Adm Apostila 1

Administrao 1
Artur Ferreira de Toledo
AULA I
TEORIA DA ADMINISTRAO
Antecedentes Histricos
Na antiguidade temos exemplos de construo de magnficas obras, realizadas no

Egito, na mesopotmia, na sia, comprovando a existncia de elementos capazes de
planejar e conduzir milhares de trabalhadores...
Exemplos.
No Egito antigo, constatamos papiros que atestam a importncia dada
organizao e a administrao burocrtica;
Na China, Confcio sugere a prtica para a boa administrao pblica;
Hamurabi, Amsis e Manu estabelecem os cdigos disciplinadores do
trabalho;
Os Hebreus nos deixaram conceitos de organizao e o principio escalar;
Os romanos deixaram legados tais como administrao pblica,
autoridades dos magistrados, hierarquia e o senado.
Desenvolvimento histrico da administrao
Registros antigos sobre a evoluo no campo da administrao datam de duas fases:

teocrtica e emprico-prtica
Fase teocrtica: no h conhecimento desta fase, porm haveria apenas um mundo

de origem divina.
Nesta fase, destaca-se Hamurabi, rei dos Amoritas, tribo semita que dominou e
formou o grande imprio babilnico, onde destacamos que:
Sua legislao influncia 15 sculos no oriente mdio;
Preconizou o salrio profissional, as frias, o tabelamento de preos e
seguro sade para os trabalhadores da mesopotmia;
Estabelecia, em contrato, relaes entre empregados e empregadores.
FIGURAS IMPORTANTES
Fase emprico-prtica:
Sculo XIII a.C MOISES

Sculo IX a.C SALOMO
Sculo V/VI a.C. CONFNCIO
Sculo VI/VII d.C MAOM
Sculo VIII/IX d.C CARLOS MAGNO
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Na sua grande maioria eram religiosos; agiam de forma emprico-prtica, isto ,

experimentavam e repetiam o que dava certo, e eliminavam os insucessos.
FIGURAS IMPORTANTES
Sculo IX a.C. LICURGO

Sculo VI a.C SLON
Sculo IV a.C ALEXANDRE, O GRANDE
Sculo II/I a.C CSAR
Na idade mdia as corporaes de ofcio eram estruturadas em trs categorias

profissionais:
Mestre,
Companheiro e
Aprendiz
Eventos que marcaram essa fase:
A organizao do estado Ingls

Organizao dos Estados Unidos
A revoluo francesa (1789)
Esta ltima, que pela Assemblia Nacional da Declarao dos Direitos do

Homem, que democratizou as oportunidades de emprego, tanto para o setor pblico
como para o setor privado, dando incio era da competio pelo mrito para o
trabalho.
AULA II
AS INFLUNCIAS NA ADMINISTRAO
DOS FILSOFOS
Scrates (470-399 a. C), esclarece que a administrao deve ser vista
como uma habilidade pessoal, separada do conhecimento tcnico e da
experincia.
Plato (429 a.C. - 347 a.C) seu ponto de vista sobre a forma de governo e
a administrao dos negcios pblicos
Administrao 3
Aristteles (384-322 a.C.), estuda a organizao do Estado e aponta 3

formas de se administrao pblica:
Monarquia ou governo de um s;
Aristocracia ou governo de uma elite;
Democracia ou governo do povo
Francis Bacon (1561 1626), mtodo experimental e indutivo, prevalncia

do principal sobre o acessrio.
Ren Descartes (1596 1650), criou as coordenadas cartesianas. Negar

tudo at prova em contrrio; princpio da anlise ou decomposio partindo
para a sntese ou composio; revisar tudo como principio de verificaes.
DA ORGANIZAO DA IGREJA CATLICA

A hierarquia da igreja, com inspirao no modelo de ordem e disciplina.
DA ORGANIZAO MILITAR
Idntica a inspirao da Igreja, com as competncias delimitadas pela
hierarquia. A disciplina um requisito bsico para uma boa organizao. Surgimento do
pensamento estratgico.
Exemplos:
O princpio da unidade de comando fundamental para a funo de
direo;
A escala hierrquica em seus nveis de comando relativos ao grau de
autoridade e responsabilidade correspondentes;
A autoridade delegada para nveis mais baixos
O planejamento e controle centralizados e as operaes
descentralizadas
O estado maior (staff) (assessoria)
O princpio de direo atravs do qual todo subordinado deve saber o
que se espera dele e aquilo que ele deve fazer
A disciplina
A REVOLUO INDUSTRIAL
Desenvolveu-se em duas fases:
Primeira Fase: 1780 a 1860 Revoluo do Carvo e do Ferro, e

Segunda Fase: 1860 a 1914 Revoluo do Ao e da Eletricidade
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ASPECTOS LIGADOS ADMINISTRAO:
Em 1776, James Watt inventa a mquina a vapor e sua aplicao produo traz modificao na
estrutura social e comercial, com mudanas nas reas econmicas, poltica e social;
Mecanizao da indstria e da agricultura (Ex: mquina de fiar, do tear hidrulico, do tear

mecnico e do descaroador de algodo).
Uso da fora motriz na indstria (com aplicao da mquina a vapor)
Surgem as fbricas e os operrios (em lugar do arteso e sua oficina)
Desenvolvimento dos Transportes e das comunicaes acelerado, principalmente com a

introduo da navegao a vapor, locomotiva a vapor, construo de estradas de ferros.
Samuel Morse inventa o telgrafo (1835), Graham Bell o telefone (1876), Daimler e Benz
constroem o primeiro automvel, Santos Dumont voa em Paris com o 14 Bis.
Surgem as grandes transformaes
A Revoluo Industrial, na segunda fase, caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
1. Substituio do ferro pelo ao na indstria bsica;

2. Substituio do vapor pela eletricidade e pelo petrleo, como fonte de
energia;
3. Maquinaria automtica e alto grau de especializao;
4. A cincia passa a dominar na industria;
5. Melhoramento das vias frreas, construo de automveis, aperfeioamento
de pneumticos;
Desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista (capitalismo, financeiro,
trustes, holding companies, etc)
AULA III
CONTRIBUIES
Ruptura das estruturas corporativas da idade mdia;

Grau de avano tecnolgico, com as novas formas de energia e conseqente
ampliao dos mercados;
A substituio do tipo artesanal pelo tipo industrial de produo
CONTRIBUIO DOS ECONOMISTAS LIBERAIS

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Adam Smith (1723-1790) preconizou o estudo dos tempos e movimentos, mais

tarde desenvolvido por Taylor;
James Mill (1773-1836) estabelece medidas para tempos e movimentos a fim
de obter o aumento da produo;
Samuel P. Newman destaca que o administrador deve ser uma combinao de
vrias qualidades dificilmente encontradas em uma nica pessoa. As funes da
administrao, segundo ele, so:
1. Planejamento
2. Arranjo
3. Conduo de diferentes processos de produo
QUADRO RESUMO DAS TEORIAS PIONEIRAS DE ADMINISTRAO E

SEUS ENFOQUES
Teorias Teorias Principais Figuras Principais Enfoques
Administrao Taylor, Ford, Organizao e racionalizao

Nas tarefas Edson, Gantt, do trabalho em nvel
Cientfica Gilberth operacional
Organizao formal
Princpios Gerais da
Na Estrutura Escola Clssica Henry Fayol
Administrao
Funes do Administrador
Organizao Informal
Das Relaes Elton Mayo Motivao - Liderana
Nas Pessoas
Humanas Follet Dinmica Grupal
Comunicaes
Comportamento do homem
No Comportamental Maslow, Herzberg, no meio em que vive o
comportamento ou Behaviorismo Mc Gregor, Argyris meio social ou o meio das
organizaes
Voltadas Regras e Procedimentos bem
Karl Marx,
Estruturalista definidos; a burocracia nas
sociedade Max Weber organizaes.
Geral dos Interdependncia entre as
Bertalanffy,
No Ambiente partes; o universo
Sistemas Schain sistmico.
Nas Variveis A intervenincia das
Da Contingncia Woodward variveis ambientais, criando
ambientais dependncia.
AULA IV
ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA (Taylor)
Esta teoria desenvolvida por Frederick Winslow Taylor com o seu livro Princpios
da Administrao Cientfica, procurava a racionalizao do trabalho operrio;
nfase na anlise e na diviso do trabalho operrio, sendo a unidade fundamental da

organizao as tarefas do cargo e o ocupante do mesmo. E uma abordagem de baixo para
cima e das partes para o todo. Ateno para o mtodo de trabalho, para os movimentos
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necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo padro, causando: especializao do

operrio, reagrupamento de movimentos operaes, tarefas, cargos, etc formando a
chamada Organizao Racional Do Trabalho (ORT).
ENFASE NAS TAREFAS:

Aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da ADMINISTRAO, para alcanar
uma elevada eficincia industrial: - OBSERVAO E MENSURAO.
TAYLOR preocupava-se com o desperdcio e perdas sofridas pela industria e tambm em

elevar os nveis de produtividade com os mtodos e tcnicas da Engenharia Industrial.
MAIOR PRODUO, MAIOR PAGAMENTO:

(bom para a empresa, bom para o operrio).
Filosofia bsica: Identidade de interesses entre empregados e empregadores.

