TEMA I LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

1.1 Concepto e importancia.

La administracin de operaciones es el estudio de la toma de

decisiones en la funcin de operaciones.
Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la
Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la
ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor
valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y
control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado
todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de
los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la
Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una
ventaja competitiva sustentable para la empresa.

Una definicin alternativa es la que define a los administradores de

operaciones como los responsables de la produccin de los bienes o
servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los
sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin
de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de
operaciones.
La Administracin de Operaciones es una de las tres funciones
principales de cualquier organizacin y est ntegramente relacionada
con las otras funciones de negocios. Todas las organizaciones
comercializan, financian y producen , para lo cual resulta clave saber
cmo funciona el rea de operaciones / produccin de las organizaciones

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

La importancia de la administracin de operaciones radica en que la
administracin de operaciones implica la administracin de los
componentes de la infraestructura de una organizacin e incluye las
tareas administrativas diarias, planeadas y a peticin, necesarias para
que el sistema de funcione correctamente. Generalmente, las tareas de
administracin de operaciones se describen mediante procedimientos
escritos. Estos procedimientos proporcionan a todos los empleados de
soporte los mismos mtodos y herramientas estndar.

1.2 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES.

Las races de la administracin de operaciones se remontan a la
revolucin industrial en 1770 con acontecimientos como: el concepto de
divisin de trabajo por Adam Smith. La mquina de vapor de James Watt
y el concepto de partes intercambiables por Eli Whitney.
1776- Adam Smith sealo que los trabajadores produciran grandes
cantidades de artculos si dividan el trabajo en varias tareas.
1832- Charles Babbage recomend el empleo del mtodo cientfico para
analizar los problemas de las fbricas.
1878- Frederick Winslow Taylor dijo que la buena administracin no era
el resultado de la aplicacin de tcnicas individuales al trabajo, si no de
un enfoque sistemtico de las operaciones.
1911- Frank Gilbreth desarrollo tcnicas de estudio de movimiento
usando therbligs y cronociclografos.
1911- Lillian Gilberth contribuy en el campo de las relaciones humanas.
Estudiando la funcin del factor humano en las empresas acerca de la
fatiga y la psicologa del trabajador.
1913- Henry Ford -lnea de montaje
Tomo de Eli Whitney la idea de las partes intercambiables (refacciones)
para asi poder introducir la produccin en masa en la industria de gran
escala. Destaco tambien por su interes por el elemento humano como
parte de la produccin.
1913- Henry Gantt- El grfico de Gantt
Desarrollo un sistema para programar la produccin. Subrayo la
importancia de la psicologa del trabajador en areas tales como la moral.
1913- Harrington Emerson- la estructura de la organizacin Adopto las
ideas de Taylor, donde hacia hincapi en los objetivos de la empresa, por
consiguiente elaboro principios los cuales pretendan mejorar la
eficiencia de la organizacin.
1931- H.F Dodge, H.G Roming y Shewart- Inspeccion por muestreo
Desarrollaron el procedimiento de la inspeccin por muestreo para el
control de calidad para facilitar su utilidad. Para locuaz elaboraron tablas
de muestreo estadstico donde se explicaba la teora de la inferencia y la
probabilidad estadstica.
1933- G. Elton Mayo- Los estudios de Hawthorne Destaco los factores
humanos y sociales en el trabajo. Esto dio origen a la escuela
conductual. Pensaba que la administracin cientfica enfatizaba a
menudo la capacidad tcnica a costa de la capacidad de adaptacin.
1935- L.H.C Tippett- Las normas de trabajo Las normas de trabajo.
Conocido por sus trabajos sobre la teora de muestreo, la cual
proporciono L industria un mtodo para determinar las normas de
trabajo tiempo ocioso y otras actividades laborales.
Donde las primeras denominaciones se hicieron hasta los aos 50`s
donde se le conoci como administracin de manufacturas o de fabricas.
Es asi como la importancia de la productividad pretende menos trabajo
humano para producir determinado producto,(hora-hombre). As habra
mas tiempo disponible y disminuira el costo de los productos. (Mano de
obra).
Es asi como se obtiene una mejora en el nivel de vida y la disponibilidad
de bienes de consumo incrementa. Pero no olvidemos que grandes
consorcios tambin pueden tener grandes desventajas tales como, la
contaminacin, deshumanizacin del lugar de trabajo y aburrimiento
debido a las tareas repetidas y carentes de significado.
1.3 Cinco reas de decisin en la Administracin de
Operaciones.

