Ransformacion - Organizacional Eval 05

FICHA BIBLIOGRFICA PARA ARTICULOS DE REVISTAS
1. Nombre del curso: Estrategia de Competitividad Tecnolgica

2. Clave del curso: Sc 208
3. Perodo en el que se utilizar: Septiembre - Diciembre 2001
4. Nombre del profesor titular: Dr. Carlos Scheel Mayenberger
5. Nmero de alumnos esperados: 150
6. Nombre de la obra (revista):
7. Ttulo del artculo: Cmo las Tecnologas de Informacin impulsan la
Transformacin Organizacional, en forma efectiva.
8. Autor: Carlos Scheel.
9 .Casa editora: ITESM
10. Pginas: 1 a 19
11. Fecha de la publicacin: 04/15/1998
12. Lugar de publicacin: ITESM
13. Volumen:
14. Nmero:
15. No. SIN:
16. Forma como quiere utilizarse el material (impresa o digital): Digital
17. Extensin total de la obra: 19 pginas
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FICHA BIBLIOGAFICA PARA ARTICULOS DE TEXTOS
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COMO LAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION IMPULSAN LA
TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL, EN FORMA EFECTIVA.
C. Scheel, PhD
ITESM, Campus Monterrey
cscheel@campus.mty.iteem.mx
... el valor se crea hoy por la productividad y por la innovacin,
ambas aplicaciones del conocimiento al trabajo...
Los grupos sociales dominantes de la sociedad de conocimiento sern los trabajadores de
conocimiento, ejecutivos instruidos que sabrn asignar sus conocimientos a usos altamente
productivos...
As como los capitalistas de la era industrial saban asignar
el capital, la tierra y el trabajo a usos productivos...
P. Drucker.
Introduccin
En el proceso de innovacin organizacional en el que estn involucradas

actividades tendientes a efectuar un cambio de paradigmas, es necesario contar con
una serie de impulsores clave, key enablers, capaces de apoyar en forma efectiva
a la planeacin, el diseo, el desarrollo, la implementacin, la alineacin con la
visin-misin y el sostenimiento de los procesos de cambio dentro de las
organizaciones modernas.
Esta innovacin no puede ser conceptualizada sin estar ligada a producir y

sostener ventajas competitivas, que posicionen adecuadamente a las empresas que
estn pasando por una transformacin de sus estructuras, sistemas, habilidades,
estilos, estrategias y comportamientos. Para que sto ocurra en el proceso de
innovacin, hay que determinar: -qu hay que cambiar, -con qu, -para qu, y
-como efectuar el proceso de cambio.
Uno de los modelos mas conocido e interesante de apoyo al proceso de

innovacin, es el propuesto por el Andersen Consulting Group.
En este modelo, las estrategias, los procesos, las tecnologas y los recursos
humanos, mantienen una sinergia colaborativa muy apropiada para integrar en
forma efectiva a los procesos rediseados de los negocios con los factores bsicos de
todo negocio: la perservacin, el equilibrio, la identificacin y su crecimiento.
Reflexionando sobre estos conceptos, es razonable proponer que un elemento

clave que apoyar efectivamente una estrategia de innovacin e integracin,
tendiente hacia el logro y sostenimiento de ventajas competitivas exitosas, es
mediante el uso apropiado y efectivo de emergentes tecnologas de informacin.
Veamos en donde estan esas oportunidades y cual es la estrategia informtica mas
adecuada para lograrlas en forma efectiva.
C. Scheel 1 Abril 15, 1998
Por qu el uso de las tecnologas es tan importante en el proceso de transformacin
.
organizacional?
Los problemas significantes

a los que nos enfrentamos actualmente
no pueden resolverse al mismo nivel de pensamiento
que tenamos cuando los creamos
A. Einstein
La Organizacin en clave de re
Cuando se inicia la nueva ola en las empresas de: ahora vamos a tocar todas las
melodas en clave de re, se creo un verdadero desastre.
...cerca del 70% de las compaas que desarrollaban algn cambio bajo esta clave
(re-ingeniera, re-diseo, re-generacin, re-vitalizacin, etc..), culparon al factor
humano por la poca eficacia o total fracaso de la implementacin de este tipo de
melodas. Sin embargo, algo igualmente siniestro que sabote el esfuerzo del
cambio organizacional en muchas de ellas, ha sido el mal o pobre uso de las
tecnologas de apoyo a su implementacin...[Hammer, Stanton]
No es posible redisear a las organizaciones para que compitan en el Siglo XXI con
tecnologas, (p.e. sistemas operativos, sistemas de calidad, sistemas de
informacin, sistemas de productividad, sistemas de teleproceso, etc) creadas para
dar soluciones a organizaciones heredadas conceptualmente del Siglo IXX, para
que trabajen bajo estndares del Siglo XX, -quizs improductivas, -y seguramente
poco competitivas en el largo plazo.
Tampoco es fcil estandarizar y penetrar la gran torre de Babel de productos,

paquetes, recetas, frmulas, que cada da se introducen al mercado para dar
soluciones aspirinicas a las empresas para que salgan repentinamente de sus
problemas de rentabilidad, productividad, competitibidad y globalizacin, . ..sin
perder el centro de equilibrio, perservacin, identificacin y crecimiento, pilares
basicos de todo negocio...
Si vamos hacia una sociedad orientada a la informacin, en la que el