Empregados: altos salrios
Patres: baixo custo de produo
A anlise do trabalho e o estudo de tempo e movimento levam EFICINCIA:
PRINCIPIOS DA ADMINISTRAAO CIENTFICA
Princpios de TAYLOR:
1. PRINCIPIO DE PLANEJAMENTO: substituir a improvisao atravs do planejamento

do mtodo.
2. PRINCPIO DE PREPARO: selecionar cientificamente os trabalhadores e prepara-los e
trein-los para produzir mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado e
preparar as mquinas e equipamentos de produo, bem como, o arranjo fsico e a
disposio racional das ferramentas e materiais.
3. Principio DO CONTROLE: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est
sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano
previsto.
4. PRINCPIO DA EXECUO: distribuir distintamente as atribuies e as
responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem disciplinada.
Outros princpios de TAYLOR:
1) Pagar salrios altos e ter custos baixos por unidade de produo;

2) Processos padronizados que permitissem o controle das operaes fabris.
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3) Empregados cientificamente colocados em servios opostos em que os materiais e as

condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para melhor
cumprimento das normas.
4) Empregados devem ser cientificamente selecionados para que as normas possam ser
cumpridas;
5) Atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a administrao e os trabalhadores.
Para Taylor, a indstria de sua poca padecia dos seguintes males:

1. Vadiagem sistemtica por parte dos operrios (idias negativas: maior
rendimento homem/mquina causa desemprego; administrao fora os
operrios ociosidade para proteger seus interesses; mtodos empricos
ineficientes, causando desperdcios de esforo e de tempo).
2. Desconhecimento pela gerencia das rotinas do trabalho e do tempo
necessrio para sua execuo.
3. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
O seu livro SCIENTIFIC MANAGEMENT (Gerenciamento Cientfico) mais uma
revoluo que uma teoria (75% de anlise e 25% de bom senso)
ADMINISTRAO COMO CINCIA
Cincia em lugar de empirismo.

Harmonia em vez de discrdia.
Cooperao, no individualismo.
Rendimento mximo, no produo reduzida.
Desenvolvimento de cada homem para alcanar maior eficincia e prosperidade.
Elementos para aplicao
Estudo de tempo e padres de produo;
Superviso funcional;
Padronizao de ferramentas e instrumentos de trabalhos;
Planejamento das tarefas e cargos;
Princpio da exceo;
Utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo;
Fichas de instrues e servios;
Tarefas associadas a prmios de produo;
Sistemas para a classificao de produtos e material;
Sistema de levantamento da rotina de trabalho.
ORT ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO
Mtodo de trabalho para estabelecer os padres de desempenho das tarefas.

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Maior eficincia maior produtividade
ESTUDO DA FADIGA HUMANA (Gilbreth, Frank).
Evitar os movimentos inteis na execuo;

Executar o mais economicamente possvel os movimentos teis;
Dar a esses movimentos selecionados uma seriao apropriada (economia de
movimentos)
A fadiga predispe para: diminuio da produtividade e da qualidade, perda
de tempo, aumento da rotatividade, doenas, acidentes e diminuio da
capacidade de esforo.
PRINCPIOS DE ECONOMIA DO MOVIMENTO:
Relativos ao uso do corpo humano.

Relativos ao arranjo do material e do lugar de trabalho.
Relativos ao desempenho das ferramentas e equipamentos.
DIVISO DO TRABALHO E ESPECIALIZAO DO OPERRIO
UM OPERRIO
DESEMPENHA A TAREFA
TOTAL
VARIOS OPERARIOS
DESEMPENHAM EM
SRIE, PARTES DA
TAREFA.
AULA V
DESENHO DE CARGOS E TAREFAS
Tarefa: Toda e qualquer atividade executada por algum no seu trabalho

(menor unidade possvel dentro da organizao).
Cargo: Conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva
o (um ou mais ocupantes).
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INCENTIVOS SALARIAIS E PREMIOS DE PRODUAO
Tempo Padro: Tempo mdio necessrio para um operrio normal realizar a

tarefa devidamente racionalizada. Acima disso haveria um prmio de
produo ou incentivo salarial
Exemplo Grfico:
REMUNERAO
PRODUTIVIDADE
PREMIO DE
PRODUO
100% 110%
PEAS PRODUZIDAS E NVEL DE EFICINCIA
CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS

A Administrao Cientfica via o homem como um Indivduo materialista, limitado e
mesquinho, que s trabalha por recompensas salariais, preguioso e vadio, tendo que ser
constantemente controlado atravs do trabalho e racionalizado pelo tempo padro.
SUPERVISO FUNCIONAL
SUPERVISO
Existncia
SUPERVISO SUPERVISO
de diversos supervisores, cada um especializado em determinada rea e
DE PRODUO DE MANUTENO
que tem autoridade funcional sobre os mesmos subordinados. DE QUALIDADE
Superviso Funcional
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a aplicao da diviso do trabalho e da especializao ao nvel dos supervisores e

chefes. A Superviso Funcional pressupe uma autoridade relativa dividida e zoneada
PADRONIZAO
Padronizao das mquinas e equipamentos ferramentas e instrumentos de trabalho,
matrias primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no
processo produtivo, assim eliminando o desperdcio e aumentando a eficincia.
Padronizao a aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir
custos, buscando a eficincia e conduzir simplificao.
CONDIES DE TRABALHO
Melhoria da eficincia, bem estar fsico e diminuio da fadiga, no porque as
pessoas merecessem, mas porque so essenciais para obteno da eficincia e aumento da
produtividade.
LIMITAO DO CAMPO DE APLICAO

As observaes foram quase que totalmente voltadas para problemas de produo
localizados na fbrica, no considerando com maior detalhe os demais aspectos da vida de
uma empresa, tais como, financeiros, comerciais, etc.
ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA

Visualiza a organizao como ela deveria funcionar, ao invs de explicar o seu
funcionamento.
ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO

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Visualiza somente o que acontece dentro da organizao, sem levar em conta o meio
ambiente em que ela est situada.
PRINCPIOS DE EFICINCIA DE EMERSON
Traar um plano objetivo e bem definido.

Estabelecer o predomnio do bom senso.
Manter orientao e superviso competente.
Manter disciplina.
Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social do trabalho.
Manter registros precisos, imediatos e adequados.
Fixar remunerao proporcional ao trabalho.
Fixar normas padronizadas para as condies de trabalho.
Fixar normas padronizadas para o trabalho.
Fixar normas padronizadas para as operaes.
Estabelecer instrues precisas.
Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficcia.
PRINCPIOS BSICOS DE FORD
Princpio da intensificao: diminuir o tempo de produo com o emprego

imediato dos equipamentos e matria prima e a rpida colocao do produto
no mercado.
Principio da economicidade: reduzir ao mnimo o volume do estoque da
matria prima em transformao.
Princpio da produtividade: aumentar a capacidade de produo ao homem
no mesmo perodo atravs da especializao e da linha de montagem.
PRINCPIO DA EXCEO
Verificao das excees ou desvios dos padres normais. Corrigir somente as
excees. Deu origem a delegao, que se tornou depois um princpio de organizao
amplamente aceito.
AULA VI
IDIAS CENTRAIS DA ADMINISTRAO CIENTFICA
Uma das idias centrais da Administrao Cientfica a de que o homem um ser

eminentemente racional e que ao tomar uma deciso conhece todos os cursos de ao
disponveis, bem como as conseqncias da opo por qualquer um deles. Pode, assim,
Administrao 12
escolher sempre a melhor alternativa e maximizar os resultados de sua deciso. Segundo

essa escola, em termos de lucros, sendo, portanto, os valores do homem tidos,
previamente, como econmicos.
Esse modelo simplificado da natureza humana possibilitou a construo rpida de
uma teoria da administrao, pois, admitindo-se os objetivos do homem assim prefixados
poder-se-ia saber de antemo como reagir, o que facilitaria muito as relaes com ele.
A figura do homo economicus foi muito usada pelos economistas clssicos em seus
trabalhos. Na prpria base da Lei de Oferta e Procura ela facilmente identificvel. No
entanto, os economistas clssicos foram mais bem sucedidos que os tericos da
administrao.
Isto compreensvel dada a natureza dos problemas que interessam ao economista
problemas de natureza econmica que ento sobrepe os valores de -ordem econmica aos
demais. Alm disso, trabalhando com agregados maiores do que aqueles pertinentes ao
administrador, o economista pode supor que os desvios em relao aos objetivos
econmicos se compensam reciprocamente e se perdem dentro de um todo maior, de modo
que o homo economicus se torna um modelo da natureza humana aceitvel, em suas
linhas gerais.
J o administrador e seus subordinados lidam com problemas que nem sempre so
de natureza econmica ou no o so em estado puro.
A PRODUO - PADRO
A segunda idia importante em que se assenta a construo terica da administrao

