VI COLQUIO INTERNACIONAL SOBRE GESTO UNIVERSITRIA NA AMRICA

DO SUL, Blumenau, SC, 15 a 17 de novembro de 2006.

Identificao das Oportunidades de Desenvolvimento de Alianas Estratgicas a partir

da Anlise dos Stakeholders: um estudo em uma IES paraense.

Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto

Cintia Matsusaka Iketani
Artur Neves de Assis
Daniel Nascimento-e-Silva

RESUMO

O presente estudo tem como objetivo identificar as oportunidades de desenvolvimento de

alianas estratgicas a partir da analise dos stakeholders de uma IES que atua na Regio
Metropolitana de Belm desde o primeiro semestre do ano de 2000 e que, hoje, oferta cinco
cursos superiores para esta regio. Utilizou o mtodo de estudo de caso do tipo
qualiquantitativo (Yin, 2005) para identificar e classificar os stakeholders da IES estudada
com base nos estudos de Mitchell, Agle e Wood (1997) e Yoshino e Rangan (1996); como
instrumentos de coleta de dados foram utilizados entrevista semi-estruturada (para os dados
qualitativos) e questionrio (dados quantitativos). Os resultados identificaram trs grupos de
stakeholders passveis de ser formada aliana estratgica (clientes institucionais, Fundao
Getlio Vargas e os Parceiros Tcnico-Cientficos) e dois tipos de alianas possveis de ser
formadas (pr-competitiva e pr-competitiva). A concluso apresentada que a IES sob
anlise tem oportunidade de desenvolver alianas estratgicas do tipo pr-competitiva (com os
clientes institucionais e parceiros tcnico-cientficos) e pr-competitiva (Fundao Getlio
Vargas) com seus stakeholders definitivos com o intuito de melhorar a sua competitividade no
mercado da regio metropolitana de Belm.

Palavras-Chave: Alianas Estratgicas. Stakeholders. Estratgias Organizacionais.

1 INTRODUO

O assunto alianas estratgicas vem sendo muito discutido por estudiosos na rea da
Administrao devido importncia da cooperao resultante da intensificao dos vnculos
interempresas. Vrios estudos foram realizados nos ltimos anos para entender como a
formao de alianas entre empresas pode garantir a sobrevivncia e competitividade
principalmente de empresas de pequeno e mdio porte. Dentre eles destacam-se os trabalhos
de Eiriz (2001), Klotzle (2002), Forte (2003) e Nogueira, Farias e Forte (2004), dentre outros.
A partir destes estudos, percebe-se que a capacidade de sobrevivncia das empresas em um
mercado cada vez mais competitivo depende, em grande parte, da formao de alianas
estratgicas com parceiros potenciais (ALMEIDA, FONTES FILHO e MARTINS, 2000). Em
um mercado cada vez mais instvel e cheio de incertezas, j no basta que os dirigentes das
organizaes encontrem meios de definir seus objetivos apenas a partir dos interesses e ponto
de vista dos proprietrios ou acionistas controladores, mas devem levar em considerao
tambm as necessidades e perspectivas de seus stakeholders.
Neste sentido, compreende-se como stakeholder qualquer grupo ou indivduo que pode
afetar ou ser afetado pela realizao dos objetivos organizacionais (FREEMAN, 1984, p.

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46). Conseqentemente, a anlise dos stakeholders de uma organizao pode ser considerada
uma importante ferramenta na identificao dos parceiros potenciais para o desenvolvimento
de alianas estratgicas (GARCIAS, 2001; LORANGE e ROOS, 1996). Por outro lado, o
universo das Instituies de Ensino superior (IES) configura-se como uma excelente
oportunidade de estudo quanto ao desenvolvimento de alianas estratgicas a partir da anlise
de seus stakeholders em virtude do potencial que estas tm em relao gerao e/ou difuso
de conhecimento (capital intelectual), o que pode ser muito favorvel no momento de atrair
parceiros potenciais para o desenvolvimento de novas tecnologias, como apontam Nogueira e
Forte (2004).
Em face disso, o presente estudo busca identificar tais oportunidades de desenvolvimento de
alianas estratgicas a partir da anlise dos stakeholders da IES, que vem desenvolvendo suas
atividades na Regio Metropolitana de Belm, no Estado do Par, desde o primeiro semestre
do ano de 2000 e que, hoje, oferta cinco cursos superiores para esta regio: Administrao,
Cincias Contbeis, Direito, Engenharia Civil e Pedagogia. Mais especificamente, buscou-se:
(a) identificar e classificar os stakeholders potenciais dessa organizao; (b) identificar seus
parceiros potenciais para formao de alianas estratgicas; e, por fim, (c) identificar os tipos
de alianas estratgicas mais adequadas para essa IES. A seguir, uma breve reviso de
literatura realizada de forma a contextualizar o leitor quanto aos conceitos relevantes
consecuo destes objetivos.