conocimiento va a ser el acervo intelectual y fsico ms valioso de las
organizaciones que aprenden, es necesario pensar con mas seriedad en el role que
las tecnologas de informacin (TIs) juegan en el desarrollo de esta era de cambio
en la que se oirn casi constantemente solo tonadas en clave de re.
Dentro del proceso de cambio, cules son los factores claves?
Son innumerables los factores que afectan de forma negativa a los procesos de
transformacin organizacional en clave de re. Tomaremos tres como los mas
representativos y en los que las TIs pueden influenciar con mas impacto:
a. la resistencia natural de las organizaciones y de sus componentes al proceso de
rediseo.
b. la gran complejidad, que cada dia dificulta significativamente la operacin, la
toma de decisiones, la planeacin, y en general, la estrategia de los procesos de
cambio.
c. los poderosos impulsores externos a la competitividad de las empresas, cada vez
mas dificiles de identificar, mas sofisticados, y de mas importancia en su
comportamiento organizacional.
Cmo vencer la resistencia al cambio y reducir las barreras que los recursos
humanos ponen y que las tecnologas no logran reducir?
Algunos mecanismos han sido propuestos para sobreponer la resistencia al

cambio: [Hammer, Stanton]
Informacin ms efectiva
Mejores incentivos
Mayor intervencin pero con menos controles
Una ms eficaz indoctrinacin
Un mayor involucramiento y contribucin
Nos concentraremos en la:

Informacin: ...capacidad de formar un criterio y proveer a la gente con
detalles de qu est ocurriendo y por qu; y de esta forma reducir la
incertidumbre convergente a formar ms y ms efectivos
conocimientos...
y en como mediante la aplicacin de diferentes tecnologas de informacin, se

pueden reaprender y desaprender criterios para romper paradigmas y de esta
forma reducir la resistencia al cambio, adems de otros factores que impiden o
retrasan la transformacin organizacional y el progreso de las regiones.
Quien se opone al rediseo, es quizs por ignorancia. Despus de recibir una

informacin ms completa , decide que sabe porque se opone, y sto disminuye
su confusin e incertidumbre y por lo tanto facilita la implementacion de los
procesos de cambio.
Ademas del concepto de informacin, completar con el termino genrico de
tecnologas de informacin (TIs) que consiste en una conjuncin de diferentes
conceptos a los que denomino tecnologas C3-C3:
Las grandes raices: Sus atributos:
Computacin Coordinacin
Comunicaciones Colaboracin
Ciberntica organizacional Control
que combinndolas generan otras disciplinas ms especializadas, y que van a dar el
soporte completo y efectivo a procesos de cambio organizacional.
Complejidad organizacional;
causas, consecuencias v soluciones a travs de las TIs.
en la India un ejrcito de aproximdamente 1000 Ingleses

...
y solo tres niveles administrativos
lograron subyugar y culturizar (a la inglesa!) un pas de ms de 900 millones
(actuales)
de personas por ms de 300 aos hasta casi la mitad de este siglo...
Adems de las barreras hacia el cambio, otro de los problemas de la ola en clave de
re es cmo reducir el aumento de la enorme complejidad de las actividades, del
nmero de unidades de negocios, de las organizaciones, de los sistemas, de las
comunidades, y de las mismas sociedades.
Ya no es tan sencillo vivir como hace 50 aos.
La complejidad de los mecanismos se ha multiplicado por un factor de 10,

ms no necesariamente su eficiencia. P.e. el motor de jet-turbo diseado en
1930 por Whittle, era un paradigma de simplicidad, trabajaba con una sola
parte mvil. Actualmente despus de todos los avances en la mecnica
aeronatica, el motor es 30-50 veces ms potente que el de 1930, pero tiene
cerca de 22,000 componentes.
Cules han sido los impulsores de esta complejidad?: [Keen]

Los factores ambientales externos de:
- Globalizacin
- Competidores internacionales
- Fuerzas que redefinen a los sectores industriales
- Hyperextensin de las operaciones
- Stress del tiempo
- Descontinuidades polticas, econmicas, sociales
- Re-estructuracibn por factores foraneos de los negocios como
relocalizacin, adquisiciones,
mergers, downsizing.
Hacen que la complejidad organizacional genere:
- Ms niveles organizacionales
- Ms procedimientos de control y supervisin
- Ms sobrecargos administrativos
- Ms comunicacin de memos y reportes
- Incertidumbre de qu funciones hacer, por quin y cundo
C. Scheel Abril 15, 1998
Lo que produce entre otras una serie de patologas o malestares organizacionales:
- Tensin entre las matrices y las sucursales

- Despersonalizacin de la administracin
- Desentendimiento fragmentado de las actividades y funciones
- Ineficiente trabajo en equipo y en proyectos integrales
- Dependencia enfermiza hacia el uso desmezurado de documentos
- Incertidumbre en los mandos medios
- Devaluacin de la experiencia de muchos aos que no ha sido alineada
con los altos mandos.
Creando nuevas oportunidades de usar las TIs, como por ejemplo:
a- Re-crear una mejorada simplicidad organizacional

b- Re-estructurar las formas de trabajar
c- Coordinar la estrategia de competitividad global
d- Disear unidades organizacionales independientes de las estructuras y
de las localizaciones.
e- Facilitar la comunicacin y la coordinacin intra-organizacional
f- Volver a personalizar a la administracin y la gerencia.
g- Crear organizaciones que aprenden y se sostengan en el Siglo XXI
Veamos como las TIs apoyan estas oportunidades.
a- Re-crear la simplicidad organizacional.
...un gerente banquero me preguntaba qu tipo

de sistemas computacionales, de redes, hardware, etc..
necesitaba implantar para reducir las lineas de espera de sus clientes
de un promedio de 45 minutos a 15 minutos...
le respond mejor implantemos un sistema para que
el cliente NO tenga que hacer ninguna cola...
El crear empresas con alta responsabilidad, habilidad de responder rpido, sencilla

y eficazmente a las seales del ambiente externo, es un reto para los nuevos
esquemas organizacionales del Siglo XXI.
Las TIs pueden usarse para lograrlo....

