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Administrao

de Pessoas
SEST Servio Social do Transporte
SENAT Servio Nacional de Aprendizagem do Transporte

Curso on-line Administrao de Pessoas


Braslia: Sest/Senat, 2016.

98 p. : il. (EaD)

1. Administrao de pessoal. 2. Governana


corporativa. I. Servio Social do Transporte. II.
Servio Nacional de Aprendizagem do Transporte.
III. Ttulo.

CDU 005.95/.96

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ead.sestsenat.org.br
Sumrio
Apresentao 6

Mdulo 1 8

Unidade 1 | Gesto de Pessoas: Aspectos Fundamentais 9

1. A Gesto de Pessoas no Cenrio Contemporneo 11

1.1 A Gesto de Pessoas Pode Ser Decisiva para que a


Organizao Se Destaque no Mercado 12

1.2 Importncia da Gesto de Pessoas 13

1.2.1 Gesto de Pessoas e Recursos Humanos 13

1.2.2 A Gesto de RH de Hoje 14

1.3 A Vantagem Competitiva de Grandes Empresas 14

Glossrio 15

Atividades 16

Referncias 18

Unidade 2 | Proviso e Aplicao de Recursos Humanos 19

2. Planejamento de Recursos Humanos 21

2.1 Modelos de Planejamento de Recursos Humanos 22

2.2 Modelos de Proviso de Recursos Humanos 23

2.2.1 Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto 24

2.3 Modelo Baseado em Segmentos de Cargos 24

2.3.1 Modelo de Substituio de Postos-Chaves 25

2.4 Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal 25

2.5 Aplicao dos Recursos Humanos 26

Glossrio 27

Atividades 28

Referncias 30

3
Unidade 3 | Manuteno de RH 31

3. O Papel da Motivao na Reteno de Talentos 33

3.1 Reconhecimento e Remunerao 34

3.2 Desenvolvimento e Reteno de Talentos 35

3.3 Qualidade de Vida no Trabalho versus Reteno de Talentos 37

Glossrio 39

Atividades 40

Referncias 42

Unidade 4 | Tipos de Remunerao e Benefcios 43

4. A Composio da Remunerao Contempla 45

4.1 Poltica Salarial 45

4.1.1 Estrutura de Cargos e Salrios 46

4.1.2 Remunerao Varivel 49

4.1.3 Participao em Lucros ou Resultados 50

4.2 Benefcios 53

Glossrio 56

Atividades 57

Referncias 59

Mdulo 2 60

Unidade 5 | Treinamento e Desenvolvimento (T&D) 61

5. Modalidades de Treinamento e Desenvolvimento 64

5.1 Etapas do Treinamento 65

5.2 Mtodos e Tcnicas de Treinamento 67

5.3 Aprendizagem Vivencial 68

Glossrio 69

Atividades 70

4
Referncias 72

Unidade 6 | Negociao e Comunicao 73

6. Negociao com Foco nos Novos Modelos de Trabalho 75

6.1 Quatro Dicas para Ler a Linguagem Corporal 78

6.2 Comunicao 81

6.2.1 Comunicao Interna Informal 82

Glossrio 83

Atividades 84

Referncias 85

Unidade 7 | Avaliao de Desempenho 86

7. Contextualizao 88

7.1 Feedback 360 90

Glossrio 93

Atividades 94

Referncias 96

Gabarito 97

5
Apresentao

Prezado(a) aluno(a),

Seja bem-vindo(a) ao curso Administrao de Pessoas!

Neste curso, voc encontrar conceitos, situaes extradas do cotidiano e, ao final de


cada unidade, atividades para a fixao do contedo. No decorrer dos seus estudos,
voc ver cones que tem a finalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e
ajudar na compreenso do contedo.

O curso possui carga horria total de 40h e foi organizado em 2 mdulos e 7


unidades, conforme a tabela a seguir.

Mdulos Unidades Carga Horria

1 - Gesto de Pessoas:
5 horas
Aspectos Fundamentais

2 - Proviso e Aplicao
5 horas
1 de Recursos Humanos

3 - Manuteno de RH 5 horas

4 - Tipos de
Remunerao e 8 horas
Benefcios

5 - Treinamento e
6 horas
Desenvolvimento (T&D)

6 - Negociao e
2 6 horas
Comunicao

7 - Avaliao de
5 horas
Desempenho

6
Fique atento! Para concluir o curso, voc precisa:

a) navegar por todos os contedos e realizar todas as atividades previstas nas


Aulas Interativas;

b) responder Avaliao final e obter nota mnima igual ou superior a 60;

c) responder Avaliao de Reao; e

d) acessar o Ambiente do Aluno e emitir o seu certificado.

Este curso autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de


dvidas, entre em contato por e-mail no endereo eletrnico suporteead@sestsenat.
org.br ou pelo telefone 0800 72 82 891.

Bons estudos!

7
Administrao
de Pessoas

MDULO 1
UNIDADE 1 | GESTO DE
PESSOAS: ASPECTOS
FUNDAMENTAIS

9
Unidade 1 | Gesto de Pessoas: Aspectos
Fundamentais

ff
Qual a importncia da rea Gesto de Pessoas? Como a Gesto
de Pessoas era no passado e como est organizada no momento?
Esta uma rea importante para o engajamento e envolvimento
das pessoas dentro de uma organizao? Por qu? Como a
Gesto de Pessoas pode fazer a diferena em um contexto
organizacional?

Mais de meio sculo aps o desenvolvimento da Teoria das Relaes Humanas, que
inseriu valor humanstico na Administrao, cresce a certeza de que os Recursos Humanos
representam o principal elemento diferenciador de uma organizao e que estes devem
ser muito bem geridos para garantir que os objetivos estratgicos da organizao possam
ser alcanados. Nosso desafio nesta unidade responder: por que gerenciar pessoas
essencial para as organizaes? E, ainda, o xito na misso de liderar pessoas conduz as
empresas a se destacarem no mercado?

10
1. A Gesto de Pessoas no Cenrio Contemporneo

Estamos vivendo na era digital, na qual as


organizaes se encontram conectadas,
expandindo e acelerando o processo
da informao, do conhecimento, da
comunicao, do trabalho e da inovao.

Para lidar com os desafios do mundo


digital, as organizaes esto inserindo
novas capacidades, novas maneiras de
trabalhar e novos comportamentos,
tornando-se fundamental obter a adeso
de todas as pessoas que integram os
times de trabalho.

Segundo Westerman (2016), so trs as aes gerenciais necessrias para envolver as


pessoas nesse novo momento de transformao digital:

Conecte a organizao: interligue a organizao, utilizando tecnologia digital de


forma que todos possam se manifestar;

Encoraje: d abertura para que ocorram conversas abertas, facilitando o dilogo


estratgico; e

Aplique o conceito de crowdsourcing: d oportunidade para que os colaboradores


atuem como coautores das solues.

Empresas com prtica e experincia no mundo digital utilizam

hh
tcnicas de crowdsourcing para criar solues para a maior parte
dos problemas estratgicos. O crowdsourcing d voz ativa aos
colaboradores para participarem de debates e apresentarem
seus pontos de vista e ideias.

Os novos canais digitais mudam a forma de gerir as pessoas, trazendo maior


envolvimento, comprometimento e adeso de forma global, bem como de conversas
transparentes para solucionar problemas da organizao. A comunicao vai alm de
disparar e-mails em grande quantidade.

11
1.1 A Gesto de Pessoas Pode Ser Decisiva para que a
Organizao Se Destaque no Mercado

Gerir pessoas no trabalho administrando seu potencial criativo e produtivo, sua


capacidade de aprender e de colaborar, fator chave para o sucesso e se tornou crucial
para que as organizaes alcancem um diferencial competitivo.

O envolvimento a palavra chave e decisiva para que a

hh
organizao se destaque no mercado. Para encorajar o dilogo
franco e a adoo de novas formas de trabalho, os executivos
devem liderar por meio do prprio exemplo, atuando como um
modelo de conduta.

Nesse novo modelo, os profissionais que


detm o conhecimento requerido para CONHECIMENTO
TCITO
CONHECIMENTO
EXPLCITO

processar as tecnologias inovadoras


esto em constante processo de CONHECIMENTO
TCITO
Socializao Externalizao
evoluo e tm valor extremamente
alto no mercado. Atualmente as aes
da Microsoft, Apple e Google so CONHECIMENTO
EXPLCITO
Internalizao Combinao

valorizadas pelo que est na mente


de seus profissionais, seu capital ESCOLA + EMPRESA + SOCIEDADE + GOVERNO
intelectual. (PEREIRA, 2014, p. 3).

Para atender s demandas de educao com as inovaes sendo incrementadas a cada


minuto, as escolas tm se aproximado das empresas, do governo e da sociedade e
construdo produtos sob medida, garantindo vantagem competitiva aos profissionais.

Liderar um processo de gesto de pessoas com foco na educao

hh
corporativa e na valorizao do perfil de cada profissional
transforma a equipe organizacional em um time com metas e
resultados focados na viso, misso e objetivos estratgicos
que, naturalmente, ir conduzir a organizao a um lugar de
destaque.

12
1.2 Importncia da Gesto de Pessoas

O estudo e a eficcia das prticas de gesto de pessoas tornaram-se essenciais para


a sobrevivncia das organizaes. De acordo com Pereira (2014, p. 9) As empresas
ou instituies que no se atentarem para uma gesto de Recursos Humanos eficaz
estaro fadadas no obteno dos objetivos e resultados propostos.

1.2.1 Gesto de Pessoas e Recursos Humanos

A gesto de pessoas de competncia tanto de um setor especfico quanto dos


Recursos Humanos (RH) da organizao, assim como dos gestores em todos os nveis,
sendo fator preponderante para se alcanar excelncia organizacional. Essa maneira
de ver os Recursos Humanos bem recente, antes a rea de Recursos Humanos era
responsvel apenas pelos processos de recrutamento, seleo e treinamento.

13
1.2.2 A Gesto de RH de Hoje

A gesto de RH de hoje tem que focar no planejamento

cc estratgico da organizao e atuar objetivando o cumprimento


das metas e objetivos estratgicos, criando uma vantagem
competitiva ao atender aos seguintes critrios:
Considerar as pessoas como fontes de vantagem competitiva,
dando oportunidade para que colaborem na diminuio de
custos e da inovao.

Reconhecer os talentos raros quanto s competncias,


conhecimentos e habilidades.

Manter times selecionados e motivados valorizando suas


contribuies.

Realizar novos projetos e tarefas com o uso do trabalho em


equipe e da cooperao.

1.3 A Vantagem Competitiva de Grandes Empresas

A principal vantagem das grandes empresas de destaque mundial hoje em dia no


mais a tecnologia, como h pouco se considerava, mas sim a fora de trabalho motivada,
produtiva, estvel e digital. Nada substitui a capacitao, motivao e reteno do
melhor pessoal.

bb
Assista a uma entrevista que enfoca a importncia das pessoas
em uma empresa, disponvel no link a seguir.

https://www.youtube.com/watch?v=bqsif4zMI18

14
Resumindo

Nas Teorias das Relaes Humanas, levou-se quase metade de um sculo


para incluir a Gesto de Pessoas em sua grande rea.

Novas formas de trabalho podem se tornar uma ameaa para a maneira


convencional de se fazer as coisas, no entanto, as novas prticas de gesto
de pessoas criam um ambiente de trabalho mais aberto, colaborativo e
transparente, tornando a administrao do comportamento organizacional
a maior fonte de vantagem competitiva sustentvel que outras organizaes
no podem comprar ou copiar.

Anteriormente acreditava-se nas tecnologias como maneira de uma


organizao ter destaque. Hoje, sabe-se que o que faz a diferena uma
equipe motivada, produtiva, estvel e digital.

Glossrio

Crowdsourcing: refere-se a pessoas que se unem para resolver problemas em conjunto,


criar novos produtos, testarem sites, criarem contedo, encontrarem solues e muito
mais.

15
Atividades

1) Responda se Verdadeiro (V) ou Falso (F).

dd a. ( ) O estudo e a eficcia das prticas de gesto de pessoas


tornaram-se essenciais para a sobrevivncia das organizaes.

b. ( ) A gesto de pessoas de competncia tanto de um setor


especfico quanto os Recursos Humanos (RH) da organizao.

c. ( ) A gesto de RH de hoje tem que focar no planejamento


estratgico da organizao e atuar objetivando o cumprimento
das metas e objetivos estratgicos.

d. ( ) Novas formas de trabalho podem se tornar uma ameaa


para a maneira convencional de se fazer as coisas.

