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Greg Horine

Rio de Janeiro 2009


Sumrio Resumido

Introduo ..................................................................................................................1

Parte I Dando partida ao gerenciamento de projeto ..........................................5


1 Panorama de Gerenciamento de Projeto .......................................................7
2 O Gerente de Projeto ..................................................................................19
3 Elementos essenciais para qualquer projeto bem sucedido ..........................27

Parte II Planejamento de projeto.........................................................................39


4 Definindo um projeto .................................................................................41
5 Planejando um projeto ............................................................................51
6 Desenvolvendo a Estrutura Analitica do Projeto...........................................67
7 Estimando o trabalho .................................................................................81
8 Desenvolvendo um cronograma de projeto .................................................91
9 Determinando o oramento do projeto .....................................................105

Parte III Controle de projeto ...............................................................................115


10 Controlando um projeto ...........................................................................117
11 Gerenciando mudanas de projeto ...........................................................135
12 Gerenciando entregas do projeto..............................................................149
13 Gerenciando problemas no projeto ...........................................................161
14 Gerenciando riscos no projeto ..................................................................171
15 Gerenciando a qualidade do projeto .........................................................185

Parte IV Execuo do projeto ..............................................................................197


16 Liderando um projeto ...............................................................................199
17 Gerenciando comunicaes do projeto .....................................................209
18 Gerenciando expectativas .........................................................................223
19 Chaves para aprimorar o desempenho da equipe de projeto .....................239
20 Gerenciando diferenas ............................................................................251
21 Gerenciando vendedores ..........................................................................263
22 Finalizando um projeto .............................................................................275

Parte V Acelerando a curva de aprendizagem...Ainda mais ............................283


23 Fazendo melhor uso do Microsoft Project .................................................285
24 Quando surge a realidade .........................................................................309
25 Conceitos e tpicos intrigantes de Gerenciamento de Projetos ..................327
Sumrio
Introduo ................................................................................................................1

Sobre este Livro .......................................................................................................1

Quem Deve Ler este Livro? .....................................................................................2

Como Este Livro Organizado ...............................................................................3

Convenes Usadas Neste Livro .............................................................................3

I Dando partida ao gerenciamento de projeto .............................................. 5

1 Panorama de Gerenciamento de Projeto ...............................................................7

O que Gerenciamento de projeto... Exatamente? ..............................................8

Qual o Valor do Gerenciamento de Projetos?...................................................12

Porque os Projetos So Desafiadores? .................................................................13

H uma Demanda Crescente por Gerentes de Projetos Eficazes? ......................15

Tendncias em Gerenciamento de Projeto ...........................................................16

2 O Gerente de Projeto.............................................................................................19

Um Ttulo, Vrias Funes .....................................................................................20

Principais Habilidades dos Gerentes de Projeto ..................................................21

Qualidades dos Gerentes de Projetos Bem Sucedidos ........................................23

15 Erros Comuns dos Gerentes de Projeto ...........................................................24

3 Elementos essenciais para qualquer projeto bem sucedido...............................27

O que Exatamente um Projeto Bem Sucedido? ............................................28

Aprendendo de Projetos Problemticos...............................................................29

Aprendendo com Projetos Bem Sucedidos ..........................................................32

Kit de ferramentas essencial do Gerente de Projetos .........................................33

II Planejamento de projeto ............................................................................ 39

4 Definindo um projeto ............................................................................................41

Estabelecendo a Etapa para o Sucesso ................................................................42

Como Definir um Projeto relacionando-se com Planejamento do Projeto ...............42

Documento de Definio de Projeto ....................................................................43

Elementos Exigidos................................................................................................44

Elementos Adicionais a Serem Considerados ......................................................45

Checklist da Definio do Projeto .........................................................................47


vi GUIA DEFINITIVO DO INICIANTE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

5 Planejando um projeto ..........................................................................................51

Princpios Importantes para Planejamento de Projeto .......................................52

Questes Importantes que Devem Ser Respondidas Pelo Planejamento


de Projetos .............................................................................................................54

Construindo um Plano de Projeto ........................................................................55

Sumrio de Componentes Adicionais de uma Planta de Projeto .......................62

Lista de Verificao da Planta de Projeto .............................................................65

6 Desenvolvendo a Estrutura Analitica do Projeto ................................................67

O que EAP Exatamente?.....................................................................................68

Por que a EAP Importante? ................................................................................74

O Processo de Construo da EAP ........................................................................75

7 Estimando o trabalho ............................................................................................81

Prximo Passo no Cronograma de Desenvolvimento do Processo ....................82

Gerenciando o Risco, Gerenciando Estimativas ...................................................82

Razo Para Estimar Infortnios ............................................................................84

Tcnicas e Mtodos Poderosos de Estimativa .....................................................86

Melhores Prticas ...................................................................................................88

8 Desenvolvendo um cronograma de projeto ........................................................91

O Impacto do Cronograma de Projeto .................................................................92

A Meta do Cronograma do Processo de Desenvolvimento ................................94

Contribuies Importantes Para a Construo de um Cronograma ...................95

Criando um Cronograma .......................................................................................96

