Exacta

ISSN: 1678-5428
exacta@uninove.br
Universidade Nove de Julho
Brasil

Guilherme Satolo, Eduardo; Arajo Calarge, Felipe

Troca Rpida de Ferramentas: estudo de casos em diferentes segmentos industriais
Exacta, vol. 6, nm. 2, julio-diciembre, 2008, pp. 283-296
Universidade Nove de Julho
So Paulo, Brasil

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Troca Rpida de Ferramentas:

estudo de casos em diferentes
segmentos industriais

Eduardo Guilherme Satolo

Doutorando em Engenharia de Produo Unimep.
So Paulo SP [Brasil]
edusatolo@hotmail.com

Felipe Arajo Calarge

Programa de Mestrado em Engenharia
de Produo Uninove.
So Paulo SP [Brasil]
fcalarge@uninove.br

Este artigo prope uma anlise e aprofundamento do atual

estado da arte no que diz respeito aos tempos de preparao
de mquinas, uma vez que este um importante aspecto de
ganho de competitividade e melhoria de desempenho organi-
zacional. Por meio da conduo de um levantamento biblio-
grfico, relacionaram-se os principais aspectos relevantes ao
tema, destacando-se variaes de metodologias e mtodos de
implementao surgidos nas ltimas dcadas. Com o intuito de
verificar o grau de aplicao desses conceitos, foram conduzi-
dos seis estudos de caso em empresas dos segmentos industriais
metal-mecnico, eletrodomstico e automotivo. A coleta de
dados com as empresas foi feita por meio de visitas s plantas
fabris e entrevistas tcnicas. O artigo encerra, avaliando vrias
caractersticas do atual estgio de aplicao da Troca Rpida
de Ferramentas nas empresas, tais como processo de implanta-
o, dificuldades encontradas e resultados obtidos.
Palavras-chave: Diminuio do tempo de set up. Melhoria de
desempenho. Troca Rpida de Ferramentas.

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 1 Introduo
A necessidade de uma gesto adequada dos
recursos produtivos nas organizaes h tempos
vem-se destacando como importante vantagem
competitiva que tem permitido, entre outras pos-
sibilidades, rpida resposta s necessidades e de-
mandas dos mercados, bem como melhor eficcia
na gesto de recursos produtivos, permitindo, as-
sim, melhores desempenhos operacionais.
Ultimamente, a diminuio dos tempos de
preparao de equipamentos colocada por vrias
empresas como um importante passo no aumento
da eficincia do sistema produtivo e, conseqen-
temente, no ganho de competitividade. Entre tais
benefcios pode-se citar como principais: produ-
o de diferentes tipos de produtos em uma mesma
jornada de trabalho; reduo dos tempos totais de
fabricao, do tamanho dos lotes processados e
de custos de fabricao; diminuio dos tempos
de entregas de pedidos, e um atendimento mais
rpido da demanda de mercado.
Nesse contexto, insere-se este artigo, que
abordar a metodologia de diminuio do tempo
de preparao de mquinas denominada SMED
(Single Minute Exchange of Die), bem como va-
riaes e avanos de metodologias surgidas nas
ltimas dcadas. Ser tambm apresentada a
conduo de estudos de campo, realizados para
verificar o grau de aplicao desses conceitos
em empresas localizadas no interior do Estado
de So Paulo.
2 Aspectos relativos
diminuio do tempo
de set up
A metodologia de Troca Rpida de
Ferramenta, originalmente denominada SMED
(Single Minute Exchange of Die), foi desen-
284
volvida por Shigeo Shingo (SHINGO, 1985) e
difundida amplamente a partir da dcada de
1970 (Palomino e Carissimi, 2007). Para
a elaborao e consolidao do SMED, foram
necessrios 19 anos, sendo a metodologia des-
crita por Shingo a partir de trs experincias
principais: planta da Mazda de Toyo Kogyo,
em Hiroshima (1950); estaleiro da Mitsubishi
Heavy Industries, tambm em Hiroshima
(1957), e planta principal da Toyota Motor
Company (1969) (SUGAI, McINTOSHI e
NOVASKI, 2007; PEREIRA, 2008).
Segundo Shingo (1985), o conceito de
Troca Rpida de Ferramenta (tratada comu-
mente como TRF, termo adotado neste artigo)
pode ser definido como a mnima quantidade de
tempo necessrio para mudar de um tipo de ati-
vidade a outro, considerando a ltima pea em
conformidade, fabricada em um lote anterior,
at a primeira pea em conformidade, produzi-
da no lote seguinte.
Um dos objetivos principais da TRF a re-
duo e simplificao do tempo de preparao,
ou set up, por meio da minimizao ou elimina-
o das perdas relacionadas ao processo de troca
de ferramentas (FAGUNDES & FOGLIATTO,
2003). Embora o termo set up seja utilizado na
maioria dos textos tcnicos nacionais e interna-
cionais que abordam o assunto, verifica-se certa
dificuldade em seu entendimento e aplicao no
ambiente fabril.
Por tempo set up ou tempo de preparao en-
tende-se o tempo transcorrido para que todas as
tarefas necessrias desde o momento em que se te-
nha completado a ltima pea do lote anterior at
o momento em que, dentro do coeficiente normal
de produtividade, se tenha feita a primeira pea do
lote posterior (MOURA, 1996, p.12).
A Ilustrao 1 representa o conceito de
tempo set up.
Exacta, So Paulo, v. 6, n. 2, p. 283-296, jul./dez. 2008.

