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Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho

Curso Superior em Administração Pública

Pedro Calixto Alves de Lima

Integração de Sistemas de Informação: Diagnóstico, perspectivas e tendências.

Belo Horizonte
2006
PEDRO CALIXTO ALVES DE LIMA

Integração de Sistemas de Informação: Diagnóstico, perspectivas e tendências.

Monografia apresentada como exigência


da Escola de Governo da Fundação João
Pinheiro para obtenção do título de
Bacharel em Administração Pública.
Orientador: Wagner Araújo

Belo Horizonte
2006
Agradecimentos

Agradeço a todos aqueles que foram importantes na produção deste trabalho:

Ao meu orientador Wagner, pela sua exigência nos momentos que era necessário e me
tranqüilizar nos momentos de desespero.

Aos amigos da SEPLAG, Thiago Grego, Matheus, Simone e Ana, pelos conhecimentos do
dia-a-dia e principalmente à Simone pela revisão e orientação paralela ao meu trabalho.

Ao Pedrão, companheiro de estágio e de café nas tardes de angústia na produção da


monografia.

À Karine, que apesar de me distrair enquanto eu fazia a monografia serviu de inspiração para
o conhecimento aqui produzido.

Aos entrevistados que se mostraram prestativos e solícitos em me ajudar na coleta das


informações.

Piquete do ócio que segurou a barra nos trabalhos nos momentos mais críticos do último
semestre.

Amigos e Família.

A Deus, autor e consumador da minha fé.


Sumário

1. Introdução...............................................................................................................................5
2. Referencial teórico..................................................................................................................7
2.1. Sociedade da Informação.................................................................................................7
2.2. Gestão da Informação e do Conhecimento....................................................................10
FIGURA 1 - Os quatro processos de conversão do conhecimento.......................................12
2.3. Monitoração ambiental..................................................................................................13
2.4. Inteligência Organizacional e Competitiva....................................................................18
2.5. Processos .......................................................................................................................19
2.6. Sistemas de Informação.................................................................................................23
2.7. Integração de Sistemas ..................................................................................................26
3. Metodologia..........................................................................................................................31
4. Análise..................................................................................................................................33
4.1. Visão Geral (Sociedade da Informação)........................................................................33
4.2. Gestão da Informação e Conhecimento.........................................................................34
4.3. Monitoração Ambiental.................................................................................................36
4.4. Inteligência Competitiva e Organizacional....................................................................37
4.5. Processos........................................................................................................................38
4.6. Sistemas.........................................................................................................................39
4.6.1 Sistemas Governamentais........................................................................................39
4.6.2. Portal Planejamento e Orçamento...........................................................................41
4.7. Integração.......................................................................................................................45
5. Conclusão..............................................................................................................................48
6. Referências Bibliográficas....................................................................................................50
APENDICE A – Roteiro semi-estruturado das entrevistas.......................................................53
APENDICE B – Roteiro da observação participante................................................................54
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1. Introdução

Este trabalho visa analisar a percepção dos gestores sobre a integração de sistemas
coordenados pela Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Gerais. O enfoque
principal está nos processos críticos dos sistemas de planejamento e orçamento, sob
responsabilidade da subsecretaria de planejamento e orçamento. Sabendo que a informação e
a sua gestão é de extrema importância para que seja subsidio para a tomada de decisão, é
importante que os sistemas sejam vistos como ferramentas que irão auxiliar na boa gestão e
tornando a organização mais eficiente.

Este é um tema que está em constante discussão em organizações privadas e existe uma nova
realidade voltada pelo setor público. Portanto, deve-se dar uma atenção especial diante da
agenda governamental orientada para uma administração pública gerencial, visando tornar
cada vez mais profissional o serviço público. Desse modo é importante analisar como a
integração de sistemas impacta a gestão da informação, do conhecimento, os processos e a
monitoração ambiental, contextualizada num ambiente da sociedade da informação e tendo
como objetivo a inteligência competitiva.

O foco deste trabalho está em analisar os pontos críticos da integração de sistemas de


informações gerenciais em alguns processos de numa instituição pública e traçar um
diagnóstico e perspectivas para o futuro da integração dos sistemas no âmbito do estado de
Minas Gerais. Trata-se de um grande desafio, contudo, faz-se necessário retratar o contexto
para então buscar, mais a fundo, respostas para algumas perguntas. Estas serão concebidas
através de um estudo das abordagens e ferramentas que convergem para a sistematização do
monitoramento das informações ambientais, concretizando uma estruturação de sistemas de
informação para a tomada de decisão.

Ao traçar um diagnóstico, será possível avaliar essas variáveis, levantar pontos positivos e
negativos e procurar alternativas para melhoria. Diante dos recursos despendidos para
promover essa integração faz-se necessário avaliar os benefícios e além de focar os processos
críticos, visualizar a organização como um todo e outros sistemas que se interligam no
processo. E daí encontrar um modo que irá impactar a organização de maneira mais positiva
com o menor custo possível.
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O objetivo deste trabalho é fornecer um subsídio para a área de planejamento e orçamento da


Secretaria de Planejamento e Gestão no que tange a decisão de integrar seus sistemas
analisando os impactos na secretaria como o todo e também nos demais órgãos do estado que
utilizam os sistemas, bem como auxiliar na estratégia para o futuro dos sistemas de
informação como subsídio para tomada de decisões da alta administração do governo.
Sabendo que os sistemas hoje, podem auxiliar muito além da rotina da organização, este
trabalho é importante para levar à tona a discussão dos sistemas como fornecedores de
informação para os diversos níveis da administração e para o cidadão. Ademais há uma
escassez de estudos neste tema voltado para administração pública e por fim há a necessidade
de se voltar atenção para este assunto que é de grande relevância para a organização em si e
para o governo como um todo.

O primeiro capítulo se refere ao referencial teórico em que serão estudados os principais


pontos a respeito de gestão da informação e sistemas, que servirão como base para a posterior
análise da percepção dos gestores. O segundo capítulo mostrará como será feita a análise, a
metodologia utilizada e o roteiro de estudo utilizado para a realização de todo o trabalho. O
terceiro capítulo, a análise, principal ponto do trabalho, irá tratar dos tópicos abordados no
referencial teórico comparando-os com a percepção dos gestores envolvidos no processo de
planejamento e orçamento, bem como gestão de sistemas de informação. Por fim na
conclusão chegar-se-á aos resultados que o trabalho se propõe.
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2. Referencial teórico

O suporte teórico central do presente trabalho refere-se à tese defendida por Kira Tarapanoff
em seu livro "Inteligência competitiva e organizacional" em que afirma que a gestão da
informação e do conhecimento, bem como a inteligência competitiva, formam sob uma visão
teórica, uma nova metodologia, uma nova abordagem para o planejamento e a administração
das organizações, focada na tomada de decisões.

A autora afirma também que existe um pressuposto em que a sociedade da informação faz
parte de um contexto que se impõem sobre as organizações. Ela desenha as novas diretrizes e
orientações da organização voltada para o aprendizado, competitividade, universalização e
inovação, sendo que a informação é o principal recurso utilizado. (TARAPANOFF, 2001)

2.1. Sociedade da Informação

Tarapanoff (2001) afirma que a sociedade da informação é o resultado de diversos


referenciais que provocam diversas mudanças de enfoque nas organizações perpassando por
alguns pontos em que a informação constitui sua principal matéria prima. O conhecimento
agrega valor a produtos e serviços, a tecnologia é vital paras as mudanças e por fim a
competitividade é constituída por fatores como rapidez, efetividade e qualidade.

Tapscott (1997) afirma que se trata de uma nova sociedade com uma nova estrutura, novos
canais de comunicação, formas de atuação social e trabalho. Há uma mudança das estruturas
de poder e das instituições, uma nova cultura e comportamentos, que são assimilados de
forma mais natural e completa com mais interesses, de forma intuitiva pela nova geração.
Nessa sociedade a informação possui o conceito de bem ou recurso, econômico e estratégico.

Segundo Castells (2000) este novo paradigma da sociedade da informação possui as seguintes
características fundamentais:
• A informação é sua matéria-prima: as tecnologias se desenvolvem para
permitir ao homem atuar sobre a informação propriamente dita, ao contrário do passado
quando o objetivo dominante era utilizar informação para agir sobre as tecnologias, criando
implementos novos ou adaptando-os a novos usos.
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• Os efeitos das novas tecnologias têm alta penetrabilidade porque a


informação é parte integrante de toda atividade humana, individual ou coletiva e, portanto
todas essas atividades tendem a serem afetadas diretamente pela nova tecnologia.
• Predomínio da lógica de redes. Esta lógica, característica de todo tipo de
relação complexa, pode ser, graças às novas tecnologias, materialmente implementada em
qualquer tipo de processo.
• Flexibilidade: a tecnologia favorece processos reversíveis, permite
modificação por reorganização de componentes e tem alta capacidade de reconfiguração.
• Crescente convergência de tecnologias, principalmente a microeletrônica,
telecomunicações, optoeletrônica, computadores, mas também e crescentemente, a biologia.
O ponto central aqui é que trajetórias de desenvolvimento tecnológico em diversas áreas do
saber tornam-se interligadas e transformam-se as categorias segundo as quais pensamos todos
os processos.

Essas características da sociedade da informação remetem ao conceito determinado por Bill


Gates (1999), de “sistema nervoso digital” uma nova forma de trabalho, que permitirá para
qualquer organização reagir instantaneamente aos desafios dos concorrentes e às necessidades
do cliente. Esse sistema nervoso se trata de uma combinação de hardware e software, sendo
bem mais que uma simples rede de computadores, mas um sistema que forneça riquezas de
informações aos profissionais e que os permitirá fazer negócios à velocidade do pensamento.

É imprescindível compreender o principio do valor da informação que na vida moderna tem


moldado profundamente a maneira como se vive e a participação no mundo globalizado.
Segundo Jamil (2001), surge o fenômeno da aproximação repentina dos seres humanos
habitantes deste planeta através do fim de barreiras e desregulamentação geral. Se num
momento este fato for analisado como um acontecimento econômico, também pode-se
afirmar o mesmo da disponibilidade atual de informações, num mundo que quase não tem
fronteiras. Convergindo para nosso ponto de análise, direcionado ao comportamento
organizacional, tem-se que a valorização da informação promoveu uma revolução na forma de
pensar a organização, criando o que é denominado de "Tecnologia da Informação". A
informação que até alguns anos era impensada e pouco valorizada em detrimento dos ativos
financeiros e imobilizados, e que era confundida com o armazenamento massificado de dados,
tornou-se mais valiosa no universo das tomadas de decisão.
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Bell (1980, apud Kumar 1997) afirma que, para ele o conhecimento e a informação estão se
tornando os recursos estratégicos e os agentes transformadores da sociedade pós-industrial, da
mesma maneira que a combinação de energias, recursos e tecnologia mecânica foram os
instrumentos transformadores da sociedade industrial. Bell também comenta que, o que gerou
esta nova sociedade foi a grande convergência das tecnologias de computação com as
telecomunicações, desta forma criando uma verdadeira economia global. Kumar (1997)
acrescenta que, a nova esfera de informação opera em um contexto global e que o homem não
precisa mais buscar a informação, ela é trazida até através da computação e da comunicação.
Uma rede mundial de bibliotecas, arquivos e banco de dados surgiu e está, teoricamente,
accessível a qualquer pessoa em qualquer lugar a qualquer momento. Assim, a sociedade da
informação se configura como um potencial transformador das organizações diante da sua
influência como um reorganizador da economia.