2) Assinale a alternativa incorreta.

a. ( ) As novas prticas de gesto de pessoas criam um ambiente


de trabalho mais aberto, colaborativo e transparente.

b. ( ) O estudo e a eficcia das prticas de gesto de pessoas


tornaram-se essenciais para a sobrevivncia das organizaes.

c. ( ) Os profissionais que detm o conhecimento requerido


para processar as tecnologias inovadoras tm valor
extremamente baixo no mercado.

d. ( ) As mudanas no modelo de gesto esto provocando


tambm alteraes na educao.

16
3) Para encorajar o dilogo franco e a adoo de novas formas
de trabalho, os executivos devem liderar por meio do prprio
_________ atuando como um modelo de conduta.

a. ( ) estilo

b. ( ) exemplo

c. ( ) carter

d. ( ) jeito

4) Quais so os critrios que uma organizao deve atender


para criar uma vantagem competitiva?

a. ( ) Considerar as pessoas como fontes de vantagem


competitiva, dando oportunidade para que colaborem na
diminuio de custos e da inovao.

b. ( ) Deixar que cada profissional crie sua prpria empresa.

c. ( ) Considerar a legislao trabalhista.

d. ( ) Capacitar os novos empregados no modelo


organizacional.

5) Gerir pessoas no trabalho, administrando seu potencial


criativo e produtivo, sua capacidade de aprender e de
colaborar fator chave para o sucesso.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

17
Referncias

BRASIL. Iseno de Imposto de renda na participao dos Lucros e resultados.


Disponvel em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out.
2015.

______. Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponvel em: <http://www.


planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.

______. Lei n 6.321, de 14 de abril de 1976. Programa de Alimentao do Trabalhador


PAT. Disponvel em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23
out. 2015.

______. Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943. Consolidao das Leis do


Trabalho (CLT). Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
Del5452.htm>. Acesso em: 23 out. 2015.

GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Lderes. Petrpolis: Vozes, 2014.

GUIA VOC S/A. As melhores empresas para voc trabalhar. Disponvel em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-empresa-para-trabalhar-
em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.

PEREIRA, M. C. B. RH Essencial: gesto estratgica de pessoas e competncias. So


Paulo: Saraiva, 2014.

WESTERMAN, G.; BONNET, D.; McAFEE. A. Liderando na era digital. So Paulo: M.


Books do Brasil, 2016.

18
UNIDADE 2 | PROVISO E
APLICAO DE RECURSOS
HUMANOS

19
Unidade 2 | Proviso e Aplicao de Recursos
Humanos

ff
Que aspectos voc acredita devam ser considerados no
planejamento estratgico de Recursos Humanos? Afinal, o que
um planejamento estratgico? As pessoas devem estar includas
no planejamento estratgico?

O Planejamento de Recursos Humanos um dos elementos mais importantes em um


programa de administrao de Recursos Humanos bem-sucedido. um processo pelo qual
a organizao garante que as pessoas apropriadas estaro ocupando os lugares certos,
e gerenciadas com eficcia, em busca do alcance dos objetivos. Nesta unidade de estudo
vamos entender como se d este processo de proviso e aplicao dos Recursos Humanos
considerando o planejamento estratgico da organizao.

20
bb
Assista ao segundo captulo da minissrie O papel das lideranas
no planejamento dos recursos humanos que integra o ciclo
conversaes, realizado pela Unidade Central de Recursos
Humanos, da Secretaria de Gesto Pblica, disponvel no link a
seguir.

https://www.youtube.com/watch?v=0vK5aupX-sc

2. Planejamento de Recursos Humanos

O Planejamento de Recursos Humanos


no deve existir de forma isolada,
imprescindvel que esteja integrado
ao planejamento estratgico da
organizao, indicando o melhor
caminho para as pessoas agregarem
valor s suas carreiras e organizao.

At alguns anos atrs, no havia uma


preocupao com a sintonia entre
estratgia organizacional e a gesto
de pessoas. Na perspectiva da anlise tradicional de Recursos Humanos, as polticas
e prticas eram definidas considerando os interesses dos acionistas e dirigentes, sem
preocupar-se com os desejos e objetivos dos trabalhadores e com a capacidade de
gerar valor para o negcio.

O planejamento estratgico de Recursos Humanos surge, hoje, como um fator de


diferenciao competitiva e real para a organizao, sendo a rea mais estratgica de
uma organizao.

21
Mas, afinal, como ligar na prtica os processos de RH ao

hh
planejamento estratgico?

primordial para o cumprimento dos objetivos estratgicos o


alinhamento do planejamento de RH ao planejamento
estratgico. Uma vez definidos os objetivos estratgicos e os
processos necessrios para dar sustentao estratgia, caber
aos gestores de todos os processos em conjunto com o gestor
de RH, fazer as projees de capital humano para o cumprimento
dos objetivos traados.

O planejamento de Recursos Humanos envolve a anlise das

ee
diretrizes e metas ajustadas misso, respondendo ao seguinte
questionamento: o que preciso para executar a estratgia e o
cumprimento das metas em termos de pessoas? E, tambm,
qual a disponibilidade de trabalho e pessoas existentes, para
que no haja duplicao de esforos?

Saber onde a organizao se encontra o primeiro passo para


qualquer ao. Decidir onde se deseja chegar o segundo. O
Planejamento de Recursos Humanos sintetiza as informaes e
identifica a distncia entre o ponto de partida e o ponto de
chegada, alm de dar a direo que se deve seguir.

2.1 Modelos de Planejamento de Recursos Humanos

O planejamento um processo de tomada de deciso diagnstico, dinmico e


contnuo, que deve ter como principal caracterstica a flexibilidade. Para a abordagem
diagnstica, as informaes coletadas e as anlises realizadas so fundamentais para
superar a subjetividade.

22
Do ponto de vista de proviso de Recursos Humanos, o planejamento de pessoas leva
em conta alguns fatores, que variam conforme o tipo de atividades e modelo de gesto
adotado pela organizao, tais como:

Objetivos estratgicos a serem alcanados;

Volume de produo;

Mudanas tecnolgicas;

Atuao da concorrncia;

Condies de oferta e procura no mercado e comportamento dos clientes; e

Planejamento de carreira dentro da organizao.

2.2 Modelos de Proviso de Recursos Humanos

Existem diversos modelos de proviso de Recursos Humanos adotados pelas


organizaes, variando principalmente, conforme o tipo de atividade desenvolvida e
os fatores de desempenho.

23
2.2.1 Modelo Baseado na Procura Estimada do Produto

O modelo de proviso de Recursos Humanos


baseado na procura estimada do produto
ou servio considera que as necessidades
de pessoas so uma varivel dependente da
procura estimada do produto. Esse modelo
aplicado principalmente em perodos
sazonais nos quais a demanda aumenta,
como no perodo de Natal, incio do inverno
ou vero. Para o clculo da proviso devem-
se levantar os nveis histricos (passado)
e projetar o futuro, considerando o fator
estratgico que se pretende alcanar.

2.3 Modelo Baseado em Segmentos de Cargos

focado mais na necessidade de pessoal de nvel operacional, normalmente utilizado


por empresas de grande porte. O modelo consiste em:

Escolher um fator estratgico cujas variaes afetem proporcionalmente as


necessidades de profissionais;

Estabelecer os nveis histricos (passado) e futuro para cada fator estratgico;

Estabelecer os nveis histricos de profissionais ocupando cada cargo por rea


ou unidade; e

Projetar os nveis futuros de necessidades de pessoas, considerando os objetivos


estratgicos.

24
2.3.1 Modelo de Substituio de Postos-Chaves

O modelo de substituio de postos-chaves realizado por meio da anlise do


organograma e do encarreiramento. Nesse caso considerado o desempenho ou
promovibilidade.

2.4 Modelo Baseado no Fluxo de Pessoal

Este modelo tem como princpio a verificao histrica de movimentao das pessoas,
ou turnover, que calculado dividindo o nmero de profissionais desligados, pelo
nmero total de profissionais da organizao.

Se, por exemplo, uma organizao conta com 120 profissionais e em determinado ms
desligou 18. Divide-se 18/120 = 0,15 ou 15%. O turnover pode tambm ser calculado
por cargo, principalmente dos cargos chefes, como mdicos nos hospitais, professores
nas escolas, dentistas em clnicas odontolgicas etc.

utilizado para identificar em que setores ocorrem maior movimentao; calcular


custo com reposio de pessoal e criar aes para identificar os motivos do turnover e
programas de manuteno dos Recursos Humanos.

O modelo de aprovisionamento de pessoal escolhido deve servir para alcanar os


objetivos e metas definidas no planejamento estratgico, de forma a gerar uma
vantagem competitiva, por meio da melhor utilizao do capital intelectual da
organizao.

Conhecendo o nmero de profissionais necessrios e os cargos que iro ocupar, o


setor de Recursos Humanos inicia o processo de planejamento do recrutamento e
seleo, considerando as competncias definidas no perfil do cargo de conhecimentos,
habilidades e atitudes, sempre guiado pelos valores da instituio.

25
2.5 Aplicao dos Recursos Humanos

O processo de planejamento dos Recursos Humanos deve ser dinmico, garantindo


o provimento permanente de mo de obra na organizao, qualitativa e
quantitativamente. Significa alocar o tipo certo de pessoas no lugar certo, na hora
certa, para a realizao de atividades para as quais estar mais bem qualificado e onde
economicamente vivel.

Calcular o aprovisionamento dos recursos humanos no suficiente, importante


identificar o perfil necessrio para que sua locao seja adequada s demandas de
trabalho, ao cumprimento das metas e legislaes especficas.

O planejamento estratgico de Recursos Humanos apresenta uma srie de vantagens


na locao de pessoal, dentre elas pode-se destacar:

Cumprir as legislaes especiais de cotas, para pessoas com deficincia, menor


aprendiz e a busca da atuao contra a discriminao, mantendo a equidade
interna quanto s diversidades de sexo, cor, raa, religio;

Possibilitar que a organizao encontre a melhor maneira de aproveitar sua


diversidade, na gerao da criatividade e inovao;

Detectar os potenciais excessos, evitando demisses desnecessrias e realocando


pessoas;

Determinar as necessidades de recrutamento e seleo e o perfil adequado do


profissional a ser contratado; e

Possibilitar que a organizao decida sobre terceirizao ou no.

Alm de todas as vantagens descritas na alocao dos Recursos Humanos, pode-se


destacar, ainda, como importante, a possibilidade de diminuio dos custos especficos
relativos gesto de RH, principalmente com relao ao turnover.

26
Resumindo

Deve-se ressaltar que o Planejamento Estratgico de Recursos Humanos


utilizar vrias informaes que iro possibilitar a tomada de decises com
menor margem de erro, dando nfase ao clima de confiana, dilogo e a
busca de convergncia de interesses, contratando as pessoas certas para
os cargos certos por meio de sistema de recrutamento e seleo
adequado.

importante enfatizar que se devem cumprir as legislaes especiais de


cotas.

Deve-se salientar que, em empresas de maior porte, necessrio projetar


os nveis futuros de necessidades de pessoas sempre levando em
considerao os objetivos estratgicos.

Glossrio

Proviso: Estoque de qualquer produto.

Turnover: um termo da lngua inglesa que significa virada; renovao; reverso,


sendo utilizado em diferentes contextos. um conceito frequentemente utilizado
na rea de Recursos Humanos (RH) para designar a rotatividade de pessoal em uma
organizao, ou seja, as entradas e sadas de funcionrios em determinado perodo de
tempo.

27
Atividades

1) Responda se Verdadeiro (V) ou Falso (F).

dd a. ( ) O Planejamento de Recursos Humanos um dos


elementos mais importantes em um programa de administrao
de Recursos Humanos bem-sucedido.

b. ( ) O planejamento de Recursos Humanos no deve existir


de forma isolada; imprescindvel que esteja integrado ao
planejamento estratgico da organizao.

c. ( ) O planejamento estratgico de Recursos Humanos surge


hoje como um fator de diferenciao competitiva e real para a
organizao, sendo a rea mais estratgica de uma
organizao.

d. ( ) primordial para o cumprimento dos objetivos


estratgicos o alinhamento do planejamento de RH com a
vontade das pessoas.

