rick Leroux et Emmanuel Chouraqi

Ngociation
commerciale
De la thorie la pratique

2e dition
rick Leroux et Emmanuel Chouraqi

Ngociation
commerciale

Toutes les bases thoriques

de psychologie et de management

Exercices corrigs et fiches de synthse

Mise en pages: Caroline Delavault
Couverture: Linda Skoropad/Prescricom

ISBN: 978-2-311-01234-7

La loi du 11 mars 1957 nautorisant aux termes des alinas 2 et 3 de larticle 41, dune part, que les copies ou
reproductions strictement rserves lusage priv du copiste et non destines une utilisation collective et,
dautre part, que les analyses et les courtes citations dans un but dexemple et dillustration, toute reprsen-
tation ou reproduction intgrale, ou partielle, faite sans le consentement de lauteur ou de ses ayants droit ou
ayants cause, est illicite (alina 1er de larticle 40). Cette reprsentation ou reproduction, par quelque procd
que ce soit, constituerait donc une contrefaon sanctionne par les articles 425 et suivants du Code pnal.
Le photocopillage, cest lusage abusif et collectif de la photocopie sans autorisation des auteurs et des diteurs. Large-
ment rpandu dans les tablissements denseignement, le photocopillage menace lavenir du livre, car il met en danger
son quilibre conomique. Il prive les auteurs dune juste rmunration. En dehors de lusage priv du copiste, toute repro-
duction totale ou partielle de cet ouvrage est interdite.
Des photocopies payantes peuvent tre ralises avec laccord de lditeur.
Sadresser au Centre franais dexploitation du droit de copie : 20 rue des Grands-Augustins, F-75006 Paris.
Tl.: 01 44 07 47 70

Magnard-Vuibert mars 2016 5 alle de la 2e DB, 75015 Paris

Site Internet: http://www.vuibert.fr
 Sommaire
Prface. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV

Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI

CHAPITRE 1. La ngociation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

CHAPITRE 2. La prparation de la ngociation et la prise de contact. . . . . 18

CHAPITRE 3. Le comportement verbal et non verbal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

CHAPITRE 4. L'analyse transactionnelle (AT) et la programmation

neurolinguistique (PNL). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

CHAPITRE 5. Dcouvrez les besoins et les motivations du client . . . . . . . . 69

CHAPITRE 6. Grez votre dcouverte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

CHAPITRE 7. L'argumentaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

CHAPITRE 8. Traitement des objections. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

CHAPITRE 9. Conclure l'accord et prendre cong. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

CHAPITRE 10. Suivi et fidlisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

CHAPITRE 11. Culture juridique et culture financire

au service de l'argumentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

CHAPITRE 12. La ngociation l'export. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

CHAPITRE 13. Ngociation et luxe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Fiches de synthse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

Corrigs des exercices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Postface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

III
 Prface
la rencontre de la ngociation commerciale

Quelle que soit la forme de la ngociation, elle suppose au moins un pas

de deux et, si on espre lengager de manire responsable et en maximiser les
chances de succs, la premire question se poser est Qui est lautre?. Tout
ngociateur peut simprgner de cette interrogation fondamentale, la mditer,
sefforcer dy rpondre en anticipation, mais aussi durant la conversation. En
effet, en ngociation, cest moins loffre qui rencontre une demande que chaque
personne une autre. Nos rponses cette question initiale de lautre alimentent
le premier geste en sa prsence, quand saniment les premiers mouvements de
danse et que sesquissent les conditions possibles dun rapprochement.
Dans son ouvrage classique sur De la manire de ngocier avec les souverains,
Franois de Callires, missaire de Louis XIV devenu un de ses hommes de
confiance, rsumait cet tat desprit, mais aussi de curiosit vis--vis de cet autre,
insigne ; et il en rendait compte par rapport aux clients les plus exigeants, les
souverains eux-mmes, qui nont que peu de temps consacrer aux nombreux
importuns, tous en concurrence pour leur attention:
Il faut quun bon ngociateur agisse avec eux par rapport leurs ides, sil
veut ne se pas tromper. Il faut donc quil se dpouille en quelque sorte de ses
propres sentiments pour se mettre en la place du prince avec qui il traite, quil
se transforme, pour ainsi dire en lui, quil entre dans ses opinions et dans ses
inclinations.
ce titre, la ngociation royale se rapproche de la ngociation commerciale,
dans la mesure o, on le dit aujourdhui, le client est roi et que ce dernier nest pas
client ais satisfaire. Connat-on son roi, son client, ses demandes, ses motiva-
tions, ses intrts, ses passions? On a dj gagn.
Bien entendu, le ngociateur commercial est lambassadeur dune marque,
dun objet, dun produit, de services, mais il est peu de chose sil nest aussi de
marque, sil ne fait pas impression ici et maintenant, sil ne frappe pas limagina-
tion du client-roi par une proximit singulire, sil ne sefface pas par rapport
lui, sil ne lui donne pas la primaut. Cest ce que comprennent les meilleurs ven-
deurs et services de marketing.
La capacit dempathie stratgique, de se mettre en la place de lautre,
ouvre la voie royale, commerciale, celle o le ngociateur devient soudain un
familier du faiseur de faveurs, un proche qui on peut souvrir de ses demandes,
parce quon les sent comprises, et qui on passe mme lexpression de demandes
en retour pour les exaucer, en complicit russie.

