LA LOGSTICA EN CAMINO A LA GLOBALIZACIN (II)

ADMINISTRACIN COMPARADA INTERNACIONAL

La administracin internacional gira en torno de la operacin de las empresas
internacionales en los pases anfitriones, las empresas internacionales realizan transacciones
fuera de las fronteras nacionales. Estas transacciones incluyen la transferencia de bienes,
servicios, tecnologa, conocimientos administrativos y capital a otros pases, ocurren
influencias unificadoras cuando la compaa matriz ofrece y comparte conocimientos tanto
prcticos como administrativos, colaborando de este modo con la compaa en el pas
anfitrin en el desarrollo de recursos humanos y materiales, muchos factores pueden causar
conflictos entre la compaa matriz y el pas anfitrin, los intereses nacionales pueden
opacar los beneficios obtenidos de la cooperacin, las diferencias socioculturales pueden
producir fallas en la comunicacin y subsecuentes malos entendidos, las empresas
trasnacionales tienen sus oficinas principales en un pas, pero operan en muchos otros, en
Mxico existe una Ley sobre Tratados Internacionales en Materia Econmica como dice en
el artculo siguiente:
Artculo 1.
Esta Ley es de orden pblico y tiene como objeto reglamentar el artculo 93 de la
Constitucin General de la Repblica en materia de las facultades constitucionales del
Senado de requerir Informacin a los secretarios de estado, jefes de departamento
administrativo, as como a los directores de los organismos descentralizados competentes
sobre la negociacin, celebracin y aprobacin de tratados relacionados con el comercio de
mercancas, servicios, inversiones, transferencias de tecnologa, propiedad intelectual,
doble tributacin, cooperacin econmica y con las dems materias a que se refiere este
ordenamiento y cuando se relacionen con las anteriores.
DE LA ORIENTACIN ETNOCNTRICA A LA GEOCNTRICA.
Una perspectiva etnocntrica significa que la orientacin de la parte extranjera de la
operacin de la operacin se basa en que la gua a la compaa matriz, la actitud poli
cntrica parte de la idea de que es mejor dar a las subsidiarias extranjeras una gran libertad
administrativa, la actitud regio cntrica apoya la integracin de personal sobre una base
regional para las operaciones en el extranjero, la orientacin geocntrica significa ver la
organizacin total como un sistema interdependiente que opera en muchos pases.
Desafos para las empresas trasnacionales.
Las ventajas de la operacin trasnacional deben contraponerse con los desafos riesgos
asociados con la operacin en condiciones extraas, uno de los problemas al respecto es el
creciente nacionalismo de muchos pases, las grandes compaas no pueden conformarse
con operar en varios pases. Del mismo modo, el establecimiento de plantas manufactureras
en diversos pases, la compaa ve al mundo entero como un mercado, hubo un tiempo en
el que los pases de una zona competan unos contra otros, pero ahora las naciones forman
alianzas regionales y las regiones compiten unas contra otras, ejemplos: TLC (Tratado de
Libre Comercio), ASEAN (Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico) y el
MERCOSUR, compuesto de naciones de Centroamrica, Sudamrica y Caribe.
ADMINISTRACIN INTERNACIONAL.
Es interesante conocer algunas de las diferencias en las practicas administrativas, el
comportamiento en las diferencias culturales., Se encontr que la cultura de un pueblo tiene
efecto sobre el comportamiento de los empleados.
1) El individualismo vs el colectivismo.
1
2) La distancia del poder.
3) Evitacin de incertidumbre.
4) La conducta de persecucin de metas masculinidad vs feminidad o agresiva vs pasiva.
5) La orientacin a corto vs largo plazo.
En Francia, la plantacin gubernamental a escala nacional permite coordinar los planes de
