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Ministrio da Educao

Administrao nos Meios de Hospedagem


Roberta Barreto Gomes Lopes

Curso Tcnico em Hospedagem


ROBERTA BARRETO GOMES LOPES

ADMINISTRAO NOS MEIOS DE HOSPEDAGEM

1 edio

Montes Claros
Instituto Federal do Norte de Minas Gerais
2015

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ADMINISTRAO NOS MEIOS DE HOSPEDAGEM

Roberta Barreto Gomes Lopes

Montes Claros-MG
2015

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Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica

Instituto Federal do Norte de Minas Gerais

Reitor Reviso Editorial Equipe Tcnica


Prof. Jos Ricardo Martins da Silva Antnio Carlos Soares Martins Alexandre Henrique Alves Silva
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Planejamento Ana Mrcia Ruas de Aquino
Alessandro Fonseca Cmara Marli Silva Fres

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CONES INTERATIVOS

Utilizado para sugerir leituras, bibliografias,


sites e textos para aprofundar os temas discuti-
dos; explicar conceitos e informaes.

Utilizado para auxiliar nos estudos; voltar em


unidades ou cadernos j estudados; indicar si-
tes interessantes para pesquisa; realizar expe-
rincias.

Utilizado para defininir uma palavra ou expres-


so do texto.

Utilizado para indicar atividades que auxiliam


a compreenso e a avaliao da aprendizagem
dos contedos discutidos na unidade ou sees
do caderno; informar o que deve ser feito com
o resultado da atividade, como: enviar ao tutor,
postar no frum de discusso, etc..

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SUMRIO

Palavra do professor-autor 9

Aula 1 - Enfoque terico de administrao nos meios de hospedagem 11


1.1 Breve histrico da hotelaria no mundo e no Brasil 11
1.2 No Brasil 16
1.3 Breve histrico da administrao no mundo e no Brasil 21

Aula 2 - Meios de hospedagem 30


2.1 Meios de hospedagem: definies e fundamentos 30
2.2 Tipos de estabelecimentos de hospedagem 32
2.3 Condies gerais dos meios de hospedagem 34

Aula 3 - Administrao dos meios de hospedagem 38


3.1 Introduo 38
3.2 Formas de administrao dos meios de hospedagem (Hotis) 40
3.3 Administraes nos setores dos meios de hospedagem 42
3.4 Cargos e funes existentes em um meio de hospedagem 44

Aula 4 - Marketing turstico 78


4.1 O marketing turstico 78
4.2 Etapas de desenvolvimento do marketing turstico 79
4.3 O Marketing turstico na deciso de compra 81
4.4 Comportamento do consumidor 83
4.5 Segmentao de mercado 86

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4.6 Demandas reais e potenciais aplicadas
nos meios de hospedagem 91
4.7 As demandas do mercado 93
4.8 Demandas reais e potenciais 95

Aula 5 - Produto turstico e motivao 97


5.1 Produto turstico 97
5.2 Motivao 98

Aula 6 - Imagem do destino Turstico 104


6.1 Imagem do destino 104
6.2 Informaes sobre o destino 105
6.3 A vivncia no destino 106
6.4 Fidelizao do cliente 107

Referncias Bibliogrficas 112

Currculo do Professor-autor 115

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PALAVRA DO PROFESSOR-AUTOR

Caros cursistas,

Neste mdulo, teremos um breve histrico da hotelaria e da administrao no


mundo e no Brasil, com os processos de administrao nos meios de hospedagem,
abordando seus fundamentos, conceitos e definies, planejamentos, marketing,
produtos (mercado e demanda), motivao e imagem dos setores de hospedagem.

Sabemos que o turismo no apenas uma atividade econmica. Ele pode ser
identificado como uma atividade para atrair e transportar visitantes (consumi-
dores), alm de alojar e, atenciosamente, satisfazer as necessidades, desejos e
sonhos desses potenciais consumidores.

Como forma de realizao desses desejos e necessidades, ordena-se que aes


consolidadoras envolvam os produtos e materiais tursticos que, integrados
entre si, desencadeiam num processo administrativo.

Um dos fatores responsveis pela administrao da atividade turstica est rela-


cionado com a hospitalidade, que enfatiza e contribui para o redimensionamento
do trinmio de qualidade, competitividade e sustentabilidade, seja nos aspectos
de estrutura e funcionamento ou nos aspectos de gesto e na prestao dos servios.

Tambm chamado de arte do bem receber, a hospitalidade relaciona-se intima-


mente com a qualidade dos bens e servios oferecidos no turismo, consequente-
mente nos meios de hospedagem. Vale ressaltar, ainda, que a qualidade oferecida
no destino turstico vai influenciar diretamente no bom ou no mau atendimento ao
turista, que o consumidor do produto oferecido. A qualidade no turismo refere-
se ao servio aliado ao produto onde o fator qualidade o nico critrio que se im-
pe de maneira natural para determinar o xito ou o malogro do empreendimento.

Portanto, esse segmento tem um papel muito importante para a representati-


vidade da atividade de hospedagem.

Bom estudo.

A autora

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Aula 1 - Enfoque terico de administrao nos meios de hospedagem

Objetivo

Cursistas, na Aula 1, teremos como objetivo demonstrar a evoluo histrica


da hotelaria e da administrao no Brasil e no mundo, delimitando-se, ainda,
o enfoque terico da disciplina ofertada neste mdulo IV Administrao nos
meios de hospedagem.

1.1 Breve histrico da hotelaria no mundo e no Brasil

1.1.1 No mundo

O surgimento da hotelaria no tem um perodo determinado, ele se confunde


um pouco com o surgimento dos jogos olmpicos na cidade de Olmpia (na
Grcia), em meados dos anos 730 a.C., onde se concentrava um grande n-
meros de atletas e um nmero maior ainda de visitantes, sendo necessrio que
se criasse uma hospedaria nas proximidades do local em que aconteciam os
jogos, como forma de alojar essas pessoas.

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Figura 1: Reconstituio de Olmpia no Perodo romano (Prdio 7: Hospedaria).


Fonte: http://seguindopassoshistoria.blogspot.com.br/2012/08/olimpia-e-os-jogos-olimpicos.html.Acesso em 21 de
outubro de 2014.

Outro marco da histria da hotelaria foram os deslocamentos dos povos ro-


manos: com o incio da expanso de seu imprio (por volta do sculo IV a. C)
e devido criao de novas cidades, aos deslocamentos e s longas viagens,
percorrer esses caminhos a p ou a cavalo para os percursos mais longos
implicava a necessidade de alojamento para os viajantes. Estes, inicialmente,
paravam em casas particulares ou em acampamentos rsticos, entre outros
tipos de estabelecimentos antigos destinados a hospedar pessoas.

A princpio, as hospedagens situavam-se em lugares particulares ou abando-


nados. Ainda no sculo IV a.C., Roma governava a Itlia Central, trazendo a
necessidade de construir novos caminhos para que os homens transitassem.
Dessa forma, o imperador romano Apio Claudio construiu a Via Appia. Com
o passar do tempo, a rede de caminhos ganhou projeo, estendendo-se at o
sul da Itlia e, posteriormente, por toda a pennsula itlica. Ao final do sculo
V a.C., j existiam 19 estradas que interligavam toda a pennsula. Atribui-se a
esse processo de expanso das estradas romanas o incio do uso da hospeda-
gem com fins lucrativos ou de benefcios.

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Figura 2: Via ppia Antiga Roma.


Fonte: http://www.altebilder.net/staedte/rom-via-appia.html. Acesso 21 de outubro de 2014.

As pousadas romanas apresentavam um diferencial com relao s hospeda-


gens de Olmpia (Grcia), por passarem a fazer parte do sistema econmico
das cidades, gerando comrcio entre viajantes e moradores, troca de merca-
dorias entre regies e, consequentemente, a concorrncia, ao criar o hbito de
hospedagens em locais diferenciados.

1.1.2 Expanses do mercado hoteleiro

Aps vrias guerras no Imprio Romano, que o dividiram em duas partes, ou


seja, o Imprio do Oriente e o Imprio do Ocidente, o Imperador Constanti-
no unificou, mais uma vez, o Imprio e, tambm, estabeleceu a converso
religio do cristianismo. O processo de cristianizao, mesmo sofrendo di-
vergncias e repdios, trouxe consigo novos preceitos de amor ao prximo
e cortesia, fazendo com que os moradores, que antes no aceitavam os via-
jantes e peregrinos, por consider-los forasteiros, oferecessem-lhes melhor
tratamento, tornando-os hspedes especiais, ao dar-lhes pousada.

O fato de a sociedade crist ter nascido onde convergiam dois mundos, o


oriental e o ocidental, proporcionou sua rpida expanso. Tal aspecto gerou
uma proximidade entre hspedes e donos de hospedarias, passando a ter espe-
cial importncia histrica na trajetria do setor. A qualidade no atendimento
comeou a ser considerada de extrema importncia, uma vez que, para o cris-
to, acolher passou a ser uma coisa de Deus.

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O perodo das Cruzadas, que foram guerras travadas entre territrios domi-
nados pela Igreja Catlica e territrios dominados pela religio islmica, in-
fluenciou o desenvolvimento da hotelaria e da hospedagem, segundo La Torre
(1982, p.10), devido a esse movimento de proteo aos peregrinos e viajantes,
os estabelecimentos de acolhimento passaram a se chamar hospitais: Esse
fato propiciou a fundao de hospitais (cuja raiz latina hospes, que significa
hspede), que se multiplicaram posteriormente entre os povos ocidentais da
Europa.. Inicialmente esses hospitais abrigavam idosos, enfermeiros e pere-
grinos e no possuam fins lucrativos, mas, com o passar dos anos, os hospi-
tais, que, muitas vezes, eram instalados em mosteiros, passaram a cobrar pela
estadia dos viajantes.

Os primeiros estabelecimentos de hospedagem com o propsito exclusiva-


mente comercial surgiram no final da Idade Mdia, na Europa. Eram as taber-
nas e as pousadas, sobre as quais relata La Torre (1992):
As pousadas eram pblicas com fins lucrativos, localizadas em
povoados onde se ofereciam alimentos, bebidas e albergues a
viajantes, cavaleiros e carruagens. As tabernas tinham o mesmo
objetivo das pousadas, mas geralmente estavam localizadas nas
estradas ou fora dos povoados, a uma distncia que poderia ser
percorrida a cavalo durante o dia. (LA TORRE, 1992, p. 12).

No sculo XII, as viagens pela Europa passaram a ser mais seguras e, to logo
as hospedarias, que se estabeleceram ao longo das estradas, foram foradas a
aderir a tais mudanas, aprimoraram-se e aplicaram, assim, novos conceitos
da arte do bem receber. Leis de regulamentao de preos, aumento na quali-
dade dos servios, na higiene e na alimentao foram apenas algumas das me-
lhorias ocorridas. Com o passar do tempo, outros pases implantaram tambm
essas normas e leis de regulamentao da atividade hoteleira no mundo como,
por exemplo, a Frana (no sculo XVIII) e a Inglaterra (no sculo XIX).

J no sculo XIX, com o surgimento das ferrovias na Europa, os meios de


hospedagem foram se desenvolvendo em relao quantidade, porm sem
uma maior preocupao com qualificao e modernizao, o que fez com que
essas hospedagens, por no evoluram de acordo com as novas tecnologias e
andamentos das ferrovias, fechassem as portas. Isso se deu em decorrncia
de os transportes ficarem mais eficientes, propiciando que os viajantes no
ficassem por muito tempo nas hospedarias.

Os hotis e pousadas, contudo, foram sendo construdos no entorno das es-


taes de trem, fazendo com que os viajantes se hospedassem perto do local
de viagem, dando origem ao turismo de negcios e influenciando os hotis e
pousadas a se desenvolverem de acordo com essa nova demanda.

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Figura 3: Hotel Carlton (Cannes- Frana -1910).


Fonte: http://www.dezenovevinte.net/arte%20decorativa/hotel_balneario_arquivos/hotelb_04.jpg acesso 23 de
outubro de 2014.

A hotelaria, nos Estados Unidos, acompanhou o desenvolvimento do setor na


Europa, porm com uma grande diferena: na Europa somente os aristocratas
podiam se hospedar em hotis e pousadas; nos Estados Unidos, qualquer pes-
soa podia faz-lo, a menos que no pudesse pagar pelos servios.

Figura 4: Great Northern Hotel (Chicago- EUA -1895-1900).


Fonte: https://chuckmanchicagonostalgia.wordpress.com/2011/03/09/photo-chicago-great-northern-building-and-
great-northern-hotel-early/photo-chicago-great-northern-building-and-great-northern-hotel-early. Acesso 23 de
outubro de 2014.

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Inovaes aconteceram nos hotis dos Estados Unidos, fazendo com que es-
tes perdessem aquela caracterstica de local onde a funo era apenas dormir,
passando a oferecer acomodaes e servios, fator que proporcionava uma
estadia de qualidade, assemelhando-se ao servio de hotelaria, constituindo-
se como uma continuao da residncia de seus hspedes.

Hoje a indstria hoteleira no mundo um forte fator que movimenta a econo-


mia, seja com a criao das grandes redes de hotis, com as inovaes, com
a qualificao dos servios, tornando os setores administrativos responsveis
por manter um alto padro e um alto grau de eficincia.

1.2 No Brasil

No Brasil, as hospedarias foram fundadas no final do sculo XIX e meados


do XX, no perodo colonial, sendo instaladas prximas aos portos martimos,
formando uma rede em torno da fachada atlntica, porta de entrada dos imi-
grantes, e, tambm, no interior dos estados, devido penetrao pelo terri-
trio seguindo as estradas e tentando beneficiar os grandes fazendeiros e os
negociantes.

A primeira hospedaria de que se tem notcia no Brasil foi fundada em 1883,


na Ilha das Flores, no Rio de Janeiro (Baa de Guanabara), criada pelo gover-
no imperial com o intuito de controlar os imigrantes. O tempo de hospedagem
era regulado por um decreto do governo, que determinava a permanncia dos
imigrantes, seu retorno para sua origem ou conduo s fazendas para o incio
do trabalho.

Outras hospedarias foram instaladas no Brasil, nos destinos So Paulo, Rio


de Janeiro e Juiz de Fora (Minas Gerais), para hospedar, principalmente, os
imigrantes italianos que vinham para o territrio em busca de emprego nas
fazendas de caf. Em So Paulo, a hospedagem dos imigrantes, fundada em
1910, seguia um organograma por meio do qual as funes e setores eram
bem definidos, como segue nas figuras:

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Figura 5: Perspectiva esquemtica dos edifcios da Hospedaria de Imigrantes, 1910. (Me-


morial do Imigrante). (1) Edifcio Central: Administrao e Dormitrios; (2) Refeitrio e
Cozinha; (3) Enfermaria; (4) Hospital; (5) Depsito de Frutas; (6) Sanitrios; (7) Triagem
Mdica; (8) Estao e Bagageiro; (9) Porto Principal; (10) Agncia Oficial de Colocao;
(11) Agncia Postal, Telgrafo e Cmbio; (12) Porto da Rua Almeida Lima.
Fonte: http://www.scielo.br/img/revistas/hcsm/v21n1//0104-5970-hcsm-2014005000008-gf02.jpg Acesso 24 de
Outubro de 2014.

Figura 6: Organograma de Procedimentos na Hospedaria de Imigrantes do estado de So Paulo.


Fonte: http://www.scielo.br/img/revistas/hcsm/v21n1//0104-5970-hcsm-2014005000008-gf04.jpg Acesso 24 de
outubro de 2014.

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Nessa fase, a atividade hoteleira no tinha um status prprio, sendo exercida
junto com outras atividades. Sapateiros, barbeiros e alfaiates tambm eram os
donos das estalagens que recebiam os viajantes. As primeiras estalagens (ou
casas de pastos, como tambm eram chamadas), as quais ofereciam alimentos
e hospedagens aos viajantes, sentiram a necessidade de melhorar os servios
prestados, tornando indispensvel classificar os meios de hospedagem que
ento eram oferecidos.

As primeiras classificaes foram feitas nas hospedarias de So Paulo, pas-


sando a dividir as instalaes em cinco categorias diferentes:

1 categoria: Simples pouso de tropeiros, que eram mero terreno para


acampar, em que os proprietrios consentiam que os tropeiros dessem
gua aos seus burros ou os amarrassem em moures. No comeo do s-
culo XIX, os viajantes passavam as noites nessas acomodaes que se
tornaram, posteriormente, em aldeias e vilas populosas.

2 categoria: Telheiro coberto, ou rancho, ao lado das pastagens, que cor-


respondia ao bangal de viajantes, faltando, porm, leito, cadeira, mesa.
Consistia essencialmente num longo telheiro coberto, tendo frente, s
vezes, uma varanda de postes de madeira ou pilastras de tijolo e, outras
vezes, paredes exteriores e, ainda, compartimentos interiores de adobes
de taipa ou barro e tranado de galhos.

3 categoria: Venda e hospedagem, que correspondia pulperia (taberna


ou venda) dos hispano-americanos, consistindo em um emprio da aldeia,
que combinava mercearia e hospedagem.

4 categoria: Estalagens ou hospedarias, que eram locais instalados em


grandes casares que se transformaram, a fim de receber os viajantes.

5 categoria: Hotel, que j eram empreendimentos construdos com a fina-


lidade de hospedar, com quartos e sutes individuais.

Com essa classificao dos empreendimentos em cinco categorias, no incio


do final do sculo XIX, j era possvel escolher onde ficar, havendo, no entan-
to, um detalhe importante: as hospedarias mais requintadas da capital paulista
s recebiam pessoas importantes e com carta de apresentao.

No Rio, o primeiro hotel de classe internacional foi inaugurado em 1816 pelo


francs Louis Pharoux, tendo esse hotel fortes influncias europeias. O gran-
de marco da hotelaria carioca veio com a inaugurao de dois hotis famosos,
com prestgio at os dias de hoje, o Hotel Glria, em 1922, e, no ano seguin-
te, o Copacabana Palace, construdo pela famlia Guinle e desenhado pelo
arquiteto Joseph Gire, estes tendo suas administraes puramente familiares.

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Figura 7: Hotel Glria (1922).


Fonte: http://blogdeturismodoarnaldomoreira.blogspot.com.br/2012/02/adquirido-pelo-empresario-eike-batista.
html Acesso 24 de outubro de 2014.

Figura 8: Copacabana Palace 1923.


Fonte: http://www.neill-lochery.co.uk/blog/beautiful-and-exotic-rio-de-janeiro-in-wwii.html Acesso 24 de outubro
de 2014.

J na dcada de 40, o governo passou a incentivar a atividade turstica no


Brasil e, consequentemente, a atividade hoteleira se desenvolveu. A partir da,
houve a construo de grandes e importantes hotis como o hotel So Pedro,
em So Paulo, que abriga a maior escola de hotelaria da Amrica Latina,
sendo comandado pelo SENAC, alm da vinda de grandes redes como, por
exemplo, as redes Othon, Luxor e Vila Rica.

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Em 1966 criado o Instituto Brasileiro de Turismo Embratur , que atuava
atravs de incentivos fiscais na implantao de hotis, promovendo uma nova
fase na hotelaria brasileira, principalmente no segmento de hotis de luxo,
com categoria cinco estrelas. Devido aos incentivos da Embratur, nos anos
60 e 70, as grandes redes internacionais chegam ao Pas; os hotis que aqui
foram construdos eram, em sua maioria, de alta categoria e, assim, operavam
com altos valores e, dessa maneira, no se tornavam acessveis maior parte
da populao brasileira.

Com a crise econmica no incio dos anos 80, as perspectivas de instala-


o de novos empreendimentos de mdio e pequeno porte, que certamente
atenderiam s necessidades das classes mais baixas do Pas, no eram nada
animadoras. As instalaes imobilirias sofriam com a Lei do Inquilinato,
que impossibilitava o avano e crescimento da oferta de novos hotis, como
aconteceu na dcada de 70.

Com as dificuldades de aquisio e construo de novos hotis, surge um


novo produto que atenderia a essa demanda real por acomodaes no Brasil:
o fenmeno dos apart-hotis e flats, o que possibilitou aos investidores parti-
cipar e empreender os servios hoteleiros/comerciais, com um investimento
relativamente baixo e com um bom retorno de capital. Os apart-hotis e flats
sobressaram, uma vez que, sendo imveis comerciais para fins de locao,
tinham um custo mais baixo e viabilizavam que os usurios usufrussem de
uma hospedagem mais barata, mas de qualidade em sua estrutura, localizao
e servios.

Na dcada de 90, a indstria hoteleira vislumbrou uma nova fase de desen-


volvimento. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
BNDS passa a oferecer uma linha de crdito especial para a construo de
hotis. Mesmo no sendo uma linha de crdito muito favorvel, por oferecer
condies de juros altos e prazos curtos para amortizao, vrias proprieda-
des hoteleiras foram beneficiadas pelo financiamento.

Com a implantao do Plano Real, a hotelaria teve seus benefcios, devido


estabilidade econmica do Pas. A rentabilidade das instalaes hoteleiras
gerou grande interesse e novos investidores, atrados pela possibilidade de
bons retornos.

J por volta de 2000, a indstria hoteleira brasileira vive um dos perodos de


maior expanso de sua oferta. Vrios hotis de luxo se instalam em So Pau-
lo, como o Meli, Continental e Sofitel; em Belo Horizonte, o Ouro Minas;
em Porto Alegre, o Sheraton; em Pernambuco, o Blue Tree Cabo de Santo
Agostinho e o Summer Ville, destacando-se, tambm, como novo destino
turstico, a Bahia, onde a Costa do Saupe Resort, um complexo de lazer situ-
ado a 76 km da capital Salvador, desponta como referncia, possuindo cinco
hotis de luxo. O Rio de Janeiro, que j contava com uma grande malha de

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hotis, reformou e reformulou seus mais famosos hotis, como o Copacabana
Palace e o Le Meridien, inaugurando, ainda, em 2001, o Marriott Copacaba-
na, um grande e luxuoso hotel.

Com esse fomento do mercado hoteleiro, investidores de capital estrangei-


ros viram o Brasil como um destino favorvel para se desenvolverem novas
cadeias hoteleiras e tambm a oportunidade de compra e arrendamento de
hotis j instalados.

Com esse crescimento de flats e hotis no Brasil, nos ltimos anos, muitos
mercados esto se tornando saturados e a absoro de novos empreendimen-
tos est mais lenta que no incio dos anos 90, entretanto h um grande poten-
cial e grandes nichos de mercado, alm de muitas possibilidades de se criarem
novos e arrojados hotis que, associados a uma eficaz administrao de seus
recursos tanto naturais e culturais quanto econmicos, podem, ainda, contri-
buir com o desenvolvimento da indstria hoteleira do Brasil.

1.3 Breve histrico da administrao no mundo e no Brasil

A palavra administrao se origina do latim ad- direo e minister- subordi-


nao ou obedincia, ou seja, que realiza uma funo sob comando de outra
ou presta servio a outro (CHIAVENATO 1999, p. 58)

Administrao a tomada de deciso perante os recursos disponveis, visando


atingir objetivos e metas de gerenciamento em uma organizao. Para Chia-
venato (1999, p. 25) administrao a aplicao de tcnicas com o intuito
de estabelecer metas e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores,
participantes das organizaes, a fim de que se obtenham resultados que sa-
tisfaam s necessidades de seus clientes, assim como s suas prprias. Silva
(2000, p. 18) afirma que administrao o Conjunto de atividades dirigidas
utilizao eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais
objetivos ou metas organizacionais.

