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Indice General
Unidad I
Marketing, conceptos y fundamentos ............ 11
1.1.- Concepto y definiciones ....................... 11
1.2.- Niveles de la gerencia comercial ......... 22
1.3.- Objetivos de un sistema comercial ...... 27
1.4.- El concepto de estrategia. La ventaja
competitiva y la adecuacin entre los
recursos y capacidades y el entorno ... 35
1.5.- La satisfaccin de los mltiples grupos
participantes en la empresa ................. 37
1.6.- La competitividad organizacional ......... 37
Unidad II
Marketing estratgico y tctico ...................... 41
2.1.- Conceptos generales ........................... 41
2.2.- Adaptacin al medio ambiente ............. 41
2.3.- Marketing estratgico ........................... 42
2.4.- Marketing tctico .................................. 58
2.5.- Diferencias entre el pensamiento
estratgico y tctico ............................. 64
Unidad III
Medicin del Mercado ................................... 67
3.1.- Tipos bsicos de mediciones
de mercado .......................................... 67
3.2.- Potencial absoluto del mercado ........... 69
3.3.- Potencial relativo de mercado .............. 73
3.4.- Pronstico de ventas ........................... 78
3.5.- Evaluacin de las mediciones
del mercado ......................................... 86
Unidad IV
Investigacin Comercial ................................ 89
4.1.- Objetivos y distintos tipos de
investigacin comercial ........................ 89
4.2.- Nuevas tcnicas de investigacin ...... 112
4.3.- El marketing poltico y social .............. 132
4.4.- Como hacer una investigacin ........... 135
3
Unidad V
Anlisis de la Situacin ............................... 139
5.1.- Definicin del Mercado relevante ....... 139
5.2.- Diagnstico del proceso de compra ... 141
5.3.- Definicin de los segmentos
de Mercado ........................................ 195
Unidad VI
Estratgia Competitiva. Posicionamiento .... 207
6.1.- Posicionamiento Competitivo.
Concepto y utilidad ............................ 207
6.2.- Proceso metodolgico de decisin para
una estrategia de Posicionamiento de
una marca o un producto/servicio ...... 209
6.3.- Estrategias Competitivas ................... 248
Unidad VII
El Producto .................................................. 265
7.1.- Anlisis caracterolgico ..................... 265
7.2.- Decisiones referentes al mix de
productos ........................................... 294
7.3.- Poltica de Marcas ............................. 310
7.4.- Comercializacin de servicios ............ 318
Unidad VIII
Desarrollo de Nuevos Productos ................ 325
8.1.- Alcance e importancia del desarrollo del
producto.
Concepto de Nuevo Producto ............ 325
8.2.- Objetivos del desarrollo del
producto ............................................. 326
8.3.- Proceso de desarrollo del producto ... 328
8.4.- Alternativas para el desarrollo
interno ................................................ 336
Unidad IX
Programas de Fijacin de Precios .............. 341
9.1.- Objetivos de la fijacin de precios ....... 341
9.2.- Elasticidad del precio de 9.- La Ley de lo opuesto. Si opta por el segun-
la demanda ........................................ 342 do puesto, su estrategia est determinada
9.3.- Tipos de programas de fijacin por el lder .............................................. 506
de precios .......................................... 348 10.-La Ley de la divisin. Con el tiempo, una
categora se dividir para convertirse en
dos o ms categoras ........................... 506
Unidad X
11.-La Ley de la perspectiva. Los efectos del
mrketing son a largo plazo. (Y a menudo
Polticas de Distribucin .............................. 357 contra puestos en el corto) ................... 506
10.1.-Programas de canales de 12.-La Ley de la extensin de lnea. Hay una
distribucin ......................................... 357 presin irresistible que lleva a la extensin
de la marca ........................................... 507
Unidad XI

Poltica de Comunicaciones ........................ 387

11.1.-Cmo funcionan las
comunicaciones ................................. 387
11.2.-Herramientas de las comunicaciones.
Medios alternativas ............................ 427
ANEXO 1 ..................................................... 493

Unidad XII

Conclusiones ............................................... 497

Algunas herramientas imprescindibles para
competir ...................................................... 497
1.- La ley del liderazgo: es mejor ser el
primero que ser el mejor ........................ 498
2.- La ley de la categora. Si Ud. no puede
ser el primero en una categora, cree una
nueva en la que pueda ser el primero ... 499
3.- La Ley de la mente. Es mejor ser el primero
en la mente, que el primero en el punto
de venta ................................................. 501
4.- La Ley de la percepcin. El marketing no
es una batalla de productos, es una batalla
de percepciones .................................... 501
5.- La Ley del enfoque. El principio ms pode-
roso en marketing es poseer una palabra en
la mente de los clientes ......................... 503
6.- La Ley de la exclusividad. Dos empresas no
pueden poseer la misma palabra en la
mente del cliente ................................... 504
7.- La Ley de escalar. La estrategia a utilizar
depende del peldao que se ocupe en
la escalera ............................................. 505
8.- La Ley de la dualidad. A la larga, cada
mercado se convierte en una carrera de
dos participantes ................................... 505

4
 Carrera: Administracin de Empresas
Curso: 4 Ao
Materia: Mercadotecnia
Profesor Titular: Lic. Jorge Hermida
Ao Acadmico: 2017

I.- Fundamentacin
En las ltimas dcadas hemos asistido al "boom" del marketing. El marketing se ha
transformado en la disciplina empresaria por excelencia para la generacin de ingre-
sos.

Y si bien, en un comienzo, muchos pensaron que se trataba de una moda ms, el

tiempo y la importancia de su rol en los negocios modernos, demostraron que induda-
blemente se haba convertido en una disciplina vital para la supervivencia y el creci-
miento de las empresas.

An muchos de sus detractores, que lo acusaban de generar necesidades

inexistentes, promover el consumismo o crear consumidores "snobs" se rindieron
ante la evidencia de su crecimiento y sus resultados.

El marketing est presente en todos los mbitos, las empresas hacen marketing,
los clubes hacen marketing (de hecho se ha creado la rama del marketing deportivo),
los polticos hacen marketing (marketing poltico), las fundaciones sin fines de lucro
hacen marketing, el sector de la salud hace marketing (algo que hasta no hace mu-
cho era considerado una barbaridad moral), los servicios hacen marketing, los profe-
sionales hacen marketing, todos hacen marketing De hecho el trmino se ha popu-
larizado tanto que en muchos casos algunos jvenes dicen hacer marketing frente a
su posible novia/o, los empleados frente a sus patrones, los alumnos frente a sus
profesores etc, etc.

Este crecimiento del marketing se ha producido tambin en trminos de su impor-

tancia dentro de la empresa. Antes el marketing era una funcin departamental, como
cualquier otra. Hoy en da por la importancia y escasez del cliente, y por la feroz lucha
competitiva, se dice (y con razn) que marketing deben hacer todos dentro de la
organizacin, no solo la gente del departamento de marketing, sino la de administra-
cin, la de personal, la de produccin, ni que decir la de servicios post-venta, etc. El
marketing es demasiado importante como para que est en manos nicamente de la
gente de marketing.

Finalmente hay que destacar que esta evolucin ha producido tambin un cambio
esencial dentro de la disciplina del marketing. El marketing de los inicios (dcada del
60) era mucho ms simple, funcional y lineal que el marketing del presente. La com-
plejidad intrnseca de los mercados de hoy, la tecnologa y los cambios en general
han llevado al marketing a convertirse en una disciplina mucho ms profunda, com-

5
pleja y abarcativa. Combinando tcnicas estadsticas en algunos casos, con la psico-
loga y la sociologa en otros, aprovechando la informtica, y variadas tcnicas
novedosas. Es decir, el marketing se fue acercando y nutriendo de otras ciencias,
para poder entender y explicar lo que ocurre en el mercado, por un lado. Y fue incor-
porando tcnicas distintas para poder actuar y obtener resultados. Como corolario, el
marketing pas de ser bsica y primitivamente una serie de tcnicas bastante senci-
llas de investigacin y publicidad a transformarse en una compleja disciplina pseudo
cientfica que combina teoras y modelos sociales (algunos de los cuales desarrolla-
remos en la asignatura) con tcnicas variadas (que se tambin se desarrollarn).

A partir de todo este escenario pretendemos resaltar, entonces, la importancia de

que cualquier persona que se prepare para participar activamente en el mbito de los
negocios y/o empresas conozca las bases del marketing. Aquellos que ignoren esta
premisa, les faltar el arma fundamental con la que hoy por hoy, las empresas logran
que se generen ingresos y crecimiento.

II.- Objetivos
Objetivo General:

- Comprender las teoras y problemticas fundamentales de la mercadotecnia, desde

un punto de vista moderno y pragmtico.

Objetivos Especficos:

- Comprender la importancia de la mercadotecnia como instrumento para crear

valor y competitividad en las organizaciones.
- Interiorizarse acerca de los fundamentos de la disciplina, sus tcnicas y teoras
ms relevantes.
- Analizar y aplicar los conceptos nucleares del marketing.
- Lograr una visin pragmtica del mundo empresario, aplicable a nuestra reali-
dad, presente y futuro.
- Desarrollar un sentido crtico que permita el comienzo de una actitud de aprendi-
zaje autodidacta.
- Asumir una actitud de participacin, autonoma y cooperacin durante el proceso
de aprendizaje.

III.- Contenido General de la Asignatura

Programa de la Asignatura:

Unidad N 1: Marketing. Conceptos y fundamentos del Marketing Estratgico

1.1.- Concepto y definiciones. Un enfoque sistmico.
1.2.- El concepto de estrategia. La ventaja competitiva. La adecuacin entre los
recursos y capacidades de la organizacin y el entorno.
1.3.- La satisfaccin de los mltiples participantes de la organizacin.

6
 1.3.1.- El Marketing Mix y el Mercado Objetivo.
1.3.2.- Variables incontrolables.
1.4.- La competitividad organizacional.

Unidad N 2: Marketing Estratgico y Tctico

2.1.- Conceptos Generales.
2.2.- Adaptacin al medio ambiente. El contexto.
2.3.- Etapas del Marketing estratgico.
2.4.- Marketing tctico u operativo. Etapas.
2.5.- Diferencias.

Unidad N 3: El Plan de Marketing

3.1.- Anlisis de la situacin.
3.1.1.- Cmo compran los consumidores. Modelos interpretativos: La teora
estructural.
3.1.2.- Influencias externas.
3.1.3.- El anlisis F.O.D.A.
3.2.- Anlisis del Mercado.
3.2.1.- Mercado relevante y mercado de referencia.
3.2.2.- Medicin del Mercado. Pronsticos.
3.2.3.- Segmentacin del Mercado. Criterios y tcnicas.

Unidad N 4: Investigacin Comercial

4.1.- Objetivos y distintos tipos de Investigacin Comercial.
4.2.- Las Investigaciones clsicas.
4.3.- Nuevas tcnicas de Investigacin.
4.4.- El Marketing Poltico y Social.
4.5.- Cmo hacer una Investigacin.

Unidad N 5: Estrategia Competitiva. Posicionamiento

5.1.- Posicionamiento competitivo. Concepto y utilidad.
5.2.- Proceso metodolgico de decisin sobre una estrategia de posicionamiento de
una marca/producto.
5.3.- Estrategias competitivas.

Unidad N 6: Producto
6.1.- Anlisis caracterolgico. Conceptos de calidad.
6.2.- Decisiones referentes al mix de productos.
6.2.1.- Anlisis de productos: Medicin de su rentabilidad y de su productivi-
dad. De su competitividad y medida de sus posibilidades comerciales.
6.2.2.- Anlisis del Ciclo de Vida.
6.3.- Decisiones referentes a la lnea.
6.4.- Poltica de Marcas. Packaging.
6.5.- Comercializacin de Servicios. Servuccin.
6.5.1.- Elementos para una teora de la servuccin.
6.5.2.- La gestin de la participacin del cliente.
6.5.3.- La oferta de servicios.

7
Unidad N 7: Desarrollo de Nuevos Productos
7.1.- Alcance e importancia del desarrollo del producto. Concepto de Nuevo Produc-
to.
7.2.- Objetivos del desarrollo de productos.
7.3.- Proceso de desarrollo del producto.
7.4.- Alternativas para el desarrollo interno. Organizacin para nuevos productos.

Unidad N 8: Programa de Fijacin de Precios

8.1.- Objetivos de la fijacin de Precios.
8.2.- Elasticidad del precio de la Demanda. Estimacin de la elasticidad.
8.3.- Tipos de programas de fijacin de precios. Consideraciones adicionales.

Unidad N 9: Polticas de Distribucin

9.1.- Programa de canales de distribucin. Franchising.
9.2.- Programa de stocks.
9.3.- Programas de distribucin fsica.
9.3.1.- Auditora de Comercios minoristas.
9.3.2.- Puntos de venta. Merchandising.

Unidad N 10: Polticas de Impulsin

10.1.- Cmo funcionan las Comunicaciones. Pasos imprescindibles. Presupuesto
de Comunicaciones.
10.2.- Herramientas de las Comunicaciones. Medios alternativos.
10.2.1.- Publicidad:
10.2.1.1.- Decisiones y Organizacin.
10.2.1.2.- Objetivos.
10.2.1.3.- El proceso de presupuestacin.
10.2.1.4.- Diseo del mensaje.
10.2.1.5.- Medios. Su anlisis y programacin.
10.2.1.6.- Evaluacin de la efectividad.
10.2.2.- Promocin de Ventas:
10.2.2.1.- Objetivos de la Promocin.
10.2.2.2.- Seleccin de una Promocin de Ventas especfica.
10.2.2.3.- Presupuestos.
10.2.2.4.- Tendencias y prcticas actuales. Anlisis de ejemplos reales.
10.2.3.- Venta Personal:
10.2.3.1.- Distintos tipos.
10.2.3.2.- Pasos imprescindibles.
10.2.3.3.- Atractivos de Ventas. Su seleccin.
10.2.3.4.- Ventas a y a travs de los distribuidores.
10.2.4.- Marketing Directo:
10.2.4.1.- Concepto. Factores que contribuyen a su crecimiento.
10.2.4.2.- Ventajas, funciones y variables.
10.2.4.3.- Porqu utilizar Marketing directo?
10.3.- Imagen Corporativa.

8
 Unidad N 11: Conclusiones
11.1.- Las leyes estratgicas del Marketing

IV.- Bibliografa Bsica y Obligatoria

- SANTESMASES MESTRE, Miguel. "Marketing, conceptos y estrategias" edicio-
nes. Pirmide 1999, 4ta. Ed.
- WILENSKY, Alberto. "Poltica de negocios". Ed. Macchi. 1999.

Bibliografa Opcional y de Profundizacin

- RIES, Al y TROUT, Jack, "Posicionamiento". Madrid. McGraw Hill. 1974.

- LAMBIN, Jean, "Marketing estratgico" Barcelona. Mc Graw Hill. 1995.

V.- Metodologa
La asignatura se implementa a travs del entorno virtual del e-learning. All el alum-
no podr encontrar los recursos fundamentales del sistema:

Material de estudio (mdulo), Espacios de comunicacin, y El plan de trabajo por

Unidades de aprendizaje (UDA).

El esquema de estudio es muy simple: siguiendo la planificacin temporal que la

ctedra presenta, el alumno tiene que leer y estudiar el mdulo en los plazos indicados
y sustentar los temas con la bibliografa bsica.

Asimismo es muy importante la participacin permanente en el foro dado que es un

recurso potente que permite descubrir muchas dudas que uno a priori no tena y a la vez,
responderlas, ya sea mediante las respuestas de la ctedra o la de otros compaeros. Pero
fundamentalmente por tratarse de una materia dinmica y de alta complejidad, resulta
fundamental la interaccin entre los alumnos y la ctedra a fin de plantear simulaciones,
supuestos, o casos concretos que enriquezcan los contenidos de la materia.

VI.- Forma de Regularizacin

IMPORTANTE!!

Los requisitos para regularizar la materia sern informados por el docente a

travs de los canales pertinentes de comunicacin:

- Tabln de anuncios.
- Foro de la materia.
- Cuadros de regularizacin publicados en la pgina web.

Mantngase atento!!!

9
10
 Unidad I

Marketing, conceptos y fundamentos

1.1.- Concepto y definiciones

El Mrketing es quizs una de las reas funcionales de las Empresas ms dinmica,

conflictiva, popular -y a la vez desconocida-, atrayente, generadora de pasiones en-
contradas y por si fuera poco, de una importancia capital para la supervivencia din-
mica de las Empresas.

En efecto, partiendo desde el mismo anlisis de su contenido conceptual, ya encon-

tramos que hay dos maneras de interpretar -igualmente vlidas- la palabra Marketing:
como filosofa y como funcin

La primera interpretacin -como filosofa conceptual- es un tanto abstracta y amplia:

Mrketing es una ptica, un estilo, un enfoque de la gestin empresarial

que se caracteriza por una proyeccin de la Empresa hacia la Demanda.

Para decirlo en pocas palabras, los negocios no comienzan en los tableros de dibujo
de los proyectistas de productos, sino en el anlisis de las necesidades (o deseos) no
satisfechas o deficientemente solucionadas de los Mercados.

Esto, en otros trminos, significa que "las Empresas deben tratar de

fabricar lo que se puede vender y no tratar de vender lo que se puede
fabricar".

Como funcin, el Mrketing ha experimentado una serie de sucesivas redifiniciones,

cada una de las cuales fue ampliando el mbito de su aplicacin y enriquecido su
contenido conceptual y operativo. De ah su caracterstica de dinmico.

No es idea de la Ctedra infundir un excesivo respeto por las definiciones, pero es

necesario tener una plataforma sobre la cual empezar a trabajar y, sobre todo, proveer
un marco referencial que aproxime al estudiante a esta disciplina.

Para tener una idea de cmo el concepto se fue actualizando, repasemos -con un
sentido cronolgico- algunas:

Mrketing es el conjunto de las actividades implicadas en la venta

y distribucin de los productos. Es el puente entre la produccin y
el consumo.1

1.- Como resulta fcil de deducir, sta es una definicin elemental de Distribucin, qu, como se ver
ms adelante, es una funcin del Marketing

11
 Es la accin de conjunto de la Empresa, dirigida hacia los clientes,
con un objetivo de rentabilidad.
(Robert Whitney, Pars, 1964)*

Marketing es el proceso decisorio orientado hacia la superviven-

cia dinmica que consiste en el descubrimiento, creacin, excita-
cin aceleracin, incrementacin y satisfaccin de las necesida-
des del consumidor.
(Alberto R. Levy, Bs.As. 1975)*

Mrketing es el proceso de posicionamiento de una marca para

hacer mximo su valor.
(Alberto R. Levy, Bs.As. 1993)*

Decamos antes que el Mrketing es una funcin conflictiva. Y lo es, no por ser
justamente un rea que -al igual que otras similares como Produccin o Finanzas- en
aras de defender sus propios objetivos genera hechos conflictivos, sino porque todas
las acciones de la Empresa deben estar orientadas en un sentido, en un norte que es
su dominio: el Mercado.

Adems, pocas actividades empresariales se prestaron tanto al espritu aventurero

de improvisados que, al conjuro de una buena presencia y mejor labia, hicieron estra-
gos no slo en las arcas e imgenes de las Empresas, sino en algo mucho ms delica-
do -al menos para nosotros, en cuanto especializados en la materia-, como es la propia
credibilidad en la disciplina.

Por ser una materia eminentemente social que se apoya adems en otras disciplinas
como la Psicologa Aplicada y la Sociologa, la exactitud no es su virtud ms aprecia-
da. Ello da lugar, entonces, a que numerosas opiniones vacas de contenido las ms de
las veces, se emitan en su nombre. Por eso decimos que es muy popular y al vez,
desconocida. Tan cierta es esta opinin, que hoy se torna imprescindible una suerte de
depuracin lexical que aclare -no slo en los no iniciados- toda una cantidad de con-
ceptos que alegre e irresponsablemente se vierten en distintos medios de comunica-
cin.

A tal punto llega el desconocimiento, que en una edicin dominical del ms importan-
te medio grfico de la ciudad de Salta, que casualmente vive de los pagos que los
anunciantes -que hacen Mrketing a travs de sus Comunicaciones- le abonan por sus
avisos, caratul a la materia como el

arte de vender lo superfluo!

Como no poda ser de otra manera para algo que est en un rango de popular, el
Marketing tambin gener pasiones encontradas. As, estn aquellos que, -en defen-
sa de ciertas ideologas polticas- lo usaron como medio para defenestrar la odiada
sociedad de consumo.

12
 Desafortunadamente, el tratamiento de este tema excedera largamente los propsi-
tos del Curso. No obstante ello, la Ctedra manifiesta su ms amplia disposicin per-
sonal para debatirlo, fuera del horario y contexto acadmico.

Hoy, a principios del tercer milenio, es una de las carreras ms atrayentes que
ofrece el amplio men de oportunidades universitarias a disposicin de los alumnos.

Razones sobran para demostrar su relevancia: apetecibles oportunidades de ingre-

sos, perspectivas de progreso laboral o independencia profesional, pero bsicamente
porque las Empresas no podrn sobrevivir en un mundo cada vez ms competitivo si
no se deciden a aplicar tcnicas racionales de Administracin. La realidad indica que
hay una demanda ansiosa para quienes tengan algo que decir con respecto a la creati-
vidad y a la competitividad.

13
 Actividad N 1

1.- Antes de entrar en el campo de las definiciones, exprese en pocos renglones la

"idea" que Ud. tiene del concepto Marketing.
2.- Qu contenidos supone Ud. que debe tener esta disciplina?
3.- Qu piensa acerca del Marketing definido como el "arte de vender lo super-
fluo"? Justifique su opinin.
4.- Por favor, medite, investigue escriba acerca del papel de la disciplina en Desa-
rrollo Econmico.

14
 En esta lenta pero segura aproximacin que estamos haciendo acerca del concepto
de Mrketing, retornemos a aquella definicin que deca que es "la accin de conjunto
de la Empresa, dirigida hacia los clientes, con un objetivo de rentabilidad". Interesa
subrayar tres puntos esenciales:

- Se trata de una accin de conjunto de la Empresa, es decir, produccin, adminis-

tracin, finanzas, etc., convergiendo todo hacia la realizacin comercial. Significa
que la toma de decisiones en cada una de ellas debe estar presidida por una
orientacin unitaria de los esfuerzos de la Empresa hacia la demanda.
- Todo est dirigido y condicionado para la satisfaccin de los clientes. El cliente es
el punto de partida y de llegada de la accin empresarial.
- Es la rentabilidad, el beneficio, la utilidad, los elementos preponderantes en la
realizacin comercial de la Empresa.

Nuestro propsito es ahora discutir la primera definicin de Alberto Levy, que es

tambin la primera de su larga serie de investigaciones y publicaciones que lo han
convertido en una autoridad indiscutida dentro del mbito acadmico mundial.

Muchos creen que el Mrketing es Investigacin de Mercado. Otros creen que es

Publicidad. Algunos piensan que consiste en una mezcla de investigacin para hacer
publicidad. Una buena cantidad entiende que es Ventas, con un poco de relaciones
pblicas.

Obviamente, Marketing es mucho ms que eso.

Es, en primer lugar, un intento para que la Empresa sea racional. Pero, qu signifi-
ca ser racional?

Esencialmente, significa aceptar que la Empresa es un sistema y que como tal, sus
elementos se comportan de una manera armnica y coordinada. En consecuencia, su
acto primario, que es la toma de decisiones, debe estar signada por un proceso lgico
que contemple pautas mnimas, tales como diagnstico, determinacin de objetivos,
evaluacin de alternativas, etc.

Por eso se habla de un proceso decisorio en la definicin.

La racionalidad implica, en segundo lugar, que la Empresa se ha fijado una meta y

que todas las decisiones de dicha Organizacin son coherentes con el logro de ella. Si
la Empresa no ha definido una meta, su accin es necesariamente errtica y tendiente
el caos. Como lo dijo alguna vez el filsofo Sneca: "para el que no sabe adnde va,
nunca hay vientos favorables."

El proceso de determinacin de objetivos es el paso fundamental necesario para

orientar la toma de decisiones, ya que las metas sern utilizadas como criterios de
eleccin entre los distintos cursos de accin que en cada momento podra seguir la
Empresa. Dadas muchas posibilidades diferentes, si no pueden ser llevadas a la prc-
tica todas a la vez, la Empresa debe elegir una o algunas de ellas.

15
 Para elegir debe usar algn criterio. El criterio que emplea es
la meta que busca lograr.

Seguramente los estudiantes a lo largo de sus estudios, deben haber definido una
lista extensa de cul podra ser la meta de la Empresa: hacer mximo el beneficio,
hacer mxima la venta, hacer mxima la porcin del mercado que consume la marca
de la Empresa (esto es participacin del mercado), hacer mnimos los costos, sobrevi-
vir, hacer mxima la responsabilidad social, constituyndose en un factor de coopera-
cin al bienestar general, etc., etc.

La pregunta a responder es:

Cmo hace la Empresa para lograr todas stas metas al mismo tiempo?

Cmo hace para lograr maximizar la venta si al mismo tiempo debe buscar, por
ejemplo, bajar los costos? Cmo lograr hacer mximo el beneficio si adems est
buscando hacer mxima su responsabilidad social? Evidentemente casi todas aquellas
metas estn, de alguna manera, en conflicto entre s.

Generalmente la meta de hacer mximo el beneficio es la que se anuncia como fin

ltimo de la Empresa. El argumento que se utiliza es que los dems objetivos se logran
por s solos al buscar hacer mximo el beneficio. (Esto supone que buscando hacer
mximo el beneficio, una mano invisible guiar a la Empresa hacia la supervivencia y
la prosperidad continua).

Pero, cmo se hace para evaluar un beneficio futuro en relacin al beneficio pre-
sente?, cul es el criterio a usar para sacrificar beneficios actuales para el logro de
beneficios futuros?

Por ejemplo, qu patrn de evaluacin se puede usar para optar entre una alternati-
va de distribuir hoy utilidades versus la posibilidad de incorporar esos fondos en los
mercados -va Comunicaciones o precios o mejoras en los productos, etc- para buscar
una mayor participacin? (Es el viejo dilema de "Rentabilidad vs. Participacin" que Ud.
estudiar ms adelante).

Esto nos lleva a pensar que hay varias maneras de sobrevivir y prosperar. Pero
veamos, qu significa sobrevivir?

Literalmente la supervivencia puede ser entendida como seguir existiendo. Pero,

qu significa seguir existiendo? Suponiendo que las empresas competitivas crecen y
nosotros nos mantenemos siempre en el mismo nivel, estamos sobreviviendo? Por
supuesto que NO.

Sobrevivir significa tener por lo menos el mismo nivel de crecimiento que las empre-
sas que nos compiten. En caso contrario, a largo plazo, estamos tendiendo a desapare-
cer.

16
 Ese es el concepto de supervivencia dinmica a que se hace referencia en la
definicin.

Pero es necesario aclarar los conceptos de corto y largo plazo.

Es aceptable opinar que en el anlisis a Largo Plazo el objetivo de hacer mximo el

beneficio, s constituye una meta primordial para asegurar el logro de fines tales como
Supervivencia, Prosperidad y Cooperacin Social.

Pero de ninguna manera hacer mximo el beneficio, puede ser

el nico objetivo si el anlisis es a corto plazo.

Hoy, comienzos del S. XXI, la mayora de las Empresas, las mejor administradas -
sean grandes, medianas o pequeas, pero exitosas- tienen definido como objetivo el
de

CREACION DE VALOR ECONOMICO (CVE)

Este consiste en hacer mximo el valor de mercado de la Empresa. Como si la

Empresa estuviera constantemente en venta. Esto significa hacer mximo el valor de
la inversin de los accionistas, que debe ser el objetivo perenne.

Retornemos al dilema de Rentabilidad vs. Participacin.

De l nacen conflictos muy comunes. (Recordemos que Participacin significa la

porcin de torta del mercado que corresponde a una marca determinada). Generalmen-
te se da el caso de que uno est en cadena con el otro y viceversa: La participacin de
Mercado puede ser el medio para lograr rentabilidad y adems la rentabilidad el medio
para lograr participacin. Entonces, cmo hace la Empresa para conseguir ambas
metas, para tomar decisiones coherentes con las dos?. Sin embargo, si definimos a
ambos objetivos en una escala a largo plazo, nos encontramos con la necesidad de
encontrar un objetivo madre que los resuma y los coordine.

Este objetivo total, debe ser la supervivencia. Supervivencia que entendimos como
un concepto dinmico de sobrevivir en un medio que crece. Por lo tanto, supervivencia
sin crecimiento es decrecimiento. Es desaparecer a Largo Plazo.

Si entonces Supervivencia Dinmica es el objetivo de la Empresa y la forma de

conseguirlo es hacer mximo el beneficio a Largo Plazo, es imprescindible realizar un
planeamiento a igual plazo que nos permita determinar en cada "hoy" cul de los
objetivos, rentabilidad o participacin, debe ser perseguido y cul sacrificado. (Es claro
que, algunas veces, perseguir rentabilidad puede implicar sacrificar participacin y
viceversa).

La necesidad de contar con un objetivo total, que hemos definido como Superviven-
cia Dinmica, y que coordine objetivos como Rentabilidad y Participacin se hace ms
importante en momentos como los actuales, en que la orientacin de la Empresa hacia

17
el consumidor final determina el rol fundamental de la Comercializacin, ya que ella es
la funcin que acta de nexo entre la Empresa y el Mercado.

Por ello, la Empresa debe ser imperiosamente racional: Debe apuntar hacia un fin
realizable y, utilizar, para lograrlo, medios adecuados. Para tener xito, debe efec-
tuar planeamiento a mediano y largo plazo. Porque de su anlisis en prospectiva debe
poder extraer los criterios suficientes para poder determinar si hoy, se debe sacrificar
rentabilidad para lograr una mayor participacin o viceversa.

La Empresa con la actual imprescindible orientacin hacia el Mercado debe saber y

poder sacrificar en determinados momentos el objetivo participacin. Pero es necesa-
rio tambin que para asegurar su objetivo-madre, supervivencia dinmica, la Empresa
debe contar con una herramienta fundamental: un Mercado en permanente creci-
miento de consumidores satisfechos y leales.

Este problema es absolutamente recurrente entre las reas de Mrketing y Finan-

zas, otra razn por la que el planeamiento no puede faltar. Sin l, una Empresa no es
racional y si no es racional, no es un sistema, si no funciona como sistema, es catica
(cada elemento acta para s). Finalmente, el resultado del caos es siempre uno : la
desintegracin del sistema. En otras palabras: su Empresa desaparece. Planificar no
significa ser adivino ni hacer profecas. Significa ni ms ni menos medir la influencia
futura de decisiones presentes. Es lo que se debe hacer hoy para que la Empresa est
preparada para actuar en el futuro incierto.

Adems, el Planeamiento no es la eliminacin del riesgo. Se trata de conocerlo para

as dominarlo Lo esencial es conceptualizar cul es el riesgo que debe ser asumido.
Casualmente, el propsito del planeamiento a largo plazo es la capacidad de asumir un
riesgo mayor. El comportamiento racional es encomiable pero no infalible.

En nuestros das se habla mucho de Planeamiento Estratgico en lugar de, o como

profundizacin del, planeamiento a largo plazo.

A modo de anticipo a cuenta, digamos que hay dos decisiones estratgicas funda-
mentales

- La que tiene que ver con el denominado "portafolio" es decir en qu negocios

estamos -o entramos- y
- Cul es la situacin competitiva de cada uno de los negocios en particular.

Merece un comentario, porque seguramente habr llamado la atencin al lector, la

misin asignada al Mrketing en esta definicin que estamos estudiando:

descubrimiento, creacin, excitacin, aceleracin,

incrementacin y satisfaccin de las necesidades del consu-
midor".

18
 Tamaa pretensin slo debe ser entendida en el nfasis que debe poner la Empresa
en su orientacin Consumidor. En realidad, el Marketing existe para descubrir satisfac-
ciones inexistente o insatisfactoriamente solucionadas y satisfacerlas. Para que una
marca trate de ser preferida con respecto a otra marca. Para que un genrico trate de
ser preferido con respecto a otro genrico (por ejemplo, el aceite de oliva con respecto
al de girasol) u otra categora de producto (el pollo sobre las carnes rojas).

En realidad, las necesidades existen desde siempre -al menos la mayora- o estn
latentes. Por ejemplo, el hambre, la necesidad de integracin, de pertenecer, las socia-
les, etc. Lo que se modifica son los "deseos", esto es, la forma particular de eliminar
necesidades: el hambre puede ser eliminado de muchas maneras: "Quiero comer un
asado", es un deseo.

Tambin es muy cierto que a travs de mltiples tcnicas de persuasin (ya se

estudiar el tema en el captulo de Comunicaciones), los Comunicadores pueden llegar
a influenciar convenientemente a determinadas audiencias. Pero de ah a dejar la sen-
sacin de que hay un omnmodo poder de manipulacin de masas hay un trecho.

Apelamos a la madurez intelectual de los estudiantes para dejar latente -hasta el

final del curso- toda inquietud referida a este aspecto, ya que criteriosamente podrn
ubicar en su justo lugar los alcances y limitaciones -que las tiene- de esta apasionante
materia.

Queda, para finalizar este apartado, mencionar la ltima y ms moderna definicin

de Mrketing:

"El proceso de posicionamiento de una marca para hacer mxi-

mo su valor".

De la frase anterior rescatamos dos palabras relevantes: posicionamiento y valor.

De la primera, posicionamiento, nos ocuparemos largamente ms adelante. Deteng-
monos en el concepto de valor.

La pregunta en el Marketing es : de qu manera puede usted crear la compra de su

producto. Y tiene una respuesta muy sencilla: mejorando la relacin costo-beneficio que
sus clientes perciben cuando comparan el sacrificio que significa entregar su dinero a
cambio de lo que les entregar el uso del producto

Porque el valor es el concepto central en el Marketing. Cuando Uds trabajen

profesionalmente ya independiente o en alguna Empresa- estarn en el negocio de
crear y entregar valor. Y EL VALOR ES LA DIFERENCIA ENTRE EL BENEFICIO Y EL
COSTO.

El valor -cuanto palabra- es un adjetivo calificativo -por eso su carcter- que califica
o descalifica a un sujeto, un producto, una cosa. Es el portador de un juicio favorable o
desfavorable sobre ellos. A travs del valor se les confiere o niega una cualidad.

19
 Alguien est dispuesto a pagar un precio por un bien porque lo valora. Paga por
tenerlo porque le asigna un valor.

Cuando dos personas se juntan para comprar y vender, traen consigo dos diferentes
valoraciones subjetivas en virtud de las cuales, en tanto para el vendedor el dinero que
le pagarn vale ms que el bien que ofrece, al comprador le ocurre lo contrario: lo que
recibe vale ms que su sacrificio econmico (el dinero que entrega). Slo de esta
manera la transaccin es posible. Es condicin indispensable que ambos salgan bene-
ficiados con el cambio. Si as no ocurre, el negocio no se har (o quizs se haga por
una sola vez, lo que no asegura -ciertamente- la supervivencia dinmica de su empre-
sa).

Para eso sirve el Marketing: para que su cliente perciba que Usted le est ofreciendo
el mximo valor relativo con respecto a toda la competencia. Para que su cliente perci-
ba que Ud le ofrece la mxima diferencia entre el beneficio que recibe y el costo de
acceder a ese bien deseado.

20
 Actividad N 2

1.- Relacione los siguientes conceptos:

- Sistema-racionalidad.
- Objetivos-metas-eleccin.
- Rentabilidad-participacin.
- Supervivencia dinmica-planeamiento.

2.- Explique el concepto de planeamiento estratgico y su valor en la vida de las

empresas.
3.- Analice las definiciones de Mrketing que presenta el mdulo y encuentre simili-
tudes y diferencias.

21
 1.2.- Niveles de la gerencia comercial

En este apartado estudiaremos los siguientes aspectos:

- El Mrketing como campo interdisciplinario,

- Sus reas de actividad y
- Los distintos niveles de decisin.

Las Empresas han evolucionado sin duda, enormemente, en los ltimos aos.

En todas aquellas que han revertido la tendencia de dedicarse mayormente a la

produccin -dar ms atencin a la fabricacin de los productos-, en favor de la accin
comercial para optimizar su salida -se orientaron hacia los mercados- se ha generado
una nueva cultura administrativa basada en una novedosa aplicacin -en algunos ca-
sos no sin relevantes esfuerzos de adaptacin- de disciplinas que se han constituido
en soportes fundamentales del Mrketing-.

Es as que nuestra materia -en su aplicacin prctica- se constituye en un nudo

interdisciplinario en donde confluyen ciencias o tcnicas, en una enumeracin no taxativa,
como:

- Las Ciencias Econmicas (Teora microeconmica de la competencia imperfecta,

entre muchas otras aplicaciones),
- La Psicologa (Estudios de Comportamiento del Consumidor, motivaciones y con-
ductas individuales),
- La Sociologa (Tcnicas de Investigacin cuanti-cualitativas),
- Ciencias Poltico-Sociales,
- Estadsticas,
- Teora de la Decisin (en numerosos procesos decisorios)
- Antropologa, etc.,

Cada una de ellas realiza importantes aportes y el estudiante de Administracin de

Empresas -cunto ms si decide especializarse en Comercializacin! -tiene la ineludi-
ble tarea de conocerlas, si bien no en la profundidad del especialista, cuanto menos
con la intencin de saber que existen tales herramientas y hablar el mismo idioma
cuando -llegado el momento-, debe explicitar objetivos o emitir juicios de valor.

Las Areas de Actividad del responsable de la funcin Mrketing vienen dadas por
los factores caractersticos de una situacin de mrketing. (Vaya obviedad). Pero es
necesario incurrir en ella porque estamos tratando de describir las incumbencias de la
materia, para que de esa manera el interesado sepa cules son las tareas sobre las
que debe sentar sus reales en trminos de poder de decisin y asuncin de responsa-
bilidades.

Aquellos factores suponen un lazo de unin entre la "empresa-produccin" y el "con-

sumidor-necesidad" y se verifican dentro de la siguiente situacin:

22
 - Un productor y un comprador, alejados el uno del otro y que se ignoran entre s.
- Una produccin actual y un comprador futuro.
- Una produccin masiva y un comprador de una cantidad fraccionada.
- Un productor especializado y un comprador que desea escoger entre un surtido.
- Un lugar de Produccin e innumerables centros de consumo.
- Un productor con un concepto y consumidores desinformados.

Grficamente, podemos analizar cmo cada factor liga directamente con otro del
lado opuesto y cmo todos estn conectados entre s. Aquellos que estn ligados al
cliente-consumidor expresan las dos condiciones absolutamente indispensables que
deben existir para que existe Demanda:

Disposicin y Disponibilidad

Si en el consumidor potencial no existen la necesidad -y el deseo de satisfacerla- y

los medios, NO PODRA EXISTIR DEMANDA. Que exista una sola condicin, no es
suficiente.

C Necesidades y deseos Productos y servicios E

O M
N P
S Disponibilidades Precios R
U E
M Posibilidades de eleccin Posicionamiento S
I A
D S
O Decisin de compra Accin de venta (comunicaciones,
R distribucin)
E
S

Vemos como los consumidores expresan sus necesidades -o deseos- y la Empresa

disea los productos o servicios apropiados. En funcin del poder de compra, ella
establece su poltica de precio lo que posibilita a los mercados las alternativas de
eleccin. Esto abre -sobre todo en mercados de competencia imperfecta o monoplica-
una amplia gama de posibilidades- al ser numerosas las empresas que componen la
oferta, lo que genera que la firma determine su posicin competitiva y su posterior
accin de ventas.

No se crea que las funciones de Comunicaciones (un producto no podr venderse a

menos que la gente conozca su existencia) y Distribucin (el Mrketing no existira si
no agregara utilidad de lugar) son menos relevantes por haber sido incluidas entrelneas
en este modelo primario de una relacin de Marketing, como se ver con amplsimo
detalle ms adelante.

23
 En el final del esquema, es el consumidor quien manifiesta su
absoluta e independiente decisin de compra y su absoluta e
irreversible decisin de generar un grado de lealtad -o repeti-
cin de su conducta-, si su experiencia en el proceso ha sido
gratificante.

No se crea que el prrafo anterior ha sido resaltado fortuitamente o por razones de

prolijidad. Simple -y seriamente- se ha querido -con toda intencin- remarcar el hecho
de que siempre son los consumidores los que deciden los pasos a seguir, indepen-
dientemente de la accin tendiente a influenciar sus hbitos que las Empresas realicen.
El libre albedro existe y se pone en prctica toda vez que los individuos tienen -y
manifiestan motivaciones-, pero tambin oponen resistencias.

Los factores que emanan del consumidor son las variables incontrolables o exgenas
(pero no exentas de ser influenciadas, bajo ciertas condiciones) y las que emite la
Empresa son -como cabe esperar- las variables controlables o endgenas. (Produc-
to, Precio, Logstica -distribucin- e Impulsin -comunicaciones-).

Para completar el apartado, analizaremos ahora la naturaleza de las decisiones de

Mrketing, segn el mbito de aplicacin sea lo operativo (lo tctico) o la generacin de
polticas (lo estratgico) y la relacin existente entre ambas. Para decirlo en trminos
deportivos, podra decirse que un jugador de ftbol no puede realizar una accin defen-
siva correcta sin saber cul es la tctica de juego que se ha diseado. (Actuar de una
manera -decidir- segn se est aplicando una tctica determinada u otra).

Debido a que el concepto de Comercializacin requiere de una orientacin hacia el

cliente-comprador, las actividades operativas de la Gerencia Comercial se centran en
las necesidades de clientes especficos y en la adaptacin de los productos, los pre-
cios, el esfuerzo comunicacional y otras actividades de la Empresa para satisfacer
esas necesidades. Esto es lo tctico.

Pero tambin -qued dicho- el concepto de Mrketing es una filosofa que propor-
ciona directivas y propsitos a largo plazo a la Empresa y tambin es necesaria una
actividad de coordinacin con las otras actividades funcionales. Esta es una tarea del
Organo Mximo de Decisin (sean uno o varios, sea la Empresa del tamao que fuere).
Precisamente, la diferencia entre el nivel de Gerencia Comercial y el del nivel superior
se encuentra en el tipo de decisiones que toman y no en los nombres de los cargos. No
es difcil que en Empresas de pequea envergadura los mismos individuos puedan
tener ambos tipos de responsabilidades.

Como regla general, las decisiones de la Gerencia Comercial se centran en las

Ventas y en la rentabilidad de los productos individuales, marcas o lneas de productos
estrechamente relacionados, y adems, en lo que se refiere especficamente a los
programas de accin relativos a las variables controlables ya mencionadas (Producto,
Precio, Distribucin y Comunicaciones). Esto es aplicacin tctica.

24
 Decisiones del Organo Mximo son aquellas que proporcionan a la Empresa directi-
vas a largo Plazo relacionadas con los Mercados, las necesidades que atendern y
con los tipos de productos que se fabricarn. (Decamos antes que las decisiones del
portafolio y de posicionamiento son dos decisiones estratgicas fundamentales).

Estas decisiones, denominadas estrategias corporativas, poseen un definido com-

ponente comercial, puesto que indican el tipo general de clientes que deben ser defini-
do.

Tambin tienen implicaciones para otras reas funcionales puesto que influyen se-
riamente sobre su desempeo. Por ejemplo, generan necesidades de fondos a travs
de la funcin de Investigacin y Desarrollo; influyen sobre el planeamiento de la pro-
duccin y el desarrollo del personal.

En definitiva, los propsitos bsicos de las decisiones de la alta gerencia son:

- Establecer bases para resolver conflictos entre las distintas reas funcionales,
mediante el establecimiento de objetivos generales para la Empresa como un todo.
- Proporcionar bases para asignar recursos -humanos y financieros- entre los prin-
cipales productos o lneas de productos.
- Identificar el papel especfico que se espera desempee cada lnea de productos
en el logro de ventas de la Empresa y de los objetivos de rentabilidad.

25
 Actividad N 3

1.- Realice un grfico sobre los 3 aspectos del Mrketing analizados hasta aqu:
- Campo interdisciplinario
- Areas de actividad
- Niveles de decisin

2.- Explique el contenido y las relaciones del grfico de pg. 31.

3.- Comente el papel del Marketing en el proceso de desarrollo de las sociedades.

26
 1.3.- Objetivos de un sistema comercial

Si deseamos saber qu es un negocio, debemos comenzar con su finalidad. Esta

debe encontrarse fuera de l mismo, debe estar ubicada en la sociedad, puesto que
una Empresa es un rgano social.

Existe solamente una definicin vlida de la finalidad de un negocio :

C-r-e-a-r u-n c-l-i-e-n-t-e

Esencialmente, "crear" un cliente significa:

- Identificar necesidades en el Mercado,

- Establecer cules de esas necesidades puede atender rentablemente la Empresa
y
- Desarrollar una oferta para convertir compradores potenciales en clientes leales.

Estamos comentando los objetivos de un Sistema Comercial. Es hora, entonces,

que recordemos someramente algunos conceptos de la Teora de los Sistemas. Vale
aclarar que en el programa de la materia, este tema est identificado como "Un enfoque
sistmico". Por razones puramente metodolgicas hemos resuelto tratarlo en este apar-
tado.

Dado un universo de elementos que se agrupan bajo la denominacin de contexto o

medio ambiente; dado un grupo de esos elementos relacionados entre s, dado un
conjunto de atributos de cada elemento, dado un vnculo entre los atributos de los
elementos relacionados entre s, decimos que:

"un sistema es una abstraccin que designa un conjunto de

elementos con una determinada relacin entre ellos y sus atri-
butos.".

Dentro del universo dado, slo se toma en consideracin un subconjunto del mismo,
formado por un nmero determinado de elementos. Los restantes no se tendrn en
cuenta total -o slo parcialmente-, de acuerdo con que el sistema tenga o no intercam-
bio de energa (informacin, productos, persuasin, etc.) con el contexto.

Los elementos son los objetos, partes, componentes o variables que lo forman.
Estos elementos pueden ser electrones, protones, clulas, planetas, ladrillos, hom-
bres, o cualquier otra cosa.

Para el Mrketing sern hombres, productos, tcnicas, informacin y mquinas,

integrados en una red interactiva y orientados por dos funciones bsicas:

obtener y servir a la demanda

27
 Los elementos tienen una serie de propiedades que los caracterizan y que se deno-
minan atributos.

Lo fundamental del concepto de sistema son las relaciones que existen entre sus
elementos y entre los atributos de los mismos, ya que son estas vinculaciones las que
organizan las partes dentro un todo complejo.

Las partes, a su vez, pueden estar organizadas como subsistemas. El total es un

todo organizado que convendremos en llamar sistmico y, por el contrario, ser deno-
minado catico cuando manifieste deformaciones que lo alejen de lo organizado o
sistmico.

Aclaracin:

Cuando antes hacamos referencia a las decisiones del Organo Mximo, estbamos
haciendo referencia al "sistema Empresa" y cuando hablbamos de la Gerencia Co-
mercial, lo hacamos con respecto al "Subsistema de Mrketing".

Para un determinado sistema, el contexto o medio ambiente es el conjunto de todos

los objetos o fenmenos exteriores al sistema. Entonces:

1.- Una modificacin de sus atributos afecta el sistema.

2.- Los atributos de ste se ven alterados por la forma de comportamiento del siste-
ma.

Nos explicamos:

Como habamos acordado anteriormente, cierto nmero de partes o elementos posi-

bles del universo no participan del sistema, pero definen un marco dentro del cual ste
opera. Esta partes o variables exgenas o INCONTROLABLES pueden, por medio de
sus atributos, provocar cambios en el sistema. Inversamente, modificaciones dentro
del sistema, pueden influir en el contexto.

Por ejemplo, definamos al consumidor (ms propiamente, al "sistema consumidor")

como una variable exgena del sistema, perteneciente a lo que denominamos contexto.

Las preferencias, motivaciones, y tambin sus resistencias, son algunos de sus

atributos. Cambiar alguno de estos atributos externos al sistema puede provocar
un cambio en el sistema mismo.

El sistema Empresa se relaciona con el contexto, mediante la estrategia competiti-

va. Modificaciones dentro del sistema producirn cambios en dicha estrategia, que
pueden producir cambios en el contexto.

28
 El sistema de Mrketing interacta con el contexto de dos maneras:

1.- Es afectado por la actividad del contexto (que est constituido por el sistema merca-
do -cuyos elementos son los consumidores-, los sistemas oponentes racionales -
esto es, los competidores-, y las variables incontrolables del contexto general -tales
como el ambiente econmico y social, el ambiente poltico y legal-).
2.- Afecta los procesos de decisin que tienen lugar en el contexto.

En ciertas ocasiones el sistema queda determinado totalmente por el contexto (la

estrategia competitiva queda definida segn los resultados de investigaciones del con-
texto -del consumidor, de la competencia, etc.-), mientras que en otras, est diseado
para provocar un cambio en dicho contexto (si bien es cierto que la estrategia compe-
titiva se determina de acuerdo con el contexto E en el estado 1, sta estrategia tiene
por objeto conseguir un contexto E en el estado 2).

Un punto importante es definir, dentro de los lmites estipulados que circundan nues-
tro universo, el particular subconjunto que ser el sistema objeto de estudio.

Vamos a referir estos dos pasos (definiciones del universo y sistema) al cliente o
consumidor para encontrar un ejemplo, ya que la teora del Marketing estudia la Em-
presa en relacin con el sistema consumidor o sistema mercado y las influencias de
los sistemas racionales opuestos (competidores) y el contexto general. El sistema
consumidor se define siguiendo estas dos etapas.

Primero se localiza el universo de consumidores factibles (ej.: total de amas de

casa) y luego se define, dentro de ese universo, el particular subconjunto que ser
objeto de estudio y que denominamos consumidores potenciales (ej.: total de amas de
casa que compran y/o consumen productos de limpieza del hogar).

A ese conjunto lo denominamos sistema consumidor o indistintamente, sistema mer-

cado.

Probablemente el sistema Empresa no actuar simultneamente sobre todo el mer-

cado potencial en un determinado momento, sino que seguramente concentrar su
actividad sobre una porcin del mismo. Esta porcin es lo que se conoce tcnicamen-
te como "mercado objetivo" o "blanco de mercado" o "market target".

Un estado de tensin en un sistema es una situacin de desequilibrio entre sus

elementos generado por un desacople momentneo de las reglas que ordenan su fun-
cionamiento.

Un estado de tensin en un cuerpo humano genera la necesidad de restablecer el

equilibrio. Segn sea la intensidad de ese estado de tensin, la necesidad ser ms o
menos compulsiva (el individuo har ms o menos cosas para eliminar ese estado de
tensin)

29
 En el sistema consumidor este estado de tensin se verifica cuando el elemento (el
consumidor) sufre la falta de un bien o de un servicio,( porque de esa manera eliminar
o disminuir aquel estado) y siente el "deseo" o la "necesidad" descripto por la teora
econmica. A propsito: entendamos como necesidad una sensacin experimentada,
enmarcada dentro del estado de tensin: es genrica y nica; y al deseo como una
manera particular, especfica de eliminar un estado de tensin. Un desequilibrio mo-
mentneo de algunos elementos de su sistema ha generado en su organismo una
sensacin inconfundible, genrica identificada como hambre. Ud. siente una determina-
da necesidad. Ahora bien, seguramente Ud. dispondr de algunas alternativas para
eliminar ese estado de tensin (un pedazo de pan, una manzana o un asado). Sentir el
deseo de encaminar por alguna va la satisfaccin de aquella necesidad.

El sistema consumidor, en busca de su propio equilibrio, interacta con su contexto,

del cual el sistema Empresa forma parte, buscando restablecer el equilibrio de su
sistema (modificando el contexto de la Empresa y a su vez el propio sistema de ella),
mediante la accesibilidad del bien (reestableciendo el equilibrio de su sistema, del
contexto de la Empresa y del sistema Empresa).

Este proceso descripto precedentemente es continuo entre el sistema Empresa y el

sistema Consumidor, determinando el modelo general de competitividad de un pro-
ducto o servicio.

Es importante comprender que la existencia de desequilibrios rutinarios obliga des-

de su etapa inicial al diseo de sistemas preparados para enfrentar ese continuo des-
equilibrio dentro de intervalos de tiempo y cantidad determinados. Recordar cuando
antes decamos, acerca de las situaciones de Mrketing, que era un nexo entre una
"produccin actual y un comprador futuro" y "una produccin masiva y un comprador
de una cantidad fraccionada".

En otras palabras, el diseo del Sistema Empresa debe ser tal

que, no slo produzca ese desequilibrio al obtener demanda,
sino que tambin que, al servir a la demanda la satisfaga den-
tro de un rango de variabilidad definida de los factores.

30
 Actividad N 4

1.- Explique a travs de un ejemplo el concepto de sistema y su relacin con nuestro

objeto de estudio.
2.- Busque un ejemplo donde se visualice con claridad las relaciones del Mrketing
con el contexto.
3.- Ejemplifique a travs del mercado del transporte lo que es una necesidad y un
deseo.

31
 Veamos ahora en qu consiste el Modelo General de Marketing.

Describir un modelo, en general, significa identificar los sistemas intervinientes y la

accin que los conecta, adems de detectar la influencia que sobre ellos ejercen las
variables incontrolables generales del contexto.

A nuestros efectos, definamos:

- Un Sistema Empresa.
- Un Sub-sistema Investigacin (del sistema Empresa).
- Un sistema Mercado (o Sistema Consumidor).
- Un conjunto de Sistemas Oponentes Racionales (o competidores).

A su vez, los tres componentes (y tambin el subsistema investigacin) del Modelo

son afectados por la influencia del contexto:

- Ambiente Poltico y Legal.

- Ambiente Cultural y Social.
- Situacin Econmica general.
- Etc.,etc.,etc.

El Sistema Empresa determina, en funcin de sus objetivos, a travs de su subsis-

tema de Investigacin, qu porcin de Mercado considerar como mercado objetivo
en el perodo correspondiente al planeamiento que se realiza y que:

Mejor se preste a la obtencin de los objetivos de Participa-

cin, Posicionamiento y Rentabilidad que se haya fijado.

Esta tcnica se denomina Segmentacin de Mercados y ser estudiada en detalles

ms adelante.

Los datos que provea la Investigacin ser informacin socioeconmica y demogr-

fica y, especialmente, relativa a beneficios y atributos esperados, patrones de com-
portamiento de consumo, motivaciones y resistencias. Tambin informar al Siste-
ma Empresa sobre las acciones de los Sistemas Oponentes Racionales (SOR) del
mercado (los competidores).

La informacin producida del prrafo anterior es el input (entrada) del Sistema Em-
presa.

Una vez alimentado con los diferentes tipos de informacin, el sistema procesa los
datos recibidos y de acuerdo con sus objetivos y recursos, realiza la funcin de pla-
neamiento.

32
 Esta funcin consiste en integrar los planes o programas que corresponde a cada
variable que controla:

- Producto
- Distribucin
- Impulsin y
- Precio

Una vez que se han resuelto los planes o programas de estas variables controla-
bles, se resumen en una estrategia competitiva integrada, que se denomina:

1.3.1.- Mezcla de Marketing o Marketing Mix y el Mercado Objetivo

El Marketing mix se define como:

"La combinacin particular de cada uno de los elementos de

las variables controlables de Mrketing que la Empresa realiza
para provocar la respuesta que desea en el Mercado Objetivo".

Una vez que este plan es compaginado con los planes de las dems reas funciona-
les de la Empresa, se procede a su implementacin.

As se produce la salida del Sistema Empresa: su CONDUCTA COMPETITIVA.

La estrategia competitiva ha sido diseada para el logro de los objetivos de:

- Creacin de valor Econmico.

- Crecimiento.
- Rentabilidad.
- Participacin de Mercado y
- Posicionamiento que se ha fijado el sistema Empresa.

Implementada la estrategia, el subsistema Investigacin realiza la funcin de control

y realimenta al sistema Empresa con la informacin sobre los resultados obtenidos y
los cambios ocurridos en el Mercado. Estos cambios sern con secuencia de varia-
ciones en los gustos y motivaciones del consumidor, cambios socioeconmicos y de-
mogrficos, cambios ocurridos como consecuencia de las estrategias llevadas a cabo
por los competidores, o como resultado de la influencia de las variables incontrolables
del contexto.

Necesariamente, esta informacin alimenta al Sistema Empresa y se realiza enton-

ces un proceso de adaptacin, corrigiendo su estrategia o modificando sus objetivos o
metas.

Va de suyo que la empresa define su Marketing mix para ser aplicado en "algn
lado", para determinadas personas u organizaciones, con la esperanza de lograr reac-
ciones favorables a sus intereses. Llegamos as al concepto de mercado objetivo, que

33
no es otra cosa que un conjunto determinado de personas, con caractersticas determi-
nadas, sobre las cuales la empresa actuar para lograr sus objetivos. A los efectos de
este apartado, es indistinto pensar en una o varias personas, sobre todo atendiendo a
los conceptos que siguen.

Por otro lado, el Sistema Consumidor recibe la estrategia competitiva del Sistema
Empresa y de cada uno de los Sistemas Oponentes Racionales. Esta es la entrada (in
put) o caudal de informacin de aquel sistema. (Ya es necesario aclarar que para
nosotros -en este anlisis- es indiferente considerar el Sistema Consumidor como la
unidad de consumo o como la suma de las mismas, que constituyen el Mercado).

El Consumidor recibe las diferentes estrategias como productos con diferentes pre-
cios, determinados programas publicitarios y promocionales y distintos programas de
distribucin. (Es decir interpreta el Marketing mix de acuerdo a su mecanismo de
percepciones. Adems, este es el inicio de la Teora Estructural de comportamiento del
consumidor, que veremos ms adelante).

El sistema Consumidor procesa esta informacin e influencias competitivas (el "cmo"

la procesa es lo que trata de explicar la Teora Estructural), por medio de su operador o
mecanismo de toma de decisiones de consumo.

Este mecanismo de toma de decisiones responde a su patrn de comportamiento de

consumo, a sus objetivos y motivaciones, a sus resistencias y a su modelo de prefe-
rencias.

Como resultado de este proceso el consumidor toma una decisin de consumo. As

queda definida la salida del sistema consumidor.

An a fuerza de parecer reiterativos, bien vale reforzar este concepto :

Es evidente la importancia que asume para la toma de decisiones la informacin que

recibe el Sistema Empresa del subsistema Investigacin. Ella no slo debe consistir en
datos socioeconmicos, tecnolgicos, poltico-legales, ecolgicos y demogrficos, sino
tambin en descripciones sobre patrones de comportamiento de consumo, objeti-
vos, motivaciones e impulsos y modelos de preferencias. Estos conceptos consti-
tuyen el "operador" con el que decide el consumidor. Es un proceso de toma de decisio-
nes.

Por ello, es imprescindible conocer acerca del funcionamiento del operador de los
numerosos sistemas-consumidor individuales que forman los distintos segmentos de
Mercado.

Cuanto mayor sea el grado de adaptacin de la estrategia com-

petitiva de la Empresa con respecto al "operador" del consu-
midor, mayor ser el xito de la estrategia.

34
 1.3.2.- Variables incontrolables

La empresa es un rgano social que desempea su actividad dentro un contexto que

se caracteriza por exponer fuerzas de distinto sentido en intensidad con respecto a
ella. Si consideramos a la empresa como un sistema, es adecuado definir a su contexto
como el "conjunto de todos los objetos o fenmenos exteriores al sistema".

Listar esas fuerzas sera una tarea tan complicada como extensa, pero a los efectos
de dar una somera idea, mencionemos algunas:

- Necesidades y deseos de los consumidores.

- Disponibilidades y preferencias.
- Ambiente poltico y legal.
- Ambiente cultural y social.
- Situacin econmica general.
- Sistema de preferencias y patrones de comportamiento.

Como es fcil advertir, se las denomina variables incontrolables porque estn fuera
del sistema Empresa y no existe un control o un poder de modificacin que permita
calificarlas de otro modo. No obstante lo dicho, la Direccin de este curso prefiere
considerarlas como "parcialmente incontrolables", ya que prefiere evitar los extremos y
adems porque siempre es posible tener algn grado de influencia.

Si consideramos el sistema de preferencias de los consumidores como un atributo

de los mismos, es posible decir que:

- Una modificacin en dicho atributos afecta al sistema y

- Los atributos pueden verse alterados por la forma de comportamiento del sistema.

1.4.- El concepto de estrategia. La ventaja competitiva y la

adecuacin entre los recursos y capacidades y el entorno

No sin antes aclarar que el trmino estrategia empresarial se usa muchas veces
como sinnimo de estrategia competitiva, nos abocamos al estudio de este concepto.

Una estrategia, en general, es un sistema de percepcin y anlisis de posibilidades,

as como una visin de la realidad que va ms all de lo observable, de manera que se
vea lo que todos han visto pero se piense lo que nadie ha pensado.

Definimos la estrategia empresarial como:

Un conjunto de actividades encaminadas a la consecucin de una ventaja competi-

tiva sostenible en el tiempo y defendible frente a los competidores, mediante la ade-
cuacin -o la modelacin del- al entorno en funcin de los recursos y capacidades de
la Empresa, a fin de satisfacer los objetivos de los mltiples grupos participantes en
la organizacin.

35
 Del concepto precedente aislamos tres componentes bsicos:

- La necesidad de alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defen-

dible frente a la competencia.
- La importancia de la adecuacin entre los recursos y capacidades de la organiza-
cin y su entorno como fuente de ventaja competitiva.
- La satisfaccin de los intereses de los mltiples grupos que estn relacionados con
la Empresa.

Se entiende por ventaja competitiva "las caractersticas o atributos detentados por

un producto o una marca que le confieren una cierta superioridad sobre sus competido-
res inmediatos".

Dos condiciones son ineludibles para que exista una verdadera ventaja competitiva :
que se pueda mantener un cierto tiempo y que sea defendible frente a la competencia
esto es, que sea difcil de ser imitada. Si as no ocurre, no podemos hablar que exista
un elemento diferenciador imprescindible para el xito. La efectividad de una decisin
competitiva se mide siempre por el tiempo que tarda en reaccionar la competencia.

Una ventaja competitiva se origina siempre en habilidades o recursos superiores de

la Empresa y las posiciones ventajosas se materializan en:

- Un valor superior para el consumidor o ventaja competitiva externa, cuando se

apoya en unas cualidades distintivas del producto o marca que constituyen una
ventaja para el consumidor, bien porque disminuye sus costos de uso, bien porque
aumentan su rendimiento o goce.
- Un bajo costo relativo o ventaja competitiva interna, que se manifiesta en una
superioridad en trminos de costos (fabricacin, administracin o marketing), lo
que ocasiona costos ms bajos a la Empresa, lo que le permite fijar precios ms
econmicos.

Obviamente, los resultados de gerenciar con xito una ventaja competitiva son:

- Satisfaccin del consumidor.

- Lealtad.
- Cuota de mercado.
- Rentabilidad.

Debe tenerse presente que cualquier recurso o habilidad no es fuente de ventaja.

Para que los recursos centrales sean fuente de ventaja han de ser valiosos para neu-
tralizar amenazas y aprovechar oportunidades, raros entre la competencia actual y
potencial y adems difcilmente imitables por los competidores (que sean exclusivas o
nicas). La facilidad de un menor a un mayor grado de imitabilidad sigue el orden
siguiente: calidad, servicio, costo bajo, velocidad de entrada al mercado, innovacin y
aprendizaje. Adems, la fuerza de la inimitabilidad es mayor entre las ventajas intangibles
que en las tangibles u observables: es ms fcil imitar un producto o fabricarlo a un
costo ms bajo que superar una marca bien posicionada.

36
 1.5.- La satisfaccin de los mltiples grupos participantes
en la empresa

La Empresa es un rgano social que ocupa el centro de un sistema que crea y

entrega valor a los consumidores y que como consecuencia de ese intercambio, a
travs de la esperada generacin de fondos y rentabilidad, debe participar -directa o
indirectamente- a los grupos que coadyuvan a la conformacin de esa cadena de valor.

Cules son los grupos que participan del sistema y qu objetivos persiguen?

- Consumidores: esperan calidad del producto, servicios y satisfaccin.

- Accionistas: dividendos, crecimiento del capital y seguridad de la inversin.
- Acreedores: inters alto, seguridad del capital.
- Sociedad: empleo estable, preservacin del entorno y rentabilidad social.
- Empleados: retribucin, seguridad, compensaciones y satisfaccin en el trabajo.
- Directivos: Honorarios, compensaciones, prestigio y poder.
- Gobierno: Actividad econmica inducida, pleno empleo e impuestos.
- Proveedores: Pagos regulares, continuidad del negocio y crecimiento.

La ecuacin es simple: la Empresa debe desarrollarse en un contexto competitivo.

Ese desarrollo slo es posible a partir de una supervivencia dinmica que es lograble
slo si ha encontrado las verdaderas razones (ventajas competitivas) por las cuales un
grupo de consumidores la prefiere, con lo cual es posible alcanzar un cierto nivel de
rentabilidad. A partir de ese nivel, debe buscar un equilibrio en el logro de los intere-
ses de sus grupos clave. Si as no ocurre, inevitablemente, generar conflictos. Si
satisface los intereses de los directivos y accionistas y descuida los de los empleados
; si slo retribuye a stos ltimos en detrimento de aquellos ; si soslaya al Gobierno y a
la Sociedad para favorecer a los acreedores o si privilegia a los proveedores por sobre
los empleados, en un lapso ms corto que largo su estrategia de crecimiento se ver
afectada.

1.6.- La competitividad organizacional

Competitividad elemental, o de primer orden, es:

- Satisfacer las necesidades del mercado, y

- Superar a los competidores.

Competitividad organizacional es mucho ms que eso:

- Es cmo se consiguen los dos puntos anteriores.

- Es cmo se mantienen en el transcurso del tiempo.
- Es cmo guiar a la organizacin para aumentar su valor econmico.
- Es cmo se vive la competitividad como un valor cultural.

37
 - Es cmo toda la empresa interacta, se auto-controla y se auto-transforma.
- Es cmo la empresa desafa sus formas de pensar (especialmente aquellas que
fueron exitosas).
- Es la bsqueda de lo que debe cambiar.
- Es la determinacin de lo que debe seguir inmutable en el tiempo.
- Es que los clientes sean leales a ella.
- Es que los accionistas quieran seguir invirtiendo en ella.
- Es que los bancos quieran operar con ella.
- Es que los proveedores quieran venderle.
- Es que los distribuidores se sientan socios de ella.
- Es que los competidores le tengan mucho respeto.
- Y es que sus miembros estn orgullosos de trabajar en ella porque tienen un sueo
en comn.

Este es el concepto de Competitividad Organizacional o de "segundo orden".

La competitividad es un valor que comprende e integra toda la organizacin. Si no es

entendida as, si todos los miembros de una Organizacin no comparten y persiguen
su logro, entonces no estamos hablando de competitividad. La competitividad es orga-
nizacional o no es competitividad.

Bibliografa recomendada de la Unidad

- LEVY, ALBERTO R.: "Marketing, fascinacin y rigor". Editorial Tesis, 1993.

- LEVY, ALBERTO R.: " Marketing avanzado en la prctica". Editorial Granica, 1996.
- MUNUERA ALEMAN, Jos y RODRGUEZ ESCUDERO Ana "Marketing Estrat-
gico, Teora y casos". Ediciones Pirmide, Madrid 1998.

38
 Actividad N 5

1.- En trminos generales y en una breve sntesis explique cmo se define una
estrategia competitiva con respecto al consumidor.

39
40
 Unidad II

Marketing estratgico y tctico

2.1.- Conceptos generales

Conducir un negocio no es en s mismo peligroso, pero en las economas competiti-

vas generalmente no se sobrevive al descuido, la negligencia, la falta de aprendizaje o
entrenamiento.

Quien conduce el negocio y define estrategias es el nico responsable por la segu-

ridad de los recursos humanos y financieros comprometidos en el proyecto. Que el
viaje sea un "placer" o "un calvario" depende ms del comandante que de los pasaje-
ros, y ste de su poder de anlisis, evaluacin y resolucin.

Es que no se le puede asignar una responsabilidad menor al estratega, toda vez

que debe determinar en cada negocio cules son los factores claves del xito y cul
es el mejor camino para alcanzar una ventaja competitiva.

Si bien la Direccin incorpora datos analticos provistos por la investigacin de Mer-

cado, innovaciones tecnolgicas provenientes del rea industrial o ideas creativas pro-
puestas por el sector de comunicaciones, ella debe reelaborarlo y adaptarlo a una
estrategia nica y global.

Aspectos crticos como cul Mercado es ms atractivo, cmo posicionarse en l y

cul es el "timing" correcto (o momento oportuno), constituyen un todo complejo que
requiere aportes multidisciplinarios, pero que slo puede ser resuelto desde una visin
superior, integradora y global.

Una estrategia es un sistema de percepcin y anlisis de posi-

bilidades, as como una visin de la realidad que va ms all
de lo observable. Es decir que quien decide debe tener una
correcta percepcin del escenario, de tal forma que "vea lo
que todos han visto, pero que piense lo que nadie ha pensa-
do".

2.2.- Adaptacin al medio ambiente

Al xito o al fracaso se puede llegar por mltiples caminos alternativos.

Sin dudas, uno de los caminos que ms rpidamente acerca el xito -o al logro de los
objetivos, como se prefiera- a las Empresas es tener un alto grado de adaptacin -flexibili-
dad- creativa al medio ambiente, al contexto.

41
 En otras palabras, debe tener una estructura lo suficientemente flexible que le per-
mita acomodarse con talento a las condiciones cambiantes de los Mercados.

Esto significa que siempre se debe estar alerta a las oportunidades de innovacin,
fomentando la aceptacin prctica de riesgos y apoyando las buenas iniciativas.

Lo ptimo es que una Empresa examine las oportunidades de su contexto, defina los
objetivos apropiados, desarrolle una estrategia para alcanzarlos, construya una es-
tructura para llevar a cabo esos objetivos y disee sistemas de gerencia para respaldar
la habilidad de la Organizacin en la ejecucin de su estrategia.

Sintticamente:

El medio ambiente (contexto) genera: Oportunidades

La Empresa genera:
Objetivos
Estrategias
Estructuras
Sistemas

En la prctica, sin embargo, varios problemas impiden alcanzar este esquema pti-
mo. El principal es que varios de aquellos componentes cambian a diferentes tasas.
Veamos un ejemplo:

Una Empresa que est operando en un medio ambiente durante el ao 2001, analiza
las distintas oportunidades que l le ofrece. Esta Empresa ha diseado sus sistemas
gerenciales en 1990, ha desarrollado una estructura organizacional en 1991, una estra-
tegia pensada hacia 1995 y modificado sus objetivos en 1998. Evidentemente, los
sistemas existentes en ella, su estructura, estrategia y objetivos estn imponiendo qu
oportunidades observar y seguir. De esa manera, si no tiene un alto grado de adapta-
cin o flexibilidad, es lgico pensar que slo aprovechar aquellos negocios que pueda
manejar con su actual montaje.

2.3.- Marketing estratgico

"Es el proceso gerencial de desarrollo (e implementacin) y

mantenimiento (y adaptacin) de una adecuada estrategia en-
tre la Empresa y las cambiantes oportunidades del Mercado."

Un proceso de M. E. consta -cuanto menos- de cuatro etapas o pasos:

- Definicin clara de la "razn de ser" (o misin) de la Empresa.

- Establecimiento de los objetivos y metas.

42
 - Diseo de una Estrategia de Crecimiento.
- Estructuracin del portafolio de productos.

Veamos:

2.3.1.- Misin de la Empresa (o para qu existe)

Una Organizacin existe para realizar alguna cosa en un contexto amplio. En gene-
ral, ello es claro al comienzo. Con el tiempo, sin embargo, varias cosas suceden.

Su misin no llega a ser clara a medida que la Empresa crece y desarrolla nuevos
productos e incursiona en nuevos mercados. (Otras veces sigue siendo clara, pero sus
directivos por una visin cortoplacista o movidos por urgencias coyunturales, no se
interesan por ella, o el medio ambiente propone nuevas condiciones que requiere nue-
vas aptitudes).

No es mala prctica reanalizar peridicamente los propsitos de la existencia. Es el

momento de hacerse las siguientes preguntas: Cul es nuestro negocio?, Quin es
el cliente?, Qu es valor para el cliente?, Cul ser nuestro negocio?, Cul debera
ser nuestro negocio?

Una bien elaborada declaracin de la misin provee al personal de la Empresa un

compartido sentido de oportunidad, de direccin, de significado y de logro, de tal mane-
ra que acta como "una mano invisible" que gua a los empleados y los capacita para
trabajar independiente y colectivamente hacia la realizacin de los fines empresaria-
les.

Una efectiva "declaracin de misin" debiera:

1.- Estar dirigida a un Mercado orientado.

Es decir, definir los dominios del negocio en los cuales trabajar la Empresa y si
es posible en trminos de mercado orientado. Los dominios del negocio pueden
ser definidos en el sentido de clase de productos, tecnologa, grupo de clientes,
necesidad del mercado o alguna combinacin de stos.

Tradicionalmente, la misin es definida en trminos de productos, tales como:

"Nosotros fabricamos cerraduras" o en trminos tecnolgicos como: "somos una
Empresa de procesamiento qumico".

Como ayuda prctica digamos que las definiciones en sentido de Mercado son
superiores a las tecnolgicas o de productos porque las tecnologas o productos
eventualmente llegan a ser obsoletos, mientras que las necesidades bsicas del
mercado generalmente subsisten.

Una declaracin en trminos de Mercado exige definir el negocio en el sentido de

servir un grupo particular de clientes y/o satisfacer una necesidad especfica.

43
2.- Ser equilibrada, factible:

Ni muy estrecha, ni muy amplia.

Un fabricante de lpices que define su negocio como fabricante de equipos de

comunicacin, est estableciendo su misin muy libremente.

Una aproximacin til es moverse desde el producto corriente hacia sucesivos

niveles ms altos de abstraccin hasta decidir el nivel apropiado a las potencia-
lidades de la Empresa.

Una Empresa que est en el proceso y empaquetado de ciruelas pasas puede

verse a s misma como una Empresa que est en el negocio de frutas secas,
como una Empresa de frutas o finalmente como una compaa de alimentos.

Es importante tener el criterio de que cada nivel de abstraccin propone una

visin de nuevas oportunidades, pero puede tambin llevar a la Empresa a arries-
gados, improductivos e irreales negocios que estn ms all de sus capacida-
des.

3.- Ser motivadora:

No debe establecerse un propsito que no merezca ser luchado.

Los integrantes de una Empresa deben sentir que su trabajo es significativo y

que ellos estn contribuyendo a mejorar la calidad de vida de las personas.

Ventas, Utilidades y Liderazgo en el Mercado debieran ser el resultado del xito

de la Empresa al realizar su misin, pero no la misin en s.

El propsito debiera establecerse, de ser posible, como algo a alcanzarse fuera

de la Empresa misma, en el contexto.

4.- Por ltimo, ser especfica:

Muchas declaraciones de misin se redactan para ser declamadas en discursos,

en anuncios o en relaciones pblicas. No sirven, porque no proporcionan a los
directivos de guas especficas que los habiliten para escoger entre distintos
cursos de accin.

El propsito de: "Nosotros somos (o queremos ser) la Empresa lder de la Indus-

tria, que fabrica los productos de la ms alta calidad, que tiene la ms amplia
distribucin y el mejor servicio, al precio ms bajo", es un mamarracho que,
adems de no proporcionar direcciones ni guas claras, es poco creble: Cmo
producir la ms alta calidad al ms bajo precio con la ms amplia distribucin?

44
 Una buena declaracin de misin debera incluir las principales polticas que la
Empresa est decidida a aceptar en la bsqueda de su misin. A propsito, cul
ser la misin, por ejemplo, de la Direccin de Deportes de la Provincia de
Crdoba; de la Direccin Provincial de Energa de Entre Ros o de la Subsecreta-
ra de Turismo de la Provincia de Jujuy?

Las polticas comunican el sistema de valor de la Empresa.

Para finalizar, alertemos a los estudiantes acerca de la importancia de este tema.

Si bien ser ampliado en el apartado de Imagen Corporativa, reafirmemos el

concepto de que la misin de la Empresa forma parte de su centro psquico.

En el ser humano, este centro est conformado por sus valores, motivaciones y
metas. En el caso de las Empresas, sus creencias ("el cliente siempre tiene
razn"), valores (pulcritud, disciplina, cooperacin, respeto, etc.), misin, sus
objetivos ("elevar la rentabilidad el prximo ao a un 15 por ciento") y actitudes
corporativas (el servicio al cliente), conforman el centro psquico corporativo.

A los efectos de evitar cualquier confusin, porque no es un tema fcil, digamos:

Por ahora, y a los efectos de ubicarnos en el tema de Marketing Estratgico,

digamos que la definicin de la Misin de la Empresa es una tarea del mximo
Organo decisional de la Empresa. En consecuencia, al definirla debe tenerse
muy en cuenta variables tales como los recursos y capacidades de la Empresa,
el contexto competitivo, las posibilidades tecnolgicas y las tendencias en las
preferencias y gustos de los consumidores.

Una buena definicin de la Empresa coadyuva para un mejor aprovechamiento

de los recursos toda vez que permite planificar y ejecutar una correcta estrategia
de planeamiento.

Al finalizar el curso, luego que hayan adquirido la necesaria visin integradora

de todo el Mrketing, sustituiremos el concepto de "definir la misin" por el de
constituir el "centro psquico corporativo", con la inclusin de conceptos ms
complicados, cuya inclusin nos parece -en este momento- cuanto menos, in-
oportuna.

Analicemos ahora la segunda etapa:

2.3.2.- Establecimiento de Objetivos y Metas

La misin de la Empresa debera definirse dentro de un adecuado conjunto de objeti-

vos para cada nivel de gerencia. Cada gerente debe conocer sus objetivos y ser res-
ponsable por su resultado. (Este sistema se conoce como gerencia por objetivos).

45
 Una Misin est estructurada por una jerarqua definida de objetivos. Por ejemplo:

Misin del negocio: Definida como la de "Incrementar la productividad agrcola"

supone, en orden decreciente, la siguiente definicin de objetivos:

- Investigar nuevos fertilizantes que permitan producir ms (pero investigar es cos-

toso, lo que requiere aumentar utilidades).
- Aumentar las utilidades para respaldar la investigacin (un aumento de Utilidades
se verifica por un incremento de ventas o reduccin de costos) (Estos son objeti-
vos del negocio).
- Con respecto a las Ventas, pueden establecerse dos objetivos lgicos:
- Incrementar su participacin en el mercado local.
- Penetrar mercados internacionales (Estos son dos objetivos del Mrketing).

Para lograr el primero, (incremento de participacin), se puede utilizar la estrategia

de reforzar la disponibilidad del producto (funcin Distribucin) y promocionarlo (fun-
cin Comunicaciones).

Ya podemos, entonces, definir el concepto de objetivos:

"Son propsitos concretos a corto o mediano plazo, que la

Empresa pretende alcanzar cumpliendo con su misin y de
acuerdo a sus creencias y valores".

Pero un objetivo necesita ser cuantificado para poder ser evaluado, es decir debe ser
especificado con respecto a magnitud y tiempo. Es entonces cuando el objetivo se
convierte en una meta especfica cuantificable. Para que eso acontezca, un objetivo
debe poseer tres componentes bsicos :

- Intencin.
- Medida.
- Plazo.

La intencin concreta, la medida determina un umbral y el plazo fija un horizonte

temporal.

As, cuando un gerente expresa:

"mejorar la rentabilidad"

no est declarando un objetivo, sino un deseo. Para que este deseo se transforme en
un objetivo, debera estar expresado en los siguientes trminos:

"elevar la rentabilidad un 15% el prximo ao"

46
 en donde:

La intencin: elevar la rentabilidad

Medida: 15%
El plazo: 1 ao

Cuando se expresan deseos en vez de objetivos, suelen plantearse situaciones muy

ambiguas, las que seguramente generarn problemas en las comunicaciones internas
y externas.

47
 Actividad N 6

1.- De acuerdo al contexto econmico-social que nos toca vivir. Cules, piensa
Ud. que son los principales desafos que deben enfrentar las empresas?
2.- Establezca, en un ejemplo, objetivos y metas de una empresa imaginaria o real.
3.- En 10 renglones explique la importancia del Marketing estratgico.

48
 2.3.3.- Estrategia de crecimiento de la Empresa

Entre los varios objetivos que una Organizacin adopta, el crecimiento es uno de los
ms comunes. Las Empresas desean crecer en ventas, utilidades y otras dimensio-
nes. Para lograrlo, deben seleccionar una tasa objetiva de crecimiento y disear una
estrategia para alcanzarla.

El crecimiento puede alcanzarse de dos maneras:

- Con la actual lnea de productos.

- Incorporando nuevas lneas de productos.

Supongamos que una Empresa determinada se ha fijado una tasa de crecimiento

"x%", de tal forma que en el final del sexto ao, sus utilidades van a tener que ser de
una magnitud "Y".

Su portafolio (o cartera de productos) actual est compuesta por los productos A, B

y C, que contribuyen porcentualmente a la estructuracin de las Utilidades presentes
en un 60, 30 y 10% respectivamente.

Prospectivamente, se espera que en el transcurso del tiempo, la contribucin interna

de los productos dentro del portafolio se componga, hacia fines del sexto ao, como
sigue: C un 70%, B un 25% y A 5%. Pero ocurre que con las tres lneas de productos, la
Empresa no llegar a las Utilidades proyectadas, logrando un nivel, digamos "R".
Ocurre entonces que la Empresa sabe hoy que dentro de seis aos no podr lograr lo
que ha planificado: existe una diferencia Y - R = Z, siendo "z" lo que falta para alcanzar-
las). "Z" es entonces la brecha de utilidad que podr llenarse siguiendo una (o ambas)
de las siguientes alternativas:

- Mejorar el desempeo de las lneas A, B o C.

- Incorporar una nueva lnea D.

Una estrategia de crecimiento puede ser diseada por la Empresa luego de anali-
zar tres niveles:

- Las oportunidades que se presentan en su actual esfera de operaciones. Esto

posibilitar un conjunto de prcticas que se conocen como crecimiento intensivo.
- El segundo nivel identifica aquellas oportunidades que se presentan a travs de la
integracin (total o parcial) con proveedores y/o canales de distribucin. Es el
crecimiento integrado.
- Por ltimo, se deben considerar aquellas oportunidades que estn fuera de su
esfera de operaciones y de su cadena comercial (proveedores y distribuidores). Es
el crecimiento diversificado.

Veamos, en la siguiente matriz, cada uno de las posibilidades que se plantean a

travs de los posibles caminos alternativos de crecimiento.

49
 CRECIMIENTO

INTENSIVO INTEGRADO DIVERSIFICADO

- Penetracin de Mercado (Mk) Integracin hacia atrs Diversificacin concntrica

- Desarrollo de Mk Integracin hacia adelante Diversificacin horizontal

- Desarrollo de Producto Integracin paralela Diversificacin de conglomerado

El Crecimiento Intensivo tiene sentido si una Empresa no ha explotado completa-

mente las oportunidades en sus productos y en sus mercados. Podemos relacionar
cuatro posibilidades que surgen de combinar:

.................................................................................................
Productos
.................................................................................................
Actuales Nuevos
.................................................................................................

Actuales Penetracin de Mk Desarrollo de Productos

Mercados
Nuevos Desarrollo de Mk Diversificacin

La Penetracin de Mercado consiste en un esfuerzo de la Empresa en mejorar su

perfomance con su actual portafolio, en los mercados donde acta, por medio de
agresivas polticas de Mrketing. Se puede intentar:

- Incrementar ventas, a travs de promociones.

- Atraer clientes de la competencia, a travs de juegos en los precios o diferencia-
cin.
- Incorporar clientes potenciales, que tienen el mismo perfil, pero que no consumen
el producto genrico. (El mercado femenino en los deportes, el masculino en desfi-
les de modas, el juvenil en conferencias, etc.
- Etc.

El Desarrollo de Mercados significa que la Empresa busca incrementar sus ventas

llevando su actual mezcla de productos (o parte de ella) a nuevos mercados, ya se
trate de una ampliacin geogrfica o de la bsqueda de un nuevo segmento. Es lo
que hace la Compaa Industrial Cervecera de Salta cuando lleva sus productos (Palau
o cerveza) a Tucumn, o cuando, modificando su estrategia de comunicaciones trata
de incorporar como nuevos consumidores a los adolescentes.

El Desarrollo de Productos comprende todo esfuerzo de la Empresa por incremen-

tar sus ventas introduciendo nuevos productos o una mejora substancial de ellos en
sus actuales mercados. Esto supone que se puede hacer:

- Que los clientes actuales compren una nueva versin, u otro producto. Por ej., a
aquellos usuarios de un shampoo, ofrecerles una crema revitalizadora.

50
 - Lo que hacen algunas revistas, que entregan un video, para aquellos clientes que
prefieren ver y escuchar, a leer.

El crecimiento integrado tiene sentido si una Empresa fuerte de la industria tiene

una perspectiva de alto crecimiento, incremento de utilidades, o razones de mejor
control, al moverse hacia atrs, adelante u horizontalmente dentro de la industria.

La integracin hacia atrs consiste en adquirir -o incrementar el control- de los

sistemas de los proveedores. Un molino harinero puede adquirir una finca que le pro-
vee maz.

La integracin hacia adelante es cuando una firma busca adquirir alguno de los
sistemas de distribucin. El mismo molino puede desear adquirir algn punto minorista
para vender sus productos.

La integracin horizontal supone el intento de adquirir -o incrementar el control- de

alguno de los competidores.

El crecimiento diversificado es propuesto cuando la Empresa no visualiza muchas

oportunidades de crecimiento dentro de su cadena de Comercializacin, o si las que
hay fuera de su sistema son superiores. Esto no significa -ni mucho menos- que ella
vaya a iniciar cualquier aventura en donde se le presente. Debe buscar campos en
dnde aplicar sus habilidades, que le generen ventajas competitivas.

Hay tres tipos amplios de movimiento de diversificacin:

Diversificacin concntrica: que es la bsqueda de agregar nuevos productos,

que tengan sinergia tecnolgica o de mrketing con su actual lnea, que atraigan a una
nueva clase de consumidores. Es el caso de COSALTA que, al desarrollar una leche
chocolatada -que se fabrica bajo los mismos mecanismos de la leche pasteurizada-
trata de atraer a un segmento de nios.

Diversificacin horizontal: Consiste en la bsqueda de agregar nuevos productos

que puedan atraer a sus actuales clientes, an cuando no haya sinergia tecnolgica.
Por ej.: COSALTA incorpora una lnea de quesos. No hay sinergia y se dirige a sus
clientes actuales.

Diversificacin de conglomerado: se trata de agregar nuevos productos, que no

tienen relacin con la actual tecnologa, productos o mercados de la Empresa,
atrayendo nuevos consumidores. Es el caso de una firma inmobiliaria (Cervera) que
ha decidido construir un Shopping: es un producto nuevo, dirigido a clientes nuevos
(an cuando pueda argumentarse una similitud de perfil) y sin ningn tipo de relacin
tecnolgica con lo que ella haca.

51
 Resumiendo:

Tipo de Diversificacin Productos Caractersticas Sinerg. Tecnolg.

Consumidores

Concntrica Nuevos Nuevos S

Horizontal Nuevos Actuales No
Conglomerado Nuevos Nuevos No

2.3.4.- Estructuracin del portafolio de productos:

Este es un mtodo de evaluacin de todos los negocios actuales de la Empresa, de

tal forma que pueda decidir cul levantar, mantener, disminuir o discontinuar.

Cuando escribimos "negocios" queremos referirnos a todos los elementos que gene-
ran ingresos de manera regular, habitual en una Empresa (productos/servicios) o un
Grupo (distintas empresas).

La utilidad estratgica de este sistema es evidente, por cuanto ayuda a la optimizacin

del mix de productos, al definir algunos criterios acerca de cules negocios mantener
-o incentivar- y de cules retirarse. Adems proporciona guas prcticas sobre cmo
gerenciar productos en distintas etapas de participacin de mercado y a distintas tasas
de crecimiento de la industria.

Una primera aproximacin de cmo establecer los lmites de los negocios claves
(que denominaremos unidades estratgicas de negocios, UEN, que son los productos
servicios o un conjunto de empresas a que hacamos referencia ms adelante) que
integran la Empresa, es tratar de que una UEN potencial tenga las siguientes caracte-
rsticas :

(1) Sea un negocio nico.

(2) Tenga una misin precisa y diferenciada.
(3) Tenga sus propios competidores.
(4) Haya un gerente o un responsable.
(5) Haya control sobre ciertos recursos.
(6) Pueda beneficiarse de un P. E.
(7) Pueda plantearse independiente de otros negocios.

Una UEN puede ser una o ms divisiones de la Empresa, una lnea de productos
dentro de una divisin, un producto o una marca. El objetivo de definir una UEN es
homogeneizar, hacer comparables, dos o mas magnitudes, de tal manera que se
pueda definir qu cantidad de recursos merece cada una. Piense usted en un
Hipermercado que tiene varias decenas de miles de productos: cmo hacer para
tener una visin del desempeo de ellos? La respuesta es agruparlos en sectores
homogneos: lcteos, carnes, lencera, elctricos, bazar, perfumes, etc. De esa mane-
ra se sintetiza en unos cuantos grupos una cantidad excesivamente grande de produc-
tos y se la hace ms mensurable, medible y comprensible.

52
 Existen diversos mtodos para analizar la cartera de productos. El ms conocido,
efectivo y simple es el llamado "BCG": es una matriz que relaciona dos variables
bsicas como son el "atractivo por la marca" y el "atractivo por el genrico".

Enfoque del Grupo Consultor de Boston (BCG). Hay dos hiptesis fundamentales
que sustentan la construccin de esta matriz: una se apoya en la presencia del efecto
experiencia, la otra reconoce la manifestacin del ciclo de vida del producto.

La curva de experiencia postula la disminucin de los costos unitarios a medida

que la produccin se acumula. Esto, as dicho, y hasta tanto esa produccin no se
venda, no pasar de ser una ventaja de competitividad. Ser competitiva cuando esos
bienes lleguen al mercado. Entonces s, sern una ventaja competitiva, debido a que al
tener una alta participacin en el mercado -para lo cual hay que producir mucho ya que
se vende mucho- sus costos unitarios sern menores, lo que supone una ventaja con
respecto a los dems competidores, adems de una mayor rentabilidad. Pero tambin
hay otras ventajas derivadas de tener poder en el mercado: negociar y administrar
mejor la poltica de precios, mejorar el control de los costos y aumentar la productivi-
dad. La implicacin directa de esta primera hiptesis es que el competidor ms podero-
so tendr una rentabilidad ms elevada y as podr generar ventajas que se traducirn
en poder obtener mayores flujos de caja.

En el segundo supuesto de partida, se recurre al modelo de ciclo de vida de los

productos para evidenciar cmo a una empresa se le facilitan las intenciones de expan-
sin cuando el mercado est en crecimiento y tambin cmo necesita mayor liquidez
para financiar tal expansin debido a un contexto competitivo intenso. A la inversa la
necesidad de liquidez es dbil en un mercado estancado. En suma, la liquidez necesa-
ria para la inversin en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado
donde est inmerso.

Las dos hiptesis anteriores se pueden resumir en la siguiente sentencia: los movi-
mientos financieros de la empresa -ingresos y desembolsos- estn relacionados
con la situacin de mercado -participacin relativa y crecimiento-.

Ms concretamente, los flujos de caja estn en funcin de la cuota de mercado

relativa y de la tasa de crecimiento del mercado. Se relacionan, de esta forma, varia-
bles de mercado con variables financieras.

Movimientos financieros Variables relativas

De la Empresa al mercado

Ingresos son funcin de participacin relativa en el Mk

Egresos son funcin de crecimiento de mercado

Se materializa a travs de una matriz de crecimiento-participacin cuyas magnitu-

des de anlisis son importantes indicadores de los negocios. El indicador vertical, tasa
de crecimiento de mercado, se refiere a qu tasa crece el Mk (abrev. de mercado, de
ahora en ms) donde se encuentra el producto. La Participacin relativa en el Mercado

53
grfica la participacin de la UEN frente al competidor ms grande. Cerca de 10, signi-
fica que la UEN es lder y tiene 10 veces ms de participacin que el ms prximo
competidor. Un 0.1 significa que la Empresa conserva un 10% de la participacin del
lder.

Tal como se observa en la siguiente matriz, se pueden distinguir cuatro tipos de

UEN.

+ Generacin de liquidez (rentabilidad) -

alta baja
+ +
alta Estrellas Signos de Interrogacin
Tasa
De crecimiento
Del Mercado
baja Vacas Lecheras Perros
- -

Cuota de Mercado relativa

Estrellas: Los productos estrellas estn en un Mercado de alto crecimiento y la

Empresa tiene un alto grado de participacin. Generan un rpido crecimiento en Ventas
y Utilidades y tambin un buen flujo de efectivo. Utilizan una buena cantidad de efectivo
para financiar su rpido crecimiento. La razn es que, al estar en mercados de expan-
sin rpida, hay muchas empresas competitivas. Por ello, los gastos en Marketing son
elevados ya que hay que luchar por la participacin de Mk. Adicionalmente, debido a
que las ventas crecen, es posible que se requieran inversiones en instalaciones de
produccin e inventarios.

En esta etapa es cuando se produce una difcil alternativa gerencial que es la que se
conoce como la disyuntiva de "participacin versus rentabilidad". Es cuando se
debe decidir entre hacer lugar a realizar utilidades (desinvertir por cualquier causa o
motivo) o seguir apostando a una participacin ms fuerte, con la esperanza de incre-
mentar la rentabilidad futura, en atencin a un liderazgo (o participacin relevante) de
Mk. Esto es, esperar a que el mercado se estabilice, que se reduzcan los gastos
necesarios para luchar por cuotas de participacin. En otras palabras, que el producto
se convierta en vaca lechera. El alumno, lector atento, se preguntar cmo se decide
esta alternativa. La respuesta es sencilla: de acuerdo al planeamiento. Si la Empresa
tiene fijada una meta, ha determinado criterios de decisin que le sirven para optar por
uno de distintos cursos de accin en el presente, porque sabe dnde va en el futuro.

Vacas Lecheras: Son productos que ostentan un liderazgo en el Mk y de esta forma

el volumen de ventas es generalmente lo suficientemente alto como para generar Utili-
dades substanciales, lo mismo que flujos de efectivo. Pero como estn en mercados de
bajo crecimiento, el Mercado competitivo ya se ha depurado, hay una equilibrio relativo,
marcas bien posicionadas y "atrincheradas", el efectivo no tiene que ser reinvertido en
gastos de Comercializacin, ni en equipos o expansin de utilidades.

54
 En consecuencia, estos productos son de alta importancia para la Empresa en tr-
minos de generacin de flujos de efectivo, que podrn ser aplicados en apoyo de otras
UEN, de acuerdo a la estrategia de crecimiento delineada.

Productos signos de interrogacin (o "productos problemas"): Se llaman as porque

poseen un gran potencial (estn en Mercados de alto crecimiento) pero que requieren
una gran atencin en trminos de afectacin de recursos (en carcter de reformulacin
de productos, de inversiones comunicacionales, de ventas, en distribucin, etc.) en
pos de conseguir mejorar la participacin de Mercado, con lo que se podr convertir en
un producto estrella, y generar entonces un interesante flujo de efectivo.

Es importante acotar que los productos que surgen del depto. de Investigacin y
Desarrollo, por razones casi obvias deben ser catalogados como signos de interroga-
cin: por su baja participacin y adems porque es de esperar que las empresas
racionales investiguen productos para mercados en crecimiento que ofrezcan posibili-
dades de crecimiento.

Productos Perros: Son productos que la Empresa posee en mercados de bajo creci-
miento y adems ella participa de manera poco relevante. Por ello, son dbiles provee-
dores de efectivo.

Si estos productos disponen de segmentos de mercado leales, pueden rendir an

cifras importantes de utilidad y efectivo. Sin embargo, como la contribucin futura de
estos productos probablemente no sea muy grande, es normal que reciban escaso
apoyo de recursos de la Empresa para propsitos de Comercializacin.

El modelo BCG permite extraer algunas conclusiones:

1.- Si los productos signos de interrogacin fracasan en la obtencin de una partici-

pacin dominante de Mk, nunca llegarn a ser proveedores importantes de efec-
tivo. Por consiguiente, si la Gerencia estima que un producto de este tipo puede
alcanzar una participacin dominante de Mk., y si la expansin en las ventas es
consecuente con la estrategia corporativa de la firma, se deben incrementar
los flujos de recursos hacia el producto.
2.- Los perros no proporcionan un gran flujo de efectivo, y si no se puede mantener
pequeas entradas con bajo nivel de gastos en Mrketing, estos productos son
candidatos a su eliminacin dentro del portafolio.
3.- Es importante que la Empresa mantenga la posicin de participacin en el mer-
cado para los productos estrella, para que cuando la tasa de crecimiento del
Mercado decline -esto es cuando el mercado alcance su madurez, un perodo
que estudiaremos cuando analicemos el ciclo de vida de los productos-, el pro-
ducto se convierta en vaca lechera y no en perro.
4.- Las vacas lecheras son rentables, pero no proporcionan un alto nivel de cre-
cimiento.

Algunas veces, estos productos suelen estar en mercados declinantes o inestables

o ambas cosas. De acuerdo con esto, su flujo de efectivo debiera ser orientado hacia la

55
consolidacin de signos de interrogacin y/o nuevos productos, con el propsito de
generar futuras estrellas.

Es necesario aclarar que este modelo BCG proporciona a los empresarios los me-
dios para analizar la contribucin potencial que cada producto puede hacer a la estrate-
gia corporativa de la Empresa, y tambin los capacita para identificar los que necesitan
mayor o menor apoyo, hasta que punto se necesitan nuevos productos para desarrollar
futuras estrellas y vacas lecheras.

Por ltimo, advirtamos acerca del sumo cuidado de adaptacin que hay que hacer
con respecto a la aplicacin prctica de la mayora de los modelos estudiados en
Administracin de Empresas en general y en Mrketing en particular. En efecto, as
como no hay dos personas iguales, tampoco hay dos Empresas iguales. En conse-
cuencia, hay que ser muy prudentes y analticos en su implementacin, ya que existe
la posibilidad de que lo que es til para una, no lo sea para otra.

Un ejemplo prctico aclarar an ms lo antedicho.

El modelo BCG, qued dicho, concede suma importancia a la participacin de Mk al

suponer una fuerte relacin entre la participacin y la rentabilidad. Es decir que, en
principio, a mayor participacin es dable esperar mayor rentabilidad. Esto es as.

Pero con mucha frecuencia, una Empresa puede mantener una pequea participa-
cin en el mercado de su industria y an ser altamente rentable. Esta firmas poseen
por lo comn dos elementos estratgicos claves. El primero es que han sido eficientes
en el campo de la investigacin y desarrollo para reducir costos de procesamiento o
para innovar. El segundo es que han orientado todo su potencial -y se han posicionado
fuertemente- en segmentos nicos y claramente identificados. Piensen Uds. que en la
industria tabacalera una participacin de 4 puntos ya hace muy interesante el negocio.

Estas Empresas son especialistas en producto-mercado. Mediante la centralizacin

de sus esfuerzos sobre una pequea porcin del mercado potencial y el nfasis en
lneas limitadas, han desarrollado fuertes ventajas competitivas, mientras controlan
los costos de ventas, de distribucin y de desarrollo de producto.

Esto no significa necesariamente que el supuesto del BCG con referencia a la fuerte
relacin entre participacin y rentabilidad se deba ignorar. Significa que los perros y
signos de interrogacin pueden ser rentables cuando tales productos han logrado seg-
mentos rentables de un mercado. Esto tambin significa que los directivos debieran
reflexionar mucho antes de invertir para lograr mayor participacin en el Mk. para los
productos signos de int., si los productos ya fueran rentables.

Por ltimo, la medicin de las tasas de participacin y la tasa de crecimiento de la

industria es algo que debe estimarse con mucha detenimiento porque la certeza del
modelo BCG depende, en gran medida, de esa estimacin.

56
 Actividad N 7

1.- Presente un caso concreto de crecimiento empresarial y grafquelo de acuerdo al

enfoque BCG.
2.- Determine las caractersticas de un portafolio que acarrear problemas financie-
ras.
3.- Determine las caractersticas de un portafolio que acarrear problemas econ-
micos.

57
 2.4.- Marketing tctico

Habamos dicho que el Marketing Estratgico tiene lugar a nivel de mxima autori-
dad de la firma, en el establecimiento de cada una de las etapas que ya comentamos. A
posteriori, esas definiciones son adaptadas -y aplicadas- en cada nivel divisional, de
tal manera que cada una tenga su propia misin, objetivos, estrategias y portafolio.

El proceso de Comercializacin estratgica respalda el M.E. y se relaciona ms

detalladamente con el anlisis y planeamiento de las oportunidades especficas de
Mrketing. Se presenta a nivel de productos especficos de la Empresa y de los merca-
dos. Est dentro de lo que antes llamamos crecimiento intensivo, ms especficamente
dentro de desarrollo de productos y mercados y penetracin.

El proceso de Mrketing estratgico es definido como el "pro-

ceso gerencial de identificacin, anlisis, seleccin y explota-
cin de oportunidades de Comercializacin, para cumplir con
la misin y objetivos de la Empresa".

Al igual que el M.E., tiene las siguientes cuatro etapas o pasos :

- Identificacin y anlisis de oportunidades.

- Segmentacin y seleccin de Mercados.
- Desarrollo de una estrategia de mezcla comercial competitiva.
- Diseo de los sistemas gerenciales de Mrketing, que apoyen al planeamiento y
control, informacin y personal de Comercializacin.

Identificacin y anlisis de oportunidades

El proceso de Mrketing comienza con el intento de la Empresa para localizar opor-

tunidades atractivas.

Pero estas oportunidades atractivas deben ser clasificadas en oportunidades del

contexto y oportunidades de la Empresa.

Existen oportunidades ambientales (del contexto) atractivas en cualquier economa,

tan numerosas como necesidades insatisfechas y proporcionales a la fortaleza del
medio econmico. Pero la Empresa no debe -ni puede- encarar todas y cada una de las
oportunidades que visualiza. (Probablemente, la concesin zonal del Noroeste del sis-
tema comercial de YPF sea una excelente oportunidad de negocio, pero una Empresa
como Disco, seguramente no estar capacitada para llevarla a cabo).

58
 Las oportunidades de la Empresa, para que lo sean, debieran ser analizadas desde
la consideracin de la siguientes caractersticas:

1.- Cada oportunidad del contexto tiene sus requerimientos especficos de xito.
2.- Una Empresa tiene sus competencias distintivas, esto es, cosas que ella pue-
de hacer especialmente bien.
3.- Una firma,probablemente disfruta de una ventaja diferencial, en un rea de opor-
tunidad ambiental, si sus competencias distintivas son superiores a aquellas de
sus competidores potenciales.

Estas consideraciones previas son de vital importancia si se quiere incursionar con

xito, por ejemplo, en un proceso licitatorio ya que permite, con razones objetivas,
estimar qu es lo que hay que hacer bien -y cunto costar hacerlo- para ser efectivo
(esto es ganar dinero) en ese trabajo; qu es lo que nosotros hacemos particularmente
bien y qu es lo que hace la competencia, lo que nos dar una idea de cunto sacrificio
-en trminos de costos- debemos efectuar, obteniendo cierto indicio del precio compe-
titivo.

Seleccin del Mercado Objetivo

La segunda etapa del proceso se denomina seleccin del Mercado Objetivo.

Si la Empresa ha reconocido un mercado especialmente atractivo, la pregunta a

responder viene a ser cmo entrar en aquel mercado.

Cada mercado est conformado por muchos ms grupos de clientes y sus necesida-
des que los que ella puede normalmente servir o al menos hacerlo de una manera
competitivamente superior.

La tarea es segmentar el mercado, parcelarlo, dividirlo, agruparlo, en

sectores homogneos entre s, pero heterogneos entre ellos, de tal
manera que cada grupo difiera en sus requerimientos, en sus respues-
tas de compras u otras caractersticas crticas, de tal manera que sea
lgico disponer de esfuerzos diferenciales (distintas versiones de pro-
ductos, de comunicaciones, de precios y de distribucin) para alcanzar-
los.

Este concepto anterior es fundamental. Los segmentos de mercado (que as se

llama a cada grupo) deben responder de manera diferente a cada mezcla comercial,
porque si as no ocurre, es decir si responde igual a otro segmento, no tiene sentido
esa segmentacin.

El Mercado Objetivo es, entonces, un conjunto de clientes bien definido cuyas

necesidades la Empresa planea satisfacer.

59
 Un enfoque til para la segmentacin es desarrollar una parrilla producto/mercado,
como la que mostramos a continuacin, referida a un vehculo utilitario como un furgn
tipo Trafic, de Renault:

Producto Mercados (segn utilizacin)

Transporte de Fletes corta Fletes larga

Personas Distancia Distancia

Motor Naftero Chico 1 2 3

Motor Naftero Grande 4 5 6

Motor a Gas-oil 7 8 9

Los nmeros 1 a 7 slo sirven para identificar cuadrantes

El mximo responsable del rea de Mrketing, deber determinar la atraccin poten-

cial de cada segmento, en atencin a consideraciones -entre otras que sern estudia-
das en detalle ms adelante- tales como el tamao potencial de cada segmento, el
esfuerzo requerido de posicionamiento, los sistemas Oponentes Racionales, los cos-
tos, etc.

Tambin existen posibilidades de subsegmentacin, que es abrir, de acuerdo a mag-

nitudes que se consideren relevantes, cualquier segmento del nivel anterior. Por ejem-
plo, en el caso presentado, el cuadrante 1 (Naftero chico transporte de personas),
podra ser subdividido segn se transporte escolares o turistas.

Se pueden considerar las siguientes estrategias de cobertura de mercado:

1.- Concentracin producto/mercado: la Empresa se dedica nicamente a servir

una parte del mercado, con un slo producto, por ej., el cuadrante 7: transporte
de personas, con motor a gas-oil.
2.- Especializacin del producto: consiste en que la Empresa se va a dedicar a
producir un motor naftero chico, para todos los clientes. (Cuadrantes 1, 2 y 3).
3.- Especializacin del mercado: Es cuando la Empresa decide fabricar un conjun-
to de productos, que sirvan para las varias necesidades de un grupo particular
de clientes. Cuadrantes 1, 4 y 7: decide especializarse en transporte de perso-
nas y se supone que esa necesidad puede requerir algunas alternativas de pro-
ductos.
4.- Especializacin selectiva: La Empresa decide incorporar al mercado una varie-
dad de productos que no tienen relacin entre ellos, excepto que cada uno solu-
ciona una necesidad particular. Ej.: Cuadrantes 2. 4. y 9.
5.- Cobertura total: Consiste en que la Empresa fabrica una escala completa de
productos que sirve para todos los segmentos de mercado. Cuadrantes 1 a 9.

60
 La tarea es determinar con qu herramientas de Marketing trabajaremos el Mercado
Objetivo determinado en la etapa anterior.

No obstante haber incursionado en este concepto en apartados anteriores, su impor-

tancia bien vale reiterarlo:

"El Mrketing Mix (o mezcla comercial) es la combinacin par-

ticular de las variables controlables que la Empresa utiliza para
alcanzar sus propsitos en el Mercado Objetivo".

Cules son las variables que componen la mezcla comercial de una Empresa? En
realidad hay una variedad decididamente grande. Pensemos en cinco posibilidades de
productos, cinco precios, cinco patrones de distribucin y cinco maneras de comuni-
carnos con los consumidores. Esto da un total de 625 estrategias disponibles. Si exis-
ten cuatro competidores, es razonable pensar que cada competidor posee tambin 625
estrategias por lo que las alternativas a considerar son ridculamente grandes pese a
que con la ayuda de la informtica el problema se acot bastante.

En definitiva, la Empresa debe examinar los deseos del merca-

do y la posicin de los competidores y debe tomar una deci-
sin sobre lo que desea ofrecer competitivamente en aquel
mercado.

La Empresa alcanza su mrketing mix cuando decide la posicin competitiva que

desea ocupar en el mercado objetivo.

An cuando el tema de Posicionamiento ser estudiado muy en detalle ms adelan-

te, al slo efecto de lograr una visin integral en los alumnos, adelantaremos algunos
conceptos.

Una Empresa puede focalizar su producto dentro de un determinado nmero de

atributos. En el caso que hemos estudiado, los consumidores potenciales pueden estar
interesados en dos de ellos: tamao y velocidad de los furgones.

En esta primera aproximacin al Posicionamiento no se harn consideraciones res-

pecto de algunos temas sumamente importantes, como la definicin del producto ideal
que incide notablemente en la posicin competitiva.

El cuadro de preferencias, acerca de los competidores que estn en el Mercado

(esto es, de cmo son percibidos por los consumidores), es como el que se describe a
continuacin, aclarndose que en ambos ejes se han considerado las magnitudes ya
nombradas de ms a menos rpido y de ms a menos grande.

61
 Furgones rpidos

Empresa "A"

Furgones grandes Furgones pequeos

Empresa "C" Empresa "B"

Furgones lentos

La Empresa A -lder- es vista como proveedora de furgones rpidos y pequeos; la

firma B como fabricante de utilitarios lentos y pequeos y la tercera firma de la indus-
tria, la C, dentro del cuadrante grandes/lentos.

Dadas estas posiciones de los competidores, qu ubicacin debera buscar el nue-

vo fabricante? Bsicamente, tiene dos decisiones:

Una es posicionarse en un punto prximo a uno de los competidores existentes y

luchar por atraer los clientes que deseen furgones de un determinado tipo. Esta deci-
sin tendra que estar fundamentada si la Empresa percibe:

- Que puede construir un producto fsico con ventajas diferenciales reales.

- Que el Mercado es lo suficientemente grande como para dos competidores.
- Que tiene ms recursos que el competidor existente.
- Que esa posicin es consistente con su reputacin y habilidad.
- Que el espacio ganado ser proporcional al esfuerzo de posicionamiento.
- Que la posicin del lder es atacable y que su reaccin puede ser controlada.

La otra decisin es desarrollar un producto que no est ofrecido en el mercado,

segn surge de observar el cuadrante grandes/rpidos, que est vaco, con lo que
tendr la posibilidad de constituirse en lder de ese segmento. Antes de tomar esa
decisin, cuanto menos la Empresa debe estar segura de que:

- es tcnicamente factible construir un furgn de esas caractersticas.

- en trminos de costos es accesible, de tal manera que el precio consiguiente est
de acuerdo con la estrategia corporativa y especfico funcional de la Empresa.
- la magnitud del Mercado potencial sea relevante.
- cun dispuesta (en trminos de recursos) est para defender su posicin.

Si la decisin adoptada fuera la primera, un hecho relevante a tener en cuenta es el

esfuerzo de diferenciacin que hay que realizar, esto es, el "conjunto de razones que
se le va a brindar al mercado objetivo para que tome una decisin favorable a la nueva
Empresa".

A partir del concepto de diferenciacin (se pueden buscar ventajas diferenciales

emocionales, ventajas diferenciales racionales y ventajas diferenciales instituciona-
les), se abre un espectro de posibilidades grandes.

62
 Se puede buscar una diferenciacin basada en el precio/calidad. Supongamos que
el competidor que atacamos est ubicado (en una escala de 1 a 10 puntos) en el punto
medio de ambos atributos. Entonces, podemos optar por alguna de las siguientes alter-
nativas:

Posicin del Competidor en Posicin de Argumentos

la nueva Empresa
Precio Calidad
Precio Calidad

5 5 7 7 "Ud. paga ms y lleva ms"

5 5 5 7 "Ms calidad por el mismo

precio"

5 5 4 5 "Misma calidad por menos

precio"

Ya es entonces ms comprensible cmo las decisiones de la Empresa sobre la

calidad de los productos, sus caractersticas, precios, presupuestos comunicaciona-
les, canales de distribucin y otras variables de Mrketing para un mercado objetivo,
configuran su mrketing mix.

El mrketing mix, entonces, es el medio por el cual la Empresa

define y respalda la posicin competitiva que busca ocupar en
el mercado objetivo

Diseo de los sistemas gerenciales de Mrketing

Una vez que la Empresa ha seleccionado un mercado objetivo y ha definido su

posicin competitiva, debe emprender el desarrollo de los sistemas gerenciales. El
Mrketing no puede ser desarrollado eficientemente a menos que ciertos sistemas
sean creados para apoyar los esfuerzos.

Por lo menos tres principales sistemas deben ser considerados:

El sistema de Planeamiento y Control: Cada Empresa debiera estructurar planes

para un determinado perodo que cubra sus metas, estrategias, programas y presu-
puestos. El planeamiento formal requiere del diseo de sistemas de control para con-
frontar si las metas se estn alcanzando y el tipo de medidas correctivas que se
necesitan para mejorar el desempeo.

El sistema de informacin de comercializacin: El trabajo de planeamiento y control

exige una gran cantidad de informacin continua sobre el macroambiente, clientes,

63
intermediarios, competidores y otras fuerzas del medio ambiente. Este sistema de
informacin debe ser la ms exacto, contemporneo y compresivo que sea posible.

Sistema de organizacin de Mrketing: Toda Empresa debe tener su funcin Mrke-

ting estructurada organizativamente, de tal forma que sea capaz de cumplir muchas y
diversas tareas.

"Es ms importante hacer bien las cosas que cosas buenas", es un axioma que
debe ser aplicado en este tem.

Debe tener, en lo posible, un responsable directo que supervise tareas y funciona-

rios y coordine sus esfuerzos.

Cada funcin de Mrketing, como comunicaciones, productos y distribucin, debe

describirse en trminos de propsitos de trabajo, funciones, tareas y responsabilida-
des.

Cada uno de los tres sistemas descriptos son merecedores de un captulo aparte,
algo que se trata ms adelante.

2.5.- Diferencias entre el pensamiento estratgico y tctico

Rpidamente debe aclararse a los alumnos que no se analiza en este apartado una
diferencia entre el Marketing estratgico y el tctico u operativo.

Para decirlo con precisin, el primero consiste en "el anlisis y comprensin del
mercado, la identificacin de las oportunidades y formas de desarrollo de las
habilidades y recursos de la empresa que permitan satisfacer las necesidades y
deseos de los consumidores mejor que la competencia".

El Marketing tctico u operativo desciende al plano de la accin para hacer frente a

la puesta en marcha de las estrategias.

Toda accin tctica debe ir precedida de un profundo anlisis del mercado y de

una rigurosa reflexin estratgica, sin los cuales el mejor de los planes tiene
pocas posibilidades de xito.

Y esto es lo discutiremos en este apartado, no asignando distinta importancia a los

dos niveles de Marketing -ambos se complementan y son inseparables uno del otro-
sino para sealar los peligros de actual por impulso y alejado del pensamiento sistmico,
racional.

Cada problema (an los ms operativos) tiene tanto su dimensin estratgica como
su dimensin tctica. El pensamiento estratgico es un modo de razonar que se
debe ir adquiriendo da a da: no se puede aprender estrategia el mismo da que a
uno lo nombran gerente general.

64
 Es importante advertir las principales diferencias entre el pensamiento tctico y el
estratgico, destacando que en las empresas el pensamiento tctico juega dos roles
opuestos. Por un lado, tiene un tol positivo y es una fortaleza organizacional cuando
complementa al estratgico en sus detalles de operacin. Por otro lado, tiene un rol
negativo y se convierte en debilidad competitiva cuando sustituye al pensamiento es-
tratgico reemplazndolo!

El pensamiento tctico es oportunista, se limita a "acomodarse" al escenario, se

concentra en el corto plazo, los negocios coyunturales y adopta una actitud pasiva.
Contrariamente, el pensamiento estratgico es sinrgico y adopta un rol activo que
acomoda el afuera al adentro (influyendo sobre el escenario), al tiempo que articula y
retroalimenta las polticas corporativas.

El pensamiento tctico es intuitivo, se limita a seleccionar una sola alternativa con

la que se "casa" a priori (no "ve" otras opciones"). El pensamiento estratgico es
analtico, flexible creativo y racional. Establece criterios de valoracin para la toma de
decisiones y es, por sobre todo, un "sistema de percepcin" de la realidad que abre
nuevas posibilidades competitivas (permite "ver" ms all).

El pensamiento tctico tiende a ser infantil cuando se gua por impulsos que no
reconocen ni la duda ni la espera. El pensamiento estratgico es necesariamente "adulto"
en tanto incorpora la nocin de peligro (y por lo tanto evala la influencia del riesgo), la
toma de distancia y la prudencia.

El pensamiento tctico tiende a ser evasivo y exgeno, en tanto tiende a situar

"fuera" las soluciones del problema en s (a partir de cualquier detalle mnimo y cual-
quier culpable). El estratgico es comprometido y endgeno porque busca solucio-
nes "dentro" del sistema (comprendiendo la lgica interna del problema y asumiendo
sus propias responsabilidades).

Pensamiento Pensamiento
Estratgico Tctico

Sinrgico Oportunista
Analtico Intuitivo
Endgeno Exgeno
Adulto Infantil
Incertidumbre Certeza
Ambiguo Estructurado
Ensayo y error Clculo

65
 Bibliografa recomendada de la Unidad

- MUNUERA ALEMAN, Jos Luis y RODRGUEZ ESCUDERO Ana Isabel.

- "MARKETING ESTRAGICO, Teora y casos ".Ediciones Pirmide, Madrid, 1998.
- WILENSKY, Alberto L., "Poltica de negocios en mercados competitivos". Tesis,
1993.

66
 Unidad III

Medicin del Mercado

3.1.- Tipos bsicos de mediciones de mercado

Un paso que debe ser respetado es el de analizar las oportunidades y problemas

que propone el contexto, antes de desarrollar estrategias y programas de Mrketing.

En este Captulo trataremos lo atinente a la medicin del tamao del mercado y de

las oportunidades de incremento de la ventas en l.

Las mediciones del Mk son de fundamental importancia en un gran nmero de deci-

siones gerenciales. Los directivos deben conocer el tamao y la tasa de crecimiento
de los distintos mercados con el fin de seleccionar las estrategias corporativas.

De la misma manera, las decisiones que emanan del sector comercial, que se rela-
cionan con las estrategias de Mrketing, con los presupuestos y programas de produc-
tos individuales, no podrn ser efectivas si no estn basadas en slidos estimativos de
los niveles esperados en las ventas de la industria y de la Empresa.

Por otra parte, si se quiere evaluar el desempeo de una Empresa, de un producto,

de un territorio de ventas (o de un distribuidor), se debe establecer algn punto de
referencia (por ejemplo, una meta o cuota de ventas).

Por tratarse un acto prospectivo, es obvio que deben existir supuestos y limitacio-
nes en su formulacin, y los directivos necesitan comprenderlos por diversas razones.
Una de ellas es que existen fuentes de error y de variaciones potenciales.

Las mediciones de Mk. son estimativas y sera irresponsable aceptarlas como cifras
exactas. Entonces, conociendo los supuestos, los gerentes pueden evaluar con ms
precisin cun pesimistas u optimistas son tales prospecciones y cunto pueden con-
fiar en ellas.

Bsicamente trataremos de describir los usos de diversos tipos de medicin del Mk.
y sealar los supuestos y limitaciones de las tcnicas ms ampliamente utilizadas
para desarrollar estas mediciones.

Las principales clases de medidas tiles para los gerentes son:

- Las ventas reales representan tanto los niveles histricos como los actuales de la
demanda realizada. Las realizaciones de una Empresa se clasifican en la categora
de Ventas de la Empresa y Ventas del Producto y las del total de Empresas del
sector, se conocen como Ventas de la Industria.

67
 - Los pronsticos de ventas son estimativos de niveles futuros de la demanda. Se
pueden realizar con respecto a una Empresa o en relacin a la Industria (que es el
nivel de ventas que se espera alcance la sumatoria de vendedores en un mercado
y en un perodo de tiempo determinado). "Se espera que las ventas de automviles
en Salta sean de "x" miles de unidades entre 1995 y 1999, es un pronstico de
ventas de la industria.
- El potencial del mercado representa el lmite superior de la demanda en un lapso
determinado, es decir la mxima oportunidad de ventas que todos los vendedores
pueden lograr en el momento presente (llamado potencial actual de mercado), o
lo que se pueda alcanzar durante algn perodo futuro de tiempo (potencial futuro
del mercado).

Normalmente, se da la siguiente relacin:

Potencial de Mk > Ventas de la Industria > Ventas de la Empresa

Se exceptan de los casos de Monopolio, donde Ventas de la Empresa = Ventas de la

Industria.

La razn:

Ventas de la Empresa/Ventas de la Industria

Es la denominada Participacin de la Empresa en el Mercado.

Tal como es sugerido en la desigualdad anterior, las ventas de la Industria pueden

estar por debajo del potencial de Mercado. Esto puede suceder por diversas razones:

- Los fabricantes no tienen la suficiente capacidad de produccin para satisfacer la

demanda potencial.
- Es posible que los precios sean demasiados altos, limitando la capacidad de com-
pra de los clientes potenciales. Bajo este supuesto, si se reduce el precio, debera
disminuir la brecha hasta abarcar aquel nuevo sector que est dispuesto a conce-
der un sacrificio (en trminos de costo subjetivo), en aras de una satisfaccin
futura, hasta llegar a un nuevo nivel, que no est dispuesto a asumir ese costo en
relacin al beneficio esperado.
- Los esfuerzos de Mrketing globales de la Industria bien pueden ser inadecuados,
de tal forma que los clientes potenciales tiene la disponibilidad, pero no la disposi-
cin de compra
- Los factores ambientales (tales como las condiciones econmicas) tambin pue-
den limitar las compras.

Tambin es posible acotar la desigualdad antes mencionada, que es cuando las

ventas de la Industria tienden a ser iguales al Potencial del Mercado. Esto sucede
cuando los consumidores estn familiarizados con los beneficios del producto y cuya
demanda no es muy sensible a cambios en el precio, o a fluctuaciones econmicas.
Por ejemplo, la salsa de tomate es una categora de producto ampliamente conocida,

68
de alta sensibilidad a fluctuaciones en los precios -hay un mercado de competencia
perfecta- y est en un mercado donde posiblemente se verifique la tendencia a la
igualdad que estamos describiendo.

A continuacin examinaremos cuatro tipos bsicos de mediciones de mercado :

potencial absoluto, potencial relativo, pronstico de ventas de la Industria y pronstico
de ventas de la Empresa.

3.2.- Potencial absoluto del mercado

El potencial absoluto es un estimativo de la demanda poten-

cial mxima, generalmente con base en dos factores: el nme-
ro de usuarios potenciales y la tasa de compra.

El potencial absoluto indica el total de dinero o el volumen de unidades que todos los
fabricantes podran vender. Existen tres tipos de decisiones que requieren de una
estimacin del potencial absoluto del mercado.

1.- Evaluacin de las oportunidades del mercado

A fin de decidir cules son las oportunidades que se perseguirn en el futuro, una
empresa debe evaluar la magnitud del mercado. Esto es particularmente cierto en el
caso de mercados de nuevas formas o clases de producto, en donde es imprescindible
estimar la demanda potencial. Pensemos : los fabricantes de CD, o videos-cassetteras,
no podran haber encarado los montos de inversin necesarios si no hubiesen estado
seguros de que exista una necesidad -y una disponibilidad- por tales productos.

En el caso de productos ya establecidos, si el potencial de mercado es mayor que

las ventas de la Industria, entonces, todos los fabricantes tendrn la oportunidad de
incrementar sus ventas para cerrar la brecha entre el potencial de mercado y las
ventas de la Industria.

Sin embargo, si el potencial de Mercado es aproximadamente igual a las Ventas de la

Industria, entonces la Empresa sabr que la nica forma de crecer en su volumen de
ventas es la de mejorar su participacin de mercado, a expensas de la reduccin de la
participacin de las otras, por lo que ella deber estar segura de poseer una nica
ventaja diferencial.

2.- Determinacin de la cuotas y los objetivos de ventas.

En la fijacin de objetivos razonables para la fuerza de ventas y los distribuidores,

se debe considerar el potencial absoluto de mercado. En algunos territorios de ventas
es posible que se est verificando un rpido crecimiento de la demanda potencial, de
tal forma que sea necesario establecer severos cupos a los vendedores y/o distribuido-
res.

69
 Nunca se debe evaluar un desempeo atendiendo un slo factor: Quin es mejor
vendedor: aquel que vendi mil unidades dentro de una zona territorial que tiene un
potencial de mercado de diez mil unidades o aquel que vendi cien en una zona de
ciento cincuenta unidades de potencial?

3.- Determinacin del nmero de puntos de venta minoristas.

Las Empresas que venden a travs de una cadena de minoristas, desean determinar
un nmero ptimo de distribuidores para un mercado de un tamao determinado, a los
fines de asegurar una adecuada cobertura de mercado. (Mucha atencin y reflexin
con este ltimo trmino :una adecuada cobertura de mercado no garantiza un liderazgo,
sino est acompaada de una adecuada penetracin de mercado).

Analizadas las decisiones que requieren el conocimiento previo del potencial absolu-
to del mercado, estudiemos ahora cmo se mide dicho potencial:

Qued dicho que existen esencialmente dos componentes del potencial del merca-
do:

El nmero de usuarios posibles y la tasa mxima de compra

A los efectos de aclarar este tema por la va de un ejemplo -con la debida licencia de
la Empresa originante, porque es de Salta- acotemos que se trata de una organizacin
de medicina prepaga que estaba interesada en ampliar sus instalaciones y su personal
mdico, por lo que tuvo que estimar su potencial de mercado.

Estadsticamente, se conoca la tasa de visitas de pacientes por ao, correspon-

diente al mercado femenino y estratificada por edades. La informacin cuantitativa
poblacional (referida a un segmento de mercado determinado) se extrajo del boletn
provisto por la Direccin Nacional de Estadsticas y Censos, con datos provenientes
del ltimo censo de poblacin y viviendas.

Con base en esta informacin, se confeccion la siguiente planilla de clculos para

estimar el potencial de mercado de los servicios obsttricos y ginecolgicos:

Grupo de edad Tasa anual de visitas Poblacin Potencial de

per cpita x femenina mercado

15-24 0.4 36.273 14.509

25-44 0.5 74.821 37.411
45-64 0.1 34.710 3.471
55.391

La cifra de potencial de Mercado (55.391 unidades de ventas) se compar con la

oferta existente y se determin que exista una capacidad adecuada, por lo que la
oportunidad de negocio no era atrayente.

70
 El estudiante atento se dio cuenta que una consideracin importante en la medicin
del potencial, es el grado en que varan las tasas de compra entre los diferentes tipos
de compradores (no slo por la edad, como se vio en el ejemplo, donde se aprecia que
las jvenes son usuarias menos frecuentes, sino que tambin influyen otros factores
como culturales, sociales, econmicos, etc. En el sur de nuestro pas una visita al
psicoanalista es un servicio imprescindible a ser consumido por quien se quiera pre-
ciar de pertenecer a un grupo determinado, en tanto que en Salta, esa motivacin no
existe e incluso, es vista como sntoma de un mal no esperado).

Hasta ac hemos analizado el clculo del potencial absoluto actual del mercado.
Veamos ahora la proyeccin del potencial futuro del mercado, requerida cuando la
gerencia desea proyectarse a un cierto nmero de aos futuros.

El clculo del nmero de usuarios potenciales generalmente no es un problema

difcil para el caso de bienes de consumo, puesto que se dispone de datos proyectados
acerca del crecimiento demogrfico, nmero de hogares y proyecciones por grupos de
edad, entre otros.

Los analistas de la industria de reparaciones caseras -del tipo "hgalo Ud. mismo",
que venden taladros, herramientas varias, pinturera, etc.-, han proyectado que la de-
manda del mercado para finales del ao 2003 puede alcanzar los 1.500 millones de
pesos. Esta proyeccin est basada en un fuerte incremento en el nmero de usuarios
debido a dos factores que se pueden proyectar:

- La mayora de los usuarios de los productos -los remodeladores principiantes-

estn entre los 25 y 44 aos, un grupo de edad que se espera se incrementar
sustancialmente a partir del ao 2000.
- Se estn formando hogares a una tasa tres veces mayor que la del crecimiento en
la construccin de casas y departamentos, lo que implica que habr un importante
nmero de viviendas a ser reparadas.

Para el caso de bienes duraderos (tales como artculos para el hogar y mquinas
industriales), el potencial futuro del Mercado tambin depender de la frecuencia con
que los propietarios descartan un producto debido a su deterioro u obsolescencia.

Se puede estimar las tasas de descarte mediante el anlisis del ciclo de vida tcnico
de un producto y mediante las tasas histricas de descarte voluntario a largo plazo. Es
decir, algunos productos deben ser descartados en consideracin a fallas tcnicas. Sin
embargo, el tiempo de uso hasta el momento de descarte (o reventa) con frecuencia,
depende de condiciones econmicas.

Si los datos histricos sobre tasas de descarte se pueden calcular a partir de una
muestra de usuarios, el Gerente de Mrketing puede utilizar mtodos actuariales para
estimar el potencial de reemplazo para productos. Esto se comprende mejor al exami-
nar las siguientes tablas:

71
 La primera de ellas muestra los resultados de un anlisis de tasas de descarte de un
producto durante 1991:

"Determinacin de las Tasas de Descarte"

Ao en que N de unid. Muestra de Tasa anual Tasa anual (&)

se compr posedas en unid.descart. de desc. de superv.
el produc. la muestra durante 1991

1991 300 3 0.01 0.99 990

1990 250 5 0.02 0.98 970
1989 200 10 0.05 0.95 922
1988 150 15 0.10 0.90 830
1987 100 30 0.30 0.70 581
1986 100 30 0.30 0.70 406
1985 50 40 0.80 0.20 81
1984 20 20 1.00 0.00 0

(&) Nmero de unidades que permanecen al final de 1991, de 1.000 unidades vendidas original-
mente.

Se seleccion una muestra de propietarios del producto. Dentro de la muestra, 300

propietarios haban comprado el producto en 1991, es decir que haban posedo el
producto durante menos de un ao. Tres, de estos 300 propietarios descartaron el
producto en 1991, lo que arroja una tasa de descarte del 0.01. Esto significa que la tasa
de supervivencia del producto para el primer ao fue 0.99.

Mediante una proyeccin simtrica, se indica la tasa de supervivencia al final de

cada ao, en unidades por cada ao de antigedad. Por ej., por cada 1.000 unidades
vendidas durante 1991, 990 sobrevivieron hasta el final del ao (1.000 x la tasa de
supervivencia-0.99).

De esos productos podemos esperar que para el segundo ao (1992), sobrevivan

970. Es decir: 990 estarn en servicio al comienzo del segundo ao de uso, pero la tasa
de supervivencia esperada para productos entre 1 y 2 aos es 0.98. As de esas 990
unidades, es lgico esperar que su 98% ( 970 unidades) sobrevivir al final del
segundo ao.

Una vez calculadas las tasas de descarte, se puede obtener el reemplazo potencial
futuro si la Empresa conoce las ventas de la Industria en los aos anteriores.

Veamos cmo se pueden desarrollar estos estimativos. Se ha calculado el reempla-

zo potencial para el ao 1992.

72
 "Estimacin del reemplazo potencial para 1992"

Ao en que Ventas de Porcentaje que Cantidad que Tasa anual ()

se vendi la Indus. permanece al permanece al de desc.
el produc. comienzo de 1992 inicio del 92

1991 230.000 0.990 227.700 0.02 4.544

1990 200.000 0.970 194.000 0.05 9.700
1989 250.000 0.922 230.500 0.10 3.050
1988 240.000 0.830 199.200 0.30 59.760
1987 230.000 0.581 133.630 0.30 40.089
1986 260.000 0.406 105.560 0.80 84.448
1985 210.000 0.081 17.010 1.00 7.010
1984 200.000 0.000 0 0 238.611

() Potencial de reemplazo de 1992 a partir de las ventas pasadas.

Dadas las ventas de industria para 1991 (230.000 u.), sabemos que el 99% sobrevi-
ven al primer ao, de modo que al comienzo de 1992 permanecern 227.700. De igual
forma, a partir de la tabla de clculo de las tasas de descarte, sabemos que 970 por
cada 1000 unidades sobrevivirn despus de dos aos. De esta forma, de las 200.000
unidades vendidas durante 1990, 194.000 sobrevivieron al comienzo de 1992.

En consecuencia, se puede calcular el nmero de unidades que sobrevivir cada

grupo de antigedad para 1992. De aquellas que sobrevivan al comienzo de 1982, se
puede proyectar el porcentaje que se desechar a partir de la tasa anual de descarte,
para cada grupo que se encontr en la primera tabla.

En conclusin, tenemos el 2% de los productos que tienen una edad entre 1 y 2 aos
(es decir los que fueron vendidos en 1991) que sern descartados.

El reemplazo potencial total para 1992 se calcula sumando el nmero de unidades

descartadas en cada grupo de edad. Ntese que el total de 238.611 unidades incluye
solamente el potencial de descarte con base en ventas pasadas.

As, para estimar el potencial de 1992, se debe sumar tambin el potencial de des-
carte que corresponde a las unidades vendidas en 1992 (es decir, las que estn entre 0
y 1 ao de edad). Esto se puede hacer multiplicando la tasa de descarte del primer ao
(0.01), por el pronstico de ventas de la industria de 1992.