las distintas industrias y compaas, el propsito del gobierno es utilizar ms eficazmente
los recursos del pas y evitar la expansin en reas econmicas, en Alemania: Autoridad y
codeterminacin antes, y en menor medida en la actualidad, las condiciones culturales
alemanas favorecan la dependencia respecto de la autoridad en la direccin de la fuerza de
trabajo, lo que, sin embargo, a menudo adopt la forma de un autoritarismo benevolente, la
codeterminacin requiere participacin del sector obrero o de empleados en la junta
supervisora y el comit ejecutivo de ciertas grandes empresas, la administracin en Corea,
el chaebol se caracteriza por una estrecha colusin entre el gobierno y los conglomerados
industriales, el concepto coreano de inhwa se traduce como armona, en Japn los
administradores enfatizan la armona y cohesin grupales, expresadas en el concepto de wa,
es una de las principales naciones industriales del mundo, y ha adoptado prcticas
administrativas completamente diferentes de las dos de los pases occidentales
econmicamente avanzados nos referimos aqu a dos de las practicas japonesas ms
comunes: el empleo de por vida y la toma de decisiones por consenso, entre las
caractersticas ms importantes de la practica administrativa japonesa estn el empleo de
por vida de los empleados de planta, el gran inters por los empleados en lo individual y el
nfasis en la antigedad, usualmente los empleados pasan la totalidad de su vida laboral en
la misma empresa, lo que les ofrece la seguridad y sensacin de pertenencia, tambin la
practica administrativa de toma de decisiones en Japn es muy diferente a la
estadounidense. Se basa en el concepto de que cambios e ideas nuevas deben proceder
fundamentalmente de abajo as los empleados de niveles inferiores elaboran propuestas
para el personal de alto nivel, la teora Z consiste en la adaptacin a las condiciones
estadounidenses de prcticas administrativas japonesas selectas.
Obtencin de una ventaja competitiva global por medio de la administracin de
calidad.
La calidad se ha convertido en los ltimos aos en un arma estratgica en el mercado
global, para poder revolucionar el proceso de produccin, los administradores deben
revolucionar antes su manera de concebir la calidad, la necesidad de una nueva filosofa de
la calidad es imperiosa, el premio Deming es en Japn un reconocimiento a las compaas
que alcanzan altos niveles de calidad, un premio similar, es el Premio Nacional de Calidad
Malcom Baldrige y se basan en las siete categoras de criterios:
1. Categora de liderazgo.
2. Informacin y anlisis.
3. Planeacin estratgica.
4. Categora de desarrollo y administracin de recursos humanos.
5. Obtencin de resultados
6. Obtencin y satisfaccin de clientes.
ISO 9000
ISO 9000 se ha vuelto tan popular ya que se le conoce como la ISO mana, la Organizacin
Internacional de Estandarizacin, ISO, se public por primera vez en 1987, y consiste en
realidad, en 5 normas relacionadas, el ISO 9000 impone a una compaa la obligacin de
documentar sus procesos y sistemas de calidad y garantizar que todos sus empleados
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conozcan y sigan los lineamientos de los documentos, que el sistema de calidad sea
continuamente vigilado y revisado por medio de auditoras externas e internas y que se
proceda de manera efectiva a la realizacin de los cambios necesarios.
El modelo europeo de calidad total establecido por la efqm.
Fundacin Europea para la Administracin de Calidad, se basa en la siguiente premisa: la
satisfaccin de cliente, la satisfaccin de los empleados y el impacto en la sociedad se
consiguen por medio del liderazgo, el cual debe regir las polticas y estrategias, la
administracin de personal y los recursos y procesos para desembocar finalmente en la
excelencia en los resultados empresariales.

