicar que processos organizacionais diferentes, como o

absentesmo e a rotatividade, resultam de duas diferentes dimenses, o estudo evidencia a

importncia de uma distino sistemtica entre razes para absentesmo e para rotatividade.

Os autores revelaram que o absentesmo est relacionado aos seguintes fatores, considerados

facetas das demandas de trabalho: carga de trabalho, demandas emocionais, mudanas em

tarefas e problemas de informtica. Por outro lado, a rotatividade estava relacionada falta

dos seguintes recursos: suporte social, treinamentos, controle do tempo e feedback de

desempenho.
 115

Muitos estudos corroboram os altos ndices de rotatividade na ocupao (Bakker et

al., 2003; Demerouti & Schaufeli, 2003; Dormann & Zijlstra, 2003; Lewig & Dollard, 2003;

Grebner et al., 2003; Zapf et al., 2003) que enfraquecem as estratgias de reduzir custos

porque demandam investimentos em treinamentos para novos empregados e tempo de

adaptao, com baixa produtividade por parte de quem aprende e de quem interrompe suas

atividades para instru-los. Alguns estudos mostram que demandas de trabalho influenciam o

absentesmo por causa das conseqncias na sade do trabalhador (Dormann & Zijlstra,

2003). Por conseguinte, percebe-se que o absentesmo e a rotatividade so problemas

importantes em muitas centrais de teleatendimento e representam desvantagens significativas

para estas organizaes.

No mercado de trabalho baiano, em consonncia com os dados encontrados na

literatura internacional e nacional, a rotatividade dos teleatendentes tambm alta devido s

caractersticas do trabalho e do mercado. Ademais, h a possibilidade de toda a equipe ser

demitida no caso da central de teleatendimento perder a administrao de uma conta

(Ferreira, 2004; Iervese, 2006; Lewig & Dollard, 2003). Dormann e Zijlstra (2003)

asseguram que, embora vantagens econmicas tenham sido alcanadas com a introduo das

centrais de teleatendimento, downsizing e fechamento de centrais de teleatendimento tm sido

uma realidade freqente quando se encerram os contratos de terceirizao. Alm disso, o

trabalhador desligado (ou pede demisso) em razo do declnio no desempenho aps o

perodo de 18 meses de trabalho (informao verbal5), o que sugere o limite de tolerncia do

trabalhador diante de tantas demandas, monitoramento, sobrecarga de trabalho e, inclusive,

da realizao contnua de trabalho emocional. Como a alta rotatividade tambm relatada na

literatura internacional, no inclumos nesta inferncia a baixa remunerao relacionada a ela,

uma vez que, segundo dados do Sindicato dos Trabalhadores em Telecomunicaes do

5
Informao fornecida por Marcos Pires Costa, Diretor de Imprensa, em visita realizada ao Sindicato dos
Trabalhadores em Telecomunicaes do Estado da Bahia, em Salvador, setembro de 2006.
 116

Estado da Bahia (informao verbal6), a remunerao varia de um a trs salrios mnimos, o

que a torna atraente para estudantes universitrios e para trabalhadores de nvel mdio.

Os resultados do estudo de Totterdell e Holman (2003), em uma central de

teleatendimento, com uma amostra de 18 participantes, mostraram que estes se sentiram mais

felizes e entusiasmados quando clientes e colegas eram mais agradveis. Relataram que,

quando se sentiram menos felizes e menos entusiasmados, tendiam a engajar-se em

autogerenciamento de afetos negativos e expressavam sentimentos para seguir regras, ou seja,

realizavam mais trabalho emocional. Os autores inferiram que, especialmente, a ao

profunda pode ser mais eficaz do que a ao superficial para o xito de desempenho e bem-

estar dos funcionrios e salientam que, neste sentido, organizaes do setor de servios

podem considerar o treinamento de empregados no uso de aes profundas. Mesmo assim,

ressaltam que o estudo s mostrou os efeitos de aes profundas espontneas (no ensinadas

em treinamento), sendo possvel que o uso de outras estratgias de autogerenciamento

emocional tenham efeitos ainda impensados.

A ttulo de esclarecimento, na literatura internacional, o trabalho emocional tem sido

mais estudado nas ocupaes de caixas de supermercado, cobradores de dvidas, comissrios

de bordo, e nas reas militares e de sade. Entretanto, em centrais de teleatendimento, tais

estudos centram-se nas relaes entre condies de trabalho e suas conseqncias para o

trabalhador Burnout, estresse, doenas ocupacionais (Bakker et al., 2003; Grebner et al.,

2003; Lewig & Dollard, 2003; Zapf et al., 2003). Assim, embora as centrais de

teleatendimento, no Brasil, tenham expressiva importncia empregatcia, estudos que

explorem os aspectos psicossociais, nesta ocupao, ainda so raros.

Apesar de os estudos da ocupao revelarem aspectos difceis do processo de

trabalho, comumente, os teleatendentes so representados ironicamente na mdia. Isto ajuda a

6
Informao fornecida por Marcos Pires Costa, Diretor de Imprensa, em visita realizada ao Sindicato dos
Trabalhadores em Telecomunicaes do Estado da Bahia, em Salvador, setembro de 2006.
 117

difundir uma imagem de que estes profissionais, ao atender ligaes telefnicas, fazem-no

com descaso, mantendo, intencionalmente, o cliente na linha, que permaneceria,

desnecessariamente, ouvindo jingle. Outra crena a de que os trabalhadores realizariam

atividades no relacionadas ao trabalho, enquanto atendem os telefonemas, como cuidar da

beleza ou ler. Boyle (2005) afirma que esta representao social negativa do teleatendente

presente at mesmo naqueles que se candidatam s vagas de emprego na ocupao.

Diante do exposto, percebe-se que o trabalho emocional demandado dos

teleatendentes em quase todas as suas interaes e, sobretudo, quando ele tem que demonstrar

empatia, colaborao e ser amistoso com clientes que se comportam agressivamente (Wallace

et al., 2000). Ouvir pessoas estressadas, reclamando e, muitas vezes, utilizando linguagem

obscena, durante seis horas seguidas, diariamente, talvez seja o maior desafio da ocupao

(Iervese, 2006). Mesmo nas situaes mais difceis de tenso, o trabalhador tem que manter

os objetivos e princpios da empresa relacionados satisfao do cliente, com base em bons

servios. Dois pressupostos muito comuns em centrais de teleatendimento so considerar que

cada contato com cliente precioso e que cada episdio envolvendo servio de baixa

qualidade dispendioso para a organizao.

Soma-se a isto o fato de o desempenho ser monitorado, ininterruptamente, por meio

de sistemas de tecnologia da informao ou pelo supervisor de equipe, com o fim de controlar

o tempo de atendimento, a capacidade de solucionar o problema do cliente e a qualidade da

interao. Estes indicadores, acrescidos taxa de absentesmo, so calculados de forma a

mensurar o cumprimento ou no das metas e esto relacionados remunerao varivel. Em

seleo, so buscados como requisitos bsicos dos teleatendentes: boa dico, fluncia verbal

e conhecimentos de informtica. Estes trabalhadores no devem ter vcio de linguagem, como

grias e vcios regionais, uma vez que, frequentemente, atendem clientes de todo o pas

(Andrade, 2006).
 118

Uma requisio importante nas centrais de teleatendimento de que seus empregados

tenham uma compreenso emocional a respeito das necessidades dos clientes, o que requer

um nvel considervel de empatia, existindo, comumente, regras de expresso emocional

severas (Dormann & Zijlstra, 2003). H requisies de que sejam sensveis s necessidades e

emoes dos clientes, mesmo em interaes to curtas, o que indica que o trabalho emocional

no realizado como um fim em si mesmo, mas para exercer influncia sobre os clientes.

Expressar determinadas emoes e, essencialmente, afetos positivos, uma forma de

influenciar as emoes dos clientes. Zapf e colaboradores (2003) relatam que isto contrasta

com os trabalhadores das reas sociais, que, em alguns momentos, tm que demonstrar

emoes negativas para atingir certos objetivos e esta possibilidade de demonstrar emoes

variadas pode aliviar o custo emocional para eles, pois as regras de expresso emocional so

menos restritivas. Por outro lado, em muitas centrais, os teleatendentes so requeridos a no

expressar emoes negativas, o que pode explicar por que a dissonncia emocional, uma

dimenso do trabalho emocional, parece ser mais frequente nesta ocupao (Zapf et al.).

Vrios dos aspectos aqui referidos, portanto, como estabelecimento de empatia com o

cliente, lidar com impasses nas ligaes, custo humano do trabalho e seguir regras de

expresso emocional, corroboram o fato de que estes trabalhadores esto submetidos a

demandas de realizao de trabalho emocional.

 119

3 Delimitao do Objeto de Estudo

Trabalho emocional, objeto de estudo nesta dissertao, um fenmeno freqente nas

organizaes contemporneas, sobretudo, em funes do setor de servios, nas quais os

trabalhadores esto em contato contnuo com os clientes. Estudos recentes tm mostrado as

condies de trabalho no teleatendimento, em que os trabalhadores interagem durante toda a

jornada com clientes, estando propensos sua hostilidade e sujeitos monitorao

ininterrupta de seus supervisores, mas poucos estudos investigaram o trabalho emocional

nesta ocupao, apesar de seu crescimento marcante no mercado de trabalho brasileiro. Os

conceitos centrais utilizados no estudo so retomados no quadro a seguir:

Quadro 5. Conceitos Centrais Adotados no Estudo

Conceito Operacionalizao

Autogerenciamento Emocional Gerenciamento dos prprios afetos para alter-los, mant-los

ou modificar sua expresso.

Trabalho Emocional Manejo de um estado afetivo ou de sua expresso, por meio

do autogerenciamento, para atender s regras de expresso

emocional da organizao e da ocupao.

Regras de Expresso Emocional Regras sociais e culturais que especificam a expresso do

estado afetivo esperado em um determinado contexto.

A partir do modelo analtico apresentado na Figura 3, evidenciado como o trabalho

emocional est sendo abordado neste estudo.

 120

Figura 3. Modelo Analtico Adotado no Estudo do Trabalho Emocional.

O contexto de Fatores Fatores

trabalho facilitadores dificultadores

O trabalhador O Trabalho
Emocional

Estratgia de Autogerenciamento

No modelo analtico, concebe-se que as caractersticas do contexto de trabalho, os

fatores considerados facilitadores e dificultadores para a realizao das atividades laborais e

as caractersticas pessoais do trabalhador, em conjunto, repercutem na escolha das estratgias

de autogerenciamento utilizadas para a realizao do trabalho emocional. Neste sentido, em

suma, so explorados o contexto laboral, a maneira como o trabalho realizado, e as

caractersticas e percepes do teleatendente que, acredita-se, contribuiro para a escolha do

tipo de estratgia de autogerenciamento a ser utilizada.

Pretende-se aqui obter uma compreenso ampla do fenmeno, focada em aspectos

subjetivos da experincia do trabalhador, como tambm em fatores sociais que esto

relacionados a esta experincia. Assim, a pesquisa no se centra apenas no

autogerenciamento e nos estados afetivos suscitados no trabalho, mas inclui peculiaridades da

empresa, suas demandas e ritmo de trabalho, alm de relacionamentos com clientes e com

colegas.

Para obter esta compreenso do trabalho emocional realizado por teleatendentes,

foram estabelecidos os seguintes objetivos:

 121

Objetivo geral

Caracterizar o trabalho emocional realizado por teleatendentes, levando em conta suas

caractersticas pessoais, as demandas organizacionais e tambm as estratgias de

autogerencimento emocional escolhidas para lidar com as interaes rotineiras com os

clientes.

Objetivos especficos

1. Identificar as regras de expresso emocional requeridas para teleatendentes

2. Caracterizar o contexto laboral dos teleatendentes na empresa

3. Caracterizar os tipos de estratgias de autogerenciamento de estados afetivos

utilizadas pelos teleatendentes nas situaes consideradas fceis e difceis

4. Compreender a dinmica de realizao do trabalho emocional na ocupao de

teleatendimento
 122

4 Mtodo

Fineman (2005) defende que a pesquisa qualitativa pode explorar aspectos das

emoes, como a excitao e as contradies emocionais, o esforo de nome-las, a no

linearidade da experincia emocional, a maneira que diferentes interaes podem desafiar

sentimentos em relao a si, aos outros e a respeito de situaes, favorecendo narrativas e

discursos, em que surgem preocupaes com as singularidades contextuais. Ele acredita que,

assim, o pesquisador, utilizando mtodos qualitativos, pode compreender como as pessoas se

apresentam, reconstroem e negociam suas emoes, bem como o contexto social que regula

estes eventos.

Em consonncia opinio de Fineman (2005), uma vez que, nesta dissertao, a

subjetividade e a interpretao pessoal so valorizadas, as estratgias de pesquisa

desenvolvidas ao longo do estudo refletem sua natureza eminentemente qualitativa. Na

anlise de dados, utilizaram-se recursos qualitativos de anlise temtica de contedo para

categorizar as falas dos teleatendentes.

4.1 Contexto de Investigao

A pesquisa foi realizada em uma empresa prestadora de servios de teleatendimento a

um estabelecimento bancrio e sediada na regio metropolitana de Salvador BA.

As informaes explicitadas nesta subseo foram obtidas nas entrevistas informais

com um supervisor de equipe da empresa. Este demonstrou disponibilidade no que tange

investigao, argumentando que a empresa tinha bons conceitos na DRT (Delegacia Regional

do Trabalho) em relao a aspectos ergonmicos, de processo e polticas de trabalho.

Nessa empresa, h cinco reas de teleatendimento: a) clssico, teleatendimento para

clientes de planos bsicos, com menor poder aquisitivo; b) preferencial, teleatendimento para
 123

clientes de alto poder aquisitivo limite alto ou com altos investimentos; c) preveno

fraude, rea em que os teleatendentes recebem ligaes de clientes indagando por que o

carto foi bloqueado pelo banco. O bloqueio ocorre por motivo de segurana, da o nome da

rea ser preveno; d) especialista, na qual se faz a reverso do pedido de cancelamento do

carto bancrio; e e) suporte, onde so alocados teleatendentes com mais experincia na

empresa, que tiram as dvidas dos demais ou recebem ligaes transferidas dos outros

teleatendentes, quando o cliente pede para falar com supervisor ou coordenador.

4.2 Participantes

Participaram do estudo 12 teleatendentes (vide caracterizao geral dos entrevistados

no Quadro 6) de quatro reas de atendimento: clssico (trs participantes), preferencial (trs

participantes), especialista (trs participantes) e preveno (trs participantes). Apesar de a

empresa ser composta por cinco reas de teleatendimento, a escolha das quatro reas

mencionadas deveu-se a serem estas que atuam direta e regularmente com clientes. Como

explicitado anteriormente, a quinta rea de teleatendimento serve de suporte, dirimindo

dvidas dos colegas das outras quatro reas.

Quadro 6. Caracterizao Geral dos Entrevistados.

Identificao Idade Escolaridade Tempo de atuao na ocupao Gnero

P1 20 Ensino Mdio 8 meses Masculino

P2 39 Ensino Mdio 5 anos Feminino

P3 19 Superior em curso 8 meses Feminino

P4 28 Ensino Mdio 3 anos Masculino

P5 22 Superior em curso 2 anos Feminino

P6 26 Ensino Mdio 2 anos Feminino

 124

P7 32 Superior Incompleto 4,5 anos Masculino

P8 34 Ensino Mdio 4 anos Feminino

P9 20 Superior em curso 3,5 meses Masculino

P10 33 Ensino Mdio 1 ano Feminino

P11 21 Superior em curso 1 ano Masculino

P12 26 Superior em curso 1 ano Feminino

Os participantes foram escolhidos por coordenadores e supervisores de equipe, aps

orientao da pesquisadora de que fossem convidados teleatendentes das quatro reas de

atuao direta com clientes, com perfis diferentes em termos de idade, gnero e tempo de

atuao na empresa. Com isto, a inteno foi de compreender de forma mais abrangente o

fenmeno, no limitando o estudo a teleatendentes com caractersticas muito semelhantes.

4.3 Instrumentos de Coleta de Dados

O estudo de um fenmeno envolvendo aspectos subjetivos, que necessitam de

descrio e detalhamento das informaes, requer um instrumento de coleta de dados que

propicie ao participante narrar os eventos e vivncias que lhe aconteceram. Para tanto, foram

realizadas entrevistas mistas com os teleatendentes, nas quais foram realizadas duas

solicitaes amplas de que narrassem eventos fceis e difceis de interao com clientes, com

base na tcnica de incidente crtico, alm disto, requisitou-se que respondessem a perguntas

complementares. A escolha de entrevistas de estrutura mista, com nfase na construo de

narrativas e com uso de perguntas complementares como uma forma de investigao, neste

estudo, deve-se s vantagens que as mesmas oferecem como um instrumento para revelar

informaes sobre assuntos subjetivos, como os estados afetivos, difceis de serem abordados

por meio de perguntas objetivas.

 125

A partir de como a pessoa narrava, eram feitas perguntas para apurar o fenmeno e

inferir como era realizado o processo de trabalho emocional, levando-se em conta o

referencial terico que sustenta haver uma relao entre estratgias de autogerenciamento e

regras de expresso emocional. A expectativa era de que o participante, ao narrar eventos que

haviam ocorrido nas suas interaes com os clientes, rememorasse as estratgias usadas para

lidar com os estados afetivos vivenciados nas situaes relatadas.

