FACULTAD DE INGENIERA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

Algunos alcances de:

GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS

MEDINA FLORES, LUIS MIGUEL

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INTRODUCCIN

La gestin de los recursos humanos es considerada por los tratadistas (Ulrich, 1986,
Wright y Mcmahan, 1992), como una parcela esencial en los modelos de direccin
estratgica de las empresas (Barney y Wright, 1998).

Una clsica perspectiva de trabajo para el estudio de la problemtica planteada es la

iniciada por Miles y Snow (1984) que analizaron la adaptacin de esta gestin a las
estrategias organizativas, contraponiendo el sistema de contratacin externa de
empleados al sistema de desarrollo interior del potencial humano, o tambin los
estudios que buscaban la relacin existente entre la gestin de recursos humanos y
las caractersticas del entorno, tal y como lo plantean Gmez Meja, Balkin y Candy,
1998, al examinar la influencia de la estabilidad o la complejidad del ambiente para la
empresa. En definitiva, se trata de medir el grado de adecuacin de las estrategias de
recursos humanos al conjunto de las estrategias corporativas de los grupos
empresariales.

Otro enfoque de estudio mas reciente ha sido el de la aplicacin de la Teora de los

Recursos y Capacidades (Barney, 1991). La literatura estratgica reconoce la dificultad
para considerar como un verdadero recurso empresarial el factor humano y ello a
causa de la no estricta propiedad empresarial de aspectos claves en el factor , tales
como sus conocimientos o la aplicacin de sus habilidades en la empresa (Ordiz
Fuentes y Avella Camarero, 2002). En este sentido la direccin de recursos humanos
tratar de elaborar y poner en marcha estrategias de personal que integren a los
empleados de las compaas con un comportamiento armnico y convergente al uso
eficaz del resto de los recursos empresariales.

La colaboracin de los recursos humanos entre s, la comunicacin y el trabajo en

equipo facilitan capacidades de gestin empresarial que , segn Ulrich (1998),
conducen a nuevas ventajas competitivas multiplicando el capital intelectual de la
empresa.

Conviene aadir en este punto las conexiones de este planteamiento con el relativo al
papel que juega la llamada cultura empresarial de la organizacin (Pmpin y Garca
Echevarra, 1998) como mecanismo estratgico para favorecer este compromiso
mltiple desde los recursos humanos y las estrategias del negocio as como para
favorecer unos menores costes de coordinacin interna empresarial.
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En las ltimas dcadas la investigacin relativa a la direccin estratgica de recursos
humanos se ha interesado en la explicacin sobre como cada organizacin
empresarial puede crear ventajas competitivas con su personal a travs de las
"mejores prcticas de gestin". Estas suponen una evolucin de los modelos
tradicionales de direccin hacia la consideracin de los recursos humanos como un
potencial competitivo de la empresa.

Superando los planteamientos convencionales basados en sistemas de

"administracin de personal" o en el "estudio de los puestos de trabajo" para entrar en
el valor del "conocimiento y de las competencias"(Prietula y Simon, 1989) que
caracterizan a los recursos humanos.

Las inversiones en "capital humano" (Jones y Wright, 1992; Ulrich, 1998) a medio
plazo consiguen posiciones competitivas de mayor dificultad en su imitacin en el
mercado. Wright y Mcmaham, (1992) a modo de ejemplo, tambin apoyndose en la
teora de los recursos y capacidades y en las condiciones impuestas por Barney
(1991, indican que la empresa puede obtener una fuente muy importante de sus
ventajas competitivas en los recursos humanos si estos aaden valor en los procesos
de trabajo (creatividad, esfuerzo, etc.); algunas de las habilidades personales son
singulares en cada individuo y la combinacin de capital humano e inversin es difcil
de imitar por los competidores.