Determinando Relacionamento de Tarefas (continuando o trabalho) ..............98

Construindo o Cronograma Preliminar ................................................................99

Realizar Verificao da Realidade ...................................................................100

Encurtando o Cronograma ..................................................................................101

Caminhando Atravs do Cronograma ................................................................102

Apresentando o Cronograma .............................................................................102

9 Determinando o oramento do projeto .............................................................105

O Impacto do Oramento de Projeto .................................................................106

Princpios para um Oramento Eficaz.................................................................107

Criando um Oramento de Projeto .....................................................................108

Desafios Comuns do Oramento ........................................................................112


SUMRIO vii

III Controle de projeto.................................................................................. 115

10 Controlando um projeto ......................................................................................117

O que controle de projeto? ..............................................................................118

Fundamentos Gerenciais para Controle de Projeto...........................................120

Tcnicas Poderosas para Controle de Projetos ..................................................122

Relatrio de Desempenho...................................................................................125

Respostas em Desacordo .....................................................................................126

Influenciando Conceitos de Gerenciamento de Valor Agregado ....................127

Desafios Comuns do Controle de Projeto ..........................................................130

Lies Tiradas de Projetos Restabelecidos ........................................................131

11 Gerenciando mudanas de projeto .....................................................................135

O que Exatamenteuma Mudana de Projeto e, de Qualquer Modo,


Grande coisa? ....................................................................................................136

Fundamentos para o Gerenciamento das Mudanas de Projeto......................138

O Que Causa Mudanas de Escopo no Planejadas? ........................................140

Elementos Essenciais de um Sistema de Controle De Mudanas .....................141

Tcnicas Poderosaspara Minimizar Mudanas de Projeto ................................143

Desafios Comuns do Controle de Mudana de Projeto ....................................145

12 Gerenciando entregas do projeto .......................................................................149

O que Significa Exatamente Gerenciando Resultados do Projeto? ..............150

Porque Fazer Isso? Isto Muito Trabalho ..........................................................150

Identificar, Proteger e Trilhar: o Princpio do Gerenciamento de Produtos


de Trabalho...........................................................................................................152

Melhores Prticas .................................................................................................153

Planta de Gerenciamento de Configurao .......................................................156

Desafios e Ciladas Comuns .................................................................................158

13 Gerenciando problemas no projeto ....................................................................161

As Metas, os Objetivos e Princpios do Gerenciamento de Problemas


no Projeto ................................................................................................. 162

Aspectos-Chave para Sistema de Gerenciamento de Problemas .....................163

Opes para o Registrode Problemas.................................................................165

Melhores Prticas .................................................................................................166

Algumas Situaes Especiais...............................................................................168

14 Gerenciando riscos no projeto ............................................................................171


viii GUIA DEFINITIVO DO INICIANTE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Princpios Importantes do Gerenciamento de Riscos ........................................172

O Processo Essencial para o Gerenciamento de Ricos de Projeto ....................173

As Fontes Comuns de Risco no Projeto ..............................................................176

Problemas Tpicos ................................................................................................180

Estratgias Poderosas de Controle do Risco ......................................................181

Voc Est Certo de Que isso Um Risco? ..........................................................182

15 Gerenciando a qualidade do projeto ..................................................................185

O que Qualidade do Projeto? ......................................................................186

Aspectos Exclusivos do Gerenciamento da Qualidade do Projeto ...................187

Princpios de Gerenciamento de Qualidade do Projeto ....................................187

Ferramentas e Tcnicas Poderosas para Qualidade do Projeto ........................189

Estratgias de Qualidade Poderosas ..................................................................191

Desafios Tpicos Relacionados Qualidade .......................................................192

IV Execuo do projeto ................................................................................ 197

16 Liderando um projeto ..........................................................................................199

Mais do que Gerenciar ........................................................................................200

Onde a Liderana Necessria em um Projeto? ................................................202

Doze Chaves para Melhorar a Liderana em um Projeto ..................................203

O Poder da Abordagem da Liderana de Apoio ................................................206

17 Gerenciando comunicaoes do projeto ..............................................................209

O que so Comunicaes do Projeto? ................................................................210

A Importncia das Comunicaes do Projeto ....................................................211

Porque a Comunicao Pode Ser Dura ...............................................................212

Sete Princpios Poderosos ...................................................................................213

Melhores Hbitos para um Eficaz Comunicador de Projeto ............................215

18 Gerenciando expectativas ...................................................................................223

O valor da Reviso de Expectativas no Gerenciamento das Partes


Interessadas ........................................................................................................224

Aspectos Crticos das Expectativas .....................................................................224

Sete Princpios Infalveis de Gerenciamento de Expectativas ..........................228

Elementos Essenciais de Gerenciamento de Expectativas ................................230

19 Chaves para aprimorar o desempenho da equipe de projeto ..........................239


SUMRIO ix

Equipes de Alta Performance..............................................................................240

Dez Princpios-Chave ...........................................................................................240

Tcnicas Comprovadas ........................................................................................243

Situaes Especiais ..............................................................................................246