Por ejemplo, videoconferencias para la interaccion face-to-face, tecnologas de
apoyo a los ambientes grupales, e.mails, groupware. Apoyo a la cultura del no-
waiting eliminando retardos, rediseando y adelgazando procesos, eliminando
colas (no solo reducindolas), eliminando intermediarios. EDI y ligas efectivas tipo
cliente-proveedor. Sistemas de capacitacin para funciones sofisticadas en forma
interactiva va video y redes. Sistemas de ingeniera concurrente para diseo de
complicados proyectos de electrificacin, nuevos modelos de autos, siderurgicas,
etc.
Por ejemplo tomemos el caso del granjero moderno.
En el pasado, el competa con buenos fertilizantes, un buen cuidado de la tierra,
una buena semilla, un buen riego, por un sencillo crdito bancario. Hoy compite
contra precios internacionales, restricciones gubernamentales, financiamientos
diversos y complicados, formas de empaque y sofisticadas formas de
transportacin, estilos de vida de otros lugares, dumpings etc...
. . .compite bsicamente contra fuerzas muy diferentes a las de su propio
conocimiento y sector.
Como simplificarle al granjero su operacin ms efectiva, hoy?
Definitivamente las TIs por si solas no son suficientes para competir, pero
tampoco lo son nuevas tcnicas agropecuarias o los nuevos mecanismos de
ingenieria financiera por si solos.
Hay que establecer una estrategia combinada de varios factores que son necesarios
para competir, maana.
No hay que combatir la complejidad con ms complejidad. No hay que crear

monstruos tecnolgicos, ni procedimientos sofisticados tan complejos que
promuevan la inflexibilidad, desalineacin y el poco crecimiento.
H a y q u e t e n e r c r e a t i v i d a d p a r a identificar mecanismos usualmente

instrumentados por tecnologas -incluidas las nuevas prcticas administrativas-,
para lograr apoyos tecnolgicos eficaces, viables y que simplifiquen y no que
agregen complejidad a la ya existente.
b- Re-estructuracin del trabajo.
...quizs llegue el da en que tengamos sastreras en las que sea comparable o quizs
ms econmico, el hacer un traje a la a que mantener grandes inventarios
almacenados
y sistemas de control y seguimiento,
con un bajo flujo de ventas y bajos mrgenes...
En la re-estructuracin del trabajo, se puede observar el poder destructivo de las

TIs sobre los viejos paradigmas de hacer el trabajo, y de su capacidad de romper las
reglas que limitan la manera-de realizar el trabajo de las compaas actualmente
compitiendo por segmentos que quizs no le correspondern maana.
Algunas tecnologas destructivas de viejos paradigmas que impulsan a las nuevas

tendencias que re-estructuran el trabajo:
las compaas se harn ms pequeas empleando menos gente... las labores de

oficina y rutinarias se remplazarn por sistemas automticos integrales,
virtuales, a distancia,..
la actual jerarquia se sustituye por organizaciones ms planares.. en las que las
redes inter- e intra- organizacionales comunicarn efectivamente a las pocas y
ms efectivas unidades de negocios de la empresa.
los tcnicos (en diseo por computadora, especialistas en JIT, en
tecnobiologa,..) ...ms especializados en el uso de nuevos equipos ms y ms
sofisticados, ms eficentes y eficaces . . . reemplazarn a los trabajadores
operativos.
la divisin vertical de la mano de obra ser reemplazada por una mano de obra
horizontalizada,.. ya no habrn empleados especializados en una sola labor o
rutina, estos debern ser capaces de realizar todo el ciclo del proceso o de
servicio al cliente...
el paradigma de negocio se trasladar de estar concentrado en el producto, a
proveer un servicio... los sistemas de informacin se concentrarn en observar
a los compradores, sus preferencias, necesidades, y ligarlas en forma efectiva a
disear nuevos procesos, y nuevos servicios...
el trabajo en si mismo se redifinir.. la organizacin que aprende ser ms
responsable... tendr la habilidad de responder ms rpidamente a los cambios
externos, ser ms flexible, ms concentrada en el conocimiento, menos en
labores de 9 a 5...
pero se iniciar tambien la gran amenaza del digital downsizing de los
mandos intermedios cuello-blanco, y es el personal con mucha experiencia
administrativa y de gran valor pero con poca afinidad a la era de digitalizacin,
que esta siendo evacuado de las grandes empresas [ver TIME april, 15, 1996].
c.- Coordinar la estrategia de la compleja competitividad global
La forma de hacer negocios del Siglo XXI estar fuertemente presionada ms por
factores externos que por las propias capacidades de las empresas, o de los
programas de rentabilidad, productividad interna y de mejora continua.
La influencia de las fuerzas que moldean a la industria, como son: la gran
rivalidad de los competidores, los proveedores, los productos sustitutos, los
nuevos entrantes, sus nuevos productos, procesos y servicios, los clientes, sus
fuerzas de negociacin, as como la demografa, las nuevas tecnologas, las
alianzas, las regulaciones gubernamentales, los mercados internacionales, todas
estas fuerzas son de gran influencia en la estrategia para competir de las empresas,
pero por otro lado su desconocimiento hace que los procesos de cambio sean
indudablemente mas complicados y por lo tanto requieren de tcnicas ms
sofisticadas de apoyo para:
- conocer mejor al sector industrial,

