Você está na página 1de 128

CADEIA DE CRIAO DE

VALOR EM EMPRESAS
TORREFADORAS DE CAF

LETCIA DE OLIVEIRA

2004
LETCIA DE OLIVEIRA

CADEIA DE CRIAO DE VALOR EM


EMPRESAS TORREFADORAS DE CAF

Dissertao apresentada Universidade


Federal de Lavras como parte das
exigncias do programa de ps-
graduao em Administrao, rea de
concentrao Estrutura e Dinmica de
Cadeias Produtivas, para a obteno do
ttulo de Mestre.

Orientador
Prof. Dr. German Torres Salazar

LAVRAS
MINAS GERAIS BRASIL
2004
Ficha Catalogrfica Preparada pela Diviso de Processos Tcnicos da
Biblioteca Central da UFLA

Oliveira, Letcia de
Cadeia de criao de valor em empresas torrefadoras de caf. / Letcia de
Oliveira. Lavras : UFLA, 2004.
116 p. : il.

Orientador: German Torres Salazar.


Dissertao (Mestrado) UFLA.
Bibliografia.

1. Criao de valor. 2. Empresas torrefadoras de caf. 3. Valor agregado. 4.


Capacidades diferenciadoras. 5. Estratgias financeiras. 6. Direcionadores de valor.
7. Cadeia de valor. I. Universidade Federal de Lavras. II. Ttulo.

CDD-338.17373
-658.93373
LETCIA DE OLIVEIRA

CADEIA DE CRIAO DE VALOR EM


EMPRESAS TORREFADORAS DE CAF

Dissertao apresentada Universidade


Federal de Lavras como parte das
exigncias do programa de ps-
graduao em Administrao, rea de
concentrao Estrutura e Dinmica de
Cadeias Produtivas, para a obteno do
ttulo de Mestre.

APROVADA em 29 de maro de 2004

Profa. Dra. Ana Elizabeth Moiseichyk UDES


Prof. Dr. Antnio Carlos dos Santos UFLA

Prof. Dr. German Torres Salazar


UFLA
(Orientador)

LAVRAS
MINAS GERAIS BRASIL
2004
OFEREO
A Deus, que me guiou
e me deu foras para seguir em frente.

As pessoas que amo e que me amam


e que me incentivam sempre,
mesmo diante dos maiores obstculos.

DEDICO
AGRADECIMENTOS

Capes, pelo apoio financeiro.


Universidade Federal de Lavras e a todos os professores do Programa
de Ps-Graduao em Administrao do Departamento de Administrao e
Economia, pelo aprendizado nos trabalhos desenvolvidos ao longo do curso,
pelas oportunidades oferecidas, pela orientao acadmica e profissional.
Aos funcionrios do Departamento de Administrao e Economia pela
ateno e carinho, em especial a Eveline.
Ao Prof. Dr. German Torres Salazar, pelos conhecimentos e experincias
adquiridos, pelo incentivo e orientao durante todo o trabalho.
Associao Brasileira das Indstrias do Caf, pelo envio dos
questionrios e informaes obtidas.
Aos membros da banca de defesa, pelas crticas e sugestes valiosas para
o aprimoramento dessa dissertao.
A Deus, minha gratido, pela inspirao, iluminao e nimo nos
momentos de dificuldades para a elaborao desta dissertao.
A meu pai, Victor Joaquim e minha me, Maria Jos, pela
compreenso e estmulo.
s minhas irms, Knia e Patrcia pela amizade e carinho.
Aos meus familiares, em especial memria de meu av Joaquim.
Aos amigos do mestrado. Com eles pude dividir ansiedades e aspiraes
que me auxiliaram em minha caminhada e de quem sempre lembrarei com
carinho.
s pessoas especiais.

MUITO OBRIGADA!!!
AMM!!
SUMRIO
Pgina
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................... i
LISTA DE TABELAS ......................................................................................... ii
LISTA DE QUADROS....................................................................................... iii
RESUMO ............................................................................................................ iv
ABSTRACT..........................................................................................................v
1 INTRODUO ................................................................................................ 1
2 OBJETIVOS ..................................................................................................... 4
2.1 Objetivo geral................................................................................................. 4
2.2 Objetivos especficos ..................................................................................... 4
3 REFERENCIAL TERICO ............................................................................. 5
3.1 Conceituao da criao de valor................................................................... 5
3.2 Valor agregado pelas empresas .................................................................... 10
3.3 Vantagem competitiva empresarial.............................................................. 16
3.4 Gesto baseada em valor .............................................................................. 18
3.5 Elementos administrativos da cadeia de criao de valor ............................ 22
3.5.1 Capacidade diferenciadoras....................................................................... 22
3.5.2 Estratgias financeiras para a criao de valor.......................................... 27
4 IMPORTNCIA DO ESTUDO DAS TORREFADORAS DE CAF .......... 39
4.1 Contextualizao da cafeicultura ................................................................. 39
4.2 A cafeicultura no mundo.............................................................................. 40
4.3 A cafeicultura no Brasil ............................................................................... 42
4.4 A indstria do caf ....................................................................................... 44
5 METODOLOGIA ........................................................................................... 49
5.1 Tipo de pesquisa........................................................................................... 50
5.2 Objeto de estudo........................................................................................... 52
5.3 Amostragem ................................................................................................. 53
5.4 Modelo analtico........................................................................................... 54
5.5 Tcnicas e instrumentos de coleta de dados................................................. 58
6 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS........................... 61
6.1 Perfil das empresas estudadas ...................................................................... 61
6.2 Capacidades diferenciadoras ........................................................................ 63
6.3 Estratgias financeiras.................................................................................. 71
6.4 Direcionadores de valor ............................................................................... 83
6.5 Composio da cadeia de criao de valor................................................... 86
7 CONCLUSO ................................................................................................ 98
8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................... 100
APNDICE............................................................................................ 110
LISTA DE FIGURAS

Pgina
FIGURA 1: Modelo conceitual da pesquisa ........................................................56
FIGURA 2: Tipos de caf processados pelas empresas pesquisadas ...................62
FIGURA 3: Tipos de caf comercializados pelas empresas pesquisadas ............62
FIGURA 4: Procedncia do caf processado pelas empresas pesquisadas..........63
FIGURA 5: Razes apresentadas pelas torrefadoras para trabalharem com
o caf ....................................................................................................................65
FIGURA 6: Critrio adotado pelas empresas pesquisadas para aumentar o
valor do seu produto.............................................................................................67
FIGURA 7: Poltica da empresa para fixar o preo do produto...........................68
FIGURA 8: Motivo que levou as empresas a ampliarem a variedade de
produtos................................................................................................................70
FIGURA 9: Situao da empresa durante os ltimos 3 anos ...............................72
FIGURA 10: Prazo mdio das operaes das empresas pesquisadas ..................73
FIGURA 11: Aumento da rentabilidade das unidades de negcio ......................74
FIGURA 12: Custo de capital das empresas pesquisadas....................................77
FIGURA 13: Critrio de deciso para novos financiamentos..............................77
FIGURA 14: Fonte de financiamento para novos investimentos.........................79
FIGURA 15: Motivo para uso de financiamento .................................................79
FIGURA 16: Anlise de novos investimentos .....................................................80
FIGURA 17: Freqncia de novos investimentos................................................81
FIGURA 18: Indicador econmico-financeiro utilizado pelas empresas.............83
FIGURA 19: Modelo da criao de valor ............................................................87

i
LISTA DE TABELAS

Pgina
TABELA 1: Classificao por qualidade da bebida .......................................... 47
TABELA 2: Proporo de capital prprio utilizado pela empresa .................... 76
TABELA 3: Proporo de emprstimos que a empresa utiliza.......................... 76

ii
LISTA DE QUADROS

Pgina
QUADRO 1: Capacidades diferenciadoras e direcionadores de valor............... 57
QUADRO 2: Estratgias financeiras e direcionadores de valor ........................ 57
QUADRO 3: Indicadores de desempenho ......................................................... 84

iii
RESUMO

OLIVEIRA, Letcia de. Cadeia de criao de valor em empresas torrefadoras


de caf. 2004. 116 p. Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade
Federal de Lavras, Lavras, MG.

A pesquisa tem por objetivo propor uma composio da cadeia de criao de


valor para as empresas torrefadoras de caf. Classifica-se como exploratria,
estudada de forma qualitativa, pois no se verificou a existncia de estudos que
abordem a criao de valor e descritiva, porque visa identificar as capacidades
diferenciadoras e as estratgias financeiras das torrefadoras de caf acerca da
criao de valor. A pesquisa em foco utilizou uma amostra no-probabilstica
por julgamento. Os resultados basearam-se nas respostas a questionrios
enviados via internet a cinco torrefadoras de mdio/grande porte e uma de
pequeno porte, segundo classificao do SEBRAE. O perodo de coleta dos
dados foi de agosto a novembro de 2003. No que tange anlise geral da
pesquisa, vale ressaltar que ela foi estruturada com o propsito de identificar, em
empresas torrefadoras de caf, as capacidades diferenciadoras e as estratgias
financeiras, assim como as suas limitaes estratgicas para a agregao de valor
aos seus produtos. Dessa maneira, o modelo de criao de valor foi utilizado
como parmetro na anlise dos resultados dos questionrios. Cabe destacar que
as principais capacidades diferenciadoras destacadas pelas empresas pesquisadas
referem-se compra do caf, principalmente de exportadores e venda em
supermercados. Essas empresas esto buscando oportunidades de mercado,
consideram a qualidade dos produtos e adotam o marketing como critrio para
aumentar o valor do produto. Alm disso, possuem uma poltica de preos em
relao a cobrir os custos totais, visto que aumentaram a variedades de produtos
oferecidos para aumentar a fatia de mercado. As estratgias desenvolvidas pelas
torrefadoras esto voltadas para a reduo de custos e rentabilidade. Entre as
principais estratgias financeiras observadas na pesquisa destaca-se que as
empresas buscam diminuir os custos, por meio do crescimento da empresa em
novos financiamentos, tendo como fonte os emprstimos bancrios, visto que
necessitam de capital de giro. As empresas pesquisadas utilizam o ndice de
lucratividade para anlise de um projeto e adotam a liquidez como indicador
econmico-financeiro. Alm disso, esto investindo em marketing. A cadeia
estudada permite a busca eficiente de novas oportunidades de mercado para as
torrefadoras de caf, lastreadas em estratgias financeiras para a produo e
comercializao de novos produtos.

Orientador: Prof. Dr. German Torres Salazar

iv
ABSTRACT

OLIVEIRA, Letcia de. Value creation chain in coffee torrefaction


companies. 2003. 116 p. Dissertation (Master Degree in Management) Federal
University of Lavras, Lavras, MG.

The aim of this work was to propose a composition of the value creation chain
for the coffee torrefaction facilities. The research was classified as exploratory,
studied in a qualitative way, because the existence of studies that approach the
value creation were not verified, and descriptive, because it looks forward to
identifying the differentiating capacities and the financial strategies of the coffee
torrefaction facilities concerning the value creation. The research in focus used a
no-probabilistic sample judgement. The results were based on the answers to
questionnaires sent via internet to five medium to large size torrefaction
facilities and one of small size, according to SEBRAE classification. The data
collection period was from august to november 2003. Concerning the general
analysis of the research, it is worth to stake that this was structured with the
purpose of identifying, in coffee torrefaction facilities, the differentiating
capacities and the financial strategies, as well as its strategic limitations for the
aggregation of value to its products. Thus, the model of creation of value was
used as a parameter in the analysis of the questionnaires results. It is important
to emphasize that the main differentiating capacities pointed by the researched
companies refer to the purchase of the coffee, mainly from exporters and sales in
supermarkets. Those companies are looking for market opportunities, they
consider the quality of the products and they adopt the marketing as a criterion
to increase the value of the product. Furthermore, they possess a price policy in
relation to covering the total costs, because they increased the varieties of
products offered to increase the market slice. The strategies developed by the
torrefaction facilities are aimed to the reduction of costs and profitability. For
the main financial strategies observed in the research it can be pointed out that
the companies look for the decrease of costs, by means of the company growth
in new financings, ha ving bank loans as source, because they need working
assets. The researched companies use the profitability index for the analysis of a
project and they adopt the liquidity as an economic-financial indicator. Besides,
the torrefaction facilities are investing in marketing. The studied chain allows
the efficient search of new market opportunities for the coffee torrefaction
facilities observed financial strategies for the production and commercialization
of new products.

Advisor: Prof. Dr. German Torres Salazar

v
1 INTRODUO

A compreenso da dinmica da cafeicultura se d numa viso sistmica,


que chamamos de cadeia agroalimentar do caf. Com isso, define-se que a
discusso e a busca de solues e novas perspectivas para o caf, em gro ou
beneficiado, passam necessariamente pela integrao entre os agentes
econmicos envolvidos na construo de um arranjo organizacional que
incentive o desenvolvimento e a maior competitividade do produto final.
Desde sua origem, o mercado de caf vem sofrendo impacto da nova
ordem econmica, tendo que se adequar s contingncias e s exigncias do
mercado altamente competitivo por conta do ingresso de novos competidores
internacionais. A suspenso do Acordo Internacional do Caf (AIC), em 1989 e
a extino do Instituto Brasileiro do Caf (IBC), em 1990, contriburam para o
acirramento da competio no setor, em um ambiente externo instvel e
dinmico. Como resultado observaram-se aumento dos movimentos
especulativos em torno dos preos de comercializao em mbito internacional;
a incorporao ao mercado de pases com grande potencial de produo e custos
competitivos; o desenvolvimento do mercado de cafs especiais (nfase na
qualidade e na relao com o consumidor) e a reduo da participao do setor
cafeeiro no produto interno bruto e nas exportaes totais da maioria dos pases
produtores.
Neste contexto, percebendo nichos de mercados especficos para o caf,
os produtores se voltaram para a busca de agregao de valor ao produto, dando
tratamento diferenciado sua produo e criando uma nova concepo de
qualidade para os cafs do Brasil. Os atributos de qualidade e a diversidade dos
cafs brasileiros comearam a ganhar importncia tanto no mercado interno
quanto no externo.

1
O caf um dos principais produtos agrcolas brasileiros, possuindo
vantagem comparativa no processo produtivo, o que garante expressiva
participao na balana comercial brasileira e significativo crescimento na rea
plantada e no volume de produo. O estado de Minas Gerais aparece como lder
no setor em termos de produo, o que corresponde a um volume acima de 50%
do total produzido.
A necessidade de adotar novas posturas gerenciais eficientes e eficazes
fez com que um nmero cada vez maior de empresas adotasse uma nova
filosofia de gesto concentrada no valor. Num mundo de rpidas mudanas,
onde a busca por resultados e pela competitividade das empresas uma
constante, o valor agregado tem sido cada vez mais questionado e discutido no
espao empresarial. No entanto, h d/uvidas sobre como mensurar e avaliar se as
empresas torrefadoras de caf esto realmente sendo competitivas e agregando
valor ou se apenas esto sobrevivendo no mercado.
A cadeia agroindustrial do caf encontra-se diante de um dilema, que a
utilizao eficiente dos recursos financeiros para a inovao do setor. A
inquietao empresarial desperta o interesse da academia em abordar as
capacidades diferenciadoras e as estratgias financeiras a serem seguidas pelas
empresas torrefadoras de caf, mesmo diante das condies estruturais que
limitam o estudo a todos os agentes intervenientes na cadeia produtiva do caf.
Dessa forma, o presente trabalho apresentar o seguinte
desenvolvimento: aps a introduo e objetivos, procede-se a fundamentao
terica da pesquisa, partindo da discusso da conceituao da criao de valor e
valor agregado como vantagem competitiva fundamentais na gesto empresarial
baseada no valor que, por sua vez, suscita a problemtica das capacidades
diferenciadoras e decises financeiras para a empresa. Desse modo, a criao de
valor exige um modelo que envolva a cadeia de criao de valor. Em seguida,

2
busca-se a contextualizao do setor cafeeiro, no qual a nfase recai sobre o
mercado e a indstria de processamento do caf.
No momento seguinte, os procedimentos metodolgicos da pesquisa so
explicitados, com destaque para o modelo analtico utilizado na pesquisa e sua
justificativa. Seguem-se, ento, a apresentao e a discusso dos resultados na
tentativa de identificar as capacidades diferenciadoras e as estratgias
financeiras estudadas, lembrando que a pesquisa no objetiva efetuar uma
comparao entre as empresas torrefadoras de caf. Finalmente, so
apresentadas as concluses da pesquisa.

3
2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo geral

Propor uma composio da cadeia de criao de valor para as empresas


torrefadoras de caf.

2.2 Objetivos especficos

Identificar as capacidades diferenciadoras das empresas


agroindustriais de torrefao do caf em relao criao de
valor.
Identificar as estratgias financeiras que permitem s empresas de
torrefao da cadeia agroindustrial do caf atuarem na criao de
valor.
Selecionar direcionadores de valor para as empresas torrefadoras
de caf.

4
3 REFERENCIAL TERICO

3.1 Conceituao da criao de valor

A concepo original da criao de valor pautada por teorias


econmicas de maximizao de valor para o acionista (Lazonick & OSullivan,
2000). Neste contexto, os investimentos so realizados em organizaes, no
interior das quais os administradores pautam suas aes na idia de homem
econmico, que visa fazer escolhas timas para maximizar o valor do acionista,
e de homem administrativo, que toma decises satisfatrias para garantir o
retorno adequado sobre os ativos dos proprietrios. Como fator limitante se
encontram as variveis contextuais e estruturais que operam paralelamente como
condicionantes internas e externas (March & Simon, 1981).
Para Staub et al. (2002), a criao de valor parece repousar sobre uma
complexa articulao dos fluxos operacionais da cadeia produtiva atrelada a uma
viso de longo prazo. Assim, a criao de valor somente faz sentido quando
inserida num contexto de atuao coletiva, integrada e orientada por um
princpio de perpetuidade, de tal forma que a riqueza criada seja distribuda
igualitariamente aos demais participantes da estrutura do fluxo de transaes
(Alves, 1999).
Drucker (1975, p. 290), j na dcada de 1960, defendia a idia da criao
de valor adicionado como medida fundamental de produtividade. Nas palavras
deste autor:
para que uma empresa possa enfocar o desempenho
econmico, [ela] precisa [...] recompensar os elementos
[funcionrios] pela comprovada capacidade em
contriburem para os objetivos e resultados da empresa,
pela habilidade demonstrada nas tarefas econmicas e pela
disposio em trabalharem em prol da empresa e no

5
apenas como especialistas numa funo ou num setor
tcnico.

Por volta de 1995, a ateno foi mudada para a gerao ou criao de


valor por meio do uso efetivo dos recursos e de tecnologia, tais como exame dos
direcionadores de valor ao cliente, valor para o acionista e inovao
organizacional. Neste contexto, o foco do uso dos recursos (incluindo a
informao) para criar valor uma parte integral do processo gerencial das
organizaes (IFAC, 1989).
Retomando a viso gerencial, portanto, a base da criao de valor pela
empresa reside no investimento em ativos que possam gerar valor patrimonial
maior do que o custo do capital investido, visto que o valor gerado no fluxo
produtivo da empresa. Nesse fluxo, a transformao dos inputs em outputs passa
por diversas atividades fsicas de agregao de valor.
Padoveze (1999) conceitua criao de valor como a gerao ou aumento
do valor econmico de um recurso ou ativo. Assim, criar valor para o cliente
fazer com que ele se sinta cada vez mais satisfeito com os produtos e servios
oferecidos pelas empresas. Entende-se esse como um conceito subjetivo de
criao de valor. Este conceito subjetivo apenas um meio (provavelmente o
melhor) de criar valor econmico (conceito objetivo) para as empresas.
Caso contrrio, como observa Nakagawa (1993), uma atividade que no
adiciona valor ao produto aquela que pode ser eliminada, sem que os atributos
do produto (desempenho, funo, qualidade, valor reconhecido) sejam afetados.
Acrescenta ainda que o conceito de valor no adicionado pode ser os produtos
parados na empresa, desde a armazenagem de matria-prima, passando pelos
materiais em circulao na rea de produo at a estocagem de produtos
acabados, pois constituem custos de atividades.
A literatura gerencial discute os processos operacionais por meio dos
estudos de Porter (1992) quando observa que todas as atividades empresariais

6
devero estar diretamente envolvidas na criao de valor, facilitando, dessa
forma, a adequao. Acrescenta, ainda, que:
o valor aquilo que os compradores esto dispostos a
pagar, e o valor superior provm da oferta de preos mais
baixos do que a concorrncia por benefcios equivalentes ou
do fornecimento de benefcios singulares que mais do que
compensam um preo alto (Porter, 1992. p. 2).

Criar valor, na definio de Machado (1999, p. 81), o processo pelo


qual a empresa busca desenvolver e comunicar benefcios que atendam s
necessidades e desejos de seus clientes, gerando expectativas preferencialmente
acima de seus concorrentes. Dessa forma, toda a empresa, com seus recursos
fsicos, tecnolgicos, humanos, materiais, logsticos, etc., deve estar orientada e
voltada para a criao de valor a ser agregado aos produtos ou servios, antigos
ou novos, a serem oferecidos ao mercado.
Kotler (1999) sugere, como forma de criar valor, o oferecimento de algo
escasso ou oferecer, de maneira nova ou melhor um produto ou servio. Nessa
perspectiva, a administrao de uma empresa cria valor quando ela toma
decises que adicionem benefcios que excedam os custos. Esses benefcios
podem ser recebidos em um futuro distante e os custos incluem os custos diretos
do investimento e um custo menos bvio, o custo de capital (Peterson &
Peterson, 1996).
Seguindo a mesma orientao econmica, Staub et al. (2002) consideram
que a adoo da criao do valor como estratgia para a maximizao do valor
revelada nas empresas pelas formas de organizao do trabalho e pela
racionalizao dos processos produtivos, pelos ajustes estruturais, pela
devoluo do fluxo de caixa livre aos proprietrios e pela mentalidade
empresarial embasada numa cultura direcionada criao de valor.

7
Assim, a criao de valor implica uma complexa articulao de
conceitos, prticas e aes organizacionais que se entrelaam numa intrincada
interao de variveis necessrias estruturao dos elementos constituintes.
Staub et al. (2002) ainda esclarecem que a criao de valor exige que as
organizaes se estruturem e operem num formato ideal que combine um
mnimo de estrutura (elementos estticos) com o mximo de potencial produtivo
dos processos (elementos dinmicos). As mnimas estruturas de capital e
operacional refletem, respectivamente, menores encargos econmicos de
captao de recursos e menores custos fixos (como a depreciao), que ocorrem
independentemente do nvel de atividades. Ao processo de produo de bens e
servio esto ligados aspectos dinmicos da organizao que geram custos
variveis de natureza operacional. A integrao dinmica ideal entre estruturas e
processos direcionada ao potencial produtivo de mxima eficincia,
identificando na microeconomia o ponto timo de produo e que determina o
menor custo mdio por unidade de produto (Pindyck & Rubinfled, 2002).
No que tange ao planejamento para a ao de criao de valor,
importante observar que so necessrios operadores capazes de transformar
planos abstratos em aes concretas e estas em lucro residual, ou seja, a criao
de valor se realiza pela adoo de prticas racionais. Assim , a teoria da criao
de valor implica uma racionalidade econmica ditada por uma perspectiva de
ganhos para o acionista que prescreve a otimizao da relao meio e fim, com
clculo utilitrio das conseqncias (Staub et al., 2002). Portanto, a noo de
racionalizao tambm precisa ser instrumentalizada com a adequao prtica
das atividades crticas (meios) aos objetivos organizacionais da criao de valor
para o investidor (fins), o que nos remete ao gerenciamento das organizaes a
uma perspectiva weberiana, porm, no desfocada do mercado.
Numa viso mais sistmica, Staub et al. (2002) compreendem que a
criao de valor implica na adoo de:

8
uma medida de desempenho que leve em considerao os custos das
estruturas de capital e operacional;
um sistema de gesto focado em processos orientados para a criao de
valor;
mecanismos de motivao que induzam os gerentes a pensar, agir e a
serem remunerados como os donos do negcio;
uma nova mentalidade organizacional baseada numa cultura, eleita
como objetivo mais importante da empresa (Stewart, 1999).

Staub et al. (2002) acrescentam que os principais impactos


organizacionais decorrentes da ideologia da criao de valor podem se
manifestar na forma de:
melhores decises operacionais, segundo as quais a explorao de
qualquer oportunidade de negcio precedida de uma anlise dos
efeitos marginais quanto criao de valor;
melhores decises de investimento, dirigidas para a implantao de
projetos que produzam valor agregado, previamente estipulado;
responsabilidade mais explcita na criao de valor, explicada por
mudanas de atitude e comportamento comprometido com a cultura de
maximizao do valor da empresa;
alterao na poltica de remunerao, com a implantao de um
sistema de incentivos e recompensas vinculado aos parmetros
estabelecidos pela metodologia do EVA (Stewart, 1999).