Para Maximiano, administrar :


[...] um trabalho em que as pessoas buscam realizar seus ob-
jetivos prprios ou de terceiros (organizao) com a finalida-
de de alcanar as metas traadas. Dessas metas fazem parte as
decises que formam a base do ato de administrar e que so os
mais necessrios. O planejamento, a organizao, a liderana, a
execuo e o controle so considerados decises e/ou funes,
sem as quais o ato de administrar estaria incompleto. (MAXI-
MIANO, 2002, p. 96).

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1.3.1 No mundo

A histria da administrao teve incio, precisamente, no ano 5.000 a. C, na


Sumria, onde os sumerianos buscavam melhorar a maneira de resolver seus
problemas prticos, desenvolvendo, assim, a arte de administrar.

Posteriormente, no Egito, Ptolomeu desenvolveu um sistema econmico


planejado, em que, se no houvesse uma organizao, no haveria funcio-
namento.

Em meados do ano 500 a.C., na China, sentiu-se a necessidade de adotar um


sistema de organizao governamental para o imprio, sendo criada a Cons-
tituio de Chow, que seguia um regulamento com um conjunto de Regras
de Administrao Pblica de Confcio, que direcionou a tentativa chinesa de
definir os princpios da administrao organizacional.

Outras razes histricas defendem, ainda, a instituio otomana, que era a


forma de administrao dos feudos. J na Idade Mdia, a igreja catlica e as
organizaes militares destacaram-se na arte de administrar, influenciando o
comportamento dos fiis e das pessoas.

J na Revoluo Industrial, entre os sculos XVIII e XIX, o fenmeno da


administrao desenvolveu a modernizao do processo, visando organizar o
crescimento desenfreado e desorganizado das novas empresas, fazendo com
que ficasse em evidncia a eficincia da produtividade da empresa para fazer
a real situao da concorrncia e competitividade, criando-se, assim, um novo
modelo de gesto.

A Revoluo Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira


fase, de 1780 a 1860, a revoluo do carvo, como principal fonte de ener-
gia, e do ferro, como principal matria-prima. A segunda fase, de 1860 a 1914,
a revoluo da eletricidade e derivados do petrleo, como novas fontes de
energia, e do ao, como a nova matria-prima.

Ao final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. E a moderna ad-


ministrao surgiu em resposta a duas consequncias provocadas pela Revo-
luo Industrial, a saber:

a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir


uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisa-
o; b) necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para
fazer face intensa concorrncia e competio no mercado.

Difcil precisar at que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Mdia e


at mesmo do incio da Idade Moderna tinham conscincia de que estavam
praticando a arte de administrar.

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No incio do sculo XX, um engenheiro americano chamado Frederick W.
Taylor desenvolveu um mecanismo de administrao que passou a ser conhe-
cido como Teoria da Administrao Cientfica. Essa teoria preconizava a pr-
tica da diviso do trabalho, enfatizando tempos e mtodos, a fim de assegurar
objetivos e resultados positivos, em que a mxima produo e o mnimo de
custos eram priorizados.

Em 1911, Taylor comparava uma organizao com uma mquina, por meio
da qual, com comandos predefinidos, os funcionrios tinham suas funes
divididas e suas tarefas eram executadas de maneira repetitiva, a fim de ra-
cionalizar e maximizar a produo e, em consequncia, atingir o resultado es-
perado em um menor tempo possvel. Com esse mtodo, Taylor afirmava que
a hierarquizao sugerida pelo seu mtodo de administrao educava seus
operrios e, assim, evitava protestos e desordem dentro da empresa.

Taylor defendia propostas bsicas, que eram: planejamento, padronizao,


especializao, controle e remunerao, porm essas propostas trouxeram
decorrncias sociais e culturais da sua aplicao, pois representaram a total
alienao das equipes de trabalho e da solidariedade do grupo. Apesar das
decorrncias negativas para a massa trabalhadora, acarretadas pelas propostas
de Taylor, sem dvida alguma, foram um enorme avano para o processo de
produo em massa.

Em 1947, Henry Ford, um empreendedor americano, fundou uma empresa


(Ford Motor Company) por meio da qual, inspirado no modelo da adminis-
trao cientfica de Taylor, criou um sistema industrial chamado, posterior-
mente, de Fordismo. Nesse modelo, o operrio ou colaboradores, em termos
atuais era designado a uma nica tarefa, em uma linha de montagem de
peas automotivas, em que, atravs de uma esteira, as peas eram passadas e
cada operrio era responsvel por apenas uma atividade como, por exemplo,
apertar um parafuso.

Uma jornada de trabalho exaustiva e o desenvolvimento de apenas uma tarefa


especfica causavam nos operrios uma limitao funcional de sua funo,
acarretando o no conhecimento de toda a linha de montagem e, consequen-
temente, de toda a produo.

Ambos os mtodos, tanto o Taylorismo quanto o Fordismo, tinham o mesmo


objetivo, a ampliao do lucro do meio de produo, em que os direitos e as
boas condies de trabalho eram descartados em funo de resultados positi-
vos. Como os objetivos desses mtodos foram cumpridos, eles se espalharam
e se reproduziram por todo o mundo, sendo ainda usados at os dias de hoje,
por vrias empresas da modernidade.

A histria da evoluo da administrao contou, ainda, com Elton George


Mayo que, em 1940, nos Estados Unidos, criou a Teoria das Relaes Huma-

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nas. Suas ideias, que levaram o nome de Teoria do Comportamento Organi-
zacional, basicamente foram o movimento de reao e de oposio Teoria
Clssica da Administrao, ao enfatizar as pessoas. Originou-se da necessi-
dade de humanizar e democratizar a administrao, o desenvolvimento das
chamadas cincias humanas (psicologia e sociologia), estando seus propsi-
tos delineados pelos princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas, que
tinham o nvel de produo como resultante da integrao social, do compor-
tamento social do empregado, da formao de grupos informais, das relaes
interpessoais, da importncia do contedo do cargo e da nfase nos aspectos
emocionais.

Por volta de 1950, foi desenvolvida a Teoria Estruturalista, que buscava in-
tegrar todas as teorias antes citadas, iniciando-se com a Teoria da Burocracia
de Max Weber, a qual se baseia na racionalidade, isto , na adequao por
que os meios (mtodos utilizados) justificavam os fins (objetivos esperados),
obtendo-se a mxima eficincia.

Em 1970, a Teoria de Sistemas passou a abordar a empresa como um sistema


aberto, em contnua interao com o meio ambiente que a envolve, apre-
sentando, tambm, a Teoria da Contingncia, desenvolvida j no final desse
ano, a qual pregava que a empresa e sua administrao sofrem variaes que
dependem do ambiente externo e, medida que o meio ambiente muda, con-
sequentemente, ocorrem mudanas na empresa e em sua administrao.

Os princpios fundamentais das Teorias de Taylor e Weber foram, e ainda


so, pilares da evoluo e do desenvolvimento da cincia da administrao
que impulsionam, at hoje, estudos, pesquisas e aplicao de novos mtodos
relacionados a esses princpios.

Assita ao filme de Charles Chaplin, de 1936, Tempos Modernos, o qual tra-


duz a teoria fordista.

Aps os anos 90, a administrao atravessa um processo de desenvolvimento


em que as empresas e as indstrias passam a formular claramente sua misso
com agilidade e flexibilidade. Passam a contar com uma nova cultura admi-
nistrativa que aglutina e aproveita todo o esforo sinergstico possvel, dentro
de uma abordagem global e integrada. Nessas empresas excelentes, os admi-
nistradores tm um papel de vanguarda e de abertura de novos horizontes. Em
outras palavras, esse mundo impe novas habilidades do administrador e, so-
bretudo, uma mentalidade aberta, gil, inovadora e empreendedora. A admi-
nistrao est acompanhando, e at mesmo produzindo, as novas tendncias

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do mundo atual e, principalmente, preparando os caminhos das organizaes
para um futuro melhor. Certamente uma das reas do conhecimento humano
mais expostas, e que aceita mudanas e variaes, a administrao.

Sinergstico: Qualidade do que tem sinergia ou sinergismo, que deriva do


grego synerga, cooperao, sn, juntamente com rgon, trabalho. definida
como o efeito ativo e retroativo do trabalho ou esforo coordenado de v-
rios subsistemas, na realizao de uma tarefa complexa ou funo. (A siner-
gia aparece frequentemente em esforos colaborativos. Por exemplo, se uma
pessoa A, sozinha, muito baixa para alcanar uma ma em uma rvore, e
uma pessoa B muito baixa tambm, mas, se, ao subir nos ombros da pes-
soa A, a pessoa B estiver em altura suficiente para alcanar a ma, e o fizer,
ento o produto da sinergia das duas pessoas ter sido alcanar uma ma).

Chiavenato (2000, p. 257) aponta, na tabela abaixo, as trs eras da adminis-


trao do sculo XX:

Tabela 1 Era da Administrao do sculo XX

. Inicio da Industrializao
. Estabilidade
. Pouca mudana
. Previsibilidade
Era Clssica
. Regularidade e certeza
1900 1950
. Administrao Cientfica
. Teoria Clssica
. Relaes Humanas
. Teoria da Burocracia
. Desenvolvimento Industrial
. Aumento da mudana
. Fim da previsibilidade
. Necessidade de inovao
Era Neoclssica
. Teoria Neoclssica
1950 1990
. Teoria Estruturalista
. Teoria Comportamental
. Teoria de Sistemas
. Teoria da Contingncia

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Tecnologia da Informao
. Globalizao
. nfase nos servios
. Acelerao da mudana
. Imprevisibilidade
Era da Informao . Instabilidade e incerteza
(Aps 1990) nfase na:
Produtividade
Qualidade
Competitividade
Cliente
Globalizao
Fonte: CHIAVENATO, 2000, p 657.

1.3.2 No Brasil

No Brasil, as preocupaes com o ensino de administrao chegaram muito


tarde, por volta de 1931, com a fundao do Instituto da Organizao Racio-
nal do Trabalho IDORT , uma iniciativa de Armando Sales de Oliveira,
o qual contava com o Professor Roberto Mange, suo naturalizado, na sua
direo tcnica. A administrao no Brasil contempornea instalao da
grande empresa multinacional, a partir da dcada de 1940 como, por exem-
plo, a pioneira escola criada pelo Padre Sabia de Medeiros, em So Paulo, e
a Escola Superior de Administrao de Negcios ESAN. Em 1946, houve
a criao do Instituto de Administrao da USP, um dos principais centros
sul-americanos na cincia administrativa.

Em 1952, a criao da Escola de Administrao Pblica EBAP , no Rio de


Janeiro, e, em 1954, da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo
EAESP , que pertenciam Fundao Getlio Vargas FGV recebeu apoio
tcnico da ONU Organizao das Naes Unidas e de outros organismos
dos Estados Unidos. Buscou-se, com essas parcerias, todo um conjunto de
informaes que possibilitaram a formao da categoria necessria. Profis-
sionais americanos produziram materiais de ensino de Administrao para
o Brasil, conservando-se, porm, grande parte dos diagnsticos americanos,
sem a devida adaptao necessria s especificaes brasileiras, tanto do pon-
to de vista social, cultural como econmico.

Em 1965, regulamentada a lei que sancionava a profisso de Tcnico em


Administrao, dando os mesmos direitos a esses profissionais, tais como os
dos Bacharis em Administrao.

Atualmente o papel do administrador passa por uma viso singularmente in-


terdisciplinar e funcional. As habilidades passam a ser necessrias e indispen-
sveis na funo de gestor (administrados) de uma organizao, quais sejam:

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Habilidade Tcnica: a capacidade de aplicar conhecimentos tcnicos, m-
todos e equipamentos necessrios execuo de tarefas especficas. adqui-
rida atravs da experincia, da educao e do treinamento.

Habilidade Humana: a capacidade e o discernimento para trabalhar com e


por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo de motivao e a
aplicao eficaz da liderana.

Habilidade Conceitual: a capacidade de compreender a complexidade das


organizaes como um todo e onde cada rea especfica se enquadra nesse
complexo. Permite agir de acordo com os objetivos globais da organizao, e
no em funo de metas e necessidades imediatas do prprio grupo.

BOX 1

As habilidades que contribuem para a formao do perfil do profissional de-


sejado envolvem:

Habilidade de comunicao interpessoal e expresso correta nos


documentos tcnicos, especficos, e de interpretao da realidade das
organizaes;

Habilidade de utilizao de raciocnio lgico, crtico e analtico, operando


com valores e formulaes matemticas e estabelecendo relaes formais
e causais entre fenmenos;

Habilidade de interagir criativamente em face de diferentes contextos or-


ganizacionais e sociais;

Habilidade de demonstrar compreenso do todo administrativo, de modo


integrado, sistmico e estratgico, bem como de suas relaes com o am-
biente externo;

Habilidade de lidar com modelos de gesto inovadores;

Habilidade de resolver situaes, com flexibilidade e adaptabilidade,


diante de problemas e desafios organizacionais;

Habilidade de ordenar atividades e programas, de decidir entre alternati-


vas e de identificar e dimensionar riscos;

Habilidade de selecionar estratgias adequadas de ao, visando atender


interesses interpessoais e institucionais;

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Habilidade de selecionar procedimentos que privilegiem formas de atua-
o em prol de objetivos comuns.
Fonte: http://www.turismo.gov.br/turismo/programas_acoes/qualificacao_equipamentos/classificacao_hoteleira_2.
html acesso 22 de novembro de 2014, s 20:45.

A administrao, hoje, por conter caractersticas multi e interdisciplinares,


no ficar isolada nesse dinmico e conturbado contexto globalizado. As es-
pecialidades clssicas, dentro da Administrao, como recursos humanos,
produo, marketing, mercado e finanas, esto cada vez mais voltadas aos
seus novos tratamentos como a sua verticalidade (especializao) e a sua ho-
rizontalidade (continuao). Cabe, ainda, Administrao, a misso de cons-
truir seu espao, uma identidade comum, capaz de orientar a atuao de todos
os membros da organizao quanto ao presente e ao futuro.

A tarefa de administrar, por sua vez, apresenta variveis e situaes incertas


e desafiadoras. O cenrio que se projeta de uma gama de variveis e trans-
formaes carregadas de certezas, crescimentos, ambiguidades e incertezas.

O novo papel de administrar se defrontar com problemas multifacetados e,


cada vez mais, complexos, com sua ateno disputada por eventos e por gru-
pos situados dentro e fora da organizao e, em nosso caso especfico, a hote-
laria, que proporcionar informaes contraditrias, complicando o seu diag-
nstico perspectivo e a sua viso dos problemas a resolver ou das situaes
que a organizao ir enfrentar. So exigncias da sociedade, dos clientes, dos
fornecedores, dos agentes regulamentadores. So os desafios dos concorren-
tes, as expectativas da alta administrao, dos subordinados, dos acionistas,
dos governos, das organizaes no governamentais.

Para saber como funciona e administrado um hotel de maneira interativa


e divertida, acesse os sites: http://www.tocadosjogos.com.br/jogos/hotel e
http://www.tocadosjogos.com.br/jogos/gerenciamento.

Assim, voc descobrir, brincando, a funcionalidade e gesto de um hotel.

Resumo

Nesta aula voc viu:

A evoluo da hotelaria e seus conceitos no Brasil e no mundo;

A evoluo da administrao e seus conceitos no Brasil e no mundo.

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Pratique o que aprendeu:

1- Com base no que foi visto, faa um breve resumo sobre a histria da hote-
laria no Brasil e no mundo.

2- Faa, tambm, um breve resumo sobre as fases da administrao no Brasil


e no mundo.

3- Como vimos nessa aula, a hotelaria um forte fator para o movimento da


economia mundial. Com base nessa afirmao, todas as alternativas esto
corretas, EXCETO:

a. A hotelaria gera empregos em seus diversos setores, sendo eles diretos e


indiretos.

b. A qualidade dos servios hoteleiros garante a fidelidade de hspedes e,


dessa maneira, gera um maior retorno financeiro para o empreendimento.

c. A hotelaria no depende do turismo para seu desenvolvimento e, conse-


quentemente, tambm no depende dos turistas.

d. Seguindo as caractersticas da localidade, a hotelaria passa a ser uma forte


opo de captao de renda.

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Aula 2 - Meios de hospedagem

Objetivo

Nesta aula 2 veremos as definies e fundamentos, bem como os tipos e con-


dies gerais dos meios de hospedagem.

2.1 Meios de hospedagem: definies e fundamentos

Hospedagem uma edificao que exerce o comrcio da recepo e de aloja-


mentos dos turistas e visitantes em geral. Constitui-se basicamente de um edifcio
ou prdio contendo unidades habitacionais, uma recepo e uma governana, po-
dendo ter, ainda, o servio de alimentos e bebidas, na sua estrutura, necessitando,
assim, de cozinha, adega, restaurante, bar, cantina e despensa, estacionamento
externo, garagem interna e rea de lazer, como afirma Castelli (1999):
[...] um estabelecimento comercial de hospedagem, que ofe-
rece aposentos mobiliados, com banheiro privativo, para ocu-
pao iminente ou temporria, oferecendo servio completo de
alimentao, alm dos demais servios inerentes atividade ho-
teleira. (CASTELLI, 1999, p. 46).

Os meios de hospedagem so um subsistema do sistema integrado que envol-


ve o Turismo. O produto hoteleiro, para Castelli (1999, p. 54), um somat-
rio de bens e servios que deve primar pelo equilibro.

Das simples penses at os grandes resorts de hoje, o conjunto de aes


qualitativas e quantitativas maximizou o desenvolvimento do setor. Outros
importantes fatores influenciaram nesse crescimento da conjuntura hoteleira
como, por exemplo, as especificaes dos servios, parcerias vinculadas com
agncias de viagens e companhias areas e investimento em produtos locais,
sem deixar as caractersticas fsicas da localidade.

Por se caracterizar como uma indstria de bens e servios, a principal fina-


lidade da hotelaria disponibilizar hospedagem, alimentao, segurana e
fatores relacionados atividade do bem receber a hospitalidade.

De acordo com a deliberao normativa n 433, de 30 de janeiro de 2002, ex-


pedida pela EMBRATUR, estabeleceu-se que os meios de hospedagem deve-
ro oferecer aos hspedes, no mnimo: uma recepo, para atender e controlar
a entrada e a sada; guarda de bagagens e objetos de uso pessoal dos hspedes
em local apropriado; conservao, manuteno, arrumao e limpeza de re-
as, instalaes e equipamentos.

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Para o Ministrio do Turismo (2008), consideram-se meios de hospedagem:
[...] empreendimentos ou estabelecimentos, independentemen-
te de sua forma de constituio, destinados a prestar servios
de alojamento temporrio, ofertados em unidades de frequn-
cia individual e de uso exclusivo do hspede, bem como outros
servios necessrios aos usurios, denominados de servios de
hospedagem, mediante adoo de instrumento contratual, tcito
ou expresso, e cobrana de diria. (Lei 11.771/2008 Art. 23.
Disponvel em: http://www.turismo.gov.br/turismo/programas_
acoes/qualificacao_equipamentos/classificacao_hoteleira_2.
html.).

Para tanto, os estabelecimentos hoteleiros so divididos em grupos prede-


finidos pelo Ministrio do Turismo e aderem a um processo de construo
das matrizes de classificao participativo, aberto e transparente, seguindo os
princpios da legalidade, consistncia, transparncia, simplicidade, agregao
de valor, imparcialidade, melhoria contnua e flexibilidade. MINISTRIO
DO TURISMO.

Tabela 2 - Matrizes de classificao

Dispositiva legal e regulamentar a ser satisfatoria-


Legalidade
mente cumprida.

Firmeza, coerncia e adequao de aes e proce-


Consistncia
dimentos.

Transparncia Informaes precisas, inequvocas e pblicas.

Simplicidade Linguagem simples, inteligvel e acessvel a todos.

Ganhos progressivos de qualidade e competitivi-


Agregao de valor
dade.

Decises fundamentadas em avaliaes objetivas


Imparcialidade
e equnimes.
Fonte: Adaptado de http://www.turismo.gov.br/turismo/programas_acoes/qualificacao_equipamentos/classifica-
cao_hoteleira_2.html . Acesso 03 de novembro de 2014.

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Definiu-se, ainda, que os estabelecimentos hoteleiros sero divididos de acor-
do com seu tipo de edificao, servios oferecidos e infraestrutura. Nessas
edificaes, as instalaes compreendem uma classificao conforme suas
UHs (Unidades Habitacionais).

Unidade Habitacional ou UH: um espao atingvel a partir das reas prin-


cipais de circulao comuns do estabelecimento, destinado utilizao pelo
hspede, para seu bem-estar, higiene e repouso e, quanto aos tipos, dividem-
se em quarto, apartamento e sutes. (Artigo 7 do Regulamento Geral dos
Meios de Hospedagem).

2.2 Tipos de estabelecimentos de hospedagem

A- Hotel: estabelecimento com servio de recepo, alojamento temporrio,


com ou sem alimentao, ofertado em unidades individuais e de uso exclusi-
vo dos hspedes, mediante cobrana de diria;

B- Resort: hotel com infraestrutura de lazer e entretenimento que dispe de


servios de esttica, atividades fsicas, recreao e convvio com a natureza,
no prprio empreendimento.

C- Hotel Fazenda: localizado em ambiente rural, dotado de explorao agro-


pecuria, que oferea entretenimento e vivncia com o campo.

D- Cama e Caf: hospedagem em residncia com, no mximo, trs unidades


habitacionais para uso turstico, com servios de caf da manh e limpeza, na
qual o possuidor do estabelecimento resida.

E- Hotel Histrico: instalado em edificao preservada em sua forma original


ou restaurada, ou ainda que tenha sido palco de fatos histrico-culturais de
importncia reconhecida. So compreendidos como fatos histrico-culturais
no inciso V, aqueles tidos como relevantes pela memria popular (...) poden-
do o reconhecimento ser formal por parte do Estado brasileiro, ou informal,
com base no conhecimento popular ou em estudo acadmico.
(MINISTERIO DO TURISMO - http://www.turismo.gov.br/turismo/programas_acoes/qualificacao_equipamentos/
classificacao_hoteleira_2.html- acesso 24 de maro de 2015).

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F- Pousada: empreendimento de caracterstica horizontal, composto de, no
mximo, 30 unidades habitacionais e 90 leitos, com servios de recepo,
alimentao e alojamento temporrio, podendo ser em um prdio nico, com
at trs pavimentos, ou contar com chals ou bangals.

G- Flat/Apart-hotel: constitudo por unidades habitacionais que disponham


de dormitrio, banheiro, sala e cozinha equipada, em edifcio com adminis-
trao e comercializao integradas, que possua servio de recepo, limpeza
e arrumao.

O site do Ministrio do Turismo disponibiliza cartilhas para downloads com


uma orientao bsica sobre a classificao e tipos de hospedagem.
Disponvel em: http://turismo.gov.br/turismo/programas_acoes/qualificacao_equipamentos/classificacao_hotelei-
ra_2.html

Ainda, segundo o Ministrio do Turismo (2015) os empreendimentos hotelei-


ros seguem uma classificao que denomina a sua categoria. Essa classifica-
o determinada por estrelas e a sua quantidade define sua magnitude. Os
requesitos para a classificao so divididos em cumprimentos obrigatrios,
obedecendo a uma lista predefinida, quais sejam:

Infraestrutura: Os equipamentos e as instalaes;

Servios: Tipos de servios oferecidos;

Sustentabilidade: Os aspectos relacionados ao meio ambiente, sociedade, sa-


tisfao e fidelidade do hspede.