- conocer la arena y los segmentos en donde se va a competir,
- conocer la atractividad de la industria,
- conocer los factores crticos de xito de la industria,
- conocer las oportunidades y amenazas del entorno ,
- identificar las fuerzas con las que mejor se debe de competir,
- establecer los escenarios de las estrategias para competir ms
efectivamente;
en este sentido las TIs son una herramienta efectiva en el proceso de conocer
eficazmente a los impulsores de la cadena del sector industrial al que pertenece la
empresa.
Por medio de sistemas expertos, es posible construir agentes de apoyo al decisor en

su proceso de estrategia competitiva, De la misma forma, es posible apoyar al
empresario en forma remota por medio de asesores virtuales quienes asesorarn
en el momento de tomar decisiones crticas, y requieran de una intervencin de
face to face virtual pero a un costo mucho mas econmico pero de alta
competitividad.
Estos enfoques sern ahora aplicables para las Pequeas y Medianas Empresas
(PyMEs), quienes sabrn aprovechar mucho ms efectivamente estos apoyos de
nuevas tecnologas administrativas y de clase mundial.
d.- Diseo de unidades organizacionales independientes de las estructuras y de

sus localizaciones.
Una de las tecnologas capacitadoras ms importantes de todo el proceso de

transformacin organizacional es la de la telecomputacin.
La telecomputacin permite a las empresas romper las fronteras geogrficas y de

tiempo que separan a las diferentes unidades organizacionales. Los accesos se
pueden hacer en cualquier lugar, a cualquier hora y de cualquier tipo mientras
estn en un formato alcanzable electrnicamente.
Una compaa de construccin americana, en el pasado tena que relocalizar a sus

ingenieros y constructores en todas partes del mundo, retrasando los proyectos
debido a la imposibilidad de contratar gente local especializada. Actualmente tele-
transportan el trabajo sofisticado y de alta expertice a la casa de los expertos.
Mediante estaciones de trabajo conectadas en redes intra-organizacionales va
satlite, es posible supervisar electrnicamente un proyecto en cualquier lugar en
Africa o Amrica latina desde sus oficinas en San Francisco.
Eso es desligar las funciones locales de la estructura administrativa central, es un

verdadero sistema distribuido.
Esta tecnologa de redes dinmicas, hace que el concepto de corporacin se

convierta en un gran conmutador, sincronizador, coordinador, enrutador de
ordenes, opiniones y decisiones.
El sistema de reserva de American Airlines, Sabre es un ejemplo de esto.
Nadie sabe con certeza en donde se est tramitando su peticin.
El sistema distribuido hace posible el disear unidades de negocios completamente

independientes de la matriz.
e.- Facilitar a las organizaciones el ser ms colaborativas
El concepto de equipo de negocios, ha venido a sustituir: al convencional grupo

funcional definido en base a jerarquas, a conexiones interdepartamentales, al
modelo de administracin matricial con todas sus variantes, o al concepto de
unidades de negocios basadas en productos.
La colaboracin existente entre reas funcionales, diferentes unidades, diferentes

localidades, compaias, empresas de la cadena de valor del sector, de regiones y de
pases, hace que el concepto de equipos de trabajo basados en procesos y estructuras
se vuelva cada vez ms natural.
El flujo de trabajo de este tipo de configuraciones es relacional.

La calidad y el rendimiento de los resultados o del producto, reside en la calidad de
las interacciones, de la comunicacin y de la coordinacin entre los miembros de
los equipos y no en sus estados o posiciones.
El control administrativo es reemplazado por la coordinacin del trabajo del
equipo de otros, que quizs conocen ms del proceso que el mismo administrador
jerarqucamente superior. La toma de decisiones ocurre en el equipo y no en las
altas jerarquas administrativas.
Esta creatividad compartida no es posible sin una estructura de informacin

adecuada y de todas las herramientas, procesos y servicios proporcionados por las
TIs en las formas de: colaboracin, control y coordinacin (C3).
Elementos que no deben de estar fragmentados sino integrados en estructuras, que

permitan el desarrollo de actividades transparentes pero convergentes hacia un
mismo fin, el logro de una visin-misin compartidas.
En este aspecto, los e.mails, las salas de teleconferencia, videoconferencias,

groupware y todo sistema de C3, deber ser desarrollado e implementado en forma
sistmica bajo un mismo esquema de pensamiento.
Organizacionalmente estas TIs promovern y facilitarn ambientes en los que el

personal est dispuesto a preguntar quin necesita su informacin, cundo y
dnde, y que sea responsable de formar una partitura que se ir escribiendo a
medida que se va tocando la meloda, ajustndose y mejorndose por los
participantes que son excelentes intrpretes, todos lidereados por un director que
comparte su visin-misin, la conoce y la comunica debidamente y a su tiempo.
Este liderazgo y el ambiente apropiado en el que se respete el desempeo de los
dems y en el que existe una auto-disciplina, es el que en forma efectiva va a
generar organizaciones ms colaborativas y de ms alto performance y
responsabilidad (habilidad de responder) desde el nivel ms alto hasta los ms
bajos.
f.- Volver a personalizar a la administracin y la gerencia.
...la necesidad de comunicarse y liderear son los axiomas

ms ampliamente aceptados por el management moderno...[Keen]
Como pueden los lderes motivar a sus empleados por medio de un memo?
Como se pueden resolver situaciones conflictivas interpersonales por telefono?
Cmo se pueden comunicar con sus gerentes situados en 12 zonas horarios
diferentes en el mundo?
Como pueden transmitir a sus empleados los nuevos valores de la organizacin,
su nueva y reconstruida visin-misin, que causa grandes transtornos culturales?
...y hacerlo no mediante un reporte o unas grficas, sino mediante un contacto cara
a cara ms personalizado y de gran impacto?
Las TIs tienen grandes aportaciones en esta direccin. La continua interaccin

entre los componentes de un equipo o unidad organizacional, es ms fructfero
cuando existe un feedback continuo a travs de un multimedio y de un GSS
(group support system)
Tom Peters agrega que a medida que se incrementa la competencia,

paradjicamente, se incrementa la demanda por cooperacin.... entre los
individuos de una organizacin.
Los servicios de educacin a distancia del ITESM despus de seis aos de funcionar
con relativa eficacia, promueven ahora el concepto de universidad virtual. Esto
para encontrar nuevas formas de educar, nuevas tecnologas de aprendizaje, que
cumplan con las necesidades modernas de formacin de recursos humanos.
En esta bsqueda, ahora hay diferentes usos de multimedia para realizar