PRODUCCIN Y SUB CONTRATACIN

ADMINISTRACION DE MATERIALES PRODUCCION GLOBAL COSTOS DE
PRODUCCIN ASPECTOS MACROECONOMICOS
Correspondientes a mano de obra y los fiscales se reducen mucho con la produccin global.
Obra de Mano barata
Ventajas fiscales.
Mayor inversin.
Precios mas bajos. Especializacin (unas manufacturan, otras se dedican sobre todo al
sector de servicios).
Interdependencias comerciales Diremos que una empresa "produce globalmente" cuando
lleva a cabo la manufactura ms lejos de lo que le sera posible. Es decir: a pesar de
disponer de recursos cercanos, decide usar otros ms lejanos. La "produccin local" sera la
que usa los recursos ms prximos de que dispone.
MEDIO AMBIENTE
Las legislaciones medioambientales laxas son otro factor que hace mover produccin.
La industria txica migra hacia los pases que la toleran
SUBCONTRATACION - OUTSOURCING
HISTORIA DEL OUTSOURCING
En el mbito empresarial, las franquicias son el primer modelo precursor del Outsourcing, y
significa el uso de marcas, procesos, recursos y estrategias.
La franquicia tal como la conocemos en la actualidad naci en Estados Unidos con la
empresa Singer (de mquinas de coser). Singer Sewing Machine Company MOTIVOS
PARA HACER OUTSOURCING
Obtener experiencias, skills (Habilidades) y tecnologa
Mejora el Manejo y Control
Transformacin y reingeniera de la organizacin
Reducir los riesgos del Negocio
Mejorar la performance operativa en una actividad
Incrementar el Valor del Producto o Servicio
Compartir marcas (Co-Branding). Reducir costos
Convertir los Costos Fijos a Costos Variables. (Almacenaje)
Reduccin de Inversin en activos
La empresa se especializa en lo que mejor sabe hacer
Las labores directivas se centralizan para varios pases, lo cual incrementa la
responsabilidad y enriquecimiento del puesto.
Requerir menores niveles de inversin para iniciar un negocio.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
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Reduccin de los costos de produccin o de gestin. Transformacin de costo fijo en
variables y predecibles. Mejora la calidad de servicio obtenido, comparado con el que
exista antes. Mayor flexibilidad. Acceso a la tecnologa de punta disponible. Reduccin de
la incertidumbre y el riesgo.
Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su
negocio. Suministrar al sitio que el cliente le indique Atencin especializada, permitiendo
un trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos, para mejoramiento o
eliminacin de procesos. Alianzas estratgicas.
Aprovechamiento de los espacios fsicos y revalorizacin de los recursos instalados
(maquinas, equipos, entre otros) para optimizar el uso.
Desarrollo econmico del sector productivo. Disminucin del desperdicio. Revalorizacin
del talento humano. reas de las empresas que pueden pasar a Outsourcing
PRODUCCION TRANSPORTE DEPARTAMENTO DE VENTAS Y DISTRIBUCIN
FINANCIEROS CONTABLES ENTRE OTROS ADMINISTRACION DE
MATERIALES
La administracin de recursos materiales consiste en el proceso de la planeacin,
programacin, adquisicin, almacenamiento, distribucin y control de los materiales y
equipos
Objetivo principal de la administracin de materiales
El objetivo principal es tener al da las materias prima directa o indirecta en una empresa,
para que esta pueda alcanzar los objetivos deseados en una empresa para que esta tenga
xito.
Anticipacin de los requerimientos de materiales.
Origen y obtencin de los materiales.
Introduccin de los materiales dentro de la organizacin.
Seguimiento del estado de los materiales como un activo actual. Funciones que se incluyen
en la administracin de materiales Planeacin y control del abastecimiento de materiales.
Programacin de la produccin.
Recepcin.
Investigacin sobre materiales y compras.
Almacn.
Compras Ventajas de la aplicacin de la administracin de materiales
Se minimiza el riesgo de robo o extravo (inventariar los materiales, almacenarlos y realizar
los registros de ingreso de materiales).
Evita los retrasos en el programa (coordinacin de los departamentos de compras y
almacn) control ms eficiente en cuanto a las autorizaciones de compras y aplicacin de
materiales en la produccin. Problemas que se presentan cuando no existe control de
materiales Aplicacin indebida de los materiales en la produccin.
Decisin errnea de seleccin del proveedor
Falta de comunicacin y falta de coordinacin entre los departamentos involucrados con la
funcin de compras.
Los estudios realizados para este trabajo reflejan diferentes modalidades de subcontratacin
que se van configurando y modificando a partir de los impactos de la crisis, la apertura y la
modernizacin en las ramas donde participan las empresas. En las empresas denominadas
tradicionales se observa una recurrencia a la subcontratacin en aquellos casos donde la
crisis ha golpeado ms a las empresas, en los segundos niveles de subcontratacin y
subsecuentes, generalmente se trata de empresas micros y pequeas. En estos casos, la
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subcontratacin es concebida como una ltima alternativa para sobrevivir. Para las
empresas tradicionales, ganadoras de la crisis la expansin de la subcontratacin no fue
un instrumento primordial dentro de su estrategia, pero si el mejoramiento de la calidad de
la subcontratacin. En el caso de las empresas emergentes, la subcontratacin surge como
parte de una estrategia de productividad y competitividad a largo plazo, donde lo que se
busca es mantenerse en la dinmica de modernizacin de la rama, concentrndose en su
actividad principal y externalizando todo aquello que no es su especialidad. La apertura ha
conducido a la polarizacin del aparato productivo, rompiendo las cadenas productivas
tradicionales. Las empresas grandes son las que en mayor medida se han favorecido de la
apertura a travs de su insercin en el mercado mundial, mientras que las micro, pequeas y
medianas empresas han quedado an ms rezagadas del procesos de desarrollo econmico.
Esta polaridad se refleja en las estrategias de capacitacin, las cuales son limitadas en las
micro, pequeas y medianas empresas, fenmeno que no se transforma cuando dentro de un
modelo de subcontratacin, estas empresas ocupan el ltimo eslabn de la cadena, no as
cuando son el primer o segundo escaln de subcontratacin de una empresa que
tradicionalmente subcontrata procesos de produccin y que esta inmersa en una
trayectoria de innovacin orientada a la mejora continua y al desarrollo de proveedores. Las
empresas que han iniciado procesos de subcontratacin como parte de su estrategia de
modernizacin una vez agotada la estrategia interna de reorganizacin estn apuntando a
encontrar fuentes de productividad en su cadena de proveedores, a partir de la
descentralizacin de los grandes conglomerados empresariales para concentrarse en sus
ncleos principales de actividad. En estos casos, los cambios en la calificacin y
capacitacin de los trabajadores de empresas subcontratadas, se direccionan en dos vas:
por un lado, se otorga una mayor atencin a la capacitacin cuando se trata de procesos
altamente especializados; y por otro lado, se descuida la formacin de los trabajadores
cuando se trata de labores poco complejas. Cabe sealar que esta doble relacin est
intermediada por la actuacin sindical que puede ejercer una influencia positiva en la
poltica de formacin de los trabajadores en procesos de subcontratacin de baja
especializacin-calificacin.

