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ESTADO, GOBIERNO, GESTIN PBLICA Revista Chilena de Administracin Pblica N 10 Diciembre 2007 71
ISSN: 0717-6759
pp. 71-100
PREVENCION Y CONTROL DE CONFLICTOS DE

INTERS: LECCIONES PARA LA ADMINISTRACIN
PBLICA FEDERAL EN MXICO A PARTIR DE LA
EXPERIENCIA INTERNACIONAL
David Arellano Gault - Walter Lepore

Centro de Investigacin y Docencia Econmicas (CIDE),
Mxico
Resumen
La Nueva Gestin Pblica ha centrado su atencin principalmente en cuestiones de eficiencia, eficacia
y productividad de la accin gubernamental; sin embargo la discusin moral y valorativa de la accin de
los burcratas y polticos, y de sus relaciones con grupos e individuos, contina siendo fundamental para
dar sentido a las actividades del gobierno en cualquier sociedad. Un foco de atencin particular de la
construccin de un buen gobierno desde el debate de la tica ha sido el combate y prevencin de los
conflictos de inters de los funcionarios pblicos. El presente documento tiene como objetivo avanzar en
el entendimiento de los aspectos normativos, organizacionales e institucionales a tener en cuenta para
hacer frente a los conflictos de inters, en particular para el caso de Mxico. El estudio parte de las
experiencias internacionales, en especial de Estados Unidos de Amrica y Canad.
Palabras Clave: Conflictos de Inters, Experiencias Normativas, Institucionales y Organizacionales,

Control Organizacional, Estados Unidos, Canad, Mxico.
Abstract
The New Public Management has centered the focus of its arguments primarily on the analysis of
questions related to efficiency, effectiveness and productivity of government. However, the moral and
ethical aspects that go hand in hand with public action are still fundamental to give sense to government
activities in a society. A particular focal point in the construction of good government from the viewpoint
of the debate on ethics is that related to combating and preventing conflicts of interest of public officials.
The aim of this document is to advance our understanding of the regulatory, organizational and institutional
aspects to combat or prevent conflicts of interest, especially in the case of Mexico. Our study starts with
an analysis of international experiences, in particular those of the United States of America and Canada.
Keywords: Interest Conflicts, Normative, Institutional and Organisational Experiences, Organisational

Control, United States, Canada, Mexico.
72 ESTADO, GOBIERNO, GESTIN PBLICA Revista Chilena de Administracin Pblica N 10 Diciembre 2007
1. Introduccin
Durante los ltimos treinta aos, la literatura especializada en administracin y polticas
pblicas se ha visto dirigida por el fervor de la Nueva Gestin Pblica y ha centrado su atencin
principalmente en cuestiones de eficiencia, eficacia y productividad de la accin gubernamental.
Sin embargo, pese a los intentos de esta literatura por sustentar sus juicios sobre bases
sustantivamente tcnicas a partir de un enfoque de tipo econmico, los aspectos morales y
ticos subyacentes en muchos de los aspectos de la accin pblica no han podido escapar al
debate. An cuando las palabras mrito, desempeo, resultados e impactos son invocadas
para asegurarnos que vamos por la va correcta, la discusin moral y valorativa de la accin
de los burcratas y polticos, y de sus relaciones con grupos e individuos, contina siendo
fundamental para dar sentido a las actividades del gobierno en cualquier sociedad.
La (re)incorporacin a la discusin sobre la administracin pblica de ciertos valores
sustantivos y siempre en disputa como justicia, equidad, y trato igualitario de los ciudadanos,
ha sido una preocupacin central de los especialistas de la materia (Wade, 1992; Anderson,
1992; Frederickson, 1997; Gregory, 1999; Ventriss, 2001; Kliksberg, 2006; entre otros). En este
mbito, los estndares ticos de la administracin pblica continan en debate, pero es claro
cada vez ms que la intencin de hacerlos instrumentales choca sistemticamente con la
diversidad y la incertidumbre propias de las relaciones y constructos que se generan en las
organizaciones gubernamentales. En todo caso, el debate parece centrarse en el redescubrimiento
de que los gobiernos tienen propsitos fundamentales que cumplir, como la defensa nacional,
la prosperidad econmica o el bienestar general, en el entendido de que el gobierno es en la
prctica un conjunto de organizaciones e individuos con intereses diversos, en constante
interrelacin con grupos y actores sociales. Toda intervencin gubernamental implica
potencialmente la afectacin de mltiples intereses y, por lo tanto, la discusin sobre tales
valores y estndares ticos es requisito fundamental para enfrentar tales retos en forma efectiva.
Sin duda, este es un enfoque instrumental de la tica, que busca que su discusin provea las
precondiciones necesarias para un buen gobierno, al establecer reglas que limitan las posibilidades
de ganancia privada, y que previenen injusticias, parcialidades y actos de corrupcin, con el
fin de crear y mantener la confianza de que el gobierno toma decisiones objetivamente o al
menos imparcialmente (Thompson, 1992).
Un foco de atencin particular de la discusin respecto de la construccin de un buen
gobierno desde el debate de la tica ha sido el referido al combate y prevencin de los conflictos
de inters de los funcionarios pblicos. Es decir, evitar la intromisin de intereses privados
en la realizacin de actividades de regulacin e interrelacin con actores que se encuentran
fuera del aparato gubernamental y que pueden socavar el buen juicio de los funcionarios
pblicos o reducir su motivacin para desempearse correctamente en funcin del inters
Arellano, Lepore / Prevencin y Control de Conflictos de Inters 73
pblico. Durante las ltimas dcadas este problema ha tomado mayor relevancia con el aumento
de las actividades de contratacin y participacin del sector privado para realizar actividades
gubernamentales, de la diversidad de las funciones gubernamentales, y por una mayor discrecin
otorgada a los funcionarios con el fin de permitirles mejorar su desempeo (Graham, 1974).
En este marco, la creacin y mantenimiento de la confianza pblica en la integridad del aparato
gubernamental se ha convertido de nuevo en una preocupacin central, ante la posibilidad de
que las reformas al estilo de la Nueva Gestin Pblica hayan incrementado el impacto de las
influencias externas sobre el comportamiento de los servidores pblicos.
En el caso particular de Mxico, la recuperacin de la confianza y credibilidad pblica en
las instituciones de gobierno es una cuestin que merece una atencin urgente, en especial
si se tiene presente que de acuerdo a diversas encuestas la Presidencia de la Repblica, la
Cmara de Diputados, los magistrados y los partidos polticos, se ubican entre las instituciones
de ms baja confianza con base en la percepcin del pblico1. Es evidente que el retraso tanto
normativo como efectivo en el tratamiento del conflicto de inters es inmenso, pese a las
recientes reformas a la ley de responsabilidades de los servidores pblicos. Cabe mencionar,
en este sentido, que la prevencin y correccin de conflictos de inters entre funcionarios
pblicos y el sector privado, ha sido atendida en el caso mexicano bsicamente a travs de
un acercamiento de tipo normativo para solucionar este tipo de fallas de comportamiento. En
particular, nos referimos a la diferenciacin de conflictos en cargos superiores de la administracin
pblica federal (a los cuales aplica como sancin el juicio poltico) y en otros cargos de menor
jerarqua organizacional (para los cuales se establecen sanciones desde la arena administrativa).
An reconociendo estos esfuerzos, no puede dejarse de lado que en Mxico la prevencin
de los conflictos de inters no ha sido insertada en la agenda poltica y legislativa de forma
integral y precisa, sino que ha consistido en una serie de eventos discretos dispersos en el
tiempo, como lo discutimos en otro espacio (Arellano y Zamudio, 2006). En este mismo estudio,
se muestra que el combate a los conflictos de inters ha tenido un alcance e impacto por dems
limitados en Mxico, que requiere ir ms all de una discusin de tipo normativo. Es necesario
avanzar en la comprensin de las alternativas organizacionales e institucionales de las que se
disponen para construir en este pas estructuras efectivas para enfrentar este tipo de conflictos.
Es fundamental entonces entender a los conflictos de inters como un fenmeno social que
necesita no slo de una regulacin explcita, sino de una estructura organizativa y de incentivos
1 Para mayor detalle, remitirse a la encuesta sobre Confianza en Instituciones (julio 2006) realizada por Parametra.
De acuerdo a esta encuesta, las instituciones de alta confianza son la Iglesia catlica, los sacerdotes, el ejrcito y los
noticieros de televisin. El grupo de instituciones de mediana confianza est conformado por los peridicos, los noticieros
de la radio, la Comisin Nacional de Derechos humanos y el IFE. La encuesta a la que se hace referencia puede
consultarse en la siguiente liga: http://www.parametria.com.mx/es_cartaext.php?id_carta=153 (pgina web consultada
el 23 de octubre de 2006).
que enfrente al fenmeno en su complejidad, en la interaccin de agentes sociales dinmicos,

