UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS I

Modulo # 6

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS I
Cdigo: ARE-0903
Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das

Objetivos Especficos:
1. Definir que es socializacin organizacional y sus diferentes tipos.
2. Definir que es un diseo del puesto de trabajo.
3. Enumerar los modelos de diseo de puestos.
4. Describir las caractersticas de los equipos de trabajo.

Competencias a alcanzar:
Aplica los elementos bsicos necesarios para poner en prctica el proceso de
SOCIALIZACIN de toda empresa.

Descripcin Breve del Foro:

Este foro nos ayudara a comprender mejor algunos conceptos bsicos sobre el
captulo a estudiar:
FORO No. 1: DISEO DE PUESTOS
1. Por qu se debe cuidar la calidad de vida en el trabajo?
2. Cul es la diferencia entre diseo clsico y diseo humanista?
3. Por qu es necesario enriquecer los puestos de trabajo?
4. Cul es la funcin que cumple un equipo de trabajo? Explique.
5. Por qu es importante el diseo de puestos en la organizacin?
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Descripcin Breve de Actividades:

Esta actividad le permitir tener una idea ms clara acerca del contenido
del material que se esta desarrollando.
1. Investigar sobre los equipos de ALTO DESEMPEO.
2. Importancia de la DELEGACION DE AUTORIDAD (EMPOWERMENT) en los
colaboradores directos y los requisitos indispensables para garantizar su xito.

Descripcin Breve de Tareas: (preguntas de anlisis) NO DEBEN SER

ENTREGADAS, slo son para estudio del material.
1. Qu es la socializacin organizacional?
2. Explique la organizacin como un sistema de funciones.
3. Explique el desempeo de la funcin y las posibles discrepancias o disonancias.
4. Qu es el diseo de puestos y que lo hace en la organizacin?
5. Cules son las dimensiones esenciales en el diseo de un puesto?
6. Cmo se aplican?
7. Explique el enriquecimiento y la aplicacin del puesto.
8. Cules son los estados psicolgicos?

Descripcin Breve de Casos Harvard

Estudio, Anlisis y Discusin del Caso: 408S14 EVALUACION DEL DIRECTOR
GENERAL DE DAYTON HUDSON

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIN
Los procesos de organizacin de recursos humanos abarcan la integracin a la
organizacin de los nuevos miembros, el diseo del puesto y la evaluacin del
desempeo a cargo. Ya vimos cmo los procesos de provisin de recursos humanos
se encargan de obtener en el mercado a las personas necesarias, colocarlas e
integrarlas a la organizacin para que sta pueda garantizar su continuidad o
desempeo. El paso siguiente es organizar el trabajo de las personas dentro de la
organizacin. Esto significa que, una vez reclutadas y seleccionadas, hay que
integrarlas, colocarlas en sus puestos y evaluar su desempeo. De esta manera, lo
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que sigue a la provisin de recursos humanos es el proceso de organizacin de las

personas.

SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL

Una vez reclutadas y seleccionadas, las

personas ingresan a las organizaciones; por
tanto, ese ingreso es restrictivo y selectivo.
Solo algunas personas renen las
caractersticas para incorporarse a las
organizaciones. Una vez aceptadas antes de
emplearlas en sus puestos o posiciones, las
organizaciones inducen a las personas al contexto organizacional, sociabilizndolas y
adaptndolas mediante actividades de iniciacin y difusin de la cultura
organizacional a las prcticas y filosofas predominantes; adems al mismo tiempo,
las ayudan a desprenderse de antiguos hbitos y prejuicios indeseables que la
organizacin trata de eliminar del comportamiento del recin llegado.

Sin embargo, cuando de habla del aprendizaje de los

valores, normas y pautas de conducta exigidas dentro
de una organizacin, nos referimos ms
especficamente a la Socializacin Organizacional. La
Socializacin Organizacional es la forma de ponerse al
tanto, el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento
en el cual se ensea lo que es importante en una organizacin o en alguna parte de
la misma. Si se considera la organizacin como un sistema de roles, la
socializacin consiste en el proceso mediante el cual el individuo adquiere
el conocimiento social y las habilidades necesarias para asumir un rol
organizacional. Un importante aspecto de esta forma de conceptualizar el proceso
de socializacin es que se preocupa ms o est ms interesado en el rol jugado por
la persona con el trabajo en s.
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La Socializacin Organizacional en realidad se centra slo sobre aquellas normas,

valores y pautas de conducta que considera ms relevante. Estas normalmente estn
referidas a:
1. Las metas fundamentales de la empresa.
2. Los medios preferidos para alcanzarlas.
3. Las responsabilidades fundamentales de las personas en sus roles.
4. Las pautas de conducta necesarias para un desempeo eficaz.
5. Un conjunto de normas y principios concernientes a la conservacin de la
identidad e integridad de la organizacin.
6. La verdadera importancia de Socializacin Organizacional es a travs de la
aceptacin de la persona que ingresa en una organizacin.