IV
 Prface

Ne faut-il pas rappeler que le vendeur, sil dveloppe cette capacit unique de
simprgner de la perspective de lacheteur (perspective-taking), den percevoir
activement tous les contours, sera plus performant dans laconversion, cest--dire
dans la conclusion dune vente? Il surpassera celui qui, trop press le persua-
der, en oublie de linterroger, de lcouter, de saisir dans les mots, le ton, lair et
le langage du corps, tout ce qui ouvre mieux le comprendre et ensuite linvite
agir de concert.
Par contraste, si seul son ego importe au ngociateur, pris dans la tourmente
du soi, il part perdant. Larrogance emporte aussi bien lambassadeur dhier
que le vendeur daujourdhui. Nombre de rponses aux dfis du ngociateur en
mission de vente sont trouver chez lautre, y compris dans les questions que
lacheteur potentiel pose et dans ses sous-entendus. Cest dans cet change ques-
tion-rponse, dans ses interstices les plus subtils, y compris de la perception du
non-verbal, que se joue le succs de la vente. Le vendeur, qui saura se mettre
entre parenthses pour interroger lacheteur potentiel et lui procurer les rponses
satisfaisantes, verra quil est comme le courtisan dhier, pour reprendre Callires,
que quelque levs que soient les princes, ils sont hommes comme nous.
Cette deuxime dition de louvrage Ngociation commerciale, est aussi lhis-
toire dune rencontre, celle entre deux auteurs, rick Leroux et Emmanuel
Chouraqi, qui se comprennent et se compltent, mais aussi celle entre eux et
leurs lecteurs qui veulent mieux se prparer lacte de vente. Ce qui rassure chez
nos auteurs, cest leur capacit saisir lacte de vente des deux cts, celui des
vendeurs et celui des acheteurs, de jeter les ponts ncessaires la conscience mais
aussi au consentement rciproques.
crire un ouvrage sur la ngociation commerciale, en complment dun
autre sur la ngociation dachat, comme y russissent nos auteurs, est la meil-
leure garantie pour remporter ladhsion des lecteurs et pour les aider au quo-
tidien souvent ingrat de la relation commerciale. Nos auteurs ont ceci dunique
quils comprennent aussi bien le ct pile que le ct face, la vente et lachat. Au
fond, ils illustrent une ngociation enjeu de deux fonctions, qui nest rien dautre
quune rencontre interpersonnelle et inter-fonctionnelle, exigeant chez chacun
une prise de distance par rapport soi pour saisir lautre, une double recherche
pour trouver lautre, mais aussi pour laider nous trouver.

Alain Lempereur
Universit de Brandeis Boston (tats-Unis)
et Programme de Ngociation dHarvard

V
 Introduction
Au fil des annes, le mtier de commercial sest profondment modifi en raison des
pressions exerces par les acheteurs, particuliers comme professionnels. Dune part, les
premiers, trs avertis, disposent dsormais des moyens ncessaires pour obtenir rapi-
dement des renseignements : ils sont donc devenus trs exigeants dans leurs achats.
Dautre part, les acheteurs professionnels, devenus trs pointus , recherchent des
produits ou services des prix trs comptitifs. La ngociation exige donc du commer-
cial plusieurs comptences, savoir :
sentraner et se prparer rgulirement aux diffrentes techniques de ngociation ;
collecter le maximum dinformations au sujet de ses interlocuteurs (clients ou
prospects) ;
connatre les forces et les faiblesses des diffrents acheteurs ;
cerner leurs motivations et leurs objectifs permettant danticiper les objections ;
laborer diffrentes stratgies et les tester avant dentamer la ngociation.
Lefficacit dune stratgie de ngociation mene par un commercial repose donc
la fois sur son alignement avec la stratgie commerciale de son entreprise et sur la
connaissance de la stratgie du client ou du prospect. La prise en compte du profil per-
sonnel de linterlocuteur se rvle galement indispensable.
Sil nexiste pas de rgles prtablies pour russir une bonne ngociation, certains
points respecter sont incontournables. Aussi convient-il de les rappeler :
Accepter les enjeux de lacheteur, en sachant que ses proccupations sont peut-tre
loppos des vtres.
Avoir un comportement positif, quelles que soient les attitudes de lacheteur.
Appliquer avec mthode une stratgie de ngociation en respectant les tapes
davancement.
Dfendre avec courtoisie et conviction sa proposition tout en gardant linitiative
dans le dialogue.
Prvoir une stratgie de ngociation de rechange, en anticipant un ventuel blocage
de lacheteur lors du droulement de la prcdente.
Proposer des offres au moment opportun et savoir conclure sans prcipitation.
Enfin, au terme dune ngociation commerciale ainsi conduite avec discernement
et mthode, un accord doit tre formalis, avec la signature dun bon de commande ou
dun contrat par le client ou le prospect. Et cest ce quoi doivent servir les techniques
de ngociation, puisque le commercial est gnralement valu et rmunr selon le
niveau de ses ventes.
Cette deuxime dition, entirement mise jour, est augmente de deux chapitres
indits abordant deux domaines o les ventes gnrent un chiffre d'affaires parfois trs
consquent: l'international et le luxe.

VI
 CHAPITRE 1

La ngociation
1.1. La ngociation, quest-ce que cest?
1.1.1. Aspects gnraux de la ngociation commerciale
Dfinition
La ngociation peut tre dfinie de diverses manires. En effet, on peut la dfi-
nir en tant que dmarche daccord, darrangement, dchange ou encore dentente.
La ngociation est la recherche dun accord, centre sur des intrts matriels ou
des enjeux quantifiables entre deux ou plusieurs interlocuteurs (on ne ngocie pas
avec soi-mme, on dlibre), dans un temps limit. Cette recherche daccord im-
plique la confrontation dintrts incompatibles sur divers points (de ngociation)
que chaque interlocuteur va tenter de rendre compatibles par un jeu de conces-
sions mutuelles. La communication occupe une place centrale dans la ngocia-
tion puisquelle se diffuse entre deux personnes qui jouent rciproquement le rle
dmetteur et de rcepteur (Rojot, 2006). De mme, les motions sont au cur
de la ngociation (Dupont, 2006; Rojot, 1994). La ngociation commerciale ne
repose pas sur des techniques manipulatrices ou transmises de faon folklorique
(Barth et Bobot, 2010). Elle dpend dun certain nombre de facteurs tels que la
personnalit du ngociateur et les caractristiques de son entreprise ou encore du
nombre de participants ( Jolibert et Velasquez, 1989). Enfin la ngociation com-
merciale peut enregistrer un diffrentiel de pouvoir entre les acteurs, qui, bien sr,
diffre notamment selon la nature de laccord recherch (Guicherd et al, 2011).

1.1.2. Enjeux des protagonistes

Toute ngociation suppose donc deux protagonistes au moins, reprsentant
leur intrt propre ou celui dun groupe. Chaque acteur baigne dans un envi-
ronnement qui influence ses choix et doit prendre en compte:
lenvironnement sociologique: son entreprise, le groupe quil reprsente,
sa fonction, son pouvoir et ses devoirs;
lenvironnement psychologique: ses valeurs, ses besoins, ses craintes et
ses aspirations.
Lenjeu est lobjet mme de la ngociation. Il permet de satisfaire les besoins
convergents ou divergents de chacune des parties.
Besoins convergents Besoins divergents
Les parties recherchent la mme chose dans Les parties recherchent quelque chose de diff-
lenjeu de la ngociation. rent dans lenjeu de la ngociation.