2) Caber aos gestores de todos os processos em conjunto


com o gestor de RH, fazer as projees de ____________ para
o cumprimento dos objetivos traados.

a. ( ) Inovao

b. ( ) Parcerias

c. ( ) Capital humano

d. ( ) Produtos

28
3) Do ponto de vista de proviso de Recursos Humanos, o
planejamento de pessoas leva em conta alguns fatores, que
variam conforme o tipo de atividades e modelo de gesto
adotado pela organizao, tais como:

a. ( ) Imagem da organizao.

b. ( ) Objetivos estratgicos a serem alcanados.

c. ( ) Satisfao dos empregados.

d. ( ) Mecanismos de controle.

4) O modelo de proviso de Recursos Humanos baseado na


procura estimada do produto ou servio aplicado
principalmente em perodos sazonais onde a demanda
aumenta.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

5) O modelo de aprovisionamento de pessoal escolhido deve


servir para alcanar os objetivos e metas definidas no
planejamento estratgico, de forma a gerar uma vantagem
competitiva, por meio da melhor utilizao do capital
intelectual da organizao.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

29
Referncias

BRASIL. Iseno de Imposto de renda na participao dos Lucros e resultados.


Disponvel em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out.
2015.

______. Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponvel em: <http://www.


planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.

______. Lei n 6.321, de 14 de abril de 1976. Programa de Alimentao do Trabalhador


PAT. Disponvel em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23
out. 2015.

______. Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943. Consolidao das Leis do


Trabalho (CLT). Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
Del5452.htm>. Acesso em: 23 out. 2015.

GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Lderes. Petrpolis: Vozes, 2014.

GUIA VOC S/A. As melhores empresas para voc trabalhar. Disponvel em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-empresa-para-trabalhar-
em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.

PEREIRA, M. C. B. RH Essencial: gesto estratgica de pessoas e competncias. So


Paulo: Saraiva, 2014.

WESTERMAN, G.; BONNET, D.; McAFEE. A. Liderando na era digital. So Paulo: M.


Books do Brasil, 2016.

30
UNIDADE 3 | MANUTENO DE
RH

31
Unidade 3 | Manuteno de RH

ff
Discuta com seus colegas: O que motivao? Qual o papel da
motivao na reteno de talentos? A qualidade de vida do
trabalhador dentro e fora do ambiente de trabalho importante
para a reteno de talentos? Exemplifique.

Ter colaboradores motivados, desenvolver e reter talentos se constitui em um diferencial


competitivo para a organizao. O capital intelectual de uma organizao constitudo
por seus funcionrios que detm conhecimentos e se comprometem com os objetivos
organizacionais. O valor dos trabalhadores do conhecimento ultrapassou os valores
pelos ativos contbeis, tornando-se o centro da economia. As pessoas sempre foram
importantes para os negcios, o que mudou foi a aceitao do conhecimento como um
ativo corporativo, tornando as pessoas o prprio ativo e como tal, podem ser valorizadas,
desenvolvidas e medidas como outros ativos. Destacam Friedman, Hattch e Walker apud
Pereira et al. (2014, p.45): as pessoas so ativos dinmicos, e no inertes, que podem

32
ser valorizados com o tempo. Por serem os ativos mais importantes da organizao, os
sistemas criados para recrut-las, desenvolv-las e recompens-los tambm compem a
parte mais importante da organizao.

gg
Pereira (2014, p. 45) afirma que as organizaes demitem mais
que nunca na histria do trabalho e, ao mesmo tempo, fazem
malabarismos para reter seus talentos e transformar o capital
humano, recrutado do mercado, em capital intelectual.

aa
Nesta Unidade estudaremos quais a aes que o mercado est
adotando para reter seu capital intelectual.

3. O Papel da Motivao na Reteno de Talentos

Mobilizar esforos dos trabalhadores para o alcance dos objetivos estratgicos,


alinhando-os aos objetivos individuais o desafio constante dos gestores.

Alguns empresrios entendem que motivao tem uma relao direta com aumento de
custo, pois exige maiores salrios, premiaes, bnus ou outros benefcios monetrios.

Para estabelecer uma relao vlida entre a motivao e a reteno de talentos torna-
se necessrio conhecer o perfil do seu trabalhador. Lembrando que o que importante
para um, nem sempre ser importante para o outro.

bb
Aproveite agora para assistir a um excelente vdeo sobre
motivao, liderana, comunicao e desempenho, disponvel
no link a seguir.

https://www.youtube.com/watch?v=iUBXawQO4gI

33
De acordo com Luiza Helena Trajano, superintendente e scia

cc do Magazine Luiza, terceira maior rede de varejo de eletrnicos


e mveis do pas, existem trs alicerces para a motivao de
uma equipe corao, cabea e bolso. Se um dos trs faltar, o
processo se rompe. Corao a paixo pela organizao. Cabea
poder participar, poder usar seus prprios conhecimentos e
ter a chance de adquirir novas competncias. E bolso uma
remunerao justa. Quando o negcio cresce, deve ser
acompanhada do crescimento de seus funcionrios.

Depoimento dado por Luiza Helena Trajano em 14 de julho de


2004 Revista Exame da Editora Abril, aps o Magazine Luiza
ter sido escolhido em 2003 como a melhor empresa para se
trabalhar no Brasil (apud Pereira, 2014, p. 44)

3.1 Reconhecimento e Remunerao

A associao Brasileira de Recursos Humanos, no congresso da entidade realizado em


2004, apresentou os resultados de uma pesquisa que confirmou que a remunerao
varivel est sendo cada vez mais valorizada. Os trabalhadores, ao serem perguntados
sobre o que mais os motiva a trabalhar, responderam, na seguinte ordem:

Reconhecimento;

Plano de Carreira;

Qualidade de Vida;

Tratamento da chefia;

Celebraes; e

Salrio.

34
A motivao dos empregados por meio do reconhecimento fundamental e uma
necessidade humana. As pessoas gostam de saber que seu trabalho til. O elogio
uma das formas mais poderosas do reconhecimento, funciona bem porque aumenta a
autoestima. Se for verdadeiro, funciona como um suplemento de outras recompensas.

Os programas de reconhecimento e recompensa devem estar ligados s metas da


organizao. til saber que tipo de reconhecimento e recompensa os empregados
gostariam de ter e tambm considerar para tal o sistema formal de desempenho
adotado pela organizao.

3.2 Desenvolvimento e Reteno de Talentos

Com a utilizao de computadores, tecnologia e comunicao, muitas transformaes


na vida do trabalhador e na sociedade ocorreram em vrios aspectos. A vida profissional
passa a ser centrada no indivduo, e a empregabilidade passa a ser em funo do
desenvolvimento de novas habilidades e da capacidade de aprendizagem constante,
valorizando a educao continuada ficando mais acentuada a importncia em manter
uma equipe coesa e estratgica.

gg
No Vale do Silcio, na Califrnia, esto grandes empresas
exemplo de diferencial competitivo. Para garantir a preferncia
e a permanncia do seu capital humano e talentos, esmeram-se
em criatividade e inovao.

gg
A Google, eleita a melhor empresa para se trabalhar nos Estados
Unidos, oferece refeies gratuitas, spa e mdicos no local de
trabalho. Engenheiros podem gastar 20% do seu tempo em
projetos independentes. Entre os diversos benefcios oferecidos
pela empresa, a variedade de alimentos disponibilizados
gratuitamente aos empregados chama muita ateno. Alm dos
cafs e restaurantes espalhados pelos escritrios, na Google h
salas de lanche com barras de cereais, doces, iogurtes,
refrigerantes, frutas e bebidas as mais diferentes.

35
Funcionrios podem deixar e buscar roupas na lavanderia, lavar
seu carro, fazer ginstica e massagem, estudar lnguas e ter
reservas feitas para um restaurante. Oferece tambm ajuda s
mes que deram luz recentemente, salas de jogos. No
transporte dos empregados encontra-se disponvel Internet
sem fio. Alm disso, os empregados podem levar seus animais
de estimao para o trabalho. Os escritrios so extremamente
confortveis.

bb
Voc pode conferir a matria completa disponvel no link a
seguir. Tambm est disponvel na obra de Pereira (2014, p.
48).

http://g1.globo.com/Noticias/Tecnologia/0,,AA1412622-6174,00.html

No Brasil, de acordo com o Guia Voc S/A - As Melhores Empresas


para Voc Trabalhar, a Google recebeu o ttulo de melhor
empresa do ano de 2013 para se trabalhar, veja matria
disponvel no link a seguir.

http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-
empresa-para-trabalhar-em-2013

As 155 companhias presentes no guia


conquistaram as melhores pontuaes
no ndice de Felicidade no Trabalho,
que calculado com base no ndice de
Qualidade no Ambiente de Trabalho (que
mede a percepo do funcionrio sobre
a empresa) e o ndice de Qualidade da
Gesto de Pessoas (que avalia o que a
companhia oferece aos empregados).

36
Reter talentos passa pela qualidade de vida no trabalho. Os

ee
programas de qualidade de vida no trabalho conferem
credibilidade s teorias da motivao ao trazer tona a questo
do reconhecimento, da satisfao e da energia que move o
trabalhador a atingir resultados.

3.3 Qualidade de Vida no Trabalho versus Reteno de


Talentos

A qualidade de vida no trabalho (QVT) teve incio a partir das preocupaes da sociedade
norte-americana com o bem-estar e a sade dos trabalhadores. Algumas pesquisas
embasaram o incio da poca que denominaram poca de qualidade de emprego.

Segundo Pereira (2014 p.212), os conceitos dos estudiosos

hh
sobre qualidade de vida seguiam duas abordagens:

Qualidade de vida como um conjunto de condies e prticas


da organizao, como enriquecimento de cargos, participao
dos empregados nas tomadas de decises, condies seguras
de trabalho e outras proposies semelhantes; e

Qualidade de vida relacionada aos aspectos visveis que as


condies de trabalho tm no bem-estar do empregado, como
atendimento a uma gama de necessidades individuais.

Bowditch e Buono apud Pereira (2014, p. 212), apresentam dois elementos que
distinguem as questes da QVT:

A preocupao com o efeito do trabalho nas pessoas e na eficcia da organizao;


e

A ideia da participao dos trabalhadores nas solues dos problemas e tomada


de deciso nas organizaes.

37
Atualmente os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho, envolvem tanto os
aspectos fsicos e ambientais referentes ao local de trabalho quanto os aspectos
psicolgicos dos trabalhadores.

Os fatores abordados na QVT so aspectos tambm abordados nas teorias de


motivao de Maslow e Herzberg. Podem ser obtidos pela pergunta: O que move o
homem a alcanar seus objetivos?

gg
No Brasil, foi dada maior nfase a QVT com a oficializao do
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) pelo
governo em 7 de novembro de 1990.

As organizaes entendem que, ao investir na qualidade de vida

ee
dos profissionais, esto, na verdade, investindo nos seus clientes
externos e em seu negcio, entendem que no h como pessoas
pouco saudveis e insatisfeitas no trabalho atenderem bem aos
clientes.

Os trabalhadores tendem a preferir trabalhos que lhes deem

cc oportunidades para mostrar suas habilidades e capacidades e


que ofeream uma variedade de tarefas, retorno e feedback
sobre quo bem esto realizando suas atividades. Trabalhos
com poucos desafios, ou desafios demais, tendem a criar
frustrao e sentimentos de fracasso. Os trabalhadores buscam
tambm sistemas de promoo, pagamento de recompensas
percebido como justos e transparentes.

38
Resumindo

A Qualidade de vida no trabalho fator primordial para a reteno dos


talentos e indispensvel para o alcance dos objetivos empresariais de
qualidade de produtos e servios, produtividade e competitividade
empresarial.

Para que os programas de qualidade de vida nas organizaes tenham


xito, imprescindvel uma boa gesto de pessoas.

Para estabelecer uma relao vlida entre a motivao e a reteno de


talentos, torna-se necessrio conhecer o perfil do seu trabalhador.
Lembrando que o que importante para um, nem sempre ser importante
para o outro.

Glossrio

Feedback: reao, resposta.

39
Atividades

1) Responda se Verdadeiro (V) ou Falso (F).

dd a. ( ) O Capital intelectual de uma organizao constitudo


por seus funcionrios que detm conhecimentos e se
comprometem com os objetivos organizacionais.

b. ( ) O valor dos trabalhadores do conhecimento ultrapassou


os valores pelos ativos contbeis, tornando-se o centro da
economia.

c. ( ) O elogio uma das formas mais poderosas do


reconhecimento.

d. ( ) As pessoas so ativos inertes, que podem ser mudadas


com o tempo.