Considerando-se, ento, que cada meio de hospedagem se destina a diferentes


prticas e segmentos de mercado, os quais visam a diferentes expectativas do
turista, o Sistema Brasileiro de Classificao estabeleceu as categorias espe-
cificas para os tipos de hospedagem.

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Tabela 3 Tipos de hospedagem

Tipos de hospedagem Classificao por estrelas


Hotel 1 a 5 estrelas
Hotel Fazenda 1 a 5 estrelas
Cama e caf 1 a 4 estrelas
Resort 4 a 5 estrelas
Hotel Histrico 3 a 5 estrelas
Pousada 1 a 5 estrelas
Flat/Apart-Hotel 3 a 5 estrelas
Fonte: Adaptada: www.turismo.gov.br/turismo/programas_acoes/qualificacaoequipamentos/classificacaohote-
leira.2.htmlAcesso 03 de novembro de 2014.

A Embratur criou, ainda, em 1995, uma classificao em que, oficialmente,


dividem-se os meios de hospedagem em vrios tipos de categoria, definidos
pela aparncia de suas construes, instalaes fsicas, seus equipamentos,
qualidade variada de seus servios prestados. O smbolo identificador tam-
bm feito pelo esquema de estrelas:

Tabela 4- Classes de hospedagem

Superluxo SL 5 estrelas SL
Luxo 5 estrelas
Superior 4 estrelas
Turstico 3 estrelas
Econmico 2 estrelas
Simples 1 estrela
Fonte: Embratur, 1995.

2.3 Condies gerais dos meios de hospedagem

A Embratur no tem apenas a funo de qualificar os tipos de meios de hospe-


dagem, tem tambm a funo de definir requisitos, sendo, tanto para o interes-
se do consumidor como para o interesse de fomento da qualidade do turismo
nacional, responsvel pela regulamentao geral dos meios de hospedagem.
Essa regulamentao se faz em funo do interesse de preservao do turismo
nacional, objetivando estabelecer requisitos que todos os empreendimentos
hoteleiros, de todo e qualquer tipo, devam seguir para garantir sua liberao
de funcionamento.

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A matriz de classificao para esses requisitos a serem cumpridos pelos em-
preendimentos hoteleiros foi firmada em um termo assinado pelo Ministrio
do Turismo, pela Embratur e pela Associao Brasileira da Indstria Hotelei-
ra (Abih), sendo os seguintes:

Tabela 5- Requisitos para classificao

Itens gerais Requisitos que so aplicveis a todo e qualquer meio de hospe-


dagem, independentemente de seu tipo e de sua classificao.
Posturas legais Atendimento s exigncias das legislaes urbansticas, comer-
ciais, trabalhistas, tributrias, etc.
Segurana Verificao de eventuais riscos, na construo, integridade e
boa sade dos hspedes e empregados.
Sade/higiene Condies dos sistemas de gua e de esgoto, drenagens, coleta
e armazenamento de lixo e afins.
Conservao/manuteno Estado geral da edificao; pintura, piso, estrutura de engenha-
ria, etc.
Itens especficos Requisitos que so destinados avaliao e classificao de
diferentes setores do meio de hospedagem.
Atendimento ao hspede Condies mnimas do corpo de empregados (formao, trei-
namento, atualizao) para atendimento aos hspedes.
Portaria/recepo Requisitos dos setores diretamente responsveis pelo atendi-
mento ao pblico e aos hspedes; situao fsica e humana.
Acessos e circulaes Investigao da situao e da condio de corredores, escadas,
rampas, caminhos, passeios, verificando, inclusive, comodi-
dades oferecidas, sinalizao e elementos afins.
Setor habitacional Tipo, tamanho, situao e condio de quartos, apartamentos,
sutes, chals, bangals, entre outros.
reas sociais Condies indispensveis nas reas comuns, frequentadas in-
distintamente pelos hspedes.
Comunicao Sistemas de telefonia, internet, mensageiros e recados.
Alimentos e bebidas Restaurantes, bares, copas, cozinhas e seus servios.
Lazer Requisitos mnimos para quem dispe de reas e atividades de
lazer.
Converso/escritrio vir- Requisitos mnimos para quem dispe de facilidades para o
tual hspede-executivo.
Servios adicionais Todas as outras facilidades, comodidades ou luxos que possam
elevar a qualidade dos servios prestados.
Fonte: MAMED, 2002, p. 47-48.

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So esses requisitos, que so definidos como padres tcnicos gerais e espe-
cficos, que conduziram o laudo classificatrio e de funcionamento do empre-
endimento. Os servios de avaliao prestados pelos estabelecimentos, seus
sistemas de administrao adotados, as instalaes e equipamentos dispon-
veis, construes e, principalmente, sua rea e localizao do meio de hos-
pedagem possibilitaro aferir o nvel de atendimento e de conforto que ser
oferecido ao consumidor.

Assista ao vdeo de animao produzido pelo Ministrio do Turismo


Mtur , com a explicao do Sistema Brasileiro de Classificao Hoteleira,
disponvel no link abaixo:
https://www.youtube.com/watch?v=8loSqkHvUcQ

Resumo

Nessa aula 2, voc conheceu:

As definies e fundamentos de um meio de hospedagem;

Quais os tipos e quais as condies gerais referentes a um meio de hos-


pedagem.

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1. Faa um comparativo entre os tipos de hospedagens vistos nessa aula e


tente identificar qual o tipo mais utilizado em sua cidade.

2. Defina qual o papel das estrelas no que se diz respeito a um meio de hos-
pedagem.

3. Os requisitos criados pelo Sistema Brasileiro de Classificao dos Meios


de hospedagem so:

a. Qualificao, sustentabilidade e acessibilidade.

b. Servio, acessibilidade e competncia.

c. Infraestrutura, servio e sustentabilidade.

d. Competitividade, qualidade e infraestrutura.

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Aula 3 - Administrao dos meios de hospedagem

Objetivo

Na aula 3, conheceremos a administrao direcionada para um meio de hos-


pedagem, sendo identificadas as formas de administrao, os setores, as es-
truturas de um empreendimento e os cargos e funes a serem desempenha-
dos num meio de hospedagem. Veremos ainda, a base de sustentao de um
meio de hospedagem: administrao, setor de alimentos e bebidas (A&B) e
marketing.

3.1 Introduo

No podemos definir previamente a corrente administrativa de um meio de


hospedagem, uma vez que, como vimos na aula anterior, devemos levar em
considerao a enorme variedade de tipos e de estrutura. Essas caractersticas
esto basicamente vinculadas ao espao, cultura, padres locais de produo
e estrutura da localidade e de sua instalao.

fundamental que os gestores de um estabelecimento do ramo hoteleiro


identifiquem seu pblico-alvo. As estratgias administrativas que sero tra-
adas dependem muito das preferncias e peculiaridades dos seus clientes
potenciais.

No mercado de hotis existem diferentes tipos de segmentao de pblico. As


principais divises so negcios, lazer e famlia. Para ter sucesso na gesto
do empreendimento, o administrador deve estudar profundamente o compor-
tamento do seu pblico.

A pluralidade na administrao em hotelaria constitui diferentes tipos de re-


cursos e de procedimentos a serem utilizados, entre eles, recursos financeiros,
humanos e materiais.

Ao longo dos tempos, os meios de hospedagem, sobretudo no setor hoteleiro,


tm passado por grandes transformaes na busca por acompanhar a evolu-
o urbana e regional e, tambm, a evoluo dos meios de transporte, comu-
nicao e infraestrutura de acesso.

Uma estrutura organizacional de um empreendimento hoteleiro deve ser


constituda de, no mnimo, trs departamentos, que so eles: o departamento
de hospedagem, o de alimentos e bebidas (A&B) e o de administrao. No
entanto, temos ainda os grandes hotis que dependem de mais departamentos
para seu funcionamento, j que, para facilitar a administrao do empreendi-

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mento, necessria uma distribuio de setores e funes, a fim de haver uma
maior fluidez dos servios oferecidos aos hspedes.

Veremos, agora, os tipos de administrao e os setores existentes num empre-


endimento hoteleiro, seja ele administrado por uma rede, um administrador
terceirizado ou propriamente de forma familiar (forma independente). Pode-
mos comprovar, nas figuras 9 e 10, abaixo, que representam organogramas de
um pequeno empreendimento (por exemplo, uma pousada administrada de forma
familiar) e de um grande empreendimento (como um hotel de grande porte).

Figura 9: Estrutura operacional em pousada


Fonte: Petrocchi (2007, p. 32)

Figura 10: Ampliao Administrativa


Fonte: Petrocchi (2007, p. 33)

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3.2 Formas de administrao dos meios de hospedagem (Hotis)

visvel, hoje, a diferena entre propriedade e administrao de um


empreendimento hoteleiro, isso em funo do desenvolvimento e crescimento
das unidades hoteleiras, que contam com um maior nmero de instalaes,
alm de um maior nmero de unidades habitacionais (UHs).

Subdivises e critrios devem ser observados e levados em conta, em se tra-


tando de cada pblico que frequentar tal empreendimento hoteleiro, quais
sejam:

Pblico de negcios:

Participantes de reunies, conferncias e convenes: os critrios


para escolha do hotel so infraestrutura, salas para reunies, recursos
tecnolgicos, divertimento para os hspedes.

Participantes de feiras, exposies e congressos: a viagem pode ser to-


talmente programada pela organizadora do evento, inclusive a reserva de
hotel. Dessa forma, o cliente pode no ter influncia direta na escolha do
hotel e da tarifa. O hotel pode atuar na captao dos hspedes e no forne-
cimento do espao para o evento.

Tripulaes: a captao desses usurios deve ser feita diretamente nas


Companhias Areas, Associaes ou Sindicatos dos Pilotos. O estabeleci-
mento deve ser capaz de fornecer rpidos check-in e check-out, limpeza,
timas instalaes telefnicas e algum tipo de entretenimento.

Viajantes limitados por verba: as empresas negociam, diretamente com os


hotis, benefcios sem custos adicionais (early check-in, late check-out,
jornais e outros).

Viajantes sem verba limitada: preferem hotis conhecidos e de tima lo-


calizao, geralmente com business-center, instalaes para computador
e demais regalias pertinentes ao preo pago.

Pblico de Lazer

Grupos de turismo: os turistas exigem rapidez no check-in, restaurantes


que atendam a uma diversidade de gostos, tima infraestrutura de entre-
tenimento e lazer.

Grupos de incentivo: geralmente formados por ganhadores de prmios


oferecidos por empresas ou por promoes de determinadas organizaes.

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Muitas vezes, exige-se grande criatividade por parte dos hotis, a fim de
que a viagem dos premiados seja diferente (festas temticas, shows, aten-
dimento diferenciado).

Viajantes sem crianas: reservas podem ser feitas individualmente, por


casais ou por pequenos grupos. A finalidade da viagem diverso, entre-
tenimento, turismo de aventura. Os hspedes buscam grande conforto e
preos acessveis (mas nem sempre).

Pblico de Famlias

O hotel deve oferecer segurana, limpeza, infraestrutura adequada ao


atendimento de crianas de vrias faixas etrias, boa rede de entreteni-
mento, piscinas, restaurantes com facilidades e alimentos adequados, en-
tre outros.

Torna-se necessrio ento, a profissionalizao e racionalizao na conduo


e administrao do empreendimento hoteleiro. Isso deve se dar tanto no hotel
individual quanto nos hotis em rede.

BOX 2

Seguem, abaixo, os tipos de administrao e suas definies dos meios de


hospedagem:

Particular: propriedades familiares ou geridas por scios. Podem apresentar


entraves no gerenciamento por atritos de ordem pessoal entre a equipe de
comando. Geralmente aliam-se s centrais de reservas. Em mdia, costumam
possuir 100 apartamentos.

Cadeia/Rede: originalmente eram empresas proprietrias de diversos hotis


espalhados por diferentes localidades. Atualmente, repassam aos investidores
at 20% do imvel. Essa entrada de capital que substitui a aplicao de
recursos prprios reduz o prazo de retorno dos investimentos e agiliza a
expanso dos negcios.

Arrendamento (aluguel): empresas de administrao hoteleira que gerenciam


o hotel e repassam um valor fixo ou um percentual do faturamento bruto ao
proprietrio do imvel.

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Time-Sharing (tempo compartilhado): fracionamento dos apartamentos do
hotel pelas semanas do ano. Vende-se ao interessado o direito de utilizao de
um apartamento por uma semana, durante um determinado nmero de anos.
O comprador poder ocupar este local por todos os anos ou trocar por um
apartamento de outro hotel, de qualquer parte do mundo, ligado ao sistema.

Franchise (franquia): O investidor (nesse caso denominado franqueado) ad-


quire licena para montar um hotel seguindo padres preestabelecidos pelo
detentor da marca registrada (o franqueador), padres estes que vo desde as
instalaes fsicas at o sistema de gerenciamento administrativo.
Fonte: http://turismo.gov.br/turismo/programas_acoes/qualificacao_equipamentos/classificacao_hoteleira_2.html -
Acesso 02 de dezembro de 2014, s 10h15min.

3.3 Administraes nos setores dos meios de hospedagem

O processo administrativo no ocorre de maneira abstrata, mas dentro de um


contexto de um ambiente organizacional. As organizaes, sobretudo as ho-
teleiras, so muito diferentes em seus procedimentos, leiautes e tamanhos.

A estrutura da organizao e seu funcionamento variam entre diferentes fa-


tores, tais como natureza, tipo, metas e objetivos, ambiente externo, merca-
dorias e servios oferecidos e comportamento de seus clientes e funcionrios
(colaboradores).

Essa interao dar origem base de uma organizao que ser a estrutura
determinante da forma pela qual os valores sero agregados entre as pessoas
(colaboradores), com seus trabalhos e afazeres e seus coordenadores (admi-
nistradores).

A eficincia depender dessa base, j pr-formulada, e da qualidade de gesto


de seu pessoal e seus recursos, sejam eles os no humanos (os bens fsicos,
materiais, equipamentos e instalaes) ou os humanos (capacidades e influ-
ncias dos colaboradores e a gesto exercida sobre eles).

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Figura 11: Grfico dos fatores comuns em uma organizao.


Fonte: adaptada MILLIUS (2001, p. 26).

A abordagem da administrao enfatiza as consequncias e processos de ges-


to e, para isso, o administrador precisa assimilar e dissipar a nfase nos ser-
vios e perceber, ainda, que a organizao s sobreviver se for ao encontro
das necessidades de seus clientes.

3.3.1 Estrutura de um empreendimento hoteleiro

A hotelaria faz parte do setor de prestao de servios e, assim, caracteriza-se


como um produto intangvel (que no se pode tocar, provar). Dessa forma, a
confiana no servio a maior garantia do consumidor.

Para o Mistrio do Turismo MTur , os hotis so constitudos, basicamen-


te, pelas seguintes reas:

Hospedagem: apartamentos, quartos e sutes.

reas sociais ou pblicas: salas de estar, salas de TV, restaurantes, bares,


sales de eventos e de festas.

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Administrao: recepo, gerncia, reservas, contabilidade, recursos hu-
manos e, nas grandes redes, o setor de marketing.

reas de servio: cozinha, lavanderia, vestirios, estoque e manuteno.

rea de alimentos e bebidas (A&B): cmara frigorfica, cozinha principal


e de banquetes, almoxarifado e outros.

Equipamentos e estrutura: central de guas geladas, caldeiras nos grandes


hotis, motor gerador de energia, entre outros.

Recreao, esportes e lazer: quadras de esportes, campos de golfe, pisci-


nas, parques aquticos e sales de jogos.

3.4 Cargos e funes existentes em um meio de hospedagem

Uma empresa hoteleira se alicera em trs pilares: administrao dos meios


de hospedagem (alojamento), alimentao (A&B) e marketing.

Vejamos, agora, quais as funes desempenhadas por esses setores.

3.4.1 Administrao dos meios de hospedagem:

A- Recepo:

O Front Office (recepo) a porta de entrada para a conquista do carisma


do hspede, sendo a recepo responsvel pelas primeiras impresses do hs-
pede para com o hotel. O atendimento uma das maneiras de demonstrar
o quanto o staff (pessoal) est preparado para atender s necessidades dos
hspedes. Embora o progresso tecnolgico tenha trazido inovaes e aperfei-
oamentos na base da empresa hoteleira, o elemento humano continua sen-
do a pea fundamental; dele que depende todo o processo de acolhida do
cliente e, consequentemente, a prpria rentabilidade da empresa, como afirma
Castelli (2001, p. 54): do tratamento que o hspede recebe no hotel que
depende, em grande parte, a formao de uma imagem positiva ou negativa.

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Figura 12: Recepo de um hotel.


Fonte: http://spanishroom.net/wp-content/uploads/2012/04/check.gif. Acesso 12de dezembro de 2014.

A estrutura e a composio da recepo dependem de vrios fatores, como o


tamanho e o tipo do hotel, a qualidade e a quantidade de servios oferecidos,
entre outros. Em hotis de pequeno porte, ou em pousadas, vrias funes so
concentradas nas mos de poucos funcionrios. Por exemplo, o recepcionista,
alm de atender os clientes na recepo, atende s ligaes externas para fa-
zer reservas, ajuda os hspedes com a bagagem, acompanha o hspede at o
apartamento, entre outras funes. O proprietrio cumpre todos os papis do
hotel, administra, faz a contabilidade e ainda recebe e direciona os hspedes.

As principais funes do setor de recepo e suas atribuies so:

Gerente de hospedagem: subordinado gerncia geral ou gerncia de


operaes do hotel. Gerencia os setores de recepo, governana e reservas.

Chefe da recepo: responde ao gerente de hospedagem. Supervisiona o


trabalho dos recepcionistas, mensageiros, manobristas e do capito-por-
teiro. Coordena os servios prestados aos clientes considerados VIP.

VIP: vem do ingls Very Important Person, que significa uma pessoa muito
importante. Esse termo geralmente concedido para pessoas que, por sua
importncia, tm alguns privilgios que no so concedidos aos demais.

Recepcionista: subordinado diretamente ao chefe da recepo. Faz o regis-


tro da entrada de hspedes, o check-in, controla e realiza os lanamentos de
contas referentes a cada hospedagem, presta constante atendimento aos hs-
pedes durante sua permanncia, bloqueia apartamentos reservados, executa
os procedimentos de sada do hspede, o check-out e faz os acertos de contas.

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Conciergerie: subordinado direto do chefe da recepo. Atua em hotis
de grande porte ou hotis de luxo, controlando os servios da portaria,
auxiliando e apoiando as atividades sociais dos hspedes.

Chefe de telefonia: responde diretamente ao chefe de recepo. respon-


svel pelo setor de telefonia, supervisionando o trabalho dos telefonistas
e treinando seus subordinados. Esse setor cuida do envio de mensagens,
servio de despertador e toda a comunicao telefnica do hotel.

Chefe de reservas: subordinado ao chefe da recepo e ao gerente de


hospedagem. Gerencia o departamento de reservas, supervisiona a ativi-
dade diria desse setor, controla e atualiza o quadro de reservas e envia
recepo as reservas do dia seguinte, especificando os detalhes e servios
especiais que devem ser preparados para os hspedes.

Atendente de reservas: est presente nos hotis de mdio e grande porte,


controlando e executando os procedimentos de reservas.

Telefonista: tambm uma funo que existe em hotis de grande e mdio


portes. Ele responde por chamadas externas, encaminhando-as aos aparta-
mentos e aos diversos ramais, alm de anotar recados.

Capito-porteiro: coordena e orienta o trabalho dos mensageiros e dos


manobristas. Abre as portas dos carros, d as boas-vindas aos clientes,
ordena o encaminhamento das bagagens e o estacionamento dos veculos.

Mensageiro: recolhe e leva a bagagem dos hspedes, acompanha-os at


o quarto, abre a porta, apresenta os aposentos, checa equipamentos e de-
mais detalhes. Pode substituir eventualmente o manobrista e ajudar nos
servios da portaria.

Manobrista: manobra e estaciona os carros dos hspedes.

B- Gerncia:

O hotel, como qualquer empreendimento, necessita, para ser competitivo, no


apenas de uma boa estrutura tcnico-administrativa. essencial o exerccio
de um profissional que faa essa estrutura fluir por meio de sua capacidade de
liderar pessoas e talentos. Essa a funo do gerente geral do hotel.

Gerente geral: o administrador do hotel que coordena o trabalho de


todos os outros gerentes, tendo como funo garantir que todos os depar-
tamentos funcionem perfeitamente e gerem receitas. A atuao eficiente
desse colaborador fundamental para o sucesso do hotel. Para exercer
esse papel, preciso uma postura exemplar. O bom gestor precisa ter
conhecimento de lnguas; capacitao com domnio de processos admi-
nistrativos do planejamento, organizao, direo; controle das ativida-

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des operacionais, administrativas e financeiras do hotel. O gerente geral
desempenha diversos papis na administrao de um hotel. Ele pode ser
o proprietrio do hotel ou um funcionrio contratado pelo dono ou pela
organizao hoteleira.

Figura 13: Gerente geral de hotel.


Fonte: http://pt.clipartlogo.com/free/gerente-hotel.html - Acesso 12 de dezembro de 2014.

C- Setor de reserva:

O setor de reservas o responsvel por acolher todas as solicitaes de hos-


pedagem, process-las e encaminh-las para a recepo. Para o bom funcio-
namento do setor, o fluxo de informaes entre reservante (hspede) e hotel
deve ser o mais claro possvel para que, dessa forma, possa se evitar qualquer
problema durante a estadia do hspede.

importante, tambm, que todos os acertos entre as partes sejam documentados


e comunicados de forma explcita, a fim de que se tenha certeza de que aquilo
demandado pelo reservante seja exatamente o que o hotel ir fornecer, em
se tratando das instalaes, servios oferecidos, datas de reservas e tarifas
praticadas.

As informaes sobre disponibilidade de UHs (Unidades habitacionais), situ-


ao de cadastro e crdito de clientes, histrico de hspedes devem ser sem-
pre atualizadas e com fcil acesso, para que no ocorram atrasos ou erros nas
reservas.

A reserva baseia-se em dois documentos bsicos para o processo: a solicita-


o da reserva feita pelo reservante e a confirmao de reserva emitida pelo
hotel. Esses dois documentos devem ser elaborados de forma simples, clara e
completa, evitando-se a falta de informaes essenciais ou erros de interpre-
tao. Neles devem conter as seguintes informaes bsicas:

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Nome do(s) hspede(s);

Perodo de permanncia (com hora de entrada e sada, se possvel);

Responsvel pela reserva;

Forma de pagamento;

Tarifa acordada;

Garantia de no-show (falta de comparecimento);

Solicitaes especiais.

Figura 14: Modelo de Ficha Nacional de Registro de Hspedes.


Fonte: http://www.hospedagem.turismo.gov.br/pdf/Portaria_SNRHos_177_modificacoes_da_216.pdf - Acesso
02/01/2015.

A falta de alguma das informaes acima pode dificultar o processo da reser-


va e at mesmo inviabiliz-lo.