EL PROCESO DE EXPORTACIN E IMPORTACIN

Estudio y anlisis del mercadointernacional
Investigar el mercado internacional y su posterior anlisis con nimo de producir
exportaciones, es el enfoque sistemtico y objetivo para el desarrollo y suministro de
informacin que alimenta el proceso de toma de decisin en una gestin comercial.
Es a la vez un proceso que nos permite con cierta certeza mirar antes de saltar, pues en
esta etapa, se determinan los mercados potenciales y se selecciona el ms apto o
conveniente con intencin de aumentar las ventas, disminuir los costos comerciales y elevar
las utilidades.
Al planificar el trabajo de investigacin, se debe tener en claro el problema que origin la
bsqueda y contestarse preguntas tales como: Que vamos a investigar; Porque investigar;
Donde investigaremos y Como lo haremos, as como la clase de informacin requerida, la
profundidad de la misma, la veracidad de la fuente de informacin y evitar todas aquellas
distorsiones ideolgicas que pueden afectar nuestra perspectiva de anlisis.
La confiabilidad de la fuente de informacin avala en una gran parte los resultados del
trabajo de investigacin.
Las fuentes de todos los datos se agrupan en:
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a. Fuentes secundarias o de escritorio: se trata de toda aquella informacin pre elaborada
que, sistematizada o no, distintos organismos pblicos y privados nacionales o
internacionales, pragmticos o virtuales tienen a disposicin de los investigadores.
b. Fuentes primarias o de relevamiento especfico: aqu la informacin busca satisfacer las
inquietudes particulares no resueltas, y los contactos se realizan por lo general
directamente con residentes en el mercado de anlisis.
Cierra el reconocimiento y seleccin del mercado objetivo una eventual visita personal en
un viaje de negocios que de por s resultara mandataria para constatar personalmente si los
resultados, conclusiones y estrategias que hemos ya diseado se ajustan a la realidad.
Pero antes de contratar costosos estudios de mercado o de iniciar un viaje de negocios, es
recomendable realizar una prospeccin desde la propia empresa, a fin de conformar un
primer panorama o escenario potencial de negocios.
El esquema bsico de una investigacin de mercado internacional, puede dividirse en:
1. El mercado en s mismo: en esta parte se detallan los datos generales e introductorios del
pas analizado; forma y naturaleza del gobierno; indicadores y poltica econmica;
estructura actual de la economa; planes de desarrollo del pas; facilidades de
comunicaciones y distribucin fsica; caractersticas de su Comercio Exterior y su
situacin en los procesos de integracin regional.
2. Acceso al mercado: aqu se trata de constatar las caractersticas de la poltica general de
importaciones; licencias de importacin; sistema arancelario y tarifario (gravmenes) a
las importaciones y para arancelario; sistema aduanero y su reglamentacin operativa;
cualquier otro tipo de regulaciones y factores que afecten el comercio internacional.
3. Factores de comercializacin: ahora se analizan al consumidor con sus variantes de
consumo ms relevantes; el comportamiento del consumidor y todos aquellos factores
logsticos que hacen a los canales de comercializacin, al movimiento documentario; de
cobros y pagos; logstica de la distribucin fsica; mtodos de promocin, y las muestras,
ferias y exposiciones que estuvieran disponibles en el pas de destino.
4. Conclusin: dnde se indicarn los resultados obtenidos y las recomendaciones
estratgicas que se sugiere implementar. En la toma de decisin no se pueden analizar
todos estos tems en forma individual, sino que deber ser un estudio integrado.
Formacin del precio de exportacin
Los precios usados para la exportacin son el producto de la interaccin de factores
internos, externos.
1. Estrategia
Antes, es vital realizar un concienzudo examen del estado actual de la empresa,
posibilidades, ambiciones, capacidad y estudiar la viabilidad del proyecto. Son
