UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ

GALLO
FACULTAD DE INGENIERA CIVIL, SISTEMAS Y
ARQUITECTURA

Escuela Profesional Ingeniera de sistemas

Asignatura : Sistemas Logisticos

Tema : Decisiones de programacin de compras y

suministros

Integrantes:
Jess Rodrigo Anduaga Rojas
Gaspar Palomino Suarez
Soto Maco Er win

Docente : sheyla Prez Riojas

Decisiones de Programacin de Compras y de Suministros

La coordinacin del flujo de bienes y servicios entre las instalaciones fsicas es un asunto
importante en el manejo de la cadena de suministros, La decisin de las cantidades que
se movern, el momento de moverlas, la forma de moverlas y las ubicaciones de donde
sern adquiridas son preocupaciones frecuentes, Estas decisiones de programacin se
presentan dentro de la cadena de suministros y su buen manejo implicar la
coordinacin con otras actividades dentro de la empresa, en especial con produccin.
En este captulo analizaremos la forma en que pueden manejarse tales problemas de
programacin.

Adems, se considera el proceso de compras como una actividad dentro del proceso de
programacin, Incluso cuando el proceso de compras es principalmente un proceso de
adquisicin, muchas de sus decisiones afectan en forma directa al flujo de bienes o
servicios dentro de un canal logstico. Por esto slo se analizan decisiones seleccionadas
y se sugieren mtodos de solucin.