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Tipos de reservas:

Quando um cliente, agncia ou empresa solicita uma reserva, dependendo


da poca (temporada) que se deseja hospedar em um hotel, existem algumas
formalidades que precisam ser seguidas e, a partir dessas solicitaes, pode-
mos dividir as reservas em:

A- Reserva Confirmada: aquela em que o meio de hospedagem no solicita


nenhum tipo de garantia do cliente, isto , caso ele desista ou esteja impos-
sibilitado de viajar, no sofrer nenhum tipo de perda;

B- Reserva Garantida: aquela em que o meio de hospedagem, devido


alta estao, exige uma garantia. Caso seja uma reserva de um particular
ou de uma empresa que no possui cadastro com o meio de hospedagem,
solicita-se um pr-pagamento, que poder ser do perodo completo, parte do
perodo ou apenas referente primeira diria. Quando nos referimos soli-
citao de reserva de uma agncia ou empresa de que j s e cliente, h a
necessidade dessa empresa ou agncia d e enviar um documento (via fax,
ofcio ou e-mail), garantindo o no-show, isto , mesmo que o pax (passen-
ger passageiro, pessoa) no comparea ao meio de hospedagem, a primeira
diria ser cobrada.

No-show: No comparecimento do hspede, de acordo com a reserva feita.


Esse um instrumento utilizado pelos meios de hospedagem para tornar mais
segura a operao de reservas, em perodos de alta ocupao.

Quando a garantia utilizada (no-show), o meio de hospedagem obrigado


a manter a UH reservada disponvel para o titular da reserva at a manh
seguinte data determinada para a entrada e, por outro lado, o reservante
se obriga a pagar o valor correspondente a uma diria, caso no aparea.

Dessa forma o hspede tem a garantia de que a UH estar sua disposio,


independentemente da hora em que ocorra a sua chegada, e o hotel ter a ga-
rantia de que no deixar de receber o valor correspondente diria, mesmo
que esta permanea vazia por uma noite.

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Tipos de dirias:

No momento da negociao, a diria pode sofrer algumas mudanas, isso de-


pender do tipo de cliente que est solicitando a reserva ou mesmo do tipo
de reserva. Ento, existem alguns tipos de dirias disponveis em um hotel:

- Diria balco: diria sem desconto (valor afixado no balco- recepo);

- Diria com desconto: diria praticada com um cliente individual ou uma


empresa que j tenha cadastro no meio de hospedagem;

- Tarifa acordo: praticada com a agncia e operadoras de turismo. Diria


geralmente bem inferior diria balco, que pode sofrer variaes na baixa
e alta estaes. A tarifa net (reserva feita pelo site do meio de hospedagem)
no comissionada, uma vez que no houve intermedirios para que seja
concretizada;

- Diria comissionada: diria praticada com as agncias, em que o meio de


hospedagem paga uma comisso (em geral de 10%) sobre cada diria vendida
por aquela agncia.

BOX 3

Termos utilizados na hotelaria:

- AC apartamento com ar-condicionado

- AGT agente de turismo

- ARPT aeroporto

- CHD criana

- Cia area companhia area

- DBL apartamento duplo

- DLX apartamento de luxo

- DLY diria

- EAP cada pessoa adicional

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51
- G hspede/cliente

- OF apartamento com vista para o mar

- PAX passageiro/cliente

- PP por pessoa

- PRKG estacionamento

- RES central de reservas/reservas

- SC taxa de servio

- SGL apartamento single

- STD apartamento standard

- STE sute

- TPL apartamento triplo

- WC banheiro/toalete no apartamento

- WKLY pacote de uma semana

- All Inclusive: Bebidas, refeies (caf da manh, almoo, jantar e refeies


intermedirias) e entretenimento inclusos na diria.

-All Suites: Hotel que s tem sutes (ou seja, quartos em que h sempre uma
sala anexa).

- Bell Boy: Mensageiro de hotel.

- Ball Room: Salo de baile, festas, eventos, congressos.

- Block Off: Bloqueio de determinado nmero de assentos, em voos regula-


res, para uso exclusivo.

- Bloqueio/Allotment: Nmero de assentos, em Cia Area, ou apartamentos,


em hotis, reservados para utilizao por parte da operadora, desde que repor-
tados dentro de um prazo determinado antecipadamente, de comum acordo
entre essas empresas.

- By Night: o passeio noturno, que geralmente inclui ingresso a casas de


shows ou visita a pontos tursticos.

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- Carry On: Bagagem de mo permitida a bordo de avies, com peso mximo
de cinco quilos por passageiro. A soma do comprimento, altura e largura tem
limite de 115 centmetros.

- City Tour/Sightseeing: Passeio turstico por uma cidade, geralmente a bordo


de nibus/micro-nibus, com guia local.

- Code-Sharing: o voo compartilhado entre duas ou mais companhias a-


reas. Pelo acordo, passageiros que adquiriram passagem area de uma de-
terminada empresa podem embarcar no voo de outra. Uma companhia cede
assentos para a outra conveniada acomodar seus passageiros.

- Collect Call: Ligaes telefnicas a cobrar, no local de destino. Existe um


servio da Embratel chamado Brasil Direto, com atendimento em portugus.

- Conciergerie: normalmente est localizada ao lado da recepo e presta ser-


vios de informaes sobre assuntos diversos (passeios, gastronomia, trans-
porte, etc) que no se refiram hospedagem.

- Data Porta: Instalao oferecida nos apartamentos dos hotis, com entrada
para laptop.

- Day Use: Utilizao parcial de uma diria hoteleira. muito utilizado em


hotis prximos a aeroportos para passageiros em trnsito (aguardando cone-
xes entre voos).

- Dead Line/Prazo Final: Prazo para reconfirmao e/ou pagamento de servi-


os contratados.

- Early Check-in: Entrada de hspede no hotel em horrio anterior ao regular,


12h ( o de praxe, mas existem excees). uma tolerncia que pode ou no
ser concedida, quando h disponibilidade, sem cobrana de nus ao hspede.

- Fap/Penso Completa/Full-Board: Diria de hotel que inclui trs refeies


(caf da manh, almoo e jantar normalmente sem bebidas).

- Fitness Center/Health Club: Na hotelaria, um complexo que pode agrupar


vrios servios: sala de ginstica, sauna, massagem, piscina, salo de beleza.

- Forfait: o servio a que chamamos de viagem sob medida, um roteiro


de viagem feito para atender necessidade especfica do passageiro. O sin-
nimo taylor made ou feito sob medida.

- Fretamento/Charter: Voo realizado em uma aeronave fretada, com tarifas


mais econmicas que as praticadas no mercado e com regras preestabelecidas
quanto durao, data de sada/regresso e destino, entre outras.

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53
- Full Fare: Tarifa publicada, sem descontos. Na hotelaria, a balco (aque-
la afixada na recepo). Na Cia. Area, a tarifa cheia.

- Jet-Lag:Desajuste do relgio biolgico ocasionado pela troca de fuso horrio.

- Gym: Ginsio, ou workout room, que a sala de malhao.

- King Size Bed: Cama de casal do tamanho de trs camas de solteiro. O pa-
dro americano 2m por 2m.

- Late Check-out: Sada do hspede do apartamento aps o horrio padro,


12h ( o de praxe, mas existem excees). uma tolerncia que pode ou no
ser concedida, quando h disponibilidade, sem cobrana de nus ao hspede.

- Lift: Telefrico, meio de elevao. As chairlifts so cadeirinhas individuais


que levam esquiadores ao topo das montanhas.

- Lista de espera/Wait List: Diz-se daquela solicitao de servio ( reserva de


viagem, bilhete areo, etc) pendente de confirmao.

- Lodging House, Youth Hostel: Albergue.

-Lounge: No exterior, o que chamamos de sala vip nos aeroportos brasilei-


ros. Nos hotis, pode ser sala de estar e bar.

- Map/Meia-Penso/Half-Board: Diria de hotel que inclui duas refeies


(caf da manh e almoo ou jantar normalmente sem bebidas).

- No-Show: o no comparecimento do passageiro, no dia e horrio marcado,


para utilizao de um servio adquirido ( mais usado para embarque em Cias
Areas e hospedagem).

- Outlet: Ponta de fbrica. Lojas que vendem a preo de fbrica. Tambm


so chamadas de factory outlet e outlet mall.

- Overbooking: Comercializao de bilhetes areos ou apartamentos em n-


mero acima dos disponveis para ocupao.

- Penso Completa/FAP/Full-Board: Diria de hotel que inclui trs refeies


(caf da manh, almoo e jantar normalmente sem bebidas).

- Queen Size Bed: Cama de casal pequena (de vivo). O padro americano
2m por 1,20m.

- Person to person: A ligao telefnica s efetuada se atender a pessoa


solicitada.

- Pitch: O espao entre as poltronas de um avio.

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- Preservative: Conservante de geleias e enlatados.

- Receptivo: a agncia credenciada pela empresa operadora da viagem, para


receber os passageiros nos destinos e realizar os passeios includos na progra-
mao.

- Rooming List: Relao de nomes de passageiros, divididos de acordo com


os hotis e acomodaes a serem utilizados.

- Ski-In/Out: Diz-se de hotel de montanha onde o hspede pode sair/chegar


esquiando. Trilha de esqui que liga o hotel diretamente s pistas regulares.

- Stand By: Situao do passageiro que aguarda resposta sobre algum servio
solicitado (confirmao de passagem area, viagem, hotel, trem, etc.).

- Traslado/Transfer: o transporte terrestre de um passageiro. Pode ser in/


out, quando se tratar do traslado de chegada/sada de um passageiro, em de-
terminada cidade ( transporte do aeroporto at o hotel e vice-versa).

- Up-Grade: Servio oferecido como cortesia , por hotis, navios, Cias.


Areas, por meio do qual o passageiro usufrui de um servio superior ao que
foi adquirido.

- Valet: Mordomo que atende a andares executivos (hotelaria). Funcionrio


que atende aos quartos.

- Valet Parking: Estacionamento com manobrista.

- Voo Regular: Voos operados regularmente pelas Cias Areas, para voos co-
merciais, nos quais dispomos de acordos comerciais.

- Voucher: o documento entregue ao passageiro com todas as especifica-


es dos servios tursticos adquiridos. Ele pressupe a confirmao dos ser-
vios descriminados.
Fonte: https://heronita.wordpress.com/2008/09/19/termos-utilizados-na-hotelaria - Acesso 07/01/2015 s 13:18

C- Governana:

O departamento de governana de um hotel tem como funo primordial


manter os apartamentos, lobby, reas sociais e de servio que lhe forem de-
signados em perfeitas condies de higiene, limpeza e conservao. Esse se-
tor comandado pela Governanta executiva ou chefe de governana, que se
remete aos comandos do gerente geral.

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Principais atribuies da governanta:

1 - Organizar e distribuir o trabalho nos setores de seu departamento;

2- Elaborar turnos de trabalho dos funcionrios ligados ao setor;

3 - Supervisionar a limpeza, organizao e preparao das unidades habita-


cionais, principalmente quando se referir a um hspede VIP;

4 - Deixar sempre atualizado, via computador, a situao das UHs;

5 - Controlar estoque de material;

6 - Fazer o acompanhamento da utilizao desses produtos nos diversos se-


tores sob sua responsabilidade;

7- Catalogar e guardar todos os objetos esquecidos na empresa por hspedes


e clientes;

8 - Controlar o estoque de roupas do meio de hospedagem, isto , fazer o in-


ventrio;

9 - Verificar a qualidade da lavagem das roupas (caso a lavanderia seja tercei-


rizada);

10-Passar, diariamente, para as camareiras o fluxo de trabalho (UHs ocupa-


das, reservadas, etc.);

11-Organizar treinamento para seus funcionrios;

12-Auxiliar a administrao no que se refere parte de decorao;

13-Fazer os contatos e articulaes necessrias com a recepo e demais se-


tores;

14-Cuidar do asseio e apresentao de seus funcionrios.

Principais atribuies das camareiras:

1- Efetuar a limpeza das UHs e circulao (corredores de acesso);

2 - Fazer check-list (lista de itens a serem conferidos) dirio de todos os lo-


cais em que efetua a limpeza;

3- Relacionar (semanalmente ou diariamente), em formulrio prprio, e en-


viar governanta a solicitao de material de trabalho necessrio;

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4 - Enviar lavanderia a roupa que o hspede tenha deixado;

5 - Entregar governanta ou supervisora de andar todo o material encontra-


do nas UHs ou rea de circulao;

6 - Informar governanta sobre possveis situaes dos hspedes (como hs-


pedes doentes);

7 - Informar gerente de governana sobre estrago nas unidades habitacio-


nais;

8 - Sempre que detectada discrepncia de informaes, comunicar gerente


de governana;

9 - Comunicar gerente de governana sobre a necessidade de reparo nos


equipamentos das UHs.

Figura 15: Camareira de hotel.


Fonte: http://miziara.jusbrasil.com.br/artigos/146440625/camareira-de-hotel-tem-direito-ao-adicional-de-insalubri-
dade-em-grau-maximo - Acesso 07/01/2015.

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Arrumao de uma Unidade Habitacional (UH):

Figura 16: Carrinho de camareira.


Fonte: http://pt.depositphotos.com/7601173/stock-photo-chambermaid.html - Acesso 07/01/2015.

Procedimentos que devem ser seguidos pelas camareiras para comear uma
arrumao em uma UH:

1 - Verificar se no existe nenhum hspede na unidade, batendo sempre por-


ta antes de entrar no quarto. Caso no haja, utilizar a chave mestra, uma vez
que a cpia deve sempre estar na recepo do hotel.

2 - Acender as luzes, para verificar se existe alguma l m p a d a queimada,


bem como se h algum equipamento com defeito. Caso haja, solicitar ime-
diatamente sua reparao, no setor de manuteno;

3 - Abrir janelas e cortinas para ventilar o ambiente;

4 - Verificar se h alguma bandeja de caf. Caso haja, acionar o room service


(servio de quarto) para recolh-la;

4 - Se a limpeza acorrer aps o chek-in (sada), verificar se o hspede no


esqueceu nenhum pertence. Se sim, encaminh-lo gerente de hospedagem;

5 - No caso de uma UH ocupada, verificar se h roupa separada para que seja


encaminhada para a lavanderia (nesse caso, preencher um formulrio indican-
do o nmero e tipo de roupa que est sendo recolhida);

6 - Retirar os lenis, cobertores, verificando o seu estado de conservao e a


quantidade (caso se confirme a falta de algum objeto, comunicar imediata-
mente governanta chefe);

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7 - Recolher o lixo;

8 - Passar aspirador, caso o piso seja carpete ou forrao;

9 - Tirar o p dos mveis;

10 -Arrumar as camas e lavar o banheiro;

11 -Conferir o frigobar e, caso tenha havido consumo, preencher o check


-list e repor o material consumido;

12-Verificar se a pasta n a q u a l se encontra o material promocional do ho-


tel est completa (esse material geralmente : pasta com papel de correspon-
dncia; folhas e envelopes de papel de carta, timbrados e em branco; folhas
de papel em branco para escrever; rol de lavanderia; cardpio do room ser-
vice; folheteria da empresa e de outros meios de hospedagem da rede; guest
comments (comentrios dos clientes); placa de aviso de No perturbe ou
Arrume esse apartamento para afixar na maaneta da porta; solicitao de
reparos; caf da manh na UH; entre outros).

13-Verificar se os artigos de uso do hspede esto completos;

14-Colocar aromatizante nos ambientes;

15-Fazer a conferncia visual final.

Dentro do departamento de hospedagem, a governana o setor que re-


quer o maior nmero de funcionrios e tambm o que lida com mais ma-
teriais e suprimentos. Devido a esses aspectos, a eficincia do setor est
diretamente ligada utilizao de tcnicas de controle dos recursos dispo-
nveis. No podemos perder de vista a necessidade de um olhar mais prxi-
mo desse setor, uma vez que as grandes quantidades de insumos utilizados
devem ser controladas, a fim de garantir um maior aproveitamento e uma
menor sada de recursos financeiros do meio de hospedagem em questo.

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Assista ao filme Encontro de Amor, com Jennifer Lopes e Ralph Fiennes
(2002), em que a personagem de Jennifer Lopes (Marisa Ventura) uma
camareira de um hotel de luxo. No filme, as atribuies de uma camareira
ficam evidentes e contribuem para um melhor entendimento desse setor.

Figura 17: Filme Encontro de amor (2002).


Fonte: Disponvel em www.filmesonlivegratis.net. Acesso 07 de janeiro de2015.

D- Contabilidade:

A contabilidade divide-se em duas reas de atuao: a) remete aos aspectos


financeiros atravs de relatrios contbeis e b) contabilidade gerencial, que
se dedica a informar aos gestores do empreendimento, nesse caso, hoteleiro,
os aspectos financeiros e no financeiros, utilizando os dados operacionais
disponibilizados pela empresa e, assim, tomando decises para viabilizar e
maximizar os planos e metas preestabelecidos pelo empreendimento.

Figura 18: Contador.


Fonte: www.gopixpic.com - Acesso 07 de janeiro de 2015.

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A viabilidade econmica de um meio de hospedagem pode ser definida por
anlise econmica e financeira do negcio que, para Lunkes (2004), significa:
(a) Projeo de demandas (que so estimativas das taxas de ocu-
pao em cada ms do ano, e as taxas esperadas nos sete dias da
semana de cada ms e que podem ser baseadas em estudos j
realizados na regio, num primeiro momento); (b) Oramento
detalhado do investimento (que prev quais itens vo compor o
oramento do investimento, o terreno, os projetos, a construo,
os equipamentos etc.).(LUNKES, 2004, p. 37).

Em um meio de hospedagem, alguns custos variam de acordo com o nme-


ro de hspedes atendidos ou em funo do nmero de pessoas que utiliza o
restaurante e as dependncias, sendo esses os custos variveis. No entanto,
existem os custos que no se relacionam com o nmero de hspedes ou pes-
soas que so atendidas pelo meio de hospedagem; esses so os custos fixos
que, independentemente do fluxo de hspedes, so necessrios para que o
operacional do empreendimento funcione, mantendo-o sempre pronto para o
atendimento.

Custo fixo:

O custo fixo, em uma hospedagem, a soma de todas as despesas que ocor-


rem para a operacionalidade do hotel ou pousada, tendo ou no hspedes,
prestando servio ou no.

Custo varivel:

O custo varivel, em uma hospedagem, a soma de todos os gastos que ocor-


rem para prestar algum servio. So variveis porque se alteram, dependendo
do nmero de hspedes que so atendidos em um determinado perodo.

Custo total:

O custo total a soma do custo fixo e do custo varivel. o valor de que o


empreendimento deve dispor para manter-se, para atender a um determinado
nmero de hspedes turistas. representado pela frmula:

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Onde: CT o custo total, CF o custo fixo e CV, custo varivel.

Margem de contribuio:

Nos meios de hospedagem, a margem de contribuio calculada subtrain-


do-se os gastos totais variveis da receita gerada pelo total das dirias vendi-
das. Na margem de contribuio, so custeados os gastos fixos da hospeda-
gem e, assim, importante que o preo de venda das dirias seja calculado
previamente. da margem de contribuio que tambm dever sair o lucro do
empreendimento, que representado pela frmula:

MC= PV = CV

Onde: MC Margem de contribuio, PV o preo de venda e CV o custo


varivel.

Margem de contribuio para gerao de lucro:

A margem de contribuio necessria para gerar lucro aquela capaz de su-


prir os gastos fixos e variveis e, ainda, gerar reserva, ou seja, lucro. Nesse
caso, necessrio calcular a receita desejada, capaz de gerar lucro, utilizan-
do-se o seguinte mtodo:

Margem de contribuio total necessria = Lucro desejado + Custo fixo

Ponto de equilbrio:

O Ponto de Equilbrio de empresa hoteleira, ou no, entendido como o equi-


lbrio das contas, ou seja, o ponto a partir do qual as contas de despesas esto
em equilbrio (iguais) com as de receita.

O clculo do PE (Ponto de Equilbrio) denominado pela tomada de decises


sobre o lanamento de novos produtos e servios ou na mudana de preos
das dirias. Em termos quantitativos, o PE revela qual o nvel de ocupao
de hospedagem necessrio para que se consiga pagar todos os custos e despe-
sas fixas e os custos e despesas variveis, necessrios para prestar os servios.

Fluxo de caixa:

Para qualquer empreendimento se iniciar, necessrio dispor de um capital,


ou seja, dispor de um valor em caixa. Nos meios de hospedagem, o fluxo de
caixa uma ferramenta utilizada para gesto, de uma forma eficaz e mais
clara, principalmente ao se falar em pequenos hotis ou pousadas, uma vez

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que se demonstra, de uma maneira mais sbria, a entrada e sada de capital
(dinheiro), em determinados perodos. Essa forma de contabilidade gerencial
viabiliza que o administrador possa prever de qual capital o meio de hospeda-
gem precisar, a fim de cumprir com seus pagamentos e definir seus recebi-
mentos, a curto e mdio prazos.

Contudo, o administrador, ou o gerente de contabilidade de um meio de hos-


pedagem, tem como uma de suas funes principais antecipar aes, a fim de
evitar resultados negativos, desenvolvendo um planejamento estratgico para
a utilizao dos saldos positivos, visando a novos investimentos que tragam
um maior retorno para o meio de hospedagem e garantam, tambm, o susten-
do desse meio, em perodos de baixas temporadas.

Dessa forma, o gestor financeiro pode tomar decises antecipadas, a fim de


evitar resultados negativos, ou, ainda, pode escolher qual ser a utilizao dos
saldos positivos, planejando novos investimentos ou, at mesmo, qual parcela
dever ser reservada para perodos de baixa temporada.

E- Segurana:

A segurana e manuteno so atividades gerenciais que possuem uma not-


ria importncia na poltica de um meio de hospedagem. A busca da melhoria
nesse setor deve ser diria e poder ocorrer ao se aproveitarem as inovaes
tecnolgicas que o acompanham, garantindo, dessa forma, uma estadia tran-
quila para os hspedes, alm da integridade do seu quadro de colaboradores.

Fica a cargo do gerente geral (com as funes que j mencionamos acima)


prezar pelo bom funcionamento do departamento de segurana, que deve
conter um efetivo que cumpra com funes especficas, porm integradas
entre si. So essas as reas e funes a serem seguidas:

Segurana dos hspedes e seus pertences;

Segurana dos colaboradores;

Segurana e manuteno das instalaes fsicas;

Segurana e controle da propriedade (levando em conta a localizao do


meio de hospedagem);

Controle e segurana de alguns riscos incontrolveis, porm passveis de


acontecer, como guerras, desordens civis e/ou desastres naturais.

Outros setores tambm compem o quadro de segurana do meio de hospe-


dagem:

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Gerente de segurana: o responsvel absoluto por toda a rea de segu-
rana do hotel. Reporta-se apenas ao gerente geral;

Supervisor de segurana: o responsvel pelos turnos de trabalho na rea


de segurana, que deve ser desenvolvido durante as 24 horas do dia, no
ambiente do hotel;

Agente de segurana: o funcionrio operacional, que trabalha nos mais


variados ambientes do hotel, tais como: recepo, garagem, corredores e
outras instalaes;

Bombeiro: um funcionrio habilitado e qualificado em preveno e


combate a incndios. Sua funo inspecionar todo o ambiente do hotel,
na busca de eventuais falhas capazes de causar um incndio. Tambm o
primeiro a ser acionado nos casos de alarme de incndio, a fim de que se
tomem as primeiras providncias;

Socorrista: um funcionrio da rea mdica, com formao especfica


em Medicina, Enfermagem ou Primeiros Socorros. Deve ser acionado em
casos de acidente, incndio, pnico ou quando qualquer funcionrio ou
hspede esteja necessitando de seus servios;

Tcnicos em Manuteno: so funcionrios com formao em reas como


hidrulica, eletricidade, elevadores e outras especialidades que se faam
necessrias no ambiente hoteleiro. Devem ser acionados para restabelecer
a normalidade desses servios no hotel, quando causados por fatores in-
ternos, e chamar o socorro das empresas ou rgos competentes, quando
a interrupo dos servios tiver sido provocada por fatores externos.