Diante da tamanha relevância que o conceito de sociedade da informação ultimamente tem


ganhado, criaram-se várias agências transnacionais para traçar encaminhamentos dessa
sociedade. Várias iniciativas têm sido tomadas pelos países desenvolvidos como a OCDE
(Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), G7 e outros grupos estão
engajados nessa discussão. Na América Latina, o Infolac, um programa de cooperação de
sistemas de informação dos países latinos firmou uma declaração em que formaliza a
preocupação com os diversos fatores que influenciam a sociedade da informação, como a
globalização e a tecnologia. Brasil e Argentina tomaram uma iniciativa conjunta em que
propuseram políticas em três áreas: infra-estrutura de informação e comunicação, conteúdos
da sociedade da informação e formação e estudos sobre tecnologias da sociedade da
informação. (TARAPANOFF, 2003)

No Brasil existe o livro “Sociedade da Informação no Brasil - Livro Verde” (2000) do


ministério de Ciência e tecnologia que aponta uma proposta inicial de ações concretas,
composta de planejamento, orçamento, execução e acompanhamento, específicos do
Programa Sociedade da Informação, que define diretrizes para a promoção da geração de
conteúdos e aplicações para a formação de conhecimento que preserve a identidade cultural
brasileira.

Vê-se que a sociedade da informação é uma realidade que tem chamado a atenção de
governos sendo valorizadas e destacadas nas agendas governamentais. Tarapanoff (2001)
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afirma que não é um mero modismo, mas um fato que está inserido num contexto de mudança
da sociedade em que a informação é um bem muito valioso. Nesse contexto é importante que
além de valorizar a informação como um bem de grande importância para a sociedade e para
as organizações, é preciso que essa informação seja gerida, assim como o conhecimento
advindo dela. Para isso é necessário analisar o aspecto de gestão da informação e do
conhecimento e seu funcionamento dentro de uma organização.

2.2. Gestão da Informação e do Conhecimento

A informação trata-se de um recurso, amplamente utilizado pelas organizações e sua


importância é universalmente aceita como um dos mais valiosos bens para a organização ou
pelo menos aquele a que é atribuído grande parte do sucesso atingido pelas mesmas (Moresi,
2001). Sendo um bem, a informação pode e deve ser gerenciada. A administração dos
recursos de informação consiste na visão integrada de todos os recursos de informação, ou
seja, a visão integrada de todos os recursos envolvidos no ciclo da informação. Um dos
principais objetivos da organização é identificar e potencializar os seus recursos
informacionais e sua capacidade de informação. Ensiná-la a aprender e adaptar-se as
mudanças ambientais. Com a aquisição, armazenamento, análise e uso da informação a
organização adquire estrutura para o crescimento e desenvolvimento de uma organização
inteligente, adaptadas às exigências e novidades do ambiente em que se encontra.
(Tarapanoff, 2003)

É importante Considerar a informação como um recurso que possui o mesmo valor que os
demais recursos da organização é um assunto polêmico e esbarra em questões da cultura
organizacional. Sendo assim, muitas vezes os esforços são direcionados mais no
desenvolvimento de tecnologia da informação em detrimento do gerenciamento da
informação, perdendo assim o foco no processo e sendo ineficaz. (Moresi 2000). No entanto
essa informação além de ser bem gerenciada, deve produzir conhecimento para ter uma
aplicabilidade no cotidiano da organização.

Para Moresi (2001), o ambiente de uma organização é caracterizado por significativas


mudanças, que ocorrem nos campos sociais, econômico, político e tecnológico. E para que ela
possa sobreviver diante das adversidades é necessário que conheça o ambiente e atue com
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eficácia. Diante de tamanha inconstância, a organização precisa ter a capacidade de coletar os


dados que se encontram de maneira caótica e transformá-los em informação útil.

É necessário definir dois tipos de conhecimento: o conhecimento tácito ou informal e o


explícito ou formal. O conhecimento formal é aquele contido em livros, revistas, manuais,
documentos, base de dados, trata-se de um conhecimento tangível, normalmente usado pelas
organizações. Já o conhecimento informal é aquele baseado em experiências individuais
adquiridas com o tempo, idéias, suposições, decisões. Esse conhecimento é de extrema valia
para a organização já que nele também está contido conhecimento formal (CHOO, 2003). O
conhecimento informal, contudo, pode se perder com o tempo se a organização não tiver
ferramentas capazes de transformá-los em conhecimento formal de fato. Portanto, gerenciar
esse conhecimento é um grande desafio. Para isso, existem mecanismos que possibilitam a
conversão1 e distribuição2 desses tipos de conhecimento. Nonaka & Takeuchi (1997)
apresentam um modelo dos processos de conversão do conhecimento. A figura 1 apresenta
uma ilustração destes quatro processos, que são os seguintes:
1) do tácito para o explícito (externalização), que é um processo de articulação do
conhecimento tácito em conceitos explícitos, ou seja, de criação do conhecimento perfeito, à
medida que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de analogias,
conceitos, hipóteses ou modelos;
2) do explícito para o explícito (combinação), cujo modo de conversão do
conhecimento envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito;
3) do explícito para o tácito (internalização), que é o processo de incorporação do
conhecimento explícito no conhecimento tácito;
4) do tácito para o tácito (socialização), que é um processo de compartilhamento de
experiências e, a partir daí, de criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou
habilidades técnicas compartilhadas.

1
Conversão: Transformar conhecimento tácito em explícito e vice-versa.
2
Distribuição: Disseminar a informação dentro da organização
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FIGURA 1 - Os quatro processos de conversão do conhecimento


(Adaptado de Nonaka & Takeuchi, 1997 apud Moresi, 2001)

A Gestão do Conhecimento é vista como o conjunto de atividades que busca desenvolver e


controlar todo tipo de conhecimento em uma organização, visando usá-los para alcançar seus
objetivos. Segundo Moresi (2001), portanto é necessário estabelecer políticas, procedimentos
e tecnologias que sejam capazes de coletar, distribuir e utilizar efetivamente o conhecimento
como fator de mudança do comportamento organizacional. Ter uma gestão bem estruturada
com objetivos bem claros é um caminho para que se tenha uma melhoria nos processos
intraorganizacionais. Para Moresi (2001), se o gestor souber delimitar bem as necessidades da
organização e fizer bom uso das informações através dos processos de transformação do
conhecimento, a organização terá ganhos de eficiência, redução de custos, de tempo de
execução das tarefas e flexibilização de processos além da melhoria da qualidade dos
produtos e serviços prestados.

Esta reavaliação das informações acontece num momento de grande movimento internacional
de abertura de mercados, de acirramento de competição, aumentando sua valia na cadeia de
agregação de valor de produtos. Apesar de uma visão mais voltada para a questão
empresarial, Jamil (2001) retrata uma realidade também aplicável à gestão pública visto que o
contexto em que o Estado está inserido é semelhante e existe uma tendência na melhoria da
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qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Embora não exista competitividade de mercado,
é recorrente a pressão da sociedade sobre a melhoria da atuação das organizações públicas.
Dessa maneira, os sistemas auxiliam no gerenciamento das informações dentro da
organização, é uma importante ferramenta que não pode deixar de ser utilizada. Está presente
em várias partes do processo de Gestão da informação, como no armazenamento, na análise e
distribuição. Ao mesmo tempo, auxilia na produção de conhecimento na organização, visto
que é uma ferramenta que possibilita que as informações trabalhadas nos sistemas se tornem
conhecimento para os indivíduos que os utilizarem tomem suas decisões.

Para tanto, a organização pública precisa estar atenta às mudanças ambientais e contextuais
para captar as informações presentes no ambiente e dessa forma, usá-las para um processo de
gestão da informação e conhecimento, bem como na aprendizagem organizacional. Este “estar
atento” pode ocorrer de maneira sistemática e acontece através da monitoração ambiental.

2.3. Monitoração ambiental

Uma das formas pelas quais é possível coletar informações e aplicá-las dentro de uma
organização é através da monitoração ambiental, que é uma importante ferramenta para que
nesse contexto as organizações públicas tenham uma adaptabilidade e busque informações
para promover a integração dos sistemas gerenciais. Segundo Choo (2001), monitoração
ambiental é a aquisição e uso da informação sobre eventos, tendências e relações externas à
organização, de modo que o conhecimento obtido irá auxiliar o planejamento do caminho que
a organização percorrerá. Em seu livro “A Organização do Conhecimento”, Choo (2003),
destaca que uma determinada mudança ambiental, gera uma necessidade da organização de se
adaptar a ela. Para identificar essa necessidade, alguém na organização precisa isolar os fatos,
selecionar aqueles relevantes e interpretar o modo que eles vão agir sobre a organização, daí
tem-se o significado, ou seja, as necessidades estão identificadas. Então parte-se para a coleta
de informações, para que sejam trabalhadas de forma a possuir uma utilidade final. O
monitoramento ambiental é necessário para que a organização perceba essas mudanças.

Para que se tenha uma idéia clara do que é monitoramento ambiental é preciso definir o
conceito de ambiente, que possui três focos distintos. O primeiro foco é o ambiente como um
conjunto de recursos, dos quais a organização necessita para sobreviver. Numa segunda visão,
o ambiente é visto como uma fonte de informações. E na terceira perspectiva, ele é um meio
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ecológico que seleciona algumas organizações ao fracasso e outras ao sucesso, de maneira


que aquelas que têm sucesso são as que conseguiram captar os sinais e mensagens do
ambiente e se adequaram a ele para sua sobrevivência (Choo, 1995). Os dois últimos
conceitos serão os principais na análise posterior.

Baseado no conceito de ambiente vê-se o destaque que o assunto vem adquirindo ao longo do
tempo. Choo (1998) afirma que antigamente, os administradores, tiveram sucesso
desenvolvendo métodos que partiam de dentro da organização e o conhecimento gerado ali
seria muito mais importante. No entanto, analistas começaram a perceber que alguns assuntos
externos geravam mais impactos no futuro da organização do que qualquer assunto interno. A
partir daí, notou-se que qualquer mudança externa cria sinais e mensagens as quais a
organização precisa estar atenta. Alguns sinais podem ser fracos, confusos ou não indicam
mudanças verdadeiras). Na busca das informações a organização precisa observar
seletivamente a grande quantidade de sinais criados em um ambiente dinâmico, interpretar as
mensagens confusas e perceber os indícios relativos às suas atividades e objetivos. (apud
Moresi, 2001)

A monitoração é um processo de filtragem de uma grande quantidade de informações para


alguma necessidade. Moresi (2001) determina alguns passos que precisam ser seguidos neste
processo:

• Procura por recursos de informação; Ex.: Procura em jornais, revistas


especializadas, artigos, publicações científicas, livros, internet.

• Seleção dos recursos de informação para monitorar; Ex.: Selecionar aqueles


que têm informações mais relevantes como revista especializada em Informática, Sistemas,
artigos sobre Integração, Gestão do Conhecimento.

• Identificação dos critérios de monitoração; Ex.: Separar a aplicação na área


pública da área privada, enfoque em Planejamento e Orçamento.

• Monitoração; Ex.: Com base nos critérios buscar as informações nos recursos
de informação pré-selecionados.
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• Determinação das ações especiais a serem tomadas em face dos resultados da


monitoração. Ex.: Integrar os sistemas de informação de planejamento e orçamento.

A monitoração possui maneiras distintas de ser executada, tanto pela busca de informações
como pela exposição. Choo (2001) destaca duas variáveis, para caracterizar os tipos de
monitoramento. Primeiro com relação ao meio de aquisição, que pode ser ativa ou passiva.
Em segundo lugar verifica se há um direcionamento ou não nas informações desejadas.
Diante dessas dimensões propostas, temos quatro tipos de monitoração: a exposição não
direcionada, exposição direcionada, busca informal e busca formal.