considerados 3 aspectos bsicos de estrategia. empresa, logstica, mercado. La empresa
debe ser sometida a pruebas sobre los compromisos fiscales, competitividad integral,
administracin y direccin, planeacin. El transporte adecuado, una buena aseguradora,
trmites aduanales acertados y sobre todo, diversificacin y actualizacin constante en
cuanto a precios son el resultado de un plan logstico eficiente. La colocacin de
productos en el mercado exterior es la consecuencia natural de identificar el destino,
observar a los competidores, a los clientes potenciales, en general, de un buen estudio de
mercado.
Siguiendo la teora ortodoxa, existen cuatro "P" que aseguran el xito en esta tarea
(Precio, promocin, Producto y place o distribucin -plaza-). La distribucin se logra

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 usando adecuados canales y estudios de mercado, el producto forzosamente se ve sujeto
a modificaciones en cuanto a normas, etiquetas, envase.
La competitividad se ve asegurada si se tiene una de las siguientes caractersticas:
liderazgo en costos, diferenciacin o segmentacin de mercado.
Si se goza de alta produccin, los costos son reducidos y se abarca el marcado masivo; la
utilidad viene del amplio consumo del producto.
Un mercado selecto es un mercado diferenciado, permite obtener mrgenes de utilidad
grandes por pocas ventas; para ello hay que contra con un producto evidentemente
diferenciado, algo que no exista, que tenga caractersticas especficas o imposibles de
copiar, o bien, mucho prestigio; se requiere entonces fortalezas en las ventajas
competitivas de diseo, imagen y/o calidad, no se busca competir con precio bajo.
La segmentacin identifica mercados destino con posibilidades. Un segmento de
mercado est compuesto por personas que tienen algunas caractersticas bien definidas
en comn.
Resumiendo:
Necesidades del consumidor + fortaleza empresarial + debilidad de competidor =
oportunidad
Una buena estrategia comercial de exportacin permite que la empresa y sus productos
permanezcan y se consoliden antes en los mercados internos.
2. Conceptos bsicos para cotizar
El costo es la suma de las erogaciones realizadas para la obtencin de un bien o servicio.
Precio es el valor de intercambio del producto o servicio que se establece entre el
comprador y vendedor, precio = costo + utilidad.
Cotizacin se refiere al compromiso que no slo involucra al precio, sino condiciones
generales, obligaciones y derechos de las partes hasta la entrega de mercanca.
Existen dos tcnicas para determinar precios de exportacin costing y pricing. El
primero se obtiene sumando los costos de produccin y el gasto de transporte. El pricing
es estimado restando al precio internacional el costo de transporte.
Si al precio de mercanca se restan los mrgenes de canales de disitribucin, los
derechos impuestos, fletes y seguros, costo aduanal y costo de embalaje, entre otros, se
hable de determinacin de precios por pricing, a diferencia de sumar a las utilidades la
contribucin a costos fijos + costos variables - precio de plata, que es costing.
La cotizacin es la determinacin del precio y los lmites de negociacin de acuerdo a
los trminos de comercio internacional y a las polticas de venta y descuento
(promocin, economas de escala).
El precio de exportacin incluye de esta manera despachos aduanales, transporte, flete,
derechos e impuestos, canales de distribucin, empaque y embalaje, etctera.
3. Trminos de comercio internacional (INCOTERMS)
Delimitan responsabilidades entre comprador y vendedor, transfieren riesgos no son de
uso obligatorio pero su adopcin es universal. Creados en 1936 por cmaras de comercio
internacionales, los INCOTERMS regulan derechos y obligaciones en un contrato de
compra venta; deben ir especificados en cotizacin y factura. Bsicamente existen 4
grupos:
E(exit): EXW;
F(free): FCA, FAS, FOB;
C(cost): CFR, CIF, CPT, CIP
D(delivered): DAT, DAP, DDP.