Figura 19: Segurana de hotel.


Fonte: plus.google.com Acesso 07 de janeiro de 2015.

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Para a garantia da segurana, alguns equipamentos so fundamentais e indis-
pensveis: extintores de incndio, mangueira de incndio, sistema de alarmes,
sadas de emergncia devidamente sinalizada, cmeras de segurana, escadas
de segurana, iluminao de emergncia.

Alm dos equipamentos de segurana, o pessoal desse setor deve ser altamen-
te treinado e capacitado para desenvolver suas funes, a fim de minimizar
os riscos. O pessoal da segurana pode ser prprio do hotel, fazer parte do
quadro de funcionrios permanentes ou pode ser de um setor terceirizado.
No primeiro caso, o servio pode ser mais eficaz, uma vez que, quando se faz
parte do quadro fixo de funcionrios, passa-se a conhecer de perto a poltica
de funcionamento do meio de hospedagem.

Para Beni (2001), o sistema de segurana um conjunto de servios que


objetiva proporcionar sociedade e a cada indivduo o maior grau possvel de
garantia sob os aspectos fsicos, poltico, econmico, social, cultural, moral
e recreativo.

Dessa forma, podem-se citar alguns aspectos internos como a segurana das
reas internas do hotel e das pessoas que nele transitam; segurana contra
incndio; controle adequado de produtos; colaborao com demais setores
do hotel como governana, alimentos e bebidas, recursos humanos, recep-
o, controles administrativos operacionais, etc. E ainda destacar os aspectos
externos, que incluem segurana aos hspedes e clientes, em especial aos
turistas, no permetro externo do hotel, ou, mais precisamente, na faixa do
entorno do hotel.

Portanto, o setor de segurana de um hotel deve estar em constante vigilncia,


uma vez que a preveno de riscos e perdas permitir identificar e minimizar
as ameaas mediante a adoo de medidas tcnicas, humanas e organizacio-
nais de segurana. A identificao, avaliao e anlise dos riscos e ameaas,
bem como as prprias vulnerabilidades dentro do ambiente organizacional,
facilitaro o funcionamento e uma tomada de deciso em qualquer situao
de um iminente perigo.

3.4.2 Alimentos e Bebidas (A&B)

O setor de alimentos e bebidas (A&B) responsvel pela produo dos ali-


mentos, pelos servios de atendimento aos hspedes e clientes nos restauran-
tes, bares e room service (servio de quarto) do meio de hospedagem. Esse
setor conta com um mate dhotel (responsvel por coordenar a equipe de
garons, organizar o fluxo de atendimento e receber o cliente) e com uma
cozinha central (responsvel pela produo dos alimentos).

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O gerente de alimentos e bebidas, alm de controlar o setor, tem algumas
atribuies como:

Prezar pela qualidade de todos os servios que dizem respeito a comidas


e bebidas dentro do hotel;

Acompanhar e respeitar os oramentos e custos definidos para o depar-


tamento;

Coordenar pesquisas na rea de A&B, verificando tendncias de merca-


do;

Representar seu hotel em eventos externos do ramo de gastronomia;

Auxiliar o Chef na elaborao de cardpios;

Definir catlogos de cortesias para hspede VIP;

Elaborar de 3 a 5 festivais gastronmicos por ano, incrementando a oferta


de A&B;

Participar de reunies da alta gerncia, para levar as decises a seus su-


bordinados;

Promover reunies peridicas entre seus gerentes e supervisores, inte-


grando os setores que compem o departamento;

Acompanhar de perto a operao de A&B, ou seja, a brigada de servio;

Supervisionar o servio de todos os pontos de venda, assim como seus su-


bordinados diretos, os matres ou supervisores de cada setor de servios.

Figura 20: Chefs de cozinha.


Fonte: http://pt.hereisfree.com/materials/download/14709.html - Acesso 08 de janeiro de 2015.

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Para Castelli (2001), constitui-se o setor de alimentos e bebidas como:
[...] pea fundamental para o funcionamento de um hotel e ,
geralmente, entendido como o setor da organizao mais com-
plexa dentro deste tipo de empreendimento. Ali, a exigncia de
mo-de-obra qualificada e especializada maior, e seu custo
cerca de 2,5 vezes mais alto do que nos outros setores do neg-
cio (CASTELLI, 2001, p.146).

O departamento de A&B , sem dvida, o maior de um hotel. Em mdia, um


tero dos funcionrios pertence rea de A&B. Outra peculiaridade interes-
sante desse departamento a possibilidade de atender clientes que no este-
jam hospedados, o que acaba no acontecendo com outros setores, que so
especficos. Da, como de costume em hotis de grande porte, mantm-se
seus bares e restaurantes abertos para o pblico externo (no hospedados no
hotel). Isso significa que A&B pode arrecadar alta receita, mesmo com baixa
ocupao do hotel.

Castelli (2001) afirma que, para os hotis, o setor de A&B :


[...] um negcio rentvel no agrupamento de setores como cozi-
nha, restaurante, bar, copa, banquetes e stewarding sob a direo
nica do gerente de A&B oferece vantagens como: poder coor-
denar os setores sob sua responsabilidade em razo de sua vasta
experincia na rea que o cargo exige, bem como distribuir o
trabalho de seu pessoal em funo das necessidades do servio.
(CASTELLI, 2001, p.147).

O departamento de A&B requer um cuidado especial no que diz respeito aos


seus controles, pois a qualidade dos produtos oferecidos pode possibilitar uma
receita independente e tambm gastos operacionais elevados. Dessa forma, a
utilizao de boas prticas uma preocupao justificada pela necessidade
de reduo de desperdcio, para atender s expectativas dos consumidores,
exigncias de legislao, a fim de evitar custos para a prpria empresa e,
principalmente, oferecer alimentos seguros aos consumidores, fornecendo
alimentos que no causem danos sua sade e sua integridade. Muitos insu-
mos com os quais se trabalha podem ser perecveis, tendo-se a necessidade de
compr-los diariamente como as hortalias, frutas, pes, por isso os funcio-
nrios dessa rea tm que estar atentos s operaes de alimentos e bebidas.

A ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria), em sua Cartilha so-


bre Boas Prticas de Alimentao, destaca que as boas prticas so prticas
de higiene que devem ser obedecidas pelos manipuladores desde a escolha e
compra dos produtos a serem utilizados no preparo do alimento at a venda
para o consumidor (2004, p. 6). Assim, as Boas Prticas so procedimentos
de higiene adotados na conduo de etapas produtivas que visam segurana
da sade do consumidor, nos diferentes setores da cadeia produtiva, do campo
mesa.

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A gesto de alimentos e bebidas apresenta muitos desafios e todos os proces-
sos so importantes e devem estar integrados para que o funcionamento apresen-
te resultados positivos. Dessa maneira, para se garantir a eficcia, preciso que
se esteja atentamente em sintonia com cada um dos elementos a seguir:

Conceito do Negcio: Todo negcio deve ter conceito e identidade bem de-
finidos. Esses so os parmetros para definies fundamentais como pblico
-alvo, localizao, tipo de servio a ser oferecido, cardpio, decorao, preo
e muitos outros. No caso de um meio de hospedagem, esse parmetro se dar
de acordo com o tipo, tamanho e pblico do hotel (porte do empreendimento);

Cardpio: preciso estar permanentemente atento aceitao do cardpio


e sua aderncia ao conceito do negcio. Mudanas podem ser realiza-
das e so bem-vindas, desde que de forma planejada. Tendncias gastro-
nmicas atuais apontam para cardpios elaborados de modo sustentvel,
privilegiando alimentos mais saudveis e ingredientes regionais. Com
isso, alm de oferecer alimentos mais frescos, os processos de compras
do restaurante, bem como a gesto de estoques e at mesmo a qualificao
e familiarizao da mo de obra com os produtos, favorecem o negcio;

O uso de fichas tcnicas tambm fundamental, pois garantem a padro-


nizao das receitas e da apresentao dos pratos, alm de permitir maior
controle sobre o custo de cada item do cardpio;

Atendimento: Parece bvio dizer que a qualidade do atendimento fun-


damental, no entanto, diariamente, so relatadas ms experincias com
esse setor, em estabelecimentos de A&B. Entre os relatos mais comuns,
est a falta de preparo das equipes, ausncia de tcnicas de venda e gar-
ons que nunca provaram os pratos do cardpio. importante lembrar
que os comensais de hoje em dia esto mais crticos e atentos e publicam
suas impresses sobre a comida, a bebida, o ambiente e o atendimento a
todo o momento, nas redes sociais, difundindo essas informaes entre
seus contatos e atingindo uma quantidade antes inimaginvel de pessoas;

Recursos Humanos: No h hotel ou restaurante de sucesso sem uma boa


equipe e, atualmente, este tem sido um dos maiores desafios do setor:
conquistar e manter bons profissionais. Quadros enxutos, alta rotatividade
e a necessidade constante de se trabalhar com profissionais temporrios
podem comprometer a qualidade do servio ofertado pelo estabelecimen-
to. Sendo assim, preciso investir constantemente na fidelizao e no de-
senvolvimento dos bons profissionais com treinamento (inclusive para os
temporrios), oferecer salrios compatveis, bom ambiente de trabalho e
programas de incentivo. O mercado deve rever alguns conceitos na gesto
de equipes de restaurantes, j que os profissionais das novas geraes tm
outra relao com o trabalho e valorizam muito o clima organizacional e
a qualidade de vida;

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Gesto de Custos: O to perseguido CMV (Custo de Mercadoria Vendi-
da). Esse um fator de grande relevncia, porm no o nico. O controle
de custos deve ser rgido, sem, no entanto, agir em detrimento da qualida-
de dos produtos oferecidos, especialmente quando o assunto alimenta-
o. Alm do CMV, os gestores precisam identificar e conhecer todos os
demais custos do estabelecimento, fixos e variveis, afinal, o CMV pode
estar dentro de um parmetro desejvel, mas outras despesas podem estar
comprometendo os resultados do negcio;

Preos: A definio dos preos de venda dos produtos de um cardpio


deve levar em considerao diversos fatores. Alm dos custos dos pratos,
importante tambm avaliar o posicionamento do negcio, a concorrn-
cia e o pblico-alvo, por isso preciso estar atento ao que ocorre fora do
estabelecimento e observar constantemente o mercado;

Controles: Registros e controles so valiosos para que o gestor tenha sub-


sdios para dominar e acompanhar o negcio com maior preciso. Alm
dos registros de vendas e das tradicionais comandas, preciso registrar e
acompanhar de perto os processos de compras, recebimento e estoques.
Alm disso, deve-se tambm registrar outras sadas como consumo in-
terno, cortesias, quebras e sobras, garantindo-se, assim, o controle total
sobre os custos e processos do negcio;

Higiene e Segurana: Alm das implicaes legais para o funcionamento


do estabelecimento, controlar e respeitar as normas de higiene e segurana
alimentar fundamental, e qualquer desateno pode comprometer todo
o negcio. Os impactos de imagem, por exemplo, podem ser desastrosos.
Alimentao sade, portanto a responsabilidade do empreendimento so-
bre a qualidade e segurana dos alimentos servidos total;

Conscincia Ambiental: Conscincia socioambiental das empresas re-


quisito bsico nos dias de hoje. possvel programar uma srie de peque-
nas aes capazes de minimizar grandes impactos ao meio ambiente em que
o empreendimento est inserido como, por exemplo, o tratamento e a desti-
nao correta dos resduos, o uso de insumos, recursos locais e muitos outros.

Por isso, alm de enfatizar constantemente o preparo das equipes, preci-


so acompanhar diariamente a satisfao dos hspedes e clientes atendidos,
no somente atravs de contatos pessoais ou dos tradicionais formulrios de
avaliao, mas principalmente monitorando novas tendncias, legislaes e
necessidades dos clientes j fidelizados e dos futuros e potenciais clientes.

Visite o portal de boas maneiras da ANVISA e veja a Cartilhas de Boas Pr-


ticas para servio de Alimentos:
http://portal.anvisa.gov.br/wps/wcm/connect/e56c07004f740596a7e2f79a71dcc661/3+cartilhaboaspraticas_fi-
nal_baixa_creditos+PDF+30+DE+ABRIL.pdf?MOD=AJPERES.

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69
3.4.3 Marketing

Marketing um termo em ingls que, traduzido, significa mercadologia e


suas aes constituem-se no estudo do comportamento do mercado em fun-
o do consumidor. Pode-se dizer que marketing um processo social pelo
qual os indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da
criao e troca de produtos e valores (KOTLER, 2000, p. 11). O conceito de
marketing, voltado a um ambiente de negcio, uma filosofia que envolve to-
dos os recursos da empresa e, assim, orienta para se identificar e satisfazer as
necessidades e desejos de um pblico consumidor, de uma forma mais satis-
fatria que os concorrentes. Las Casas (1997) define marketing como sendo:
[...] a rea do conhecimento que engloba todas as atividades
concernentes s relaes de troca, orientada para a satisfao dos
desejos e necessidades do consumidor, visando alcanar determina-
dos objetivos de empresa ou indivduos e considerando sempre o
meio ambiente de atuao e o impacto que essas relaes causam
no bem-estar da sociedade. (LAS CASAS, 1997, p. 26).

Voltado para o campo de meios de hospedagens, a fim de que o hspede se sinta


cativado e deseje retornar ao hotel, necessita-se atender muito bem esse hspede, ou
seja, que ele se sinta em casa. Para que um cliente potencial procure um meio de hos-
pedagem, os servios que esse empreendimento oferece devem no apenas satis-
fazer ao mximo as expectativas desse possvel cliente, mas tambm super-las.

Figura 21: Ambiente de Marketing.


Fonte: Autoria prpria.

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O marketing pode ser dividido em dois nveis de agregao, o micromarke-
ting e o macromarketing:

Micromarketing: o desempenho das atividades destinadas a realizar os


objetivos de uma organizao, partindo das necessidades do consumidor
ou do cliente, dirigindo-lhes um fluxo de bens e servios a partir de um
fabricante ou de um produtor.

Macromarketing: um processo social que atinge o fluxo econmico de bens


e servios dos produtores aos consumidores, de maneira que iguale, eficaz-
mente, a oferta e a demanda e, assim, realize os objetivos da sociedade.

As filosofias de marketing so decidas atravs do mercado, que o conjunto


de pessoas ou grupos de compras que tm, ou podero ter, uma necessidade em
comum a ser satisfeita, pressupondo-se a existncia de recursos adequados para
arcar com essa satisfao. Conforme Kotler (2000, p. 357) mercado composto
de clientes que partilham uma mesma necessidade ou desejo e esto aptos a en-
gajar-se em um processo de troca para satisfazer aquela necessidade e desejo.

O plano de marketing tem se mostrado uma das melhores formas de conhe-


cer e satisfazer o mercado, tornando o produto oferecido ao cliente nico e
diferenciado. Dessa forma, o empresrio consegue alcanar as metas prees-
tabelecidas e obter os melhores resultados. No atinge somente a questo das
vendas (e da propaganda), mas tambm, principalmente, envolve desde todo
o processo de criao at o ps-venda do produto.

Ao contrrio do que pensamos, o marketing vai alm da simples propaganda


(a propaganda um dos elementos que compem o marketing) de um deter-
minado produto ou lugar. As ferramentas utilizadas para alcanar os objeti-
vos do marketing, no mercado, compem um conjunto de variveis utilizadas
para influenciar nas respostas dos consumidores. Esse plano foi criado por
Jerome McCarthy (um professor de marketing da Universidade Estadual de
Michigan USA) e ficou conhecido como Mix de Marketing que, em todas
as fases do processo de marketing, consiste em viabilizar todas as aes da
empresa com a inteno de influenciar a demanda do produto, ento os 4 Ps
se tornaram uma ferramenta tcnica especfica para implementar o conceito.

3.4.3.1 Os 4 Ps do Marketing

Produto;

Praa;

Preo;

Promoo.

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Tabela 6 - Mix de Marketing
Produto Praa Promoo Preo
Qualidade Canais de Propaganda Nvel
Caractersticas e distribuio Venda pessoal Descontos
opes Cobertura Promoo de Redues
Estilo Ponto de venda Formas de
Marca vendas Publicidade pagamentos
Embalagem Zonas de
vendas
Linha do produto
Nveis e
Garantias
locais de
Assistncia tcnica estoque
Outros servios Transporte
Fonte: Kotler, 2000, p. 191.

3.4.3.2 Delimitao dos 4 Ps:

Os 4Ps so as influncias exercidas sobre o consumidor durante o processo de


comercializao de um produto ou servio, sendo constitudos por: produto,
preo, praa e promoo. Esses quatro pontos, segundo Kotler (2000, p.357)
abrangem praticamente todos os pontos de contato e influncia sobre o con-
sumidor, da produo at o consumo, simplificando a anlise e definio de
estratgias mercadolgicas.

A- Produto:

Com Base em Kotler (2000,361), o produto a base para a existncia das em-
presas e seus negcios, que visam oferecer algo cada vez melhor para suprir as
necessidades de seus clientes, superando a concorrncia Ele afirma ainda que:
[...] todo produto existente no mercado satisfaz a uma srie de
benefcios ao consumidor, alguns deles perceptveis e outros im-
perceptveis. Cada produto abrange cinco nveis de benefcios,
do mais elementar, que representa o motivo primordial de uma
determinada compra, at benefcios potenciais que aquele pro-
duto pode trazer. (KOTLER, 2000, p. 101).

Remetendo a uma UH (Unidade Habitacional), podemos elencar os seguintes


nveis de benefcios:

Benefcio central: representa o benefcio primordial que levou o consumidor


a comprar esse servio, que uma boa noite de sono. O benefcio central est
diretamente relacionado com a necessidade que o consumidor quer suprir;

Benefcio bsico: representa o benefcio central ampliado para um bene-


fcio bsico, como a infraestrutura bsica que permite ao consumidor ter
uma boa noite de sono, como cama e banheiro;

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Benefcio esperado: nessa fase entra uma srie de atributos que so espe-
rados para um melhor aproveitamento do servio adquirido pelo consu-
midor. Ele espera que a cama esteja arrumada e com lenis limpos, que
o banheiro tenha toalhas limpas e gua quente, bem como a ausncia de
rudos de quartos e construes vizinhas;

Benefcio ampliado: a partir desse nvel de benefcio, o consumidor pode


ser surpreendido com a entrega de benefcios que no so necessariamen-
te esperados por ele. Considerando o mesmo exemplo, pode-se incluir
televisor de alta definio com canais via satlite, alta qualidade das refei-
es, rpido atendimento das solicitaes dos hspedes, check in e check
out rpidos, entre outros;

Benefcio potencial: representa os benefcios que o negcio j oferece ou


pode oferecer e possam exceder a todas as expectativas do consumidor,
vinculados ao benefcio central que o levou a comprar aquele servio,
que uma boa noite de sono. Alguns exemplos so: uma lavadora e seca-
dora de roupas expressa, instalada do quarto; colcho com massageador;
DVDs de filmes que o hspede gostaria de ver, informaes estas obtidas
no check in ou no momento da reserva do quarto.

B Praa:

Kotler (2000, p. 363) afirma que, para tornar seus produtos ou servios
disponveis ao pblico-alvo, cada empresa deve estudar o mercado e definir
como atingi-lo, da melhor maneira possvel e ao menor custo possvel. Cada
produto possui caractersticas prprias que levam a que sua distribuio e dis-
ponibilizao sejam dadas atravs de um formato mais apropriado, variando
conforme as estratgias de cada empresa.

A determinao da estratgia de distribuio para os produtos considera va-


riadas possibilidades logsticas, com diferentes custos, tempo de entrega e
nmero de intermedirios. A definio do mercado-alvo e o posicionamento
do produto permitem empresa eleger o tipo de distribuio, podendo ser:

Exclusiva: aplicada aos pontos de venda que comercializem somente os


produtos fabricados pela empresa, sendo considerada uma extenso dela
prpria.

Seletiva: quando a fabricante do produto escolhe apenas pontos de venda


que possuam perfil semelhante ao escolhido para o produto. Desse modo,
garante-se um giro adequado e preserva-se o posicionamento pretendido
para o produto, limitando sua distribuio.

Intensiva: aplicada na grande maioria dos bens de consumo, pressupe


dispor os produtos no maior nmero possvel de estabelecimentos, a fim
de aumentar as vendas ao maior patamar possvel. Nesse caso, a distribui-

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o do produto fica limitada apenas s condies geogrficas, econmicas
e legais.

As decises de marketing aplicadas ao varejo incluem a definio dos aspec-


tos da loja como sortimento dos produtos, preos, leiaute, ambiente interno e
comunicao.

C- Promoo:

Kotler (2000, p. 365) avalia que a promoo cobre todas aquelas ferramentas
de comunicao que fazem chegar uma mensagem ao pblico-alvo. A pro-
moo de um produto ou servio engloba todas as estratgias que as empresas
utilizam para que seus produtos sejam os escolhidos pelo consumidor, entre
todas as opes existentes. A propaganda, a promoo de vendas, o marketing
e a exposio dos produtos no ponto de venda e a fora de vendas so os prin-
cipais aspectos de comercializao dos produtos no varejo.

A promoo a forma de comunicao entre algum que vende um produto e


algum que compra um produto. Ela prope uma comunicao ampla que no
esteja restrita comunicao tradicional de marketing, mas integrada, envol-
vendo relacionamentos longos com todos os stakeholders (parte interessada).
A comunicao visa a que o consumidor adquira os produtos da empresa
atravs da fixao prvia da mensagem na mente do consumidor.

D Preo:

Preo o valor monetrio aplicado ao produto, conforme a percepo de va-


lor que o consumidor atribui a ele. Quanto maior o benefcio percebido do
produto para a satisfao de sua necessidade, maior o preo que o consumidor
estar disposto a pagar para ter acesso a ele. Kotler (2000, p. 369) afirma que
o preo o nico do composto de marketing que produz receita. Os outros
geram custos. O preo tambm um dos elementos mais flexveis do com-
posto de marketing, pode ser rapidamente modificado.

Carneiro (2004) cita, em sua obra, que as empresas buscam definir sua polti-
ca de preos com base em trs mtodos utilizados no mercado. Cada um deles
prioriza um determinado tipo de produto ou segmento:

Mtodos baseados em custos: mais presentes em mercados concentrados


ou com grandes barreiras entrada. Nesse mtodo os preos dos produtos
so definidos conforme os seus custos, utilizando como critrio o acrsci-
mo ao custo, o ponto de equilbrio ou a taxa de retorno:

- acrscimo ao custo: nesse mtodo a loja determina o preo, acrescendo uma


margem de lucro ao custo, dando menos peso ao preo praticado pela concor-
rncia, o que diminui a competitividade da empresa, caso seus custos sejam
superiores mdia de mercado.

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- anlise do ponto de equilbrio: o ponto de equilbrio se d quando as recei-
tas totais so iguais aos custos totais. Essa anlise determina o nmero mni-
mo de unidades que devem ser comercializadas a determinado preo, a fim de
que as receitas cubram os custos fixos e variveis do perodo.