Na exposição não direcionada, o indivíduo é exposto à informação sem que tenha necessidade
definida. A idéia é realizar ampla monitoração para que possam ser detectados sinais de
mudança antecipadamente. São usadas variadas fontes de informação, e grande quantidade de
informação é filtrada, pois a informação é grosseira. Assim, o indivíduo torna-se sensível para
selecionar áreas ou assuntos.

Na exposição direcionada, o indivíduo direciona o seu interesse sobre tópicos selecionados ou


para certos tipos de informação. O objetivo é avaliar o significado da informação encontrada
para que se possa dimensionar a natureza geral do impacto na organização. Este
dimensionamento é realizado sob uma perspectiva de custo-benefício, sem ter de dedicar
esforço e tempo substanciais na procura formal. Se o impacto for suficientemente significante,
o modo de monitoração muda de exposição para busca.

Durante a busca informal, há uma busca ativa da informação para aprofundar o conhecimento
e o entendimento sobre um assunto específico. Esta busca envolve esforços não estruturados e
relativamente limitados. O objetivo é reunir informação para elaborar um assunto para
determinar a necessidade de atuação no ambiente organizacional. Se a necessidade por uma
decisão ou resposta é percebida, o indivíduo dedica mais tempo e recursos para a busca.

Na busca formal, o indivíduo realiza um esforço deliberado ou planejado para obter


informação específica ou sobre um determinado assunto ou necessidade. A busca é formal,
porque é estruturada de acordo com procedimentos ou metodologias preestabelecidos. A
granularidade da informação é refinada, considerando que a procura é relativamente focada
16

para encontrar informação detalhada. O objetivo é sistematicamente recuperar informação


relevante sobre um assunto para prover uma base de desenvolvimento de uma decisão ou de
uma linha de ação. A busca formal utiliza, preferencialmente, informação de fontes fidedignas
ou de serviços que despendem esforços para assegurar a qualidade e a precisão dos dados.

Dentro desse processo Choo destaca os especialistas dentro da organização que trabalham na
monitoração ambiental. Vale destacar o papel do especialista em tecnologia da informação
que tem o foco na eficiência dos processos, cuja função é construir a infra-estrutura técnica
para apoiar o gerenciamento e o compartilhamento da informação.

FIGURA 2 – Especialistas de uma organização (adaptado de Choo 1998)

Com base na importância da monitoração ambiental, Choo (2001), determina alguns


princípios que irão nortear boas práticas desta tarefa:
• A monitoração deve ser planejada e gerenciada como uma atividade
estratégica, é um investimento de longo prazo que tem resultados espetaculares;
• Ela também deve ser implementada como um sistema formal, ou seja,
planejado, contínuo e coordenado;
• Deve-se buscar parcerias entre especialistas em tecnologia da
informação que irão construir uma infra-estrutura técnica para apoiar o gerenciamento e o
compartilhamento da informação, especialistas em domínio (conhecimento específico que a
organização deseja buscar) e especialistas em informação, que irão coletar, tratar e distribuir
as informações.
Assim pode-se resumir todo o processo conforme a figura abaixo:
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FIGURA 3 – Gerenciamento da Informação na Monitoração Ambiental (adaptado de


Choo 1998)

Através de um processo claro e bem definido de busca de informações, o objetivo que se


almeja é chegar a uma organização inteligente e competitiva. No caso de uma organização
pública, essa tarefa esbarra em algumas questões como a competitividade. Existe competição
para um governo? Dificilmente se encontraria, mas uma organização precisa ser competitiva
consigo mesma, para que possa exercer seu papel diante da sociedade que tanto anseia de seus
serviços garantidos por direito que muitas vezes são considerados insatisfatórios.

Da mesma forma é necessário que se atente a essas informações ambientais para que crie um
comportamento adaptativo, especificamente quando se trata de sistemas de informação, a
administração pública deve estar atenta às mudanças ambientais com relação a este problema
para que atue de maneira mais eficiente. Existem duas possibilidades para essa questão, a
primeira é que a administração pública deve monitorar o ambiente para adquirir informações
sobre sistemas de informação bem como a integração de sistemas, para se adaptar à nova
realidade que se impõe sobre ela. A outra via é a de que esses sistemas atuando de maneira
integrada auxiliarão na monitoração ao filtrarem as informações e facilitarem a adaptabilidade
das organizações, já que poderão dar uma visão mais sistêmica da organização ao invés de
visões segmentadas e incompletas.
18

2.4. Inteligência Organizacional e Competitiva

Segundo Kirn (1995), aprendizagem organizacional consiste na capacidade da organização


identificar e armazenar conhecimento resultante de experiências individuais e organizacionais
e de modificar seu comportamento de acordo com estímulos do ambiente. Assim, a
monitoração tem a função justamente de fornecer o subsídio para que haja esse aprendizado
que ocorrerá quando os membros de uma organização respondem às mudanças no ambiente e
detectam erros entre os resultados e expectativas.

Para Moresi (2001), o aprendizado parte da implementação de uma política estratégica, que
possibilite a aplicação do conhecimento na organização como um todo, desde que todos os
setores relevantes estejam envolvidos nessa política. E por fim, é necessária a realização de
um acompanhamento da melhoria diária da organização e de seus processos organizacionais
enfocando o uso e o desenvolvimento do conhecimento. Dessa maneira, leva-se a crer que o
aprendizado organizacional parte de um nível estratégico, mas tem reflexos nos processos
operacionais da organização e dali se inicia o processo de aprendizado.

Por fim, a partir das práticas de monitoração ambiental e aprendizado organizacional, pode-se
chegar a um processo de inteligência organizacional que é resultado do bom gerenciamento
das informações. Uma organização inteligente é constituída de três características (Moresi,
2001):

- Habilidade em obter informações complexas provenientes do ambiente externo;


- Habilidade em responder apropriadamente a estas informações;
- Capacidade de aprender rapidamente.

Ter essas características é o objetivo almejado pela organização Ela precisa conhecer com
exatidão as ameaças e oportunidades presentes no ambiente, a partir de seu monitoramento.
Ademais, as informações coletadas no ambiente deverão ser transformadas em conhecimento
que desencadeará as ações decorrentes. Ao se transformarem em uma organização inteligente,
as organizações públicas devem tratar os sistemas de informação como uma ferramenta
importante, desde um nível operacional até um nível estratégico. Tendo em vista as três
características supracitadas, os sistemas de informação podem auxiliar a organização a ter
essas características, a partir disso os indivíduos terão a capacidade em responder os estímulos
19

do ambiente, fazendo uma leitura e reagindo conforme a necessidade. Contudo, antes de tratar
os sistemas em si é importante estudar como os processos organizacionais impactam os
elementos já mencionados e condicionam o desenvolvimento de sistemas de informação.

2.5. Processos

Primeiramente é importante definir processo como uma ordenação específica das atividades
de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente
identificados: uma estrutura para a ação. Já o termo reengenharia significa a adoção de uma
inovação, provocando uma mudança importante, radical. Mesmo adotando uma postura
radical, a reengenharia de processos busca a realização do trabalho também com se preocupa
com os resultados drásticos e visíveis.

Davenport (1994) trata da reengenharia de processos como uma ferramenta importante para a
mudança organizacional. Essa reengenharia acontece devido a certos propulsores que levam a
organização a procurar formas de se tornar mais competitiva. Segundo o autor, existe a busca
para atender a necessidade de melhor coordenação e administração das interdependências
funcionais, ou seja, integração entre as diversas áreas de uma organização. No caso das
organizações públicas, uma função primordial é a financeira. A necessidade de uma melhor
alocação de recursos, corte de custos e melhoria do desempenho, assim como as organizações
do setor privado essa, é a principal atividade que leva a um processo de reengenharia.

Para Hammer (1995) a reengenharia é um processo essencial e, às vezes, doloroso para as


organizações estabelecidas. Além de exigir que desenvolvam novas formas de realizar o
trabalho, requer que desmantelem as formas consagradas de realizá-lo. Gerentes e executivos
precisam desaprender séculos de técnicas gerenciais, enquanto os trabalhadores precisam
desaprender séculos de experiência operacional. É o repensar fundamental e a reestruturação
radical dos processos organizacionais que visam a alcançar drásticas melhorias em
indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade,
atendimento e velocidade.

As iniciativas de reengenharia são inerentemente distintas das atividades habituais. A


experiência sugere que as organizações podem institucionalizar a melhoria incremental por
meio de programas de mudança organizacional e cultural, sendo responsabilidade dos que
20

realizam esse trabalho a identificação e implementação de pequenas mudanças em produtos e


processos. Mas não se vê nenhuma forma realista de se realizar a reengenharia de processos
durante o curso normal de atividades. As organizações tratam as atividades de reengenharia
tipicamente como tarefas especiais, atribuídas a equipes do projeto ou forças-tarefas. Desse
modo, uma estrutura do tipo projeto ou iniciativa especial é a única maneira de realizar uma
inovação radical. O projeto parece ser a melhor maneira de introduzir e adquirir experiência
com a reflexão sobre a reengenharia de processos dentro de uma organização, e apenas
equipes ad hoc, interfuncionais, podem ser capazes de inovar processos que ultrapassam
limites organizacionais e áreas de responsabilidade administrativa. (DAVENPORT, 1994)

A reengenharia visa a promover melhoria radical dos processos. É uma iniciativa integrante
da organização que deve ser combinada com outras que promovam a mudança contínua. Essa
idéia de mudança radical pode esbarrar em questões legais e culturais de uma organização
pública que possui todo esse cerceamento no que tange as suas atividades. Ela necessita
obedecer ao principio da legalidade e, portanto só cabe a ela fazer tudo que a lei permite.
Apesar de esta ser uma importante barreira, a cultura organizacional poderia ser mais um fator
de maior restrição, pois existe uma resistência dos indivíduos a aceitarem mudanças. Ademais
são considerações que serão discutidas no decorrer da análise da situação atual no governo de
Minas.

Para Davenport, a estrutura para a reengenharia de processos consiste em cinco etapas:


identificação dos processos, identificação dos instrumentos de mudança, desenvolvimento de
uma visão das atividades e dos objetivos do processo, entendimento e medição dos processos
existentes, e planejamento e construção de um protótipo do novo processo e organização:
21

FIGURA 4 - Abordagem de Alto Nível (Davenport, 1994)

Tem-se uma visão por parte dos especialistas de que antes de pensar sistemas habilitadores e
tecnologia da informação (TI) deve-se planejar primeiramente os processos. Mas, s a TI pode
realizar um papel mais importante ainda se pensada concomitantemente com a mudança dos
processos e utilizada como uma habilitadora e implementadora do processo de reengenharia.
Conforme a figura abaixo vemos como a TI tem um papel importante nesta mudança radical e
conforme propõe Davenport, a TI trata-se - juntamente com a informação propriamente dita -
das mais importantes ferramentas para auxiliar na modelagem dos processos.