y que ayude a construir la visin valorativa y de sentido social que una sociedad le va a imprimir
(Arellano y Zamudio, 2006).
El presente artculo precisamente tiene como objetivo avanzar en el entendimiento de los
aspectos normativos, organizacionales e institucionales a tener en cuenta para el caso mexicano.
El estudio parte de las experiencias internacionales, en especial de Estados Unidos de Amrica
(EUA) y Canad, donde se ha construido un marco de accin vigilante (relativamente realista
y viable, mas no exento de problemas prcticos) para atender la resolucin y prevencin de
conflictos de inters que surgen en el mbito gubernamental. En lo que se refiere a los aspectos
normativos, nuestra atencin estar puesta en el tipo de regulacin, su alcance y el tipo de
sanciones que podran aplicarse en el caso mexicano. Los aspectos organizacionales sobre
los que se centrar nuestro anlisis se refieren al tipo de organismo encargado de vigilar el
cumplimiento de la reglamentacin y la aplicacin de las sanciones, sus funciones, capacidades
y los mecanismos de control de los que se dispone para atacar y prevenir los conflictos de
inters. En cuanto a las cuestiones institucionales, el anlisis estar centrado en el tipo de
estructura (centralizada o descentralizada) que se necesita en el caso mexicano para prevenir,
atender y dar seguimiento a los conflictos de inters2.
De acuerdo a lo expuesto, este documento se estructura de la siguiente forma. La segunda
seccin est dedicada a conceptualizar de la forma ms precisa posible qu es lo que se
entiende por conflicto de inters, en qu se diferencian los conflictos de inters potenciales,
reales y aparentes, y cul es la diferencia entre conflictos de inters, corrupcin y trfico de
influencias. En la seccin siguiente nos ocuparemos de los aspectos normativos a tener en
cuenta para el caso mexicano a partir de la experiencia de Estados Unidos y Canad. La cuarta
seccin est dedicada a los aspectos organizacionales e institucionales ya mencionados que
se desprenden de estas mismas experiencias. La quinta seccin presenta sintticamente los
mecanismos de control organizacional que surgen de las experiencias internacionales. Cabe
mencionar que este ltimo aspecto se encuentra directamente vinculado con la seccin
precedente. Sin embargo, para una exposicin ms clara de los argumentos resulta conveniente
presentar los mecanismos de control organizacional por separado. La ltima seccin del
documento expone los hallazgos ms relevantes y los potenciales riesgos que el control y
prevencin de los conflictos de inters pueden presentar para el caso mexicano.
2 Cabe tener presente, antes de avanzar, que este documento esta circunscrito a los conflictos de inters que surgen
en el mbito del Poder Ejecutivo, su gabinete y los funcionarios de ms alto rango (tanto los de nombramiento directo
como los de servicio civil). Esto no significa que los conflictos de inters que puedan surgir en el Poder Legislativo y
el Poder Judicial no merezcan atencin detallada, sino que no sern objetos de estudio del presente anlisis, aunque
esperamos que las lecciones organizativas aqu expuestas puedan ser de utilidad para la discusin en tales instituciones,
donde, en el caso mexicano, es ms que urgente.
2. Hacia una conceptualizacin de los conflictos de inters

Esta seccin est dedicada a ofrecer al lector un primer acercamiento y entendimiento de
lo que se conoce en la literatura como conflictos de inters. Con el fin de obtener recomendaciones
precisas para prevenir y controlar este tipo de comportamientos en el caso de Mxico, resulta
vital comprender, desde un inicio, los diferentes tipos de conflictos de inters que pueden surgir
entre el mbito pblico y privado, as como la diferencia entre estos conflictos, corrupcin y
trfico de influencias.
Es necesario entender, en primer lugar, que los conflictos de inters representan un fenmeno
poltica y socialmente complejo, por lo cual resulta sumamente difcil definirlo con absoluta
certeza y de forma inequvoca. Por ejemplo, la OECD define al conflicto de inters como un
conflicto entre las obligaciones pblicas y los intereses privados de un servidor pblico, cuando
estos intereses pueden tener la capacidad para influir impropiamente en el desempeo de sus
actividades como servidor pblico (OECD, 2005: 2). Resulta conveniente tener presente que,
si bien en trminos genricos esta definicin busca otorgar claridad, la operativizacin
organizacional de esta definicin enfrenta zonas de imprecisin respecto a lo que se entiende
por: influencia impropia, capacidad para influir, conflicto entre intereses privados y obligaciones
pblicas (Arellano y Zamudio, 2006). En este mismo grado de generalidad se encuentra la
definicin otorgada por la Asociacin de Abogados de la ciudad de Nueva York, que entiende
al conflicto de inters como el riesgo de [que se presente] una afectacin negativa (impairment)
para generar una opinin imparcial, riesgo que surge siempre que exista la tentacin de servir
a los intereses personales (Anechiarico y Jacobs, 1996: 46). Como en el caso anterior, esta
definicin requiere de mayor claridad para poder operativizar conceptos de significado relativo
y ambiguo como afectacin negativa, imparcial e intereses personales.
Una delimitacin ms precisa (y til para este documento) es proporcionada por Roberts
(2001), quien considera que las restricciones administrativas y criminales a las que tienen que
someterse los funcionarios pblicos para evitar conflictos de inters y proteger la imparcialidad
y objetividad del aparato gubernamental, deberan regular las siguientes acciones: (1) regalos
de fuentes externas al gobierno, (2) regalos entre funcionarios pblicos, (3) intereses financieros
en conflicto, (4) empleo y actividades realizadas fuera del gobierno, (4) uso indebido del cargo,
y (6) restricciones [de post empleo] a los ex funcionarios pblicos (Roberts, 2001: 74). ste
es un acercamiento ms procedural, siendo una clasificacin ampliamente utilizada en diversas
regulaciones en el mundo, aunque no deja claro el criterio base sobre el cual, en trminos
prcticos, es posible construir un aparato de reglas que vigile de manera efectiva y viable estas
situaciones.
En efecto, no obstante esta delimitacin del campo de accin donde es necesario evitar y
controlar los conflictos de inters, el asunto es an ms complicado cuando bajo esta definicin
podemos hablar de conflicto de inters real, potencial y aparente. Los conflictos de inters
reales son aquellos donde la consecucin de los intereses personales (y familiares) del funcionario
pblico han incidido de forma efectiva y manifiesta en su desempeo o en su motivacin personal

para desempearse correctamente en funcin del inters pblico. Los conflictos de inters
potencial consisten en situaciones donde an no se hace evidente el conflicto, pero en un futuro,
dadas ciertas circunstancias que pueden cambiar en el contexto del servidor pblico, aquel
puede aparecer. Por ltimo, los conflictos de inters aparentes son aquellos donde se puede
sospechar la presencia de un conflicto, lo cual afecta la imagen del servidor pblico, en particular,
y la confianza en el aparato gubernamental, en general.
Sobre este ltimo aspecto resulta conveniente detenerse brevemente para entender la
importancia de las apariencias (o lo que se ha denominado los estndares de apariencia) para
recuperar y mantener la confianza y credibilidad pblica sobre la imparcialidad y objetividad del
gobierno. Bajo dichos estndares, la apariencia de actuar mal cuando se est actuando bien,
es en realidad actuar mal (Thompson, 1992: 257). Como bien seala este autor, los funcionarios
pblicos que dan la apariencia de actuar de forma indebida estn efectivamente cometiendo
errores morales porque ofrecen a los ciudadanos razones para actuar con desconfianza
respecto al gobierno y, ms importante an, socavan la rendicin de cuentas democrtica. En
este sentido, las apariencias (y la percepcin de las mismas) generalmente son las nicas
ventanas que tiene la ciudadana para observar la conducta de los funcionarios pblicos, por
lo cual rechazar los estndares de apariencia implica rechazar la posibilidad de la rendicin de
cuentas en un rgimen democrtico (Thompson, 1992)3.
Este ltimo ejemplo es entonces un buen resumen de la complejidad prctica para enfrentar
el conflicto de inters: es claro que crear instituciones y organizaciones para enfrentarlo de
manera eficaz y viable, encuentra la grave dificultad de delimitar en forma precisa la frontera
entre lo real, lo potencial y lo aparente. Esto se debe a que el lmite entre la labor y conocimiento
de una persona, as como su aportacin marginal a la organizacin son difciles de establecer,
y a que los intereses, definidos en forma amplia, forman parte de la naturaleza humana, por
lo que bajo un concepcin liberal no existen en sentido estricto intereses malos o buenos
normativamente (Arellano y Zamudio, 2006). Adems, es bueno no olvidar que el aparato
administrativo, y ms an los representantes elegidos, son sin duda actores polticos en un
contexto poltico particular, lo que hace que la batalla contra los conflictos de inters sea utilizada
muchas veces como una arma contra ciertos adversarios.
Con el afn de avanzar en la clarificacin de los conceptos, resulta conveniente ahora
determinar cmo se relacionan estos diversos conflictos de inters con el concepto de corrupcin.
3 Una de las principales objeciones que se hacen a los estndares de apariencia es que pueden ser definido de
forma sumamente subjetiva: lo que parece incorrecto para algunas personas puede resultar correcto para otras. Esto
puede afectar negativamente la vulnerabilidad de los funcionarios dado que podran estar sujetos a sanciones injustas,
segn quien evale sus acciones. Thompson (1992), sin embargo, arguye que los estndares de apariencia pueden
ser definidos de modo objetivo si estn sustentados en regularidades empricas. Esto significa observar en el tiempo
ciertos tipos de prcticas que han llevado a acciones indebidas para un funcionario pblico y, posteriormente, condenar
dichas prcticas independientemente de si en la actualidad han provocado actos ilcitos.
En trminos generales, la corrupcin es un concepto complejo que no implica una nica forma
de comportamiento ni un tipo de conducta especfica y particular, sino que se aplica a cierto
tipo de relaciones recprocas entre algunas personas en un contexto y en un tiempo determinados
(Anechiarico y Jacobs, 1996). Como sealan estos autores, en los cdigos penales la idea de
corrupcin suele referirse a prcticas indebidas como la entrega y aceptacin de sobornos, la
extorsin y el robo, aunque no existe una definicin idntica y unvoca de los delitos vinculados
al fraude, a la aceptacin ilegal de dinero, al conflicto de inters, a las declaraciones falsas y
al financiamiento ilegal de campaas polticas, entre otras conductas ilcitas. La corrupcin, por
lo tanto, es un concepto sumamente amplio que incluye a los conflictos de inters, aunque no
se limita exclusivamente a este tipo de prcticas. El conflicto de inters puede llevar a actos
de corrupcin, pero no siempre es as, siendo sta su principal diferencia. La propia OECD
(2005) acepta que no todo conflicto de inters es un acto de corrupcin, salvo en casos donde
en circunstancias particulares el conflicto surge entre los intereses y capacidades privados, y
han influido efectiva e indebidamente en el desempeo y la toma de decisiones en la esfera
pblica para beneficio personal del funcionario, sus familiares u otros particulares con los que
tenga algn tipo de relacin (esta situacin es lo que en este documento llamamos conflictos
de inters reales).
Desde esta perspectiva, todos los servidores pblicos tienen derechos e intereses privados,
siendo sta parte de su naturaleza ineludible. El conflicto de inters es entonces perenne,
potencialmente. La razn principal de ataque al conflicto de inters se encuentra, por lo tanto,
en la bsqueda por evitar que un potencial conflicto de inters se convierta en un conflicto de
inters aparente o real, como un hecho consumado y manifiesto que afecta la integridad y
objetividad del aparato gubernamental. Esta sera, entonces, la principal preocupacin contra
el conflicto de inters: evitar o reducir la posibilidad de que se est discapacitando o afectando
negativamente el juicio de los servidores pblicos y polticos. Es claro que dentro de la batalla
organizacional para controlar tales conflictos, una parte importante (mas no la nica) estar en
la capacidad para encontrar, identificar y castigar al conflicto de inters real, que en definitiva
est muy cerca de ser un acto corrupto.
En cuanto a la relacin y diferencia entre los conflictos de inters y el trfico de influencias,
cabe mencionar lo siguiente. El Cdigo Penal Federal de Mxico (captulo IX) cataloga como
trfico de influencia los siguiente delitos: 1) que un funcionario pblico que por s, o por una
tercera persona, promueva o gestione la tramitacin o resolucin ilcita de negocios pblicos
ajenos a las responsabilidades inherentes a su empleo, cargo o comisin; 2) que cualquier
persona que promueva la conducta ilcita del servidor pblico o se preste a la promocin o
gestin que se acaba de mencionar; y 3) que el servidor pblico que por s, o a travs de un
tercero, indebidamente solicite o promueva cualquier resolucin o la realizacin de cualquier
acto materia del empleo, cargo o comisin de otro servidor pblico, que produzca beneficios
econmicos para s o para su cnyuge, descendientes o ascendientes, parientes por
consanguinidad o afinidad hasta el cuarto grado, a cualquier tercero con el que tenga vnculos
afectivos, econmicos o de dependencia administrativa directa, socios o sociedades de las que