cientfica a de que a funo primordial do administrador determinar a nica maneira
certa de executar o trabalho.
Segundo Taylor existe uma nica maneira certa, que, descoberta e adotada,
maximizar a eficincia do trabalho.
A forma de descobri-lo analisar o trabalho em suas diferentes fases e estudar os
movimentos necessrios sua execuo de modo a simplific-los e reduzi-los ao mnimo.
Alm disso, sero realizadas experincias como movimentos diferentes, cuja durao
ser medida at que se encontre a maneira mais rpida.
A fim de determinar a produo-padro, alm de se determinar a nica maneira
certa, preciso encontrar quem a realize. Partindo do pressuposto de que existem pessoas
ideais para cada tipo de trabalho, Taylor surge com o homem de primeira classe que deve
servir como base para o estudo de tempos e movimentos.
Para dar uma base fisiolgica s suas concluses, Taylor desenvolveu a famosa Lei
da Fadiga, segundo a qual existe simplesmente uma relao inversa entre a carga
levantada e o tempo em que suportada.
Administrao 13
Essa lei, de carter evidentemente simplista, alm de no levar em conta diferenas

individuais, reduz a fadiga a um problema exclusivamente fisiolgico, quando se sabe que
se trata realmente de um fenmeno psicofisiolgico.
Uma vez auferidos cuidadosamente os tempos necessrios para cada movimento,
estar descoberta a maneira correta de execuo de determinado trabalho. A partir desse
momento teremos movimentos e tempos-padres e aos operrios caber apenas executar o
trabalho da forma prescrita e sem discusso.
Taylor considerava que com isso a administrao cientfica substitua o antigo
sistema de administrao por iniciativa e incentivo, que redundava em baixa produtividade,
com prejuzo para a empresa, para a sociedade como um todo e para o prprio operrio.
A importncia do administrador aumentava sobremaneira. Antes, ele participava da
produo apenas em pequena escala, agora sua participao era infinitamente maior, j que
precisava planejar precisa e exaustivamente a execuo de cada operao e de cada
movimento.
Os administradores que agora teriam um papel muito mais importante e existiriam
em nmero muito maior seriam os cabeas do processo. Aos operrios caberia apenas
executar estritamente as operaes planejadas.
O INCENTIVO MONETRIO
Fixados os padres de produo era preciso fazer com que fossem atingidos. Para
tanto a Escola Clssica sugeria a seleo, o treinamento, o controle por superviso e o
estabelecimento de um sistema de incentivos.
A seleo constituiria a descoberta do homem de primeira classe, de um Schmidt
como o fez Taylor, que era, a seu ver, um dos homens mais adequados para carregar
barras de ferro.
O treinamento seria muito simples, j que o trabalho estaria amplamente
padronizado, bastando, portanto, ao operrio aprender a realizar algumas operaes
simples.
O controle devia ser, na opinio dos tericos da Escola Clssica, mais cerrado e,
portanto advogavam o controle por superviso em lugar daquele por resultados.
Assim, o supervisor deveria seguir, detalhadamente, o trabalho dos subordinados em
todas as suas fases, pois se admitia haver uma nica forma de realiz-lo.
O curioso que se os clssicos acreditavam tanto no sistema de incentivos, por que
esse controle to cerrado para o trabalho atingir um bom termo?
No sculo XIX, a prpria idia de despedida poderia ser suficiente para motivar,
embora de forma negativa, a produtividade do empregado, mas j no inicio do sculo XX
tornava-se necessrio um sistema de incentivos positivos.
A escolha do tipo de incentivos mais indicado foi decorrncia natural do pressuposto do
homo economicus. Dever-se-ia pagar mais quela que produzisse mais. Era o incentivo
Administrao 14
monetrio. Para tanto comearam a surgir os sistemas de pagamento. Taylor sugeriu o

pagamento por pea, Gantt apresentou a idia do bnus e muitos outros tambm deram
suas colaboraes.
A ADMINISTRAO CIENTFICA E A ORGANIZAO
A Administrao Cientfica sempre viu a organizao como forma de se estruturar a

empresa e no no sentido de sistema social.
A boa organizao de uma empresa condio indispensvel para que todo o
processo de racionalizao do trabalho tenha bons resultados.
Na opinio de Fayol, organizar uma das funes do administrador. A idia que
Fayol fazia de organizar era muito ampla, pois no se restringia organizao dos recursos
humanos e materiais da empresa, mas tambm inclua sua obteno.
As idias bsicas da Escola Clssica a respeito da organizao so as seguintes:
Quanto mais dividido for o trabalho em uma organizao, mais eficiente ser a
empresa;
Quanto mais o agrupamento de tarefas em departamentos obedecer ao critrio
da semelhana de objetivos, mais eficiente ser a empresa;
Um pequeno nmero de subordinados para cada chefe e um alto grau de
centralizao das decises, de forma que o controle possa ser cerrado e
completo, tender a tornar as organizaes mais eficientes;
Os objetivos da ao de organizar so mais as tarefas do que os homens. Desta
forma, ao organizar, o administrador no dever levar em considerao os
problemas de ordem pessoal daqueles que vo ocupar a funo.
ADMINISTRAO COMO CINCIA
Para que um determinado campo de conhecimentos seja considerado cincia

necessrio que tenha um objeto prprio e isso a Administrao possui.
A Escola Clssica considerava a Administrao uma cincia com princpios prprios,
baseados, de um lado, na experincia cientfica, no trabalho, e de outro, no mtodo lgico-
dedutivo.
Esses princpios, porm, estavam assentados na idia do homo economicus e,
quando mais tarde a Escola de Relaes Humanas fez a crtica implacvel dessa idia
simplista da natureza humana, os princpios caram por terra.
Percebeu-se ento que a administrao no era a cincia pronta de Taylor e Fayol,
mas quando muito uma cincia em sua infncia, e que querer reclamar para ela o grau de
exatido das cincias naturais era totalmente intil e que entre as cincias sociais a
administrao deveria ser considerada como a mais dependente das demais, visto que se
usa grandemente da Sociologia, da Psicologia e da Economia.
Administrao 15
APRECIAO CRTICA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

Pouca ateno ao elemento humano; viso da organizao como se fora uma
mquina.
Mecanicismo da Administrao Cientfica:

Como suas principais ferramentas foram os estudos de tempo e movimentos dando
origem ao emprego de tcnicas mecanicistas, passou a representar o mximo de
desumanizao do trabalho industrial.
Superespecializao do operrio:
Privao do trabalhador da satisfao no trabalho, violando a dignidade humana.
Decomposio analtica das funes. Recusa de reconhecimento grupos e negao da noo
de interpretao da situao a cada nvel aumento na especializao no redunda no
aumento da eficincia.
Viso microscpica do homem

O homem como empregado tomado individualmente, esquecendo-se que o
trabalhador um ser humano e social. Os trabalhadores eram considerados preguiosos e
ineficientes e caberia gerencia, utilizando mtodos autocrticos, criar os melhores
instrumentos e mtodos de trabalho e cooperao.
A principal virtude a obedincia a ordens. Foi desenvolvida uma engenharia
humana com enorme escassez de variveis e mesmo com um desequilbrio na ponderao
dessas variveis.
A varivel bsica foi a fisiologia do ser humano. O homem foi considerado um
apndice da mquina.
AUSENCIA DE COMPROVAO CIENTFICA
Mtodo emprico e concreto onde o conhecimento alcanado pela evidncia e no

pela abstrao: baseia-se em dados singulares observveis pelo analista de tempos e
movimentos. Vai ao COMO e NO ao PORQUE da AO DO OPERRIO.
ABORDAGEM INCOMPLETA DA ORGANIZAO

Restringiu-se aos aspectos formais da organizao. Sobre os princpios
administrativos, Simon, fez crticas muito interessantes.
Evidenciou, em primeiro lugar, o fato de que a maioria dos chamados princpios so
como os provrbios, isto , existem aos pares, ou seja, para cada princpio de administrao
existe um outro que lhe contraditrio.
Administrao 16
Simon mostra, por exemplo, que o principio de especializao incompatvel com o

de unidade de comando. Se as decises de uma pessoa, em qualquer ponto da hierarquia
administrativa, acham-se sempre sujeitas influncia de um nico canal de autoridade e
se, por outro lado, suas decises requerem percia em mais de um campo de conhecimento,
ento precisa lanar mo de servios de assessoramento e informaes que forneam
premissas oriundas de um campo no abrangido pelo sistema de especializao da
organizao.
Para saber mais: Assista ao filme de Charles Chaplin Tempos Modernos Faa uma
anlise do filme que critica severamente o Taylorismo e a espoliao do operrio.
AULA VII
ESCOLA CLSSICA:
Outro autor importante foi Henry Fayol, com a formulao da Teoria Clssica que
preconizava a organizao e aplicao de princpios de administrao geral.
Administrao 17
Baseada na forma e disposio dos rgos componentes da organizao