FIGURA 5 – O papel da TI na Reengenharia de processos (Davenport, 1994)


22

Vê-se também que os sistemas de informação são um dos produtos da reengenharia, são
resultados da implementação de um novo processo. Davenport (1994) categoriza 9 maneiras
diferentes em que a Tecnologia da Informação se enquadra no processo de reengenharia:

- Automacional: Eliminação de trabalho humano no processo


- Informacional: Captação da informação de processos com o objetivo de
compreensão
- Seqüencial: Modificar a seqüência do processo ou possibilitar o paralelismo
- Acompanhamento: Monitoração rigorosa da situação e objetos do processo
- Analítico: Melhorar a análise da informação e tomada de decisão
- Geográfico: Coordenação de processos à distância
- Integrativo: Coordenação entre tarefas e processos
- Intelectual: Captação e distribuição de bens intelectuais
- Desintermediação: Eliminação de intermediários no processo

Diante dessas categorias é possível enxergar diversas frentes de atuação da tecnologia da


informação na reengenharia e boa parte delas pode ser aplicada numa organização pública. E
uma abordagem especial se dará com relação à categoria integrativa que é o escopo do estudo
atual.

Além do mais, com uma revisão dos processos e reestruturação dos mesmos, tem-se um
ganho do desempenho da informação, pois os gestores terão uma visão mais clara do fluxo de
informações dentro da organização e assim ela será gerida mais facilmente.
Conseqüentemente, o conhecimento será produzido de maneira mais eficiente e, por fim, a
23

organização possuirá maior capacidade de adaptação e de responder às necessidades que se


impõem diante dela.

O objetivo final de um esforço de reengenharia de processos é proporcionar um novo


processo para realizar um ou mais objetivos revolucionários de desempenho, não
simplesmente projetar, testar ou codificar um sistema de informações. Os sistemas de
informação compõem um dos elementos de suporte mais relevantes para esses processos.

É importante aplicar as abordagens baseadas em Sistemas de Informação (SI), visando todos


os objetivos supracitados, mas reconhecendo que as ferramentas para atingir esses objetivos
são distintas, no entanto devem caminhar em consonância. Além disso, a implantação de um
SI deve ser estreitamente coordenada com a correspondente implementação do processo.
Entendido o papel dos SI's nos processos passamos para uma discussão mais detalhada sobre
eles.

2.6. Sistemas de Informação

O modo mais simples de definir sistemas de informação é: “sistemas que processam,


essencialmente, informações produzindo também informações” (Torres, 1994:323). Segundo
Stair (1998): sistema de informação é um conjunto de elementos inter-relacionados que
coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo) e disseminam (saída) os dados e
informações. Stair faz a distinção entre sistema de informação e sistema de informação
baseado em computador, sendo este composto por hardware, software, banco de dados,
telecomunicações, pessoas e procedimentos, que estão configurados para coletar, manipular,
armazenar e processar dados em informações.

Campos Filho (1994) conceitua sistema de informação (SI) como “uma combinação
estruturada de informação, recursos humanos, tecnologias de informação e práticas de
trabalho, organizados de forma a permitir o melhor atendimento dos objetivos
organizacionais”. Assim como Stair, Campos Filho destaca as pessoas como elementos dos
sistemas de informações, sendo este o motivo pelo qual suas definições são consideradas
como as mais adequadas para o desenvolvimento da presente pesquisa.
24

Segundo Meirelles (2002), existem alguns movimentos significativos no cenário da


informática pública brasileira, os mais importantes são: a revisão do modelo de gestão e os
projetos de TI - Tecnologia de Informação e de governo eletrônico. Na esfera estadual, a
gestão da Tecnologia de Informação TI também ganha importância. Observa-se que, ao longo
do tempo, os governos brasileiros têm despendido somas crescentes de recursos públicos em
tratamento e gestão da informação. O produto básico e dominante das organizações públicas
não é físico e sim informacional (CASTOR, 2000). O governo é, por si mesmo, um
mecanismo de processamento e distribuição de informação (ANDERSEN e DAWES, 1991).
Nas Secretarias da Fazenda Estaduais o valor dos gastos e investimentos com Informática são
da ordem de 5% da despesa liquidada (BAHIENSE, 2002). Um valor praticamente idêntico
ao indicador de gastos e investimentos como um percentual da receita nas médias e grandes
empresas (MEIRELLES, 2002).

Segundo Jamil (2003), os sistemas se inserem num contexto delicado de modo que podem
promover uma organização em potencial, ou simplesmente destruí-la, pois muitos sistemas de
informação são compostos sob a demanda de uma ação corretiva drástica, que venha a salvar
uma organização. Vê-se então que os sistemas devem ser uma ferramenta do cotidiano da
organização e utilizados de modo a potencializar o uso da informação, mas não um meio de
reorganizar uma organização que deve estar pautada nos processos.

Drucker (1998) fez duas observações valiosas sobre os componentes de um SI: a primeira é
que uma base de dados, por maior que seja, não é informação. Para que se transforme em
informação precisa ser organizada para uma tarefa, dirigida para um desempenho específico,
aplicada a uma decisão. Isto é o que Walton (1998) chama de alinhamento entre a estratégia
de informática e os objetivos da organização. A segunda observação de Drucker é que o
“funcionário do conhecimento” pode precisar de uma máquina, mas a máquina não lhe dirá o
que fazer, nem saberá como fazer, e sem este conhecimento, que pertence ao funcionário, a
máquina é improdutiva.

Diversos são os fatores que podem motivar uma organização a construir um sistema de
informações. Um motivo destacado se dá com relação à necessidade de subsidiar os processos
organizacionais em geral numa determinada esfera ou área de negócio da organização. Por
exemplo, os setores que suportam as decisões sobre logística, envolvendo toda a cadeia de
suprimento e distribuição. Pode haver um problema de desequilíbrio no suprimento para lojas
25

que comercializam os produtos em uma base geográfica muito extensa, na qual são usados
diversos meios de transporte, e de difícil controle. O estabelecimento de mudanças na rede de
distribuição envolverá dados e informações contidos no âmbito da empresa e de seus
parceiros, provavelmente motivando a integração de redes de computadores destas empresas,
que trocarão comunicações entre si na velocidade, volume e freqüência necessários. O SI
nesse caso permitirá que os gestores tomem decisões sobre este processo mais claramente,
pois controlará os processos críticos e os gerentes terão um controle das variáveis que afetam
a distribuição das mercadorias. (JAMIL, 2003)

Os sistemas de informação, em geral, são dispersos e atendem a diferentes processos.


Contudo, recorrentemente precisa-se de informações conjuntas desses vários sistemas. Outro
caso que ocorre com certa incidência é a necessidade de integrar sistemas de processamento
de dados (transacionais) que, isoladamente, trabalham seus arquivos, emitindo relatórios e
consultas diversas que necessitam depois ser unidas através de processos manuais ou
computacionais, para que, só então, sejam processadas as respostas necessitadas pelos
tomadores de decisão. O problema desta abordagem é, principalmente, a falta completa de
flexibilidade na formulação de consultas e a intervenção da equipe da Informática (ou mesmo
de auxiliares administrativos), tornada necessária para o pós — processamento dos dados
contidos em arquivos ou relatórios de saída. Para que se execute uma simulação, ou estudo de
diferentes cenários de realização dos negócios, o usuário terá que recorrer à operação de
terceiros ou mesmo a procedimentos semi-automáticos, que poderão até -por sorte - emitir o
resultado esperado, contudo não permite novos estudos em prazos curtos de tempo. (JAMIL,
2003)

A organização deve realizar montagem de planos estratégicos, táticos e operacionais


coerentes e bem coordenados. Sistemas de Informações são ferramentas aplicáveis com
sucesso nestes casos, possibilitando a gestão do processo em nível ajustado e supervisionado
pela alta esfera da organização. Nos negócios que envolvem tecnologia, por exemplo, os
ciclos de produtos e segmentos são muito ágeis, rápidos e demandam tomadas de decisões
definidas e com velocidade. (JAMIL, 2003)

Em todos os casos há a demanda de chegada de novas informações às mãos dos gestores de


forma ágil, fácil e segura, proveniente de parceiros, entes externos, outras vezes estão
disponíveis em sistemas transacionais internos à organização, na forma de dados brutos, que
26

devem ser trabalhados, relacionados e daí compostos (tornando-se informação), para que
sirvam aos propósitos idealizados por um sistema.

O teor da motivação que definirá alguns fatores que irão favorecer o projeto do Sistema de
Informações. Se houver o envolvimento com o nível estratégico da organização e com a alta
gerência, sabendo que esse sistema trará retorno positivo para organização, a possibilidade de
sucesso é grande. Segundo Jamil (2003) o apoio neste nível poderá ser alvo de ação de um
executivo de nível superior da organização. Este agente deverá ter, entre suas características
de trabalho:

• Conhecimento profundo do funcionamento da organização, envolvendo sua


cultura e interação entre pessoas no fluxo de informações.
• Motivação e atitude "pro - ativa" com relação às informações que serão
produzidas. Caso este necessite das mesmas para determinar criações e
inovações, é possível que se sinta mais motivado a decidir e fazer decidir em
favor do sistema.
• Capacidade de negociação junto a usuários, fornecedores de informações,
agentes externos envolvidos, etc.
• Posição gerencial (política, profissional, etc.) definida no quadro da
organização.

Têm-se então a importância de um SI para a organização e o papel que ele possui para
subsidiar a tomada de decisão. No entanto, ter um SI não garante pleno funcionamento e
informações claras para a administração, às vezes podendo até prejudicar, caso ele não seja
bem planejado e não esteja alinhado com os objetivos estratégicos da organização.
Atualmente no estado de Minas Gerais existem vários SI’s em funcionamento, porém existe
uma lacuna no que tange à integração dos mesmos, já que muitas vezes o processo se
relaciona, mas os sistemas atuam de forma segmentada. Em alguns casos existem até mesmo
processos que deveriam ser integrados, mas na prática há uma divisão e conseqüente perda de
eficiência.

2.7. Integração de Sistemas


27

Como será verificado no decorrer da análise, o governo de Minas Gerais possui diversos
Sistemas que trabalham isoladamente e são de fundamental importância para o bom
funcionamento da gestão. Contudo verifica-se a necessidade de que esses sistemas atuem de
forma integrada, pois muitos deles fazem parte de um mesmo processo ou poderiam fazer
parte de um mesmo processo. Porém, eles não trabalham em conjunto. Dentro do escopo do
trabalho o foco está nos processos de planejamento e orçamento que constituem boa parte dos
esforços dedicados pela Secretaria de Planejamento, possuindo inclusive uma subsecretaria
para atuar exclusivamente dentro das duas áreas.

O processo de planejamento consiste basicamente em 4 áreas:

- Planejamento: Consiste na elaboração do PPAG (Plano Plurianual de Ação


Governamental) e, por conseguinte, elaboração do orçamento para consecução do
planejamento
- Execução: Trata-se do fluxo financeiro e realização do planejamento
- Monitoramento: Verificar se a execução está de acordo com o que foi
planejado
- Avaliação: Tratar as informações qualitativas e quantitativas do que foi
planejado, orçado e executado, para retroalimentação do fluxo de informações e promover um
planejamento futuro mais consistente.

Um projeto de integração de sistemas busca melhorar os processos e tem vários objetivos


como: promover uma compatibilidade de informações, reduzir o re-trabalho, avaliar os
programas mais eficazmente, auxiliar a tomada de decisão, promover a transparência e
responsabilização, bem como otimizar recursos, facilitar o planejamento à longo prazo,
promover informação de fácil acesso, interagir governo e Cidadão, para que o governo tenha
um caráter moderno e empreendedor.