A resposta em forma de narrativa foi escolhida por evidenciar a singularidade da ao

de cada um e tambm as caractersticas comuns a alguns indivduos (Chase, 2005). Acredita-

se que, em consonncia com o que Bruner (1997) postulou, uma das propriedades principais

da narrativa a seqncia singular de eventos (Hinchman e Hinchman, 1997, apud Elliot,

2005). Na narrativa, o participante busca construir uma seqncia capaz de alinhar a ao

com o sentimento. Ao narrar uma seqncia de eventos, no se est somente recordando algo,

mas tentando dar significado a estes eventos, ao que se fez e ao que se sentiu (Chase, 2005,

Franco, 2008).

Em virtude de a narrativa no conseguir recuperar, a contento, os sentimentos e afetos,

tal como vivenciados na ocasio em que ocorreram os eventos (Elliot, 2005), foram feitas

algumas perguntas complementares, que ofereceram mais possibilidades para inferir os tipos

de estratgias de autogerenciamento emocional usadas pelos teleatendentes.

As entrevistas foram conduzidas a partir de um roteiro, no qual se buscou atender

investigao delimitada em cada objetivo especfico, conforme especificaes apresentadas

no Quadro 7.

Quadro 7. Instrumento de Coleta de Dados Atrelado aos Objetivos Especficos

Objetivo Especfico Instrumento

Compreender a dinmica de realizao do Blocos temticos 1, 2 e 3 do roteiro de entrevista

 126

trabalho emocional na ocupao

Caracterizar as estratgias de autogerenciamento Blocos temticos 1 e 2

de estados afetivos utilizadas pelos (exceto questes 1.6, 2.6 e 2.7)

teleatendentes

Identificar as regras de expresso emocional Bloco temtico 3, mais questes 1.6, 2.6 e 2.7

requeridas para os teleatendentes

Caracterizar o contexto laboral dos Bloco temtico 3, mais questes 1.6, 2.6 e 2.7

teleatendentes na empresa

No primeiro bloco temtico, foi pedido que o participante narrasse uma situao de

atendimento ao cliente que tivesse sido fcil de lidar emocionalmente. A investigao nesta

parte teve o objetivo de explorar se preciso usar estratgias de autogerenciamento de

estados afetivos nestas situaes consideradas mais fceis e quais eram elas. No segundo

bloco, solicitou-se ao entrevistado que narrasse uma situao de atendimento ao cliente que

tenha sido difcil de lidar emocionalmente. Neste momento, foram investigadas a forma como

a pessoa agiu nesta situao quais estratgias de autogerenciamento de estados afetivos

utilizou , como se sentiu e como a empresa esperava que ela agisse. No terceiro bloco

temtico, foram explorados dados referentes s demandas da empresa, no intuito de

compreender mais o contexto laboral destes trabalhadores. Foram, ento, explorados, o nvel

de monitoramento dos estados afetivos e o que aconteceria com o funcionrio se houvesse

alguma reclamao por parte dos clientes. Por fim, foram solicitados os seguintes dados

scio-demogrficos dos participantes: idade, gnero, tempo de atuao na funo e nvel de

escolaridade. O Quadro 8, a seguir, ilustra o formato do roteiro de entrevista, o qual consta,

na ntegra, no Apndice B.
 127

Quadro 8. Especificidades do Roteiro de Entrevista.

1 Bloco Temtico 2 Bloco Temtico 3 Bloco Temtico

Entendimento do
Foco de Trabalho Emocional em Trabalho Emocional em
Contexto de Trabalho
Investigao Interao Fcil com Cliente Interao Difcil com
e suas Demandas
Cliente

Solicitao de Solicitao de Somente perguntas

Narrao de um evento Narrao de um evento especficas,

Caracterizao especfico especfico relacionadas ao

e pergunta e perguntas contexto

complementar ao final complementares ao final organizacional

Alm das entrevistas com os teleatendentes, foi feita anlise documental do material

informativo sobre um treinamento de relacionamento com clientes, ministrado para os

teleatendentes, intitulado rvore do Relacionamento, e trs entrevistas informais com um

supervisor de equipe para obter informaes gerais sobre o processo de trabalho antes de ter

contato direto com os teleatendentes.

4.4 Procedimentos de Coleta e Anlise de Dados

Em setembro de 2006, foi realizada uma visita ao Sinttel-Ba (Sindicato dos

Trabalhadores em Telecomunicaes do Estado da Bahia) com o intuito de obter melhor

compreenso sobre os fenmenos a serem investigados e auxiliar o aprimoramento do roteiro

de entrevista. Na ocasio, a pesquisadora foi recebida pelo Diretor de Imprensa, durante todo
 128

o turno matutino, quando foram elucidadas as condies e o processo de trabalho, as

consequncias sociais e fsicas e o perfil genericamente desejado do teleatendente.

Em fevereiro de 2007, aps receber resposta negativa de algumas empresas de

teleatendimento para a realizao desta pesquisa de dissertao, por intermdio de uma

pessoa conhecida, que trabalha na empresa investigada, estabeleceu-se contato telefnico

com o supervisor de equipe por ela indicado. Agendou-se a primeira entrevista informal com

o mesmo, na qual foi apresentado o estudo e o desenho metodolgico com maior

detalhamento, assegurando que o nome da organizao no seria divulgado, nem tampouco o

nome dos participantes. Foi mostrado o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido para a

pesquisa (Apndice C) e garantiu-se a divulgao posterior dos resultados. Foram realizadas

mais duas entrevistas com este supervisor, nas quais se obteve informaes (detalhadas nas

subsees 6.1 e 6.2) sobre o funcionamento da empresa, suas polticas gerais e o processo de

trabalho nas cinco reas de teleatendimento.

No mesmo dia da terceira entrevista com o supervisor, o roteiro de entrevista foi

testado para que se pudesse observar a pertinncia de sua estruturao. Tal procedimento foi

realizado por meio de uma entrevista com uma teleatendente, no primeiro andar, uma ampla

sala sem divisrias, menos utilizado pela empresa, no lado oposto ao que os teleatendentes se

concentravam. Este parecia ser um local isolado para a realizao da entrevista, mas a prtica

evidenciou no o ser devido ao inusitado trnsito de funcionrios curiosos a respeito do que

se passava entre a pesquisadora e a participante. Desta forma, a realizao da entrevista piloto

evidenciou a necessidade de efetivar as demais entrevistas em ambiente fechado e reservado

especialmente para este momento. A partir de ento, foi utilizada uma sala pequena e

desocupada, onde inexistia a circulao de funcionrios. Ademais, no teste piloto, pde-se

analisar se a pessoa conseguia formular uma narrativa sobre o assunto, a partir da maneira

como se introduziam alguns tpicos. A partir da, foram feitos ajustes necessrios na forma
 129

de realizar a solicitao para que o participante narrasse, de maneira que se sentisse mais

vontade para discorrer sobre a temtica foco de investigao.

De maro a julho de 2007, com a colaborao de supervisores e coordenadores, que

indicavam um funcionrio por vez, foram feitos os convites aos participantes, para que os

mesmos contribussem com este estudo nos seus ambientes de trabalho. As entrevistas foram

realizadas com o consentimento livre e esclarecido dos participantes, gravadas em udio,

transcritas na ntegra, posteriormente, e tiveram durao mdia de 30 minutos. Devido ao

ritmo de trabalho acelerado na ocupao, as entrevistas foram mais breves do que o esperado,

principalmente, em funo do aumento de clientes em fila de espera por causa da ausncia

temporria do teleatendente na linha, por ele estar sendo entrevistado. Mesmo naquelas

realizadas aps o expediente, notou-se que eles fizeram pouco uso das narrativas, o que pode

estar relacionado ao aprendizado, na funo, de comunicar-se de forma sucinta e objetiva. A

coleta de dados foi encerrada quando se percebeu que, ao longo do processo, as narrativas

eram curtas, no estavam mais trazendo novidades e as respostas comearam a se repetir,

mostrando certa similaridade.

Quanto anlise de dados, procedeu-se a uma anlise de contedo temtica para a

sistematizao e integrao das falas dos participantes para se inferir, de suas narrativas, as

estratgias de autogerenciamento, as regras de expresso emocional e detalhes do contexto

laboral. A anlise de contedo foi escolhida por consistir em um procedimento para

identificar objetiva e sistematicamente caractersticas especficas das mensagens. Foram

buscados indcios manifestos e capturveis no mbito das comunicaes emitidas, de acordo

com premissas de Bardin (1977) sobre anlise de contedo, e de autores contemporneos,

como Franco (2008), em que a contextualizao foi considerada como um dos principais

requisitos para a compreenso mais apurada dos dados. Esta concepo demonstra
 130

pertinncia em relao ao estudo de trabalho emocional, pois este realizado em consonncia

com as regras de expresso requeridas nos ambientes sociais.

Apesar de muito difundida em anlise de contedo, a mera descrio das

caractersticas das mensagens contribui muito pouco para a compreenso dos fenmenos a

serem investigados (Franco, 2008). Por isso, entremeadamente s descries das falas dos

participantes, foram feitas interpretaes, luz dos pressupostos tericos, das regras de

expresso emocional contidas no manual de treinamento da empresa, e do modelo analtico

utilizados nesta dissertao.

A categorizao, concebida como a operao de classificao de elementos

constitutivos de um conjunto, por diferenciao, seguida de um reagrupamento baseado em

analogias semnticas (categorias temticas) (Bardin, 1977), foi elaborada a partir das

transcries das falas dos participantes, ou seja, no definidas a priori. Implicaram constantes

idas e voltas do material de anlise teoria, em que se objetivou salientar as nuanas

observadas. As categorias foram criadas medida que surgiram nas respostas e, depois,

interpretadas luz das teorias discutidas, apresentando a vantagem do sistema categrico no

apriorstico abranger a grande quantidade de dados novos e diversificados que foram

surgindo (Franco, 2008).

 131

5 Apresentao e Discusso dos Resultados

Para melhor compreenso do contexto em que se inserem os participantes da

pesquisa, esta seo se inicia com a caracterizao da organizao e do trabalho de

teleatendente na empresa objeto de estudo. Em seguida, so expostas as regras de expresso

emocional da organizao, juntamente aos discursos dos participantes, que explicitam a

necessidade requerida pela empresa de seguirem tais regras no trabalho. Por fim,

apresentada a anlise das entrevistas, em que so produzidas interpretaes e comparaes

baseadas nos referenciais tericos apresentados nos captulos iniciais e no modelo analtico

desenvolvido para compreenso do fenmeno.

5.1 Caracterizao da Empresa

A empresa estudada uma multinacional americana, com filiais em diversos pases

dos continentes americano, europeu e asitico, alm de Egito e frica do Sul, totalizando 56

pases em que tem atuao. Dentre as filiais, o Brasil o pas que se encontra em quarto lugar

em nmero de funcionrios, tendo sido implantada uma unidade em Salvador, em 1999,

subordinada filial de So Paulo. A unidade de Salvador, cujos procedimentos de trabalho

so definidos em conjunto com o estabelecimento bancrio ao qual presta servios de

teleatendimento, tem atuao nacional, atendendo clientes do estabelecimento bancrio de

todos os estados brasileiros.

Na unidade de Salvador, a hierarquia formada por gerente interno e gerente do

Banco que cliente da prestadora de servio de teleatendimento, em seguida, esto os quatro

supervisores de equipe, hierarquicamente superiores aos quinze coordenadores, que, por sua

vez, tm uma equipe de analistas diretamente sob sua liderana. Na Figura 4, apresentado

um esboo de organograma de cunho ilustrativo, para que se possa visualizar a posio

 132

hierrquica ocupada pelos analistas como so denominados os operadores de

teleatendimento na empresa.

Figura 4. Organograma de Cunho Ilustrativo da Empresa.

EUA
(Matriz)

Vice Presidente da
Amrica Latina

Gerente Brasil
(em So Paulo)

Gerente
Gerente - Bahia Banco Cliente

Supervisor Supervisor

Coordenador Coordenador Coordenador Coordenador

Analista Analista Analista Analista Analista Analista Analista

H uma padronizao internacional em termos de aquisio e utilizao de softwares

e hardwares, bem como de polticas de remunerao e benefcios. A empresa

originariamente do ramo de tecnologia de informao, o que favorece o controle de todo o

processo de trabalho por ter softwares tecnologicamente avanados, desenvolvidos para suas

necessidades, havendo um software de monitoramento para cada meta especfica.

A empresa tem como seus principais concorrentes as duas maiores empresas de

teleatendimento da Bahia, mas acredita que um de seus diferenciais em relao a estas se

refere disponibilidade dos supervisores em atender, a qualquer tempo, o cliente que o

 133

solicite. Esta disponibilidade ocorre em razo de ser prefervel o cliente ficar satisfeito a ir

reclamar do atendimento no Banco. Em relao quantidade de funcionrios, ficaria na

quinta posio no mercado baiano.

O funcionamento da empresa ininterrupto, 24 horas por dia e todos os dias da

semana, incluindo sbados, domingos e feriados. composta por, aproximadamente, 350

analistas e 23 funcionrios administrativos, totalizando uma mdia de 373 funcionrios, mais

18 aprendizes de 16 a 24 anos provenientes de projeto social estabelecido com a comunidade

do bairro de Pernambus, localizado na cidade de Salvador-Ba. Portanto, o nmero total de

funcionrios gira em torno de 400 integrantes, variando mensalmente em funo da alta

rotatividade dos analistas (5% a 8% ao ms). Do quadro de funcionrios, 80% so mulheres e

20% so homens.

Na carteira de trabalho, os teleatendentes recebem registro de analista de call center

Junior ou Pleno. Segundo dados do Departamento de Pessoal, 8% do quadro de funcionrios

est em afastamento devido a doenas ocupacionais, sendo DORT (Distrbios

Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) e patologias relacionadas s cordas vocais as

mais comuns. O tempo mdio de permanncia dos analistas na funo de dois anos e seis

meses e o tempo mximo tem sido de quatro anos. Aps este perodo mximo, comumente, o

analista afastado por causa de doenas ocupacionais ou, em caso de apresentar potencial,

promovido a um cargo de liderana.

Segundo informaes da empresa, os motivos relacionados alta rotatividade dos

analistas seriam os horrios instveis, muitas metas, tempo mdio de operao (TMO) curto,

ritmo de trabalho acelerado, mudanas freqentes nos procedimentos e prejuzo da vida

social, uma vez que s h uma folga por semana e, comumente, os treinamentos acontecem

em horrios aps o expediente. O trabalho de segunda a sbado, com folga no domingo.

Quando se trabalha no domingo, tem-se uma folga durante a semana.

 134

No que tange ao absentesmo, os ndices so elevados nos perodos festivos. Na

virada de ano (2005/2006) chegou a 20% e, nestes casos, os analistas so indagados sobre

suas ausncias e, frequentemente, demitidos. O absentesmo era grande nos finais de semana,

mas, aps medidas de demisso, houve grande reduo de faltas neste perodo. Ademais,

existe possibilidade de quatro trocas ao ms, tendo sido limitadas para este nmero porque os

analistas estavam trocando em demasia, o que dificultava a superviso e orientao, uma vez

que, na troca, no trabalhavam no horrio de seus respectivos superiores hierrquicos. O

Quadro 9 resume dados relevantes da empresa:

Quadro 9. Principais Dados da Empresa Pesquisada

Cliente Estabelecimento bancrio

Tempo de atuao da filial de Salvador 8 anos (desde 1999)

Nmero aproximado de funcionrios 80% mulheres

373
20% homens

DORT
Afastamento atual 8%
Patologias nas cordas vocais

Rotatividade 5% a 8% mensal

Permanncia mdia do analista 2,5 anos

No existe um setor de Recursos Humanos na empresa, sendo as atividades prprias

de RH exercidas pelo Departamento de Pessoal e por cada supervisor, os quais criam

campanhas de motivao para aumento da produtividade ou implementam campanhas

provenientes do banco, com jogos, brincadeiras, sorteios constantes de prmios, realizam

avaliaes de desempenho, do feedback, dentre outras atividades. A seleo dos analistas

feita por uma consultoria externa e a deciso final da contratao de responsabilidade dos

supervisores.
 135

Valoriza-se empregar pessoas com idades mais avanadas, supondo-se serem mais

flexveis, terem mais pacincia para escutar o cliente, alm de estabelecerem vnculo maior

com a organizao porque no tm muitas outras oportunidades no mercado de trabalho, nem

tm vida social to comprometida quanto os jovens (em pocas festivas final de ano,

vsperas de feriado, So Joo pedem menos folgas ou trocas do que os mais jovens).

Valoriza-se tambm contratar pessoas sem experincia para facilitar a adaptao cultura da

empresa e, especialmente, sem experincia em central de teleatendimento, uma vez que os

procedimentos na empresa so diferentes daqueles de outras centrais do ramo. Os

homossexuais do sexo masculino so bem quistos na empresa por se pressupor que tm as

caractersticas positivas dos homens e as positivas das mulheres, que se referem,

respectivamente, a melhor adaptao s mudanas, com menos reclamaes, e a melhor

qualidade de atendimentos. Acredita-se que, alm de prestarem um bom teleatendimento, tm

mais tendncia a serem promovidos para reas administrativas que envolvem criatividade e

comunicao, por serem pessoas mais exigentes consigo. Por isso, a empresa tem um alto

ndice de homossexuais do sexo masculino em seu quadro de funcionrios.