el servidor pblico o las personas antes referidas formen parte4. Como puede notarse a partir
de esta definicin normativa del trfico de influencias, este tipo de delito consiste en un acto
de corrupcin y se vincula directamente con los conflictos de inters reales, es decir, hechos
ya consumados que han buscado y/o han logrado influir en el proceso decisorio de los funcionarios
pblicos para su beneficio personal o de los particulares con los cuales ste tiene algn tipo
de relacin familiar, afectiva o laboral. No obstante este vnculo directo con los conflictos de
inters reales, la definicin de trficos de influencias no considera aquellos problemas entre
intereses privados y pblicos que pudieran aparecer de forma potencial y/o aparente. En este
sentido, puede argumentarse que el conflicto de inters (y los diversos tipos en los que puede
presentarse) representa un concepto ms amplio que el trfico de influencias, por lo que su
prevencin y correccin no puede limitarse nicamente a las sanciones normativas criminales
establecidas en el Cdigo Penal.
El diagrama que se presenta a continuacin sintetiza la relacin entre conflictos de inters,
corrupcin y trfico de influencias que se describi en esta seccin.
FIGURA 1: Relacin entre conflictos de inters, corrupcin y trfico

de influencias.
CORRUPCIN
Trfico de
Influencias
Reales
Potenciales
CONFLICTOS
DE INTERS Aparentes
Fuente: Elaboracin propia
4 El Cdigo Penal Federal mexicano determina que a la persona que cometa el delito de trfico de influencia se le
impondrn de dos aos a seis aos de prisin, multa de treinta a trescientas veces el salario mnimo diario vigente
en el Distrito Federal en el momento de cometerse el delito, y destitucin e inhabilitacin de dos aos a seis aos para
desempear otro empleo, cargo o comisin pblicos.
Como puede observarse, los actos de corrupcin engloban una serie de prcticas ilcitas
de muy variada ndole, donde aquellas vinculadas al trfico de influencia y a los conflictos de
inters reales son slo algunas de las formas en que este tipo de actos se manifiesta. Asimismo,
algunos conflictos reales tambin pueden definirse como trfico de influencias, aunque su
significado y manifestacin es ms amplia y diversa, por lo cual requieren un tratamiento
diferente. Por ltimo, los conflictos de inters no consumados (sean aparentes o potenciales)
no son considerados prcticas corruptas -definidas de forma tradicional- pues no influyen efectiva
e indebidamente en el desempeo y la toma de decisiones en la esfera pblica. Entender estas
diferencias es un primer paso para avanzar hacia mecanismos y sistemas de prevencin y
resolucin de conflictos de inters con un sentido prctico que rebase los lmites normativos
(sean penales o administrativos) y que permita enfrentar a este fenmeno en toda su complejidad.
Un ltimo aspecto a tener en cuenta en la conceptualizacin de los conflictos de inters
que estamos realizando en esta seccin se refiere a la presencia inherente e inevitable de
intereses encontrados, traslapados o divergentes de los miembros de toda organizacin (tanto
pblica, como privada). Desde el punto de vista organizacional, el conflicto de inters no slo
es permanente, sino que es parte de los juegos estratgicos que los actores utilizan para
movilizar conciencias, construir marcos psicolgicos y organizacionales de accin, smbolos y
valores de cooperacin y accin colectiva, todo en un contexto de incertidumbre permanente
(Crozier y Friedberg, 1989).
Como han sealado Arellano y Zamudio (2006), cuando hablamos de conflicto de inters
en el marco de la accin poltica de funcionarios designados y electos, de polticos en general,
en una democracia liberal, estos elementos genricos, organizacionales y sociales, no
desaparecen, slo se hacen ms especficos e intrincados. Esto debido a que el conflicto de
inters se da con respecto a un ente sumamente abstracto que se llama inters pblico
(Williams, 1985). En otras palabras, se puede definir un discurso bsicamente normativo sobre
el conflicto de inters en la poltica o la accin gubernamental, pero tales elementos normativos,
en la prctica, se enfrentarn con la realidad social de actores diversos, en marcos de
incertidumbre y con la constatacin de que las organizaciones gubernamentales son manejadas
en tales entretelones de la accin estratgica de los actores (Arellano, 2000). Tal parece que
este trinomio, entre (1) la necesidad de un discurso normativo que proteja a las sociedades de
los conflictos de inters que sus funcionarios y polticos sufren regularmente en su accionar;
(2) la compleja realidad de que el conflicto es, por definicin, parte consustancial de la poltica
en un sociedad liberal; y (3) la accin estratgica de los polticos y funcionarios como pilares
fundamentales de la accin organizada de los gobiernos; forman parte indispensable de la
ecuacin para construir una perspectiva realista sobre el fenmeno. Desde esa perspectiva,
no se trata de anular por completo los conflictos de inters o controlarlos con una visin
panptica, sino de prevenirlos y reducirlos al mnimo posible (y manejable), de tal forma que
no afecten la accin gubernamental en general, y la confianza pblica, en particular.
3. Experiencias normativas
Habiendo avanzado en la conceptualizacin de los diferentes tipos de conflictos de inters,
resulta conveniente analizar las experiencias internacionales de EUA y Canad para identificar
las herramientas normativas que en esos pases se utilizan para prevenir y controlar dichos
conflictos. La finalidad de este anlisis consiste en vislumbrar los elementos que podran ser
incorporados en el caso de Mxico. Cabe recordar que Estados Unidos y Canad presentan
regmenes de gobierno diversos (sistema presidencial y sistema parlamentario, respectivamente),
por lo que estas diferencias estructurales determinan el tipo de regulacin y rgimen que se
aplica en cada caso para combatir los conflictos de inters (Stark, 1992)5. An cuando en
Mxico se ha tomado como modelo el sistema de gobierno norteamericano, resulta conveniente
analizar tambin la experiencia canadiense por las lecciones que de sta se desprenden.
En primer lugar, resulta conveniente sealar que tanto Estados Unidos como Canad
disponen de un conjunto heterogneo de reglamentaciones y leyes dirigidas a evitar los conflictos
de inters y a regular la revelacin de datos financieros (financial disclosure). stas conforman
un cdigo administrativo/penal que aplica nicamente a los funcionarios pblicos. Una importante
diferencia entre ambos pases es que, dados los diferentes tipos de sistemas de gobierno,
Estados Unidos cuenta con regulaciones especficas para cada poder federativo, mientras que
Canad establece herramientas normativas comunes (aunque con algunas leves diferencias)
para los ministros, miembros del gabinete e integrantes de la cmara baja del parlamento.
A pesar de estas diferencias, ambos pases comparten un objetivo similar para combatir
los conflictos de inters: la prevencin y la profilaxis de los mismos antes de que se materialicen
en hechos consumados que socavan la confianza pblica en el gobierno. El objetivo principal,
por lo tanto, no es detectar y castigar los actos incorrectos, sino proveer salvaguardas que
reduzcan el riesgo de que surjan acciones indeseadas (Anechiarico y Jacobs, 1996). En el caso
de Canad, el espritu de su regulacin apuesta por establecer desde un principio, en la mente
de los servidores pblicos de todo nivel, el tipo de obligaciones y riesgos a los que se pueden
enfrentar. El fin es generar una conciencia clara de los conflictos de inters, as como tomar
5 Una de las principales diferencias entre un sistema de gobierno presidencial y uno parlamentario es que en el
primero existe una mayor divisin de poderes, los cuales son elegidos por elecciones separadas. En un sistema
parlamentario, por otro lado, se presentan un alto grado de fusin y traslape del poder ejecutivo y legislativo, que da
lugar a una mayor disciplina de partido y un mayor control de la agenda legislativa por parte del Primer Ministro y su
gabinete, quienes tambin son miembros del parlamento.
medidas de informacin y prevencin desde antes de que los funcionarios asuman su cargo.
En este sentido, la declaracin ex ante del acuerdo de los servidores por conocer las obligaciones
de informacin y de comportamiento al que se hacen obligados, aparece como un elemento
crtico para la vigilancia constante de posibles conflictos que pueden aparecer en el escenario
presente y futuro.
En el caso norteamericano la prevencin es, como en Canad, importante en todo el marco
normativo encargado de la vigilancia de los conflictos de inters (existen reglas similares respecto
a la renuncia por parte de los servidores pblicos de ciertos recursos, acciones o puestos en
organismos privados que puedan crear conflictos de inters). Sin embargo, la regulacin de
Estados Unidos apuesta a la vigilancia por diversas aristas (Atkinson y Mancuso, 1991) y a
travs de un conjunto ms amplio de leyes y reglamentos. Este ltimo punto parece de gran
relevancia en este pas, dado que se acepta que es imposible que una agencia reguladora y
un conjunto nico y homogneo de leyes y normas sean suficientes para identificar y monitorear
los posibles casos de conflicto de inters (Arellano y Zamudio, 2006).
A diferencia de los casos anteriores, como sealan Arellano y Zamudio (2006), en Mxico
la prevencin no parece ser la lgica sustantiva de las reglas, ya que la mayor parte de las
definiciones se acuan de manera normativa (es decir, bajo la idea del deber ser). El espritu
preventivo y pragmtico no parece ser el punto fuerte de esta regulacin, pues no se plantea
la posibilidad de que para evitar ese conflicto se deban reducir las probabilidades de que este
suceda. En este sentido, en la regulacin mexicana se asume una posicin bsicamente de
prohibicin de ciertos actos especificados, de mecanismos explcitos de vigilancia y castigo,
de prohibiciones ante eventos discretos, bajo una lgica de prevencin todava reducida. Esto
marca una gran diferencia con el caso de Canad y EUA, donde se ha avanzado hacia una
visin ms pragmtica del conflicto de inters, que entiende este fenmeno como una situacin
inevitable y constante en la actividad de cualquier servidor pblico. Puesto en otros trminos,
y de acuerdo a la clasificacin ofrecida en la seccin anterior, el caso mexicano parece estar
ms abocado a castigar los conflictos de inters reales y consumados, mientras que las
experiencias de EUA y Canad intentan evitar y corregir los conflictos de inters potenciales
y aparentes, antes de que efectivamente se manifiesten y afecten la integridad y objetividad
del proceso decisorio y de las acciones gubernamentales.
Vinculado a lo anterior, tanto EUA como Canad cuentan con diversos tratamientos para
los diferentes tipos de conflictos de inters a travs de la combinacin de regmenes reglamentarios
(statutory) y no reglamentarios (nonstatutory), estos ltimos prcticamente ausentes en Mxico,
excepto como cdigos de tica. Por regmenes reglamentarios se entienden los mecanismos
y sanciones de carcter normativo y legal que se establecen para evitar, pero principalmente
para sancionar y resolver la aparicin de conflictos de inters. Los regmenes no reglamentarios,
por otra parte, no se reducen nicamente a cdigos de tica, sino que buscan construir
andamiajes organizativos capaces de vigilar, educar, apoyar y ser centros de informacin para
el entendimiento del fenmeno y sus fuentes. En el caso norteamericano, los estatutos penales
que regulan los conflictos de inters estn complementados y reforzados por estndares de
conducta tica para los funcionarios federales del Ejecutivo y del Legislativo (emanados a travs
de las denominadas Executive Orders del Poder Ejecutivo). Dichos estndares ticos se vinculan
directamente con la complicada cuestin de las apariencias 6 .
Un aspecto relevante a tener en cuenta es que, dados el sistema presidencial y la divisin
de poderes en EUA, el contenido y aplicacin de las restricciones reglamentarias a los conflictos
de inters en los diversos poderes de la federacin estn determinados por el Congreso, por
lo que es posible que no haya paridad entre la carga reglamentaria que le impone al Ejecutivo
y la que se auto-impone para evitar conflictos de inters en el Poder Legislativo (Stark, 1992).
Como seala este autor, en Canad se presenta el caso contrario dada la superposicin de
poderes y el control de la agenda legislativa por parte del Primer Ministro y su gabinete. Por
lo tanto, contina el autor, es posible que en el caso de EUA las restricciones reglamentarias
sobre conflictos de inters recaigan mayormente en los miembros del gabinete del Ejecutivo,
mientras que el Congreso intente librarse de las mismas. En contraposicin, el rgimen
reglamentario canadiense parecera estar dirigido a aplicar cargas administrativas y penales
equitativas a los miembros del gabinete y al resto de los miembros del Parlamento.
El caso contrario, seala Stark (1992), se presenta en cuanto a las restricciones no
reglamentarias, pues EUA muestra una relativa paridad entre las reglas, cdigos, regulaciones
y guas de conducta ticas que aplican de forma extensiva al Poder Ejecutivo y al Legislativo.
Canad, por otro lado, no slo cuentan con una menor cantidad de restricciones no reglamentarias,
sino que adems se presenta una disparidad de este tipo de cargas entre ambos poderes
(siendo ms laxas aquellas que aplican al Parlamento).
El rgimen mexicano, como ya se ha mencionado, muestra una clara tendencia a combatir
los conflictos de inters (reales) principalmente a travs de herramientas reglamentarias (penales
o administrativas) que sancionan determinadas acciones indebidas o ilcitas. Sin embargo,
carece de elementos no reglamentarios que, por un lado, prevengan conflictos de inters
6 La Executive Order 11222 (del ao 1965), por ejemplo, ha servido de gua tica para los servidores pblicos a
los cuales se les aconsejaba evitar toda accin que resulte en, o cree la apariencia de: 1) usar la oficina de gobierno
para ganancia privada; 2) dar trato preferencial a determinada organizacin o persona; 3) impedir al gobierno ganancias
de eficiencia o economa; 4) perder la completa independencia o imparcialidad de accin; 5) realizar decisiones de
gobierno fuera de los canales oficiales; 6) afectar negativamente la confianza del pblico en la integridad del gobierno.
La Orden Ejecutiva 11222 fue reemplazada en 1989 durante la presidencia de G. Bush por la Orden Ejecutiva 12674,
intitulada Principios de Conducta tica para funcionarios de gobierno y empleados, que incluy algunos cambios
menores, en especial, vinculados a la aceptacin de regalos y al reembolso de gastos por viajes.
aparentes y/o potenciales, y que, al mismo tiempo, crucen transversalmente a los poderes de
la federacin. Avanzar en este sentido permitira construir una base comn de conducta para
que cada organizacin pblica pueda desempearse en funcin del inters pblico con apego
a altos estndares de conducta tica. Ante la imposibilidad de delinear una recomendacin
precisa y determinante en este mbito a partir de las experiencias de EUA y Canad, puede
sealarse al menos que la combinacin particular de regmenes reglamentario/no reglamentario
en el caso de Mxico debera tomar en cuenta la configuracin estructural subyacente de las
fuerzas y capacidades relativas del Ejecutivo y del Legislativo para asignar equitativa o
inequitativamente cargas penales y administrativas, as como cdigos y reglas de conducta
tica.
4. Experiencias organizacionales e institucionales

