Enterprise Resource Planning Introdução Com o avanço da Tecnologia da Informação as empresas passaram a utilizar sistemas computacionais para suportar

suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas foram desenvolvidos para atender aos requisitos específicos das diversas unidades de negócio, plantas, departamentos e escritórios. Por exemplo, o departamento de planejamento da produção utiliza um sistema próprio e o departamento de vendas utiliza outro. Dessa forma, a informação fica dividida entre diferentes sistemas. Os principais problemas dessa fragmentação da informação são a dificuldade de obtenção de informações consolidadas e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um sistema. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) solucionam esses problemas ao agregar, em um só sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negócio das empresas. Os sistemas ERP surgiram a partir da evolução dos sistemas MRP (Material Resource Planning). Neles, foram agregados as funções de programação mestre da produção, cálculo grosseiro de necessidades de capacidade, cálculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do chão de fábrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales & Operations Planning. Dessa forma, os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais, para atender às necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial sobre outros recursos de manufatura. O MRP passou, então, a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource Planning - Planejamento de Recursos de Manufatura). Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos módulos de manufatura, mas com escopo que ultrapassa os limites da manufatura. Como exemplo, foram criados os módulos de Gerenciamento dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuição, Finanças e Controladoria, entre outros. Esses novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento, são denominados sistemas ERP. Estrutura típica dos sistemas ERP Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades das empresas. A figura abaixo apresenta uma estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados central para serem manipulados por outros módulos.

os impactos que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura. a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Na implantação de um sistema ERP. . desde o início da implantação. Nesses casos. Gerenciamento de Projetos. cultura e estratégia da organização. são feitos ajustes nas tabelas de configuração para que o sistema se adeque da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Inicialmente. a primeira medida de customização é a seleção dos módulos que serão instalados. Para flexibilizar sua utilização em um maior número de empresas de diversos segmentos. Gerenciamento de Manutenção. as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus requisitos específicos e adotar processos genéricos. a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas. é muito importante que as empresas considerem. os processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Então. a customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a solução genérica possa ser customizada em um certo grau. Além deles. Além disso. A característica modular permite que cada empresa utilize somente os módulos que necessite e possibilita que módulos adicionais sejam agregados com o tempo. na maioria das vezes. alguns sistemas ERP possuem módulos adicionais. Implantação de sistemas ERP As funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução genérica que reflete uma série de considerações sobre a forma que as empresas operam em geral. Mesmo com a customização. Por esse motivo. para cada módulo. tais como: Gerenciamento da Qualidade. 1998) Os módulos citados na figura acima estão presentes na maioria dos sistemas ERP.Figura 1 Estrutura típica de fucionamento de um sistema ERP (DAVENPORT. Em seguida. entre outros.

atuamente. favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. Um outro benefício da implantação é a adoção de melhores práticas de negócio. que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização. possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. Gerenciamento de Mudanças de Produto.Benefícios da utilização de sistemas ERP As utilização de sistemas ERP otimiza o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados operacionais. mas algumas soluções possíveis são: • Transmissão. Um dos benefícios de uma efetiva integração entre sistemas ERP e PDM deve ser a eliminação de dados redundantes e a redução do ciclo de transferência de dados da engenharia para a manufatura. Com a sobreposição de funções. O ponto comum de uma possível integração entre sistemas ERP e PDM é a Estrutura de Produto (BOM). APIs para sistemas CAD (Computer Aided Design) e gerenciamento de fluxo de trabalho. Entre essas funcionalidades estão: gerenciamento de dados de produtos. gerenciamento da BOM (Bill of Materials). Além disso. • Possibilitar que o ERP obtenha a BOM diretamente do PDM quando esta for criada e mantenha estes dados com status de “em projeto” até que a atividade esteja completada. • APIs bidirecionais nas quais o ERP envia para o sistema PDM informações necessárias para a análise de custo e modificações. os sistemas ERP tem diversas funcionalidades que suportam as atividades desse processo dispersas entre seus módulos. Ainda não existe uma abordagem definida. Enquanto isso os dados ficam sobre o controle do PDM. Deve-se observar que. Sobreposição de funções e integração entre sistemas ERP e PDM Em geral. alguns sistemas ERP estão incorporando às suas soluções funcionalidades completas de um sistema PDM. Na aplicação de sistemas ERP no desenvolvimento de produtos. devem ser analisadas as sobreposições de funções entre esses sistemas e os sistemas de engenharia (CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM) e exploradas as possibilidades de integração entre eles. suportadas pelas funcionaldades dos sistemas. Utilizção de sistemas ERP no processo de desenvolvimento de produtos Apesar de não possuírem um módulo específico para o processo de desenvolvimento de produtos. as sobreposições de funções entre sistemas ERP e PDM são: Gerenciamento da Estrutura de Produto ou BOM. Sobreposição de funções e integração entre sistemas ERP e CAPP A sobreposição de funções entre sistemas ERP e CAPP ocorre nas informações sobre . dos dados da BOM para o sistema ERP utilizando APIs (Application Program Interface) dos fornecedores de pacotes. e Gerenciamento dos Dados e Características do Produto. distribuídas ao longo de seus módulos. o problema é como se obter vantagens competitivas na passagem dos dados da engenharia para a manufatura. as informações tornam-se mais consistentes. em uma direção. planejamento de processo macro.