ALIANAS ESTRATGICAS

At o incio dos anos 80, as alianas estratgicas eram pouco difundidas e aconteciam em
nmero muito reduzido, uma vez que o contexto era outro e no se pensava em formao de
redes entre as empresas, mas sim, entendia-se que era de grande importncia o
desenvolvimento verticalizado da organizao (PORTER, 1980) como forma de otimizar a
sua produtividade e margens de lucro. Hoje, a situao bem diferente, pois o mundo vive em
constantes mudanas e para que as empresas aumentem suas perspectivas de sobrevivncia no
mercado, torna-se cada vez mais importante o desenvolvimento de alianas estratgicas
(NOLETO, 2000; TAUHATA e MACEDO-SOARES, 2004).
Em Yoshino e Rangan (1996, p. 4), a aliana estratgica uma parceria comercial que
aumenta a eficcia das estratgias competitivas das organizaes participantes,
proporcionando o intercmbio mtuo e benfico de tecnologias, qualificaes ou produtos
baseados nestas . De acordo com esses autores, possvel classificar as alianas estratgicas,
quanto ao seu tipo, com base em uma matriz que relaciona conflito potencial e extenso da
interao organizacional (Figura 1). Para isso, observam-se os objetivos da aliana
estratgica, os quais podem ser de:
a) Flexibilidade estratgica, considerada importante para a organizao uma vez que as
empresas no devem se tornar muito dependentes da relao com uma determinada
empresa;
b) Proteo das competncias vitais, que se trata de proteger o know-how que a empresa
possui, e assim buscar conservar as vantagens estratgicas que possui para no perder o
diferencial que a torna mais competitiva no mercado;
c) Aprendizado, objetivo fundamental para toda empresa que pretende desenvolver-se e
permanecer numa situao competitiva; e
d) Agregao de valor, que ocorre quando uma empresa consegue tirar mais valor de uma
atividade conjunta com outra organizao do que se a realizasse sozinha.

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Figura 1 Tipologia das alianas estratgicas

Alto Alianas Alianas

pr-competitivas competitivas

Conflito potencial
Alianas Alianas
pr-competitivas no-competitivas

Baixo Alto
Extenso da integrao organizacional

FONTE: Yoshino e Rangan (1996, p. 19).

As duas primeiras categorias de objetivos so consideradas defensivas, ou seja, visam impedir

a perda de eficincia da organizao, e as duas ltimas so consideradas positivas, por
estarem relacionadas com o aumento da eficincia organizacional. Conforme Yoshino e
Rangan (1996), a partir da construo da matriz entre essas categorias possvel estabelecer
nveis de: (a) conflito potencial, ou possibilidade de haver conflito entre as empresas, podendo
este conflito ser tanto de ordem ttica quanto de ordem estratgica, e (b) extenso da interao
organizacional, ou seja, quanto ao objetivo final de interao entre as empresas que pretendem
se aliar. Conseqentemente, a relao entre o grau (alto ou baixo) de conflito potencial e o
grau (alto ou baixo) de extenso da interao organizacional forma quatro tipos possveis de
alianas estratgicas, as quais podem ser denominadas de alianas pr-competitivas, no-
competitivas, competitivas e pr-competitivas.
As alianas pr-competitivas ocorrem, freqentemente, entre o mesmo ramo de negcio e em
cadeia vertical de valor. Nesse tipo de aliana estratgica, a interao entre as empresas
baixa, contudo, elas tendem a no concorrer entre si, o potencial de conflito baixo,
privilegiando, assim, os objetivos de conservar a flexibilidade estratgica e de agregar valor,
em vez dos objetivos de proteger as competncias vitais e de aprendizado (YOSHINO e
RANGAN, 1996).
As alianas no-competitivas, por sua vez, ocorrem no mesmo ramo de negcio, porm,
ocorrem entre no-concorrentes. Tem-se um nvel de interao alto nesse tipo de aliana e,
com isso, normalmente obtm-se uma baixa manuteno das prioridades de manuteno da
flexibilidade e da proteo das competncias vitais. Por outro lado, a agregao de valor e,
principalmente, o aprendizado apresentam maior importncia com relao ao objetivo
estratgico das empresas-parceiras.
J as alianas competitivas possuem um alto nvel de interao organizacional, uma vez que
as parceiras unem esforos para realizao de atividades. Como so concorrentes diretos do
produto final oferecido ao mercado, o vazamento de informaes prejudicial para a empresa,
o que leva proteo das competncias estratgicas vitais.
Enfim, as alianas pr-competitivas normalmente so constitudas pela unio de empresas de
ramos de negcios diferentes com o objetivo de trabalharem em atividades bem definidas,
estabelecendo assim uma interao limitada entre elas. Essas empresas tendem a formar
alianas para a juno de conhecimento e esforos para o desenvolvimento de novos produtos.
O Quadro 1 resume o comportamento das empresas constituintes de cada tipo de aliana
estratgica quanto aos seus objetivos estratgicos e importncia relativa de cada tipo de
aliana.