Bailey, (1993) y Huselid, (1995), reconocen que el "potencial" de los empleados est
"frecuentemente infrautilizado " por falta de motivacin o de esfuerzos de participacin
de los mismos en los procesos. Bailey, aade a esta circunstancia que ciertas
modalidades de gestin en el rea de recursos humanos, favorecen compromiso de
las personas al controlar el rendimiento de su trabajo; ello es especialmente
importante en las empresas de servicios o en ciertas reas organizativas , donde los
grados de libertad en el trabajo del empleado son mayores.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

La Gestin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al incremento
y preservacin del esfuerzo, las prcticas, la salud, los conocimientos, las habilidades,
etc., de los miembros de la estructura, en beneficio de un sujeto, de la propia
organizacin y del pas en general. De igual manera, podemos decir que realizar el
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proceso de auxiliar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad

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de conducta personal y social que cubra sus necesidades y expectativas personales.
La Gestin de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y desarrollar todo lo
concerniente a promover el desempeo eficiente del personal que compone una
estructura.
La Gestin de Recursos Humanos en una organizacin representa el medio que
permite a las personas colaborar en ella y alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Administrar Recursos Humanos significa conquistar y mantener a las personas y
miembros de una organizacin, en un ambiente de trabajo armonioso, positivo y
favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca
en la organizacin. La gestin de recursos humanos contribuye a que los seres
humanos que integran una empresa apoyen al logro de los objetivos. No olvide que las
empresas estn integradas por personas. Las personas que contratemos son las que
llevaran a cabo los logros o por lo contrario, el fracaso del negocio.
Recuerde que el recurso humano constituye el recurso ms apreciado de la empresa.

Los objetivos de la Gestin de Recursos Humanos derivan de los objetivos de la

organizacin.
Uno de los objetivos principales que caracteriza a toda empresa, es la elaboracin,
distribucin y comercializacin de algn producto, bien o servicio (como una actividad
especializada). Semejantes a los objetivos de la organizacin, la Gerencia de
Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros como
esencia de su desarrollo personal y corporativo, es decir una mezcla de crecimiento
tanto para la empresa como para los empleados.
Los principales objetivos de la Gestin de Recursos Humanos son:
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades,
motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la
organizacin.
Establecer, conservar y atesorar condiciones organizacionales que permitan la
aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de
los objetivos individuales.
Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

La Gestin de Recursos Humanos realiza el manejo integral en diferentes funciones

desde el inicio al fin de una relacin laboral como son:
Reclutar y seleccionar el personal con el perfil seleccionado
Capacitar y entrenar
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Evaluar el desempeo laboral

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Describir las responsabilidades que definen cada puesto en la organizacin
Desarrollar programas, talleres, cursos, etc., y cualquier otros programas que
vallan acorde al crecimiento y mejoramiento de los discernimientos del
personal.
Promocionar el desarrollo del liderazgo
Ofrecer asistencia psicolgica a los empleados en funcin de mantener un
ambiente armnico entre todos.
Solucionar conflictos y problemas que se provoquen en el personal
Informar a los empleados ya sea mediante boletines,
reuniones, memorndums o por va mails, las polticas y procedimientos de
recursos humanos.
Supervisar la administracin de los programas de ensayo
Desarrollar un marco personal basado en competencias
Avalar la variedad de puestos de trabajo como forma o va de que una empresa
triunfe en los distintos mercados.

MBITO Y PRCTICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Las modalidades de la gestin de personal aplicadas a la prctica de la direccin

empresarial competitiva han sido reconocidas y analizadas por la literatura
(Huselid,1995 ; Colbert, 2004,) aun plantendose con la premisa de que estas
prcticas universales solo pueden alcanzar un alto valor si estn alineadas con la
estrategias del negocio.

Reconocidos trabajos en el mbito del estudio de la direccin de recursos humanos

(Marr y Garca Echevarra, 1984, De Cenzo y Robbins, 1994 y Claver Corts et al.,
1996 ilustran con sus ejemplos y visin emprica este particular) analizando la
evolucin del contenido organizativo y las responsabilidades incluidas en la funcin
especializada de la Direccin de Recursos Humanos en la Empresa. En ese sentido la
literatura incluye diversas reas que bajo la perspectiva estratgica y siguiendo a los
autores mencionados en este trabajo hemos sintetizado en ocho grupos:
responsabilidades del contexto organizativo, planificacin de recursos humanos,
sistemas retributivo y de compensaciones, reclutamiento y seleccin, formacin y
desarrollo profesional, regulacin laboral, gestiones para la salida de personal en la
empresa y sistemas de informacin y control.

Por otra parte y para hacer posible el ejercicio de la responsabilidad directiva en cada
rea de gestin, son necesarias herramientas especficas de trabajo que contribuyan
a la captacin y desarrollo del capital humano en la empresa: la seleccin de personal
con mtodos y criterios "ad hoc", su formacin, el sistema de compensaciones e
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incentivos, la configuracin de un clima laboral adecuado, un sistema de promocin

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basado en las competencias individuales, etc., mejorarn la productividad y
consecuentemente el rendimiento de la empresa (Heskett, J.L. et al., 1994).

Aunque no existe unanimidad al referirse a ellas, ciertas modalidades de gestin de

personal, cuyo fin principal es buscar una mayor efectividad en el alineamiento
estratgico antes mencionado, se han denominado de alto rendimiento (estratgico,
para Huselid et al, 1997) a diferencia de aquellas otras prcticas o tcnicas aplicadas
en la empresa tan solo como una necesidad de dotar a las compaas de la necesaria
plantilla de de personal. (Delaney, Lewin, y Ichmiowski, C. ; 1989; Pfeffer, J., 1994 y
1998 b; U.S. Department of Labour, 1993)

Estas prcticas enmarcadas en un modelo de direccin estratgica de recursos

humanos, representan un avance en la gestin de personal , incluyendo herramientas
tales como la planificacin de personal , la seleccin de personal por competencias , la
formacin y el desarrollo de personal ,etc. tal y como veremos en el apartado
siguiente.

DEL CAPITAL HUMANO A LAS PRCTICAS DE GESTIN EMPRESARIAL:

MODELO PROPUESTO.

Como reconocen Wrigth, Dunford y Snell, 2001 , el modelo conceptual de los recursos
humanos ha de ser estudiado en relacin a su entorno concreto teniendo presentes
tres componentes esenciales:

a: El grupo humano que dispone la empresa, sus conocimientos y habilidades

profesionales, representan un stock de recursos que ha de ajustarse en cada
momento a las necesidades estratgicas de la empresa.
b: El comportamiento cognitivo y relacional de los individuos y de los equipos,
comprometido en el xito de la empresa (Mac Duffie, 1995)
c : El sistema de gestin estratgica de personal, que integra diferentes prcticas,
mas all de su funcin tcnico- administrativa : diseo de tareas y responsabilidades,
entrenamiento, sistemas de retribucin basados en el desempeo, etc.

Estos tres componentes citados, como reconocen los autores mencionados, pueden
contribuir a generar una verdadera y sostenible ventaja competitiva si la posicin de
los tres es armnica entre s, se configura su posicin a un alto nivel de cumplimiento y
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adems sus componentes tienen el suficiente dinamismo que permita para cada uno
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una eficaz adaptacin a las variaciones estratgicas de la empresa.

En este contexto sistmico e instrumental, situamos las prcticas de gestin

estratgica de recurso humanos a las que se refiere el trabajo y que han sido
estudiadas desde distintas perspectivas investigadoras. En general se entiende por
tales a medidas que refuerzan el potencial de los recursos humanos (Lattman y Garca
Echevarra, 1992) buscando el nfasis en la autonoma y el compromiso del personal,
con diferentes contenidos en cada caso pero siempre con fines de mejora estratgica.

El trabajo de Pfeffer, 1998 a ayuda a enmarcar el sentido y fines de estas prcticas

cuando postula por siete aspectos que el autor considera esenciales para el xito de
una organizacin en general:

1. La estabilidad del empleo, el plazo u horizonte de trabajo de los empleados.

2. Mecanismos de contratacin de personal que faciliten la idoneidad de adaptacin
puesto-individuo.
3. Sistema de compensaciones y retribuciones contingente a los resultados
obtenidos y a las metas formuladas.
4. Posibilidades de formacin continua y desarrollo de la profesin.
5. Disminuir las barreras organizativas y el nmero de niveles en los status
empresariales.
6. Estmulo del trabajo en equipo. Descentralizacin.
7. Transparencia en los sistemas de informacin necesarios para cada nivel
organizativo.

Al recorrer otros trabajos empricos recogidos en la literatura (Ulrich et al.,1993 ;

Boxall, P. y Steeneld, M. 1999; Sheppeck y Militello, 2000) encontramos varios
grupos genricos de prcticas comunes sobre que deseamos poner nuestra atencin,
ya que sobre ellas hemos basado nuestra propuesta prctica para el anlisis.

I. Aquellas que buscan la insercin de los recursos humanos: reclutamiento,

anlisis y configuracin de puestos y gestin por competencias.
II. Desarrollo y promocin de los recursos humanos en la empresa: formacin,
mejora de contenidos y aprendizaje de la organizacin..
III. Valoracin del rendimiento y sistemas de compensaciones que permitan
una retribucin contingente a resultados: direccin por objetivos, incentivos
y participacin en resultados.
IV. Integracin de la planificacin estratgica de los recursos humanos en la
planificacin de los negocios: estrategias y objetivos especficos, controlling
integrado de la gestin de recursos humanos.
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V. Mecanismos sociales para integrar el comportamiento de los recursos

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humanos con los fines de la organizacin: comunicacin interna o clima
laboral por ejemplo.

Finalmente y tal y como era nuestro objetivo original, en la propuesta que

hacemos, se han tomado como referencia las ocho posibles reas de gestin ya
indicadas en el apartado anterior. Para cada una de ellas se han extrado de la
literatura y de la praxis (Lattman y Garca Echevarra, 1992; Gmez Meja, et al,
1998 y Hay-group, 2000) las tareas y responsabilidades mas significativas junto a
las herramientas que hoy son susceptibles de emplearse en la gestin de personal
en la empresa:
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AREAS Y PRCTICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
Contexto Organizativo
MBITO HERRAMIENTAS
Participacin en el diseo organizativo Encuestas de clima laboral
de la empresa Estudios de cultura empresarial
Responsabilidades sobre unidades de Valoracin de puestos
recursos humanos en otras entidades Boletines de comunicacin.
Comunicacin Interna. Portales internos ( TIC`s)
Planificacin de Recursos Humanos
MBITO HERRAMIENTAS
Integracin en el plan estratgico Tcnicas para medicin de actividades
empresarial Reingeniera de Procesos
Presupuesto, inventarios y evolucin Gestin por Competencias
de plantillas
Sistema retributivo y administracin
MBITO HERRAMIENTAS
Disea estructura y escalas Sistema de informacin especializado
retributivas Escalas, Convenios y Acuerdos
Administracin de personal y nminas Incentivos variables
Beneficios sociales Compensaciones sociales

Reclutamiento y Seleccin
MBITO HERRAMIENTAS
Seleccin propia o subcontratada Modalidades Contractuales
Trabajo Temporal Empresas de Trabajo Temporal
Altos Directivos "Assesment Center"
Contexto Laboral
MBITO HERRAMIENTAS
Negociacin de Convenios Colectivos Convenio de Empresa
Relacin con sindicatos Servicio de Prevencin
Compromiso vs/Disciplina Servicio mdico
Prevencin Riesgos Laborales Mecanismos de conciliacin
`profesional/personal.
Formacin y Desarrollo Profesional
MBITO HERRAMIENTAS
Planifica acciones formativas Ejecucin de acciones formativas
Disea y contrata recursos formativos E-learning
Planes de desarrollo de personal Planes de carrera profesional
Modelos de direccin por objetivos
Evaluacin del desempeo profesional
Gestin de salida de los recursos humanos
MBITO HERRAMIENTAS
Ceses voluntarios y despidos Entrevistas
Jubilaciones y prejubilaciones Polticas de jubilacin anticipada
Sistemas de recolocacin laboral
Sistemas de Informacin y Control
MBITO HERRAMIENTAS
Seguimiento eficiencia, productividad Control de Gestin especializado
Evolucin y estructura de la plantilla: "Cuadro de mando integral" especfico
absentismo
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La puesta en prctica del modelo supondr crear una o varias herramientas de anlisis 1

tales como encuestas, entrevistas, etc. para obtener la informacin de las empresas.
Ello permitir a travs de estudios estadsticos verificar tipologas reales en estas
prcticas en cuanto a su uso y la graduacin del empleo de cada herramienta en
particular.
Cada grupo o tipologa obtenida podr mas tarde referirse a las variables de contexto
necesarias para medir finalmente el posible impacto de estas prcticas en las
organizaciones y su rendimiento.