2) As pessoas so os ativos mais importantes da organizao,


portanto os ________ criados para recrut-los, desenvolv-
los e recompens-los tambm compem a parte mais
importante da organizao.

a. ( ) Aparelhos

b. ( ) Cdigos

c. ( ) Sistemas

d. ( ) Preceitos

40
3) desafio constante dos gestores...

a. ( ) Vender a marca da organizao.

b. ( ) Mobilizar esforos dos trabalhadores para o alcance dos


objetivos estratgicos, alinhando aos objetivos individuais.

c. ( ) Dar ritmo ao trabalho.

d. ( ) Criar mecanismos de controle.

4) Para estabelecer uma relao vlida entre a motivao e a


reteno de talentos torna-se necessrio conhecer o perfil
do seu trabalhador.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

5) A motivao dos empregados por meio do reconhecimento


fundamental e uma necessidade humana.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

41
Referncias

BRASIL. Iseno de Imposto de renda na participao dos Lucros e resultados.


Disponvel em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out.
2015.

______. Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponvel em: <http://www.


planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.

______. Lei n 6.321, de 14 de abril de 1976. Programa de Alimentao do Trabalhador


PAT. Disponvel em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23
out. 2015.

______. Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943. Consolidao das Leis do


Trabalho (CLT). Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
Del5452.htm>. Acesso em: 23 out. 2015.

GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Lderes. Petrpolis: Vozes, 2014.

GUIA VOC S/A. As melhores empresas para voc trabalhar. Disponvel em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-empresa-para-trabalhar-
em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.

PEREIRA, M. C. B. RH Essencial: gesto estratgica de pessoas e competncias. So


Paulo: Saraiva, 2014.

WESTERMAN, G.; BONNET, D.; McAFEE. A. Liderando na era digital. So Paulo: M.


Books do Brasil, 2016.

42
UNIDADE 4 | TIPOS DE
REMUNERAO E BENEFCIOS

43
Unidade 4 | Tipos de Remunerao e Benefcios

ff
Que benefcios podem ser atrelados ao salrio do trabalhador?
Voc j teve algum benefcio? Quais? Voc considera os
benefcios como parte da remunerao e das relaes
trabalhistas? Por qu?

O caput do art. 458 da Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), estabelece que alm do
pagamento em dinheiro, compreende-se no salrio, para todos os efeitos legais, a
alimentao, habitao, vesturio ou outras prestaes in natura que a empresa, por
fora do contrato ou do costume, fornece habitualmente ao empregado. Em caso algum
ser permitido o pagamento com bebidas alcolicas ou drogas nocivas.

Remunerar dar ao trabalhador um pagamento financeiro que


recompense o trabalho realizado.

44
4. A Composio da Remunerao Contempla

Remunerao fixa: tambm conhecida por salrio-base, corresponde ao valor


mnimo que o trabalhador recebe a cada ms e serve de referncia para clculos
trabalhistas. Em muitas organizaes, o salrio fixo corresponde ao salrio total,
porque no adotam a remunerao varivel.

Remunerao varivel: inclui bnus, comisses, planos de participao nos lucros


ou resultados, gratificaes de funes, entre outras formas de remunerao.

Benefcios: denominado remunerao indireta. Compreendem benefcios


obrigatrios por lei, como o 13 salrio, o transporte; e auxlio refeio.

O salrio a recompensa monetria que o trabalhador recebe


por estar trabalhando para algum, e o benefcio aquilo a que
se tem direito por estar empregado.

4.1 Poltica Salarial

A remunerao um dos custos mais altos de uma organizao, por esse motivo a
poltica de remunerao a ser adotada estratgica, ao pratic-la os gestores devem
identificar o cenrio do mercado de trabalho e as condies econmicas do pas e do
mundo.

Quando o pas se encontra em crescimento e com alto incentivo

ee
inovao, importante adotar uma poltica salarial agressiva
para captar os melhores profissionais do mercado e at mesmo
importar profissionais. Nesse caso, cabe avaliar o mercado de
trabalho mundial e a mo de obra disponvel, principalmente
quando o pas estiver com falta de profissionais com a formao
e experincia exigida.

45
Um plano de remunerao, para ser eficaz, exige trs tipos de deciso:

Quanto ao nvel salarial: a organizao deve escolher se vai adotar uma poltica
de atrao de talentos praticando alta remunerao. De manuteno, adotando
a mdia de mercado ou retrao, praticando baixa remunerao. Essa deciso
depende de como est o mercado, se existe pouco desemprego, se a competio
acirrada, ou se tem um objetivo de curto prazo e a manuteno do corpo
funcional no prioridade.

Estrutura salarial: importante que a organizao tenha harmonia quanto aos


salrios praticados. Significa construir as tabelas salariais que oportunizem o
crescimento dos profissionais dentro da prpria classe e com oportunidades
para passar de uma classe para outra por meio de seleo interna. Os salrios
praticados na construo da tabela so definidos por cargo ou agrupamento de
cargos, levando em considerao a equidade interna, a poltica a ser adotada,
e o que o mercado pratica. Para cada cargo deve ser construda uma escala de
pagamento que pode variar conforme a poltica de promoo a ser adotada ou
o que se pratica no mercado. Normalmente a faixa varia de 5 at 10 nveis em
empresas privadas e mais de 20 nveis em rgos pblicos. No primeiro nvel
encontra-se o piso e no ltimo nvel o teto.

Decises individuais de remunerao: na locao dos profissionais na tabela


salarial importante que diversos fatores sejam analisados, como o tempo
de trabalho na organizao; cursos realizados; horas de treinamento; e o
desempenho. Pessoas com desempenhos diferentes e o mesmo tempo de
empresa, podem receber salrios diferenciados, apenas quando existir um plano
de cargos e salrios formal. No havendo estrutura formalizada de um plano
aprovado conforme orientao legal, essas mesmas pessoas devero receber o
mesmo salrio.

4.1.1 Estrutura de Cargos e Salrios

Para que a remunerao seja estratgica para o negcio e agregue valor, essencial que
apresente uma estrutura de cargos e salrios coerente com os valores da organizao
e compatvel com o mercado no qual opera.

46
Exemplo de um caso hipottico, mas que ocorre constantemente em
empresas que no possuem um plano de cargos e salrio estruturado.

Uma empresa da rea de servios contratou uma consultoria para elaborar


seu plano de cargos e salrios. No havia na empresa a descrio dos cargos,
portanto, com a colaborao dos gestores, elaboraram o perfil dos cargos
consultando a Classificao Brasileira de Ocupaes (CBO) e a descrio
das atividades realizadas pelos profissionais. Alm da descrio, utilizaram
a metodologia de pontos, com fatores distintos para os cargos operacionais,
tcnicos e de gesto com a finalidade de conhecerem a hierarquia interna.
Em seguida organizaram os cargos pela ordem de pontos e passaram a
comparar os salrios com a finalidade de verificar se o peso de cada cargo
correspondia de forma correta com os salrios praticados. Encontraram
neste momento algumas discrepncias, entre outros casos, o motorista
que atendia a diretoria ganhava mais que o engenheiro da empresa.

O que ocorria nessa empresa que a gesto da remunerao tinha uma


relao direta com a afetividade e gratido pelos servios prestados pelo
motorista. H muitos anos na empresa, o motorista estava prximo
direo, que observava constantemente seu desempenho. J o engenheiro,
no tinha nenhuma relao mais prxima com a diretoria. Como no existia
uma estrutura salarial clara e formalizada, essas distores eram padro na
empresa.

Aps a organizao da hierarquia dos cargos a consultoria realizou uma


pesquisa de mercado e verificou que a empresa estava pagando salrios
muito abaixo do primeiro quartil praticado no mercado, motivo da alta
rotatividade. O custo com o turnover naquela empresa era altssimo. 20%
da sua fora de trabalho rodava mensalmente.

A pequena equipe de Recursos Humanos trabalhava incessantemente para


contratar e treinar novos profissionais, que pouco tempo permaneciam na
empresa.

Acompanhando o exemplo citado, aps a pesquisa de mercado e a realizao dos


clculos estatsticos correspondentes aos quartis, a moda e a mdia salarial, a
consultoria apresentou os resultados dos clculos direo da empresa por meio de
grficos, nos quais facilmente os dirigentes conseguiram enxergar as discrepncias e

47
tomar uma deciso estratgica para a poltica a ser adotada. Durante a reunio, os
consultores apresentaram o custo com o enquadramento do pessoal, e o impacto na
folha salarial, considerando vrias possibilidades, adequadas empresa e ao mercado.

A poltica da empresa deve ser congruente com os objetivos e o negcio da empresa e


estabelecer uma diretriz para a gesto salarial.

aa
Seguem alguns exemplos de decises que tero impacto na
poltica salarial:

Os salrios da empresa ficaro acima da mdia praticada pelo


mercado, na mdia do mercado ou abaixo da mdia;

Os salrios devero ficar na mdia do mercado, e os empregados


tero uma participao nos resultados;

48
Os salrios ficaro abaixo da mdia do mercado, mas os
benefcios podero exceder os estipulados em lei; e

Os salrios ficaro abaixo do mercado e a diferena ser paga


por meio de uma remunerao varivel correspondente a um
prmio de produtividade.

Quando os salrios esto muito abaixo da poltica que se pretende adotar, o


enquadramento dos profissionais se d a mdio prazo, devido ao custo do
enquadramento.

Enquadrar definir as regras para o posicionamento do


empregado na tabela salarial. Lembrando que no caso do
motorista, no ser possvel abaixar o seu salrio.

Com o estabelecimento de uma estrutura salarial resultante da avaliao de cargos,


pesquisa salarial e poltica salarial, so definidos os vrios nveis salariais a serem
praticados.

4.1.2 Remunerao Varivel

A remunerao varivel uma parte do salrio que varia


conforme o desempenho do trabalhador. muito utilizada na
rea de vendas ou em empresas em que a produtividade pode
ser avaliada, bem como no cumprimento de metas
organizacionais, setoriais e individuais. Na remunerao varivel,
no existe a garantia de que o profissional receba o mesmo
valor, alm do salrio praticado.

49
Diferentemente do pagamento do salrio-base, a remunerao varivel pode ser paga
mensalmente como no caso de vendas, semestralmente ou anualmente, dependendo
do acordo realizado entre o trabalhador e a organizao. Significa que uma
modalidade em que o custo previsto varivel, diferente do salrio-base em que o
custo fixo. Quando a regra de remunerao varivel adotada em nvel geral para
todos os empregados, deve constar no acordo coletivo.

Alm de ser mais vantajosa para a organizao, essa modalidade de pagamento


tambm pode se constituir em um fator motivacional e de expectativa, em que os
trabalhadores percebem uma forte relao entre seu desempenho e as recompensas
que percebem.

Quando as recompensas so praticadas considerando outros fatores que no o


desempenho, como tempo de servio, ou ttulo do cargo, os trabalhadores tendem a
diminuir os esforos.

Algumas organizaes incluem, no contrato de trabalho, uma clusula contratual sobre


sigilo com relao s questes de remunerao varivel.

4.1.3 Participao em Lucros ou Resultados

A participao nos lucros ou resultados um tipo de remunerao muito utilizado em


empresas de alto desempenho que precisam reter seus talentos. De acordo com Pereira
(2014, p. 182) Esse tipo de remunerao atende aos anseios dos funcionrios e da
organizao, construindo laos de comprometimento, reforando o bom desempenho
e evitando a evaso dos to sonhados talentos.

Os planos de participao nos resultados procuram recompensar os funcionrios pelo


aumento de produtividade ou diminuio de custos na sua rea de atuao.

Conforme Pereira (2014, p. 183)

As decises organizacionais sobre a remunerao por resultados, no nvel individual,


muitas vezes seguem o princpio da meritocracia e envolvem questes de sigilo.
Dependendo da norma interna, a empresa pode ou no permitir que um funcionrio
saiba quanto foi o bnus de participao nos resultados recebido por um colega.

50
Os planos de participao nos lucros acontecem de maneira no setorizada e o prmio
pago, considerando os bons resultados auferidos pela empresa. Quando os lucros
so distribudos de forma igualitria, os trabalhadores se preocupam com os resultados
da empresa e da sua lucratividade.