(departamentos) e de suas interelaes estruturais. nfase na anatomia (estrutura) e na
fisiologia (funcionamento) da organizao: abordagem de cima para baixo e do todo para as
partes. Eminentemente terica e administrativamente orientada.
Henry Fayol salientava que toda empresa apresenta seis funes bsicas:
1. Funes tcnicas relacionadas com a produo de bens ou servios da empresa .
2. Funes comerciais relacionadas com a compra, venda e permutao.
3. Funes financeiras relacionadas com a procura e gerencia de capitais.
4. Funes de segurana relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.
5. Funes contbeis relacionadas com o inventrio, registros, balanos custos e estatsticas.
6. Funes administrativas relacionadas com a integrao das cinco anteriores. Coordenam e

sincronizam as demais funes da empresa.
ORIGENS DA ABORDAGEM CLSSICA
Na Revoluo Industrial, baseada em:

1. Crescimento acelerado e desordenado das empresas.
2. Substituio das teorias de carter totalizante e global por teorias micro
industriais de alcance mdio e parcial.
3. Necessidade de aumentar a competncia e a eficincia das organizaes.
4. (evitar desperdcio e economizar mo-de-obra)
CONFRONTO ENTRE AS TEORIAS DE TAYLOR E FAYOL

Os trabalhos de Fayol e Taylor so precursores da moderna Administrao. A teoria
Clssica procurou definir as funes bsicas da empresa, com os chamados Princpios Gerias
de Administrao, dando nfase na estrutura, na disposio dos rgos, e a interatividade
entre essas partes, restringindo-se organizao formal.
Taylor, por sua vez, com a Administrao Cientfica, procurou aumentar a eficincia
das empresas atravs do aumento da eficincia do trabalho operrio.
CONFRONTO ENTRE AS TEORIAS DE TAYLOR E FAYOL
AUMENTAR A EFICIENCIA DA
EMPRESA ATRAVS DO
TAYLOR ADMINISTRAO AUMENTO DA EFICIENCIA NO
CIENTIFICA NIVEL OPERACIONAL
Administrao 18
ENFASE NAS
TAREFAS
AUMENTAR A EFICIENCIA DA
FAYOL TEORIA CLASSICA ENFASE NA EMPRESA ATRAVS DA
ESTRUTURA DISPOSIO DOS ORGOS E
SUAS INTERAES
ESTRUTURAIS
AULA VIII
ESCOLA DAS RELAES HUMANAS
Esta abordagem provoca uma verdadeira revoluo na administrao.
Se antes a nfase era nas tarefas e estrutura, agora o enfoque era nas pessoas.
A mquina, o mtodo de trabalho e a organizao formal do lugar aos aspectos
psicolgicos e sociolgicos.
Administrao 19
ORIGENS
Surge como conseqncia imediata dos trabalhos conclusivos obtidos pela

experincia de Hawthorne, orientada por Elton Mayo, quando o governo americano
atravs do Conselho Nacional de Pesquisa, encomendou um trabalho a Academia Nacional
de Cincias dos Estados Unidos, para verificar a correlao entre produtividade e
luminosidade.
(Atualmente, sabe-se que a experincia fora encomendada para verificar a
insatisfao dos trabalhadores e o crescimento dos sindicatos, causando certo temor
classe patronal, pois havia forte tendncia de insatisfao entre a classe operria
aliada a desumanizao do trabalho).
Principais figuras:
George Elton Mayo (1880-1949)
Considerado o pai das relaes humanas, coordenou a experincia de
Hawthorne, realizada na Western Electric Company, que ficava no bairro de
Hawthorne na cidade de Chicago. Essa experincia iniciou-se em 1927, foi
interrompida em 1929 pela crise, e prolongada at 1932.
Mary Parker Follet
Cientista social, pioneira na introduo da psicologia no comrcio, indstria e
governo.
Pontos relevantes de seus estudos: criatividade, motivao e cooperao.
Robert Owen
Filantropo e humanitrio, sendo que foi outro precursor da teoria humanstica.
Foco de ao: organizao de vilas-modelo para operrios, plantio de rvores,
construo de jardins, banho de chuveiro em suas fbricas, toaletes, escola para
crianas e operrios, etc.
Oliver Sheldon
Em 1923, apresentou uma filosofia de administrao, na qual afirma que uma
empresa tem alma e que tem responsabilidades sociais.
A abordagem humanstica surge com a teoria das relaes humanas, nos EUA por
volta de 1930, decorrentes do desenvolvimento das cincias sociais, principalmente a
psicologia que ocupava seus estudos com dois assuntos bsicos, abordados pela psicologia
do trabalho:
A anlise do trabalho e a adaptao do trabalhador ao trabalho;
A adaptao do trabalho ao trabalhador.
Administrao 20
A abordagem humanstica comeou logo aps a morte de Taylor (1915), mas

somente a pratica da dcada de 30 mereceu aceitao nos EUA, em razo de suas
caractersticas democrticas, sendo sua divulgao pelo mundo s surgiu aps o
trmino da Segunda Guerra Mundial.
Antecedentes: (fatos marcantes)
A necessidade de se humanizar e democratizar a administrao;

O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, em especial a psicologia e a
sociologia;
As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da psicologia dinmica de Kurt
Lewin;
As concluses das experincias de Hawthorne
A teoria das relaes humanas (ou escola humanstica) foi basicamente um

movimento de reao e oposio teoria clssica.
A EXPERINCIA DE HAWTHORNE
A experincia desenvolveu-se em 4 quatro fases, cada uma abordando uma relao

entre os trabalhadores da empresa Western Electric Company, e o ambiente de trabalho.
1 Fase dois grupos de operrios escolhidos foram submetidos aos efeitos de

iluminao e verificou-se um rendimento proporcional a intensidade da luz. Com isso
reconheceu-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fisiolgico, ou seja, as
pessoas de um grupo, produziam mais quando julgavam que a iluminao diminua, porque
queriam acreditar que isso poderia prejudicar o rendimento do trabalho.
2 Fase Iniciada em abril de 1927. Selecionada seis moas que constituram um

grupo de observao (ou grupo experimental). As tarefas foram assim distribudas:
cinco moas montavam os rels, e uma sexta mantinha o trabalho constante, fornecendo as
demais as peas necessrias. No havia superviso rgida na sala, bem como as moas
tiveram certas regalias, como reduo de 30 minutos no trabalho, perodos de descanso,
no oferecidas s demais trabalhadoras da empresa. Aps implantar condies de trabalho
mais flexveis, notou-se um aumento da produo. As concluses foram:
Havia um clima amistoso e sem presses;
Era permitida a conversa entre as moas aumentando a satisfao no
trabalho;
No havia temor ao supervisor;
Administrao 21
As moas faziam amizades entre si, e passaram a se preocupar com as

outras, criando uma equipe.
Depois que duas das moas deixaram o grupo, a ajuda entre elas para
manter a produo, aumentou, aumentando tambm o ritmo de produo.
3 Fase Programa de entrevistas Compreendida com os empregados para

obteno de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir a opinio e
sugestes que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores.- Concluses:
Surgimento do grupo informal, isto , de uma organizao informal entre os
operrios, a fim de se protegeram do que julgavam ser uma ameaa.
Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham uma certa
lealdade entre si.
Mas tambm desejavam manifestar sua lealdade a empresa, gerando
conflitos e descontentamento.
4 Fase Sala de observao de montagem de terminais Havia um

observador entre o grupo experimental 9 operrios e 9 soldadores. Montavam o que
julgavam ser sua produo normal no excedendo o limite. Seria considerado traidor, o
membro do grupo que acelerasse a produo ou que delatasse algum companheiro. Esta
fase permitiu estudar o grupo informal, ou seja, o surgimento de uma organizao informal
entre os membros de um grupo.
CONCLUSES FINAIS DA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE.
Funes bsicas da organizao industrial:
- Funo econmica produzir bens e servios;

- Funo social distribuir satisfaes;
A civilizao industrializada e o homem. Segundo Mayo, enquanto a eficincia material

aumentou nos ltimos 200 anos, a capacidade humana para o trabalho no acompanhou o
mesmo ritmo.
Prope uma nova concepo nas relaes humanas no trabalho.
Os mtodos de trabalho tendem todos para a eficincia e nenhum para a
cooperao
Pontos de vista de Elton Mayo

a) O trabalho uma atividade grupal
O nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos
incentivos salariais e materiais;
Administrao 22
b) O operrio no reage isoladamente