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Quadro 1 Importncia relativa dos objetivos estratgicos nas alianas

Objetivos EstratgicosBaixa

Tipo de Aliana Flexibilidade Proteo Vital Aprendizado Agregao de valor

Pr-competitiva Muito Alta Alta Mdia Baixa

Competitiva Baixa Muito Alta Alta Mdia

No-competitiva Mdia Baixa Muito Alta Alta

Pr-competitiva Alta Mdia Baixa Muito Alta

FONTE: Yoshino e Rangan (1996, p. 22).

STAKEHOLDERS

Freeman et al (2002 apud Nogueira, Farias e Forte, 2003, p. 4) explicam que o termo
stakeholder comeou a ser utilizado no incio dos anos 60, quando o Stanford Research
Institute realizou um trabalho pioneiro sobre o assunto. A partir desse estudo verificou-se a
necessidade de desenvolvimento de propostas de estratgias de negcios que
compreendessem no apenas as expectativas de seus acionistas, mas tambm de seus
funcionrios, clientes, fornecedores, instituies financeiras e da comunidade envolvida.
Como conseqncia de um ambiente de mercado cada vez mais instvel e cercado de
incertezas, torna-se imperativo que organizaes definam seus objetivos no apenas a partir
do ponto de vista dos proprietrios ou acionistas, controladores ou investidores (que
representam os stockholders ou shareholders), mas tambm levem em considerao os
interesses dos seus stakeholders.
importante ressaltar que o processo de gerenciamento de stakeholders implica no somente
conhecer quem so as pessoas, grupos, instituies ou organizaes que podem afetar ou
influenciar o cumprimento da misso da organizao, mas definir a capacidade de influncia
que estes possuem sobre a mesma. Logo, para que as organizaes possam gerenciar a sua
relao com os seus stakeholders faz-se necessrio que os identifique, o que nem sempre
fcil. Neste sentido, Mitchell, Agle e Wood (1997, p. 865) propem uma teoria de
identificao de stakeholders que se baseia na reunio de certos atributos que os atores (que
afetam ou so afetados de alguma forma pela organizao) possuem. Para estes autores,
stakeholders so atores (internos ou externos) que influenciam ou so influenciados pelos
objetivos ou resultados de uma dada organizao e que possuem pelo menos um dos trs
atributos bsicos, que so: poder, legitimidade e urgncia. Aqueles que no possuem nenhum
desses atributos no so considerados stakeholders.
Assim, segundo Nogueira, Farias e Forte (2003, p. 9), o atributo poder explicado pelas
variveis definidoras dos recursos coercitivos (fora fsica e armas), dos recursos utilitrios
(tecnologia, dinheiro, conhecimento, logstica e matrias-primas) e dos recursos simblicos
(prestgio, estima e carinho); o atributo legitimidade expresso pelo desejo das aes pela
sociedade; e o atributo urgncia avaliado em razo das presses de tempo e da criticidade
das demandas da ao em questo. A Figura 2 representa a classificao dos stakeholders
proposta por Mitchell, Agle e Wood (1997, p. 872), com base nas categorias de atributos por
eles definidas.

Figura 2 Legitimidade, poder e urgncia

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Legenda:
PODER 1. Adormecido
2. Discricionrio
1 3. Exigente
4. Dominante
5 4 5. Perigoso
3 2 6. Dependente
7 7. DEFINITIVO

URGNCIA 6 LEGITIMIDADE

Fonte: Mitchell et al (1997).

A classificao funciona da seguinte forma: o ator que no possui nenhum dos atributos
considerado um no-stakeholder; o ator que possui um atributo considerado um stakeholder
LATENTE, que pode ser do tipo adormecido (poder), discricionrio (legitimidade) ou
exigente (urgncia); o ator que possui dois atributos considerado um stakeholder
EXPECTANTE, que pode ser do tipo dominante (poder + legitimidade), perigoso (poder +
urgncia), ou dependente (legitimidade + urgncia); e aquele ator que possui os trs atributos
considerado um stakeholder DEFINITIVO. Este ltimo o mais relevante, j que consegue
reunir os trs atributos e impe, por isso, seus interesses sobre os demais.