encuentros virtuales de estudiantes de diferentes universidades, para compartir la
ejecucin de un determinado problema o discutir una idea. Mediante una
combinacin de redes, multimedia, produccin televisiva, administracin de
medios de comunicacin, etc., ya no se trata solo de transmitir la seal por satlite,
sino a travs de un complejo sistema virtual de educacin.
g.- Crear organizaciones que aprendan y que se sostengan en el Siglo XXI con
un alto rendimiento.
Para esto es necesario definir el trmino de organizaciones relacionales :
- una organizacin definida no por estructuras fijas pero por su facilidad de

relacionarse,
- ms que concentrarse en sus capacidades internas, en sus relaciones con el
ambiente
externo y de alta competitividad,
- organizaciones que observen el medio ambiente y sean capaces de aprovechar
las oportunidades que le ofrece el sector industrial,
- organizaciones que sean flexibles, delgadas simples y naturales.
Las TIs hacen posible la aplicacin de los conceptos de algunos pensadores

modernos en forma prctica:
- La organizacin que aprende de Peter Senge

- La vida sin jerarquas de Tom Peters
- La organizacin basada en el conocimiento -y la basada en redes de Peter
Drucker.
- La administracin por procesos de Thomas Davenport
- La competividad basada en informacin de Rusell Ackoff
- Tecnologas emergentes destructoras de viejos paradigmas de
MichaelHammer.
- La organizacin basada en la adhocracia de Mintzberg
- Creacin del futuro por medio de cambios de paradigmas de J. Barker
Cul ser entonces la propuesta de estrategia de potenciamiento de las TIs para

apoyar a la transformacion organizacional?
Como se formular la estrategia, se implementar y se alinear con la estrategia de

negocios de la empresa? Venkatraman presenta una trayectoria tctica y estratgica
de apoyo efectivo al proceso de cambio en cinco etapas, cada una de ellas dando un
valor agregado y significativo hacia lograr altos grados de transformacion.
Los dos primeros niveles son evolucionarios:
Nivel uno: La explotacin localizada (reduccionista) de las TIs sobre los

procesos de transformacin.
Nivel dos: Integracin i n t e r n a d e l o s p r o c e s o s hacia sistemas

altamente interconectados
C. Scheel ll Abril 15, 1998
Los tres siguientes son revolucionarios:
Nivel tres: Rediseo de los procesos que integran a las unidades de

negocios
Nivel cuatro: Rediseo de las redes del negocio, como parte del sistema de
valor de la industria
Nivel cinco: Redefinicin de la estructura del negocio y creacin de

nuevos negocios.
Etapa uno:
La explotacin localizada y especfica de las TIs:
Cuando analizamos cuidadosamente las propuestas anteriores, observamos que

an con aplicaciones estndares y sencillas de TIs (como por ejemplo, GSS, EIS;
DSS; IDSS, SSS), es posible tener cambios fuertes siempre y cuando ya se hayan
efectuado cambios en los procesos organizacionales, o en forma paralela y con
ayuda de las tecnologas adecuadas que se estn desarrollando.
Actividades tan sencillas como contestacin automtica de faxes las 24 horas, o un

nmero 800- gratis, pueden llegar a tener grandes efectos estratgicos. Cada unidad
de negocios puede darle el caracter estratgico a un sistema, si realmente le est
proporcionando
. un impacto en los altos niveles de la organizacin.
,.
Por ejemplo, no todos los sistemas de reserva son estratgicos para todas las
aerolneas; sin embargo, para American Airlines y para United s lo son porque
han elevado este proceso a niveles tales de competitividad, que realmente son una
barrera de entrada para otros entrantes a esta actividad especfica . El grado de
impacto estratgico lo da el contenido de la informacin y su diferenciacin con
respecto a la de los competidores.
Por lo tanto, la mejor tecnologa no es la ms moderna, sino la que permite

realizar las actividades de negocios en forma ms eficiente, efectivamente
alineadas hacia las V-M, a un menor costo, que sean flexibles al crecimiento futuro
esperado, y que le permita al usuario entenderla, asimilarla, adaptarla, utilizarla
rpidamente y transformarla en resultados que finalmente le de un gran valor
agregado diferencial con respecto a sus competidores.
Caractersticas:
Las TIs en este nivel estn ms dirigidas hacia los niveles operativos.
Fortalezas:
Son relativamente fciles de identificar y sus beneficios son muy directos y tienen
mnima resistencia por parte de los usuarios.
Debilidades:
No aportan mucho o nada al aprendizaje organizacional; se pueden duplicar
dentro de la misma organizacin; su valor agregado es mnimo como un todo;
son generalmente mejoras a procesos ya existentes; pueden causar atractividad al
principio, pero quizs son obsoletos comparados contra prcticas de ligas
mundiales; ofrecen poca capacidad de integracin posteriormente.
Retos administrativos:
Saber identificar las reas potenciales de gran valor agregado; que pasen los
benchmarks contra las mejores prcticas mundiales; poder lograr mejores ndices
de performance para reflejar mejor su valor agregado.
Etapa dos:
La etapa de integracin interna de las actividades.
Este nivel es la continuidad del anterior. Aqu se identifican dos tipos de

integracin: el de intreconectividad tcnica, concepto que da a da tiene menos
problemas de implementacin y es muy viable, y el nivel de interdependencia de
los procesos de negocio, nivel que s tiene su problemtica de diseo, dado que
requiere entender
, desde su inicio el pensamiento sistmico para poder lograrla.
El pasar de un diseo independiente de cada una de las partes, -pero quizs

eficiente, o de un diseo dependiente de otras partes, pero solo por ciertos
elementos sencillos de conectividad, - a un grado de interdependencia global hay
mucha diferencia. Es una diferencia de principios bsicos del enfoque sistmico, es
cambiar lo tradicional de analizar las partes y luego el todo, al dejar el todo tal
como est constituido y atacarlo en forma heurstica, -total.
Los contraejemplos son innumerables, sobre todo en el diseo de sistemas tipo