Como pode-se observar nos diferentes enfoques dos autores, o conceito


de criao de valor evoluiu do princpio de reter e reinvestir para diminuir e
distribuir, com o intuito de devolver ao acionista o fluxo de caixa livre das
empresas. Em relao aos componentes da lgica interna da criao de valor, so

9
analisados os aspectos estruturais e processuais da organizao, a estrutura de
capital e o fluxo de caixa e a cadeia integrativa na criao de valor numa
perspectiva temporal (Staub et al., 2002).
Com efeito, toda empresa se constitui e se desenvolve a partir de
investimentos destinados criao de valor. A lgica bsica de que o valor
criado resulte em acrscimo ao valor investido, exprime o princpio econmico
da anlise marginal, que fundamenta a abordagem financeira da empresa.

3.2 Valor agregado pelas empresas

O sucesso empresarial explicado por diversas e diferentes respostas.


Alguns autores enfatizam o tamanho e a participao de mercado, outros
indicam a lucratividade e o retorno para o acionista, outros voltam-se para a
eficincia tcnica e a capacidade de inovao e outros, ainda, enfatizam a
reputao que as empresas possuem entre seus clientes, empregados e na
comunidade em geral. Mas, quaisquer que sejam os critrios de sucesso, a
realizao de qualquer empresa medida pela sua capacidade em agregar valor,
ou seja, em criar produto que valha mais do que o custo dos insumos utilizados.
Essas opinies diferentes sobre como o sucesso deveria ser medido
eram, em parte, o resultado da discordncia sobre como o valor agregado era
criado, porm, muito mais o produto de diferentes perspectivas sobre como, uma
vez criado, esse valor agregado deveria ser utilizado. As empresas de sucesso e
as economias bem-sucedidas variam na nfase relativa a ser dada ao retorno ao
acionista, maximizao dos lucros e ao desenvolvimento dos negcios.
Empresas diferentes e diferentes culturas empresariais deram pesos diversos a
esses propsitos, mas o objetivo subjacente de agregar valor era comum a todos.

10
De acordo com Kay (1996), a empresa um conjunto de
relacionamentos entre seus diversos envolvidos (stakeholders): empregados,
clientes, investidores e acionistas. Assim sendo, uma empresa de sucesso
aquela que cria um carter diferenciado nesses relacionamentos e opera em um
ambiente que maximiza o valor dessa diferena. Portanto, a empresa agrega
valor ao criar uma qualidade diferenciadora por meio do conjunto singular de
relacionamentos, que institui, em seu universo, empregados, clientes, acionistas
e fornecedores, estabelecendo uma vantagem competitiva baseada nessa
qualidade diferenciadora em mercados pertinentes.
A empresa definida por seus contratos e relacionamentos. E o
sucesso em combin-los que permite criar o valor agregado, torn-lo sustentvel
e assegurar a sua distribuio entre os participantes da cadeia de valor.
O que sustenta o sucesso de muitas empresas a sua capacidade de
agregar valor aos insumos que utilizam. Uma medida de valor agregado
representada pela diferena entre o valor de mercado da sua produo e os
custos dos insumos. uma medida da perda que resultaria para a renda nacional
e para a economia internacional. Agregar valor, nesse sentido, o propsito
central da atividade empresarial. Assim, uma organizao que no agrega valor,
cuja produo no vale mais do que o valor dos insumos em usos alternativos,
no tem uma base racional de longo prazo para sua existncia. Portanto, o valor
agregado menos do que o lucro operacional da empresa a diferena entre o
valor da produo e o valor dos insumos materiais e de mo-de-obra (mas no os
insumos de capital). tambm menos do que a produo lquida da empresa a
diferena entre o valor de suas vendas e o custo dos insumos materiais (mas no
os insumos de mo-de-obra e capital). Nem todas as empresas tm sucesso na
agregao de valor (Kay, 1996).

11
Segundo definio encontrada no dicionrio Michaellis (1998), valor
agregado significa "algo com benefcio extra para o usurio" enquanto valor de
uso, significa a utilidade que provm do emprego de uma coisa ou parte dela".
O Glossrio da Qualidade Total (1995) define que valor a caracterstica
que, agregada a um produto ou servio, melhora a sua qualidade em termos de
uma ou mais das suas dimenses. Fernandes (1991), no entanto, define valor
como um atributo totalmente dependente e que pode ser aplicado a quase tudo.
Assim, pode-se dizer que o valor subjetivo; varia com o tempo e pode ser
positivo ou negativo. Manifestaes positivas de valor so chamadas benefcios
e negativas so 'perdas' ou 'danos'". Sendo assim, um conjunto de aes
(atividades) pode agregar ou diminuir valor em servios e produtos.
No entanto, nas cincias econmicas que se encontram os responsveis
pelo conceito base de adio ou agregao de valor.
A produo deve ser vista como um processo contnuo de
entradas (inputs) e sadas (outputs). O produto deve ser
entendido como a diferena entre o valor da sada e o valor
das entradas, o que equivale a dizer que o conceito de
produto corresponde ao valor agregado pelas empresas no
decurso do processamento da produo (Rossetti,1994).

Rossetti (1994) acrescenta que o valor agregado expressa a diferena


entre o valor bruto da produo e a soma dos valores de todos os bens e servios
intermedirios utilizados no processamento dessa mesma produo.
No escopo da cincia contbil tambm foi incorporado o conceito de
valor agregado, com o desenvolvimento do conceito de valor adicionado. Para
De Luca (1991), valor adicionado pode ser definido como sendo a diferena
entre o valor da produo/faturamento e os consumos intermedirios (compras a
outras empresas) nesse perodo, ou seja, a definio utilizada pela economia.
Fazendo um resgate histrico ao conceito de valor, Csillag (1995)
constatou que, h mais de dois mil anos, Aristteles descreveu sete classes de

12
valor: econmico, poltico, social, esttico, tico, religioso e judicial. Porm,
quando concentra-se a atuao no valor econmico, podem-se identificar quatro
tipos de valor :
valor de custo: total de recursos medido em dinheiro, necessrio para
produzir/obter um item;
valor de uso: medida monetria das propriedades ou qualidades que
possibilitam o desempenho de uso, trabalho ou servio;
valor de estima: medida monetria das propriedades, caractersticas ou
atratividades que tornam desejvel sua posse;
valor de troca: medida monetria das propriedades ou qualidades de
um item que possibilitam sua troca por outra coisa.

Figueiredo (1990) coloca que a situao de atribuir valor a produtos


uma situao orientada pela necessidade. Assim, o valor agregado de um
produto o reconhecimento do benefcio alcanado pelo cliente versus o recurso
empregado para realizar uma atividade ou, ainda, o incremento de facilidade
para atender a uma necessidade ou resolver um problema.
De acordo com Cianconi (1991), agregar valor a produtos consiste em
integrar recursos tecnolgicos e humanos a fim de melhorar o ciclo da
informao: gerao, coleta, organizao, armazenamento, disseminao e uso,
trazendo agilidade e eficcia ao mesmo.
Esse mesmo ngulo de viso se observa nos estudos de Wormark &
Jones (1998), para quem agregar valor a produtos significa mapear e analisar
seus processos, a fim de identificar os que realmente so necessrios
organizao e aos clientes. Aqueles que no criam valor devem ser reavaliados
ou eliminados.
Em um mercado contestvel, onde fcil empresas entrarem ou sarem,
o valor agregado criado pelas empresas individuais ser exatamente igual ao

13
tamanho da sua vantagem competitiva. Mas, se a entrada dispendiosa, as
empresas com pouca vantagem competitiva podem, no obstante, ter sucesso em
agregar valor e, se houver excesso de capacidade em um setor, poder no haver
valor agregado, mesmo para empresas que tenham vantagens competitivas.
Empresas diferentes, em setores diferentes, tero estruturas muito
diferentes, pois o valor agregado refletido na posio da empresa, mesmo em
mercados altamente competitivos. Dessa maneira, a produo lquida e o valor
agregado se acumulam em cada estgio da produo para constituir a cadeia de
valor global, ou sistema de negcio e para determinar a produo agregada.
De acordo com Wedekin (2002), as aes de planejamento, organizao
e coordenao da cadeia produtiva devem culminar na montagem de uma
parceria para a agregao de valor, com a participao de todos os atores
envolvidos no fluxo do produto e das atividades. Os conceitos-chave da
agregao de valor so os seguintes:
cada ator do sistema depende do sucesso do outro;
crucial aplicar a metodologia de anlise de processo, tratando a
cadeia produtiva especfica como se fosse uma unidade de negcios
competitiva;
deve ser explorado o potencial estratgico das economias de escala
(reduo do custo mdio pelo aumento da capacidade produtiva e dos
ganhos de eficincia, pelo aumento da produtividade, eliminao de
etapas ou fases desnecessrias, etc.);
deve ser explorado o potencial estratgico das economias de escopo,
com a reduo do custo mdio para produo e/ou distribuio
conjunta de diferentes produtos;
devem-se buscar tambm ganhos nas economias relacionais entre duas
ou mais cadeias produtivas, viabilizando aumento da competitividade

14
do agribusiness local e regional como um todo, considerando-se sua
macroinsero nos sistemas nacional e mundial.

Santana (2002) discute que a atividade de processamento agroindustrial


um segmento de atividade no qual se d a agregao de valor ao produto, ou
seja, que incorpora as utilidades de forma, tempo e lugar aos produtos in natura
e confere maior estabilidade de preos, menor perda e menor risco.
Santana (2002) diferencia que o valor agregado pela empresa avaliado
pelo preo que os consumidores ou clientes esto dispostos e podem pagar pelo
produto ou servio e que o valor adicionado compensa quando supera o custo
incorrido no desempenho das atividades, pois o sistema de incentivo deve
otimizar a logstica de entrada e sada, marketing de vendas e servios
operacionais, assegurando uma margem de lucro suficiente para premiar as
aes desenvolvidas em cada etapa da agregao de valor ao produto.
Ento, o valor agregado a medida-chave do sucesso corporativo e
dado pela diferena entre o valor da produo e o custo dos insumos utilizados
na produo (Kay, 1996). Ele pode ser gerado se os clientes e fornecedores
estiverem dispostos a se comprometer com os relacionamentos comerciais. A
capacidade diferenciadora desses relacionamentos comerciais estabelecidos
entre as empresas, portanto, pode apoiar-se em um grupo de contratos.
Como a presente reviso terica indica, o conceito de valor agregado
um conceito macroeconmico e fundamenta-se na transferncia de bens ou
servios entre as empresas. O conceito de adio de valor, da forma como
propugnado pelos estudiosos da gesto estratgica de custos, relaciona-se com as
atividades internas da empresa (Padoveze, 1999).
Quando Horngren et al. (1994) afirmam que atividades que adicionam
valor so aquelas que os clientes percebem como incrementadoras da utilidade

15
dos produtos ou servios que eles compram, esto referind o-se ao valor
agregado pela empresa e no sobre atividades desenvolvidas internamente.
Contudo, entende-se que o conceito de atividade que adiciona ou no o
valor est mais na idia de quanto custa cada atividade, se ela est sendo
desenvolvida de forma hbil e dinmico, e se no h desperdcios. Cada
atividade desenvolvida pela empresa deve ser gerida e ter um resultado eficiente
e eficaz, sob pena de comprometer o lucro e a eficcia empresarial.

3.3 Vantagem competitiva empresarial

Ter vantagem competitiva apresentar algum diferencial com relao


aos concorrentes (Santana, 2002). Na abordagem porteriana, significa adquirir
fora para superar o poder de barganha dos fornecedores ou dos clientes, as
barreiras de entrada e de sada e as ameaas de produtos substitudos, alm de
conquistar novos clientes.
Santana (2002) relata que algumas das principais fontes dessas
vantagens competitivas so: produzir o produto com a qualidade mais alta no
mercado, ofertar o melhor servio de atendimento ao consumidor, obter custos
mais baixos do que os concorrentes, possuir localizao geogrfica mais
conveniente, projetar um produto que desempenhe uma funo especfica de
forma superior s marcas concorrentes, fabricar um produto mais confivel e
durvel do que as marcas rivais e proporcionar aos consumidores um maior
valor para o dinheiro que eles gastam na aquisio dos produtos. Ou seja, uma
vantagem competitiva sustentvel uma combinao de boa qualidade,
segurana, um bom servio e preo aceitvel.
A coordenao a dimenso de maior abrangncia e importncia para
criao de vantagens competitivas sustentveis para as cadeias produtivas

16
porque constitui um sistema de relacionamentos comercias entre empresas ou
atividades em todas as etapas do processo de agregao de valor aos produtos
(Santana, 2002).
Dessa forma, para diferentes autores (Porter, 1989; Coutinho & Ferraz,
1994; Santana, 2000), a competitividade pode ser considerada como a
capacidade das empresas formularem e implantarem estratgias competitivas
que lhes permitam manter ou ampliar seu market share nos mercados nacional
e/ou internacional. Somente mediante alguma vantagem, com relao a seus
concorrentes, pode uma empresa investir em projetos que acrescentam valor.
Neste contexto, uma vantagem comparativa a vantagem que uma
empresa tem sobre outras, em termos do custo de produzir e distribuir bens e
servios. Conseqentemente, uma vantagem competitiva aquela que uma
empresa possui sobre outra, devido estrutura dos mercados (mercados onde ela
compra e vende) nos quais ambas operam. Uma empresa tem uma vantagem
competitiva em virtude de barreiras que impedem que outras empresas entrem
neste mercado. Barreiras entrada em um mercado aparecem no caso de
regulamentaes que limitam o nmero de empresas em um determinado
mercado (Peterson & Peterson, 1996).
Segundo Rappaport (2001), a produtividade a base para a criao de
vantagem competitiva. Uma empresa cria vantagem competitiva quando o valor
de suas vendas, no longo prazo, for maior que o custo total (prprio e de
terceiros). O mercado, quando avalia uma empresa, leva em conta sua
capacidade de produtividade no longo prazo. Portanto, a vantagem competitiva e
a criao de valor ao acionista se apiam na produtividade.
Kay (1996) considera que a vantagem competitiva sempre relativa. Ela
alguma coisa que uma empresa tem sobre outra, que atende ao mesmo
mercado ou do mesmo setor de negcios.

17
O autor acrescenta, ainda, que os mercados nos quais uma empresa tem a
maior vantagem competitiva so normalmente os mercados nos quais a empresa
j est. Assim, ao expandir-se para novos mercados de produtos e geogrficos, a
empresa deveria entrar, mesmo com o custo de reduzir sua vantagem
competitiva global. Apesar dessa reduo, decorrente do crescimento dos
negcios, a empresa que tratar de forma correta essa expanso ter crescimento
do seu valor agregado. Nesses casos, a vantagem competitiva, assim como a
estratgia, o que distingue o bom do ruim.

3.4 Gesto baseada em valor

Num ambiente de intenso dinamismo, em que empresas buscam


desenvolver capacidades gerenciais competitivas, torna-se crucial um sistema de
gesto que permita a identificao e a mensurao da contribuio da atividade
financeira no processo de criao de valor.
Medir o desempenho de uma empresa um grande desafio. Vrios
modelos de mensurao de desempenho tm sido desenvolvidos. Dentre eles
destaca-se o sistema value based management, que constitui um sistema de
gesto destinado criao de valor aos acionistas, entendido como sendo aquele
retorno superior aos custos totais, incluindo o custo de oportunidade para o
capital prprio (Basso & Krauter, 2003).
De acordo com Knight (1997), valor a melhor medida de desempenho,
j que est em acordo com seu modelo de mtrica ideal. Para ele, a escolha da
melhor mtrica deve considerar seis fatores: preciso (refere-se a quo bem a
mtrica capta os fundamentos econmicos do negcio em questo),
complexidade (a mtrica deve basear-se em informaes disponveis; deve
possuir baixa complexidade tanto no clculo quanto em seu entendimento),

18
correlao (deve atrelar interesses dos acionistas e dos executivos, minimizando
os custos de agency) e adaptabilidade indstria, companhia e estratgia,
isto , para que seja uma mtrica ideal, esta deve servir para medir desempenho
em qualquer tipo de indstria, empresa ou estratgia.
A gesto baseada em valor prov uma mtrica precisa e direta, o valor,
sobre a qual toda uma organizao pode ser construda. O conceito que sustenta
essa interpretao a gerao de valor para o acionista para, assim, maximizar
sua riqueza. Portanto; valor somente criado quando a companhia investe
capital a uma taxa de retorno que excede o custo deste capital (Copeland et al.,
1994). Em termos de gesto, o valor pode ser usado como ferramenta na tomada
de decises, tanto no nvel estratgico quanto no nvel operacional, focalizando a
tomada de decises em quatro processos-chave: planejamento, oramento,
compensao e controle.
O primeiro passo, aponta Shinohara (2003), consolidar a maximizao
de valor como o principal objetivo para a companhia; deve existir total
compreenso e comprometimento da alta administrao para que a
implementao da gesto baseada em valor se d de forma correta e eficaz,
estabelecendo metas em termos valor de fluxos de caixa descontados, a medida
mais direta de criao de valor. claro que h metas no-financeiras
importantes (relacionadas inovao e satisfao de clientes e colaboradores).
No entanto, tais metas devem ser estabelecidas luz das circunstncias
financeiras da empresa.
Acrescenta-se, ainda, que uma importante parte da gesto baseada em
valor a compreenso profunda das variveis de performance que iro criar
valor para o negcio, tambm denominados direcionadores de valor. Essa
compreenso de suma importncia, medida que a organizao no pode agir
diretamente em seu valor; deve agir em fatores, os quais podem influenciar: a
satisfao do cliente, os custos, as despesas de capital, etc. por meio desses

19
direcionadores de valor que a alta administrao aprende a entender o restante da
organizao e a estabelecer um dilogo sobre as expectativas a serem atendidas.
A partir da definio dos direcionadores de valor e do comprometimento
da alta administrao com a criao de valor, torna-se imperioso estabelecer os
processos por meio dos quais essa orientao refletir nas atividades rotineiras.
Segundo Copeland et al. (1994), h quatro processos administrativos essenciais
que cercearo a adoo da gesto baseada em valor: desenvolvimento da
estratgia (decises referentes escolha dos negcios em que a empresa ir
atuar, explorao de sinergias, alocao dos recursos, aquisies e
desinvestimentos, etc.), estabelecimento de metas de desempenho (traduo
especfica das estratgias adotadas; devem ser baseadas nos direcionadores de
valor, integradas aos diferentes nveis da organizao e as metas de curto e longo
prazos devem estar relacionadas), formulao do plano de ao e respectivo
oramento (o plano deve identificar as atividades ou aes que a organizao
executar para atingir os objetivos metodicamente) e avaliao de desempenho e
elaborao do sistema de incentivo (vitais para a continuidade do
comprometimento dos colaboradores criao de valor). Estes quatro processos
esto atrelados entre si em todos os nveis da organizao (corporativo, da
unidade de negcios e operacional), tornando-se essencial para que haja
coerncia e consistncia organizacional em torno dos objetivos.
Para a implantao bem sucedida de um sistema de gesto baseado em
valor, Copeland et al. (1994) estabeleceram dez fatores-chave:
1. explicitar o comprometimento da alta administrao;
2. focar na melhor tomada de decises entre os colaboradores;
3. treinamento dos colaboradores;
4. integrar a abordagem da gesto baseada em valor com todos os
elementos do planejamento;

20
5. priorizar as aplicaes prticas em detrimento dos assuntos
relacionados a metodologias;
6. criar estratgias no mbito das unidades de negcio e no apenas no
mbito genrico;
7. garantir a viabilidade dos dados essenciais;
8. prover indicadores de desempenho e avaliao padronizados e de fcil
compreenso;
9. atrelar os incentivos com a criao de valor;
10. exigir que as demandas por recursos financeiros e humanos sejam
baseadas em valor.

Como vantagens para tanto, Madden (2000) apresenta:


cria uma viso que estabelece compromisso pessoal dos empregados e
direciona a uma necessidade econmica substancial;
alinha os processos do negcio em um sistema desenhado para
eficientemente entregar valor para o cliente;
organiza as respostas s aes tomadas na empresa, de modo que a
mudana no seja ameaadora e a inovao seja um lugar comum;
permite a criao de estratgias de integrao contnuas, oportunidades
e competncias essenciais para que a adaptabilidade seja uma forma de
vida;
cria e transmite conhecimento por meio da empresa.

Portanto, percebe-se que um modelo de gesto voltado criao de valor


requer compreenso de como cada varivel afeta as outras, evitando a
interpretao independente de cada uma (Madden, 2000). Alm disso, a gesto
voltada criao de valor constitui a principal contribuio ao conhecimento
sobre a estimao do valor da empresa, em grande parte porque direciona a

21
ateno aos resultados, ao que funciona e ao que no funciona nas empresas
quando trata-se de criao de valor.

3.5 Elementos administrativos da cadeia de criao de valor

3.5.1 Capacidade diferenciadoras

A abordagem das capacidades tem o foco no desenvolvimento e


construo das habilidades e know-how da organizao, o que possibilita
diferenciar-se competitivamente de seus concorrentes. Nesta linha de
pensamento, Ghemawat & Pisano (2000) destacam que as capacidades que so
especficas para executar um conjunto de atividades melhor que o de seus
concorrentes podem ser gradualmente construdas e reforadas no decorrer do
tempo. As capacidades constituem, assim, importante elemento de criao de
valor para a empresa, o que pode resultar na construo de vantagem
competitiva sustentvel e o conseqente desempenho competitivo satisfatrio
(Hamel & Prahalad, 1998; Collis, 1991; Hill & Jones, 1998; Kay, 1996), uma
vez que pela capacidade da empresa em manipular seus ativos que se podem
extrair as contribuies competitivas das atividades, recursos e competncias.
Conforme Santana (2002), as capacidades diferenciadoras so
construdas com base na explorao das vantagens comparativas disponveis e
contempladas nos contratos e na criao de vantagens competitivas dinmicas e
sustentveis, a partir das estratgias formadas para agregar valor aos produtos e
servios. Alm disso, as estratgias de diferenciao surgem toda vez que os
gostos e preferncias dos consumidores forem to diversos que no possam ser
satisfeitos integralmente por um bem padronizado. Portanto, a vantagem
competitiva gerada a partir da diferenciao de produtos ocorre quando alguns

22
compradores se tornam fortemente atados aos atributos e caractersticas que uma
empresa incorporou a seus produtos.
Santana (2002) discute que as capacidades diferenciadoras so, talvez, o
elemento mais importante para o sucesso da agregao de valor, visto que em
mercados eficientes h poucas chances de se fazer contratos e no h barganha,
impedindo a agregao de valor de forma sustentvel, pois a vantagem criada a
partir de inovaes rapidamente exposta. A maioria das inovaes pode ser
rapidamente reproduzida e a vantagem competitiva sustentada depende da
capacidade de proteger a inovao, por meio de restrio legal (patente) ou por
meio da estratgia.
Para Kay (1996), uma capacidade somente pode ser diferenciadora se
originar-se de uma caracterstica que outras empresas no possuam. Ainda
assim, isso no suficiente para que essa capacidade seja diferenciadora.
tambm necessrio que seja sustentvel e aproprivel. Uma capacidade
diferenciadora sustentvel somente quando persiste ao longo do tempo e
aproprivel somente se ela, exclusiva ou principalmente, beneficia a empresa
que a possui. Freqentemente, os benefcios de uma capacidade diferenciadora
so apropriados pelos empregados, pelos clientes ou pelos concorrentes.
A procura constante, por parte das mais diversas organizaes, de
capacidades que as diferenciem das restantes concorrentes, admite que todas as
organizaes tentam identificar capacidades diferenciadoras que acabam por
traduzir-se na capacidade de gerar valor. Mas, inmeras maneiras de diferenciar
no geram valor.
Para Adelino (1999), as organizaes incapazes de se diferenciarem dos
seus concorrentes dificilmente sero capazes de criar valor ou, no mnimo, de
sustentar durante muito tempo a sua capacidade de criar valor.
A capacidade diferenciadora apoiada em trs fontes principais de
vantagens competitivas: arquitetura, reputao e inovao (Santana, 2002). A

23
arquitetura definida por um conjunto diferenciado de relacionamentos e de
uma rede de contratos consensuais entre as empresas participantes das cadeias
produtivas e ou com outras empresas o seu entorno. Esses contratos e
relacionamentos, por se apoiarem em contratos consensuais, dependem
fortemente do sentimento de envolvimento, coordenao, cooperao e
compromisso por parte dos indivduos participantes da arquitetura, cuja
diferenciao advm, parcialmente, dos termos implcitos que so caractersticos
neste tipo de contratos (Kay, 1996). Nesse sentido, a arquitetura reside na
capacidade que as organizaes ou cadeias de suprimentos tm para criar
conhecimento e rotinas organizacionais.
A arquitetura pode assumir trs tipos diferentes (Kay, 1996; Santana,
2000):
interna: uma estrutura de contratos consensuais entre a empresa e
seus empregados e entre seus prprios membros;
externa: estrutura de contratos consensuais entre a empresa e seus
principais fornecedores e compradores;
redes: estrutura de contratos consensuais entre um grupo de empresas
em cooperao.