1
Ngociation commerciale

Exemple
Les besoins par rapport un mme enjeu peuvent tre divergents,

Client Enjeu Vendeur

Besoin dutilisation produit besoin de raliser une marge

1.1.3. Marge de manuvre

Au dbut de la ngociation, il y a ncessairement un cart de position sur
lenjeu en fonction des intrts et des objectifs respectifs des parties; ce qui les
amne ngocier. Cet cart sur les positions initiales est dailleurs souvent tacti
quement exagr par les protagonistes pour se donner de la marge.
Lexistence dune solution ngocie dpend de la possibilit quont les parties
dvoluer vers une zone commune acceptable pour chacune delles. Pour ce faire,
elles doivent pouvoir disposer dune marge de manuvre leur donnant la possi
bilit de faire des concessions.

En pratique: lcart de position et la marge de manuvre

La marge de manuvre doit permettre un recouvrement, sinon il ne peut pas
y avoir daccord.
Position
de dpart

Marge de manuvre du client

Marge de manuvre du vendeur

Sous-qualit Zone de compromis Sur-qualit

1.1.4. Obtention dun accord

Pour que les protagonistes acceptent de rentrer en ngociation, il est nces-
saire quils aient la volont dagir pour rduire lcart qui existe entre leurs posi-
tions et parvenir ainsi un accord.
Ce rapport est essentiel. Il a plusieurs dimensions:

Dimensions Exemples de rapports dsquilibrs

Sociale:
Les statuts des deux protagonistes; pour un
Un jeune vendeur stagiaire, face un directeur
rapport quilibr, face un acheteur confirm
informatique.
dont le statut est lev, la prsence dun ven-
deur expriment est capitale.

2
 1. La ngociation

Psychologique:
En grande distribution, les acheteurs de cen-
La personnalit des individus. La personnalit
trales ngocient souvent plusieurs face un
du vendeur est dterminante face des ache-
seul vendeur.
teurs trs exigeants.
Le vendeur en porte porte peut facilement
Professionnelle:
utiliser des techniques de vente forces
Les comptences spcifiques manifestes par
lorsquil se retrouve devant un particulier non
chacune des parties.
averti.
Le vendeur a dj eu une proposition. Il est
Conjoncturelle: la situation de ngociation. donc assur de la vente et peut samuser voir
jusquo lacheteur peut aller.

Pour que la ngociation se droule dans des conditions satisfaisantes pour les
deux parties, il est prfrable que ces rapports soient quilibrs.
Exemple de ngociation dsquilibre
La discussion va bon train, dans un hypermarch de la rgion parisienne.
Monsieur Marchand, merchandiser de la socit BASPRIX, et Monsieur Dujardin,
acheteur du rayon picerie, ngocient depuis dj une demi-heure le rfrencement dun
nouveau plat cuisin:
Dujardin Commercialement, je marche avec vous! Le produit me plat, votre mar-
keting semble bien fait, et la campagne de pub que vous mannoncez devrait
lancer les ventes. Mais vous vous doutez que dans un hypermarch comme le
ntre, ce sont la rotation des stocks et les conditions de rglement qui crent
les bnfices! Pensez que nos frais gnraux reprsentent dj 8% du CA, et
que pour pratiquer des prix hyper, nous travaillons quasiment marge nulle.
Vous mavez dit que le prix psychologique de votre petit sal aux lentilles
tait de 4. a fait combien hors taxe?
Marchand 3,79 et cest pourquoi je vous propose lanne un CA au mtre linaire
de
Dujardin Vous me lavez dj dit ! Parlez-moi rotation et modalits de rglement.
Il nous faut des conditions qui nous permettent dtre comptitifs. Compte
tenu du march que je vous ouvre (les portes de notre centrale dachat si le
produit marche bien) et du volume de commandes envisag, quelle rduc-
tion sur le tarif de base pouvez-vous maccorder? .
Marchand 25%, mais
Dujardin Cest honnte. Livraison tous les?
Marchand Toutes les deux semaines, avec un stock tampon dune semaine. Je moccu-
perai moi-mme de votre rapprovisionnement.
Dujardin Bien, bien. Je vous fais confiance. Pour la ristourne de fin danne, nous
travaillons au minimum 5%, et jusqu 10% en fonction du volume.
Marchand Cest beaucoup!
Dujardin Tous nos fournisseurs lont accept jusqu prsent. Cest prendre ou
laisser! Vos rductions doivent assurer notre marge!
Marchand Soit. Pour la premire livraison, nous prvoyons le dbut du mois prochain?
Dujardin Oui, a me semble tre une bonne ide. Toutefois, nous navons pas encore
parl de la promotion de lancement. Elle me semble pourtant indispensable!

3
Ngociation commerciale

Marchand Cela peut videmment favoriser les ventes.

Dujardin Mettons donc 15% de remise sur la facture; on ne peut pas faire moins
pour que le client sy intresse. Et il serait bon de prvoir aussi une tte de
gondole.
Marchand Avec 15% de remise, a me semble un minimum!
Dujardin Vous avez raison. Il serait dommage de rendre la promo moins attractive
en ne mettant pas le produit en avant. Chez nous, la tte de gondole ne cote
que 2000.
Marchand Vous exigez beaucoup dune petite socit comme la ntre, M.Dujardin,
je vous
Dujardin a ne concerne bien sr que la premire livraison, et vous tes libre de
refuser la promotion de vos produits.
Marchand Non. Ce serait dommage. Passez-vous commande?
Dujardin Bien sr! Pendant que vous rdigez votre bon, M.Marchand, il faut que
vous sachiez deux choses: 60 jours fin de mois, dune part; et dautre part, il
y a chez nous un droit dentre. Oh, juste 3500
Marchand 3500? Vous voulez nous ruiner M. Dujardin! Pour tre franc, je vous
dirai que vos collgues de Pribas ne mont pas impos toutes ces conditions.
Dujardin Mon pauvre monsieur! Alors allez les voir; vous ntes pas sorti de lauberge
avec ces requins

La ngociation est mal engage! Que faire pour viter ce genre de situation?

1.2. Vers une ngociation gagnant-gagnant

1.2.1. Les ngociations distributive et intgrative
Dans cette section nous dtaillons successivement la ngociation distributive
puis la ngociation intgrative.

