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A gesto do design

em portugus.
> gesto do design ou design holstico?

Brbara Sousa

mestrado em design,
ncleo de Especializao
em Cultura Visual
e Gesto do Design

2009-2012
A Gesto do Design
em Portugus
Gesto do Design ou Design Holstico?

Dissertao apresentada Escola Superior de Artes


e Design de Matosinhos, para cumprimento dos
requisitos necessrios obteno do grau de Mestre
em Design, ramo de especializao em Cultura Visual e
Gesto do Design, realizada sob a orientao cientfica
do Professor Pedro Figueiredo, Professor Assistente da
Escola Superior de Artes e Design de Matosinhos.

Brbara Sousa
Mestrado em Design, Ncleo de Especializao
em Cultura Visual e Gesto do Design
2009-2012
Ao Joo.
This is the remark you made.
6
Agradecimentos

Ao meu orientador,
Professor Pedro Figueiredo,
pela teimosa dedicao,
pela constante insatisfao,
pela exigncia criativa,
pelas crticas construtivas
e pela inesgotvel pacincia.
Por me ensinar o caminho da utopia.

Escola Superior de Artes e Design


de Matosinhos, pela disponibilizao
das condies necessrias
realizao deste trabalho.

s empresas,
instituies de ensino
e organismos de investigao
e promoo do design,
e aos seus representantes
pelo tempo e pela ateno.

Aos meus amigos,


designers e no-designers,
por me incentivarem
a saber-fazer mais e melhor.

minha famlia,
pelo imensurvel carinho e apoio.

Ao meu marido,
pedao de mim,
por tudo e para sempre.

7
8
Palavras-chave
Gesto do Design, Design, Gesto,
Estudo de Caso, Design Holstico

Resumo
Nos ltimos anos, o design tem sido alvo de inmeras
reflexes: desde os seus contornos ontolgicos at aos seus
domnios de interveno, passando pelos princpios, prticas,
conceitos e mtodos que lhe so adjacentes. A disciplina de
gesto do design, em foco nesta dissertao, faz parte desta
discusso e revela-se matria nuclear enquanto ponte entre
o design e a gesto contribuindo para uma viso holstica
e sistmica dos processos de design.

Neste sentido, a gesto do design sinnimo de


competitividade porque integra de uma forma construtiva
o design ao nvel operacional, tctico e, acima de tudo,
estratgico, mas tambm facilita a comunicao na interaco
das vrias reas que envolvem a actividade das organizaes.

Nesta dissertao desenvolve-se um estudo de caso referente


ao estado da gesto do design em Portugal. Para tal,
so selecionados trs universos representativos: o universo
acadmico, representado pelas instituies que contemplam
o ensino do design e particularmente, as que incluem a gesto
do design no seu plano de estudos; o universo profissional,
representado pelas empresas distinguidas pelo DME e,
finalmente, o universo da investigao, representado pelos
organismos de investigao e/ou promoo do design.

Partindo do levantamento de cada uma das realidades,


traado um eixo comum que confirma a pertinncia
da disciplina de gesto do design, ancorando-a a toda
e qualquer actividade que implique a prtica do design.

9
Keywords
Design Management, Design, Management,
Case-study, Holistic Design

Abstract
In the past few years, design has been the subject
of several studies: from its ontological contours to its areas
of intervention, through the principles, practices, concepts
and methods that are key to the subject. The discipline
of design management, focus of this dissertation, is also
part of this discussion and reveals itself as nuclear matter
while being a bridge between design and management
contributing to an holistic and systemic vision of the
design processes.

In this sense, design management is synonymous


of competitiveness because it constructively integrates
design at the operational, tactical and, above all, strategic
level, and enhances communication on interdepartmental
interactions within the organizational activity.

In this dissertation, a case-study is developed relating


to the state of design management in Portugal. For this
end, three representative universes were selected:
academical, represented by institutions that include the
teaching of design and particularly the ones that include
design management in their curricula; professional,
represented by the DME award-winning companies and,
finally, research, represented by organizations dedicated
to research and/or promotion of design.

Through the analysis of each of these realities, a common


axis is traced that confirms design managements pertinency,
anchoring it to each and every activity that implies
design practice.
ndice
Introduo

PARTE I
Gerir e Designar

CAP I A gesto e o design

1. A gesto e o design
1.1. Afirmao e aplicabilidade da gesto e do design 21
2. Gerindo a gesto
2.1. As organizaes e as empresas 23
2.2. A hierarquia e as funes da gesto 26
2.2.1. Hierarquia
2.2.2. Funes da gesto
2.3. As funes de um gestor 31
2.3.1. Comportamentos
2.3.2. Capacidades
3. Designando o design
3.1. O design como acto criativo 36
3.2. O design como processo 38
3.3. O design como resultado 40
3.4. O design como mtodo 42
3.5. As interaces do design 44

CAP II Gerir o design

1. Perspectiva evolutiva da gesto do design 51


2. Definies e Contributos da gesto do design 69
2.1. Michael Farr 70
2.2. Peter Gorb 72
2.3. Rachel Cooper 74
2.4. Brigitte Borja de Mozota 78
2.5. Kathryn Best 80
2.6. Joo Branco 83
PARTE II
Casos de estudo em Portugal

1. Enquadramento terico 90
2. Metodologia de investigao
2.1. Objectivo e questes de investigao 91
2.2. Procedimentos Metodolgicos 92
3. Caso a Caso:
Caracterizao, Anlise e Interpretao
da Informao Recolhida
3.1. Instituies de Ensino 94
3.2. Empresas distinguidas pelo DME 100
3.3. Organismos de investigao e/ou 120
promoo do design

PARTE III - Concluso

O Estado da Gesto do Design 124


ou a Gesto do Estado do Design

Referncias Bibliogrficas
Fontes de imagens
Lista de siglas
Lista de figuras

Anexos
The path is clear
Though no eyes can see
The course laid down long before.
The sands of time were eroded by
The river of constant change.

Firth Of Fifth

O caminho claro
Embora invisvel para os olhos
O percurso foi traado h muito.
As areias do tempo foram erodidas pelo
14 Rio da constante mudana.
15
Introduo

Hoje, mais do que nunca, a investigao em design obrigatria.


No porque a tecnologia avana a uma velocidade estonteante,
no porque os mercados oscilam da noite para o dia e da manh
para a tarde, mas porque uma discusso ideolgica sobre o papel
do design cada vez mais reivindicada, quer pela comunidade
dos designers quer pela sociedade em geral. cada vez mais claro
que todos, enquanto cidados com direitos e deveres, vivemos
em sociedade, uma sociedade feita de partilhas e interaces.

O designer, enquanto membro activo de uma democracia,


dever ter a conscincia de que independentemente da sua
rea de interveno , responde aos mesmos enunciados das
organizaes. A politizao do design enquanto disciplina ao
servio das organizaes e, por conseguinte, da sociedade ,
uma realidade palpvel de responsabilizao colectiva.
E isto porque os domnios de interveno das organizaes
equiparam-se aos domnios de interveno do design: falamos de
produtos, servios e ambientes mas falamos mais concretamente de
comunicao, de mensagem e de significados. O papel reformulador
do design revela-se pela capacidade de integrar de forma pertinente
e efectiva funo, estrutura e significado ao mundo que nos rodeia,
apelando s emoes e revolues pessoais de todos ns.

Para que a integrao em contexto empresarial seja feita de forma


harmoniosa, e para que o design encontre espao para imputar
o seu saber-fazer contribuindo criativamente enquanto fora de
mudana, entra em cena a gesto do design, que mais do que
uma joint-venture entre as duas disciplinas a gesto e o design ,
promove o dilogo e a interaco entre todas as disciplinas
envolvidas no desenrolar da interveno das organizaes.

Esta dissertao procura reconhecer a gesto do design enquanto


actividade, explorando o seu raio de aco ao nvel operacional e
tambm tctico, exponenciando-a ao nvel estratgico, pela aliana
viso da empresa e por se assegurar que esta cumpre com a misso
e objectivos traados.
16
No entanto, estas premissas no so um espelho da realidade.
Quer por questes de formao, quer por questes de afirmao de
competncias, a gesto do design est ainda aqum dos seus limites de
exponenciao. Assim sendo, esta dissertao procura planificar: os
limites da gesto, enquanto actividade estruturante das organizaes;
os limites do design, enquanto actividade conceptual que responde
s organizaes e, em resumo, quais as suas interseces, para que
se comecem a desenhar as ferramentas necessrias integrao
holstica de todos os intervenientes. A construo de uma perspectiva
evolutiva da gesto do design, respeitando as disciplinas que a
complementam, traduziu uma notria receptividade ao tema e, na
mesma medida, a reunio dos contributos de seis autores de viso
crtica gesto do design , catapultou-se como imprescindvel, dado
o seu envolvimento no passado, presente e futuro da disciplina.

A curiosidade guiou a segunda parte deste trabalho, incidindo sobre


o estado da gesto do design tanto na formao e promoo da
mesma em territrio nacional como no tecido empresarial portugus.
Admitindo as limitaes decorrentes de uma investigao acadmica
nomeadamente aspectos tcnicos e temporais , foi desenvolvido
um estudo de caso (recorrendo a entrevistas e questionrios)
dirigido a trs universos de referncia: instituies de ensino do
design, empresas distinguidas pelo DME e, por fim, organismos de
investigao e/ou promoo do design. Uma caracterizao, anlise
e interpretao da informao recolhida, actuou como sustentao
da investigao precedente, incentivando proclamao de todas as
capacidades de incorporao holstica subjacentes gesto do design.

Enquanto designer, compete-me contribuir com as que considero


ser ferramentas teis disciplina, que a complementam enquanto
profisso e a valorizam enquanto actividade. Nesse sentido, a
interrogao presente no ttulo desta investigao tem por objectivo
evidenciar o facto de que, quer enquanto gesto do design quer
enquanto design holstico, o potencial e amplitude da disciplina
de design reside na sua capacidade de adaptao e de integrao
multidisciplinar.

De forma brbaramente humilde, A gesto do design em portugus


pretende homenagear o Professor Joo Branco, revisitando o seu
artigo de 2001, com intuito de contribuir enquanto ponto de situao
do design management em portugus.

17
Coming over the hill are the boys of Bill,
And Johnnys lads stand very still.
With the thumpires shout, they all start to clout
- theres no guns in this gentlemens bout.
Georgie moves in on the outside left
with a chain flying round his head;
and Harold Demure, from Art Literature,
nips up the nearest tree.
(Here come the cavalry!)

The Battle Of Epping Forest

Vindo do morro surgem os rapazes do Bill,


E os compinchas do Johnny mantm-se muito quietos.
Com o grito do thumpire*,todos partem para a agresso
- No h armas nesta luta de cavalheiros.
Georgie avana pelo flanco esquerdo
com uma corrente girando sobre a cabea;
e Harold Demure, de Literatura e Artes,
arranca a rvore mais prxima.
(L vem a cavalaria!)

*Thumpire/rbitro-provocador: unindo duas palavras:


thumper (arrematador/cortador) e umpire (rbitro).
Uma aluso ao provocador de lutas, baseando-se em duas caractersticas: a
18 de decidir quando luta se inicia e sua disposio durante a mesma.
gesto e o design 19
20
A Gesto do Design em Portugus | Gerir e Designar - A gesto e o design
1. A gesto e o design

1.1. Afirmao e aplicabilidade


da gesto e do design
Abdicando do princpio de que muitas disciplinas possam ter tido
a sua origem na Pr-histria, momento em que o ser humano
demonstrou possuir pensamento lgico, as origens da gesto e do
design podem ser consensualmente localizadas na Revoluo
Industrial. Contextualizada na charneira da Idade Moderna para
a Idade Contempornea, a Revoluo Industrial de 1750, no Reino
Unido, largamente reconhecida como um marco importantssimo
na afirmao de uma mirade de actividades subjacentes s estruturas
organizacionais que nasceram com a indstria.

Se a indstria potenciou o surgimento de estruturas organizacionais,


as estruturas organizacionais potenciaram, por sua vez, a diviso
do trabalho, tornando relevante a actividade de gesto no sentido
da coordenao e integrao das actividades envolvidas no processo
de planeamento, organizao, liderana (ou direco) e controlo
dos recursos de uma organizao (Santos, 2008). A avaliao do
desempenho de uma organizao que tambm ser competncia da
gesto tem uma ligao intrnseca s noes de eficincia e eficcia:
enquanto a primeira avalia a economia dos recursos utilizados

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na consecuo dos objectivos organizacionais, a segunda trata de
avaliar em que medida os objectivos da organizao se adequam s
necessidades da sociedade (Pinto et al., 2009). Por outras palavras, a
gesto visar o desenvolvimento global da organizao, envolvendo
todos os departamentos a um s ritmo, compassado com a satisfao dos
interesses no s dos administradores e colaboradores como tambm
das necessidades e exigncias da sociedade. Assim sendo, a gesto
contribuir para a optimizao do funcionamento das organizaes,
procurando influenciar metodologicamente os colaboradores com o
objectivo final de estimular a produtividade.

Tambm atento s necessidades da sociedade, embora focando-se na


adequao do objecto ao ser humano, o design viu a exponenciao
da sua actividade aquando da inveno da mquina a vapor, uma vez
que esta permitiu a substituio da manufactura pela maquinofactura,
potenciando um impacto definitivo no modo e quantidade de peas
produzidas (Tarouca, 2008). Investigadora de reconhecimento
21

internacional, Brigitte Borja de Mozota (2003) admite que a pr-histria do design se inicia
no Reino Unido, pois valoriza o momento em que a concepo de um produto se separou
da sua manufactura, admitindo a posterior distino entre um arteso e um designer. Com
a mecanizao de grande parte dos processos, o design surge como desenho industrial,
plano intencional de projecto (Martins, 2004), passando a ser necessria a adaptao
dos objectos s mquinas de produo. Referindo-se a um dos significados atribudos
palavra design pelo Merriam-Webster Collegiate online dictionary, Crte-Real (2010) destaca
aquele em que se estabelece a ligao indstria, identificando o design enquanto desenho
ou figura atravs da qual os trabalhadores orientam o seu trabalho. Equaciona que ter
sido a partir desta significao, filha da Revoluo Industrial, que o design ter visto a sua
reputao proliferar, atravs do design industrial e do design de produto.

Desde 1984, ano em que Philip Kotler e Alexander Rath declararam que o design
uma poderosa embora negligenciada ferramenta (von Stamm, 2003, p. 89, traduo
livre), que estes gurus da gesto tm vindo a promover o valor estratgico do design,
dando exemplos de organizaes como a IBM ou o designer de mobilirio Herman
Miller, que aproveitaram o design para alcanar uma posio superior no mercado. Esta
aproximao deve-se ao facto de o campo do design estar, na sua gnese, relacionado com
o campo da gesto, uma vez que so ambas actividades de resoluo de problemas que
se estruturam mediante um processo sistemtico, lgico e ordenado (Borja de Mozota,
2003). Nesse sentido, um gestor e um designer complementam-se:

Os gestores so ensinados a pensar racionalmente, a analisar e a medir. So ensinados


a evitar o risco e a focar-se na resposta em detrimento da pergunta. Os designers, por sua
vez, so ensinados a expressar-se (a ser emotivos), a explorar e a experimentar. Tm
uma grande tolerncia ambiguidade e focam-se em compreender a pergunta. Os gestores
preocupam-se com factos e nmeros, enquanto os designers so conduzidos pela intuio e
inspirao (von Stamm, 2003, p. 90, traduo livre).

Tanto a gesto como o design encontram o seu espao de ramificao e aplicabilidade no


quotidiano das organizaes e numa perspectiva de integrao que estas disciplinas
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devero estimular a sua interaco de futuro. E isto porque, sendo um dado adquirido
que uma parte significativa do design ou das decises que influenciam o design no so
tomadas por designers (Cooper & Press, 1995), mas sim por engenheiros, programadores
ou, acima de tudo, gestores sendo inclusivamente denominado como silent-design
(Dumas, 1987, a partir de Gorb, 1990) o que ser interessante de desenvolver antes a
ideia dos limites da criatividade. Os limites da criatividade so frequentemente descritos
como uma necessidade potenciadora de libertao, seja por pintores como Rembrandt,
compositores como Stravinsky ou at por designers como Charles e Ray Eames (von
Stamm, 2003). Ora, se a criatividade permevel a alguma limitao, e refutando o
preconceito que defende que a gesto do design sinnimo de castrao, ousamos propor
que os limites impostos por colaboradores no-designers sejam interpretados como
marcadores favorveis concepo de um ponto de partida.

O nosso ponto de partida ser uma breve incurso nos universos da gesto e do design
com o intuito de identificar, posteriormente, os fundamentos da gesto do design
entendida como a gesto aplicada ao design: design management is about the management
of design (Best, 2006, p. 6, trocadilho intraduzvel).
22

2. Gerindo a gesto

2.1. As organizaes e as empresas


Considerando o ser humano como um ser social, que interage em
sociedade desde o seu nascimento at sua morte, ser natural
considerar tambm que no s ter contacto dirio com uma
organizao como tambm, ainda que inconscientemente, far parte
de alguma. Tratando-se de grupos de pessoas que se organizam em
torno de um bem comum, com o intuito de atingir determinados
objectivos (Santos, 2008), as organizaes reflectem um sistema
social dentro de um meio social mais vasto, orientado para a diviso e
distribuio do trabalho de forma a que este surja como uma motivao
pessoal a cada indivduo que dela faa parte (Sousa, 1990).

So quatro, segundo Pinto et al. (2009), os tipos de organizaes


comuns: as organizaes privadas ou as organizaes pblicas,
podendo ser ambas com ou sem fins lucrativos. A rvore que define
toda a ramificao de uma organizao denominada estrutura
organizacional, que consiste na definio das diferentes tarefas
atribudas a cada indivduo ou grupo de uma organizao, tendo em
ateno as condies da sua execuo, de forma a assegurar a sua
interaco e coordenao (Pinto et al., 2009). Procurando estender o
conceito de organizao, encontramos ainda outras perspectivas, que
valorizam ora o grupo ora o indivduo, e que a definem como:

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a coordenao racional de actividades de um certo nmero de pessoas,
tendo em vista a realizao de um objectivo ou inteno explcita
e comum, atravs de uma diviso do trabalho e funes, de uma
hierarquia de autoridade e de responsabilidade (Chein, 1986, a partir
de Santos, 2008, p. 12);

um grupo social em que existe uma diviso funcional de trabalho e que


visa atingir atravs da sua actuao determinados objectivos, e cujos
membros so, eles prprios, indivduos intencionalmente coprodutores
desses objectivos e, concomitantemente, possuidores de objectivos
prprios (Sousa, 1990, p. 18).

O estudo cientfico das estruturas organizacionais data do incio


do sculo passado e Sousa (1990) defende que se estruturou
cronologicamente ao longo das seguintes grandes correntes
de pensamento: a abordagem clssica, as abordagens
23

comportamentalista e pragmtica e a abordagem sistmica. Se para a primeira a
eficincia produtiva era o objectivo singular de existncia de uma organizao, as segundas
valorizavam o papel do indivduo como pea fundamental dentro do grupo, sendo a terceira
responsvel pela acepo da organizao enquanto sistema de interaco constante.
Ser nessa interaco que a organizao definir o seu posicionamento estratgico.

O posicionamento estratgico de uma organizao est dividido entre o meio ambiente


contextual, que no mdio e longo prazos condiciona as suas actividades, estratgias,
objectivos e at a sua prpria sobrevivncia (Santos, 2008), e o meio ambiente transaccional,
composto pelos conjunto de entidades, indivduos e outras organizaes que se envolvem
numa relao de troca com a organizao, que pode ser directa ou indirecta (Sousa, 1990).
O meio ambiente contextual normalmente subdividido em oito componentes essenciais,
integrando uma srie de factores-chave ambientais, a saber: componentes econmica,
social, cultural, demogrfica, poltica, tecnolgica, legal e ecolgica. Por sua vez, o meio
ambiente transaccional composto por clientes, concorrentes, fornecedores e grupos de
interesse (stakeholders), como se esquematiza na figura 1.

Componente
ecolgica

Componente Componente
legal econmica

grupos de interesse
(stakeholders) clientes

Componente Componente
tecnolgica organizao social

fornecedores concorrentes
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m
ei al
o on
am
c ci
b ient a
e tra ns
Componente Componente
poltica cultural

Componente
demogrfica
mei l
o am
biente Contextua

Figura 1: Meio ambiente externo organizao (adaptado de Santos, 2008, p. 14)

Enquanto que o meio ambiente interno passvel de ser o reflexo das estratgias
de actuao definidas pelos dirigentes de uma organizao, o meio ambiente externo
est totalmente fora do seu controlo, sendo apenas possvel o acompanhamento e
monitorizao das mudanas, a fim de aproveitar oportunidades e evitar ameaas
(Carvalho, 2009). A avaliao do meio ambiente interno de uma organizao um
exerccio crucial na identificao dos seus pontos fortes e fracos relativamente aos seus
concorrentes e s assim se revelar a sua fora competitiva (Santos, 2008). Identificada e
24

caracterizada a qualidade e quantidade dos seus recursos, uma organizao ter de ser capaz
de se adaptar constantemente, uma vez que as mudanas no seu meio ambiente externo
afectam aspectos to significativos como a globalizao dos mercados, a concorrncia
transnacional, o aumento do rendimento, o aumento da instruo, a desregulamentao
e harmonizao legislativa e a acelerao da inovao, com reflexos significativos ao
nvel da fragmentao dos mercados e da intensificao da concorrncia (Santos, 2008).

Segundo Carvalho (2009), entramos agora numa era de elite cosmopolita, uma vez que
a tecnologia de informao e os transportes internacionais de alta velocidade esto a
alterar todas as relaes de comrcio e inclusivamente as prprias concepes de negcio.
Defende ainda que se caminha para uma localizao global, onde as empresas globais
tm vindo a transformar-se em empresas virtuais com presena nas sociedades locais,
movimentando-se atravs de redes globais electrnicas e humanas. designado na gria
por comrcio glocal.

Glocal, local ou virtual, uma empresa uma organizao com o claro propsito de
maximizao do retorno, no mdio e longo prazos, do capital nela investidos pelos
detentores do seu capital (Santos, 2008), o que poder significar que, enquanto agente
econmico, uma empresa se move a partir de objectivos de eficincia estruturais, enquanto
a procura de eficcia depender da conjectura (Sousa, 1990). Ainda assim, outros valores
podero revelar-se, como a satisfao dos seus colaboradores ou at da comunidade em
que se encontra inserida, tendo em conta as preocupaes de responsabilidade social
que tm vindo a instalar-se. Santos (2008) prope que a definio se prolongue um
pouco mais, acrescentando a extenso da sua utilidade para outros stakeholders, como
os colaboradores, clientes, fornecedores ou parceiros. Tm sido, alis, os elementos das
diferentes organizaes a manifestar um maior grau de responsabilizao relativamente
ao seu desempenho e contributo na e para a organizao como um todo, contribuindo
assim para a afectao da responsabilidade social pela responsabilidade organizacional,
comeando a ponderar-se, por isso, a possibilidade de alargamento das decises de gesto
a todos os trabalhadores.

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Trata-se, no fundo, de procurar levar as decises para mais perto das operaes e do mercado
(time-to-market), no sentido de tornar mais gil e rpida a resposta organizacional s
alteraes da envolvente e, em particular, das preferncias dos clientes (Santos, 2008, p. 24).

O objectivo ser o de que a gesto se revele uma responsabilidade de todos, passando


o conhecimento a estar situado na base, ao cargo dos especialistas, ao contrrio do que
acontecia no passado. Reduzida a hierarquia, restar ao colaborador tomar decises de
gesto, no sentido da integrao e dinamizao dos conhecimentos (Teixeira, 2005),
promovendo a participao e motivao de todos na concretizao dos objectivos da
organizao.

25

2.2. A hierarquia e as funes da gesto
2.2.1. Hierarquia

As funes da gesto seguem uma hierarquia que est intimamente relacionada com a
hierarquia de poder dentro de uma organizao. A cada uma das funes instrumentais
corresponder uma tipologia de figura: responsvel pelo planeamento estar um gestor
de topo; responsvel pela organizao estar um gestor intermdio, e responsvel pelo
controlo estar um gestor de primeira linha (Teixeira, 2005).

Aos gestores de topo competem as decises estratgicas, de grande impacto na


organizao, pois interferem com os propsitos globais desta, planeando movimentaes
a longo prazo que afectam todos os seus elementos (Teixeira, 2005). Assim sendo,
crucial que estes gestores possuam boas capacidades conceptuais, de idealizao
e visualizao de cenrios hipotticos de futuro (Pinto et al., 2009). Guiam-se por
objectivos estratgicos, visionrios. Os gestores intermdios tm, como o prprio
nome indica, uma importncia intermdia, relativa distribuio de tarefas dentro
de uma organizao e que resulta do desdobramento dos planos estratgicos (Teixeira,
2005). Envolvendo empreendimentos mais especficos e prazos mais curtos, de esperar
que os gestores intermdios incorporem capacidades conceptuais bem como capacidades
tcnicas, adaptadas s reas e aos recursos que lhe so atribudos (Pinto et al., 2009).
Guiam-se por objectivos tcticos, astuciosos. J os gestores de primeira linha, para
evidenciar o paralelismo ao vocabulrio militar, so os que esto na linha da frente. As
decises que lhes competem so de pequeno impacto na organizao, porque se aplicam
execuo de tarefas e operaes (Teixeira, 2005), tratando-se de decises taxativas,
imediatas e que exigem soluo rpida. Guiam-se por objectivos operacionais, tcnicos.

Para responder s suas responsabilidades com justia e equidade, as diferentes figuras


de gesto, correspondendo a qualquer uma das hierarquias, devero ter desenvolvidas
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boas capacidades de relacionamento humano. Consequentemente, a gesto ser exercida


utilizando trs funes instrumentais o planeamento, a organizao e o controlo e
funes comportamentais, ditas de direco (Pinto et al., 2009).

2.2.2. Funes da gesto

Planeamento

O que separa o planeamento de longo prazo e a gesto estratgica, segundo Pinto et al.
(2009), a histria e a semntica, pois o que na dcada de 60 do sculo XX se designava
por planeamento estratgico, intitula-se agora gesto estratgica, uma vez que esta
segue basicamente o modelo do planeamento estratgico. Partindo da definio da
misso da organizao para contextualizao adequada, seguir-se- uma anlise dos
meios ambiente externo e interno, que levar ao desenvolvimento e implementao de
estratgias com regular controlo dos resultados.

26

Concomitantemente, Santos (2008) define o planeamento como a funo da gesto que
se refere, para alm (1) da anlise e monitorizao sistemtica dos meios envolventes
contextual e transaccional e (2) da identificao dos pontos fortes e fracos da
organizao, permitir tambm (3) a definio dos seus objectivos, (4) a formulao da
estratgia destinada sua consecuo e (5) o desenvolvimento dos planos, programas
e oramentos que trataro de certificar a sua integrao, coerncia e coordenao das
actividades. Sinteticamente, o planeamento trata de determinar antecipadamente o
porqu, o como e o quando da actividade de uma organizao, como melhor ilustra a
figura 2.

preparao
|
controlo regular dos resultados
misso
|
correco dos resultados de cada
meio ambiente externo e interno
fase,
| baseada nos resultados obtidos
em fases posteriores
estratgias, planos, programas e oramentos
|
implementao

Figura 2: Fases do planeamento compreensivo ou global (adaptado de Pinto et al., 2009, p. 71)

A anlise do meio ambiente externo ter um retorno diferente da anlise do meio


ambiente interno: enquanto a primeira procura identificar alteraes futuras que
permitam delimitar oportunidades e ameaas face organizao, a anlise do meio
ambiente interno incide sobre a sua realidade presente, com o intuito de determinar os
defeitos a evitar e as virtudes a realar (Pinto et al., 2009). Estar assim estruturada uma
anlise SWOT, acrnimo para foras (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades
(opportunities) e ameaas (threats). Havendo quem defenda que esta abordagem j era visvel
na estratgia de h mais de trs mil anos por Sun Tzu (500 a.C.), esta tcnica foi criada por
dois professores da Harvard Business School (Boston, U.S.A.), Kenneth Andrews e Roland
Christensen, e funciona como um sistema muito simples de verificao ou formulao da

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posio estratgica da organizao (Carvalho, 2009). Pertencentes ao mbito externo,
importante considerar duas reas, como pode ser constatado na figura 1 (referente ao meio
ambiente externo organizao): o meio ambiente contextual, de influncia indirecta,
e o meio ambiente transaccional, de influncia directa. Pertencentes ao mbito interno,
consideram-se quatro reas que, segundo Santos (2008) so os recursos humanos, os
recursos materiais e tecnolgicos, os recursos financeiros e os recursos organizacionais. A
anlise SWOT passvel de ser sintetizada numa matriz de quatro clulas (Teixeira, 2005)
para melhor esquematizao da estratgia a escolher.

Pinto et al. (2009) entendem que as foras e fraquezas de uma organizao s podero ser
reproduzidas ou evitadas se a cultura que defendem for transversal a todos os seus elementos.
Uma afirmao, um statement ou slogan que defina a poltica da organizao no ser
suficiente: todo um conjunto de regras, smbolos, crenas e valores da organizao, sobre o
comportamento a adoptar no exerccio das suas funes (Pinto et al., 2009) relevante para
um funcionamento orquestral. Essa atitude, aliada a uma actualizao constante na procura
de novas respostas e solues, resultar num ambiente de trabalho saudvel, dinmico e com
uma organicidade s alcanvel com um grupo de pessoas que caminham na mesma direco. 27

Organizao

Como o prprio nome indica, esta funo da gesto tratar de organizar ou de constituir
em organismo os diversos elementos da organizao, ocupando-se da aplicao dos
recursos organizacionais (humanos, financeiros, materiais, equipamentos, tecnologia,
know-how, infra-estruturas, etc.) s diversas actividades, tarefas e processos, assegurando
simultaneamente a hierarquia de autoridade e responsabilidade associada s decises
a tomar, a fim de atingir os objectivos traados (Santos, 2008). Por outras palavras,
organizar garantir que a pessoa certa, com as qualificaes certas, est no local e no
tempo certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos (Teixeira, 2005, p. 4). Uma
organizao , portanto, um organismo com vrios representantes:

De acordo com uma pesquisa feita a sete mil pessoas pela BIGresearch, uma pessoa que
tem um contacto menos simptico com um empregado, fica com m impresso no apenas
daquele tipo, mas tambm do gerente e de toda empresa (Laermer & Simmons, 2007, p. 161,
traduo livre).

Partindo deste exemplo, torna-se evidente que toda a organizao constituda


por diferentes tipos de responsabilidade, desde o funcionrio com funes mais
primrias ao administrador mais distinto. Cada pessoa ter necessariamente de
atravessar um processo de contratao, formao, avaliao, compensao e, com mrito,
reconhecimento. A organizao, sendo um repositrio de conhecimento, que existe
certamente nos seus sistemas de informao mas que, numa grande extenso, est nas
cabeas dos seus colaboradores (Pinto et al., 2009), dever ser astuta em preserv-lo e
reconhec-lo, pois resultar sempre numa atitude estimulante para a maximizao do
seu desempenho.

Para que uma avaliao seja correcta e justa, esta requer parmetros sobre os quais recai
a classificao da actividade. No caso dos diferentes postos de trabalho que formam uma
organizao, ser necessrio indicar, no momento de contratao, quais as tarefas que
se espera ver cumpridas por parte do novo elemento, sendo necessrio que estas sejam
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clara e detalhadamente definidas de forma a contribuir para o correcto desenvolvimento


dos respectivos modelos de desempenho, capacidades e competncias (Pinto et al., 2009).
Um ponto de situao anual tem vindo a revelar-se cada vez mais importante, no s
para que seja feito um balano do rendimento (tanto do colaborador como da prpria
organizao), como tambm se trata de uma oportunidade para expor quais os mtodos
de avaliao utilizados. Este ser o momento propcio para que ambas as partes declarem
uma apreciao mtua, sendo extremamente importante para cada colaborador a
clarificao de como e porque avaliado, seja com o objectivo final de o motivar ou,
por outro lado, para que comportamentos errneos sejam corrigidos (Pinto et al., 2009).
Assim sendo, poder dizer-se que os desempenhos esto directamente interligados
e, segundo Argyris (1957, a partir de Teixeira, 2005), professor de Comportamento
Educacional e Organizacional na Harvard University (Boston, U.S.A.), uma relao de
maturidade se desenvolver, ou seja, quanto maior a confiana e responsabilidade
atribuda, maior a maturidade do colaborador: uma pessoa madura activa,
independente, autoconfiante e auto controlada sendo que, pelo contrrio, a imaturidade
traduz-se por passividade, dependncia, falta de confiana e necessidade de controlo
28
pelos outros (Teixeira, 2005, p. 143). Se a organizao limita o pensamento crtico dos

seus elementos, monopolizando as suas potencialidades, contribuir para um estado
de resignao sendo, remata Argyris, a atitude mais nociva sade mental (Teixeira,
2005). Competir, portanto, aos gestores (lderes) a adopo de atitudes e procedimentos
que motivem o aproveitamento das competncias individuais e incentivem a interaco
dos colaboradores, pois s assim poder acompanhar os objectivos da organizao na
maximizao do seu desempenho.