La prevencin y control de los conflictos de inters, como ya se ha mencionado, requiere
superar el mbito normativo y llevar la discusin hacia un enfoque organizacional e institucional.
En esta seccin nos dedicaremos a analizar las experiencias de EUA y Canad para identificar
el tipo de organismos con los que cuentan estos pases para vigilar de forma constante los
conflictos de inters que puedan surgir, sus capacidades, funciones y las relaciones
interorganizacionales que han establecido. Como en la seccin anterior, se debe tener presente
las diferencias estructurales y de regmenes de gobierno entre EUA y Canad, lo cual determina
el tipo de organismos especficos encargados de disear e implementar mecanismos preventivos
y profilcticos contra los conflictos de inters.
En el caso de EUA, mediante el Acta de tica Gubernamental, se cre en 1978 la Oficina
de tica Gubernamental (USOGE por sus siglas en ingls) para supervisar la gestin de los
programas de tica en el gobierno federal. Inicialmente, este organismo formaba parte de la
Oficina de Gestin del Personal, pero en 1989 se estableci por mandato presidencial como
una agencia separada, con el fin de ejercer un liderazgo autnomo con mayor capacidad para
prevenir conflictos de inters de los empleados del ejecutivo federal y para resolver los conflictos
que puedan presentarse7. Entre sus principales tareas se encuentran aquellas vinculadas al
fomento de altos estndares ticos de conducta y fortalecer la confianza del pblico en que las
acciones gubernamentales se conducen con imparcialidad e integridad (USOGE, 2006). Con
7 Dado el sistema de gobierno presidencia de gobierno, y la subsecuente divisin de poderes, en EUA se ha

establecido una oficina especial para resolucin de conflictos de inters para los poderes legislativo y judicial. Para el
primero de ellos se cre el Senate Select Committe on Ethics y el House Committe on Standard of Official Conduct,
vinculados a la cmara alta y baja del congreso, respectivamente. Para prevenir y controlar los conflictos de inters
en el poder judicial se estableci el Judicial Conference Committe on Code of Conduct. Cada uno de estos organismos,
al igual que la USOGE, tiene jurisdiccin exclusiva sobre los programas de tica de sus reas correspondientes.
este objetivo, la USOGE ha sido la encargada de emitir extensivas guas de conducta vinculadas
a un amplio espectro de cuestiones de tica gubernamental, como la aceptacin de regalos,
empleos fuera del sector gubernamental, uso indebido de la informacin gubernamental y
conflictos de inters financieros. Asimismo, esta oficina tiene la capacidad para solicitar
correcciones a reglas o polticas de tica, y lleva a cabo programas de educacin y entrenamiento
para facilitar el entendimiento y aplicacin de los programas, regulaciones y cdigos de tica
que aplican al Poder Ejecutivo (reglas sobre revelacin de datos financieros y sobre conflictos
de inters). Una de las tareas principales de la USOGE tambin consiste en supervisar las
declaraciones financieras pblicas de los nombramientos presidenciales sujetos a aprobacin
y confirmacin del Senado, para evitar el surgimiento de conflictos de inters desde antes de
que el funcionario asuma su cargo.
En lo que se refiere a las relaciones interorganizacionales, stas son vitales para la USOGE,
dado que le permiten cumplir con sus tareas de prevencin, supervisin y resolucin de los
conflictos de inters. La operacin de los programas de tica y, en particular, las tareas diarias
de supervisin y prevencin de conflictos, recaen en los Oficiales Designados de la Oficina de
tica (DAEO, por sus siglas en ingls) de las agencias del gobierno federal. Los DAEO son
nombrados formalmente por el encargado de cada agencia federal y son responsables directos
del programa de tica de los que estas agencias disponen. La labor de la USOGE depende en
gran parte de los DAEO, ya que stos conocen con mayor detalle las funciones oficiales de
cada funcionario de la agencia, los estatutos y regulaciones especficos en cuanto al conflicto
de inters, y las circunstancias que pueden fomentar la aparicin de conflictos de inters, con
base en las declaraciones de datos e intereses financieros proporcionados por los funcionarios
de la agencia (Walter, 1981). De esta forma, la USOGE sustenta la operacin de sus programas
de tica (en especial, tareas de prevencin) en una estructura descentralizada que, por un lado,
confiere responsabilidad al encargado de cada agencia por la integridad y honestidad de sus
empleados, y, por otro, a travs de un trabajo en conjunto entre las agencias y la USOGE,
permite identificar y resolver lo ms rpido posible los eventuales conflictos de inters. Gracias
a esta estructura administrativa descentralizada, la USOGE ha podido aumentar su capacidad
para realizar juicios prospectivos sobre los conflictos de inters potenciales que puedan generarse
en el mbito laboral de los funcionarios de las agencias del gobierno federal. Un aspecto
fundamental de las relaciones interorganizacionales entre la USOGE y las agencias de gobierno
son los programas extensivo de talleres de entrenamiento para los DAEO y para todos los
empleados y funcionarios de las agencias federales, lo cual permite aumentar la efectividad
de los programas de tica de cada dependencia (Roberts, 2001). El siguiente cuadro muestra
sintticamente la estructura organizacional de la USOGE.
FIGURA 2: Estructura organizacional de la USOGE
Office
of Director
Office of Office of Office and