La administracin de operaciones Toma permanente de decisiones en 5

reas, como mnimo como son:
PROCESOS
Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o
instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio. Las
decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la
distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las
instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el
proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en
particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo
tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la
postura estratgica de largo plazo de la empresa.

CAPACIDAD
Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad
correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La
capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones
fsicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede
aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o
arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeacin de la capacidad
determina no slo el tamao de las instalaciones sino tambin el nmero
apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan los niveles
de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado
y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la
capacidad disponible debe asignarse a tareas especficas y puestos de
operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de las
instalaciones.

INVENTARIOS
Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe
ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de
inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra,
a travs de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y
de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cunto
gastar en inventarios, dnde colocar los materiales y numerosas
decisiones ms relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los
materiales dentro de la empresa.

MANO DE OBRA
La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en
operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el
producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo
incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y
compensacin. Estas decisiones las toman los gerentes de lnea de
operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada
con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo
de manera productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de
operaciones hoy en da.

CALIDAD
La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de
los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante
responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la
organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la
calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las
operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo, capacitar
gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de
calidad.
La atencin cuidadosa a stas cinco reas de toma de decisiones es
clave para la administracin de operaciones exitosas.
La moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres aspectos
fundamentales que son:
La calidad total, entendida sta como el cumplimiento de las
especificaciones generadas en respuesta a los requerimientos de los
clientes y consumidores.
La administracin cientfica que implica adoptar decisiones basada en
hechos, lo cual comprende el conocimiento de las variaciones, un
enfoque centrado en los procesos y un anlisis sistmico.
El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los
proveedores como a los clientes.

1.4 Estrategia de Operaciones (Manufactura y Servicios).

Estrategia de operaciones en manufactura

La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en el vaco.
Debe estar verticalmente vinculada al cliente y horizontalmente a otras
partes de la empresa.
El proceso general consiste en que los requerimientos de nuevos
productos, o de productos existentes con base en los clientes, dan lugar
a prioridades de desempeo que entonces se convierten en las
prioridades requeridas para las operaciones.
Estas prioridades son las capacidades empresariales, que incluyen por
ejemplo tecnologa, sistemas y personas.
Gran parte de la capacidad operacional esta sujeta a la decisin de
fabricar o comprar
Los objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura
son:
 Traducir las prioridades requeridas en requerimientos de
desempeo especfico para operaciones
Disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades
operacionales (y empresariales) sean suficientes para cumplir con
ellos.

La estrategia de operaciones en servicios.

En opinin de Chase, Aquilano y Jacobs, en general, muchos conceptos y
criterios desarrollados para la estrategia de operaciones de manufactura
son aplicables en las empresas de servicios, aunque en este caso la
estrategia de operaciones suele identificarse, prcticamente, con la
estrategia corporativa general, ya que en muchos casos el sistema de
produccin y entrega de servicios es la empresa en su casi totalidad.
Por ejemplo, las empresas de servicios pueden usar el esquema de
planta dentro de la planta (PWP), como en el caso de hospitales
organizados por servicios diferenciados (unidad coronaria, oncolgica,
nefrologa, maternidad, rehabilitacin, etc.) o el caso de almacenes
organizados en departamentos por familias de productos, cada uno con
su propia estrategia, etc.
Del mismo modo, la nocin de criterios captadores de pedidos y criterios
calificadores de pedidos tambin pueden usarse en empresas de
servicios. En un banco, por ejemplo, pueden ser criterios calificadores la
buena localizacin, la disponibilidad de cajeros y funcionarios de
crditos, la abundancia de cajeros automticos, etc. Criterios captadores
de pedidos pueden ser los servicios basados en relaciones personales y
la actividad orientada a los clientes.
En empresas de servicios, las operaciones contribuyen decididamente al
logro de la competitividad. Para el anlisis de casos concretos puede ser
til la nocin de las cuatro etapas tpicas de la evolucin de la
competitividad en empresas de servicios.