Liderana/Direco

A organicidade inter-relacional que se pretende que exista no ncleo de todas as


organizaes depender de uma correcta direco, uma vez que esta retm o processo
de liderana, motivao e comunicao dos colaboradores. Ser com uma atitude de lder
que os gestores sero capazes de influenciar os membros da organizao, assegurando
a motivao e orientao do trabalho destes, maximizando a sua eficincia e eficcia
atravs da dinamizao da comunicao e rpida resoluo de conflitos que possam surgir
(Santos, 2008). A actividade de liderar vai, portanto, um pouco mais alm da actividade
de gesto, pois se ltima compete planear, organizar, dirigir e controlar, liderar implica
que o comportamento e atitudes dos elementos envolvidos sejam influenciados tendo em
vista a prossecuo de objectivos comuns (Pinto et al., 2009), conseguindo que, no limite,
os colaboradores tratem como seus os objectivos da organizao (Teixeira, 2005).

O que transformar a liderana em disciplina a delegao de responsabilidades,


distribuio de poder, que provm necessariamente do reconhecimento individual de
cada elemento da organizao e da constatao de que todos os elementos so essenciais.
Nas empresas ditas tradicionais, a liderana exercida essencialmente por gestores de
topo, por outras palavras, o poder est centralizado, existindo uma fraca delegao de
autoridade. Esta realidade tem vindo a tornar-se cada vez mais difcil de gerir, pois com
o aumento do nvel de concorrncia e do nvel de conhecimento dos colaboradores que
se caracteriza por ser exponencialmente especfico , as organizaes vem-se foradas
a considerar uma adaptao. Tal passar por reduzir o nmero de nveis hierrquicos,
alargando o seu leque de coordenao e delegando mais autoridade e responsabilidade

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nos seus colaboradores (Pinto et al., 2009). Delegar autoridade liderar:

o lder partilha a liderana com os seus colaboradores, que passam a deter mais poder para
realizarem e se responsabilizarem pelas suas tarefas. Esta atribuio formal de poder aos
colaboradores de uma organizao designada na gria anglo-saxnica por empowerment e
parece conduzir, em muitas situaes, a um melhor desempenho da organizao (Pinto et al.,
2009, p. 158).

A liderana tem vindo a provar-se como um tema de estudo relevante, pois ser de todo o
interesse das organizaes determinar a forma de descobrir, formar ou evidenciar um
lder. Diferentes abordagens foram desenvolvidas, no sentido de compreender se um gestor
lder se possuir os traos de personalidade adequados para o efeito, se um comportamento
que pode ser apreendido ou se algo que se revela mediante a atribuio do cargo.

Todas as abordagens parecem contribuir para a definio de um comportamento


liderante, uma vez que mesmo a abordagem baseada nos traos de personalidade
valoriza no s a inteligncia e a autoconfiana, como tambm (1) a tendncia para
29

aceitar responsabilidades, (2) as aptides para comunicar, (3) a capacidade de trabalho
e (4) a educao, todas elas caractersticas comportamentais (Pinto et al., 2009).
Desenvolvendo, Teixeira (2005) descreve os quatro tipos de comportamentos inerentes
respectiva personalidade do gestor podendo esta ser (1) autocrtica (o lder comunica
aos seus subordinados o que tm de fazer e espera ser obedecido sem problemas), (2)
participativa (o lder envolve os subordinados na preparao da tomada de deciso mas
toma sempre a deciso final), (3) democrtica (o lder estabelece um sistema de tomada
de deciso que respeite a maioria dos subordinados) ou (4) liberal ou laisser faire (em
que o lder no se envolve nas situaes, deixando que os seus subordinados tomem as
decises como bem entenderem). Decorrente da atribuio do cargo, caracterizada a
abordagem contingencial que, na ptica a ocasio faz o lder, orienta a liderana de uma
equipa mediante a situao em que se encontram (Pinto et al., 2009).

Controlo

A funo de controlo dentro de uma organizao no se limita inspeco ou verificao


das tarefas atribudas a cada um dos seus elementos aquando do planeamento.
Controlar significa tambm orientar, conduzir ou guiar as diferentes actividades,
reorganizando-as e replaneando-as, sendo a funo da gesto que

envolve a monitorizao e o acompanhamento contnuo e sistemtico do meio envolvente e


do desenvolvimento das actividades, no sentido de assegurar o cumprimento dos planos e
objectivos afixados e, concomitantemente, accionar as medidas correctivas que se revelem
necessrias, em face da deteco de eventuais desvios (Santos, 2008, p. 30).

O controlo uma das funes da gesto qual os gestores dedicam particular ateno,
no s porque muitas vezes as aces de controlo tm uma funo pedaggica paralela a
todos os colaboradores mas tambm porque poder significar a reformulao de planos
estabelecidos em planeamento. Da que a inter-relao planeamento/controlo seja um
dos aspectos mais importantes do processo de controlo (Teixeira, 2005).
A par das restantes funes da gesto, sero atribudas aos diferentes lderes hierrquicos
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diferentes responsabilidades de controlo. Assim sendo, o controlo estratgico relativo s


actividades estratgicas, sendo normalmente da responsabilidade dos gestores de topo; o
controlo tctico relativo s actividades tcticas, sendo normalmente da responsabilidade
dos gestores intermdios; e, finalmente, o controlo operacional relativo s actividades
operacionais, sendo normalmente da responsabilidade dos gestores de primeira-linha,
como est esquematizado na figura 3.

planeamento Nvel Institucional


estratgico Avaliao de oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos

Nvel Intermdio
Planeamento
Desdobramento do plano estratgico em planos tcticos ao
tctico nvel departamental

Nvel Operacional
planeamento
Desdobramento dos planos tcticos em planos operacionais ao
operacional nvel das tarefas

30
Figura 3: Nveis de planeamento (adaptado de Teixeira, 2005, p. 46)

Nos dias de hoje, a mudana no s constante, como tambm inevitvel. S controlando
o nosso raio de aco que seremos capazes de medir qual a extenso de mutao a que
nos podemos propor. Da que as quatro funes fundamentais da gesto no possam
ser consideradas isoladamente, pois esto intimamente ligadas, influenciando-se
mutuamente e em todos os sentidos (Teixeira, 2005). S atravs do controlo permanente
das actividades de planeamento e organizao, que permitem a antecipao e preparao
de solues que flexibilizem a resposta s diferentes condicionantes internas e externas,
que uma organizao se classificar como apta a sobreviver num meio ambiente em
constante mudana (Pinto et al., 2009).

2.3. As funes de um gestor


Planear, organizar, liderar e controlar so, como j anteriormente referido, as funes
da gesto. Um gestor , por conseguinte, a personificao das funes da gesto, e
espera-se que determinados comportamentos e capacidades lhe sejam intrnsecos.

2.3.1. Comportamentos

Competir ao gestor de topo, intermdio ou de primeira linha a capacidade de liderar,


comunicando de forma eficiente e eficaz, as vrias tarefas e respectivas responsabilidades.
O gestor um representante, realizador, que sustenta o seu grupo de actores ao longo
de toda a trama, sendo crucial a sua aptido para determinados comportamentos. Em
finais dos anos 60 do sculo XX, foi desenvolvido por Henry Mintzberg, professor na
McGill University (Quebec, Canad), um estudo que visava compreender o quotidiano de
vrios gestores de topo, e onde, surpreendentemente, se constatou que a maior parte dos
gestores decidia quase por instinto. A primeira razo ser a constante interrupo do seu
trabalho e a segunda ser o facto de, geralmente, no actuarem de acordo com as funes
clssicas da gesto (Teixeira, 2005). Tal situao no s inviabiliza a cuidada ponderao,

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anlise e processo de informao como tambm leva a que desenvolvam uma grande
variedade de tarefas, pouco estruturadas e de curta durao, sendo que as realmente
desempenhadas por eles no se prolongam mais de nove minutos (Santos, 2008).

luz do que observou, Mintzberg, referenciado tanto por Santos como por Teixeira,
identificou dez papis distintos relativos funo de gestor, agrupando-os em
trs categorias de comportamentos de gesto: comportamentos interpessoais,
comportamentos informativos e comportamentos decisrios.

Relativamente aos comportamentos interpessoais, referentes s relaes humanas,


Mintzberg concluiu que os gestores assumem os papis de: (1) representante,
incorporando funes representativas da organizao sob os mais variados prismas,
desde o nvel legal ao nvel social, assinando documentos ou recebendo e socializando
com visitas e convidados; (2) lder, incorporando funes de liderana atravs da
interaco com os diferentes colaboradores numa atitude de motivao e direco, ou
ainda como (3) elo de ligao, incorporando funes de networking, uma vez que aos
31

gestores que compete o estabelecimento de uma rede de contactos com o exterior da
organizao (Santos, 2008).

Quanto aos comportamentos informativos, referentes troca de informaes,


Mintzberg concluiu que os gestores assumem os papis de: (4) receptor, incorporando
funes de receptor de informao interna ou externa, que contribui para o aumento
do seu conhecimento da organizao e do meio ambiente envolvente; (5) disseminador,
incorporando funes de disseminao e traduo de informao ou de (6) transmissor,
incorporando funes de veculo de transmissor da informao para o exterior da
organizao, recorrendo aos mais variados meios de comunicao (Teixeira, 2005).

No que concerne aos comportamentos decisrios, referentes tomada de decises


organizacionais, Mintzberg concluiu que os gestores assumem os papis de: (7)
empreendedor, incorporando funes de pr-actividade inerentes busca incessante
de oportunidades e ameaas, preparando a organizao para eventuais mudanas; (8)
gestor da turbulncia, incorporando funes de responsabilidade correctiva, aquando
das situaes em que a organizao enfrenta distrbios significativos e inesperados;
(9) afectador de recursos, incorporando funes de responsabilidade organizacional,
pela tomada de deciso sobre os planos, programas e oramentos da organizao,
tornando-o tambm um (10) negociador, incorporando a representao da organizao
em diferentes tipos de negociaes quer com governos, sindicatos, rgos de regulao ou
at na contratao de novos colaboradores (Santos, 2008).

2.3.2. Capacidades

Ser de esperar que, para alm de um comportamento com caractersticas liderantes,


ao nvel interpessoal, informativo e decisrio, um gestor desempenhe um conjunto de
capacidades, habilidades e competncias que, segundo Robert L. Katz (1955, a partir de
Santos, 2008), anterior professor na Harvard Business School (Boston, U.S.A.) e na Stanford
University (Stanford, U.S.A.) podem dividir-se em trs competncias ou aptides-chave
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(skills): capacidades tcnicas, capacidades humanas e capacidades conceptuais, cuja


importncia relativa varia consideravelmente em funo do nvel hierrquico por estes
ocupado na organizao.

Capacidades Como o prprio nome indica, as capacidades tcnicas so relativas ao conhecimento


Tcnicas tcnico especializado que o gestor demonstra na sua rea de funo, utilizando
conhecimentos, mtodos ou tcnicas especficas no seu trabalho em concreto (Teixeira,
2005). Katz acrescenta tambm que medida que os gestores iam subindo na hierarquia
das organizaes, as suas capacidades e competncias tcnicas iam perdendo relevncia,
enquanto que as capacidades conceptuais iam ganhando uma importncia acrescida
(1955, a partir de Santos, 2008, p. 40).

Capacidades As capacidades humanas so relativas a habilidades intrnsecas que os gestores devero


Humanas possuir, para melhor se relacionarem e trabalharem com os seus colaboradores, quer
individualmente quer em grupo. A capacidade de compreender, motivar e obter a adeso
da sua equipa so caractersticas fundamentais relativamente a qualquer um dos nveis
hierrquicos de gesto (Teixeira, 2005). Katz (1955, a partir de Santos, 2008) enfatiza
32

que os gestores com grandes aptides ao nvel do relacionamento humano conseguem
obter o melhor dos seus colaboradores e que s atravs destas capacidades possvel
ao gestor comunicar, liderar, motivar, entusiasmar e gerar a confiana necessria aos
colaboradores. Um lder dever ser, portanto, uma figura de referncia e uma figura de
poder, cuja diferenciao no est directamente relacionada com o lugar que ocupa na
hierarquia estrutural (muito embora seja preferencial), mas reside na personalidade
do indivduo e na sua capacidade de relacionamento humano. A motivao envolve o
conjunto de factores que determinam a conduta de algum e ter, necessariamente,
um papel crucial no trabalho de equipa, seja dentro de um grupo, departamento ou
organizao. Para que seja percepcionado como um bom lder, de esperar que um gestor
esteja atento s necessidades individuais de cada elemento, partindo de um incentivo
no s constante como tambm adequado ao seu perfil e funes, atentando na

evidncia de que, se os profissionais no podem satisfazer as necessidades de nveis


mais elevados (estima e auto-realizao), eles tendem a intensificar a satisfao das
necessidades de nveis inferiores, o que pode levar a empresa a perder os seus talentos e a
sua criatividade (Pinto et al., 2009, p. 144).

Pinto et al. (2009), sugerem que os estudos que procuram classificar a motivao podem
dividir-se em trs frentes, nomeadamente as teorias de contedo, que visam explicar
porque nos motivamos, as teorias de processo, que visam explicar como nos motivamos
e a teoria do reforo, que visa induzir formas atravs das quais aprendemos a motivar.

Relativamente s teorias de contedo, encontramos duas vertentes: a teoria das necessidades


de Maslow e a teoria dos dois factores de Herzberg. O psiclogo americano Abraham Maslow
avana a ideia de que as razes que explicam os diferentes nveis de motivao seguem
uma hierarquia previsvel de necessidades humanas, por ele designada como pirmide das
necessidades, que partem da base para o topo, abrangendo desde necessidades fisiolgicas at
necessidades mais elevadas de realizao pessoal (Sousa, 1990). Maslow parece indicar que
a maioria das pessoas d valor superior s necessidades sociais e de estima, uma vez que as
primrias, por norma, j se encontram satisfeitas (Teixeira, 2005).

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Embora a teoria de Maslow seja de difcil reflexo na actualidade havendo situaes
em que, no estando satisfeitas as necessidades fisiolgicas ou de segurana, opta-se
ainda assim, por satisfazer primordialmente as necessidades sociais e de estima , o
seu contributo importante no sentido em que prova que uma necessidade satisfeita
no sinnimo de motivao no indivduo (Sousa, 1990). Com outra perspectiva surge
outro psiclogo americano Frederick Herzberg que, por anlise das atitudes tomadas por
profissionais, divide os factores motivacionais entre os higinicos (ou de insatisfao),
que se manifestam em funo do ambiente de trabalho, equipa e contexto geral da
organizao, e os motivadores (ou de satisfao), que se manifestam em funo do
contedo ou desafio que a actividade implica originando reconhecimento e valorizao
pessoal (Teixeira, 2005). Os factores motivacionais de insatisfao so o requisito mnimo
exigido num correcto ambiente de trabalho, pois quando ausentes geram insatisfao
mas quando presentes no so suficientes para gerar motivao. possvel fazer parte de
uma organizao que no tenha em considerao os factores motivacionais de satisfao,
no entanto, quando presentes, a motivao dos seus elementos estar assegurada.
Herzberg encorajou a gesto a reflectir sobre o que realmente motiva os colaboradores,
33

enfatizando que a satisfao no o oposto da insatisfao (Sousa, 1990).

No que respeita s teorias de processo, distinguem-se a teoria das expectativas de Victor


Vroom e a teoria da equidade, geralmente associada a J. Stacy Adams. em 1964, que Victor
Vroom, professor na Yale School of Management (Connecticut, U.S.A.), afirma que o processo
de motivao deveria ser explicado em funo dos objectivos e das escolhas de cada pessoa
e das expectativas de atingir esses mesmos objectivos (Teixeira, 2005). Esta teoria reside no
pressuposto de que a fora motivacional determinada pelas probabilidades percepcionadas
de sucesso, da o termo expectativa (Sousa, 1990): o comportamento dos elementos dentro
de uma organizao est interligado com a possibilidade de recompensa, correlacionando
esforos e desempenho, dedicao e ambio. Para uma organizao com uma forte aderncia
de misso e valores, esta teoria ser bastante evidente, porque ser do interesse de todos
a recompensa final do desempenho pessoal e de equipa. Por sua vez, a teoria da equidade
defendida pelo psiclogo da corrente comportamentalista J. Stacy Adams, aproxima-se da
teoria da expectativa mas por medio de valorizao individual em funo dos elementos
da organizao em situao idntica. Por outras palavras, a motivao de um indivduo
depende do equilbrio entre o que este oferece organizao por meio do seu desempenho,
e os benefcios que a organizao lhe atribui, por meio da sua recompensa, sendo que esta
dever estar igualada a recompensas atribudas a elementos cujos contributos se assemelhem
(Teixeira, 2005). Considerado por muitos como o pai da psicologia comportamental, B. F.
Skinner, psiclogo e filsofo social, afirma que as pessoas podem ser controladas, sendo
o seu comportamento moldado e sentindo-se, ao mesmo tempo, livres (Teixeira, 2005).
Relativamente teoria de reforo, til assumir que reforar significa tornar mais
forte, intensificar, e isso, numa perspectiva motivacional, s se poder aplicar a um
comportamento positivo, til para a organizao. Nesta teoria defende-se que as aces
com consequncias positivas tendem a ser repetidas no futuro, com uma ligao de causa e
efeito. Por oposio, as aces com consequncias negativas tendero a ser evitadas.

Capacidades Por ltimo, as capacidades conceptuais so relativas capacidade de pensar e


Conceptuais conceptualizar situaes abstractas que dever caracterizar uma figura de gestor,
sendo que de importncia crucial para as organizaes que os seus gestores
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consigam ver a organizao como um todo. Um gestor com estas capacidades saber
interpretar a complementaridade entre os vrios departamentos que constituem
uma organizao (Teixeira, 2005), visualizando e antecipando as alteraes do
meio ambiente envolvente e assegurando a capacidade de adaptao da organizao
face s mudanas constantes. Tanto mais intensificadas sero as aptides de um
gestor quanto mais elevado for o cargo hierrquico que ocupar (Santos, 2008).

O quadro terico que apresentamos no , nem pretende ser, uma exposio exaustiva
do universo da gesto. No s porque se trata de uma disciplina com um corpo de estudo
consideravelmente denso, mas tambm porque pertence a um domnio claramente distinto
daquele que encontramos na formao em design. De tal forma, optamos por privilegiar
algumas percepes em detrimento de outras, porque acreditamos que melhor se adaptaro
ao enquadramento dos princpios da gesto aplicados ao design. No mesmo sentido, as
abordagens ao design, que seguidamente se apresentam, tm por objectivo o enquadramento
do design no contexto empresarial de modo a que, tal como no caso da gesto, seja possvel
quer a evidenciao do design em contexto empresarial quer a compreenso do universo
da gesto do design.
34

3. Designando o design

De acordo com o Dicionrio da Lngua Portuguesa da Porto Editora


(2008), design no s uma palavra pertencente ao vocabulrio
portugus como lhe so atribudos trs significados. O primeiro,
como mtodo que serve de base criao de objectos e mensagens
tendo em conta aspectos tcnicos, comerciais e estticos; o segundo,
como limite ao aspecto exterior de um objecto, a sua configurao
fsica; e o terceiro, de cariz etimolgico, que entende o design como
plano, projecto, criao. Acontece que, mesmo esclarecidamente
presente no dicionrio, a definio surge sempre como incompleta.
O problema com o design que uma palavra Humpty Dumpty. Tal
como a personagem em Alice no pas das maravilhas, as pessoas tendem
a adaptar a palavra ao significado que pretendem traduzir e no o
inverso (Bruce & Bessant, 2002, p. 18, traduo livre). A profuso de
significados atribudos palavra design tem variado consoante a sua
contextualizao, podendo ser considerada, de acordo com Lara Maia
Reis, uma ideia, um produto, um processo, um projecto, uma rede ou,
inclusivamente, uma forma de ver, pensar, saber ou ser (Reis, s.d., in
Crte-Real, 2010, p. 46).

Independentemente da sua raiz, seja ela de origem latina ou anglo-


saxnica, o que importa clarificar a dualidade da sua significao,
seja como substantivo ou como verbo. De facto, no Merriam-Webster
Collegiate online dictionary -nos apresentada essa escolha, sendo que,
enquanto substantivo, o design pode ser (1) um propsito individual

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ou de grupo; (2) um propsito de destino; (3) um projecto ou esquema
mental no qual os objectivos esto descritos; (4) um esquio preliminar
demonstrando as principais caractersticas de algo a ser executado;
(5) um esquema subentendido sobre o que concerne a funo,
desenvolvimento e concepo de algo; (6) um plano ou protocolo; (7)
a configurao de elementos ou detalhes sobre um produto ou pea de
arte; e, talvez a mais polmica (8) a arte criativa de executar design
esttico e funcional. Enquanto verbo, o design pode ser (1) criar,
executar ou construir de acordo com um plano; (2) conceber e planificar
mentalmente; (3) ter como propsito; (4) criar para uma funo
especfica; (5) indicar com uma marca, smbolo ou nome distintivo; (6)
fazer um desenho, padro ou esboo; (7) desenhar planos; (8) conceber
ou executar planos; e, por fim, (9) desenhar, demonstrar ou preparar
um desenho. Perante a inevitabilidade desta distino, que poder
ser ainda mais extensa se nos debruarmos sobre a distino entre
substantivo e verbo, torna-se claro o porqu de ser adicionada tanta
ambiguidade definio de design.
35

Esta dualidade permite que a definio de design facilmente se adapte s mltiplas
reas em que este se insere, tratando-se de uma quase multi-definio, sujeita
contextualizao da abordagem escolhida. E se alguns valorizam a sua versatilidade,
como Rachel Cooper e Mike Press (1995), que abordam a sua natureza enquanto (1) arte,
(2) actividade de problem-solving, (3) criatividade, (4) famlia de profisses, (5) indstria
ou (6) processo planeado, outros destacam o que acreditam ser o seu entendimento de
eleio, nomeadamente Tim Brown (2009), que distingue o design sobretudo enquanto
mtodo, potenciador do design thinking, ou Peter Gorb, que se foca no design enquanto
processo, reforando a capacidade de reinveno como atributo particular dos designers
que destroem e constroem outra vez. E fazem-no quantas vezes for necessrio at
acertarem (Gorb, 2001, p. 11, traduo livre). Em Design in business, Margaret Bruce
e John Bessant (2002), com a ajuda de outros colaboradores, analisam a amplitude da
disciplina enquanto elemento integrador no contexto das organizaes e respectivos
mercados, relacionando-a com as reas do marketing, das finanas e do direito.

luz da temtica desta dissertao, foram privilegiadas as opinies de autores que


debruaram os seus estudos sobre a gesto do design. Naturalmente, outros autores
designers inclusiv , so citados, mas o foco (eventualmente polmico) de preferncia
por vises externas disciplina de design deve-se a uma ausncia de contributos
cientficos sobre a matria por parte de elementos da comunidade. Em boa verdade, de
acordo com Cayatte, h uma deficientssima percepo do que o design (Fragoso,
2011, p. 195) e, na impossibilidade de o fazer significar enquanto substantivo, ainda
mais difcil fica descrev-lo enquanto verbo. Mrio Moura, autor do site The Ressabiator
(escreve regularmente sobre design h cerca de oito anos), explodia na entrada de 17 de
Setembro de 2012 intitulada O Design que Falhou: Se para os ingleses o design pode
ser um nome e um verbo, um objecto e uma aco, em portugus s consegue ser um
nome ou, mais irritantemente, um adjectivo. Interessa, portanto, reunir as diferentes
abordagens ao design de forma a que se alcance uma sntese orientadora, privilegiando
o entendimento do design como acto criativo, como processo, como resultado, como
mtodo e, finalmente, se descrevam as interaces que o design estabelece com outras
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disciplinas em contexto organizacional.

3.1. O design como acto criativo


De acordo com um relatrio intitulado The creative age, publicado em 1999 por Kimberly
Seltzer e Tom Bentley, h vrios aspectos a ter em conta no que toca criatividade
sendo que esta no exclusiva a profisses ditas criativas e tambm no depende
directamente de uma sensibilidade artstica. antes a sua misteriosa natureza que nos
leva a acreditar que qualquer actividade que envolva criatividade de origem superior
e, como tal, exige cuidados especiais (Heap, 1989). A verdade que h pessoas que so
criativas e h pessoas que no foram treinadas para ser criativas (Hollins & Hollins,
1993, p.71, traduo livre), embora todos os seres humanos tenham em si o potencial
da criatividade, sendo mediante a conjugao com a inteligncia que a verdadeira
inovao se revela. De que outra forma que se poder afirmar que individualidades
como Albert Einstein ou Steven Hawking ou at o desconhecido criador do biface
36 primeira ferramenta pr-histrica no contriburam de forma to ou mais criativa

que Picasso ou Shakespeare (Seltzer & Bentley, 1999)? No mesmo relatrio admitido
tambm que a criatividade no s no sinnimo de brilhantismo, uma vez que ideias
criativas no significam resultados criativos, como tambm no sinnimo de talento
ou de habilidade: a caractersticas inatas de raciocnio criativo ser necessrio adicionar
persistncia e vontade de correr riscos, como bem descreve a famosa afirmao de
Thomas Edison: inveno 1% inspirao e 99% transpirao.

Assim sendo, a criatividade ser uma caracterstica inata ao indivduo, mas para que
adquira valor concreto, precisa de ser estimulada, orientada e aplicada (von Stamm, 2003).
Tanto a arte como o design so genericamente descritos como actividades criativas. Tal
acontece porque so percepcionadas luz de uma mesma origem: a criatividade. Inerente
a essa criatividade, e no seguimento do que foi dito anteriormente, est a inspirao,
a vontade de experimentar e a cumplicidade com o erro. Tal aproximao arte, ter
trazido benefcios ao design, havendo inclusivamente quem defenda que apresentar o
design enquanto arte pode, na verdade, tratar-se de uma estratgia de marketing
(Cooper & Press, 1995) muitas vezes proporcionando-lhe um estatuto similar ao da
arte na cultura contempornea. Segundo Stephen Bayley (1989, a partir de Cooper &
Press, 1995), enquanto nos anos 60 e 70 do sculo XX, a posse dos objectos era motivo
suficiente para a compra, o mesmo no se sucede hoje em dia. Enquanto antigamente,
a qualidade do produto determinava a sua escolha (Laermer & Simmons, 2007), agora
as maravilhas electrnicas esto ao alcance de todos, tornando inevitvel a procura de
simbolismo, carcter de identificao para alm do acto de posse. Foi nesta expresso de
individualidade e procura de simbolismo nos objectos, que a fronteira entre o design
e a arte se tornou dbia, porventura por estar mais acessvel mas tambm porque ser
frequente atribuir ao designer alma de artista.

Acontece que a criatividade em design adquire um carcter diferente porque responde


a propsitos diferentes. Um artista, na minha concepo, algum que cria (assim se
espera) um objecto de beleza algo para ser visto e apreciado. Mas essa criao pessoal.
expresso prpria (Phillips, 2002, p. 55, traduo livre). O designer, por sua vez, parte

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tambm do reino da esttica para a criao de objectos mas tendo em vista a satisfao de
necessidades comuns a todos os seres humanos (Borja de Mozota, 2003). Ousamos, por
isso, afirmar que se a arte um acto criativo que reflecte uma interpretao individual de
uma realidade colectiva, o design um acto criativo que reflecte uma soluo individual
para uma realidade colectiva, ou seja, enquanto um artista trabalha para si prprio (com
as devidas excepes), um designer trabalha para terceiros. Se o primeiro singular, acto
de fruio exclusivamente esttica, o segundo plural. Esta constatao ainda mais
notria quando analisados os processos criativos de uma e de outra disciplina.

Acredito que o design uma disciplina de problem-solving. Isso significa que o processo
tem de ser iniciado com uma clara articulao do problema, os resultados desejados
entregues enquanto soluo de design e, por fim, uma explicao de porque que a
soluo do designer funciona. Isto definitivamente no pode ser considerado arte
(Phillips, 2002, p. 55, traduo livre).

37

3.2. O design como processo
Muito embora seja possvel identificar diferentes processos de criao, adaptados s
diferentes reas de aplicao do design, a verdade que no so muitos os designers que
descrevem a sua metodologia. Acreditando que, tal como em outras reas, no se deve
projectar sem um mtodo ou pesquisa inicial, o designer italiano Bruno Munari descreve
em Das coisas nascem coisas (1981) um clssico do sculo XX, onde se introduz uma
abordagem arte de saber projectar , aquele que acredita ser o processo criativo de um
designer. Como se de uma receita se tratasse, tudo comea com um problema:

PROBLEMA

DEFINIO DO PROBLEMA

COMPONENTES DO PROBLEMA

RECOLHA DE DADOS

ANLISE DE DADOS

CRIATIVIDADE

MATERIAIS/TECNOLOGIA

EXPERIMENTAO

MODELO

VERIFICAO

DESENHO CONSTRUTIVO

SOLUO

Figura 4: Processo de design (adaptado de Munari, 1981, p. 65)

preciso defini-lo, design-lo e desmont-lo, para estratificao dos seus componentes.


Convm recolher o maior nmero possvel de dados correspondentes a cada componente
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para respectiva anlise. Essa anlise possibilitar um rumo criatividade. Explorando


as possibilidades materiais e tecnolgicas aplicveis ao projecto, seguir-se- uma
fase de experimentao e modelagem. Atravs da verificao, possvel pelo desenho
construtivo da prototipagem, estar qualificada uma soluo para o problema (Munari,
1981). Este no , naturalmente, um processo linear, uma vez que novas informaes
e at oscilaes no mercado contribuem para que algumas fases do processo de design
sejam repetidas, verificadas e recorrentemente actualizadas (Hollins & Hollins, 1993).

A essncia desse processo poder estar sintetizada na esquematizao apresentada por


Borja de Mozota (2003) que assegura que, independente de um misterioso talento criativo,
o designer segue um processo lgico que aplica em cada fase do projecto, tratando-se
de uma capacidade adquirida e desenvolvida como tcnica. So trs as fases criativas
essenciais, idnticas a qualquer disciplina ou projecto de design: uma fase analtica, de
alargamento do campo de observao, uma fase sinttica de gerao de ideias e conceitos,
e uma fase final de seleco de uma soluo ideal, como est demonstrado na figura 5.

38

fases objectivo resultado

0. Investigao Ideia briefing

analtica
1. Pesquisa conceito conceito visual

ideias, esquios, rascunhos


2. Explorao escolha de estilo modelo em escala reduzida

sinttica
desenhos tcnicos,modelos
detalhes de maquete real para
3. Desenvolvimento correces visuais e
prottipo
capacidades de trabalho

documentos para execuo


4. Realizao testes prottipos

final
5. Avaliao produo ilustrao do produto

Figura 5: Processo de design (adaptado de Borja de Mozota, 2003, p. 15)

Identificando pontos em comum com as etapas apresentadas por Borja de Mozota,


Margaret Bruce e John Bessant (2002), professores em universidades do Reino
Unido, enunciam uma fase inicial de planeamento em que clarificado o problema
de design, objectivos respectivos e consequente preparao do briefing; uma fase
de desenvolvimento, onde se proporciona a gerao de ideias e desenvolvimento de
conceitos, que culmina no design de detalhe e, por fim, uma fase de produo e promoo
onde surgem, indubitavelmente, as questes de produo, implementao e avaliao,
como especificado na figura 6.

fases

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clarificao do problema de design
anlise do potencial tcnico e questes de mercado
planeamento Viabilidade dos objectivos
Preparao do briefing de design

Especificao de detalhe tcnico e de mercado


Design de conceito
desenvolvimento
Desenvolvimento e teste de prototipagem
Design de detalhe e engenharia de produo

Planeamento de produo
produo e Produo escala
promoo Lanamento no mercado
Monitorizao

Figura 6: Processo de design (adaptado de Bruce & Bessant, 2002, p. 39) 39



Bruce e Bessant (2002) reforam que as disciplinas, figuras ou reas que interagem com o
design, como o marketing, os fornecedores, a produo e R&D, esto tambm implicadas
no processo de design, pois podem afectar significativamente as decises tomadas em
fases crticas, levando a alteraes essenciais para que o produto se mantenha dentro dos
parmetros de custo.