No que diz respeito ao treinamento, os analistas recm contratados recebem

treinamentos introdutrios sobre procedimentos de trabalho, antes de iniciar na funo. Os

treinamentos so concebidos na filial de So Paulo e implantados na unidade de Salvador.

Tais treinamentos apresentam muitas informaes da rotina de trabalho do analista, contendo

etapas ldicas para facilitar a memorizao dos diversos procedimentos. Outros treinamentos

procedimentais acontecem quando h mudanas no processo de trabalho ou quando o cliente

(banco) lana novos produtos. O treinamento comportamental existente na empresa, chamado

rvore do Relacionamento, tem durao de oito horas e objetivos voltados prestao de

servios de qualidade por meio do estabelecimento de bom relacionamento com os clientes.

So utilizadas analogias entre os componentes de uma rvore e as caractersticas de um bom

 136

relacionamento, apresentando-se os perfis de diversos tipos de clientes e como se deve agir

com cada um deles. Uma vez que a sua aplicao tem sido gradativa, nem todos os analistas

dele participaram.

A empresa diz prezar por estabelecer comunicao transparente. Quando h crise e

risco de fechamento, os funcionrios so informados. No perodo em que foram realizadas as

entrevistas, a empresa estava passando por uma crise porque o contrato com o

estabelecimento bancrio estava em vias de encerramento7. Entretanto, havia a possibilidade

de voltar a prestar servios para o antigo cliente. Ademais, quando o funcionrio quer

desligar-se da empresa, incentivado a informar antecipadamente, para que ela o demita, a

fim de que esta arque com os custos rescisrios. Segundo o supervisor contatado, esta opo

prefervel porque o trabalhador no ficar boicotando o atendimento para ser demitido e,

em seguida, receber os direitos trabalhistas, o que gera perdas maiores para a empresa,

colocando em risco a prestao de servios para o Banco devido baixa qualidade do

teleatendimento. A transparncia das informaes ocorre tambm em relao possibilidade

de desligamentos, pois as pessoas tm um prazo para cumprir os objetivos negociados e

recebem a informao de quando sero desligadas se no aperfeioarem o desempenho.

Embora existam as amplas possibilidades de controle via tecnologia ou por meio dos

coordenadores e supervisores, o supervisor contatado afirmou que a empresa preza por

relacionamentos mais abertos e humanos, em que as pessoas so ouvidas e se valoriza

contratar funcionrios que tm vnculos de amizade ou parentesco com os atuais funcionrios

com vistas melhoria do clima organizacional (o clima fica mais tranqilo, minimiza-se o

estresse e h mais controle social entre aqueles que tm vnculo para no cometerem erros).

Ademais, todas as selees para cargos de liderana da empresa so feitas por recrutamento

interno, como uma forma de reconhecimento dos funcionrios.

7
No incio do ano de 2008, o contrato com o estabelecimento bancrio foi encerrado, o que obrigou a empresa a
demitir a maior parte de seus funcionrios.
 137

Em 2006, a empresa ganhou o prmio Top of Mind e recebeu destaque da DRT por

ser considerada uma empresa modelo, melhor central de teleatendimento da Bahia. Segundo

o supervisor, os aspectos avaliados positivamente pela DRT foram a quantidade no limitada

de pausas para ir ao banheiro, os mveis ajustveis e ergonmicos, quinze minutos para

lanche includos nas seis horas de trabalho (o que no obrigado pela legislao) e postura

no coercitiva da liderana.

5.2 Caracterizao do Trabalho em Teleatendimento na Empresa

Todos os analistas atuam em teleatendimento receptivo e tm regime de trabalho de

36h semanais, com uma folga por semana e trabalham em regime de escala (manh, tarde e

noite), com jornada diria de 6h. Segundo a empresa, as escalas de trabalho so definidas

com, no mnimo, quinze dias de antecedncia. Os analistas recm contratados recebem as

escalas que so menos aceitas pelos funcionrios mais antigos, como horrios noturnos e em

finais de semana. Existe uma pausa de 15 min. para lanche e outras pausas podem ser dadas

em funo de outras necessidades: banheiro, gua, receber feedback, reunio, registros de

atendimentos, consulta ao suporte (tirar dvidas) ,fisioterapia, dentre outros.

O ritmo de trabalho se intensifica nos cinco primeiros dias teis do ms, quando o

fluxo de ligaes intenso. Neste perodo, identificam-se muitos clientes em espera, ouvindo

uma msica clssica, pois foram eliminados os jingles por no serem bem aceitos pelos

clientes. Esta a fase do ms em que analistas de algumas reas de teleatendimento passam a

atender outras que esto com fila de clientes, treinamentos so suspensos, analistas que esto

em treinamento fora do horrio de trabalho so recrutados a trabalhar e os coordenadores

inibem as pausas para lanche e gua, levando os alimentos at a posio de atendimento do

analista, evitando que este interrompa o trabalho.

 138

Existem cinco reas em que o analista atua:

1) Clssico: teleatendimento para clientes de planos bsicos, com menor poder

aquisitivo, que, segundo a empresa, so mais rudes nas ligaes, mas so, por outro lado,

menos exigentes. requerido destes teleatendentes que forneam explicaes com

vocabulrio simples.

2) Preferencial: atuao semelhante ao clssico. Atendem os clientes de alto poder

aquisitivo limite alto ou com altos investimentos. O analista tem que ter senso crtico maior,

utilizar linguagem mais apurada e, por isso, de acordo com o supervisor contatado, os

analistas se realizam mais do que no clssico. Neste tipo de atendimento, os analistas tratam

tambm de assuntos internacionais quando o cliente est fora do pas.

3) Preveno fraude: neste teleatendimento, o carto bloqueado pelo banco e o

cliente liga para entender o porqu. O analista precisa ter capacidade de argumentao para

lidar com cliente almejando fazer uso imediato do carto. O bloqueio ocorre por motivo de

segurana, como preveno de clonagem. Portanto, lidam com clientes que descobriram que

esto com carto bloqueado.

4) Especialista: faz a reverso do pedido de cancelamento do carto bancrio. Tm como

meta mensal conseguir reverter 71% dos pedidos de cancelamento. Tm que desenvolver

uma argumentao bem voltada para vendas.

5) Suporte: so analistas seniores, que tiram as dvidas dos demais analistas ou recebem

ligaes transferidas dos outros analistas quando o cliente pede para falar com supervisor ou

coordenador.

Existia uma tendncia a posicionar os analistas recm contratados no clssico. Aps o

clssico, iam para o preferencial porque so reas mais parecidas. Posteriormente, eram

alocados no especialista ou na preveno e, por ltimo, direcionavam-se ao suporte porque

nesta rea presta-se auxlio aos colegas e necessrio ter mais experincia. Atualmente, no
 139

se segue mais esta ordem, de sorte que o analista pode ir para qualquer das outras reas, com

exceo do suporte, que continua sendo o ltimo. Tal deciso decorreu da percepo de que

quando os analistas finalmente atingiam a rea de suporte, j no estavam mais motivados em

relao ao trabalho em teleatendimento.

Figura 5. Tendncia Tradicional de Promoo No Mais Utilizada.

Suporte

Especialista Preferencial Preveno

Clssico (1)

Ao ligar para a empresa, o cliente do estabelecimento bancrio solicitado a digitar o

nmero do carto na URA (atendimento eletrnico) e o sistema direciona-o para a especfica

rea de atendimento. A partir da URA, se o cliente no digitar nada, conectar-se- com a rea

do atendimento clssico. No entanto, tenta-se, ao mximo, evitar a transferncia de clientes,

por ser importante atend-los logo no primeiro contato, uma vez que a transferncia estressa

muito o cliente, segundo a empresa. As informaes a respeito dos clientes disponveis no

sistema so bem detalhadas. O programa faz a parametrizao, dizendo qual a prioridade de

atendimento, isto , onde a fila est maior. Da, a ligao direcionada para os teleatendentes

de reas especficas. Em momentos de maior fluxo de ligaes, os teleatendentes de demais

reas atendem ligaes da rea especfica que est com fila. Apesar de atenderem outras reas

por conta de demandas ocasionais, os analistas so avaliados em suas reas originais, em

virtude da maior freqncia do trabalho realizado.

 140

O preferencial e o clssico so os atendimentos mais similares porque tm a mesma

natureza, uma vez que so atendimentos bsicos, mudando somente o pblico alvo. O que

existe em comum entre os cinco tipos o atendimento de forma geral, que todas as reas

podem fornecer, e que muito realizado no clssico: informaes de saldo, fatura, limite,

taxa de juros, bem como a realizao de vendas de seguro (proteo de perda e roubo do

carto, seguro de casa, veculo e vida) e carto adicional (para uma outra pessoa). A venda de

seguro pode ser feita em qualquer atendimento, dependendo da campanha, de no haver fila

porque demoraria ainda mais para atender ao cliente e de que este no esteja exaltado, o qual

intitulado como cliente em atrito, pela empresa. Cliente em atrito considerado aquele

que no aceita os procedimentos, no interage de forma amistosa ou que quer falar somente

com a superviso. A diferena entre os atendimentos das ilhas a natureza do negcio

(desbloqueio, reverso do cancelamento) e o tipo de clientela (baixa renda, alta renda,

atendimento a colegas caso do suporte).

Existem metas diferentes a serem cumpridas:

1) Tempo mdio de operao (TMO), o qual diferente para cada rea: clssico (153);

preferencial (166); especialista (323); preveno (199); suporte (134).

2) Vendas de carto adicional: depende da campanha do estabelecimento bancrio.

3) Preciso: a) erros fatais e b) erros no fatais

4) Aderncia: tempo logado e disponvel para o atendimento

5) Absentesmo: falta justificada (com atestado mdico) e no justificada.

Atualmente, os teleatendentes passam uma mdia de 1 h e 30 min. sem aderncia

(fora da linha), sendo que a meta de 30 minutos fora da linha, o que inclui pausa para

lanche e demais tipos de pausa. Esta meta por teleatendente corresponde a 92% de aderncia
 141

da unidade, o que garante sobrevivncia da empresa na Bahia, uma vez que h ganho de

produtividade, pois o teleatendente mantm-se em processo de trabalho durante 5h e 30 min.

Para o gerenciamento da unidade, existe uma ferramenta central da empresa (Blue

Pumpking) que controla todos os horrios, servindo para os funcionrios aderirem ao mximo

ao planejamento. Este software programa horrios individuais de ausncias e de permanncia

nos postos de atendimento (s 11 h, sete funcionrios podem ter o break de 15 min.). Isto

influencia no gerenciamento do tempo como um todo, na unidade, inclusive de horrio de

feedback sobre desempenho, uma vez que preciso respeitar o gerenciamento deste software

para o coordenador ou supervisor tirar o funcionrio do posto de trabalho para dar orientaes

de melhorias. Somente o tempo e a quantidade de idas ao banheiro no so limitados. A partir

dos softwares de controle, vem-se os percentuais de atingimento de metas da rea e

individuais.

O monitoramento das ligaes, por amostragem, feito em So Paulo. Quanto mais

uma pessoa erra, mais ela monitorada. A filial paulistana envia relatrio a respeito dessas

ligaes com erros para os coordenadores e para os supervisores para que estes dem

feedback aos analistas. s vezes, o trabalho deste analista no pode ser interrompido porque

ele est atrasado em relao ao cumprimento das metas e os feedbacks so passados na forma

de recados escritos para que eles leiam durante os atendimentos. O monitoramento de So

Paulo preza pela manuteno do ndice de preciso, o qual, como mencionado anteriormente,

dividido em erros fatais e erros no fatais. Existe uma descrio de todos os erros fatais que

os analistas devem evitar. De forma geral, so considerados como fatais aqueles erros que

comprometem o cliente em demasia, fazendo-o se deslocar de um lugar para outro ou

repercutindo em impactos financeiros. Erros no fatais, como o nome sugere, so menos

graves e se referem falta de fornecimento de algumas informaes ou o retorno do analista

ligao aps 30 segundos, tempo mximo de espera para o cliente enquanto o analista busca
 142

uma informao no sistema. A demisso por conta de erros rara, pois o analista costuma

aperfeioar o trabalho aps os feedbacks. Por outro lado, mau atendimento ao cliente (ironias,

grosserias) passvel de demisso imediata, uma vez que a empresa acredita que podem errar

tudo, menos tratar mal o cliente.

O monitoramento da tela em que o analista est navegando e da ligao pode ser feito

a qualquer momento pelo coordenador ou supervisor por meio do software Avaya. Este

software permite monitorar: 1) o status dos teleatendentes (em pr-ligao, em espera, em

operao, em ps-ligao, em suspenso, logados) e 2) o status das linhas (linhas usadas,

linhas em URA, linhas em operao). Aos coordenadores e supervisores tambm compete

determinado perodo de monitorao direta ao lado do analista.

No que tange automatizao do atendimento, 60% destes so feitos pela URA.

Segundo o supervisor com o qual se estabeleceu contato, h uma tendncia de a tecnologia

substituir, progressivamente, o trabalho humano e os teleatendimentos serem feitos apenas

para os clientes em atrito (clientes mais difceis, que esto exaltados). A autorizao

necessria no momento de utilizao do carto de dbito ou crdito, que antes era feita por

funcionrios, hoje feita automaticamente, pelo sistema. Ademais, todas as noites, o sistema

pra durante, aproximadamente, 30 min. para manuteno: atualizar a rotina e processar as

informaes, o que se chama tecnicamente de Rotina Beth. Quando isso acontece, o cliente

orientado a ligar dentro de um prazo previamente estabelecido.

5.3 Regras de Expresso Emocional da Empresa

Nesta subseo, as regras de expresso emocional da empresa so apresentadas sob

duas formas a) a partir de informaes contidas no manual do programa rvore do

Relacionamento e b) a partir dos relatos dos entrevistados que se reportaram a estas regras.

Estes relatos explicitam consonncia com as regras de expresso emocional da empresa e

 143

revelam particularidades inerentes ao seguimento delas, comentados no decorrer da

exposio.

Foram encontrados quatro conjuntos de regras referentes a demandas de trabalho

emocional: i) equilbrio entre padronizao e personalizao, ii) cordialidade, iii) calma e iv)

empatia nos teleatendimentos. O primeiro grupo, relacionado a equacionar a padronizao e a

personalizao nos teleatendimentos, tem como objetivo o relacionamento diferenciado com

o cliente, em que os teleatendentes devem seguir algumas regras de interao pr-

estabelecidas, mas tambm se ajustar s demandas do cliente, conforme ilustrado no Quadro

10.

Quadro 10. Regras de Expresso da Empresa - Padronizao x Personalizao

Padronizao x Personalizao

O analista deve individualizar o atendimento tratando o cliente pelo nome seguido do pronome de

tratamento ( Sr. / Sra. / Dr.). necessrio alternar hora chamando-o pelo nome seguido do pronome e

hora somente pelo pronome, assim a ligao fica educada e sem exageros. Caso o cliente solicite a

no utilizao do pronome de tratamento, o analista pode cham-lo somente pelo nome. A

personalizao deve ocorrer desde o incio da ligao (Manual do Programa rvore do

Relacionamento).

A empresa, ao mesmo tempo que argumenta a respeito de padronizao, o que surgiu

na fala de um participante como comportamento homogneo (P7), refere-se tambm a um

modelo diferenciado, que evidenciado nas falas dos teleatendentes sob a forma de

personalizao, de utilizao dos scripts como guias, mas no como procedimentos a serem

rigidamente seguidos, sem adequao s peculiaridades de cada interao com cliente.

 144

Quadro 11. Entrevistas - Padronizao x Personalizao

Padronizao x Personalizao: os relatos dos participantes

A gente tem que ter um certo manejo, mesmo porque na intranet tem modelos de atendimento, no

uma regra pra voc usar, a gente usa as prprias palavras, aqui pedido a personalizao do

atendimento pra que a gente possa passar mais segurana pro cliente (P1).

Voc tem que ter uma certa informalidade . . . esta uma caracterstica daqui . . . passa perto do

centro de vrias maneiras diferentes . . . (P7).

O segundo conjunto de regras de expresso emocional diz respeito manuteno da

cordialidade em todas as interaes com clientes.

Quadro 12. Regras de Expresso da Empresa A Cordialidade

Cordialidade: a importncia do tom de voz

Demonstrar cortesia durante o contato: o analista deve utilizar um tom de voz agradvel, delicado,

polido, que demonstre cortesia, vivacidade, suavidade, naturalidade, clareza e expressividade.

Algumas expresses como por favor,por gentileza, obrigada caracterizam um atendimento corts,

desde que utilizadas com o tom de voz apropriado. Demonstre simpatia utilize uma voz vibrante e

alegre, principalmente na abertura da ligao. Criar uma impresso positiva com a voz: sua voz deve

ser suave, e no spera, ou lamurienta ou agressiva. Use a sua voz para demonstrar que voc uma

pessoa agradvel e disponvel (Manual do Programa rvore do Relacionamento).

Quando requer que o teleatendente mantenha o tom de voz sempre cordial, a empresa

exige que permanea amistoso com o cliente, mesmo que este apresente reaes agressivas.