Las etapas del proceso de socializacin son:

Etapa I. Socializacin anticipada: La socializacin en la organizacin comienza
antes de que el individuo ingrese en la organizacin. La informacin anticipada para
la socializacin proviene de diversas fuentes. Toda la informacin, tanto formal como
informal, exacta o inexacta, ayuda al individuo a anticipar las realidades de la
organizacin. Durante esta etapa suelen crearse expectativas poco realistas sobre la
naturaleza del trabajo, el salario y las promociones. Dado que es ms probable que
los empleados que se han creado expectativas poco realistas dejen su trabajo en un
futuro cercano, la direccin debera proyectar expectativas realistas acerca del
trabajo. Una expectativa realista de trabajo (ERT) implica ofrecer a los candidatos
una idea realista de lo que les espera, presentndoles los aspectos tantos positivos
como negativos del trabajo. Las ERT pueden presentarse en forma verbal, en
folletos, por medios audiovisuales, etc.

Etapa II. Encuentro: Esta segunda etapa comienza una vez

otorgado el contrato de trabajo. Es un tiempo lleno de sorpresas en
el que se empieza a entender muchas cosas a medida que el recin
llegado se va adentrando en territorio poco conocido. Los cientficos
de la conducta advierten que durante esta etapa puede producirse
un choque con la realidad. Un choque con la realidad es el sentimiento de sorpresa
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del recin llegado tras experimentar situaciones o sucesos inesperados. Durante esta
etapa, se desafa al individuo a resolver los conflictos que puedan suscitarse entre su
trabajo y los intereses externos. Si, por ejemplo, el horario laboral le resulta
demasiado largo, cabe la posibilidad de que los deberes para con su familia le
obligue a dejar el trabajo y buscar otro horario de trabajo ms conveniente.

Etapa III. Cambio y adquisicin. El dominio de tareas importantes y la solucin

del conflicto de roles marcan el comienzo de la etapa final del proceso de
socializacin. Los que no logran realizar la transicin a la tercera etapa dejan
voluntaria o involuntariamente el trabajo o se convierten en elementos aislados en la
red de la organizacin.

Podemos decir que el proceso de socializacin est terminado cuando el nuevo

miembro se siente a gusto con la organizacin y su puesto, cuando se ha
compenetrado con las normas de la organizacin y de su grupo de trabajo, las
entiendes y acepta.

DISEO DE PUESTO:

Casi siempre las personas trabajan en las organizaciones al ocupar algn puesto.
Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, lo primero que se le
pregunta es Qu puesto ocupa?, de esta manera se sabe qu hace y se tiene una
idea de su importancia y nivel jerrquico. Para la entidad, el puesto constituye la
base de la organizacin de las personas en las tareas organizacionales, para las
personas el puesto es una de las principales expectativas y motivacin en la
organizacin. Cuando las personas ingresan a la organizacin durante su trayectoria
profesional, siempre ocuparn algn puesto.
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CONCEPTO DE PUESTO

El concepto de puesto se basa en las nociones de tarea, obligacin y funcin:

1. Tarea: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un
puesto. Por lo general es la labor que se atribuye a los puestos simples y
repetitivos (por hora o de empleados), como montar una pieza, hacer la rosca de
un tornillo, tallar un componente, inyectar una pieza, etc.
2. Obligacin: es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante de un
puesto. Suele ser la actividad atribuida a puestos ms diferenciados (asalariados
o empleados), como llenar un cheque, emitir una requisicin de material, elabora
una orden de servicio, etc.
3. Puesto: es un conjunto de funciones (tareas u obligaciones) con una posicin
definida en la estructura organizacional, es decir en el organigrama. La posicin
define las relaciones entre un puesto y los dems.