Pioneiro no ensino do design a gestores e figura polmica no seio dos designers, Peter
Gorb (2001), reconhecendo que o design nunca entregue somente aos designers e sendo
sempre modificado por gestores, enfatiza que, antes de ser resultado, o design um
processo, definindo-o no como processo criativo, mas admitindo que seja constitudo
por pessoas criativas. Seguindo as afirmaes de Gorb, Borja de Mozota define o design
como um termstato para a inovao, um processo que modela, controla e encoraja a
criatividade na empresa (2003, p. 19, traduo livre), comparando a profisso de designer
do empreendedor. Sob a assuno de que o design se trata de um processo, Gorb afirma
que o design aconteceu antes do produto, e por essa razo que o design no pode
ser visto. um processo de planeamento (2001, p. 4, traduo livre). Defende tambm
que de extrema importncia a distino entre o design como produto e o design como
processo, reflectindo que ser esse o momento em que o mago do design se revelar.

Sob a alada de uma perspectiva holstica, Hollins e Hollins (1993) esto entre os
que desenvolveram o conceito de Design Total, actuando como uma definio mais
ampla e integrada do processo de design, definindo-o como sendo multi-disciplinar e
interminvel. Ultrapassando a implementao e valorizando a melhoria constante, esta
abordagem altamente permevel a pesquisas de mercado, estratgias de marketing,
engenharia, design de produto, planeamento de produo, distribuio e monitorizao
ambiental, dando forma a um modelo cclico de interaco. Cooper e Press (1995),
defendem por isso, que de forma a funcionar tudo de maneira orquestral, o design
dever ser compreendido como actividade de problem-solving, visando a resoluo de
problemas, mediante o equilbrio de um naipe de factores, como a tecnologia, a produo
e a usabilidade. A harmonia depende inevitavelmente da capacidade de gesto do
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processo, at porque uma mente no-criativa consegue distinguir as respostas erradas,


mas preciso uma mente muito criativa para distinguir as perguntas erradas (Jay, s.d.,
a partir de von Stamm, 2003, p. 7, traduo livre), da que o resultado final no seja o fim
mas sim o incio de um novo ciclo.

3.3. O design como resultado


O design como resultado pode remeter ao vulgo objecto de design, pois uma percepo
resultante da confuso na definio de design, que tem vindo a permitir que este seja
associando a alguns objectos e sectores industriais onde a aparncia externa sobressai
relativamente a outras consideraes. Na realidade, trata-se de uma manipulao
do termo, no porque seja errnea, mas porque parcial (Calada et al., 1997, p. 60).
Agradecendo ao sector da indstria a exponenciao do seu reconhecimento como
actividade, ser por esta via que o design se aproxima da arte na cultura contempornea
quando, na realidade, o design se estende a outras reas to presentes quanto, muitas
vezes, invisveis.
40

O design abrange uma vasta amplitude de ramificaes que, partilhando tradies
comuns com a arte ou com a engenharia, podem agrupar-se em conjuntos distintos
de incidncia. Enquanto Borja de Mozota (2003) valoriza a estruturao das reas
de interveno do design entre design de ambientes, design de produto, design de
embalagens e design grfico, Gorb (1990), por sua vez, tambm distingue o design
de ambientes e o design de produto mas atribui o surgimento do design de identidade
corporativa rea de actuao do design de informao. Citando Cooper e Press,
Bettina von Stamm (2003) identifica como trs as reas de interveno do design
dentro de uma organizao: o design de identidade corporativa, o design de produtos
e/ou servios e o design de ambientes, elucidando sobre a forma como podero ser
estrategicamente utilizados.

O design de identidade corporativa, derivando do design de informao, pode


eventualmente integrar produto e/ou servios e ambientes, uma vez que estar
intimamente relacionado com a estratgia corporativa de uma organizao (Gorb,
1990). a rea que diz respeito projeco da imagem de uma organizao que se
inicia pela definio de um smbolo identificativo o logtipo , comunicando a sua
funo, carcter e objectivos (Bruce & Bessant, 2002), podendo tambm revelar-se
como veculo de transporte das competncias de design e das mensagens intangveis
que a organizao pretender transmitir (von Stamm, 2003). O design de produtos e/
ou servios traduz o resultado de um projecto de design ou re-design. Este ser o ponto
de chegada da organizao, porventura o que possui caractersticas mais mensurveis e
que dever, estrategicamente, ter em considerao questes estticas e funcionais bem
como questes relacionadas com custos de produo e restries de preo de venda, tendo
sempre presente as caractersticas mais estimadas pelos clientes (Cooper & Press, 1995).
De importncia cada vez mais acrescida, o design de ambientes a rea que sumariza a
contribuio do design dentro de uma organizao. Aplicvel externa ou internamente,
o design de ambientes ser o ponto de convergncia entre a identidade corporativa e os
produtos e/ou servios que a organizao potencia, que dever, estrategicamente, revelar
quais as suas competncias. Tal objectivo s se torna exequvel mediante o conhecimento

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de como o trabalho conduzido dentro da organizao e quais as inter-relaes entre
funes, assimilando as preferncias de compra dos consumidores e compreendendo as
mensagens intangveis que os ambientes corporativos acarretam (von Stamm, 2003).

Em Change by design, Tim Brown, director executivo e presidente da IDEO, vai um pouco
mais alm na definio das reas de actividade do design, defendendo que qualquer
produto , ao mesmo tempo, um servio, uma vez que este implica uma associao
prvia marca que o representa e suporta a expectativa da manuteno, reparao
ou do upgrade que se seguir aps a compra (2009, p. 178, traduo livre). Continua,
assegurando que, se os produtos se caracterizam cada vez mais como servios, ento
os servios caracterizam-se cada vez mais como experincias (2009), e que, subjacente
a esta evoluo profunda e inevitvel est um entendimento da importncia em investir
numa inovao sistemtica que por base tenha o design, uma vez que este torna possvel
a aproximao entre as pessoas a um nvel mais profundo, afectando tanto colaboradores
como clientes.

41

3.4. O design como mtodo
O acto de resolver problemas, segundo Hollins e Hollins (1993), envolve sempre duas fases.
Uma primeira fase de alargamento do campo de hipteses de soluo e uma segunda fase
de reduo dessas mesmas hipteses com vista seleco da soluo mais apropriada.
Seguindo a mesma estrutura, John Heap acentua que tanto o pensamento como o acto
de resolver problemas tm sido actividades categorizadas como analticas (envolvendo
processos lgicos, lineares e de pensamento convergente) ou criativas (envolvendo
processos ocasionais, laterais e de pensamento divergente) (1989, p. 21, traduo livre).

Valorizando a actividade criativa, o design thinking um mtodo holstico ancorado


na anlise global e entendimento geral dos fenmenos que se baseia na acumulao de
ideias e que evita julgamentos numa fase precoce, por forma a eliminar o medo do erro
e encorajando ao mximo a participao de todos, penetrando aos poucos na cultura das
organizaes (Porcini, 2009), o design thinking coloca o ser humano no centro da equao,
observando-o, sendo que, para os design thinkers, os comportamentos nunca so
correctos ou incorrectos, mas so sempre significativos (Brown, 2009, p. 39, traduo
livre), no sentido em que traduzem plenamente a manifestao da necessidade, devendo
os produtos e/ou servios adaptar-se ao ser humano e no o inverso. Curioso verificar
que Timothy Prestero, engenheiro de formao e orador na conferncia Why Design Now?,
realizada a 1 de Outubro de 2010, em Nova Iorque, e promovida pelo Cooper-Hewitt
National Design Museum, destaca esta abordagem como ponto de diferenciao entre a
engenharia e o design, sendo que no design no existem utilizadores idiotas: In design
there is no such thing as a dumb user. Atentos s oscilaes dos mercados e permeveis a
novas abordagens criativas, os gestores esto cada vez mais interessados nas capacidades
do hemisfrio direito. Isto porque os hemisfrios cerebrais executam funes diferentes:
enquanto o hemisfrio direito interpreta a percepo, absorvendo imagens, cores, ritmo
e msica, e potenciando a imaginao, o sonhar acordado e a criatividade, o hemisfrio
esquerdo faz por organizar e traduzir verbal e logicamente essa mesma percepo
(Hollins & Hollins, 1993). Isto no significa, no entanto, que seja privilegiada a actuao
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do hemisfrio direito, praticante do pensamento divergente, a razo prende-se sim com


a aproximao da educao em design thinking arte, engenharia ou cultura
organizacional.

Sendo clara a distino entre pensamento divergente, imaginativo e intuitivo, e


pensamento convergente, justificado e racional (Cooper & Press, 1995), o processo
de um design thinker assemelha-se a uma troca rtmica entre fases de divergncia e
convergncia, onde cada iterao subsequente estar menos ampla e mais detalhada
que as anteriores (Brown, 2009, p. 68, traduo livre). Segundo o Dicionrio Priberam da
Lngua Portuguesa, os significados do conceito de divergncia, remetem para um desvio
que vai sempre em aumento ou uma discordncia, desacordo, dissentimento. Por sua
vez, atribuem-se ao conceito de convergncia, a disposio de linhas, raios luminosos
ou elctricos que se dirigem para o mesmo ponto ou ainda a tendncia de vrias coisas
para se fixarem num ponto ou se identificarem. Como os prprios significados indiciam,
na fase do pensamento divergente, novas opes emergem, sempre em aumento e
muitas vezes em discordncia, enquanto que na fase do pensamento convergente
acontece exactamente o inverso: tempo de eliminar opes e fazer escolhas, fixando-
42

se os pontos de interesse (Brown, 2009). O exerccio de brainstorming exemplo de um
pensamento divergente, sendo ironicamente, uma forma estruturada de quebrar a
estrutura (Brown, 2009, p. 78, traduo livre).

divergir convergir

CRIAR OPES ESCOLHER OPES

divergir convergir

Figura 7: Pensamento divergente e pensamento convergente (Brown, 2009, p. 67)

Defensor mximo do design thinking, Brown descreve-o no como arte, nem cincia ou
religio (Brown, 2009, p. 85, traduo livre), mas sim como uma forma de estar na vida,
privilegiando a capacidade de um pensamento integrado. E esse pensamento integrado
que permitir alargar o campo de problemticas inerentes ao problema, resistir a uma
convergncia imediata, permeabilizar uma visualizao no-linear e valorizar as relaes
multidireccionais como fonte de inspirao e no de contradio. Esta postura far ainda
mais sentido pela constatao de que actualmente, o ponto de partida saber o que quer
o consumidor e depois aplicarmos a tecnologia para obter essas capacidades (Wicks, s.d.,
in Laermer & Simmons, 2007, p. 89, traduo livre), uma vez que o rumo de pensamento
dos design thinkers funciona no em funo do problema mas sim do projecto e, em
ltima anlise, do ser humano.

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Mauro Porcini, recentemente eleito Chief Design Officer na PepsiCo, releva que j conheceu
muitos designers que no eram design thinkers e, por sua vez, tambm j conheceu muitos
design thinkers que no eram designers (2009). Brown admite tambm, que embora se
tenda a ver as pessoas como pensadores ou actuantes, analisadores ou sintetizadores,
artistas do hemisfrio direito ou engenheiros do hemisfrio esquerdo, somos todos
pessoas inteiras, cujas caractersticas emergem quando colocadas em determinada
situao (2009, p. 228, traduo livre), sendo difcil de classificar um design thinker
e tornando possvel que as diferentes disciplinas e reas de actuao dentro de uma
organizao possam falar a mesma linguagem e responder a um pensamento estratgico
comum. No entanto, Porcini ressalva que ainda sendo possvel um no-designer actuar
como um clssico design thinker, maior a probabilidade de encontrar um que tenha tido
formao em design, e isto por duas razes: o design thinker estar mais naturalmente
atrado para a profisso de designer, uma vez que uma das profisses mais sintticas,
dialcticas, elegantes e apaixonantes (2009, p. 15, traduo livre), mas tambm porque,
consequentemente, a formao em design investe, consciente ou inconscientemente,
no exerccio do design thinking da denominar-se design thinking e no creative thinking
ou pink thinking.
43

Seguindo uma perspectiva mais herica, Razegui (s.d., a partir de Brown, 2009) defende
que perante um perodo de crise, marcado pela desacelerao dos mercados, que as
novas tipologias de necessidade emergem, uma vez que se trata de necessidades reais e
no resultado de respostas oscilantes a uma mesma necessidade. Perante tal afirmao,
resta concluir que o design thinking poder ser uma boa aposta, quando adoptado por uma
organizao face a uma recesso.

3.5. As interaces do design


Aquando da definio do design enquanto resultado, abordvamos a vasta amplitude
de ramificaes abrangidas pelo design. Constituindo conjuntos diferentes de incidncia
o design de identidade corporativa, o design de produtos e/ou servios e o design de
ambientes , o design envolve uma famlia de profisses todas elas cruciais para o
objectivo mximo de integrao holstica. luz de Almendra (2010) e citando tambm
Borja de Mozota (2003) podemos sustentar que as interaces do design em contexto
empresarial se revelam em trs nveis, coincidentes com trs nveis de tomada de deciso:
o nvel de gesto operacional, o funcional e o estratgico. O primeiro nvel, de gesto
operacional, explora a aco do design, tratando-o como uma competncia econmica e
que interage com os departamentos de produo e marketing e vendas. O segundo nvel,
de gesto funcional, diz respeito s funes de design, tratando-o como uma competncia
de gesto e que interage com os departamentos de R&D (Research & Development), de
recursos humanos e com o departamento de finanas. Finalmente, o terceiro nvel, de
gesto estratgica, estimula a viso de design, qualificando-o como competncia nuclear
e interagindo com o departamento estratgico gesto de topo , debrua-se na criao
de valor cultural dentro da organizao.

Percorreremos cada um destes nveis mantendo presente que nenhuma destas interaces
se limita quer em tempo, quer em espao. Se teoricamente possvel delinear uma
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cadeia de eventos, na prtica e graas s incontrolveis oscilaes dos mercados e das


tecnologias a interaco do design com outras disciplinas constante e intermitente.
Resumindo, com a integrao da sistematicidade de Cooper & Press (1995), o ponto
de partida nesta anlise das diferentes interaces ser ento: o (1) departamento de
produo, seguido do (2) departamento de marketing e vendas; o (3) departamento de
R&D (tocando a Arquitectura e a Engenharia), o (4) departamento de recursos humanos
e o (5) departamento financeiro e, por ltimo, o (6) departamento estratgico, onde a
integrao do design avana mais lentamente.

Interaces ao nvel operacional


Departamento de produo
Contrariamente ao que se possa pensar, o departamento de produo pode limitar
significativamente o rumo de um projecto de design. Comummente associado fase
final de um projecto, responsvel por transferir o conceito de design desde o desenho
realidade (Cooper & Press, 1995) e tudo isso depender de um muito bem estruturado
memo de produo. A, seja para que rea de interveno for, tero de estar descritas todas
as caractersticas do projecto, que se distinguem em factores como: (1) material; (2)
44

fornecedores; (3) mtodos de produo e maquinarias; (4) componentes; (5) materiais em
stock; (6) prazos; (7) montagens; (8) controlo de qualidade; (9) distribuio e, finalmente
(10) armazenamento (Cooper & Press, 1995). Se os designers estiverem conscientes de
como o projecto ser produzido, onde e por quem, melhor ser o resultado de design.

Departamento de marketing e vendas


Segundo Cooper e Press (1995), o design tem uma ligao directa a cada uma das
variveis controlveis do marketing, sendo que a oferta (marketing mix) se ocupa do
conjunto das medidas adoptadas pelos gestores de marketing para posicionar um produto
no mercado.

Os limites das suas variveis de aplicao tm sido alvo de alguma turbulncia.


Havendo quem ainda defenda os 4 Ps do marketing (resultado da terminologia
anglo-saxnica), como sendo o produto (product), o preo (price), a comunicao
(promotion) e a distribuio (placement), outros h que, mediante o crescimento no
sector dos servios e impacto das novas tecnologias de informao e de comunicao,
acrescentam mais trs variveis, sendo elas as pessoas (people), o processo (process) e
a evidncia fsica (physical evidence) (Pinto et al., 2009). Reclamando a reforma dos 4
Ps, equiparando a sua frescura Pedra de Roseta do Antigo Egipto e advogando a sua
impraticabilidade no mundo actual, Bob Lauterborn (1990), professor de Publicidade
na University of North Carolinas School of Journalism, prope uma nova frmula:
Lauterborns 4 Cs. Substituindo produto (product) por consumidor, privilegiando
a individualizao, preo (price) por custo, clarificando que o preo irrelevante
quando a satisfao absoluta, comunicao (promotion) por comunicao (passe a
redundncia), valorizando o dilogo, e distribuio (placement) por convenincia,
edificando a presente ubiquidade tecnolgica.

As variveis de aplicao do marketing, independentemente da sua definio e limitao,


encontram no briefing o ponto de contacto com o universo do design (Cooper &
Press, 1995). A, o design dever actuar quer no produto/servio, acrescentando valor

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emocional tanto nas caractersticas tangveis como nas intangveis (Manzini, 1995, a
partir de Cooper & Press, 2009); quer no preo, seja pela optimizao dos materiais,
energia, manufactura ou manuteno, seja pela transformao em valor de uso; quer na
comunicao, onde o design de identidade corporativa e o consequente branding tero
um papel predominante ou finalmente, na sua distribuio ou acessibilidade, onde o
contributo do design ser visvel ao nvel da embalagem e respectivo armazenamento
(Cooper & Press, 1995).

Os esteretipos do marketer e do designer so verdadeiros: enquanto que o primeiro se


foca nas necessidades adoptadas pelos consumidores, o segundo por muitas vezes coloca
essas preocupaes margem para poder dar lugar inovao (Beverland & Farrelly,
2011). O interessante que nenhuma destas abordagens est errada, sendo que o
objectivo do marketer o da previso das tendncias dos consumidores, no sentido de
identificar quais as que conduziro a uma estratgia e que faro a diferena entre lucro e
prejuzo. A par e passo, se os designers se tornarem suficientemente conhecedores nesta
matria e suficientemente preparados para conduzir um dilogo efectivo entre gestores e
tecnlogos clarificar-se- a noo de que a profisso de design encara o progresso como
o seu negcio (Archer, 1969, a partir de Cooper & Junginger, 2011, p. 6, traduo livre).
45

Interaces ao nvel funcional
Departamento de R&D
Com o objectivo primordial de inovao e desenvolvimento de novos produtos (NPD), o
design alia-se indstria, interagindo com a engenharia e a arquitectura e contribuindo
na coordenao de pessoas, materiais e processos (Cooper & Press, 1995). A engenharia,
tal como a arquitectura, constri processos de expanso de conhecimento com base
em conquistas efectuadas no passado, podendo us-las como premissas, adapt-las ou
procurando renov-las, sendo certo que se trataro sempre de um recurso a repetir no
futuro: a tradio da engenharia inseparvel da ideia de inveno, melhoria e inovao
(Le Masson, Weil & Hatchuel, 2010, p. 55, traduo livre). Aqui o design surge como
matria til na abordagem (1) explorao do conhecimento existente; (2) modelao
de objectos, contribuindo na definio das propriedades do objecto a ser desenhado; (3)
extenso do conhecimento, nomeadamente atravs da utilizao do processo cientfico e
na (4) aceitao de uma expanso inovadora das proposies originais (Le Masson, Weil
& Hatchuel, 2010). a esta interaco que se refere Henry Dreyfuss, reconhecido designer
industrial americano, quando este afirma que a diplomacia deveria ser a palavra de
ordem do designer (Bruce & Jevnaker, 1998, p. 209, traduo livre), assegurando que
o verdadeiro designer se revelar na sua integrao com todos os departamentos da
organizao e valorizando o projecto de design como um trabalho de equipa. Admitindo
que cada projecto envolve sempre um processo de mudana ou metamorfose, onde
exploraes passadas alimentam exploraes futuras, ser a abordagem com base de
design que ajudar a destacar os aspectos embrionrios da actividade (Le Masson,
Weil & Hatchuel, 2010, p. 57, traduo livre), cooperando de forma inovadora no
desenvolvimento de novos produtos, tecnologias, valores e competncias.

Departamento de recursos humanos


Quando anteriormente se descreveram as funes da gesto, nomeadamente a
organizao, citou-se Pinto et al. (2009) declarando que o repositrio de conhecimento de
uma organizao, embora presente nos sistemas de informao est, em grande escala,
distribuda nas cabeas dos seus colaboradores. Se o objectivo primordial do gestor de
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recursos humanos a maximizao do desempenho dos colaboradores (Cooper &


Press, 1995), este dever ser astuto em preserv-los, reconhec-los e estimula-los.
Contribuindo para o reconhecimento de design na organizao, o gestor de recursos
humanos dever tambm: (1) desenvolver capacidades, conhecimento e uma correcta
percepo do design; (2) incluir o design nas equipas de projecto numa fase embrionria,
motivando e construndo equipas que trabalharo de uma forma mais eficiente pela
remoo de barreiras funcionais; (3) utilizar o design em comunicaes corporativas,
facilitando a incorporao do valor do design a diversos nveis e por ltimo, (4) desenhar
uma estrutura organizacional que incentive a integrao do design a nvel estratgico,
potenciando a inovao e a criatividade (Cooper & Press, 1995).

Departamento financeiro
O investimento em design por parte do departamento financeiro algo mais comummente
visvel na fase de produo de um projecto, uma vez que abrange o meio ambiente
transaccional de uma organizao. Talvez por isso o valor do design a outros nveis
seja tratado com alguma relutncia e distncia. Ainda assim, Bruce e Bessant (2002)
defendem que o investimento em design de baixo risco e gera retornos substanciais.
46

Acrescentam:
pesquisas tm demonstrado que o investimento em design tem um impacto positivo sobre os
nmeros de venda, rentabilidade e exportaes. Da mesma forma significativa a maneira
como o investimento em design pode afectar a reputao e movimentar uma mudana no
consumidor e no valor accionista. O Apple iMac um excelente exemplo. (Bruce & Bessant,
2002, p. 14, traduo livre).

A interaco da funo financeira com a actividade e funo de design acontece em seis


frentes: (1) no planeamento de projecto, produto ou marketing; (2) na previso de vendas
e aumento de lucro; (3) no planeamento de recursos e alocao; (4) na monitorizao de
custo do projecto; (5) na autorizao do projecto e respectivas despesas e, finalmente,
(6) na avaliao geral do projecto (Cooper & Press, 1995). O pedido de financiamento
tambm uma tarefa que dever unir esforos quer do designer quer do gestor; se ambos
estiverem conscientes dos limites de custo, desde o planeamento at avaliao, melhor
ser o retorno.

Interaes ao nvel estratgico


Departamento estratgico (gesto-de-topo)
Tendo analisado as interaces do design em contexto empresarial, atravessando os
diferentes nveis coincidentes com os nveis de tomada de deciso eis o nvel mais
elevado, correspondendo gesto estratgica da organizao. Aqui dever ser estimulada
a capacidade do design em unir e transformar a viso da empresa (Borja de Mozota,
2003), catapultando-a para intervenes futuras, nomeadamente novas oportunidades
de negcio e, por conseguinte, permeabilizando-a mudana (Borja de Mozota, 2006b).
Enquanto elemento estratgico de competncia nuclear, o design gera diferenciao e
inovao, contribuindo como vantagem competitiva no mercado (Bruce & Bessant, 2002).
Aqueles que mudaram o universo nunca o fizeram pela troca de oficiais, mas sempre por
pessoas inspiradoras (Napoleo Bonaparte, a partir de Von Stamm, 2003, p. 381, traduo
livre). Aliada estratgia est a capacidade de liderana. Uma liderana empenhada
e solidria ser o factor-chave para que a devida importncia e sentido de urgncia

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seja dado a aces de compromisso que envolvam todos os colaboradores (Von Stamm,
2003). Dessa consciencializao nasce tambm o sentido de responsabilidade ecolgica
e social, inerentes disciplina de design. Victor Papanek (1998), educador de design,
da opinio que a categoria denominada design sustentvel nem sequer deveria existir. Tal
funcionaria como premissa, sendo que os designers trabalhariam luz da humildade,
combinando estrategicamente as caractersticas climticas e o uso ecolgico de materiais
com processos intuitivos subjectivos intrnsecos a factores culturais e bio-regionais.
Equiparando a responsabilidade ecolgica responsabilidade social, Papanek acrescenta
que usar menos deveria ser a nossa mxima primordial (1998, p. 50), trabalhando
para o desenvolvimento de produtos com maior durabilidade que incentivem o consumo
justificado e incluam a possibilidade de reciclagem ou reutilizao. Sob a esfera do design,
a sustentabilidade revelar-se- como uma oportunidade de desenvolvimento de novas
tecnologias e de uma nova esttica (Bruce & Bessant, 2002). Numa perspectiva mais
recente, Jani e Sawhney comparam a orquestrao das interaces do design s de uma
famlia: a relao evolutiva entre os pais (designers/gestores) e as crianas (clientes/
consumidores), que acabar por ditar a forma como os designers e gestores precisam
colaborar uns com os outros, bem como moldar as relaes com outros intervenientes no
processo de co-criao (Jani & Sawhney, 2012, p. 49, traduo livre).
47

Theres always been Ethel:
Jacob, wake up!
Youve got to tidy your room now.
And then Mr Lewis:
Isnt it time that he was out on his own?
I Know What I Like (In Your Wardrobe)

Ethel sempre existiu:


Jacob, acorda!
Tens de arrumar agora o teu quarto.
E depois o senhor Lewis:
48 J no altura de ele viver por conta prpria?
gerir o design 49
50
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1. Perspectiva evolutiva
da gesto do design
Segundo Cooper e Junginger (2011), o discurso da gesto do design
pode ser organizado em torno de trs paradigmas: o primeiro
paradigma diz respeito aos conceitos e idias da prtica do design,
envolvendo questes relacionadas com o como e o porqu do design
enquanto disciplina; o segundo paradigma refere-se metodologia da
gesto do design, centrando-se nas caractersticas de um gestor e na
amplitude do raio de interveno da gesto e, por ltimo, o terceiro
paradigma que, numa perspectiva do design enquanto disciplina global
e multidisciplinar, rene princpios e prticas, conceitos e mtodos
de design, a ser encarados como propsito humano. A discusso
maioritariamente a de uma luta entre os dois primeiros paradigmas: o
design e a gesto. Seria irresponsvel traar uma perspectiva evolutiva
da gesto do design sem ter em ateno a contextualizao histrica
que lhe precede. Primeiro, porque o termo design management s surge
em 1965 numa comunicao da Royal Society for the encouragement of
Arts, Manufactures and Commerce (RSA). Segundo, porque a natureza da
disciplina no reside apenas no limite da terminologia ora de gesto
ora de design e tanto uma como outra so, por si s, disciplinas com a
sua respectiva evoluo. E terceiro, a gesto do design, luz do design
thinking, vai muito mais alm do que a mera interaco entre a gesto
e o design: toda uma metodologia estratgica, tctica e operacional
de criao de solues.

Nesta anlise que no pretende ser exaustiva , privilegiou-se


informao relativa a indivduos, movimentos, publicaes,
organizaes, conferncias e prmios mas tambm a instituies de

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ensino e respectivos programas, quer ao nvel internacional como ao
nvel nacional. De forma a facilitar a consulta, optamos por enumerar
os acontecimentos de maior relevncia desde 1750, data da Revoluo
Industrial e, segundo Borja de Mozota (2003), o acontecimento que
marca a pr-histria do design, at ao primeiro semestre de 2012.

51

1750
tanto a gesto como o design so potenciados pela revoluo
Industrial, quer no sentido da optimizao do funcionamento
das organizaes, quer na adaptao dos objectos s mquinas
de produo.

1833
Isambard Kingdom Brunel nomeado como engenheiro-chefe
da Great Western Railway, o que contribui para a sua distino
enquanto um dos lderes mundiais no ramo da engenharia
1.
(Best, 2006). Segundo Brown, na conferncia From design to
design thinking, realizada a 8 de Abril de 2010, na University of
Michigan (Michigan, U.S.A.), Brunel foi o primeiro a utilizar o
design thinking para resolver problemas e criar inovaes que
mudariam o mundo.

1850 1900
Dois grandes movimentos comeam a tornar-se claros: um a
favor da revoluo Industrial, envolvendo personalidades como
Carnegie, rockefeller, J.P. Morgan e Ford, por ser sinnimo
de progresso e reconhecendo o potencial de crescimento
providenciado pela produo em massa (Vogel, 2009); e outro
contra a revoluo Industrial envolvendo personalidades como
John ruskin, William Morris, Charles rennie Mackintosh e
Frank Lloyd Wright, por ser responsvel por desumanizar o
trabalho e pela falta de sensibilidade artesanal (Vogel, 2009, p.
18, traduo livre).

A industrializao transformou clientes e produtores em


participantes annimos num mercado aberto (Erlhoff &
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Marshall, 2008, p. 31, traduo livre).

1861
Surge o movimento Arts & Crafts, na defesa da expresso
ornamental (Borja de Mozota, 2003) e aplicao da arte no
desenho dos objectos do quotidiano.

1890 1905
Surge o movimento Arte Nova, com caractersticas semelhantes
ao movimento Arts & Crafts na criao de uma viso entre os
diferentes artesos Lalique, Guimard ou Gall (Borja de
Mozota, 2003).

52
1904
2. fundada a CIF Centro Industrial de Ferragens, Lda., mais
tarde Cifial, empresa de solues completas de banho e solues
integradas de portas, em Paos de Brando. Em 2008 vence o
prmio DME, na categoria medium companies.

1907
fundada a Deutscher Werkbund, com o objectivo de desenvolver
uma nova esttica para as mquinas (Lorenz, 1991).

3.
Como percursor do movimento moderno (Julier, 2010), Peter
Behrens, consultor de design para a AEG, reconhecido como
o primeiro designer industrial (Best, 2006), primeiro a formar
uma aliana entre a tecnologia e o artesanato (Vogel, 2009)
e, acima de tudo, foi o primeiro exemplo de uma abordagem
holstica identidade corporativa (Von Stamm, 2003).

1915
fundada a Design and Industries Association, a favor da promoo
e encorajamento do bom design (Best, 2006).

1919
fundada a Bauhaus (Staatliches Bauhaus), discpula da Deutscher
Werkbund e dirigida por Walter Gropius e Mies van der rohe
(que tinham trabalhado no gabinete de Behrens), sendo tida
4. como uma premissa da arte funcional (Borja de Mozota, 2003)
e potenciadora do casamento entre o design e a mquina
(Gropius, s.d., in Von Stamm, 2003, p. 395, traduo livre).

Inicialmente, a natureza elitista da doutrina da Bauhaus

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desencorajou as atenes de industriais intransigentes. Apenas
alguns intelectuais se encontravam frente dos destinos de
grandes empresas e se deram ao trabalho de transformar as
teorias em utilizao prtica (Lorenz, 1991, p. 12, traduo livre).

Circa 1933
Movimentao dos imigrantes da Bauhaus para a Amrica por
consequncia da II Guerra Mundial: na arquitectura, Sullivan,
Wright e Corbusier e na arte, Picasso, Mondrian, Braque,
Kandinsky, Klee e Moholy-Nagy (Vogel, 2009).

1939
fundada a School of Design em Chicago (U.S.A.) por Lszl Moholy-
Nagy, mais tarde designada por Institute of Design (Best, 2006). 53
1940-54
Os principais designers industriais eram consultores de
organizaes industriais na concepo de produtos, trabalhavam
como freelancers para grandes empresas e provinham de diferentes
formaes: grfico para Walter Darwin teague, decorao para
raymond Loewy (Borja de Mozota, 2003, p. 25, traduo livre).

Cada discpulo da Bauhaus trouxe da Alemanha uma variao


do argumento principal de Behrens que mais tarde deu
continuidade nos U.S.A., continuando a luta na integrao da
arte, cincia e produo em massa no seu trabalho e ensino
(Vogel, 2009, p. 21, traduo livre).

1944
fundado o Council of Industrial Design (CID) mais tarde
designado por UKs Design Council , com o objectivo de melhorar
5. o design de produto da indstria britnica e promover a
economia de design em conjugao com a economia de materiais
(Best, 2006).

1945
O design torna-se uma profisso de direito (Best, 2006).

1946
6. fundada a CaetanoBus indissocivel da histria do Grupo
Salvador Caetano , empresa de autocarros e carroarias para
autocarros, em Vila Nova de Gaia. Em 2011 -lhe atribuda
uma meno honrosa do prmio DME, na categoria large
companies.
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1949
raymond Loewy figura na capa da revista TIME a 31 de Outubro
de 1949, tendo sido o nico designer industrial agraciado de tal
7.
forma. Como consultor de design em organizaes industriais,
Loewy reconhecido como sendo o nico capaz de incorporar
estratgia empresarial com design (Vogel, 2009).