No entanto, na fala da participante P2, percebeu-se o grau de dificuldade quando se tem que

conciliar muitas metas de forma simultnea, especialmente, quando tinha que ser objetiva em

suas interaes devido meta de TMO (tempo mdio de operao de alguns segundos com

cada cliente) e, ao mesmo tempo, demonstrar para o cliente que estava sorrindo ao telefone.
 145

Em consonncia a isto, Goleman (1995) assevera que a maior parte das trocas emocionais so

sutis, quase imperceptveis, e acontecem, por exemplo, na maneira que um vendedor diz

obrigado, que pode fazer o cliente se sentir ignorado, ressentido, ou ser de fato um

agradecimento e dar mostras de considerao. Assim, no teleatendimento, o tom da voz

cumpre papel importante nas interaes com clientes, uma vez que no h informaes

emocionais visuais (expresses faciais, gestos) de afetos e, por isso, especialmente

monitorado na ocupao. Em publicao recente, Newman e colaboradores (2007) referiram-

se diretamente importncia do tom de voz em interaes de servio que requerem do

trabalhador senso para utiliz-lo.

Quadro 13. Entrevistas - A Cordialidade

A manuteno contnua da cordialidade: os relatos dos participantes

Eu fui chamada vrias vezes porque acham que o meu tom de voz rude, dizem muitas vezes que

eu sou meio irnica no atendimento . . . s vezes quando eu sou muito objetiva nas respostas, quem

analisa acha que eu t sendo rspida porque eu no tenho o sorriso na voz (P2).

Eles no querem que acontea isso de alterar o tom de voz, de jeito nenhum, voc tem que

continuar falando normal com o cliente pra que eles no percebam que voc tambm ficou chateada,

porque o cliente tem que entrar aqui e sair satisfeito, voc tem que passar o servio pro cliente,

atender ele de forma corts, independente da situao da ligao (P8).

O terceiro grupo de regras de expresso emocional refere-se importncia de o

teleatendente manter a calma durante as interaes de trabalho. Neste caso, a empresa

explicita ser este o estado afetivo primordial demandado. Os teleatendentes so instrudos a

no se deixar envolver pelos afetos dos clientes, devendo agir com pacincia, mantendo a

calma para conseguir tranqiliz-los. No obstante, em suas orientaes, a empresa j

pressupe a dificuldade de o teleatendente manter-se calmo em todas as ligaes, o que se

 146

corroborou nas falas das participantes P4 e P8. Desta forma, a organizao antecipa-se, de

forma estratgica, sugerindo aos analistas formas de se comportar e de pensar para lidar com

situaes de conflito.

Quadro 14. Regras de Expresso da Empresa - A Calma

A requisio de manter-se calmo

Ele tem o direito de estar nervoso. Para ajud-lo, preciso manter a calma. Compreenda que ele tem

um problema que nico e no sabe como resolver . . . No pea para que fique calmo. Quando tiver

uma chance, comece a falar em um tom mais baixo e pausadamente. Evite discutir ou entrar em

polmica com o cliente. Separe a questo pessoal dos problemas da empresa. O cliente no tem um

problema com voc pessoalmente, mas sim, com a empresa. No pelo fato de o cliente estar com um

problema que ele tem alguma coisa com voc (Manual do Programa rvore do Relacionamento).

Quadro 15. Entrevistas - A Calma

O permanecer calmo: os relatos dos participantes

Eles j chegam com arrogncia pra a gente e a gente tem que absorver isso, respirar fundo e

atender da melhor forma possvel (P4).

A empresa exige que a gente tenha qualidade no atendimento, independente da situao,

principalmente, se for uma situao de atrito, a gente tem que manter a calma, tem que ser paciente,

focar no objetivo do cliente pra que ele no saia daqui insatisfeito, e venha at a cancelar a conta

corrente ou faa at uma reclamao do prprio atendente. No tem como a gente no alterar a

emoo da gente, no tem como a gente no ficar nervosa, mas a gente tem que manter o atendimento,

falar com calma, ter pacincia, porque se a gente perder a pacincia tambm j viu, n? A empresa

orienta que se a gente no tiver condies de atender, que pra passar pra a superviso . . . no

destratar de forma nenhuma (P8).

 147

O quarto e ltimo conjunto de regras de expresso emocional refere-se a desenvolver

empatia nas relaes com clientes, para que se possa compreender seu problema e que se

consiga solucion-lo de forma correta e rpida.

Quadro 16. Regras de Expresso da Empresa - A Empatia

A requisio de empatia

Ser emptico com o cliente: Saber colocar-se no lugar do cliente, entendendo sua solicitao /

reclamao. Demonstrar interesse e disposio de atend-lo, principalmente com aqueles que

apresentarem dificuldades na compreenso, nervosismo e/ou impacincia. Sua atitude deve ser

sempre positiva. Afinal, voc um profissional no atendimento ao pblico. Atender clientes

educados, gentis, mal educados, grosseiros faz parte do trabalho (Manual do Programa rvore do

Relacionamento).

A empresa demonstra esperar uma atitude de disponibilidade no somente fsica

(escuta), mas tambm afetiva (empatia), requerendo um equilbrio nesta disponibilidade para

a interao com o cliente. A imparcialidade no pode ser demasiada para no parecer frieza,

assim como a aproximao no pode ultrapassar o limite de ser um profissional de

atendimento e tornar informal demais a interao, assemelhando-se a uma conversa entre

amigos, como bem expressado na fala do participante P1.

Quadro 17. Entrevistas A Empatia

As dificuldades do estabelecimento da empatia: os relatos dos participantes

At mesmo coleguismo, o fato de voc ser cordial com o cliente na linha, no significa que voc v

criar um grau de intimidade, voc no pode conversar buscando um certo tipo de amizade, n? Ento

fica um pouco difcil porque voc no pode atender bem de mais, como tambm maltratar o cliente

(P1).
 148

Percebe-se, ento, a expectativa da empresa de que estes trabalhadores expressem

sempre afetos positivos para os clientes, de forma a gerar uma interao agradvel e

acolhedora, que, por conseguinte, tender a ocasionar satisfao e fidelidade dos clientes em

relao ao estabelecimento bancrio. De maneira semelhante, nos estudos empricos de

Hochschild (1979, 1983), as comissrias de vo realizavam trabalho emocional para reduzir a

ansiedade e o medo dos passageiros, sendo requeridas a expressar sempre afetos positivos.

Dos paramdicos do estudo de Boyle (2005), esperava-se que demonstrassem emoes

positivas para os pacientes: compaixo, empatia, autocontrole, pacincia e alegria, e dos

teleatendentes da pesquisa de Totterdell e Holman (2003), os trabalhadores tambm eram

requeridos a demonstrar sempre emoes positivas aos clientes.

Ademais, as regras de expresso emocional, embora explicitamente reveladas pela

organizao, em treinamento, ou observadas por teleatendentes iniciantes nas interaes de

trabalho dos colegas, como j revelado em outros estudos por Grandey (2000) e Opengard

(2005), eram ajustadas pelos trabalhadores nas singularidades dos atendimentos, em que estes

se revelaram sujeitos ativos no processo de trabalho emocional ao limitar as agresses dos

clientes, afirmando que naquele nvel de tratamento no d para manter a ligao. Em

exemplo encontrado na literatura, Tschan e colaboradores (2005) demonstram que, apesar de

se esperar que as enfermeiras sejam amistosas, elas podem ser severas ao descobrir que o

paciente jogou fora a medicao. Ao aceitar este tipo de ajuste, a empresa de teleatendimento

revelou-se flexvel s regras de expresso emocional que eram socializadas informalmente.

Desta maneira, um teleatendente podia utilizar uma alternativa semelhante observada na

interao de trabalho de um colega para minimizar as situaes difceis com clientes, o que se

configurou como uma regra de expresso emocional tcita, como explicitado por Grandey

(2000).
 149

Percebe-se tambm que as asseres de Ashforth e Humphrey (1993), de Hochschild

(1979, 1983) e de Morris e Feldman (1996), considerando a tendncia atual da prescrio do

gerenciamento dos afetos, utilizados como formas de atender a demandas organizacionais,

gerando vantagem competitiva por parte das empresas, mostram-se pertinentes na empresa de

teleatendimento aqui investigada.

vlido ainda recuperar, da reviso de literatura, a diferenciao feita por Goffman

(1967) em relao existncia de regras simtricas e assimtricas, sendo estas ltimas que

predominaram nesta pesquisa com teleatendentes, em que o trabalhador no tinha as mesmas

obrigaes e expectativas que o cliente. Desta forma, o teleatendente no podia comportar-se

de maneira similar ao cliente que o agredia, era irnico ou se mostrava impaciente.

5.4 Anlise das Entrevistas

Nesta seo, sero apresentadas as entrevistas, com interpretao baseada no modelo

analtico apresentado na Figura 2 e nas teorias discutidas nos captulos iniciais desta

dissertao. importante esclarecer que as entrevistas foram realizadas com teleatendentes

de reas diferentes apenas para permitir a visualizao mais ampla das diversas modalidades

de trabalho na empresa estudada, mas o objetivo no foi o de estabelecer comparaes entre

reas de atuao.

Reiterando, buscou-se compreender a) o contexto de investigao a empresa de

teleatendimento e as caractersticas de trabalho na funo de teleatendente, b) identificar as

regras de expresso emocional requeridas para estes trabalhadores (ambos apresentados em

subsees anteriores), c) caracterizar as estratgias de autogerenciamento utilizadas e d)

compreender a dinmica de realizao do trabalho emocional na ocupao.

A partir dos relatos dos teleatendentes, foram identificados cinco eixos temticos

(Quadro 18) que foram agrupados de forma a favorecer o entendimento do leitor: o contexto
 150

de trabalho, fatores dificultadores do trabalho, fatores facilitadores do trabalho, percepes de

vivncias do trabalho em teleatendimento e autogerenciamento. Cada um dos cinco grupos

temticos foi subdividido em categorias que revelam suas peculiaridades.

Quadro 18. Eixos Temticos Identificados nas Falas dos Participantes

Eixo temtico Categorias

O contexto de trabalho Regras de expresso emocional

Sazonalidade de demandas

Equilbrio entre quantidade e qualidade do trabalho

Riscos decorrentes de erros

Suporte social da empresa

Excessivo monitoramento

Autogerenciamento Estratgia comportamental (ao no executada, ao corporal e

ao interpessoal)

Estratgia cognitiva

Percepes de vivncias Riscos ao bem-estar e sade

do trabalho em Suporte social de colega

teleatendimento Suporte social da famlia

Avaliaes da ocupao

Avaliaes da empresa

Avaliaes da rea de atuao

Estados afetivos aps interaes fceis

Estados afetivos aps interaes difceis

Fatores facilitadores Gosto por trabalhar com pessoas

 151

Experincia na ocupao

Estado de humor positivo do cliente

Estado de humor positivo do teleatendente

Fatores dificultadores Peculiaridades procedimentais da empresa

Peculiaridades procedimentais bancrias

Erro de colega

Recusa do cliente em aceitar as informaes transmitidas

Comunicao mediada por telefone

Estado de humor negativo do teleatendente

Estado de humor negativo do cliente

O primeiro eixo temtico, intitulado o contexto de trabalho, compreende:

a) regras de expresso emocional da empresa,

b) sazonalidade de demandas;

c) equilbrio entre quantidade e qualidade do trabalho;

d) riscos decorrentes de erros;

e) excessivo monitoramento;

f) suporte social da empresa

As regras de expresso emocional da empresa j foram exploradas de modo

detalhado na subseo 5.3, e se referem a i) personalizar os atendimentos, ajustando-os s

demandas dos diferentes clientes; ii) manter a cordialidade para ser amistoso em todas as

interaes com clientes, independente de seus comportamentos; iii) manter a calma, no se

deixando influenciar pelos afetos do cliente; e iv) estabelecer empatia com os clientes para

compreender mais rapidamente seus problemas e ajud-los com presteza.

 152

No que tange sazonalidade de demandas, a empresa espera que o teleatendente d

conta de uma quantidade varivel de atendimentos, mantendo o mesmo padro de qualidade.

Esta variabilidade ocorre porque nos primeiros dias teis do ms a demanda bem maior em

funo de ser poca de chegada de faturas para clientes, sofrendo um decrscimo durante o

decorrer do ms. Assim, preciso, em cada ligao, conciliar preciso e agilidade, que se

sustenta, segundo eles, ao ser objetivo nas respostas. No entanto, a objetividade necessria

para a interao , paradoxalmente, percebida pela empresa como um tratamento rude: sou

muito objetiva, eu no tenho muitos arrodeios. s vezes, quando eu sou muito objetiva nas

respostas, quem analisa acha que eu t sendo rspida porque no tenho sorriso na voz ou

porque falta alguma coisa (P2).

Encontrar o equilbrio entre quantidade e qualidade do trabalho, para que as ligaes

sejam rpidas, mantendo-se a qualidade, ou seja, sem se incorrer em erros de atendimento e

seguindo as regras de expresso emocional requeridas, no parece ser uma tarefa fcil, pois

necessrio estar atento a diversas informaes e influxos ao mesmo tempo. Para isso, os

participantes relataram ser preciso manter a calma, a pacincia, adequar a linguagem ao

cliente, ser claro, realizar uma srie de procedimentos de checagem de informaes no

sistema, solicitar diversas informaes de segurana ao cliente, para assegurar-se de que o

cliente no um fraudador, alm de saber realizar os procedimentos diferentes dos diversos

tipos de carto, e conciliar isto tudo com a realizao de trabalho emocional: At se for

respirar mais fundo, tem que colocar no mute para o cliente no ouvir aquela respirao mais

alta, voc tem que racionar sobre tudo o que vai fazer (P4). Zapf e colaboradores (2003)

salientam que quanto mais clientes a serem atendidos, menor tempo disponvel haver para

cada um, o que revela a necessidade de conciliao de metas conflitantes de eficincia e

excelncia, j que os teleatendentes tm que, alm de trabalhar de forma gil, manter a

satisfao do cliente (Dormann & Zijlstra, 2003; Wallace et al., 2000).

 153

Assim, percebe-se tambm convergncia com a viso de Ferreira e Mendes (2001) de

que o atendimento ao pblico configura-se como um servio complexo de muitas variveis,

tais como a conduta do usurio, as atividades dos funcionrios envolvidos na situao, a

organizao do trabalho e as condies fsico-ambientais/instrumentais. Nesta perspectiva, o

atendimento ao pblico se caracteriza por demandar trabalho mental intenso (identificao da

demanda do usurio, busca, registro e transmisso de informaes) e por requerer ateno a

uma multiplicidade de fatores, que geram exigncias cognitivas e afetivas dos trabalhadores.

O elevado nmero de demandas simultneas, todavia, torna o trabalho pouco

espontneo e tende a aumentar as possibilidades de erro. Isto ocorre quando os teleatendentes

esto cansados e quando o atendimento de todas as reas aberto para todo tipo de cliente

(poca em que h muitos clientes em fila), o que acontece, conforme j dito, especialmente,

nos primeiros dias teis do ms. Neste perodo, aqueles que esto em reas com menos ndice

de chamadas (30 a 40 por jornada) tm que se adaptar rapidamente a uma quantidade de

ligaes muito superior (150 a 160 por jornada), alm de lidar com uma quantidade maior de

variveis, uma vez que passam a atender tambm clientes de outras reas, com cartes e

demandas peculiares.

Assim, os primeiros dias do ms foram considerados os mais desgastantes e difceis

no trabalho, em que aumentam as diversas demandas, dentre elas a de realizao de trabalho

emocional, uma vez que h mais dissonncia entre o que se sente e o que requerido sentir:

Nos cinco primeiros dias teis, horrvel, muita correria, tem aquela presso, uma ligao

atrs da outra, ento, s vezes os analistas ficam nervosos, quando vem mais a questo dos

erros fatais com os clientes, n? Porque, s vezes, no existe tolerncia da parte do analista

pra com o cliente, ento, fica realmente ruim, at porque a gente passa tambm por presses,

n? (P1).
 154

Quando aumenta o ndice geral de erros na empresa, os funcionrios passam, com

mais freqncia, por testagens, em que os riscos decorrentes de erros tornam-se mais

evidentes, e coordenadores ligam para os teleatendentes indagando como devem ser feitos

determinados procedimentos, o que deve ser respondido de imediato pelos funcionrios.

Algumas vezes, os teleatendentes so informados, durante uma interao com cliente, que

aps aquela ligao, ele ser submetido a testes, procedimento considerado por eles como

uma presso que s tende a aumentar as chances de erro porque ficam mais tensos e, por isso,

s vezes, erram nos testes, embora saibam aplicar o conhecimento na prtica.

Indagados a respeito do que acontece se o analista errar e, mais especificamente, se

um cliente ligar queixando-se do atendimento de um analista, as respostas dos teleatendentes

tomaram duas direes: reorientao e demisso. Com exceo de uma teleatendente com

menos tempo de empresa (P3, um ano; a depender do analista rua), todos os demais

analistas com pouco tempo de atuao (oito meses a um ano) explicitaram que quando

cometem um erro, o teleatendente reorientado. Os analistas mais experientes (dois a cinco

anos) esclareceram que se o erro persistir, so demitidos, demonstrando que tiveram tempo

suficiente na empresa para presenciar tais fatos.