CIM (Computer Integrated Manufacturing) en los que inicialmente se disearon
las partes en forma analtica y luego se trato de integrarlas mediante un sistema de
informacin integrada como el SAP.
0 desde el inicio se arranca con un concepto integral de diseo o se arruina todo el

proyecto de integracin.
Caractersticas:
Potencia el adelgazamiento de procesos; actualmente facilita mucho la
interconectividad fsica de las diferentes unidades que se van a integrar.
Fuerzas:
Soporta completamente el concepto de calidad total; adelgaza adecuadamente a los
procesos y mejora las capacidades de servicio a los clientes; la informtica es por s
mismo un gran elemento integrador.
Debilidades:
El automatizar los procesos existentes diseados bajo un enfoque reduccionista,
hace que todo el concepto sea un fracaso; tiene poco impacto si la organizacin no
.
est debidamente preparada para la integracin de procesos; las metodologas
convencionales no incluyen los factores externos como parte del diseo integrado
de la organizacin; la integracin no es de fcil alineacin con las V-M de la
empresa, y menos cuando stas vienen de afuera hacia dentro.
Reto de la administracin:
Enfocarse en la interconectividad tcnica pero ms an en la interdependencia de
procesos; asegurarse de que los criterios de performance se realicen en base a los
esfuerzos de integracin interna; promover que el benchmark se realice en contra
de las mejores prcticas.
Etapa tres:
La etapa revolucionaria de rediseo de los procesos de negocio.
Las TIs pueden romper las reglas tradicionales del desarrollo organizacional tales
como: centralizacin, el impacto del control, de la auditora, el concepto de lnea
vs. el staff, la especializacin funcional, el balance autoridad-responsabilidad, los
mecanismos de coordinacibn-control, etc..todos estos principios generales de la
organizacin convencional.
Definitivamente se propone el crear una nueva ingeniera industrial o una nueva

disciplina administrativa basadas en gran parte en los nuevos conceptos
introducidos por las TIs, siempre y cuando su influencia sea parte del desarrollo
organizacional, y no un parche tecnolgico temporal y poco impactante en los
resultados de competitividad de la empresa.
Caractersticas:
El rediseo para competir es quizs la nica forma actual de mantener una
supremacia en las ligas mundiales.
Las TIs son los grandes enablers del rediseo organizacional; apoyan en la
identificacin de los factores crticos de xito para luego redisear los procesos que
los impulsan. Son tecnologas viables y de gran impacto cuando se alinean
debidamente a la misin y a la estrategia del negocio.
Fuerzas:
Las TIs en esta etapa, estn muy alineadas con el servicio al cliente; se salen de lo
convencional y crean un diferencial de altas barreras hacia los competidores; se
apoyan en las oportunidades de la industria.
Debilidades:
Si se selecciona mal o se enfoca mal, se pueden redisear procesos basados en
debilidades; o en enfoques obsoletos; se debilita mucho cuando la resistencia es
muy grande y las fuerzas externas muy amenazadoras y poco visibles.
Retos de la administracin:
Cambiar la forma de disear el negocio; identificar las bases de competividad de la
organizacin; reconocer que los cambios organizacionales son mucho ms
importantes que la seleccin de tecnologas o de las arquitecturas ms adecuadas;
alinear el proceso de cambio con el de la cultura organizacional.
Etapa cuatro:
El rediseo de la red de negocios.
Es el gran paso del negocio aislado y bien diseado a la cadena de valor de los
integrantes de un extenso sistema cliente-proveedor.
Aqui el uso de las TIs es clave y prioritario, prcticamente el concepto de la red
empresarial no existira sin un buen sistema de telecomputacin que lo apoye.
Las redes inter-organizacionales e intranet, se basan en una arquitectura de
telecomputacin integrada y congruente con los objetivos del negocio.
Es la consecuencia lgica de la etapa anterior; una vez lograda la integracin de las

actividades de valor en procesos coordinados, y colaborando hacia una misin
compartida, el siguiente paso es integrar esta unidad a un gran sistema de valor
que va a unirse desde los mltiples proveedores hasta los diferentes clientes.
No es fcil por la diversidad de estrategias, metas, objetivos, misiones y visiones,

pero va a ser parte clave de la futura organizacin integrada a un sistema que
realmente va a poner a competir en las ligas mayores mundiales a todos sus
integrantes.
El JIT es un ejempo de esta integracin de la red de proveedores con los clientes.

Rompe los viejos paradigmas del inventario tradicional de su control, del
almacenamiento, etc. Solo que si no hay una alianza muy bien establecida entre
los proveedores y los clientes, este sistema de conectividad solo ser otro gran
gasto de harware y software sin ningn proposito especfico.
Definitivamente una red de expertos quizs geogrficamente dispersos, va a

incrementar exponencialmente el potencial de todos los integrantes. Las redes
sern capaces de incrementar el aprendizaje de las organizaciones y posiblemente a
generar nuevas formas de competir.
Una red bien administrada piensa ms que sus componentes aislados, es el