"o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização adequada dos recursos. no qual são geradas as informações do plano macro. Zacarelli (1979). equipamentos utilizados e tempos (plano de processo macro). Na visão de Martins (1993). "o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo. Já para Plossl (1985). Ferramental. Atualmente a transferência dos dados da engenharia para a produção muitas vezes ocorre por duplicação de atividades ou ainda por digitação dos dados no sistema ERP. finanças e chão-de-fábrica". um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa".. apresenta-se os principais critérios a serem observados.seqüência de operações de fabricação.de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros". definindo-o como " . Plano de Controle.1 Atividades de Planejamento e Controle da Produção Em um sistema de manufatura. Como no caso da integração entre sistemas PDM e ERP.."o objetivo do PCP é fornecer informações necessárias para o dia-à-dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas. Geralmente. para atender um plano de vendas aprovado". entre outros) é necessária a utilização de sistemas CAPP. Finalmente. organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação. ainda não existe uma abordagem definida para a integração entre CAPP e ERP. Henrique Rozenfeld CAPÍTULO 3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Neste capítulo. os sistemas ERP dispõe de um módulo de Apoio à Gestão de Produção em Processos. abordar-se-á as principais atividades de Planejamento e Controle da Produção (PCP). dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP). é necessário formular planos de como atingi-lo. No âmbito da administração da produção. denomina o PCP como Programação e Controle da Produção. Condições de Usinagem. os sistemas ERP não têm podem gerar e gerenciar todos os detalhamentos do plano de processo necessários em um ambiente de Engenharia Simultânea. No entanto. 3. Eduardo Zancul. Prof. Para Burbridge (1988). Em seguida. encontra-se o JIT.para tanto exercendo funções de planejamento e controle . Estas informações são básicas para o funcionamento do sistema. analisar-se-á os principais sistemas de PCP. toda vez que são formulados objetivos. que por sua vez será focalizado somente nas características referentes ao controle e programação da produção. . Entre eles. de forma que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos. transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra . Para gerar e gerenciar os detalhamentos do plano macro (FMEA. para a determinação de um sistema de PCP.

1 Previsão de Demanda As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura. maior variação de modelos. dois sistemas de Planejamento e Controle da Produção iguais. • Nível Tático (médio prazo). curto prazo : estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões relativas ao controle de estoque. Mesmo em indústrias que fabricam produtos sob encomenda. Um relato mais detalhado das mesmas. tamanho da empresa e diferenças entre estruturas administrativas. pode ser encontrado em Silver & Peterson (1985). A figura 3 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. Plossl (1985). pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura. 3. Estas atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP. na prática. devem ser executadas segundo uma ordem. mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área específica. Zacarelli (1979) afirma que dificilmente se encontra. Os principais fatores responsáveis por esta diferenciação são : tipo de indústria. Segundo Buffa & Sarin (1987) as previsões de demanda podem ser classificadas em : longo prazo. são da maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo.Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do sistema de manufatura. No entanto. A figura 2 relaciona as áreas e as informações fornecidas ao PCP. dentre outros. As atividades devem ter uma hierarquia. onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de demanda. a qual não é objetivo de estudo deste trabalho. a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa. passando a ser um elemento decisivo para à integração da manufatura. médio prazo e curto prazo. entregas mais confiáveis.1. uma vez que fazem parte da área de vendas. a necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP. Fonte : Adaptado de Silver & Peterson (1985) Estas atividades mais facilmente encontradas em um PCP serão discutidas sucintamente a seguir. Planos tais como : Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam nestas . • Nível Operacional (curto prazo) A figura 3. Por isso. Fluxo de informações do PCP Sendo assim. independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa. Figura 3. isto é. ilustra os níveis hierárquicos das atividades de PCP. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993). médio prazo : o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Silver & Peterson (1985) estabelecem três níveis hierárquicos para o PCP : • Nível Estratégico (longo prazo). Figura 2. As atividades de Planejamento e Controle da Distribuição e Planejamento do Produto Acabado não serão descritas. Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratégia das empresas para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade. Gelders e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer cuidados para não se incorrer em sub-otimização. um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. No entanto. Estrutura do processo decisório do Planejamento e Controle da Produção.

