Adm - 2017 - Relaciones en El Entorno de Trabajo - Ma

RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO
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MANUAL AUTOFORMATIVO
UNIDAD DIDCTICA
RELACIONES EN EL ENTORNO DE
TRABAJO
Autor:
Ps. Luis Enrique Pomasunco Mayta
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Docente:
Ps. Luis Enrique Pomasunco Mayta
Instituto de Educacin Superior Tecnolgica Continental

Material publicado con fines de estudio (Compilatorio)
Edicin y Revisin: Pedro Ricardo Fernandez Coca
Composicin y supervisin: Luis Pineda Coronel
Diseo de Portada: ngel Aliaga Huere
Primera edicin
Huancayo, 2017
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NDICE
Introduccin 7
Presentacin de la Unidad Didctica 9
Criterio I 10
LECTURA DEL CRITERIO I 11
TEMA 1: ORGANIZACION EMPRESARIAL 13
1. Dinamica de la organizacin empresarial 13
2. Formas de organizacin empresarial 14
3. Metodologia de la organizacin empresarial 15
4. Niveles basicos de una organizacin 16
TEMA 2: CULTURA DE LA EMPRESA 18
1. Cultura organizacional 18
2. Clasificacin de la cultura organizacional 19
3. Para que sirve la cultura empresarial 20
4. Tipos de cultura empresarial u organizacional 21
TEMA 3: ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL DE LA EMPRESA 23
1. Organizacin formal 23
2. Organizacin informal 23
TEMA 4: LA INTEGRACION DEL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN DE LA
EMPRESA 25
1. Contenido de un programa de induccin 26
TEMA 5: PERSONALIDAD E INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ORGANIZACION 28
Fuentes de Informacin del criterio I 31
Glosario del Criterio I 32
Criterio II 34
LECTURA DEL CRITERIO II 35
TEMA 6: COMUNICACIN ORGANIZACIONAL 37
1. Comunicacin empresarial o corporativa 37
2. Tipos de comunicacin empresarial: 37
3. Formas de comunicacin 39
TEMA 7: ETAPAS DEL PROCESO DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL 44
TEMA 8: ESTRATEGIAS PARA LA BUENA COMUNICACIN EMPRESARIAL 46
1. Tcnicas de comunicacin 47
TEMA 9: LIDERAZGO Y LIDER- CARACTERISTICAS DEL LIDER Y JEFE 49
1. Liderazgo 49
TEMA 10: ESTILOS DE LIDERAZGO 52
5
1. Lder carismtico 52
2. Liderazgo autoritario 53
3. Liderazgo paternalistas 53
4. Liderazgo laissez-faire 54
5. Liderazgo democrticos 54
6. Liderazgo participativo 55
Fuentes de Informacin del criterio II 56
Glosario del Criterio II 57
Criterio III 59
LECTURA DEL CRITERIO III 60
TEMA 11: EL EMPRENDEDURISMO 61
1. Emprendimiento empresarial 62
2. Emprendimiento cultural 62
3. Emprendimiento social 62
4. Emprendimiento y gestin 62
TEMA 12: EQUIPOS DE TRABAJO Y GRUPO DE TRABAJO 64
1. Trabajo en equipo 64
2. Grupo de trabajo 66
TEMA 13: PRINCIPIOS BASICOS DE LA FORMACION DE EQUIPOS 68
1. Etapas de desarrollo de un equipo de trabajo 68
2. Bases para la constitucin de un trabajo en equipo colaborativo: 69
3. Cmo reconozco un equipo de trabajo efectivo? 70
TEMA 14: LA GESTION DEL CONOCIMIENTOS EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO 72
TEMA 15: EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
74
1. Qu motiva al Equipo de Alto Rendimiento, a travs de elementos que nos
permitan conocer: 74
2. Las tcnicas y habilidades que nos permiten una mejora permanente en la
comunicacin en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento, a travs de: 75
3. Coaching: cmo conseguir un equipo de Alto Rendimiento a travs del consejo y
asesoramiento de arriba hacia abajo y viceversa. 75
4. Qu situaciones de conflicto se crean en un equipo de Alto Rendimiento y cmo
manejarlas de forma positiva (gestin del conflicto), considerando: 75
Fuentes de Informacin del criterio III 77
Glosario del Criterio III 78
6
Introduccin
La Unidad Didctica de Relaciones en el entorno de trabajo pertenece al plan

curricular de la Carrera Profesional Tcnica de Administracin de Empresas y
Administracin bancaria, el cual se desarrolla dentro de la modalidad Semipresencial
Ttulo para emprendedores, el presente es un Manual Autoformativo material
idneo dentro de su formacin Tcnico Superior.
La relacin en el entorno de trabajo configura un aprender a aprender a travs de la

introspeccin de su mundo interno para descubrir diferentes habilidades, las cuales
le permitirn desarrollar capacidades que tienen repercusin en sus interrelaciones
personales con una adecuada toma de decisin en diferentes contextos sociales.
Es as como la asignatura de Desarrollo Integral y Profesional trata de aquellos temas
que permite a los estudiantes desarrollar sus conocimientos, manejo de su
inteligencia cognoscitiva y emocional que permitan disear estrategias para el logro
de sus metas y ms importante an, aplicar lo aprendido en el mbito profesional y
solucionar problemas del da a da.
Por tanto Ud. requiere de un conocimiento directo, prctico del Desarrollo Integral y
Profesional que permita aplicar, emprender nuevos retos, tomando casos prcticos
de su entorno, logrando conocimientos de la Desarrollo Integral y Profesional a travs
de una aplicacin objetiva, la motivacin y nuevas metodologas para desarrollar y
consolidar su desarrollo tcnico profesional.
El autor
7
PROPSITO DEL MANUAL
Al finalizar el presente manual, los alumnos sern

capaces de explicar y poner en prctica lo aprendido;
por medio de productos acadmicos orientados al
contexto profesional competitivo, a fin que fortalezcan
sus competencias y logren la capacidad terminal del
desarrollo personal y de esa manera apoyar la
construccin de los conocimientos y del aprendizaje
8
Presentacin de
la Unidad Didctica
CAPACIDAD TERMINAL
Aplicar los principios, normas, valores y reglas de la tica en el contexto social y laboral
para identificar y solucionar problemas originados como consecuencia de las relaciones
en el entorno de trabajo
MATRIZ DE APRENDIZAJE:
Primer Elemento de la Segundo Elemento de Tercer Elemento de la

Capacidad la Capacidad Capacidad
Comprender los principios Aplicar los principios de Aplicar el trabajo en equipo
y estructura interrelacin profesional optimizando recursos y
organizacional de las maximizando beneficios
empresas entre sus miembros
Criterio de Criterio de Criterio de

Evaluacin I: Evaluacin II: Evaluacin III:
Aplica los principios de los Aplica principios de Utiliza y valora los principios
valores y tica como interrelacin bsicos de la formacin de
parte de la cultura organizacional equipos, as como la gestin
organizacional del conocimiento en cada
uno de sus integrantes
Tema 1 Tema 5 Tema 6 Tema 10 Tema 11 Tema 15
TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:
Criterio I: Criterio II: Criterio III:

12 horas 12 horas 12 horas
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Criterio I
Criterio de Evaluacin I:
Identifica que es personalidad, los factores, y caractersticas

que intervienen en la formacin de ella.
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LECTURA DEL CRITERIO I
LDER, GERENTE O PRESIDENTE?
Son muchas las diferencias que existen entre la gestin de una empresa y un pas. Hay
muchos que sostienen que el presidente de la Repblica debiera ser un buen gerente,
como el presidente ejecutivo de una empresa grande, de esas que manejan billones de
dlares, y adems tener capacidad poltica. Es decir, que sea un buen gerente y un buen
poltico.
Trato de imaginarme una comparacin semejante y lo cierto es que un pas y una

empresa son dos realidades distintas. Es mucho ms complejo ser presidente de un pas
como el Per.
Para manejar una empresa o llevar adelante los destinos de un pas, ms que un gerente
o un presidente, lo que se requiere es un lder. Los peruanos ya sabemos, por experiencia
reciente, que la mediocridad de un gobierno es generada por la ausencia de esa
capacidad.
Pero veamos: el lder de una empresa parte teniendo una visin de largo plazo, sabe
claramente dnde ve a la empresa en los prximos 10 a 20 aos; es responsable ante
un directorio y se debe a los accionistas en cuanto a resultados. Tener definida la visin
de la empresa le permite ejecutar una estrategia de largo plazo. Es decir, sabe dnde
quiere estar y tiene el camino trazado.
Conforma un equipo que cumpla con las competencias que se requieren para cada
puesto. Le interesa que sean buenos profesionales y lderes en sus respectivas reas y,
sobre todo, que sepan comportarse como miembros de un mismo equipo. Del equipo
que l liderar. Que se respeten entre pares, que compartan la visin y colaboren en
ella. Todo buen lder de una empresa sabe que su gente es lo ms importante.
Para el presidente de un pas como el Per, este rol es ms complejo pues su realidad
es distinta. Primero, no logra transmitir una visin de pas como debiera. En el mejor de
los casos, sabe que solo estar en funcin cinco aos. Sabe que su equipo, por ms
talentoso que sea, trabajar junto por primera vez, que no se conocen en su totalidad y
que cada uno es dueo de experiencias personales distintas. No necesariamente
comparten su visin de gobierno.
A diferencia de una empresa en que los gerentes de primera lnea son evaluados, sus
competencias comprobadas, son entrenados y tienen la inteligencia emocional para
trabajar en equipo, los miembros del Gabinete son elegidos en muy poco tiempo, en
das, incluso en minutos, y su designacin, en algunos casos, obedece a criterios
puramente polticos. Muchos de ellos dedicarn el primer ao solo para ubicarse y
entender la gestin pblica, y sern cambiados por el desgaste propio de su puesto antes
de cumplir los cinco aos del mandato.
11
Tendrn que apoyarse en la organizacin del Estado como recurso para actuar con
rapidez, pero ella est conformada por puestos de confianza. Debido a una mala
costumbre nacional, muchos de estos funcionarios sern cambiados y reemplazados.
Miles saldrn con los conocimientos adquiridos en el gobierno anterior y miles nuevos
ingresarn y pasarn aos aprendiendo. Eso en la empresa privada es inconcebible, no
existe y sera impensable. La empresa conserva a su personal porque es lo ms valioso;
el Estado lo cambia y pierde el conocimiento y el talento de quienes aprendieron y se
capacitaron.
Los ministros no solo tienen que comportarse sectorialmente, sino tambin son parte del
Consejo de Ministros, dos roles igualmente importantes. No solo se requiere el talento
sectorial, sino la capacidad de saber trabajar en equipo por una visin de pas que no
necesariamente comparten.
Esta es la gran tarea del primer ministro de hoy y del presidente de la Repblica. Talento
existe, pero de hecho no ser nada fcil, no creen?
Fuente: Leslie Pierce, director de empresas y ex gerente de Alicorp-Peru.
12
TEMA 1
ORGANIZACION EMPRESARIAL
Indicadores de evaluacin:
Identifica la importancia de los conceptos de eficacia, eficiencia y efectividad en

las organizaciones
TEMA 1: ORGANIZACION EMPRESARIAL
Del Griego organn instrumento
Proceso o grupo social que involucra una estructura, establece la disposicin de tareas a
fin de coordinar eficazmente los recursos.
Sistema organizado bajo una estructura jerrquica, manteniendo la sinergia y

homeostasis.
Organismo viviente con la capacidad de mantenerse en una relatividad constante,

sinergizado en su estructura jerrquica.
En la fig. apreciamos al nivel estratgico empresarial.
1. DINAMICA DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Una buena organizacin empresarial depende de procesos y procedimientos que

unidos logran los objetivos que se desean alcanzar dentro de una empresa. La
organizacin es el diseo y mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado
en la determinacin de los roles que debe cumplir cada persona que integra la
empresa, as como de las relaciones que se establecen entre ellas.
El objetivo de la organizacin es maximizar los resultados que se obtienen de la

colaboracin, trabajo y relacin de todos los integrantes de una empresa .Sin duda
alguna la organizacin es la base para la obtencin de excelente resultados, ya que
con ellos se logra el alcance del propsito.
13
Con la finalidad de establecer controles y procesos que van realizndose de manera
constante y Una organizacin adecuada, pensada y analizada determina el
cumplimiento de las metas a corto o a largo plazo con la finalidad de establecer
controles y procesos que van realizndose de manera constante.
No se debe de hablar de administracin eficiente si no hay un plan de organizacin y

de estructuracin de proceso. Mediante la planeacin y la buena organizacin se
toman en cuenta todos los factores de riesgo que imposibilitan el cumplimiento de los
trminos y metas fijadas.
Una buena organizacin dentro de una empresa refleja mucho dentro de su imagen
externa e interna ya que determina la capacidad de la misma para enfrentar cualquier
evento, con ello se logra
2. FORMAS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Persona natural
Se entiende por persona natural a uno mismo o a la persona humana. Las personas
naturales
inician individualmente un negocio como una bodega, librera, ferretera, restaurante,

etc. Este
tipo de empresa funciona con un dueo, quien es el responsable de su manejo.