La ngociation distributive
Situation daffrontement dans laquelle chacun des protagonistes cherche
obtenir la plus grande part dun mme gteau.
La ngociation est considre comme un jeu somme nulle, cest--dire une
situation dans laquelle tout ce que lun des protagonistes obtient, il lacquiert au
dtriment de lautre.
Les protagonistes sont donc des adversaires et chacun va tout entreprendre
pour imposer son point de vue dans un contexte conflictuel.
Lenjeu sera rparti en fonction du rapport de force, au mieux 50%50% si le
rapport de force est quilibr.

4
 1. La ngociation

La ngociation intgrative
Situation de coopration dans laquelle les deux protagonistes cherchent en-
semble maximiser la solution globale.
La ngociation est considre comme un jeu somme croissante, cest--dire
une situation qui permet daugmenter le bnfice mutuel de chacun.
Les protagonistes sont des partenaires et leurs attitudes sappuient sur un cli-
mat de confiance et de coopration au sein duquel les objectifs de chacun sont
respects.
Dans la mesure o les protagonistes ne cherchent pas exactement la mme
chose dans lenjeu, chacun deux peut obtenir 100% de ce quil recherche.

1.2.2. La position sur lenjeu

La ngociation distributive repose sur le postulat que chaque ngociant

dsire obtenir de lun le maximum de concessions au dtriment de lautre.
Les objectifs dune partie sont en conflit direct avec ceux de lautre partie.
Les ressources sont fixes et limites. Chaque partie veut maximiser sa part
de bnfices. Cest toujours le cas lorsque les deux protagonistes sont exac-
tement intresss par le mme aspect de lenjeu et quon se trouve en pr-
sence de besoins convergents.
La ngociation intgrative, quant elle, repose fondamentalement sur la
possibilit de trouver des besoins divergents qui permettent daugmenter la
satisfaction de chacun en tenant compte des intrts de lautre. Cest sou-
vent possible lorsque le client est utilisateur.
Exemple

En grande distribution, chaque protagoniste est intress par la marge. La ngociation y est
donc distributive avec dominante acheteur. Les fabricants essaient donc de proposer des
services associs pour sortir de cette logique et revenir vers une ngociation intgrative.

1.2.3. Les aspects personnels

Mme dans le cas de besoins divergents, les protagonistes peuvent cder
la ngociation distributive sils ont une culture personnelle du rapport de force,
si lun dentre eux est certain de gagner facilement en cas de conflit ou si, dune
manire gnrale, le rapport est trs dsquilibr.
Les acteurs peuvent mobiliser deux types de stratgies: distributive et intgrative.

Stratgie distributive Stratgie intgrative

Conditions Besoins convergents Besoins divergents
Comptition, rivalit, prise de position Coopration, confiance, recherche de
Attitudes
ferme, mfiance, mauvaise foi, mensonge solution, change, coute, comprhension
Consquences Impact ngatif sur la relation Satisfaction des besoins de chacun

5
Ngociation commerciale

Les tactiques de la ngociation distributive

Polmique : confrontation verbale fonde sur le rapport de force sans

vritable lien avec lenjeu concret de la ngociation (opposition systma-
tique, dviation du sujet, etc.).
Passage en force: prise de contrle lorsque le rapport de force nest pas
quilibr (intimidation, menace, agression,etc.).
Disqualification: attaque personnelle contre lautre protagoniste (calom-
nie, procs dintention, chantage, diffamation, etc.).

1.3. La ngociation intgrative, un modle?

1.3.1. Une structure: le modle 3C
Le modle 3C propose troisgrandes phases successives dans une logique
de ngociation intgrative.
Consultation Recherche et apport rciproque dinformation.

Confrontation Qute de la meilleure solution possible pour les deux parties.

Conciliation Les deux parties cherchent un accord et le mettent en place.

Chaque phase est elle-mme dcompose en sous-tapes. On arrive ainsi

la structure classique de lentretien de vente. Les phases sont compltes par des
attitudes comportementales.

1.3.2. La ngociation raisonne

La ngociation raisonne est un mode de rsolution des conflits.
Les partenaires se concentrent sur des intrts communs afin de trouver un
accord rationnel sur la base de critres objectifs.
La ngociation raisonne repose sur quatre principes:
Traiter de faon spare les questions de personnes.
Se concentrer sur les intrts en jeu et non sur les positions.
Explorer plusieurs pistes de solution.
Rechercher une entente fonde sur des critres objectifs et vrifiables.
long terme, la ngociation fonde sur le rapport gagnant-gagnant est
privilgier. Ce qui place en ralit souvent la transaction dans le cadre dune
ngociation raisonne dont lobjectif est de trouver un accord en fonction des
intrts des deux parties.
La ngociation raisonne de Fisher et Ury (1991) est tout fait reprsenta-
tive de ltat desprit de la ngociation intgrative. Elle repose sur quatre principes
fondamentaux:

6
 1. La ngociation

Traiter sparment les personnes et le diffrend

Lintrt dune ngociation est double: trouver une solution au diffrend et
prserver la relation avec le partenaire. Pour cela, il faut viter dimpliquer per-
sonnellement lautre protagoniste.

Se concentrer sur les intrts et non sur les positions

Derrire toute position (je veux cela), il y a une problmatique (jai
besoin de cela). Le vendeur doit donc davantage sattacher dcouvrir quel est
le problme du client qu le sonder sur ce quil recherche.

Imaginer des solutions procurant un bnfice mutuel

Il sagit de dgager un maximum de solutions novatrices en largissant le
champ des possibilits et de rechercher systmatiquement le bnfice mutuel.

Exiger lutilisation de critres objectifs

Il existe deux catgories de critres objectifs:
Les critres dquit servent dvelopper ou valuer une solution: pour-
centage de russite, prix,etc. Ils doivent tre objectifs, factuels, accepts
et mesurables.
Les procdures quitables servent principalement trancher entre deux so-
lutions: une procdure dexpertise par un tiers, par exemple, pour arbitrer
entre deux possibilits diffrentes.