etc. das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e . longo prazo : o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. desenvolvimento de novos produtos. Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinações de componentes para se obter o produto. O horizonte do Plano Agregado de produção pode variar de 6 à 24 meses. A partir das necessidades vindas da lista de materiais.. Auxilia decisões de natureza estratégica.previsões. 3.1.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo As empresas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras.1. dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. dependendo da atividade industrial. pode ser preferível elaborar o PMP com base em produtos de níveis intermediários. A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de forma isolada como nesta análise acadêmica. isto é. através de estudos de previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta administração. Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predição). estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um certo horizonte de planejamento. os produtos a serem produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição individual e completamente especificada.4 Planejamento Mestre da Produção O Planejamento Mestre da Produção (PMP) é o componente central da estrutura global apresentada na figura 3. mas são agregados formando famílias de itens semelhantes. o PMP é um elemento fundamental na compatibilização dos interesses das áreas de Manufatura e Marketing. mão-de-obra especializada. Neste caso. como ampliações de capacidade.3 Planejamento Agregado de Produção Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo. tais como previsibilidade da demanda e alto nível de repetibilidade dos produtos. capital para investimentos em estoque ) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo.. Um bom sistema de previsão deve ter boa acuridade. 3. Gerado a partir do plano agregado de produção. sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a acuracidade do PMP. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 à 12 meses. desagregando-o em produtos acabados. fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. o Planejamento Agregado de Produção. 3. cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção. com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários ( equipamentos.5 Planejamento de Materiais É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execução do plano de produção. O planejamento é feito em termos de famílias de itens. Para Higgins & Browne (1992).1. Particularidades de cada indústria.1. guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo. ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produção que é uma atividade subsequente e mais detalhada. 3. simplicidade de cálculo e habilidade de rápidos ajustes frente às mudanças. alterações na linha de produtos.

O Planejamento de Materiais deve portanto ter como objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria. gerados pela comparação dos níveis de produção executados com os níveis planejados. deterioram. operários. Segundo Martins (1993) os objetivos da programação e sequenciamento da produção são : • aumentar a utilização dos recursos. . caso estejam ocorrendo desvios significativos. quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados.6 Planejamento e Controle da Capacidade É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada período no futuro.acontece durante o processo de planejamento de materiais. matérias-primas. estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para futuras encomendas. obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos. procura determinar quando. 3. O Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam : a viabilidade de planejamento de materiais. onde determina. quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada uma das operações planejadas.é realizada na elaboração do PMP. requerem transporte e manuseio.1.itens em processo de fabricação). tornam-se obsoletos e requerem segurança. 3. O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da produção executada. com base no PMP. as ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a execução do PMP. Por isso. compará-la com os níveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo.1. a manutenção de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura. Os índices de eficiência. O planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os tipos de estoques são : matérias-primas. ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura. exigem espaço para estocagem. De posse de informações tais como : disponibilidade de equipamentos.7 Programação e Sequenciamento da Produção A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas. quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em períodos de tempo sucessivos. visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços.determina para cada ordem de fabricação. • reduzir os atrasos no término dos trabalhos Para Resende (1989) a programação acontece em três níveis : • Programação no nível de planejamento da produção . Isso é possível pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente. permitem determinar a acuracidade do planejamento. quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricação e chegada de fornecimento externo. • reduzir o estoque em processo. • Programação no nível de Liberação da Produção . os tempos de movimentação e espera existentes entre cada operação. o qual contém o tempo de processamento e de montagem de cada operação. • Programação no nível de Emissão de Ordens . produtos em processo e produtos acabados. prazos e prioridade das ordens de fabricação. processo de produção. identificação de gargalos. Os estoques consomem capital de giro. tempos de processamento.