3.3.- Potencial relativo de mercado

El potencial relativo del mercado es simplemente la distribu-

cin porcentual del potencial del mercado entre las diferentes
porciones del mismo (tales como reas geogrficas o grupos
de clientes).

73
 En general, las medidas del potencial relativo se utilizan para ayudar a la gerencia a
asignar eficazmente determinados recursos. En particular, existen tres usos principa-
les del potencial relativo del mercado.

1.- Asignacin de los gastos de publicidad. Un anunciante a nivel nacional gene-

ralmente desea asignar el presupuesto - publicitario entre los diferentes medios
de comunicacin, sobre la base de la importancia relativa de cada mercado.
2.- La asignacin de vendedores entre territorios. Dado un nmero fijo de vende-
dores, un fabricante o un mayorista los asignarn de la manera ms eficiente.
As, si un territorio tiene un potencial dos veces mayor que otro, entonces proba-
blemente, debiera recibir dos veces la cantidad de vendedores (suponiendo que
cada miembro de la fuerza de ventas tenga una efectividad igual a la de cada uno
de los otros).
3.- Localizacin de instalaciones. Con el objeto de minimizar los costos de trans-
porte y de maximizar la capacidad de despacho rpido de productos, la mayora
de las organizaciones intentarn ubicar las instalaciones ms cerca de los mer-
cados de gran potencial que de los mercados de menor potencial. De esta forma,
el potencial del mercado que se debe atender es una de las principales conside-
raciones para determinar la localizacin de Empresas que soportan una inciden-
cia alta de los costos de distribucin, instalaciones de produccin y oficinas de
distritos de ventas.

74
 Actividad N 8

1.- Explique cmo se relacionan los conceptos de Medicin del Mercado y toma de
decisiones gerenciales.
2.- Complete el siguiente cuadro:

Medidas Concepto A quin o quines le sirven

- Ventas Reales
- Pronsticos de ventas
- Potencial del Mercado

3.- Explique la siguiente relacin.

Potencial de MK > Ventas de la industria > Ventas de la Empresa.

4.- Cules son los componentes del potencial del mercado?.

5.- Elabore un grfico sobre el proceso de determinacin de las tasa de descarte.

75
 Medicin del potencial relativo del mercado

Los indicadores ms comnmente emplea dos por los gerentes en la estimacin del
potencial relativo son aquellos factores de fcil medicin que deben estar altamente
correlacionados con el potencial del mercado. En efecto, para expresar el potencial del
mercado se utilizan uno o ms de tales factores correlacionados.

Mtodo del factor correlacionado simple: El gerente de una empresa productora

de bienes industriales puede saber que el potencial del mercado est directamente
relacionado con factores individuales de fcil medicin, tales como el nmero de opera-
rios de produccin a las cuales vende, o el valor de la produccin total de los despa-
chos realizados por tales industrias. Para una empresa de bienes de consumo, los
factores correlacionados tpicos incluyen el nmero de casas (para electrodomsti-
cos), el nmero de unidades de vivienda de familias individuales (para artculos de
reparaciones caseras), los niveles de ingreso disponible, el nmero de personas en un
grupo de edad (para juguetes) y varias otras posibles caractersticas del comprador.

A continuacin, estudiemos un ejemplo tpico de la utilizacin del factor correlacionado

simple para la estimacin del potencial relativo del mercado. La Empresa CABJ intro-
dujo una nueva lnea de muebles costosos fabricados a mano, que pretenda vender en
algunas Provincias del Noroeste Argentino. Para satisfacer a las familias de ms altos
ingresos, la Empresa decidi asignar un presupuesto inicial de publicidad de $ 750.000
para cada Provincia sobre la base del porcentaje de todos los hogares con ingresos
superiores a $ 25.000 en cada Provincia de la regin. Se obtuvieron datos sobre el
nmero de hogares con un ingreso bruto ajustado de $ 25.000 o ms, a partir de
informacin provista por la Direccin Nacional de Estadsticas y Censos, y cruzada
con una base de datos alquilada a una Consultora Privada (Centro de Estudios de
Mrketing). Utilizando el nmero de hogares con ingresos superiores a $ 25.000 como
un factor correlacionado para expresar el potencial, la Empresa CABJ se dio cuenta de
que el 20% del potencial relativo estaba en Tucumn. De acuerdo con esto, la gerencia
asign el 20% de los $ 750.000 del presupuesto publicitario, a los medios que llegaban
a los hogares de esa Provincia.

Estado Nmeros de hogares

(*)
Porcentaje Asignacin
con ingresos mayores publicitaria
de $ 25.000

Jujuy 39.406 2.6 $ 19.500

Salta 323.217 21.1 $ 158.250
Tucumn 305.468 20.0 $ 150.000
... ... ... ...
... ... ... ...
Total en la regin 1.527.339 100.0 $ 750.000
(*) Los nmeros han sido alterados intencionalmente y no responden a la realidad.

76
 Indices de factor correlacionado mltiple: Los gerentes pueden utilizar ms de un
factor correlacionado para la estimacin del potencial relativo del mercado. En estos
casos, los ndices se desarrollarn para expresar la importancia relativa de los diferen-
tes factores.

Para muchos bienes de consumo de compra frecuente, un ndice til es el ndice de

Poder de Compra, (IPC), proporcionado por el Survey of Buying Power de la Sales and
Marketing Management.

Para cada regin se calcula un IPC con el fin de expresar el poder de compra en el
mismo como porcentaje del total de los Estados Unidos. El ndice se compila mediante
la evaluacin de tres factores individuales (cada uno de los cuales est incluido sepa-
radamente en el Survey) como sigue:

IPC = 0,5 x porcentaje de ingreso efectivo de compra.

+ 0,3 + porcentaje de las ventas minoristas de EE.UU.
+ 0,2 x porcentaje de la poblacin de los EE.UU.

Para ilustrar uno de los usos del IPC, considere el siguiente ejemplo:

Millers era una cadena regional de almacenes por departamentos que se especiali-
zaba en ropa de calidad media y en otros "bienes blandos". En 1999, la compaa
empez a considerar varias alternativas de nuevos mercados con miras a aumentar el
nmero de almacenes. Sus funcionarios saban que se tendra que examinar la compe-
tencia en cada mercado potencial, pero antes tenan que saber cuntos mercados
posean el mayor potencial en el rea de mercado, de los cinco estados que la compa-
a atenda en esa poca. Sobre la base de su conocimiento del tamao de las reas a
las que aspiraban sus almacenes, se definieron los mercados potenciales en funcin
de los condados que se incluiran y se obtuvieron datos para cada mercado en el
Survey of Buying Power. Los resultados para cuatro de los mercados se expresan en la
siguiente tabla:

Poblacin Ingreso Ventas minoristas IPC

promedio pr cpita

Area de mercado 1 386.100 $ 15.930 $ 6881.8 0,1750

Area de mercado 2 294.500 $ 16.220 $ 5455.2 0,1230
Area de mercado 3 167.900 $ 12.450 $ 6317.1 0,0062
Area de mercado 4 250.500 $ 17.710 $ 6876.4 0,1134

Sobre la base de los datos del IPC, el rea de mercado 1 fue evidentemente la de
ms alto potencial. Las reas de mercados 2 y 4 tuvieron un IPC muy similar, aunque al
rea 2 tena aproximadamente un 20% ms de poblacin. La razn de la semejanza de
esos dos IPC radica en otros dos factores: los niveles de ingreso y las ventas minoris-
tas per cpita fueron ms altos en el rea 4. Dada esta informacin, la compaa pudo
concentrar sus esfuerzos en la bsqueda de lugares especficos en los mercados que
tenan mayor potencial relativo.

77
 Resumen

Las mediciones del potencial del mercado pueden ser de un valor significativo para
los gerentes, como se ha indicado en los ejemplos de este captulo. Sin embargo,
debido a que tal potencial est relacionado con las ventas de la industria y de la compa-
a, la utilidad de los estimativos del mismo se puede resaltar al compararla con los
pronsticos de ventas.

3.4.- Pronstico de ventas

Los pronsticos de ventas son estimativos de los niveles futuros de la demanda.

Estas mediciones del mercado pueden tener un fuerte impacto sobre todas las reas
funcionales de una organizacin, puesto que se utilizan para la toma de una gran
cantidad de decisiones. Segn se indica en la tabla siguiente, algunas medidas fre-
cuentemente, requieren de pronsticos a corto plazo (quiz sobre una base semanal o
mensual) y otras requieren pronsticos a largo plazo, de 1 a 5 aos (o an ms).

Debido a esas diferencias en cuanto a usos y lmites de tiempo, puede requerirse

mtodos completamente diferentes para diferentes pronsticos. Por lo anterior, es im-
portante que los gerentes sepan cmo se pueden utilizar las distintas clases de pro-
nsticos, antes de especificar los distintos tipos de informacin de pronstico que tiene
a su alcance.

Plazos del pronstico para diferentes decisiones gerenciales

Plazo Decisin

Cortsimo Programacin de produccin.

Programacin de despachos.
Pedido de materiales.
Cuotas de ventas.
Poltica de inventarios.
Programas de publicidad y promocin.
Contratacin del personal de ventas y de produccin.
Contratos de financiacin a corto plazo.
1 ao ...............................................................................................................
Desarrollo de presupuestos, planes y precios a corto plazo.

1 1/2 aos ...............................................................................................................

Introduccin de nuevos productos.
Desarrollo de la organizacin de distribucin.
Requerimientos de gastos para una nueva planta y equipo.
Necesidades de financiacin a largo plazo.

Largo Anlisis estratgico de oportunidades

78
 Tipos de usos de los pronsticos de ventas

Los pronsticos de ventas de la industria y los de ventas de la Empresa son los dos
tipos ms importantes. Sin embargo, dentro de estas dos clases, los pronsticos se
pueden realizar a diferentes niveles de agregacin de las ventas.

Pronsticos de ventas de la industria: Los gerentes pueden utilizar el pronstico

de ventas de la industria para calcular el total de ventas que todos los proveedores
alcanzarn en el mercado relevante. Segn la forma como la empresa haya definido el
mercado relevante, las ventas de la industria se pueden medir para una forma de
producto, para una clase de producto, o para todas las clases competitivas que satisfa-
gan las mismas necesidades genricas. En realidad, un gerente puede desarrollar pro-
nsticos de ventas de la industria para ms de uno de esos niveles de agregacin,
dependiendo de cmo se utilizar el pronstico.

Existen tres usos bsicos de los pronsticos de ventas de la industria. Primero, los
pronsticos de ventas de la industria indican la tasa esperada de crecimiento de
mercados alternativos. En consecuencia, existen elementos tiles en el planeamiento
de mercadeo corporativo. Adems, en la medida en que los pronsticos de ventas de la
industria indiquen diferentes tasas de crecimiento para diversas formas de producto, o
varias clases de producto, se pueden tomar decisiones sobre los mercados relevantes
apropiados. Por ejemplo, si una forma de producto (sea el caso de un queso) crece ms
rpidamente que una forma competitiva (por ejemplo los quesos dietticos), entonces
la alta gerencia probablemente d un mayor apoyo de Marketing a las marcas en el
mercado de forma de producto con mayor crecimiento. Por otra parte, si los pronsti-
cos de ventas muestran que las ventas de la industria para cada forma o clase de
producto (como los cereales) estn creciendo a una tasa baja, entonces se pueden
examinar las estrategias para estimular las ventas de la forma o clase de producto.

Segundo, los pronsticos de ventas de la industria tambin son importantes para la

gerencia intermedia. Conocer el nivel futuro de ventas de la industria permite a la
Empresa calcular la cuota de mercado requerida para alcanzar sus metas de ventas.
Por ejemplo, dado un objetivo de ventas de 1 milln de unidades para un producto, y un
pronstico de ventas de 5 millones de unidades para la industria, la participacin re-
querida en el mercado para alcanzar ese objetivo sera del 20%.

Posteriormente, los gerentes pueden juzgar si es o no factible obtener un 20% de

participacin en el mercado, teniendo en cuenta los niveles de esfuerzo de Comerciali-
zacin planeados por la Empresa y la posicin actual de participacin del producto.

Finalmente, la tasa de crecimiento de la industria tiene por lo general su correlato

sobre el incremento de las ventas de la Empresa. Por lo tanto, un pronstico de ventas
de la industria es con frecuencia una informacin importante para el pronstico de
ventas de la Organizacin.

79
 Pronsticos de ventas de la Empresa: As como los pronsticos de ven-
tas de la industria se pueden desarrollar a cualquiera de los tres niveles
de agregacin, los pronsticos de ventas de la Empresa tambin se pue-
den desarrollar en ms de un nivel.

Es decir, es posible que una empresa quiera pronosticar sus ventas de un artculo
especfico (tal como el jabn Rexona de un tamao determinado), de una marca (Rexona)
o de una lnea de producto (artculos de tocador), o de las ventas totales de la compa-
a (todas la ventas de Procter & Gamble).

Los pronsticos de ventas totales de la compaa son tiles en la pro-

yeccin del flujo total de efectivo y de la rentabilidad.

Por lo tanto, este nivel de agregacin es ms til para el planeamiento financiero. De

igual manera, los pronsticos a nivel de artculo, generalmente son ms tiles en las
decisiones de programacin de la produccin.

Desde una perspectiva de Mrketing, las ventas de una marca o de una lnea de
productos altamente relacionados de una Empresa, son las clases de pronsticos ms
ampliamente utilizados, debido a que la mayora de las principales decisiones de Co-
mercializacin, se disean de modo que incidan sobre las ventas a estos niveles de
agregacin. En particular, los pronsticos de ventas de la Empresa a nivel de marca o
producto, tienen dos usos principales en Mrketing.

Los pronsticos de ventas de la Empresa indican la participacin esperada de cada

producto o marca en el mercado (cuando se combinan con los pronsticos de ventas
de la industria).

Los pronsticos de ventas de la compaa se pueden utilizar para desarrollar planes

y presupuestos de Mrketing. Despus de todo, el mercado generalmente est relacio-
na do con las ventas influenciadas, y que no solo responden a pronsticos. Es decir,
las ventas de la Empresa estarn condicionadas por factores tales como las prcticas
de precios de la compaa, el presupuesto publicitario y el presupuesto de ventas. En
consecuencia, se puede mejorar el impacto de los distintos planes de Comercializacin
si el mtodo de pronstico de ventas tiene en cuenta la productividad de los distintos
programas de mercadeo al influir sobre las ventas.

Por otra parte, en alguna medida, la utilidad de un pronstico depender del tipo de
mtodo empleado para desarrollarlo.

80
 Actividad N 9

1.- Elabore un ejemplo del mtodo del factor correlacionado simple.

2.- Cmo se realiza un pronstico de ventas?

81
 Mtodos bsicos de pronsticos

Aunque existe una ordenacin amplia de los mtodos de pronstico, realmente hay
tres tipos bsicos de mtodos de pronstico:

- Modelos de series de tiempo,

- Modelos de regresin mltiple y
- Mtodos de criterio.

Cualquiera de estos mtodos pueden utilizarse para pronosticar tanto las ventas de
la industria como las de las Empresas.

Modelos de series de tiempo. El supuesto bsico implcito en los modelos de series

de tiempo es el de que las ventas se pueden pronosticar con aceptable confiabilidad
mediante el anlisis histrico de la pautas de ventas. Estos modelos son relativa-
mente fciles de utilizar debido a que los nicos datos que se requieren son los de las
ventas y porque se pueden realizar por medio de paquetes de programas de computa-
dor, que son fciles de obtener. Una ventaja adicional de estos modelos es que la
amplitud probable de la desviacin de las ventas reales, a partir de ventas pronostica-
das (llamado error de pronstico), se puede calcular estadsticamente.

Como regla general, los modelos de series de tiempo son ms tiles cuando las
fuerzas del mercado son relativamente estables dentro de los lmites de tiempo del
pronstico. Es decir, si no es probable que las tendencias de ventas varen debido a
cambios econmicos, a las acciones de Mrketing o a la tecnologa, es posible que
estos modelos sean razonablemente confiables.

Estas condiciones se encuentran con frecuencia cuando se requieren lmites de

tiempo a corto plazo para el pronstico (menos de 1 ao). Tambin se pueden dar
cuando se trata de perodos a ms largo plazo para el pronstico, en el caso de merca-
dos tecnolgicamente maduros, que no son muy susceptibles, a los efectos de las
fluctuaciones econmicas, y en los cuales no es muy probable que ocurran cambios
importantes en el esfuerzo de Comercializacin

An en los mercados ms estables su ceden, sin embargo, variaciones estacionales,

cambios en las tendencias y fluctuaciones aleatorias. En consecuencia, se han desa-
rrollado varios procedimientos para "suavizar" las fluctuaciones aleatorias mediante la
obtencin del promedio de los niveles de venta recientes, para resaltar el valor de los
niveles mensuales, ajustarlos a la estacionalidad y adems, para aumentar la impor-
tancia de los datos de ventas ms recientes con el fin de reflejar las tendencias.

En los casos en que existen tendencias pronunciadas, en los que las fluctuaciones
inesperadas no son severas y cuando los gerentes desean pronosticar varios perodos
futuros, con frecuencia se emplean los enfoques directos de ajuste de la curva para
identificar las series de tiempo de las ventas.

82
 En este enfoque se utiliza un programa de computador para determinar la ecuacin
de la curva de mejor ajuste la lnea o curva que se aproxima ms estrechamente a la
tendencia histrica. Esta ecuacin se emplea luego para pronosticar las ventas futuras
mediante la proyeccin de la misma lnea o curva hacia el futuro.

Modelos de regresin mltiple: Se deben utilizar los modelos de regresin mltiple

en vez de los modelos de series de tiempo, si se cree probable que ocurran cambios
ambientales que causen o incidan sobre las ventas. Cuando se pueden predecir las
principales influencias sobre la demanda (como lo es el crecimiento de la poblacin),
con frecuencia es posible incluir los principales cambios en la demanda mediante el
uso de los modelos de regresin mltiple, puesto que estos modelos incluyen los facto-
res que causan o inciden sobre las ventas.

Es ms probable que los principales cambios en la demanda ocurran cuando el

perodo de tiempo para el pronstico sea mayor; de esta manera, los modelos de
regresin mltiple probablemente sern ventajosos, sobre todo cuando la gerencia
deba realizar pronsticos de ms de un ao. Adems, a diferencia de los pronsticos
por series de tiempo, los modelos de regresin mltiple se pueden utilizar para desa-
rrollar pronsticos condicionados de ventas de la Empresa, si las variables de Mrke-
ting que se estn controlando se pueden incluir entre los factores "causales".

Los modelos de regresin mltiple, al igual que los modelos de series de tiempo,
estn basados en datos histricos y son fcilmente realizables por medio de paquetes
de programas de computador. No obstante, estos intentan definir las ecuaciones que
den el mejor ajuste histrico y estadstico entre las ventas (de la industria o de la
Empresa) y una o ms variables causa les (o predictores).

Por ejemplo, aquella Empresa CABJ de la industria de muebles para el hogar, desa-
rroll la siguiente ecuacin de regresin mltiple para pronosticar las ventas.

Ventas anuales
(en millones de dlares) = - 33.51
+ 0,373 (ventas del ao anterior)
+ 0,033 (partidas para construccin de vivienda en
el ao anterior,/ en miles)
+ 0,672 (ingreso personal disponible, en miles de
millones de dlares)
- 11,03 (perodo a partir del comienzo/de los datos, en
aos)

Aunque no incluye todos los factores posibles que inciden sobre las ventas, esta
ecuacin explic el 95% de las variaciones de las ventas anuales de la compaa en
los 20 aos anteriores. Adems, al igual que en cualquier pronstico estadstico, la
compaa pudo determinar el error estndar del pronstico, en este caso, $ 9,7 millo-
nes. Es decir, siempre existe alguna imprecisin en un pronstico estadstico. El error
estndar indica el tamao de esa imprecisin en funcin de las ventas pasadas y de los
pronsticos pasados. Para dos tercios del perodo, el estimativo pronosticado de las

83
ventas estar dentro de un error estndar (en este caso $ 9,7 millones) de las ventas
reales; en el 95% de las veces, las ventas pronosticadas estarn dentro de dos errores
estndar (en este caso $ 19,4 millones) de las ventas reales.

Aunque los modelos de regresin mltiple superan muchas de las desventajas de los
modelos de series de tiempo, nunca son perfectamente confiables. En la elaboracin de
los modelos de regresin se hacen varias suposiciones. En consecuencia, los geren-
tes deben responder un nmero considerable de preguntas importantes con el objeto
de establecer la confiabilidad de los pronsticos por regresin. Las ms importantes
son:

Existen algunos factores importantes que inciden sobre las ventas y que se han
omitido al probar las distintas ecuaciones?

Se pueden predecir o controlar las variables predictoras que causan, o inciden

sobre, las ventas?

Algunos de los predictores cambiarn tan drsticamente en el futuro, de tal forma

que su impacto podr alterar las ventas?

Son las distintas variables predictoras independientes entre s o dos o ms de ellas

miden lo mismo?

Si la respuesta a alguna de estas preguntas no es favorable, entonces la confiabilidad

del pronstico resultar limitada. Ms especficamente:

- Si se han omitido causales importantes, las ventas podran fluctuar por razones no
explicadas en el modelo. Si estos factores pueden tener un impacto importante
sobre las ventas, entonces los pronsticos por regresin deberan ajustarse
discrecionalmente (si es posible) para explicar los otros factores.
- Si algunos de los factores causales no pueden ser confiablemente proyectados
hacia el futuro, entonces la gerencia debe desarrollar series de pronsticos, cada
uno con base en diferentes supuestos sobre los futuros niveles de esos factores.
Por ejemplo, si los precios promedios de la industria, o los precios de los compe-
tidores son importantes, pero son factores de difcil prediccin, la gerencia puede
realizar diferentes estimativos sobre los precios futuros y luego ver, cmo cada
estimativo cambia los niveles pronosticados de ventas.
- Si se espera que algunos de los predictores cambien drsticamente, entonces la
relacin histrica con las ventas no se puede evitar. Por ejemplo, un considerable
incremento en los precios puede aumentar la sensibilidad de los compradores. Si
esto sucede, entonces la importancia relativa de la incidencia del precio sobre las
ventas ser mayor que lo sugerido por la ecuacin de regresin.
- Si dos de los predictores estn altamente correlacionados (por ejemplo, la pobla-
cin y el ingreso familiar total), entonces la proporcin de la variacin histrica en
las ventas explica da por la ecuacin no ser confiable. Es decir, nuestra medida
del error estadstico del pronstico no ser confiable.

84
 Mientras el ltimo problema se puede resolver mediante la redefinicin de la ecua-
cin para eliminar uno de los predictores correlacionados, el primero de los tres se
puede resolver slo mediante la aplicacin del criterio gerencial.

Mtodos de criterio: No siempre ser posible confiar plenamente en los mtodos

estadsticos de pronstico. Los mtodos de series de tiempo pueden ser inapropiados
debido a las amplias fluctuaciones en las ventas o a los cambios anticipados en las
tendencias. Los mtodos de regresin podran ser impracticables debido a la carencia
de datos histricos o a la imposibilidad de la gerencia para/predecir (o an para identi-
ficar) los factores causales. Los mtodos de criterio sern el nico medio de que dis-
ponga la gerencia para pronosticar en tales situaciones.

Adems, la gerencia podra utilizar el mtodo de criterio como complemento de los

mtodos estadsticos, por tres razones. Primera, porque an los ms sofisticados
modelos estadsticos no pueden abarcar todas las influencias potenciales sobre las
ventas, tales como el efecto ocasionado por algn suceso internacional, huelgas en las
plantas de produccin de los principales clientes, avances tecnolgicos sensacionales
en el producto o en el diseo del proceso.

Segunda, porque particularmente en los mercados industriales, un pequeo nmero

de compradores puede representar una gran participacin de la demanda.

En consecuencia, si la gerencia prev la prdida o adicin de unas pocas cuentas

importantes, generalmente esto tendr que ser incluido dentro del pronstico de ventas
de la Empresa a manera de criterio.

Tercera, una norma prctica es que los pronsticos estadsticos son ms confiables
para niveles mayores de agregacin. Es decir, es ms difcil pronosticar acertadamen-
te la demanda por territorio de ventas, que pronosticar la demanda nacional total. De
igual manera, es ms difcil pronosticar la de manda por tamaos y modelos
pormenorizados que por marcas o por lneas de producto.

Por lo anterior, los gerentes con frecuencia deben hacer uso de sus criterios para
desarrollar los pronsticos ms pormenorizados.

La fuerza de ventas y los distribuidores son generalmente los ms aptos para obser-
var y evaluar las pautas de compra y las condiciones de la competencia local. Sin
embargo, otro personal de la gerencia puede involucrarse tambin en el pro ceso del
pronstico.

Particularmente en el caso de pronsticos de venta condicionados, los criterios del

personal de mercadeo y de investigacin publicitaria, o de los gerentes de marca,
pueden ser tiles para estimar el impacto de un cambio en los presupuestos de marke-
ting o en las estrategias de ventas.

85
 3.5.- Evaluacin de las mediciones del mercado

Debido a que el medio ambiente del Mrketing es dinmico y complejo y teniendo en

cuenta que las consecuencias de pronsticos deficientes pueden ser graves, los ge-
rentes que utilizan estimativos de la demanda del mercado deben considerar el uso del
anlisis de sensibilidad y estar conscientes de los costos que implican los diferentes
tipos de errores de pronstico.

Anlisis de sensibilidad: Si diferentes tcnicas proporcionan esencialmente los

mismos resultados, la confiabilidad de un pronstico debera ser mayor. Es por esto
que algunas empresas desarrollan pronsticos paralelos basados en tcnicas alterna-
tivas. De igual manera, se podran desarrollar varios pronsticos por regresin, cada
uno basado en diferentes supuestos relacionados con los factores causales. Saber
cmo las diferentes tcnicas o supuestos conducen a estimativos alternos de la de-
manda, permite a un gerente determinar la sensibilidad del resultado de un pronstico
frente a un cambio en estos factores.

Cuando los pronsticos son altamente sensibles, los gerentes deben esperar una
mayor imprecisin y observar atentamente el ambiente para definir cul modelo y cul
supuesto se aproximan ms estrechamente a la realidad.

Los costos de los errores de pronsticos: Si un pronstico de ventas tiene un

error estndar grande (una amplitud considerable de posibles valores), los gerentes
deben considerar los costos de la sobreestimacin y subestimacin de la demanda.

Para ilustrar este punto, supongamos que a un gerente se le ha dado un pronstico

de ventas de la Empresa de 200.000 unidades, con un error estndar de 10.000 unida-
des. Al utilizar esta informacin, el gerente podra seleccionar una planeacin a un nivel
algo ms bajo o ms alta que 200.000, dependiendo de los costos y de la estructura
competitiva de la empresa. Un gerente que planea la produccin y los presupuestos de
Mrketing sobre la base de 200.000 unidades exactamente, supone de manera implci-
ta que los costos de sobreestimacin son iguales; pero en la mayora de las empresas
esos costos no son iguales.

Como se indica en la siguiente tabla existen diferentes tipos de costos asociados

con la sobre o subestimacin de las ventas de la Empresa.

Resultados de la sobreestimacin y NO VENDER

El exceso de la capacidad que conduce a despidos de trabajadores y a la prdida de

mano de obra calificada.
Recortes de precios o gastos adicionales de mercadeo para mover el producto.
Mala disposicin o voluntad del distribuidor debido al exceso de sus inventarios.
Costos del inventario:
* Problemas de flujo de efectivo y costo del capital paralizarn los productos terminados,
los componentes y las materias primas.
Obsolescencia tcnica o deterioro.
Costos de almacenamiento o bodegaje.

86
 Resultados de la subestimacin y PERDER VENTAS

Prdida de ventas o del buen nombre del cliente.

Costos por horas de trabajo extra.
Costos de expedicin de los despachos.
Reducido control de calidad por disminucin del mantenimiento de la maquinaria en plena
capacidad de produccin.
Embotellamiento de la produccin, debido a la carencia de materiales y partes.

Para algunas empresas, el costo de mantener excesos de inventario puede resultar

sumamente alto, (quiz debido a que el producto es perecedero), mientras que la can-
tidad de ventas perdidas debido al retraso en los despachos es muy bajo (quiz debido
a que la compaa posee clientes leales). Por lo tanto, si una empresa se encuentra en
esta situacin, la gerencia preferir el riesgo de la subestimacin al de la sobreestimacin.

Esto se debe a que los costos del exceso de inventario resultante de los excesos de
produccin superan la prdida de ingresos debido a un nivel inadecuado de produccin.
Como los costos de la sobreestimacin son mayores para esa empresa, probablemen-
te la gerencia emplee sus decisiones sobre un pronstico ms conservador que el de
200.000 unidades. Por ejemplo, si el error estndar es de 10.000 unidades, al estable-
cer el presupuesto sobre unas ventas planeadas de 190.000 (un error estndar por
debajo del pronosticado), la empresa reduce la probabilidad de sobre estimacin del
50% al 16%.

En la ltima tabla de esta unidad se indican algunas probabilidades de sobreestimacin

y subestimacin a distintos niveles planeados de ventas.

En sntesis, la gerencia debe reconocer que los pronsticos de ventas son slo
estimativos y que estn basados en determinados supuestos. Tambin debe compren-
der el concepto de error estadstico y las implicaciones del concepto de error estndar.
Consciente de los supuestos y del grado de riesgo implcito en los resultados del
pronstico, la gerencia podr tomar decisiones ms acertadas sobre cmo utilizar el
pronstico.

Probabilidad de sobreestimacin o subestimacin de las ventas reales.

Nivel planeado* Probabilidad de Probabilidad de
sobreestimacin subestimacin

Nivel planeado de ventas. 0,5 0,5

Nivel planeado de ventas ms un error estndar. 0,84 0,16

Nivel planeado de ventas menos un error estndar. 0,16 0,84

Nivel planeado de ventas ms dos errores estndar. 0,975 0,025

Nivel planeado de ventas menos dos errores estndar. 0,025 0,975

* Las probabilidades para otros niveles planeados se pueden calcular mediante el anlisis de
cualquier tabla de curva normal dada en porcentajes de una cola.

87
 La medicin del mercado es una actividad de importancia crtica para una gran
cantidad de decisiones sobre todo en trminos de estrategias y de polticas de produc-
tos

Bibliografa recomendada de la Unidad

- GUILTINAN Joseph P., GORDON Paul W: "ADMINISTRACIN DE MERCADEO"

Editorial Mc Graw Hill, 1984

88
 Unidad IV

Investigacin Comercial

4.1.- Objetivos y distintos tipos de investigacin comercial

Antes de pasar a posteriores desarrollos sobre la disciplina que nos ocupa -la Inves-
tigacin Comercial- resulta conveniente recordar que uno de los principales objetivos
del Mrketing es intentar que la Empresa sea racional.

Ser una empresa racional significa que las decisiones deben

tomarse dentro de un proceso lgico, en la bsqueda de lograr
objetivos predeterminados y cumpliendo pautas que surjan de
un planeamiento.

Como regla, una Empresa racional no incluye la adopcin intuitiva de decisiones.

Por el contrario, el Mrketing implica una accin comercial dentro de una direccin
cientfica y debe basarse en principios y tcnicas cientficas.

Aunque los puntos de vista pueden ser diferentes las ideas estn bastantes claras:
No hay Marketing sin investigacin o lo que es igual, el Marketing necesita de la
Investigacin.

Sin embargo, es necesario estar prevenido acerca de la confusin que genera la

terminologa, sobre todo por las distintas corrientes de traduccin (mejicanas, chilenas
y lgicamente argentinas), que para un mismo vocablo ingls utilizan a veces distintos
trminos espaoles: Investigacin de Marketing, Investigacin comercial, Investiga-
cin de mercados, Estudios de mercado, Anlisis de mercado, etc. son algunas de las
expresiones que ms se utilizan y que no siempre identifican conceptos similares.

A menudo, cuando se habla de Investigacin de Mercados, se piensa en Investiga-

cin de Marketing. Esto no es exactamente as. Para la Ctedra, la Investigacin Co-
mercial abarca el estudio de todas las actividades relacionadas con el Mrketing,
incluyendo varios tipos como Investigacin del Consumidor, Anlisis de mercado, In-
vestigacin de Publicidad, Investigacin sobre productos y en general, todas las inves-
tigaciones que se efecten para medir la efectividad de las decisiones tomadas acerca
de las variables controlables, etc.

Si volvemos sobre el esquema que grfica las actividades propias de una situacin
de Mrketing vemos que hay actividades generadas por los consumidores (1-3-5 y 8) y
por las Empresas (2-4-6 y 7).

Las originadas por el sistema mercado son las variables incontrolables (o

exgenas) y las generadas por el sistema Empresa son, obviamente, las controlables
(o endgenas).

89
 NECESIDADES Y DESEOS (1) PRODUCTO (2)

PODER DE COMPRA (3) PRECIO (4)

POSIBILIDAD DE ELECCION (5) POSICION COMPETITIVA (6)

DECISION DE COMPRA (8) ACCION DE VENTA (7)

Las Investigaciones que se efectan sobre el campo de las variables incontrolables

-sobre el sistema consumidor o sobre el sistema mercado- reciben el nombre de Inves-
tigaciones de Mercado. (Se verifica sobre los campos 1-3-5 y 8).

Aquellos estudios que se efectan para medir la efectividad o calidad de las decisio-
nes gerenciales sobre reas controlables (productos, precios, distribucin y comunica-
ciones), reciben el nombre de Investigaciones de Mrketing. (Se verifica sobre los
campos 2-4-6 y 7).

En sntesis, el concepto de Investigacin Comercial engloba los conceptos de In-

vestigacin de Mercados e Investigacin de Mrketing:

I. Comercial = I. Mercados + I. Mrketing

Las Investigaciones admiten distintos enfoques, ya que pueden ser:

Estticas, cuando estudian una estructura

y/o
Dinmicas, cuando se dedican al desarrollo;

Cuantitativas, como clase, nmero y distribucin de consumidores

y/o
Cualitativas, como costumbres de compras, hbitos de consumo, estilos de vida;

De Oferta, referida a la Empresa propia

y/o
De Demanda, estudia la competencia

Establezcamos ahora los contornos que delimitan el contenido y misin concreta

que corresponden desarrollar a la Investigacin Comercial. Para ello, analicemos la
definicin que la Asociacin Americana de Marketing da de la Investigacin Comer-
cial:

"Es la reunin, registro y anlisis de todos los datos sobre problemas rela-
cionados con la disciplina del Mrketing, tanto como funcin cuanto como
estilo gerencial."

90
 De acuerdo con esta definicin la Investigacin Comercial debe abarcar las siguien-
tes cuestiones:

a.- Obtencin y registro de datos informativos.

b.- Anlisis, mediante el empleo de ciertas tcnicas de los datos recogidos.

Lo primero exige contar con oportunas fuentes de informacin que podran resumirse
en las siguientes:

a.- Estadsticas exteriores a la empresa publicadas por centros oficiales o privados

(Anuarios, Boletines, etc.).
b.- Estadsticas interiores de la empresa, obtenidas de los datos que la propia activi-
dad econmica de la empresa genera. (Ficheros, correspondencia, etc.).
c.- Series estadsticas primarias elaboradas "ex profeso" con fines de Investigacin
Comercial.
d.- Otros datos de carcter no estrictamente estadstico (informes sobre el proceso
psicolgico de compra, etc.), obtenidos tambin con fines de Investigacin.

Con relacin a las estadsticas elaboradas "ex profeso" tiene especial importancia la
aplicacin al marketing de la teora estadstica de muestras, que establece las bases
tcnicas de validez general para la obtencin de datos. Por otra parte, las caractersti-
cas especiales del fenmeno del Mrketing, han hecho necesario que esta teora esta-
dstica, de validez general para mltiples campos, adopte formas muy particulares en
el terreno que nos ocupa, tales como:

- "Panel" de consumidores (muestra compuesta por un grupo de familias que sumi-

nistra informacin con un carcter de continuidad sobre su comportamiento y gas-
tos). Actualmente se est reemplazando este mtodo con uno novsimo, conocido
como "basurologa", sobre el que abundaremos ms adelante.
- Sistemas de inventario (muestreo sobre existencias en almacn de mayoristas o
minoristas de determinadas mercancas en perodos prefijados). En este campo,
es muy conocida la labor profesional de Nielsen, una Empresa multinacional dedi-
cada a la auditora de comercios minoristas. En Salta, incluso, se han realizado
distintas investigaciones encargadas por Empresas del medio.
- Establecimientos pilotos (grupo de establecimientos que suministran directamente
informacin sobre el comportamiento de los consumidores).

Para el anlisis posterior de los datos es opinin generalmente extendida, la de que

la Investigacin Comercial exige, evidentemente, la aportacin de tcnicas provenien-
tes de mltiples campos del saber.

Entre esa variedad de tcnicas de posible aplicacin en la fase de anlisis de la

Investigacin Comercial, consideramos que las de mayor utilidad son las siguientes:

1.- Estadstica Descriptiva, tanto para efectuar estudios numricos como anlisis
grficos.

91
 2.- Modelos Economtricos (por ejemplo, modelos de previsin de ventas).
3.- Psicologa Aplicada (tanto desde el punto de vista individual como colectivo).
4.- Inferencia Estadstica (contraste de hiptesis, procesos estocsticos).
5.- Investigacin Operativa, con sus modernos avances sobre simulacin, juegos,
grafos, programacin.

Los tres primeros grupos de tcnicas son de aplicacin ms comn en la Investiga-

cin Comercial, siendo utilizados los dos ltimos con menos profusin y, nicamente
para resolver algunos problemas especiales (por ejemplo, los problemas de transporte
y de eficacia de los medios publicitarios).

Desde otro punto de vista puede sealarse que la Investigacin se extiende en gene-
ral a la consideracin de temas que pueden agruparse as:

ACTOS:

Es todo aquello que puede ser apreciado objetivamente porque tiene una realidad
evidente.Por ej., el acto de compra encierra un conjunto de actos observables: un
producto, un negocio, una fecha, un precio, una forma de pago, etc. Desgraciadamente,
la simplicidad de lo observable es inversamente proporcional a la complejidad de en-
tender las motivaciones implcitas en cada una de las etapas descriptas en el acto de
compra:

Porqu "ese" producto, "ese" negocio, "ese" precio?

OPINIONES:

Son las ideas, conceptos o juicios que se forman sobre algo (la marca X es resisten-
te, la Empresa Y es slida o tal poltico es tal cosa, etc.). La dificultad del estudio de las
opiniones nace de que normalmente no son fciles de expresar ni de agrupar para un
anlisis numrico.

MOTIVACIONES: (o NECESIDADES)

Son las causas o razones psicolgicas que mueven a obrar y constituyen las nor-
mas de conducta (se compra la marca X porque satisface el deseo de ostentacin).
Tambin se habla de "afanes", "impulsos", "deseos", etc. No vale la pena por ahora, que
hagamos diferenciacin entre estos trminos.

El orden en que se han presentado estos tres campos de actuacin hace referencia
a su mayor o menor dificultad de estudio. En general, desde el punto de vista de la
exactitud, el investigador debera limitarse al anlisis de los hechos. Pero lo cierto es
que las opiniones y los motivos, aunque se determinen con menos precisin, no pue-
den ser olvidados.

92
 En relacin a las Aplicaciones de la Investigacin Comercial, tenemos:

1.- Investigacin de Productos (estudios caracterolgicos propios y competitivos,

pckaging, usos actuales -futuros y agregados, lanzamiento de nuevos produc-
tos, mercados de pruebas o test-market, etc.).
2.- Barmetro de marcas (situacin actual y competitiva).
3.- Segmentacin de mercados.
4.- Motivaciones de compras e imagen de marcas.
5.- Cuotas de Mercado, distribucin geogrfica de la potencialidad de compras.
6.- Costos de Venta y de Distribucin (rentabilidad de agencias y vendedores,
rutas de vendedores, transporte).
7.- Canales de Distribucin (localizacin, potencialidad de compra, fidelidad, n-
mero ptimo).
8.- Precios y condiciones de venta (elasticidad demanda-precio, polticas competi-
tivas.
9.- Eficacia de las Comunicaciones (Medios, presupuestos, difusin, efectividad -
memorabilidad, concepto, etc.-).
10.- Previsiones y programacin de ventas.

Fuentes de la Investigacin Comercial: datos internos y externos

Las fuentes de datos de la IC se suelen dividir en "primarias" y "secundarias".

Los datos secundarios los constituyen los procedentes de informaciones ya reuni-

das o publicadas. Se puede a su vez, observar que los datos secundarios pueden
proceder de la propia empresa o de organismos oficiales tales como Instituto Nacional
de Estadstica, Cmaras de Comercio, Ministerios, etc.

En contraposicin a las fuentes secundarias existen las "primarias", que son aque-
llas con las que es necesario trabajar para elaborar la informacin. Los consumidores y
los minoristas son, por ejemplo, fuentes de datos primarias, puesto que permiten a los
departamentos de investigacin buscar informacin mediante encuestas, sondeos u
otros estudios.

Fuentes externas de datos

Consideremos aqu las fuentes secundarias comenzando por los datos externos.
Pueden encontrarse en guas, anuarios, publicaciones oficiales, etc. La informacin
que as se puede encontrar permite en ocasiones construir verdaderas investigaciones
de gran utilidad y al menos suele facilitar casi siempre, los trabajos preliminares que
deben efectuarse antes de iniciar una encuesta. Por ej.: la demanda de durmientes
puede estimarse estudiando los planes futuros de expansin de las Empresas privadas
que se hicieron cargo de Ferrocarriles Argentinos.

93
 Las fuentes externas de datos deben reunir,cuanto menos, dos caractersticas para
ser confiables: estar lo suficientemente actualizadas y ser fidedignas.

Por supuesto, la informacin buscada va a depender en gran medida del producto

que la est originando. Productos tan dismiles como cmaras fotogrficas, leche o
negocios del tipo shopping, requerirn tambin datos pocos parecidos entre s. De
todas maneras, la siguiente es una lista -obviamente indicativa- de algunos datos esta-
dsticos que pueden ser de alguna utilidad :

- Gastos Provinciales en espectculos, salud, construccin, educacin, combusti-

bles, turismo.
- Nmero de aparatos de radio y TV.
- Cantidad de vehculos empadronados en los distintos Registros de Propiedad del
Automotor en cada provincia.
- Nmeros de telfonos por provincia.

Fuentes internas de datos

Tambin en el interior de las Empresas, puede encontrarse datos que deben tenerse
en cuenta al efectuar cualquier investigacin y especialmente al realizar el "anlisis de
la situacin". No debe sorprender el hecho de que listemos algunas fuentes, sobre todo
si el estudiante atento valora el hecho de que la existencia de dichos datos depende de
la Empresa. Lo verdaderamente importante es que se comprenda la real significacin
de disponerlos en el momento oportuno, y que el futuro profesional disponga su
implementacin -si no existieren- an cuando ms no sea para un uso futuro.

1.- Estadsticas de los Clientes:

Su amplitud y profundidad slo est limitada por el rigor profesional del investigador.

Lealtad, antigedad, clientes nuevos, clientes potenciales; referidos a zonas de ven-

tas, clasificados por productos, clasificaciones demogrficas o por estilos de vida, son
slo algunos de los anlisis posibles.

Por ej., existe una muy conocida ley del "80 : 20", segn la cual el 80% de las ventas
se efecta al 20% de los clientes y que puede tener significado -o no- segn se consi-
dere que atender una gran masa de clientes (el 80% restante) por una cifra poco
relevante de ventas ("apenas" el 20%) resulta poco rentable.

2.- Estadstica de negocios perdidos:

Es aconsejable tener una estadstica de peticiones de precios, de catlogos y de

turnos -si se trata de servicios- y compararlas con las prestaciones efectivas. En
Soccer Cinco -una Empresa de Salta que est en el negocio del divertimento deporti-
vo- se elabora mensualmente un listado de turnos solicitados para alquiler de canchas

94
y que no se satisfacen por estar ya ocupadas. Es una manera de reunir informacin
para inversiones futuras en nuevas instalaciones y adems se considera todas aque-
llas reservaciones que no se cumplieron porque tienen incidencia sobre: el precio final;
cmo actuar ante futuros pedidos -por la sea que se exige, algo poco comercial- y
para construir el historial de los clientes.

3.- Estadsticas de Ventas:

Se recopilan por regiones, productos, vendedores, puntos de venta y se comparan

generalmente con las metas fijadas.

4.- Estadsticas de pagos:

Al contado, diferido, con intereses, a plazos y morosos e ndices de incobrabilidad.

Es importante para medir la "calidad de las ventas". "Al fiado vende cualquiera" es
una realidad que algunas veces ocasiona a las Empresas serios inconvenientes finan-
cieros.

5.- Estadsticas de reclamaciones:

Son muy utilizadas, sobre todo en Empresas de Servicios, tales como Obras Sanita-
rias, Direcciones de Energa y Telecom y se mide efectividad en la solucin y las
causas que las originan.

6.- Estadsticas de stocks:

Segn los productos existentes en las fbricas y en los puntos de venta.

7.- Costos de nuevos clientes:

Costos para captar y mantener nuevos clientes, para crear nuevos puntos de ventas.
Est muy de moda el otorgamiento de franquicias ("franchising"), -el boom de los aos
90- que es un vnculo jurdico que estudiaremos en su momento.

8.- Estadsticas de la Competencia:

Competidores del mercado relevante, cantidad, potencial y polticas.

9.- Estadstica publicitaria:

Gastos mensuales en cada medio y gastos mensuales en cada producto.

La informacin contenida en estas estadsticas es a veces parcial, pues reduce el

marco del estudio nicamente a personas o instituciones que han tenido contacto con
la Empresa. Adems, nunca las Empresas deben olvidarse que a menudo no operan
con los compradores o usuarios -lo hacen con intermediarios o vendedores-, por lo que

95
reciben informacin de "segunda mano" de los autnticos destinatarios de los produc-
tos.

Resumamos la clasificacin de las fuentes en el siguiente cuadro:

Segn el mbito de recoleccin

Internas Externas

Investigacin
Auditora interna Comercial:
Primarias de Mrketing Encuestas

Segn existan o sea Observacin

necesario elaborarlas
Experimentacin

Estadsticas de:
Negocios Perdidos Guas
Secundarias Clientes Anuarios
Ventas Gastos Provinciales
Pagos Publicaciones de Cmaras

No obstante el estudio futuro y profundo de distintos tipos de IC en los prximos

apartados, permtanos introducirlos brevemente en algunas tcnicas:

En general, la mayora de las tcnicas Secundarias de recoleccin de datos son

cuantitativas en el ms intenso sentido de la palabra. Es decir, se limitan a contabilizar
los hechos muy concretos, objetivos, prescindiendo no slo de las opiniones y moti-
vos, sino tambin de las caractersticas que cualifican a estos hechos.

La encuesta, que es un sistema de obtener informacin mediante preguntas que

dirigimos a otros, es el procedimiento que se vale la IC para elaborar informaciones
que no puede obtener en otra parte.

La ejecucin de una encuesta exige la realizacin de una serie de trabajos las ms

de las veces complicados, al punto que "ninguna se parece a otra": aparecen proble-
mas estadsticos de seleccin de muestras representativas, de informtica, ya que es
necesaria la confeccin de programas especiales para la tabulacin y anlisis de datos
y de psicologa en cuanto a la forma y momento de presentar las cuestiones que deben
ser sometidas a la consideracin de los encuestados.

No obstante las dificultades apuntadas, considrese que dicho esfuerzo se ve re-

compensado por la posibilidad de generar datos elaborados "a medida", ex profesamente,
ajustadas a las necesidades particulares, y sobre todo poseer una informacin que no
conoce la competencia.

96
 El mtodo de observacin se basa en el estudio del comportamiento exterior. Es
decir que se substituyen las tcnicas de introspeccin mental por el anlisis de las
conductas externas. Lgicamente, este mtodo es apropiado toda vez que las manifes-
taciones visibles de dicha conducta puedan expresar correctamente las motivaciones
subyacentes de la muestra observada.

Algunas veces se utilizan tcnicas auxiliares como filmadoras, grabadores de soni-

do, contadores, etc.

Existen algunas dificultades del mtodo de observacin, tales como el hecho de no

disponer de numerosos lugares y puntos apropiados de observacin, problemas de
interpretacin del hecho observado y adems el costo resulta elevado.

Este mtodo es til en algunos casos:

- Estudio de Marcas: para comprobar si se piden determinadas marcas o si se pide

el producto genrico ("dme una cerveza") y cul es la reaccin.
- Nivel de Stocks: Anlisis de productos existentes en determinados lugares. Por
ej.: el caso de los Caldos Knorr que el cliente "autoestockea" sin motivos aparentes
de almacenamiento preventivo.
- Estudios de actos de Compra: Cmo se compra el producto, quin lo compra,
desplazamiento en el interior de los supermercados, objeciones y argumentos de
compra. Por ej., a travs de cmaras filmadoras de alta sensibilidad, y observando
la dilatacin de las pupilas de amas de casa, se concluy que en determinados
casos, frente a las gndolas de supermercados y en boutiques, se verifica un
estado prehipntico.

El mtodo de experimentacin consiste en "introducir en un medio ambiente contro-

lado estmulos escogidos que se estn variando sistemticamente".

El resultado del experimento es el anlisis de los efectos que producen las sucesi-
vas mutaciones.

Tiene problemas tcnicos y es de un costo elevado.

La ciudad de Ro IV, Provincia de Crdoba, ha sido tradicionalmente un banco de

pruebas, en donde se han experimentado:

- Pruebas de campaas de Mrketing,

- Estudios previos de Comunicaciones,
- Estudios de pckaging (empaque),
- Estudios de Precios,

Constituye una muestra que representa razonablemente el mercado consumidor de

la Repblica Argentina.

97
 Una encuesta tiene tres etapas de realizacin: Estudios preliminares, Investiga-
cin real y Trabajos finales.

Los Estudios preliminares tienen por objeto sentar las bases del futuro trabajo,
arrojando luz para la definicin de los problemas que tiene planteados la empresa, y
sobre los que se necesita disponer informacin.

Se distinguen dos pasos en los Estudios preliminares: el Anlisis de la Situacin y la

Investigacin preliminar (aunque algunos investigadores tambin la denominan
"exploratoria").

El Anlisis de la Situacin es un estudio sobre la Empresa, sobre todo profundizando

las causas que motivan la futura realizacin de la Encuesta. Se extiende sobre temas
como:

- La Empresa y el sector. Su evolucin, productos con los que opera, su importan-

cia, problemas que tuvo planteados y cmo se solucionaron y problemas actuales
y alternativas de solucin.
- El mercado y los clientes. Distribucin geogrfica, variaciones estacionales de
las ventas, tipologa de los clientes, hbitos de compra, estructura de los Sistemas
Oponentes Racionales.
- Organizacin Comercial. Canales de distribucin, rendimiento de los equipos de
ventas, mrgenes, descuentos, etc.
- Anlisis del Mrketing Mix. Conocimiento profundo de la Estrategia Competitiva
de la Empresa y de la Estrategia Corporativa. Anlisis pormenorizado de cada una
de las variables que las definen.

Es un estudio de "escritorio", que se realiza sin "salir a la calle", manejando las

fuentes de datos secundarias que se tenga a disposicin y que permite tener una visin
general de la Empresa. De este conocimiento surgirn las primeras ideas, los supues-
tos iniciales -o hiptesis preliminares- sobre un campo o problema concreto, que ser
objeto de investigacin ulterior.

Es un paso importante porque permite centralizar sobre qu campos realizar las

encuestas ya que se ha focalizado el problema. Conocemos el caso de una investiga-
cin realizada sobre los consumidores para averiguar un bajo volumen de ventas,
cuando el problema estaba en los minoristas: el hecho inicial era comn -disminucin
de las ventas- pero haba que averiguar en el punto justo.

La Investigacin Preliminar, segunda subfase de esta etapa, consiste en la realiza-

cin de una serie de entrevistas -consumidores, comerciantes, tcnicos de la Empre-
sa- para contrastar las opiniones surgidas del anlisis de la situacin.

En suma, se contacta con personas informadas, de las cuales se obtiene exposicin

de motivos y resistencias.

98
 Estas entrevistas deben hacerse a personas que puedan tener diferentes criterios y
opiniones, deben estar a cargo de quienes dirigirn los trabajos y es aconsejable que
la conversacin no parezca planeada ni rgida, a los efectos de evitar suposiciones
negativas.

En nuestro carcter de Consultores de Mrketing, se nos contrat para analizar la

posibilidad de introducir productos existentes (en Salta), en nuevos mercados (Jujuy),
y se nos pidi la realizacin de una Investigacin Comercial en el mismo.

En el anlisis de la situacin pudimos averiguar que:

- La Empresa hace unos aos ya haba incursionado en Jujuy por medio de canales
de distribucin independientes. No haba tenido una poltica definida de Mrketing
porque no era un mercado significativo, y adems, como institucin estaba en una
etapa de crecimiento que le impeda disponer de fondos a ese efecto.
- La intencin de vender en Jujuy se justificaba/porque era necesario alcanzar las
cuotas de ventas que le haba fijado Casa Matriz.
- No se esperaba ninguna poltica agresiva de la competencia, ni en Jujuy, ni en
Salta.

Se efectu una investigacin preliminar en Jujuy, a nivel de consumidores e interme-

diarios (Supermercados y comerciantes grandes). Estos fueron los resultados:

- A nivel comerciante se observ un posicionamiento muy fuerte de marcas compe-

titivas, sustentado incluso en flexibles polticas de precios. Adems, recordaban
que no haban sido atendidos bien por la Empresa (no por los distribuidores) y que
el producto no haba sido malo, pero que los clientes lo compraban por su precio
bajo.
Los propietarios de Bares y Restaurantes slo trabajaban con las dos marcas
lderes -porque se las demandaba el mercado- y no estaban dispuestos a modificar
ellos un hbito de consumo ya establecido. Entendan que el "Jujeo es muy
marquista".
- La experiencia con algunos consumidores arroj las siguientes consideraciones:
El producto era visto como "dbil" -quizs como consecuencia de la falta de pre-
sencia de la Empresa en los momentos en que se distribua- y muchos le atribuan
un "gusto raro". Esta ltima resistencia estaba ligada al poco afecto que hay en la
vecina Provincia a lo relacionado con Salta. (El producto era "XXX Salta").
Las marcas lderes estaban posicionadas: muy fuertes en los cuadrantes de alta
calidad y alto precio una, y la otra, en calidad buena, pero no tanto, ms popular y
ms barata.
La tasa de crecimiento de la Industria estaba liga da al crecimiento demogrfico y
haba una fuerte/competencia en la captacin de puntos de venta y en las estante-
ras de los supermercados.
Una de las marcas lderes estaba haciendo una campaa comunicacional a nivel
nacional, en medios de alta penetracin popular (ftbol).

99
 En conclusin, y pese a que ello significaba renunciar a importantes honorarios, se
aconsej a la Empresa desistir del proyecto de incursionar en el mercado de Jujuy, por
las siguientes razones (expuestas, claro est, sintticamente):

- Haba un claro ejemplo de desposicionamiento del producto, con tendencia a fuer-

tes resistencias que nos haca pensar en dos alternativas, ambas muy costosas:
a.- Reposicionar el producto, lo que supona ubicarlo cerca de los lderes y con
el trabajo adicional de despejar prejuicios. Siempre es ms caro reposicionar
que posicionar.
b.- Lanzar una nueva marca, con todo lo que ello significa.

- Estratgicamente, convena reforzar el posicionamiento en Salta y enfocar los es-

fuerzos en la incorporacin de nuevos productos.

Hoy, con mucho orgullo, podemos decir que la Empresa en Salta es muy slida, est
creciendo en nuevos mercados (Tucumn, pero no Jujuy, por ahora) y el producto
incorporado se vende a nivel nacional y slo est limitado por las posibilidades de
produccin.

Determinacin de objetivos

Aunque pueda parecer que el reconocimiento de los problemas de marketing debe

ser bastante sencillo, se puede demostrar que es la tarea ms dificil con que se en-
cuentran los ejecutivos.

Y el caso es que slo conociendo previamente cules son los problemas, se puede
empezar a pensar en la forma de estudiarlos y solucionarlos. Precisamente, el recono-
cimiento, formulacin y concrecin de los problemas es, ni ms ni menos, la misin de
los estudios preliminares realizados. Las primeras hiptesis de trabajo han debido
nacer en el anlisis de la situacin y terminar de perfilarse, con bastante claridad, en la
investigacin preliminar.

Ahora se est en condiciones de decidir cul va a ser el alcance de la encuesta y

definir los objetivos o metas del trabajo a realizar. Para ello se puede seguir el siguiente
proceso:

a.- Enumeracin de los supuestos deducidos, que pueden redactarse como pre-
guntas. Se tendr as una relacin como esta:
- Los minoristas tienen ahora menos inters en vender nuestros artculos: por
qu?
- Quines y cmo son los consumidores de nuestro artculo?
- Nuestros productos no son utilizados debidamente: a qu se debe ello?

b.- Seleccin de dos o tres temas de estudios. A veces un slo es suficiente. Se

dice que algunas de las mejores investigaciones han sido hechas en casos que

100
 se reducen a buscar informacin sobre un slo tema. En todo caso, normalmen-
te, pretender abarcar demasiado no da buenos resultados.
c.- Elegidas las cuestiones a investigar conviene evitarse complicaciones, sea-
lar claramente qu aspectos relativos a los temas seleccionados debern ana-
lizarse.

As, por ejemplo, si se ha decidido estudiar quienes y cmo son los clientes, deben
aclararse extremos tales como:

- Tienen inters las consideraciones sobre condiciones econmico-sociales de los

entrevistados?
- La edad, el sexo, el nivel cultural, las aficiones deportivas, etc. debern ser averi-
guados?

De esta forma quedarn, no slo seleccionados los objetivos del estudio sino tam-
bin, claramente definidos, sin posibilidades de confusiones o equvocos.

Determinacin de las fuentes de datos de la encuesta

Una vez que han quedado establecidos los fines y sabemos, por tanto, la informa-
cin que debemos buscar, hay que decidir dnde buscarla. Para ello podemos seguir
el siguiente camino:

a.- Hacer una relacin de las posibles fuentes en la que no debemos limitarnos a
decir cosas tales como: "Obtendremos la informacin de los consumidores". Es
mejor especificar, distinguiendo los distintos tipos de consumidores o usuarios
que existan, sealando extremos tales como si se consideraran unidades de
consumo individuales o familiares, etc.
b.- Valorar las posibles fuentes teniendo en cuenta las dificultades de acceso a las
mismas y la exactitud de las informaciones que podemos encontrar en cada sitio.
c.- Elegir las fuentes de datos, precisando el mbito geogrfico en dnde se opera-
r. Es decir si la encuesta ser nacional, si se excluirn determinadas zonas, por
ejemplo las rurales, etc.

El Cuestionario

Sabiendo las fuentes, es decir, dnde van a buscarse los datos, se hace el formula-
rio o cuestionario teniendo en cuenta las caractersticas de la fuente elegida.

Es esta una cuestin de suma importancia, ya que una adecuada confeccin del
cuestionario puede eliminar, o al menos reducir, muchas de las causas que ocasionan
fallos en una encuesta. Difcilmente, por el contrario, podr hacerse una buena encues-
ta con un mal cuestionario. Si no se pregunta bien, nunca se obtendrn las respuesta
convenientes.

101
 En efecto, el cuestionario no slo debe permitir una correcta plasmacin de la
informacin buscada, sino que tambin tiene que estar diseado de tal forma que
facilite al mximo las posibilidades de un tratamiento cuantitativo de los datos
recogidos. Es decir, hay dos aspectos:

Por un lado, el cuestionario es el enlace en la relacin de comunicacin entre entre-

vistador y entrevistado, lo que deriva en una problemtica de comunicacin semntica,
que debe resolverse para que no resulte inadecuado. Cuando una persona emplea una
frase o una palabra, con la idea de transmitir algo a otra, a veces comunica a su
interlocutor un significado diferente al deseado. De ah la importancia de que el cuestio-
nario posibilite una corriente comunicativa fcil y exacta, que no d lugar a errores de
interpretacin y permita cubrir todos los objetivos.

Pero, por otra parte, el cuestionario es un formulario, un impreso para registrar datos
e informes. As, en estudios posteriores de la investigacin -tabulacin- ya no estamos
como antes frente a un documento cuya finalidad es canalizar una relacin individual
de comunicacin -entrevistador y entrevistado- sino ante un problema de proceso de
datos cuya solucin exige el traslado a un nivel diferente de la informacin recogida, de
tal forma que muchos datos individuales se fundan en datos relativos a un grupo de
segmento del universo a estudiar o, tal vez, al propio universo en su conjunto. Por ello,
el no tener en cuenta las condiciones exigidas para una tabulacin apropiada, dar
lugar no slo a retrasos posteriores y elevacin de costos, sino incluso a unas limita-
ciones en el anlisis de los datos.

De ah que al elaborar el cuestionario se vaya extendiendo la costumbre de definir en

esos momentos los cdigos de tabulacin y disponer el formato, de manera que la labor
de proceso de datos resulte posteriormente simplificada. Asimismo, la experiencia acon-
seja que se aproveche la realizacin de los "pretest" o encuestas piloto para probar el
cuestionario, diseado incluso despus de los estudios necesarios. Y lo normal es que
casi siempre esta experiencia lleva a efectuar diversas correcciones.

Sin extendernos demasiado en la cuestin vamos a recoger algunas de las principa-

les propiedades de un buen cuestionario:

a.- Claridad de lenguaje. Teniendo en cuenta el nivel cultural de las personas a

entrevistar, nunca debern utilizarse trminos de los que puede desconocerse su
exacto significado. Es muy posible que, en estos casos, para esconder su igno-
rancia, respondan a la pregunta sin comprenderla.
b.- Facilidad de recordar la respuesta. En muchos casos, el exigir al entrevistado
un esfuerzo continuado de memoria lleva a un rpido cansancio y como conse-
cuencia, a respuestas improvisadas o incorrectas.
c.- Evitar en lo posible preguntas molestas. Ha de tenerse siempre presente que
determinadas preguntas pueden molestar el entrevistado, interrumpiendo as la
entrevista o predisponindole a dar respuestas falseadas. Cuando no es posible
evitar una pregunta de este tipo, resulta conveniente introducir, previamente al
entrevistado, en el espritu de la encuesta, indicndole el inters y aplicacin de
los resultados.

102
 d.- No influenciar la respuesta. Es evidente que debe dejarse en total libertad al
entrevistado de elegir la respuesta que considera ms correcta; por tanto, debe-
rn evitarse todas las preguntas que influyan en la contestacin tales como: "Por
tanto usted...", "Es probable que...", "Otras personas han dicho que...", etc.

Pasemos finalmente, a hacer una breve exposicin de los principales tipos de

preguntas que pueden encontrarse en los cuestionarios:

a.- Abiertas y cerradas. Abiertas son aquellas en que el entrevistado puede dar
libremente cualquier respuesta. Por el contrario, las cerradas son las que llevan
consigo una gama de posibles contestaciones, entre las que el entrevistado debe
elegir una o varias. En general, es ms conveniente utilizar las segundas, ya que
adems de ayudar a la memoria y centrar el tema facilitan la labor de codificacin
y tabulacin.

No obstante, ha de tenerse en cuenta que esta forma no puede ser siempre

vlida, porque las respuestas cerradas obligan al entrevistado a ceirse en las
contestaciones a un esquema preestablecido pudiendo dar lugar a importantes
errores, si entre las posibles respuestas no puede haber la variedad suficiente.
Por ejemplo, una pregunta abierta es:

Quiere hacer alguna sugerencia sobre el nuevo empaque?

Cerrada de una sola respuesta:

Una vez por semana

Ud consume cerveza... Diariamente
Casi nunca

Cerrada con varias posibles respuestas:

Qu marca o marcas de Molinos Ro de la Plata vende Ud.?

Marca x:.... Marca y:.... Marca z:....

b.- Preguntas para "ordenar". Se trata de una forma de preguntas de opinin o

preferencia en la que se pide al entrevistado que atendiendo a su criterio, coloque
por orden los trminos que se le indican.

Quisiera Ud. ordenar, de mejor a peor, cules de stas marcas lo atiende me-
jor?

c.- Preguntas en batera. Las preguntas en batera constituyen un conjunto de cues-

tiones que, en realidad, podran formar una sola pregunta. Se trata por tanto del
fraccionamiento de una posicin en varias. La pregunta que sigue podra dar
lugar a la formacin de una batera al descomponerse en tantas cuestiones como
marcas existen.

103
 Cada cunto tiempo viene Ud, recibiendo productos de las siguientes Empre-
sas?

Marca A Marca B Marca C Marca D

A diario.............................
Das alternos.....................
2 veces por semana..........
1 vez por semana..............

d.- Otro tipo importante de preguntas son las "proyectivas" en las que se pide al
entrevistado d su opinin sobre una persona o situacin que se le muestra.

e.- Finalmente tenemos, las preguntas de "control", que pueden o no tener esta
nica finalidad. Sirven para proporcionar una idea de la seriedad y sinceridad de
la entrevista. En general, se incluyen algunas preguntas que tienden a demostrar
la validez de algunas ya contestadas previamente. Caso contrario, el cuestiona-
rio sera sospechoso.

Los "Field Works" o Trabajos de Campo

Los trabajos de campo comprenden la fase en la que se realizan las entrevistas.

Es muy frecuente hacer antes de los trabajos de campo propiamente dichos, una
encuesta piloto o "Pre-test", que sirve para probar tanto el material de trabajo (cuestio-
narios, direcciones, instrucciones etc.), como la organizacin general y grado de apti-
tud y entrenamiento de los agentes entrevistadores.

El "Pre-test" es, pues, como una prueba final, el ensayo general antes del verdadero
trabajo. Permite corregir defectos que siempre se cometeran en alguna medida.

La experiencia seala, por ejemplo, hasta qu punto despus de un "pretest" se

modifica y complementa al cuestionario, tanto suprimiendo o aadiendo preguntas,
como "cerrando" adecuadamente las respuestas, de acuerdo con la informacin reco-
gida.

Tanto para este ensayo general, que es la encuesta piloto, como para los trabajos de
campo propiamente dichos, es indispensable disponer de un personal eficiente y
preparado: entrevistadores, jefes de grupo y supervisores o inspectores.

Estos miembros del equipo investigador deben ser entrenados para cada investiga-
cin, pues su influencia en los estudios es enorme, hasta el punto de que por muy bien
planteada y dirigida que est una encuesta, si no se cuenta con el personal competente
para efectuar los trabajos de campo todo puede fracasar.

104
 La seleccin y reclutamiento de este personal, que adems -frecuentemente-, care-
ce de autntica profesionalidad, pues no ejecuta estos trabajos como ocupacin exclu-
siva, debe ser cuidada al mximo.

Qu requisitos y personalidad se deben exigir? Cmo tiene que ser un entrevista-

dor?

Hay muchas caractersticas que dependern del tipo de estudios a realizar. As

ocurre con las relativas a sexo, edad, preparacin cientfica y cultural, etc. Sin embar-
go, existen algunas otras peculiaridades de las que difcilmente podr prescindirse.
Tales son:

- Tipologa metdica y ordenada: es importante esta faceta de su personalidad para

una elaboracin uniforme de los cuestionarios.
- Capacidad de observacin: deben saber percibir detalles sobre la veracidad y se-
riedad del entrevistado, as como otros factores externos.
- Sinceridad: su trabajo es siempre algo "libre" y la sinceridad y responsabilidad son
importantes a la hora de puntuar a los posibles candidatos.
- Activo: deben cumplir su cometido en cierto modo valindose por si mismos. No se
trata de que estn ocupados cierto nmero de horas, sino que sean capaces de
alcanzar sus objetivos.
- Buena presencia: su aspecto debe ser siempre acogedor.
- Con facilidad de adaptacin: a veces realizan su tarea en unos medios y otras en
otros totalmente distintos.

Los entrevistadores son dirigidos por jefes de grupo, que a veces son entrevistado-
res veteranos. Puede haber un jefe de grupo cada cinco agentes, aproximadamente, y
su misin es acompaar a los encuestadores en algunas entrevistas para verificar la
calidad de su trabajo y corregirlos en caso necesario, efectuar ellos mismos aquellas
visitas ms difciles o delicadas y, finalmente, proceder en "caliente" (recin efectuado
el trabajo) a una primera revisin de los formularios.

Existen tambin inspectores que repiten un cierto porcentaje de las entrevistas efec-
tuadas -por ejemplo entre un 5% o un 10%- y comprueban en qu circunstancias fueron
realizadas.

Para todos estos trabajos es necesario disponer del material adecuado, que variar,
por supuesto, en cada caso. No es lo mismo entrevistar en Jujuy a amas de casa, que
efectuar en coche un recorrido por zonas rurales para visitar determinados estableci-
mientos. No obstante, vamos a fijar una composicin ideal o media de una carpeta
de entrevistador:

1.- Cuestionario con comentarios y aclaraciones: ya hemos hablado del cuestio-

nario. Aadamos ahora que este debe explicarse bien a los agentes en un cursillo
dndoles adems por escrito las normas y aclaraciones que resulten pertinen-
tes.

105
2.- Documentacin personal: Abarca.

- Carnet de entrevistador: es simplemente un documento de identidad que le

permite certificar la naturaleza de su tarea. Puede figurar: nombre y apellidos,
empresa que emite el carnet y se responzabiliza, fecha de validez, n docu-
mento de identidad, fotografa, etc.
- Tarjetas de presentacin: pueden enviarse por correo, pero en general debe
llevarla personalmente el entrevistador.

3.- Documentacin general: Abarca

- Plano o gua de las ciudades donde se trabaja, incluyendo datos de sumo inte-
rs para los empleados, como ser lneas de transporte. etc.
- Hoja de ruta. A veces se puede prescindir de esto, pero es conveniente si
deben visitarse varias ciudades, o realizar los trabajos con algn orden espe-
cial.
- Horario de medios de transporte, si viajan sin medios de locomocin propios o
planos de carreteras si lo hace en coche.
- Informacin sobre las caractersticas ambientales correspondientes al grupo a
entrevistar: de si vern personas muy importantes o no, dar orientacin sobre
las empresas que van a visitar: grandes, pequeas, con problemas, etc.

4.- Instrucciones: debern aclarar extremos tales como:

- Eleccin de la persona a entrevistar. Pueden presentarse varios casos desde

muy fciles hasta muy difciles. Lo ms sencillo es una relacin nominal con
las correspondientes direcciones:
Sr. Juan Prez
- Relacin nominal Los Juncos 1746
- Lista de direcciones pero sin nombres.
- Segn ciertos procedimientos de azar: por ejemplo situndose en una estacin
de servicio de automviles, entrevistar a los conductores de los automviles
que vayan apareciendo en el siguiente orden: 5, 10, 15................
- Casos especiales: por ejemplo entrevistar a los comerciantes que ocupan los
nmeros 1, 5, 10, 212, etc., de un listado que puede su ministrar la Cmara de
Comercio e Industria.

- Rgimen de sustituciones: la persona elegida puede negarse a la entrevista o

estar ausente.

Cmo sustituirla? Este asunto debe estar claramente especificado en las instruc-
ciones. Puede hacerse:

- Volver a insistir otro da.

- Cambiarla al azar (por un vecino).
- Dejarla y para ello hacer despus al final un cierto nmero de entrevistas.

106
 - Enterarse, por ejemplo, en la portera, de algunas caractersticas de esa perso-
na y sustituirla no al azar sino por otra parecida. (Si es docente o empresaria o
de determinada edad)

- Organizacin del control: Conviene que los entrevistadores vean que hay un
control y comprendan que por ello deben trabajar bien. En algunos aspectos del
control el entrevistador suele tomar parte activa y debe explicrseles su papel en
las instrucciones.

Es muy conocido el caso de un Censo de usuarios que se realiz en la Ciudad de

Salta, ejecutado por empleados pblicos quienes, mayoritariamente, inventaron las
respuestas de los cuestionarios, en atencin a algunos, que s se haban censado.

La recepcin y depuracin de cuestionarios

Los cuestionarios, una vez que llegan al departamento de Investigacin, deben ser
estudiados uno a uno en la fase de "depuracin".

La depuracin, tambin conocida con el nombre de "revisin",

es un una tarea previa a la tabulacin y que tiene por misin
asegurarse de que, tanto el comportamiento y la conducta del
entrevistador como la del entrevistado han sido correctas y,
por tanto, no han dado lugar a fallos que ocasionaran, sin
duda, errores en las estimaciones.

La conducta de los agentes entrevistadores puede resultar incorrecta por alguna de

las siguientes causas:

a.- No realizacin de algunas entrevistas, cumplimentando los cuestionarios falsa-

mente. Para evitar que esto ocurra deben establecerse algunos controles: tarje-
tas, llamadas telefnicas, descripciones obligatorias, etc, y sobre todo contar
con jefes de grupo competentes.
b.- Las entrevistas se realizan pero el agente por ejemplo, slo hace algunas pre-
guntas claves de forma que, una vez conocida la postura general del entrevista-
do, las restantes cuestiones son deducibles despus por meras suposiciones.
c.- Las entrevistas se han hecho pero no a la persona adecuada (a empleadas de
servicio en vez de amas de casa, etc.).
Para disminuir la posibilidad de que sucedan estas dos cosas (apartados b y c) -
un supervisor o inspector debe repetir algunas entrevistas y comprobar que todo
se hizo bien. A veces este control puede ser telefnico o postal, pero la visita
personal es lo ms conveniente. Este control sirve adems tambin para el apar-
tado a).
d.- Las entrevistas se han hecho conversando con la persona adecuada, pero los
cuestionarios no estn correctamente diligenciados en su totalidad. En efecto,
ocurre a veces que una cifra es dudosa, que se ha puesto una cruz en una casilla

107
 equivocadamente, etc. Para luchar contra esta ltima fuente de errores debe
exigirse a los entrevistadores la mayor claridad y precisin, pudiendo estable-
cerse un sistema de primas y penalizaciones para agentes y jefes de grupo.

Pero la revisin no tiene por finalidad descubrir, exclusivamente aquellos cuestiona-

rios mal cumplimentados por culpa del entrevistador. Tambin la persona entrevistada,
contestando con ligereza, falta de atencin, miedo al ridculo, etc. puede hacer que un
cuestionario tenga que anularse. A efectos de exactitud en las estimaciones es, desde
luego, indiferente que las respuestas sean falsas, porque el agente se las haya imagi-
nado o porque el encuestado haya mentido.

Vistos ya los posibles fallos del entrevistador veamos ahora cules son los que
pueden imputarse al entrevistado:

a.- Fallos involuntarios de la memoria, sobre cantidades, acontecimientos, etc.

b.- Falta voluntaria de sinceridad, por miedo a los impuestos, a quedar mal, a evitar-
se incomodidades.
c.- Modo inadecuado de expresarse, sobre todo en preguntas difciles tales como:
motivos de compra, caractersticas (podran Uds. definir "cuerpo de la cerve-
za"?).

Encontrar los cuestionarios que contengan inexactitudes por estas causas no es

siempre fcil. Ello requerira un estudio detallado de cada formulario que, normalmente,
no puede hacerse al menos con todos. Pero la depuracin puede hacerse viendo las
respuestas a algunas cuestiones claves y sobre todo las contestaciones a las pregun-
tas de control de las que ya se habl.

108
 Actividad N 10

1.- Cul es la importancia de la comunicacin como factor de incidencia en el

desarrollo del cuestionario?
2.- Elabore ejemplos de preguntas abiertas y cerradas.
3.- Qu es una pregunta de control?
4.- Enumere las caractersticas que debe poseer un buen entrevistador.
5.- Qu se entiende por depuracin de un cuestionario?

109
 Referencia al Plan de Tabulacin

El proceso de tabulacin consiste, esencialmente, en el recuento

de los datos contenidos en los cuestionarios.

Sin embargo, tambin se incluyen en este proceso todas aquellas operaciones enca-
minadas a la obtencin de resultados numricos relativos a los temas de estudio que
se tratan en los cuestionarios. Es decir, que tabular, no sera por ejemplo, contar sim-
plemente, a partir de unos cuestionarios cumplimentados, al nmero de personas que
consumen un producto de marca "x", sino tambin, hallar el porcentaje que representan
esas personas con relacin al total de consumidores del artculo, el consumo medio
actual, la distribucin provincial de los clientes de "x", etc.

La tabulacin as entendida, quiere decir procesamiento de datos y el trmino abarca

entonces, en general, todas las tareas comprendidas entre la terminacin de la revisin
y depuracin de cuestionarios y la obtencin del informe final. Es decir, utilizando una
terminologa estadstica diramos que la tabulacin no es, simplemente, en estos ca-
sos, la obtencin de las columnas de frecuencias sino tambin el clculo de cualquiera
de los datos complementarios, tales como medias, modas, porcentajes, coeficientes
de correlacin, etc.

Siempre el proceso de tabulacin suele exigir una previa codificacin de las res-
puestas obtenidas en los cuestionarios, es decir, la traduccin de las contestaciones a
una clave que puede ser numrica alfabtica o alfanumrica. As, por ejemplo, si una
pregunta de una cuestionario fuese:

Sra. qu marca de jabn utiliza Ud. para lavar?

Marca U
Marca Z
Otros
Marca X
Marca Y

Se podra considerar que para esa pregunta el nmero 1 (o la letra a) significa marca
U; que el nmero 2 (o la letra b) es la marca X; la marca Y se traducir por el nmero 3
(o la letra C) y as sucesivamente, de tal manera que el nmero total de "1" sera en
este caso igual al de clientes de U y lo mismo en las restantes marcas.

Todos los trabajos que deben realizar las mquinas o, en su defecto, los tabuladores
si el proceso es manual, deben estudiarse en un documento que suele denominarse
"Plan de Tabulacin", "Plan de procesamiento de datos" o tambin "Plan de trata-
miento de la Informacin".

El momento ms adecuado para confeccionar dicho plan es al elaborar el cuestiona-

rio, ya que as se evita que despus de realizados los trabajos de campo aparezcan

110
cuestiones que no pueden ser correctamente tratadas por falta de preguntas adecua-
das o difciles de tabular.

El plan puede comenzarse con un esquema grfico que debe ser comentado para
despus pasar a explicar los cdigos establecidos. Finalmente se insertarn en el plan
modelos de los cuadros y tablas estadsticas en los que desea quede recogida la
informacin que va a obtener.

Informe final

Siempre es importante la elaboracin y presentacin del informe. Tanto una encuesta

como cualquier otro tipo de estudios -un anlisis motivacional, los resultados de un
mercado de pruebas, etc.- conviene rematarlos con un buen informe. Es quiz un
contrasentido que, tratndose de un estudio eminentemente tcnico, existan muchos
hombres de empresa que valoren el trabajo casi ms por la apariencia y la claridad
expositiva del informe, que por su planteamiento riguroso y su ejecucin adecuada.

Algunas veces las presentaciones son demasiado largas. Pero otras muy cortas.
Otros informes son muy tcnicos o por el contrario casi vulgares. En ciertas ocasiones
resultan aburridos y montonos. A menudo se abusa de los grficos y representacio-
nes pictricas.

Qu normas dar sobre todas estas cosas? Quiz la regla ms importante consista
en pensar siempre en los que han de leer el informe. Son hombres muy ocupados que
no pueden leer ms que unas pocas pginas? Son personas de formacin tcnica que
comprenden y exigen un lenguaje de este tipo?

Van a buscar ms el qu, cmo y por qu se hizo el trabajo, que para lo que sirve?

Entonces segn los destinatarios, se har el informe.

El problema est en que, a menudo, el informe ser juzgado por distintas personas
con diferentes formaciones y misiones en la empresa. Entonces una solucin consiste
en la elaboracin de varios informes de diferentes tipos, porque si se intenta realizar un
informe que satisfaga a todos, generalmente no se contentar a ninguno.

A un Consejo de Administracin no se le presentar, por ejemplo, el mismo que al

Director de Mrketing.

Podemos identificar:

- Informes bsicos: son aquellos elaborados por el propio departamento de investi-

gacin para su uso particular.
- Informes tcnicos: son los que se hacen para personas relacionadas con los de-
partamentos de Mrketing y que conocen el lenguaje y la metodologa cientfica.

111
 - Informes para directivos: son breves, conteniendo lo esencial y haciendo hincapi
en las conclusiones y recomendaciones.
- Informes para publicar: se atender a la finalidad y tipo de la publicacin.
- Informes internos provisionales: son los que se hacen al terminar determinadas
fases de la investigacin para exponer la marcha de la misma.

Otras veces se habla de informes escritos e informes orales. Tambin, segn a quien
estn orientados, se distinguen informes tcnicos y populares. Los primeros deben ser:
completos y sin omisiones, debindose incluir los formularios utilizados; impersonales
y no emocionales y de una absoluta precisin.

4.2.- Nuevas tcnicas de investigacin

Por definicin, cualquier tipo de informacin que se obtiene

de forma cientfica para ayudar en la toma de decisin, ante un
problema determinado, constituye o da lugar a una Tcnica de
Investigacin.

Estas pueden clasificarse en funcin de tres grandes criterios: segn las Caracters-
ticas, segn el Mtodo de Obtencin y segn el Tipo de la informacin que han de
conseguir.

Clasificacin segn las Caractersticas de la Informacin

Segn este criterio, las Tcnicas de Investigacin pueden ser:

1.- Puras.
2.- Experimentales.

Las primeras, se caracterizan porque la informacin se obtiene sistemticamente a

travs del Sondeo o Encuesta, sin ninguna otra manipulacin o proceso especial.

Las segundas, consisten en pruebas o verificaciones de acciones comerciales es-

pecficas, por lo general a pequea escala y se caracterizan por la pluralidad de infor-
macin que han de conseguir.

En este grupo, solamente una parte de los datos se obtienen a travs del Sondeo o
Encuesta (aunque en este caso con carcter complementario), a diferencia de las
tcnicas denominadas Puras, en que el sistema del Sondeo es exclusivo.

112
 Clasificacin segn el Mtodo de obtencin de la Informacin

Los mtodos de obtencin de la informacin son tres:

1.- Por entrevista.

2.- Por observacin.
3.- De tipo Mltiple.

Cuando el mtodo de obtencin de los datos es la Entrevista, existe un contacto

personal con los elementos motores y portadores de la Informacin. Cuando este es la
Observacin, el contacto es prcticamente nulo, como se desprende del propio trmi-
no: observacin.

Finalmente, en el caso de las Tcnicas de Investigacin que utilizan mtodos de

obtencin de la informacin de carcter mltiple -circunscriptas siempre al grupo de la
Experimentacin-, aparte de los citados (entrevista y observacin) emplean tambin
otros mtodos de ndole diversa: anlisis de ventas, financieras, etc. etc.

Clasificacin segn el binomio: Tipo de Informacin-Problema Mrketing

Las tcnicas de Investigacin, segn sea el tipo de informacin que han de obtener,
reciben unos nombres bien caractersticos. Podemos decir, que en este nivel es cuan-
do la Tcnica de Investigacin pierde su generalidad para convertirse en un instrumen-
to concreto y perfectamente definido.

Intentar denominar de una forma exhaustiva a todas las tcnicas de investigacin

segn este binomio, sera tarea tan ardua como imposible, ya que previamente, lo que
debera hacerse es sistematizar la gama de problemas de Mrketing, lo cual no deja de
ser un idealismo.

Por esas razones, ms que clasificar a las tcnicas de investigacin desde este
punto de vista, lo que haremos ser citar a las ms importantes desde el punto de vista
de aplicacin y que son, obviamente, meramente enunciativas.

En definitiva, las tcnicas de investigacin fundamentales (que obedecen a pro-

blemas de Marketing especficos) son las siguientes:

- Hbitos de Consumo (Hbit Survey).

- Tests de Concepto.
- Mercado de Prueba.
- Tests de producto.
- Tests de embalaje.
- Panel de Minoristas.
- Retailer Surveys.

113
 - Barmetro de Marcas.
- Panel de Consumidores.
- Market Survey.
- Estudios Promocionales.
- Estudios de Imagen.
- Estudios Motivacionales.
- Estudios de Medios y de Publicidad en general.

En la pgina siguiente, ubicamos las tcnicas de Investigacin detalladas preceden-

temente de acuerdo al Mtodo de Obtencin de la Informacin y segn caractersticas
de la herramientas.

No nos parece ocioso recalcar nuevamente que no es un listado exhaustivo, sino un

modesto intento de agrupar y clasificar a las Tcnicas ms importantes en cuanto a su
utilizacin en la toma de decisiones de Mrketing.

Por ltimo, estas Tcnicas pueden ser agrupadas, tambin, en cuatro grupos, relati-
vas a:

- La concepcin y lanzamiento de productos.

- La fabricacin de productos.
- La distribucin y
- Consumo de Productos.

114
 Clasificacin de las tcnicas de investigacin

Segn:

Caractersticas Mtodo de obtencin de Informacin Tipo de

Informacin Problema
de Marketing

Hbito de Consumo
Test de Concepto
Test de Producto
Test de Pckaging
(o de envase)
Retailer Survey
(Test de Distribuc.
Entrevistas puntos de ventas)
Barmetro de Marcas
(Participacin)
Market Survey
Puras Est. Promocionales
Est. de Imagen
Est. Motivacionales
Est. de Medios
Est. de Publicidad

Panel de Minoristas
Observacin Panel de Consumidores
Retailer Surveys
(algunos tipos)

Experimentales Mltiple Mercados de Prueba

A continuacin veremos qu significa cada tcnica, aunque sin profundizarlas -ex-

cepcin hecha de los estudios de hbitos y los test de concepto- ya que el inters de la
Ctedra radica en que los estudiantes se limiten a saber qu son y para qu sirven,
ya que posiblemente en su vida profesional encarguen estos trabajos a profesionales
especializados.

El Habit Survey

a.- Definicin

El Habit Survey o el Estudio de Hbitos, como se denomina en

castellano, es la tcnica de investigacin, cuya finalidad pri-
mordial es la de cuantificar -debidamente diseccionada- la es-
tructura de los hbitos de consumo y/o compra de un determi-
nado producto, con el fin de poder estimar la demanda poten-
cial del mismo, a travs de sus propios consumidores actuales
y potenciales.

115
 b.- Informacin que facilita

En general, una descripcin exhaustiva de las costumbres de uso, consumo, pose-

sin de un determinado producto o de satisfaccin de una necesidad: y ello, para cada
segmento de una determinada poblacin (clases sociales, edades, etc.).

De esta forma, podemos hablar de Costumbres de Lavado, Costumbres de Afeitado,

Costumbres de Uso de una Batidora, Costumbres de preparacin de Sopas concentra-
das en sobres, hbitos de asistencia a restaurantes, etc. etc.

La estructura de los Hbitos, determina y condiciona indiscutiblemente, la mayor o

menor posibilidad de desarrollo de un producto. Igualmente, cualquier accin sobre el
mismo, debe contar con dicha estructura. As, por ejemplo antes de pensar en lanzar
un producto para despus del afeitado elctrico, lo que debe hacerse previamente, es
conocer qu porcentaje de hombres se afeitan de esta forma, (aparte de quines son y
dnde estn localizados), puesto que si slo es el 3% que tiene este hbito, y el
restante 97% se afeita a mano, poco xito puede augurarse al producto. Incluso, pues,
si se conocen estas informaciones, cuando se est pensando en el lanzamiento, puede
muy bien llegarse a la conclusin de que no merece la pena comercializar el producto.

En sntesis, el HABIT SURVEY facilita cuantificado el esquema simplificado para un

producto determinado que representamos en el Cuadro de la pgina que sigue.

c.- Principales Decisiones en que coopera

Conviene distinguir ante todo, dos posibilidades: el producto existe ya sobre el mer-
cado, y el producto no existe sobre el mercado.

Producto ya existente sobre el mercado. En este caso, las tomas de decisin en que
coopera el Hbit Survey son las siguientes:

1.- Estructuracin definitiva del perfil del producto antes del lanzamiento. Es decir,
que a travs del anlisis de los Hbitos, puede observarse una nueva aplicacin
-que no estaba prevista- y que las marcas ya existentes no pueden satisfacer.
Adems, permitir establecer la estrategia de lanzamiento ms adecuada, al
conocerse los segmentos de poblacin que ms utilizan el producto, etc.
2.- Decisin final sobre el lanzamiento o no del producto, en funcin de la estructura
de los Hbitos. No es suficiente para decidir la comercializacin de un producto,
el saber que el volumen del mercado es aceptable y que los mrgenes son
interesantes, adems de que podamos, naturalmente, fabricar el producto. Puede
ser el volumen aceptable, pero estar el consumo disperso. Puede tambin haber
una forma de mercado monoplica o duoplica, o quizs con marcas locales muy
aferradas, en cuyos casos los problemas de lanzamiento sern ms o menos
complicados, etc.

Producto no existente en el mercado. En este supuesto, la misin del HABIT SURVEY,

al cuantificar los hbitos de un determinado sector con todos los detalles posibles, es

116
poner de manifiesto los puntos dbiles del mercado y qu necesidades quedan por
satisfacer.

En definitiva, esta Tcnica permitir ver las posibilidades de desarrollo de un nuevo

producto.

En el apartado e) de este captulo se expone precisamente un ejemplo prctico

sobre el particular.

d.- Particularidades tcnicas

Problemas especficos del universo:

Es el de la definicin del mismo. Esta problemtica, que es comn para todas las
tcnicas de investigacin, adquiere especial relevancia en este caso. Normalmente, ha
de coincidir con el sujeto activo de compra del mercado de que se trate. Por ejemplo, si
se trata de averiguar los Hbitos de Alimentacin, el universo en que se basar el Habit
Survey ser el compuesto por las Amas de casa (que son quienes deciden la compra).

Si queremos conocer la estructura de los hbitos del afeitado, con vistas al lanza-
miento de una hoja de afeitar, deberemos centrarnos en los Hombres de ms de 14
aos por ejemplo (que son quienes se afeitan o por lo menos, pueden potencialmente
afeitarse). Si la problemtica afecta a un producto qumico, que es preciso en la fabrica-
cin de textiles, por ejemplo, en este caso ser un Estudio de Hbitos de empleo del
producto qumico "x", que deberemos hacer, y el Universo primario ser, en este caso,
todas las Industrias productoras de Textiles, y el secundario, los Jefes de Produccin
de tales Industrias quienes sern los entrevistados realmente (puesto que son los que
deciden sobre el uso o no de un determinado producto en el proceso de fabricacin,
aunque no son ellos en este caso los Compradores del producto, etc.).

Problemas especficos del Cuestionario:

Con respecto al Cuestionario, aparte de las consignas y precauciones clsicas a

tener en cuenta en el diseo de cualquier tipo de ellos, es ste, uno de los cuestiona-
rios ms lgicos de diseo, puesto que los hbitos de cualquier actividad, consumo o
uso siguen siempre procesos simples.

Por ejemplo; si deseamos conocer los hbitos de afeitado de la poblacin masculina,

el rosario de preguntas a efectuar girar en torno a las siguientes, en que puede obser-
varse netamente que el mtodo parte de lo general para ir pasando a lo particular:

P.1.- Sobre si tiene la costumbre de afeitarse o no.

P.2.- Si NO: eventualmente razones de ello, (temporalidad o no de esta falta de hbi-
to).
P.3.- Si S: si lo hace a mquina o a mano o alternativamente.
P.4.- En caso de hacerlo a mano: si con hoja o con navaja.
P.5.- En caso de hacerlo a mquina: qu tipo y marca.

117
 P.6.- Si se afeita a mano y a mquina: en qu ocasiones lo hace de una forma y de
otra, y razones de esta alternancia.
P.7.- En cualquiera de los casos: cada cunto se afeita y en qu momento, etc. etc.

Puede observarse la concatenacin lgica de las preguntas, cuya misin es la de ir

desmenuzando un determinado hbito.

No debe olvidarse que cualquier producto nuevo, o ya existente, ha de insertarse,

acoplarse, satisfacer necesidades dentro de una estructura de hbitos determinada y
ser tanto ms positiva la eficacia del producto cuanto ms CONVERGENTE sea con
los hbitos.

Indudablemente, un producto puede "ir contra corriente" o lo que es lo mismo, ser

DIVERGENTE con respecto a los hbitos del sector, pero en este caso, el fabricante
adquiere un riesgo enorme de fracaso y le ser preciso hacer fuertes inversiones para
intentar cambiar los hbitos, o lo que es lo mismo "EDUCAR" a su universo, lo que
ciertamente es muy caro.

Es evidente, que, en cualquiera de los casos, a la empresa orientada bajo la ptica

de Marketing, le es fundamental averiguar la estructura de los hbitos que envuelven
su rea de accin comercial. A partir de este conocimiento, podr evaluar debidamente
la demanda potencial de sus productos y adoptar y orientar la estrategias comerciales,
en funcin del consumidor.

e.- Ejemplo prctico

El caso que vamos a desarrollar, en cuanto a su temtica es histrico y tuvo lugar en

Francia hace unos cuantos aos. Las cifras son puramente ficticias y no por ser los
productos ya obsoletos, pierde actualidad desde el punto de vista acadmico.

Nos referiremos al mercado de CAMISAS CONFECCIONADAS. Slo existen en el

mercado los tipos NYLON Y ALGODON. Una de las empresas ms importantes del
ramo deseaba desarrollar nuevas posibilidades de productos, y adems de tener un
departamento de investigacin tcnica en la fbrica, que estaba estudiando tales posi-
bilidades, encarg a un Instituto de estudios de mercado, una investigacin del tipo
HABIT SURVEY, para averiguar -a nivel consumidor- cules eran los posibles puntos
dbiles que podan existir en este "boom" que era el NYLON, en aquel entonces.

Este planteamiento de base, corresponde a la 2a. posibilidad que citbamos en el

apartado c), es decir, que no existe el producto en el mercado. No olvidemos que la
hiptesis, en este caso, no son las camisas confeccionadas de NYLON Y ALGODON,
sino que es el estudio de un nuevo producto, a partir de posibles puntos dbiles
existentes en el mercado.

Los resultados del HABIT SURVEY realizado a varones de ms de 16 aos dio, en

sntesis, los siguientes resultados:

118
 Total
1.- Hbitos sobre usos de camisas confeccionadas
Total Entrevistas 100%

Usan camisas confeccionadas 60%

De Algodn 20%
De Nylon 50%
De otra contextura 30%

No usan camisas confeccionadas 40%

2.- Forma de adquisicin de camisas confeccionadas

Total Entrevistas (referida al 60% del punto 1) 100%

Por compra 60%

Por regalo 40%

3.- Razones esgrimidas para utilizar camisas de nylon

(mencionadas por la muestra que usa camisas de nylon- 50%
del punto 1-)
Precio accesible 15%
Es moderno 12%
No se planchan 55%
Es practico para los viajes 20%
Otras razones 12%

4.- Razones del uso de camisas de nylon

(expuestas por los usuarios de camisas de algodn -20%-)

Son caras 12%

No son prcticas 10%
Son calurosas 45%
Poco higinicas 20%
Otras razones 25%

Notas aclaratorias:

1.- Estos cuatro cuadros estadsticos no constituyen la totalidad del HABIT SURVEY
realizado, sino que han sido seleccionados, por ser los ms relevantes.
2.- Los porcentajes de los cuadros, en muchas ocasiones, no totalizan en razn de
las duplicaciones existentes.
3.- En realidad, la informacin se obtuvo no slo para el total de la poblacin, como
damos en este ejemplo, sino para los distintos estratos en que se dividi la
misma (grupos de edad y clases sociales).

CONCLUSIONES que se desprenden de esta informacin (y toma de decisin a

partir de esta cuantificacin).

119
 A pesar del "boom" del NYLON, se observ en el mercado no "estaba satisfecho" por
completo ni mucho menos, puesto que si bien la gran VENTAJA que encontraban sus
usuarios era de que se trataba de una camisa prctica, puesto que no se tena que
planchar, por contra apareca una gran RESISTENCIA al uso, debido a que eran CALU-
ROSAS.

Aparte de lo dicho, se constat tambin que el 40% de la poblacin total masculina

que todava no utilizaba camisas confeccionadas, era debido en parte, a la falta de
costumbre y en parte, a que el NYLON no les satisfaca por el inconveniente sealado.

A partir de estos hechos, detectados por un HABIT SURVEY, la empresa en cuestin

pudo tomar una lnea de actuacin concreta, cul fue la de desarrollar un nuevo textil
que tuviese la misma VENTILACION que el ALGODON pero que sin embargo, reuniese
la ventaja bsica del NYLON: que no tuviese que PLANCHARSE.

120
 Actividad N 11

1.- Qu aspectos bsicos se deben tener en cuenta para redactar un informe final?
2.- Elabore un ejemplo donde resulte conveniente aplicar en Hbit Surney resaltando
sus:

- particularidades tcnicas.
- Informacin que facilita.

121
 Los Tests de Concepto

a.- Definicin

Los tests de CONCEPTO son tcnicas de investigacin, cuya

misin fundamental, es la de medir -a nivel consumidor- la
posible aceptacin o rechazo de una nuevo producto, el que
existe simplemente a nivel idea en la mente del futuro fabri-
cante.

La realizacin de este tipo de estudios es siempre previa al desarrollo del nuevo

producto, ya que por definicin, sus resultados condicionarn siempre a dicho desarro-
llo.

b.- Informacin que facilitan

Como se desprende de la definicin, los Tests de Conceptos son estudios que se

realizan cuando, a nivel de empresario, existe una IDEA SOBRE un NUEVO PRODUC-
TO y ste es completamente nuevo en el mercado del pas de que se trate.

Esta IDEA, en general puede ser fruto:

- o bien, de las conclusiones de un HABIT SURVEY, en el que al analizar los resulta-

dos se observe esta posibilidad. (Fruto, por lo tanto, de una necesidad insatisfecha
medida por el Habit Survey).
- o bien, del Departamento de investigacin tcnica de fbrica (que ha efectuado un
descubrimiento tcnico).

Por ejemplo: mercado de bienes alimenticios preparados. Supongamos que existe la

posibilidad industrial de fabricar "Bocadillos preparados de distintos tipos, que por un
sistema especial de conservacin se mantienen frescos durante un tiempo de un mes".
Es esta pues, una IDEA que industrialmente es posible -supongamos- pero el fabrican-
te, antes de lanzarse a la explotacin o desarrollo de prototipos, etc. debe conocer el
GRADO DE INTERES del consumidor ante esta novedad, o lo que es lo mismo, las
posibilidades de xito del producto.

Puede ocurrir muy bien, que a pesar de la novedad y del beneficio que aporta el
producto al consumidor, a ste le cueste efectuar un cambio de hbitos; o quizs no,
pero para ello no est dispuesto a pagar mucho dinero.

El TEST DE CONCEPTO, como hemos sealado, es una tcnica cuya misin es la

de MEDIR a nivel ideal el GRADO de inters del consumidor sobre un producto que
slo existe EN CONCEPTO. En definitiva, lo que pretende dicha tcnica, es cuantificar
el esquema siguiente:

122
 UNIVERSO CONSUMIDOR POTENCIAL
ante la exposicin de la idea...

Opinin espontnea Ventajas Deseo de Cantidad Precio

IMPACTO Inconvenientes Compra
(1) (2) (3) (4) (5)

c.- Principales decisiones en que cooperan

Ante la informacin obtenida de un TEST DE CONCEPTO, el Director Comercial de

una empresa puede en general, tomar una de las tres siguientes alternativas:

1.- "Archivar" el caso, puesto que los posibles consumidores no encuentran ninguna
utilidad a este nuevo producto y las posibilidades de explotacin son muy dudo-
sas. Una variante de esta decisin sera la de "guardar el caso" para dentro de
unos aos, puesto que actualmente el mercado puede ser "todava joven" para
absorber el producto en cuestin lo que no significa que la situacin tenga que
mantenerse indefinidamente.
2.- "Seguir adelante de una forma absoluta y total", puesto que el impacto de la IDEA
del nuevo producto ha sido evidente y promete tener xito.
3.- "Seguir adelante con el desarrollo, pero de una forma condicionada", ya que si
bien el producto ofrece un saldo positivo de ventajas y posibilidades, han apare-
cido unos FRENOS, que pueden dificultar la expansin del mismo. Esta situacin
es bastante tpica puesto que, por ejemplo, el producto puede ser deseado, pero
a un precio prohibitivo para el empresario. Este caso de decisin, implica la
revisin de los puntos dbiles de la "IDEA". Ms tarde, ser preciso efectuar un
nuevo TEST DE CONCEPTO, con los problemas solventados.

Estos son, en resumen, los tipos de decisiones que el Director comercial puede
adoptar ante la informacin que facilita esta.

d.- Particularidades tcnicas.

Problemas especficos del Universo:

En general, giran siempre en torno a la determinacin cualitativa de los mismos, ya

que se trata por lo regular de universos concretos y mltiples.

Por ejemplo, en el caso de los "Bocadillos preparados de larga conservacin" que

citbamos antes:

Cules pueden ser los universos de inters? Es indudable que el grupo genrico de
Amas de casa, o de adultos, etc., resultara muy impreciso.

Por mucho que se quiera, es difcil que este tipo de producto pueda ser comerciali-
zado de forma masiva. Es el sentido comn, el que nos permite hacer esta asevera-
cin.

123
 Siguiendo con este supuesto, lo primero que deber efectuarse, es establecer la
divisin fundamental entre universo industrial y consumidor. As, el primero, estar
constituido por las "Cafeteras", "Bares", etc. que pueden comprar el producto, pero no
son ms que intermediarios. El universo llamado consumidor, lo podemos subdividir en
"Adultos que tienen la costumbre de salir de excursin", "Amas de casa de clase media
con hijos en edad escolar", etc.

Todos estos grupos de poblacin, no constituyen ms que futuros segmentos de

nuestro mercado, y que el Director comercial "necesita consultar" antes de desarrollar
el producto en cuestin. El problema, como decimos ms arriba es el de precisar para
cada producto, los GRUPOS de consulta adecuados.

Problemas especficos del cuestionario:

El cuestionario a utilizar en este tipo de estudios no es complicado. Debe cubrir de

una forma simple, la gama de preguntas que han de conducir a la Proposicin de la
NUEVA IDEA. Lo que tiene un inters especial es poder presentar de una FORMA
GRAFICA el producto sobre el cual se recaba la opinin. Tngase en cuenta que al no
existir ste fsicamente, debe intentar representarse en forma de dibujo, maqueta, etc.
para que el anlisis de la reaccin del futuro consumidor, no se quede en una elucubracin
terica.

e.- Ejemplo prctico

Prosigamos con nuestro hipottico producto "Bocadillos preparados de larga con-

servacin". El empresario con posibilidades industriales de explotacin, realiza un TEST
de CONCEPTO en torno a los tres universos bsicos estimados para el producto en
cuestin y obtiene los siguientes resultados.

Sntesis resultados test de concepto

Al proponerles Universo Consumidores Univ. Industrial

La idea de "Bocadillos preparados" "Amas de casa cla- "Adultos con hbito Cafeteras y Bares
se social media c/hi- de ir de excursin"
jos en edad escolar"

Opinin espontnea

Excelente 10% 60% 5%

Buena 20% 20% 25%
Regular 10% 5% 20%
Poco entusiasmo 60% 15% 50%

Deseo de compra

Sin restricciones 5% 70% 5%

Con reservas
(sobre precio) 5% 4% 40%
(sobre calidad) 50% 6% 5%
Ninguno 40% 20% 50%

124
 En principio, el gerente de Mrketing sabe que no hay un inters uniforme sobre el
producto, en trminos de mercados segmentados. La tendencia es favorable en el
segmento de los "Adultos que...", pero es negativa en los otros dos.

Es un producto que revela beneficios en cuanto al hbito de consumo -se consumira

en determinados momentos, tales como el campo o en circunstancias donde el tiempo
tiene valor y el consumo no es lo ms importante- y pareciera que hay buenas posibili-
dades de precio en el mercado favorable.

Hay restricciones en el mercado de amas de casa que -obviamente en un anlisis

muy superficial- podran estar motivadas por razones de calidad o porque "disminuye
su importancia como proveedora de alimentos sanos".

En conclusin, si el mercado que revela tendencia favorable fuera relevante -en

trminos de magnitud-, el producto debiera posicionarse como de buena calidad, es-
pecial para momentos de "aire libre", de rpida solucin -que colabora con el momento
de expansin- y a un precio "de esparcimiento" (no tiene mucha relevancia y -en gene-
ral- no se compara y se compra por impulso, por lo que puede ser alto, con buen
margen).

Debiera investigarse ms profundamente las resistencias de las amas de casa, ya

que bien pueden ser frenos sicolgicos, similares a los del caf instantneo. Si se
visualizan posibilidades en este mercado, debiera presentarse mucha atencin al pro-
ducto imaginario.

125
 Actividad N 12

1.- Qu es un test de concepto?

2.- Cmo se relaciona con el hbit survey?
3.- Elabore a modo de ejemplo, los tems apropiados para un test de concepto.

126
 Breves conceptos acerca de algunas Tcnicas de Investigacin

Las que sern analizadas a continuacin cuantifican situaciones de mercado, en

contraposicin a las que pretenden averiguar aspectos cualitativos del mismo, que
sern objeto de otro estudio.

Las cuatro Tcnicas ms representativas de la Investigacin Comercial, del primer

grupo, son:

- Barmetro de Marcas
- Panel de Consumidores
- Market Survey y
- Estudios Promocionales

Veamos qu son y para qu sirven:

Barmetro de Marcas: Tiene como finalidad base el medir, peridica y regularmen-

te, la situacin de un Mercado dado y la participacin en el mismo de las distintas
marcas que lo integran, expresando siempre la medida en trminos de seres humanos
y ms concretamente, de consumidores.

Un mercado puede medirse en trminos de "cantidades/volmenes" o de "consumi-

dores". En el primer caso se expresa en "Profundidad" y en el segundo en "Superficie".
Cuando decimos un "mercado de 200 millones de pesos" nos estamos refiriendo a la
Profundidad del mismo, en tanto que cuando expresamos "un mercado de 700 mil
consumidores" lo estamos haciendo en trminos de Superficie.

El Barmetro de Marcas es el instrumento que suministra informacin del Mercado

en Superficie.

Los datos que obtiene son:

1.- Posicin del Mercado en trmino de consumidores

2.- Participacin de las marcas en dicho mercado,

pudindose obtener dicha informacin de forma Esttica (la situacin del mercado en
un momento dado) y Dinmica (determinando la tendencia de una marca a travs de
varios perodos).

Para qu sirve?

Para el establecimiento y rectificacin de estrategias a nivel consumidor, para previ-

sin de ventas, para estimar el ciclo de vida del producto y, como consecuencia de ello,
determinar polticas de largo plazo y como punto de partida de investigaciones ms
avanzadas.

127
 Panel de Consumidores:

Es una tcnica sustitutiva del Barmetro de Marcas, diferencindose de esta en que

la repeticin de mediciones es CONTINUA, en tanto que en el Barmetro es Peridica.

Consiste en:

- Seleccionar una muestra de Poblacin

- Visitar peridicamente a cada elemento de la muestra (que recibe el nombre de
panel), con el fin de recopilar datos de las compras que han venido realizando en el
perodo anterior.
- La informacin recogida es proyectada al conjunto o universo obtenindose de esa
manera, volmenes reales de consumo.

El Market Survey:

Es una tcnica que permite cuantificar a los distintos segmentos en que puede
dividirse una poblacin determinada, en funcin de su actitud hacia un producto o
marca dados. Es de uso imprescindible para mercados de competencia perfecta (va-
rias marcas muy competitivas, muy bien posicionadas en cada segmento, con alto
grado de diferenciacin).

Se analiza el mercado en atencin a los siguientes parmetros:

Ser Consumidor actual, con grados de:

Consumidor habitual
Consumidor ocasional
Consumidor excepcional o raro

- Ser antiguo consumidor

(en el caso de haber abandonado el uso/consumo)

- Ser no consumidor
(pero conoce el producto y lo ha llegado a probar)

- Ser no consumidor
(conoce el producto, pero no ha llegado a probarlo: porque no lo consigui o direc-
tamente no le interesa)

- Ser no consumidor
(y ni siquiera sabe que existe el producto).

Como se ve, cualquier persona tiene que encuadrarse forzosamente en alguna de

las alternativas, naturalmente refirindonos a un mercado consumidor. Por ejemplo, el
caso de un joven de 18 aos que no conozca un estudio profesional de Mrketing es un
elemento ajeno al sistema que se encuadra dentro del ltimo nivel (no consumidor que

128
ni siquiera sabe la existencia del producto) y que es descartable como elemento de
estudio. Al estudio de Mrketing debiera interesarle aquel empresario que es no consu-
midor y que no conoce la existencia de dicho estudio.

Como el estudiante atento habr inferido, son mltiples las conclusiones que se
obtienen del Market Survey:

Permite diagnostar con razonable exactitud la actuacin de las distintas variables

controlables de Mrketing:

- Distribucin (alternativa cuarta).

- Comunicaciones (alternativa quinta para publicidad y cuarta para promocin de
ventas).
- Producto (alternativas segunda y tercera, con distinto diagnstico en cada una).
- Precio (alternativa primera -caso ocasional-, segunda, tercera y podra ser cuar-
ta).

Estudios Promocionales:

Obedecen a la necesidad de tener que controlar el impacto que -a distintos niveles-

una Promocin de Ventas puede haber provocado en los consumidores, a los cuales
iba dirigida tal accin comercial. Se mide la EFICACIA.

An cuando la herramienta de las Comunicaciones,tal es la Promocin de Ventas, se

estudiar en detalle en su captulo correspondiente, adelantemos su concepto

"Son aquellas medidas auxiliares y de carcter temporal" encaminadas a

estimular la demanda del consumidor

y sus objetivos:

- Estimular la demanda del producto, especialmente en momentos de recesin.

- Hacer aumentar el consumo "per cpita".
- Captar clientes de la competencia.
- Abrir mercado con respecto a potenciales clientes.

Qu se investiga?

Grado de conocimiento (se ha enterado el mercado objetivo?).

Grado de inters (le lleg a interesar el impacto?)
Grado de eficacia (reaccin de ventas -no slo esttica sino dinmicamente-).

129
 Mrketing sin desperdicio: La Basurologa

La basurologa, una disciplina que naci en los EE.UU. -y que ya lleg a nuestro
Pas- se encarga de estudiar minuciosamente los desperdicios de los hogares. De esta
forma se obtienen datos muy ciertos acerca de algunos hbitos de consumo del merca-
do.

Se puede mentir en las encuestas pero la bolsa de basura dice toda la verdad.

Esta disciplina surge como consecuencia de que los antroplogos entienden que los
residuos aportan ms datos de una casa para conocer mejor acerca de la forma de
vida de una civilizacin.

Entre muchas ventajas, resaltamos una muy importante: se conoce al dedillo los
hbitos de consumo de cada nivel socioeconmico, para una determinada categora de
productos, cuyo listado dista de ser escaso, por cierto.

Otros beneficios son: medir la distancia del consumo de los centros de ventas,
saber hasta dnde llegan los productos y promociones y planificar la ubicacin de
nuevos locales. Tambin se puede determinar la fidelidad a las marcas, la repetitividad
del consumo y los productos asociados.

Cmo puede una Empresa saber con qu bebida se acompaa un pat?

Cul fue la repercusin de un lanzamiento publicitario? Qu producto fue reempla-

zado por otro nuevo? La basura lo dir.

El viejo "cirujeo" se ha vuelto tcnica cientfica. Tambin sirve para comprobar la

exactitud -e inexactitud- de algunas encuestas. Por ejemplo, cada vez ms gente
afirma que toma cerveza slo una vez por semana, pero el anlisis de la basura se
encarga de desmentir este sbito vuelco a la abstinencia. Por supuesto, sucede exac-
tamente lo contrario con los bienes muy aceptados socialmente.

Claro que para obtener informacin correcta no se trata de juntar bolsas al azar y
simplemente revolver la basura. Los hogares deben ser rigurosamente clasificados y
seleccionados por estrato social y luego un equipo de arquelogos, antroplogos,
expertos en estadstica y socilogos se encarga del anlisis.

Como se ve, los camiones de Malisa (o la Empresa que se adjudique la licitacin en

la Ciudad de Salta), con su carga de desperdicios, pueden elevarse a un nuevo status :
el de verdaderos bases de datos rodantes.

Hasta aqu se ha credo conveniente profundizar acerca de las tcnicas de Investi-

gacin. Para cualquier informacin adicional, la Ctedra est a disposicin de los alum-
nos.

130
 Actividad N 13

1.- Complete el siguiente cuadro:

Tcnicas Conceptos Utilidad

Barmetro de
Marcas

Panel de
consumidores

Market Survey

Basurologa

131
 4.3.- El marketing poltico y social

Las siguientes son las razones que han impulsado a la Direccin del Curso a incluir
dentro del programa de Mrketing este nuevo costado de la materia:

En primer lugar, existe una necesidad latente del mercado poltico y social de aplicar
tcnicas de Mrketing, tanto desde el punto de vista de la Oferta (los candidatos y los
administradores pblicos) como de la Demanda (en este caso la opinin pblica, que
es bombardeada -valga el trmino- con una cantidad de mensajes, las ms de la veces
confusos).

Como consecuencia de lo anterior, surge una obvia oportunidad laboral, toda vez
que las tcnicas de Mrketing -adaptadas- son de aplicacin en este mbito.

En general, los polticos argentinos suelen arrugar la nariz ante las que para ellos
son, en el fondo, artimaas que sirven para vender mayonesas y jabones. Les gusta
pensar que no necesitan intermediarios para conquistar al pblico, su pblico. Tienen,
adems, el prejuicio de que la publicidad ayuda a vender cosas que la gente en realidad
no necesita, o que los productos buenos se imponen por s solos.

Confan irresponsable, soberbia y extremadamente en su propio olfato, carisma e

intuicin.

Los polticos se cuentan, adems, entre aquellos que no distinguen publicidad de

propaganda.

La Publicidad se hace en espacios pagados por los anunciantes, sean empresas o

partidos polticos, y firmados por sus responsables; el pblico la reconoce fcilmente y
sabe que se trata de mensajes parciales e interesados, diferentes de los otros que
contienen los diarios, las revistas, los programas de radio y TV. La Publicidad, con sus
defectos, tiene padres conocidos, la propaganda, en cambio, se mimetiza con la infor-
macin periodstica y pretende influir indirectamente, algunas veces deshonestamen-
te, en el lector o espectador.

Los polticos, por sortear la publicidad, a menudo caen en brazos de la propaganda,

mucho ms difcil de controlar.

Poltico y Especialista en Mrketing son, todava, una extraa pareja, a pesar de que
aquellos reconocen que a travs de los medios masivos de comunicacin pueden
llegar rpidamente a millones de personas, en tanto que con la ayuda de los mtodos
tradicionales convocan a unos pocos miles, en el mejor de los casos, y la mayora
simpatizantes o adeptos, cuando lo que necesitan es, precisamente, llegar a los otros
(a los de la "competencia", a los "que no conocen el producto" -votantes primerizos-, a
los que conocindolo -ya votaron- no tienen una actitud positiva, etc.).

132
 Bien se dice que una "Plaza de Mayo repleta, es equivalente a apenas un
punto de rating".

Es hora, entonces, que los polticos comiencen a familiarizarse con el fenmeno de

la comunicacin profesional.

Con la simple intencin de iniciar a los estudiantes en esta nueva aplicacin del
Mrketing, y muy alejados de la pretensin de edificar un tratado en estas contadas
lneas, puntualizaremos algunas guas que permitan a los interesados seguir avanzan-
do en el tema.

Una estructura mnima que debiera ser montada en conjunto -entre el partido y el
Estudio asesor- es la que contempla la presencia de dos funciones,Coordinacin y
Conceptualizacin, junto a las que se crea conveniente aceptar -a nivel estructura-.

El rea de Mrketing debiera estar representada en dos funciones -Coordinacin y

Conceptualizacin-, junto a las otras funciones que a nivel estructura de partido se
estime necesario crear (tales como Poltica -en toda su amplsima acepcin-, Recur-
sos, Prensa, Relaciones Internas, etc.).

La funcin Coordinacin debiera:

- Estimar los presupuestos a invertir.

- Cronograma de trabajos y cumplimiento.
- Establecimiento de metas.
- Revisin de todas las piezas, planes y recomendaciones.

La funcin Conceptualizacin, por su parte debe:

- Formular y establecer, con la intervencin de una Comisin procedente de Poltica,

las filosofas, polticas y programas para desarrollar las comunicaciones en aten-
cin al discurso poltico.
- Establecer, en conjunto con los investigadores de opinin pblica, los
posicionamientos y conceptos de comunicacin de los objetivos prefijados.
- Establecer, junto con los creativos, las estrategias a seguir para alcanzar esos
objetivos.
- Elaborar, junto a los especialistas y planificadores de medios, y de acuerdo a los
recursos disponibles, las estrategias de difusin.

El producto a "comercializar", debiera estar compuesto, o ser la suma de, por los
siguientes aspectos:

Producto Imaginario (que es la construccin simblica del discurso poltico)

+
Imagen individual
+
Imagen Institucional

133
 Por supuesto, todo deber ser adaptado a los mercados objetivos que se quiera
llegar y, en definitiva, ser usado en atencin al Mrketing Indiferenciado, Diferenciado
o Concentrado que aconsejen las Estrategias realizar.

Estas pautas debieran tenerse en cuenta para la Publicidad Poltica:

- El mensaje debe estar diseado para ayudar al ciudadano a conocer y comprender

al candidato, su personalidad y su capacidad de comunicacin.
- El mensaje debe plantear los temas que el candidato considera ms importantes.
- El mensaje debe establecer con claridad la posicin del candidato acerca de estos
temas.
- Se debe realizar, sistemticamente, investigacin de opinin pblica.

Hay dos aspectos que parecen sumamente importantes -al menos para fijar una
postura tica de parte de la Ctedra- que no debieran ser pasados por alto.

El primero est referido a la similitud entre "vender un candidato" y "vender un pro-

ducto".

Nosotros pensamos que la diferencia est en la actitud y no en las herramientas de

Mrketing. Es cierto que el considerable desarrollo de los sondeos aplicados al estudio
del consumo y de la comercializacin de los productos ha permitido, por efecto de
rebote, que el campo de los estudios de opinin pblica se beneficie luego de numero-
sos progresos metodolgicos, y entonces resulta irracional que por prejuicios nunca
bien fundamentados, se cuestione la aplicacin de tcnicas en una actividad tan comn
como cualquiera.

Cuesta pensar que si la Iglesia Catlica -como la gran mayora de las corrientes
religiosas- utiliza avanzadas tcnicas de Mrketing, una actividad como la poltica,
pretenda cuestionar la profesionalizacin en la definicin de mensajes o de imagen, por
poner dos ejemplos.

Como en todos los casos, es una cuestin de equilibrio. No se debe fabricar un

candidato. Se debe reflejar al candidato -o el partido o el discurso- como realmente es.
Con sus ideas, sus gestos y a veces sus defectos. Se trata de permitir que el candidato
se comunique rpida y eficazmente con sus audiencias-objetivo.

Es un producto que ya existe y, en definitiva, la tarea consiste en posicionarlo -con

sus caractersticas, beneficios y conocimiento de las resistencias del mercado- para
hacer mximo su valor. No obstante, no es conveniente que el Estudio formule la
filosofa o estilo de la campaa.

Una buena campaa publicitaria debe ser el reflejo del candi-

dato, de ninguna manera el candidato el reflejo de una agencia
de publicidad.

134
 Ello nos permite exponer el segundo punto que est referido a la dualidad "profesio-
nal-ciudadano" a la que est expuesto el especialista de Mrketing.

En efecto, consideramos que debe primar la ms absoluta libertad de criterios por

parte de los equipos profesionales para trabajar en determinada campaa poltica, en el
sentido de que el lmite entre las vivencias polticas y la responsabilidad laboral es
incumbencia exclusiva del interesado.

Por ello, se debe alentar a los estudios profesionales que incluyan en la campaa a
especialistas que compartan las ideas.

Para finalizar, debe saber el estudiante que el Mrketing tambin tiene aplicacin en:

- Problemas de poltica econmica y social

- La gestin de las administraciones pblicas
- El mrketing social propiamente dicho (el ahorro de energa, la promocin de la
mujer, la defensa del consumidor la proteccin de la naturaleza y el medio ambien-
te, la lucha contra el SIDA, el clera, la revalorizacin del poder Legislativo -como
estamos escuchando en Salta en diversos programas radiales- etc.).

4.4.- Como hacer una investigacin

Antes de tomar la decisin de hacer una Investigacin, y antes de ponerse en con-

tacto con el especialista que la lleve a buen trmino, es necesario haberse planteado
algunas preguntas y haberlas contestado correctamente.

Es til? Para qu va a servir?

Es indispensable?
Existe ya la informacin en la documentacin existente?
La informacin existente es suficiente para nuestro propsito?
Est al da la informacin existente? Es an vlida?
Es posible obtener esta informacin por otra va?
De qu tipo de Investigacin se trata?
Se disponen de los medios para hacer la encuesta?

Por lo dems, la Ctedra entiende que a travs de las pginas precedentes se han
dado suficientes herramientas para que el futuro profesional est en condiciones de
decidir acerca de las necesidades e importancia de contar con informacin relevante.

Bibliografa recomendada de la Unidad

- KINNEAR TAYLOR, "INVESTIGACIN DE MERCADOS", Editorial McGraw Hill,

Colombia 1999.

135
 Actividad N 14

1.- Qu se entiende por Marketing Poltico y social?

136
 Introduccin

Qued dicho que la estrategia es el corazn de cualquier emprendimiento.

Pero esa estrategia debe aplicarse sobre algo o alguien, que es en definitiva la
fuente de los datos que sustenta la misma.

En otras palabra, existe una situacin que presenta problemas y oportunidades, a

los que debe enfrentarse la Empresa.

Y, como lo sugiere el concepto de Marketing, es de vital importancia comprender

cmo funciona ese esquema para seleccionar as las decisiones efectivas de Comer-
cializacin.

En este Mdulo se presentan estos objetivos:

- Realizar una correcta evaluacin de los mercados;

- Construir un modelo de posicionamiento competitivo.

Para ello se profundizarn los siguientes conceptos:

Definicin del Mercado relevante: Una Empresa puede ver a su competidor ms

destacado como otra marca del mismo producto genrico, otras formas de producto u
otras clases de producto. Es tarea muy complicada analizar un Mercado, a menos que
se lo defina primero. Como se ver, la manera en que se defina un mercado tendr un
impacto notable sobre los resultados que se puedan esperar en las etapas sucesivas.

Diagnstico del proceso de compra: Una vez que se ha definido el Mercado, se debe
averiguar quines son los compradores; qu circunstancias los motivan y los capaci-
tan para comprar; cmo buscan informacin relacionada con las compras y cmo se-
leccionan entre alternativas.

Definicin de los segmentos de Mercado: Existen pocas situaciones de compra en

las que todos los clientes tengan motivaciones iguales, busquen la misma informacin
y sigan procesos similares de seleccin. El proceso de segmentacin de Mercados
reconoce explcitamente esta realidad e intenta sentar las bases para separar los com-
pradores en grupos (o segmentos) cuyos miembros son similares en sus respuestas a
los programas de Mrketing.

Por ltimo, se prestar especial atencin a la definicin de polticas competitivas y al

proceso metodolgico para estructurar una estrategia de posicionamiento que le permi-
ta a la Empresa detectar un espacio vaco, y ocuparlo antes que la competencia de una
manera competitivamente superior.

137
138
 Unidad V

Anlisis de la Situacin

5.1.- Definicin del Mercado relevante

Analicemos el caso de una cadena de restaurantes que est considerando posibles

cambios en su estrategia de Mrketing. Cada unidad de negocios ofrece un men que
consiste en unos pocos platos de pastas y el servicio es rpido -al estilo de las cafete-
ras- para maximizar el volumen de ventas, y sus instalaciones son moderadamente
pequeas.

Las modificaciones posibles incluyen varias alternativas, entre las que se cuentan
mayor variedad del men, restaurantes de mayor tamao, ventas para "llevar", y modi-
ficar el servicio como "ms de restaurant" en vez del estilo "cafetera".

Por supuesto, los empresarios dueos de esos negocios pretenden conocer ,antes
de tomar cualquier decisin, las reacciones de los clientes a cada alternativa.

Pero, cules clientes?

La investigacin preliminar indica que cada uno de los cambios propuestos es consi-
derado en forma positiva por algunos consumidores, y no muy favorable por otros.

Los consumidores seleccionan los restaurantes de comida rpida en atencin a dos

atributos bsicos: rapidez del servicio y variedad del men; en tanto que para seleccio-
nar casas de comidas especializadas (en este caso en pastas), se fijan en los atributos
de precios, el ambiente y el servicio de mesa (dan por descontada la calidad de la
especializacin).

La Empresa puede, entonces, definir su Mercado muy ampliamente (el mercado de

quienes comen fuera de casa) o muy estrechamente (el mercado de comida rpida y
con men de pastas), posicionndose en alguno de los siguientes cuadrantes:

Men especializado

Ma Mamma Viejo Jack

Pizzeras (Parrilla)
Servicio Rpido Lechersima Restaurant
Rapidez, variedad Servicio de
de men Mesa, Ambiente
El Palacio La Posta
de la Papa El Portezuelo
Frita (Bs.As) Hotel Salta

Men Variado

139
 Lo relevante a ser considerado es que cualquier posicin la va a enfren-
tar con compradores de distinta identidad, de distinta clase de necesi-
dades, de distinta elasticidad de precios y dismiles procesos de deci-
sin de compra. Por ello es importante definir el mercado.

En general, antes de analizar cualquier mercado con el fin de identificar las necesi-
dades de los clientes y las acciones apropiadas de Comercializacin, es necesario
definir el mercado relevante.

La Empresa puede estar interesada en:

- Influir sobre la demanda de sus propias marcas o productos con relacin a la de

otras marcas o productos de la misma forma. Leche Cosalta pasteurizada versus
Leche Sancor pasteurizada. Cerveza Salta vs. Cerveza Norte. Se trata de compe-
tencia de marcas dentro de un mismo nivel de forma de producto .(Leche y Cerve-
za)
- Influir sobre la demanda de su propia forma de producto con relacin a la de otras
formas de productos, dentro de un mismo producto genrico. Leche pasteurizada
Cosalta versus Leche Sancor Larga Vida esterilizada. (Competencia de la forma de
producto)
- Influir sobre la demanda de su propio producto genrico en relacin a la de otros
productos, tambin genricos, que satisfagan necesidades genricas similares.
Incrementar la venta de Leche con relacin a otros alimentos que satisfacen la
necesidad de desayuno o nutriente similar. (Competencia de clase de producto)

No se debe temer exagerar la importancia de definir el mercado relevante antes de

analizar a los compradores.

Si la Empresa est interesada en la competencia de marca, entonces necesita com-

prender aspectos tales como a qu clientes les interesa la marca, o son "marquistas",
y cmo escogen entre diferentes marcas de una determinada forma. (Es decir qu
diferencia a la cerveza Salta blanca de Cerveza Norte blanca, dentro de la forma
"cerveza").

De igual forma, a los gerentes podra interesarles algn tipo de competencia de la

forma del producto, especialmente si se est introduciendo una nueva forma al merca-
do. Por ejemplo, a Cosalta puede preocuparle la introduccin de una nueva leche que
siendo pasteurizada, y sin conservantes, tenga larga vida.

Por ltimo, la Empresa puede desear influir sobre la demanda primaria del producto
(o sobre la demanda del genrico, que es lo mismo). Abundan ejemplos en este sentido:
cuando las Cmaras que agrupan a los productores de pollos y a los de huevos, deci-
dieron publicitar el consumo de cada uno de sus productos.

140
 5.2.- Diagnstico del proceso de compra

Los procesos de toma de decisiones del comprador han recibido bastante atencin
de los especialistas en Mrketing.

Y no puede ser de otra manera, porque para disear cualquier estrategia, la Empre-
sa tiene que comprender las necesidades, actitudes y comportamiento de sus clientes,
para de esa manera combinar adecuadamente los distintos componentes de cada una
de las variables controlables y estar en condiciones -luego de analizar sus competido-
res- de fijar la posicin competitiva que desea desempear en el mercado.

No es una tarea sencilla la de intentar comprender las razones que motivan las
conductas de los consumidores. Hasta tal punto no lo es, que a la fecha no existe una
teora que exponga generalizaciones vlidas que explique y prediga los pensamientos,
acciones y sentimientos de los seres humanos.

De todas maneras, partiendo de la base de que los compradores tienen estratos de

comportamiento que son siempre especficos respecto a productos o servicios deter-
minados, las Empresas deben tratar de comprender cmo y porqu se toman decisio-
nes especficas de compra y tratar de establecer una teora de cmo funciona su
mercado. Esto significa saber quines son sus clientes, lo que desean, la forma en que
compran y el modo en que utilizan sus productos y reaccionan al mismo.

En el apartado que sigue nos ocuparemos de analizar el comportamiento en el con-

texto de un sistema total de accin al que denominamos sistema de compra y adems
consideraremos que el comprador jams sigue el sistema de compras a solas: siempre
est influido por otros que se encuentran presentes, ya sea material o mentalmente,
personas que denominaremos participantes en la compra.

5.2.1.- El sistema de compras. Etapas en el proceso de decisin

Para muchas Empresas la decisin de compras parece ser el acto central pero,
como veremos, este es un punto de vista estrecho. La decisin de compras no es ms
que un slo acto dentro de un largo proceso que comienza antes y termina despus de
la decisin. Los especialistas en Mrketing tienen que comprender la totalidad del
sistema y no slo el paso de la decisin de compra, si es que quieren hacer un trabajo
efectivo en cuanto a comprender las necesidades del cliente.

Las fases del sistema de compras aparecen graficadas en la figura que sigue:

Sentimientos
Necesidad Actividad anterior Decisin de Comportamiento
posteriores
Sentida a la compra Compra en el uso
a la compra

141
 Cada uno de los pasos a lo largo del camino plantea a la Direccin Comercial un
problema apreciable, tanto en lo que respecta a la comprensin de lo que est suce-
diendo, como al establecimiento de polticas adecuadas que capitalicen (lo que est
ocurriendo) esta realidad.

Necesidad sentida

El punto de partida del sistema de compra es una necesidad sentida. Esta puede ser
una necesidad especfica, como una nueva camisa, o una vaga necesidad de emocin
o diversin. Puede ser una necesidad fisiolgica bsica de alimento o una necesidad
siclogica de seguridad. Puede ser una necesidad que quiz sea intensa o casual, muy
consciente o slo vagamente consciente. Puede ser una necesidad que surja espont-
neamente o que venga creada por procesos sociales o de negocios.

Las necesidades han recibido tambin la denominacin de: apetencias, deseos, mo-
tivos, afanes e impulsos; no vale la pena que hagamos aqu una distincin entre estos
trminos. Lo que todas ellas tienen en comn es que representan un estado de tensin.
Una necesidad es algo que la persona busca satisfacer o disminuir, y esto lo lograr
presumiblemente con algn objeto o actividad.

Se han hecho muchos intentos para determinar la importancia de las diferentes

necesidades humanas, y no pocos esfuerzos para clasificarlas, segn la utilidad que
sugiere cada propsito. En nuestro caso, y al slo efecto de brindar a los alumnos una
gua prctica, transcribimos la escala de necesidades propuesta por A. Maslow

1.- Necesidades de Autorrealizacin (Desarrollo de s mismo).

2.- Necesidades de Estima (Reconocimiento, estatus).
3.- Necesidades Sociales (Pertenencia, Amor).
4.- Necesidades de Seguridad (Vivienda, Proteccin).
5.- Necesidades Fisiolgicas (Hambre, Sed).

La clasificacin precedente las ordena en una jerarqua que va de lo ms apremiante

(fisiolgicas) a lo menos urgente (autorrealizacin).

La persona intentar satisfacer primero las necesidades ms importantes. Si tiene

xito en eliminar ese estado de tensin, el mismo desaparece como motivador de la
accin y, en consecuencia, el individuo se preocupar por solucionar el estado de
tensin que genera el surgimiento de una necesidad que ocupa el siguiente lugar en
importancia. Un hombre con sed o hambriento no tiene inters en saber cmo lo ven
los dems o si le tienen estima. Una vez que satisface cada necesidad imperante, la
segunda necesidad en importancia entrar en juego

Es muy cierto que la mayora de las necesidades del hombre moderno no guardan
relacin alguna con la supervivencia; el hombre puede subsistir con muy poco. Esta
cuestin ha generado distintos estilos de vida: "No es ms rico quien ms tiene, sino

142
quien menos necesita", opinan quienes han intentado demostrar que la felicidad es una
cuestin de dominar los deseos ms bien que de satisfacerlos; sin embargo, por lo
general, el hombre occidental ha preferido dar ms vuelo a sus deseos y aumentar los
medios de satisfacerlos.

La produccin y el Mrketing se basan en su mayor parte en la premisa de que las

necesidades humanas son de una variedad insaciable.

Puesto que todas las heladeras enfran, que todos los zapatos sirven para caminar y
que todos los mdicos curan, es por dems evidente que hoy en da la seleccin no se
basa en esas caractersticas, sino en los refinamientos con que los productos llevan a
cabo sus tareas, de acuerdo a criterios socialmente definidos.

Nuestra funcin como especialistas en Comercializacin no es dictaminar acerca de

las necesidades, sino considerar ms bien que nuestra responsabilidad es satisfacer-
las con un criterio competitivamente superior, porque sino lo har otro.