A reputao a capacidade gerada pela confiana e pela alta qualidade


dos produtos e servios, segundo caractersticas que no podem ser facilmente
acompanhadas pelos concorrentes, ou seja, o mecanismo comercial mais
importante para transmitir informaes aos consumidores.
Alm disso, o mtodo que o mercado utiliza para lidar com os atributos
de qualidade que so incorporados aos produtos e que, finalmente, os clientes e
consumidores no podem controlar sozinhos, sem a ajuda de especialistas ou dos
servios de laboratrios (Kay, 1996). A transmisso da reputao feita por
meio da publicidade e do uso de marcas. A reputao, raramente, uma

24
vantagem competitiva na venda de produtos quando, para a sua identificao,
exige-se pesquisa e a marca de menor importncia em mercados onde os
consumidores conhecem o produto por meio de pesquisa (Kay, 1996).
As principais caractersticas da reputao, como fonte de vantagem
competitiva, consistem basicamente no controle dos processos de pesquisa e de
experincia, alm do endosso (Kay, 1996). A manipulao desses processos por
parte da empresa constitui uma capacidade importante para no apenas se
diferenciar, mas, sobretudo, para induzir e controlar sua performance
competitiva, uma vez que poder moldar as percepes e hbitos dos
compradores aos atributos que se tenha interesse em realar.
A inovao a capacidade de a organizao formular novos processos,
servios, suportes tecnolgicos, estilos de relacionamento e lanar novos
produtos. A inovao , com freqncia, pouco sustentvel ou aproprivel, uma
vez que, bem sucedida, atrai rapidamente a imitao, o que se constitui no seu
ponto fraco como fonte de vantagem competitiva. Assim, a inovao ter mais
possibilidades de se transformar em vantagem competitiva quando associada a
protees legais ou combinada a outras vantagens competitivas (Kay, 1996).
Desse modo, a inovao apoiada na tecnologia da informao e do
conhecimento tem a misso de fazer circular um fluxo de informaes contnuo
a respeito dos limites do mercado, dos grupos concorrentes e dos fatores que
afetam a criao de vantagens competitivas da cadeia. Ou seja, o esforo
direcionado para fazer com que a capacidade diferenciadora da cadeia se
transforme em vantagem competitiva sustentvel.
Adelino (1999) considera que as organizaes diferenciam-se de formas
muito variadas. Algumas so dotadas de uma arquitetura organizacional que lhes
confere uma flexibilidade, uma capacidade de acumular conhecimento e de o
distribuir internamente, que as tornam instituies de excepo nos mercados em
que operam. Outras, cuja reputao conquistada representa uma vantagem nica

25
sobre os concorrentes, usam essa caracterstica diferenciadora para ascender a
mercados nos quais conseguem criar valor. Tambm h empresas que nasceram
sob a luz de uma estrela particularmente favorvel (representado pelo monoplio
legal). Ainda, h outras empresas que cresceram de tal forma que adquiriram
uma posio dominante no mercado e essa capacidade diferenciadora que lhes
permite criar valor.
Mas, para alm destas, existe uma capacidade diferenciadora
importantssima que, quando corretamente aplicada, pode conduzir criao de
valor: a capacidade de inovar. Assim, muito difcil gerir algo que no se
consegue medir. Provavelmente, o impacto da inovao no valor no pode ser
medido lendo-se simplesmente preos e quantidades. Da a necessidade de
refletir sobre as mtricas que permitam avaliar os efeitos da inovao como
capacidade diferenciadora (Adelino, 1999).
Ser diferente no significa necessariamente ser capaz de criar valor. Para
que tal acontea, necessrio que a inovao se constitua como vantagem
competitiva. Por isso, importante discutir condies em que a inovao se
transforme numa vantagem competitiva que permita s empresas consubstanciar,
de fato, a sua capacidade diferenciadora em valor.
Para Santana (2002), uma capacidade diferenciadora aplicada a um
mercado relevante se torna uma vantagem competitiva. Para cada capacidade
diferenciadora h um mercado, ou grupo de mercados, no qual a empresa que o
mantm desfruta de uma vantagem competitiva. Isto significa que uma
capacidade diferenciadora, ou um ativo estratgico, se torna uma vantagem
competitiva somente quando aplicada a uma mercado ou mercados.
Nesse sentido, as capacidades diferenciadoras devem associar-se aos
ativos estratgicos. Estes ativos so de concesso de direito de monoplio
natural, de custos irrecuperveis (investimentos para construir uma fbrica,
montar uma rede de distribuio) e de restries de mercado (licenas e

26
regulamentao). Os custos irrecuperveis so aqueles associados ao
investimento que podem resultar em uma estratgia eficaz para impedir a
entrada de novos concorrentes.
Para Adelino (1999), uma vantagem competitiva uma capacidade
diferenciadora aplicada num mercado especfico, num conjunto de produtos bem
definidos. Alm disso, quando as empresas possuem vantagens competitivas
resultantes da capacidade inovadora, tentam maximizar os benefcios que delas
extraem e tendem a alargar o seu mercado. A internacionalizao das operaes,
da qual a globalizao representa uma forma avanada, um dos mecanismos
mais comuns de se prosseguir nessa otimizao da capacidade criada pela
inovao e de a transformar numa vantagem competitiva em mercados cada vez
mais alargados.
Diante de uma mesma inovao ou oportunidade de inovao, nem todas
as empresas tm idntica capacidade de a transformar em vantagem competitiva
aplicada num mercado especfico.
importante saber como possvel transferir inovao gerada num
ponto de uma organizao para outras atividades dentro da mesma organizao.
Ou, ainda, como que a empresa, confrontada com a oportunidade de inovar,
consegue desencadear um conjunto de contratos com clientes, com fornecedores,
com trabalhadores ou com outras empresas, que lhe permita, de fato, aplicar com
sucesso a inovao no mercado e sustentar a sua capacidade de extrair valor
desse mercado ao longo do tempo (Adelino, 1999).

3.5.2 Estratgias financeiras para a criao de valor

De acordo com as modernas teorias de administrao financeira, as


decises relativas aos investimentos e seus respectivos financiamentos que

27
determinaro o risco do negcio, o risco financeiro, o lucro e, o que mais
importante, o valor econmico intrnseco empresa que refletir em seu preo
de mercado. Em ltima anlise, a medida final e definitiva de sua eficincia
econmica e social (Falcini, 1995).
Falcini (1995) explica que tanto os administradores quanto os
proprietrios ou investidores, nos seus papis socioeconmicos de alocadores de
recursos escassos, exercem influncia e so influenciados por aquelas decises.
Eles tm como interesse comum a necessidade de conhecer e prever seus efeitos
sobre a capacidade de sobrevivncia do empreendimento dentro de seu meio
ambiente, traduzido por meio de seu valor econmico. Porm, esse elo de
ligao entre administradores e investidores, ou seja, a noo de valor
econmico de um empreendimento como a medida final de sua eficincia
econmico-social, ainda no est totalmente disseminado entre ambos. Isto se d
em funo da nfase exagerada dispensada, de maneira geral, aos dados
financeiros tradicionalmente de origem contbil, alm da falta de divulgao
junto aos usurios potenciais dos modernos modelos de estimativa do valor
econmico e de suas ampliaes e adaptaes para o uso comum, de forma a
nortearem administradores e investidores no processo decisrio.
Nesse sentido, o valor uma medida mais completa do que o lucro, visto
que considera a gerao operacional de caixa atual e potencial, a taxa de
atratividade dos proprietrios do capital (credores e proprietrios) e o risco
associado ao investimento (Assaf Neto, 1999). A medida de valor incorpora uma
viso de longo prazo, relacionada continuidade do empreendimento, indicando
seu poder de ganho, competitividade e agregao de riqueza aos proprietrios.
Solomon & Pringle (1981) observam que a abordagem de maximizao
do valor promove uma comparao entre valor e custo. Dessa forma, uma
medida cujo valor descontado, que expresse tanto os fatores incerteza e risco
quanto o fator tempo, superior ao seu custo, pode ser considerada como

28
geradora de valor. Assim, propostas que incrementem o valor da empresa devem
ser implementadas, enquanto que aquelas que apresentam um valor descontado
inferior ao custo devem ser rejeitadas, visto que deduzem o valor da empresa.
Assaf Neto (1999) discute que a criao de valor, alm de superar o
objetivo de cobrir os custos explcitos identificados nas vendas, incorpora a
remunerao dos custos implcitos, ou seja, o custo de oportunidade do capital
(prprio ou de terceiros) investido, ignorado pela contabilidade tradicional.
Da mesma forma que as capacidades diferenciadoras, as estratgias
financeiras esto voltadas para o objetivo de criao de valor para os
proprietrios, podendo ser identificadas em trs dimenses: investimentos,
financiamentos e operacionais (Assaf Neto, 1999). A capacidade de agregao
de valor da empresa avaliada por meio do desenvolvimento de direcionadores
de valor do negcio. O direcionador de valor pode ser entendido como qualquer
varivel que tenha influncia sobre o valor da empresa e a anlise desses
indicadores possibilita o estudo da cadeia de resultados que agrega valor para a
empresa, identificando seus pontos fortes e fracos.
Para Santos (2002), as teorias e pesquisas empricas tm comprovado a
importncia ou no das decises relativas a investimentos, financiamentos e
dividendos como fatores determinantes do valor econmico de uma empresa.
Porm, no esto dissociadas do desenvolvimento de tcnicas especficas de
administrao financeira que dem suporte s decises de otimizao do valor
intrnseco da empresa.
O valor de um bem funo de sua capacidade esperada de gerar riqueza
e no de seus resultados acumulados em exerccios passados e registrados em
contas patrimoniais. Desse modo, o valor da empresa depende de seu
desempenho esperado no futuro, do que ela capaz de produzir de riqueza e no
do custo de seus ativos ou de eventuais lucros acumulados no passado. A
avaliao de uma empresa para a administrao financeira volta-se ao seu valor

29
intrnseco, que funo dos benefcios econmicos de caixa esperado, do risco
associado a estes resultados e da taxa de retorno exigida pelos investidores
(Assaf Neto, 1997).
Um indicador gerencial da qualidade dos investimentos empresariais
obtido, segundo Assaf Neto (1997), pela comparao entre o lucro operacional e
o custo total de capital determinado a partir de suas fontes de financiamento. A
empresa agrega valor econmico medida que o resultado de suas operaes
excede ao seu custo de captao, revelando o desempenho do capital empregado.
Assim, uma medida financeira reveladora do alcance das decises
empresariais sobre o seu valor de mercado o valor econmico adicionado,
medido pelo diferencial do retorno operacional dos investimentos e as
remuneraes esperadas pelo proprietrio de capital (prprio ou de terceiros).
A continuidade de qualquer negocio depende da qualidade das decises
tomadas por seus administradores nos vrios nveis organizacionais. Decises
estas que so tomadas com base nos dados e informaes fornecidas pela
contabilidade, levantadas pelo comportamento do mercado e desempenho
interno da empresa (Assaf Neto, 1997).
A gesto financeira, conforme Brealey & Myers (1999), se depara com
duas questes bsicas: que investimentos em ativos reais a empresa deve realizar
e de que forma deve obter os recursos para financiar o investimento. A primeira
questo refere-se deciso de investimento, enquanto que a segunda diz respeito
deciso de financiamento. Nesse contexto, uma deciso de investimento na
qual a compra de um ativo real produza um valor superior ao seu custo, assim
como uma deciso de financiamento que proporcione um aumento do valor da
empresa, gerando, conseqentemente, um incremento do valor da posio do
acionista ou proprietrio, sero decises benficas.
As estratgias de investimento envolvem o processo de identificao,
avaliao e seleo de alternativas de aplicao de recursos, enquanto as

30
decises de financiamento envolvem a definio da natureza dos fundos
aplicados, ou seja, a estrutura de capital demandada pelas decises de
investimento. Estas duas reas decisrias devem se apresentar de forma bastante
integrada. Enquanto as decises de financiamento descrevem as taxas de retorno
exigidas pelos detentores do capital, as oportunidades de investimento centram
suas preocupaes no retorno esperado. Verifica-se, assim, uma relao inversa
entre a taxa de retorno esperada e o custo do financiamento. No que concerne
poltica de dividendos, uma deciso de reter os lucros para investimento implica,
necessariamente, na avaliao de que o retorno gerado pela empresa supera ao
ganho que o acionista poderia auferir ao dispor de seus lucros. A deciso de
dividendos uma deciso de financiamento mediante capital prprio ao reter
resultados, ou capital de terceiros ao distribuir resultados (Assaf Neto, 1997).
As estratgias financeiras, segundo Brasil & Brasil (1999), refletiro na
criao de valor para os proprietrios da empresa, atuando de forma direta sobre
a taxa de crescimento das vendas, a margem bruta operacional, nas variaes das
necessidades de capital de giro e sobre o custo de capital. Da mesma forma,
estas decises so condicionantes da eficcia dos investimentos realizados em
ativos fixos. Resulta disso que a criao de valor na empresa ser funo dos
fluxos de caixa gerados.
A riqueza de uma empresa deve ser mensurada pela qualidade de seus
investimentos, obtida pela relao de equilbrio entre retorno e risco esperados.
Nesse sentido, Assaf Neto (1997) destaca que todo o arcabouo conceitual das
decises financeiras tem sua avaliao fundamentada pelos resultados
operacionais. Por meio do desempenho operacional discutida a viabilidade
econmica do empreendimento, o lucro operacional define os limites de
remunerao das fontes de capital da empresa e as decises de investimento so
avaliadas por valores esperados de fluxos de caixa operacionais.

31
Fundamentalmente, a administrao financeira est voltada para a
criao de riqueza e a orientao bsica das decises financeiras das empresas
segue o objetivo principal de maximizao da riqueza de seus proprietrios. Ao
perseguirem este objetivo, as decises financeiras beneficiam no somente os
investidores da empresa, mas permitem, ainda, que reflitam nos recursos
econmicos da sociedade, maximizando a riqueza de toda a economia.
As estratgias de investimento constituem-se nas mais importantes
decises financeiras em uma empresa, principalmente pela sua capacidade de
criao de riqueza. O objetivo bsico de um investimento de capital a seleo
de ativos que proporcionem benefcios econmicos futuros, sendo avaliados a
um preo maior do que de fato custaram. Essa deciso reflete um compromisso
com o futuro da empresa, avaliada pelo retorno esperado e determinada pelos
fluxos de caixas futuros, decorrentes de uma sada presente de recursos (Assaf
Neto, 1997).
Neste sentido, cabe aos administradores que atuam como agentes para os
proprietrios da empresa, decidir entre distribuir os resultados ao final do
exerccio social, que podem ser usados para consumo presente, ou ret-los para
investimentos em oportunidades produtivas. Como base desse pensar deve-ser
ter em mente que o objetivo da firma maximizar a riqueza de seus
proprietrios, o que equivale a maximizar o valor presente do consumo
permanente dos proprietrios e no diferente de maximizar o preo por ao.
Ento, a maximizao da riqueza do acionista ou proprietrio melhor definida
como o valor descontado dos fluxos de caixa futuros esperados (Copeland &
Weston, 1992; Ross et al., 1995; Brealey & Myers, 1999).
As decises de financiamento constituem-se em reas funcionais da
gesto financeira, sendo relativas composio dos passivos, ou seja, das fontes
de recursos que financiam os investimentos expressos no ativo do balano
patrimonial. Essas decises de estrutura de capital ou estrutura financeira

32
referem-se combinao entre capitais prprios e capitais de terceiros, utilizadas
para proporcionar o financiamento das atividades da empresa.
De acordo com a teoria financeira, so trs as principais fontes de
recursos: autofinanciamento (reteno de lucros), emisso de aes e emisso de
dvidas (Ferreira, 1999). As duas primeiras constituem os capitais prprios, pois
pertencem aos acionistas da empresa, enquanto as dvidas constituem capitais de
terceiros. O autofinanciamento a forma mais simples de obteno de recursos,
sendo apenas necessrio que a assemblia de acionistas decida sobre a
distribuio de dividendos e a parcela de reteno de lucros. Por sua vez, a
emisso de aes uma forma mais complexa, pois deve obedecer a uma
determinada seqncia de atividades e requisitos legais.
Se os investimentos da empresa geram benefcios futuros maiores que
seus custos, estes investimentos aumentaro o valor da empresa. Se os
benefcios futuros gerados pelos investimentos da empresa forem menores que
seus custos, esta situao criar diminuio no valor da companhia.
Conforme Peterson & Peterson (1996), a chave para a avaliao de
performance de uma empresa determinar se as decises de investimentos totais
esto produzindo ou no valor para os acionistas. No existe uma tcnica bvia
para essa determinao, pois ningum possui a habilidade de prever com
exatido fluxos de caixa futuros oriundos de investimentos, medir precisamente
os riscos de cada investimento ou conhecer com preciso o custo do capital.
As medidas de valor adicionado tambm produzem estimativas de
mudana no valor da empresa, porm, elas se relacionam com a empresa como
um todo em vez de um projeto especfico (Peterson & Peterson, 1996). Assim,
medir a performance de uma empresa usando as tcnicas de valor adicionado e
os custos de capital serve para avaliar como uma boa administrao as utilizou
naquelas decises de investimento.

33
Malvessi (2000) destaca que, diferentemente dos mtodos tradicionais de
anlise financeira, a abordagem com foco na criao de valor possibilita avaliar,
por meio de instrumentos adequados, as alternativas de estrutura de capital e dos
recursos aplicados. Assim, proporciona vantagens competitivas ao negcio,
criando valor pela melhoria operacional e econmica, por meio de:
tomada de decises, tecnicamente orientadas, sobre como investir e
utilizar os recursos que criam valor para a empresa;
anlise da estrutura dos recursos aplicados, considerando o
desempenho e evoluo da receita, com o controle dos gastos e com a
melhoria do resultado operacional;
anlise da estrutura e do custo de capital, bem como a sua influncia
passada e futura;
transformao dos gestores com viso de proprietrio, fazendo com
que eles passem a agir e se sentir como acionistas, pela participao
ilimitada naqueles resultados que criam valor uma vez alcanadas as
metas estabelecidas.

As medidas de valor adicionado esto, teoricamente, mais estreitamente


relacionadas com o valor da empresa que as medidas tradicionais comuns elas
estariam tambm mais relacionadas empiricamente (Peterson & Peterson, 1996).
Uma empresa que opera de modo a maximizar o patrimnio de seus acionistas
aloca seus prprios recursos eficientemente, resultando, dessa forma, em uma
eficiente alocao para a sociedade como um todo.
Acionistas, empregados, clientes e qualquer um que corra um risco ao
empreender um negcio sentem-se melhor quando seus administradores tomam
decises que maximizam o valor da empresa. Conseqentemente, avaliar a
administrao de uma empresa verificando se ela maximiza o patrimnio de seus
proprietrios um pressuposto razovel.

34
Talvez por isso uma das preocupaes da alta administrao tem sido
analisar o valor criado para os acionistas pelo ativo empregado, como, por
exemplo, em mquinas e equipamentos, da mesma forma com que analisa o
valor criado pelos diferentes produtos e grupos de clientes.
Em sntese, adotar a gesto baseada em valor criar valor para os
acionistas (Basso & Krauter, 2003), que se caracteriza pela incluso de todos os
custos incorridos, inclusive um custo de oportunidade para o capital prprio, o
que aumenta a relevncia de medidas no tradicionais de desempenho.
Por isso, ao se avaliar uma empresa, procura-se alcanar o valor justo de
mercado, ou seja, aquele valor que representa de modo equilibrado as suas
potencialidades intrnsecas. Nesse processo de avaliao esto envolvidas
decises subjetivas, que influenciam sobre o valor, tornando o valor da empresa
sujeito mais ao indivduo que avalia do que ao objeto factvel (negcio) que est
sendo avaliado.
Mesmo assim, devem-se considerar alguns mtodos de avaliao por
serem importantes instrumentos para auxiliar aqueles que esto envolvidos no
processo de avaliao. Eles sero o suporte tcnico s decises estratgicas para
a determinao do valor final
O valor de uma empresa depende primordialmente dos benefcios
lquidos que podero ser extrados no presente e no futuro. Martins (1998)
adverte que h duas maneiras de avaliar uma empresa em circunstncias
normais, prevalecendo o mai or:
pelo seu valor de liquidao ordenada, ou seja, pelo que valem seus
ativos avaliados a preo de venda, diminudos os gastos para se efetuar
essa venda (comisso, impostos, transportes, etc.) e o valor necessrio
para saldar seu passivo para com terceiros;
pelo seu valor de funcionamento que depende basicamente dos futuros
benefcios econmicos que ela capaz de produzir.

35
Uma parte importante de avaliao de performance considerar os
aspectos do investimento sob os quais a empresa tem controle e aqueles sobre os
quais a empresa no tem controle. Medir se a administrao acrescentou ou
diminuiu o valor de uma empresa durante um determinado perodo difcil,
porque este pode ser afetado por diversos fatores. Valor de mercado adicionado
a diferena entre o valor de mercado da empresa e seu capital. Essencialmente,
valor de mercado adicionado a medida do desempenho da administrao da
empresa, dado um determinado nvel de recursos (o capital investido).
Em termos de desempenho avaliada a variao no valor de mercado
adicionado durante determinado perodo. Por variao no valor de mercado
adicionado entende-se como a administrao usou o capital para aumentar o
valor para os fornecedores de capital, no somente para os acionistas.
Peterson & Peterson (1996) observam que as medidas de valor de
mercado adicionado podem no ser melhores que o retorno das aes.
Apresentam, como justificativa para essa afirmativa, o fato de as medidas de
valor de mercado adicionado, quando aplicadas de forma rgida, so
influenciadas por tamanho, mesmo quando realizam-se ajustes para reduzir esta
tendncia. Medidas de valor de mercado adicionado no so ajustveis para
eventos que estejam fora do controle da administrao.
O valor de mercado adicionado, se computado usando-se valores de
mercado para todas as fontes de capital (no simplesmente o valor de mercado
do patrimnio liquido), reflete a performance da empresa no uso de todo seu
capital, sendo sensvel s variaes de rendimentos.
As novas tendncias competitivas trouxeram consigo uma maior
preocupao quanto ao desempenho das empresas na criao de valor para seus
acionistas. Para permanecerem no mercado, as empresas tiveram que se manter
cada vez mais competitivas, auferindo lucros crescentes para seus empresrios;

36
tiveram que se adaptar a este novo quadro competitivo, garantindo assim seu
espao neste ambiente globalizado. Esse processo influencia, direta ou
indiretamente, todas as empresas, especialmente as torrefadoras de caf.
Considerando que o objetivo de todo empreendimento auferir lucro
(Sanches, 1998), surge a necessidade de se obter uma medida que indique se um
empreendimento est realmente sendo eficaz. No intuito de gerar lucro, algumas
empresas adotam estratgias eficazes e so bem sucedidas, enquanto outras no
conseguem compartilhar do mesmo sucesso.
Sob essa abordagem e numa viso clssica do conceito de estratgia,
fazer a estratgia significa dar uma direo aos esforos da organizao, definir
prioridade, posicionar-se em relao aos concorrentes, apresentar um plano que,
se executado de modo eficaz, levar a uma vantagem competitiva e definir o
onde se quer ir e o como chegar at l.
No entanto, canalizando o conceito de estratgia para a rea financeira,
definir estratgias definir os objetivos institucionais e os avanos funcionais
que se pretende alcanar, bem como os diferentes nveis de prioridade (Souza &
Menezes, 1997). Isso envolve definir os meios pelos quais se pretende conseguir
os resultados esperados, o que faz do planejamento financeiro de curto prazo
elemento imprescindvel para a definio e a viabilizao de estratgias.
Para Souza & Menezes (1997), tratar da estratgia financeira para o
crescimento de uma empresa implica dedicar ateno aos aspectos de risco e de
retorno. Para isso preciso considerar a estratgia geral de aplicao de capital,
tipo de negcio, grau de crescimento pretendido, medidas de impacto que o nvel
de crescimento exigir da rea financeira, especialmente no que diz respeito s
necessidades de capital de giro e estrutura de capital.
Lund (1970) considera a estrutura de capital, em primeiro lugar, em uma
estratgia financeira para o crescimento. preciso decidir como a companhia

37
ser financiada, isto , a estrutura mais apropriada para financiar seu
crescimento.
Oliveira (1985, p. 72) alerta que, normalmente, o aumento de vendas
conduz a efeitos parecidos na produo, alterando o volume dos estoques, dos
valores a receber e dos fornecedores. Segundo esse autor,
o aumento desmesurado, ou no controlado do ciclo
financeiro das empresas poder conduzir a um
desequilbrio, caso ultrapasse certos limites, os quais sero
determinados mais tarde, podendo ser uma fonte geradora
de graves problemas financeiros. (...) Duas possibilidades
encontram-se disposio: por meio de aumentos de
emprstimos obtidos junto a instituies financeiras ou por
meio do aumento do capital de giro da empresa.