de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. as listas de materiais resultarão em necessidades erradas de materiais. O mesmo procedimento deve ser feito com relação à lista de materiais. tanto em quantidades quanto nas datas.1 MRP/MRP II O sistema MRP("Material Requirements Planning" . pelo menos.1. os benefícios trazidos pelo MRP são : redução do custo de estoque. Martins (1993) observa que os dados de entrada devem ser verificados e validados.Planejamento das necessidades de materiais) surgiu durante a década de 60. pois a entrada de informações erradas resultará em ordens de fabricação e compra inválidos. o Controle da Produção e Materiais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessário ou acionar a atividade de Programação e Sequenciamento da Produção para reprogramação necessária. • OPT A opção pela utilização de um desses sistemas. quantidade de refugos. assim como também é possível calcular as quantidades necessárias através do PMP.1983). Para Russomano (1995). quantidade de material utilizado e as horas-máquina e/ou horas-homem gastas. 3. permitindo assim determinar. três sistemas : • MRP / MRPII. ou pela utilização dos mesmos de forma combinada.8 Controle da Produção e Materiais Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados. pois caso contrário. podendo ser calculada com base na demanda deste.3. redução dos custos operacionais e aumento da . 3. tanto em quantidades quanto em precedência entre as partes componentes do produto acabado.2. A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados importantes como : quantidade trabalhadas. precisa e rapidamente. melhoria da eficiência da emissão e da programação. com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item. A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é possível calcular \precisamente as datas que os mesmos serão necessários. têm se constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento produtivo nos últimos anos. com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de. Sendo assim. O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky. com as mesmas refletindo o que acontece no chão-de-fábrica. da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mãos e ordens a chegar). A seguir são relatados os conceitos e as principais características dos sistemas de produção acima mencionados. Caso algum desvio significativo ocorra. • JIT. os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. A relação entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de componentes que serão necessários para se produzir um determinado produto (Swann. às prioridades das ordens de compra e fabricação.

acreditar que o MRP é uma tecnologia acabada. Com a finalidade de se conseguir uma implementação de sucesso de um sistema MRP. pode-se afirmar que os módulos principais do MRP II são : • Módulo de planejamento da produção (production planning) Este módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção período-a-período. treinamento dos empregados. efetue-se a reengenharia dos processos da empresas. • Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP) A partir dos dados fornecidos pelo MPS. além de tornar ineficiente sua capacidade de planejamento e controle. para este autor. e tem como objetivo auxiliar a decisão dos usuários quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e níveis de estoques a serem mantidos. Krupp (1984) destaca algumas razões para que ocorram falhas na implementação de um sistema MRP : o MRP ser visto como um sistema único. o MRP "explode" as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produção de itens componentes. com a extensão do conceito de cálculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos materiais.Planejamento dos Recursos da Manufatura) é a evolução natural da lógica do sistema MRP. agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores produtivos). Correll (1995) sugere que. No entanto. em que os planos de longo prazo de produção. Figura 4. o comprometimento e envolvimento da alta gerência. antes da instalação de um sistema MRPII. Devido a agregação e quantidade de dados detalhados. Estes softwares são estruturados de forma modular. o MRP ser encarado como um sistema fechado com retroalimentação. baseado no uso de computadores. O fluxo de informações de entrada e saída de um sistema de MRP está ilustrado na figura 4. afirmar que o MRP se adequa a qualquer tipo de empresa e. O sistema MRP II é um sistema integrado de planejamento e programação da produção. possuindo diversos módulos que variam em especialização e números. assumir capacidade ilimitada em todos os recursos. tais como : ser um sistema complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada. é necessário entre outros fatores : realizar uma adequação do MRP ao sistema de manufatura. Usando uma técnica chamada rough-cut capacity planning. Corrêa & Gianesi (1993) definem MRP II como: "um sistema hierárquico de administração da produção. prejudicam consideravelmente a programação lógica do MRP. .eficiência da fábrica. é possível determinar a viabilidade dos planos de produção quanto a capacidade de produção. enquanto que na realidade alguns centros produtivos comportam-se como gargalos. com o objetivo de cumprir o plano mestre e minimizar a formação de estoques. com o objetivo de se evitar a simples automação dos processos existentes. O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" . são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas específicas". Tais considerações. é usado para um planejamento de longo prazo. Fluxo de informações de um Sistema MRP Fonte : Martins (1993) Aggarwal (1985) aponta algumas desvantagens do sistema MRP. • Módulo de planejamento mestre da produção(master production schedule ou MPS) Este módulo representa a desagregação em produtos individualizados do plano de produção agregado.