20 Gerenciando diferenas .......................................................................................251

Tcnicas Comprovadas para Liderana de Projetos Multifuncionais ...............254

Tcnicas Comprovadas para Liderana de Projetos Multiculturais ..................257

Tcnicas Comprovadas para Liderana de Projetos Virtuais.............................257

21 Gerenciando vendedores .....................................................................................263

Primeiro, Vamos Esclarecer Alguns Termos ........................................................264

Dez Princpios Comprovados de Gerenciamento de Vendedor ........................264

Doze Dicas para Compradores ............................................................................266

Doze Habilidades-Chave em Gerenciamento de Projetos para Aprimorar


o Gerenciamento de Vendedores .......................................................................269

Coisas que voc Deve Saber sobre Contratos ...................................................270

Finalizando um projeto .......................................................................................275

Trs Princpios Chave ...........................................................................................276

Lista de Verificao Final de Projeto 13 Passos Importantes .........................276

Desafios Comuns na Finalizao de um Projeto ................................................278

Mtodos para Finalizao de um Contrato ou Projeto .....................................279

V Acelerando a curva de aprendizagem... Ainda mais .............................. 283

22 Fazendo melhor uso do Microsoft Project .........................................................285

Entendendo Isto... e Tudo se Torna mais Fcil ...................................................286

Chaves para Fazer o Nivelamento de Recursos Funcionarem ..........................297

Segredos para um Relatrio Poderoso ...............................................................299

Mais Percepes em Torno de um Melhor Cronograma de Projeto .................304

Quando surge a realidade ...................................................................................309

E se Estou em uma Cultura leve de Gerenciamento de Projeto? ..................310

Se no Puder Desenvolver um Cronograma Detalhado ...................................312

E se Tenho que Gerenciar at uma Complicada data Limite? ...........................313

E se Tenho Recursos Difceis? ..............................................................................315

O que Posso Fazer em Relao Rotatividade? ................................................316


x SUMRIO

Dicas para Gerenciar um Processo de Seleo ...................................................317

Dicas para Gerenciar um Processo de Teste .......................................................322

25 Conceitos e topicos intrigantes de Gerenciamento de Projetos .......................327

Abordagens geis ..............................................................................................328

Escritrios de Projetos .........................................................................................329

Portflio de Gerenciamento de Projetos ............................................................333

Processos de Governana ....................................................................................334

Gerenciamento da Cadeia Crtica de Projeto .....................................................334

Ferramentas de Mapeamento Mental................................................................338

O Valor das Certificaes.....................................................................................339

Treinamento em Gerenciamento de Projeto ......................................................340

ndice Remissivo...................................................................................................345
Sobre o Autor
Gregory M. Horine um certificado (PMP, CCP) profissional em tecnologia
de negcios e gerenciamento de projetos TI, com mais de 20 anos de resulta-
dos bem sucedidos em muitas indstrias, usando os princpios da liderana
de apoio. Suas principais reas e pontos fortes incluem:
n Gerenciamento de projeto e liderana
n Experincia em ciclo de vida completo de um projeto
n Regulamentao e conformidade de processo
n Pacote de implementao e integrao
n Gerenciamento da qualidade e do risco
n Soluo de desenvolvimento empresarial
n Uso eficaz das ferramentas de gerenciamento de projeto
n MS Project
n Projetos e ferramentas de gerenciamento de projetos
n Desenvolvimento de aplicaes complexas
n Anlise e transformao de dados
n Anlise e melhoria do processo de negcio
n Gerenciamento de vendedores e aquisies
n Ferramentas de mapeamento mental
Alm disso, Sr. Horine detm Mestrado em Cincia da Computao, da Ball
State University e Bacharelado em Merketing e Cincia da Computao, do
Anderson College (Anderson, IN).
Atravs de sua abordagem de liderana de apoio, Sr. Horine estabeleceu
um histrico de fortalecimento de seus colegas de equipe, melhorando a
comunicao do projeto, superando obstculos tcnicos e polticos e, bem
sucedidamente, completando projetos que atendem aos objetivos visados.
O Sr. Horine grato por toda conduo e oportunidades que recebeu de
muitos mentores por toda sua carreira. Sua pacincia e influncia resulta-
ram em uma carreira recompensadora, marcada por contnuo aprendiza-
do e melhora.
Quando no est engajado em empenhos profissionais , o Sr. Horine aper-
feioa suas habilidades em gerenciamento de projetos em casa, com sua
adorvel esposa, Mayme, e seus cinco filhos incrveis: Michael, Victoria,
Alex, Luke e Elayna.
Dedicatria
Este livro dedicado aos estudantes que constantemente visualizei em minha
mente ao passo que desenvolvi esse livro a brilhante e afetuosa famlia que
rodeia minha vida, incluindo minha esposa, pais, irmos, parentes na lei (sogro,
sogra, cunhado), tias, tios, primos e avs.
Este livro tambm dedicado aos pais, famlias, profissionais e pesquisado-
res que, diligentemente, lutam para livrar crianas do fantasma do autismo e
distrbio bipolar.
Este livro dedicado a minha chave de fontes inspiradoras: minha incrvel esposa,
Mayme (ainda acordo com o corao cheio de alegria por saber que sou casado
com ela), e meus cinco fabulosos filhos: Michael, Victoria, Alex, Luke e Elayna
(cada um um heri para mim).