Momento em que
cessa a manufatura
de um produto A
Sada
de
linha
Produo
perdida
durante fase
de setup
Ilustrao 1: Conceito de tempo set up
Fonte: Adaptado de Bacchi, Sugai e Novaski (2005)
A execuo da TRF ocorre por meio de est-
gios evolutivos e tcnicas de implementao, e, ao
se utilizar esse mtodo no ambiente fabril, deve-
se classificar o tempo transcorrido no set up em
(PINTO e SOUTO, 2007):
Tempo de Preparao Externo (TPE): tem-
po despendido em procedimentos conduzi-
dos (estando a mquina em operao), tais
como preparao de ferramentas e separa-
o de dispositivos.
Tempo de Preparao Interno (TPI): tem-
po despendido em procedimentos execu-
tados (somente estando a mquina para-
da), tais como a troca da matriz ou molde
no equipamento e ajustes do ferramental
no equipamento.
Os estgios que compem a TRF tm como
nfase a abordagem e distino das atividades re-
lacionadas a TPE e TPI, sendo principais os se-
guintes (FAGUNDES & FOGLIATTO, 2003):
Estgio 0: No distino entre TPE e TPI.
Nesse primeiro estgio, ocorre uma avalia-
o do estado original, tendo como tcnica mais
difundida a filmagem de todo o processo de set
Exacta, So Paulo, v. 6, n. 2, p. 283-296, jul./dez. 2008.
Artigos
Momento de incio
da manufatura de
Momento em que
um produto B
se alcana a
manufatura de um
produto B com
qualidade
Produo
perdida
durante fase
de ajustes
tempo
Tempo de preparao
ou tempo de set up
up, a qual se inicia no momento em que for con-
cluda a fabricao da ltima pea do lote anterior,
sem que nenhuma providncia em especial tenha
sido tomada, e finaliza-se quando a primeira pea
do lote posterior, em conformidade, for obtida
(SHINGO, 1985; MOURA, 1996; McINTOSH,
2000; CALARGE & CALADO, 2003; PINTO e
SOUTO, 2007);
Estgio 1: Separao de TPI e TPE.
Esse estgio considerado, por diversos au-
tores, um dos mais importantes na implementao
da TRF, pois, por meio da averiguao da filma-
gem conduzida, determinam-se e classificam-se
todas as operaes envolvidas no processo de set
up em TPI e TPE (MONDEN, 1984; SHINGO,
1985; SHINGO, 1989; OISHI, 1995; MOURA,
1996; BLACK, 1998; McINTOSHI et al., 2000;
FAGUNDES & FOGLIATTO, 2003; CALADO
& CALARGE, 2003, PINTO e SOUTO, 2007).
Estgio 2: Converso de TPI em TPE.
Envolvem-se nesse estgio duas atividades
importantes: reexaminar as operaes, avalian-
do se alguma foi erroneamente classificada como
TPI, e a anlise da possibilidade de converter o
285
 atual TPI em TPE. Tal converso, num primeiro
momento, no diminuiu o tempo de execuo da
operao, pois, nessa situao, prioritrio dimi-
nuir o tempo total de set up verificado (SHINGO,
1985; MOURA, 1996, PINTO e SOUTO, 2007).
Estgio 3: Racionalizao ampliada no pro-
cesso de set up
Nesse estgio, necessria uma anlise de-
talhada de cada elemento da operao, verifican-
do sua possvel reduo ou eliminao. Tcnicas
como a padronizao das funes, emprego ou
eliminao de dispositivos intermedirios, ado-
o de operaes em paralelo e da mecanizao
so indicadas para implementao nesse est-
gio (SHINGO, 1985; MOURA, 1996; BLACK,
1998; PINTO e SOUTO, 2007).
A seguir, visando a um melhor entendimen-
to das etapas que compem a metodologia de
TRF, apresentado, na Ilustrao 2, um quadro
esquemtico de cada estgio.
3 Benefcios e dificuldades
associados ao conceito
de TRF
A implantao de qualquer tipo de fer-
ramenta de gesto apresenta tanto aspectos di-
ficultadores quanto benficos. Os benefcios so
os principais atrativos que despertam o interesse
das empresas pela implantao de um sistema ou
programa (KLEFSJ et al., 2001). Entretanto,
para avaliar concretamente cada benefcio obtido
com a implantao, so necessrios levantamen-
tos de dados por meio de pesquisas junto s em-
presas que aplicam o programa ou pela utilizao
de mecanismos que permitam s organizaes
evidenciar suas conquistas (HOERL, 1998).
A Tabela 1 apresenta, de maneira sumari-
zada, os principais aspectos citados na literatura
como benefcios advindos da aplicao da meto-
dologia de TRF. A construo da tabela leva em
considerao a aplicao da TRF em ambientes
fabris, cujos resultados foram apresentados em
artigos e peridicos nacionais, sendo destacados