Na fala de uma participante, ao elucidar como realizado o feedback aps deteco

de erro, em que o coordenador e o teleatendente discutem a respeito, foi revelado o quanto o

suposto erro pode depender da interpretao do coordenador, que nem sempre conhece o dia-

a-dia singular do trabalho:

Eu vou pro meu feedback com meu coordenador, a s vezes eles colocam observaes: no

atendeu prontamente, no fez isso e no fez aquilo. Quando eu no concordo, eu no

concordo e no assino . . . tudo bem, eles esto l ouvindo a sua ligao, mas quem est

vivendo sou eu, uma coisa voc ouvir e a outra voc . . . eu acho que tem diferena . . .

voc pode interpretar de vrias maneiras, tambm tem o lado do emocional . . . (P2).
 155

Assim, em relao ao excessivo monitoramento das ligaes, os teleatendentes

relataram que todos os seus passos so monitorados atravs do software Avaya. Este software

registra tudo o que se faz, atribuindo nomes s pausas banheiro, lanche, dentre outras , e o

tempo que foi despendido em cada uma delas. Quando o teleatendente necessita de uma

pausa maior, preciso solicit-la ao setor chamado campo, em que h funcionrios que

controlam este software e, se este procedimento no for realizado, os responsveis por tal

setor ligam pra questionar que pausa se est usando. Acrescentaram ainda que o

monitoramento, tanto eletrnico, quanto presencial realizado por supervisores , so mais

freqentes aps a deteco de algum erro. Estas descries indicam os detalhes do

monitoramento contnuo ao qual os teleatendentes esto submetidos diariamente e revelam

que devem estar atentos tambm a estas informaes, alm dos diversos outros influxos. Este

tipo de monitoramento das atividades, em que est includo o trabalho emocional, abordado

por Bolton (2005), a qual faz aluso ao uso de controles normativos e introduo de

tcnicas de vigilncia para a consecuo bem sucedida dos objetivos organizacionais.

Hochschild (1983) tambm faz meno a isto ao destacar o fato de muitos trabalhos

permitirem ao empregador, por meio de treinamento e superviso, exercer controle sobre as

atividades emocionais dos trabalhadores.

Muitos teleatendentes, por outro lado, compartilham percepo de suporte social da

empresa, identificada, por exemplo, ao se referirem empatia da pessoa que monitora o

teleatendente: quem t fazendo a monitorao entende porque humano tambm, gera uma

certa proteo, eu t vendo a boa inteno do analista e t vendo tambm que o cliente t

criando resistncia (P7). Este tipo de comentrio d sinais de que a empresa respeita o limite

emocional dos teleatendentes e percebe que os funcionrios, em alguns momentos, no do

conta da demanda emocional, oferecendo alternativas para eles darem soluo ao problema
 156

do cliente. Assim, nos momentos de atrito, em que a tolerncia do teleatendente diminui,

oferecida, pela empresa, a possibilidade de transferir a ligao para um coordenador,

supervisor ou gerente do estabelecimento bancrio, alocados na empresa de teleatendimento

investigada, ou ainda para o setor de apoio, localizado em So Paulo. Outra alternativa

utilizar o recurso mute para desabafar com um colega ou para retaliar o cliente sem que este o

oua. Entretanto, a transferncia para o gerente local ou para So Paulo exclusiva para um

seleto grupo de clientes, com alto limite de crdito ou com muitos investimentos no banco, o

que denota que a empresa oferece mais recursos, inclusive emocionais, para teleatendentes

que lidam com clientes preferenciais.

Mas, a rigor, esta alternativa para lidar com clientes insatisfeitos apenas uma

estratgia de gerenciamento emocional do teleatendente que no se encontra mais em

condies de lidar com este cliente, visto que o atendimento prestado por coordenadores e

supervisores segue os mesmos procedimentos do teleatendimento, no oferecendo ao cliente

solues adicionais para os seus problemas. A transferncia, ento, tem apenas um efeito

psicolgico para alguns clientes, ao falar com algum de maior status profissional, o que os

tranqiliza. Boyle (2005) revela a importncia deste suporte emocional da empresa, propondo

que a resposta organizacional para o trabalho emocional relaciona-se com a qualidade do

servio, os nveis de estresse e sade emocional.

Ao comparar as estratgias de autogerenciamento de emoes identificadas nas

narrativas e respostas dos teleatendentes, deste estudo, com as categorias de estratgias de

autogerenciamento de estados afetivos presentes na literatura de trabalho emocional,

inicialmente, previstas para servirem de modelo de anlise nesta dissertao ao

automtica, superficial e profunda elas se mostraram inadequadas para apreender a

dinmica do autogerenciamento na ocupao de teleatendimento. Em outras palavras, os

modelos de classificao dos dados, originados em estudos de Hochschild (1983), que dividiu
 157

as estratgias de gerenciamento em superficial e profunda, e de Ashforth e Humphrey (2005),

que propuseram a estratgia automtica, no demonstraram ser pertinentes para interpretar os

resultados encontrados na ocupao de teleatendimento, na empresa estudada, o que

compeliu a uma reviso do modelo analtico adotado.

A anlise prvia usando o modelo analtico inicialmente previsto para esta dissertao

(apoiado na classificao de Hochschild, 1979, 1984), revelou a predominncia do uso de

estratgias superficiais e a dificuldade adicional de identificar as estratgias profundas, uma

vez que mesmo utilizando recursos cognitivos, os teleatendentes no expressavam esforo e

inteno de modificar os seus estados afetivos para estar em conformidade com os padres

exigidos pela organizao o que uma caracterstica central da estratgia profunda , mas

somente o desejo de inibir suas expresses de insatisfao para o cliente, esquivando-se da

situao.

A empresa, embora exera controle sobre a realizao do trabalho emocional, de

forma que os teleatendentes mantenham continuamente padres de qualidade e de cortesia

durante os atendimentos, reconhece que as pessoas no do conta deste custo afetivo durante

toda a jornada, e, em contrapartida, ensina estratgias alternativas de gerenciamento

emocional, atenuando os impactos negativos da interao conflituosa com alguns clientes. A

principal estratgia ensinada pela empresa o uso do mute, um recurso para interromper a

chamada telefnica temporariamente e permitir ao teleatendente a) conversar com seus

colegas a respeito do atendimento, b) reagir verbalmente aos insultos do cliente sem que este

o escute e c) transferir a ligao para um coordenador em situaes de impasse extremo

(cliente no aceita os procedimentos ou teleatendente no consegue mais manter padres de

cortesia pelas reaes do cliente). Portanto, estas peculiaridades do contexto da empresa

parecem influenciar a escolha das estratgias, pois as entrevistas sugerem que os

 158

teleatendentes utilizam as estratgias ensinadas pela empresa, com mais freqncia, do que as

estratgias pessoais.

Os fatos supracitados fizeram concluir que as estratgias de autogerenciamento

emocional mencionadas pelos teleatendentes no se ajustavam s categorias de ao

automtica, superficial e profunda, o que tornou necessria a elaborao de uma outra

classificao indutivamente construda a partir dos resultados, que pudesse propiciar uma

compreenso mais ampla do fenmeno em estudo.

Assim, para sentir ou demonstrar estados afetivos requeridos pela organizao, como

calma, empatia e cordialidade, foram identificados dois tipos de estratgias de

autogerenciamento: cognitivas e comportamentais (ao no executada, ao corporal, ao

interpessoal).

Quadro 19. Tipos de Estratgias de Autogerenciamento Emocional

Conceito Operacionalizao

Ao Manejo do estado afetivo ou de sua

Estrat. de
no executada expresso por meio da inteno de
Autogerenciam.
realizar uma ao, que, porm, no
Emocional
levada a termo.

Ao Manejo do estado afetivo ou de sua

Estratgia
Corporal expresso por meio de aes que
Comportamental
envolvem o corpo, tais como gestos e

sintomas fsicos.

Ao Manejo do estado afetivo ou de sua

Interpessoal expresso por meio de interaes

sociais.
 159

Manejo do estado afetivo ou de sua expresso fazendo uso

Estratgia
de recursos cognitivos para refletir a respeito de si, do
Cognitiva
outro ou da situao e redefini-la.

As estratgias comportamentais referem-se s aes que as pessoas empreendem para

modificar uma situao a fim de alterar seus estados afetivos. So aquelas cuja nfase est na

inteno de realizar aes ou na sua execuo. As estratgias cognitivas, por sua vez,

referem-se reorganizao cognitiva da situao e da percepo, em que predominam a

utilizao de crenas, juzos, atribuio de causalidade, interpretaes e construes de

sentido, enfim, em que o foco est no pensamento. Estas estratgias no so incompatveis,

mas sua diferenciao refere-se a uma questo de nfase daqueles aspectos mais importantes

da estratgia usada.

A estratgia comportamental menos central na fala dos teleatendentes foi a ao no

executada, na qual se maneja o estado afetivo ou sua expresso por meio da inteno de

realizar uma ao, que, porm, no se leva a termo. A inteno no se tornaria um ato porque

traria conseqncias para o teletendente que agisse desta maneira. As intenes no levadas a

termo pelos teleatendentes foram: i) desligar a ligao em interaes difceis, em que no

podiam retaliar o cliente que os desrespeitavam; ii) abandonar o servio para ir para casa; e

iii) desligar-se da empresa, quando percebiam que se sentiam muito cansados, fadigados e

estressados para lidar com estas situaes.

A realizao de ao corporal, concebida como o manejo do estado afetivo ou de sua

expresso por meio de aes que envolvem o corpo, acontecia quando o teleatendente

respirava fundo, ia ao banheiro para lavar o rosto ou outras partes do corpo, desviava o olhar

para cima, no intuito de no olhar para a tela do computador que continha informaes do

cliente em atrito e direcionava-se copa para beber gua. Estas aes eram realizadas

usando o recurso de pausa durante ou aps ligaes difceis.

 160

A ao interpessoal, a que se mostrou central nas falas dos teleatendentes, envolve

manejo do estado afetivo ou de sua expresso por meio de interaes sociais. Algumas

estratgias interpessoais eram ensinadas pela prpria organizao, como a utilizao do

recurso mute: quando o analista no consegue dar prosseguimento quela situao, o qu

que a empresa prope . . . tem outros setores especficos . . . ns direcionamos ele a outro

setor especfico, coordenao, uma superviso (P11).

O segredo do call center o mute porque se os clientes bem soubessem o que a gente fala no

mute . . . a gente fala, reclama, briga, xinga mesmo, pra poder explodir . . . na hora que volta,

volta mansa . . . a empresa mesmo diz que pode fazer o que quiser no mute (P5).

A estratgia interpessoal estava fortemente presente no treinamento da empresa e na

fala dos teleatendentes, o que corresponde afirmao de Grandey (2000) de que o suporte

social de supervisores (neste caso, de receber ligaes transferidas e de sugerir a utilizao do

recurso mute) pode afetar o nvel e o tipo de trabalho emocional em que os empregados se

engajam.

valido elucidar que o destaque dado s estratgias ensinadas pela empresa tem a

finalidade de enfatizar o fato de ela ensinar ao teleatendente a lidar melhor com suas

emoes. Isto um sinal de que a empresa reconhece que nem todos os funcionrios, ainda

que treinados, so capazes de exibir os comportamentos esperados. Agindo dessa maneira,

ela reconhece a possibilidade de haver um forte impacto emocional negativo, ao realizar

trabalho emocional, sendo preciso dar suporte institucional para atenu-lo.

Salienta-se que a distino entre estratgias ensinadas pela empresa e as pessoais

estritamente de cunho didtico, uma vez que se reconhece aqui o fato de serem altamente

imbricadas, sobretudo, porque aps a estratgia ser ensinada, ela tende a ser incorporada ao

repertrio pessoal dos teleatendentes. No entanto, a demarcao situa-se no fato de a empresa

 161

dispor de formas alternativas de gerenciar problemas nos atendimentos, ao oferecer possveis

solues aos teleatendenetes, que no as tinham de antemo.

Outros teleatendentes que utilizaram a estratgia de ao interpessoal, enfatizaram o

manejo do tom de voz para lidar com clientes agressivos e a utilizao de vocabulrio

apropriado ao cliente com quem interagiam, na tentativa de personalizar o atendimento.

Mencionaram modificar a forma de relacionar-se, utilizando a calma ou a objetividade de

resposta (na maneira de falar, ele compreende, voc consegue dominar ele . . . se voc fala

com calma e no d certo, voc tem que ser mais objetiva, P6), ou ainda pedindo respeito ao

cliente, e alertando-o que a ligao estava sendo gravada (se o senhor continuar desta

maneira com o tom de voz ou falando este tipo de palavras, horrvel, eu sou obrigado a

encerrar a ligao, P11).

A estratgia cognitiva, por sua vez, envolve manejo do estado afetivo ou de sua

expresso fazendo uso de recursos cognitivos para refletir a respeito de si, do outro ou da

situao a fim de redefini-la. Assim como foram identificadas estratgias interpessoais

ensinadas pela empresa, o mesmo se aplica s estratgias cognitivas:

Focar no fato de que ele no conhece os procedimentos . . . pensar que estou ali pra ajud-

lo (P1).

Eu aqui sou empresa, no sou pessoa fsica, no tenho nada a ver com isso, eu estou aqui

repassando uma regra do banco (P4).

Eu aprendi no treinamento que quando o cliente est ofendendo a gente, ele t ofendendo o

banco (P9).

Por mais que o cliente esteja irritado, eu sempre procuro olhar a situao de fora: se fosse

eu, nesse momento, como que eu estaria me sentindo? (P12)

 162

Estas estratgias sinalizam a expectativa da empresa de que o teleatendente estabelea

uma relao emptica com o cliente, colocando-se no lugar dele para minimizar situaes

difceis. Espera-se tambm que ele reflita sobre a situao para no demonstrar afetos

negativos para o cliente, o que evidencia a requisio por afetos integrativos, mencionados

por Wharton e Erickson (1993), Grandey (2000), e Montgomery e Panagopolou (2005).

No caso dos teleatendentes entrevistados, a realizao de trabalho emocional tinha a

inteno de influenciar clientes a comprar produtos, tornando-os no s fiis empresa, mas

motivados a divulgarem o servio prestado. Isto foi assinalado por Hochschild (1983), e

Rafaeli e Sutton (1991). Concorda-se ento com a assero de que trabalhadores que tm

contato direto com clientes, geralmente, so requeridos a expressar afetos considerados

integrativos para que o interlocutor se sinta bem em relao interao de servio (Gibson,

2006).

As estratgias cognitivas do repertrio individual dos teleatendentes foram as de

conversar com Deus nos momentos difceis e ouvir seus conselhos, pensar em outras

coisas e lembrar que o cliente uma pessoa desconhecida, no valendo pena ter sentimentos

desagradveis em relao a ele. Alm disso, pensaram que a situao era passageira, que no

iriam encontrar o mesmo cliente uma segunda vez, e que, pelo fato de a interao ocorrer

pelo telefone, o cliente no conseguiria agredi-lo fisicamente.

O Quadro 20 ilustra como o uso de estratgias aparece no discurso dos teleatendentes,

exemplificando-se, de forma mais clara, a dinmica do autogerenciamento emocional. O

Quadro ilustra de modo claro que, em uma mesma resposta, o teleatendente deixa evidente

que faz uso de mais de uma estratgia para lidar com uma mesma situao, revelando a

complexidade do autogerenciamento emocional para dar conta das demandas situacionais.

 163

Quadro 20. Estratgias de Autogerenciamento Participantes P5 e P7

Participante Estratgias

P5 Eu fui chamada de incompetente, ela saiu insatisfeita . . . no foi culpa minha e eu

no podia responder, tem que aceitar, eu me senti enraivada porque no podia

devolver, tinha que guardar pra mim, ai depende do humor que eu t no dia, s vezes,

tudo o que o cliente fala pra voc t ruim, s vezes at ajuda a piorar, mas quando

estou com o humor l em cima, no me importo muito no, sei que ali no foi

exatamente comigo . . . mas no dia que a cliente me chamou de incompetente, eu

fiquei estressada naquele dia . . . Sabe que no d tempo de pensar [no que fazer pra

melhorar o prprio estado]! Porque entra outro cliente, com outro humor e tem que

tentar esquecer e tratar ele melhor, penso outras coisas, tento conversar com a

menina que t do lado . . . passa, porque eu sei que ali o trabalho, no comigo,

no pode tomar pra si, o problema com o banco . . .o segredo do call center o

mute porque se os clientes bem soubessem o que a gente fala no mute . . . a gente

fala, reclama, briga, xinga mesmo, pra poder explodir . . . na hora que volta, volta

mansa . . . a empresa mesmo diz que pode fazer o que quiser no mute, mas quando

voltar pro cliente, volte mansa, solte suas energias todas. . . quando volta j est

mansa . . . voc pede um momento pra procurar a informao, volta calminha,

calminha . . .
 164

P7 Numa situao dessas, eu procuro simplesmente respirar e fazer o meu trabalho de

novo, se tiver que repetir 10 mil vezes, eu vou repetir . . . nestes momentos, assim . .

. eu sou religioso, mas a minha religio eu no costumo discriminar qual seja, eu

tenho uma crena muito grande em Deus, ento, nessas horas eu costumo me

concentrar, eu me apego a ele, sabe, uma conversa particular, como se fosse uma

me e voc fala assim, minha me me ajude a, me d uma orientao, uma

pessoa em quem voc confia . . . e sigo alguns conselhos, que eu aprendi desde novo,

como, por exemplo, no tomar decises de cabea quente, s vezes necessrio, mas

muitas vezes no. Aquela coisa da bombinha, eu tenho que sair, passar a ligao e

no s passar a ligao e voltar pro atendimento no, eu tenho que realmente dar

uma escapada, eu vou ao banheiro, me olho no espelho, lavo o rosto, direciono o

olhar pra qualquer lugar, sabe? Sabe aquela coisa de voc procurar alguma coisa no

nada? Esvazia a mente um pouquinho, respira fundo e volta e lembra: outra

ligao, outro cliente . . .