As agncias da altura no questionavam a estrutura do artefacto,


limitando o seu trabalho aplicao de diferenas que respondessem
moda e ao estilo da poca, o que fez com que fossem referidas como
redesign ou styling. A publicidade e o apelo do faz-de-conta teatral (a
criao de sonhos, na linguagem da publicidade industrial) foram
os estmulos principais que estiveram por detrs da criao do
54
design industrial na Amrica (Lorenz, 1991, p. 16, traduo livre).
O Royal College of Art (RCA) reorganiza-se no sentido de
providenciar mtodos avanados de ensino e conduzir a
8.
investigao sobre as artes plsticas e os princpios da arte e design
em relao a processos industriais e comerciais (Best, 2006).

1951
organizada a International Design Conference em Aspen
(Colorado, U.S.A.), por Walter Paepcke, cujo primeiro tema
Design as a function of Management tinha como objectivo a
aproximao do design e do mundo empresarial (Best, 2006).
considerada a primeira tentativa de explicitamente organizar
os esforos individuais de uma e de outra rea, direccionando-
os para uma infra-estrutura propcia a ambas (Cooper &
Junginger, 2011).

1955
Henry Dreyfuss, consultor de design para a General Electric,
AT&T e Polaroid, publica Designing for the people (Best, 2006).

9.
Henry Dreyfuss acreditava que o processo de design era to
lgico, to inerentemente sensvel, que ningum minimamente
racional consideraria o desenvolvimento de um produto, grande
ou pequeno, sem os servios de um designer industrial (Bruce
& Jevnaker, 1998, p. 212, traduo livre). Dreyfuss representa
uma contribuio significativa no campo da antropometria e
ergonomia, tendo sido o primeiro a abordar o human-centered
design (Vogel, 2009). Acreditava que a diplomacia deveria ser a
palavra de ordem do designer e que o verdadeiro teste residia na
capacidade do design em integrar-se em todos os departamentos
10./11.
da organizao (Bruce & Jevnaker, 1998).

Dieter rams inicia a sua colaborao com a Braun. A GEStO DO DESIGN EM POrtUGUS | Gerir e Designar - Gerir o Design

1956
Eliot Noyes inicia a sua colaborao com a IBM.
12./13.

1957
fundado o International Council of Societies of Industrial Design
(ICSID), uma organizao sem fins lucrativos, que protege e
14.
promove os interesses do design industrial. reconhecida como
voz unificada de mais de 50 naes, onde a expresso dos seus
membros possibilitada sobre uma plataforma internacional
(ICSID, 2011).
55
1958
Ettore Sottsass inicia a sua colaborao com a Olivetti como
15./16.
consultor de design, contratado com o objectivo de encorajar a
liberdade atribuda ao design thinking (Best, 2006).

1964
A RSA introduz o termo design management enquanto conceito
17.
e descreve-o como discreta actividade de design (Cooper
&Junginger, 2011).

1966
18. A RSA organiza os primeiros Design Management Awards (Cooper
& Press, 2009).

Michael Farr publica Design management, primeiro livro sobre


gesto do design.

1970
19. criada a Licenciatura em Design de Comunicao na Escola
Superior de Belas Artes do Porto (agora Faculdade de Belas Artes da
Universidade do Porto).

1972
O Council of Industrial Design (CID) passa a designar-se por Design
Council (Best, 2006).
20.
A Royal College of Art (RCA) cria um departamento de pesquisa
cientfica em design (Best, 2006).
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1975
fundado o Design Management Institute (DMI), por William
21.
(Bill) Hannon Jr. no Massachusetts College of Art, em Boston, U.S.A.
(Best, 2006). Bill Hannon, tendo como modelos corporativos
organizaes como a IBM, Herman Miller ou a Olivetti,
acreditava que o design era um elemento crucial no tecido da
organizao (tobin, 2010, p. 2, traduo livre), o que potenciou
a sua interveno profissional como gestor de design.

O DMI uma organizao no governamental que procura


aumentar a valorizao do design enquanto parte essencial da
estratgia de uma organizao. reconhecida como a autoridade
internacional em gesto do design, o DMI tem como objectivos:
56
(1) patrocinar, realizar e promover a investigao; (2) recolher,
organizar e tornar acessvel um campo de estudo sobre gesto
do design; (3) educar e fomentar a interaco entre gestores
de design, executivos e gestores organizacionais, educadores e
formadores de polticas pblicas; (4) ser um defensor pblico da
22.
importncia econmica, cultural e social do design; e (5) ajudar
os gestores de design a tornarem-se lderes. responsvel por
98 conferncias internacionais, 27 seminrios e 950 artigos,
todos relacionados com a gesto do design (DMI, 2011).

23. 1976
1 Conferncia realizada pelo DMI: Design Management Conference.

Peter Gorb inicia o ensino de design a gestores na London


Business School (London, U.K.) (rochacka, 2010).

Alan topalian, acreditando que todas as organizaes sem


excepo utilizam design; nenhum produto, servio ou
processo pode ser apresentado sem design (topalian, s.d., in
tether, 2005, p. 3, traduo livre), inicia um programa formal de
pesquisa sobre gesto do design, promovendo a interaco entre
executivos e designers. Incentivando a anlise da liderana
em design e respectiva responsabilidade ao nvel da gesto
estratgica, esta pesquisa permitiu uma melhor descrio do
que constitui uma abordagem corporativa do design (tether,
2005). topalian (1986, in Borja de Mozota, 2003) distingue
entre a gesto do design a curto-prazo, que envolve a gesto de
um projecto de design, e a gesto do design a longo-prazo, ou a
24.
gesto do design global.

Victor Papanek publica Design for the real world, incentivando os


designers a reconhecer o potencial do design thinking relativamente

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responsabilidade social e ambiental (Vogel, 2009).

criada a Associao Portuguesa de Designers, uma associao


profissional, de mbito nacional, sem fins lucrativos, tendo como
25. principal objectivo representar os designers seus associados,
promovendo nveis de competncia e integridade profissional
(APD, 2011).

1977
Peter Lawrence assume a direco do DMI (tobin, 2010).

fundada a Revigrs, empresa de produo de revestimentos


e pavimentos cermicos, em gueda. Em 2010 -lhe atribuda
26.
uma meno honrosa do prmio DME, na categoria large
companies.
57
1979
Peter Gorb publica Design and its use by managers (Best, 2006).

1981
27. A Society of Industrial Artists and Designers (SIAD) rene um
grupo de gesto do design (Cooper & Press, 2009).

Bruno Munari publica Da cosa nasce cosa.

fundada a Norema Portuguesa, mais tarde TemaHome, empresa


de mobilirio contemporneo, em tomar. Em 2009 vence o
28.
prmio DME, na categoria medium companies.

1982
Um computador figura na capa da revista TIME como Man of the
Year (Best, 2006).
29.
criada a Design Management Unit na London Business School
(London, U.K.) (Best, 2006).

1984
O computador pessoal Apple lanado, centrando o design no
utilizador e no na tecnologia. Os anncios de ridley Scott
30.
enfatizam a libertao, individualidade e liberdade (Best, 2006).

organizada a TED Conference, por richard Saul Wurman,


a partir da observao da poderosa convergncia entre
tecnologia, entretenimento e design. A primeira conferncia
31.
TED inclua demos dos recm-lanados computador Macintosh
e o Sony Compact Disc. A TED uma pequena organizao
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sem fins lucrativos dedicada ao Ideas Worth Spreading. Com


duas conferncias anuais a TED Conference em Long Beach e
Palm Springs a cada primavera, e a TEDGlobal Conference em
Edimburgo a cada vero a TED inclui tambm o premiado
site relativo s TEDTalks, o Open Translation Project e o Open TV
Project, a inspirao dos TED Fellows e os programas TEDx, e o
TED Prize, galardoado anualmente (tED, 2011).

1985
Earl Powell assume a direco do DMI (tobin, 2010).

fundado o CPD Centro Portugus de Design, em Lisboa, com


32. o objectivo de levar o design, atravs das melhores prticas, aos
agentes econmicos, culturais e sociais, a todos os que, produzindo
58
ou consumindo, justificam a existncia da disciplina (CPD, 2011).
1986
fundada a Design Business Association (DBA) (Best, 2006).
33.

fundada a Moliporex, mais tarde Grupo Vangest e do qual


faz parte a Grandesign, empresa de solues integradas de
desenvolvimento de produto, na Marinha Grande. Em 2008
-lhe atribuda uma meno honrosa do prmio DME, na
34. categoria medium companies.

1988
35. fundada a Larus, empresa de artigos para construo
e equipamentos, designadamente mobilirio urbano, em
Albergaria-a-Velha. Em 2007 -lhe atribuda uma meno
honrosa do prmio DME, na categoria small companies. Em
2010 vence o prmio, na mesma categoria.

1989
criado o TRIAD Design Project, pelo DMI e a Harvard Business
School (Boston, U.S.A.), sendo o primeiro projecto de pesquisa
internacional sobre a gesto do design (DMI, 2011).

O DMI inicia a publicao da Design Management Journal (DMI,


2011). Aps constatar alguma dificuldade em manter a qualidade
36. das contribuies das primeiras edies, o DMI retoma, em 2000,
a publicao da Design Management Journal a par da Design
Management Review. So tidas como recursos primordiais
sobre gesto do design para gestores de design, profissionais
da rea e um pequeno crculo de acadmicos, sendo a primeira
uma referncia enquanto jornal acadmico de desenvolvimento
de teorias na matria tendo a segunda nascido para reter uma

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abordagem mais prtica. (Cooper & Junginger, 2011).

criada a Licenciatura em Design na Escola Superior de Artes e


Design, em Matosinhos.
37.

1990
Mark Oakley publica Design management: a handbook of issues and
methods, que marca a passagem de textos escritos por gestores e
designers ensinando o valor do design aos gestores e o valor da
gesto aos designers para artigos que procuram desenvolver
algumas teorias sobre o que a gesto do design, abordando
temas e mtodos da gesto do design numa perspectiva
empresarial (Cooper &Junginger, 2011).

59
Peter Gorb coordena a publicao de Design management: Papers
from the London Business School.
38.
criada a Licenciatura em Design Grfico e Multimdia, na Escola
Superior de Arte e Design do Instituto Politcnico de Leiria. Existem
tambm as Licenciaturas em Design Industrial, Cermica e Vidro e
39.
Ambientes.

1991
fundada a IDEO, uma empresa de inovao e design que utiliza
uma abordagem centrada no utilizador para ajudar organizaes
40. nos mais variados sectores a evoluir e inovar em trs sentidos:
(1) identificar novas formas de servir e apoiar as pessoas fazendo
despertar as suas necessidades, comportamentos e desejos
latentes; (2) visualizar novos rumos para as empresas e marcas
e desenhar propostas - produtos, servios, espaos, meios de
comunicao e software - que dem vida a uma estratgia
de inovao, e (3) acompanhar a mudana na cultura das
organizaes e construir os recursos necessrios para sustentar
a inovao (IDEO, 2011).

1992
41. fundada a Piodo, empresa de tapetes tufados, em Arganil.
Em 2011 -lhe atribuda uma meno honrosa do prmio
DME, na categoria small companies.

criada a Licenciatura em Design na Universidade Tcnica de Lisboa,


originalmente designada Arquitectura do Design. Existe tambm
42. uma ps-graduao em associao com o ISEG denominada Gesto
do Design e da Inovao estruturada ao redor da gesto do design.
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1995
rachel Cooper e Mike Press publicam The design agenda:
A guide to successful design management.
43.

criada a Licenciatura em Design na Escola Superior Gallaecia, em


Vila Nova de Cerveira.

44. criada a Licenciatura em Design de Comunicao no Instituto


Politcnico de Portalegre. Existe tambm a Licenciatura em Design
e Animao Multimdia.

45.
1996
criada a Licenciatura em Artes, Comunicao e Design Paisagstico
60
(agora Design do Produto) no Instituto Politcnico de Viana do
Castelo. Em 2007, surge a Licenciatura em Design de Ambientes.
46.

1997
O DMI aumenta a sua presena internacional, organizando
a European International Conference on Design Management e
criando um programa de desenvolvimento profissional para a
gesto do design (Best, 2006).

fundada a Almadesign, empresa de servios de projecto e


consultoria para todas as fases do processo de design, em Pao
47.
de Arcos. Em 2009 -lhe atribuda uma meno honrosa do
prmio DME, na categoria micro companies.

O CPD publica o Manual de gesto do design, primeira (e at 2010,


nica) publicao sobre gesto do design traduzida para portugus
do original basco Manual de gestin de diseo Diseinu kudeaketarako
eskuliburua editado em 1995 pelo DZ Centro de Diseo.

1998
publicado o artigo 18 Views on the definition of design
management pelo Design Management Journal, uma das
milestones da literatura de gesto do design.

criada a experimentadesign em Lisboa, uma associao cultural


sem fins lucrativos, fruto de uma iniciativa da sociedade civil.
, acima de tudo, uma unidade de produo de conhecimento e
48. de realidade e um plo difusor de contedos nas reas do design,
arquitectura e cultura de projecto (EXD, 2011).

1999 A GEStO DO DESIGN EM POrtUGUS | Gerir e Designar - Gerir o Design

criada a Licenciatura em Design de Comunicao e Produo


Audiovisual no Instituto Politcnico de Castelo Branco. Existem
tambm as licenciaturas em Design de Interiores e Equipamento
49. e de Moda e Txtil.

2000
A Association of Registered Graphic Designers of Ontario, no
Canad, organiza a primeira conferncia Design Thinkers (na qual
Peter Gorb participa em 2001) com o objectivo de impulsionar
o desenvolvimento contnuo dos profissionais de design grfico
no sentido da formao de competncias de liderana estratgica
que optimizem o desempenho das organizaes e estimulem a
responsabilidade tica (rGD Ontario, 2011).
61
criada a Licenciatura em Design e Tecnologia das Artes Grficas
no Instituto Politcnico de Tomar, originalmente designada
50. Tecnologia das Artes Grficas.

criada a Licenciatura em Design no Instituto Politcnico do Porto.


51.

2001
Joo Branco publica o artigo O design management em portugus.

52. criada a Licenciatura em Design de Comunicao e Multimdia na


Escola Superior Artstica do Porto, originalmente designada Arte e
Comunicao.

criada a Licenciatura em Design e Produo Grfica no Instituto


53. Superior de Educao e Cincias, em Lisboa.

criado o programa Design for Business, desenvolvido e


monitorizado pelo Design Council (Best, 2006).
54.

2002
organizado o Design Leadership Forum no reino Unido (Best, 2006).

2003
Brigitte Borja de Mozota publica Design management: Using
design to build brand value and corporate innovation.
55.

Bettina von Stamm publica Managing innovation, design &


creativity.
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criada a Associao Nacional de Designers, tendo como objectivos:


56. (1) a defesa do design e dos profissionais de design; (2) o
reconhecimento e institucionalizao da profisso e (3) a defesa
e orientao dos profissionais de design, junto das instituies
pblicas ou privadas, no mbito da legislao aplicvel (AND, 2011).

57.

2004
thomas Lockwood convidado a integrar a equipa do DMI por
Bill Hannon (tobin, 2010).

fundada a SimpleFormsDesign, empresa de produtos de design,


58. no Porto. Em 2007 -lhe atribuda uma meno honrosa do
prmio DME, na categoria micro companies.

62
2005
John tobin assume a direco do DMI (Best, 2006).
59.
Sir George Cox, presidente do Design Council, publica Cox review
of creativity in business, promovendo a multidisciplinaridade no
ensino como motor de inovao (Schaber & thomas, 2008).

60. criada a Licenciatura em Design Industrial no Instituto Politcnico


do Cvado e do Ave, em Barcelos. Existe tambm a Licenciatura em
Design Grfico.

61.

2006
thomas Lockwood assume a direco do DMI (DMI, 2011).

Kathryn Best publica Design management: Managing design


strategy, process and implementation.
62.
publicado o artigo The four powers of design: a value model in
design management da autoria de Brigitte Borja de Mozota pela
Design Management Review, uma das milestones da literatura de
gesto do design.

criada a Licenciatura em Design de Comunicao no Instituto


63. Superior Manuel Teixeira Gomes, em Portimo.

2007
fundado o Design Management Europe (DME) pela European
Community para demonstrar e promover os benefcios que as
64.
pequenas e mdias empresas podero retirar das boas prticas
de gesto do design. tendo como pblico-alvo CEOs, directores

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e gestores, reflecte a crena que o design desempenha um
papel crucial na gesto-de-topo como ferramenta estratgica
e de inovao: (1) investigando sobre prticas presentes e
futuras, (2) estabelecendo uma extensa rede de organizaes
e designers, e (3) organizando conferncias e workshops.
tambm responsvel pela criao dos DME Awards, prmios
que reconhecem empresas bem-sucedidas na implementao do
design (Brazier & Quintas Cruz, 2009).

criado o Design Management Program pelo Pratt Institute of Art


and Design em Nova Iorque. Este programa tem como objectivo
estabalecer uma ponte entre o design e a gesto estratgica
munindo as equipas criativas da linguagem, da teoria e
das ferramentas necessrias para o sucesso empresarial. A
abordagem tomada encoraja a integrao da inteligncia criativa
do design com a inteligncia analtica da gesto (McBride, 2007). 63
A European Commission Enterprise and Industry lana o
prmio ADMIRE Award for Design Management Innovating and
Reinforcing Enterprises (EC, 2011). Desta iniciativa conjunta, e
dois anos mais tarde, nasce o Report DME Survey: The incorporation
of design management in todays business practices, orientado por
Gert Kootstra, e que visa investigar em que medida as empresas
europeias utilizam o design de forma consciente, sistemtica e/
ou estratgica. tem como objectivos: (1) a descrio do estado
actual da gesto do design no sector das PMEs europeias, (2)
a identificao dos factores que dificultam a gesto eficaz de
uma empresa de design, (3) o desenvolvimento de um modelo
e de ferramentas que permitam a avaliao das competncias
de uma empresa ao nvel da gesto do design e (4) a extenso
dessas competncias mediante a identificao de oportunidades
de desenvolvimento no futuro e rumos de pesquisa (Best, 2011).

Por iniciativa conjunta da Universidade de Aveiro e da famlia de


Joo Branco (antigo docente da Universidade de Aveiro), lanado
o Prmio Joo Branco que pretende contribuir para a promoo e
desenvolvimento da investigao cientfica em qualquer domnio
do design. , por isso, seu objectivo distinguir anualmente os
autores de trabalhos de investigao que se evidenciem pelo
seu carcter inovador na rea (UA, 2011).

criado o De.:SID sob a tutela da Universidade Tcnica de Lisboa ,


projecto portugus de investigao cientfica intitulado Design
65.
como recurso estratgico empresarial: estudo dos impactos do design e
desenvolvido, sob coordenao de Lus romo, rita Almendra e por
uma equipa multidisciplinar de 11 investigadores, composta por
economistas, gestores, engenheiros e designers. Como objectivos
centrais do projecto destacam-se o (1) desenvolvimento de um
modelo de avaliao dos impactos do design no negcio das empresas
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da indstria transformadora e posterior implementao em base


informtica, a (2) identificao das relaes causais entre design e
impactos econmicos, o (3) desenvolvimento de metodologias que
promovam a adequao estratgica do design, o (4) aumento da
compreenso, por parte de todos os agentes, das diversas estratgicas
do design e, finalmente, a (5) promoo e consolidao da insero dos
agentes nacionais, das universidades, das associaes e das empresas
nas redes de conhecimento a nvel mundial (De.:SID, 2011).

criado o ID+, Instituto de Investigao em Design, Media e Cultura,


66.
a partir da convergncia de competncias da Universidade do
Porto e da Universidade de Aveiro nas reas que a sua prpria
designao contm e indicia. tem por objectivo desenvolver e
legitimar a dimenso cientfica do Design, e comprovar a efectiva
mais-valia da insero do Design nas mltiplas dimenses da
actividade e do conhecimento humanos (ID+, 2011).
64
publicado o artigo Design management: future forward da
autoria de Mary McBride pela Design Management Review, uma
das milestones da literatura de gesto do design.

criada a Licenciatura em Design de Comunicao na Universidade


67. do Algarve.

2008
criado o MA Design: Management & Policy pelo Lancaster
Institute for the Contemporary Arts (Lancaster, U.K.), cuja directora
rachel Cooper (LICA, 2011).

A gesto do design hoje mais crtica do que nunca. Ns [LICA]


preparamos os formandos para que sejam capazes de criar valor
68.
nos produtos e servios, abordar questes crticas tais como
a sustentabilidade e aplicar o design thinking na mudana da
prpria natureza das organizaes (LICA, 2011, rachel Cooper,
69. traduo livre).

2009
tim Brown (presidente da IDEO) publica Change by design: How
design thinking transforms organizations and inspires innovation.

David Hands publica Vision and values in design management.

criada a Ps-Graduao em Design Management pela ESAD


70.
- Escola Superior de Artes e Design de Matosinhos, coordenada
por Pedro Figueiredo, tendo como objectivo uma formao
profissionalizante e especializada que pretende dotar os seus
participantes de conhecimentos e competncias para a gesto

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do design nos sectores empresariais e industriais. Contempla
um curriculum que procura munir os futuros ps-graduados
71. de mtodos e ferramentas para a gesto integrada de projectos
e equipas, privilegiando, por isso, a multidisciplinaridade
de saberes e, sobretudo, uma viso holstica e sistmica dos
processos de design (ESAD, 2009).

criada posteriormente a Ps-Graduao em Gesto da


Criatividade e do Design para a Inovao Empresarial pelo IADE -
72. Instituto de Artes Visuais, Design e Marketing, em Lisboa.

Jamie Oliver, chef ingls e personalidade meditica galardoado


com o TED Prize, estando a colaborar com a IDEO
no desenvolvimento de uma estratgia para que o Jamie Olivers
Food Revolution (programa de televiso) contribua para que as
crianas despertem para os benefcios da comida fresca e lhes
65
permita tomar melhores decises (IDEO, 2011). Esta interaco
prova a aplicao do design thinking a reas to inesperadas
quanto a alimentao.
73.

criada a Licenciatura em Design de Jogos Digitais no Instituto


Politcnico de Bragana.

criado o Mestrado em Design com o ncleo de especializao


em Cultura Visual e Gesto do Design pela ESAD - Escola Superior
74.
de Artes e Design de Matosinhos.

Kathryn Best publica The fundamentals of design management.

Xnia Vilads publica Managing design for profits.

75.
2010
A Diverge Design S.A. publica a traduo para portugus do livro
de 2006 de Kathryn Best designando-o por Gesto de design e
adicionando trs estudos de caso portugueses de boa aplicao
da gesto do design TemaHome, Critical Software and Master
Guardian

76.

2011
Kathryn Best publica What can design bring to strategy? Designing
thinking as a tool for innovation and change.

A Editora Bookman publica a traduo para portugus-do-brasil


do livro de 2003 de Brigitte Borja de Mozota designando-o por
Gesto do design: Usando o design para construir valor de marca e
77. inovao corporativa.
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rachel Cooper, Sabine Junginger e thomas Lockwood publicam


The handbook of design management.

78. 2012
Margarida Fragoso publica Design grfico em Portugal. Formas e
expresses da cultura visual do sculo XX.

66
Bill Hannon, ao terminar, aps 35 anos, o seu envolvimento com o DMI:

Nunca devemos esquecer as nossas razes. incrvel ver at onde o design chegou desde ento.
A maior parte de ns no teve qualquer formao empresarial posterior escola de design. Senti
que precisavamos de ferramentas para lidar com uma cultura totalmente diferente. Estavamos
a praticar design thinking todos estes anos mas no tnhamos uma designao para lhe atribuir
(Hannon em Tobin, 2010, p. 5, traduo livre).

(...)

A Gesto do Design em Portugus | Gerir e Designar - Gerir o Design

67

68
A Gesto do Design em Portugus | Gerir e Designar - Gerir o Design
2. Definies e Contributos
da gesto do design
tal como a discusso aportica que caracteriza a definio de design,
tambm a gesto do design despoleta algumas vicissitudes. Mais do
que a elencagem exaustiva dos diferentes contributos que a reviso
da literatura nos permitiu identificar, optamos por cronologicamente
privilegiar as percepes de seis figuras que se destacaram como
pioneiros na afirmao da gesto do design em diferentes vertentes:
Michael Farr na literatura (1966), Peter Gorb na educao (1976),
Rachel Cooper na sua difuso, Brigitte Borja de Mozota na sua
internacionalizao, Kathryn Best como autora do livro mais vendido
sobre a matria e, por ltimo, mas no menos importante, Joo Branco
como pioneiro na divulgao da gesto do design em Portugal.

Como se verificar, cada um destes actores, mediante a sua prpria


experincia, intervm de forma inovadora num determinado contexto,
da que, de forma a traar um percurso claro e sistematizado, se tenha
optado por esclarecer o background profissional de cada um, a sua
viso sobre a gesto do design e os seus principais contributos para
a sistematizao da disciplina. Seguidamente, procurar-se- tecer um
fio condutor comum a todas as figuras e potenciador de uma definio
holstica dos nveis de interveno da gesto do design.

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79. Michael Farr 80. Peter Gorb 81. Rachel Cooper

82. Borja de Mozota 83. Kathryn Best 84. Joo Branco

69
2.1. Michael Farr
Responsvel pela empresa homnima de consultoria em gesto do
design, a Michael Farr (Design Integration) Ltd., sediada em Tottenham
Court Road, Londres (Woodham, 1997), Michael Farr o primeiro a
traduzir a problemtica da gesto do design para a literatura. Como
referido anteriormente, o design s reconhecido como profisso
em 1945 (Best, 2006) e foi s no final dos anos cinquenta que o
design industrial se revelou como prioridade na maioria das gestes
empresariais (Lorenz, 1986). Da que, mediante o contexto profissional
do design em 1966, Farr, ainda que de forma embrionria, revele uma
perspectiva visionria porque reconheceu, a par da emergncia do
design, a necessidade da sua correcta gesto, edificando os alicerces
da afirmao de uma cultura de gesto do design e o esboo de um
perfil para a actividade (Figueiredo, 2010, p. 10).

Justificando a necessidade de gesto do design ao surgimento de novos


projectos, Farr (1966) argumenta que os designers devem focar a sua
ateno na resoluo de problemas de design, independentemente da
sua eventual capacidade de gesto. Da mesma forma, qualquer outro
colaborador como executivos, directores de conta ou at directores
gerais ser mais eficaz se se cingir ao cumprimento dos seus deveres.
Farr pretende com esta clarificao evidenciar a participao concreta
de cada um dos diferentes especialistas, potenciando o gestor de
design como um elemento integrador do design na organizao
cuja imparcialidade contribuir para os servios de coordenao
da equipa. Como tal, a funo de um gestor de design passar pela
definio do problema de design e a adequao do designer ao
problema, fazendo o possvel para que este responda de forma
atempada e dentro do oramento acordado. Mais detalhadamente,
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a sua funo ser a de

investigar, do ponto de vista do design, os requisitos para um


novo produto; definir o tempo e o oramento para o perodo de
desenvolvimento do design; desenvolver e entregar o briefing ao designer
(ou equipa de design) e outros especialistas que podero contribuir
para o design; estabelecer e operar numa rede de comunicaes que se
caracterize por ser clara e que englobe todas as partes envolvidas no
desenvolvimento do novo produto; ser responsvel pela coordenao
do projecto at o prottipo alcanar a linha de produo e respectivo
design da embalagem, acompanhando a matria impressa at esta estar
finalizada (Farr, 1966, p. 4, traduo livre).

Dando clara preferncia adequao da gesto do design a um contexto


de design de produto, Farr aponta o dedo ao nmero infindvel de
produtos mal concretizados presentes no mercado para no deixar
70

margem para dvidas sobre como o bom design precisa de boa gesto
e insiste que so estes os exemplos que perpetuam o desvario que
defende que o design valoriza exclusivamente a aparncia (1966, p.
31, traduo livre). A verdade, continua, que a gesto do design se
adapta a todos os tipos de empresas (Farr, 1966) e inclusivamente
praticada por muitas, mas uma vez que, na sua opinio, no
obrigatria a ligao a um horrio de expediente, surge a

tentao de permitir que a responsabilidade deslize de um


departamento para outro at, em desespero, o director de gesto
assumir o cargo. S para depois descobrir que, durante uma etapa
importante de um projecto, a gesto do design monopoliza todas as
suas energias e no lhe sobra tempo para gerir a empresa. Assim,
delega novamente as funes, contribuindo para o crculo vicioso
(Farr, 1966, p. 73, traduo livre).

J em 1966, Farr atenta sobre a complexidade dos requisitos para


novos projectos de design, defendendo que a sua integrao deveria
ser estruturada de forma mais experiente e que sempre que houver
uma alterao a ser feita pelo design, haver a necessidade de gesto
(1966, p. 160, traduo livre). Clarifica, porm, que a gesto do
design pode ser ensinada, mas no exclusivamente atravs de
formao educativa, pois dever ser construda sobre experincia
profissional, sendo que o papel do gestor de design estar muito
mais dependente de pessoas e personalidades do que de diagramas e
grficos: muito mais dependente da integrao de atitudes humanas
do que de minutas de planos e processos (Farr, 1966, p. 101, traduo
livre). Na escolha de um gestor de design, sendo a nica pessoa com
total conhecimento do design efectuado durante a sequncia de
acontecimentos que se estende desde o planeamento de projecto
at ao ponto-de-venda (Farr, 1966), a capacidade de viso holstica
ponto fulcral de seleco, trabalhando para que colaboradores de

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diferentes reas de actividade sejam capazes de interagir no sentido de
produzir algo novo e relevante.

Como integrador do design e dos designers (Farr, 1966, p. 101,


traduo livre), o gestor do design dever contribuir para a
comunho entre o designer e a empresa, desconstruir o mito da
incompatibilidade (Farr, 1966), actuando como um bom poltico
(Farr, 1966, p. 101, traduo livre) e assumindo um estatuto igual
a outros gestores executivos, o que poder significar que o gestor
de design pertencer, na verdade, gesto de topo (Farr, 1966,
p. 4, traduo livre). No sendo nem conselheiro do designer nem
confidente do presidente mas sim o coregrafo disponvel para
todos (Farr, 1966, p. 41, traduo livre), o gestor do design dever ser
capaz de orientar o designer mais apropriado, tendo em considerao
factores como a habilidade, a experincia, a disponibilidade, a
personalidade e o custo (Farr, 1966). O paradigma que envolve a
71

actividade de gestor de design no se limita a garantir a qualidade
da comunicao entre agncia e cliente, uma vez que a prpria
funo do design sedimentou-se e de empresas que contratavam
designers externos passamos a universos em que o design funo
integrante das estruturas organizacionais e a sua gesto adquiriu,
por isso, um espectro de aco alargado (Figueiredo, 2010, p. 3).
Fica claro que Farr d preferncia a um gestor de design cuja
curiosidade inata potencie as caractersticas indagadoras de um
designer, construindo mais e melhor pela organizao na qual est
inserido.

2.2. Peter Gorb


Posterior fundao do Design Management Institute (DMI), e no ano
da realizao da primeira Design Management Conference, Peter Gorb
assume a responsabilidade da Small Business Unit na London Business
School (London, U.K.), onde inicia o ensino de design a gestores
(rochacka, 2010). Ele prprio gestor de formao, rapidamente
reconheceu no s que as organizaes comeavam a apostar no design
como meio de melhoria da sua performance (Gorb, 1990) mas tambm
de que o design poderia ser extremamente benfico para os gestores.
De certa forma, Gorb tido como o primeiro professor da disciplina
que hoje identificamos como gesto do design.

Peter Gorb (2001) foca a sua anlise do design enquanto processo,


elogiando a metodologia que lhe caracterstica e admitindo que este
actua como um termstato de medio da criatividade necessria
satisfao do mercado. Defende que o design e a sua correcta gesto
A GEStO DO DESIGN EM POrtUGUS | Gerir e Designar - Gerir o Design

enquanto poderosa arma empresarial no se limita gesto de um


processo de design dentro ou fora de uma organizao, tambm no
se resolve meramente atravs da educao de designers sobre a gesto
ou a educao de gestores sobre o design ou sequer se circunscreve
ao desenvolvimento de produto, gesto de instalaes ou gesto de
identidade. Como sintetiza, todas estas actividades so importantes;
na verdade, so relevantes, preliminares e necessrias prtica
efectiva da gesto do design (Gorb, 1990, p. 2, traduo livre). A gesto
do design corresponder correcta implementao, por parte dos
gestores de linha, dos recursos de design disponveis organizao
na execuo dos seus objectivos corporativos (Gorb, 1990, p. 2,
traduo livre). Perante a constatao de que muitos gestores, embora
de forma desorganizada e muitas vezes inconsciente , actuam como
gestores de design, ser desejvel a sua correcta formao no sentido
da valorizao do design enquanto estratgia corporativa, uma vez
que a gesto do design est directamente relacionada com o lugar do
72
design na organizao, com a identificao de disciplinas de design
que so especificamente relevantes na resoluo de problemas-chave
de gesto e com a formao de gestores capazes de utilizar o design
eficazmente (Gorb, 1990, p. 2, traduo livre).