2 METODOLOGIA DA PESQUISA

O tipo de pesquisa utilizado para realizar este estudo do tipo qualiquantitativo e de cunho
exploratrio, uma vez que esse tema de pesquisa identificao dos stakeholders de IES para
formao de alianas estratgicas ainda incipiente no Brasil. Contudo, na medida em que
se desenvolve assume aspectos de pesquisa descritiva, pois descreve o perfil dos stakeholders
da IES analisada, e de pesquisa explicativa, na medida em que compreende o porqu da
formao de alianas estratgicas com determinados stakeholders e de que modo estes
podero proporcionar aumento da competitividade da IES no seu ambiente de mercado. Esta
afirmao pode ser fundamentada com base em Yin (2005, p. 50):
(...) provvel que qualquer estudo emprico novo caracterize-se como sendo
um estudo exploratrio (...) mesmo um estudo exploratrio deve ser
precedido por afirmaes sobre: o que ser explorado, o propsito da
explorao e os critrios atravs dos quais se julgar a explorao como bem-
sucedida. (...) a teoria pode ser descritiva (...), e seu interesse deve se voltar a
questes do tipo: o propsito do trabalho descritivo, a ampla, porm realista,
variedade de tpicos que podem ser considerados uma descrio completa
do que est sendo estudado, o (s) provvel (is) tpico (s) que ser (o) a
essncia da descrio.

Quanto estratgia de pesquisa utilizada para a realizao deste trabalho, adotou-se o estudo
de caso que, como define Yin (2005, p. 26), a estratgia escolhida ao se examinarem

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acontecimentos contemporneos, mas quando no se podem manipular comportamentos

relevantes . Logo, o estudo de caso foi a estratgia de pesquisa escolhida, pois trabalhou-se
com assuntos que esto ganhado maior reconhecimento no mercado recentemente, de forma a
interligar esses dois assuntos e aplicar-se em uma Instituio de Ensino Superior particular, a
fim de propor a formao de alianas estratgicas entre a instituio de ensino e seus
stakeholders, atravs da anlise dos mesmos.
A unidade de anlise desta pesquisa uma IES em proeminncia na regio metropolitana de
Belm, Par, que tem como misso a promoo do desenvolvimento sustentvel na
Amaznia, estando comprometida com sua viabilizao econmica, ambientalmente segura e
socialmente justa, calcada em ampla disseminao de valores ticos e de cidadania. Quanto ao
processo de coleta de dados, inicialmente, realizou-se uma pesquisa a partir de documentos
pertencentes IES, que continham os componentes do corpo diretivo, coordenadores de
curso, misso da faculdade, os cursos de graduao oferecidos e as coordenadorias da
Instituio. Esta etapa da pesquisa visou a obter maior conhecimento acerca da unidade de
estudo de caso analisada. Da mesma forma, a pesquisa documental possibilitou que se
definisse melhor a questo de pesquisa, assim como, os seus objetivos e metodologia.
Em um segundo momento, para identificao inicial dos stakeholders da Instituio, optou-se
por uma amostra por convenincia, tomando como critrio de escolha o universo dos atores-
chave no processo decisrio no mbito da IES analisada, ou seja, os ocupantes de cargos de
direo da faculdade, alm dos coordenadores e dos professores mais antigos na instituio,
os quais possuem certo grau de influncia nas decises em nvel institucional. Definidos os
atores a serem respondentes, foram agendados data e horrio com esses atores para a
realizao das entrevistas. Dessa forma, foram entrevistados, no perodo de 26 a 30 de
setembro de 2005, 18 (dezoito) colaboradores que trabalham junto IES, incluindo o seu
Diretor Geral, a Diretora Acadmica, o Chefe do Setor Financeiro, Coordenadores de Cursos,
Professores e Gestores das coordenadorias da Faculdade.
Durante as entrevistas foram aplicados questionrios semi-estruturados com questes abertas,
incitando os respondentes a discernir sobre o histrico da IES, assim como sobre os eventos
mais importantes ou que causaram maior impacto na vida da Instituio. No momento da
entrevista, solicitou-se permisso para todos os respondentes para que esta fosse gravada, o
que facilitou muito no momento de se listarem os stakeholders e para a posterior estruturao
de um protocolo de estudo de caso. Dessa forma, a compilao dos atores citados pelos
respondentes durante as suas narrativas, possibilitou uma listagem inicial de 52 (cinqenta e
dois) stakeholders relacionados ao ambiente da IES; depois, estes stakeholders foram
agrupados em 21 categorias. Por fim, identificados e categorizados os stakeholders da
unidade de anlise estudada, foi possvel desenvolver um protocolo de estudo de caso (YIN,
2005), com o objetivo de mensur-los e classific-los com base na tipologia de Mitchell, Agle
e Wood (1997) e nos trabalhos desenvolvidos por Martins e Fontes Filho (1999).
Em um segundo momento, realizou-se a aplicao de um protocolo de estudo de caso
contendo questionrios fechados e estruturados de forma a mensurar os graus de legitimidade,
poder e urgncia dos stakeholders identificados. Para isso, manteve-se a mesma amostra por
convenincia das entrevistas anteriores. Portanto, este protocolo, que foi aplicado no perodo
de 21 de outubro a 01 de novembro de 2005, apresenta-se estruturado em trs partes. A
primeira parte consiste na introduo que explica o objetivo do questionrio, como ele
constitudo e o tempo aproximado para a realizao do mesmo; na segunda parte,
apresentada a lista de stakeholders categorizada; e na terceira parte, constituda por 3 (trs)
questionrios, mede o grau de poder, de legitimidade e de urgncia, sendo que, no incio de
cada um deles, encontrava-se uma explicao de como preench-los.
O tratamento dos dados se deu com base em duas metodologias. Primeiramente, na anlise
dos stakeholders da IES estudada, utilizou-se a metodologia proposta por Martins e Fontes