- taxa de retorno: consiste em definir os preos com base na taxa de retorno


exigida para o investimento. Desse modo, os preos cobrados no podero
ficar abaixo de um determinado patamar, garantindo o retorno mnimo aos
investidores sobre o investimento. Caso o preo de mercado para o posicio-
namento atual do produto esteja abaixo do mnimo exigido, caber empresa
buscar um reposicionamento do produto, a fim de elevar seu preo.

- mtodos baseados na demanda: nesse mtodo, os preos dos produtos so


definidos conforme o nvel e as caractersticas da demanda de mercado e sua
elasticidade. Conforme Carneiro (2004, p. 149) a demanda elstica quando
uma pequena variao no preo acarreta uma grande variao na quantidade
de produtos demandada, ao passo que a demanda chamada inelstica quan-
do no se verificam grandes variaes na quantidade demandada, mesmo ha-
vendo significativas variaes nos preos.

- mtodos baseados na concorrncia: nesse mtodo, mais comum em todos


os mercados, os preos so definidos e alterados de acordo com as estratgias
da concorrncia, visto que o consumidor analisa a relao custo e benefcio
de todas as opes de compra e j tem traado um preo mnimo e mximo
que est disposto a pagar.

Agrupados a esses mtodos de definio de preos, as empresas aliam estra-


tgias de preo que construam a melhor forma de atingir o mercado. Carneiro
(2004) aborda, ainda, as cinco principais estratgias de definio de preos:

Premium pricing (Preo prmio): Utilizada quando a empresa possui al-


gum aspecto de exclusividade em seus produtos ou servios ou diferenciais
muito significativos, que incentive os clientes a pagar um valor adicional para
ter acesso a esse produto ou servio, como no mercado de luxo.

Preos baixos (everyday low prices): Estratgia aplicada em mercados


com grande escala e produtos de menor valor agregado, aliado a baixo n-
vel de servio e investimento. Estratgia geralmente seguida por grandes
redes atacadistas e varejistas e para commodities agrcolas, por exemplo.

Preos para entrar no mercado (ou ganhar mercado): Aplicada para en-
trar em mercados maduros ou oligopolizados, a estratgia implantada
a fim de conquistar participao de mercado ou para entrar em um novo
mercado. A prtica de preos abaixo da concorrncia, quando no vincu-
lada a inovaes ou custos reduzidos em relao concorrncia, tende a
diminuir as margens. Portanto, uma poltica de preos com prazo para
acabar.

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Nata de preos: Polticas de preos normalmente aplicada no lanamento
de um novo produto ou inovao, momento em que o nvel da concorrn-
cia significativamente menor. A empresa tende a sustentar uma poltica
de preos superiores, que atrai concorrentes, momento em que a empresa
reduz os preos periodicamente at o ponto de equilbrio do mercado.

Preos psicolgicos: Encontrada mais comumente em lojas varejistas,


essa poltica visa incentivar a compra por impulso, pois os preos psi-
colgicos que iniciam ou terminam com o nmero nove, expostos com
nmeros grandes, levam as pessoas a acreditar que esto comprando um
produto em oferta. Por outro lado, uma comunicao de preo sem esses
apelos geralmente vinculada a produtos de maior qualidade.

Preos para uma linha de produtos: Estabelece que haja uma coerncia
de preos em uma linha de produtos, em virtude da facilidade de percep-
o de valor em uma mesma linha. Mesmo salientando que embalagens
maiores tendem a ter preo mdio inferior, uma bebida com embalagem
tamanho famlia, por exemplo, deve ter um preo por mililitro prximo de
uma embalagem individual.

Preos opcionais: Implantada na venda de produtos que possuem uma


verso bsica, a preo promocional, cujos clientes so induzidos a acres-
centar melhorias que tornem os produtos melhores e, consequentemente,
mais caros. A venda de automveis um exemplo bem conhecido dessa
ttica, em que a colocao de itens adicionais pode levar o carro a atingir
um preo total consideravelmente superior.

Preos de captura: Aplicado em segmentos cuja relao com a empresa


no cessa a partir da venda do produto ou servio, seja para sua manu-
teno ou continuidade do seu uso. Nesse caso, as empresas tendem a co-
brar preos inferiores pelo equipamento para aumentar o faturamento em
vendas futuras. Exemplo clssico o segmento de impressoras, no qual a
venda do aparelho representa uma frao do faturamento potencial que a
venda de cartuchos de tinta pode atingir, ao longo da vida til do produto.

Preos por pacotes: Implementado seguidamente por empresas que comer-


cializam muitos produtos, em que poucos deles representam a maior parte
do faturamento. Desse modo possvel desenvolver pacotes promocionais,
unindo produtos de alto giro com outros de baixo giro a um preo promocio-
nal, beneficiando o segundo, no giro e no avano sobre concorrentes.

Preos por geografia: No Brasil, em funo de seu tamanho e variaes


dos ndices de impostos e custos logsticos, estratgias de preo diferen-
ciadas por estado ou regio podem ser justificadas. Representa uma ma-
neira de manter as margens de lucro, cobrando preos diferentes para um
mesmo produto ou servio.

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Dessa forma, o marketing de fundamental importncia para o desenvolvi-
mento e perpetuao de uma empresa no campo de hospedagem. Um bom
planejamento estratgico e aes slidas so capazes de maximizar um pro-
duto e alavancar seu desempenho em relao a um conjunto de recursos que
busca satisfazer as necessidades e desejos de consumo de um hspede ou um
grupo de hspedes.

Resumo

Nessa unidade voc estudou as caractersticas da administrao hoteleira:

Formas de administrao;

Setores do meio de hospedagem;

Estrutura de um empreendimento hoteleiro;

Cargos e funes;

Base de sustentao: Administrao, Alimentos e Bebidas (A&B) e


Marketing.

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1. De acordo com a aula vista, faa um resumo, de forma sucinta, assinalan-


do os trs principais pilares de uma empresa hoteleira.

2. Crie um meio de hospedagem (pousada, hotel, resort, etc.), destacando


como se disponibilizam os pilares citados no exerccio anterior.

3. Quais os recursos utilizados para a constituio da pluralidade na admi-


nistrao de hotelaria?

a. Recursos materiais, administrativos e tcnicos.

b. Recursos financeiros, humanos e materiais.

c. Recursos humanos, administrativos e comportamentais.

d. Recursos tcnicos, comportamentais e administrativos.

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Aula 4 - Marketing turstico

Vistos os conceitos da aula anterior, conheceremos, nesta aula, 4, as estrat-


gias do marketing turstico, buscando caracterizar os tipos de mercado para o
setor, bem como a deciso de compra, segmentao de mercado e comporta-
mentos do consumidor em questo o turista. Veremos, ainda, as demandas
reais e potenciais aplicadas nos meios de hospedagem e de mercado em geral.

4.1 O marketing turstico

O marketing turstico, para Beni (2001), definido como sendo:


[...] um processo administrativo atravs do qual as empresas e
outras organizaes de turismo identificam seus clientes (turis-
tas), reais e potenciais, e com eles se comunicam para conhe-
cerem e influenciarem suas necessidades, desejos e motivaes
nos planos local, regional, nacional e internacional em que atu-
am, com o objetivo de formular e adaptar seus produtos para
alcanar a satisfao tima da demanda. (BENI, 2001, p. 206).

Para Kotler (2000, p.378):


a adaptao sistemtica e coordenada da poltica das empresas
de turismo, tanto privadas como do Estado; no plano local,
regional, nacional e internacional, visando plena satisfao das
necessidades de determinados grupos de consumidores, obtendo
com isso, um lucro apropriado (KOTLER, 2000, p.378).

Dessa forma, pode-se dizer que o marketing turstico um conjunto de ati-


vidades e aes que podem facilitar a realizao de trocas entre os agentes
envolvidos, ou seja, satisfazer as necessidades e desejos do consumidor e, em
contraponto, dar um retorno positivo e rentvel para o produto, nesse caso,
um meio de hospedagem.

O marketing turstico definido, ainda, pela EMBRATUR (Instituto Brasilei-


ro de Turismo) como:
[...] conjunto de tcnicas estatsticas, econmicas, sociolgicas
e psicolgicas, utilizadas para estudar e conquistar o mercado,
mediante lanamento planejado de produtos, consistindo numa
estratgia dos produtos para adequar seus recursos s novas
oportunidades que o mercado oferece. (www.turismo.gov.br
acesso em 08 de janeiro de 2015, s 18:15)

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Observando-se todas essas definies, claro que o que se busca garantir
com o marketing turstico o conhecimento mais prximo de seus clientes
e, a partir desse processo, desenvolver produtos capazes de satisfazer as suas
reais e potenciais necessidades.

4.2 Etapas de desenvolvimento do marketing turstico

Em sua obra (Anlise Estrutural do Turismo), Beni (2001) relaciona as etapas


que compreendem o marketing turstico, quais sejam:

1 - Descoberta daquilo que os turistas desejam (pesquisa de mercado);

2 - Desenvolvimento de servios tursticos adequados (planejamento do pro-


duto);

3 - Informao aos turistas sobre o que est disponvel (publicidade e promo-


o);

4 - Orientao sobre os locais onde podem comprar servios (canais de distri-


buio: operadoras tursticas e agncias de viagens);

5 - O modo como os servios esteja atribudo o valor (preo) e assim, fazendo


com que a empresa lucre e assim, atingindo sua metas.

De acordo com sua misso, uma empresa hoteleira pode formular estratgias
com a finalidade de alcanar seus objetivos, tendo, dessa maneira, um cami-
nho preestabelecido em busca de melhores resultados futuros. O processo de
planejamento estratgico um esforo organizacional disciplinado e bem de-
finido, especificando, de forma ampla, todas as estratgias da empresa, pres-
crevendo todas as responsabilidades para execuo das tarefas.

Beni (2001) relaciona as estratgias de marketing e as fases do ciclo de vida


de um produto, em que a anlise se aplica a crescimento e declnio dos equi-
pamentos/servios tursticos e das regies nas quais esses se localizam. O
modelo de anlise compreende as seguintes fases: pesquisa e desenvolvimen-
to, introduo pioneira, expanso e desenvolvimento, maturao e saturao
e declnio.

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Tabela 7 - Matriz de Estratgia de Marketing
e as fases do ciclo de vida de um produto

1 2 3 4 5

Fases Pesquisa e Introduo Expanso e Maturi- Declnio


Desenvolvi- pioneira desenvolvi- dade e
mento mento Saturao
Apresen- O produto
Bem em tao do O produto O produto, perde prest-
produo: produto ao conquista o aps ter gio e consu-
Laboratrio, mercado mercado consu- atingido midores.
desenho, consumidor. midor. o pico de
Estrat- projeto, fabri- vendas,
gias de cao. comea a
Marke- apresentar
ting fadiga mer-
cadolgica.
Campanha Publicidade Merchandising Promoo e Publicidade
de relaes destacando e publicida- merchandi- na tentativa
pblicas, os benef- de, definindo sing, de reciclar o
divulgando cios e as a marca e destacando produto, ou
Promo- as inovaes condies de racionalizando posicion-lo
a promo-
cional tecnolgicas consumo do a compra para para uma
o e os
do produto. produto. cada tipo de pontos de classe socio-
consumidor. venda para econmica
salientar a mais baixa.
preferncia. Promoo
de vendas
intensas.
Buscando Buscando Diversificando Buscan- Buscando a
canais ade- canais ex- e ampliando do novos distribuio
quados para clusivos de os canais de canais de em massa do
Distribui-
a comercia- distribuio. distribuio. distribui- produto.
o
lizao do o.
produto.

Preo ------------ Alto Moderado Baixo Mais baixo

Compatibili- Adaptando Iniciando Tentando


Planeja- zando pesqui- Avaliando o produto s a busca de prolongar o
mento do sa tecnolgica aceitao do tendncias do inovaes ciclo de vida
Produto com pesquisa produto. mercado. tecnolgi- do produto,
mercadol- cas. com inova-
gica. o tecnol-
gica.
.Fonte: BENI, 2001, p. 207

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Merchandising (mercadoria): uma ferramenta do marketing que tem como


objetivo a promoo de algum produto, expondo-o para os potenciais consu-
midores. a apario de um produto, servio ou marca, de forma no decla-
rada, durante um programa de televiso, rdio, filme, etc.

4.3 O Marketing turstico na deciso de compra

Kotler (2000) afirma que o reconhecimento da necessidade, coincidente com


o incio do processo de compra, d-se em decorrncia de o consumidor per-
ceber a diferena entre seu estado atual e um estado desejado. Ele sabe que
h um problema a ser resolvido, que pode ser pequeno ou grande, simples ou
complexo. Quanto mais intensa a necessidade e quanto mais perdurar, mais
forte ser o impulso do indivduo para reduzi-lo, por meio da manifestao
do comportamento de procura e, assim, a aquisio de um objeto que venha a
satisfazer sua necessidade.

Para Beni (2001, p. 157) a deciso de compra do turista a resposta para sa-
tisfazer as necessidades que lhe apresentam, e esta deciso envolve uma parte
de sua economia. Esse processo de deciso de compra pode ser definido em
cinco etapas que, em momentos distintos, fazem com que o consumidor as
leve em considerao: reconhecimento do problema; busca de informaes;
avaliao de alternativas; deciso de compra; comportamento ps-compra.

Reconhecimento do Problema/Necessidade: o processo de compra come-


a quando o consumidor reconhece um problema ou uma necessidade. O
consumidor verifica uma diferena entre a situao existente e a desejada.

Busca de Informaes: o consumidor pesquisa o ambiente em busca de


dados adequados para a tomada de deciso. O consumidor interessado
tende a buscar mais informaes, dependendo do tipo de compra.

Avaliao de Alternativas: com base nos dados coletados, os consumido-


res avaliam maneiras de satisfazer suas necessidades e desejos.

Deciso de Compra: Nessa etapa o consumidor, aps a considerao das


opes, decide se efetuar a compra ou no. Primeiramente a identifica-
o da escolha (concluso das alternativas); em segundo lugar, a inteno
de compra (verificar se o oramento ou os parmetros continuam atrati-
vos) e, em terceiro, implementao da compra (como e quando pagar).

Comportamento Ps-Compra: Produo de resultados pelo consumidor:


Satisfao, podendo gerar uma fidelizao do produto, ou insatisfao,
podendo gerar negativas perante outros possveis consumidores.

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Cabe ao setor de aes de marketing turstico traar elementos que estimulem
e influenciem na deciso de compra de seu consumidor. Esses elementos so
definidos por estratgias a serem seguidas, a fim de que seja garantido o bom
desempenho do setor:

A- Elementos da estratgia de preo:

Preos para os produtos:

- Skimming (preos altos para poucos). Quando o pblico-alvo j foi pr-sele-


cionado, no sendo apropriado para um pblico em geral.

- Penetrao no mercado: (preos baixos para muitos). Divulgar o produto


para o pblico em massa.

Adequao do preo para produtos maduros: Descontos, bonificaes e


diferenciao (segmentao por certo perodo).

B- Elementos da estratgia de distribuio:

Canal de distribuio: Grupo de organizaes independente, envolvido no


processo para tornar um produto ou servio disponvel para o consumo.

Decises de distribuio: Processamento de pedidos, depsitos, volume


de estoque e transporte.

Forma de distribuio:

- Distribuio intensiva: Disponibiliza o produto no maior nmero possvel


de pontos de venda. Proporciona a mxima exposio da marca e a maior
convenincia possvel para o consumidor.

- Distribuio exclusiva: Os produtores concedem direitos exclusivos a um


distribuidor para vender/representar seus produtos. Proporciona maiores van-
tagens comerciais entre as partes e a diferenciao da imagem do produto.
Inibe a comercializao de produtos concorrentes.

- Distribuio seletiva: Utiliza mais de um (mas no todos) intermedirio dis-


posto a trabalhar com o produto da empresa. Proporciona uma melhor seleo
do ponto de venda e consequente exposio do produto.

C- Elementos da estratgia de promoo:

Mix de promoo: Combinao especfica de propaganda, promoo de


vendas, relaes pblicas e venda pessoal que uma empresa utiliza para
perseguir seus objetivos de marketing.

Propaganda: Qualquer forma de propaganda de princpios e ideias, bem


como a promoo de bens ou servios.

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Promoo de vendas: Incentivos de curto prazo, com o fim de encorajar
a compra ou venda de um produto ou servio (cupons, brindes, prmios,
displays especiais, etc.).

Relaes pblicas: Desenvolvimento de boas relaes com os vrios p-


blicos da empresa, para a obteno de publicidade favorvel.

Publicidade: Disseminao de notcias ou apresentaes favorveis na


mdia, objetivando promover um bem, servio, lugar, ideia, pessoa ou
organizao.

Venda pessoal: Apresentao oral em uma conversao, com um ou mais


compradores em potencial, com o propsito de fazer vendas.

Processo de mensagem: Elemento do processo de comunicao, que tem


como objetivo atrair ateno, manter interesse, suscitar desejo e induzir
ao.

- Contedo da mensagem (definir o que dizer):

Apelos racionais X apelos emocionais X apelos morais

- Estrutura da mensagem (como diz-la logicamente):

Ordem de apresentao (argumentos mais fortes no incio ou no fim); forma


de argumentao; percepo da concluso (explicita ou implcita).

- Forma da mensagem: como diz-la simbolicamente:

Recursos visuais e sonoros, imagem, movimentos e ttulos.

4.4 Comportamento do consumidor

Para Kotler (2000, p. 78) comportamento do consumidor a rea [...] do con-


sumo que estuda como pessoas, grupos e organizaes selecionam, compram,
usam e descartam produtos, servios, ideias ou experincias para satisfazer
suas necessidades e seus desejos. Apesar do modelo de comportamento do
consumidor no ser totalmente aplicvel a todos os indivduos, ele abrange
grande parte do processo de compra efetivado pelas pessoas. As grandes ne-
cessidades dos seres humanos permanecem praticamente imutveis, o que se
transforma a maneira como abordamos nossas necessidades.

O comportamento do consumidor so os pensamentos, sentimentos e aes


dos consumidores e as influncias sobre eles, que determinam possveis mu-
danas. So as atividades mentais, emocionais de que se ocupam as pessoas,
definindo quando essas esto selecionando, comprando, usando e dispondo
de produtos e servios que satisfaam seus desejos e necessidades.

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Figura 22: Fatores que influenciam o comportamento do consumidor.


Fonte: Kotler, 2000, p. 81.

Fatores pessoais e interpessoais influenciam no comportamento de compra


de consumidor:

Fatores culturais:

So a fora que molda o modo de vida de uma sociedade, ajudando os indiv-


duos a se comunicarem, interpretarem e avaliarem o seu mundo. Proporcio-
nam diretrizes sobre o que certo ou errado e o que bom ou ruim.

- Cultura: um comportamento aprendido e passado de gerao para gerao.

- Subcultura: so segmentos menores e homogneos da cultura dominante.


So grupos com seus prprios modos distintos de comportamento, que partilham
sistemas de valores baseados em experincias e situaes de vida em comum.

- Casse social: a diviso hierrquica de uma sociedade que relativamente


permanente e homognea, composta por indivduos que tm valores, atitudes,
comportamentos e estilos de vida parecidos, devido, principalmente, aos fato-
res sociais e econmicos.

As desigualdades provocadas pelas diferenas culturais afetam o comporta-


mento do consumidor atravs da influncia que exercem sobre o seu processo
de deciso individual. A anlise comportamental dos grupos que compem
subculturas importante para identificar as formas mais adequadas de seg-
mentar o mercado. Muitos tipos de produtos esto relacionados a uma ideolo-
gia de classes e, por isso, esses se transformam em smbolos e status. Quanto
maior o nvel da classe, maior o acesso informao, aumentando, portanto,
o volume de informaes consideradas relevantes para serem processadas du-
rante o procedimento de deciso de consumo.

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Fatores sociais:

So aqueles com os quais o indivduo se identifica a ponto de ver, no grupo,


um padro, uma norma, um ponto de referncia, um guia para o comporta-
mento.

- Grupo de referncia: o grupo que exerce a principal influncia no compor-


tamento do consumidor e, ao mesmo tempo, a mais importante organizao
de consumo da sociedade. O grupo de referncia ser provavelmente forte
quando o produto tiver valor expressivo para distinguir um grupo do outro.

- Famlia: o grupo mais bsico a que cada grupo pertence. Prev, desde a
infncia, o aprendizado relativo produo e categorias de produtos e as nor-
mas de consumo.

- Papis e posies sociais: so as atividades que as outras pessoas esperam


que o indivduo exera ou ainda, que elas mesmas possam exercer. Cada pa-
pel traz consigo uma posio social; essa reflete a opinio geral que a socie-
dade tem sobre o individuo.

Fatores pessoais:

- Idade e ciclo de vida: representa uma srie de fases tpicas da vida que uma
pessoa ter.

- Ocupao: o tipo de atividade desempenhada pelo indivduo.

- Condies econmicas: exercem uma significativa influncia sobre o com-


portamento de consumo de um indivduo. Podem obrig-lo a consumir um
produto no desejado, mas acessvel a sua situao, em vez daquele de sua
preferncia.

- Estilo de vida: o padro de vida expresso em atividade, interesse e opini-


es. Sofre grande influncia da cultura, dos valores, das normas e das tradi-
es vigentes na sociedade.

- Personalidade e autoconceito: so as caractersticas psicolgicas internas


que distinguem um indivduo dos outros e que determinam e refletem como
uma pessoa responde ao seu ambiente. O autoconceito reflete as imagens
mentais que cada indivduo tem de si mesmo.

Fatores psicolgicos:

- Motivao: a fora motriz que impulsiona cada indivduo para uma ao,
estimula o comportamento, provendo propsito e direo a este.

- Percepo: o processo pelo qual as pessoas selecionam, organizam e interpre-


tam informaes e estmulos para formar uma imagem significativa do mundo.

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- Aprendizagem: refere-se s mudanas relativamente permanentes no com-
portamento, sentimentos e pensamentos do consumidor, como efeito da in-
corporao de informaes e experincias.

- Crenas e atitudes: so a base sobre a qual o consumidor age, sustenta ou


modifica seu comportamento em situaes semelhantes, no futuro. Represen-
tam as avaliaes que cada indivduo faz em relao aos vrios elementos do
mundo que o cerca.

A hierarquia das necessidades uma ferramenta til para o desenvolvimento


de estratgias de motivao do consumidor, enfocando a propaganda, na ne-
cessidade e nos desejos. A forma como o produto percebido , provavelmen-
te, mais importante para o seu sucesso de marketing do que sua caracterstica.
As marcas devem estar posicionadas de forma que possam ser percebidas
como cumprindo certas necessidades ou possuindo cetros atributos.

A aprendizagem pode ocorrer quando um indivduo observa as aes de ou-


tros e as consequncias de seus comportamentos. positiva a propaganda que
demonstra a imagem de um consumidor tendo bons resultados na compra e
no uso de um produto especfico.

4.5 Segmentao de mercado

Segmentao de mercados um esforo para aumentar a preciso do marke-


ting. O mercado turstico constitudo de compradores que so individualiza-
dos em gostos e preferncias ou grupos com afinidades similares. Identificar
compradores/turistas com comportamentos de compra homogneos o gran-
de desafio da segmentao de mercado. Para isso, existem requisitos para a
segmentao de mercado turstico:

Ser especificamente identificado e medido: dentro e fora do mercado;

Evidenciar um potencial adequado: um potencial atual ou uma necessida-


de potencial (pode ser transformada em desejos);

Ser economicamente acessvel: os meios para atingi-lo so caros e, mui-


tas vezes, contra a tica (apelos motivacionais);

Reagir aos esforos de marketing: um esforo de marketing diferente au-


mentar os custos;

Ser estvel: surgem e desaparecem rapidamente. No so interessantes,


com mutao de fcil identificao e com antecedncia.