Queremos Ouvir de Voc


Como leitor desse livro, voc o mais importante crtico e comentador.
Valorizamos sua opinio e queremos saber se estamos fazendo certo, em que
podemos melhorar, em quais reas gostaria de nos ver publicando e quais-
quer outras sugestes sbias que nos queira passar.
Visite nosso site para acessar qualquer atualizao, downloads ou errata
que possa estar disponvel para este livro.
www.altabooks.com.br
CAPTULO 1 PANORAMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 7

n Clarear o que e o que no gerencia-


mento ( mais provvel do que voc pensa).
n Aprender porque projetos so desafiado-
res de gerenciar.
n Entender porque gerenciamento de proje-
to a chave para o crescimento futuro de
qualquer organizao.
n Aprender porque o futuro do gerencia-
mento de projeto brilhante e porque se
tornar um gerente de projeto certificado
pode ser um passo sbio na carreira.
n Rever as ltimas tendncias em gerencia-
mento de projeto que podem impactar sua
primeira oportunidade.

Desde que suas percepes sobre um projeto variem dependendo


das suas experincias de trabalho, educao, indstria e funes,
importante estabelecer uma fundamentao antes de come-
armos a nos arriscar na trilha do aprendizado sobre o que um
gerente de projeto deve fazer, para ser bem sucedido(a) em sua
primeira oportunidade.

Este captulo proporciona a fundamentao por esclarecer o que


constitui gerenciamento de projeto e porque ele importante para o
seu futuro e o da sua organizao.
8 GUIA DEFINITIVO DO INICIANTE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O que Gerenciamento de projeto...


Exatamente?
Se voc como a maioria das pessoas, est bem certo do que projeto, e
acha que sabe o que gerenciamento de projeto (e o que um gerente de
projeto faz), mas tem sempre uma quantidade varivel de incertezas nessas
percepes, ento, vamos comear por esclarecer alguns conceitos impor-
tantes. Gerenciamento de projetos simplesmente o processo de gerenciar
pessoas (e voc pensou que iria ser difcil). Ao passo que esta definio,
particularmente no seja de ajuda, ela ilustra trs pontos principais:
n Gerenciamento de projeto no uma cirurgia cerebral. Sim, ele
cobre uma vasta coleo de matrias, processos, habilidades e fer-
ramentas, mas os principais fundamentos de um gerenciamento de
projeto so simples e so consistentes em todas as indstrias.
n Para melhor entender o gerenciamento de projeto, precisamos enten-
der o que um projeto. A natureza de um projeto proporciona uma
compreenso do escopo e desafios do gerenciamento de projetos.
n Para melhor entender o gerenciamento de projetos, precisamos
entender o que subentendido pelo termo gerenciar e como isto se
compara ao tradicional gerenciamento de negcios.

O Que um Projeto Exatamente?


Um projeto o trabalho executado por uma organizao em um dado
momento para produzir um nico resultado. Por um dado momento,
queremos dizer que um trabalho tem um comeo e um fim definidos, e por
nico queremos dizer que o resultado do trabalho diferente de um ou de
vrios modos para qualquer coisa que a organizao tenha produzido antes.
Exemplos de projetos podem incluir os seguintes:
n Construir uma casa nova.
n Desenvolver um novo software.
n Realizar uma avaliao de um processo de manufatura atual.
n Criao de um novo comercial de rdio.
Estes esto em contraste com as operaes de uma organizao. O trabalho
operacional o contnuo, repetitivo conjunto de atividades que sustentam a
organizao. Exemplos de operaes contnuas incluem os seguintes:
n Processamento de pedidos dos clientes.
n Realizao de atividades de contas a receber e a pagar.
n Execuo diria de pedidos de manufatura.
Para melhor explicar a natureza dos projetos (e gerenciamento de projeto)
e como eles se comparam as operaes contnuas de uma organizao, por
favor, veja o sumrio na tabela 1.1.
CAPTULO 1 PANORAMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 9

Tabela 1.1 Comparando projetos e operaes


Caracterstica Projetos Operaes
Principais simila- Planejado, executado e contro- Planejado, executado e
ridades lado. Realizado por pessoas. controlado. Realizado por
Recursos escassos. pessoas. Recursos escassos.
Propsito Alcanar objetivos e terminar. Sustenta a organizao.
Perodo Temporrio. Contnuo.
Pontos de incio e fim definidos
Resultado Produto, servio ou resultado Produto, servio ou resultado
excepcional. regular
Pessoas Equipes dinmicas e tempor- Equipes funcionais geralmen-
rias formadas para atender s te alinhadas com a estrutura
necessidades do projeto. Ge- organizacional.
ralmente no alinhadas com a
estrutura organizacional.
Autoridade do Varia de acordo com a es- Geralmente formal, autorida-
Gerente trutura organizacional. de direcionada.
Geralmente mnima, se alguma,
autoridade direcionada.