O sucesso atual dos Sistemas Integrados de Gestão (SIG’s), conforme (Davenport apud
Cameira 1999), advém, sobretudo, dos enormes ganhos oriundos pura e simplesmente da
integração do que antes se encontrava isolado em diversos sistemas e bases de dados,
enclausurados na estrutura funcional.
28

Para Cameira (1999), o uso dos SIG’s impacta a estrutura organizacional, a cultura e a
estratégia da empresa, alterando seus processos e a forma como realiza suas atividades. Esses
sistemas, pelos ganhos oriundos da integração, forçam o redesenho dos processos. Pois
possuem a habilidade, inerente à concepção dos sistemas com uso de bancos de dados
consolidados, de simplificar o fluxo de informação. Por isso, modifica as estruturas gerenciais
que passam a ser mais horizontalizadas, flexíveis e democráticas, como a própria estrutura
organizacional.

Existe no mercado privado uma série de iniciativas que buscam essa integração entre os
sistemas e que se tratam do ERP (Enterprise Resource Planning). Os sistemas ERP são um
tipo específico de SI, que tiveram um intenso foco de atenções durante os anos 90 quando
muitas empresas os implementaram. Os sistemas ERP são sistemas de informação integrados
adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de dar suporte à
maioria das operações e funções de uma empresa. Normalmente as funções correspondentes a
uma mesma divisão departamental (vendas, finanças, produção, planejamento da produção)
são reunidas constituindo módulos (módulo comercial, financeiro, etc.). (VASCONCELLOS,
2000)

Ao optar por adotar um sistema ERP uma organização tem a expectativa em obter vários
benefícios. Entre eles, a integração da informação entre diversos processos, a possibilidade de
controle sobre esses processos, o acesso a informações de qualidade em tempo real para a
tomada de decisões sobre toda a cadeia produtiva e a redução de custos. Esses benefícios são
proporcionados por duas características essenciais dos sistemas ERP: a utilização de bancos
de dados centralizados, que abrangem todos os módulos ou funções do sistema, e a integração
entre as informações dos módulos de maneira on-line. (VASCONCELLOS, 2000)

É possível questionar se os sistemas ERP guardam relação com a estrutura organizacional e


com a questão da centralização. Em um artigo bastante polêmico, Wood e Caldas (2000)
argumentam que muitas empresas implementaram sistemas ERP apenas para seguir a moda
de implementações que ocorreram no final dos anos 90, mas que, em muitas delas havia um
caráter de busca de uma tecnologia que permitisse um aumento do controle sobre as
operações, e, conseqüentemente, um aumento da centralização. As organizações então vêem o
ERP como a solução perfeita para empresas lidando com ausência de controle, existindo o
interesse na centralização e padronização.
29

Souza (2000) apresenta estudos de caso de implementação de sistemas ERP onde foi possível
observar algumas ações relativas à centralização, possibilitadas pelo uso de sistemas ERP. Em
uma empresa alimentícia, que possui 23 fábricas em todo Brasil, a implementação do sistema
ERP permitiu a centralização da área financeira. Nessa empresa, foram extintas as diversas
áreas autônomas que atendiam a cada uma das unidades e o controle passou a ser feito
centralmente. Uma das dificuldades que impedia essa centralização anteriormente era a
diversidade de sistemas de informação locais, desenvolvidos para atender às necessidades
de cada uma das plantas. A implementação de um sistema único para toda a empresa permitiu
então a centralização.
É importante ressaltar a capacidade que um sistema integrado tem para oferecer à organização
e a capacidade da organização responder ao ambiente. Segundo Cameira (1999), quanto maior
for o grau de aprofundamento e capilaridade da implantação e da utilização da infra de redes e
do SIG, a empresa tende a torna-se menos hierarquizada, a organização passa a ser realizada
em termos de seqüenciamento de atividades no tempo, ou seja, processualmente, com quebra
da estrutura funcional cartesiana. A organização passa a ter maior capacidade de adequação,
em curto ou menor prazo, às mudanças ambientais, realizando a integração plena entre a
empresa, seus clientes e fornecedores e, portanto, proporcionando melhor resposta e maior
capacidade de realização das estratégias competitiva e de produção.

Por fim, existem alguns desafios nessa questão como: sistemas geograficamente distantes;
com hardwares diversos; necessidade intensiva de telecomunicações; base de dados diversas;
operando em estruturas organizacionais e em culturas diversas; composta por recursos
humanos de perfis diferenciados; órgãos norteados por estratégias diferenciadas, refletidas em
diferentes posicionamentos competitivos; com múltiplos canais de distribuição e mercados
regionais com características específicas; gerências financeira, de materiais, contábil, etc. não
necessariamente compatíveis; diversidades de sistemas internos entre os órgãos; resistência a
mudanças; falta de recursos financeiros; formam o conjunto de desafios a serem vencidos,
necessários quando sabe-se que os processos diversos de cada um dos atores da cadeia
deverão, obrigatoriamente, interagir, interfacear, num não trivial inter-relacionamento. No
limite dessa integração, a organização será capaz de possuir adaptabilidade máxima às
variações ambientais e suas fronteiras serão difusas. (CAMEIRA, 1999).
30

No mesmo caminho seguido pelas empresas, existe um novo conceito que tem entrado
bastante nas discussões sobre gestão pública que é o GRP (Government Resource Planing),
que segue os mesmos padrões do ERP, mas com enfoque nas organizações públicas. Alguns
governos estaduais já utilizam essa ferramenta, bem como já existem empresas que atuam
especificamente nessa área, contudo não foram encontrados estudos suficientes para analisar
os GRP’s mais profundamente.

Diante dessas informações vale destacar em uma publicação do CLAD “Gobierno Digital:
impulsando la e-competitividad y la e-participación en México”, a importância que tem se
dado frente a essa questão do Governo Digital até mesmo em âmbito internacional. O governo
do México possui uma agenda que conta com alguns objetivos que devem ser buscados por
um bom governo:

- Satisfazer as necessidades sociais na era da informação oferecendo uma nova


forma de governar focada no cidadão
- Transformar o governo em um ente competitivo inovando através da
Tecnologia da Informação
- Refazer suas relações com os cidadãos e o setor privado.

E um dos meios que destaca, entre outros, para o alcance desses objetivos é o redesenho de
processos com Tecnologia da Informação, pois os sistemas de informação facilitam o
redesenho de processos nas tarefas das instituições públicas. Implementar tecnologia GRP
(Government Resource Planning) e fomentará o uso de aplicações tecnológicas que sirvam de
apoio às tarefas substantivas e estratégica de geração de economias de escala e redução de
custos na operação governamental, assim como produção de serviços com maior qualidade,
identificando ferramentas tecnológicas para o redesenho de macro processos chaves.
31

3. Metodologia

O método utilizado na pesquisa foi o do Estudo de Caso de caráter exploratório com a


utilização de técnicas qualitativas, que objetiva investigar a relação entre os eventos fora dos
limites dos estudos do laboratório (YIN, 1994; YIN, 2001). Sampieri et al (1991) e Roesch
(1999) afirmam que o estudo de caso permite o estudo em profundidade dentro de seu
contexto.

Desenvolve-se a pesquisa qualitativa por meio da revisão bibliográfica, num primeiro


momento e no estudo de caso na etapa seguinte. No que se refere aos prováveis problemas
associados à abordagem qualitativa, cabe ressaltar que durante realização da pesquisa, deve
ser buscado o apoio superior, bem como os envolvidos diretamente nas tarefas operacionais
da organização a ser investigada. Deve-se também, esclarecer aos entrevistados os conceitos
envolvidos no estudo, seus propósitos, suas limitações e o tipo de participação esperada dos
pesquisados. Essas ações têm por objetivo buscar um maior comprometimento dos mesmos
assim como coletar mais facilmente as informações desejadas.
Esta pesquisa utilizou as seguintes fontes de evidências genéricas para coleta de dados: i)
entrevistas em profundidade; ii) documentos da organização; iii) observação participante. A
seguir estão enumerados os procedimentos adotados para a realização da pesquisa:

1. Definição do problema. Explicitaram-se também os objetivos da pesquisa.

2. Construção do referencial teórico necessário para a consecução da pesquisa.


Para tanto, foi utilizado o referencial teórico relacionado com os temas: i) Sociedade
da Informação; ii)Gestão da Informação e Conhecimento; iii) Reengenharia de
processos; iv)Inteligência Competitiva; v) Sistemas de informação; e vi) Integração de
sistemas

3. Definição do método da pesquisa – o estudo de caso – elaboração de um


questionário. A partir da revisão de literatura foi construído um questionário semi-
estruturado para a realização de entrevistas em profundidade.

4. Pesquisa de campo. Os entrevistados foram contatados por telefone ou e-


mail e as visitas foram agendadas na própria organização. As entrevistas duraram
32

cerca de meia hora. Cada entrevistado possui uma relação com os sistemas
corporativos do governo de Minas, como os Gerentes do Sistema e do processo de
integração, Operadores de cada uma das áreas (Planejamento e Orçamento), Gestores
da Governança Eletrônica e Técnico da Empresa de Tecnologia da Informação. Na
seqüência, foram feitas identificação e anotações das entrevistas. O material foi
organizado e agrupado, mantendo o conteúdo original das gravações, permitindo a
reprodução das falas dos autores durante a análise dos dados. A interpretação dos
dados foi baseada no discurso dos entrevistados e analisada no decorrer de todo o
trabalho. Seguindo o pressuposto epistemológico da pesquisa qualitativa da redução
da distância entre o pesquisador e o informante uma vez feitas as entrevistas, os
pontos que suscitaram dúvidas foram esclarecidos junto ao entrevistado. Além disso,
na medida em que algumas percepções emergiam durante o exame da transcrição das
entrevistas, elas também foram verificadas em novos contatos com os entrevistados.

5. Após as entrevistas, foi feita uma análise buscando identificar a percepção


dos gestores com relação aos tópicos trabalhados no referencial teórico, buscando
traçar um paralelo entre uma visão focada nos processos críticos de planejamento e
orçamento e uma visão global da organização. Além de traçar um diagnóstico geral de
como está a situação da Administração Pública mineira no que tange a integração de
sistemas.

6. Por fim, constrói-se um capítulo com as perspectivas para o próxima gestão


em direção à integração de sistemas e por conseguinte outro capítulo com propostas
para melhorias e futuros estudos para melhoria da Gestão Pública de Sistemas.

A metodologia, no entanto, possui algumas restrições visto que a amostra é muito pequena,
mas são indivíduos profundamente relacionados com o processo, este estudo de caso retrata
então uma percepção de todos setores envolvidos na integração de sistemas. Buscou-se
abarcar uma visão macro processual de toda a organização e uma visão específica do processo
de planejamento e orçamento.
33

4. Análise

4.1. Visão Geral (Sociedade da Informação)

A informação já é percebida por parte dos entrevistados como de extrema importância. No


contexto da sociedade da informação percebemos que ela já é tratada como um bem, uma
matéria prima vital para a sobrevivência da organização. Segundo o conceito de Castells
(2000) em que uma das características da sociedade da informação é que ela é a matéria
prima, pode-se constatar na ótica dos gestores que ela possui duas características distintas.

A primeira é a de que a sociedade da informação se impõe como um agente que necessita das
informações governamentais e que, portanto, exige dos gestores que a informação seja
fornecida ao cidadão de maneira transparente e visível para que o Estado possa cumprir com o
seu papel nessa sociedade que cada vez mais cobra dos seus governantes. Além disso, é
função do estado fornecer aquelas informações que realmente cabem ao cidadão conforme a
constituição no seu artigo 5º, inciso XIV, em que o direito à informação é assegurado a todos,
resguardado o sigilo da fonte, quando necessário ao exercício profissional. Também está cada
vez mais premente a questão da transparência e prestação de contas para a sociedade, sobre o
que o Estado tem feito, como tem aplicado os recursos, quanto tem gastado e qual o destino
dos mesmos. Sendo assim os sistemas também precisam auxiliar no fornecimento das
informações para o cidadão, tanto o orçamento como o planejamento, que servem para indicar
onde o governo tem aplicado os recursos e quanto o tem feito.