1.3.3. Vers une vente gagnant-gagnant

Traditionnellement, la conception de la vente est fonde sur largumenta-

tion du vendeur. Cest le concept de vendeur baratineur classique en
ngociation distributive.
Ladoption dune stratgie intgrative amne privilgier la recherche de
besoins divergents afin de pouvoir sappuyer sur eux pour engager la ngo-
ciation. Largumentation laisse la place au questionnement.
Cest le concept de vendeur conseil et de ngociation gagnant-gagnant,
cest--dire gagnant la fois pour le vendeur et pour le client.
Trois phases et sept tapes sont ncessaires:
Phases Attitudes tapes

Consultation Ajustement: 1. Prise de contact

avoir la volont de sinformer et dinformer 2. Dcouverte
tre disponible
tre tolrant
3. Synthse
avoir la volont de comprendre lautre
tre accessible
tre lcoute
tre capable de synthtiser

7
Ngociation commerciale

Confrontation Engagement: 4. Argumentation

oser affirmer
tre intelligible 5. Traitement
argumenter des objections
rfuter
mettre en vidence les convergences et les contradictions

Conciliation Arrangement: 6. Conclusion

rechercher les points daccord
confirmer les points non ngociables 7. Prise de cong
viser le profit mutuel
accepter un type darrangement
assurer le maintien ou le renforcement de la relation

Un objectif apparat indispensable chaque tape.

Prise de contact Crer un climat de confiance

Dcouverte Dcouvrir la problmatique du client
Synthse (reformulation) Sassurer de sa comprhension
Argumentation Prsenter la solution en termes de bnfices client
Traitement des objections Ajuster la solution
Conclusion Obtenir la dcision
Prise de cong Conforter le client dans son achat

1.4. Les tapes dune ngociation

1.4.1. Prendre contact
Les premires minutes dun entretien sont dterminantes.
Pour ne pas gcher ses chances, il vaut mieux tre lheure, avoir une tenue
vestimentaire adquate, qui ne sloigne pas de la norme, surveiller sa faon de
serrer la main, de regarder linterlocuteur, de sexprimer (ton, dbit, langage),etc.
Les premiers mots parlent pour le vendeur.
Au moment de la prsentation:

Saluer Il sagit dune rgle de politesse minimum; un bonjour Madame

Sassurer de lidentit et de la
fonction de votre interlocuteur
Se prsenter
Donner un but la visite
ou Monsieur, franc et sincre, et le ton de conviction constituent
les accompagnements indissociables.
Monsieur ou Madame suivi du prnom et du nom
La fonction: Vous tes bien le responsable informatique?
La qualit du dcisionnaire: Est-ce vous qui tes le dcideur
en matire dachats informatiques?
Prnom, nom, nom de la socit
Quelques mots sur lactivit de la socit en cas de premier
contact
Prciser succinctement votre fonction en valorisant vos com-
ptences, par exemple spcialis(e) dans
Vous me disiez au tlphone que vous avez trop de frais de
gestion, aimeriez-vous en conomiser 40%?

8
 1. La ngociation

Prendre la conversation en Je vous propose que nous analysions ensemble

mains Comment se passe le compte rendu de vos commerciaux
actuellement?

Exemple

Vendeur: Monsieur Alain Billaud? Bonjour, Michel Durand, de la socit Progest Nous
avions rendez-vous
Client: Ah! Oui, bonjour monsieur Durand, je vous attendais. Asseyez-vous.
Vendeur: Merci. Vous connaissez dj Progest, je crois
Client: Oui. Jai achet un progiciel de gestion chez vous lan dernier.
Vendeur: Cest donc vous qui vous occupez de ce type dachat?
Client: Cest moi qui dcide des investissements.
Vendeur: Vous savez donc que nous sommes spcialistes de lquipement informatique des-
tination des entreprises.
Client: Absolument!
Vendeur: Monsieur Billaud, vous mavez dit au tlphone que vous aviez dcid de refondre
vos mthodes commerciales. Vous dsirez notamment utiliser des progiciels pour
assister vos vendeurs
Client: Tout fait, cest notre grand projet!
Vendeur: Je suis l pour vous proposer une solution, mais avant cela jaimerais dabord que
nous discutions un petit peu ensemble afin de mieux cerner votre situation.

1.4.2. Dcouvrir les besoins

La phase de comprhension des besoins du client/prospect est loin dtre n-
gligeable. Elle est mme indispensable (voir cette partie plus bas).
Exemple

Vendeur: Alors parlez-moi un peu de votre projet

Client: Mes commerciaux disposent actuellement de films pour montrer nos produits
damnagement de bureau. Mais cest insuffisant pour valoriser notre mtier, jai
donc eu lide dun progiciel montrant tout ce travail en situation relle. Malheu-
reusement, les clients ne sont pas toujours daccord pour le voir dans nos bureaux.
La solution serait donc de le faire chez eux Cest pour cela que vous tes ici.
Vendeur: Vous recherchez donc un progiciel que vos commerciaux pourraient utiliser avec
leurs portables chez vos clients.
Client: Cest cela, il faut que linstallation soit rapide et que a marche au premier
coup.
Vendeur: Je comprends : immdiatement oprationnel Vous avez six commerciaux, je
crois. Vous souhaitez quiper chacun dentre eux?
Client: Cela dpend de linvestissement.

9
Ngociation commerciale

1.4.3. Faire la synthse de la dcouverte

La reformulation est une tape importante. Elle permet au client de sassurer
quil a t bien compris et au vendeur davoir bien saisi sa problmatique.
Exemple

Vendeur: Bien sr Donc, monsieur Billaud, vous recherchez un progiciel facile utiliser
chez vos clients et vous souhaitez que chacun de vos six commerciaux soit quip, si
votre budget le permet. Nous sommes daccord? Voyez-vous autre chose?
Client: Non, on a fait le tour
Vendeur: Eh bien, monsieur Billaud, je crois que jai exactement ce quil vous faut: le PAC-
BASE Hestia 911.

1.4.4. Argumenter
En rhtorique, un argument est un lment de discours servant tayer un
propos ou une thse, fond sur des faits rels, un raisonnement logique, une
chelle de valeurs affiche et des objectifs annoncs.
(La rhtorique [ce nom provient du nom latin rhetorica, provenant du nom grec
rhtorik, se traduisant par technique, art oratoire , dsignant au sens propre
lart de bien parler, provenant du nom rhtr, se traduisant par orateur], est
lart ou la technique de persuader, gnralement au moyen du langage.)
Exemple

Vendeur: Il sagit de PACBASE Hestia 911. PACBASE est un atelier de gnie logiciel
gnrant des programmes en langage COBOL. Son nom dorigine, PAC700,
provient de lacronyme PAC pour Programmation Automatique Corig. CO-
RIG, COnception et Ralisation en Informatique de Gestion, est une mthode de
programmation structure des annes2010.
Client: Cest bien, et la performance?
Vendeur: Eh bien il est appropri pour rpondre un besoin standardis: comptabilit, trai-
tement de texte, gestion de stock, facturation, traitement dimages, messageries, etc.,
pour un cot trs raisonnable. Et il est trs facilement utilisable par vos commer-
ciaux, sans grand effort intellectuel.
Client: Et le prix?
Vendeur: 1800 hors taxes lunit, Quen pensez-vous?