Adems puede
tener dependientes a su cargo.
Persona jurdica
Es una persona que requiere una forma legal de constitucin, puede ser constituida
por personas naturales y/o personas jurdicas. No tienen existencia fsica como la
persona natural. Es representada por una o ms personas naturales.
En la fig. Podemos apreciar dos tipos de organizaciones.
14
3. METODOLOGIA DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL
15
4. NIVELES BASICOS DE UNA ORGANIZACIN
La alta gerencia debe aprender a reconocer el cambio eficaz de lderes de su empresa.

En un estudio sobre cambio de gerentes de nivel medio en organizaciones que van
desde COMPAQ Computer, a la autoridad del trnsito de New York, el director de la
empresa consultora McKinsey & Company, Jon
R. Katzenbach llego a la conclusin de que la persona ms buscada en el mercado de

trabajo es una nueva generacin de gerentes de mandos medios: una persona
centrada, un genio decidido, dispuesto a romper reglas si es necesario para llevar a
cabo las responsabilidades delegadas por la alta gerencia.
De acuerdo con Katzenbach, los agentes de cambio tienden a tener entre 25 y 40 aos
y pueden ser hombres o mujeres. (En el estudio de McKinsey, una tercera parte de
los agentes del cambio identificados eran mujeres). Por regla general, son ms
flexibles que los gerentes convencionales y estn ms orientados hacia la gente.
Adems, poseen estas capacidades:
1. Tienen destrezas tcnicas y la capacidad de desarrollar y usar las relaciones

personales con xito.
2. Son excelentes para tomar decisiones y muy disciplinados sobre los resultados de
desempeo.
3. Son capaces de trasmitir energa a la gente y centrarlos en una agenda, a veces

encontrando formas de sacar de la gente ms de lo que se espera.
Sin embargo, los lderes del cambio son raramente vistos por la alta gerencia como
personas con alto potencial para liderar la empresa. Katzenbach cito un director
ejecutivo que dice: " Son aquellos gorditos graciosos de gafas gruesas que siempre
terminan el trabajo . Porque prevalece esta percepcin? Por una parte, los agentes
de cambio, por lo general no vienen de los programas de capacitacin o entrenamiento
de las empresas, o de las escuelas de administracin corrientes. Mas bien proceden
de campos como la ingeniera, la contabilidad, u obreros de produccin en serie. No
se encuentran en empresas ms tradicionales dominadas por figuras fuertes. Son
personas que se las arreglan para terminar trabajando solos, a menudo superando
situaciones muy difciles.
16
Los mejores han desarrollado destrezas que muchos gerentes convencionales
simplemente no tienen.
Fig. El ex gerente general de Alicorp, Leslie Pierce
Leslie Pierce, asumi la presidencia de la Asociacin de Consumo Masivo (Apecom),

una entidad que agrupa a las 17 compaas ms grandes del sector.
Queremos lograr que la cadena de abastecimiento de productos de consumo masivo

funcione en forma eficiente, con menores costos, asegurando que el producto
mantenga su calidad desde que sale de produccin hasta que llegue al consumidor
final, subray.
17
TEMA 2
CULTURA DE LA EMPRESA

las organizaciones.
TEMA 2: CULTURA DE LA EMPRESA
1. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones

y de gestin que describe la psicologa, las actitudes, experiencias, creencias y valores
(personales y culturales) de una organizacin. Se ha definido como la coleccin
especfica de las normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una
organizacin y que controlan la forma en que interactan entre s dentro de la
organizacin y con el exterior
Empresa sin cultural

Con cultura definida
definida
El establecimiento de los Gran participacin de

objetivos todos los empleados
PLANIFICACIN
Se toma decisiones en La toma de decisiones es
forma centralizada descentralizada
Autoridad centralizada Delegacin de autoridad y

responsabilidad
La seleccin de recurso Se realiza con base a

ORGANIZACIN humano se lleva a cabo en criterios de desempeo
base a amiguismo
Capacitaciones Capacitacin en reas

restringidas. funcionales.
liderazgo autocrtico Liderazgo democrtico
DIRECCIN Comunicacin de arriba Comunicacin

hacia abajo, sin descendente, ascendente
retroalimentacin y cruzada
Estrecho seguimiento Se ejerce el auto control

CONTROL
de los funcionarios.
Fig. Comparacin entre empresas sin cultura definida y definida
La cultura organizacional est ntimamente relacionada el trmino cultura corporativa.

La cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y
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significados que hacen de una empresa nica. La cultura corporativa es a menudo
considerada como el carcter de una organizacin, ya que encarna la visin de los
fundadores de la compaa, sus valores e influencia, las normas ticas, as como el
estilo de direccin.
Tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para que vaya
adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos encontramos en fase
de contratacin, nos ayudar a encontrar el perfil que ms se adapta a nuestros
requisitos.
POR QU ES IMPORTANTE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA UNA

EMPRESA?
Mucho, dentro de una empresa es tremendamente til para poder detectar problemas
y encontrar una solucin lo antes posible. Con ella se pueden formar grupos de trabajo
con aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento mucho ms productivo.
Adems, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para que
vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos encontramos
en fase de contratacin, nos ayudar a encontrar el perfil que ms se adapta a
nuestros requisitos.
2. CLASIFICACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Existen varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la que se
recogern dos polos opuestos: la cultura organizacional dbil, la cual debe mejorar en
aquellos puntos donde falla, y la fuerte, donde se considera el punto ideal para una
organizacin:
CARACTERSTICAS C.O. DBIL C.O. FUERTE
Supervisin estrecha. Los Supervisin general. Todos

AUTONOMIA trabajadores tienen poca tienen libertad para resolver
liberta en su puesto los problemas de su puesto
Puesto de trabajo Puestos de trabajo flexibles.

ESTRUCTURA estandarizado. Reglas y Reglas y procedimientos no
procedimientos formalizados formalizados
19
La direccin se centra en la
La direccin muestra gran
APOYO produccin y muestra escaso
inters y apoyo a la plantilla.
inters por su plantilla
Se aprecian y premia la
Las compensaciones y
fidelidad, el esfuerzo, la
ascensos que se otorgan al
PREMIO cooperacin. Se desconocen
personal estn basados en
los niveles productivos del
su nivel de productividad.
personal
La gerencia
La gerencia mantiene un intencionalmente aumenta la
nivel mnimo de conflicto intensidad del conflicto
CONFLICTOS constructivo, debido a la funcional o constructivo, lo
presencia de conflictos suficiente para que siga
disfuncionales o destructivos siendo viable, autocrtico y
creativo.
Se alienta y utiliza el talento

No se estimula al trabajador
RIESGOS creativo e innovador del
a ser innovador y creativo
trabajador
Fig. Componentes de la cultura organizacional.
3. PARA QUE SIRVE LA CULTURA EMPRESARIAL
Segn Stephen P.Robbins, la cultura empresarial asume los papeles de

diferenciacin de una empresa con las dems, transmitir el sentido de identidad a sus
miembros, facilitar la generacin de compromiso que el propio inters individual y
aumentar la estabilidad del sistema social.
Hablando de la cultura de la empresa no debemos olvidar la misin, la visin y los

valores de la empresa, tres conceptos muy importantes a tener en cuenta. Tampoco
debemos olvidar las clasificaciones que pueden existir basndose en la cultura de la
20
empresa, como la Clasificacin de Jeffrey Sonnenfeld, Tipologa de R. Deal y A.
Kennedy, etc. Es un trmino muy importante que debe ser estudiado a fondo, pero
sobre todo que cuando un trabajador entra en una empresa se empapa de su cultura
desde el primer da.
4. TIPOS DE CULTURA EMPRESARIAL U ORGANIZACIONAL
Fuerte. Cuando hay una supervisin ms general, los puestos de trabajo son
ms flexibles, las recompensas se basan en la productividad, se muestra inters
en el personal, se aumenta la intensidad de conflicto constructivo o funcional y
hay ms tendencia al riesgo.
Dbil. Cuando la supervisin es estrecha, el trabajo estandarizado, no se

conocen los niveles productivos de los trabajadores, se busca ms la produccin
y se tiende poco al riesgo, entre otras cosas.
La cultura empresarial puede diferenciarse, segn Jeffrey Sonnenfeld, en:
Cultura de las fortalezas. Basada en la supervivencia para la seguridad en el

puesto.
Cultura de club. Se basa en el compromiso y lealtad. La antigedad es muy

importante.
Cultura de Academia. Los trabajadores de la empresa son expertos y tienden a

escalar posiciones dominando cada vez mejor su puesto. Suelen recurrir a
jvenes recin licenciados dndoles un empleo estable donde empezar y crecer.
Cultura del Equipo de Bisbol. Se busca el riesgo, la innovacin, el talento. Se

ofrecen grandes incentivos por productividad.
La cultura de la empresa segn R.Deal y A. Kennedy se diferencia en:
La cultura process. Casi sin riesgos y con baja retroalimentacin. Sobre todo se
tienen en cuenta los procedimientos y riesgos.
La cultura work hard-play hard. Poco riesgo y feedback inmediato. Se busca la

accin y el trabajo en equipo.
La cultura work hard-play hard. Poco riesgo y feedback inmediato. Se busca la

accin y el trabajo en equipo.
La cultura macho. Hay un alto riesgo y nivel de conocimiento de resultados con

respuesta inmediata. Puede dar lugar a individualismos.
La cultura bet the company. Hay un alto nivel de riesgo, aunque la valoracin de
resultados se hace esperar. Se busca la accin sistemtica y planificada.
La cultura segn G.Jones, se diferencia en:
Cultura profesional. Volumen de tareas no rutinarias alto. Se recurre a personal

especializado.
Cultura burocrtica. Se reducen las actividades rutinarias, por lo que hay mayor
complejidad en funciones. Cuanto ms intensivo sea el proceso de produccin en
mano de obra, se requieren ms habilidades y personal especializado.
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Cultura de produccin. Sobre todo se recurre a la tecnologa intensiva en capital
y se estandarizan los puestos de trabajo. No se requieren muchas habilidades.
22
TEMA 3
ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL DE
LA EMPRESA
Identifica la importancia del proceso de integracin
TEMA 3: ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL DE LA EMPRESA
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Fig. Organizacin formal e informal
1. ORGANIZACIN FORMAL
Est constituida por la estructura intencional, definida e identificada y estable. La

coordinacin que impone la organizacin Formal se lleva a cabo mediante normas
establecidas. La estructura formal de la empresa utiliza 3 canales de comunicacin:
Descendente (parte de la alta direccin y baja hasta los niveles inferiores)
Ascendente (de los niveles inferiores a los superiores)
Horizontal (entre miembros del mismo nivel).
2. ORGANIZACIN INFORMAL
La organizacin Informal se compone de:
Actividades
Espontneas no exigidas por el desarrollo del trabajo.
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Interaccin entre individuos
Derivadas de los contactos sociales entre personas
Sentimientos y actitudes que surgen en el trabajo:
Simpata, antipata, aprobacin, crtica, amistad, inters. GEI-10-La estructura de

la empresa 13
24
TEMA 4
LA INTEGRACION DEL INDIVIDUO EN
LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
Reconoce la tica dentro del comportamiento organizacional.
TEMA 4: LA INTEGRACION DEL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN DE LA