International Office of General
Agency Administration
Assistance and Counsel and and Information
Governance Programs Legal Policy
(OAP) Management
Initiatives (OGC & LP) (OIAM)
(OIAGI)
Program Program Information

Education Administration Resource
Service Division Review Division Management
Division Division Division
En cuanto al control del cumplimiento de las regulaciones sobre conflictos de inters, al

procesamiento de funcionarios por las violaciones a los estatutos y a la resolucin de conflictos
de inters reales (entendidos como conducta impropia del funcionario), la USOGE deja la
responsabilidad de estas acciones al Departamento de Justicia de Estados Unidos (seccin de
Integridad Pblica) y a la Oficina del Abogado Gubernamental correspondiente, de acuerdo a
las atribuciones especficas de cada uno. Esto se debe principalmente a que la USOGE, desde
su creacin, no fue autorizada para investigar alegatos de mala conducta de agencias federales
y sus funcionarios. Las investigaciones sobre funcionarios federales recaen sobre el Inspector
General del departamento o agencia implicada y, cuando es necesario, sobre el FBI (que
depende del Departamento de Justicia). El poder ejecutivo federal cuenta con 64 Inspectores
Generales que no slo realizan investigaciones por cuenta propia, sino que adems coordinan
investigaciones con las tareas de auditora financiera y de gestin de las agencias y programas
federales. El cuerpo encargado de coordinar a los Inspectores Generales es el Consejo
Presidencial sobre Integridad y Eficiencia, del cual la USOGE es parte componente.
En el caso de Canad, tambin se ha elegido por establecer un organismo con cierto grado
de autonoma, encargado de crear mecanismos preventivos, mantener y difundir informacin,
ejercer actividades de vigilancia y atender las consecuencias penales y administrativas en caso
de aparicin de conflictos de inters. En el 2004 se cre la Oficina del Comisario de tica (OEC,
por sus siglas en ingls), como resultado de reformas al rgimen de conflicto de inters en el
nivel federal, que ha provisto de un marco legal extensivo para los miembros del Parlamento
(miembros de la Casa de los Comunes y senadores) y los funcionarios gubernamentales (Public
Office Holders). Esta oficina constituye un organismo parlamentario independiente que reporta
directamente al Parlamento (anteriormente exista una dependencia encargada de los conflictos
de inters, la Oficina del Consejo de tica, que perteneca al Departamento de Industria de
Canad)8, a diferencia del caso de la USOGE de EUA que rinde cuentas al Poder Ejecutivo.
Las funciones principales de la OEC consisten, por un lado, en administrar el Cdigo de Conflictos
de Inters para los miembros de la Casa de los Comunes; mantener los registros de la revelacin
de datos financieros de estos miembros as como de sus Certificados de Conocimiento
Confidencial; administrar los Cdigos de Conflictos de Inters y de Post empleo para los
funcionarios gubernamentales; y mantener el registro pblico de estos servidores, incluidos
ministros de estado y secretarios parlamentarios. Los Certificados de Conocimiento Confidencial
son una declaracin que todo servidor pblico debe entregar a esta oficina, haciendo una
extensiva declaracin de las personas, intereses, empleos, participacin en empresas y sus
juntas de accionistas, como toda relacin potencial que pueda afectar negativamente su actividad
como servidor pblico. En segundo lugar, la OEC provee opiniones confidenciales a los miembros
de la cmara baja del Parlamento y aconseja a los funcionarios gubernamentales sobre
cuestiones relacionadas a sus obligaciones bajo los cdigos mencionados. Por ltimo, la OEC
puede conducir investigaciones, en nombre del Parlamento, a pedido de los miembros del poder
legislativo o de los servidores pblicos sobre cuestiones de cumplimiento de los diversos cdigos
del rgimen de conflictos de inters. Asimismo, la OEC, para cumplir con estas tareas, emprende
iniciativas educacionales y actividades de comunicacin para informar a sus clientes (miembros
de la Casa de los Comunes y funcionarios gubernamentales), en particular, y al pblico en
general (OEC, 2006). El funcionamiento de la OEC y el logro de sus objetivos se apoyan en
los principios subyacentes de las modificaciones al rgimen de conflicto de inters realizadas
en 2004: independencia de la oficina en trminos de rendicin de cuentas al Parlamento, y
transparencia del nuevo rgimen, el cual se cumple a travs de la revelacin pblica de datos
sobre los funcionarios gubernamentales. El siguiente cuadro muestra la estructura organizacional
de la Oficina del Comisionado de tica de Canad.
8 A partir de las reforma mencionada en el 2005 se cre tambin la Oficina de tica del Senado, encargada de
atender los conflictos de inters de los miembros de la cmara alta del Parlamento. En este artculo nos enfocamos
nicamente a la OEC, con jurisdiccin sobre los conflictos de inters de los miembros de la Casa de los Comunes
diputados- y de los funcionarios pblicos, incluidos el Primer Ministro, su gabinete y los servidores que de stos
dependen. Cabe recordar que, de acuerdo al sistema de gobierno parlamentario, tanto el Primer Ministro como su
gabinete son miembros de la Casa de los Comunes.
FIGURA 3: Estructura organizacional de la OEC
Ethics
Commissioner
(4)
Director Director
Deputy Parliamentary Strategy and
Commissioner Relations and Policy
(4) Communications (1)
(1)
Director, Director, Director,

Executive Legislative Corporate
Affairs Affairs (4) Services
(2) (9)
Fuente: OEC (2006)
En cuanto a las relaciones interorganizacionales, la OEC se encuadra en una estructura

ms centralizada que en el caso de EUA para la prevencin y resolucin de conflictos de inters.
Esto debido, por un lado, al hecho que la OEC se encarga de los problemas que puedan surgir
en la rama ejecutiva y en la cmara baja del Parlamento, a diferencia de la USOGE que atiende
exclusivamente de los conflictos de inters del Poder Ejecutivo. Esta diferencia se debe
principalmente a los diversos tipos de sistemas de gobierno de Canad (donde el gabinete est
formado por integrantes de la cmara baja) y de EUA (donde el gabinete es designado por el
Presidente de la Repblica). Por otro lado, dentro de esta estructura ms centralizada la OEC
tambin cuenta con funciones de investigacin de conductas indebidas y de incumplimiento de
regulaciones, que en el caso de la USOGE son inexistentes dado que son atribuciones especficas
del Departamento de Justicia y de los Abogados Generales del Gobierno. An teniendo presente
estas diferencias, esto no implica que la OEC de Canad opere en un mbito de total
independencia y desconexin con el resto de la administracin pblica federal. En los primero
dos aos de vida la OEC ha mantenido relaciones profesionales de cooperacin con diversos
comits de la Casa de los Comunes, como el de Asuntos de Procedimientos para los miembros
de la cmara baja y el de Acceso a la informacin, privacidad y tica para los funcionarios
gubernamentales (OEC, 2006).
En lo que respecta a la resolucin de conflictos de inters, la labor de la OEC se ve

complementada por una Comisin independiente de conflictos de inters, conformada por tres
personas. Esta Comisin tiene la facultad de dar opiniones y consejos sobre las acciones de
los miembros del gobierno federal que puedan generar un conflicto de inters; proveer
recomendaciones sobre la enajenacin de ciertos activos o recursos que causen conflictos;
certificar que determinados intereses privados de los servidores pblicos estn permitidos; as
como retener o negar esta certificacin si los servidores no cumplen con las recomendaciones
emitidas por la Comisin. De acuerdo a las funciones y tareas de esta comisin independiente,
la resolucin de conflictos de inters en el caso canadiense parecera darse sobre bases de
jurisprudencia y un anlisis ms casustico. Esto marca una diferencia sustantiva con el caso
de EUA que puede llevar la resolucin de conflictos de inters hasta la Suprema Corte de
Justicia, lo cual le imprime un enfoque ms legalista que tiende a polarizar los asuntos en
trminos (abstractos) de derechos individuales versus el poder legtimo del Estado (Stark, 1992).
Dichas consideraciones no estn ausentes en la resolucin de conflictos de Canad, slo que
esta abstraccin puede estar suavizada por una atencin de corte ms pragmtico respecto
de las circunstancias y de los resultados visibles de las acciones o comportamientos sujetos
a resolucin.
Al analizar las experiencias de EUA y Canad sobre el diseo organizativo e institucional
para la prevencin y resolucin de conflictos de inters, respecto al caso de Mxico encontramos
numerosas diferencias sustantivas. En primer lugar, cabe tener presente que la mayor
responsabilidad de controlar los conflictos de inters en la administracin pblica mexicana cae
sobre los rganos Internos de Control (OIC), quienes rinden cuentas a la Secretara de la
Funcin Pblica Federal. Este aspecto entraa un enfoque organizacional e institucional diferente
para atender el fenmeno en cuestin. Como sealan Arellano y Zamudio (2006), mientras que
en Canad y EUA se ha conferido a una oficina en particular cierto grado de autonoma para
combatir los conflictos de inters y desempear actividades precisas y estables en el tiempo,
en Mxico los OIC tienen como funcin principal realizar auditoras constantes en todos los
organismos federales respecto al cumplimiento normativo en el uso de los recursos. Como
consecuencia, los conflictos de inters son slo un aspecto de sus muy diversas preocupaciones9.
El siguiente cuadro muestra la insercin de los rganos Internos de Control en la
administracin pblica federal mexicana.
9 Segn la regulacin mexicana, son los OICs los encargados de recibir las quejas e investigar las anomalas, para
que sea la propia secretara quien lleve el caso a sus consecuencias normativas, ms all de las implicaciones judiciales.
Esto implica un proceso que requerir ser transparentado para evitar que la misma estructura administrativa sea la
que vigile, investigue y castigue (Arellano y Zamudio, 2006).
FIGURA 4: Los OIC como parte de la Secretara de la Funcin Pblica
Secretara de la
Funcin Pblica
(SFP)
Secretarias
Coordinacin de
Organos de Vigilancia
y Control
Secretara A Secretara B
Comisarios y rganos
Delegados Internos de
Control (OIC)
Ante la falta de un organismos autnomo, fuera de la influencia gubernamental, en Mxico