A reao do operrio no uma atitude isolada, mas sim a atitude de um membro
de um grupo social;
c) A administrao tem uma tarefa bsica
Dever formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar, atravs de
chefes democrticos, persuasivos e simpticos.
d) H necessidade de estar junto e de ser reconhecido
A pessoa humana motivada essencialmente por estas duas necessidades e, desse
modo, receber uma adequada resposta.
e) E a fbrica, como uma nova unidade social, ser o futuro
Numa viso romntica, Elton Mayo afirma que a fbrica surgir como uma nova
unidade social, proporcionando um novo lar, um local de compreenso e de
segurana emocional.
O ENFOQUE MANIPULATIVO DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS
ADMINISTRAO
INDIVDUO
INCENTIVOS
SALARIAIS OBJETIVOS DA
GRUPO SOCIAL ORGANIZAO
FORMAL
SISTEMAS DE
COMUNICAES ORG.INFORMAL
PADRES DE PARTICIPAO
LIDERANA NAS DECISES
O Conceito de homo economicus, passa a ser substitudo por homem social. A experincia
de hawthorne demonstrou que o pagamento ou recompensa salarial no o nico fator
decisivo na satisfao do trabalhador. O homem motivado mais por recompensas sociais,
simblicas e no materiais.
AS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS

Administrao 23
A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de certas necessidades

humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano determinado por
causas no explicadas e fogem ao controle. Esses motivos ou foras conscientes ou
inconscientes levam o indivduo a um determinado comportamento. E todo comportamento
humano motivado. Verificou-se que a motivao no sentido psicolgico a tenso, que
leva o indivduo a alguma forma de comportamento, almejando alcanar uma satisfao.
Surge o Ciclo Motivacional, segundo Kurt Lewin.
O CICLO MOTIVACIONAL DE KURT LEWIN
Equilbrio Equilbrio
Estmulo ou
Estmulo ou incentivo incentivo
Barreira
Satisfao
Necessidade Necessidade
TENSO TENSO
Comportamento
Comportamento ou Ao
ou Ao
1- O Organismo Humano permanece em estado de equilbrio

psicolgico, at que um estmulo provoque uma necessidade.
2- Esta necessidade provoca um estado de tenso.
3- A tenso conduz a um comportamento ou ao, capaz de
atingir alguma forma de satisfao daquela necessidade.
4- Se a necessidade for satisfeita, o indivduo retorna ao ponto
de equilbrio, at que outro estmulo sobrevenha.
AULA IX
TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
A Teoria Neoclssica caracteriza-se por forte nfase nos aspectos prticos da

Administrao, pelo pragmatismo (doutrina filosfica que se baseia na verdade do valor
prtico) e busca de resultados concretos e palpveis, sem que se tenha abandonado os
conceitos tericos da Administrao. Os autores neoclssicos, entre eles Peter F. Drucker,
Administrao 24
Ernest Dale, Harold Koontz, entre outros, desenvolvem conceitos de forma prtica visando
ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica.
Quase todos os neoclssicos referem-se a essa prtica da Administrao ou essa ao
administrativa, enfatizando os aspectos instrumentais da Administrao.
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
nfase na prtica da administrao

Reafirmao dos postulados clssicos
nfase nos princpios gerais de administrao
nfase nos objetivos e nos resultados
Ecletismo (sistema filosfico que aproveita o que h de melhor nos demais
sistemas).
A Teoria Neoclssica ou Escola Operacional ou Processo Administrativo surgiu da

necessidade de se utilizar os conceitos da Teoria Clssica condensando-os com outros
conceitos, e pode ser identificada por meio de algumas caractersticas marcantes: nfase na
prtica da Administrao.
A Teoria Neoclssica considera a Administrao uma tcnica social bsica, levando
necessidade do administrador conhecer, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu
trabalho, tambm os aspectos relacionados com a direo de pessoas dentro das
organizaes.
A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do administrador: o planejamento, a
organizao, a direo e o controle, que no conjunto as funes administrativas formam o
processo administrativo.
O planejamento a funo administrativa que determinam quais os objetivos e o
que deve ser feito para alcan-los. Assim, o estabelecimento dos objetivos o primeiro
passo do planejamento, quanto abrangncia, o planejamento pode ocorrer em trs nveis:
o estratgico, o ttico e o operacional.
A organizao a funo administrativa que consiste no agrupamento das

atividades necessrias para realizar aquilo que foi planejado. Quanto sua abrangncia, a
organizao pode ocorrer em trs nveis: ao nvel global (desenho organizacional), ao nvel
departamental (desenho departamental) e ao nvel das tarefas e operaes (desenho de
cargos e salrios).
A direo a funo administrativa que orienta e indica o comportamento das
pessoas na direo dos objetivos a serem alcanados. uma atividade de comunicao,
motivao e liderana, pois se refere basicamente a pessoas. Quanto sua abrangncia, a
direo pode ocorrer em trs nveis: ao nvel global (direo), ao nvel departamental
(gerncia) e ao nvel operacional (superviso). A direo se fundamenta nos conceitos de
autoridade e poder.
Administrao 25
O controle a funo administrativa que busca assegurar se aquilo que foi

planejado, organizado e dirigido realmente cumpriu os objetivos pretendidos. O controle
constitudo por quatro fases: estabelecimento de critrios ou padres, observao do
desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao
corretiva para eliminar os desvios ou variaes.
Quanto sua abrangncia, o controle pode ocorrer em trs nveis:
1. Estratgico,
2. Ttico e
3. Operacional.
AULA X
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO ou BEHAVIORISMO
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista, do ingls Behavior que significa

comportamento) da Administrao veio dar uma nova direo e um novo enfoque dentro
das teorias administrativas: a abordagem das cincias do comportamento ( behavioral
sciences approach), o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores
(Teoria Clssica, Teoria das Relaes Humanas e Teoria da Burocracia) e a adoo de

Administrao 26
posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas dentro de um

contexto organizacional.
As origens da Teoria Comportamental da Administrao so as seguintes:
A oposio ferrenha da Teoria das Relaes Humanas (com sua profunda nfase
nas pessoas) em relao Teoria Clssica (com sua nfase nas tarefas e na
estrutura organizacional) caminhou para um segundo estgio: a Teoria
Comportamental.
A Teoria Comportamental um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas,
com a qual se mostra crtica e severa com a Teoria Clssica. A Teoria
Comportamental rejeita as concepes ingnuas e romnticas da Teoria das
Relaes Humanas.
Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia da
Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa.
Em 1947 surge nos Estados Unidos um livro que marca o incio da Teoria
Comportamental na Administrao, de Herbert Simon. Este livro constitui um
ataque aos princpios da Teoria Clssica e a aceitao com os devidos reparos e
correes das principais idias da Teoria das Relaes Humanas.
A Teoria Comportamental marca a mais profunda influncia das cincias do
comportamento na Administrao.
Esta teoria assenta-se em novas proposies acerca da motivao humana, com as
contribuies de McGregor, Maslow e Herberg. O administrador precisa conhecer os
mecanismos motivacionais para poder dirigir as pessoas.
Um dos assuntos prediletos dos behavioristas so os estilos de administrao.
McGregor traa dois extremos: a Teoria X e a Teoria Y, enquanto Likert prope quatro
sistemas organizacionais, variando desde um sistema autoritrio explorador at um sistema
participativo e democrtico.
Douglas McGregor se preocupou em comparar dois estilos opostos e antagnicos de

administrao: de um lado um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e
pragmtica (Teoria X) e de outro lado um estilo baseado nas concepes modernas a
respeito do comportamento humano (Teoria Y).
Para McGregor as pressuposies da Teoria X ainda moldam o aspecto humano de
muitas organizaes, onde se acredita que as pessoas tendem a se comportar com
indolncia, passividade, falta de responsabilidade, solicitao excessiva de benefcios
econmicos, resistncia s mudanas etc. Para McGregor este tipo de comportamento no
a causa, mas efeito das experincias negativas nas organizaes.
Por outro lado, a Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e
democrtico, baseado nos valores humanos.
Administrao 27
PERFIS ORGANIZACIONAIS LIKERT
Rensis Likert considera a Administrao como um processo relativo onde no existem

normas e princpios vlidos para todas as circunstncias e ocasies. Tomando por base suas
pesquisas, Likert prope uma classificao de sistemas de Administrao definindo quatro
diferentes Perfis Organizacionais, caracterizados apenas em relao a quatro variveis que
so:
Processo decisorial; Sistema de comunicaes; Relacionamento interpessoal; Sistema de
recompensas e punies.
1. Sistema autoritrio coercitivo autocrtico e fortemente arbitrrio, com controle

rgido do que ocorre na organizao; sistema duro e fechado.
2. Sistema autoritrio benevolente autoritrio, mas menos arbitrrio e rgido; um
pouco condescendente.
3. Sistema consultivo pende para o lado participativo, com gradativo abrandamento
da arbitrariedade organizacional.
4. Sistema participativo democrtico liberal e aberto.
Likert se preocupa com a avaliao do comportamento humano na organizao. As

variveis administrativas (estilo de administrao, estratgias, estrutura organizacional,
tecnologia etc.) so chamadas variveis causais e os itens de comportamento (lealdade,
capacidades, atitudes, comunicaes, tomadas de decises etc.) so chamadas variveis
intervenientes. As variveis causais provocam estmulos que atuam nos indivduos
(variveis intervenientes) e criam certas respostas, que so as variveis de resultados.
Outro aspecto importante da Teoria Comportamental o Processo Decisorial. Todo