Voc no fica procurando muito as palavras pra mostrar pro cliente o que voc

deseja falar, voc vai logo no que voc quer sem ser informal demais, s vezes, voc

acaba sendo totalmente informal ou s vezes totalmente formal, voc tambm tem

que ter o discernimento de que chegou o seu limite, e voc vai passar pra outra

pessoa porque acho que ele . . . pelo menos eu acredito que o tom da voz, o timbre da

voz tudo isso influencia no atendimento, sabe? Ter uma voz um pouco mais tranqila

com o cliente, d segurana . . . Voc tem que ter imediatamente uma postura de

humildade e seguidamente dizer no senhor, me desculpe, no foi isso que o senhor

entendeu, que eu quis . . .

Legenda:
Comportamental Ao no executada
Ao corporal
Ao interpessoal
Cognitivas
Afetos
 165

Mesmo que os teleatendentes saibam quais so as regras de expresso emocional

requeridas pela organizao e que esta oferea recursos que auxiliem a amenizar o trabalho

emocional, nem sempre ele bem-sucedido, podendo ocorrer o desvio emocional relatado

por Boyle (2005), Rafaeli e Sutton (1987), Tschan e colaboradores (2005), e isto foi revelado,

como ilustrado nos trechos a seguir.

s vezes eles falam coisas que at lhe agridem, ento, no tem como voc no ser de certa

forma grossa (P3).

J teve situao que a cliente dizia para no levar para o lado pessoal e a que realmente eu

me descontrolei um pouco (P4).

Voc acaba caindo na armadilha e se voc no tiver auto-controle, capaz de voc dar at

uma resposta, a perigoso, tanto pra ele, quanto pra voc . . . Principalmente pro analista

porque vai perder o emprego certamente (P7).

Nos relatos acima, encontram-se interpretaes dos prprios teleatendentes que

convergem com acepes de Tschan e colaboradores (2005) de que a percepo de controle

durante uma interao est relacionada ao bem-estar, visto que o autocontrole permite afastar

afetos indesejados que poderiam prejudicar este bem-estar. Rafaeli e Sutton (1987) tambm

argumentam que no expressar os afetos requeridos pode contribuir para a ocorrncia de

reaes desagradveis e de punies por parte da organizao.

Evidencia-se, assim, a importncia da realizao bem-sucedida do trabalho emocional

na ocupao, sob risco da perda do emprego, que se agrava devido a qualquer mnimo erro

ser identificado nos monitoramentos contnuos (voc pode atender centenas de ligaes, mas

justamente aquela que voc errou pode ser a monitorada, P1). Por outro lado, o desvio

emocional tolerado, em alguns casos, como relatado por Boyle (2005) a respeito de

paramdicos, em que a morte de uma criana , provavelmente, uma das poucas situaes em
 166

que uma forte reao emocional para o caso se torna aceitvel. Nas entrevistas, isto foi

percebido na fala de uma teleatendente, que se referiu ao desejo de ligar para o cliente para

informar que o carto havia sido clonado, embora no o tenha feito, ao se dar conta de que a

expectativa organizacional em relao sua expresso emocional no deveria chegar a este

ponto.

Ainda em relao ao autogerenciamento para realizao do trabalho emocional, a fala

de um participante sugere concordncia com a assero encontrada na literatura de que

mesmo quando genuinamente sente o estado afetivo demandado, h esforo para avaliar se

express-lo est em consonncia com o que se espera dele (Ashforth & Humphrey, 1993;

Diefendorff et al., 2005): durante o trabalho, tudo, tudo tem que pensar antes (P4).

Em relao ao terceiro eixo temtico, o das Percepes de vivncias do trabalho em

teleatendimento, sero abordados os seguintes tpicos:

a) riscos ao bem-estar e sade;

b) avaliaes da ocupao

c) avaliaes da empresa

d) avaliaes da rea de atuao

e) suporte social do colega

f) suporte social da famlia

g) estados afetivos aps interaes fceis

h) estados afetivos aps interaes difceis

O trabalho emocional pode representar um custo afetivo (Ferreira & Mendes, 2001;

Ferreira, 2004) para o trabalhador, especialmente identificado nas falas, quando ele no

bem-sucedido (quando eu pego um cliente desse, eu no gosto mesmo, tem clientes que

acabam o meu dia! Eu infelizmente me envolvo mesmo com a situao, P10), o que, por
 167

conseguinte, gera conseqncias concretas, pelo aumento de erros, pela possibilidade de

demisso e de riscos ao bem-estar e sade do teleatendente. Estas conseqncias podem ser

observadas quando o teleatendente apresenta determinados sintomas, adoece, no consegue

desconectar-se de um episdio ou do trabalho como um todo, no restante do dia, ou ao chegar

em casa (por dentro, fica aquela coisa pesada, toda hora vem aquela lembrana, de noite,

ento, nem se fala, eu fico em casa me questionando, se eu errei em alguma coisa, eu fico

ser que eu falei grosso demais com ela? P10).

As reaes, sintomas e patologias mencionados pelos teleatendentes foram estresse,

dor de cabea, vmito, choro, no conseguir pensar, DORT, dormncia em um lado do

corpo, sndrome do pnico, patologias na coluna e nas cordas vocais. Quando os

apresentaram, o trabalho passava a ser evitado, pois era percebido como a fonte dos

problemas que acarretava tais conseqncias fsicas e mentais, o que est de acordo com

Dormann e Zijlstra (2003), ao relatarem estudos mostrando que demandas de trabalho

influenciam o absentesmo por causa das conseqncias na sade do trabalhador.

Alguns teleatendentes permaneceram com afastamentos justificados por atestados

mdicos, outros se afastaram por um dia (usualmente em incio de ms), situaes em que o

sintoma revelou a baixa tolerncia ao trabalho, nesta poca, quando a jornada se intensifica.

Uma teleatendente, ao revelar sua opinio, apresentou como motivo da elevada taxa de

rotatividade na ocupao o fato de ser bem complicado atendimento em call center, muito

complicado, o que a gente poderia se estressar ou ficar doente por motivo de trabalho, assim,

em seis, sete anos, aqui, em dois anos, rapidinho, a pessoa fica doente (P8).

De forma geral, as possveis conseqncias para o trabalhador evidenciam que as

empresas precisam estar atentas a formas de minimizar as conseqncias negativas e

preocupar-se mais com o suporte realizao de trabalho emocional. Isto pode ser realizado,

dentre outras maneiras, por meio de treinamentos sistemticos. Nem todos os teleatendentes
 168

entrevistados lembraram ou participaram do treinamento especfico a respeito de interaes

com clientes intitulado rvore do Relacionamento , assim como nem todos os

coordenadores e supervisores foram preparados para dar apoio emocional queles que

trabalham diretamente com clientes, de quem se requer mais intensamente o trabalho

emocional (o treinamento superficial . . . um acompanhamento psicolgico aqui dentro

vital . . . se tiver algum mais preparado para conversar, para te orientar, facilita . . . , P7).

Tais constataes e argumentaes convergem com a perspectiva de Fineman (2001a) de

trazer a temtica mais ao centro das discusses organizacionais para que os conhecimentos

produzidos possam ser mais aproveitados na prtica. Os resultados de estudos de Grebner e

Semmer (2003), em pesquisa realizada com 339 teleatendentes de empresas franco-

germnicas, em que descobriram que o perodo de treinamento destes trabalhadores durava

apenas poucas semanas, tambm esto em sintonia com esta interpretao.

Nas avaliaes da ocupao, predominaram imagens negativas. Os teleatendentes

relataram ser um trabalho que gera tenso, que repetitivo, estressante, cansativo,

competitivo, desgastante, sem ter o que criar e desenvolver. Estas caractersticas fizeram os

teleatendentes considerarem a ocupao como temporria. Entretanto, uma teleatendente

ponderou que o nvel de escolaridade influencia nesta percepo: as pessoas com menor

escolaridade acham o trabalho de call center maravilhoso, ento, voc senta, bota ali [faz

meno ao headset], faz o trabalho e vai embora . . . e as pessoas de maior escolaridade

acham o trabalho assim alienante (P12).

A avaliao negativa da ocupao, no obstante, tolerada, no cotidiano, devido

avaliao positiva que fazem da organizao:

Tem muita gente insatisfeito, mas no com a empresa (P9).

 169

Pelo menos, em outras operadoras de carto de crdito, que eu ligo, quando voc fala com

a analista, no o mesmo atendimento que daqui. Eu, particularmente, considero o

atendimento melhor que tem no Brasil (P8).

Os pontos positivos citados em relao empresa foram i) feedbacks contnuos para

orientar maneiras adequadas de interagir; ii) a possibilidade de falar de maneira

personalizada, sem ter que seguir estritamente scripts de interao; iii) o fato de quando no

terem mais condies de atender, poderem passar para a coordenao, ou, em casos extremos,

a empresa manda o funcionrio para casa, descansar; iv) estar em constantes treinamentos; v)

os relacionamentos serem amistosos; e vi) a motivao ser desenvolvida por meio de diversas

aes, como campanhas para alcance de metas, nas quais se ganha brindes e h festas

temticas. Alm destes fatores, h a possibilidade de ir trabalhar com vestimenta informal

(sandlias de borracha, bermuda, descalos) nos finais de semana e feriados. Alguns

teleatendentes atriburam figura da gerente regional tais aes valorizadas por eles.

Outro grupo de avaliaes foi relacionado rea em que esto alocados. Quanto a

este aspecto, interessante distinguir as reas dos teleatendentes, o que se justifica aqui,

porque, muitas vezes, eles expuseram a avaliao que fazem de suas prprias reas,

comparando-as a alguma outra. Os teleatendentes do clssico consideraram estar na pior rea

de atuao por atenderem clientes de nveis de escolaridade mais baixos, que requerem

explicaes mais minuciosas em linguagem simples, dada a inexperincia com o uso de

carto de crdito. Consideraram-na tambm como a rea mais inconveniente por haver mais

demanda de trabalho, uma vez que relataram atender uma mdia de 120 ligaes nas seis

horas de jornada diria, o que gera um ritmo de trabalho agitado e, que se agrava em incio de

ms, momento em que as pausas so inibidas pelos superiores hierrquicos dos

teleatendentes.
 170

Aqueles que atuam no preferencial acreditam que os procedimentos de contestao

so os mais difceis por gerarem estresse nos clientes, quer porque o cancelamento do

pagamento nem sempre pode ser feito, quer porque so requisitadas muitas informaes de

segurana ao cliente, aumentando a sua impacincia. No setor de atendimento especialista,

houve relatos de que as ligaes raramente eram direcionadas direto para esta rea, o que

implica atender clientes que j estavam com baixa tolerncia interao, porque foram

transferidos de outras reas, em que seus problemas no foram solucionados. Acrescido a

isto, acreditam que a funo bsica do setor especialista, de manter o cliente vinculado ao

banco (reteno) caracteriza a dificuldade maior de se trabalhar na rea porque . . .

A gente tem que dar uma exaltao, uma hiprbole extrema, ento, isso difcil porque a

gente no t mentindo, mas a gente t dando qualidade a coisas que no tm tanta necessidade

assim . . . e dizer que o melhor carto, melhor que os outros bancos . . . A reteno o setor

mais difcil que tem (P9).

Em contraposio, outra teleatendente, tambm da rea de especialista, considerou o

setor clssico como de mais difcil atuao pelo fato de os clientes apresentarem muitas

dvidas e por haver mais demandas de trabalho (120 ligaes/dia), contrapondo-se ao nmero

de ligaes na rea de especialista (15 a 20 ligaes/dia).

No setor de preveno, de forma semelhante s consideraes de seus colegas do

atendimento especialista, os teleatendentes dividiram opinio, utilizando como comparao

tambm o atendimento clssico. Um teleatendente acredita ser o atendimento em preveno o

pior da organizao, devido a no receberem ligaes diretas, mas transferidas, aps

problemas no terem sido solucionados, e uma participante considera o trabalho na rea

tranqilo, exceto nos primeiros dias do ms, quando tem que atender clientes do clssico,

considerados mais difceis.

 171

Percebeu-se, conforme relatado por Boyle (2005) que, para a realizao bem-sucedida

das tarefas laborais, o processo de trabalho emocional ocorre antes, durante e aps uma

prestao de servio, necessitando, os trabalhadores, de suporte social dos colegas,

supervisores (backstage regions) e da famlia (offstage regions), alm do suporte da empresa

e do cliente.

No que tange ao suporte social de colegas, os teleatendentes falaram da importncia

de um feedback compreensivo dos coordenadores e supervisores, alertando os erros, mas

elogiando quando for o caso: abordar as suas qualidades (P7). Assim, salientaram ser

necessrio haver confiana, reconhecimento e troca de experincias por parte dos superiores

(voc depende de ser valorizado pelo seu chefe, P7). Quanto aos colegas de setor, nos

momentos que no estamos atendendo, a gente fica disponvel, esperando ligao, a o

tempo que a gente descansa um pouquinho, que d pra conversar, a no estressa muito no

(P8). Nestas situaes, conversar sobre o problema que aconteceu no atendimento anterior ou

sobre outros assuntos para esquec-lo, ajuda a manter-se bem para os prximos atendimentos.

O teleatendente P9, cuja fala apresentada a seguir, demonstrou preocupao em relao

inibio de suporte social de colegas por parte da empresa, para no aumentar o tempo de

espera do cliente. Tal inquietao mostrou consistncia com os estudos de Boyle (2005), em

que os paramdicos queixaram-se do pouco tempo disponvel para recuperar-se entre as

atuaes, especialmente, aps casos mais urgentes.

Eu tento conversar um pouco mais com a galera que vai transferir para mim, ento, a, eu

recupero o meu humor pro prximo cliente que chegar. Pra eu no ir abalado, no momento da

transferncia, eu tento passar pelo menos um tempo captando o que o cliente quer e tentando

desviar do foco, e ai? como que t? cad o namorado? S que eu j fui orientado que a

gente no pode fazer isso, ento, era meio que uma fuga da situao anterior com o cliente,

conversava sobre uma coisa que no tinha nada a ver com o trabalho . . . Eu no sei nem
 172

como que eu vou fazer isso agora, se o cliente entrar, eu t tentando agora no me abalar em

hiptese alguma, tentar levar tudo pra um mbito profissional (P9).

Os momentos de apoio social no trabalho (backstage regions) ocorreram no banheiro,

na copa, em interaes com colegas e superiores nos intervalos de atendimentos. O suporte

social de colegas ficou evidenciado tambm quando um teleatendente no delatou erros do

outro e tentou minimizar a queixa do cliente, informando que aconteceu erro no sistema, e

eximindo o colega da responsabilidade pelo erro.

Em relao ao suporte social da famlia, destacou-se o discurso de uma teleatendente

que associava seu mau humor temporrio ao fato de ser do interior e estar morando sozinha

em Salvador, o que revelou a importncia do suporte social familiar situao de offstage

para a sade e bem-estar do trabalhador submetido ao trabalho emocional. O estudo de Boyle

(2005) tambm revelou que alguns paramdicos apresentavam alterao no desempenho

quando estavam vivenciando problemas conjugais. A interpretao supramencionada da

teleatendente similar de Boyle (2005) de que, se o trabalhador no recebe suporte

emocional, fica mais vulnervel ao estresse no trabalho.

Os estados afetivos aps interaes consideradas fceis foram sempre referidos como

positivos. Os teleatendentes relataram se sentir bem, tranqilos, satisfeitos e realizados por

cumprir seus objetivos profissionais. Nestas situaes, referiram-se ao auto e

heterogerenciamento bem-sucedidos, que fazia com que, ao final da ligao, sentissem-se

satisfeitos e tranquilos: desligar uma ligao sabendo que o cliente me entendeu, me ouviu, e

saiu satisfeito, sem dvida, eu me sinto realizado (P7).

Os estados afetivos aps interaes consideradas difceis foram momentos em que

ocorreu atrito ou o teleatendente teve que se controlar e no passar para o cliente (P4).

Foram situaes emocionalmente intensas, a respeito das quais os teleatendentes

 173

apresentaram relatos fortes: sa da ligao tremendo, estado de nervo hiper alterado (P4). A

fala a seguir ilustra a volatilidade dos estados emocionais, que se modificaram durante uma

interao difcil, revelando que, nestas situaes, o teleatendente est sujeito a estados mais

vigorosos e inconstantes, em comparao s interaes fceis:

Foi difcil . . . na hora, eu tava sentindo ansiedade de ir embora, eu simplesmente no queria

estar atendendo, j tava na hora de ir embora e comecei olhar pro relgio e no entrava em um

acordo . . . e depois passou a ser nervosismo, depois frustrao (P1).

Nos casos em que houve impasse com o cliente, os teleatendentes revelaram-se

acuados, estressados, mal, abalados, a adrenalina vai a mil (P12). Nas ocasies em que os

procedimentos bancrios ou um erro de colega dificultaram o atendimento, o relato mais

comum foi de sentirem-se chateados e impotentes, enfim, de mos atadas (P11).