Estgio Preliminar Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3

Setup Externo e Separando Convertendo Setup Agilizando todos
Estgios Interno no Setup Externo Interno em Externo aspectos da
Conceituais diferenciados e Interno operao de setup
Preparao
Utilizao de Antecipada das
check list Condies Melhoria na
Verificao das Operacionais estocagem e
Condies de Padronizao no transporte
Funcionamento das Funes de navalhas,
Melhoria de Utilizao matrizes,
transporte de de Guias guias,
Tcnicas prticas matrizes batentes, etc.
Intermedirias
correspondentes
aos estgios
conceituais Implementao de
Operaes em
Paralelo
Uso de fixadores
funcionais
Eliminao
de ajustes
Sistema de mnimo
mltipolo comum
Mecanizao

Ilustrao 2: Metodologia de TRF

Fonte: Shingo, 1989

286 Exacta, So Paulo, v. 6, n. 2, p. 283-296, jul./dez. 2008.

 Artigos

Tabela 1: Benefcios citados na literatura advindos da aplicao da TRF

Fator

Fator 10

Fator 15

Fator 16
Fator 12

Fator 13

Fator 14
Fator 11
Fator 1

Fator 2

Fator 3

Fator 4

Fator 5

Fator 6

Fator 7

Fator 8

Fator 9
Autor
Fagundes e Fogliatto (2003) X X X X X
Neumann e Ribeiro (2004) X X X X X X X X X X
Bacchi, Sugai e Novashi (2005) X X X X X X X
Monteiro et al. (2005) X X X X X
Pinto e Souto (2007) X X X X X X
Pontes et al. (2007) X X X
Palomino e Carissimi (2007) X X X
Maia, Idrogo, Leite (2008) X X X X X
Oliveira (2008) X X X X
Elias, Neto e Dyna (2008) X X X X
Elias et al. (2008) X X X
Cechect et al. (2008) X X X X X X X
Frequncia (%) 75 75 66 66 33 33 25 25 25 25 16 16 16 8 8 8

Legenda:
Fator 9: Reduo tempo de espera de produtos para
Fator 1: Rpida resposta s variaes de mercado (maior processamento
flexibilidade)
Fator 10: Possibilidade de aumento do mix de fabricao
Fator 2: Possibilidade de produo em pequenos lotes
Fator 11: Reduo de esforos do operador
Fator 3: Reduo de custos
Fator 12: Reduo dos defeitos e retrabalhos provenientes
Fator 4: Diminuio do lead time de preparao malfeita
Fator 5: Aumento de produtividade Fator 13: Aumento da taxa de giro de estoque
Fator 6: Reduo de nveis de estoque Fator 14: Mudana na cultura organizacional
Fator 7: Eliminao de gargalos Fator 15: Melhor utilizao de rea fabril
Fator 8: Melhoria de qualidade Fator 16: Reduo de lotes em processo

Fonte: Os autores.

dos artigos as vantagens obtidas pela aplicao
da TRF. Desses artigos, por meio da pesquisa
bibliogrfica, foram arrolados os 16 principais
benefcios, sendo, dessa maneira, relacionados os
fatores identificados como mais e menos citados.
Na Tabela 1, observa-se que os benefcios
mais citados foram os seguintes: rpida respos-
ta s variaes de mercado (maior flexibilidade),
possibilidade de produo em pequenos lotes,
reduo de custos e diminuio do lead time.
Outros fatores tambm foram mencionados na
literatura como vantajosos/benficos TRF, ain-
da que apresentem baixo ndice de freqncia:
reduo dos defeitos e retrabalhos provenientes
de preparao malfeita, aumento da taxa de giro
de estoque, mudana da cultura organizacional e
melhor utilizao de rea fabril.
Em relao s dificuldades elencadas na lite-
ratura, Patel, Dale e Shaw (2001) apontam que a
TRF pode enfrentar barreiras em sua implemen-
tao, principalmente quando a hostilidade e o
sentimento de trabalho desperdiado por parte