Tabela 1: Decises Quanto Remunerao por Mrito, Participao em Resultados e


Participao em Lucros

Participao nos Participao nos


Deciso Mrito
Resultados Lucros

Filosofia de
desempenho
Filosofia de
desempenho
Meritocracia Destaque s
contribuies da
Objetivos e Destaque s
Destaque s equipe
filosofia contribuies de
contribuies
toda a organizao
individuais Curto prazo

Controle de custos
Controle de
custos

Todos os Membros e Profissionais e


Participantes
empregados equipes executivos

Efeito sobre os Aumento de


Varivel Varivel
custos custos fixos

Medidas ndices financeiros


ndice de no nvel da (retorno sobre
Medidas de
avaliao de equipe. (custos, o investimento,
desempenho
desempenho quantidade e retorno sobre o
qualidade) capital)

Exigncia de um
Exigncia de
mnimo de custos, Exigncia de
Limites ndice mnimo
qualidade e retorno financeiro
de desempenho
quantidade

51
Estabelecimento Estabelecimento
Oramento
Recursos de tetos de de teto de
prprio
remunerao remunerao

Por desempenho Por desempenho


Cronograma Grade de mrito
atingido atingido

Em dinheiro de Pagamento Pagamento


Forma de
acordo com o integral em integral em
pagamento
oramento dinheiro dinheiro

Administrao
Comunicao e Comunicao e
do plano e das Comunicao
participao participao
mudanas

Fonte: Milkovich; Boudreau, 2000 apud Pereira, 2014.

No Brasil, a participao em lucros ou resultados regida pela Lei n 10.101, de 19 de


dezembro de 2000.

As determinaes legais so as seguintes:

Art. 2o A participao nos lucros ou resultados ser objeto de negociao entre a


empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos,
escolhidos pelas partes de comum acordo:

I - comisso paritria escolhida pelas partes, integrada, tambm,


por um representante indicado pelo sindicato da respectiva
categoria;

II - conveno ou acordo coletivo.

1o Dos instrumentos decorrentes da negociao devero constar


regras claras e objetivas quanto fixao dos direitos substantivos
da participao e das regras adjetivas, inclusive mecanismos
de aferio das informaes pertinentes ao cumprimento do
acordado, periodicidade da distribuio, perodo de vigncia e
prazos para reviso do acordo, podendo ser considerados, entre
outros, os seguintes critrios e condies:

I - ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;

52
II - Programas de metas, resultados e prazos, pactuados
previamente.

2o O instrumento de acordo celebrado ser arquivado na


entidade sindical dos trabalhadores.

A participao nos lucros ou resultados (PLR) no substitui ou

cc complementa a remunerao dos empregados e no constitui


base de incidncia de encargos trabalhistas ou previdencirios.
No se aplica tambm a habitualidade e a periodicidade do
pagamento deve ser igual ou superior a um semestre civil.

O Brasil tomou outra medida em 24 de dezembro de 2012, em que anunciou a iseno


de Imposto de Renda (IR) para participao nos lucros e resultados (PLR), no valor de
at R$ 6 mil. Para quem ganha entre R$ 6.000,01 e R$ 9 mil, a incidncia do IR ser
7,5%, de R$ 9.000,01 a R$ 12 mil, ser 15%, e de R$ 12.000,01 a R$ 15 mil, ser 22,5%.
Acima de R$ 15 mil, ser de 27,5%.

4.2 Benefcios

Os benefcios representam a remunerao indireta no salrio dos trabalhadores.


Inclui pagamento de seguros e assistncia mdica, assistncia odontolgica, plano de
previdncia privada, alimentao, transporte, garagem, bolsas de estudo, entre outros.

Os benefcios tm crescido muito nos ltimos anos em funo

cc das polticas tributrias, que encorajam sua implementao, por


meio da iseno de impostos para quem os recebe e da deduo
para quem os oferece.

Os benefcios integram os custos trabalhistas. oferecido conforme poltica adotada


pela empresa e, em geral, seu valor percebido pelo trabalhador.

53
Em geral os benefcios buscam alcanar trs objetivos:

Cumprimento da Legislao: a legislao tem avanado no sentido de resguardar


alguns benefcios, como vale-transporte, salrio famlia, auxlio creche etc.;

Competitividade, incluindo custo-benefcio; e

Alternativas para atender s necessidades e preferncias das pessoas.

Alimentao

No h lei que estabelea que o empregador seja obrigado a fornecer refeio aos
empregados, salvo quando previsto em contrato de trabalho e Conveno Coletiva de
Trabalho (CCT), tornando-se obrigatrio.

Programa de Alimentao ao Trabalhador

O Programa de Alimentao do Trabalhador (PAT) foi institudo pela Lei n 6.321,


de 14 de abril de 1976, e regulamentado pelo Decreto n 05, de 14 de janeiro
de 1991. Este Programa tem como unidade gestora a Secretaria de Inspeo do
Trabalho/Departamento de Segurana e Sade no Trabalho.

O PAT tem por objetivo incentivar que as empresas forneam alimentao de


qualidade aos trabalhadores, melhorando a qualidade de vida dos empregados
e priorizando o atendimento aos trabalhadores de baixa renda, aqueles que
ganham at 5 (cinco) salrios mnimos mensais.

A empresa que aderir ao PAT dever faz-lo nos termos aprovados pelo Ministrio
do Trabalho e Emprego.

Aps as formalidades legais preenchidas e observado o que dispe a Legislao,


o vale-refeio fornecido pela empresa no tem natureza salarial, no se
incorporando remunerao para quaisquer efeitos.

A adeso ao PAT ser por prazo indeterminado.

Importante: A Lei dispe sobre a ajuda na alimentao por parte do empregador


e no no custeio total. O fornecimento de alimentao pela empresa de forma
gratuita caracteriza parcela de natureza salarial, incidindo, assim, todos os
reflexos trabalhistas sobre o valor pago.

54
Observao: Segundo a Legislao do PAT (Programa de Alimentao do
Trabalhador), o benefcio concedido ao trabalhador no poder ser dado em
espcie (dinheiro).

Benefcios obrigatrios no Brasil:

Fundo de Garantia por tempo de servio (FGTS): corresponde a 8% do total da


remunerao recebida pelo trabalhador.

Vale-transporte: limita o gasto dessa despesa a 6% do salrio, o valor da despesa


que superar deve ser custeada pela empresa.

Frias: concedido ao trabalhador a cada 12 meses de trabalho. Ele tem direito a


30 dias de descanso, durante esse perodo sua remunerao ser acrescida de
1/3 em relao remunerao normal.

Dcimo terceiro salrio ou gratificao natalina: corresponde ao benefcio pelo


qual o trabalhador recebe um salrio adicional.

Auxlio creche: a Consolidao das Leis


Trabalhistas (CLT), em seu art. 389,
1, estabelece que toda empresa
que possua estabelecimento em que
trabalharem pelo menos 30 mulheres
com mais de 16 anos de idade devero
manter um local apropriado onde seja
permitido s empregadas guardar, sob
vigilncia e assistncia, seus filhos no
perodo da amamentao que vai do
nascimento aos seis meses do beb.

J a Portaria 3.296/1986, do Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE), diz que a


empresa poder, em substituio exigncia contida na CLT, adotar o sistema de
auxlio-creche.

55
Resumindo

A busca incessante por fatores que levem a resultados competitivos tem


feito as organizaes adotarem modelos cada vez mais evoludos de
remunerao e benefcios.

Uma das causas que esto provocando a alterao dos custos com salrios
fixos so as altas cargas tributrias.

Com os novos modelos as empresas esto passando a adotar salrios fixos


menos competitivos e uma remunerao varivel complementar que
atende tanto aos anseios dos trabalhadores quanto da estratgia
organizacional.

Glossrio

Acirrado: Que teve sua agressividade, competitividade etc. instigadas ou estimuladas.

Classificao Brasileira de Ocupaes: tem por finalidade a identificao das


ocupaes no mercado de trabalho, para fins classificatrios junto aos registros
administrativos e domiciliares.

56
Atividades

1) Responda se Verdadeiro (V) ou Falso (F).

dd a. ( ) Remunerar dar ao trabalhador um pagamento financeiro


que recompense o trabalho realizado.

b. ( ) A remunerao fixa: tambm conhecida por salrio-base,


corresponde ao valor mnimo que o trabalhador recebe a cada
ms e serve de referncia para clculos trabalhistas.

c. ( ) Remunerao varivel: inclui bnus, comisses, planos de


participao nos lucros ou resultados, gratificaes de funes,
entre outras formas de remunerao.

d. ( ) Remunerao varivel: inclui benefcios obrigatrios ou


concedidos espontaneamente pela organizao.

2) O caput do art. 458 da Consolidao das Leis do Trabalho


(CLT) estabelece que alm do pagamento em dinheiro,
compreende-se no ________, para todos os efeitos legais, a
alimentao, habitao, vesturio ou outras prestaes in
natura que a empresa, por fora do contrato ou do costume,
fornece habitualmente ao empregado.

a. ( ) benefcio.

b. ( ) direito.

c. ( ) salrio.

d. ( ) seguro.

57
3) A remunerao um dos custos mais altos de uma
organizao, por esse motivo a poltica de remunerao a ser
adotada ?

a. ( ) Estratgica para a organizao.

b. ( ) Importante.

c. ( ) Definida pelo Presidente.

d. ( ) Paga de forma parcelada.

4) Para que a remunerao seja estratgica para o negcio e


agregue valor, essencial que apresente uma estrutura de
cargos e salrios coerente com os valores da organizao e
compatvel com o mercado no qual opera.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

5) A remunerao varivel uma parte do salrio que varia


conforme o desempenho do trabalhador.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

58
Referncias

BRASIL. Iseno de Imposto de renda na participao dos Lucros e resultados.


Disponvel em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out.
2015.

______. Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponvel em: <http://www.


planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.

______. Lei n 6.321, de 14 de abril de 1976. Programa de Alimentao do Trabalhador


PAT. Disponvel em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23
out. 2015.

______. Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943. Consolidao das Leis do


Trabalho (CLT). Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
Del5452.htm>. Acesso em: 23 out. 2015.

GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Lderes. Petrpolis: Vozes, 2014.

GUIA VOC S/A. As melhores empresas para voc trabalhar. Disponvel em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-empresa-para-trabalhar-
em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.

PEREIRA, M. C. B. RH Essencial: gesto estratgica de pessoas e competncias. So


Paulo: Saraiva, 2014.

WESTERMAN, G.; BONNET, D.; McAFEE. A. Liderando na era digital. So Paulo: M.


Books do Brasil, 2016.

59
Administrao
de Pessoas

MDULO 2
UNIDADE 5 | TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO (T&D)

61
Unidade 5 | Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

ff
Discuta com seus colegas: por que o conhecimento se tornou a
mola mestra da vantagem competitiva? O que significa aprender
constantemente? O que voc faz para desenvolver novas
habilidades em seu dia a dia?

Muitos autores apresentam diferenas entre treinamento e desenvolvimento. Uma das


principais o tempo de realizao de cada um dos processos. O treinamento acontece
em curto espao de tempo e geralmente tem como objetivo melhorar competncias
ligadas ao cargo, com maior foco nas habilidades. Por sua vez, o desenvolvimento
acontece em mdio e longo prazo voltado para a melhoria e crescimento profissional. No
entanto, os dois processos so importantes e imprescindveis em uma organizao como
veremos durante esta unidade. Nesta unidade procuraremos entender as modalidades
de treinamento e desenvolvimento; desenvolver um plano de treinamento; identificar a
lacuna de conhecimentos da organizao e desenvolver capacidades fundamentais.

62
Ivancevich (2008, p. 393) apud Pereira (2014, p. 262) assim
conceitua: Treinamento e desenvolvimento so processos que
tm como objetivo proporcionar aos funcionrios informao,
capacitao e compreenso da organizao e suas metas.
Destinam-se a ajudar as pessoas a continuar contribuindo de
forma positiva para o bom desempenho da organizao.