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Filho (1999, p. 21) que, por sua vez, baseia-se na tipologia de Mitchell, Agle e Wood (1997),
para identificao e categorizao dos stakeholders com base em seus graus de poder,
legitimidade e urgncia. Em um segundo momento, para identificar os tipos de alianas
estratgicas mais adequadas para a IES analisada, foi utilizada a metodologia proposta por
Yoshino e Rangan (1996).

3 RESULTADOS

A anlise dos dados deste estudo foi dividida em duas etapas. A primeira consiste na anlise
dos stakeholders; a segunda trata da formao de alianas estratgicas.

ANLISE DOS STAKEHOLDERS

A utilizao da tipologia de Mitchell et al para classificar e priorizar os stakeholders da IES

sob anlise foi de extrema importncia para a realizao deste trabalho, j que possibilitou
melhor compreenso de quais os tipos de stakeholders que a Faculdade possui e quais devem
ter as suas necessidades atendidas prioritariamente.
O Grfico 1 e o Quadro 2 sintetizam a avaliao dos stakeholders. Percebe-se que os
respondentes indicaram que apenas 10 (dez) atores possuem grau de legitimidade acima do
ponto de corte (k = 1), demonstrando a desejabilidade das aes desses stakeholders para a
IES e para a sociedade, alm de expressar o grau de importncia do relacionamento com a
faculdade.
Quanto ao atributo urgncia, os respondentes indicaram que apenas 12 (doze) atores possuem
grau acima do ponto de corte, demonstrando assim o alto grau de exigncia desses atores em
no aceitar atrasos gerenciais, por parte da faculdade, para o atendimento das suas demandas.
J em relao ao grau de poder, apenas 11 (onze) atores na opinio dos respondentes, detm
uma quantidade significativa de recursos, sendo, portanto, detentores de poder.

Grfico 1 Avaliao dos Stakeholders

1,4
1,2
Valor do Grau
Normalizado

1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Stak eholders

Grau de Poder Normalizado Grau de Legitimidade Normalizado Grau de Urgncia Normalizado

FONTE: Baseado em dados primrios

Quadro 2 Avaliao dos Stakeholders

Grau de Grau de Grau de ndice
Poder Legitimidade Urgncia De
Stakeholders
Normalizado Normalizado Normalizado Preponderncia
(GPN) (GLN) (GUN) (IP)
Alunos (Clientes) 0,96 0,98 1,04 0,98
Centros e Instituies de pesquisa 1,16 1,03 0,99 1,18

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Colaboradores (exceto professores) 0,97 0,89 0,95 0,83

Comunidade Acadmica 1,01 0,99 1,05 1,05
Concorrentes 0,97 0,84 0,97 0,79
Clientes Institucionais 1,05 1,07 1,07 1,21
Empresas do Terceiro Setor 0,86 0,85 0,75 0,55
Fornecedores 0,93 0,91 0,92 0,78
Fundao Getlio Vargas FGV 1,20 1,02 1,03 1,26
Governo 1,03 0,98 1,04 1,05
Instituies Financeiras 1,13 0,95 1,05 1,14
MEC 1,19 1,21 1,20 1,74
Mdia 1,04 1,10 1,05 1,21
Outras IES (Parceiras) 0,86 0,89 0,91 0,70
Parceiros da Central de Estgio 0,86 1,06 0,92 0,84
Parceiros Tcnico-cientficos 1,04 1,07 1,00 1,12
Professores 0,98 1,12 1,04 1,14
Proprietrios 1,06 1,07 1,16 1,32
SEBRAE 0,96 0,87 0,87 0,72
Sindicatos e Associaes de Classes 0,70 0,85 0,88 0,52
Sociedade 1,02 1,21 1,07 1,33
FONTE: Baseado em dados primrios

Apresentam-se a seguir os grficos dos graus de poder, legitimidade e urgncia

separadamente, para que possam ser melhor visualizados e analisados. O stakeholder que
apresentou maior grau de poder foi a Fundao Getlio Vargas (FGV), k = 1,20, e o que
apresentou menor grau de poder foram os sindicatos e associaes de classe, k = 0,70,
conforme mostra o Grfico 2.