Ento, afirma Hinrichs (1970, p. 133), citado por Souza & Menezes
(1997), o processo de crescimento implica que
o crescimento no vai simplesmente acontecer; ele vai
exigir planejamento, esforo, interesse e educao da parte
das organizaes voltadas para o crescimento [...] O
crescimento ocorrer parcialmente por projeto pelo
planejamento das finanas, produtos, estratgias de
marketing e estrutura da organizao. Mas, mais
significativamente, o crescimento ocorrer por meio das
pessoas.

Significa dizer que o planejamento financeiro, alm de ser essencial


sobrevivncia das organizaes, pr-requisito indispensvel manuteno de
nveis desejveis de rentabilidade, eficincia operacional, endividamento e
liquidez, mesmo em perodos apenas de manuteno do ritmo de atividade.
Por fim, a totalidade dessa discusso terica permite posicionar-se em
termos conceituais para a gesto financeira das empresas torrefadoras de caf
por meio da criao de valor.

38
4 IMPORTNCIA DO ESTUDO DAS TORREFADORAS DE CAF

4.1 Contextualizao da cafeicultura

Desde a sua descoberta pelo homem, o caf assume importante papel na


economia e na vida dos povos que o cultivam. No Brasil, aproximadamente dez
milhes de pessoas esto envolvidas na cadeia produtiva do caf, em todos os
seus segmentos, desde a produo at a sua comercializao e industrializao.
So, pelo menos, 1.700 municpios cafeeiros, com 300 mil cafeicultores que se
envolvem diretamente na produo, com propriedades agrcolas distribudas
principalmente na regio centro-sul, nos estados de Minas Gerais, So Paulo,
Esprito Santo e Paran. Alm do setor produtivo, a comercializao e a
industrializao de caf movimentam um considervel nmero de pessoas; h no
pas 450 empresas com registro para exportao e 1.300 indstrias de torrefao
e moagem (Mendes & Guimares, 2000).
No Brasil, o mercado do caf gera uma receita de cerca de trs bilhes
de dlares/ano e envolve uma complexa cadeia, que vai desde a indstria de
insumos at o uso do coador de papel pelo consumidor final (Agrianual, 2003).
A cadeia produtiva do caf composta por atividades que envolvem os
produtores de insumos, os trabalhadores rurais e suas famlias, os produtores
rurais, os maquinistas do (re)benefcio, os corretores, as cooperativas e
associaes de cafeicultores, as indstrias de torrefao e moagem, as indstrias
de solvel, os exportadores, os atacadistas e varejistas e os consumidores finais
(Mendes & Guimares, 2000).
O mercado de caf tem se tornado mais exigente, em termos de
qualidade de produto, com preferncia pelos tipos especiais, alm de ter se
tornado mais competitivo, pela entrada de vrios novos pases produtores e
exportadores. Essas transformaes estruturais obrigam os cafeicultores e

39
tcnicos envolvidos na atividade a terem viso globalizada do setor, alm de
buscar atualizarem-se tecnicamente por meio do investimento em novos
conhecimentos e planejar de maneira ordenada suas aes, para que persistam na
atividade e obtenham desempenho satisfatrio.
As mudanas ocorridas nas condies de comercializao foram
observadas no mercado internacional e, do lado dos pases consumidores, fatores
distorsivos, como quotas tarifrias, regimes preferenciais, subsdios e barreiras
tcnicas, fizeram com que as marcas de cafs processados dos pases produtores
enfrentassem dificuldades de acesso cadeia de distribuio dos pases
consumidores.

4.2 A cafeicultura no mundo

A importncia da cadeia agroindustrial do caf na economia mundial


data do incio do sculo XIX. A partir desta data esteve freqentemente na pauta
de exportao/importao de muitos pases, como principal fonte de divisas para
os pases produtores e como principal item comercializado, condicionando o
crescimento e o desenvolvimento econmico de economias menos
desenvolvidas (Minas Gerais do sculo XXI, 2003). O caf, como produto
mundial de exportao, para 30% dos pases produtores, representa mais da
metade da arrecadao com as exportaes totais e, para o restante, 25%.
Com a produo dividida em grande nmero de pequenas propriedades,
em diferentes pases tropicais, o mercado mundial de caf apresenta
caractersticas de um mercado oligopolstico. Ao todo, so mais de cinqenta
pases produtores de caf no mundo, na maioria pases em desenvolvimento e
com situao econmica pouco estvel. Mas, a cultura do caf tem se
concentrado, de forma efetiva, em apenas 37 naes, com uma produo

40
mundial situada entre 100 e 120 milhes de sacas beneficiadas por ano. Os
grandes compradores e consumidores so os pases desenvolvidos, que tm
poder de barganha muitas vezes mais forte do que o dos pases produtores e
usam sua condio de for a pelo menor preo possvel.
A produo mundial de caf, em 2001/2002, foi de 117,7 milhes de
sacas de 60 kg, equivalentes a US$ 8,1 bilhes. No mesmo perodo, a Amrica
do Sul, principal regio produtora de caf, foi responsvel por 42,4% da
produo mundial, tendo o Brasil e a Colmbia produzido 90,3% do total do
continente (cerca de do total mundial). No mesmo perodo, asiae aOceania
produziram 25,5%, a Amrica do Norte/Central, 17,6% e a frica, 14,7% do
caf produzido no mundo (Minas Gerais do sculo XXI, 2003)
O mercado internacional de caf, nos ltimos anos, tem apresentado
desequilbrio entre os nveis ofertado e demandado, em razo do aumento da
produo em diversos pases e simultnea retrao na demanda. Em 2001/2002,
esse diferencial chegou a 25,8 milhes de sacas (145,5 milhes de sacas
ofertadas para uma demanda de 119,7 milhes de sacas). Deve-se destacar que o
aumento desordenado da produo mundial, em face dos preos atrativos da
commodity no perodo 1995 a 2000, contribuiu sobremaneira para esse
desequilbrio. A produo mundial apresentou, entre 1990 a 2001, aumento de
17,6 milhes de sacas, o equivalente a um crescimento de 17,5% no perodo. O
consumo, ao contrrio, expandiu-se modestamente, apresentando incremento de
apenas 8,8%. A queda dos preos, como conseqncia natural desse processo,
foi inevitvel e as perdas nesse indicador chegam a 32,8%. Alm disso, o
aumento nos estoques mantm a presso baixista, no curto prazo, sobre o preo
do caf e, caso persista essa conjuntura, a tendncia que ocorram novas
redues nos nveis de preos no mercado internacional (Minas Gerais do sculo
XXI, 2003).

41
4.3 A cafeicultura no Brasil

No incio do sculo XIX, o Brasil era responsvel por 80% do caf


comercializado no mundo. Atualmente, no entanto, responde por
aproximadamente 30% deste comrcio, mas ainda se destaca como um dos
maiores consumidores (cerca de 3kg per capita ano).
O caf uma cultura caracterstica das regies intertropicais, pois
necessita de um clima quente e mido, o que faz do Brasil o maior produtor
mundial (30,4%), seguido do Vietn (11%), Colmbia (9,9%), Indonsia (5,4%)
e Mxico (4,2%) (Agrianual, 2003). As cotas de exportao de cada pas e as
polticas de comercializao do produto so estabelecidas pela Organizao
Internacional do Caf (OIC). Pode-se observar que o Brasil e o Vietn
produzem, juntos, quase metade do caf produzido em todo o mundo (41,4%), o
que demonstra a grande interferncia que as safras destes pases tm sobre os
preos internacionais do caf.
A importncia dessa cultura no apenas em relao ao mercado
internacional. Para a economia brasileira pode ser medida pela ltima safra. A
safra brasileira de 2001/2002 apresentou uma produo de 33,88 milhes de
sacas de caf beneficiado de 60 kg, em uma rea de 2,6 milhes de hectares,
sendo 434,5 mil hectares com cafeeiros em formao e 2,2 milhes de hectares
com plantas em produo e uma produtividade de 14,7 sacas por hectare
(Agrianual, 2003).
Dentre os principais estados produtores, encontram-se Minas Gerais
(44,4%) e Esprito Santo (27,6%) maior produtor da variedade robusta ,
seguidos por So Paulo (9,9%), Rondnia (6,7%), Bahia (6,2%), Paran (2,2%)
e outros produzindo 3% do total do pas. O caf robusta tem uma participao de

42
32,4% no total produzido, nmero que vem aumentando a cada safra, enquanto o
caf arbica responde por 67,6% de toda a produo nacional.
Apesar da grande contribuio do agronegcio do caf para a economia
nacional, a participao do Brasil no mercado externo do segmento tem sido
decrescente. Em 1964, as exportaes brasileiras contribuam com 53,15% da
receita cambial, caindo para 23,68% em 1976, 10,41% em 1986 e, em 1998,
chegou a representar apenas 5,04% (Hemerly, 2000). Cabe ressaltar que esta
queda no pode ser justificada apenas pela diminuio da participao do caf na
pauta de exportaes, mas tambm pela diversificao das exportaes
brasileiras ao longo dos anos.
Farina & Zylberzstajn (1998), Vegro (1994) e Maricochi & Martin
(1993), entre outros, atribuem a perda da competitividade da cadeia
agroindustrial do caf poltica de regulamentao do mercado, que persistiu
por quase um sculo na histria desse sistema. Mantendo preos artificialmente
elevados, muitos pases produtores expandiram suas reas cultivadas,
pressionando no s os preos praticados internacionalmente como tambm a
participao brasileira no mercado (Vegro, 1994). Corroborando essa posio,
Ferreira Filho (1993, p. 6) afirma que
ao praticar uma poltica que sustentou em nveis elevados
as cotaes internacionais de caf por longos perodos no
passado, o Brasil estimulou a concorrncia dos demais
pases que at ento eram competidores marginais no
mercado. Esse fato resultou na perda do poder de
monoplio do qual o pas desfrutou durante boa parte do
sculo passado [sc. XIX], e da perda acentuada na sua
participao no mercado mundial.

Souza (1996) e Vegro (1994) acrescentam que a perda da qualidade do


produto nacional foi outro fator determinante do declnio brasileiro no mercado
cafeeiro. A estratgia de explorar grandes quantidades no foi caracterizada
como ideal num mercado onde, crescentemente, a qualidade do produto se

43
diferenciava. Aproveitando-se desta oportunidade, os principais concorrentes
brasileiros induziram modificaes entre seus produtores, resultando no aumento
da produtividade e na melhoria da qualidade de seus cafs. Essa ao
proporcionou, conseqentemente, maior competitividade para os mercados que
perceberam mais cedo essa tendncia.

4.4 A indstria do caf

Para Saes & Nunes (2001), a dcada de 1990 foi marcada por
importantes mudanas no ambiente institucional brasileiro e no mercado
internacional do caf, que passaram a estabelecer uma nova dinmica no
tradicional sistema agroindustrial de caf. Os impactos imediatos foram sentidos
na indstria brasileira de torrefao e moagem. Tais mudanas foram
desencadeadas pela desregulamentao do mercado cafeeiro, ocorrendo um
desestmulo ao investimento em capacitao gerencial, em desenvolvimento do
produto, em reduo de custos e aperfeioamento de processos. Diante desse
quadro, apesar do Brasil ser o maior produtor e o segundo maior pas
consumidor de caf do mundo, com uma gama imensa de variedades do produto,
1
o consumidor nacional era privado de saborear diferentes blends do produto.
O setor de industrializao do caf um setor de relevante importncia
socioeconmica, representado pelas indstrias de torrefao e moagem e pelas
indstrias de caf solvel. Ambas, com estimativa de consumo de 11 milhes e 2
milhes de sacas, respectivamente, geram aproximadamente US$ 17 milhes em
receitas (ABIC, 2003).

1
Blend a mistura de gros de diferentes variedades e/ou procedncias com a finalidade
de dar bebida as caractersticas desejadas por um determinado grupo de consumidores.

44
Por outro lado, as importaes mundiais de caf torrado e modo
equivalem a 6 milhes de sacas de caf verde; s a Frana responde por cerca de
1,120 milho de sacas. O segundo maior importador de caf torrado o Canad,
com 945 mil sacas (ABIC, 2003).
Atualmente, a indstria de torrefao e moagem no Brasil composta
por cerca de 1.500 empresas, que vendem aproximadamente duas mil marcas de
caf torrado e modo e solvel (ABIC, 2003). A maior parte das indstrias
processadoras de caf est concentrada na regio Sudeste, especialmente em So
Paulo, que torra quase 50% do total de caf produzido no pas.
De acordo com Saes & Nunes (2001), na produo industrial, as
principais mudanas tecnolgicas podem ser definidas da seguinte forma:
1. em 1985 surgiu o primeiro torrador brasileiro que elimina a emisso de
poluentes, com a diminuio do consumo de combustvel e reduz o
tempo de torrao de 20 para 10 minutos (8 sacas de 60 kg);
2. na moagem, apesar dos moinhos de martelo ou pinos ainda dominarem
o mercado, as empresas j esto utilizando com maior intensidade o
moinho de rolo. O processo de moagem por rolo agride menos os
gros, mantendo as caractersticas aromticas do caf;
3. embalagem a vcuo que aumenta a vida til do produto (de dias para
meses) possibilitando aumentar a amplitude geogrfica do mercado;
4. a utilizao de automao no processo de produo tem sido
introduzida, principalmente nas grandes empresas, para a fabricao de
cafs gourmet (de diferentes blends e aromatizados).

Em termos de desenvolvimento industrial, observa-se que o setor ainda


passa por um processo de consolidao. Apesar dos avanos recentes, a mdia
da indstria ainda caracterizada pelo atraso tecnolgico e gerencial.

45
Na produo nacional predominam duas variedades de caf, a Coffea
arabica ou, simplesmente, caf arbica e, em menor volume, a Coffea
canephora, da qual se obtm o caf robusta.
Quanto classificao, de acordo com a Classificao Oficial Brasileira
(COB)2, determinada pelo Decreto-Lei n. 27.173 e com base em amostra de
300g de caf beneficiado, tm-se trs requisitos de determinao: tamanho do
gro, tipo (nmero de defeitos) e a qualidade da bebida.
A classificao por tamanho do gro feita por peneiras. Os menores
gros constituem a peneira 10 e os maiores gros, os mais valorizados, a peneira
18. J a classificao por tipos admite sete tipos de valores decrescentes de 8 a 2,
resultantes da apreciao da amostra. Cada tipo corresponde a um maior ou
menor nmero de defeitos.
Os defeitos so os gros imperfeitos ou as impurezas, como pretos,
verdes, ardidos, chochos, mal quebrados, brocados, cascas, paus, pedras, coco,
marinheiro. O gro "preto" foi tomado como base para se estabelecer a
equivalncia dos defeitos, sendo considerado o "padro dos defeitos" ou "defeito
capital". O tipo 4 chamado de "tipo base" e apresenta 26 defeitos.
A classificao por qualidade da bebida (sabor e o aroma do caf)
realizada por provadores que, em prova de xcara, determinam a qualidade por
meio dos sentidos do paladar, olfato e tato. Esse tipo de anlise, chamado de
prova de xcara, admite sete escalas (Tabela 1).

2
Dados obtidos junto Bolsa de Mercadorias & Futuro (BM&F).

46
TABELA 1: Classificao por qualidade da bebida
Bebida Caracterstica
Estritamente mole Sabor suavssimo e adocicado
Mole Suave, acentuado e adocicado
Apenas mole Suave, porm, com leve adstringncia
Dura Sabor adstringente, gosto spero
Riada Leve sabor de iodofrmio ou cido fnico
Rio Sabor forte e desagradvel
Rio zona Sabor e odor intolerveis
Fonte: Classificao Oficial Brasileira

H caractersticas secundrias na classificao do caf, que so:


cor (verde - caf da safra; esverdeada - 1 a 2 anos; esverdeada clara - 2
a 3 anos; clara - 3 a 4 anos; amarelada - 5 a 6 anos; amarela - 7 a 8
anos ou mais);
secagem (seca boa: confere uniformidade e consistncia aos gros;
seca m: gro mido; seca regular: intermediria);
torrao (fina: cor homognea isenta de defeitos; boa: pequenas
irregularidades, mximo 2% de defeitos; regular: mais de 2% e no
mximo 10% de defeitos; m: mais de 10% de defeitos );
aspecto aps a torrao (bom: gros perfeitos, uniformes no tamanho,
na cor e na secagem; mau: no apresentam uniformidade ou gros com
defeitos; regular: intermediria);
preparo (caf de terreiro ou por via seca e caf despolpado ou por via
mida).

Conforme Viana & Leite (1997), a indstria de caf torrado e modo no


Brasil est, basicamente, voltada para o mercado interno, que representou 96%
do total consumido em 2000 (Minas Gerais do sculo XXI, 2003). Mas ela tem
sofrido um processo de consolidao com o ingresso de empresas

47
multinacionais. Esse segmento possui estrutura mais concentrada em relao ao
segmento agrcola.
A ligao do caf brasileiro torrado e modo com o mercado
internacional ainda incipiente, porm promissora, visto que destinar parte da
produo para o exterior diminui os riscos de variaes conjunturais dos
mercados e, ao mesmo tempo, permite aproveitar parte da capacidade ociosa
dessas empresas. Alm disso, o caf tratado como uma commodity vem
perdendo importncia em relao segmentao dos mercados em termos de
bebidas, origens, formas de preparo e qualidade do produto.
Essa constatao pode apresentar-se aos administradores das indstrias
como uma oportunidade de posicionar-se de forma mais competitiva no mercado
e, ainda, criar valor empresa.
Mas, para tanto, como bem observam Viana & Leite (1997), existem
vrios fatores desfavorveis que afetam a indstria torrefadora de caf no Brasil,
tais como elevado uso de equipamento obsoletos, capacidade ociosa e gerncia
precria de custos e qualidade do produto; desconhecimento de tecnologias e
baixa motivao para modernizao; baixa preocupao com a logstica de
distribuio, e desorganizao do sistema de informaes ligado ao marketing
do produto. Por outro lado, o setor apresenta alguns fatores favorveis, como
disponibilidade de matria-prima em quantidade e variedade para atender
segmentao do mercado; valorizao e exigncia de qualidade do caf por
grande parte dos consumidores das reas metropolitanas; heterogeneidade dos
consumidores e respostas destes ao marketing do produto (Minas Gerais, 1995).
Assim sendo, para que se possa transformar esses fatores potencialmente
favorveis em negcios efetivamente lucrativos, so necessrias mudanas de
postura dos agentes que compem o segmento industrial, bem como
investimento em modernizao tecnolgica e administrao empresarial.

48
5 METODOLOGIA

A metodologia busca estabelecer a resposta diante de um determinado


problema, submetendo-o s provas e questionamentos, apresentando evidncias
hipotticas que o justifiquem, testando-o e descrevendo as verdades nele
contidas. Nesse sentido, diversos autores abordam diferentes classificaes dos
tipos de pesquisa adotados, pois um conceito complexo que no pode ser
descrito de maneira nica. As diferentes classificaes podem ser obtidas
usando-se diferentes variveis, que possuem vantagens e desvantagens.
A classificao pode ser segundo a natureza das variveis pesquisadas
(qualitativas e quantitativas), a natureza do relacionamento entre essas variveis
(descritivas e causais), ao objetivo e ao grau em que o problema de pesquisa est
cristalizado (exploratria ou conclusiva), ao escopo da pesquisa em termos de
amplitude e profundidade (estudo de casos, estudo de campo ou levantamento
amostral) (Mattar, 1997).
Independente desse posicionamento, a pesquisa caracteriza-se como um
processo formal e sistemtico de desenvolvimento de mtodo cientfico, tendo
como objetivo fundamental descobrir as respostas dos problemas levantados,
mediante o emprego de procedimentos cientficos (Gil, 1995).
Kerling (1980) argumenta que a pesquisa dirigida para a soluo de
problemas prticos especificados em reas delineadas e da qual se espera
melhoria ou progresso de algum processo ou atividade, ou o alcance de metas
prticas. Sendo assim, a pesquisa um ato dinmico de questionamento,
indagao e aprofundamento consciente, na tentativa de desvelamento de
determinados objetos. Assim, observa-se que o intuito de uma pesquisa
encontrar respostas para questionamentos, pela aplicao de processos
cientficos (Barros & Lehfeld, 1986).

49
No h obrigao alguma de se eleger apenas um mtodo. Cada desenho
de pesquisa ou investigao pode fazer uso de diferentes mtodos de forma
combinada, o que denominado multimtodo, ou seja, aliando o qualitativo ao
quantitativo (e no s tendo mais de uma fonte de coleta de dados).

5.1 Tipo de pesquisa

A metodologia proposta segue a caracterstica de pesquisa qualitativa


(Gil, 1995; Mattar, 1997) com vistas a atingir os objetivos propostos. Optou-se
por esse mtodo por envolver a descrio de caractersticas de um ambiente
natural como fornecedor de dados a respeito dos processos que geram
fenmenos relacionados aos seres humanos e suas intrincadas relaes sociais.
Seu objetivo investigar os fenmenos em toda a sua complexidade e em
contexto natural, privilegiando a compreenso do comportamento a partir da
perspectiva do sujeito em investigao. Os dados obtidos tendem a ser
analisados pela forma indutiva, sem se preocupar em comprovar hipteses
(Bogdan & Biklen, 1994; Godoy, 1995).
Os estudos de pesquisa qualitativa diferem entre si quanto ao mtodo,
forma e aos objetivos. Godoy (1995) e Ldke & Andr (1986) ressaltam a
diversidade existente entre os trabalhos qualitativos e enumeram um conjunto de
caractersticas essenciais capazes de identificar uma pesquisa desse tipo, a saber:
o ambiente natural, como fonte direta de dados e o pesquisador, como
instrumento fundamental;
os dados coletados so predominantemente de carter descritivos;
a preocupao com o processo muito maior do que com o produto;
o significado que as pessoas do s coisas e sua vida como
preocupao do investigador;

50
a anlise dos dados tende a seguir um enfoque indutivo.

Os mtodos qualitativos produzem, tipicamente, uma riqueza de


informaes detalhadas sobre um grupo muito menor de pessoas e casos (Patton,
citado por Alencar, 1999). Alm disso, no emprega dados estatsticos e as
concluses so analisadas vista das evidncias expressas nas amostras
coletadas e confrontadas com o aporte terico, de forma detalhada e profunda,
permitindo o entendimento daquilo que pode permanecer oculto em dado
fenmeno (Alencar, 1999).
Optou-se, tambm, pelo estudo descritivo uma vez que buscou-se
analisar com amplitude um determinado fenmeno (Martins, 1996). Ele exige do
pesquisador um vigoroso estudo terico sobre o problema e suas variveis,
utilizando-se da intuio na busca da compreenso do objeto.
A pesquisa descritiva aquela que tem como propsito a descrio das
caractersticas de determinada populao ou fenmeno, bem como o
estabelecimento de relao entre variveis e fatos (Gil, 1995).
Tambm optou-se por uma pesquisa do tipo exploratria. Para Kche
(2000), pesquisa exploratria um processo de investigao que se caracteriza
por identificar a natureza do fenmeno e apontar as caractersticas essenciais das
variveis em estudo. Nesse tipo de pesquisa n o se trabalha com a relao entre
variveis, mas com o levantamento da presena das variveis e da sua
caracterizao quantitativa ou qualitativa. Por isso buscou -se um primeiro
contato com a situao em estudo a fim de verificar as capacidades
diferenciadoras e as estratgias financeiras de algumas empresas torrefadoras de
caf.
Para Mattar (1997), a pesquisa exploratria requer um maior
conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em estudo. til quando se
tem pouca noo do problema de pesquisa.

51
A pesquisa exploratria poder ser usada para clarificar o conceito de
criao de valor e auxiliar no desenvolvimento de uma escala por meio da qual a
criao de valor poder ser medida.
Nesse contexto, a presente pesquisa classifica-se como exploratria,
estudada de forma qualitativa, pois no se verificou a existncia de estudos que
abordem a criao de valor, e descritiva, porque visa identificar as capacidades
diferenciadoras e as estratgias financeiras das torrefadoras de caf acerca da
criao de valor.
Alm disso, a pesquisa caracterizada como bibliogrfica devido
fundamentao terico-metodolgica ter sido realizada com base em uma
investigao sobre os assuntos: capacidades diferenciadoras, estratgias
financeiras, criao de valor e valor agregado em materiais acessveis, como
livros, revistas, artigos, anais de congressos, teses, dissertaes, internet, jornais,
etc. Com base nessa pesquisa buscou-se uma compreenso maior do fenmeno
da criao de valor nas empresas torrefadoras de caf, bem como a gerao de
um quadro de referncias para o levantamento de dados.
Portanto, com base nas concluses a serem alcanadas pelas pesquisas
bibliogrfica, descritiva e exploratria, procurou-se estabelecer a relao entre as
capacidades diferenciadoras e as estratgias financeiras de criao de valor.