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 dos funcionrios resultam, dessa maneira, em
maiores restries na mudana de cultura orga-
nizacional. Outros aspectos como a no-criao
de um cronograma de trabalho e de averiguao
dos ltimos resultados bem como o no-incenti-
vo por parte da alta administrao tambm so
citados pelos autores como possveis barreiras
para o sucesso da implementao da TRF.
4 Adaptaes e variantes
da metodologia TRF
Embora o mtodo SMED, de Shigeo Shingo,
apresente estgios adequadamente caracteri-
zados e definidos, observam-se nele variaes
e adaptaes que contemplam aspectos espec-
ficos da cultura organizacional das empresas
(SHINGO, 1989; SILVA & DURAN, 1998;
CALARGE & CALADO, 2003).
Para ilustrar essa situao, so apresen-
tadas a seguir as variaes e adaptaes do
mtodo de troca de ferramentas proposto por
Shingo. Neste item, para facilitar o entendimen-
to, adota-se a sigla SMED quando o texto se re-
fere ao mtodo desenvolvido por Shigeo Shingo,
e a sigla TRF, quando se trata da metodologia
proposta por outro autor.
Monden (1984) props um mtodo de TRF
baseado em quatro estgios e seis tcnicas de
implementao, estando o principal aspecto de
diferenciao em relao ao SMED na propos-
ta de anlise conjunta de converso de TPI em
TPE, com a padronizao das funes voltada
s operaes necessrias reduo dos tempos o da TRF e abrangendo os seguintes aspectos
de troca de ferramenta.
Gilmore & Smith (1996), por outro lado,
apresentaram proposta na qual as tcnicas po-
dem ser aplicadas fora de uma seqncia prees-
tabelecida, devendo ser escolhidas aquelas con-
sideradas mais apropriadas para o problema em
288
questo. Embora essa proposta tivesse pontos
discordantes em relao ao SMED (SHINGO,
1985), os autores assumiram a necessidade de
enfatizar equipes de projeto na separao de
TPE e TPI, alm de defender a implantao
de tcnicas como a operao em paralelo e a
mecanizao anterior ao terceiro estgio, di-
ferenciando, assim, do recomendado na meto-
dologia SMED (GILMORE & SMITH, 1996;
McINTOSH et al., 2000).
BLACK (1998) tambm apresentou uma
proposta de implantao da TRF, composta por
sete estgios, ou seja, quatro a mais do que o
sugerido no mtodo SMED. Estabelecendo um
sumrio dessas etapas, verifica-se que o estgio
1 consiste em determinar o mtodo existente,
por meio do estudo de tempos e movimentos re-
lativos operao de set up; os estgios 2, 3 e
4 discriminam o segundo e terceiro estgios do
SMED. Por ltimo, os estgios 5, 6 e 7 fazem
um detalhamento eficaz do quarto estgio do
SMED. O autor sugere ainda a utilizao dos pe-
rodos ociosos para a realizao de treinamento
dos times de trabalho, justificando que isso con-
tribuiria para a reduo futura dos TPIs.
MOXHAM & GREATBANKS (2001) de-
senvolveram estudos na indstria txtil em que
observaram que as tcnicas de TRF podem ser
ineficazes quando existem barreiras culturais,
administrativas e de rotinas do trabalho. A su-
perao dessas barreiras se daria por meio do
que os autores denominaram como pr-requisi-
tos do SMED ou SMED-ZERO, devendo ser
encarado como um novo estgio na implementa-
principais: afinidade do time de trabalho, anli-
se e medio de desempenho, controle visual da
fbrica e envolvimento dos trabalhadores.
Adotando esse mesmo enfoque,
FAGUNDES & FOGLIATTO (2003) propuse-
ram um mtodo dividido em quatro estgios: (i)
Exacta, So Paulo, v. 6, n. 2, p. 283-296, jul./dez. 2008.

Tabela 2: Principais diferenas entre as variaes de metodologia da TRF
Proposta de Ano da Nmero de
Metodologia Proposta Estgios
Mondem 1984
Gilmore
& 1996 ----
Smith
Black 1998
Moxam
& 2001
Greatbanks
Fagundes
& 2003
Fogliatto
Fonte: Os autores
estgio estratgico: criao de um ambiente fa-
vorvel implantao; (ii) estgio preparatrio:
definio das estratgias de implantao, por
meio da anlise e avaliao do processo atual;
(iii) estgio operacional: consiste na aplicao
das sistemticas propostas para TRF, sendo es-
tas as mesmas do SMED, e (iv) estgio de com-
provao: em que ocorre a consolidao de est-
gios e tcnicas, devendo estar o ambiente fabril
preparado para novas aes e projetos voltados
reduo do set up. Verifica-se, dessa forma, uma
distino entre etapas de planejamento, prepa-
rao e implantao, enfatizando a necessidade
da formao de times de trabalho e criao de
um ambiente favorvel implantao da TRF.
A tabela 2 sumariza as principais diferen-
as entre tais metodologias.
Nesse contexto evolutivo, possvel encon-
trar, no mercado, mquinas que realizam a tro-
ca de ferramentas em um tempo inferior a um
minuto, por meio da utilizao de sistemas au-
tomatizados, os quais permitem que as trocas de
matrizes e ferramentas sejam feitas por sistemas
passveis, ou seja, sem a interferncia humana.
Tal tcnica, denominada NOTED (Non Touch
Exchange of Dies) ou Troca de Ferramentas
Sem Toque, pode ser encontrada comercial-
Exacta, So Paulo, v. 6, n. 2, p. 283-296, jul./dez. 2008.
Artigos
Nmero de Principais diferenas em relao
Tcnicas metodologia SMED
Diferencia-se pela proposta de anlise conjunta
4 6 da converso do TPE e TPI e da padronizao de
funes.
Defende a concepo de que as tcnicas podem
7
ser aplicadas fora de uma seqncia lgica.
Defende a utilizao de tempos ociosos para o
4 6
treinamento dos funcionrios.
Defende a utilizao de um estgio preparatrio
5 ----
implantao do SMED.
Clara distino entre as etapas de planejamento,
preparao e implantao, com o objetivo de
4 15
criar um ambiente fabril favorvel implantao e
formao de times de trabalho.
mente em centros de usinagem que realizam a
troca de ferramental em tempo inferior a cinco
segundos (NOVA SRIE NT, 2002).
Contudo, embora diversos procedimentos
para a implementao da tcnica de TRF te-
nham sido desenvolvidos, muitos fatores ainda
impedem a disseminao e assimilao desses
conceitos nos ambientes fabris, destacando-
se dificuldades na orientao e assimilao
de mudanas, falta de capacitao e treina-
mento da fora de trabalho e de recursos fi-
nanceiros e linhas de fomento para aquisio
de dispositivos e equipamentos automatizados
(PATEL, DALE & SHAW, 2001; CALARGE &
CALADO, 2003).
5 Mtodo de pesquisa
A fim de verificar se os aspectos encontrados
na literatura condizem com a prtica nas organi-
zaes, conduziram-se estudos de caso em empre-
sas de diferentes segmentos industriais. Segundo
Miguel (2007), a conduo de estudo(s) de caso(s)
se d por meio de seis etapas principais, que foram
adotadas para a realizao deste trabalho e esto
arroladas na Ilustrao 3.
289
 Definir uma
via e-mail, carta de apresentao ou telefonema,
Mapear a literatura;
estrutura visando solicitar a participao dessas organiza-
conceitual Delinear as proposies;
terica Delimitar as fronteiras e grau de evoluo; es. No total, participaram e foram visitadas seis
empresas da regio de Piracicaba e Campinas, nas
quais foram aplicados os questionrios.
Selecionar a(s) unidade(s) de anlises e contatos;
Planejar Escolher os meios para coleta e anlise dos dasos;
o(s) caso(s) Desenvolver o protocolo para coleta dos dasos;
Definir meios de controle da pesquisa;
6 Caracterizao das
Testar procedimentos de aplicao; empresas pesquisadas
Conduzir
Teste Piloto Verificar qualidade dos dados;
Fazer os ajustes necessrios;
A regio de Campinas e Piracicaba respon-
Contatar os casos;
svel pela gerao de 12% do PIB do Estado de So
Coletar os
dados Registrar os dados; Paulo, caracterizando-se como um dos principais
Limitar os efeitos do pesquisador;
plos industriais do pas (SEADE, 2006). Nesse con-
texto, inserem-se as empresas pesquisadas que esto
Produzir uma narrativa;
Analisar os Registrar os dados; entre as 500 maiores empresas nacionais. A seguir,
dados Construir painel;
Identificar causalidade;
so descritos alguns aspectos principais de cada uma
delas (REVISTA EXAME, 2008a; 2008b):

Gerar o Desenhar implicaes tericas;

relatrio Prover estrutura para replicao;
Ilustrao 3: Etapas para conduo do estudo
de caso
Fonte: Miguel (2007)
O instrumento de pesquisa foi composto por
um questionrio pr-estruturado, contendo ques-
tes abertas, semi-abertas e fechadas. Procurou-se
elabor-lo de forma clara, j que esse um aspecto
importante para o sucesso na obteno de dados e
informaes (TAGLIACARNE, 1989; SAMARA,
1994; YIN, 2001).
A verificao do instrumento de pesquisa se
deu por meio da conduo de trs pr-testes, visan-
do prevenir dificuldades e problemas que podem
ocorrer na conduo da pesquisa, podendo at
mesmo inviabiliz-la devido a dvidas ou ambigi-
dades geradas no preenchimento do questionrio
(YIN, 2001; LAKATOS & MARCONI, 2000).
Aps a reavaliao do instrumento de pes-
quisa, iniciou-se a pesquisa de campo em relao
s empresas. Inicialmente, realizaram-se contatos
Empresa A fornecedora no ramo de auto-
peas, tendo como principais produtos trans-
misses e embreagens. Emprega, na unidade
pesquisada, aproximadamente 4000 funcio-
nrios. Nessa empresa, a pesquisa restrin-
giu-se ao Setor de Forjamento. Est entre as
200 maiores empresas do Pas, com volume
de vendas de US$ 1,368 milhes, alm de se
situar entre as 150 melhores para se traba-
lhar no pas.
Empresa B atua no ramo de eletrodomsti-
cos da linha branca, produzindo freezers e re-
frigeradores, possuindo 700 funcionrios. Em
2000, foi a maior exportadora nacional desses
itens, sendo responsvel por 17,6% das vendas
para o mercado internacional ou 1,7 milhes
de unidades. Figura entre as 350 maiores em-
presas do Pas, com volume de vendas de apro-
ximadamente US$ 280 milhes.
Empresa C fornecedora de transmisses no
ramo de autopeas, fabricando anualmente
100.000 unidades de transmisses para ca-

290 Exacta, So Paulo, v. 6, n. 2, p. 283-296, jul./dez. 2008.

 Artigos

minhes e 300.000 unidades de transmisses reguladores de vidro, controles de acesso e

automotivas. Emprega, nessa unidade, 250
funcionrios.
Empresa D emprega, nessa unidade, cerca
de 300 funcionrios, sendo fabricante de m-
quinas-ferramenta e equipamentos. lder
nacional nesse ramo de atividade, sendo a
sexta maior empresa nacional em volume de
vendas no setor mecnico, com faturamento
de US$ 448 milhes.
Empresa E emprega, na unidade pesquisa-
da, 3.400 funcionrios, sendo a empresa lder
mundial no ramo de mquinas e equipamen-
tos para construo civil, fabricando tratores
de esteiras, motoniveladoras, carregadeiras de
rodas, escavadeiras hidrulicas, compactado-
res e ferramentas. Figura, atualmente, entre as
120 maiores empresas do Pas, com volume de
vendas de US$ 680 milhes, alm de se situar
entre as 150 melhores empresas para se traba-
lhar no pas.
Empresa F atua no ramo automobilstico,
empregando 920 funcionrios na unidade
pesquisada, onde fabrica rodas, sistemas
amortecedores. detentora de 65% dos su-
primentos de rodas de ao para os veculos
fabricados no Brasil e destina metade da sua
produo a exportaes. Situa-se, h dez
anos seguidos, entre as 150 melhores empre-
sas para se trabalhar no pas, com volume de
vendas de US$ 100 milhes.
Os volumes de vendas somados das empresas
participantes na pesquisa representam aproxima-
damente US$ 2,7 bilhes anuais, sendo tais orga-
nizaes detentoras de nveis tecnolgicos diferen-
ciados, com significativa participao comercial
em seus mercados de atuao.
7 Resultados
A tabela 3 apresenta algumas das princi-
pais caractersticas verificadas nas empresas A,
B, C, D, E e F.
A Tabela 2 permite observar que, embora
o mtodo para diminuio de tempos de prepa-

Tabela 3: Principais resultados obtidos na coleta de dados

Principais
caractersticas Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F
verificadas

Utiliza a
metodologia
para reduo Sim Sim Sim No Sim Sim
do tempo de
set up

Metodologia
SMED SMED SMED SMED SMED
empregada

Incio da
implantao 2001 2001 2003 No informado 2000
do SMED

Por determi- Iniciativa

Por meio do Por meio do
nao da prpria em
sistema lean Consultoria sistema lean
organizao, meados da
Forma de production, em externa, sendo production,
por meio da dcada de
implantao vrios setores, escolhido o iniciando-se
definio de 1980, por meio
simultnea- setor crtico. pela clula
um projeto- de um projeto
mente. crtica.
piloto. piloto.

Fonte: Os autores.

Exacta, So Paulo, v. 6, n. 2, p. 283-296, jul./dez. 2008. 291

 rao de mquinas tenha sido desenvolvido por
Shigeo Shingo (1985) no fim da dcada de 1970,
no houve rpida difuso entre as empresas pes-
quisadas em sua maioria lderes nesse ramo de
atividade , uma vez que iniciaram sua imple-
mentao no Brasil, preponderantemente a partir
do ano de 2000.
Entre as empresas pesquisadas, somente a
Empresa D no emprega um mtodo para dimi-
nuio do tempo de preparao, justificando que,
em razo da diversidade de itens que fabrica dia-
riamente (cerca de 100) e de o tempo de realiza-
o dos set ups ser de, no mximo, uma hora, a
implementao do mtodo e a utilizao de times
de trabalho se tornariam inviveis, porque haveria
necessidade de um nmero demasiadamente ele-
vado de times de trabalho para realizao dos set
ups, e o custo para tal implementao seria alto.
Tal justificativa, segundo a literatura, no
condiz com o que se pode obter utilizando a TRF
como ferramenta para a melhoria do desempenho
organizacional, a qual busca restringir, ao mni-
mo, os tempos que no agregam valor ao produto
e/ou processo. Dessa forma, mesmo com elevado
mix de produo, a diminuio desses tempos
relativamente baixos despendidos por set up
acarretaria aumento da eficincia do sistema pro-
dutivo e conseqente ganho de competitividade,
conforme estudos conduzidos em condies simi-
lares (CALARGE e CALADO, 2003).
Essa situao verificada na empresa D de-
nota aspectos que poderiam restringir a ampla
aplicao da TRF em empresas: o fato de ainda
existir certo desconhecimento sobre os reais be-
nefcios obtidos com a implantao da TRF bem
como as condies em que eles poderiam ser con-
duzidos nas empresas.
Nota-se, portanto, que a aplicao de uma
metodologia de diminuio no tempo de set up,
apesar do aparato literrio que possui, de difcil
implementao nas empresas.
292
Os obstculos relacionados TRF apresen-
tam-se das mais diferentes formas, conforme ci-
tado pela literatura pesquisada (PATEL, DALE;
SHAW, 2001), podendo-se, pela pesquisa, consta-
tar falta de interesse dos colaboradores (empresas
B e F), resistncia orientao de mudanas (em-
presas A e C) e problemas para identificao de
possveis potenciais de mudanas (empresa E).
Outros obstculos implementao da TRF,
verificados na pesquisa, e no citados na literatu-
ra, foram: falta de disponibilidade dos funcion-
rios para realizao de treinamentos (empresas B e
C), falta de pessoal capacitado e com exclusividade
para assessorar a implementao (empresas B e C) e
dificuldades para mapear, implantar e controlar as
aes de implementao da TRF (empresas E e F).
Para a motivao dos times de trabalho
importante aspecto para a continuidade dos
bons resultados obtidos com a implementao
do mtodo de diminuio de set up , indicam-
se as principais opes verificadas na pesquisa:
o agradecimento da empresa a seus funcionrios
(empresas B e F), confraternizaes (empresa F),
possibilidade de os funcionrios expressarem
suas idias (empresa B) e manuteno de treina-
mentos freqentes (empresa A).
Pode-se verificar que, entre as empresas
pesquisadas, no existe a prtica de relacionar o
sucesso na implementao da TRF a prmios e
participaes financeiras, adotando, assim, uma
abordagem que privilegia desenvolvimento e reco-
nhecimento pessoal.
Fato importante e at ento no verificado
na literatura pesquisada se refere alternncia dos
times de trabalhos (conforme praticado pela em-
presa C) para difuso e aprimoramento da TRF,
mantendo-se apenas o lder dos times nas trocas,
as quais ocorrem em perodo regular. Tal situao
visa manter os times de trabalho motivados por
novos desafios, ao passo que se mantm, em cada
Exacta, So Paulo, v. 6, n. 2, p. 283-296, jul./dez. 2008.
 Artigos