Aps revisar essa comparao, estar


comeando a ver os desafios inerentes
relacionados com gerenciamento de
projetos. Projetos so menos previsveis
e constantemente impactados pela
nota
natureza dinmica incerta da maioria
dos ambientes organizacionais. Deta-
lharemos os desafios tpicos mais tarde
neste captulo. Por agora, vamos definir
melhor gerenciamento de projeto.
A definio do PMI
para projeto: esforo
Gerenciando Projetos temporrio empreendido para
O que queremos dizer quando dizemos criar um produto, servio ou
gerenciando projetos? resultado exclusivo.

n Nos referimos tanto cincia e


arte de planejar, organizar, imple-
mentar, liderar e controlar o trabalho de um projeto para atingir as
metas e objetivos da organizao.
n Nos referimos ao processo de definio de um projeto, ao desenvolvi-
mento de um plano, execuo de um plano, ao monitoramento do
progresso indo ao encontro do plano, superao de obstculos, ao
gerenciamento de riscos e adoo de aes corretivas.
n Nos referimos ao processo de gerenciamento de pedidos e dilemas
entre os resultados desejados do projeto (escopo, desempenho, quali-
dade) e as restries naturais do projeto (tempo e custo).
n Nos referimos ao processo de liderana de uma equipe que nunca
trabalhou junta antes, para a execuo de algo que nunca foi feito
antes em uma dada quantidade de tempo, com uma limitada quan-
tidade de dinheiro.
10 GUIA DEFINITIVO DO INICIANTE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Parece divertido, no mesmo? Vamos


explicar cada um desses aspectos prin-
cipais de gerenciamento de projeto nos
captulos subsequentes e vamos discutir
muitas das tarefas e responsabilidades
desempenhadas pelo gerente de projeto
nota
no captulo 2, O Gerente de Projeto;
mas, por agora, ns queremos somente
alinhar nosso entendimento geral de
gerenciamento de projeto.
A definio do PMI
Uma Viso Acadmica para gerenciamento de
projeto A aplicao de co-
Para melhor ajudar esse processo de
alinhamento, vamos dar uma olhada no nhecimentos, habilidades, ferra-
gerenciamento de projeto em um nvel mentas e tcnicas s atividades
mais acadmico. O Project Management do projeto, a fim de atender aos
Institute (PMI), a globalmente conhecida seus requisitos.
organizao reguladora para gerencia-
mento de projetos (www.pmi.org), define
gerenciamento de projeto como sendo um conjunto de cinco grupos de pro-
cesso (veja Tabela 1.2) e nove reas de conhecimento (veja tabela 1.3). Estas
referncias so retiradas do Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerencia-
mento de Projetos (Guia PMBOK) Terceira edio.

Tabela 1.2 Descrio dos grupos de processo de gerenciamento de projetos


Descrio do Guia
# Grupo de Processo PMBOK - Terceira edio Termos Comuns
1 Iniciao Autorizao do projeto ou fase. planejamento pre-
liminar pontap
inicial
2 Planejamento Definindo e aprimorando obje- definindo desen-
tivos do projeto e selecionando volvendo o plano
o melhor curso de ao para estabelecendo a
alcanar esses objetivos. etapa
3 Execuo Coordenando as pessoas e os fazendo acontecer
recursos para implementar o ter isso feito coor-
plano denando
4 Monitoramento e Garantir que os objetivos trilhando o pro-
controle do projeto sejam cumpridos gresso mantendo o
atravs do processo regular de curso
monitoramento e mensurao
para identificar discordncias
do plano, para que, assim, as
aes corretivas sejam tomadas
5 Encerramento Formalizando a aceitao do aceitao do
projeto ou fase e trazendo para cliente transio
um fim definido. fechamento

A figura 1.1 resume a relao entre os grupos de processo do gerenciamento


de projeto, que esto baseados no Guia PMBOK Terceira edio (Figura
3-2, pgina 40)
CAPTULO 1 PANORAMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 11

FIGURA 1.1
Processos de monitoramento e controle
processos de re-
lacionamento no Processo de planejamento
gerenciamento Processo de Processo de
de projeto iniciao encerramento