la labor de vigilancia y correccin se encuentra inmersa en la red y estructura administrativa
central: los OIC no slo tienen cargas diversas de trabajo aparte de vigilar o recibir las quejas
sobre posibles conflictos de inters, sino que adems sus instrumentos organizacionales son
bsicamente de accin posterior a la situacin en conflicto. En este contexto, los procesos de
prevencin y profilaxis de los conflictos son prcticamente inexistentes, dado que el foco de
atencin de los OIC no se encuentra en la complejidad que entraan los conflictos de inters
reales, potenciales o aparentes, sino en una gama muy amplia de problemticas que tienen
que ver con el extenso espectro del cuidado normativo del comportamiento de las organizaciones
gubernamentales (Arellano y Zamudio, 2006). Como sealan estos autores, la clave a comprender
es que probablemente los OICs enfrenten problemas importantes de tiempo y capacidad, de
enfoque y concentracin, para prevenir, atender y corregir los diversos tipos de conflictos de
inters, lo que permite explicar que en la administracin 2000-2006 no se tenga conocimiento
pblico de ninguna accin que tenga que ver con conflicto de inters.
5. Instrumentos de control organizacional

Habiendo analizado las diferencias de diseo organizacional e institucional entre EUA y
Canad para combatir los conflictos de inters en sus fases de prevencin, control y resolucin,
resulta conveniente exponer los diferentes instrumentos organizacionales que se desprenden
de estas experiencias para controlar el desempeo de los servidores gubernamentales en
funcin del inters pblico. Cabe sealar, que a pesar de las diferencias estructurales entre
ambos pases, tanto EUA y Canad cuentan con herramientas de control organizacional similares,
las cuales presentamos a continuacin.
Uno de los aspectos principales sobre el cual las experiencias internacionales analizadas
enfocan su atencin consiste en la revelacin de datos e intereses financieros de los servidores
pblicos. En el caso de EUA este requisito aplica desde 1978 para todos los miembros del
Congreso, jueces federales y funcionarios de alto rango de la rama ejecutiva. En el caso de
Canad este requisito se hace extensivo a los miembros de la Casa de los Comunes, miembros
del gabinete, ministros, secretarios parlamentarios y senadores. En ambos casos la revelacin
financiera coadyuva al cumplimiento de acciones preventivas, dado que su objetivo consiste
en detectar e impedir los conflictos de inters antes de que se presenten como hechos
consumados (Rhor, 1991). Una diferencia importante respecto a la declaracin patrimonial que
se les exige a los funcionarios pblicos mexicanos es que la revelacin financiera en EUA y
Canad se extiende al cnyuge e hijos dependientes del servidor pblico, lo cual ofrece mayores
posibilidades de identificar a tiempo posibles conflictos de inters y, en consecuencia, implementar
acciones profilcticas. La experiencia canadiense es adems sumamente interesante con la
certificacin confidencial, un documento que obliga al funcionario pblico a analizar e informar
los intereses econmicos o polticos que podran entrar en algn momento a afectar su juicio
imparcial. Cabe destacar que este documento es usado con sumo cuidado por la oficina
correspondiente, manteniendo un anlisis sistemtico sobre la carrera del servidor pblico con
el fin de identificar los momentos de riesgo posible de conflicto de inters.
Otro aspecto relevante de las experiencias de Canad y EUA yace en las regulaciones
sobre el post-empleo de ex funcionarios gubernamentales, cuya preocupacin central es que
dichos servidores puedan tomar ventajas de su funcin pblica una vez que han dejado de
trabajar para el gobierno. En el caso de EUA, existen estrictas limitaciones sobre actividades
de post empleo, que establecen un determinado periodo de tiempo (puede ser hasta 5 aos)
para que un ex funcionario pueda desempear en la esfera privada actividades de representacin
ante el sector pblico sobre asuntos en los que se ha visto involucrado personal y sustancialmente
durante su desempeo pblico. Asimismo, se establece un periodo de un ao hasta que un ex
funcionario pueda contactar a sus anteriores colegas en nombre de un inters privado. Una de
las mayores preocupaciones en EUA lo constituye un fenmeno denominado puerta giratoria
(revolving door), que consiste, por un lado, en las posibilidades de enriquecimiento personal
a travs de la explotacin de los contactos y experiencias adquiridos como funcionario pblico,
y por otro, en los esfuerzos corporativos para capturar agencias pblicas mediante la promesa
de posibilidades de empleo en el sector privado a funcionarios an en servicio (Rhor, 1991).
En Canad existe tambin una preocupacin significativa por el aprovechamiento de la
informacin y experiencias adquiridos por los funcionarios durante su desempeo en el gobierno,
sin embargo, respecto del caso de EUA, establecen regulaciones ms laxas para controlar este
fenmeno. Esto se debe principalmente a diversos factores, entre ellos, la mayor incertidumbre
laboral de los miembros del gabinete canadiense (no son contratados por un tiempo fijo, sino
que, ante un cambio de partido en el poder legislativo, puede ser removidos de su cargo), su
origen (los ministros del gabinete son miembros de la Casa de los Comunes, a diferencia de
los secretarios de estado de EUA que generalmente provienen del sector privado y regresan
a ste cuando finalizan su contratacin-), el menor grado de conocimiento y control sobre la
agencia que tiene el miembro del gabinete al momento de dejar su puesto, as como un mayor
grado de vulnerabilidad poltica una vez que han dejado el cargo. Estas diferencias entre EUA
y Canad inciden no slo sobre el tipo de regulacin para controlar el post empleo, sino tambin
sobre la asignacin de responsabilidades cuando se transgreden dichas reglas. En Canad,
dada la mayor vulnerabilidad poltica (entendidas como las posibilidades de defenderse
pblicamente, no slo legalmente) y el menor grado de influencia de los miembros del gabinete
al dejar su cargo, toda sancin recae sobre el funcionario en servicio que ha mantenido algn
tipo de contacto no permitido con un ex servidor pblico, mientras que a ste se le otorga el
beneficio de la duda. En EUA, se da el caso contrario dado el mayor poder de control y
negociacin que tienen los ex miembros del gabinete al dejar su cargo, a stos aplican sanciones
penales por violar las regulaciones sobre post empleo.
A partir de estas experiencias, una recomendacin para el caso mexicano debera tomar
en cuenta, en primer lugar, la incertidumbre laboral y las diferencias de poder, conocimientos
y experiencias de los funcionarios salientes. En segundo lugar, debera considerarse que ante
este tipo de regulacin se presenta el dilema de enfrentar, por un lado, el riesgo de que un
funcionario pblico pueda tomar decisiones indebidas respecto al inters pblico a favor de
eventuales o futuros empleadores del sector privado (y comprometer la integridad e imparcialidad
del gobierno) y, por otro lado, el derecho bsico del funcionario de buscar el tipo de empleo
deseado (Rhor, 1991).
Otro elemento en comn entre las regulaciones de conflicto de inters en Canad y EUA
se vincula con la preocupacin de que los funcionarios pblicos no puedan emitir juicios u
opiniones independientes, aunque ambas experiencias muestran un enfoque diferente a este
problema. En el caso de EUA, la relacin de los funcionarios pblicos con intereses privados
(que aporten algn tipo de ingreso fuera del mbito gubernamental) es considerada un
impedimento para tomar decisiones imparciales en el desempeo de sus funciones. Incluso,