1.4.5. Traiter les objections

Une objection est un argument prsent par le prospect contre une proposi-
tion mise par le commercial.
Celui-ci ne doit pas considrer les objections comme une critique person-
nelle. Au contraire il doit les percevoir comme un intrt suscit chez le client
envers le produit. Il doit saisir loccasion daffiner la dcouverte du client et
damliorer loffre propose.

10
 1. La ngociation

Les conditions de russite du traitement des objections

Pour russir le traitement dune objection, le vendeur doit:
Accepter lobjection et sinterdire de juger, critiquer, contredire brutalement.
Rester positif et convaincant lorsquil prend la parole.
Poser des questions complmentaires pour dceler les objections caches
(exemple de questions qui amnent un oui sur une vidence pour pla-
cer un nouvel argument).
Exemple

Client: Hum, vous venez de me dire un cot trs raisonnable, moi je ne trouve pas,
et puis le progiciel que vous me proposez est-il dassez bonne qualit pour
couvrir lensemble de mes besoins?
Vendeur: La qualit est effectivement importante pour un matriel professionnel et cest un
souci permanent pour Progest. Seriez-vous intress par un produit qui toucherait
95% du march et qui vous permettra de raliser jusqu 35% dconomie sur les
frais de gestion?
Client: Oui, bien sr.
Vendeur: LHestia 911 dispose des derniers perfectionnements techniques en la matire, ce
qui satisfait les plus exigeants.
Il permet de rendre indpendants les aspects logiques des aspects physiques de la
programmationet peut gnrer des programmes COBOL oprant sur machines
IBM ou sur machines Bull, et mme Unix.
De plus, IBM a annonc une garantie de support de PACBASE jusquen 2020 au
minimum, ce qui vous permettra de raliser dnormes conomies et davoir lesprit
tranquille au moins jusque-l. Vos commerciaux disposeront l dun outil vraiment
professionnel.

1.4.6. Conclure
La conclusion est laboutissement logique de la ngociation.
partir du moment o un vendeur, par son esprit positif, repre les signes
dachat, il doit laisser rver un moment son client, arrter toute argumen
tation (il est inutile dutiliser, alors, tout le contenu de son argumentaire) et
chercher conclure.
Exemple

Client: Cela a lair bien.

Vendeur: Eh bien, monsieur Billaud, avec le PACBASE Hestia 911, vous disposez dun outil
de gestion de qualit professionnelle, fiable, performant, facilement utilisable et
immdiatement oprationnel pour un prix raisonnable. Alors parlons maintenant
des quantits.
Client: Je crois que je vais en prendre six.
Vendeur: Cela me parat tout fait adapt

(Le vendeur remplit le bon de commande et le fait signer.)

11
Ngociation commerciale

1.4.7. Prendre cong

Vendeur: Voil monsieur Billaud. Le PACBASE Hestia 911 va vraiment vous faciliter la vie
Bien, voil notre charte de services Et voici notre numro vert dappel. Pour la
livraison, ce sera sous 8 jours. Je vous appelle demain pour vous confirmer la date.
Vous avez ma carte. Vous pourrez mappeler tout moment si vous avez une ques-
tion. Et je vous laisse la documentation. Est-ce que tout cela est clair?

Exemple

Client: Oui.
Vendeur: Monsieur Billaud, je vous souhaite une bonne journe.
Client: Oui merci, au revoir.

En conclusion, pour quune vente soit russie, elle doit respecter les tapes
suivantes:

V Valoriser le client.
La valorisation passe par un bon accueil. Cela suppose une bonne prparation physique et
morale, de bonnes conditions pour un entretien efficace, une bonne prsentation vestimen-
taire, un langage adapt et correct.
Cela suppose aussi dtre laise et disponible, dtre capable de crer un climat per-
mettant de scuriser et de mettre en confiance le client et de lui proposer des produits
adapts ses besoins. Cest ltape de prise de contact: saluer, se prsenter, prsenter son
entreprise, vrifier lidentit de son interlocuteur.

E tudier les besoins

du client en lui posant des questions pertinentes. Le situer: rechercher sa personnalit et
ses mobiles.
Les besoins du client sont comme un iceberg. Il ne communique au premier contact que la
partie apparente (qui ne reprsente que 10%), il faut alors lui poser les bonnes questions
pour dcouvrir la partie cache, latente (qui reprsente 90%).
FAIRE PREUVE DUNE COUTE ACTIVE.

N Ngociation LARGUMENTAIRE Caractristiques Techniques

La ngociation passe par doit respecter le Commerciales
une connaissance sans faille principe de C A P Psychologiques
du bon produit prsenter
au bon moment. Avantages rels Apports au client.
Elle passe aussi par la
connaissance parfaite de Preuves Et en donner la
techniques dargumen- preuve.
tation et de traitement
dobjections mises par le
client.

T Traitement des objections (il existe diffrentes techniques de traitement des objections,
voir chapitre 8).

E laborer une solution adapte aux dsirs du client et le mener faire son choix, le
conforter dans sa dcision, le rassurer et le scuriser. Conclure et prendre cong.

12
 1. La ngociation

S Suivi. Dans la plupart des cas la vritable vente ne commence quaprs la conclusion. Ainsi,
le client nest pas uniquement un numro dans un fichier ou un chque encaisser. Il est
la raison dtre de toutes les entreprises. Il faut donc assurer un suivi en entreprenant des
actions court et moyen terme permettant de maintenir le contact et la fidlisation par
la mise en place de divers moyens:
Communication personnalise permanente: envoi de documentations, de bulletins
dinformation, cartes de vux personnalises, cadeaux, invitations pour le lancement dun
nouveau produit, pour les soldes, etc.
Cration dun service consommateur garant de louverture de lentreprise au dialogue
avec le monde de la consommation. Pour grer des actions ponctuelles telles que les
rclamations,etc.

Applications

ffCas ELECTROROB
RLE: ACHETEUR
INFORMATIONS DE BASE

Vous avez rendez-vous avec M. Tmille vendeur de la socit ELECTROROB.