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 Simplifican los gastos de recoleccin de mercanca, pago de inspeccin, tramite de
exportacin e importacin, contrato de transporte y seguro de mercanca hasta el destino
final.
Los norteamericanos crearon algo parecido, se denomina RAFTD, pero slo aplica para
su territorio y tampoco cuentan con validez legal.
4. Costos internos y gastos de exportacin por parte de la empresa
Los costos son divididos en fijos y variables. Los primeros son autnomos, los variables
dependen de la produccin.
Existen frmulas que especifican el nivel de produccin, el punto de equilibrio y otros
aspectos:
Costo total = Costo fijo + Costo variable
Punto de equilibrio (volumen) = Costo fijo / precio unitario - costo unitario variable
Punto de equilibrio ( precio ) = Costo fijo + (costo variable*cantidad) / cantidad
Contribucin marginal = precio - costo variable
5. Gastos de exportacin, externos
Empresas transportistas, agentes aduanales, aseguradoras, trmites, documentos y
certificaciones, visa consular, cartas de crdito, solicitudes, cotizaciones.
6. Negociacin
Para negociar es necesario conocer a la perfeccin las ventajas y desventajas del
producto y, todava mejor, a la competencia; ser flexible y no hacer concesiones sin
pedir algo a cambio.
El importador puede quejarse del precio alto y solicitar una reduccin, el exportador
pide justificaciones para tal aseveracin y hace hincapi en las ventajas.
El importador afirma que hay mejores ofertas con otros, el exportador pide detalles
sobre esas ofertas, indaga sobre su seriedad.
Pide contraofertas y descuentos, el exportador no debe mejorar la oferta sin pedir nada a
cambio, debe sostener el inters del comprador haciendo sugerencias concretas.
Pide un precio concreto, el exportador recalcula y no acepta de inmediato, existen
riesgos
Afirma que el producto es bueno a un precio alto, l acepta, discute da detalles de costos
exalta an ms las ventajas.
Finalmente, es imprescindible conocer el margen de variacin de precios para hacer una
buena negociacin
A grandes rasgos, el precio es el elemento relevante para competir, es mejor calcularlo
por el sistema pricing, deben ser calculados y no estimados. Mucho cuidado con la
negociacin.
Documentos de embarques el Bill of Lading
El transporte martimo internacional de mercancas se regula por las Reglas de Hamburgo
1978, creadas por la UNCITRAL. Para realizar dicho transporte y segn las Reglas de
Hamburgo es necesaria la utilizacin de documentos que den conocimiento sobre la
operacin, este documento se llama Conocimiento de Embarque o Bill of Lading
(B/L)
El Conocimiento de Embarque se utiliza en el transporte martimo de mercancas en
rgimen de Lnea Regular y cumple con las siguientes funciones:
Como recibo de las mercancas embarcadas en el buque y el estado en el que se
encuentran las mismas.
Prueba la existencia de un contrato de transporte.