Reconocemos que en no pocas ocasiones se va ms all de esto y que se estimulan

deseos nuevos y especficos. Algunos ponen en tela de juicio las implicaciones filos-
ficas de los deseos estimulados por las empresas con el fin de sostener el empleo y
las utilidades; pero los poderes de persuacin de las empresas no son absolutos y en
una economa libre, es el consumidor, ms bien que cualquier otra persona, quien
escoge las necesidades que habr de satisfacer.

La importancia que las necesidades sentidas tienen para el especialista es que

sugieren que las compras nacen de un conjunto de motivaciones mucho ms funda-
mentales que los objetos y productos determinados. El producto es nicamente el
medio, a menudo uno entre muchos, para satisfacer la necesidad ms fundamental.

El problema fundamental del Mrketing est en descubrir la estructura de necesidad

latente que rodea a un producto de terminado. La pregunta a responder es:

Qu est buscando verdaderamente el cliente con la compra de este producto?

Cuando compramos una corbata... estamos comprando un compuesto de telas

debidamente diseado? o estamos adquiriendo un componente de la imagen perso-
nal?

Cuando compramos un perfume o un lpiz de labios... no estamos adquiriendo

esperanzas o elementos de seduccin?

Cuando una ama de casa compra leche, est comprando un sachet con un lquido
adentro? o est llevando a su casa vitaminas, salud, la demostracin de su preocupa-
cin por el bienestar de su familia?

143
 Cuando nos suscribimos a una tarjeta de crdito, no tenemos en cuenta -conscien-
te o inconscientemente, racional o irracionalmente- las caractersticas de prestigio,
financiacin, poder, modernidad, practicidad, disfrute, seguridad y pertenencia?

La finalidad bsica del producto de satisfacer necesidades no es ms

que el inicio de la respuesta.

Si todo cuanto buscamos de los automviles fuese slo el transporte, no habra

mercado para los modelos de precios ms altos. "De nada vale ser rico si no se
enteran los vecinos". El intenso respeto que inspiran algunos automviles se basa en
algo ms que en su funcionalidad.

Un buen Mrketing es, en su mayor parte, una cuestin de

reconocer las diversas necesidades que entran en juego en
el mercado de un producto determinado, y en que seamos los
primeros en reconocer necesidades insuficientemente satis-
fechas. Esto, sumado a la capacidad de crear el producto
correcto, de proyectar las cualidades simblicas adecuadas
y de establecer la distribucin acertada, constituye la clave
para el xito de los negocios.

Actividad anterior a la compra

"La necesidad es la madre de la accin". Es el gatillo disparador que impele a las

personas a actuar. Como resultado de una necesidad sentida, la persona se vuelve
sensible a las indicaciones del medio circundante que pueden llevarle ms cerca de la
satisfaccin de su necesidad. Si la necesidad es compulsiva, tal como sucede en el
caso del hambre o la sed, difcilmente transcurrir algn tiempo antes de que la perso-
na se aduee de algn objeto que le sirva para su fin. Sin embargo, la mayora de las
necesidades son menos que compulsivas.

La persona est dispuesta a vivir experimentando muchas de sus necesidades an-

tes de que tenga que satisfacerlas. El ama de casa acumula varias necesidades de
nutricin antes de hacer una visita al supermercado. Quiz desee un vestido durante
semanas antes de que se ponga en accin. El marido estudia los anuncios de autom-
viles y habla con sus amigos, antes de que est a punto para comprar un vehculo.
Durante este tiempo, la percepcin de la persona est orientada e impulsada por su
necesidad. Adquiere y acumula experiencia. En el caso del marido, quiz transcurran
semanas antes de que se decida a entrar a una sala de exhibicin de automviles y
otras semanas ms, antes de que compre. Cuida su necesidad hasta que un da llega a
la hora precisa y al lugar preciso para comprar.

La duracin y la clase de esta actividad anterior a la compra varan de acuerdo con

el tipo del producto y con la personalidad del comprador. Los artculos de compra
rpida se adquieren con muy poca deliberacin y muy pronto despus que se ha senti-

144
do la necesidad de los mismos. Por otra parte, la compra de aparatos costosos de
consumo tpicamente se demora despus que su necesidad se ha sentido por primera
vez; hay mucha ms actividad previa a la compra que incluye: visitar negocios, hablar
con los amigos y estudiar anuncios. Los compradores industriales tambin explicitan
comportamientos variables de actividad previa a la compra, que dependen de si el
producto es una insumo comn, una pieza clave de una maquinaria o algo distinto.

La categora del producto explica en gran parte, aunque no toda, la variabilidad de la

actividad previa a la compra y su duracin. Dentro de cada categora de productos los
compradores difieren muchsimo en la forma en que actan respecto a sus necesida-
des. Algunos compradores tienen marcada necesidad de poner fin a la cuestin de
lograr una satisfaccin sicolgica. Hay una necesidad que absorbe toda su atencin y
cualquier tardanza les resulta intolerable.

Los compradores tambin varan en la cantidad de deliberacin y racionalidad que

ponen en juego en su actividad anterior a la compra. Algunos compradores muestran
un estilo racionalista; buscan activamente informacin acerca de precios, hacen clcu-
los mentales y manuales y, por lo general, no actan sino hasta que pueden racionali-
zar, a satisfaccin propia, su eleccin. Otros son ms irreflexivos o impulsivos en sus
compras.

La actividad anterior a la compra se supone que crea una secuencia de cambios de

estados de la mente que llevan al comprador ms cerca del acto de la compra y que las
recorre una a una, sin posibilidades de saltear ninguna. Estas fases son:

Percepcin

Conocimiento

Agrado

Preferencia

Convencimiento

Compra

La idea central es que el comprador pase de la percepcin del producto al conoci-

miento del mismo, a que le guste, lo prefiera y llegue a una conviccin con cada una de
estas fases sucesivas aumentando la probabilidad de que pase muy pronto, en el tiem-
po, a la accin que habr de satisfacer su necesidad.

El significado que la actividad previa a la compra tiene para el especialista en Mrke-

ting es la percepcin de que las necesidades se incuban durante cierto tiempo antes
que cristalicen en la accin de compra. Durante este perodo, los compradores estn a
punto para recibir informacin y estmulo respecto a los valores del producto.

145
 Examinan anuncios, escuchan a los vendedores y prestan atencin al parecer de
sus amigos y conocidos. Durante este perodo, la inversin comunicacional debe estar
orientada a dirigir la atencin de la persona receptiva hacia las caractersticas ms
importantes del producto/servicio.

Decisin de Compra

No todas las necesidades que se sienten estn destinadas a que queden satisfe-
chas. Las personas llegan a hastiarse de algunas que acaban desvanecindose junto
con la tensin. Otras necesidades subsisten indefinidamente sin que, por diversos
motivos, acaben culminando en una compra. Una necesidad puede convertirse en una
fantasa agradable que por s misma es fuente de satisfaccin. Pero la mayora de las
necesidades sentidas que guardan una relacin razonable con los medios de la perso-
na, acaban impulsando a sta a que las satisfaga. Sus investigaciones, motivaciones e
indecisiones terminan con el acto de hacer la compra.

La decisin de compra es, en realidad, todo un conjunto de decisiones.

Cuando menos intervendrn en ella:

- un producto,
- una marca,
- un estilo,
- una cantidad,
- un lugar,
- un comerciante,
- una fecha,
- un precio y
- una forma de pago.

El diagrama que sigue a continuacin indica algunos de los componentes que entran
en la decisin de un comprador para adquirir una mquina de escribir. Son seis los
puntos diferentes que aparecen indicados. Considerando slo seis alternativas a deci-
dir y las dos o tres elecciones que se pueden hacer respecto a cada uno de ellas, es
posible recorrer 72 caminos distintos (1x2x2x3x2x3 alternativas) para llegar a una
decisin. La alternativa que elija es algo difcilmente que l mismo ha planeado al
comienzo de su recorrido para llegar a la decisin. A medida que enfrenta cada nueva
bifurcacin del camino, incluye en l toda una legin de factores, algunos muy persona-
les, otros circunstanciales y unos de carcter altamente econmico o social.

146
 1.- Debo comprar una mquina de escribir?

SI NO ............................................... Final

2.- De qu tamao?

De oficina Porttil (2 alternativas)

3.- De qu mecanismo?

Manual Elctrica (2 alternativas)

4.- De qu marca?

Citizen IBM NCR (3 alternativas)

5.- En cul negocio?

Talleres Universal Del Barco (2 alternativas)

6.- En qu forma de pago?

Contado Tarjeta de Crdito A plazos (3 alternativas)

En este diagrama se ve manifiestamente el problema que es para el fabricante ope-

rar obteniendo beneficios en una economa que rebosa elecciones. Sus ventas depen-
dern de que produzca el nmero acertado de mquinas de escribir porttiles y de
oficina, elctricas y manuales, distintos colores, y que todas ellas estn en los lugares
adecuados y sean asequibles en condiciones apropiadas. La sobreproduccin de cada
una de las variantes del producto puede ser una garanta contra la falta de existencias
pero asegura ventas a costa de los beneficios.

Su verdadero problema est en que vaticine cuntos de cada, digamos, millar de

compradores recorrern cada uno de los caminos para llegar a una decisin y, en
consecuencia, si es rentable disear una oferta para cada grupo.

147
 Pero volvamos al comprador. Cada uno de los caminos para la decisin le dar la
impresin de que lleva unido algn riesgo.

La cantidad de riesgo que percibe cada comprador depende de lo que tiene

en juego y del grado de certidumbre subjetiva de que obrar bien.

Las personas intentan disminuir el riesgo que han percibido buscando informacin.
La seleccin final que el consumidor haga del camino a seguir reflejar su balance de
beneficios, costos y riesgos esperados. Para el Gerente Comercial la importancia de la
decisin de compra es que, en realidad, se trata de un compuesto de decisiones.

El comprador se desvive dudando entre varias decisiones, y no slo respecto a una.

La decisin acerca de la portabilidad de la mquina de escribir puede ser tan laboriosa
como la decisin primera de comprar una de dichas mquinas. El especialista en Mr-
keting puede hacer a este propsito dos cosas:

Crear ms comunicaciones informativas, de modo que algunas decisiones pueden

tomarse con ms confianza. Por ejemplo, puede determinar ms claramente para el
comprador las circunstancias en las que una mquina de escribir para oficina es ms
racional que una mquina porttil, o en las que una mquina elctrica es ms racional
que una mquina manual.

El Gerente puede tambin crear una oferta global, de modo que una decisin evite
la necesidad de tomar varias de ellas. Esta recomendacin es especial para un fabri-
cante de "kits"de filmacin domstica ya que se pueden perder ventas debido a que
muchas personas temen tomar decisiones separadas respecto a una filmadora, una
reproductora de video, los rollos a utilizar y el televisor (aunque generalmente este
aparato ya se posee). Lo lgico sera disear una sola oferta de tal forma que haya que
tomar una sola decisin.

Comportamiento en el uso

Tal como lo dijimos anteriormente, el inters del especialista en Mrketing por el

sistema de compra no habr de terminar con la venta del producto. Este se compr no
por si mismo sino por la capacidad que tiene de satisfacer una necesidad sentida.

Por lo tanto la atencin deber dirigirse hacia el modo en que el producto se articula
dentro del sistema ms amplio de necesidades y del sistema de actividades del com-
prador.

Mucho es lo que se puede aprender estudiando el modo en que los compradores

usan el producto. Quin usa el producto; cmo se le usa; cundo se le usa?; dnde se
le usa?; con qu productos se le usa?

148
 Veamos todas estas preguntas en relacin con el uso domstico del concentrado de
jugo de naranja, similar al que prepara y envasa la firma Pastores (Salta) y que en la
actualidad comercializa la firma Orense S.R.L.

Alguien del hogar, por lo general el ama de casa, prepara el jugo (agregando una
dosis proporcional de agua gaseosa) cuando llega la hora de las comidas. En general,
se consume en esas horas del da e infrecuentemente se restituye en otras horas.
Obviamente, no es una operacin complicada, pero en mayor medida lo realiza la
madre y en general no la efectan ni los nios ni el marido.

As pues, su uso depende de la decisin del ama de casa respecto de la preparacin.

Su mayor uso se verifica en las comidas y, qued dicho, circunstancialmente con otras
comidas o al tomar algn bocado. En su mayor parte se prepara en la cocina y se
consume all o en el comedor. Es posible que los mayores consumidores sean los
nios y se los persuade para que as lo hagan, sobre todo por razones de salud (Vita-
mina C), pero se los disuade para que ingieran demasiada cantidad, porque es caro.

De esta muy simple descripcin del modo en que se usa el concentrado, podemos
inferir un cierto nmero de percepciones que podran colaborar para optimizar el siste-
ma de Mrketing.

Cualquier innovacin que ayudase a hacer ms fcil el preparado podra aumentar el

consumo y las ventas, sobre todo si los nios pudieran acceder a tal acto. Esta accin
se facilitara si se distribuyen -como premio u obsequio- recipientes de plstico que
eliminen el potencial peligro del uso del vidrio o como elemento adicional de cocina
para las madres.

El comportamiento de consumo tambin sugiere que hay otras horas del da en que
es posible consumir el producto, sobre todo durante el desayuno, a media tarde o bien
durante el transcurso de otras actividades, como cuando se realiza algn deporte o en
la pileta. Por otra parte, si se verifica alguna estacionalidad en su consumo, bien puede
incentivarse su compra durante el invierno, con el fuerte argumento racional de la
salud.

Tiene un importante significado pensar acerca de los sistemas de consumo a los

que va ligado un producto, es decir "analizar el modo en que se lleva a cabo la tarea,
incluida dentro de un contexto mayor". Nos explicamos.

Preparar un jugo de naranja es parte de un sistema ms amplio de consumo que

tiene por objeto, entre otros, el de atender las necesidades de nutricin de la familia. El
ama de casa ve su tarea cual siendo la de proporcionar alimentos que sean nutritivos y
agradables (en ese orden), dentro de un horizonte limitado por el tiempo y el presu-
puesto.

Se escoge el jugo de naranja debido a que proporciona nutricin y placer; no insume

mucho tiempo y posiblemente:

149
 porque el manejo del producto le propone a la mujer ejercer el poder
dentro del hogar.

A travs de las tareas domsticas, muchas mujeres buscan afecto mediante el uso
de tcticas y tcnicas u omisiones "involuntarias". Cmo es este juego, y qu tiene
que ver con los productos para el hogar? Todo!

El ama de casa domina un espacio (su propia casa) que constituye una "fortaleza"
desde la que administra su vida familiar. El manejo del tiempo es una forma de ese
dominio matriarcal a travs del ritmo de comidas, el momento de levantarse o los das
de limpieza general.

Muchas amas de casa desean productos qumicos que sean mejores instrumentos
de limpieza, es decir, ms potentes, efectivos y completos, que aminoren el tiempo de
las tareas, pero que no las sustituyan!

Queda claro entonces, que la mayora de las veces un producto se consume en

funcin de la contribucin que el mismo hace a determinadas tareas que estn inscriptas
dentro de un sistema mucho ms amplio. En sntesis, el concentrado de naranja no se
compra slo por su funcin de mitigar la sed.

La importancia que el comportamiento en el uso tiene para los estudios de Mrketing

es que ampla las perspectivas de las oportunidades latentes en el producto y en la
misma Comercializacin.

El producto se encuentra situado, tanto funcional como simblicamente, en uno o

ms sistemas de consumo.

Sentimientos posteriores a la compra

La mayor parte de los estudios de comportamiento del comprador trata de los senti-
mientos y del comportamiento de aqul, antes y durante la decisin de compra. Sin
embargo, tiene valor observar los sentimientos de los consumidores despus de la
compra.

Siente el comprador la satisfaccin que esperaba o el producto ha provocado algu-

na incertidumbre despus de la compra?

Hay dos razones por las que el comprador, especialmente si ha comprado un pro-
ducto caro, puede experimentar sentimientos de duda o pesar. Esta incertidumbre
puede provenir, en parte, del perodo anterior a la compra, cuando tena dificultades
para decidirse entre diferentes elecciones posibles. En general, toda decisin compli-
cada tiene cualidades atrayentes y repelentes.

150
 Cuando un comprador toma una decisin de consumo, es lgico esperar que lo haga
en favor de aquella alternativa que posee las cualidades ms atractivas, pero esto de
ninguna manera resuelve sus dudas acerca de las cualidades repelentes del producto
que compr, ni de las cualidades positivas de las alternativas que rechaz.

La segunda causa que origina incertidumbre puede surgir posterior a la decisin de

compra. El comprador puede or informacin que lo haga dudar acerca de su eleccin,
pueden llegarle rumores sobre que el producto ser discontinuado o puede enterarse
que en algn otro lugar hubiese podido conseguir el mismo producto a un precio inferior.
Simplemente, el producto puede haber fallado en la prestacin total o no haber cumpli-
do las espectativas prometidas en alguna de sus caractersticas.

La presencia de la angustia posterior a la compra se conoce en la teora con el

nombre de "disonancia cognoscitiva"(1). Hay, a menudo, cierta disonancia o falta de
armona entre los diversos conocimientos del comprador acerca del producto adquirido
y las alternativas que se describen.

"La magnitud de la disonancia posterior a la decisin est en funcin de

la importancia general de la misma y del atractivo relativo de las cuali-
dades positivas de las alternativas rechazadas".

Por estos motivos, la disonancia es un fenmeno comn entre compradores de ca-

sas, automviles y aparatos grandes o cuando se ha realizado una inversin conside-
rable.

La tensin que la disonancia introduce lleva a que el comprador busque disminuirla.

(En definitiva, se ha producido en el sistema un estado de tensin, motivado por el
desacople momentneo de las reglas que norman su funcionamiento, y que impelen al
individuo a actuar para restablecer la armona y coherencia entre sus conocimientos y
valores).

Este impulso lleva al comprador disonante a seguir uno de dos cursos de accin:

- Eliminar la causa de la disonancia, devolviendo el producto a cambio de un crdito

o transfirindolo, o
- Hacer un intento de aliviar la cognicin disonante confirmando el producto, buscan-
do informacin que confirme la superioridad del mismo.

Por supuesto, hace a los intereses del Empresario que el comprador encuentre rpi-
damente una confirmacin para su eleccin, porque en la medida en que ratifique su
decisin, las posibilidades de que repita su compra o la recomiende a otros aumentan.
Por supuesto, la principal contribucin para que esto suceda es que el producto est
diseado correctamente.

1.- Len Festinger, La Teora de la disonancia cognoscitiva.Universidad de Stanford, 1957.

151
 La existencia de posibles sentimientos negativos posteriores a la compra indican
que el sistema de Mrketing puede encontrar provechoso dirigir parte de sus comuni-
caciones a los compradores recientes, en vez de orientarlas todas a los potenciales
consumidores, ya que qued demostrado que aquellos pueden necesitar la corrobora-
cin de que han realizado una eleccin acertada.

Si se encuentra en estado disonante, andar en busca de pruebas confirmativas en

formas de publicidad u otro tipo de comunicacin. Los estudiantes atentos seguramen-
te sabrn detectar este tipo de acciones en anuncios de automviles, en donde se
incluyen seguridades y corroboraciones acerca de las promesas efectuadas acerca del
desempeo funcional o simblico en las distintas etapas comunicacionales. (General-
mente se "muestra" compradores recientes que explicitan su satisfaccin y explican
las razones de tal sensacin).

Si no se detecta el problema o, peor an, no se le asigna importancia, innecesaria-

mente se puede erosionar los estndares de lealtad o, lo que es lo mismo, perder un
cliente!

Un ejemplo de un sistema de compras

Antes de presentar un ejemplo especfico, bien vale aclarar que cualquier modelo
que pretenda representar los factores de inters especfico deber estar basado en
algunas de las tcnicas especficas de investigacin comercial, ya estudiadas prece-
dentemente. El grfico que sigue, por caso, est originado en el llamado "Habit Survey",
y fue realizado para la empresa lctea Cooperativa Agraria del Norte (Productos "Momy")
ya desaparecida .

Representa un relacin explcita de los pasos que un posible grupo de clientes po-
dra seguir para tomar una decisin de compra.

152
 Posibles Usuarios No compran

Compran Compran en negocios que

no tienen la marca Momy

1234567890123456789012345678901
1234567890123456789012345678901
1234567890123456789012345678901
Compran en negocios Negocios que slo
1234567890123456789012345678901
1234567890123456789012345678901
1234567890123456789012345678901
que tienen la marca Momy venden la marca Momy
1234567890123456789012345678901
1234567890123456789012345678901

Negocios que venden El vendedor Marca

marca Momy y otras escoge marca Momy

1234567890123456789012345678901
1234567890123456789012345678901
1234567890123456789012345678901
1234567890123456789012345678901
1234567890123456789012345678901
Otras Marcas
1234567890123456789012345678901
1234567890123456789012345678901

1234567890123456789012345678901
1234567890123456789012345678901
El Consumidor 1234567890123456789012345678901
Marca
1234567890123456789012345678901
1234567890123456789012345678901
escoge marca 1234567890123456789012345678901
Momy
1234567890123456789012345678901

Otras Marcas

En primer lugar, el posible usuario decide si comprar o no el producto. Si decide

comprarlo, quiz sea cliente de un negocio que no maneja la marca Momy, que slo
vende sta o que la vende con otras marcas competitivas (Sancor, Serenssima, Mu,
etc.). En el ltimo de los casos, el cliente puede solicitar la marca Momy, cualquier otra
marca o esperar que el vendedor le recomiende alguna.

Por supuesto, la participacin de mercado de Momy depender de la proporcin de

todos los compradores que acaban por quedar en cada una de las casillas que repre-
sentan la marca de la Cooperativa.

Este modelo se cre para que ayudara a descubrir en qu puntos la publicidad podra
afectar favorablemente la marca Momy en el mercado y se obtuvo como conclusin
que, al menos, en cinco puntos poda orientarse tal accin:

153
 1.- Sobre el nmero de personas que compran el producto genrico.
2.- Sobre el nmero de puntos de venta que maneja la marca con otras competiti-
vas, o los que directamente no la comercializan, a los efectos que pasen a ser
exclusivos de la marca -para el caso de que la vendan con otras marcas- o por lo
menos compartidos, si es que todava no venden Momy.
3.- Sobre los clientes, para que sean ellos mismos los que especifiquen la marca
Momy, en lugar de que los vendedores les recomienden.
4.- Sobre los vendedores, para que ellos recomienden la marca.
5.- Sobre los clientes, para que ellos tengan ya decidida la marca, antes de llegar a
los negocios.

No hace falta mucho esfuerzo para encontrar ejemplos que demuestran la utilidad
del modelo descripto. Pinsese en el mercado de las gaseosas, en los esfuerzos que
realizan Pepsi o Coca-Cola para lograr exclusividad en los bares o la tarea que hace la
Compaa Industrial Cervecera (Cerveza Salta o Palau) para persuadir a los mozos de
que ofrezcan su cerveza en las confiteras (no son pocos los consumidores que solici-
tan "una cerveza" y quedan a la espera de que el empleado les traiga lo que l decide)

Participantes en el sistema de compra (o influencias externas en el comporta-

miento)

Hemos analizado el sistema de compras partiendo desde la necesidad sentida hasta

los sentimientos posteriores a la decisin. Sin embargo, debemos ampliar el anlisis
hacia las situaciones en las que intervienen otras personas en las compras familiares y
en las industriales.

Algunas veces, el comprador real no es frecuentemente el usuario de un producto o

servicio. Obviamente, entonces, se debe investigar a todas las personas que estn
comprometidas en el proceso de compra y comprender la clase de influencia ejercida
por cada una.

Por lo menos, se puede considerar cuatro grupos de personas que, de una u otra
manera, participan en muchas situaciones de compra:

Influyentes: Son influyentes las personas que estimulan, informan o persuaden en

cualquiera de las fases del sistema de compra. Son influyentes el deportista que utiliza
tal zapatilla o raqueta de tenis o toma una bebida refrescante y restituyente de las
sales que pierde por el esfuerzo realizado; la vecina que describe sensaciones positi-
vas acerca de un producto; el marido que expresa su parecer acerca de algo y deja la
decisin en manos de la esposa o el vendedor de mostrador que recomienda una
marca determinada. El mdico que recomienda al Jefe de compras tal aparato, o el
ingeniero agrnomo que sugiere el uso de un determinado hervicida, la esposa que
opina sobre una corbata.

Son los prescriptores o formadores de opinin, a quienes las Empresas muchas

veces dirigen parte de sus comunicaciones.

154
 Decisores: Son aquellos quienes toman la decisin de compra o cualquier subdecisin
componente de la primera. Ejemplos : la mujer a quien le agrada un vestido y lo compra
sin ms ni ms; el nio que seala el juguete que quiere para el da de su cumpleaos;
la Comisin de compras de una Empresa que decide las marcas que vendern o el
Presidente de una Organizacin que decide la marca de auto que comprarn.

Lgicamente, el decisor es el blanco principal de todas las acciones de

comunicacin y su xito depende de cun bien sepa influir sobre los
que toman la decisin final.

Compradores: Son los que efectivamente realizan la compra. Lo es el marido que

va al supermercado con la lista de productos, el cadete que realiza las compras meno-
res de una Empresa, el encargado de compras de una Empresa, que realiza el pedido
por telfono. Normalmente, son menos importantes que los decisores, pero sin embar-
go, a menudo, los papeles de decisor -comprador o influyente- comprador se centran
en una sola persona, en cuyo caso las comunicaciones que lleguen a los compradores
pueden ejercer influencia.

Usuarios: Son las personas que consumen o utilizan el producto servicio. Lo son las
que reciben un regalo o un obrero que opera una mezcladora. Son importante blanco de
comunicaciones -en su condicin de usuarios- porque son futuros decisores o influyen-
tes, o porque pueden sentir disonancia y ello puede influir ya en su compra repetitiva,
ya en sus comentarios.

La familia es un complicado centro de compras que en el transcurso de un ao

adquiere una enorme variedad de bienes y servicios.

En su funcionamiento, hay una cierta especializacin respaldada por ciertas relacio-

nes tcitas de autoridad. Esto vara bastante de una familia a otra y tambin respecto
de diferentes productos.

La esposa es el principal agente de compras para las necesidades cotidianas, a

pesar de una clara tendencia hacia la "globalizacin" (para poner un trmino tan de
moda) de tal tarea hacia los dems miembros de la familia. En tanto, el esposo es
decisor dominante en unas pocas y limitadas cosas: cigarrillos, bebidas, equipos de
pesca, herramientas y medios de comunicacin escrita.

Todos, o la mayora, deciden acerca de temas comunes como las vacaciones, algu-
nos alimentos, electrodomsticos o el automvil o una nueva casa. Todos van de com-
pras a los shoppings y ese es un hecho que no puede pasar desapercibido.

Lo importante es tomar conciencia acerca del papel de la familia, como un todo,

como elemento fundamental en el proceso de compras.

155
 Por considerar que se trata de un tema absolutamente ligado a lo que se est estu-
diando, nos permitimos incluir (de manera resumida) un estudio realizado por la Con-
sultora Entrepreneur para la revista El Publicitario(2), del mes de Abril de 1995, sobre:

Actitud del Pblico frente a los sper e

hipermercados, sus hbitos y preferencias de
compra y los factores que inciden en su decisin.

"La mitad de los gastos de consumo de la familia argentina est compuesta por bienes y
mercaderas, que son adquiridos en comercios mayoristas o minoristas. Dentro de esto, el 62%
son alimentos y bebidas, el 13% productos textiles y de indumentaria, un 6% medicamentos y
artculos de perfumera y el 19% en otros bienes durables y del hogar.

Se estima que hay en el pas 600.000 comercios, uno cada 55 habitantes, cifra que a primera
vista parece exagerada, ya que en pases ms avanzados hay un comercio por cada 150 200
habitantes. Aquella relacin comercial de Argentina tiende a disminuir por cuanto pareciera que la
suerte est hechada para los tradicionales almacenes de barrio y pequeos comercios. En efec-
to, en su desigual lucha con las grandes cadenas de supermercados, algunas variables tienen
demasiado peso, como los precios relativos ms altos de las mercaderas que ofrecen, la esca-
sez comparativa y relativa del surtido, la alta incidencia relativa de las comisiones de las tarjetas
de crdito y la igualmente desigual presin impositiva.

Hoy existen en nuestro pas unos 14.000 supermercados y autoservicios que generan 160.000
puestos de trabajo en forma directa. Un 25% de esos negocios (unos 3.500) abastecen el 65% de
los alimentos.

El 25% de la oferta total de este sector est concentrado en siete grandes cadenas, tres
extranjeras (Carrefour, Jumbo y Makro) y cuatro nacionales (Disco, Norte, Ta y Coto) y se prev
la llegada, para mediados del ao 95, de dos gigantes mundiales del rubro ,ambos Norteamerica-
nos: Walt Mart y SEARS.

Actualmente el mercado argentino est liderado por Carrefour (casualmente el "primero" que
entr posicionado como centro de compras gigante, en el partido de Vicente Lpez) con ventas
superiores a los mil millones anuales.

Una tendencia que comenzar a percibirse prximamente es el lanzamiento de productos con

la marca del mismo supermercado. La estrategia de Mrketing de este proyecto se basa en la
confianza que la marca del sper tiene en la clientela, an cuando la primera experiencia que se
vivi en el pas no fue exitosa: SuperCoop (La Cooperativa El Hogar Obrero) lanz, hace diez
aos, toda una lnea de productos propios, dirigida al sector de menores ingresos, con un pckaging
poco cuidado y un precio realmente bajo. La produccin se basaba en las cooperativas que traba-
jaban directamente con la cadena y el proyecto choc con las serias dificultades financieras de
SuperCoop, al punto que hoy se debate entre el cierre o supervivencia de su casa central."

A continuacin transcribiremos algunas de las caractersticas ms importantes detectadas en

este estudio, en lo referente a los hbitos de consumo de los compradores en los supermerca-
dos:

- Los hombres se caracterizan por realizar las compras de artculos de consumo seleccionado,
como as tambin bebidas alcohlicas y sin alcohol, electrodomsticos y accesorios.

2.- El Publicitario, Revista Mensual, N61, Pag 27, Ed. Kleo S.A.

156
- Las mujeres revelan comportamientos diversos en su actitud de compra: mientras realizan
una compra de tipo racional ligada a su rol de ama de casa, coexiste en ellas un comporta-
miento de tipo emocional, orientado en la sensacin de plenitud que exhiben en la compra en
shoppings e hipermercados.

- LO QUE CUENTA AL ELEGIR DONDE COMPRAR -

RANKING (de + a -)

1.- Precios.
2.- Calidad.
3.- Variedad de Productos.
4.- Limpieza.
5.- Cercana.
6.- Ofertas.
7.- Variedad de marcas.
8.- Atencin del personal.
9.- Formas de pago.
10.- Cantidad de cajas cobradoras.
11.- Tamao del local.
12.- Playa de estacionamiento.

- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SUPERMERCADOS -

VENTAJAS DESVENTAJAS

Variedad de productos y marcas Colas largas

Precio Precio ms caro

"Tengo todo junto" Comprar ms de lo necesario

Comodidad "No tengo uno cerca"

Pago con tarjeta.

- "Mientras los mayores le otorgan ms importancia al precio y a la cercana del lugar, los jve-
nes prefieren fijarse en la variedad".
- ES IMPORTANTE LA MARCA? QUE IMPORTANCIA LE DA A LA MARCA PARA ELEGIR
ESTOS PRODUCTOS? RANKING DE IMPORTANCIA (de + a -).

1.- Frescos (quesos, yogur, leche, manteca).

2.- Secos (arroz, fideos).
3.- Fiambres.
4.- Art. de perfumera y tocador.
5.- Art. de limpieza.
6.- Latas de conserva.
7.- Bebidas sin alcohol.
8.- Bebidas alcohlicas.
9.- Panadera.

157
- El Disco, a nivel Bs. As., pero como obvia referencia a la Sucursal de Salta es visto como:

EL MEJOR en: EL PEOR en:

Cercana Precios
Formas de pago Variedad de productos
Ofertas

"Aparece caracterizado como el supermercado tradicional por excelencia, y refleja una ima-
gen de quietud frente al desarrollo de una competencia agresiva."

- FRECUENCIA DE COMPRAS

UNA VEZ POR SEMANA .............................................................. 34%

TODOS LOS DIAS ........................................................................ 32%
CADA QUINCE DIAS .................................................................... 19%
CADA TREINTA DIAS .................................................................... 12%
CUANDO NECESITO .................................................................... 3%

158
 Actividad N 15

1.- Ensaye una hiptesis para la definicin del mercado relevante sobre el Tema de
los helados.
2.- Imagine un caso concreto, a travs del cual explicar las etapas del proceso de
compra.
3.- Imagine diez (10) productos y relacinelos (estableciendo un ranking) con la
influencia de los participantes en el sistema de compra. Incluya nuevos influyen-
tes, segn su parecer.

Ejemplo:

1 La familia
2 El Padre
Producto A 3 El hijo (los hijos)
4 El jefe
5 Los grupos sociales

1
2
3
4
5

159
 5.2.2.- Identificacin del comprador

La identificacin del comprador es de imprescindible realizacin para programar

cualquier accin comercial.

A los efectos de llevar a cabo esta investigacin, es bueno preguntarse acerca de

las caractersticas de los mismos. En particular, existe una buena cantidad de ellas
que son tiles para describir a los compradores de una forma o genrico de producto:
localizacin, demografa y estilo de vida, uso del producto, Beneficios del producto y
Proceso de decisin (ya estudiados anteriormente).

Localizacin: Las tasas de compra de distintos tipos de productos pueden depender

del clima, la densidad de poblacin, las tradiciones culturales y otros factores que
varan de acuerdo con la regin o con alguna distincin del tipo urbana-suburbana-
rural. Los ejemplos abundan: paragas en zonas hmedas, servicios de esparcimiento
en lugares de veraneo, servicios de transporte para zonas alejadas, etc.

Demografa: Edad, sexo y nivel socioeconmico (NSE, determinado por el ingreso

per cpita y el nivel de educacin) son las denominadas por los socilogos variables
duras y tienen utilidad, entre otras cosas, porque los medios de comunicacin miden
estas caractersticas al describir sus audiencias. Adems, es de esperar que los com-
pradores de determinados estratos compren ms de aquellos productos que les son
equivalentes en edad, NSE y sexo.

Estilos de vida: Las personas que provienen de una misma subcultura, clase social e
incluso ocupacin, pueden tener estilos de vida muy distintos. El estilo de vida de una
persona se refiere a su patrn de vida en el mundo, expresado en sus actividades,
intereses, y opiniones. El estilo de vida es un "reflejo de la persona en interaccin con
su ambiente". Significa algo ms que la clase social o la personalidad.

La tcnica de medir los estilos de vida se conoce como psicografa. Implica medir
las principales dimensiones de las Actividades, Intereses y Opiniones, junto con las
variables demogrficas, desagregadas como sigue:

Actividades Interses Opiniones Demografa

Trabajo Familia De ellos mismos Edad

Pasatiempos Hogar Temas Sociales Educacin
Eventos Soc. Empleo Polticas Ingresos
Vacaciones Comunidad De negocios Ocupacin
Entretenimiento Recreacin De economa Familiares
Socio de clubes Modas Educacin Residencia
Sociales Alimentos Productos Geografa
Compras Medios de Comunicacin Futuro Tamao de la ciudad
Deportes Logros Cultura Etapa del ciclo de vida

160
 Recientemente se desarroll la tipologa VALS (son las siglas inglesas de "valores y
estilos de vida"), que clasifica al pblico estadounidense en nueve grupos de estilo de
vida

Por ejemplo, algunos de estos segmentos son descriptos as:

Los Pertenecientes, (el 33% de la poblacin): Son tradicionales, conformistas y orien-

tados a la familia. Tienen una fuerte necesidad de aceptacin y prefieren ser seguido-
res a lderes. Prefieren el status quo y tienden a llevar una existencia feliz y satisfecha.

Los Competidores, (10%): Son personas "ambiciosas, competitivas y ostentosas,

que intentan progresar emulando a personas ms ricas y exitosas. Suelen trabajar muy
duro, son menos conservadores y tienen bastante xito, pero estn menos satisfechos
con la vida.

Los Inconformes, (5%): Se trata tpicamente de gente joven en transicin entre lo

antiguo y lo nuevo. La vida les parece confusa, contradictoria e insegura; experimentan
altibajos emocionales, viven intensamente y les gusta experimentar. Buscan y encuen-
tran nuevos intereses y objetivos.

En la preparacin de una estrategia de Mrketing se deben buscar las distintas

relaciones entre el producto o la marca con los grupos de estilos de vida. Por ejemplo,
a Cosalta, puede interesarle para su producto yogur, que un determinado grupo tiene
inclinacin por las "cosas naturales". Como conoce cules son las principales caracte-
rsticas de forma de vida de ese segmento que se caracteriza por su apego a la natura-
leza, est ms cerca de poder desarrollar un mrketing mix exitoso.

Al slo efecto de informar a los estudiantes y de proveerles una gua til para poste-
riores trabajos de investigacin -o de consulta profesional-, transcribimos parcialmente
un estudio realizado por la Consultora CICMAS (Bs.As.) acerca de la "Mltiple identi-
dad de la juventud. Segmentacin actitudinal de los jvenes. (S.A.J)".

161
"El anlisis de segmentos identific la existencia de 5 grupos de jvenes que presentan re-
puestas diferentes entre s y semejantes entre los individuos de cada grupo".

El peso relativo de cada segmento en el conjunto de la muestra fue el que se detalla:

- Moderados 36%
- Avanzados 36%
- Tradicionalistas 16%
- Refractarios 8%
- Fragmentarios 4%

Se define a continuacin dos conceptos:

Integracin: es el menor o mayor apego de los jvenes a adherir al sistema socio-cultural en

que viven. Es un indicador de concordancia con los ideales, valores y prcticas vigentes. Si
consideramos al concepto integracin como un conjunto, aceptemos que sus elementos pue-
den ser:

Logro individual
Integracin socio poltica
Satisfaccin social
Credibilidad Poltica
Competitividad
Valores Bsicos (Por ej., adhesin al cuidado de las condiciones fsicas y naturales y valoriza-
cin de las posibles relaciones familiares)
Valorizacin de la Juventud
Compromiso social
Realizacin afectiva
Metas de vida
Sociabilidad

Modernidad: Es la mayor o menor propensin a aceptar los cambios en los valores, pautas y
conductas que rigen los roles sexuales, la institucin familiar, la moral, el trabajo y la sociedad
argentina.

162
Idnticamente al concepto de integracin, listemos los elementos que componen esta dimen-
sin de modernidad:

Liberacin sexual.
Relaciones extramatrimoniales.
Ultramodernismo.
Autonoma intergeneracional.
Crecimiento socioeconmico.
Discriminacin femenina.
Tradicionalidad ocupacional (medido por el peligro de los avances tecnolgicos en trminos
de amenaza a la ocupacin laboral).

Definidos que fueron los dos conceptos, se sitan en una escala que determina los polos de
oposicin que se explicitan en los ejes del grfico que sigue y en donde se posiciona cada
segmento.

Modernidad

Avanzados Fragmentarios

No integracin Integracin

Moderados

Refractarios

Tradicionales

Tradicionalidad

En general, se observa que nuestros jvenes aparecen en conjunto como altamente integra-
dos, aceptando en general las pautas culturales de la sociedad global, satisfechos con su
status joven y con una perspectiva optimista acerca de su presente y su futuro. Sin embargo,
tienen una conciencia crtica que se traduce en los valores ms bajos de adhesin en cuanto a
la credibilidad poltica.

En particular, puede observarse en el grfico que el segmento denominado Moderados apare-

ce en una posicin cercana al centro, aunque dentro del cuadrante que denota mayor integra-
cin y menor modernidad.

En el mismo cuadrante, est ubicado el segmento de los Tradicionales, que explicitan una
posicin similar a los moderados en cuanto a Integracin, pero que estn mucho ms cerca de
los valores tradicionales y que son los que demuestran los valores ms bajos de modernidad.

Los Avanzados tienen una posicin que combina alta modernidad con menor integracin.

Alta modernidad y alta integracin define la posicin del grupo denominado Fragmentarios, que
comparte el nivel de integracin con los moderados y tradicionales, pero que denota un alto
nivel de adhesin a los valores de Modernidad

El segmento de los Refractarios est ubicado en la posicin de los menos modernos y menos
integrados.

Los Moderados: Este segmento est compuesto mayoritariamente por jvenes de 15 a 19

aos, con predominio de varones y de NSE bajo, con un nivel educativo medio inferior al de la
muestra.

163
Presenta valores de integracin sistemticamente por encima de los promedios de la poblacin
total. Es un segmento altamente integrado. Registra valores muy cercanos a la MAXIMA ACEP-
TACION para los factores de Sociabilidad, Valores Bsicos, Metas de vida, Integracin socio-
poltica, Valorizacin de la Juventud y Compromiso Social. Con valores ms bajos se destaca
la Satisfaccin social y la Realizacin afectiva.

El menor grado de adhesin se verifica acerca de los factores de Competitividad, Credibilidad

poltica y Logro Individual.

En cuanto al factor de modernismo, excepcin hecha del elemento Crecimiento Econmico , en

el resto de los valores se observan estndares compatibles con un menor grado de Moderni-
dad.

Estos jvenes, que han quedado caracterizados como altamente integrados y moderadamente
conservadores reflejan esencialmente una preocupacin : la del ASCENSO SOCIAL. Esta
meta se traduce en una fuerte identificacin de los patrones sociales determinados como per-
tenecientes a estratos superiores y, por otro lado, con una intensa visin del logro en base al
esfuerzo personal y a la acumulacin de bienes inmateriales, todo ello dentro de un fuerte
sentido del "debe ser".

Habida cuenta de ello, el joven de este segmento tiende a coincidir con todo estmulo
que le sugiera respetabilidad, prestigio y estabilidad de logros. En suma, es un buscador
de ascenso social, dentro de canales socialmente aceptados y con una respuesta a la
problemtica social, poltica y personal, fuertemente teida por lo que l considera la
opinin media de la sociedad

La caracterizacin de sus padres que realiza este segmento es altamente positiva, pero
estereotipada, pues responde a una imagen idealizada y sin contradicciones.

Denotan un fuerte "machismo" propio del estilo de vida tradicional de estos sectores. Tienen
particularmente definido el campo de sus intereses cotidianos. Valoran fundamentalmente el
deporte, la msica, la radio, la TV (son grandes consumidores de este medio y lo califican de
manera positiva) y el cine.

Comparando la TV con otros medios, siempre la encuentran como ms creble, divertida, exci-
tante y que ms tiene que ver con los jvenes.

En su rol de compradores en general se orientan por la publicidad. Sus hbitos de compra

pasan por buscar ventajas econmicas y aprovechar las ofertas. En sus hbitos de alimenta-
cin se sienten inclinados a aceptar los productos elaborados industrialmente, como asocia-
dos a una costumbre de los jvenes.

Con respecto a la categora de productos que ingieren, presentan alto consumo de hambur-
guesas en lugares tipo Mc Donald o Pumpers, caf instntaneo y salchichas ,y registran bajos
niveles de consumo de yoghurts en todos los tipos y mate.

En cuanto a los productos que desean tener, en primer lugar figura el automvil, el equipo de
audio y el PC.

Conclusin: este joven MODERADO, que representa el 36% de la poblacin juvenil, se define
como

- TREPADOR ETICO.
- ESTEREOTIPADO.
- INFERIORIDAD.

164
 Los responsables del curso esperan que el estudiante aprecie en su justa dimensin
la importancia y limitaciones de lo que acaba de leer.

En efecto, toda vez que disponga de datos similares, no deben quedar dudas de que
las posibilidades de pensar e implementar una estrategia comercial exitosa se poten-
cian de una manera muy relevante. Pero debe tener en cuenta dos limitaciones de
capital importancia:

En primer lugar, las dificultades de disponer la informacin, medida sobre todo en

trminos de costos y luego una restriccin tica en el sentido de la prudencia que
requiere el manejo de una informacin tan delicada:

No se trata de unir los productos con las vulnerabilidades ms impre-

sionantes de la gente, ofrecindoles remedios para sus ansiedades e
inseguridades, a travs de recompensas emocionales dirigidas a consu-
midores susceptibles. No se trata de despertar los demonios de cada
segmento y exorcizarlos con los sofisticados mtodos de comunica-
cin.

Por supuesto, es postura honesta de la Ctedra exponer un tema de semejante

significacin. Obviamente, el lmite tico de su aplicacin descansa en la conciencia y
valores de los futuros profesionales y en el aporte que al respecto hagan las otras
materias que componen la carrera de Administracin de Empresas.

El Modelo de aprendizaje de Pavlov

El descubrimiento del fisilogo Ivan Pavlov de los reflejos condicionados es casi

demasiado bien conocido para que necesitemos repetirlo aqu. En una serie de experi-
mentos en que el dar comida a un perro iba precedido del sonido de una campana,
Pavlov descubri que gran parte del aprendizaje es un proceso asociativo y que mu-
chas de nuestras respuestas estn condicionadas por asociacin.

En el transcurso de los aos se ha ido refinando el modelo y hoy da se basa en los

cuatros conceptos centrales de: impulso, indicacin, respuesta y refuerzo.

Los impulsos llamados tambin "necesidad" o "motivo" son fuertes estmulos inter-
nos del individuo, que le llevan a la accin. Los siclogos trazan una distincin entre
impulsos sicolgicos primarios (tales como hambre, sed, fro, dolor y sexo) e impulsos
aprendidos, socialmente derivados (tales como: cooperacin, temor y adquisitividad).

Un impulso es general y original una respuesta tambin general, slo en relacin con
una configuracin determinada de indicaciones. Las indicaciones son estmulos ms
dbiles presentes en el medio circundante y/o en el individuo, que determinan cundo,
dnde y cmo responde el sujeto. As, un anuncio de caf puede hacer las veces de
una indicacin que estimule el impulso de la sed de un ama de casa. La respuesta de

165
sta depender de dicha indicacin y otras ms tales como: la hora del da, la disponi-
bilidad de otros mitigadores de la sed y la intensidad de la indicacin. A menudo, un
cambio relativo en la intensidad de una indicacin puede ser ms impelente que su
nivel absoluto. El ama de casa puede sentirse ms motivada por una venta con una
rebaja de centavos de una marca de caf por el hecho de que el precio de esta marca
fuese bajo ya desde el comienzo.

La respuesta es la reaccin del organismo a la configuracin de las indicaciones. Sin

embargo, una misma configuracin de indicaciones no habr de producir forzosamente
en el individuo una misma respuesta todas las veces. Esto depende del grado en que la
experiencia anterior haya resultado ventajosa; es decir, reductora del impulso. Si la
experiencia es remuneradora la respuesta particular se refuerza, es decir, cobra ms
vigor y existe la tendencia a que se repita cuando vuelve a aparecer la misma configu-
racin de indicaciones. El ama de casa tender a comprar la misma marca de caf
cada vez que vaya al supermercado, mientras encuentre en ello remuneracin y no
cambie la configuracin de las indicaciones. Pero, si la respuesta aprendida o el hbito
no se refuerzan, el vigor de la costumbre disminuye y puede acabar extinguindose.
As, la preferencia de un ama de casa por un caf determinado puede extinguirse si
aquella encuentra que el aroma ha disminuido.

En contraste con la extincin, el olvido es la tendencia al debilitamiento de las aso-

ciaciones aprendidas, debido a la falta de uso de las mismas, y no por razn de falta de
refuerzo.

Las configuraciones de las indicaciones estn cambiando constantemente. El ama

de casa ve una nueva marca de caf junto a la que siempre compra, o nota una oferta
especial de precio de una marca rival. Los siclogos experimentales han descubierto
que pautas similares de indicaciones suscitarn la misma respuesta aprendida; es
decir, las respuestas aprendidas estn generalizadas. El ama de casa cambia a una
marca similar cuando se ha agotado la que es de su preferida. Esta tendencia a la
generalizacin, basada en configuraciones de indicaciones menos similares, aumenta
en proporcin el vigor del impulso. Un ama de casa quiz compre un caf de calidad
inferior si es la nica marca que ha quedado en la tienda y si el impulso es suficiente-
mente fuerte. La contratendencia a la generalizacin es la discriminacin. Cuando un
ama de casa prueba dos marcas parecidas y encuentra que una es ms remuneradora,
mejora su capacidad de discriminar entre configuraciones similares de indicaciones.

La discriminacin aumenta lo especfico de la relacin indicacin-res-

puesta, mientras que la generalizacin disminuye tal aspecto especfi-
co.

APLICACIONES DEL MODELO DE PAVLOV AL MARKETING. La versin moderna

del modelo de Pavlov no hace afirmacin alguna de que aporte una teora completa del
comportamiento: a decir verdad, fenmenos tan importantes como la percepcin, el
subconsciente y la influencia interpersonal estn inadecuadamente tratados. Sin em-
bargo, el modelo brinda una apreciable contribucin acerca de algunos aspectos del
comportamiento que tienen considerable inters para los especialistas en Mrketing.

166
 Un ejemplo de ello sera el problema de introducir una marca nueva en un mercado
altamente competitivo. La meta de la empresa es extinguir los hbitos existentes res-
pecto a marcas y formar entre los consumidores hbitos nuevos favorables a su marca.
Pero la empresa tiene que conseguir, ante todo, que los consumidores prueben su
marca, y tiene que decidir entre valerse de indicaciones dbiles o fuertes.

Una publicidad introductoria ligera es una indicacin dbil en compara-

cin con la distribucin de muestras gratuitas.

Aunque cuestan ms, las indicaciones fuertes pueden ser ne-

cesarias en los mercados que se caracterizan por marcadas
fidelidades a las marcas.

Por ejemplo: Crema Hinds generalmente distribuye su marca en mercados de alto

consumo (lugares de veraneo), obsequiando cientos de muestras gratuitas.

Es til, para crear un hbito respecto a una marca, que se disponga lo necesario
para un largo perodo de tcnicas introductorias. Adems, ha de darse a la marca la
calidad suficiente para que la experiencia sea reforzadora. Puesto que lo probable es
que los clientes transfieran su fidelidad a marcas similares ms bien que a marcas
dismiles (generalizacin), la empresa deber investigar tambin cules son las indica-
ciones que han resultado ms efectivas para las marcas de mayor venta. Aunque una
franca imitacin no habr de dar forzosamente una mayor transferencia, s debe consi-
derarse la alternativa de establecer bastante similitud.

El modelo de Pavlov tambin proporciona lneas de orientacin en el terreno de la

estrategia publicitaria. El especialista norteamericano en la ciencia del comportamien-
to, John B Watson, fue un gran exponente de los estmulos reiterativos. Su modo de ver
era que cabe condicionar al hombre para que responda de modos determinados, va-
lindose para ello de la repeticin y el refuerzo. Haca hincapi en la deseabilidad de la
repeticin en la publicidad. Es probable que una sola exposicin sea una indicacin
demasiado dbil, apenas bastante para que excite los impulsos de la persona por
encima del nivel de su umbral.

En la publicidad la repeticin surte dos efectos deseables. "Combate" el olvido, la

tendencia que las respuestas aprendidas tienen a que se debiliten en ausencia de la
prctica. Aporta "refuerzo", debido a que despus de la compra el consumidor queda
selectivamente expuesto a la accin de los anuncios del producto.

El modelo proporciona tambin lneas de orientacin para la estrategia en la redac-

cin de la publicidad. Para que sea efectivo como indicacin, todo anuncio tiene que
despertar fuertes impulsos en la persona. Hay que identificar los impulsos ms fuertes
relacionados con el producto. Respecto de una marca de mayonesa, puede ser el
hambre; el temor, para los cinturones de seguridad; el sexo, para los perfumes y el
rango social para los automviles.

167
 El especialista en publicidad tiene que hurgar en su caja de indicaciones en busca de
palabras, colores e imgenes para escoger la configuracin de indicaciones que aporte
el estmulo ms poderoso para estos impulsos.

El modelo psicoanaltico freudiano

El modelo freudiano es el ms reciente de una serie de "golpes" filosficos a los que

el hombre ha estado expuesto en los ltimos quinientos aos. Coprnico destruy la
idea de que el hombre estaba en el centro del universo; Darwin intent refutar el con-
cepto de que el hombre era una creacin especial y Freud propag su teora de que el
hombre ni tan siquiera reina sobre su propia siquis.

Segn Freud, el nio entra en el mundo impulsado por necesidades instintivas a las
que no puede satisfacer por s mismo. Muy pronta y dolorosamente se percata de su
separacin del resto del mundo y tambin de su dependencia del mismo.

Intenta conseguir que otros satisfagan sus necesidades valindose para ello de cier-
ta variedad de medios vocingleros que incluyen la intimidacin y la splica. La continua
frustracin le lleva a que perfeccione mecanismos ms sutiles para satisfacer sus
necesidades.

A medida que crece, su siquis va hacindose ms compleja. Una parte de su siquis,

el id, sigue siendo depsito de sus impulsos y afanes ms fuertes. Otra parte, el ego,
se convierte en su centro consciente de planeacin para encontrar conductos de salida
para sus impulsos. Otra parte ms, su superego, canaliza sus impulsos instintivos por
conductos socialmente aprobados, con el fin de evitarse el dolor de la culpa o la ver-
genza.

La culpa o vergenza que el hombre siente por algunos de sus afanes, en especial
por sus impulsos sexuales, hace que los reprima y aleje de su consiente. Por medio de
mecanismos de defensa, tales como la racionalizacin y la sublimacin, estos impul-
sos quedan negados o se transmutan en expresiones socialmente aprobadas. Sin em-
bargo, estos impulsos jams llegan a eliminarse ni a quedar sometidos a un control
perfecto; a veces salen a la superficie como una venganza, en sueos, errores de
expresin, comportamiento neurtico y obsesivo o, finalmente, desembocan en de-
rrumbe mental, cuando el ego no puede sostener por ms tiempo el delicado equilibrio
entre el poder impulsivo del id y el poder opresivo del superego.

Por lo tanto, el comportamiento del individuo jams es sencillo. Sus fuentes

motivadoras no son manifiestas para el observador, ni tampoco estn profundamente
comprendidas por l mismo. Si se le pregunta por que compr un automvil de tipo
deportivo, quiz conteste que le gusta su maniobrabilidad y su aspecto. En un nivel
ms profundo, quiz haya comprado el automvil para impresionar a otras personas o
para sentirse joven una vez ms.

168
 En un nivel todava ms profundo, quiz haya comprado el automvil deportivo para
lograr una satisfaccin sustitutiva de impulsos sexuales no satisfechos.

169
 Actividad N 16

1.- Intente un sondeo de por lo menos 20 amas de casa, respecto a los motivos por
los cuales elige determinados productos y trata de obtener alguna conclusin en
relacin con las teoras aqu expuestas.

170
 Aplicaciones del Modelos Freudiano al Marketing

La implicacin ms importante de este modelo es que los compradores estn moti-

vados por smbolos, as como por los aspectos econmico-funcionales del producto.

El cambio de una pastilla de jabn de la forma cuadrada a la redonda quiz sea ms

importante en sus connotaciones sexuales que en las funcionales. Una harina prepara-
da para pasteles a la que se anuncia diciendo que prcticamente no da trabajo alguno,
quiz no agrade a las amas de casa debido a que la vida demasiado cmoda puede
evocar un sentimiento de culpa.

La investigacin motivacional ha producido algunas hiptesis interesantes y tambin

raras alguna vez que otra acerca de lo que pueda haber en la mente del comprador
respecto a determinadas compras. As, en un momento u otro se ha sugerido que:

- Algunas personas no viajan en avin debido a cierto temor de culpa pstuma : si

sufrieran un accidente, sus familiares las recordaran como desafortunadas por no
haber viajado en otro medio.
- Hay hombres que fuman cigarros muy olorosos porque ello aumenta su masculini-
dad.
- Hay hombres que compran un automvil caro y deportivo como sustituto de una
amante.

Existen reconocidas dificultades para probar estas afirmaciones. Dos destacados

investigadores de la motivacin Ernest Dichter y James Vicary, fueron empleados por
dos grupos distintos de la industria de la ciruela para que determinasen las causas por
las que a algunas personas no les gustan las ciruelas pasas. Entre otras cosas, Dichter
encontr que la ciruela pasa despertaba ideas de ancianidad e inseguridad en las
personas, mientras que el principal hallazgo de Vicary fue que los norteamericanos
tienen un bloqueo sentimental debido a las cualidades laxantes de ese producto. Cul
es la interpretacin ms vlida? O, si las dos son ciertas, cul es el motivo que se
encuentra con mayor frecuencia estadstica en la poblacin?

Se dijo que las tcnicas comunes de encuesta por observacin directa y entrevistas
pueden determinar la cuanta de mercados clasificados en base a caractersticas tan
superficiales como son la edad y la magnitud de la familia -por citar dos variables-,
pero no dan resultado en cuanto a que establezcan la frecuencia de estados mentales
que se presume estn profundamente "enterrados" en cada individuo.

Los investigadores de la motivacin tienen que emplear tcnicas de proyeccin que

consumen largo tiempo, con la esperanza de sorprender fuera de guardia a los "egos"
individuales. Cuando se las administra e interpreta cuidadosamente, las tcnicas, tales
como las de asociacin de palabras, frases incompletas, interpretar imgenes y des-
empear papeles pueden proporcionar alguna perspectiva de la mente del reducido
grupo de individuos examinados, pero algunas veces se hace necesario algn "salto de
fe" para generalizar estos hallazgos refirindolos a la poblacin.

171
 De todos modos, la investigacin motivacional puede llevar a profundos modos de
ver y puede proporcionar inspiracin a hombres creativos del mundo de la publicidad y
del empaque. A menudo, las motivaciones dirigidas al particular mundo de esperanzas,
sueos y temores del comprador pueden ser efectivas para estimular la compra como
pueden ser las motivaciones dirigidas de modo ms racional.

El modelo Sicolgico-Social de Veblen

Veblen se form como economista ortodoxo, pero se convirti en un pensador social

en gran manera influido por la nueva ciencia de la antropologa social. Vio al hombre
cual siendo, primordialmente, un animal social que se adapta a las formas y normas
generales de su cultura ms amplia y a las reglas ms especficas de las subculturas y
de los grupos frente a frente a los que est ligada su vida.

Sus deseos y su comportamiento vienen moldeados, en gran parte, por los movi-
mientos de su grupo actual y por quienes componen los grupos a los que aspira perte-
necer.

El ejemplo ms conocido de Veblen es su descripcin de la clase pudiente. Hizo un

estudio de los hbitos de consumo de esta clase, para demostrar que haba muchas
compras que no estaban motivadas por necesidades o satisfacciones intrnsecas sino
por la bsqueda de prestigio. Sostuvo que el consumo manifiesto era la meta de esta
clase y que las dems buscaban imitarla.

En la perspectiva de hoy, algunos de sus puntos parecen exagerados. La clase de

los pudientes no sirve de grupo de referencia para todo el mundo; muchas personas
aspiran a las pautas sociales de la clase que est inmediatamente por encima de la
suya. Y hay importantes sectores de la clase adinerada que ponen en prctica un
subconsumo manifiesto ms bien que un subconsumo. Muchas personas de todas las
clases estn mas afanosas de "encajar" que de "apartarse": se encontr que muchas
familias evitan comprar aparatos de aire acondicionado y otros artculos para el hogar
antes de que lo hicieran sus vecinos.

Aplicaciones del Modelo de Veblen en Marketing

Las diversas primeras corrientes de pensamiento cristalizaron en las modernas cien-

cias sociales de la sociologa, la antropologa social y la sicologa social. Para ellas es
funda mental el punto de vista de que las actitudes y el comportamiento del hombre
vienen influidos por varios niveles de la sociedad.

172
 Estos niveles son:

- Cultura.
- Subculturas.
- Clase Social.
- Grupos de Referencia.
- Grupos frente a frente.
- Familia.
- Persona.

El problema para el especialista en Mrketing est en determinar cules de estos

niveles sociales son los ms importantes en cuanto a su influencia en la demanda de
su producto.

Cultura: las influencias ms persistentes son las culturales. El hombre tiende a asi-
milar su cultura y a creer en su absoluta rectitud hasta que dentro de su propia cultura
aparecen elementos perturbadores o hasta que se enfrenta a miembros de otras cultu-
ras.

Subculturas: las culturas tienden a perder su homogeneidad a medida que aumenta

la poblacin. Cuando las personas ya no estn en posibilidad de mantener relaciones
frente a frente ms que con una proporcin reducida de la poblacin, se forman unida-
des o subculturas ms pequeas que ayudan a que el individuo satisfaga sus necesida-
des de una identidad ms especfica.

A menudo las subculturas son entidades regionales, debido a que como resultado
de interacciones frecuentes, las personas de una regin tienden a pensar y obrar de
igual manera.

Pero las subculturas toman tambin la forma de religiones, nacionalidades, organi-

zaciones fraternales y otros complejos institucionales que proporcionan una identifica-
cin tcita para personas que, de otro modo, seran extraas unas para otras.

Las subculturas desempean un gran papel en la formacin de actitudes y son im-

portantes vaticinadores de los valores que probablemente sostenga el individuo.

Clase social: por la divisin del trabajo, las personas acaban diferencindose no solo
horizontal, sino tambin verticalmente.

La sociedad se estratifica a base de la riqueza, la habilidad y el poder. Hay veces en

que se forman castas cuyos miembros se han ligado para desempear determinados
papeles. Otras veces se forman clases sociales cuyos miembros estn ligados por un
sentimiento de simpata con otros que comparten con ellos valores y circunstancias
econmicas similares.

Debido a que cada clase social implica configuraciones diferentes de actitudes, pasa
a ser una variable independiente til para la segmentacin de los mercados y la predic-

173
cin de reacciones. Se han descubierto diferencias apreciables entre diversas clases
sociales en lo que respecta a: lectura de revistas, actividades durante el tiempo libre,
preferencia en los alimentos, inters por la moda y aceptacin de innovaciones.

Una muestra de las diferencias de actitud por clase es interesante:

Los miembros de la clase media-alta resaltan la competencia profesional, se permi-

ten caros smbolos de rango y muchas veces hacen gala de gusto -verdadero o no- por
el teatro y las artes. Exigen a sus hijos grandes triunfos en trminos de alcanzar
elevados niveles de figuracin de tal forma que estn habilitados para ascender de
clase y les gusta tratar -diferenciarse es la palabra- con ideas y smbolos.

La clase media-baja prefiere la respetabilidad y el ahorro, la formacin en una buena

Universidad y el buen orden y el cuidado domstico. Son estereotipados en sus valo-
res, actitudes y costumbres: le cuesta aceptar cambios y repiten sus actos con
cronolgica exactitud.

Los miembros de la clase baja-alta procuran vivir al ritmo de la poca, cuando no

con el lleva el vecino. Le dan preponderancia al confort derivado de la adquisicin de
aparatos domsticos, en lugar de modernizar su vivienda. Gastan menos en servicios,
ya que prefieren efectuar personalmente los arreglos de plomera y otros trabajos ca-
seros. Tienden a formar familias numerosas y sus hijos en general se dedican a oficios
manuales. Esta clase proporciona a la sociedad lderes sindicales y estrellas del de-
porte.

Grupos de referencia: los grupos a los que el individuo no pertenece, pero con los
que se identifica y a los que quiz aspire a pertenecer, son los llamados grupos de
referencia. Numerosos jvenes se identifican con jugadores de los equipos de ftbol o
de rugby o de grupos musicales, y muchas jovencitas se identifican con estrellas de la
T.V.. Las actividades de estos dolos populares se siguen atentamente y con frecuen-
cia, se las imita. Estas figuras de referencia pasan a ser importantes transmisores de
influencia, aunque siguiendo ms las lneas de los gustos y aficiones que las de
actitudes bsicas.

Grupos frente a frente: los grupos que ejercen la influencia ms inmediata en los
gustos y opiniones de una persona son los grupos con los que trata frente a frente. Esto
incluye todas las pequeas "sociedades" con las que la persona entra en contacto
frecuente: su familia, sus amigos ntimos, vecinos, compaeros de trabajo, asociados
fraternos, etc. Sus filiaciones a grupos informales estn en gran manera influidas por
su ocupacin, lugar de residencia y fase en el ciclo de vida.

La poderosa influencia que los pequeos grupos ejercen en las actitudes del indivi-
duo ha quedado demostrada en cierto nmero de experimentos sicolgico-sociales.
Tambin hay pruebas de que esta influencia quiz vaya en aumento ya que se han
sealado sntomas que indican una cantidad cada vez mayor de orientacin ajena; es
decir, la tendencia de los individuos a estar cada vez ms influidos en la definicin de
sus valores por sus contemporneos ms que por sus padres y mayores.

174
 Para el especialista en Mrketing, esto significa que la eleccin de marca puede
estar cada vez ms influida por grupos iguales. La influencia de vecinos y colegas es
inequvoca en lo que se refiere a productos tales como cigarrillos y automviles.

Familia: De todos los grupos frente a frente, la familia de la persona es la que, sin
duda alguna, desempea el papel ms grande y duradero en la formacin de actitudes
bsicas. El individuo adquiere por conducto de este grupo una posicin mental no slo
por lo que respecta a la religin y la poltica, si no tambin a las conductas bsicas
(educacin, moral, salud), las relaciones humanas y actitudes (ambicin, personali-
dad).

El especialista en Mrketing tiene que estar al tanto de cules son las configuracio-
nes de actitud que dominan en los diferentes tipos de familia y tambin cmo cambian
estas configuraciones con el transcurso del tiempo. Por ejemplo, el concepto que los
padres tenan de los derechos y privilegios del hijo ha sufrido un cambio radical en el
curso de los ltimos treinta aos. El hijo ha pasado a ser el centro de la atencin y la
orientacin de una gran nmero de hogares, haciendo que algunos escritores clasifica-
sen a la familia moderna como una "filiarqua".

Esto encierra importantes implicaciones,no slo respecto a la forma en que la familia

de hoy hace sus adquisiciones, sino tambin acerca de:

cmo venderle a la familia de maana cuando el hijo mimado de hoy

pase a ser el padre.

La persona: las influencias sociales determinan muchas de las variaciones, aunque

no todas, del comportamiento de las personas. No es probable que dos individuos
sujetos a las mismas influencias tengan actitudes iguales, aunque stas probablemen-
te converjan en ms puntos que las actitudes de los extraos escogidos al azar.

Las actitudes son, en realidad, producto de fuerzas sociales que actan recproca-
mente con el temperamento y las capacidades nicas del individuo. Adems, las actitu-
des (tanto en la compra como en cualquier otra cosa) no garantizan automticamente
tipos determinados de comportamiento. Las actitudes son predisposiciones que los
compradores sienten antes de que inicien el sistema de compra. Este sistema es, en
si, una experiencia de aprendizaje y puede llevar a un cambio de actitudes. En cierta
poca, se investig porqu las mujeres manifestaban una clara preferencia por las
heladeras General Electric por sobre las Firgider, en tanto estas ltimas las superaban
en ventas. La respuesta a esta paradoja era que la preferencia no constitua ms que
uno solo de los factores que entran en el comportamiento. Cuando la consumidora que
prefera el refrigerador GE se dispona verdaderamente a comprar un aparato nuevo, su
curiosidad la llevaba a que examinase las otras marcas. Su percepcin estaba sensibi-
lizada con los anuncios de refrigeradores, argumentos de ventas y rasgos distintos del
producto. Esto llevaba al aprendizaje y a un cambio de actitudes.

175
 TEORIA ESTRUCTURAL(*)

La Estrategia Integrada de Mrketing es el output o complejo decisional

u oferta del sistema empresa (negocio).

Esta estrategia (estructura) es recibida por el sistema-consumidor en forma de per-

cepcin, siendo esta percepcin tambin una estructura. Esta percepcin estructural
es la entrada o input del sistema-consumidor, cuando logra penetrar su campo socio-
sicolgico. Esto lo representamos grficamente en la figura que sigue.

Campo Sociolgico
OFERTA
del Consumidor
Sistema
de
Mrketing "A" ELMa
UPa
Decisin de
Sistema ELMb UPb Anlisis de Consumo
de
Mrketing "B" Compatibilizacin
ELMc UPc
Sistema
de
Mrketing "C"

En sta vemos las distintas estrategias integradas de marketing provenientes de

diferentes oferentes competitivos entre s. Cuando estas estrategias consiguen pene-
trar dentro del campo socio-sicolgico del consumidor se convierten en percepciones
estructurales alternativas y heterogneas (similares pero no idnticas). A ser elegida
una de estas percepciones estructurales por el sistema-consumidor, surge como "output"
de este sistema la funcin demanda. Este es el principio fundamental sobre el que se
basa el concepto de competencia multidimensional que deja de lado el criterio anterior
de competencia unidimensional generalmente concentrado sobre la variable precio (teora
clsica de la demanda) y el concepto elasticidad-precio.

Surge tambin de estos conceptos el criterio de liderazgo cualitativo, es

decir, ser lder de un mercado, no el de mayor participacin cuantitati-
va en l, sino aquel que ms se acondicione a las necesidades del con-
sumidor.

Esta hiptesis implica que en una situacin de monopolio no existir liderazgo, ya

que el consumidor no cuenta con la posibilidad de elegir. Debemos, por lo tanto, encua-
drar este concepto en el marco de la competencia imperfecta o monoplica, incluyendo
los distintos casos de oligopolio. Esto tambin implica que el liderazgo debe ser enten-
dido segn la lgica del consumidor e incorporado en una teora de la demanda: una
cualidad del producto no existe si el consumidor no la percibe.

(*) Para una mejor comprensin de este apartado, recomendamos releer en Mdulo I, "Objetivos
de...", pag. 29 a 32.

176
 Este concepto, por consiguiente, significa que disear un producto es crear un
satisfactor que un consumidor (aunque ste sea otra empresa), est dispuesto a cam-
biar por su poder adquisitivo, lo que tambin significa que de alguna manera todos los
productos y servicios compiten entre s por un lugar en el plan de consumo de dicho
consumidor.

El profesor Armando V. Lago en su obra "Aspectos Sicolgicos en la teora del con-

sumidor", (Ediciones Macchi, S.A. 1971), realiza un esquema en el que representa el
proceso mental inicial por el que el consumidor recibe informacin, la capta y transmi-
te.

El esquema se basa en tres variables: la cantidad de informacin que el consumidor

recibe (segn lo que hemos visto hasta ahora, la percepcin estructural de todos y
cada uno de los productos competitivos u ofertas), la informacin que el consumidor
puede captar (basado en la capacidad limitada del consumidor para recibir y procesar
la informacin hacia l dirigida) y la capacidad de adquisicin que el consumidor posee
de acuerdo a su ingreso.

El esquema lo representamos grficamente en la figura que sigue, en la que:

- el crculo "A" representa la cantidad de informacin (oferta) dirigida hacia el consumi-

dor,
- el crculo "B" la informacin que el consumidor puede captar (percepciones estruc-
turales que ingresan en el campo socio-sicolgico) y
- el crculo "C" la capacidad de adquisicin que se traduce en la adquisicin de
bienes cuyas utilidades marginales se hallarn de acuerdo con la relacin existente
entre sus precios.

A 1 B

2 3

En la superposicin de los tres crculos se presenta la zona sombreada que corres-

ponde a la demanda efectiva del consumidor.

La zona 1 representa los bienes ofrecidos por los que el consumidor siente necesi-
dad y conoce su precio pero que estn fuera del alcance de su presupuesto. La zona 2
representa aquellos bienes no afectados por la restriccin presupuestaria pero por los
cuales la necesidad no es sentida porque no son percibidos. La zona 3 representa los
bienes necesitados no afectados por la restriccin presupuestaria pero cuyo precio es

177
desconocido por el consumidor, o aquellos desechados por no maximizar la utilidad
vindose entonces desplazados por otros bienes.

Este enfoque del Doctor Lago puede ser considera do un excelente adelanto en la
conceptualizacin de una nueva teora de la demanda que tenga en cuenta los aspec-
tos sicolgicos que nos brinda la fertilizacin terica con las ciencias del comporta-
miento. En este trabajo trataremos de incluir algunas variables adicionales configuran-
do lo que podramos denominar Teora Estructural de la Demanda.

Si partimos de la base de la definicin general de las necesidades del consumidor,

considerando como objetivo la satisfaccin de dichas necesidades, y por otro lado el
conocimiento que posee el consumidor sobre los medios o productos que potencial-
mente satisfacen las necesidades sentidas, podemos inferir que con estos dos facto-
res puede ser determinada una escala de preferencias provisoria de las cantidades de
productos o bienes deseados.

Es decir, la escala de preferencias de las cantidades de productos deseados es

funcin de:

a.- Las necesidades sentidas

b.- El conocimiento de los bienes que las satisfacen.

En el grfico que sigue vemos una representacin grfica de la configuracin de la

escala de preferencias de las cantidades de productos deseados, como una intersec-
cin lgica entre las necesidades sentidas y el conocimiento de los bienes que satisfa-
cen necesidades, concepto inicial para la construccin de este modelo.

Escala
Preferencias Conocimiento
Necesidades de la cantidad de los bienes que
Sentidas de productos satisfacen
deseados necesidades

Una vez determinada la escala de preferencias de las cantidades de productos de-

seados, es necesario tener en cuenta otros tres factores:

a.- La incidencia de la cultura o influencia de la carga cultural del contexto o medio

ambiente.
b.- El ingreso del consumidor o los medios disponibles para la adquisicin de los
productos que satisfagan las necesidades sentidas.
c.- La apreciacin de los precios probables de tales productos.

178
 Entre estos cuatro elementos (o sea incluyendo la escala de preferencias de las
cantidades de productos deseados), quedara determinado lo que podemos denominar
plan inicial de consumo al que nos hemos referido ms arriba.

Demanda primaria potencial

Partiendo de la determinacin del plan inicial de consumo, podemos arribar al con-

cepto de demanda primaria potencial, definindolo como la relevancia "primaria" (no
selectiva de marca), de la necesidad.

La demanda primaria potencial la suponemos dada por la interaccin de:

a.- El plan inicial de consumo.

b.- El grado en que la necesidad puede ser satisfecha mediante el consumo del
producto que potencialmente la satisface.
c.- El grado de activacin o intensidad del estmulo provocado por la accin de todas
las marcas de productos similares sobre el mercado definido como objetivo-
blanco de mercado.
d.- La tasa de rebote. Por tasa de rebote entenderemos el grado en que un producto
sigue siendo consumido sin un previo razonamiento de eleccin (casi reflejo
condicionado). El consumidor pudo haber partido de una decisin racional de
eleccin pero los sucesivos usos del producto o experiencias positivas de con-
sumo lo convierten en un acto impulsivo de eleccin.

Suponemos que la tasa de rebote crece en la medida en que la eleccin se va

haciendo cada vez ms por impulso o reflejo -cada vez menos racional- hasta el punto
en que una influencia externa o interna del consumidor provoca un replanteo del acto
del eleccin, por ejemplo el lanzamiento de una nueva marca o un esfuerzo promocional
de una marca competitiva, etc.

Tipo de bsqueda primaria

Como hemos dicho, todos estos factores configuran la demanda primaria potencial
que necesitamos para explicar el concepto de tipo de bsqueda primaria. Esta consiste
en el esfuerzo realizado por el consumidor para optimizar la satisfaccin de la necesi-
dad sentida.

Se refiere al esfuerzo por elegir el producto genrico (no la marca) que haga mxima
la satisfaccin de la necesidad.

179
 En sntesis, el tipo de bsqueda primaria viene dado por la correlacin mltiple de
los siguientes factores:

a.- La demanda primaria potencial.

b.- El tiempo transcurrido entre la compra y la obtencin de satisfaccin derivada del
consumo del producto.
c.- La presin de tiempo, o el tiempo disponible para producir la decisin de eleccin
del producto y de la marca. Este vara en un espectro continuo cuyos extremos
seran la planificacin completa y absoluta de una eleccin por un lado, y la
eleccin puramente impulsiva por el otro.
d.- El tipo de activacin. Este vara entre el extremo consciente y el inconsciente de
un continuo. Como se ve es un concepto estrechamente vinculado al punto ante-
rior.
e.- La propensin o aversin al cambio.

Con respecto al grado de activacin al que anteriormente nos hemos referido (no
confundir con tipo de activacin) como la intensidad del estmulo de todas las marcas,
ste ser una funcin de la sensibilidad o elasticidad del consumidor con respecto a las
distintas dimensiones en que dos o ms productos compiten, ejemplo:

a.- Elasticidad impulsin.

b.- Elasticidad precio.
c.- Elasticidad logstica.

Presin logstica de todas las marcas

El grado de activacin tambin participa en la conformacin de la presin estratgica

de todas las marcas, entendiendo por tal al impulso hacia el consumo provocado por
todas las marcas de un determinado producto (genrico) al asociar a dicho producto
con la satisfaccin de una necesidad. La presin estratgica de todas las marcas ser
entonces funcin de:

a.- El grado de activacin de todas las marcas.

b.- La diferenciacin de producto realizada por todas las marcas.
c.- La segmentacin de mercado realizada por todas las marcas.
d.- La presin de impulsin de todas las marcas.
f.- El nivel promedio de precios de todas las marcas.

La unidad perceptual

La teora estructural sustenta que el consumidor, racional o irracio-

nalmente, consciente o inconscientemente, tiene fijada una meta que
consiste en satisfacer de la mejor forma posible la necesidad que sien-
te.

180
 Busca satisfacer cada necesidad "de la mejor forma posible" y para ello, racional o
irracionalmente, consciente o inconscientemente, l imagina "el satisfactor ideal".

Las distintas empresas competidoras pugnan entre ellas -al tratar de influir sobre el
consumidor- para que ste elija la marca propia de cada una de ellas. El individuo,
racional o irracionalmente, consciente o inconscientemente, seleccionar aquella que
ms se aproxime al satisfactor ideal.

La teora estructural supone que el consumidor percibe al producto, su calidad, su

envase, su precio, su mensaje persuasivo, la forma en que est exhibido, la facilidad de
adquirirlo, etc. como una unidad perceptual, o sea, en forma de una estructura o
configuracin.

Es entonces de esta manera cmo el consumidor no toma decisiones de precio, sino

de valor. El valor est dado por toda la estructura que percibe. A cada estructura le
asigna un valor; el precio es slo uno de los elementos de la estructura, (que a veces
parece el ms importante, simplemente porque es el ms "racional" de todos los facto-
res).

Al comparar los distintos productos entre s -productos competitivos- lo que compa-

ra son unidades perceptuales, estructuras o configuraciones que percibe de cada mar-
ca con el satisfactor ideal que ha supuesto. Al satisfactor ideal lo denominaremos
unidad perceptual ptima.

Unidades perceptuales Satisfactor Ideal

Estructuras o configuraciones vs. Unidad Perceptual ptima

El consumidor compara las distintas estructuras (los distintos productos), segn las
ventajas o desventajas que diferencien las estructuras entre s y que se denominan
ventajas diferenciales.

Ventajas diferenciales

Las ventajas diferenciales de una estructura con respecto a otra pueden ser

- racionales,
- emocionales o
- institucionales.

Es decir, una unidad perceptual (una estructura o en trminos empresarios un pro-

ducto) est compuesta, segn la lgica del consumidor, por ventajas diferenciales ra-
cionales, ventajas diferenciales emocionales y ventajas diferenciales institucionales.

Las ventajas diferenciales racionales son las que el consumidor puede detectar y
reconocer en forma consciente, razonando.

181
 Las ventajas diferenciales emocionales son las que, racional o irracionalmente, cons-
ciente o inconscientemente, el consumidor (aunque ste sea otra empresa) carga
emocionalmente al producto.

Las ventajas diferenciales institucionales son las caractersticas que el consumidor

percibe de la empresa y no del producto: seguridad, confianza, respeto, etc., que el
consumidor, racional o irracionalmente, consciente o inconscientemente, tambin aso-
cia al producto.

Aqu es necesario tener en cuenta la correlacin entre todos los productos que
integran la estrategia de una Empresa (mezcla de productos).

Dijimos que el consumidor compara cada producto (cada unidad perceptual o es-
tructura o configuracin) con lo que l considera el "satisfactor ideal". Pero este
satisfactor ideal est compuesto tambin por una serie de caractersticas. Estas ca-
ractersticas que constituyen el satisfactor ideal son por supuesto, las ventajas mxi-
mas y representan la suma de las ventajas diferenciales racionales mximas, las ven-
tajas diferenciales emocionales mximas y las ventajas diferenciales institucionales
mximas

El satisfactor ideal, por supuesto, es conceptualizado por la influencia de todas las

empresas. Llegamos as al concepto de percepcin primaria, que vendr dado en fun-
cin de:

a.- Las ventajas diferenciales racionales que percibe en todas las marcas.
b.- Las ventajas diferenciales emocionales que percibe en todas las marcas.
c.- Las ventajas diferenciales institucionales que percibe en todas las marcas.

El conjunto de ventajas diferenciales de un producto -o de una marca- est represen-

tado en la prxima figura en la que vemos los tres tipos de ventajas diferenciales en
que podemos subdividir, con fines explicativos, la percepcin estructural de una marca
determinada.

UPi

Ventajas diferenciales
Fsicas o Racionales

Ventajas Ventajas
Diferenciales Diferenciales
Institucionales Emocionales o
Simblicas

182
 Evidentemente la incidencia relativa de cada una de ellas variar para cada produc-
to, para cada momento, para cada marca, para cada mercado y para cada consumidor.
Esta variacin de incidencia relativa fluctuar entre 0 (cero) y 100 por ciento. Aqu es
necesario destacar que las ventajas diferenciales institucionales podran ser conside-
radas racionales y simblicas, segn el caso especfico pero han sido separadas sim-
plemente con fines de claridad explicativa.

La unidad perceptual ptima

La construccin de la unidad perceptual ptima ser funcin entonces de los si-

guientes elementos que ya hemos analizado:

a.- La presin estratgica de todas las marcas.

b.- La percepcin primaria.
c.- El tipo de bsqueda primaria.
d.- El "Grado de Sintetizacin", entendiendo como tal al "filtrado" de apelaciones, es
decir, al poder de abstraccin de las ventajas diferenciales secundarias o menos
importantes y, por lo tanto, a la revelancia otorgada por el consumidor a las
ventajas buscadas.

Al transformarse las estrategias de comercializacin de cada empresa competitiva

en unidades perceptuales (habr una recepcin de unidad perceptual por cada transmi-
sin de estrategia de Mrketing) -o sea el concepto tradicional de la oferta- el consumi-
dor seleccionar o no alguna de dichas unidades perceptuales.

Esta seleccin ser la decisin del sistema-consumidor, el concepto tradicional de

la demanda. En la figura que sigue representamos la composicin de una unidad
perceptual ptima o ideal.

UPo

Ventajas diferenciales
racionales Mximas
VDR max

Ventajas Ventajas
Diferenciales Diferenciales
emocionales institucionales
Mximas Mximas
VDEMax VDIMax

183
 Actividad N 17

a.- Elabore un glosario de trminos nuevos.

b.- A travs de ejemplos explique el concepto de ventajas diferenciales.
c.- Pngase Ud. en el lugar de un consumidor de cigarrillos y explique las figuras de
pgs. 186 y 187.

184
 Presin estratgica de una marca

Cada estrategia de comercializacin entonces provocar una determinada presin

estratgica. Esta ser selectiva (no primaria) y estar en funcin de:

a.- El grado de activacin de la marca determinada.

b.- La diferenciacin del producto de la marca determinada.
c.- La segmentacin de mercado de la marca determinada.
d.- La presin de impulsin de la marca determinada.
e.- El nivel de distribucin de la marca determinada.
f.- El precio de la marca determinada.

Por lo tanto, la percepcin selectiva de una marca determinada ser funcin de:

a.- Las ventajas diferenciales racionales de la marca.

b.- Las ventajas diferenciales emocionales de la marca.

Y la unidad perceptual que el consumidor configurar de dicha marca vendr dada

por:

a.- La presin estratgica de la marca.

b.- La percepcin selectiva de la marca.
c.- El grado de sintetizacin.

Grado de compatibilizacin

Hemos llegado as a definir dos conceptos: el de unidad perceptual ptima y el de

unidad perceptual de una marca de terminada.

Supondremos que el mecanismo de toma de decisiones

del consumidor funcionar en base a la comparacin de
cada unidad perceptual que percibe con la unidad
perceptual que presente mayor grado de compatibilidad
con la unidad perceptual ptima.

Llamaremos mercado potencial al compuesto por aque-

llos consumidores que experimentan una determinada ne-
cesidad y que nuestra empresa pretenda satisfacer.

Para ello ser necesario que la estrategia de comercializacin de nuestra empresa

compatibilice con la unidad perceptual ptima del consumidor integrante de dicho mer-
cado potencial.

Pero de cul consumidor?

185
 Para responder a esta pregunta debemos valernos de dos conceptos que tambin
hemos analizado anteriormente: la segmentacin de mercado y la diferenciacin de
producto.

Entenderemos ahora por segmentacin de mercado a todas las porciones que poda-
mos detectar que lleven asociadas una unidad perceptual ptima distinta. (Es probable
que estos cambios sean tan pequeos que las diferencias entre las unidades perceptuales
ptimas sean tan pequeas que formen un espectro continuo).

Por otro lado nuestra estrategia de comercializacin podr ser diseada con diferen-
tes conceptualizaciones de producto, de precio, de impulsin y logstica. Si lo que
estamos intentando es maximizar la compatibilizacin de nuestra estrategia de Mrke-
ting con una determinada unidad perceptual ptima, nuestra discrecionalidad al disear
la estrategia tendr lmites determinados.

A estos lmites los llamaremos restricciones de compatibilizacin.

Cada segmento de un mercado potencial tendr distinta participacin en dicho mer-

cado segn la relacin entre la cantidad de individuos que tengan asociada la unidad
perceptual ptima de ese segmento y la cantidad de individuos con la necesidad a
satisfacer.

El mercado potencial crecer en funcin del incremento en la cantidad de individuos

con esa necesidad a satisfacer.

La participacin de nuestra marca vendr dada por la proporcin entre

la cantidad de consumidores dispuestos a aceptar la unidad perceptual
de nuestra marca y la cantidad de aquellos con una unidad perceptual
ptima con la que nuestra marca trata de compatibilizar.

De los segmentos de mercado as definidos elegiremos aqul asociado con la uni-

dad perceptual ptima que maximice el objetivo de la Empresa (maximizacin de renta-
bilidad, de participacin, etc.) dadas nuestras restricciones de compatibilizacin (res-
tricciones de diferenciar nuestro producto basadas en nuestras plantas, tecnologas,
conocimientos, potencial econmico-financiero, etc.).

Como vimos, cada marca, o sea, cada unidad perceptual, presentar una determi-
nada compatibilizacin con la unidad perceptual ptima, lo que determinar el grado de
compatibilizacin de cada marca.En este punto debemos destacar el factor
emocionalidad-racionalidad con que funciona el mecanismo de toma de decisiones del
consumidor

En sntesis, el grado de compatibilizacin de una marca es funcin de:

a.- La unidad perceptual ptima.

b.- La unidad perceptual de la marca.
c.- El factor emocionalidad-racionalidad de ese consumidor.

186
 Qu investigacin de mercado puede ser ms importante que la de descu-
brir cules son las caractersticas que, segn la lgica del consumidor que
nos interese, formen parte de lo que l considere el satisfactor ideal?

De qu otra forma se puede disear un producto si no es en base al anlisis

de esas caractersticas?

Adems, estas caractersticas del satisfactor ideal, por supuesto, tienden a cambiar
con el tiempo. Esto obliga a la empresa a investigar permanentemente y no solamente
cuando disea un nuevo producto.

Hemos visto que en la medida en que una marca tenga la mayor cantidad de carac-
tersticas en comn con el satisfactor ideal decimos que tiene mayor grado o ndice de
compatibilizacin con las expectativas del consumidor, o directamente, con ese
satisfactor ideal.

En la figura siguiente se grfica la conformacin del grado de compatibilizacin.

A B
Grado de
Compatibilizacin

El rea sombreada representa las caractersticas buscadas por el consumidor que

adems incluyen la percepcin estructural del producto.

La zona "A" representa las caractersticas busca das por el consumidor para satisfa-
cer en forma ptima la necesidad sentida pero que la percepcin estructural de la
marca en estudio no incluye.

La zona "B" representa las caractersticas incorporadas por la marca estudiada pero
que el consumidor no percibe o no requiere en su satisfactor ideal. Seguidamente se
representa distintos grados de compatibilizacin y un caso de grado de compatibilizacin
0 (cero) o conjuntos disjuntos.

UPc

UPa UPo

UPb

187
 Indices de invulnerabilidad

Cada marca, entonces, tiene un determinado nivel de compatibilizacin con dicho

satisfactor ideal.

Un producto es ms invulnerable en la medida en que su nivel de

compatibilizacin con el satisfactor ideal sea mayor que el de cada una
de las otras marcas que le compiten.

Supongamos que en el mercado hayan dos marcas de, digamos, mayonesa, la mar-
ca A y la marca B. Cada una de ellas tiene una serie de caractersticas o de ventajas
diferenciales (racionales, emocionales o institucionales) con respecto a la otra. Por
otra parte, el consumidor tiene definido, consciente o inconsciente, racional o
irracionalmente, cules son las caractersticas que l considera ideales para que una
mayonesa satisfaga mejor su necesidad.

Elegir aquella marca que ms caractersticas en comn tenga con su mayone-

sa ideal. Esta ser la marca de mayonesa que tendr mayor ndice, grado o nivel de
compatibilizacin con el satisfactor ideal. Supongamos que sea la marca A. La diferen-
cia entre el nivel de compatibilizacin de la marca A y el de la marca B es la medida en
que la marca A es invulnerable (o vulnerable) con respecto a la presin competitiva de
la marca B. Cuanto mayor sea la diferencia, ms invulnerable ser la marca A.

En definitiva, el ndice de vulnerabilidad (o invulnerabilidad) de una marca determi-

nada ser funcin de:

a.- El grado de compatibilizacin de esa marca.

b.- Los grados de compatibilizacin de todas las dems marcas competitivas.

Qu debe hacer entonces la Empresa? Como primera medida, investigar cons-

tantemente cules son las caractersticas que constituyen el satisfactor ideal. Luego,
en base a sus posibilidades tcnicas y econmicas, tratar de adaptar su producto lo
mximo posible a dicho satisfactor ideal. Esta investigacin no solamente permitir
disear el producto en cuanto a sus caractersticas intrnsecas, sino que adems debe
convertirse en la plataforma sobre la cual se decidir su aspecto exterior, el mensaje
persuasivo y hasta su precio y su politica de ventas, de almacenamiento, de distribu-
cin, etc.

En la figura de la pgina siguiente vemos una escala de preferencias del consumidor

individual que estamos analizando.

En el valor correspondiente al 100% de grado de compatibilizacin debe ser ubicada

la unidad perceptual ptima.

188
 100% UPo
Escala
de preferencia
UPa
(Medida en grados de Indice de Invulnabilidad
compatibilizacin) (de A con respecto a la
UPb presin competitiva de B)

UPc

0 Tiempo

En el origen, o sea en un nivel 0 (cero) de compatibilizacin se representa el caso de

conjuntos disjuntos cuando ninguna de las caractersticas esperadas por el consumi-
dor estn incluidas en la oferta.

Los valores intermedios de la escala representan los distintos grados de

compatibilizacin de los productos competitivos. El ndice de invulnerabilidad de un
marca con respecto a otra estar dado por la diferencia entre sus respectivos grados
de compatibilizacin, medidos en las ordenadas.

Motivacin - aceptacin - lealtad

Estamos ahora en condiciones de considerar la motivacin que un consumidor sien-

te por demandar una marca determinada de un producto como un fuerza impulsora
cuyo grado depender de: (grado de motivacin por una marca).

a.- El ndice de invulnerabilidad de la marca.

b.- El grado en que la necesidad puede ser satisfecha mediante el consumo del
producto.

El grado de motivacin que el consumidor sentir por elegir una determinada marca
ser tanto mayor cuanto mayor sea el grado en que ese producto (esa marca)
compatibilice con el satisfactor ideal y cuanto menor sea el grado en que las dems
marcas competitivas compatibilicen y por lo tanto cuanto ms pueda ser satisfecha la
necesidad.

Cuanto mayor sea el grado de motivacin por una marca y cuanto ma-
yor sea el nmero de consumidores a cuyos satisfactores ideales esa
marca ms se aproxima o compatibiliza, mayor ser su grado de acepta-
cin.

189
 Es decir, el grado de aceptacin de una marca ser funcin de:

a.- El grado de motivacin por esa marca.

b.- El nmero de consumidores en el segmento.

En otras palabras, cuanto mayor sea el nmero de consumidores que tienen el mis-
mo concepto de cul ser la mayonesa ideal, si la marca A es la que mayor grado de
motivacin tiene con respecto a ese ideal, mayor ser el grado de aceptacin que ella
logre.

Pero aceptacin significa primera compra o primera eleccin o primer consumo. En

la medida en que el nmero de experiencias positivas del consumidor con el producto
aumente, crecer su lealtad hacia el producto, dada una determinada propensin o
aversin al cambio de dicho consumidor.

El grado de lealtad hacia una marca determinada depender entonces de:

a.- El grado de aceptacin de esa marca.

b.- La propensin/aversin al cambio del consumidor.
c.- El nmero de experiencias positivas con el producto (la marca).

En la medida en que ms consumidores realicen experiencias positivas con el pro-

ducto (la marca), aumentar la lealtad del mercado hacia el producto y ste se conso-
lidar.

Debe quedar en claro por lo visto hasta aqu que los conceptos esenciales sobre los
que descansa la teora microeconmica en su enfoque de la demanda no han sido
modificados, sino que se han incorporado nuevos conceptos que no presentan incom-
patibilidad o inconsistencias con los anteriores. Tal es el caso del criterio de la elastici-
dad multidimensional, es decir, aqu hemos supuesto una determinada sensibilidad de
la demanda con respecto al precio (con sus concomitantes elasticidades cruzadas)
pero tambin hemos tenido en cuenta la sensibilidad de la demanda con res pecto a la
presin provocada por la estrategia de impulsin y la sensibilidad de la demanda con
respecto al nivel de distribucin de cada marca y de todas las marcas desde el punto
de vista genrico. Todos estos factores se traducen en una generacin de demanda
exclusivamente primaria, genrica, sin requerimiento de marca y de una demanda se-
lectiva, especfica, eleccin de una marca en particular entre una serie de productos
similares pero no idnticos.

Asimismo, deben ser tenidos en cuenta los conceptos del efecto precio, del efecto
ingreso y del efecto sustitucin ya que stos estn implcitos a lo largo de todo el
proceso.

La morfologa del proceso incluye variables del comprador: variables sicolgicas,

variables de predisposicin, actitud y motivacin, variables cognoscitivas y variables
de contexto: relaciones interpersonales, variables del macrocontexto (ambiente cultu-
ral y social, ambiente econmico general, ambiente poltico y legal, etc) y por ltimo las

190
Estrategias Integradas de Mrketing dirigidas como oferta a penetrar el campo
sociosicolgico del consumidor. Por otra parte, considera tambin los procesos de
feed-back del sistema consumidor que son los que originan las adaptaciones de la
decisin de consumo o demanda primaria y selectiva de las sucesivas experiencias y,
por lo tanto, la construccin del grado de lealtad. Estas retroalimentaciones son las que
hacen necesaria la metodologa de razonamiento circular aqu empleado en el desarro-
llo del modelo.

Para sintetizar, dado un conjunto de determinantes internos y externos, un estmulo

dado (oferta, presin estratgica de todas las marcas, presin estratgica de cada
marca) opera sobre motivos primarios y, mediante el tipo de activacin, el grado de
activacin, la tasa de rebote, el tipo de bsqueda, el estmulo consigue o no despertar
un grado de motivacin y la posterior demanda (compra y consumo, consumo repetiti-
vo y lealtad) en funcin de la fuerza del impulso.

Con respecto al criterio de segmentacin que hemos empleado, podemos denomi-

narlo segmentacin estructural que es bastante ms amplio que el criterio conocido
como segmentacin sicolgica. Es decir no podemos hablar de una teora de la deman-
da sin manejar los conceptos de segmentacin puesto que estaramos desconociendo
la realidad en virtud de la cual una demanda global es la agregacin de demandas
parciales generadas por grupos heterogneos del mercado en cuanto a sus expectati-
vas de un satisfactor ideal.

Tradicionalmente, ante el problema de implementar una estrategia de segmentacin

del mercado era necesario detenerse ante la restriccin que significaba la bsqueda de
una definicin de los criterios a seguir con ese fin. Si partimos de la hiptesis que la
segmentacin se basa en el axioma de que la forma ms eficiente de planear la oferta
es considerar el mercado total como compuesto por un nmero dados de submercados,
los criterios de segmentacin no pueden simplemente concentrarse en algunas carac-
tersticas discriminatorias tales como nivel de ingreso, nivel de educacin, edad, sexo,
sensibilidad al precio, sensibilidad a la presin publicitaria, etc. De alguna manera
podemos considerar estos factores como "causas" de heterogeneizacin de un merca-
do pero lo que nos debe interesar es la consecuencia de la influencia combinada con
los mismos.

Es decir, estos factores interactan correlacionadamente entre s y determinan una

respuesta conjunta que se traduce en una expectativa (estructura) que es lo que he-
mos denominado aqu satisfactor ideal o unidad perceptual ptima. Es sta unidad
perceptual ptima la que nos interesa para desagregar la demanda total para satisfacer
una necesidad genrica. Para analizar cmo interactan tales factores primarios para
generar distintas unidades perceptuales ptimas se pueden emplear tcnicas analti-
cas como el anlisis factorial, el anlisis discriminatorio mltiple, el anlisis cannico
de correlacin, etc. Lo que en definitiva nos interesa para explicar y predecir el compor-
tamiento de la demanda es el producto de estas interrelaciones de factores primarios
que constituyen una expectativa estructural diferente, asociable a un grupo especfico
de consumidores. Por lo tanto, segmentamos el mercado en base a tales estructuras o

191
unidades perceptuales ptimas distintas entre s, que resultan de las interrelacin de
los factores primarios.

Lo hacemos de acuerdo a la diferenciacin de las expectativas de satisfactor ideal

que grupos especficos del mercado total demandan.

Por otra parte, suponemos que el diseo de la oferta no es rgido, ya que podemos
combinar las variables producto logstica, impulsin y precio, obteniendo diferentes
estructuras (sinrgicas) de la estrategia de marketing u oferta. Esta flexibilidad estar
condicionada por restricciones tecnolgicas, financieras y de otro tipo. Si recordamos
el concepto de grado de compatibilizacin, estas restricciones podemos denominarlas
restricciones de compatibilizacin de nuestra oferta con los distintos segmentos de la
demanda o diferentes unidades perceptuales ptimas.

De esta forma podemos construir una matriz en la que las columnas representan la
segmentacin del mercado en base a las diferentes unidades perceptuales ptimas o
desagregaciones de la demanda, mientras que las filas corresponden a distintas confi-
guraciones de la oferta. Es decir, las columnas indican la segmentacin del mercado y
las filas la diferenciacin del producto, las columnas indican demanda y las filas oferta.
Los resultados expresados en los casilleros as formados implicarn diferentes grados
de compatibilizacin entre la unidad perceptual ptima de cada segmento con las uni-
dades perceptuales de la marca en estudio logradas por la diferenciacin de la oferta.

Ser elegido aquel casillero que dada una determinada

configuracin de la oferta ante una determinada configu-
racin de la demanda, optimice el objetivo del sistema
empresa.

Ese casillero no solamente indicar a cul segmento del

mercado ser dirigida la oferta, sino que tambin debe
brin dar la base para su diseo, o sea, cul debe ser la
combinacin de las variables producto, logstica, impul-
sin y precio necesario para actuar en ese submercado.

Este procedimiento debe resultar en una mayor facilidad no slo con respecto al
diseo del producto, sino tambin en cuanto a cobertura de la distribucin fsica, el
contenido de la argumentacin impulsiva y los canales de comunicacin necesarios, el
precio etc.

Debemos tener en cuenta, adems, que podemos afectar

desde la oferta la configuracin de los distintos
satisfactores ideales o unidades perceptuales ptimas.

Una caracterstica incorporada al producto puede representar una ven-

taja diferencial con respecto a los productos competitivos pero sta
puede no ser percibida por el consumidor.

192
 En este caso la estrategia de impulsin debe actuar para que sta pase a integrar las
caractersticas constituyentes de la mayor cantidad posible de unidades perceptuales
ptimas. De esta manera la unidades perceptuales ptimas tienden a aproximarse a la
oferta, es decir, se produce el sentido contrario al anterior en que la oferta era diseada
ante una demanda dada en forma esttica.

Con todas estas consideraciones estamos ya en condiciones de concluir que es

imposible construir una teora de la demanda sin la concomitante elaboracin de una
teora de la oferta en la que intervengan sus cuatro componentes: producto, logstica,
impulsin y precio (recordemos que de estos cuatro factores la teora elemental de la
demanda tomaba en consideracin exclusivamente al precio).

193
 Actividad N 18

a.- Explque el concepto de satisfactor ideal.

b.- Explique el concepto de liderazgo cualitativo.

194
 5.3.- Definicin de los segmentos de Mercado

5.3.1.- Finalidad y posibilidades de segmentacin

Segmentar es diferenciar el mercado total de un producto o servicio, en un cierto

nmero de subconjuntos homogneos en cuanto a hbitos, necesidades y gustos de
sus componentes, que se denominan segmentos; su fin es permitir a las Empresas
adaptar mejor sus polticas de Mrketing a todos o algunos de estos subconjuntos.

Por ejemplo, hay personas que toman caf para despabilarse al despertar y otras
que lo hacen como medio para relajarse o de convivencia (durante un descanso laboral
o como nexo de unin con amigos) o como justificacin para fumar un cigarrillo. Las
preferencias en sabores, la cantidad que se bebe en cada taza y hasta el tipo de taza
que se emplea para servirlo o tomarlo, son aspectos en que pueden diferir distintos
tipos de clientes. Todos ellos forman el "mercado de los consumidores de caf", aunque
a cada segmento le ser aplicada una poltica de Mrketing diferente, en funcin de sus
caractersticas y necesidades.

Segmentar es subdiferenciar un mercado en subgrupos homogneos de

clientes (consumidores /compradores /usuarios) que merezcan o exijan
polticas de mrketing diferentes.

La segmentacin es una consecuencia de los mercados altamente competitivos que

existen en la actualidad, lo que induce a las Empresas a dirigirse a mercados especfi-
cos cuyas necesidades no quedan suficientemente satisfechas por las ofertas de mer-
cado masivo.

Entre los factores que han determinado el desarrollo de la segmenta-

cin de mercado se destacan los cambios sociales que afectan a los
consumidores, la evolucin tecnolgica, la necesidad de las Empresas
de diferenciar su productos y la aplicacin de la informtica en los estu-
dios realizados por el Mrketing.

La Empresa que est atenta a las necesidades de los distintos segmentos del mer-
cado, puede salir ganando de varias maneras: Le permite preparar estrategias de Mr-
keting adecuadas a cada segmento (un producto especfico, un precio justo, una comu-
nicacin determinada y un canal adecuado, "todo hecho a medida"), organizar la distri-
bucin segn las caractersticas de compra y compaginar mensajes informativos se-
gn hbitos y estilos de vida.

A la hora de llevar a cabo la segmentacin de un Mercado, se debe tener en cuenta

una serie de requisitos que son imprescindibles para que se pueda obtener grupos
perfectamente identificados y que signifiquen una verdadera meta y no un tratado me-
ramente descriptivo, slo til para el lucimiento personal.

195
 Estos requisitos son:

- oportunidad,
- facilidad de medida,
- facilidad de acceso,
- dimensin adecuada y
- valor prctico de los segmentos resultantes.

Un criterio de segmentacin oportuno es aquel que est fuertemente vinculado con

el comportamiento y las actitudes de los consumidores ante el producto o servicio. La
edad es un buen criterio para segmentar los compradores de jeans. El sexo para seg-
mentar el mercado de alimentos para bebes no es un criterio oportuno.

Una segmentacin efectiva debe permitir que se mida y/o identifique el nmero de
personas que integran cada segmento (esto es su magnitud, que torne rentable un
esfuerzo diferencial) y la existencia o no de diferencias en el comportamiento y actitu-
des entre los segmentos, que justifiquen esta tcnica, ya que si no se verifican dife-
rencias de actuacin entre los grupos, no tiene sentido la segmentacin

El Mrketing por sectores es caro. Por ello, los criterios de segmentacin elegidos
deben ser alcanzables, tiles y realizables de modo efectivo. Entonces, la eleccin de
un criterio debe efectuarse teniendo en cuenta el grado de dificultad (en trminos tcni-
cos y de costos) en que puede obtenerse informacin acerca de las caractersticas de
los diversos compradores y adems la utilidad que acarrear esta modificacin del
estilo de Mrketing.

Por ltimo, pero no por ello menos importante, los criterios de segmentacin deben
ser utilizables por los profesionales de mrketing en trminos de un valor operativo
prctico que facilite la preparacin de una adecuada estrategia.

5.3.2.- Criterios (o bases) de Segmentacin

Los principales criterios de segmentacin se pueden clasificar en dos grupos en

funcin de su mayor o menor vinculacin con el producto considerado, o en funcin del
comportamiento del consumidor: criterios generales y criterios especficos.

Los criterios generales de segmentacin son independientes del producto en cues-

tin, as como del comportamiento del cliente en el momento de realizar su compra.
Algunos de ellos pueden ser objetivamente medidos, como la edad, el tamao de la
familia; y otros requieren, por el contrario, una medicin subjetiva como la personalidad
del comprador, el estilo de vida que lleva, los hbitos de consumo, su tradicin o
religin, etc.

Segn los criterios generales, la segmentacin se divide en: geogrfica, demogrfi-

ca, psicogrfica y socioeconmica.

196
 Variables de Segmentacin Geogrfica

Variables Niveles, Intervalos, Clases

Regin Norte, Sur, Este, Oeste

Tamao del Municipio -100.000/100.000-500.000/+
Densidad Urbana, Rural
Clima Clido, Templado

En este tipo de variables, el mercado se divide teniendo en cuenta que las necesida-
des de los consumidores varan segn el rea geogrfica donde viven. Por ejemplo, el
consumidor del Noroeste Argentino tiene un gusto "ms dulce" que el del Sur del Pas.
Ello llev a que un Producto de Pepsi Co. -Mirinda Manzana- tuviera estndares ms
altos de azcar para aquella zona.

En la segmentacin demogrfica, el mercado est dividido en diferentes grupos en

base a variables como sexo, edad, tamao de la familia y nivel socio-econmico (cuya
abreviatura es NSE y est conformada por los niveles de ingreso, ocupacin y educa-
cin).

En el ambiente del Mrketing, las variables de edad, sexo y NSE se conocen como
variables duras.

Variables de Segmentacin Demogrfica

Variables Niveles, Intervalos o Clases

Edad 0-25/25-56/ + de 56
Sexo Masculino - Femenino
Tamao Familiar 1-2/3-4/ + de 5
Estado Civil Soltero, casado, viudo
Talla -1,60/1,60-1,80/+ de 1,80
Peso -50 kgr./50-80/ + de 80
Religin Catlica, Juda, Ateo, otras
Nacionalidad Argentina, Brasilea, otras

Se debe tener alguna precaucin con el uso que se haga de la segmentacin demo-
grfica, porque las compras muchas veces no estn caracterizadas por esta variable.
Es lo que pas con un producto de Ford -el Mustang-, que fue orientado a un mercado
de gente joven que deseara un coche deportivo no costoso. Con sorpresa se descubri
que el coche estaba siendo adquirido por todos los grupos de edad, debido a que el
Mercado en realidad se haba segmentado en trminos "psicolgicos" ms que en
trminos "cronolgicos".

197
 La segmentacin psicogrfica se explic ya en detalle en apartados precedentes,
aunque se considera de importancia que los estudiantes conozcan algunos temas adi-
cionales.

Qued dicho que en este tipo de tcnica los compradores son separados segn se
encuadren en determinadas caractersticas de personalidad (introvertido/extrovertido,
independiente/dependiente, impulsivo/reflexivo), estilo de vida y clase social.

El siguiente es un cuadro que explicita las segmentaciones que realizan diferentes

productos genricos en atencin a algunas caractersticas de personalidad de sus
compradores.

Productos Personales de Higiene Productos para el Hogar

Amas de casa...
Descuidados 13% Despreocupadas 10%
Escpticos 16% Preocupadas por la higiene 14%
Despreocupados 21% Rgidas 18%
Utilitarios 22% Intermedias 20%
Estticos 28% Con tiempo libre 38%

Productos Farmacuticos Productos alimenticios

Hipocondracos 11% Naturalistas 13%
Escpticos 23% Moderadamente motivados por
conveniencia 14%
Buscadores de
autoridad 31% Desdn por la conveniencia 21%
Realistas 35% Conveniencia 24%
Preocupadas por la nutricin 28%

En la actualidad, Junio de 1995, la segmentacin en funcin de la variable "estilo de

vida" es cada vez ms utilizada por los responsables de Mrketing.

La segmentacin por NSE clasifica el mercado segn variables que miden el poder
adquisitivo o la posicin social y cultural de los consumidores.

Variables de Segmentacin por NSE

Variables Niveles, Intervalos o Clases

Ingresos - 24.000/24.000-40.000/40.000-70.000/+ de 70.000

(Para Salta Capital)
Clase Social Alta, Media, Baja
Profesin Empleado sin cualificar, funcionario, ejecutivo.
Nivel de Estudios Primarios, Secundarios, Univers.

Los criterios de segmentacin especficos estn en relacin directa con el produc-

to y con el comportamiento del cliente.

198
 Son muchas y muy variadas las variables de criterios especficos que se pueden
tener en cuenta para segmentar el mercado. Las de mayor relevancia son: tipo de
usuario, nivel de consumo, volumen de compra, motivacin de compra, beneficio espe-
rado del producto y segmentacin por vnculos.

Criterios especficos de segmentacin

Variables frecuentes Niveles, Intervalos o Clases

Tipo de Usuario No Usuario, Ex-Usuario, Usuario en Potencia.

Intensidad de Uso Usuario por primera vez, regular.

Volumen de Compra Gran usuario, Usuario ocasional.

Motivacin de Compra Leve, Medio, Fuerte.

Beneficio esperado Precio, funcional, prestigio, racional, sensorial.

Frecuencia Semanal, quincenal, diaria.

Por vnculos De acuerdo a atributos que se ponen en juego cuando

entran en relacin con el consumidor.

Lugar de compras Supermercados, Almacenes, tiendas.

Existen mercados que por sus caractersticas pueden ser segmentados por el volu-
men de compras o nivel de consumo. El volumen de compra del usuario puede ser:
dbil, medio y fuerte. Por ejemplo, el mercado de la cerveza puede ser segmentado en
atencin a esta variable segn el usuario tome cerveza una vez por semana (dbil),
ms de una vez por semana (medio) y casi todos los das (fuerte).

Otra variable significativa a la hora de segmentar es la motivacin de compra o

razones que impulsan al comprador a adquirir un determinado producto: su buen pre-
cio, por la conveniencia de su uso o por el prestigio que otorga. El reloj, como producto
genrico, es adquirido segn las siguientes motivaciones:

Su buen precio: 23%

Durabilidad y calidad general (conveniencia): 45%
Por la marca (prestigio): 32%

Un criterio especfico muy importante es el de la segmentacin en funcin del bene-

ficio o satisfaccin que espera el consumidor. Se trata, pues, de diferenciar el mercado
en base a los atributos o ventajas importantes que los consumidores buscan y esperan
en los productos o servicios que adquieren y la importancia concedida a cada una.

199
 Todo consumidor realiza su compra con la esperanza de obtener alguna
satisfaccin a cambio.

Entonces, es posible segmentar en funcin de grupos que son:

- Buscadores de estatus: grupo que se preocupa por el prestigio de la marca comprada.

- Los "Modernos": que son aquellos que tratan de "estar al da".
- Los Conservadores: grupos fieles a las grandes campaas y a las marcas ms
conocidas.
- Los Racionales: los que buscan un beneficio "palpable, entendible, cuantificable"
como economa y durabilidad.
- Los Eglatras: grupos que estn motivados por resaltar el concepto de s mismos
y
- Los Hedonistas: los que estn preocupados por los placeres de la vida.

Esta teora de segmentacin se ilustra muy bien a travs de cmo se segment la

pasta dentrfica en EEUU, en funcin del beneficio primordial buscado. Se pueden dis-
tinguir en dicho Mercado cuatro segmentos, a cada uno de los cuales corresponden
caractersticas de comportamiento y estilos de vida distintos.
Caractersticas El Segmento Los Sociables Los que se El Segmento
Sensorial preocupan Independiente

Los que compran b- Sabor. Brillo de los dien- Prevencin de las Precio.
sicamente por benefi- tes. caries.
cio.

Variable demogrfica. Nios. Jvenes. Familias Numero- Hombres.

sas.

Caractersticas espe- Pasta con sabor a. Fumadores. Grandes Consu- Prolijidad y respe-
ciales de comporta- midores. tabilidad.
miento.

Personalidad. Alta integridad. Sociables. Buena Salud. Buscadores de

Ofertas.

Estilos de Vida. Hedonistas. Activos. Conservadores. Beneficio.

Por supuesto, la segmentacin por beneficios esperados tendr que tener en cuenta
posteriormente las caractersticas demogrficas del grupo.

Dijimos que la segmentacin agrupa por rasgos homogneos: a los sujetos por de-
terminadas caractersticas y a los productos por sus atributos comunes. El sistema de
segmentacin por vnculos no toma en cuenta a los sujetos en s mismos, ni tampoco a
los objetos (productos).

La segmentacin vincular clasifica y realiza agrupamientos sobre la base de las

relaciones que se establecen entre los consumidores y los productos. Este vnculo se

200
va modificando por el hecho de que una persona nunca medir los distintos productos
con la misma escala de valores.

Por ejemplo, una mujer que va de compras a un supermercado, ir cambiando de rol

o papel frente a las distintas gndolas. Si est frente a las smolas asumir incons-
cientemente, independientemente de su edad y personalidad el papel de madre. Esa
mujer en su rol de madre, le otorgar mayor jerarqua a los valores de nutricin, protec-
cin y afecto (racionales y emocionales) en el momento de decidir la marca que com-
prar.

En el momento en que esa mujer est frente a los cosmticos asume, sin saberlo, el
rol de "mujer-mujer" y entonces entran en juego caractersticas de personalidad muy
cercanas al hedonismo, egocentrismo, apariencia personal y valores relacionados con
las dems personas.

Si el producto que va a comprar es arroz, entonces entra en juego la mujer-ama-de-

casa, que estar regida por las limitaciones de la economa del hogar.

Es decir, la mujer se vincular de distintas maneras con el producto

segn cul sea la relacin que establezca con l. Entonces, hay que
conocer los atributos del producto que se ponen en juego cuando en-
tran en relacin con el consumidor. El objeto de estudio ser la relacin
entre el sujeto y el objeto.

Este sistema de segmentacin se va a caracterizar por los rasgos del consumidor o

rasgos del producto que se movilizan en su vnculo.

Por ltimo, digamos que los sistemas de segmentacin ms utilizados son :

- Por rasgos de personalidad.

- Por atributos valorados.
- Por beneficios buscados.
- Por Estilos de vida o Perfil actitudinal.
- Por grado de lealtad.
- Por vnculos.

Estrategias alternativas de segmentacin

Toda Empresa dispone de tres alternativas diferentes para abordar un Mercado:

Puede definir una Mezcla Comercial y hacer el intento de captar a todos los compra-
dores de un mercado, con un solo programa. Es el Mrketing Indiferenciado.

Tambin puede impulsar diferentes Mezclas Comerciales para captar los distintos
segmentos que ha reconocido. Es el Mrketing Diferenciado.

201
 Por ltimo, puede concentrar todos sus esfuerzos en definir una Mezcla Comercial
dirigida a un segmento lucrativo del mercado. Es el Mrketing concentrado.

Mrketing Indiferenciado

Mezcla Comercial Mercado Total

Mrketing Diferenciado

Mz. Cm. 1 Segmento 1

Mz. Cm. 2 Segmento 2

Mz. Cm. 3 Segmento 3

Mrketing Concentrado

Libre

Mezcla Comercial Segmento Objetivo

Libre

El Mrketing Indiferenciado es el que histricamente las Empresas han tendido a

seguir. Dos ejemplos de ello son Coca-Cola y los cigarrillos. Durante muchsimos aos,
Coca fue un refresco patentado que slo poda adquirirse con un sabor nico y en un
tamao de botella tambin nico. Se la anunciaba con un lema universal: "La pausa que
refresca". Por otro lado, los cigarrillos eran todos de 7 cm. de largo e iban envueltos en
papel blanco y envasados en idnticos recipientes tambin blancos, cualquiera que
fuese su marca. Toda la publicidad se basaba en el placer de fumar.

En todos los casos de Mrketing Indiferenciado, la Empresa decide no reconocer las

diferentes curvas de demanda que constituyen el Mercado. Enfocan su labor ms en lo
que es comn en las necesidades de las personas, que en lo que es diferente.

Se trata de definir un Mrketing Mix que sea atractivo para el mayor nmero de
personas (el segmento ms amplio del Mercado) y se confa en los medios de comuni-
cacin masivos y en los lemas de validez universal (esto es que hacen referencia a
valores universalmente reconocidos).

La principal ventaja de la Comercializacin Indiferenciada es la economa de costos,

en trminos relativos. (No se crea que es "barata" en s. El concepto es comparativo).
El hecho de fabricar una sola lnea de productos (recordar Coca) mantiene bajos los

202
costos de produccin, existencias y distribucin. La Empresa debiera aprovechar des-
cuentos en los medios de comunicacin por su utilizacin masiva.

En conjunto, el Mrketing Indiferenciado da como resultado mantener bajos los cos-

tos de las operaciones de negocios.

Tpicamente, el escenario de las Empresas que siguen esta tcnica se repite en dos
caractersticas muy marcadas:

- Una competencia intensa porque son numerosas las empresas que van por el
segmento ms atractivo del mercado y
- La insatisfaccin de los segmentos menos numerosos.

Ello genera el efecto denominado "falacia de la mayora" y ha provocado numerosas

oportunidades competitivas para Empresas que se centraron en segmentos ms pe-
queos -igual de provechosos-, que -no pocas veces- se constituyeron en gran amena-
za para las empresas que encarnizadamente luchan por los grupos grandes

Esto se visualiza, por ejemplo, en los horarios de telenovelas, en donde todos los
medios emiten ese tipo de pelculas y descuidan un amplsimo sector que no gusta de
tales programas.

En la Comercializacin Diferenciada, la Empresa decide operar con todos los seg-

mentos que ha detectado en el Mercado y elabora un Mrketing Mix individual y parti-
cular para cada uno de ellos, con la esperanza de que sus ventas globales sern
mayores que las que obtendra con una tcnica indiferenciada y adems que lograr un
posicionamiento ms slido en cada grupo y a nivel general.

No slo su imagen se ver reforzada, sino que es lgico esperar mayores ndices de
lealtad, debido a que la oferta de la Empresa se inclina a los deseos particulares de los
clientes. Coca-Cola, cundo no, es un fiel ejemplo de esta tcnica: comercializa distin-
tos productos (sabores cola normales y dietticos, Sprite y frutados) envasados/enla-
tados en varios tamaos, dirigidos a distintos mercados y para ser consumidos en
distintas circunstancias y en precios tambin diferenciales.

El efecto neto del Mrketing diferenciado es que crea un total de ventas

ms alto que el de la Comercializacin indiferenciada.

Por lo general, puede demostrarse que el total de ventas puede incrementarse va-
lindose de una lnea de productos ms diversificada, vendida por conductos tambin
ms diversificados.

Tambin es cierto que esta tcnica de Mrketing diferenciado tiende a incrementar

los costos de operacin de negocios, especialmente los referidos a los de produccin,
administracin, existencias y de comunicacin.

203
 Resumiendo, es posible esperar mayores ventas, pero a expensas de crear costos
ms altos para la Empresa.

Todo lo que cabe decir es que la Comercializacin diferenciada est

orientada hacia las ventas. Pero ella estar orientada hacia los benefi-
cios en la medida en que logre que las ventas sean superiores al incre-
mento de los costos.

El Mrketing tanto Diferenciado como Indiferenciado implica que la Empresa va en

pos de todo el Mercado. Sin embargo, muchas Empresas ven una tercera posibilidad ,
que resulta especialmente atractiva si los recursos financieros son limitados y que
consiste en que la Empresa busca conquistar una gran parte de un Submercado en
lugar de luchar por una pequea porcin de un mercado grande. Es el Mrketing Con-
centrado.

Ha sido la estrategia comercial de Volkswagen, que se ha concentrado en el Merca-

do de los coches pequeos, buen motor y economa de transporte, en tanto la grandes
empresas automotrices norteamericanas luchaban por el gran segmento de los auto-
mviles grandes y lujosos.

Por medio del Mrketing concentrado, la Empresa logra una fuerte posicin en el
mercado, debido a su mayor conocimiento de las necesidades y a la buena imagen que
adquiere. Adems goza de muchas economas de operacin, debido a su especializa-
cin en la produccin, distribucin y comunicaciones.

Esta tcnica implica ligar el crecimiento futuro de la Compaa a un segmento del

mercado y eso lleva consigo riesgos manifiestos. Un riesgo capital es que otras empre-
sas acabarn por reconocer las oportunidades que encierra ese segmento y entrarn
en l. La Empresa que est posicionada en ese mercado debe ser lo suficientemente
flexible como para poder enfrentar con xito su nuevo escenario competitivo, ya sea
desplazndose a otros mercados o hacerse fuerte -si dispone de las ventajas competi-
tivas requeridas- en ese reducto.

Las consideraciones ms importantes que una Empresa debe tener en cuenta para
elegir una estrategia son : recursos disponibles, homogeneidad del producto, fase del
producto en su ciclo de vida, homogeneidad del mercado y estrategias competitivas de
la competencia.

Cuando los recursos son escasos como para permitir abarcar todo el mercado, lo
indicado es un Mrketing Concentrado.

La homogeneidad del producto est referida al grado de variacin de las caracters-

ticas ms importantes del producto con respecto a otros productos competitivos. Por
ejemplo, la sal y las naranjas son productos homogneos, ya que las distintas marcas
de ellos no pueden exhibir muchas variaciones entre sus atributos. Por ello, la estrate-
gia de Mrketing indiferenciado es ms natural para esta clase de productos que una
tcnica diferenciada. Por otra parte, los productos capaces de explicitar una gran va-

204
riacin (automviles, shampoos, indumentaria deportiva, etc).,resultan naturalmente
adecuados para la diferenciacin o concentracin.

El tercer factor, fase del producto en su ciclo de vida, establece diferencias especial-
mente en las fases extremas de introduccin y saturacin. Cuando una Empresa intro-
duce un nuevo producto en el mercado, encuentra que no es apropiado lanzar ms de
una versin. El primer objetivo es crear demanda primaria y para ello lo lgico es
pretender abarcar la mayor porcin del mercado. En consecuencia, lo apropiado es la
estrategia indiferenciada. No obstante, tambin se estila concentrar en un segmento y
luego expandirse. A medida que el producto avanza en su ciclo de vida hacia la fase de
saturacin, es normal seguir una estrategia de Mrketing Diferenciado.

Cuando el Mercado es homogneo (consumidores de perfil similar; de necesidades,

preferencias y comportamientos tambin similares), la estrategia es indiferenciada. La
estrategia concentrada o diferenciada es obvia para mercados heterogneos, teniendo
en cuenta esta caracterstica.

Hay que considerar qu estn haciendo los competidores. Cuando stos estn efec-
tuando una segmentacin activa, es seguro que la Empresa no puede realizar un Mr-
keting indiferenciado, ya que perdera en la mayor parte de los flancos, debido a que los
SOR (Sistemas Oponentes Racionales) son fuertes en cada uno de los subsegmentos
que componen el mercado.

Cuando la competencia desarrolla una estrategia indiferenciada, lo aconsejable es

efectuar una estrategia de segmentacin.

205
 Actividad N 19

a.- Cmo segmentara Ud. el mercado de zapatillas?

b.- Complete el siguiente cuadro:

Mrketing Concepto Ejemplos Ventajas Limitaciones

Indiferenciado

Diferenciado

Concentrado

206
 Unidad VI

Estratgia Competitiva. Posicionamiento

6.1.- Posicionamiento Competitivo. Concepto y utilidad

Cada sector econmico genera una relacin producto-mercado determinada en cada

momento de su evolucin histrica. Esta apreciacin de los negocios tiene en cuenta
dos grandes conceptos o dimensiones:

Conversin y Posicionamiento

Conversin es el proceso de transformar insumos (recursos, materias primas y

mano de obra) en un producto.

Posicionamiento es el proceso de transformar un producto/servicio en un paquete de

valor para el cliente.

Ambos procesos constituyen las dos actividades esenciales de la cadena de crea-

cin de valor de cualquier empresa.

Desde el punto de vista de la conversin, un Banco produce un determinado ensam-

ble de su red de sucursales, su gente y su tecnologa. As "arma", "convierte", "trans-
forma" esos insumos en un producto que denomina, supongamos, caja de ahorro.

Pero ello es slo la mitad de la tarea. Falta transformar, traducir ese producto en lo
que quiere recibir el cliente y aqu comienza el trabajo de posicionar el producto, que
consiste en que el cliente entienda, internalice, ese ensamble de redes, gente y tecno-
loga como Agilidad, Seguridad y Rentabilidad, como algo diferente a lo que le ofrecen
los dems Sistemas Oponentes Racionales, (que es realmente el paquete de valor).

Muchas empresas piensan que su trabajo slo consiste en convertir insumos. Se

equivocan. Otras suponen que su tarea es posicionar productos no muy bien converti-
dos. Tambin se equivocan.

Cada mercado requiere determinados esfuerzos de conversin y posicionamiento.

Podemos definir que existen mercados de relativo bajo esfuerzo en ambas variables,
como el caso de los commodities (as se llama a los bienes perfectamente reemplazables
o sustituibles por otros de las mismas caractersticas. Un kilo de arroz 00000 "Gallo"
es sustituible por otro kilo de arroz 00000 marca "Molinos" o un litro de agua mineralizada
"Palau" es reemplazable por otro litro "Villavicencio", o un kilo de pan ,etc). Son los
mercados denominados "Agua".

Cuando el esfuerzo de conversin es alto y supera el esfuerzo requerido de posicio-

namiento, denominamos al mercado como "Tierra", como el caso del acero.

207
 Hay mercados que exigen un altsimo esfuerzo de posicionamiento y que tienen un
bajo esfuerzo de conversin. Son los mercados "Aire". Es el caso de los artculos de
tocador, de las gaseosas, cerveza, vinos, galletas, cigarrillos, etc.

Finalmente, existen mercados que se caracterizan por una encarnizada rivalidad

competitiva y que requieren un alto esfuerzo de ambas variables, como el actual caso
de los mercados de los computadores personales, los servicios financieros ,los auto-
mviles ,etc. Son los mercados que denominamos "Fuego". Nadie sobrevive sino tiene
talento para diferenciar su Mrketing Mix.

Esfuerzos de posicionamiento

Altos Bajos

Altos Fuego Tierra

Esfuerzos de
Conversin
Bajos Aire Agua

En todos los Mercados actuales las necesidades no se mantienen inmutables; apa-

recen nuevos productos; hay un alto intercambio -no deseado- de tecnologa, aparecen
nuevos competidores, todo se transforma bruscamente.

El requerimiento de posicionamiento es cada vez ms intenso en velocidad y en

calidad. Lo mismo sucede con la conversin. Nuevas tecnologas sirven para "armar"
productos o servicios cada vez mejores, ya sea para bajar los costos o mejor satisfa-
cer a los clientes.

Con mayor o menor rapidez, casi todos los sectores experimentan una
transformacin que se caracteriza por un factor comn: una mayor in-
tensidad requerida en las funciones de posicionamiento y de conver-
sin. Todos los mercados tienden a convertirse en mercados "Fuego".

Es probable que alguna Empresa haya participado mucho tiempo en mercados "Tie-
rra" y que entonces su cultura o valores sea muy "concreta", muy con los "pies en la
tierra", muy orientada a cmo construir bien un producto. Debe esta preparada para
posicionar, pues su mercado tiende a ser fuego.

Tambin existen Empresas que han sido exclusivamente "marketineras", acostum-

bradas a trabajar en mercados "aire" y que han debido modificar violentamente su
tecnologa simplemente para seguir compitiendo. Es el caso de los Bancos, cuyo servi-
cio es hoy inentendible sin la incorporacin de los ms modernos equipos de
teleinformtica. Eran Aire y ahora son Fuego.

Por todo lo antedicho, el proceso de posicionamiento es de vital importancia para la

estrategia corporativa de la Empresa.

208
 En el punto que sigue, trataremos los pasos para definir una posicin en el Mercado.

6.2.- Proceso metodolgico de decisin para una estrategia de

Posicionamiento de una marca o un producto/servicio

Decamos en el apartado anterior que la mayora de los mercados experimentan

fuertes exigencias en trminos de conversin y de posicionamiento. Las siguientes son
caractersticas muy salientes y que denotan lo imprescindible que es -ser- para las
Empresas definir claras y eficientes polticas de Posicionamiento, si desean sobrevivir
en escenarios hipercompetitivos:

Mercados desarrollados y altamente sofisticados: pocos son los mercados "vr-

genes", es decir, que la mayora de ellos tienen caractersticas de mercados diferen-
ciados. El desarrollo de nuevas tecnologas de produccin, la transferencia de tecnolo-
ga, el esquema altamente competitivo que existe entre las empresas oferentes en un
mismo mercado, produce una constante innovacin de productos, con infinidad de
variantes, alternativas, presentaciones, etc..

Abarrotamiento de marcas: el proceso descripto produce, como es lgico, una

gran proliferacin de marcas, existiendo para cada gnero de productos, muchas deno-
minaciones que compiten dentro del mismo concepto y posicionamiento.

Presencia limitada de marcas en puntos de ventas: Los canales de distribucin

(especialmente las cadenas de supermercados) no pueden tener cobertura de todas
las marcas existentes en un mismo gnero de productos. Son contadas las marcas que
llegan a las gndolas en condiciones normales de negociacin (las que no son lderes
deben conceder importantes bonificaciones para tener presencia). Este proceso selec-
tivo de marcas, que realiza cada boca de expendio, se har ms dificultoso an, si se
tiene en cuenta el auge de los productos sin marca o con marcas privadas del comer-
cio minorista.

Semejanza de caractersticas fsicas, formales y funcionales entre los diferentes

productos de un mismo gnero. La innovacin tecnolgica y la facilidad de acceso a los
procesos productivos, han producido similitudes muy marcadas entre los productos y
marcas, de tal manera que las posibilidades de diferenciacin (al menos en trminos
fsico-funcionales) sea han reducido notablemente. Entonces, las diferencias estn
orientadas a plantearse en la dimensin psicolgica del producto.

Similitud de precios y sistemas de distribucin. Todos estos escenarios, as defi-

nidos, han producido una lgica igualacin de los precios finales de los productos, al
igual que las estrategias de distribucin, cuyas alternativas se han reducido notable-
mente, ante el crecimiento del supermercado como boca de expendio mayoritaria de
los productos de consumo masivo. (Recordar lo ledo en apartado anterior respecto del
crecimiento de estos negocios).

209
 Y, por ltimo, consumidores "saturados", o por lo menos bastante saturados de
comunicaciones comerciales. La proliferacin de las comunicaciones, en toda clase
de medios ha llegado a lmites que exigen una excelencia superior para lograr niveles
de eficiencia. Por ello, las agencias debern profundizar su creatividad para lograr
impacto-efecto en sus comunicaciones, que tendrn que ser sumamente segmentadas.

Frente a este panorama, slo aquellas marcas que hayan definido e

implementado un claro concepto y posicionamiento sern, seguramen-
te, las que sobrevivirn.

Cuando hablamos del posicionamiento de una marca/producto en el mercado, nos

referimos a:

La implementacin de un mix de estrategias que le otorguen al producto

una postura competitiva, que por la expresin de sus diferencias, objeti-
vas e imaginarias, ocupen una posicin en el espritu del consumidor.

Frente a esta definicin de Posicionamiento, anotamos algunas caractersticas:

Un objetivo: lograr una posicin

Una meta: la mente o espritu del consumidor
Un medio: el manejo de las diferencias objetivas o imaginarias a travs de
un conjunto de estrategias
Una necesidad: Una postura competitiva diferenciadora y
Un Plazo: El ms corto, a condicin de ser "los primeros". En este aspec-
to, es ms importante llegar antes que ser el mejor.

Debe plantearse una clara diferenciacin entre conceptos ntimamente ligados, pero
diferentes entre s, como lo son la Imagen de Marca, la Segmentacin del Mercado y el
Posicionamiento de un Producto.

La Imagen de Marca, es la resultante de los efectos acumulativos de las

acciones u omisiones ejercidas por los oferentes, sobre el esquema de
percepcin y predisposicin de los individuos seleccionados.

La Segmentacin del Mercado, qued dicho, implica la subdivisin de

un todo heterogneo en sub-grupos homogneos, es decir, trasladar las
diferencias entre los consumidores como diferencias de la demanda del
mercado.