A segunda característica se dá sob uma ótica gerencial. Ao enxergar que a sociedade da


informação envolve a organização, ela age nas instituições alterando estruturas de poder e
além do mais trata-se de um transformador econômico. A informação é vista sob um aspecto
interno em que precisa ser valorizada na medida em que irá moldar a organização pública e
desse modo potencializará a utilização dos demais recursos e fornecer subsídio para a tomada
de decisão dos gestores. Sob a visão dos gestores essa é uma característica mais notável, onde
a informação é um recurso utilizado para realização de tarefas do cotidiano da organização.
Em suma, a informação tem esses dois aspectos, um interno e outro externo. O primeiro de
que a informação deve ser transparente e disponibilizada para a sociedade e a segunda que ela
faz parte da rotina da organização sendo mais um recurso de trabalho. O que foi constatado é
que ambas as visões possuem igual valia, para os gestores, no entanto, a idéia de informação
34

com recurso está mais clara e mais presente. De um modo geral, vê-se que a sociedade da
informação realmente impacta a organização e que é valorizada pelos envolvidos diretamente
nos processos em estudo.

4.2. Gestão da Informação e Conhecimento

Notadamente, a informação é vista como um recurso estratégico na ótica dos gestores


entrevistados, ela, portanto precisa ser gerenciada e de fato o é, mas possui alguns percalços
no cotidiano da organização. Dentro do processo da gestão da informação em que se tem a
aquisição, tratamento, armazenamento e uso da mesma existem algumas falhas,
principalmente quando se trata do processo de planejamento. O que foi identificado nos
sistemas como ferramentas para gestão da informação é a de que muitas vezes eles não
atendem um determinado processo e por isso, ficam subtilizados ou mesmo utilizados por
mera obrigação.

Como resultado da observação participante percebe-se que dentro do processo de


planejamento, é necessário que o servidor determine o que irá executar dentro do período de
um ano e também determine dentro do seu plano plurianual o planejamento em um período de
quatro anos. Muitas vezes essas informações estão descritas de uma maneira ininteligível, em
que não é possível identificar claramente os objetivos da ação, as justificativas e mensurar as
variáveis que servirão de base para o monitoramento e avaliação das ações.

Há uma diferenciação entre os projetos estratégicos (projetos estruturadores) do Governo e os


demais projetos, em que os estruturadores possuem uma metodologia de planejamento distinta
das demais e são minoria dentro da infinidade de ações que estão amparadas pela
administração pública mineira. Sem considerar o mérito da questão, os estruturadores
possuem um acompanhamento mais intensivo, que permite maior controle e avaliação dos
programas.

No entanto, nos projetos em geral, determinados prioritários, existe um gap no processo o que
leva a crer que não há uma consistência entre o que está no sistema e o que realmente está
executado, já que essa atualização dos dados é realizada a cada três meses. As informações
estão sendo geridas, mas existem dificuldades no que se refere à qualidade da informação. E
as poucas informações existentes não são úteis, portanto, não se tratam de conhecimento para
35

organização, pois dentro do processo de gestão do conhecimento definido por Choo (2001), o
conhecimento advindo dessas informações não está sendo suporte pra tomada de decisão,
possuindo apenas um caráter formal.

Já no orçamento, há uma diferenciação quanto a esse processo de gestão da informação que já


é mais maduro e as informações necessárias pelo usuário dos sistemas já se encontram nele.
Todo o orçamento é documentado e segundo o que foi visto é que comparativamente ao
processo de planejamento, o orçamento está mais maduro. Mas, por outro lado, pôde ser
constatado que as informações de orçamento isoladamente não produzem conhecimento, pois
os dois processos estão intimamente relacionados. Sendo assim, tanto na ótica do gestor
diretamente envolvido no planejamento, quanto no orçamento, é que as informações
puramente financeiras e orçamentárias são satisfatórias. Existe uma documentação disponível
e todo processo orçamentário é documentado. A dificuldade está em relacionar as
informações das duas áreas, para que as informações possuam um caráter mais gerencial e
estratégico. Esses dois últimos focos ainda estão em processo de maturação, mas, longe do
que é desejado pelos gerentes.

Desta maneira, há uma gestão da informação e do conhecimento, sabendo que a última ocorre
de um modo mais intuitivo e não possui caráter formal dentro da organização. Essa gestão de
certa forma é auxiliada pelos sistemas, mas que ainda necessita de melhorias para que a
qualidade da informação seja melhorada. Isso é um fator considerado primordial para os
entrevistados, já que essa qualidade irá refletir de fato as ações do governo e proporcionar
uma monitoração e avaliação mais criteriosa dos projetos e atividades realizadas pela
administração. Há um universo considerável de informações quantitativas sobre ações e
gastos governamentais. As informações qualitativas existem precariamente, sendo que essa
precariedade deriva principalmente de dois fatores. O primeiro é a pouca abertura dos
sistemas para que sejam trabalhadas essas informações. O segundo fator é o de que o pouco
espaço que se tem para trabalhar indicadores, objetivos, justificativa da ação, é mal utilizado
devido à incapacidade do usuário do sistema. Isso advém da falta de treinamento para
trabalhar essas informações, bem como da falta de metodologia específica para auxiliá-lo nas
suas tarefas.
36

4.3. Monitoração Ambiental

Como tratado no referencial teórico, a idéia de monitoração ambiental correlacionada com


sistemas perpassa por duas vertentes distintas. A primeira se trata de analisar como a
organização tem usado o processo de monitoração ambiental para buscar informações acerca
de sistemas de informação, melhoria de processos e integração de sistemas. Sob essa
perspectiva, o que foi visto é que existe até um processo de busca formal por parte dos
gestores em busca dessas informações. Porém, não é um esforço coordenado de um modo
geral, considerando o setor de planejamento e orçamento, a PRODEMGE (Empresa de TI do
Estado de Minas Gerais) e a Superintendência de Governança Eletrônica. Essas três partes
podem ser identificadas dentro dos especialistas que devem estar no processo de monitoração,
a saber:

Planejamento e Orçamento – Especialistas em domínio


Governança Eletrônica – Especialistas em informação
PRODEMGE – Especialistas em tecnologia da informação

Vale ressaltar que um fator importante para que se tenham boas práticas de monitoração está
na busca de parceria entre os três setores. Duas iniciativas estão sendo tomadas em busca de
informações por parte da Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG) na direção da
integração de sistemas.

Uma delas é um benchmarking que a Subsecretaria de Planejamento e Orçamento está


realizando em outros governos estaduais buscando identificar melhores práticas na parte de
integração de sistemas, foi realizada uma visita no Estado de São Paulo e estão sendo
programadas outras visitas em diferentes estados. Dentro da tipificação definida por Choo
(1995), pode-se caracterizar esse tipo de monitoração como busca formal.

Por parte da Governança Eletrônica, há um esforço junto à PRODEMGE em busca de


informações e tecnologias que possam servir de base para integração de todos os sistemas
corporativos do governo. Já é uma visão mais abrangente de integração que posteriormente no
tópico integração dos sistemas será analisada mais profundamente.
37

A outra vertente está em analisar a maneira de como os sistemas podem auxiliar nesse
processo de monitoramento das informações ambientais. Neste caso, o que foi constatado é
que os sistemas de planejamento e orçamento podem auxiliar no monitoramento das
informações, uma vez que uma de suas funções é justamente monitorar e avaliar as ações do
governo. Neste caso as informações são obtidas in loco pelo responsável pela ação e
repassada até o individuo responsável pela inserção desses dados no sistema, bem como o
acompanhamento da execução orçamentária. A importância dos sistemas está justamente em
realizar essa interface entre o ambiente externo e interno da organização. Eles são a porta de
entrada para que todo aquele que necessite da informação tenha acesso a ela e possa se
subsidiar para tomada de decisões. Paralelamente, vale destacar que embora tenham uma
função mais operacional é importante destacar o papel dos sistemas como auxiliadores da
estratégia de governo. Visto que as informações existentes nesses sistemas auxiliarão a
tomada de decisão também da alta gerência do governo. Um sistema que foi acompanhado
durante a observação cuja concepção se deu por um dos entrevistados trata-se do Portal
Executivo que compila uma série de informações sobre os projetos estratégicos do governo e
que possui acesso restrito à alta administração. O que indica que governo está monitorando as
informações do ambiente, buscando traçar uma melhor estratégia para atingir seus objetivos.
Vê-se então que os sistemas podem auxiliar a monitoração desde um nível mais operacional,
perpassando pelo gerencial até o nível mais alto da organização.

4.4. Inteligência Competitiva e Organizacional

O objetivo de uma organização diante das práticas de Monitoração Ambiental, Gestão da


Informação e do Conhecimento é se tornar inteligente de modo a ter as três características
definidas por Moresi (2001) que em suma se resumem na adaptabilidade às pressões do
ambiente. Partindo para um plano estratégico de governo, sabe-se que a missão do atual
governo é tornar Minas Gerais o melhor estado para se viver3. Partindo desse pressuposto é
necessário que a organização esteja preparada para responder aos estímulos do ambiente e,
enfim, atingir sua meta.

Conforme foi observado e tratado nas entrevistas, chegou-se à conclusão que a


competitividade de um governo passa por dois pontos. O primeiro é a pressão de uma
sociedade que exige cada vez mais seus direitos e qualidade nos serviços prestados pelo
3
PMDI – Plano mineiro de desenvolvimento integrado
38

governo. Essa pressão não se trata de competitividade no sentido estrito, mas seria um
substituto à concorrência que existe no mercado, conforme um dos entrevistados ressaltou.

O segundo ponto de vista é a competitividade que o governo tem ante ao cenário político. Não
existe um outro governo, mas é fato que a gestão pública mineira cada vez mais tem se
atentado a ganhar destaque em comparação a outros entes federativos, para atrair
investimentos e recursos, sempre visando à missão que norteia as ações governamentais.

Independentemente do enfoque que se dê à questão da competitividade, acredita-se que os


sistemas de informação podem auxiliar nesses processos. As informações obtidas neles
servem de base para traçar rumos, desde ações rotineiras até estratégicas. Sempre tendo em
vista a capacidade de responder aos estímulos do ambiente e desse modo ser uma organização
inteligente.

4.5. Processos

Em um primeiro momento, sem entender a raiz do problema e os diversos fatores envolvidos


num trabalho que tem como foco os Sistemas de Informação, acreditaria-se que o ponto mais
crítico estaria relacionado a processos, que servem como base para a construção de um SI.
Mas, o que foi constatado após as entrevistas com os servidores que atuam diretamente nas
áreas de planejamento e orçamento é que os processos estão bem desenvolvidos e são
integrados.

Uma reengenharia de processos seria algo muito “traumático” para a organização, pois vários
custos estariam envolvidos, como foi enumerado pela maioria dos entrevistados:

1- Cultura organizacional: Existe resistência de pessoas relacionadas a


processos a mudar radicalmente uma postura em que adota há anos e,
portanto, não estaria disposto a mudar de uma maneira tão drástica.
Percebe-se isso através do estudo de Hammer em que afirma que a
reengenharia é um processo doloroso e que os indivíduos necessitam
desaprender séculos de técnicas gerenciais e experiência operacional.
39

2- Re-trabalho: os processos têm passado continuamente por uma revisão e


sempre se procura realizar mudanças incrementais de modo a prover
melhorias em pontos críticos.