5.2 Objeto de estudo

O universo da pesquisa so as empresas torrefadoras de caf associadas


Associao Brasileira das Indstrias de Caf (ABIC). Desse modo, a amostra foi
composta de 6 empresas torrefadoras de caf.
As empresas torrefadoras de caf foram selecionadas em face das
mudanas a que tm sido expostas recentemente, tanto no tocante

52
regulamentao (ambiente institucional) quanto aos padres de concorrncia
internacional.

5.3 Amostragem

A princpio pretendeu-se utilizar uma amostra probabilstica formada por


todas as empresas associadas Associao Brasileira das Indstrias de Caf
(ABIC), conforme prope Laville & Dionne (1999). Porm, dada a disposio
da maioria destas para responder e retornar o questionrio, a amostra limitou-se
a apenas seis empresas, de acordo com a convenincia do pesquisador.
Dessa forma, a pesquisa em foco acabou utilizando uma amostra no-
probabilstica por julgamento, ou seja, a amostra foi selecionada por critrios
subjetivos do pesquisador e de acordo com as empresas que estavam ao seu
alcance e dispostas a responder ao questionrio (Samara & Barros, 2001).
Martins (1994) acrescenta que a amostragem no probabilstica aquela
em que a seleo dos elementos da populao para compor a mostra depende, ao
menos em parte, do julgamento do pesquisador. No h nenhuma chance
conhecida de que um elemento qualquer da populao venha a fazer parte da
amostra. Portanto, a presente pesquisa foi realizada com uma amostra no-
probabilstica de empresas torrefadoras de caf associadas a ABIC.
Mattar (1997) apresenta que uma das razes para o uso de amostragem
no probabilstica refere-se coleta de dados pelo correio. Geralmente, quando o
correio utilizado para a coleta de dados, a amostra obtida no probabilstica,
pois ningum pode garantir que o conjunto dos que se prestaram a responder aos
questionrios constituam uma amostra probabilstica. O autor acrescenta ainda
que a deciso de responder ou no aos questionrios cabe exclusivamente aos
respondentes.

53
Os resultados basearam-se nas respostas a questionrios enviados via
internet a cinco torrefadoras de mdio/grande porte e uma torrefadora de
pequeno porte, segundo classificao do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE) (SEBRAE, 2003). O perodo de coleta dos
dados foi de agosto a novembro de 2003.

5.4 Modelo analtico

A criao de valor das empresas envolve uma srie de questes que tm


impacto nos direcionadores de valor empresariais. Desse modo, incluir um
nmero muito grande de variveis no vivel em uma pesquisa do tipo da que
se pretendeu desenvolver. Para caracterizar o engajamento na criao de valor,
foram selecionados alguns direcionadores relevantes que caracterizam a criao
de valor empresarial tomando por base a reviso bibliogrfica efetuada. Alm
disso, preciso salientar que h um grande desconhecimento sobre todas as
possveis variveis que podem influenciar a criao de valor das empresas e a
sua gesto empresarial.
Nesse sentido, o modelo conceitual proposto selecionou um conjunto de
direcionadores de valor que caracterizam a criao de valor da empresa, a gesto
empresarial e o contexto em que a empresa atua, de modo a verificar se h uma
relao entre esses direcionadores e se houver, qualific-los sem preocupao
causal e permitir a anlise da relao, tendo em vista que a criao de valor
recente.
Embora no haja preocupao em estabelecer uma relao causal entre
os direcionadores de valor, o modelo conceitual adotou as proposies de
Kerling (1980) para relacion-las por considerar que a categorizao em
independentes e dependentes a mais comum em cincia.

54
Os termos independentes e dependentes se originam na matemtica; X
sempre a varivel independente e Y a varivel dependente; no se usa o termo
causa para esta relao, mas o objetivo verificar as relaes entre X e Y, entre
as variveis dependentes e independentes. A varivel independente presumida
como antecedente e a varivel dependente como a conseqente, ou seja, a lgica
da pesquisa apia-se numa lgica de anterioridade de efeitos, mas, de forma
alguma, a comprovao da causalidade ser demonstrada ou a condio
necessria para a sua realizao (Kerling, 1980).
Isaac & Michael (1976) comentam que as variveis intervenientes so as
que no podem ser diretamente observadas e mensuradas e so constantes nos
processos entre estmulos (variveis independentes) e respostas (variveis
dependentes).
Portanto, as variveis que caracterizam a criao de valor da empresa so
assumidas como variveis independentes que, presumidamente, antecedem a
outro conjunto de variveis dependentes. As variveis que caracterizam a gesto
empresarial so assumidas como variveis dependentes. O contexto scio-
econmico em que atua a empresa ser assumido como um conjunto de variveis
intervenientes.
A lgica da pesquisa proposta no modelo conceitual uma orientao
para a anlise da relao sem a preocupao de estabelecer ou verificar a relao
de causalidade.

55
Variveis independentes Variveis dependentes

Procedncia do produto
Comercializao do produto
Razo de trabalhar Relaes de negcios
Fatores de mercado Conhecimento do negcio
Aumento de valor Qualidade
Poltica de preo Inovao
Variedade de produtos Operacionais
Estratgias inovadoras Financiamento
Crescimento das vendas Investimento
Prazos operacionais
Estrutura de capital
Custo de capital
Fonte de financiamentos
Novos investimentos
Anlise de investimentos
Variveis intervenientes

Constituio jurdica
Tipos de caf
Porte da empresa

FIGURA 1: Modelo conceitual da pesquisa


Fonte: Elaborado pela autora.

Como pode ser observado pela Figura 1, o conjunto de variveis


independentes representado pelos direcionadores de valor, pois so
manipulados e controlados, ou seja, tem controle e cujo efeito sobre a varivel
dependente deseja medir. As variveis dependentes cujo efeito provocado pela
varivel independente interessa medir so as capacidades diferenciadoras e as
estratgias financeiras; as variveis intervenientes so outras variveis que
podem afetar a criao de valor nas empresas.
A seguir sero apresentadas as capacidades diferenciadoras e as
estratgias financeiras e seus respectivos direcionadores de valor (Quadro 1 e 2).

56
QUADRO 1: Capacidades diferenciadoras e direcionadores de valor
Capacidades diferenciadoras Direcionadores de valor
Procedncia do caf
Relaes de negcios
Comercializao do caf
Razo de trabalhar
Conhecimento do negcio Fatores de mercado
Aumento de valor
Poltica de preo
Qualidade
Variedade de produtos
Inovao Estratgias inovadoras
Fonte: Assaf Neto (1999)

QUADRO 2: Estratgias financeiras e direcionadores de valor


Estratgias financeiras Direcionadores de valor
Crescimento das vendas
Operacionais
Prazos operacionais
Estrutura de capital
Financiamento Custo de capital
Fonte de financiamento
Novos investimentos
Investimento
Anlise investimentos
Fonte: Assaf Neto (1999)

A habilidade demonstrada pela administrao da empresa em


contemporizar interesses, muitas vezes conflitantes, do mercado consumidor,
funcionrios, credores e acionistas, demonstra uma vantagem competitiva
direcionadora de valor. Assim, o sucesso na criao de valor pelas empresas
envolve a implementao de uma combinao das capacidades diferenciadoras e
das estratgias financeiras, conhecimentos fundamentais para desenvolverem
suas vantagens competitivas e adicionarem valor aos proprietrios.

57
5.5 Tcnicas e instrumentos de coleta de dados

Em funo do tipo de pesquisa adotado e da fonte de dados, foram


utilizados como mtodos e tcnicas de coleta de dados: levantamento
bibliogrfico, levantamentos documentais, estatsticas publicadas, questionrios-
estruturados distribudos e recebidos por e-mail.
Os mtodos de coleta de dados determinam a maneira como os dados
sero obtidos para o projeto (Samara & Barros, 2001). O estudo exploratrio foi
concebido a partir de pesquisa em fontes de dados secundrios disponveis, em
publicaes das reas da cadeia produtiva do caf e da criao de valor.
As fontes secundrias ou indiretas de dados so os dados que j foram
coletados, tabulados e analisados, ou seja, que esto disposio para consulta.
So fontes de dados secundrios as revistas, os livros, jornais, internet, etc.
Mattar (1997) considera que as fontes primrias ou diretas de dados
representam os dados brutos, ou seja, dados que nunca foram coletados,
tabulados e analisados, com o propsito de atender s necessidades especficas
da pesquisa. No presente trabalho foram fontes primrias as empresas
torrefadoras de caf. Uma forma de coletar os dados primrios por meio de
questionrios, que tm como caracterstica mais importante o fato de ser o
prprio respondente quem l a pergunta e a responde diretamente no instrumento
de pesquisa, sem o auxlio de entrevistadores. A pesquisa por questionrio pode
ser efetuada por correio eletrnico (e-mail), mas a conseqncia desse mtodo
de pesquisa pode ser um baixo ndice de respostas e um baixo controle amostral.
Para realizar a pesquisa descritiva, foram enviados questionrios
estruturados (Apndice), via internet, junto as empresas associadas ABIC. A
escolha pelo correio eletrnico, deveu-se ao fato de este procedimento reduzir
sobremaneira o custo da coleta dos dados.

58
Segundo Alencar & Gomes (1998), o questionrio estruturado formado
por questes fechadas e normalmente usado em pesquisas do tipo survey.
Nesse tipo de questionrio as empresas selecionadas so submetidas s mesmas
perguntas e s mesmas alternativas de resposta. Cabe mencionar que o
questionrio utilizado na pesquisa foi concebido a partir de um estudo prvio da
criao de valor com base nas capacidades diferenciadoras e estratgias
financeiras. Isto significa que a anlise dos dados obtidos no questionrio est
relacionada com as variveis empregadas em tal modelo.
O questionrio estruturado era composto com parte das respostas de
afirmativas em relao s quais o respondente deveria manifestar-se consoante a
uma escala do tipo Likert, na qual constavam quatro pontos, variando de
concordo totalmente a discordo totalmente e outra parte com trs pontos,
variando de mais importante a menos importante. Este procedimento tem
por objetivo possibilitar a identificao das capacidades diferenciadoras e
estratgias financeiras. Nesse sentido, as anlises foram orientadas pela
problemtica da pesquisa e objetivos estabelecidos, em conformidade com as
orientaes tericas.
Alm disso, a coleta de dados por meio de questionrio estruturado
permite ao respondente fazer escolhas ou ponderar, diante das alternativas
apresentadas, selecionando de acordo com as caractersticas da empresa, sem a
presena do pesquisador. Considerando-se que as respostas dos questionrios
expressam tambm o seu grau de conhecimento e compreenso conceitual sobre
o assunto, buscou-se informar o papel especfico de cada instrumento. Portanto,
as respostas expressam a opinio das empresas que responderam ao questionrio
constituindo-se, portanto, em uma amostra da viso da indstria sobre o tema.
As escalas e os ndices so medidas compostas de variveis, ou seja,
medies baseadas em respostas a mais de um item do questionrio. Um ndice
construdo pelo somatrio simples de escores atribudos a respostas especficas

59
aos itens individuais que formam o ndice. Uma escala construda pela
atribuio de escores a padres de respostas entre os vrios itens que formam a
escala.
A escala nominal aquela em que os nmeros servem para nomear,
identificar e (ou) categorizar dados. A escala ordinal aquela em que os
nmeros servem para alm de nomear, identificar e (ou) categorizar, ordenar,
segundo um processo de comparao em relao determinada caracterstica.
De acordo com Vergara (1998), a anlise de contedo refere-se ao
estudo de textos e documentos. uma tcnica de anlise de comunicaes tanto
associada aos significados quanto aos significados da mensagem. A anlise de
contedo utiliza procedimentos sistemticos e objetivos de descrio dos
contedos, inferncias e dedues lgicas.
Buscou-se usar a anlise de contedo para os questionrios, que consiste
no processo de identificar, codificar e categorizar os dados primrios (Patton,
citado por Alencar, 1999).
A anlise dos dados descreve os valores (contedo) assumidos pelas
variveis relacionadas aos direcionadores de valor orientados para a criao de
valor, as variveis relacionadas s capacidades diferenciadoras e as estratgias
financeiras e ao contexto de atuao da empresa. Para tanto foi utilizada a
anlise de contedo das respostas dos questionrios e, posteriormente,
verificadas as relaes existentes entre estas variveis, conforme o modelo
conceitual proposto.
No que tange anlise geral da pesquisa, vale ressaltar que esta foi
estruturada com o propsito de identificar, em empresas torrefadoras de caf, as
capacidades diferenciadoras e as estratgias financeiras, assim como as suas
limitaes estratgicas para a agregao de valor aos seus produtos. Dessa
maneira, uma composio da cadeia de criao de valor foi utilizado como
parmetro na anlise dos resultados dos questionrios.

60
6 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

6.1 Perfil das empresas estudadas

A amostra foi composta por seis empresas torrefadoras de caf filiadas


ABIC, sendo duas do estado de Minas Gerais e quatro do estado de So Paulo.
Cinco delas so de responsabilidade limitada e apenas uma empresa
cooperativa.
Quanto ao porte, segundo o nvel de faturamento, uma empresa
considerada pequena (120 mil a 1.200 milhes de reais) e cinco so consideradas
de mdio e grande porte (> 1.200 milhes de reais), segundo a classificao do
SEBRAE (2003).
Com relao ao patrimnio lquido, duas empresas situam-se na faixa
entre R$ 480.000,01 a R$ 660.000,00; uma entre R$ 1.200.000,01 a R$
2.400.000,00; uma outra empresa entre R$ 2.400.000,01 a R$ 3.600.000,00 e
duas empresa tm mais de R$ 3.600.000,01.
As empresas pesquisadas esto trabalhando com o produto caf, em
mdia, h 46 anos. Uma j est no mercado h 18 anos, duas empresas tm 40
anos, uma tem 46 anos, uma tem 49 anos e outra empresa tem 75 anos.
Duas empresas pesquisadas tm 80 empregados; as demais variaram
entre 12, 16, 90 e 160. O grau de escolaridade dos administradores das empresas
variou de superior incompleto (uma empresa), superior completo (quatro
empresas) e ps-graduao (uma empresa).
Os dados da pesquisa permitem observar (Figura 2) que as empresas
esto processando caf de bebida inferior, pois o de bebida dura foi considerado
o mais utilizado. Na seqncia, foram citados o caf de bebida riada e rio e, por
ltimo, o caf de bebida mole, que se caracteriza como um caf de boa
qualidade, segundo classificao oficial brasileira.

61
15

Grau de respostas
10

0
Bebida dura Bebida riada Bebida rio Bebida mole

FIGURA 2: Tipos de caf processados pelas empresas pesquisadas


Fonte: Dados da pesquisa

Entre os tipos de processamento de caf adotado pelas empresas


torrefadoras, o mais comercializado o caf torrado e modo (Figura 3). Alm
disso, as empresas comercializam tambm o caf torrado em gro. Uma das
empresas pesquisadas comercializa o caf cru, sem qualquer processamento.
Os dados revelam que outras empresas comercializam o caf em gro
expresso, o caf solvel e o caf cappuccino, porm, em menor escala. Esses
tipos de caf representam alguma agregao de valor, uma vez que requerem um
acrscimo de atividades industriais.

18
16
14
Grau de respostas

12
10
8
6
4
2
0
Caf torrado e Caf torrado Caf cru Caf em gro Caf solvel Caf
modo em gro expresso cappuccino

FIGURA 3: Tipos de caf comercializados pelas empresas pesquisadas


Fonte: Dados da pesquisa

62
Marino & Bredariol (2003) confirmam que as indstrias de torrefao
em todo mundo compram caf verde em gro e o transformam em caf torrado e
modo ou em produto solvel. De acordo com a Figura 3, as empresas
pesquisadas canalizam esforos no processo produtivo para a comercializao de
caf torrado e modo.

6.2 Capacidades diferenciadoras

As capacidades diferenciadoras, entendidas como estratgias adotadas


que permitem s empresas torrefadoras de caf atuarem de maneira diferencial
em relao aos seus concorrentes no mercado, geram vantagens competitivas e
maior agregao de valor aos proprietrios.
Nesse sentido, a capacidade diferenciadora de relaes de negcios
permite gerncia conhecer a capacidade de relacionamento da empresa com o
mercado financeiro, fornecedores, clientes e empregados, como fundamento
diferenciador do sucesso empresarial.
Constatou-se que as empresas integrantes da amostra compram o caf
por meio de exportadores, produtoras rurais e cooperativas, como mostra a
Figura 4.

15
Grau de respostas

10

0
Exportador Produtor Cooperativa

FIGURA 4: Procedncia do caf processado pelas empresas pesquisadas


Fonte: Dados da pesquisa

63
Esse resultado confirma o que foi encontrado na literatura, apresentado
por Saes & Nunes (2001), quando afirmam que cerca de 80% das torrefadoras
adquirem a matria-prima por meio dos corretores/exportadores de caf.
Uma vez processado o caf, as empresas torrefadoras vendem o produto,
em primeiro lugar, por meio de supermercados, seguidos de
associaes/cooperativas e venda direta ao consumidor. Depois, pelos
exportadores, representantes comerciais, padarias, bares, restaurantes, armazns,
etc. e, por ltimo, por meio de atacadistas e da Bolsa de Mercadoria e Futuros.
A confirmao desses dados vem por meio do discurso de Nathan
Herszkovicz, presidente do Sindicato das Indstrias de Caf, para quem 85% do
caf consumido so comercializados em supermercados. Este segmento da
cadeia do caf tende a uma concentrao de mercado, tanto pela entrada de
empresas multinacionais como pela formao de redes que impem cada vez
mais barreiras no acesso ao mercado consumidor.
Apesar de o Brasil ser o segundo maior consumidor mundial de caf e o
primeiro do caf brasileiro, os dados da pesquisa relatam que existe uma estreita
relao de comercializao entre os agentes da cadeia agroindustrial do caf,
principalmente entre os produtores e os consumidores.
O conhecimento do negcio, como capacidade diferenciadora, permite
ter uma viso ampla da empresa, uma sinergia do negcio, visando o efetivo
conhecimento de suas oportunidades e estratgias de agregar valor. Desse modo,
buscou-se conhecer as razes das empresas trabalharem com o produto caf.
Observou-se que elas tendem a considerar, em ordem de concordncia,
que a oportunidade de mercado a principal razo para trabalhar com o produto
caf, seguida de um maior preo de venda, um maior retorno financeiro, a
exigncia do mercado consumidor e a preocupao ambiental e social (Figura 5).

64
18
16
Grau de respostas 14
12
10
8
6
4
2
0
O portunidade de M aior preo M aior retorno E xigncia Preocupao
m ercado venda financeiro m ercado am biental social
consum idor

FIGURA 5: Razes apresentadas pelas torrefadoras para trabalharem com o caf


Fonte: Dados da pesquisa

Cabe ressaltar que, entre os fatores de mercado importantes para as


empresas torrefadoras, esto, em ordem de concordncia, a qualidade do
produto, o preo de venda, os modos de concorrncia, as mudanas na
tecnologia, as estratgias financeiras, as barreiras entrada e sada, a
lucratividade do setor, a participao no mercado, a ameaa de produtos
substitutos e o potencial de integrao vertical entre os agentes da cadeia
produtiva do caf.
Desse modo, observa-se que o caf pode receber melhores preos em
funo da grande diferena de qualidade, por um padro de classificao
internacional como o da Bolsa de Mercadorias e Futuros ou da Classificao
Oficial Brasileira. Alm disso, segundo o presidente do Sindicato das Indstrias
de Caf, Nathan Herszkovicz, o brasileiro est exigindo mais qualidade.
Acrescente-se ainda que existem fatores inibidores de um maior crescimento do
setor, como a baixa capitalizao, a falta de produtos diversificados, a
concentrao no varejo e a comoditizao do produto.
A Associao Brasileira das Indstrias do Caf (ABIC) tem procurado
imprimir uma estratgia voltada para a qualidade em todo o parque industrial de
caf brasileiro, de forma a resgatar a confiana do consumidor e reverter a

65
perspectiva de queda do consumo per capita. Com esse objetivo, a associao
implantou um programa de auto-regulamentao de qualidade, que vai se
consolidando em todo o territrio nacional.
Segundo Santana (2002), a diferenciao do produto via qualidade
(tamanho, padro, tipo, cor, consistncia, sabor, cheiro caracterstico e valor
nutritivo dos produtos) tende a criar vantagens competitivas sustentveis. Mas
preciso ter presente que as exigncias em qualidade so muito fortes. Vencer a
concorrncia e circular em tais mercados requer que o produto atenda s
legislaes de sade, meio ambiente, comercial e social. Isso porque os aspectos
social e ambiental esto se transformando em fontes de vantagens competitivas
importantes para a manuteno das posies das empresas nos mercados
consumidores.
Saes & Souza (1999) enfatizam que, apesar das certificaes
considerarem aspectos como caractersticas fsicas, origem, variedades, cor e
tamanho e at preocupaes de ordem ambiental e social, como os sistemas de
produo e as condies da mo-de-obra sob os quais o caf produzido, o
consumidor no consegue distinguir, mesmo aps saborear a bebida, se ela
possui os atributos por ele desejados. Nesses casos, o fortalecimento da
confiana no organismo certificador estimula a comprovao dos atributos
contidos no selo impresso na embalagem. Para isso, necessrio criar uma
reputao, ou seja, relaes de confiana, que s se estabelecem no longo prazo.
Alm disso, preciso monitorar - ou rastrear - todo o caminho do produto ao
longo do sistema produtivo, para reduzir perdas de informao ao longo do
processo.
Conforme j descrito na literatura, a concorrncia representada pelo
processo de disputa por consumidores (intermedirios ou finais), podendo ser
por meio de atributos, como preo, qualidade, inovao e regularidade da oferta,
ou seja, depende de caractersticas intrnsecas dos produtos ou a eles atribudas

66
pelos consumidores. Observa-se tambm que, entre os padres de concorrncia,
tm-se a valorizao dos atributos associados sade, preservao ambiental e
convenincia.
As mudanas organizacionais na cadeia do caf estariam, portanto,
respondendo a mudanas nos padres de concorrncia nesse setor e no
propriamente a mudanas tecnolgicas. A prpria organizao, por seu turno,
pode descrever um ciclo de vida, semelhante ao ciclo da inovao das estratgias
competitivas.
Com relao ao critrio usado pelas empresas torrefadoras para aumentar
o valor do seu produto, percebe-se que as empresas tendem a concordar que o
marketing, a reduo de custos, a capacidade gerencial, o investimento, a
tecnologia e o volume de atividade sejam os principais atributos de aumento do
valor no produto final, conforme Figura 6.

25

20
Grau de respostas

15

10

0
Marketing Reduo de Capacidade Investi mento Tecnologia Volume de
custos Gerencial atividade

FIGURA 6: Critrio adotado pelas empresas pesquisadas para aumentar o valor do seu
produto
Fonte: Dados da pesquisa

Na industrializao, h grande preocupao, pelo menos por parte de


mdias/grandes torrefadoras e do setor pblico, com a inovao tecnolgica,
para obter cafs de qualidade superior e gourmet, descafeinado e de origem

67
controlada para a elaborao de blends caractersticos. Alm disso, as
embalagens a vcuo e com vlvula ganham espao e os equipamentos das
empresas de mdio a grande porte esto alinhados para obter produtos com
maior agregao de valor.
Seguindo a orientao de Brando (2003), percebe-se que, externamente,
o marketing deve objetivar o reposicionamento do caf brasileiro com relao
agregao de valor ao produto; no mbito interno, deve ser orientado para o
aumento de consumo, tanto em quantidade como em valor agregado.
A qualidade como uma capacidade diferenciadora refere-se ao
desenvolvimento do produto que o consumidor deseja adquirir pelo preo que se
mostra disposto a pagar, ou seja, agregar valor.
Os dados da pesquisa mostram que a poltica das torrefadoras de caf
para fixar o preo do produto tem baseado-se, em ordem de concordncia, em
cobrir os custos totais, o volume de vendas, a oferta e a demanda, a tecnologia, o
marketing, os concorrentes e algumas empresas no tm um critrio definido de
fixao de preo (Figura 7).