EMPRESA
Cuando una persona se presenta a trabajar por primera vez en un nuevo empleo, tiene
sentimientos ambivalentes. Siente desconcierto, miedo, angustia, pero tambin
entusiasmo, esperanza, tiene expectativas de mejorar. Se pregunta, entre otras cosas,
cmo sern mis nuevos compaeros?, me aceptaran?, cmo harn las cosas aqu?,
me ir mejor que en el otro trabajo?
Por otra parte, los jefes esperan que el nuevo empleado haga bien las cosas desde el
principio, "pues para eso lo contrat".
Sin embargo, frecuentemente nos encontramos con situaciones como las siguientes:
La nueva secretaria tiene que enviar una carta urgente. Toma el dictado, la transcribe
y, como no sabe que hay un sistema interno de mensajera, por la urgencia, contrata
una mensajera externa.
El nuevo encargado de la papelera paga a los proveedores cada vez que stos llegan
a cobrar, porque nadie le dijo que slo se liquidan cuentas los das viernes.
La nueva recepcionista de un mdico se presenta a trabajar en pantaln vaquero y

camiseta. El doctor la despide al tercer da y ella no entiendo por qu. Nadie le inform
que al doctor le gustaba que su recepcionista usara falda, medias y tacn para
trabajar.
El nuevo ayudante del zapatero debe ir a comprar material, pero no le indicaron

dnde. Aunque trae lo que le dieron, le cost mucho ms caro porque compr las
cosas en el primer lugar que encontr.
La nueva secretaria se pone a llorar porque, a la hora de la comida en su primer da

de trabajo, se queda sola sin saber dnde ir, ni con quin platicar.
Estas situaciones nos ejemplifican cmo la ineficiencia de los nuevos empleados al realizar
su trabajo, en general, se debe a la falta de informacin de mtodos y procedimientos de
la empresa y no a la falta de capacidad o conocimientos para realizar el trabajo para el
que fueron contratados.
Induccin Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida por l, o a
un nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socializacin" entre el nuevo
empleado y la organizacin.
25
El proceso a travs del cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores,
normas y convicciones que se postulan en una organizacin se llama socializacin
Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:
Incertidumbre, por la situacin nueva y el cambio.
Expectativas poco realistas de lo que la empresa es de lo que se espera de l como

trabajador.
Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro inicial
con la organizacin.
Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compaeros de trabajo.
Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de

adaptacin y aprendizaje de las nuevas funciones en esa organizacin, es conveniente
llevar a cabo un programa que recibe el nombre de INDUCCIN.
La induccin es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos

empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo
productivo. Lo importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los
nuevos empleados. Con este programa se informa al trabajador recin ingresado acerca
de quines somos como empresa, qu hacemos, cmo lo hacemos y para qu lo hacemos.
Toda esta dentro de la estructura formal de la empresa. Adems de estos aspectos, en el
programa de induccin se le explican al trabajador, las normas, polticas y reglamentos
existentes en la empresa.
1. CONTENIDO DE UN PROGRAMA DE INDUCCIN
Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes:
1. BIENVENIDA: esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en

forma cordial, invitndole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso
porque va a colaborar contigo.
2. FIRMA DE CONTRATO: establece el compromiso formal de trabajo. Lelo con l

y asegrate de que el empleado haya entendido con claridad cada uno de los
puntos y especificaciones del contrato, insiste en los aspectos que para ti son
esenciales.
3. INFORMACIN SOBRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA:

cmo empez, quines la integran, cules son los objetivos y metas de la empresa
y qu tipo de empresa es.
4. INFORMACIN SOBRE POLITICAS GENERALES DE LA EMPRESA: horario,

da, lugar y hora de pago; qu se debe hacer cuando no se asiste al trabajo,
vacaciones y das festivos; normas de seguridad, reas de servicio para el
personal, reglamento interior de trabajo, actividades recreativas de la empresa.
5. PRESENTACIONES: con el supervisor o jefe directo, con los compaeros de

trabajo y con los subordinados (en su caso).
6. UBICACIN DEL EMPLEADO EN SU PUESTO DE TRABAJO: objetivo del

puesto, labores a cargo del empleado, cmo esperas que el empleado desempee
si trabajo y otros puestos con los que tiene relacin.
26
Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como
beneficios:
Baja la angustia del cambio
Disminuir el desconcierto
Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa
Evitar errores debido a falta de informacin que puedan repercutir en costos

para la empresa. - Clasificar expectativas del trabajador.
Fig. Proceso de induccin
27
TEMA 5
PERSONALIDAD E INTELIGENCIA
EMOCIONAL EN LA ORGANIZACION
Reconoce la importancia de la inteligencia emocional en los miembros de las

organizaciones
TEMA 5: PERSONALIDAD E INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA ORGANIZACION
Voltaire deca que no hay mejor manera de quedar mal con todos que el pretender quedar
bien con todos. En realidad, el examen supremo de cada uno es el espejo: uno debe verse
con la tranquilidad de consciencia de pensar y actuar segn los parmetros del bien sin
dejarse arrastrar por la opinin mayoritaria, ni de lo que est de moda, ni lo polticamente
correcto. Al mismo tiempo, para llegar a las propias conclusiones es indispensable contar
con una mente abierta que preste debida atencin a contribuciones frtiles, incluso las que
refutan lo que estimbamos conveniente.
Parece entonces que hubiera una tensin entre el pensamiento y la conducta que se
considera correcta por un lado, y por otro la opinin y los procedimientos de muchos de
los congneres. Efectivamente, esto es as pero con buenos modales y adecuada educacin
uno no debe torcer el rumbo con la intencin de quedar bien puesto que as no solo se
queda mal con la propia consciencia amputando la propia personalidad, sino que, en
definitiva, como ensea Voltaire, se queda mal con otros ya que, en ltima instancia, no
es respetada la conducta errtica segn vayan los vientos del momento. Esta es la gente
fcil que se amolda a cualquier cosa aunque signifique la traicin a valores y principios
que el sujeto en cuestin sabe son los que corresponden.
Una vez consignado lo dicho, debe sealarse que para establecer relaciones con otras
personas que no vulneran los referidos valores y principios sino que hacen a la convivencia,
debemos interesarnos por lo que estima la persona o las personas con las que intentamos
la relacin. Dale Carnegie en el clsico Como ganar amigos e influir sobre las personas
ejemplifica con la pesca: al pescador pueden gustarle las frutillas con crema pero el pez
rechazara esa carnada de modo que, si se quier lograr el objetivo, lo relevante es lo que
le atrae al pez. En el mismo sentido, Adam Smith en La riqueza de las naciones escribe un
conocido y muy citado prrafo donde alude al carnicero que no obtiene sus ingresos como
consecuencia de hablar de sus gustos personales sino que se dirige a los intereses de su
consumidor potencial.
Para ser mejor persona y estar en condiciones de colaborar en equipo es necesario domar
y cultivar la propia personalidad. Laura Schlessinger nos dice en How Could You do That?
The Abdication of Character, Courage and Consciense que preguntar qu sentido tiene la
vida revela que no se le otorga sentido puesto que no es la vida que da sentido al hombre
sino ste a la vida y cita un autor annimo quien concluye de este modo sus
observaciones: Vigile sus pensamientos porque se convierten en palabras. Vigile sus
palabras porque se convierten en actos. Vigile sus actos porque se convierten en hbitos.
Vigile sus hbitos porque se convierten en su carcter. Vigile su carcter porque se
convierte en su destino. El mensaje bblico reza que somos nuestros pensamientos, de
28
modo que para resumir los consejos del autor annimo y saltearnos las etapas
intermedias, los pensamientos de cada cual se convierten en su particular destino.
Fig. Personalidad
HERENCIA MEDIO AMBIENTE PERSONALIDAD -Genes -Cultura -Primeros aprendizajes -

Normas familiares -Normas de grupo y sociales SITUACION
En la vida laboral se ha descubierto que la satisfaccin laboral es muy estable durante la

vida de una persona, an cuando cambien la ocupacin, la empresa y el ambiente laboral.
Eso podra obedecer a algo gentico o ser una funcin de la personalidad.
Industriosidad, xito, competencia, independencia, tica PROTESTANTISMO Empeosos y

ambiciosos en relacin a otras culturas Se opone a otras culturas que han enfatizado las
relaciones interpersonales, la cooperacin, y prioridad de la familia sobre el trabajo Cultura
norteamericana INFLUENCIA CULTURAL.
Fig. Optimismo parte esencial para fortalecer una buena personalidad.
29
Fig. Comprendiendo mi personalidad
30
Fuentes de Informacin
del criterio I
1. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
Cuesta, A. & Valencia, M. (2014) Indicadores gestin humana y del

conocimiento en la empresa Bogot: Ecoe
Robbins, S. & Coulter, M. (2014) Administracin Mxico, D.F: Pearson

Educacin.
Serna, H. (2014) Gerencia estratgica: teora - metodologa- mapas estratgicos

- ndices de gestin - alineamiento - ejecucin estratgica Bogot: Panamericana
2. REFERENCIAS ELECTRONICAS:
Pedrozo, M. Habilidades gerenciales. Recuperado el 05-04-16

http://es.slideshare.net/mpedrozo/habilidades-gerenciales
Screti, F. Comunicacin empresarial. Recuperado 10-02-16

https://ddd.uab.cat/pub/analisi/02112175n39/02112175n39p179.pdf
31
Glosario del
Criterio I
Adaptabilidad Capacidad para acomodarse una persona mental y fsicamente a diversas

circunstancias.
Ausentismo Costumbre o prctica habitual de no acudir al lugar donde se ejerce una

obligacin. Prctica laboral ilcita realizada por los trabajadores, consistente en la falta de
asistencia habitual a su puesto de trabajo.
Calidad Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una persona o cosa que

permiten apreciarla con respecto a las restantes de su especie.
Ciudadana organizacional Partiendo del concepto de ciudadano es la persona que

forma parte de una comunidad. La ciudadana organizacional se refiere a las personas que
conforman una comunidad laboral. El comportamiento de la ciudadana excede las
exigencias de la organizacin y que, aunque no estn reconocidas formalmente en su
sistema de compensaciones, facilitan y mejoran su funcionamiento. Morgan 1988
Comportamiento organizacional Es la materia multidisciplinaria de estudio, en el que

se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro
de las organizaciones, con el fin de aplicar estos conocimientos a la mejora de la propia
organizacin. Disciplina que estudia, dentro de las estructuras formales de la empresa, las
distintas conductas o comportamientos, de cada individuo, de los grupos que la integran,
y de las interrelaciones que se dan entre los mismos; analizando la cultura organizacional
con el fin de optimizar los resultados tanto en favor de los individuos como en favor de la
organizacin.
Crecimiento. Aumento de tamao, cantidad o importancia. Adquisicin gradual de

caractersticas o cualidades en aspectos fsicos, cognoscitivas, valorativas, psicolgicas y
sociales del ser humano.
Innovacin. Cambio que introduce novedades,
Modelo Arquetipo digno de ser imitado que se toma como pauta a seguir. Un modelo es
una representacin de un objeto, sistema o idea, de forma diferente al de la entidad
misma. El propsito de los modelos es ayudar a explicar, entender o mejorar un sistema.
Un modelo de un objeto puede ser una rplica exacta de ste o una abstraccin de las
propiedades dominantes del objeto.
Productividad. Capacidad de producir, ser til o provechoso. Relacin entre lo producido

y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energa. La relacin entre
la produccin obtenida por un sistema de fabricacin de bienes o servicios y los recursos
utilizados para obtenerla.
Rotacin. Accin de seguir un turno en cargos, comisiones, etc., dentro de una

organizacin. En trminos de empresa, la rotacin del inventario o la rotacin de
existencias, que corresponde a la frecuencia media de renovacin de las existencias
consideradas, durante un tiempo dado y es un parmetro de control de gestin de la
funcin logstica o del departamento comercial de una empresa. As mismo se puede referir
a la rotacin de personal que depende de varios aspectos controlables e incontrolables.
32
Satisfaccin en el trabajo. Es el sentimiento de agrado o positivo que experimenta un
sujeto por el hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le permite
estar a gusto, dentro del mbito de una empresa u organizacin
33
Criterio II
Criterio de Evaluacin II:
Aplica principios de interrelacin organizacional
34
LECTURA DEL CRITERIO II
5 TIPS PARA FORTALECER TU CULTURA EMPRESARIAL
Las empresas ms exitosas del mundo descubrieron la importancia que tiene la

cultura empresarial que debe nacer con la empresa y desarrollarse con ella, antes de
empezar cualquier esfuerzo dentro de un negocio debemos conocer cul ser la
cultura empresarial que guiar las decisiones de nuestra empresa.
La cultura empresarial es el secreto mejor guardado de las empresas exitosas, un

secreto que ahora develan como factor de xito y es que esa cultura nos ayudar a
elegir a los mejores, pero tambin a retener al talento que ya tenemos.
CMO BUSCAMOS LA CULTURA EMPRESARIAL?
Lo ms importante es que decidas qu tipo de cultura quieres que tenga tu empresa,

esto se logra preguntando a tu equipo de trabajo de confianza, qu es lo importante
para nosotros como empresa, qu queremos ser, cmo queremos que se tomen las
decisiones, cules son nuestros valores, a dnde queremos llegar.
Una vez que ya tengo definida cul ser mi cultura empresarial, cmo puedo
fortalecerla.
FORTALECE TU CULTURA EMPRESARIAL
Habla con tus empleados y escchalos es la mejor manera de medir si la cultura