além de não criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da mão-de-obra na resolução de problemas. como conforme a situação da fábrica. com relação a estruturas de produtos. dizem respeito : a sua complexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das empresas. 4. Figura 5. não considera as restrições de capacidade dos recursos.2. permitindo assim a identificação de ociosidade ou excesso de capacidade (no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponível) e possíveis insuficiências (no caso das necessidade calculadas estarem acima da capacidade disponível de determinados recursos). ser um sistema de informações integrado.• Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP) O módulo CRP calcula. registros de estoques e lead times 3. Circuito fechado de informações do MRP II Fonte : Martins (1993) Corrêa & Gianesi (1993) destacam algumas das principais características do sistema MRP II : 1. no nível da fábrica. ao nível de acuracidade exigidos dos dados. Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados fixos para efeito de programação.2 JIT . • possuir uma base de dados acurada e atualizada. de acordo com a situação das filas do sistema. programando as atividades da frente para trás no tempo. o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos. É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada o que pode influenciar a capacidade de resoluções locais de problema. os dados usados podem perder à validade. • Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC) O módulo SFC é responsável pelo sequenciamento das ordens de fabricação nos centros produtivos e pelo controle da produção. pondo em disponibilidade um grande número de informações para os diversos setores da empresa. 3. alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II. O SFC busca garantir às prioridades calculadas e fornecer feedback do andamento da produção para os demais módulos do MRP II. O MRP II é um sistema de planejamento "infinito". Este procedimento torna o sistema mais suscetível a fatores como : atrasos. • um intenso programa de treinamento da mão-de-obra sobre os objetivos e funcionamento do sistema. a capacidade necessária de cada centro produtivo. 2. um novo MPS será confeccionado ou algumas prioridades serão mudadas. No entanto. ou seja. Com base nestas informações. com base nos roteiros de fabricação. os lead times podem mudar. Bowman (1991) e Corrêa & Gianesi (1993) citam alguns pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que se tenha uma implementação bem sucedida de um sistema MRP II : • possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que podem medir seu desempenho. As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II. com o objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde possível. como está ilustrado na figura 5 abaixo. entre os quais pode-se citar : a introdução dos conceitos de demanda dependente. quebra de máquinas e problemas de qualidade. não enfatizar o envolvimento da mão-de-obra no processo. possibilitando um circuito fechado de informações. Os módulos principais relacionam-se. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de materiais para cumpri-las.