63
5. Modalidades de Treinamento e Desenvolvimento

Existem vrias modalidades de treinamento e desenvolvimento; as mais comuns so:

Treinamento introdutrio, de
integrao ou de orientao: tem
o objetivo de passar informaes
sobre a organizao, sua viso,
misso, valores, princpios,
objetivos estratgicos, estrutura
organizacional, normas internas
de pessoal, segurana, polticas
salarial de benefcios e especficas
da rea de atuao da organizao.
Com as informaes iniciais, o novo
empregado ter condies de melhor se integrar, facilitando o perodo de
adaptao;

Treinamento tcnico: voltado para atividades tcnicas, normalmente focado


em normas tcnicas. Visa ao desenvolvimento de competncias especficas e
orientaes para a melhoria da produtividade, da qualidade e alinhamento geral;

Treinamento operacional: o objetivo capacitar o pessoal operacionalmente.


Tem suporte em material didtico especfico e de manuais de treinamento com o
detalhamento das atividades especficas do cargo.

Treinamento/desenvolvimento comportamental: desenvolvido por meio de


vivncias voltadas para o relacionamento interpessoal e intergrupal, objetivando
trabalhar as atitudes no ambiente de trabalho;

Desenvolvimento de competncias fundamentais: tem o objetivo de


desenvolver as competncias gerais da organizao e as especficas. Uma das
competncias que deve perpassar por todos os nveis a competncia digital;

Desenvolvimento de equipe: tem como objetivo desenvolver habilidades grupais


e interpessoais, a fim de que atuem como um time entendendo as habilidades de
cada um e o papel dos membros para o alcance dos objetivos;

64
Desenvolvimento gerencial: tem foco na capacitao das funes gerenciais
como planejamento, organizao, direo, liderana e controle dos resultados; e

Desenvolvimento organizacional: o processo de capacitao dos membros da


organizao com o intuito de promover mudanas. Tem a finalidade de aumentar
a eficincia e a solidez da organizao. A mudana deve evoluir a partir de
objetivos especficos e diagnsticos.

5.1 Etapas do Treinamento

O processo de treinamento envolve quatro etapas principais, so elas:

Diagnstico da necessidade de treinamento: compreende a lacuna de


competncias da empresa. Nessa fase importante conhecer a necessidade de
capacitao levando em considerao as competncias exigidas pelo cargo e
traduzidas nas habilidades, conhecimentos e atitudes. Esse levantamento deve
ser realizado com os ocupantes de cada cargo. Aps conhecer as necessidades
individuais, as informaes devem ser tabuladas para identificar as competncias
de maior demanda e construir o programa de treinamento.

Outro olhar deve ser dado ao planejamento estratgico, buscando identificar novos
produtos e servios, processos, tecnologias e valores, para programar os treinamentos
focados nos objetivos estratgicos.

O treinamento deve responder a uma necessidade concreta. Os fatos que determinam


a necessidade de treinamento so:

- Turnover com a entrada de novos profissionais e a reduo da equipe;

- Novas tecnologias alterando o processo de trabalho;

- Expanso dos servios;

- Mudanas no sistema de produo ou de servios;

- Novos produtos ou servios;

- Baixa produtividade;

65
- Elevado nmero de acidentes;

- Falta de cooperao;

- Resistncia e oposio direo;

- Clima organizacional; e

- Mudanas no modelo de atuao.

Planejamento e Aprovao do Programa de Treinamento: aps anlise de


todos os fatores acima descritos, torna-se importante definir quais os objetivos
que se pretende alcanar e desenvolver o planejamento adequado para atingi-
los, considerando as limitaes de tempo e oramento. O programa deve conter:
objetivos, contedo, executor, durao, pblico alvo, programao das aulas,
definio do local de realizao.

Execuo: os cuidados com a infraestrutura e a preparao da logstica devem


ser planejados detalhadamente para o alcance dos objetivos. Alguns fatores
podem afetar a qualidade da execuo, so eles:

- Conhecimento e motivao dos treinandos;

- Qualidade do ensino;

- Preparo do professor ou instrutor;

- Qualidade do material e das tcnicas instrucionais; e

- Envolvimento das chefias.

Avaliao: a Avaliao deve ser feita em quatro nveis:

- Avaliao da aprendizagem: deve ser realizada antes do treinamento para


verificar o grau de conhecimento do assunto e aps o treinamento, aplicando o
mesmo instrumento para verificar as competncias melhoradas ou adquiridas.
Sem a avaliao preliminar, falta referncia para avaliar o desempenho alcanado.

- Avaliao de reao: aplicada ao final do treinamento, tambm til para


verificar como os alunos reagiram com relao ao que ocorreu durante o
treinamento, incluindo contedos, mtodos, instrutor e infraestrutura.

66
- Avaliao comportamental: mede a mudana ocorrida no comportamento
em funo da participao pessoal. A observao do gestor importante
principalmente neste nvel em que h o acompanhamento da equipe de recursos
humanos em que pode-se avaliar o grau de comprometimento com a mudana.

- Avaliao de resultados: feita examinando os resultados da organizao, tais


como o cumprimento de metas estratgicas, a reduo do turnover, o aumento
de qualidade.

5.2 Mtodos e Tcnicas de Treinamento

Mtodo ou tcnica de treinamento uma forma ordenada para


o desenvolvimento do processo de aprendizagem.
caracterizado por um conjunto de estratgias e normas que
definem a ao do treinamento de forma sistemtica e
organizada.

O mtodo composto de tcnicas que so o desdobramento do prprio mtodo.

Segundo Antnio W. Biscaro apud Pereira (2014, p. 270), para efeito didtico, pode-se
concentrar as diversas aes metodolgicas de educao ou ensino-aprendizagem em
quatro grupos ou reas:

Metodologia de ensino-aprendizagem no trabalho: provavelmente a mais


antiga das metodologias, exemplo so os rodzios e estgios.

Metodologia de ensino-aprendizagem por conceito: consiste na aprendizagem


por meio de novos conceitos, teorias, orientaes filosficas. Introduzida
pela explanao oral, painis, estudos dirigidos, instruo personalizada ou
programada, educao a distncia.

Metodologia de ensino-aprendizagem por simulao: reproduz situaes do


ambiente e condies do trabalho, por meio de computadores, simuladores,
estudo de casos, jogos, hotis-escola.

67
Metodologia de ensino-aprendizagem por desenvolvimento psicolgico: o
foco desta metodologia est no desenvolvimento de novos hbitos e atitudes,
para o autoconhecimento e sensibilidade humana. Inclui o psicodrama,
sociodrama e o coaching.

5.3 Aprendizagem Vivencial

Alm dos mtodos citados por Biscaro, importante destacar a aprendizagem


vivencial que ocorre por meio de jogos ou divertimentos. A aprendizagem vivencial
pode ser realizada em duplas, trios, pequenos grupos ou grandes grupos. Os objetivos
da aprendizagem definiro a atividade quanto ao agrupamento necessrio. uma
aprendizagem indutiva que significa aprender por meio da descoberta, e o que ser
aprendido no pode ser especificado de antemo. Tudo que acontece durante a
atividade servir de base para uma anlise crtica.

O ciclo da aprendizagem vivencial composto por cinco etapas:

Realizao da atividade;

Relato com o compartilhamento de reaes e observaes;

Discusso sobre as experincias compartilhadas pelas pessoas;

Generalizao: nessa fase realizada a inferncia que vai da realidade da atividade


para a realidade da vida cotidiana. Os participantes so levados a concentrar
sua ateno em situaes da vida pessoal ou profissional similares s atividades
vivenciadas; e

Aplicao: o estgio final do ciclo da aprendizagem vivencial. O facilitador do


processo orienta os participantes a planejar comportamentos mais adequados,
encorajando-os a experimentarem novos comportamentos.

68
Resumindo

O que a tcnica vivencial ensina como usar a experincia do dia a dia para
o aprendizado sobre relaes humanas.

Como vimos, existem vrias maneiras de aprender. Habilidades so


melhores aprendidas por meio da prtica e do reforo positivo. Mtodos
de apresentao oral e debates so mais propcios para o desenvolvimento
de perspectivas abrangentes.

Entretanto, o que o treinamento e o desenvolvimento propem que cada


estgio do processo de aprendizagem seja desenvolvido adequadamente e
centrado na capacidade de cada indivduo de desenvolver novas
competncias e de aprender constantemente.

Glossrio

Coaching: uma palavra em ingls que indica uma atividade de formao pessoal em
que um instrutor (coach) ajuda o seu cliente (coachee) a evoluir em alguma rea da sua
vida.

69
Atividades

1) Responda de Verdadeiro (V) ou Falso (F).

dd a. ( ) O conhecimento tornou-se a mola mestra da vantagem


competitiva; aprender constantemente e ter a capacidade de
desenvolver novas habilidades o diferencial para a
empregabilidade.

b. ( ) Treinamento e desenvolvimento so processos que tm


como objetivo proporcionar aos funcionrios informao,
capacitao e compreenso da organizao e suas metas.
Destinam-se a ajudar as pessoas a continuar contribuindo de
forma positiva para o bom desempenho da organizao.

c. ( ) Os cuidados com a infraestrutura e a preparao da


logstica devem ser planejados detalhadamente para o alcance
dos objetivos do treinamento.

d. ( ) A avaliao de reao aplicada antes do treinamento

2) A avaliao comportamental mede a mudana ocorrida no


comportamento em funo da participao da pessoa no
treinamento. A observao importante neste nvel
principalmente do gestor, com o acompanhamento da equipe
de recursos humanos.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

3) Mtodo ou tcnica de treinamento uma forma ordenada


para o desenvolvimento do processo de aprendizagem.
caracterizado por um conjunto de estratgias e normas que
definem a ao do treinamento de forma sistemtica e
organizada.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

70
4) Na metodologia de ensino-aprendizagem por
desenvolvimento psicolgico o foco dessa metodologia est
no desenvolvimento de simulaes de aprendizagem.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

5) A aprendizagem vivencial uma aprendizagem indutiva


que significa aprender por meio da descoberta.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

71
Referncias

BRASIL. Iseno de Imposto de renda na participao dos Lucros e resultados.


Disponvel em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out.
2015.

______. Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponvel em: <http://www.


planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.

______. Lei n 6.321, de 14 de abril de 1976. Programa de Alimentao do Trabalhador


PAT. Disponvel em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23
out. 2015.

______. Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943. Consolidao das Leis do


Trabalho (CLT). Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
Del5452.htm>. Acesso em: 23 out. 2015.

GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Lderes. Petrpolis: Vozes, 2014.

GUIA VOC S/A. As melhores empresas para voc trabalhar. Disponvel em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-empresa-para-trabalhar-
em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.

PEREIRA, M. C. B. RH Essencial: gesto estratgica de pessoas e competncias. So


Paulo: Saraiva, 2014.

WESTERMAN, G.; BONNET, D.; McAFEE. A. Liderando na era digital. So Paulo: M.


Books do Brasil, 2016.

72
UNIDADE 6 | NEGOCIAO E
COMUNICAO

73
Unidade 6 | Negociao e Comunicao

ff
A abordagem de relacionamento de uma organizao com os
seus trabalhadores praticamente define todas as funes e
grande parte dos processos e resultados organizacionais. Como
seu relacionamento com a organizao em que voc trabalha?

O objetivo de uma organizao no relacionamento com os empregados criar um clima


favorvel, para que os empregados possam desenvolver o melhor de suas competncias,
em prol da organizao.

As empresas que se descuidam das relaes trabalhistas podem se tornar responsveis


por conflitos e ineficcia. Torna-se, portanto, necessrio o desenvolvimento de aes
para o atendimento s necessidades dos trabalhadores. Entre elas merece destaque a
negociao e a comunicao que trataremos durante esta unidade de estudos.

74
Portanto, nesta unidade procuraremos identificar como os gestos e expresses auxiliam
ou sabotam o poder de barganha; como participar de uma negociao com segurana
e conhecer a importncia da comunicao interna em todos os sentidos, assim como
diagnosticar os cinco elementos crticos da comunicao.

6. Negociao com Foco nos Novos Modelos de Trabalho

O papel de realizar as negociaes


trabalhistas fica a cargo dos gestores de
Recursos Humanos (RH) na maioria das
organizaes. Quando organizaes e
trabalhadores formam parceria em prol
de valores compartilhados e benefcios
comuns, os resultados so bem diferentes
e muito melhores.