20
Grau de respostas

15

10

0
C obrir Volu me O ferta T ecno M KT C oncor N o existe
cu stos vendas D em anda logia rentes critrio
totais

FIGURA 7: Poltica da empresa para fixar o preo do produto


Fonte: Dados da pesquisa

68
Conforme j alertava Minas Gerais (1995), as torrefadoras analisadas
apresentam deficincia na formao e controle de preos e, na maioria das vezes,
como um resultado da sobra de caixa. O controle dos custos fator de
fundamental importncia para a obteno de lucros nesse segmento industrial,
parte resultante do uso de tecnologia, especialmente na formao de blends e no
rendimento industrial.
Sabe-se que esse um problema histrico no Brasil, mas precisa ser
superado pela indstria para manter nveis elevados de competitividade em
mercados mais ampliados, como prope o contexto econmico atual. No Brasil,
o tabelamento dos preos do caf torrado, vigente at 1991, impedia qualquer
estratgia de valorizao da qualidade ou de segmento do mercado. A
regulamentao brasileira gerou um dos resultados mais paradoxais do
agronegcio. O Brasil o maior produtor de caf do mundo, mas o consumidor
brasileiro no aprendeu a apreciar diferentes blends dessa iguaria, consumindo
uma bebida ordinria, como apropriadamente afirmam Farina & Zylbersztajn
(1994).
Alm disso, esses autores discutem que a orientao para o mercado e o
consumidor implica em novas formas de coordenao, ao lado do sistema de
preos. A segmentao do mercado de caf pode ser implementada por meio do
suprimento de diferentes blends, graus de torra ou de moagem, visando nichos
especficos de consumo, tais como aromatizados, cafs para mquinas
domsticas, expressos, descafeinados ou blends especiais.
Em relao variedade dos produtos oferecidos ao longo do tempo,
constatou-se que uma empresa manteve os mesmos produtos comercializados. J
a maioria das empresas (cinco) ampliou a variedade de produtos oferecidos ao
longo do tempo.
Conforme Marino & Bredariol (2003), as empresas investem milhes de
dlares a cada ano para promover a imagem de suas respectivas marcas. Assim,

69
usando diferentes marcas, as torrefadoras diferenciam seus produtos por meio da
imagem e do sabor especfico, evitando a concorrncia de umas com as outras
nos preos.
Farina & Zylbersztajn (1994) comentam que a estratgia de segmentao
aumenta a especificidade de ativos do segmento industrial que a adota. Assim, a
marca comercial representa um tipo de investimento em capital que apresenta
alta especificidade. Na medida em que uma torrefadora investe na marca para
divulgar e consolidar no mercado tipos diferentes de caf, ela ter que garantir a
estabilidade da qualidade do produto, assim como seu suprimento regular. O
consumidor tem que ser convencido a experimentar e, para formar o hbito do
consumo e ganhar sua preferncia e fidelidade, tem que encontrar o produto com
a mesma qualidade, toda vez que quiser novamente adquiri-lo. Trata-se de um
processo de educao do consumidor e, portanto, uma estratgia competitiva
que envolve investimentos, cujo retorno depende de uma ao continuada.
Cabe ressaltar que os dados da pesquisa relatam que, entre os motivos
que tm levado as empresas a ampliarem a variedade dos produtos, em ordem de
importncia, esto o aumento da fatia de mercado e o aumento da rentabilidade.
Alm disso, as empresas esto atentas demanda de mercado e s estratgias da
empresa (Figura 8).

9
Grau de respostas

0
Aumentar a fatia de Aumentar a Percepo da Estratgias da
mercado rentabilidade demanda de empresa
mercado

FIGURA 8: Motivo que levou as empresas a ampliarem a variedade de produtos


Fonte: Dados da pesquisa

70
A inovao uma capacidade diferenciadora que permite atuar com
vantagem competitiva em mercado de forte concorrncia, criando alternativas
inovadoras no atendimento, distribuio, vendas, produo, etc
Cabe ressaltar que as empresas pesquisadas tendem a concordar que a
reduo de custos e a rentabilidade so as mais importantes estratgias
desenvolvidas pelas torrefadoras, seguidas pela estratgia de comercializao,
liquidez, competitividade, expanso de mercado, alavancagem operacional,
promoo do produto, poltica fiscal e endividamento.
As condies tecnolgicas estabelecem, no mbito interno, os padres de
produtividade e, no ambiente externo, as condies de competitividade. A
produtividade est ligada explorao da eficincia operacional mxima
permitida pelo estgio tecnolgico instalado. Est atrelada superao da
concorrncia e implica a atrao de recursos no processo de migrao de valor
(Slywotzky, 1997). Desse modo, observa-se que, nas indstrias, a fronteira
tecnolgica define a competitividade, caracterizada pela qualidade, capacidade
inovao e investimentos em P&D.
Alm disso, as inovaes tecnolgicas na indstria de torrefao e
moagem foram, em parte, responsveis pela ampliao da participao do caf
robusta nas misturas; por outro lado, a vertiginosa queda de preos dessa origem
tornou-a mais competitiva.

6.3 Estratgias financeiras

Como j visto, as estratgias financeiras esto voltadas ao objetivo da


empresa de criar valor aos proprietrios. Estas estratgias so conhecidas como
operacionais, de financiamento e de investimento.

71
As estratgias operacionais tm como objetivo maximizar a eficincia
das decises operacionais, estabelecendo polticas de preos, compras, vendas e
estoques, etc., voltadas a criar valor.
Segundo os dados da pesquisa, durante os ltimos 3 anos, cinco
empresas apresentaram uma aumento em seu faturamento anual e no custo de
produo, uma empresa teve seu faturamento anual decrescente e outra empresa
teve seu custo de produo constante, como pode ser observado no Figura 9.
Observou-se, ainda, que metade das empresas teve seu volume de venda
constante e, para a outra metade, foi crescente. Alm disso, o lucro de trs
empresas foi decrescente, enquanto que para duas empresas permaneceu
constante e uma empresa teve um aumento no seu lucro (Figura 9). Este fato
pode ser confirmado pelos dados da pesquisa realizada pela ABIC, segundo a
qual 50% das indstrias consideraram que seu lucro piorou em 2003, 20%
consideraram que o lucro melhorou e 30% que a situao permaneceu igual.

4
N de empresas

3 Decrescente
Constante
2 Crescente
1

0
Faturamento anualCusto de produo Volume das Lucro da empresa
vendas

FIGURA 9: Situao da empresa durante os ltimos 3 anos


Fonte: Dados da pesquisa

Quanto ao prazo mdio das operaes da empresa em relao ao


pagamento dos fornecedores e da estocagem dos produtos, quatro empresas tm
um prazo de menos de 30 dias. Entretanto, duas empresas tm um prazo de 30 a
60 dias para pagamento aos fornecedores, uma empresa tem um prazo de 30 a 60

72
dias de estocagem dos produtos e outra empresa tem de 61 a 90 dias de
estocagem dos produtos (Figura 10).
Observa-se, pela Figura 10, que o prazo de recebimento dos clientes est
entre 30 a 60 dias para cinco empresas e de menos de 30 dias para uma empresa.
Alm disso, verificou-se que o ciclo operacional de cinco empresas de menos
de 30 dias e de mais de 120 dias para uma empresa.

4
Menos de 30 dias
n de empresas

3 30 a 60 dias
61 a 90 dias
2
Mais de 120 dias
1

0
Pagamento dos Recebimento dos Estocagem dos Ciclo operacional
fornecedores clientes produtos

FIGURA 10: Prazo mdio das operaes das empresas pesquisadas


Fonte: Dados da pesquisa

Para Farina & Zylbersztajn (1998), alm da melhoria da qualidade do


caf comercializado no Brasil, outro fator que contribuiu para o aumento do
consumo foi o aumento da renda proporcionado pelo fim da inflao, em 1995.
O crescimento das vendas de caf no varejo ocorreu no segmento de preos
superiores aos da mdia. As marcas mais caras tiveram aumento de participao
na composio das vendas no varejo, ao passo que as mais baratas perderam
mercado. Os autores inferem que est havendo um crescimento dos produtos de
maior qualidade em detrimento dos mais populares, evidncia que pode ser
observada tanto no Brasil como nos pases consumidores.
Ao avaliar a rentabilidade das unidades de negcios das empresas
(Figura 11), constata-se que elas tendem a concordar que diminuem os custos,
financiam com capital de terceiros e adotam novas tecnologias.

73
Alm desses fatores, as empresas tambm consideraram que aumentar o
preo do produto, financiar com capital prprio e diminuir o ciclo operacional
tambm tenham menor importncia para o aumento da rentabilidade das
unidades de negcios.

20
Grau de respostas

15

10

0
Diminui os Financia com Adota novas Aumenta o Financia com Diminui o ciclo
custos capital de tecnologias preo dos capital prprio operacional
terceiros produtos

FIGURA 11: Aumento da rentabilidade das unidades de negcio


Fonte: Dados da pesquisa

Em recente pesquisa conduzida pelo Instituto de Economia Agrcola


(IEA), em parceria com a Fundao de Desenvolvimento da Pesquisa
Agropecuria (FUNDEPAG) e o Consrcio Brasileiro de Pesquisa e
Desenvolvimento do Caf (CBPDC)/EMBRAPA, foi realizada uma auditoria
tecnolgica do segmento de torrefao e moagem da cadeia produtiva de caf.
Detectou-se, por exemplo, que, em termos de idade dos bens de capital, h
predominncia de equipamentos mais antigos na torrefao e de geraes mais
recentes na moagem e no empacotamento. No caso da torrefao, ao se
considerar a produo como uma varivel representativa de empresas de maior
porte, h alteraes em relao s respostas diretas dadas pelas empresas
investigadas. Assim, passam a predominar equipamentos mais novos (at 5
anos).
J para a moagem e o empacotamento h alavancagem para estas duas
etapas do processamento quanto ao uso de equipamentos mais modernos,

74
quando os dados so ponderados pela produo. Isso pode ser complementado
pelas respostas obtidas quanto ao atual padro dos equipamentos existentes nas
empresas, em relao ao atual padro tecnolgico mundial. Enquanto a maioria
das respostas diretas apontava o item geraes anteriores, ao se ponderar pela
produo, o item ltima gerao passou a predominar.
Quanto ao empacotamento, prevalece, de modo geral, o tipo almofada,
mas o alto vcuo tem elevada proporo nas empresas de mdio/grande portes.
Em resumo, h evidncias de que o caf brasileiro atualmente apresenta
novo status, pois historicamente a indstria de torrefao/moagem era
caracterizada como atrasada e obsoleta, por conta da sua forma de atuao: as
empresas recebiam o gro do IBC, industrializavam e distribuam o p sem
grandes preocupaes com qualidade e durabilidade. Por conta disso, era at
considerada apenas como uma atividade comercial, pela simplicidade do
processamento e pequena agregao de valor.
De modo diferente do que ocorria no Brasil, nos pases industrializados,
Estados Unidos, Alemanha e Itlia, em especial, a torrefao/moagem de caf
sempre apresentou avanos tecnolgicos marcantes. Prova disso que a primeira
patente de torrefao em ambiente fechado para conservar o aroma do produto
industrializado foi registrada nos Estados Unidos, em 1847. J em 1942, a
torrefao era feita em 5 minutos, contra 30 minutos em 1914, ano em que
tambm teve incio a utilizao de rolos planos na moagem. O processo de
embalagem a vcuo, por sua vez, foi patenteado no Canad, em 1959, passando
a ser usado no ano seguinte.
Atualmente, o market share brasileiro disputado por grupos
econmicos de origens geogrficas diversas, de grande peso no ramo mundial de
alimentos. No mercado interno, o caf tradicional ainda o preferido por grande
parcela da populao, em razo da desequilibrada distribuio da renda nacional.

75
As estratgias de financiamento so as decises de financiamento que
procuram minimizar o custo de capital da empresa, promovendo o incremento de
seu valor no mercado.
Nesse sentido, constatou-se que a proporo de capital prprio utilizado
por duas empresas foi de 0% a 20%; para uma empresa foi de 21% a 40%; para
outra empresa foi de 41% a 60% e para duas empresas foi de 61% a 80% de
capital prprio (Tabela 2).

TABELA 2: Proporo de capital prprio utilizado pela empresa


Capital prprio % N de Empresas
0% a 20% 2
21% a 40% 1
41% a 60% 1
61% a 80% 2
Fonte: Dados da pesquisa

Alm disso, verificou-se que a proporo de emprstimos utilizado por


duas empresas foi de 21% a 40%; outras duas empresas utilizam de 41% a 60%;
uma empresa utiliza de 61% a 80% e outra empresa utiliza de 81% a 100% de
emprstimos (Tabela 3).

TABELA 3: Proporo de emprstimos que a empresa utiliza


Capital terceiros % N de Empresas
21% a 40% 2
41% a 60% 2
61% a 80% 1
81% a 100% 1
Fonte: Dados da pesquisa

Cabe ressaltar que metade das empresas considera que o custo de capital
prprio seja regular; para duas empresas seja baixo e uma empresa considera

76
como muito baixo. No entanto, observou-se ainda que o custo de capital de
terceiros para metade das empresas seja alto, para uma empresa seja regular e
para duas empresas muito alto (Figura 12).

3
N de empresas

2
Prprio
Terceiros
1

0
Muito baixo Baixo Regular Alto Muito alto

FIGURA 12: Custo de capital das empresas pesquisadas


Fonte: Dados da pesquisa

Com relao ao critrio usado para a tomada de deciso para novos


financiamentos, em ordem de importncia, averigou-se que as empresas
consideram muito importante o crescimento da empresa, o aumento da
competitividade e a manuteno de fatia de mercado, a inovao tecnolgica e o
lanamento de novos produtos, respectivamente, conforme Figura 13.

15
Grau de respostas

10

0
Crescimento da Aumentar Manuteno Inovao Lanamento
empresa competiti vidade fatia do mercado tecnolgica novos produtos

FIGURA 13: Critrio de deciso para novos financiamentos


Fonte: Dados da pesquisa

77
Para Saes & Farina (1999), variveis-chave podem definir a
competitividade de uma empresa em um mercado. Dessa forma, preo, marca,
atributos de qualidade, estabilidade de entrega, reputao de confiana, inovao
contnua em produto ou processo, bem como a hierarquia dessas variveis
formam o padro de concorrncia de uma indstria ou grupo estratgico dentro
da mesma indstria. Para dispor destes investimentos so necessrios outros em
ativos especficos, tais como desenvolvimento e consolidao de marca junto a
clientes e consumidores, equipamentos, logstica de suprimento e distribuio,
recursos humanos com treinamento especfico, entre outros.
De acordo com Alves (1997), a tendncia liberalizao econmica,
reduo da interveno governamental nos mercados e produo agrcola,
preocupao crescente com fatores de qualidade, agregao de valor aos
produtos, mudana de hbitos de consumo alimentar e velocidade na
transmisso de informaes, apresentam-se como fatores modernos que
interferem na competitividade agroindustrial. Estes condicionantes foram os
produtores agrcolas e de alimentos a prestarem mais ateno reduo de
custos unitrios de produo e de distribuio. A competitividade no setor passa,
ento, a depender do seu investimento no apenas na produo agrcola, como
tambm em sua insero na cadeia de abastecimento. Questes como
armazenagem, transporte e distribuio deveriam ser includas na pauta de
preocupaes dos atores que compem o complexo agroindustrial.
Em ordem de importncia, a fonte de financiamento mais utilizada pelas
empresas para novos investimentos est relacionada com os emprstimos
bancrios, com o capital prprio e com os lucros retidos (Figura 14).

78
15

Grau de respostas
10

0
Emprstimos bancrios Capital prprio Lucros retidos

FIGURA 14: Fonte de financiamento para novos investimentos


Fonte: Dados da pesquisa

Com relao aos motivos que tm levado as empresas a utilizarem


financiamento, observou-se que, por ordem de importncia, esto a necessidade
de capital de giro, o aumento das vendas, o pagamento das dvidas e o
investimento em tecnologia (Figura 15).

15
Grau de respostas

10

0
Emprstimos bancrios Capital prprio Lucros retidos

FIGURA 15: Motivo para uso de financiamento


Fonte: Dados da pesquisa

Um maior giro dos estoques conseqncia da necessidade de um


menor volume de investimentos em giro, promovendo um maior retorno aos
proprietrios e maior valor agregado.

79
As estratgias de investimento esto voltadas a agregar valor aos
proprietrios, por meio da obteno de uma taxa de retorno maior que o custo de
capital.
Observou-se que o ndice de lucratividade, a taxa interna de retorno, o
perodo de pay-back e o valor presente lquido encontram-se, por ordem de
importncia, como as principais anlises utilizadas pelas empresas pesquisadas
para avaliar novos investimentos (Figura 16).

9
Grau de respostas

0
ndice de Taxa Interna de Perodos de Pay- Valor Presente
lucratividade Retorno back Lquido

FIGURA 16: Anlise de novos investimentos


Fonte: Dados da pesquisa

A taxa interna de retorno (TIR) representa a taxa de desconto que iguala,


num determinado momento, os fluxos de entrada com os de sada de caixa. Em
outras palavras, a taxa que produz um VPL igual a zero.
O valor presente lquido (VPL) obtido por meio da diferena existente
entre as sadas de caixa (investimentos) e as entradas de caixa (recebimentos),
descontadas a uma determinada taxa. Considera-se atraente o projeto que possui
um VPL maior ou igual a zero.
O pay-back o prazo para a recuperao de um investimento em um
projeto. O investimento ser recuperado quando o lucro gerado pelo projeto
igualar-se ao valor do investimento realizado.

80
Nota-se que as empresas pesquisadas tendem a fazer novos
investimentos, principalmente em marketing, melhora dos produtos atuais,
treinamento, equipamentos, lanamento de novos produtos, novas tecnologias e
novo layout da fbrica (Figura 17).

25
Grau de respostas

20
15
10
5
0
MKT Melhora Treina Equipa Novos Novas Novo
produtos mento mentos produtos tecno Layout
atuais logias

FIGURA 17: Freqncia de novos investimentos


Fonte: Dados da pesquisa

Os consumidores esto cada vez mais especficos e exigentes na


demanda de produtos, envolvendo a preciso e a sensibilidade na coordenao
da cadeia de oferta ou de valor, conduzindo, assim, ao desenvolvimento de
produtos diferenciados, alm da tradicional diferenciao que resulta do prprio
processo de produo, manufatura e marketing. Alm disso, o alinhamento dos
canais de negociao das cadeias de valores a montante e a jusante requer uma
transmisso de informaes precisa e rpida entre etapas e o aumento de
habilidade dos sistemas para acompanhar as mudanas na demanda do
consumidor, nas condies econmicas ou melhorias tecnolgicas, sociais e
ambientais (Santana, 2002). Neste contexto, quanto maior a especificidade e a
diferenciao dos produtos e ou processos, mais complexos devem ser o sistema
de produo e o processamento, e maior a possibilidade de aparecerem erros
no decorrer do processo.

81
Os atributos incorporados ou as caractersticas do produto so os
elementos chave que enfatizam aos gostos e preferncias dos consumidores e
so capazes de tornar o consumo potencial em consumo efetivo. Alm disso, so
fatores indutores de aes diferenciadoras em qualidade, estabelecimento de
estratgias de conduta e forma de atendimento aos clientes (Santana, 2002).
Entre os atributos de valorao do produto, a convenincia o primeiro;
no que seja o mais importante para a tomada de deciso de compra, mas por
apresentar as opes para que o consumidor faa sua escolha. um sinalizador
para as empresas, no sentido de que investimentos sejam realizados para criar
diferenciao do produto, proporcionar mais variedades e favorecer as decises
de compra.
Alm disso, o preo uma fonte de vantagem competitiva dinmica,
dado que pode eliminar a concorrncia e criar barreiras entrada de novas
empresas no negcio. Assim, o atributo valor rene todos os requisitos de
variedade, convenincia, preo, tecnologia e marketing, desejados pelo
consumidor.
Com relao ao principal indicador econmico-financeiro utilizado pelas
empresas (Figura 18) a liquidez seguida, em ordem de importncia, pela
rentabilidade, o retorno sobre o investimento, a atividade, o endividamento e a
estrutura.

82
15

Grau de respostas
10

0
Liquidez Rentabilidade ROI Atividade Endividamento
e estrutura

FIGURA 18: Indicador econmico-financeiro utilizado pelas empresas


Fonte: Dados da pesquisa

As estratgias de investimentos podem ser implementadas pela busca


eficiente de novas oportunidades de mercado, pela reduo dos investimentos
sem alterao do volume de atividade e tambm por meio da identificao de
ativos, que no conseguem produzir um retorno suficiente para remunerar o
custo de capital empregado.

6.4 Direcionadores de valor

Direcionadores de valor, do ingls value drivers, so medidas proativas


sobre as quais as empresas podem atuar para antecipar resultados, com o
objetivo de criar valor para os acionistas (Rappaport, 2001; Black et al., 2001;
Young & OByrne, 2001). Os direcionadores podem ser de dois tipos:
financeiros e no financeiros. Os financeiros so dados histricos que avaliam o
desempenho depois de o fato ter ocorrido. Por isso, so considerados indicadores
de ocorrncia (lagging indicators) (Young & OByrne, 2001).

83
Conforme Athur Andersen (1999), os indicadores de desempenho mais
utilizados so a lucratividade e a produtividade. Outros indicadores utilizados
pelas empresas so apresentados no Quadro 3.

QUADRO 3: Indicadores de desempenho


Geral Produo
Lucratividade Produtividade
Retorno sobre o capital investido Rendimento de matrias-primas
Margem de contribuio Nvel de refugo
Comercial Nvel de reprocesso
Volume de vendas Nvel de inventario em processo
Participao de mercado Nvel de qualidade
Mix de produtos Finanas
Preciso da previso de vendas ndice de clientes inadimplentes
Nvel de atendimento de pedidos ndice de ganho financeiro
Logstica Compras
Satisfao dos clientes Custo de matrias-primas
Pontualidade na entrega Qualidade de matrias-primas
Custos de distribuio Outras
Lead time de atendimento Absentesmo
Giro do inventario ndice de acidentes de trabalho
Preciso da informao de estoques Resultado de auditoria de segurana
Desenvolvimentos Resultado de auditoria da qualidade
Introduo de novos produtos Reduo de custos fixos
Introduo de novos servios Reduo de custos variveis
Inovaes em processos ndices de poluio
Fonte: Arthur Andersen, 1998.

De acordo com Basso & Krauter (2003), as empresas necessitam de


indicadores que tenham a capacidade de prever a criao de valor, que indiquem
o valor que est sendo criado ou destrudo, antes dos fatos ocorrerem. Esses
indicadores, conhecidos como indicadores de tendncia (leadind indicators), so
os indicadores no financeiros, como satisfao do cliente, objetivos estratgicos
no financeiros, qualidade do produto ou servio, segurana do empregado,

84
produtividade, participao de mercado, satisfao do empregado, treinamento
do empregado e inovao.
Os problemas com os indicadores no financeiros so a dificuldade de
serem medidos e o fato de variarem de indstria para indstria. Com o objetivo
de maximizar a criao de valor no longo prazo, as empresas precisariam utilizar
indicadores financeiros e no financeiros, e a definio dos indicadores
precisaria estar ligada estratgia da empresa.
Almeida (1999) apresenta que os direcionadores de valor so os
parmetros em que uma variao em seus indicadores causa uma variao no
valor da empresa. Os direcionadores de valor fornecem uma estimativa rpida de
como as decises operacional, ttica ou estratgica afetam o valor da empresa,
comparadas s complexas tcnicas de valuation. Os direcionadores de valor so
indicadores das informaes bsicas da empresa e podem ser utilizados para a
determinao do mltiplo de um setor.
Rappaport (1998) demonstrou a ineficincia dos indicadores contbeis
em estabelecer o valor das empresas e identificou a importncia de uma viso de
longo prazo para subsidiar a viabilidade econmico-financeira das medidas
estratgicas da administrao. A viso de longo prazo o objetivo da
maximizao do valor da empresa, que operacionalizado por meio de aes
estratgicas definidas e monitoradas por direcionadores de valor, os quais devem
ser relevantes na criao e na manuteno da riqueza do acionista.
Os direcionadores identificados e monitorados pelos administradores das
empresas so os que podem ser denominados de microdirecionadores de valor,
tendo em vista o menor nvel de agregao institucional em que se encontram os
resultados imediatos das decises de natureza operacional. Estes resultados em
escala micro so os efetivos propulsores da formao dos macrodirecionadores
que, por sua vez, viabilizam os resultados estratgicos da instituio e a fazem
atingir os objetivos dos proprietrios (Almeida, 1999). Portanto, os

85
macrodirecionadores de valor so de natureza financeira e so influenciados
pelos microdirecionadores de valor, os quais so influenciados diretamente pelas
decises da administrao.
Knight (1997) conceituou os direcionadores de valor como sendo os
fatores com maior influncia nos resultados operacionais e financeiros, de forma
que a definio dos direcionadores de valor deve incluir aspectos importantes
das decises operacionais.
Para Shinohara (2003), um direcionador de valor qualquer varivel que
afeta o valor da companhia. Para ser til, entretanto, tais direcionadores devem
ser organizados para que os administradores consigam identificar qual deles tem
maior impacto no valor e, assim, designar a responsabilidade para os indivduos
mais capazes de alcanar as metas preestabelecidas. Os direcionadores de valor
devem ser definidos em um nvel de detalhe consistente com as variveis de
deciso que esto sob controle direto da administrao. Assaf Neto (1999)
explica que a anlise desses indicadores deve permitir que se verifique toda a
cadeia de resultados que agrega valor empresa, bem como as reas
responsveis pelas vrias decises, identificando os pontos fortes e fracos.
Santana (2002) apresenta que a identidade diferenciadora de cada
empresa ou atividade integrante das cadeias produtivas da agropecuria ou do
agronegcio em si o conjunto das relaes de negcios que abrangem os
fornecedores, clientes, funcionrios, investidores e instituies governamentais e
no-governamentais.