empresarial se vive en tu empresa.
Identifica las fortalezas y debilidades de tu cultura empresarial, nuevamente para

ello debes escuchar a tus empleados, haz encuestas, crea una relacin que se
retroalimente.
Define la direccin en la que quieres que tu empresa camine y para ello mejora tus
procesos, haz mesas de trabajo y deja que fluyan las ideas.
Comunica siempre a tus empleados hacia dnde va la empresa, puedes hacer un

peridico empresarial, correos ejecutivos.
Acciona para que el cambio llegue. Hazle seguimiento a todos tus planes y esfuerzos,
dale poder a tus empleados para que implementen los cambios necesarios.
Sea cual sea la cultura empresarial en la que creas, lo ms importante siempre ser
hacer que nuestros empleados crean en esos valores y los compartan, que se sientan
parte importante de la empresa y partcipes de las decisiones que se toman dentro
de ella.
QU SE LOGRA CON LA CULTURA EMPRESARIAL?
Tener unos trabajadores ms comprometidos con los objetivos de la empresa, ms

leales, ms proactivos y ms felices, nos permitir saber cmo elegir nuevos
trabajadores que sumen y a retener el talento que ya tenemos dentro de nuestra
empresa.
Finalmente lo que se busca es tener empresas productivas y el bienestar de nuestros

trabajadores siempre ser lo mismo que el bienestar de la empresa, ellos son la
herramienta ms til y ms importante para el desarrollo productivo de nuestro
negocio.
35
Si no lo has hecho ya, renete con tus empleados y comienza a instaurar una cultura
empresarial en la que todos crean y el camino al xito estar garantizado
Fuente: www.vidaprofesional.com.ve
36
TEMA 6
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Identifica las principales estrategias para una buena comunicacin organizacional
TEMA 6: COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
1. COMUNICACIN EMPRESARIAL O CORPORATIVA
La comunicacin en la empresa es un instrumento de gestin y de direccin que, en

cuanto a su definicin, funciones y aplicacin depende de las polticas, las estrategias
y las posiciones que adopta una empresa en cada situacin concreta, proviene de una
empresa, ONG, organizacin o institucin y se dirige a sus distintos pblicos-meta.
Objetivo de la comunicacin empresarial:
Apoyar la estrategia de la empresa proporcionando coherencia e integracin entre

objetivos, los planes y las acciones de la direccin y la difusin y gestin de la imagen
y de la informacin.
2. TIPOS DE COMUNICACIN EMPRESARIAL:
2.1. LA COMUNICACIN INTERNA
CAMBIO DE ACTITUDES: La dinmica de las empresas hoy es el cambio, con la

incorporacin de las nuevas tecnologas, la internalizacin de las empresas y las
nuevas economas, exigen el cambio constante de directivos y trabadores.
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD: Se produce mediante la transmisin de

informacin operativa, la informacin que llega a los trabajadores llegue
correctamente.
2.2. LA COMUNICACIN EXTERNA
Es el intercambio planificado de mensajes entre la empresa y el mercado. Su

finalidad o funcin principal es transmitir la imagen corporativa, que es la imagen
que el mercado va a recibir de la empresa. El tringulo de la comunicacin
empresarial es el siguiente:
EMPRESA EMPLEADOS MERCADO: La imagen real que la mayora de los pblicos

tienen sobre una empresa se crea a travs de los medios externos y
comunicacin interna (mercado y empleados). Hay que emitir y recibir
informacin para saber qu opina el pblico, sugerencias, etc.
2.3. TCNICAS DE COMUNICACIN EMPRESARIAL
COMUNICACIN DESCENDENTE La comunicacin descendente es la que

se produce entre el cargo ms relevante de una empresa hasta el empleado
de menor categora.
37
COMUNICACIN ASCENDENTE La comunicacin ascendente es aquella que
al contrario de la descendente se da desde los niveles jerrquicos ms bajos
de la organizacin hacia los niveles ms altos.
COMUNICACIN HORIZONTAL Es aquella que se establece entre

miembros de un mismo nivel jerrquico. Pueden ser entre departamentos,
grupos o de forma individual, no hay presencia de autoridad y sirven para
agilizar la estructura organizativa.
COMUNICACIN INSTITUCIONAL La Comunicacin Institucional es

aquella que se realiza de modo organizado por una institucin y dirigida a las
personas y grupos del entorno social donde realiza su actividad.
COMUNICACIN OBLICUA Es la que se puede realizar entre el gerente de

departamento de comercializacin y un empleado de finanzas y que est
prevista en la organizacin. Es la necesidad de la coordinacin intergrupal,
debidas a una urgencia por parte del emisor para conseguir una respuesta del
receptor.
COMICACION FORMAL Es la forma de comunicacin que de manera expresa

establece la organizacin, mediante protocolos, manuales, reglamentos, etc.
Y que generan todo un sistema de comienzo a fin dirigido y utilizado por todas
los miembros de la empresa. Define el modo en que cada persona debe
comportarse y cmo debe recoger y transmitir la informacin que circula.
COMUNICACIN INFORMAL La comunicacin informal fluye dentro de la

organizacin sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los
empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con
asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organizacin.
COMUNICACIN EXTERNA Desde el punto de vista administrativo

operativo la comunicacin externa se refiere a la manera como las
organizaciones se comunican con los pblicos externos, para esto se deben
tener en cuenta dos factores la parte comercial y el factor pblico.
COMUNICACIN INTERNA La comunicacin interna es la comunicacin

dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las
nuevas necesidades de las compaas de motivar a su equipo humano y
retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez
ms rpido. Es un error pensar que la comunicacin interna es un lujo y
algo exclusivo de las grandes empresas y mxime en la etapa que estamos
atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos
los niveles. De ah que se est convirtiendo en uno de los grandes retos
profesionales del siglo XXI, donde todava son pocas las entidades que
desarrollan una adecuada poltica de comunicacin interna que contribuya a
implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratgicos de
la compaa para conseguir retener el talento.
38
3. FORMAS DE COMUNICACIN
Fig. Muestra de formas de comunicacin empresarial
3.1. COMUNICACIN DIGITAL
La comunicacin digital es un fenmeno que ha calado en la vida cotidiana del

hombre. Surge como efecto de las nuevas tecnologas que se introducen de
manera vertiginosa en el campo de la comunicacin social. Intenta fusionar el
periodismo con las nuevas tcnicas de la informtica, las letras con bits; lo
analgico se convierte en digital.
Esta novedosa forma de comunicacin le abre numerosas puertas al usuario.

Le otorga herramientas no slo para expresarse de forma escrita, sino que le
permite usar imgenes, videos, grabaciones de voz, animaciones,
hipervnculos, correos electrnicos, blogs, entre otros; para expresar sus
pensamientos e ideas.
La era digital le brinda infinitas fuentes de investigacin al hombre ciberntico;

desde rpidos buscadores, hasta fuentes editables. Sin dejar a un lado las
redes sociales, herramientas de inmediata y constante actualizacin que le
permiten al consumidor conectarse con otras personas e informarse sobre los
acontecimientos ms recientes.
Comunicacin digital implica tambin interaccin y colaboracin entre todas las

personas que hacen uso y que se encuentran interconectados en la red.
39
Fig. Redes sociales, comunicacin digital
Las redes sociales son un espacio en el que las empresas pueden comunicarse
con sus clientes de forma abierta. Para los negocios, esto representa una
oportunidad de interaccin cercana con el pblico objetivo,
comunicacin directa e inmediata con cada persona y la oportunidad
de ofrecer un servicio de post venta personalizado.
Sin embargo, tambin significa un desafo, ya que al tratarse de un canal

pblico, la imagen de marca se ve afectada por cada una de las
publicaciones. La influencia es especialmente sensible en las estrategias
de curacin de contenidos en tiempo real, donde las empresas intervienen en
conversaciones y generan discusiones en torno a temas de inters para el
negocio y los usuarios.
Si las empresas no logran gestionar sus comunicaciones en redes sociales, se

puede generar una crisis que dae la marca de forma irreversible. Para evitar
los posibles problemas, es importante definir un protocolo de
comunicacin en el diseo inicial de la estrategia, que establezca una forma
de actuar y una identidad clara en este canal.
3.2. COMUNICACIN INTERPERSONAL
La relacin de intercambio por medio de la cual dos o ms personas comparten

su percepcin de la realidad con la finalidad de influir en el estado de las cosas.
Las distintas formas de comunicacin presentan caractersticas distintas,

ventajas y desventajas distintas y por tanto son tiles o intiles segn los
objetivos de quien las utiliza. Nadie utiliza un canal de televisin comercial para
dialogar con un amigo. Cuando se utiliza un medio de comunicacin social es
muy difcil saber cul ha sido la reaccin o el efecto del mensaje. Hoy se hace
una diferencia muy clara entre medios de comunicacin informativos, que no
posibilitan el dilogo y medios de comunicacin interpersonal que s lo facilitan.
La comunicacin interpersonal es la forma de comunicacin ms importante

para el hombre. Desde muy pequeos comenzamos a formar parte de ella, ya
que una de las primeras relaciones que establecemos es de tipo afectivo
(cuidadores) y aunque al inicio de nuestras vidas no tenemos un lenguaje
estructurado la comunicacin no verbal nos permite establecer estas primeras
relaciones de tipo interpersonal.
40
Fig Comunicacin interpersonal, face to face
3.3. COMUNICACIN ASERTIVA
Empecemos analizando el concepto de asertividad. Es una habilidad en el

campo de las habilidades sociales, y que por tanto se puede desarrollar. Una
persona asertiva es considera aquella que afirma con certeza.
Son muchos los autores que han dado su propia definicin a la conducta
asertiva, pero todos coinciden en que es una habilidad de expresar
sentimientos y pensamientos de forma adecuada, as como de defender sus
derechos respetando los ajenos.
Un punto caracterstico de la conducta asertiva es, como acabamos de

mencionar, el respeto a los dems. Para esto, nombramos las palabras de Riso
cuando menciona el concepto de autorespeto. Debemos respetarnos a
nosotros mismos primero y confiar en nuestros valores, para poder mostrarlo
a los dems. Y esto conlleva poseer una autoestima personal alta.
Fig. Comunicacin asertiva
Las tcnicas asertivas en el mbito de la comunicacin:
Para hacer una observacin de la conducta asertiva en el mbito de la

comunicacin, escogeremos un ejemplo en donde existe una gran
comunicacin y la conducta es muy influyente. La entrevista de un periodista
a un personaje poltico.
El fin del periodista es poder adquirir la mayor informacin posible y dejar

siempre una puerta abierta a una segunda entrevista. Para esto la asertividad
desempea el papel principal.
41
Mirar a los ojos y mantener un volumen en la voz adecuado, har que el
entrevistado se sienta seguro y confiado, por lo que sus respuestas sern
ms sinceras.
La fluidez verbal, muy importante en la conducta asertiva, te crear una

posicin segura y firme, pudiendo realizar as no solo una entrevista de
preguntas y respuestas, si no tener una conversacin ms dinmica en
donde el entrevistado dar gran cantidad de informacin.
La rendicin simulada puede ser de gran ayuda para dejar claro nuestra
postura y el valor de mis opiniones, pero respetando la del entrevistado.
Nos mostramos de acuerdo con los argumentos del interlocutor pero sin
cambiar de postura. (ej Entiendo lo que dices y puede que tengas razn,
pero deberamos mirar otros enfoques).
Ante una crtica agresiva o fuera de tono, no podemos igualarnos al emisor,

pero debemos responder para hacerle saber la seguridad que se tiene en
uno mismo. Lo haremos siempre con una postura calmada ya que uno de
nuestros objetivos es una segunda entrevista.
3.4. ESCUCHA ACTIVA
He aqu algunas recomendaciones que les permitirn enriquecer su estilo o

manera de escuchar:
Distinga a la persona de las palabras, reaccione ante las ideas y no ante la

persona.
Encuentre una necesidad de escuchar.
Sea descriptivo, no valorativo.
Acepte los aspectos malos y buenos del mensaje.
Sea flexible
Controle sus reacciones
Preste atencin al ambiente.
Sintese en un lugar apropiado.
Busque un terreno comn.
No se distraiga.
Disminuya el estrs.
Escuchar bien es, ofrecer al que habla, una realimentacin precisa y oportuna,
tanto verbal como no verbal.
Otros buenos consejos para escuchar en forma activa y positivamente.
Salga de su oficina o su hogar y vaya hacia donde est su gente.
Emita preguntas y espere respuestas.
42
Este atento a los mensajes.
Escuche tambin lo que no se dice (haciendo uso de su mente).
Escchese asimismo.
Fig Escucha activa
43
TEMA 7
ETAPAS DEL PROCESO DE
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Identifica la comunicacin asertiva y efectiva como proceso clave de interrelacin