Grfico 2 Avaliao do Grau de Poder dos Stakeholders

1,4
1,2
rau

lizado

1
Valor doG

0,8
oram

0,6
0,4
N

0,2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Stak eholders

Grau de Poder Normalizado

FONTE: Baseado em dados primrios

Com relao legitimidade (Grfico 3), o MEC e a sociedade (k = 1,21) foram os

stakeholders que se destacaram com relao a este atributo. Os concorrentes (k = 0,84) foram
os que apresentaram menor grau de legitimidade.

Grfico 3 Avaliao do Grau de Legitimidade dos Stakeholders

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1,4
1,2

rau

alizado
1

Valor doG
0,8

orm
0,6
N 0,4
0,2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Stak eholders

Grau de Legitimidade Normalizado

FONTE: Baseado em dados primrios

O grfico de urgncia (Grfico 4) mostra que as empresas do terceiro setor apresentaram o

valor de k = 0,75, sendo este o menor grau deste atributo; o MEC, com k = 1,20, foi
considerado o ator com maior grau de urgncia.

Grfico 4 Avaliao do Grau de Urgncia

1,4
1,2
u

o
ra

1
oG

liza

0,8
rd

rma

0,6
lo

0,4
a

N
V

0,2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Stak eholders

Grau de Urgncia Normalizado

FONTE: Baseado em dados primrios

Atravs do ponto de corte realizou-se a anlise dos stakeholders, considerando todos os

valores menores, maiores ou iguais a k, que culminou no Quadro 3. Os resultados mostram
que os Clientes Institucionais, a Fundao Getlio Vargas, o MEC, a Mdia, os Parceiros
Tcnico-cientficos, os Proprietrios e a Sociedade; apresentam os graus de poder,
legitimidade e urgncia maiores ou iguais ao ponto de corte, assim so classificados como
stakeholders definitivos, a partir da tipologia de Mitchell, Agle e Wood (1997). Dentre estes
stakeholders, o que possui maior poder, segundo os respondentes, a Fundao Getlio
Vargas; por outro lado o MEC o ator que possui maior legitimidade e urgncia segundo,
uma vez que o responsvel pela regulamentao e fiscalizao na rea de ensino.
Os professores foram considerados stakeholders dependentes, pois possuem k > 1 em relao
aos graus de legitimidade e urgncia, mas k 1 em poder. A comunidade acadmica, o
Governo e as Instituies Financeiras foram classificados como stakeholders perigosos, j
que possuem os graus de poder e urgncia acima de k e legitimidade menor que k. Os Centros
e Instituies de Pesquisa representam os stakeholders dominantes da IES, apresentando
graus de poder e legitimidade acima do ponto de corte, mas urgncia abaixo deste ponto.
Dentre os stakeholders que apresentam apenas um atributos acima do ponto de corte esto os
alunos (clientes), classificados como stakeholders exigentes, pois possuem apenas o atributo
urgncia acima de k; os Parceiros da central de estgio apresentaram apenas o grau de
legitimidade acima de k, sendo, portanto, stakeholders discricionrios; e os colaboradores, os
concorrentes, as empresas do terceiro setor, os fornecedores, as outras IES (parceiras), o
SEBRAE e os sindicatos e associaes de classe foram classificados como no-stakeholders,
pois no apresentam nenhum grau acima do ponto de corte (k = 1).
Dos sete tipos de stakeholders (classificados por Mitchell, Agle e Wood, 1997), a IES possui
6 tipos, faltando-lhe apenas o tipo adormecido, que aquele stakeholder que possui apenas o
grau de poder acima do ponto de corte.
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Quadro 3 Classificao dos Stakeholders da IES