I. Coordinacin en la cadena de suministros

La buena coordinacin entre la produccin, marketing, compras y todas las dems
actividades de la cadena de suministros no puede enfatizarse en exceso. Con
frecuencia, las interrelaciones entre estas actividades se presentan al grado de que
la optimizacin de una actividad individual puede presentarse en perjuicio de una o
de muchas de las otras actividades.
No reconocer esta interrelacin puede afectar en forma negativa el desempeo
de la cadena de suministros.
Para cierta compaa, las polticas de compras y las reglas de programacin de la
produccin interactuaban de tal forma que el ejecutivo responsable de los
transportes de la compaa pens que slo la inadecuada capacidad de
transportacin era el motivo de una mala programacin dentro de la cadena de
suministros. Sin embargo, se logr un mejor suministro logstico cuando los
elementos de la programacin de la produccin, del proceso de compras y de
transporte se llevaron a un balance adecuado.
Considere a mayor detalle, a partir del ejemplo siguiente, el efecto que una mala
coordinacin puede tener sobre las actividades en el canal.
Ejemplo:
La empresa Anchor Hocking, fabricante de vidrio, produce una lnea de vajillas para
el mercado de consumo local. La demanda de sus productos se mantuvo
razonablemente constante a lo largo del ao, con una ligera estacionalidad de la
demanda en las pocas del ao cuando se reparten obsequios.
La principal materia prima consiste de arena (75%); piedra caliza (15%), y
carbonato de calcio (10%).
La arena se adquiere en forma local, la piedra caliza en forma regional y el
carbonato de calcio de unas minas en Wyoming. Estos materiales se enviaron
utilizando vagones de ferrocarril segn lo program la produccin contra un
contrato anual de compra.
Los proveedores conocan la cantidad que se les comprara en forma anual, pero
los fabricantes de vidrio decidan el momento en el que se les liberaran
(enviaran) los materiales.
El ciclo de suministros del carbonato de calcio se muestra en la figura-ciclo de
materiales para un fabricante de vidrios.
 Despus de que los programas de produccin en las distintas plantas liberan una
solicitud de envo a un proveedor, ste lo enva de inmediato, siempre y cuando
se encuentren disponibles vagones cerrados en la propiedad.
De no ser as, se hara una solicitud de vagones al ferrocarril local. Si no hubiera
vagones disponibles, se utilizara transportacin de primera calidad por medio
de camiones de carga.
Los materiales de preproduccin se almacenan en silos con una capacidad
promedio de entre tres y seis das de actividad de produccin. Debido a la
relativamente pequea capacidad de produccin y al alto costo de detener un
horno de vidrio cuando los materiales no estn disponibles, se evit cualquier
retraso potencial para cumplir los requerimientos del programa de produccin
utilizando transportacin de primera calidad con su mayor costo asociado.
Debido a la escasez percibida de vagones de ferrocarril en el sistema ferroviario
del pas, la direccin de la empresa est dispuesta a invertir en sus propios
vagones y colocarlos en servicio dedicado. La pregunta que le surge a la
direccin es: Cuntos vagones de ferrocarril se necesitan para minimizar el
costo de la transportacin de primera calidad?
La pregunta supone que la capacidad de vagones era la respuesta al marcado
incremento de los costos de la transportacin de primera calidad. Hasta cierto
grado, as era.
Sin embargo, una cuidadosa investigacin mostr que los programadores de la
produccin en las plantas no permitan los 14 das entre el tiempo que el material
es enviado por parte de un proveedor y el momento en que se necesitara en
produccin. De hecho, slo se permitan cerca de cinco das, los cuales eran
inadecuados para enviar el carbonato de calcio de Wyoming a las plantas en el Este.
Los programadores de la produccin parecan estar reaccionando a los
requerimientos de la produccin en vez de anticiparse en forma adecuada a ellos.
Incrementar la capacidad de los silos de manera que se pudiera almacenar un
inventario adicional no resultaba prctico debido al alto costo de inversin.
Por esto, sin un cambio en los procedimientos de programacin, podra justificarse
una inversin en 82 vagones. Si se utilizaran tcnicas adecuadas de planeacin de
requerimientos para guiar las liberaciones de envos, slo se necesitaran 40
vagones. Con disciplina en la metodologa de liberacin de envos se reducira en 42
el nmero de vagones necesarios, bajando en esta forma a la mitad la inversin
potencial.
Falta de coordinacin en la cadena de suministros
La coordinacin de la cadena de suministro mejora si todas las etapas de
la cadena emprenden acciones que, en conjunto, aumentan las
utilidades totales de la cadena de suministro. La coordinacin requiere
que cada etapa de la cadena de suministro tome en cuenta el impacto
que sus actos producen en las otras etapas.
La falta de coordinacin se presenta porque diferentes etapas de la
cadena tienen objetivos que se contraponen o porque la informacin
que pasa entre las etapas se retrasa y distorsiona.
 En la actualidad, el reto fundamental radica en lograr la coordinacin en
las cadenas de suministro a pesar de los mltiples propietarios y la
mayor variedad delos productos.
El efecto ltigo distorsiona la informacin de la demanda dentro de la
cadena de suministro y cada etapa tiene un estimado diferente de lo que
ser la demanda. El resultado es una prdida de coordinacin dela
cadena.

Motivos por los que se provoca el efecto ltigo

1. Los pronsticos de demanda no son precisos, no existe una comunicacin eficiente
entre los diferentes eslabn es de la Cadena y eso hace todos estemos jugando a las
adivinanzas con la demanda.
2. El tiempo de entrega de los proveedores no es constante, si este se va retrasando o
adelantando del estndar y es tan flexible que el tiempo promedio de entrega es
incierto y la mejor tcnica que tenemos para componer el asunto es cruzar los dedos,
esto provoca que acumules inventarios para cubrir esas fluctuaciones.
3. Las ordenes infladas, el just in case, as que pido ms de lo que necesito, porque
ya conozco a mi cliente y provoco un efecto en cascada con el resto de los actores
de la Cadena de Suministro.

Consecuencias de la falta de coordinacin en la cadena de suministros

Cuando no existe una concordancia en una Cadena de Suministro se llega a una gran
Falta de Coordinacin. Porque cada etapa al tratar de optimizar su objetivo local,
emprende acciones que terminan perjudicando en el desempeo de la totalidad de
la Cadena.
El impacto de la Falta de Coordinacin en una Cadena de Suministro sobre varias de
sus fases provoca los siguientes efectos:
Se incrementa el Coste de fabricacin: Una evidente falta de coordinacin
incrementa el coste de fabricacin en una Cadena de Suministro y da
como resultado del Efecto de Ltigo.
El Coste de inventario aumenta: Esta Falta de Coordinacin hace, tambin, que
se incremente el coste de inventario. Para manejar los cambios de incremento
en la demanda se tiene que mantener un alto nivel de inventario, mucho ms
alto que el que se utilizara si la Cadena de Suministro estuviera coordinada. En
consecuencia, los costes de inventario se incrementan.
El Tiempo de espera de reabastecimiento crece: La falta de coordinacin
incrementa los tiempos de espera de reabastecimiento en la cadena de
suministro. Hay periodos en los que la capacidad y el inventario disponibles en
ese momento no pueden satisfacer los pedidos entrantes. Esto da por resultado
tiempos de espera de reabastecimiento ms altos.
Crece el coste de transporte: La demanda entre el tiempo de transporte con el
de los proveedores estn relacionados con los pedidos que se han de surtir.
Como resultado del efecto de ltigo, los requerimientos de transporte fluctan
considerablemente con el tiempo. Todo esto hace elevar el coste de transporte
 debido a que la capacidad de transporte es mayor porque se debe cubrir los
periodos de alta demanda.
Se incrementa el coste de mano de obra de recepcin y envo: Una falta de
coordinacin incrementa los costes en la mano de obra que estn asociados
con el envo y recepcin. Los requisitos entre la mano de obra para envos y sus
proveedores es cambiante con los pedidos. Se suele producir
cambios similares con los requerimientos de mano de obra para recepcin con
los distribuidores y minoristas. Las distintas etapas tienen la opcin de
mantener una capacidad de mano de obra excedente o variable en respuesta a
la fluctuacin de los pedidos. Pero cualquier opcin incrementa el coste total
de mano de obra en la recepcin y el envo.
Nivel de disponibilidad del producto incrementa el coste: La falta de
coordinacin, tambin, perjudica la disponibilidad de un producto y da por
resultado desabastecimiento en una Cadena de Suministro. Las
grandes oscilaciones en los pedidos hace que sea ms difcil surtir todos los
pedidos de los distribuidores y minoristas a tiempo. Por lo tanto se puede
producir la probabilidad de que los minoristas se queden sin existencias, lo que
da lugar a prdidas para una Cadena de Suministro.

En definitiva, la Falta de Coordinacin en una Cadena de Suministro es como una

Espiral porque toda carencia de coordinacin tiene un efecto negativo en el
desempeo de cada etapa y por tanto se daan las relaciones entre las diferentes
fases. Ya que, existe una tendencia a culpar a otras etapas de la cadena
porque se piensa que en su fase, en concreto, se est haciendo lo mejor que se
puede. En definitiva, si hay Comunicacin Eficaz no hay dficit de coordinacin, que
produce una prdida de confianza entre las diferentes etapas de la cadena y
dificulta cualquier esfuerzo de coordinacin.

II. PROGRAMACION DE LOS SUMINISTROS

La popularidad de los conceptos de justo a tiempo, rpida respuesta y compresin de
tiempo destaca a la programacin como una actividad muy importante dentro de los
canales de suministro.
Un gerente de materiales por lo general satisface esta demanda de dos maneras. En
primer trmino, los suministros se programan para que se encuentren disponibles
cuando se requieran para la produccin. En segundo trmino, se atienden los
requerimientos con los suministros mantenidos en inventario. Las reglas de
reabastecimiento de inventario mantendrn los niveles de almacn, Estas reglas
especifican cuando y en qu cantidades los materiales fluirn dentro de la cadena de
suministro.
1. Programacin de los suministros justo a tiempo
La programacin justo a tiempo (JAT) es una filosofa operativa alterna al uso de
inventarios, para cumplir el objetivo de contar con los bienes adecuados en el
lugar adecuado y en el momento adecuado. Es una forma de administrar la
cadena de suministros de materiales, que originalmente fue popularizado por los
japoneses, debido quiz a las circunstancias econmicas y logsticas particulares
que han prevalecido en ese pas en los ltimos 40 aos. La programacin justo a
tiempo puede definirse como:
Una filosofa de programacin donde la cadena entera de suministros se
encuentra sincronizada para responder a los requerimientos de operaciones o de
clientes.
Se caracteriza por:

Relaciones cercanas con pocos proveedores y transportistas.

Informacin que es compartida entre compradores y proveedores.
Produccin/compras frecuentes y transporte de bienes en pequeas
cantidades con niveles resultantes de inventario mnimos.
Eliminacin de incertidumbre en lo posible a lo largo de la cadena de
suministros.
Objetivos de alta calidad.
KANBAN
KANBAN es el sistema de programacin de la produccin de Toyota y quizs el
ejemplo ms conocido de programacin justo a tiempo. KANBAN en s es un
sistema de control de la produccin basado en tarjetas. Una tarjeta KAN indica
al centro de trabajo o proveedor que produzca una cantidad estndar de un
artculo. La tarjeta BAN solicita que una cantidad estndar predefinida de una
parte componente o subensamble sea llevada a un centro de trabajo.
El sistema de programacin KANBAN/JAT utiliza de punto de reorden del control
de inventario para determinar las cantidades estndar de produccin-
adquisicin e implica costos de configuracin muy bajos y tiempos de entrega
muy cortos.
En primer lugar, los modelos dentro del programa maestro de produccin se
repiten con frecuencia y se comparan con un programa hecho para tomar
ventaja de las economas de escala.
En segundo lugar, los tiempos de entrega son altamente predecibles debido a
que stos son cortos. Los proveedores se ubican cerca del sitio de operaciones y
las entregas pueden realizarse en forma frecuente, a menudo una vez por hora,
sin incurrir en un fuerte gasto de transporte.
En tercer lugar, las cantidades ordenadas son pequeas debido a que los costos
de configuracin/preparacin y de abastecimiento se mantienen bajos. Ya que
las cantidades ordenadas estn relacionadas con los costos de configuracin o
de abastecimiento, stas se convierten en el objetivo para la reduccin de costos.

INCERTIDUMBRE DE DEMANDA EN LA PRM

El mtodo PRM, para obtener el momento adecuado para las compras, asume
que se conocen los requerimientos en el programa maestro. En la medida en que
 stos pueden variar a lo largo del horizonte de planeacin, se requerir cierto
inventario de seguridad si se desea cumplir con los requerimientos. Esto podra
no ser prctico, debido a que es probable que los requerimientos de todo
producto o componente muestren amplias variaciones como consecuencia de
los cambios en los programas de produccin, pedidos cancelados de clientes o
pronsticos incorrectos.
Como una alternativa se puede mantener un nivel de inventarios disponible fijo
que se determinar a partir de la experiencia prctica o por algn otro medio.

INCERTIDUMBRE DE TIEMPO DE ENTREGA EN LA PRM

Con probabilidad no ser posible conocer los tiempos de entrega con precisin.
El momento de liberar la solicitud de materiales depender de la incertidumbre
en el tiempo de entrega, ya que ste afecta por exceso y por dficit de existencia.

CANTIDAD DE LIBERACION DE ORDEN

Aunque las cantidades de pedido de produccin-compra pueden establecerse
mediante cantidades de pedido mnimo o mediante montos contractuales.
Tambin pueden establecerse a travs del balance de los costos de pedido contra
los costos de manejo de inventario. Este proceso se denomina balance de costos
de parte del periodo.

2. Programacin de la distribucin justo a tiempo

Los conceptos implicados en la programacin de suministro justo a tiempo
tambin pueden aplicarse al canal de distribucin fsico. La compresin del
tiempo entre el momento en que se levantan los pedidos del cliente y el
momento en que stos son recibidos puede ser una ventaja competitiva.
El uso de la informacin para reducir incertidumbre y sustituir a los activos,
particularmente los inventarios. El uso de la transmisin de informacin
electrnica para reducir el tiempo de ciclo de pedido. Usar tecnologa de
cmputo para agilizar la produccin y/o la atencin de los pedidos de los clientes.
La cuidadosa aplicacin de estos conceptos al canal de distribucin puede
mejorar el servicio al cliente y disminuir los costos.
MANEJO INTEGRADO DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Los mtodos de PRM pueden utilizarse dentro del canal de distribucin,
denominados planeacin de requerimientos de distribucin (PRD), para permitir
la programacin integrada del suministro mediante un canal logstico completo
de la compaa, desde los proveedores hasta los clientes.
Los mtodos de demanda de manejo de inventarios en los almacenes de campo
se muestran popularmente como formas de manejar los niveles de inventario y
para recomendar a produccin cuando y cuanto producir. Al aplicar el concepto
justo a tiempo expresado como PRD al canal de distribucin fsico se ofrece una
alternativa con muchos beneficios para los mtodos ms tradicionales de
demanda. Estos beneficios son:

Se crea una base de informacin similar para el canal completo de

produccin/logstica. Esto estimula la planeacin integrada a lo largo del
canal.
Los conceptos PRD son compatibles con los de PRM utilizados en la planta
Dado que PRD muestra los envos futuros planeados, la toma de decisiones
se apoya en reas como planeacin de la capacidad de transporte, el
despacho de vehculos y el surtido de pedido del almacn
Al desarrollar un programa, pueden incorporarse todas las fuentes de
demanda, no slo el pronstico
Aunque los sistemas PRO/CEP en general manejan artculos individuales de
mltiples almacenes independientes, PRD permite que se manejen en forma
colectiva
La Planeacin de Requerimientos de distribucin (PRD) es una tcnica para
planear y controlar el inventario en los centros de distribucin.

Determinar que cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta/ pedir
a la planta de manufacturera.
Se basa en pronsticos y no en puntos de reorden
Es proactiva (no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan); y no reactiva.
La PRD comienza con un pronstico de la demanda de articulo lo mas cercano a
la demanda del cliente, lo cual ser la demanda en almacn la demanda es para
un numero de periodos en el futuro y se desarrolla a partir del pronstico del
artculo, pedidos futuros de los clientes, promociones planeadas y cualquier otra
informacin relevante para el patrn de demanda
El proceso de planeacin de requerimientos puede continuar en forma
ascendente en el canal de suministros hasta que se alcancen los proveedores lo
que permite una programacin completa en el canal.
III. LA FUNCIN DE COMPRAS
Es la responsable del proceso de adquisicin de insumos y materiales, en la cantidad
necesaria, con la calidad adecuada y a un precio conveniente, puestos a disposicin
de la empresa en el momento requerido.

El proceso EVALUACIN DE PROVEEDORES

Objetivos de la funcin de compras
La funcin de compras tiene como objetivo primordial adquirir adecuadamente
materias primas y auxiliares, materiales, suministros, equipos y servicios necesarios
para que la empresa desarrolle sus operaciones de forma satisfactoria.
Para alcanzar este objetivo es preciso que se cumplan las siguientes condiciones de
compra:

La calidad del producto o servicio comprado ha de ser la necesaria para el fin

que se le destina.
El plazo de entrega del suministro por parte del proveedor debe ser el
apropiado, de modo que la mercanca se halle disponible en el momento
oportuno.
El precio justo con relacin a la calidad, a las condiciones de pago y al plazo
de entrega estipulado.
Estos tres parmetros calidad, precio y plazo de entrega que son bsicos de la
gestin de compras, se descomponen a su vez en otros secundarios, tales como
servicio del proveedor, cantidad a comprar o condiciones de pago a suministradores,
constituyendo el conjunto de todos ellos las variables propias de la funcin de
compras.
IMPORTANCIA DEL PROCESO DE COMPRAS
Una correcta gestin en la Funcin de Compras y de los stocks de mercancas puede
generar un incremento de los beneficios y de la rentabilidad de la empresa. En la
mayora de las empresas industriales, las compras representan, como media, un 50%
del valor de los productos vendidos (este porcentaje vara segn el tipo de empresa
que se trate). Esto significa que las reducciones de costo relativamente pequeas
obtenidas en la adquisicin de materiales pueden tener un gran impacto en las
utilidades que mejoras similares en otras reas de costos- ventas de la organizacin.
Esto se conoce como principio de apalancamiento.
Apalancamiento financiero
El apalancamiento financiero consiste en utilizar algn mecanismo (como
deuda) para aumentar la cantidad de dinero que podemos destinar a una
inversin. Es la relacin entre capital propio y el realmente utilizado en una operacin
financiera.