O processo anterior. já que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os níveis necessários de materiais. Com um horizonte de três meses. pois é aqui que chega a informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para satisfazer à demanda. mais curto pode ser o horizonte de planejamento. reflete-se na ênfase dada à produção de modelos mesclados de produtos. proporcionando previsões mais seguras. O planejamento e programação da produção dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo. produzindo normalmente em lotes de pequena dimensão. É fundamental para a utilização da produção nivelada que se busque à redução dos tempos envolvidos nos processos. Corrêa & Gianesi (1993) observa que a utilização do conceito de produção nivelada envolve duas fases : • a programação mensal. procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas fases do processo produtivo. como o sistema Kanban. A programação mensal é efetuada a partir do planejamento mensal da produção que é baseado em previsões de demanda mensal e em um horizonte de planejamento que depende de fatores característicos da empresa. Os programas diários são então definidos a partir deste Programa Mestre de Produção. Este planejamento mensal da produção resulta em um Programa Mestre de Produção que fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada mês e os níveis médios de produção diária de cada estágio do processo. produz . Figura 6. O princípio básico da filosofia JIT. A figura 6. Já a programação diária é feita pela adaptação diária da demanda de produção usando sistemas de puxar sequencialmente a produção. o planejamento da produção se faz tão necessário quanto em qualquer outro ambiente. atendendo à demanda do mercado. adaptado do sistema utilizado na Toyota. mão-de-obra e equipamentos. Através do conceito de produção nivelada. que adapta a produção diária às variações da demanda ao longo do mês. iniciando o ciclo na linha de montagem final.Num ambiente JIT. espera-se que as linhas de produção sejam balanceadas muitas vezes. A busca pela flexibilidade da produção e da redução dos tempos de preparação de equipamentos. • a programação diária da produção. Este objetivo é alcançado através da utilização da técnica de produção nivelada (Gabela. o mix de produção pode ser sugerido com dois meses de antecedência e o plano detalhado é fixado com um mês de antecedência ao mês corrente. 1995). do final ao início da produção de um produto. Quanto menores os lead times. então. Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produção e balanceadas as linhas de produção. pemitindo uma produção adaptável à mudanças de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade. as linhas de produção podem produzir vários produtos diferentes a cada dia. para que a produção esteja ajustada às variações da demanda. ou seja. ou seja. Estrutura de programação da produção nivelada aplicável a um sistema JIT Fonte : Gabela (1995) A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção. adaptando a produção mensal às variações da demanda ao longo do ano. tais como : lead times de produção e incertezas da demanda de produtos. O sistema de "puxar" consiste em retirar as peças necessárias do processo precedente. exemplifica um modelo de estrutura de programação de produção nivelada. A ênfase prioritária do sistema JIT para as linhas de produção é a flexibilidade. no que diz respeito a produção é atender de forma rápida e flexível à variada demanda do mercado. é necessário "puxar" a produção dos componentes através de todos os estágios do processo produtivo para a montagem final dos produtos.

é necessário entender o inter-relacionamento entre dois tipos de recursos que estão normalmente presentes em todas as fábricas : os recursos gargalos e os recursos não-gargalos. O fluxo e o controle da produção em um ambiente JIT. que estão utilizando a filosofia JIT. Cada cartão Kanban representa uma autorização para fabricação de um novo conjunto de peças em quantidades estabelecidas. Goldratt & Fox (1993) apresenta as seguintes definições para estes três medidas : Ganho : é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas de seus produtos. As peças são armazenadas em recipientes padronizados. que é um sistema de informação através do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peças para a seção precedente. Despesas operacionais e Estoques. são : 1. garantindo assim a eficiência do sistema de "puxar" a produção. Segundo a filosofia OPT. contendo um número definido destas. Martins (1994) destaca que algumas empresas no ocidente. recurso gargalo : é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele. A filosofia OPT advoga a ênfase no fluxo de materiais e não na capacidade dos recursos. justamente o contrário da abordagem tradicional.2. Jacobs (1984) e Corrêa & Gianesi (1993). Entretanto. Para Goldratt & Fox (1993) a meta principal das empresas é ganhar dinheiro. Para programar as atividades de produção no sentido de atingir-se os objetivos acima mencionados. Os sistemas MRP e MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento.somente as peças retiradas pelo processo subsequente. no prazo de reposição.1995). não abandonaram seus sistemas MRP ou MRPII. que vem sendo considerada como uma interessante ferramenta de programação e planejamento da produção. os mesmos foram simplificados ou alguns de seus módulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas.Tecnologia de Produção Otimizada) é uma técnica de gestão da produção. Balancear o fluxo e não a capacidade. Cada setor é responsável pelo fornecimento das peças requisitadas. na quantidade estipulada no cartão Kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas desnecessárias do processo produtivo(Gabela . Os princípios da filosofia OPT.3 OPT O OPT ("Optimized Production Technology" . acompanhado do cartão Kanban de identificação correspondente. e o sistema de manufatura contribui para isso atuando sobre três medidas : Ganho. Refere-se apenas ao valor das matérias-primas envolvidas Despesa Operacional : é todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho. é mais simples que num ambiente de produção tradicional. desenvolvida pelo físico Eliyahu Goldratt. O OPT compõe-se de dois elementos fundamentais : sua filosofia (composta de nove princípios) e um software "proprietário". e assim. cada estágio de fabricação retira as peças necessárias dos processos anteriores ao longo da linha. para se atingir a meta é necessário que no nível da fábrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoque e as despesas operacionais. o controle é feito pelo sistema kanban. controlado por Kanban. . Neste sistema de "puxar" a produção. Inventário : é todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretende vender. iniciando o processo de fabricação entre estações de trabalho apenas quando houver necessidade de produção. recurso não-gargalo : qualquer recurso cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele. 3. que podem ser encontrados nos trabalhos de Goldratt & Fox (1992).