3- Complexidade: uma organização pública não é uma empresa, que por maior
que seja não atingirá a magnitude de um governo. Além do mais existe todo
um legado que – conforme os próprios entrevistados afirmaram – de forma
alguma pode ser desprezado e ignorado.

Diante dos custos envolvidos num processo de reengenharia, o que propõem os


Administradores Públicos entrevistados é que haja uma melhoria em alguns pontos dos
processos, como por exemplo, que o planejamento seja acompanhado mensalmente, ao
contrário do que funciona atualmente que é realizado a cada três meses. Outra sugestão é que
as áreas de planejamento atuem em conjunto durante todo o ano, e não apenas num momento
em que é elaborada a proposta orçamentária.

O que é foi percebido claramente é que em nenhuma das áreas analisadas existe a disposição
em realizar uma mudança radical, além do mais, os custos que envolvem essa ação não
superaria os benefícios que iria trazer, pois já consideram os processos bem estabelecidos e
consolidados.

Porém de forma alguma há de se ignorar os conceitos de Davenport (1994), em que destaca


como a TI possibilita a melhoria dos processos. Não como uma mudança radical, mas dentro
daqueles nove usos que a tecnologia da informação possui num processo de reengenharia e
usar, principalmente a função integrativa da TI para coordenar processos e tarefas. Da mesma
forma, os processos sendo bem estruturados facilitam uma integração dos sistemas, na medida
em que impactam o desenho dos sistemas de informações. Seno importante focar sempre na
melhoria e não em uma mudança que impactará demasiadamente a organização.

4.6. Sistemas

4.6.1 Sistemas Governamentais


40

Atualmente existe no Governo de Minas Gerais uma infinidade de sistemas que atendem às
necessidades específicas de cada órgão e existem aqueles que são sistemas centrais que dão
suporte para toda a administração pública mineira. Dentre os principais podemos citar os
seguintes:
SISAP – Sistema Integrado de Administração de Pessoal
SIAD – Sistema Integrado de Administração de Materiais e Serviços
SIAFI – Sistema de Administração Financeira
SIGPLAN – Sistema de Informações Gerenciais e Planejamento
SISOR – Sistema de Orçamento

Esses sistemas podem ser considerados principais, pois são aqueles que basicamente atendem
às necessidades de negócio do estado. É importante ressaltar que não existe um inventário
sistemático de todos os sistemas de informação no estado o que prejudicou a busca de
informações sobre eles.
Na visita à PRODEMGE, o coordenador de sistemas corporativos, forneceu um diagrama, de
como atualmente ocorre o fluxo de informações entre esses principais sistemas:

SIGPLAN SISOR

SIAFI

SIAD SISAP

Fonte: Próprio autor

O SIGPLAN e o SISOR compartilham informações entre si, que por conseqüência envia
informações para o SIAFI. SIAD e SISAP, e também trocam informações com o SIAFI e
entre si. Como foi dado o exemplo do controle de frota do governo que está inserido no SIAD
e busca informações no SISAP sobre aqueles servidores que estão aptos a dirigir tais veículos.
41

Principalmente os Sistemas Financeiros, de Materiais e Pessoal, são grandes sistemas que por
si só já carregam outros sistemas que têm diversas regras de negócio inseridas na sua
estrutura. São bancos de dados imensos que trabalham isoladamente e possuem algumas
ligações específicas para atender a uma necessidade. Mas, não pode-se dizer que eles estão
integrados, porque para cada integração é para uma necessidade específica e não pode-se
fazer cruzamento de dados aleatórios sem que haja interveniência da PRODEMGE.

Durante a análise documental foi possível resgatar informações acerca dos sistemas de
planejamento e orçamento onde serão detalhados os procedimentos adotados para a criação
dele e, por conseguinte será feita uma análise acerca da integração deste sistema, através de
uma visão global envolvendo os demais sistemas.

4.6.2. Portal Planejamento e Orçamento

O Projeto de Implantação do Portal de Planejamento e Orçamento foi uma iniciativa da


Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais objetivando a Integração dos
Sistemas de Planejamento Quantitativo de Projetos, Orçamento das Unidades Orçamentárias e
Gerenciamento Intensivo dos Projetos Estruturadores do Estado. Este projeto teve seu
planejamento iniciado em 2005, a implantação ocorreu em abril em 2006, os primeiros
resultados estão sendo obtidos neste ano.

Antes da implantação do portal de planejamento a Secretaria de Planejamento utilizava três


sistemas: Sistema de Informações Gerenciais e de Planejamento – Sigplan; Sistema de
Elaboração da Proposta Orçamentária - SISOR; e Sistema de Acompanhamento Financeiro -
SIAFI. Além destes utilizava-se uma solução chamada Sistema de Gerenciamento de Projetos
GERAES – SGP que se valia dos recursos do Microsoft Office (Excel, Word) e do Microsoft
Project Professional para planejamento e monitoramento dos projetos estruturadores.

SIGPLAN

O objetivo desse sistema é facilitar os processos de planejamento, monitoramento e avaliação


das ações governamentais. É uma aplicação Web, programada em ASP (são cerca de 680
páginas) com banco de dados SQL Server (são 280 tabelas), em Windows, acessada das
estações de trabalho via Web Browser. Seus usuários são a SUCEP (Superintendência Central
42

de Planejamento), SUCOR (Superintendência Central de Orçamento) e as SPGF’s


(Superintendências de Planejamento, Gestão e Finanças). O sistema conta com entradas para
cadastramento de programas, ações e metas, bem como para registro de informações inerentes
ao monitoramento de execução das ações. Ele disponibiliza saídas que compõem o Plano
Plurianual de Ações Governamentais e seu monitoramento. Embora previsto, o módulo
destinado à avaliação das ações governamentais ainda não foi implementado.
Realiza as seguintes interfaces:
- Com SISOR: transfere o plano plurianual para elaboração da proposta orçamentária;
recebe o valor financeiro consolidado de cada ação da Proposta Orçamentária;
- Com SIAFI: recebe os dados financeiros de execução das ações.
Observação dos entrevistados:
Sistema veio do governo federal, sofreu várias adaptações para se adequar à realidade
mineira, porém não atende todas as necessidades de informação, tampouco gera relatório
gerenciais. Ele tem a função básica de controle das ações, mais quantitativo do que
qualitativo. Atende apenas ao nível operacional e tático do governo.

SISOR

O objetivo desse sistema é facilitar o processo de elaboração da proposta orçamentária anual


dos órgãos do governo, observando a legislação orçamentária vigente (LDO). É uma
aplicação Web, programada em Java, JSP e HTML4 (são cerca de 400 páginas), com banco de
dados Oracle 8i (são 140 tabelas), em Windows, acessada das estações de trabalho via Web
Browser. Seus usuários são a SUCOR e as SPGF’s. O sistema conta com entradas para
cadastramento de informações auxiliares ao processo de elaboração orçamentária, de
programas, ações (projetos e atividades rotineiras), despesas e receitas, realizando
consistências e fechamentos legais. Ele disponibiliza saídas que compõem a Proposta
Orçamentária e a LOA (Lei de Orçamento Anual).
Realiza as seguintes interfaces:
- Com o SIGPLAN: recebimento dos programas e ações do governo; envio dos
valores financeiros orçados e aprovados para as ações e programas;
- Com o SIAFI: envio dos valores orçados e aprovados para as ações a serem
executadas.

4
Essas são linguagens de programação que podem ser definidas como um conjunto de regras sintáticas e
semânticas usadas para determinar um programa de computador.
43

Observação dos entrevistados:


Sistema de ótima qualidade para atender as necessidades do próprio orçamento e gera vários
relatórios. Mas, uma dificuldade que se destacou foi a necessidade de pedir à PRODEMGE
relatórios que poderiam ser automatizados, desviando esforços da empresa de TI que
poderiam ser usados para aprimoramento do sistema.

SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira

O objetivo desse sistema é facilitar o processo de execução orçamentária, garantindo a


obediência à LOA. Ao contrário dos demais sistemas, a responsabilidade pela sua
administração não é da Secretaria de Planejamento e Gestão e sim da Secretaria de Fazenda. É
uma aplicação de mainframe, programada em Natural e com banco de dados Adabas,
acessada das estações de trabalho por emulação de terminal 3270. Dentro do escopo do
Planejamento e Gestão, o principal usuário é a SUCOR. O sistema conta com entrada para a
proposta orçamentária aprovada, liberação de cotas orçamentárias, informação sobre a
realização do orçamento e suas eventuais alterações. Disponibiliza saída com informações
sobre a execução do orçamento.

SGP – Sistema de Gerenciamento de Projetos

O objetivo do SGP é apoiar o monitoramento das ações estruturadoras, registrando o plano


detalhado para execução e as informações do acompanhamento periódico. O SGP não é,
propriamente, um sistema. Trata-se de uma utilização do Word para registro de alguns itens
do plano do projeto ou da atividade rotineira (justificativa, objetivos, metas de prazo e custo,
responsabilidades, matriz de comunicação e matriz de riscos); do MS Project para
armazenamento da EAP do projeto (estrutura analítica de atividades do projeto) com as
respectivas datas de início e fim; e de planilhas Excel em quem se introduzem as informações
sobre a execução física e financeira, durante o processo de monitoramento das ações.

Observação dos entrevistados:


Permite um controle maior das ações do governo, alguns de seus dados atendem ao nível
estratégico através do portal executivo que extrai dados desse sistema. Porém atende a uma
pequena carteira de projetos quando comparada à todos aqueles o governo realiza.
44

Portal de Planejamento e Orçamento

O Portal de Planejamento e Orçamento foi a uma solução desenvolvida para integrar os


aplicativos SIGPLAN, SISOR, SIAFI e MS EPM sem a necessidade de alterações na lógica e
arquitetura destes aplicativos. Esta solução atingiu os seguintes objetivos da SEPLAG:
1. Investimento total na ordem de R$ 400.000,00.
2. Solução implementada em curto espaço de tempo (1 ano desde o
desenvolvimento até a implantação)
3. Solução implantada sem a necessidade de alteração nas funcionalidades dos
sistemas existentes na organização, conseqüentemente sem a necessidade de novos esforços
de treinamento dos usuários.
4. Integração da parte de segurança entre os aplicativos requerendo do usuário
apenas um login para acessar todos os aplicativos de planejamento e orçamento
5. Busca automática dos dados de execução orçamentária no SIAFI
6. Transferência automática dos Programas do SIGPLAN para o Orçamento,
permitindo sincronismo entre os processos de Planejamento e Orçamento.
7. Integrar PPAG e detalhamento dos Projetos Estruturadores.
8. Automatização, e armazenamento estruturado em banco de dados dos
relatórios GERAES.
9. Geração de relatórios executivos da carteira de projetos, permitindo visualizar
a realização dos projetos nos municípios, aumentando a transparência na aplicação dos
investimentos públicos.