Processo de execuo

Tabela 1.3 Descrio das reas de conhecimento PMBOK


reas de Descrio do Guia
# conhecimento PMBOK - Terceira edio Entregas comuns
1 Gerenciamento de Processo necessrio para Termo de abertura de
integrao do projeto garantir que os elementos do projeto Plano de projeto
projeto estejam propriamente Solicitaes de mudana
coordenados Resultados do trabalho
2 Gerenciamento do Processo necessrio para Declarao do escopo
escopo do projeto garantir que o projeto inclua Estrutura analtica do
todo o trabalho que neces- projeto Aceitao
srio e somente o trabalho
que necessrio para com-
pletar o trabalho de forma
bem sucedida
3 Gerenciamento de Projeto necessrio para ga- Diagrama de rede
tempo do projeto rantir a oportuna concluso Estimativas de tarefas
do projeto. Cronograma do projeto
4 Gerenciamento de Processo necessrio para Requerimento de recur-
custos do projeto garantir que o projeto seja sos Estimativa de custos
concludo dentro do ora- Oramento de projeto
mento aprovado
5 Gerenciamento da Processo necessrio para ga- Plano de qualidade do
qualidade do projeto rantir que o projeto satisfaa projeto Lista de veri-
as necessidades para as quais ficaes. Revises da
ele foi empreendido qualidade
6 Gerenciamento de Processo necessrio para que Matriz de funes e
recursos humanos do seja feito um uso mais eficaz responsabilidades Orga-
projeto das pessoas envolvidas com o nograma Avaliaes de
projeto desempenho
7 Gerenciamento das Processo necessrio para Plano de comunica-
comunicaes do garantir a oportuna e apro- o Relatrio de po-
projeto priada gerao, coleo, sio Apresentao
disseminao, armazenagem Lies aprendidas
e disposio final da informa-
o do projeto
8 Gerenciamento de Processo preocupado com a Plano de geren-
riscos do projeto identificao, anlise e res- ciamento de risco
posta ao risco de projeto Plano de resposta ao
risco Registro de risco
9 Gerenciamento de Processo necessrio para Plano de aquisio
aquisies do projeto aquisio de bens e servios Declarao do trabalho
fora da organizao onde se Proposta Contratos
realiza.
12 GUIA DEFINITIVO DO INICIANTE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Novamente, dependendo de suas ex-


perincias, pode no ter percebido que
gerenciamento de projetos consiste de
tudo isso, e voc realmente pode no
executar todas essas atividades como um
gerente de projetos em sua organizao.
nota
Contudo, importante e de ajuda enten-
der quo grande seu campo de ao,
quando voc est aprendendo algo novo.
Este livro no o educa completamente
em cada um desses grupos de proces-
Gerenciamento
sos ou em cada uma das nove reas de
conhecimento, mas ele lhe proporciona o de projeto um vasto
conhecimento, as ferramentas essenciais campo, com um grande poten-
e uma percepo do mundo real para cial de estudo especializado
melhorar sua eficcia em sua primeira e detalhado. Existem livros
misso de gerenciamento de projeto. inteiros e cursos de treinamento
focados somente em anlises
avanadas de cada um dos
Qual o Valor do grupos de processos e reas de
conhecimentos.
Gerenciamento de Projetos?
Ao passo que o operante ambiente organi-
zacional continua a se tornar mais global, mais competitivo e mais exigente,
as organizaes devem se adaptar. Elas tm que se tornar mais eficientes,
mais produtivas elas devem fazer mais com menos. Elas devem inovar
continuamente. Devem responder rapidamente ao ambiente de mudanas
rpidas. Como elas podem fazer isso? Como podem fazer isso de um modo
estratgico? Como podem fazer isso e ainda ter os controles de gerenciamento
apropriados? Elas podem fazer isso com um eficaz gerenciamento de projeto.
Os pontos eficazes que um gerenciamento de projeto pode oferecer a uma
organizao so o seguinte:
n Fornece uma maneira controlada de responder rapidamente s mudan-
as nas condies do mercado e s novas oportunidades estratgicas.
n Maximiza as capacidades inovadoras e criativas da organizao, por
criar ambientes de foco e comunicao aberta.
n Permite s organizaes realizarem mais com menos custos.
n Habilita uma melhor influncia de tcnicas, tanto internas quanto
externas.
n Fornece informaes importantes e visibilidade em mtrica de proje-
tos para habilitar um melhor gerenciamento da tomada de deciso.
n Aumentar o ritmo e nvel de aceitao da parte interessada para
qualquer mudana estratgica.
n Reduz perdas financeiras por abortar investimentos em projetos
pobres, ainda no incio de seu ciclo de vida.
Alm de proporcionar um valor aparente para qualquer organizao,
gerenciamento de projeto tambm oferece enorme valor para cada um de
ns como indivduos. Em um nvel pessoal, o valor de um gerenciamento de
projeto efetivo:
CAPTULO 1 PANORAMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 13

n Garante que nosso trabalho seja utilizado da melhor maneira e devi-


damente reconhecido.
n Fornece uma trajetria de carreira que oferece oportunidades exclusi-
vas, desafiadoras, em cada novo projeto.
n Fornece uma trajetria de carreira que exige todas as habilidades
e conhecimentos, incluindo nossas habilidades em gerenciamento,
negcios, pessoas e tcnicas.
n Fornece uma trajetria de carreira
de alta em demanda e, geralmen-
te, um crescimento do lucro.
n Fornece uma trajetria de carreira nota
que o prepara para posies de
liderana organizacional.
n Proporciona uma trajetria de
carreira que , a cada ano, mais
reconhecida como uma excelente
Stakeholder (Partes
preparao para posies de CxO
(outras tantas posies de CxO esto interessadas) o termo
repletas de pessoas com experincia usado para descrever pessoas
em gerenciamento de projeto). e organizaes que esto ativa-
mente envolvidas no projeto, ou
n Fornece uma trajetria de carreira
qual interesse pode ser impacta-
que lhe permite estar na linha de
frente das iniciativas de estratgia do pela execuo ou concluso
organizacional e tem um impacto do projeto.
maior no futuro da organizao.