6.5 Composio da cadeia de criao de valor

Pela anlise anterior, as capacidades diferenciadoras e estratgias


financeiras constituem a proposta do modelo de criao de valor ( Figura 2).

86
De acordo com Santana (2002), a agregao de valor tem como principio
bsico criar um produto ou servio que tenha valor suficiente para agradar
clientes ou usurios que desejam e podem pagar pelo produto. Nas cadeias de
produtos agropecurios, a criao de valor no deve focar apenas commodities
com caractersticas relativamente genricas, pois, em funo da natureza do
processo produtivo e da fora do mercado competitivo (fsico ou futuro), a
commodity resulta, tipicamente, do custo de produo acrescido ao montante de
margem de lucro criada.
Acrescenta ainda que:
a cadeia de valor incorpora caractersticas ao produto e o
lana para um ambiente competitivo em que as mercadorias
so diferenciadas e os mercados so segmentados, de
acordo com o estilo de vida do consumidor, idade, estado de
sade e poder de compra.

A formulao da cadeia de criao de valor para as empresas


torrefadoras de caf pode ser vista na Figura 19.

Estratgia
empresarial

Valor
agregado Mercado
Capacidades consumidor
Estratgia
diferenciadora Campo de
financeira
s competio
Organizao

FIGURA 19: Modelo da criao de valor


Fonte: Elaborado pela autora

87
A cadeia de criao valor a seqncia das funes do negcio no qual a
utilidade adicionada aos produtos ou servios de uma organizao. Na
administrao financeira, Van Horne (1998) inicia seu ltimo trabalho no
mesmo enfoque quando diz que o objetivo da empresa deve ser a criao de
valor para seus acionistas. O valor representado pelo preo de mercado da ao
ordinria da empresa, o qual, por outro lado, uma funo das decises de
investimento, financiamento e dividendos da empresa.
Ramirez (1999) discute o mesmo escopo, procurando alertar para o fato
de que o conceito tradicional de cadeia de valores deve ser revisado, quando
afirma que, no esquema tradicional, o valor criado pelos produtores e
destrudo pelos consumidores. No entanto, essa concepo deixa de fazer
sentido num mundo empresarial estreitamente vinculado a uma rede global de
negcios em que os relacionamentos dos agentes esto em constante mutao.
Com a proposta porteriana de estratgia empresarial surgiram crticas
simplificao do conceito de cadeia de valor, devido idia de um fluxo de
criao de valor unidirecional e linear (Ramirez, 1999). No entanto, foi
importante por redirecionar o conceito para um sistema de atividades no linear
e interdependente.
Esta reformulao parcial do conceito de criao de valor trouxe tona
algumas questes relevantes e que tm como questo central as estratgias
genricas. Segundo a lgica da escola do posicionamento, concebida pela cadeia
de valor, as estratgias empresariais se traduzem em estratgias genricas
restritas aos posicionamentos de liderana de custo, diferenciao e focalizao
(Porter, 1999).
No entanto, dentro de uma lgica que supe sistemas de atividades
interativos e no de cadeias lineares, a noo de estratgias genricas perde sua
fundamentao lgica na gesto financeira e deve ser considerada com cautela.

88
Para Porter (1989), o conceito de cadeia de valor envolve desagregar a
empresa em atividades primrias e de suporte. As atividades primrias
(operaes, marketing e outras) so as responsveis diretas pela produo fsica,
venda e transferncia ao comprador e as atividades de suporte (recursos
humanos, tecnologia e outras) servem de apoio para as atividades primrias.
Considera-se que a empresa alcanar a lucratividade (ou margem) de acordo
com o gerenciamento dessa cadeia de valor.
Dentro dessa viso da economia industrial, Porter (1989, p. 31) afirma
que o valor de um bem est relacionado quilo que o consumidor est disposto a
pagar. Este valor criado seqencialmente e unidirecionalmente transcrito pela
cadeia de valor: Uma empres a ganha vantagem competitiva executando estas
atividades (cadeia de valor) de uma forma mais barata ou melhor que a
concorrncia.
Normann & Ramirez (1993) aproveitaram essa idia e argumentam que
empresas com estratgias de sucesso no apenas adicionam valor, mas
reinventam valor. Como elemento fundamental da estratgia est a
reconfigurao das regras e dos relacionamentos entre os atores. De acordo com
essa perspectiva, a estratgia a forma pela qual as empresas definem seu
negcio e conectam os dois recursos que realmente importam na economia atual:
competncias organizacionais e clientes. O contrrio ocorre no pensamento
tradicional de gerao de valor, no qual estratgia posicionar a firma no lugar
certo na cadeia de valor.
Seguindo o pensamento tradicional de gerao de valor, os pressupostos
tambm esto na economia industrial, porm, o modelo de entradas linear, a
adio de valor interna e na sada de produtos acabados. Ou seja, o valor
criado de forma linear e unidirecional (Binder, 2002). Este entendimento de
gerao de valor bem visualizado pela tradicional linha de montagem.

89
De acordo com Binder (2002), a maior diferena nesta nova concepo
de criao de valor o desaparecimento da distino entre produtos e servios e
a combinao destes fatores entre si, gerando o que Normann & Ramirez (1993)
denominam de offerings, em que os consumidores podem criar valor para si.
A fundamentao da cadeia de valor desenvolvida por Stabell &
Fjeldsttad (1998), citados por Binder (2002), no descarta a perspectiva
porteriana, porm, delimita sua abrangncia e inclui novos fatores e formas de
anlise sobre esta lgica de gerao de valor. As atividades de uma cadeia de
valor criam valor transformando insumos em produtos acabados valorizados
pelo comprador.
Porter (1989) explicita que h relao entre cadeia de valor e vantagem
competitiva. Nas palavras do autor,
toda empresa uma reunio de atividades que so
executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar
e sustentar seu produto. Todas essas atividades podem ser
representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores (...)
As diferenas entre cadeias de valores concorrentes so
uma forma bsica de vantagem competitiva.

Porter (1989) continua, afirmando que


a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor
que uma empresa consegue criar para seus compradores e,
que ultrapassam o custo de fabricao pela empresa.

Acrescenta ainda que necessrio analisar as cadeias de valor dos


fornecedores, dos clientes e tambm das famlias, pois os produtos so utilizados
de acordo com o fluxo de atividades dos consumidores. Alm disso, Bowersox
& Closs (1996) alertam para o fato que visualizar apenas as operaes internas,
isoladamente, embora seja til para integrar todas as funes, atividades e
tarefas, no suficiente para garantir que a empresa atinja seus objetivos.

90
O Institute of Management Accountants (IMA) e o Consortium for
Advanced Manufacturing-International (CAM-1) (1996) expem conceitos e
ilustraes sobre a compreenso da abordagem de cadeia de valor como valioso
instrumento para as empresas conquistarem vantagem competitiva. O trabalho
parte do conceito restrito de cadeia de valor de Porter (1989) e incorporado
pelo trabalho de Shank & Govindarajan (1997), mais amplo, que menciona a
importncia dessa anlise para o posicionamento estratgico da empresa na
indstria em que atua.
A maneira como isso conduzido se d por meio da anlise interna de
custos e de diferenciao, bem como da anlise de ligaes verticais, que trata
de entender as relaes e custos associados entre fornecedores e clientes
externos, de modo a maximizar o valor e a minimizar o custo. Essa ltima
uma anlise muito mais abrangente que as outras, por incluir todos os processos
nas diferentes direes.
Em termos de benefcios obtidos com a valorao das variveis da
cadeia de valor, o IMA e o CAM-I (1996) consideram que
o modelo de PORTER s vezes criticado por negligenciar
a dificuldade de obteno e manuteno das informaes
requeridas para desenvolver uma anlise da estrutura do
setor. Embora tal exerccio possa consumir tempo,
essencial obter (formar) um detalhado banco de dados de
modo a compreender completamente o ambiente de
competio da empresa. Rejeitar a tarefa, por ser muito
difcil, tentador, e pode levar a tomadas de deciso
inapropriadas.

As principais limitaes abordagem da anlise da cadeia de criao de


valor podem ser resumidas no fato de que ela no uma cincia exata nem
fcil de ser praticada. Ela uma arte, mais do q ue uma atividade rotineira de
preparar relatrios contbeis precisos. necessrio assegurar-se de que a anlise
vlida para perodos futuros, caso contrrio, deve-se repetir os clculos sob

91
novas condies e desmembrar um estgio da cadeia em dois ou mais, sem que
pelo menos uma empresa atue nesses estgios. uma questo de discernimento
de cada empresa e cada caso deve ser estudado separadamente.
Na interpretao de Shank & Govindarajan (1997), esse discernimento
pode ser visualizado da seguinte forma:
...o conjunto de atividades criadoras de valor desde as
fontes de matrias-primas bsicas, passando por
fornecedores de componentes, at o produto final entregue
nas mos do consumidor. Este enfoque externo empresa,
vendo cada empresa no contexto da cadeia global (...) da
qual apenas uma parte...

Essa abordagem amplia a viso porteriana por incluir atividades de


fornecedores, fornecedores de fornecedores, de clientes, clientes de clientes, at
chegar ao consumidor final, ao descarte e reciclagem do produto aps o
trmino de sua vida til.
Em sntese, pode-se afirmar que Porter (1989) utiliza o termo cadeia de
valores para se referir, quase sempre, s atividades de cada empresa ou famlia,
individualmente consideradas. Porm, para Shank & Govindarajan (1997),
gerenciar a cadeia de valor eficazmente por meio dos custos requer viso mais
ampliada e externa empresa.
Cada empresa parte, mas apenas parte, de uma cadeia de
valor que existe o tempo todo desde a tabela peridica dos
elementos at a ltima poeira e, no mundo de hoje,
passando talvez pela reciclagem para o incio de um novo
ciclo de cadeia de valor (Shank & Govindarajan, 1997:59).

Essa afirmao refora a constatao de que a eficcia da empresa


depende da eficcia de toda a cadeia e justifica a importncia de mdulos do
sistema de informao de gesto estratgica que contemplem dados e
informaes sobre os principais elos da cadeia.

92
Rocha (1999) discute que nem Porter (1989) nem Shank & Govindarajan
(1997) so absolutamente claros em seus conceitos de cadeia de valor. Porm, o
primeiro enfatiza a empresa como uma cadeia de atividades de valor, atribuindo-
lhe um enfoque mais interno; j os ltimos so explcitos quanto maior
amplitude do conceito que, para eles, abrange clientes, fornecedores, etc.
Logo, o conceito de cadeia de criao de valor pode (em pelo menos trs
nveis de abstrao) ser aplicado:
1. ao setor como um todo: os elos da cadeia so seus vrios estgios
(cada empresa ou unidade de negcio pode explorar um, mais de um
ou parte de um estgio);
2. ao setor como um todo: cada empresa ou unidade de negcio um elo
da cadeia, independentemente dos estgios em que atue;
3. a cada empresa, unidade de negcio ou famlia individualmente
considerada: os elos da cadeia-empresa so suas vrias atividades.

A abordagem de Shank & Govindarajan (1997) mais condizente com o


primeiro nvel (item 1), enquanto a de Porter (1989) se identifica mais com o
terceiro (item 3). Embora os trs nveis sejam importantes, o terceiro j vem
sendo, h dcadas, objeto de estudo das contabilidades de custos e gerencial.
O modelo conceitual de criao de valor na gesto empresarial, proposto
nesta dissertao, elege, em princpio, o segundo nvel da cadeia de criao de
valor: entende cada empresa ou unidade de negcio como um elo significativo.
A razo dessa escolha a concepo de que cada empresa, simples e
isoladamente (cliente, fornecedor, etc.), representa (e atua em) um elo da cadeia.
Assim, a entidade econmica e os eventos objeto de mensurao coincidem com
as pessoas jurdicas que se relacionam com a empresa. Entretanto, caso alguns
desses parceiros (ou a prpria empresa) explorem atividades tais que se

93
justifiquem seu desmembramento, ento, o enfoque passa a ser o indicado no
item 1.
Shank & Govindarajan (1997, p. 73) descrevem a importncia
estratgica de se analisar as ligaes na cadeia da seguinte forma:
... conquistar e manter vantagem competitiva requer que a
empresa compreenda todo o sistema de distribuio de
valor, no apenas a poro da cadeia de valor de que ela
participa. Fornecedores e clientes, fornecedores de
fornecedores, clientes de clientes, tm margens de lucro que
so importantes para identificar e entender o
posicionamento de custo/diferenciao da empresa, pois os
consumidores, ao final da linha, pagam por todas as
margens de lucro ao longo da cadeia de valor.

A compreenso da cadeia de criao de valor e a otimizao do


relacionamento entre as entidades que a compem constituem uma questo
estratgica. Logo, entender e otimizar essas relaes contribui para a elevao
do grau de eficcia de toda a cadeia, ou seja, para a obteno de vantagem
competitiva (Porter, 1989).
Segundo Porter (1989), para o entendimento da vantagem competitiva
necessrio conhecer a cadeia de valor em que a empresa est inserida. Para uma
melhor anlise, as categorias genricas devem ser divididas em atividades
distintas e relevantes. Cada uma dessas atividades que contribuir para
formao dos custos relativos e criar uma base para diferenciao por meio da
agregao de valor ao produto. Para tanto, as atividades com economias e
tecnologias distintas devem ser isoladas. O grau de isolamento das atividades de
valor varia em funo do tipo de anlise que se deseja realizar, dependendo
sempre de diferenas de economias, alto impacto em potencial de diferenciao
ou representatividade perante os custos.
O estudo da cadeia de criao de valor busca, por meio da desintegrao
sistemtica de todas as atividades que a empresa executa, identificar como estas

94
so executadas e como esto interagindo na busca da vantagem competitiva.
Numa viso sistmica da cadeia produtiva, a cadeia de valor de uma empresa
encaixa-se em uma corrente maior de atividades, a qual Porter (1989) chama de
sistema de valor. O sistema de valor pode ser entendido como uma reao em
cadeia, passando do fornecedor para o cliente sucessivamente at o comprador
final.
De acordo com Porter (1989), os fornecedores possuem cadeias de
valores (valor corrente acima) que, por meio da execuo de suas atividades,
agregam valor e custos ao produto. Dessa forma, os fornecedores podem
influenciar o desempenho das empresas. Por outro lado, o produto passa ainda
pelas cadeias de valores do canal cujos integrantes, por sua vez, podem executar
outras atividades nos produtos, agregando valor e custos aos mesmos, afetando o
comprador e a prpria empresa. Nesse sentido, o produto de uma empresa
simplesmente parte da cadeia de valores do comprador.
A vantagem competitiva s poder ser alcanada quando a empresa
compreender o funcionamento da sua cadeia de valores e do sistema no qual est
inserida. No pensamento de Porter (1989), a especializao do atendimento a um
segmento especfico pode levar vantagem competitiva, extenso da
integrao das atividades, assim como restrio ou ampliao dos mercados
geogrficos. A integrao no necessariamente se dar pela aquisio de
empresas a montante ou a jusante; ela poder ocorrer a partir da formalizao de
alianas ou contratos de longo prazo. O modo como uma empresa realiza suas
atividades reflete sua histria, sua estratgia e o modo de implantao de sua
estratgia de posicionamento frente cadeia de valor em que est inserida.
Para o melhor funcionamento das cadeias de criao de valor, as
empresas buscam compartilhar as informaes verticalmente para que os
processos sejam otimizados tanto em relao agregao de valor como em
relao de custos que, por sua vez, podero ser traduzidos em maior

95
lucratividade, permitindo maiores investimentos em pesquisas de mercado e de
produtos. Ou, ainda, podem ser repassados para o mercado, o que refletir na
baixa de preos e, provavelmente, no reconhecimento de incremento na oferta de
valor em mercados de produtos similares (Badejo & Callegaro, 2001).
Souza & Menezes (1997) consideram que se deve procurar ganhos,
mesmo que pequenos, em toda a cadeia de valores da empresa, isto , em todas
as etapas de gerao e distribuio dos produtos ou servios e em todos os
segmentos gerenciais.
A relao entre os elos da cadeia de agregao de valor tem papel
fundamental na criao e entrega de valor e, conseqentemente, para a
sobrevivncia e sucesso da organizao.
A organizao deve buscar fazer coincidir ou maximizar o valor
atribudo pelo consumidor ao seu produto quele que ela planejou. Ela deve
buscar aumentar o valor fornecido por intermdio do maior valor agregado. Essa
combinao produz grandes efeitos sobre o desempenho e competitividade da
organizao.
Santos (1996) pondera que a organizao, ao projetar e executar sua
cadeia, pode agregar mais ou menos valor em sua operao. Assim, aps serem
tomadas as decises com relao a que produtos e servios a organizao ir
entregar ao mercado-alvo (analise do valor fornecido), ela deve identificar as
varias alternativas de ao para o processo de criao de valor.
Ao diagnosticar qual(is) elemento(s) desempenha(m) papel-chave ou
identificar qual(is) agrega(m) valor ao cliente e ao resultado, a organizao pode
implantar uma abordagem mais focalizada, concentrando sua ateno naquelas
atividades que proporcionam um valor superior ou naquelas as quais precisa
controlar, por serem elementos crticos para o negcio.
Alm disso, uma das formas de uma organizao diferenciar-se est em
sua habilidade de conceber a cadeia de valor condizente com os critrios de

96
avaliao e percepo do consumidor, faz-la funcionar e reprojet-la
continuamente (Santos, 1996). Em decorrncia, o grau em que a cadeia de valor
agregado estiver alavancando o valor fornecido, sob a concepo de um sistema
de solues integrado para criar valor, atrair valor, atrair e manter clientes,
poder contribuir de forma significativa para a competitividade da organizao.
Conclui Santos (1996) que, sob a interpretao do valor fornecido e do
valor agregado, cada organizao deve selecionar os bens e servios com os
quais vai competir, escolher os mercados, eleger os campos de competio (o
valor fornecido), optar pelas armas a serem utilizadas (o valor agregado) com
alta efetividade e, depois disso, realizar todas as atividades de forma consistente
com a posio escolhida, sem conflitos que possam afetar o desempenho.
A cadeia de criao de valor um instrumento que serve identificao
de oportunidades em qualquer anlise que tenha o intento de aumentar o valor
por meio da intensificao de elos. Quando todos os processos so fortes, o
canal todo de valor enrijece-se contra os competidores (Santos, 1996). Portanto,
cada organizao deve definir o seu caminho. No entanto, acredita-se que, ao
alavancar criao e entrega do valor, pode-se desenvolver um grande potencial
concorrencial. A anlise da cadeia de criao de valor parece ser uma fonte
potencial para o desenvolvimento e alavancagem do valor fornecido.

97
7 CONCLUSO

Conforme o objetivo geral da pesquisa, o modelo de gesto apresentado


est sustentado pelas capacidades diferenciadoras, a saber, relaes de negcios,
conhecimento do negcio, qualidade e inovao, implementadas pelos
direcionadores de valor como atendimento aos fornecedores e cliente, dimenso
e potencial de mercado, preo de venda e estratgias mercadolgicas
desenvolvidas pela empresa, que constitui o primeiro elo da cadeia de valor das
empresas torrefadoras de caf analisadas. O segundo elo desta cadeia de valor
so as estratgias financeiras identificadas como operacionais, financiamento e
investimentos, e vinculadas aos direcionadores de valor, como o crescimento das
vendas, prazos operacionais, estrutura de capital, custo do capital e
oportunidades de investimentos.
As capacidades diferenciadoras e as estratgias financeiras adotadas pela
empresas permitem que elas atuem assumindo uma vantagem competitiva e
maior agregao de valor aos seus proprietrios, bem como a adoo dos
direcionadores de valor vinculados a estas estratgias.
Cabe destacar que as principais capacidades diferenciadoras destacadas
pelas empresas pesquisadas referem-se compra do caf, principalmente de
exportadores e venda em supermercados. Essas empresas esto buscando
oportunidades de mercado, consideram a qualidade dos produtos e adotam o
marketing como critrio para aumentar o valor do produto. Alm disso, possuem
uma poltica de preos em relao a cobrir os custos totais, visto que
aumentaram a variedades de produtos oferecidos para aumentar a fatia de
mercado. As estratgias desenvolvidas pelas torrefadoras esto voltadas para
reduo de custos e rentabilidade.
Entre as principais estratgias financeiras observadas na pesquisa
destaca-se que as empresas buscam diminuir os custos, por meio do crescimento

98
da empresa em novos financiamentos, tendo como fonte os emprstimos
bancrios, visto que necessitam de capital de giro. As empresas pesquisadas
utilizam o ndice de lucratividade para anlise de um projeto e adotam a liquidez
como indicador econmico-financeiro. Alm disso, as torrefadoras esto
investindo em marketing.
O melhor gerenciamento da cadeia de agregao, o desenvolvimento de
percepo de negcio e os monitoramentos do valor fornecidos ao cliente
indicam ser elementos que podem propiciar aes que redundem em ganhos
competitivos.
Em sntese, observa-se que a indstria de torrefao brasileira apresenta
deficincias estruturais e tecnolgicas, enquanto que o mercado lhe oferece
oportunidades mpares de crescimento e de diferenciao frente aos demais
competidores internacionais. Como alternativa, talvez fosse importante as
empresas criarem valor e (re)posicionar o pas na indstria mundial do caf
como o principal competidor.

99
8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ADELINO, J. N. O ponto de partida: a procura de valor e a inovao. In:


Sociedade Portuguesa de Inovao. 1999. Disponvel em:
<http://www.spi.pt/documents/books/inovint/idie/experimentar/introducao/cap_
apresentacao.htm>. Acesso em: 22 ago. 2003.

AGRIANUAL 2003 - Anurio da agricultura brasileira. So Paulo: FNP


Consultoria & agroinformativo, 2003.

ALENCAR, E. Introduo metodologia da pesquisa social. Lavras:


UFLA/DAE, 1999. 125 p.

ALENCAR, E.; GOMES, M. A. O. Metodologia de pesquisa social e


diagnstico participativo. Lavras: UFLA/FAEPE, 1998. 212 p.

ALMEIDA, R. J. de. Influncia dos direcionadores de valor sobre o ndice de


avaliao relativa de empresas VE/LAJIDA: um estudo sobre as aes das
empresas do setor de telecomunicaes. In: SEMINRIOS EM
ADMINISTRAO, 4., 1999, So Paulo. Anais... So Paulo: FIA/FEA/USP,
1999. CD-ROM.

ALVES, M. de F. C. Os fluxos de transaes e as crises financeiras.


Conjuntura Poltica: boletim de analise, Belo Horizonte, n. 8, p. 10-11, jun.
1999.

ALVES, M. R. P. A. Logstica agroindustrial. In: BATALHA, M. O. (Coord.)


Gesto agroindustrial. GEPAI: Grupo de Estudos e Pesquisas Agroindustriais.
So Paulo: Atlas, 1997. 573 p.

ARTHUR ANDERSEN. Remunerao estratgica: a nova vantagem


competitiva. So Paulo: Atlas, 1999.

ASSAF NETO, A. A contabilidade e a gesto baseada no valor. Ribeiro


Preto: FEA/USP, 1999. 15 p. (Texto para Discusso. Srie Contabilidade).

ASSAF NETO, A. A dinmica das decises financeiras. Caderno de Estudos,


So Paulo, v. 9, n. 16, p. 9-25. jul./dez. 1997.

BADEJO, M. S.; CALLEGARO, D. Agregao de valor ao cliente e formao


de preo: um estudo da cadeia produtiva de pssego de Pelotas/RS. In:

100
INTERNACIONAL CONFERENCE ON AGRI-FOOD CHAIN/NETWORKS
ECONOMICS AND MANAGEMENT, 3.; INTERNATIONAL
CONFERENCE ON AGRI-FOOD CHAIN/NETWORKS ECONOMICS AND
MANAGEMENT, 3., 2001, Ribeiro Preto - SP. Anais... Ribeiro Preto SP:
FEARP/USP, 2001.

BARROS, A. J. P. de; LEHFELD, N. A. S. de. Fundamentos de metodologia:


um guia para a iniciao cientfica. So Paulo: McGraw-Hill, 1986. 132 p.

BASSO, L. F. C.; KRAUTER, E. Participao nos lucros/resultados e criao de


valor: um estudo exploratrio. Organizaes e Sociedade, Salvador, v. 10, n.
26, p. 157-178, jan./abr. 2003.

BINDER, M. P. Discusso da cadeia de valor e estratgias genricas de Michael


Porter a partir do caso Gol Transportes Areos. In: ENCONTRO DA
ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO EM
ADMINISTRAO, 26., 2002, Salvador. Anais... Salvador: ENANPAD, 2002.
CD-ROM.