A falta de negociao ou negociao inadequada pode provocar

hh
na organizao presses sindicais. As mais conhecidas so:

Greve simblica: uma paralisao de curta durao e sem


abandono do local de trabalho;

Greve de advertncia: paralisao com o objetivo de afirmar a


importncia da reivindicao; serve como advertncia;

Greve de zelo: tambm chamada de operao padro ou greve


da lentido. Quando os trabalhadores fazem suas atividades
com mincias e observncia exagerada aos procedimentos e
normas em atividades que envolvem riscos, como um laboratrio;

75
Operao tartaruga: conhecida por greve branca, o trabalho
cumprido lentamente ou sob condies tcnicas inadequadas;

Paralisao relmpago: uma interrupo coletiva rpida e


intempestiva.

Para facilitar o processo de negociao passamos a apresentar um estudo de caso para


a utilizao da linguagem corporal pelo negociador. Escrito por Goman, C.K. em sua
obra, A linguagem corporal dos lderes (2014 p.45)

Alguns anos atrs, um grupo de executivos em ascenso reuniu-

hh
se no Massachusetts Institute of Technology (MIT), para
participar de um evento competitivo especial. Cada um tinha de
apresentar um plano de negcios a ser avaliado pelo grupo
todo. As melhores ideias seriam ento recomendadas a uma
equipe de capitalistas de risco para a avaliao final.

Os participantes viram isso como uma grande oportunidade de


observar como suas ideias se confrontavam, com as de outros,
em um grupo de pares de elite.

Se voc fosse um desses executivos selecionados como teria se


preparado para o evento?

Teria se concentrado na formulao de uma descrio coerente


de seu plano empresarial?

Teria desenvolvido uma estratgia para convencer os outros,


praticando suas habilidades de apresentao?

Os lderes do evento do MIT provavelmente teriam feito tudo


isso. Cada um dos apresentadores fora equipado com um sensor
digital denominado de socimetro que tomaria nota de cada
apresentao. Sem o conhecimento dos apresentadores, o
socimetro gravaria o que no estava sendo dito: a variedade
tonal, as nuanas vocais, a atividade fsica, o nvel de energia, at
mesmo o nmero de sorrisos e acenos trocados entre
apresentador e plateia.

76
Ao final do encontro, o grupo selecionou as ideias que eles
concordavam que iriam vender melhor. E sem o conhecimento
do real contedo os socimetros, tambm previram quais planos
os apresentadores escolheriam. Enquanto o grupo acreditava
fazer escolhas racionais, os pesquisadores do Laboratrio de
Mdia, estavam melhor informados. O que convenceu o grupo
executivo foi o mesmo conjunto de sinais que tambm prev o
resultado de qualquer negociao. Seus sinais e interaes no
verbais.

A negociao importante em todos os nveis. No entanto, sua

ee
maior exigncia para os lderes que precisam negociar com sua
equipe as metas salrios, e com seus superiores os projetos e
aes a serem desenvolvidos, os recursos e reconhecimento
para sua equipe. Negociam tambm com fornecedores, clientes,
consultores, parceiros e concorrentes que se tornam aliados em
projetos especficos.

Para ser um bom negociador, alm de dominar o assunto e a proposta estar bem
estruturada, importante ter um bom conhecimento da linguagem corporal. Em toda
negociao voc estar se comunicando em dois canais: no verbal e no no verbal.
Embora uma estratgia de negociao bem elaborada seja muito importante, essa no
a mensagem mais importante. Segundo pesquisa publicada por Stark (2004) apud
Goman (2014, p.48), Durante 30 minutos de negociao duas pessoas podem emitir
mais de 800 sinais no verbais diferentes. Negociadores experientes aprenderam a
ler e utilizar a seu favor a linguagem corporal.

77
6.1 Quatro Dicas para Ler a Linguagem Corporal

Preste ateno: no perca tempo lendo o documento apresentado, resista


tentao de olhar para o papel. Em vez disso, pea para que a pessoa lhe explique
e observe sua linguagem corporal enquanto fala.

Identifique os parmetros: identifique como a pessoa se comporta sem que


esteja estressada ou sob presso, para ter parmetros de anlise, faa isso antes
de iniciar a negociao. Quando estiver tomando um caf, faa uma rpida anlise
do corpo e repare no seguinte:

- Qual o grau de animao do seu colega? Ele mostra um rosto relaxado, expressivo,
aparentemente sincero, ou est diante de um rosto indecifrvel?

- Qual a frequncia do contato visual que voc experimenta?

- Quantos sorrisos voc recebe? O sorriso parece natural ou forado e nervoso?

- Com que frequncia utiliza gestos manuais? Quais os gestos mais comuns?

- Que tipo de postura est sendo exibida? Ereta? Desleixada? Ombros curvados
para trs ou uma postura corcunda? Cabea erguida projetada para a frente ou
para o lado?

- Quando est sentado mesa de conferncia, que posio assume? Ereto?


Inclinado para trs? Pernas cruzadas ou ps apoiados no cho? Mos cruzadas ou
estendidas na mesa? Descansando sobre os braos da cadeira ou segurando-os?
Fora do alcance da vista no colo?

- Depois que determinar os movimentos da pessoa que est avaliando enquanto


relaxado, compare seus movimentos e as mudanas que ocorrem durante a
negociao.

Avalie o grupo de gestos: procure avaliar sinais no verbais por um conjunto


de gestos e no um s. Por exemplo: Quando uma pessoa evita o contato visual,
torcendo as mos, apontando os ps em direo porta, porque est aflita e
quer ir embora. Uma boa dica identificar trs sinais no verbais que reforcem a
mesma mensagem.

78
Considere o contexto: para avaliar um sinal necessrio que a pessoa conhea
o contexto em que se encontra. Uma pessoa de braos cruzados antes de uma
palestra pode indicar falta de receptividade. Se estiver de braos cruzados
mergulhado em pensamentos, indica concentrao.

Em uma negociao, sinais de engajamento e desengajamento so os mais importantes.


Comportamentos de engajamento indicam interesse, receptividade ou concordncia;
os de desengajamento sinalizam que a pessoa se encontra entediada, irritada ou
defensiva.

As partes tm maior probabilidade de chegar a um acordo se comearem a negociao


exibindo uma linguagem corporal engajada. Independentemente do que est sendo
negociado.

aa
Os olhos demonstram o interesse. Quando o interlocutor l uma
proposta e voc percebe que os olhos esto bem abertos e suas
pupilas dilatadas, pode entender que tem interesse na proposta.
O indivduo pode demonstrar desinteresse, mas seus olhos
retornam sempre ao objeto que os atrai. Quando gostamos de
algum ou concordamos com essa pessoa, aumentamos a
quantidade de tempo gasto em olhar nos olhos dela. O
deslocamento sbito do olhar para a direita ou esquerda,
indicam que o ouvinte est processando ativamente a
informao. O desengajamento desencadeia reaes opostas
em relao ao olhar.

Algum que esteja de acordo com


voc vai sorrir e acenar com a cabea
enquanto fala. A discordncia aparece
nos lbios comprimidos ou franzidos,
nas sobrancelhas baixas, boca tensa,
mandbula cerrada, cabea balanando,
ou ligeiramente afastada de modo que o
contato visual se torne oblquo.

79
Quanto mais aberta for a posio dos braos, mais receptivo seu interlocutor estar no
processo de negociao. Pessoas que esto na defensiva ou com raiva podem cruzar os
braos de forma protetora sobre o peito ou segurar firmemente os braos e os punhos,
ou escond-los debaixo da mesa.

Os ombros e troncos tambm do sinais importantes, quando a pessoa est concordando


com o que prope o corpo se inclina em sua direo; ao discordar, inclinam-se para trs,
afastam-se. Ombros encolhidos sinalizam rejeio. Se uma pessoa est na defensiva
tende a proteger o corpo com uma pasta, um laptop, uma bolsa etc.

aa
Pessoas que esto de acordo tendem a espelhar o comportamento
uma da outra fazendo uma conexo positiva. O espelhamento
tambm pode ser introduzido na negociao como uma tcnica.
Procure, sem que o outro lado perceba, fazer seus movimentos
lentamente. Assim, rapidamente voc entrar em conexo.

Ps cruzados nos tornozelos e esticados para frente significam engajamento. J


fortemente cruzados no tornozelo e enroscados na cadeira significa desengajamento.

Se a pessoa insistentemente mostrar desengajamento hora de chamar a ateno


dizendo: Essa no parece uma boa hora para conversarmos, voc preferiria deixar
essa reunio para amanh?.

Dicas para uma boa negociao:

aa
Postura corporal igual ao da outra pessoa ou a mais adequada
para a situao, deixando o outro confortvel com seus gestos e
suas posies;

Tom de voz e nimo harmonizado com o cliente, gerando


compenetrao e confiana;

Igualar a respirao, mantendo a conexo e sintonia;

Permitir momentos de silncio torna-se espao valioso e


importante para a reflexo. Desenvolva pacincia e mantenha a
inteno e a receptiva durante esses momentos;

80
Estar atento s preferncias da outra pessoa, em termos
visuais, auditivos e sinestsicos, para priorizar as palavras e as
expresses pelo canal de comunicao de preferncia do
cliente;

Expressar-se em linguagem clara, simples e universal,


respeitando a cultura e o modo de falar do cliente;

Estar vestido de acordo com a ocasio, respeitando os cdigos


sociais e morais do ambiente; e

Tenha entusiasmo, esteja realmente interessado em participar


da ocasio e mostre genuna vontade de ajudar o outro.

6.2 Comunicao

A comunicao uma artria vital na organizao. A comunicao interna deve ser


muito bem administrada e deve acontecer em todos os sentidos:

Comunicao descendente: a direo da empresa deve estar preocupada


em comunicar eficazmente a misso, viso, cultura, estratgia, progressos,
resultados, dificuldades e ameaas. As pessoas precisam saber onde e como est
a empresa e para onde ela est indo.

Comunicao ascendente: pede um canal de comunicao aberto para que os


funcionrios de todos os nveis hierrquicos apresentem novas ideias, propostas,
sugestes, dificuldades, e outras percepes.

Comunicao lateral e transversal: deve ser potencializada para que, por meio
de intercmbios de experincias, possa acontecer a construo da identidade e
da eficcia da empresa ou organizao.

81
Segundo pesquisa realizada pelo Instituto FSB, apud Pereira,

cc M.C.B. (2014 p.248), o principal objetivo da comunicao interna


a motivao e a integrao dos colaboradores. Os principais
canais de comunicao com os funcionrios o e-mail em
primeiro lugar, seguido na ordem pela comunicao face a face,
a Intranet. Outros canais utilizados so jornais, videoconferncia,
teleconferncia, redes sociais, TV institucional, revistas,
plataformas de conhecimento Internas e eventos.

6.2.1 Comunicao Interna Informal

A comunicao interna nem sempre pode ser controlada pelos gestores, grande parte
dessa comunicao acontece de maneira informal. Um dos exemplos da comunicao
informal o boato que distorce a informao. Os rumores so uma importante fora
da comunicao e tendem a crescer quando a comunicao formal fraca. Os rumores
provocam altos nveis de estresse, ameaas e inseguranas.

aa
De acordo com Culp (1999) apud Pereira (2014, p. 252), para
garantir que os boatos sejam mais benficos que prejudiciais os
gestores devem:

Tomar cuidado com comunicaes vagas, que podem provocar


interpretaes erradas e ansiedade;

Promover a comunicao saudvel e precisa;

Evitar o ocultamento de ms notcias; e

Corrigir comunicaes erradas que se relacionam s polticas,


prticas e planos estratgicos da empresa.

82
Resumindo

Pessoas que esto de acordo tendem a espelhar o comportamento uma da


outra fazendo uma conexo positiva.

Para ser um bom negociador alm de dominar o assunto e a proposta estar


bem estruturada, importante ter um bom conhecimento da linguagem
corporal.

Vimos nesta unidade que a negociao e a comunicao so processos


sociais bsicos, utilizados para alcanar objetivos por meio de um acordo
nas situaes que existam interesses comuns complementares e opostos
isto , conflitos, divergncias e antagonismos de interesses, ideias e
posies e tambm para comunicar a viso, misso, valores e estratgias da
organizao e principalmente ouvir os empregados de maneira formal ou
informal por meio de pesquisas ou outros instrumentos de comunicao
como e-mails, entre outros.

Glossrio

Engajamento: Envolvimento, participao ativa.

Sinestsico: Associao (de natureza psicolgica) de sensaes de carter distinto,


como a de um som com uma cor, de um sabor com uma textura etc.