Gorb (1990) identifica os pecados crnicos do designer face


organizao, denunciando a falta de esclarecimento na apresentao
de mtodos de quantificao dos seus contributos, levando a que estes
sejam julgados subjectiva e esteticamente; e da parte do gestor face
ao design, denunciando alguma relutncia na valorizao do produto
enquanto reflexo da organizao e aliando esta atitude a um certo
analfabetismo perceptivo (Calada, 1997, p. 67). Tais comportamentos
resultaro no que Gorb designa como um rio enorme de incompreenso
entre o design e o mundo empresarial (Gorb, 2001, p. 2, traduo livre).

Para que a utilizao do design seja a correcta por parte da organizao,


caber ao gestor a capacidade de valorizar os contributos do design
e estes devero ser visveis no seu cuidado e preocupao com as coisas,
no conjunto de habilidades especiais que acarreta e na sua metodologia
(Gorb, 1990). Gorb acrescenta que

a criatividade esttica e visual exige elevados nveis de capacidade de


observao por parte das pessoas que o praticam; e os elevados nveis de
capacidade de observao so as mais fortes ferramentas de gesto na
identificao de comportamentos organizacionais e na implementao
de mudana organizacional (1990, p. 78, traduo livre).

Por sua vez, caber ao designer aprender a linguagem do mundo


da gesto, para que consiga eficazmente dar voz aos argumentos
de design (Gorb, 2001), inteirando-o no como um exerccio
pessoal mas sim interpessoal e, mais ainda, multidisciplinar,
contribuindo tambm para a indicao de algum tipo de medio
que ajude os gestores a utilizar o design de forma concreta (Gorb,

A Gesto do Design em Portugus | Gerir e Designar - Gerir o Design


1990). Ao contrrio de outros contributos, Gorb distingue-se por
incluir no seu discurso as funes de um gestor de design enquanto
gestor e enquanto designer. O que essencialmente o motiva o
equilbrio de ambas as profisses na utilizao eficaz do design.

73

2.3. rachel Cooper
tendo sido a primeira mulher a obter um doutoramento em design
e dedicando-se investigao em design h mais de vinte anos
(Pemberton-Billing, Cooper, Wootton & North, 2003), rachel
Cooper identifica o design como o processo de procurar optimizar a
satisfao do consumidor e o lucro da empresa atravs do uso criativo
dos mais significativos elementos de design (desempenho, qualidade,
durabilidade, aparncia e custo) em relao a produtos, ambientes,
informao e identidade corporativa (Cooper & Press, 1995, p.
2, traduo livre). reivindica, portanto, que o design, ao reunir as
necessidades dos consumidores com os objectivos da empresa, s
pode ser abordado como uma actividade interdisciplinar de alguma
complexidade. tal complexidade, sugere, exigir que o processo de
design seja eficazmente gerido, e se aplicado gesto estratgica da
empresa pode, inclusivamente, significar um processo de inovao
com um horizonte a longo prazo.

Sentindo que o design nas empresas se encontrava subvalorizado e


subaproveitado (Cooper & Press, 2009), Cooper encontra na gesto do
design a resposta para o problema, definindo-a como a aplicao do
processo de gesto aos processos de inovao e design (Cooper &
Press, 1995, p. 2, traduo livre) que permitir uma aproximao do
universo da gesto ao universo do design. retomando a percepo que
diferencia o pensamento divergente, imaginativo e intuitivo embebido
a designers , e o pensamento convergente, justificado e racional
embebido a gestores , e aplicando-o estrutura de uma empresa
significar que diferentes educaes, atitudes e estilos de pensamento
podem causar problemas na comunicao. Como tal, Cooper, sobretudo
atenta ao ensino da gesto do design, suporta Gorb no reconhecimento,
por parte dos gestores, da valorizao do contributo do processo criativo
A GEStO DO DESIGN EM POrtUGUS | Gerir e Designar - Gerir o Design

que o design engloba, e defende Stephen Bayley quando este afirma


que o design abrange os aspectos criativos de negcios que a educao
convencional (e, portanto, gestores convencionais) tendem a ignorar
(Cooper & Press, 1995, p. 20, traduo livre).

Admitindo que a gesto do design uma disciplina em movimentao


contnua, que se altera, responde e adapta ao constante aumento das
dinmicas sociais e transformaes empresariais (Cooper in Hands,
2009, p. 11, traduo livre), a directora quer do Research Centre for
Art & Design como do Innovative Manufacturing Research Centre na
University of Salford (Salford, U.K.), destaca o seu valor como fora
de mudana, que tendo vindo a intensificar-se muito alm do
reino da indstria e do comrcio. De facto, nos dias de hoje, toda
a relao com as organizaes questionvel, to intensa tem sido a
acentuao da inovao, tornando-se praticamente obrigatria uma
reavaliao radical da forma como consumimos e interagimos com os
74
produtos e servios do quotidiano e, consequentemente, a explorao
de novas formas de compromisso, capazes de suportar indivduos
cada vez mais individualistas. O design e a sua correcta gesto
ser a resposta, uma vez que no s apoia a inovao no sector dos
servios como tambm ao longo de toda a cadeia de fornecedores,
conduzindo a actividade inovadora atravs da transferncia de
conhecimentos e tecnologia de um sector para outro (Cooper a
partir de Hands, 2009, p. 11, traduo livre). As novas tecnologias da
informao e comunicao, de actualizao permanente, bem como
as novas equipas de design que partilham conhecimento estando
integradas tecnolgica, geogrfica e culturalmente, tornam o
objectivo competitivo atribudo inovao cada vez mais pertinente.

O livro de Rachel Cooper e Mike Press, The design agenda, enuncia


as vrias reas de interaco do design nas organizaes, admitindo
que, sob a prenncia de uma matriz de gesto, estas podero ser
estruturadas ao nvel do planeamento, organizao, implementao,
monitorizao e avaliao (Cooper & Press, 1995). Projectando os
diferentes raios de aco adequados para gestores de topo, gestores
intermdios ou gestores de primeira-linha, Cooper e Press atribuem
ao nvel de planeamento de design consideraes como a estratgia,
a poltica, os programas e os procedimentos esperados de uma
organizao. Ao nvel da organizao de design, consideram relevante
a ateno dada s pessoas, s estruturas, cultura e ao ambiente da
organizao, atentando ao investimento e s finanas, e valorizando a
formao e a aprendizagem. Relativamente ao nvel de implementao
e monitorizao de design, e como o prprio nome indicia, torna-se
relevante a comunicao e documentao perante a existncia de
programas e projectos, que, regularmente monitorizados, permitem
uma correcta avaliao. Todo este processo est detalhadamente
esquematizado na figura 8 (pgina seguinte).

A Gesto do Design em Portugus | Gerir e Designar - Gerir o Design


O futuro da gesto do design enquanto disciplina que assegura o
equilbrio entre as necessidades do consumidor, as vises de
design e os valores organizacionais crucial para a longevidade
de qualquer empresa (Cooper & Press, 2009, p. 71, traduo livre)
tema recorrente e de significativa reflexo na literatura de Cooper.
E isto porque tanto a London Business School (London, U.K.), como a
Westminster University (London, U.K.) ou ainda a Oxford University
(Oxford, U.K.), foram silenciosamente retirando o ensino da gesto
do design dos seus programas (Cooper & Junginger, 2011). Cooper
indaga-se sobre o que impedir a gesto do design de construir um
legado sustentvel que prospere tanto em escolas de gesto como
em escolas de design e sobreviva para alm do financiamento inicial
terminar, concluindo que a gesto do design, tal como est definida
em certas instituies, no constitui um corpo de conhecimento ou
conjunto de aspiraes crticas que o tornem possvel (Cooper &
Press, 2009, p. 197, traduo livre).
75

Planear o design Organizar o design

Estratgia Poltica Planeamento de Pessoas e


Processo estruturas

Nvel 1:
1.1 2.1 3.1 4.1
Gesto
de Topo Definir objectivos Definir o significado Definir programas Criar um clima e uma
estratgicos/ do design dentro da estrutura adequados
Definir pblico-alvo
corporativos organizao ao design e inovao
incorporando
Aprovar polticas Escolher consultores
objectivos de design
standard ou guias no de design, consultores
Aprovar estratgias s para o design mas externos e directores de
de design ligadas a tambm para factores design
estratgias de marketing como a qualidade,
Estabelecer uma
legalidade e questes
Assegurar que as clara hierarquia de
ambientais
estratgias de design responsabilidades de
integram produtos, Aprovar sistemas design
comunicaes e financeiros e limites de
ambientes custo relacionados com
o design

Nvel 2:
1.2 2.2 3.2 4.2
Gesto
Intermdia Utilizar auditorias de Definir a poltica de Estabelecer programas e Criar equipas de
design para formular design procedimentos funcionalidades
estratgias transversais
Definir performances Definir contedos de
Definir estratgias de standard de design propostas de projecto Criar a funo de gestor
design para atingir de design
Definir standards de Elaborar e empreender
objectivos corporativos
qualidade, legalizao auditorias Providenciar recursos
de design
e de ambiente ligados para os designers
Coordenar estratgias de ao design (incluindo
detalhe com o marketing materiais, segurana,
e outras funes servios e design)

Assegurar uma poltica


consistente entre
produtos, comunicaes
e ambientes
A Gesto do Design em Portugus | Gerir e Designar - Gerir o Design

Nvel 3:
1.3 2.3 3.3 4.3
Actividade
de design/ Manter familiaridade Descrever a poltica e Organizar a gesto do Assegurar que
funo com tendncias de definir especificidades do local de trabalho as competncias
design design, como p.e., cores, necessrias esto
Organizar a gesto da
formas, tamanhos, disponveis
Contribuir para os profisso de design e
identidade corporativa
objectivos e estratgia respectivo progresso Definir a poltica na
de design Empreender auditorias seleco de designers

76

Implementar e Monitorizar o design avaliar o design

Investimento e Formao e Documentao Projectos


finanas aprendizagem Comunicao

5.1 6.1 7.1 8.1 9.1

Avaliar decises Construir um Declarar os objectivos da Elaborar uma Verificar o cumprimento


importantes ao nvel entendimento do misso reviso geral de objectivos
do design estratgico valor e da actividade
Determinar prioridades dos Comparar a performance
de design
Assegurar a programas de design e a estratgia
disponibilidade Desenvolver um clima de design
de financiamento valorizador do design
para implementar
estratgias

5.2 6.2 7.2 8.2 9.2

Definir oramentos Construir o nvel de Estabelecer planos de Desenvolver o briefing Avaliar o processo de
para os programas reconhecimento do programa para marketing, design e do produto
Gerir revises
design design e produo
Assegurar a lista Avaliar o retorno de
Assegurar envolvimento
aprovada de designers Criar boas equipas de Criar listas de verificao investimento
funcional
e fornecedores projecto de design para cada fase
Alocar recursos para
Providenciar Integrar o design com
acomodao, backup
funo de design os outras funes
tcnico e informao ao
recursos adequados
cliente
para permitir a
implementao do
programa

A Gesto do Design em Portugus | Gerir e Designar - Gerir o Design


5.3 6.3 7.3 8.3 9.3

Gerir oramentos de Desenvolver a Documentar e controlar o Briefing Avaliar resultados de


design conscincia do projecto design tendo em conta os
Investigao
negcio entre os objectivos em briefing
Estimar custos de Aprender com os erros
designers Conceito
design Avaliar o uso no mercado
Construir equipas, Design de detalhe
Avaliar eficincia e eficcia
integrando designers
e outras funes Implementao e custos

Definir competncias
de design

Figura 8: Aspectos-chave no processo de gesto (Cooper & Press, 1995, p. 273) 77



2.4. Brigitte Borja de Mozota
Responsvel pela promoo internacional da gesto do design
estando o seu livro Design management: Using design to build brand
value and corporate innovation traduzido em 10 idiomas e professora-
assistente na Universit Paris Ouest Nanterre La Dfense (Paris, France)
onde lecciona a disciplina, Brigitte Borja de Mozota (2003) defende
a importncia fundamental do posicionamento da gesto do design
ora como ferramenta de gesto capaz de criar valor ora como atitude
de gesto capaz de ajustar a percepo de uma empresa. Na esteira de
Peter Gorb, Borja de Mozota (2003) identifica como duplo o objectivo
da gesto do design, desdobrando-o quer na formao de gestores
e designers, implicando a familiarizao dos gestores com o design
e dos designers com a gesto, quer no desenvolvimento de mtodos
de integrao do design no ambiente corporativo. Enfatiza ainda
que os designers se sentiro mais vontade com um modelo mais
informal de gesto, baseado em conceitos como gesto orientada para
o consumidor, gesto orientada para o projecto e gesto da qualidade
total (Borja de Mozota, 2003, p. 67, traduo livre). Borja de Mozota
(2003) acredita que o design intervm em todas as caractersticas
que constituem valor de marca, como sendo a misso, a promessa,
o posicionamento, a expresso, a notoriedade e a qualidade de uma
empresa e que, por isso, o papel do designer o de transcrever a filosofia
da empresa, tornando visvel a sua estrutura organizacional (2003, p.
156, traduo livre). Partindo deste princpio, ser necessrio gerir
correctamente a dicotomia associada ao carcter do design, uma vez
que este revela uma dimenso intangvel como parte integral nos
processos e paradigmas de gesto de uma empresa e uma dimenso
tangvel como parte do sistema de formas sociais e paradigmas do
design (Borja de Mozota, 2003).
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tambm directora de investigao na Parsons Paris School of Art and


Design (Paris, France), Borja de Mozota (2006a) imputa aos designers
a elevada responsabilidade na criao de um novo mercado para
o design thinking, uma vez que tambm atribui ao design quatro
poderes aplicveis ao contexto da gesto: (1) o design enquanto
elemento diferenciador, (2) o design enquanto elemento integrador,
(3) o design enquanto elemento transformador e, finalmente, (4) o
design enquanto boa actividade empresarial. Assim sendo, o design
enquanto elemento diferenciador distinguir-se- ao nvel operacional
como um primeiro passo no sentido da integrao do design (Borja de
Mozota, 2003), exibindo-o como fonte de vantagem competitiva no
mercado design e marketing que permitir a equidade de marcas,
a lealdade dos consumidores, um preo diferenciador e uma orientao
para o cliente (Borja de Mozota, 2006b). O design enquanto elemento
integrador distinguir-se- ao nvel funcional na incrementao da
funo de design na empresa (Borja de Mozota, 2003), actuando como
78
fonte de incentivo melhoria dos processos de desenvolvimento de
novos produtos design e inovao que favorecer uma linha de
produo arquitectada em mdulos e plataformas bem como modelos
de inovao tendo em vista o utilizador (Borja de Mozota, 2006b). Por
sua vez, o design enquanto elemento transformador distinguir-se- ao
nvel estratgico pela capacidade do design em unir e transformar a
viso da empresa (Borja de Mozota, 2003), revelando-se um recurso na
criao de novas oportunidades de negcio design e estratgia que
melhorar a capacidade da organizao a lidar com a mudana ou, sendo
j experiente na matria, na correcta interpretao da organizao e
do mercado (Borja de Mozota, 2006b). Finalmente, todos estes nveis
contribuiro para o ltimo poder do design: o de boa actividade
empresarial, visvel no aumento de vendas e atribuio de margens, no
aumento do valor de marca, na melhoria no retorno do investimento e
no envolvimento do design como recurso escala da sociedade em
geral, como o caso do design sustentvel (Borja de Mozota, 2006b).

diferenciador integrador transformador

design e marketing design e inovao design e estratgia


Nvel Operacional Nvel Funcional Nvel Estratgico

Capacidade do design em
Primeiro passo no sentido Incrementao da funo
unir e transformar a viso
da integrao do design de design na empresa
da empresa

O que resultar no design enquanto boa actividade empresarial

Figura 9: Os 4 poderes do design (sntese adaptada de Borja de Mozota)

Borja de Mozota prope que se utilize regularmente um Balance A Gesto do Design em Portugus | Gerir e Designar - Gerir o Design

Score Card, apoiando-se no modelo original de Robert Kaplan e David


Norton professores na Harvard Business School (Boston, U.S.A.) , que
o desenvolveram no intuito de permitir que as organizaes, a par do
acompanhamento dos resultados financeiros, possam monitorizar os
progressos da construo de capacidades e adquirir os bens intangveis
que necessitarem para o crescimento futuro (Kaplan & Norton,
1996). Visto como um complemento, o Balance Score Card, descrito
na figura 10, funcionar como uma moldura de medio e gesto de
desempenho aplicvel emergente tendncia relativa liderana
em design e reveladora do potencial do design thinking na anlise
dos desafios que os gestores enfrentam (Borja de Mozota, 2006b). A
cada quadrante dever corresponder o indicador mais pertinente do
input da actividade de design (Borja de Mozota, 2006b):

79

PERsPECtIVA DE PERsPECtIVA DE
VALoR Do ConSUMIDoR VALoR DA PERFoRMAnCE
(o design como elemento diferenciador) (o design como elemento integrador)

Como deveremos expor o design aos Como poder o departamento de design


consumidores por forma a alcanar a viso da melhorar o processo utilizado pela
organizao? organizao?

1. Aumentar a quota de mercado / % de 4. Melhorar os processos de inovao /


produtos ou servios acima do valor mdio. aumento anual do nmero de projectos.
2. Melhorar a imagem de marca / % de 5. Melhorar processos de produo /
produtos ou servios vendidos ao servio da diminuio dos defeitos.
marca. 6. Implementar a gesto de relao com
3. Melhorar a satisfao do cliente / design clientes / o design na gesto dos sistemas

VISo
orientado para o utilizador (mediante de informao: diminuio das crticas.
pesquisa)

VISo
VISo

PERsPECtIVA DE APREnDIzAGEM PERsPECtIVA DE VALoR FInAnCEIRo

VISo
(o design como elemento transformador) (o design como boa actividade empresarial)

Como poder o departamento de design Como deveremos expor o design aos


sustentar a capacidade da organizao em shareholders por forma a obter sucesso
matria de mudana e melhoria? financeiro?

7. Contratar perfis com elevado potencial / 10.Aumentar a facturao / % de venda de


recruitment design. novos produtos ou servios.
8. Equipa competente / melhorar as 11. Melhorar os valores intangveis / nmero de
capacidade de apredizagem atravs do licena e projectos protegidos.
design. 12. Melhorar o retorno do investimento (ROI)
9. Equipa motivada e confiante / trabalhar / melhoria de resultados versus capital
transversalmente com equipas investido em projectos de design.
multiculturais atravs do design.

Figura 10: Balance Score Card (adaptado de Borja de Mozota, 2006b, p. 48)

Claramente minuciosa, Borja de Mozota descreve detalhadamente


qual ser, no seu entender, o papel de um gestor de design dentro
do contexto empresarial. Com a viso clarificada atravs das
competncias do design, o objectivo intrnseco ao gestor de design
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tornar-se- visvel: o estabelecimento de um saber-fazer interno


(Borja de Mozota, 2003).

2.5. Kathryn Best


Autora do livro mais vendido sobre a disciplina (estando j na 3
edio e traduzido em 6 idiomas), Kathryn Best distingue-se na
literatura sobre gesto do design pois os seus livros reflectem
esteticamente os argumentos que defende, provando que o design
cria valor atravs da inovao, melhora a funcionalidade, diferencia
visualmente, refora a marca e contribui para uma experncia
positiva para o consumidor (Best, 2006). De facto, para Best, design
sinnimo de melhoria constante, tendo evoludo do design de
80
estilo e esttica para um meio de melhorar produtos, servios,
processos e operaes (2006, p. 16, traduo livre), o que torna
inevitvel que a forma como o design gerido tambm mude e se
adapte constantemente s diferentes transformaes sociais.
Tomando como princpio que a gesto do design a gesto aplicada
ao design, passe o pleonasmo design management is about the
management of design (Best, 2006, p. 6, trocadilho intraduzvel) , Best
(2010) reivindica que a gesto do design relativa correcta gesto de
pessoas, de projectos, de processos e de procedimentos que asseguram
o design de produtos, de servios, de ambientes e de experincias com
que diariamente interagimos. Da mesma forma, a gesto do design
relativa gesto das relaes entre o design e diferentes disciplinas
(tais como gesto, marketing e finanas) e diferentes competncias
(tais como clientes, designers, equipas de projecto e stakeholders),
personificando uma viso holstica de como facilitar e oferecer a melhor
soluo possvel para todas as partes envolvidas (Best, 2011).

No seu sentido mais bsico, a gesto do design sobre gerir projectos


de design; projectos pagos por um cliente, uma empresa ou uma
organizao e levados a cabo por um designer, uma equipa de design
ou uma consultora de design. Para alguns aqui que a gesto do design
pra, mas para outros mais do que uma tipologia de gesto de projecto
(Best, 2006, p. 6, traduo livre).

Quer seja no contexto de uma tipologia de gesto de projecto ou de uma


abordagem holstica de gesto das organizaes, o gestor de design,
enquanto lder de design e responsvel, por isso, pela gesto do design,
uma figura sempre presente que, variando de organizao para
organizao, vai tomando o papel de gestor de marca, gestor de projecto,
executivo de contas, director de contas, consultor de design ou ainda gestor
de publicidade (Best, 2006), o que evidencia o entendimento no de
uma profisso mas de uma actividade organizacional. Acontece que

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tradio promover designers a posies de gesto, muito embora a
formao em design no tenha por costume providenciar capacidades
de gesto necessrias para abranger pessoas, projectos e desafios de
gesto empresarial (Best, 2006, p. 186, traduo livre) o que no
quer dizer que os designers no sejam igualmente capazes de resolver
problemas catalogados como analticos ou que, por sua vez, os gestores
no sejam igualmente capazes de resolver problemas catalogados como
criativos (Best, 2006) interessa sim que haja reconhecimento de uma
e de outra disciplina.

Professora na Royal College of Art (London, U.K.), na Bartlett School of


Architecture (University College London, London, U.K.) e na Parsons School
of Design (New York, U.S.A.), Best tambm directora da licenciatura
em gesto do design na University for the Creative Arts (Surrey, U.K.),
o que sugere que esteja particularmente atenta a novas formas de
integrao do design no ambiente empresarial. Best acredita que
81

fazer crescer a consciencializao do design significa embeber de
design o mindset da organizao de forma a que este passe a ser visto
como uma forma de pensar, no um recurso empresarial; como um
investimento e no uma despesa; como um conjunto de ferramentas de
resoluo de problemas, mtodos e processos e no como um meio de
implementao (Best, 2006, p. 96, traduo livre).

Tal poder passar pelo design thinking como soluo para


organizaes pressionadas para fazer mais com menos, levando-as
a implementar uma abordagem estratgica mais flida, prtica e
intuitiva (Best, 2011), uma vez que a estrutura do design thinking
suporta a mediao entre organizaes, produtos e pessoas e desafia
preconceitos e suposies que os stakeholders possam ter sobre
possveis solues (Best, 2011). Como destacam Bruce & Bessant, o
design no s para criativos parte, mas um processo com um largo
nmero de participantes que podem e devem ser geridos eficazmente
se for para acrescentar valor mximo (2001 a partir de Best, 2006, p.
174, traduo livre), o que, numa sociedade cada vez mais consciente
a nvel ambiental e social, em que os consumidores querem saber
mais sobre os produtos, como foram feitos, onde foram feitos, e ainda
quem os fez e sob que condies de trabalho (Best, 2006) faz todo o
sentido. Com efeito, o potencial da aplicao do design thinking ao
mundo empresarial est na forma como procura criar novos valores
tanto externamente (beneficiando clientes) como internamente
(beneficiando processos organizacionais) (Best, 2011, p. 15,
traduo livre). A Philips Design, a Procter & Gamble e a General Electric
so j, segundo a autora, exemplos dessa aplicao.

Aplicando a gesto do design a um ambiente organizacional, Best


(2006; 2011) demonstra como evidenciar o design a trs nveis: ao (1)
nvel corporativo gerindo a estratgica que inclui a viso, estratgia,
poltica e misso sendo o foco da etapa a identificao e criao das
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condies para que os projectos de design possam ser propostos,


patrocinados e promovidos (Best, 2006), potenciando a aplicao
do design thinking (Best, 2011); ao (2) nvel empresarial gerindo
o processo que inclui a tctica, sistemas e processos sendo o foco da
etapa a demonstrao de como a estratgia pode ser tornada visvel
e tangvel atravs do design (Best, 2006), desenvolvendo e liderando
projectos, agendas e possibilidades de aplicao do design (Best, 2011);
e, finalmente, ao (3) nvel operacional gerindo a implementao que
inclui a gesto de projecto, entrega e tangibilidades sendo o foco da etapa
o processo e prtica da gesto de produtos e resultados, incluindo
a tomada de deciso envolvendo a especificao de materiais de
design, trabalhando relaes humanas e responsabilidades ticas
(Best, 2006). Todo este processo est detalhadamente esquematizado
na figura 11:

82

nvel corPorativo nvel emPresarial nvel oPeracional

gerindo a estratgica que gerindo o processo que gerindo a implementao


inclui a viso, a estratgia, inclui a tctica, os sistemas que inclui a gesto de
a poltica e a misso e os processos projecto, a entrega
e as tangibilidades

foco da etaPa foco da etaPa


foco da etaPa
Demonstrao de Gesto de produtos
Identificao e criao
como a estratgia pode e resultados, incluindo
das condies para que
ser tornada visvel e a tomada de deciso
os projectos de design
tangvel atravs do design, envolvendo a especificao
possam ser propostos,
desenvolvendo e liderando de materiais de design,
patrocinados e promovidos,
projectos, agendas trabalhando
potenciando a aplicao
e possibilidades de relaes humanas e
do design thinking.
aplicao do design. responsabilidades ticas.

Figura 11: Aplicando a gesto do design a um ambiente organizacional

Caber, em sntese, ao gestor de design a capacidade de personificar


diferentes papis em diferentes etapas do projecto quer externa
quer internamente (Best, 2006), a capacidade de gerir uma equipa com
liberdade que permita tempo e espao para o pensamento divergente,
o foco que encoraje o pensamento convergente e a consciencializao
realista do oramento em termos de tempo disponvel e custo alocado
(Best, 2006, p. 134, traduo livre) e a capacidade de comunicar
eficazmente com os responsveis mximos de uma organizao,
podendo levar o cliente a promover o design dentro da sua prpria
organizao, aumentando a consciencializao do valor do design
thinking (Best, 2006, p. 80, traduo livre).

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2.6. Joo Branco


Professor na Universidade de Aveiro desde 1998, fundou a Comunicarte,
revista do Departamento de Comunicao e Arte, da qual foi director
e, juntamente com os docentes Vasco Branco, Francisco Providncia
e Carlos Aguiar, incorporou a equipa de reflexo e de concepo da
licenciatura em Design da Universidade de Aveiro (UA, 2011). Uma
vez que Joo Branco (2001) acredita que os problemas de design
empresarial parecem remeter para a necessidade de gesto
sustentada desta disciplina, a sua presena nesta equipa de reflexo
e a sua dedicao investigao em design para pequenas e mdias
empresas revela-se nuclear.

83
Figura incontornvel da gesto do design pensada em portugus,
Branco define a disciplina como um processo informado e racional de
escolha e afectao de recursos de design para alcanar os objectivos de
uma empresa ou de uma organizao, processo esse que s ser possvel
quando o tecido empresarial portugus reconhecer o design enquanto
actividade de resoluo de problemas, tcnica, de incorporao do
esttico, do significado, nos produtos/servios, nas imagens e nos
ambientes, de carcter sistmico e de coordenao (2001, p. 51).

Ao entender o design como uma disciplina de trabalho empresarial


e institucional (Branco, 2001) que possui luz de Borja de Mozota
uma dimenso pragmtica (funo), uma dimenso sintctica
(estrutura) e uma dimenso semntica (significado), Branco admite
que o design dever coordenar e integrar interdisciplinarmente
a adaptao de mensagens, produtos e ambientes s necessidades
fsicas e psquicas dos indivduos (Branco, Providncia, Aguiar Pinto &
Branco, 2000), como esquematizado na figura 12.

dimenso pragmtica
funo

ambientes
Produtos/servios
Identidade corporativa
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dimenso sintctica dimenso semntica


estrutura significado
(Adaptado de Joo Branco, 2003)

Figura 12: Tringulo das dimenses do design (adaptado de Branco, 2001, p. 54)

Acontece que todos estes domnios so paralelos aos domnios das


organizaes, por outras palavras, seja qual for o foco de incidncia
de uma organizao, estes qualificar-se-o sempre como um
produto, um servio ou um ambiente, tornando bastante claro que
a colocao do design dentro das organizaes, numa relao
directa e personalizada com as administraes (Branco, 2001, p.
53), potenciar uma gesto optimizada e coerente dos diversos
domnios de interveno possvel do design (Branco, 2001),
garantindo que a soluo encontrada esgota outras solues possveis
84 e, eventualmente, incompletas.

PROBLEMA
DE projecto
DESIGN

identificao
clarificao

Design
sem
empresa Design parceria sustentao

informao base

projecto

soluo soluo

Figura 13: Investigao em design para PMEs (Branco, 2002, p. 253)

Empenhado numa educao dinmica de estudos especficos de


design, tanto ao nvel dos contedos como das metodologias, quer
como professor de gesto do design (tendo leccionado na ESAD - Escola

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Superior de Artes e Design de Matosinhos, na Universidade de Aveiro e no
IADE Instituto de Artes Visuais, Design e Marketing, em Lisboa), quer
como consultor do CPD na rea do marketing e da gesto do design,
Branco (2002) advoga que o design, ao associar-se a outras reas do
saber e querendo assumir novos desempenhos, ultrapassar em muito
a prestao tpica do projecto.

No entanto, o problema persiste: os empresrios, por desconhecimento


da profisso, dos seus mtodos e objectivos, continuam a desconfiar do
trabalho dos designers e os designers, por sua vez, acusam o mundo
empresarial de no providenciar as condies ideais para a prtica da
profisso (Branco, Lopes & Cooper, 2003), o que levar a concluir que
a soluo poder prender-se com o reconhecimento de um projecto
de design enquanto projecto de co-autoria (Branco, Lopes & Cooper,
2003), uma vez que, admitindo a existncia do design silencioso
(anteriormente referenciado como silent-design, por Angela Dumas
e Peter Gorb), este dever ser interpretado como uma variedade de 85

contribuies de diferentes nveis de influncia (Branco, Lopes &
Cooper, 2003, p. 2, traduo livre). Para que esta soluo se torne uma
realidade, ser preciso afinar os discursos para um dilogo efectivo
entre o empresrio e o designer, assumido e desejado pelas partes,
atravs de uma aprendizagem recproca de processos e realidades
forosamente complementares, por um entendimento directo,
personalizado e aberto (Branco, 2001, p. 54).

Atento s necessidades das organizaes no contexto actual, marcado


pela velocidade, instabilidade e intensa exigncia de diferenciao
(Branco, Providncia, Aguiar Pinto & Branco, 2000), Branco acredita
que o design e o marketing sero dois dos instrumentos mais
eficazes para aumentar a competitividade das empresas portuguesas,
independentemente dos mercados de destino das nossas ofertas
(Branco, 2001, p. 56), o que poder ser sinnimo de uma politizao
da disciplina, querendo com isto dizer que uma tomada de posio
inevitvel, pois no s trar consequncias importantes para os
intervenientes no processo como para a comunidade. Como integrador
de sntese interdisciplinar, a correcta gesto do design potenciar

a defesa da interculturalidade e das identidades locais no palco do


global, a sustentabilidade, a preocupao com o desenho de sistemas
e no apenas de objectos, a qualidade da informao veiculada, a
incluso das minorias, a melhoria substancial do dilogo com o
pblico em geral atravs de prestaes marcadas pela qualidade
tcnica e esttica, em suma, o retorno a um design de inspirao
renascentista (Branco, 2003, p. 78),

o que remete para a viso holstica do design enquanto processo.


Visionrio, Branco talvez por no pertencer de raiz ao universo
do design (como Gorb) , tem a distncia suficiente para reconhecer
a sua importncia enquanto disciplina e, mais ainda, enquanto
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fora competitiva em contexto empresarial. O paralelismo entre


os domnios de interveno e as autorias, destacando a interaco
entre as diferentes disciplinas enquanto projecto de co-autoria,
promove a gesto do design como elemento imprescindvel para uma
comunicao efectiva.