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A tarefa de identificao de um grupo de consumidores/turistas requer anali-
sar as caractersticas geogrficas, socioeconmicas, psicolgicas e demo-
grficas.

O mercado consiste em todos os turistas potenciais que compartilham uma


necessidade ou desejo especficos, dispostos e habilitados para fazer uma
troca que satisfaa essa necessidade ou desejo. Lembremos que as pessoas
viajam por motivos variados e so impulsionadas por diversos fatores, sejam
eles motivos de negcios, de lazer, religioso, etc.

Segundo Kotler (2000), segmentao de mercado:


um esforo para aumentar a preciso do marketing da empre-
sa. O ponto de partida de qualquer discusso sobre segmentao
o marketing de massa. No marketing de massa, o vendedor
se dedica produo, distribuio e promoo em massa de um
produto para todos os compradores. O argumento de marketing
de massa que ele cria um maior mercado potencial, o que gera
custos mais baixos, que por sua vez levam a preos mais baixos
ou a margens mais altas. No entanto, muitas pessoas ressaltam que
est havendo uma fragmentao crescente no mercado, o que torna
o marketing de massa mais difcil. (KOTLER, 2000, p. 197).

Segmentar um mercado significa escolher um grupo de consumidores com


necessidades homogneas para os quais a empresa poder fazer uma oferta
mercadolgica. O processo de segmentao requer que sejam identificados
fatores que afetam as decises de compra dos consumidores. Esses requisitos so:

Mensurabilidade: o segmento dever ser mensurvel do ponto de vista do


retorno potencial, total e da empresa. Ele deve ser calculado por meio da
projeo de vendas e comparado aos custos mercadolgicos de entrada no
mercado. Se a projeo for positiva, tem-se uma pr-condio preenchida.

Acessibilidade: o pblico desejado precisa estar acessvel s estratgias


do ofertante, para uma comunicao adequada e eficiente como, por
exemplo, a existncia de uma revista especializada.

Substancialidade: o grupo selecionado deve ser o mais substancial poss-


vel, para que os investimentos necessrios assegurem o retorno dos recur-
sos aplicados, com lucro; o ideal assegurar um alto grau de substancia-
lidade: segmento pequeno com alto poder de compra.

Acionabilidade: capacidade que a empresa ou organizao tem para aten-


der s solicitaes do segmento: mudana do desenho, do fluxo da pro-
duo e, em casos mais extremados, da prpria cultura organizacional da
empresa.

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Para se aprofundar nos conceitos e no perfil de cada segmento, acesse o portal


do Ministrio do Turismo: www.turismo.gov.br.

4.5.1 Tipos de segmentao

Os mercados consistem em compradores e estes diferem uns dos outros de


muitas maneiras. Eles podem diferenciar-se em seus desejos, recursos, loca-
lidades, atitudes e prticas de compra e, por meio da segmentao, as empre-
sas dividem mercados grandes e heterogneos em segmentos menores, que
podem ser atingidos de maneira mais eficiente e efetiva, com produtos e ser-
vios que atendam s suas necessidades singulares. A proliferao de meios
de propaganda (mdia) e canais de distribuio est tornando difcil a prtica
do marketing de tamanho nico e, com isso, alguns profissionais afirmam
que o marketing de massa est com os dias contados. Dessa forma, muitas
empresas, muitas delas hoteleiras, esto se voltando para o micromarketing,
estabelecendo-se em um dos quatro nveis: segmento, nicho, local e individu-
al. Kotler (2000) descreve os tipos de segmentao:

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Marketing de Segmento: um segmento de mercado que consiste em um


grande grupo que identificado a partir de suas preferncias, poder de com-
pra, localizao geogrfica, atitudes de compra e hbitos de compras simi-
lares. Comparado ao marketing de massa, o marketing de segmento oferece
vrios benficos a mais. A empresa pode criar um produto ou servio mais
adequado e oferec-lo a um preo apropriado ao pblico-alvo. A escolha
de canais de distribuio e de comunicao torna-se mais fcil. A empresa
tambm enfrenta menos concorrentes em um segmento especfico.

Marketing de nicho: o marketing de nicho muito semelhante ao marke-


ting segmentado, com a nica diferena de que os segmentos so meno-
res; um nicho um segmento pequeno e distinto, que pode ser atendido
com exclusividade. Um nicho um grupo definido mais estritamente, um
mercado pequeno, cujas necessidades no esto sendo totalmente satisfei-
tas. Em geral, os profissionais de marketing identificam os nichos, subdi-
vidindo um segmento ou definindo um grupo que procura por um mix de
benefcios distintos.

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Marketing local: o marketing local implica desenvolver marcas e promo-
es sob medida para atender s necessidades e aos desejos de grupos e
clientes locais como: cidade, bairros e at mesmo lojas especficas. Esses
fatores locais fazem com que o departamento de marketing das empresas
veja a propaganda em nvel nacional como uma perda de tempo, porque
no atende s exigncias locais. De qualquer maneira, as empresas se
deparam, cada vez mais, com o mercado desfragmentado, com as novas
tecnologias de suporte desenvolvidas. As vantagens do marketing local,
muitas vezes, superam as desvantagens, pois ele ajuda a empresa a tra-
balhar de maneira mais eficiente diante das diferenas locais e regionais
das comunidades no que diz respeito a estilo de vida e a caractersticas
demogrficas. Ele tambm atende s necessidades dos principais clientes
de uma empresa: os varejistas, que preferem produtos que tenham maior
relao com a regio em que atuam.

Marketing individual: o extremo do micromarketing nos leva ao marke-


ting individual, que consiste no desenvolvimento de produtos e progra-
mas de marketing sob medida, para atender s necessidades e s prefern-
cias dos clientes, em base individual. tambm chamado de marketing
um pra um, marketing customizado e marketing de segmento de um. O
extenso uso do marketing de massa fez com que praticamente esquecs-
semos que, durante sculos, os consumidores foram atendidos em uma
base individual. Hoje, novas tecnologias esto permitindo que muitas em-
presas voltem para o marketing customizado. Computadores poderosos,
bancos de dados detalhados, produo robotizada, fabricao flexvel, e
meios de comunicao interativos e imediatos como o e-mail, o fax e
a internet; tudo isso tem se combinado para promover a customizao
em massa. A customizao em massa o processo por meio do qual as
empresas interagem em uma base um pra um como massas de clientes
para desenvolver produtos e servios sob medida, a fim de atender s suas
necessidades especificas.
Fonte: Kotler, 2000, p, 204.

4.5.2 Bases da segmentao:

Uma base de segmentao definida como um conjunto de variveis ou


caractersticas, usadas para associar consumidores potenciais a grupos homo-
gneos (KOTLER, 2000, p. 206) Sua aplicao pode ser definida em funo
da definio e observao das caractersticas dos consumidores: geogrficas,
demogrficas, psicogrficas e comportamental. E, aps diagnosticar o tipo de
consumidor, estabelecem se o segmento do cliente possui diferentes necessi-
dades ou diferentes respostas em relao ao produto.

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BOX 5

Tipos de segmentao:

Segmentao Geogrfica: a segmentao geogrfica implica dividir o


mercado em diferentes unidades geogrficas como: pases, regies, estados,
cidades ou bairros. A empresa pode decidir atuar em uma, em algumas ou em
todas as reas, prestando ateno s diferenas geogrficas relacionadas s
necessidades e aos desejos. Hoje em dia, muitas empresas esto regionalizan-
do seus produtos, campanhas publicitrias, promoes e esforos de vendas
para atender s necessidades de cada regio, cidade ou mesmo bairro.

Segmentao Demogrfica: Na segmentao demogrfica, o mercado


subdividido por idade, sexo, o tamanho da famlia, a renda, a profisso,
a instruo, o ciclo de vida da famlia, a religio, a nacionalidade ou a
classe social. Mesmo quando os segmentos de mercado so definidos uti-
lizando-se, em primeiro lugar, outras bases, como busca de benefcios e
comportamento, suas caractersticas demogrficas devem ser conhecidas,
em geral, para se avaliar o tamanho do mercado alvo e para atingi-lo de
maneira eficiente. Os desejos e as habilidades dos consumidores mudam
com a idade. Mas a idade tornou-se um previsor fraco do tempo dos even-
tos da vida, assim como o de sade, o status no trabalho, status na fa-
mlia e at mesmo de interesses, preocupaes e necessidades pessoais.
Existem vrias imagens de pessoas com a mesma idade: h pessoas de 70
anos na cadeira de balano e h pessoas de 70 anos na quadra de tnis,
assim como existem as de 35 anos enviando as crianas para a faculdade
e as de 35 anos procurando uma bab para seus recm-nascidos, com avs
na faixa de 35 a 75 anos. A segmentao por sexo tem sido bastante apli-
cada a roupas, cosmticos e revistas.

Ocasionalmente, outros profissionais de marketing identificam alguma


oportunidade para a segmentao por sexo.

A segmentao por renda uma prtica bastante utilizada em vrias catego-


rias de produtos e servios como automveis, barcos, roupas, cosmticos e
viagens. Contudo, a renda nem sempre prev o melhor cliente para o produto.
Muitos pesquisadores esto se voltando para segmentao por geraes.

Cada gerao profundamente influenciada pela poca em quem foi cria-


da, pela msica, filmes, poltica e eventos daquele perodo. A classe social
exerce uma forte influncia quanto preferncia por carros, roupas, mo-
blia, atividades de lazer, hbitos de leitura e compras de varejo. Muitas
empresas oferecem produtos e servios para classes sociais especficas.

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Segmentao Psicogrfica: na segmentao psicogrfica, os compradores
so divididos em diferentes grupos, com base em seu estilo de vida, sua
personalidade e seus valores. Pessoas do mesmo grupo demogrfico po-
dem ter perfis psicogrficos diferentes. As pessoas possuem mais estilos
de vida do que sugerem as sete classes sociais. Os bens consumidos ex-
pressam o estilo de vida que elas possuem. As empresas de cosmticos, de
bebidas alcolicas e de mveis esto sempre procurando oportunidades
na segmentao por estilo de vida, embora esse tipo de segmentao nem
sempre funcione. Os profissionais de marketing tm usado variveis de
personalidade para os mercados segmentados. Eles dotam seus produtos
com personalidade de marca, que correspondem s personalidades dos
consumidores. Alguns segmentos de mercado so baseados em valores
centrais, crenas que determinam atitudes e comportamento de consumo.
Valores centrais so mais profundos do que comportamentos e atitudes
e determinam, em nvel bsico, as escolhas e os desejos das pessoas, em
longo prazo.

Segmentao Comportamental: a segmentao comportamental divide os


compradores em grupos, com base no conhecimento em relao a deter-
minado produto, nas atitudes direcionadas a ele, no uso que se faz desse
produto e nas respostas.
Fonte: Kotler, 2000, p. 206.

Acesse o site do SEBRAE (<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/


ideias>) e aprenda a montar um plano de negcio sobre um meio de hos-
pedagem. No ambiente virtual, voc aprender como funcionam, quais as
variveis que mais afetam o seu tipo de negcio, como se comportam as va-
riveis de mercado, como levantar as informaes necessrias para se tomar
a iniciativa de empreender.

4.6 Demandas reais e potenciais aplicadas nos meios de hospedagem

Demanda a quantidade de bens e servios que determinados consumidores


desejam adquirir por certo perodo de tempo. No que tange ao turismo, e
certamente hotelaria, a procura por produtos e servios que determina a
atividade turstica.

Segundo Kotler (2000, p. 206) demanda o volume total que seria compra-
do por um grupo definido de consumidores em uma rea geogrfica definida,
em um perodo de tempo definido, em um ambiente de mercado definido e
mediante um programa definido de marketing. Afirma, ainda, que necessi-

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tar estar em um estado de privao de alguma satisfao bsica. Desejos so
anseios por algo especfico que venha satisfazer necessidades. Demandas so
desejos por produtos especficos, apoiados pelo poder de compra.

O aumento da renda e a difuso da informao so os principais motivos da


crescente demanda turstica. Para Petrocchi (2007, p. 83) em se tratando de
demanda turstica, a satisfao necessria para a sobrevivncia da destina-
o, pois demanda significa mercado. E, se tudo depende do mercado, h
necessidade de estud-lo, conhec-lo, saber de seus desejos e movimentos,
possibilitando sistemas de informao turstica que operacionalizam de forma
rpida a comercializao desses produtos. So levadas em conta caractersti-
cas como o preo, a renda do consumidor e valores de hospedagem, alimen-
tao, transporte, etc.

importante salientar que a demanda sempre influencia a oferta que, segundo


Kotler (2000, p. 207) definida como qualquer coisa oferecida para ven-
da que satisfaa uma necessidade ou desejo. Os produtos consistem de trs
componentes primrios: bens, servios e ideias. Um produto fsico proporcio-
na a ao ou servio desejado, determinando quantos bens e servios uma
empresa ter que disponibilizar no mercado. Por esse motivo, uma empresa
hoteleira, hoje, procura, alm de identificar as necessidades e os desejos dos
possveis clientes, informaes relativas quantidade da demanda pelo bem
a ser oferecido. Ou seja, busca informaes sobre a quantidade de clientes
que tm o potencial de comprar tal bem. A oferta a quantidade de bens e
servios que a empresa deseja vender por um determinado preo, em cer-
to perodo de tempo e dentro de determinadas condies mercadolgicas.

No mercado em geral, os assentos de um avio, as unidades habitacionais de


um meio de hospedagem, as mesas e assentos nos restaurantes, pacotes turs-
ticos, carros para aluguel, cabines de navios e de trem, etc. so alguns exem-
plos de bens e servios produzidos na atividade turstica pelos seu ofertantes.

Dessa forma, de acordo com sua filosofia, a oferta turstica composta por
uma gama de elementos que podem ser repartidos em grupos: os atrativos
(naturais e culturais); os servios pblicos (transportes, servios bancrios,
segurana, sade, comrcio turstico, etc.); a infraestrutura bsica (acesso,
energia, saneamento, comunicao, etc.); as atividades tursticas (de que a
localidade dispe como atividade para o turista).

O produto turstico o servio oferecido por profissionais que vivem do turis-


mo e que so exclusivamente voltados para os interesses do turista, porm os
produtos tursticos no so voltados exclusivamente para os turistas; podem
ser utilizados pelos moradores locais.

O produto turstico que no e benfico apenas para os turistas, mas tambm


para seus moradores, consumido na hora em que a experincia acontece; a

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produo e o consumo so simultneos, a nica coisa que se leva do bem que
foi produzido pelo turismo so as experincias adquiridas durante as viagens.

4.7 As demandas do mercado

Sabe-se que a funo mxima do marketing o estimulo da demanda, mas


sabe-se tambm que essa uma atividade muito complexa, j que dispe de
vrios tipos, quais sejam:

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1- Demanda negativa: Um mercado encontra-se em um estado de demanda


negativa quando uma parcela significativa dele no gosta do produto e at
mesmo o evita vacinas, servios odontolgicos, vasectomias e operaes
de vescula, por exemplo. Empregadores tm uma demanda negativa por ex
-presidirios como funcionrios. A tarefa do marketing analisar por que o
mercado no gosta do produto e avaliar se um programa de marketing que
envolva um redesenho do produto, preos mais baixos e promoo positiva
pode mudar crenas e atitudes.

2- Demanda inexistente: Consumidores-alvo podem desconhecer ou no es-


tar interessados em um produto. Agricultores podem no ter nenhum interesse
em um novo mtodo de cultivo e estudantes universitrios podem no estar
interessados em cursos de lnguas estrangeiras. A tarefa do marketing en-
contrar meios de ligar os benefcios do produto s necessidades e aos interes-
ses naturais das pessoas.

3- Demanda latente: Muitos consumidores podem compartilhar uma forte ne-


cessidade que nenhum produto disponvel no mercado capaz de satisfazer.
Existe uma forte demanda latente por cigarros que no prejudiquem a sade,
bairros mais seguros e automveis que consumam menos combustveis. A
tarefa do marketing consiste em mensurar o tamanho do mercado potencial e
desenvolver produtos e servios que satisfaam demanda.

4- Demanda em declnio: Toda organizao se depara, mais cedo ou mais tar-


de, com declnio na demanda por um ou mais de um de seus produtos. Igrejas
tm visto suas congregaes diminurem; universidades particulares tm vis-
to o nmero de matrculas reduzir. O profissional de marketing deve analisar
as causas do declnio e determinar se a demanda poder ser reestimulada com
novos mercados-alvo, com mudanas na caracterstica do produto ou com
comunicaes mais eficazes. A tarefa do marketing reverter o declnio da
demanda por meio do marketing criativo.

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5- Demanda irregular: Muitas empresas precisam lidar com uma demanda
que apresenta variaes sazonais, dirias ou at mesmo horrias, o que causa
problemas de cio e de sobrecarga. Muitos veculos de transporte coletivo
ficam ociosos durante as horas de menor movimento e mostram-se insufi-
cientes durante os horrios de pico. Museus so pouco visitados durante a
semana e ficam demasiadamente lotados durante os fins de semana. A tarefa
de marketing, denominada sincromarketing, consiste em encontrar meios de
mudar o padro de demanda, com a determinao de preos flexveis, promo-
es e outros incentivos.

6- Plena demanda: As empresas se deparam com plena demanda quando esto


satisfeitas com seu volume de negcios. A tarefa do marketing consiste em
manter o nvel de demanda, apesar das preferncias mutveis dos consumi-
dores e da crescente concorrncia. A empresa deve manter ou melhorar sua
qualidade e medir a satisfao do consumidor regularmente.

7- Demanda excessiva: Algumas empresas possuem um nvel de demanda


maior do que podem ou desejam suportar. A tarefa de marketing, denominada
demarketing, consiste em encontrar meios de reduzir a demanda temporria
ou permanentemente. O demarketing geral procura desestimular a demanda
total e, para isso, toma atitudes como aumentar preos e reduzir promoes
e servios. O demarketing seletivo consiste em tentar reduzir a demanda ad-
vinda de parcerias do mercado menos lucrativas e que necessitam menos do
produto.

8- Demanda indesejada: Produtos prejudiciais sade atrairo esforos or-


ganizados para desestimular seu consumo. J foram realizadas campanhas
de desestmulo ao consumo de cigarros, bebidas alcolicas, drogas, armas de
fogo, filmes pornogrficos etc., bem como campanhas de planejamento fami-
liar. A tarefa do marketing fazer com que as pessoas que apreciam determi-
nado produto deixem de consumi-lo, por meio de ferramentas como mensa-
gens amedrontadoras, preos elevados e disponibilidade reduzida.
Fonte: Kotler (2000, p. 235).

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4.8 Demandas reais e potenciais

A demanda do turismo pode ser assumida e identificada pelos distintos segmentos


de uma regio e pelos seus visitantes que disponham de tempo, renda, necessida-
de e desejo pelos servios ofertados. Ela ampla e apresenta um comportamento
que influencia no fluxo do consumo turstico do emissor a localidade.

Delimitam-se essas demandas em dois tipos: a demanda real e a demanda


potencial.

Demanda Real:

Tambm conhecida como demanda efetiva, a demanda real a demanda j


existente, que j participa da atividade turstica. definida pelo nmero real
de turistas presentes na localidade.

Demanda Potencial:

composta por pessoas que no fazem parte da demanda real por algum
motivo, mas, em uma data futura, podero viajar, caso fatores impeditivos de-
sapaream. Exemplos de fatores impeditivos: baixo poder aquisitivo, pouco
tempo livre, dificuldade de acesso, falta de promoes, etc.

Resumo

Nessa unidade voc estudou os conceitos e as principais caractersticas do


marketing turstico, de que destacamos:

A deciso de compra do consumidor;

O comportamento do consumidor;

Segmentao de mercado, seus tipos e bases;

Demandas reais e potenciais aplicadas nos meios de hospedagem;

Demandas reais e potenciais de mercado.

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1- Os trs nveis de segmentao do mercado consumidor, respectivamente, so:

a. demogrfico, geogrfico e psicogrfico.

b. econmico, geogrfico e comportamental.

c. econmico, psicogrfico e comportamental.

d. demogrfico, psicogrfico e comportamental.

e. social, regional e por benefcio.

2- Vimos que o comportamento de compra do consumidor influenciado por


fatores pessoais e interpessoais. Cite e descreva quais so esses fatores.

3- O marketing serve como base de planejamento e gesto para diversos mer-


cados, inclusive o mercado hoteleiro. Com base na afirmativa acima, enume-
re a coluna baixo e marque a alternativa correta.

( ) Produto ( ) Custos e crdito

( ) Promoo ( ) Propaganda e publicidade

( ) Preo ( ) Distribuio e estoque

( ) Praa ( ) Marca e design

A sequncia correta :

a. 3, 2, 4, 1

b. 2, 3, 4,1

c. 4, 3, 2,1

d. 1, 4, 3, 2

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Aula 5 - Produto turstico e motivao

Objetivo

Cursistas, nesta aula, destacaremos o produto turstico, os enfoques que deli-


mitam a competitividade do setor, buscando conhec-lo como difusor de bens
e servios. Outros pontos a serem discutidos sero como o turista se motiva
para uma viagem; como e por que o consumidor/turista planeja sua viagem;
como define a localidade e o tipo de hospedagem que deseja; qual o poder de
compra e, sobretudo, a delimitao dos 4Ps (produto, praa, preo e promo-
o) no setor turstico.

5.1 Produto turstico

As diferentes formulaes do sistema turstico exaltam a vinculao direta


entre a oferta, o produto e o destino turstico, de modo que reconhecem ex-
plicitamente a base territorial do produto turstico. Na agregao de recursos,
infraestruturas gerais e servios tursticos, o insumo de origem territorial
notvel.

O conceito de produto turstico no estabelece uma definio nica, mas Beni


(2001, p. 206) denomina produto turstico como sendo um conjunto de bens
e servios produzidos em diversas unidades econmicas que sofre uma agre-
gao no mercado ao serem postos em destaque os atrativos tursticos.

Existem trs enfoques que delimitam o produto turstico:

1- De carter descritivo: a oferta turstica se concebe como um conjunto de


ofertas e bens e servios de grande diversidade, cujo denominador comum
sua orientao ao consumo da demanda turstica. Assim, pois, encontram
seu nexo de unio no consumo da demanda turstica da oferta de alojamen-
to, transporte, relacionada com a criao de produtos e a comercializao de
bens e servios tursticos, restaurao, fornecimento de atividades recreati-
vas, servios perifricos do setor pblico e do privado.

2- O processo de produo turstica: em que se considera que o nico produto


suscetvel de identificar-se como turstico o plano ou programa de viagem
de ida e volta que se prope a entender e seduzir um indivduo. elaborado
pelo prprio turista, como forma de autoconsumo, ou confeccionado por um
agente de viagem, como um pacote turstico convencional.

3- Identificao da oferta turstica: um produto global que se enlaa com


as formulaes tericas realizadas em torno do sistema turstico, tais como:

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os requerimentos de planejamento e gesto das atividades. O produto global
constitui um conjunto de inter-relaes, bens e servios tursticos que deter-
minam a satisfao da experincia turstica do turista. Os componentes do
produto global incluem a existncia de recursos, atrativos de diversos tipos,
que motivam os fluxos tursticos para um determinado destino, diferentes ser-
vios pblicos e privados, com uma orientao turstica varivel (desde hotis
e restaurantes a hospitais), bens pblicos como as praias e, inclusive, intang-
veis do estilo da atitude da sociedade local para os turistas. Alm do mais, a
complexidade do conceito acrescida, se considerarmos que a satisfao da
experincia turstica depender, em boa medida, das expectativas da demanda
e de sua percepo dos diferentes componentes do produto.