el acto de complementar los ingresos pblicos con ingresos privados est sancionado penalmente
en EUA. En el caso de Canad (y de acuerdo a la tradicin parlamentaria britnica), la idea es
diametralmente opuesta, pues se considera que los miembros del parlamento que reciben
nicamente remuneraciones del tesoro pblico pueden emitir juicios parciales a favor del
gobierno, por sentirse en deuda con el mismo. Est permitido, bajo este enfoque, que los
funcionarios pblicos reciban ingresos del sector privado pues es ms probable que puedan
tomar decisiones no viciadas e independientes a favor del inters pblico y del electorado (Stark,
1992). La explicacin de estas diferencias entre ambos tipos de mecanismos de control yace,
por lo tanto, no slo en cuestiones estructurales relacionadas al sistema de gobierno, sino
tambin en aspectos culturales bajo los cuales un problema moral o tico en un pas no es
considerado de igual forma en otro. Estas son variables fundamentales, al igual que la ya
mencionada cuestin de las apariencias, que el caso mexicano debe atender si quiere establecer
un tipo de regulacin que rija la aceptacin de ingresos provenientes de la esfera privada.
Otra herramienta de control sobre el comportamiento y desempeo de los funcionarios
pblicos en relacin a la posible aparicin de conflictos de inters se vincula con las posibilidades
de que estos servidores desarrollen actividades polticas. Esta ha sido una preocupacin central
del caso de EUA que no se presenta en Canad por el sistema de gobierno parlamentario y
el traslape de los poderes ejecutivo y legislativo. En EUA, en efecto, se encuentra absolutamente
prohibido para los servidores pblicos participar en elecciones partidarias en los tres niveles
de gobierno, dado que pueden tomar decisiones indebidas, ilcitas o imparciales con miras a
la obtencin de un cargo de eleccin popular. Esto representa una diferencia significativa, por
ejemplo, con Francia que no slo permite, sino que fomenta las actividades polticas y partidistas
de los funcionarios pblicos sin perder su estatus y posicin en el rgimen de servicio civil. Esto
se debe principalmente a que el principio subyacente en el funcionamiento del servicio civil
francs es la neutralidad del mismo y el derecho fundamental de los ciudadanos a recibir una
administracin imparcial de las leyes de la repblica francesa, independientemente del partido
poltico en el poder (Rhor, 1991). En este mbito la experiencia francesa reviste relevancia para
el caso mexicano si se tiene presente que tanto en Mxico como en Francia la administracin
pblica ha sido la fuente de reclutamiento de miembros del gabinete, como de algunos cargos
de eleccin popular. Sin embargo, no deben dejarse de lado las diferencias entre ambos pases
en cuanto al sistema de gobierno y a aspectos culturales que ltima instancia determinan lo
que se considera como una accin moral o ticamente incorrecta o permitida.
Una ltima herramienta de control organizacional sobre la que nos detendremos en esta
seccin se relaciona con la aceptacin de regalos y el reembolso de viticos por el desempeo
de actos pblicos. En este caso, nos enfocaremos a la experiencia norteamericana que ha
atacado este problema con mayor severidad que en otros pases. Un aspecto relevante a tener
en cuenta es que toda transferencia de valores econmicos de fuentes privadas a un funcionario

pblico, an cuando no implique un soborno propiamente dicho, afecta la apariencia de estar
desarrollando un acto impropio y puede dar seales al pblico de que puede beneficiarse a
quien transfiere dicho valor (Roberts y Doss, 1992). En consecuencia, la experiencia de EUA
ha mostrado una regulacin sumamente restrictiva sobre la aceptacin de regalos y de reembolso
de viticos (al punto de prohibir estas prcticas), que a lo largo de los aos se ha vuelto ms
laxa al establecer montos mximos de valores econmicos aceptables, diferenciar la fuente
que realiza la transferencia y los intereses subyacentes a esa transferencia. Una mayor flexibilidad
en este tipo de regulacin se debi a que las sanciones y restricciones no eran equitativas
para el poder ejecutivo y legislativo por lo que se trat de igualar (hacia abajo) las cargas que
ambos poderes deben soportar. El tipo de reformas mencionadas tambin se ha debido a la
imposibilidad de controlar y restringir absolutamente e indiscriminadamente la aceptacin de
valores econmicos por parte de funcionarios pblicos (Roberts y Doss, 1992).
Para finalizar esta seccin, y vinculada tambin a la anterior, cabe mencionar que los
diferentes arreglos organizacionales e institucionales, como las diversas disposiciones normativas
y las herramientas de control organizacional derivadas de las experiencias internacionales,
consisten en mecanismos de control externos que pueden ser considerados como una
respuesta racional ante un cambiante y complejo ambiente administrativo (Roberts y Doss,
1992) donde la legitimidad, la credibilidad e integridad del aparato pblico puede poner en duda
y en riesgo diariamente. Uno de los mayores problemas de estos mecanismos externos, sin
embargo, es su bajo grado de aplicacin y cumplimiento, as como la posibilidad de que el valor
simblico de las restricciones en materia de conflictos de inters supere a su valor como
herramientas que permiten recuperar la confianza pblica en el gobierno (Roberts y Doss,
1992). Estas y otras limitantes de los elementos de control de los conflictos de inters se
desarrollan en la siguiente seccin, as como las lecciones tiles para el caso de Mxico que
se desprenden de las experiencias internacionales analizadas.
6. Observaciones finales: Riesgos, oportunidades y lecciones para Mxico

En esta ltima seccin presentamos una sntesis de lo expuesto hasta el momento con el
fin de clarificar los aspectos salientes de este trabajo y para identificar de mejor forma las
debilidades de las experiencias internacionales y las lecciones que de estas se desprenden.
Un mayor entendimiento de dichas experiencias, sus riesgos y aprendizajes pueden ser utilizadas
en el caso mexicano para avanzar hacia una reglamentacin y un diseo institucional y
organizacional dirigido a combatir los conflictos de inters en la administracin pblica federal.
En primer lugar, cabe tener presente la importancia de identificar los diversos tipos de
conflictos de inters, real, aparente y potencial, su presencia inherente e inevitable en toda
organizacin, as como sus diferencias con conceptos relacionados como corrupcin y trfico
de influencias. Este debe ser el punto de partida de toda recomendacin para el caso de
Mxico, dado que un mayor entendimiento de este fenmeno sumamente problemtico e
interrelacionado con otros problemas de ndole similar, permitira avanzar hacia regmenes
complejos y heterogneos para atender los conflictos de inters. Asimismo tambin sera
posible disear e implementar mecanismos de prevencin, profilaxis y control de los conflictos
de inters, no slo mecanismos y herramientas de sancin de este tipo de comportamientos,
como ocurre en la actualidad.
En cuanto a los aspectos normativos, las experiencias de EUA y Canad muestran la
trascendencia de no slo de castigar los conflictos de inters que han afectado el desempeo
individual de los funcionarios, sino tambin, y ms importante an, la importancia de prevenir
y evitar la aparicin de dichos conflictos. Este es un aspecto fundamental para Mxico, donde
se carece de una visin pragmtica del fenmeno en cuestin y, por lo tanto, la prevencin no
ha sido incluida en la lgica sustantiva de la normatividad en la materia. Esto explica, en parte,
la falta de un rgimen no reglamentario en las fases de prevencin y profilaxis, una suerte de
cdigos de conducta tica que se transforman en mandatos organizacionales, los cuales
deben complementar el rgimen reglamentario dirigido al castigo y sancin de los conflictos
de inters consumados y manifiestos.
A pesar de los beneficios que pueda tener un rgimen mixto de disposiciones reglamentarias
y no reglamentarias, as como la combinacin de sanciones administrativas y penales, la
experiencia internacional nos muestra ciertas limitantes de las herramientas normativas para
combatir los conflictos de inters. Como han sealado Anechiarico y Jacobs (1996), uno de
los mayores riesgos de las regulaciones sobre conflictos de inters es que se apueste a una
visin panptica del control de este fenmeno. Los autores advierten no slo la imposibilidad
de controlar, supervisar y prevenir todos y cada uno de los comportamientos que pueden
generar un conflictos de inters, sino tambin el limitado impacto que este tipo de regulaciones
tienen sobre la reduccin de los conflictos de inters, en particular, y sobre el funcionamiento
de la administracin pblica, en general. Sobre la reduccin de los conflictos de inters, estos
autores sealan que las leyes que buscan evitarlos y aquellas vinculadas a la revelacin de
datos financieros sufren dos problemas principales: 1) las probabilidades de detectar un conflicto
real dependen de una investigacin rutinaria, sustanciosa y detallada, que no siempre se realiza;
2) las regulaciones sobre tica registran un grado mnimo de cumplimiento, dado que no han
aumentado la probabilidad de atrapar a quien haya transgredido estas regulaciones y no han
creado incentivos suficientes para detener este tipo de prcticas.
En lo que se refiere al impacto sobre la administracin pblica, en referencia especial a
los mecanismos de control organizacional, Anechiarico y Jacobs (1996) identifican los siguientes
riesgos. En primer lugar, este tipo de controles pueden tener un impacto simblico ms que
real sobre el desempeo de los funcionarios, dado que se ha tratado de traducir un cdigo
mtico de integridad gubernamental en regulaciones que rigen la conducta diaria de los
funcionarios. En muchos casos, como consecuencia, las regulaciones se han vuelto ms laxas
para no interferir en la operacin cotidiana de la administracin pblica, dando como resultado
una preocupacin excesiva sobre cuestiones legalistas y regulatorias que, sin embargo, no han
tenido ningn impacto real en la confianza pblica (Roberts y Doss, 1992). Desde un punto de
vista prctico, sealan estos autores, el costo de no aplicar y cumplir las reglamentaciones
sobre conflictos de inters puede tener mayor peso que el dao inferido a la legitimidad de la
toma de decisiones y acciones de las organizaciones pblicas por la aparicin de este tipo de
conflictos.
En segundo lugar, los requisitos de revelacin de datos financieros, las regulaciones sobre
post empleo, la exigencia de enajenar bienes, acciones o de renunciar a cargos que puedan
causar conflictos (inclusive aparentes), puede tener un efecto negativo sobre el reclutamiento
y retencin de personal en el mbito pblico. Aunado a lo anterior, estos mecanismos de control
tambin pueden afectar la moral de los funcionarios (recordar que en EUA el supuesto tcito,
en materia de conflictos de inters, es que los servidores pblicos son culpables hasta que
demuestren lo contrario) y puede llevar a una toma de decisiones ms defensiva y lenta
(Anechiarico y Jacobs, 1996).
Ahora bien, una vez que hemos identificado en forma general los principales riesgos para
el sector pblico que surgen de las experiencias internacionales sobre las regulaciones y
aspectos organizacionales e institucionales, concluimos con las principales lecciones que se
desprenden de estas experiencias para el caso de Mxico.
En este sentido cabe recomendar en el caso mexicano un gran pragmatismo pero tambin
una gran claridad respecto de los objetivos de mediano y largo plazo. Pragmatismo, pues debe
entenderse a estas regulaciones no como una panacea y mucho menos como un arma poltica.
Dado los costos que implica crear una agencia organizacional que se especialice en los conflictos
de inters (asumimos que el actual enfoque de dar a los OIC la responsabilidad en esta materia
es simplemente imprctico), deben crearse mecanismos de vigilancia con un sentido realista
y que econmica y efectivamente puedan ponerse en prctica. En cuanto a los objetivos de
mediano plazo, esta agencia puede crear la cultura del informe confidencial y financiero, y
generar una vigilancia aleatoria (con reglas muy claras), pblica (o al menos con un proceso
claro y confiable) y sistemtica. En el largo plazo habra que pensar en una rutina organizacional
ms sofisticada, que implicara incluso la evaluacin sistemtica de situaciones ms diversas
(incluyendo la vigilancia de la regulacin post empleo). Lo recomendable es, en resumen, para
el caso mexicano, una visin estratgica clara (dirigida a la prevencin y a la generacin de
una cultura tica) e instrumentalmente viable (vigilancia sistemtica y aleatoria, que haga
pblicos los criterios, ms con una visin de prevencin y de educacin que con una cultura
organizacional de perros guardianes).
Resumiendo: pareciera necesario para el caso mexicano contar con un organismo con
cierta autonoma de gestin para prevenir, controlar y resolver los conflictos de inters.
Esto permitira no slo aislar a dicho organismo de la influencia gubernamental, sino tambin
dotarlo de instrumentos organizacionales, capacidades y funciones especficas para atender
el fenmeno en cuestin, tanto en la fase de prevencin como de sancin de los conflictos de
inters. Es fundamental, en este sentido, que la atencin a estos conflictos se encuentre fuera
de la red y estructura administrativa central, ms all de aspectos puramente legales sobre el
comportamiento de las organizaciones gubernamentales y sus integrantes. De la misma manera,
puede ser importante recordar que en el diseo de esta organizacin ms vale ser modestos
y tener visin estratgica: no se trata de crear un elefante blanco, ni de ignorar los lmites de
una vigilancia completa, panptica o moralista del fenmeno (es decir, basada en un discurso
de los buenos contra los malos). Es de inteligencia poltica comprender que el conflicto de
inters es perenne, le puede pasar a cualquier funcionario o poltico, y lo que se busca en la
prctica es una regulacin y un diseo organizacional inteligente, eficaz, pequeo, pero al
mismo tiempo sistemtico y apoyado en herramientas de informacin sofisticadas (y mecanismos
aleatorios de vigilancia cruzada), con una visin de prevencin y educacin, no de persecucin
y vigilancia per se.
En este marco, y an teniendo presente los beneficios de un organismo autnomo que
atienda los conflictos de inters, no es desechable la idea de que la consolidacin de una
organizacin con cierta personalidad propia inicie con una fase de creacin de una dependencia
especializada dentro de la estructura central del gobierno, como parte de una secretara u otra
dependencia (recurdese que en el caso de EUA y Canad, sus respectivas agencias encargadas
de los conflictos de inters no iniciaron de forma autnoma). Esta primera fase permitira en
el caso mexicano dotar al organismo de fortaleza operativa y legitimidad poltica, facilitara la
obtencin de datos e informacin especfica de los funcionarios pblicos y, ms importante an,
inducira un proceso de aprendizaje que resulta fundamental ante la falta de una cultura
organizacional regida por altos estndares ticos. En esta primera fase de vida, el organismo
encargado del combate a los conflictos de inters debera considerar como razn principal de
su existencia la institucionalizacin de una organizacin de carcter preventivo que controle,
prevea, vigile y, sobre todo, eduque a los funcionarios pblicos sobre la importancia de mantener
y reafirmar la confianza pblica en la integridad e imparcialidad de las acciones gubernamentales.
Una vez que se haya completado la fase de institucionalizacin y que se haya entendido
organizacional e institucionalmente el fenmeno de los conflictos de inters (y sus implicaciones),
este organismo podra avanzar hacia a una fase de autonomizacin operativa que le permitiera
realizar actividades y programas transversales con un fuerte soporte tico y focalizados