***

86

Liderana visionria, valorizao do tangvel e do intangvel,
actividade holstica, reunio orquestral das diferentes disciplinas
ao servio da organizao, so algumas das capacidades atribudas
gesto do design no artigo 18 Views on the definition of design
management (1998). Em 2000, Joziasse relata a evoluo dos
designers, crescendo do nvel operacional directamente para o
nvel estratgico. Um ano depois, Lockwood e outros membros do
DMI Advisory Council (2001) alertam que devendo inteirar-se da
cultura e da mecnica quer da gesto quer da organizao em que
esto inseridos , os designers devem nunca perder o rumo que lhes
caracterstico: a capacidade de criar uma comunicao eficaz, que seja
inteligente, apropriada e bonita. Recentemente, e ao contrrio do que
McBride defende em 2007 que a gesto do design uma disciplina
estabelecida, tanto ao nvel acadmico como profissional , Cooper e
Junginger, em 2011, indagam-se sobre qual o futuro da disciplina
(ironicamente, o ttulo do artigo de McBride precisamente Design
Management: Future Forward), questionando a sua independncia do
design, dadas as inmeras desistncias em diferentes instituies de
ensino.

Importa, portanto, luz de Farr, Gorb, Cooper, Borja de Mozota,


Best e Branco: (1) reconhecer que sempre que existe espao para o
design, dever existir tambm espao para a gesto; (2) potenciar
a aproximao dos dois universos, afinando os discursos para um
dilogo efectivo e expondo os evidentes paralelismos entre a matriz
da gesto e a matriz da gesto do design; (3) legitimar a gesto do
design enquanto actividade nuclear nas organizaes, passvel de ser
incorporada ao nvel operacional, tctico e estratgico e, finalmente,
(4) evidenciar a gesto do design enquanto integrador de sntese
inter e multidisciplinar de carcter holstico, seja atravs de uma
mtua aprendizagem, da aplicao de um modelo informal de gesto,
do design thinking ou ainda de exerccios projectuais de co-autoria.

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87

Can you tell me where my country lies?
said the unifaun to his true loves eyes.
It lies with me! cried the Queen of Maybe
- for her merchandise, he traded in his prize.
Dancing With The Moonlit Knight

Poderia dizer-me onde se encontra o meu pas?


disse o unifaun* olhando nos olhos do seu verdadeiro amor.
Est comigo, gritou a Queen of Maybe**
- ele tomou a sua mercadoria como prmio.

*Unifaun = Contraco de Unicorn (unicrnio) com Faun (Fauno, na mitologia


romana, o Deus dos campos e dos pastores; e origem etimolgica da palavra
fauna). O personagem Unifaun representa a velha Inglaterra histrica.

**Queen of Maybe = Aluso a Queen of May (Rainha de Maio), planta tpica que
na Inglaterra antiga simbolizava o incio da boa estao e agouro de uma
boa colheita. Queen of Maybe traduzido significa Rainha do Talvez que nesta
88 obra representa a Inglaterra moderna.
casos de estudo em portugal 89
1. Enquadramento

H dez anos atrs, em 2002, Raimundo Aires fazia um ponto de


situao da gesto do design em Portugal denotando que, muito
embora existissem ps-graduaes e aces de formao onde o tema
era abordado, a realidade era que a discrepncia que se fazia sentir
entre a disciplina de gesto e a disciplina de design atirava-as para
campos opostos da actividade criativa. Talvez por essa razo, Aires
conclua que o design tem sido um meio para captar fundos (subsdios
de Estado), mas pouco gerador de fundos (quer para investimento quer
para ID)(2002, p. 315).

Avanando at 2009, Sabine Junginger apresenta um estudo, na


8th European Academy Of Design Conference, onde explora o lugar do
design thinking na organizao extrapolando inadvertidamente para
a actuao de um gestor de design oscilando em quatro vertentes:
(1) o design enquanto recurso externo; (2) o design como parte da
organizao; (3) o design como ncleo da organizao e (4) o design
como elemento integrante de todos os aspectos da organizao.

Na mesma linha de pensamento, e tambm em 2009, Gert Kootstra


apresenta o relatrio de anlise da incorporao da gesto do design
por parte de empresas europeias, atravessando tambm quatro nveis
de desenvolvimento: (1) a inexistncia de gesto do design; (2) a
gesto do design enquanto projecto; (3) a gesto do design enquanto
funo e (4) a gesto do design enquanto cultura organizacional, sendo
depois cada uma destas realidades analisada na ptica do projecto, da
especializao, dos recursos, do planeamento e da consciencializao
da disciplina.
A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal

Em 2011, tanto Rachel Cooper como Brigitte Borja de Mozota, duas


figuras incontornveis da gesto do design, indagam-se sobre a
relevncia da disciplina. A primeira debrua-se sobre o que impedir
a gesto do design de construir um legado sustentvel, uma vez que
da opinio que a gesto do design, tal como est definida em certas
instituies, no constitui um corpo de conhecimento ou conjunto de
aspiraes crticas que o tornem possvel (Cooper & Press, 2009, p.
197, traduo livre). A segunda, autora do livro Design management
using design to build brand value and corporate innovation, decreta a
morte da gesto do design e proclama o reinado do design holstico,
identificando os designers como agentes de mudana.

90

2. Metodologia de investigao

2.1. Objectivo e questes de


investigao
Perante estas duas to relevantes perspectivas, e oferecendo
a cristalizao de toda a reflexo precedente, ficou claro que
uma investigao acadmica seria crucial na identificao e
caracterizao do estado da gesto do design em Portugal. Assim,
dentro dos planos qualitativos existentes, a opo recaiu sobre o
estudo de caso, o mtodo mais adequado para descobrir o como e o
porqu (Yin, 1994) de fenmenos complexos, de difcil descrio e
onde esto envolvidas diversas variveis. Mais ainda, tratando-se
de uma anlise a trs universos distintos, esta pesquisa trata-se, na
verdade, de um estudo de caso mltiplo (Yin, 1994).

Com o recurso a tcnicas de recolha e anlise de informao, d-


se razo a Ferreira quando esta afirma que s a multiplicidade de
fontes empricas, cada uma com a validade que lhe prpria, pode
devolver-nos a multidimensionalidade das relaes sociais (Ferreira,
s.d., a partir de Santos Silva & Madureira, 1986, p. 195). De facto, esta
anlise possvel atravs de entrevistas e questionrios reflecte
trs realidades distintas de interveno do design, com integrao
(ou no) da disciplina de gesto do design: (1) o universo acadmico,
referente s instituies de ensino em design que incluem (ou
no) a gesto do design nos seus planos de estudo; (2) o universo
profissional, referente s empresas distinguidas pelo DME e, por fim,
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(3) o universo de investigao e/ou promoo do design, referente
aos organismos nacionais que se destinam a esse objectivo. Desta
planificao decorrem questes especficas relativas a cada universo
estudado, nomeadamente:

No caso das instituies de ensino,


qual a extenso da gesto do design
em contexto acadmico?

No caso das empresas,


qual a percepo da gesto do design
em contexto empresarial?

No caso dos organismos,


qual a relevncia da gesto do design
em contexto de investigao/promoo? 91

medida que a investigao foi sendo desenvolvida, por questes
processuais mas acima de tudo operacionais pela impossibilidade
de entrevistar pessoalmente os diferentes representantes dos
trs universos optou-se por realizar entrevistas s empresas
distinguidas pelo DME (algumas via skype) e questionrios
s instituies de ensino e aos organismos de investigao e/
ou promoo do design, todos efectuados via e-mail. Em anexo
apresentam-se: o guio de entrevista e os cartazes apresentados
pelas empresas portuguesas no momento de nomeao aos prmios
DME, e os questionrios elaborados quer para as instituies de
ensino, quer para os organismos de investigao e/ou promoo do
design. Enquanto investigadora, o objectivo secundrio conter
no espao e no tempo a evoluo da disciplina de gesto do design,
podendo contribuir para que esta informao seja til para estudos
posteriores.

2.2. Procedimentos
Metodolgicos
Segundo Coutinho & Chaves (2002), o enquadramento do estudo
de caso dentro da anlise qualitativa uma matria controversa,
embora admitam que existam exemplos que combinam naturezas
qualitativas e quantitativas, com idntica legitimidade. Neste
sentido advogam tambm, que o facto de o investigador estar
pessoalmente implicado na investigao, apoiado numa vasta reviso
de literatura, conferir natureza qualitativa um forte cunho
pessoal e descritivo. Inicialmente, na prossecuo de uma abordagem
de investigao de natureza qualitativa total, com interveno no
terreno para melhor apreenso dos modelos organizativos e das
prticas prosseguidas por cada um dos universos, o procedimento
metodolgico parecia claro: seguir-se-iam entrevistas a todas as
A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal

tipologias de amostra.

Perante a completa impossibilidade de tal acontecer, optou-se por


privilegiar as empresas em relao aos outros universos, uma vez que
muitos dos entrevistados estavam a contar a sua histria de vida e
ao colocarmos frente a frente dois sujeitos com a sua subjectividade,
no podemos garantir que as informaes obtidas sejam idnticas
noutra situao de interaco (Albarello et al., 1995, p. 85). Utilizada
habitualmente em contextos teraputicos, selecionou-se a entrevista
do tipo clnica, caracterizando-se pela quase total liberdade dada ao
entrevistado na sua resposta ao ponto de praticamente permitir
que este direcione o rumo da entrevista , est facilitada uma
troca de informaes mais profunda e mais abundante (Carmo &
Ferreira, 2008). Importa referir, no caso das empresas portuguesas
distinguidas pelo DME, apenas ficou a faltar resposta por parte da
92
SimpleFormsDesign.

Contrariamente anlise das empresas distinguidas pelo DME,
onde se privilegiou uma interveno mais subjectiva, mais
intimista, valorizando uma percepo da gesto do design no tecido
empresarial, no caso das instituies de ensino era essencial uma
abordagem quantitativa para determinar a extenso da disciplina
de gesto do design em contexto acadmico. Relativamente s
instituies de ensino (cuja listagem est disponvel no stio da
internet da Direco Geral do Ensino Superior), e uma vez que a
apresentao do documento no determina ser uma narrativa
detalhada (Yin, 1994), optou-se por elaborar uma tabela (em
anexo) com a informao prvia necessria formulao de um
questionrio, que passava por determinar a incluso (ou no)
da disciplina de gesto do design no seu plano de estudos. Aps
preenchimento, os questionrios permitiram a contextualizao da
informao disponvel online e actuaram enquanto base amostral,
por impossibilidade de contemplar a totalidade de situaes.

A tarefa de anlise dos contedos referentes aos organismos de


investigao e/ou promoo do design revelou-se complicada
no s pelo facto do acesso informao estar circunscrito ao
ciberespao, pela difcil eleio de um representante mas tambm
pelos diferentes objectivos de cada um dos organismos. Os
questionrios foram respondidos quase a ttulo pessoal, retomando
o desejo inicial de recurso entrevista.

Esta nova concepo, que permite interligar tcnicas qualitativas


e quantitativas, ou atribuir prioridade a uma delas em funo das
caractersticas dos objectos de estudo cada vez mais comum,
no lhe sendo retirada importncia forma de abordagem nem a
descredibilizando do ponto de vista cientfico (Brito, 2012).

A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal

93

3. Caso a Caso
Caracterizao, Anlise e
Interpretao da Informao Recolhida

3.1. Instituies de Ensino


Como j referimos, foi elaborada uma listagem de todas as Instituies
de Ensino que incluam uma Licenciatura em Design ou em Design de,
em Portugal, conforme disponvel no stio da internet da Direco
Geral do Ensino Superior. Seguidamente foram recolhidos os planos de
estudo das licenciaturas e analisadas pela ptica da incluso (ou no)
da disciplina de gesto do design.

Das 41 Licenciaturas em Design ou em Design de, 14 incluem uma


disciplina dedicada gesto do design no seu contedo programtico,
como demonstrado na figura 14.

14
PRESEnTE

27
A GEStO DO DESIGN EM POrtUGUS | Casos de estudo em Portugal

AUSEnTE

Figura 14: A disciplina de gesto do design


nos planos de estudo das Licenciaturas em Design/Design de, em Portugal

Assumindo a diviso Licenciaturas em Design/Licenciaturas


em Design de complementava descobrir quais, dentro destas,
destacavam a gesto do design enquanto disciplina ficando:

94
7
INCLUEM

20 7
NO NO
INCLUEM INCLUEM

7
INCLUEM

Figura 15: Licenciaturas em Design / Licenciaturas em Design de

Aps esta medio, importava verificar a informao disponvel online,


contextualizando-a, e compreender como e porqu est (ou no) a gesto do design
inserida nos diversos planos de estudo.

Verifica-se, portanto, que num universo de 41 Licenciaturas em Design ou em Design


de, a gesto do design tm ainda pouca notoriedade. Das 16 respostas obtidas, embora
todas as instituies de ensino do design reconheam a relevncia gesto do design
enquanto disciplina, poucas so as que a incluem no seu plano de estudos. Seja por
razes externas, de reestruturao do curso decorrente do Processo de Bolonha, seja
por razes internas, de fuso de disciplinas de matria semelhante, a gesto do design
surge um pouco dividida, potenciando a sua incompreenso. Ainda assim, os seus
valores meritrios so apontados: contedos indispensveis formao de um designer,
nomeadamente competncias na rea da gesto em contexto empresarial; facilitador
da aproximao ao mercado de trabalho; integrador de diversas valncias, preparando
o designer no sentido da multidisciplinaridade e da autonomia, entre outros.
A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal

Das analisadas, apenas as Licenciaturas em Design incluem a gesto do design noutro


ciclo de estudos, seja em Ps-Graduao ou Mestrado. O que a maioria das licenciaturas
procuram disponibilizar ao seu corpo de estudantes a oportunidade de tomar
conhecimento de profissionais bem sucedidos no mercado de trabalho, promovendo
iniciativas que, embora no se destinem exclusivamente gesto do design, servem de
exemplo da interaco com outras realidades.

Curioso verificar que, apesar de todas as instituies identificarem a gesto do design


como uma mais-valia para as organizaes, igualmente todas admitem que, muito
embora haja trabalho desenvolvido nesse sentido pelo CPD e pelo De.:SID , no
existe uma cultura de gesto do design em Portugal. O desconhecimento relativo
disciplina ainda mais notrio na discrepncia de respostas relativas ao seu
posicionamento face ao universo do design e dos designers, como visvel no pequeno
resumo apresentado nas pginas seguintes.
95

3.1.1. Licenciaturas em Design

Universidade Tcnica
Questes
de Lisboa

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design? 1992

2. O plano de estudos contempla alguma


Sim
unidade curricular de gesto do design?

2.1. Porqu? Competncias na rea de gesto

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte? -

3. A gesto do design contemplada num outro


Sim. PG + Mestrado (UC optativas)
ciclo de estudos? Ps-graduao ou Mestrado?

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao


De.:SID
que queira referenciar?

4. Desenvolvem iniciativas de promoo


2 Seminrios + 2 Workshops
gesto do design? Quais?
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basilar em qualquer empresa, podendo


5. Acredita que a gesto do design ter diferentes nveis de especializao
uma mais-valia para as organizaes? e interveno consoante o sector de
actuao

6. Considera que existe uma cultura No. Situao a alterar-se lentamente


de gesto do design em Portugal? por presso dos mercados.

Discordo em absoluto. H sim um


desconhecimento grande de como ela
7. Concorda com a percepo de que,
pode e deve ser introduzida nas escolas
no universo do design/designers, a gesto do design
e como podem e devem os designers
vista como algo elitista, exterior disciplina?
fazer bom uso delas para servir as
empresas e as comunidades.
96

Instituto Politcnico Escola Superior
Escola Superior Gallaecia
do Porto de Artes e Design

2000 1995 1989

Sim Sim (Gesto de Inovao) No

Formao indispensvel Reestruturao do curso


Contedos importantes
para aproximao ao mercado decorrente do Processo de
para a formao
de trabalho Bolonha

Sim (Reestruturao do curso


- - decorrente do Processo de
Bolonha)

No - Sim. PG + Mestrado

Mestrado em Design, Ncleo


- No de Especializao em Cultura
Visual e Gesto do Design

Incubadora
No No
Ex.: colectivo Oupas

Sim. Acredito, porm, que A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal
esta deve ser entendida e
Claro. Sim. enquadrada na realidade
especfica de cada uma das
organizaes

No. Destaque para os Prmios


Pouco notria. de Gesto do Design do DME
No.
Em desenvolvimento. alcanados por empresas
nacionais.

Sim, a maioria das pessoas


No. Penso que um No. Considero apenas que no
descura este aspecto, para mim
elemento essencial para o existe, no universo do design/
importantssimo na formao
desenvolvimento do verdadeiro designer, um conhecimento real
de designers de sucesso, na
potencial que o design pode ter e objetivo das competncias
contribuio de uma melhor
nas organizaes. associadas disciplina.
gesto de carreira.
97

3.1.2. Licenciaturas em Design de

Instituto
Instituto Instituto
Politcnico Universidade Universidade
Questes Politcnico de Politcnico de
de Viana do do Porto do Algarve
Leiria Portalegre
Castelo

1996/97 em
Artes, Com. meados
1. Ano da 1999/00, e Design 1995, da dcada 2007/08,
Licenciatura Design Grfico Paisagstico; Design de de 1970, Design de
em Design? e Multimdia e 2007/08 Comunicao Design de Comunicao
em Design de Comunicao
Ambientes

2. Gesto Outras
do design Outras disciplinas
disciplinas Sim - Gesto
No No que abordam
no Plano que abordam em Design a matria
de estudos? a matria

Outras + metodologias
Opo por
+ valncias disciplinas + processos de + conhecimento
2.1. Porqu? outros
+ autonomia que abordam trabalho
contedos a matria + ferramentas

2.2. Se no, j Nunca


No. Reestruturao
contemplou? - No do curso decorrente
contemplou -
especificamente.
do Processo de
Porqu o corte? Bolonha

3. Outro ciclo
No No No No No
de estudos?

3.1.Projecto de
investigao?
- No - - -

4. Iniciativas Design pra qu?,


de promoo Comunicar Seminrios e conferncias,
No No
gesto do Design conferncias exposies,
design? workshops
Acho que
5. Gesto do sim, no
Toda a Sim,
domnio das Sim, Sim.
design: uma boa gesto sem qualquer
organizaes sem dvida. E muito.
bem-vinda. dvida.
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mais-valia? de eventos
em Design.

6. Cultura No.
de gesto do no final No.
Em parte no.
uma guerra Destaque Infelizmente
design em Destaque penso que pouca.
em cumprir para o De.:SID no.
Portugal: objectivos que para o CPD e para o CPD
existe? no coincidem.

No. os
no concordo No concordo objetivos
7. A gesto do gerais
design como da gesto do
que a gesto de juzo Infelizmente
design so, No concordo.
algo elitista. design seja algo relativamente sim
na sua essncia,
Concorda? elitista especulativo os mesmos do
design.

98

Instituto Escola Instituto Instituto Instituto Instituto
Instituto
Superior Superior Politcnico Politcnico Politcnico Superior de
Politcnico
Manuel Artstica de Castelo do Cvado de Educao e
de Tomar
Teixeira Gomes do Porto Branco e do Ave Bragana Cincias

1999, 1987,
2001, 2008/09, 2001,
2006, Design de 2005/06, Design e
Design de Design Design e
Design de Comunicao Design Tecnologia
Comunicao de Jogos Produo
Comunicao e Produo Industrial das Artes
e Multimdia Digitais Grfica
Audiovisual Grficas

Outras Outras Outras


Sim - Design disciplinas disciplinas Sim - Gesto disciplinas Como No
e Gesto que abordam que abordam do Design que abordam opcional
a matria a matria a matria

+ instrumentos insero +
de carcter do design competncias -
- - -
prtico na rea no contexto +
da gesto empresarial ferramentas
Sim.
Reestruturao
do curso
- - - - - - decorrente do
Processo de
Bolonha

Falta de
No - No No No -
candidatos

- - No - - No No

Frum da
Plural Design, Imagem,
(relativas GD, - No No No No
U.C de
no) Seminrios

Claramente
Claro, essencial Certamente
parece-me Sim Sim. Sim. Sim!
para que sim.
ser essencial.
A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal
organizaes.

na recente
No. alguns generalidade No. para se ter Considero
ainda no casos, no so transformado No! que no.
despertaram poucos visveis numa cultura

Concordo
e tida por
quem nunca
No trabalhou
concordo na ptica
com essa
No, creio que da gesto
afirmao, No sei No
os designers de esforos No. Concordo.
julgo que responder. concordo.
esto atentos algo inerente edesenvolveu
nunca
a natureza da uma
disciplina. capacidade
de
resilincia.
99

3.2. Empresas distinguidas pelo DME
3.2.1. Cifial

Ano: 1904
rea: Solues completas de banho (torneiras, cermica sanitria, mobilirio de banho,
acessrios) + Solues integradas de portas (puxadores, fechaduras, acessrios, controlo
de acesso electrnico)
Entrevistado/a: Ana S, designer industrial
Localizao: Paos de Brando
Info: www.cifial.eu
DME: 2008 Winner > Medium companies

A contextualizao histrica da Cifial prende-se directamente aos valores que defende


inovao, tecnologia e design , uma vez que a evoluo dos seus produtos reflexo da
sua evoluo tecnolgica. A empresa CIF Centro Industrial de Ferragens Lda. que, desde
1904, se dedicava a produzir ferragens e fechaduras mo, aventura-se j como Cifial
pela rea dos sistemas electrnicos de controle de acesso, as torneiras e os acessrios
de casa de banho e, mais recentemente (at pela aquisio da Aquatis), a loua sanitria.
A Cifial responde agora com um conjunto de oito unidades fabris, no mercado interno e
externo, apresentando solues de enorme complementaridade de produtos para a casa.

Com um respeito profundo pela engenharia e desenvolvimento de produto, mediado


pela constante necessidade de inovar, com a entrada do designer Carlos Aguiar que os
primeiros passos no universo do design se manifestam. Inicialmente como consultor
externo, foi ao longo de cerca de 15 anos de colaborao efectiva que Carlos Aguiar
foi introduzindo o valor do design na Cifial, implementando-o como ferramenta
indispensvel na criao da identidade prpria. Sentindo a mutao frentica e
profunda dos mercados e abandonando a batalha contra mercados emergentes como a
China, a Cifial decide apostar na marca prpria e na qualidade que a distingue, atravs
da aplicao da metodologia do design ao nvel operacional, tctico e estratgico
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apenas possvel pela notria sensibilidade da administrao relativamente ao


design. em 2007 que a Cifial sofre uma significativa reestruturao, organizando-
se agora em duas reas de negcio: Solues Completas de Banho/Complete Bath
Solutions (englobando torneiras, cermica sanitria, mobilirio de banho, acessrios)
e Solues Integradas de Portas/Integrated Door Systems (puxadores, fechaduras,
acessrios, controlo de acesso electronico). Claramente, em poca de dificuldade, a
Cifial encontrou resposta no design, investindo na formao de um departamento de
design. A verdade que os elementos estavam todos presentes, pecando apenas por
estarem desagregados. Com o surgimento de um departamento de design, tudo se
aproxima e as diferentes reas comeam a interagir (produtos, servios e ambientes).
Com a equipa reunida, os conhecimentos so partilhados, as experincias divididas
e as valncias evidenciadas, o que torna a comunicao muito mais interessante e a
transversalidade da ideologia floresce.

A capacidade tecnolgica tremenda, quer ao nvel criativo, metodolgico ou


100 produtivo, com softwares comuns a todos os departamentos o que facilita

101
A GEStO DO DESIGN EM POrtUGUS | Casos de estudo em Portugal
A GEStO DO DESIGN EM POrtUGUS | Casos de estudo em Portugal

102
imensamente os diferentes ajustes que vo ocorrendo ao longo do processo com
implicaes directas ao nvel do tempo, recursos e retorno financeiro. H sempre um
gestor de projecto (pertencente ao departamento que melhor se adequar ao projecto
em questo) que faz a ponte entre os vrios departamentos e assegura-se de que est
tudo em sintonia. Concomitantemente, talvez Carlos Aguiar tenha sido o primeiro
gestor de design na empresa e, na sua ausncia, a atitude foi absorvida e estimulada.
Foi essa postura holstica relativamente aplicao do design que o DME premiou,
reconhecendo o valor do design na empresa, e sendo para todos um sinnimo de
orgulho, valorizao do trabalho e, numa perspectiva mais estratgica, oportunidade
de comunicao do produto e da marca.

Na Cifial no existem hierarquias nos contributos, no existe uma barreira entre o


departamento de design e a administrao: a comunicao directa. E o design
transversal.

3.2.2. Grupo Vangest Grandesign

Ano: 1986
rea: Servio de solues integradas de desenvolvimento de produto
Entrevistado/a: Vanda Amor, designer industrial
Localizao: Marinha Grande
Info: www.grandesign.pt / www.vangest.pt
DME: 2008 Honourable Mention > Medium companies

em 1986 que se inicia a histria do Grupo Vangest com a Moliporex, empresa


de desenvolvimento e produo de moldes e componentes, fundada por Carlos
Oliveira. Sendo a Marinha Grande uma zona muito forte na produo de moldes,
no de supreender que o tipo de soluo que o Grupo Vangest apresenta seja
uma extenso das suas prprias razes: o principal diferenciador do Grupo
Vangest (...) o facto de oferecer ao cliente a possibilidade de chegar aqui, ter
uma ideia para desenvolver um produto e sair de c com um prottipo na mo.

Tal irreverncia na atitude reflexo do crescimento consistente que o Grupo Vangest tem A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal

verificado, agregando hoje 12 empresas, cujas actividades se estendem em torno de trs


grandes reas de negcio: (1) Design e Engenharia (Design + Engenharia + Prototipagem
+ Solues mdicas), onde esto includas a HARCHI (1991), a GRANDESIGN (1997),
a DISTRIM2 (1997) e a OSTEOMODEL (2008); (2) Solues Industriais (Produo
de moldes + Rapid Manufacturing + Meios de controle + Aeronutica), onde esto
includas a MOLIPOREX (1986), a 3DTECH (1997), a MPTOOL (2009) e THE RAPID
MANUFACTURING CENTER (2009); e (3) Tecnologias de Informao (Desenvolvimento
de software + SIEMENS NX | Solid Edge + DDS CATIA), onde esto includas a DISTRIM
(1991), a CADFLOW_ (1997) e a NEXTVISION (1997).

Muito embora cada empresa seja independente e responda aos seus prprios clientes, a
interaco promovida e, no raras vezes, solicitada, mediante o projecto apresentado.
Se o desafio se evidenciar palco para o conceito defendido pelo grupo servio de
solues integradas de desenvolvimento de produto est lanada a integrao de
103

todas as reas de interveno, desde o design produo, passando pela engenharia,
rapid prototyping, rapid manufacturing, produo de moldes e injeco. ento traado
um plano de aco que conjuga as diferentes disciplinas para o desenvolvimento de uma
resposta integradora das diferentes reas de actuao, verificando-se imprescindveis as
valncias de todas e cada uma das empresas pertencentes ao Grupo Vangest. Um exemplo
perfeito da aplicao do conceito do Grupo Vangest a BH100 Drill da Black&Decker,
presente no cartaz de apresentao ao prmio DME.

Se a entrada do design na empresa se torna mais clara com o nascimento, em 1997, da


Grandesign premiada tanto a nvel nacional como internacional a verdade que a
percepo da gesto do design algo que parece estar latente desde a gnese do grupo,
enquanto viso de futuro, promessa de crescimento. E com a distino do DME que
o Grupo Vangest v reconhecida a sua histria e evoluo, a sua ateno ao design e o
seu papel crucial na gesto de uma empresa. Para Vanda Amor, designer industrial, este
universo de solues integradas no deixa espao ao design de autor, pois o esprito
presente o de equipa e se o design potencia a mudana, esta s possvel atravs da
conjugao de trabalho, profissionalismo e criatividade.

3.2.3. TemaHome

Ano: 1981
rea: Mobilirio contemporneo
Entrevistado/a: Ricardo Maral, designer
Localizao: Tomar
Info: www.temahome.com
DME: 2009 Winner > Medium companies

Referncia global de mobilirio contemporneo, a TemaHome nasce em 1981, em Tomar,


fruto de uma joint-venture entre uma empresa portuguesa e outra norueguesa. Com uma
capacidade produtiva de elevada escala atingindo as 3000 peas por dia , a TemaHome
foca a sua linha de produo no processo de retalho, dependendo significativamente da
tecnologia e abraando a filosofia do it yourself, vulgarizada em superfcies comerciais
A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal

como o IKEA. semelhana da Cifial, e perante a oferta asitica de baixo valor acrescentado
(um mercado altamente competitivo), a ento empresa de marca branca comea a apostar
na valorizao do seu produto, partindo para a construo de uma marca prpria e
tornando-se no maior produtor de mobilirio ao nvel nacional.

Em 2006, e sob a orientao de Stephan Morais, a TemaHome alvo de uma pequena


revoluo que reestrutura a dinmica da empresa e d entrada ao design no processo de
gesto do produto. Com tudo a seu favor, um produto europeu, certificado pelas normas
europeias que asseguram o controlo da provenincia das matrias-primas, a TemaHome
oferece um produto de valor acrescentado, que valoriza um dimenso simblica e
emocional visvel na assinatura Living your dreams. A entrada de Ricardo Maral na
empresa ficou marcada pela introduo do TPS Tema Project System , um esquema
do processo de gesto de um projecto por ele desenvolvido, que refecte a integrao da
gesto do design na empresa.
104

105
A GEStO DO DESIGN EM POrtUGUS | Casos de estudo em Portugal
A GEStO DO DESIGN EM POrtUGUS | Casos de estudo em Portugal

106
Designer de formao, Ricardo Maral compreende que, tendo em conta todos os
recursos envolvidos humanos, tempo, custos, materiais, infra-estruturas necessrio
assegurar, com o apoio de uma metodologia detalhadamente planeada, que todo o
processo que constitui a edificao de um produto aprovado por todos os elementos
da equipa. Desta forma a TemaHome, que nunca deixou de produzir para outras marcas,
analisa a viabilidade de cada nova proposta, sob a ptica da rentabilidade, aspecto fulcral
para a dimenso produtiva da empresa. Assim sendo, e percorrendo superficialmente
as diferentes etapas que constituem o sistema metodolgico processual, teremos: (1) a
etapa 0, de identificao e estudo da ideia apresentada; (2) a etapa 1, de desenvolvimento
do conceito; (3) a etapa 2, de estudos e testes para desenvolvimento do prottipo inicial;
(4) a etapa 3, de apresentao, avaliao e validao do prottipo final; (5) a etapa 4, de
produo operativa do produto e, finalmente, (6) a etapa 5, de venda ao cliente.

Pertencente ao departamento de DNP, Desenvolvimento de Novos Produtos, Ricardo


Maral est plenamente envolvido em todas as etapas, contribuindo intensamente para
que a comunicao entre os vrios departamentos envolvidos seja constante. Neste
sentido, defende que a gesto do design deve ser sempre regular e contnua, uma vez que
trata da integrao de todas as disciplinas envolvidas na gesto de produto. Acrescenta
ainda que a manipulao do custo de um produto consequncia directa de uma boa
ou m gesto do design, reflectindo a postura operacional de Best (2006) quando esta
define o design management como the management of design (trocadilho intraduzvel).

A iniciativa para a nomeao aos prmios DME partiu do departamento de marketing que
por si s revela uma extraordinria sensibilidade metodologia processual da empresa ,
adensou, com a atribuio do prmio em 2009, um reconhecimento de todo o esforo
envolvido e um sentimento reconfortante de dever cumprido. Ricardo Marcal salienta,
porm, que os designers deveriam ser capazes de absorver plenamente a cultura da empresa
em que esto inseridos, algo que s considera possvel se, quando em formao, sejam
desconstrudos os paradigmas do designer-autor e abordadas disciplinas que incluam
competncias relativas a outras reas, permitindo aos designers tornarem-se gestores de
design. Desta forma, as empresas deixariam de remeter as funes de gesto criativa a
engenheiros de produo industrial ou gestores de projecto, e o design poderia contribuir
activamente a todos os nveis de interaco, enquanto sinnimo de esttica e inovao.
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3.2.4. AlmaDesign

Ano: 1997
rea: Servios de projecto e consultoria para todas
as fases do processo de design
Entrevistado/a: Jos Rui Marcelino, design manager
Localizao: Pao de Arcos
Info: www.almadesign.pt
DME: 2009 Honourable Mention> Micro companies

Contando j com 15 anos de existncia, a AlmaDesign filha da paixo de Jos Rui


Marcelino pela indstrias das indstrias, a indstrias dos transportes. Com o intuito
de criar uma empresa de design de produto (ou design industrial, para quem preferir),
107

envolvendo sempre alguma complexidade tecnolgica, Jos Rui Marcelino decide, em
1997, contactar a Salvador Caetano que, contribuindo para a histria que agora gosta
de contar, lhe prope o desenho de um autocarro. Perante a inviabilidade de assegurar
a plenitude do projecto sozinho, convida Paulo Bago DUva e Carlos Castelo Branco,
anteriores colaboradores da NovoDesign, desafiando-os para formar uma equipa
de desenvolvimento de projectos de design industrial a srio, nascendo assim a
AlmaDesign.