indivduo um tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do seu
ambiente, processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e
pontos de vista em todas as circunstncias. Nas organizaes existem conflitos entre os
objetivos individuais e os objetivos organizacionais. medida que as organizaes
pressionam para alcanar os seus objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus
objetivos pessoais, e vice-versa. O comportamento organizacional o tema preferido pelos
behavioristas na teoria administrativa.
AULA XI
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
A partir da dcada de 1940, as crticas feitas tanto Teoria Clssica pelo seu
mecanismo como Teoria das Relaes Humanas pelo seu romantismo ingnuo
revelaram a falta de uma teoria da organizao slida e abrangente e que servisse de
orientao para o trabalho do administrador.
Administrao 28
Alguns estudiosos foram buscar nas sombras de um economista e socilogo j

falecido, Max Weber, a inspirao para essa nova teoria da organizao. Surgiu, assim, a
Teoria da Burocracia na Administrao.
Existem graus de burocratizao, variando em um continuum que vai do excesso
escassez.
O grau varivel de burocratizao determinado pelas dimenses da burocracia, ou
seja, o conceito de burocracia como uma srie de dimenses, cada qual delas em um
continuum. Richard H. Hall selecionou seis dimenses contnuas da estrutura organizacional,
a saber:
Diviso do trabalho baseado na especializao funcional;

Hierarquia de autoridade;
Sistema de regras e regulamentos;
Formalizao das comunicaes;
Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas;
Seleo e promoo baseadas na competncia tcnica.
Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas experincia

tipicamente democrtica e americana entrou em declnio. Essa primeira tentativa
sistemtica de introduo das cincias do comportamento na teoria administrativa, atravs
de uma filosofia humanstica acerca da participao do homem na organizao, gerou uma
profunda reviravolta na Administrao.
Se, de um lado, combateu a Teoria Clssica, por outro lado no proporcionou as
bases adequadas de uma nova teoria que pudesse substituir.
A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um
impasse dentro da Administrao que mesmo a Teoria da Burocracia no teve condies de
ultrapassar.
Os autores estruturalistas (mais voltados para a Sociologia Organizacional)
procuram inter-relacionar as organizaes com seu ambiente externo, que a sociedade
maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as
organizaes.
AULA XII
MODELO BUROCRTICO DE ORGANIZAO
A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade,

isto , na adequao dos meios aos objetivos. Max Weber considerou a burocracia como um
sistema social mas principalmente como um tipo de poder.
Administrao 29
A prpria diviso do trabalho atende a uma racionalidade, isto , ela adequada aos
objetivos que devem ser atingidos, ou seja, a eficincia da organizao. Isto o aspecto
racional da burocracia.
Num sistema burocrtico, as atividades so distribudas de forma impessoal, isto , no
consideram as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funes.
O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa. A burocracia deve
garantir a continuidade ao longo do tempo, ou seja, pessoas vm e vo, e os cargos e
funes permanecem.
A burocracia uma forma organizacional que estabelece os cargos segundo o
princpio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob a superviso de um posto
superior. A hierarquia pressupe autoridade e obedincia nos diversos escales.
A partir do modelo burocrtico, os estruturalistas introduziram o conceito de sistema
aberto (ser abordado adiante na aula Teoria Geral dos Sistemas ) no estudo das organizaes e
tentaram compatibilizar as contribuies clssicas e humanistas.
Uma das concluses nos estudos administrativos foi a de que a inovao ou mudana
trazem conflitos dentro das empresas e que o conflito um importante sinal de vitalidade
dentro das organizaes.
As idias e atitudes diferentes se chocam e muitas vezes se antagonizam. A
administrao de conflitos passa a ser um elemento crucial e de mltiplas interpretaes.
Uma das causas das disfunes reside basicamente no fato de que a burocracia no
leva em conta a variabilidade do ser humano. Todavia inegvel a importncia das
burocracias na sociedade moderna.
Todas as organizaes e empresas legalmente constitudas dotam o modelo
burocrtico como forma organizacional bsica.
Alguns estudiosos, tem levado a anlise da burocracia e concludo pelo que chamam
de disfunes da burocracia , isto , as anomalias e desvios ou exageros em cada
modelo burocrtico. Algumas pessoas leigas tendem a imaginar que burocracia excesso de
formalismo e, portanto excesso de papelada, o que leva essas pessoas a interpretarem
equivocadamente o conceito exato da palavra. Para a maioria dos autores, burocracia
sinnimo de eficincia, racionalidade e legalidade.
AULA XIII
TEORIA GERAL DE SISTEMAS
A Teoria Geral de Sistemas (TGS), surge com os trabalhos do bilogo alemo

Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.
Administrao 30
Uma de suas afirmativas de que as propriedades de um sistema no podem ser

descritas em termos de separao de seus elementos. A viso deve ser integral, ou seja, na
sua totalidade, envolvendo suas partes que so interdependentes.
As premissas da Teoria Gerais dos Sistemas fundamentam-se em 3 caractersticas
bsicas:
Os sistemas existem dentro de outros sistemas
Os sistemas so abertos
As funes de um sistema dependem de sua estrutura.
Podemos comparar os sistemas a seres vivos, e todos os sistemas tm as mesmas

caractersticas, seja um sistema fsico, biolgico ou social.
Exemplo se sistema:
rgo
clula tecido
ou
sistema sistema sistema sistema sistema

humano animal
A Fsica recorre tambm da Teoria dos Sistemas para explicar suas relaes
sistema sistema
atmico planetrio
A palavra sistema tem muitas conotaes:
Pode ser um conjunto de partes interdependentes interagindo entre si, ou um grupo

de unidades combinadas que formam um todo organizacional e cujo resultado ( sada ou
output) maior que o resultado que as unidades teriam se funcionassem isoladamente.
Como exemplo, uma empresa produtora tem um setor que cuida da produo, outro
cuida das vendas, outro cuida das finanas, e vrios outros. Nenhum deles mais que os
demais em si, mas quando a empresa tem todas esses partes (ou departamentos)
adequadamente coordenadas espera-se que eles funcionem com eficcia resultando em
lucros.
CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS

Administrao 31
Sistema um todo organizado ou complexo.

O prprio universo que est formado de inmeros outros sistemas se relaciona.
A definio de sistema depende do interesse da pessoa que ir analis-lo.
Uma organizao poder ser entendida como um sistema ou subsistema ou ainda
um supersistema.
Um departamento pode ser analisado como um sistema composto de vrios
subsistemas (sees ou setores) e integrados em um supersistema (a empresa), como
tambm pode ser visualizado como um subsistema composto por outros subsistemas
(sees ou setores) pertencendo a um sistema (a empresa) que est lidado por um
supersistema (o mercado ou a comunidade).
CONCEITO DE SISTEMAS
SISTEMA evoca a idia de plano, mtodo, ordem ou arranjo.
O contrrio de SISTEMA o CAOS

OBJETIVO:
transportar motor
pessoas
refrigerao
rodas
diferencial marchas
ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO
Durante a Segunda Guerra Mundial a enorme economia americana se preparou

para a guerra global e adaptou um setor da indstria civil aos rigores e requisitos da
fabricao em tempos de guerra. Esse esforo industrial e as necessidades de um exrcito
moderno e com novas tcnicas de administrao para lidar com problemas operacionais
cada vez mais complexos fizeram surgir o mtodo de administrao conhecido como
cincia da administrao ou pesquisa operacional.
Os conselheiros do governo e os especialistas militares que administravam a guerra

aproximaram-se dos cientistas e dos engenheiros para ajud-los a resolver problemas
complexos. Esses cientistas, treinados no mtodo cientfico de questionamento e pesquisa e
peritos na aplicao de estatsticas e outras tcnicas matemticas, usaram esse treinamento
anterior para analisar os problemas apresentados a eles como prioridades nacionais.
Os grupos de pesquisa operacional (PO) tiveram muito xito na aplicao dessa

metodologia para determinar as solues mais favorveis para os problemas complexos de
Administrao 32
guerra, e no surpreendeu o fato de esse mtodo de funcionamento administrativo,

especialmente no setor industrial, vir a ser aplicado.
Com a aplicao da pesquisa operacional a um nmero cada vez maior de
problemas no setor industrial. Novas tcnicas surgiram e foram refinadas por cientistas da
administrao.
O cientista da administrao Herbert Simon e seus colegas da Carnegie-Mellon
University fizeram contribuies importantes para a eficcia da administrao. Simon mais
conhecido por sua pesquisa sobre tomadas de deciso e processamento de informaes.
Antes de Simon, os tericos da administrao aceitavam a idia de que executivos tinham
acesso imediato a informaes perfeitas e tomavam a melhor deciso para otimizar os
resultados organizacionais. Simon descobriu que os executivos raramente tinham acesso as
informaes perfeitas, valorizavam dados encontrados no incio da busca por informaes
mais do que aqueles colhidos posteriormente, e tomavam decises que atingiam resultados
satisfatrios, e no timos, chamado por Simon de processo de satisfaciente.
Simon foi premiado com o Prmio Nobel de Economia em 1978 por essa anlise das
tomadas de deciso em administrao, obra qual dedicou toda sua vida.
A cincia da administrao enfatiza um mtodo sistmico que examina o sistema