especficamente en los conflictos de inters. Crear automticamente grandes organismos
autnomos, al estilo del Instituto Federal Electoral o el Instituto Federal de Acceso a la Informacin,
puede correr el riesgo de tener un alto valor simblico en trminos polticos, pero con un bajo
impacto en la reduccin o prevencin de conflictos de inters, especialmente si no se comprende
desde un inicio la complejidad del fenmeno, sus particularidades y las implicancias reglamentarias
y no reglamentarias que podran sufrir los funcionarios pblicos si transgreden las disposiciones
especficas en la materia.
Un factor adicional y relevante para el caso mexicano es contar con un empuje poltico
inicial para reordenar las regulaciones, las organizaciones y los sistemas de informacin y
quejas con una perspectiva pragmtica que supere el enfoque normativo (Arellano y Zamudio,
2006). En este mbito, la Presidencia de la Repblica debe cumplir un papel de liderazgo para
establecer y mantener estndares de conducta personal y de integridad de los funcionarios de
gobierno, para garantizar la aplicacin de las regulaciones especficas de la materia, y para
llevar el problema de los conflictos de inters a la agenda pblica y legislativa de Mxico.
Vinculado al punto anterior, la tercera leccin que se desprende de las experiencias
internacionales consiste en comprender que un mayor nfasis en la moralidad oficial desde
un punto de vista normativo, organizacional e institucional debe secundarse de un cambio
cultural mayor (Anechiarico y Jacobs, 1996). ste es indispensable no slo para introducir los
conflictos de inters (y su relevancia) en el debate poltico, sino tambin para adoptar medidas
preventivas y correctivas que sean aceptadas y correctamente interpretadas en la dependencias
de gobierno, en particular, y por el pblico, en general. Asimismo, en la medida en que este
tipo de cambio cultural ms amplio se cumpla, es posible que las regulaciones y mecanismos
de control de los conflictos de inters no sean nicamente un tema de moda en el mbito
ejecutivo federal y que se extiendan a los tres poderes federativos y a los tres niveles de
gobierno.
La ltima leccin mas no la menos importante para el caso de Mxico, es que la prevencin
y resolucin de los conflictos de inters forma parte de una responsabilidad educativa mayor
de los organismos encargados de atender cuestiones ticas en la administracin pblica. Es
necesario, desde este punto de vista, que dichas organizaciones hagan entender a los funcionarios
pblicos que las reglas y mecanismos de control ticos, as como su cumplimiento, son parte
integral del proceso democrtico (Thompson, 1992). Este proceso educativo debe ser positivo,
constructivo y continuo, pues las reglas y circunstancias pueden cambiar (generando nuevas
lecciones que aprender). El objetivo no es nicamente mantener a los funcionarios pblicos lo
suficientemente informados para protegerlos de conflictos posibles, aparentes o reales. Tambin
se debe comprender que las regulaciones ticas y mecanismos de control sobre conflictos de
inters no son un requisito decorativo, sino una parte sustancial del aparato gubernamental
para mantener la confianza pblica, para proteger la toma de decisiones y las acciones
gubernamentales, as como para mejorar el funcionamiento del sistema democrtico.
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David Arellano Gault es Profesor de carrera e Investigador de la Divisin de

Administracin Pblica del Centro de Investigacin y Docencia Econmicas
(CIDE), Mxico. Ph.D. en Administracin Pblica por la Universidad de
Colorado. Es el director de la revista Gestin y Poltica Pblica. Es autor de
libros como Ms all de la Reinvencin del Gobierno. Fundamentos de la
Nueva Gestin Pblica y Presupuestos por Resultados en Amrica Latina
(Miguel Angel Porra-CIDE, Mexico, 2004). Ha publicado en revistas como
Reforma y Democracia, Convergencia. Revista de Ciencias Sociales, The
American Review of Public Administration e Internacional Review of Public
Administration.
E-Mail: david.arellano@cide.edu
Walter Lepore es Profesor asociado e Investigador de la Divisin de

Administracin Pblica del Centro de Investigacin y Docencia Econmicas
(CIDE), Mxico. Es Maestro en Administracin Pblica por el CIDE.
Anteriormente ha publicado, en co-autora con David Arellano, el captulo
Publicness y Nueva Gestin Pblica: Hacia una Recuperacin de los Valores
de lo Pblico, que forma parte del libro Ciudadana, Democracia y Polticas
Pblicas (UNAM, 2006).
E-Mail: walter.lepore@cide.edu

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ESTADO, GOBIERNO, GESTIN PBLICA Revista Chilena de Administracin Pblica N 10 Diciembre 2007 71

PREVENCION Y CONTROL DE CONFLICTOS DE

David Arellano Gault - Walter Lepore

Palabras Clave: Conflictos de Inters, Experiencias Normativas, Institucionales y Organizacionales,

Keywords: Interest Conflicts, Normative, Institutional and Organisational Experiences, Organisational

que enfrente al fenmeno en su complejidad, en la interaccin de agentes sociales dinmicos,

2. Hacia una conceptualizacin de los conflictos de inters

pblico han incidido de forma efectiva y manifiesta en su desempeo o en su motivacin personal

afectivos, econmicos o de dependencia administrativa directa, socios o sociedades de las que

FIGURA 1: Relacin entre conflictos de inters, corrupcin y trfico

Fuente: Elaboracin propia

4. Experiencias organizacionales e institucionales

7 Dado el sistema de gobierno presidencia de gobierno, y la subsecuente divisin de poderes, en EUA se ha

FIGURA 2: Estructura organizacional de la USOGE

Office of Office of Office and

Program Program Information

Fuente: Elaboracin propia

En cuanto al control del cumplimiento de las regulaciones sobre conflictos de inters, al

FIGURA 3: Estructura organizacional de la OEC

Director, Director, Director,

Fuente: OEC (2006)

En cuanto a las relaciones interorganizacionales, la OEC se encuadra en una estructura

En lo que respecta a la resolucin de conflictos de inters, la labor de la OEC se ve

FIGURA 4: Los OIC como parte de la Secretara de la Funcin Pblica

Fuente: Elaboracin propia

Ante la falta de un organismos autnomo, fuera de la influencia gubernamental, en Mxico

5. Instrumentos de control organizacional

impedimento para tomar decisiones imparciales en el desempeo de sus funciones. Incluso,

en cuenta es que toda transferencia de valores econmicos de fuentes privadas a un funcionario

6. Observaciones finales: Riesgos, oportunidades y lecciones para Mxico

realizar actividades y programas transversales con un fuerte soporte tico y focalizados

Pginas web consultadas:

David Arellano Gault es Profesor de carrera e Investigador de la Divisin de

Walter Lepore es Profesor asociado e Investigador de la Divisin de

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