Porque os Projetos So Desafiadores?


Pelo que cobrimos at ento, pela sua prpria experincia, ou pelas suas
leituras das publicaes de comercio, voc provavelmente tem alguma apre-
ciao pela dificuldade de concluso de um projeto bem sucedido. Enquanto
ns endereamos muitos desafios comuns com mais detalhes por todo este
livro, vamos revisar os motivos pelos quais projetos so difceis de gerenciar:
n Territrio inexplorado cada projeto nico. O trabalho a ser feito
provavelmente nunca tenha sido feito pelo grupo de pessoas neste
ambiente em particular.
n Mltiplas expectativas cada projeto tem mltiplas partes interes-
sadas e cada um tem suas prprias expectativas para o projeto.
n Obstculos de comunicao devido aos limites organizacionais
naturais aos canais de comunicao e aos estgios de desenvolvi-
mento da equipe, a comunicao de projeto deve ser gerenciada para
garantir o fluxo adequado.
n Equilbrio entre os pedidos cada projeto definido para produzir
um ou mais produtos (escopo) dentro de um perodo de tempo defini-
do (tempo), sob um oramento aprovado (custo) dentro de um con-
junto especfico de recursos. Alm do mais, o produto deve alcanar
um determinado nvel de desempenho (qualidade) e ter a aprovao
das principais partes interessadas (expectativas). Cada um desses
14 GUIA DEFINITIVO DO INICIANTE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

fatores pode afetar os outros, como a figura 1.2 ilustra. Por exemplo,
se uma funcionalidade adicional (escopo, qualidade) desejada, o
tempo e o custo (recursos necessrios) do projeto iro aumentar. Este
o principal foco de um gerente de projeto eficiente.

Figura 1.2

Exigncias de
projeto (mode-
lo tradicional,
esquerda;

Re
modelo mo-

cu
Re
po

po
derno, direi-

rso
cu
m

m
rso

s/c
ta), resumindo
Te

Te
Expectativa

us
s

o relaciona-

to
mento entre
as demandas
naturais de
um projeto. Escopo Escopo/Qualidade

n Posio de vanguarda geralmente, os projetos tm um foco estra-


tgico, inovador. Como resultado, eles vo com frequncia lidar com
novas tecnologias de vanguarda. Nestes casos, o projeto tem mais
riscos, mais incertezas e muito mais dificuldades para ser estimado
precisamente.
n Impactos organizacionais
alm de suplantar obstculos
naturais na comunicao cria-
dos pela estrutura de projeto, o
gerente de projeto deve, tambm, nota
gerenciar coincidncias na aprova-
o organizacional e domnios de
autoridade, lutar com prioridades
concorrentes para recursos com-
partilhados, lidar com ciclos de
oramento anual que podem no Os pedidos de
ser alinhados com as necessidades projeto so geralmente
de fundos do projeto, e garantir citados como o obstculo
que o projeto esteja alinhado com triplo do gerenciamento de
o foco da organizao. projeto. Tempo e Custo (ou
n Colaborao dependendo do Recursos) so sempre dois lados
nvel estratgico e escopo de seu do tringulo. Dependendo para
projeto, sua equipe de trabalho onde voc olhe, o terceiro lado
consistir de partes interessadas pode ser escopo, desempenho
de toda a organizao, de diferen- ou qualidade. Em todo caso,
tes reas funcionais, e que, prova-
ele a sada do projeto. Adi-
velmente, no esto acostumadas
a trabalhar juntos. Para o sucesso cionalmente, muitas variaes
do projeto, estas diferentes partes recentes desse modelo tm
interessadas devem aprender a includo a demanda adicional
trabalhar juntos e entender a pers- das expectativas do cliente.
CAPTULO 1 PANORAMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 15

pectivas de outros, de modo a tomar a melhor deciso para o projeto.


Geralmente, o gerente de projeto desempenha o papel de principal
facilitador deste processo de colaborao.
n Estimativa do trabalho estimar o trabalho de um projeto difcil,
ainda que o tempo e dimenso do custo do projeto sejam construdos
sobre estas estimativas de esforo de trabalho. Dado o fato de que o
trabalho do projeto geralmente exclusivo (nunca tendo sido feito
antes, nunca feito com essas ferramentas e nunca tendo sido feito por
essas pessoas), e a maioria das organizaes no mantm um regis-
tro histrico preciso de outros projetos (que podem ter componentes
de trabalho similares), difcil de estimar precisamente o esforo em
itens individuais de trabalho, sem mencionar todo o trabalho. Para o
projeto como um todo, voc precisa antecipar a quantidade e severi-
dade do assunto e obstculos que provavelmente emergiro. Cobrire-
mos isso com mais detalhes nos captulos 7, Tendo uma estimativa
do trabalho, e 14, Gerenciando riscos no projeto.