El posicionamiento de una marca/producto, implica ms que la fijacin de una ima-

gen, mediante una estrategia de comunicaciones, o una visualizacin geomtrica de
relaciones entre los atributos a marcas (mapping) o el anlisis de una serie de algoritmos
o los programas de computacin que los hacen posible. Es una verdadera Filosofa de
accin sobre el mercado (similar al concepto filosfico del Mrketing), que debe engloblar
al conjunto o mix de estrategias (marcas, envase, comunicaciones, distribucin, etc.)

210
 En la actualidad ya no alcanza con la consabida poltica del "yo tambin", que impli-
caba la simbiosis del producto con el beneficio esperado, es decir, la "proposicin
nica de ventas" -tpica de todos los cursos de ventas- que nos propona la segmenta-
cin por beneficios. Las estrategias de "Kolynos con fluor", de la "Mxima",la "mejor",
deben dejar paso a la articulacin de la triloga entre el posicionamiento de la marca, la
segmentacin del mercado y la personalidad de marca, sello distintivos, de las razones
del "cmprenos a nosotros".

Esta triloga (ver Grfico N 1) que crear un vnculo psicolgico con el consumidor,
tendr como objetivo dominar el esquema de percepcin y preferencias del mismo.

Asimismo, debe tenerse en cuenta que el posicionamiento de una marca/producto

en el mercado, surgir como consecuencia del desarrollo del Posicionamiento Cientfi-
co, que implica la aplicacin de tcnicas de anlisis cuali-cuantitativas (grupos de
indagacin, anlisis multivariados, mapping perceptuales), y el Posicionamiento Creativo,
variable de decisiva influencia en todos los aspectos estratgicos a implementar.

Pocas empresas han implementado una estrategia de posicionamiento de su mar-

ca/producto (Ver Grfico N 2). Otras han estado trabajando con un posicionamiento
implcito, ya que en su mayora han sabido diferenciar los productos, comunicando sus
ventajas al consumidor, pero no lo han hecho siguiendo un mtodo de trabajo que les
haya permitido analizar todas las variantes interactuantes y el anlisis de cada poten-
cial de posicionamiento.

Y un gran nmero de empresas, todava no se han preocupado por la definicin de

un concepto y posicionamiento de producto.

La implementacin de una estrategia de posicionamiento requiere la utilizacin de

una metodologa de trabajo que contenga el anlisis de todas las variables interactuantes
en el esquema de las estructuras de percepcin y preferencias de los consumidores, la
aplicacin de tcnicas de investigacin y anlisis cuali-cuantitativas, la evaluacin de
las alternativas estratgicas de posicionamiento, en funcin de dichos estudios y de
las posibilidades de los recursos empresarios y por ltimo el proceso decisorio sobre
cual ser la alternativa a seguir.

En el grfico denominado "Proceso metodolgico para una estrategia de Posiciona-

miento", que se incluye en la pgina siguiente, se describe un proceso metodolgico de
decisin sobre una estrategia de posicionamiento, que abarca todas las etapas descriptas
en el prrafo anterior.

Antes de comenzar a desarrollar este proceso metodolgico, la Ctedra quiere hacer

una reflexin dirigida particularmente hacia los estudiantes en su prxima funcin de
dirigentes de Empresas chicas y medianas, habida cuenta de las limitaciones presu-
puestarias que en general se encontrarn en su vida profesional. Normalmente, surgen
dificultades para encarar estudios, realizar investigaciones, anlisis y tambin por no
contar con personal especializado, que pueda disponer de tiempo para la planificacin
estratgica, en virtud de las mltiples actividades que deben desplegarse en la coyun-
tura diaria.

211
 Si bien las restricciones presupuestarias significan un freno a la aplicacin de tcni-
cas marketineras, como las que se incluyen en esta trabajo, debe entenderse que el
responsable del rea comercial de toda empresa, por pequea que sea, debe tratar de
perfeccionar sus conocimientos cientficos, de forma tal, que le permita al menos saber
que si bien no se hace todo lo que se debera hacer, se conoce lo que es correcto hacer
y aunque slo sea en gabinete, se realizarn los anlisis a nivel de hiptesis, de posibi-
lidades de ocurrencia. Realizar estos anlisis, con la mxima informacin posible a las
condiciones presupuestarias, ser de suma utilidad para comprender los comporta-
mientos del mercado y sus consumidores, las estrategias y acciones de la competen-
cia, y los posibles cursos de accin alternativos que podran existir para los "limitados"
recursos.

Teniendo un panorama de la totalidad de los aspectos que estn en juego en un

anlisis de posicionamiento, ser ms fcil elaborar estrategias, tcticas y logsticas,
cualquiera sea el nivel de la empresa de que se trate. Hecha esta reflexin, comenza-
mos a desarrollar el proceso metodolgico de decisin sobre una estrategia de posicio-
namiento marca/producto, en funcin de lo descripto en el grfico siguiente.

Etapa I: Conceptualizacin de las Variables intervinientes en la

Psicologa del Consumidor

En el anlisis de la estructura de percepcin y preferencias de los consumidores

intervienen numerosas variables, que deben ser incluidas en un estudio de posiciona-
miento.

a.- Presencia Mental de Productos:

Todos los consumidores ante una necesidad, objetivo, situacin de consumo, mo-
mento en su ciclo de vida o situaciones temporales particulares, tienen una presencia
mental de productos. A muchos de nosotros nos sucede, por ejemplo, que durante el
perodo de vacaciones planificamos nuestra vida para el ao prximo, mientras hace-
mos descansar la mente y slo pensamos en el tiempo que har en las prximas horas.
En ese perodo planeamos actividades a desarrollar a partir de marzo. Las ms de las
veces lo hacemos en forma inconsciente, aunque muchas otras lo hacemos en forma
consciente y compartida.

De igual manera programamos encarar el arreglo de la casa (cocina, bao, dormito-

rios, living) o el cambio de los muebles o una mudanza. Es decir que en funcin de las
posibilidades presupuestarias, por determinar una variante de ajuste, estructuramos
en el inconsciente un rbol de decisin, con alternativas sustitutas entre s de com-
pras, consumos, etc..

Nuestro producto: tiene presencia en la mente de los consumidores frente a esas

determinadas situaciones? hemos desarrollado algn tipo de accin comunicacional o
de promocin directa para tener presencia mental? realizamos o implementamos di-

212
chas acciones en los momentos oportunos, cuando el consumidor planifica los consu-
mos, las compras? Estos interrogantes nos lo debemos plantear y, si la respuesta es
negativa, buscar las razones del por qu?

b.- Atributos/propiedades del producto:

Aparentemente la cuestin de saber qu caractersticas o factores del producto se

deben transmitir, se resolvera mediante un simple listado de atributos fsicos, dado
que se trata de diferenciar a los medios en funcin de sus caractersticas tcnico-
fsicas para comunicarlas.

Sin embargo, a poco que se profundice se descubre que el asunto no es tan sencillo.

Toda propiedad fsica de un producto (ej.: tamao peso, color, etc.), es algo en s
misma, que se puede mostrar o descubrir objetivamente. Podemos percibir de qu
tamao es un producto, qu color tiene, cunto pesa y cul es su gusto.

Esto sera lo que generalmente se pretende transmitir concientemente.

Pero el problema no se circunscribe tan slo a que toda propiedad fsica

es algo en s misma, ya que adems de eso, es un indicador de otro
atributo o propiedad, por ejemplo, de tipo simblico psicolgico, etc.
que se le quiere adscribir.

Las caractersticas de un producto son las cualidades percibidas del mismo que
transmiten los beneficios. Por ejemplo, el tamao diminuto, chato (propiedades percibibles
objetivamente), de una calculadora est indicando la posibilidad de su transporte en el
bolsillo del estudiante, es decir, su beneficio de ser porttil.

Adems, y muy frecuentemente, toda propiedad fsica es depositaria de las expecta-

tivas positivas o negativas del consumidor para con el producto. Siguiendo con el
mismo ejemplo, aquel estudiante que lleve su calculadora en el bolsillo del guardapolvo
,es un ser moderno, prctico, "con acceso al mundo tecnolgico".

El esquema que sigue simplifica estos conceptos:

Propiedad fsica Beneficios que Beneficios que Expectativas positivas

en s misma se le adscriben se le adscriben negativas que se le cargan

Calculadora chata Porttil Porttil Propietario moderno

En consecuencia, no basta saber qu cualidades fsicas se podran transmi-

tir, sino qu se va a indicar con ellas y qu contenidos es posible que el
consumidor deposite en tales caractersticas.

213
 Fabricar una calculadora chata es un problema de conversin. Que los consumido-
res traduzcan esa caracterstica en beneficios de portabilidad y de propietario moderno
es una tarea de posicionamiento.

Cuando existe coherencia entre lo que la empresa desea transmitir y lo que el con-
sumidor deposita en el producto, significa que se domina la situacin, en caso contra-
rio, la situacin es sumamente riesgosa, ya que transmitir una caracterstica por ms
diferenciadora que sea, sin conocer qu es lo que se deposita, puede resultar altamen-
te negativo para nuestro producto.

Debe conocerse cules son las expectativas que el consumidor deposita en el pro-
ducto, y cmo neutralizar las mismas, si no coinciden con nuestros atributos del pro-
ducto.

En realidad, para obtener el dominio global del problema, evitando este tipo de "filtra-
ciones", que pueden conducir a gruesos errores de estrategia, es necesario desarrollar
el modelo ms complejo posible de los contenidos que supone cualquier objeto -pro-
ducto.

Debe tenerse en cuenta que la percepcin de toda cualidad/atributo de un producto,

produce necesariamente relaciones de comparacin, que implicarn situaciones de
semejanza y de diferencias simultneamente. Mediante la semejanza, la propiedad
fsica hace que el objeto-producto pertenezca a una clase o gnero de productos.
Mediante sus diferencias, la propiedad fsica permite distinguir el objeto-producto como
algo especfico.

A travs de sus propiedades semejantes el objeto-producto se reviste de propieda-

des sustitutivas, puesto que dos o ms objetos semejantes para una misma funcin se
excluyen mutuamente.

A la inversa de sus propiedades diferenciales, el objeto-producto se reviste de pro-

piedades combinatorias o complementarias, puesto que aquello que lo diferencia per-
mite el cumplimiento de funciones distintas.

Como observamos al hacer referencias a las funciones, estamos sealando que las
propiedades fsicas de un objeto-producto son indicadores de otra clase de propieda-
des, a saber, las propiedades funcionales.

Desarrollar particularmente el anlisis de las propiedades de un producto, insumira

un espacio desmesuradamente extenso para los conocimientos que deben captar los
estudiantes de Administracin de Empresas, no as los que requiere una especializa-
cin en Mrketing, razn por la cual, sintetizamos seguidamente la clasificacin y
conceptualizacin de cada una de las propiedades de un producto, que deben ser
tenidas en cuenta en un anlisis de concepto de producto y posicionamiento.

214
 Clasificacin y concepto de las propiedades de un producto
Tipo de Clasificacin Conceptualizacin
Propiedad

1.- Fsicas Intrnsecas o de conteni- Materiales, tamao, peso, color, materias primas, for-
dos. mulacin, dureza, etc.

Extrnsecas o morfol- Forma, modelos, detalles, estticos, diseo.

gicas.

2.- Funcionales De Objeto. El producto en funciones modifica a los objetos (mun-

do exterior), y a los sujetos (consumidor). Ej.: una za-
patilla modifica el suelo (objeto) al hacerlo ms mulli-
De sujeto. do, higinico, de temperatura aceptable y al pie (suje-
to) al hacerlo mas resistente.

3.- Situacionales De representacin co- Tanto las propiedades fsicas como las funcionales
municacional (cuando se son percibidas y asociadas a cricunstancias espec-
ve el producto en un avi- ficas y no en abstracto o a una situacin
so).

De representacin mental Varan de importancia segn cul sea la "situacin"

(cuando se piensa o ima- de relacin con el usuario.
gina el producto).

De motivacin (cuando se De ello depender qu caracterstica fsica y/o fun-

siente su necesidad). cional se deben potenciar en cada "situacin".

De compra (cuando se lo
tiene en las manos y se ob-
servan sus detalles).

De prueba (cuando se o
usa por primera vez).

De uso (cuando se perci-

ben sus propiedades fun-
cionales en lugar, momen-
to, ocasin).

4.- Psicosociales De Pertenencia Cuando un aspecto o cualidad parcial del producto

(metonmicas). explica el todo Imagen del usuario real.

De referencia Cuando la cualidad es asignada "desde afuera" (pres-

(metafricas). tigio, status) Imgen del usuario ideal.

5.- Lingsticas De indicacin. Sintetizador semntico de todas las restantes.

Nombre de marca.
Logotipo.

De valoracin. Slogans. Apelaciones comunicacionales.

6.- Econmicas Precio. Valor de cambio de todo objeto-producto.

Rendimiento (relacin cos-

to, duracin, resistencia).

215
7.- Axiolgicas o Efecto que se pretende cristalizar para cada una de
Valorativas. las propiedades Ej.:

Valor de uso a travs de las funcionales.

Valor esttico a travs de las morfolgicas.

Valor social a travs de las metafricas (usuario ideal).

c.- Importancia relativa de cada atributo

El paso siguiente es determinar cul es la importancia de cada atributo, es decir,

cul es el peso que tiene cada atributo o cules son los atributos definidores de la
compra del producto. Se trata de definir aquellas caractersticas determinantes que
probablemente sean determinantes en la eleccin del comprador. En otras palabras la
combinacin del listado de atributos o su definicin de peso relativos nos deben dar la
definicin del producto ideal.

d.- Presencia mental de marcas

Otra variable es la presencia mental de marcas que todo consumidor tiene en esa
percepcin del mundo competitivo; dentro de la presencia mental de marcas debemos
definir la imgen y la personalidad de las diferentes marcas que compiten.

e.- Hbitos de compra y consumo

Otra variable son los hbitos de compra y consumo. Es imprescindible para todo
anlisis de posicionamiento, precisar los hbitos de compra y consumo, la definicin de
los lugares de compra, la frecuencia, la cantidad, determinar quines son los usuarios,
etc. y dentro de los hbitos de consumo, los modos, momentos y las situaciones mis-
mas de consumo.

f.- Perfl caracterolgico de los segmentos del mercado.

Y, por ltimo, todo lo relativo al perfl caracterolgico de los consumidores, todos

aquellos rasgos socioeconmicos y demogrficos, cules son los beneficios bsicos
que el consumidor busca para la compra del producto y la radiografa del estilo de vida
de los consumidores.

Estas, sintticamente, son las variables interactuantes en la psicologa del consumi-

dor.

Pero la problemtica del posicionamiento no se agota en el anlisis de las variantes

interactuantes sino que presenta otros problemas que debemos definir. Por ejemplo:

- Cmo es el esquema de percepcin en el proceso de decisin de compra. Cmo el

consumidor percibe las diferencias entre los productos en un campo de anlisis
determinado, si ese campo de anlisis se compone de muchas dimensiones.

216
 - Si esas dimensiones son conocidas o desconocidas al consumidor.
- Si se puede medir en escalas las actitudes del consumidor.
- Si se puede relacionar esas mediciones entre s de forma de materializar sobre
cada dimensin su escala de representacin entre un espacio multidimensional,
donde se representa la dupla consumidor-producto por un punto.
- Se puede medir significativamente las diferencias entre los productos?

El desarrollo del anlisis psicolgico aplicado al Mrketing y la reciente utilizacin

de tcnicas de la Psicologa Matemtica y el Anlisis Multivariado, nos permite cons-
truir hiptesis psicolgicas que pueden responder a todos estos interrogantes plantea-
dos. Por supuesto, la Ctedra comprende que un estudio de esta envergadura excede
largamente lo requerido para los estudiantes, pero por aquello de que es necesario
conocer -al menos- lo que es correcto hacer -aunque el cmo hacerlo sea trabajo de
otras profesiones-, se incluye este material.

Etapa II: Investigacin Cuali-Cuantitativa del Consumidor

En esta etapa de investigacin debe quedar claro cul es el concepto del producto y
cul es el posicionamiento de la marca del producto.

Comencemos por saber cul es la informacin que nos debe proveer la Investiga-
cin de Mercado para poder hacer un correcto posicionamiento del producto.

En primer lugar se debe definir cul es el concepto del producto.

Cuando hablamos del concepto del producto, estamos significando la inclusin del
producto en un conjunto o clase de pertenencia. Es preciso definir:

- Con qu contenidos manifiestos y latentes el producto se encuentra incorporado

en el conjunto de productos existentes.
- Qu nombre y definicin mejor se asocian al producto.
- Qu significaciones psicolgicas y sociales tienen/tendrn dichas rotulaciones.

La Investigacin Cualitativa, donde debe analizarse el concepto de producto, debe

darnos la siguiente informacin:

- Existencia y resolucin de los conflictos o frenos al uso/consumo del producto.

(Grfico N 3).
- Definicin de las tipologas de productos. (Grfico N 4).
- Funcin tcnica del producto. (Grfico N 5).
- Funcin psicolgica del producto.
- Imgen del producto ideal. (Grfico N 6).
- Imgen de marcas. (Grfico N 7).
- Proceso de compra. (Grfico N 8).
- Resolucin comunicacional. (Grfico N 9).

217
 Se propone para cada uno de estos puntos un ejemplo de presentacin de informa-
cin en una investigacin realizada por Texas Instruments, efectuada para calculado-
ras de bolsillo y calcula doras cientficas comerciales.

A continuacin, y en pginas sucesivas, se explicitan los grficos mencionados en

prrafos anteriores, basados, se reitera, en la Investigacin para la mencionada Em-
presa.

Grfico N 1

- Mercados desarrollados y sofisticados.

- Abarrotamiento de marcas.
Probables - Semejanza de caractersticas fsicas, formales y funcio-
Escenarios nales.
- Similitud de precios y sistemas de distribucin.
- Presencia limitada de marcas en gndolas.
- Consumidores "saturados" de comunicaciones.

Posicionamiento de la Marca/Producto

Personalidad Segmentacin
de marca del mercado

Posicionamiento Tcnico Mapping

Posicionamiento Creativo Lenguaje

218
 Variables Intervinientes en Investigacin Cuanti-Cuali Alternativas Estratgicas Decisin sobre
la Psicologa del Consumidor del Consumidor alternativa a seguir

Estructura de percepcin y pref. Evaluacin de:

Existencia y resolucin Imitacin de po-
Presencia mental Arbol de decisin de conflictos siciones existentes. Recursos:
de productos
Definicin de las Tipo- Dinmica del Desarrollo de posi- Tecnolgicos
Dimensin Fsica logas de Productos Posicionam. ciones mal explota- Comerciales
Atributos/Prop. CONCEPTO das. Econmicos
del Producto DEL Funcin Psicolgica
Dimensin PRODUCTO del producto Desarrollo de Situacin Competitiva:
Psicolgica NUEVAS posiciones.
Imagen del Fortalezas y debilidades
Importancia producto ideal Dinmica del Mercado
relativa de Producto IDEAL Evaluacin Competencia actual y po-
cada atributo Imagen de marcas tencial
Riesgos Ciclo de vida del producto

219
Presencia mental Imagen Psicologa ms Proceso de compras Sombrilla de marca
de marcas Personalidad Psicol. Matemt.
de Marca ms anlisis Resolucin Comuni- Confusin
multivariado cacional Canibalismo Evaluacin de cada alter-
Lugar, frecuencia, innovacin nativa de posicionamien-
cantidad y usos MAPPING to
Hbitos de compra PERCEPTUAL
y consumo
Modos, momentos Inventario de
y situaciones Posicionam. posicionamiento
de la
Rasgos de NSE y marca/prod. "Huecos" de
demogrf. posicionamiento
Perfil caractero-
lgico Beneficios Conformacin de grupos Proceso Metodolgico para una Estratgia de
bsicos buscados homogneos-segmentos
Posicionamiento
Estilo de vida Grfico N 2
 Grfico N 3 - Existencia y Resolucin del Conflicto

Oposicin significante bsica

+ -

Valoracin Pragmtica Valoracin Teleolgica

De Sujeto De Objeto

- Esfuerzo Practicidad Simplificacin Fantasa de sustitucin del

- Tiempo Agilizacin hombre por la mquina:
- Seguridad Exactitud

- "Piensa por la persona"

- "Se inventar una computa-

dora que domine al hombre"

Temor a castracin
Cerebral y/o Espiritual

Liberacin de recursos para Humanismo Autoritarismo

invertir en mayor desarrollo

Dominio del hombre Dominio de la mquina

sobre la mquina sobre el hombre

Resolucin Si la tcnica convierte Recuperar la Multiplicar las posibili-

del Conflicto al hombre en objeto es intencionalidad dades de realizacin
porque: del hombre.
+ instrumento
- intencionalidad

220
 Grfico N 4 - Definicin de las tipologas de productos, producto ejemplo:
calculadoras de bolsillo/cientficas

A.- De bolsillo Cientficas Comerciales Programables

s Uso masivo. Uso selectivo. Identificada por la cinta Desconocimiento o

e Marco no calificado. Usuario calificado (es- impresora: Registro/ con fusin conceptual.
g Sencillez de manejo. tud. profesional) control. Mxima capacidad
No indispensable. Mayor amplitud funcio- Mayor tamao (de me- operativa y compleji-
n Prcticas: Menor es- nal sa). dad de manejo.
fuerzo. Utilidad especfica tc- Minicomputador. Usuario altamente ca-
C Deseo de poseerlas nico-funcional. Imagen de capacidad lificado.
a casi como juguete. Sm- Dificultad de manejo. operativa limitada. Precio alto.
p bolo de modernidad. Asociados a: Asociadas a mayor ta-
a Clculos sencillos dia- Clculos tcnicos- - de Memoria mao.
c rios. cientficos. - de programac. Lugar de uso fijo.
i Compras/Ventas/Tu- VALORACION Mayor tamao. Las debe operar "un es-
d rismo/Contabilidad do- PRACTICA Pantalla de TV. pecialista".
a mstica. Menor esfuerzo y tiem- Banco de informacin. Se le asigna tareas
d Accesorio funcional de po. Rechazo al uso en ho- "mgicas".
la vida moderna que se Mayor seguridad. (ver gares. Deslumbran.
O integra a la indentidad G.3)
p corporal del usuario (se Aprovechamiento ra- Valor ldico comple-
e la lleva como un bol- cional de la intelig. mentario entre profesio-
r grafo). Pradigma de producto nales
a para estudiantes.
t
i
v
a

B.- (+) (-) C.- Porttiles vs. Mesa

s 1.- Elctricas s
e No fallan No porttiles e Accesorio personal Herramienta
g Econmicas No prcticas g de trabajo.
Antiguas
n n
2.- Pila comn Practicidad Fcil digitacin.
S Ms modernas Riesgo de E t Asociadas a
i Porttiles Abastecimiento a impresoras.
s Gasto Adicional m
t. a
Tendencia a asociar menor tamao
3.- Pila alcalina
con mayor modernidad y mayor cali-
E No se sulfatan (menor Mayor costo de recambio. o
dad tecnolgica
n riesgo de estropear la
e mquina)
r Mayor duracin.
g 4.- Solares
Muy modernas. Escaso conocimiento.
t Imagen del Futuro. Funcionan con luz artifi-
i Ms econmicas. cial?
c
o

221
 Grfico N 5 - Descripcin de las funciones fsicas y psicolgicas (Hoja N 1)

Propiedades Clculadora Valor Implcito Comerciales

de Bolsillo Valor Implcito

Intrnsecas (De Carcaza metlica Duracin Visor de fcil lec- Comodidad

contenido). Visor de fcil lec- Comodidad tura Seguridad
tura. Teclado sen- Seguridad Teclado
(I) Fsicas

sible. Preciso

Extrnsecas Diminuta, chata Porttil Pequea comp. Esttica

O morfolgicas. compacta, buena Esttica Impres. Cinta an- Modernas
terminacin y di- Posesin c/jugue- cha. Control
seo atract. te Cmodas

Subjetivas Economiza es- Comodidad Sencillez de Ma- Cmodas

fuerzo Prcticidad nejo. Funcionalidad
Exactitud Seguridad
(II) Funcionalidad

Control Administrarse Velocidad ope- Rapidez

controlarse rativa.

Objetivas 4 operac. Organizac. y con- Op. contables Control

aritmticas trol en adminis- Op. aritmticas Rapidez
"Estn ah" inde- Teclado trac. (Defensa Memorias Comodidad y ne-
pendientes de psicolgica) cesidad
una valoracin.

De uso Transaccionales. Organizacin y Registro y clcu- Modernizacin

(III) Situacionales

Comerciales sim- control en ad- lo comercial en Agilizacin de

ples. ministrac. (defen- situaciones es- funcionamiento
Contabil. hogare- sa psicolgica) pecficas. operativo comer-
a. Clculos en Ms moderniza- cial.
viajes al ext. y en cin de la vida
lugares de com- cotidiana.
pra.

De pertenencia Usuarios no cali- Masividad. Comerciantes. Exigencia ope-

(IV) Psicosociales (*)

(Imag. de usuario ficados. Para uso rativa

real) extralaboral.

De referencia Indiv. inteligentes, "Acceder" C o m e r c i a n t e Actualizacin

(Usuario ideal) dinmicos actua- Jerarquizarse moderno. Perfeccionami-
lizad. ento.

(*)
Desde la ptica de los Usuarios

222
 Metonimicas Tamao reducido Integracin al es- Cinta impresora Control
quema corporal. Registro
(*)
(V) Retricas

Metafricas (1) (2) Tecnificacin del Prestigio

comercio.

(1) Imgen de producto fantaseada: "Mquina piensa por uno"

(2) Asimilacin c/cerebro electrnico. Activa conflicto bsico (dominio).
(*) Desde el producto en s mismo.

Indicacin Popularidad del Calidad Conocimiento de Confiabilidad

nombre/marca. Respaldo nombre de mar-
(VI) Lingusticas

Logo reconocido. (Emociona) ca basado en Respaldo

trayectoria.

Valoracin Slogans. Publici- C o n f i a b i l i d a d . Publicidad grfi- Respaldo de mar-

dad en TV. Respaldo. Identi- ca. ca
dad de marca Promocin Venta
personal.

Precio Costo inicial ac- Motiva de termi- Precio accesi- Uso

(VII) Econmicas

cesible. nacin de com- ble. Masivo

pra. Servicio
Masificac.

Rendimiento Costo y duracin Calidad Duracin Bien de capital

de pilas bajo lar- Service Respaldo
ga vida til.

Valores que co- Uso infrecuente. Consumismo Modernidad

(VIII) Axiolgicas

munica el prod. Uso frecuente. Practicidad Prestigio

Modernismo Practicidad
Mundo Tecnol.
Autocontrol

223
 Grfico N 6: Imagen ideal del producto.
Producto ejemplo: Calculadora Cientficas.

Secundarios Universitarios Profesionales

Tamao reducido chato. Tamao reducido, chatas. Mxima especializacin funcio-

Funciones algebraicas trigo-
nomtricas.
Sencillez de manejo.
Notacin directa.
Costo accesible.
Funcin ldica (juegos) comple-
mentaria.
Inclusin de accesorios (reloj,
temperatura).
Imagen de producto asociada a
seguridad subjetiva y situacio-
nes de logro.
(Aprobar exmenes).
Pilas eternas
Digitacin segura. nal (implica + rentabilidad de in-
Adecuacin Exhaustiva de fun- versin). Herramienta prof. es-
ciones a necesidades de cada pecfica. Alta tecnologa.
especialidad. Sencillez operativa. Visor de fcil lectura.
Accesorios acoplables (Bsica- amplitud de memoria.
mente impresora). Visor ded f-
cil lectura. Mxima capacidad de
dgitos.
No obsolescencia a mediano pla-
zo.
Costo accesible. Apagado auto-
mtico. Segmentacin para dis-
tintas carreras. El subsdegmento
de las carreras tcnico-cientf.
idealiza las calculad. program.

1.- Marca B 1.- Marcas A y B 1.- Marcas A con accesorios

2.- Marca C 2.- Marca C acoplables
3.- Marca C 2.- Marca B

Grfico N 7: Imagen de marcas

Producto ejemplo: Calculadoras de bolsillo/cientficas.
Pblico Marca B Marca C

Estudiantes Liderazgo. Pionera en el mercado local. Compite con B.

Secundarios Innovadora (juegos, accesorios). Identidad publicitaria asociada al TV co-
Padres Lo japons. Calidad respaldo/seriedad/ lor.
confianza. Motivacin de compra "consumista".
Simplicidad de manejo. Calidad aceptable.
Masividad accesibilidad. Lo japons.
Lnea muy completa. La industria electrnica.
Diversidad de modelos. Lnea completa.
Cristaliza el ideal de producto fantaseado.
Idealizacin potenciada en NO POSEE- Dficit
DORES. Falta de provisin en rubro accesorios.

Universitarios Popular/masiva. Identidad public. Carece de prestigio. S/

Accesible por masific. imagen definida. Sin identidad tecnolog.
Buena relacin precio/calidad. Sencillez
de manejo.

Profesionales Dirigida al pblico masivo. Conocimiento Se dirige a competir con B en mercados

de lnea completa. No cristaliza imagen
de producto complejo. Muy simple. Pre-
cio = a calidad tecnolgica. Tipificada
como calculadora de bolsillo.
no profesionales. Calidad aceptable. L-
nea completa. Los modelos cientficos no
son complejos.
Ventaja diferencial:
Indicador del nivel de pilas.

224
 Grfico N 8: Proceso de Compra
Producto ejemplo: Calculadoras de bolsillo/cientficas.

Segmento Pblico Estudiantes Padres Estudiantes

Secundarios Universitarios

1.- Consumista de- Ganar seguridad. Apoyar el hijo en Contar con una he-
Motivaciones seo como juguete. Emulacin. los estudios. rramienta de trabajo
2.- Practicidad, aho- idnea.
rro de tiempo y es-
fuerzo.

Frenos - Conflicto bsico Conflicto bsico.

- Poder adquisitivo Temor de que el
- No percepcin de hijo no desarrolle
beneficios del prod. "rapidez mental".
Temor a que la ex-
trave.

Eleccin de Imagen de marca Imagen de marca Imagen de marca Contemplan la rela-

marca preexistente. preexistente. preexistente. pre- cin precio/calidad/
Puntos de venta. Publicidad en TV. cio. Recomenda- prestaciones/servi-
Emulacin de pares. Emulacin de pa- cin del vendedor. cio/garanta.
Precio. res. Precio. El hijo acta como Racional.
agente de compra.

Rol del precio Acta como lmite a Lmite presupues- Importante varia- Indica calidad.
eleccin de marca tario. ble para segmenta-
preconcebida. cin.

Lugar de com- Puntos de Venta. Especficos o i- Especficos o i- Especficos (oficia-

pra Inespecficos que nespecficos. nespecficos. les) que brinden in-
ofrezcan variedad de formacin tcnica.
modelos.

Influyentes Publicidad Pares Terceros de con- Pares.

Promocin en punto Vendedores fianza. Docentes Profesio-
de venta. Hijos. nales.
Presencia en vidrie- Vendedores.
ras.
Eleccin de pares.

225
 Grfico N 9: Resolucin Comunicacional
Producto ejemplo: Calculadoras de bolsillo/cientficas.

Secundarios Pblico Universitarios Profesionales

Visualizan la calculado- Medios masivos. Folletera en puntos de Publicidad directa por

ra situacin de uso y la venta, sobre gama de promocin tcnica. Fo-
relacionan con la ima- Hacer mensaje muy ra- prestaciones y modelos. lletera c/informacin
gen de usuario/estud. cional y a la vez emoti- Hacen un anlisis de in- completa sobre funcio-
vo. formacin individual y nes y beneficios dife-
Se debe insertar la co- minucioso. renciales de modelos y
municacin en espa- Otorgan importancia a marcas.
cios/medios que el estu- los lderes de imagen. En puntos de venta debe
diante perciba como es- Validez de la publicidad insertarse publicidad Cursos de aprendizaje
pecialmente dirigido. testimonial. grfica. en colegios de gradua-
dos.
Neutralizar la oposicin Dan importancia a la fa- Medio importante: Re-
de figuras de autoridad. cilidad de manejo. vistas universitarias. Estilo muy prctico de
Imagen de tecnologa. las comunicaciones.
La asocian c/momentos Revistas tcnicas.
de graduacin (regalo).
Seccin especializada
en diarios. Seriedad.

Ahora bien, la problemtica de posicionamiento implica el uso de una

gran cantidad de variables. En efecto, la medicin de actitudes, percep-
cin y preferencias, la definicin de tipos o segmentos, etc., que confor-
man el anlisis de posicionamiento, requiere un vasto caudal de infor-
macin.

Los mtodos de la psicologa matemtica nos ayudan a la solucin. La psicologa

matemtica mediante la aplicacin de mtodos matemticos, nos permite estudiar pro-
blemas psicolgicos.

Qu es el mtodo multivariable?

Segn Kendall, un estudioso en la materia, todo mtodo estadstico que simultnea-

mente analice ms de dos variables en un muestreo de observaciones, puede incluirse
en el anlisis multivariado. Es decir que, en general, cualquier anlisis simultneo de
ms de dos variables, es parte del anlisis multivariable.

Los mtodos multivariables permiten establecer a partir de datos numerosos ciertas

relaciones y leyes operativas, investigar estructuras latentes y ensayar diversas ma-
neras de organizar dichos datos en estructuras conocidas y finalmente utilizarlos, por
un lado transformndolos y presentndolos bajo una forma nueva, y por el otro, redu-
cindolos sin perder la informacin inicial hasta constituir con ellos un resumen relati-
vamente exhaustivo del conjunto de partida habitualmente complejo y con informacio-
nes redundantes.

226
 De esta manera, el anlisis multivariable ayuda al hombre de Mrketing a utilizar
eficazmente masas de informacin que evidentemente no puede aprehender globalmente.

Cmo se clasifican los mtodos multivariables?

La clasificacin de los mtodos multivariables depende inicialmente si son algunas

variables independientes de otras. Si existen variables de dependencia, los mtodos
los llamaremos mtodos explicativos. Si todas las variables que interactan en el pro-
ceso son independientes, los llamaremos mtodos descriptivos.

Veamos el siguiente grfico denominado:

Clasificacin de los mtodos multivariables

Son algunas de las variables

dependientes de otras?

SI NO

Mtodos de Mtodos de
dependencia interdepend.
(explicat.) (descriptivo)

Cuntas variables Son mtricas

son depend.? las entradas?

Una Varias SI NO

Anlisis Escalas
Factoriales Multidimensin
Es Son NO mtricas
mtrica? mtricas? Anlisis

Escalas Anlisis
SI NO SI NO Multidimensin Estructural
mtricas Latente
Regresin Anlisis Anlisis Anlisis
Mltiple Discriminan- Multivariable Cannico
te mltiple de varian-
za

Como se observa, los anlisis multivariados, adems de clasificarse en variables

independientes o dependientes, se clasifican si la relacin de dependencia es de una
sola variable, si es de ms de una variable, y si los datos de entrada al anlisis son

227
datos mtricos o son datos cualitativos. Decimos datos mtricos cuando son medibles
por una cifra y datos cualitativos cuando, por ejemplo, expresamos:

"Ud..., ante estas marcas "A" y "B", cul de las dos le parece que es la
que mejor se comporta en este atributo?", a lo que el individuo contesta
"la marca A".

En este caso, esta relacin de semejanza, es entonces un dato cualitativo de entra-

da o la variable.

Cuando en una escala de medicin de actitudes preguntamos

"En una escala de 0 a 10, que nota le pondra a este atributo para esta
marca?" . "8", responde el consumidor.

Queda claro, entonces que estamos hablando de una variable mtrica. Los mtodos
multivariables entonces se clasifican si usan ms de una variable y si los datos de
entrada son mtricos o son cualitativos.

Ahora veamos la aplicacin de todas estas investigaciones multivariables

en el campo del Marketing.

Los mtodos Explicativos (de variables dependientes):

- De Regresin Mltiple sirven para:

Predecir Ventas
Participacin futura de Mercado
Predecir conducta de compra

- Los de Anlisis Discriminante Mltiple para:

Predecir comportamientos de compra futuros a partir de diferencias socio-econ-
micas o de hbitos de compra.

- Los Anlisis Multivariables de la varianza para:

Modelos simulados de Mercados de Prueba, y

- Los de Anlisis Cannico para:

Detectar los efectos producidos por las comunicaciones en trminos de inters,
actitud, concrecin, recuerdo, accin y sus consecuencias mltiples.

En el grfico de la pgina siguiente explicamos la utilidad de los mtodos deductivos

en el campo del Mrketing:

228
 Mtodos Deductivos

Anlisis Anlisis Anlisis de Escalas Anlisis de

Factorial de Grupos Multidimensionales Estructura latente

Mtricas No Mtricas

De De
Semejanza Referencia

- Extraer dimensiones latentes de preferencias.

- Medir comparativamente imgenes de marca.
- Separa y analizar diferentes grupos de variables y/o consumidores.
- Identificar atributos/propiedades fundamentales para un producto.
- Analizar semejanzas/ preferencias de atributos o marcas y de atributos y mar-
cas.
- Ubicacin dimensional de las marcas/productos y atributos en funcin de un
conjunto de factores independientes.
- Detectar "huecos" existentes en el mercado.
- Hacer un inventario de posicionamiento de las marcas propias y ajenas en el
mercado.
Que es la base de informacin para POSICIONAR UN PRODUCTO Y SEGMEN-
TAR UN MERCADO

A continuacin vamos a desarrollar sintticamente algunos de los mtodos ms

usuales en el anlisis de posicionamiento del mercado, haciendo una breve descripcin
tcnica de ellos y fundamentalmente su aplicacin en un estudio.

Presentaremos para el anlisis factorial de correspondencia y anlisis mul-

tidimensional, un caso sobre un producto masivo como son los edulcorantes, y para el
anlisis de grupos (tambin conocido como Cluster Analysis), una cera en aerosol para
muebles.

Anlisis Factorial

Sntesis conceptual

Concepto: tcnica multivariable que permite conocer las interrelaciones entre todas
las variables incluidas en el anlisis de un producto, convirtindolas en simples
indicadoras de UNO o MAS FACTORES FUNDAMENTALES.

229
 Hiptesis: si hay una interdependencia entre un conjunto de variables manifestadas
u observadas, ello se debe a algn elemento ms fundamental (latente) que dicha
similitud.

Requerimiento: QUE TODAS LAS VARIABLES SEAN METRICAS E IN-

TERDEPENDIENTES.

Permite: una mejor comprensin del anlisis, al reducir los datos a un nivel de
comprensin humana (3 dimensiones como mximo).

La caracterstica fundamental del anlisis factorial es que el comportamiento de las

variables interactuantes se explica a partir de factores que mejor resumen la relacin
entre las citadas variables.

En el anlisis multidimensional no se predeterminan los factores, sino que dejan a

todas las variables interactuar libremente en distintas dimensiones.

A fines de ejemplificar la aplicacin del mtodo, se presenta a continuacin los

modelos de cuestionarios utilizados para recolectar informacin sobre:

- Importancia relativa de cada atributo de producto.

- Atributos del producto (desempeo de cada tipo).
- Desempeo de cada marca segn su presentacin para cada atributo de producto.
- Evaluacin del producto ideal.

Variable Formulacin de la pregunta en el cuestionario. Seguidamente se le mostrar una

tarjeta que contiene algunas de las caractersticas ms importantes que debe
reunir un buen edulcorante. Sera tan amable de clasificarlas desde la ms a la
menos importante?

Atributos Caractersticas 1 2 3 4 5 6 7
del Producto
Prctico para usar fuera de casa 1 2 3 4 5 6 7
Importancia
relativa de Para preparar postres 1 2 3 4 5 6 7
cada uno
Ms natural 1 2 3 4 5 6 7

Es un remedio 1 2 3 4 5 6 7

Barato 1 2 3 4 5 6 7

Lo recomiendan los mdicos 1 2 3 4 5 6 7

Lo pueden consumir los nios 1 2 3 4 5 6 7

230
 Variable Formulacin de la pregunta en el formulario. Le vamos a leer algunas caractersti-
cas de los edulcorantes de acuerdo sean en pastilla, lquidos o sobrecitos en
polvo como el azcar. Para cada una de ellas, le rogamos las califique en una
escala de 1 a 10 como usan las maestras para calificar a los alumnos. Empece-
mos por... qu nota le pondra?

Atributos Caracterstica Pastillas Lquidos Polvo

del Producto
Prctico para usar fuera de casa .... .... ....
(Desempeo
de c/tipo) Para preparar postres .... .... ....

Ms natural .... .... ....

Es un remedio .... .... ....

Barato .... .... ....

Lo recomiendan los mdicos .... .... ....

Lo pueden consumir los chicos .... .... ....

Variable Formulacin de la pregunta en el formulario. Y si tuviera que calificar a las marcas

segn caractersticas similares. Qu nota le pondra a la marca......, en su pre-
sentacin......, para la caracterstica.......

Caractersticas Pastillas Lquidos Polvo

A B C D A B C G

Desempeo Prctico para usar fuera de casa .........................................................................

de cada marca Para preparar postres .........................................................................
segn su Ms natural .........................................................................
presentacin Es un remedio .........................................................................
p/cada atributo Barato .........................................................................
de producto Lo recomiendan los mdicos .........................................................................
Lo pueden consumir los chicos .........................................................................

Cmo calificara el edulcorante ideal para estos atributos (de 0 a 10), siendo 10
el de mejor desempeo?

Caractersticas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Producto Pastillas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ideal Lquido 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Polvo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Barato 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Natural 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Remedio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

231
 NATURAL 1er. Eje factorial enfrenta
Marcas: Fpv
Fpv
El
Postres Natural Tipo Ed: Polvo
Ideal Alimento Lquido
Atributos: Postres
El P/chicos

LIQ POLVO
Marcas: Dp
Ap
Remedio Bp
Medicinal Tipo Ed: Pastilla
Atributos: Mdicos
CHICOS Fuera del hogar

BARATO CARO

Cp 2do. Eje factorial enfrenta

232
Al
Marcas: Ap
MED
Bp
PAST Cp
Precio Tipo Ed: Polvo
BI Caro Pastillas
Bp
Atributos: Fuera del hogar
FUERA Remedio
Dp
REFERENCIAS Ap Marcas: Bl
Atributos El
Precio Dp
REMEDIO Barato Fpv
Marcas
Tipo Ed: Lquido
Tipo Atributos: Postres
Chicos
 Procesada esta informacin mediante el programa del Anlisis Factorial de Corres-
pondencia Mltiple, se obtiene el MAPPING perceptual y de posicionamiento, tal como
se muestra en el grfico de la pgina anterior. (Recordemos lo que se dijo anteriormen-
te respecto de lo que es un mapping: "una visualizacin geomtrica de las relaciones
entre los atributos o marcas").

Como se puede observar, todas las variables estn girando alrededor de dos facto-
res. El N 1 trabaja sobre el eje de oposicin alimento-medicina (o lo que es lo mismo,
bajo los conceptos de producto natural vs. producto remedio) y el factor N 2 que
trabaja sobre el eje de oposicin barato-caro.

Se ubican sobre estos factores todas las variables que estuvimos analizando en los
cuestionarios.

Los atributos, que pueden ser ubicados con rectngulos blancos son:

Natural para postres, barato, caro, para uso de los chicos, lo recomien-
dan los mdicos, uso fuera del hogar, es un remedio. Se hace notar que
en el grfico los atributos de barato caro, natural y remedio estn ubica-
dos cerca de las palabras que nominan los ejes y se ha omitido repetir
dichas acepciones.

Las marcas se identifican con un crculo y son:

- la marca E en su presentacin lquida (Se ubica como El)

- la marca F en polvo, Fpv.
- la marca A , lquida, que se ubica como Al y Ap, polvo
- la marca B lquida, Bl y en polvo, que se ubica como Bp
- la marca D en polvo , que se denota Dp. y, por ltimo
- la marca C en polvo, que figura como Cp.

Tambin se ubican dentro del Mapping las tipologas del edulcorante como pastilla,
polvo o lquido graficada cada una con un tringulo.

Analizando los ejes o polos de oposicin, se observa que se acercan al polo alimen-
to (producto natural):

- las marcas F en polvo y E lquida, la tipologa del edulcorante en polvo y el lquido

en menor medida y los atributos: "usos para postres" y tibiamente "consumo de los
chicos".

En cambio se acercan al polo opuesto remedio (medicina):

- las marcas D, A y B (C en menor medida) en su presentacin pastillas. Como

tipologa de productos, las pastillas (esto significa que, como es lgico esperar, el
mercado percibe a la tipologa pastilla casi como remedio) y como atributo "lo
recomiendan los mdicos" y "para consumo fuera del hogar".

233
 As tambin se agrupan sobre el polo precio caro - precio barato las marcas, tipos y
atributos del producto, como puede observarse en el mencionado grfico de la pgina
precedente.

Con esta informacin estamos en condiciones de hacer un Inventario de Posiciona-

miento de las marcas en el mercado.

En el grfico que sigue, que presenta el mismo Mapping del grfico anterior, se
observa cules son los posicionamientos actuales de las marcas, cules son los hue-
cos de posicionamiento y cules son aquellas marcas que no tienen posicionamiento.
Tengamos en cuenta las siguientes referencias:

Posicionamiento "Huecos"

Marcas sin posicionamiento

NATURAL
Postres Fpv

Ideal
El Polvo
LIQ

CHICOS

BARATO CARO
Cp
Al
MED
PAST
Bl Bp
FUERA
Dp Ap

REMEDIO
Referencia
ATRIBUTOS MARCAS TIPO

234
 Marca A (pastillas): se posiciona cercana al polo remedio, para uso fuera del hogar.
La ms cara del mercado.

Marca C y B (pastillas): algo ms equidistante que A del polo remedio, pero dentro de
su influencia, son recomendadas por mdicos, cercanas al posicionamiento de su
tipologa y de precio intermedio.

Marca D (pastillas): dentro de las marcas que se presentan en la tipologa pastillas,

es la ms desposicionada, ya que no tiene cristalizado ningn atributo. Se acerca al
polo remedio, la ms econmica dentro de su tipo.

Marca A y B (lquido): por influencia de sus nombres de marca, se acercan ms al

polo remedio, en contraposicin con el posicionamiento de su tipologa, de precio eco-
nmicas pero sin cristalizar atributos de uso. Es decir que no poseen un posiciona-
miento definido.

Marca E (lquido): dentro de su tipologa es la mejor posicionada, ya que est ubica-

da muy cerca del posicionamiento de la tipologa Lquido. Se diferencia dentro de las de
su tipo, al no adscribir a su nombre de marca connotaciones de remedio (marca de
fantasa). Muy cercana al posicionamiento de su topologa, se reitera, se define como
de uso en el hogar (para postres, uso entre las chicos) y ms cercana al polo natural
(alimento). Es econmica.

Marca F (polvo): la ms cercana al concepto de alimento, cristaliza su uso en pos-

tres, pero no aprovecha el posicionamiento de su tipologa, que se define como la
presentacin que a nivel de imagen debera ser la ms cara.

Ninguna marca se acerca al edulcorante ideal, que se define como alimento

(natural), en polvo y caro, ya que sta tipologa es considerada como la ms
la costosa.

Este es un hueco de posicionamiento, ha ser desarrollado por alguna

marca existente o no.

Anlisis de Escalas Multidimensionales Mtricas o no Mtricas

Concepto: Tcnica multivariable que permite conocer las interrelaciones entre to-
das las variables incluidas en el anlisis de un producto (mtricas o no mtricas) y
presentarlas en funcin de un cierto nmero de dimensiones, usualmente no
correlacionadas entre s en lugar de utilizar un solo factor (o dos) como marco de
referencia del anlisis. Permite el ingreso de informacin tanto cuantitativa (escalas
mtricas) como cualitativas (no mtricas).

Hiptesis: los consumidores perciben un conjunto de productos/marcas como ms

o menos semejantes entre s, en funcin de cierto nmero de dimensiones.

235
 Permite: Incluir en el anlisis de posicionamiento segmentacin a las variables del
mundo perceptual.

Se obtiene como resultado un Mapa Perceptual (de semejanzas y preferencias).

El anlisis multidimensional, otro de los mtodos multivariables, que explica la

interrelacin de variables, presenta a las mismas en un plano de dimensiones y no de
factores predeterminados, como hemos observado en el anlisis del mtodo factorial.

Dichas dimensiones deben explicarse a partir de la presentacin de una

nube de puntos en el mapping perceptual.

Lgicamente, el campo de anlisis tiene una mayor riqueza, en especial en los

casos de aquellos productos que no tienen una o dos cualidades que se destaquen
fuertemente del resto.

A los efectos de mostrarles el funcionamiento del mtodo, presentamos un ejemplo

de aplicacin realizado sobre el mismo producto (edulcorante) que en el mtodo ante-
rior.

La base de informacin que conforma el cuestionario, puede integrarse con las mis-
mas preguntas del anlisis factorial de correspondencias, agregndosele, por ejemplo,
el lugar de consumo -o sea que se defina si se consume en el hogar o fuera del hogar
por cada tipo de producto-, el uso del producto para postres, para cocinar, para infusiones,
para jugos y licuados, en qu tipo de comercios compra el producto, cules son las
preferencias de marcas en este caso utilizamos un modelo de preferencia y no de
semejanza, es decir que por cada atributo o caracterstica, se ha pedido sobre pares
de marcas, que el consumidor diga cul prefiere, la A o la B, la B o la C, presentndosele
una tarjeta con todas las combinaciones posibles de producto, rotndolas permanente-
mente.

En los grficos que siguen, se muestran las preguntas bsicas que proporcionan la
informacin que alimentar el programa MDS (Multi Demensional Scaling).

236
 Variables Interactuantes en la aplicacin del Anlisis Multidimensional

Variable de Anlisis Factorial de Correspondencia

Variable Formulacin de pregunta en el cuestionario

Si tuviera que calificar, con una nota de 0 a 10, el desempe-

o que Ud. considera le cabe a cada tipo de edulcorante,
segn el lugar dnde se consume, qu nota le pondra a......?

Lugar de Consumo LUGAR PASTILLAS LIQUIDO POLVO

(segn tipo) Hogar
Fuera

Y segn el uso del producto?

USO PASTILLAS LIQUIDO POLVO

Uso del Producto Postres
Cocinar
Infusiones
Jugos/Lic.

En qu tipo de negocios compra habitualmente su edulco-

rante?

PASTILLAS LIQUIDO POLVO

Lugar de Compra Farmacia
Casa dietticos
Supermerc.
Otros

237
 Variables Interactuantes en la Aplicacin del Anlisis Multidimensional (2)

Variable Formulacin de la pregunta en el cuestionario

Qu ventajas dira que tiene el edulcorante........?, y qu des-

ventajas?

TIPO PASTILLAS LIQUIDO POLVO

Ventajas de cada
tipo VENTAJAS .......... .......... ..........

DESVENTAJAS .......... .......... ..........

De las marcas que Ud. conoce y prob, cul es su preferida

para........?

CARACTERISTICA MARCAS

Infusiones
Cocinar
Postres
Jugos/Licuados
Consumir en el hogar
Consumir fuera
Preferencias de
Marcas Y... cul es la que mejor se desempea para las siguientes ca-
ractersticas?

MARCAS CARACTERISTICA MARCAS

Ms natural
Es un remedio
Barata
Cara
La recomiendan los mdicos
La pueden consumir los chicos

238
 La informacin obtenida se presenta en el mapping de la pgina que sigue, como una
nube de puntos en funcin de los dos ejes de oposicin que ya fueron utilizados antes,
precio caro/barato y producto natural/medicinal.

Sobre las dos dimensiones que mejor explican la inercia del sistema, se ubican cada
uno de los atributos, cada una de las marcas, cada uno de los tipos de productos, el
lugar de compra, los usos del producto, el lugar de consumo, y se analiza de acuerdo
con las cercanas, cules son los posicionamientos de cada marca, cules son las
marcas sin posicionamiento y lo que nos permite el anlisis multidimensional: determi-
nar cules son los vectores de preferencias, es decir, dnde tienden las preferencias
de cada uno de los segmentos del consumidor.

Salida de Informacin del Anlisis Multidimensional

BARATO
+coc
POSTERES
BARATO LIQ
+ JUG
= DIE
CHHIC
Bl
MED
+ POSTRES
El
HOG
Dp Al FPV IDEAL
Cp
= SUP.
REMEDIO NATURAL

NAT
Bp
+INF
Ap

= FARM POLVO
PAST

FUERA CARO
REM FUERA

REFERENCIAS
CARO Atributos ~ Lugar de consumo

Marcas + Uso

Tipo

239
 Debe aclararse que el signo = corresponde a los lugares de compra habitual del
edulcorante.

Analizando el grfico de la pgina siguiente, que es exactamente igual al que acaba-

mos de ver, podemos extraer las siguientes conclusiones:

El eje de las "y" define como ejes de oposicin los conceptos de barato -uso en el
hogar (postres) versus caro- uso fuera del hogar.

El eje de las "x", muestra como ejes de oposicin los conceptos de: natural (alimen-
to) versus remedio (medicina).

En el grfico citado, se explicitan los inventarios de posicionamiento de las principa-

les marcas de mercado y el "hueco" de posicionamiento, que segn surge de la inves-
tigacin an no era ocupado por ninguna marca.

Lgicamente, el anlisis puede hacerse ms extenso e intenso, estudiando los

posicionamientos de las tipologas de producto, la similitud o diferenciacin entre atri-
butos, lugares de consumo, usos de productos, lugares de compra, etc.

Anlisis de resultados

BARATO +coc
S3
BARATO POSTERES
LIQ
+ JUG
= DIE

MED CHHIC
Bl
+ POSTRES
El
Dp HOG
Al S1
IDEAL
FPV
Cp
REMEDIO = SUP.

NAT

Bp +INF POLVO

= FARM
Ap

PAST
FUERA
CARO

FUERA
REM
S2 CARO

240
 El grfico tambin nos presenta cmo es la tendencia de preferencia de los
agrupamientos de consumidores (vectores S1, S2 y S3).

Como se observa el grupo o segmento de consumidores representados por el vector

de preferencia S1, tiene como paradigma al producto ideal, que se define como de
origen natural, alimento, para uso en el hogar (toda la familia), con presentacin
en polvo.

Se observa claramente que la marca ms cercana a dichas preferencias es la Fpv

(polvo) y en segundo trmino la El (lquida).

Coexiste en el mercado otro grupo homogneo entre s (vector S2) cuyo paradigma
es el edulcorante conceptualmente definido como un remedio, para uso principal fuera
del hogar y con presentacin en pastillas.

La ms cercana a ese ideal es la A (pastillas), luego la B, C y D todas en similar

presentacin.

Por ltimo, un tercer segmento queda representado por aquellos consumidores que
tienen como objetivo la compra de un edulcorante que se use en la cocina (beneficio
diferencial), econmico, para uso en postres, jugos (para los chicos); que debera ser
lquido.

La marca que mejor se posiciona en ese segmento es la E (lquida).

Un resumen, sinttico, de todo lo hasta aqu analizado sera, no en trminos teri-

cos, sino desde el punto de vista prctico de posicionamiento:

241
Marcas Presentacin Posicionamiento

"A" Pastillas Remedio, recomendado por los mdicos. Uso en infusiones (caf, t). L-
der en precios con respaldo de laboratorio internacional. Se compra en
farmacias.

(Todo se deduce del crculo central del grfico en donde se v que la mar-
ca Ap A -pastillas- se encuentra prxima a Infusiones, fuera del hogar, de
precio cerca a caro, con respecto a las otras pastillas y tambin con com-
pra en Farmacias.

"B" Pastillas Similar a A, pero algo ms econmica.

"E" Lquida Es un alimento. De uso en el hogar para postres, lo consume toda la familia
y los chicos.Se adquiere principalmente en supermercados y tambin en
casa especializadas en artculos. Dietticos.

"F" Polvo Endulzante igual al azcar, pero sin caloras. Se usa tanto en infusiones
como para postres en el hogar y lo consume toda la familia. Se adquiere
principalmente en supermercados y en casas dietticas.
El que ms se acerca al ideal.

"Hueco de posicionamiento"

ALIMENTO de origen "NATURAL". Como endulzante es el ms similar al azcar, pero sin

caloras, obviamente tiene que ser en la tipologa polvo. Es demandado para ser consu-
mido tanto en el hogar como fuera (en sobrecitos). Para toda la familia y todos los usos
(infusiones, postres, jugos y licuados). Se adquiere, como todo alimento, en lugares de
consumo masivo y tambin en casa de dietticos.

Anlisis de Agrupamientos o "Cluster Anlisis"

Otro de los mtodos de mayor aplicacin en el posicionamiento y segmentacin del

mercado, es el Anlisis de agrupamientos, tambin conocido como "Cluster Analysis".

En el esquema que sigue se sintetiza conceptualmente el mtodo.

Anlisis de Grupos
(Cluster Analysis)

Concepto: Clasifica una poblacin amplia en un pequeo nmero de grupos mutua-

mente excluyentes y exhaustivos en base a semejanzas y diferencias de
perfiles existentes entre los diferentes componentes de dicha poblacin.

Hiptesis: CUANTO MAYOR SEA LA DISTANCIA ENTRE DOS PUNTOS, MENOR

ES LA SEMEJANZA ENTRE ELLOS

Permite realizar - ANALISIS DE PERFILES, agrupamiento de personas.

- ANALISIS DE GRUPOS, agrupamiento de variables.

242
 El anlisis de Cluster, entonces, nos permite conformar grupos homogneos entre
s, y estudiar para cada grupo homogneo cul es el perfil que presenta. Es un mtodo
ideal para ser aplicado en la segmentacin de mercados.

Conceptualmente, el anlisis de Cluster trata de separar al total de la informacin en

grupos que tengan comportamiento homogneos. Es preferible tratar de trabajar para el
anlisis posterior con agrupamientos que estn entre 4 y 6 conformaciones de grupos,
no ms porque no tiene sentido separar tanto el mercado (seguramente no hay una
segmentacin tan diferenciada en el mercado ni sea conveniente en trminos de va-
riantes de productos).

Normalmente, es de esperar que las respuestas de los consumidores puedan agru-

parse en una Distribucin de Frecuencias de tipo normal, de tal manera que el grueso
se agrupe en el centro y se vaya diluyendo a los costados. Lgicamente, se eliminan
del grupo a todos aquellos encuestados que por su conjunto de respuestas estn aleja-
dos, o muy alejados del centroide del Cluster. Seguramente, ese individuo se va a
integrar muy bien al Cluster 2, o en el Cluster 3, o en el Cluster 4, o a lo mejor hay un
grupo de individuos que no se ajustan a ninguno de los cuatro o seis Cluster en que
abrimos el anlisis y quedarn fuera de l.

Para una mejor comprensin del mtodo, vamos a presentar los resultados de un
estudio realizado para un producto: "Cera para muebles en aerosol".

Al igual que en la exposicin anterior, se presentan las preguntas del cuestionario

que sirvieron de base para el anlisis.

243
 Variables interactuantes en la aplicacin del anlisis de grupos
(Cluster Anlisis) producto ejemplo: Cera para muebles en aerosol

Variable Formulacin de la pregunta en el cuestionario

Hbito de Nos podra decir cmo limpia los muebles de madera en su casa?
Limpieza
No usa ningn producto.......................................... (1)
Usa cera en pasta comn ...................................... (2)
Usa cera lquida comn ......................................... (3)
Usa cera en aerosol................................................ (4)
Otros ...................................................................... (5)
Otros ...................................................................... (6)
Otros ...................................................................... (7)

Atributos Seguidamente, le leeremos algunas de las caractersticas ms importantes que

del Producto debe reunir un buen producto para limpiar sus muebles.
Sera tan amable de clasificarlas desde la ms a la menos importante?

Caracterstica 1 2 3 4 5 6 7 8

Efecto duradero 1 2 3 4 5 6 7 8
Olor agradable 1 2 3 4 5 6 7 8
Protege la madera 1 2 3 4 5 6 7 8
Resistente a rayas 1 2 3 4 5 6 7 8
Deja la superficie brillante 1 2 3 4 5 6 7 8
Fcil de extender 1 2 3 4 5 6 7 8
Quita bien el polvo 1 2 3 4 5 6 7 8
Seca lentamente 1 2 3 4 5 6 7 8

Variable Formulacin de la pregunta en el cuestionario.

Desearamos ahora hacerle unas preguntas sobre los productos para limpiar mue-
bles en general. Cul de estas afirmaciones son ciertas?

Desempeo Cera La cera en aerosol da el mismo resultado que la cera lquida .......... V( ) F( )
de los en Es necesario usar siempre cera en aerosol para que los
Productos Aerosol muebles brillen.................................................................................... V( ) F( )
Especficos Slo es necesario usar cera en aerosol cuando se hace
limpieza a fondo................................................................................... V( ) F( )

Forma La cera en aerosol elimina la suciedad .............................................. V( ) F( )

de Arrastra la suciedad............................................................................ V( ) F( )
Limpiar Disuelve la suciedad........................................................................... V( ) F( )

Sobre La cera en aerosol ayuda a preservar ms los muebles.................... V( ) F( )

el La cera en aerosol termina ajando los muebles.................................. V( ) F( )
resultado La cera en aerosol ni ayuda a preservar ni aja los muebles .............. V( ) F( )
final
Marcas Qu marcas de cera en aerosol utiliza ms frecuentemente?

Marca A () Marca E ()
Marca B () Marca F ()
Marca C () Marca G ()
Marca D ()

244
 La utilidad del mtodo de agrupamiento se centra en que son los consumidores
quienes a travs de sus respuestas se agrupan homogneamente en segmentos dife-
renciados.

Del anlisis de los perfiles que presenta cada segmento, surgirn los conceptos
diferenciales de los mismos.

La sntesis de los perfiles de este estudio se presentan a continuacin:

Variables Cluster Cluster Cluster Cluster

1 2 3 4

Denominacin del segmento Cuidadosa Prctica Superficial Indiferente

Cantidades 56 64 124 156

14% 16% 31% 39%

Hbitos de limpieza Usa cera en aeros%. 65 53 18 31

No usa ningn producto. - 5 25 21

Efecto duradero. 2,52 1,68 1,75 2,85

Evaluacin atributos Olor agradable. 1,94 4,20 2,05 3,67
Protege mueble. 1,75 3,52 4,51 2,69
Elimina polvo. 4,35 1,79 3,35 1,85

Cera aerosol igual a cera lqui-

Evaluacin da. 35% 40% 81% 85%
desempeos Cera aerosol igual muebles
brillantes. 70% 31% 15% 19%
Igual a limpieza a fondo. 54% 72% 22% 17%
Igual a muebles preservados. 85% 40% 34% 20%
Igual a muebles arruinados. 5% 7% 22% 17%
Ni preserva ni arruina (aja). 33% 72% 55% 87%

N. ABC1 52 31 32 26
Perfiles de S. C2 40 57 33 49
las consumidoras E. DE 8 12 35 25

E 20-35 11 20 61 18
D 36-50 62 27 30 57
A Ms de 50 27 53 9 25
D

S Mujer 9 12 67 29
E Amas de C. 71 25 18 44
G Madre 20 63 25 27

Participacin de "A" 44 29 25 8
marcas base: 100% "B" 20 27 24 15
"C" 26 14 40 5
Otras 10 20 10 71

100 100 100 100

245
 Es dable observar, para algunos de los parmetros seleccionados, la conformacin
de cada Cluster.

El nombre con que se ha designado a cada segmento est en funcin del perfil que
present y sin dudas que tal denominacin, pese a ser una cuestin menor, tiene su
significacin en cuanto identifica cada segmento.

En este caso y analizando la informacin que provey el anlisis de Cluster, se ha

denominado, por ejemplo, en el cluster primero, al ama de casa como "cuidadosa", en
el cluster 2 como "prctica", en el cluster 3 como "superficial" y el cluster 4 como
"indiferente".

La fila siguiente nos muestra cul es la cantidad de consumidoras que conforma a

cada Cluster, o sea, cuntos consumidores se comportaron homogneamente, dentro
del cluster 1. En este ejemplo el Cluster 1 conformaba el 14%, el Cluster 2 el 16%, el
Cluster 3 el 31% y el Cluster 4 el 39% del total de la muestra.

Este dato es fundamental para poder cuantificar la importan cia de cada

segmento, determinar los potenciales y analizar, en funcin de cules
son los perfiles que presenta cada cluster, qu posibilidades tiene la
Empresa para penetrar en cada uno de ellos.

Para cada Cluster se destac cules son los perfiles que mejor lo definen. En el
Cluster 1 el 65% usaba cera en aerosol, y en funcin de sus actitudes se lo denomin
"cuidadosa"; la consumidora tipo de este Cluster quera un producto de olor agradable
que protegiera la madera. En su concepto, la cera en aerosol implica que los muebles
estn brillantes, y que los muebles deben ser preservados.

El perfil de este segmento muestra la siguiente tendencia:

Nivel Socio-Econmico ABC1, de 36 a 50 aos y amas de casa.

Si se analiza el nivel de penetracin de las marcas en cada segmento, se observa

que la marca A lidera el Cluster 1, con un 44% de participacin, siguindole la C y la B,
con un 26% y 20%, respectivamente.

En los otros Clusters, el mix de marcas es diferente, presentndose, por ejemplo, el

caso del Cluster 4, que es uno de los segmentos menos desarrollados (31% de pene-
tracin de producto genrico y 21% no us ningn producto para la limpieza de los
muebles).

En este mismo segmento, las marcas lderes del mercado, A B y C slo tienen en
conjunto el 28% de participacin, quedando el 72% en manos del resto de las otras
marcas del mercado.

246
 Seguramente, los estudiantes atentos habrn observado la utilidad de tener la infor-
macin as procesada para cuantificar los potenciales de cada segmento y as sacar
conclusiones sobre las estrategias de segmentacin y posicionamiento a seguir.

Etapa III: Alternativas Estratgicas

Tal como puede observarse en el grfico del "Proceso Metodolgico..." expuesto al

principio de este apartado, se presentan como alternativas estratgicas las siguientes:

- Imitar posiciones existentes en el Mercado.

- Desarrollar posiciones mal explotadas.
- Desarrollar posiciones no explotadas en funcin de los "huecos" detectados en los
anlisis de los mapping y
- Desarrollar nuevas posiciones, diferenciando al producto en funcin de ciertas pro-
piedades/atributos no desarrollados, sea desde el punto de vista fsico/funcional o
simblico o institucional.

Esencialmente el posicionamiento debe entenderse como algo dinmico, donde cada

movimiento estratgico que la Empresa realiza o los que plantea la competencia, modi-
fican el escenario competitivo, lo que implica un reacomodamiento de todos los Siste-
mas Racionales (Empresa y competidores) para evitar deterioros o prdidas de posi-
cin.

La evolucin de las percepciones del consumidor a travs del tiempo, en funcin de

las acciones estratgicas de los oferentes o las innovaciones tecnolgicas, determina
nuevas dimensiones, envejeciendo mercados, productos y marcas.

El Posicionamiento, en cuanto concepto dinmico, debe ser permanentemente

monitoreado y articulado con los cambios ocurridos en el contexto, como un reaseguro
para prolongar sanamente el ciclo de vida del producto o visualizar la posibilidad de
planificar relanzamientos o introducciones de nuevos productos o realizar modificacio-
nes sustanciales, tanto objetivas como imaginarias.

Cada una de las alternativas estratgicas lleva consigo algunos riesgos:

Confusin: Cuando ms de una marca ocupa una misma posicin y encara

una similar estrategia comunicacional.

Canibalismo: Cuando las diferencias entre los atributo/ propiedades de los pro-
ductos no son significativas, lo que genera que los consumidores
"salten" -oscilen- entre distintas marcas.

Innovacin: Cuando las diferencias competitivas presentan cambios que impli-

can modificaciones en los hbitos de los consumidores.

247
 El riesgo implcito de imitar posiciones o desarrollar posiciones mal explotadas es
el de la confusin de mercado o canibalismo entre las marcas.

Cuando se opta por el desarrollo de posiciones no explotadas -aprovechar los hue-

cos de mercado-, el riesgo es la confusin del mercado y los problemas que acarrea la
innovacin.

El tema se aclarar definitivamente en el ltimo aparta do de este mdulo, cuando

extensamente se estudie las "Estrategias competitivas".

Etapa IV: Decisin sobre la Alternativa a seguir

La ltima etapa del proceso metodolgico para definir una estrategia de posiciona-
miento de una marca/producto, consiste en evaluar qu alternativa es conveniente
seguir en consideracin a una cantidad de exigencias que cada de una de ellas genera
en comparacin con los medios y objetivos de la Empresa.

En general, una alternativa estratgica de posicionamiento est en funcin de:

- La evaluacin de los recursos tecnolgicos, econmicos, financieros y comercia-

les de la Empresa. En otras palabras, cada oportunidad tiene requerimientos espe-
cficos de xito y la Empresa debe considerar sus competencias distintivas y si
tiene una ventaja diferencial. (Mdulo I, pg. 55)
- La evaluacin del escenario competitivo, a la luz de: Puntos fuertes y dbiles de
sus marcas con las de la competencia. Cmo se presenta la dinmica de los
mercados (indiferenciados, fuertemente diferenciados, sin desarrollo o sofisticados.
En suma, cmo es la dinmica evolutiva de conversin y el posicionamiento.
Cmo se conforma la competencia actual y potencial, en trminos de potencialida-
des, reflejos y barreras de entrada.
Estado del ciclo de vida del producto genrico y propio.
Qu respaldo se le puede dar a los productos en trminos de solidez institucional o
de marca.
- La evaluacin del potencial de cada alternativa de posicionamiento en cuanto a
rentabilidad futura y en consideracin del costo de penetracin.

6.3.- Estrategias Competitivas

Los Empresarios deben disear estrategias que igualen mejor los recursos de la
empresa con las oportunidades del contexto. Pero qu estrategias generales de Mr-
keting podra usar la Empresa? Cules son mejores para una compaa determinada
o para las diferentes divisiones y productos de la firma?

248
 El concepto de Comercializacin estipula que para tener xito, los especialistas
deben determinar las necesidades y deseos de los mercados-objetivo y proporcionar-
les los satisfactores deseados con ms eficacia y eficiencia que los competidores.

As, la estrategia de Mrketing debe adaptarse no slo a los "market target", sino
tambin a los competidores que estn sirviendo al mismo segmento objetivo. Para
tener xito, los especialistas en Mrketing deben formular estrategias que posicionen
fuertemente sus ofertas en comparacin con las ofertas de los competidores en la
mente del consumidor: estrategias que le den a la Empresa, o producto, la ventaja
estratgica lo ms fuerte posible.

No hay una estrategia nica que sea la mejor para todas las Empresas. Cada una
debe determinar qu tiene ms sentido en vista de su posicin en la industria y de sus
objetivos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de una misma compaa, pueden
ser necesarias diferentes estrategias para distintos negocios o productos. Johnson &
Johnson usa una estrategia de Mrketing para sus marcas principales en mercados de
consumo estables, y una estrategia distinta para sus nuevos negocios y productos de
cuidado de la salud.

El tamao y la posicin de cada Empresa determinar su estrategia competitiva. Las

compaas grandes con posiciones dominantes en una industria pueden practicar cier-
tas estrategias que las firmas pequeas no pueden ni siquiera intentar.

Pero ser grande no es suficiente.

Hay estrategias ganadoras para firmas grandes, pero tambin hay estrategias per-
dedoras para firmas grandes. Y las firmas pequeas a menudo pueden encontrar estra-
tegias para lograr tasas de rendimiento iguales o mejores que las de las firmas gran-
des.

Michel Porter, en su obra Estrategia Competitiva, recomienda cuatro estrategias

genricas de posicionamiento que las compaas deberan seguir: tres estrategias
ganadoras y una estrategia perdedora.

- Liderazgo de costo general: aqu la compaa trabaja duro para lograr costos
ms bajos de produccin y distribucin de modo que pueda poner un precio ms
bajo que sus competidores y ganar una porcin grande de mercado. Las firmas que
sigan esta estrategia deben ser buenas en ingeniera, adquisiciones, fabricacin y
distribucin fsica, y necesitan menos habilidades en Mrketing. La Texas Instruments
es un lder en esta estrategia. Es una Empresa clsica de la cultura tierra.
- Diferenciacin: aqu la Empresa se concentra en crear una lnea de producto
sumamente diferenciada y un programa de Comercializacin acorde. La mayora
de los consumidores prefiere poseer esta marca si el precio no es demasiado alto.
Las compaas que siguen esta estrategia tienen sus principales puntos fuertes en
investigacin y desarrollo, diseo, control de calidad y Mrketing. IBM y Cartepillar
disfrutan de la posicin de diferenciacin en computadoras y equipo pesado para
construccin, respectivamente.

249
 - Enfoque (alta segmentacin). Aqu la Compaa concentra su esfuerzo en servir
bien a unos cuantos segmentos de mercado en vez de ir tras el mercado completo.
La compaa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y persigue el
liderazgo de costos, de diferenciacin de productos o ambas cosas, dentro de cada
segmento. Recordar la denominada estrategia de Mrketing Diferenciado.

Segn Porter, las compaas que siguen una estrategia clara (cualquiera de las
anteriores) tienen probabilidades de desempearse bien. Las firmas que siguen la mis-
ma estrategia constituyen un grupo estratgico. La firma que aplique mejor esa estrate-
gia tendr las mayores utilidades. As, la firma de costo ms bajo entre las empresas
que siguen esta estrategia tendr el mejor desempeo.

Porter indica que las firmas que no siguen una estrategia clara (posicionamiento a la
mitad) son las que presentan el peor funcionamiento. Las posiciones a la mitad tratan
de ser buenas en todas las dimensiones estratgicas, pero como cada una requiere
formas diferentes y a menudo excluyentes para organizar a la Empresa, estas Empre-
sas terminan por no ser particularmente excelentes en ninguna cosa. "No se puede ser
todo para todas las personas".

A continuacin examinaremos cuatro estrategias especficas de Mrketing y que

denominaremos como:

- Principios competitivos del Mrketing a la defensiva

- Principios competitivos del Mrketing a la ofensiva
- Principios competitivos del Mrketing de flanqueo y
- Principios de la guerrilla en Mrketing.

No hay, entonces, una forma nica de competir en la guerra del Mrketing: hay
cuatro.

As pues, saber qu tipo de lucha emprender es la primera y ms importante deci-

sin que se debe tomar en el campo competitivo.

En todas las industrias hay una estratificacin clara y tradicional en donde la victoria
tiene un distinto sabor segn sea la posicin que se ocupe en el rnking de participa-
cin:

Para el lder, est claro, la victoria es mantener esa posicin. Para el segundo,
incrementar su participacin en el mercado representa un xito sustancial. Para el que
viene despus, una supervivencia con rentabilidad es un logro deseable, mientras que
para el ltimo, simplemente la supervivencia bastara.

Antes de profundizar cada estrategia, y al slo efecto de que el estudiante tenga un

panorama claro de cada una de ellas, adelantemos un resumen.

250
 Principios de la Estrategia Defensiva

Slo el Lder de mercado puede considerar esta tctica.

La mejor estrategia defensiva es la capacidad de autoataque.
Siempre se debe bloquear los movimientos de los competidores fuertes.

Principios de la Estrategia Ofensiva

La primera consideracin es la fuerza de la posicin del lder.

Encontrar la debilidad en la fuerza del lder y golpear ah.
Lanzar el ataque en un frente tan estrecho como sea posible.

Principios de la Estrategia de Flanqueo

Un buen movimiento de flanqueo es hacia adentro de un rea no disputada.

La sorpresa es un elemento importante del plan.
La persecucin es tan fundamental como el mismo ataque.

Principios de la Guerrilla

Localizar una seccin del mercado lo bastante pequea para poder defender-
la.
No importa cunto xito se logre; NUNCA ACTUAR COMO LIDER.
Estar preparado para retirarse en el momento oportuno.

Karl von Clausewitz fue un general prusiano que entr en la historia como uno de los
ms grandes estrategas que el mundo haya conocido. En 1832 escribi "Sobre la Gue-
rra" y de esa obra se han extrado numerosas conclusiones que se aplicaron con xito
en el mundo de los negocios.

La primer enseanza es la aplicacin del Principio de la Fuerza.

Cuntas veces se ha escuchado decir a la gente de empresa que es ms fcil

alcanzar la cima que permanecer en ella?

Es falso. Se trata de un mito creado por gente que se interesa ms en el estudio de la

sociologa, que en admitir la realidad de la competencia en los negocios.

Resulta mucho ms fcil permanecer en la cima que llegar a ella. El lder, el Rey de
la colina, puede aprovechar el principio de la fuerza. Ningn otro principio de la guerra
es tan fundamental como el principio de la fuerza: es la ley de la selva, en donde el pez
grande se come al pez pequeo. La Empresa grande devora a la pequea.

"El mayor nmero posible de tropas debe entrar en accin en el punto decisivo",
escriba von Clausewitz. Esto es aplicable en Mrketing , cuando dos Empresas avan-
zan cabeza a cabeza ocurre el mismo principio: Dios favorece a la fuerza de Mrketing
ms grande y eficaz. En un territorio competitivo, la mayor fuerza de ventas tiende a

251
quedarse con el segmento ms grande de mercado; y una vez que esto ocurre, es
probable que contine arrebantando el negocio a la Empresa que perdi esa puja. La
Empresa ms grande, entonces, puede permitirse un presupuesto ms amplio en Co-
municaciones, en Investigacin y darse el lujo de tener mayores prdidas de ventas.
Por eso, no es extrao que el rico se vuelva ms rico y el pobre ms pobre.

La segunda enseanza es la Superioridad de la Defensa.

"La forma defensiva de la guerra es en s ms fuerte que la ofensiva".

La regla emprica establece que para que una fuerza atacante salga adelante, debe
tener una superioridad de por lo menos tres a uno en el punto de ataque. Sin embargo,
muchas Empresas lanzan ataques ofensivos con recursos econmicos y comerciales
insuficientes en una proporcin desventajosa con los resultados ya pronosticables.

Esto es particularmente cierto en Mrketing. Por eso, arrebatar un negocio a un

competidor establecido es siempre ms difcil que obtener un negocio con un cliente
potencial previamente no comprometido. "Es ms importante ser el primero, que ser el
mejor".

Si se puede ganar una batalla de Mrketing y llegar a ser la marca principal en una
industria determinada, se puede disfrutar de la victoria por largo tiempo, tan slo por-
que ahora se puede jugar a la defensiva, que es la forma ms fuerte de lucha.

Veamos ahora, los principios fundamentales de cada una de las estrategias.

Estrategia de Lder de Mercado

La mayora de las industrias tienen una firma que est reconocida como lder de
mercado. Esta Empresa tiene la porcin ms grande de mercado del producto pertinen-
te. Usualmente encabeza a las otras firmas en cambios de precios, introducciones de
productos nuevos, cobertura de distribucin e intensidad comunicacional Independien-
temente de que al lder se le admite o respete, otras firmas reconocen su predominio.
El lder es un punto de orientacin para los competidores, una Empresa a desafiar,
imitar o evitar.

Algunos de los lderes de mercado mejor conocidos son General Motors (automvi-
les), Kodak (fotografa), IBM (computadoras), Xerox (copiadoras), Caterpillar (equipos
para construccin), Coca Cola (refrescos embotellados), y Gillete (hojas de afeitar).

La vida de una Empresa dominante no es fcil. Debe mantener una vigilancia cons-
tante. Las otras firmas que compiten con ella estn siempre al acecho, intentando
aprovecharse de sus debilidades.

252
 El lder de mercado puede errar el camino en un momento dado y terminar en segun-
do o tercer lugar. Puede aparecer una innovacin de producto y daar al lder (como
cuando Tylenol sin aspirina comenz a arrebatarle el liderazgo a la aspirina Bayer).

El lder podra gastar conservadoramente, esperando tiempos difciles, mientras

que un competidor gasta liberalmente. La Empresa dominante podra parecer pasada
de moda en comparacin con rivales nuevos. Pas en Buenos Aires con Gath&Chavez
y en Salta con una tienda lder por aos: La Mundial.

Los costos de la firma dominante podran elevarse excesivamente y daar sus utili-
dades.

Sin embargo los lderes quieren seguir manteniendo el primer lugar.

Esto requiere de accin en tres frentes.

- Primero, la Empresa debe encontrar formas para expandir la demanda total.

- Segundo, ella debe proteger su porcin actual de mercado mediante buenas accio-
nes ofensivas y defensivas.
- Tercero, la firma puede intentar expandir todava ms su porcin de mercado, inclu-
so si el tamao de ste permanece constante.

Expansin del mercado total

Todas las Empresas de una industria pueden beneficiarse cuando el mercado total
se expande, pero la firma dominante normalmente gana la mayor parte.

Por lo general, el lder debera buscar nuevos usuarios, nuevos usos y mayor uso de
su producto.

Usuarios Nuevos

Cada clase de producto tiene el potencial para atraer compradores que no lo cono-
cen o que se resisten a comprarlo debido a su precio o a la carencia de ciertas carac-
tersticas. Un fabricante puede buscar nuevos usuarios entre sus grupos. Por ejemplo,
un fabricante de perfumes puede incitar a las mujeres que no usan perfumes, a que lo
usen (Estrategia de Penetracin de Mercado) o convencer a los hombres de que em-
piecen a usar perfume (Estrategia de Desarrollo de Mercados) o vender perfumes en
otros pases.

Una de las historias de gran xito en el desarrollo de una nueva clase de usuarios es
la del champ para nios de Johnson&Jhonson, la marca lder en ese ramo. La compa-
a comenz a preocuparse por el crecimiento futuro de las ventas cuando la tasa de
natalidad disminuy. Sus ejecutivos observaron que otros miembros de la familia usa-
ban ocasionalmente el champ para nios. La gerencia decidi desarrollar una campa-
a de publicidad dirigida a los adultos. En poco tiempo, Jhonson&Jhonson convirti su
champ en la marca lder de mercado total de ese perodo.

253
 Usos nuevos

El especialista puede expandir los mercados al descubrir y promover nuevos usos

para el producto. Veamos algunos ejemplos:

- El nylon de Du Pont es un ejemplo clsico de expansin de uso nuevo. Cada vez

que el nylon se converta en un producto maduro, se descubra algn nuevo uso. El
nyln se us primero como una fibra para paracadas, despus en medias para
mujeres, despus como un material principal en camisas y blusas, y ms tarde en
llantas para automviles, tapicera y alfombras. En cada nuevo uso el nyln co-
menzaba un nuevo ciclo de vida. Las actividades continuas de investigacin y
desarrollo de Du Pont tienen crdito por descubrir nuevos usos.
- Las ventas de bicarbonato de sodio Arm&Hammer permanecieron uniformes por
125 aos. El producto tena muchos usos, pero no se anunciaba ninguno de stos.
Cuando lo compaa descubri que los consumidores estaban usando el bicarbo-
nato como desodorante para heladeras, lanz una gran campaa de publicidad
concentrada en este uso, y logr hacer que los consumidores en la mitad de los
hogares estadounidenses colocaran una caja abierta de bicarbonato de sodio en
sus aparatos. Unos cuantos aos despus, Arm&Hammer descubri que algunos
consumidores usaban el bicarbonato de sodio para apagar fuegos de grasa en la
cocina y promovi este uso con gran xito.
- En muchos casos, los consumidores merecen crdito por descubrir nuevos usos.
La vaselina comenz como simple lubricante para mquinas. Pero con los aos los
consumidores han informado de muchos usos nuevos, como el ungento para la
piel, agente de curacin y acondicionador para el cabello.

Ms usos

Una tercera estrategia de expansin del mercado es convencer a la gente de que

use ms cantidad de producto cada vez. Un Laboratorio puede recomendar que una
crema de enjuague tonifica mejor el cabello si se lo utiliza en ms ocasiones. (Siempre
que sea cierto, obviamente).

Proteccin de la porcin de mercado. En tanto intenta expandir la porcin total de

mercado, la Empresa lder tambin debe proteger constantemente su negocio actual de
los ataques de la competencia. Coca-Cola debe defenderse constantemente de la Pepsi-
Cola; Gillete de la Bic; Kodak de la Fuji; McDonals de Burger King; General Motors de la
Ford.

Qu puede hacer el lder del mercado para proteger su posicin?

La mejor respuesta es la innovacin continua, la capacidad de autoatacarse.

El lder NUNCA DEBE QUEDAR SATISFECHO con la manera como estn las cosas
y DEBE LIDERAR a la industria en ideas de productos nuevos, servicios al consumi-
dor, eficacia de distribucin y reduccin de costos. Debe acrecentar constantemente

254
su eficacia competitiva y tener presencia de lder frente a los consumidores. "No slo
hay que ser , sino parecer".

Toma la ofensiva y ejerce iniciativa, establece el ritmo y aprovecha las debilidades

del competidor. La mejor defensa es un buen ataque. La firma dominante, an cuando
no lance ofensivas debe al menos defender todos sus frentes y no dejar ningn flanco
desguarnecido.

Debe mantener sus costos bajos, y sus precios deben ser coherentes con el valor
que los consumidores ven en la marca. El lder debe "tapar agujeros" para que los
competidores no se metan. Debe bloquear los movimientos de los competidores fuer-
tes.

La Gillette es un claro ejemplo. La Hoja Azul, la Hoja Sper Azul, Trac II ("dos hojas
son mejor que una"), Atra (con hoja ajustable), Censor, son algunos de los productos
que la Empresa lanz al mercado y que canibalizaron a sus propios existentes

Pero tambin engullieron a la competencia.

Expansin de la porcin de mercado

Los lderes de mercado tambin pueden crecer al aumentar an ms sus porciones

de mercado. Los conocidos estudios de Profit Impact of Management Strategies (PIMS)
(Impacto de las Utilidades de las Estrategias de Administracin) indican que la rentabi-
lidad se eleva cuando aumenta la porcin de mercado. Segn los estudios PIMS, los
negocios con porciones de mercado relativamente grandes promedian alrededor de
tres veces el rendimiento de la inversin de firmas con porciones relativas de mercado
de menos de 20%.

El mensaje es que las firmas de tamao medio necesitan descubrir cmo entrar a
las grandes asociaciones o de otra forma que darse con algunos segmentos especfi-
cos donde puedan hacer un trabajo notable.

Sin embargo, las Empresas de tamao medio no deben pensar que la obtencin de
una creciente porcin del mercado mejorar automticamente la rentabilidad. Mucho
depende de su estrategia. Los anlisis de los negocios han citado muchas compaas
con una porcin alta de mercado y rentabilidad baja, y muchas firmas con porcin baja
de mercado que tienen rentabilidad elevada. El costo de adquirir una mayor porcin del
mercado puede superar en mucho a los rendimientos. Las porciones ms elevadas
tienden a producir utilidades ms elevadas bajo dos condiciones:

Los costos unitarios bajan al aumentar la porcin de mercado.

Los costos unitarios caen tanto porque el lder, al dirigir plantas ms grandes, disfru-
ta de economa de costo de escala y baja ms rpido en la curva de la experiencia de
costo. Esto significa que una estrategia de Mrketing eficaz para obtener aumentos
lucrativos en la porcin de mercado, consiste en obtener los costos ms bajos en la

255
industria y pasar a los consumidores los ahorros de costo mediante precios mas bajos.
Esta fue la estrategia de Henry Ford para vender automviles en la dcada de 1920, y
la estrategia de Texas Instruments para vender transistores en la dcada de 1960.

La compaa ofrece un producto de calidad superior y cobra un precio

alto que cubre con creces el costo de ofrecer calidad superior.

Darle ms calidad a un producto no le cuesta a la empresa mucho ms por que la

compaa ahorra en descartar materiales, servicio a la venta, etc. Pero sus productos
son tan deseados que los consumidores pagan un alto precio que da lugar a mrgenes
de utilidad mas elevados. Esta estrategia para un crecimiento ms rentable de la por-
cin del mercado es la que siguen IBM, Caterpillar y Michelin, entre otras firmas.

Estrategias del Marketing Ofensivo

La luchan a la ofensiva atae a la Empresa que ocupa el segundo o tercer sitio en un

sector determinado

La firmas que son las segundas, terceras o las ms bajas en una industria son a
veces bastante grandes, como Colgate, Ford, Avis y Pepsi-Cola.

Estas empresas pueden adoptar una de dos estrategias competitivas. Pueden ata-
car al lder y a otros competidores en una postura agresiva por una mayor porcin de
mercado (desafiadores de mercado). O bien, pueden coexistir con los competidores y
no mover el barco (seguidores de mercado). Ahora examinaremos las estrategias com-
petitivas disponibles para los desafiadores de mercado.

Definicin del objetivo estratgico y del competidor

La principal consideracin que hay que efectuar es la evaluacin de la

fuerza de la posicin del lder.

Un desafiador de mercado debe definir su objetivo estratgico. La mayora de ellos

busca acrecentar su rentabilidad al aumentar sus porciones de mercado. Pero el objeti-
vo estratgico de -pende de quin sea el competidor. En muchos casos, la Empresa
puede escoger a qu competidores atacar y puede escoger uno de entre tres tipos de
firmas:

- Puede atacar al lder del mercado. Esta es una estrategia de alto riesgo, pero que
brinda potencialmente grandes ganancias y que tiene sentido si el lder no sirve
bien al mercado.
La compaa examina las necesidades o la insatisfaccin de los consumidores y si
un segmento considerable no est servido o se le sirve mal, ofrece una gran meta
estratgica.

256
 - Puede desafiar firmas de su mismo tamao. Aqu la compaa examina detenida-
mente el mercado en busca de firmas de tamao similar que no estn haciendo el
trabajo o que estn mal financiadas. Cuando descubre un competidor as, intervie-
nen para quitarle a ste, parte de su porcin de mercado. Hasta un ataque amplio y
frontal puede funcionar si los recursos del competidor son limitados.
- Puede atacar firmas locales y regionales pequeas. Muchas de estas firmas estn
malfinanciadas y no servirn bien a sus clientes. Algunas de las principales com-
paas cerveceras llegaron a su tamao actual no por atacar a competidores gran-
des, sino por eliminar a competidores locales o regionales ms pequeos

As, el objetivo estratgico del Mrketing a la ofensiva depende de cul competidor

elija atacar. si el atacante va tras el lder de mercado, su objetivo puede ser arrebatar
una cierta porcin del mercado. Pepsi sabe que no puede superar a Coca en el merca-
do de las bebidas gaseosa, tan slo busca una porcin ms grande.

O la meta de la segunda/terceras Empresas bien podra ser la de apropiarse del

liderazgo de mercado. IBM entr tarde al mercado de las computadoras personales,
como un retador, pero rpidamente se convirti en el lder. Si la compaa ataca a una
pequea Empresa local, su objetivo puede ser el de sacar a esa Empresa del negocio.
El punto importante subsiste: la compaa debe escoger cuidadosamente a sus
oponentes y tener un objetivo claramente definido, decisivo y alcanzable.

La necesidad de un anlisis competitivo sistemtico es crucial para elegir oponentes

y objetivos. Cada compaa debe recabar informacin actualizada sobre sus competi-
dores. Su sistema competitivo de informacin y anlisis debe responder las siguientes
preguntas:

- Quines son los competidores?

- Qu ventas, porcin de mercado y situacin financiera tiene cada competidor?
- Cules son las metas y suposiciones de cada competidor?
- Cules son las ventajas y desventajas de cada competidor?
- Qu cambios es probable que haga cada competidor en su estrategia futura como
respuesta a desarrollos ambientales, competitivos e internos?

Eleccin de una estrategia de ataque

Cmo puede el retador de mercado atacar mejor el competidor escogido y lograr

sus objetivos estatgicos? Cinco estrategias de ataque se detallan a continuacin

Ataque frontal

Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo.

Dijimos en el punto fuerte del lder, no en su debilidad. Algunas veces los lderes
tienen puntos dbiles que son slo eso y una parte inherente de su fuerza. Quizs los

257
pasan por alto, los consideran insignificantes, los olvidan por completo o los han pues-
to ah precisamente para que los ataquen.

La compaa puede lanzar un ataque frontal al enfrentar sus recursos directos con-
tra los de su competidor. Ataca los puntos fuertes del competidor en vez de los dbiles.
El resultado depende de quin tenga la mayor fuerza y resistencia. Para tener xito en
un ataque frontal puro, el retador debe atacar el producto del competidor, sus esfuerzos
de publicidad, precio y distribucin.

Recientemente, el segundo fabricante en el Brasil decidi atacar al lder de mercado

Gillette. Pero cuando se le pregunt si le iba a ofrecer al consumidor una mejor hoja de
rasurar, la gerencia replic: "no". Un mejor precio? "No" Un mejor empaque? "No"
Una campaa de publicidad mas ingeniosa? "No" Mejores descuentos para minoris-
tas? "No" Entonces cmo esperan quitarle una porcin de mercado a Gillette? "Fuerte
determinacin", fue la respuesta. Como era de esperarse, la ofensiva fracas.

Para que su ataque frontal tenga xito, la compaa necesita una fuerte ventaja
sobre su competidor. Mientras ms fuerte y atrincherado est el competidor, mayor
ser la fuerza que necesite el retador. Si el retador de mercado tiene menos recursos
que el competidor, un ataque frontal se convierte en misin suicida.

Ataque al flanco

El competidor espera ser atacado de frente y usualmente concentra sus recursos

para proteger sus posiciones ms fuertes. Pero normalmente tiene algunos flancos
dbiles, y estos son vulnerables para el retador. Estos puntos dbiles le permiten al
retador concentrar su fuerza contra la debilidad del competidor. El retador ataca el
frente del competidor para que este concentre all sus recursos, pero lo agarra por
sorpresa al lanzar el ataque verdadero en un flanco o en la retaguardia. Los ataques a
los flancos tienen sentido cuando la firma tiene menos recursos que el competidor.

Un ataque al flanco puede ser geogrfico o por segmento.

En un ataque geogrfico, la compaa detecta reas donde el competidor tenga un

desempeo bajo. Por ejemplo, los rivales de la IBM escogieron abrir sucursales en
ciudades medianas y pequeas que la IBM descuida relativamente.

La otra estrategia de flanco, potencialmente la ms poderosa, consiste en detectar

necesidades de mercado no conocidas y que otros lderes no atienden:

Los fabricantes de automviles alemanes y japoneses no escogieron competir con

los fabricantes estadounidenses produciendo automviles grandes, despampanantes,
con gran consumo de combustible, aunque supuestamente los consumidores estado-
unidenses los prefieren. En vez de esto, reconocieron un segmento de consumo no
servido que quera automviles pequeos y econmicos en combustible. Se movieron
vigorosamente para llenar el vaco en el mercado y para su satisfaccin, y la sorpresa

258
de Detroit, la preferencia estadounidenses por automviles ms pequeos y econmi-
cos creci hasta convertirse en una parte sustancial del mercado.

Una estrategia de flanqueo implica identificar los desplazamientos del mercado que
estn causando vacos, que los productos de la industria no llenan, y apresurarse a
llenarlos y desarrollarlos hasta que sean elementos fuertes. El flanqueo conduce ms a
una cobertura completa de las diversas necesidades del mercado que a una batalla
entre dos compaas que intenten servir el mismo mercado. El flanqueo es la mejor
tradicin de la filosofa de la Comercializacin moderna, la que sostiene que su prop-
sito es "descubrir necesidades y servirlas".

Ataque de cerco

El flanqueo implica encontrar vacos en la cobertura existente de mercado de los

competidores. Cercar, por otra parte, implica lanzar una ofensiva en varios frentes, de
tal modo que el competidor debe proteger su frente, flancos y retaguardia simultnea-
mente. El desafiador puede ofrecerles a los consumidores todo lo que el competidor les
ofrezca y ms, de manera que la oferta no se pueda rechazar. La estrategia de cerco
tiene sentido cuando el retador tiene recursos superiores y cree que ser rpida y lo
bastante completa como para romper la posicin del competidor en el mercado.

Ataque de evasin

La evasin es una estrategia competitiva indirecta que evita un movimiento directo

contra el competidor. El retador evita al competidor y ataca mercados ms fciles para
ampliar su base de recursos. Hay tres enfoques de evasin: diversificarse en productos
no relacionados, diversificarse en nuevos mercados geogrficos y saltar a nuevas
tecnologas para reemplazar a los productos existentes.

El impresionante cambio de posicin de Colgate utiliz los dos primeros principios. En

Estados Unidos, Colgate siempre ha luchado con la sombra de Procter & Gamble. En
detergentes de trabajo pesado, el Tide de P&C hizo salir al Fab de Colgate en casi cinco
a uno. En lquidos lavavajillas P&G tiene casi el doble de la porcin de Colgate. En jabo-
nes tambin, est muy atrs. Cuando David Foster tom el puesto de CEO en 1971, a
pesar de sus mil 300 millones de dlares en ventas, la Colgate tena la reputacin de una
empresa torpe de jabn y detergente. Para 1979 Foster haba transformado la compaa
en un conglomerado de cuatro mil 300 millones de dlares, capaz de desafiar a P&G si
fuera necesario. El verdadero logro de Foster fue el reconocimiento de que cualquier
batalla de frente con P&G era intil. "Nos superaban tres a uno a nivel de tienda", deca
Foster "y tenan tres personas de investigacin en comparacin con una de nosotros". La
estrategia de Foster era sencilla: aumentar el liderazgo de Colgate en el extranjero y
evitar P&G en casa al diversificarse en mercados donde P&G no participaba. Sigui una
serie de adquisiciones en textiles y productos para hospitales, cosmticos y una varie-
dad de artculos deportivos y productos alimenticios. El resultado: en 1971 Colgate era
vctima de P&G en alrededor de la mitad de sus negocios. Para 1976, en tres cuartas
partes de sus negocios, estaba colocada cmodamente contra P&G o no se enfrentaba
con sta en lo absoluto.

259
 El salto tecnolgico es una estrategia de evasin usada con frecuencia en industrias
de alta tecnologa. En vez de imitar el producto del competidor y montar el ataque
frontal costoso, el retador investiga y desarrolla pacientemente la siguiente tecnologa.

Cuando est satisfecho con su superioridad, lanza un ataque donde tenga una venta-
ja. En el mercado de los videojuegos, la Intellivisin evit la tecnologa avanzada de
Atari y atac cuando tena tecnologa superior.

Ataque guerrillero

El ataque guerrillero es otra opcin disponible para los retadores de mercado, espe-
cialmente para los ms pequeos o los descapitalizados. El retador hace ataques
pequeos y peridicos para acosar y desmoralizar al competidor, con la esperanza de
establecer posiciones firmes permanentes.

En un ataque guerrillero, la compaa puede usar, medios convencionales o no con-

vencionales para acosar al competidor.

Estos podran incluir reducciones selectivas de precio, canibalismo de ejecutivos,

ataques promocionales o acciones legales diversas. Estas ltimas se estn convirtien-
do en unas de las ms comunes. Recordar el juicio reciente de PepsiCo a Coca-Cola.

Normalmente, las acciones guerrilleras las emprenden pequeas firmas en contra

de otras ms grandes. Al no ser capaces de montar un ataque frontal o an un ataque a
los flancos efectivo, la firma ms pequea hostiga con ataques cortos promocionales y
de precio en rincones aleatorios del mercado ms grandes del competidor en un intento
por debilitar el poder de mercado de ste. Pero las campaas guerrilleras continuas
pueden ser costosas, y deben ir seguidas en ltima instancia de un ataque mas fuerte
si el retador desea "vencer" al competidor. Por lo tanto, en trminos de recursos las
campaas guerrilleras no son necesariamente operaciones de bajo costo.

Estrategias de Seguidor de Mercado

No todas las compaas sublderes estn dispuestas a desafiar al lder de mercado.

El lder nunca se toma a la ligera el esfuerzo por quitarles clientes que pueden
realizar sus competidores. Si el cebo del retador es precios ms bajos, mejor servicio
o caractersticas adicionales del producto, el lder puede igualar stos rpidamente
para esfumar el ataque.

La efectividad de una tctica competitiva es directamente proporcional

al tiempo que tarda la competencia en reaccionar. Por eso, salvo que sea
una estrategia de largo plazo, el precio no es una buena herramienta
competitiva, porque no se demora mucho en reaccionar.

260
 El lder, probablemente, tiene mas poder para permanecer en una batalla campal.
Una pelea dura podra dejar a ambas firmas en peores condiciones y esto significa que
el retador debe pensar dos veces antes de atacar. Salvo que el retador pueda lanzar un
ataque preventivo (en la forma de una innovacin sustancial del producto o un avance
en la distribucin), a menudo prefiere seguir ms que atacar al lder.

Los patrones de "paralelismo consciente" son comunes en las industrias de produc-

to homogneo y capital intensivo, como acero, fertilizantes y sustancias qumicas. Las
oportunidades para diferenciacin de producto y de imgen son bajas; la calidad del ser
vicio es a menudo comparable y la sensibilidad al precio es eleva da. Las guerras de
precio pueden comenzar en cualquier momento. En stas industrias se evita las agre-
siones a corto plazo, ya que esa estrategia slo provoca venganza. La mayora de las
firmas deciden no robarse los clientes entre s. En vez de esto le presentan ofertas
similares a los compradores, usualmente copiando al lder. Las porciones de mercado
muestran una gran estabilidad.

Esto no quiere decir que los seguidores de mercado carezcan de estrategia. Un

seguidor de mercado debe saber cmo mantener a los clientes actuales y obtener una
porcin justa de nuevos consumidores. Cada seguidor intenta darle ventajas distintivas
a su mercado objetivo: ubicacin, servicios, financiamiento. El seguimiento es un obje-
tivo principal de los ataques de los retadores. Por tanto, el seguidor de mercado debe
mantener bajos sus costos de fabricacin y la calidad de su producto y sus servicios
debe ser alta. Tambin debe entrar a mercados nuevos cuando stos se abran.

El papel de seguidor no consiste en ser pasivo ni en ser una copia al carbn del lder.
El seguidor tiene que definir una senda de crecimiento, pero una que no d lugar a
venganza competitiva. Cabe distinguir tres clases de estrategias del seguidor:

- Seguidor cercano: aqu el seguidor emula al lder en tantas reas de segmentacin

de mercado y de Mrketing Mix como sea posible. El seguidor casi parece ser un
retador, pero si no bloquea radicalmente al lder, no habr ningn conflicto directo.
Algunos seguidores tal vez pongan muy poco para estimular el mercado, con la
esperanza de vivir de las inversiones del lder de mercado.
- Seguidor a distancia: aqu el seguidor mantiene cierta diferenciacin, pero sigue al
lder en trminos de grandes innovaciones de mercado y de producto, niveles ge-
nerales de precio y distribucin. El seguidor es muy aceptable para el lder de
mercado, quin tal vez vea poca interferencia con sus planes de mercado. El segui-
dor distante puede lograr su crecimiento adquiriendo firmas ms pequeas en la
industria.
- Seguidor selectivo: esta compaa sigue al lder muy de cerca en algunas cosas y
a veces marcha por su cuenta. La firma puede ser muy innovadora y, sin embargo,
evita la competencia directa y sigue muchas estrategias del lder donde las venta-
jas son aparentes. Esta compaa frecuentemente llega a convertirse en el futuro
retador.

Los seguidores de mercado, aunque tengan menores porciones de mercado que el

lder, pueden ser tan rentables como este ltimo o incluso ms.

261
 La clave del xito es una segmentacin y concentracin de mercado
conscientes, investigacin y desarrollo eficaces, nfasis en las utilida-
des ms que en la porcin de mercado y gerencia general fuerte.

Estrategia de la Guerrilla en Marketing

Casi toda industria incluye Empresas menores que se especializan en partes pe-
queas del mercado donde evitan choques con las mayores.

Estas Empresas ms pequeas ocupan segmentos de mercado a los que sirven

eficazmente mediante la especializacin y que las firmas ms grandes son propensas
a descuidar o ignorar.

Estas Empresas intentan encontrar uno o ms lugares de mercado que sean segu-
ros y lucrativos. Un segmento ideal de mercado tendra las siguientes caractersticas:

- El tamao y el poder adquisitivo suficientes para ser lucrativo.

- Potencial de crecimiento.
- Es insignificante para el inters de los grandes competidores.
- En este caso la firma tiene las habilidades y recursos necesarios para servir al
segmento con eficacia.
- La firma puede defenderse aqu del ataque de un gran competidor mediante la
buena voluntad del consumidor que se ha ganado.

La idea clave en la creacin de estos escenarios es la especializacin.

La firma tiene que especializarse por mercado, consumidor, producto o mezcla de

mrketing. Analcese algunos papeles que puede desempear una Empresa que sigue
esta estrategia:

- Especialistas de uso final. Se especializa en servir un tipo de consumidor de uso

final. Por ejemplo, un estudio de abogados puede especializarse en los mercados
criminal, civil o de negocios.
- Especialistas de nivel vertical. Se especializa en algn nivel vertical del ciclo de
produccin y distribucin. Por ejemplo, una firma de cobre puede concentrarse en
producir cobre en bruto, componentes de cobre o productos de cobre elaborados.
- Especialistas por tamao de cliente. Se concentra en vender a clientes de tamao
pequeo, mediano o grande. Muchas se especializan en servir a pequeos clientes
que las firmas grandes descuidan.
- Especialista de cliente especfico. Limita sus ventas a uno o ms consumidores
principales. Muchas firmas venden su produccin completa a una sola compaa,
como algunos autopartistas de la industria automotriz.
- Especialista geogrfico. Vende slo en cierta localidad, regin o rea del mundo.
- Especialista por producto o lnea de producto. Produce un solo producto o lnea de
productos. Dentro de la industria de equipo para laboratorio hay firmas que produ-
cen slo microscopios o incluso slo lentes para microscopios.

262
 - Especialista por producto o caracterstica. Se especializa por producir un cierto
tipo de producto o caracterstica del producto. Renta Wreck, por ejemplo, es una
agencia de renta de automviles que slo renta automviles "desgastados".
- Especialista de trabajo por encargo. Fabrica productos segn las especificaciones
del cliente.
- Especialista de precio/calidad. Opera en el extremo bajo o alto del mercado. Por
ejemplo, Hewlett-Packard se especializa en el extremo de alta calidad y alto precio
del mercado de las calculadoras de bolsillo.
- Especialista de servicio. Ofrece uno o ms servicios que no son asequibles a otras
compaas. Un ejemplo sera un Banco que recibe solicitudes de prstamo por
telfonos y le entrega en mano el dinero al cliente.

La especializacin por segmentos representa un gran riesgo ya que el mismo puede

agotarse o ser atacado. Es por esto que los segmentos mltiples son preferibles a uno
slo. Al desarrollar fuerza en dos o mas segmentos, la compaa acrecienta sus opor-
tunidades de supervivencia. Incluso algunas Empresas grandes prefieren una estrate-
gia de segmentos mltiple en vez de servir al mercado total.

Un Estudio de Abogados puede desarrollar una gran reputacin en las reas de

fusiones y adquisiciones, quiebras y privatizaciones.

Algunas claves del xito de Empresas que compiten en segmentos de bajo tamao
son:

- Muchos negocios de porcin baja lucrativos se encuentran en mercados de bajo

crecimiento que son bastante estables. La mayora de stos no cambian sus pro-
ductos a menudo y se encuentran en industrias de alto valor agregado.
- Son firmas que estn altamente concentradas y no intentan hacerlo todo.
- Normalmente tienen una reputacin de alta calidad y precios medios a bajos en
relacin con la calidad alta.
- A menudo tienen costos unitarios ms bajos porque se concentran en una lnea de
productos ms estrecha y gastan menos en investigacin y desarrollo, introduc-
cin de nuevos productos y comunicaciones.

Puede verse que las Empresas pequeas tienen muchas oportunidades para servir
a los clientes en forma rentable. Pero es importante la conviccin de una bsqueda
sistemtica de las oportunidades y de su desarrollo. Independientemente de la posicin
competitiva que tenga la firma en el mercado, debe encontrar la forma de posicionarse
con ms eficacia que sus competidores, adems de adaptar continuamente sus estra-
tegias a un ambiente competitivo ms rpido.

Pero no pude concentrarse demasiado en los competidores, ya que puede perder

tiempo y energa en vigilar y reaccionar a las actividades de los "sistemas oponentes
racionales" y perder de vista las necesidades del consumidor que busca satisfacer.

263
La Empresa debe esforzarse permanentemente por estar "centrada en
el consumidor". Cuando se disean estrategias de Mrketing competiti-
vas, deben considerarse las posiciones y acciones de los competidores,
pero el objetivo fundamental es tener xito en contra de los competido-
res al encontrar nuevas maneras de satisfacer de una manera superior
las necesidades.

264
 Unidad VII

El Producto

7.1.- Anlisis caracterolgico

Si los gerentes comerciales desean desarrollar estrategias efectivas, deben com-

prender las maneras cmo los clientes seleccionan entre diferentes productos, marcas
o proveedores. Para comprender este proceso, los gerentes deben responder a las
siguientes preguntas:

Qu necesidades esperan satisfacer los compradores al comprar o usar un

producto?

Cules de las marcas alternativas (o formas de producto o clases de pro-

ducto) se percibe que satisfacen algunas o todas las necesidades?

Qu caractersticas especficas utilizan los compradores para comprar al-

ternativas?

Cada uno de estos interrogantes es ampliado en la tabla que sigue:

1.- Beneficios o caractersticas buscados.

Cules son los beneficios existentes o potenciales que los compradores es-
peran disfrutar de la propiedad o uso del producto o servicio?
En qu caractersticas del producto encuentran los consumidores estos be-
neficios?

2.- Alternativas
Qu productos y servicios (o proveedores) alternativos existen, que propor-
cionen algunos o todos los beneficios deseados?
Cules son las deficiencias en las diferentes alternativas?
Cules alternativas son percibidas como las ms parecidas al producto?
Con que otros productos se puede comprar el producto para juzgar la
aceptabilidad del precio?

3.- Caractersticas Determinantes

Cul es la importancia relativa de las diferentes caractersticas deseadas?
Cunta variacin se percibe entre las alternativas de las caractersticas ms
importantes?

Beneficios y caractersticas deseadas:

En la bsqueda de responder a la primera pregunta, los especialistas en Mrketing

encuentran que las necesidades representan conductas y motivos internos, difciles
de observar y medir.

265
 Por ello, en lugar de necesidades y conductas, al menos en trminos de productos,
se utiliza el concepto de beneficios buscados. Generalmente, se considera que los
beneficios funcionales y sicolgicos que los compradores esperan recibir reflejan esas
necesidades originantes de la accin.

Las caractersticas representan las cualidades percibidas de los pro-

ductos, que transmiten los beneficios

Recordemos cuando, en el mdulo II, afirmbamos que toda propiedad fsica de un

producto es algo en s misma que se puede mostrar o describir objetivamente y que,
adems, es un indicador de otro atributo o propiedad de tipo simblico o sicolgico, que
se le quiere adscribir.

Por ejemplo, una caracterstica de un automvil puede ser su capacidad para reco-
rrer una buena cantidad de kilmetros con una baja cantidad de combustible. Ello es
perfectamente comprobable, medible y objetivamente percibible. Es la caracterstica
en s misma. Pero, sin dudas, esa caracterstica transmite, o proporciona un beneficio,
o genera otro atributo: la economa de operacin de ese automvil.

Y, por si fuera poco, an aquella caracterstica acepta las expectativas positivas o

negativas, o contenido, que el consumidor puede depositar en ellas. As, el propietario,
o conductor, de ese vehculo, puede ser visto como una persona cuidadosa, prolija,
ordenada en trminos del manejo de su economa.

Por consiguiente, una comprensin de los beneficios buscados, de las caractersti-

cas deseadas, de lo que se va a indicar con ellas y de los contenidos que es posible
que el consumidor deposite en tales caractersticas, ser de capital importancia para
que las Empresas sepan que clase de cualidades disear en un producto y qu atracti-
vos de comunicacin deberan destacarse al proporcionar informacin sobre el mismo.

Alternativas:

Al examinar las preguntas de eleccin, es fundamental comprender las alternativas

de que dispone el comprador. Primero que todo, los Gerentes necesitan saber qu
productos o servicios percibe el comprador como alternativas de los propios productos
de la Empresa, para de esa manera poder identificar sus ms directos competidores.
Luego, es preciso entender qu es lo que los compradores consideran como deficien-
cias y ventajas del producto de la Empresa con relacin al de la competencia.

Con este procedimiento, los directivos pueden determinar cmo se pue-

de construir/mejorar la imagen del producto y capitalizar las ventajas
identificadas.

Caractersticas determinantes:

Es frecuente que varios productos sean similares en un gran nmero de caracters-

ticas. En estos casos, es necesario distinguir una o ms caractersticas determinan-

266
tes, aquellas que probablemente sean fundamentales (determinantes) en la eleccin
del consumidor.

La marca (o proveedor) preferido ser aquel que mejor satisfaga todas las clasifica-
ciones del comprador en las caractersticas determinantes.

Dos dimensiones deben confluir para que una caracterstica adquiera la relevancia
de determinante:

Importancia y Originalidad

Una caracterstica se considera importante si proporciona beneficios muy desea-

bles. Sin embargo, si todas las alternativas competitivas tienen la misma caractersti-
ca, (en cuyo caso ese atributo pierde originalidad) es por dems evidente que la deci-
sin se toma considerando otros atributos.

Por ejemplo, a los compradores de una cortadora de csped se les puede preguntar
si la caracterstica de seguridad de ese producto es baja, media o alta en importancia.
Por otro lado, se debe investigar si esa caracterstica de seguridad es proporcionada
igualmente por todas las marcas competitivas. Es decir se trata de medir el grado de
originalidad de esa caracterstica.

Veamos el siguiente cuadro:

Grado de Originalidad

Muy Original Poco Original

se repite poco La ofrecen muchas marcas

Importancia
percibida de la Alta Determinante Potencialmente
caracterstica Determinante

Baja

Evidentemente, si un gran nmero de consumidores registra una caracterstica como

muy importante y muy original, no quedan dudas acerca de que ella es uno de los
principales factores que influyen en la seleccin de la marca y, en consecuencia, es
determinante.

Por otro lado, tambin un gran nmero puede percibir un atributo como alto en impor-
tancia, pero poco original, ya que la mayora de los competidores proporcionan de
manera similar esa caracterstica. Esta es una caracterstica potencialmente determi-
nante. Llegar a ser determinante si la Empresa es capaz de redisear el producto
incorporando una ventaja diferencial en esa caracterstica, o promoviendo una ventaja

267
existente en esa caracterstica que circunstancialmente est descuidada. De esa ma-
nera, puede convertir una caracterstica potencialmente determinante en determinante.

Volvamos al ejemplo de la cortadora de csped: supongamos que la caracterstica

de seguridad es vista como muy importante, pero es ofrecida por todos los competido-
res. (Todo el mercado percibe a las marcas como iguales en seguridad). Entonces, es
potencialmente determinante. Si alguna Empresa puede incorporar una caracterstica
diferencial (que sea percibida y valorada como tal, ya que sino no tiene sentido consi-
derarla), nica en seguridad, los compradores probablemente le asignarn prioridad al
seleccionar la marca. Se convirti una caracterstica potencial determinante en deter-
minante.

Para cambiar de ejemplo, supongamos que ante una prxima eleccin todos los
candidatos e Intendente de la Provincia de Salta perciben que la caracterstica de
honestidad es importante a ser transmitida como componente de imagen. Pese a ser
importante, es evidente que adolece de originalidad y en consecuencia, si todo el elec-
torado percibe a los candidatos como muy honestos, es lgico pensar que definirn su
voto en atencin a otras caractersticas diferenciales.

Si Ud. fuera asesor de algn futuro Intendente, actuara con inteligencia si elige uno
de dos caminos: o busca algn hecho que diferencie la honestidad de su cliente (con-
virtiendo esa caracterstica potencialmente determinante en determinante) o busca
posicionarlo alrededor de otro atributo diferente y exclusivo (profesional, joven, dinmi-
co, con experiencia, con ideas nuevas, con autoridad, participativo, alrededor de algn
proyecto aglutinante, lder de algn equipo, etc.).

Entender la dinmica de los negocios es un desafo intelectual cualquiera sea la

formacin acadmica o el nivel de experiencia adquirido. La formacin acadmica se
basa en leyes generales que nunca puede abarcar los detalles de cada negocio, y la
experiencia prctica profunda slo puede ser alcanzada en un pequeo nmero de
actividades. A veces, slo en una. Un conocimiento real de la poltica de negocios
requiere de una multiplicad de perspectivas aun si el problema fuera simple. Y en la
estrategia empresaria el problema nunca es simple (como lo muestra la estructura
competitiva de diferentes sectores).

Existen negocios cuya estructura es una empresa "lder", una "desafiante", algunas
"seguidoras" y un grupo de "pequeos" competidores que se resguardan en segmentos
marginales. Es el caso de las galletitas con la disputa entre Bagley y Terrabusi, la
competencia lejana "agresiva" de Arcor (La) o "pasiva" de Canale y la presencia in-
compatible de ms de 400 empresas "barriales" (cubren todo el pas, estn "al lado" del
cliente para la reposicin y tiene menor presin por cargas sociales e impositivas). Si
bien esta estructura competitivas muchas veces es tomada como "modelo", no es la
nica posible.

En la Argentina existi por aos un lder absoluto (Coca Cola), un oponente natural
muy distanciado (Pepsi) y el desafo real provena de un producto sustituto (7-Up). La
competencia no se daba entre "marcas", sino entre "tipos".

268
 Entender la estructura de un negocio implica, adems, reconocer a los verdaderos
clientes. Algunos negocios dependen de la preferencia y el gusto personal (bebidas
alcohlicas o cosmticos). Otros dependen del consenso de la pareja (electrodomsti-
cos o turismo), el gusto de los hijos (zapatillas o chocolatines), o la recomendacin de
los amigos, (seguros o restaurantes). Los aceites lubricantes dependen de variables
ideolgicas (entre YPF o Shell y Esso) y de las diferentes actitudes entre usuarios
"mecnicos" -an sin conocimiento participan controlando la colocacin del producto-
y usuarios "permisivos" dejan todo en manos de la estacin de servicio y ni saben qu
marca compraron.

Algunos negocios son ms esquemticos y an estn en un estado casi virgen como

el transporte terrestre y martimo, en los que la esencia del xito aun se define ms por
el dominio de determinadas rutas y puntos de destino que por la habilidad empresaria
en la diferenciacin competitiva. Son casos en los que la demanda queda semicautiva,
como ocurre en estos das (Agosto de 1995) con las lneas areas Dinar, Austral y
Lapa.

Otros negocios se basan en el prestigio como Botticelli, Rlex o el Club 20 de Febre-

ro y para crearlos no alcanza con distribuir selectivamente o fijar precios muy altos. El
prestigio es algo que el mismo consumidor coloca en los productos y por eso vara
tanto de segmento a segmento. En los niveles socio-econmicos elevados el prestigio
se encarna en lo "exclusivo" o "artesanal" y si bien los niveles bajos tienden a imitar a
los superiores, para ellos se encarna ms en lo "famoso" y "popular". Mientras en
calzados como Nike lo critico no es el modelo, sino ser importados (prestigio "interna-
cional"), en Adidas es la especificidad deportiva (prestigio del "saber experto"), y en
Lacoste es el smbolo identificatorio (prestigio de "exclusividad").

Algunos negocios ligados a la moda tienen una variedad y un ritmo intenso que
cambia da tras da. Tener xito en vestimenta implica ser "creador de moda" (reserva-
do a pocos y exclusivos) o disear un poderoso sistema de monitoreo sobre los crea-
dores internacionales (ferias y exposiciones), sobre la demanda final (motivaciones) y
sobre los "lugares" que imponen la moda local (casas de costura). Y todo esto requiere
gran flexibilidad para seguir cada ciclo (sea cual fuere su duracin). El calzado deporti-
vo, uno de los mercados que ms haban crecido en el mundo y en el pas, se expandi
o ms del doble con la incorporacin de la mujer: las nuevas consumidores compraban
"variedad" de modelos y colores mucho ms all de las necesidades de uso. Sin em-
bargo, y repentinamente la situacin econmica y el incremento de precios (la rivalidad
obligaba a incorporar ms y ms atributos) provocaron un giro de 180 grados.

La mujer, que viva cada nueva compra como toda una inversin, dej en 1988 de
querer parecerse al hombre y retorn a las botitas, las alpargatas y las "chatitas".
Primer resultado, las clientes cambiaron por productos de costo 5 a 10 veces inferiores
(obtenan mayor variedad gastando lo mismo). Segundo resultado: Empresas que ha-
ban crecido espectacularmente especializndose en el segmento femenino, quebraron
en la temporadas siguiente (por ejemplo, Harlem).

269
 Pero as como la esencia de la moda descansa en la variedad, el negocio de diarios
como la Nacin, mbito Financiero, Clarn, El Cronista Comercial o El Tribuno, se
sustenta en la lealtad. Si bien cada tanto existen alteraciones y un lector pasa de un
diario a otro, luego mantiene esa preferencia por aos. Del mismo modo las lectoras de
revistas se distribuyen en segmentos claramente diferenciados a los que permanecen
"fieles" a travs del tiempo: las feministas que leen revistas como "Vanidades", las
seductoras que leen como "Paula" o "Yo Mujer" y las romnticas que leen "Para T".

Algunos negocios se caracterizan por la total falta de lealtad de consumidores que

van rotando entre marcas de shampoo, jabn de tocador y dentrficos (requieren que la
empresa -como el cazador en la selva- tenga un clarsimo mapa del bosque y de los
caminos que se "repiten" con mayor frecuencia). Otros negocios dependen del hombre
y sus rasgos caractersticos como la bsqueda del poder a travs del dinero, el presti-
gio y la jerarqua laboral, lo que resulta clave en tarjetas de crditos como American
Express y automviles deportivos como Ferrari.

Algunos negocios se definen por las imgenes positivas que los productos le trans-
miten al consumidor como las marcas de jeans o las de cigarrillos. Otros se definen por
contra-imgenes como los lavarropas sustentados en la negativa imagen de la mujer
"fregona" o las bebidas diet sustentadas en la negativa imagen de la mujer "gorda".

Algunos negocios depende del rol de canal de comercializacin como las cremas de
belleza o el software de computador. Otros dependen de la libertad del consumidor
como en las "canastas" del supermercado o en la "mesa" de las libreras.

Algunos negocios se definen por factores subjetivos como cervezas, mayonesas y

vinos. Otros se definen por factores objetivos como aceras, qumicos o exploracin
petrolfera.

Una prueba del nfasis que en cada negocio va de los aspectos ms fsicos a los
ms simblicos del producto queda reflejado por preguntarnos: Qu le compraramos
a Refineras de maz, marcas claramente posicionadas como Mazola y Hellmann's o
sus respectivas plantas? y qu le compraramos a Petroqumica Baha Blanca o a
Cementos Corcemar?, la estructura productiva o su posicionamiento institucional?

Las Estructuras de la Competencia

Independientemente del anlisis anterior, un elemento crtico para la formulacin de

estrategias es el examen competitivo de cada sector, es decir, del marco que determi-
na cmo es el mercado en el que se hace o se har el negocio.

Uno de los casos ms estudiados -quizs por ser fcil de estudiar- es el mercado
perfectamente competitivo (por ejemplo, los Kioscos). Un mercado en el que hay mu-
chos vendedores del mismo producto, todos los compradores conocen todos los pre-
cios y en el que los nuevos competidores no tienen barreras para ingresas. Una carac-

270
terstica de estos negocios es que todos los vendedores deben cobrar los mismos
precios: nadie pegara ms por un producto igual y que ninguna empresa puede obtener
demasiada rentabilidad (al no haber barreras siempre entra algn competidor ms).

Otro caso muy estudiado -polo opuesto del anterior- es el mercado monoplico: una
sola empresa controla el negocio por las barreras tecnolgicas y/o econmicas que
impiden el ingreso de nuevos competidores con quienes repartir la torta. Y como las
barreras al ingreso son altas, las ganancias tambin lo son (con excepcin de algunos
monopolios "pblicos" como agua, gas o electricidad, que no lo son por ineficiencia
administrativa ms que por razones de mercado).

Entre ambos extremos (competencia o monopolio) se ubica el oligopolio ("compe-

tencia" de pocos o "monopolio" de muchos) como en los productos qumicos o siderr-
gicos. Pero -quizs por sobre todo- se ubican los mercados de competencia imperfecta
o "monoplica".

Puede existir algo as como la competencia monoplica?

Si.

Son negocios que se caracterizan porque si bien hay muchas empresas y no hay
barreras al ingreso, los productos son diferenciados (como en autos, desodorantes o
cigarrillos). Ms all de que los productos sena muy parecidos, las marcas como
Christian Dior en ropa para adultos o como Rolex en relojes, hacen la diferencia mono-
polizando la mente del cliente.

Podemos comprender y graficar estas "clsicas" estructuras de negocios a partir de

dos variables fundamentales que las de terminan: el nmero y el poder de los competi-
dores y la diferenciacin alcanzada por cada producto.

La competencia imperfecta se basa en que si bien existen muchas y poderosas

empresas "rivales", cada marca monopoliza un segmento del mercado en el que levan-
ta barreras al ingreso y obtiene mejores precios.

Ah est el negocio! En el mundo econmico real nadie compite por competir (a

menos que tuviera una infancia desdichada) si no que compite por ganar, es decir, por
monopolizar. Pero esto no debe preocuparnos, la eficiencia econmica global nace,
precisamente de esa dursima competencia entre muchos que quieren ser totalmente
"monoplicos". No habra casinos ni loteras si no fuera por que cada apostador forma
un "pozo" comn, mientras pretende llevarse todo el premio para l solo.

271
 En el grfico siguiente visualizamos las relaciones mencionadas:

Cantidad y podero de los competidores

Alta Baja

Diferenciacin Alta Competencia Imperfecta Monopolio

de los productos o Monoplica

Baja Competencia Perfecta Oligopolio

Kioscos, Mk. Inmobil.

Por esta razn concentraremos nuestro anlisis en los negocios de competencia

imperfecta o monoplica en los que cada empresa se esfuerza por diferenciarse y
sacar ventaja de las dems. Los mercados marcarios, tal la denominacin que tambin
podemos asignar a los mercados de competencia imperfecta, en los que cada compe-
tidor busca innovadores formas de manejar el tiempo, el espacio y la materia. Merca-
dos en los que hay cada vez ms microsegmentacin y tambin cada vez mayor
globalizacin.

Por oposicin y como resulta claro, nos ocuparemos mucho menos de los negocios
monoplicos: La Direccin de Obras Sanitarias de Salta no necesita estrategias para
"vendernos" el agua corriente, aunque, dicho sea de paso, s necesita aplicar tcnicas
de Marketing para gerenciar correctamente esa administracin. Tampoco nos ocupare-
mos mucho de los mercados perfectamente competitivos: si nuestra cuadra se
superpobl de Kioscos podemos emplear una amplia gama de herramientas competiti-
vas pero mejor cambiemos de cuadra y tratemos de ser un poco ms "monoplicos"
(por supuesto, alguna de esas herramientas nos sern imprescindibles cuando nos
cansemos de vivir de cuadra en cuadra).

Las tres dimensiones mercado-producto

Hasta ac, hemos hecho una aproximacin similar al de una maniobra de aterrizaje
de un avin, en dnde el mercado puede asimilarse a la pista de aterrizaje y el producto
al avin.

Es hora que analicemos, desmenucemos, profundamente el avin.

Segn el enfoque tradicional la esencia de todo negocio consiste en obtener rentabi-

lidad a travs de la relacin entre un producto y un mercado. Sin embargo, este enfoque
no permite entender el real funcionamiento de muchos negocios y -bajo competencia
monoplica- nos impide disear estrategias eficaces en ellos.

En alimentos balanceados para perros muchos clientes comparan o no el producto

segn lo que piensan que es bueno o malo..., para ellos mismos! El desarrollo del

272
negocio ha sido muy dificultoso por haber sido planteado slo en trminos del producto
como tal, es decir, un alimento especialmente diseado. Sin embargo, si bien el pro-
ducto fsico es un alimento... para perros, muchos de los potenciales compradores
consideran al animal un miembro ms de la familia y no vacilan en darles ravioles con
tuco o milanesas con ensalada, segn la comida que ese da se "come en casa". Ms
an: algunas personas cuestionan los aspectos "industrializados" del producto mien-
tras simultneamente no dudan en comprarle a sus bebs leche Nido o postres Serenito.

De igual modo, cmo es posible entender que un mismo vestido (producto fsico)
sea "indecente" algunos aos antes de su tiempo, "audaz" el ao previo; "elegante" en
su momento; "anticuado" 5 aos despus; "repulsivo" 20 aos ms tarde y "romntico"
a un siglo de distancia. O que en el negocio de obras de arte, mientras los cuadros de
Vincent Van Gogh hace 100 aos que son los mismos (producto fsico), ha variado
dramticamente la preferencia del pblico y con ella los precios relativos. El "inconfun-
dible" estilo Van Gogh, por el que se pagaron casi U$S 54.000.000 en "los Lirios", fue el
mismo que hizo morir a su autor en la pobreza. (En toda su vida, slo pudo vender un
cuadro de U$S 200).

Entender la lgica interna de stos y muchos otros negocios obliga a que ampliemos
nuestra perspectiva de anlisis y adviertamos que:

el mercado total es al menos tres mercados

y que cada producto es simultneamente tres productos.

Al slo efecto nemotcnico, detallemos las tres categoras de mercado:

Mercado Tcnico
Mercado de Precio y
Mercado de Imgenes

Existe un Mercado Tcnico como en las turbinas de avin o el de motoniveladoras

constituido por quienes privilegian las caractersticas intrnsecas y exclusivamente
funcionales del producto. Es el clsico caso de las compras de materias primas o
servicios profesionales, con muy especiales especificaciones destinadas a la activi-
dad industrial (bienes intermedios e innovaciones tecnolgicas).

Existen en Mercado de Precio como el de los concentrados de jugos para diluir,

formado por quienes privilegian la relacin precio performance del producto y se incli-
nan decididamente por los "ms baratos" a partir de un mnimo de prestaciones. Es el
clsico caso de las compras de cereales y oleaginosas indiferenciados o de las com-
pras de productos de "segundas marcas" o "sin marca" (commodities u "ofertas").

Y existe un Mercado de Imgenes como Mango en Jeans o Nike en zapatillas,

integrado por quienes privilegian la promesa simblica que cada producto contiene
ms all de su desempeo instrumental y de sus caractersticas fsicas o qumicas. Es
el clsico caso de las compras por nombre de marca, de la satisfaccin de necesida-
des ms subjetivas que objetivas y de deseos ms que de necesidades (marcas e

273
imgenes de producto). Recordemos que antes dijimos que un deseo era una forma
particular -especfica- de satisfacer una necesidad.

Ahora bien, as como segn nuestro enfoque todo mercado puede ser dividido en al
menos "tres" mercados, tambin consideramos que cada producto es al menos y si-
multneamente "tres productos" distintos:

Un producto fsico-funcional,
Un producto imaginario y
Un producto econmico

Un Producto, analizado desde un aspecto Fsico-Funcional es fundamentalmente

una herramienta concreta para solucionar problemas. Al producto funcional lo "vemos"
en el producto fsico y sus usos prcticos (es el producto visto desde la oferta).

Cuando nos referimos al producto fsico (o funcional) estamos sealando algunos

aspectos propios del producto en s, como su composicin qumica, peso, color, aro-
ma, tamao o forma. Y aspectos del producto como instrumento que cumple funciones
o servicios para el usuario (como limpiar, adornar, alimentar o transportar).

Un producto Imaginario es, por sobre todo, una herramienta subjetiva para satisfacer
deseos. Al producto imaginario lo "vemos" en la marca y su promesa simblica (es el
producto visto desde la demanda). Algunas veces el producto imaginario coincide es-
trictamente con el producto funcional como en las compras tcnicas. Sin embargo, en
la mayora de los mercados competitivos el producto imaginario se va "distanciando"
del producto fsico hasta construir un objeto totalmente diferente (con vida propia).

Cuando nos referimos al producto imaginario (o mental) estamos sealando tres

clases de elementos. En primer lugar, elementos "racionalistas" como la practicidad o
el rendimiento atribuidos subjetivamente por el consumidor, ms all de que sean rea-
les o no (muchos usuarios de productos competitivos los compran, en cada caso, por
iguales argumentos "racionales"). En segundo lugar, elementos "emocionales" como el
afecto o la belleza que no provienen directamente del producto sino que se forman en la
cabeza del cliente que proyecta en ellos sus propias ideas y sentimientos (sin el sujeto
que los "piensa" quedaran automviles como Mercedes Benz o relojes como Rolex
pero no el prestigio que los caracteriza). En tercer lugar, elementos "comunicacionales"
que se incorporan al producto provenientes del packaging o del mensaje publicitario
(algunos jeans se hacen "juveniles" o de "moda" segn la personalidad que les aportan
los avisos televisivos).

Un Producto Econmico o de intercambio es bsicamente una herramienta para

medir el valor de los otros dos productos. Al producto econmico lo "vemos" en el
precio objetivo y su "costo" subjetivo (es el producto visto desde la interrelacin oferta-
demanda).

Cuando nos referimos al producto econmico (o de intercambio) estamos sealando

aspectos valorativos que surgen para el cliente de la inevitable comparacin entre el

274
producto, sus competidores y el dinero necesario para comprarlo. Si bien muchas
veces se denominan beneficios del consumidor a las ventajas diferenciales de la mar-
ca, el "beneficio" real solo surge cuando ests ventajas se comparan contra el precio
(y el beneficio relativo pasa a ser absoluto).