Grau de Grau de Grau de
Stakeholders Classificao
Poder Legitimidade Urgncia
Clientes Institucionais k k k Definitivo
FGV k k k Definitivo
MEC k k k Definitivo
Mdia k k k Definitivo
Parceiros Tcnico-cientficos k k k Definitivo
Proprietrios k k k Definitivo
Sociedade k k k Definitivo
Professores 1 k k Dependente
Comunidade Acadmica k 1 k Perigoso
Governo k 1 k Perigoso
Instituies Financeiras k 1 k Perigoso
Centros e Instituies de Pesquisa k k 1 Dominante
Alunos (Clientes) 1 1 k Exigente
Parceiros da Central de Estgio 1 k 1 Discricionrio
Colaboradores (exceto professores) 1 1 1 No -Stakeholder
Concorrentes 1 1 1 No Stakeholder
Empresas do Terceiro Setor 1 1 1 No Stakeholder
Fornecedores 1 1 1 No Stakeholder
Outras IES (Parceiras) 1 1 1 No Stakeholder
SEBRAE 1 1 1 No Stakeholder
Sindicatos e Associaes de Classe 1 1 1 No -Stakeholder
FONTE: Baseado em dados primrios

FORMAO DE ALIANAS ESTRATGICAS

Com base na classificao de Mitchell, a segunda parte desta anlise compreende a

possibilidade de formao de alianas estratgicas entre a IES sob anlise e os seus
stakeholders considerados definitivos. Porm, importante ressaltar que, dentre os atores
classificados como definitivos, encontram-se o MEC e a sociedade, os quais no podem ser
enquadrados para a formao de aliana estratgica devido as suas caractersticas. No entanto,
os demais (clientes institucionais, parceiros tcnico-cientificos, Fundao Getlio Vargas,
outras IES e parceiros da central de estgio) apresentam-se como parceiros potenciais para a
formao de alianas estratgicas, j que so instituies que podero acrescer inmeros
benefcios para a IES atravs do estabelecimento de relaes mais intensas. A seguir,
apresentam-se as caractersticas que viabilizam IES estabelecer alianas estratgicas com
estes stakeholders:

a) Clientes Institucionais
Representados pelos Correios, Banco do Brasil, Associao Comercial de Abaetetuba,
Associao Comercial do Par, CDL (Cmara dos Dirigentes Lojistas) e COESA
(Cooperativa de crdito dos servidores da Assemblia Legislativa de Belm). Essa categoria
formada por empresas clientes da Escola de Extenso da IES, que oferece cursos de
capacitao profissional.

b) Fundao Getlio Vargas (FGV)

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A FGV uma fundao que possui grande reconhecimento no mercado nacional na rea do
ensino superior, em relao a cursos de graduao e ps-graduao. Atualmente, est atuando
em parceria com a IES aqui estudada, oferecendo cursos de ps-graduao (lato sensu) na
rea de administrao, jornalismo e direito. A partir do primeiro semestre de 2006 realizou
uma nova parceria com a faculdade referente a certificao de qualidade no curso de
graduao em Administrao.

c) Parceiros Tcnico-Cientficos
Os parceiros tcnico-cientficos citados foram a Companhia Vale do Rio Doce, Albrs,
Alunorte, Eletronorte, Rede Celpa, Cmara do Comrcio, Federao das Indstrias do Par e
Organizao das Cooperativas Brasileiras do Par. Em relao a estes stakeholders, pode-se
dizer que possuem grande prestgio em mbito regional, nacional e, alguns, at em mbito
internacional, como o caso dos trs primeiros. Alguns j possuem parceria com a IES,
atravs do curso de Engenharia, como por exemplo, a Companhia Vale do Rio Doce. Porm,
as parcerias existentes no so slidas o suficiente; trariam melhores resultados se fossem
constitudas alianas de longo prazo com estes atores.

Em relao tipologia das alianas estratgicas, baseou-se na classificao proposta por

Yoshino e Rangan (1996). De acordo com essa tipologia, existem quatro tipos de alianas
estratgicas: pr-competitivas, pr-competitivas, competitivas e no-competitivas. A
Fundao Getlio Vargas o stakeholder da IES que se configura como parceiro potencial
para a formao de aliana do tipo no-competitiva. As razes so que no h uma postura de
competio entre eles, ou seja, no so concorrentes diretos, e podem realizar um trabalho
conjunto baseando-se em um compromisso de esforo e de tempo, o que proporcionaria uma
maior nfase no objetivo de aprendizagem. Portanto, por meio dessa aliana as organizaes
parceiras teriam como objetivo estratgico aumentar o seu know-how e agregar maior valor
organizao.
Nessa aliana estratgica, dois objetivos que no ganhariam muita importncia seriam a
flexibilidade e a proteo das competncias vitais. O fundamento disso que as organizaes
acabariam dando uma maior importncia a essa relao e acabariam deixando com que
algumas informaes de uma passassem ao conhecimento da outra, devido ao nvel de
interao necessrio entre elas para fazer funcionar a contento a aliana.
Os parceiros tcnico-cientficos e os clientes institucionais da IES necessitam continuamente
do desenvolvimento de novas tecnologias e do desenvolvimento das habilidades de seus
colaboradores, uma vez que alguns deles no possuem as competncias necessrias para o
desenvolvimento de tais atividades. Como conseqncia, esta uma oportunidade de
desenvolvimento de aliana estratgica entre estes stakeholders e a IES, pois a organizao
sob anlise possui competncia para realizar tais atividades ao envolver seus professores e
alunos e propiciar, dessa forma, desenvolvimento de capacidades docentes e discentes, alm
de agregar valor aos resultados institucionais da IES. O tipo de aliana mais adequado seria a
do tipo pr-competitiva, pois as empresas trabalham em ramos de negcios diferentes e,
portanto, no so concorrentes. Alm disso, as atividades pelas quais poderiam ser realizadas
as alianas exigem preciso na definio, o que faz com que haja um esforo conjunto no
desenvolvimento do produto / servio.