H uma Demanda Crescente por Gerentes


de Projetos Eficazes?
Com o valor que o gerenciamento de projetos oferece para qualquer organiza-
o, fcil entender porque mais e mais indstrias esto adotando gerencia-
mento de projetos como modo de fazer negcio. Como resultado, se voc veri-
ficar qualquer pesquisa recente de contratao ou previses de carreiras em
destaque, encontrar gerenciamento de projeto quase no topo destas listas.
Com as tendncias de competio global e aumento da produtividade do
trabalhador, previstos para o futuro, a demanda por gerentes de projetos bem
sucedidos certamente crescer. Mesmo em indstrias que esto experimentan-
do reduo de pessoal, os indivduos que tm o conhecimento, as pessoas com
competncias e a competncia de gerenciamento para resoluo de problemas
e ter projetos concludos sero as pessoas mais valorizadas e retidas.
Alm do mais, muitas organizaes tm regulamentadores de conformidade,
exigindo que elas faam melhorias no processo para atingir padres estabe-
lecidos por atos do congresso (lei Sarbanes-Oxley), agncias governamentais
(como a FDA federal Food and Drug Administration ou EPA Enviromental
Protection Agency), corpo de reguladores da indstria (como o Modelo de
Qualidade Seis Sigma ou CMMI Capability Maturity Model Integration
para engenharia de software ou gerenciamento de projeto). Em todos esses
casos, um gerenciamento de projeto efetivo o requisito para garantir que
essas melhorias de processos sejam feitas, sustentadas e possam ser repetidas.
Ao passo que a demanda por gerentes de projeto eficazes continua a crescer e
as organizaes continuam a experimentar graus variados de sucesso com ge-
renciamento de projeto, mais organizaes esto exigindo que seus gerentes de
projeto sejam certificados. Especificamente, elas esto exigindo a certificao
como Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) da PMI. Similarmen-
te, como um M.B.A (Masters of Business Administration) no garante que a
pessoa possa gerir um rentvel negcio em crescimento, a certificao PMP no
garante que a pessoa gerencie um projeto de forma bem sucedida. Contudo, ela
fornece a garantia de que a pessoa tem a base de conhecimento e experincia,
e isto pode indicar que a pessoa leva a srio sua profisso.
16 GUIA DEFINITIVO DO INICIANTE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Tendncias em Gerenciamento de Projeto


Alm do foco na melhoria dos processos organizacionais, existem outras
tendncias em negcios e gerenciamento de projetos que um iniciante em
gerenciamento de projeto provavelmente encontrar (que eles no encon-
trariam em uma dcada ou menos).
n Gerenciamento de vendedores com o aumento da terceirizao
de atividades no essenciais, mais projetos estimulam um ou mais
vendedores (fornecedores) a ter o trabalho feito. Mais sobre isso no
captulo 21, gerenciando vendedores.
n Facilitando o processo de seleo de modo a determinar a quais
vendedores voc ir se associar para ter o trabalho feito, um processo
de seleo e avaliao normalmente conduzido.
n Gerenciamento de risco coincidindo com o foco nos processos de
melhorias corporativas, e em resposta s experincias em projetos
passados, mais organizaes esto dando maior nfase e formalidade
a seu processo de gerenciamento de riscos do projeto. Mais sobre isso
no captulo 14, gerenciando riscos do projeto.
n Gerenciamento da qualidade assim como os fatores dos quais
derivam a nfase em gerenciamento de risco, a ligao entre os ri-
gorosos procedimentos de gerenciamento da qualidade e prticas de
melhoria em gerenciamento de projeto continua a se fortalecer. Mais
sobre isso no captulo 15, gerenciando a qualidade do projeto.
n Gerenciando equipes virtuais, multifuncionais e multiculturais
com os contnuos avanos no trabalho em equipe e nas ferramentas
de comunicao, no aumento do processo de integrao dentro de
uma organizao e a contnua busca pelo aumento da eficincia or-
ganizacional, bem mais provvel que sua equipe de projeto consista
de membros de diferentes locais fsicos (virtual), diferentes departa-
mentos (multifuncional) ou diferentes culturas (grupo multicultural).
Mais sobre isso no captulo 20, gerenciando diferenas.
n Trabalhando com PMOs e Processos de Governana Corporati-
va se voc est trabalhando em algum tipo de corporao ou em
um ambiente de unidade de mltiplos negcios provvel que voc
tenha que lidar com Escritrios de Projeto (PMO) ou outro processo
de governana Corporativa. Mais no captulo 25.
n Agente de mudana desde que muitos projetos representam
uma mudana para um negcio comum, espera-se que o gerente
de projeto execute um papel importante em liderar as partes in-
teressadas por todo processo de mudana e aceitao. Mais sobre
isso no captulo 16, liderando um projeto e captulo 18, geren-
ciando expectativas.
n Liderana de Apoio devido falta de autoridade formal; neces-
sidade de entender s exigncias de todas as partes interessadas e
importncia da facilitao, colaborao e gerenciamento de expec-
tativas, h uma crescente conscincia de que um estilo de liderana
serva primordial para um gerenciamento de projeto eficaz. Mais
sobre isso, no captulo 16.