BLACK, A.; WRIGHT, P.; DAVIES, J. In search of shareholder value:


managing the drivers of performance. Glasgow: Prentice-Hall, 2001.

BOGDAN, R. C.; BIKLEN, S. K. Investigao qualitativa em educao: uma


introduo teoria e aos mtodos. Porto: Porto Editora, 1994. 335 p.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logistical management: the integrated


supply chain process. New York: McGraw-Hill, 1996. 730 p.

BRANDO, C. H. J. Vantagens e vulnerabilidades da cafeicultura brasileira. In:


AGRIANUAL 2003 - Anurio da agricultura brasileira. So Paulo: FNP
Consultoria & agroinformativo, 2003.

BRASIL, H. V.; BRASIL, H. G. Gesto financeira das empresas: um modelo


dinmico. 4. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. 163 p.

BREALEY, R. A.; MYERS, S. C. Princpios de finanas empresariais.


Traduo de Maria do Carmo Figueira. Lisboa: Editora McGraw-Hill de
Portugal, 1999. 998 p. Traduo de: Principles of Corporate Finance.

CIANCONI, Gerncia da Informao : mudanas nos perfis profissionais.


Cincia da Informao, Braslia, v. 20, n. 2, p. 204-208, jul./dez. 1991.

101
COLLIS, D. J. A Resource-based analysis of global competition: the case of
bearings industry. Strategic Management Journal, Sussex, v. 12, p. 49-68,
summer 1991.

COPELAND, T. E.; WESTON, F. J. Financial theory and corporate policy. 3.


ed. Massachusetts: Addison-Wesley, 1992. 946 p.

COPELAND, T.; KOLLER, T.; MURRIN, J. Valuation measuring and


managing the value of companies. NewYork: Wiley Frontiers in Finance, 1994.

COUTINHO, L.; FERRAZ, J. C. (Coord.) Estudo da competitividade da


indstria brasileira. 2. ed. Campinas: Papirus, 1994.

CSILLAG, J. M. Anlise do valor: metodologia do valor. 4. ed. So Paulo:


Atlas, 1995.

DE LUCA, M. M. M. Demonstrao do valor adicionado. 1991. Dissertao


(Mestrado) - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade.
Universidade de So Paulo, So Paulo.

DRUCKER, P. F. Administrao lucrativa. 4. ed. Rio de Janeiro: Zahar


Editores, 1975.

FALCINI, P. Avaliao econmica de empresas: tcnica e prtica. 2. ed. So


Paulo: Atlas, 1995. 205 p.

FARINA, E. M. M. Q.; ZYLBERSTAJN, D. Competitividade e organizao


das cadeias agroindustriais. So Paulo: USP/FEA/PENSA, 1994. 63 p.
(Trabalho realizado para o IICA Instituto Interamericano de Cooperao para a
Agricultura, Costa Rica).

FARINA, E. M. M. Q.; ZYLBERSZTAJN, D. (Coord.) Competitividade no


abribusiness brasileiro: introduo e conceitos. So Paulo:
PENSA/FIA/FEA/USP, 1998. 233 p.

FERNANDES, P. O. Economia da informao. Cincia da Informao,


Braslia, v. 20, n. 2, p. 165-168, jul./dez. 1991.

FERREIRA FILHO, J. B. de S. As origens da crise e o futuro da cafeicultura


brasileira e mundial: de onde viemos, para onde vamos? Preos Agrcolas,
Piracicaba, v. 77, n. 77, p. 4-9, mar. 1993.

102
FERREIRA, L. de S. Estrutura de capital: um teste da hiptese da
hierarquia de fontes. 1999. 139 p. Dissertao (Mestrado em Administrao)
Universidade federal de Minas Gerais, Belo Horizonte.

FIGUEIREDO, N. M. de. Informao como ferramenta para o


desenvolvimento. Cincia da Informao, Braslia, v. 19, n. 2, p. 123-129,
jul./dez. 1990.

GHEMAWAT, P.; PISANO, G. P. Construindo e Sustentando o Sucesso. In:


GHEMAWAT, P. A estratgia e o cenrio dos negcios: textos e casos. Porto
Alegre: Bookman, 2000.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1995.


159 p.

GLOSSRIO DA QUALIDADE TOTAL. 2. ed. Belo Horizonte: Fundao


Christiano Ottoni, 1995. p. 71 - valor

GODOY, A. S. A pesquisa qualitativa e sua utilizao em administrao de


empresas. Revista de Administrao de Empresa. So Paulo, v. 35, n 4, p. 65-
71, jul./ago. 1995.

GODOY, A. S. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista


de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 35, n. 2, p. 57-63, mar./Abr.
1995a.

GODOY, A. S. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de


Administrao de Empresa, So Paulo, v. 35, n. 3, p. 20-29, maio/jun. 1995b.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. A Competncia essencial da corporao. In:


PORTER, M. E.; MONTGOMERY, C. A. (Org.). Estratgia: a busca da
vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 293-316.

HEMERLY, F. X. Cadeia produtiva do caf no Estado de So Paulo:


possibilidades de melhoria de sua competitividade no segmento agrcola.
2000. 211 p. Tese (Doutorado em Engenharia Agrcola) - Universidade Estadual
de Campinas, Campinas, SP.

HILL, C. W. L.; JONES, G. R. Strategic management theory: an integrated


approach. Boston: Houghton Mifflin Company, 1998.

103
HONGREN, C. T.; FOSTER, G.; DATAR, S. Cost accounting a management
emphasis. 8. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1994.

INSTITUTE OF MANAGEMENT ACCOUNTANTS IMA; CONSORTIUM


FOR ADVANCED MANUFACTURING-INTERNATIONAL - CAM-I. Value
chain analysis for assessing competitive advantage (Management Accounting
Guideline 41). In: ___. Management accounting practices handbook. Ontario:
The Society of Management Accountants of Canada, 1996. 46 p.

INTERNATIONAL FEDERATION OF ACCOUNTANTS (IFAC) /


INTERNACIONAL MANAGEMENT ACCOUNTING PRACTICE
STATEMENT. Management accounting concepts. Relatrio de Fevereiro de
1989.

ISAAC, S.; MICHAEL, W. B. Handbook in research and evaluation. 2. ed.


Califrnia: Edits Publishers, 1976.

KAY, J. Fundamentos do sucesso empresarial: como as estratgias de


negcios agregam valor. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 458 p.

KERLING, F. Metodologia da pesquisa em cincias sociais. So Paulo: EPU,


1980.

KNIGHT, J. A. Value based management developing a systematic approach


to creating shareholder value. EUA: Ed. McGraw-Hill, 1997. 307 p.

KCHE, J. C. Fundamentos de metodologia cientifica: teoria da cincia e


prtica da pesquisa. Rio de Janeiro: Vozes, 2000.

KOTLER, P. Marketing para o sculo XXI: como criar, conquistar e dominar


mercados. So Paulo: Futura, 1999. 305 p.

LAVILLE, C.; DIONNE, J. A Construo do saber. Belo Horizonte: Editora


UFMG, 1999. 340 p.

LAZONICK, W.; OSULLIVAN, M. Maximizing shareholder value: a new


ideology for corporate governance. Economy and Society, London, v. 29, n. 1,
p. 13-35, Feb. 2000.

LDKE, M.; ANDR, M. E. D. A. Pesquisa em educao: abordagens


qualitativas. So Paulo: EPU, 1986. 99 p.

104
LUND, H. A. Corporate financial strategy. In: STEMP, I. Corporate growth
strategies, AMA, USA, 1970. p. 291-356.

MACHADO, J. A. S. Um modelo de marketing para servios ao cliente e sua


adequao na indstria automobilstica. 1999. 431 p. Tese (Doutorado) -
Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade, So Paulo.

MADDEN, B. J. CFROI Valuation a total system approach to valuing the


firm. Londres: Butterworth-Heinemann, 2000. 356 p.

MALVESSI, O. Criao ou destruio de valor ao acionista. Conjuntura


Econmica, Rio de Janeiro, v. 54, n. 1, p. 42-44, Jan. 2000.

MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Teoria das organizaes. Rio de Janeiro: FGV,


1981.

MARICOCHI, L.; MARTIN, N. B. As perspectivas da cafeicultura brasileira


ps-acordo interancional. So Paulo: Informaes Econmicas, So Paulo, v.
23, n. 8, p. 36-39, ago. 1993.

MARINO, L. K.; BREDARIOL, F. Quem fica com a maior parte da receita do


caf. In: AGRIANUAL 2003 - Anurio da agricultura brasileira. So Paulo:
FNP Consultoria & agroinformativo, 2003.

MARTIN, J. D.; PETTY, J. W. Value based management: the corporate


response to the shareholder revolution. Boston: Havard, 2000.

MARTINS, E. Avaliando a empresa (I) e (II), temtica contbil, Bol 10 e


11/98.

MARTINS, G. A. Epistemologia da pesquisa em administrao. So Paulo:


USP, 1996.

MARTINS, G. A. Manual para elaborao de monografias e dissertaes. 2.


ed. So Paulo: Atlas, 1994. 116 p.

MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento. 4. ed.


So Paulo: Atlas, 1997. v. 1, 336 p.

MENDES, A. N. G.; GUIMARAES, R. J. Economia cafeeira: o agronegcio.


Lavras: UFLA/FAEPE, 2000. 42 p.

105
MICHAELIS: moderno dicionrio da lngua portuguesa. So Paulo: Companhia
Melhoramentos, 1998. p. 2174 - valor

MINAS GERAIS DO SCULO XXI. v. 4. Transformando o desenvolvimento


da agropecuria: BDMG, 2003. Disponvel em:
<http://www.bdmg.mg.gov.br/docs/estudo_livro/volume_04.pdf>. Acesso em:
fev. 2003.

MINAS GERAIS. Secretaria de Estado da Agricultura e Abastecimento.


Cenrio futuro do negcio agrcola de Minas Gerais. Belo Horizonte, 1995.
v. 7.

NAKAGAWA, M. Introduo a controladoria. So Paulo: Atlas, 1993.

NORMANN, R.; RAMIREZ, R. From value chain to value constellations:


designing interactive strategy. Harvard Business Review, Boulder, v. 71, n. 4,
p. 65-77, July/Aug. 1993.

OLIVEIRA, E. T. Crescer em equilbrio: alguns efeitos a serem considerados


para os ndices de crescimento e endividamento. Revista de Administrao,
So Paulo, v. 20, n. 1, p. 71-74, jan./maio 1985.

PADOVEZE, C. L. O papel da contabilidade gerencial no processo empresarial


de criao de valor. Caderno de Estudos, So Paulo, n. 21, p. 15, maio/ago.
1999.

PETERSON, P. P.; PETERSON, D. R. Performance de empresas e medidas


de valor adicionado. Virginia: Fundao de Pesquisa do Instituto de Analistas
Financeiros Certificados, 1996. p. 88.

PINDYCK, R. S.; RUBINFELD, D. L. Microeconomia. 5. ed. So Paulo:


Prentice Hall, 2002. 711 p.

PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e


da concorrncia. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um


desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. 512 p.

106
PORTER, M. O que estratgia? Harvard Business Review. Novembro-
Dezembro/1996. In: Competio: on copetition: estratgias competitivas
essenciais. Porter, M. Ed Campus, 1999. p. 61-78.

RAMIREZ, R. Value co-production: intellectual origins and implications for


practice and research. Strategic Management Journal, sussex, v. 20, n. 1, p.
49-65, Jan. 1999.

RAPPAPORT, A. Creating shareholder value: a guide for managers and


investors. 2. ed. Nova Iorque: The Free Press, 1998.

RAPPAPORT, A. Gerando valor para o acionista. So Paulo: Atlas, 2001.

ROCHA, W. Contribuio ao estudo de um modelo conceitual de sistema de


informao de gesto estratgica. 1999. Tese (Doutorado em Cincias
Contbeis) Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade, So Paulo.

ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. F. Administrao


financeira. Traduo de Antnio Zoratto Sanvicente. So Paulo: Atlas, 1995.
698 p. Traduo de: Corporate Finance.

ROSSETTI, J. P. Contabilidade social. 7. ed. So Paulo: Atlas, 1994.

SAES, M. S. M.; FARINA, E. M. M. Q. O agribusiness do caf do Brasil. So


Paulo: Milkbizz, 1999.

SAES, M. S. M.; NUNES, R. O desempenho das MPEs na indstria de


torrefao e moagem de caf. Relatrio de pesquisa. Julho/2001.

SAMARA, B. S.; BARROS, J. C. Pesquisa de marketing: conceito e


metodologia. So Paulo: McGraw-Hill, 2001.

SANCHES, A. C. Valor adicionado como medida de desempenho de


empresas. Belo Horizonte: Faculdade de Cincias Econmicas/UFMG, 1998.
41 p. (Monografia).

SANTANA, A. C. de. Consideraes tericas e metodolgicas sobre


agronegcio e cadeia produtiva. In: SANTANA, A. C. de; AMIN, M. M.
Cadeias produtivas e oportunidades de negcios na Amaznia. Belm:
Unama, 2002. Cap. 1, p. 15-70.

107
SANTANA, A. C. de; SANTANA, A. L. 500 anos de agricultura no Brasil.
Movendo Idias, Belm, v. 5, n. 7, p. 12-19, 2000.

SANTOS, E. Criao de valor econmico em cooperativas agropecurias.


2002. 213 p. Dissertao (Mestrado) Universidade Federal de Lavras, Lavras,
MG.

SANTOS, M, C. A. dos. A competitividade e a cadeia de agregao de valor.


Caderno de pesquisas em administrao, So Paulo, v. 1, n. 2, p. 8, jan./jun.
1996.

SHANK, J. K.; GOVINDARAJAN, V. A revoluo dos custos. Rio de Janeiro:


Campus, 1997. 341 p.

SHINOHARA, D. Y. Anlise do EVA como instrumento de gesto. In:


SEMINRIOS EM ADMINISTRAO, 6., 2003, So Paulo. Anais... So
Paulo: FIA/FEA/USP, 2003. CD-ROM.

SLYWOTZKY, A. J. Migrao de valor: como se antecipar ao futuro e vencer


a concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

SOLOMON, E.; PRINGLE, J. J. Introduo administrao financeira. So


Paulo: Atlas, 1981. 525 p.

SOUZA, A. F. de; MENEZES, E. J. C. Estratgia, crescimento e a


administrao do capital de giro. Caderno de Pesquisas em Administrao,
So Paulo, v. 2, n. 5, p. 27-38, 1997.

SOUZA, S. M. C. de. O caf (coffea arabica L.) na regio sul de Minas


Gerais: relao da qualidade com fatores ambientais, estruturais e tecnolgicos.
1996. 171 p. Tese (Doutorado) Universidade Federal de Lavras, Lavras, MG.

STAUB, I. D.; MARTINS, H. C.; RODRIGUES, S. B. Governana corporativa


e criao de valor para o acionista: da teoria pratica, os impactos
organizacionais e financeiros. Economia & Gesto, Belo Horizonte, v. 2, n. 3,
p. 36-55, jan./jun. 2002.

STEWART, G. B. The quest for value. New York: Harper Collins, 1999. 781
p.

VAN HORNE, J. C. Financial management and policy. 11. ed. New Jersey:
Prentice-Hall, 1998.

108
VEGRO, C. L. R. Competitividade da indstria brasileira de caf. So Paulo:
Informaes Econmicas, So Paulo, v. 24, n. 2, p. 65-72, fev. 1994.

VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So


Paulo: Atlas, 1998. 90 p.

VIANA, J. J. S.; LEITE, C. A. M. Estrutura e tributao da cadeia agroindustrial


brasileira do caf. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ECONOMIA E
SOCIOLOGIA RURAL, 25., 1997, Natal. Anais... Natal, 1997.

WEDEKIN, I. Questo de hora e de lugar. Agroanalysis, Rio de Janeiro, v. 22,


n. 05, p. 41-48, jun./jul. 2002.

WORMARK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas:


elimine o desperdcio e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

YOUNG, D. S.; OBYR NE, S. F. EVA and value-based management: a


practical guide to implementation. New York: McGraw Hill, 2001.

109
APNDICE

CADEIA DE CRIAO DE VALOR EM TORREFADORAS DE CAF

Este questionrio faz parte da pesquisa realizada pela aluna de mestrado em


Administrao da UFLAMG: Letcia de Oliveira (oliveira.l@navinet.com.br).
O objetivo identificar e analisar o comportamento gerencial das empresas
agroindustriais de caf em relao criao de valor e identificar as estratgias
adotadas que permitem s empresas atuarem com diferenciao, possibilitando
uma maior agregao de valor.

A sua resposta muito importante para a realizao deste trabalho.


Favor marcar com um X ou preencher a lacuna, utilizando apenas a tecla
"TAB" ou o "MOUSE", salvando o arquivo. OBRIGADA!

Estado:

1. Tipo de constituio jurdica:


SA Capital aberto Ltda
SA Capital fechado Outra, qual

2. Grau de escolaridade do administrador:


1 grau Superior
2 grau Ps-graduao
Curso tcnico Outro, qual

3. H quanto tempo esta empresa trabalha com o produto caf?


anos

4. Quais so os tipos de caf processados pela empresa: (numere as trs opes


importantes, sendo 1 a mais importante).
Bebida mole Bebida rio
Bebida dura Bebida rio zona
Bebida riada Outro, qual

5. Quais so os tipos de caf comercializados pela empresa: (numere as trs


opes importantes, sendo 1 a mais importante).
Caf torrado em gro Caf solvel
Caf torrado e modo Outro, qual

110
6. Classifique o porte de sua empresa de acordo com o faturamento anual:
Micro (< R$120 mil)
Pequena (R$120 mil a R$1.200 milhes)
Mdia e grande (> R$1.200 mil)

7. O patrimnio lquido de (R$):


Menos de 60.000,00 660.000,01 a 840.000,00
60.000,01 a 90.000,00 840.000,01 a 1020.000,00
90.000,01 a 120.000,00 1.020.000,01 a 1.200.000,00
120.000,01 a 300.000,00 1.200.000,01 a 2.400.000,00
300.000,01 a 480.000,00 2.400.000,01 a 3.600.000,00
480.000,01 a 660.000,00 Mais de 3.600.000,01

8. Qual o nmero de empregados da empresa?


empregados

9. Qual a procedncia do caf? (numere as trs opes importantes, sendo 1 a


mais importante).
Produtor BMF
Cooperativa Atacadistas
Exportador Outro, qual

10. Como a empresa comercializa o caf? (numere as trs opes importantes,


sendo 1 a mais importante).
Associao/cooperativa Loja prpria
Exportadores Venda direta ao consumidor
Atacadistas Supermercados
Representantes comerciais Outro, qual

11. Como a empresa avalia a relao de comercializao com os agentes da


cadeia produtiva do caf? (Assinale uma alternativa por opo)
Pssima Ruim Regular Boa Excelente
1 Produtores rurais
2 Associaes/cooperativas
3 Torrefadoras e solvel
4 Exportadores/importadores
5 Atacadistas e varejistas
6 Consumidores finais
7 rgos pblicos
8 Bancos comerciais/pblicos

111
12. Qual a razo que leva a empresa a trabalhar com o produto caf:
Concordo Concordo Discordo Discordo
totalmente em parte em parte totalmente
1 Maior preo de venda
2 Preocupao ambiental
e social
3 Oportunidade de
mercado
4 Exigncia do mercado
consumidor
5 Maior retorno
financeiro

13. O que a empresa considera importante entre os fatores de mercado:


Concordo Concordo Discordo Discordo
totalmente em parte em parte totalmente
1 Barreiras de entrada e
sada
2 Potencial de integrao
vertical
3 Ameaa de produtos
substitutos
4 Modos de concorrncia
5 Participao mercado
6 Lucratividade do setor
7 Mudanas na tecnologia
8 Qualidade dos produtos
9 Preos de venda
10 Estratgia financeira

14. Qual o critrio usado pela empresa para aumentar o valor do seu produto?
Concordo Concordo Discordo Discordo
totalmente em parte em parte totalmente
1 Reduo de custos
2 Volume de atividade
3 Capacidade gerencial
4 Investimento
5 Tecnologia
6 Marketing

112
15. A poltica da empresa tem sido fixar o preo do produto com base em:
Concordo Concordo Discordo Discordo
totalmente em parte em parte totalmente
1 Cobrir os custos totais
2 Volume de vendas
3 Oferta e demanda
4 Concorrentes
5 Tecnologia
6 Marketing
7 No existe critrio

16. Em relao variedade dos produtos oferecidos, ao longo do tempo, sua


empresa:
Reduziu os produtos (v para a questo 17 e depois para a questo 19)
Manteve os mesmos (v para a questo 19)
Ampliou os produtos (v para a questo 18 e depois para a questo 19)

17. Que motivo levou a empresa a reduzir a variedade de produtos no mercado.


(numere as trs opes importantes, sendo 1 a mais importante).
Preo baixo Concorrentes mais competitivos
Novas tecnologias Maior poder de barganha
Reduo de custos Outros, qual
Diminuio da demanda do produto

18. Que motivo levou a empresa a ampliar as variedades de produtos no


mercado. (numere as trs opes importantes, sendo 1 a mais importante).
Aumentar a fatia de mercado Aproveitamento de recursos
Percepo da demanda de mercado Estratgias da empresa
Aumentar a rentabilidade Outros, qual

19. As estratgias desenvolvidas nesta empresa se voltam mais para:


Concordo Concordo Discordo Discordo
totalmente em parte em parte totalmente
1 Promoo do produto
2 Comercializao
3 Reduo de custos
4 Expanso de mercado
5 Alavancagem
operacional

113
Concordo Concordo Discordo Discordo
totalmente em parte em parte totalmente
6 Rentabilidade
7 Endividamento
8 Liquidez
9 Poltica fiscal
10 Competitividade

20. Qual a situao da empresa, durante os ltimos 3 anos, com relao ao:
Decrescente Constante Crescente
1 Faturamento anual
2 Custo de produo
3 Volume das vendas
4 Lucro da empresa

21. Qual o prazo mdio das operaes da empresa em relao ao:


Menos 91 a Mais
A 30 a 61 a
de 30 120 de 120
vista 60 dias 90 dias
dias dias dias
1 Pagamento dos
fornecedores
2 Recebimento dos
clientes
3 Estocagem dos
produtos
4 Ciclo operacional

22. Para aumentar a rentabilidade das unidades de negcio, esta empresa:


Concordo Concordo Discordo Discordo
totalmente em parte em parte totalmente
1 Adota novas tecnologias
2 Aumenta o preo dos
produtos
3 Diminui os custos
4 Financia com capital
prprio
5 Financia com capital de
terceiros
6 Diminui o ciclo
operacional

114
23. Qual a proporo de capital prprio utilizado pela empresa:
0% a 20% 41% a 60% 81% a 100%
21% a 40% 61% a 80%

24. Qual a proporo de emprstimos que a empresa utiliza:


0% a 20% 41% a 60% 81% a 100%
21% a 40% 61% a 80%

25. Como voc classifica o custo de capital:


Muito
Baixo Regular Alto Muito alto
baixo
1 Prprio
2 Terceiros

26. Qual o critrio usado para a tomada de deciso para novos financiamentos?
(numere as trs opes importantes, sendo 1 a mais importante).
Crescimento da empresa Inovao tecnolgica
Manuteno de fatia do mercado Lanamento de novos produtos
Aumentar a competitividade Outro, qual

27. Qual a fonte de financiamento utilizado pela empresa para novos


investimentos: (numere as trs opes importantes, sendo 1 a mais importante)
Lucros retidos Emprstimos bancrios
Capital prprio Outro, qual

28. Que motivo tem levado a empresa usar financiamento: (numere as trs
opes importantes, sendo 1 a mais importante).
Aumento das vendas Dividendos
Necessidade de capital de giro Outro, qual
Pagamento das dvidas

29. Para novos investimentos, qual anlise esta empresa utiliza: (numere as trs
opes importantes, sendo 1 a mais importante)
Perodos de pay-back ndice de lucratividade
Taxa interna de retorno-TIR Outro, qual
Valor presente lquido-VPL

115
30. Com que freqncia esta empresa faz novos investimentos em:
Quase s Freqen
Nunca Sempre
nunca vezes temente
1 Melhora dos produtos
atuais
2 Lanamento de novos
produtos
3 Novo layout da fbrica
4 Novas tecnologias
5 Equipamentos
6 Marketing
7 Treinamento

31. Qual o principal indicador econmico-financeiro que esta empresa utiliza:


(numere as trs opes importantes, sendo 1 a mais importante)
Retorno sobre ativos totais-ROA Liquidez
Retorno sobre investimento-ROI Atividade
Retorno sobre patrimnio lquido-ROE Rentabilidade
Valor Econmico Agregado-EVA Endividamento e estrutura

Obrigada pela colaborao!

116