Focada em produtos de elevada complexidade tecnolgica transportes, electrnica,


mobilirio urbano e mobilirio interior standardizado o rumo definido sempre
se guiou por um compasso musical dirigido s massas, refutando o design de autor
e fomentando o afastamento do objecto nico. Inadvertidamente, esta resposta s
necessidades do mercado revelou-se a mais-valia da empresa, pois as diferentes reas de
interveno potenciavam a migrao de conhecimentos, quer ao nvel das tecnologias,
materiais ou solues; quer ao nvel de integrao do design nas empresas. Aconteceria
que as prprias empresas procuravam a AlmaDesign no s pelos seus servios de design
mas tambm pelos seus servios de consultoria em design, enquanto integradores do
processo de gesto do design nas empresas.

Inicialmente, todas as consultorias eram representadas por Jos Rui


Marcelino, assumindo plenamente a funo de gestor de design, e o
primeiro exemplo desta interaco a Salvador Caetano I.M.V.T., mais
tarde CaetanoBus, empresa que acompanha a AlmaDesign desde sempre.
E se, por um lado, a CaetanoBus se encarrega de atribuir AlmaDesign o reconhecimento
que obteve em 2011 por parte do DME, tambm a AlmaDesign declara que a envolvncia
da gesto-de-topo da CaetanoBus nos diferentes projectos extremamente gratificante.

Engenheiro de formao mas com alma de design, Jos Rui Marcelino sempre sentiu
curiosidade pela articulao de um processo entre as vrias disciplinas concluindo,
atravs da experincia, que precisamente na interaco de competncias diferentes
cross-pollination que surgem as integraes mais inesperadas que contribuem para o
objectivo do design: a inovao. Desta forma, acredita que na AlmaDesign, mais do que
projectistas ou consultores de design, os seus colaboradores actuam enquanto drivers
A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal

da inovao atravs do design, potenciando a disseminao do design na cultura da


empresa-cliente.

Mais do que um motivo de orgulho, o reconhecimento por parte do DME foi uma
oportunidade para a empresa de reflectir sobre a sua prpria histria, o seu prprio
processo, expondo graficamente, e atravs de uma ferramenta de design, a sua
gesto, como se de uma partitura se tratasse. Acreditando que o design um acto de
maturidade, Jos Rui Marcelino v no design um recurso agregador de experincias,
e uma mais-valia em momentos de maior dificuldade que exigem repensar estratgias,
tomar importantes decises e projectar para um novo futuro.

108

3.2.5. Larus

Ano: 1988
rea: Artigos para construo e equipamentos / mobilirio urbano
Entrevistado/a: Pedro Martins Pereira, Gerente
Localizao: Albergaria-a-Velha
Info: www.larus.pt
DME: 2007 Honourable Mention > Small companies
2010 Winner > Small companies

Contar a histria da Larus contar a histria de Pedro Martins Pereira, seu fundador,
gestor, engenheiro e designer, que afirma orgulhosamente esta empresa uma parte
do meu percurso. Nascido numa famlia com fortes tradies empresariais, Pedro
Martins Pereira nunca foi alheio ao design. Fosse pelo seu bisav, Augusto Martins
Pereira, responsvel pela empresa de fundio de considerveis dimenses a Fbrica
Metalrgica ALBA , caracterizada por uma imensa qualidade, sensibilidade criativa e
viso estratgica; fosse pela sua av, com quem cresceu, e de quem absorveu uma grande
abertura s artes e ao design. Contrariamente ao que era comum na poca, a ALBA
distinguia-se pelo contnuo desenvolvimento de novos produtos, o que possibilitou a sua
posio de liderana no mercado. Pedro Martins Pereira ter herdado essa propeno
inovao, uma vez que, com o incentivo continuidade da tradio familiar e depois de um
percurso universitrio que respondesse rea envisionada, Pedro Martins Pereira assume
a sua posio enquanto Chefe do Departamento de Fundio e, mais importante ainda,
como Director Tcnico. E exactamente enquanto Director Tcnico que verifica que os
desenhos, muito embora fortes e bem sucedidos, esto antiquados e em risco de ficarem
datados, presos ao passado. A par da produo regular, Pedro Martins Pereira comea a
redesenhar as peas existentes e a desenhar novas peas, tendo em conta as j presentes
preocupaes tcnicas e estticas mas mais ainda, uma abordagem inclusiva, de integrao
de outras disciplinas ao processo de desenho, chegando ao ponto de incluir o cliente na
equao. Com uma inata sensibilidade interdisciplinaridade, Pedro Martins Pereira
claramente um visionrio, revelando utilizar correctos processos de gesto do design.
Vincado por uma personalidade discreta mas com evidente necessidade de autonomia
criativa, em 1988 que Pedro Martins Pereira rompe o vnculo ALBA e cria a Larus.
A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal
Mantendo um imenso respeito pela interveno familiar, aquela empresa no era s
uma empresa, era uma obra tambm, a gaivota Larus nasce com a englobante assinatura
de Artigos para Construo e Equipamentos Lda., evitando a limitao do universo
de solues. Desde ento, dedica-se concepo, desenvolvimento e produo de
mobilirio urbano, suportando a sua actividade na investigao em Design e notvel
o quo visveis so os valores da misso em todas as reas de interveno da empresa. O
primeiro marco surge com um concurso da Cmara de Aveiro onde, em parceria com Jorge
Trindade, apresenta uma proposta para quiosque que, para alm de mais econmica
e mais qualificada que as propostas concorrentes, respeita tambm uma srie de
particularidades que respondem a aspectos culturais e histricos da cidade de Aveiro.

O segundo marco, mais significativo e de maior projeco, surge com a EXPO 98,
que a par do reconhecimento, propicia o incio de uma srie de parcerias com autores
externos designers, arquitectos e arquitectos paisagistas que classificam como
uma imensurvel vantagem trabalhar directamente com a Larus. Nenhum projecto 109

A GEStO DO DESIGN EM POrtUGUS | Casos de estudo em Portugal

110
sai como entrou, porque nenhum projecto pertence a uma pessoa mas sim a uma
equipa: os autores trazem as suas ideias e discutem-nas com a equipa da Larus, criando
uma interaco constante de conhecimento e de diferentes valncias. O envolvimento
relacional no termina a e todos so convidados a plantar uma rvore, contribuindo
para a amigvel cortina arbrea arbustiva que abraa as instalaes. Nomes como
Daciano da Costa, lvaro Siza Veira, Eduardo Souto Moura, Francisco Providncia ou
Carlos Aguiar so apenas alguns dos autores externos que viram as suas propostas
ganhar vida com a Larus.

As distines surgem com uma inteno pragmtica, estratgica e comercial, pois


Pedro Martins Pereira defende que temos de ser reconhecidos por aquilo que somos
capazes de fazer e no que toca particularmente gesto do design, a Larus tem sido
um exemplo de sucesso na correcta aplicao do design. Vencedora de variadssimos
prmios nacionais e internacionais, a Larus percepciona o design enquanto marca,
sntese metafrica da sua misso, englobando trs fases: uma primeira fase de
desenvolvimento de produtos, o core-business da empresa; uma segunda fase de
desenvolvimento da marca, que patenteia a viso holstica de integrao do design
e uma terceira fase, a fase da excelncia, de antecipao de necessidades e projeco
para o futuro. As parcerias com inmeras instituies de ensino so tambm exemplo
disso, mantendo viva a precoce ligao ao design, criatividade e curiosidade que
caracteriza Pedro Martins Pereira e o modus operandi da Larus.

3.2.6. Revigrs

Ano: 1977
rea: Revestimentos e pavimentos cermicos
Entrevistado/a: Carla Lobo, designer
Localizao: gueda
Info: www.revigres.com
DME: 2010 Honourable Mention> Micro companies

Primeira unidade fabril em Portugal dedicada aos revestimentos e pavimentos


cermicos, a Revigrs nasce em Barr, concelho de gueda, em 1977, pela mo de A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal

Adolfo Roque. Com uma forte presena no mercado nacional e internacional, a Revigrs
mantm a postura dinmica do seu fundador, no sentido da valorizao permanente da
qualidade, oferecendo o melhor aos seus clientes seja atravs dos seus produtos, servios
ou ambientes. A inovao , portanto, uma vertente essencial da empresa, visvel no
contnuo investimento e ateno destinada evoluo dos materiais, sempre permeveis
s sinergias introduzidas por colaboradores e parceiros.

Colaborando maioritariamente com designers externos, a Revigrs inclui na sua


organizao um gabinete de desenvolvimento de produto formado por um grupo de
colaboradores com formao em conhecimentos transversais, desde engenheiros de
produo de materiais at colaboradores da rea comercial, onde a gesto estratgica
da empresa se reflecte tanto ao nvel operacional, como tctico e estratgico. O nosso
trabalho no feito sem o trabalho dos outros, afirma Carla Lobo, confirmando tratar-
se de uma rede de trabalho que funciona em equipa e que assume que todas as reas so
111

determinantes no desenvolvimento do produto. Esta viso holstica refuta a ideia do
designer-salvador-da-nao e refora a consciencializao de que o papel do designer s
vlido se for um trabalho colaborativo e interdisciplinar.

Desde muito cedo a Revigrs apresentou um produto diferenciado, fruto da colaborao


com artistas plsticos e designers, e pelo patrocnio de inmeras iniciativas de promoo
ao design, permitindo empresa beber informao e tirar partido dos novos conceitos
da decorrentes, potenciando o design como factor crucial na diferenciao. Ciente da
necessidade desta interaco, Carla Lobo enfatiza a vontade da Revigrs em colaborar com
instituies de ensino nos vrios ciclos de estudo , no sentido de criar oportunidades
de cooperao, gerando uma participao mais intensa e concreta na aproximao da
realidade acadmica ao tecido empresarial.

De uma forma espontnea, a gesto do design surge como metodologia da empresa,


como uma dinmica natural do processo de trabalho, no existindo um profissional
de gesto do design mas sim uma gesto partilhada do design. A prtica continuada
desta metodologia ter sido a razo da distino pelo DME, representanto um motivo de
orgulho e o reconhecimento de valor da empresa ao nvel estratgico.

Identificando o contributo do design como importante ferramenta de mudana, Carla


Lobo advoga que o design no um remdio milagroso, que uma equipa de trabalho s
funcionar se estiver permevel interaco e finalmente, que competir aos designers
exponenciar a capacidade obtida atravs de formao, de comunicar transversalmente
com as hierarquias de uma organizao, contribuindo para uma nova abordagem
potenciadora da inovao.

3.2.7. CaetanoBus

Ano: 1946
rea: Autocarros e carroarias para autocarros
Entrevistado/a: Jorge Pinto, CEO
Localizao: Vila Nova de Gaia
A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal

Info: www.caetanobus.pt
DME: 2011 Honourable Mention> Large companies

A histria da CaetanoBus indissocivel da histria do Grupo Salvador Caetano, uma


vez que est presente desde a sua gnese. A CaetanoBus o principal fabricante de
autocarros e carroarias para autocarros em Portugal, visto que o seu incio remonta
ao ano de 1946, ano em que Salvador Fernando Caetano fez sociedade com o seu irmo
Alfredo Caetano e com Joaquim Martins, criando assim a pequena empresa Martins
& Caetano & Irmo, Lda., especializada na construo de carroarias em madeira.

Em 1955, com a introduo do fabrico das carroarias inteiramente em metal (ao),


e j com Salvador Caetano absorvendo o projecto na totalidade, a empresa revela
uma estabilidade promissora inaugurando a Diviso Fabril de V. N. de Gaia, em 1966.
As exportaes para Inglaterra iniciam-se em 1967 e, um ano depois, a Salvador Caetano
I.M.V.T. assina o contrato de importao e distribuio exclusiva dos veculos Toyota
112

113
A GEStO DO DESIGN EM POrtUGUS | Casos de estudo em Portugal
A GEStO DO DESIGN EM POrtUGUS | Casos de estudo em Portugal

114
para Portugal, completando 22 anos de actividade como construtor de autocarros.
A certificao do seu Sistema de Qualidade, de acordo com a norma europeia EN NP
29002, em 1989, d incio produo dos autocarros para plataformas de aeroporto:
o Cobus 300, um dos exemplos de sucesso da empresa, tendo como sucessores o
Cobus 3000 e o Cobus 3001. Segue-se o modelo ptimo eleito Autocarro Mini/
Midi do Ano no Reino Unido e, em 1996, estabelecendo-se a parceria com
a AlmaDesign, nasce o modelo Enigma tambm premiado, em 1999, pelo CPD.
Esta interaco permitiu a introduo de uma nova metodologia no desenvolvimento de
produto, aproximando ainda mais a engenharia e o design.

no seio desta dinmica que, em 2002, se d o arranque da actividade da CaetanoBus,


Fabricao de Carroarias, S. A., resultado de uma joint venture com o Grupo Americano-
Alemo Daimler-Chrysler (EvoBus). Tambm esta parceria trouxe o melhor de dois
mundos, aliando os novos mtodos de produo e prticas de gesto da EvoBus ao
know-how herdado da Diviso Fabril de Gaia, o que levou distino de best-in-class
product and production technologies. Em 2009, novo prmio atribudo pelo CPD o
prmio Sena da Silva , na categoria de Equipamento/Industrial ao modelo Cobus
3001. Adquirindo a totalidade das aces anteriormente na posse da Daimler, em
Janeiro de 2010, a CaetanoBus, enquanto criador e fabricante de carroarias e
autocarros, dedica a maior parte da sua produo exportao, privilegiando a
melhoria contnua da sua produo e uma utilizao eficiente dos seus recursos.

Embora sempre presente, esta postura torna-se mais transparente no binmio da


interaco com a AlmaDesign, com reflexos visveis nos suportes de comunicao e
promoo, contribuindo para uma percepo uniforme da marca. Jorge Pinto, CEO da
CaetanoBus, admite que a ateno da empresa para o design e para a gesto do design j
est to enraizada que os prmios atribudos so um sinal de reconhecimento mas, mais
importante, so um bom exerccio de reflexo. A presena de uma in-house designer,
permite acentuar a relao de confiana j estabelecida com a AlmaDesign, uma vez que
algum que fala a mesma linguagem e sinnimo de integrao de uma empresa e a
sua consultora. No , portanto, de estranhar que a CaetanoBus tenha sido premiada pelo
DME pela sua estratgia de design pois a sua filosofia est embebida na prtica do design,
atravs do desenvolvimento de produtos coerentes, com foco nos utilizadores, clientes
e fornecedores enquanto parceiros, racionando o uso de recursos e proporcionando a A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal

evoluo contnua do ADN da marca CaetanoBus.

3.2.8. Piodo Group

Ano: 1992
rea: Tapetes tufados
Entrevistado/a: Lus Nascimento, designer
Localizao: Arganil
Info: www.piodaogroup.com
DME: 2011 Honourable Mention> Small companies

Contando j com vinte anos de histria, a Piodo Group uma empresa situada em
Arganil, que se dedica produo de tapetes e carpetes, com um especial carinho e
115

dedicao aos textis artesanais. com a entrada de capital alemo que, em 2005,
a empresa expande o seu alcance internacional, sendo actualmente assegurada por
trs geraes de uma famlia portuguesa de empresrios entre eles, Pedro Pacheco,
o CEO, que assume que

enquanto empresa, um dos nossos objectivos, talvez aquele que melhor nos define, a nossa
preocupao em fabricar produtos que estejam em equilbrio com o nosso meio ambiente,
quer fsico quer social. Consideramos que a produo em massa j no corresponde s nossas
exigncias de conforto, criatividade e a necessidade de expressar quem somos.

Lus Nascimento vai um pouco mais longe: o valor da empresa so as pessoas e este
um facto incontornvel at porque mais de metade dos colaboradores so artesos.
Interessante exemplo de sucesso de uma parceria entre o design e o artesanato, a Piodo
Group divide a sua estratgia de expanso entre trs unidades de negcio: (1) enquanto
fabricantes Piodo Outsourcing , assegurando a produo para marcas internacionais
de topo; (2) enquanto produtores Piodo Pro , respondendo a necessidades e
exigncias de cada decorador, arquitecto ou potencial cliente de grandes obras, como os
hotis; e (3) enquanto editores Piodo Exclusive facilitando o fabrico nico e original
ao consumidor final. Primando sempre pela excelncia da sua qualidade de fabrico
artesanal, desde a matria-prima aos acabamentos, a Piodo Group tem vindo a investir
cada vez mais na sustentabilidade da sua interveno, contribuindo para um maior ciclo
de vida do produto e, mais ainda, garantindo que o desperdcio de recursos seja reduzido
ao mnimo. O tapete Any (presente no vdeo de apresentao), desenvolvido em parceria
com o Pedrita Studio, um representante simblico da postura da empresa: acreditamos
que a produo de tapetes de alta qualidade implica a utilizao de produtos naturais, que
so biodegradveis e tm uma produo sustentvel.

A adio de um designer empresa acontece com a interveno do CPD, no mbito do


projecto Design+, tendo sido muito til na mudana de perspectiva relativamente
disciplina. No entanto, s com a entrada de Lus Nascimento que se d a verdadeira
revoluo, ou seja, no bastou um designer mas sim algum com bom-senso para perceber
que o design pode ir mais alm, questionando tudo e todos, numa busca incessante de
melhoria contnua. O design no pode ser visto como uma coisa individual diz
A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal

uma parte integrante dentro do tecido empresarial, sendo que o designer encontrou
na Piodo Group a abertura e receptividade que caracteriza uma equipa que valoriza
a interaco e partilha de experincias. Incrivelmente atento a cada fase do processo
de produo, Lus Nascimento incorpora o perfil de um gestor de design, propondo e
procurando solues para cada problema que encontra, pertencendo ou no ao universo
do design.

Distinguida pelo DME, a Piodo Group destaca-se pela aplicao do design como
factor exponencial de posicionamento de mercado, algo apenas possvel pelo vibrante
contributo de todos e cada um dos seus colaboradores. Reivindicando que no existe uma
frmula para a gesto do design, admitindo a sua definio caso-a-caso, Lus Nascimento
reconhece a sua existncia e identifica-a como principal aliada na obteno de um produto
de valor acrescentado, de e para pessoas.

116

117
A GEStO DO DESIGN EM POrtUGUS | Casos de estudo em Portugal
3.3. Organismos de Investigao
e/ou Promoo do Design

Seguindo a cronologia descrita na perspectiva evolutiva da gesto do design (CAP II),


deparamo-nos com a seguinte ordem de nascimento: (1) APD, 1976; (2) CPD, 1985; (3)
EXD, 1998; (4) AND, 2003; (5) De.:SID, 2007 e (6) ID+, 2007. Por coincidncia ou talvez
no , enquanto que os quatro primeiros se dedicam maioritariamente promoo
do design, representando-o, reconhecendo-o e defendendo-o; os dois ltimos e mais
recentes De.:SID e ID+ esto mais interessados na correcta integrao do design
enquanto mais-valia tanto em contexto profissional como em contexto acadmico.

Das respostas obtidas (como visvel no pequeno resumo apresentado ao fundo da


pgina), a matria em muito semelhante das Licenciaturas em Design, ou seja, a gesto
do design reconhecida como uma mais-valia para as organizaes, muito embora se
admita que no existe uma cultura de gesto do design em Portugal.

Questes CPD

1. Acredita que a gesto do design


facto irrefutvel
uma mais-valia para as organizaes?

2. Considera que existe uma cultura no existe em Portugal este nvel de maturidade
de gesto do design em Portugal? da disciplina
A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal

3. Concorda com a percepo de que, No concordo.


no universo do design/designers, no h desenvolvimento de novos conceitos sem
a gesto do design vista como algo elitista, que esteja implementada uma politica de gesto
exterior disciplina? integrada que engloba a gesto de design.

Uma das vertentes damisso do CPD tem sido a


4. Desenvolvem iniciativas de promoo de promoo e implementao da disciplina eda
gesto do design? Quais? avaliao do valor-acrescentado que a disciplina
traz para as organizaes.

118

Equaciona-se que tal facto acontea por alguma imaturidade da disciplina, a ausncia
de uma cultura de gesto das empresas (talvez porque as Pequenas e Mdias Empresas
representam 99,9% do tecido empresarial portugus?) ou at o desconhecimento total
do design enquanto recurso estratgico por parte da gesto de topo das empresas
portuguesas.

O devido destaque tem de ser dado ao trabalho desenvolvido pelo projecto De.:SID, no
apenas porque o seu objectivo diagnosticar e trabalhar, ao nvel do ensino, os nveis
de performance no uso do design por parte da indstria transformadora nacional
tendentes a contedos mais especializados na rea da gesto do design , mas tambm
pelas inmeras iniciativas de promoo e sensibilizao para a disciplina, aproximando
o acadmico e o profissional, o designer e o gestor e, por conseguinte, a gesto e o design.

De.:SID AND

Sem dvida que sim, pois permite uma viso


basilar, estrutural, portanto, em qualquer
integrada, fundamentada e sustentada de todas
empresa, podendo ter diferentes nveis de
as actividades da empresa, tendo o design como
especializao e interveno consoante o sector
factor essencial na estratgia da empresa e na
de actuao.
qualidade dos produtos e servios.

No existe porque no existe a montante uma De modo alargado no. A maioria das empresas
cultura de gesto das empresas., a situao tem recorre ao design de forma espordica,
vindo lentamente a alterar-se mais por presso fragmentada e sem coerncia ou estratgia.
dos mercados do que propriamente por vontade So raras as empresas que entendem que o design

A Gesto do Design em Portugus | Casos de estudo em Portugal


interna. deve estar junto da gesto de topo

Em parte, mas no partilho dessa viso.


Discordo em absoluto. H sim um
Precisamos que esta nova gerao de
desconhecimento grande de como ela pode e
empresrios e de designers comece a entender
deve ser introduzida nas escolas e como podem
o design como prtica agregadora de outras
e devem os designers fazer bom uso delas para
actividades, o que deve acontecer em micro,
servir as empresas e as comunidades.
pequenas, mdias e grandes empresas.

seminrio dirigido a empresrios em Aveiro


procurando sensibiliz-los para a importncia de
fazerem um uso do design que englobasse uma gesto
integradas dos nveis operacional, ttico e estratgico
A misso da AND lutar pelo reconhecimento
do mesmo da classe e pelos direitos dos designers. O nosso
maior interesse a constituio da ordem dos
dois workshops dirigidos a designers e empresrios
sobre o papel do design estratgico nas empresas
designers e nesse sentido que concentramos as
nossas foras, em aces que muitas vezes so
seminrio na Culturgest aberto a designers, empresas
invisveis aos prprios designers, mas que so
e escolas de Design e afins que contou com a presena
dos investigadores do De.:SID, com a APD e o CPD e essenciais.
tendo como oradores estrangeiros a Brigitte Borja de
Mozota e o Robin Roy.
119

Take a little trip back with Father Tiresias,
Listen to the old one speak
of all he has lived through.
I have crossed between the poles,
for me theres no mystery.
Once a man, like the sea I raged,
Once a woman, like the earth I gave.
But there is in fact more earth than sea.

The Cinema Show

Faa uma pequena viagem de volta com o pai Tirsias*,


Oua o ancio a contar
tudo o que j viveu.
Eu cruzei os plos,
para mim no h mistrio.
Uma vez homem, como o mar eu enfureci,
Uma vez mulher, como a terra eu ofereci.
Mas h, de facto, mais terra do que mar.

*Tirsias uma figura mitolgica, profeta cego de Tebas que revelou a dipo
120 que este havia assassinado o pai e casado com a prpria me sem saber.
o estado da gesto do design
ou a gesto do estado do design 121
Concluso
Sou f do Quino, criador de banda desenhada e cuja personagem
mais conhecida a Mafalda. Questionando todo o tipo de problemas,
sejam eles de natureza poltica, social, cientfica ou tecnolgica, h
uma tira da Mafalda que pontualmente me ocorre, dada a irreverente
brincadeira com a sintaxe, que despoleta uma interessante reflexo
semntica e uma total desconexo com a dimenso pragmtica em que
est inserida:

No meu entender, o mesmo acontece com a gesto do design, no


s em Portugal mas tambm no contexto internacional. Da que
a interrogao presente, quer no ttulo quer na introduo deste
documento, se mantenha: no existe, efectivamente, uma clara
percepo da gesto do design. Se para alguns a gesto do design uma
disciplina estabelecida e reconhecida tanto ao nvel acadmico como
A GEStO DO DESIGN EM POrtUGUS | O Estado da Gesto do Design ou o Design da Gesto do Estado

ao nvel profissional, para outros faz parte de um ncleo de disciplinas


que complementam o universo do design que, quando muito, poder
ser intitulada de design holstico.

Independentemente do seu enquadramento quer como


disciplina autnoma quer como disciplina dependente , traduziu-se
manifestamente importante definir a gesto do design atravs das
suas reas de interveno, fosse atravs do peso estrutural encontrado
na anlise da gesto, fosse atravs da leveza criativa, to caracterstica
do universo do design. talvez por pertencerem aos lados opostos de
uma balana, ficou clara a viabilidade da integrao bem sucedida
destas duas disciplinas, tantas vezes vtimas de falta de comunicao
e de consenso. Partindo de uma perspectiva evolutiva da gesto
e do design e com o recurso aos contributos dos mais prestigiados
pensadores da gesto do design, sugere-se que estas disciplinas nunca
podem trabalhar de forma individual, uma vez que ambas respondem
aos mesmos domnios das organizaes. Seja a gesto a aprender com
o design, seja o design a aprender com a gesto, estando os dois em
regime de igualdade ou procurando adaptar modelos informais para
melhor aceitao dos respectivos mtodos, a sua interaco uma
122 realidade que dever ser nutrida e abraada.
No decorrer desta investigao, proporcionou-se o contacto com
gestores de design, com formao em gesto e com formao em
design. De acordo com alguns investigadores, tambm ouso afirmar
que imperativo desconstruir o mito do gestor aliado razo versus
o designer aliado emoo e, mais ainda, a sua curiosidade no
se deve limitar ao campo do design: esta dever ser inata, pura e
constantemente insatisfeita. Esse desiquilbrio aguar a vontade de
compreender todos os domnios de interveno do design, conduzindo
inevitavelmente interdisciplinaridade e, consequentemente,
inovao.

O desenvolvimento do estudo de caso, e tratando-se esta de uma


investigao acadmica com as limitaes adjacentes a uma anlise
desta natureza, revelou-se como um ponto de partida para um
diagnstico futuro que se espera mais completo e estruturado. A opo
tomada em seleccionar as empresas j distinguidas pelo DME, assume
plenamente a lacuna na ausncia de todas as outras empresas no
distinguidas ao nvel da gesto do design, que reflectiriam justamente
um contraponto realidade das empresas entrevistadas. Acreditamos
que essa comparao no s mais exequvel mas porventura
mais necessria ao nvel acadmico, procurando demonstrar que
a integrao da disciplina de gesto do design nos planos de estudo
contribui para a aproximao dos designers s interaces que os
esperam na vida profissional futura mas, mais ainda, providencia as
ferramentas necessrias para que este incorpore uma atitude holstica

A Gesto do Design em Portugus | O Estado da Gesto do Design ou o Design da Gesto do Estado


relativamente organizao para a qual for destacado. Nesse sentido,
tambm os organismos de investigao e/ou promoo da gesto
do design tm um papel revigorante, de actualizao e incentivo s
melhores prticas do design e, por conseguinte, da gesto do design.

Os limites impostos por colaboradores no-designers tm, portanto,


de ser interpretados como marcadores favorveis concepo de
um ponto de partida e tal perspectiva s se evidencia num designer
capaz de alimentar diferentes valncias e diferentes linguagens
potenciadoras de integrao numa equipa multidisciplinar que
valoriza a co-autoria e troca de conhecimentos.

Actuando ou no como um ponto de situao do design management em


portugus, seguro afirmar que a gesto do design tem lugar cativo
no contexto nacional, se no pela beleza intrnseca da orquestrao
multidisciplinar ser, sem dvida, pela promessa de felicidade que
enuncia.

123
And yes, Im sure it will work out alright.

More Fool Me

124
E sim, tenho a certeza de que tudo se resolver.

Poemas retirados do lbum


Selling England By The Pound, Genesis:
Tony Banks, Phil Collins, Peter Gabriel, Steve Hackett, Mike Rutherford.

1973 Charisma Records (Excertos utilizados respeitando o princpio de uso


legtimo estabelecido nas disposies em vigor em matria de proteco dos
direitos de propriedade intelectual).

*design por Rute Carvalho 125


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84. http://apdesigners.org.pt/wp-content/uploads/2010/10/JoaoBranco.jpg

133
Lista de siglas

AND Associao Nacional de Designers

APD Associao Portuguesa de Designers

CPD Centro Portugus de Design

DBA Design Business Association

De.:SID Design as a Companys Strategic Resource: a Study of the Impacts of Design


(Design como recurso estratgico empresarial: estudo dos impactos do design)

DME Design Management Europe

DMI Design Management Institute

ID+ Instituto de Investigao em Design, Media e Cultura

RSA Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures and Commerce

UK United Kingdom

USA United States of America

134
Lista de figuras

Figura 1: Meio ambiente externo organizao (adaptado de Santos, 2008, p. 14)

Figura 2: Fases do planeamento compreensivo ou global (adaptado de Pinto et al.,


2009, p. 71)

Figura 3: Nveis de planeamento (adaptado de Teixeira, 2005, p. 46)

Figura 4: Processo de design (adaptado de Munari, 1981, p. 65)

Figura 5: Processo de design (adaptado de Borja de Mozota, 2003, p. 15)

Figura 6: Processo de design (adaptado de Bruce & Bessant, 2002, p. 39)

Figura 7: Pensamento divergente e pensamento convergente (Brown, 2009, p. 67)

Figura 8: Aspectos-chave no processo de gesto (Cooper & Press, 2001, p. 273)

Figura 9: Os 4 poderes do design (sntese adaptada de Borja de Mozota)

Figura 10: Balance Score Card (adaptado de Borja de Mozota, 2006, p. 48)

Figura 11: Aplicando a gesto do design a um ambiente organizacional

Figura 12: Tringulo das dimenses do design (adaptado de Branco, 2001, p. 54)

Figura 13: Investigao em design para PMEs (Branco, 2002, p. 253)

Figura 14: A disciplina de gesto do design nos planos de estudo das Licenciaturas
em Design, em Portugal

Figura 15: Licenciaturas em Design / Licenciaturas em Design de

135
136
137
Anexos

138
Instituies de Ensino
- Preparao para
questionrios
- Questionrios

Empresas distinguidas
pelo DME
- Guio de entrevista
- Cartazes apresentados

Organismos de
Investigao e/ou
Promoo do Design
- Questionrios

139
Instituies de ensino Contactado/a
Licenciaturas em Design
Universidade de Aveiro 0300 Maria Helena Barbosa
Universidade de vora 0603 Maria Manuela Lopes Cristvo
Universidade da Madeira 1300 Antnio Carlos Jardim Valente
Universidade Tcnica de Lisboa - Faculdade de Arquitectura 0802 Rita Almendra
Instituto Politcnico do Porto - ESEIG Cristina Soares
Instituto de Artes Visuais, Design & Marketing - IADE 4111 Ana Margarida Ferreira
Escola Superior Gallaecia - ESG 4025 Jos Vicente
Universidade Lusada de Lisboa 2400 Alberto Cruz Reaes Pinto
Universidade Lusada do Porto 2401 Maria Diogo
Universidade Lusada de V.N. de Famalico 2402 Fernando Gonalves Mariz
Universidade Lusfona de Humanidades e Tecnologias 2800 Jorge Carvalho
Escola Superior de Artes e Design - ESAD 4069 Joana Santos
Instituto Superior Autnomo de Estudos Politcnicos 4160 no info
Instituto Superior D. Dinis 4292 Jorge Carvalho

Licenciaturas em Design de
Instituto Politcnico de Leiria - ESAD 3103 Lusa Maria Pires Barreto
Instituto Politcnico de Viana do Castelo - ESTG 3163 J. da Cruz Lopes
Instituto Politcnico de Viana do Castelo - ESTG 3163 Ermanno Aparo
Instituto Politcnico de Portalegre - ESTG 3122 Pedro Alexandre Santos Matos
Instituto Politcnico de Portalegre - ESTG 3122 Ana Paula de Jesus Gaspar
Universidade de Lisboa - FBAUL 5302 Lus Jorge Gonalves
Universidade do Porto - FBAUP 5402 Miguel Carvalhais
Universidade do Algarve - ESECF 3081 Francisco Baptista Gil
Escola Universitria das Artes de Coimbra - ARCA 4120 Antnio Modesto Nunes
Instituto Superior Manuel Teixeira Gomes (Portimo) - ISMAT 4375 Jorge Carvalho
Instituto Superior Miguel Torga (Coimbra) - ISMT 4500 Manuel Menezes
Universidade Lusfona do Porto 4032 Jorge Carvalho
Escola Superior de Tecnologia e Artes de Lisboa - ESTAL 4125 Fabiana Costa
Escola Superior Artstica do Porto - ESAP 4010 Paulo Jorge da Silva Fernandes
Instituto Politcnico de Castelo Branco - ESART 3055 Jos Miguel Gago da Silva
Instituto Politcnico de Castelo Branco - ESART 3055 Jos Simo Gomes
Instituto Politcnico de Castelo Branco - ESART 3055 Maria Cristina Queijeiro Borges de Almeida
Instituto Politcnico da Guarda - ESTG 3092 Jos Reinas Andr
Instituto Politcnico do Cvado e do Ave - IPCA EST 3032 Pedro Mota Teixeira
Instituto Politcnico do Cvado e do Ave - IPCA EST 3032 Ricardo Simes
Universidade da Beira Interior - UBI 0400 Joo Manuel Paiva Monteiro
Instituto Politcnico de Bragana 3045 Barbara Costa Vilas Boas Barroso
Universidade do Minho 1000 no info
Universidade do Minho 1000 no info
Universidade de Coimbra - FCT 0501 Antnio Olaio
Instituto Superior de Educao e Cincias 4298 Pedro Paulo Oliveira
Instituto Politcnico de Tomar - ESTT 3242 Isabel Monteiro F. dos Santos

140 Instituies de Ensino - Preparao para questionrios.

Instituies/Contactados que deram resposta


Instituies/Contactados que no deram resposta
Representao Gesto de Design no Plano de Estudo

Director/a de curso (design) Sim - Gesto de Design


Director/a de curso (design) Sim - Gesto do Design
Director/a de curso (design) No
Coordenador/a (design) Sim - Gesto do Design
Coordenador/a (design) Sim - Gesto de Design
Coordenador/a (design) No
Director do Ciclo de Estudos de Design No
Direco cientfica (design) No
Coordenador/a (design) No
Director da Faculdade No
Director/a de curso (design) Sim - Design e Gesto
Director/a Mestrado No
no info Sim - Gesto do Design
Director/a de curso (design) Sim - Design e Gesto

Design Grfico e Multimdia No


Design de Ambientes No
Design do Produto No
Design de Comunicao No
Design e Animao Multimdia No
Director Sim - Gesto do Design
Design de Comunicao Sim - Gesto em Design
Design de Comunicao No
Coordenador/a (design) No
Design de Comunicao Sim - Design e Gesto
Design de Comunicao No
Design de Comunicao Sim - Design e Gesto
Design de Comunicao Sim - Gesto do Design
Design de Comunicao e Multimdia No
Design de Comunicao e Produo Audiovisual No
Design de Interiores e Equipamento No
Design de Moda e Txtil No
Design de Equipamento Sim - Gesto de Design e Marketing
Design Grfico No
Design Industrial Sim - Gesto do Design
Design Industrial No
Design de Jogos Digitais No
Design de Produto No
Design e Marketing de Moda No
Design e Multimdia No
Design e Produo Grfica No
Design e Tecnologia das Artes Grficas No

Fonte: http://www.dges.mctes.pt/DGES/pt/Estudantes/Acesso/ConcursoNacionalPublico/IndicedeCursos/ 141


Instituies de Ensino - Questionrios
Universidade Tcnica de Lisboa
Entrevistado/a: Rita Almendra

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


A licenciatura (inicialmente apelidada de arquitectura do design) surgiu em 1992.