Alm da percepo positiva a respeito da empresa, alguns fatores facilitadores foram

identificados nos relatos, contribuindo para tornar o cotidiano de trabalho mais ameno ou

prazeroso e revelando discursos que ponderaram aspectos positivos e negativos no trabalho:

a) gosto por trabalhar com pessoas

b) experincia na ocupao

c) estado de humor positivo do cliente

d) estado de humor positivo do teleatendente

Alguns teleatendentes revelaram ter afeio pelo seu trabalho por gostarem de

atender ao pblico, serem pacientes, empticos com os problemas alheios e oferecerem

solues. Alm das vantagens de interagir com os clientes, evidenciaram apreo pelos

colegas, amigos, enfim, referindo-se equipe de trabalho como uma grande famlia. No

relato a seguir, percebe-se que o trabalho emocional no pode ser interpretado somente como
 174

um fator gerador de conseqncias negativas, uma vez que tambm percebido como um

desafio a ser vencido (Fineman, 2005, Gondim, 2006 e Zapf et al., 2003). Este entendimento,

no entanto, vai de encontro concepo de Hochschild (1979, 1983), que enfatiza ser o

trabalho emocional algo imposto pela organizao para o benefcio dela, e no do

trabalhador.

Voc vai vendo a capacidade que voc tem de verbalizao, de comunicao, voc vai, na

verdade, evoluindo, s vezes voc erra, mas s vezes voc acerta, acho que voc acerta mais

do que erra quando voc tem essa inteno de buscar beneficio . . . eu evolui mais o feeling, a

percepo maior sobre o objetivo que a pessoa deseja, por exemplo, eu vou te dar um

exemplo de um cliente que foi uma transformao, o cliente entrou em atrito, mas ele saiu

tranqilo da ligao . . . (P7).

A experincia na ocupao e na tarefa tambm facilita o trabalho na rea, uma vez

que possibilita mais autoconfiana para o trabalhador que, sentindo-se bem, comunica-se com

mais segurana e de forma assertiva (Boyle, 2005). Isto contribui para as ligaes serem mais

curtas, reduzindo, por sua vez, possibilidades de atrito com os clientes (normalmente

assim, quando voc conhece o produto, t segura, a ligao flui, P2; voc no fica

procurando muito as palavras pra mostrar pro cliente o que voc deseja falar, voc vai logo

no que voc quer sem ser informal demais, P7).

Nos relatos, os estados de humor positivos dos clientes e dos teleatendentes foram,

por vezes, tambm, fatores facilitadores nas interaes telefnicas. Os teleatendentes foram

bastante explcitos quanto ao fato de seu estado de bom humor contribuir para atendimentos

bem-sucedidos, ou seja, em que o trabalho emocional teve xito. O bom humor do

teleatendente tambm influencia o estado afetivo dos clientes, revelando os processos de auto

e de heterogerenciamento: se voc tiver bem, tranqila, voc passa isso pro cliente, n?
 175

(P3). Ento, interaes difceis eram manejadas, de melhor maneira, ao se utilizar o prprio

estado afetivo para induzir afetos, comportamentos e percepes no cliente.

O estado de humor positivo do cliente, tambm um fator facilitador das interaes,

ao contriburem para a empatia de ambas as partes e por serem fonte de suporte social. Tem

outros que vm com o esprito bem tranqilo e bota voc l em cima, que lhe elogia, que at

lhe abenoa (P3). Alguns clientes pedem para passar os elogios que fazem do teleatendente

aos supervisores ou aos seus familiares, aumentando a sua auto-estima e influenciando

positivamente seus afetos, o que revela que o suporte social para a realizao de trabalho

emocional no advm somente dos colegas, supervisores e da famlia, mas dos prprios

clientes, quando reconhecem a qualidade do atendimento.

Os fatores dificultadores do trabalho mantm relativa correspondncia com os fatores

facilitadores, embora novos aspectos sejam includos:

a) estado de humor negativo do cliente

b) peculiaridades procedimentais bancrias

c) peculiaridades procedimentais da empresa

d) estado de humor negativo do teleatendente

e) comunicao mediada por telefone

f) erro de colega

g) recusa do cliente em aceitar as informaes transmitidas

O teleatendente est tambm suscetvel ao estado de humor negativo do cliente. Este

ltimo, por meio do heterogerenciamento, tambm influencia o estado afetivo do

teleatendente, originando reaes afetivas diversas, durante a jornada laboral, que precisam

ser continuamente autogerenciadas. Uma crtica feita num tom duro, sarcstico, inamistoso,

que no abre espao para um argumento ou sugesto de como fazer melhor, deixa a pessoa
 176

que a recebe impotente e com rancor, repercutindo na motivao e auto-confiana para a

execuo do trabalho e, consequentemente, inibindo a empatia e obstaculizando o

autogerenciamento emocional (Goleman, 1995).

Torna-se, ento, oportuno lembrar que requerido maior esforo do trabalhador

quando ele tem que se relacionar por longo tempo com o cliente ou quando a situao tende a

ficar tensa entre eles (Gondim, 2006). Desta maneira, a dissonncia emocional acentua-se

(Zapf et al., 2003), tornando-se evidente a suposio de Iervese (2006) de que ouvir pessoas

estressadas, reclamando e, muitas vezes, utilizando linguagem obscena, durante seis horas

dirias, um dos maiores desafios da ocupao.

Em suma, os teleatendentes explicitaram que o estado de humor negativo do cliente

interfere em seu prprio humor, sobretudo, quando no esto bem (o cliente entra nervoso e

voc piora ainda mais, P3). Os exemplos a seguir ilustram a importncia e a dificuldade de

realizar trabalho emocional na ocupao e a vulnerabilidade emocional em que o

teleatendente encontra-se:

Entra outro cliente, com outro humor e tem que tentar esquecer e tratar ele melhor (P5).

Estado de esprito para um cliente tem que ser tambm para o outro, mas no consegue,

tipo voc acabou de sair de um cliente estressado, voc guardou aquilo, por mais que voc

tentou ajudar e no conseguiu, da fica frustrado (P4).

Com cada cliente diferente . . . Se no for de um jeito, vai de outro (P6).

Voc faz todo dia a mesma coisa, o que diferente, s o tipo de cliente (P12).

Estas passagens evidenciam consonncia em relao argumentao de James (1989)

de que o trabalho emocional demanda flexibilidade, em virtude de o indivduo permanecer

atento s necessidades do outro com quem interage, interpretando-as de acordo com as

circunstncias. Alm disso, a compreenso de que se faz sempre a mesma coisa no

 177

teleatendimento, converge com a opinio de Dormann e Zijlstra (2003) de que, embora no se

possa afirmar que todas as centrais de teleatendimento sigam rotinas, em geral isto

verdadeiro. A variabilidade recai no modo de realizar o trabalho emocional, uma vez que a

forma de lidar emocionalmente com cada cliente particular, requerendo autogerenciamento

diferenciado.

Ainda com relao ao estado afetivo do cliente, a impacincia de alguns se origina de

pr-concepes a respeito da ocupao, que, em alguns casos, so difundidas pela mdia.

Segundo os teleatendentes, alguns clientes acreditam que o trabalhador j tem ou j deve ter

todas as informaes memorizadas e incomodam-se quando pedido tempo para buscar

informaes, acreditando que isto seja um sinal de descaso. Outros crem que este tempo de

espera na linha pela informao requisitada o momento em que o teleatendente realiza

aes no relacionadas ao trabalho. Boyle (2005) afirma que esta representao social

negativa do teleatendente est presente at mesmo naqueles que se candidatam a estas vagas

de emprego.

Voc v Zorra Total, n? Tem uma mulher que fica lixando a unha, pintando, a, ela fala,

obrigado por ter aguardado, obrigada por ter aguardado um momento, agora s mais um

momento . . . uma crtica super negativa porque a impresso que as pessoas tm e que eu

tinha tambm que aqui a gente fica sem fazer nada e que aquela musiquinha que eles to

ouvindo, a gente t aqui conversando, fica lixando a unha, conversando, passando batom,

entendeu? At minhas colegas falam, ah, quando eu t naquela musiquinha, voc t l

conversando, n? (P12).

Em relao s peculiaridades procedimentais bancrias que geram dificuldades para

o trabalho dos teleatendentes, aquelas vinculadas a um determinado carto de crdito foi a

que gerou muitas queixas. Este carto diferente dos demais porque nele no tem
 178

pagamento mnimo, se o cliente atrasar um dia, parcela a fatura dele, e juros alto ao ms e o

cliente no sabe disso e acha que a fatura vai ser financiada (P3). Os teleatendentes

assinalaram tambm que os clientes que possuem este carto so humildes e os gerentes do

banco, comumente, no explicam a singularidade dele, ao ser adquirido. Quando os clientes

entram em contato com o teleatendente, j esto insatisfeitos com a cobrana dos juros e

enfrentam dificuldades de compreender as informaes fornecidas, o que aumenta a durao

da chamada, o estresse da relao e, consequentemente, a necessidade de realizao de

trabalho emocional (passei uma hora e trinta minutos com o cliente e, inclusive, j tava na

hora de eu ir embora, deu o meu horrio e eu tive que ficar mais 45 minutos, explicando pra

esse cliente os procedimentos, P1). Outro procedimento bancrio que dificulta a relao o

fato de o banco bloquear cartes com suspeita de fraude sem avisar ao cliente, que s

descobre o bloqueio quando tenta realizar um pagamento e o carto no funciona. Nestas

situaes, quando o teleatendente recebe o cliente, j em atrito, sente-se frustrado por no

ter possveis solues a oferecer.

Existem tambm, algumas peculiaridades procedimentais da empresa que foram

consideradas dificultadoras para o trabalho. Em relao a isto, os teleatendentes mencionaram

que a organizao j fez, recentemente, modificaes nos procedimentos de contestao de

despesas, pois eram solicitados muitos documentos dos clientes, o que influenciava

negativamente o estado de humor deles. Dentre os fatores de dificuldade, ainda perduram: i) a

indisponibilidade do sistema durante a noite, o que inviabiliza o bom atendimento; ii) a

ausncia de pessoas-chave da empresa para encaminhar ligaes, em alguns horrios, como

s seis horas; e iii) erros do sistema, que podem colocar no monitor do teleatendente o nome

errado do cliente com quem se est falando.

O estado de humor do teleatendente pode facilitar a interao com clientes, como j

mencionado, como tambm pode ser um fator dificultador. Quando os teleatendentes no se

 179

sentiam emocionalmente bem, tendiam a esquecer onde encontrar informaes no sistema,

tornando o atendimento mais demorado e gerando impacincia no cliente. Os erros e a

intolerncia para com os clientes foram relatados como mais freqentes nos dias em que no

estavam bem. Estes dias foram especialmente mencionados, pelas mulheres, como aqueles

em que estavam com tenso pr-menstrual. Outros motivos alegados para o fato de no estar

bem foram ter havido algum acontecimento em casa, com a famlia ou no prprio trabalho.

Uma teleatendente citou a mudana em seu horrio laboral pela empresa como a origem do

seu estado de humor disruptivo, caso extremo, em que a empresa sugeriu que fosse para casa.

Alguns teleatendentes referiram-se ao atendimento mediado por telefone como um

dificultador para as interaes, uma vez que no tinham informaes visuais da pessoa. Esta

opinio aproxima-se de dados da literatura que apontam ser o trabalho emocional peculiar na

ocupao de teleatendimento (Totterdell & Holman, 2003), em que no h troca de

informaes visuais (gestos, expresses), o que pode dificultar, especialmente, o

reconhecimento do estado afetivo do cliente para a realizao do trabalho emocional. Ao

comparar o teleatendimento com o presencial, houve opinies diversas. Uma participante

acredita que os clientes estabelecem mais empatia com o trabalhador quando interagem

presencialmente. Um outro teleatendente cr que os atendimentos telefnicos protegem mais

o trabalhador de possveis agresses fsicas de clientes, e cita uma tentativa de agresso fsica

da qual foi vtima, em seu trabalho anterior, como gerente de uma loja de supermercados.

Quando h erro de um colega de outro setor, especialmente os novatos, a situao

torna-se muito tensa na interao com clientes, pois eles j iniciam a ligao telefnica

exaltados, oferecendo poucas chances de o teleatendente se pronunciar e, por vezes, minam

os recursos cognitivos destes trabalhadores:

 180

Nesses momentos parece que voc perde at a capacidade de raciocnio, sabe? P, mas eu t

sendo proibido at de pensar . . . porque voc tem vrios pensamentos, vrias outras

ferramentas de soluo pra aquela situao e voc sabe que no vai ter soluo porque o

cliente no vai te ouvir! (P7).

Goleman (1995) traz subsdios compreenso deste fenmeno, assinalando que as

emoes que vm de forma intensa minam a estabilidade emocional e que os recursos

mentais despendidos em uma tarefa cognitiva exigem esforo que podem minar os recursos

existentes para o processamento de outras informaes. Vale lembrar, que alm da

impotncia devido ao cliente no aceitar possveis solues, os teleatendentes revelaram-se

impotentes tambm porque o erro j havia sido cometido e, algumas vezes, a situao no

podia ser revertida.

Outra circunstncia em que a interao cliente-teleatendente tornou-se difcil ocorreu

quando houve recusa do cliente em aceitar informaes, ao negar ou distorcer o que estava

sendo dito a ele, de forma que a soluo foi transferir a ligao para um superior hierrquico.

Em resumo, diante da incapacidade de gerenciar a contento as prprias emoes e as do

cliente, o teleatendente transfere para algum mais experiente o trabalho emocional a ser

feito.

5.5 Integrao dos Dados

Com o objetivo de oferecer uma viso integrada dos resultados da pesquisa, o Quadro

21 apresenta as relaes entre os objetivos propostos e os dados gerais, tanto retirados das

anlises das entrevistas dos teleatendentes, quanto da anlise documental.

 181

Quadro 21. Integrao dos Dados

Objetivos Especficos Resumo de dados

Caracterizar as estratgias de autogerenciamento Estratgia de autogerenciamento cognitiva

de estados afetivos utilizadas pelos Estratgia de autogerenciamento

teleatendentes comportamental (ao no executada, ao

corporal e ao interpessoal)

Utilizao de estratgias variadas em uma

mesma interao com cliente

Compreender a dinmica de realizao do Trabalho emocional influenciado por: variveis

trabalho emocional na ocupao do contexto de trabalho, fatores mencionados

como facilitadores/dificultadores, percepes,

avaliaes, estados afetivos dos trabalhadores e

dos clientes e suporte social.

Realizado para manter/alcanar satisfao e

lealdade do cliente.

Identificar as regras de expresso emocional Demonstrar afetos positivos (integrativos):

requeridas para os teleatendentes cordialidade, empatia, calma

Regras de expresso emocional assimtricas

Regras formais e informais de expresso

emocional

Caracterizar o contexto laboral dos Treinamentos tcnicos introdutrios

teleatendentes na empresa Treinamento no sistemtico para interaes com

clientes

Monitoramento presencial e eletrnico para

 182

avaliar aplicao de conhecimentos tcnicos e

emocionais (trabalho emocional)

As estratgias de autogerenciamento de estados afetivos utilizadas pelos

teleatendentes foram categorizadas indutivamente, a partir da anlise das entrevistas, em dois

tipos, cognitiva e comportamental, sendo esta ltima subdividida em ao no executada,

ao corporal e ao interpessoal. Percebeu-se a utilizao de diferentes estratgias em uma

mesma interao com cliente, revelando a tentativa do trabalhador de se ajustar, de maneira

flexvel, s demandas emocionais de cada interao.

No que se refere ao objetivo especfico de compreender a dinmica de realizao do

trabalho emocional, percebeu-se que este influenciado por demandas do contexto de

trabalho, em que se destacaram, nos discursos, as seguintes variveis: regras de expresso

emocional da organizao, sazonalidade de demandas de trabalho, equilbrio entre quantidade

e qualidade do trabalho, e suporte social da empresa (rever Quadro 18 referente aos eixos

temticos identificados nas falas dos teleatendentes). Em relao aos fatores considerados

facilitadores e dificultadores das interaes, destacaram-se, em ambos, a influncia do estado

de humor do teleatendente e do cliente para a realizao do trabalho emocional. A maior

dificuldade quando o cliente no aceita as informaes transmitidas pelo teleatendente,

transformando-se em um fator que requer grande esforo para a realizao do trabalho

emocional, nem sempre bem sucedido. No que tange aos fatores categorizados no eixo

temtico percepes de vivncias do trabalho em teleatendimento, percebeu-se,

especialmente, como relevantes para o trabalho emocional, o suporte social de colegas e da

famlia, e as avaliaes da ocupao, da empresa e da rea em que esto alocados. Ademais,

em consonncia com dados da literatura a respeito de peculiaridades do setor de servios, os

 183

relatos dos teleatendentes sugerem que o trabalho emocional requerido para alcanar ou

manter a satisfao e a lealdade dos clientes.

Expresses de afeto positivas (integradoras) so as mais exigidas dos teleatendentes,

para tornar a interao amistosa com o cliente, mesmo quando este ltimo se encontra de mau

humor. Tal fato revela haver regras assimtricas (Goffman, 1967, 1975), uma vez que o

cliente pode apresentar humor negativo, mas os teleatendentes so impedidos de comportar-

se do mesmo modo. Ademais, as regras de expresso emocional da empresa so difundidas

tanto formalmente, em treinamento, quanto informalmente, quando um teleatendente aprende

com um colega como deve agir com os clientes.