O desenvolvimento de produtos pode conceber-se como o mencionado pro-


cesso de montagem e integrao, tanto do produto turstico global como de
combinaes especficas de elementos que, participando do produto global,
chegam a constituir produtos concretos orientados para segmentos de merca-
do determinados, como afirma Kotler (2000, p. 384), ao dizer que um produto
todo aquele que pode ser oferecido ao mercado para satisfazer um desejo
ou uma necessidade, e inclui em sua definio tanto objetos fsicos e servios
como os lugares e as ideias.

Acesse o site do Ministrio do Turismo, em que disponibilizada uma car-


tilha sobre o Estudo de Competitividade do Produto Turstico:
http://www.turismo.gov.br/export/sites/default/turismo/o_ministerio/publicacoes/downloads_publicacoes/Estu-
do_de_Competitividade_de_Produtos_Turxsticos.pdf

5.2 Motivao

Segundo Maximiniano (2002, p. 278), motivao uma palavra que deriva


do latim motivus, movere, que significa mover. O seu sentido original funda-
menta-se no processo no qual o comportamento incentivado, estimulado ou
energizado por algum motivo ou razo. J Chiavenato (1999, p.78) afirma
que para compreender o comportamento humano fundamental o conheci-
mento da motivao humana. Motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa
a agir de determinada forma, isto , tudo aquilo que d origem a alguma pro-
penso, a um comportamento especfico.

Entender o motivo que leva uma pessoa a se deslocar de sua cidade, a fa-
zer turismo, bem como a identificao do tipo de turismo que as pessoas
desejam fazer, fundamental para o sucesso e desenvolvimento dos produ-
tos tursticos.

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As motivaes podem ser similares, em diversos segmentos de mercado, e
devem ser estimuladas para aumentar a propenso de compra, complemen-
tando, dessa forma, o atendimento s necessidades objetivas dos consumido-
res, a serem obtidas com o consumo dos servios.

Para Kotler (2000, p.379), a motivao no turismo pode ser representada por
um campo que se abre em trs reas principais: o turista (quem?), as motiva-
es (por qu? e qu?) e as opes para atendimento s motivaes (como?,
onde?, quando? e quanto?).

5.2.1 Quem so as pessoas que viajam?

Essa pergunta tem o propsito de identificar o turista, quantitativa e qualitati-


vamente. Um procedimento recomendvel para qualquer ao de marketing
pesquisar, de incio, a demanda existente ou potencial.

A pesquisa pode ter um questionrio como instrumento de coleta de infor-


maes, no qual as perguntas so estruturadas de modo a fornecer, ao final, o
perfil da demanda atual. O conjunto dos dados da resultantes deve permitir a
identificao e anlise dos fatores que motivam o turista a viajar, ou a preferir
certa modalidade de turismo.

Idade, renda, educao e outras informaes demogrficas fornecem uma vi-


so dos consumidores de determinados servios, mas quase nunca explicam
o motivo de um turista escolher um destino em vez de outro, optar por uma
operadora turstica e no outras. As estatsticas no podem explicar a razo
de duas famlias, muitas vezes residindo na mesma rua e com idnticas ca-
ractersticas demogrficas, terem uma conduta to distinta em suas viagens.
por isso que se deve pesquisar, com critrios cientficos, o comportamento
do consumidor e a estrutura de sua tomada de deciso.

5.2.2 Por que as pessoas viajam?

Uma sensao ou circunstncia de presso sobre o indivduo que o leva a


viajar. Essa presso pode ser analisada sob trs aspectos: fonte motivadora;
grau de escolha e natureza da presso.

Fonte Motivadora: Divide-se em: presso pessoal (desejo de conhecer


uma determinada localidade ou necessidade de viajar devido a problemas
de sade); familiar (visitas a parentes, casamentos, aniversrios); social
(participao em grupos comunitrios, esportivos, associativos em geral)
e organizacional (viagens por obrigaes profissionais).

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Grau de Escolha: A necessidade de viajar surge desde a livre escolha,
quando no existe nenhum fator condicionante exterior, passando por
diversas etapas intermedirias de opes de negociao, at a completa
incerteza que uma obrigatoriedade impe.

Natureza da Presso: Est relacionada diretamente s necessidades e aos


desejos que definem os motivos. A pirmide de Maslow resume as diver-
sas necessidades que as pessoas experimentam em cinco categorias, den-
tro de uma viso hierrquica: necessidades fisiolgicas (fome, sono, sexo
e assim por diante); necessidades de segurana (estabilidade, ordem);
necessidades de amor e pertinncia (famlia, amizade); necessidades de
estima (autorrespeito, aprovao); necessidades de autoatualizao (de-
senvolvimento de capacidades).

Figura 23: Pirmide de Maslow.


Fonte: crescimento.numci.org. Acesso 10 de janeiro de 2015.

5.2.3 O que as pessoas buscam nas viagens?

Os principais tipos de benefcios buscados pelas pessoas que viajam so os


seguintes: mudana de ambiente, repouso, recreao, tratamento, aquisio e tro-
ca de conhecimentos, projeo social, funcionalidade, praticidade e economia.

A listagem das motivaes possveis de viagens virtualmente interminvel,


resultando numa certa dificuldade em encontrar argumentos de eficcia para
a captao de turistas potenciais.

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5.2.4 Como as pessoas pretendem realizar os seus desejos atravs do turismo?

Algumas pessoas viajam por necessidades especficas ou em busca de certos


benefcios. Tais benefcios so oferecidos por atividades em diversas reas de
interesse ou preferncia como cultura, esporte, convvio social e outros.

5.2.5 Onde as pessoas entendem que vo conseguir satisfatoriamente o beneficio que esperam?

Essa pergunta est relacionada a dois itens anteriores: O que as pessoas bus-
cam nas viagens? e Como as pessoas pretendem realizar os seus desejos atra-
vs do turismo?

Cada localidade turstica deve trabalhar visando despertar o interesse em po-


tenciais turistas, satisfazendo os benefcios procurados pelos turistas e os mo-
dos com que pretendem desfrut-los.

5.2.6 Quando a ocasio mais propcia para a viagem?

As pocas mais propcias para o turismo podem ser determinadas a partir dos
condicionamentos e limitaes, pela fonte motivadora da viagem, pelo grau
de escolha e natureza de presso.

Se uma localidade tem graves problemas de sazonalidade, por exemplo, deve


adotar uma poltica de diversificar sua ao de marketing, buscando setores
em que a fonte motivadora seja social e organizacional.

5.2.7 Quanto as pessoas esto dispostas a pagar?

Esse item no depende apenas da disponibilidade financeira, embora seja esse o


fator principal, mas tambm de decises envolvendo questes de custo/benefcio.

Isso pode ocorrer tanto no caso em que uma empresa analisa os gastos totais
em relao s vantagens esperadas pela realizao de um evento com no caso em
que uma famlia, tendo disponibilidade de tempo, prefere uma viagem extensa,
com vrias localidades includas, quando a realizao de duas viagens, em pocas
distintas, para visitar a totalidade das localidades, sairia por um custo muito alto.

O processo de deciso de compra a deciso de gastar para obter uma satis-


fao material ou imaterial. Na compra de um produto, o consumidor espera
uma satisfao tangvel ou intangvel; na compra de um servio turstico, a
satisfao mais difcil de medir, pois o turista est comprando uma iluso, uma
expectativa, por isso sua deciso tomada com alguma cautela e renncia.

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Motivao o que faz com que os indivduos deem o melhor de si, faam o
possvel para conquistar o que almejam. O vdeo: Motivao...O que ? mostra,
de maneira simples e divertida, como a motivao age sobre os indivduos.
Acesse:www.youtube.com/watch?v=zHYEINmYHG4.

Resumo

Nessa aula analisamos:

O produto turstico;

Motivao;

Delimitao dos 4Ps (Produto, preo, praa e promoo).

1- Existem trs enfoques que delimitam o produto turstico. Cite-os e descreva-os.

2- A teoria da motivao, descrita por Maslow, prev que as necessidades


humanas estejam organizadas em uma hierarquia de necessidades. Essa te-
oria tipifica as necessidades humanas em fisiolgicas, de segurana, sociais
(relacionamento), necessidades de estima e de autorrealizao. Com relao
a esse tema, assinale a alternativa que apresenta caractersticas relativas s
necessidades sociais.

a. Autorrealizao, autodesenvolvimento e autossatisfao.

b. Necessidade de status, reconhecimento e admirao pelos outros.

c. Alimentos, repouso e abrigo.

d. Proteo contra perigos, doenas, incertezas e desemprego.

e. Relacionamentos, afeio, aceitao, amizade e compreenso.

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3- Impulso que nos leva ao [...] a fora (motivo) que me leva a agir [...].
Est diretamente ligada aos nossos desejos, necessidades e vontades [...]
uma das chaves para a compreenso do comportamento humano, age sobre
o pensamento a ateno, a emoo e ao. Envolve anseios, desejos, esforo,
sonho e esperana (CAMPOS, 2010, p. 36) Essa afirmativa refere-se a:

a. Delegao.

b. Centralizao.

c. Descentralizao.

a. Motivao.

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Aula 6 - Imagem do destino Turstico

Objetivo

Estudamos o produto turstico na aula anterior. Nesta aula, 6, consideraremos


a imagem do destino turstico; as informaes necessrias para definir a loca-
lidade desejada; a vivncia nos destinos escolhidos e a fidelizao entre am-
bas as partes: do consumidor para o local e do local para com o consumidor.

6.1 Imagem do destino

A imagem de destinos tursticos uma importante ferramenta a ser trabalhada


no processo de desenvolvimento turstico de uma localidade. A imagem posi-
tiva do destino, alm de atuar como um diferencial competitivo no mercado,
pode servir para alicerar a economia e o desenvolvimento sustentvel do
lugar. A imagem consolidada de um destino pode colaborar para diminuir
sua dependncia de padres estabelecidos de comercializao e ampliar seu
poder de negociao nos mercados tursticos.

Podemos pensar um destino turstico como uma marca.

O esforo envolvido na sua construo, posicionamento no mercado e geren-


ciamento so similares ao de qualquer outra marca diferenciadora de produ-
tos e portadora de fidelidades eletivas de consumidores.

Um pas pode no gerenciar adequadamente sua marca fazendo com que po-
tenciais turistas memorizem imagens absolutamente paradoxais (KOTLER,
2000, p.402). Tais imagens no colaboram para atrair os visitantes, pois a
representao mental, na maioria das vezes, acaba pendendo para os atributos
negativos do pas. O local receptor pode correr o risco de divulgar uma ima-
gem inexistente ou inapropriada. assim que, por exemplo, cidades que se
empenham na construo de uma imagem que destaca sua semelhana com
outras tornam obscuros para a percepo dos visitantes os seus verdadeiros
potenciais tursticos.

Outra caracterstica de uma imagem o fato de essa ser relativamente estvel.


Com efeito, a imagem pode ser vista como a expresso dos conhecimen-
tos e atitudes dos consumidores relativamente marca, sendo que a estabi-
lidade desta imagem importantssima para a fidelizao do consumidor.
(KOTLER, 2000, p. 402).

A diferenciao via imagem fundamental, mas importante fazer a distin-


o entre identidade e imagem. Enquanto a identidade do produto um con-

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ceito relacionado com o emissor, a imagem um conceito relacionado com
o receptor. Em outras palavras, a identidade compreende as formas adotadas
por uma empresa para identificar ou posicionar o seu produto, enquanto a
imagem a maneira como o pblico percebe a empresa ou os seus produtos.
A empresa desenha uma identidade ou posicionamento para moldar a sua
imagem pblica.

Por mais simples que seja a escolha, como parece ser o fato de decidir a que
destino se dirigir, o turista reage segundo uma srie de influncias internas,
relacionadas com os fatores psicolgicos como motivao, percepo, atitude
e personalidade e influncias externas, determinadas pela famlia, classe so-
cial, grupos de referncia e cultura (LAS CASAS, 1997, p. 165) que guiam
o seu comportamento.

Uma das maiores motivaes da viagem , sem dvida, a imagem do des-


tino, sendo essa uma percepo mental que se tem de um dado stio e no
apenas uma representao visual do lugar. Todavia, o consumo turstico
primeiramente, e principalmente, visual e, particularmente, enfatizam-se as
representaes visuais dos destinos e a centralidade que essas desempenham
nas percepes que as pessoas tm dos lugares tursticos.

Mas as imagens tursticas tm sido tambm analisadas para alm do seu lado
pictrico, sendo encaradas como narrativas que devem ser contextualizadas
dentro de discursos polticos, culturais e sociais mais amplos. Essas interpre-
taes, partilhadas por vrios autores, partem de uma perspectiva que encara
as imagens dos destinos como textos que representam o mundo e que tm,
de forma subjacente, determinados significados e valores culturais. Assim, as
imagens tursticas, enquanto textos e reservatrios culturais que se inserem
na ideologia dominante de uma sociedade, refletem e moldam discursos par-
ticulares sobre stios e identidades. Muitas vezes, certos aspectos das comu-
nidades locais so essencializados, dados os papis representados e relegados
aos indivduos nas ilustraes pictricas dos destinos. Como tal, a imagtica
promocional criticada por uma no incluso, que refora esteretipos. As
mensagens promocionais no so neutras nos contedos que comunicam e,
ao divulgarem imagens idealizadas, circunscrevem os limites da experincia
e direcionam o olhar turstico.

6.2 Informaes sobre o destino

A imagem dos destinos tursticos constitui um fator importante dentro do pro-


cesso de escolha do lugar que o turista deseja visitar. Por ser verdade, nela se
inclui uma srie de atributos que previamente so avaliados pelo turista. Alm
disso, no processo de formao dessa imagem, um dos principais pontos de
partida so as informaes que o indivduo recebe sobre o destino.

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Informaes para formao da imagem:

- Procurar informaes de pessoas que j experimentaram o destino;

- A presena de seu destino em feiras um bom caminho;

- Examinar os elementos tangveis ou outras evidncias fsicas;

- Informar se existem produtos tpicos, bem distribudos no destino;

- Se existem postos de informao;

- Se existe um bom acesso internet;

- Se existem postos policiais;

- Se existe posto de emergncia, alm de hospitais acessveis;

- Se as acomodaes so utilizveis;

- Se o entorno do meio de hospedagem seguro;

-Se existem servios disponveis no meio de hospedagem, de acordo com as


suas necessidades;

-Se h acessibilidade para pessoas com necessidades especiais, se preciso for;

- Entre outras informaes.

6.3 A vivncia no destino

Todos os momentos vividos pelo turista no destino devem parecer, sob seu
ponto de vista, mgicos e sedutores. O resultado da vivncia no destino ir afetar
as intenes futuras do turista: Ele voltar ou no ao destino? Partilhar com seus
familiares e amigos informaes positivas ou negativas sobre o destino?

Os turistas, como qualquer cliente, avaliam a qualidade do servio comparando


as suas expectativas com aquilo que receberam do produto emissor. Se as suas
expectativas foram satisfeitas ou at ultrapassadas, eles consideram a alta qua-
lidade do servio: esses turistas ficaram satisfeitos mais facilmente e, assim,
tornaram-se fiis e difusores ou canais de informaes positivas sobre o local.

Caso contrrio, se as expectativas dos turistas no foram atingidas, sendo, de


certa forma, desmitificadas (contrariadas), isso poder se tornar um grande e
negativo obstculo para a difuso do local, j que, como garante a mxima da
insatisfao de um produto ou servio, um cliente decepcionado poder tirar

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cinco clientes daquele local ou empreendimento, uma vez que a opinio pes-
soal (a chamada promoo boca a boca) eficiente e consolidadora.

Visite o site do manual do viajante e conhea destinos e suas imagens, a fim


de obter informaes para planejar sua prxima viagem. No site voc ter
todas as informaes necessrias da localidade desejada, tais como: acessi-
bilidade, meios de hospedagem, transporte, entre outros:
Disponvel em: http://viajeaqui.abril.com.br/manual-do-viajante.

6.4 Fidelizao do cliente

O marketing, segundo Kotler (2000), direciona duas verdades:


I- Trazer o mesmo turista de volta ao destino mais barato que
conquistar um novo turista. Pesquisas apontam que conquistar
novos clientes, em qualquer campo da economia, custa de 5 a 7
vezes mais que manter os j existentes. Pode-se concluir que o
esforo em reter clientes um investimento que garante o au-
mento das vendas e a reduo de despesas.

II- O mtodo mais barato de se conquistar um novo turista


faz-lo vir graas recomendao de algum que j visitou o
destino. (KOTLER, 2000, p. 269).

Nessas duas verdades fica evidente que a qualidade do relacionamento do


destino com o turista foi excepcional. Conquistou-se a vontade do turista em
ser fiel. E essa vontade surgiu porque os momentos que o turista ali passou
foram especialmente mgicos e sedutores (satisfez seus desejos e necessida-
des). O mapeamento do caminho do turista deve ser feito de forma cuidadosa,
garantindo o nvel de excelncia em cada passo do processo de fidelizao.

No marketing de relacionamento, que definido por Kotler (2000, p. 270)


como sendo a prtica da construo de relaes satisfatrias de longo prazo
com partes-chave [...], para reter sua preferncia e negcios a longo prazo,
o campo especfico de estudos e aes se baseia na premissa de que clientes
(no caso, turistas/hspedes) importantes precisam receber ateno contnua.
Eles recebem constantemente valor e satisfao.

um processo de longo prazo, que se foca no feedback constante proporcio-


nado pelos turistas.

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Feedback: uma palavra inglesa que significa realimentar ou dar resposta


a um determinado pedido ou acontecimento. O termo utilizado em teorias
da Administrao de Empresas, quando dado um parecer sobre uma pessoa
ou grupo de pessoas na realizao de um trabalho, com o intuito de avaliar o
seu desempenho. uma ao que revela os pontos positivos e negativos do
trabalho executado, tendo em vista a sua melhoria.

O objetivo dessas aes envolver o turista de tal forma que, com o tempo e o
conjunto de experincias acumuladas, ele mesmo se torne um pregador (difu-
sor da marca) de seu destino. Claro, no so todos os turistas que vo se tornar
pregadores. Uma escala deve se seguida em relao aos turistas, visando a
dois objetivos: o mapeamento do estgio momentneo de cada turista e, con-
sequentemente, estabelecer programas para que os turistas cresam na escala
de satisfao e se tornem um turista ideal (aquele que prega e divulga sua
marca). Esses turistas/hspedes podem ser divididos em classes, que so elas:

Potencial: o turista ainda no conhece seu destino, mas possui todas as


caractersticas inerentes ao seu segmento.

Comprador: esse turista/hspede acaba de reservar um pacote, uma pas-


sagem e/ou reservou um quarto de hotel em seu destino. aquele que j
visitou o local pelo menos uma vez, nos ltimos 24 meses.

Frequente: o turista que voltou ao destino. No caso de um destino de ne-


gcios ou um destino prximo a grandes centros emissores, esse retorno
se d de uma a trs vezes por ano. Se o destino distante ou tem dificulda-
de de acessos, pode-se considerar um turista frequente aquele que esteve
no destino duas ou trs vezes, em 24 meses.

Habitual: este um f (fiel) de seu destino.

Pregador: um pregador do seu destino no apenas aquele turista ha-


bitual, embora potencialmente esse seja o mais provvel pregador. Ele
tambm pode ser um visitante de uma nica viagem ou um turista fre-
quente. Ele se torna pregador por ter se apaixonado pelo destino. E essa
possibilidade ocorre quando a sua experincia no local especialmente
sedutora (satisfeita). Da a importncia de se mapearem todos os pontos
de contato e atuar de forma surpreendente em cada um deles.

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Conquistada a vontade do turista em se fidelizar, est garantida a base do
funcionamento dos programas de fidelizao formais. Antes desse detalhe,
qualquer programa de fidelizao fracassaria. Os programas de fidelidade ba-
seiam-se na premissa de proporcionar algum tipo de vantagem para os dois
lados. As empresas e destinos desejam turistas fiis para obter vantagens fi-
nanceiras. Para os turistas, o desafio proporcionar (consistentemente) bene-
fcios, com alto valor percebido.

A rede de hotis Accor possui um site por meio do qual disponibiliza progra-
mas de fidelizao para todos os segmentos de turistas/hspedes. Visite o site
e conhea os variados tipos de fidelizao existentes:
http://www.accorhotels.com/pt-br/loyalty-program/america-latina.shtml.

Os programas mais comuns no mercado do turismo so os programas de mi-


lhagem e os programas de relacionamento de hotis, que estabelecem upgra-
des (melhoramento) ou tarifas especiais. Os dois exemplos seguem os precei-
tos citados acima: mapeiam os clientes que merecem a vantagem e entregam
essas vantagens a eles.

Para o estabelecimento de programas de fidelidade, preciso haver um con-


tato constante com o cliente. Nessa comunicao, se estabelece um elo com o
local (empreendimento hoteleiro), sendo, para isso, necessrio:

- Identificar os turistas (potenciais, frequentes, habituais, etc.);

-Aprender sobre eles;

-Levantar preferncias, desejos, necessidades e outros dados pessoais;

-Comunicar-se com eles ( o fator-chave de sucesso do programa, que deve


ser feito periodicamente. a partir da que as recomendaes dos turistas
sobre potenciais turistas comeam a acontecer);

-Segmentar seus clientes por hbitos de compra;

-Usar todo o suporte tecnolgico possvel;

-Oferecer valor real ao turista, em troca da sua participao no programa;

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-Promover sempre seu programa ( um erro supor que os turistas conhecem
o programa);

-Envolver todos os elos da cadeia de seu destino.

Figura 24: Fidelizao do Cliente.


Fonte: blog.omelhordavida.com.br Acesso 11 de Janeiro de 2015.

Resumo

Vimos nessa ltima aula:

Imagem do destino turstico;

Informaes sobre o destino;

Vivncia no destino;

Fidelizao.

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1. Faa um resumo sobre o que Imagem do destino.

2. Descreva, de forma sucinta, como fidelizar um cliente e quais os benef-


cios trazidos para o local e para o empreendimento.

3. A satisfao do cliente constituda por meio da qualidade e valor de um


bem ou servio. (COBRA, 2005, p. 48). Segundo essa afirmativa, para
que as empresas hoteleiras sejam bem-sucedidas, elas necessitam ajustar seus
servios e produtos, a fim de garantir um maior retorno para o empreendi-
mento. Para isso, uma das aes que se deve levar em considerao :

a. Fidelizao.

b. Satisfao.

c. Superao.

d. Modernizao.

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Currculo do Professor-autor

Roberta Barreto Gomes Lopes

Graduada em Turismo e Hotelaria pelas Faculdades Integradas Pitgoras


FIP-MOC, ps-graduada em Docncia do Ensino Superior pelo Instituto
Superior de Educao Ibituruna ISEIB, aluna especial do Mestrado Stric-
to-sensu em Desenvolvimento Social pela UNIMONTES PPGDS. Atuou
como Monitora na Instituio de Ensino Centro Educacional mpar- Grupo
SOEBRAS, no perodo de 2012 a 2013. Atualmente, est atuando como pro-
fessora conteudista do Instituto Federal do Norte de Minas Gerais- IFNMG.

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Ministrio da