Cuando el valor de los productos fsicos e imaginario no supera el precio generando

un beneficio, es necesario crearlo ms "directamente" a travs de ventajas como el
sorteo de automviles, los descuentos especiales "como 2 y pague 1", el "millaje" de
las lneas areas, o las "estampillas" de algunas estaciones de servicio. (Si bien estas
son herramientas promocionales, no debe confundirse su uso en la obtencin de distin-
tos objetivos: una cosa es promocionar un producto -ya se ver el prximo mdulo- y
otra muy distinta es utilizar la herramienta promocional con el fin de solucionar un
problema de producto, que es lo que estamos analizando en este apartado).

Como la ctedra le asigna una especial importancia a este tema, se incluye una
sntesis de lo visto hasta ahora, con el sentido de que los estudiantes internalicen los
conceptos.

Nivel de anlisis Concepto Lo vemos como Lo analizamos como

Producto fsico-funcio- Herramienta Producto fsico y Producto en s (peso, color,

nal. Concreta. usos prcticos. forma) Instrumento (limpiar,
lavar, alientar).

Producto Imaginario. Herramienta La marca y su pro- Satisface deseos antes que

Subjetiva. mesa simblica
necesidad. Tres elementos:
Asignados subjetivamente
por el consumo. Racionales,
Emocionales y comunica-
cin.

Podemos analizar el interjuego entre los tres productos a travs del negocio hotele-
ro. Desde el punto de vista del producto fsico una hotelera eficiente debera simple-
mente funcionar: las camas deberan ser cmodas, las sbanas limpias y las duchas
calientes (precisamente, la clasificacin hotelera en "estrellas", se basa en Pf: tantos
servicios tantas estrellas). Si embargo, este aspecto no puede desvincularse del pro-
ducto imaginario que los clientes esperan -especialmente en vacaciones- ligado a sa-
tisfacciones personales que van desde el status de una amplia recepcin alfombrada y
un portero engalanado, hasta la calidez del pequeo, rstico y solitario refugio de la
montaa. Desde fantasear con dormir en la misma habitacin que usara un personaje
famoso hasta contar con mquinas tragamonedas y grandes espectculos dentro del
hotel. Desde servicios de guardera para dejar los chicos hasta servicios de mensaje,
apuestas clandestinas y call-girls. Por supuesto, estas expectativas por los productos
funcional e imaginario se enfrentan a la barrera del producto econmico que obliga a
medir el valor asignado a la necesidad de dormir o al deseo de "vivir" como rey.

275
 Algunos turistas compran el producto imaginario "calor de hogar" y varias cadenas
hoteleras internacionales garantizan que por ms desconocido que resulte el lugar de
vacaciones siempre se encontrar la "tranquilidad" de tener las mismas habitaciones,
los mismos desayunos y la misma eficiencia que en casa.

Otros compran productos imaginarios como "exclusividad" y "nivel", pagando pre-

cios altsimos que nada tienen que ver con el costo intrnseco del servicio. Algunos
compran nicamente el producto funcional limitndose a exigir condiciones mnimas de
confort e higiene, o se focalizan en atributos "tcnicos" como telex y telediscado inter-
nacional o servicio de secretara, traduccin y recepcin de mensajes. Algunos slo
compran el producto econmico evaluando precios bajo el nico requisito de tener un
lugar para pasar la noche.

Si bien los tres productos estn interrelacionados -no es posible aislarlos definitiva-
mente- podemos reconocer el nfasis que cada pasajero adquiere en el Hotel Provin-
cial de Salta, en el Alvear Palace, el Club Mediterrane, residenciales y pensiones
familiares, albergues juveniles, hosteras de montaa u hoteles tradicionales como el
Salta.

Un ejemplo financiero de la diferencia entre el producto fsico y el imaginario se

observa en las "corridas" bancarias. Desde tiempo inmemorial se reconoce el podero-
so efecto de las "profecas autocumplidas" por las cuales si muchos clientes creen que
un acontecimiento va a ocurrir, finalmente "termina ocurriendo". Ocurre cuando algu-
nos piensan que un Banco est en dificultades -y ms all de la realidad- acuden
presurosos a retirar sus depsitos hacindolo quebrar: clara muestra del poder del
producto imaginario (confianza) por sobre el producto fsico (cantidad de sucursales o
encajes tcnicos). Ms an, una vez que comienza a circular el producto imaginario
negativo (desconfianza), generalmente, no es posible detenerlo con la sola exhibicin
de los verdaderos nmeros contables (se requiere que un personaje "creble" recons-
truya al Pi aportando el suyo propio).

Asimismo, un ejemplo deportivo fue observable en el ltimo mundial de ftbol. Mien-

tras algunos proponan eliminar la entonacin de los himnos al inicio de cada partido,
otros argumentaban que stos desconocan la esencia del fenmeno popular, y adver-
tan que del mismo modo se podra optimizar el espectculo convocando a los 500
mejores jugadores del mundo para que los tcnicos formaran equipos "perfectos" (inde-
pendientemente de la nacionalidad). Sin duda, el juego mejorara muchsimo pero el
campeonato -que no dejara de ser mundial- languidecera sin la emocin de las tribu-
nas y las calles.

El mejor producto: el equipo perfecto (Pf), no tiene valor estratgico

para el negocio si no involucra y motiva al consumidor (Pi) para reflejar-
lo a nivel del precio (Pe).

Si bien, el Pf era el mismo -el partido final de EE.UU.94- las entradas se cobraban
U$S 2.000 cuando se crea que jugara el equipo local, a U$S 300 al conocerse su

276
eliminacin y a U$S 1.000 cuando se comprob la cantidad y fervor de la potencia
"clientela" brasilea.

Advertimos ahora que el negocio se sustenta en la relacin entre los tres productos
y cristaliza gracias a que se conjuga la rentabilidad de la oferta (medida por la ecua-
cin: utilidad econmica/inversin) con la rentabilidad de la demanda (medida por la
ecuacin: utilidad subjetiva/precio). Y esta rentabilidad "comn" es la nica que garanti-
za la creacin de valor comn a travs del tiempo. Si bien es posible alterar
temporariamente esta lgica y la demanda podra beneficiarse coyunturalmente por
polticas gubernamentales orientadas al control de precios, como as tambin la oferta
beneficiarse coyunturalmente por la ausencia de alternativas competitivas, la dinmica
del sistema anula estos "beneficios" que no responden a la verdadera creacin de
riqueza.

Tres "fabricas" distintas

Los tres productos se ubican en dimensiones diferentes. La produccin del producto

fsico es totalmente distinta de la produccin del producto imaginario y del producto
econmico. Cada producto utiliza distinta tecnologa, distintos "ingenieros" y distinta
"mano de obra". Para saber cmo se fabrica el producto fsico tendramos que recurrir,
entre otros, al gerente de planta o al director de laboratorio. Para saber cmo se fabrica
el producto imaginario tendramos que recurrir, adems y entre otros, al gerente de
marketing o al publicitario. Para saber cmo se fabrica el producto econmico tendra-
mos que recurrir, adems, al gerente financiero o el economista especializado en el
anlisis de la demanda.

Para articular los tres y "producir" el negocio tenemos que recurrir al

estratega (y a la estrategia).

La diferencia naturaleza de cada producto hace que stos no necesariamente coinci-

dan entre s. Un caso extremo de esta falta de coincidencia es el chocolate blanco: si
bien el producto fsico es manteca de cacao (ms perjudicial para el hgado que el
chocolate comn, la mayora del mercado cree que el blanco es mejor porque tiene
leche. El producto imaginario no coincide con el producto fsico.

Tambin el producto econmico coincide muchas veces con el imaginario. En po-

cas de crisis muchos consumidores no perciben los descuentos realizados en marcas
catalogadas como "sofisticadas" y por ejemplo a Grundig se la "ve ms cara" ms all
de su paridad en precios con otras. El producto econmico no coincide con el producto
imaginario.

Cuando habitualmente pensamos en trminos de un solo producto (el "tocable"),

creemos que la causa del negocio est en el producto fsico y, si bien aceptamos que la
imagen de un producto en el mercado tiene importancia, le asignamos un rol secunda-
rio.

277
 Contrariamente, el enfoque de Marketin invierte esta relacin causal: la
gente "compra" primero el producto imaginario y porque compra el pro-
ducto imaginario se "lleva" el producto fsico.

La prueba de esta mecnica la observamos cada vez que por fallas de programacin
fabril o distribucin se lanzan al mercado productos que demoran en llegar al punto de
venta. En estos casos, y an antes de verlo ni tocarlo la demanda haba "comprador" el
producto imaginario aun cuando no poda ver ni llevarse el producto fsico. Muchos
inquilinos suscribieron contratos de alquiler con la Empresa Shopping Nuevo Norte de
Salta cuando no tenan siquiera una idea de cmo seran los locales, ni tampoco si se
terminara finalmente el proyecto.

Entonces:

Primero el producto imaginario

y luego el producto fsico.

Balance Estratgico

A partir de lo expuesto surge un problema crtico:

Cul es la relacin entre los productos fsico e imaginario y cual es el valor resul-
tante para el cliente?

Aunque parezca un juego de palabras, para que el mercado pague el producto eco-
nmico, ste debe ser, precisamente, "econmico" a los ojos de un consumidor que
busca maximizar el valor obtenido con sus siempre limitados recursos. Esto no es
sencillo; para que exista el negocio los tres productos deben estar eficazmente
interrelacionados.

Si el producto fsico no contiene ninguna promesa, se convierte simplemente en un

conjunto de insumos qumicos y materiales con los cuales el consumidor no se ilusiona,
y no est motivado a comprar.

Regla nemotcnica:

"Pf sin promesa, no genera motivacin para comprar porque no hay ilusin".

Si el producto imaginario se convierte en una promesa que excede significativamente

las posibilidades del producto funcional el consumidor se decepciona y no vuelve a
comprar.

278
 Regla nemotcnica:

Si el producto econmico no contiene algn beneficio porque su precio

supera la satisfaccin que brindan los productos imaginarios y funcio-
nal, el consumidor no lo valora y ni piensa en comprar.

Como los tres productos siempre estn presentes conformando un todo, el negocio
requiere de una visin triple e integrada de cada relacin producto-mercado. Ahora
bien, si no se puede separar, por qu trabajar con ellos "separadamente"? Porque
debemos destacar el aspecto ms relevante de un negocio sin que esto signifique que
los dems no sean indispensables. Si quisiramos describir a Kim Bassinger y Valeria
Maza seguramente nos concentraramos en las variables estratgicas y "olvidara-
mos" referimos a cuntos son sus glbulos rojos, ms all de saber que una anemia
cambiara parte de su atractivo. Si bien destacamos el posicionamiento prestigiante de
Peugeot 504 (Pi), ste no servira de nada si le fallara el motor (Pf) o su precio supera-
ra el de un Mercedes Benz (Pe).

Podemos decir, entonces, que el balance estratgico de un negocio es aquel en el

que los "negociadores" (compradores y vendedores) obtienen de valor econmico (oferta)
como de value for money para el consumidor (demanda).

El Balance Estratgico

Marca
(Pi)

Precio
(Pe)

Servicio
(Pf)

Beneficio

Sintetizando:

(*) Un Pf sin promesa implica que no hay motivacin para comprar, porque
no hay ilusin.
(*) Si el Pi excede las posibilidades del Pf, hay decepcin y desaparece la
lealtad.
(*) Si el Pe es mayor que la suma del Pf y Pi (lo que significa que no hay
beneficio tangible, el consumidor no lo valora. En estos casos hay que
"crear el beneficio".

279
 En consecuencia, un concepto central de la poltica de negocios consiste en trabajar
sobre los tres productos, aplicando una Ley de Conversin por la cual las diferencias a
nivel fsico se traducen en beneficios a nivel imaginario. (Esta es, ni ms ni menos, la
razn por la que siempre se deben vender beneficios y no caractersticas). Para que el
cliente considere que algo es realmente una ventaja competitiva necesita hacer una
construccin de apariencia siempre racional. El producto imaginario que sustenta la
compra de chocolates Suflair es "son ms livianos" y las burbujas son los indicadores
tangibles que posibilitan ese discurso "lgico" por parte del mercado.

La Ley estratgica de la Traduccin Competitiva seala, entonces, que dada una

diferencia en el producto fsico, la marca, o el precio para alcanzar una ventaja real y
sostenible es imprescindible traducirlas en las otras dos dimensiones (el mercado
hace una "lectura" triple de cada diferencia). El memorable fracaso del flan Ravana
ejemplifica una diferencia a nivel producto fsico (consistencia gelatinosa del flan) que
se convirti en dramtica desventaja por su mala traduccin competitiva (Pi). El flan es
un producto maternal y no toler la asimilacin publicitaria del "movimiento" de la gela-
tina con la provocativa cadencia de unas caderas ondulantes (las mams no mueven la
cola).

En sntesis, un ejercicio prctico sera el de un gerente que le dijera a su equipo o a

si mismo: "Usted intenta cualquier cosa, ya sea en el producto fsico, en la promesa
publicitaria, en los costos de produccin o en los canales de distribucin. Deme cual-
quier diferencia que yo se la traduzco en un beneficio competitivo despus de proce-
sarla en los tres productos".

La Diferenciacin

Si bien existen distintas definiciones posibles, la esencia de cualquier posiciona-

miento es encontrar un espacio vaco en la mente del cliente, "llenndolo" antes que la
competencia. Todo posicionamiento es la resultante de dos maniobras estratgicas:
segmentacin y diferenciacin. Posicionar es recortar segmentos que esperan del pro-
ducto (Pf) cosas distintas de las que esperan otros segmentos aduendose de esa
diferencia (Pi)!

Existen posicionamientos basados en la edad como los infantiles Snoopy, Odolito y

Aspirinetas o los juveniles como la revista 13/120 y la radio Rock and Pop, en el
prestigio como Patio Bullrich, Benson&Hedges o American Express, en el sexo como
By Deep, Caro Cuore o Virginia Slims y en conceptos econmicos como las "segundas
marcas" los productos "sin marca" o las ventas de "segunda seleccin".

Adidas y Topper estn posicionadas como marcas "deportivas" respecto de otros

productos fsicos parecidos y los yogurth se posicionan como "dietticos" respecto de
otros lcteos competitivos.

280
 Philips posicion su heladera de "tres fros" como una conjuncin de los "nuevo"
(freezer) con lo "viejo" (heladera) con ms xito que si hubiera tratado de "revolucio-
nar" la cocina a partir de la avanzada tecnologa. Refineras de maz desarrolla nuevos
negocios a partir del tradicional posicionamiento "saludable" del aceite Mazola (que
extiende hacia otros productos fsicos los que el estar bajo la misma marca quedan as
inmediatamente "posicionados").

Algunos posicionamientos caen en la "trampa de la tecnologa", pensando que cual-

quier ventaja fabril o innovacin de investigacin y desarrollo es por si mismo "algo"
diferenciado, ignorando que el consumidor necesita elementos claros y contundentes
para diferenciar en sentido competitivo un producto de otro: para la mayora de noso-
tros si algo tiene cara de pato, nada como pato, y camina como un pato, es un pato.
Otros posicionamientos caen en la "trampa del status" considerando slo el alto precio
(no todos los encendedores deben ser Dupont ni todas las bebidas Chivas Regal, que
por otra parte tienen justificado su posicionamiento del Pe a travs de costossimas
inversiones comunicacionales), olvidando que el bajo precio tambin puede ser una
ventaja (como en los productos "copia" o "sin marca").

El posicionamiento es, por definicin, un concepto relativo: vara segn se lo mira

desde la oferta o desde la demanda, de cul es la estrategia empresaria y de cul es el
juego entre la posicin del producto genrico y la de cada marca.

Repetimos: Toda estrategia de posicionamiento debe considerar, s o s:

Una doble visin desde la Oferta y la Demanda,

Cul es la estrategia empresaria y
Cul es la relacin entre el genrico y la marca.

El aspecto ms crtico siempre es haber realizado un correcto diagnstico, porque

un buen posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo. Algunas personas se
desviven buscando nichos vacos de mercado a los que rpidamente tratan de satisfa-
cer, ignorando la existencia de competidores ms aptos para aduearse de ellos. Olvi-
dan que la masa crtica tambin juega. En la desastrosa campaa rusa no le fallaron a
Francia ni el ingenio de Napolen ni el valor de sus soldados, pero despus de
"posicionar" las tropas en Mosc, no slo no pudieron quedarse sino que apenas si
pudieron volver a casa.

El posicionamiento como estructura de espacios

El posicionamiento es una clave de la poltica de negocios porque el cliente siempre

tiene dificultades para medir el valor "real" del producto. Al comprar autos, por ejemplo,
an despus de las ms cuidadosa inspeccin, la de un amigo que "conoce de mecni-
ca", e inclusive despus de varias "vueltas a la manzana", no podemos obtener una
completa certificacin de confort, durabilidad, consumo o frecuencia de reparacin. Y
lo mismo ocurre en la compra de un Departamento, o de un Kg. de uvas. La evaluacin

281
"racional" del producto requiere de la experiencia y, por lo tanto, las compras se hacen
ms a partir del producto imaginario que del funcional.

Qued dicho: la gente "compra" primero el producto imaginario y porque

compra el producto imaginarios, se "lleva" el producto fsico.

Muchas imgenes difieren de la "realidad":

Algunas veces sobrevaloran.

Otras veces subvaloran.

Si bien esto parece lgico en productos masivos, quizs no extraara saber que el
mismo proceso ocurre en la mayora de los productos "industriales". Muchos compra-
dores de mquinas slo "ven" el precio mientras descuidan aspectos dramticos nece-
sariamente incompletos -de productos y servicios- obliga al consumidor a basarse en
inferencias o prejuicios (como imagen de la empresa, mensaje publicitario, packaging o
apariencia de los vendedores).

No compramos valor sino seales de valor.

Estas seales de valor, que es imprescindible construir, algunas veces requieren

grandes inversiones para ser disponibles en el corto plazo (packaging o publicidad).
Otras son menos costosas pero slo se logran a travs de aos (imagen corporativa).
Algunas son incontrolables (comunicacin boca a boca) y otras imprescindibles (pro-
ductos subjetivos, de difcil cuantificacin o primera compra "a ciegas").

Las diversas seales que construyen el producto imaginario (Pi) tiene peso decisivo
en todos los sectores industriales: los consumidores jams pagan por un valor que
no perciben. Y esto ocurre siempre: cuando la Veloz del Norte contrata seguros, cuan-
do Telecom compra grandes computadores o cuando Dinar compra combustible para
aviones. Tambin cuando Refinor contrata servicios legales, cuando Cosalta adquiere
una Trafic o cuando cualquiera de nosotros elige una empresa de medicina pre-paga.

Elegir un posicionamiento que consideramos diferenciado es elegir un blanco de

mercado (target) lo que, a su vez, ya supone que la demanda no es homognea. Por
ejemplo, analicemos qu se entiende por "calidad de vida" y una definicin muy distinta
separar a los menores de 18 aos de los mayores de 50 (por diferencias generacionales,
formacin, etapa biolgica e historia personal).

Un claro ejemplo de posicionamiento diferenciador fue el logrado por Ceras Johnson

y Wella. Durante mucho tiempo el posicionamiento bsico para el shampoo giraba
exclusivamente bajo del pelo (Shampo Jhonson para nios). Sin embargo, el cambio
del escenario social en el que la consumidora deja de ser slo ama de casa para
trabajar, estudiar y hacer deportes hizo surgir el concepto de la mujer "independiente",
mucho ms libre y dinmica (del que se apropiaron marcas como Swing o Wellapon,
que son marcas de Johnson y Wella).

282
 Sino bien lo que las empresas llaman target implica definir al cliente segn variables
objetivas como la edad, desde un punto de vista estratgico, al definir un target por
edad ya estamos suponiendo un posicionamiento diferencial (respecto de variables
subjetivas). Qu sentido tiene dirigirnos especialmente a gente de una edad determi-
nada, si no pensramos que tienen diferentes valores o estilos de consumo? Cuando
dividimos al mercado en una escala de nmeros continuos como las edades, estamos
suponiendo que cada uno de sus segmentos (objetivos) piensa, necesita y desea de la
vida cosas distintas (subjetivas).

As como existe una posicin en una estructura de edades, tambin existe un posi-
cionamiento en una estructura socioeconmica que diferencia jerrquicamente a quie-
nes estn ms "arriba" (clase alta y media alta) de quienes estn ms "abajo" (clase
baja y clase media baja). Diferencia entre quienes tienen acceso o aspiran a realizar
tours internacionales y quienes -al menos en el corto plazo- slo esperan tener yerba y
vino en la mesa.

Algunos posicionamientos privilegian el rendimiento del producto. Lever y Colgate-

Palmolive se dirigen al mercado de hogares con chicos a travs de jabones que "duran
ms" como Le Sancy o Chamis, ya que en el uso infantil el derroche es mayor y el peso
relativo del producto econmico es una ventaja muy valorada.

Otro posicionamiento es el que nace a partir de diferencias en una estructura de

sexos (escala binaria/hombre/mujer). Sin embargo, esta escala no debera aplicarse
en aquellos mercados en los que el sexo no juega ningn papel, como alimentos para
bebs, sillones de living o vajillas de mesa. Por otra parte, en algunos negocios resulta
importante desarrollar posicionamientos a partir de una estructura de sexos que inclu-
ya cuatro posiciones posibles (segn la correlacin entre el sexo biolgico y la actitud
adoptada en cuanto a "cmo defienden su posicin") tal como vemos en el grfico que
sigue:

La "estructura" de sexos

Sexo

Posicin de Defensa Hombre Mujer

Fuerte Posicin Varonil Posicin "Feminista"

Dbil Posicin Afeminada Posicin Femenina

Apple es uno de los ms espectaculares ejemplos de un posicionamiento exitoso a

partir de la integracin entre los productos imaginario, fsico y econmico.

Apple segmento el mercado y detect que por 1977 la mayor parte de la demanda y
de la oferta de computadoras personales se concentraban entre "aficionados" a la
informtica y usuarios de videos juegos, que reciban productos como Radio Sharp o

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Commodere. Si bien este mercado an estaba insatisfecho, y peda mquinas ms
simples y mejor software, exista un tercer segmento casi ni atendido: los profesiona-
les y pequeos empresarios (reciban productos Wang o Hewlett Packard, de entre
5.000 7 20.000 dlares con inadecuada red de servicios tcnicos y software poco
desarrollados).

Apple tom la decisin estratgica de avanzar sobre el mercado en el que podra

alcanzar el mximo poder competitivo. Y para ello trabaj sobre los tres productos en
tanta eficacia que habiendo comenzado en un garage, creci geomtricamente hasta
alcanzar ventas anuales por 500 millones de dlares. Pero quiz la clave ms impor-
tante fue que se posicion, en trminos generales, como ...

un computador sencillo, fcil de manejar, de alta calidad, precio razona-

ble, y, por sobre todo, "amistoso" con el usuario (contratando as con el
posicionamiento "tecnolgico" de las restantes marcas)

Bajo este enfoque del negocio, Apple avanz sobre el producto fsico hacindolo
compacto, liviano, slido y fcil de transportar (las carcasas de teclado y pantalla
eran de plstico en lugar de metal, y la pantalla era ms pequea que la de un televi-
sor). Tambin avanz en el producto funcional, facilitndole a los usuarios el software
apropiado y se "acerc" a ellos a travs de ms de 700 distribuidores independientes a
quienes formaba tcnica y comercialmente (mediante los seminarios "Apple habla de
negocios").

Tambin avanz en el producto econmico ya que mientras Tandy ofreca una m-

quina con 4 k de RAM a U$S499, Apple ofreca su modelo II con 48K a U$S 1.495, es
decir, un precio ptimo a partir de un producto de alta imagen de calidad, que realmente
poda satisfacer las necesidades de la pequea empresa comercial (por capacidad de
mquina como por disponibilidad de software).

Por ltimo y haciendo honor al concepto de que:

el posicionamiento publicitario slo es la traduccin comunicacional de

la estrategia de posicionamiento

Apple construy un producto imaginario superior. En otras palabras, a travs de un

conjunto de acciones demostr la total "amistad" del producto con el usuario.

La estrategia general de posicionamiento fue elaborada, entonces, a partir de la

articulacin de posicionamiento "ordenados en una relacin de medios a fines":

Poltica de precios: eran bajos y razonables.

Poltica de producto: el color del equipo era claro en contraste con el color negro y
plateado y el estilo ms "seorial" de Tandy.

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 Poltica de servicio: el manual de instrucciones era muy sencillo y permita que
tanto el equipo como el software fueran fciles de comprender (tena, adems, lneas
de llamada gratuita para consultas de los usuarios).

Poltica de marca: el nombre "manzana" reforzaba la idea de un producto sencillo y

familiar en contraste con las marcas que atemorizaban al usuario.

Poltica de comunicaciones: el isotipo potenci el efecto buscado con el nombre y

se recurri tanto a la comunicacin selectiva a travs de un boletn mensual y una
revista, como la comunicacin masiva a travs de personajes populares (en contraste
con el clsico discurso "tcnico" de las otras marcas).

La construccin del posicionamiento

(Puentes entre Producto Fsico e Imaginario)

Desde el punto de vista del posicionamiento, el producto perfecto es aquel en el cual

el producto funcional y el imaginario coinciden.

Sin embargo, si no coinciden es indispensable construir puentes que los unan.

Puentes "naturales"

Existen dos puentes "naturales". Uno "sale" del producto funcional y va hacia el
producto imaginario: los indicadores tangibles. El otro "sale" del producto imaginario
y va hacia el producto fsico: la marca.

Producto fsico (funcional)

Marca

Indicadores tangibles

Producto Imaginario

Los indicadores tangibles dan informacin sobre el producto fsico para sealar sus
diferencias esenciales. Son diferencias que se pueden ver y se pueden tocar como en
los chocolates Suflair, en los que el indicadores tangible "aire" le permite a Nestl
construir un producto imaginario de "chocolate ms liviano". Y ese mismo "aire" le
permite a Nike construir un producto imaginario ligado a calzados ms vaporosos y
mxima tecnologa de vanguardia.

La marca es el "nombre" simblico que recibe el producto fsico, pero no siempre

se advierte que la marca no pertenece al producto sino al consumidor. Es el clsi-

285
co caso del azcar. Todas las bolsas de azcar tienen escrito el nombre de la refinera,
pero esos nombres no funcionan como marca, ya que es mnima la gente que pide una
marca en particular (casi todos decimos "deme un kilo de azcar"). En otras palabras,
aunque los nombres estn escritos en los envases, no funcionan como marcas. Las
marcas slo valen si estn escritas en las mentes de los consumidores y, en conse-
cuencia, son "de ellos" y no de los productos. (Ampliaremos este tema en el captulo
Poltica de Marcas).

Durante mucho tiempo los negocios se construyeron a partir de la existencia de

estos dos puentes "naturales". En la primera poca de Marketing la diferenciacin por
indicadores tangibles daba poderosas ventajas. Sin embargo, hoy es casi imposible
proteger un "sector industrial" a travs de ventajas funcionales en los productos (como
para impedir que al poco tiempo la competencia las incorpore o las supere).

Tambin en esa primera poca, la sola presencia de una marca ya diferenciaba al

producto por sobre la total indiferenciacin que exista en el mercado. Sin embargo, hoy
los puentes "naturales" no alcanzan y cada marca debe construirse a si misma para
distinguirse de las dems. El actual desafo es construir productos diferenciados an
en los casos -la gran mayora- en que los productos fsicos son iguales o son percibidos
como tales.

Puentes "artificiales"

Los puentes "artificiales" provienen bsicamente de las comunicacio-

nes empresarios de todo tipo y los mensajes que los productos mismos
generan: colorantes, forma de los envases, textos de etiquetas, logotipos,
precios, ofertas, promociones, argumentacin de los vendedores o tipo-
grafa de los avisos.

Todas las cosas "comunican" y forman una imagen vital para el desarrollo del nego-
cio. Nos demos cuenta o no, permanentemente estamos construyendo puentes artifi-
ciales entre nuestros productos fsicos y los productos imaginarios que de ellos se
forman los consumidores. Ms an, que no pueden dejar de formarse!

Existen distintas estrategias para la construccin de los puentes artificiales.

Quizs el camino ms buscado y ms difcil es el puente que recubre al Pf y al Pi por

construccin de un Nicho Psicolgico. Esto es, la edificacin de un mundo donde con-
sumidor y producto se fusionan como en el clsico "Mundo Marlboro", en el que si
bien no se ve gente fumando, la marca est implcita en todo, adems de escrita en los
vehculos que participan de los novedosos y sofisticados juegos. Inclusive hay un
efecto de cierre en el pack final, que hace que se est adentro o afuera de este mundo
especial. Un mundo que, por supuesto, nada tiene que ver con el producto fsico en s:
la relacin deporte/cigarrillo es inversamente proporcional.

El tema es que se ha invertido tanto en comunicaciones, de una manera tan eficien-

te, que se ha entrado en una suerte de categora de elite: el slo nombre de la marca ya

286
indica de quin se est hablando. Si se dice Marlboro, se dice cigarrillos; si se dice
Coca, se est hablando debidas gaseosas; si se dice Alemania se habla de orden,
progreso y respeto. Es el caso de que, ante un nombre, nuestra mente representa algo
concreto, especfico, definido, sin lugar a ambigedades.

Un segundo punto "artificial" es la estrategia de Enunciadores Institucionales. Era el

caso de Fontana: tpico enunciadore-articulador, que cuando deca "Dgale si a Terrabusi",
l era Terrabusi (personificaba a la compaa). Pero a la vez l mismo, como persona,
representaba una figura destacada y admirada con la que muchos consumidores se
identificaban (Fontana era tanto la empresa como el propio consumidor). Estos puentes
operan como "bisagras" entre la Empresa que fabrica el producto fsico y el consumi-
dor que "fabrica" el producto imaginario (el ejemplo exhibe tanto las ventajas como los
riesgos de utilizar este tipo de puentes. No debe obviarse la posibilidad de que los
vaivenes de la vida produzcan oscilaciones en la popularidad de estos comunicadores
y de repente la marca quede "pegada" a esas turbulencias. El nombre Maradona es otro
claro ejemplo).

Un tercer puente lo constituyen los Personajes de Identificacin. A diferencia de un

rol institucional como el de Fontana Odol, la Serensima o Terrabusi, la mayora de los
modelos publicitarios no "representan" a la empresa sino a alguien "como uno" que usa
el producto (el puente consiste en cargar al producto fsico con los valores positivos
del personaje).

El cuarto puente es la estrategia del Aval Empresario que consiste en garantizar que
la promesa (producto imaginario) ser efectivamente encontrada (producto fsico). Es
el "yo garantizo" de los polticos, el dar la cara de los directores de La Buenos Aires o
el respaldo que el Banco de Boston o IBM dan implcitamente a todos sus productos.

El quinto puente surge del Discurso Publicitario propiamente dicho. Son frases o
slogans que cumplen casi el mismo papel de la marca como puente entre el producto
fsico y el imaginario, como en el famoso "No van a andar" de Aejo W (en las discote-
cas se peda directamente "Deme un no va anda con Cola"). Es el que con tanta
desesperacin buscan la mayora de las Empresas y que muy pocas veces se gravan
en la mente de los consumidores. La Mxima, la mejor, la de ms confianza, la exce-
lencia a su servicio, etc., etc.

Caminos para posicionar

Durante mucho tiempo se abord la segmentacin del mercado imprescindible para

generar estrategias de posicionamiento, olvidando que el consumidor no es un sujeto
simple, sino un sujeto compuesto.

No tiene un nico perfil sino varios.

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 Uno puede tener una posicin arbitraria o democrtica en el trabajo, moderna en sus
gustos artsticos y tradicional en sus relaciones familiares, racional con el automvil y
emocional con el departamento, hipocondraca con ciertas comidas y viciosa con cier-
tas bebidas (por qu no?)

Pero adems, y an respecto del mismo producto, cambiamos de posicin segn

cada circunstancia: una consumidora puede ver el shampoo como un instrumento de
lavado y comprar las marcas que ms limpian, pero el da que quiere estar seductora,
quizs elija una marca sinnimo de belleza. La subjetividad del consumidor no es
esttica sino dinmica. Algunas veces pensamos que lo esencial es invisible a los ojos
y otras que de nada sirve ser ricos si no se enteran los vecinos.

La posibilidad de "segmentar" depende del nfasis que cada posicin adquiere para
un consumidor y el posicionamiento consiste en aduearnos de la posicin dominante.
En todos los casos es importante distinguir una posicin bsica: el posicionamiento del
genrico. Existen posiciones puras, como la del pensamiento racional para los medica-
mentos, y posiciones combinatorias, como las de los muebles para el living (los sillo-
nes se compran tanto para el confort familiar como para mostrarlos ante los dems).

A continuacin analizaremos varias categoras genricas y nos ser posible apre-

ciar cmo diferentes productos y marcas han definido sus respectivos posicionamientos,
aprovechando sus puertas naturales o construyendo puentes artificiales.

Posicionamiento de los quesos "blancos"

Productos como manteca, crema y mayonesa conforman un grupo de alimentos

nutritivos y gratificantes que de por si se diferencian de los quesos untables. Los
quesos "blancos" estn posicionados como sustitutos modernos e industriales de los
productos tradicionales y son dirigidos a los consumidores para el cuidado de "silueta".
Grficamente, es ms o menos as:

Polo Manteca, Crema Queso Blanco Untable Polo

Gratificacin Mayonesa y crema Dieta

Asimismo, adentro de los distintos quesos untables se pueden detectar dos claros
posicionamientos: los "cremosos" y los "blancos". Los cremosos como Mendicrim sus-
tituyen directamente a la manteca y la crema, proporcionando nutricin y gratificacin
(alimento sano y "completo"). Los blancos como Saavedra sustituyen indirectamente a
los productos tradicionales, acentuando los conceptos de salud y silueta (alimentacin
"equilibrada"). Quedan fuera de estas posiciones los quesos "fundidos", considerados
empalagosos, engordantes y caros (si bien son apreciados por los nios, la madre
tiende a limitar su consumo).

Posicionamiento de los revestimientos cermicos

Una caracterstica actual del negocio es que las marcas no marcan posicionamientos
distintos (ni ventajas especficas). El mercado est en un estado "silvestre", en que

288
los puntos de ventas definen xitos o fracasos mediante su poder de exposicin o
asesoramiento.

En general no existen criterios unnimes para definir el producto y se distingue entre

cermico con o sin textura, con o sin esmalte, para piso o pared, para exterior o
interior, nacionales o importados, por materiales, calidad (primera o segunda), resis-
tencia o tipo de coccin. La compra surge de una combinacin entre recomendadores
que asesoran en tipo y color del cermicas (pero no respecto del producto en s) y los
consumidores, que evalan limpieza y practicidad, y luego diseo, brillo, color y
combinalidad. Y que si bien recreen diversos comercios para mirar, slo compran en
unos pocos corralones o casas especializadas, como la ya desaparecida Salta Gress.

Por otra parte y desde un punto de vista estratgico, es fcil percibir que en el
negocio del cermico conviven, bajo el mismo producto fsico (Pf), dos universos de
expectativas (Pi): el producto en su "uso para pisos" y su "uso para paredes". En pisos,
el producto es comparado con los mosaicos (competidor estratgico) y se posiciona
como ms esttico (responde a exigencias de belleza requeridas por la mujer que
desea exhibir su casa). En paredes es comprado con los azulejos (competidor estrat-
gico) y se posiciona como ms moderno, a diferencia del azulejo comn (practicidad) y
tambin de la madera o el empapelado (tradicin y lucimiento).

Revestimientos cermicos

Posicionamiento en Pisos

Polo Polo
Esttico Cermico Mosaicos Prctico

Posicionamiento en Paredes

Polo Polo
Tradicional y esttico Madera Papel Azulejos Cermicos Modernidad

Posicionamientos de los vinos de mesa

En el competitivo mercado de los vinos, los vinos de mesa (90% del total) han
estado posicionados durante aos en un eje que ha ido desde lo ms familiar hasta lo
ms transgresivo. Crespi represent la "ideologa tradicional" que se centra en la mesa
hogarea y casi no se ocupa del consumo en s mismo ni del placer asociado a l. La
publicidad basada en la serie "relatos de Betty y Hugo" logr que los consumidores se
identificaran con ambos personajes, y el comercial "Escarpines" es un ejemplo de lo
que ese segmento esperaba del vino. La imagen de marca fue eficazmente manejada
mediante dos grandes lneas comunicacionales. Una emotiva, en la que Crespi se
posicion como el producto que permita un conjunto de relaciones familiares (desde el
beb hasta la abuela) en las que predominaba la ternura paterna (a travs del estilo
"novela" suave y sentimental). Otra racional, en la que el producto se posicion como
el resultado del saber empresario: "el experto de Crespi" que, adems, se le transfiri
el producto (cada botella reciba un sello que operaba como cdula de identidad).

289
 Por el contrario. Algarves se posicin en el extremo al de Crespi, proponiendo el
mximo de deseo mediante la ruptura de inhibiciones, el predominio sensorial y el
estilo ensoador. El posicionamiento de la marca se bas en situaciones de consumo
prestigiante que la distanciaron de los vinos comunes asemejndola con champagne:
para sus consumidores adquiri connotacin de exclusividad (imagen de bodega chica
y poca distribucin) y para sus no consumidores connotacin de alto precio y diferente
contenido (imagen de vino espumante).

Resero se posicin en el centro de estos polos conjugando la ideologa "tradicional y

moderada" de Crespi con la "transgresora y placentera" de Algarves. Si bien es vino
blanco, fue aceptado como "vino-vino" (por ser ms suave y tener ms cuerpo) mien-
tras conjugaba lo "tradicional" (nombre, isotipo y origen) con lo "moderno" (estrategia
comunicacional que rompi elementos tradicionales asocindolos a otros ms dinmi-
cos). El posicionamiento de Resero propona el placer a travs del reencuentro con la
naturaleza, el contexto grupal (camaradera), el origen (San Juan), el estilo (trabajo) y
la frescura (asociacin del alcohol con el agua).

Algunas posiciones en vinos de mesa

Polo Polo
Tradicional Crespi Resero Algarves Transgresor

Posicionamiento de las tarjetas de crdito

La tarjeta de crdito es un producto con caractersticas casi mticas que se inviste

de sentidos contradictorios, as como de asociaciones con mecanismos de intercam-
bio previos al dinero mismo (al que sustituye). Estas posibilidades a nivel de producto
imaginario implican diferentes -y generalmente complementarias- alternativas de posi-
cionamiento que van desde el placer que sugiere "Dinerstime" hasta la garanta de la
"compra protegida" que prometen Diners o American Express.

Para algunos la tarjeta se posiciona ligada a la seguridad (evita problemas) llenando

el "vaco" real y subjetivo de la falta de dinero por olvido o robo (dejan al usuario en una
terrible "indefensin"). En los viajes al exterior esta ventaja es decisiva: cuando se sale
del pas se pierde seguridad (la familia, la lengua la comunidad nacional (y la tarjeta
acompaa reduciendo la sensacin de soledad, mientras protege contra problemas de
enfermedad, tipo de cambio o engao (es la ventaja de las tarjetas internacionales
respecto de las nacionales, y el posicionamiento bsico de producto como Assist-
Card).

Para otros la tarjeta de crdito se posiciona ligada al placer: permite la voracidad del
consumo comprando todo, desde "imprevistos" (rotura de un par de anteojos) hasta
"los gustos" (viajar a Europa). Adems, el pago posterior genera la sensacin de un
producto mgico e ilimitado: muchos describen sus tarjetas como "lmparas de aladino"
que dan acceso a los ms increbles deseos. Y paradjicamente este mundo fantstico

290
se ve potenciado en quienes no las poseen (se asocian con viajes continuos y el
acercamiento al mundo de las estrellas famosas).

Tarjetas como Diners o American Express tambin se posicionan en relacin al

prestigio y privilegiando su carcter de documento de identidad (la firma personal
como garanta). Cada vez que usamos la tarjeta sentimos que "nuestra firma vale" y
que, por lo tanto, valemos ms ("fabricamos" nuestro propio dinero). Por supuesto, el
prestigio no es slo interno (orgullo) sino que seala al usuario como perteneciente a
un grupo especial (explica las enojosas situaciones que se presentan en pocas
hiperinflacionarias cuando los comercios no aceptan tarjetas "desconociendo" la vala
del firmante).

Para otros, la tarjeta se posiciona ligada al poder de conquistar libertad y autono-

ma: quizs por ese motivo las fantasas de los viajes estn muy asociadas al producto
(dominio del mundo y de lo desconocido). Aqu la tarjeta es un instrumento para adqui-
rir cosas que resultaran complejas, como reserva de hoteles y pasajes, acceso a
lugares de categora o alquiler de automviles.

Mientras algunas motivaciones para el uso de la tarjeta resultan vergonzantes (por

ejemplo, buscar seguridad y prestigio), la comodidad es una razn explcita de posicio-
namiento como Banelco Multifuncin: "resolver imprevistos" o "vitar robos". Finalmen-
te, otros posicionamientos se basan en segmentos centrados en la ventaja obtenida en
pocas inestables con la financiacin: "lo que ms interesa es sacarle puntos a la
inflacin", realizando compras en fechas calculadas, usando dos o tres marcas para
especular con los vencimientos o presionando a los comercios (descuentos por pago
en efectivo).

Algunas posiciones utilizadas en tarjetas de crditos

Pertenencia Prestigio

Seguridad Poder

Tarjetas de Crdito

Disfrute Modernidad

Financiacin Practicidad

Una frmula para liderar

Muchas veces las empresas confunden el liderazgo de sus productos y marcas con
una "llave" de acceso para vencer en cualquier mercado: Kodak no pudo derrotar a
Polaroid (competidor menor) en cmaras instantneas e IBM no pudo derrotar a Xerox

291
(competir menor) en fotocopiadoras. Sin embargo, existen posicionamientos en los que
la marca se aduea del genrico. Desde el punto de vista estratgico es til tratar de
detectar regularidades dentro de las polticas seguidas por algunas marcas lderes:
Doriana, en el negocio de margarina; Knoor, en caldos en cubo; la Serensima, en
leche; Cruz de Malta, en yerba mate; la Morenita, en caf molido, o Royal, en flanes y
postres. Ms all de sus caractersticas individuales estas marcas comparten la parti-
cularidad de ubicarse exactamente, en el mismo posicionamiento! En otras pala-
bras, todas desarrollan una similar diferenciacin competitiva (estrategia de producto
imaginario).

Cules son las caractersticas de este "tipo" de posicionamiento exitoso? La res-

puesta es "sencilla" si se efecta el diagnstico correcto:

Todas estas marcas le proponen a la mujer ejercer el poder dentro del hogar.

Una gran mayora de amas de casa desea adquirir productos revestidos de un poder
(que las marcas les transfieren). Lo importante es que este posicionamiento si bien
difcil de lograr no slo logra penetracin, sino que se convierte en una barrera infran-
queable para la competencia. Por supuesto, tambin existen consumidores que privile-
gian los deseos de la familia o que slo se preocupan de su trabajo y reniegan del
hogar).

El trabajo de la mujer en la casa se expresa mediante dos actividades fundamenta-

les: la preparacin de las comidas y la limpieza. Entre ambas existe una diferencia
decisiva. Mientras en la alimentacin el reconocimiento se facilita (la "retribucin" es
esperada, inmediata y visible), en la limpieza slo se percibe la "falta" (suciedad o
desorden) y mientras la alimentacin es creativa, la limpieza es bsicamente rutinaria.
Ninguna de estas caractersticas resultan indiferentes en trminos del negocio. A
travs de las tareas domsticas, muchas mujeres buscan afecto mediante el uso de
tcticas, rodeos y ofensivas concretas o mediante omisiones "involuntarias".

Como es fcil deducir, y algo ya se adelant en mdulos anteriores, estos conceptos

tiene una importancia capital en los mercados de los productos para el hogar.

El ama de casa domina un espacio (su propia casa), qued dicho, que constituye
una "fortaleza" desde la que administra la vida familiar. El manejo del tiempo es una
forma de este dominio. Pero en lo que nunca deber pecar un estratega de Marketing es
en elaborar una campaa que intente sustituir el rol del ama de casa.

En consecuencia, es posible definir la Ley Estratgica del Cambio de Posiciona-

miento. En los casos de fuertes y arraigados posicionamientos de "Poder" hogareo,
una forma de pelear con los lderes consiste en "romper" esa barrera llegando por un
lado diferente. Una estrategia es competir mediante marcas que constituyan una con-
traposicin, como el eje "fuerte vs. suave" formado por el posicionamiento "fuerte" de
Taragi (hombre) y el "suave" de Unin (mujer/joven), que desarroll Las Maras para
enfrentar al por muchos aos exitoso posicionamiento de Cruz de Malta (madre tradi-
cional). La suma de participacin de mercado de las marcas de Las Maras hoy supera

292
con amplitud al antiguo lder (que -movimiento de pinzas mediante- qued
competitivamente "desposicionado").

A pesar de la gran difusin adquirida por el concepto de posicionamiento -desde los

enfoques estratgicos hasta los puramente publicitarios- este adolece de una falacia
inicial:

"El" posicionamiento, no existe. Ms precisamente, jams un producto tiene un

solo posicionamiento y, por lo tanto, deberamos hablar de los distintos
posicionamientos del producto o del servicio. La pregunta es: cul de los
posicionamientos posibles resulta ms valioso en un momento dado?

En otras palabras, sobre cul posicionamiento (Pi) se construir la es-

trategia de ese producto (Pf).

Durante mucho tiempo el posicionamiento fue abordado como si tuviera virtudes

mgicas "per se", es decir, todo el anlisis consista en determinar si un producto
estaba o no posicionado, cuando el problema es si est o no, bien posicionado! No hay
rectas fijas e incluso, algunas veces, es mejor no estar aferrado a ningn posiciona-
miento.

Existen al menos cinco posibilidades, y la estrategia a aplicar es absolutamente

diferente.

1.- Que el producto est bien posicionado, como es el caso conocido de distintos
productos exitosos: Ambito Financiero, Rolex, la Nacin, etc..
2.- Que el producto no tenga ningn posicionamiento (no se sepa quin ni por-
que los consume). Algunos peridicos como Eco del Norte, Propuesta, o profe-
sionales no exitosos o polticos improvisados.
3.- Que el producto tenga un mal posicionamiento (seguramente recordamos
numerosos ejemplos de excelentes productos fsicos que tuvieron estrepitosos
fracasos de mercado).
4.- Que el producto tenga un posicionamiento indefinido (el helado como genri-
co tiene un posicionamiento amplio: todos sienten que pueden ser consumido-
res).
5.- Que el producto est o quede desposicionado (los posicionamientos de pro-
ductos para la salud o la "onda verde" como yogurt o calzados deportivo
"desposicionan" a tabacos, alcoholes y grasas). Adems, la dinmica de los
mercados exige una constante revisin del concepto de la posicin, debido a las
acciones de los S.O.R..

Otro clsico error es suponer que el posicionamiento puede surgir de la investiga-

cin de mercado como tal, cuando la realidad depende del modelo estratgico implcito
en los supuestos iniciales y en la posterior lectura de los resultados. Al existir varios
posicionamientos simultneos, el nfasis que se coloque sobre uno u otro no est en el
mercado en s, sino en los modelos de anlisis empleados y en la creatividad y expe-
riencia del estratega.

293
 En sntesis, todo posicionamiento es la ubicacin del producto en un determinado
lugar del espacio competitivo y, por consiguiente, es una construccin conceptual,
cuyo xito o fracaso depende de la visin estratgica global.

Como los espacios van cambiando, es preciso analizar en cada instante y cada
negocio cules son las dimensiones realmente crticas para luego aplicar el modelo
que mejor las resuelva. No existe un nico modelo eficaz para posicionar cualquier
producto!

Mientras en algunos productos la clave est en su posicin respecto de una variable

"dura" como el sexo (lpices labiales o zapatos de cuero), en otros esa variable, es
intrascendente (alimentos para bebs o aceites lubricantes). Mientras algunos produc-
tos dependen su posicin de una estructura jerrquica de edades (ropa para jvenes),
otros estn en funcin de una estructura jerrquica de prestigio (ropa para reuniones
sociales).

En todos los casos el dilema es determinar los ejes estratgicos para un posiciona-
miento en particular.

Si queremos introducir una nueva marca de agua mineral nos ser ms til medir la
posicin de las marcas sobre el eje "vida descuidada-vida sana" que sobre el eje
"femenino-masculino" o el eje "profesional-no profesional".

7.2.- Decisiones referentes al mix de productos

Productos vs. servicios?

Los nuevos escenarios competitivos se caracterizan por inesperadas paradojas:

cuanto ms sofisticada es la tecnologa de un producto, mayor es la cantidad de servi-
cios que requiere (autos y computadoras dependen cada vez ms de salones de exhi-
bicin, mantenimiento y capacitacin). El sector servicios no comprenden nicamente
escuelas, bancos u hoteles, sino todos los servicios que las empresas deben brin-
darles a consumidores y canales de distribucin para poder concretar el negocio.
Sin embargo, muchos piensan los servicios como si fueran absolutamente diferentes
de los productos manufacturados, an cuando incluso de negocios capital-intensivos
como las lneas areas dependen hoy ms de la atencin a bordo que de un avin de 20
millones de dlares.

Algunos dicen que los servicios son personales, mientras los productos son mec-
nicos y que los servicios se prestan "all" "cerca de los clientes" (en un entorno
distante e indefinido) mientras los productos se fabrican "aqu" en nuestras plantes
industriales (bajo control centralizado). Otros sealan que la diferencia esencial es la
imposibilidad de generar "inventarios" que absorban desajustes estacionales.

294
 Algunos afirman que la diferencia real es que en los servicios, la produccin no est
aislada del consumidor y que como oferta y demanda se contactan "cara a cara", el
control de calidad es ms de "actitudes" que de tornillos, y no antes sin mientras el
producto, se est realizando! Otros sealan que el problema es que el concepto de
servicios an evoca la vieja imagen de prestacin personal de ayuda, por voluntad
(sacerdotes) u obligacin (mozos).

Ms all de la validez de estas consideraciones, entendemos que no

destacan lo ms importante: desde el punto de vista del Marketing, todo
producto debe ser "ledo" como servicio.

El "sentido comn" que analiza los productos como objetos aislados olvida que s-
tos son funciones para el cosumidor:

si no cumplen esas funciones no sirven para nada!

El nfasis empresario en ver al producto slo como "eso que hacemos en la fbrica",
se correlaciona con la visin simplista del negocio, limitada a contar cajas y toneladas
sin tener idea de por qu se venden o dejan de vender.

Un grave peligro de ese pensamiento contable o de inventario es que confiere al

anlisis estratgico una falsa sensacin de objetividad, derivada de la fascinacin cuan-
titativa, ignorando que el enfoque cuantitativo es bsico al final del anlisis y no al
principio (donde aborta cualquier desarrollo). La "ceguera" contable tiende a llevar el
negocio hacia una numerologa abstracta, que la termina convirtiendo en un fin y no en
un medio y en consecuencia todo el andamiaje estructural empresario termina ms
preocupado por la funcin contable-impositiva (que s tiene su importancia, quede cla-
ro) que en conocer cmo funcionan los mercados y porqu se vende: como si las
Empresas fueran grandes por tener su contabilidad al da, o sus posiciones impositivas
en regla, en vez de por ser lderes en lealtad o innovacin.

El producto como instrumento

Como vimos, mientras el enfoque de sentido comn dice que las empresas venden
productos (tangibles) o servicios (intangibles), el enfoque estratgico seala que el
consumidor siempre compra servicios (con una apoyatura que les da sostn). Aun en
los "servicios" propiamente dichos, esa apoyatura material esta presente, si bien mu-
chas veces no resulta esencial. En un restaurant, el mozo que sirve la mesa hace de
apoyatura material, pero no resulta indispensable y podra ser reemplazado por el
autoservice, como en Mc Donalds (el servicio bsico del restaurant es no molestarse
en cocinar). Por supuesto, en este ejemplo descartamos a quienes prefieren restauran-
tes muy sofisticado, en los que quizs el mozo y el maitre s resultan esenciales.
Tambin descartamos a quienes el maitre s resultan esencial. Tambin descartamos a
quienes tienen alma de gourmets y disfrutan preparando la comida (para ellos el "coci-
nero" no es prestador de servicios sino un "competidor").

295
 Todo producto es para el estratega una "herramienta" que transforma la realidad y al
consumidor mismo. La sal de mesa no alimenta, pero da el servicio de modificar el
objeto (la ensalada) y el sujeto (el gusto del consumidor). Y lo mismo ocurre con el
lavarropas que modifica el objeto (la ropa sucia) y el sujeto (evita el cansancio del ama
de casa). Este enfoque en apariencia simple tiene, desde el punto de vista de la poltica
de negocios, una importancia crucial.

Podemos representar al producto como una "llave inglesa" que tiene en un extremo
al sujeto (la mano) y en el otro extremo al objeto (la tuerca). Vemos as cmo transfor-
ma al objeto (modifica la posicin de la tuerca) y tambin al sujeto (modifica la mano
convirtindola en palanca). En consecuencia, las ventajas competitivas pueden estar
en la "llave" como objeto de acero, de tal peso o dureza (producto fsico), o como
instrumento que modifica otros objetos y al propio consumidor (producto funcional).

El producto como instrumento

Objeto con atributos tangibles (Producto Fsico)

Sujeto Producto Objeto

Funcin para el sujeto

(modifica la mano) Funcin para el objeto
(modifica la realidad)

Instrumento que cumple funciones (Prod. Funcional o Servicio)

El enfoque de la "llave inglesa" tambin es til para analizar un aspecto cada da mas
crtico como la calidad. Por empezar debemos considerar que la calidad es relativa
tanto al producto en si como al servicio que brinda (funciones). Como objeto (producto
fsico) la calidad es un lavarropas puede medirse en trminos de resistencia a los
golpes, duracin o facilidad de reparacin. Como instrumento (producto funcional) la
calidad puede medirse en trminos de potencia limpiadora, grado en que daa a la ropa
o cantidad de jabn en polvo que requiere. Como instrumento para el consumidor, la
calidad puede medirse en trminos de "calidad de vida" del ama de casa: si es o no
automtico (poder despreocuparse) o si tiene carga frontal o superior (no tener que
agacharse).

Como objeto (producto fsico).

La calidad es un concepto relativo Como instrumento (producto funcional).
Como instrumento para el consumidor.

Otro clsico ejemplo de cmo el mercado evala la calidad entre el objeto (producto)
y las funciones (servicios) que cumple, lo proporciona el dinero. Por su lado, el objeto
en si (Pf) puede ser muy valioso, como las monedas de oro y plata o casi despreciable
como los billetes de papel. Por otro lado, estn las funciones (Pf) que desempea en la

296
economa, como servir de reserva de valor, unidad de cuenta y medio de pago. En
todos el producto imaginario tambin est presente: cuando los agentes econmicos
no "creen" ms en la eficiencia del servicio prestado dejan de guardar y aceptar el
"producto" (moneda local) y pasan reservas y transacciones a "sustitutos" (moneda
extranjera).

Dos grandes clases de servicios

Es posible dividir los principales servicios que nos brindan los productos en dos
grandes grupos:

Por un lado, servicios de tipo Prctico.

Por otro, servicios de tipo Simblico.

Entre los Servicios Prcticos (ligados al Producto Funcional) encontramos produc-

tos que brindan mayores beneficios por rendimiento, multifuncionalidad, ahorro de es-
fuerzo, ahorro de tiempo, cuidado de la salud o economa de pensamiento.

Rendimiento, es el servicio de productos que dan el beneficio de obtener iguales

efectos con "menor cantidad", como el jabn en polvo. O "mayor duracin" de otros
productos, como en el caso de las heladeras con frezzer. O "menor gasto" de uso,
como en el caso de los motores diesel.

Multifuncionalidad: es el servicio de las prestaciones conjuntas -con el conse-

cuente ahorro de otros productos- que dan los detergentes lquidos (vajillas, azulejos,
o piso), los limpiadores desinfectantes universales como Procenex o los caldos en
cubo como Knorr (caldo y saborizador). Es tambin el servicio de productos como
Sedal Duo (shampoo y crema de enjuague).

Ahorro de esfuerzo: es el servicio de aliviar tensiones "fsicas" como los detergentes

que reemplazan al jabn en pan o productos como Drive (enzimticos) que hacen el
trabajo solos, olas tensiones "psicolgicas" como la mayonesa elaborada que adems
de aliviar el trabajo "casero" garantiza que "sale bien".

Ahorro de tiempo: es el servicio bsico de productos preelaborados, como las

tortas y flanes tipo Royal o Godet, los cafs como Dolca o Nescaf y las cmaras
instantneas como Polaroid.

Economa de pensamiento: es el servicio de productos como los libros tcnicos,

los estudios de consultra empresaria o las "recetas" de cocina que aparecen en los
potes de leche condensada o de Mendicrim.

Mayor salud: es el servicio bsico de productos como los planes de medicina prepaga,
los analgsicos, las gaseosas diet o las zapatillas training.

297
 Entre los Servicios Simblicos (ligados al Producto Imaginario), encontramos dis-
tintos productos que brindan mayor calidad de vida a travs del "placer imaginario"
proporcionado por status, hedonismo, esttica, fantasa o pertenencia.

Status: es el servicio que marcas de calzado deportivo de moda, como Reebok,

Nike o New Balance le brindan a muchos adolescentes respecto de productos ms
"tradicionales" como Topper o Adidas.

Hedonismo: es el servicio que prestan productos como los platos de restaurantes

de cocina francesa que proporcionan un placer sutil propio del "comer en la cabeza"
(que la distingue ntidamente de la cocina italiana). Es tambin el servicio bsico de
productos como discos, cassettes, shows con luces psicodlicas o libros de novelas y
poesas.

Esttica: es el servicio de productos ligados a la belleza como perfumes y cosmti-

cos. Es tambin el servicio de muchos envases que "embellecen" los productos, y que
llegan incluso a revestir detergentes lquidos para platos como "packs" de opalina color
verde perlado.

Fantasa: es el servicio de productos como las revistas Radiolandia 2000 o Gente,

Caras, que exhiben los casamientos y las casas de "los famosos" o la vida romntica
de los artistas.

Pertenencia: es el servicio que prestan productos que van desde los "clubs" socia-
les de las colectividades, hasta productos como Rolex o viajes de placer (vacaciones)
que permiten "pertenecer" a ciertos grupos de referencia.

Es importante destacar que los servicios que prestan la mayora de estos productos
resultan relevantes para el consumidor: no puede "ahorrar" en ellos aunque parezcan
superficiales (si no gastara dinero en comprarlos lo hara en otras cosas equivalentes).

Si bien el grado de "necesidad" o "superficialidad" vara con los ingresos relativos

(salario real) siempre encontraremos casos en los que "inexplicablemente" muchos
productos suntuarios son comprados por consumidores de muy bajos ingresos.

A partir de los mltiples ejemplos expuestos, es til analizar desde la ptica de las
decisiones, y a travs de variadas industrias, los distintos servicios que diferentes
consumidores esperan y reciben de un mismo "producto".

Algunos ejemplos de servicios prcticos y simblicos:

298
 Libertad Rendimiento Economa de
pensamiento

Multifuncionalidad ?

Ahorro de tiempo Servicios Prcticos Mayor salud

(Producto Funcional)
Ahorro de
Pertenencia
esfuerzo
Servicios Simblicos
Status (Producto Imaginario) Fantasa

? Esttica

Hedonismo

El servicio que dan los motores

Los motores para camiones como Ford, Scania o Perkins participan de una relacin
usuario-producto que incluye necesariamente al vehculo (el motor es parte de un todo
que lo contiene).

El motor es el "corazn" del camin y esta metfora patentiza la significacin "org-

nica": se considera al auto el "cuerpo" del motor. Por esta razn existen temores a
rechazos -que van ms all de la inadecuacin mecnica- a combinar un vehculo Ford
con un motor Fiat (que quiere el "cuerpo entero" y no es casual que se denomine
"injerto" a la mezcla de marcas dentro del camin). Y este es un aspecto central para
entender el servicio simblico que el cliente le pide a las marcas. Por un lado, explica
por qu existen preferencias por algo "intil" como, por ejemplo, el cromado de la super-
ficie (el consumidor quiere verse reflejado y espejado en el mismo y en sus valores
asociados como pique, velocidad y potencia).

Por otro lado, explica por qu la supuesta "suciedad" de los motores gasoleros tiene
peso en la decisin: muchos usuarios sienten que esa "suciedad" se refleja sobre su
propia personalidad.

Si bien el motor naftero se lo considera antieconmico (por derrochador) da un

servicio ligado al prestigio y al status social. As parecen diferenciaciones del tipo

299
"velocidad versus lentitud", "limpieza versus suciedad", "andar silencioso versus rui-
doso": al diesel se lo sufre, al naftero se lo disfruta).

A su vez, y salvo para usuarios de camiones o colectivos, existe un desconocimien-

to y una ansiedad acerca del motor diesel que lo vuelven poco confiable: "no me atreve-
ra a meter la mano", "jams saldra a la ruta con un gasolero", "uno abre el capot y no
sabe con qu se encuentra".

Desconcierto que termina siendo rellenado por perjuicios y mitos ("el problema de la
bomba inyectora") o la complejidad ("ni un ingeniero se le atreve") que anulan la ventaja
del servicio diferencial.

Cules son los servicios que se esperan del uso de los distintos tipos de motores y
cul es el Pi que se proyecta?

Expectativas de Servicio Motriz Diesel Motor Naftero

(necesidad) (placer)

Uso Trabajo Paseo

Vehculos Pesado Liviano
Rendimiento Econmico Derrochador
Comportamiento Vibratorio y Sucio Suave y Limpio
Andar Ruidoso Silencioso
Status Laboral Social
Seguridad Temible Confiable

Al servicio que dan las golosinas

Entender el negocio de golosinas del que participen empresas tradicionales como

Suchard o Arcor y "nuevas" como Bagley o nabisco (que adquiri la mayora accionaria
de Terrabussi) implica comprender el servicio que stas brindan a partir de tres co-
rrientes fundamentales: la que lleva al consumo, la que lo bloquea y la que induce al
pasaje de una a otra.

Estas corrientes se corresponden con una segmentacin bsica entre: 1) Chicos y

adultos que consumen. 2) Chicos "reprimidos" y 3) Adultos que no consumen. A su vez
entre quienes consumen es fcil diferenciar a quienes compran productos "adultos"
como caramelos Halls, "adolescentes" como Graffiti o "infantiles" como Bubbaloo o
Bazzoka.

Una primera consideracin sobre el consumo de golosinas es que est esencial-

mente ligado a lo "infantil". Separa as a quienes ven la niez como algo superado y a
olvidar, de quienes la evocan en forma idealizada. Mientras los ms "infantiles" espe-
ran un servicio simblico asociado con alegra, bienestar y felicidad, para los
"adultos" es un "paso atrs" (vergonzante).

300
 La corriente que motiva la compra, espera el servicio de fantasear un momento feliz
(situaciones gratificantes ligadas a confort, alegra y salud). El "dulzor" de las golosi-
nas es el puente que une ese producto imaginario (Pi) con el concreto placer sensorial
(Pf). Tambin existe un polo opuesto: el servicio esperado pro quienes consumen
cuando estn tensos, incmodos, aburridos o desprotejidos. Resulta clara la oposicin
entre ambas: la motivacin "feliz" busca un servicio de idealizacin, la "infeliz" busca
un servicio de "ayuda". Por el contrario, la corriente que bloquea el consumo rechaza
esa imagen de descontrol, voracidad y falta de lmites (dependencia del producto), y le
asigna enfermedades como diabetes o acidez, as como causar caries y obesidad
(contraservicios).

Desde un punto de vista estratgico son cruciales los mecanismos imaginarios que
permiten pasar de la serie que bloquea a la que motiva. Esto es, los puentes simblicos
que les permiten, an a quienes "rechazan" el producto consumirlo en diversas formas.
Algunos de estos puentes implican consumo no consciente: "como cuando veo televi-
sin". Otros consumo funcional: "como poder engaar al estmago". Otros relativizan:
"es un pequeo placer". O pausacin: "lo saboreo despacio". O racionalizacin: "hace
bien a los dientes" (caso Beldent).

Para entender el mapa del negocio el especialista en Marketing debe analizar, enton-
ces, qu productos componen el genrico golosinas, quines son sus consumidores
y qu servicios buscan. Al evaluar las razones del consumo parecen as claras diferen-
cias entre los servicios de cada uno de los productos. Las pastillas como Stani dan el
servicio de "calmar nervios" y "refrescar la boca". Los caramelos como Sugus dan
"variedad de sabores" y "duracin". Los chocolates como Milka o Shot son elegidos por
tentacin y las ganas de seguir comindolos hasta la saturacin. Los chiclets como
Adams son elegidos por quienes prefieren el servicio de "trituracin": son el polo opuesto
al chocolate y la "menos golosina" de las golosinas (les permite tener xito pese a
sustituir el azcar por el edulcorante).

El servicio que dan las gaseosas

En general, todas las gaseosas pueden ser consideradas bebidas placenteras, ya

que ser gratificantes es su ventaja diferencial (las coloca en la satisfaccin del deseo y
no de la necesidad). NO se podran entender los niveles de consumo desde una ptica
exclusivamente racionalista, porque el genrico mismo se asocia al premio y el
descontrol. Veamos los servicios especficos que esperan algunos de los distintos
segmentos del mercado.

Segmento "Hedonista": busca el servicios del consumo placentero en un grado tal

que tiende a la adiccin: "me tientan tanto que no puedo dejar de tomarlas" (clsico
entre tomadores del sabor "cola").

Segmento "funcionalista": enfatiza el servicio del producto como "instrumento"

para combatir la sed y el calor. Son los clientes menos marquistas y quienes aceptan

301
sabores como el limn y el pomelo (esperan que la bebida "corte" la sed y sea verdade-
ramente "refrescante").

Segmento "Precio/Rendimiento": compra un servicio de tipo econmico "con po-

cas coas y gaseosas se puede organizar una comida" (tienen el mayor consumo de los
mega tamaos y las promociones especiales.

Segmento "Esttico": predomina del sexo femenino y su consumo se basa en el

servicio de cuidar la silueta: "quienes hacemos dieta tambin podemos tomarlas" (pre-
fieren el tipo diet).

Los distintos servicios esperados del producto permiten una amplia gama de
posicionamientos ocupados, respectivamente, por ciertos "tipos" de gaseosas y deter-
minadas marcas (figura).

Las "tnicas" se posicionan como aquellas que no brindan el placer prometido por
las dems. Mientras marcas como Paso de los Toros se posicionan a travs de su
sabor amargo y su eficacia para resolver el problema de la sed, marcas como Cunnington
tienen un posicionamiento ms "sofisticado", ligado al consumo en confiteras y al rol
de bebida de corte (Gin-Tonic).

Las "lima-limn" como 7-Up se posicionan entre los servicios ligados a la necesidad
y al placer, equilibrando ambos. Un equilibrio en sabor (Pf): ni tan dulce como Coca-
Cola que no calma la sed, ni tan amargo como Paso de los Toros. Y un equilibrio
imaginario (Pi): opcin de gente vital y deportista, pero tambin aconsejada por los
mdicos.

Las naranjas se caracterizan por ser muy dulces e infantiles (cumpleaos), con un
posicionamiento de mxima gratificacin. En el extremo opuesto se ubican las diet
cuyos consumidores renuncian al placer en procura de beneficios como la salud y la
silueta.

Posicin de las gaseosas segn servicios

Naranjas Colas Limas Tnicas Diets

(Fanta) (Coca) (7Up) (Paso..) (Tab)

Servicio ligado al placer Servicio ligado a la necesidad

302
 Calidad de servicio (Qu es y Cmo se mide)

La calidad como producto imaginario

Todos los das en la empresa se habla sobre la calidad. Hablamos sobre calidad en
voluminosos informes tcnicos sobre el producto. Tambin cuando analizamos nues-
tras posibilidades frente a la competencia o cuando diseamos una campaa publicita-
ria. Y tambin nos hablan de calidad los expertos en management japons. Pero, qu
se entiende en realidad por calidad? O mejor dicho, todos entendemos lo mismo? Y
finalmente, cul es la manera correcta (no intuitiva) de entenderla?

Los productos se presentan al mercado a travs de sus propiedades naturales. Cada

una de estas propiedades es mentalmente registrada por el consumidor a travs de su
aparato sensorial y perceptivo. El suyo, no el nuestro! Y esto hace que este registro
difiera totalmente del anlisis que sobre esas propiedades pudieran realizar los fsicos
y los qumicos. Sabor, aroma o color, as como tamao, terminacin o solidez ms que
cualidades intrnsecas son atribuciones que hace el consumidor (estn ms en su
mente que en el producto).

Por supuesto, tambin los servicios tienen problemas de calidad que se evidencia en
caractersticas tales como la apata y la frialdad en la atencin al pblico. O la buena
actitud pero absoluta incapacidad para resolver problemas del usuario. O el trato
"robotizado" que hace que la cordialidad no parezca humana sino de "plstico". En
sntesis, todas esas cosas que le envan al cliente mensaje "Usted molesta, compre en
otro lado".

Tambin en los servicios la calidad es subjetiva: aunque se tarde lo mismo en la cola

del Banco Nacin que en la del Chase Manhattan, a muchos les parece que en el
Chase los atendieron "ms rpido".

Ley Estratgica de la calidad lgica: el trmino "calidad" es un concepto (y no una

propiedad natural como sabor, colo u olor). En consecuencia, el concepto calidad no
es ni un dato de la naturaleza ni de la psicologa, es un dato de la lgica (es una
propiedad de propiedades). Y esto nos lleva a advertir que desde el punto de vista
estratgico la calidad por ser conceptual (Pi), puede ser diferente en cada segmento.

Para algunos un producto es de calidad si expresa "tradicionalidad" o "artesana".

Esto hace que una ventaja como la "modernidad" pueda resultar negativa, o que un
auto de coleccin con tablero de madera valga ms que uno moderno con tablero de
plstico. Desde este punto de vista la calidad se evala segn el producto fsico, es
decir, no se mira la practicidad (como funciona), sino la sustancia (de que est hecho).
Quizs el plstico es ms funcional que la madera, pero este segmento prefiere la
"nobleza" del material.

303
 Otra seal de calidad es la masividad (que existan muchos consumidores de la
marca). A mayor aceptacin, mayor calidad: si todos compran debe ser bueno!, como
Canal 9 cuando apelaba al slogan: "Primero en audiencia... Primero en calidad".

Para otros, la calidad del producto se evala segn la funcionalidad subjetiva y se

muestra a travs de su capacidad de transmitir afecto mediante la proteccin o la
gratificacin. O cuando est a la moda, y es esttico. O por la relacin calidad-precio:
a mayor precio, mayor calidad y a mayor rendimiento, mayor calidad.

Diferentes Pi de Calidad

Calidad Calidad
"Objetiva" "Simblica"

Artesana Prestigio
Autencidad Moda
Masividad Esttica

Calidad Calidad
"Subjetiva" "Instrumental"

Seguridad Precio
Afecto Rendimiento
Gratificacin Nuevos Productos

Las seales de Calidad

Ms all de las diferentes definiciones que varan en cada segmento, es posible

distinguir tres clases de seales de calidad: intangibles (est en el discurso sobre el
producto), concretas (son observables y verificables) e ideolgicas (se infieren y
deducen indirectamente).

Una clsicas seal intangible de calidad es el propio nombre de marca. Pero tambin
son indicadores intangibles los envases que ms all de su valor como conservantes
de los productos expresan calidad a travs del diseo de sus materiales (no es lo
mismo un producto envuelto en cartn que un polietileno). La publicidad en si misma:
"si hacen publicidad debe ser calidad". La fecha de elaboracin o vencimiento (indica
garanta). Las recomendaciones verbales de terceros. O la frmula en el envase (como
en el caso de 7-Up).

Seales concretas de calidad son los indicadores tangibles (IT) que se pueden
apreciar en el momento de la compra (aspecto, tamao, peso, etc.). O el rendimiento en
trminos de duracin y eficacia. O la prueba del producto: si cumple lo que promete.
Tambin son indicadores concretos los elementos con los que el producto est fabri-
cado, como si tiene tuercas de bronce o de plstico. O la uniformidad. O el diseo. O

304
el pas de origen (si viene de Alemania es bueno, si viene de Taiwn es observable). O
la terminacin (Sobre todo en ropa).

Ejemplos de seales ideolgicas son la vigencia en el tiempo: "si hace muchos aos
que est quiere decir que es bueno" o la masividad del consumo. O la artesana: "lo
manual es mejor que lo hecho por mquinas". O la tecnologa sofisticada en produc-
tos de avanzada. O la imagen institucional global.

En sntesis, la calidad es un problema competitivo que afecta toda la poltica del

negocio y es un tema demasiado importante para dejarlo slo como una responsabili-
dad del rea industrial. La estrategia deber decidir cual es la calidad requerida para
que luego la tctica se ocupe de "controlarla".

Como hemos visto, la definicin estratgica acerca de cmo manejar la calidad

resulta indispensable. Esto es, cmo conjugar posiciones en principio contradictorias:
si bien la "masividad" del consumo es una seal de calidad, tambin muchas veces la
produccin masiva es una seal de falta de calidad.

Del mismo modo as como los diseos modernos y las innovaciones tecnolgicas
son seales de calidad, tambin lo son sus opuestos como el estilo tradicional o los
insumos del ms remoto origen. El mercado valora lo "antiguo", y tambin lo ms
nuevo. Le asigna calidad a lo que "todos compran", y tambin a lo "ms exclusivo".

En consecuencia, la calidad no puede pensarse en forma separada ni del servicio

que el cliente espera del producto ni del posicionamiento que la estrategia define para
la marca. Podramos llamar de "calidad" a una tela para jeans tan resistente que les
impidiera a los adolescentes cortarlos y desflecarlos?

La Medida de la Calidad

Con la palabra "calidad" expresamos un concepto, pero decir que un producto es

de "buena calidad" es un juicio de valor. Es una relacin entre la mente y los sentidos
(implica comprar un concepto contra una percepcin). Lo importante es que el ser una
relacin lgica tiene la caracterstica de ser verdaderamente cuantificable (a diferencia
de las sensaciones cualitativas de sabor, aroma o color).

Cuando el mercado dice que una marca es de "buena calidad" en realidad afirma que
es de "mucha" calidad respecto de otra. En consecuencia, lo que vara es una diferen-
cia en la cantidad de calidad.

Podemos definir calidad, entonces, como el grado en que el producto

"cumple" con el concepto que est en la cabeza del cliente.

De un producto de "excelente" calidad a otro de "psima" existen grados cuantitati-

vos que permiten medir con rigor qu es calidad para el mercado.

305
 Explicaremos cada uno de los elementos de esa escala, retomando nuestra defini-
cin: un producto o un servicio es de calidad cuando cumple con todas las caracters-
ticas de su concepto. Y, en consecuencia, podemos asignarle valor 100 (valor del
total).

Un producto es de "Bastante Calidad" cuando tiene ms propiedades de las que le

faltan para cumplir su concepto. En consecuencia, le asignamos el valor 75.

Un producto es de "Mediana Calidad" cuando tiene aproximadamente el mismo n-

mero de propiedades que las que le faltan para cumplir su concepto. En consecuencia,
le asignamos el valor 50 (el consumidor nos dice "es ms o menos bueno").

Un producto es de "Poca Calidad" cuando tiene menos propiedades que las que
faltan para cumplir su concepto. En consecuencia, le asignamos el valor 25.

Un producto es de "Mala Calidad" cuando casi no tiene ninguna de las propiedades

necesarias. Sin embargo, deber tener al menos alguna para que pueda ser juzgado. En
consecuencia, le asignamos el valor 1 (si no tuviera siquiera una de las propiedades
implicadas en su concepto sera otra cosa).

No aparece en este sistema de medicin ningn valor numrico para una calidad
"Excelente" ya que superara el valor 100 de la escala. Si un producto es de calidad
cuando tiene todas las propiedades (valor 100), entonces es "Excelente" cuando la
supera (o sea cuando sorprende o fascina). Por supuesto, este "algo ms" no debe ser
desproporcionado para no generar desconfianza. Nos sorprende gratamente el restau-
rante que nos obsequia una copa de champagne y una rosa para la mujer que nos
acompaa, pero qu pensaramos de la calidad de la comida si en lugar de una copa
nos regalaran una botella y en lugar de una flor nos entregaran tres docenas?

En sntesis, el enfoque estratgico nos ha permitido salir del anlisis aislado y pasi-
vo para leer las propiedades del producto como "relaciones ocultas" en las que no
existen los objetos fijos. Todo se mueve y a distintas velocidades. Si Newton se
hubiera quedado con un enfoque tctico, hubiera descripto que las cosas crean de
arriba hacia abajo (algo que ya todos saban) y jams hubiera detectado una fuerza
"invisible" que ejerciera atraccin a distancia. Salir del producto fsico posibilita com-
prender que la competencia no se da entre productos, sino entre los servicios que nos
brindan (aunque sea solo adornar).

Todo producto es un servicio, ms una apoyatura material.

Esta ruptura entre el producto (como objeto) y sus funciones (como servicios) tam-
bin nos permite entender la sustitucin. De lo contrario, como podramos llamar "sus-
titutos" de un almuerzo a una vaca, un pescado o un pollo. O sustitutos de un paseo por
la playa, a un jeep de 1940, un par de caballos o un Mehario 0 km. Es la similitud de
servicios al consumidor (producto funcional), junto a las diferencias en el objeto en
si (producto fsico), lo que hace atractiva la sustitucin ya sea entre el pan y las
galletitas no entre una malla del siglo pasado y una tanga.

306
 7.2.1.- Anlisis del ciclo de vida de los productos (CVP)

Despus de lanzar el producto al mercado, las empresas desean que tenga una vida
larga y feliz. Aunque no hay esperanzas de que se vender para siempre, lo lgico es
esperar utilidades razonables para cubrir los esfuerzos y los riesgos.

El ciclo tpico de la vida de un producto es una curva como la que se muestra en el

siguiente grfico, donde se observa que es posible identificar cuatro etapas bien dife-
renciadas:

Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin

(I) (C) (M) (D)
Ventas

Tiempo

No todos los productos exhiben una curva de ciclo de vida similar a la mostrada. Hay
estrategias de Marketing que permiten "reciclar" el producto en su etapa de declina-
cin, lo que genera un nuevo ciclo, aunque quizs con una curva de menor entidad.

Tambin puede darse el caso de descubrimiento de nuevos usos (como el del nylon)
lo que implica un automtico incremento de la curva del CVP.

El CVP tambin vara segn se trate de una clase de productos (pantalones), de una
forma (jeans) o una marca (Levis). Si se trata de un clase, el CVP es ms largo; las
ventas permanecen en la etapa de madurez por un tiempo indefinido, lo que suena
lgico porque las clases de productos estn relacionadas con las necesidades de las
personas.

Las formas de los productos tienden a exhibir diseos de curvas ms aproximadas a

las mostradas en el grfico anterior. Por ejemplo, los telfonos digitales o los desodo-
rantes a base de crema pasan (o han pasado) por una historia regular de I, C, M y D.

307
 En cuanto a las marcas, su CVP bien puede ser herrtico debido a cambios en los
ataques y contraataques competitivos, lo que genera oscilaciones bruscas en su cur-
va.

Seguidamente caracterizaremos cada una de las etapas con la intencin de que el

alumno pueda diagnosticar en qu momento se encuentra un producto y elaborar pla-
nes de accin en atencin a cmo se espera que se comporte cada variable.

Etapa de Introduccin: Comienza cuando el producto nuevo se distribuye por pri-

mera vez. Esta etapa lleva tiempo y es probable que el crecimiento de las ventas sea
lento. Es comn encontrarse con algunos de estos problemas: retrasos en la expansin
de la capacidad productiva; problemas tcnicos; obstculos en los canales de distribu-
cin y resistencias en los consumidores para modificar hbitos de consumo.

En esta etapa, las utilidades son negativas debido a las ventas bajas y a los grandes
gastos de distribucin y comunicaciones: no es fcil atraer a los distribuidores y tam-
bin es costoso hacer conocer el producto.

Los competidores son escasos o nulos y, si los hay, slo fabrican versiones bsicas,
por cuanto el mercado no est listo an para versiones sofisticadas y en general los
precios tienden a estar elevados porque los costos tambin son altos, hay problemas
tecnolgicos y se requieren mrgenes tambin relevantes para apoyar grandes
erogaciones en distribucin y comunicaciones.

Etapa de Crecimiento: si el producto fue aceptado por el mercado, es lgico espe-

rar que las ventas crezcan rpidamente. Los compradores iniciales (que son los
innovadores que existen en todos los mercados) son imitados por una porcin ms
grande de consumidores convencionales.

Nuevos competidores entran al mercado, atrados por oportunidades de produccin

y buenas utilidades ante un mercado que perciben en crecimiento. Introducen nuevas
caractersticas a los productos y esto ampla el mercado.

Los precios pueden permanecer donde estn o tender a la baja si la demanda au-
menta muy rpido. Las empresas deben mantener sus desembolsos comunicacionales
en el mismo nivel para resguardar su posicin competitiva. Las ventas han crecido de
una manera ms que proporcional, hasta que se verifica un punto de inflexin debido al
peso de las empresas competidoras.

Las utilidades tienden a aumentar a medida que los gastos se reparten entre un
mayor nmero de unidades producidas.

Las empresas pueden usar varias estrategias para equiparar su participacin de

mercado con el crecimiento del mismo: (Recordar el concepto de supervivencia din-
mica del mdulo 1)

- Puede mejorar la calidad del producto y agregar caractersticas y modelos nuevos.

308
 - Buscar nuevos segmentos de mercado.
- Bajar los precios.
- Modificar su estrategia comunicacional.

Es en esta etapa donde se verifica el dilema de participacin vs. liquidez/rentabi-

lidad, ya que la Empresa tiene que optar entre apostara una lucha competitiva (con
toda la inversin y riesgo que ello implica) con el fin de capturar una porcin dominante
de mercado y esperar grandes utilidades futuras o realizar utilidades actuales en detri-
mento de restar apoyo al producto.

Etapa de madurez. En algn momento del CVP las ventas de los productos debe
estabilizarse. Habitualmente, esta etapa dura un tiempo ms extenso que las anterio-
res y genera formidables desafos a los especialistas en Marketing. La mayora de los
productos est en su etapa de madurez.

Como las ventas de las empresas se han estabilizado (lo que es lgico ya que el
mercado es finito y tiene una capacidad limitada de consumo), se genera una
sobrecapacidad en la industria, lo que implica un escenario con una competencia
muy intensa. Los competidores recurren cada vez con mayor frecuencia a rebajas en
los precios, a comunicaciones comparativas, a intensivas polticas por lograr espacios
en los canales de distribucin y a ofrecer desmesuradas promociones a sus clientes:
el crecimiento en las ventas se produce slo a travs de la captura de los consumido-
res de la competencia.

Es una cuestin de supervivencia para las Empresas lograr fuertes posicionamientos

en slidos segmentos de mercado, lo que slo se logra si se tiene fuertes argumentos
diferenciadores que les otorguen definitivas ventajas competitivas.

Las empresas dbiles que no lograron esa posicin tienden a abandonar el mercado.

Mientras tanto, estas son algunas herramientas aconsejables para esta etapa de
madurez:

- Buscar nuevos segmentos, nuevos usuarios y nuevos usos.

- Analizar alguna estrategia de reposicionamiento con la esperanza de lograr posi-
ciones en segmentos ms grandes o de rpido crecimiento.
- Modificar o incorporar nuevos atributos del producto, que accionen tanto en el
aspecto funcional (durabilidad confiabilidad, velocidad, sabor) cuanto en la dimen-
sin imaginaria. Debe tenerse en cuenta: a) si el mercado creer en la afirmacin
de una modificacin de ese tenor y b) si existe una cantidad grande consumidores
que receptarn esa iniciativa.
- Mejorar el atractivo esttico del producto.
- Accionar sobre alguna de las variables restantes de la Mezcla Comercial: precios,
comunicaciones o distribucin.

Etapa de declinacin: Las ventas de casi todas las variedades y marcas acaba por
mermar a la larga. Por supuesto, la disminucin ser ms o menos lenta segn se trate

309
de distintos productos. El jugo de naranjas concentrado Momy (Coop. Agraria del Nor-
te, Salta) experiment una violenta cada en las ventas, en tanto que algunos gustos de
helados experimentan una paulatina cada.

Las ventas declinan por varias razones, incluyendo avances tecnolgicos, cambios
en los gustos de los consumidores y mayor competencia. Por supuesto, esto ocasiona
una mayor sobrecapacidad en la industria, mayores reducciones de precio y tambin
promociones ms intensivas con la lgica reduccin de utilidades.

Cada vez quedan menos Empresas en el negocio. Las que sobreviven pueden aban-
donar los segmentos ms pequeos y los canales de distribucin secundarios y redu-
cen sus presupuestos comunicacionales.

Mantener un producto dbil puede resultar muy costoso. El costo no debe medir-
se slo en trminos contables de costos ocultos tales como tiempos desperdiciados
por los distribuidores o gerentes en atenderlo, desajustes productivos complicados,
deterioros de imgenes y en general afectacin de recursos que daran mejores resul-
tados si se destinaran a solidificar los productos "saludables". Sin embargo, su costo
ms grandes es a futuro: al no ser eliminados a tiempo, los productos dbiles retrasan
la bsqueda agresiva de productos sustitutos y debilitan las posibilidades de creci-
miento futuro de la Empresa.

Por ello, hay que prestar la mxima atencin a los productos que pasan por la etapa
de envejecimiento. Pero, cuidado, ello no significa que se deben eliminar sin ms ni
ms. Por el contrario, la gerencia debe decidir si conviene mantenerlo, reducir el apoyo
o terminarlo.

La Empresa puede apostar a que los competidores abandonarn la industria y de

esa manera lograr buenas utilidades, ya que podr captar los clientes que queden
desatendidos.

Tambin puede reducir varios costos (planta y equipos, inventarios, investigacin,

comunicaciones) y esperar que las ventas permanezcan estables por un tiempo. Ello
incrementar las utilidades durante un lapso determinado.

Otra posibilidad es eliminar el producto terminado su produccin o venderlo a otra

Empresa. Obviamente, si el plan es venderlo, no deber debilitarlo reducindole su
apoyo.

7.3.- Poltica de Marcas

Aunque desde una perspectiva industrialista a veces es difcil percibirlo, en los mer-
cados competitivos los negocios dependen ms de las marcas que sustentan el pro-
ducto imaginario (Pi) que de las tecnologas que sustentan el producto fsico (Pf). Es
que generalmente la marca es el mayor y mejor valor agregado que una empresa

310
puede ofrecerle a sus clientes: un Rolex es mucho ms que un buen reloj y una Nike
mucho ms que una buena zapatilla.

Algunas compaas maximizan el negocio -compartiendo insumos o procesos pro-

ductivo- a travs del producto fsico (Pf) pero no linergizan a travs del producto imagi-
nario (Pi), es decir, aprovechan las interrelaciones fabriles pero "castigan" o ignoran
las interrelaciones simblicas. Otras empresas tienen en sus marcas capitales estra-
tgicos sin utilizar y, pero an, muchas veces sin saber que son activos tan valiosos
como los fondos de una colocacin financiera o el capital fijo de una planta industrial
(marcas aun casi "inexplotadas" en todo su potencial de negocios como, por ejemplo,
Havanna).

Es importante destacar que el cuidado en la eleccin de un nombre de marca se

debe a que una vez establecido es muy complejo y costoso cambiarlo. Del mismo
modo que la persona que toda la vida se ha llamado Mara no Puede lograr fcilmente
que quienes la conocen comiencen a llamarla Jacqueline, una marca no puede trans-
formar su nombre de un da para el otro (a Esso le cost mucho dinero y esfuerzo
lograr un cambio tan pequeo como llamarse Exxon).

Como ocurre con las personas el nombre no lo es todo... pero influye. Sobre todo en
el "lanzamiento". Sin duda la gloria de Einstein, Edison o Leloir no sera empaada si
sus nombres de pila hubieran sido Tiburcio o Apolonio.

Cuando un producto fsico logr mostrar sus ventajas, l carga de signi-

ficado a la marca.

Sin embargo, en los momentos iniciales el problema es muy distinto: una marca
como RAtisalil pudo desarrollarse en el "duro" mercado de linimentos musculares pero
le hubiera resultado mucho ms difcil en el mercado de alimentos infantiles.

Una de las pruebas ms contundentes del inmenso poder del nombre es el fantstico
negocio de limitar marcas famosas (industria cuyo volumen a nivel mundial ronda
100.000 millones de dlares). El fenmeno naci con la copia de productos de marcas
de "lujo" como relojes Rolex y encendedores Dupont y se ha desarrollado hasta alcan-
zar marcas de jeans, equipos de audio, alimentos, bebidas, frmacos o repuestos de
autos (este negocio confirma tanto la autonoma entre producto fsico e imaginario
como la supremaca de este ltimo a travs de las marcas).

Otro ejemplo de poder de las marcas se ve en el negocio cinematogrfico: gran parte

de las pelculas se venden gracia al nombre de quienes las protagonizan. Vemos as
innumerables "clientes" leales a Robert de Niro, Al Pacino, o Merly Streep, o a directo-
res como Fellini, Bergman o De Sica. Ms an, directores como Spielberg, Stone o
Coppola "venden" multimillonarias producciones a inversiones que o han visto el pro-
ducto terminado. Y lo mismo ocurre en el mercado literario: una nueva novela de Gabriel
Garca Mrquez que vende slo con su nombre de marca y le permite cobrarle dere-
chos a sus editores no slo antes que el texto llegue a las libreras sino an antes de
que se le ocurra el tema sobre el cul escribir.

311
 Las marcas son activos estratgicos generalmente mal evaluados. La vigencia de
las grandes marcas aun muchos aos despus de la desaparicin de los productos
fsicos que designaban comprueba que las marcas "pagan" la inversin aplicada en
ellas. Sin embargo, su rol estratgico no es muchas veces reconocido por quienes
limitan su visin del negocio a un anlisis exclusivamente tecnolgico o financiero.
Como seala Borrini, las marcas son "palabras" que tienen problemas con los "nme-
ros" que deben registrarlas en los balances y por eso "un buen negocio sera comprar
una marca por el precio que tiene para un contador, y venderla para el que tiene para un
hombre de marketing".

La marca es el primer avance en la batalla por diferenciarse en la mente del

consumidor. Los nombres de marca son referenciales como Ambito Financiero, carentes
de significacin como Kodak, "geogrficos" como los bancos: Boston, Galicia o Citibank
y hasta "transgresores" como los conjuntos de rock: Ratones Paranoicos, Redonditos
de Ricota, Beatles o Rolling Stones. Lo importante es que "ms all de la etimologa) la
identificacin de la marca con un concepto diferencial resulta indispensable para
posicionarla. Con el "escarabajo", Volkswagen encontr un espacio vaco y "Piense en
pequeo" y "Seguir siendo Feo" pasaron de simples slogans publicitarios a himnos
que marcaban a quienes adheran al concepto del auto prctico y racional.

Algunos sealan que el xito de un nombre se liga generalmente al momento oportu-

no: el primer nombre "pega dos veces". Coca-Cola fue la primera en lanzar bebidas
cola, Kodak en fotografas de bajo costo y Xerox en fotocopiadoras. Excelentes produc-
tos desarrollados por la tecnologa (Pf) no superan muchas veces el "defecto de naci-
miento" provocado por la percepcin de ser "nombres de segunda clase" (Pi). La mar-
garina probablemente sea siempre un genrico "Kelper" respecto de la manteca ("imita-
cin" de un noble producto hecho con leche de vaca).

En los mercados competitivos la marca y el posicionamiento son los elementos

diferenciadores ms significativos. Muchas veces se reduce la importancia estrat-
gica de la marca, limitando el anlisis a si es a si el "nombre" es lindo o feo e ignorando
que el tema es ms complejo: muchos elementos "marcan" el posicionamiento
como envases, comunicaciones, precios y logos.

Un aspecto esencial de la poltica de marcas es determinar el grado de importan-

cia que tiene para el producto contar o no con aval empresario. Existen negocios en
los que el aval de la compaa es casi imprescindible (como en productos alimenticios
ligados al cuidado de la salud), mientras que en otros es casi irrelevante (como en
bebidas alcohlicas o adornos de bao o cocina). El respaldo de Nestl es fundamental
en su leche Nido para bebs, pero no ocurre lo mismo con el respaldo de Llorent Hnos.
para sus whisky Criadores.

Por otra parte, resulta bsico determinar el grado de especializacin requerida por el
Pi de cada actividad. Es decir, cun necesaria es la construccin esmerada de un
producto imaginario. Algunos negocios se sustentan en un Pi de gran especializacin,
como instrumento de ciruga, chocolates finos o shampes y otros casi no requieren
ninguna como caramelos o alfileres de gancho.

312
 Un aspecto adicional a considerar es el grado de exclusin entre distintas especiali-
zaciones. Mientras algunas especializaciones no son excluyentes, como caf y choco-
late, otras son incompatibles, como productos dietticos y dulce de leche. IBM podra
marcar calculadoras de bolsillo y Casio grandes computadoras, pero ninguna podra
marcar con idoneidad leche cultivada o yogurt.

En funcin de lo expuesto es posible construir una matrz de marcas que incorpore

tanto la Necesidad de Aval como la Necesidad de Especializacin. Por ejemplo, para
vender alfajores es importante el aval empresario (por ser alimento y de gran consumo
infantil) pero no la especializacin, mientras que para vender jeans de moda es impor-
tante una marca "exclusiva" (o sea es imprescindible la existencia de un Pi), pero no un
gran respaldo institucional.

Especializacin

Baja Alta

Alto Alfajores Ciruga

Aval

Bajo Plumeros Shampoo-Jeans

Ley estratgica de la coherencia marcaria

Toda poltica de marcas debe contemplar las capacidades productivas de la compa-

a, as como los desarrollos futuros previstos por la misin. Tambin debe considerar
qu producto "aportan al Pi de la empresa y cules le "restan" capital marcario. O
cules pueden "vivir" sin la empresa (aprovechndolos para reducir el riesgo) y cules
necesitan imperiosamente de ella.

En consecuencia, surge claramente la necesidad de trazar una poltica de marcas

que sume a los conceptos de Aval Empresario, de Especializacin y de Exclusin los
de:

- Costo (o cunto cuesta posicionar una marca individual).

- Sinergia (o efecto contagio de imagen de marca individual).
- Riesgo (o efecto de dependencia o interrelacin mutua en el que cada producto
pone en peligro a toda la Empresa).

Slo considerando todos estos conceptos simultneamente, se puede determinar

con rigor tcnico la necesidad de una Concentracin de Marca (como las empresas
que operan todos sus productos bajo el mismo nombre como IBM, Shell, Y.P.F. o Cosalta,
en donde el costo es menor y la sinergia y el riesgo mximo) o la conveniencia de
trabajar con una Diversificacin de Marcas, como las Empresas multiproductos, en la

313
que cada producto opera con su propia marca y el rol institucional es casi neutro.
Molinos Ros de la Plata, Massalin Particulares, Lever (Margarina Doriana, Desodoran-
tes Rexina) son algunos ejemplos. Philips marca globalmente todos sus (productos) y
"gana" aprovechando la senergia de un Pi ligado a la calidad y la electrnica, mientras
"pierde" en los segmentos que en equipos de audio o refrigeracin demandan marcas
ms "especializadas" (como JVC). Topper naci como marca institucional de calzado
deportivo por la necesidad de alta especializacin que en aquella poca Alpargatas no
le poda otorgar (ni siquiera a nivel divisional).

Un caso que pareciera no encuadrar en ninguna poltica de marcas es el de Yamaha

o Mirtsubishi, aplicadas a una amplia gama de productos, algunos muy diferentes entre
si (dese rganos musicales hasta motos o ascensores). Sin embargo, en estos casos
se da un fenmeno especial pero no contrapuesto: 1) toda la industria japonesa opera
ms sobre la base del Pf y el Pe que del Pi; 2) todas las marcas japonesas construyen
un Pi de avanzada tecnologa y gran calidad (marcan "japonesidad"); 3) aun siendo
diversos, todos los productos Yamaha estn ms ligados a la innovacin que a la
tradicin o la naturalidad (Yamaha no marca ni arroz, ni jeans, ni leche discriminada).

En sntesis, utilizar una poltica de mercas individuales como Johnson & Son con su
shampoo Swing o su limpia pisos Echo tiene la fuerte ventaja de aislar a la compaa
del producto. La empresa se protege de potenciales fracasos de la marca, obtiene
flexibilidad para lanzar productos de calidad y precio inferior (Odol con su lnea Harpers)
o incompatibles con el resto de la lnea (insecticidas de la lnea industrial de Lever) y el
producto puede adoptar el mejor nombre y el mejor posicionamiento.

Contrariamente, utilizar una poltica de marcas "de familia" como Swift, Ford o Philips
tiene la ventaja de ahorrar costos tiempo y esfuerzos tanto de investigacin (evaluar
nombres alternativos) como de comunicaciones (crear conocimiento y preferencia). Si
la marca "sombrilla" est bien posicionada, garantiza una casi instantnea respuesta
del mercado para nuevos lanzamientos: a partir de Knorr, Refineras pudo desarrollar
fcilmente una amplia gama de productos relacionados (sopas instantneas y de sabo-
res diversos como arvejas, cebolla, esprragos o tomate).

El nombre de marca

El nombre de la identidad al producto fsico y tambin el inicio de una personalidad.

Si bien la eleccin de uno u otro nombre depende del posicionamiento buscado, el
mismo puede ser logrado con nombres diferentes. Algunas marcas se ligan al Pf como
General Motors o General Electric, otras a la empresa en s como Ford o SanCor y
otras al Pi como Gacel o Delicity. Todo nombre denota "explicando" el concepto de
producto (que es y para que sirve) a la vez que connota "sugiriendo" asociaciones
diversas. Los nombres acentan la denotacin se ligan al Pf y son ms "estrechos"
mientras que los que acentan la connotacin se ligan al Pi y son ms "abiertos".

Asimismo, si bien un nombre de marca debe reunir caractersticas bsicas, como

ser legible y pronunciable, no tener connotaciones negativas y distinguirse de la com-
petencia, muchas condiciones deben ser relativizadas cuando se construye un posi-

314
cionamiento. Un nombre difcil de pronunciar en el idioma local puede ayudar al
posiconamiento de un perfume extico, un nombre masculino ayuda al posicionamiento
de un perfume femenino (como Charly de Revlon) y un nombre aparentemente negativo
como "Los Violadores" posicionar muy bien a un conjunto de rock. En todos los casos
lo que resulta esencial es la coherencia entre el nombre de marca y los tres productos.

Los tres productos y la marca

Pf Pe Pi Marca

Vino Alto precio Sofisticacin Navarro Correas

Calzado Precio Medio Proteccin Pampero
Jeans Bajo Precio Rendimiento "No-Marca"

Asimismo, resulta interesante ver otra ejemplificacin, esta vez a nivel del atributo a
comunicar, el nombre de marca y el isotipo comunicacional.

Ejemplos de la relacin Producto, Marcas e Isologos

Producto Suavizante Pilas Sal de Ropa interior Snack

de ropa Alcalinas Fruta Femenina

Atributo a Suavidad Duracin y Rpida Femeneidad Puro

transmitir energa accin queso

Color Celeste Negor/dorado Blanco Rosa Amarillo

Smbolo Flor Rayo Sonrisa Corazn queso ratn

Ahora bien, desde un punto de vista estratgico, qu es la marca? Por empezar es

un "nombre" y, por lo tanto, un signo que designa: toda marca es una clase especial
de nombre propio que expresa una especfica personalidad (7-Up, por ejemplo, es el
nombre de una gaseosa que no se confunde con ninguna otra ni con otra clase de
bebidas).

Una marca como Renault nos remite ante todo a un objeto externo de chapa, cuero,
vidrio y cuatro ruedas. Pero aun sin ningn auto delante podemos pensar en l a travs
de la imagen que ya tenemos: nuestro referente interno del automvil como genrico.

Toda marca se refiere, adems, a un producto diferenciado, un producto especial

con caractersticas netamente identificadores: sus indicadores tangibles. Las formas
de la trompa, los laterales la parrilla, hacen que podamos reconocer (gracias a ese
referente extrnseco) a un Renault de un Peugeot.

Por otra parte, la marca tambin tiene un referente intrnseco, el significado del
nombre en s, que si bien despus de un tiempo se ve neutralizando es a veces muy

315
importante en el lanzamiento (Exquisita o Delicia sealan desde el nombre ciertos
atributos de genrico).

Existen tambin referentes contextuales como los que asocian a una marca con
determinadas situaciones. Un ejemplo clsico es Coca-Cola: al pensar en la marca
pensamos inevitablemente en situaciones donde predominan la gente joven, la formali-
dad y la alegra.

Finalmente, existe una referencia bsica: la marca como totalidad. Qu "marca"

la marca?

Los indicadores tangibles "marcan" al genrico (Pf) y la marca (Pi) al Consumidor.

Las marcas no existen si no estn gravadas a fuego en la mente del cliente. Tratemos
de recordar marcas de miel o de velas. O de pauelos. O de escobas. Seguramente
hemos visto y poseemos innumerables marcas de estos productos, pero las marcas
no son nada si no estn metidas dentro de nuestra cabeza. Si alguien no la recuerda o
no la puede diferenciar, qu es esa marca sino una palabra cualquiera escrita en
una packaging?

Modelo del nombre de marca

Significado
del Nombre
Referente Situaciones de
intrnseco consumo-compra

Concepto Referente Marca Referente Objeto

Mental Interno (Pi) Externo Fsico

Referente
extrnseco
Indicad.
Tangibles

Cmo medir el valor de las marcas

Ms all de su valor contable y desde un punto de vista estratgica, el valor de una

marca depende de su poder competitivo: a su vez compuesto por diez criterios
bsicos. Podramos expresar estos criterios como el "declogo" que toda empresa
debera respetar en el uso estratgico y tctico de ese Capital Marcario.

El grado en que cada criterio del declogo es cumplimentado por la marca es un

indicador directo de su verdadero valor.

316
 1.- Conocimiento o grado de existencia mental que la marca tiene en la demanda.
Cuanto menos conocida es, menos valor tiene. Se evala por el nivel de pre-
sencia mental y luego por el nivel de reconocimiento.
2.- Identidad o grado de asociacin con el tipo de producto al que nombra. Una
marca por ms conocida que sea, pierde valor sin no se sabe a qu producto
fsico corresponde. (Pertenencia).
3.- Definicin o grado de asociacin con: a) indicadores tangibles del producto,
tales como los materiales (de qu est hecho) las formas o diseos (cmo est
construido), los usos (para qu est destinado) o la empresa (quin la produce);
b) ideas fuerza que sirven de base para la construccin de un Pi atractivo (Co-
herencia).
4.- Pertenencia o grado de asociacin con usuarios del target buscado. La marca
pierde valor competitivo para un segmento si sus consumidores le asignan
pertenencia a consumidores de otros segmentos como por ejemplo, ser usadas
por personas de otro sexo, otra edad u otro nivel social ("Familiaridad").
5.- Referencia o grado de asociacin con usuarios "idealizados" por el target busca-
do. El valor de la marca es mayor si es vivida por un segmento como medio
para su ascenso social. (Status).
6.- Personalidad o grado de diferenciacin con lo conocido en ese negocio en atri-
butos antropomrficos (adjudicables tanto a objetos como a personas), por ejem-
plo, "buen gusto", "originalidad" o "inteligencia". (Originalidad).
7.- Extensin o grado en que la marca es capaz de constituirse en sombrilla de
otras variedades del producto u otros productos de la compaa. Desde el punto
de vista estratgico, ste es uno de los aspectos ms relevantes del valor em-
presario de una marca, siempre y cuando esto no implique la prdida de otros
valores como "identidad" o "definicin" (Sinergia).
8.- Disposicin o grado de actitud favorable por el uso de la marca en el paso.
(Prueba).
9.- Penetracin o grado de difusin: nmero de personas que usa actualmente la
marca. Si bien ste debe ser uno de los indicadores fundamentales a veces es,
equivocadamente, el nico criterio empleado. (Deseo).

Regla Estratgica del Valor Marcario: Determinar el valor estratgico de una marca
implica establecer una valoracin nica que conjugue los diez criterios bsicos antes
desarrollados. Este valor puede ser establecido, entonces, a partir del placer y articu-
lacin o (como mnimo) del promedio de los valores de cada criterio para distinguir
(segn la media aritmtica simple) tres grandes grupos estratgicos del portafolio:
marcas actuales de Alto, Medio y Bajo Valor.

Conclusin

El nombre de la marca no es otra cosa que el producto fsico expresado a nivel

simblico para que la ente humana pueda operar sobre l.

Por lo tanto, y desde un punto de vista estratgico es imprescindible construir una

Poltica de Marcas que mediante clases, sub-clases y denominaciones especficas

317
exprese con claridad y coherencia los distintos productos que se fabrican y sus
posicionamientos respectivos.

El primer problema es la correlacin entre las polticas de productos (concretos) y

las de marcas (nombres). El segundo problema es la orientacin de la Poltica de
Marca hacia la satisfaccin de la Misin a nivel corporativo y de cada negocio.

Resumiendo, toda Poltica de Marca debiera construir desde la oferta un producto

caracterizado por:

1.- Ser coherente con la poltica de productos y con la misin de la empresa.

2.- Abarcar sin contradicciones las distintas unidades estratgicas de negocios (SBU).
3.- Incrementar la potencia empresaria para brindar ptimos productos imaginarios
(adems de ptimos productos fsicos).
4.- Expresar la posicin desde la que el consumidor demanda satisfaccin.
5.- Constituirse en el vehculo simblico de los valores compartidos por el segmento
elegido (target).

7.4.- Comercializacin de servicios

El Marketing se desarroll inicialmente para la venta de productos fsicos. En reali-

dad, no hay muchas diferencias entre comercializar bienes tangibles de los intangibles.
Los principios siguen siendo los mismos, pero hay en estos ltimos algunas caracte-
rsticas que condicionan de alguna manera el estilo gerencial.

Las industrias de servicios son muy diversas. Basten algunos ejemplos:

Sector gubernamental: tribunales, agencias de empleo, hospitales, escuelas, polica

y bomberos, correos, etc.

Sector privado: bancos, hoteles, Cas. de seguros, transporte, estudios profesiona-

les, educacin, sanatorios, inmobiliarias, etc.

Sector no lucrativo privado: museos, clubes, universidades, hospitales, fundacio-

nes.

Sin importar si su procedencia es el capital privado o pblico y en consecuencia si

tener en cuenta los objetivos que persiguen (con o sin fines de lucro), debe fortalecerse
la idea de que todas, pero absolutamente todas, las organizaciones necesitan del mar-
keting. Ser aplicado con diferencia de matices, pero es imprescindible para que ellas
cumplan sus fines. La Direccin Provincial de Obras Sanitarias necesita tratar a sus
"ex-contribuyentes" como clientes, el Club Atltico River Plate tiene un departamento
de Marketing que se preocupa por analizar las necesidades de sus asociados, definir
los servicios que mejor sirvan a sus asociados (excepto armar un buen equipo de
ftbol) y cuidar su imagen.

318
 Un servicio se define as:

Cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esen-
cialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su
produccin puede estar o no vinculada con un producto fsico.

Los servicios tienen cuatro caractersticas bsicas:

Intangibilidad:

Los servicios son intangibles. No se pueden tocar, ver, probar, oir ni palpar antes de
comprarlos. Quien hace lavar su automvil, no podr apreciarlo hasta que est lavado.
Quien se hace una ciruga plstica, no podr saber el resultado hasta que le pongan un
espejo frente a s.

El comprador debe tener fe en el suministrador del servicio. En otras

palabras, el prestador debe generar confianza en sus clientes potencia-
les.

Se pueden hacer algunas cosas para generar fe y confianza:

Primero: Disminuir la intangibilidad del servicio. Esto significa proponer alguna muestra
futura del resultado. Un cirujano plstico puede hacer un dibujo mostrando cmo ser la
cara del paciente.

Segundo: Es fundamental mostrar siempre beneficios antes que limitarse a describir

caractersticas. Un establecimiento educativo debiera convencer a alumnos potencia-
les acerca de importantes empleos que sus ex-alumnos han conseguido en vez de
recalcar las excelencias de sus planes de estudios.

Tercero: Desarrollar nombres de mercas y connoten confianza y "materialicen" el

servicio.

Cuarta: Es conveniente utilizar comunicaciones testimoniales a travs de persona-

jes de alta credibilidad, como lo est haciendo la tarjeta American Express.

Inseparabilidad

Un servicio no puede existir sin sus suministradores ya se trate de hombres o

mquinas. No puede inventariarse, para que el consumidor lo compre cuando lo nece-
sita. La ciruga requiere la presencia del mdico. Un servicio contable, del contador.

Obviamente, se deduce una limitacin en la potencialidad de la prestacin, que no

ocurre cuando se trata de bienes tangibles. Si Ud. necesita vender muchas unidades de
algo, su problema se soluciona ampliando su capacidad del produccin. Si Ud. es un
dentista, no podr ampliar mucho sus prestaciones. Por eso, muchos profesionales

319
odontlogos han eliminado el tiempo ocioso incorporando otro silln que utilizan para ir
anestesiando a otros pacientes mientras ellos trabajan con otros.

El servicios no prestado no se recupera jams. Cuando un avin viaja con asientos

vacos, es imposible recuperar esa ausencia.

Variabilidad

Se refiere a la calidad del servicio. Ella depende de quin preste el servicio, cundo
y dnde. Un servicio mdico depende de la experiencia del profesional y de cmo sea
su humor en el momento de la prestacin.

Por ello, no es ocioso invertir en una buena seleccin y capacitacin del personal.
Las lneas areas, los hoteles y bancos pueden dar fe de ello. Adems se debe monitorear
permanentemente la satisfaccin del cliente con el fin de detectar y corregir el mal
servicio.

Carcter perecedero

Los servicios no se pueden almacenar. El valor del servicio solo existe en el punto
de prestacin. Por ello, es lgico que los mdicos cobren por consultas a la que los
pacientes no concurrieron, simplemente porque ellos no pueden recuperar el tiempo
perdido.

Esto se estudia debido a los problemas que acarrea al prestador del servicio la
demanda no constante, cuando flucta y tiene picos. algo se pueden intentar para
disminuir estos efectos:

Fijacin de precios diferenciales (en Europa hay temporada alta y baja con precios
muy diferentes), promocionar la demanda fuera de horas pico, tales como los cines de
matinee e implementar sistemas de reservaciones, donde sea posible.

Clasificaciones de los servicios:

Pueden clasificarse de varias maneras:

Estn basados en las personas o en el equipo? Un psiquiatra no necesita equipo,

pero un piloto s necesita un avin. Dentro de los servicios basados en las personas
distinguimos: aquellos que implican a profesionales; mano de obra especializada (plo-
mera, mecnica) y no especializada (portera, jardinera). En los servicios basados en
el equipo, cabe analizar aquellos que se basan en equipo automtico (lavaderos) y
aquellos que requieren especializacin (aviones, computadoras).

Es necesaria la presencia del cliente para el servicios? Una sesin en el psiclogo

exige la presencia del cliente, pero no sucede lo mismo con un taler de reparacin de
automviles. Si el cliente debe estar presente, es imprescindible que el suministrador
del servicio considere las necesidades del cliente e inviertan en elementos que se

320
constituyan en "un servicio aumentado". Pasa en salones de belleza, consultorios m-
dicos, ya proporcionando accesorios de alegra o tranquilizadores.

Qu pasa con los motivos que tiene el cliente para hacer la compra? Puede ser que
satisfaga una necesidad personal o una necesidad de negocio. En este caso la impli-
cancia es respecto de la fijacin del precio del servicio. No cobra lo mismo un mdico a
un paciente particular que a uno que viene de parte del Banco de la Nacin a realizarse
un chequeo anual, junto a muchos ms.

Marketing de Organizaciones

El marketing de organizaciones describe las actividades emprendidas para crear,

mantener o modificar las actitudes y la conducta del pblico meta hacia determinadas
empresas. No nos referimos a aqu a las actividades necesarias para vender produc-
tos, sino aquellas emprendidas para "vender" a la organizacin misma.

El centro de atencin pasa de los productos a la Empresa misa. Esto exige evaluar la
imagen actual y elaborar un plan de trabajo.

Una primera aproximacin es definir cuatro cuadrantes, tal como se muestra en la

pgina siguiente, en atencin a dos magnitudes: prestigio y visibilidad de la imagen,
estratificadas en dos niveles de intensidad, alta y baja.

Visibilidad

Alta Baja

Alta 1 2
Reputacin
Baja 4 3

La empresas que se ubica en el cuadrante 1 est en excelente posicin por que es

bien vista por una gran cantidad de pblicos.

La que est en el cuadrante 2 est bien conceptuada, pero es poco reconocida:

necesita hechos que difundan su prestigio.

La firma que se encuentra en el cuadrante de mala reputacin y poca visibilidad,

tiene una situacin complicada pero no tan grave. Debe mantener un perfil bajo y
mejorar su calidad y recin despus intentar comunicar los hechos. Nunca, pero nun-
ca, debe actuarse a la inversa. Las buenas palabras siempre siguen a los buenos
hechos.

La empresa 4 est decididamente en mala posicin. Se la considera como una mala

prestadora de servicios y todo el mundo lo sabe. El mejor curso de accin es reducir su
visibilidad y luego mejorar sus estndares de calidad. Esto puede llevar aos. El tema

321
de la mala imagen de empresas es como la gordura: cuesta muy poco alcanzarla y
lleva un gran sacrificio volver al estado anterior.

Otro mtodo habitualmente usado es el llamado "diferencial semntico", que implica

la elaboracin de una lista apropiada de atributos que describen el objeto. La
gente coloca una marca en cada escala de acuerdo con la impresin del grado en el
que el objeto posea ese atributo. Luego se efecta un promedio por atributo y en aten-
cin al punto que se fija, se determina un "perfil de imagen". Los atributos que se
determinan son explicitados en trminos de ejes de oposicin, tal como se muestra en
un estudio efectuado por nuestro estudio acerca de la imagen de la Ca. Industrial
Cervecera, fabricante de los productos Cerveza Salta y Agua Palau.

El estudio se efectu sobre un mercado juvenil, estudiantes universitarios y los

resultados fueron los que se muestran a continuacin: (la escala de percepcin del
atributo se dividi en 7 niveles, siendo los extremos los que ms se acercan al polo de
atributos, los n s. 2 y 6 significan que el pensamiento se acerca uno de los extremos,
pero no demasiado, los n s. 3 y 5 si estn escasamente relacionados con los extremos
y el n 4 es considerado indiferente).

1 2 3 4 5 6 7

Empresa Local * Empresa fornea

Innovadora No innovadora
Amigable * No amigable
Dbil * Fuerte
Rpida * Lenta
Grande * Pequea
Pasiva * Activa
Con conocimientos Sin conocimiento
Integrada al medio * No integrada

Es un Empresa que es vista como saltea, quizs porque ese ha sido el objetivo
principal de la comunicacin. (La publicidad gira alrededor de un film donde actan Los
Chalchaleros y la frase es "autnticamente nuestra").

La muestra define un importante porcentaje (16%) muy carca del polo "forneo", lo
que debiera llevar a los directivos de la Ca. Industrial a investigar la composicin
cuanticualitativa de ese segmento para accionar, siempre que se le asigne a ese
atributo una importancia relevante.

Con al atributo 2 hay una sensacin difusa, sin consenso, debido quizs a que la
pregunta no fue bine planteada o entendida. Es vista como razonablemente amigable y
de fortaleza media.

Es apreciada como poco activa, como poco activa, quizs como efecto sombrilla de
las empresas salteas y con sensacin difusa respecto de los conocimientos, debido a

322
que sus directivos tienen un perfil bajo (no ocurre lo mismo con Dinar, por ejemplo).
Est conceptuada como altamente integrada la medio.

Por ltimo, faltara definir el perfil deseado de imagen y trabajar sobre las diferencias
que se detecten.

323
 Actividad N 20

1.- Efecte un listado de por lo menos seis (6) caractersticas que Ud. pueda identi-
ficar de los siguientes productos:
a.- Leche pasteurizada en sachet.
b.- Un shampoo.
c.- Un servicio de Hotel.
d.- Un lugar de Turismo.

2.- Determine, a su juicio, cules son las caractersticas determinantes de los pro-
ductos de la preguna anterior.
3.- Escoja una marca determinada para cada uno de los productos o servicios de las
preguntas anteriores y elabore un cuadro similar al de la pgina 49 ("Ejemplos de
la realcin Productos, Marcas e Isologos").
4.- Proponga un listado de atributos que pueden ser relacionados para estudiar el
perfil de imgen de la Provincia de Jujuy.

324
 Unidad VIII

Desarrollo de Nuevos Productos

8.1.- Alcance e importancia del desarrollo del producto.

Concepto de Nuevo Producto

Cualquier producto que los consumidores consideren como una adicin a las alter-
nativas disponibles podra considerarse como un nuevo producto. Sin embargo, desde
el punto de vista de la Empresa, los nuevos productos son aquellos que tambin son
nuevos para ella y pueden incluir grandes modificaciones de los productos ya existen-
tes, rplicas de los productos de los competidores, adquisiciones de productos o pro-
ductos verdaderamente originales e innovadores. Sea que se trate de una modificacin
en un producto existente (en la forma, en el contenido, o en el empaque) o de un
artculo realmente innovador, se requieren las mimas decisiones de gerencia.

En muchas Empresas, los nuevos productos son en gran medida una fuente de
crecimiento, y con frecuencia son los que ms contribuyen a las utilidades totales de
esos negocios. Por ejemplo, en 3M se espera cada divisin obtenga el 25 por ciento de
las ventas anuales de los productos que no existan 5 aos antes.

Tasas de fracaso y riesgo en los nuevos productos

Diferentes investigadores han calculado el porcentaje de fracaso relacionado con los

nuevos productos. Se ha dicho que en todas partes entre el 33 y el 98 por ciento de los
nuevos productos introducidos no alcanzan el xito comercial. Sin embargo, fracaso
es un trmino relativo que puede indicar desde la bancarrota de la Sociedad hasta
diferencias moderadas con relacin a los resultados esperados. Aunque el trmino
fracaso conlleva muchos significados, podemos considerar que el fracaso del nuevo
producto ocurre cuando ste se queda corto en las expectativas o cuando no logra los
objetivos de las ventas a un costo aceptable.

Varios estudios de los nuevos producto alimenticios sealan la magnitud de los

costos que se relacionan con el desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, se estima
que durante el ltimo perodo de 10 aos de General Foods gast ms de U$S 50
millones slo en investigacin comercial de nuevos productos. Claro que la proporcin
entre los gastos del desarrollo del producto y las ventas totales varan de una industria
o compaa a otra. Algunas Empresas farmacuticas y electrnicas pueden gastar ms
del 10 por ciento de los ingresos por ventas, pero las compaas de ropa e industrias
textiles pueden gastar menos de la mitad del uno por ciento en la investigacin y
desarrollo de nuevos productos.

325
 En el ambiente del Marketing de hoy, la necesidad de incrementar la tasa de xito de
nuevos productos se est haciendo ms importante por varias razones:

1.- El costo de los fracasos est aumentado. Con el incremento de los costos de
desarrollo, sumando a una alta tasa de inflacin, ya no es posible hacer inversio-
nes pequeas en un nuevo producto. Por otra parte, con el aumento de la compe-
tencia (especialmente de empresas internacionales) se han incrementado los
costos de un Marketing exitoso para los nuevos productos.
2.- El efecto de errores anteriores es acumulativo. Debido a los avances en la tecno-
loga de las comunicaciones, los consumidores estn ampliamente expuestos a
las ofertas de nuevos productos; el efecto negativo del despliegue de los fraca-
sos del producto tanto sobre las imgenes de las lneas de productos existentes
como sobre futuros productos, puede ser difcil de superar. Adems, cuanto ms
grande sea la Empresa, ms compleja llega a ser la introduccin de nuevos
productos y se requerir ms tiempo para corregir cualquier reaccin negativa
de los consumidores.
3.- Los fracasos de Comercializacin perjudican otras dependencias de las organi-
zaciones. Las actividades de desarrollo del nuevo producto radican cada vez
ms en la habilidad del personal de Marketing para prestar asesara correcta
sobre las oportunidades del mercado. Una asesara de Marketing deficiente con
frecuencia produce miedo al fracaso, lo que inhibe la creatividad y la confianza y
lleva a problemas de motivacin y relaciones tensas dentro de la empresa.

8.2.- Objetivos del desarrollo del producto

Para encaminar bien las decisiones de desarrollo del producto, se debe establecer
claramente el objetivo del producto. Ms explcitamente, pueden existir cuatro clases
bsicas de programas de desarrollo del producto, cada uno de ellos diseado para
cumplir objetivos especficos. Estos programas son:

1.- Programas de modificacin de la lnea del producto.

2.- Programas de extensin de la lnea del producto.
3.- Programas de productos complementarios.
4.- Programas de diversificacin.

(1) Programas de modificacin de la lnea del producto

Las modificaciones de la lnea de producto existente generalmente responden al

objetivo de aumentar las ventas de la lnea actual. Este tipo de programa se puede
necesitar para ejecutar una estrategia de Marketing de retencin del cliente, con el fin
de satisfacer las necesidades cambiantes del comprador, enfrentar la aceptacin del
producto. Este objetivo puede alcanzarse rediseando o reformulando el producto de
manera que ofrezca nuevos beneficios o se mejore la calidad, o utilizando empaques
mltiples para reducir las oportunidades de los competidores. Por otra parte, los pro-
gramas de modificaciones del producto pueden aumentar las ventas simplemente esti-

326
mulando la demanda primaria al incrementar la tasa de compra. Los cambios importan-
tes en el diseo pueden dar como resultado una tasa ms rpida de sustitucin para los
bienes duraderos, y an los ms pequeos cambios en los empaques pueden llevar a
un consumo ms acelerado del producto.

(2) Programas de extensin de la lnea del producto

El objetivo de la extensin de la lnea de producto es alcanzar un nuevo segmento

de un mercado. Esto significa que tal programa puede ser empleado para captar clien-
tes de los competidores en los segmentos donde una empresa no tiene oferta, o para
estimular la demanda entre los no usuarios actuales de una forma de productos. En
ambos casos, se debe crear un producto completamente nuevo, con caractersticas
que lo hagan diferente a los productos que actualmente se ofrecen. Sin embargo, di-
chas extensiones en la lnea de producto en cierta forma sern siempre sustitutos
parciales de los productos existentes porque cumplen funciones similares. Cuando la
Ford introdujo el Escort en el mercado, encontr que el 70% de las ventas de ese
modelo en el primer ao provena de compradores que haban adquirido otro producto
de la Ford, a pesar de que se haba pensado que este modelo haba sido diseado para
alcanzar un nuevo segmento del mercado.

(3) Programas de productos complementarios

Productos complementarios son aquellos que generalmente se usan en unin de

productos existentes. Estos productos pueden ser desarrollados ya sea para aumentar
las ventas de productos existentes o para establecer el crecimiento de ventas en mer-
cados relacionados.

Los complementos realzan las ventas de productos existentes en la medida en que

aumentan la aceptacin o utilizacin de los productos existentes, (por ejemplo un flash,
para cmaras fotogrficas permite que el cliente la utilice en ms ocasiones, sin contar
con la mejora en la calidad de las fotografas). Tambin se puede introducir un producto
complementario solo para aprovechar la marca de la compaa, la imagen o la fuerza
de ventas en la generacin de nuevas oportunidades de crecimiento.

(4) Programas de diversificacin

Como vimos en el mdulo 1, la diversificacin es una poltica consistente en agregar

nuevos productos para atender nuevos mercados. Los programas de diversificacin
generalmente se disean para asegurar una compaa en nuevos mercados a fin de
que alcance objetivos tales como nuevas oportunidades de crecimiento o estabilidad
en su ventas.

327
 La importancia de los objetivos del desarrollo del producto

En todo momento una Empresa puede utilizar programas mltiples para alcanzar
diferentes objetivos de desarrollo del producto. Por ejemplo, Guillette intent ejecutar
(con xito variable) los siguientes programas:

Modificacin del producto Trac II con nuevas cuchillas "micro suaves"

Extensin de la lnea del producto La cuchilla de afeitar Daisy para mujeres

Productos complementarios La espuma de afeitar Gillete

Diversificacin El encendedor desechable Gillette.

Los gerentes deben articular claramente los objetivos propuestos, sean del tipo que
sean. Cada paso en el proceso de desarrollo del producto, que se describir en la
prxima seccin de este captulo se debe ejecutar con un completo anlisis del papel
que se espera desempee el producto en las estrategias corporativas y de marketing.

8.3.- Proceso de desarrollo del producto

Aunque los procesos particulares utilizados en la ejecucin de los programas de

desarrollo del producto varan entre las organizaciones, la mayora de las empresas
con un apreciable nivel de actividad del nuevo producto intentan un proceso lgico y
secuencial, como el que se describe en la figura que sigue:

Objetivos del desarrollo del producto

Generacin de la idea

Seleccin

Prueba del concepto

Anlisis de la factibilidad tcnica

Prueba del producto

Anlisis de la Rentabilidad

Pruebas de Mercado

Introduccin al Mercado

328
 El propsito de un mtodo estructurado es suministrar un mecanismo de evaluacin
de la idea de un nuevo producto a intervalos dados, mientras se desarrolla informacin
adicional. Es decir, para decidir si se trae al mercado una idea del nuevo producto, los
gerentes necestian informacin sobre costos y demanda. Pero la recoleccin de infor-
macin requiere tiempo y es costosa. Utilizando un enfoque secuencial, las ideas me-
nos atrayentes del nuevo producto generalmente puede ser desechadas antes de que
los directorios gasten demasiado tiempo y dinero. Adems, al disponer de un mtodo
formalizado, los gerentes estn menos expuestos a omitir diferentes tipos de informa-
cin importante en su deseo de colocar el producto en el mercado lo ms pronto posi-
ble.

Generacin de la idea

Las ideas de nuevos productos pueden proceder de diversas fuentes. El personal de

investigacin y desarrollo (I & D) puede ofrecer sugerencias de nuevos productos con
base en la tecnologa desarrollada en el laboratorio. El personal de produccin puede
sugerir modificaciones del producto a partir de los procesos alternativos de produc-
cin. La fuerza de ventas o los distribuidores pueden hacer sugerencias con base en su
conocimiento de las necesidades de los clientes. Los investigadores de mercados y
otros gerentes de Marketing pueden identificar oportunidades de nuevos productos
mediante el examen de nuevos segmentos del mercado, de los productos de la compe-
tencia o de las pautas de uso de los compradores.

Aunque se podran considerar todas las fuentes de ideas creativas, generalmente es

conveniente establecer un sistema formal para genera alternativas de nuevos produc-
tos. Este sistema debe abarcar los objetivos de desarrollo del producto de la empresa.
Es decir, se debe establecer un enfoque sistemtico para buscar ideas que satisfagan
los objetivos primarios en el momento actual. Por consiguiente, si la diversificacin es
un objetivo primario, se podra establecer una comisin con miembros de investigacin
y desarrollo y hacer una planeacin a largo plazo. Las ideas de modificacin del pro-
ducto y de la lnea de producto deben ser responsabilidad fundamental de la Investiga-
cin Comercial, la gerencia de Marketing y la gerencia de Produccin.

Un elemento crtico en el proceso de generacin de la idea es el desarrollo del

concepto del nuevo producto. El concepto de producto sencillamente consiste en una
definicin de la idea del mismo que incluya claramente los beneficios particulares que
proporcionar o las caractersticas del producto o ambas cosas, y si se enuncian las
caractersticas tecnolgicas del producto, tanto mejor. Sin embargo, para evaluar la
comerciabilidad general de la idea del nuevo producto, es esencial conocer las ventas
que tendr para los compradores potenciales. La definicin del concepto de producto
ayudar a aclarar estas ventajas.

Supongamos por ejemplo que un productor de bebidas gaseosas ha percibido la

necesidad de desarrollar un refresco para un nuevo segmento. De acuerdo con los
resultados de la investigacin, el nuevo producto debe ser una bebida suave, refres-

329
cante y estimulante. En consecuencia, la compaa podra desarrollar los siguientes
conceptos como alternativas de la idea del producto:

- Una bebida suave y estimulante, pero no muy dulce.

- Ligeramente agridulce, un resfresco de sabor fuerte.

Aun cuando el desarrollo del concepto de un producto se basa principalmente en una

innovacin tecnolgica, sera importante definir el concepto desde la perspectiva de
los consumidores, para, de acuerdo a una adecuada evaluacin, saber si podr satisfa-
cer las necesidades reales y si tendr ventajas competitivas. Al desarrollar el concep-
to, por consiguiente es importante que la gerencia evale exactamente las necesidades
de los compradores, preferiblemente sobre la base de segmento por segmento. Esta
evaluacin se puede hacer hasta cierto punto confiando en el equipo de ventas, en las
opiniones de los distribuidores y en entrevistas directas que se hagan a los comprado-
res. Sin embargo, cuando sea posible se pueden seguir mtodos ms formales.

Uno de los mtodos para desarrollar el concepto de producto es el anlisis de la

estructura de beneficios. Se pueden definir nuevas oportunidades analizando los bene-
ficios que la gente desea y midiendo el grado en que son satisfechos por los productos
existentes. Consideremos por ejemplo, que una compaa est examinando el mercado
para un producto de limpieza. Como se muestra en la tabla siguiente:

"Gupos de Beneficios, porcentaje de beneficios deseables y

con deficiencia para un limpiador casero"

Grupos de beneficios % de la muestra que desea % de la muestra que

muchos o alg. benefic. observa deficiencias

A.- Quita las capas de polvo. 76 32

B.- Quitas manchas en las porcelanas. 63 28
C.- No deja residuos ni marcas. 61 26
D.- Quita grasa/cera/manchas. 59 41
E.- Fcil de usar y almacenar. 58 34
F.- No deja olores. 54 62
G.- Suave para las manos y la piel. 35 56

Se identificaron siete grupos de beneficios similares y para cada grupo de beneficios se

determin el porcentaje de la muestra que los exiga. Adems, se identific el porcentaje de
la muestra que perciba una deficiencia en cada beneficio. Por ejemplo el grupo D incluye
beneficios similares: quitar grasa, cera y manchas. El 59 por ciento de la muestra indic
que estos eran beneficios deseables, y un 41 por ciento mostr que los productos
actuales eran deficientes en estos beneficios. Una empresa puede identificar conceptos
de productos que probablemente incluyan caractersticas determinantes mediante el exa-
men de cada grupo de beneficio en cuanto a deseabilidad y deficiencias. En particular, si se
encuentran amplias deficiencias de beneficios (an cuando el beneficio no sea deseado de
forma general) probablemente hay un segmento del mercado inexplotado. La tabla mostra-
da, por ejemplo, indica que casi la mitad de quienes respondieron deseaban un producto
que no tuviera olor desagradable. Sin embargo, muchos entrevistados opinaron que los
productos existentes no ofrecan este beneficio particular. Por lo tanto, un producto que

330
lo ofreciera gozara probablemente de una mayor aceptacin en un segmento de este
mercado.

Seleccin

El proceso de seleccin generalmente es la etapa de desarrollo del producto que

elimina la mayor cantidad de ideas. El propsito de esta etapa es evaluar la deseabilidad
general del concepto del producto para la empresa. Es decir que aun cuando el concep-
to pueda ser considerado como muy bueno para el mercado, tambin puede ser inade-
cuado para una empresa que carezca de los recursos necesarios para producirlo y
comercializarlo.

Un buen mtodo para seleccionar es preestablecer algunos parmetros a ser consi-

derados y el nivel exigido para obtener una determinada calificacin. Por ejemplo, un
parmetro usual es cmo "se acomoda el proyecto en relacin a las lneas actuales de
productos". Para que sea considerado desde Muy Bueno hasta Deficiente, debiera
cumplirse que:

Muy Bueno Medio Deficiente

Complementa una lnea Puede ser adaptado No encaja dentro de ninguna

actual que necesita ms a una lnea existente. lnea de pro-producto actual.
productos.

Otro asunto importante que se debe examinar en la seleccin, es si la idea de1producto

es consecuente con los objetivos acutales de desarrollo del producto. Es decir que
aunque otros factores de seleccin hagan aceptable las buenas ideas, su ejecucin
puede ser rechazada o aplazada si se considera que absorbe los recursos necesarios
para alcanzar los objetivos de mxima prioridad.

Prueba del concepto

El hecho de que la idea de un producto logre pasar la fase de la seleccin no significa

que con seguridad ser comercializado; ms bien esto solamente indica que el produc-
to parece ser consecuente con los recursos, con las condiciones del mercado y con
los objetivos de desarrollo de producto.

El propsito de la prueba del concepto es desarrollar un estimativo ms preciso de la

aceptacin que el concepto competitivos para determinar cul es el ms atractivo. La
prueba del concepto se puede omitir si ya se dispone de un prototipo del producto, pero
cuando existe un gran nmero de conceptos posibles y es grande el costo de construir
un prototipo, la prueba de concepto puede mostrar muchos aspectos de la demanda del
mercado que pueden considerarse antes de desarrollar cualquier prototipo.

En particular, la prueba del concepto est diseada para obtener las reacciones de
los compradores potenciales frente a uno o ms conceptos hipotticos del producto.
Las caractersticas del producto y sus beneficios se presentan verbalmente o se expli-

331
can mediante ayudas visuales. Se entrevistan los consumidores potenciales para obte-
ner comentarios acerca de los mritos y desventajas de cada concepto, o se los inte-
rroga para clasificar los productos de distintas maneras.

Seguidamente se presentan algunos mtodos especficos que pueden ser usados

para ayudar a responder las posibles preguntas de las gerencia en esta etapa del
proceso de desarrollo del producto.

Pregunta Mtodo

1.- Qu tan deseable es el concepto 1.- Tasa de deseabilidad de los clientes

para los clientes objetivos?
2.- Qu tan parecido es el concepto
para concepto para competir?
3.- Cul de los varios conceptos es
el preferido?
4.- Qu problemas de uso se perci-
ben?
en una escala desde "no deseable"
hasta muy deseable.
2.-
a.- Preguntas abiertas.
b.- Cada marca es clasificada por los
clientes en una escala "muy pa-
recida" hasta "no tan parecida".
3.-
a.- Los consumidores los clasifican.
b.- Cada par de conceptos se com-
para y se establece preferencias.
4.- Sesiones de grupo.

En ciertas situaciones puede ser difcil hacer comparaciones directas entre los con-
ceptos alternativos. Cuando existen muchas caractersticas y varios niveles para cada
una de ellas, el nmero de combinaciones puede crecer rpidamente. Por ejemplo, si
estuviramos tratando de determinar el concepto preferido para una nueva cortadora
de csped, podran considerarse tres niveles de precios, tres niveles de potencia, tres
anchos de la cuchilla y tres alternativas posibles de velocidades. Entonces el nmero
de combinaciones (o conceptos posibles) sera 3x3x3x3, es decir, 81.

Factibilidad tcnica

Como resultado de la prueba de concepto, generalmente se encontrar que slo uno

o unos pocos conceptos merecen ser desarrollados. Sin embargo, es posible que an
aquellos conceptos que permanezcan no se desarrollen hasta la etapa del prototipo.

El anlisis de factibilidad tcnica es el proceso de determinar los requisitos tcnicos

para disear y producir el concepto. En este punto se considerar la disponibilidad de
tecnologa, el tiempo y el costo requerido para desarrollar el producto.

Fundamentalmente, los gerentes deben resolver tres asuntos en el anlisis de

factibilidad tcnica:

332
 Deben determinar si la empresa puede disear un producto que realmente cumpla
con el concepto. Calcular la inversin que se requiere para el desarrollo y la produc-
cin. Estimar los costos unitarios de produccin (mano de obra, materiales y costo de
empaques).

Sobre la base de estos estudios, la gerencia posiblemente encuentre que la empresa

no puede desarrollar satisfactoriamente el concepto, o que solamente puede hacerlo a
un costo o nivel de inversin prohibitivo. Si se determina la factibilidad tcnica ser
necesario realizar consideraciones adicionales sobre diseo y adelantar evaluaciones
tcnicas.

Los aspectos de seguridad de los nuevos productos deben incluirse en el proceso de

evaluacin del planeamiento de nuevo producto; as se evitarn ms tarde el retiro de
los productos del mercado, los juicios sobre el alto riesgo del producto y las subsecuentes
y costosas modificaciones del producto. Por otra parte, al del nuevo producto, se pue-
den descubrir innovaciones en seguridad que puedan proporcionar una ventaja compe-
titiva.

Prueba del producto

Cuando se ha desarrollado un prototipo, se debe examinar el desempeo del

producto. Por medio de pruebas tcnicas del producto los gerentes pueden examinar
el desempeo de un producto bajo diferentes condiciones y pueden obtener informacin
vital para el desarrollo de los programas de ventas, publicidad y distribucin.
Especficamente, la prueba tcnica puede proporcionar informacin sobre:

- La permanencia del producto en los estantes.

- Las tasas de reemplazo del producto.
- Los problemas resultantes del uso o consumo inapropiados.
- Los defectos potenciales que requerirn reemplazo.
- Los programas apropiados de mantenimiento.

Cada una de estas clases de informacin puede tener consecuencias costosas para
el marketing del producto. La permanencia estimada en los estantes determinar la
frecuencia (y costo) de los despachos. Los principales problemas de uso implicarn
costos adicionales en publicidad, en las etiquetas o en la informacin de ventas.

Por otra parte, el desempeo del producto debe examinarse desde la perspectiva del
comprador. En la medida en que se puedan hacer comparaciones objetivas de las
caractersticas funcionales con relacin a las de los productos existentes, entonces
las ventajas significativas se podrn utilizar ms efectivamente en los programas
promocionales. Una prueba de esto es que los especialistas en marketin estn em-
pleando cada vez ms las comparaciones sobre durabilidad, velocidad, confiabilidad y
otras caractersticas, con base en las informaciones de las pruebas del producto.

Sin embargo, tambin se pueden examinar las opiniones de los compradores sobre
el desempeo del producto. Y estas opiniones pueden depender de la manera como

333
cada cliente utiliza el producto. En consecuencia, las pruebas de desempeo del pro-
ducto por parte del comprador generalmente son una parte importante de las pruebas
de productos. Estas pruebas se pueden realizar de varias maneras. Los siguientes son
mtodos muy usuales:

1.- Se solicita a los consumidores que utilicen un producto (frecuentemente sin eti-
queta) en sus hogares, o a los compradores industriales se les solicita que ensa-
yen un producto en su negocio.
2.- Se llevan a cabo pruebas de comparaciones. Por ejemplo, a los compradores
potenciales se les solicita que consuman o usen el producto en prueba y uno o
ms productos competidores y que luego hagan comparaciones entre ellos.

Preguntas y mtodos tpicos para la prueba de productos de consumo

1.- Ha sido plasmado el concepto de 1.- Los usuarios clasifican el producto en

producto? trminos del grado en que cada ca-
ractersticas del concepto existe en
el producto.

2.- Cul es la participacin esperada en 2.- Resultados de las pruebas de prefe-

el mercado con base slo en las ca- rencia frente a todas las marcas com-
ractersticas del producto? petidoras.

3.- De dnde procedern los clientes de 3.- Las pruebas de preferencias se exa-
los no usuarios, de la competencia? minan con la marca comunmente uti-
lizada.

La tabla precedente ilustra las preguntas bsicas diseadas para contestar este tipo
de prueba, y los tipos de mtodos utilizados en cada caso. Como lo indica esta tabla,
las pruebas de productos pueden proporcionar un estimativo aproximado de la porcin
alcanzable del mercado, basndose solamente en el desempeo del producto. (Es de-
cir, las preferencias generalmente se miden "a ciegas" puesto que la marca, el precio y
los efectos publicitarios se excluyen). Adems, se puede establecer el grado en el que
el nuevo producto probablemente capte nuevos clientes, y no simplemente "desmante-
lar" las ventas de cualquier producto existente. Por ltimo, las pruebas de productos de
consumo pueden proporcionar un examen sobre si se ha plasmado o no el concepto. Si
las descripciones que el usuario haga del producto no corresponden al concepto pro-
puesto, entonces se hace necesaria la reformulacin. Alternativamente, los consumi-
dores pueden no utilizar el producto de la manera esperada, haciendo que el desempe-
o difiera del concepto. Por ejemplo, con frecuencia es difcil lograr que todos los
consumidores utilicen los detergentes de la misma manera, y las diferentes tcnicas y
equipo de lavado pueden originar desviaciones entre los beneficios que los comprado-
res reciben y los beneficios o caractersticas planeados en el concepto.

334
 Anlisis de rentabilidad

Por ser este tema materia especfica de "Costos", recomendamos su tratamiento en

cualquiera de los textos usuales de esa disciplina.

Prueba de mercado

En la prueba de mercado, una empresa ofrece un producto a la venta en un rea

geogrfica limitada, que en lo posible sea representativa del mercado en el que
eventualmente se vender el producto. La prueba de mercado tiene varias caracte-
rsticas diferentes con relacin a otros mtodos de investigacin:

La prueba de mercado disminuye el riesgo de un fracaso general, lo cual podra

poner en peligro las relaciones con los canales de distribucin, disminuir la confianza y
la moral de los empleados y causar un efecto negativo sobre la imagen que otros
productos han ganado entre los consumidores.

No se ofrecen beneficios especiales que induzcan a comprar ms que aquellos que

podran estar disponibles posteriormente a una escala nacional.

El producto compite con otros productos en un ambiente de ventas autntico.

Al proporcionar una evidencia adicional sobre la aceptacin del nuevo producto por
parte del cliente, la prueba de mercado puede ayudar a la gerencia a decidir si
descontina la idea del producto, si la modifica o si introduce el producto. Tambin es
til en la determinacin del precio especfico y los programas promocionales que de-
ben emplearse. Las pruebas de mercado tambin se pueden utilizar para mejorar la
productividad de la mezcla de marketing.

Aunque la aplicacin de la prueba de mercado es muy atractiva, la mayora de los

expertos estima que se requieren cuanto menos 6 meses para evaluar sus resultados;
sin embargo, hay empresas ms conservadoras que las aplican durante 1 o aun 2
aos.

Pero la prueba de mercado, adems de tener un alto costo, puede hacer que una
empresa de a sus competidores la oportunidad de desarrollar productos equivalentes.
Adems, los resultados de las pruebas de mercado no siempre proyectan resultados
nacionales correctos. Por consiguiente, puede ser conveniente omitirla.

Veamos algunos factores que deberan considerarse al decidir si se debe probar

esta tcnica de Investigacin comercial:

A favor:

1.- La aceptacin del concepto del producto es muy incierta.

2.- El potencial de ventas es difcil de estimar.

335
 3.- Los costos para conocer la reaccin del mercado y de prueba son difciles de
estimar.
4.- Se requiere una inversin mayor para fabricar el producto en una escala comple-
ta.
5.- Los precios alternativos, los empaques y los atractivos comunicacionales an
estn en consideracin.

Inconvenientes

1.- El producto tendr un ciclo de vida breve.

2.- Es necesario aventajar a los competidores, porque el producto puede ser aventa-
jado con facilidad.
3.- El precio bsico, el empaque y los atractivos comunicaciones estn bien estable-
cidos.

A pesar de sus inconvenientes, la prueba de mercado puede reducir los riesgos y el

costo del fracaso. No obstante la creciente sofisticacin de las pruebas de concepto y
de producto, en 1990 cerca del 40 por ciento de todos los productos que llegaron a la
etapa de la prueba de mercado fracasaron en el logro de los objetivos de ventas en
esta etapa.

Introduccin al mercado

Algunas empresas gastan tanto tiempo y esfuerzo en el desarrollo de un producto,

que descuidan el planeamiento requerido para llevar con xito el producto al mercado.
Para desarrollar un plan de introduccin de un producto, se necesitan muchas decisio-
nes claves.

En primer lugar, debe evaluarse cuidadosamente el momento de la introduccin. En

particular, si la demanda es estacional, es generalmente ms apropiado introducir el
producto durante perodos pico. Esto le permitir a la empresa obtener una alta tasa de
prueba y de ventas tempranas, ayudando as a compensar los altos costos de introduc-
cin. La introduccin tambin debe hacerse en el momento oportuno, de suerte que
los distribuidores tengan adecuados niveles de inventario para cuando empiecen las
campaas comunicacionales introductorias.

Segundo, se deben desarrollar y coordinar otras decisiones (las referentes a pre-

cios, publicidad, promocin de ventas, ventas y actitudes de distribucin).

8.4.- Alternativas para el desarrollo interno

El desarrollo interno del producto es slo una forma de expandir la lnea de producto.
Las empresas tambin pueden expandir sus lneas de producto mediante la adquisicin
de los productos de otras empresas, o utilizando una licencia para comercializar pro-
ductos que han sido desarrollados y fabricados por otras empresas. Estos mtodos

336
probablemente son ms utilizados cuando el objetivo de desarrollo del producto es la
diversificacin o cuando una escasez de tiempo, de capacidad o de recursos financie-
ros puedan limitar la efectividad de cualquiera de los esfuerzos internos.

Ventajas de las licencias y adquisiciones

Las licencias y adquisiciones presentan tres ventajas importantes. Primera, ahorran

tiempo a la compaa. En las industrias es frecuente que el tiempo necesario para la
investigacin, as como la instruccin y puesta en marcha de las instalaciones de
produccin se conviertan en obstculos para entrar exitosamente al mercado. Si la
disponibilidad de tiempo es un factor clave, las licencias o adquisicin de los recursos
de otras compaa pueden ser la nica alternativa viable disponible.

Segunda, si una empresa no est familiarizada con la administracin, la tecnologa o

las habilidades de produccin requeridas para penetrar en un mercado, se pueden
aumentar las posibilidades de tener xito si se recurre a estos instrumentos.

Tercera, las adquisiciones o licencias pueden ser menos costosas que la expansin
interna. La adquisicin de compaas mediante la compra directa o mediante el inter-
cambio de garantas pueden parecer costosa, pero no lo es si se la compara con el
costo futuro de crear una nueva instalacin de produccin durante un perodo inflacio-
nario. Adems, el costo de construir la participacin en el mercado puede ser mucho
mayor que el costo de adquirir marcas que ya tiene posiciones establecidas en el
mercado.

Ejecucin de los programas de adquisicin y licencia

Al planear la adquisicin de productos, la gerencia debe seguir una secuencia simi-

lar a la utilizada para el desarrollo interno del producto. Deben establecerse los objeti-
vos especficos para los nuevos productos, deben generarse y seleccionarse nuevas
ideas y debe establecerse la factibilidad tcnica.

Sin embargo, tanto la adquisicin como la licencia debe ejecutarse con cuidado. En
el caso de las licencias, una empresa debe evitar compromisos de pagar una tecnolo-
ga que es til slo marginalmente, o que puede llegar a ser obsoleta con corto tiempo.
Uno de los principales riesgos de las adquisiciones es el de que los recursos humanos
de la empresa adquirida no se integren de manera efectiva a la empresa que hace la
adquisicin. En lo posible se deben evitar, adems de aquellos problemas que afecten
la moral de los funcionarios, una pobre coordinacin, y todos los problemas
operacionales, si se desea una administracin exitosa de los productos adquiridos por
la empresa.

Organizaciones para nuevos productos

Puesto que el proceso de desarrollo del producto implica muchas etapas, una em-
presa debe definir claramente la responsabilidad de coordinar el proceso. En general,

337
existen cuatro clases de unidades organizacionales que se pueden encargar de coordi-
nar este proceso:

1.- El departamento del nuevo producto.

2.- La Comisin del nuevo producto.
3.- El gerente de producto.
4.- El equipo de nuevos negocios.

Como resultado lgico, el tamao de la empresa, los recursos y los objetivos de

desarrollo del producto determinan generalmente el tipo de organizacin que se selec-
cione para el nuevo producto.

El departamento del nuevo producto

En una empresa multidivisional es frecuente encontrar un departamento de nuevos

productos. Esta unidad organizacional tiene autoridad centralizadas para la toma de
decisiones acerca del nuevo producto, de tal manera que la duplicacin de tareas y
actividades entre las divisiones sea mnima. En efecto, el departamento de nuevos
productos dirige y coordina todas las etapas del proceso (o al menos todas las etapas
posteriores a la seleccin), hasta la introduccin del nuevo producto. Para que tal dis-
posicin sea efectiva, el gerente de este departamento debe ocupar una posicin de
alto nivel en la organizacin. Generalmente, esta persona debe estar en contacto con el
vicepresidente o vicepresidente ejecutivo.

En realidad, un departamento de nuevos productos ser econmicamente factible

slo en organizaciones con un nivel muy alto de actividad de desarrollo del producto.
Adems, como el departamento est organizacionalmente separado de la gerencia de
productos existentes, no es muy apropiado para los programas de extensin o modifi-
cacin de la lnea de productos. En cambio, ser ms apropiado donde la diversifica-
cin sea un objeto fundamental de desarrollo del producto.

La Comisin del nuevo producto

Las comisiones de nuevos productos estn conformadas por miembros de varios

departamentos o divisiones que se ocupen de algn aspecto del desarrollo de produc-
tos. Estas comisiones generalmente se emplean para revistar y hacer recomendacio-
nes sobre un aspecto en particular. Por ejemplo, si se debe resolver un aspecto impor-
tante de factibilidad tcnica, o si se necesita evaluar un importante compromiso de alto
riesgo financiero, la Comisin del nuevo producto servir como equipo de trabajo
especializado que puede resolver ese tipo de asuntos.

Las actividades de esta Comisin de nuevo producto son amplias porque tienen la
ventaja de emplear la experiencia e ideas de personas claves en las organizaciones.
Adems, debido a su naturaleza temporal slo se emplea cuando se necesita y puede

338
ser conformada por miembros que gozan de prestigio por sus aportes a la empresa.
Por consiguiente, ser el mtodo ms apropiado en empresas que tengan una actividad
de desarrollo de producto limitada.

El gerente de producto

Los gerentes de producto son especialistas en el manejo de mercados particulares y

se ocupan del desempeo de los productos o lneas de productos que sirven a aquellos
mercados. En algunas organizaciones, en las que cada gerente de marca es responsa-
ble de una de ellas, a tales gerentes se les conoce como gerentes de producto.

Estos gerentes normalmente estn bajo la orientacin de un gerente de Marketing, o

de un vicepresidente de esa disciplina. Aun cuando pueden tener un buen nivel de
autoridad sobre las decisiones relacionadas con los productos a su cargo, esta posi-
cin generalmente es de nivel intermedio. En este caso, entre las principales funcio-
nes del gerente de producto estn el analizar el mercado y coordinar las estrate-
gias y programas de marketing.

Un gerente de producto de una importante empresa farmacutica describi as las

cualidades y habilidades necesarias acerca de su funcin:

"La cualidad ms importante es la habilidad para actuar como un generalista ms

que como un especialista. La gerencia de producto es una posicin de conocimiento
exhaustivo sobre el producto, el campo en el que debe trabajar, las leyes, normas y
reglamentos que gobiernan su producto y adems conocer sobre los procesos de pro-
duccin, distribucin y ventas".

Puesto que la naturaleza del cargo es dedicarse a un solo producto o a una sola
lnea de producto, estos gerentes deberan ser los ms sepan de la probabilidad de
xito de las modificaciones y extensiones de la lnea de producto. Sin embargo, como
por otra parte tienen un inters vlido en estos productos, tambin pueden ser excesi-
vamente, optimistas acerca del xito de tales programas. Por consiguiente, sus deci-
siones deben ser observadas y revisadas por gerentes de mercadeo o de mayor nivel.

El equipo de nuevos negocios

Los equipos de nuevos negocios son grupos que han sido organizacionalmente se-
parados del resto de la organizacin. Sus miembros son representantes de varios
reas funcionales tales como ingeniera, produccin, finanzas y marketing. El director
del equipo generalmente tiene la autoridad para tomar decisiones importantes con res-
pecto a nuevos negocios y presenta sus informes al jefe ejecutivo. Los miembros de
este equipo son considerados semipermanentes por dirigir el proceso de desarrollo del
producto hasta su culminacin, y puesto que estn libres de la presin del tiempo y de
responsabilidades de conflicto, a menudo pueden ser ms creativos e innovadores.
Debido al tiempo y al costo que este mtodo implica, generalmente es el ms factible
para esfuerzos de desarrollo del producto en gran escala, tales como los programas de
diversificacin que exigen grandes inversiones de capital.

339
 Actividad N 21

1.- Haga un parangn entre lo explicado en pg. 332 "La importancia de los objetivos
del desarrollo del producto" y la poltica de nuevos productos que Ud. percibe de
una empresa como Serensima" (para lo cual tendr que estar atento en los
supermercados o leer alguna revista de la materia (El Publicitario, por ejemplo),
actualizada.
2.- Imagnese que a Ud. lo consultan acerca de las posibilidades que tiene en el
NOA una Empresa de Turismo de Europa que est dispuesta a comercializar
contingentes de viajantes en el llamado Turismo de aventura en distintos lugares
de esa regin. Elabore un documento de trabajo basado en el esquema de pg.
338.

340
 Unidad IX

Programas de Fijacin de Precios

9.1.- Objetivos de la fijacin de precios

Puesto que el precio puede estar directamente relacionado con cada tipo de estrate-
gia de marketing, el objetivo de la fijacin de precios debe reflejar claramente la estra-
tegia que ha sido seleccionada. Por lo tanto, los gerentes deben especificar cul de los
siguientes, es el objetivo de la fijacin de precios:

1.- Incrementar la tasa de compra para una forma de producto. Si los precios ms
bajos hacen que los usuarios actuales de la forma del producto aumente su
consumo o la reemplacen ms rpidamente, entonces se incrementar la de-
manda primaria.
2.- Incrementar la demanda entre no usuarios. A medida que los precios ms bajos
incrementan la capacidad o disponibilidad de compra para una forma de produc-
to, entrarn nuevos clientes al mercado.
3.- Retener a todos los clientes actuales. Si la participacin en el mercado es parti-
cularmente importante, los gerentes desearn, por encima de todo, conservar
los clientes (a cualquier precio, por lo menos a corto plazo). En consecuencia,
aunque los competidores hagan severos recortes en los precios, stos podran
ser enfrentados o se podran evitar trasladar a los clientes los incrementos en los
costos.
4.- Retener a los clientes rentables. Especialmente en el caso de las vacas lecheras
y los perros, el objetivo del producto ser la rentabilidad, por encima del volumen
y la participacin en el mercado. En este caso, la fijacin de precios se puede
emplear para ejecutar una estrategia de retencin del mercado, slo para los
clientes actuales que sean altamente rentables para la empresa.
5.- Captar nuevos clientes interesados en los precios. Si el precio es el principal o el
nico instrumento para incrementar la participacin en el mercado, puede ser
apropiada la competencia cabeza a cabeza -especialmente para los nios pro-
blema de baja participacin con el mercado. Sin embargo, este objetivo slo se
alcanzar si no se presenta una reaccin competitiva en el precio.
6.- Captar nuevos clientes interesados en la calidad. En algunas situaciones los
compradores miran el precio como indicador de la calidad, aunque rara vez la
fijacin de un precio mayor atrae a tales compradores. Para lograr este objetivo,
en su totalidad generalmente la fijacin de precios debe hacerse en coordinacin
con otros programas (especialmente la publicidad y la venta personal).

Despus de haber establecido la relacin directa que existe entre el precio y la

rentabilidad, puede surgir la pregunta: "No es la rentabilidad un importante objetivo
de la fijacin del precio?"

341
 Por supuesto; la rentabilidad a corto o largo plazo es siempre un objeti-
vo para cualquier producto.

Pero al establecer un objetivo en la fijacin de precios, el propsito es identificar el

tipo especfico del impacto sobre la demanda que la gerencia desea lograr por medio
del precio. Despus de haber calculado el nivel de precios que cumpla con el objetivo
de la fijacin de precios, la gerencia tambin puede evaluar las consecuencias sobre la
rentabilidad. Es decir, el programa de fijacin de precios debe arrojar un nivel de pre-
cios que logre el objetivo de precio (y de este modo ayuda a ejecutar la estrategia de
marketing), y que al mismo tiempo asegure el logro de la contribucin esperada del
producto. Con el propsito de desarrollar exitosamente este tipo de programa, los ge-
rentes primero que todo deben ser capaces de evaluar la productividad de las ventas a
un nivel de precios. Es decir, los gerentes deben tener alguna comprensin de la elas-
ticidad/precio de la demanda.

9.2.- Elasticidad del precio de la demanda

Desde una perspectiva de marketing, la utilidad de cualquier programa de fijacin de

precios depender del impacto de la decisin sobre precios, tanto en la demanda pri-
maria como en la secundaria. Es decir, es necesario comprender la productividad
de un cambio en el precio, en funcin de un cambio en las ventas. Sin embargo, a
diferencia de otras relaciones de productividad, el precio tiene un doble impacto
sobre las ventas. Cuando el precio cambia, no solamente cambian las ventas unita-
rias, sino que tambin cambian los ingresos por tales ventas.

El trmino "elasticidad/precio de la demanda" explcitamente toma esto en cuenta.

Es decir, la elasticidad precio no es simplemente otro manera de expresar la sensibili-
dad del precio. Si un cambio en el precio causa un cambio en las ventas unitarias,
entonces podemos decir que la demanda es en cierta forma sensible al precio. Pero
cuando utilizamos el trmino "elasticidad precio", estamos analizando el impacto que
tiene un cambio en los precios sobre el ingreso total.

Ms especficamente, la elasticidad precios de la demanda se mide por el porcenta-

je de cambio en la cantidad, dividido por el porcentaje de cambio en el precio. Dado un
precio inicial P1 y una cantidad inicial Q1, la elasticidad de un cambio en el precio (P2)
se calcula de la siguiente manera:

Q2-Q1 1/2 (Q2 + Q1)

e=
P2-P1 1/2 (P2 + P1)

Si se puede calcular la medida de la elasticidad e, entonces la gerencia puede prede-

cir el impacto del cambio en el precio sobre el ingreso, tal como se indica en la tabla
que sigue:

342
 Efectos sobre los intresos totales de un

Varlo de e Tipo de Elasticidad Incremento en el precio Disminucin de precio

............... ............................. ................................... .................................

e -1 Inelstica Incremento Decremento

e = -1 Elasticidad unitaria Sin cambio Sin cambio
e -1 Elstica Decremento Incremento

Observemos que el nmero que debemos tener en mente es -1.

Si la elasticidad es -1 o menor (por ejemplo, -2 -3), entonces la demanda es muy

sensible al precio, y el cambio en el ingreso ser en direccin opuesta a la direccin
(incremento o decremento) del cambio en el precio. De igual manera, si la elasticidad
es mayor que -1 (por ejemplo -1/2 1), entonces la demanda no es sensible al precio, y
un incremento (decremento) en el precio dar como resultado un incremento
(decremento) en el ingreso. Este punto es muy importante porque, en la prctica, es
difcil para los gerentes desarrollar una estimacin precisa y confiable de la elasticidad.
Pero cuando es posible determinar si e es mayor que -1 menor que -1, esto permite a
la gerencia comprender el impacto en la utilidad debido a un cambio en el precio
con respecto al ingreso.

Sin embargo, el intentar desarrollar un estimativo de la elasticidad, los gerentes

deberan reconocer que realmente existen dos tipos de elasticidad precio: las elastici-
dad de la demanda del mercado y la elasticidad de la demanda de la empresa (o de la
marca).

Elasticidad del mercado contra elasticidad de la Empresa

La elasticidad del mercado indica cmo responde la demanda primaria total a un

cambio en el precio promedio de todos los competidores. La elasticidad de la empresa
indica la disposicin de los clientes a cambiar de marca o de proveedor (o de los
clientes nuevos a elegir un proveedor) sobre la base del precio.

Los economistas sealan la sal de mesa como un ejemplo de los productos que
presentan esta importante diferenciacin. La demanda del mercado para la sal de mesa
es inelstica, puesto que la gente no puede consumir ms, aun si se rebajaran todos
los precios. Sin embargo, si un productor baja su precio, es probable que ese producto
obtenga una mayor participacin en el mercado. De tal forma que an cuando la deman-
da del mercado fuera inelstica, al mismo tiempo la demanda de la compaa puede ser
elstica, debido a que los compradores podran ser muy sensibles a las diferencias de
precios de la competencia.

Observemos que la diferencia entre los dos tipos de elasticidad est directamente
relacionada con los dos tipos principales de estrategias de marketing. Es decir, que el

343
precio puede aumentar la demanda primaria solamente si la demanda del merca-
do es elstica. La demanda selectiva puede ser estimulada por el precio slo si la
demanda de la empresa (o de la marca) es elstica.

Para poder juzgar los niveles de la elasticidad del mercado y de la elasticidad de la

compaa, los gerentes deben examinar dos tipos de factores: factores de proceso de
compra y factores competitivos.

Factores de proceso de compra. Los gerentes pueden obtener ms claridad sobre la

elasticidad del mercado y de la demanda de la empresa, examinando los factores del
proceso de compra que podran sugerir que probablemente la demanda del mercado es
elstica.

Factores que sugieren una demanda elstica del mercado

1.- Existen muchas formas o clases de productos alternativos que pueden sustituir
el producto.
2.- Slo un pequeo porcentaje de los compradores potenciales compran o poseen
actualmente el producto en razn del precio.
3.- El producto representa un porcentaje relativamente alto del ingreso o de las
compras del usuario, de manera que el precio bajo es un beneficio muy importan-
te.
4.- La tasa de consumo o la de reemplazo se puede incrementar con precios ms
bajos.
5.- La demanda de la Empresa compradora del producto es elstica con respecto al
precio, de tal forma que si la Empresa baja los precios, el comprador puede bajar
los precios al producto final y se incrementar la demanda.

De igual manera, si la cantidad de compradores potenciales es superior a la cantidad

de personas que realmente compran la forma de producto, los precios ms bajos pue-
den ser un mecanismo para captar nuevos compradores.

Presentamos algunos factores del proceso de compra que sugieren que la demanda
de la compaa o de la marca es elstica:

1.- Las preferencias de marca no estn bien establecidas.

2.- Se perciben pequeas diferencias en la calidad.
3.- El riesgo econmico percibido es relativamente alto en comparacin con otros
riesgos percibidos.
4.- El proveedor, el abastecedor o la marca pueden ser cambiados fcil y rpida-
mente.
5.- La diferencia en el precio es suficientemente grande como para ser observada
pero est dentro de un nivel de precios aceptable.

344
 Observemos, que esos factores indican la importancia relativa del precio en los
procesos de bsqueda y seleccin por parte del comprador. Es decir, la elasticidad
ser mayor si los compradores no tienen una fuerte preferencia por la marcas (quizs
debido a que existen diferencias perceptibles en la calidad y el riesgo econmico perci-
bido es alto con relacin al desempeo, la conveniencia y otras formas de riesgo. En
estas situaciones, el precio probablemente es un atributo determinante o poten-
cialmente determinante. Por otra parte, si el costo de la bsqueda de nuevas alterna-
tivas es relativamente bajo, es ms probable que la demanda sea elstica. Por ejemplo,
el tiempo y el esfuerzo requeridos para cambiar las relaciones bancarias de una perso-
na es mucho mayor que el tiempo y esfuerzo dedicados a la seleccin de una marca
diferente de tomates enlatados. Por consiguiente, se requiere un cambio mucho ma-
yor en el precio para inducir a los clientes a que cambien de banco, o a que
cambien de marca de tomates enlatados.

Por supuesto, en la mayora de los mercados la demanda ser elstica para algunos
segmentos e inelstica para otros. Por ejemplo, Hewlet-Packard ha podido atraer seg-
mentos no orientados al precio en el mercado de las calculadoras electrnicas. En
consecuencia, los gerentes deben examinar cada uno de los factores del proceso de
compra en los segmentos objetivos seleccionados en la estrategia de marketing.

Adems, antes de calcular la elasticidad, los gerentes deben tener en cuenta la

diferencia de precio entre dos alternativas. En particular la investigacin sugiere que:

1.- Un cambio en el precio no tendr efecto a menos que sea suficientemente grande
como para que se observable (permaneciendo todos los dems factores iguales)
y cuanto mayor sea el precio, se debe tener ms en cuenta el cambio en el
precio.
2.- Los compradores estn dispuestos a pagar lmites mximos y mnimos con res-
pecto al precio. Un precio que caiga por debajo del lmite inferior puede que
no sea aceptado puesto que pone en duda la calidad.
3.- Los compradores tiene precios de referencia para cada nivel perceptible de
calidad en un categora de producto, basados en el ltimo precio pagado, o en su
conocimiento sobre precios o en ambos. Generalmente, el precio de referencia
es ms un promedio de precios que un precio exacto. La implicacin del concepto
de precio de referencia es que existe una regin de indiferencia alrededor del
precio de referencia, de tal forma que los cambios en el precio, dentro de esa
rango, no producen un cambio en la respuesta del consumidor.
4.- Los consumidores tambin pueden analizar el nivel normal de precios para cada
nivel de calidad. Un precio se juzga demasiado bajo, demasiado alto o justo,
tambin se compara con el precio de referencia para cada nivel de calidad. Cuan-
do se introduce un nuevo precio cercano al lmite superior o inferior, ste general-
mente es considerado aceptable como sustituto de las alternativas existentes en
ese nivel de calidad. Sin embargo, un nuevo precio que se ubique a gran distan-
cia del nivel normal, ser percibido como perteneciente a otro nivel de precio-
calidad. Por ejemplo, en un intento de aumentar la tasa de prueba de comidas
rpidas, una empresa rebaj de $ 1.79 a $ 1.49 el precio de un producto. El
resultado fue una disminucin de la tasa de compras. Una investigacin posterior

345
 revel que el precio ms bajo haba desplazado el producto a un nivel de
calidad inferior y por eso mismo menos deseable a los ojos del consumidor.

Factores competitivos: Cuando un gerente se interesa en la elasticidad del mercado

o de la empresa, tambin debe interesarse en las reacciones de los competidores
frente a un cambio en el precio. Despus de todo, si el cambio en el precio es
enfrentado por todos los competidores, entonces la participacin en el mercado
no variar. En este caso, el recorte en el precio no tendr efecto a menos que los
precios ms bajos de la industria produzcan un incremento de la demanda primaria. En
consecuencia, los gerentes deben tratar de determinar las reacciones de los competi-
dores frente a la fijacin de precios.

Estimacin de la Elasticidad

Evidentemente, la capacidad de lograr el objetivo del precio depender de la

elasticidad de la demanda. La comprensin de los factores que determinan la elastici-
dad puede proporcionar a los gerentes lineamientos generales para calcular acertada-
mente. Sin embargo, existen otros procedimientos que permiten medirla
cuantitativamente.

Mtodos estadsticos

Pueden existir razones histricas que indiquen el efecto previo de los cambios en
una variable de mercadeo (por ejemplo el precio) sobre las ventas. Los modelos esta-
dsticos causales se emplean con frecuencia para desarrollar esas razones, calculan-
do la relacin histrica entre el precio y las ventas.

En muchas situaciones, no obstante, los mtodos estadsticos no sern factibles.

No slo es necesario poseer datos histricos sobre las ventas y el precio, sino que
tambin se deben conocer los precios de los competidores, de tal forma que se puedan
calcular los precios relativos. (Despus de todo, el precio del producto en relacin con
el precio de la referencia es generalmente el factor clave que incide en la respuesta del
comprador). Adems, con frecuencia otros factores distintos al precio tiene una
importante influencia sobre las ventas, y casi siempre es difcil separar esos efec-
tos del efecto del precio en un modelo de regresin, aun cuando se presenten
todos los factores causales.

Experimentacin

Los experimentos de campo en los que se manipulan los precios minoristas reales
mientras que otros factores (publicidad, empaque, espacio de estantes) se mantienen
constantes, con frecuencia son utilizados por los comercializadores de bienes de
consumo para examinar el impacto sobre las ventas cuando hay un cambio en el pre-
cio.

346
 Este mtodo puede ser til pero es muy costos y adems requiere mucho tiempo.
Por otra parte, los competidores que tengan conocimiento del experimento puede dis-
torsionar sus resultados utilizando efectos "especiales" a corto plazo u otras acciones
en las reas experimentales. Finalmente, es frecuente que los distribuidores colaboren
muy poco con tales experimentos. puesto que ellos tiene el control legal sobre los
precios minoristas, pueden obstaculizar el esfuerzo experimental a menos que vean en
l un beneficio financiero directo para ellos.

Los experimentos hechos en condiciones de laboratorio tambin pueden proporcio-

nar infirmacin til con respecto a la elasticidad precio. Mediante la simulacin de una
situacin de compra y por medio de una variacin en los precios, es posible obtener
estimativos de la elasticidad. Este mtodo generalmente permite mayor control sobre
el precio, puesto que se pueden manipular los precios de los competidores al igual que
el precio de un producto de la compaa. Sin embargo, la carencia de bases realistas
admite ciertas dudas con respecto a la confiabilidad de cualquier estimativo precio de
la elasticidad precio que se obtenga de esta manera.

Preguntas directas al consumidor

Se han empleado muchos mtodos de investigacin para identificar el nivel de pre-

cios ms apropiado para un nuevo producto. Aunque se pueda emplear la experimenta-
cin para asignar precio a un nuevo producto, muchas empresas intentan identificar un
nivel aceptable de precios cuando disean el producto. De esta manera se pueden
hacer los estimativos de elasticidad precio como parte de la fase de prueba del con-
cepto en el proceso de desarrollo del producto, recurriendo a mtodos de investigacin
directa en el consumidor. Estos mtodos fundamentalmente son utilizados para deter-
minar un nivel aceptable de precios. Por ejemplo, se podra preguntar a los clientes
cunto es lo mximo que desearan pagar y cul sera el precio mnimo que estaran
dispuestos a pagar sin perder la confianza en la calidad del producto.

Un mtodo similar que se puede utilizar para asignar precio a una extensin de la
lnea de producto es la forma de anlisis de "cambalache". Se pide a los clientes que
elijan entre un producto existente (cuyo precio sea conocido) y un nuevo producto con
un conjunto dado de caractersticas. Luego se cambia el precio del nuevo producto
para diferentes consumidores y se calcula el porcentaje de usuarios que selecciona el
nuevo producto de cada precio. La tabla que sigue ilustra este procedimiento, basado
en la experiencia de un banco que introdujo un nuevo tipo de cuenta corriente.

347
 Resultados del anlisis de precio de "cambalache"
para un nuevo tipo de cuenta corriente bancaria
Costo mensual del servicio % de quienes seleccionaron % de quienes seleccionario el
sobre un nuevo producto el nuevo producto producto existente

$ 3,00 20 80
$ 2,50 22 78
$ 2,00 25 75
$ 1,50 24 76
$ 1,00 25 75

A partir de esta investigacin, el banco determin que la demanda, dentro de la

amplitud de precios que se estaba buscando, era regularmente inelstica.

En general, la investigacin directa al consumidor se disea solamente para estimar

el grado de elasticidad que existe en un mercado, no para calcular la verdadera
cantidad de compradores. Adems del precio, hay muchos factores que determinan la
cantidad de clientes que verdaderamente comprarn. Sin embargo, estos mtodos pue-
den ayudar a determinar el grado de importancia que tiene el precio en el proceso de
decisin del comprador.

9.3.- Tipos de programas de fijacin de precios

Una vez que los gerentes han establecido los objetivos del precio, la elasticidad de
la demanda y los costos de produccin y comercializacin del producto, pueden proce-
der a seleccionar un programa de fijacin de precios. En la prctica estos programas
se basan generalmente en una orientacin al mercado, o en una orientacin a la
utilidad.

Fijacin de precios orientados hacia el mercado

En los programas de fijacin de precios orientados hacia el mercado, se consideran

los costos y la rentabilidad, pero la base fundamental para la seleccin del programa es
la elasticidad de la demanda. Este mtodo para la fijacin del precio puede adoptar
cualquiera de tres formas especficas: precios de penetracin, precio de paridad o
precios premio.

Los precios de penetracin implican el establecimiento de precios por debajo de

niveles de la competencia, con el fin de estimular un incremento en la demanda. Si la
gerencia estima que la demanda de la Empresa es elstica, esta poltica tendr xito
solamente si la competencia no enfrenta la reduccin. (Si la demanda del mercado es
elstica, entonces la poltica debera estimular principalmente la demanda primario aun
si los competidores enfrentan los precios ms bajos).

348
 Para tener xito en la estimulacin de la demanda selectiva, la diferencia en el
precio debe ser lo suficientemente grande como para que sea percibida, pero no tan
grande como para que los compradores desconfen del nivel de calidad. Adems,
los gerentes deben reconocer que no todos los clientes son igualmente sensibles al
precio. Mientras sean posible, se deben considerar las diferencias de sensibilidad en-
tre diferentes grupos. Finalmente, puesto que ste es esencialmente un mtodo orien-
tado al volumen, deber aumentarse la atractividad de los precios de penetracin si
se espera un volumen mayor como resultado de las economas de escala o de los
efectos de la curva de experiencia.

Los precios paritarios son bsicamente precios establecidos a nivel de los de la

competencia o muy prximos.

Generalmente esta poltica ser utilizada s una empresa prefiere competir sobre
una base diferente a a la de los precios. Como los competidores pueden igualar
fcilmente el precio, ste es rara vez la mejor caracterstica para competir. Adems, si
los competidores pueden enfrentar fcilmente un precio ms bajo, no resultar ventajo-
so forzar una reduccin en los precios de la industria de tal forma que los precios
paritarios sean ms rentables que los precios de penetracin, si la demanda del
mercado es inelstica.

Los precios premio implican establecer un precio por encima de los niveles de la
competencia para sugerir un nivel de calidad ms alto. Si la demanda en los segmen-
tos objetivos es inelstica (debido a los mayores ingresos, a la dificultad para apreciar
las diferentes calidades o a los altos riesgos sociales, psicolgicos o de desempeo
percibidos) este mtodo tendr xito en la medida en que el producto sea exitosamente
diferenciado de los ofrecidos por los competidores. En el caso de nuevas formas de
producto (donde los productores an no existen), con frecuencia se emplea el trmino
"desnatacin" en lugar del de precio premio.

Pero el propsito es el mismo: establecer precios a niveles que atraigan clientes

solamente de los segmentos ms inelsticos. Sea que utilice el trmino "desnatacin"
o el trmino "premio" este mtodo es una manera de mantener ms altos mrgenes de
contribucin. En consecuencia, los precios premio pueden ser muy apropiados cuando
el objetivo del precio es retener (o atraer) solamente a los clientes ms rentables.

Programas de fijacin de precios orientados hacia la rentabilidad.

Los programas de fijacin de precios orientados hacia la rentabilidad son aquellos en

los que se tienen en cuenta fundamentalmente los costos y los mrgenes de utilidad.
Los gerentes que seleccionan estos programas suponen generalmente que la deman-
da es inelstica.

Cuando el ejecutivo encargado de supervisar la rentabilidad toma (o aprueba) una

decisin referente a precios, muy probablemente las opiniones se sesguen hacia la
inelasticidad, por varias razones. Primero, los gerentes pueden considerar que la re-
duccin en precios es una estrategia que los competidores imitarn, y que por lo tanto,

349
eso no producira ninguna ventaja en el precio relativo. Segunda, los recortes en el
precio podran ser considerados como una disminucin en la calidad, especialmente
durante perodos inflacionarios. Tercera, como la elasticidad es difcil de medir (y pue-
de ser neutralizada por acciones de la competencia o por incremento en costos), existe
algn riesgo en la reduccin de precios. Si no se incrementa el volumen, con frecuen-
cia ser difcil elevar los precios y mientras tanto se afectar la rentabilidad.

En la medida en que la demanda sea considerada inelstica, se tendr a considerar

el precio como un instrumento para estimular (o mantener) mrgenes de contribucin
ms altos. Adems, muchos otros factores pueden dar como resultado una orientacin
a la rentabilidad. Por ejemplo, durante perodos inflacionarios se podr preveer conti-
nuos incrementos en los costos. De esta manera, reduciendo ahora los precios, los
gerentes tendrn que elevar los precios despus, definiendo una poltica que puede
producir una reaccin desfavorable de los compradores y distribuidores. Por otra parte,
no hasta hace mucho en la Repblica Argentina, el temor a los controles de precios
impuestos nacionalmente ha sido significativo. Muchas empresas fueron tomadas por
sorpresa por la utilizacin que hizo el presidente Alfonsn de los controles de precios, y
no desearan verse afectadas nuevamente por mrgenes inadecuados. Finalmente, las
empresas que operan prximas a los lmites mximos de capacidad de produccin
tendrn poco inters en rebajar los precios para obtener incrementos de la demanda a
corto plazo.

En muchas industrias, sin embargo, la irrupcin de los competidores extranjeros

para mantener las economas de escala en sus pases a obligado a muchos fabricantes
de la Repblica Argentina a ser ms flexibles. Por ejemplo, los fabricantes de automvi-
les han sido ms competitivos en cuanto a precio, en el creciente segmento de autom-
viles compactos y se han visto forzados a reducir mrgenes en esa parte de la lnea
del producto. Las empresas fijan precios slo con base en el margen objetivo, y que no
han podido protegerse competitivamente, estn experimentando crecientes problemas.
En particular, esto es cierto en el caso de las empresas de electrodomticos en EE.UU.

Zenith sufri fuertemente el impacto de la competencia japonesa en el mercado de

televisores porque insisti en mantener precios altos para proteger los mrgenes de
ganancia. "Hemos encontrado que la prdida de volumen tiene implicaciones tan signi-
ficativas en la utilidad como en los mrgenes de ganancia en el precio por unidad", dice
le presidente de Zenith. "Estamos haciendo una oferta ms dinmica para aprovechar
al mximo el precio a fin de emparejarnos con el producto importado".

De todas maneras, es importante destacar la necesidad de analizar cuidadosamente

el papel del costo en las decisiones de fijacin de precios. Despus de todo, el costo
nunca puede (ni debe) ser ignorado. El verdadero problema es: "Cul es el costo
que debera constituir el precio base? Es decir, cul es el precio mnimo que una
empresa debiera cobrar?

En la materia "Costos" se estableci la diferencia entre el costo unitario total pro-

medio y el costo variable unitario. Si estn presentes las economas de escala y los
efectos de la curva de experiencia, entonces el precio base se puede fijar muy bajo

350
(siempre y cuando exceda los costos variables unitarios) para aprovechar las ven-
tajas de la relacin costo-volmen-utilidad.

Sin embargo, las empresas que operan a plena capacidad o muy prxima a stas no
tienen la posibilidad de mejorar la rentabilidad mediante una expansin del volumen.
Esto significa que los costos fijos ya estn distribuidos completamente entre las unida-
des, de modo que cada unidad vendida deber cubrir todos los costos variables ms
una parte de los costos fijos. En otras palabras, en este caso, el precio base debe ser
el costo total promedio por unidad.

La fijacin de precios orientados hacia la rentabilidad puede tener entonces dos

significados: la fijacin del precio que cubre un margen objetivo entre el precio y el
costo variable unitario, o la fijacin del precio que cubra un margen objetivo entre el
precio y el costo total promedio por unidad.

No obstante, grvese el concepto de que:

"La prctica de la fijacin de precios para mrgenes objetivos sobre el

costo total promedio unitario no es adecuada cuando la demanda es
elstica y cuando hay una significativa relacin de costo-volumen-utili-
dad".

Fijacin de precios para la lnea de producto

Debido a que la mayora de empresas manejan productos mltiples, los gerentes

deben tomar decisiones sobre el nivel de precios slo despus de examinar el efecto
del precio sobre las otras partes de la lnea de producto. Es decir, otros productos en la
lnea de producto pueden ser productos sustitutos o complementarios. Cuando un
cambio en el precio del producto incide sobre el volumen de ventas de otro, est
operando con algn grado de elasticidad cruzada de la demanda.

Producto sustitutos

Los sustitutos existen cuando una empresa comercializa una lnea de productos o
marcas que satisfacen las necesidades de segmentos objetivo levemente diferen-
tes. Si la lnea de productos incluye diversos modelos con diferentes niveles de calidad
o diferentes opciones (tal como sucede con una lnea de lavadoras), se deben mante-
ner precios diferenciales para reflejar una relacin lgica entre el precio y el valor.
Adems, las diferencias deben ser lo suficientemente grandes para expresar alternati-
vas claras y precisas. En general, los precios diferenciales deben expresar ms las
diferencias relativas que las diferencias absolutas entre los precios. De acuerdo
con estudios psicolgicos sobre la fijacin de precios, a medida que se incrementa el
precio tambin aumenta el grado de diferencia que se necesita para que se observada.
De esta manera, el seleccionar el diferencial mnimo requerido para destacar las dife-
rencias en calidad, los gerentes deben determinar en primer lugar el incremento por-
centual sobre los modelos de precios ms bajos, que sirva para marcar una diferencia

351
de precios apenas observable. Este porcentaje se puede utilizar luego para establecer
posteriores diferenciales mnimos.

Sin embargo, las empresas tambin quieren captar clientes para que "compren ms"
dentro de una lnea de producto. Si las diferencias en precios son muy grandes, es
probable que esto no ocurra. Por esta razn frecuentemente los gerentes establecen
diferenciales de precios que estn diseados para estimular a los clientes a que consi-
deren el modelo de precio inmediatamente ms alto.

Cuando los cambios de precios se hacen para estimular las ventas de un

modelo o marca en la lnea de producto, los gerentes debieran tener en
cuenta todos los efectos sustitucin que podran resultar. Por ejemplo, consi-
deremos un fabricante como Procter & Gamble que produce varios detergentes.
Si el precio de Tide se rebaja, se espera que las ventas aumenten. Sin em-
bargo, parte del incremento en las ventas provendr de otras marcas de P &
G, tales como Oxydol o Duz, si los consumidores encuentran que stas
satisfacen igualmente sus necesidades. En consecuencia, al evaluar los efec-
tos de un cambio en el precio, los gerentes deben saber cules son los
segmentos de mercado que ms probablemente respondan a un cambio en
el precio, y asegurarse de calcular la prdida en ventas sobre otros produc-
tos.

Productos complementarios

Los productos (o servicios) complementarios son aquellos que experimentan un

incremento en las ventas cuando los productos relacionados experimentan un recorte
en el precio. Esta situacin puede ocurrir por varias razones.

Uso relacionado. Cuando un producto normalmente se utiliza en combinacin con

otro (como vestidos y corbatas para hombre o la estructura principal del computador y
una impresoras de alta velocidad), la compra de un producto puede llevar a la compra
del segundo. Por esto, muchas empresas ofrecen productos relacionados para satisfa-
cer completamente las necesidades del clientes que los utiliza.

Valor realzado. Un producto puede realzar el valor o incrementar el uso de otro. Por
ejemplo, un nuevo accesorio para una cmara fotogrfica puede facilitar su uso o puede
hacerla ms atractiva.

Suplementos de calidad. Los productos diseados para reparacin, mantenimiento

o asesora en la operacin, permiten al cliente mantener un alto nivel de calidad del
desempeo. Por esta razn muchas empresas industriales y de bienes de consumo
han encontrado que los contratos de servicios vendidos con los productos electrnicos
y otros bienes duraderos tienen muchas demanda.

Surtidos ms amplios. Los productos cuyo uso puede ser totalmente diferente, y
por lo mismo no relacionados, pueden ser complementarios si son comprados en la

352
misma parte, porque una fuente comn reduce los costos de bsqueda de los compra-
dores.

Con frecuencia es difcil analizar el efecto que tiene un cambio de precio en un

producto sobre las ventas de productos complementarios. Sin embargo, las empresas
pueden tratar de aprovechar la relacin de complementariedad usando dos tipos de
programas de fijacin de precio: lderes y paquete.

Si la demanda de un producto es elstica, los gerentes utilizan este producto como

un lder de baja rentabilidad y luego emplean una estrategia de rentabilidad alta en los
productos complementarios. Sin embargo, esta estrategia no ser efectiva a menos
que exista un incentivo para comprar los productos relacionados en la misma fuente
(por ejemplo una compatibilidad superior, la conveniencia o el prestigio).

El paquete es una poltica que ofrece precios especiales a los clientes que compren
el producto principal ms uno o varios productos auxiliares. Esta estrategia es amplia-
mente practicada en el mercado industrial cuando hay muchos productos y servicios
complementarios. Sin embargo, a menos que exista una verdadera relacin de
complementariedad, este sistema puede fracasar.

Consideraciones Adicionales sobre fijacin de Precios

Relaciones del precio con otros programas de marketing

Tal como lo hemos sugerido varias veces a lo largo de los mdulos, los diferentes
programas de marketing estn generalmente interrelacionados. En el caso del precio,
stas interrelaciones con frecuencia son muy marcadas.

El estudiante debe comprender seriamente que no existe ningn programa de mar-

keting que no debe ser analizado en atencin a su influencia con cada una de las
variables controlables.

La fijacin del precio es una rea que tradicionalmente ha recibido poca atencin por
parte de los gerentes y los tericos del marketing, debido a la dificultad que implica la
medicin confiable de la elasticidad y tambin debido al significativo papel que muchos
directores tienen en la decisin sobre precios. Pero actualmente los gerentes estn
reconociendo cada vez ms la importancia de las decisiones sobre los precios. La
mayor competencia internacional, la inflacin y la creciente comprensin gerencial de
los factores psicolgicos en la fijacin del precio han contribuido a esta tendencia.

Sin embargo, el proceso de desarrollar un programa bsico de fijacin de precios y

el nivel de precio especfico sigue siendo difcil. Tal como lo hemos indicado en este
captulo, no existen reglas sencillas que los gerentes puedan utilizar para garantizar un
precio "correcto"; pero empleando el proceso que se ha presentado en este captulo,

353
los gerentes podran idear un programa de fijacin de precios que sea consecuente con
la estrategia de marketing. Como la indica la figura siguiente.

Programa de Fijacin de Precios

Estrategia Objetivos de la Relaciones de la Programas Publicitarios

de Marketing fijacin del precio lnea de producto

Programas de fi- Programas de Promocin

Elasticidad jacin de precios Nivel de Precio de Ventas
de la demanda Orientados: al
Mercado a la Uti-
lidad

Anlisis de Estructura Restricciones Programas de Ventas y

Situaciones de rentabilidad legales Distribucin

El programa bsico de fijacin de precios puede ser modificado por los programas
de promocin de ventas y por los programas de distribucin y ventas.

No obstante, el papel bsico que juega la fijacin de precisos en la ejecucin de una

estrategia de marketing se podra determinar mediante: (1) el establecimiento de obje-
tivos claros de la fijacin de precios; (2) el anlisis de la elasticidad precio, la compe-
tencia y la estructura de rentabilidad del producto, (3) la consideracin de las restric-
ciones legales y las relaciones de la lnea de producto.

354
 Actividad N 22

"La efectividad de una medida competitiva se mide por el tiempo que tarda la
competencia en reaccionar a ella". Desde ese punto de vista el precio es una
medida fcilmente imitable, por que no servira para competir, COMENTE.

355
356
 Unidad X

Polticas de Distribucin

10.1.- Programas de canales de distribucin

Las decisiones sobre los canales de distribucin son de las ms difciles a las que
se enfrenta la gerencia. Los canales que son escogidos por la compaa afectan en
ltima instancia cualquier otra decisin de marketing. La fijacin de precios de la em-
presa depende de si usa distribuidores grandes y de alta calidad o distribuidores me-
dianos de calidad regular. Las decisiones sobre la fuerza de ventas de la compaa se
toman en relacin con el nivel de ventas y el entrenamiento que necesiten los distribui-
dores. Adems, las decisiones sobre el canal implican compromisos relativamente
largos con otras firmas. Cuando un fabricante de camiones firma contratos con distri-
buidores independientes, no puede reemplazar los fcilmente con sucursales propias
de la empresa si las condiciones cambian. Por lo tanto, la gerencia debe escoger
canales observando el probable ambiente de ventas de futuro, as como del presente.

En este captulo examinaremos cuatro temas principales:

1.- cul es la naturaleza de los canales de marketing y qu tendencias se dan en

stos?;
2.- cmo interactan y se organizan las empresas para hacer el trabajo del canal?;
3.- a qu problemas se enfrentan las empresas en el diseo, administracin y
evaluacin de sus canales? y
4.- qu papel desempean las decisiones de distribucin fsica para atraer y satis-
facer a los consumidores?

Naturaleza de los Canales de Mercadotecnia

La mayora de fabricantes trabajan con intermediarios comerciales para llevar sus

productos al mercado. Intentan crear a toda costa un canal de distribucin. El canal de
distribucin se define como:

"el conjunto de firmas e individuos que tienen derechos o ayudan en la trans-

ferencia de derechos, del bien o servicio particular a medida que pasa del
productor al consumidor".

Por qu se usan intermediarios de marketing?

Por qu delegan los fabricantes parte de labor de venas a los intermediarios? Esto
significa, renunciar a cierto control sobre cmo y a quin se venden los productos. El

357
producto parece estar dejando el destino de la empresa en manos de los intermedia-
rios. Como los productores les podran vender directamente a los consumidores fina-
les, deben estar convencidos deque ganan ciertas ventajas por usar intermediarios.
Estas ventajas se describen enseguida.

Muchos fabricantes carecen de los medios financieros para ejecutar las actividades
de distribucin directamente. Por ejemplo, General Motors vende sus automviles a
travs de 28 mil distribuidores independientes. Incluso a una corporacin tan grande le
sera difcil reunir los fondos para comprar a sus distribuidores.

El marketing direct exigira que muchos fabricantes se convirtieran en intermedia-

rios de los artculos de otras firmas para lograr ahorros en la distribucin masiva. As,
a una empresa fabricante de gomas de mascar no le convendra abrir pequeos comer-
cios de chiclets en todo el pas, ni vender su producto de puerta en puerta, ni los
pedidos por correo. Le es ms fcil valerse de una extensa red de distribuidores inde-
pendientes.

Los productores que pueden costear sus propios canales pueden ganar mayores
rendimientos al aumentar su inversin en su negocio principal. Si una firma gana
una tasa de rendimiento de 10% sobre la fabricacin y prev solamente un rendimiento
de 10% en las ventas al menudeo, no querr emprender esta ltima actividad.

El uso de intermediarios se justifica principalmente por la mayor eficiencia con que

ponen los bienes en los mercados objetivos. Los intermediarios de marketing, gracias
a sus contactos, experiencia, especializacin y escala de operaciones le ofrecen a la
empresa ms de lo que sta puede lograr usualmente por su cuenta.

Normalmente, los intermediarios reducen la cantidad de trabajo que debe ejecutarse.

Pinsese en un esquema en donde, a falta de un canal, tres productores deben llegar a
tres mercados. Es obvio que se necesitan nueve contactos P1 con M1, M2 y M3, P2
con M1, M2 y M3 y P3 con M1, M2, M3). Si aparece un intermediario, los contactos se
reducen a seis: P1, P2 y P3 con I, e I con M1, M2 y M3.

Funciones del canal de distribucin

Un canal de distribucin ejecuta el trabajo de desplazar los bienes de los producto-

res a los consumidores. Salva las principales brechas de tiempo, espacio y posesin
que separan los bienes y servicios de aquellos que lo usen. Los integrantes del canal
de distribucin ejecutan un cierto nmero de funciones clave:

- Investigacin: recabar informacin necesaria para planear y facilitar el intercam-

bio.
- Promocin: crear y difundir mensajes persuasivos acerca del producto.
- Contacto: encontrar a compradores potenciales y comunicarse con ellos.
- Adaptacin: modelar y ajustar el producto a las existencias del consumidor. Para
ello se necesitan actividades como fabricacin, clasificacin, montaje y empaque.

358
 - Negociacin: tratar de encontrar un precio mutuamente satisfactorio a fin de que
efecte la transferencia de propiedad o posesin.
- Distribucin fsica: transportar y almacenar los bienes.
- Financiamiento: obtener y usar los fondos para cubrir los costos de sus activida-
des.
- Aceptacin de riesgos: correr el riesgo que supone realizar las funciones propias
del canal de distribucin.

Las cinco primeras funciones sirven para llevar a cabo las transacciones; las tres
ltimas para completarlas.

No se trata aqu de determinar si es necesario efectuar esas actividades (nadie lo

duda), sino precisar quin ha de hacerlas.

Todas las funciones tienen tres cosas en comn: consumen recursos escasos, a
menudo se cumplen mejor mediante la especializacin y se las puede encomendar a
diversos integrantes de los canales. En la medida en que el fabricante los ejecute bien,
aumentar sus costos y tendr que subir sus precios. Cuando algunas funciones se
asignan a los intermediarios, los costos y los precios del productor son menores, pero
el intermediario debe agregar un cargo para cubrir su trabajo. La cuestin sobre quin
deber encargarse de las funciones se centra en los aspectos de eficiencia y rentabili-
dad. Por tanto, las funciones de marketing son ms importantes que las institucio-
nes que en un momento dado las ejecutan.

Nmero de niveles de canal

Los canales de distribucin pueden caracterizarse segn el nmero de niveles. Cada

intermediario que ejecuta su trabajo para acercar ms el producto y su propiedad al
comprador final constituye un nivel de canal. Como el productor y el consumidor
final ejecutan algn trabajo, ambos son parte de cada canal. Se usar el nmero de
niveles de intermediario par designar la longitud de un canal. La figura que sigue ilustrar
varios canales de diferentes longitudes.

Canal de nivel:

Cero (F-C) Fabricante Consumidor

Uno (F-m-C) Fabricante Minorista Consumidor

Dos (F-M-m-C) Fabricante Mayorista Minorista Consumidor

Tres (F-M-V-m-C) Fabricante Mayorista Viajante Minorista Consumidor

Un canal de nivel cero (llamado tambin canal de distribucin directo) est formado
por un fabricante que les vende directamente a los consumidores. Las tres formas
principales de este tipo son de puerta a puerta, pedidos por correo y comercios propie-
dad de fabricante. Los representantes de ventas de Avon venden cosmticos a las

359
amas de casa de puerta en puerta, Frvega, Garvarino electrodomticos pedidos por
correo y Knitax venda mquinas de coser a travs de sus propios comercios.

Un canal de un nivel contiene un intermediario. En los mercados de consumo

stos son tpicamente el mayorista y el minorista; en los mercados industria-
les pueden ser un distribuidor industrial y los intermediarios.

Un canal de tres niveles contiene tres intermediarios. Por ejemplo, en la

industria de las empacadoras de carne, los mediomayoristas usualmente se
encuentran entre los mayoristas y los minoristas. El mediomayorista compra
de los mayoristas y vende a los pequeos carniceros, que rara vez reciben
la mercanca directamente de los mayoristas.

Desde el punto de vista del fabricante, el problema del control aumenta con el
nmero de niveles de canal, aun cuando el productor normalmente trata tan slo con
el nivel adyacente.

Tipos de corriente de canal

Las instituciones que integran un canal de distribucin estn conectadas por varios
tipos de corrientes. Las ms importantes son la corriente fsica, la corriente de dere-
chos, la corriente de pago, la corriente de informacin y la corriente de promocin.
Todas estas pueden verse en la figura que sigue:

1.- Flujo fsico

Proveedores-Transportitas-Fabricante-Transportista/Almace-nes-Distribuidores-
transportistas-Consumidores.

2.- Flujo de Derechos

Proveedores-Fabricante-Distribuidores-Consumidores.

3.- Flujo de Pagos

Proveedores-Bancos-Fabricante-Bancos-Distribuidores-Ban-cos-Consumidores.

4.- Flujo de Informacin

Proveedores-Transportistas/Almacenes/Bancos-Fabricante-Transportista/Almace-
nes/Bancos-Distribuidores-Transpor-tistas/Bancos-Consumidores.

5.- Flujo de Comunicaciones

Proveedores-Agencia de Publicidad-Fabricante-Agencias de Publicidad-Distribui-
dores-Consumidores.

La corriente fsica describe el movimiento de productos fsicos desde que son mate-
rias primas hasta que llegan a los consumidores finales. En el caso de un fabricante de
camiones las materias primas, subemsambles, las partes y los motores fluyen desde
los proveedores mediante compaas transportistas hasta los almacenes y plantas del
productor. Los camiones terminados se almacenan y despus se embarcan a los pedi-

360
dos de los Concesionarios. Estos los venden y embarcan a los consumidores. Los
pedidos grandes pueden mandarse directamente desde el almacn o la planta de la
empresa. Pueden utilizarse uno o ms medios de embarque, entre los cules se inclu-
yen ferrocarriles, camiones y carga area.

La corriente de derechos describe la transferencia de propiedad de una institucin a

otra. En el caso anterior de los camiones, los derechos sobre la s materias primas y las
partes componentes pasan de los proveedores al fabricante. Los derechos a los camio-
nes terminados pasan del fabricante a los distribuidores y despus a los consumidores.
Si los distribuidores tienen los camiones en consignacin, no se les incluir en la
corriente de derechos. Por otra parte, la posibilidad de transferir un derecho es una
cualidad fundamental para ser considerado como miembro de un canal.

En la corriente de pagos los consumidores pagan sus facturas a los distribuidores

mediante bancos y otras instituciones financieras, los distribuidores le pagan al fabri-
cante e y ste a los diversos proveedores. Tambin se hacen pagos a transportistas y
a almacenes independientes (que no se muestran).

La corriente de informacin determina la forma en que las organizaciones de canal

intercambian informacin. Cada par adyacente intercambia informacin y tambin hay
intercambios de informacin ente partes no adyacentes.

Por ltimo, la corriente de comunicaciones describe flujos directos de influencia

(publicidad, promocin de ventas, ventas personales) de un partcipe a otros en el
sistema. Los proveedores promueven sus nombres y productos al fabricante y tambin
a los consumidores finales con la esperanza de influir sobre el fabricante para que
adopte sus productos. Los fabricantes dirigen una corriente de promocin a los distri-
buidores (promocin del ramo) y a los consumidores finales (promocin de usuario
final). Si todas estas corrientes se superpusieran a un diagrama, recalcaran la tremen-
da complejidad incluso de los canales ms sencillos de mercadotecnia. Esta compleji-
dad va incluso ms all, una vez que comenzamos a distinguir entre diferentes tipos de
minoristas, mayoristas y otros).

Canales en el sector de servicios.

El concepto de canales de distribucin no est limitado a la distribucin de bienes

fsicos. Los productores de servicios e ideas tambin se enfrentan al problema de
hacer que su produccin est disponible y accesible a los mercados objetivo. Tienen
que encontrar agencias y ubicaciones para hacerla accesible a una poblacin distribui-
da geogrficamente. Por ejemplo, los sanatorios deben estar ubicados en un espacio
geogrfico adecuado para prestar atencin mdica integral. Los servicios de medicina
pre-paga -como Diagnos en Salta o TIM en Tucumn- han debido establecer delegacio-
nes en distintos puntos geogrficos para una mejor captacin y atencin de afiliados.

Los polticos tambin deben encontrar canales eficientes en cuanto a costos (me-
dios de comunicacin masiva, reuniones populares) para distribuir sus mensajes entre
los votantes.

361
 Conducta y organizacin del Canal

Los canales de distribucin son algo ms que conjuntos estticos de firmas vincula-
das por varias corrientes o flujos. Se trata de sistemas conductuales complejos en los
que la gente y las empresas interactan para lograr metas individuales, de empresa o
de canal. Algunos sistemas de canal constan slo de interacciones entre firmas vaga-
mente organizadas; otros constan de interacciones formales orientadas por estructu-
ras organizacionales sumamente especficas. Y los sistemas de canal no permanecen
inmviles: continuamente surgen nuevas instituciones y nuevos sistemas de canal.
Aqu se ver la dinmica del comportamiento del canal y la forma en que sus miembros
se organizan para ejecutar el trabajo.

Conducta del canal

Un canal de distribucin es una coalicin de firmas dismiles que se han unido para
obtener un beneficio mutuo. Cada miembro del canal depende de los otros. Un distribui-
dor Ford depende de la Ford Motor Company para disear automviles que satisfagan
las necesidades del consumidor; Ford depende del distribuidor para atraer clientes,
convencerlo de comprar un automvil Ford y darles servicio a esos vehculos despus
de la venta. El distribuidor de Ford tambin depende de los otros distribuidores para
proporcionar buenas ventas y servicio que elevarn la reputacin de la Ford y su grupo
de distribuidores. De hecho, el xito de cada uno de los distribuidores Ford depen-
der de lo bien que compita todo el canal de distribucin de la Ford con los
canales de los dems fabricantes de automviles.

Cada miembro de canal desempea un papel especfico en el canal y se especializa

en ejecutar una o ms funciones. El papel de IBM es producir computadoras persona-
les que sean atractivas para los consumidores y crear demanda mediante publicidad
nacional; el papel de Compu-Hard en Salta es exhibir esas computadoras en ubicacio-
nes convenientes, responder a las preguntas de los compradores potenciales, cerrar
ventas y proporcionar servicio. El canal ser ms eficaz cuando a cada miembro se
le asigne la tarea que pueda ejecutar mejor.

Idealmente, como el xito de los miembros individuales del canal depende del xito
global de ese canal, todas las firmas en este deberan comprender y aceptar sus papel
especficos, coordinar sus metas y actividades con las de otros miembros del canal, y
cooperar para lograr los objetivos globales. Cada firma debera considerar cmo afec-
tan sus acciones al rendimiento total del canal. Los fabricantes, mayoristas y minoris-
tas deberan complementar sus necesidades mutuas y cooperar para producir mayo-
res utilidades que cada participante podra obtener individualmente. Mediante la coope-
racin pueden ser ms eficaces para percibir, servir y satisfacer el mercado meta.

Pero los miembros individuales del canal rara vez adoptan esa visin global. Usual-
mente se preocupan ms por sus propias metas a corto plazo y por sus tratos con
firmas prximas a ellos en el canal. La cooperacin para lograr las metas generales del
canal significa a veces renunciar a las metas de la compaa individual. Aunque los

362
miembros del canal dependen unos de otros, a menudo actan independientemente en
beneficio de sus propios intereses a corto plazo. Con frecuencia discrepan acerca de
los papeles que cada uno debera desempear, acerca de quien debera hacer qu y
con qu compensacin. Tales desacuerdos acerca de las metas y papeles generan
conflicto de canal. Problemas de precios, de exclusividad en ciertas zonas geogrfi-
cas, de atencin a clientes importantes, son algunos de los conflictos ms comunes.

El conflicto horizontal describe el conflicto que ocurre entre las firmas en el mismo
nivel del canal. Algunos distribuidores de Ford en Chicago se quejan de que otros
distribuidores les roban ventas al actuar con independencia en su fijacin de precios y
en su publicidad o al vender fuera de sus territorios asignados. Algunos franquiciantes
de Mac Donald en Buenos Aires se quejan de que otros concesionarios de la misma
firma hacen trampa con los ingredientes, dan mal servicio y daan la imagen global de
Mac Donald.

En conflicto vertical, es an ms comn y se refiere a los conflictos entre diferentes

niveles del mismo canal. Por ejemplo, General Motors entr en conflicto con sus distri-
buidores hace algunos aos cuando intent hacer cumplir polticas sobre servicio fija-
cin de precios y publicidad. Una Empresa fabricante de galletitas caus conflicto
cuando decidi saltar a sus distribuidores mayoristas y venderles directamente a los
grandes minoristas como Disco o Carrefoul, que entonces, adems, competan direc-
tamente con otros minoristas ms pequeos.

De todas maneras, el conflicto en los canales algunas veces puede adoptar la

forma de competencia sana. Esta competencia puede ser buena para el canal: sin
ella, se volvera pasivo y no habra innovaciones. Pero a veces el conflicto puede daar
el canal.

Para que el canal en su totalidad se desempee con eficacia debe especificarse el

papel de cada uno de sus miembros y el conflicto debe manejarse con eficacia. La
cooperacin, la especificacin de papeles y la administracin de conflicto en el canal
se logran mediante un fuerte liderazgo. (En realidad, en nuestro pas, las posibilida-
des de liderar un canal estn en relacin directa con las fotalezas de cada integrante
del canal. Por ejemplo, una empresa pequea de Salta no est en condiciones de
discutir seriamente con Disco temas de precios o de ubicaciones en las gndolas, algo
que Molinos Ro de la Plata s est en condiciones de hacer, por la sencilla razn de
que Disco no puede no tener aceite Cocinero, a no ser que quiera construir una
imagen de "negocio desabastecido".

En una empresa grande, la estructura formal de la organizacin asigna papeles y

proporciona el liderazgo necesario para asegurar la cooperacin y manejar el conflicto
entre los miembros de la organizacin. Pero en un canal de distribucin compuesto por
firmas independientes, el liderazgo y el poder no estn establecidos formalmente. Tra-
dicionalmente, los canales de distribucin han carecido de liderazgo eficaz y de meca-
nismos administrativos adecuados para asignar papeles y manejar el conflicto. Sin
embargo, en los ltimos aos han aparecido nuevos tipos de organizaciones de canal

363
que proporcionan liderazgo ms fuerte y mejor rendimiento. A continuacin se conside-
rarn estas organizaciones.

Organizacin de canal

Histricamente, los canales de distribucin han sido colecciones fortuitas de empre-

sas de propiedad y administracin independientes, cada una de las cuales muestra
poco inters por el desempeo global del canal. Estos canales convencionales de
distribucin han carecido de liderazgo fuerte y se han caracterizado por el conflicto
lesivo y el bajo rendimiento.

Crecimiento de los sistemas de mercadotecnia vertical

Uno de los desarrollos recientes ms significativos han sido los sistemas de distri-
bucin vertical que han aparecido para desafiar a los canales convencionales.

Un canal convencional de marketing consta de un producto (es) independientes (s),

mayorista (s) y minorista (s). Cada uno es un negocio separado que intenta maximizar
sus propias utilidades, incluso al costo de perjudicar las utilidades para el sistema en
su totalidad. Ningn miembro del canal tiene control complemento o sustancial sobre
los otros miembros y no hay mecanismos formales para asignar papeles y resolver
conflictos de canal. Se describe los canales convencionales como "cadenas suma-
mente fragmentadas en las cuales fabricantes, mayoristas y minoristas unidos vaga-
mente han pactado unos con otros muy de cerca, han negociado agresivamente sobre
los trminos de las ventas y se han comportado autnomamente".

Como contraste, un sistema de marketing vertical (SMV) est formado por el pro-
ductor, mayorista (s) y minorista (s) que actan como un sistema unificado. El miembro
de un canal es dueo de los otros o los da un concesin o tiene tanto poder que los
dems se ven forzados a cooperar. El sistema de marketing vertical puede estar
dominado por el productor, el mayorista o el minorista. P. Kotler describe los SMV como
"redes profesionalemente administradas y programadas centralmente, diseadas para
lograr ahorros de operacin y mximo impacto en el mercado". Los SMV se idearon
para controlar el comportamiento del canal y manejar el conflicto que surge cuando
miembros independientes persiguen sus propios objetivos. Logran ahorros debido al
tamao, el poder de negociacin y la eliminacin de servicios repetidos. Los SMV se
han convertido en la forma dominante de distribucin en el marketing de consumo y
sirven hasta un gran porcentaje del mercado total.

Hay tres tipos principales de SMV, que se caracterizan cada uno por emplear un
mecanismo diferente para establecer o usar el liderazgo y poder en el canal: el corpo-
rativo, el contractual y el administrado.

En un SMV corporativo, la coordinacin y la administracin del conflicto se

logran mediante la propiedad comn en diferentes niveles del canal. En un
SMV contractual, se establecen papeles y mecanismos administrativos me-
diante acuerdos contractuales entre los miembros del canal. En un SMV

364
 administrado, uno a unos cuantos miembros dominantes del canal asumen el
liderazgo.

Decisiones sobre el diseo del Canal

Ahora se examinarn varios problemas de decisin de canal a los cuales se enfren-

tan los fabricantes. En el diseo de canales de distribucin, los fabricantes tienen que
decidir entre lo que es ideal y lo que es asequible. Una firma nueva tipicamente comien-
za como una operacin local o regional que vende en un mercado limitado. Comnmen-
te con capital limitado, tiende a usar los intermediarios existentes. El nmero de inter-
mediarios en cualquier mercado local tiende a ser limitado: unos cuantos agentes de
ventas de los fabricantes, unos pocos mayoristas, varios minoristas establecidos, unas
cuantas empresas distribuidoras (en el norte de nuestro pas son las "camionetas o
camiones distribuidoras", tales como los que distribuyen Cosalta en las almacenes y
Supermercados o Fleteros de Coca-Cola) y unos cuantos depsitos. Rara vez es un
problema seleccionar los mejores canales.

El problema podra ser convencer a uno o varios intermediarios asequibles de que

manejaran la lnea.

Si la nueva firma tiene xito, podra ramificarse a otros mercados. De nueva cuenta,
el fabricante tendra a trabajar a travs de los intermediarios existentes, aunque esto
pudiera significar usar diferentes tipos de canales de distribucin en distintas reas. En
los mercados ms pequeos la firma podra venderles directamente a los minoristas;
en los mercados ms grandes, podra vender mediante distribuidores. En las reas
rurales podra trabajar con comerciantes de bienes generales; en las reas urbanas
con comerciantes de lnea limitada. En una parte del pas podra otorgar franquicias
exclusivas, ya que los comerciantes normalmente trabajan de este modo; en otra,
podra vender a travs de todos los establecimientos que desearan manejar la mercan-
ca. As, el sistema de canal del fabricante evoluciona como respuesta a las opor-
tunidades y condiciones locales.

El diseo de un sistema de canal requiere del establecimiento de objetivos y restric-

ciones del canal, as como de la identificacin y evaluacin de sus principales alterna-
tivas.

Establecimientos de objetivos y restricciones de canal

La planeacin eficaz del canal comienza con la determinacin de los mercados a

los cuales se deber llegar con ciertos objetivos. Los objetivos incluyen el nivel
deseado de servicio al cliente y las funciones que los intermediarios debern ejecutar.
Cada productor desarrolla sus objetivos en el contexto de las restricciones que ema-
nen de los consumidores, productos, intermediarios, competidores, polticas de la
compaa y ambiente.

365
 Caractersticas del consumidor. Las caractersticas del consumidor influyen mucho
en el diseo del canal. Cuando se intenta llegar a una poblacin grande o muy dispersa,
se necesitan canales largos. Si los consumidores compran con frecuencia pequeas
cantidades , tambin se necesitan canales largos debido al alto costo de despachar
pedidos pequeos y frecuentes.

Caractersticas del producto. Los productos perecederos quieren canales ms di-

rectos debido a los peligros asociados con retrasos y manejo repetido. Los productos
difciles de manejar, como los materiales de construccin y los refrescos embotella-
dos, requieren de arreglos de canal que reduzcan al mnimo la distancia de embarque y
el nmero de manipulaciones en el movimiento desde el productor hasta el consumidor.
(Precisamente esta limitante de canal ha sido el motor impulsor de los esfuerzos de las
Empresas gaseosas para desarrollar los "envases descartables, sin retorno", a un
costo prcticamente imperceptible para los consumidores. Los productos no
estandarizados como la maquinaria construida segn especificaciones y formas espe-
cializadas de negocios, los venden directamente los representantes de ventas de la
compaas ya que los intermediarios carecen de los conocimientos necesarios. Los
productos que requieren instalacin o servicios de mantenimiento suelen venderlos la
compaa o los distribuidores especializados. Los productos de alto valor unitario los
suelen vender la misma fuerza de ventas de la empresa en vez de los intermediarios.

Caractersticas de los intermediarios. El diseo del canal refleja las ventajas y des-
ventajas de diferentes tipos de intermediarios para manejar diversas tareas. por ejem-
plo, los representantes del fabricante son capaces de contactar a los consumidores a
un costo ms bajo por consumidor ya que los costos totales los comparten varios
clientes. Pero el esfuerzo de ventas por consumidor es menos intenso que el que
haran los representantes de la firma. Por lo general, los intermediarios de marketing
difieren en su aptitud para manejar las comunicaciones, negociaciones, los contactos y
el crdito.

Caractersticas de la competencia. Los canales de los competidores influyen mucho

en el diseo del canal. Puede que los productores quieran competir en o cerca de los
mismos establecimientos donde se venden los productos de los competidores. As, los
procesadores de alimentos quieren que sus marcas se exhiban junto a las marcas
competitivas; y Burger King quiere ubicarse junto a McDonalds. Entre otras industrias,
puede que los productores quieran evitar los canales que usan los competidores. Avon
decidi no competir con otros fabricantes de cosmticos por posiciones escasas en los
negocios de cosmticos y prefiri establecerse en una lucrativa operacin de ventas
directas.

Caractersticas de la Empresa. La caracterstica de la firma desempean un papel

importante en la seleccin del canal. El tamao de la empresa determina el tamao de
sus mercados y su habilidad para obtener los distribuidores deseados. Sus recursos
financieros determinar qu funciones de marketing puede manejar y cules puede dele-
gar a los intermediarios. La mezcla de productos se la empresa incide en su patrn de
canal. Mientras ms amplia sea la mezcal de productos, mayor ser la habilidad de la
firma para tratar directamente con sus consumidores. Mientras ms profunda sea la

366
mezcla de productos de la compaa, ms podra favorecer a distribuidores exclusivos
o selectos. Mientras ms consistente sea la mezcal de productos de la empresa,
mayor ser la homogeneidad de sus canales de distribucin. La estrategia de marke-
ting de la empresa influir en el diseo del canal. As, una poltica de entrega rpida
al consumidor afecta las funciones que el productor quiere que los intermediarios reali-
cen, el nmero de establecimientos de etapa final y puntos de abastecimiento y la
eleccin de los transportistas.

Caractersticas ambientales. Cuando las condiciones econmicas estn deprimidas,

los productores quieren llevar sus artculos al mercado de la manera ms econmica.
Esto significa usar canales ms cortos y descartar los servicios no esenciales que
aumentan el precio final de los bienes. Las reglamentaciones y restricciones legales
tambin afectan el diseo del canal. La legislacin, en Estados Unidos, por ejemplo, ha
buscado impedir arreglos de canal que "pueden tender a disminuir sustancialmente la
competencia o a crear un monopolio".

Identificaciones de las principales alternativas.

Supngase que una Empresa ha definido su mercado meta y su posicionamiento

deseado. A continuacin deber identificar sus principales alternativas de canal. La
alternativa de canal se describe por tres elementos:

1.- los tipos de intermediarios,

2.- el nmero de intermediarios, y
3.- las condiciones y responsabilidades mutuas de cada participante.

Tipos de intermediarios

La Empresa tiene que identificar los tipos de intermediarios disponibles para ejecu-
tar su trabajo en los canales.

Considrese el ejemplo siguiente:

Un fabricante de equipo de prueba ha inventado un dispositivo de audio para detectar

las conexiones mecnicas defectuosas en las mquinas provistas de partes mviles.
Los directivos estn convencidos de que su producto tendr mercado en todas las
industrias en las cuales se usen o produzcan motores elctricos, de combustin de
vapor, la aviacin, la industria automotriz, la ferroviaria, la de enlatados, la de construc-
cin, la petrolera y otras. La fuerza de ventas de la empresa era pequea y el problema
era cmo llegar a esas industrias tan heterogneas. Las siguientes alternativas de
canal fueron analizadas durante las reuniones de ejecutivos.

Fuerza de ventas de la compaa. Ampliar la fuerza de ventas directas de la empre-

sa. Asignar representantes a territorios y darles la responsabilidad de establecer co-
municacin con todos los clientes potenciales del rea. O desarrollar fuerza de ventas
separadas para las diferentes industrias.

367
 Asociacin del fabricante. Contratar asociaciones del fabricante en las diferentes
regiones o industrias y venderles el nuevo equipo de prueba.

Distribuidores industriales. Encontrar distribuidores en las diferentes regiones o in-

dustrias que compren y manejen la nueva lnea. Darles distribucin exclusiva, mrge-
nes adecuados de utilidad, entrenamiento en el manejo del producto y apoyo
comunicacional.

Las empresas tambin deberan investigar canales de marketing innovadores. Esto

sucede cuando empresa como las fabricantes de abonos deciden comercializar sus
productos en supermercados, cuando tradicionalmente se vendan en casas especiali-
zadas. Esto tambin se observa, por ejemplo, con la creacin del "Club del vino", que
permiti vender ese producto por correo. A veces una empresa tiene que desarrollar un
canal que no es el que prefiere debido a la dificultad o al costo de entrar en el canal
preferido. Esta decisin a veces da resultados excelentes. Por ejemplo, la U.S. Time
Company originalmente intent vender sus relojes de pulsera econmicos Timex a
travs de relojeras regulares. Pero la mayora de stas los rechazaron. La firma busc
otros canales y logr colocar su artculo en tiendas de mercado masivo. Esta fue una
decisin adecuada debido al rpido crecimiento de la comercializacin masiva.

Nmero de intermediarios

Las compaas tiene que decidirse por el nmero de intermediarios a usar en cada
nivel. Hay tres estrategias:

Distribucin intensiva. Los productores de bienes de uso comn y de materias pri-

mas generales suelen buscar una distribucin intensiva, es decir, depositar su produc-
to en el mayor nmero posible del negocio. Estos bienes deben tener utilidades de
lugar. Los cigarrillos por ejemplo, se venden en miles de lugares en Argentina para
crear ms exposicin y conveniencia.

Distribucin exclusiva. Algunos productores limitan deliberadamente el nmero de

intermediarios que manejan sus productos. La forma ms relevante de esto es la distri-
bucin exclusiva, donde un nmero limitado de distribuidores tiene el derecho ex-
clusivo de la empresa para manejar los artculos de sta en sus respectivos territo-
rios. A menudo se trata de una comercializacin exclusiva, donde el fabricante obliga a
sus distribuidores a no manejar lneas de la competencia. La distribucin exclusiva
suele encontrarse hasta cierto grado de distribucin de automviles nuevos, algunos
electrodomsticos de gran tamao y algunas marcas de ropa para mujer. Mediante el
otorgamiento de una distribucin exclusiva, el fabricante espera que haya ventas ms
dinmicas y reconocidas y mayor control sobre las polticas de los intermediarios
acerca de precios promocin, crdito y servicios varios. La distribucin exclusiva tien-
de a acrecentar la imagen del producto y permite mrgenes ms altos de utilida-
des.

Distribucin selectiva: Entre la distribucin intensiva y la exclusiva se encuentra la

distribucin selectiva, o sea, usar ms de uno pero no a todos los intermediarios

368
que deseen vender un producto determinado. Esta tcnica la usan las firmas esta-
blecidas y las nuevas que buscan obtener distribuidores con la promesa de la distribu-
cin selectiva. La empresa no tiene que disipar sus esfuerzos con muchos estable-
cimientos, incluyendo muchos marginales. Puede desarrollar una buena relacin
laboral con los intermediarios seleccionados y esperar un esfuerzo de ventas mejor
que el ordinario. La distribucin selectiva le permite al productor obtener una cobertu-
ra adecuada del mercado con ms control y menos costo que los que le hace posible la
distribucin intensiva. Por supuesto, que tambin logre la penetracin deseada es el
resultado del manejo de otras variables de marketing.

Trminos y responsabilidades de los miembros del canal

El producto debe determinar las condiciones y responsabilidades de los miembros

que participan en el canal. Los principales elementos en la "mezcal de relaciones del
canal" son las polticas de precio, las condiciones de venta, los derechos territoriales y
los servicios especficos que proporcionar cada factor.

La poltica de precios requiere que el productor establezca un precio de lista y un

programa de descuentos. El productor debe estar seguro de que los precios les parez-
can a los intermediarios justos y eficientes.

Las condiciones de ventas se refieren a los trminos de pago y a las garantas para
el productor. La mayora de los productores les otorgan descuentos en efectivo a sus
distribuidores por pronto pago. Las fabricantes tambin pueden extender garantas a los
distribuidores acerca de mercanca defectuosa, o baja en el precio. Una garanta contra
la disminucin de precios se usa para inducir a los fabricantes a comprar grandes
cantidades.

Los derechos territoriales de los distribuidoras son otros elementos en la mezcla de

relaciones del canal. Los distribuidores quieren saber donde establecer el productor a
otros distribuidores.

Tambin querrn recibir crdito completo por todas las ventas que ocurran en su
territorio, independientemente de si stas fueron resultado o no de su esfuerzo perso-
nal.

Los servicios y responsabilidades mutuos deben describirse cuidadosamente, esen-

cialmente en canales de franchaising y de agencias exclusivas. Por ejemplo, la Escuela
Modelo de Ftbol y Deportes Claudio Marangoni les proporciona a los franquiciantes la
preparacin de los profesores, un sistema para llevar la contabilidad, entrenamiento y
asistencia administrativa y tcnica general. A su vez, los arrendatarios deben satisfa-
cer los estndares de la Escuela en cuanto a instalaciones fsicas, cooperar con nue-
vos programas de comunicaciones, presentar la informacin requerida y comprar pro-
ductos especialmente provistos por Marangoni.

369
 Evaluacin de las principales alternativas de canal

Supngase que un productor ha identificado varias alternativas de canal y quiere

seleccionar aqulla que satisfagan mejor los objetivos a largo plazo de la firma. Cada
alternativa debe ser evaluada en comparacin con criterios econmicos, de control y
de adaptacin. Considrese la siguiente situacin:

Un fabricante de muebles quiere vender su lnea mediante minoristas en la regin

del Noroeste argentino (NOA). El fabricante intenta decidirse por una de dos posibilida-
des:

1.- Una posibilidad requiere contratar diez nuevos empleados de ventas que opera-
ran -relacin laboral mediante- desde una oficina de ventas en la ciudad de San
Miguel de Tucumn. Recibirn un salario base ms comisiones en funcin de sus
ventas.
2.- La otra posibilidad sera usar una agencia de ventas del fabricante en Tucumn
que tuviera muchos contactos con los minoristas. La agencia tiene treinta repre-
sentantes de ventas que recibiran una comisin basada en sus ventas.

Criterios econmicos

Cada posibilidad de canal producir un nivel diferente de ventas y costos. El primer

tema es saber si se producirn ms ventas mediante una fuerza de ventas de la firma
o con una empresa de ventas. La mayora de los gerentes de marketing cree que
vende ms la fuerza de ventas de la misma empresa. Los representantes de la firma
se concentran en los productos de la empresa; estn mejor entrenados para vender los
productos de sta; son ms dinmicos porque su futuro dependen de la firma; son ms
exitosos porque los consumidores prefieren tratar directamente con la empresa.

Por otra parte, es concebible que la agencia de ventas vendiera ms que la fuerza de
ventas de la compaa. Primero, la agencia de ventas tiene treinta representantes de
ventas, no slo diez. Segundo, la fuerza de ventas de la agencia puede sertan dinmica
como la fuerza de ventas de la compaa. Esto depende de cunta comisin ofrezca la
lnea en relacin con otras. Tercero, algunos consumidores prefieren tratar con agentes
que representan a varios fabricantes en vez de vendedores de una misma compaa.

Cuarto, la agencia tiene muchos contactos, mientras que la fuerza de ventas de la

empresa tendra que empezar desde abajo.

El paso siguiente consiste en estimar los costos de vender diferentes volmenes a

travs de cada canal. Los programas de costos se muestran en la figura que sigue:

370
 Costos
de Ventas
Empresa de Ventas

Fuerza de ventas de la
Empresa

Nivel de Ventas
SB

Los costos fijos de trabajar con una empresa de ventas (cuando hacemos referen-
cia a una empresa de ventas nos estamos refiriendo, por ejemplo, a un Empresa que
posee un determinando nmero de vehculos y es contratada para vender los produc-
tos Cosalta) son ms bajos que los de establecer un departamento de ventas de la
Empresa. Pero los costos se elevan rpidamente con una Empresa de ventas ya que
los agentes obtienen una comisin ms alta que los vendedores de la empresa.

Hay un nivel de ventas (SB), en el cual los costos de las ventas son los mimos
para los dos canales. La Empresa de ventas sera el canal preferido en cualquier
volumen de ventas por debajo de SB, y la sucursal de ventas de la compaa sera
preferible en cualquier volumen ms alto que SB. Por lo general, las firmas ms peque-
as tienden a usar agentes de ventas, o las firmas ms grandes en territorios ms
pequeos donde el volumen de ventas es demasiado bajo para que amerite una fuerza
de ventas de la Empresa.

Criterios de control

La evaluacin debe ampliarse para considerar temas de control con los dos canales.
El uso de una empresa de ventas plantea ms de un problema de control. Una empresa
de ventas es un negocio independiente interesado en maximizar sus utilidades. El
agente puede concentrarse en los consumidores que sean los ms importantes, que
quizs estn ms interesados en comprar un surtido que puede o no incluir el producto
en cuestin. Por supuesto, esto tambin depende de la calidad de la mezcla que ofrez-
ca esta empresa de ventas: si tiene productos de primera lnea, es muy posible que
ellos acten "protegiendo" la nueva marca y as lograr un importante nivel de penetra-
cin. Adems, la fuerza de ventas de la agencia tal vez no domine los detalles tcnicos
del producto de la compaa o no maneje eficazmente los materiales promocionales de
la firma.

371
 Criterios adaptativos

Cada canal implica un compromiso de cierta duracin y prdida de flexibilidad. Un

fabricante que use una empresa de ventas tal vez tenga que ofrecer un contrato por
cinco aos. Durante este perodo, pueden volverse ms efectivos otros medios de
venta, como el correo directo, pero el fabricante o tiene libertad para deshacerse de la
agencia de ventas. Para tomar en consideracin un canal que implique un compro-
miso largo, deber ser muy superior en cuestiones econmicas o de control.

Decisiones sobre Administracin de Canal

Despus de revisar sus posibilidades, la empresa se decidir por el diseo del canal
ms eficaz. Ahora debe implementar y administrar el canal elegido. La administracin
de canal requiere seleccionar y motivar a intermediarios individuales y evaluar su ren-
dimiento con el paso del tiempo.

No es uniforme la habilidad de los productores para atraer a intermediarios califica-

dos al canal propuesto. Algunos productores no tienen problemas para reclutar inter-
mediarios. Por ejemplo, la Ford fue capaz de atraer mil doscientos distribuidores nue-
vos para su fracasado modelo Edsel. En algunos casos, la promesa de distribucin
exclusiva o selectiva atraer un nmero suficiente de aspirantes.

En el otro extremo se encuentran productores que tiene que trabajar duro para obte-
ner el nmero deseado de intermediarios calificados. Cuando Polaroid comenz, no
poda lograr que los comercios de artculos fotogrficos manejaran sus nuevas cma-
ras y tuvo que recurrir a establecimientos de comercializacin masiva. A los pequeos
productores de alimentos normalmente les resulta difcil lograr que los almacenes ma-
nejen sus productos.

Independientemente de si a los productores les resulta fcil o difcil reclutar interme-

diarios, deberan determinar al menos qu caractersticas distingue a los mejores in-
termediarios. Querrn evaluar el nmero de aos que los intermediarios llevan en
el negocio, las otras lneas que manejan, el historial de crecimiento y de utilida-
des, la solvencia, cooperacin y reputacin. Si los intermediarios son empresas
de ventas, los productores querrn evaluar el nmero y las caractersticas de
otras lneas que manejen y el tamao y la calidad de la fuerza de ventas. Si el
intermediario es un comercio que quiere distribucin exclusiva, el productor querr
evaluar la ubicacin, el potencial de crecimiento futuro y el tipo de clientela.

Motivacin de los miembros del canal

Es necesario motivar constantemente a los intermediarios para que hagan su mejor

esfuerzo. Los trminos que constituyen el vnculo legal proporcionan parte de la
motivacin, pero sta debe complementarse con supervisin y aliento constante de

372
parte del productor. Este no slo tiene que vender a travs de los intermediarios, sino
tambin venderles a stos.

Con el fin de alentar a los miembros del canal a que hagan su mejor esfuerzo, el
fabricante debe comenzar por tratar de comprender las necesidades y deseos de los
intermediarios particulares. Segn Kotler, los fabricantes a menudo critican a los inter-
mediarios "por llevar a la quiebra una marca dada, o por los deficientes conoci-
mientos que sobre el producto tenga el vendedor, el hecho de que no use los
materiales publicitarios del productor, su descuido de ciertos consumidores (quie-
nes suelen ser buenos clientes potenciales para artculos individuales pero no
para el surtido), e incluso para sus sistemas deficientes de contabilidad. Y se
corre el riesgo se pueden perderse los nombres de marcas" Sin embargo, estas
desventajas desde el punto de vista del fabricante pueden ser comprensibles desde el
punto de vista del intermediario.

Vaya en defensa de los intermediarios:

Ellos no son un eslabn contratado en una cadena forjada por el fabricante, sino s bien
un mercado independiente. Despus de cierta experimentacin, establece un mtodo de
operacin, ejecutando aquellas funciones que considera imprescindible a la luz de sus
propios objetivos, formndose polticas cuando tenga libertad para hacerlo...

El intermediario a menudo acta como agente de adquisiciones para su clientes y slo

secundariamente como un agente de ventas para su proveedores... Esta interesado en
vender cualquier producto que estos consumidores deseen comprarle...

El intermediario busca integrar todas sus ofertas en una familia de artculos que pueda
vender en combinacin, como un surtido en paquete, a consumidores individuales. Sus
esfuerzos de ventas estn dirigidos principalmente a la obtencin de pedidos por el sur-
tido, en vez de artculos individuales...

Los intermediarios no mantendrn registros de ventas separados por marcas vendidas,

a no ser que les den un incentivo para esto... La informacin que podra usarse en el
desarrollo del producto, fijacin de precios, empaque o planeacin de promocin queda
enterrada en registros no estandarizados de los intermediarios y a veces se les oculta a
propsito a los proveedores.

Los producto varan mucho en la menra como manejan las relaciones con sus distribui-
dores. Cabe distinguir tres enfoques: cooperacin, sociedad y programacin de distribu-
cin.

Para la mayora de los productores el problema es encontrar formas para obtener coope-
racin. Usarn el enfoque de recompensar y castigo. Usarn motivadores positivos como
mrgenes elevados de utilidad, tratos especiales, premios, asignaciones para publicidad
cooperativa, otorgarn exhibidores y realizarn concursos de ventas. En ocasiones apli-
carn sanciones negativas como amenazar con reducir los mrgenes, retrasar las entre-
gas o terminar la relacin.

El error de este enfoque es que el productor no ha estudiado realmente las necesida-

des, problemas, ventajas y desventajas de los distributores. Por consiguiente, el pro-
ductor aplica motivadores diversos con base en un criterio estricto de estmulo y res-
puesta. Muchos programas del fabricante "constan de tratos comerciales apresurada-

373
mente improvisados, concursos de ventas sin intereses y estructuras de secuentos
que no se han examinado bien".

Las empresas ms complejas intentan establecer una sociedad con sus distribui-
dores. El fabricante desarrollar una idea clara de lo que quiere de sus distribuidores y
los que stos pueden esperar en trminos de cobertura de mercado, disponibilidad del
producto, desarrollo de mercado, requerimiento de cuentas, asesoramiento y servicios
tcnicos e informacin de mercado. El fabricante busca un acuerdo de sus distribuido-
res acerca de estas polticas y puede basar la compensacin en el respeto de
aqullos por estas polticas.

La programacin de la distribucin es el acuerdo ms avanzado. Se define este

enfoque como el desarrollo de un sistema de Marketing vertical profesionalmente
administrado, que incorpora las necesidades tanto del fabricante como de los distri-
buidores.

El fabricante establece un departamento dentro del rea de marketing denominado

planeacin de relaciones con el distribuidor, cuya labor es identificar las necesidades
de los distribuidores y desarrollar programas de comercializacin para ayudar a cada
distribuidor a operar de manera ptima. Este departamento y los distribuidores planean
conjuntamente las metas de la comercializacin, los niveles de inventario, los planes
de comunicacin visual y de espacio, los requisitos de entrenamiento de los vendedo-
res y los planes de publicidad y promocin. Todo ello tiene por objeto lograr que los
distribuidores se convenzan de que su progreso econmico depende de la partici-
pacin en un sistema muy complejo de mercadotecnia vertical.

Evaluacin de los miembros del canal

El productor debe evaluar peridicamente el rendimiento de los intermediarios com-

parndolo con estndares como obtencin de la cuota de ventas, niveles de promedio
de inventario, tiempo de entregas al cliente, trateinto de bienes daados y perdidos,
cooperacin en programas promocionales y de entrenamiento de la compaa y servi-
cios que los intermediarios les deben a los clientes.

Caractersticamente se establecen cuotas de ventas para los intermediarios. Des-

pus de cada perodo, el fabricante podra hacer circular una lista que muestre el
rendimiento de ventas de cada intermediario. Por ejemplo, la sucursal local de DIAGNOS
ha figurado en 4 lugar en ventas en todo el pas para esta empresa de medicina
prepaga. Esta lista deber motivar a los intermediarios que ocupan los ltimos lugares
a esforzarse ms y a los intermediarios en los primeros lugares a mantener su rendi-
miento. El rendimiento de cada intermediario puede compararse con el rendimiento en
el perodo anterior. El porcentaje de mejoramiento medio del grupo puede usarse como
norma.

Los fabricantes deben ser sensibles a sus distribuidores. Quienes traten a sus distri-
buidores con ligereza se arriesgan no slo a perder el apoyo de stos, sino tambin a
provocar ciertas acciones legales. A continuacin, se incluye un recuadro referido a

374
cuestiones generales de los EE.UU. pero que de su lectura atenta se podrn extraer
valiosas conclusiones:

Decisiones sobre distribucin y Poltica Pblica

En su mayora, los fabricantes tienen derecho legal a desarrollar los tipos de

canales que les parezcan ms adecuados. De hecho, la ley en materia de
canales de distribucin procura asegurar que no se les impida a los produc-
tores, mediante tcticas de marketing, utilizar los canales ms idneos. Pero
esto les impone la obligacin de proceder con cautela en la aplicacin de
tcticas que busquen excluir a otros. La preocupacin fundamental de la ley
es proteger los derechos mutuos y hacer cumplir las obligaciones de los
fabricantes y los miembros de los canales de distribucin una vez que hayan
entablado una relacin.

Acuerdo exclusivo. A la mayora de los fabricantes y mayoristas les gusta

desarrollar canales exclusivos para sus productos. Esta poltica se denomi-
na distribucin exclusiva cuando la empresa vendedora autoriza slo a cier-
tos establecimientos majear sus productos. Se denomina acuerdo exclusivo
cuando el vendedor requiere que esos establecimientos no manejen produc-
tos de la competencia. Ambas partes sacan beneficios de los acuerdos ex-
clusivos: el vendedor al lograr establecimientos ms confiables sin tener que
invertir capital en ellos, y los distribuidores al ganar una fuente constante de
suministros y apoyo del vendedor. Sin embargo, el resultado es que se exclu-
ye a otros fabricantes de venderles a estos distribuidores. Esto ha hecho que
los contratos de acuerdo exclusivo caigan bajo el control de la ley Clayton.
Son legales siempre y cuando no hagan disminuir sustancialmente la com-
petencia ni tiendan a crear un monopolio y cuando ambas partes hagan este
acuerdo de manera voluntaria.

Distribucin territorial exclusiva. Esta abarca a veces contratos de exclusivi-

dad territorial Puede que el productor no les venda a otros distribuidores en
el rea, o que el vendedor acepte confinar las ventas a sus propio territorio.
El primer caso es bastante normal bajo los sistemas de franquicia como una
forma para acrecentar el entusiasmo del distribuidor y la inversin en el rea.
La ley no obliga al fabricante a venderles a todos los distribuidores. El segun-
do caso, donde le fabricante intenta impedir que el distribuidor venda fuera de
su propio territorio, se ha convertido en una cuestin jurdica muy debatida.

Contratos que obligan a adquirir otros productos de la lnea. Los fabricantes

de una marca de mucha demanda le venden a veces bajo la condicin de que
el distribuidor adquiera al mismo tiempo otros artculos de la lnea. Esta
prctica se denomina imposicin de toda la lnea. Estos acuerdos no son
ilegales per se, pero violan la ley Clayton si tienden a reducir sustancialmente
la competencia. A los distribuidores se les impide escoger libremente entre
los proveedores de otras marcas.

375
 Derechos de los distribuidores. Los fabricantes estn en libertad de elegir a
sus distribuidores, pero el derecho de cancelar el convenio est sujeto a
determinadas restricciones. Por lo general, los productores pueden prescin-
dir de los distribuidores por "razones justificadas". Pero no pueden hacerlo,
por ejemplo, si los distribuidores se niegan a cooperar en acuerdos legal-
mente discutibles, como algunos tipos de distribucin exclusiva o de contra-
tos que obligan a adquirir otros productos de la lnea.

Decisiones sobre la distribucin Fsica

Ya estamos ahora listos para examinar el aspecto fsico de la distribucin, es decir,

la manera cmo las Empresas almacenan, manejan y desplazan los bienes para que
sean accesibles al pblico con el momento y lugar oportunos. En los clientes influye
muchsimo el sistema de distribucin fsica. Aqu se considerarn la naturaleza, los
objetivos, los sistemas y los aspectos organizacionales de la distribucin fsica.

Naturaleza de la distribucin fsica

La distribucin fsica abarca las tareas que intervienen en la planeacin, im-

plantacin y control de los flujos fsicos de materiales y artculos finales desde
los puntos de origen hasta los puntos de uso para satisfacer las necesidades de
los consumidores a cambio de utilidades.

El costo principal de distribucin fsica es el de transporte, seguido por el de alma-

cenamiento, conservacin del inventario, recepcin y envo, empaque, administracin
y procesamiento de pedidos.

Los expertos creen que pueden lograrse ahorros sustanciales en el rea de distribu-
cin fsica que se ha descrito como "la ltima frontera de las economas de costo" y
el "continente tenebrosos de las economas". Las decisiones de distribucin fsica,
cuando no estn coordinadas, dan lugar a altos costos. NO se hace uso suficiente de
las modernas herramientas de decisin para la coordinacin de los niveles de inventa-
rio, modos de transporte y ubicacin de planta, almacn y tiendas.

La distribucin fsica no es slo un costo, es una herramienta potente en la creacin

de demanda. Las compaas pueden atraer consumidores adicionales al ofrecer mejor
servicio o precios ms bajos mediante mejoramientos en la distribucin fsica. Las
firmas pierden consumidores cuando no logran entregar los artculos a tiempo. En el
verano de 1994, la Kodak lanz su campaa de publicidad nacional para su nueva
cmara instantnea antes de distribuir suficientes cmaras en los comercios. Los con-
sumidores no encontraban la cmara y compraban en su lugar una Polaroid.

La concepcin tradicional comienza con los bienes en la planta e intenta encontrar

soluciones de bajo costo para llevarlos a los consumidores. Los marketineros prefieren
la concepcin de logstica de mercado que comienza con el lugar del mercado y se

376
mueve hacia atrs a la fbrica. Vase un ejemplo de la concepcin de logstica de
mercado:

Los consumidores alemanes caractersticos compran botellas de refrescos una por

una. Un fabricante de refrescos decidi disear y poner a prueba un paquete de seis
botellas. Los consumidores respondieron positivamente a la conveniencia de llevarse a
casa un paquete de seis botellas. Los minoristas respondieron positivamente ya que
las botellas en paquete podan colocarse ms rpidamente en los analeques y porque
se compraran ms botellas en cada ocasin.

El fabricante diseo el paquete de seis botellas para que cupiera perfectamente en

los analeques. Entonces se disearon cajas y plataformas de carga para el transporte
eficaz de las botellas. Se redisearon las operaciones de la fbrica para producir los
nuevos paquetes de seis botellas. El departamento de compras solicit ofertas para los
nuevos materiales necesarios. Una vez implantado, este nuevo paquete de refrescos
embotellados tuvo xito inmediato con los consumidores y la porcin de mercado del
fabricante se elev sustancialmente.

Objetivo de la distribucin fsica

El objetivo de muchas compaas es llevar los bienes correctos a los

lugares adecuados en el momento oportuno con el costo mnimo.

Por desgracia, esto proporciona muy poca orientacin real. Ningn sistema de distri-
bucin fsica puede, simultneamente, maximizar el servicio al cliente y minimizar los
costos de distribucin. Maximizar el servicio al cliente implica grandes inventarios,
transporte de primera y mltiples almacenes, todo lo cual eleva los costos de distribu-
cin. La minimizacin de los costos de distribucin implica transporte econmico, exis-
tencias bajas y poco almacenes, lo que con toda seguridad no redundar en beneficios
del cliente.

Una compaa no puede lograr una distribucin fsica eficiente permitiendo que cada
gerente de distribucin mantenga bajos sus costos. Los costos de distribucin fsica
interactan, a menudo de modo inverso:

- El gerente de trfico prefiere el transporte por ferrocarril al transporte areo, si est

en condiciones de elegir. Con esto aminora el gasto del flete. Sin embargo, el
ferrocarril es ms lento y ello estanca ms tiempo el capital de trabajo, retarda los
pagos de los clientes y puede impulsarlos a comprarles a los competidores que les
ofrezcan un servicio ms rpido.
- El departamento de embarques utiliza recipientes baratos para minimizar los gas-
tos de envo. Esto propicia una tasa alta de bien maltratados en trnsito y molesta
al cliente.
- El gerente de inventario prefiere los inventarios bajos para reducir los costos del
departamento; pero esto acrecienta la falta de existencias, los pedidos pendientes,
el papeleo, las horas extras de produccin y los fletes rpidos de elevado costo.

377
 El punto de partida para disear el sistema es estudiar lo que los consumidores
quieren y lo que los competidores ofrecen.

Los consumidores estn interesados en diversas cosas; entregas puntuales, buena

voluntad del proveedor para satisfacer las necesidades urgentes, manejo cuidadoso de
la mercanca, buena disposicin del proveedor para aceptar la devolucin de bienes
defectuosos y reintegrrselos al comprador de inmediato, y buena voluntad del pro-
veedor para mantener inventario en beneficio del pblico.

La compaa tiene que investigar la importancia relativa de estos servicios para los
consumidores. Por ejemplo, el tiempo del servicio de reparaciones es muy importante
para los compradores de equipo de fotocopia. Por eso, Xerox desarroll un sistema de
servicio que le permite "reparar una mquina en cualquier parte de Estados Unidos a
las tres horas de recibida la solicitud de reparacin. Claro, hay un "pequeo" detalle: la
Xerox cuenta con una divisin de servicio formada por 12 mil personas.

La empresa deber investigar los estndares de servicio de los competidores a la

hora de establecer el propio. Normalmente querr ofrecer al menos el mismo nivel de
servicio que los competidores. Pero el objetivo es maximizar las utilidades, no las
ventas.

La empresa tiene que examinar los gastos que supondra mejorar la calidad del
servicio. Algunas firmas ofrecen menos servicio y cobran precio ms bajo. Otras ofre-
cen ms servicios que los competidores y cobran un precio adicional para cubrir los
costos ms altos. En ltima instancia, la compaa debe establecer objetivos de distri-
bucin fsica para orientar su planeacin. Por ejemplo, la Coca Cola quera "poner su
refresco al alcance de todos".

Las empresas van ms all y definen los niveles de cada factor del servicio. Un
fabricante de electrodomsticos ha establecido los siguientes estndares de ser-
vicio: entregar al menos 95% de los pedidos de los distribuidores dentro de los siete
das contados a partir del momento de recibir el pedido, surtir el pedido con 99% de
exactitud, responder las preguntas del distribuidor sobre la situacin del pedido en tres
horas, y asegurarse de que el dao fsico de la mercanca en trnsito no pase del 1%.

Dado un conjunto de objetivos, la compaa est lista para disear un sistema de

distribucin fsica que minimice los costos de lograr esos objetivos. Los principales
puntos de la decisin son stos:

1.- cmo debern manejarse los pedidos? (procesamiento de pedidos);

2.- dnde deben colocarse las existencias? (almacenamiento);
3.- qu cantidad de existencias debe tenerse a mano (inventario);
4.- en qu forma deben embarcarse los bienes? (transporte).

A continuacin se examinarn estos cuatro elementos y sus implicaciones para el

marketing.

378
 Procesamiento de pedidos

La distribucin fsica comienza cuando el cliente hace un pedido. El departamento de

pedidos prepara la factura y se la enva a varios departamentos. Los artculos agota-
dos se envan a pedidos pendientes. Los que se embarcan van acompaados de docu-
mentos, con copias para cada departamento.

Tanto la firma como los clientes se benefician cuando estos pasos se ejecutan con
rapidez y exactitud. Idealmente, los representantes de ventas mandan sus pedidos
todas las tardes y en algunos casos lo hacen por telfono. El departamento de pedidos
los procesa con rapidez. El almacn los manda tan pronto como sea posible. Las
facturas salen tan rpido como se pueda. Se emplea la computadora para acelerar los
procesos de recepcin de pedidos, embarque y facturacin.

Los estudios de ingeniera industrial de la forma en que se procesan los pedidos

pueden ayudar a acortar este ciclo. Algunas de las preguntas clave son: qu sucede
despus de pedir un pedido de un consumidor? Cunto tiempo lleva la verificacin del
crdito del consumidor? Qu procedimientos se usan para verificar el inventario y
cunto tiempo lleva sto? Con cunta rapidez se entera el departamento de fabrica-
cin de nuevos requerimientos de existencias? Cunto tiempo les lleva a los gerentes
de ventas hacerse una idea completa de las ventas actuales?

Ringer y Howel informaron de un estudio en el cual una firma redujo el

tiempo entre la recepcin y el envo de un pedido de 62 a 30 horas sin
ningn cambio de los costos. General Electric opera un sistema basado
en computadora que, despus de recibir un pedido, verifica el crdito
del consumidor y si los artculos estn en existencia. La computadora
emite una orden de embarque, le manda la factura al cliente, actualiza
los registros del inventario, manda un pedido a produccin por nuevas
existencias y comunica a los representantes de ventas que el pedido del
cliente est en camino. Todo esto en menos de quince segundos.

Almacenamiento

Toda compaa guarda sus bienes en espera de venderlos. El almacenamiento es

necesario ya que rara vez coinciden exactamente los ciclos de produccin y de consu-
mo. Muchos productos agrcolas se dan por estaciones y, en cambio, la demanda es
constante.

Con el almacenamiento se logra superar tales diferencias.

La empresa debe decidirse por el nmero apropiado de ubicaciones de almacena-

miento. Mientras mayor sea el nmero de stas, ms artculos estarn en condiciones
de entregar al cliente con toda oportunidad. Sin embargo, los costos de almacenamien-
to se elevan. Debe haber un equilibrio entre el nmero de ubicaciones de almacena-
miento, el nivel de servicio al cliente y los costos.

379
 Parte de las existencias se conservan en la planta o cerca de sta y el resto se
localiza en diversos almacenes del pas. La firma a veces ser propietaria de almace-
nes privados y a veces alquilar espacio. Las firmas tienen ms control sobre los
almacenes propios, pero inmovilizan su capital y se enfrentan a cierta inflexibilidad si
las ubicaciones deseadas cambian.

Los antiguos almacenes de varios pisos, con elevadores lentos y mtodos inefica-
ces de manejo de materiales comienzan a sentir la competencia de almacenes auto-
matizados de un solo piso y con modernos sistemas de manejo de materiales controla-
dos por una computadora central. En este tipo de depsitos, cuyo costo oscila entre 10
y 20 millones de dlares, se necesitan pocos empleados.

La computadora lee los pedidos de las tiendas, dirige los montacargas y los ascen-
sores elctricos de carga para reunir la mercanca y llevarla a las plataformas de
embarque y elabora las facturas. Estos depsitos han reducido el ndice de lesiones de
empleados, costos de mano de obra, hurtos y roturas; y adems han perfeccionado su
control de inventario.

Inventarios

Los niveles de inventario representan otra decisin sobre la distribucin fsica y

afectan la satisfaccin de los clientes. A los gerentes de Marketing les gustara que sus
empresas mantuvieran existencias, suficientes para atender al instante los pedidos.
Pero esto no resulta rentable para la firma. Los costos de inventario aumentan a una
tasas creciente a medida que el nivel de servicio al cliente se acerca al 100%. La
gerencia necesitara saber si las ventas y las utilidades aumentaran lo suficiente para
justificar inventarios ms elevados.

La toma de decisiones en materia de inventario implica sabe cundo hacer un pedido

y cunto pedir. A medida que el inventario disminuye, la administracin debe saber en
qu nivel de inventario ha de colocar un nuevo pedido. Este nivel de inventario se
denomina el punto de orden (o de reorden). Un punto de orden de 20 significa hacer un
pedido cuando las existencias del artculo bajan a 20 unidades. El punto de orden
deber ser ms elevado mientras ms elevado sea el tiempo de admisin del pedido y
la tasa de uso del consumidor son variables, el punto de orden deber ser ms alto
para proporcionar existencias de seguridad. El punto de orden final deber equili-
brar los riesgos del agotamiento de las existencias con los costos de las existen-
cias en exceso.

La otra decisin de inventario es cunto pedir. Mientras ms grande sea la canti-

dad ordenada, con menos frecuencia deber hacerse un pedido. La compaa necesita
equilibrar los costos de procesamiento de pedidos y los costos de mantenimiento de
inventario. Los costos de procesamiento de pedidos para un fabricante constan de
costos de puesta en marcha y costos corrientes para el artculo. Si los costos de
puesta en marcha son bajos, el fabricante puede producir el artculo con frecuencia y el
costo por producto es bastante constante e igual a los costos corrientes. Sin embargo,

380
si los costos de puesta en marcha son elevados, el fabricante puede reducir el costo
promedio por unidad al producir un tramo largo y mantener ms inventario.

Los costos de procesamiento de pedidos deben compararse con los costos de man-
tener inventario. Mientras ms grande sea el inventario medio mantenido, mayores
sern los costos de mantenimiento de inventario. Estos costos incluyen cargos por
almacenamiento, costo de capital, impuestos y seguros, y depreciacin y obsolencia.
Los costos de mantenimiento de inventario pueden ser hasta de 30% del valor del
mismo. Esto significa que los gerentes de marketing que quieren que sus empresas
mantengan inventarios ms grandes necesitan demostrar que dichos inventarios pro-
ducirn utilidades brutas que superarn los costos de mantenimiento de inventario
incremental.

La cantidad ptima por pedido puede determinarse al observar la forma en que los
costos de procesamiento de pedidos y los costos de mantenimiento de inventario as-
cienden a diferentes niveles posibles. Conocemos que el costo de procesamiento de
pedido por unidad disminuye con el nmero de unidades ordenadas, ya que los costos
por pedido estn distribuidos en ms unidades. Los cargos de mantenimiento de inven-
tario por unidad aumentan con el nmero de unidades ordenadas, debido a que cada
costo total hace la curva. El punto ms bajo en la curva de costo total se proyecta
hacia abajo en la unidad que permanece ms tiempo en inventario. Las dos curvas del
costo se resumen verticalmente en un eje horizontal para encontrar la cantidad ptima
de pedido Q. (El estudiante debe confeccionar el grfico consecuente de lo ledo, te-
niendo en cuenta que Y= costo por unidad y X= cantidad de pedido).

Transporte

Los gerentes de Marketing deben interesarse por las decisiones sobre transporte de
la compaa. La eleccin del tipo de transporte afectar la fijacin de precio de los
productos, el tiempo de entrega y las condiciones de los bienes en el momento de
ser entregados, todo lo cual incidir en la satisfaccin del consumidor.

Al enviar mercanca a los almacenes, a los distribuidores y a los clientes, la firma

puede elegir entre cinco medios de transporte: ferrocarril, martimo, camiones, ductos
(tales como oleoductos, gasoductos, acueductos) y areos. Por supuesto, cuando los
ferrocarriles eran eficientes (y existan) en nuestro pas, se llevaban casi el 30% del
porcentaje del total.

Eleccin del medio de transporte

Para escoger un medio de transporte para un producto determinado, se pueden

considerar hasta seis criterios:

Velocidad, Frecuencia, Confiabilidad, Capacidad, Disponibilidad y Costo.

As, si se busca velocidad, los transportes areos y por camin son la mejor opcin.
Si lo que se busca es un costo bajo, los transportes martimos y por ductos son lo

381
indicado. Los camiones parecen ofrecer mayores ventajas, lo cual explica su creciente
participacin en el mercado del transporte.

La compaa estn incrementando la combinacin de dos o ms medios de transpor-

te gracias a la contenedorizacin. La contenedorizacin consiste en colocar los bienes
en cajas o camiones remolque que son fciles de transferir de un medio de transporte a
otro. Con la expresin en plataforma se designa el uso del ferrocarril y el camin; con
la palabra martimo el uso de transporte martimo y camin; con la palabra vagn el uso
de transporte martimo y ferrocarril; con el trmino aeroterreste el uso de avin y
camiones. Por ejemplo, el empleo de camin y ferrocarril resulta ms barato que el uso
exclusivo del ferrocarril, brindando a la vez flexibilidad y comodidad.

En la eleccin de medios de transporte, los usuarios pueden decidirse por transpor-

tistas privados, por contrato y pblicos. Si el usuario es dueo de su propia flotilla de
aviones o camiones se convierte en un transportista privado. Un transportista por
contrato es una organizacin independiente que les vende servicios de transporte a
otras bajo contrato. Un transportista pblico proporciona servicios entre puntos prede-
terminados en un rgimen regular y es asequible a todos los usuarios a tarifas estndares.

En las decisiones sobre transporte se deben tomar en cuenta las ventajas y desven-
tajas de las distintas modalidades, as como sus consecuencias sobre otros elementos
de la distribucin: el depsito de mercanca en los almacenes y los inventarios, entre
otras cosas. Como los costos relativos de los diferentes medios de transporte cambian
con el tiempo, las compaas necesitan volver a analizar sus opciones en busca de
arreglos ptimos de distribucin fsica.

Responsabilidad organizacional por la distribucin fsica.

Es evidente que las decisiones sobre almacenamiento, inventario y transporte re-

quieren de un nivel muy elevado de coordinacin. Un creciente nmero de empresas ha
establecido una comisin permanente compuesta por gerentes que son responsables
de diferentes actividades de distribucin fsica. Esta comisin se rene peridicamente
para desarrollar polticas que ayuden a mejorar la eficiencia global de la distribucin.
Algunas firmas han nombrado un vicepresidente de distribucin fsica, quin es res-
ponsable ante el vice-presidente de marketing o el vicepresidente de fabricacin en la
mayora de los casos, o ante el presidente. La ubicacin del departamento de distribu-
cin fsica dentro o de la compaa es una cuestin secundaria. Lo importante es que la
firma coordine sus actividades de distribucin fsica con el fin de crear una gran satis-
faccin en el mercado a un costo razonable.

382
 Actividad N 23

1.- Comente acerca de importancia que Ud. le atribuye a la funcin Distribucin en la

regin NOA.
2.- En Jujuy existe una Empresa de productos lcteos. Determine el punto en el que
le es indiferente utilizar una fuerza de ventas propias o contratar una Empresa
Distribuidora de sus productos.

383
384
Introduccin
Los conceptos que implican el diseo del plan de comunicaciones son, quizs, los
que han provocado mayores conflictos entre los especialistas profesionales en mrke-
ting. Uno de los ms comunes es el de la determinacin del objetivo del plan.

Generalmente se le impona al plan de comunicaciones el objetivo de VENDER, sin

hacer un estudio previo de la responsabilidad que puede atribuirse a este plan para que
cumpla el objetivo que debe lograr el sistema mrketing como un todo en lugar de uno
de sus componentes.

Si dijimos y aceptamos que el sistema mrketing funciona produciendo una estrate-

gia competitiva, cuyo objetivo es maximizar rentablemente el volumen de venta y la
participacin en el mercado de las lnea que forman el portar folio de productos; si
dijimos que el vigor de ese intento de maximizacin estar en funcin del objetivo del
sistema empresa de maximizar la creacin del valor econmico para los accionistas; si
dicha estrategia competitiva est compuesta por cuatro planes parciales y hemos acep-
tado que una estrategia de cualquier nivel o rango, para ser racional, debe guiarse por
una meta u objetivo, no se justifica la posicin de aquellos que, golpeando el puo
sobre la mesa, se paran y gritan:

"El objetivo de la publicidad es vender!"

El objetivo del plan de comunicaciones, del cual la publicidad es un medio, es

cooperar para que el sistema mrketing cumpla con su objetivo de vender (llamando
simplemente vender a los conceptos de volumen de venta, participacin, etc.).

El objetivo del plan de comunicaciones no debe ser confundido con el objetivo

de todo el sistema mrketing.

En este trabajo, el objetivo del plan de comunicaciones es el de analizar la diferen-

ciacin del producto o servicio y ocupar un lugar de dominancia ante los consumidores
en la mente del cliente final.

Todo lo que sigue intenta demostrar lo antedicho.

385
386
 Unidad XI

Poltica de Comunicaciones

11.1.- Cmo funcionan las comunicaciones

El Mrketing moderno es algo ms que el desarrollo de un producto bueno y fijarle a

ste un precio atractivo, accesible, para los consumidores meta. Las compaas tam-
bin deben comunicarse con sus clientes. Pero lo que se comunica nunca deber
dejarse al azar.

Para lograr una comunicacin eficaz la empresa contrata agencias de publicidad

para desarrollar anuncios eficaces, especialistas en promocin de ventas para disear
programas de incentivos de ventas y firmas de relaciones pblicas para desarrollar la
imagen corporativa. Entrenan a sus vendedores para que sean amables y estn bien
informados. Para la mayora de las empresas el dilema no es comunicar o no, sino
cunto gastar y cmo.

Una Empresa moderna maneja un sistema complicado de comunicaciones de mr-

keting. La firma se comunica con sus intermediarios, consumidores y diversos pbli-
cos. Los consumidores se dedican a la comunicacin oral entre si y con otros pblicos.
Mientras tanto, cada grupo realimenta a los dems grupos.

La mezcla de comunicaciones de comercializacin consta de cuatro elementos

principales:

Publicidad: cualquier forma pagada de presentacin no personal y promocin de

ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado.

Promocin de ventas: incentivos a corto plazo para alentar las compras o ventas
de un producto o servicio.

Publicidad no pagada: estimulacin no personal de la demanda de un producto,

servicio o unidad comercial que se logra al colocar noticias comercialmente significati-
vas en un medio impreso, o bien al obtener una presentacin favorable en la radio, la
televisin o en el escenario que el patrocinador no pague. Uds. pueden dudar que el
ejercicio de la presidencia del Club Boca Juniors por parte del Ing. Macri no es una
excelente forma de publicidad no pagada para sus empresas?.

Ventas personales: presentacin oral en una conversacin con uno o ms compra-

dores potenciales a fin de lograr la venta.

Dentro de cada categora hay instrumentos especficos como presentaciones de

ventas, exhibidores de punto de venta, publicidad de souvenirs, exhibiciones comer-

387
ciales, ferias, demostraciones, catlogos, literatura, anuncios en la prensa, carteles,
concursos, premios, cupones y estampillas de canje. Asimismo, la comunicacin va
ms all de estos instrumentos especficos. El estilo del producto, su precio, la forma y
el color de su empaque, la apariencia y el estilo del vendedor, todas estas cosas les
comunican algo a los compradores. La mezcla completa de mrketing, no slo la mez-
cla comunicacional, debe orquestarse para que alcance su mximo impacto.

En este captulo abordaremos dos interrogantes principales: Cules son los pasos
para el desarrollo de una comunicacin de mrketing eficaz?, Cmo deber determi-
narse la mezcla de comunicaciones y su presupuesto? Tambin nos concentraremos
en los instrumentos de la comunicacin colectiva: publicidad, promocin de ventas y
publicidad no pagada. Posteriormente se examinar la fuerza de ventas como un instru-
mento de comunicaciones.

Pasos para el desarrollo de una comunicacin eficaz.

Los especialistas en mrketing necesitan comprender cmo funciona la comunica-

cin. Esto implica los nueve elementos que se muestran en la figura que sigue.

Mensaje

Emisor Codificacin Decodificacin Receptor

Mensaje

Ruido

Retroalimentacin Respuesta

Dos elementos representan los componentes principales en la comunicacin: el

emisor y el receptor. Otros dos representan los principales instrumentos de comu-
nicacin: el mensaje y los medios. Cuatro representan las funciones principales de
la comunicacin: codificacin, decodificacin, respuesta y retroalimentacin. El
ltimo elemento representa el ruido en el sistema. Estos elementos se definen de la
manera siguiente:

- Emisor: el que enva el mensaje al receptor (llamado tambin la fuente o

comunicador).
- Codificacin: el proceso que consiste en darle forma simblica al mensaje.
- Mensaje: el conjunto de smbolos organizados que el emisor transmite.
- Decodificacin: el proceso mediante el cual el receptor asigna significado a los
smbolos transmitidos por el emisor.
- Receptor: el que recibe el mensaje mandado por el emisor (llamado tambin audi-
torio o interpretador).
- Respuesta: el conjunto de reacciones que le receptor tiene despus de haber sido
expuesto al mensaje.

388
 - Retroalimentacin: la parte de la respuesta del receptor que le comunica de retor-
no al emisor.
- Ruido: la ocurrencia de esttica o distorsin inesperada durante el proceso de
comunicacin que da lugar a que el receptor reciba un mensaje distinto al que el
emisor envi.
El modelo recalca los factores claves en la comunicacin eficaz. Los emisores
deben saber qu pblicos quieren alcanzar y qu respuestas desean. Deben ser
hbiles para codificar mensajes que respuestas desean.
- Medios: los recursos de expresin mediante los que se transmite.

Deben ser hbiles para codificar mensajes que tomen en cuenta la forma cmo la
audiencia neta tiende a decodificar mensajes. Deben transmitir el mensaje por medios
eficientes que lleguen a la audiencia neta. Deben desarrollar canales de retroalimenta-
cin de modo que puedan saber la respuesta del pblico al mensaje.

Se examinarn los elementos en el modelo de la comunicacin principalmente en

trminos de flujo de la planeacin (del comunicador hacia la audiencia neta). El
comunicador de mrketing debe tomar las siguientes decisiones:

1.- Identificar la audiencia objetivo,

2.- Determinar la respuesta buscada,
3.- Escoger un mensaje,
4.- Escoger los medios,
5.- Seleccionar los atributos de la fuente, y
6.- Conseguir la realimentacin.

Identificacin de la audiencia objetiva

Un comunicador que selecciona un mercado neto debe comenzar con una idea muy
clara de su audiencia neta, la que puede estar formada por compradores potenciales
de los productos de la empresa usuarios actuales, decisores o influenciadores. La
audiencia puede constar de individuos, grupos, pblicos particulares o pblicos en
general. La audiencia neta tendr una influencia determinante en las decisiones del
comunicador acerca de que, cmo, cundo, donde y quin habr de decir el mensaje.

Determinacin de la respuesta buscada

Despus de haber identificado a la audiencia neta, el comunicador de mrketing

debe determinar qu respuesta se busca. La respuesta final es, desde luego, la com-
pra. Pero la conducta de compra es el resultado de un largo proceso de toma de
decisiones por parte del consumidor. El comunicador de mercadotecnia necesita saber
en dnde se encuentra la audiencia neta y a qu estado se le debe mover.

La audiencia neta puede encontrarse en cualquiera de los seis estados de la madu-

rez para la compra: informacin preliminar, conocimiento, atraccin, preferencia, con-
viccin y compra. Estos estados se describen en los prrafos siguientes:

389
 Informacin preliminar

El comunicador debe saber primero que tanta informacin tiene la audiencia neta
sobre el producto a la organizacin. Puede que esta jams haya odo hablar de la
entidad, que slo lo conozca de nombre, o que sepa unas cuantas cosas sobre ella. Si
la mayora de la audiencia neta carece de informacin, la tarea del comunicador es
proporcionar esos datos, quizs con un mero reconocimiento de nombre. Esto puede
lograrse con mensaje sencillos que repitan el nombre. Pero, a pesar de eso, se tarda
en lograr el reconocimiento.

Conocimiento

Puede que la audiencia neta ya tenga cierta informacin sobre la compaa o el

producto, pero no suficiente. Tal vez la Universidad Catlica de Salta quiera que su
audiencia neta sepa que es una Universidad Privada de cinco aos en el NOA de
Argentina, con excelentes programas en Derecho, Administracin de Empresas, Eco-
noma, Psicologa y otras carreras. La Universidad necesita saber cuntas personas
en la audiencia neta (por ejemplo, los estudiantes del ltimo ao del ciclo secundario de
la Provincia de Jujuy) tiene poco, algn o ningn conocimiento de ella. Puede que la
Universidad decida inculcar el conocimiento del producto que ofrece como su objetivo
inmediato de comunicacin.

Atractivo

Si la audiencia neta conoce el producto, qu piensan de este? Se puede desarrollar

una escala que cubra mucha antipata ligera antipata, indiferencia, ligera simpata,
mucha simpata. Si el pblico ve con muy malos ojos la Universidad Catlica, el
comunicador debe averiguar las causas y desarrollo entonces una campaa para acre-
centar el sentimiento favorable. Si la opinin desfavorable tiene sus races en deficien-
cias reales de la institucin, entonces una campaa de comunicacin no servir para
nada. La labor consistir entonces en mejorar la Universidad y despus comunicar su
calidad. Las buenas relaciones pblicas requieren que las palabras se basen en he-
chos reales. Las buenas palabras siguen siempre a las buenas acciones, nunca antes.
El criterio inverso es el camino ms corto para la desaparicin.

Preferencia

Puede que la audiencia neta le guste el producto, pero que prefiera otros. En este
caso, el comunicador deber fomentar la preferencia, dar informacin sobre la calidad,
valor, rendimiento y otros atributos del producto. El comunicador puede verificar el
xito de la campaa volviendo a medir las preferencias del pblico despus de ella.

Conviccin

Una audiencia neta a veces preferir un producto en particular pero sin desarrollar la
conviccin de comprarlo. As, puede que algunos estudiantes de secundario prefieran
la Universidad pero tal vez no estn seguros de que quieran ir a la universidad. La labor

390
del comunicador es crear la conviccin de que ir a la Universidad es la decisin ms
acertada.

Compra

Puede ser que algunos miembros de la audiencia neta tengan convicciones, pero no
la suficiente para hacer la compra. Tal vez esperan informacin adicional o planeen
actuar despus. El comunicador debe llevar a estos consumidores a dar el paso final.
Entre los dispositivos que se usan para producir compras se cuentan los de ofrecer el
producto a menor precio, ofrecer un premio, ofrecer la oportunidad de probarlo en un
rgimen limitado o indicar que muy pronto se agotar.

Estos seis estados se reducen a tres etapas conocidas como cognoscitiva (infor-
macin, conocimiento), afectiva (simpata, preferencia, conviccin) y conductual (com-
pra). Los compradores normalmente pasan por estas etapas en su camino para efec-
tuar una compra.

La tarea del comunicador consiste en identificar la etapa en la cual se encuentra la

mayora de los consumidores y desarrollar una campaa de comunicacin que los
haga pasar a la etapa siguiente.

Algunos acadmicos de marketing han puesto en duda la concepcin de que los

consumidores pasan por lo cognoscitivo, lo afectivo y la conducta, en ese orden. Se ha
indicado que algunos consumidores pasan del conocimiento a la conducta y entonces
al afecto. Un ejemplo sera el estudiante que oye hablar de la Universidad Catlica, se
inscribe all y entonces desarrolla una fuerte simpata por la institucin. Tambin se
sugiere que algunos consumidores pasan de la conducta al afecto y despus al conoci-
miento. Un estudiante puede matricularse a ciegas en un curso, desarrollar una simpa-
ta y finalmente empezar a comprender la materia de estudio.

Cada secuencia asumida de las tres etapas conducira a una estrategia diferente de
comunicacin.

Eleccin de un mensaje

Despus de definir la respuesta deseada, el comunicador procede a idear un mensa-

je eficaz. Idealmente, el mensaje deber llamar la atencin, mantener el inters, des-
pertar el deseo y obtener accin (todo lo cual se conoce como el modelo AIDA). En la
prctica pocos mensajes logran llevar al consumidor por todas las etapas desde la
informacin preliminar hasta la compra. Pero la estructura AIDA indica las cualidades
deseables.

La formulacin del mensaje requerir solucionar tres problemas: lo que ha de decir-

se (contenido del mensaje), cmo decirlo con lgica (estructura del mensaje) y cmo
decirlo simblicamente (formato del mensaje).

391
 Contenido del mensaje

El comunicador tiene que crear un mensaje o tema que produzca la respuesta de-
seada. Pueden distinguirse tres tipos de apelaciones. Las llamadas racionales tienen
que ver con los intereses propios del pblico. Demuestran que el producto aportar los
beneficios que de l se afirman. Los ejemplos seran mensajes que demostrarn la
calidad, economa, valor o rendimiento de un producto.

Las apelaciones emocionales intentan provocar una emocin positiva o negativa que
motivar la compra. Los comunicadores han trabajado con llamados de temor, culpa y
vergenza para lograr que la gente haga lo que debe hacer (lavarse los dientes, tener
un examen mdico anual), o que deje de hacer lo perjudicial (fumar, beber en exceso,
abusar de las drogas, comer demasiado). Los llamados de temor son eficaces hasta un
punto, pero si el pblico prevee mucho temor en el mensaje, es muy probable que lo
evite. Los comunicadores tambin usan apelaciones emocionales positivas como amor,
sentido del humor, orgullo y alegra. La evidencia no ha establecido que un mensaje
humorstico, por ejemplo, sea necesariamente ms eficaz y que una versin rgida del
mismo mensaje. Los llamados morales estn dirigidos al sentido que tenga el pblico
sobre el bien y el mal, lo correcto y lo incorrecto. Se usan a menudo para animar a la
gente apoyar causas sociales como un ambiente ms limpio, mejores relaciones racio-
nales, igualdad de derechos para la mujer y ayuda para los pobres. Un ejemplo es el
lema de la campaa contra la anorexia: "Un buen jean se nota mejor sobre un buen
cuerpo, no sobre el esqueleto". Los llamados morales se usan con menos frecuencia
en los productos de uso comn.

Estructura del mensaje

La eficacia de un mensaje tambin depende de su estructura. El comunicador tiene

que tomar una decisin sobre tres cuestiones: la primera consiste en sacar una conclu-
sin bien definida o dejarle esta tarea al auditorio. Por lo comn es preferible sacar una
conclusin. La segunda cuestin se refiere a presentar un argumento unilateral o bilate-
ral. Casi siempre el primer tipo da mejores resultados en las presentaciones de ventas,
excepto cuando el pblico tiene un nivel educativo muy alto o cuando est predispuesto
negativamente. La tercera es si conviene presentar los argumentos ms poderosos al
comienzo o al final. Presentarlos primero establece una fuerte atencin pero puede
conducir a un fin amortiguado.

Formato del mensaje

El comunicador debe desarrollar un formato poderoso para el mensaje. En un anun-

cio impreso, el comunicador tiene que decidir el encabezado, el texto, la ilustracin y el
color. Para atraer la atencin, los publicistas se valen de tcnicas como novedad y
contraste, ilustraciones y encabezados llamativos, formatos originales tamao y posi-
cin del mensaje, color, forma y movimiento. Si el mensaje ha de trasmitirse por radio,
el comunicador tiene que escoger las palabras, las cualidades de la voz (velocidad,
ritmo, tono, articulacin) y las vocalizaciones (pausas, suspiros, bostezos). El "soni-

392
do" de un anunciante que promueve un automvil usado tiene que ser distinto que otro
que promueve un colchn de calidad.

Si el mensaje ha de trasmitirse por televisin o en persona entonces todos estos

elementos, ms el lenguaje corporal (instigadores no verbales) tienen que planearse.
Los presentadores tienen que prestar atencin a las expresiones fciles, gesticulacio-
nes vestimenta, postura y estilo de peinado. Si el mensaje se trasmite por el producto o
el paquete, el comunicador tiene que prestar atencin a la textura, aroma, color, tama-
o y forma.

Eleccin de los medios

El comunicador debe seleccionar ahora canales eficientes de comunicacin. Los

canales de comunicacin son de dos tipos, personales y no personales.

Canales de comunicacin personal

En los canales de comunicacin personal, dos o ms personas se comunican direc-

tamente una con otra. Pueden comunicarse cara a cara, persona a pblico, por telfono
o incluso por correo mediante correspondencia personal. Los canales de comunicacin
personal son eficaces porque proporciona oportunidades para un contacto personal y
retroalimentacin.

Puede hacerse otra distincin entre canales de la propia empresa, de expertos y

sociales. Los canales de la propia empresa estn integrados por los vendedores de la
firma que entran en contacto con los miembros del mercado neto. Los canales de
expertos son personas independientes que tiene experiencia en la presentacin de
mensajes y lemas al pblico. Los canales sociales se componen de los vecinos, ami-
gos, familiares y colegas que hablan con los compradores potenciales. Este ltimo
canal, llamado tambin de influencia verbal, es el ms persuasivo en muchas reas de
productos.

La influencia personal tiene un gran peso en las categoras de artculos costosos

o expuestos a riesgos. Los compradores de automviles y de grandes aparatos elec-
trodomsticos prescinden de fuentes de comunicacin masiva y buscan la opinin de
los conocedores. La influencia personal incide, asimismo en productos de mucha visi-
bilidad social.

La Empresa pueden tomar varias medidas para estimular los canales de influencia
personal y lograr su respaldo. Pueden identificar a los individuos y las organizaciones
que ejerzan gran influencia y dedicarles un esfuerzo especial o crear lderes de opinin
a ciertas personas y luego suministrarles el producto, en condiciones atractivas. Las
empresas pueden trabajar mediante personajes que tengan influencia en distintas re-
giones como animadores televisivos, deportistas, artistas, presidentes de asociacio-
nes civiles y presidentas de organizaciones femeninas; o usar personas con influencia
en la publicidad testimonial (como J.M. Fangio cuando recomendaba Firestone) o desa-
rrollar publicidad con un alto valor de polmica, como la de Luciano Benetton.

393
 Canales de comunicacin no personal

Los canales de comunicacin no personal son medios que transmiten mensajes sin
contacto personal ni realimentacin. Incluyen medios masivos y selectivos, ambientes
y acontecimientos. Los medios masivos y selectivos constan de los medios impresos
(peridicos, revistas, correo directo), medios electrnicos (radio, televisin) y medios
de exhibicin (carteles, tableros, signos). Los medios masivos estn dirigidos a pbli-
cos grandes y a menudo no diferenciados; los medios selectivos estn dirigidos a
pblicos especializados. Los ambientes refuerzan la propensin del consumidor a ha-
cer una compra o consumir el producto. As, los estudios jurdicos, los consultorios y
los bancos estn diseados de modo que den confianza y otra cosas que el cliente
espera. Los acontecimientos son hechos planeados de antemano que le transmiten
determinados mensajes al auditorio neta. El departamento de relaciones pblicas orga-
niza conferencias de prensa o inauguraciones con pompa, para lograr ciertos efectos
especficos de comunicacin sobre la audiencia.

Aunque la comunicacin personal suele ser ms eficaz que la masiva, los me-
dios masivos quizs constituyan el mtodo principal para estimular la comunica-
cin personal. La comunicacin masiva afecta la actitudes y la conducta personal
mediante el proceso de flujo de comunicacin en dos etapas. "Las ideas fluyen a menu-
do de la radio, TV y de los medios impresos hacia los lderes de opinin y a partir de
stos llegan a los sectores menos dinmicos de la poblacin.

Este flujo de dos pasos tiene varias implicaciones. Primero, la influencia de los
medios masivos sobre la opinin pblica no es tan directa, poderosa y automtica
como se supone, sino que estaran "filtradas" por los lderes de opinin, personas que
pertenecen a los grupos primarios y cuyas opiniones son buscadas en una o ms
reas de productos. Los lderes de opinin estn ms expuestos a los medios masivos
que las personas sobre quienes influyen. Transmiten mensajes a las personas que
estn menos expuestas a los medios, con lo cual amplan la influencia de los medios
masivos; o con lo que actan como controladores.

Segundo, la hiptesis pone en duda la creencia de que los estilos de compra

dependen primordialmente de un efecto de influencia gradual de las clases ms
altas, ya que la gente interacta principalmente con los miembros de su propia clase
social, escogen sus modas y otras ideas de las personas que, como ellas, son lderes
de opinin.

Una tercera implicacin es que los consumidores masivos lograrn mejores resulta-
dos si dirigen su mensaje especficamente a los lderes de opinin, dejando que stos
lo transmitan a otros. As, las firmas farmacuticas primero tratan de promover sus
nuevos medicamentos entre los mdicos de mayor influencia en el medio.

Seleccin de los atributos de la fuente

La repercusin del mensaje sobre el pblico depende de como perciba ste al emi-
sor. Los mensajes comunicados por fuentes de gran credibilidad tienen mayor

394
fuerza de persuasin. Las compaas farmacuticas quieren que los mdicos certifi-
quen las ventajas de sus productos porque estos profesionales gozan de mucha
redibilidad. Los que luchan contra la droga se sirven de ex adictos para prevenir a los
estudiantes de preparatoria acerca del abuso de las drogas, ya que tienen ms credibi-
lidad que los maestros. Los especialistas en marketing contratarn a personalidades
bien conocidas como atletas o cronistas de noticieros para que trasmitan sus mensa-
jes.

Pero qu factores le dan credibilidad a una fuente? La pericia es el grado que el

comunicador parece poseer la autoridad necesaria para respaldar la afirmacin del
mensaje. Los mdicos, cientficos y profesores ocupan un lugar privilegiado en sus
campos en relacin con este atributo. La confianza se relaciona con la objetividad y
honestidad que comunique la fuente. Los amigos merecen ms confianza que los extra-
os o que los vendedores. La simpata denota el atractivo que tiene la fuente ante el
pblico.

Las cualidades como el candor, el sentido del humor y la espontaneidad le confieren

mayor simpata a la fuente. La fuente ms creble ser, por tanto, quien ocupe un lugar
destacado en estas tres dimensiones.

Obtencin de retroalimentacin

Despus de difundir el mensaje, el comunicador debe investigar el efecto de stos

sobre la audiencia neta. Esto implica preguntarle a la audiencia meta si reconoce o
recuerda el mensaje; cuntas veces lo vio, qu puntos recuerda; qu piensa del mensa-
je cul es su actitud anterior y actual sobre el producto y la compaa. Al comunicador
tambin le gustara obtener mediciones conductuales de la respuesta del pblico, como
las de saber cuntas personas compraron el producto, a cuntas les gust y con
cuntas hablaron acerca de l.

La figura que sigue proporciona un ejemplo de medicin de retroalimentacin.

Marca A

20% la desconoce

100% del mercado 40% no la prob

80% desilucionados
80% la conoce
60% la prob
20% satisf.

Total Conocimiento Prueba de marca Nivel de satisfac.

395
 Marca B

60% la desconoce

100% del mercado

70% no la la prob
40% la conoce

30% la prob 20% desilus.

80% satisf.

Total Conocimiento Prueba de Marca Satisfaccin

Si se mira la marca A, se descubre que 80% del mercado total conoce la marca,
60% de quienes la conocen la han probado y solo 20% de quienes la han probado estn
satisfechos. Esto indica que el programa de comunicacin es eficaz para crear conoci-
miento, pero que el producto no logra satisfacer las expectativas del consumidor. Por
otra parte, slo 40% del mercado total tiene conocimiento de la marca B, 30% de
quienes la conocen la han probado; de stos, 80% han quedado satisfechos. En este
caso, el programa de comunicacin necesita perfeccionarse para aprovechar la capa-
cidad de la marca para generar satisfaccin.

396
 Actividad N 24

1.- Elabore los siguientes conceptos.

- Comunicacin de marketing
- Comunicacin eficaz

2.- A partir del cuadro sobre comunicacin que se expone en pg. 392, explique cada
elemento a travs de un ejemplo concreto.

3.- A partir de un mensaje concreto seale su:

- Contenido
- Estructura
- Formato

4.- Exprese la importancia del concepto de retroalimentacin.

397
Establecimiento del Presupuesto Total y de la Mezcla de Promocin

Se han examinado los pasos que intervienen en la planeacin y direccin de la

comunicacin a una audiencia neta especfica. Pero ahora la Empresa debe tomar
decisiones acerca de :

1.- El presupuesto total de comunicaciones, y

2.- su prorrateo entre los principales instrumentos comunicacionales.

Establecimiento del presupuesto de comunicaciones (PC)

Una de las decisiones de marketing ms difciles es cunto gastar en comunicacio-

nes. Hay un famoso dicho, que grfica claramente las dificultades de encuadrar este
tema dentro de parmetros cuantificables:

"Yo s que la mitad de mi publicidad se desperdicia, pero no se cul mitad.

Gasto dos millones de dlares en publicidad y no se si eso es la mitad de lo
que debera invertir o si el doble de lo necesario".

Por lo tanto, no es sorprendente que las Empresas varen considerablemente en sus

presupuestos de comunicaciones. Estos gastos no pueden equivaler al 20 o 30% de las
ventas en la industria de los cosmticos y slo de 5 a 10% en el ramo de la maquinaria
industrial. Dentro de una industria dada, pueden encontrarse compaas que gastan
mucho y otras que invierten poco. En Salta, el presupuesto de Salta Refrescos S.A.
(procesadora de Coca Cola) es significativamente mayor que el de la Embotelladora
del Norte (fabricante de Pepsi).

Cmo toman decisiones las Empresas acerca de sus presupuestos de comunica-

ciones? Se describirn cuatro mtodos comunes que se usan para establecer el presu-
puesto total, utilizable tambin para calcular cualquier herramienta comunicacional,
como la publicidad.

1.- Mtodo de lo factible

Las Empresas establecen el presupuesto comunicacional (PC) en el nivel que la

misma puede sostener. Ktler grfica: "Pero si es muy sencillo. Primero voy arriba a ver
al contador y le pregunto cunto puede darnos para el ao actual. Me dice que un milln
500 mil dlares. Ms tarde el jefe viene y me pregunta cunto gastaremos, y yo le digo:
Creo que un milln 500 mil".

Este mtodo para establecer presupuestos ignora completamente la repercusin de

las comunicaciones sobre el volumen de ventas.

398
 2.- Mtodo de porcentaje de ventas

Muchas empresas establecen su PC sobre un porcentaje especfico de las ventas

actuales o pronosticadas o del precio de venta. Las empresas de automviles suelen
asignar un porcentaje fijo, basndose en el precio planeado de cada unidad. Las empre-
sas petroleras establecen el presupuesto en una fraccin de centavo de dlar por cada
litro de gasolina que se venda bajo su marca.

A este mtodo se le atribuyen varias ventajas. Primero, el mtodo del porcentaje

de las ventas significa que es probable que los gastos de comunicaciones varen con lo
que la firma puede efectivamente costear. Esto concuerda con los gerentes financie-
ros, quienes consideran que los gastos han de guardar estrecha relacin con el movi-
miento de ventas a lo largo del ciclo del negocio. Segundo, es un mtodo que obliga a la
gerencia a pensar en funcin de la relacin existente entre los gastos de comunicacio-
nes, precio de venta y utilidad por unidad. Tercero, este mtodo estimula la estabilidad
competitiva hasta el grado en que las firmas competidoras gastan aproximadamente el
mismo porcentaje de sus ventas en comunicaciones.

A pesar de estas ventajas, el mtodo el porcentaje de las ventas tiene pocas bases
que lo justifiquen. Usa el razonamiento circular al considerar las ventas como la causa
de la comunicacin en vez del resultado. Hace que le presupuesto se fije segn la
disponibilidad de fondos ms que a partir de las oportunidades.

Desalienta ensayar otros tipos de promocin o inversin emprendedoras. La depen-

dencia del presupuesto respecto de las fluctuaciones anuales de las ventas entorpece
la planeacin a largo plazo. Este mtodo no proporciona una base lgica para escoger
el porcentaje especfico, ya que se basa en lo que se ha hecho antes o en lo que la
competencia est haciendo. Por ltimo, no alienta la elaboracin del presupuesto me-
diante una evaluacin previa de lo que se merecen cada producto y territorio.

3.- Mtodo de paridad competitiva.

Las empresas fijan su PC de modo que corresponda a las inversiones que los com-
petidores asigne al rengln del presupuesto. Esta forma de pensar la expresa un ejecu-
tivo que pregunta a una fuente comercial: "tiene cifras de inversin de otras empresas
en el campo de la construccin y que nos indiquen la proporcin de las ventas brutas
que se destina a la publicidad?"

Hay dos argumentos en defensa de este mtodo. Uno es que los gastos de la compe-
tencia representan la sabidura colectiva de la industria. El otro es que al conservar la
paridad competitiva, se evitan las guerras de carcter promocional, aunque, justo es
decirlo, muchas veces las guerras comunicaciones se destacan con un mero anuncio
comparativo. Pinsese en perenne guerra de las colas, que no se fan en recursos, sino
fundamentalmente en actitudes.

De todas maneras, las razones prcticas y tcnicas de este mtodo no resisten en

anlisis pormenorizados o crtico. No hay objetivas razones para creer que la compe-

399
tencia tiene una idea mejor sobre lo que una empresa debera gastar en comunicacio-
nes. Las reputaciones, recursos, oportunidades y objetivos de las firmas difieren tanto
que sus PC difcilmente puedan servir de gua. Adems no hay evidencia de que los
presupuestos basados en la paridad competitiva desalienten las guerras de promocin,
por lo escrito ms adelante.

4.- Mtodo basado en objetivo y tarea

El mtodo basado en objetivo y tarea requiere que los especialistas desarrollen su

PC en tres etapas: 1) definir sus objetivos especficos, y 3) estimar los costos de
ejecucin de esas tareas. La suma de estos costos es el PC que se propone.

Los pasos son los siguientes, para una marca ficticia Sputnik:

1.- Establecer la meta de porcin de mercado. El anunciante quiere 8% del mercado.

Como hay 50 millones de fumadores, la compaa quiere hacer que 4 millones de
stos cambien al Sputnik.
2.- Calcular el porcentaje del mercado al que se deber llegar con las publicidad del
Sputnik. El anunciante espera llegar al 80% (40 millones de fumadores) con su
publicidad.
3.- Determinar el porcentaje de fumadores que ya conocen la marca y a quienes
deber convencrseles de que lo prueben. El anunciante estara satisfecho si
25% de esa poblacin, o sea 10 millones de fumadores, probaran el Sputnik. Esto
es as porque el anunciante estima que 40% de todos los que lo prueben, o 4
millones de personas, se convertiran en usuarios leales. Esta es la meta de
mercado.
4.- Determinar el nmero de impresiones publicitarias por 1% de ensayos del pro-
ducto. El anunciante estima que 40 impresiones publicitarias (exposiciones o
contactos) por cada 1% de la poblacin producirn un porcentaje de ensayo de
25%.
5.- Determinar el nmero de puntos brutos de clasificacin que tendran que adquirirse.
Un punto bruto de clasificacin es la exposicin a 1% de la poblacin neta.
Como la firma desea lograr 40 exposiciones al 80% de la poblacin, querr com-
prar tres mil 200 punto brutos de clasificacin.
6.- Determinar el presupuesto publicitario necesario con base en el costo medio de
comprar un punto bruto de clasificacin. Exponer 1% de la poblacin neta a una
impresin cuesta, en promedio, tres mil 277 dlares. Por tanto, tres mil 200 pun-
tos brutos de rating costaran 10 millones 486 mil 400 dlares (= $ 3.277 x 3.200)
en el ao de introduccin.

Este mtodo tiene la ventaja de exigir a la gerencia que de a conocer sus suposicio-
nes sobre la relacin existente entre los pesos gastados, los niveles de exposicin, las
tasas de ensayos y el uso regular.

La respuesta global a la pregunta sobre la importancia que se le debe conceder a la

comunicacin en la mezcla total de marketing (en comparacin con el mejoramiento
del producto, precios ms bajos, ms servicios, etc.) depende, entre otros, de los

400
siguientes aspectos: dnde se encuentran los artculos de la firma dentro de su ciclo
de vida; si se trata de artculos comunes o sumamente diferenciables, si se necesitan
sistemticamente o si es necesario "venderlos" y otras consideraciones. En teora, el
PC total debera establecerse donde las utilidades marginales del ltimo peso
comunicacional sean exactamente iguales a las utilidades marginales del ltimo peso
en el mejor uso no comunicacional. Sin embargo, la implantacin de este principio no
es fcil.

Establecimiento de la mezcla comunicacional

Las empresas dentro de la misma industria difieren considerablemente en la forma

como dividen sus PC. Avon concentra sus fondos comunicacionales en las ventas
personales (su publicidad es slo 1.5% de las ventas), mientras que Revlon gasta
mucho (alrededor de 7% de sus ventas). En la venta de productos especficos, Taperware
gasta mucho en una fuerza de ventas de puerta en puerta, mientras que Fbrega
depende ms de la publicidad. Por tanto, es posible lograr un nivel dado de ventas
con varias mezclas de publicidad, ventas personales, promocin de ventas y pu-
blicidad no pagada.

Las Empresas siempre estn buscando formas para mejorar la eficiencia al sustituir
un instrumento promocional por otro a medida que esto les presenta ahorros. Muchas
empresas han reemplazado algunas actividades de ventas de campo con ventas por
telfonos y por correo directo. Otras compaas han acrecentado su presupuesto de
ventas en relacin con la publicidad para lograr ventas ms rpidas. Puesto que los
instrumentos comunicacionales pueden sustituirse unos por otros, es sumamente ne-
cesario que la coordinacin de estas herramientas estn concentrada en un slo nivel
de decisin.

Normalmente, los costos de las herramientas de comunicaciones individuales aca-

rrean otros costos que se derivan del intento de optimizar aquellas. Por ejemplo, cuan-
do alguna empresa decide efectuar alguna promocin de ventas, tiene que publicar
anuncios en la prensa para informar al pblico. Cuando Molinos Ro de la Plata desarro-
lla una campaa de publicidad/promocin de ventas para respaldar el consumo de un
nuevo tipo de harina preparada para pastel debe asignar dinero para promover su
campaa a los intermediarios, a fin de obtener el apoyo de stos.

Muchos factores influyen en la seleccin de los instrumentos promocionales. A

continuacin se examinarn por separado.

Naturaleza de cada instrumento de comunicaciones

Cada instrumento de comunicaciones (publicidad, ventas personales, promocin de

ventas y publicidad no pagada) tiene caractersticas y costos propios. Los especialis-
tas tienen que comprender estas particularidades para seleccionar los instrumentos.

401
 Publicidad: debido a las numerosas formas y aplicaciones de la publicidad, es
difcil hacer generalizaciones acerca de sus cualidades como un componente de la
mezcla de comunicaciones. Sin embargo, cabe sealar las siguientes cualidades:

- Presentacin pblica. La publicidad es una modalidad sumamente pblica de co-

municacin. Su naturaleza pblica le confiere un cierto tipo de legitimidad al pro-
ducto y tambin sugiere una oferta estandarizada. Como muchas personas reciben
el mismo mensaje, los compradores saben que sus motivos para comprar el pro-
ducto se comprender pblicamente.
- Penetracin. La publicidad es un medio de gran penetracin que le permite al ven-
dedor repetir un mensaje muchas veces. Tambin le permite al comprador recibir y
comparar los mensajes de varios competidores.
La publicidad a gran escala dice algo positivo acerca del tamao, popularidad y
xito del vendedor.
- Expresividad amplificada. La publicidad proporciona oportunidades para represen-
tar a la compaa y sus productos mediante el uso artstico de la impresin, el
sonido y el color. Sin embargo, su xito por la expresividad a veces diluye el men-
saje o distrae al receptor. Es el caso de muchas campaas publicitarias que saca-
ron un felicitado en arte y un aplazo en comunicaciones.
- Impersonal. La publicidad no puede ser tan eficaz como la presencia de un repre-
sentante de ventas de la compaa. El pblico no se siente obligado a prestar
atencin ni a responder. La publicidad slo es capaz de mantener un monlogo,
no un dilogo, con el pblico.

Por un lado, la publicidad puede usarse para construir una imagen a largo plazo para
un producto (como los anuncios de Coca Cola), y por el otro, para desencadenar ven-
tas rpidas (como cuando Tienda San Juan anuncia sus ofertas de fin de semana). La
publicidad es una forma eficiente para llegar a muchos compradores dispersos geogr-
ficamente a un costo bajo por expresin. Ciertas formas de publicidad, como la de
televisin, pueden requerir de un presupuesto grande; otras formas, como la publicidad
en la prensa, o el alquiler de pantallas publicitarias luminosas en la va pblica, pueden
realizarse con un presupuesto pequeo.

Ventas Personales: Las ventas personales constituyen el instrumento ms eficaz

en ciertas etapas del proceso de compra, particularmente para desarrollar preferen-
cia, conviccin y fundamentalmente accin en el consumidor. La razn de la efica-
cia de las ventas personales, cuando se comparan con la publicidad, se basa en tres
caractersticas distintivas.

- Confrontacin personal: Las ventas personales implican una relacin viva, inme-
diata, interactiva y dinmica entre dos o ms personas. Cada elemento puede
observar las necesidades y caractersticas del otro muy de cerca y hacer ajustes
inmediatos.
- Cultivo de una relacin: Las ventas personales permiten del desarrollo de todo
tipo de relaciones, que van desde una relacin meramente comercial hasta la amistad
profunda. El representante de ventas eficaz normalmente mantendr un inters
personal por el bien del cliente si desea una relacin prolongada.

402
 - Respuesta. Las ventas personales hacen que el comprador se sienta bajo cierta
obligacin por haber escuchado la exposicin del vendedor. El comprador tiene una
mayor necesidad de atender y responder, incluso si la respuesta es un amable
"gracias".

Estas cualidades tienen un costo. Las ventas constituyen el instrumento de con-

tacto ms caro de la compaa. Un especialista responsable debe tener muy en claro
cunto cuesta una visita de ventas.

Promocin de Ventas. Aunque la promocin de ventas implica un conjunto de ins-

trumentos diversos (cupones, premios, concursos y otras), normalmente se distinguen
tres caractersticas:

- Comunicacin. Capta la atencin y usualmente proporciona informacin que pue-

de llevar al consumidor al producto.
- Incentivo. Ofrecen alguna concesin, aliciente o aportacin que el consumidor
aprecia.
- Plazo corto. Incluyen una invitacin explcita rpida.

Las empresas usan los instrumentos de promocin de ventas para crear una res-
puesta ms rpida y ms fuerte. La promocin de ventas puede usarse para impactar
con ofertas del producto y para revivir las ventas en decadencia. Sin embargo, los
efectos de la promocin de ventas por lo general son de corta duracin y no son
eficaces para desarrollar una preferencia a largo plazo por la marca.

- Publicidad no pagada. El atractivo de la publicidad no pagada se basa en tres

cualidades.
- Alta credibilidad. Los reportajes y las crnicas periodsticas les parecen a los
lectores ms autnticos y crebles que los anuncios.
- Gran alcance. La publicidad no pagada puede llegar a muchos clientes potenciales
que suelen evitar a los vendedores y a la publicidad. El mensaje les llega como una
noticia y no como una comunicacin destinada a conseguir una venta.
- Asombro: Al igual que la publicidad comercial, la publicidad no pagada tiene un
potencial para dar una imagen conmovedora de la compaa o producto.

Por lo comn, los especialistas usan poco la publicidad no pagada o la utilizan en

forma tarda. Sin embargo, una campaa bien planeada de publicidad no pagada, com-
binada con otros elementos de la mezcla de comunicaciones, puede ser sumamente
eficaz y mucho menos costosa.

Factores en el establecimiento de la mezcla promocional

Las empresas consideran varios factores para desarrollar sus mezclas de comuni-
cacin. Estos se examinan en seguida.

403
 Tipo de Producto o Mercado. La eficiencia de los instrumentos comunicacionales
vara entre los mercados industriales y de consumo. Las compaas de bienes de
consumo normalmente destinan gran parte de sus fondos a la publicidad, seguida por
la promocin de ventas, ventas personales y, finalmente publicidad no pagada. Las
empresas de productos industriales destinan la mayor parte de sus fondos a las ventas
personales, seguida por la promocin de ventas, la publicidad y la publicidad no paga-
da. Por lo general, las ventas personales se usan ms con bienes costosos y riesgosos.

Aunque la publicidad es menos importante que las visitas de ventas en los mercados
industriales, desempea, no obstante, un papel significativo. La publicidad puede crear
conocimiento y comprensin del producto, desarrollar pistas de ventas, ofrecer legiti-
macin y brindarles seguridad a los consumidores. El papel de la publicidad en el
marketing industrial puede apreciarse adecuadamente en el anuncio de McGraw-Hill,
que se muestra en otra parte de este mdulo. La publicidad podra haber evitado la
mayora de los enunciados que el comprador hace en ese anuncio. ("Yo no s quien es
Ud., no conozco su empresa, no conozco...").

Hay una investigacin de T. Levitt, sobre el papel que la publicidad puede desempe-
ar en el marketing industrial, que merece ser transcripta textualmente.

Recuadro 17-1

Papel de la Publicidad Corporativa en la Mercadotecnia Industrial

Theodore Levitt intent determinar la contribucin relativa de la reputacin de la compa-

a (desarrollada principalmente mediante publicidad) y la presentacin de ventas de la
firma (ventas personales) en la produccin de ventas industriales. A los agentes de com-
pras se les mostraron presentaciones de ventas filmadas de un producto tcnico nuevo,
aunque ficticio, para usarse como ingrediente en la fabricacin de pinturas. Las variables
eran la calidad de presentacin de ventas y si el vendedor vena de una firma bien cono-
cida, una empresa menos conocida pero con credibilidad o una compaa desconocida.
Las relaciones del agente de adquisiciones se recabaron despus de ver la pelcula y de
nuevo cinco semanas despus. Los resultados fueron los siguientes:

1.- La reputacin de una compaa mejora las probabilidades de obtener un primer pbli-
co favorable y una adopcin temprana del producto. Por tanto, la publicidad corpora-
tiva que pueda desarrollar la reputacin de la empresa (otros factores tambin confi-
guran su reputacin) ayudar a los representantes de ventas de la organizacin.
2.- Los representantes de ventas de compaas bien conocidas tienen una ventaja para
conseguir la venta si su presentacin de ventas es adecuada. Si un representante de
ventas de una empresa menos conocida hace una presentacin sumamente eficaz,
esto puede superar la desventaja. Las empresas ms pequeas debern usar sus
fondos limitados para seleccionar y entrenar buenos representantes, en vez de gas-
tar estos fondos en publicidad.
3.- La reputacin de la compaa tiene el efecto ms fuerte cuando el producto es com-
plejo, cuando el riesgo es elevado y el agente de adquisiciones tiene una capacita-
cin menos profesional.

A la inversa, las ventas personales contribuyen de manera notable a la comerciali-

zacin de bienes de consumo. No se trata sencillamente de que "los vendedores colo-
quen productos en los estantes y que la publicidad se los lleve". Los vendedores de

404
bienes de consumo bien entrenados firman contratos con los distribuidores para que
manejen la marca, los convencen, para que los destinen ms espacio en su negocio y
logran que cooperen en las promociones especiales.

Estrategia Centrada en los Intermediarios y Estrategia Centrada en el Consu-

midor. La mezcla comunicacional recibe una fuerte influencia si la empresa escoge
una u otra estrategia para crear ventas. En la estrategia centrada en las intermediarios
se usa la fuerza de ventas y la comunicacin para impulsar el producto a travs de los
canales. El producto promueve con dinamismo el artculo entre los mayoristas, para
que estos lo promuevan entre los minoristas, y as stos emprendan su promocin
entre los consumidores. Es una estrategia de "presin". En la estrategia centrada en
los consumidores se gasta mucho dinero en publicidad y promocin para desarrollar la
demanda entre los consumidores. Si hay xito, los consumidores le pedirn el producto
al minorista, stos se lo pedirn a los mayoristas, quienes a su vez se lo pedirn a los
productores. Esta estrategia tambin se conoce como "succin".

Algunas empresas pequeas de bienes industriales usan slo estrategias centradas

en los intermediarios; algunas empresas de marketing directo slo una estrategias
centradas en el consumidor. La mayora de las compaas grandes usan algunas com-
binaciones de stas. Por ejemplo, Renault Argentina usa publicidad de medios masivos
para mover sus productos mediante atraccin y una gran fuerza de ventas y muchas
promocin para empujar sus productos a travs de los canales.

Etapa de Madurez del Comprador. Los instrumentos comunicacionales varan en

su eficacia de costos en diferentes etapas de madurez (o disposicin) del comprador.
La publicidad, junto con la publicidad no pagada, desempea el papel principal en la
etapa de conocimiento, ms importante que las "visitas de fro" de los representantes
de ventas. En el conocimiento del cliente influye principalmente la educacin, pero la
publicidad y las ventas personales desempean un papel secundario. Sobre la convic-
cin del consumidor influyen principalmente las ventas personales, seguidas muy de
cerca por la publicidad. Por ltimo, el cierre de las ventas es funcin principal de la
visita de ventas. Evidentemente, las ventas personales, dados sus costos, deberan
concentrarse en las etapas finales del proceso de compra del consumidor.

Etapa del Ciclo de Vida del Producto. La eficacia de los instrumentos de comuni-
cacin vara en diferentes etapas del ciclo de vida del producto. En la etapa de introduc-
cin, la publicidad y la publicidad no pagada son eficaces en cuanto a costos para
producir gran conocimiento, y la promocin de ventas es til para hacer que los consu-
midores prueben el producto. Las ventas personales son relativamente costosas, aun-
que deben usarse para hacer que los minoristas manejen le producto.

En la etapa de crecimiento, la publicidad y la publicidad no pagada continan siendo

potentes, mientras que la promocin de ventas puede reducirse porque se necesitan
menos incentivos.

405
 En la etapa de madurez, la promocin de ventas cobra ms valor que la publicidad.
Los compradores conocen la marca y slo necesitan un simple recordatorio por medio
de la publicidad.

En la etapa de declinacin, la publicidad se mantiene a nivel de recordatorio, la

publicidad no pagada se elimina y los vendedores les dan al producto una atencin
mnima. Sin embargo, la promocin de ventas podra seguir siendo poderosa.

406
 Actividad N 25

1.- Complete el siguiente cuadro:

Presupuesto Comunicacional

Mtodos Ventajas Limitaciones

2.- Seleccione un instrumento de promocin y a partir de un ejemplo concreto, expl-

quelos.

407
 Responsabilidad por la Planeacin de la Comunicacin

Los miembros del departamento de marketing a menudo tienen opiniones distintas

acerca de la manera de distribuir el PC. El gerente de ventas preferira contratar a dos
representantes extras que gastar miles de pesos en un solo comercial de televisin. El
gerente de relaciones pblica cree que puede hacer maravillas con algn dinero trans-
ferido de publicidad a publicidad no pagada.

Histricamente, las compaas han dejado estas decisiones en manos de diferentes

personas. Nadie era responsable por considerar detenidamente los papeles de los
diversos instrumentos de comunicacin y por coordinarlas. Hoy en da, las firmas se
estn acercando al concepto de comunicacin integrada de marketing. Este concep-
to requiere de:

1.- nombrar un director con responsabilidad general por la comunicacin de la em-

presa;
2.- desarrollar polticas acerca del uso de los diferentes instrumentos de comunica-
cin;
3.- mantener registros de todos los desembolsos comunicacionales por productos,
herramienta, etapa del ciclo de vida del producto y efecto observado,
4.- coordinar las actividades promocionales cuando se llevan a cabo grandes cam-
paas.

Estos pasos ayudarn mucho a mejorar el efecto del programa comunicacional de la

compaa.

El Poder de la Imagen

Para el hombre el mundo siempre es doble. Por un lado, est el mundo de los hechos
(los acontecimientos y las cosas con sus caractersticas fsicas y qumicas). Por otro
lado, est el mundo de las ideas (que l mismo se forma respecto de esos hechos y
esas cosas). Vivimos simultneamente entre las cosas fsicas y sus imgenes menta-
les; necesitamos de ambas para pensar. An en una disciplina tan segura y "objetiva"
como la historia, los sucesos estudiados casi slo existen en las imgenes mentales
que hoy nos formamos de ellos.

Dos hombres se pelean en la calle ante 5 "testigos oculares", inmediatamente surgi-

rn 5 versiones distintas (no maliciosas) del mismo suceso. El hecho ocurrido ha sido
uno solo, las 5 versiones son, simplemente, las interpretaciones que necesariamente
lo acompaaron. Y esto es tan bsico que se extiende a todos los objetos fsicos.
Vemos una "taza de caf" con sus propiedades de tener una forma, un color, una
textura o un peso. Parece ser un hecho, Y, sin embargo ya ha sido interpretado. Si lo
llevamos a una cultura indgena del Amazonas quizs no se "vea" una taza de caf sino
otra cosa y quizs esos indios "vean" que el sol se mueve alrededor de la tierra porque

408
carecen de las imgenes correctas (como las de Coprnico y Kepler sobre el mismo
suceso).

Estos aspectos resultan decisivos porque en los negocios competitivos general-

mente importa ms el producto imaginario (Pi) que el fsico (Pf). De todos modos,
alguien podra preguntar, para qu comunicarnos a travs de la publicidad si muchos
productos se venden sin ella? La respuesta es que el Pi es nada menos que la interpre-
tacin del mercado de ese "hecho" que es el Pf. El Pi existe en el cliente, se realice o no
la comunicacin. En consecuencia si no nos comunicamos eficientemente perdemos el
estratgico control de esa variable y en vez de ser nosotros los constructores del Pi, el
consumidor lo construye por su cuenta. O la competencia lo construye, en contra
nuestra.

Existen tres fuentes bsicas que dan nacimiento al producto imaginario. Una fuente
son las Comunicaciones de la Empresa. La segunda fuente es la propia Subjetividad
del consumidor. Ambas fuentes son separables y tienen sus respectivas disciplinas
de anlisis como, por ejemplo, la Semiologa y la Psicologa. La tercera fuente es el
Producto (en s mismo) a travs de la informacin que brindan sus indicadores tangi-
bles (el color de una manzana o el teclado de un computador personal).

A lo largo de este apartado nos concentraremos en la primera fuente sealada: las

Comunicaciones de la Empresa y analizaremos un tema crtico: de dnde se saca la
informacin necesaria y cmo se debe utilizar para construir el Pi?.

El Producto Comunicacional

El rol estratgico de la poltica de comunicaciones consiste en que a travs de ella

se construye y controla el producto imaginario. Y ese control se torna crtico cuando se
asume que los clientes slo pueden pensar la realidad a partir de algn modelo de ella.
En consecuencia, la poltica de comunicaciones se ocupa de asegurar el dominio em-
presario sobre esa "lectura" imaginaria que el mercado hace del producto. Es importan-
te destacar, an a riesgo de reiterarnos, que cuando hablamos de comunicaciones, lo
hacemos en un sentido que excede lo publicitario o promocional: tambin el producto
"comunica" a travs del color o el sabor, la etiqueta, el peso, el diseo industrial, el
tamao, el formato del envase, el precio o la presencia en las gndolas.

Una comprensin ms operativa de este fenmeno nos obliga a analizar la existen-

cia de un cuarto producto: el producto comunicacional (PC). Un producto con "vida"
propia que no es el fsico (que sale de la lnea de produccin) pero tampoco es el
producto imaginario (que se forma en la cabeza del consumidor). La poltica de comuni-
caciones crea el producto comunicacional como sostn de la "imaginaria" de produc-
cin que generan el producto imaginario.

Philips lanz su heladera de "tres fros" posicionndola mediante un "doble" producto

comunicacional (Pc) que se independizaba del avance tecnolgico del producto en s

409
(Pf). Esto es, desdobl el target bsico y le habl al hombre sobre el fro ideal para
conservar fiambres, quesos y vinos, y a la mujer sobre una heladera ideal para conser-
var frutas, verduras y hortalizas.

En consecuencia, toda poltica de comunicaciones debe operar sobre un objetivo

tctico: la construccin del producto informando "que es" y posicionndolo dentro del
mundo de lo conocido. Simultneamente, debe operar sobre un objetivo estratgico: la
construccin del producto comunicacional (Pc) cuyo fin es aumentar el "inters" por el
producto fsico (Pf).

Teniendo en claro ambos objetivos y asumiendo que las comunicaciones constitu-

yen la "voz" del producto, una tarea decisiva es resumir la estrategia comunicacional a
travs del "brief" (el trabajo del estratega termina en el brief, es resto es trabajo de
publicitarios y diseadores). Sin embargo, la prctica muestra una constante prdida
de energa competitiva originada en la confusin entre los distintos "productos" en
juego, entre el trabajo de la empresa y el de la agencia, y entre los objetivos estratgi-
cos y tcticos de la poltica de comunicaciones.

Publicidad o No: (Del rebozador casero al whisky importado)

La importancia del producto comunicacional (Pc) queda ejemplarmente demostrada

por el desarrollo histrico de una de las principales marcas de rebozadores para frer
milanesas. Si bien el producto cumple una funcin imprescindible, no resulta esencial
para el ama de casa (es fcilmente reemplazado por el pan "viejo" que tiene la ventaja
de que "no hay que comprarlo"). Sin embargo, y en apoyo de un producto funcional
intrascendente, a fines de los 70' fue creado un producto comunicacional orientado a
valorizar especialmente a la propia consumidora (obteniendo con esa campaa los
ms altos ndices de memorabilidad). El liderazgo de la marca surgi, entonces, de una
comunicacin que inaugur para el pan rallado un "espacio psicolgico" diferencial, al
llenar el vaco de motivacin que dejaba el producto fsico (para el ama de casa las
milanesas slo dependan de la calidad de la carne o del aceite).

Contrariamente, y demostrando que el producto comunicacional (Pc) no depende

slo de la publicidad, tambin podemos recordar el ejemplo de Criadores. La construc-
cin del producto imaginario (Pi) de la marca se bas nada menos que en el efecto
comunicacional (Pc) logrado por ausencia publicitaria. El xito de criadores se sus-
tent en el buen producto fsico, el excelente nombre de marca (los criadores son un
exclusivo segmento de clase alta) y la inexistencia de comunicacin.

Paradjicamente, la extensin del consumo fue muy negativa para la vida del nego-
cio (la "popularidad" es prestigio, pero en los niveles ms bajos). Confirmando las
razones del xito inicial, la crisis final de la marca se produjo cuando para remontar la
cada en las ventas, comienza a hacer publicidad.

410
 El caso de Criadores es tambin un ejemplo de la implicancia comunicacional de la
Poltica de Distribucin. Independientemente de los aspectos logsticos (que el produc-
to est en tiempo y forma al alcance del consumidor) la distribucin es, en muchos
casos, el principal factor "consumidor". El posicionamiento de Nike en la Argentina se
construy inicialmente a partir de dos maniobras clave: no hacer publicidad y distribuir
selectivamente el producto (en zonas muy exclusivas, y slo en los mejores comer-
cios de cada zona). En general son muchsimas las marcas que se posesionan a partir
de su sola presencia en restaurantes de gran categora o en locales comerciales en los
mejores shoppings de la ciudad (Botticelli o Boniface).

Un comentario adicional merece el hecho de que, segn muchas creencias, marcas

como Old Smuggler construyen en las clases altas un Pi ligado al mximo prestigio en
razn de que el Pc confirmado en su mensaje se basa, por ejemplo, en la presencia de
golfistas o esquiadores. Pero este es un enfoque simplista que parte del error comn de
suponer que la publicidad y el target buscado deben ser idnticos. Old Smuggler no
"convence" a los niveles altos sino a la clase media, para quienes esos personajes
confieren un prestigio especial. Lo contrario implicara que para vender productos mas-
culinos el mensaje debera estar saturado de hombres, cuando -como todos sabemos-
resulta mucho ms atrapante cualquier "fuerte" presencia femenina.

Estrategia de Discurso: (Cmo Evaluar una Campaa)

El "corazn" de la poltica de comunicaciones consiste en definir claramente

cul ser la estrategia para la construccin del producto imaginario (Pi). En con-
secuencia, resulta fundamental establecer los elementos bsicos que componen una
estrategia de discurso a efectos de que el empresario que analiza una propuesta publi-
citaria puede evaluarla con sentido estratgico y de negocio (ms all de decir "me
gusta" o "no me gusta"). Una forma de analizar esos elementos consiste en formular-
nos las preguntas clave que deberamos hacernos antes de lanzar una campaa.

La primera pregunta se refiere al concepto y definicin del producto en s: de lo

contrario no se sabra "de que se est hablando" y sera imposible pedirle al mercado
que responda a lago que ni sabe que existe. Se entiende bien de qu producto o marca
se habla en el aviso? Estamos haciendo publicidad para nuestra marca o para la
cmara de la industria? No estaremos hablando demasiado de productos que se
"destacan" ms que el nuestro y terminan siendo los nicos recordados? Con qu tipo
de productos estamos "asociando" explcita o implcitamente nuestra marca? Hace
aos se lanz una campaa en lo que para expresar la ventaja competitiva de un
producto, la rapidez, se mostraba una mquina Polaroid de rpido relevado. Si bien la
idea no era incorrecto en si misma, alguna gente qued ms "atrapada" por la llamativa
cmara fotogrfica que por el producto que generaba la campaa.

La segunda pregunta se refiere al Producto Imaginario (Pi) propiamente dicho y

dada su relevancia distinguimos entre:

411
 a.- El Discurso, es decir, si la publicidad le est dando al consumidor una atractiva
"forma de hablar" sobre el producto. Cmo quisiramos que el consumidor se
refiera a nuestra marca? Cmo podemos ayudarlo para que encuentre la aso-
ciacin de ideas ms convenientes al posicionamiento buscado?.
b.- El deseo, es decir, si estamos "hablando" sobre el deseo correcto o si, por el
contrario, la motivacin por el producto ya es muy fuerte y conviene ms hablarle
a las resistencias (como en las bebidas alcohlicas o el dulce de leche). En otras
palabras, por qu motivo van a comprar nuestra marca y no otra?.
c.- El posicionamiento, es decir, "a quin y de qu modo le vamos a hablar". Si nos
dirigimos al consumidor en forma cariosa, probablemente nos responda en for-
ma emocional, mientras que si nos dirigimos en forma lgica probablemente nos
responda en forma racional A quin le estamos hablando? Qu clase de con-
sumidores podran aceptar este tipo de discurso?
d.- El Emisor, es decir, "quien dice el mensaje" (ms all de los personajes del
aviso). En otras palabras Quin es el que "habla"? La empresa misma, una
figura de autoridad (como los dentistas para los dentfricos) o una figura idealiza-
da (como Guillermo Vilas para los tenistas).
e.- El Estilo de Comunicacin, es decir, asumir que una "campaa" nunca est com-
puesta por un solo aviso grfico o un solo comercial de televisin. Una campaa
con sentido estratgico es la que combina y suma distintas piezas de forma que
alimenten una imagen comn. El Pi que se est constituyendo. El aviso permite
crear una serie que tenga continuidad (como la campaa de Crespi con
"escarpines") Qu aspectos del aviso debera repetirse para mantener la uni-
dad? Por qu el consumidor va a estar dispuesto a ver y escuchar distintos
pero "parecidos" avisos sin cansarse?

La tercera pregunta se refiere al Producto Ideal o Paradigmtico (Pp), es decir, a

la construccin mental especfica y que permite evaluar: utilidad (prctica y simblica),
calidad y precio. El Pp sirve de patrn de comparacin que le permite al consumidor
tomar la decisin de compra (segn el valor que le asigna a cada marca). Cul es el
patrn de comparacin contra el que somos evaluados? Qu productos y marcas
debera dejar de comprar el consumidor para elegirnos?.

La cuarta rea de preguntas se refiere al Producto Fsico o Funcional (Pf), es

decir, el producto como instrumento que brinda servicios. Qu estamos afirmando
explcita o implcitamente sobre la utilidad y calidad del producto? Queda justificada
"racionalmente" la eleccin? La experiencia demuestra que si no se cumple con este
requisito, el consumidor se siente "usado" y rechaza al aviso y al producto.

La quinta pregunta se refiere a las Seales Comunicacionales Activas, es decir, a

cuales son las seales "protagonistas" y cuales las que hacen de fondo (en los avisos
de Crespi si bien la botella de vino era "pasiva" disparaba fuertes mensajes). En otras
palabras, cules son las seales que realmente actan para el consumidor? Nuestra
marca es protagonista o tiene un rol secundario?

La sexta pregunta se refiere a los Puentes entre el Pf y el Pi, es decir, si hay

correlacin entre el Pi que pretende construir el aviso y el Pf que el consumidor encon-

412
trar en el supermercado (la decepcin siempre resulta catastrfico). Hay relacin
entre el producto y la promesa publicitaria? Tiene el Pf los indicadores tangibles
suficientes o la marca la imagen necesaria para sostener esa promesa? Qu partes
del aviso actan como puente entre ambos "productos"?

La sptima pregunta se refiere a la Poltica de Medios y Canales. Cmo distribuir

todo lo que se quiere decir entre los distintos medios?.

En otras palabras, que cosas se dirn en televisin, cules en grfica y cules a

travs de la etiqueta. Cul es la mejor distribucin de seales entre los medios?
Combinan bien? Se suman?. La redundancia no slo significa que el mismo aviso
se repita sino que implica decir lo mismo de diferentes maneras (habiendo que distintos
elementos del mensaje se refuercen uno con otros). Cul es el nivel ptimo de redun-
dancia (debajo del cual el estmulo es insuficiente y por encima del cual produce can-
sancio?.

En ese sentido, una primera estrategia de medios implica decidir entre objetivos de
cobertura o de repeticin, es decir, elegir una campaa extensiva (mximo nmero de
consumidores potenciales) o una intensiva (refuerzo sobre un segmento ms especfi-
co). La segunda opcin estratgica es decidir entre la continuidad y la intermitencia:
buscar la "constancia" para evitar el olvido y estimular compras repetitivas a buscar el
"golpe" para atacar a un competidor o aprovechar la temporada. La tercera decisin
consiste en optar entre la concentracin o diversificacin de medios. Concentrar per-
mite "dominar" el medio ms adecuado, "personalizar" campaa y producto, y benefi-
ciarse de la economa de escala. Diversificar permite complementariedad de medios,
mayor cobertura o mejor distribucin geogrfica.

Como sntesis podramos sealar que un alto grado de cobertura es requerido por el
lanzamiento de nuevos productos o grandes actividades promocionales. Una alta tasa
de repeticin es necesaria cuando los mensajes son complejos, los productos son de
compra repetida y la lealtad a las marcas es dbil. Para resolver el dilema entre conti-
nuidad o intermitencia es imprescindible evaluar la naturaleza del producto, su frecuen-
cia de compra, la estacionalidad de ventas o las acciones de la competencia. Final-
mente, para optar entre la diversificacin o la concentracin se debe colocar el nfasis
en la segmentacin y el posicionamiento (si la estrategia es indiferenciada es mejor la
diversidad y si est "especializada", la concentracin).

La Construccin de Escenarios de Comunicacin

Desde un punto de vista prctico, la construccin publicitaria del producto imaginario

puede basarse en alguna de las siguientes grandes lneas estratgicas (asociadas a
los distintos escenarios que contextualizan al Pf y al Pi).

La primera estrategia, es trabajar sobre el Escenario de la Produccin. El contexto

de produccin se refiere tanto a la Naturaleza, como muestran algunas de las comuni-

413
caciones de Las Maras o Resero; a la Industria, como el Autoestilo Sevel; la Empresa,
como Siderca; o a la composicin del producto, como en el "Hp Fluor" de los dentfri-
cos. Si bien la "produccin" parece slo ligada al producto fsico, es fuente del producto
imaginario porque el "mercado nunca accede directamente -salvo en casos aislados- al
conocimiento directo de fbricas, insumos o patrimonios.

La segunda estrategia, es trabajar sobre el Escenario de la Compra. El contexto de

compra muestra al producto como un hroe mientras es comprado por ciertas perso-
nas y en ciertos lugares como los lanzamientos de Doriana verde o Cica con escenas
-hasta romnticas- dentro del supermercado. Pero tambin hay contexto de compra
cuando se habla de precio, del envase o se exhibe al producto fuera del acto de uso.

La tercera estrategia, es trabajar sobre el Escenario de Consumo. Cada situacin de

uso del producto presenta distintas fases. En productos comestibles, por ejemplo, esas
fases son: preparacin presentacin, consumo y post-consumo. Lo importante es que
segn cada fase son otras las ventajas del producto que deben ser privilegiadas. En la
preparacin de una torta quizs se enfatice la facilidad y la rapidez: en su presentacin
en la mesa, quizs se deba enfatizar la posibilidad de "decoracin", y en el consumo en
si quizs se deba enfatizar su sabor o textura al paladeo.

La cuarta estrategia, es referir directamente al "Escenario" constituido por el produc-

to fsico como tal. Es el caso en que las comunicaciones grficas o televisivas mues-
tran en forma directa los beneficios funcionales del producto (caso tpico de la comuni-
cacin en productos industriales).

La quinta estrategia, es trabajar sobre el Escenario de la Emisin y Recepcin del

Mensaje. Es el caso en el que, por ejemplo, se muestra la consumidor en el momento
de recibir la comunicacin o a la empresa en el momento de generarla (Ejemplo, Divi-
sin Blanca de San-Cor).

Finalmente, es preciso resaltar que cualquiera sea el escenario elegido el producto

funcional debe ser un soporte eficaz del producto imaginario que se intenta crear. Esto
desmiente las concepciones simplistas que suponen que el producto imaginario puede
construirse apelando exclusivamente a las herramientas publicitarias. Basta imaginar
el efecto que tendra tratar de construir un posicionamiento como el de Peugeot 505
para una marca de yerba mate creando el escenario de consumo en que los personajes
del castillo medieval en lugar de brindar con champagne, se quedaron mateando a la
luz de la luna (o imaginar al Gato Dumas dejar las especias para, "mate en mano y
bombilla en boca", convencernos de que esa es la marca que se toma en el Principado
de Mnaco).

La Identidad Corporativa

El rol estratgico de la identidad corporativa queda ejemplarmente expuesto por la

ya clsico aviso de Mc Graw-Hill utilizara hace ms de 40 aos para "vender" publici-

414
dad, y que, dicho sea de paso, tambin es mencionado por Philip Kotler en todos sus
libros:

- "A usted no lo conozco.

- No conozco a su empresa.
- No s qu representa su empresa.
- No conozco a los clientes de su empresa.
- No conozco a los productos de su empresa.
- No s qu reputacin tiene su empresa.
- Dgame, "qu era lo que quera venderme?"

Toda la actividad que desarrolla una empresa es portadora de la imagen institucional

ya que adems de su dimensin econmica (cada accin operativa obtiene y cuesta
dinero) siempre genera una dimensin simblica (enva mensajes a la sociedad). Los
objetivos econmicos (comerciales) no podran conseguirse sin un adecuado manejo
de esos objetivos simblicos (ideolgicos/culturales). Es posible correlacionar varias
actividades de la cadena de valor con el logro de ambos objetivos.

Los principales objetivos econmicos y comerciales son: maximizar utilidades,

incrementar participacin de mercado o mantener el liderazgo, y los principales obje-
tivos ideolgicos y simblicos son: maximizar el consenso social, no ser visualizada
como un monopolio o no constituirse en "chivo emisario". Manejar la imagen institucional
es saber conjugar los objetivos econmicos con los ideolgicos. Si bien los productos
en s se sitan en el extremo econmico, tambin determinan la imagen corporativa
(las empresas que fabrican productos infantiles tienden a ser ms "simpticas" que
otras), y si bien las relaciones pblicas se sitan en el extremo ideolgico, tambin
determinan la rentabilidad (en muchas licitaciones las empresas que tienen excelente
"lobby" tienden a ser ms competitivas que las dems).

Asimismo, si bien un conjunto de elementos componen la imagen corporativa, el

producto imaginario de la compaa o Producto Institucional (Pi) se maneja en forma
especfica a travs del islogo o las relaciones pblicas. Grafa transform su tradicio-
nal islogo (un hexgono amarillo con letras negras) para hacerlo ms suave, flexible y
ligado a los productos bsicos que vende la compaa (cambindolo por una letra "g"
trazada "manuscrita" en colo rojo). De esta forma su imagen comparativa de seriedad y
solvencia empresaria, muy ligada al podero industrial, se hace ms cercano al consu-
midor y ms ligada al diseo y la moda.

El banco de Boston transform su imagen pblica de vano extranjero a travs del

intenso trabajo de su Funcin, que a lo largo de aos logr convertir al Boston en el
ms "argentino" de los bancos norteamericanos. Y tambin transform significativamente
su imagen de banco demasiado "conservador" a travs de un estilo publicitario ms
agresivo y al cambio de los colores corporativos (pas al azul elctrico y al rojo).

Si bien la identidad comparativa o Producto institucional (Pi se va conformando en

un todo integrado, podemos distinguir en l tres dimensiones bsicas que se aaden a
la marca-empresa analizada en el captulo anterior.

415
 1.- Servicio General: an cuando el servicio general de una compaa se manifiesta
a travs del conjunto de funciones que prestan sus productos, la imagen empre-
saria no debe superponerse estrictamente con ellos (debe ser suficientemente
amplia como para sostener el lanzamiento de nuevas lneas). La finalidad del
servicio general es conquistar a la opinin pblica a partir de una imagen slida
que garantice que la empresa est -y estar siempre- atenta a satisfacer las
necesidades y deseos de la comunidad.
2.- Posicionamiento: el posicionamiento de la empresa en si surge tanto del tipo de
productos que abarca y/o planea abarcar, como de la ubicacin de los mismos
respecto a la competencia. Sera difcil construir una imagen institucional de
liderazgo a partir de un portafolio plagado de "segundas marcas" o de productos
"me-too".
3.- Personalidad: la personalidad de una empresa est muy relacionada con los atri-
butos que caracterizan su servicio general y su posicionamiento (ambos conflu-
yen para darle un rasgo caracterstico). Sin embargo, la "personalidad" corporati-
va depende del aspecto humano con que usuarios y lderes de opinin revisten la
imagen de una empresa estableciendo un lazo afectivo con ella (se traduce en
confianza, credibilidad en sus mensajes e identificacin con su misin). Por su-
puesto, este aspecto "humano" no agota los rasgos de personalidad, ya que
existe otra dimensin complementaria: la organizativa. Una dimensin que satis-
face los requerimiento ms racionales del pblico a travs de indicadores empre-
sarios como la eficiencia operativa, y la solvencia moral y patrimonial.

An para una empresa como Merril Lynch, dedicada al servicio de asesoramiento

financiero a grandes corporaciones, la imagen institucional es un determinante crtico.
Incluso en el ultrarracionalista negocio de la banca de inversin el producto imaginario
tiene tanto peso como el producto fsico. En el caso de Merril Lynch una parte impor-
tante de su Pi se construy a partir de un Pc tan particular como el toro utilizada en sus
mensajes (smbolo de la identidad corporativa). El toro era empuje y vitalidad arrollado-
ra sinnimo del poder que todo inversionista desea sentir al colocar su dinero. Dese el
lenguaje cinematogrfico de los comerciales televisivos resultaba crucial, entonces,
que el toro fuera tomado desde abajo o de frente "embistiendo la cmara". Es que
siendo profunda la relacin de identidad entre los clientes y el smbolo corporativo, era
imprescindible que el toro no apareciera en forma "estpida" (sino desde sus mejores
ngulos con un aire fuerte y majestuoso).

La experiencia muestra que es imposible construir una slida identidad corporativa o

Producto institucional (Pi) sin ciudad en detalle y permanentemente la coherencia y
sinergia entre las tres dimensiones antes sealadas. Solamente una vez que se ha
construido esa amalgama puede pensarse en "corporizar" el Pi a travs del Iso, el
Logo, o los "colores" Corporativos.

416
 Actividad N 26

1.- Cmo podra explicar el poder de la imagen?

2.- Describa los criterios esenciales para evaluar una campaa publicitaria.
3.- A partir del anlisis del punto 2, evale, de acuerdo a esos criterios, una campa-
a concreta.

417
 La Comunicacin "Informal" (Accin psicolgica)

Aunque no siempre se lo advierte a tiempo, muchas veces la identidad corporativa

depende ms de la comunicacin informal que de la formal. La industria bancaria de-
pende ms de los rumores de la "city" que de la inversin publicitaria, la atencin al
cliente el valor de sus inmuebles o el patrimonio de sus accionistas. En muchos nego-
cios el peso estratgico recae bsicamente en la comunicacin informal. La publicidad
puede informarnos del estreno de una pelcula pero la comunicacin "boca a boca" es
la que hace que vayamos a verla. Y los padres saben por sus hijos adolescentes cules
son las marcas o los modelos de moda. Los servicios, quizs por ser ms invisibles e
intangibles, son ms propensos a la influencia de la comunicacin personal (al transmi-
tir sus experiencias "directas", los clientes del Club Mediterrneo son, sin duda, sus
mejores comunicaciones).

Pero tambin las industrias de productos estn sujetas a la comunicacin informal.

Procter and Gamble recibe innumerables llamados mensuales de sus inquietos y lea-
les consumidores. Simplemente quieren saber si son ciertos los rumores que advierten
que la compaa tiene tratos con Satn. El rumor seala que si se mira con atencin el
logotipo corporativo (un rostro humano que mira las estrellas) se podr ver claramente
el nmero 666. La cifra de Lucifer. Durante mucho tiempo y sin disponer de una estrate-
gia especfica, Procter anda Gamble debi enfrentar el boicot pedido por grupos religio-
sos que la acusaban de asignar a una secta satnica el 10% de sus beneficios.

Algunos rumores sostienen que determinadas empresas han degradado la formula-

cin de sus productos para recomponer rentabilidad, con la consiguiente repercusin
sobre el posicionamiento de la marca. Otros rumores afirman que determinadas em-
presas hacen subir o bajar la cotizacin del dlar, con la consiguiente repercusin
sobre su imagen comparativa ante ahorristas, funcionarios y opinin pblica. Algunos
rumores anticipan que determinada empresa distribuir dividendos en efectivo, con la
consiguiente repercusin en el valor de sus acciones para los inversionistas. Otros
rumores advierten acerca de que un determinado modelo de automvil ser
discontinuado, con la consiguiente repercusin sobre las ventas.

Asimismo, en muchos productos ligados al prestigio como en el mencionado caso de

whisky Criadores o al vino Navarro Correas, la estrategia de posicionamiento se basa
en la utilizacin expresa de la comunicacin "boca a boca" a partir de comentarios
periodsticos o la recomendacin por parte de determinados "lderes de opinin".

En consecuencia, un aspecto estratgico de la poltica de comunicaciones consiste

en comprender la mecnica del producto imaginario (a nivel negocio y nivel corporati-
vo) que surge de opiniones y rumores "boca a boca" a efectos de favorecer, neutralizar
y contrarrestar su desarrollo en el mercado (Accin Psicolgica).

En la dcada del 70' Nestl se vio jaqueada por una ola de crticas contra sus
acciones del marketing demasiado "agresivas" en el mercado del tercer mundo para la
leche artificial. Se le cuestionaba que ni la publicidad ni los folletos planteaban la lac-

418
tancia materna y que, por el contrario la descalificaban (como "primitiva" e inconve-
niente). Que la fuerte presin de ventas haca caso omiso de que el producto -para
muchos demasiado caro- generaba la tentacin de diluirlo exageradamente o que en
muchos pases deba ser mezclada con agua contaminada. Como resultados de estos
cuestionamientos, se acus a la empresa por graves enfermedades sufridas por varios
consumidores y se form una "coalicin de accin contra la fecha artificial" desde la
que se lider un boicot contra sus productos (se eligi a Nestl como objetivo nico por
su mayor participacin de mercado y la imagen adversa que se haba creado, an
cuando muchas otras empresas hacan lo mismo). El boicot tuvo rpido apoyo de
grupos locales y religiosos de todo EE.UU. miles de cartas pedan que retiraran los
productos de los supermercados, y hasta en las universidades, bajo el slogan "Masti-
quemos a Nestl", se incit a boicotear otros productos como el caf o el chocolate de
taza.

Opiniones y Rumores

Si bien las opiniones y los rumores son comunicaciones informales y personales,

debemos distinguir la opinin del mdico que aconseja sobre un medicamento, el em-
presario que recomienda un estudio jurdico o del contador que dictamina sobre un
mtodo de evaluacin, del rumor como discurso social indefinido. An cuando muchas
opiniones impliquen argumentos basados en informacin parcial, son conscientes de
sus propias limitaciones, es decir, asumen a partir de supuestos (opinin racional) o
conversaciones (opinin informada). La opinin implica un emisor (persona o institu-
cin) claramente identificado y un referente (el hecho en si) definido o difuso )es posi-
ble percibir la diferencia entre las opiniones y los hechos). En otras palabras, toda
opinin est compuesta por:

1.- Un elemento objetivo: el real grado de conocimiento que se tiene sobre el tema
en cuestin.
2.- Un elemento indeterminado: el grado de desconocimiento sobre el tema o las
variables del problema.
3.- Un elemento subjetivo: la ideologa sustentada por el opinante (supuesto bsico
de todo el razonamiento).

Por el contrario, en el rumor el emisor aparece oculto ("se dice que") y depende
bsicamente de la psicologa del agente difusor (expectativas, fantasas, ansiedades,
deseos ocultos).

Mientras que comunicar una opinin implica una creacin intelectual, difundir un
rumor implica un acto de reiteracin y deformacin. Un ejemplo fue la transmisin
radiofnica de Orson Welles simulando la invasin marciana a Nueva York. A posteriori
se comprob que mientras algunos haban credo la noticia, otros ms racionales pre-
firieron constatarla, llamando a la polica (como encontraron las lneas ocupadas em-
pezaron a desesperarse), o mirando por la ventana (quienes vieron muchos autos
pensaron que el xodo haba comenzado y quienes vieron las calles vacas imaginaron

419
que ya todos se haban ido). Las apariencias confirmaban la hiptesis y la conviccin
aumentaba a cada minuto (los rumores organizan nuestras percepciones hasta que
cada hecho es "ledo" de una forma que lo confirma).

En sntesis, los rumores construyen "pruebas" (Pi) sobre las que luego interpreta-
mos la realidad (Pf). Si nos dicen que un chico es "nervioso", sus juegos sern vistos
como patolgicos, mientras que si nos lo presentan como "muy vital", los mismos
juegos sern pruebas de energa y fuerza interior. Un antiguo relato chino cuenta que
un hombre no lograba encontrar su hacha y como sospechaba que el hijo de su vecino
se la haba robado decidi estudiar sus movimientos. Su aspecto era el de un tpico
ladrn de hachas. Las palabras que pronunciaba no podan ser sino las de un ladrn de
hachas. Todas sus actitudes lo delataban como el hombre que ha robado un hacha. Sin
embargo, cuando al da siguiente encontr el hacha y volvi a mirarlo no quedaba nada
de l que le hiciera pensar en un ladrn de hachas.

La mecnica del rumor

Podemos definir al rumor como un mensaje que pasa de persona a persona sin
ningn medio de prueba (Pf) y que, por lo tanto, se basa en la "capacidad" del receptor
para aceptarlo o no (Pi). Su lgica es:

1.- abstraccin de las partes del hecho que no concuerdan con los preconceptos,
2.- acentuacin mxima de algunas de ellas y
3.- efecto de "verdad" logrado anulando lo que no concuerda.

Un ejemplo seran los "razonamientos" del tipo: el BIR que era el principal banco
privado argentino quebr, el Banco que lo sustituy tambin quebr; en consecuencia
el Banco de Galicia que es hoy unos de los principales Bancos privados argentinos
"est por quebrar". Por supuesto, para llegar a esta conclusin se debieron abstraer
hechos como la trayectoria del Banco y la posesin de una clientela estable versus una
clientela nueva slo atrada por las altas tasas de inters.

Las condiciones bsicas del rumor son siempre que el hecho comentado revista
importancia (para emisor y receptor) as como ambigedad (pie para la construccin
intersubjetiva). Los rumores se hacen crebles por dos grandes factores.

La "fuente" de la comunicacin

La lgica del rumor consiste en que quien lo transmite no es la fuente, pero es

creble, y el testigo inicial si bien oculto, est "dramticamente" cerca (casi al alcance
de la mano). Adems, el transmisor no se limita a un rol neutral sino que toma partido
convirtindolo en un "acto de persuasin" (si rechazamos el rumor lo rechazamos a l)
apoyndose en una "autoridad" suprema: la informacin proviene de un testigo de reco-
nocida confianza (las dificultades financieras de una empresa son conocidas a partir
del gerente del banco con el que opera o de un pariente de su principal proveedor).

420
La "verdad" de la informacin en si

La credibilidad de la informacin depende de sus rasgos de verdad (an cuando

mnimos respecto del hecho total) as como de la frecuencia de repeticin y la sensibi-
lidad social del momento. Algunos mecanismos de credibilidad son la exposicin deta-
llada de "adornos" (dan sensacin de realismo) o la alusin a una fuente que debe
quedar oculta (se hace "cmplice" el receptor). Sin embargo, es el deseo de creer el
factor realmente decisivo. Si no satisface algn deseo latente en el receptor, el mensaje
-ms all de su "verdad"- no provoca efectos ni es retransmitido.

La eficiencia del rumor

El rumor no convence ni persuade, seduce (al resolvernos graves conflictos psicol-

gicos). Muchas amas de casa adhirieron por largo tiempo a cualquier rumor en contra
de las margarinas untables sealando que se producan con los peores ingrediente y
en las fbricas ms insaludables. Simplemente, necesitaban justificar su "ancestral"
preferencia por la manteca (alimento natural e inmaculado y su racionalidad las tensionaba
por no aceptar un sustituto (margarinas) se similares virtudes culinarias y costo signi-
ficativamente menor.

Los rumores resultan eficaces por sus mltiples finalidades para el transmisor; des-
cargar tensiones, proteger estados de nimo inaceptables, ordenar una realidad confu-
sa y ansigena, y tener ascendente sobre el receptor (saber ms que l). El rumor es
un mensaje, en apariencia racional, desde el que se realiza una descarga emocional. Si
bien la formacin de rumores y su repeticin obedece a muy variadas causas, es
posible distinguir algunas razones por las cuales casi todos nos prestamos como difusores
de versiones (desde que un medicamento tiene efectos secundario dainos, hasta que
una compaa multinacional se fusionar con otra o se retirar del pas).

El rumor siempre es una noticia, y como tal privilegia la novedad a lo habitual o lo

importante, permite participar, a travs de l, de las opiniones y creencias de grupos
sociales idealizados (quin no participa queda aislado y marginado), se convierte en
una "cruzada" para convencer a otros de nuestros perjuicios (se realimenta a medida
que crecen los "adeptos") y muchas veces circula no porque sus difusores lo crean
sino porque es "entretenido". El rumor cumple as funciones que van desde el placer de
agradar a otros contando algo importante, la necesidad de "liberarse" de un temor
comentndolo o rellenar los espacios vacos que quedan en las charlas. En sntesis,
todo rumor funciona porque es un vehculo para establecer relaciones personales inte-
lectuales y afectivas compartiendo puntos de vista, ideales o pasiones, gracias a que:

1.- Da oportunidad de intercambiar no slo informacin sino sentimientos.

2.- Como se refiere a terceras personas permite "criticar juntos" a un otro que est
excluido.
3.- Como proviene de otros (terceras personas) opera como un instrumento
"desculpabilizador" ("dicen que").

421
 Se comprende as como muchos lderes de opinin participan en la difusin de
rumores sobre el gobierno, la economa o la solvencia de bancos y compaas de
seguro. Si bien el lder de opinin debe expresarse con racionalidad e informacin para
seguir sindolo, las experiencias del BIR, o el Banco de Italia mostraron que gerentes y
empresarios se "hicieron eco" inmediato de los rumores circulantes. La explicacin
radica en la posibilidad del lder de manifestarse "a ttulo personal" (clubes, restauran-
tes, cafs, "recreo" dentro de la institucin, momentos previos a las reuniones empre-
sarias y a travs de chistes y bromas de doble sentido) as como en la necesidad de
reforzar su ascendiente (estar al tanto de hechos que otros desconocen).

Contra-rumor

Da a da la actividad empresaria se ve sometida a la presin social sobre los ms

variados temas. Distintas versiones y rumores, van conformando a travs del tiempo el
producto imaginario de la compaa (Pi). Algunas empresas son "acusadas" de ser
culpables de la alta inflacin por ser formadora de preciso y haber aumentado
"desproporcionadamente". Otras empresas son acusadas de provocar el dficit fiscal
por ser gigantesca la evasin impositiva. Algunas son acusadas de recibir injustos
subsidios gubernamentales y otras de bloquear el ingreso al pas de productos compe-
titivos. Ms all de la realidad de los hechos o de las razones que los provocaron esas
imgenes negativas circulan por los diferentes agentes econmicos.

En tal sentido, y dada la propia naturaleza del rumor, han demostrado ser ineficaces
las estrategias "racionalistas" de contra rumor consistentes en mostrar los hechos tal
como son confrontndolos directamente con el rumor a efecto de despedazarlo. Estas
tcnicas fallan al no resolver el aspecto emocional que como vimos se encuentra en el
ncleo mismo del rumor (e impide su desaparicin, hasta que estos aspectos subjeti-
vos acompaen la demostracin objetiva). Esta caracterstica, as como su poderoso
efecto sobre el Pi, hace muchas veces necesaria una poltica de comunicacin espe-
cialmente diseada: tcnicas usualmente denominadas de "Accin Psicolgica" prove-
nientes de la inteligencia militar. Algunas pautas de poltica comunicacional anti-rumor
(accin psicolgica) tendientes a proteger la imagen corporativa (Pi) son las siguien-
tes:

1.- Los rumores deben ser pasados a otras entidades para su refutacin (no debe
ser la vctima quien responda directamente).
2.- La refutacin deber ser lgica y concreta. Una reaccin pobre o poco conclu-
yente menoscabar la confianza pblica en la empresa.
3.- No exagerar nunca la respuesta. Muchos rumores cuentan con una parte de
verdad que acenta su propia fuerza si pretende ser ingenuamente ignorada o
negada.
4.- No partir de la suposicin de que todos los rumores son de origen "enemigo". La
respuesta perder credibilidad si se recalca en demasa el hecho de que el rumor
proviene de maniobras rivales.
5.- Englobar el rumor dentro de un contexto negativo hacia l. Antes de referir un
determinado rumor es preciso condenarlo y luego de expresado, condenarlo nue-
vamente.

422
 6.- Englobar a otras vctimas expiatorias en la discusin (por ejemplo, la empresa
afectada junto a otros similares, bancos o funcionarios del gobierno) demostran-
do expresamente como los mismos rumores maliciosos corren respecto de mu-
chos otros grupos econmicos y sociales.
7.- En la contestacin pblica (escrita, radial o televisiva) del rumor se deber pro-
ceder con la mxima cautela a efectos de no promover, involuntariamente, ms
su difusin que su descrdito.

Como vimos en captulos anteriores, el consumidor primero compra el Pi y por-

que compra ese Pi se leva el Pf. Y esto implica un aspecto decisivo para la diferencia-
cin competitiva: el "deseo por el discurso" sobre el producto est antes que el deseo
por el producto mismo. Cuando decimos que la "compra" del Pi causa la compra del Pf,
estamos diciendo que "quien sepa decir mejor" lo que el mercado quiere "escuchar",
tendr mayores probabilidades de xito.

En consecuencia, si el deseo de discurso (sobre el producto) se antepone muchas

veces al deseo por el producto en si, la eleccin de ese discurso (producto
comunicacional) no puede quedar fuera del control empresario: el problema no es de
"creatividad" sino de estrategia.

La construccin comunicacional del producto imaginario debe incluir tanto que decir-
le al consumidor como quien se lo dice, de que modo y colocndolo en que posicin (y
estos aspectos no pueden quedar ligado a la exclusiva eleccin del creativo de la
agencia. La poltica de comunicaciones es un sostn bsico del producto imaginario,
porque el cliente generalmente necesita que la comunicacin ya sea formal o informal
le "preste" la forma de ver y pensar las ventajas del producto.

Objetivos estratgicos y tctico de la poltica de comunicaciones

Los objetivos estratgicos de la poltica de comunicaciones estn referidos a tres

factores bsicos:

1.- El posicionamiento, es decir, la ubicacin del producto en un espacio diferenciador

tal que constituya una real ventaja competitiva.
2.- El producto imaginario, o sea la construccin de ese producto en la mente del
consumidor.
3.- El juego del deseo, es decir, el motivo que impulsa a la compra (La Empresa
debe apoderarse de un deseo del mercado objetivo que le d atractivo al produc-
to).

Veamos el conjunto de objetivos tcticos de comunicacin (entre otros posibles) que

permiten cumplir los objetivos antes citados. A este efecto, analizaremos cuatro dimen-
siones bsicas de todo el proceso de comunicacin:

A.- Una primera dimensin la constituye la comunicacin del Discurso, en trminos

de "voz" del producto. Los objetivos de la publicidad como "voz" del producto
son:

423
 1.- Definir la Estrategia del Discurso, es decir, transcribir el producto fsico en
trminos simblicos a efectos de "prestarle" al consumidor una manera de
ver y pensar el producto.
2.- Construir el Puente -a travs del producto comunicacional- entre el producto
fsico y el imaginario.
3.- Contextualizar el consumo, es decir, crear un nicho psicolgico que "encie-
rre" el consumidor dentro de un "mundo" propio de la marca y diferenciado en
su posicionamiento (como Malboro, Coca o American Express).
4.- Ubicar el Emisor (la Empresa) desde una determinada posicin (desde que
lugar comunica) y, por lo tanto, en qu posicin coloca al consumidor el escu-
charlo.
5.- Crear un estilo, es decir, definir un conjunto de cdigos que caractericen
formalmente al mensaje (conceptual, racional, emocional, mgico o romnti-
co).

B.- Una segunda dimensin es la comunicacin como Objeto en s mismo (condicio-

nes materiales, tcnicas y estticas necesarias pero no suficientes para la efec-
tividad del mensaje). Los objetivos de la publicidad como objeto en s mismo son:

1.- Lograr Eficiencia Tcnica, en trminos de obtener una produccin perfec-

ta del mensaje en todos sus componentes visuales, y/o auditivos.
2.- Lograr Unidad Conceptual, es decir, construir una secuencia interna perfec-
ta (estructura del aviso).
3.- Lograr Impacto Esttico, es decir, que el aviso sea original para sobresalir,
atractivo para permitir redundancia sin saturacin, de buen gusto para darle
vida al Pi, recordable para prolongar sus efectos al momento de la decisin y
sobre todo que tenga "abruption", que es un concepto que define a los men-
sajes sorpresivos, inesperados, donde:

El impacto est estrechamente ligado al beneficio del producto o servicio.

Cuando esto sucede, la comunicacin es recordada y entendida, a diferencia de los

casos donde el impacto es irrelevante e inevitablemente olvidado.

La utilizacin del "Abruption" permite, en sntesis, crear mensajes que se fijen ms

rpidamente en la mente, de una forma ms efectiva, ahorrando costos, frecuencia y
repeticin.

C.- Una tercera dimensin es la publicidad como Instrumento de Comunicacin,

como herramienta de control de los principales factores del mensaje: compren-
sin, credibilidad e identificacin psicolgica. Los objetivos de la publicidad como
instrumento de comunicacin son:

1.- Legalizar el consumo a travs de darle permisividad al consumidor quitn-

dole la culpa a travs de la "institucionalizacin".
2.- Garantizar las ventajas de la marca a travs de una funcin testimonial, de
aval a la credibilidad del mensaje.

424
 3.- Persuadir al consumidor, convencindolo de las ventajas diferenciales y
obtener su identificacin afectiva con el mensaje.

D.- Una ltima dimensin es la publicidad como Instrumento de Marketing, es decir,

como herramienta de obtencin de resultados comerciales (valores y factores
bsicos para medir la efectividad publicitaria).

Los objetivos de la publicidad como instrumento de comercializacin son:

1.- Informar la existencia del producto as como de sus principales ventajas dife-
renciales (Producto Lgico).
2.- Posicionar la marca segn niveles econmicos, edades y vnculos creando el
producto imaginario.
3.- Valorizar el Pi cargndolo de significaciones que justifiquen un mayor perico
(Producto econmico).

En sntesis, la publicidad es una herramienta clave de la estratgica destinada a

crear imagen y capital de marca. Por esa razn no pueden respuestas instantneas, ya
que solo puede ser evaluada en el largo plazo en trmino de la solidez y el atractivo con
el que haya construido el producto imaginario.

Si bien todos convivimos con la publicidad, es importante destacar algunos elemen-

tos esenciales a su utilizacin dentro del mix

de herramientas competitivas. Y el primer requisito es asumir que la publici-

dad slo es una de esa herramientas: no puede resultar eficaz si el producto
no est bien posicionado, si se vende a un precio inadecuado a est mal
distribuido. El posicionamiento publicitario slo es la traduccin
comunicacional de la estrategia de posicionamiento.

425
 Actividad N 27

1.- Qu es un rumor?
2.- Cules son los efectos psicolgicos del rumor?
3.- Explique sintticamente y a travs de un ejemplo, la mecnica del rumor.

426
 11.2.- Herramientas de las comunicaciones. Medios alternativas

La PepsiCo es una compaa grande y diversificada, con ventas por ms de ocho

mil millones de dlares. Sus divisiones y marcas son palabras comunes para los con-
sumidores en Estados Unidos: Pepsi-Cola (Pepsi Diet, Pepsi, Pepsi Free, Mountain
Dew, Teem); Frito Lay (Lays, OGradys, Ruffles, Fritos, Cheetos, Doritos, galletas
Grandmans), restaurantes Pizza Hut y Taco Bell, artculos deportivos Wilson. Todos
stos se cuentan entre los lderes de mercado en sus categoras.

Esta empresa ha desarrollado una gran diversidad de instrumentos de comunicacin

para relacionarse con sus numerosos pblicos. Cientos de empleados de PepsiCo en
numerosas unidades de publicidad, promocin de ventas, publicidad de ventas y rela-
ciones pblicas diseminadas por toda la compaa trabajan con ms de una docena de
grandes agencias de publicidad y otras firmas para desarrollar mensajes dirigidos a los
consumidores, embotelladores y detallistas, accionistas, la comunidad financiera, los
empleados y el pblico en general.

La PepsiCo usa dosis masivas de publicidad para desarrollar y mantener la porcin

de mercado de sus marcas. En 1993, la Pepsi gast ms de 472 millones de dlares en
publicidad y promocin a escala mundial, con lo cual se convirti en el doceavo anun-
ciante ms grande de Estados Unidos. Los refrescos embotellados de la PesiCo tuvie-
ron una porcin de mercado en 1993 de 26% (detrs del 35% de la Coca Cola), y la
factura de publicidad para estos productos fue de ms de 65 millones de dlares. En
1994 se esperaba que la PepsiCo gastara ms de 40 millones de dlares tan slo en su
marca Pepsicola. En 1993, la compaa le dio a Pizza Hut 47 millones en apoyo publici-
tario y destin otros 19 millones de dlares para Taco Bell. Otros productos estuvieron
apoyados por cantidades que iban desde unos cuantos hasta muchos millones de dla-
res.

Pero la PepsiCo usa ms que publicidad para comunicarse con los consumidores y
otros pblicos. Ms de un tercio de sus desembolsos publicitarios en 1993 (alrededor
de 133 millones de dlares fueron destinados a "medios alternativos", como cupones,
premios y concursos, eventos especiales, exhibiciones comerciales y otras promocio-
nes de ventas. Durante varios aos, la Pepsi ha dirigido el "Desafo de la Pepsi", una
promocin de preferencia de sabor en la cual los consumidores deben comparar el
sabor de la Pepsi con el de la Coca Cola. La Pepsi persuade continuamente a los
consumidores con cupones y premios; halaga a los minoristas con descuentos y
exhibidores. Los productos nuevos y las campaas de publicidad se les presentan a los
embotelladores y a la prensa en sucesos extravagantes como la "Gira de la Victoria",
de conciertos en el territorio estadounidense.

En 1994, la Pepsi us combinacin de publicidad, promocin de ventas y publicidad

no pagada para el establecimiento de su nueva campaa "Pepsi: la eleccin de una
generacin", que estaba diseada para reemplazar a la "Generacin Pepsi" con una
generacin nueva y ms joven de consumidores de este refresco.

427
 La nueva campaa se alej mucho del enfoque publicitario tradicional un tanto nos-
tlgico y de tono bajo. Empleaba el sentido del humor y la emocin con lo que esperaba
atraer a al generacin ms joven. Pepsi contrat a Lionel Richie (se dice que por 8
millones de dlares) y a los hermanos Jackson (por 10 millones de dlares) como
voceros del nuevo enfoque promocional. Para iniciar la campaa la compaa cre
siete nuevos comerciales, incluyendo dos comerciales de 60 segundos de Jackson
cuya promocin cost ms de dos millones de dlares. Michel Jackson y sus herma-
nos tambin intervinieron en una variedad de eventos de promocin de ventas, inclu-
yendo una gira de conciertos patrocinada por la Pepsi en la que recorrieron Estados
Unidos.

Pepsi se aprovech de la emocin que rodeaba la campaa de los Jackson mediante

un esfuerzo concentrado de publicidad. Mantuvo conferencias de prensa y emiti co-
municados periodsticos acerca de la contratacin de los Jackson, detalles de los
anuncios, de la gira y actividades relacionadas. Hizo presentaciones previas de los
anuncios a los embotelladores y a la prensa. La campaa se convirti en todo un
acontecimiento para los medios de comunicacin: se habl de sta en incontables
artculos de peridicos y revistas y en programas de televisin. La MTV: Music Television,
a pesar de su poltica en contra de la identificacin de productos, dirigi un programa
especial con estrenos de los comerciales con Jackson y una entrevista con el director
de los mismos. Los comerciales ayudaron a mejorar los ratings de los premios Grammy
de la CBS, el primer programa que transmiti los anuncios. As, la hbil combinacin
que hizo la Pepsi de toda la promocin masiva logr que la campaa de la "nueva
generacin" se iniciara de la mejor manera posible.

Adems de las formas directas de publicidad y promocin de ventas, la PepsiCo

comunica responsabilidad corporativa mediante varias actividades de relaciones pbli-
cas. Se asociacin con el Boys Club of Amrica para establecer el SuperFit Al-Stars
Programas para la educacin fsica de los jvenes. Su programa PepsiCo Fellows
patrocina investigaciones sobre la relacin entre el ejercicio y la buena condicin fsi-
ca. Apoya las artes mediante el PepsiCo Sumerfare, un festival artstico.

Y su programa de Awards to Volunteers proporciona fondos para organizaciones no

lucrativas y reconoce y da todo su apoyo a las actividades voluntarias de los empleados.

La PepsiCo debe gran parte de su xito al desarrollo de productos de

calidad que tienen un fuerte atractivo para millones de consumidores en
todo el mundo. Pero el xito tambin depende de la habilidad de la PepsiCo
para informar a sus pblicos acerca de la compaa y sus productos
mediante un esfuerzo de comunicaciones cuidadosamente planeado.

Muchos productos de consumo nuevos fracasan cada ao no porque sean dbiles,

sino porque legan el mercado sin una distribucin ni comunicacin adecuados. Las
empresas deben preocuparse por algo ms que hacer buenos productos:

deben posicionar cuidadosamente los productos en la mente del consu-

midor.

428
 Para lograr esto, deben orquestar cuidadosamente los instrumentos de comunica-
cin masiva. En este apartado examinaremos estos instrumentos.

11.2.1.- Publicidad

La publicidad consiste en formas no personales de comunicacin dirigidas mediante

patrocinio pagado. En 1993, la publicidad represent un gasto de 75 mil 900 millones
de dlares en Estados Unidos. Los que gastaron este dinero no slo eran firmas
comerciales, sino tambin museos, fundaciones profesionales y varias organizaciones
de accin social que anuncian sus causas a diversos pblicos meta. De hecho, la
empresa que ocupa el vigsimo octavo lugar entre los que invierten ms en este sector
es una organizacin no lucrativa; el gobierno de Estados Unidos.

Dentro del sector comercial, los 100 principales anunciantes nacionales dan cuenta
de alrededor de la cuarta parte de toda la publicidad.

Los presupuestos de publicidad se distribuyen entre diversos medios: espacios en

peridicos y revistas, radio y televisin; exhibidores exteriores (carteles, seales, pala-
bras dibujadas con humo en el cielo); correo directo; novedades (cajas de fsforos,
agendas, calendarios); anuncios en trenes y mnibus, catlogos, directorios y circula-
res. Y la publicidad tiene muchos usos: desarrollo a largo plazo de la imagen de la
organizacin (publicidad institucional), desarrollo a largo plazo de una marca particular
(publicidad de marca) difusin de informacin acerca de una venta, servicio o suceso
(publicidad clasificada), anuncios de una venta especial (publicidad de ofertas) y de-
fensa de una causa particular (publicidad de defensa, que puede ser, y generalmente lo
es, de utilidad pblica).

Las races de la publicidad pueden determinarse en la historia, tal como se transcribe

en el recuadro que sigue. Aunque la publicidad es principalmente un instrumento de
marketing de la empresas privadas, se usa en todos los pases del mundo, incluyendo
los socialistas, como tambin se muestra en el subsiguiente apartado. La publicidad es
un medio muy eficaz en cuantos a costos para difundir mensajes, ya se trate de desa-
rrollar preferencia de marca para la Coca Cola en todo el mundo, o motivar a los
consumidores en una nacin en desarrollo a tomar leche o a practicar el control de la
natalidad. (A propsito, los estudiantes habrn podido observarla campaa mundial de
Coca Cola que se est difundiendo en TV con motivo de las Navidades de 1995. Tiene
lenguaje universal).

429
 Hitos en la Historia de la Publicidad

Los orgenes de la publicidad se remontan a los albores de la escritura. En excavaciones

efectuadas en los pases que rodean el Mediterrneo, los arquelogos encontraron sig-
nos que anunciaban diversos acontecimientos y ofertas. Los romanos pintaban las pare-
des y en ellas anunciaban los torneos de gladiadores; los fenicios pintaban murales en
las rocas ms salientes en los itinerarios de los desfiles para promover su mercanca,
mtodo precursor de la moderna publicidad exterior. En un mural de Pompeya se elogia a
un poltico y se pide al pueblo romano votar por l.

Otra modalidad antigua de la publicidad se encuentra en el pregonero del pueblo. En la

Edad de Oro de la Grecia antigua, los pregoneros recorran Atenas anunciando ventas
de esclavos, de ganado y de otros bienes. He aqu uno de los antiguos anuncios "canta-
dos" de Atenas: "la mujer conocedora comprar sus cosmticos de Eusclipto para tener
ojos hermosos, mejillas arreboladas y una belleza que perdurar despus de la juventud,
y todo esto a precio mdico". Otro tipo primitivo de publicidad fue la marca que los artesa-
nos les ponan a sus artculos individuales como la cermica. A medida que aumentaba
la reputacin de un artesano, los clientes comenzaban a buscar su smbolo, del mismo
modo que sucede en la actualidad con las marcas registradas y los anuncios. As, los
artculos de lino de Osnabrck eran sometidos a un riguroso control de calidad y tenan
un 20% ms alto que los artculos sin marca procedentes de Westafalia. La marca cobr
cada vez ms importancia al irse centralizando la produccin y al irse haciendo ms
distante los mercados.

El momento crucial de la historia de la publicidad ocurri en 1450 ao en que Gutemberg

invent la imprenta. Los que hacan anuncios ya no tenan que producir la copia de un
signo en forma manual. El primer anuncio que se imprimi en ingls apareci en 1478.

En 1622, la publicidad recibi un impulso extraordinario al publicarse el primero peridico

en ingls: The Weekly Newes. Ms tarde, Addison y Steele publicaron el Tatler y se con-
virtieron en decididos partidarios de la publicidad. Addison public esta recomendacin a
los redactores de textos publicitarios: "El secreto en la redaccin de anuncios consiste
en encontrar el mtodo adecuado para captar el inters del lector; sin esto, un buen texto
pasar inadvertido o se perder entre otras noticias intrascendentes". El nmero del 14
de Setiembre de 1710 del Tatler contena anuncios de jabones para rasurarse, medicinas
de patente y otros artculos de consumo.

La publicidad alcanz un auge impresionante en Estados Unidos. A Benjamn Flanklin se

le conoce como el padre de la publicidad estadounidense porque su Gazette, cuyo pri-
mer nmero apareci en 1729, alcanz la mayor circulacin y el volumen ms grande de
publicidad entre los diarios que se publicaban en ese pas. Hubo varios factores que
contribuyeron a hacer de Estados Unidos la cuna de la publicidad. Primero, la industria de
ese pas encabez la mecanizacin de la produccin, lo cual dio origen a excedentes y,
por otra parte, fue necesario convencer al pblico de que comparara cantidades ms
grandes. Segundo, la creacin de una eficiente red de comunicaciones martimas, de
carreteras y caminos hicieron posible transportar las mercancas a los pueblos y hacer-
les llegar la publicidad. Tercero, al establecerse en 1813 la educacin pblica obligatoria,
disminuy el analfabetismo y empezaron a proliferar los peridicos y las revistas. Con la
aparicin de la radio y, ms tarde, de la televisin, se pudo contar con dos medios ex-
traordinarios para difundir la publicidad.

430
 Publicidad en la Unin Sovitica y en China

Hay ms de un centenar de agencias que operan ahora en la Unin Sovitica, a pesar de

la doctrina marxista-leninista de que la publicidad es un instrumento de la explotacin
capitalista.

Estas agencias se establecieron inicialmente para crear demanda de bienes soviticos

de exportacin en otros pases. Pero muchos anuncios tambin aparecen en medios
impresos, de radio y televisin que llegan a los consumidores soviticos. La Conferencia
de Praga de 1957 de los trabajadores de publicidad de los pases socialistas seal tres
puntos acerca de como debe usarse la publicidad:

1.- educar el gusto de la gente, desarrollar sus requerimientos y activar as la demanda;

2.- ayudar al consumidor proporcionndole informacin de los medios ms racionales
de consumo;
3.- ayudar a elevar la cultura del comercio. Adems, la publicidad sovitica tiene que ser
ideolgica, verdica, concreta y funcional. Los soviticos afirman que su publicidad
no usa los dispositivos comunes en Occidente. Los anuncios no usarn celebrida-
des, slo expertos. No usarn publicidad caprichosa. No crearn diferenciacin de
marca cuando ninguna existe. El uso principal de la publicidad sovitica hoy en da
es estimular la demanda de productos cuyo abasto es excesivo cuando las compa-
as no escogen hacer la cosa lgica: reducir los precios.

China abri sus puertas a la publicidad occidental en 1978. Su volumen publicitario toda-
va es pequeo: los mercadlogos extranjeros slo gastaron 17 millones de dlares en
publicidad en 1983 para llegar a la poblacin china de casi mil millones de personas.

Pero el mercado de los anuncios est comenzando a surgir a medida que crece el mer-
cado de consumo en China.

Actualmente, los trabajadores chinos, con un poco de dinero en efectivo en sus bolsillos,
comienzan a dejarse convencer por los publicistas occidentales para que compren ga-
solina. Esso, pelculas Kodak y Coca-Cola. En las calles de las grandes ciudades hay
tableros publicitarios de gran colorido, signos de nen anuncian compaas japonesas y
comerciales hechos en el extranjero aparecen en la televisin local.

Las Empresas generan su publicidad de diversas maneras. En las compaas pe-

queas, la publicidad la maneja el departamento de ventas, que ocasionalmente trabajo
con una agencia de publicidad. Las Empresas grandes usan departamentos de publici-
dad, cuyos gerentes son responsables ante los directores de marketing. La labor del
departamento de publicidad es desarrollar el presupuesto total, aprobar los anuncios y
las campaas de las agencias y manejar la publicidad generada por el marketing direc-
to, los exhibidores para los minoristas y otras formas de publicidad que la agencia no
suele manejar. La mayora de las Empresas usan una agencia de publicidad porque
sta ofrece varias ventajas.

Cmo funciona una Agencia de Publicidad?

La Madison Avenue es un nombre muy conocido para los estadounidenses. Es una

avenida en la ciudad de Nueva York donde estn las oficinas centrales de las agencias

431
de publicidad ms importantes. Pero la mayora de las 10 mil agencias de publicidad de
Estados Unidos se encuentran fuera de Nueva York, y hay pocas ciudades que no
tengan al menos una agencia, aunque est operada por una sola persona. Las seis
agencias ms grandes de Estados Unidos en trminos de su facturacin mundial en
1993 eran Young & Rubican, Ted Bates, J. Walter Thompson, Ogilvy & Mather, McCann-
Erikson y BBDO.

Todas ellas han celebrado convenios de asistencia con sus pares argentinas, no
slo para el manejo de cuentas internacionales sino para intercambio tcnico y creativo.
Los argentinos gozan de una reputacin excelente en el mundo publicitario.

Young & Rubican tuvo una facturacin de ms de dos mil 700 millones de dlares.

Las agencias de publicidad comenzaron en la segunda mitad del siglo XIX. La inicia-
ron vendedores y corredores que trabajan para varios medios y reciban una comisin
por venderles espacio publicitario a las compaas. A medida que aumentaba la com-
petencia de los medios por la publicidad, los vendedores comenzaron a ofrecer ayuda a
los clientes para preparar su anuncios. Eventualmente formaron agencias y se acerca-
ron ms a los anunciantes que a los medios. Estas agencias ofrecan una gama cre-
ciente de publicidad y, en algunos casos, servicios de mercadotecnia para su clientes.

Hasta las compaas con un departamento poderoso de publicidad usarn los servi-
cios de agencias. Las agencias empleaban especialistas creativos y tcnicos que a
menudo pueden ejecutar las tareas publicitarias mejor y con ms eficiencia que el
personal de la compaa. Las agencias tambin proporcionan una perspectiva externa
acerca de los problemas de la empresa, as como una gran experiencia por haber
trabajado con diferentes clientes y situaciones. Las agencias se pagan con descuentos
de los medios y, por esto, les cuestan muy poco a las firmas. Adems, como la compa-
a puede cancelar su contrato con la agencia en cualquier momento, una agencia tiene
un fuerte incentivo para ser eficiente.
Las agencias de publicidad suelen estar organizadas en torno de cuatro departa-
mentos: el creativo, que maneja el desarrollo y la produccin de anuncios; el de me-
dios, que selecciona los medios y coloca los anuncios; el de investigacin, que deter-
mina las caractersticas y los deseos de la audiencia; y el de negocios, que maneja las
actividades comerciales de la agencia. Cada cuenta est supervisada por un ejecutivo
de cuenta y se asigna personal de cada departamento para trabajar en una o ms
cuentas.
Las agencias suelen atraer a sus clientes gracias a su reputacin y a su tamao. Sin
embargo, generalmente el cliente invita a unas cuantas agencias a que hagan una
presentacin y luego selecciona a la que ofrezca un servicio y un proyecto ms satis-
factorio.

Las agencias reciben sus honorarios en forma de comisiones y, en parte, como

honorarios. Tpicamente, la agencia recibe 15% del costo de los medios en forma de
reembolso. Supngase que la agencia compra 60 mil dlares de espacio de revista para
un cliente. La revista le enva a la agencia una factura por 51 mil (o sea, 60 mil menos

432
15%), y despus la agencia le hace una factura al cliente por 60 mil, reservndose una
comisin de 9 mil. Si el cliente compra espacio directamente de la revista, tendra que
pagar 60 mil porque estas comisiones slo se pagan a agencias de publicidad acredita-
das.

Tanto los anunciantes como las agencias comienzan a sentirse cada vez ms insa-
tisfechos con el sistema de comisiones. Los grandes anunciantes se quejan de que
pagan ms por los mismo servicio que se ofrecen a otros ms pequeos, simplemente
porque colocan ms anuncios. Tambin estn convencidos de que el sistema de comi-
siones hace que las agencias rehuyan los medios de bajo costo y las campaas de
corta duracin. Por su parte, las agencias estn descontentas porque prestan servi-
cios adicionales a un cliente sin exigir a cambio honorarios especiales. La tendencia
actual consiste en solicitar un pago basado en una tarifa directa o en una combinacin
de honorarios y comisin.

Hay otras tendencias que tambin afectan al negocio de la publicidad. Las agencias
que dan servicio completo afrontan cada da una mayor competencia por parte de las
que prestan servicios limitados, las cuales se especializan en comprar medios de
comunicacin masiva, en preparar los textos publicitarios o en producir la publicidad.
Los gerentes de las agencias estn acaparando ms poderes y le exigen una mentali-
dad ms comercial al personal creativo. Hay anunciantes que establecen sus propias
agencias dentro de la empresa, rompiendo as una prolongada relacin con la agencia.
Por ltimo, en Estados Unidos la Federal Trade Commission desea que las agencias
compartan la responsabilidad con el cliente en los casos de publicidad engaosa. To-
das estas tendencias darn origen a cambios en la industria, pero las agencias que
cumplan bien su misin sobrevivirn pese a todo.

11.2.1.1.- Principales decisiones en Publicidad

La gerencia de marketing debe tomar cinco decisiones importantes para desarrollar

un programa de publicidad. Estas decisiones son las siguientes:

Establecimiento de Objetivos
De comunicacin
De ventas

Decisiones en el presupuesto
Enfoque de lo costeable
Porcentaje de las ventas
Paridad competitiva
Objetivo y tarea

Decisin en el mensaje
Generacin
Evaluacin y seleccin
Ejecucin

433
 Decisiones sobre los medios
Alcance, frecuencia y efecto
Tipos
Vehculos especficos
Momento oportuno

Decisin en la campaa
Efecto sobre las comunicaciones
Efecto sobre las ventas

11.2.1.2.- Establecimiento de objetivos

El primer paso en el desarrollo de un programa publicitario es establecer los objeti-

vos de la publicidad. Estos deben basarse en las decisiones previas acerca del merca-
do objetivo, el posicionamiento general de la Empresa y el marketing mix. Estas estra-
tegias definen la manera de cmo la publicidad debe adaptarse en el programa total
marketing.

A la publicidad se le puede asignar muchos objetivos especficos de comunicacin y

de ventas. El estudiante atento estar capacitado para realizar un listado de ellas. Pero
lo importante es tambin se puedan traducir en metas especficas y mensurables.

Una meta publicitaria es una tarea de comunicaciones especifica que ha

de lograrse con una audiencia especfica en un perodo especfico

Los objetivos de la publicidad pueden clasificarse en cuanto a su propsito de infor-

mar, persuadir o recordar. La tabla que sigue enumera ejemplos de estos objetivos.

Informar:
Acerca de un producto nuevo Describir los servicios disponibles
Recomendar nuevos usos
Cambios de precios Reducir temores de los consumidores

Explicar cmo funciona un Crear imagen a la empresa

producto

Persuadir (convencer)
Crear preferencia de marca Persuadir de que compren ahora

Alentar al cambio de marca Persuadir a los consumidores para que

propia reciban una visita de ventas.

Cambiar percepciones que

tengan los consumidores
acerca de los atributos

434
 Recordar
Que el producto puede ser Mantenerlo en la mente en
necesario temporada de no uso
Dnde comprarlo Mantenerlo en el primer
Su uso lugar de atencin.

La publicidad informativa tiene gran importancia en la etapa inicial de una categora

de producto, cuando el objetivo es crear la demanda primaria. As, la industria del
yogurt inicialmente tuvo que informar a los consumidores sobre las ventajas nutricionales
y los numerosos usos del producto.

La publicidad persuasiva cobra importancia en la etapa competitiva, cuando el obje-

tivo de una firma es construir la demanda selectiva. Por ejemplo, Chivas Regal intenta
persuadir a los consumidores de que Chivas Regal confiere ms estatus que ninguna
otra marca de whisky. Busca construir una posicin de "lo mejor de lo mejor" para
Chivas Regal en la mente del consumidor.

Cierta publicidad persuasiva ha entrado a la categora de publicidad de compara-

cin, que busca establecer la superioridad de una marca la compra directa o indirecta-
mente con una o ms marcas. En su campaa clsica de comparacin, Avis se posicion
contra el lder del mercado, Hertz, al afirmar: "Somos el nmero dos, pero nos esforza-
mos ms". Procter&Gamble posicin Scope contra Listerine afirmando que le fresco
aroma a menta de Scope "combate el mal aliento y no da aliento a medicina". En su
campaa "atrvase a comparar", Texas Instruments invitaba a los consumidores a
comparar su computadora personal con la de IBM. La publicidad de comparacin se ha
usado en categoras de productos como desodorantes, pasta dentfrica, automviles,
vinos y analgsicos.

La publicidad recordatoria es sumamente importante en la etapa de madurez para

mantener al consumidor pensando en el producto. El propsito de los anuncios costo-
sos a cuatro colores de Coca Cola en revistas es para recordarle a la gente la Coca-
Cola, no de informar ni persuadir. Una forma relacionada de publicidad es la publicidad
de refuerzo, que busca asegurarles a los compradores actuales que han hecho la
eleccin adecuada. Y tiene que ver con la teora de la disonancia cognoscitiva.

11.2.1.3.- Decisin sobre el presupuesto

Despus de determinar los objetivos publicitarios, la compaa debe proceder a

establecer su presupuesto publicitario para cada producto. El papel de la publicidad
consiste en desplazar la curva de la demanda del producto hacia arriba. La empresa
quiere gastar la cantidad requerida para lograr la meta de ventas. En el apartado ante-
rior, se describieron cuatro mtodos comnmente usados para establecer el presu-
puesto comunicacional. Las empresas como Du Pont y Anheuser-Busch dirigen experi-
mentos publicitarios como parte de su proceso de establecimiento del presupuesto de
publicidad. As, Anheuser-Busch gastar cantidades ms elevadas de lo normal en
algunos territorios y cantidades menores en toros y verificar los resultados comprn-
dolos con territorios de control para medir lo que gana o pierde con desembolso ms

435
altos o ms bajos. Sus resultados le permitieron a Anheuser-Busch reducir sus desem-
bolsos publicitarios sin prdida de su porcin de mercado.

11.2.1.4.- Decisin sobre el mensaje

Dado los objetivos y el presupuesto de publicidad, la gerencia tiene que desarrollar

una estrategia creativa. Los anunciantes pasan por tres pasos: generacin, evaluacin,
seleccin y ejecucin del mensaje:

Generacin del mensaje

Las personas creativas usan diferentes mtodos para generar ideas publicitarias
que comuniquen los objetivos. Muchas personas creativas proceden inductivamente,
hablando con consumidores, distribuidores, expertos y competidores. La campaa de
Schlitz "Cuando se le acaba su Schlitz, se le acaba la cerveza", se origin por el
ejecutivo de la agencia de publicidad oy a un consumidor decirle esto a un cantinero
cuando este ltimo dijo que se le haba terminado la cerveza.

Algunas personas creativas usan un sistema deductivo para generar mensajes pu-
blicitarios. Maloney propuso una estructura (vase tabla que sigue) considerando que
los compradores esperan una de entre cuatro tipos de recompensa de un producto:
racional, sensorial, social o de satisfaccin del ego. Y los compradores pueden visualizar
estas recompensas de experiencias de resultados de uso, experiencia del producto en
uso, o experiencia incidental al uso. Al entrecruzar los cuatro tipos de recompensas
con los tres tipos de experiencia se generan doce tipos de mensajes publicitarios.

Tipo potencial de recompensa

Racional Sensorial Social Satisfac. del ego

Resultado uso. Limpia mejor a ropa. Alivia el dolor. Cuando se preocu- Para la piel que
pa por lo mejor. merece tener.
La harina que no
Durante el uso. necesita cernirse. Verdadero sabor de... Un beneficio que El zapato para el
genera aceptacin. ejecutivo joven.
La envoltura lo
Elementos ac- mantiene seco. El TV ms fcil trans- Los muebles que Estereofnico para
cesorios. portar. identifican gente. gente que conoce.

436
 Actividad N 28

1.- Analice el caso de la PepsiCo que se expone en el mdulo y analice las cualida-
des de su esfuerzo de comunicaciones.
2.- Qu ventajas trae a una empresa la relacin con una agencia de publicidad?
3.- Imagine un caso concreto y explique las decisiones ms importantes que debe-
ra tomar la gerencia de marketing para desarrollar un programa de publicidad.

437
 Evaluacin y seleccin del mensaje

El anunciante necesita evaluar los posibles mensajes. Estos pueden clasificarse de

acuerdo con su conveniencia, exclusividad y credibilidad. El mensaje debe decir
primero algo deseable o interesante acerca del producto, algo que le convenga al con-
sumidor potencial. El mensaje tambin debe decir algo exclusivo o distintivo que no se
aplique a otras marcas en al categora del producto. Por ltimo, el mensaje debe ser
creble. La credibilidad puede ser difcil de lograr: muchos consumidores son escpti-
cos acerca de la veracidad de la publicidad en general. En un estudio reciente se
descubri, en promedio, que los consumidores consideraban los mensajes publicita-
rios como "un tanto increbles".

Los anunciantes debern evaluar la conveniencia, exclusividad y credibilidad de sus

mensajes publicitarios. Por ejemplo, la "marcha de los dcimos de dlar" buscaba un
lema publicitario para reunir fondos destinados a la lucha contra los defectos congni-
tos. En una sesin de tormenta de ideas se encontraron veinte posibles mensajes. A un
grupo de padres jvenes se les pidi que clasificaran cada mensaje en cuanto al inte-
rs, originalidad y credibilidad asignando hasta 100 puntos a cada uno. Por ejemplo,
"Quinientos mil nios mueren en el seno materno cada ao por defectos congnitos"
tuvo una puntuacin de 70, 60 y 80 en inters, originalidad y credibilidad, mientras que
"Su prximo beb podra nacer con defectos congnitos" tuvo una puntuacin de 58, 50
y 70. El primer mensaje superaba al segundo y resultaba preferible para propsitos
publicitarios.

Ejecucin del mensaje

El efecto del mensaje depende no slo de lo que dice, sino tambin de la forma cmo
lo dice. La ejecucin del mensaje puede ser decisiva para productos que sean suma-
mente similares, como detergente, cigarrillos, caf y cerveza. El anunciante tiene que
comunicar el mensaje de tal forma que capte la atencin y el inters de la audiencia
meta. El anunciante usualmente repara una declaracin de estrategia de texto, en la
cual describe el objetivo contenido, apoyo y tono del anuncio deseado. Es lo que en la
jerga publicitaria se conoce con el nombre de brief.

Las personas creativas deben encontrar un estilo, tono, palabras y formato para
ejecutar el mensaje.

Cualquier mensaje puede presentarse en diferentes estilos de ejecucin, como s-

tos:

1.- Escenas de la vida real. Esta muestra a una o ms personas usando el producto
en una situacin familiar tpica, sentados en la mesa del comedor y que podran
expresar satisfaccin con una nueva marca de quesos o seguros.
2.- Estilo de vida. Aqu se recalca la forma cmo un producto encaja en un estilo de
vida. Un anuncio de whisky escocs muestra a un hombre de edad madura muy
elegante que sostiene un vaso de whisky en una mano y con la otra maneja el
timn de su yate.

438
 3.- Fantasa. Esto crea una fantasa en torno del producto o de su uso. En anuncio
Peugeot para su versin 405 presenta a una mujer descalza que lleva un vestido
muy insinuante, en un castillo, que espera al modelo que arriba en el producto.
4.- Estado de nimo o imagen. De origen a un estado de nimo o a una imagen de
aoranza en torno al producto; por ejemplo, provoca un sentimiento de belleza,
amor o serenidad. No se hace ninguna afirmacin sobre el producto, sino que se
presenta una sugerencia. Es el sistema que emplean muchos anuncios de ciga-
rrillos.
5.- Musical. Este estilo muestra a una o ms personas o personajes de caricaturas
cantando una cancin relacionada con el producto. Es el estilo que predomina en
muchos anuncios de Coca-Cola.
6.- Smbolo de personalidad. Con este estilo se crea un personaje que encarna el
producto. El personaje puede ser animado o bien real.
7.- Conocimiento tcnico. En este estilo se muestra la experiencia y capacidad tc-
nica de una empresa en la elaboracin del producto o servicio. Es el estilo de
muchas aerolneas que se preocupan por demostrar la calidad de sus prestacio-
nes.
8.- Evidencia cientfica. Presentan una encuesta o datos cientficos que corroboran
el hecho de que se prefiere determinada marca o que esta es superior a otras.
Durante aos Cret ha aportado pruebas cientficas para convencer al pblico de
que su pasta dentfrica tiene extraordinaria propiedades contra las caries.
9.- Pruebas testimoniales. Consiste en presentar una fuente de gran credibilidad o
simpata que hable en favor del producto. Puede ser una celebridad del mundo del
espectculo, de los negocios, del arte, o personas que afirmen que les gusta
mucho el producto.

El comunicador debe escoger tambin un tono apropiado para el anuncio. Procter &
Gamble es consistentemente positivo en su tono: sus anuncios dicen algo muy positivo
acerca del producto. El sentido del humor se evita para no distraer la atencin del
mensaje. Por otra parte, el anuncio clsico de la Wolkswagen para su famoso escara-
bajo adopt un tono tpicamente humorstico ("La cucaracha horrible").

Deben encontrarse palabras que capten la atencin y se recuerden. La creatividad

es especialmente necesaria para los encabezados. Hay cinco tipos bsicos de encabe-
zados: noticiosos ("Nuevo auge y ms inflacin en el futuro... y qu puede hacer"),
pregunta (Lo ha comprado ltimamente?), narrativos (Se echaron a rer cuando me
sent frente al piano, pero todo cambi cuando comenc a tocar"), de orden ("No
compre hasta que no haya probado los tres") "x" manera ("12 maneras para ahorrar en
su declaracin de impuestos"), y cmo-qu-por qu ("Por qu no pueden dejar de
comprar"). Vase el cuidado que tienen las lneas areas para encontrar la forma co-
rrecta de describir su aerolnea como segura sin mencionar la seguridad: "Los
cielos amigables de United", "las alas del hombre" (Eastern), y "la lnea area con ms
experiencia del mundo" (Lufhansa).

Los elementos del formato como el tamao, el color y la ilustracin marcarn una
diferencia en el efecto de un anuncio, as como en sus costos. Una pequea reestruc-
turacin de los elementos mecnicos dentro del anuncio puede mejorar en varios pun-

439
tos su poder para captar la atencin. Los anuncios de tamao ms grande captan ms
atencin, aunque no necesariamente tanta como su diferencia en costos. Las ilustra-
ciones a cuatro colores en vez de blanco y negro acrecientan la eficacia del anuncio y
tambin su costo.

11.2.1.5.- Decisin sobre los medios

La siguiente tarea del anunciante es escoger los medios de comunicacin que trans-
mitirn el mensaje. Los pasos son:

1.- decidir el alcance, la frecuencia y el efecto,

2.- escoger entre los principales tipos de medios,
3.- seleccionar vehculos especficos de los medios, y
4.- decidir el momento oportuno de utilizarlos.

Los medios deben clasificarse en atencin a ciertas caractersticas que transmiten:

imparcialidad, credibilidad, actualidad popularidad y prestigio, adems de la audiencia
a la que llegan.

Decisin sobre alcance, frecuencia y efecto (impacto)

Con el propsito de seleccionar los medios, el anunciante debe determinar el alcan-

ce, frecuencia y efecto que necesita para lograr los objetivos de la publicidad:

1.- Alcance. El anunciante debe decidir cuntas personas en la audiencia objetivo

debern ser expuestas a la campaa durante el perodo especfico. Por ejemplo,
puede que el anunciante quiera alcanzar a 70% de la audiencia neta durante el
primer ao.
2.-Frecuencia: el publicista debe determinar, adems, cuntas veces ser expues-
to al mensaje el individuo estndar de la audiencia durante cierto perodo. As,
quizs busque una exposicin media de tres veces. Krugman ha argumentado
que menos de tres exposiciones a un mensaje tal vez sean insuficientes para
tener un efecto y ms de tres pueden ser un desperdicio.
3.- Efecto. El publicista tambin debe decidir el efecto que la exposicin deber
tener. Los mensajes por televisin generalmente tienen ms repercusin que los
mensajes por radio, porque la televisin combina imagen y sonido, no slo soni-
do. Dentro de los mismos medios, como las revistas, el mensaje en una revista
(por ejemplo, Noticias), puede comunicar ms credibilidad que en otra (por ejem-
plo, Gente).

Seleccin de los principales medios publicitarios

El planificador de los medios tiene que conocer la capacidad de los principales tipos
de medios para lograr el alcance, frecuencia y efecto deseados. Cada medio tiene
ciertas ventajas y limitaciones. Los planificadores de los medios eligen de entre varios
medios considerando algunas variables, siendo las ms importantes las siguientes:

440
 1.- Hbitos de consumo de medios de la audiencia neta. Por ejemplo, la radio y la
televisin son los medios ms eficaces para llegar a los adolescentes.
2.- Producto. Los vestidos para mujer se muestran mejor en revistas a color, y las
cmaras Polaroid se demuestran mejor en la televisin. Cada tipo de medio publi-
citario tiene un potencial diferente para demostracin, visualizacin, explicacin,
credibilidad y color.
3.- Mensaje. Un mensaje que anuncie una gran oferta para el da siguiente deber
publicarse en la prensa o transmitirse por radio. Un mensaje que contenga mu-
chos datos tcnicos podra requerir de revistas especializadas o de una corres-
pondencia selecta.
4.- Costo. La televisin es muy costosa, mientras que la publicidad en los peridicos
resulta bastante barata. Lo que cuenta es el costo por millar de exposiciones
ms que el costo total.

Las ideas sobre el efecto y el costo de los medios deben volverse a examinar con
regularidad. Durante muchos tiempo, la televisin disfrut de la posicin dominante en
la mezcla y otros medios se descuidaban. Entonces, los investigadores de los medios
comenzaron a observar la eficiencia reducida de la televisin debido a un mayor desor-
den de comerciales. Los publicistas dirigan comerciales ms numerosos y ms cortos
a la audiencia televisiva, lo cual reduca la atencin y el efecto. Adems, los costos de
la publicidad en televisin se elevaron con ms rapidez que los costos de otros medios.
Varias compaas descubrieron que una combinacin de anuncios impresos y comer-
ciales por televisin a menudo tena mejores resultado que los comerciales de televi-
sin nada ms. Esto ilustra el hecho de que los publicistas deban revisar peridicamen-
te los diferentes medios para determinar los ms eficaces.

Dadas las caractersticas de los medios, su planificador debe decidir cmo asignar
el presupuesto entre los principales tipos. Por ejemplo, al lanzar su nuevo bizcocho,
Terrabussi podra decidir asignar tres millones de pesos a las cadenas de televisin en
el horario diurno, dos millones a las revistas femeninas y un milln a los diarios en
veinte grandes mercados.

Seleccin de vehculos especficos de los medios

El planificador de los medios escoge ahora los vehculos especficos de los medios
(nos referimos a qu tipo de canal de TV puede preferirse, cuando se ha tomado la
decisin de incorporar ese medio a la campaa) que tendrn ms efectividad de costo.

El anunciante, siempre que est asociado, puede recurrir al Instituto Verificador de

Circulaciones que proporciona cifras de circulacin y de costos para diferentes tama-
os de anuncios, opciones de color, posiciones y cantidades de inserciones en distin-
tos diarios del pas. El planificador evala los diarios en cuanto a caractersticas cuali-
tativas como credibilidad, prestigio, ediciones geogrficas, ediciones ocupacionales
calidad de reproduccin, clima editorial, nmero de lectores y repercusin psicolgica.
El planificador decide que vehculos especficos proporcionan el mayor alcance, fre-
cuencia y efecto por el dinero gastado.

441
 Los planificadores de los medios calculan el costo por millar de personas alcanza-
das por un vehculo particular. Si un anuncio a pgina completa y a cuatro colores en
Gente cuesta 74 mil pesos y el nmero aproximado de lectores de esta revista es de
tres millones, el costo de alcanzar un millar de personas es de alrededor de 25 pesos.
El mismo anuncio en Noticias puede costar 30 mil pesos, pero solo llega a 775 mil
personas, a un costo por millar de 39 mil pesos. El planificador clasificara las distintas
revistas de acuerdo con su costo por milla y favorecera aquellas con el costo ms bajo
por millar.

El planificador tambin debe considerar los costos de producir anuncios para

cada medio. Los anuncios en la prensa puede costar muy poco producirlos, pero los
costos de los comerciales en televisin pueden ser hasta de un milln de dlares.
Apple pago 400 mil dlares para producir un comercial futurista para presentar su
computadora Macintosh. En promedio, los anunciantes deben pagar ms de 85 mil
dlares para producir un solo comercial de televisin de 30 segundos. El planificador
debe agregar los costos de produccin cuando evale la efectividad de costos de cada
medio.

Varios ajustes deben aplicarse a estas mediciones iniciales de los costos. Primero,
las mediciones debern ajustarse en cuanto a la calidad de la audiencia. Para un anun-
cio de locin para nios, una revista leda por un milln de madres jvenes tendra un
valor de exposicin de un milln, pero si la leen un milln de hombres viejos tendra un
valor de exposicin de cero. Segundo, el valor de exposicin deber ajustarse en cuan-
to a la probabilidad de atencin de la audiencia. Las lectoras de Para T, por ejemplo,
prestan ms atencin a los anuncios que los lectores de Gente. Tercero, el valor de
exposicin debe ajustarse a la calidad editorial (prestigio y credibilidad) que una revista
-o un medio en general- tendra en comparacin con otra. Los planificadores de los
medios usan mediciones cada vez mas complicadas de la eficacia de los medios y las
emplean en modelos matemticos para conseguir la mejor mezcla de medios. Muchas
agencias de publicidad usan un programa de computadora para seleccionar los medios
iniciales y entonces hacen otras mejoras con base en factores subjetivos omitidos en
el modelo.

Decisin sobre el momento oportuno de los medios

El publicista tiene que decidir cmo programar la publicidad durante el ao en rela-

cin con la temporada y con los desarrollos econmicos esperados. Supngase que
las ventas de un producto determinado alcanzan un pico en diciembre y bajan al mni-
mo en marzo. El vendedor tiene tres posibilidades. La empresa puede variar sus gastos
publicitarios para seguir el patrn por temporada, oponerse al patrn por tempora-
da, o ser constante durante todo el ao.

La mayora de las empresas sigue una poltica de publicidad por temporada.

El publicista tiene que escoger entre continuidad y concentracin. La continuidad se

logra al programar exposiciones uniformemente en un perodo dado. La concentracin
se refiere a la programacin no uniforme de exposiciones durante el mismo perodo.

442
 As, 52 exposiciones podran programarse continuamente a una por semana durante
el ao, o repartirse en varios lapsos concentrados. Quienes estn a favor de la concen-
tracin creen que la audiencia aprender el mensaje ms a fondo, y que se podr
ahorrar dinero. La investigacin de Anheuser-Busch indic que Budweiser podra sus-
pender su publicidad en un mercado particular sin experimentar ningn efecto adverso
sobre las ventas al menos por un ao y medio.

Entonces la campaa podra introducir una posibilidad concentrada en un perodo de

seis meses y restaurar la tasa anterior de crecimiento. Este anlisis llev a Budweiser
a adoptar una estrategia de concentracin.

Nuevos medios publicitarios

La nueva tecnologa de comunicacin desarrollada durante los ltimos aos ha dado

lugar a una variedad de nuevos medios electrnicos. El uso de estos medios nuevos ha
crecido mucho, especialmente a manos de quienes basan su estrategia en el marketing
directo y otros que intentan llegar a segmentos meta especficos. En el recuadro que
sigue, se transcribe textualmente un comentario de P. Kotler acerca de nuevos mto-
dos.

Nuevos Medios Electrnicos

Los mercadlogos que usan estrategias selectivas de eleccin de mercado neta necesitan
medios que se concentran en segmentos selectos de consumidores. En los ltimos aos, los
avances en las tecnologas de la comunicacin han dado lugar a varios medios electrnicos
nuevos que los mercadlogos pueden usar para alcanzar mercados netos selectos. Algunos
de esos medios nuevos se describen en seguida:

Telemercadotecnia. La telemercadotecnia (mercadotecnia por telfono) se ha convertido en

el instrumento principal de la mercadotecnia directa. En 1983, los mercadlogos gastaron ms
de 13 mil 600 millones de dlares en llamadas telefnicas para ayudar a vender su productos y
servicios. La telemercadotecnia floreci a fines de la dcada de 1960 con la introduccin del
servicio telefnico de rea amplia (WATS) de entrada y salida. Con IN WATS (servicio de entra-
da), los mercadlogos pueden usar nmeros que empiezan con la cifra 800 para llamar por
cobrar y que sirve para manejar quejas y servicios para los cliente, o para recibir pedidos de
anuncios de radio y televisin, correo directo o catlogos. Con el OUT WATS (servicio de
salida), pueden usar el telfono para venderles directamente a los consumidores y a los nego-
cios, generar buenas pistas de ventas o confirmarlas, llegar a compradores ms distantes o
darles servicio a los clientes o cuentas actuales. En 1981 se hicieron mil 600 millones de llama-
das telefnicas por el nmero 800. Durante enero de 1982 ms de 700 personas marcaron un
nmero 800 cada minuto como respuesta a anuncios de televisin. La familia media recibe 19
llamadas telefnicas de ventas por ao y hace 16 llamadas para poner un pedido. Los
mercadlogos tambin usan nmeros 900 para promover o vender productos y servicios. El
consumidor que marca un nmero 900, recibe informacin promocional y se le puede dar un
nmero diferente o ponerlo en comunicacin directa con los vendedores de la empresa en
cuestin. Por ejemplo, el nmero 900-210 RICK se us para promover un nuevo lbum de Rick
Springfield: la persona que llamaba oa parte del nuevo lbum y la voz de Rick hablando sobre
el mismo.

Algunos sistemas de telemercadotecnia estn completamente automatizados. Por ejemplo,

hay mquinas que automticamente marcan nmeros y registran mensajes (llamadas ADRMP);

443
comunican un mensaje publicitario con una voz grabada y toman los pedidos de los consumi-
dores interesados.

* La telemercadotecnia la usan compaas de consumo e industriales grandes y pequeas.

Vanse algunos ejemplos:

* Quaker Oats organiz una rifa para uno de sus cereales usando un nmero recibi ms de
15 millones de llamadas en un pedido de cuatro meses y aument las ventas en ms de 30%.

* Cets Croissant usa un catlogo y un nmero para llamar gratis que le permite vender gran-
des pedidos de croissant en todo el pas. La compaa recibe hasta 500 llamadas al mes y
enva alrededor de 15 mil docenas de croissants al ao a sus casi 13 mil consumidores.

* Las bicicletas Raleigh usan la telemercadotecnia para reducir la cantidad de ventas perso-
nales necesaria par contactar a sus distribuidores. En el primer ao, los costos de viajes de la
fuerza ventas se redujeron 50% y las ventas en un solo trimestre subieron 345.

* Avis usa programas de telemercadotecnia auxiliados por computadoras en sus operacio-

nes de renta de flotilla para ubicar y calificar a los prospectos y para generar buenas pistas
para sus vendedores. El programa reduce los costos de la fuerza de ventas, mejora mucho el
tiempo de ventas disponible para los representantes y reduce el tiempo requerido para cerrar
una venta en un mes.

Televisin por cable. Actualmente hay ms de 70 millones de familias que estn suscriptas a
uno o ms de los cuatro mil 200 sistemas de cablevisin. Los sistemas de cable permiten
transmisiones restringidas o especializadas, como programas solo de deportes, solo de noti-
cias, programas sobre nutricin, sobre arte y otros dirigidos a segmentos selectos de la pobla-
cin. Usando la televisin por cable, los anunciantes pueden dirigir eficazmente sus mensajes
publicitarios o segmentos especiales de mercado, en vez de usar el enfoque de escopeta que
ofrecen las cadenas de televisin y otros medios de comunicacin masiva.

Los anunciantes pueden usar la televisin para cable comprando espacio durante la programa-
cin de la misma forma que hacen con la televisin regular. Sin embargo, a ltimas fechas se
han probado varios formatos nuevos de la televisin por cable. Varias firmas han experimenta-
do con canales de compras: programas o canales dedicados a la venta al menudeo de bienes
y servicios. Por ejemplo, "Home Shopping Show" es un programa de charla de media hora que
se trasmite cinco veces por semana y en l se muestran numerosos productos. Los consumi-
dores pueden hacer pedidos mediante el nmero 800. El "Video Mail Order" pasa las 24 horas
del da y vende productos de unas cincuenta compaas por catlogo. El programa "The
Cableshop" usa tres canales durante las 24 horas para transmitir comerciales que los suscriptos
han solicitado por nmero 800. El consumidor consulta un canal de directorio, solicita un
"infocomercial" de tres a siete minutos de duracin y cambia a otro canal para verlo. El producto
puede pedirse entonces por telfono. Estos formatos de cable todava estn en la frase expe-
rimental, pero son una gran promesa para los anunciantes.

Videotext. El videotext es un sistema de comunicacin en dos direcciones que vincula a los

consumidores con bancos de datos computarizados mediante cable o lneas telefnicas. Un
servicio de videotext crea un catlogo computarizado de productos y servicios que ofrecen los
productores, detallistas, bancos, agencias de viajes, organizaciones de servicio no lucrativas
y otras. El consumidor usa un televisor ordinario equipado con un teclado especial y conectado
al sistema por un cable de dos direcciones para examinar el catlogo, comparar las caracters-
ticas y precios del producto y hacer pedidos. O el consumidor podra conectarse al sistema por
telfono usando una computadora personal. Un consumidor que quiera comprar un nuevo apa-
rato estereofnico podra solicitar una lista de todas las marcas de esos equipos en el catlogo
computarizado, comparar las marcas y pedir una, usando tarjeta de crdito, todo eso sin salir

444
 de casa. Alguien que desee rentar una casa en la playa para las vacaciones de la familia podra
llamar listas de lugares para rentar en playas lejanas; ver imgenes de los interiores, exteriores
y entorno de cada una; y hacer una reservacin para el perodo deseado. Videotext todava
est en gran parte en la etapa experimental, pero varios sistemas se estn sometiendo actual-
mente a prueba. El Times Mirror Videotext Services est probando un sistema llamado Gateway
que ofrece servicios de compra desde la casa y muchas cosas ms. Con el Gateway, los
suscriptos pueden pedir mercanca de detallistas locales y nacionales; hacer sus operaciones
bancarias mediante conexiones directas con los Centros de Cmputo de los bancos locales,
tener acceso al contenido del peridico los Angeles Times la noche anterior a la publicacin de
ste, examinar los horarios de vuelos y hacer reservaciones de avin, hotel y renta de autom-
vil; tener acceso al texto de una enciclopedia completa; tomar cursos universitarios; comprar
boletos para conciertos y acontecimientos deportivos; jugar pasatiempos, hacer rompecabe-
zas y participar de concursos, conseguir consejo sobre reparaciones de plomera, primeros
auxilios, buena condicin fsica, decoracin y muchos otros temas; y mandarse mensajes y
felicitaciones unos a otros. Una firma de consultores en administracin estima que 30 millones
de familias tendrn esos sistemas de informacin para mediados de la dcada de 1990.

Estos y otros medios electrnicos nuevos se estn apropiando de una porcin cada vez ms
creciente de los desembolsos publicitarios. Y su importancia crecer a medida que nuevas
tecnologas proporcionen mejoras y los consumidores descubren las maravillas de las com-
pras electrnicas.

11.2.1.6.- Evaluacin de la publicidad

El programa de publicidad debe evaluarse continuamente. Los investigadores usan

varias tcnicas para medir los efectos que tiene la publicidad sobre la comunicacin y
las ventas.

Investigacin del efecto de la comunicacin

La investigacin del efecto de la comunicacin busca determinar si un anuncio tiene

una eficacia real de comunicacin. Llamada prueba del texto, puede ocurrir antes de
que un anuncio aparezca en los medios o despus de haber sido impreso o transmitido.
Hay tres mtodos principales de prueba antes del anuncio: (pre-anuncio).