El trmino apalancamiento viene de apalancar. Una definicin rigurosa de

apalancar segn la RAE es: levantar, mover algo con la ayuda de una palanca. Como
vamos a ver, este concepto no est muy lejos de lo que significa el apalancamiento
financiero, que utiliza mecanismos financieros a modo de palanca para aumentar las
posibilidades de inversin.
El principal mecanismo para apalancarse es la deuda, que permite que invirtamos
ms dinero del que tenemos gracias a lo que hemos pedido prestado (a cambio de
unos intereses).
A mayor grado de apalancamiento, la rentabilidad puede ser mucho mayor, pero el
riesgo tambin.
Adems, las compras, condiciona seriamente la calidad del producto final, ya que
deben adquirirse las materias primas y auxiliares adecuadas para que el proceso de
produccin se realice con eficacia.

Ejemplo de apalancamiento financiero

Supongamos que queremos comprar acciones de una empresa y disponemos de
10.000 que hemos ahorrado. Las acciones tienes un precio de 1 por accin, por lo
que podramos comprar 10.000 acciones. As que compramos 10.000 acciones a 1.
Pasado un tiempo, la acciones de esta empresa se sitan a 1,5 por accin y
decidimos vender 10.000 acciones por 15.000. Al final de la operacin ganamos
5.000 con una inversin de 10.000, es decir, obtenemos una rentabilidad del 50%.
Pero y si hubisemos decidido apalancarnos y pedir dinero prestado:
Digamos que conseguimos pedir prestado al banco un crdito por 90.000 y podemos
comprar 100.000 acciones por 100.000. Pasado un tiempo, la acciones de esta
empresa se sitan a 1,5 por accin, as pues nuestras 100.000 acciones pasan a valer
150.000 y decidimos venderlas. Con esos 150.000 vamos a pagar los 90.000 del
crdito que pedimos, ms 10.000 en concepto de intereses del crdito. Al final de la
operacin tenemos 150.000-90.000-10.000= 50.000, es decir, que si no lo contamos
sobre los 10.000 iniciales, tenemos unos beneficios de 40.000. Esto es, una
rentabilidad de un 400%!!
Y si las acciones en vez de subir a 1,5, bajan a 0,5.
Pues ocurrira que tendramos 100.000 acciones valoradas en 50.000, con lo cual no
podramos ni siquiera hacer frente a los 90.000 del crdito ms los 10.000 de
intereses. Acabaramos sin dinero y con una deuda de 50.000, es decir, perdemos
60.000. Pero si no hubisemos pedido prestado dinero y bajaran las acciones solo
hubiramos perdido 5.000.
Vamos a ver grficamente la rentabilidad que tendramos segn sea una operacin
con apalancamiento financiero o no dependiendo del precio de la accin.
CANTIDADES Y MOMENTO DEL PEDIDO
Las cantidades adquiridas as como el momento en que se adquieren afectan a los
precios que se pagan, a los costos de transportacin y a los costos de manejo de
inventario. Una estrategia es comprar slo para cumplir los requerimientos a medida
que stos se presentan.
Esta es la estrategia justo a tiempo, tambin denominada como compras al da. De
forma alternativa, se puede utilizar algn tipo de compra adelantada o anticipada.
Esto puede resultar ventajoso cuando se espera que los precios sean mayores en el
futuro. Adems, se podra participar en la actividad de compra especulativa, en la que
los compradores intentan cubrirse de futuros incrementos de precio. Las materias
primas, con frecuencia productos como cobre, plata y oro, pueden revenderse
obteniendo una utilidad. La compra especulativa difiere de la compra adelantada en
la medida en que las cantidades adquiridas pueden exceder cualquier cantidad
razonable dictada por los requerimientos futuros.
Las cantidades de compra tambin pueden verse afectadas por las reducciones
especiales de precio que los vendedores ofrecen de vez en cuando. Los compradores
quiz deseen "abastecerse" a un buen precio. Por otro lado, los compradores pueden
buscar negociar un buen precio, pero no tomar la entrega de los bienes sino hasta
que stos se requieran, evitando de esta forma una acumulacin de inventario.