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


O plano de estudos da Licenciatura em Design contempla a unidade curricular de gesto do design
(at este ano com 4,5 horas semanais e a partir de 2012-2013 com 3 horas, pois houve reduo em todas
as horas de contacto da licenciatura).

2.1. Porqu?
A razo da existncia desta unidade curricular prende-se com o facto de ser necessrio assegurar que
um designer tenha competncias na rea de gesto e que as saiba desenvolver e promover nas empresas
em que trabalhe.

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos? Ps-graduao ou Mestrado?


Existe uma ps graduao em associao com o ISEG denominada Gesto do Design e da Inovao
estruturada ao redor da gesto do design. Existem ainda unidades curriculares optativas (passveis de
ocorrerem ao nvel dos mestrados) que integram contedos mais especializados na rea da gesto do
design nomeadamente uma optativa porque sou responsvel denominada gesto de processos de Design.

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?


O De.:SID foi um projecto criado por mim e coordenado pelo Prof. Doutor Lus Romo que procurou
diagnosticar o modo como o design era usado na indstria transformadora nacional permitindo, desse
modo, apurar graus de maturidade no uso do design e trabalhar, ao nvel do ensino, tticas e estratgias
de ensino e aproximao indstria conducentes a melhores nveis de performance no uso do Design.

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


As iniciativas desenvolvidas surgem sempre no mbito de projectos de investigao como o De.:SID
que proporcionou a realizao de 2 seminrios e 2 workshops com oradores estrangeiros ou ainda
quando, por exemplo no mbito da optativa de gesto de processos de design, se trabalha com empresas
nacionais e se promovem conjuntamente concursos e h oportunidade de fazer uma sesso sobre o papel
estratgico do design quer no lanamento do concurso quer depois na sesso de entrega de prmios.

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


No se coloca a questo de ser uma mais valia, no momento penso ser basilar em qualquer empresa,
podendo ter diferentes nveis de especializao e interveno consoante o sector de actuao.

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


No existe porque no existe a montante uma cultura de gesto das empresas. De todo o modo a
situao tem vindo lentamente a alterar-se mais por presso dos mercados do que propriamente por
vontade interna.

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
Discordo em absoluto. H sim um desconhecimento grande de como ela pode e deve ser introduzida
nas escolas e como podem e devem os designers fazer bom uso delas para servir as empresas e as
comunidades.

142
Instituto Politcnico do Porto
Entrevistado/a: Cristina Soares

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


Em 2000.

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


Sim.

2.1. Porqu?
Porque indispensvel formao de futuros Designers ter algumas noes de como funciona o
mercado de trabalho.

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos?


Ps-graduao ou Mestrado?
No.

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


Sim, temos uma incubadora onde anualmente incubamos grupos de alunos que formam Empresas e
assim tm o nosso apoio no arranque. O colectivo Oupas foi o primeiro grupo a fazer uso dessa nossa
iniciativa.

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Claro.

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


No. Se houvesse o nosso design seria muito mais conhecido fora de portas.

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
Sim, a maioria das pessoas descura este aspecto, para mim importantssimo na formao de
designers de sucesso, na contribuio de uma melhor gesto de carreira.

143
Escola Superior Gallaecia
Entrevistado/a: Jos Vicente

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


1995

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


Gesto da Inovao, onde so discutidos contedos de gesto do design.

2.1. Porqu?
Porque so contedos importantes para a formao dos designers, mas devido s restries de
calendrio optou-se por integrar a gesto do design na gesto da inovao (com a qualidade,
eficincia, etc).

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos?


Ps-graduao ou Mestrado?
No existe neste momento outro ciclo de estudos.

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?


No.

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


No.

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Sim.

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


Ainda pouco notria, mas tem vindo a desenvolver-se.

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
No. Penso que um elemento essencial para o desenvolvimento do verdadeiro potencial que o
design pode ter nas organizaes.

144
Escola Superior de Artes e Design
Entrevistado/a: Joana Santos

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


1989.

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


No.

2.1. Porqu?
Aquando da reestruturao do curso decorrente do Processo de Bolonha considerou-se que, devido
complexidade da disciplina, seria mais uma mais-valia a aposta numa Ps-Graduao ou numa rea
de especializao no Mestrado.

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?


Sim, j contemplou. O corte deve-se restruturao das licenciaturas decorrente do Processo de
Bolonha e consequente reduo do nmero de anos de formao base.

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos?


Ps-graduao ou Mestrado?
Sim, no ano de 2008/2009 esteve em funcionamento uma Ps-Graduao em Design Management.
No sentido de garantir o prosseguimento de estudos, permitindo uma formao graduada na rea,
no ano de 2009/2010 foi criada, no mbito do Mestrado em Design, uma a rea de especializao em
Gesto do Design. Contudo, a falta de procura orientada no ano seguinte levou ao seu encerramento.
Est, porm, em anlise/estudo a criao de um Mestrado na rea.

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?


Existe um grupo de alunos, que no mbito do Mestrado em Design, se encontram a desenvolver
dissertaes na rea.

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


No.

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Sim. Acredito, porm, que esta deve ser entendida e enquadrada na realidade especfica de cada uma
das organizaes e que dificilmente modelos tericos, ainda que adaptados realidade nacional,
sejam possveis de ser transpostos sem flexibilidade para a realidade laboral.

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


No. Penso que tem sido feito um esforo interessante de implementao e consciencializao dessa
cultura mas que no ainda uma realidade. Saliento, contudo, os Prmios de Gesto do Design do
DME alcanados por empresas nacionais.

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
No. Considero apenas que no existe, no universo do design/designer, um conhecimento real e
objetivo das competncias associadas disciplina.

145
Instituto Politcnico de Leiria
Entrevistado/a: Lusa Maria Pires Barreto, Design Grfico e Multimdia

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


Na ESAD-CR h vrios cursos de Design (Grfico e Multimdia, Industrial, Cermica e Vidro e Ambientes), que nem
todos comearam ao mesmo tempo, sendo talvez o primeiro o de cermica, em formato de bacharelato em 1990 e
o ltimo o de Ambientes em 2009/2010 (no sei ao certo esta data). Eu s falarei do curso de Design de Grfico e
Multmdia, cuja a sua licenciatura s comea no ano lectivo de 1999/00, um ano depois de ser aceite a sua proposta
no ministrio, isto por que os alunos que vinham do bacharelato deste curso, fizeram greve durante um ano e
chumbaram praticamente todos e assim, atrasaram um ano comeo da licenciatura de DGM. Enquanto, os outros
cursos que na altura existiam na ento ESTGAD, comearam o seu regime de licenciatura em 1998. Confesso, que
no sei precisar se o bacharelato de Design Grfico e Multimdia, comea ao mesmo tempo do incio da escola, em
1990. Se no foi nessa data ter sido pouco tempo depois.

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


Existem disciplinas que abordam a problemtica da Gesto, tais como, Inovao e empreendedorismo, Gesto de
eventos e de uma forma indirecta Prtica e tica Profissional.

2.1. Porqu?
Pelas razes naturais, por que um designer tambm tem valncias que lhe permitem gerir a sua profisso, quer como
freelancer, criador e fundador de um atelier, ou mesmo trabalhador por conta de outrem. Sendo este ltimo cada vez
mais raro. O mercado nesta rea, cada vez se afasta desta tipologia de empregabilidade, tornando o designer mais
autnomo, donde a gesto torna-se necessria.

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos?


Ps-graduao ou Mestrado?
No. No mestrado est contemplado o desenvolvimento de uma entidade individual do designer. O enfoque est na
criao e abordagem de linguagem grficas prprias, em vez da gesto.

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


Todos anos h o evento Comunicar Design em que diversos conferencistas falam das suas experincias
profissionais, que engloba desde a parte criativa, relao designer/cliente at gesto de projecto.
Aqueles que representam grandes ateliers a preocupao na gesto do projecto torna-se mais evidente.

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Toda a boa gesto bem-vinda. Mas o que ser uma boa gesto para design grfico? Existem tantas variveis, que por
sua vez, diferenciam-se entre os diversas tipologias de grupos de trabalho. Se so apenas duas pessoas ou em uma
grande agncia. Na minha opinio, quanto maior for o atelier ou agncia, mais cuidada tem de ser a gesto. Mas os
designers tem um personalidade quase sempre complicada, que por vez no so fceis de gerir.

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


No. Da minha experincia de atelier (deixei de exercer desde 2002, ficando apenas pelo ensino), felizmente
encontrei pessoas bem organizadas que conheciam os caprichos e necessidades da profisso e que efectivamente
melhoravam a vida aos designers. Eram mais considerados produtores do que gestores. Tambm, j tive a experincia
de gestores, que so apenas gestores, que pouco sabem o que design e no final uma guerra em cumprir objectivos
que no coincidem. O do designer e do gestor. Para ser um bom gestor em qualquer profisso necessrio conhece-la
bem e conhecer bem com quem se est a trabalhar. Pode ser que desde 2002 at hoje as coisas tenham mudado.

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
Concordo com a percepo que a gesto e processo criativo nem sempre conciliam, e como tal, exterior ao designer/
design. Mas no concordo que a gesto de design seja algo elitista. Designer que designer, arrogante suficiente para
considerar que o seu trabalho criativo est acima de tudo, at da gesto. Podemos ver no filme 24 hours party people
(2002) em Peter Saville aparece com o cartaz depois do evento, tudo por causa do amarelo de impresso perfeito. Estou
a levar o exemplo ao extremo e o prprio Peter Saville, disse que a histria no era bem assim, por que o cartaz em
questo dava para vrios eventos, apenas falhou o primeiro. Infelizmente j no pratico a nvel de mercado o que me
levou a dar aulas que o Design Grfico, mas ainda me considero designer com todos os defeitos e qualidades que isso
acarreta. Por isso, a questo da arrogncia no ofensiva.
146
Instituto Politcnico de Viana do Castelo
Entrevistado/a: J. da Cruz Lopes, Design de Ambientes

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


1996-1997 em Artes, Comunicao e Design Paisagstico; e 2007-08 em Design de Ambientes.

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


No.

2.1. Porqu?
No incio os proponentes do plano de estudo optaram por outras unidades e contedos especficos em
Design.

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?


No; a justificao est no item anterior.

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos?


Ps-graduao ou Mestrado?
Naquilo que eu conheo, no.

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?


N/r e no conheo.

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


De modo concreto no; mas h contedos desta rea que so transversais e parciais na unidade de
Deontologia do Design.

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Acho que sim, no caso de entrada na profissionalidade no domnio das organizaes de eventos em
Design.

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


Em parte no; mas considero que esta rea foi promovida e incentivada pela aco pblica do CPD.

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
No concordo porque um juzo relativamente especulativo; a gesto do design uma rea especfica
que em maioria dos casos s tem sentido dentro das organizaes que geram servios especializados
ou ento actividades de design na rea da criao e animao de eventos, p. ex. tcnicos desta rea ou
de dimenso cultural e nacional/regional.

147
Instituto Politcnico de Portalegre
Entrevistado/a: Pedro Alexandre Santos Matos, Design de Comunicao

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


1995.

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


No.

2.1. Porqu?
Estes contedos so abordadosem outras UCde carter projetual, especialmente Projeto I e II, ambas
do 3. ano do curso.

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?


Nunca contemplou especificamente. UC genricas de Gesto e Marketing faziam parte do plano de
estudos pr-Bolonha. No prximo ano letivo estas UC sero reintroduzidas como optativas.

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos?


Ps-graduao ou Mestrado?
No. O IPP no possui outro ciclo de estudos em funcionamento.

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


Sim. Alm das UC referidas, na UC de Seminrios so convidados profissionais que nos trazem a sua
experincia e conhecimentos introdutrios sobre o assunto. Nas conferncias (extra-curriculares)
organizadas anualmente pelo IPP convidamos regularmente profissionais, ex-alunos ou no, aos
quais sempre pedimos que abordem esta dimenso organizacional/estratgica das suas empresas.

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Sim, sem dvida.

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


No. Isso est comprovado pelos resultados do estudo DE:SID e pela informao dispersa sobre o
assunto fornecido pelo extinto CPD.

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
No. (A minha opinio pessoal a de que os objetivos gerais da gesto do design so, na sua essncia,
os mesmos do design. A disciplina ganhou uma certa autonomia fruto de um mercado mais agressivo
e competitivo e de uma maior diviso do trabalho. As ferramentas so necessariamente diferentes. A
noo da importncia da matria deve ser intrnseca a qualquer designer.)

148
Universidade do Porto
Entrevistado/a: Miguel Carvalhais, Design de Comunicao

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


O primeiro curso em design da Escola Superior de Belas Artes do Porto (agora Faculdade de Belas
Artes da Universidade do Porto) surgiu em meados da dcada de 1970.

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


Sim. No oitavo semestre existe uma unidade curricular obrigatria dedicada Gesto em Design.

2.1. Porqu?
A criao desta u.c. resultou do reconhecimento de que a aprendizagem de metodologias formais
de gesto de projectos e equipas de trabalho , hoje em dia, essencial prtica profissional dos
designers de comunicao, que lidam com projectos tendencialmente mais complexos, mais longos,
mais multi-disciplinares, mais distribudos no tempo e espao, e em que a gesto da produo e do
trabalho criativo no se coadunam com prticas intuitivas ou centrada num nico director artstico
ou designer snior. Os designers so frequentemente responsveis pela conduo de processos
de trabalho que envolvem outros profissionais, especialidades diversas e recursos e dificuldades
com os quais no esto necessariamente familiarizados. As ferramentas de gesto de projecto e
equipas permitiro viabilizar e agilizar os processos de trabalho e, em ltima instncias, os prprios
projectos.

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos?


Ps-graduao ou Mestrado?
Existem vrias u.c. de metodologias (de investigao, sobretudo) mas mais nenhuma dedicada
exclusivamente gesto.

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


No posso dizer que sejam desenvolvidas iniciativas dedicadas exclusivamente promoo da gesto
do design mas, no mbito de outras u.c., em particular das u.c. de projecto, comum serem discutidos
problemas e boas prticas relacionadas com a gesto da produo, das equipas e do trabalho criativo.

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Sim, sem qualquer dvida.

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


Infelizmente no.

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
Infelizmente sim Ainda somos, enquanto designers, muito influenciados por uma certa ideia
romntica dos profissionais criativos ou das profisses artsticas que nos leva muitas vezes a
optar por prticas de projecto menos eficazes

149
Universidade do Algarve
Entrevistado/a: Francisco Baptista Gil, Design de Comunicao

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


A licenciatura em Design de Comunicao comeou no ano letivo 2007/2008.

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


Sim, ou no. Como unidade curricular de opo, tm a unidade curricular Gesto dos Espaos
Culturais que incide na aquisio de conhecimentos ao nvel da gesto de espaos culturais,
valorizando as competncias do designer no processo. Proporciona a reflexo sobre questes ligadas
temtica, sensibilizando o profissional/ o Designer para aspetos proeminentes num evento/espao
cultural.

2.1. Porqu?
Foi criada no mbito do anterior curso, pois verificou-se que havia falta de conhecimentos dos alunos
na rea.

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?


Neste momento, dado ao nmero de anos do curso, trs, infelizmente s pode aparecer como UC de
opo.

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos?


Ps-graduao ou Mestrado?
No. Apenas temos o 1. ciclo em Design de Comunicao.

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


Vrios projetos com os alunos, no mbito dos espaos culturais. Exposies, eventos como Design pra
qu?, (conferncias, exposio e workshop) etc

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Sim. E muito.

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


Neste momento est melhor, mas penso que pouca.

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
No concordo.

150
Instituto Superior Manuel Teixeira Gomes
Entrevistado/a: Rui Manuel Loureiro, Diretor Cientfico e Pedaggico

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


A primeira licenciatura em Design de Comunicao surgiu no ISMAT em 2006 (Portaria n. 326/2006
de 5 de Abril); no inclua unidade curricular de Gesto. O plano de estudos deste curso foi
adequado a Bolonha em 2009 (Despacho n. 22596/2009 de 13 de Outubro), incluindo agora uma
unidade curricular de Design e Gesto. Poder consultar este ltimo documento no site do ISMAT,
em www.ismat.pt

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


Existe uma unidade curricular de Design e Gesto, uma vez que se considera essencial que os
futuros designers possuam instrumentos de carcter prtico na rea da gesto, tendo em conta que
muitos podero vir a desenvolver actividades por conta prpria, como profissionais livres.

2.1. Porqu?

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos?


Ps-graduao ou Mestrado?
No.

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


Existem inciativas genricas relacionadas com a promoo do curso de Design de Comunicao, e no
especificamente sobre a rea de gesto do design. Que tipo de iniciativas? Exposies de trabalhos,
palestras, workshops, dias abertos comunidade, participao em feiras escolas, participao em
feiras regies, realizao de um espectculo anual de design, em Portimo, o Plural Design (moda,
acessrios, encenao, etc.).

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Claro, parece-me ser essencial. O design, correctamente gerido, pode ser uma mais-valia excepcional
em qualquer tipo de actividade e em qualquer tipo de produto.

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


No. Muitas empresas / empreendedores ainda no despertaram para a importncia extraordinria
do design na respectiva promoo / desenvolvimento.

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
No, creio que os designers esto atentos a esta componente da sua actividade / profisso.

151
Escola Superior Artstica do Porto
Entrevistado/a: Paulo Jorge da Silva Fernandes, Design de Comunicao e Multimdia

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


O curso de Design e Comunicacao Multimedia existe desde 2001 (originalmente sob a designao de
Arte e Comunicacao, licenciatura bi-etpica pr-bolonha).

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


Na corrente iterao do plano de estudos, no contemplada uma Unidade Curricular especfica
sobre a gesto de Design, mas o tema abordado e fomentado, como parte integrante e fundamental
de vrias Unidades Curriculares ao longo do curso.

2.1. Porqu?

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos?


Ps-graduao ou Mestrado?

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?

As questes 5, 6 e 7 so de cariz pessoal,


pelo que no posso responder em nome da Instituio.

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Claramente essencial para organizaes.

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


Em alguns casos, poucos, existe, mas de uma forma generalizada no contemplada pelas
organizaes, necessria uma formao ao dirigentes das mesmas de forma a que vejam os
benefcios que podem obter.

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
No concordo com essa afirmao, julgo que algo inerente a natureza da disciplina.

152
Instituto Politcnico de Castelo Branco
Entrevistado/a: Jos Gago da Silva, Design de Comunicao e Produo Audiovisual

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


O curso foi criado em 1999.

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


Na licenciatura de Design de Comunicao e Produo Audiovisual as UCs de:
- Projecto
- Opo de identidade corporativa
- Gesto e Organizao da Produo Grfica e Multimdia e Audiovisuais

2.1. Porqu?

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos?


Ps-graduao ou Mestrado?
No mestrado em Design Grfico as U.Cs de:
- Laboratorio de Design de Comunicao I e II
- Produo Novos Media e Consumo.
- Design e Inovao
So vrios os projectos que estabelecem directrizes ao nvel da gesto de Design. Sendo a destacar os
projectos prticos e de investigao levados a cabo pelos alunos na U.C de Projecto (Licenciatura) e no
2 ano de Mestrado.

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


As iniciativas pertencem aos eventos Frum da Imagem (anual) e U.C de Seminrios onde so
convidados profissionais da rea do Design e onde so focados aspectos relacionados gesto de
Design.

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Sim, a gesto de Design pertence gesto de processos num campo de variveis de controle; tempo,
oramento, equipa, padres comportamentos de organizaes ou ambientes de produo.

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


Os efeitos dessa cultura na generalidade no so visveis em Portugal, a gesto de Design deve-se
conciliar com outros hbitos e comportamentos de gesto de processos. O historial scio econmico
de Portugal demonstra factualmente que no houve uma preocupao na planificao de projecto
(em vrias reas) subsequentemente existe uma fraca capacidades de gesto de variveis de controlo.
Nestas variveis de controlo a gesto de futuros, com base em anlise de padres inexistente.
Observa-se uma incapacidade critica em gerir processos de desgaste, facto observvel nos processos
mais simples e em vrias reas de actividade. A varivel humana esquecida e por isso os projectos
ao nvel pessoal social e econmico apresentam espaos temporais muito curtos. A mudana da forma
como vista a gesto de processos e nomeadamente a gesto de Design deve comear muito cedo na
aprendizagem comeando com o ensino da gesto de desgaste seja fsico, emocional ou intelectual.
Ensinando o formando a desenvolver a preocupao e capacidade de gesto de processos com
variveis de diferentes graus de complexidade. Primeiro desenvolvendo o mecanismo interno de
gesto de esforo, desenvolvendo capacidades de resilincia para depois conseguir operar com
variveis externas.

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
Concordo e tida por quem nunca trabalhou na ptica da gesto de esforos e nunca desenvolveu
uma capacidade de resilincia.
153
Instituto Politcnico do Cvado e do Ave
Entrevistado/a: Ricardo Simes, Design Industrial

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


A licenciatura em Design Industrial surgiu no IPCA em 2005/2006, tendo sido posteriormente
seguida por uma licenciatura em Design Grfico.

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


Sim, no 1 semestre do 3 ano.

2.1. Porqu?
Pela importncia da insero do design no contexto empresarial.

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos?


Ps-graduao ou Mestrado?
No, pelo facto de j abordarmos a temtica em profundidade a nvel do 1 ciclo.

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


Neste momento no.

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Sim.

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


No.

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
No.

154
Instituto Politcnico de Bragana
Entrevistado/a: Brbara Costa Vilas Boas Barroso, Design de Jogos Digitais

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


A licenciatura em Design de Jogos Digitais da EsACT - IPB entrou em funcionamento no ano lectivo
de 2008/2009.

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


O plano de estudos contempla uma unidade curricular de Gesto de Projecto e Produo de Jogos.

2.1. Porqu?
Esta unidade curricular visa fornecer competncias ao nvel da gesto do processo de design e
desenvolvimento de jogos digitais, proporcionando aos alunos uma nova perspectiva (enquanto
produtores) sobre a organizao do workflow da produo de jogos digitais, assim como criando
comportamentos organizativos, esprito corporativo, familiarizao com ferramentas de gesto de
projectos e incutindo hbitos de rigor no cumprimento de tarefas.

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos?


Ps-graduao ou Mestrado?
No. Na EsACT - IPB no existem outros cursos na rea do Design.

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


Ao longo do curso os alunos participam em vrios projectos atravs dos quais se tentam incutir boas
prticas, assim como nas unidades curriculares de Pr-produo de Jogos e Projecto / Estgio.

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Sim.

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


Considero que demasiado recente para se ter transformado numa cultura.

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
No sei responder. O Design de Jogos Digitais uma rea muito recente em Portugal e que sofre
desse mesmo problema. vista, por vezes, como exterior disciplina.

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Instituto Superior de Educao e Cincias
Entrevistado/a: Pedro Paulo Oliveira, Design e Produo Grfica

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


A 1 verso da licenciatura em design e produo grfica (bietpica) surgiu em 2001. Entretanto
sofreu diversas remodelaes, nomeadamente as impostas pelo processo de bolonha...

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


Como opcional apenas.

2.1. Porqu?

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos?


Ps-graduao ou Mestrado?
Houve em tempos uma oferta formativa ps-graduada muito direccionada para rea da gesto do
design. Por falta de candidatos interessados nunca abriu

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?


No.

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


No.

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Sim!

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


No!

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
No concordo. Uma boa integrao do design nas empresas no passa sem esta componente.

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Instituto Politcnico de Tomar
Entrevistado/a: Isabel Monteiro F. dos Santos, Design e Tecnologia das Artes Grficas

1. Em que ano surgiu a licenciatura em Design?


O curso, com a designao de Tecnologia das Artes Grficas, teve incio em 1987, atribuindo o grau
de Bacharelato. Em 2000 passou a Licenciatura, ano em que foi reforada a componente de Design,
mantendo a mesma designao. Em 2006 foi alterada a designao do curso para Design e Tecnologia
das Artes Grficas.

2. O plano de estudos contempla alguma unidade curricular de gesto do design?


No.

2.1. Porqu?

2.2. Se no, j contemplou? Porqu o corte?


J contemplou uma uc de Teoria e Gesto do Design, que aquando da adaptao do plano curricular
do curso a Bolonha, passou a Teoria do Design.

3. A gesto do design contemplada num outro ciclo de estudos?


Ps-graduao ou Mestrado?

3.1. Se sim, h algum projecto de investigao que queira referenciar?


No.

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


No.

5. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Certamente que sim.

6. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


Considero que no.

7. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
Concordo.

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Empresas distinguidas pelo DME
- Guio de entrevista

1. Contextualizao da entrevistadora;

2. Pequena biografia da empresa;

3. Qual a percepo do design na empresa?

4. Qual a percepo da gesto do design na empresa?

5. Contextualizao do(s) prmio(s);

6. Existe um antes e um depois do(s) prmio(s)?

7. Acredita no design como fora de mudana no contexto actual do pas?

158
Empresas distinguidas pelo DME
- Cartazes apresentados

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160
Cifial

161
162
Grupo Vangest Grandesign

163
164
TemaHome

165
166
AlmaDesign

167
168
Larus

169
170
Revigrs

171
172
CaetanoBus

173
174
Piodo Group

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Organismos de Investigao
e/ou Promoo do Design - Questionrios

CPD
Entrevistado/a: Isabel Borja, Industrial designer
Colaboradora do CPD - rea de apoio prtica
responsvel pela misso [DESIGNPROTEGIDO]

1. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


No s acredito, comosei ser um facto irrefutvel.

2. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


Infelizmente, a minha opinio de que no existe em Portugal este nivel de maturidade da
disciplina, contudo temos exemplos paradigmticos ao nvel de algumas empresas de excelncia.

3. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
No concordo. Esta no a minha viso do universo referido. Os designers e todos os agentes
de design - intervenientes no processo de design de produtos e servios - sabem que no h
desenvolvimento de novos conceitos sem que esteja implementada uma politica de gesto integrada
que engloba a gesto de design. Exterior disciplina jamais, elitista, depende da interpretao, eu
considero o termo elitista, depreciativo.

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


Uma das vertentes damisso do CPD tem sido a de promoo e implementao da disciplina eda
avaliao do valor-acrescentado que a disciplina traz para as organizaes. Um bom exemplo desta
prtica tem sido a parceria com o DMAward.

176
De.:SID
Entrevistado/a: Rita Almendra

1. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


No se coloca a questo de ser uma mais valia, no momento penso ser basilar, estrutural, portanto,
em qualquer empresa, podendo ter diferentes nveis de especializao e interveno consoante o
sector de actuao.

2. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


No existe porque no existe a montante uma cultura de gesto das empresas. De todo o modo a
situao tem vindo lentamente a alterar-se mais por presso dos mercados do que propriamente por
vontade interna.

3. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
Discordo em absoluto. H sim um desconhecimento grande de como ela pode e deve ser introduzida
nas escolas e como podem e devem os designers fazer bom uso delas para servir as empresas e as
comunidades.

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


No mbito do projecto promovemos um seminrio dirigido a empresrios em Aveiro procurando
sensibiliz-los para a importncia de fazerem um uso do design que englobasse uma gesto
integradas dos nveis operacional, ttico e estratgico do mesmo; Fizemos ainda dois workshops
dirigidos a designers e empresrios sobre o papel do design estratgico nas empresas que contaram
com oradores investigadores do projecto e consultores estrangeiros como sejam a Eija Nieminen e o
Juha Jarvinen do Designium (Helsnquia) e a Brigitte Borja de Mozota. Finalmente no encerramento
do projecto fizemos um seminrio na Culturgest aberto a designers, empresas e escolas de Design
e afins que contou com a presena dos investigadores do De.:SID, com a APD e o CPD e tendo como
oradores estrangeiros a Brigitte Borja de Mozota e o Robin Roy.

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AND - Associao Nacional de Designers
Entrevistado/a: Daniel Raposo

1. Acredita que a gesto do design uma mais-valia para as organizaes?


Sem dvida que sim, pois permite uma viso integrada, fundamentada e sustentada de todas as
actividades da empresa, tendo o design como factor essencial na estratgia da empresa e na qualidade
dos produtos e servios.

2. Considera que existe uma cultura de gesto do design em Portugal?


De modo alargado no. A maioria das empresas recorre ao design de forma espordica, fragmentada
e sem coerncia ou estratgia. So raras as empresas que entendem que o design deve estar junto da
gesto de topo e para a maioria o design faz parte de uma espcie de cosmtica de produtos, pelo que
s entra no final da linha de produo.

3. Concorda com a percepo de que, no universo do design/designers,


a gesto do design vista como algo elitista, exterior disciplina?
Em parte, mas no partilho dessa viso. Penso que a escassez de exemplos de grandes empresas
com poltica de gesto de design e de gestores de design contribui para essa ideia, mas no tecido
empresarial portugus mais de 95% so PMEs...
Precisamos que esta nova gerao de empresrios e de designers comece a entender o design como
prtica agregadora de outras actividades, o que deve acontecer em micro, pequenas, mdias e grandes
empresas. Mais grave a percepo de que o design apenas para grandes empresas (porque exige
muito esforo financeiro) e que os seus resultados se destinam a pblicos endinheirados.

4. Desenvolvem iniciativas de promoo gesto do design? Quais?


A misso da AND lutar pelo reconhecimento da classe e pelos direitos dos designers. O nosso maior
interesse a constituio da ordem dos designers e nesse sentido que concentramos as nossas
foras, em aces que muitas vezes so invisveis aos prprios designers, mas que so essenciais.
Tudo o que a sensibilizao directa ou a promoo do design deixamos para o CPD, j que essa a
importante misso deles.

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