1.5 MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD.

La productividad consiste en el cociente resultante de dividir la
produccin (resultados obtenidos) entre los recursos o insumos
utilizados. Mientras mayor sea la produccin y menores los recursos
utilizados en ella, mayor ser la productividad.

Toda empresa o proceso productivo, debe buscar la mayor productividad

posible, es decir, debe lograr la mayor produccin posible, con la menor
cantidad de recursos utilizados.

Para mejorar la productividad podemos, por ejemplo, reducir costos,

minimizar el producto defectuoso, minimizar el desperdicio, optimizar el
uso de la mano de obra, etc. Y para ello debemos tomar buenas
decisiones en lo referente a maquinaria, equipos, capacidad de planta,
materiales y productos, procesos o mtodos de trabajo, y mano de obra.
Cmo hallar la productividad
Para hallar la productividad de un determinado aspecto, se hace uso de
la siguiente frmula:
Productividad = (Productos o Servicios Producidos) / (Recursos
Utilizados)

Qu hacen los directores de operaciones

Realizan las funciones bsicas del proceso de produccin. El proceso de
direccin consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y
controlar. Los directores de operaciones aplican este proceso de
direccin a las decisiones que toman en la funcin de OM.

DIEZ DECISIONES DE LA ESTRATEGIA DE OM:

1-Diseo de bienes y servicios
2-Gestin de la calidad
3-Estrategia de procesos
4-Estrategias de localizacin
5-Estrategias de organizacin
6-Recursos humanos
7-Gestin del abastecimiento
8-Gestin del inventario
9-Programacin
10-Mantenimiento

Diferencias entre bienes y servicios

BIENES SERVICIOS

Pueden ser revendidos. No se suelen revender.

Puede inventariarse. Son difciles de inventariar.
Se pueden medir algunos Su calidad es difcil de medir.
aspectos de su calidad. La venta es una parte del
La venta es distinta de la servicio
produccin. El proveedor (no el producto)
puede desplazarse.
El producto se puede El lugar de la instalacin
transportar. importa para el contacto con
El lugar de la instalacin es el cliente.
importante para el coste. Suele ser difcil de
Suele ser fcil de automatizar.
automatizar. Los ingresos provienen en
Los ingresos provienen en primer lugar de los servicios
primer lugar del producto intangibles
tangible.
Crecimiento en el sector servicio
El sector de los servicios es el sector de ms rpido crecimiento de la
economa mundial y representa dos tercios de la produccin mundial, un
tercio del empleo mundial y cerca del 20 por ciento del comercio
mundial.

Cuando en la primera mitad del decenio de 1980 se lanz la idea de

incorporar normas sobre los servicios en el sistema multilateral de
comercio, una serie de pases se mostraron escpticos e incluso
opuestos. Crean que un acuerdo de ese tipo podra reducir la capacidad
de los gobiernos para tratar de lograr objetivos de la poltica nacional, y
restringir sus facultades de reglamentacin. Sin embargo, el Acuerdo
que se elabor permite un alto grado de flexibilidad, tanto en el marco
de las normas como tambin en lo que se refiere a los compromisos de
acceso a los mercados.

El crecimiento de los servicios es particularmente importante para las

economas en transicin porque les permite dar empleo a una parte de
la fuerza de trabajo instruida que, de otro modo, podra estar
desocupada debido a la crisis econmica. Por ello, la expansin de los
servicios, adems del constante apoyo pblico a la salud y la educacin,
puede ayudar a los antiguos pases socialistas a conservar el capital
humano que sercrucial para su desarrollo postindustrial.

Factores de los crecimientos del sector servicio

El sector de los servicios produce bienes "intangibles", algunos bienes

conocidos como la administracin pblica, la atencin de la salud y la
educacin y otros bastante nuevos como las comunicaciones
modernas, la informacin y los servicios empresariales. La produccin
de servicios requiere relativamente menos capital natural y ms capital
humano que la produccin de bienes agropecuarios o industriales. Como
resultado, se ha incrementado la demanda de trabajadores ms
instruidos; esto ha llevado a los pases a invertir ms en educacin, lo
que beneficia a la poblacin en general. Otro beneficio del crecimiento
del sector de los servicios es que ste, al utilizar menos recursos
naturales que el sector agropecuario o la industria, afecta menos el
medio ambiente local, regional y mundial.