Uma hora ganha em um recurso não-gargalo não afeta a capacidade do sistema. Uma hora economizada num recurso não-gargalo é apenas uma ilusão. Os lead times são um resultado da programação e não podem ser predeterminados. a flexibilidade em como os lotes serão processados é essencial para uma eficiente operação do sistema produtivo. mas sim por alguma outra restrição do sistema. 8. Na filosofia OPT. calcula como resultado os lead times e. 4. pode programar melhor a produção. • tamanho da estrutura dos produtos. 6. que são : • OPT : programa os recursos RRC (recurso restritivo crítico) com uma lógica de programação finita para a frente.2. 3. o que significa que detalhes dos algoritmos utilizados pelo software não são tornados públicos. 9. O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é determinado por sua disponibilidade. 7. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida por todo os sistema produtivo. igual ao lote de processamento. com base na sequência definida. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos. O lote de processamento deve ser variável e não fixo. cujo desempenho depende de alguns fatores : • percentual de recursos gargalos existentes. já que este é limitado pelo recurso gargalo. Maiores explicações à respeito do funcionamento desses módulos e da interligação dos mesmos entre si. Como é o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produção. • quantidade de recursos ou centros produtivos existentes. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e não sequencialmente. O lote de transferência pode não ser e. Considerando as limitações de capacidade dos recursos gargalos. pode significar perdas com estoques. frequentemente. • BUILDNET : cria e mantém a base de dados utilizada. não deveria ser. portanto. • SPLIT : separa os recursos em gargalos e não-gargalos. a ativação do recurso não pode ser chamada de utilização. quando sua produção não puder ser absorvida por um recurso gargalo. Dentro do contexto da filosofia OPT. As maiores críticas ao sistema OPT são derivadas do fato de que o mesmo é um software "proprietário".uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo 5. • SERVE : ordena os pedidos de utilização de recursos e programa os recursos considerados não-gargalos. . Vollmann (1986) também apresenta algumas restrições em relação ao OPT. O software OPT é composto de quatro módulos. o sistema OPT decide por prioridades na ocupação destes recursos e. podem ser encontrados em Jacobs (1984) e Vollmann (1986). o tamanho lote de processamento é uma função da programação que pode variar de operação para operação. além do fato de que o seu preço é considerado caro. Como neste caso não houve contribuição ao atingimento dos objetivos. Ativar um recurso. Os gargalos governam o volume de produção e o volume dos estoques.