83
Atividades

1) O objetivo da organizao no relacionamento com os

dd
empregados criar um clima favorvel para que os
empregados possam desenvolver o melhor de suas
competncias, em prol da organizao.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

2. As empresas que se descuidam das relaes trabalhistas


podem se tornar responsveis por conflitos e ineficcia.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

3) A negociao importante em todos os nveis, no entanto,


sua maior exigncia para os lderes que precisam negociar
com sua equipe as metas e salrios, enquanto com seus
superiores, os projetos e aes a serem desenvolvidos, os
recursos e reconhecimento para sua equipe.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

4) A comunicao interna pode sempre ser controlada pelos


gestores, mesmo aquelas que acontecem de maneira
informal.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

5) Para garantir que os boatos sejam mais benficos que


prejudiciais, os gestores devem: tomar cuidado com
comunicaes vagas, que podem provocar interpretaes
erradas e ansiedade.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

84
Referncias

BRASIL. Iseno de Imposto de renda na participao dos Lucros e resultados.


Disponvel em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out.
2015.

______. Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponvel em: <http://www.


planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.

______. Lei n 6.321, de 14 de abril de 1976. Programa de Alimentao do Trabalhador


PAT. Disponvel em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23
out. 2015.

______. Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943. Consolidao das Leis do


Trabalho (CLT). Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
Del5452.htm>. Acesso em: 23 out. 2015.

GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Lderes. Petrpolis: Vozes, 2014.

GUIA VOC S/A. As melhores empresas para voc trabalhar. Disponvel em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-empresa-para-trabalhar-
em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.

PEREIRA, M. C. B. RH Essencial: gesto estratgica de pessoas e competncias. So


Paulo: Saraiva, 2014.

WESTERMAN, G.; BONNET, D.; McAFEE. A. Liderando na era digital. So Paulo: M.


Books do Brasil, 2016.

85
UNIDADE 7 | AVALIAO DE
DESEMPENHO

86
Unidade 7 | Avaliao de Desempenho

ff
Quando voc tem que resolver um problema, ou realizar uma
tarefa, voc aprende mais durante o processo de resoluo ao
final do processo em que os resultados aparecem? Para voc,
mais fcil resolver algo na empresa sozinho ou em grupo?
Discuta com seus colegas.

O sistema de desempenho adotado atualmente valoriza o capital intelectual dentro da


organizao. Foca a anlise de competncia dos profissionais para o alcance dos objetivos
e resultados, diferentemente da avaliao de desempenho adotada anteriormente.
Nesta unidade, teremos a oportunidade de conhecer os paradigmas atuais da gesto de
desempenho e as abordagens do Feedback 360 que apoia a gesto por competncias. Para
tanto, procuraremos entender o Feedback 360 como uma abordagem contempornea de
avaliao de desempenho; utilizar os processos de gesto de desempenho e do Feedback
360, assim como aplicar os conceitos de competncia realidade da organizao.

87
7. Contextualizao

Com o tempo, os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho passaram a no


atender aos anseios das organizaes mais modernas devido subjetividade dos
fatores avaliados, e a falta de conhecimento do processo pelos avaliadores e avaliados.

gg
Com as mudanas no processo de gesto, os mtodos passaram
a ser escolhidos considerando a cultura da organizao, s
estratgias e a sua finalidade, se esto atrelados a salrio para
promoo, se esto atrelados remunerao varivel ou
participao nos resultados ou mesmo, se o objetivo o
desenvolvimento de capacitao.

Para cada um dos objetivos existem fatores distintos a serem avaliados considerando
se o foco da avaliao ser as competncias individuais, o contexto organizacional ou
ambos.

Na competncia individual deve-se verificar o nvel de desempenho para a realizao


das competncias esperadas pela organizao. Competncias estas traduzidas em
conhecer, saber fazer e saber ser. Na competncia organizacional, verifica-se se as
metas organizacionais esto sendo cumpridas, por rea ou considerando o desempenho
geral da organizao.

Com a perspectiva de promover maior participao de todos os envolvidos nos


processos da organizao, e no apenas o pblico interno, surge o Feedback 360,
quebrando todos os paradigmas at ento estabelecidos.

Tabela 2: Comparao entre a Avaliao de Desempenho do Passado e a


Contempornea

Avaliao do passado Avaliao contempornea

Foco apenas em resultados Foco em processos e pessoas

Investimento em pessoas para


Falta de investimento em pessoas
potencializar resultados

88
As pessoas eram o mal necessrio As pessoas so o centro de tudo

Avaliao baseada em punio e Avaliao com base em


recompensa desenvolvimento de perfil

Investimentos em ferramentas de
Controle de resultados gesto e desenvolvimento de pessoas
para potencializar resultados

Enfoque nos meios e nos fins para


Enfoque nos fins, independente dos
estimular o desenvolvimento das
meios
pessoas e a qualidade de vida

Ambiente participativo de estmulo


Ambiente autoritrio e centralizador ao desenvolvimento de capital
intelectual

Cenrio confuso, contraditrio e Cenrio que coloca as pessoas como


desmotivador protagonistas e realizadoras

Gesto alinhada com as estratgias


Gesto desalinhada com os objetivos
corporativas bem definidas

Investimento em ferramentas que


Ausncia de indicadores, histrico e facilitam a gesto de pessoas de
mensurao forma transparente, objetiva e
mensurvel

Ferramenta de avaliao
Ferramenta de avaliao genrica personalizada para cada cargo ou
funo.

Fonte: Bayot, 2010 apud Pereira, 2014.

89
7.1 Feedback 360

O Feedback 360 um mtodo de avaliao de desempenho em trs dimenses


que envolve a participao de diversas pessoas que integram o processo: gestor, o
trabalhador que est sendo avaliado, seus colegas de trabalho, o cliente, o fornecedor.

Esse mtodo tem como objetivo o desenvolvimento de mltiplas competncias e


a possibilidade de comparar a percepo da pessoa que est sendo avaliada com a
percepo das pessoas envolvidas. Em mdia, so convidadas oito pessoas para
participarem do processo de forma a dar maior credibilidade e tornar o processo
mais complexo. traado um mapa favorvel ao desenvolvimento das competncias
avaliadas.

Por meio da avaliao, possvel identificar os pontos fortes e pontos fracos da


pessoa que est sendo avaliada bem como a diferena entre o que a organizao
espera e o desempenho do avaliado. Essas informaes iro subsidiar o programa de
desenvolvimento profissional.

aa
Um fator importante da avaliao 360 que quem convida os
avaliadores o prprio avaliado, que deve ter que interagir
frequentemente com os avaliadores. O gestor do sistema, que
precisa ser informatizado, a rea de Recursos Humanos que
tambm ser responsvel pela capacitao dos avaliadores e
dos avaliados.

As competncias avaliadas podem variar pelo nvel de enquadramento do empregado,


inclusive podendo ser desenvolvido instrumento com competncias especficas para
cargos que so carro chefe da organizao, ou seja, aqueles que possuem um maior
nmero de trabalhadores.

90
importante que as pessoas convidadas
tenham plena confiana que sua nota
ser confidencial e se comprometam com
a avaliao, lembrando que o objetivo
o desenvolvimento profissional. Caso
a instituio utilize a avaliao para
compor um prmio de produtividade ou
de resultados, a avaliao individual no
deve ter peso maior que 20%, devendo ser
considerado o desempenho da rea ou da
equipe e o desempenho da organizao, na
composio do sistema de remunerao.

Uma avaliao s eficaz se estiver atrelada s demais prticas de gesto de pessoas,


como atrao, remunerao, promoo e desenvolvimento.

Introduzir uma imagem com um crculo dentro dele, ou representado por um bonequinho
em volta fechando o crculo: eu novamente, chefe, parceiros, fornecedores, clientes,
subordinados. Todos representados por bonequinhos.

A tendncia das pessoas que recebem o Feedback 360 de reconhecer:

Que precisam mudar;

A necessidade de elaborar planos de ao para a melhoria; e

A importncia do compromisso de mudana e do incentivo ao trabalho em equipe


dentro da organizao.

91
aa
Um feedback de sucesso contempla os seguintes fatores:

Foco no desenvolvimento pessoal;

Compromisso e participao ativa dos nveis mais altos da


organizao;

Instrumento que considere os valores da organizao;

Confidencialidade do processo como o anonimato dos


avaliados;

Comunicao clara dos objetivos, do processo e da utilizao


da informao;

feedbacks claros subsidiados por grficos e da anlise das


informaes;

Orientao na construo do plano de ao e plano de


desenvolvimento pessoal; e

Reconhecimento dos esforos de mudana.

Ao receber o feedback, podem ocorrer fugas, as pessoas podem se sentir chocadas


e ofendidas, portanto importante que haja um treinamento antes, definindo com
clareza os objetivos para que haja entendimento do processo. necessrio muito
cuidado, para que o instrumento no seja utilizado como punio. Agindo dessa forma,
todo o processo pode perder a credibilidade.

92
Resumindo

Chegamos ao final desta unidade e deste curso. Lembramos que todos os


temas aqui abordados so de extrema importncia para a atual Gesto de
Pessoas.

Em todas as unidades foi possvel identificar a importncia da postura


colaborativa para um ganho comum das partes e que as organizaes s
atingiro seus objetivos se houver igual ateno ao relacionamento e
estejam verdadeiramente comprometidos.

Lembre-se de que o profissional que trabalha com gesto de pessoas de


forma estratgica deve ter interesse em pesquisar e conhecer o que o
mundo est desenvolvendo. Isso exigir um estudo aprofundado de todos
os temas desenvolvidos durante o curso.

Glossrio

Feedback: Resposta, fonte emissora, sobre o resultado de uma ao, mensagem,


trabalho etc., o que realimenta o processo; retorno.

93
Atividades

1) O sistema de desempenho adotado atualmente em que o

dd
______________ tornou-se o principal valor da organizao,
passa a enfocar a anlise de competncia dos profissionais
para o alcance dos objetivos e resultados.

a. ( ) Amor

b. ( ) Capital Intelectual

c. ( ) Desenvolvimento Tecnolgico

d. ( ) Resultado Financeiro

2) Com as mudanas no processo de gesto, os mtodos


passaram a ser escolhidos considerando a cultura da
organizao, s estratgias e a sua finalidade.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

3) Na avaliao das competncias individuais deve-se


verificar o nvel de desempenho para a realizao das
competncias esperadas pela______________.

a. ( ) escola

b. ( ) famlia

c. ( ) organizao

d. ( ) comunidade

94
4) O Feedback 360 um mtodo de avaliao de desempenho
em trs dimenses que envolve a participao de diversas
pessoas envolvidas no processo, gesto, o trabalhador que
est sendo avaliado, seus colegas de trabalho, o cliente e o
fornecedor.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

5) importante que as pessoas convidadas tenham plena


confiana que sua nota ser confidencial e se comprometam
com a avaliao.

( ) Verdadeiro ( ) Falso

95
Referncias

BRASIL. Iseno de Imposto de renda na participao dos Lucros e resultados.


Disponvel em: http://www.brasil.gov.br/economia-e-emprego/2013/01/participacao-
nos-lucros-e-resultados-recebe-isencao-de-imposto-de-renda. Acesso em: 22 out.
2015.

______. Lei n 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Disponvel em: <http://www.


planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm>. Acesso em: 22 out. 2015.

______. Lei n 6.321, de 14 de abril de 1976. Programa de Alimentao do Trabalhador


PAT. Disponvel em: <http://www.informanet.com.br/Prodinfo/boletim/2009/
trabalhista/alimentacao_beneficio_aos_empregados_50_2009.html>. Acesso em: 23
out. 2015.

______. Decreto-Lei n 5.452, de 1 de maio de 1943. Consolidao das Leis do


Trabalho (CLT). Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/
Del5452.htm>. Acesso em: 23 out. 2015.

GOMAN, C. K. A linguagem corporal dos Lderes. Petrpolis: Vozes, 2014.

GUIA VOC S/A. As melhores empresas para voc trabalhar. Disponvel em: <http://
exame.abril.com.br/carreira/noticias/google-e-a-melhor-empresa-para-trabalhar-
em-2013>. Acesso em: 23 out. 2015.

96
Gabarito

Questo 1 Questo 2 Questo 3 Questo 4 Questo 5

Unidade 1 V-F-V-V C B A V

Unidade 2 V-V-V-F C B V V

Unidade 3 V-V-V-F C B V V

Unidade 4 V-V-V-F C A V V

Unidade 5 V-V-V-F V V F V

Unidade 6 V V V F V

Unidade 7 B V C V V

97