El puesto se integra por todas las actividades que desempea una persona, que
deben agruparse en un todo unificado y que ocupa una posicin formal en el
organigrama de la empresa. En esta concepcin un puesto constituye una unidad
de la organizacin, y consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades
que lo distinguen de los dems puestos. La posicin del puesto en el organigrama
define su nivel jerrquico, su subordinacin, sus subordinados y el departamento
o divisin al que pertenece.
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CONCEPTO DE DISEO DE PUESTO:

Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:

1. El conjunto de tareas u obligaciones que desempea el ocupante (contenido
del puesto)
2. Como efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones (mtodos y
procedimientos de trabajo)
3. A quin reporta el ocupante del puesto (responsabilidades es decir su relacin
con jefatura)
4. A quien supervisa o dirige el ocupante del puesto (autoridad) es decir, relacin
con sus subordinados.

El diseo del puesto es la especificacin del contenido del puesto, de los mtodos de
trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con objeto de
satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales, sociales y
personales de su ocupante. En el fondo, el diseo de puestos es la
forma como los administradores protegen los puestos individuales
y los combinan para formar unidades, departamentos y
organizaciones.
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MODELOS DE DISEO DE PUESTOS

Quizs el diseo de puestos sea tan antiguo como el mismo trabajo. Desde que el
ser humano tuvo que dedicarse a las tareas de la caza o de la pesca, aprendi por
medio de las experiencias a lo largo de los siglos a modificar su desempeo para
mejorarlo. Cuando la tarea aument y exigi un nmero mayor de personas, las
cosas se complicaron. Pero a pesar de todos los cambios sociales, polticos,
econmicos, culturales e incluso demogrficos durante la larga historia de la
humanidad, la situacin bsica del hombre que desempea una tarea bajo la visin
del trabajo a consecuencia de la Revolucin Industrial, el surgimiento de las fbricas,
la interdependencia gradual de los trabajos, la invencin de la mquina y de la
mecanizacin, el advenimiento de la administracin cientfica y el movimiento
posterior de las relaciones humanas, aunque el contenido del trabajo se alter, se
conserv la esencia de la de la situacin de dependencia de una persona respecto de
otra.

1. Modelo clsico o tradicional para el diseo de puestos:

Es el utilizado por los ingenieros que comenzaron el movimiento de la administracin
cientfica, la primera de las teoras administrativas, a principio del siglo XX.

La administracin cientfica sostena que slo mediante

mtodos cientficos se podan proyectar los puestos y
capacitar a las personas para obtener la mxima eficiencia
posible. El gerente mandaba y el trabajador simplemente
obedeca y operaba. La idea predominante era que cuanto ms simples y repetitivas
fueran las tareas tanto mayor sera la eficiencia del trabajador.
Este modelo pretenda:
1. Segmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fcil capacitacin.
2. Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio.
3. Encontrar la mejor manera para que los trabajadores se muevan, ubiquen y se
conduzcan fsicamente con la tarea.
4. Seleccionar cientficamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la
tarea.
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5. Eliminar todo lo que pueda causar cansancio fsico.

6. Establecer tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la
tarea.
7. Ofrecer planes de incentivos salariales.
8. Mejorar el ambiente fsico de la fbrica.

2. Modelo humanista o de relaciones humanas:

Este modelo surgi con la Escuela de relaciones
Humanas durante la dcada de 1930, representaba el
modelo administrativo de la poca. El concepto de
persona humana pas de Homo economicus (el
hombre motivado por las recompensas salariales) a
Homo social (el hombre motivado por los incentivos
sociales). Con la teora de las relaciones humana
surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la motivacin, las comunicaciones y
dems asuntos relacionados con las personas. El inters en las tareas
(administracin cientfica) y el inters en la estructura (teora clsica) se sustituyeron
por el inters en las personas.

3. Modelo situacional:
Es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta: las diferencias
individuales y las tareas involucradas. De ah su nombre, ya que depende de la
adecuacin del diseo del puesto a estas dos variables. En el modelo situacional
convergen tres variables: la estructura de la organizacin, la tarea y la persona que
la desempear.