Vous tes monsieur Lazar Garcin, directeur des achats de la socit HIGHTECH.
Vous ne travaillez pas encore avec ELECTROROB, mais avec la socit POWERLlFT.
Vous souhaitez acheter un nouveau robot, mais vous ne savez pas si vous devez
continuer avec POWERLlFT ou bien commencer avec un nouveau fournisseur.

VOTRE PE DE DAMOCLS

Vous devez imprativement avoir rceptionn (en tat de fonctionnement) dans

unmois au plus tard un nouveau robot, sinon vous ne pourrez pas produire toutes
vos commandes.

VOS BESOINS

Vous attendez de votre fournisseur une aide technique et en particulier pour

la formation de vos collaborateurs qui vont utiliser ce robot.
Vous ne savez pas lavance quels modles se vendront le mieux, aussi vous voulez que
votre fournisseur vous change les produits qui resteront invendus pour des nouveaux.

ZONE DE NGOCIATION

PRIX: Pour le robot D2R2 prix dachat: au pire 15000, mais au mieux vous aime-
riez: 12000
Conditions de paiement : Au pire comptant la commande avec un acompte
au mieux 45 jours.
Contrat dentretien: Au mieux vous lobtenez gratuitement; au pire vous le payez
800.
Formation: Au mieux on vous laccorde gratuitement; au pire on vous la facture
1600.

13
Ngociation commerciale

RLE: VENDEUR

INFORMATIONS DE BASE

Vous tes M. Tmille vendeur de la socit ELECTROROB.

Vous avez rendez-vous avec monsieur Lazar Garcin directeur des achats de la socit
HIGHTECH.
ELECTROROB est une socit spcialise dans la fabrication de robots assembleurs
et peintres.
Vous voulez que la socit HIGHTECH vous achte un robot assembleur. Elle la
dj vu lors dun salon, vous savez que vous pouvez conclure la vente aujourdhui, si
vous menez bien la ngociation.

VOTRE PE DE DAMOCLS

Vous devez imprativement russir cette vente si vous voulez atteindre votre objectif
trimestriel, sinon vous passez ct de 5000 de primes.

INFORMATIONS SUR LE MARCH

H1GHTECH utilise normalement des robots de la socit POWERLlFT.

Vous savez quils ne sont pas trs contents de leur SAV.

INFORMATION PRODUIT

Vos robots sont de trs bonne qualit.

Vous avez le produit correspondant exactement aux besoins de HIGHTECH.
Vous proposez un contrat dentretien trs performant avec un SAV reconnu
par toute la profession comme tant le plus efficace du march.
Vous proposez une formation pour les futurs utilisateurs, mais actuellement
la personne en charge est malade et cela ne vous arrange pas trop de faire appel
un intrimaire car cela vous cotera cher.
Votre robot livr et install, est oprationnel sous un dlai d1mois.

ZONE DE NGOCIATION

PRIX: Pour le robot D2R2, prix de vente 15000, mais au pire vous pouvez faire
10% de remise.
Conditions de paiement: Au mieux comptant la commande avec un acompte;
au pire 90 jours.
Contrat dentretien: Au pire vous le faites gratuitement, au mieux vous le facturez
800.
Formation: Au pire vous la faites gratuitement, au mieux vous la facturez 1600 du
fait des cots de lintrimaire.
ffCas SECURIMAX
RLE: ACHETEUR

INFORMATIONS DE BASE

Vous avez rendez-vous avec un vendeur de la socit SECURIMAX.

Vous tes les frres Terieur Alex et Alain grants de la quincaillerie AU BON CLOU.

14
 1. La ngociation

Vous ne travaillez pas encore avec SECURIMAX mais avec la socit FICHET.
Il y a une augmentation de la demande de verrous ces dernires semaines du fait
dune recrudescence des vols et cambriolages.
Vous souhaitez augmenter votre nombre de prsentoirs mais vous ne savez pas si vous
devez continuer avec FICHET ou bien commencer avec un nouveau fournisseur.

VOTRE PE DE DAMOCLS

Vous devez imprativement avoir des produits au plus tard dans une semaine, sinon
vous serez en rupture. FICHET ne peut vous livrer que sous deux semaines.

VOS BESOINS

Vous souhaitez que votre fournisseur puisse vous aider au dveloppement de votre
notorit par des campagnes de communications.
Vous ne savez pas lavance quels modles se vendront le mieux, aussi vous vou-
lez que votre fournisseur vous change les produits qui resteront invendus pour
des nouveaux.

ZONE DE NGOCIATION

PRIX: Pour un prsentoir quip, au pire 8000, au mieux 6000.

Conditions de paiement: Au pire comptant la commande avec un acompte, au
mieux 45 jours.
Publicit: Au pire vous participerez hauteur de 300, au mieux cela est gratuit.
Invendus: Au pire vous navez pas cette facilit; au mieux votre fournisseur vous
laccorde sans date limite pour changer les produits.
RLE: VENDEUR
INFORMATIONS DE BASE

Vous tes un vendeur de la socit SECURIMAX.

Vous avez rendez-vous avec les frres Terieur Alex et Alain grants de la quincaillerie
AU BON CLOU.
SECURIMAX est une socit spcialise dans la fabrication de verrous et cadenas,
distribuant en GMS et commerce traditionnel.
Vous voulez que AU BON CLOU vous achte un prsentoir quip
dun assortiment de verrous et cadenas.

VOTRE PE DE DAMOCLS

Vous devez imprativement russir cette vente si vous voulez atteindre votre objectif
trimestriel. Sinon, vous passez ct de 5000 de primes.

INFORMATIONS SUR LE MARCH

AU BON CLOU est actuellement client de FICHET.

Vous savez quil y a une recrudescence des cambriolages dans les environs.

INFORMATIONS PRODUIT

Vos verrous sont de trs bonne qualit.

Vous avez une slection de produits permettant de rpondre un trs vaste choix de
besoins.

15
Ngociation commerciale

Vous faites de la publicit dans des journaux rgionaux et vous pouvez insrer le nom
de vos distributeurs, moyennant une participation.
Vous proposez un systme qui permet de reprendre les produits qui ne se vendent
pas; cependant, afin que cela ne vous cote pas trop cher, vous souhaitez limiter dans
le temps la reprise des produits invendus.
Vous pouvez livrer le prsentoir sous un dlai dune semaine.