organizacional
TEMA 7: ETAPAS DEL PROCESO DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
44
45
TEMA 8
ESTRATEGIAS PARA LA BUENA
COMUNICACIN EMPRESARIAL
Identifica la comunicacin asertiva y efectiva como proceso clave de interrelacin

organizacional.
TEMA 8: ESTRATEGIAS PARA LA BUENA COMUNICACIN EMPRESARIAL
Es uno de los temas ms importantes dentro de las organizaciones y tambin uno de los
ms abandonados. Este problema nos slo abarca la comunicacin interna de la
organizacin, tambin puede afectar la moral del trabajador, la operatividad y la
produccin de la empresa; dando como resultado prdidas cuantiosas que afectarn
directamente.
PROBLEMAS ORGANIZACIONALES POR UNA MALA COMUNICACIN
Expertos aseguran que una comunicacin deficiente puede traer como consecuencia
alguna o varios de los siguientes males:
Desorientacin. Ana Asuero, especialista en comunicacin corporativa y marketing

digital, indica que una de las consecuencias de una mala comunicacin se da en el discurso.
El discurso se pierde y las lneas estratgicas dejan de estar claras. Al momento de que
esto sucede, la interaccin entre lderes y colaboradores toma otro rumbo, cada quien
escucha lo que desea o transmiten lo que puedan, esto desorienta a los trabajadores
y perjudica a la organizacin.
Baja moral de los colaboradores. Es inevitable, una mala prctica de la comunicacin

puede llegar a propagar resentimiento y frustracin en todas jerarquas. Esto genera un
mal ambiente laboral que daa directamente la moral de tus trabajadores, daando la
productividad y las relaciones internas y externas- de tu empresa.
Crea desconfianza. Generas problemas de desconfianza, conexin y credibilidad.
Falta de comunicacin interna. Es vital para las organizaciones, una comunicacin

interna fortalecida te permite crear sentido de pertenencia y una mayor confianza de tus
empleados. Cuando sta no existe, los problemas pueden desembocar en retrasos en la
planificacin, repetir pasos estratgicos y parar el flujo operativo; segn indica el portal
ehowenespanol.com.
Desmotivacin = Baja Productividad. No te interesa el estado anmico de tus

trabajadores? Esto podra cambiar de manera inmediata. La experta asegura que una mala
comunicacin puede pegar directamente en el autoestima del trabajador debido a que
piensan que no estn informados, que sus ideas y opiniones no importan y que ellos no
forman parte de la empresa, esto genera poco inters y elimina la pasin de su trabajo.
Problemas con tus clientes. Tambin afecta en esto. Los efectos de una mala
comunicacin pueden ser desastrosos y llegar hasta tus clientes y proveedores, pues la
46
comunicacin es la relacin y el servicio al cliente. Recuerda que tus trabajadores son la
imagen de tu empresa.
1. TCNICAS DE COMUNICACIN
Aunque este problema puede causar gran impacto en tu organizacin, existen muchas
tcnicas que te ayudarn a mejorarla de manera efectiva y con resultados a corto
plazo.
a. Mirroring, la habilidad de imitar
Esta puede ser una gran tcnica para utilizarlo con tus superiores. Consiste en
observar el.lenguaje corporal e imitarlo de manera sutil, esto genera empata y
confianza con el interlocutor, creando un crculo asertivo y grandes oportunidades
de generar dilogo.
Cmo funciona?
Se trata de imitar, sin embargo, no hablamos de una imitacin brusca o

exagerada, se necesita tener un control del espacio y el tiempo, as como saber
cules son los gestos o movimientos que se deben imitar.
Vickie Austin, fundadora de la empresa Choices Worldwide, indica que algunos

movimientos imitables pueden ser el afirmar con la cabeza, cruzar las piernas,
sonrer, juntar las manos, sentarse o levantarse, entre otros.
El secreto de hacer mirroring es ejecutarlo a destiempo, cuida que no sea en

el momento en que el interlocutor lo haga pues podra confundirse con una
burla-, deja que pase algunos segundos y pasar de manera desapercibida.
b. Haz que tu pasin se contagie
Es muy importante hacer entender a tus colaboradores el porqu de su trabajo y

cmo es que ellos ayudan al xito de la empresa, es cierto, pero Cmo hacerlo?
La mejor manera para ello es transmitir la pasin que t, como lder, sientes por
tu trabajo. Un consejo para ello es hablar de manera pasional cuando se trata de
crear empata y proponer nuevos objetivos. Mantn la barbilla en alto, habla de
manera fuerte, clara y segura; tambin es importante que controles tu
respiracin, sonre cuando se amerite y trata de ser muy efusivo.
c. Evita malos entendidos
Si tu pregunta es cmo hacerlo, la respuesta est en la transparencia. Es

importante que hables claro y que tengas la paciencia para saber si ellos
realmente lo entendieron. No por ser sutil vayas a generar un estado de
desorientacin en tus trabajadores, si se necesita hablar fuerte, Hazlo! Y si se
necesitan palabras de aliento o reconocimiento, tambin. Cuando se habla de
comunicacin, se busca objetividad.
d. Cautiva con la mirada
Buscas generar empata, y la mejor manera de hacerlo es generando confianza a

travs de tus ojos. Una mirada fija, tranquila y con sabidura puede influir a que
tu equipo busque los mismos objetivos que su lder. Los expertos de OCC
Educacin recomiendan el contacto visual para mejorar la comunicacin en las
empresas, es la manera ms segura y eficaz de transmitir confianza. Sin
47
palabras, seremos capaces de decirle a nuestro interlocutor que nos interesa lo
que nos dice y que estamos escuchando de manera atenta.
Fig, Declogo de una buena comunicacin empresarial
48
TEMA 9
LIDERAZGO Y LIDER-
CARACTERISTICAS DEL LIDER Y JEFE
Reconoce la importancia del liderazgo organizacional
TEMA 9: LIDERAZGO Y LIDER- CARACTERISTICAS DEL LIDER Y JEFE
1. LIDERAZGO
El liderazgo es algo muy importante dentro de la empresa, ya que sin un buen lder
es muy complicado que una empresa funcione correctamente. Sin embargo un buen
lder puede ofrecer resultados extraordinarios o simplemente buenos, y es que la
relacin del lder con los trabajadores va a ser uno de los principales factores que
ofrezcan el xito o el fracaso de la empresa por encima de otros aspectos.
Existen muchos tipos de lderes y cada uno de ellos funciona de una forma diferente
y tiene unas convicciones propias. Aqu les mostramos y ampliamos aquellos tipos de
liderazgo que consideramos ms importantes.
Fig. Algunas caractersticas personales de un lder
1.1. Liderazgo empresarial
El liderazgo empresarial consiste en la capacidad de dirigir e influir en los

comportamientos de los componentes de la empresa, integrndolos dentro de
ella, para conseguir unos objetivos comunes que son los objetivos de la
empresa o negocio. Para ello, es bueno elegir el tipo de liderazgo ms adecuado
para la empresa y obtener un buen equilibrio entre las necesidades individuales
y empresariales.
49
1.2. Liderazgo autocrtico
Es el tipo de lder que ordena y espera que se hagan caso a sus rdenes. Es
positivo y dogmtico, dirige mediante la capacidad de ofrecer recompensas o
castigos o retenerlas, son los principales mtodos en que se basa para esperar
obediencia.
Este lder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla

y motiva, todo se centra en el lder. De hecho, considera que es la nica
persona capacitada para tomar decisiones importantes y que los trabajadores
no son capaces de guiarse por s mismos, sino que necesitan que alguien lo
haga por ellos. Tiene el control y tiene la fuerza. Los trabajadores deben acatar
sus decisiones y le deben obediencia, ya que el lder va a observar sus niveles
de desempeo
1.3. Liderazgo democrtico
El lder democrtico toma decisiones consultando con los subordinados, de

manera que las decisiones y acciones son consultadas fomentando la
participacin de los trabajadores.
El lder fomenta la comunicacin y la participacin conjunta en las decisiones,

anima y agradece las sugerencias de los trabajadores. Cuando hay que tomar
una decisin el lder ofrece soluciones que los trabajadores pueden apoyar o
no o entre las que pueden elegir, haciendo que la decisin se convierta en algo
compartido.
1.4. Liderazgo laissez faire
Este lder es un lder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel totalmente
pasivo, ya que los trabajadores o el grupo son los que tienen el poder. Los
trabajadores tienen independencia operativa y de toma de decisiones, ya que
los lderes dependen de los trabajadores para establecer objetivos,
trabajadores que pueden tomar las decisiones importantes. No juzga ni valora
las aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan con libertad total, con
apoyo del lder slo si lo piden.
50
1.5. Liderazgo paternalista
El lder paternalista tiene confianza en sus trabajadores dando compensas y

castigos. Su labor es que los trabajadores ofrezcan mejores resultados, que
trabajen mejor y ms, por lo que los motiva, incentiva y les ofrece recompensas
por lograr objetivos.
En este caso, el lder ofrece consejos a los trabajadores para que consigan
resultados e insinuando lo malo que no es cumplir con el deber, como su
nombre paternalista indica. Su papel de lder hace que ofrezca recompensas
a los que cumplan satisfactoriamente con su deber. Al igual que los lderes
autocrticos estos piensan que tienen la razn y que los trabajadores no tienen
criterio propio, simplemente tienen que Obedecer.
1.6. Liderazgo carismtico
El lder carismtico es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en

los trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras
personas, destaca por su capacidad de seduccin y admiracin.
Este lder puede dar muy buenos resultados a la empresa, as como cambios y
resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores den
lo mximo de s. Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de
la comunicacin no verbal y estimular a los trabajadores. El grupo se rene en
torno al lder por su gran capacidad de comunicacin y su carisma.
Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o

aspiraciones de los trabajadores. Un gran problema es que sus errores se
perdonan y sus logros se mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los
resultados que ofrece o a sus capacidades. Les cuesta ms llevar relacin con
personas con la motivacin para el logro elevada.
1.7. Liderazgo lateral
Este liderazgo consiste en la capacidad de influir en las personas del mismo

nivel para conseguir objetivos en comn y se da entre personas del mismo
rango dentro de la empresa. Consiste en que se es lder sin ser el jefe, es decir,
ser lder dentro de los del mismo rango.
1.8. Liderazgo situacional
El lder situacional dirige al grupo o empresa aplicando el estilo de liderazgo

que corresponde segn las condiciones y madurez de sus colaboradores.
Conociendo las caractersticas de cada empleado y el estilo de liderazgo a
aplicar en cada momento se puede hacer crecer el rendimiento y eficacia en la
empresa mientras el grupo se va consolidando. El liderazgo situacional es un
enfoque dinmico para la direccin de empresas y/o personas en que el lder
ha de ser flexible y saber qu hacer en cada momento.
51
TEMA 10
ESTILOS DE LIDERAZGO
Reconoce la importancia del liderazgo organizacional
TEMA 10: ESTILOS DE LIDERAZGO
Fig. Apreciamos algunos estilos de liderazgo planteados por D. Goleman
1. LDER CARISMTICO
Es una mezcla de liderar y carisma, es decir, liderar con carisma. Cuando se tiene un
liderazgo carismtico se tiene mayor control debido a que tu carisma cautivo en cierto
modo a las personas y hace que stas te apoyen y sigan ms debido a quin eres y el
quin eres est formado por tu carisma, un carisma que por supuesto no es esttico.
Cualquier persona puede aprender a ser carismtica si sabe cmo, esta creencia de
no se puede cambiar es absurda, tu ahora mismo ests cambiando solo por leer estas
lneas, por leer esto hoy hars algo o te fijars en algo que no te habas percatado,
esto no s cmo lo llamars t pero con todas las letras esto es un CAMBIO en tu
vida.
Franklin D. Roosevelt ofreci una visin para sacar a los estadounidenses de la Gran
Depresin. Steve Jobs logr una lealtad y compromiso inquebrantables del personal
tcnico que supervisaba en Apple Computer durante el final de los 70 y principios de
los 80, al articular una visin de ordenadores personales que cambiaran de forma
impresionante la forma como viva la gente.
52
2. LIDERAZGO AUTORITARIO
Est constituido por un lder que pretende mantener la solidez de su equipo de trabajo,
de sus normas, de sus controles sobre el grupo, y del cumplimiento de su trabajo,
basado en una rigurosa autoridad, que no se permite flexibilidad alguna, en ninguno
de los casos. Las personas que estn bajo su autoridad, simplemente deben acatar
rdenes y cumplirlas sin derecho a opinin, sin derecho a solicitud de explicaciones o
aclaratorias, y sin poder dar sugerencias, hacer observaciones, o solicitar algn
cambio a las medidas ya propuestas. Este tipo de liderazgo, dificulta las relaciones
dentro del equipo, porque lejos de haber un ambiente de respeto, se crea un ambiente
de presin, nerviosismo, temor, rabia, e impotencia.
3. LIDERAZGO PATERNALISTAS
Consiste efectivamente en que el lder asume obligaciones con las personas a quienes
dirige, como un padre que tutela a sus hijos. Este lder tiene confianza por sus
seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos
a la vez. Los lderes paternalistas, tienen la labor que sus empleados trabajen ms y
mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el
objetivo. Los seguidores tienen que tener mucho cuidado con las promesas que se les
plantean, ya que si no se logra el objetivo tienden a caer en constantes desnimos,
engaos y frustrados por falsas promesas. Los trabajadores deben sentirse inferiores
y tienen que obedecer las rdenes que se les imponen, obligndolos a cumplir los
objetivos planteados, deben reprimirse los conflictos y siempre estn sometidos a
altas presiones y persecuciones.
53
Fig. Cesar Alierta, presidente de telefonica
4. LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE
Del francs laissez-faire- dejar pasar; la caracterstica principal de una economa