Em relao ao contexto laboral dos teleatendentes, destacaram-se referncias a

treinamentos tcnicos introdutrios, em que aprendem a utilizar os sistemas operacionais, e

ao monitoramento contnuo, seja presencial, por parte do supervisor/coordenador que se

encontra no local de trabalho, seja virtualmente, por funcionrios que se encontram na sede

da empresa. No monitoramento, avaliado o cumprimento de regras para atingir metas

referentes a procedimentos tcnicos e emocionais, em que h cobranas para a realizao de

trabalho emocional. O treinamento que instrui como lidar com clientes, intitulado rvore do

Relacionamento, no dado de modo sistemtico, uma vez que alguns teleatendentes

demoravam a lembrar-se de ter participado, esforavam-se para recordar de seu contedo, e

outros no haviam sido treinados.

 184

6 Consideraes Finais

No incio desta dissertao, ressaltou-se a importncia de se estudar os afetos no

trabalho, especialmente, no setor de servios, cujo gerenciamento dos afetos tornou-se uma

importante moeda de troca em virtude de as empresas exigirem o cumprimento de regras de

expresso emocional nas interaes com clientes. A escolha da ocupao deveu-se ao fato de

as centrais de teleatendimento ocuparem, atualmente, posio de destaque quanto

quantidade de postos de trabalho no setor de servios. Outro motivo que pesou na deciso

que o trabalho emocional est fortemente presente no cotidiano dos teleatendentes. O

fenmeno foi estudado a partir de uma perspectiva psicossocial, em que se procurou

descrever o contexto laboral do teleatendimento, caracterizar o trabalho emocional em

teleatendimento, e destacar a experincia subjetiva destes trabalhadores no manejo de seus

estados afetivos para atender s demandas ocupacionais e organizacionais.

Uma das concluses do estudo foi a de que os teleatendentes utilizam dois tipos de

estratgias de autogerenciamento: as cognitivas e as comportamentais. O uso destas

estratgias marcado por uma fluidez e, embora sejam diferentes, atuam de forma

complementar para se obter xito na realizao do trabalho emocional.

Estes dados permitem inferir o quanto o autogerenciamento de estados afetivos faz

parte da rotina de trabalho no teleatendimento, sendo central nas interaes com clientes. Isto

perceptvel, sobretudo, em interaes consideradas difceis, uma vez que no foram

encontradas estratgias de autogerenciamento em interaes consideradas fceis com clientes.

Este fato sinaliza que o uso de tais estratgias depende de o trabalhador estar em situao

difcil, em que o seu estado afetivo (especialmente quando suas emoes e sentimentos no

esto compatveis com as regras de expresso emocional) ou o estado do cliente requerem

uso de estratgias para que a relao seja bem sucedida. De um lado, o teleatendente precisa
 185

gerenciar o seu prprio estado afetivo para produzir efeitos no estado afetivo do cliente. De

outro, o estado afetivo deste interfere no estado afetivo do teleatendente, e, no caso de o

cliente estar de mau humor, os desafios para o autogerenciamento do trabalhador aumentam,

consideravelmente, repercutindo no incremento de demanda de trabalho emocional.

O estudo tambm permite concluir que fatores do contexto de trabalho, aqueles

considerados dificultadores e facilitadores, e caractersticas do trabalhador esto relacionados

escolha das estratgias de autogerenciamento. Embora o uso das duas estratgias varie

conforme tais fatores, elas esto interconectadas e se manifestam de modo complementar,

pois, a execuo, de modo simultneo, das diversas atividades, predominantemente

cognitivas (ler, ouvir, falar, escrever), permeada por demandas constantes de realizao de

trabalho emocional, o qual envolve no somente aspectos afetivos, mas tambm cognitivos.

Esta complementaridade no uso das duas estratgias pode ser observada na prtica dos

teleatendentes, uma vez que lidar com os clientes requer saber usar os recursos cognitivos

para refletir a respeito de si mesmo, do outro ou da situao para, enfim, alterar o prprio

estado afetivo. Os resultados encontrados convergem com estudos recentes que defendem que

afetos e cognies so processos fortemente entrelaados, sendo ambos importantes para a

compreenso do comportamento humano nos contextos de trabalho.

Os teleatendentes tm que demonstrar ou sentir afetos integrativos para favorecer a

manuteno das relaes e o estabelecimento de um bom desfecho, proporcionando e

aumentando o bem-estar do outro. Para exigir que o trabalho emocional se caracterize desta

forma, as centrais de teleatendimento costumam referir-se necessidade de os teleatendentes

demonstrarem sorriso na voz, o que, em outras palavras, especificamente na empresa

investigada, significa ser calmo, corts e emptico, no intuito de produzir e manter a lealdade

e a satisfao dos clientes. Assim, o trabalho emocional no requerido como um fim em si

 186

mesmo, mas um meio de exercer influncia sobre os afetos e percepes dos clientes em

relao ao servio.

Porm, os resultados da pesquisa tambm permitem concluir que a organizao pode

atenuar o custo afetivo de realizar trabalho emocional, quando percebe que os teleatendentes

nem sempre conseguem lidar com o trabalho emocional, e oferecem recursos e ensinam

estratgias de autogerenciamento, para que eles utilizem, quando necessrio. Assim, a

organizao, embora exera controle sobre o trabalho emocional, de forma que os

teleatendentes mantenham continuamente padres de cortesia nos atendimentos, demonstra

reconhecer que as pessoas nem sempre do conta deste custo afetivo e, em contrapartida,

abrem possibilidades de o teleatendente fazer uso de recursos colocados sua disposio, tais

como o mute e a transferncia da chamada para o supervisor.

Isto sinaliza novas perspectivas de abordar o fenmeno, em que preciso incluir, na

discusso da literatura de trabalho emocional, o papel da organizao, no s na definio de

regras de expresso emocional, mas no suporte social para o gerenciamento de emoes do

trabalhador, visto que delegar a este ltimo toda a responsabilidade por este

autogerenciamento pode ter um alto custo tanto para a organizao quanto para o trabalhador.

Possivelmente, a anlise sob esta perspectiva poder contribuir para atenuar os possveis

impactos do trabalho emocional no trabalhador.

O estudo desta empresa de teleatendimento deixou bastante evidente que o suporte

social oferecido por ela teve impactos na escolha das estratgias de autogerenciamento, pois

os teleatendentes lanavam mo, mais frequentemente, de estratgias ensinadas pela

organizao do que de seu repertrio pessoal. Este fato leva a crer que os teleatendentes esto

continuamente atentos s regras de expresso emocional da empresa, buscando corresponder

s suas demandas, dando preferncia ao uso de estratgias formais, explicitamente divulgadas

 187

e legitimadas por ela, embora tambm utilizem estratgias particulares, prprias de seus

repertrios comportamentais pessoais.

Em termos prticos, tendo em vista a predominncia de relatos referentes ao apoio

emocional da organizao, tornam-se pertinentes as consideraes de autores como Ashforth

e Humphrey (1993), Ben-Zur e Yagil (2005), Boyle (2005), Grebner e colaboradores (2003),

Montgomery e Panagopolou (2005), Opengard (2005), dentre outros, de que importante que

as organizaes incorporem e aprimorem aes no sentido de oferecer suporte e alternativas

ao trabalhador, por meio de oportunidades estruturadas treinamentos e intervenes para

que os empregados possam se recompor em relao s demandas emocionais requeridas.

A percepo de apoio social da organizao, de colegas e, aquele menos mencionado

nos relatos, o da famlia, fortalece os elos afetivos, traz possibilidades de os trabalhadores

compartilharem suas dificuldades, diminuindo o impacto emocional de ter de manejar

situaes de interao difceis, tornando mais amena a experincia de realizao de trabalho

emocional.

Ademais, ao ser fornecida liberdade para personalizar o atendimento, os empregados

no so vistos como meros receptores de orientaes laborais, mas como sujeitos ativos, que

ajudam a reduzir problemas, j que o contato com clientes os capacita a antecipar

dificuldades tpicas, aumentando o controle participativo na prestao e aprimoramento de

servios (Grebner et al., 2003). Tal fato foi encontrado nos relatos dos teleatendentes deste

estudo, quando difundiam, informalmente, regras de expresso emocional, configurando um

jogo de foras, de ajustes e negociaes, em que seguiam regras da organizao, mas

tambm, por vezes, adaptavam-nas e difundiam-nas para os colegas, utilizando regras

informais de expresso emocional.

Considerando que o esforo empregado pelo indivduo na realizao de trabalho

emocional aumenta proporo que cresce a dissonncia emocional (Ashforth & Humphrey,
 188

1993; Gondim, 2006), e entendendo-se que usar em demasia estratgias de

autogerenciamento tem um custo afetivo, pode-se afirmar que tais estratgias, incluindo-se

aquelas ensinadas pela empresa investigada, so importantes devido funo de reduzir a

dissonncia emocional.

No que tange s limitaes deste estudo, devido s particularidades da empresa

investigada, que ensinava estratgias de autogerenciamento, oferecendo suporte emocional e

sendo percebida de forma positiva pelos teleatendentes, no possvel assegurar que os

acontecimentos neste contexto singular de trabalho se repetiro em outros. Isto contrasta com

outros estudos em centrais de teleatendimento, em que as empresas e as condies de

trabalho por elas proporcionadas so percebidas negativamente pelos trabalhadores. O foco

em uma organizao, portanto, limita a generalizao dos resultados para outras populaes,

quer sejam de teleatendentes ou no.

Outras limitaes dizem respeito ao uso predominante de auto-relatos e escolha da

amostra por convenincia. Alm disso, o fenmeno poderia ter sido mais explorado se, nas

entrevistas, os teleatendentes fizessem mais uso das pequenas narrativas, trazendo

informaes mais detalhadas. Acredita-se que as narrativas foram curtas devido s

caractersticas da ocupao, que requer uso de respostas objetivas e de informaes

resumidas para otimizao do tempo de trabalho. Por isso, a partir desta constatao, neste

estudo, o prosseguimento de investigaes sobre a ocupao demanda a utilizao de outros

recursos de coleta de dados que estimulem mais a emergncia de situaes que so

comumente vivenciadas. Uma sugesto seria a realizao de entrevistas grupais, que

possibilitassem que quando uma questo estivesse sendo discutida, cada participante desse

seu depoimento, funcionando como um convite para que os demais tambm apresentassem

suas prprias vises do assunto.

 189

Em relao ao estudo ex-post facto de afetos, realizado por meio de entrevistas, h a

dificuldade de trazer tona emoes j vividas, que so, comumente, apenas relatadas para a

compreenso do pesquisador, tornando o estudo do fenmeno indireto. Uma vez que a pessoa

no necessariamente est experimentando a emoo da qual fala a respeito, mas

rememorando-a, o relato e a interpretao sobre o fenmeno podem no representar o que de

fato sentiu e realizou.

Sugerem-se, para pesquisas futuras, que sejam ouvidos outros atores sociais

envolvidos no processo de trabalho emocional, como superiores imediatos e mediatos,

famlia do trabalhador e clientes, para ampliar o escopo de compreenso do fenmeno.

Ademais, uma vez que o fenmeno do trabalho emocional complexo e multidimensional,

envolvendo experincias subjetivas, de difcil demarcao, socialmente construdas, e,

portanto, flexveis e sujeitas a configuraes diversas, torna-se importante a realizao de

novas pesquisas brasileiras com desenhos metodolgicos semelhantes ou distintos, para que

os resultados sejam comparados e o fenmeno seja compreendido de forma mais substantiva.

O estudo tem o mrito, no entanto, de oferecer subsdios relevantes para dar

continuidade s investigaes sobre trabalho emocional e afetos no trabalho, no Brasil, e, em

especial, abrangendo interaes sociais entre trabalhadores do setor de servios e clientes. O

desenvolvimento terico e emprico deste campo de conhecimento pode gerar contribuies,

a mdio e longo prazo, para programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas, no que

tange ao gerenciamento de trabalho emocional, fenmeno muito presente no contexto de

trabalho, embora pouco estudado, principalmente, neste pas.

 190

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 199

Apndice A Roteiro de Entrevista

Bloco Temtico 1. Trabalho Emocional em Situao Fcil

Gostaria que voc narrasse uma situao de atendimento ao cliente que tenha sido fcil para lidar. Gostaria de
saber como voc se sentiu, como foi a interao com o cliente e como foi o desfecho/soluo da situao.
Parmetros Objetivos
1.1 O que aconteceu. Entender a situao.
1.2 Como se sentiu no momento. Investigar quais estados afetivos foram suscitados.
Investigar se h utilizao de estratgia de
1.3 Qual foi a reao imediata. autogerenciamento de estados afetivos em situaes
consideradas fceis.
Investigar quais estratgias o teleatendente utilizou.
Compreender se o uso das estratgias de
1.4 Como lidou com o cliente.
autogerenciamento ajudou-o na interao.
Investigar quais estados afetivos foram suscitadas aps a
interao.
1.5 Como se sentiu logo aps a situao. Investigar se aps a interao houve necessidade de fazer
uso novamente da mesma estratgia de
autogerenciamento ou de outra.

Pergunta complementar Objetivos

Investigar se a empresa tem regras explcitas de
1.6 Como a empresa espera que voc aja em
expresso de estados afetivos para situaes fceis e
situaes deste tipo?
quais so elas.

Bloco Temtico 2. Trabalho Emocional em Situao Difcil

Gostaria que voc narrasse uma situao de atendimento ao cliente que tenha sido difcil para lidar. Gostaria de
saber como voc se sentiu, como foi a interao com o cliente e como foi o desfecho/soluo da situao.
Parmetros Objetivos
2.1 O que aconteceu. Entender a situao.
2.2 Como se sentiu no momento. Investigar quais estados afetivos foram suscitados.
2.3 Qual foi a reao imediata.
Investigar quais estratgias o teleatendente utilizou.
Compreender se o uso das estratgias de
2.4 Como lidou com o cliente.
autogerenciamento ajudou-o na interao.
Investigar se, aps a interao, houve necessidade de
2.5 Como se sentiu logo aps a situao. fazer uso novamente das mesmas estratgias de
autogerenciamento ou de outra.

Perguntas complementares Objetivos

Investigar se a empresa tem regras explcitas de
2.6 Como a empresa espera que voc aja em
expresso de estados afetivos para situaes difceis e
situaes deste tipo?
quais so elas.
Investigar se a empresa ensina a lidar com os estados
2.7 Existe algum treinamento especfico na empresa
afetivos e de que forma (refora a utilizao de alguma
para lidar com estas situaes?
estratgia especfica?).
 200

Bloco Temtico 3. Entendendo o contexto e suas demandas

Gostaria que voc refletisse sobre o que a empresa espera de voc como teleatendente
Perguntas Objetivos
3.1 O monitoramento das interaes feito por quais Investigar todas as formas existentes de monitoramento
meios? das interaes com clientes.
3.2 Se houver alguma no conformidade quando a
Investigar o nvel de cobrana para a realizao de
gravao sorteada para monitoramento, o que
trabalho emocional - demanda organizacional.
acontece com o teleatendente?
3.3 O que acontece com o teleatendente quando a Investigar o nvel de cobrana para a realizao de
empresa recebe alguma reclamao de cliente acerca trabalho emocional - demanda organizacional e
do atendimento? ocupacional.

rea de atuao:__________
Idade:___________________
Tempo de atuao:________
Gnero:_________________
Escolaridade: ____________
 201

Apndice B - Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA - UFBA

Faculdade de Filosofia e Cincias Humanas - FFCH
Programa de Ps-Graduao em Psicologia - PPGPSI
MESTRADO

Esta entrevista faz parte de uma dissertao de mestrado, realizada na Universidade Federal
da Bahia, intitulada Autogerenciamento de Estados Afetivo Emocionais no Trabalho, sob
orientao da Professora Adjunta do Departamento de Psicologia da referida universidade,
Dra. Snia Maria Guedes Gondim.

Com esta pesquisa, tem-se o objetivo geral de compreender como o trabalhador de

teleatendimento lida com suas emoes, sentimentos e afetos no contexto de trabalho. Este
estudo ser importante para o desenvolvimento de conhecimento na rea psicolgica para que
os profissionais de psicologia compreendam melhor o fenmeno e possam auxiliar as pessoas
no desenvolvimento de novas habilidades emocionais, as quais propiciam benefcios para o
bem-estar, a satisfao e a auto-estima dos trabalhadores.

Sempre que desejar, sero fornecidos esclarecimentos sobre cada uma das etapas do estudo.
Tambm lhe ser assegurado o sigilo a respeito das informaes que fornecer, garantindo a
sua privacidade. Desta forma, no haver possibilidade de identificao da sua pessoa e a
divulgao das mencionadas informaes s ser feita entre os profissionais estudiosos do
assunto.

A qualquer momento, poder se recusar a continuar participando do estudo e, tambm,

poder retirar este consentimento, sem que isso lhe traga qualquer penalidade ou prejuzo.

Tendo em vista os itens acima apresentados, eu, de forma livre e esclarecida, manifesto
meu consentimento em participar da pesquisa
______________________________
Assinatura do Participante da Pesquisa
__________________________________
Assinatura do Pesquisador

Comit de tica em Cincias Humanas da Universidade Federal da Bahia:

Faculdade de Filosofia e Cincias Humanas
End: Estrada de So Lzaro, 197 Federao
CEP: 40210-909 Salvador- BA
e-mail: pospsi@ufba.br / tel.: 3263-6352 / 8726-4192