Estrategia mixta de compras

Cuando un artculo estndar tiene un patrn de precio estacional razonablemente
predecible, participar en una estrategia mixta de compra al da y compra anticipada
puede dar por resultado un menor precio promedio que slo con las compra al da.
La compra anticipada es el acto de adquirir en cantidades que exceden los
requerimientos actuales, pero no ms all de los requerimientos futuros previsibles.
Resulta una estrategia atractiva cuando se espera que los precios se eleven de
manera que las cantidades adicionales se adquieren a menores precios, pero se crea
cierto inventario y deber balancearse contra las ventajas del precio.
Por otro lado, la compra al da es ventajosa cuando los precios se encuentran
descendiendo, evitando de esta forma adquirir ahora mayores cantidades cuando la
compra retrasada puede obtener menores precios.

Promedio monetario
Para que la compra anticipada sea efectiva, se requiere que los patrones estacionales
de precio sean razonablemente estables y predecibles. Para lograr el mismo objetivo
del precio de compra ms bajo que con la compra anticipada, se puede utilizar el
promedio monetario.
Este mtodo supone que los precios por lo general se elevarn con el tiempo, aunque
por otro lado fluctuarn con incertidumbre. Las compras se realizan en intervalos
fijos, pero la cantidad a comprar depende del precio en el momento de la compra. Se
establece un presupuesto con base en el precio promedio para un periodo razonable
en el futuro (al menos un ciclo estacional completo). El precio se divide en la cantidad
de presupuesto para determinar la cantidad a comprar. El resultado es que se
compran ms unidades cuando los precios estn bajos que las que se compran
cuando estn altos si los precios en general se encuentran elevndose. El peligro de
esta estrategia es que puedan tener lugar cantidades que no sean lo suficientemente
grandes como para cumplir los requerimientos cuando los precios son altos. Podra
ser necesaria la proteccin a travs de contar con cierto inventario.

Descuentos por cantidad

El agente de compras con frecuencia es alentador para que compre en grandes
cantidades.
Los proveedores pueden ofrecerle menores precios si se adquieren cantidades
mayores, ya que los proveedores se benefician de las economas de escala y
transfieren algunos de los beneficios a los compradores mediante incentivos de
precio. Hay dos formas populares de incentivos de precio: la incluida y la no incluida.
El plan de incentivo de precio de descuento por cantidad incluida es aquel donde se
ofrece un menor precio para cantidades de compra progresivamente mayores, que
aplica a todas las unidades adquiridas.
Es comn encontrarlo en muchos artculos de consumo. En contraste, bajo el plan de
incentivo de precio de descuento por cantidad no incluida, la reduccin de precio
aplica slo para aquellas unidades dentro del intervalo de precio de descuento. La
tarifa en exceso de la transportacin es un ejemplo. Si las cantidades adquiridas ya
son grandes (es decir, mayores que el ltimo intervalo de precio) no necesitar
considerarse nada ms.
Sin embargo, cuando las cantidades de compra son pequeas, el comprador enfrenta
el dilema de pagar un mayor precio para la pequea cantidad o incrementar la
cantidad de compra e incurrir en un costo adicional de manejo de inventario.

FUENTE DE SUMINISTRO
Fuente de suministro fija
Otra decisin importante es seleccionar los puntos de envo desde donde debern
suministrarse los materiales adquiridos, cuando la poltica requiere que el comprador
realice esto. La determinacin de estos puntos de origen o suministro puede
depender de la disponibilidad de inventario, del desempeo y costo de los servicios
de transportacin utilizados y del nivel de precio y poltica de precios utilizada. Por
 ejemplo, si la poltica de precios es una de entrega o prepagada, la seleccin de
transporte no ser un problema. Si slo existe un punto de envo posible para atender
un punto de destino, la decisin ser directa. Sin embargo, cuando existen mltiples
puntos de origen y destino con restricciones sobre la cantidad que puede enviarse
desde cada origen, el problema de decisin es ms complejo. Una forma de tratar tal
problema es utilizar programacin lineal.