liberal, la cual asume intervenciones del gobierno como daosas y est convencida de
la auto-regulacin de la dinmica econmica.) Este estilo de liderazgo es una forma
no autoritaria. Se trata de un enfoque de no intervencin en la gestin, con la teora
de que las personas abandonadas a su propia suerte sobresalen. El lder laissez-faire
interviene solo cuando sea necesario y con la menor cantidad de control.
El liderazgo laissez faire confa en su gente y delega mucho, es un lder que no slo
delega las tareas, sino su propia responsabilidad. La ventaja es que deja actuar a la
gente que es productiva y que no necesita una motivacin externa, pero la desventaja
es que esa misma libertad tambin se le da a los que no son tan buenos y quienes
necesitan que alguien est constantemente detrs de ellos. Este estilo es comn y
efectivo en las reas de ventas, porque se da total libertad a los ejecutivos para llegar
a la meta, pero no funciona en las lneas de produccin de las plantas manufactureras
donde la seguridad del trabajador incluso podra quedar comprometida.
Fig. Robert Crandall. CEO de American Airlines
5. LIDERAZGO DEMOCRTICOS
A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros
miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo
aumenta la satisfaccin por el trabajo, sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los
miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados
a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin
democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo, pero a menudo
se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es
54
esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad
o la productividad.
Ejemplo Nelson Mandela, Abogado, poltico y presidente de Sudfrica entre 1994 y

1999. Fue el primer gobierno que pona fin al rgimen racista en Sudfrica. En sus
orgenes como revolucionario encabez la rama violenta de la oposicin al gobierno
sudafricano y tras aos de detenciones, huidas y luchas por la igualdad y unin de su
pueblo, consigui en 1994 que se dieran en Sudfrica las primeras elecciones de
sufragio universal en su historia.
Fig. DOMINGO UREA - Presidente de Airbus Espaa
6. LIDERAZGO PARTICIPATIVO
Es aquel que se ocupa de que todos tengan la Informacin, opinen, decidan y

controlen.
Ejemplo. Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de
cerveza llamada Bavaria S.A., es la ms representativa del grupo, la cual brindo a
gran parte de Bogot, en la actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y
algunos europeos y del sureste asitico.
Fig. Julio Mario Santo Domingo, fundador de Bavaria
55
del criterio II
Cuesta, A. & Valencia, M. (2014) Indicadores gestin humana y del

conocimiento en la empresa Bogot: Ecoe
Robbins, S. & Coulter, M. (2014) Administracin Mxico, D.F: Pearson

Educacin.
Serna, H. (2014) Gerencia estratgica: teora - metodologa- mapas estratgicos

- ndices de gestin - alineamiento - ejecucin estratgica Bogot: Panamericana
Pedrozo, M. Habilidades gerenciales. Recuperado el 05-04-16

http://es.slideshare.net/mpedrozo/habilidades-gerenciales
Screti, F. Comunicacin empresarial. Recuperado 10-02-16

https://ddd.uab.cat/pub/analisi/02112175n39/02112175n39p179.pdf
56
Glosario del
Criterio II
Ambiente organizacional. Serie de elementos culturales y de identidad de la

organizacin, que hacen de sta lo que es, con la voluntad de cumplir las expectativas de
lo que debe ser. Se integra por cuestiones fsicas como infraestructura, espacios, aspectos
climticos, mobiliario, as como por las normas, valores, cuestiones psicolgicas y hasta
msticas, que a la organizacin en su globalidad la caracterizan.
Aprendizaje organizacional. Capacidad de la organizacin de transformarse a la par del

entorno, adaptarse a este con competencia, dinamismo y transformarse cuando las
circunstancias lo exijan. Se basa en conocimiento que la organizacin tenga de ella misma,
de los principios bajo los cuales se gue y la manera en que los pone o ha puesto (en el
pasado) en prctica.
reas con posibilidad de desarrollo. Cuestiones que el diagnstico arroja como

potenciales de ser optimizadas, que merecen el esfuerzo por verlas en una situacin ms
favorable para los intereses de la organizacin. Slo pueden concluirse como resultado
final del diagnstico y con base en informacin validada por la metodologa de este.
Cambio. Variacin de una situacin a otra con expectativas positivas a favor de la

organizacin. Rediseo de aspectos globales o particulares de la organizacin.
Clima organizacional. Resultado de la interaccin del sujeto con el ambiente

organizacional, que demuestra la influencia de la organizacin en el desempeo del
individuo, tiene que ver con las experiencias individuales y colectivas de los miembros.
Cdigo. Clave con la que se estructura un mensaje, debe ser compartido por el emisor y
el receptor para la comprensin del significado de la transmisin.
Comunicacin externa. Transmisin de mensajes de la organizacin a pblicos externos

para mantener con estos una interaccin con intenciones operativas, estratgicas, de
difusin y de promocin de una buena imagen.
Comunicacin interna. Acciones comunicativas entre la organizacin y sus miembros, y

entre ellos mismos, a favor de las buenas relaciones (interacciones rentables par la
organizacin) a travs de medios especficos para ello.
Comunicacin organizacional. Comunicacin que se gesta dentro de una organizacin.

Sistema que constantemente sufre ajustes, complejo por sus relaciones con diversos
pblicos (tanto internos como externos). Procesos inherentes a la organizacin que no slo
tienen que ver con intercambio de informacin, sino tambin con los medios utilizados y
los individuos (con su cultura, actitudes, sentimientos y capacidades). Es tambin la
disciplina que se encarga de investigar y teorizar acerca de todo lo anterior con la voluntad
de dar explicacin a las organizaciones sociales.
Conceptual, Lo. Discurso que la organizacin tiene de ella misma, la teora de su

existencia y desempeo, especialmente de las jerarquas que tienen poder de decisin en
ella, descripcin de un ideal de pensamiento y accin bajo el cual la organizacin
formalmente trabaja y la estructura que tiene para ello.
Consultor. Profesional a cargo de la realizacin del diagnstico que cuente con los
conocimientos para ello, visionario, con disposicin y tiempo para gestionar un cambio
57
estratgico al proporcionar informacin sobre los procesos de la organizacin y detectar
reas con posibilidad de desarrollo.
Consultora. Metodologa para investigar a la organizacin, sistematizar la informacin,

brindarla a quien lo requiere o solicita y/o proponer alternativas.
Cultura corporativa (u organizacional). Conjunto de normas humanas y sociales que

determinan comportamientos, y que diferencian a la organizacin de otras. Son sus
valores, modelos de comportamiento, necesidades, expectativas, lenguaje, smbolos,
seas, creencias, polticas, etc.
Diagnstico. Da (a travs) y gnosis (conocer). Descripcin de la situacin de una

organizacin con base en la recoleccin, sistematizacin e interpretacin de la informacin
respecto a ella.
Dimensiones de la organizacin. Aspectos esenciales de la organizacin consideradas

por la gua de diagnstico.
Direccin. Persona o grupo de personas con el poder de tomar decisiones estratgicas y

trascendentales en la organizacin.
Disposicin al cambio. Naturaleza de la organizacin de aceptacin o resistencia al

cambio que influencia la conducta, actitudes, creencias y valores de sus miembros.
Dispositivos de comunicacin. Mecanismos que tienen como funcin primordial

fomentar el dilogo y el intercambio multilateral.
Dispositivos de informacin. Conectores unilaterales para la recepcin de informacin

dedicados a informar y/o mantener control a los miembros de la organizacin
58
Criterio III
Criterio de Evaluacin III:
Utiliza y valora los principios bsicos de la formacin de

equipos, as como la gestin del conocimiento en cada uno de
sus integrantes.
59
TIPOS DE ORGANIZACIONES: FORMALES E INFORMALES
LECTURA DEL CRITERIO III
A lo largo de la historia de la humanidad, la mayora de las personas han vivido en

pequeos grupos de parientes o vecinos; esta pauta social estaba todava
ampliamente extendida en Europa y en Estados Unidos hace un siglo. Hoy en da, las
familias y los vecindarios todava existen, por supuesto, pero nuestras vidas giran
mucho ms en torno a organizaciones formales, grandes grupos secundarios que
estn organizados para alcanzar sus objetivos de manera eficiente.
Las organizaciones formales, como las empresas y los organismos del Estado, se
diferencian significativamente de las familias y los vecindarios: su gran tamao
favorece que las relaciones sociales sean menos personales y fomentan una
atmosfera planificada y formal. En otras palabras, las organizaciones formales
funcionan para llevar a cabo trabajos complejos y no para satisfacer necesidades
personales.
A diferencia de una familia, de un grupo de amigos, de los asistentes a un concierto

musical, otros grupos se ven en la necesidad de organizarse bajo ciertas normas de
estricto cumplimiento, con objetivos especficos y sometidos a una autoridad. Estos
grupos constituyen parte de las organizaciones formales, creadas expresamente para
lograr objetivos debidamente definidos. La existencia de una organizacin formal no
depende de sus miembros particulares; su propsito es de carcter prctico, es decir,
sus miembros no se ven emocionalmente involucrados en la interaccin necesaria
para alcanzar las metas del grupo, ya que interactan en papeles segmentarios.
La organizacin formal es: el esquema de divisin de tareas y poder entre la posicin

de la organizacin y las reglas que se espera que guen la conducta de los
participantes, definidas por la administracin.
Etzioni seala que de la administracin cientfica y de las relaciones humanas han

surgido los conceptos de organizacin formal y informal. El primero se deriva de la
serie de factores considerados cruciales por la administracin cientfica y
generalmente se refiere al esquema de la organizacin designado por la
administracin: el planteo de la divisin del trabajo y el poder de control, las reglas
y reglamentos acerca de salarios, sanciones, control de calidad, etc.
En la organizacin formal se cuenta con un sistema de reglamentos que definen las

tareas de los integrantes conforme a un patrn aprobado en forma oficial. Este patrn
puede manejarse esquemticamente con un organigrama, o bien no requiere de una
carta organizativa, debido a que las relaciones son tan simples que no hay necesidad
de describirlas pero si de establecerlas.
En cuanto a las organizaciones informales Cohen las define como: grupos ms

pequeos, cuyas metas y objetivos estn menos claramente definidos y su
funcionamiento no depende de un sistema rgido de reglas y procedimientos
Fuente: http://dinamicasocial3la11trabajo.blogspot.com/2014/04/22-
estratificacion-social-movilidad_1520.html
60
TEMA 11
EL EMPRENDEDURISMO
Explica la importancia actual del emprendedurismo.
TEMA 11: EL EMPRENDEDURISMO
Se conoce como emprendimiento a la actitud y aptitud que toma un individuo para iniciar
un nuevo proyecto a travs de ideas y oportunidades. El emprendimiento es un trmino
muy utilizado en el mbito empresarial, en virtud de su relacionamiento con la creacin
de empresas, nuevos productos o innovacin de los mismos.
La palabra emprendimiento es de origen francs entrepreneur que significa 'pionero'. No

obstante, en el siglo XX el economista Joseph Schumpeter ubica al emprendedor como
centro del sistema econmico, mencionado que la ganancia viene del cambio, y este es
producido por el empresario innovador.
El emprendimiento tiene su origen en el inicio de la humanidad, ya que el hombre se

caracteriza por asumir riesgos con el objetivo de generar oportunidades de crecimiento
econmico que le pueda brindar una mejor calidad de vida tanto a l propio, como a su
familia.
El emprendimiento es esencial en las sociedades, pues permite a las empresas buscar