El diseo situacional es cambiante y va de acuerdo con el

desempeo personal del ocupante y del desarrollo
tecnolgico de la tarea.
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Existen cinco dimensiones esenciales en el diseo situacional de los puestos:

1. Variedad: es el nmero y las diversas habilidades que exige el puesto. Los
puestos con mucha variedad eliminan la rutina y las personas tienen que utilizar una
gran cantidad de sus habilidades.
2. Autonoma: es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el
ocupante para planear y realizar el trabajo.
3. Significado de la tarea: es el volumen del efecto reconocible que el puesto
causa en otras personas. Es la interdependencia del puesto con los del resto de la
organizacin y la participacin de su trabajo en la actividad general del
departamento o de toda la organizacin.
4. Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que
la persona realice una pieza de trabajo entera o global y de que
pueda identificar claramente el resultado de sus esfuerzos.
5. Retroalimentacin: se refiere a aquella informacin que la persona recibe
mientras trabaja y que le indica como esta realizando su actividad. sta le permite a
la persona una evaluacin continua y directa de su desempeo sin necesidad del
juicio peridico de un superior.

El enriquecimiento del puesto:

El enriquecimiento del puesto de trabajo se centra en los factores de
motivacin del puesto, que son las principales caractersticas que ha
de tener un trabajo para que resulte motivador y contribuya a la
satisfaccin de quien lo desempea.

Muchos de los programas de enriquecimiento se basan en el modelo de diseo de

trabajos desarrollado por Hackman y Oldman, en el cual los principales factores de
motivacin son:
1. La variedad de las operaciones a realizar (factor V). Es el grado en que para
realizar las diversas tareas de su puesto la persona utiliza diferentes y variadas
habilidades personales.
2. La identidad de la tarea (factor I). Es el grado en que la realizacin de una tarea
redunda en la finalizacin de una parte del trabajo completo e identificable y en
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un resultado tangible que puede reconocerse como la consecuencia del esfuerzo

personal. Para que resulte motivador, el trabajo ha de tener un sentido unitario;
es decir, que sea identificable.
3. La importancia (factor M). Es el grado en que un trabajo tiene efectos
significativos en la vida o en el trabajo de otras personas. La motivacin es
mayor en la medida en que el trabajador percibe que su tarea es significativa.
4. La autonoma (factor A). Es el nivel de libertad, independencia y criterio que
tiene el trabajador para programar su trabajo, y decidir los procedimientos para
realizarlo.
5. La retroalimentacin (factor R). Es el nivel de informacin peridica clara y
directa que recibe la persona sobre la efectividad de su esfuerzo. Peridicamente
el trabajador ha de ser informado de su rendimiento.

Hackman y Oldman desarrollaron un cuestionario de

diagnostico del puesto de trabajo, que permite cuantificar
estos factores. Posteriormente, se mide la motivacin
potencial de un puesto de trabajo por el ndice siguiente:
IMP = [ (V + I + R) * A * R ] / 3

Cuando este ndice es elevado, seala que existe una elevada potencialidad de
motivacin del trabajo en cuestin, en tanto que cuando es bajo indica que el trabajo
tiene escasas posibilidades de ser motivador. Una de las principales contribuciones
de Hackman y Oldham al estudio del enriquecimiento del trabajo es la idea de que
los trabajos deben estudiarse cuidadosamente para determinar su capacidad de
motivacin, antes de enriquecerlos.
El estudio debe seguir las siguientes fases:
1. Determinar si existen problemas de falta de motivacin o insatisfaccin con el
trabajo. En algunos casos, se realizan esfuerzos para enriquecer los trabajos
cuando realmente el problema no proviene del incumplimiento de restricciones
del sistema social, sino del sistema tcnico. Antes de enriquecer al trabajo, hay
que encuestar a los trabajadores para determinar la motivacin y la satisfaccin
que tienen con sus tareas. Si el resultado es que se encuentran poco motivados,
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se debe pasar a la segunda fase; si no es as, se deben buscar los problemas en

el sistema tcnico o sistema global.

2. Determinar la capacidad de motivacin del trabajo mediante una encuesta y la

posterior medida mediante un ndice como IMP. Si el resultado es elevado, deben
buscarse las dificultades en cuestiones que Herzberg denominaba factores de
higiene, es decir, en factores con el puesto de trabajo, como el salario, las
condiciones de trabajo y la seguridad en el empleo, pero no asociados
directamente a l.

3. Los factores asociados de forma directa al trabajo (que Herzberg denominaba

factores de motivacin), son los anteriormente enumerados (V, I, M, A y R) y es
de ellos de lo que depende la capacidad de motivacin del trabajo.

4. Especificar los factores que provocan los problemas. Tomando las puntuaciones
de cada uno de los cinco factores de motivacin, se determina cuales son los que
provocan falta de satisfaccin.

5. Determinar si los trabajadores estn dispuestos a que se altere su puesto de

trabajo. En algunos casos, los empleados no desean que se altere su trabajo, sino
que prefieren seguir realizando las mismas tareas de siempre aunque les resulten
poco motivadoras y no les satisfagan. Las alternativas no son enriquecer el
trabajo, o enriquecerlo y transferir a esos trabajadores a otros puestos.

Una tcnica de enriquecimiento muy utilizada es la agrupac

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completa y tangible y se le dota de la autoridad precisa para desarrollarla con mucha

autonoma.

Enfoque motivacional del diseo de puestos:

Los pasos para lograr motivacin en las tareas que se desarrollan son los siguientes:

1. Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir en una sola, varias tareas

separadas. Mientras que el diseo clsico de puestos se preocupaba por dividir y
fragmentar el trabajo en tareas especializadas menores, ahora la tendencia es
reunir esas partes divididas en mdulos mayores de trabajos integrados.

2. Formacin de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar distintas tareas,

agruparlas en mdulos significativos y atriburselas a una sola persona. En una
unidad natural de trabajo se renen ciertas partes funcionalmente especializadas
de un proceso, lo que permite una nocin integral del trabajo.

3. Relacin directa con el cliente o usuario: consiste en establecer comunicacin

directa entre el ocupante del puesto y los diversos usuarios internos o clientes
externos de su servicio, as como sus proveedores. La idea de dar a cada puesto
un cliente es el principal objetivo de enriquecimiento de los puestos.

4. Carga vertical: consiste en una integracin vertical que enriquece el puesto

mediante la adicin de tareas elevadas o de actividades administrativas.
Corresponde al enriquecimiento vertical del puesto. Adems uno de los
conceptos de aplicacin mas importantes del enriquecimiento del puesto es la
ampliacin vertical debido a un aumento de obligaciones ms elevadas, lo que
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convierte al ocupante en gerente cuyo puesto se carga verticalmente y obtiene

ms autoridad.

5. Apertura de canales de realimentacin; significa proporcionar una tarea que

permita informacin sobre cmo se realiza el trabajo en lugar de depender de la
gerencia o de terceros.

6. Creacin de grupos autnomos: varios trabajos individuales se pueden transferir

a grupos interactivos o equipos de trabajo. Las investigaciones demuestran que
la dinmica dentro de los grupos proporciona mayor satisfaccin debido a que el
grupo influye en la conducta individual, creando soluciones de trabajo ms
eficaces que de forma aislada. Lo fundamental en la creacin de grupos
autnomos es la responsabilidad de una tarea completa, junto con una buena
dosis de autonoma para decidir su realizacin.

EQUIPOS DE TRABAJO
La integracin grupal permite recursos sociales capaces de estimular fuertemente la
motivacin, el desempeo en el trabajo y la productividad. Una fuerte tendencia en
el moderno diseo de puestos es la creacin de equipos de trabajos autnomos o
administrados. stos son grupos de personas cuyas tareas son rediseadas para
crear un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para tomar
decisiones respecto a la realizacin del trabajo.

Los equipos de trabajo operan mediante un proceso participativo de tomas de

decisiones, tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo "administrativo" de
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nivel superior. Cada miembro del grupo debe poseer todas las habilidades para
desempear diferentes tareas.

Los miembros del grupo son responsables del logro de resultados y metas y deciden
entre s la distribucin de las tareas, programan el trabajo, capacitan a los dems,
evalan la contribucin de cada uno y son responsables de la calidad del trabajo
grupal y de la mejora continua.

Los equipos de alto desempeo poseen varios atributos, por lo general, son:
1. Participacin: todos los miembros estn
comprometidos con la delegacin de autoridad y la
autoayuda.
2. Responsabilidad: todos los miembros se sienten
responsables del resultado del desempeo.
3. Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan
los objetivos del equipo.
4. Interaccin: todos los miembros se comunican dentro de un ambiente abierto y
confiable.
5. Concentracin: todos los miembros estn dedicados a alcanzar las expectativas
del trabajo.
6. Rapidez: todos los miembros actan rpidamente ante problemas y
oportunidades.

Bibliografa (De 2 a 3 Referencias)

1. LIBRO DE TEXTO Administracin de Recursos Humanos, El Capital Humano de
las Organizaciones, Novena Edicin
Autor: Idalberto Chiavenato.

2. Administracin de Recursos Humanos/William B. Werther, Keith Davis, Mc

Graw Hill, (6ta. Edicin)