concepto de actuar sin-froteras, sin-tiempo, con un proposito compartido.
Caractersticas:
Potencia notablemente a los participantes de la red, cada uno va a conocer mejor
las necesidades de los otros miembros, mercados, competidores, etc. Las TIs
apoyarn el aprendizaje extendido de la red as como apoyar a la colaboracin,
coordinacin, y control de las actividades inter-organizacionales.
Fuerzas:
Elimina las actividades donde la organizacin no tiene competencia; responde
rpidamente a las seales del medio externo; explota las capacidades de los
miembros de la red.
Debilidades:
Si no hay un enfoque bien coordinado de los participantes, puede llegarse a
deteriorar; si no hay un adelgazamiento local de los procesos, puede llegarse a
engordar toda la red; puede haber duplicacin de actividades en diferentes partes
de la red.
La articulacin de una lgica comn para todos los integrantes de la red;
incorporar la importancia del diseo en forma de red a la estrategia corporativa de
la organizacin; identificar formas de evaluar el rendimiento de la red y de los
individuos de la misma.
La ltima etapa:
El role de las TIs en la redefinicin del alcance del negocio
y en la creacin de nuevos negocios.
Despues de las etapas evolutivas de la estrategia y algunas interesantes propuestas

de renovacin, finalmete llagamos a refleccionar en cul es el role de las TIs en la
redefinicin de todo el negocio?, en la creacin de nuevos negocios?
En la formulacin e implementacin de la estrategia para competir, las TIs no son

solamente un impusor fundamental en la redefinicin de los alcances del
negocio; sino que tambien son capaces de redefinir las nuevas reglas del juego de
la industria.
Es una continuidad de las redes, y de la redefinicin de los procesos clave para

competir.
En consecuencia, la logstica base (core) de las estrategias organizacionales, incluye
los tres niveles de transformacin al apoyar el alcance y la posicin dentro de la
red de negocios.
Caractersticas:
Redefine el alcance corporativo, el cual es potenciado y facilitado por las TIs.
Fuerzas:
Oportunidad de impulsar las capacidades de procesamiento de informacin para
crear entidades ms flexibles y efectivas; son base de la integracin vertical.
Debilidades:
Riesgo potencial de no desarrollar reas consistentes de competencia para el
futuro; pueden crear incertidumbre y carencia de crecimiento a futuro; puede estar
mal diferenciado el alcance, puede apoyar negocios poco sostenibles.
Capacidad de articular la visin del negocio a travs de las capacidades internas y
de las fuerzas externas; evaluar mtricas como el valor agregado de las actividades
de la cadena, asi como el retorno por funciones de cada uno de los empleados.
Especficamente en qu se pueden lograr ms xitos con las TIs en el cambio

organizacional?
Es evidente que es posible utilizar diferentes TIs para lograr cambios efectivos en
las organizaciones, tendientes a competir en ligas mundiales.
Pero veamos en concreto en donde hay ms posibilidades de tener xito, teniendo
en cuenta la realidad de las pequeas y medianas empresas de pases en vas de
desarrollo, en los que todava no es muy evidente cul debe de ser la estrategia
para transformarlos y hacerlos progresar, vistos como una gran cadena de valor en
la que sus eslabones estn formados principalmente por empresas que no tienen
ni usan una adecuada tecnologa, ni prctica administrativa, ni ninguna estrategia
de negocios y no tanto para competir a niveles mundiales, sino simplemente para
subsistir localmente en sus propias regiones y contra sus propias y conocidas
empresas del ramo.
La mayora de los anteriores conceptos pueden incluirse en un gran entorno el que
denominaremos administracin sistmica por procesos.
Esta prctica administrativa est muy acorde con las anteriores propuestas, y es la
forma ms adecuada de poder utilizar las nuevas y emergentes TIs ya que si
diseamos una organizacin basada en procesos, se facilitan:
- el diseo integrado de los negocios, ya que ste se hace bajo un enfoque sistmico
y no reduccionista como los tradicionales mtodos de anlisis y diseo
organizacional.
- la creacin de innovados procesos con los cuales es posible competir en otras

arenas, no es solo mejoramiento continuo de caminos de herradura, sino que
equivale a la construccin de modernas autopistas.
- el ajuste de esta prctica al diseo de las cadenas de valor, y de los sistemas de

valor de proveedores de las empresas que forman los sectores industriales.
- el proveer un medio ordenado y eficaz para programar flujos de trabajo e

informacin, y el encontrar esquemas de procesos mucho ms delgados y eficaces.
- el proveer una nueva y estructurada forma de disear muy ligada a los estilos y a
las culturas informales de las organizaciones.
Los beneficios potenciales de la TI estn directamente relacionados al grado de
cambio de las habilidades, estilos, procesos, sistemas, estructuras, y estrategias de
los individuos, de los grupos gerenciales, de las organizaciones, y finalmente de las
industrias.
La habilidad de la alta administracin, es la de encontrar las oportunidades que

puede apalancar las TIs y aprovechar sus resultados hacia una mejor posicin
competitiva.
Cul es la propuesta de una moderna organizacin informatizada?
En resumen, las TIs lograrn cambiar los paradigmas de una empresa

convencional:
de pensar en el corto plazo, a
poder planear y construir el futuro
pasar del aseguramiento continuo al
riesgo y a la agresividad programada
de controlar tareas, a
delegar autoridad, procesos y recursos y a
gerenciar su acervo intelectual
de pensar en un entorno local y de poco alcance, a
globalizar procesos, productos y servicios
de formar cazicasgos, feudos y tener muchos jefes, a
formar equipos cooperativos y de gran performance
de tener un estancamiento para mantener relativa seguridad, a
tener un espritu emprendedor para lograr mayor seguridad
de reaccionar a los cambios rgidos y fugaces, a
concentrase en los cambios sostenibles y permanentes
de concentrarse en mejorar continuamente lo tradicional, a
crear e innovar procesos, productos y servicios bajo una competitividad total e
innovacin continua
de seguir al lder, a
responder rpida y eficazmente a los impulsores externos, y a tener una alta
responsabilidad y flexibilidad
de basarse en metas precederas, a
centrarse en una visin-misin sostenible y compartida
de ser una organizacin aletargada y pasiva, a
una organizacin que aprende que es dinmica y de alto rendimiento.
...logrando organizaciones que prosperan en el tiempo con una alta