innovaciones, y transformar conocimientos en nuevos productos. Inclusive existen cursos
de nivel superior que tienen como objetivos formar individuos calificados para innovar y
modificar las organizaciones, modificando as el escenario econmico.
61
Por otro lado, emprendedor es un adjetivo que hace referencia a la persona que emprende
acciones dificultosas.
1. Emprendimiento empresarial
El emprendimiento empresarial es la iniciativa o aptitud de un individuo para

desarrollar un proyecto de negocio, u otra idea que genere ingresos que le permite
cubrir principalmente sus gastos bsicos, y el de su familia.
El emprendimiento empresarial, tal como fue dicho anteriormente ha surgido por las
crisis econmicas del pas, lo cual lleva al individuo desarrollar ideas innovadoras en
el mercado que le permita crecer en momentos dificultosos.
No obstante, el emprendimiento empresarial tiene sus ventajas, en primer lugar, el

de generar ingresos, empleos. Luego, permite al individuo ser su propio jefe, y por lo
tanto, manejar su propio tiempo y tomar sus propias decisiones.
2. Emprendimiento cultural
El emprendimiento cultural puede ser visto como el generador de empresas u

organizaciones culturales con el objetivo de que no se pierda el significado, ni el valor
simblico de los productos y costumbres pertenecientes de un pas.
3. Emprendimiento social
El emprendimiento social busca satisfacer las necesidades de la sociedad en donde se

desenvuelve. Como tal, el emprendimiento social es una persona u organizacin que
atacan problemas de la comunidad, bien sea en lo social, econmico, y cultural.
En referencia a este punto, surge una distincin entre el emprendimiento empresarial

ya que este ltimo busca ganancias para el emprendedor, mientras que el
emprendimiento social busca soluciones que mejoren la sociedad sin ningn lucro
econmico.
4. Emprendimiento y gestin
Se denomina gestin a la diligencia para conseguir algo o resolver un asunto, de

carcter administrativo o conlleva documentacin. La gestin empresarial tiene como
finalidad mejorar la productividad y competitividad de una empresa.
Fig. Presentacin del yo emprendedor
62
Fig. Tour de emprendimiento
Fig. Pasos de emprendimiento
63
TEMA 12
EQUIPOS DE TRABAJO Y GRUPO DE
TRABAJO
Identifica los principios y las condiciones bsicas de los equipos de trabajo
TEMA 12: EQUIPOS DE TRABAJO Y GRUPO DE TRABAJO
1. TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo es un mtodo de trabajo colectivo coordinado en el que los

participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones, para
lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta.
Qu facilita el trabajo en equipo?
Tener clara la misin, visin, propsitos, objetivos, y metas comunes.

Conocer la etapa de desarrollo del equipo.
Organizacin interna.
Experiencia.
Buen liderazgo.
Tiempo disponible.
Coherencia.
64
Buen clima interno.
Participacin.
Ventajas del trabajo en equipo
Oportunidad de aprendizaje mutuo.

Identidad de las personas con su
Organizacin.
Agiliza planes y programas.
Permite acciones ms asertivas, eficaces,
Creativas (visin desde distintos ngulos). Aprendizajes personales
Aprendizajes personales en el equipo
Aceptar crtica.
Ser autocrtico.
Respetar opinin disidente.
Aprender a escuchar.
Vencer temores y debilidades.
Herramientas que facilitan
Reuniones efectivas.
Manejo de conflictos
65
Fig, Una herramienta del trabajo en equipo
2. GRUPO DE TRABAJO
Formacin de un grupo de trabajo
En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan
incertidumbre con relacin a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno
para conocer las conductas y formas de actuacin de los otros participantes. Esta fase
termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo.
Se caracteriza por la formacin de subgrupos para reducir la inseguridad e

incertidumbre que provoca
La fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes de oposicin que no

pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse.
En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesin, porque ha

confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compaerismo. Se
aceptan las diferencias y se crea una atmsfera de aceptacin mutua. Esta etapa
finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto comn de
expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de
sus integrantes. Realizacin y responsabilidad compartida.
Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se

acepta por todos. La energa del grupo es sincrnica y no se centra en conocer y
entender a los dems, sino en la ejecucin de las tareas, cada uno se responsabiliza
por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto.
En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo,
ocupar una determinada posicin, cumplir una funcin, interpretar un papel a la vez
66
que asume un alto grado de responsabilidad por el xito del conjunto. En este
momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo.
Fig. Cuadro comparativo entre grupo de trabajo y equipo de trabajo
67
TEMA 13
PRINCIPIOS BASICOS DE LA
FORMACION DE EQUIPOS
Identifica los principios y las condiciones bsicas de los equipos de trabajo.
TEMA 13: PRINCIPIOS BASICOS DE LA FORMACION DE EQUIPOS
1. ETAPAS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Conformacin: las personas se consideran parte de un grupo, pero no conocen

bien la finalidad, estructura y liderazgo que los une y organiza.
Formacin de subgrupos: se tienden a formar subgrupos para reducir la
inseguridad e incertidumbre. Durante esta etapa es muy relevante procurar que
los subgrupos no perjudiquen la bsqueda de una misin comn, sino que
contribuyan al desarrollo de una comunidad con distintas miradas dialogantes y
colaborativas.
Conflicto y confrontacin: etapa de gran riqueza y diversidad. Es comn, como
parte del desarrollo de un equipo, que emerjan conflictos. Ellos se abren cuando
las personas se sienten ms seguras, por lo que su expresin es la base del clima
de relaciones interpersonales y permite establecer una forma de resolver
conflictos que sea favorable para el crecimiento, y perfeccionamiento del equipo.
Cohesin en la diferencia: en equipos que han sabido resolver los conflictos de
manera saludable, las relaciones se estrechan y se muestra cohesin. Junto con
ello, quedan sentadas las bases sobre el modo deseable para enfrentar conflictos
venideros y superar las tensiones.
Responsabilidad compartida: corresponde a la etapa de consolidacin del
equipo. La energa se centra en la ejecucin de la tarea comn. Cada uno se hace
cargo de sus tareas, pero asume responsabilidad por el xito del conjunto.
68
2. BASES PARA LA CONSTITUCIN DE UN TRABAJO EN EQUIPO
COLABORATIVO:
Comprensin y aceptacin de la meta comn: los miembros de un equipo

pueden comprometerse con un objetivo cuando ste es bien comprendido y
aceptado. El compromiso con una meta comn es la base para la construccin de
cualquier comunidad de trabajo colaborativo. Ello adems es central para superar
el modelo que concibe la labor docente como responsabilidad de cada profesor,
como una prctica aislada, hacia un modelo que entiende la necesidad de
colaboracin para su efectividad.
Clima organizacional apropiado: las personas deben sentirse libres para

expresar sus sentimientos e ideas, y los miembros deben escucharse, atendiendo
a todas las ideas. La capacidad de crtica es relevante para el desarrollo y
crecimiento del equipo, pero sta debe ser franca, constructiva y respetuosa,
orientndose a superar obstculos.
La lealtad y la confianza recprocas son bsicas para el trabajo colaborativo; pero

dichas condiciones no surgen necesariamente de forma espontnea, deben
construirse y trabajarse intencionadamente para asegurarlas. Se debe construir
un acuerdo de compromiso frente al trabajo, de de respeto, responsabilidad,
participacin activa, apoyo, entre otras.
Junto con ello, es central para cuidar este clima, que el trabajo sea establecido en
trminos de colegialidad, entre iguales; sin predominio por parte de ninguno de
los agentes, independientemente de rangos jerrquicos o situaciones
administrativas.
Transmisin de informacin efectiva: debe existir una buena comunicacin

entre los miembros del equipo. Se debe difundir informacin clara, oportuna y
accesible, para que cada uno desarrolle su tarea y se sienta parte relevante y
activa en el desarrollo y quehacer grupal.
Toma de decisiones por consenso: se requiere de un buen nivel de discusin,

donde todos participan en forma pertinente con la tarea, se tolera el desacuerdo
y no se evita el conflicto, pero este se resuelve de forma pacfica. El trabajo
colaborativo va ms all de la simple cooperacin; supone el desarrollo de un
trabajo y proyecto entendido como comn (vs. uno entendido como apoyar a otro,
sin tener responsabilidad real).
Liderazgo: Incluye tanto la reaccin del equipo frente al liderazgo como la

capacidad del lder para legitimarse frente al equipo.
Atencin a la forma de trabajo del equipo: Preocupacin por la

autoevaluacin. El equipo se detiene a observar cmo lo est haciendo y qu
dificulta su accionar.
Creacin de condiciones bsicas necesarias: Para favorecer el trabajo

colaborativo es necesario tomar medidas para reducir la rigidez en las estructuras
y sistemas de trabajo escolar, que muchas veces dificultan el intercambio entre
los docentes de diferentes unidades y niveles. Entre ellas, es necesario procurar
el diseo de los tiempos requeridos como condicin bsica para el trabajo
colaborativo.
69
3. CMO RECONOZCO UN EQUIPO DE TRABAJO EFECTIVO?
Cuando existen buenas relaciones entre sus miembros.
Cuando sus miembros poseen habilidades psicosociales para relacionarse

positivamente entre ellos; saben comunicarse y resolver conflictos sin violencia.
Cuando se mantiene una permanente reflexin acerca de su funcionamiento,

revisa sus prcticas, sus costumbres, sus estados de nimo.
Crear las condiciones para el trabajo en equipo es responsabilidad de todos los

niveles, pero especialmente de los directivos, que deben liderar el proceso de
manera atractiva, creativa y dinmica.
Sin duda toda declaracin acerca de cmo trabajar en equipo resulta ms simple
que llevarlo a la prctica. Sin embargo, debemos tener presente que trabajar de
manera coordinada y sinrgica, trae al funcionamiento de la institucin numerosos
beneficios: juntos podemos superar mejor las dificultades, con espacios de
reflexin podemos buscar en conjunto soluciones a los conflictos, conociendo las
experiencias de otros podemos mejorar las prcticas docentes, tenemos un equipo
de apoyo para crear un espacio de autocuidado
Trabajar como equipo puede presentar obstculos y dificultades, puede resultar

un arduo trabajo conseguirlo, sin embargo, permite obrar conjuntamente con el
propsito compartido de alcanzar un mismo fin, brindando una mejor educacin
y favoreciendo un quehacer profesional ms protegido al ser acompaado y
comprendido como responsabilidad compartida.
70
Fig. Jordan Belfort, el verdadero 'lobo' de Wall Street , CEO de Stratton Oakmont
71
TEMA 14
LA GESTION DEL CONOCIMIENTOS EN
LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Reconoce la gestin del conocimiento como fuente de competitividad
TEMA 14: LA GESTION DEL CONOCIMIENTOS EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Bajo una ptica muy simple, el conocimiento es una mezcla de elementos que son
asimilados, originados, procesados y aplicados por la mente de los seres humanos. Esto
presenta evidencias de que la "Gestin del Conocimiento" se inicia en el individuo mismo
y desde ese punto se manifiesta en los grupos, equipos, organizaciones y finalmente en
toda la sociedad. Pero, Qu es Gestin del Conocimiento? Segn Francisco Avila (1997),
"Es un conjunto de procedimientos orientados a la adquisicin, administracin,
organizacin, produccin, transferencia y distribucin del conocimiento en un entorno
colaborativo cualquiera que sea su propsito o misin". Al hacer mencin de "un entorno
colaborativo" resalta las bondades que manifiestan los equipos de trabajo en el uso del
conocimiento, en la bsqueda de resolver los problemas en la organizacin y en la
generacin de alternativas de solucin factibles.
El objetivo primario de esta filosofa es lograr que los conocimientos almacenados en las
personas se puedan poner a disposicin de las organizaciones con el fin de agregarle valor
a los productos y/o servicios.
Los elementos involucrados en la gestin del conocimiento armonizan con los que se
presentan en los equipos de trabajo:
Personas
Tecnologa de informacin
Ambito organizacional.
En los ltimos aos, la tecnologa de informacin ha permitido darle nuevas dimensiones

al trabajo en equipo, sobre todo a distancia, donde en el pasado se pensaba que eran
proyectos "imposibles de desarrollar" incluyendo el conocimiento. Bill Gates (1999) con
relacin a esta situacin seala: "En los equipos de trabajo dotados con medios
electrnicos, las personas colaboran casi a la velocidad con que actuara un individuo que
posee los conocimientos de todo el equipo".
72
Existen dos estrategias no excluyentes (varan en cuanto a inversin, manejo del
conocimiento y uso de la tecnologa) con las cuales se puede adaptar la Gestin del
Conocimiento en una organizacin.
En primer lugar, se tiene la Estrategia de Codificacin, la cual pretende implementar

Sistemas de Informacin que almacenan y utilizan el conocimiento de las personas
codificados en bases de datos de conocimiento.
En segundo lugar se cuenta con la Estrategia de Personalizacin, que hace nfasis en los
individuos y en el proceso de comunicacin interpersonal ya que en sta se pretende hacer
sealamientos analticos y creativos acerca de la solucin de problemas mediante el uso
de expertos en el rea de la situacin a resolver.
73
TEMA 15
EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD
EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

las organizaciones.
TEMA 15: EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Un Equipo de Alto Rendimiento es aquel equipo que ha alcanzado los objetivos

propuestos de una manera excelente en trminos de eficacia y de eficiencia. Ms adelante
analizaremos con ms detalle esta definicin por tratarse de una definicin genrica.
Anna Rub (Responsable de Rub Consultants) establece las siguientes consideraciones

para los Equipos de Alto Rendimiento. Para lograr que nuestro actual equipo se convierta
en un High Preformance Team tenemos disear un programa de mejora continuado que
incluya los siguientes elementos:
La fase en la que se encuentra nuestro equipo; desarrollo, evaluacin...