operacional por completo e analisa um problema dentro desse sistema. A existncia do
problema vista segundo sua relao com o sistema como um todo, e qualquer soluo
proposta avaliada levando-se em conta o mesmo sistema.
Um sistema pode ser definido como:
DEFINIO DE SISTEMAS
Um conjunto de partes, cada uma denominada subsistema,
funcionalmente e inteligentemente inter-relacionadas e organizadas
com o propsito de alcanar um ou mais objetivos
Os sistemas so caracterizados por determinados parmetros
Esses parmetros so:
Entradas ou insumos (inputs) So as foras de arranque ou de partida do sistema. So os

ingressos de material ou energia que inicia o sistema
Processamento ou transformao (througputs) Fenmeno que produzi alterao ou
converso
Sada ou resultado ou produto (output) a finalidade do sistema- as sadas podem estar
de acordo com o planejado ou no.
Administrao 33
Retroao ou realimentao (feedback) a funo do sistema que objetiva comparar a

sada com o critrio estabelecido previamente pelo padro .
As organizaes como todo sistema social aberto.
Entretanto, so afetados pelas mudanas constantes que ocorrem em seus

ambientes denominadas variveis externas. Conceitua-se ambiente como o que est fora de
um sistema, mas com ele se relaciona.
CLASSIFICAO DE SISTEMAS
Os sistemas podem ser classificados em
ambiente
sistema sistema
aberto ASSOC. fechado
GOVERNO SINDIC.
MERCADO organizao CULTURA
interage com o empresarial no interage

ambiente com o ambiente
IDEOLOG.
TECNO RELIGIO
LOGIA
OUTROS CONCEITOS DE SISTEMAS
Alguns conceitos importantes para interpretar os sistemas:
Ambiente Tudo que est ao redor do sistema e com ele se relaciona

Sinergia - O resultado maior que a soma das partes. Efeito de potencializao nos resultados pretendidos .
Homeostasia Equilbrio dinmico
Entropia Processo pelo qual todas as partes de um sistema tendem a exausto, a desorganizao e por fim
a morte.
AULA XIV
TEORIA DA CONTINGNCIA (A ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO)
A abordagem contingencial afirma que no h nenhum caminho universalmente

aplicvel para um problema em administrao, mas que as necessidades da situao em
particular determinam a melhor abordagem do problema organizacional.
Administrao 34
Esse mtodo surgiu da observao de que as abordagens estudadas anteriormente

a clssica, a comportamental e a sistmica nem sempre levavam a uma soluo
aceitvel.
A abordagem contingencial ecltica (ecletismo sistema filosfico que aproveita o
que h de melhor nos demais sistemas), j que o gerente pode fazer uso das tcnicas de
outros mtodos.
O mtodo contingencial uma metodologia para determinar a melhor soluo
possvel para um problema organizacional e consiste no seguinte esquema:
1. Realizar uma anlise situacional, que consiste em:

Anlise da atual condio interna da organizao
Pontos fortes da organizao e Pontos fracos da organizao.
Projeo da futura condio externa da organizao:
Oportunidades para a organizao e Ameaas para a organizao.
2. Com base na anlise situacional, identificar o problema.
3. Estabelecer os padres de desempenho que satisfazem os seguintes critrios,

de modo que indique que o problema foi solucionado. Os padres de
desempenho so colocados de forma comportamental que :
Observvel;
Relevante ao objetivo;
Mensurvel.
4. Gerar solues alternativas para o problema.
5. Avaliar as possveis solues em termos de suas conseqncias para a
organizao.
6. Escolher a soluo alternativa que melhor resolva o problema e que cause o
menor nmero de efeitos colaterais.
7. Implementar um teste-piloto para a soluo proposta e revis-la.
8. Implementar a soluo.
9. Avaliar a soluo.
10. Revisar o processo.
O mtodo contingencial leva em conta qualquer limitao sob a qual a organizao

precisa operar, como, por exemplo, com relao ao nvel atual de tecnologia disponvel.
Uma organizao pode no ter o nvel apropriado de tecnologia ou no ter os
recursos financeiros para adquirir a tecnologia necessria para implementar uma alternativa
em particular.
O nvel tecnolgico da empresa medido levando-se em conta as inter-relaes de
todas as suas reas; qualquer mudana na tecnologia de uma rea ter efeito no resto da
Administrao 35
organizao. E o impacto na organizao como um todo precisa ser considerado na

avaliao das conseqncias de uma soluo proposta.
O mtodo contingencial tambm considera os recursos humanos de uma
organizao na avaliao da adequao de solues em potencial. Um sistema de apoio
apropriado de recursos humanos precisa existir, ou a soluo proposta pode no dar certo.
A avaliao do componente de recursos humanos de uma organizao inclui o exame do
nvel de competncia dos trabalhadores, as habilidades e as qualificaes.
O mtodo contingencial enfatiza que no existe uma nica soluo universal para os
problemas em administrao, mas que a soluo correta depender das necessidades
especficas da situao. Esse mtodo ecltico e faz uso de tcnicas de administrao de
muitos outros mtodos. Ele se distingue como uma metodologia de soluo de problemas
que comea com uma anlise situacional e termina com a gerao, avaliao e
recomendao de uma soluo em potencial para resolver o problema em administrao.
Diferente das abordagens anteriores de administrao, a abordagem contingencial

no defende um caminho universalmente correto para resolver problemas em
administrao, mas afirma que problemas diferentes precisam de solues diferentes,
permitindo que se escolha dentre as tcnicas de administrao disponveis para resoluo, o
que requer gerente seja flexvel, isto , no esteja preso a uma soluo ou escola de
administrao.
Ela permite uma preocupao com a dimenso humana da organizao, assim como
o uso de tcnicas de pesquisa operacional, obrigando o gerente a examinar a organizao e
os problemas de vrios pontos de vista, refletindo assim a natureza complexa da
administrao moderna com realismo.
Crticos da abordagem contingencial enfatizam a complexidade do mtodo e o fato

de ela requerer um gerente de muitas habilidades.
Muitos gerentes se sentem inseguros diante dela, j que no tem uma recita
estabelecida para uma soluo universal de problemas, mas coloca o gerente como
responsvel pala gerao de solues. Tambm existem aqueles crticos que afirmam que
essa abordagem no tem uma base terica coerente e consistente, sendo meramente uma
metodologia que utiliza outros mtodos.
Embora isso possa ser verdade, no se pode negar que, nas mos de um gerente
seguro e habilidoso, o mtodo contingencial se torna uma ferramenta poderosa.
Administrao 36
Aqui, caro aluno, encerra o contedo da disciplina Teoria

Geral da Administrao.
Esperamos que ela tenha contribudo para sua formao.
A leitura sempre que possvel com reviso crtica, e a
atualizao necessria, ajudar, sem dvida, sua carreira
profissional.
At Breve
Jos Carlos Ferreira e

Primeira atividade programada A 01
Dados do aluno(a): -
Teoria Geral da Administrao SA 062 11

Profs. Jos Carlos Ferreira e Artur Ferreira de Toledo
Para os envios de e-mails, no esquecer de consultar o manual do aluno.
Administrao 37
Observe as datas para entrega das atividades. Recebimentos fora do prazo no sero considerados. A
atribuio de nota se dar pelo contedo do trabalho apresentado e no pela simples remessa. Apenas
o envio no garante nota. Esta atividade de nmero A01 contm questes extradas das seguintes
aulas e dever ser entregue impreterivelmente at 05/03. Aps esta data, a atividade ser
desconsiderada e no ser avaliada, mesmo com a remessa fora de prazo .
Antecedentes histricos
Escola da Administrao cientfica
Escola Clssica
Questes:
1 A fase de desenvolvimento do homem na sociedade ocorreu em perodos distintos. A substituio do ferro

pelo ao na indstria bsica, a substituio do vapor pela eletricidade e pelo petrleo, como fonte de energia, a
maquinaria automtica e alto grau de especializao. Neste avano, a cincia passa a dominar na indstria, ocorre
melhoramento das vias frreas, construo de automveis, aperfeioamento de pneumticos e outros. Estamos
referindo a:
A. Revoluo industrial 1 fase

B. Revoluo industrial fase final
C. Revoluo industrial 2 fase
2 Um dos princpios de Taylor pregava que os empregados fossem _________ colocados em servios opostos em
que os materiais e as condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para melhor cumprimento das
normas.
A. cientificamente
B. diversamente
C. variavelmente
3- Henry Fayol salientava que toda empresa apresenta seis funes bsicas. Duas dessas funes eram _______ e
___________, sendo que a funo _________ envolvia as demais, ou as cinco anteriores.
A. Funes tcnicas funes de segurana - funes administrativas

B. funes operacionais funes tcnicas funes integradas
C. funes de comando funes comerciais funes de cooperao
Faa uma cpia desta folha, Resolva as questes e remeta como o

padro estabelecido para o e-mail: jose.carlos@unia.br, exatamente
como pedido.
Segunda atividade programada A 02

Administrao 38
desconsiderada e no ser avaliada, mesmo com a remessa fora de prazo.
Questes:
1 o conceito do homo economicus, preconizado por Taylor, refere-se ao homem, como ____ por natureza e s
trabalha ______ salariais.
A. trabalhador pelas satisfaes

B. indolente por recompensas
C. sem gastos - necessidade
2 A escola de Relaes Humanas deu nfase ao _____ e suas necessidades como segurana, afeto, prestgio,
aprovao social e auto realizao.
A. grupo informal
B. trabalho individual
C. trabalho coletivo
3 A Escola das Relaes Humanas caracterizou-se pela_______ realizada a pedido do _____.
A. Observao do trabalho do operrio psiclogo Elton Mayo

B. Aplicao do mtodo cientfico empresrio Hawthorne
C. Experincia de Hawthorne governo americano

como pedido.
Terceira atividade programada A 03

Administrao 39
Questes:
1 O conceito de _________significa que todos os sistemas tm forte tendncia ao

desaparecimento, enquanto o conceito de _____ significa que todo sistema pode voltar ao
ponto de ______.
A. sinergia equilbrio - partida

B. entropia homeostasia - equilbrio
C. ambiente entropia - nascimento
2 Os sistemas so classificados de acordo com a ______ que realizam com o ______.

Eles podem ser classificados como ______ e ______.
A. prtica universo total - parcial

B. intensidade meio positivos - negativos
C. interao ambiente fechados - abertos
3- O conceito de ambiente tem significado diverso do que a mairoria das pessoas

interpretam. Assim, ambiente significa ______ do sistema. Sendo a empresa um sistema,
ambiente empresarial tambm significa tudo aquilo que ______ da organizao, mas que
com ela se _____.
A. o que est fora est fora e ao redor - relaciona

B. o que est dentro interno e dentro - posiciona
C. o que est fora permanece parado - coopera

como pedido.
Quarta atividade programada A 04

Administrao 40

Questes:
1 O mtodo contingencial enfatiza que_________ universal para os problemas em administrao, mas

que a soluo correta depender das necessidades especficas da situao.
A. todos os problemas podem ser

B. no existe uma nica soluo
C. nenhuma causa de conflito pode ser
2 O significado da questo anterior enfatiza que em administrao a melhor soluo

_____das variveis ______.
A. depende - controladas
B. no depende - fsicas
C. depende - ambientais
3- A varivel tecnolgica causa grande impacto nas organizaes. Assim, uma organizao
que promove modificaes _____ far, com essa medida, ________em toda a organizao.
A. tecnolgicas - alteraes
B. operacionais - promoes
C. substanciais - modificaes

como pedido.
Quinta atividade programada A 05
Administrao 41

Questes:
1 Burocracia pode ser interpretada como um modelo de organizao que est assentada
na _____, racionalidade e na ______.
A. papelada - inoperncia
B. eficincia legalidade
C. prtica - estruturas
2 O conceito popular considera a burocracia como _________ enquanto a realidade

bastante diferente, pois a burocracia objetiva a _____.
A. ineficiente - eficincia
B. inoperante - legalidade
C. formal - informalidade
3- Ainda sobre a burocracia O conceito popular que apregoa excesso de papelada, na

verdade constitui de ________.
A. excesso de procedimentos
B. exigncias absurdas
C. disfunes da burocracia

como pedido.
Sexta atividade programada A 06
Administrao 42

Questes:
1 As grandes e principais figuras que contriburam para o enriquecimento dos estudos

em Administrao: Escola Clssica - Escola das R.H - Teoria da Contingncia Teoria
Comportamental
A. Taylor Elton Mayo Joan Woodward Douglas Mc Gregor

B. Fayol Mary Parker Follet Taylor Max Weber
C. Elton Mayo Maslow Karl Marx Fayol
2 Taylor, Fayol e Weber esto relacionados com _____.
A. Escola Clssica Escola das Relaes Humanas - Estruturalismo

B. Princpios da Administrao Cientfica Escola Clssica - Estruturalismo
C..Escola Clssica Estruturalismo Teoria da contingncia
3-. O conceito sistmico que identifica o equilbrio que deve haver em um sistema, a fim de
evitar a ______. Esse equilbrio conseguido pelo fenmeno que denominamos ________,
pois um sistema (ou uma empresa) equilibrado consegue obter melhores resultados
evidenciado maiores lucros, que sistemicamente denominamos ________.
A. entropia sinergia - homeostasia

B. entropia Homeostasia - sinergia
C. sinergia homeostasia - entropia

como pedido.

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Administrao 1

Artur Ferreira de Toledo

Na antiguidade temos exemplos de construo de magnficas obras, realizadas no

Desenvolvimento histrico da administrao

Registros antigos sobre a evoluo no campo da administrao datam de duas fases:

Fase teocrtica: no h conhecimento desta fase, porm haveria apenas um mundo

Sculo XIII a.C MOISES

Na sua grande maioria eram religiosos; agiam de forma emprico-prtica, isto ,

Sculo IX a.C. LICURGO

Na idade mdia as corporaes de ofcio eram estruturadas em trs categorias

Eventos que marcaram essa fase:

A organizao do estado Ingls

Esta ltima, que pela Assemblia Nacional da Declarao dos Direitos do

Aristteles (384-322 a.C.), estuda a organizao do Estado e aponta 3

Francis Bacon (1561 1626), mtodo experimental e indutivo, prevalncia

Ren Descartes (1596 1650), criou as coordenadas cartesianas. Negar

DA ORGANIZAO DA IGREJA CATLICA

Desenvolveu-se em duas fases:

Primeira Fase: 1780 a 1860 Revoluo do Carvo e do Ferro, e

ASPECTOS LIGADOS ADMINISTRAO:

Mecanizao da indstria e da agricultura (Ex: mquina de fiar, do tear hidrulico, do tear

Uso da fora motriz na indstria (com aplicao da mquina a vapor)

Surgem as fbricas e os operrios (em lugar do arteso e sua oficina)

Desenvolvimento dos Transportes e das comunicaes acelerado, principalmente com a

Surgem as grandes transformaes

A Revoluo Industrial, na segunda fase, caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

1. Substituio do ferro pelo ao na indstria bsica;

Ruptura das estruturas corporativas da idade mdia;

CONTRIBUIO DOS ECONOMISTAS LIBERAIS

Adam Smith (1723-1790) preconizou o estudo dos tempos e movimentos, mais

QUADRO RESUMO DAS TEORIAS PIONEIRAS DE ADMINISTRAO E

Administrao Taylor, Ford, Organizao e racionalizao

nfase na anlise e na diviso do trabalho operrio, sendo a unidade fundamental da

necessrios execuo de uma tarefa, para o tempo padro, causando: especializao do

ENFASE NAS TAREFAS:

TAYLOR preocupava-se com o desperdcio e perdas sofridas pela industria e tambm em

MAIOR PRODUO, MAIOR PAGAMENTO:

Filosofia bsica: Identidade de interesses entre empregados e empregadores.

PRINCIPIOS DA ADMINISTRAAO CIENTFICA

1. PRINCIPIO DE PLANEJAMENTO: substituir a improvisao atravs do planejamento

Outros princpios de TAYLOR:

1) Pagar salrios altos e ter custos baixos por unidade de produo;

3) Empregados cientificamente colocados em servios opostos em que os materiais e as

Para Taylor, a indstria de sua poca padecia dos seguintes males:

ADMINISTRAO COMO CINCIA

Cincia em lugar de empirismo.

ORT ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO

Mtodo de trabalho para estabelecer os padres de desempenho das tarefas.

Maior eficincia maior produtividade

ESTUDO DA FADIGA HUMANA (Gilbreth, Frank).

Evitar os movimentos inteis na execuo;

PRINCPIOS DE ECONOMIA DO MOVIMENTO:

Relativos ao uso do corpo humano.

DIVISO DO TRABALHO E ESPECIALIZAO DO OPERRIO

Tarefa: Toda e qualquer atividade executada por algum no seu trabalho

INCENTIVOS SALARIAIS E PREMIOS DE PRODUAO

Tempo Padro: Tempo mdio necessrio para um operrio normal realizar a

PEAS PRODUZIDAS E NVEL DE EFICINCIA

CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS

a aplicao da diviso do trabalho e da especializao ao nvel dos supervisores e

LIMITAO DO CAMPO DE APLICAO

ABORDAGEM PRESCRITIVA E NORMATIVA

ABORDAGEM DE SISTEMA FECHADO