rea, um funcionrio que possibilita a continuidade
dos trabalhos e o registro do aprendizado obtido.
A Ilustrao 4 apresenta um grfico compa-
rativo da implementao do mtodo de TRF e os
resultados alcanados pelas empresas B, C e F. A
apresentao dos resultados advindos da imple-
mentao do mtodo de diminuio de set up, por
apenas algumas empresas, deu-se por dois motivos
principais: a no-mensurao ou conhecimento do
entrevistado do tempo de preparao (empresa A)
e o julgamento pela alta direo da empresa de
que tais dados so confidenciais (empresa E).
As redues obtidas pelas empresas B, C e F
representam indicativos da eficcia na utilizao
da TRF, pois, com a implementao do mtodo,
a empresa B obteve, em Linha de Produo 1, re-
duo de 34,54%, e 56,36% de reduo, na Linha
de Produo 2; a empresa C atingiu uma reduo
de 36% e a empresa F conseguiu redues em suas
Linhas de Produo 1 e 2 de 43% e 33%, respecti-
vamente, no tempo de set up.
Apesar de o mtodo da TRF ter como objeti-
vo principal a reduo dos tempos de preparao
de mquinas, pode-se verificar, nesta pesquisa,
outros benefcios advindos de sua implantao,
que foram citados pelas empresas participantes,
entre os quais os principais so: aumento de pro-
dutividade (empresas B e F); reduo do tamanho
dos lotes de produo (empresa F); aumento da
flexibilidade do mix de produo (empresa B); me-
lhoria da qualidade dos produtos (empresas E e F),
e reduo do lead time (empresa E). Entretanto,
para as empresas A e C, tais benefcios no so
mensurados ou analisados, uma vez que a TRF
utilizada unicamente para diminuir os tempos de
preparao de mquinas.
Os dados obtidos na pesquisa denotam que
algumas empresas ainda utilizam a TRF como
uma ferramenta isolada e dissociada de um con-

Tempo inicial Tempo aps implantao

Minutos

80

70

60

50

40

30

20

10

0
Empresa B - LInha Empresa B - LInha Empresa C Empresa F - LInha Empresa F - LInha
de produo 1 de produo 2 de produo 1 de produo 2

Ilustrao 4: Grfico demonstrativo dos resultados obtidos pela empresas B, C e F

Fonte: Os autores.

Exacta, So Paulo, v. 6, n. 2, p. 283-296, jul./dez. 2008. 293

 texto sistmico na organizao, no a conside-
rando como pilar para implementao de ou-
tros programas de gesto da produo. Cite-se,
como exemplo, a abordagem do Lean Production
(Produo Enxuta), na qual a TRF atua como um
fator relevante na obteno do fluxo unitrio de
peas (single piece flow).
8 Concluses
Esta pesquisa, caracterizada como estudo de
caso exploratrio, revelou dados que possibilitam
analisar o estgio atual da aplicao da TRF em
empresas de distintos segmentos industriais.
Pode-se verificar no levantamento bibliogr-
fico bem como nos estudos de caso das empresas
participantes, que, a despeito do aumento de pu-
blicaes sobre o assunto e da divulgao do con-
ceito de TRF no Brasil, a partir de 2000, a difu-
so desse conhecimento nas empresas pesquisadas
ainda ocorre com problemas de entendimento e
compreenso, tornando difcil sua prtica no dia-
a-dia das empresas.
Dessa forma, verifica-se que as organizaes
tm utilizado o mtodo de TRF unicamente para
reduo no tempo de troca de ferramentas, su-
bestimando seu potencial sistmico, pois diversas
outras melhorias seriam obtidas por meio de seu
emprego, tendo como exemplo a Tabela 1, entre as
quais se pode destacar: mais flexibilidade em ter-
mos de atendimento da demanda; padronizao
de atividades e procedimentos na preparao de
mquinas e equipamentos; aumento da capacida-
de produtiva disponibilizada, e diminuio de cus-
tos. Dessa forma, como sugesto pelos resultados
verificados nesta pesquisa, pode-se conduzir es-
tudos sobre a implementao do mtodo de TRF
que permitam avaliar ou mensurar esses benef-
cios indiretos, fato que pode limitar sua aplicao
e difuso nos segmentos industriais.
294
Agradecimentos
Ao CNPq pelo auxilio financeiro destina-
do a esta pesquisa.
Single Minute Exchange of
Die (SMED): case studies in
different industrial segments
This article purposes an analysis of the cur-
rent state of art related to preparation times
of the machines, having this as an important
aspect of the competitiveness and improve-
ment of organizational performance. By
means of a bibliographical survey, the main
aspects about the subject were related high-
lighting the variations of methodologies and
methods of implementation appeared in the
last decades. In order to check the applica-
tion degree of these concepts, six case stud-
ies were analyzed in metal-mechanic compa-
nies, household appliances and automotive
industrial segments, by visiting manufactur-
ing plants and conducting interviews. The
article also evaluates several characteristics
from the current level of applications of
Single Minute Exchange of Dies (also called
Quick Changeover) in companies, such as
the difficulties found in its implementation
and consequent results.
Key words: Performance improvement. Set-up
time reduction. Single minute exchange of dies.
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Recebido em 20 jun. 2008 / aprovado em 16 dez. 2008
Para referenciar este texto
SATOLO, E. G.; CALARGE, F. A. Troca Rpida de
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industriais. Exacta, So Paulo, v. 6, n. 2, p. 283-296,
jul./dez. 2008.
Exacta, So Paulo, v. 6, n. 2, p. 283-296, jul./dez. 2008.