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 La propiedad de la mercanca transportada recae sobre el tenedor del documento, el cual
ser el que pueda retirar la mercanca en el puerto de destino.
Es negociable y admitido en entidades bancarias como ttulo de crdito
Figuras dentro del conocimiento de embarque o Bill of Lading
Shipper: cargador
Transportista: Naviera o Armador
Exportador
Consignee: Destinatario de la mercanca
Notify: Persona a la que se notificara de la llegada de las mercancas a destino
La emisin del Bill of Lading va a cargo de las empresas de transporte (navieras,
armadores o consignatarios de buques) o bien por el capitn del buque. Se emiten de 3 a 5
copias originales del Bill of Lading y se puede realizar a la orden del cargador, a la orden
del consignatario, nominativo o al portador.

Recorrido estndar del Conocimiento de Embarque o Bill of Lading desde su emisin:

Cuando se reciben las mercancas para ser embarcadas en el acuse de recibo se deber
indicar el estado de las mismas utilizando las siguientes opciones:
Limpio o Clean On Board: El Capitn del buque reconoce que las mercancas han
sido recibidas a bordo en Perfecto Estado y Condiciones Aparentes
Sucio o Dirty: El Capitn del buque expresa reservas respecto al estado y condicin
de las mercancas. Presenta dificultades por el crdito documentario. Cartas de
Garanta: el cargador traspasa al armador cualquier reclamacin que le puedan hacer
por la extensin de conocimientos limpios cuando ste sean un poco sucios. Pueden
ocasionar fraudes.
Directo o Thorugh: Cuando no hay escalas entre Puerto de carga y Puerto de
descarga.
Mixto o Combined: Cuando entre Puerto de carga y Puerto de descarga se deben
hacer transbordos. Un solo documento y se traspasa de una compaa a otra hasta que la
mercanca llega a destino.
Embarcado a Bordo o shipped On Board: Es el conocimiento de embarque
expedido despus del embarque de la mercanca a bordo del buque. Se el conocimiento
real, asume que la mercanca ha sido embarcada y que ha salido del puerto de origen.

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Anotaciones en el Bill of Lading.
Said To Contain: Se aplica al embarque de mercancas estibadas en contenedores
completos FCL o incompletos en grupaje LCL. Indica que el Capitn ha recibido un
contenedor y que ignora su contenido.
Ignoro peso y contenido: El Capitn no ha comprobado la exactitud del peso y/o
contenido de la mercanca. Con esta expresin se exonera de cualquier responsabilidad,
ya que el embarcadero facilitado los datos del Bill of Lading
La posesin del Bill of Lading y por tanto la propiedad de la mercanca puede tener las
siguientes implicaciones:
Posibilidad de endosar: Se endosa el documento a un tercero para cubrir un pago
pendiente, el tercero ser el nuevo poseedor de la mercanca que podr vender una vez la
retire en destino. El B/L debe haber sido emitido a la orden para que pueda ser
endosable.
Posibilidad de negociar: Se pueden obtener anticipos de las entidades bancarias.
Posibilidad de pignorar: El importador puede obtener un prstamo de su banco dando
como garanta las mercancas reflejadas en el B/L.
Este documento debe incluir el siguiente contenido mnimo para ser vlido:
Nombre y Domicilio del transportador.
Nombre y Domicilio del Cargador.
Nombre y Nacionalidad del buque.
Puerto de Carga y Descarga o el destino final (rdenes).
Nombre y Domicilio del Destinatario (nominativo). De la persona o entidad a quien
deba notificarse la llegada de las mercancas, si los conocimientos son a la orden del
cargador o de un buque intermediario.
La naturaleza y calidad de la mercanca, N de paquetes o piezas o cantidad o peso y las
marcas identificativas.
Estado y condicin aparente de la carga.
FLETE convenido y lugar de pago. En caso de estar pagado se anotara pre-paid en
caso contrario collect
N Originales entregados.
Lugar, fecha y firma del transportador, agente martimo o Capitn.
El Sea Way Bill (SWB):
Es muy parecido al Bill of Lading pero con la diferencia de que no transmite la propiedad
de la mercanca, es un comprobante de una operacin de comercio martimo

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