competitividad, un alto desempeo que aprenden en forma dinmica y continua...
C. Scbeel 18 Abril 15, 1998
con las siguientes caractersticas:
alta sensibilidad al medio ambiente
alta responsabilidad, rapidez de respuesta con innovacin y cambio
una gran flexibilidad
con agudeza y caracter para tomar riesgos
una fuerza laboral bien entrenada, con habilidades personales e interpersonales
muy avanzadas
el poseer lderes a todos los niveles (no jefes, pero personal altamente eficaz y
colaborativo y basados en principios)
el tener controles y aseguramiento en la calidad de los procesos y servicios
una estructura ms plana, menos jerrquica
unidades autnomas e interdependientes de negocios -ms adhocrticas y muy
orientadas al servicio
poseedora de bienes, productos, procesos, de alto valor agregado
cadenas de valor bien alineadas hacia altos mrgenes
el constituir sistemas de valor formadores de industrias ms competitivas
alineadas a un ecosistema de negocios efectivos con una
v/misin compartidas y de gran margen e impacto.
Bibliografa,
Shaping the Future

P. Keen. HBS Press, 1991
Enabled Business Transformation: from automation to business scope redefinition

N. Venkatraman. Sloan Management Review, 1994
Trends in Information Technology

A. Andersen Co. Third Edition, 1987
The Post-capitalistic Society

P. Drucker, 1993
The Reengineering Revolution

M. Hammer, S. Stanton, 1995
Process Innovation
T. Davenport, HBS 1993
Paradigms
J. Barker, 1992

Ransformacion - Organizacional Eval 05

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FICHA BIBLIOGRFICA PARA ARTICULOS DE REVISTAS

1. Nombre del curso: Estrategia de Competitividad Tecnolgica

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FICHA BIBLIOGAFICA PARA ARTICULOS DE TEXTOS

En el proceso de innovacin organizacional en el que estn involucradas

Esta innovacin no puede ser conceptualizada sin estar ligada a producir y

Uno de los modelos mas conocido e interesante de apoyo al proceso de

Reflexionando sobre estos conceptos, es razonable proponer que un elemento

C. Scheel 1 Abril 15, 1998

Los problemas significantes

Tampoco es fcil estandarizar y penetrar la gran torre de Babel de productos,

Si vamos hacia una sociedad orientada a la informacin, en la que el

Dentro del proceso de cambio, cules son los factores claves?

Algunos mecanismos han sido propuestos para sobreponer la resistencia al

Nos concentraremos en la:

y en como mediante la aplicacin de diferentes tecnologas de informacin, se

Quien se opone al rediseo, es quizs por ignorancia. Despus de recibir una

en la India un ejrcito de aproximdamente 1000 Ingleses

La complejidad de los mecanismos se ha multiplicado por un factor de 10,

Cules han sido los impulsores de esta complejidad?: [Keen]

Hacen que la complejidad organizacional genere:

C. Scheel Abril 15, 1998

- Tensin entre las matrices y las sucursales

Creando nuevas oportunidades de usar las TIs, como por ejemplo:

a- Re-crear una mejorada simplicidad organizacional

Veamos como las TIs apoyan estas oportunidades.

a- Re-crear la simplicidad organizacional.

...un gerente banquero me preguntaba qu tipo

El crear empresas con alta responsabilidad, habilidad de responder rpido, sencilla

Las TIs pueden usarse para lograrlo....

Como simplificarle al granjero su operacin ms efectiva, hoy?

No hay que combatir la complejidad con ms complejidad. No hay que crear

H a y q u e t e n e r c r e a t i v i d a d p a r a identificar mecanismos usualmente

b- Re-estructuracin del trabajo.

En la re-estructuracin del trabajo, se puede observar el poder destructivo de las

Algunas tecnologas destructivas de viejos paradigmas que impulsan a las nuevas

las compaas se harn ms pequeas empleando menos gente... las labores de

c.- Coordinar la estrategia de la compleja competitividad global

- conocer mejor al sector industrial,

C. Scheel 7 Abril 15, 1998

Por medio de sistemas expertos, es posible construir agentes de apoyo al decisor en

d.- Diseo de unidades organizacionales independientes de las estructuras y de

Una de las tecnologas capacitadoras ms importantes de todo el proceso de

La telecomputacin permite a las empresas romper las fronteras geogrficas y de

Una compaa de construccin americana, en el pasado tena que relocalizar a sus

Eso es desligar las funciones locales de la estructura administrativa central, es un

Esta tecnologa de redes dinmicas, hace que el concepto de corporacin se

C. Scheel 8 Abril 15, 1998

El sistema distribuido hace posible el disear unidades de negocios completamente

e.- Facilitar a las organizaciones el ser ms colaborativas

El concepto de equipo de negocios, ha venido a sustituir: al convencional grupo

La colaboracin existente entre reas funcionales, diferentes unidades, diferentes

El flujo de trabajo de este tipo de configuraciones es relacional.

Esta creatividad compartida no es posible sin una estructura de informacin

Elementos que no deben de estar fragmentados sino integrados en estructuras, que

En este aspecto, los e.mails, las salas de teleconferencia, videoconferencias,

Organizacionalmente estas TIs promovern y facilitarn ambientes en los que el

C. Scheel 9 Abril 15, 1998

f.- Volver a personalizar a la administracin y la gerencia.

...la necesidad de comunicarse y liderear son los axiomas

Las TIs tienen grandes aportaciones en esta direccin. La continua interaccin

Tom Peters agrega que a medida que se incrementa la competencia,