CMO MOTIVAR A NUESTRO PERSONAL.-

Creemos que no existe diagnstico claro y por tanto no hay recetas que nos permitan
concluir que las personas respondern positivamente a unas determinadas actuaciones,
porque una parte de la motivacin de los individuos va ligada a la relacin personal que
se establece, y depende de la valoracin y aceptacin mutua que se desarrolle entre
ambos y porque, la motivacin humana es resultante de otros muchos factores
personales, organizacionales, familiares y sociales que inciden en la conducta humana.
Sin embargo, podemos indicar que hay actuaciones que favorecen mas que otras la
motivacin de los colaboradores; indicaremos de forma resumida algunas de ellas:

Enriquecimiento del trabajo. Como elemento motivador exige hacer

interesante el trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de falta
de motivacin. Para ello es necesario que el puesto presente unas caractersticas
determinadas:
Una realidad en las operaciones a realizar
Una identidad en la tarea
Un significado en la tarea, es preciso que se perciba que su tarea es
importante
Una cierta autonoma
Una claridad en la meta
Una dificultad del trabajo

Comunicacin. Entendida como el establecimiento de una relacin abierta,

respetuosa con las discrepancias, constructiva. Aportar todos aquellos datos que
permiten a las personas atender mejor su trabajo.
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Confianza. Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes de
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que nos lo demuestren. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel
en que las poseen y esperar que se vayan desarrollando.
El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se d ausencia
de control.

Exigencia. Cuando se confa y se cree en las personas se est seguro de que

llevarn a cabo su tarea de la mejor manera posible y se les exige lo mejor de s
mismos. Se trata de mantener con las personas expectativas realsticamente altas
sobre los resultados de su accin y comunicrselo.

Respeto y Lealtad. El respeto mutuo supone al menos tratar a los dems como
esperamos que nos traten a nosotros. El respeto supone lealtad y por tanto, ser
honesto con la otra persona.

Disponibilidad. Un jefe no accesible, que mantiene las distancias, que siempre

est tan ocupado que no tiene tiempo para hablar con su gente, que obliga a los
colaboradores a que vayan a l y no va l donde estn ellos, demuestra poco
inters por las personas o una actitud defensiva. Estar lo suficientemente cerca
de los colaboradores para poder detectar el problema antes de que haga crisis.

Imparcialidad y Justicia.
Coherencia. Es mas importante para nuestros colaboradores lo que hacemos que
lo que decimos. Si ellos detectan que nuestra conducta no apoya nuestras ideas
por muy correctas que stas sean, nos catalogarn por nuestros actos. Es
importante que sea nuestra conducta la que vaya por delante y no exista
diferencia entre lo que nosotros hacemos y lo que pedimos a los dems que
hagan.
Reconocimiento. Si hay algn factor que mueva las personas a ilusionarse con
lo que hacen, es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus
esfuerzos y los estiman.
Despertar entusiasmo. Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales
difciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecucin de los
resultados, animar cuando el colaborador se hunde o fracasa, hacer sentir el
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orgullo y la satisfaccin de estar trabajando en algo que merece la pena, son

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cualidades del dirigente que sabe motivar.

LA FUNCIN DE LIDERAZGO.-
El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se
puede lograr que los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y con
entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo
de poder es el lder.
El lder es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes y
opiniones de los miembros de un colectivo, adems de influir en sus decisiones, sin
que por ello tenga que estar dotado de autoridad formal.
Resumiendo, podramos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir y en definitiva
hacer que otros hagan marcando la pauta de forma armnica y con el mnimo
esfuerzo para el grupo.
Examinando la literatura cientfica, hemos encontrado que el lder se le puede concebir
como la persona que puede desempear las siguientes catorce funciones:
El lder como ejecutor de decisiones
El lder como planificador
El lder como persona que fija la poltica
El lder como experto
El lder como representante ante el exterior
El lder como rbitro interno
El lder como juez que imparte premios y castigos
El lder como juez y mediador
El lder como modelo
El lder como smbolo de la organizacin
El lder como representante de la responsabilidad
El lder como determinante de la ideologa
El lder como figura paterna
El lder como cabeza de turco.

Independientemente de estas catorce funciones distintas, entendemos que el papel

que se asigna a quien ejerce de lder en una organizacin se puede concretar a travs
de cuatro actividades esenciales, que debe desempear para que su funcin sea
realmente eficaz:
1.- Fijar la orientacin bsica de la empresa. Esta actividad del liderazgo
supone crear estrategias claramente articuladas y fcilmente comprensibles
que describen un negocio, la tecnologa o una cultura corporativa en trminos
de lo que debera llegar a ser la empresa.
2.- Diseo de la organizacin. El liderazgo tambin debe estar implicado en el
diseo de la organizacin. Esto supone establecer funcionamiento, la
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estructura organizativa, los sistemas, los procesos, etc., de modo que se