A Solução do Portal de Planejamento e Orçamento é um exemplo de uso de uma ferramenta


de TI na Administração Pública. Usando-se uma plataforma tecnológica de ponta, conseguiu-
se manipular informações estratégicas dos Projetos Estruturadores de forma rápida e
consolidada. Evidenciando a transparência dos investimentos do governo nas mais diversas
áreas como infra - estrutura, meio ambiente ,saneamento básico, educação, saúde etc. A
integração entre os processos de planejamento e orçamento gera maior eficiência na aplicação
do dinheiro público. A integração entre PPAG e projetos estruturadores permite verificar o
alinhamento da estratégia do Governo com as ações e projetos.
45

4.7. Integração

O enfoque principal deste trabalho está na integração dos sistemas. A percepção que se obteve
dos entrevistados, principalmente o responsável da PRODEMGE e os da Governança
Eletrônica, é a de que o tipo de integração que se tem feito ultimamente no governo tem sido
muito custoso e pouco eficiente. Seriam soluções paliativas, que num determinado momento
resolve o problema, mas as dificuldades continuam. Isso ocorre, porque nesse tipo de
integração recorrente na administração pública de Minas Gerais, praticamente se cria um
outro sistema que possa fazer essa interface e que torna uma integração “engessada”,
conforme afirmou o Superintendente de Sistemas Corporativos da PRODEMGE. Isso ocorre,
porque qualquer mudança mais profunda que seja empreendida outra solução será necessária
e, conseqüentemente, implicará em novos custos.

Além do mais, não deve se enxergar os sistemas corporativos no estado de maneira


segmentada, pois muitos deles apesar de não serem integrados, poderiam usar muitas
informações que estão presentes num sistema distinto. Por exemplo, durante o benchmarking
realizado no estado de São Paulo, foi visto que no orçamento são realizadas projeções
baseadas nos preços dos materiais e serviços. Isso poderia ocorrer em Minas Gerais, com o
orçamento buscando informações no SIAD sobre os últimos valores de cada serviço prestado
ou material adquirido. O que acontece hoje é uma estimativa, sobre os preços e o
administrador pode dar o valor que quer ao seu orçamento. Posteriormente, tal prática irá
desencadear uma discrepância entre o que foi orçado e a execução.

Um fator importante a se considerar quando se fala de integração é a importância dos sistemas


atuais. Os gerentes entrevistados, afirmaram que os sistemas atuais, apesar das suas falhas
possuem uma importância muito grande, além de possuir uma grande robustez de
informações e décadas de existência que devem ser considerados. O próprio SIAD é um
sistema integrado que engloba uma série de aplicações que realiza processamento de
informações das mais variadas naturezas. No SISAP constam informações sobre pagamentos
de quase quinhentos mil servidores. E o SIAFI possui todas as informações financeiras do
estado e realiza milhares de transações durante um ano.

Sendo assim, um ponto crítico que foi abordado é integrar os sistemas, mas alterando o
mínimo possível as suas aplicações. Uma solução proposta trata-se da arquitetura orientada a
46

serviços (SOA – Service Oriented Architecture), que tem sido estudada por parte da
Governança Eletrônica, juntamente com a PRODEMGE. Trata-se de uma solução que faz
interface com os diversos sistemas corporativos do estado baseados nos serviços que eles
realizam. Sendo assim, quando um sistema precisar de um serviço de outro, faria o contato
com a SOA que buscaria as informações através de um mecanismo denominado Web Service.
Trata-se de uma nova tecnologia em desenvolvimento e é possível que num futuro próximo já
esteja implantada no estado. É considerada uma solução viável e com um custo que trará
muitos benefícios para a questão da integração, impactará o mínimo possível nos sistemas e
toda mudança implicará num redesenho de um tipo de fluxograma que é a linguagem que fará
a integração dos sistemas. Por outro lado a implantação de um ERP além de muito custosa
financeiramente, descartaria todos os sistemas atuais e os conhecimentos ali empregados,
ademais da difícil mensuração dos impactos que implantação desse tipo de sistema traria para
a administração.

Sob esta visão global, existiria uma solução. Mas, conforme foi abordado anteriormente, os
Sistemas de Orçamento e Planejamento têm uma série de problemas e particularmente esses
dois sistemas precisam ser analisados de uma maneira mais detalhada, sabendo que têm um
processo muito integrado. Segundo o que foi observado e posteriormente captado nas
entrevistas , existe um processo crítico nessa área, que vai além de sistemas, mas que poderia
ser atenuado através dos mesmos. Na opinião do Gestor do Processo de Integração e do
Coordenador dos sistemas, os sistemas de planejamento e orçamento deveriam ser únicos, e o
que foi realizado até o momento pode ser considerado um jogo de soma zero, que trouxe
benefícios, mas que também teve algumas dificuldades. O sistema de orçamento é
considerado excelente pelos mesmos, mas o SIGPLAN não é satisfatório, pois é um sistema
advindo do governo federal que já sofreu uma série de alterações visando adapta-lo à
realidade do governo estadual e que está saturado.

Quando perguntados da viabilidade do descarte total destes sistemas para um sistema único,
pode-se enxergar os fatores envolvidos e a opinião do gerente dos sistemas:

“É viável (criação de um novo sistema) uma vez que esta estruturação


poderá gerar ganhos como redução de custo, prazo, consistência dos
dados e maior controle sobre para as superintendências de
planejamento e orçamento. Como ainda não foi identificada a
47

deficiência do sistema essa decisão ainda não foi realizada. Além de


uma origem tecnológica, porque os sistemas estão em plataformas
diferentes, que é necessária uma plataforma única, empresa de TI,
custos de licenças, hardware, suporte técnico confiável.”

Pode-se então analisar a questão da integração por dois aspectos. Primeiramente, de uma
forma global, em que já existem iniciativas que buscam a melhoria na integração e no
compartilhamento das informações sem alterar profundamente os sistemas. Eles são mantidos
conforme sua arquitetura e seus bancos de dados. O foco está principalmente nos processos e
qualquer mudança afetará somente o próprio sistema e as regras do “integrador”, numa
plataforma flexível e dinâmica.

O segundo aspecto é com relação à particularidade dos sistemas de Planejamento e


Orçamento. Seria necessário repensar alguns processos e rever a arquitetura, a interface
gráfica, questões de usabilidade e as funcionalidades. A partir desses dois aspectos, seria
desenvolvida uma solução conjunta e coordenada para trazer benefícios para toda a
Administração Pública estadual.
48

5. Conclusão

No primeiro capítulo foi realizado um estudo teórico acerca do tema estudado, abarcando
assuntos como a sociedade da informação, gestão da informação e do conhecimento,
monitoração ambiental, inteligência organizacional e competitiva, processos, sistemas de
informação e integração de sistemas de informação. Todos esses relacionados com o objetivo
do tema estudado. A partir de então no segundo capítulo foi apresentada a metodologia do
trabalho, em que realizou-se um estudo de caso e foi apresentado o roteiro do trabalho. Por
fim, fez-se a análise da percepção dos gestores e da observação participante dos processos em
estudo, relacionando os pontos abordados no referencial teórico com o que ocorre de fato na
organização.

Diante do que foi estudado viu-se que a integração de sistemas tem um impacto visível nas
organizações públicas, pois além de envolver sistemas, também impacta diretamente os
processos organizacionais, ou seja, a rotina do órgão estudado. Ao contrário do que se
pensava no início do trabalho, não existe um processo tão crítico e ineficiente, mas uma série
de fatores que impactam a eficiência do planejamento e orçamento do governo e por isso gera
uma série de dificuldades, mas que podem ser contornadas na medida em que hajam
melhorias pontuais.

Também é importante observar que não se deve ter uma visão segmentada da integração dos
sistemas, pois essas integrações pontuais têm um custo elevado e não atende a todas as
necessidades de negócio do estado. Deve-se procurar visualizar todos os grandes sistemas no
estado para que as informações ali tratadas possuam maior confiabilidade e consistência.
Assim será possível apoiar o processo decisório, pois a informação envolverá uma gama
muito maior de sistemas e a qualidade da informação poderá ser melhor.

Existe uma falta de coordenação envolvendo os três principais envolvidos na integração de


sistema. O que foi observado que existe uma cautela até se oficializar o projeto da SOA, que
irá englobar os principais sistemas corporativos do estado. Estão se tomando iniciativas
paralelas em buscar informações sobre integração, o que poderia acontecer de uma maneira
mais coordenada para que não haja desperdício de recursos na tentativa de resolver um
problema que já exista dentro da organização. Há uma dispersão de recursos que poderia
49

juntos resolver um mesmo problema, mas que são utilizados fragmentadamente e não
solucionam todo o problema definitivamente.

Propõe-se aqui a divisão dos esforços em duas frentes distintas, a primeira frente está em
trabalhar a organização como um todo em busca de uma integração entre os grandes sistemas.
E a segunda frente focada na melhoria dos processos de planejamento e orçamento bem como
melhorias nos sistemas, evitando gastos elevados em integrações que surtiriam efeito
imediato, mas que são rígidas e que implicaram em profundas mudanças no sistema caso o
processo seja mudado.

A partir desse estudo podem se sugeridos alguns estudos complementares, como um


levantamento de todos os sistemas corporativos do governo, a análise do impacto dos sistemas
no auxilio da alta gerencia do governo na tomada de decisão, impactos da integração por
processos, estudar os sistemas específicos de planejamento e orçamento e propor as mudanças
necessárias. Bem como é possível propor mudanças organizacionais, como formalizar uma
coordenação de sistemas na estrutura da organização.

De um modo geral, a situação não é irreversível, mas é preciso que haja uma maior
coordenação e jamais desprezar o conhecimento já existente na organização, os processos
estabelecidos e o legado de sistemas que existem que são frutos de anos de trabalho e uma
mudança radical teria muita dificuldade em ser realizada e o custo (sob a ótica de cultura
organizacional) não compensaria o benefício que poderia trazer num curto e médio prazo.
50

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53

APENDICE A – Roteiro semi-estruturado das entrevistas

- Gestão da Informação

• Para você, qual o papel da informação atualmente na administração pública?


• Que tipo de informação os sistemas de Planejamento e Orçamento fornecem
atualmente?
• Você acha que as informações que são necessárias estão disponibilizadas nos sistemas
(sigplan e sisor)?
• Quais são as mudanças que você sugeriria nos sistemas?

- Monitoração

• A busca por informações no ambiente na organização ocorre de maneira


sistemática?
• Como os gestores têm buscado informações sobre sistemas e integração? Quais as
iniciativas?
• Quais as fontes de informação sobre planejamento e orçamento você busca além
das que estão disponíveis no sistema?

- Processos

• Como funciona o processo de planejamento e orçamento?


• Os processos de planejamento e orçamento estão integrados.
• É viável uma reestruturação geral dos processos para uma melhoria?

- Sistemas

• As informações do SIGPLAN / SISOR fornecem um subsidio para tomada de


decisão? Como isso ocorre? Geram relatórios gerenciais? Completas?
• É viável um descarte dos sistemas de planejamento e orçamento para a implantação de
um sistema integrado que englobe os dois processos?

- Integração de Sistemas

• Quais os impactos que a integração de Planejamento pode trazer para a gestão?


• Os custos de uma integração são viáveis? (financeiramente e politicamente)
• Quais os sistemas podem ser integrados?
• É possível fazer uma integração segmentada, por processo, por exemplo, planejamento
e orçamento, para posterior inclusão do processo financeiro, compras, RH? (procurar
dar um destaque maior à questão do SIAFI)
• Existe um esforço coordenado entre os setores (Governança [coordenação], os órgãos
[operacional] e a empresa de TI [Técnico]) para a integração de sistemas?
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APENDICE B – Roteiro da observação participante

• Pontos a serem observados

⇒ Cultura Organizacional
⇒ Processos
⇒ Funcionamento dos sistemas
⇒ Demanda por alteração nos sistemas

• Participação
⇒ Contatos com outros estados em busca de iniciativas de benchmarking
⇒ Auxílio na leitura dos processos
⇒ Acompanhamento e consolidação das informações dos projetos estruturadores