que podem ser bem exploradas pelas empresas são: • facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de produção. variedade da linha de produtos. mas sim analisado em conjunto dentro do contexto da organização.. frequência de mudanças no projeto do produto. que podem incluir : diferentes necessidades quanto aos tipos de produtos. pois os seus princípios são relevantes e podem ser aplicados em muitos ambientes de produção. a escolha do Sistema de Administração da Produção." Segundo Corrêa & Gianesi (1993) existem algumas variáveis que devem servir de referência ao se escolher um sistema de PCP. nível de controle.Vantagens e desvantagens dos sistemas de PCP Gelders & Wassenhove (1985) sugerem então que um sistema ideal seria aquele que mesclasse os três da seguinte forma : • o OPT poderia ser utilizado para providenciar um realista Programa Mestre da Produção. que deve estar de acordo com as necessidades estratégicas da organização. Deve-se observar que qualquer análise em termos de adequação ou não de um sistema de PCP a um determinado sistema produtivo não deve ser feita de forma isolada ou parcial. Corrêa & Gianesi (1993) observam que : ". complexidade dos roteiros. o OPT representa uma nova alternativa para os problemas de controle de material e planejamento das operações. considerando somente os recursos críticos ou prováveis gargalos nas simulações efetuada 3. Cada um dos sistemas de PCP apresentam seus pontos fortes e fracos. introdução de novos produtos. o que evidencia a importância da escolha do sistema de produção para a estratégia da empresa. Estas variáveis são : variedade de produtos. tabela 1 .• nível de detalhamento dos arquivos de roteiros de produção. É importante que a empresa tenha uma visão muito clara do negócio em que está envolvida e qual é o seu foco de atuação. deve ser coerente com a estratégia global da organização e coerente uma em relação à outra. Os diferentes segmentos de mercado vão demandar diferentes níveis de desempenho nos diferentes critérios competitivos. Bermudez (1991) também sugere a utilização conjunta do MRP II com o JIT. tamanho dos pedidos dos clientes.2. • o MRP II poderia ser utilizado para gerar as necessidade de materiais no horizonte de planejamento. Algumas características importantes do OPT.4 Aplicabilidade dos Sistemas de PCP e Potenciais Combinações dos Mesmos (Sistemas Híbridos) A escolha pelas organizações por um dos sistemas de PCP (ou por uma combinação deles) constituise em uma importante decisão. com o uso ou não do software. A tabela 1 enumera algumas das vantagens e desvantagens na utilização dos sistemas de PCP analisados pelo trabalho. • o JIT poderia ser utilizado para controlar o "chão-de-fábrica" dos itens repetitivos. Entretanto para Jacobs (1984) . que são influenciados pelo sistema de manufatura. variabilidade dos lead-times. pois existem uma grande variedade de objetivos e políticas de marketing. favorecimento de melhoria contínua e simplicidade do sistema. onde o primeiro executaria um . • pode ser usado como um simulador da fábrica. complexidade das estruturas. do tipo de tecnologia do processo produtivo e dos recursos humanos que a empresa decidiu usar para competir. o que não é possível com o MRP II. Estas variedades refletem as diferenças entre os vários segmentos de mercado. pois ambos fornecem um gerenciamento mais eficaz do sistema de manufatura. centralização na tomada de decisões.. onde o MRP II seria utilizado para planejar a produção e o JIT executaria as atividades de controle da produção. Bose & Rao (1988) sugerem sistemas híbridos entre o MRP II e o JIT. e introdução de novos produtos.

que se conheçam todas as implicações estratégicas de suas decisões referentes ao tipo de sistema de produção e o seu modo de operação. programação mestre e planejamento de insumos. visando reduzir custos de produção. Todas as considerações acerca das vantagens e desvantagens da utilização. estratégia adotada pela empresa para conquistar o mercado a que ela pertence. tais como : planejamento agregado da produção. É necessário. . não garante por si só. no entanto. A figura 7 mostra esquematicamente a interação em um ambiente JIT. então.planejamento de todos os recursos da produção e o segundo agiria como um método para alcançarse a excelência na manufatura através da eliminação contínua dos desperdícios e da redução do lead time. fatores infra-estruturais e características dos produtos produzidos pela empresa. entre o sistema de planejamento e controle da produção a médio e longo prazo. o mais importante é a adequação desses sistemas com fatores como: a estrutura organizacional da empresa. Segundo o autor. e a curto prazo. A escolha de um determinado sistema de produção. de alguns sistemas de PCP deve ser considerada. redução do lead time e melhorar a qualidade dos produtos. conjunta ou não. Interação entre o sistema de planejamento a médio e longo prazo e o sistema Kanban Fonte : Gabela (1995) Já Spencer (1991) sugere a adoção de alguns elementos básicos do OPT/Teoria das Restrições como uma maneira para se aumentar o desempenho do MRP II e diminuir seus problemas com as questões referente à capacidade. Louis (1991) propõe a utilização de um sistema denominado MRP III. é condição necessária para se garantir este sucesso. executado pelo sistema Kanban. o sucesso competitivo de uma organização. que é a combinação do MRP II com um módulo de controle de produção baseado nos conceitos do JIT/Kanban. redução do manuseio de materiais e principalmente eliminação de procedimentos que não agregavam valor ao processo. Figura 7. Entretanto. Corrêa & Gianesi (1993) consideram o MRP II mais apropriado para as atividades que envolvam níveis mais altos de controle. enquanto o sistema JIT é mais adequado para controlar as atividades de fábrica. feito pelo MRP II. redução das inspeções de controle de qualidade. este sistema apresentou os seguintes benefícios : redução dos níveis de estoques.

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