TRMINOS DE VENTA Y MANEJO DEL CANAL

Cuando pensamos en los trminos de venta, siempre es con consideraciones
financieras y de precio en mente. Sin embargo, la especificacin en los trminos de
venta de la forma en que los bienes sern suministrados y los mtodos por los cuales
sern manejados puede ser muy importante para el desplazamiento del producto y
la eficiencia de almacenamiento dentro del canal de suministros. Ya que los
proveedores cuentan con sus propios sistemas logsticos, no existe garanta de que
estos sistemas sern compatibles con los de la empresa que compra. Es posible que
los tamaos de empaque, mtodos de transporte y procedimientos de manejo no
coincidan, ocasionando tiempo y esfuerzo adicional para obligar la compatibilidad.
Cuando sea posible, el departamento de compra deber especificar la forma en que
los envos deben ajustarse a un patrn deseado. Si tales patrones no pueden lograrse
mediante acuerdos contractuales, entonces debern emprenderse esfuerzos
cooperativos con los proveedores para estimular la compatibilidad de sistemas
deseada.
IV. CASO PRCTICO
Veamos un ejemplo en donde una correcta gestin en la funcin de compras, nos va
a generar una mayor rentabilidad a la empresa. Para lograr estos beneficios,
necesitamos, negociar con los proveedores de materia prima e insumos, las
condiciones ms adecuadas de precios y pagos que beneficien e incrementen la
rentabilidad de nuestra empresa. Una condicin estratgica es utilizar el principio de
apalancamiento, el cual consiste en utilizar algn mecanismo (como deuda) para aumentar
la cantidad de dinero que podemos destinar a una inversin..

El apalancamiento financiero, utiliza mecanismos financieros a modo de palanca

para aumentar las posibilidades de inversin.
El principal mecanismo para apalancarse es la deuda, que permite que invirtamos
ms dinero del que tenemos gracias a lo que hemos pedido prestado (a cambio de
unos intereses).
A mayor grado de apalancamiento, la rentabilidad puede ser mucho mayor, pero el
riesgo tambin.
Ejemplo de apalancamiento financiero
Supongamos que queremos comprar acciones de una empresa y disponemos de
10.000 que hemos ahorrado. Las acciones tienes un precio de 1 por accin, por lo
que podramos comprar 10.000 acciones. As que compramos 10.000 acciones a 1.
Pasado un tiempo, la acciones de esta empresa se sitan a 1,5 por accin y
decidimos vender 10.000 acciones por 15.000. Al final de la operacin ganamos
5.000 con una inversin de 10.000, es decir, obtenemos una rentabilidad del 50%.
Pero y si hubisemos decidido apalancarnos y pedir dinero prestado:
Digamos que conseguimos pedir prestado al banco un crdito por 90.000 y podemos
comprar 100.000 acciones por 100.000. Pasado un tiempo, la acciones de esta
empresa se sitan a 1,5 por accin, as pues nuestras 100.000 acciones pasan a valer
150.000 y decidimos venderlas. Con esos 150.000 vamos a pagar los 90.000 del
crdito que pedimos, ms 10.000 en concepto de intereses del crdito. Al final de la
operacin tenemos 150.000-90.000-10.000= 50.000, es decir, que si no lo contamos
sobre los 10.000 iniciales, tenemos unos beneficios de 40.000. Esto es, una
rentabilidad de un 400%!!
Y si las acciones en vez de subir a 1,5, bajan a 0,5.
Pues ocurrira que tendramos 100.000 acciones valoradas en 50.000, con lo cual no
podramos ni siquiera hacer frente a los 90.000 del crdito ms los 10.000 de
intereses. Acabaramos sin dinero y con una deuda de 50.000, es decir, perdemos
60.000. Pero si no hubisemos pedido prestado dinero y bajaran las acciones solo
hubiramos perdido 5.000.