4 CONCLUSO

Este estudo mostrou que h oportunidades de estruturao de alianas estratgicas da IES aqui
investigada com trs grupos de stakeholders: com o grupo de Clientes Institucionais e o grupo

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Parceiros Tcnico-Cientficos, as alianas pr-competitivas so as que apresentam maior

probabilidade de viabilidade; para com a Fundao Getlio Vargas, a aliana estratgica mais
indicada a pr-competitiva, segundo a tipologia de Mitchell et al. Esses grupos representam
os parceiros potenciais para a formao de alianas estratgicas, ou seja, aqueles que so
detentores de potencialidades que podero resultar em maior competitividade, caso haja
efetiva formalizao dessas alianas.
Dentre estes 21 stakeholders levantados neste estudo, apenas sete (Clientes institucionais,
Fundao Getlio Vargas-FGV, MEC, Mdia, Parceiros tcnico-cientficos, Proprietrios e a
Sociedade) foram considerados definitivos para a instituio. Professores foram enquadrados
como stakeholders dependentes; a comunidade acadmica, o Governo e as Instituies
Financeiras foram classificados como stakeholders perigosos; os Centros e Instituies de
Pesquisa representam os stakeholders dominantes; os alunos classificam-se como
stakeholders exigentes; e os Parceiros da Central de Estgio foram considerados stakeholders
discricionrios. Os colaboradores, os concorrentes, as empresas do terceiro setor, os
fornecedores, as outras IES (parceiras), o SEBRAE e os sindicatos e associaes de classe so
classificados como stakeholders irrelevantes. As expectativas dos stakeholders definitivos
devem ser atendidas de forma prioritria j que estes tm um grande poder de influncia sobre
a organizao.
Com relao aos alunos, aos professores e aos colaboradores, mesmo no sendo classificados
como stakeholders definitivos, verificou-se que so fundamentais para o desenvolvimento da
faculdade; os outros atores que merecem ateno da instituio de ensino so as empresas do
terceiro setor, principalmente para que a IES possa alcanar a sua misso, centrada na
promoo do desenvolvimento sustentvel na Amaznia.
Dentre os stakeholders definitivos, apenas trs (Clientes Institucionais, Fundao
GetlioVargas e Parceiros Tcnico-Cientificos) apresentam caractersticas que os identificam
como parceiros potenciais para a formao de alianas estratgicas. A Fundao Getlio
Vargas um stakeholder que se configura como parceiro potencial para a formao de aliana
do tipo no-competitiva. Atravs dessa aliana as organizaes parceiras teriam como
objetivo estratgico aumentar o seu know-how e agregar maior valor organizao, apesar de
no ganhar em flexibilidade e a proteo das competncias vitais, devido o nvel de interao
exigido entre elas. Os Clientes Institucionais e os Parceiros Tcnico-Cientficos da IES
necessitam continuamente do desenvolvimento de novas tecnologias e do desenvolvimento
das habilidades de seus colaboradores. O tipo de aliana mais adequado a do tipo pr-
competitiva, pois as organizaes trabalham em ramos de negcios diferentes, no sendo
concorrentes.
Finalmente, algumas sugestes de trabalhos futuros que complementariam esta pesquisa
seriam o estudo das etapas do processo de formao das alianas estratgicas, o estudo do
gerenciamento das alianas estratgicas e um possvel estudo em relao possibilidade de
formao de redes estratgicas a partir da anlise dos stakeholders da organizao. Isso
proporcionaria o aprofundamento necessrio para a compreenso do fenmeno das alianas
estratgicas e dos stakeholders no processo de planejamento e gesto de organizaes de
ensino superior, especialmente na regio amaznica.

REFERNCIAS

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