ZONE DE NGOCIATION

PRIX: Pour un prsentoir assortiment: au pire 6000, au mieux 8000.

Conditions de paiement: Au mieux comptant la commande avec un acompte,
au pire 45 jours.
Publicit : Au pire service gratuit pour le distributeur ; au mieux vous le faites
participer hauteur de 300.
Invendus: Au mieux vous ne proposez pas ce service, au pire vous le proposez sans
limite de date pour les reprises.

Travail faire
1. quel type appartient le client/prospect que vous allez rencontrer?
Client/prospect demandeur ou non
Particulier ou professionnel
Prendre en compte sa complexit en prcisant son rle, dites en quoi
votre offre lui apporte un avantage.
2. Formez plusieurs groupes et interprtez le rle de lacheteur puis celui
du vendeur.
ffCas ASSAINE

Situation:
Jean-Paul Lemoine, attach commercial recrut rcemment au sein dune entreprise
spcialise dans la fourniture de matriel de dpollution de lair et de leau (As-
saine SA), ngocie la signature dun gros contrat avec un client franais. Lors dune
runion, il rencontre Danielle Ledoux, contrleuse de gestion, qui met quelques
rserves sur le contrat en cours de ngociation. Le texte ci-aprs relate lessentiel des
propos changs.

J.-P. L.: Cest la premire fois que nous russissons nous placer avec ce client, qui prfrait
dhabitude le matriel amricain. Ce premier contrat sign, il est certain que cela
devrait gnrer un flux de commandes important.
D. L.: Quel est le montant du contrat en discussion?
J.-P. L.: 460000!
D. L.: peu prs 385000 en ralit, nest-ce pas?
J.-P. L.: Cela reprsente 25% du chiffre daffaires de lanne dernire. De quoi pulvriser les
objectifs de la direction commerciale!
D. L.: et certainement faire virer au rouge la trsorerie!

16
 1. La ngociation

J.-P. L.: Pour passer, il faudrait que je puisse accorder une remise de 17%. Avec une marge de
20% sur ces appareils, nous devrions pouvoir tenir!
D. L.: Certainement pas, nous nallons pas vendre perte.
J.-P. L.: Alors, il faut pouvoir accorder 3mois de dlai de rglement.
D. L.: Tu ny penses pas! La trsorerie est juste et nous sommes en froid avec le
CCO. Dailleurs je crois que le patron est en train de transfrer les comptes
sur la BPO. Notre BFR est juste couvert et je ne pense pas rcuprer des
ressources avant quelques mois. Et les ordres sont clairs: pas de dcou-
verts supplmentaires, les frais financiers ont lamin les bnfices de
lexercice prcdent.
J.-P. L.: Mais as-tu pens aux suites du contrat et au chiffre que nous risquons de perdre? Cest
un gros client!
D. L.: Jy pense. Dailleurs tu ne devrais pas trop tengager sur les prix pour les
autres contrats car compte tenu des volumes envisags, il y a peu de
chances que nous puissions tenir nos tarifs. Il faudra certainement aug-
menter nos capacits de stockage et je crains le pire pour nos frais fixes.
Dailleurs je ne comprends pas trs bien le chiffrage de ton devis pour ce
client. Comment as-tu procd?
J.-P. L.: Jai demand Luc, de la compta, de me dire combien il avait achet les pices dont
javais besoin puis jai multipli le total par 1,2.
D. L.: Je men doutais! Et ton client-il est solvable au moins?
J.-P. L.: Je pense. Tiens, voil son dernier bilan.

Bilan fonctionnel client potentiel (%)

Actif Passif
Actifs immobiliss Financement stable
Frais dtablissement 1 Capital 31
Fonds commercial 14 Rserves 4
Terrains 10 Rsultat 2
Constructions 30 Provisions 4
Actifs cycliques Dettes
Emprunts et dettes financires
10
Stocks et en-cours 22 diverses
16
Crances 15 Dettes fournisseurs
10
Disponibilits 8 Dettes fiscales et sociales
23
Concours bancaires

Total actif 100% Total passif 100%

Travail faire
1. Quelles erreurs Jean-Paul Lemoine a-t-il commises?
2. Quelles conclusions doit-il tirer de son entretien avec la contrleuse de
gestion en ce qui concerne la suite de la ngociation?

17
Ngociation commerciale
De la thorie la pratique
Prface dAlain Lempereur, professeur luniversit de Brandeis Boston (tats-Unis)
Postface de Serge Beaumont, directeur commercial France du groupe Caviar Petrossian

Ngocier ne simprovise pas !

La ngociation commerciale requiert une minutieuse prparation et la facult de sadapter
toutes les situations de vente. La russite dune ngociation commerciale ncessite la matrise
des techniques de vente et des tactiques efficaces de persuasion qui sont traites dans cet
ouvrage. Ce dernier dtaille notamment les questions indispensables (se) poser avant et aprs
tout acte de ngociation commerciale ainsi que les bonnes attitudes et rparties avoir.
La comprhension est facilite par de trs nombreux exemples concrets bass sur des situations
relles. Des fiches de synthse regroupent les principales phases dune ngociation. Des exercices
et des tudes de cas, adapts aux besoins des tudiants, des enseignants et des professionnels,
permettent de vrifier lacquisition des connaissances, de sentraner aux situations de vente et
de prparer ses visites pour ngocier avec succs. Deux chapitres indits axs sur les domaines
du luxe et de la vente linternational viennent enrichir cette nouvelle dition.

Public
tudiants (universits, IAE, BTS, IUT, coles de commerce et dingnieurs) ;
Professionnels du secteur de la vente et cadres en formation continue.

Auteurs
illustration de couverture: Pressmaster/Fotolia

rick Leroux est matre de confrences, habilit diriger des recherches (HDR) en sciences de gestion
luniversit Paris 13 Sorbonne Paris Cit et directeur des masters 1 et 2 en marketing. Membre
du Centre dconomie de Paris Nord (CEPN, UMR CNRS 7234), il a notamment publi Management des
forces de vente et co-crit avec Emmanuel Chouraqi Management des achats aux ditions Vuibert. Il
intervient galement comme conseiller dentreprise.
Ancien cadre commercial, Emmanuel Chouraqi (PRAG) enseigne le marketing, la ngociation et les
techniques dachat/vente au sein du dpartement Techniques de commercialisation de lIUT de Saint-
Denis Sorbonne Paris Cit.

ISBN : 978-2-311-01234-7

9 782311 012347