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asegure una implantacin con xito.
3.- Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento
tico. Esta actividad del liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de
todos los miembros de la organizacin en la consecucin del xito empresarial.
Para ello, el lder tendr que transmitir al resto de los integrantes un
determinado espritu de trabajo encaminado hacia la excelencia y respetuoso
con el comportamiento tico.
4.- Gestin de las Presiones polticas. Las organizaciones suelen verse
sometidas a ciertas presiones polticas, procedentes de distintos grupos;
accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, organismos pblicos, etc. que
tratan de limitar su actuacin. Un lder debe conocer quines son y cmo
piensan las personas decisivas, cuales son las posibles alianzas que se formen
o se puedan formar y en qu direccin se orienta cada problema concreto. Las
habilidades polticas, tendentes a la negociacin y a la bsqueda del consenso,
son caractersticas deseables para quien tiene la responsabilidad de liderar una
organizacin.
FUNCIONES DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

1. La comprensin y relacin con los empleados como

individuos, por lo que la identificacin de las necesidades
individuales que le ayuden ser ms efectivo dentro del puesto
de trabajo.
2. Desarrollo de interacciones positivas entre los trabajadores,
de forma que se mantenga un ambiente optimo que pueda
garantizar una buena productividad en la empresa.
3. Identificar las reas que tengan ciertas debilidades en
cuanto al conocimiento para desempear una buena funcin
en la ejecucin de sus tareas, estas debilidades es la base
para RR.HH. establecer medidas correctivas en forma de
talleres y seminarios.
4. Generar una tribuna para todos los empleados a expresar sus
objetivos y proporcionar los recursos necesarios para llevar a
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cabo programas de profesional y personal, esencialmente, en 1

ese orden.
5. Reclutamiento de la fuerza de trabajo requerida, de forma
que cuando se exista una vacante disponible, se pueda
seleccionar al personal ms idneo para ocupar el puesto.
6. El departamento de recursos humanos tambin mantiene una
actitud abierta a las quejas de los empleados, en busca de
que estos puedan acercarse al Departamento de RR.HH. a
llevar cualquier inquietud que le afecte dentro del rea
laboral.
7. Es el departamento responsable de realizar las evaluaciones
de desempeo de cada uno de los trabajadores de la
empresa, de forma que estas puedan servir de base para
cualquier promocin de igual forma identificar cualquier
debilidad que pueda servir para brindar al empleado
capacitaciones acorde a la debilidad encontrada.
8. Promociones, transferencias o la expulsin de los servicios
prestados por el empleado son algunas de las funciones que
son aplicadas por el departamento de recursos humanos. Las
promociones se llevan a cabo, y se basan principalmente en
el rendimiento global del individuo, acompaado por el lapso
o la tenencia que ha servido a la organizacin.

FORMAS ACTUALES DE GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS

Aumento de la productividad y calidad de vida en el trabajo

Perspectivas sobre la gestin de las organizaciones y los RRHH
Programas actuales para mejorar la calidad.
Programas actuales para mejorar la productividad.
Gestin de la calidad (gct) .Busca la satisfaccin del cliente y evoluciona el
concepto de calidad (Inspeccin al final del proceso de produccin).

Se basa en tres componentes:

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1. Gestin: Cuerpo directivo totalmente comprometido con la satisfaccin

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del cliente.
2. Calidad: Los requerimientos de cliente son comprendidos y asumidos
exactamente. Establecer un determinado nivel de rendimiento. Hacer
seguimiento despus de la entrega del producto.
3. Total: Todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso
clientes y proveedores.
MODELO DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE UNA EMPRESA DE
PRODUCTOS ALIMENTICIOS.
http://repositorio.uahurtado.cl/bitstream/handle/11242/5397/MGPOIlabaca.pdf?
sequence=1

BIBLIOGRAFA

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- Gmez Meja, L. R.; Balkin, D.B. y Candy, R.L. (1998): Gestin de recursos humanos. Ed. Prentice
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- Ordiz Fuentes, M. y Avella Camarero, L. (2002) Gestin estratgica de los recursos humanos: una
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- Pfeffer, J. (1998b): La ecuacin humana, Ed. Gestin 2000, Barcelona.

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- Pmpin, C. y Garcia Echevarra, S.( 1988). Cultura empresarial. Diaz de Santos, Madrid.

http://www.eoi.es/blogs/scm/2013/03/17/funciones-de-la-gestion-de-recursos-humanos/