1.- Ratings directos. En este caso un grupo de consumidores o de expertos en

publicidad es expuesto a anuncios alternativos y despus se les pide que lo
clasifiquen. La pregunta podra ser: "Qu anuncios cree que influiran ms para
que compren el producto?" Los ratings directos son menos confiables que la
evidencia slida del efecto real de un anuncio, pero ayuda a descartar los anun-
cios malos.
2.- Pruebas de carter. En este caso se les pide a los consumidores que examinen
una cartera de anuncios, tomndose todo el tiempo que quieran. Despus se les
pide que recuerden todos los anuncios y los ms que puedan recordar sobre el
contenido de los mismos con ayuda o no del entrevistador. Los resultados indican
la habilidad de un anuncio para destacarse y la habilidad de su mensaje para ser
comprendido y recordado.
3.- Pruebas de laboratorio. Algunos investigadores usan equipos para medir las re-
acciones fisiolgicas de los consumidores (latidos del corazn, presin arterial,

445
 dilatacin de la pupila, respiracin) a un anuncio. Estas pruebas miden el poder
de captacin de la atencin en vez de creencias, actitudes o intenciones.

Hay dos mtodos populares de pruebas posteriores del anuncio.

1.- Pruebas de recordacin. El investigador les pide a personas que han sido
expuestas al vehculo de los medios que recuerden anunciantes y productos
que vieron en exposicin. Se les pide que vuelvan a ver todo lo que pueden
recordar. Las puntuaciones de recordacin se usan para indicar el poder del
anuncio para destacarse y ser recordado.
2.- Pruebas de reconocimiento. Aqu los lectores, por ejemplo, de un nmero de
una revista deben decir lo que reconocen haber visto antes. Para cada anun-
cio, se preparan tres diferentes puntuaciones de lectura Starch (llamados as
por Daniel Starch, que proporciona el mejor servicio): a) percibido, el por-
centaje de lectores que dicen haber visto previamente el anuncio en la revis-
ta: b) visto/asociado, el porcentaje que identifica correctamente el producto
y el anunciante con el anuncio; c) ledo casi todo, el porcentaje que dice que
leyeron ms de la mitad del material escrito en el anuncio. Starch tambin
suministra normas del anuncio que muestran las puntuaciones medias para
cada clase de producto durante el ao, y por separado para hombres y muje-
res en la misma revista, para permitirles a los publicistas comparar el efecto
de sus anuncios con los de la competencia. En un estudio dirigido en 1991 se
examin la exactitud de indicadores de puntuaciones Starch en la prueba del
anuncio y en el reconocimiento de marca. La importancia relativa de percibi-
do (reconocimiento del anuncio), asociado, (reconocimiento de marca me-
diante el anuncio) y ledo casi todo para determinar la eficacia de la comuni-
cacin estaba relacionada con el proceso de decisin del consumidor. Para
decisiones de menor alcance, el reconocimiento de marca (asociado) puede
ser suficiente, mientras que la prueba completa probablemente sea necesa-
ria para casos de mayor alcance.

Investigacin del efecto sobre las ventas

La investigacin del efecto de la comunicacin ayuda a los publicistas a evaluar los

efectos de comunicacin de un anuncio, pero revela poco acerca de su repercusin en
las ventas. Cuntas ventas genera un anuncio que aumenta el conocimiento general
de la marca 205 y la preferencia por ste en 10%?

El efecto que tiene la publicidad sobre las ventas generalmente es ms difcil de

medir que el efecto de comunicacin. Sobre las ventas inciden muchos factores
adems de la publicidad, como las caractersticas del producto, su precio, asequibilidad
y acciones de la competencia. Mientras sean menos y ms controlables estos facto-
res, ms fcil ser medir la repercusin de la publicidad sobre las ventas. El efecto
sobre las ventas es ms fcil de medir en situaciones de pedido por correo y ms difcil
de medir en publicidad de creacin de imagen de marca o corporativa. Los investigado-
res intentan medir las ventas mediante el anlisis histrico o experimental.

446
 El enfoque histrico implica correlacionar las ventas pasada con los desembolsos
publicitarios pasados en una base actual o retrasada mediante le uso de tcnicas
estadsticas avanzadas. Por ejemplo, Montgomery y Silk midieron el efecto de tres
instrumentos promocionales (correo directo, muestras y literatura y publicidad en re-
vistas) sobre las ventas de una firma farmacutica. Sus resultados estadsticos indica-
ron que la firma haba gastado demasiado en la correspondencia directa y muy poco en
la publicidad a travs de revistas.

Otros investigadores usan el diseo experimental para medir el efecto de la publici-

dad sobre las ventas. Du Pont fue una de las primeras compaas en disear experi-
mentos de publicidad. El departamento de pinturas de Du Pont dividi 56 territorios de
ventas en territorios de porcin de mercado alta, media y baja. En un tercio del grupo,
Du Pont gast la cantidad normal en publicidad. En otro tercera gasto cuatro veces la
cantidad normal. Al final del experimento, Du Pont estim cuntas ventas extra se haba
creado por niveles ms altos de desembolso publicitarios. Du Pont descubri que los
desembolsos publicitarios ms altos incrementaban las ventas a una tasa des-
cendente, y que el aumento de las ventas era ms dbil en los territorios de alta
porcin de mercado de Du Pont.

La publicidad absorbe grandes sumas de dinero que malgastarn las compaas que
no definan bien sus objetivos al respecto; que no establezcan un presupuesto riguroso;
que no formulen un mensaje eficaz ni tomen las decisiones convenientes acerca de los
medios de comunicacin; que no evalen los resultados. La publicidad tambin atrae
una gran atencin al pblico, debido a su poder para influir en el estilo de vida y en las
opiniones. La publicidad est siendo sometida a reglamentaciones elaboradas para
asegurar que sea responsable.

En la Repblica Argentina no se avanz mucho en materia de regulacin publicitaria.

El sector publicitario aboga por un Cdigo Etico de Autorregulacin, pero lo cierto es
que no funciona an, en Diciembre de 1995, un sistema que controle la actividad.

Por ello, a la ctedra le parece relevante incorporar textualmente algunas experien-

cias de EEUU.

Decisiones sobre Publicidad y Poltica Pblica

Las compaas deben evitar el engao y la discriminacin en el uso de la publicidad. A conti-

nuacin se explican los principales tipos de publicidad falaz:

Publicidad falsa: los anunciantes no deben hacer afirmaciones falsas, como asegurar que un
producto cura determinada dolencia cuando en realidad no es as. Tambin deben evitar las
demostraciones falsas, como utilizar plexigls en vez de lija en un comercial para demostrar
que una hoja de rasurar puede afeitar la lija.

Publicidad engaosa. Los publicistas no deben crear anuncios que tengan la capacidad de
engaar, aunque nadie caiga en el engao. No debe afirmarse que una cera para pisos de
proteccin durante seis meses a no ser bajo condiciones normales; tampoco puede decirse
que un pan diettico contiene menos caloras si esto se debe exclusivamente al hecho de que

447
las rebanadas son ms delgadas. El problema estriba en distinguir entre engao y la simple
exageracin publicitaria, esta ltima es aceptable.

Publicidad de gancho: un vendedor no puede atraer clientes con afirmaciones falsas. Por ejem-
plo, el vendedor anuncia una mquina de coser por 79 dlares y luego se niega a venderla a
ese precio no ofrece las caractersticas originales o impone fechas de entrega totalmente irra-
zonables.

Descuentos y servicios promocionales. La compaa debe llegar estos beneficios a todos los
clientes en condiciones proporcionalmente iguales.

448
 Actividad N 29

1.- Analice el cuadro sobre el Tipo potencial de recompensa de pg. 440, y sobre
cada caso coloque un ejemplo concreto.
2.- Explique la frase: "el efecto del mensaje depende no slo de lo que dice, sino
tambin de la forma cmo lo dice".
3.- Cmo se investiga los efectos de la comunicacin?

449
 11.2.2.- Promocin de Ventas

La promocin de ventas consiste en una gran variedad de instrumentos promocionales

diseados para estimular una respuesta del mercado ms temprana o ms fuerte.
Estos instrumentos incluyen promocin de consumo (muestras, cupones, ofertas de
reembolso, descuentos, premios, concursos, estampillas de canje, demostraciones) la
promocin comercial (descuentos por bonificacin, artculos gratuitos, rebajas, publi-
cidad cooperativa, dinero de promocin, con cursos de ventas de distribuidores) y la
promocin para la fuerza de ventas (bonificaciones, concursos, reuniones de ventas).

Los instrumentos de la promocin de ventas los usan la mayora de las organizacio-

nes, incluyendo fabricantes, distribuidores minoristas, asociaciones comerciales e ins-
tituciones no lucrativas. (Por ejemplo, las iglesias patrocinan juegos de bingo, funcio-
nes de teatro, comidas testimoniales y rifas).

Varios factores han contribuido al rpido crecimiento de la promocin de ventas,

particularmente en los mercados de consumo. Los factores internos incluyen: la geren-
cia ahora suele aceptar ms la promocin de ventas como un instrumento eficaz; hay
ms gerentes de producto calificados para usar instrumentos de promocin de ventas
y estos gerentes estn bajo una gran presin para acrecentar sus ventas. Los factores
externos incluyen: el nmero de marcas ha aumentado, los competidores le han dado
ms importancia a la promocin, la inflacin y la recesin han hecho que los consumi-
dores se interesen ms por el precio, los intermediarios exigen ms beneficios a los
fabricantes, y la eficiencia de la publicidad ha disminuido debido a la elevacin de los
costos, el desorden de los medios y las restricciones legales.

Una cuestin importante para los especialistas es cmo dividir el presupuesto entre
promocin de ventas y publicidad. Las compaas usan razones de entre 20:80 a 80:20.
Esta razn de promocin de ventas con publicidad ha aparecido ltimamente como
respuesta a la mayor sensibilidad al precio que muestran los consumidores. La geren-
cia no deber permitir que esta razn suba demasiado. Cuando a una marca le hacen
demasiadas promociones de precio, la imagen de la misma puede diluirse.

Algunos instrumentos de promocin de ventas "dan al consumidor una franquicia":

comunican un mensaje de ventas junto con el beneficio, como en el caso de muestras
gratuitas, cupones cuando incluyen un mensaje de ventas, y premios cuando estn
relacionadas con el producto. Los instrumentos de promocin de ventas que no le dan
franquicia porque stas refuerzan el conocimiento que de la marca tengan los consumi-
dores.

La promocin de ventas parece ms eficaz cuando se usa junto con la publicidad las
ventas personales. "En un estudio se descubri que los exhibidores de punto de venta
relacionados con anuncios actuales en la televisn producan 15% ms ventas que
exhibidores similares no relacionados con tal publicidad. En otro, una estrategia inten-
siva de muestras gratuitas junto con publicidad por televisn result ms exitosa en el
lanzamiento de un producto que la televisn solamente o sta con cupones.

450
 Principales decisiones en la promocin de ventas

Al usar la promocin de ventas, una compaa debe: establecer los objetivos; selec-
cionar los instrumentos, desarrollar el programa, hacer pruebas anteriores del mismo,
implantarlo y controlarlo, y evaluar los resultados.

11.2.2.1.- Establecimientos de los objetivos de la promocin de ventas.

Los objetivos de la promocin de ventas se derivan de objetivos bsicos

de la comunicacin, que a su vez se derivan de los objetivos de marke-
ting bsicos desarrollados para el producto.

El conjunto de objetivos especficos para la promocin de ventas variar con

el tipo de mercado objetivo. Para los consumidores, los objetivos incluyen
alentar ms uso y compras de unidades de tamao ms grande, alentar a los
no usuarios a hacer una prueba y atraer a los usuarios de las marcas de la
competencia. Para los minoristas, los objetivos incluyen inducir al minorista
a manejar nuevos artculos y niveles ms altos de inventarios, alentar las
compras fuera de temporada, alentar el abasto de artculos relacionados y
lograr entrar a nuevos establecimientos al menudeo. Para la fuerza de ven-
tas, los objetivos incluyen alentar el apoyo de un nuevo producto o modelo,
alentar la bsqueda de ms prospectos y estimular las ventas fuera de tem-
porada.

11.2.2.2.- Seleccin de los instrumentos de promocin de ventas

Hay muchos instrumentos asequibles para lograr los objetivos de la promocin de

ventas. El planificador debe tomar en cuenta el tipo de mercado, los objetivos de la
promocin de ventas, las condiciones competitivas y la efectividad de costo de
cada instrumento.

Los principales instrumentos se describen a continuacin:

Muestras, cupones, paquetes de descuento premios y estampillas de canje

Estos instrumentos constituyen la parte medular de las promociones de consumo.

Las muestras son ofertas de una pequea cantidad del producto o de su uso a prueba.
Algunas muestras son gratuitas, otras son autoamortizables: la empresa carga una
pequea cantidad para compensar los costos. Las muestras pueden entregarse de
puerta en puerta, mandarse por correo, recogerse en la tienda, venir en otro producto o
incluirse en una oferta publicitaria (tal como aconteci con Jugos Tang en la revista
dominical de El Tribuno). Las muestras constituyen el medio ms eficaz y menos cos-
toso para introducir un producto nuevo. En el lanzamiento de su champ y acondiciona-
dor Finesse, Helen Curtis gast millones de dlares para distribuir ms de 70 millones
de muestras, y logr un altsimo porcentaje de pruebas.

451
 Los cupones son certificados que dan derecho al tenedor de un descuento especfi-
co al adquirir determinado producto. Los cupones pueden mandarse por correo, anexarse
a otro producto o insertarse en anuncios. Pueden ser eficaces para estimular las ven-
tas de una marca acabada e inducir a probar una marca nueva. Los expertos creen que
los cupones deben proporcionar ahorros de 10 a 20% para que sean eficaces.

Los paquetes de descuento (llamados tambin descuentos promocionales) son ofer-

tas de rebajas del precio regular de un producto anunciada en la etiqueta o paquete.
Pueden adoptar la forma de un paquete de precio rebajado, un paquete individual que se
vende a un descuento (como dos por el precio de uno); o un paquete combinando, dos
productos relacionados que se venden juntos (como pasta dentfrica con cepillo). Los
paquetes de descuento son muy eficaces para estimular las ventas a corto plazo, an
ms que los cupones.

Los premios son mercanca que se ofrece gratis o a un costo bajo como incentivo
para comprar un producto particular. Un premio en el paquete es el que acompaa al
producto dentro o fuera del empaque. Un premio por correo es un artculo de regalo que
se le enva a los consumidores que previamente hayan mandado una prueba de la
compra, como al tapa del paquete. Un premio autoamortizable es un artculo vendido
por abajo de su precio normal al menudeo a los consumidores que lo soliciten. Los
fabricantes les ofrecen ahora a los consumidores todo tipo de premios que llevan el
nombre de la compaa: los fanticos de Coca-Cola pueden pedir camisetas, globos y
muchos otros artculos que llevan el nombre de esa gaseosa.

Las estampillas de canje son un tipo especial de premio que los consumidores pue-
den intercambiar por mercanca en centros destinados a ese fin. Las estampillas se
usaron mucho durante las dcadas de 1950 y 1960, pero durante la crisis econmica
de la dcada de 1970, muchos comerciantes decidieron abandonarlas y ofrecer rebajas
de precio. Las estampillas han regresado en los ltimos aos y ahora est aumentando
el nmero de minoristas que las usan para generar lealtad a su negocio. Actualmente,
muchsimas empresas ofrecen estampillas de canje en supermercados, estaciones de
servicio, farmacias y hoteles, para intervenir en sorteos con muy importantes premios.

Exhibidores y demostraciones en punto de venta

Los exhibidores y demostraciones de PDV se dan en el lugar donde se hace la

compra o la venta. Un ejemplo es un exhibidor en tamao natural de una persona para
Kodak, junto con elementos fotogrficos. Lamentablemente, a muchos minoristas no
les gusta manejar una gran cantidad de elementos, signos y carteles que reciben de
los fabricantes todos los aos. Los fabricantes intentan mejorar creando mejores mate-
riales diferencindolos para que ganen lugares y combinndolos con mensajes en la
televisn o en la prensa u otros medios de comunicacin.

Promocin comercial

Las Empresas usan varias tcnicas para asegurar la cooperacin de los canales de
distribucin. Ellas pueden ofrecer descuentos de compra, que es una oferta por rebaja

452
de caja durante un cierto perodo. Esta oferta alienta a los distribuidores a comprar
ciertas cantidades o a manejar un nuevo artculo que de lo contrario no adquiriran. Los
distribuidores pueden usar los descuentos para utilidades inmediatas, publicidad o re-
embolsos de precios.

Tambin pueden las Empresas ofrecer una rebaja comercial para compensar a los
distribuidores por las comunicaciones que hacen de sus productos y es as que hay
descuentos por publicidad o por exhibiciones. Otra forma es ofrecer mercadera gratui-
ta, que son cajas de productos adicionales para intermediarios que compran una deter-
minada cantidad. Tambin se suele entregar elementos que llevan el nombre de la
Empresa, tales como lapiceras, calendarios, pisapapeles, ceniceros, agendas, etc.

Convenciones de negocios y exposiciones mercantiles

Las asociaciones industriales organizan convenciones anuales y patrocinan gene-

ralmente una exposicin mercantil al mismo tiempo. Las empresas que venden sus
productos a esa industria particular montan exposiciones con ellos y esperan recibir
varios beneficios; generar ms ventas y conquistar nuevos mercados, mantener con-
tacto con los clientes, introducir nuevos productos, conocer a otros clientes y vender
ms a los que ya tienen. FERINOA es un claro ejemplo de lo expuesto.

Concursos, rifas y juegos

Les brindan la oportunidad de ganar a los consumidores, distribuidores o fuerza de

ventas (dinero en efectivo, viajes o artculos) como resultado de la suerte o del esfuer-
zo extra. En un concurso los consumidores deben presentar algo (una expresin arts-
tica, una apreciacin, una sugerencia) que ser examinada por un jurado que seleccio-
nar a los ganadores. En una rifa los participantes incluyen su nombre en un sorteo.
(Recordar los sorteos de Susana Gimnez), popularizados por ella y copiados por una
gran mayora de programas televisivos (Sofovich entre ellos). Un juego les obsequia a
los consumidores cada vez que compran algn artculo (nmeros de bingo, chapitas
faltantes) que les ayuda o no a ganar un premio. Un concurso de ventas es una compe-
tencia en la cual se induce a los distribuidores o a la fuerza de ventas para que redo-
blen sus esfuerzos durante un perodo estipulado, otorgndoseles premios a los que
alcancen el mayor rendimiento.

Desarrollo del programa de promocin de ventas

El especialista debe tomar algunas decisiones adicionales para definir el programa

completo de promocin: cuntos incentivos ofrecer, quin puede participar, cmo anunciar
la promocin de ventas, cunto tiempo deber durar, cunto deber comenzar y cunto
presupuesto asignarle.

Magnitud del incentivo

El Gerente tiene que determinar cunto ofrecer. Se requiere de cierto incentivo mni-
mo para que la promocin tenga xito. Un nivel elevado de incentivo producir ms

453
respuesta de ventas, pero a una tasa decreciente. Algunas de las grandes firmas de
bienes de consumo empacados tiene un gerente de promocin de ventas que estudia la
eficacia de las promociones pasadas y les recomienda incentivos apropiados a los
gerentes de marca.

Condiciones para la participacin

Podran ofrecerles incentivos a todos o a un grupo selecto. Podra ofrecer un premio

slo a quienes presenten la tapa de una caja del producto. Las rifas no pueden ofrecer-
se en algunos pases, tampoco a familiares del personal de la compaa ni a personas
menores de cierta edad.

Vehculo de distribucin para la promocin

El especialista debe decidir cmo promover y distribuir el programa de promocin.

Podra distribuirse un cupn de x pesos de descuento junto con el paquete, en la tienda,
por correo o por los medios publicitarios. Cada mtodo de distribucin implica un
nivel diferente de alcance y costo.

Duracin de la promocin

Si el perodo de la promocin de ventas es demasiado corto, muchos clien-

tes objetivos no podrn aprovecharla, ya que tal vez no estn haciendo com-
pras en ese momento. Si la promocin se prolonga demasiado, la oferta
perder de su fuerza de "actu ahora". Segun un investigador, la frecuencia
ptima es de alrededor de tres semanas por trimestre y la duracin ptima
es la duracin del ciclo medio de compra.

Momento oportuno de la promocin

Los gerentes de marca necesitan fijar fechas para las promociones. Las fechas
sern utilizadas por los departamentos de produccin, ventas y distribucin. Tambin
se necesitarn algunas promociones no planeadas que requerirn de cooperacin sin
previo aviso.

11.2.2.4.- Presupuesto total de la promocin de ventas

El presupuesto de promocin de ventas puede desarrollarse de dos maneras. El

especialista puede escoger las promociones y estimar el costo total de stas. La forma
ms comn es tomar un porcentaje convencional del presupuesto total para usar en la
promocin de ventas.

Strang descubri tres insuficiencias principales de planeacin en la forma como las

compaas manejan la promocin de ventas:

1.- Falta de consideracin de la efectividad de costos;

454
 2.- uso de reglas simplistas de decisin, como son las extensiones de los gastos del
ao pasado, el porcentaje de ventas esperadas, el mantenimiento de una razn
fija con la publicidad y el "enfoque del sobrante"; y
3.- la preparacin independiente de los presupuestos de publicidad y ventas.

Prueba anterior

Los instrumentos de la promocin de ventas debern someterse a una prueba previa

cuando sea posible para determinar si son apropiadas y tienen la magnitud correcta de
incentivo. Sin embargo, menos de 42% de las principales ofertas son sometidas a
pruebas anteriores.

Implantacin

Las compaas debern establecer planes de implantacin para cada promocin que
abarque el tiempo muerto y el tiempo global. El tiempo muerto es el tiempo necesario
para preparar el programa antes de su lanzamiento. El tiempo global comienza con el
lanzamiento y termina cuando se cierra la transaccin.

Evaluacin de los resultados

La evaluacin es un requerimiento esencial y, sin embargo, de acuerdo de Strang:

"La evaluacin de los programas de promocin recibe poca atencin. Incluso cuando se
hace un intento por evaluar una promocin, es probable que ste sea superficial... La
evaluacin en trminos de rentabilidad es todava menos comn".

Los productores pueden usar cuatro mtodos para medir la efectividad. El mtodo
ms comn es comparar las ventas antes, durante y despus de una promocin.
Supngase que una compaa tiene una porcin de mercado de 6% en el perodo
anterior a la promocin que salta a 10% durante la promocin, cae a 5% inmediatamen-
te despus y se eleva a 7% despus de algn tiempo. Evidentemente la promocin
logr atraer a nuevos clientes y gener ms compras de los consumidores existentes.
Despus de la promocin, las ventas disminuyen a medida que los consumidores
agotan sus inventarios. El aumento a largo plazo de 7% indica que la compaa gan
algunos consumidores nuevos. Si la porcin de la marca retornara al nivel anterior a la
promocin, entonces la promocin slo alter el patrn cronolgico de la demanda pero
no la demanda total.

Los datos colectivos sobre los consumidores revelarn el tipo de personas que
respondieron a la promocin y lo que hicieron despus de sta. Si se necesita ms
informacin, pueden dirigirse encuestas del consumidor para averiguar cuntos recurdan
la promocin, qu pensaban de sta, cuntos la aprovecharon y cmo afect su con-
ducta subsecuente de eleccin de marca. Las promociones de ventas tambin pueden
evaluarse mediante experimentos, en los cuales se varan atributos como el valor del
incentivo, la duracin y los medios de comunicacin.

455
 Evidentemente, la promocin de ventas desempea un papel muy importante en la
mezcla total de promocin. Su uso sistemtico requiere definir los objetivos de la
promocin de ventas, seleccionar los instrumentos apropiados, construir, el programa
de promocin de ventas, someterlo a una prueba anterior, implantarlo y evaluar sus
resultados. En el recuadro que sigue, se describen varias campaas de promocin de
ventas que han recibido premios en los EE.UU.

Promociones de Ventas Ganadoras de Premios

Todos los aos la revista Advertising Age selecciona las "Mejores promociones del ao": aque-
llas que lograron resultados notables en relacin con sus presupuestos mediante la aplicacin
innovadora de las tcnicas de promocin de ventas a las lneas tradicionales de productos de
consumo. Algunas de las mejores promociones de 1993 se describen en seguida.

Concurso de "bsqueda de campeones" de "Wheaties

En este concurso nacional se seleccionaron atletas no profesionales para aparecer en las

cajas de cereal Wheaties. General Mills invit a las escuelas locales, iglesias y organizaciones
comunitarias de cereal) en favor de sus hroes deportivos locales. Las organizaciones que
patrocinaban a los cincuenta deportistas que obtenan ms votos reciban un dlar por boleta;
las que patrocinaban a uno de los seis ganadores reciban mil dlares adicionales. El concurso
contaba con el apoyo de anuncios de televisin de 30 segundos y 39 millones 300 mil insertos
que ofrecan cupones de descuentos de 25 centavos de dlar. Se mandaron "cajas para votos"
a varios miles de organizaciones no lucrativas. Se gener la publicidad no pagada a travs de
programas nacionales de televisin y medios locales. Los ganadores se anunciaban en un
acontecimiento especial de los medios en el Central Park de Nueva York y en anuncios en
Sports Illustrated. La promocin slo cost 100 mil dlares ms que la promocin comercial
normal para el perodo, pero el concurso tuvo gran xito e hizo desaparecer el cereal de los
anaqueles. Los consumidores recuperaron 6.7% de los cupones en comparacin con una tasa
promedio de recuperacin de 2.4 para los productos de abarrotes). General Mills recibi ms
de 50 mil admisiones y las ventas de Wheaties aumentaron significativamente.

9. Lives ofrece "examen mdico gratis para su gasto"

En esta promocin fuera de lo comn, la firma Star-Kist Foods se ali con la American Animal
Hospital Association para ofrecerles a los dueos de gastos un examen mdico gratuito de 15
dlares a cambio de una prueba de compra de alimento para gastos 9-lives. Los mil 500 miem-
bros de la AAHA donaron sus servicios para acostumbrar a los dueos de gastos a someter a
sus animales a exmenes mdicos peridicos. Star-Kist apoy la oferta de premios con 40
millones de cupones distribuidos mediante insertos libres, 23 millones de cupones distribuidos
mediante publicidad en revistas y descuentos mercantiles para alentar la participacin de los
revendedores. La promocin cost alrededor de 600 mil dlares (excluyendo los medios). Los
consumidores rescataron 5.1% de los cupones (40% ms de lo normal) y Star-Kist distribuy
ms de 50 mil certificados mdicos gratuitos. Durante la promocin, los productos enlatados 9-
lives lograron su porcin ms elevada del mercado en dos aos.

Rifa de "Boodles y cena"

La General Wine & Spirits Company us esta rifa para ganar apoyo de los detallistas y para
establecer la ginebra Boolds (que ocupaba el tercer lugar despus de Tanqueray y Beefeater)
como una marca que se peda por su nombre. Los consumidores sencillamente mandaban por
correo una solicitud de admisin para concursar en tres grandes medios de cena para dos
personas cada semana durante un ao; tres primeros premios de cena para dos cada mes

456
 durante un ao y tres segundos premios de cena para dos cada mes durante un ao. Los
formularios de admisin se distribuan mediante anuncios en Esquire, Gentlemenss Quarterly,
Gourment, Penthouse y otras revistas. Donde eran legales tambin se usaron formularios de
tarjetas, de mesa con toldos y otro materiales de punto de venta. El presupuesto: 120 mil dla-
res para la promocin de ventas y 226 para los medios. Los resultados: 428 mil participantes.
Durante los dos meses de la promocin, las ventas fueron cuatro veces ms grandes que lo
normal. En los mercados encuestados despus de la promocin, la distribucin se elev al
doble.

Promocin del "par gratis de Leggs"

Leggs le dio al formato de cupones un nuevo giro al distribuir alrededor de 40 millones de

cupones de valor variable, ganador instantneo y desprendibles para sus pantimedias regular
y de alto control. Alrededor de 80% de cupones daban 50 centavos de descuento 15% daban
75 centavos de descuento y 5% daban un dlar de descuento. Otros 50 mil cupones daban
pantimedias gratis. El presupuesto total, incluyendo los medios, fue de uno a un milln 300 mil
dlares. Los consumidores recaudaron un milln 500 mil cupones y la promocin gener ven-
tas adicionales de casi 2 millones 900 mil pares de pantimedias. Durante los seis meses de la
promocin, la porcin de Leggs del mercado de alto control aument 5.2% su porcin del mer-
cado regular aument 2.3%.

Promocin de "Vuelve con el Barn Rojo"

La firma Red Baron Pizza Service us una combinacin imaginativa de acontecimientos espe-
ciales, cupones y actividades de caridad para aumentar las ventas de sus pizzas congeladas.
La compaa recre el famoso aviador de la Primera Guerra Mundial, Barton Manfred von
Richtofen (con todo su atravo de aviador y sus biplanos Stearman) como el vocero de la
empresa. Pilotes vestidos como el Barn Rojo volaban por trece mercados, exhiban el avin,
ejecutaban acrobacias areas, distribuan cupones e invitaban a los consumidores a volar con
el barn rojo. La compaa don 500 dlares a una organizacin juvenil local en cada mercado
y alent a los consumidores a igualar el regalo con acontecimientos para recabar fondo vincu-
lados con la aparicin del Barn Rojo. Se obtuvo apoyo de los detallistas mediante promocio-
nes locales y mercantiles. El presupuesto total: alrededor de un milln de dlares. Los resulta-
dos: para el perodo de cuatro semanas durante y despus de las exhibiciones areas, las
ventas unitarias en los 13 mercados subieron en promedio 100%. En los 90 das siguientes a
las exhibiciones, las ventas en algunos mercados aumentaban hasta 400%.

Publicidad no Pagada

Otro importante instrumento de promocin es la publicidad no pagada. La publicidad

no pagada implica "obtener espacio editorial distinto del espacio pagado, en todos los
medios que los clientes actuales o potenciales de una firma lean, vean o escuchen,
todo esto con el objetivo especfico de colocar en la consecucin de las metas de
ventas". La publicidad no pagada puede dar a veces resultados espectaculares.

Las publicidades gratuita se usa tambin para promover marcas, productos, perso-
nas, lugares, ideas, actividades, organizaciones e incluso pases. Las asociaciones
comerciales han usado la publicidad no pagada para revivir el inters por artculos
bsicos como huevos, leche, papas. Las organizaciones han usado la publicidad no
pagada para atraer la atencin o contrarrestar una mala imagen. Las naciones han
usado la publicidad no pagada para atraer ms tutoristas, inversiones extranjeras y
apoyo internacional.

457
 La publicidad no pagada es parte de un concepto ms amplio, el de relaciones pbli-
cas. Las relaciones pblicas de la compaa tienen varios objetivos, incluyendo la
obtencin de publicidad no pagada favorable para la empresa, la creacin de una buena
imagen de "ciudadano corporatio", para la compaa y la manipulacin de rumores
adversos e historias negativas que surgen en contra de su reputacin. Los departa-
mentos de relaciones pblicas usan varios instrumentos para alcanzar estos objetivos:

- Relaciones con la prensa. El objetivo de las relaciones con la prensa es colocar

informacin relevante en los medios impresos para atraer la atencin a una perso-
na, producto o servicio.
- Publicidad del producto. Esta engloba los intentos y medidas tendientes a hacerles
propaganda a productos especficos.
- Comunicacin corporativa. Esta actividad cubre la comunicacin interna y externa
para promover el conocimiento de la institucin.
- Cabildeo. Consiste en tratar con legisladores y funcionarios pblicos para defender
ciertas leyes o lograr que se abroguen.
- Asesora. Consiste en orientar a la gerencia sobre cuestiones de inters pblico,
as como en lo tocante a las posturas e imagen de la empresa.

Los expertos en publicidad no pagada suelen encontrarse en el departamento de

relaciones pblicas de la empresa. Este est tpicamente ubicado en las oficinas cen-
trales corporativas y su personal est tan ocupado tratando con diversos pblicos
(accionistas, empleados, legisladores, funcionarios municipales) que a veces pueden
descuidar la publicidad no pagada para apoyar objetivos de marketing del producto.
Una solucin es agregar un especialista en publicidad no pagada al departamento de
Comercializacin.

La publicidad no pagada suele describirse como producto secundario del marketing

debido a su uso limitado y espordico. Sin embargo, la publicidad no pagada puede
crear un efecto memorable sobre la conciencia del pblico con una mnima parte del
costo de la publicidad regular. La empresa no paga por el espacio o el tiempo en los
medios. Paga por un personal que desarrolla y hace circular las historias. Si la firma
desarrolla una historia interesante ser transmitida por todos los medios y su valor en
una publicidad equivalente ser de muchos pesos. Adems tendra ms credibilidad
que la publicidad comercial. El recuadro que sigue describe dos campaas de publici-
dad no pagada que costaron poco, pero que lograron resultados sustanciales.

458
 Dos ejemplos de Campaas de Publicidad exitosa

El publicista es capaz de encontrar o crear noticias aun tratndose de productos comunes.

Hace algunos aos el Potato Board decidi financiar una campaa publicitaria tendiente a in-
crementar el consumo de papas. Un estudio sobre la actitud del pueblo estado unidense y
sobre su consumo de ese producto revel que muchos pensaban que era un alimento engor-
daba, poco nutritivo y una fuente escasa de vitaminas y minerales. Tales ideas haban sido
difundidas por lderes de opinin, entre quienes se encontraban editores de columnas periods-
ticas sobre alimentacin, defensores de dietas y mdicos. La realidad es que las papas contie-
nen muchos menos caloras de lo que se cree, siendo adems ricas en varias vitaminas y
minerales y gran importancia. El Potato Board decidi elaborar programas independiente de
publicidad destinados a los consumidores, mdicos, dietistas, nutrilogos, economistas del
hogar y editores de artculos sobre alimentacin. El programa dirigido a los consumidores con-
sista en difundir muchas noticias e historias sobre las papas mediante estaciones de televi-
sin y revistas femeninas, en elaborar y distribuir el Potato Lovers Diet Cookbook y en publicar
artculos y recetas en las columnas periodsticas sobre alimentacin. El programa dirigido a los
editores de artculos sobre nutricin consista en celebrar seminarios para ellos bajo la direc-
cin de nutrilogos.

La publicidad no pagada puede ser muy eficaz en la promocin de marcas. Una de las marcas
ms importante de alimentos para gatos es 9-Lives de Star-Kis Food. Su imagen de marca se
centra en el gato Morris. La agencia de publicidad Leo Burnett, creadora de Morris, quiso hacer
de este un felino real, dotado de vida para que los dueos de gatos pudieran sentirse identifica-
dos con l. Se contrat a una firma de relaciones pblicas, que propuso y realiz las ideas
siguientes: 1) lanzar un concurso de "El gato ms parecido a Morris" en nueve mercados prin-
cipales, y el felino se presentara en vivo a la vez que se publicaran noticias sobre la bsqueda
del doble del felino; 2) escribir un libro titulado Morris, una bibliografa ntima, en el cual se
describiran las aventuras del famoso felino; 3) organizar un premio muy atractivo denominado
"The Morris", consistente en otorgar una estatuilla de bronce a los dueos de los gatos triunfa-
dores en las presentaciones locales; 4) patrocinar una campaa titulada "Adopte este mes a un
gatito", en el cual el gato Morris se diriga al pblico para instarle a adoptar gatos callejeros,
como el propio Morris lo haba sido; 5) distribuir un folleto con el ttulo "El mtodo Morris", sobre
el cuidado de los gatos. Con estas medidas publicitarias se consolid la participacin de la
marca en este mercado de alimentos.

Decisiones principales en la Publicidad no Pagada

En el momento de considerar cmo usar publicidad no pagada, la gerencia debera

establecer los objetivos de esa publicidad, escoger los mensajes y vehculos publicita-
rios, implantar el plan publicitario y evaluar los resultados.

Establecimiento de objetivos de la Publicidad no Pagada

La primera tarea consiste en establecer los objetivos especficos para la publicidad

no pagada. La firma Wine Growers de California contrat en 1966 a la compaa de
relaciones pblicas, de Daniel J. Edelman para desarrollar un programa de publicidad
no pagada que sirviera para apoyar dos objetivos importantes de mercadotecnia: Con-
vencer a los estadounidenses de que beber vino es parte de la buena vida y mejorar la
imagen de la porcin de mercado de los vinos de California entre todos los vinos. Se
establecieron los siguientes objetivos: desarrollar reportajes sobre el vino y publicarlos
en las revistas de mayor difusin (Time, house Beatuful) y en peridicos (secciones

459
sobre alimentacin, secciones de artculos sobre inters humano), crear artculos so-
bre el valor que tiene el vino para la buena salud y envirselos a los mdicos; y
preparar una publicidad destinada al mercado de los adultos jvenes, a los universita-
rios, a los organismos estatales y a las diversas comunidades tnicas. Estos objetivos
se convirtieron en metas especficas a fin de poder valorar los resultados finales.

Eleccin de los mensajes y los vehculos de Publicidad no Pagada

El publicista identifica de inmediato historias interesantes acerca del producto.

Supngase que una universidad poco conocida desea darse a conocer. El publicista
buscar posibles historias. Algunos de los profesores tienen antecedentes acadmi-
cos extraordinarios o estn trabajando en proyectos originales? Estn impartindose
cursos originales o nuevos? Estn celebrndose acontecimientos especiales en la
universidad? Usualmente esta investigacin descubrir centenares de historias que
pueden darse a la prensa. Las historias elegidas debern reflejar la imagen que desea
esta universidad.

Si el nmero de historias es insuficiente, el publicista deber proponer algunas noti-

cias de inters que la universidad puede patrocinar. El publicista se dedica a crear
noticias en vez de encontrar noticias. Las ideas incluyen convenciones acadmicas,
invitacin a personajes destacados para que dicten conferencias, y desarrollar confe-
rencias de prensa. Cada acontecimiento es una oportunidad para desarrollar varias
historias dirigidas a diferentes audiencias.

La creacin de acontecimientos es una habilidad particularmente importante en la

obtencin de fondos para organizaciones no lucrativas. Los que se dedican a esto han
desarrollado un gran repertorio de acontecimientos especiales, incluyendo celebracio-
nes de aniversario, exposiciones de arte, subastas, fiestas de beneficencia, juegos de
bingo, ventas de libros, ventas de pasteles, concursos, bailes, cenas, ferias, exhibicio-
nes de modas, fiestas en lugares inslitos, maratones musicales, ventas de artculos
donados, giras y maratones de caminata.

Implantacin del plan de publicidad no pagada

La implantacin de la publicidad no pagada requiere cuidado. Supngase que se

quiere colocar las historias en un medio de comunicacin masiva. Una historia extraor-
dinaria no plantea el menor problema. Pero la mayora de las historias no tienen esa
gran cualidad y no llegan ms all del escritorio de una atareado editor. Una de las
grandes ventajas de los publicistas suele ser su relacin personal con los encargados
de los medios de comunicacin.

Muchos publicistas son ex periodistas que conoce bien a los editores y saben exac-
tamente lo que stos quieren para sus noticias. Ven en los editores un mercado que
deben satisfacer para que siga utilizando sus noticias.

460
 Evaluacin de los resultados de la Publicidad no Pagada

La contribucin de la publicidad no pagada es difcil porque se usa con otros instru-

mentos comunicacionales. Si se usa antes de que entren en accin otros instrumentos,
es ms fcil evaluar su contribucin.

La medicin ms fcil de la eficacia de la publicidad es el nmero de exposiciones

creadas en los medios. Los publicistas le proporcionan al cliente un "cuaderno de
recortes" que muestra todos los medios donde se publicaron noticias sobre el produc-
to.

Una medicin ms adecuada es el cambio de el conocimiento-comprensin-actitud

del producto, atribuible a la campaa de publicidad no pagada (despus de excluir el
efecto de otros instrumentos promocionales). Esto requiere analizar los niveles ante-
riores y posterior a la publicad que mostraban estas variables. Por ejemplo. Potato
Board descubri que el nmero de personas que aceptaban la afirmacin de que "La
papas son ricas en vitaminas y minerales" aumento de 36% antes de la campaa a
67% despus de la misma, un mejoramiento significante en la comprensin del produc-
to.

El efecto sobre las ventas y las utilidades es la medicin ms satisfactoria si se

puede obtener. Por ejemplo, las ventas de 9-Lives aumentaron 43% al trmino de la
campaa de publicidad de "Morris The Cat". Sin embargo, la publicidad pagada y la
promocin de ventas haba sido incrementadas, por lo cual es necesario considerar su
contribucin.

461
 Actividad N 30

1.- Explique las principales decisiones que implica la promocin de ventas.

2.- En un cuadro sinptico enumere los principales instrumentos de promocin de
ventas.
3.- Reflexin sobre las caractersticas de la publicidad no paga.

462
 11.2.3.- Ventas Personales y Administracin de Ventas

Hitos de la historia de la venta y el arte de vender

Los orgenes de las ventas se remontan al inicio de la historia. Paul Herman describe a un
viajante viajero de la edad de bronce con su caja de muestras"... una caja de madera, de 66 cm
de largo dividido en varios compartimentos en los que haba varios tipos de hachas, hojas para
espada, botones, etc.". Los antiguos vendedores y comerciantes no gozaban de mucha esti-
ma. La palabra latina con que se designa al vendedor significa "estafador", el protector de los
comerciantes y mercaderes romanos era Mercurio, el dios del trueque y smbolo de la astucia.

La compra y venta de la mercanca floreci con el paso de los aos, centrndose paulatina-
mente en los emporios comerciales. Los buhoneros llevaban su mercanca a los hogares de
los posibles clientes, a quienes les era imposible ir a esos emporios o centros de comercio.

Los primeros vendedores en Estados Unidos fueron los buhoneros yanquis que llevaban ropa,
especias, artculos para el hogar y las noticias en mula desde los centros industriales de la
costa este hasta los colonizadores que vivan en el lejano oeste. Tambin comerciaban con
indios, intercambiaban cuchillos, collares, y adornos por pieles. Muchos de ellos eran conside-
rados personas sin escrpulos y muy astutos que no vacilaban un momento en ponerles arena
al azcar, polvo a las especias o achicoria al caf. A menudo vendan simple agua con azcar
como si fiera una medicina asegurando que curaba cualquier dolencia o malestar fsico.

A principios del siglo XIX algunos buhoneros comenzaron a usar carretones tirados por caba-
llos y a almacenar en depsitos mercancas como las pieles, relojes, platos, armas y municio-
nes. Algunos de ellos se establecieron en poblaciones del oeste, abriendo all las primeras
tiendas y factoras.

Los grandes detallistas iban una o dos veces por ao a la ciudad ms cercana para reabaste-
cerse. Con el tiempo los mayoristas y fabricantes comenzaron a contratar a representantes y
agentes viajeros que invitaban a minoristas a las exposiciones. Los agentes viajeros salan al
encuentro de los trenes y barcos para adelantarse a sus rivales. Poco a poco comenzaron a
visitar a los clientes en su sede. Antes de 1860, haba menos de mil agentes viajeros: muchos
de ellos eran investigadores de crdito que adems tomaban pedidos de mercanca. En 1870,
ya haba siete mil, en 1880 su nmero ascenda a 20 mil y en 1990 eran 93 mil.

Los mtodos modernos de venta y de administracin de ventas los perfeccion John Henry
Patterson (1844-19229, considerado por muchos como el padre de ese arte. Patterson diriga
la national Cash Register Company (NRC). Pidi a sus mejores vendedores ensear sus tc-
nicas a otros colegas. El mtodo ms eficaz fue impreso en un "manual de ventas" y distribuido
a todos los vendedores de la empresa para que lo aplicaran al pie de letra. Y as naci el mtodo
habitual de venta. Adems, Patterson les asign territorios exclusivos y cuotas para intensifi-
car su esfuerzo. Celebraba reuniones frecuentes que cumplan la funcin de capacitacin y de
intercambio social. A sus vendedores les enviaba comunicaciones peridicas sobre la manera
como deban su cometido. Uno de los jvenes a quienes adiestr fue Thomas J. Watson, que
ms tarde fund la IBM. Patterson ense a otras empresas sus sistema para hacer de la
fuerza de ventas un instrumento muy valioso en el incremento de las ventas y en la obtencin
de ganancias.

Hay una frase que resume la importancia del tema que vamos a tratar seguidamen-
te:

"Todos nos ganamos la vida, el sustento, vendiendo algo".

463
 Las fuerzas de ventas se encuentran en todo tipo de organizacin: lucrativas y no
lucrativas.

Las personas que realizan ventas reciben varios nombres: vendedores, ejecutivos
de cuentas, asesores de ventas, ingeniero de ventas, representantes de campo, agen-
tes y representantes de marketing.

Hay muchos estereotipos de representantes de ventas. El "vendedor" puede conju-

rar la imagen del despreciable personaje de Willy Loman en la obra teatral de Artur
Miller Death of a Selesman (La muerte de un viajante), o bien recuerda a Harold Hill
con su inseparable puro, su jovialidad y su gran sentido del humor del que hace gala en
la obra The Music Man de Meredith Wilson. Se les describe (aunque esto les desagrade
a muchos) como personas muy sociables. Se les critica por casi obligar al cliente a que
haga la compra, aunque los clientes a menudo los buscan.

En realidad, el trmino representante de ventas cubre una amplia gama de posicio-

nes en la economa moderna, donde las diferencias a menudo son ms grandes que las
similitudes. Mc Murry dise el siguiente listado de las diferentes funciones que puede
asumir un vendedor:

- La labor del vendedor es principalmente entregar el producto: leche, pan, combus-

tible, petrleo.
- El vendedor es principalmente un receptor de pedidos dentro del negocio, como el
representante de artculos para caballeros que atiende a la clientela en el mostra-
dor.
- El vendedor es tambin en gran parte un receptor de pedidos, pero trabaja en el
campo, por ejemplo, el que trabaja para empacadoras, fbricas de jabn o de espe-
cias.
- El vendedor no toma pedidos sino que slo desarrolla buena voluntad o educa al
usuario o potencial: el vendedor de una destilera o el "representante mdico" de
una compaa farmacutica.
- Se hace hincapi principalmente en los conocimientos tcnicos: los ingenieros
representantes de ventas cuya tarea principal consiste en darles asesora a los
clientes.
- Exigen la venta creativa de productos tangibles como aspiradoras refrigeradoras,
enciclopedias.
- Requieren de la venta creativa de bienes intangibles: seguros, servicios de publici-
dad, educacin.

La lista anterior abarca desde los tipos de ventas creativas hasta las que exigen
el mximo de creatividad. Las primeras requieren mantener cuentas y tomar pedidos,
mientras las segundas requieren buscar clientes potenciales y convencerlos de que
hagan la compra. En las secciones siguientes estudiaremos los tipos ms creativos de
ventas.

464
 La administracin de la fuerza de ventas consiste en el anlisis, planea-
cin, implantacin y control de las actividades de la fuerza de ventas. Inclu-
ye establecer objetivos y disear estrategia para la fuerza de ventas, ade-
ms reclutar, seleccionar, entrenar, supervisar y evaluar a los representan-
tes de ventas de la firma.

11.2.3.2.- Los principales pasos en la administracin de la fuerza de ventas son

A: Establecimiento de los objetivos de la fuerza de ventas.

B: Diseo de la estrategia de la fuerza de ventas: estructura, tamao y remunera-
cin.
C: Reclutamiento y seleccin.
D: Capacitacin de los vendedores.
E: Supervisin.
F: Evaluacin.

Establecimiento de los objetivos de la fuerza de ventas

Las empresas establecen diferentes objetivos para su fuerza de ventas. Los repre-
sentantes de ventas de la IBM son responsables de "vender, instalar y actualizar" el
equipo de computacin del consumidor. Los representantes de ventas de AT&T son
responsables de "desarrollar, vender y proteger las cuentas". Los representantes de
ventas ejecutan uno o ms de las siguientes tareas para sus compaas:

- Bsqueda de clientes potenciales. Los representantes de ventas encuentran y atien-

den a clientes nuevos.
- Comunicacin: los representantes de ventas comunican hbilmente informacin
sobre los productos y servicios de la compaa.
- Ventas: Los representantes de ventas conocen el "arte de vender" acercarse al
comprador, presentar el producto, refutar objeciones y cerrar la venta.
- Dar servicio: Los representantes de ventas les proporcionan servicios a los clien-
tes: asesora para resolver sus problemas, prestar asistencia tcnica, hacer arre-
glos financieros y acelerar la entrega.
- Recaban informacin: los representantes de ventas dirigen investigacin de mer-
cados, recaban datos y redactan informes de visitas de ventas.
- Asignacin de productos. Los representantes evalan la calidad de cliente y asig-
nan productos durante perodos de escasez.

Las compaas se vuelven cada vez mas especficas acerca de los objetivos y
actividades de la fuerza de ventas. Una firma les aconseja a sus representantes gastar
80% de su tiempo con los clientes actuales y 20% con los potenciales; 85% de su
tiempo con productos establecidos y 15% con productos nuevos. Si no se establecen
normas, los representantes de ventas tendern a pasar la mayor parte de su tiem-

465
po vendiendo productos establecidos a cuentas actuales y descuidando nuevos
productos y nuevos clientes potenciales.

A medida que las compaas acrecientan su orientacin al mercado, lgica-

mente, sus fuerzas de ventas tambin deben volverse ms orientadas al mercado.

La visin tradicional es que los vendedores deberan preocuparse acerca del volu-
men y la firma debera preocuparse por las utilidades. La visin ms moderna es que
los vendedores deberan saber cmo producir satisfaccin al cliente y utilidades a
la compaa.

Debern saber cmo analizar los datos de ventas, medir el potencial de mercado,
recabar informacin sobre l y desarrollar estrategias y planes de marketing. Los re-
presentantes de ventas necesitan habilidades analticas de marketing y esto se vuelve
especialmente decisivo en los niveles superiores de la administracin de ventas. Los
especialistas creen que a largo plazo ser ms eficaz una fuerza de ventas con orien-
tacin de mercado que con orientacin de ventas.

Diseo de la estrategia de la fuerza de ventas

Una vez que la empresa haya establecido los objetivos de su fuerza de ventas, est
lista para enfrentar cuestiones sobre su estrategia, estructura, tamao y compensa-
cin.

Estrategia de la fuerza de ventas

La empresa competir con otras para obtener pedidos de los clientes. Por ello, debe
definir su estrategia en una comprensin del proceso de compra del cliente. Puede usar
uno o ms de los cinco enfoques de contacto de venta con los clientes.

Representante de ventas para el comprador. Un representante habla con un

cliente actual o potencial en persona o por telfono.

Representante de ventas para un grupo de compradores. Un representante

hace una presentacin de ventas a un grupo de compradores.

Equipo de ventas para un grupo de compradores. Un equipo de ventas (con

un funcionario de la empresa, un representante de venta y un ingeniero de
ventas) hace una presentacin de ventas a un grupo de compradores.

Venta en conferencia. El representante de ventas organiza una reunin de

asesores y especialistas de la empresa con uno o ms clientes, a fin de que
discutan problemas y oportunidades mutuas.

466
 Ventas en seminario. Un equipo de la empresa organiza un seminario educa-
tivo para un grupo tcnico de una empresa cliente para que discutan los
ltimos adelantos respecto al producto.

As, el vendedor a menudo acta como un "gerente de cuenta" que arregla contactos
entre personas en las organizaciones de compra y venta. Las ventas requieren cada
vez ms de trabajo en equipo. Los vendedores necesitan ayuda de otros en la empresa:
de la gerencia general, especialmente cuando venden a cuentas nacionales o cuando
las ventas grandes estn en juego; de personas tcnicas que proporcionan servicios al
consumidor como instalacin o mantenimiento; del personal de oficina como analista
de ventas, procesadores de pedidos y secretarias.

Una vez que la compaa se haya decidido por un enfoque de ventas deseable,
puede usar una fuerza directa o contractual. Una fuerza de ventas directa (o de la
compaa) consta de empleados pagados a tiempo parcial o completo que traba-
jan exclusivamente para la empresa. Esta fuerza de ventas incluye personal de ven-
tas interno, que dirigen negocios desde las oficinas usando el telfono y reciben visitas
de compradores potenciales, y personal de ventas de campo, que viajan y visitan a los
clientes. Una fuerza de ventas contractual consta de representantes del fabrican-
te, agentes de ventas o corredores, a quienes se les paga una comisin con base
en las ventas.

Estructura de la fuerza de ventas

La estrategia tambin implica la estructura de la fuerza de ventas para que tenga

eficacia mxima en el mercado. Esto es sencillo si la firma vende una lnea de producto
a una industria de uso final con clientes en muchas ubicaciones; aqu la compaa
usara una fuerza de ventas estructurada por territorio. Si la empresa vende muchos
productos a distintos clientes, podra necesitar de una fuerza de ventas estructurada
por producto o por consumidor. Estas estructuras alternativas se examinan en seguida.

Fuerza de ventas estructurada por territorios

Es la organizacin de ventas ms sencilla. A cada representantes de ventas se le

asigna un territorio exclusivo en el que representa la lnea completa de la firma. Esta
estructura de ventas tiene varias ventajas. Primero, da lugar a una definicin clara de la
responsabilidad del vendedor. Segn el grado como las ventas personales marquen la
diferencia, el vendedor recibe el crdito o la culpa por las ventas en el territorio. Segun-
do, la responsabilidad territorial acrecienta el incentivo del representante de ventas
para cultivar los negocios locales y los vnculos personales. Estos vnculos contribu-
yen a la eficacia de ventas del representante y a su vida personal. Tercero, los gastos
de viaje son relativamente pequeos ya que cada representante de ventas viaja dentro
de un rea geogrfica pequea.

Son innumerables, en Salta, los ejemplos cuyas fbricas han estructurado su fuerza
de ventas como se est analizando: Frigor (helados), Cerveza Isembeck, Terrabusi
(ahora Nabisco), etc.

467
 La organizacin de ventas territoriales est apoyada por una jerarqua de puestos
administrativos. Varios territorios estarn bajo la supervisin de un gerente de ventas
locales, varias localidades estarn bajo la supervisin de un gerente regional de ventas
y varias regiones estarn bajo la supervisin de un gerente de ventas nacionales o un
vicepresidente de ventas. Cada gerentes de ventas de nivel ms alto se encarga de
ms y ms trabajo de marketing y de administracin en relacin con el tiempo disponi-
ble para las ventas. De hecho, a los gerentes de ventas se les paga por su habilidades
administrativas en vez de sus habilidades de ventas. El vendedor novato, al mirar hacia
adelante su carrera, se convertir en su representante de ventas, despus en un ge-
rente local, y, dependiendo de su habilidad y motivacin puede pasar a niveles ms
altos de ventas o administracin general.

Fuerza de ventas estructurada por productos

La importancia de que los representantes de ventas conozcan sus productos, junto

con el desarrollo de divisiones de producto y administracin de producto, ha llevado a
muchas empresas a estructurar sus fuerza de ventas a lo largo de lneas de pro-
ductos. La especializacin por producto est garantizada cuando los productos
son numerosos, tcnicamente complejos o sin mucha relacin.

Sin embargo, la existencia de diferentes productos de la empresa no es un argumen-

to suficiente para especializar a la fuerza de ventas por producto. Pueden ocurrir pro-
blemas si los mismos consumidores compran las lneas de producto de la empresa
separadas. Por ejemplo, la American Hospital Supply Corporation tiene varias divisio-
nes de producto, cada una con su propia fuerza de ventas. Es posible que varios
representantes de ventas de esa corporacin puedan visitar el mismo hospital en el
mismo da. Esto significa que el personal de ventas de la empresa viaja por las mismas
rutas y cada uno espera para ver a los agentes de compras del cliente. Estos costos
extra deben valorarse contra los beneficios de una representacin ms experta en el
manejo de la mercanca.

Fuerza de ventas estructurada por clientes

Las empresas a menudo especializan su fuerza de ventas a partir de la clientela.

Pueden establecerse fuerzas de ventas separadas para diferentes industrias, para
cuentas principales y regulares y para desarrollo de negocios actuales y nuevos. La
ventaja ms obvia de la especializacin por cliente es que cada fuerza de ventas
con el tiempo llega a conocer perfectamente las necesidad de cada cliente. En una
poca, la General Electric estructuraba su fuerza de ventas por producto (motores de
ventilador, conmutadores). Pero como diferentes clientes perciban estos productos en
trminos de sus propias aplicaciones industriales, GE cambi a la especializacin
mercados. Una fuerza de ventas estructurada por cliente puede reducir a veces los
costos totales de la fuerza de ventas. En una poca un fabricante de bombas hidruli-
cas us ingenieros de ventas altamente entrenados para venderles a todos sus clien-
tes: fabricantes de equipo original que necesitaban asistencia altamente tcnica y a
intermediarios que no la necesitaban. Ms tarde la empresa dividi su fuerza de ventas

468
y us vendedores menos tcnicos y con menos salario para tratar con los intermedia-
rios.

La desventaja principal de la fuerza de ventas estructurada por cliente surge cuan-

do los diversos clientes estn esparcidos por el pas. Esto significa que la fuerza de
ventas tendr que viajar mucho.

Estructuras complejas de la fuerza de ventas

Cuando una empresa vende una amplia variedad de productos a diversos clientes en
un rea geogrfica amplia, a menudo combina varios tipos de estructura de la fuerza de
ventas. Los representantes de ventas pueden especializarse por territorio y producto,
por territorio y cliente, por cliente y producto, o en ltima instancia por territorio, pro-
ducto y cliente. Un representante de ventas puede entonces ser responsable ante uno
o ms gerentes de lnea o de apoyo.

Magnitud de la fuerza de ventas

Una vez que la empresa haya establecido su estrategia y su estructura, est lista
para considerar el tamao de la fuerza de ventas. Los representantes de ventas son
uno de los activos ms productivos y costoso de la empresa. Al aumentar su
nmero aumentarn las ventas y los costos.

Muchas compaas usan el enfoque de la carga de trabajo para establecer el tamao

de la fuerza de ventas. Este mtodo consta de los siguientes pasos:

1.- Los clientes se agrupan en distintos tamaos por su volumen anual de ventas.
2.- Para cada tamao se establece la frecuencia de visitas (nmero de visita de
ventas a una cuenta por ao). Estas reflejan cunta intensidad busca la compa-
a en relacin con los competidores.
3.- El nmero de cuentas de cada tamao se multiplica por la frecuencia de llama-
das correspondientes para llegar a la carga total de trabajo (en visitas de ventas
por ao) para el pas.
4.- Se determina el nmero medio de visitas que un representante de ventas puede
hacer al ao.
5.- El nmero de representantes de ventas necesario se determina al dividir el total
de visitas anuales requeridas entre las visitas anuales promedio hechas por un
representante de ventas.

Supngase que una empresa estima un millar de cuentas A y dos millares de cuen-
tas B en la nacin. Las cuentas A requieren de 36 visitas al ao y las cuentas B de 12
visitas al ao. Esto significa que la empresa necesita una fuerza de ventas que
pueda hacer 60 mil visitas al ao. (36 x 1.000) + 12 x 2.000).

Supngase que el representante de ventas medio puede hacer mil visitas al ao. La
empresa necesitara sesenta representantes de ventas de tiempo completo.

469
 Compensaciones para la fuerza de ventas

Para atraer el nmero deseado de representantes de ventas, la firma tiene que

desarrollar un plan atractivo de remuneracin. A los representantes de ventas les
gusta la regularidad de ingresos, recompensas por rendimiento encima del promedio, y
pago justo por experiencias y antigedad. (Vaya obviedad) Por otra parte, la gerencia
recalca el control, la economa y la sencillez. Los objetivos de administracin, como la
economa, entrarn en conflicto con los objetivos de los representantes de ventas,
como la seguridad econmica. Es comprensible por que varan tanto los planes de
compensaciones no slo entre las industrias, sino tambin entre empresas dentro de la
misma industria.

La gerencia debe determinar el nivel y los componentes de un plan de compensacio-

nes eficaz. El nivel de compensaciones debe guardar cierta relacin con el "precio
actual en el mercado" para el tipo de trabajo en ventas y habilidades requeridas. Por
ejemplo las ganancias promedio de un vendedor industrial experimentado en 1993 lle-
garon a 36 mil 900 dlares. Si el precio de mercado para los vendedores est bien
definido, la empresa tendr que pagar la tarifa actual. Si paga menos atraer a muy
pocos aspirantes, pagar ms es innecesario. Pero el precio de mercado para el
trabajo de ventas rara vez est bien definido. Por un lado, los planes de la empresa
varan en cuanto a la importancia de elementos del salario fijos y variables, beneficios
marginales y cuentas de gastos. Y los datos sobre la paga media de los representantes
de ventas que trabajan para firmar de la competencia pueden ser engaosos debido a
variaciones significativas en la antigedad media y los niveles de habilidad de las
fuerzas de ventas de los competidores. Los datos publicados sobre los niveles de
compensaciones para la fuerza de ventas en la industria son infrecuentes y por lo
general carecen de detalles suficientes.

La empresa debe determinar los componentes de la compensacin: una cantidad

fija, un monto variable, gastos y beneficios marginales. La cantidad fija, que podra ser
un salario o una cuenta de adelantos, satisface la necesidad de los representantes de
ventas por cierta estabilidad de ingresos. El monto variable, que podran ser comisio-
nes, una bonificacin o participacin de utilidades le permiten a los representantes de
ventas emprender esfuerzos de ventas que se consideren necesarios o deseables. Y
los beneficios marginales, como las vacaciones pagadas, beneficios por accidentes
o enfermedad, pensiones y seguros de vida, proporcionan seguridad y satisfaccin
laboral.

La gerencia general de ventas debe decidir la importancia relativa de estos compo-

nentes en el plan de compensaciones. Una regla popular favorece hacer que 60% del
ingreso total de vendedor sea fijo y asignar el restante 40% entre los dems elementos.
Pero las variaciones en torno de este promedio son tan grandes que difcilmente po-
dran servir como una gua. La compensacin fija debera asignarse a trabajos con
una razn elevada de deberes de ventas y otros en trabajos donde la tarea de
ventas sea tcnicamente complicada. La compensacin variables debera aplicar-
se en trabajos donde las ventas sean cclicas o dependan de la iniciativa.

470
 La compensacin fija y variable da lugar a tres tipos bsicos de planes de compen-
sacin: salario directo, comisin directa y combinacin de salarios y comisiones. En
un estudio de empresas de consumo e industriales se demostr que 20% pagaban
salario directo, 5% pagaban comisiones directas y 75% pagaban salario ms comisin
o bonificacin.

471
 Actividad N 31

1.- A qu se llama fuerza de venta?

2.- Cmo se produce la compensacin para la fuerza de venta?

472
 Reclutamiento y seleccin de representantes de ventas

Despus de haber establecido la estrategia, estructura, tamao y compensacin de

la fuerza de ventas, la compaa tiene ahora que tomar una serie de decisiones de
administracin operacional de ventas. Especficamente, la firma tiene que esta-
blecer sistemas para reclutar y seleccionar, entrenar, supervisar y evaluar.

Importancia de la seleccin cuidadosa

El aspecto fundamental de la operacin exitosa de la fuerza de ventas es la selec-

cin de vendedores eficaces. Las diferencias de rendimiento entre los vendedores
superiores y los promedio pueden ser grandes, y la seleccin cuidadosa puede acre-
centar sustancialmente el rendimiento global de la fuerza de ventas. Una encuesta en
ms de 500 empresas revel que, en una fuerza de ventas tpicas 27% de los vendedo-
res conseguan ms de 52% de las ventas.

La mala seleccin de vendedores tambin puede dar lugar a un movimiento

laboral costoso. Un estudio descubri una tasa media de movimiento laboral anual
para la fuerza de ventas de todas las industrias en casi 20%. Los costos del gran
movimiento laboral pueden ser elevados. La firma debe gastar ms para contratar y
entrenar sustitutos, y una fuerza de venta que tenga una alta proporcin de vende-
dores nuevos es menos productiva. Los vendedores nuevos a menudo tienen ms
dificultades para generar suficientes ventas que cubran sus costos. Los ingresos di-
rectos tienen un promedio slo de la mitad de los costos directos de ventas del vende-
dor.

Si un vendedor recibe 30 mil pesos al ao en ingresos, otra cantidad similar puede ir

a beneficios marginales, gastos, supervisin, espacio de oficina, abastecimiento y
ayuda secretarial. As el vendedor debe producir ventas en las que el margen bruto
cubra al menos los 60 mil pesos. Si el margen bruto es 10%, el vendedor debe vender
600 mil pesos para que la empresa no gane ni pierda.

Qu condiciones debe reunir un buen representante de ventas?

Seleccionar representantes de ventas no sera un problema si supiramos qu ras-

gos buscar. Si los representantes de ventas son extrovertidos, emprendedores y enr-
gicos, estas caractersticas deberan buscarse en los aspirantes. Pero muchos repre-
sentantes exitosos son introvertidos, de manera suave y nada enrgicos. Los repre-
sentantes exitosos incluyen hombres y mujeres que son altos o bajos de excelente
diccin o torpes para expresarse, bien arreglados o desalineados.

Sin embargo contina la bsqueda de la combinacin mgica de rasgos que garanti-

zan la posesin de la cualidades del buen vendedor. Se han elaborado numerosas
listas, McMurry escribi: "Estoy convencido de que le poseedor de una personalidad
de ventas eficaz es alguien que siente la necesidad de triunfar y de tener siempre el
efecto de los dems". McMurry menciona otros cinco rasgos de super vendedor: "Un

473
nivel elevado de energa, mucha seguridad en si mismo, un fuerte y constante deseo
de tener dinero, un hbito arraigado de dinamismo y un estado anmico que ve un reto
en cada objecin, resistencia u obstculo. El vendedor exitoso est dispuesto a correr
riesgos y que se identifica fuertemente con sus clientes.

Que es un supervendedor?

Charles Garfield, profesor de psicologa en la escuela de medicina de San Francisco de la

Universidad de California, afirma que su anlisis de 20 aos de ms de mil 500 personas que
se han destacado en cualquier campo es el ms largo hasta la fecha. Peak Performance-
Mental Training Techniques of the Words Greatest Athetes el primer libro que Garfield escribi
acerca de sus resultados, se public el primero de junio. Aunque dice que publicar muy pronto
un libro sobre negocios y abarcar a los supervendedores, muchas compaas (como IBM,
que tom tres mil), han pedido el libro actual para sus fuerzas de ventas. Garfield dice que la
complejidad y la velocidad del cambio en el mundo de los negocios, hoy en da significa que
para tener un rendimiento superior en ventas se necesita mayor destreza en diferentes cam-
pos que para ser el primero en ciencias, deportes o arte. Vanse a continuacin las caracters-
ticas ms comunes que l ha descubierto en el rendimiento pico en ventas:

Los supervendedores siempre estn corriendo riesgos y haciendo innovaciones. A diferencia

de la mayora de la gente, estn fuera de la zona confortable e intentan superar sus niveles
anteriores de rendimiento.

Los supervendedores tienen un sentido poderoso de misin y establecen las metas a corto,
mediano y largo plazo necesarias para realizar esa misin. Sus metas personales siempre son
ms elevadas que las cuotas de ventas que los gerentes establecen. Los supervendedores
tambin trabajan bien con los gerentes, especialmente si stos estn interesados tambin por
el rendimiento ptimo.

Los supervendedores estn interesados por resolver problemas que en culpar a alguien ms o
evadir la situacin. Como se consideran a si mismo como profesionales en capacitacin, siem-
pre estn actualizando sus habilidades.

Los supervendedores se ven a si mismos como socios de sus clientes y como jugadores en
un equipo, ms que como adversarios. Los que tienen un rendimiento ptimo creen que su
tarea es comunicarse con la gente, mientras que los vendedores mediocres psicolgicamente
cambian a sus clientes en objetos y habla acerca del nmero de visitas y cierres que han
hecho como si todo eso no tuviera nada que ver con seres humanos.

Los supervendedores interpretan cada rechazo como informacin de la que pueden aprender,
mientras que la gente mediocre personaliza el rechazo.

El resultado ms sorprendente es que, al igual que los mximos exponentes en los deportes y
en el arte, los supervendedores usan el ensayo mental. Antes de cada venta revisan esta en
su mente, desde el momento en que estrechan la mano del cliente cuando entran hasta la
discusin de los problemas y la solicitud de un pedido.

Cmo puede una firma determinar las caractersticas que los representantes de ventas
deberan poseer en su industria? Los deberes del trabajo indican algunas de las caracters-
ticas a buscar. Hay mucho papeleo? El trabajo requiere de muchos viajes? Se enfrenta-
r el vendedor a una proporcin de rechazos? La Empresa tambin debera examinar los
rasgos de sus representantes ms exitosos para posibles indicios.

474
 Procedimientos de reclutamiento

Despus de que la administracin haya desarrollado criterios de seleccin, debe

reclutar. El departamento de personal busca aspirantes por diversos medios, incluyen-
do pedir nombres de los representantes actuales, usar agencias de empleo, poner
anuncios y entrar en contacto con estudiantes universitarios. Una encuesta de mil
estudiantes universitarios del sexo masculino indic que slo uno de cada 17 mostraba
inters por las ventas. Los reacios daban razones como estas: Las ventas constituyen
un trabajo y no una profesin: requieren del engao para que la persona tenga xito; hay
inseguridad y muchos viajes. Algunas mujeres piensan que las ventas son una carrera
para hombres. Para contrarrestar esta objeciones, los reclutadores de la Empresa
recalcan los salarios iniciales, las oportunidades de ingresos y el hecho de que una
cuarta parte de los presidentes de grandes corporaciones estadounidenses comenza-
ron en marketing y en ventas. Sealan que ms de 21% de las personas que venden
productos manufacturados son mujeres.

Procedimientos para la seleccin de aspirantes

Los procedimientos de clasificacin, si tienen xito, atraern a muchos aspirantes.

La Empresa deber seleccionar a los mejores. Los procedimientos de seleccin pue-
den variar desde una sola entre vista informal hasta pruebas y entrevistas prolongadas
no slo del aspirante sino tambin de su familia.

Muchas empresas dan pruebas formales a los aspirantes de ventas. Aunque las
puntuaciones en la prueba son slo un elemento de informacin en un conjunto que
incluye caractersticas personales, referencias, historia de empleo y reacciones del
entrevistado, son muy importantes para compaas como IBM, Prudential, Procter &
Gamble y Gillete. Gillete afirma que las pruebas han reducido el movimiento de perso-
nal 42% y han mostrado una buena correlacin con el progreso subsecuente de nuevos
representantes de ventas en la organizacin.

Capacitacin de los representantes de Ventas

Muchas Empresas solan mandar a sus representantes nuevos al campo casi inme-
diatamente despus de contratarlos. Les suministraban muestras, talonarios de pedi-
dos e instrucciones para vender. Los programas de capacitacin eran lujos. Un progra-
ma de ese tipo significaba hacer grandes desembolsos para instructores, materiales y
espacio; pagarle a una persona que todava no estaba vendiendo; y perder oportunida-
des debido a que l, o ella, no estaba en el mercado.

Hoy en da, los representantes de ventas nuevos pueden pasar de unas pocas se-
manas a varios meses de capacitacin. El perodo medio de entrenamiento es de 20
semanas en productos industriales y compaas de servicios, y de 18 en firmas de
productos de consumo. En IBM, los representantes nuevos trabajan bajo supervisin
durante los primeros dos aos. Y la IBM espera que sus representantes de ventas
pasen 15% de su tiempo cada ao en capacitacin adicional.

475
 Desde el punto de vista del desempeo profesional de los responsables de la cte-
dra, se puede acotar que en el Norte Argentino el campo de la capacitacin de los
vendedores es una excelente oportunidad. En efecto, se ha elaborado e implementado
numerosos programas para diversas Empresas, como Renault, Cervecera, Cosalta y
otras.

La facturacin anual por capacitacin para las principales corporaciones argentinas

llega a millones de pesos. La capacitacin agrega ms valor que costo. En la actualidad
los representantes de ventas les venden a compradores ms conscientes del valor y
del costo. Adems, venden productos tcnicamente ms complejos. La Empresa quie-
re y necesita representacin de ventas madura y expertas.

Los programas de capacitacin tienen varias metas:

1.- Los representantes de ventas necesitan conocer e identificarse con la Empresa.

La mayora de las empresas dedican la primera parte del programa de capacita-
cin a describir la historia y los objetivos de la empresa, la organizacin y las
lneas de autoridad, los funcionarios superiores, la estructura financiera, las ins-
talaciones y los productos principales y el volumen de ventas.
2.- Los representantes de ventas necesitan conocer los productos de la Empresa. A
los de ingreso reciente se les ensean cmo se elaboran los productos y cmo
funcionan en diversas aplicaciones.
3.- Los representantes de ventas necesitan conocer las caractersticas de los clien-
tes y de los competidores. Los representantes aprenden acerca de los diferentes
tipos de clientes y sus necesidades, motivos y hbitos de compra. Aprenden
acerca de las estrategias y polticas de la compaa y de los competidores.
4.- Los representantes de ventas necesitan saber cmo hacer presentaciones efica-
ces. Los representantes reciben entrenamiento en los principales del arte de
vender. Adems, la compaa describe los principales argumentos de ventas
para cada producto y algunas proporcionan un guin de ventas.
5.- Los representantes de ventas deben conocer los procedimientos y las responsa-
bilidades de campo. Los representantes aprenden a distribuir su tiempo entre las
cuentas activas y las potenciales; y aprenden tambin a usar la cuenta de gas-
tos, a preparar informes y a fijar su itinerario de visitas.

Principios del arte de vender

Muchos representantes de ventas no saben cmo vender (vase el recuadro que

sigue). Uno de los principales objetivos de los programas de capacitacin es entrenar a
los representantes en el arte de vender. Las Empresas gastan miles de pesos en
seminarios, libros, cassettes y otros materiales. Innumerables copias de libros sobre
ventas se compran cada ao.

476
 Qu nivel de capacitacin tienen los representantes de ventas?

El vicepresidente de una gran compaa de artculos pas una semana observando cincuenta
presentaciones de ventas a un atareado cliente que trabajaba para una gran cadena de super-
mercados. Vanse a continuacin algunas de sus reacciones:

Observe a un representante de una compaa de jabn abordar al cliente. Tena tres ofertas
promocionales que tratar con seis clientes. No traa nada escrito.. Cuando se march, el ata-
reado clientes me confes: "Tardar unos 15 minutos en definir todo este asunto".

Vi a otro vendedor dirigirse a un cliente y decirle: "Pasaba por aqu y quise informarle que
tenemos una excelente promocin para la prxima semana". El interlocutor le replic: "Muy
bien, Y en que consiste"? y la respuesta fue: "Pues, no lo s... vendr la prxima semana para
hablarle de ella". Y el cliente le pregunt que haca entonces all. El vendedor le dijo que pasaba
casualmente. Otro vendedor lleg y dijo: "Creo que ya es tiempo de que hagamos el pedido...
pues tenemos que prepararnos para la temporada. El cliente replic: "Me parece bien, George,
pero podra decirme a cunto ascendieron mis compras el ao pasado". El vendedor pareci
un poco confundido y dijo: "Ojal lo supiera...".

La mayora de los vendedores no estaban bien preparados, no saban responder las preguntas
bsicas ni tenan idea de los que queran lograr con la visita. No la consideraba una presenta-
cin profesional que exiga cierto dominio. No tenan una idea clara de las necesidades y de-
seos del minorista.

Todos los enfoques de capacitacin tienen como objetivo convertir al vendedor de un

receptor pasivo de pedidos a una consecucin activa de pedido. Los receptores de
pedidos operan con base en las siguientes premisas:

1.- Los clientes conocen sus propias necesidades;

2.- Les molesta que alguien intente influir en ellos, y
3.- Prefieren a los representantes de ventas amables y retrados.

Un ejemplo de una mentalidad de recepcin de pedidos sera un vendedor que visita

a una docena de clientes diario, preguntndoles sencillamente cada uno si necesitan
algo.

Para entrenar a los vendedores a que consigan pedidos, hay dos enfoques bsicos:
un enfoque orientado a las ventas y un enfoque orientado al cliente.

477
 El primero capacita al vendedor en tcnicas de ventas de alta presin, como las que se usan
para vender enciclopedias o automviles. Las tcnicas incluyen exagerar los mritos del pro-
ducto, criticar los productos de la competencia, usar una presentacin ingeniosa, venderse a si
mismo y ofrecer alguna concesin para obtener el pedido de inmediato. Esta forma de ventas
presupone que sin presin es muy improbable que la gente compre algo; que se puede influir en
los clientes con una presentacin ingeniosa y modales serviles, y que los clientes no se arre-
pentirn de haber hecho el pedido y si se arrepienten, eso no importa.

El otro enfoque capacita al personal de ventas para resolver los problemas del cliente. El
vendedor aprende a identificar las necesidades del cliente y propone soluciones eficaces. Este
enfoque presupone: 1) Los clientes tienen necesidades latentes que constituyen oportu-
nidades para la Empresa, 2) aprecian a las buenas sugerencias, y 3) sern leales con los
representantes de ventas que se preocupen por sus intereses a largo plazo. El solucionador
de problemas es una imagen ms compatible para el vendedor bajo el concepto de marketing
que el vendedor de estilo emprendedor o el que se limita a recoger pedidos.

En la mayora de los programas de capacitacin se considera que el proceso de

venta est compuesto por varios pasos que el vendedor debe dominar. Estos pasos
se explican en seguida.

Bsqueda de clientes potenciales y evaluacin

El primero paso en el proceso de venta consiste en identificar a los candidatos. El

vendedor debe acercarse a muchos de ellos para obtener unas cuentas ventas. En un
segmento de la industria de los seguros, slo un 1% de clientes potenciales se convier-
te en cliente; en el negocio de hardware/software de computadora, 125 llamadas telef-
nicas dan lugar a 25 entrevistas que conducen a cinco demostraciones y a una venta.
Aunque la Empresa suministra pistas, los representantes de ventas necesitan habili-
dad para desarrollar sus propias pistas.

Las pistas pueden desarrollarse de la manera siguiente:

1.- pedirle nombre de relaciones a los clientes actuales,

2.- cultivar otras fuentes de referencia, como proveedores, distribuidores, represen-
tantes de ventas no competidores, banqueros y ejecutivos de asociaciones co-
merciales;
3.- afiliarse a las organizaciones a las que frecuenten los candidatos;
4.- escribir y realizar comunicaciones orales (discursos, conferencias, charlas) que
atraigan la atencin;
5.- examinar las fuentes de informacin (peridicos, listados) en busca de nombres;
6.- usar el telfono y el correo para seguir las pistas de posibles compradores, y
7.- visitar sin previo aviso algunas oficinas.

Los representantes de ventas deben saber cmo excluir las pistas poco prometedo-
ras. A los candidatos se les puede calificar examinando sus situacin financiera, su
volumen de negocio, requerimientos especiales, ubicacin y probabilidades de una
relacin de negocios prolongados. El vendedor deber telefonear o escribirles a los
futuros clientes para ver si vale la pena seguir tras ellos.

478
 Preparacin para la visita

Antes de visitar un futuro cliente, el vendedor deber averiguar tanto como pueda
sobre la empresa (qu necesita, quin interviene en la decisin de compra) y sus
compradores (las caractersticas personales y los estilos de compra) y sus comprado-
res (las caractersticas personales y los estilos de compra). Otra tarea consiste en
decidir el mejor acercamiento, que podra ser una visita personal una llamada telefni-
ca o una carta. Es conveniente escoger el momento oportuno, ya que muchos candida-
tos suelen estar ocupados a ciertas horas. Por ltimo, el vendedor debe desarrollar una
estrategia global de ventas para la cuenta.

Visita

El vendedor debe saber cmo saludar al cliente y lograr que la relacin comience de
forma positiva. Intervienen en esto la apariencia del vendedor, las primeras palabras de
la entrevista y los comentarios posteriores. El vendedor deber usar ropas similares a
las que lleva el cliente, mostrarle cortesa y atencin al comprador; y evitar los
manerismos que distraen, como caminar de un lado a otro, mirar fijamente al cliente.
Las palabras iniciales debern ser positivas, como stas: "Seor Fulano de tal, soy XX
de la Empresa ZZ. ;o Empresa y yo apreciamos su amabilidad en recibirme. Procurar
que mi visita sea til para ambos". Conviene formular despus algunas preguntas cla-
ves o ensear un muestrario para despertar la curiosidad e inters del cliente

Presentacin y demostracin

El vendedor le cuenta ahora la "historia" del producto al comprador, mostrndole

cmo es que le har ganar o ahorrar dinero. El vendedor describe las caractersti-
cas del producto, pero se concentra en venderle los beneficios al cliente. El vende-
dor seguir la frmula AIDA de conseguir atencin, mantener el inters, despertar el
deseo y lograr la accin.

Las empresas usan tres estilos de presentacin de ventas.

El ms antiguo es el enfoque estereotipado, que es una charla de ventas memori-

zada que cubre los puntos principales. Se basa en pensamiento de estmulo y respues-
ta: en el sentido de que el comprador es pasivo y se le puede animar usando las
palabras, imgenes, trminos y acciones de estmulo apropiados. Un vendedor de
enciclopedias podra describir la enciclopedia como "una oportunidad de compra que
se da una sola vez en la vida" y concentrarse en algunas pginas bien ilustradas a todo
color de temas deportivos, con la intencin de despertar el deseo por la enciclopedia.
Las presentaciones estereotipadas se usan principalmente en las ventas de puerta en
puerta y por telfono.

El enfoque formulado se basa tambin en pensamiento de estmulo y respuesta,

pero identifica primero las necesidades del comprador y el estilo de compra. El
vendedor inicialmente conversa con el cliente para describir sus necesidades y opinio-
nes. Pasa entonces a una presentacin formulada que muestra la forma cmo el pro-

479
ducto podr satisfacer las necesidades del comprador. No es estereotipada, sino que
sigue un plan general.

El enfoque centrado en la satisfaccin de las necesidades comienza con una bs-

queda de las necesidades reales del comprador al alentar al cliente a llevar la conver-
sacin. Este enfoque requiere saber escuchar y tener habilidades para solucionar los
problemas. Un representante de ventas de la IBM lo describe muy bien: "Me meto en el
negocio de mis cuentas clave. Descubro sus principales problemas. Ofrezco solucio-
nes, usando los sistemas de mi compaa e incluso, a veces, componentes de otros
proveedores. Pruebo de antemano que mis sistemas les ahorrar o les har ganar
dinero a mis cuentas. Entonces trabajo con el contador para instalar el sistema y
ponerlo a funcionar".

Las presentaciones de ventas pueden mejorarse con dispositivos de apoyo, como

folletos, portafolios, transparencias, pelculas y muestras del producto. Segn el grado
como el comprador pueda ver o manejar el producto, l, o ella, recordar mejor sus
caractersticas y beneficios.

Manejo de objeciones

Los clientes casi siempre plantean objeciones durante la presentacin o cuando se

les solicita un pedido. Su resistencia puede ser psicolgica o lgica. La resistencia
psicolgica incluye resistencia a la interferencia, preferencia por los hbitos estableci-
dos, apata, resistencia a abandonar algo, asociaciones desagradables acerca de la
otra persona, tendencia a resistir la dominacin, ideas predeterminadas, aversin a
tomar decisiones a actitud neurtica hacia el dinero.

La resistencia lgica podra consistir en objeciones acerca del precio, entregas o

ciertas caractersticas del producto o de la compaa. Para manejar estas objeciones
el vendedor mantiene un enfoque positivo, le pide al comprador que clarifique la obje-
cin, lo interroga de tal modo que el comprador tiene que contestar sus propias objecio-
nes, niega la validez de la objecin o la convierte en una razn para hacer la compra. El
vendedor necesita entrenamiento en las habilidades ms generales de las negociacio-
nes, de las cuales el manejo de objeciones es una parte.

Cierre

El vendedor intenta ahora cerrar la venta. Algunos vendedores no llegan a esta etapa
o no la manejan bien. Les falta confianza, o se sienten culpables por solicitar el pedido,
o no reconocen el momento psicolgico apropiado para cerrar la venta. Los vendedores
deben saber cmo reconocer las seales de cierre de parte del comprador, incluyendo
acciones fsicas, declaraciones o comentarios, y preguntas. Los vendedores pueden
usar una de entre varias tcnicas de cierre. Pueden solicitar el pedido, revisar los
puntos del acuerdo, ofrecerse a ayudar a escribir el pedido, preguntar si el comprador
quiere A o B, lograr que el comprador haga elecciones menores, como el color o el
tamao, o indicar lo que el cliente perder si no hace el pedido en ese momento. El

480
vendedor puede ofrecerle al comprador incentivos especficos para cerrar la venta,
como pueden ser un precio especial o una cantidad extra sin costo.

Seguimiento

Este ltimo paso es necesario si el vendedor quiere asegurarse la satisfaccin del

cliente y repetir el negocio con ste. Inmediatamente despus del cierre, el vendedor
deber terminar cualesquiera detalles necesarios sobre tiempo de entrega, condicio-
nes de la compra y otras cuestiones. El vendedor deber programar una visita de
seguimiento cuando se reciba el pedido inicial para asegurar que la instalacin, las
instrucciones de uso y el servicio se lleven a cabo en forma satisfactoria. Aprovechar
la visita para detectar cualquier problema y demostrarle al cliente su genuino inters
porque todo marche bien.

481
 Actividad N 32

1.- Realice el perfil de el Supervendedor.

2.- Realice un diagrama explicando el proceso de bsqueda de clientes potenciales
y su educacin.

482
 Supervisin de los representantes de Ventas

Los nuevos representantes de ventas necesitan algo ms que un territorio, un pa-

quete de compensaciones y capacitacin: necesitan supervisin. Mediante la super-
visin, los jefes esperan dirigir y motivar a la fuerza de ventas para que haga un trabajo
mejor.

Direccin de los representantes de ventas

El gran de supervisin que se ejerce sobre los representantes vara de una firma a
otra. Los que reciben su remuneracin en forma de comisin principalmente y los
que deben localizar a los futuros clientes, por lo general trabajan por su cuenta y
con poca supervisin. Los que perciben su sueldo y deben obtener un nmero de
clientes suelen estar sujetos a supervisin muy estrecha.

Desarrollo de volumen de ventas y normas de visitas

Muchas empresas clasifican a los clientes en cuentas de tipo A, B y C, clasificacin

que reflejan el volumen de ventas de cada cuenta, el potencial de utilidades y de
crecimiento. Fijan el nmero deseado de visitas por perodo en cada clase de cuenta.
As las cuentas A pueden recibir nueve visitas al ao; las B, seis visitas, y las C, tres
visitas. Las normas de visitas dependen de las establecidas por la competencia y la
rentabilidad esperada de la cuenta. La cuestin central es cunto volumen de ventas
puede esperarse de una cuenta particular como una funcin del nmero anual de visi-
tas. Magee describe un experimento donde cuentas similares fueron divididas
aleatoriamente en tres conjuntos. Se les pidi a los representantes de ventas que
pasaran menos de cinco horas al mes con cuentas en el primer conjunto, y ms de
nueve horas al mes con las del tercer conjunto. Los resultados demostraron que las
visitas adicionales producan ms ventas, dejando nicamente la interrogante de si la
magnitud del aumento de las ventas justificaba el costo adicional.

Establecimiento del nmero de futuros clientes (f.c) y las normas de visita

Las empresas a menudo especifican el tiempo que la fuerza debe dedicar a la bs-
queda de nuevas cuentas. Cerveza Salta quiere que sus vendedores pasen 25% de su
tiempo dedicados a buscar candidatos y dejar de visitar a un f. cliente (futuro cliente)
despus de tres visitas sin xito.

Las Empresas establecen estndares para la bsqueda de candidatos debido a va-

rias razones. Si se les deja solos, muchos representantes de ventas pasarn la mayor
parte de su tiempo con el cliente actual. Los clientes actuales representan una cantidad
estable de pedidos. Los representantes pueden depender de estos para hacer negocio,
mientras que es probable que un f. cliente nunca permita hacer negocios. A no ser que
a los representantes se les recompense por abrir cuentas nuevas, puede que eviten el
desarrollo de las mismas. Algunas empresas confan en una fuerza de ventas cuya
misin es la de abrir cuentas nuevas.

483
 Motivacin de los representantes de ventas

Algunos representantes de ventas pondrn todo su empeo sin necesidad de recibir

estmulos de la gerencia. Para stos, las ventas son la actividad ms fascinante del
mundo. Son ambiciosos y muestran una gran iniciativa.

Pero la mayora de los representantes de ventas requieren de aliento y de incentivos

especiales para dar su mayor rendimiento. Esto es aplicable especialmente en las
ventas de campo, debido a las razones siguientes:

La naturaleza del trabajo. El trabajo en ventas implica una frustracin frecuente. Los
representantes usualmente trabajan solos; sus horarios son irregulares, y suelen estar
mucho tiempo fuera de casa. Se enfrentan con representantes emprendedores de la
competencia; tienen un estatus inferior en relacin con el comprador, a menudo no
tiene la autoridad para hacer lo que sea necesario para obtener una cuenta; pierden
grandes negocios que se han esforzado mucho por obtener.

La naturaleza humana. La mayora de la gente opera por debajo de su capacidad en

ausencia de incentivos especiales, como ganancias financieras o reconocimiento so-
cial.

Problemas personales. Los representantes ocasionalmente estn preocupados por

problemas personales, como algn enfermo en la familia, problemas maritales o deu-
das, en definitiva, como todos.

La gerencia puede mejorar la moral y el rendimiento de la fuerza de ventas mediante

su clima organizacional, sus cuotas de ventas y sus incentivos.

Clima empresarial

El clima empresarial describe la sensacin que tiene el representante de ventas

acerca de oportunidades, valor y recompensas por un buen rendimiento. Algunas com-
paas tratan a los representantes de ventas como si fuera de poca importancia. Otras
los tratan como un elemento esencial y les brindan numerosas oportunidades de mejo-
rar sus ingresos y lograr ascensos. La actitud de la organizacin hacia sus represen-
tantes actan como una profeca que se cumple por si sola. Si se les tiene poca estima,
habr mucha rotacin de personal y un rendimiento bajo, si se les da mucha importan-
cia, habr poco movimiento laboral y un rendimiento alto.

El trato personal que recibe el personal de su superior inmediato es un aspecto

importante del clima organizacional. Un gerente de ventas eficaz se mantiene en con-
tacto con la fuerza de ventas mediante correspondencia y llamadas telefnicas, visitas
personales en el campo y sesiones de evaluacin en la oficina central. En diferentes
momentos el gerente de ventas acta como el jefe, compaero, asesor y confesor del
vendedor.

484
 Cuotas de ventas

Muchas empresas establecen cuotas para sus representantes de ventas especifi-

cando lo que stos deberan vender durante el ao por producto. Su remuneracin
suele estar relacionada con el grado de cumplimiento de la cuota.

Las cuotas de ventas se establecen cuando se desarrolla el plan anual de marketing.

La Empresa se decide primero por un pronstico de ventas que le parezca razonable y
factible. Este se convierte en la base para la planeacin de la produccin, el tamao de
la fuerza de ventas y sus requerimientos financieros. Despus la gerencia establece
cuotas de ventas para sus regiones y territorios que ordinariamente rebasan los pro-
nsticos de ventas. Las cuotas de ventas se establecen a un nivel mayor que el de
esos pronsticos, a fin de que los gerentes y los representantes pongan su mximo
empeo. An si no logran cumplir con stas, la empresa habr alcanzado sus objeti-
vos.

Cada gerente de ventas de rea divide la cuota entre los representantes en la mis-
ma. Hay tres criterios para el establecimiento de cuotas. El criterio de cuota elevada
establece cuotas ms altas de las que la mayora de los representantes lograrn pero
que, de todas formas, son factibles de lograr. Sus defensores creen que las cuotas
altas provocan un esfuerzo extra. El criterio de la cuota modesta establece cuotas que
la mayora de los representantes puede lograr. Sus defensores piensan que el vendedor
aceptara la cuota considerndola justa, la cumplir y ganar confianza en si mismo. El
criterio de la cuota variable considera que las diferencias individuales entre los repre-
sentantes de ventas amerita cuotas altas para algunos, cuotas modesta para otros.

La experiencia real con las cuotas de ventas, al igual que sucede con todos los
estndares o normas, revelar que los representantes reaccionan a ellas de manera un
tanto distinta, particularmente al comienzo. Algunos son estimulados para lograr su
mayor eficiencia, otros se sienten desalentados. Algunos ejecutivos de ventas hacen
mucho incapi en ese elemento humano al establecer sus cuotas. Sin embargo, por lo
general, los hombres buenos respondern favorablemente a largo plazo a cuotas ela-
boradas inteligentemente, en particular cuando la remuneracin es justa en relacin
con el rendimiento.

Incentivos

Las compaas usan varios motivadores para estimular el esfuerzo de la fuerza de

ventas. Las reuniones de ventas peridicas proporcionan una ocasin social, un inter-
medio de la rutina, una oportunidad para reunirse y hablar con los jefes de la empresa y
para expresar opiniones e identificarse con un grupo ms grande. Las Empresas tam-
bin patrocinan concursos de ventas para alentar a la fuerza de ventas a realizar un
esfuerzo especial por encima de lo que cabra esperar normalmente. Otros motivadores
incluyen menciones honorficas, premios y planes de participacin de utilidades.

485
 Evaluacin de los representantes de ventas

Hasta este momento se ha descrito la forma cmo la gerencia se comunica con los
representantes para indicarles lo que deben hacer y para motivarlos. Pero esto requie-
re de buena retroalimentacin y ste significa conseguir informacin regular de los
representantes para evaluar su rendimiento.

Fuentes de informacin

La gerencia obtiene informacin sobre sus representantes de ventas de varias ma-

neras. La fuente ms importante son los informales de ventas. Otras fuentes adiciona-
les son observacin personal, cartas y quejas de los consumidores, encuestas del
consumidor y conversaciones con otros representantes de ventas.

Los informes de ventas se dividen en planes para actividades futuras y evaluaciones

crticas de las actividades terminadas. El mejor ejemplo de la primera es el plan de
trabajo del vendedor, que los representantes de ventas presentan con una semana o un
mes de antelacin. El plan describe las visitas y las rutas. Este informe lleva a la fuerza
a planear y programar actividades, a informar a la gerencia del lugar donde se encuen-
tran y proporciona una base para comprar planes y logros. A los representantes de
ventas se les puede evaluar segn su habilidad para "planear el trabajo y cumplir su
plan". Ocasionalmente, la gerencia contacta a representantes individuales despus de
recibir los planes de stos para mejoramiento.

Las empresas estn comenzando a exigirles a sus representantes a trazar un plan

de marketing de territorio anual en el cual describen sus programas para desarrollar
nuevas cuentas y acrecentar el negocio de las existencias. Los formatos varan consi-
derablemente, algunos requieren de ideas generales acerca de desarrollo y otras piden
un volumen detallado y estimados en utilidades.

Este tipo de informe coloca a los representantes en el papel de gerente de marketing

y centros de utilidades. Sus gerentes estudian estos planes, hacen sugerencias y los
usan para desarrollar sus cuotas de ventas.

Los representantes hacen una valoracin crtica de sus actividades terminadas en

informes de visitas. Estos informes mantienen enteradas a la gerencia de ventas sobre
las actividades del vendedor, indican el estado de las cuentas de los clientes y propor-
cionan informacin que podra ser til en visitas subsecuentes. Los representantes
tambin someten informes de gastos por los que se les reembolsa todo o parte. Algu-
nas empresas tambin exigen informes sobre negocios nuevos, informes sobre nego-
cios perdidos e informes sobre negocios locales y condiciones econmicas.

Estos informes suministran los datos brutos de los cuales la gerencia de ventas
puede extraer indicadores clave del rendimiento de ventas. Los indicadores claves
son:

486
 1.- nmero medio de visita por vendedor al da,
2.- tiempo promedio de visita de venta por contacto,
3.- ingresos medios de vista de ventas;
4.- costo medio de visita de venta;
5.- costo de representacin por visita de venta;
6.- nmero de pedido por cien visitas de venta;
7.- nmeros de nuevos clientes por perodo;
8.- nmero de clientes por perodo,
9.- costo de la fuerza de ventas como un porcentaje de ventas totales.

Estos indicadores responden varias preguntas tiles: Hacen muy pocas visitas
por da los representantes? pasan demasiado tiempo en cada visita? Gastan dema-
siado en representacin? Cierran suficientes pedidos por cada cien visita de ventas?
Producen un nmero suficiente de clientes nuevos y mantienen los clientes antiguos?

Evaluacin formal del rendimiento

Los informes de la fuerza de ventas, junto con otros informes y observaciones,

suministran la materia prima para evaluar a los miembros de la fuerza de ventas. La
evaluacin formal produce al menos tres beneficios. Primero, la gerencia tiene que
desarrollar y comunica estndares claros para juzgar el rendimiento. Segundo, la ge-
rencia est motivada para recabar informacin ms completa acerca de cada vende-
dor. Y tercero, los representantes saben que tendrn que sentarse una maana con el
gerente y explicar su rendimiento o su fracaso para lograr ciertas metas.

Comparaciones de vendedor

Un tipo de evaluacin consiste en comparar y clasificar el rendimiento en ventas de

los diversos representantes. Sin embargo, tales comparaciones pueden ser engao-
sas. Las diferencias en rendimiento pueden ser significativas slo si no se dan varia-
ciones en el territorio, el potencial de mercado, la carga de trabajo, el grado de compe-
tencia, el esfuerzo promocional de la compaa y otras circunstancias. Adems, las
ventas no suelen serle mejor indicador del logro. La gerencia debera interesarse ms
por lo que cada representante aporte a las utilidades netas. Y esto requiere examinar la
mezcla y los gastos de ventas de cada representante.

Comparacin de ventas actuales y anteriores

Un segundo tipo de evaluacin consiste en comparar el rendimiento actual del repre-

sentante con el rendimiento anterior, se obtiene as una indicacin directa del progreso
o retroceso.

Evaluacin cualitativa de los representantes

La evaluacin usualmente incluye el conocimiento que tenga el vendedor de la com-

paa, sus productos, territorios, clientes competidores y responsabilidades. Se valo-
rarn las caractersticas de la personalidad, como el comportamiento general, aspecto

487
personal, lenguaje y temperamento. El gerente de ventas tambin puede revisar cual-
quier problema en motivacin u obediencia. El gerente de ventas deber asegurarse de
que el representante conozca las leyes. Cada Empresa debe decidir qu conocimien-
tos son ms tiles en el momento de hacer la evaluacin. Deber comunicarles estos
criterios evaluativos a sus representantes para que sepan como se juzgar su rendi-
miento y para que procuren mejorarlo.

Algunos aspectos ticos de las ventas personales

Los representantes de ventas acatar las reglas de la competencia leal cuando traten de conse-
guir pedidos. Ciertas actividades son ilegales o estn sujetas a muchas normas. Los represen-
tantes debern abstenerse de ofrecer sobornos a los clientes, a los agentes de adquisiciones
y a otras personas que ejerzan influencia en la decisin de compra. Tambin es ilegal obtener
informacin tcnicas o averiguar secretos de la competencia mediante el espionaje o el sobor-
no. No debern desacreditar los productos de los rivales afirmando cosas falsas acerca de
stos. Tampoco deben vender artculos usados como si fueran nuevos ni mentir sobre las
ventajas de la mercanca. Estn obligados a comunicarle al cliente sus derechos como sucede
con el pedido de 72 horas durante el cual los clientes pueden retornar la mercanca recuperar
su dinero. No deben discriminar al cliente por raza, sexo no credo.

488
 Actividad N 33

1.- Desarrolle el siguiente cuadro sinptico:

Supervisin de Representantes de ventas Misin

Evaluacin de Representantes de ventas Misin

489
 11.2.4.- Marketing Directo (M.D.)

La sociedad de consumo ha cambiado enormemente y, como no, los planteamientos

comerciales han sufrido grandes tranformaciones para sobrevivir dinmicamente. El
M.D. localiza, y se dirige directamente, a los f. clientes ms interesantes y con mayo-
res posibilidades de convertirse en clientes estables.

El marketing necesita, cada vez con mayor urgencia, mensajes relevantes que se
destaquen dentro de la saturacin de informacin y publicidad que alcanzan a los con-
sumidores.

Paulatinamente, vamos observando la disminucin del poder de los medios masivos

motivado por aspectos tanto cuantitativos (su nmero se incrementa a pasos agiganta-
dos) como cualitativos (deben ofrecer material ms interesante para sobrevivir y ser
consumidos, lo que compite con el mensaje comercial).

Antes de abundar en mayores conocimiento, digamos tajantemente que el M.D. for-

ma parte del Marketing general.

La definicin adoptada por EDMA, European Direct Marketing Association, es la

siguiente:

"El M.D es un sistema interactivo de marketing que utiliza uno o ms medios

publicitarios para conseguir una respuesta medible y/o una transaccin co-
mercial en un punto determinado. Este concepto abarca todos aquellos me-
dios de comunicacin destinados a crear una relacin interactiva con un
minorista individual, una empresa, un cliente, un consumidor final o un con-
tribuyente a una causa determinada".

Caractersticas destacadas de esta definicin:

1.- Sistema interactivo: comunicacin individualizada entre emisor y receptor, em-

presa y cliente. Se produce en los dos sentidos, con establecimiento de un dilo-
go y conocimiento.
2.- Utiliza uno o ms medios de comunicacin, no slo mailigns y anuncios en pren-
sa. No se ha de confundir con uno de los medios que utiliza ya que sera lo
mismo que pensar que la publicidad nicamente se produce a travs de la TV.
3.- Respuesta medible, conocemos los resultados, con lo que sabemos donde y
cuanto ganamos en cada ocasin.
4.- Clientes actuales o potenciales, dirigida a los dos grupos.
5.- Transacciones o ventas en cualquier punto, pues los contactos o las ventas
pueden realizarse en cualquier lugar a travs de cualquier medio.

490
 Que NO ES el marketing directo

a.- La venta por correo o por correspondencia es una modalidad de distribucin, una
manera de hacer negocio. Utiliza el correo como canal de distribucin, por el que
el cliente recibe la publicidad y el pedido solicitado.
b.- La publicidad directa es una tcnica publicitaria que propende a una rpida res-
puesta o accin inmediata, sea un pedido, una solicitud o una visita.
c.- El marketing de base de datos es una estrategia de medios.

Sin embargo, el MD es un trmino que engloba a todos los conceptos mencionados

antes:

Utiliza el correo, exige accin, utiliza una base de datos, establece una relacin
directa a travs de una comunicacin interactiva y pretende crear una relacin estable.

Son ejemplos de marketing directo los catlogos que envan las diferentes tarjetas a
cada uno de sus asociados, los anuncios que se pautan en televisin y que llaman
poderosamente la atencin y se consiguen con llamadas telefnicas sin cargo (por
ejemplo, en estos das es muy conocida la empresa TSC o los avisos de la cadena
ESPN de la televisin por cable, que se han popularizado como telemarketing, y que
ofrecen productos que en general no se consiguen en los comercios comunes).

Dos elementos -entre otros- hay que tener muy en cuenta cuando se habla de mar-
keting directo: la base de datos y la oferta.

La primera es de capital importancia cuando la tctica usada implica una

personalizacin.

Veamos los componentes mnimos que debe tener una oferta, en un caso prctico
realizado por la empresa Club International del Libro, basada en un nico producto. Es
una oferta caracterstica de esta empresa, con una enciclopedia a pagar en varios
plazos. Es un ejemplo de una oferta bien trabajada tanto en la presentacin cuanto en la
seleccin de los regalos, tan importantes en este caso como en el mismo producto que
se vende: el Diccionario Enciclopdico. Todo coincide con el "Aniversario" del Club, que
acta como justificante.

Se observan los siguientes elementos:

- Producto
- Precio
- Sistema de pago
- Regalos (en este caso, uno muy relacionado una mesa biblioteca y otro irresistible:
un equipo de msica).
- Limitador de urgencia (si responde antes de quince das, gana dos noches de
hotel) se conoce como early bird.
- Garanta.

491
492
ANEXO 1
ANEXO

493
494
 Por qu "Directo"?

En el Marketing General,

- La Accin es indirectamente "Estimulada" por la Comunicacin.

- La Accin se produce en un lugar y momento Fuera del dominio del oferente origi-
nal

En el Marketing Directo,

- La accin es directamente estimulada por la comunicacin

- La Accin se produce en un lugar y momento inducidos en forma directa por el
oferente.

Cundo usar Marketing Directo?

- Cuando el Costo por contacto Efectivo en la Publicidad es alto.

- Cuando es rentable obtener respuestas para alimentar el proceso de venta.
- Cuando Existe un segmento de clientes que produce una proporcin alta de las
ventas
- Cuando existen dudas sobre la efectividad de determinados medios masivos.
- Cuando se conoce el valor vitalicio de un cliente.
- Cuando la diferenciacin en base a la calidad de servicio es un factor clave de
xito.
- Cuando el universo de clientes reales o potenciales puede conocerse con nombre
y direccin.
- Cuando pueden registrarse consumidores repetitivos.
- Cuando los medios tradicionales de comunicacin y distribucin estn saturados
por la competencia.

Por qu Marketing Directo?

La publicidad tradicional es irremplazable en lanzamientos de productos masivos,

para mantener una imagen institucional de perfil alto, o generar gran recordacin de
marca.

Pero gran parte de las comunicaciones van dirigidas a solo un segmento del pblico
general. Y adems, la mayora de los presupuestos disponibles habitualmente no son
suficientes para campaas masivas efectivas.

Es en esos casos en los que conviene utilizar marketing directo dado que permite
concentrar el presupuesto de comunicacin exclusivamente en clientes y prospectos,
y no licuarlo en pblico que no es target del producto.

495
 El marketing directo permite conocer la eficacia de cada una de las acciones lleva-
das a cabo. Con estos datos se puede concentrar el presupuesto en las acciones
redituables, y anular que generan prdidas.

El mayor activo que tiene una compaa son sus clientes, y el marketing directo
logra un conocimiento profundo de los mismos.

La mayora de las compaas no conoce bien a sus clientes, no sabe quines son, ni
dnde viven, ni a qu estmulos responden, ni sus hbitos de compra, ni elasticidad a
los precios, ni muchos otros datos que sera fundamental conocer para lograr la mxi-
ma eficiencia.

La regla de Pareto sostiene que el 20% de los clientes genera el 80% de la factura-
cin, con lo que queda demostrado la importancia de individualizar a cada cliente para
dirigir mayor esfuerzos a aquellos que generan el grueso de la facturacin.

Est probado que es por lo menos cinco veces ms costoso obtener un cliente
nuevo que venderle a uno conocido. Este es otro argumento ms para tratar a los ya
clientes en forma preferencial, tratando de lograr su fidelidad y mantener una relacin
comercial a largo plazo.

Estos problemas, el de malgastar fondos en publicidad, el de no conocer a sus

clientes, y el de licuar los esfuerzos, no existen en el mbito del marketing directo.

Adems, el marketing directo es la forma ms eficaz de:

- Promover que el prospecto pruebe la marca por primera vez.

- Cubrir cualquier rea geogrfica, no importa su extensin.
- Introducir nuevos productos.
- Hacer ventas cruzadas.
- Incitar al trade-up a una marca superior.
- Testear distintos niveles de precios.
- Testear distintas ofertas.
- Conocer las necesidades de los clientes.
- Comunicar distintos mensajes a distintos segmentos.
- Liquidar los sobrestocks.
- Concentrar la inversin publicitaria en los clientes ms redituables.

496
 Unidad XII

Conclusiones

Algunas herramientas imprescindibles para competir

A continuacin analizaremos una cantidad de premisas cuya observancia es ineludi-

ble para enfrentar con xito la dura competencia de los aos noventa. Tambin tendrn
una utilidad relevante para el futuro profesional, toda vez que le preveer un esquema
conceptual y terico apropiado para efectuar un diagnstico preliminar cada vez que
tenga un contacto empresario.

Muchas veces se ha malgastado una cantidad importante de dinero para poner en

marcha programas de marketing que resultaron un verdadero fracaso y que en ningn
caso podan funcionar. No importa lo ingenioso o brillantes que puedan haber sido. O el
tamao del presupuesto que se les haya asignado. Muchos gerentes dan por sentado
que un programa bien diseado, bien ejecutado y bien financiado funcionar. No es
necesariamente as.

Los verdaderamente importante son los supuestos sobre los que se basan las estra-
tegias. Un buen diagnstico y alternativas creativas. De eso se trata. Ese es el camino
del xito.

Hoy, cuando una Empresa comete un error, oye rpidamente pisadas a su espalda.
Es la competencia que se escapa con su negocio. Para recuperarlo tiene que esperar
que otras empresas cometan errores y despus ver como se aprovecha de la situa-
cin.

As que para empezar, cmo hace usted para no ser el primero en equivocarse?

La respuesta es asegurarse que sus programas de marketing estn en sintona con

las leyes que estudiaremos en este apartado. Pero antes deberemos aceptar que en el
marketing puede haber leyes. Y que algunas veces ellas son inmutables. Por ms que
rijan en el campo de las aptitudes, de la conducta.

Todas las leyes son fundamentales, pero nunca pierda de vista estas cinco:

- La ley de liderazgo.
- La ley de categora.
- La ley de la mente.
- La ley de la percepcin y
- La ley del enfoque.

497
 1.- La ley del liderazgo: es mejor ser el primero que ser el mejor

Mucha gente cree que la cuestin fundamental en marketing es convencer a los

consumidores de que se tiene el mejor producto el mejor servicio.

NO ES CIERTO. Si Ud. tiene un buen producto y una pequea cuota de mercado y

tiene que dar batalla a competidores ms grandes y con mayor capacidad financiera,
probablemente su estrategia de marketing sea errnea desde el primer momento. Ya se
habr violado la primera ley del marketing. Salvo que haya entrado primero en la mente
de los clientes.

Es mucho ms fcil entrar en la mente el primero que tratar de convencer a alguien

que se tiene un producto mejor que el del que lleg antes. Por eso, siempre es ms fcil
y menos costoso posicionar que reposicionar.

La Ley del Liderazgo se puede demostrar fcilmente:

Se ha olvidado del nombre de su primer novio/a? Seguro que no. Ahora bien, est
muy seguro cmo se llamaba el segundo/a?

Cul fue el nombre del primer hombre que pis la luna? Niel Amstrong verdad?

Cul es el nombre del segundo? No es tan fcil de contestar. No?

Racing Club fue el primer equipo argentino campen mundial interclubs. Seguro que
no se acuerda cul fue el segundo.

Fue el Club Independiente. Que luego inaugur una racha triunfal que lo convertira
en el mejor club del mundo en atesorar trofeos internacionales, en tanto que Racing
hasta el presente no gan ms un campeonato local. Pero nunca perdi el linaje que le
confiri ser "el primero".

Y el primer aviador en atravesar solitariamente el Atlntico? Seguro que sinti

nombrar a Charles Lindbergh. Pero, el segundo?.

El segundo aviador que cruz el Atlntico en solitario fue Bert Hinkler. Que era mejor
piloto que Lindbergh: hizo el trayecto en menos tiempo y consumi menos combustible.
A pesar de ello, quin ha odo hablar de Bert Hinkler?.

Pese a la evidente superioridad del mtodo de Lindbergh, la mayora de las empre-

sas utilizan el camino de Bert Hinkler. ESPERAN A QUE SE DESARROLLE UN MER-
CADO Y LUEGO ENTRAN CON UN PRODUCTO MEJOR, AL QUE A MENUDO LE
CUELGAN SU NOMBRE CORPORATIVO. YA ES TARDE. ES NADA MAS QUE UN
PRODUCTO "EMULADOR".

498
 La marca lder en cualquier categora es casi siempre la primera marca en la mente
del consumidor. IBM en computadoras. COCA COLA en refrescos. Ud. pregunte a
cualquier salteo en que hotel quiere pasar su noche de bodas. Le dir "el Salta". Y hoy
no es el mejor. Pero fue el primero.

No hay dos productos ms parecidos que unos hermanos gemelos. Sin embargo, "el
otro" siempre se queja de que el primero a quien conoce una persona siempre ser su
preferido, aunque dicha persona luego conozca "al otro".

La gente tiende siempre a quedarse con lo que tiene. Gillette fue la primera cuchilla
de afeitar. Geniol el primer analgsico. Scotch la primera cinta adhesiva. Todas estas
marcas mantienen su liderazgo porque su nombre se ha convertido en genrico. Le
duele la cabeza? Pide un Geniol, aunque realmente lo que quiere es remedio. Pide cinta
Scotch y lo importante es que le traigan cinta adhesiva.

La gente, sin tener en cuenta la realidad, percibe el primer producto en su mente

como el mejor.

Gatorade es la primer bebida para deportistas. Coca Cola Corp., con todo su podero
corporativo no la pudo desalojar del primer puesto en su mulo Powerade.

Si Ud. es el segundo en llegar a la mente de los clientes, est condenado a langui-

decer para siempre junto a sus pares segundones? Afortunadamente existen otras
leyes.

2.- La ley de la categora. Si Ud. no puede ser el primero en una

categora, cree una nueva en la que pueda ser el primero

Cul es el nombre de la tercer bebida gaseosa? Seguro que no se acuerda. Pero si

se le pregunta cul es el nombre de la primera "no-cola", con certeza dir que 7-Up. Es
lgico que as ocurra, porque en vez de seguir a los dos gigantes en el mercado de las
bebidas gaseosas, ella cre una nueva categora.

Sabe cul es el nombre del tercer aviador que cruz el Atlntico en solitario? Si no
saba que Bert Hinkler fue la segunda, puede suponer que no tiene ninguna posibilidad
de conocer el nombre de la tercera. Pero la tiene. Es Amelia Earhart.

Ahora bien. Amelia es conocida como la tercera persona en cruzar el Atlntico, o

como la primera MUJER en hacerlo?

Si Ud. no ha sido el primero en entrar en la mente del consumidor, no se desanime.

Encuentre una categora en la que pueda ser primero. El problema es que es ms fcil
escribirlo que hacerlo.

499
 Despus del gran xito de IBM en computadoras, todo hijo de vecino quiso participar
del juego. Entraron al mercado muchas grandes: NCR, General Electric y otras. As y
todo, el mercado llamaba al grupo "Blanca Nieves y los siete enanitos" (le queda claro
quin era Blanca Nieves?). Sin embargo, qu enanito creci hasta convertirse en una
Empresa mundial con 126.000 empleados y ventas por 14.000 millones? Acert. La
que pens en las mini computadoras y se apart del mercado de las macrocomputadoras.
Es el da de hoy que IBM no la puede desalojar del primer puesto. Ese "enanito" es
Digital Equipment Corporation. La primera en minicomputadoras.

A veces puede convertirse un producto del montn en un ganador, inventando una

nueva categora. Commodore era otro fabricante ms de computadoras personales
para el hogar que no iba a ningn lado, hasta que posicion una marca como "la primera
computadora multimedia" y es hoy un gran xito.

Pepsi Corp. tiene problemas en el mercado argentino. Sin embargo, cre una nueva
categora de gaseosas frutadas con Paso de los Toros Pomelo y encabeza cmoda-
mente ese segmento, pese a los furiosos embates de Coca Cola con Quatro.

Hay muchas formas distintas de ser el primero. Y no necesariamente a travs del

producto. Se puede serlo utilizando creativamente cualquier componente del mix de
marketing. Se puede ser el primero en vender por telfono. O entregar con el pollo
asado una gaseosa de regalo. U ofrecer como viaje de egresados una gira a Roma,
como hacer el Bachillerato Humanista de Salta. O regalar un telfono celular con la
compra de un Renault. O regalar una noche de Hotel al turista que aborde el Tren a las
Nubes.

Cuando lance un nuevo producto, la primera pregunta que debe hacerse no es:

En qu es mejor este producto con respecto a los de la competencia?, sino EL

PRIMERO EN QUE? EN QUE CATEGORA ES ESTE NUEVO PRODUCTO EL
PRIMERO?

Y explote esa categora. "Olvide" la marca. Piense en la categora.

Los clientes potenciales tienen la mente abierta cuando se les habla de categora.
Todos se interesan en lo que es nuevo. Pocos en lo que es mejor. Cuando descubra una
categora, preocpese por comunicarla, ms all de la marca. DEC le dijo a sus clien-
tes porqu deban comprar una minicomputadora, no una minicomputadora DEC.

Cuando Coca Cola venda cmo "calmar la sed", tena menos problemas que los que
tiene ahora. Piense en eso.

500
 3.- La Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente, que el
primero en el punto de venta

Hubieron muchos productos que fueron primeros. Pero slo eso: primeros en ser,
pero no primeros en entrar en la mente. Incluso los primeros en estar en el mercado,
pero lejos de la mente. Ser el primero en la mente lo es todo en marketing. Llegar el
primero a los puntos de venta es importante slo en la medida en que le permita
penetrar primero en la mente. Por ejemplo, IBM no fue el primero en salir al mercado
con una gran computadora. Remington Rand fue primero con Univac, pero gracias a un
gran esfuerzo de marketing, IBM penetr en la mente primero y gan la batalla de las
computadoras.

4.- La Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de

productos, es una batalla de percepciones

Mucha gente piensa que el marketing es una batalla de productos. Supone que a la
larga el mejor producto vencer.

Es una ilusin. No existe una realidad objetiva. No hay hechos. No hay mejores
productos. Lo nico que existe en el mundo del marketing son percepciones en las
mentes de los clientes actuales y potenciales. (Y pensar que muchos alumnos y em-
presarios nos preguntan de qu sirve hacer publicidad de productos que se venden
muy bien!). La percepcin es la realidad. Todo lo dems es una ilusin.

Toda verdad es relativa. Relativa a su mente o a la de cualquier otro ser humano.

Cuando alguien cree ser poseedor de la verdad, en realidad lo que est suponiendo es
que percibe mejor la realidad que los dems. La nica realidad de la que uno puede
estar seguro es la de sus propias percepciones. Si existe el universo, existe dentro de
su mente y de otras mentes.

La mayora de los errores de marketing se deriva del supuesto de que se libra una
batalla de productos enraizada en la realidad, en donde el producto ganador es el hroe
de los programas y que una empresa gana o pierde de acuerdo a los mritos del
mismo.

Solamente estudiando cmo estn formadas las percepciones en la mente y enfo-

cando los programas de marketing sobre ellas, uno podr superar los perjuicios sobre
esta materia.

Si Ud. piensa que necesita el mejor producto para ganar una batalla de marketing,
entonces le resultar fcil creer que tiene el mejor. Todo lo que precisa es una mnima
modificacin de sus propias percepciones. Cambiar la mente de los consumidores es
otro tema.

501
 Las mentes de los clientes actuales o potenciales son muy difciles de cambiar. Por
poca experiencia que tenga en una categora de productos, un consumidor siempre
supone que est en lo cierto. Una percepcin instalada es casi en verdad universal.

Por ejemplo, los tres automviles japoneses ms vendidos en los siguientes pases
son:

E.E.U.U. JAPON COMUNIDAD ECONOMICA

Primero: Honda Toyota Nissan

Segundo: Toyota Nissan Toyota

Tercero: Nissan Honda Honda

La mayora de la gente de marketing piensa que la batalla entre las tres marcas se
basa en calidad, diseo, potencia y precio. NO ES CIERTO. Es lo que la gente piensa
sobre un Honda, un Toyota, o un Nissan lo que determina qu marca ganar. El marke-
ting es una batalla de percepciones.

Los fabricantes japoneses venden en los tres mercados los mismos coches. Si el
marketing fuera una batalla de productos, el orden de ventas sera el mismo en todos
los pases. Despus de todo, la calidad, el diseo, la potencia y, ms o menos el precio,
son los mismos en Japn que en los otros lugares. Entonces, cul es la diferencia
entre un Honda de EE.UU y uno de Japn? Los productos son los mismos, pero las
percepciones en las mentes de los consumidores son distintas.

Si Ud. le dice a sus amigos de Nueva York que ha comprado un Honda, posiblemente
le pregunten: "qu tipo de Honda compraste?, un Civic?, un Accord?. Mientras que
si le cuenta de su compra a sus amigos de Tokio, posiblemente le pregunten: "qu tipo
de moto te compraste?". Lo que ocurre es que en Japn, Honda se introdujo en la
mente de los consumidores como fabricante de motocicletas y, aparentemente, la ma-
yora de la gente no quiere comprar un coche de un fabricante de motocicletas. El
marketing es una batalla de percepciones.

Algunos ejecutivos de empresas gaseosas creen que su lucha es una batalla de

sabores. En EE.UU, New Coke es la nmero uno en sabores: se hizo una prueba con
200.000 consumidores, la que arroj que NC gustaba por sobre Pepsi y sta por sobre
la Coca original. Pero, quin est ganando la batalla de marketing? New Coke, la
bebida que las investigaciones han probado que sabe mejor est cmoda en tercer
lugar, en tanto que la Coca-Cola clsica est en el primer puesto.

Qu creen Uds. que est tratando de atacar Pepsi Co en Buenos Aires a travs de
las pruebas ciegas que son filmadas y certificadas por escribano? Que las percepcio-
nes NO EXISTEN y que ellos tienen el mejor producto.

502
 Por otra parte, cmo se explica que en el nico lugar de la Repblica Argentina en
donde Pepsi es lder es en Tucumn? Porque Ud. cree lo que quiere creer. Ud. saborea
lo que quiere saborear. El marketing de bebidas gaseosas es una batalla de percepcio-
nes, no una batalla de sabores.

Ahora, volvamos a la Ley de la Mente. Decamos que ms vale ser el primero en la

mente que el primero en el punto de venta. Si el marketing es una batalla de percepcio-
nes y no de productos, entonces... no es lgico pensar que la mente tiene prioridad
sobre el punto de venta?

5.- La Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es

poseer una palabra en la mente de los clientes

Una empresa puede llegar a tener un xito increble si puede encontrar la manera de
apropiarse de una palabra en la mente del cliente. Pero no una palabra complicada, ni
tampoco una inventada. Es la Ley del Enfoque. La empresa se imprime a fuego en la
mente del cliente al concentrar el enfoque en una sola palabra o concepto.

Ud. conoce algo de rugby? Seguramente no. Pero si alguna vez sinti algo de ese
deporte, seguramente estuvo relacionado con Hugo Porta. El es el rugby. Ud. cree que
hoy puede tener xito como arquitecto o como embajador en Sudfrica? Seguro que no.

Cmo va a comprar un CD de Guillermo Vilas si l se adue de la palabra tenis en

la mente de los deportistas argentinos? Antes, seguramente comprar una raqueta o
un par de zapatillas, aunque ni siguiera le haya visto jugar.

Esta palabra es el puente que une a la percepcin con el liderazgo. Por eso debe ser
tan sencilla y tan natural que parezca invisible. No debe ser forzada. Es el alma de la
estrategia comunicacional. Es el concepto de la categora que Ud. cre para ser el
primero.

Necesito una IBM. Hay alguna duda de que se est solicitando una computadora?

EL LIDER POSEE LA PALABRA QUE DEFINE LA CATEGORA.

Intente Ud. efectuar con la gente de Salta una prueba de asociacin de palabras.
Pregntele con que marcas relaciona las palabras: fotografa, un viaje a Tucumn, una
hoja de afeitar, refrescos de cola, folclore, un viaje en tren, un paisaje y un pollo.

No tenga dudas que las asociaciones mayoritarias sern: Kodak, La Veloz del Norte,
Gillette, Coca Cola, Los Chalchaleros, El tren a las Nubes, Cafayate y Molisan.

Las palabras ms eficaces son las ms simples y LAS ORIENTADAS AL BENEFI-

CIO. No importa la complejidad del producto, ni las necesidades del mercado. Es siem-

503
pre exitoso concentrar el enfoque en una palabra o un beneficio, en lugar de dos, tres o
cuatro.

Adems, existe el efecto "aureola". Si tiene establecido fuertemente un atributo, es

seguro que el cliente le adscribir tambin algunos beneficios ms. (Recuerde lo que
estudi en posicionamiento). Un automvil "seguro" es tambin uno de buena ingenie-
ra y de buen diseo).

Las palabras pueden ser de diferentes clases. Pueden ser relativas a un beneficio
(prevencin de caries), a un servicio (entrega a domicilio), al pblico objetivo (de la
gente joven) o a los sentimientos (al temor, en el caso de las recientes campaas de la
D.G.I.).

6.- La Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la

misma palabra en la mente del cliente

Cuando uno de los competidores posee una palabra o posicin en la mente del
cliente, es intil intentar apropiarse de esa misma palabra.

Durante muchos aos, el Banco de Galicia fue propietario de la palabra beneficio,

como consecuencia de haber gravado a fuego sobre la mente de los clientes..." y no
dude que a Ud. lo beneficia operar con el Banco de Galicia". Muchos Bancos intentaron
desarrollar campaas basadas en el beneficio. Sin embargo, excepto el Galicia, nadie
ha tenido xito en penetrar en la mente del cliente con un mensaje de beneficio, bsica-
mente radical.

Usted no puede cambiar la mente una vez que se ha estructurado. De hecho, lo que
se hace a menudo es reforzar la posicin del competidor al hacer uso de su concepto
ms importante.

Cul es el mayor problema que tiene la gente con las pilas? Es que se agotan en el
momento ms inoportuno. Por consiguiente, cul es el atributo nmero uno de las
pilas? Mayor duracin, por supuesto!. Si mayor duracin es lo que quiere la gente, eso
es lo que debemos anunciar. Cierto?

Falso. Lo que se debe pensar es que ese atributo ya pertenece a otra empresa y
cualquier apelacin a la duracin que hagamos lo nico que har ser reforzar la posi-
cin de la competencia, salvo -claro est- que seamos capaces de demostrar una
ventaja diferencial creble, demostrable, conveniente y exclusiva acerca de que las
nuestras duran ms.

504
 7.- La Ley de escalar. La estrategia a utilizar depende del peldao que
se ocupe en la escalera

Aunque el primer objetivo del marketing debe ser introducirse el primero en la mente,
la batalla no est perdida si no se consigue. Hay estrategias para los nmeros dos y
tres.

No todos los productos son iguales. En la mente existe una jerarqua que utilizan los
clientes potenciales para tomar decisiones. Para cada categora en la mente hay una
escalera de productos. En cada peldao hay una marca. Si se toma la categora de
alquiler de coches, Hertz se introdujo primero en la mente y termin en el peldao ms
alto. Avis lleg segundo.

La estrategia de marketing depende de lo pronto que haya llegado a la mente y, por

consiguiente, del peldao que ocupe. Mientras ms alto mejor, naturalmente.

Qu pasa con la escalera de su producto en la mente del cliente potencial? Cun-

tos peldaos tiene? Depende de varios factores.

Los productos que se utilizan a diario (cigarrillos, refrescos, cerveza, pastas de

dientes, leche, etc.) tienden a ser de alto inters, con muchos peldaos en la escalera.
Los productos que se compran espordicamente (muebles, electrodomsticos, valijas)
suelen tener pocos peldaos en la escalera.

Los productos que significan mucho en el lucimiento personal (automviles, perfu-

mes, cmaras de video) son de alto inters y, aunque se compren espordicamente,
tienen muchos peldaos.

Aquellos artculos que se compran espordicamente e implican experiencias poco

agradables, normalmente tienen pocos peldaos. Bateras de coches y seguros son
dos ejemplos.

Cul es el nmero mximo de peldaos que puede admitir una escalera? Parece
ser que en la mente del cliente existe la regla del siete. Pdale a alguien que nombre las
marcas que recuerde de una categora determinada. Raras veces nombrar ms de
siete. Y eso para categoras de gran inters.

8.- La Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una

carrera de dos participantes

505
 9.- La Ley de lo opuesto. Si opta por el segundo puesto, su estrategia
est determinada por el lder

En la fortaleza hay debilidad. Donde quiera que el lder sea fuerte, hay una oportuni-
dad. Una empresa competitiva que ambiciona el puesto nmero 1, debe apoyarse en la
fuerza del lder para convertirla en debilidad.

Se tiene que descubrir la esencia del lder y luego presentar al cliente potencial lo
opuesto. (En otras palabras, no hay que intentar ser el mejor, sino diferente). Pero el
asunto no termina en intentar golpear a la competencia. No. Requiere sustentar el
ataque en una debilidad que el cliente potencial debe reconocer rpidamente.

A medida que el producto se va haciendo viejo, a menudo acumula connotaciones

negativas. Por ejemplo, la Aspirina, un producto que sali al mercado en 1899, a la
larga le encontraron defectos. En efecto, se descubri que poda producir hemorragias
estomacales Cunto tiempo cree Ud. que pas hasta que un laboratorio se posicion
como la alternativa antiulcerosa?

10.- La Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para

convertirse en dos o ms categoras

Con el tiempo, una categora comienza siendo nica. Las computadoras, por ejem-
plo, con el tiempo se han deglosado en innumerables segmentos: grande, minis, perso-
nales, porttiles.

Cada segmento es una entidad separada y distinta que tiene su propia razn de ser
y con su propio lder, que raras veces es el mismo de la categora original.

La manera que tiene el lder para mantener su dominio es utilizar una marca distinta
para cada categora que surja. Las empresas cometen un error cuando usan su marca
famosa en una categora en otra. Si Guillermo Vilas tena talento para la msica no
hubiera sido ms lgico que actuara en esa categora con un seudnimo? Quin
puede aceptar que adems de tener talento para el tenis poda ser un buen cantante?

11.- La Ley de la perspectiva. Los efectos del mrketing son a largo

plazo. (Y a menudo contra puestos en el corto)

Una promocin en el precio (rebajas), aumenta o reduce el negocio una empresa?

Obviamente ,en el corto plazo lo aumentan, pero cada vez hay ms evidencia que
demuestran que las rebajas reducen a la larga el negocio, porque educan a los clientes
a no comprar a precios normales, ya que las promociones le sugieren a los clientes

506
que sus precios "normales" son altos. Adems, cuando terminan las rebajas, los clien-
tes desconfan de los negocios por el tema de los "saldos".

Lo verdaderamente relevante es tener presente que las decisiones en las empresas

a menudo tienen sentido opuesto en el corto y largo plazo. Es como en la vida. Comer,
a corto plazo, produce placer, a largo plazo obesidad y depresin.

12.- La Ley de la extensin de lnea. Hay una presin irresistible que

lleva a la extensin de la marca

Si mal usar alguna de estas herramientas de marketing fuera un delito punible, una
gran parte de los empresarios argentinos estara en la crcel.

La ms violada, por lejos, es la ley de la extensin de lnea. Lo que es an ms

preocupante es que la extensin de lnea es un proceso continuo que se adopta de la
manera ms natural y normal. Es casi como un peldao ineludible que las empresas
tienen que tocar en su camino de grandeza. Gravsimo error.

Un da, una empresa est concentrada en un solo producto, que es altamente renta-
ble. Al da siguiente, la misma empresa dispersa sus esfuerzos en muchos productos y
pierde dinero. IBM, hace aos, estaba concentrada en grandes computadoras y ganaba
toneladas de dinero. Hoy ofrece al mercado PC, computadoras medianas, sofware,
telfonos... lo que a Ud. se le ocurra. Est en todo y roza con apuros el punto de
equilibrio. En el camino, perdi millones de dlares: en fotocopiadoras, sistemas sateli-
tales y cuanto negocio anduvo dando vueltas. Qu representa IBM? Antes represen-
taba grandes computadoras. Hoy representa todo, lo que significa que no representa
nada.

Cuando una empresa alcanza un gran xito, pareciera que invariablemente planta la
semilla de sus problemas futuros. Se contrae el virus de "ser todo para todos" y se
contradice el axioma de ser fuerte en algo y no dbil en todo".

En un sentido estricto, la extensin en lnea implica tomar el nombre de un producto

exitoso (por ejemplo la salsa para carnes A-1) y aplicarlo a un nuevo producto que se
desea lanzar (por ejemplo, la salsa para polos A-1). Es que suena muy lgico: "Produ-
cimos A-1, una salsa excelente para carnes, que tiene una cuota dominante en el
mercado. Pero la gente est cambiando las carnes rojas por las blancas, as que intro-
duzcamos un producto para aves. Y qu mejor que darle el nombre A-1. De ese modo,
la gente sabr que a la salsa para pollo la produce la misma casa que fabrica la
excelente salsa para carnes rojas".

Pero he aqu que el marketing es una batalla de percepciones, no de productos. En

la mente, A-1 no representa el nombre de la marca, sino el de la salsa para carnes por
excelencia.

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 Igual ejemplo se dio en Salta. Exista una Cooperativa lctea que competa en el
mercado con su marca Momy. Su mejor producto era la leche pasteurizada que, como
es de esperar, se comercializaba con el nombre de Momy y tena una muy importante
cuota de participacin. En los buenos tiempos de excedentes financieros se contrat
con el Ingenio San Martn del Tabacal la provisin de un excelente concentrado de
naranja y pomelo, que dicha refinera exportaba a Holanda. Reconstituyendo -exista
una adecuada sinergia tecnolgica- se logr fabricar un producto de altsima calidad (al
punto que exista dificultad en los consumidores para diferenciar el jugo natural de este
nuevo producto). Sabe con qu nombre se lanz el producto al mercado. Acert.
Momy. Se imagina qu pensaron los consumidores acerca del producto? Tambin
acert. "Este jugo tiene un gusto raro". Y lo que es ms grave: La gente empez a
pensar que la leche se cortaba ms rpidamente. En marketing, la gente saborea lo
que quiere saborear, cree lo que quiere creer. Es una batalla de percepciones, no de
productos.

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 Actividad N 34

1.- Intente analizar la poltica comunicacional, dentro del marco general del posicio-
namiento general que Ud. suponga, de los siguientes productos/servicios:
1.- Una tarjeta de crdito
2.- Una empresa de servicios
3.- Una poltica gubernamental, ya sea a nivel nacional, provincial o municipal

2.- Analice, a la luz de las herramientas propias de cada apartado, una publicidad
televisiva (preferentemente de un producto de distribucin nacional) y un aviso
grfico de algn diario, tambin nacional.

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