Los objetivos comunes a prever, programar y planificar as como las actividades que
se van a abordar.
La asignacin consensuada y con claridad de tareas, proyectos y responsabilidades:
objetivos individuales.
La aportacin de cada persona al equipo y del equipo a la organizacin.
La actuacin del equipo acorde con la cultura de la organizacin.
El seguimiento de los objetivos conseguidos por el equipo.
Las variables y criterios utilizados para recompensar la eficacia de los resultados de
un equipo experimentado.
Sinergia grupal: los valores del equipo.
El rol del lder en un equipo maduro.
Cmo conseguir un equipo capaz de autodirigirse.
Cmo dotar al equipo de la necesaria flexibilidad ante cambios y conflictos.
Adems, desde el punto de vista de Rub para desarrollar un liderazgo compartido a nivel
avanzado para convertir al equipo en un Equipo de Alto Rendimiento lo primero que se
necesita saber es:
1. Qu motiva al Equipo de Alto Rendimiento, a travs de elementos que nos

permitan conocer:
Cmo identificar los intereses y motivaciones de cada miembro del equipo para
adecuar el trabajo a sus caractersticas y perfiles.
74
Cmo detectar el momento en el que la productividad de algn miembro comienza
a decaer y cmo reconducir dicha situacin para recuperar un nivel de alto
rendimiento.
Cmo compensar y equilibrar los puntos fuertes y dbiles de cada integrante del
equipo.
Qu riesgos hacen peligrar la cohesin de un equipo ya maduro y cmo
superarlos.
Cmo influye la cohesin del equipo en la ejecucin de las tareas.
Qu tcnicas y habilidades permiten recuperar la ilusin inicial del equipo.
Qu tipo de herramientas propician la automotivacin de los miembros del equipo.
Cmo generar un clima de motivacin y cooperacin para extraer el mximo
rendimiento del equipo.
Cules son las claves para mantener el espritu del equipo a lo largo del tiempo
a pesar de las dificultades y conflictos.
2. Las tcnicas y habilidades que nos permiten una mejora permanente en la

comunicacin en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento, a travs de:
El favorecimiento de la iniciativa y la creatividad de los colaboradores a travs de

una poltica de comunicacin ms abierta.
La creacin de un ambiente de confianza y fluidez en la comunicacin dando y
recibiendo feedback.
Un nivel de comunicacin en la productividad, rentabilidad y rendimiento del
equipo de trabajo.
La comunicacin de forma convincente en funcin de los distintos roles y
personalidades que integran el equipo.
La transmisin con credibilidad y seguridad una decisin difcil e inesperada a los
miembros del equipo.
El conocimiento de los obstculos y barreras ms frecuentes en los canales de
comunicacin en un equipo ya experimentado y cmo solucionarlos.
3. Coaching: cmo conseguir un equipo de Alto Rendimiento a travs del

consejo y asesoramiento de arriba hacia abajo y viceversa.
Qu tipo de habilidades necesita el lder de un equipo para potenciar el desarrollo

profesional y personal de sus colaboradores.
De qu forma se puede fomentar el coaching de los colaboradores para mejorar
los resultados del equipo.
4. Qu situaciones de conflicto se crean en un equipo de Alto Rendimiento y

cmo manejarlas de forma positiva (gestin del conflicto), considerando:
Las razones profundas en la generacin de conflictos en funcin de las distintas

reacciones de los miembros del equipo.
El uso que de las diferencias existentes se d a la hora de crecer y mejorar.
La aceptacin de los conflictos con acuerdos y el abandono de posturas extremas.
El re-enfoque de situaciones difciles para la facilitacin de soluciones creativas.
El equilibrio entre la superposicin de papeles formales o jerrquicos y la red de
relaciones afectivas.
75
La gestin de los deseos contrarios a los objetivos del equipo, que generan
situaciones tales como: las luchas por el liderazgo en la organizacin, la
resistencia a la tarea o a los cambios o rumores que amenazan la cohesin del
equipo.
La interpretacin de actitudes ante una situacin de conflicto y el descubrimiento
de los intereses ocultos.
Muestro a continuacin datos de HayGroup sobre los Equipos de Alto Rendimiento:
En cuanto al clima que se genera en este tipo de equipos hay que decir que, desde el
punto de vista de HayGroup est caracterizado por:
En este grfico puede verse que en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento
predominan fundamentalmente la claridad, el espritu de equipo y la responsabilidad.
En este grfico puede verse que en los Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento
predominan fundamentalmente la claridad, el espritu de equipo y la responsabilidad.
Otro aspecto importante dentro de los EAR es el liderazgo que se desarrolla, estas son sus
caractersticas:
Utilizan un mayor repertorio de estilos de direccin, lo que le permite una mayor

flexibilidad a la hora de tratar diferentes situaciones.
Se apoyan en los estilos orientativo, afiliativo, participativo y capacitado.
No suelen utilizar el estilo coercitivo salvo que la ocasin lo requiera.
76
del criterio III
HIBBELER, Russell Charles. (2006). Mecnica de Materiales. Mxico: Pearson

Prentice Hall.
SINGER, Ferdinand L., PYTEL. (2004). Resistencia de Materiales. Mxico: Harla
S.A.
BEER, JOHNSTON, DEWOLF. (2013). Mecnica de Materiales. Mxico: McGraw-
Hill/Interamericana.
Erick Dario Valer. (1995). Esfuerzos. 2000, de ibiguridp3 Sitio web:

https://ibiguridp3.wordpress.com/res/esf/
Luis Blazi Parker. (2005). Tensin. 2010, de Resistencia fcil Sitio web:
https://resistenciafacilvirtual.com/es/
77
Glosario del
Criterio III
Emprendedor: Es aquel que identifica una oportunidad en el mercado y est dispuesto a

crear una empresa con el fin de aprovecharla y ganar dinero.
Empresario: Es quien organiza, gestiona y asume el riesgo que implica la puesta en

marcha de un proyecto productivo y que combina o administra efectivamente los talentos
humanos y los recursos fsicos, productivos, tecnolgicos y financieros de una organizacin
empresarial con el fin de sacarla adelante.
Motivaciones para emprender: Conjunto de motivos por los cuales una persona estara
dispuesta a realizar el acto de emprender. Las motivaciones pueden ser verdaderas o
falsas.
Obstculos para emprender: Conjunto de barreras visibles (reales como el dinero, el

conocimiento, la experiencia) y barreras invisibles (mentales como la dependencia, la
pereza, el miedo) que las personas identifican como limitantes del acto de emprender.
Razones para emprender: Argumentos claros y precisos con los que una persona
acomete el acto de emprender con decisin y voluntad.
Proceso emprendedor: Actividades ordenadas y conscientes que realizan los

emprendedores con el fin de llevar a buen trmino el proceso de creacin de una nueva
empresa.
Rasgos del emprendedor: Caractersticas del carcter de los emprendedores que han
logrado acometer con xito un proceso emprendedor que les ha permitido crear una
empresa y sostenerla en el tiempo.
Perfil emprendedor: Caractersticas, habilidades, conocimientos y actitudes de las

personas que le permiten llevar a cabo determinado proceso emprendedor con coherencia.
Plataforma para emprender: Conjunto de reflexiones y acciones especficas que

realizan los emprendedores, previo al proceso de crear una nueva empresa y que le
permiten determinar las necesidades inicia- les para acometer el proceso emprendedor:
sus finanzas personales, sus contactos y la administracin de su tiempo.
Plan de empresa: Es el documento en el que se plasma por escrito y de manera ordenada

el proyecto para la creacin de una nueva empresa. All el emprendedor detalla los
objetivos y las estrategias de la empresa, las actividades a realizar, as como los medios
necesarios para materializar la oportunidad de negocio.
78
79

Adm - 2017 - Relaciones en El Entorno de Trabajo - Ma

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RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO

Ps. Luis Enrique Pomasunco Mayta

Instituto de Educacin Superior Tecnolgica Continental

La Unidad Didctica de Relaciones en el entorno de trabajo pertenece al plan

La relacin en el entorno de trabajo configura un aprender a aprender a travs de la

Al finalizar el presente manual, los alumnos sern

Primer Elemento de la Segundo Elemento de Tercer Elemento de la

Criterio de Criterio de Criterio de

Tema 1 Tema 5 Tema 6 Tema 10 Tema 11 Tema 15

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

Criterio I: Criterio II: Criterio III:

Identifica que es personalidad, los factores, y caractersticas

LDER, GERENTE O PRESIDENTE?

Trato de imaginarme una comparacin semejante y lo cierto es que un pas y una

Fuente: Leslie Pierce, director de empresas y ex gerente de Alicorp-Peru.

Identifica la importancia de los conceptos de eficacia, eficiencia y efectividad en

TEMA 1: ORGANIZACION EMPRESARIAL

Del Griego organn instrumento

Sistema organizado bajo una estructura jerrquica, manteniendo la sinergia y

Organismo viviente con la capacidad de mantenerse en una relatividad constante,

En la fig. apreciamos al nivel estratgico empresarial.

1. DINAMICA DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Una buena organizacin empresarial depende de procesos y procedimientos que

El objetivo de la organizacin es maximizar los resultados que se obtienen de la

No se debe de hablar de administracin eficiente si no hay un plan de organizacin y

2. FORMAS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL

inician individualmente un negocio como una bodega, librera, ferretera, restaurante,

tipo de empresa funciona con un dueo, quien es el responsable de su manejo.

tener dependientes a su cargo.

En la fig. Podemos apreciar dos tipos de organizaciones.

La alta gerencia debe aprender a reconocer el cambio eficaz de lderes de su empresa.

R. Katzenbach llego a la conclusin de que la persona ms buscada en el mercado de

1. Tienen destrezas tcnicas y la capacidad de desarrollar y usar las relaciones

3. Son capaces de trasmitir energa a la gente y centrarlos en una agenda, a veces

Fig. El ex gerente general de Alicorp, Leslie Pierce

Leslie Pierce, asumi la presidencia de la Asociacin de Consumo Masivo (Apecom),

Queremos lograr que la cadena de abastecimiento de productos de consumo masivo

Identifica la importancia de los conceptos de eficacia, eficiencia y efectividad en

TEMA 2: CULTURA DE LA EMPRESA

La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones

Empresa sin cultural

El establecimiento de los Gran participacin de

Autoridad centralizada Delegacin de autoridad y

La seleccin de recurso Se realiza con base a

Capacitaciones Capacitacin en reas

liderazgo autocrtico Liderazgo democrtico

DIRECCIN Comunicacin de arriba Comunicacin

Estrecho seguimiento Se ejerce el auto control

Fig. Comparacin entre empresas sin cultura definida y definida

La cultura organizacional est ntimamente relacionada el trmino cultura corporativa.

POR QU ES IMPORTANTE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA UNA

2. CLASIFICACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

CARACTERSTICAS C.O. DBIL C.O. FUERTE

Supervisin estrecha. Los Supervisin general. Todos

Puesto de trabajo Puestos de trabajo flexibles.

Se alienta y utiliza el talento

Fig. Componentes de la cultura organizacional.

3. PARA QUE SIRVE LA CULTURA EMPRESARIAL

Segn Stephen P.Robbins, la cultura empresarial asume los papeles de

Hablando de la cultura de la empresa no debemos olvidar la misin, la visin y los

4. TIPOS DE CULTURA EMPRESARIAL U ORGANIZACIONAL

Dbil. Cuando la supervisin es estrecha, el trabajo estandarizado, no se

La cultura empresarial puede diferenciarse, segn Jeffrey Sonnenfeld, en: